‫تنمية المهارات‬

‫اإلدارية والقيادية واإلشرافية‬

‫دكتور‪ /‬إيهاب خفاجي‬

‫دكتوراه في إدارة األعمال‬

‫عضو البورد البريطاني إلدارة األعمال‬
‫أستاذ إدارة األعمال المساعد بعمادة خدمة المجتمع‬
‫مستشار عمادة التطوير األكاديمي ”سابقاً“‬
‫مستشار مركز التعلم اإللكتروني والتعليم عن بعد ”سابقاً“‬

‫‪ 1432 – 1431‬هـ‬

‫أهمية اإلدارة‬
 ‫من سمات الحياة البشرية تكوين الجماعات المختلفة‬ ‫‪‬‬

‫للسيطرة على البيئة التي يعيش فيها االنسان نظرا‬

‫لطاقاته و امكانياته المحدودة‪.‬‬
‫كان االنسان يعيش قديما ً حياة يسيرة بين افراد قبيلته‬ ‫‪‬‬

‫وكان رئيس القبيلة هو المسئول عن تصريف امورها‪،‬‬

‫و توزيع االعمال بين افرادها‪ ،‬وحل النزاع‪ ،‬واتخاذ‬
‫القرار فيما يعود بالخير على الجميع‪ ،‬وهو بذلك‬
‫يمارس شكال من أشكال االدارة‪.‬‬
‫تابع‬
‫شعر االنسان منذ القدم بأهمية االدارة كوسيلة مهمة‬ ‫‪‬‬

‫لتسيير شئون حياته وتسيير أمر الجماعة وأفرادها نحو‬

‫تحقيق أهدافهم‪.‬‬
‫اإلدارة هي العلم الذي يحتاجه االنسان منذ بداية حياته‬
‫الى نهايتها دون انقطاع للوصول الى غاياته وتحقيق‬
‫أهدافه‪.‬‬
‫أهمية اإلدارة للمجتمع‬
‫نتفق جميعا ً أن االدارة هي المسئولة عن نجاح المنظمات‬ ‫‪‬‬

‫داخل المجتمع ألنها قادرة على استغالل الموارد البشرية‬

‫و المادية بكفاءة عالية و فاعلية‪.‬‬
‫وهناك العديد من الدول التي تملك الموارد المالية‬ ‫‪‬‬

‫والبشرية و لكن لنقص الخبرة االدارية بقيت في موقع‬

‫متخلفـ‪.‬‬
‫ان نجاح خطة التنمية االقتصادية واالجتماعية وتحقيقها‬ ‫‪‬‬

‫ألهدافها ال يمكن ان تتم إال بحسن إدارة الموارد المتاحة‬

‫المادية و البشرية‬
 ‫تابع‬
‫إن استخدام الموارد المتاحة دون إسراف او تقصير‬ ‫‪‬‬

‫يتوقف أساسا ً على كفاية االدارة في مـجاالت النشاط‬

‫المختلفة‪.‬‬
‫إن نجاح المشروعات وتحقيقها ألهدافها الموضحة في‬ ‫‪‬‬

‫خطة عملها يتوقف على كفاية ادارﺗﻬا‪.‬‬

‫كما ثبت فعليا ً أن نجاح خطط التنمية االقتصادية‬ ‫‪‬‬

‫واالجتماعية مرتبط بمستوى الكفاية االدارية في‬

‫المشروعات المختلفة داخل الدول‪.‬‬
‫مفهوم اإلدارة‬
‫‪ ‬فردري&ك تايلور‪ :‬ه&ي المعرف&ة الدقيق&ة لم&ا يراد القيام ب&ه‬
‫والتأكد من أنه تم تنفيذه بأحسن طريقة وأقل تكاليف ‪.‬‬
‫‪ ‬هنرى فايول‪ :‬ه&&ي التنب&&ؤ والتخطي&&ط والتنظي&&م وإص&&دار‬
‫األوامر والتنسيق والرقابة ‪.‬‬
‫‪ ‬كونت&ز واودوني&ل‪ :‬ه&ي تنفي&ذ المهام ع&ن طري&ق اآلخري&ن‬
‫ومعهم‪.‬‬
‫‪ ‬ولي&م هواي&ت‪ :‬ه&ي توجي&ه وتنس&يق ورقاب&ة نشاطات األفراد‬
‫النجاز عمل محدد أو تحقيق هدف معين ‪.‬‬
 ‫تابع‬
‫لذا فاإلدارة ه&&&ي عملي&&&ة اس&&&تغالل لكاف&&&ة الموارد‬
‫المتاح&ة (المادي&ة والبشري&ة) لتحقي&ق األهداف بدق&ة‬
‫وفعالية ‪.‬‬
‫طبيعة اإلدارة‬
 ‫اإلدارة علم وفن‬

‫اإلدارـة علم ‪ :‬بمعنى أنها مجموعة من المعارف تم‬ ‫‪‬‬

‫الحصول عليها بطريقة منهجية منتظمة وتحليل موضوعي ‪.‬‬

‫اإلدارة فن ‪ :‬بمعنى أنها مهارة في التطبيق تعتمد على‬ ‫‪‬‬

‫القدرة في األداء والخبرة العملية في التطبيق ‪ ،‬واإلبداع‬

‫والثبات في مواجهة المواقف‪.‬‬
 ‫تابع‬

‫اإلدارة علـم وفـن ‪ ،‬تعتمـد علـى فـن اسـتخدام العلـم‬

‫والمنهــج العلمــي فــي البحــث وتســتند إلــى مبادئ‬
‫وقواعــد ‪ ،‬لكنهــا لــم تصــل إلــى مرتبــة القوانيــن‬
‫العامـــة كمـــا هـــي الحال فـــي العلوم الرياضيـــة‬
‫والطبيعيـة ‪ ،‬والبـد لإلداري مـن اسـتخدام مهاراتـه‬
‫الشخصية في تطبيق معارفه اإلدارية‪.‬‬
‫عالقة اإلدارة مع‬
‫العلوم األخرى‬
 ‫اإلدارة وعلم االقتصاد ‪:‬‬

‫ان هدف علم االقتصاد هو استغالل الموارد البشرـية‬ ‫‪‬‬

‫والمادية بأقصى درجة إلشباع الحاجات االنسانية وهذا‬

‫الهدف يلتقي مع هدف اإلدارة المتمثل في االستغالل االمثل‬
‫للموارد ‪.‬‬
‫لذا فال بد لإلداري ان يكون ملما بنظريات االقتصاد حتى‬ ‫‪‬‬

‫يستطيع حل المشاكل االقتصادية التي تواجهه‪.‬‬

 ‫اإلدارة وعلم االجتماع ‪:‬‬

‫يهتم علم االجتماع بدراسة الجماعات من حيث نشأتها‬ ‫√‬

‫وتطورـها وتكوينها وتطورـ العالقات فيها‪.‬‬

‫من الضرورـي أن يلم االداري بمبادئ علم االجتماع‪ ،‬حيث‬ ‫√‬

‫تعتبرـ المؤسسة مجتمعا صغيرا ودراسة علم االجتماع‬

‫تساعد في ادارﺗﻬا والتعامل مع اﻟﻤﺠموعات الموجودة فيها‪،‬‬
‫كما يساعد على خلق جو اجتماعي قائم على الود واالحترام‬
‫بين الجميع‪.‬‬
 ‫اإلدارة وعلم النفس ‪:‬‬

‫يهتم علم النفس بسلوك الفرد والعوامل التي تؤثر فيه‪ ،‬لذلك‬ ‫√‬

‫يجب على االداري دراسة هذا العلم ليستطيع أن يحفز‬

‫ويشجع ويدفع و يتعامل مع العاملين والمتعاملين مع‬
‫المشروع‪ ،‬وذلك يعود بالفائدة على المؤسسة‪.‬‬
 ‫اإلدارة والعلوم الطبيعية والرياضية‪:‬‬

‫تضم العلوم الطبيعية علم الفيزياء والكيمياء واإلحصاء‬ ‫√‬

‫والرـياضيات ومن مظاهر العالقة بين العلوم الطبيعية وعلم‬

‫االدارة ظهور ما يسمى ببحوث العمليات ‪Operation‬‬
‫‪ Research‬وهو علم رياضي فيزيائي اقتصادي يساعد‬
‫المدير في التوصل الى قرـارات رـشيدة كذلك يساعد علم‬
‫االحصاء و نظرـية االحتماالت و النماذج الرياضية المدير‬
‫في التوصل الى قرارات رشيدة ‪.‬‬
 ‫اإلدارة والعلوم األخرى‪:‬‬

‫ينبغي أن يلم االداري بعلم القانون ليعرف اتجاه الحكومة‬ ‫√‬

‫نحو المشروعات االقتصادية و بعلم السياسة وعلم االخالق‬

‫والتاريخ والجغرافيا لتسيير أمورـ المؤسسة‪.‬‬
‫رجل اإلدارة الناجح‬
‫يمتل&&ك المؤهالت األكاديمي&&ة العلمي&&ة ‪ ،‬واإللمام بأص&&ول اإلدارة‬ ‫‪‬‬

‫وقواعده&&ا ومفاهيمه&&ا النظري&&ة – م&&ن خالل التعلي&&م والتدري&&ب‬

‫لمواكبة المستجدات ‪.‬‬
‫يمتل&&ك المهارة التطبيقي&&ة والقدر&ة عل&&ى التعام&&ل م&&ع اآلخري&&ن‬ ‫‪‬‬

‫والتص&ر&ف ف&ي المواق&ف المختلف&ة م&ن خالل الممارس&ة الفعلي&ة‬

‫وخبراته العملية ‪.‬‬
‫الخ&برة العملي&ة تص&قل مهارة اإلداري وتجعل&ه أكث&ر قدره عل&ى‬ ‫‪‬‬

‫ممارسة مهامه وتطبيقها في الواقع ‪.‬‬

‫المبادرة النظري&&ة توف&&ر ل&&ه القواع&&د واألس&&س العلمي&&ة بدالً م&&ن‬ ‫‪‬‬

‫االعتماد عل&ى أس&لوب التجرب&ة والخط&أ أ&و الحدس أ&و التخمي&ن‬

‫الذي يجعل السلوك عرضة للعشوائية والخطأ‬
‫العملية اإلدارية‬
 ‫تتكون مـــن العمليات الفرعيـــة المتداخلـــة التـــي تشكـــل دورة نشاط‬ ‫•‬

‫متكاملة من خالل وظائفها اإلدارية ‪.‬‬

‫الوظائـف اإلداريـة مترابطـة مـع بعضهـا البعـض ومتصـلة اتصـاالً وثيقا ً‬ ‫•‬

‫ويكمـل بعضهـا بعضـا ‪ ،‬وعـن طريـق ممارسـة الوظائـف اإلداريـة يتـم‬

‫اســتغالل كافــة موارد التنظيــم مــن أجــل الوصــول إلــى األهداف التــي‬
‫تسعى المؤسسة إلى تحقيقها ‪.‬‬
‫وال تختلـف العمليـة اإلداريـة بيـن القطاعيـن الحكومـي والخاص أـو بقيـة‬ ‫•‬

‫المنظمات اإلقليمية والدولية ‪.‬‬

‫تختلـف أسـاليب تطـبيق الوظائـف اإلداريـة مـن مؤسـسة ألخرى حسـب‬ ‫•‬

‫طبيعـة أعمالهــا وأهدافهــا وحجـم نشاطهــا وخصــائص العامليــن فيهــا‬

‫وبيئة العمل ‪.‬‬
‫العملية اإلدارية كنظام مفتوح‬
‫لتوضي&&ح عالق&&ة العملي&&ة اإلداري&&ة بمكونات التنظي&&م األخرى‬ ‫‪‬‬

‫والت&ي تمث&ل النظام ف&ي المؤس&سة فإنن&ا نس&تطيع أ&ن نمي&ز& عناص&ر‬
‫النظام فيها على النحو التالي ‪:‬‬
‫المدخالت (‪: )INPUTS‬‬ ‫‪‬‬

‫ه&ي ك&ل م&ا يدخ&ل ف&ي النظام م&ن طاق&ة تس&تغل م&ن قب&ل اإلدارة‬
‫لتحقيق األهداف& وتتكون هذه المدخالت من ‪:‬‬
‫القوى البشرية ‪ -‬المواد األولية‬ ‫‪-‬‬

‫المعدات واألجهزة ‪ -‬البيانات والمعلومات‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬األفكار واإلبداعات‬ ‫ر&أس المال‬ ‫‪-‬‬

 ‫عمليات التشغيل (‪: )PROCESSES‬‬ ‫‪‬‬

‫س&لسلة م&ن النشاطات واألعمال تقوم به&ا المؤس&سة ف&ي اس&تغالل مدخالته&ا‬
‫م&ن الموارد المختلف&ة وتحويله&ا ال&ى مخرجات ‪ ،‬فالعملي&ة اإلداري&ة تشك&ل‬
‫محور النشاط ف&&&ي المؤس&&&سة أم&&&ا بقي&&&ة النشاطات فيه&&&ا فتمث&&&ل اإلنتاج ‪،‬‬
‫التسويق ‪ ...‬الخ ‪.‬‬

‫المخرجات (‪: )OUTPUTS‬‬ ‫‪‬‬

‫ه&ي منتجات المؤس&سة س&واء كان&ت س&لع أ&و خدمات ‪ ،‬وه&ي نتيج&ة عمليات‬
‫التشغيل التي تستغل فيها موارد المؤسسة (المدخالت) ‪.‬‬
‫ويت&&م بي&&ع هذه المنتجات ال&&ى العمالء مقاب&&ل ثم&&ن يعود ليدخ&&ل ف&&ي دورة‬
‫النظام (كمدخالت) تس&&&تخدم ف&&&ي إنتاج الس&&&لع الجديدة ‪ .‬وق&&&د يت&&&م تقدي&&&م‬
‫الخدمات مجانا ً كم&ا ه&و الحال ف&ي المؤس&سات الحكومي&ة أ&و بس&عر رمزي‬
‫للمواطنين ‪ ،‬ولكنها في المقابل تحصل على أموال من ميزانية الدولة‪.‬‬
 ‫التغذية العكسية (‪: ) FEED BACK‬‬ ‫‪‬‬

‫وه&ي المعلومات الت&ي يتلقاه&ا النظام ع&ن البيئ&ة المحيط&ة ب&ه والتغيرات‬
‫الت&ي تطرأ عليه&ا ‪ ،‬وكذل&ك آثار وانعكاس&ات منتجات وخدمات المؤس&سة‬
‫عل&ى البيئ&ة ودرج&ة تقب&ل البيئ&ة له&ا ‪ .‬ويت&م عل&ى ضوء هذه المعلومات‬
‫تقييم فعالية المؤسسة وإصدار التعديالت الالزمة ‪.‬‬
 ‫اإلدارة كنظام مفتوح‬
‫البيئة الخارجية (اقتصادية اجتماعية ‪ ،‬سياسية ‪) ... ،‬‬
‫البيئة ا&لداخلية للمؤسسة‬

‫المخرجات ‪:‬‬ ‫العمليات ‪:‬‬ ‫المدخالت ‪:‬‬

‫مادية ‪ ،‬سلع‬ ‫عمليات فنية ‪ ،‬عمليات‬ ‫مادية ‪ ،‬مالية‬
‫وخدمات ‪،‬‬ ‫إدارية ‪(،‬تخطيط ‪ ،‬تنظيم ‪،‬‬
‫معنوية ‪.‬‬ ‫توجيه ‪ ،‬رقابة ‪)... ،‬‬ ‫بشرية ‪ ،‬أفكار‬

‫التغذية العكسية‬
‫وظائف اإلدارة‬
 ‫هناك مجموعتين من الوظائف ‪:‬‬
‫‪ .1‬الوظائف المتعاقبة ‪.‬‬
‫‪ .2‬الوظائف المستمرة ‪.‬‬

‫المتعاقبة ‪:‬‬ ‫الوظائف‬ ‫‪‬‬

‫‪ .1‬التخطيط (‪: )PLANNING‬‬
‫‪ -‬من أهم وظائف العملية اإلدارية ‪ ،‬تعتمد عليه وظائف أخرى ‪.‬‬
‫‪ -‬يعمل على تحقيق األهداف بشكل واضح ‪.‬‬
‫‪ -‬يرسم معالم الطريق الذي يجب أن تسير عليه المؤسسة في‬
‫المستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬يوجه كافة النشاطات نحو تحقيق األهداف ‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن اإلدارة من تقييم مدى فاعليتها في إنجاز األهداف الموضوعة‪.‬‬
 ‫‪ .2‬التنظيم (‪: )ORGANIZING‬‬
‫‪ -‬يتم بموجبه التوزيع المناسب للواجبات والمهام وتحديد االختصاصات ‪.‬‬
‫‪ -‬يتم بموجبه توزيع السلطات والصالحيات ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد العالقات داخل المؤسسة وخارجها لكل وظيفة ‪.‬‬
‫‪ -‬اقتراح وتوضيح الهيك&ل التنظيم&ي الذي يجم&ع جميع عناص&ر اإلدارة في إطار موح&د‬
‫ويوضح العالقات فيما بينها ‪.‬‬

