‫ملخص للمنهج المقرر لمادة‬

‫مبادئ اإلدارة العامة ‪101‬‬

‫‪PAD 101‬‬

‫(ملحوظة مهمة)‬

‫هذا الملخص ال يغني عن ش!راء الكت!اب أو اقتنائ!ه حيث أن أس!ئلة االختب!ار‬

‫النهائي س!!وف تك!!ون مس!!تنبطة من!!ه‪ ،‬وإنم!!ا اله!!دف من الملخص ه!!و ش!!رح‬
‫وتبسيط النظريات وعناصر العملية اإلدارية‪.‬‬
 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫مبادئ اإلدارة العامة ‪) PAD 101( 101‬‬

‫أهمية اإلدارة العامة‪:‬‬

‫نظراً لطبيعة اإلنسان االجتماعية فإنه يمارس العملية اإلدارية بحسب مكانته‪ ،‬مقدرته‪،‬‬
‫إمكانياته‪.‬‬
‫فمثالً ‪:‬‬
‫رب األسرة ‪ ،‬شيخ القبيلة ‪ ،‬أمير المنطقة‪ ،‬حاكم الوالية‪ ،‬رئيس الدائرة ‪ ،‬رئيس الدولة‪ .‬فمنذ‬
‫الزمن القديم وحتى عصرنا هذا الكل يطبق العملية اإلدارية بطريقته‪.‬‬

‫اإلدارة العامة هي ‪:‬‬

‫‪ ‬الركيزة األساسية للدولة الحديثة بعد أن أصبحت "دولة خدمات"‬

‫‪ ‬تقوم برسم السياسة العامة بدقة‪.‬‬
‫‪ ‬تنفذ السياسات ‪ ،‬وتقدم الخدمات في أقصر وقت وبأقل تكلفة عن طريق األجهزة التنفيذية‪.‬‬

‫إن نجاح أي منظمة يعتمد على وجود إدارة كفؤه قادرة على التطوير! والتجديد واإلبداع لتواكب‬
‫متطلبات المجتمع والبيئة الخارجية للمنظمة‪.‬‬

‫تعريف اإلدارة العامة‪:‬‬

‫هناك العديد من التعاريف! لإلدارة العامة منها ما هو مختصر بحيث يسقط موضوعات تعتبر من‬
‫صميم أعمال اإلدارة العامة‪ ،‬ومنها ما هو شامل يفقد اإلدارة العامة هويتها ويدخلها! مع غيرها من‬
‫العلوم االجتماعية األخرى‪.‬‬
‫من تلك التعاريف! ما يلي‪:‬‬

‫عرف لنورد وايت اإلدارة " بأنها تتكون من جميع العمليات التي تستهدف تنفيذ السياسة‬
‫العامة"‬
‫فاإلدارة في نظره نشاط يتعلق ( بالتنفيذ) أي بتنفيذ السياسة العامة للدولة‪.‬‬

‫كما عرف أيضا ً كال من نايجرو! و نايجرو! اإلدارة العامة على "أنها مجهودات جماعية تعاونية‬
‫تشمل فروع السلطات الثالث‪ :‬القضائية‪ ،‬والتشريعية ‪ ،‬والتنفيذية وعالقتها مع بعضها‪ .‬وهي‬
‫تلعب دوراً مهما ً في صناعة السياسات العامة وأخيراً تختلف اختالفا ً جوهريا ً عن اإلدارة‬
‫الخاصة"‬

‫وعرفها! جون ففنز وروبرت! برسثاس بأنها " تنسيق المجهودات الفردية والجماعية لتنفيذ‬
‫السياسة العامة"‬
‫فالكاتبان عرفا اإلدارة العامة بأنها عملية توجيه وإشراف! وتنسيق! يمكن ممارستها‬
‫بواسطة التخطيط! والقيادة واتخاذ القرارات واالتصاالت والعالقات العامة‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫أما األستاذ جالدن فإنه يعرف اإلدارة بأنها "تنظيم العالقات بين األفراد"‬

‫فاإلدارة العامة تختص باألنشطة اإلدارية الحكومية‪.‬‬

‫من ذلك نستخلص أن هناك ثالث اتجاهات ‪:‬‬

‫‪.‬األول‪ :‬يعرف اإلدارة تعريفا ً شامالً جامعا ً‬
‫‪.‬الثاني ‪ :‬يركز على المكونات األساسية لإلدارة‬
‫‪.‬الثالث‪ :‬يعتبر اإلدارة العامة هي إدارة القوى العاملة‬

‫بالرغم من صعوبة إيجاد تعريف! محدد وموحد لإلدارة العامة إال أن هناك ثالث عناصر أساسية‬
‫‪:‬تشتمل عليها اإلدارة العامة‬
‫‪ ‬القوى البشرية العاملة‪.‬‬
‫‪ ‬الموارد! المادية‬
‫‪ ‬األهداف العامة‪.‬‬

‫إذن يمكننا القول بأن اإلدارة العامة هي‪:‬‬

‫"الوصول! إلى األهداف العامة عن طريق! استخدام القوى البشرية والموارد! المادية‬
‫المتاحة بأساليب علمية لرفع الكفاية اإلنتاجية في األجهزة الحكومية"‬

‫العالقة بين اإلدارة العامة والعلوم األخرى‬

‫العالقة مع علم السياسة‬

‫إن األهداف العامة ورسم الخطوط! العريضة للسياسات والخطط األساسية والمحافظة على القيم‬
‫االجتماعية تتم عن طريق! السياسة العامة للدولة‪ .‬واإلدارة العامة تقوم بعملية التنفيذ‪.‬‬
‫لذلك فإن علم اإلدارة يعتمد على علم السياسة اعتماداً كبيراً ويشارك في عملية اتخاذ القرارات‬
‫وإبداء الرأي والمشورة والتوصيات ورفعها! إلى الجهاز السياسي‪.‬‬

‫العالقة مع القانون اإلداري‬

‫القانون اإلداري! يعتبر مجموعة من القواعد القانونية الملزمة والمتعلقة بتنظيم المصالح العامة‬
‫ونشاطها وعالقة تلك المصالح باألشخاص‪.‬‬
‫لذا فالقانون اإلداري! يوضح األنظمة والقواعد التي تنظم اإلدارة العامة من ناحية تأسيسها!‬
‫وتنظيمها ونشاطها كما يحدد الطرق! والوسائل واألساليب واإلجراءات التي تمارسها اإلدارة‬
‫العامة على نشاطها‪!.‬‬
‫إال أن اإلدارة العامة ليست جز ًء من القانون اإلداري‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫العالقة مع علم االجتماع‬

‫يهتم علم االجتماع بدراسة المجتمع والمجتمعات! لمعرفة القواعد والتقاليد التي تحكم العالقات بين‬
‫األفراد! داخل المنظمة لكون تلك الجماعات تؤثر على تفكير اإلدارة وسياستها وبرامجها! ونشاطها!‬
‫بشكل كبير‪.‬‬

‫العالقة مع علم النفس‬

‫يركز علم النفس على العنصر اإلنساني! فيدرس الفرد وانطباعاته ‪ ،‬مشاعره ‪ ،‬مفاهيمه الشخصية‪،‬‬
‫الدوافع‪ ،‬اإلدراك‪ ،‬سيكولوجي!ة النمو‪ ،‬القيم واالتجاهات‪ ،‬العوامل البيئية والوراثية وأثرها في نمو‬
‫الفرد وسلوكه‪ ،‬هذه هي مفردات علم النفس‪ .‬فاألنماط السلوكية لها دور! أساسي على سلوك الفرد‬
‫وإنتاجيته داخل المنظمة‪.‬‬

‫العالقة مع االقتصاد‬
‫اإلدارة العامة الحديثة تمارس نشاطات ذات طابع اقتصادي! مثل تحديد مصادر اإليرادات وأوجه‬
‫اإلنفاق والحسابات الختامية والرقابة المالية‪.‬‬

‫العالقة مع تكنولوجيا المعلومات‬

‫تستخدم! اإلدارة العامة وكذلك الخاصة المعلومات عند قيامها! بجميع وظائفها! اإلدارية من تخطيط‬
‫وتنظيم ورقابة وتنسيق واتخاذ قرارات‪ .‬وحيث أن عملية اتخاذ القرارات تعد أحد عناصر العملية‬
‫اإلدارية التي تختص بمواجهة المشاكل لذلك فهناك! عالقة بين تلك العملية وتوفر! المعلومات‬
‫والبيانات‪.‬‬