‫‪ .3‬التوجيه والقيادة (‪: ) LEADING&DIRECTING‬‬

‫‪ -‬وظيفة مهمة تتعلق بالعنصر اإلنساني ‪.‬‬
‫‪ -‬تمكن اإلدارة من تحقيق التنسيق والتعاون بين العاملين في المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬تحفيز وشحذ نشاط العاملين لتحقيق األهداف ‪.‬‬
‫‪ -‬توفير المعلومات واإلرشادات الالزمة للعاملين لمساعدتهم في تنفيذ مهامهم على‬
‫أكمل وجه ‪.‬‬
‫‪ -‬توفير بيئة العمل المالئمة لتمكين العاملين من إشباع حاجاتهم وتحقيق أهدافهم ‪.‬‬
 ‫‪ .4‬الرقابة ‪: )CONTROLLING ( :‬‬
‫‪ -‬تتأكد اإلدارة من خاللها أن األهداف تتحقق بكفاءة وفعالية ‪.‬‬
‫‪ -‬اكتشاف أسباب التدهور في األداء ومعالجتها وإرشاد الموظفين‬
‫وتوجيههم وتطوير أدائهم ‪.‬‬
 ‫‪‬الوظائف المستمرة ‪:‬‬
‫‪ .1‬االتصال ( ‪: ) COMMUNICATION‬‬
‫‪ -‬عملية تبادل المعلومات واآلراء ووجهات النظر والمشاعر بين العاملين ‪.‬‬
‫‪ -‬األوامر والتعليمات التي تصدر من اإلدارة العليا لبقية العاملين ‪.‬‬
‫‪ -‬االقتراحات أو الشكاوى التي ترفع من المستويات الدنيا لإلدارة العليا ‪.‬‬
‫‪ -‬هذه االتصاالت يمكن أن تكون رسمية وغير رسمية ‪.‬‬
‫‪ .2‬اتخاذ القرارات (‪: ) DECISION MAKING‬‬
‫‪ -‬عملية اختيار بين بدائل متعددة لمعالجة موقف محدد ‪.‬‬
‫‪ -‬تمارس من قبل جميع العاملين في المؤسسة على اختالف وظائفهم ‪.‬‬
‫‪ -‬تزداد أهمية القرارات كلما ارتفعنا في السلم اإلداري وما يترتب على‬
‫هذه القرارات من أثار ونتائج ‪.‬‬
‫القيادة‬
 ‫مفهوم وتعريف القيادة‬
‫تعددت مفاهيــم وتعريفات القيادة لدى المختص ــين تبعا ً الختالفهـــم فـــي تحديــد مهام‬
‫القائد‪ ،‬ويمكن أن نذكر منها على سبيل المثال ما يلي‪:‬‬
‫عرفــت القيادة بأنهــا‪ :‬القدرة علــى التأثيــر فــي اآلخريــن مــن أجــل تحقيــق األهداف‬
‫المشتركة‪.‬‬
‫بيتـر ف ‪ .‬دراكـر ‪ :PETER F. DRUCKER‬االرتفاع ببصـيرة اإلنسـان إلـى‬
‫نظرات أعمق‪ ،‬واالرتفاع بمستوى أدائه إلى أعلى المستويات‬
‫أرثــر ويمر‪ : ARTHUR WEMER‬أــن القيادة هــي القدرة علــى التأثيــر فــي‬
‫اآلخرين‪.‬‬
‫كونتــز واودونيل‪ : CONTEZ & ODNEL‬القيادة هــي القدرة علــى إحداث‬
‫تأثير في األشخاص عن طريق االتصال بهم وتوجيههم نحو تحقيق األهداف‪.‬‬
‫هايمان وهيلجرت ‪ :HAYMAN & HILGERT‬بأنهـا القدرة التـي يمتلكهـا‬
‫الفرد في التأثير على أفكار اآلخرين واتجاهاتهم وسلوكهم‬
 ‫وظائف القيادة‬
‫تعتمـد هذه الوظائـف علـى طبيعـة العمـل وأهداف التنظيـم ومسـتوى القائـد ومـا يتمتـع بـه مـن‬
‫قدرات وإمكانيات وطبيعة الموقف ‪.‬‬
‫أمـا األطـر العامـة كمـا يرى ”برنارد“ أحـد أشهـر وأقدم مـن قام بتعريـف وظائـف القيادة‬
‫حيث رأى أنها مطابقة لعناصر ومبادئ التنظيم كما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تهيئة وتنمية وصيانة جهاز اتصال فعال ‪.‬‬
‫وذل ك ع ن طري ق بناء هيك ل تنظيم ي ‪ ،‬وتقس يم العم ل وتوزي ع المهام عل ى‬
‫أس س س ليمة ‪ ،‬وص يانة التنظي م الرس مي ‪ ،‬وفت ح قنوات االتص ال ‪ ،‬والرقاب ة‬
‫الفعالة ومتابعة األداء ‪.‬‬
‫‪ .2‬استقطاب الكفاءات وتوفير الحوافز المناسبة لهم ‪.‬‬
‫وض ع الشخ ص المناس ب ف ي المكان المناس ب والمحافظ ة عل ى الروح‬
‫المعنوية للعاملين وتدريبهم وتنمية قدراتهم ‪.‬‬
‫‪ .3‬ص ياغة وتحدي د أهداف المؤس سة ‪ :‬وترتيبه ا هرمياً ليعرف العاملي ن ف ي كاف ة‬
‫المستويات النتائج المطلوب منهم تحقيقها ‪.‬‬
‫‪ .4‬ويرى آخري ن أ ن وظائ ف القائ د اإلداري ه ي ‪ :‬التخطي ط والتنظي م والتوجي ه ‪،‬‬
‫والرقابة ‪ ،‬واتخاذ القرارات ‪ ،‬واالتصاالت ‪..‬‬
 ‫الفرق بين القيادة والرئاسة‬
‫” التميي&&ز بي&&ن القيادة اإلداري&&ة والرئاس&&ة اإلداري&&ة عملي&&ة نس&&بية وليس&&ت‬
‫مطلقة ” ولتسهيل التحليل يمكن النظر الى العوامل التالية ‪:‬‬
‫مصدر السلطة ‪:‬‬
‫‪ -‬الرئاس&&ة ‪ :‬ترتب&&ط بالمنص&&ب الرس&&مي الذي يوف&&ر ل&&ه س&&لطة قانوني&&ة‬
‫ورسمية بموجب القوانين واألنظمة الرسمية المعمول بها ‪.‬‬
‫‪ -‬القيادة ‪ :‬تعتم&د عل&ى الشخ&ص بالدرج&ة األول&ى الذي يس&تمد س&لطته م&ن‬
‫الجماع&ة بقدرت&ه ف&ي التأثي&ر عل&ى س&لوكهم بطريق&ة تجعله&م يس&تجيبون ل&ه‬
‫فه&ي تعتم&د عل&ى اإلقناع ‪ ،‬ولي&س ك&ل م&ن يشغ&ل منص&با ً رئاس&يا ً رس&ميا ً‬
‫قائداً ‪.‬‬
 ‫الفرق بين القيادة وا‪7‬لرئاسة‬
‫أسلوب اإلشراف ‪:‬‬
‫‪ -‬الرئي&&س اإلداري ‪ :‬يس&&تخدم أس&&لوبا س&&لبيا ً ف&&ي اإلشراف وذل&&ك باس&&تثارة الخوف‬
‫والشعور بعدم الرضى لدى المرؤوسين نتيجة التهديد بتوقيع الجزاءات ‪.‬‬
‫‪ -‬يحاول تضخيم أخطاء المرؤوسين وتوقيع العقوبات على المخالفين ‪.‬‬
‫‪ -‬بعيداً ع&ن المرؤوس&ين وتفص&له عنه&م مس&افة رس&مية بحك&م المنص&ب الرس&مي ومكانت&ة‬
‫في الهيكل التنظيمي ‪.‬‬
‫‪ -‬القائ&د اإلداري ‪ :‬يس&تخدم أس&لوبا إيجابيا ً ف&ي اإلشراف بمحاول&ة اس&تثارة الدافعي&ة لدى‬
‫عل&ى‬
‫الجماع&ة للعم&ل ع&ن طري&ق الحواف&ز االيجابي&ة ومس&اندة المرؤوس&ين والتركي&ز عل&ى‬
‫نقاط القوة لديهم ‪.‬‬
‫‪ -‬تقدير جهودهم وتوجيههم عندما يخطئون‬
‫‪ -‬قريبا ً من نفوس أعضاء الجماعة وحائزاً على ثقتهم واحترامهم ‪.‬‬
 ‫الفرق بين القيادة والرئاسة‬
‫اتخاذ القرارات ‪:‬‬
‫الرئيس اإلداري ‪ - :‬قراره منفرداً ‪.‬‬
‫ال يؤمن بالتفويض ‪.‬‬
‫القائد اإلداري ‪ :‬قراره ديمقراطي ونادراً ما ينفرد باتخاذ قراراته ‪.‬‬
‫يؤمن بالتفويض ‪.‬‬
‫يشارك الجماعة في تصريف شؤون العمل التي لهم عالقة بها‪.‬‬
‫االتصاالت ‪:‬‬
‫الرئيس اإلداري ‪ :‬قنوات االتصال رسمية غالبا ً ‪.‬‬
‫التعليمات على شكل أوامر غير قابلة للنقاش ‪.‬‬
‫القائد اإلداري ‪ :‬قنوات االتصال حوار مفتوح ونقاش مع الجماعة ‪.‬‬
‫التعليمات تصدر مفصلة ومفسرة وموضحة للغرض منها ولدى‬
‫الجماعة قدرة على تنفيذها ‪.‬‬
‫قنوات االتصال غير رسمية يستمع الى وجهات النظر األخرى ‪.‬‬
 ‫الفرق بين القيادة والرئاسة‬
‫النظرة لإلنسان ‪:‬‬
‫الرئي&س اإلداري ‪ :‬افتراضات س&لبية ع&ن الطبيع&ة اإلنس&انية ‪ ،‬أ&ن اإلنس&ان كس&ول‬
‫وخامل وال يوثق به ‪ ،‬نظرية (×)‪.‬‬
‫يعتمد على سلطته في توقيع الجزاء والعقاب والتهديد ‪.‬‬
‫القائ&د اإلداري ‪ :‬افتراضات إيجابي&ة ع&ن الطبيع&ة اإلنس&انية ‪ ،‬نظرة الثق&ة واالحترام‬
‫نظرية (‪.)y‬‬
‫يعتمد أسلوب التعاون والتفاهم والحوار مع الجماعة ‪.‬‬
‫ويلخص كوتر (‪ )kotter‬الفرق بين الرئيس والقائد كما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬الرئيس يمارس اإلدارة ‪ ،‬أما القائد فيتولى اإلبداع واالبتكار ‪.‬‬
‫‪ ‬الرئي&س يحاف&ظ عل&ى الوض&ع الراه&ن ويص&ونه ‪ ،‬أم&ا القائ&د فيعم&ل عل&ى التطوي&ر‬
‫والتحسين ‪.‬‬
‫‪ ‬الرئيس يعتمد على األنظمة واإلجراءات ‪ ،‬أما القائد فيعتمد على الناس ‪.‬‬
‫‪ ‬الرئيس يركز على الضبط والرقابة ‪ ،‬أما القائد فيعتمد على الثقة‪.‬‬
‫‪ ‬الرئيس يؤدي المهام بطريقة صحيحة ‪ ،‬أما القائد فيقوم باألشياء الصحيحة ‪.‬‬
 ‫المدير والقائد‬
‫المعيار‬ ‫المدير‬ ‫القائد‬
‫مصدر السلطة‬ ‫رسمي ‪ :‬المنصب وصالحياته‬ ‫شخصي ورسمي ‪ :‬الثقة والمنصب‬
‫االشراف‬ ‫دكتاتوري ‪ :‬متسلط‬ ‫ديمقراطي ‪ :‬مشارك‬
‫الدور‬ ‫مشرف ومراقب‬ ‫موجه ومطور ومدرب‬
‫العالقة مع المرؤوسين‬ ‫متباعدة تعتمد على السيطرة‬ ‫ودية ‪ :‬تعتمد على الثقة‬
‫الحوافز‬ ‫مادية ‪ :‬ثواب وعقاب‬ ‫متنوعة ‪ :‬تشجيع وتعزيز‬
‫القرارات‬ ‫مركزية ‪ :‬فردية‬ ‫ال مركزية ‪ :‬مشتركة‬
‫االتصاالت‬ ‫عمودية ‪ :‬هابطة وصاعدة‬ ‫حوار مفتوح ونقاش‬
‫الرقابة‬ ‫محكمة ‪ :‬تصيد الخطأ‬ ‫مرنة ‪ :‬توجيه وإرشاد‬
‫النظرة لإلنسان‬ ‫متشائمه ‪ :‬نظرية ( ‪) x‬‬ ‫متفائله ‪ :‬نظرية ( ‪)y‬‬
‫مشاعر العاملين‬ ‫قلق وتوتر‬ ‫ثقة واطمئنان‬
‫األداء‬ ‫كفاية ‪ :‬أداء بطريقة صحيحة‬ ‫فعالية ‪ :‬إنجاز الشئ الصحيح‬
‫الرشد‬ ‫رشد الوسائل‬ ‫رشد الغايات‬
‫التركيز‬ ‫على المدخالت والعمليات‬ ‫المخرجات ” النتائج ”‬
‫الذكاء‬ ‫عقلي – تحليلي‬ ‫عاطفي – مفاهيم‬
‫المهارات‬ ‫فنية – إجرائية‬ ‫سلوكية – ابداعية‬
‫كيف يصفه اآلخرين‬ ‫مدير عادي – جيد‬ ‫قائد ملهم – نجم‬
 ‫أساليب (أنماط) القيادة‬
‫تعددت أس&&اليب (أنماط) القيادة وتعددت تعريفاته&&ا ‪ ،‬وهناك ثالث أس&&اليب‬
‫(أنماط) هامة للقيادة اإلدارية محور الدورة وهى ‪:‬‬
‫األسلوب (النمط) األوتوقراطي‪ :‬ومن أبرز ما يتميز به ‪:‬‬
‫‪ -‬التمس&ك المطل&ق بالقواني&ن الرس&مية حي&ث ال يس&مح ألح&د بتخط&ي تل&ك‬
‫القوانين مهما كان في هذا التخطي من مصلحة‪.‬‬
‫‪ -‬التمسك المطلق باألنظمة التي توجب الطاعة واالنقياد التام‪.‬‬
‫‪ -‬االستئثار باتخاذ القرارات ‪.‬‬
‫‪ -‬ال يميل إلى تفويض السلطة لغيره‪.‬‬
‫األسلوب (النمط) المتسيب‪ :‬ومن أبرز ما يتميز به ‪:‬‬
‫‪ -‬ال يقوم بقيادة وتوجيه مرؤوسيه‪.‬‬
‫‪ -‬يخول كل السلطات لمرؤوسيه التخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -‬يتدخل وقتما يطلب منه فقط‬
 ‫أساليب (أنماط) القيادة‬
‫األسلوب (النمط) الديمقراطي (المشارك)‪ :‬ومن أبرز ما يتميز به ‪:‬‬
‫‪ -‬يهتم بالعالقات اإلنسانية مع المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬يعتمد علي التشاور ومناقشة القرارات مع األطراف ذات العالقة‪.‬‬
‫‪ -‬يشجع المرؤوسين فيقترح الحلول ويترك لهم حرية اختيار البدائل‪.‬‬
‫‪ -‬يميل إلى تفويض السلطة لمرؤوسيه لضمان عدم عرقلة سير العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يعتمد على مبدأ الترغيب والتحفيز‪.‬‬
‫• يعتمد القادة الديمقراطيين في حالة اتخاذ القرارات إلى ‪:‬‬
‫•القرار باإلجماع ‪ :‬حي&ث يت&م التشاور بي&ن األطراف وبناء عل&ى ذل&ك‬
‫يتم اتخاذ القرار الذي يحظى بموافقة الجميع‪.‬‬
‫•القرار باألغلبي&ة ‪ :‬حي&ث يت&م التشاور بي&ن األطراف وبناء عل&ي ذل&ك‬
‫يت&&م اتخاذ القرار الذي يحظ&&ى باألغلبي&&ة وال‬
‫يشترط هنا اإلجماع‪.‬‬
‫اإلشراف‬
 ‫مفهوم اإلشراف‬
‫‪ ‬يقصد باإلشراف في أبسط مفهوم هو إنجاز األعمال من‬
‫خالل اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬كذلك هو االطمئنان إلى قيام األفرـاد بواجباتهم‬
‫ومسؤولياتهم على الوجه المطلوب‬
‫‪ ‬هو الجهد الذي يبذله المسئول عن الفرـيق لمساعدة‬
‫أعضائه على أداء وظائفهم كاملة ودفعهم إلى تحقيق‬
‫كافة األهداف المنشودة وتوجيههم إلى كيفية التغلب‬
‫على المشكالت والعقبات التي قد تعترـضهم أثناء أداء‬
‫عملهم عالوة على التنسيق بين جهود العاملين ونقل‬
‫الخبرـات بينهم ومساعدتهم على التطور‪.‬‬
 ‫مستويات اإلشراف‬
‫يمارـس اإلشرـاف في جميع مستويات المنظمة العليا‬
‫والوسطى والتنفيذية وتتعاظم اللغة اإلشرافية كلما ارـتقينا‬
‫‪:‬في السلم اإلداري و ذلك حسب الشكل التالي‬

‫اإلدارة العليا‬
‫اإلدارة‬
‫الوسطى‬

‫اإلدارة التنفيذية‬
 ‫نطاق اإلشراف‬
‫يعبر نطاق اإلشراف (نطاق التمكين) عن عدد‬
‫المرؤوسين الذين يمكن لرئيس واحد أن يشرف‬
‫عليهم‪.‬‬
‫هناك خالف بين علماء اإلدارة حول العدد األمـثل لنطاق‬
‫اإلشراف فالبعض يرى أنه ثالثة مرؤوسين وهناك من‬
‫يرى أنه ما بين سبعة إلى ثالثة عشر مرؤوساً‪.‬‬
‫وهناك عدد من العوامل تؤثر في عدد المـرؤوسين في‬
‫عملية اإلشراف عليهم‪.‬‬
 ‫نطاق اإلشراف‬
‫نطاق اإلشراف هو عدد المرؤوسين التابعين لرئيس واحد‪ .‬وهناك عالقة بين‬
‫نطاق اإلشراف وعدد المستويات اإلدارية في الشركة‪.‬‬
‫اإلدارة العليا‬

‫اإلدارة الوسطى‬

‫اإلدارة التنفيذية‬
 ‫العوامـل المؤثرة في عدد المرؤوسين في عملية‬
‫اإلشراف عليهم‬
‫طبيعــة نشاط المنظمــة ودرجــة التخصــص التــي تتبعهــا فــي‬ ‫‪‬‬

‫تقييم إداراتها و أقسامها‪.‬‬

‫طبيعـة العمـل الذي يؤديـه المرؤوسـين ومـا يتطلبـه هذا العمـل‬ ‫‪‬‬

‫من مهارات قدرات‪.‬‬

‫القدرات و المهارات التـي يمتلكهـا الرئيـس فكلمـا زادت هذه‬ ‫‪‬‬

‫المهارات أمكنه اإلشراف على عدد أكبر من المرؤوسين‪.‬‬

‫التكاليف التي تترتب على نطاق اإلشراف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مسئوليات المشرف‬
 ‫‪ ‬مسئوليات تجاه اإلدارة العليا‪:‬‬
‫‪ -‬تطبيق السياسة العامة للمنظمة‬
‫‪ -‬مساعدة اإلدارة العليا في التأكد أن األداء يتم‬
‫وفق الخطط الموضوعة‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة اإلدارة العليا في عملية التخطيط واتخاذ‬
‫القرارات‪.‬‬
 ‫‪ ‬مسئوليات تجاه المرؤوسين‪:‬‬

‫‪ -‬تدريب المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬توجيه المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬تحفيز المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬حفظ النظام‪.‬‬
‫‪ -‬تقويم األداء‪.‬‬
‫‪ -‬نقل أفكار المرؤوسين لإلدارة العليا‪.‬‬
 ‫‪ ‬مسئوليات تجاه نفسه‪:‬‬
‫‪ -‬االهتمام بتنمية الصفات الشخصية (الثقة بالنفس‪,‬‬
‫الصبر‪ ,‬الحزم)‪.‬‬

‫‪ -‬االهتمام بتنمية المهارات واألساليب (التفويض‪,‬‬

‫تطوير فريق العمل)‪.‬‬
 ‫واجبات المشرف‬
‫تقسيم وتفويض العمل‬ ‫‪‬‬

‫وضع األولويات لتحديد العمل المطلوب‪ ,‬تقسيم العمل إلى‬

‫واجبات ثم تفويض كل واجب إلى الموظف المناسب‪.‬‬
‫مراقبة و ضبط األداء عن طرـيق مراقبة العملية اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مراجعة و تقييم األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫قيادة وحدة العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫االتصال مع اآلخرين داخل و خارج المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مهارات المشرف‬
 ‫مهارة فنية‬

‫القدرة على استخدام اـلخبرة واألساليب‬

‫والطرق إلنجاز اـلعمل‪.‬‬
 ‫مهارة العالقات اإلنسانية‬

‫‪ ‬عدم التفرقة في المعاملة‪.‬‬

‫‪ ‬الثقة المتبادلة بين المشرف و الموظف‪.‬‬
‫‪ ‬الثبات على الموقف‪.‬‬
‫‪ ‬المظهر الهادئ أمام اآلخرين‪.‬‬
‫‪ ‬إقامة عالقة شخصية مع المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ ‬العالقة مع الموظفين تكون على أساس عادل‬
‫وقانوني‪.‬‬
 ‫مهارة اإلدراك‬

‫القدرة على فهم التركيبة المعقدة للمنظمة بكاملها‬

‫ومكان القسم أو الوحدة في المنظمة‪.‬‬
‫ما هي صفات المشرف‬
‫الفعال ؟‬
 ‫صفات المشرف الفعال‬
‫القدرة على إثارة الحماس في من حوله ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وضع أهداف طموحة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫األمانة واالستقامة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلخالص ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلنجاز السريع ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الرغبة الصادقة في إنجاح اآلخرين ‪.‬‬ ‫‪‬‬

 ‫تابـع‬
‫اتساع األفق ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عدم الرضا ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يهتم دوما ً بالتنمية الذاتية ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫السخاء الفكري ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الشجاعة في تحمل المخاطر ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫القدرة علي التفهم ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المهارات اإلدارية والقيادية‬
‫واإلشرافية‬
‫أوالً ‪ :‬مهارة التخطيط‬
 ‫أهم المهارات اإلدارية ألنه يسبق في الترتيب الوظائف األخرى‬
‫ويشكل األساس السليم الذي تقوم عليه العملية اإلدارية في مختلف‬
‫مراحلها ‪.‬‬
‫‪ -‬يبدأ التخطيط الجيد بتحديد أهداف واضحة ومحددة باإلجابة على ما‬
‫يلي ‪:‬‬
‫تقييم الوضع الحالي ‪.‬‬ ‫‪.1‬أين نحن اآلن ؟‬
‫‪ .2‬أين نريد أن نكون ؟تحديد الهدف ‪.‬‬
‫للوصول‬ ‫‪.3‬كيف نصل إلى ما نريد ؟العمليات التي يجب أن تتم‬
‫إلى الهدف‬
‫مفهوم التخطيط‬
 ‫يقول العالم الفرنسي هنر&ي فايول ‪ :‬التخطيط يعني التنبؤ بما‬ ‫‪-‬‬

‫سيكون عليه المستقبل مع االستعداد لهذا المستقبل ‪.‬‬

‫فهذا أسلوب علمي وعملي للربط بين األهداف والوسائل‬ ‫‪-‬‬

‫المستخدمة لتحقيقها ورسم معالم الطريق الذي يحدد جميع‬

‫القرارات والسياسات وكيفية تنفيذها ومحاولة التحكم‬
‫باألحداث عن طريق إتباع سياسات مدر&وسة محددة باألهداف‬
‫والنتائج‪.‬‬
 ‫تتضمن عملية التخطيط ما يلى ‪:‬‬
‫‪ -‬التصور لما سيكون عليه الوضع في المستقبل ‪.‬‬
‫‪ -‬بلورة األهداف& المطلوب تحقيقها ‪.‬‬
‫‪ -‬تدبير الموار&د الالز&مة لتحقيق األهداف ‪.‬‬
‫‪ -‬كيفية استخدام هذه الموارد ‪.‬‬
‫‪ -‬مراحل العمل المختلفة وترتيبها‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الوقت الالزم للوصول إلى األهداف ‪.‬‬
‫‪ -‬رسم السياسات واإلجراءات التي تحكم تنفيذ الخطة ‪.‬‬
 ‫أهمية التخطيط ‪:‬‬
‫‪ -‬أكثر الوظائف حساسية في العملية اإلدارية ‪.‬‬
‫‪ -‬يسبق جميع وظائف العملية اإلدارية ويشكل القاعدة األساسية‬
‫لها ‪.‬‬
‫‪ -‬يوضح ويحدد معالم الطريق لسير& العمليات اإلدار&ية ‪.‬‬
‫‪ -‬بدون تخطيط تكون العمليات اإلدارية عشوائية ومتخبطة ‪.‬‬
‫‪ -‬يحدد األهداف التي تقرر عدد ونوعية األفراد الالزمين‬
‫لتحقيقها ‪.‬‬
‫‪ -‬يؤثر على طريقة بناء الهيكل التنظيمي للمؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬يؤثر على سياسة االختيار والتعيين في المؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬يفرض وسائل توجيه معينة تتناسب مع األهداف التي تم‬
‫تحديدها ‪.‬‬
‫‪ -‬يحدد معايير الر&قابة (لمعرفة مدى تحقيق األهداف‬
‫المرسومة)‪.‬‬
 ‫فوائد التخطيط ‪:‬‬
‫تحدي&&&د األهداف بص&&&ور&ة واضح&&&ة مم&&&ا يوض&&&ح الرقاب&&&ة‬ ‫‪.1‬‬
‫للعاملين للتوجه نحو تحقيقها ‪.‬‬
‫يحدد الموارد المادي&&&ة والبشر&ي&&&ة المطلوب&&&ة للفترة القادم&&&ة‬ ‫‪.2‬‬

‫وبالتالي يمكن تأمين هذه العناصر في الوقت المناسب ‪.‬‬

‫يحدد مراح&&ل العم&&ل والوق&&ت الالزم النجاز ك&&ل مرحل&&ة‬ ‫‪.3‬‬

‫لتسهيل الطر&يق إلى الهدف ‪.‬‬

‫يمك&&ن التنب&&ؤ بالمشاك&&ل والمعوقات الت&&ي ق&&د تعترض س&&ير‬ ‫‪.4‬‬

‫العمل للتنبؤ واالستعداد لمواجهتها قبل حدوثها ‪.‬‬

‫يجع&ل الرقاب&ة ممكن&ة ‪ ،‬ألن&ه لي&س م&ن الممك&ن تقيي&م اإلنجاز‬ ‫‪.5‬‬

‫دون وجود أهداف واضحة مسبقا ً ‪.‬‬

 ‫‪ .6‬يؤدي إل&ى زيادة الكفاي&ة والفعالي&ة اإلدار&ي&ة ‪ ،‬ألن&ه يحدد الهدف&‬
‫ويوج&ه الجهود نح&و تحقيق&ه مم&ا يزي&د م&ن فعالي&ة تحقي&ق الهدف‬
‫بدرج&&ة أك&&بر (الفعالي&&ة) ‪ ،‬كم&&ا يؤدي إل&&ى اس&&تخدام العناص&&ر‬
‫المناس&&بة بالطر&يق&&ة المثل&&ى مم&&ا يوف&&ر المال والجه &د والوق&&ت‬
‫(الكفاية) ‪.‬‬
‫‪ .7‬عندم&ا تكون الموارد المالي&ة محددة يلع&ب التخطي&ط دور&اً مهما ً‬
‫في تحديد األولويات ودراسة البدائل واختيار األهداف ‪.‬‬
‫التخطيط في المستويات اإلدارية‬
 ‫مستوى اإلدارة العليا (‪: ) TOP MANAGEMENT‬‬ ‫‪-‬‬

‫رسم السياسة العامة للمؤسسة وتحديد أهدافها لفترة طويلة‬ ‫‪-‬‬

‫نسبيا ً ‪.‬‬
‫الوظيفة الرئيسية لإلدارة العليا هي التخطيط بمعناه الواسع‬ ‫‪-‬‬

‫الشمولي من رسم السياسة العامة ‪ ،‬وتحديد األهداف ‪ ،‬وتأمين‬

‫الموار&د الالزمة ‪ ،‬ومراقبة التنفيذ ‪.‬‬
 ‫مستوى اإلدار&ة الوسطى (‪)MIDDLE MANAGEMENT‬‬ ‫‪-‬‬

‫التخطي&ط يعن&ي تحدي&د اإلجراءات والقواع&د والجداول الزمني&ة‬ ‫‪-‬‬

‫المتعلقة بإنجاز& األعمال ‪.‬‬

‫يعمل على تنفيذ الخطط ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تكون الفترة الزمنية أقل نسبيا ً ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ترجم&ة األهداف العام&ة إل&ى خط&ط عمل ‪ACTION PLAN‬‬ ‫‪-‬‬

‫للوحدات اإلداري&ة للس&ير عل&ى ضوئه&ا وإطالع اإلدارة العلي&ا‬

‫على سير العمل ومدى التقدم في تحقيق النتائج المطلوبة ‪.‬‬
 ‫اإلدارات الدنيا والمشر&فين ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫تشمل مسؤولياتهم في تنفيذ الخطط ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تحديد العمليات والنشاطات واألساليب المتعلقة بتنفيذ خطط‬ ‫‪-‬‬

‫العمل في وحداتهم الفرعية ‪.‬‬

‫تشغيل العاملين والمعدات واألجهزة وفقا ً للقواعد واإلجراءات‬ ‫‪-‬‬

‫والبرامج الزمنية المحددة ‪.‬‬

‫رفع التقارير عن سير العمل لر&ؤسائهم في اإلدار&ات الوسطى‬ ‫‪-‬‬

‫والعليا ‪.‬‬
‫عناصر التخطيط‬
 ‫وتتكون هذه العناصر من ‪:‬‬
‫‪ -1‬األهداف ‪ :OBJECTIVES‬الهدف هو النتيج&ة الت&ي يطم&ح أي فرد في‬
‫تحقيقه وه&و حجر األس&اس ف&ي التخطيط وتختلف األهداف م&ن حيث األهمي&ة‬
‫والشمولي&ة باختالف المس&ئوليات اإلداري&ة فكلم&ا انخف&ض المس&توى اإلداري‬
‫كان الهدف أكثر دقة وأكثر شموالً ‪ ،‬ويشترط في تحديد األهداف ما يلي ‪:‬‬
‫‪SPECIFIC‬‬ ‫أ‪ -‬محدداً‬
‫ب‪ -‬قابالً للقياس‪MEASURED‬‬
‫جـ‪ -‬مقبوالً من قبل العاملين ‪AGREED‬‬
‫د‪ -‬وافيا ً متماشيا ً مع اإلمكانيات والموارد المتاحة ‪REAL‬‬
‫هـ‪ -‬خالل فترة زمنية للتنفيذ ‪TIME – BAUNED‬‬
 ‫‪ .2‬السياسات ‪: POLICIES‬‬
‫ه&&ي مجموع&&ة م&&ن المبادئ والمفاهي&&م تضعه&&ا اإلدارة العلي&&ا ك&&ي تس&&ير‬
‫بموجبها مختلف المستويات الوظيفية فيما يتعلق ببرامج العمل‪.‬‬
‫والهدف م&ن هذه الس&ياسات ه&و تس&هيل تنفي&ذ األعمال وص&والً ال&ى تحقي&ق‬
‫األهداف لكون هذه الس&ياسات تمث&ل إيضاحات للكيفي&ة الت&ي تت&م بموجبه&ا‬
‫األعمال ‪.‬‬

‫‪ .3‬اإلجراءات ‪: PROCESSES‬‬
‫ه&ي الخطوات أو األعمال التفصيلية الت&ي يتبعه&ا المنفذون على ضوء تتاب&ع‬
‫زمني محدد ‪.‬‬
‫البن&&&ك مثالً يض&&&ع إجراءات دقيق&&&ه يلتزم به&&&ا الموظفون عن&&&د ص&&&رف‬
‫الشيكات ‪ ،‬كالتأك&د م&ن شخص&ية ص&احب الشي&ك ع&ن طري&ق إ&براز هويت&ه‬
‫المعتمدة والتأكد من صحة التوقيع ووجود الرصيد الكافي في الحساب‪.‬‬
 ‫‪ .4‬القواعد ‪: BASIS‬‬
‫تحدد ما يجب عمله أو االمتناع عن عمله في موقف معين ‪ ،‬وتختلف عن‬
‫اإلجراءات ألنها ال تتبع تسلسالً زمنيا ً معينا مثالً ‪ :‬يجب إطفاء النور قبل‬
‫مغادرة المكتب ‪ ،‬ممنوع التدخين في المكاتب ‪... ،‬‬

‫‪ .5‬البرامج وخطط العمل& ‪ACTION PLANS‬‬

‫‪: PROCEDURES‬‬
‫‪ -‬هي الخطط التفصيلية التي تنبثق عن الخطة العامة ‪.‬‬
‫‪ -‬محدودة النطاق وتخص عمالً معينا ً في مجال معين ‪.‬‬
‫‪ -‬ترتب ترتيبا ً منطقيا ً متسلسالً يعزز من ترابطها وتكاملها ‪.‬‬
‫‪ -‬تحدد الوقت الالزم لتنفيذ البرنامج في كل مرحلة من مراحله ‪.‬‬
‫‪ -‬تعيين مسؤول عن البرنامج يتابع تقدم سير العمل ومدة إنجازه بشكل دوري‬
‫ومستمر ‪.‬‬
 ‫‪ .6‬الموازنة التخطيطية ‪: PLANNING BUDGET‬‬
‫هي ترجمة مالية رقمية للخطة وقد تتخذ عدة أشكال منها ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬الموازنة مالية ‪.‬‬

‫‪ -‬موازنة الوظائف ‪.‬‬
‫‪ -‬موازنة اإلنتاج‪.‬‬
‫وتتمثـل مهارة المديـر أـو المشرف فـي إعداد خطـط العمـل لفترة زمنيـة‬
‫محددة ‪ ،‬ومتابعــة التنفيــذ للتأكــد مــن إنجاز العمــل فــي الوقــت المحدد‬
‫حسب الخطة التفصيلية ‪.‬‬

‫‪ .7‬الخرائط الزمنية ‪:‬‬

‫يدون عليه&ا المدي&ر أ&و المشرف كاف&ة النشاطات والمهام المطلوب إنجازه&ا‬
‫وتواريخها لتسهيل متابعتها‪.‬‬
‫مبادئ التخطيط الناجح‬
 ‫‪ .1‬االتصال ‪: COMMUNICATIONS‬‬
‫يج&ب التواص&ل م&ع ك&ل م&ن ل&ه عالق&ة بالخط&ة و اشراك&ه ف&ي ص&ياغة‬
‫األهداف لتس&هيل عملي&ة التنفي&ذ وإيضاح المطلوب م&ن ك&ل فرد ف&ي‬
‫التنظ&يم ‪.‬‬
‫‪ .2‬توفر المعلومات الالزمة للتخطيط ‪:‬‬
‫دراس&ة الماض&ي وتحليل&ه وتقييم&ه ومقارنت&ه م&ع الحاض&ر عل&ى ضوء‬
‫دراس&&ات علمي&&ة وموضوعي&&ة لتس&&اعد ف&&ي التنب&&ؤ للمس&&تقبل بالدق&&ة‬
‫الممكنة ‪.‬‬
‫‪ .3‬الواقعية ‪: REALITY‬‬
‫التأكد من توفر الموارد الالزمة لتنفيذ الخطة ‪.‬‬
 ‫‪ .4‬الوضوح والبساطة ‪: SIMPLICITY & CLARITY‬‬
‫‪ -‬تحديد األهداف بدقة والنتائج المتوقعة ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد ماذا ينبغي عمله ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد من سيقوم بكل مهمة ومتى ‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد كيفية تنفيذ المهمة ‪.‬‬
‫‪ .5‬وضع جداول لتنفيذ الخطة ‪:‬‬
‫حتى يتمكن المرؤوسين من ‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة ما هو متوقع منهم ‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة الفترة الزمنية المحددة ‪.‬‬
‫‪ .6‬المرونة ‪: ELASTICITY‬‬
‫وجود خطط بديلة للتحول إليها عند تعثر التنفيذ للخطط األصلية ‪ ،‬أو‬
‫إمكانية تعديل الخطة تبعا ً لتأثير الظروف المحيطة ‪.‬‬
 ‫‪ .7‬المتابعة ‪: FOLLOW UP‬‬
‫‪ -‬ال يترك التنفيذ للصدف ‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة التنفيذ بدقة ‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن من اكتشاف وتحديد المشكالت ‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن معالجة المشكالت فور اكتشافها ‪.‬‬
‫‪ -‬قياس مدى التقدم في اإلنجاز ‪.‬‬
‫‪ -‬ينبغ&ى عدم المبالغ&&ة ك&&ي ال تقض&&ى عل&&ى روح المبادرة واالبتكار لدى‬
‫المرؤوسين ‪.‬‬
‫ثانياً ‪ :‬مهارة تنظيم العمل‬
 ‫التنظيم يعني الترتيب أي وضع كل شئ وكل شخص في مكانه المناسب ‪.‬‬
‫‪ -‬ربط األشياء واألشخاص ببعض لتكوين وحدة متكاملة ومنسجمة ‪.‬‬
‫‪ -‬التنظي&م وظيف&ة أس&اسية م&ن الوظائ&ف اإلداري&ة الت&ي يت&م بموجبه&ا التوزي&ع‬
‫الس&ليم لألشخاص والواجبات وتحدي&د االختص&اصات وتوضي&ح الس&لطات‬
‫والمسؤوليات وتطوير العالقات في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬التنظي&م تتاب&ع منطق&ي للتخطي&ط ‪ ،‬فبع&د مرحل&ة وض&ع الخط&ط فإ&ن عل&ى‬
‫الوحدات الفرعية تنظيم مواردها للتنفيذ ‪.‬‬
‫‪ -‬التخطي&ط يوض&ح الهدف ‪ ،‬والتنظي&م ه&و اإلطار الت&ي يوض&ح العالقات بي&ن‬
‫مختل&&ف الوحدات ف&&ي هيكلي&&ة متناس&&قة ترتب&&ط بموجبه&&ا أجزاء المنظم&&ة‬
‫لتحقيق التنسيق والتكامل فيما بينها لتحقيق الهدف المطلوب ‪.‬‬
‫دور المشرف في تنظيم العمل‬
‫تقس&يم العم&ل بي&ن الموظفي&ن ‪ ،‬المرؤوس&ين الذي&ن يشرف عليه&م بشك&ل‬ ‫‪-‬‬

‫عادل وبم&&ا ينس&&جم م&&ع مؤهالته&&م ومهاراته&&م وقدراته&&م وخ&&براتهم‬

‫واستعداداتهم ‪.‬‬
‫تحدي&د المهام والواجبات واالختص&اصات لك&ل مرؤوس ‪ ،‬ويت&م ذل&ك م&ن‬ ‫‪-‬‬

‫خالل الوصف الوظيفي لكل وظيفة في المؤسسة ‪.‬‬

‫تحدي&د ص&الحيات ومس&ئوليات ك&ل مرؤوس‪ ،‬ويج&ب موازن&ة الس&لطات‬ ‫‪-‬‬

‫والصالحيات‬
‫التنسيق بين العاملين ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬لضمان تكامل الجهود وتضافرها في تحقيق األهداف المطلوبة ‪.‬‬

‫‪ -‬تحدي&د األدوار وانس&ياب العم&ل وبخاص&ة ف&ي المهام المتتابع&ة الت&ي‬
‫يعتمد أداء بعض الموظفين على نتائج أداء زمالئهم ‪.‬‬
‫‪ -‬التنس&يق بي&ن العاملي&ن يقض&ى عل&ى االزدواجي&ة والتداخ&ل ف&ي المهام‬
‫واالختصاصات ‪.‬‬
‫أهمية تنظيم العمل‬
 ‫التنظيم السليم يحقق ما يلي ‪:‬‬
‫تحدي&&د الس&&لطات والمس&&ؤوليات بشك&&ل واض&&ح ‪ :‬بدون ذل&&ك تتشت&&ت الجهود نتيج&&ة‬ ‫‪.1‬‬

‫الغموض في تأدية األدوار وازدواجية العمل ‪.‬‬

‫معرف&&ة األفراد بالمهام الت&&ي ت&&م تكليفه&&م به&&ا حت&&ى يتمك&&ن الرئي&&س م&&ن المتابع&&ة‬ ‫‪.2‬‬

‫والتوجيه وتقيم أداء كل منهم ومكافأته أو محاسبته على ضوء ذلك ‪.‬‬
‫رف&ع الروح المعنوي&ة للعاملي&ن أل&ن ك&ل منه&م يعرف واجبات&ه ومس&ئولياته ونطاق‬ ‫‪.3‬‬
‫اختصاصه وبذلك ينعدم التضارب والتعارض والصراع بينهم ‪.‬‬
‫ترشي&د األداء وذل&ك بتحدي&د اإلجراءات والقواع&د والتعليمات الت&ي توض&ح خطوط‬ ‫‪.4‬‬