‫أوجه الشبه واإلختالف بين اإلدارة العامة(الحكومية) والخاصة ( إدارة األعمال)‬

‫هناك ثالث اتجاهات في هذا الموضوع‪:‬‬

‫االتجاه األول‪:‬‬
‫ال يوجد! اختالف بينهما وإنما االختالف في الشكل واإلطار الخارجي! مثل كبر المنظمة‬
‫وصغرها‪ ،‬لذلك فإن أوجه الشبه أكثر من أوجه االختالف‪.‬‬
‫من أوجه الشبه بينهما ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬إن كال اإلدارتين تعمالن على رفع الكفاءة اإلنتاجية للعاملين والذي ينعكس بشكل مباشر!‬
‫على كفاءة المنظمة وفعاليتها! في تحقيق أهدافها‪!.‬‬
‫‪ ‬إن المنظمات الخاصة والعامة تخضع أنشطتهما لمجموعة من اللوائح واألنظمة والقوانين‬
‫والقيم واالعتبارات االجتماعية السائدة في المجتمع‪.‬‬
‫‪ ‬إن ممارسة العمل اإلداري في كال اإلدارتين يعتمد إلى حد ما على المعرفة واالستعداد‬
‫الشخصي! والموهبة الذاتية‪.‬‬
‫‪ ‬إن المشروعات العامة والخاصة تسعى إلى تحقيق أهدافها بأقل تكلفة وجهد وأقصر مدة‬
‫زمنية وذلك عن طريق االستخدام! األمثل للموارد المتاحة ( البشرية والمادية)‪.‬‬
‫‪ ‬كال اإلدارتين تمارسان الوظائف! الرئيسية في اإلدارة مثل ‪:‬‬
‫التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة‪ ،‬القيادة‪ ،‬التنسيق‪ !....‬والتي كوّنها لوثر جوليك من‬
‫أوائل رؤوس الموضوعات! التي يتكون منها علم اإلدارة‪ .‬هذه الكلمة تجمع فروع هذا‬
‫العلم وهي ‪POSDCORB‬‬

‫‪4‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫تخطيط! = ‪PLANING‬‬
‫تنظيم! = ‪ORGANIZING‬‬
‫توظيف! = ‪STAFFING‬‬
‫توجيه = ‪DIRECTING‬‬
‫تنسيق! = ‪COORDINATION‬‬
‫تبليغ = ‪( REPORTING‬بدالً من االتصال ‪) COMMUNICATING‬‬
‫تمويل = ‪BUDGETING‬‬

‫االتجاه الثاني‪:‬‬

‫أن هناك اختالفا ً من حيث الدرجة وليس من حيث الجوهر األساسي!‬

‫‪ ‬من ناحية الهدف‪:‬‬

‫تهدف اإلدارة العامة إلى تقديم خدمة أو تحقيق مصلحة عامة ألفراد المجتمع من‬
‫خالل النشاط! الذي تقوم به‬
‫أما اإلدارة الخاصة فتهدف! إلى تحقيق عائد اقتصادي! على شكل ربح‪.‬‬

‫‪ ‬من ناحية المستفيدين‪:‬‬

‫المستفيدون في اإلدارة العامة هم أفراد المجتمع أو الغالبية العظمى منهم‪.‬‬
‫أما المستفيدون في اإلدارة الخاصة فهم شريحة معينة تتألف من صاحب العمل‪،‬‬
‫المساهمين‪ ،‬العمالء‪.‬‬

‫‪ ‬من ناحية المنافسة‪:‬‬

‫المشروعات العامة تعمل في ظل ظروف! احتكارية حيث أن لكل إدارة مجال‬
‫ونشاط! محدد‪ ،‬وهناك تنسيق! وتكامل بين تلك األنشطة ‪.‬‬
‫أما في المشروعات الخاصة فتسود! المنافسة الحرة حيث تتصف الشركات‬
‫الخاصة بالجرأة‪ ،‬والمخاطرة‪ ،‬وتحيّن الفرص‪ ،‬مما يؤدي! إلى التطور السريع‬
‫واالبتكار واإلبداع‪.‬‬

‫‪ ‬من ناحية دوام الوظيفة‪:‬‬

‫فالوظيفة في المنظمات العامة توصف! بأنها دائمة وال يمكن االستغناء عنها فهي‬
‫تحقق ما يعرف باألمن أو االستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫أما في المنظمات الخاصة فيمكن إلغاؤها أو االستغناء عن شاغلها‪.‬‬

‫‪ ‬من ناحية المساواة‪:‬‬

‫فإن قاعدة المساواة تسود بين العاملين في القطاع العام حيث يوجد نظام موحد‬
‫ومطبق! على جميع العاملين‪.‬‬
‫أما في القطاع الخاص فإن لكل شركة نظام خاص بها يحتكم إلى ظروف! الشركة‬
‫االقتصادية واحتياجاتها! من القوى العاملة‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫االتجاه الثالث‪:‬‬

‫أن هناك اختالفا ً جوهرياً! وعميقا ً بين اإلدارتين‪ ،‬ومن نقاط االختالف بينهما ما يلي‪:‬‬

‫‪ ‬معايير اتخاذ القرارات ودرجة الرشد‪:‬‬

‫ففي المنظمات العامة يتم اتخاذ القرارات بعد مناقشات! ومداوالت بقصد الوصول‬
‫إلى اتفاق شامل حول تحقيق هدف معين‪ ،‬والسبب في ذلك يرجع إلى اعتبارات‬
‫سياسية ‪ ،‬واقتصادية ‪،‬واجتماعية يجب أخذها في االعتبار‪.‬‬
‫أما في المنظمات الخاصة فإن عملية اتخاذ القرارات تعتمد على االعتبارات‬
‫الموضوعية ‪ ،‬واالقتصادية‬

‫‪ ‬أساليب وطرق التقييم‪:‬‬

‫يتوقف الحكم على نجاح أو فشل القطاع الخاص على معايير اقتصادية بحتة‬
‫تتمثل في تحقيق حد أدنى من المدخالت وحد أعلى من المخرجات حيث أن‬
‫الفرق بينهما يمثل الربح‪.‬‬
‫أما القطاع العام فال يمكن استخدام! المعيار السابق لقياس األداء لعدم وجود صلة‬
‫بين اإليرادات التي تحققت والنفقات التي صرفت‪.‬‬

‫‪ ‬المسؤولية‪:‬‬
‫إن اإلدارات العامة تكون مسؤولة مسؤولية عامة أمام جهات متعددة مثل السلطة‬
‫التنفيذية‪ ،‬األجهزة الرقابية ‪ ،‬والجمهور بوجه عام‪.‬‬
‫بينما اإلدارات الخاصة تكون مسؤولة مسؤولية أمام اإلدارة العليا فقط‪.‬‬

‫‪ ‬األساس المالي‪:‬‬
‫‪ ‬من حيث مصادر اإليرادات‪:‬‬
‫ففي القطاع العام تكون الضرائب ‪ ،‬القروض‪ ،‬أمالك الدولة‪ ،‬اإلصدار!‬
‫النقدي‪ ،‬الرسوم أهم مصادر! اإليرادات‪.‬‬
‫أما في القطاع الخاص فإن مصادر! اإليرادات هي االستثمارات‪.‬‬

‫‪ ‬من حيث أوجه اإلنفاق‪:‬‬

‫ففي القطاع العام يكون اإلنفاق في مجال الصحة‪ ،‬التعليم‪ ،‬المواصالت‪،‬‬
‫الدفاع‪ ،‬األمن‪.‬‬
‫أما في القطاع الخاص فإنه يكون بحد أدنى من اإلنفاق على المدخالت‬
‫(الموارد البشرية‪ ،‬المادية‪ ،‬المالية)‬

‫‪ ‬من حيث إعداد الميزانية‪:‬‬

‫في القطاع العام يكون إعداد الميزانية عن طريق جهات متعددة داخل‬
‫اإلدارة وخارجها لذلك تحتاج إلى وقت طويل‪.‬‬
‫أما في القطاع الخاص فتتم عن طريق! وحدة معينة داخل المنظمة لذلك‬
‫تستغرق! فترة زمنية أقل‪.‬‬

‫‪6‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫الفصل الثاني‬
‫تطور الفكر اإلداري‬
‫مفهوم النظرية ‪:‬‬
‫ليس هناك اتفاق بين الكتاب في العلوم االجتماعية على تعريف مفهوم النظرية‪.‬‬
‫والسبب في ذلك يرجع إلى طبيعة النظريات في العلوم االجتماعية والتي تعكس بشكل مباشر‬
‫المعطيات الثقافية والحضارية والبيئية في فترة زمنية معينة‪.‬‬

‫تعريف النظرية ‪:‬‬

‫يرى بعض الكتاب أن النظرية "عبارة عن طريقة في التفكير لفهم وإدراك العالم من حولنا"‬
‫أو‬
‫"عبارة عن مجموعة من المفاهيم متضمنة في الفرضيات وكذلك العالقة المترابطة بين هذه‬
‫المفاهيم"‬
‫أو‬
‫"تعني مجموعة من الجمل اإلخبارية تفسر لنا بعض الظواهر وهي رمزية ومجردة على عكس‬
‫التجريبية أو الواقع"‬