‫سير العمل وتسهل عملية المتابعة وتقييم األداء ‪.‬‬

‫توفي&&ر قنوات اتص&&ال منظم&&ة مم&&ا يس&&اعد ف&&ي تمري &ر المعلومات الالزم&&ة التخاذ‬ ‫‪.5‬‬
‫القرارات بسرعة وفاعلية ‪.‬‬
‫التنس&يق التام للجهود المختلف&ة لألفراد مم&ا يؤدي ال&ى تحقي&ق االنس&جام والتكام&ل ف&ي‬ ‫‪.6‬‬
‫استخدام الموارد المتاحة للوصول الى تحقيق الهدف ‪.‬‬
‫مبادئ التنظيم السليم‬
 ‫يجب على المشرفين مراعاة االعتبارات التالية عند تنظيم أعمال وحداتهم‪:‬‬
‫مبدأ التخصص في تقسيم األعمال وتجميعها ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫التخصص الشديد يؤدي إلى الملل وانخفاض الروح المعنوية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الطرق الحديثة في اإلثراء الوظيفي أو تكبير الوظيفة وتنويع أعبائها‬ ‫‪-‬‬
‫ومسؤولياتها للتغلب على الملل ‪.‬‬
‫‪ . 2‬مبدأ وحدة التوجيه والرقابة ‪ :‬رئيس واحد للمرؤوس فقط منعا لالزدواجية‬
‫والتعارض في األدوار والتوجيهات ‪.‬‬
‫‪ .3‬مبدأ العدالة في توزيع المهام وأعباء العمل بين الموظفين ‪.‬‬
‫‪ . 4‬مبدأ التوازن بين السلطات والمسؤوليات ‪ ،‬ال سلطة بدون تحمل مسئولية والعكس‪.‬‬
‫‪ .5‬مبدأ نطاق اإلشراف المناسب ‪ :‬عدد المرؤوسين الذين يخضعون إلشراف رئيس‬
‫واحد ‪ .‬ويجب مراعاة طبيعة وقدرات الرؤساء ‪.‬‬
‫‪ .6‬مبدأ البساطة والوضوح بإتباع ما يلى ‪:‬‬
‫وضوح المهام والمسئوليات والصالحيات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫منع التداخل وازدواجية االختصاص ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ثالثاً ‪ :‬مهارة التفويض‬
‫معن&ي التفوي&ض ‪ :‬نق&ل س&لطة أ&و ص&الحية اتخاذ القرارات م&ن مس&توى تنظيم&ي معي&ن‬
‫إلى مستوى أدنى‪.‬‬
‫والنظري&ة الداعم&ة لهذه المهارة تقول (أ&ن المدي&ر أ&و المشرف يكون غي&ر فعال إذا كان‬
‫يقوم بأعمال أو يتخذ قرارات يستطيع من هم أدنى منه مرتبة القيام بها)‪.‬‬
‫وتبرز الحاجة للتفويض من خالل األسئلة التالية ‪:‬‬
‫‪.1‬هل هناك شخص ما يمكن أن يقوم بإدارة عملك أفضل منك؟‬
‫‪.2‬هل تستفيد من خبرات مرؤوسيك ؟‬
‫‪.3‬ه&&ل هناك شخ&&ص يؤدي العم&&ل أ&&و المهام باختالف قلي&&ل عن&&ك أ&&و بزيادة قليل&&ة ف&&ي‬
‫الوقت بالرغم من ذلك يستطيع تحقيق مستوى مقبول من األداء؟‬
‫‪.4‬ه&&ل هناك شخ&&ص يتقاض&&ى راتبا ً أق&&ل من&&ك يس&&تطيع أ&&ن يقوم بالعم&&ل بشك&&ل مقبول‬
‫وبالتالي يقلل من كلفة أداء العمل ؟‬
‫‪.5‬إذا كن&ت ال تس&تطيع إنجاز العم&ل حت&ى يوم الغ&د ‪ ،‬ه&ل هناك شخ&ص يس&تطيع إنجازه‬
‫اليوم ؟‬
‫‪ .6‬ه&&ل هناك شخ&&ص يمك&&ن أ&&ن يس&&تفيد م&&ن أداء العم &ل او المهم&&ة ألغراض التنمي&&ة‬
‫الذاتيه؟‬
‫إذا كانـت اإلجابـة ( نعـم ) علـى بعـض هذه األسـئلة أـو جميعهـا فأنـت بحاجـة إلـى‬
‫ممارسة التفويض ‪.‬‬
‫مفاهيم خاطئة عن التفويض‬
‫يمك&ن تفوي&ض الس&لطة والمس&ؤولية ‪ :‬الخط&أ أ&ن المس&ؤولية ال‬ ‫‪‬‬

‫تفوض ‪.‬‬
‫التفوي&&ض ه&&و طر&يق&&ة للتخل&&ص م&&ن األعباء الشخص&&ية ‪ :‬م&&ن‬ ‫‪‬‬

‫الخط&&أ تفوي&&ض جمي&&ع الص&&الحيات ‪ ،‬وكذل&&ك تفوي&&ض المهام‬

‫الس&&يئة واالحتفاظ بالمهام الجيدة لنفس&&ه ‪ ،‬وذل&&ك يول&&د الشعور‬
‫بالمقت تجاه التفويض وتجاه المشرف& نفسه ‪.‬‬
‫التفويض وسيلة للتغلب على النقص في عدد الموظفين ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫الخط&أ هن&ا أ&ن التفوي&ض مفي&د ف&ي اس&تخدام الموظفي&ن بفعالي&ة‬

‫أك&&بر ولك&&ن يتعل&&ق بنوعي&&ة المهام ولي&&س كميته&&ا ‪ .‬وإال فإ&&ن‬
‫&ر م&ن حص&تهم ف&ي العم&ل والنتيج&ة‬ ‫المرؤوس&ين س&يتحملون أكث‬
‫أكث&ر‬
‫تدني اإلنتاجية وانخفاض للروح المعنوية لهم ‪.‬‬
‫مــــزايا التفــــويض‬
 ‫تنمية قدرات ومهارات المرؤوسين وتدريبهم وإذكاء حماسهم ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يوفر الوقت للمدير للتفرغ لمهامه وواجباته اإلدارية ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫وض&&&ع س&&&لطة اتخاذ القرار ف&&&ي أيدي األشخاص األكث&&&ر التص&&&اقا ً‬ ‫‪.3‬‬
‫بالمشكالت واألقرب إلى واقع العمل ‪.‬‬
‫إنجاز العم&&&&&ل بطرق أفض&&&&&ل أحيانا ً – إذا كان لدى المرؤوس&&&&&ين‬ ‫‪.4‬‬
‫مهارات عالية ومعرفة دقيقه بالعمل ‪.‬‬
‫يحس&&ن العالقات بي&&ن المشرف والعاملي&&ن كون&&ه األكث&&ر قرب&&ا منه&&م‬ ‫‪.5‬‬
‫وتواصالً معهم ‪.‬‬
‫زيادة الرضي الوظيفي ‪ :‬لشعور المرؤوس بثقة رئيسه في قدراته ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫تحس&&ين فرص الترقيات ‪ :‬م&&ن خالل إعداد موظ&&ف أ&&و أكث&&ر لتول&&ي‬ ‫‪.7‬‬
‫مهام أكبر من وظيفته الحالية ‪.‬‬
‫مساوئ التفويض‬
 ‫‪ .1‬الحاجة إلى وقت طويل في تدر&يب المر&ؤوسين على القيام‬
‫بالصالحيات المفوضة لهم ‪ ،‬خصوصا ً إذا لم تكن لدى المدير‬
‫المهارة الالز&مة لتدريب المر&ؤوس أو ال يتحلى بالصبر‬
‫المطلوب لعملية التدريب ‪.‬‬
‫‪ .2‬يؤدي التفويض أحيانا ً إلى ابتعاد الرئيس عن الموقف العملي‬
‫ومجريات األمور في مكان العمل ‪ ،‬مما يسبب له حرجا ً أمام‬
‫ر&ؤساءه‪.‬‬
‫‪ .3‬قد يتم تنفيذ المهام المفوضة بطر&ق مختلفة ‪ ،‬وهذا بسبب‬
‫اإلزعاج للر&ئيس الذي يرغب أن تؤدى األعمال وفقا ً لطريقته‪.‬‬
‫لماذا يرفض بعض المشرفين التفويض‬
‫الخوف& م&&ن التنازل ع&&ن س&&لطاتهم لمرؤوس طموح فينافس&&ه‬ ‫‪‬‬

‫على وظيفته مستقبالً ‪.‬‬

‫خوف المشرفي&ن م&ن أ&ن يرتك&ب المرؤوس أخطاء تعرضه&م‬ ‫‪‬‬

‫للمس&&اءله أمام رؤس&&ائهم أل&&ن التفوي&&ض ال يعفيه&&م م&&ن تحم&&ل‬

‫المسئولية ‪.‬‬
‫ضع&&ف الثق&&ة بالمرؤوس&&ين وعدم قناع&&ة المشرفي&&ن بإمكانيات‬ ‫‪‬‬

‫المرؤوس في أداء العمل بنفس الدر&جة من الجودة واإلتقان ‪.‬‬

‫حب السيطرة والتحكم في األمور ‪ ،‬الديكتاتور&ية ‪ /‬المركزية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عدم المعرفة بكيفية التفويض ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫لماذا يقاوم المرؤوسين التفويض‬
 ‫يرفض المرـؤوسين التفويض لألسباب التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬نق&&ص الثق&&ة بالنف&&س ‪ :‬خص&&وصا ً إذا كان الموظ&&ف حدي&&ث‬
‫التعيين أو قليل الخبرة والشعور بعدم الكفاءة ‪.‬‬
‫‪ .2‬الخوف م&&&ن النق&&&د بس&&&بب الخط&&&أ ‪ :‬يفض&&&ل البع&&&ض عدم‬
‫أ&و العقاب‬
‫المخاطر&ة بتحم&ل المس&ئولية الت&ي تؤدي إل&ى النق&د أ&و‬
‫في حال التقصير في األداء ‪.‬‬
‫‪ .3‬عدم الرغبة في تحمل أعباء إضافية ‪.‬‬
‫‪ .4‬إرضاء الر&ؤس&&&اء ‪ :‬بع&&&ض الرؤس&&&اء يحبون أ&&&ن يعتم&&&د‬
‫مرؤوس&يهم عليه&م وأ&ن يشاوروه&م ف&ي ك&ل ص&غيرة وك&بير&ة‬
‫مما يشعر&هم باألهمية‪.‬‬
‫‪ .5‬نق&&&ص اإلمكانيات المتاح&&ة ‪ :‬كالتدري&&&ب والمعلومات الت&&&ي‬
‫بدونها ال يستطيعون تنفيذ المهام بفعالية ‪.‬‬
‫مبادئ التفويض الفعال‬
‫الدق&ة ف&ي اختيار المهام الت&ي س&يتم تفويضه&ا ‪ :‬فوض المهام الت&ي تعل&م‬ ‫‪.1‬‬
‫أن المرؤوس قادراً على أداءها بنجاح ‪.‬‬
‫الحرص ف&ي اختيار الشخ&ص الذي تفوض&ه ‪ .‬ق&م باختيار المرؤوس‬ ‫‪.2‬‬
‫الذي لديه الوقت والمهارة والرغبة في تحمل المسئولية ‪.‬‬
‫الوضوح ‪ :‬ك&&ن واضحا ً ودقيقا ً ف&&ي تحدي&&د المهام الت&&ي س&&تفوضها ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اتف&&ق م&&ع المرؤوس عل&&ى األهداف ‪.‬وحدد الس&&لطة المفوض&&ة ل&&ه ‪،‬‬
‫وأحصل على التزامه الصريح بانجاز ما فوض له ‪.‬‬
‫إطالع بقي&ة الموظفي&ن ‪ :‬اخ&بر بقي&ة الموظفي&ن بم&ا ت&م تفويض&ه ولم&ن‪,‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تجنبا ً لسوء الفهم وحدوث الصراعات ‪.‬‬
‫اإلرشاد والتوجي&&ه ‪ :‬زود المرؤوس بتعليمات واضح&&ة ومكتوب&&ة إذا‬ ‫‪.5‬‬
‫لزم األمر‪.‬‬
‫‪ .6‬توفي&&ر اإلمكانيات الالزم&&ة النجاز المهم&&ة ‪ :‬الوق&&ت والموارد الالزم&&ة‬
‫النجاز المهمة ‪.‬‬
‫‪ .7‬الدع&م والمس&اندة ‪ :‬وف&ر الدع&م والمس&اندة ‪ .‬ع&بر ع&ن الثق&ة في&ه ‪ ،‬قدم‬
‫المساعدة عند الحاجة وال تتدخل إال عند الطلب ‪.‬‬
‫‪ .8‬عدم التراج&&&ع ‪ :‬ال تتراج&&&ع ع&&&ن قرار التفوي&&&ض ‪ :‬امن&&&ح الفرص&&&ة‬
‫للمرؤوس إلثبات جدارته ‪.‬‬
‫‪ .9‬التفوي&&ض الفعل&&ي ‪ :‬تجن&&ب التفوي&&ض الشكل&&ي أ&&و المظهري ‪ :‬امن&&ح‬
‫الص&&&الحيات الحقيق&&&ة وال تتعق&&&ب قدرات المرؤوس أ&&&و تطل&&&ب إلي&&&ه‬
‫مراجعتك في القضايا المفوضة له إال إذا احتاج هو ذلك ‪.‬‬
‫‪ .10‬المتابع&ة ‪ :‬ال يعن&ي التفوي&ض التخل&ي ع&ن المس&ئولية ‪ ،‬تاب&ع اإلنجازات‬
‫وزوده بتغذي&ة عكس&ية ع&ن مدى تحقي&ق الهدف والنتائ&ج المتف&ق عليه&ا ‪،‬‬
‫اعمل على تذليل العقبات وابق على اتصال دائم معه ‪.‬‬
‫رابعاً ‪ :‬مهارة القيادة والتوجيه‬
‫مفهوم القيادة ‪ :‬عملي&&&ة التأثي&&&ر ف&&&ي نشاطات األفراد والفرق وتوجي&&&ه‬
‫سلوكهم نحو تحقيق أهداف معينة ‪.‬‬
‫تعريفات أخرى ‪:‬‬
‫وجهــة النظــر الكالســيكية التقليديــة ‪ :‬تمث&&ل الس&&لطة ويج&&ب أ&&ن يمتل&&ك‬
‫المشرف كل السلطات والصالحيات الالزمة لممارسة مهامه القيادية ‪.‬‬
‫وجهـة النظـر السـلوكية ‪ :‬ف&ن اس&تمالة المرؤوس&ين النجاز المهام الموكول&ة‬
‫له&م بحماس وثق&ة وذل&ك ع&ن طري&ق توفي&ر الحواف&ز المناس&بة للقيام بالعم&ل‬
‫برغب&ة واندفاع وع&ن طري&ق تنمي&ة مهاراته&م وخ&براتهم ليتمكنوا م&ن أداء‬
‫العم&&ل بكفاءة‪ .‬وه&&ي القدرة الت&&ي يتمت&&ع به&&ا المشرف ف&&ي التأثي&&ر عل&&ى‬
‫اآلخري&ن وتوجيهه&م بطريق&ة معين&ة يتس&نى معه&ا كس&ب طاعته&م واحترامه&م‬
‫ووالئه&&م وشح&&ذ هممه&&م وخل&&ق التعاون وروح الفري&&ق بينه&&م لتحقي&&ق‬
‫األهداف المحددة‪.‬‬
‫وجهـــة النظـــر الوظيفيـــة ‪ :‬ه&&&ي النشاط الذي يمارس&&&ه المشرف لجع&&&ل‬
‫مرؤوس&يه يقومون بالعم&ل بفاعلي&ة ‪ ،‬والمشرف القائ&د ه&و م&ن يوج&ه وينس&ق‬
‫ويراقب أعمال اآلخرين ‪.‬‬
‫‪-‬ال يوجد تناقض بين هذه التعريفات وكل منها يركز على جانب معين ‪.‬‬
‫النظرة الشموليــة للقيادة اإلداريــة ‪ :‬ه&&ي ف&&ن توجي&&ه وتنس&&يق نشاطات‬
‫&ي س&بيل تحقي&ق األهداف وذل&ك باس&تمالتهم‬
‫العاملي&ن وحثه&م عل&ى التعاون فف&ي‬
‫والتأثير فيهم وباستخدام السلطة الرسمية إذا لزم األمر ‪.‬‬
‫فالقيادة إذاً هــي صــهر الجهود المختلفــة وتوحيدهــا وتوجيههــا‬
‫نحـو تحقيـق الهدف والمشرف الناجـح هـو الذي يلجـأ إلـى التفاهـم‬
‫مع مرؤوسيه ويحاول كسب احترامهم ووالئهم ‪.‬‬
‫نظرية (‪ )x‬ونظرية (‪)y‬‬
‫نظريـة (‪ : )x‬تفترض م&ا يل&ي ‪ :‬حس&ب م&ا جاء ع&ن عال&م اإلدارة‬
‫دوجالس مكروجر ‪:‬‬
‫‪ -‬اإلنسان العادي يكره العمل بطبيعته ويحاول تجنبه إذا استطاع‬
‫‪ -‬بس&&بب كراهي&&ة اإلنس&&ان للعم&&ل فم&&ن الضروري إجباره عل&&ى‬
‫العم&ل وفرض ر&قاب&ة مشددة علي&ه وتوجيه&ه وتهديده بالعقاب لك&ي‬
‫يقوم ببذل الجهد الكافي لتحقيق أهداف& التنظيم ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنس&ان العادي يفض&ل أ&ن يت&م توجيه&ه ‪ ،‬ويتجن&ب المس&ؤولية‬
‫وطموحه قليل ‪ .‬وجل غايته تحقيق األمن واالستقرار ‪.‬‬
 ‫نظرية (‪)y‬‬
‫تفترض ما يلي ‪:‬‬

‫إ&ن بذل الجه&د البدن&ي والعقلي في العم&ل م&ن األمور الطبيعي&ة الت&ي يحبه&ا‬ ‫‪-‬‬

‫اإلنسان كما يحب اللعب والراحة ‪.‬‬

‫ليس&ت الرقاب&ة المشددة والقه&ر والتهدي&د بإيقاع العقوب&ة الوس&ائل الوحيدة‬ ‫‪-‬‬

‫لتحقي&&ق أهداف المؤس&&سة ‪ ،‬فاإلنس&&ان يمارس انضباط&&ا ذاتيا ً وتوجيها ً‬

‫داخليا ً إذا شعر باالنتماء للمؤسسة التي يعمل فيها ‪.‬‬
‫إ&ن درج&ة التزام العام&ل بتحقي&ق األهداف تعتم&د عل&ى نوع المكافآ&ت‬ ‫‪-‬‬

‫والتقدير الذي يحصل علية عند تحقيق أهدافه ‪.‬‬

‫ف&ي الظروف المناس&بة ال يتعل&م اإلنس&ان العادي كي&ف يتحم&ل المس&ئولية‬ ‫‪-‬‬

‫فحسب بل وكيف يبحث عنها ‪.‬‬

 ‫تابع‬

‫أ&&ن القدرة عل&&ى إظهار س&&عة الخيال واالبتكار واإلبداع ف&&ي مواجه&&ة‬ ‫‪-‬‬

‫المشاك&ل التنظيمي&ة ليس&ت مقص&ورة عل&ى إنس&ان دون س&واه ب&ل موزع&ه‬
‫بين جميع الناس‪.‬‬
‫إ&&ن الطاقات الذهني&&ة واإلمكانيات العقلي&&ة لإلنس&&ان العادي ف&&ي ظ&&ل‬ ‫‪-‬‬

‫ظروف الحياة الصناعية الحديثة غير مستغلة إال بشكل بسيط فقط‪.‬‬
 ‫التطبيقات ا‪7‬إلدا‪7‬رية‬
‫القيادة مهارة حاس&&&مة ف&&&ي إنجاز المهام وتحقي&&&ق أداء عال&&&ي‪،‬‬
‫والقيادة ظاهرة معقدة وشامل&ة ‪ .‬المشر&ف الفعال ه&و الذي يتحل&ى‬
‫بقي&م إيجابي&ة ولدي&ه مهارات س&لوكية يحف&ز& العاملي&ن ويتعام&ل معه&م‬
‫بفاعلي&&ة ولدي&&ه القدرة عل&&ى اتخاذ القرار&ات ‪ ،‬ويتمت&&ع بمهارات‬
‫اتصال عالية ويعمل ضمن الفريق ‪.‬‬
‫بناء وقيادة‬
‫فرق العمل‬
‫مفهوم فريق العمل‬
 ‫الفريق هو مجموعة من األفراد يعملون مع بعضهم ألجل تحقيق أهداف‬
‫محددة ومشتركة ‪ ،‬والبعض يعرف الفريق على أنه ”مجموعة من األفراد‬
‫يتميزون بوجود مهارات متكاملة فيما بينهم ‪ ،‬وأفراد الفريق يجمعهم‬
‫أهداف مشتركة وغرض واحد ‪ ،‬باإلضافة إلى وجود مدخل مشترك‬
‫للعمل فيما بينهم "‪.‬‬
‫فرق العمل هي جماعات يتم إنشاؤها داخل الهيكل التنظيمي لتحقيق هدف‬
‫أو مهمة محددة تتطلب التنسيق والتفاعل والتكامل بين أعضاء الفريق‪.‬‬
‫يعتبر أعضاء الفريق مسئولين عن تحقيق األهداف التي بني على أساسها‬
‫الفريق ‪ ،‬كما أن هناك قدر كبير من التمكين للفريق في اتخاذ القرارات ‪،‬‬
‫والفريق في النهاية هو وسيلة لتمكين األفراد من العمل الجماعي المنسجم‬
‫كوحدة متجانسة‪.‬‬
‫مفهوم بناء فريق العمل‬
 ‫تعرف عملية بناء فرق العمل بأنها ‪:‬‬
‫‪ -‬خليط من التغذية العكسية ومدخل االستشارات اإلجرائية الذي يهدف‬
‫إلى تحسين فاعلية عمل الجماعة اإلنتاجي والسلوكي من خالل التركيز‬
‫على أساليب وإجراءات العمل والعالقات الشخصية‪.‬‬
‫‪ -‬سلسلة من النشاطات المصممة بهدف تحسين أداء األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬طريقة للتأثير اإليجابي في العالقات بين األفراد بهدف رفع أداؤهم نحو‬
‫األفضل ‪.‬‬
‫‪-‬حدث مخطط له بعناية لمجموعة من األفراد الذين يرتبطون معا ً بنوع‬
‫من األهداف داخل المنظمة وذلك بهدف تحسين الطرق واألساليب التي‬
‫يتم بها أداء العمل‪.‬‬
‫المنهجية الجيدة لبناء فرق العمل تجعل من‬
‫الجماعة وحدة متماسكة ومتجانسة تمتاز‬
‫بالفاعلية والتفاعل المثمر بين األعضاء‬
‫لتكون في النهاية جماعة مندمجة ملتزمة‬
‫‪.‬بالعمل على تحقيق أهداف محددة‬
‫أهداف بناء فريق العمل‬
 ‫تتركز أهداف بناء فرق العمل علي التالي ‪:‬‬
‫‪ -‬بناء روح الثقة والتعاون بين األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية مهارات األفراد‪ ،‬وزيادة مداركهم‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية مهارات المديرين في تحسين العالقات بين الرؤساء‬
‫والمرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية مهارات حل الصراعات والمنازعات بين األفراد والمجموعات‪.‬‬
‫‪ -‬توفير االتصال المفتوح بين اإلدارات وبما يؤدي إلى مزيد من الشفافية‬
‫والوضوح في مواجهة القضايا والمشكالت‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء مزيد من الوقت للرؤساء للتركيز في مجاالت التخطيط ووضع‬
‫األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة تدفق المعلومات بين اإلدارات‪.‬‬
‫‪ -‬االستخدام األمثل للموارد واإلمكانات المتاحة وبما يحقق كفاءة األداء‪.‬‬
‫‪ -‬تهيئة البيئة المناسبة لتحسين الخدمات والمنتجات‪.‬‬
 ‫مؤشرات الحاجة‬
‫إلى بناء فرق العمل‬
‫هناك عدداً م&&ن األعراض والمشكالت الت&&ي توح&&ي بوجود حاج&&ة ملح&&ة‬
‫لألخ&ذ بمنهجي&ة فرق العم&ل‪ ،‬ويمك&ن ذك&ر أه&م المؤشرات الت&ي تفرض عل&ى‬
‫اإلدارة تبني منهجية فرق العمل على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬وجود مهام ذات طبيعة خاصة تستدعي وجود فريق بخبرات متعددة‪.‬‬
‫‪ -‬قصور في تحقيق المهام المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬وجود مشكالت يعجز الفرد الواحد أو التنظيم اإلداري عن حلها‪.‬‬
‫‪ -‬احتياج المنظمة إلى أفكار جديدة ‪.‬‬
‫‪ -‬وجود مشكالت في السلوك التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬عدم مشاركة المعلومات مع اآلخرين ‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف الوالء وااللتزام‪ ،‬وظهور بوادر الالمباالة بين األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬عدم فاعلية االجتماعات وضعف روح المبادرة واإلبداع‪.‬‬
‫‪ -‬ازدياد الشكاوى والتذم&&ر بي&&ن العاملي&&ن‪ ،‬م&&ع التركي&&ز عل&&ى األهداف‬
‫الجزئية والفردية‪.‬‬
‫فوائد بناء فرق العمل‬
‫هناك مجموعـة مـن الفوائـد التـي تترتـب علـى األخـذ بمنهجيـة فرق العمـل‬
‫منها ‪:‬‬
‫‪ -‬خلق بيئة عالية التحفيز ومناخ مناسب للعمل‪.‬‬
‫‪ -‬إشعار العاملي&ن بالفخ&ر بأدائه&م الجماع&ي لتقلي&ل حاالت الغياب واإلهمال‬
‫والكسل‪.‬‬
‫‪ -‬تشجي&ع المبادرات‪ ،‬وتقدي&م االقتراحات‪ ،‬مم&ا يؤدي إل&ى تحفي&ز القدرات‬
‫اإلبداعية والمواهب الذاتية لدى األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل االعتماد على الوصف الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬التفويض الفعال من قبل الرؤساء‪.‬‬
‫‪ -‬توقع المشكالت قبل حدوثها‪ ،‬وتقديم حلول لها‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة فعالية االتصاالت بين األعضاء ‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة فرص تبادل المعلومات المطلوبة بحرية وبطريقة انسيابية‪.‬‬
‫خصائص فرق العمل الفعالة‬
 ‫يمكننا القول بفعالية الفريق إذا تميز بما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬المشارك&ة‪ :‬أ&ي مدى اهتمام أعضاء الفري&ق بالمس&اهمة ف&ي أنشط&ة الفري&ق‬
‫بصورة فعالة‪.‬‬
‫‪ -‬التعاون‪ :‬وه&و مدى توف&ر الرغب&ة لدى أعضاء الفري&ق للعم&ل الجماع&ي‬
‫للوصول إلى النتائج‪.‬‬
‫‪ -‬المرون&&ة‪ :‬وه&&ي درج&&ة تقب&&ل ك&&ل عض&&و ف&&ي الفري&&ق آلراء اآلخري&&ن‪،‬‬
‫والتنازل عن المواقف الثابتة لصالح الفريق‪.‬‬
‫‪ -‬الحس&&اسية‪ :‬وه&&ي درج&&ة مي&&ل أعضاء الفري&&ق لعدم اإلس&&اءة لمشاع&&ر‬
‫بعضهم بعضاً‪ ،‬ومدى رغبتهم لتكوين جو نفسي مريح‪.‬‬
‫‪ -‬تحم&ل المخاط&ر‪ :‬وه&و مدى اس&تعداد أعضاء الفري&ق لمواجه&ة المواق&ف‬
‫الصعبة التي تواجههم‪.‬‬
‫‪ -‬االلتزام‪ :‬وهو مدى شعور الفرد للعمل بإخالص لتحقيق أهداف الفريق‪.‬‬
‫‪ -‬االنفتاح‪ :‬وه&و مدى مي&ل أعضاء الفري&ق لتقدي&م معلومات لآلخري&ن ع&ن‬
‫التخطيط وحل المشكالت‪.‬‬
‫منهجية بناء فرق العمل‬
‫ويمكــن إيضاح المنهجيــة الصــحيحة لبناء فريــق العمــل علــى‬
‫النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد الحاجة لتكوين فريق عمل‪.‬‬
‫‪ -‬تعيين مشرف& للفريق‪.‬‬
‫‪ -‬توضيح المهمة‪ ،‬والتوقعات‪.‬‬
‫‪ -‬تشكيل الفريق‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة في صياغة الرؤية واألهداف‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم خطوات العمل ووضع معايير األداء‪.‬‬
‫‪ -‬توزيع المهام وتحديد األدوار‪.‬‬
‫‪ -‬األداء الفعّال لألعمال والمهام وفقا ً لألدوار المحددة‪.‬‬
‫‪ -‬بلوغ األهداف وإنهاء عمل الفريق‪.‬‬
‫القيادة وبناء فرق‬
‫العمل‬
‫المشرف الناجح هو الذي يستطيع بث روح التعاون وقيادة العاملين للعمل‬
‫بروح الفريق الواحد وعليه أن يدرك المفاهيم التالية‪:‬‬
‫‪ -‬فهم الطبيعة البشرية‪ ،‬واالختالف بين األفراد وتنوع احتياجاتهم‬
‫ورغباتهم ‪.‬‬
‫‪ -‬حاجة األفراد إلى أعمال يقومون بها ويؤدونها معا ً وهو السبب في‬
‫تشكيل الفريق ‪.‬‬
‫‪ -‬حاجة األفراد إلى العمل مع بعضهم البعض كفريق ال تتأتى سوى بأن‬
‫يتم تحفيزهم وخلق التماسك والترابط بينهم‪.‬‬
‫‪ -‬األفراد يحبون كلمات المديح والثناء ‪.‬‬
‫‪ -‬تبسيط األعمال لعدم قدرة األفراد على التعامل مع العديد من الحقائق‬
‫واألمور في آن واحد ‪.‬‬
‫‪ -‬يثق الناس بحدسهم وأحاسيسهم أكثر من البيانات ‪.‬‬
‫‪ -‬الناس ال تثق بالمشرف إذا كانت أقواله ال تتطابق مع أفعاله‪.‬‬
 ‫مكونات فريق العمل‬

‫المهام‬ ‫قائد‬
‫برنامج‬ ‫وأعضاء‬
‫واألهداف‬
‫الفريق‬ ‫الفريق‬
 ‫مبادئ تكوين الفريق‬

‫اختيار قائد وأعضاء الفريق‬

‫التحفيز‬ ‫االتصال‬ ‫التدريب‬

‫تحديد المهام واألهداف‬

‫الوحدة‬
 ‫اختيار قائد وأعضاء الفريق‬

‫مواصفات قائد الفريق‬

‫غير متسلـط‬

‫قادر على التوجيه والتأثير‬

‫يقدر االختالف في وجهات النظر‬

‫ّ‬

‫ال يؤثر على القرار الجماعي إال في حالة الخالف أو التساوي‬

 ‫اختيار قائد وأعضاء الفريق‬

‫مواصفات أعضاء الفريق‬

‫التكامل‬ ‫المالئمة للعمل‬

‫الرغبة في التعاون‬ ‫القناعة بالعمل‬

‫تحمل المسؤولية‬
‫خامساً ‪ :‬مهارة تحفيز العاملين‬
 ‫العنصر البشري أحد عناصر اإلنتاج المهمة ‪ ،‬ويعتمد النجاح في تحقيق‬
‫األهداف على هذا العنصر بدرجة اعتماده على المعدات الحديثة والخطط‬
‫البارعة ‪ ,‬والتنظيم اإلداري ال يجدي إذا لم يوجد اإلنسان القادر على العمل‪,‬‬
‫والراغب فيه ‪.‬‬
‫ومن هنا تأتي أهمية الحوافز التي تقدم لهذا العنصر المهم لتحريك طاقاته‬
‫وشحذ الهمم وتدفعهم إلى العمل ‪.‬‬
‫إذا أشبعت حاجات الفرد يصبح راضيا ً ومقبل على العمل وترتفع ممعنوياته‬
‫وذلك يقود إلى تحسين أدائه وتتحسن حالته النفسية والذهنية التي يترجمها‬
‫باالنتماء والوالء للمؤسسة والحماس للعمل والتعاون واالعتزاز بنفسه‬
‫والتفاني في أداء الواجب ‪.‬‬
‫أهمية الدافعية في التأثير على األداء‬
 ‫معادلة األداء الوظيفي التي وضعها جراي‪ Grie‬هي ‪:‬‬
‫األداء = القدرة × الدافع × التكنولوجيا × تصميم العمل × قواعد السلوك الجماعي ×‬
‫األقسام األخرى ‪.‬‬
‫القدرة ‪ :‬التعليم األكاديمي والتدريب والخبرات والمهارات والمعلومات المتعلقة‬
‫بالعمل ‪.‬‬
‫الدافع ‪ :‬رغبة الموظف في القيام بالعمل و حماسه إلنجاز ما هو متوقع منه ‪.‬‬
‫التكنولوجيا ‪ :‬اآلالت والمعدات واألجهزة التي يستخدمها الموظف في عمله ‪.‬‬
‫تصميم العمل ‪ :‬طريقة تنظيم العمل وتقسيمه ‪ ،‬إجراءات وأساليب العمل ‪ ،‬والقواعد‬
‫والتعليمات التي تحكم سير العمل ‪ ،‬صالحيات الموظف ووضوح المهام المكلف بها ‪.‬‬
‫قواعد السلوك الجماعي ‪ :‬القيم واألعراف والمعايير ألداء المجموعة ‪ ،‬حيث ال‬
‫يجوز لفرد تجاهلها وإال تعرض لضغط الجماعة ونبذه وجعل حياته أكثر صعوبة‪.‬‬
‫األقسام األخرى ‪ :‬حسن تنظيم الوحدات واألقسام ذات العالقة وإال فإن عدم التنظيم‬
‫يعيق األداء‬
 ‫نظريات الدافعية ‪MOTIVATION‬‬
‫‪THEORIES‬‬
‫هناك مجموعتين رئيسيتين ‪:‬‬
‫‪ ‬نظريات المحتوى (‪ : )content theories‬ترك&ز عل&ى م&ا‬
‫يحفز الفرد ويثير سلوكه كالحاجات على اختالف& أنواعها ‪.‬‬
‫‪ ‬نظريات النس&ق (‪ : )process theories‬ترك&ز عل&ى عملي&ة‬
‫م&&ن‬
‫التحفي&&ز نفس&&ها والس&&بب ف&&ي اختيار الناس لنم&&ط معي&&ن م&&ن‬
‫الس&&لوك وكي&&ف يت&&م توجي&&ه الس&&لوك نح&&و الهدف المرغوب‬
‫تحقيقه ‪.‬‬
 ‫نظريات المحتوى (‪)Content Theories‬‬
‫‪ ‬نظرية سلم الحاجات لمازلو ‪)hierarchy of needs( :‬‬
‫صنف مازلو حاجات الفرد على شكل هرم على النحو التالي ‪:‬‬
‫استغالل مواهبه الى اقصى الحدود والوصول‬
‫الى اعلى مستوى يستطيع‬ ‫حاجة تحقيق الذات‬
‫الوصول اليه‬

‫حاجات االحترام والتقدير‬

‫احترام ذاته وتقدير االخرين له‬
‫الكفاءة والعصامية والشهرة والمنصب‬

‫حاجات االنتماء والتفاعل االجتماعي‬

‫تكوين عالقة اجتماعيه مع االخرين ‪,‬وتكوين صداقات ومحبه وتضامن وتعاون وانتماء‬

‫حاجات االمن والسالمة‬

‫الشعور باألمن ( المادي – الملبس – االستقرار في العمل – البناء في الوظيفة – المعاملة الحسنة من الرؤساء‬

‫الحاجات الفسيولوجية االساسيه‬

‫الهواء والماء والطعام والجني والنوم وغيرها‬
 ‫نظريات المحتوى (‪)Content Theories‬‬

‫نظرية العاملين لهرزبيرغ (‪) motivation – hygiene theory‬‬

‫‪ ‬أجرى اس&تطالع عل&ى ‪ 200‬شخ&ص م&ن المحاس&بين والمهندس&ين وكان‬
‫السؤال ه&و (ماذا يريد الناس من وظائفهم ) وطلب إليهم وصف المواقف‬
‫التي شعروا فيها بالرضاء التام أو االستياء التام من وظائفهم بالتفصيل ‪.‬‬
‫وكان&ت النتيج&ة أ&ن عوام&ل الرض&ا تختل&ف ع&ن عوام&ل االس&تياء م&ن العم&ل‬
‫كالتالي ‪:‬‬
‫‪ ‬حال&&ة الرض&&ا يقابله&&ا حال&&ة م&&ن عدم وجود رض&&ا (وه&&ي الحياد ولي&&س‬
‫االستياء) ‪.‬‬
‫‪ ‬حال&ة االس&تياء يقابله&ا حال&ة م&ن عدم االس&تياء (وه&ي الحياد ولي&س الرضي)‬
‫‪.‬‬
 ‫مجموعة عوامل الرضا سماها العوامل الدافعة (‪motivation‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ )factors‬ألنها إذا توفرت تؤدي إلى الدافعية واذا لم تتوفر فإن الفرد‬
‫يصبح غير محفز وغير مستاء أيضا ‪.‬‬
‫مجموعة عوامل االستياء سماها العوامل الصحية اوالوقائية‬ ‫‪‬‬

‫(‪ )hygiene factors‬ألنها إذا لم تتوفر فإنها تسبب الشكوى‬

‫واالستياء ‪ .‬وإذا توفرت بشكل جيد فإنها تمنع الشكوى ولكنها ال تجعل‬
‫الفرد محفزاً بشكل إيجابيي بل تنقله إلى منطقة الحياد ‪.‬‬
‫عوامل االستياء ( العوامل الصحية )‬ ‫عوامل الرضا ( العوامل الدافعة )‬

‫‪‬السياسات وإجراءات العمل‬ ‫‪‬االنجازات‬

‫‪‬ظروف العمل‬ ‫‪‬االعتراف والتقدير‬
‫‪ ‬اسلوب اإلشراف والعالقات‬ ‫‪‬طبيعة العمل نفسه‬
‫مع المشرف‬
‫‪‬العالقة مع الزمالء‬ ‫‪‬المسؤوليات‬
‫والمرؤوسين‬ ‫‪‬الترقي والتقدم‬
‫‪ ‬الضمانات واألمن الوظيفي‬ ‫‪‬فرص النمو والتطور‬
‫‪‬الراتب والمنافع‬
‫مستاء جداً‬ ‫حياد‬ ‫راض جداً‬
 ‫دور اإلدارة في تحفيز العاملين‬

‫توفيـر الحوافـز اإليجابيـة كاالعتراف والتقديـر وفرص‬

‫النمــو والتقدم لتنقلهــم مــن مـنطقــة الحياد إلــى منطقــة‬
‫االنتماء اإليجابي والدافعية للعمل ‪.‬‬
 ‫نظريات النسق (‪) Process Theories‬‬
‫نظرية التوقع ‪ )expectancy theory ( :‬د‪.‬فكتور فروم‬ ‫‪‬‬

‫ترتبط هذه النظرية ب‪:‬سلوك االختيار عند الفرد ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الفرد ‪ :‬يقيم االستراتيجيات المختلفة للسلوك – ثم يختار‬ ‫‪‬‬

‫اإلستراتيجية التي يتوقع أن تؤ&دي إلى حصو&له على حافز أكبر ‪-‬‬
‫فهي تمثل العالقة المتوقعة بين الجهد ( السلوك ) و&األداء‬ ‫‪‬‬

‫(اإلنجاز)‪ ،‬وكذلك التوقعات بالحصول على مكافأة (حافز) نتيجة‬

‫لألداء (اإلنجاز) وأهمية المكافأة عند الفرد ‪.‬‬
‫فالدافعية تعمد على تقدير الفرد الحتمال أن يؤدي جهده إلى نتيجة‬ ‫‪‬‬

‫واحتمال أن تؤدي النتيجة إلى حافز وأهمية الحافز في إشباع‬

‫حاجاته كما في المعادلة‬
‫قوة الدافعية = احتمال (‪ ( )1‬الجهد – النتيجة) × احتمال (‪)2‬‬
‫(النتيجة – مكافأة)× قوة الحافز (شدة الحاجة للمكافأة) ‪.‬‬
 ‫إن االحتمال األول يعتمد على قدرة الفرد واستعداده لبذل‬ ‫‪‬‬