‫أما تعريف النظرية اإلدارية "أنها ال تساعدنا في استيعاب وإدراك الهياكل وسلوكيات المنظمات‬
‫فحسب‪ ،‬بل األهم من ذلك التنبؤ بمعرفة آثار التغيير على سلوكيات العاملين وهياكل وفعالية‬
‫المنظمة"‪.‬‬
‫أما تعريف نظرية التنظيم " هي نظرية تعنى بدراسة الهياكل واألطر والوظائف واإلنجاز‬
‫وسلوكيات األفراد والجماعات داخل المنظمة"‬
‫أهم المعايير التي بموجبها! يتم تقييم النظرية والحكم على مدى فاعليتها وكفاءتها في دراسة‬
‫ظاهرة معينة هي‪:‬‬
‫‪ .1‬مدى مطابقتها للواقع‪.‬‬
‫‪ .2‬مدى قدرتها على التنبؤ‪.‬‬
‫‪ .3‬بساطتها‪.‬‬
‫‪ .4‬جدواها االقتصادية ‪.‬‬
‫‪ .5‬ثباتها‪.‬‬
‫‪ .6‬تطبيقها في ظروف مماثلة‪.‬‬

‫والنظرية اإلدارية مثل أي حقل من حقول المعرفة‪ ،‬يمكن استيعابها وإدراكها على ثالث‬
‫مستويات‪!:‬‬
‫‪ ‬الحفظ ‪ :‬أي حفظ الحقائق وبعض المفاهيم‬
‫‪ ‬الفهم ‪ :‬تتضمن معرفة عميقة بعالقة المفاهيم والمصطلحات والتعامل معها‬
‫في بيئات وظروف مختلفة‬
‫‪ ‬التطبيق‪ :‬استيعاب كامل وفهم عميق للمفاهيم وإمكانية تطبيقها في الواقع‬
‫العملي‬

‫‪7‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫ويرى! روبرت أن فهم طبيعة نظرية اإلدارة العامة ال بد من األخذ في االعتبار التوجيهات! التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ينظر إلى اإلدارة العامة على أساس أنها جزء من العمليات والنشاطات الحكومية‪ n‬لذلك‬
‫فنظرية اإلدارة العامة هي جزء من النظرية السياسية‪.‬‬
‫‪ ‬تشابه المنظمات العامة مع المنظمات الخاصة إلى حد ما لذلك فنظرية المنظمات العامة‬
‫هي جزء من نظرية التنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬إن اإلدارة العامة حقل من الحقول المهنية والحرفية مثل القانون والطب وأن لها قواعد‬
‫ومبادئ وأسس يمكن تطبيقها في الواقع والتنبؤ بالنتائج المتوقعة‪.‬‬

‫تنقسم النظريات اإلدارية إلى أربع مدارس رئيسية‪ ،‬كل مدرسة تحتوي على مجموعة من رواد‬
‫الفكر اإلداري وتتسم وجهات نظرهم بالتقارب إلى حد ما أو أن نظرياتهم تنطلق من فرضيات!‬
‫معينة‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬المدرسة التقليدية (الكالسيكية)‪n‬‬

‫وروادها هم‪ :‬فريدريك تيلور‪ ،‬هنري فايول وماكس فيبر! ونظرياتهم وآراهم عن المنظمة تتمحور!‬
‫حول أربع استراتيجيات ‪:‬‬
‫‪ )1‬ما يجب أن يكون ( المثالية)‪.‬‬
‫‪ )2‬التركيز! على الوظيفة‪.‬‬
‫‪ )3‬النظرة إلى الفرد كمتغير ثابت يمكن التحكم به والسيطرة عليه‪.‬‬
‫‪ )4‬استخدام! الحوافز المادية كأساس لدفع الفرد لإلنتاج والعمل‪.‬‬

‫فريدريك تيلور‬
‫يعتبر أب اإلدارية العلمية حيث رأى أن قصور وضعف! األساليب اإلدارية التقليدية لتلبية‬
‫احتياجات المنظمة في الفترة التي عاشها أدى إلى هيمنة فكرة" رفع الكفاءة اإلنتاجية" عنده ومن‬
‫ثم بحث عن أساليب ووسائل يمكن من خاللها تحقيق األهداف‪.‬‬

‫المبادئ واألسس التي يجب أخذها في االعتبار‪:‬‬

‫البحث عن أفضل طريقة إلنجاز العمل وذلك باستخدام! األسلوب العلمي القائم على‬ ‫‪‬‬
‫التجربة‪.‬‬
‫اختيار العاملين بطريقة موضوعية تقوم على أسس علمية وتدريبهم! لتحسين أدائهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وضع نظام للحوافز! يقوم أساسًأ على األجر الذي يتقاضاه العامل والذي يتناسب مع‬ ‫‪‬‬
‫إنتاجيته وإنجازه للعمل وليس على أساس ساعات العمل‪.‬‬
‫مبدأ التخصص وتقسيم! العمل‬ ‫‪‬‬

‫ومن إسهاماته العلمية في حقل اإلدارة العامة ما يعرف بدراسة الحركة والزمن‪ ،‬وتهدف هذه‬
‫الدراسة إلى رفع الكفاءة اإلنتاجية للعامل وذلك عن طريق! التخلص من كثير من الحركات غير‬
‫الالزمة التي يطلبها أداء العمل ومن ثم تحديد وقت أنموذجي إلنجاز! كل عمل ‪.‬‬
‫إال أن هذه الدراسة القت مقاومة من قبل العمال ألنه لم يسمح لهم بالمناقشة وإبداء الرأي فيما‬
‫يتعلق بالطريقة والكيفية التي يؤدى بها العمل‪ ،‬لذ يقترح تيلور بأن العامل الذي يصلح للعمل في‬
‫نظامه يحسن به أن يكون غبيا ً بليد اإلحساس‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫وقد! حقق تيلور نجاحا ً كبيراً في رفع اإلنتاجية ولكنه أغفل في دراسته وتحليله طبيعة اإلنسان‬
‫الذي يعتبر حجر الزاوية في العملية اإلدارية‪ ،‬وكانت نظرته للعامل على أنه كتلة يمكن صياغتها‬
‫وتشكيلها! حسب متطلبات ومقتضيات العمل‪.‬‬

‫هنري فايول‬
‫ركز هنري فايول الفرنسي األصل على تطوير! نظرية عامة لإلدارة تقوم على أسس ومبادئ!‬
‫موضوعية كما اعتمد على خبرته العملية في بلورة نظريته لإلدارة‪.‬‬
‫ومن أهم اإلنجازات التي قدمها! "وحدة مبادئ وأسس التنظيم في المنظمات العامة والخاصة"‪،‬‬
‫باإلضافة إلى مجموعة النشاطات التي تنفرد بها المشروعات الخاصة‪.‬‬
‫ًأ‬
‫من أهم النتائج التي توصل إليها من خالل دراسته وتحليالته أن هناك أربعة عشر مبد يشترك!‬
‫فيها القطاع الخاص والعام وهي على النحو التالي‪_:‬‬

‫ت‬
‫مبدأ تقسيم العمل ‪ :‬ويقضي هذا المبدأ بقيام الفرد بعمل محدد ودقيق! يكسبه قدرا ٍ‬ ‫‪‬‬
‫ت في إنجاز أعمال معينة بكفاءة وفعالية عاليتين‪.‬‬ ‫ومهارا ٍ!‬
‫مبدأ وحدة األمر ‪ :‬وذلك بأن يتلقى العامل التوجيهات واألوامر! المتعلقة بإنجاز العمل من‬ ‫‪‬‬
‫رئيس واحد وفي نفس الوقت يرفع له التقارير عن سير العمل‪.‬‬
‫مبدأ النظام ‪ :‬يعني أن يكون هناك مكان معين لكل فرد ولكل شيء حسب مقتضيات‬ ‫‪‬‬
‫العمل ويجب أن يكون مشغوالً‪!.‬‬
‫مبدأ المركزية ‪ :‬وتعني مدى تركيز السلطة في المركز أو توزيعها! إلى المستويات‬ ‫‪‬‬
‫اإلدارية المختلفة في المنظمة‪.‬‬
‫مبدأ العدالة في األجر ‪ :‬وذلك بأن يتقاضى العامل األجر المناسب مقابل العمل الذي يقوم‬ ‫‪‬‬
‫به مع األخذ في االعتبار مستوى! غالء المعيشة‪.‬‬
‫مبدأ إخضاع المصلحة الفردية للمصلحة العامة‪ :‬بحيث يجب أال تتغلب مصالح فرد أو‬ ‫‪‬‬
‫مصالح مجموعة من األفراد على مصالح المنظمة‪.‬‬
‫مبدأ استقرار العمل‪ :‬المنظمات المستقرة هي المنظمات الناجحة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مبدأ وحدة التوجيه‪ :‬أي أن األعمال والوظائف! المتشابهة يجب أن توضع تحت إشراف‬ ‫‪‬‬
‫واحد‪.‬‬
‫مبدأ االنضباط‪ :‬إذعان األفراد في المنظمة للقوانين واللوائح واألنظمة الداخلية للمنظمة‬ ‫‪‬‬
‫مع وجود! العقاب الذي يحدد حسب خبرة المدير وطبيعة المخالفة‪.‬‬
‫مبدأ المبادأة‪ :‬تعني تشجيع الرؤساء للعاملين في إبداء آرائهم ومقترحاتهم فيما يتعلق‬ ‫‪‬‬
‫بطريقة إنجاز األعمال‪.‬‬
‫مبدأ روح الفريق‪ :‬أي توحيد جهود العاملين وإيجاد جو يسوده التفاهم واالنسجام بين‬ ‫‪‬‬
‫العاملين‪.‬‬
‫مبدأ تدرج السلطة‪ :‬أي أن األوامر وإصدار! القرارات تكون من الرؤساء إلى المرؤوسين‬ ‫‪‬‬
‫من أعلى إلى أسفل وتأخذ! شكل التسلسل الهرمي‪.‬‬
‫مبدأ السلطة والمسؤولية ‪ :‬فالسلطة تعني الحق في إصدار! األوامر والتوجيهات إلى‬ ‫‪‬‬
‫المرؤوسين مع االلتزام بطاعتها وتنفيذها وأن المسؤولية تكون على قدر السلطة كما أن‬
‫السلطة يمكن تفويضها أما المسؤولية فال وتكون السلطة محصورة بالشخص المنفذ‪.‬‬
‫مبدأ المساواة ‪ :‬أي تطبيق قواعد وأسس موضوعية واحدة على جميع العاملين في كل ما‬ ‫‪‬‬
‫يتعلق بواجباتهم وحقوقهم‪!.‬‬

‫‪9‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫ماكس فيبر‬
‫يرى العالم ماكس فيبر! األلماني األصل أن أي منظمة مهما كانت صفتها أن تتمثل في‬
‫نظام بيروقراطي قائم على أساس هرمي تتسلسل فيه السلطة من القمة إلى القاعدة ‪ ،‬وقد وضع‬
‫مجموعة من السمات والخصائص للجهاز البيروقراطي! المثالي من أجل أن يحقق أعلى قدر!‬
‫ممكن من الكفاية‬
‫من هذه الخصائص‪:‬‬
‫‪ )1‬تقسيم العمل‬
‫‪ )2‬ضرورة الفصل بين أعمال الموظف العام والموظف الخاص‬
‫‪ )3‬شغل الوظائف يقوم على أساس التعيين وليس الترشيح‬
‫‪ )4‬كل وظيفة تتطلب مهارات معينة وال بد من اختيار الموظف األكثر كفاءة لها‬
‫‪ )5‬الترقية على أساس األقدمية أو اإلنجاز أو كليهما كما يؤخذ برأي المشرف‪.‬‬
‫‪ )6‬أداء الموظف ال بد أن يخضع لرقابة المنظمة‪.‬‬
‫‪ )7‬حق الموظف يتمثل في حصوله على الراتب المجزي والعالوة‬

‫لذا نرى أن ماكس فيبر اهتم بوصف! الجهاز التنظيمي المثالي في نظره والذي يستطيع! أن يحقق‬
‫أعلى قدر ممكن من الكفاية اإلنتاجية‪ ،‬وأن الحوافز! المادية هي العامل الوحيد الذي يمكن‬
‫استخدامه للتأثير على سلوك الفرد لكنه تجاهل أو قلل من أهمية المتغيرات األخرى مثل الجانب‬
‫االجتماعي والنفسي للموظف‪ ،‬والبيئة الداخلية للمنظمة وما لها من أثر على معنويات األفراد‬
‫وبالتالي! على إنتاجيتهم يضاف إلى ذلك عدم مناقشته لمعطيات بيئة النظام الخارجية وما قد يحدث‬
‫فيها من متغيرات تؤثر على المنظمة ومنسوبيها‪!.‬‬

‫هذا المنهج البيروقراطي! لم يخل من بعض اآلثار السلبية على سلوك األفراد من تلك اآلثار ما‬
‫يلي‪-:‬‬
‫‪ ‬االلتزام الحرفي باألنظمة والقوانين يضفي نوعا ً من الجمود على سلوك األفراد‪.‬‬
‫‪ ‬عدم التعامل مع أعضاء المنظمة كأفراد لهم رغباتهم وميولهم وعواطفهم‪n‬‬
‫وأحاسيسهم‪....‬قد تدفعهم إلى رفض نظام المنظمة وعدم إظهار الحماس لتحقيق‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫‪ ‬فرض نظام آلي على األفراد قد يدفعهم إلى االكتفاء بالحد األدنى من األداء‬
‫‪ ‬وجود أنظمة وإجراءات صارمة قد تدفع األفراد إلى مقاومة أي نوع من أنواع التغيير‬
‫الذي ترغبه المنظمة وخاصة مع عدم وجود حوافز مشجعة لتقبل الوضع الجديد‪.‬‬
‫‪ ‬قد يلجأ األفراد إلى تجنب المسؤولية واتخاذ القرارات‪ ،‬واختيار البدائل فقط التي‬
‫تتناسب مع األنظمة والقوانين‪.‬‬

‫‪10‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫ثانياً‪ :‬مدرسة العالقات اإلنسانية‬

‫ركزت مدرسة العالقات اإلنسانية على الجانب اإلنساني في اإلدارة على عكس ما‬
‫حدث في المدرسة التقليدية ‪ ،‬واعتبرت أن اإلنسان هو محور العمل اإلداري‬
‫وعنصره الهام والمؤثر في تحديد اإلنتاجية‪ .‬ولم يعد ينظر إليه كأداة فقط تستخدم في‬
‫عملية اإلنتاج‪.‬‬
‫لذلك فقد هدفت دراسة العالقات اإلنسانية إلى التعرف على أساليب السلوك اإلنساني‬
‫في اإلدارة وأنماط العالقات بين األفراد على اختالف مستوياتهم‪ ،‬كما اهتمت بمفاهيم‬
‫الحالة المعنوية وأثر جماعات العمل على األداء واإلنتاجية وعلى تحقيق أهداف‬
‫اإلدارة‪ ،‬وحفز العاملين على التعاون فيما بينهم من أجل زيادة فاعلية اإلنتاج‪.‬‬

‫مفهوم العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫تعني العالقات اإلنسانية" كيفية التنسيق بين جهود األفراد المختلفين وخلق‬
‫جو عمل يحفزهم على األداء الجيد والتعاون في سبيل الحصول على نتائج أفضل‪،‬‬
‫مما يترتب عليه إشباع رغباتهم االقتصادية والنفسية‪ n‬واالجتماعية"‪.‬‬

‫تعريف آخر‪ " :‬إدماج األفراد في موقف العمل الذي يدفعهم إلى العمل سويا ً كجماعة‬
‫منتجة‪ n‬ومتعاونة‪ ،‬مع ضمان الحصول على اإلشباع االقتصادي والنفسي‬
‫واالجتماعي"‪.‬‬

‫أهداف العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫للعالقات اإلنسانية ثالثة أهداف‪:‬‬
‫‪ -1‬تحقيق التعاون بين العاملين من خالل الميول المشتركة‪.‬‬
‫‪ -2‬أن التعاون والتنسيق بين العاملين يؤدي إلى مزيد من اإلنتاجية‬
‫‪ -3‬إشباع حاجات العاملين االقتصادية والنفسية واالجتماعية‪.‬‬

‫األسباب التي دعت إلى دراسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫‪ -1‬وجود مشاكل إنسانية لم تفلح الحلول الفنية في حلها‬
‫‪ -2‬وجود اختالل في التوازن! بين االهتمام بالناحية الفنية واإلنسانية‪.‬‬
‫‪ -3‬ظهور الحركة النقابية المحمية بالقانون مما دفع اإلدارة إلى التعامل‬
‫معها‪ ،‬وتنمية العالقة الجيدة مع العاملين لمساعدتهم على ضبط العمل‬
‫وزيادة اإلنتاجية وتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -4‬زيادة ثقافة العامل نفسه بالتعليم والتدريب واستخدام األسلوب العلمي‬
‫والمشاركة في اتخاذ القرارات‪ ،‬مما جعله يدرك مشكالت العمل ويطالب‬
‫بإدارة أفضل‪.‬‬

‫‪11‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -5‬تقدم البحوث في العلوم اإلنسانية والتطبيقية والتي أقنعت رجال اإلدارة‬