‫الجهد الذي يؤدي إلى نتيجة جيدة ‪.‬‬

‫أما االحتمال الثاني يعتمد على تحقيق الفر&د لنتيجة جيدة تؤدي‬ ‫‪‬‬

‫إلى حصوله على مكافأة ‪.‬‬

‫أن قوة الحافز هو الرغبة وشدة الحاجة إلى المكافأة التي‬ ‫‪‬‬

‫يتطلع إليها ‪.‬‬

 ‫دالالت نظرية النسق لرفع مستوى الدافعية‬

‫يمك&&ن لإلدارة م&&ن خالل التدري&&ب والتوجي&&ه أ&&ن تطور قدرات‬

‫األفراد وبالتالي ‪-:‬‬
‫‪‬يرتف&ع تقييمه&م الحتماالت أ&ن م&ا يبذلون&ه م&ن جه&د س&يؤدي إل&ى‬
‫نتائج جيدة وأداء مر&تفع ‪.‬‬
‫‪‬ضرور&ة ر&ب&&&ط الحواف&&&ز باألداء واألنماط الس&&&لوكية المهم&&&ة‬
‫للمؤسسة (أي مكافأة األداء المتميز)‪.‬‬
‫‪‬تعميم نظام حوافز يتوافق مع ر&غبات األفراد ويشبع حاجاتهم‪.‬‬
 ‫نظرية العدالة (‪) Equity Theory‬‬
‫‪ ‬هذه نظرية ستيسي آدمز ( ‪: ) stacy adams‬‬
‫‪ ‬تقوم هذه النظري&ة عل&ى فكرة " أ&ن المحدد الرئيس&ي للدافعي&ة عن&د الفرد‬
‫ه&و درج&ة العدال&ة أ&و االنص&اف الت&ي يدركه&ا الفرد ف&ي عمل&ه ‪ ،‬وتقاس‬
‫درج&ة العدال&ة بنس&بة م&ا يحص&ل علي&ه الفرد م&ن فوائ&د أ&و مزاي&ا نس&بة ال&ى‬
‫ما يبذله من جهد في العمل مقارنة مع اآلخرين“ ‪.‬‬
‫ال بد من مالحظة ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬تعتم&&د درج&&ة العدال&&ة عل&&ى إدراك الفرد وتقييم&&ه لألمور ولي&&س عل&&ى‬
‫عوامل موضوعية ‪.‬‬
‫‪ ‬يقي&&م الفرد جهده عل&&ى أس&&اس م&&ا يقدم&&ه م&&ن وق&&ت وقدرات ومهارات‬
‫ومعارف وخ&برات وم&ا ينجزه ف&ي عمل&ه ‪ ،‬أم&ا الفوائ&د فيقيمه&ا الفرد عل&ى‬
‫أس&&اس م&&ا يحص&&ل علي&&ه م&&ن مكافآ&&ت كالرات&&ب والترقي&&ة والتقدي&&ر‬
‫والمنصب والشعور بالرضي ‪.‬‬
‫يقي&م الفرد درج&ة العدال&ة ( نس&بة الفائدة الحاص&ل عليه&ا نتيج&ة‬ ‫‪‬‬

‫الجه&د المبذول ) نس&بة إل&ى شخ&ص مرجع&ي (حص&ل عل&ى نس&بة‬

‫فوائ&د نتيج&ة لجهده)‪ .‬فإذا كان&ت نتيج&ة المقارن&ة ف&ي ص&الح الفرد‬
‫فإن&ه يشع&ر بالرض&ا وتزداد دافعيت&ه للعم&ل ‪ ،‬أم&ا إذا كان&ت نتيج&ة‬
‫المقارن&&ة ليس&&ت ف&&ي ص&&الح الفرد فإ&&ن درج&&ة رضاه& تنخف&&ض‬
‫وتقل دافعيته للعمل ‪.‬‬
‫إذا شع&ر الفرد أ&ن هناك تفاوت بين&ه وبي&ن اآلخري&ن فإن&ه يس&عى‬ ‫‪‬‬

‫إل&ى تخفي&ف حدة التفاوت ع&ن طري&ق طل&ب مزاي&ا إضافي&ة وإذا‬
‫ل&م يحق&ق ذل&ك فق&د يخف&ض م&ن مس&توى جهده ‪ ،‬أ&و ربم&ا يص&اب‬
‫باإلحباط وانخفاض روح&ه المعنوي&ة مم&ا يؤث&ر س&لبا ً عل&ى درج&ة‬
‫رضاه عن عمله ودافعيته لإلنجاز ‪.‬‬
 ‫كيف يمكن لإلدارة أن ترفع من درجة‬
‫شعور العاملين بالعدالة ؟‬
‫مقار&ن&ة م&ا تدفع&ه له&م م&ن روات&ب ومكافآ&ت ومز&اي&ا م&ع م&ا تدفع&ه‬ ‫‪‬‬

‫مؤس&سات مشابه&ة لوظائ&ف مماثل&ة والعم&ل عل&ى تقلي&ل الفجوة‬

‫إن وجدت ‪.‬‬
‫س&ؤال العاملي&ن م&ن قب&ل قيادته&م مباشرة ع&ن شعور&ه&م إزاء‬ ‫‪‬‬

‫عدالة المؤسسة في التعامل معهم في المكافآت المدفوعة لهم‪.‬‬

 ‫ مهارات االتصال‬: ً‫سادسا‬
)Communication Skills(
‫مفهوم عملية االتصاالت اإلدارية ‪ :‬تعني تبادل المعلومات‬ ‫‪‬‬

‫واآلراء بين أفراد التنظيم بحيث يمكن للفرد أو الجماعة‬

‫إحاطة الغير بأمور أو أخبار أو معلومات بهدف التأثير في‬
‫سلوك األفراد أو الجماعات أو التغيير من هذا السلوك أو‬
‫توجيهه وجهة معينة ‪.‬‬
‫كذلك تعنى عملية االتصال نقل المشاعر واالنفعاالت‬ ‫‪‬‬

‫واألحاسيس الرتباطها الوثيق بحماس األفراد وبالروح‬

‫المعنوية لهم ‪.‬‬
‫االتصال ضروري وحيوي لنجاح اإلدارة في ممارسة‬ ‫‪‬‬

‫وظائفها األخرى كالتخطيط والتنظيم واإلشراف والمتابعة‬

‫والرقابة والتقييم وغيرها وذلك عن طريق نقل بيانات هذه‬
‫العمليات إلى القائمين على التنفيذ ومتابعتها باستمرار‬
‫أهداف االتصال‬
‫إطالع المرؤوسين على األهداف المطلوب تحقيقها والسياسات والخطط والبرامج‬ ‫‪‬‬

‫التي تم إقرارها ‪ ،‬وكيفية توزيع السلطات والمسئوليات والتعديالت أو التغييرات‬

‫التي تجري عليها ‪.‬‬
‫نقل التعليمات والتوجيهات من الرؤساء إلى المرؤوسين وتوضيح إجراءات‬ ‫‪‬‬

‫التنفيذ‪.‬‬
‫إعالم الرؤساء بمدى تنفيذ الخطط والبرامج وإطالعهم على المشكالت والعقبات‬ ‫‪‬‬

‫التي تعترض لتنفيذ ‪.‬‬

‫نقل اقتراحات المرؤوسين وآرائهم وشكاواهم للرؤساء لدراستها وإيجاد الحلول‬ ‫‪‬‬

‫المناسبة لها ‪.‬‬

‫تزويد المشرفين اإلداريين بالبيانات والمعلومات الهامة لالستعانة بها في اتخاذ‬ ‫‪‬‬

‫القرارات ‪.‬‬
‫التنسيق بين عناصر التنظيم المختلفة وتوحيد الجهود نحو تحقيق األهداف‬ ‫‪‬‬

‫الموضوعة ‪.‬‬
‫تحقيق رضى الجمهور عن المؤسسة وتكوين صورة طيبة عنها في أذهان‬ ‫‪‬‬

‫الجهات التي تتعامل معها ‪.‬‬

‫عناصر عملية االتصال‬
‫المرس&ل ‪ :‬ه&و مص&در المعلوم&ة ‪ .‬ق&د يكون مديراً يوج&ه التعليمات أ&و‬ ‫‪‬‬

‫مرؤوس&&&ا ً يبدي االقتراحات أ&&&و زميالً يبدي مالحظات ‪ ،‬حت&&&ى يت&&&م‬

‫االتص&ال بشك&ل س&ليم فيج&ب أ&ن يكون لدى المرس&ل ص&ورة واضح&ة ع&ن‬
‫المعلوم&ة‪ ،‬وقدره عل&ى التع&بير عنه&ا لنقله&ا لآلخري&ن بص&ورة واضح&ة‬
‫ودقيقة ليسهل فهمها بالشكل الذي قصده ‪.‬‬
‫المستقبل ‪ :‬الجهة المتلقية للمعلومات سواء كانت جماعة أو فردا‪ .‬قد‬ ‫‪‬‬

‫يكون المستقبل مرؤوسا ً يصله أوامر أو توجيه من رئيسه ‪ ،‬وقد يكون‬

‫زميالً تنقل له مالحظة زميل آخر ‪ ،‬ويشترط لنجاح االستقبال أن يكون‬
‫المستقبل مستعداً ”جسديا ً وعقليا ً ونفسيا ً ” الستقبال المعلومات وفهمها‬
‫وأن يكون قادراً على تنفيذ المضمون من هذه التعليمات أو االقتراحات‬
‫الرس&الة ‪ :‬ه&ي موضوع االتص&ال‪ ،‬وه&ي األفكار واآلراء‪ ،‬والمعلومات‬ ‫‪‬‬

‫الت&ي يتضمنه&ا االتص&ال‪ ،‬وم&ن المه&م لفه&م الرس&الة أ&ن تكون واضح&ة‬
‫ودقيقة بحيث يسهل على المستقبل فهمها ‪.‬‬
‫وس&يلة االتص&ال ‪ :‬الطريق&ة الت&ي يت&م بواس&طتها نق&ل المعلوم&ة م&ن المرس&ل‬ ‫‪‬‬

‫الى المستقبل ‪.‬‬

‫• وسائل االتصال ‪ :‬شفهية ‪ ،‬كتابية ‪ ،‬مصورة ‪ ،‬جسدية‪.‬‬
‫• يعتم&د اختيار الوس&يلة عل&ى طبيع&ة المعلومات وأهميته&ا وعناص&ر‬
‫”الزمن والكلفة وطبيعة الموقف“ ‪.‬‬
‫رد الفع&ل ”التغذي&ة العكس&ية”‪ :‬ه&و نتيج&ة االتص&ال واآلثار المترتب&ة علي&ه‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫• التغذي&ة العكس&ية ه&ي المقياس الحقيقي للحك&م عل&ى مدى فاعلي&ة عملي&ة‬
‫االتص&االت اإلداري&ة ومدى قدرته&ا عل&ى إحداث األث&ر المطلوب ف&ي‬
‫سلوك ومواقف اواتجاهات اآلخرين ‪.‬‬
‫• على ضوء التغذية العكسية يمكن إجراء التعديالت الالزمة ‪.‬‬
‫أنواع االتصال‬
 ‫االتصال اإليجابي ‪ASSERTIVE COMMUNICATION :‬‬ ‫‪‬‬

‫ه&&و النموذ&ج الس&&ليم لالتص&&ال – حي&&ث يعرض الفرد وجه&&ة نظره بموضوعي&&ة‬ ‫‪‬‬

‫وص&راحة ويتي&ح للشخ&ص األخ&ر فرص&ة عرض وجه&ة نظره‪ ,‬وكذل&ك احترام ح&ق‬
‫اآلخرين ‪.‬‬
‫االتصال السلبي ‪NON-ASSERTIVE COMMUNICATION :‬‬ ‫‪‬‬

‫ه&و الوض&ع الذي يتنازل في&ه الشخ&ص ع&ن حقوق&ه ف&ي التع&بير ع&ن وجه&ة نظره‬ ‫‪‬‬

‫بص&راحة أ&و الرد& عل&ى وجه&ة نظ&ر الشخ&ص اآلخ&ر ‪ ،‬حي&ث يكون موقف&ه س&لبيا ً أ&و‬
‫انهزاميا ً ‪ ،‬فه&و يعتق&د& أ&ن الشخ&ص اآلخ&ر عل&ى ص&واب وه&و عل&ى خط&أ وبالتال&ي‬
‫يس&&مح للشخ&&ص اآلخ&&ر باالعتداء عل&&ى حريت&&ه ف&&ي االتص&&ال ‪ ،‬ويتخ&&ذ موق&&ف‬
‫المس&تمع الس&لبي أ&و المعتذ&ر ع&ن نفس&ه ‪ .‬ويت&م ذل&ك لضع&ف وفقدان الثق&ة ف&ي النف&س‬
‫أو الخوف من إبداء وجهة النظر ألنها قد ال تكون مقبولة لدى اآلخرين‬
‫هذا النم&ط م&ن االتص&ال غي&ر فعال ألن&ه ال يتي&ح الفرص&ة لس&ماع وجهات نظ&ر‬ ‫‪‬‬

‫أخرى‪.‬‬
‫االتصال العدواني (‪) AGGRESSIVE COMMUNICATION‬‬ ‫‪‬‬

‫هو الوضع الذي يتمسك فيه الشخص بحقه في التعبير عن‬ ‫‪‬‬

‫رأيه على حساب حقوق اآلخرين ‪ ،‬أي فر&ض وجهة نظره‬

‫على الغير مع عدم إتاحة الفرصة لهم في الرد أو التعبير‪,‬‬
‫ويتخذ الشخص في هذا الوضع موقف المعتد بنفسه الذي‬
‫يملك وحده حق االتصال وطرح اآلراء ويتوقع من اآلخرين‬
‫القبول دون نقاش‪ ,‬وكذلك فإنه ال يقبل النقد ألنه يعتقد أن‬
‫اآلخرين ليس لديهم حق االعتراض أو الرد أو المخالفة ‪.‬‬
‫هذا النموذج غير& فعال ألنه يكبت حر&ية اآلخرين في التعبير‬ ‫‪‬‬

‫والنقاش أو إبداء وجهات نظر مختلفة ‪.‬‬

‫سابعاً ‪ :‬مهارات اإلصغاء‬
‫‪Listening Skills‬‬
 ‫تفرغ تماما ً للمتحدث وال تنشغل بأمور أخرى ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أنصت بكافة حواسك ” أذنيك وعينيك ”‬ ‫‪‬‬

‫ركز انتباهك تماما ً على ما يقوله المتحدث بلسانه وعينيه‬ ‫‪‬‬

‫وبانفعاالت وجهه وحركات يديه ولغته الجسدية ‪.‬‬

‫حافظ على النظر في عيني محدثك بشكل طبيعي وودي ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ال تتعجل بالتقييم حتى تفهم تماما ً ما يعنيه المتحدث ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اطرح جانبا ً ما تحمله من آراء مسبقة واستمع دون تقييم ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫افهم ما يقوله المتحدث وما ال يقوله‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تجنب أن تقطع عليه الحديث واحرص أن تسأله ” هل أنهيت قبل‬ ‫‪‬‬

‫أن ترد عليه‬

‫استمع إلى اآلراء والمشاعر واالنفعاالت إضافة إلى الحقائق ‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫تعاطف مع المتحدث وتفهم مشاعره وحاجاته ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تجنب القيام بأفعال وحركات تشوش على المتكلم ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫احكم على محتوى الكالم وليس على طريقة المتحدث في‬ ‫‪‬‬

‫الكالم أو أخطاءه اللغوية‪.‬‬

‫انتبه إلى نبرة الصوت فقد يكون لها من الدالالت ما للكالم‬ ‫‪‬‬

‫نفسه ‪.‬‬
‫حافظ على هدوئك وتركيزك مهما كان الموقف& مشحونا ً‬ ‫‪‬‬

‫باالنفعاالت ‪.‬‬
‫ال تنفعل أو تثور إذا ابدي المتحدث وجهة نظر غير مقبولة‬ ‫‪‬‬

‫لك ‪.‬‬
‫استخدم أسلوب اإلصغاء النشط في تشجيع محدثك على‬ ‫‪‬‬

‫مواصلة الكالم وذلك عن طريق األسئلة االستيضاحية ‪” :‬ماذا‬

‫تقصد بالضبط؟“ أو إعادة صياغة حديثه إلشعاره أنك مصغ‬
‫تماما ً لما يقول ومتفهم لوجهة نظره“ ‪.‬‬
 ‫ثامناً‪ :‬مهارة اإلقناع‬
‫(‪)Convincing Skills‬‬
‫حدد هدف&&ك أوالً واعرف ماذا تري&&د التوص&&ل إلي&&ه قب&&ل الشروع ف&&ي‬ ‫‪‬‬

‫إقناع الطرف اآلخ&ر ‪ ،‬وم&ا ه&ي النتيج&ة الت&ي تري&د أ&ن تص&ل إليه&ا ؟ ه&ل‬
‫عندك استعداد لقبول حل وسط ؟‬
‫ق&م باإلعداد والتحضي&ر المس&بق للموضوع ‪ .‬اطل&ع عل&ى كاف&ة جوانب&ه‬ ‫‪‬‬

‫الفني&&ة والقانوني&&ة‪ ،‬وإذا كان&&ت قضي&&ة ”ادرس المل&ف جيداً“ ‪ ،‬ال تعتم&د‬
‫على لباقتك وقو&ة منطقك فقط ‪.‬‬
‫ك&&ن واثقا ً م&&ن نفس&&ك وتأك&&د م&&ن س&&المة موقف&&ك وع&&بر ع&&ن آرائ&&ك‬ ‫‪‬‬

‫ووجهات نظرك بإيجابية بدون عدوانية ‪.‬‬

‫رت&&ب حجج&&ك وأس&&انيدك بشك&&ل منطق&&ي ‪ ،‬رك&&ز أوالً عل&&ى النقاط‬ ‫‪‬‬

‫األساسية التي تدعم وجهة نظرك ‪.‬‬

‫حاف&ظ عل&ى مص&داقيتك م&ع الطرف اآلخ&ر ال تحاول خداع&ه أ&و تضليل&ه‬ ‫‪‬‬

‫أو الكذب عليه ‪ ،‬كن أمينا ً وصادقا ً في كل ما تقوله ‪.‬‬

‫ك&&ن ص&&ريحا ً ومباشراً وواضحا ً ف&&ي كالم&&ك ‪ ،‬تجن&&ب الل&&ف‬ ‫‪‬‬

‫والدوران والعموميات والغموض ‪.‬‬

‫ال تلج&&أ للقوة أ&&و للص&&الحيات الر&س&&مية أ&&و منص&&بك ف&&ي قم&&ع‬ ‫‪‬‬

‫وجهة نظر الطرف اآلخر مهما كان الفر&ق بينكما‪.‬‬

‫حاف&&ظ عل&&ى هدوئ&&ك واتزان&&ك مهم&&ا كان&&ت ردة فع&&ل الطر&ف‬ ‫‪‬‬

‫اآلخر فاإلقناع ال يتم عن طريق االنفعال ورفع الصوت ‪.‬‬

‫اس&تخدم تع&بير&ات وجه&ك وحركات يدي&ك ووض&ع جس&مك بشك&ل‬ ‫‪‬‬

‫معقول لتأكيد وجهة نظر&ك وتدعيم موقفك ‪.‬‬

‫راع مس&توى الطرف& اآلخ&ر وقدرت&ه عل&ى الفه&م واالس&تيعاب ‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫ال تستخدم مصطلحات فنية معقدة أو لغة ال يفهمها جيداً ‪.‬‬

‫رك&ز عل&ى الموضوع وتجن&ب الدخول ف&ي مواضي&ع شخص&ية‬ ‫‪‬‬

‫وال تسمح للطرف اآلخر& بذلك أيضا ً ‪.‬‬

 ‫راق&&&ب رد فع&&&ل الطرف اآلخ&&&ر& وانتب&&&ه النفعاالت&&&ه وحركات&&&ه‬ ‫‪‬‬

‫وتعبيرات وجهة‪.‬‬
‫وائ&&م أس&&لوبك ف&&ي اإلقناع م&&ع نم&&ط شخص&&ية الطرف اآلخر‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تس&تطيع ان تحك&م عل&ى ذل&ك م&ن أس&ئلته وانفعاالت&ه ‪ .‬فإذا كان م&ن‬
‫النم&ط المنطق&ي ‪ ،‬زوده بالحقائ&ق واألرقام والنص&وص القانوني&ة ‪،‬‬
‫وإذا كان من النمط العاطفي حر&ك مشاعره واكسبه إلى جانبك ‪.‬‬
‫امن&&ح الطرف اآلخ&&ر الفرص&&ة إلبداء وجه&&ة نظره ‪ ،‬ال تنتقده إذا‬ ‫‪‬‬