‫في اتباع األساليب اإلدارية والوسائل والمفاهيم الكفيلة بتنمية العالقات‬
‫اإلنسانية‪.‬‬
‫‪ -6‬مبدأ التخصص وتقسيم العمل أدى إلى ظهور صراع بين الجماعات‬
‫المتخصصة من جهة وبين رجال اإلدارة والعاملين في مجال اإلنتاج من‬
‫جهة أخرى مما استدعى االستعانة بوسائل العالقات اإلنسانية لحل ذلك‬
‫الصراع‪.‬‬
‫‪ -7‬كبر حجم المنظمة أدى إلى خلق الكثير من المشكالت مثل صعوبة‬
‫االتصال المباشر مع العاملين وعدم توفر أدوات العمل‪.‬‬
‫‪ -8‬زيادة تكلفة اإلنتاج التي تتطلب زيادة في االستفادة من القوى العاملة‬
‫لرفع اإلنتاجية وهذا ال يتحقق إال من خالل تنمية العالقات اإلنسانية‬
‫واستعمال أساليب الحوافز المالية كالمكافآت الشخصية والترقيات‬
‫والعالوات‪.‬‬
‫‪ -9‬ارتفاع مستوى المعيشة جعل العامل ينشغل فكره ‪-‬عن عمله األساسي‪-‬‬
‫بتلبية حاجاته الفسيولوجية والتزاماته العائلية‪ ،‬فالعالقات اإلنسانية‬
‫تعوضه عن التفكير في هذه المشكالت فيتعرف إلى عمله فتزيد إنتاجيته‬
‫وبالتالي تزداد مكاسبه‪.‬‬

‫تجارب هوثرون‬

‫قام التون مايو مع فريق من معاونيه في مصنع هوثرون بتجارب تتعلق‬

‫بأهمية العالقات اإلنسانية في تحقيق إنتاجية عالية في بداية القرن العشرين وكان‬
‫يهدف إلى معرفة العالقة بين ظروف العمل المادية وإنتاجية العاملين‪ .‬وقد ركزوا‬
‫اهتماماتهم على مجموعة من العوامل والمتغيرات اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬أثر اإلضاءة على إنتاجية العامل‪.‬‬
‫‪ -‬أثر ساعات العمل وطول فترات الراحة على إنتاجية العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬أثر الصداقة في اإلقبال على العمل وبالتالي زيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬أثر الحافز المادي في رفع اإلنتاجية‬
‫‪ -‬برنامج مقابالت شخصية استهدفت دراسة اتجاهات ومشاعر العاملين‬
‫بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد وتحليل التنظيم االجتماعي في مجال اإلدارة‬

‫أثبتت الدراسة أن المتغير األساسي الذي يربط العامل بعمله هو"معنويات العامل"‪،‬‬
‫وأنه ال بد أن ينظر إليه كإنسان يستمد تصرفاته وأنماط سلوكه من جماعة العمل التي‬
‫يؤثر ويتأثر بها‪ ،‬إال أن تصرفاته تلك تكون ناشئة عن ماضيه أو حاضره االجتماعي‪،‬‬
‫وقد أثبتت الدراسة أن المقابلة الشخصية وسيلة جيدة للتحليل النفسي للعامل‪.‬‬

‫‪12‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫كما أن لجماعات العمل غير الرسمية تأثيراً قويا ً في تحديد اإلنتاجية داخل المنظمة‪،‬‬
‫وأن هناك أنواعا ً متباينة للقيادة واإلشراف ‪.‬‬

‫المفاهيم األساسية للعالقات اإلنسانية‪.‬‬

‫‪ -1‬الدوافع! الفردية والجماعية‪ ،‬والمادية‪ ،‬واالجتماعية‪ ،‬والنفسية‪.‬‬

‫‪ -2‬السلطة‪ ،‬مصادرها‪ !،‬تفويضها‪ !،‬استخدامها‪.‬‬
‫‪ -3‬اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -4‬الفهم واإلدراك لدى اإلنسان‪.‬‬
‫‪ -5‬االتصال‪ :‬أنماطه‪ ،‬أساليبه‪ ،‬مدى فاعليته‪.‬‬
‫‪ -6‬القيادة‪ :‬أسلوبها وكفاءتها‪.‬‬
‫‪ -7‬الروح المعنوية‪.‬‬
‫‪ -8‬العطاء االجتماعي الذي تعمل به اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -9‬الظروف الفردية‪.‬‬
‫‪ -10‬الكرامة اإلنسانية‪.‬‬

‫نظرية ‪ X‬ونظرية ‪Y‬‬

‫قدم ماكجروجر! تصوره للفرضيات التي قامت عليها النظريات الكالسيكية فيما يتعلق‬
‫بالطبيعة اإلنسانية وهي ما يطلق عليها النظرية التشاؤمية ‪X‬‬
‫ثم قدم بعض الفرضيات لنظرية مضادة يطلق عليها اسم النظرية التفاؤلية ‪ Y‬والتي تصور تأثره‬
‫بحركة العالقات اإلنسانية وإيمانه بها‪.‬‬

‫النظرية التشاؤمية‪n:‬‬
‫اإلنسان أو الفرد بطبيعته كسول وال يحب العمل‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اإلنسان خامل ال يحب تحمل المسؤولية في عمله‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يفضل أن يقوده شخص آخر يوجهه وبين له ماذا يعمل‪..‬‬ ‫‪-3‬‬
‫أن اإلنسان يعمل بدافع الخوف من العقاب وليس حبا ً في العمل‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ال يمكن االعتماد عليه حين يعمل ويحتاج إلى مراقبة شديدة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫أن األجر والمزايا المادية هي أهم حوافز! العمل‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫ويرى! ماكجروجر! أن التنظيم! الرسمي القائم على مبادئ نظرية ‪ X‬يقدم فرصا ً محدودة إلشباع‬
‫حاجات العامل االجتماعية والذاتية‪.‬‬

‫النظرية التفاؤلية ‪Y‬‬

‫الفرد يحب عمله ويرغب فيه‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫الفرد العامل يسعى إلى تحمل المسؤولية‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يطلب الفرد الحرية في العمل والتحرر من القيود ليكون مبدعا ً وليس تابعا‪ً.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫رغبة العامل في زيادة أجره وحصوله على المكافآت يدفعه إلى زيادة إنتاجيته‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ال يحتاج إلى رقابة شديدة أثناء العمل ويكتفى بتحديد األهداف المنشودة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫‪13‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -6‬ليس كل ما يسعى إليه الفرد من عمله تأمين لقمة العيش وإنما أيضا ً كسب صداقات‬
‫والحصول! على مركز اجتماعي مرموق وشعوره بالسعادة والرضا! حين يؤدي عمالً‪.‬‬

‫لذلك فهذه النظريات مجرد افتراضات و لم تبنى على دراسة تحليلية أو بحث علمي‪ ،‬كما أنها‬
‫ليست اقتراحا ً أو وصفا ً أو إدارة استراتيجية‪.‬‬

‫االنتقادات التي وجهت إلى مدرسة العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫عدم استخدام الطريقة العلمية في الوصول إلى النتائج‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫هناك تحيز إلى جانب العامل اإلنساني من قبل القائمين على هذه التجارب قبل إجرائها‪،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫وبالتالي! كانت النتائج محصورة في إطار ذلك التحيز‪.‬‬
‫معارضة رجال األعمال لتلك التجارب لتعارض أفكارها واتجاهاتها! مع مصالحهم‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫اعتقاد علماء النفس واالجتماع بأن النتائج لم تضف أفكاراً جديدة وأن نتائجها محدودة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫لم تقدم حالً ايجابيا ً لإلدارة يمكن اتباعه للوصول! إلى عالقة أفضل مع موظفيها‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫أغفلت التنظيم! الرسمي ولم تبين أثره في تشكيل سلوك أعضاء التنظيم‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫لم تقدم نظرية كاملة أو شاملة لتفسير ظاهرة التنظيم والسلوك! التنظيمي بل ركزت على‬ ‫‪-7‬‬
‫الجانب اإلنساني‪.‬‬
‫إنها تعتبر حركة استقاللية تهدف إلى تطوير السلوك اإلنساني لتحقيق أهداف اإلدارة في‬ ‫‪-8‬‬
‫الدرجة األولى‪.‬‬

‫‪14‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫ثالثاً‪ :‬المدرسة السلوكية‬

‫نتيجة لالنتقادات التي وجهت إلى المدرستين التقليدية واإلنسانية‪ ،‬فقد بدأ تيار جديد يهدف‬
‫إلى دراسة السلوك اإلنساني عن طريق التحليل العلمي وربط! العلوم السلوكية بالسلوك! اإلنساني‪.‬‬
‫ويركز! علماء المدرسة السلوكية على حركة النشاط اإلنساني! من خالل دراسة الفرد وتفهم‬
‫شخصيته والجوانب اإلدارية فيها من جهة ومدى! ارتباط الحركة بالمناخ الثقافي والحضاري! الذي‬
‫يتم فيه هذا النشاط من جهة أخرى‪.‬‬
‫والهدف! من هذه الدراسة معرفة تصرفاته وتنوعها واختالفها! والدوافع! التي أدت إليها‪.‬‬
‫حيث أن للدوافع تأثير قوي! على قيام الفرد بتصرف! معين‪ ،‬من هذه الدوافع‪:‬‬
‫المحافظة على النفس‪ ،‬الطموح‪ ،‬الكبرياء‪ ،‬الجوع ‪ ،‬حب األسرة‪ ،‬المشاعر الوطنية‪ ،‬االرتباط!‬
‫بالعادات والتقاليد‪ ،‬الرغبة في حب الظهور! والزعامة‪ ،‬الترويح عن النفس‪ ،‬الجنس‪ ،‬الخوف‪ ،‬كل‬
‫ذلك يساعد على الوصول! إلى أساليب يمكن عن طريقها زيادة التعايش بين أعضاء المنظمة وفهم!‬
‫بعضهم! بعضا ً ألن الفهم يساعدهم على تحقيق أهدافهم‪.‬‬
‫كما أدركت أن للفرد حاجات أخرى غير اقتصادية يسعى الفرد إلشباعها‪.‬‬

‫من رواد هذه المدرسة ماسلو الذي يعتبر أن أهم دافع لإلنسان للعمل هو تحقيق ذاته‪ ،‬كما أن‬
‫ماسلو رتب حاجات اإلنسان على شكل سلم بدأ باألهم فالمهم‪ ،‬وقسمه إلى خمسة أقسام هي‪:‬‬

‫الحاجات الفسيولوجية‪ :‬كاألكل والشرب والراحة والمسكن والملبس والجنس‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الحاجات األمنية ‪ :‬كالشعور! باألمن والسالمة والتأمين االجتماعي والصحي‪!.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحاجة لالنتماء والحب‪ :‬كانتمائه للجماعة ليكون عضواً فعاالً‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحاجة لالحترام والتقدير‪ :‬شعوره باحترام الغير وتقديرهم له‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحاجة إلى تحقيق الذات‪ :‬كالحاجة إلى االبتكار والتجديد! واإلبداع وتحقيق ما‬ ‫‪-‬‬
‫يصبو! إليه‪.‬‬

‫ومن رواد هذه المدرسة رائد آخر هو هيرزبرج وكانت دراسته عن مدى فعالية الدوافع لدى‬
‫العاملين على رأس العمل والظروف المحيطة في حياة العاملين وشملت‪:‬‬
‫‪ -‬شعور! العامل باإلنجاز‪!.‬‬
‫‪ -‬إدراك العامل لقيمة عمله حين يتقنه‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية الوظيفة وما تحمله من تحد وابتكار وإبداع‪.‬‬
‫‪ -‬مدى مسؤولية العامل وسيطرته على عمله‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية الترقية وإنجاز! في الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬النمو الجسماني والتطور الشخصي! لدى العامل‪.‬‬

‫ومن نتائج هذه الدراسة أن الدوافع الذاتية توفر! شعوراً وفخراً! لدى العامل وتعطيه فرصةً لتطوير‬
‫شخصيته‪ ،‬مما يؤدي! بالتالي إلى مزيد من العمل وتحسين اإلنتاجية‪.‬‬

‫نظرية‪ n‬الوجدانية للدوافع‬

‫ركزت هذه النظرية على مفهوم الوجدان باعتباره المصدر! األساسي للدوافع حيث أن‬
‫الدافع ارتباط وجداني! ذو عالقة قوية بالمستقبل ومبني على ارتباط سابق لبعض المؤثرات!‬
‫اإليجابية كالسرور‪ ،‬البهجة أو السلبية كالشعور! باأللم أو الحزن وبالتالي! يدفعه هذا الحدث إلى‬
‫اتخاذ سلوك معين‬
‫من هذه النظرية انبثقت نظرية جديدة هي ‪:‬‬

‫‪15‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫نظرية‪ n‬التوقع أو نظرية فروم‬

‫تقوم هذه النظرية على أساس أن السلوك في أي وقت من األوقات إنما هو ناتج عن‬
‫الحوادث التي وقعت في تلك اللحظات‪.‬‬
‫من أهم المفاهيم األساسية لهذه النظرية ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬قد يكون للفرد في وقت من األوقات مجموعة من التفاضل بين النتائج المختلفة‪،‬‬
‫والتفضيل يضع الشخص في مجال عالقة قوية بين رغبته أو شدة اتجاهه بين‬
‫النتيجتين ‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬أن الفرد يكون أمام ثالث احتماالت‪ :‬إما أن يكون مفضال للموقف ‪ ،‬أو غير‬
‫مفضل أو محايد‪.‬‬
‫ٍ‬
‫‪ -‬أن الدافع هو تفضيل الفرد لمجموعة من النتائج‪.‬‬
‫‪ -‬أن فكرة الفرد عن مدى تحقيق تحسن في األداء ورفع اإلنتاجية هو سلوك وأن‬
‫الرغبة في الحصول على المزايا االقتصادية هو الناتج المفضل‪.‬‬

‫تتسم نظرية فروم بالخصائص التالية‪:‬‬

‫إن اختيار الشخص لنوع من السلوك دون غيره يتوقف! على التفاعل بين‪:‬‬
‫‪ -‬قوة الرغبة في الحصول على ناتج معين‪.‬‬
‫‪ -‬درجة التوقع بأن ذلك السلوك سوف يؤدي! إلى الناتج المفضل‪.‬‬

‫كما أن هناك رواداً طوروا! هذه النظرية مثل بورثر و لولر وخرجا بانطباع مفاده أن استمرارية‬
‫الكفاءة وفعالية األداء والدافع تعتمد كلها على قناعة الفرد ورضاه عن عمله‪ ،‬وأن العالقة‬
‫اإليجابية بين المكافآت والمزايا المالية التي يحصل عليها وبين ما يدرك ويعتقد أنه يستحقه‪.‬‬

‫نظرية‪ n‬النضج ‪/‬عدم النضج‬

‫يرى صاحب النظرية أرجيرس أن هناك عدة متغيرات مختلفة تحاول تفسير سلوك الفرد في‬
‫التنظيمات المختلفة‪ ،‬وأن التفسير يعتبر كمقدمة للتنبؤ بالسلوك اإلنساني والتحكم! فيه وأنه ناتج‬
‫عن المتغيرات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬متغيرات شخصية وهذا يتطلب دراسة للفرد‪.‬‬
‫‪ .2‬متغيرات تتعلق بالجماعة الصغيرة غير الرسمية وهذا يتطلب معرفة الجماعات‪.‬‬
‫‪ .3‬متغيرات تنظيمية رسمية وهذا يتطلب محاولة معرفة األساليب التقليدية لإلدارة‪.‬‬

‫السمات األساسية لنظرية النضج وعدم النضج‬

‫يعتقد أرجيرس أن الشخصية اإلنسانية تمر بالمراحل واألدوار التالية‪:‬‬

‫مرحلة النضج‬ ‫مرحلة عدم النضج‬

‫‪ -1‬إلى مرحلة النشاط كلما تطور ونمى وكبر‬
‫‪ -2‬إلى مرحلة االستقالل واالعتماد على النفس‬
‫‪ -3‬إلى مرحلة نضج نماذج السلوك‬
‫‪ -4‬إلى مرحلة التعمق في االهتمامات‬
‫‪ -5‬إلى مرحلة اتساع األفق والنظرة للمستقبل‬
‫‪ -6‬إلى مرحلة المساواة باآلخرين‬
‫‪ -7‬إلى مرحلة إدراك النفس وأهميتها كإنسان‬
‫‪ -1‬من مرحلة السلبية في النمو والطفولة‬
‫‪-2‬من مرحلة االعتماد على اآلخرين‬
‫‪ -3‬من مرحلة محدودية أساليب السلوك‬
‫‪ -4‬من مرحلة التغلب في االهتمامات‬
‫‪ -5‬من مرحلة النظرة واإلدراك القصير للمستقبل‬
‫‪ -6‬من مرحلة الخضوع واالستسالم لآلخرين‬
‫‪ -7‬من مرحلة عدم إدراك نفسه‬

‫‪16‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫البيئة‪ n‬واإلدارة العامة‬

‫إن منظمات اليوم بمختلف أنواعها ال تعمل بمعزل عن بيئتها الخارجية والتي تتألف من تنظيمات‬
‫مختلفة تعتمد على بعضها في الحصول على مقومات البقاء‪ ،‬وأن كفاءتها وفعاليتها تعتمد على‬
‫وجود! عالقة مستقرة فيما بينها داخل اإلطار العام لبيئتها الخارجية‪ .‬وأن وجود! أي اضطراب أو‬
‫تغيير في هذه البيئة سيلحق الضرر باالستقرار! الداخلي للمنظمة إال إذا وجدت إدارة قائمة على‬
‫التأقلم مع قوى التغيير الحتمية الموجودة في بيئتها الخارجية‪.‬‬