‫خالفك الرأي ‪ ،‬واجه الخالف بهدوء وموضوعية ‪.‬‬

‫إذا ت&بين ل&ك أ&ن الطرف اآلخ&ر عل&ى ح&ق ‪ ،‬فك&ن مر&نا ً ومس&تعداً‬ ‫‪‬‬

‫لتغي&ر موقف&ك أ&و التنازل ع&ن بع&ض طلباتك ‪ ،‬س&وف يك&بر الطرف‬
‫اآلخر فيك ذلك مما يسهل عليك التعامل معه مستقبالً ‪.‬‬
‫تاسعا‪ :‬مهارة تحليل المشكالت‬
 ‫عل&ى الرغ&م م&ن عدم وجود تواف&ق بشأ&ن خطوات ح&ل المشاك&ل‬
‫اإلدارية إال أن معظم التحليالت تشير& إلى المراحل التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬اإلحســاس بالمشكلــة‪ :‬إ&&ن المشرف اإلداري الناج&&ح يدرك‬
‫المشكل&&ة ويتحس&&سها م&&ن البوادر األولي&&ة وذل&&ك يتي&&ح ل&&ه فرص&&ة‬
‫اإلعداد لها عند ظهورها ‪.‬‬
‫‪‬أ&&ي انحراف ف&&ي األداء ع&&ن المعدالت المقبول&&ة يعت&&بر& مؤشراً‬
‫عل&ى وجود مشكل&ة وان ل&م يك&ن االنحراف ف&ي ح&د ذات&ه خطيراً ف&ي‬
‫الوقت الر&اهن ‪.‬‬
‫‪ ‬المه&&&م قدرة المشرف& اإلدار&ي عل&&&ى تقدي&&&ر خطورة المشكل&&&ة‬
‫وحاجتها إلى حل من خالل اإلجابة على األسئلة التالية ‪:‬‬
 ‫تابع‬
‫ما هي خطورة المشكلة ؟‬ ‫‪‬‬

‫هل اآلثار التي تترتب على عدم حلها كبيرة وخطيرة ؟‬ ‫‪‬‬

‫ما هي حدة المشكلة ؟‬ ‫‪‬‬

‫ف&ي األداء ع&ن المعيار المحدد بس&يط ويمك&ن تجاهل&ه أ&م ك&بير ويس&تحق‬
‫ه&ل االنحراف ف&ي‬ ‫‪‬‬

‫العناية واالهتمام ؟‬
‫ما هي درجة إلحاح المشكلة ؟‬ ‫‪‬‬

‫هل هي من المشكالت المستعجلة وتتطلب حالً سريعا ً ‪ ،‬أم يمكن تأجيل النظر فيها؟‬ ‫‪‬‬

‫ماذا سيحدث إذا لم يتم معالجة المشكلة ؟‬ ‫‪‬‬

‫تكمن أهمية هذه األسئلة واإلجابة عليها في األمور التالية ‪:‬‬

‫الوقت والطاقة والموارد المتاحة لمعالجة المشكالت غالبا ً محددة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ال يستطيع المشرف أن يولي كافة المشكالت عنايته واهتمامه ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫بعض المشاكل جديرة باالهتمام ولكن كلفة الحل أكبر من المنفعة المتحققة من حلها ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫من الضروري تحديد أولويات المشاكل من حيث األهمية ودرجة االستعجال ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إعطاء المشاكل الحساسة والعاجلة االهتمام المناسب للتغلب عليها ‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫تابع‬ ‫‪ -2‬تحديد المشكلة ‪:‬‬
‫‪ ‬يمثل التحديد الدق يق للمشكلة الخطوة األساسية في طريق الوصول الى حل مناسب لها‬
‫‪ ‬إن التحديد الدقيق للمشكلة يتطلب دراستها من كافة جوانبها والتعرف على جوهرها ‪.‬‬
‫‪ ‬يج&ب التميي&ز بي&ن أعراض المشكل&ة وجوهره&ا الحقيق&ي ‪ ،‬معظ&م المشكالت معقدة وله&ا‬
‫أبعاد فني&ة وقانوني&ة وتنظيمي&ة وإنس&انية ‪ ،‬والقدرة عل&ى تحدي&د طبيع&ة المشكل&ة تتطل&ب‬
‫قدرات خاصة من المشرف اإلداري ‪.‬‬
‫‪ ‬إ&&ن تحدي&&د المشكل&&ة ال يتمث&&ل فق&&ط ف&&ي تحدي&&د س&&ببها أل&&ن معظ&&م المشكالت متعددة‬
‫&بب‬
‫س&بب‬‫مص&درا لعدة مشكالت فالتركي&ز عل&ى س‬
‫الس&بب الواح&د مص&در‬
‫&ن أ&ن يكون الس&بب‬ ‫األس&باب‪ ،‬ويمك‬
‫ويمك&ن‬
‫المشكل&ة وحدة ق&د يكون في&ه إضاع&ة للوق&ت والجه&د والمال خاص&ة تل&ك المشاك&ل المعقدة‬
‫التي يصعب تحديد سبب أو أسباب متعددة لها ‪.‬‬
‫‪ ‬معرف&ة المشكل&ة الحقيقي&ة تس&تدعي عزله&ا ع&ن أعراضه&ا وأثاره&ا الجانبي&ة والمشكالت‬
‫األخرى المرتبطة معها‪.‬‬
‫‪ ‬يتطلب التحديد الدقيق للمشكلة معرفة مكوناتها ومكانها وزمانها وأهميتها ‪.‬‬
‫‪ ‬المكونات تتضمن تحديد األشياء أو القضايا أو اإلجراءات أو األشخاص الذين يكونون‬
‫المشكلة ‪.‬‬
 ‫تابع‬
‫وعل&ى المشرف أ&ن ال يفك&ر ف&ي األشياء الت&ي تبدو م&ن الناحي&ة المنطقي&ة‬
‫أنه&ا جزء م&ن المشكل&ة ولكنه&ا ف&ي الحقيق&ة ليس&ت كذل&ك ويج&ب اس&تبعادها‬
‫م&&ن الص&&ورة وحص&&ر االهتمام ف&&ي المشكل&&ة الحقيقي&&ة وعلي&&ه أ&&ن يقوم‬
‫بالتركيز على التالى ‪:‬‬
‫مكان وزمان المشكل&&ة ‪ :‬إ&&ن تحدي&&د المكان والزمان يس&&اعد ف&&ي وض&&ع‬ ‫‪‬‬

‫اإلطار الص&حيح الحتوائه&ا وحص&رها م&ن حي&ث الموق&ع والوق&ت – مم&ا‬

‫يسهل في التركيز المطلوب للتغلب عليها ‪.‬‬
‫أهمي&&ة المشكل&&ة ‪ :‬المقص&&ود تحدي&&د حجمه&&ا وقدره&&ا وتقدي&&ر درج&&ة‬ ‫‪‬‬

‫خطورتها وآثارها على المؤسسة‪.‬‬

‫من المهم تحديد انحراف األداء الفعلي عن المعدل المتوقع ‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫تابع‬
‫‪ -3‬تحدي&&د الهدف ‪ :‬تتضم&&ن هذه المرحل&&ة تحدي&&د النتيج&&ة أ&&و‬
‫النتائ&ج الت&ي يأم&ل متخ&ذ القرار& ف&ي الوص&ول إليه&ا بع&د معالج&ة‬
‫المشكلة‪.‬‬
‫‪ ‬أ&و إعادة التواز&ن ال&ى الوض&ع الط&بيعي الذي س&ببت المشكل&ة‬
‫حدوث خلل فيه ‪.‬‬
‫‪ ‬وجود معايي&ر& قياس األداء يس&اعد ف&ي تحدي&د المعيار أ&و الهدف‬
‫المطلوب الوصول له بعد اتخاذ القرار وحل المشكلة ‪.‬‬
 ‫تابع‬
‫‪ -4‬البحث عن بدائل للحل والتغلب على المشكلة‪:‬‬
‫لكي يتاح لهذه المرحلة النجاح يجب التفكير بما يلي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫• إطالق العنان للتفكي&ر اإلبداع&ي وابتكار بدائ&ل عديدة وبخاص&ة عن&د‬

‫مواجه&&&ة مشكالت جديدة ‪ ،‬فف&&&ي حال&&&ة المشكالت المتكررة يمك&&&ن‬
‫االستعانة بالحلول السابقة كذلك بالنسبة للمشكالت البسيطة ‪.‬‬
‫• تجن&ب المي&ل إل&ى التبس&يط ”الس&ذاجة ”ف&ي وض&ع البدائ&ل عل&ى خلفي&ة‬
‫عدم توف&ر الموارد أ&و عدم قبول اإلدارة بالبدائ&ل المعقدة ‪ .‬فهذه قيود‬
‫يفرضها البعض على أنفسهم بدون مبرر‬
 ‫تابع‬
‫وللتغل&&ب عل&&ى هذه القيود فيج&&ب مناقشته&&ا والتحق&&ق فيم&&ا إذا‬ ‫‪‬‬

‫كان&ت قيود حقيقي&ة أ&م أنه&ا مجر&د افتراضات م&ن نس&يج خيال‬
‫صاحبها دون مبرر& ‪.‬‬
‫م&&&ن أكث&&&ر األس&&&اليب شيوعا ً (العص&&&ف& الذهن&&&ى ‪brain-‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ) storming‬وه&&و أس&&لوب إبداع&&ي تس&&تخدمه المجموع&&ة‬

‫لطرح األفكار ومناقشتها وتوليد أكبر عدد ممكن من الحلول ‪.‬‬
‫وف&&ي حال&&ة المشكالت ذات األبعاد الكمي&&ة ‪ ،‬يمك&&ن اس&&تخدام‬ ‫‪‬‬

‫األس&&اليب اإلحص&&ائية والتحلي&&ل الكم&&ي باس&&تخدام الحاس&&وب‬

‫لتوصل الى الحلول البديلة‬
 ‫تابع‬
‫‪ -5‬اختبار الحل المناسب ( األمثل ) ‪: optimal solution‬‬
‫قي&م جمي&ع الحلول المطروح&ة واخت&ر الح&ل األمث&ل وذل&ك بإجراء تحلي&ل‬ ‫‪ ‬قي&م‬
‫لنقاط القوة الضع&ف لك&ل ح&ل (‪ ) SWOT Analysis‬أ&و باس&تخدام‬
‫تحليل نسبة المنفعة إلى التكلفة (‪)benefit &cost analysis‬‬
‫‪ ‬رتب جميع البدائل حسب أعلى الفوائد وأقل التكلفة المتوقعة ‪.‬‬
‫‪ ‬قدر هل يكون الحل المناسب هو األقل كلفة ‪ /‬أم األعلى منفعة ‪.‬‬
‫‪ ‬عملي&&ة اختيار الح&&ل األمث&&ل تت&&م ف&&ي الغال&&ب بمقارن&&ة عام&&ة لحس&&نات‬
‫وس&يئات البدائ&ل المطروح&ة م&ع مراعاة ظروف العم&ل وإمكاني&ة التط&بيق‬
‫في الواقع ‪ ،‬ونادراً ما نأخذ شكل التحليل الكمي للمنافع والتكلفة‪.‬‬
 ‫تابع‬
‫‪ -6‬اإلعداد لتنفيـذ الحـل ‪ :‬هذه مرحل&ة مهم&ة وان كان العدي&د م&ن المشرفي&ن‬
‫يتجاوزونه&ا ويندفعون نح&و التنفي&ذ الفوري للح&ل الذي ت&م اختياره وبالتال&ي‬
‫تتعرض مرحلة التنفيذ الحتماالت الفشل ‪.‬‬
‫‪ ‬وتتضمن مرحلة اإلعداد للتنفيذ األمور التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬تقدي&&ر المعوقات واآلثار الس&&لبية الت&&ي ق&&د ت&&برز عن&&د التنفي&&ذ وتقدي&&ر‬
‫االحتياطات الالزمة لمنع حدوثها أو التخفيف منها ‪.‬‬
‫‪ ‬المقاوم&ة الت&ي يبديه&ا بع&ض األفراد العتقاده&م بأ&ن الح&ل يمك&ن أ&ن يهدد‬
‫مصالحهم أو إلحاق الضرر بهم نتيجة التنفيذ ‪.‬‬
‫‪ ‬وض&ع خط&ة اتص&ال لشرح أبعاد الح&ل لجمي&ع ألفراد بجمي&ع مزاياه وعيوب&ه‬
‫وأثاره واإلجاب&ة ع&ن أي&ة تس&اؤالت لضمان دعمهم للح&ل أ&و لعدم مقاومتهم‬
‫وعرقلة التنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد الترتيبات المطلوب&&&ة لتوفي&&&ر الموارد الالزم&&&ة للتنفي&&&ذ م&&&ن أموال‬
‫ومعدات وأجهزة وقوى بشري&&ة ‪ ،‬ضمانا ً لعدم الفش&&ل ف&&ي التنفي&&ذ نتيج&&ة‬
‫لمحدودية الموارد ‪.‬‬
 ‫تابع‬
‫‪ -7‬تنفيـذ الحـل ‪ :‬تعتم&د فاعلي&ة ح&ل المشكل&ة عل&ى وض&ع الح&ل األمث&ل‬
‫موضع التنفيذ الفعلي ‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أن يكون التنفيذ بطريقة سلسة ال تؤدي إلى إرباك العمل‪.‬‬
‫‪ ‬جدولة عملية التنفيذ لتتناسب وظروف العمل والعاملين ‪.‬‬
‫‪ ‬يج&ب أ&ن تنس&جم وتيرة التنفي&ذ م&ع اإلمكانيات المتاح&ة ‪ ،‬إم&ا تدريجيا ً أ&و‬
‫عل&ى نطاق محدد لتهيئ&ة الظروف ف&ي بداي&ة األم&ر حي&ث يبدأ باإلدارات‬
‫األكث&ر تقبالً للتغيي&ر والتجدي&د وتتوف&ر فرص نجاح أك&بر ث&م االنتقال إل&ى‬
‫التعميم على بقية الوحدات ‪.‬‬
 ‫تاب‪7‬ع‬
‫‪ .8‬المتابعـة والتقييـم ‪ :‬يج&ب عل&ى المشرف اإلداري التأك&د م&ن أ&ن الح&ل‬
‫الذي تم تنفيذه قد حقق الهدف المنشود ( حل المشكلة ) ‪.‬‬
‫‪ ‬يجب عليه متابعة مرحلة التنفيذ للتأكد من سيرها حسب الخطة ‪.‬‬
‫‪ ‬يجب عليه أن يسأل نفسه ( هل تم حل المشكلة ؟ ) إلى أي حد ؟ ‪.‬‬
‫أ&ن ت&برز مرة أخرى‬ ‫‪ ‬ه&ل ت&م القضاء عل&ى المشكل&ة نهائي&ا ؟ أ&م يتوق&ع أ&ن‬
‫بصورة أخرى ؟‬
‫‪ ‬فإذا كان&ت اإلجاب&ة إيجابي&ة معن&ى ذل&ك أن&ه ت&م القضاء عل&ى المشكل&ة‬
‫جذري&ا ‪ .‬أم&ا إذا كان&ت المعالج&ة جزئيا ً أ&و بص&ورة مؤقت&ة ‪ ،‬فيج&ب أ&ن‬
‫تسأل لماذا ؟ وما الذي يجب عمله لتصميم الحل المناسب ؟ ‪.‬‬
‫‪ ‬أم&ا إذا كان&ت اإلجاب&ة س&لبية فهذه مشكل&ة بح&د ذاته&ا وعنده&ا ال ب&د م&ن‬
‫إعادة تقييم شاملة لكافة المراحل السابقة ثانية لتحديد الحل األمثل ؟‬
 ‫عاشراً‪ :‬اتخاذ القرارات‬
‫(‪)DECISION MAKING‬‬
‫يتسم القرار الجيد بالفعالية وتعني (الجودة أو النوعية الجيدة)‬ ‫‪‬‬

‫‪ quality‬وفي نفس الوقت بالقبول من جانب األفراد الذين‬

‫يقومون بتنفيذه ‪.‬‬
‫النوعية ‪ :‬يقصد بها جودة القرار وكفاءته وانسجامه مع‬ ‫‪‬‬

‫المعايير& الفنية واإلجر&ائية واالقتصادية (بنسبة المنفعة إلى‬

‫التكلفة) ‪.‬‬
‫القبول ‪ :‬يعني إقناع العاملين المعنيين بالقرار ورضاهم عنه‬ ‫‪‬‬

‫واستعدادهم لتنفيذه وينجم عن ذلك مشار&كتهم في صنع‬

‫القرار‪.‬‬
‫المشكلة األساسية التي يواجهها المشرـف هي ‪ :‬تحديد‬ ‫‪‬‬

‫األهمية النسبية لكل من عنصري الجودة والقبول خاصة‬

‫عندما يتعارض هذان العنصر&ان‪.‬‬
 ‫أساليب اتخاذ القرارات‬
‫قبول عالي وجودة‬
‫عالي&ه‬ ‫جودة عالية وقبول عالي‬
‫منخفضة‬
‫أسلوب جماعي‪ -‬يلتزم‬ ‫أسلوب ديمقراطي مشارك ‪:‬‬
‫المشرف فيه مثال‬ ‫يشارك األفراد والخبراء ‪ .‬مثال‬
‫( جدولة اإلجازات )‬ ‫( تبني تقنيات جديدة )‬
‫قبول منخفض وجودة‬
‫جودة عالية وقبول منخفض‬
‫درجة القبول‬ ‫منخفضة‬
‫أسلوب عدم التدخل ‪،‬‬
‫يترك المشرف جماعة‬
‫العاملين وحدهم ‪،‬‬ ‫أسلوب فردي ‪ :‬يتخذ المدير‬
‫ويعطيهم حرية كاملة في‬ ‫القرار ويبلغه للعاملين أي‬
‫صنع القرار ‪ ،‬مثال‬ ‫يقنعهم به ‪ .‬مثال ( إجراءات‬
‫السالمة واألمن )‬
‫من&خفضة‬ ‫( استخدام الكافتيريا‬
‫والمرافق )‬

‫عالي&ه‬ ‫من&خفضة‬
‫درجة الجوده‬
‫القواعد التي يستند إليها‬
‫القرار اإلداري السليم‬
 ‫الشرعية ‪ :‬االنسـجام مع القوانين واألنظمة واللوائح ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الدقة ‪ :‬االستناد إلى معلومات دقيقة ‪ ،‬ويمثل جودة القرار ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المشاركة ‪ :‬أخذ أراء األشخاص المعنيين والمختصين ‪ ،‬ويمثل قبول القرار ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الوضوح ‪ :‬الصياغة الواضحة للقرار بدون لبس أو غموض أو احتمال سوء‬ ‫‪‬‬

‫التفسير‬
‫االتصال ‪ :‬اختيار وسيلة االتصال المناسبة إلبالغ القرار لألشخاص المعنيين ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التوقيت ‪ :‬الوقت المناسب دون تسرع (قبل األوان) ودون تسويف (بعد األوان)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الكفاية ‪ :‬تحقيق أفضل النتائج بأقل التكاليف ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الفاعلية ‪ :‬معالجة المشكلة وتحقيق الهدف ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الواقعية ‪ :‬إمكانية تنفيذ العمل ‪ ،‬االنسجام مع قدرات العاملين واإلمكانيات‬ ‫‪‬‬

‫المتاحة‪.‬‬
‫الموضوعية‪ :‬البعد عن األهواء والتحيز وعدم التأثر بالضغوطات والمصالح‬ ‫‪‬‬

‫الخاصة‪.‬‬
‫حادى عشر ‪ :‬مهارة ادارة الوقت‬
‫‪Time Management Skills‬‬
 ‫إدارة الوقت تعني إدارة الذات ” تعمل بطريقة أذكى وجهد أقل“ ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫معظم العقبات تكمن في السيطرة على الوقت ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أ&ن قيم&ة إدارة الوق&ت تتزاي&د لكون الناس لديه&م الكثي&ر م&ن المهام الت&ي‬ ‫‪‬‬

‫يحتاجون إل&ى انجازه&ا ‪ ،‬لك&ن ال يملكون الوق&ت الكاف&ي للقيام باألشياء‬

‫التي يرغبون القيام بها ‪.‬‬
‫إدارة الوقت تساعد في تحديد الحاجات حسب أهميتها ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫معظم الناس يتبع&ون مدخالً عشوائيا ً في إدارة الوقت رغم أهميته‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يحتاج الناس إل&&ى تغيي&&ر العادات ف&&ي اس&&تخدام الوق&&ت وهذا التغيي&&ر‬ ‫‪‬‬

‫يحتاج إلى جهد وصبر والتزام وإرادة ‪.‬‬

‫بعض العادات السيئة‬
‫في استخدام الوقت‬
 ‫ال يوجد لدي وقت ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫مص&يدة عدم التخطي&ط ألن&ه يأخ&ذ وقتا ً طويالً ‪ ،‬وف&ي الحقيق&ة إ&ن الوق&ت‬ ‫‪‬‬