‫البيئة ونمو المنظمة‬

‫إلنشاء أي منظمة جديدة البد من مراعاة التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬المعرفة التامة بمهام هذه المنظمة من قبل المستفيدين من خدماتها أو إنتاجيتها‪.‬‬
‫‪ -2‬الجدوى! االقتصادية المشجعة من إنشائها‪.‬‬
‫‪ -3‬وجود! المقدرة والقوة لدى متبني فكرة إنشاء المنظمة لمواجهة المعارضين إن وجدوا‪!.‬‬
‫‪ -4‬االعتماد على الخبرات والمهارات! المتوفرة في البيئة الخارجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬التكنولوجيا المتاحة ساعة إنشاء المنظمة وأثرها في تحديد شكل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -6‬التحديث المستمر في طريقة عمل المنظمة نظراً للتطور! المستمر في التكنولوجيا‪!.‬‬
‫‪ -7‬التغيير في القوانين واألنظمة المؤثرة على حياة المنظمة‪.‬‬
‫‪ -8‬الوضع السياسي! للدولة والذي يؤثر على اإلدارة العليا والعمل واإلنتاج في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -9‬الحالة االقتصادية السائدة في المجتمع تؤثر! على بعض برامج المنظمة‪.‬‬
‫عدد األفراد! الذين تخدمهم المنظمة وأعمارهم! وأجناسهم وأذواقهم‪!.‬‬ ‫‪-10‬‬
‫العادات والتقاليد التي يؤمن بها المجتمع وتأثيرها! على نمو المنظمة‪.‬‬ ‫‪-11‬‬
‫مدى توفر! مقومات النمو في البيئة الخارجية وتأثير ذلك على سير المنظمة‪.‬‬ ‫‪-12‬‬
‫تفاعل المنظمة مع غيرها من المنظمات األخرى! واعتمادها عليها في الحصول!‬ ‫‪-13‬‬
‫على ما تحتاج إليه يعتبر من أهم مقومات بقائها‪.‬‬

‫العناصر البيئية‪ n‬المؤثرة في المنظمة‬

‫المواد الخام ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الموارد البشرية‪. n‬‬ ‫‪‬‬
‫المصادر المالية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المستفيدين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التقنية الحديثة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الحالة االقتصادية ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫األنظمة الحكومية‪. n‬‬ ‫‪‬‬
‫القيم ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪17‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫رابعاً‪ :‬نظرية النظم‬

‫المبدأ األساسي لنظرية النظم هو" النظر إلى المنظمة كنظام يشتمل على عناصر متعددة‬
‫ومتفاعلة فيما بينها وتؤثر! وتتأثر ببعضها! ‪ ،‬وأن المنظمة كنظام مفتوح تعتبر! البيئة الخارجية من‬
‫أهم عناصره‪.‬‬
‫ويؤمن أصحاب هذا المنهج" النظم" بأنه ليس هناك أسلوب واحد أمثل يمكن للمنظمة اتباعه لبناء‬
‫هيكلها الداخلي ولكن المنظمة األكثر فاعلية هي التي تبني تنظيمها الداخلي بنا ًء على معطيات‬
‫البيئة الخارجية‬

‫بعض السمات التي يحققها النظر إلى المنظمة كنظام! مفتوح ‪:‬‬
‫‪ ‬التأكيد على مبدأ اعتماد المنظمة على بيئتها الخارجية ‪.‬‬
‫‪ ‬التأكيد على عدم وجود! طريقة مثلى للتنظيم‪.‬‬
‫‪ ‬التأكيد على ضرورة حصول! المنظمة على معلومات مرتدة من المستفيدين من خدماتها‪!.‬‬

‫عناصر النظام ‪:‬‬

‫مدخالت النظام وتشمل ثالث مستويات رئيسية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -1‬المدخالت البيئية كاألنظمة والقوانين الحكومية‪ ،‬المنافسون‪ ،‬والممولون‪ ،‬العادات‬

‫و التقاليد السائدة‪......‬الخ‬
‫‪ -2‬الموارد! المتوفرة للمنظمة‪ :‬مثل رأس المال‪ ،‬المواد الخام‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪ -3‬السياسات والخطط! واألهداف العامة للمنظمة‪.‬‬

‫عمليات النظام‬ ‫‪‬‬

‫عبارة عن تفاعل أربعة عناصر أساسية‪:‬‬

‫‪ -1‬المهام الرئيسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬األشخاص الموجودين في النظام وما يتمتعون به من مستوى! تعليمي‪،‬خبرات‪،‬‬
‫قدرات‪ ،‬مهارات‪ ،‬تدريب‪ ،‬إدراك‪ ،‬اتجاهات‪ ،‬توقعات‪ ،‬اختالفات‪.....‬الخ‬
‫‪ -3‬التنظيم! الرسمي ويشمل األساليب القيادية‪ ،‬البناء التنظيمي‪،‬السلطات‪،‬‬
‫المسؤوليات‪ ،‬االتصاالت‪...‬الخ‬
‫‪ -4‬التنظيم! غير الرسمية( الشللية)‬

‫مخرجات النظام‬ ‫‪‬‬

‫هي المحصلة النهائية لعمليات التفاعل السالفة الذكر وتتمثل في فعالية النظام في تحقيق‬
‫األهداف التي أنشئ من أجلها سواء في صورة سلع أو خدمات‪.‬‬

‫المعلومات المرتدة‬ ‫‪‬‬

‫وهذه تعكس طبيعة مخرجات النظام وتساعد على تقييم وإدخال التعديالت الالزمة على‬
‫مدخالته وعلى عمليات التحويل أو التشغيل‪.‬‬

‫‪18‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫أهم خصائص المنظمات االجتماعية المفتوحة‪:‬‬

‫‪ -1‬تحصل المنظمة على ما تحتاج إليه من مقومات حياتها من بيئتها الخارجية‪.‬‬
‫‪ -2‬أن العديد من العمليات التحويلية تتم داخل المنظمة مثل اتخاذ القرارات ‪ ،‬االتصاالت‪...‬‬
‫‪ -3‬أن مدخالت النظام يتم تحويلها إلى مخرجات في صورة سلع وخدمات‪.‬‬
‫‪ -4‬يعمل النظام بصورة ديناميكية ومستمرة‪.‬‬
‫‪ -5‬يعمل النظام على خلق نوع من التوازن بين عناصره المختلفة‪.‬‬
‫‪ -6‬تزود! البيئة الخارجية النظام بالمعلومات! التي تستخدم! في إجراء التغيير الالزم على أي‬
‫عنصر من عناصر! النظام‪.‬‬
‫‪ -7‬كبر حجم المنظمة يؤدي إلى زيادة حجم عناصر النظام وزيادة تعقيده وبالتالي زيادة‬
‫ردود! الفعل من البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ -8‬إن تحقيق أقل مستوى ممكن من األهداف يساعد النظام على البقاء ومقاومة الفناء‪،‬‬
‫وكذلك تحقيق أقل مستوى! ممكن من النجاح فيما يتعلق بتفاعله مع بيئته الخارجية‪.‬‬

‫‪19‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫التخطيط ‪Planning‬‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫التخطيط! يعتبر أول وظيفة من الوظائف! اإلدارية وبدونه يصبح العمل ارتجاليا ً وتصبح القرارات‬
‫دون جدوى‪.‬‬

‫أهمية التخطيط‪:‬‬
‫تظهر الحاجة إلى التخطيط بسبب عدم التأكد من المستقبل‪ .‬كما يشكل األساس الذي تقوم‬
‫عليه كل األعمال المستقبلية اإلدارية منها أو االقتصادية أو االجتماعية‪ ،‬وبالتالي! يساعد في‬
‫تحقيق األهداف‪.‬‬

‫مفهوم التخطيط ‪:‬‬

‫اختلف الكتاب والباحثون في تعريف! التخطيط فقد عرفه بعضهم على أنه" التقرير سلفا ً بما يجب‬
‫عمله‪ ،‬وكيف‪ ،‬ومتى‪ ،‬ومن الذي يقوم به"‬
‫وعرفه هنري فايول بأن" التخطيط في الواقع يشمل التنبؤ بما سيكون عليه المستقبل مع اإلعداد‬
‫لهذا المستقبل"‬
‫كما عرفه درور بأنه "عملية إعداد مجموعة من القرارات لمواجهة المستقبل توجه إلى تحقيق‬
‫أفضل األهداف"‪.‬‬
‫من التعاريف! السابقة يتبن لنا أن هناك عناصر للتخطيط تشتمل على ‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬أنه رؤية مستقبلية يتم اإلعداد له‪.‬‬
‫‪ -‬مجموعة من القرارات تهدف إلى تحقيق نتائج أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد من يقوم بعملية التخطيط والمدة الزمنية لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬وضع عدد من البدائل لألهداف والسياسات واإلجراءات والوسائل‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة اإلمكانيات واالحتياجات! مسبقاً‪.‬‬

‫مزايا التخطيط‪:‬‬
‫للتخطيط! عدة مزايا يمكن إبرازها فيما يلي‪-:‬‬
‫‪ -‬بواسطته يمكن التعرف! على المشكالت المتوقع حدوثها! وعمل الالزم لتالفيها أو‬
‫االستعداد! لها قبل وقوعها‪.‬‬
‫‪ -‬يوضح األهداف المراد تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬يستخدم! األنشطة الهادفة والمنظمة استخداما ً سليماً‪.‬‬
‫‪ -‬يساهم في تخفيض العمل غير المنتج إلى أدنى حد ممكن‪.‬‬
‫‪ -‬يخفض الوقت الالزم للقيام بتنفيذ الخطة وذلك بتحديد الوقت الالزم لكل مرحلة‪.‬‬
‫‪ -‬يهتم بتوفير اإلمكانيات المتاحة واستخدامها استخداما ً أمثل‪.‬‬
‫‪ -‬يمنع االزدواجية بين جميع األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬يحقق الرقابة الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬يحقق األمن النفسي للعاملين الذي يساعد على رضاهم وبالتالي زيادة إنتاجيتهم‪.‬‬