‫المس&تخدم ف&ي التخطي&ط يوف&ر الكثي&ر م&ن الوق&ت ف&ي ح&ل المشاك&ل والعم&ل‬
‫وف&&ق برنام&&ج محدد وترشي&&د اس&&تخدام الموارد لتحقي&&ق األهداف ف&&ي‬
‫وقتها‪.‬‬
‫العالج ف&ي التخطي&ط اليوم&ى وأفض&ل وق&ت للقيام ب&ه الص&باح الباك&ر أ&و‬ ‫‪‬‬

‫نهاية اليوم ومع مرور الزمن تصبح هذه عادة لدى الفرد ‪.‬‬
‫عند القيام بالتخطيط ينبغى طرح التساؤالت التالية ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬ما هي أهدافي هذا اليوم ؟‬

‫‪ ‬أية أنشطة أحتاجها النجاز هذه األهداف ؟‬
‫‪ ‬ما هي أولوياتي ؟‬
‫‪ ‬كم من الوقت يلزمني للقيام بكل مهمة ؟‬
 ‫أنا دائما ً موجود ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫س&ياسة الباب المفتوح للمشرفي&ن وأنه&م حاضرون دائما ً للمس&اعدة‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫المبالغ&ة ف&ي ذل&ك يمك&ن أ&ن تؤدى إل&ى المقاطعات ف&ي أس&وء األوقات‬
‫ويص&&بح المشرف تح&&ت رحم&ة مرؤوس&يه ويح&&د م&ن قدرت&ه عل&&ى‬
‫السيطرة على وقته ‪.‬‬
‫الجواب س&&ياسة الباب المفتوح المعدل&&ة ‪ :‬ف&&ي أوقات معين&ة ‪ :‬حي&&ث‬ ‫‪‬‬

‫ينبغ&&ي أ&&ن توف&&ر لنفس&&ك وق&&ت هادئ ف&&ي ك&&ل يوم ‪ ،‬وأ&&ن يفه&&م‬
‫المرؤوس&ين أن&ك حاضراً معه&م خالل وق&ت معي&ن إال إذا كان&ت هناك‬
‫أزمة ‪.‬‬
‫الفترة م&ن الوق&ت الهادئ تحتاجه&ا للتخطي&ط والتفكي&ر إلنجاز المهام‬ ‫‪‬‬

‫ذات األولوي&ة ويعتاد المرؤوس&ين عل&ى ذل&ك ‪ ،‬الس&يما إذا حددت هذه‬
‫الفترة ف&ي فترة الص&باح م&ن ك&ل يوم فس&وف يس&اعدك عل&ى تأس&يس‬
‫وتعزيز هذه العادة ‪.‬‬
 ‫دعني أقوم بها عنك‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫أحيانا ً يقب&&&&ل المشرفون طواعي&&&&ة تول&&&&ي مس&&&&ؤوليات ومهام‬ ‫‪‬‬

‫المرؤوسين ‪.‬‬
‫بع&&ض المرؤوس&&ين لديه&&م المهارة لجع&&ل مشرفيه&&م يقومون‬ ‫‪‬‬

‫بالعمل نيابة عنهم ‪.‬‬

‫عل&&&ى المشرفون أ&&&ن يتعلموا مقاوم&&&ة محاوالت مر&ؤوس&&&يهم‬ ‫‪‬‬

‫للتفوي&&&&&ض المعكوس لمهامهم‪ .‬عل&&&&&ى المشرف أ&&&&&ن يدرب‬

‫المرؤوسين للقيام بالعمل ال أن يقوم هو بالعمل نيابة عنهم ‪.‬‬
‫ينبغ&&&ي للمشرف& أ&&&ن يقول “ ال ” بأس&&&لوب منطق&&&ي وبحزم‬ ‫‪‬‬

‫ومهارة ثم يفوض الصالحيات ‪.‬‬

‫قب&ل أ&ن يقول المشرف ( دعن&ي أقوم بذل&ك ) ينبغ&ي أ&ن يس&أل‬ ‫‪‬‬

‫نفسه " هل هذا حقا ً أفضل استخدام ممكن لوقتي ؟ ‪.‬‬

 ‫سوف القي بكل شيء جانبا ً ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫بع&ض المشرفون تح&ت الضغ&ط الكثي&ف للعم&ل أ&و عندم&ا يواجهون أزم&ة‬ ‫‪‬‬

‫ينفعلون ويلقون بم&&ا ف&&ي أيديه&&م م&&ن األعمال حت&&ى يتفرغوا لمتطلبات‬
‫الوق&ت الحال&ي ‪ ،‬لق&د نس&وا أ&ن المهم&ة الملح&ة ربم&ا ال تكون أكث&ر األشياء‬
‫أهمي&ة للقيام به&ا ‪ .‬والجواب يكم&ن ف&ي فص&ل األمور الملح&ة ع&ن األمور‬
‫المهمة ‪.‬‬
‫إذا س&ألك زمي&ل " ه&ل لدي&ك دقيق&ة ؟" وكن&ت مشغوالً فق&د تخج&ل وتقول‬ ‫‪‬‬

‫نع&م تفض&ل ! ينبغ&ي أ&ن تعطي&ه إجاب&ة أفض&ل مث&ل ‪ :‬كال ال يوج&د لدي‬
‫دقيقة اآلن ‪ .‬لكن سآتي إلى مكتبك في الساعة (‪. )11‬‬
‫خط&&&أ المشرف أحيانا ً أن&&&ه يحاول تلبي&&&ة أوليات غيره عل&&&ى حس&&&اب‬ ‫‪‬‬

‫أولويات&&ه فالتخطي&&ط اليوم&&ي وتحدي&&د األولويات يمك&&ن أ&&ن يس&&اعده ف&&ي‬

‫تحدي&د المهام ذات المردود العال&ي ‪ .‬فال شي&ء مل&ح يمك&ن ان يغي&ر م&ن‬
‫هذه األولويات ‪.‬‬
 ‫إنها هنا أمامي في مكان ما ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫الميل الكثير& إلى االحتفاظ باألوراق الكثيرة على المكتب‬ ‫‪‬‬

‫بدون ترتيب ومبعثرة يدل على عدم التنظيم ‪ ،‬وعليه أن‬

‫يحتفظ بمكتبه نظيف غير& مزدحم ‪.‬‬
‫مع بداية كل يوم يجب على المشرف فر&ز أوراقه إلى‬ ‫‪‬‬

‫مجموعتين ‪.‬‬
‫(عمل اليوم) توضع في مكان مناسب على طاولة المكتب ‪.‬‬ ‫•‬

‫(عمل الغد) توضع في مكان ما في الدرج مثالً أو في الخزانة‬ ‫•‬

‫‪.‬‬
‫إن وضع األعمال األقل أهميه بعيداً عن العين يقلل من الميل‬ ‫‪‬‬

‫للعمل على إنجاز&ها على حساب المهام األكثر& أهمية وجدوى‪.‬‬

 ‫خطوات نحو‬
‫إدارة أفضل للوقت‬
‫إ&ن مبادئ إدارة الوق&ت ال تنطب&ق عل&ى ك&ل شخ&ص بنف&س الدرج&ة ‪ ،‬والتحدي‬
‫يكمن في تنفيذ القواعد والمبادئ التي تتناسب والموقف ‪.‬‬
‫‪‬أعرف كل شيء عن وقتك ‪-:‬‬
‫ق&م بتحلي&ل دقي&ق لكيفي&ة التص&رف بوقت&ك وذل&ك باالحتفاظ بجدول زمن&ي يوم&ى‬
‫(كاألجندة) الت&ي تقس&م الوق&ت ألجزاء الس&اعة بتس&جيل المهام واألنشط&ة ف&ي ك&ل‬
‫ساعة أو تقدير ما يتطلبه من وقت النجازها بشكل تقريبي ‪.‬‬
‫‪‬حدد مضيعات الوقت ‪-:‬‬
‫من تحليل جدول الوقت يمكن أن تحدد مضيعاته بطرح األسئلة التالية ‪-:‬‬
‫•أي مضيع للوقت ينيع من أسلوبي الخاص في اإلدارة ؟‬
‫•أي مضيع للوقت يسببه اآلخرون ؟‬
‫•أي واحد منهما يمكن التخلص منه اوالتحكم فيه ؟‬
‫يندهـش المشرف عندمـا يكتشـف أنـه هـو الذي يتسـبب فـي الكثيـر مـن مشكالت‬
‫وقتــه الخاص " كالتأجيــل " وعدم االنضباط الذاتــي ‪ ،‬وعدم التخطيــط وعدم‬
‫التفويض ‪.‬‬
 ‫‪ ‬حدد األهداف واكتب األولويات ‪:‬‬
‫‪ ‬م&ن قائم&ة مضيعات الوق&ت يختار& المدي&ر خمس&ة أ&و س&تة منه&ا‬
‫يرغ&ب ف&ي تص&حيحها وترتيبه&ا حس&ب األولويات ‪ .‬أل&ن محاول&ة‬
‫التغيي&ر لكثي&ر م&ن العادات الس&يئة مرة واحدة يمك&ن أ&ن تؤدي‬
‫إلى اإلحباط اوالفشل ‪.‬‬
‫‪ ‬إ&&&ن كان أكث&&&ر المضيعات للوق&&&ت لدى المدي&&&ر ه&&&و حضور‬
‫االجتماعات ‪ ،‬يمك&&ن وض&&ع هدف& " اإلقالل م&&ن الوق&&ت الذي‬
‫يقضي&ه ف&ي حضور االجتماعات " إل&ى معدل ال يزي&د ع&ن ‪5‬‬
‫ساعات في األسبوع لألشهر الثالثة المقبلة ”‪.‬‬
 ‫‪ ‬إعداد خطط للعمل ‪:‬‬
‫‪ ‬خط&&ط العم&&ل المطلوب&&ة تض&&ع دليالً للنتائ&&ج المرغوب&&ة‬
‫وتحدد خطوات للتنفي&&&&ذ شامالً برمج&&&&ة محددة للوق&&&&ت‬
‫الالز&مة وقياس التقدم على ضوءه ‪.‬‬
‫‪ ‬فبالنس&&بة لحضور االجتماعات عل&&ى س&&بيل المثال فبع&&د‬
‫التأم&&ل والفح&&ص يمك&&ن أ&&ن يرس&&ل أح&&د المرؤوس&&ين‬
‫لحضور بعضه&ا ويحض&ر& ه&و البع&ض اآلخ&ر أ&و أ&ن يكون‬
‫دقيقا ً ف&ي بدء وإنهاء االجتماعات وااللتزام بجدول أعمال‬
‫االجتماع ‪.‬‬
 ‫‪‬توزيع وتخصيص األوقات ‪:‬‬
‫‪ ‬هي أداة من أدوات التخطيط لتحديد وقت كل مهمة ‪ ،‬وفائدة ذلك جعل‬
‫الوقت أكثر إنتاجا على ضوء الجدولة الصحيحة للمهام كالتالي ‪:‬‬
‫‪ ‬ضع دائما ً الجدول أمامك مكتوبا ً ‪.‬‬
‫‪ ‬ركز على األهداف المهمة والمهام ذات األولوية‬
‫‪ ‬أعد جدوالً باألحداث واألنشطة الرئيسية ‪.‬‬
‫‪ ‬ضع المهام الصعبة في الجدول مع بداية اليوم ‪.‬‬
‫‪ ‬حدد في الجدول وقتا ً هادئا ً للعمل والتفكير‬
‫‪ ‬اجمع المهام واألنشطة المتشابهة معا ً ما أمكن ‪.‬‬
‫‪ ‬امنح لنفسك الوقت الكافي للقيام بكل مهمة ‪.‬‬
‫‪ ‬ال تمأل جدول العمل كثيراً ‪.‬‬
‫‪ ‬اسمح ببعض المرونة التي تتيح التعامل مع األحداث غير المتوقعة ‪.‬‬
‫‪ ‬طبـق مبادئ إدارة الوقـت ‪ :‬المبادئ التالي&ة تس&اعد المدراء والمشرف‬
‫ين في التحكم في وقتهم ‪:‬‬
‫‪ ‬فرق تس&ود ‪ :‬البع&ض يؤج&ل العم&ل ألن&ه ص&عبا ً أ&و ك&بيراً جداً والعالج ه&و‬
‫تقسيم المهمة إلى مهام أصغر للسيطرة عليها ‪.‬‬
‫‪ ‬رك&ز عل&ى األولويات ‪ :‬البع&ض يبدأ بالس&هل ث&م الص&عب ف&ي التنفي&ذ ‪،‬‬
‫ولك&ن بع&د فترة يشع&ر بالتع&ب فيضط&ر إل&ى تأجي&ل الص&عب‪ ،‬والص&حيح‬
‫حدد األولويات واعمل على التنفيذ حسب تسلسل البرنامج ‪.‬‬
‫‪ ‬ق&&&م باألعمال الص&&&عبة أوالً ‪ :‬ق&&&م باألعمال الص&&&عبة أوالً حي&&&ث تكون‬
‫طاقتك عالية ‪ ،‬ألن األعمال السهلة تحتاج إلى جهد أقل وتفكير بسيط ‪.‬‬
‫‪ ‬حدد مواعي&د واقعي&ة لالنتهاء م&ن العم&ل ‪ :‬المواعي&د تقوم مقام األهداف‬
‫هن&ا ويج&ب ان تكون هذه المواعي&د نهائي&ة وواقعي&ة ويمك&ن اس&تخدامها‬
‫كمعايير لتقييم األداء ‪.‬‬
 ‫‪ ‬راقب مدى التقدم في إنجاز العمل ‪:‬‬
‫‪ ‬هذه الخطوة األخيرة ف&ي تحقي&ق إدار&ة أفض&ل للوق&ت‪ ،‬فالعادات‬
‫الس&&يئة ف&&ي إدارة الوق&&ت يص&&عب التخل&&ص منه&&ا‪ ،‬المراقب&&ة‬
‫المس&تمرة لمدى تقدم المرؤوس&ين تمن&ع المدي&ر أ&و المشرف م&ن‬
‫العودة إلى ممارسة عاداته السيئة ‪.‬‬
‫مبادئ إدارة الوقت‬
 ‫اعق&د اجتماعات&ك وقوفا ً قدر اإلمكان ‪ :‬هذا أس&لوب جي&د ف&ي التحك&م ف&ي‬ ‫‪‬‬

‫مقدار الوق&ت الذي يبق&ى في&ه الزائرون عندك ‪.‬إذا بق&ي المدي&ر واقفا ً‬
‫يبقى الزائر كذلك ويكون االجتماع اقصر‪.‬‬
‫اجم&ع المهام المتشابه&ة ‪ :‬هذا األس&لوب يقل&ل م&ن المقاطعات ويوف&ر‬ ‫‪‬‬

‫اس&تخدام الموارد والجهود ‪ ،‬بدالًِ م&ن االتص&االت الهاتفي&ه طوال اليوم‬

‫بشك&ل متقطع ‪ ,‬يمكن أن ترك&ز المكالمات في وقت واحد ‪ ,‬ويمك&ن أن‬
‫تحدد استقبال المكالمات من مرؤوسيك ضمن وقت محدد‪.‬‬
‫اس&تخدام وق&ت االنتظار أ&و الهدوء ‪ :‬ينبغ&ي عل&ى المدي&ر أ&و المشرف‬ ‫‪‬‬

‫أ&&ن يحتف&&ظ دائما ً لدي&&ه بأشياء يقوم به&&ا ف&&ي فترات الركود ‪ ،‬مث&&ل‬
‫االجتماعات ‪ ،‬وق&ت الس&فر ”ويس&تخدمها إلجراء بع&ض المراس&الت أ&و‬
‫مراجعة أو تجهيز بعض التقارير“‪.‬‬
 ‫كلمة أخيرة في إدارة الوقت‬
‫ق&د يس&تغرق األم&ر بع&ض الوق&ت لتعل&م إدارة الوق&ت بشك&ل أفض&ل ‪,‬‬
‫إال أن االستثمار في تعلم وتطبيق الخطوات في إدارة الوقت نحو‬
‫األفض&&ل يس&&تحق هذه الجهود ‪ ،‬فاإلدار&ة الواعي&&ة للوق&&ت تخف&&ض‬
‫م&ن ضغ&ط العم&ل وتعط&ي الفرد شعور&اً ز&ائداً بالرض&ا الوظيف&ي‬
‫واإلنجاز معا ً ‪.‬‬
‫تذك&&&ر دائما ً أن&&&ك القدوة وأ&&&ن الجمي&&&ع س&&&يحذو حذوك واإلدارة‬
‫الس&ليمة للوق&ت تس&اعد عل&ى الحفاظ عل&ى وق&ت العم&ل وأداء المهام‬
‫بالصورة المطلوبة وفي الوقت المحدد‪.‬‬
‫النصائ‪7‬ح الذهبي‪7‬ة للمشرف‬
 ‫طور مهار&تك اإلدارية ‪ :‬وبشكل خاص مهارة االتصال‬ ‫‪‬‬

‫والتعامل مع اآلخرين ‪ ،‬تعلم ما يمكنك تعلمه عن عملك‬

‫لتصبح خبيراً في مجال عملك ‪ ،‬كن واثقا ً في قدر&اتك‬
‫واستخدم منهجا ً واضحا ً في معالجة القضايا المهمة ‪.‬‬
‫اعترف بأن القيادة عملية تفاعلية جماعية‪ :‬المشرف لدية‬ ‫‪‬‬

‫السلطة والمعرفة والمهارة فإذا حصل المشرف على الوالء‬

‫والتقدير من العاملين فإن هذا يشكل مصدر قوته ‪.‬‬
‫استخدم السلوك الذي يهتم بالعمل والعاملين في نفس الوقت ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫عليك أن توازن بين المهام والتعاطف& مع العاملين ‪.‬‬

‫راع ظروف الموقف& عند اختيار نمط القيادة ‪ :‬في قرارات‬ ‫‪‬‬

‫التعيين والترقية والنقل‪.‬‬

‫تعرف على قدر&ات مر&ؤوسيك ومستوى نضجهم ووائم‬ ‫‪‬‬

‫أسلوبك بما ينسجم مع ذلك‪.‬‬

 ‫المبادئ السلوكية‬
‫التي يجدر بالمشرف مراعاتها‬
‫ك&ل الناس مختلفون ‪ :‬ربم&ا نجده&م متشابهون ف&ي الكثي&ر م&ن الطرق إال‬ ‫‪‬‬

‫أ&ن ك&ل شخ&ص مختل&ف ع&ن اآلخ&ر ال يوج&د اثنان يحمالن نف&س القي&م‬
‫واالتجاهات والمشاعر واألهداف ‪.‬‬
‫ال توج&&د طريق&&ة واحدة ه&&ي األفض&&ل ‪ :‬يص&&عب تطوي&&ر مبادئ له&&ا‬ ‫‪‬‬

‫تطبيقات عامة نظراً الختالف الناس ‪.‬‬

‫ال يمك&ن تغيي&ر الشخص&يات ‪ :‬جزء م&ن اإلدارة أ&ن تتعام&ل م&ع مختل&ف‬ ‫‪‬‬

‫الشخص&&يات س &تصادف ص&&راعات بي&&ن الشخص &يات مم&&ا يؤث&&ر عل&&ى‬

‫األداء ويص&عب معالجته&ا لك&ن الس&لوك فق&ط يمك&ن تغيره بينم&ا يس&تحيل‬
‫تغيير الشخصيات ‪.‬‬
‫الكمال ف&ي الناس مس&تحيل ‪ :‬ل&ن تتمك&ن م&ن ح&ل مشكالت جمي&ع الناس‬ ‫‪‬‬

‫وال ينبغ&&ي علي&&ك محاول&&ة ذل&&ك ‪ .‬فإذا كن&&ت تتوق&&ع أ&&ن يتص&&رف الناس‬
‫بشكل كامل فسوف تصاب باإلحباط ‪.‬‬
‫الدواف&ع الطبيعي&ة أقوى م&ن االص&طناعية ‪ :‬اقب&ل الناس عل&ى حاله&م وال‬ ‫‪‬‬

‫تحاول أن تجعلهم غير ذلك ‪.‬‬

 ‫شكراً جزيالً لحسن استماعكم‬

‫معلومات االتصال‬
‫جوال ر&قم ‪0565679113 :‬‬
‫بريد الكتروني ‪khafagyehab@gmail.com :‬‬