‫‪20‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫أهداف التخطيط‪:‬‬
‫‪ -‬رفع المستوى! المعيشي إلفراد المجتمع‪.‬‬
‫‪ -‬رفع المستوى! الثقافي كما ً ونوعاً‪.‬‬
‫‪ -‬رفع المستوى! الصحي‪.‬‬
‫‪ -‬القضاء على البطالة‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة اإلنتاجية باستخدام! التكنولوجيا! الحديثة‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة االستثمار واالعتماد على الذات‪.‬‬

‫اإلدارة والتخطيط‪:‬‬
‫للتخطيط! عالقة قوية باإلدارة فهو أحد عناصر العملية اإلدارية‪ ،‬وأيضاً! أحد الوظائف!‬
‫الهامة للحكومة إلحداث التطوير! في المجتمع‪.‬‬

‫التخطيط على مستوى‪ n‬المنظمة‪n:‬‬

‫يقوم بعملية التخطيط! جميع المدراء في المنظمة كل حسب متطلبات منصبه‪ .‬مع االستفادة‬
‫من المقترحات التي يقدمها لهم المرؤوسون‪ ،‬حتى يضمنوا تحسين الخطط وجعلها تلقى قبوالً أكبر‬
‫من قبلهم والتالي تحقيق األهداف طبقا ً للخطط الموضوعة‪ .‬وب!!دون األنش!!طة ال!!تي تح!!دد بواس!!طة‬
‫التخطيط! فلن يكون هناك أهمية للتنظيم! أو الرقابة أو التوجيه‪ .‬لذا فالتخطيط هو أساس اإلدارة‪.‬‬

‫التخطيط على مستوى‪ n‬الدولة‪:‬‬

‫إن مس!!ؤولية إع!!داد الخط!!ط في الدول!!ة وربطه!!ا ب!!برامج على مس!!توى! القطاع!!ات العام!!ة‬
‫والخاصة ومن ثم تنفيذها ومتابعتها تقع على عاتق األجهزة التنفيذية (ال!!وزارات المعني!!ة وأجه!!زة‬
‫التخطيط) لما لها من أخصائيين لديهم الخ!!برة التام!!ة بالمس!!ائل الفني!!ة‪ ،‬واإلداري!!ة‪ ،‬واالقتص!!ادية‪،‬‬
‫واالجتماعية‪ ،‬والعقائدية‪ ،‬والتعليمية‪ ،‬والتجربة العملية‪ ،‬واإللمام بمشاكل التخطيط! ‪ .‬وإذا لم يت!!وفر!‬
‫ه!!ؤالء الخ!!براء في األجه!!زة التنفيذي!!ة ف!!إن الجه!!از المرك!!زي! للتخطي!ط! (وزارة التخطي!!ط) يق!!وم‬
‫بالمسؤولية في إعداد الخطط لألجهزة الحكومية والخاصة‪.‬‬

‫الوظائف التي يقوم بها جهاز التخطيط‪:‬‬

‫يعتبر جهاز التخطيط! جهازاً استشاريا ً وتحدد! مهمته بالقيام بالوظائف! التالية‪-:‬‬
‫‪ -1‬إعداد التقارير االقتصادية الدورية‪ ،‬ومراجعة الخطط العامة‪.‬‬
‫‪ -2‬وضع وإعداد الخطط الخمسية والسنوية ‪.‬‬
‫‪ -3‬تقدير التكاليف المالية لتمويل تلك الخطط‪.‬‬
‫‪ -4‬التنسيق! بين األجهزة والمؤسسات! الحكومية والخاصة‪ ،‬وإدارة الميزانية‪.‬‬
‫‪ -5‬التعاون بين جهاز التخطيط واألجهزة المستفيدة‪.‬‬
‫‪ -6‬إنشاء نظام اتصال فعال لرب!!ط تل!!ك األجه!!زة بجه!!از التخطي!!ط بغ!!رض تع!!ريفهم‬
‫بأهداف الخطة‪.‬‬
‫‪ -7‬تقدير حجم المساعدات الفنية المقدمة ألجهزة التخطيط في الوزارات والهيئات‪.‬‬
‫‪ -8‬تقييم ما تم إنجازه من الخطط‪.‬‬

‫‪21‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -9‬كتابة تقرير عن المشاريع التي أنجزت أو التي لم تنجز واألس!!باب ال!!تي أدت إلى‬
‫تأخرها‪.‬‬
‫تقديم التوصيات والسياسات! واإلجراءات إلى األجه!!زة المن!!اط به!!ا تنفي!!ذ‬ ‫‪-10‬‬
‫الخطط‪.‬‬
‫مقومات التخطيط‪:‬‬
‫‪ -1‬الم!!وارد الطبيعية‪ -:‬إن األس!!!اس العلمي وال!!!واقعي! لعملي!!!ة التخطي!!!ط يتطلب‬
‫معرفة المعلومات والبيانات واإلحصاءات عن الموارد الطبيعية مث!!ل األراض !ي!‬
‫الزراعية‪ ،‬وفرة المياه العذب!!ة الص!!الحة لل!!ري‪ ،‬المن!!اجم والمع!!ادن الموج!!ودة في‬
‫باطن األرض‪ ،‬الثروة الحيوانية والبحرية وعلى ضوء هذه البيانات والمعلومات‬
‫يمكن تحدي!!د رأس الم!!ال الط!!بيعي واإلمكان!!ات االقتص!!ادية واإلداري!!ة والفني!!ة‬
‫المتاحة حاليا ً والمستقبلية‪.‬‬
‫الم!وارد المالية ‪ -:‬تعت!!بر الم!!وارد المالي!!ة العام!!ل الرئيس!!ي المح!!دد لمقوم!!ات‬ ‫‪-2‬‬
‫التخطيط‪ .‬فتنحصر مهمة الدولة في الحصول على ق!!در أك!!بر من ال!!دخل المحلي‬
‫في ص!ورة م!!دخرات ألغ!!راض التخطي!ط‪ ،‬وذل!!ك عن طري!ق! اس!تثمار! الم!وارد!‬
‫الطبيعية‪ ،‬أو فرض ض!!رائب أو الحص!!ول على ق!!روض ميس!!رة من قب!!ل ال!!دول‬
‫الغنية على شكل مساعدات فنية وتكنولوجية ومالية‪.‬‬
‫الموارد البشرية‪ -:‬تعتبر القوى البشرية المصدر الحقيقي للقوى العامل!!ة وأح!!د‬ ‫‪-3‬‬
‫مقومات التخطيط‪ !.‬لذا يهتم المخططون بمعرفة إحصائيات السكان وم!!ا تتض!!منه‬
‫من معلومات مهمة متعلقة باألعمار والجنس واإلنف!!اق! األس!!ري ومس!!توى! دخ!!ل‬
‫الفرد واألسرة ومستوى التعليم والص!!حة واألع!!داد المدرب!!ة من الق!!وى العامل!!ة‪،‬‬
‫ومعرفة النمو السكاني وعدد الوفيات‪.‬‬
‫التكنولوجي !ا‪ -:‬إن التكنولوجي!!ا تعت!!بر من الحق!!ائق الثابت!!ة لمقوم!!ات التخطي !ط!‬ ‫‪-4‬‬
‫واستخدامها! ومالءمتها الحتياجات الدولة يعد عامالً مهم!ا ً في تحقي!!ق ع!!دد أك!!بر‬
‫من األهداف‪.‬‬
‫تأييد الرأي العام للخطة وعدم معارضته لها عند ش!رح أه!دافها! وم!ا س!تحققه‬ ‫‪-5‬‬
‫من نت!!!ائج طيب!!!ة للمجتم!!!ع من رف!!!ع مس!!!تواه الم!!!ادي والص!!!حي والتعليمي!‬
‫واالجتماعي‪.‬‬
‫دعم وتأيي!!د الق!!ادة السياس!!يين وقناع!!ة اإلداريين بم!!ا يض!!من للتخطي!!ط!‬ ‫‪-6‬‬
‫االستمرارية لتحقيق نتائجه‪.‬‬
‫وجود مخططين يمتلكون مهارات فنية وإنس!!انية وق!!درات عقلي!!ة وفكري!!ة‬ ‫‪-7‬‬
‫تساعدهم على تكوين إطار فكري! واضح عن دوافع! التخطيط وعملياته ونتائجه‪.‬‬
‫إشراك األشخاص والمجموعات الذين سيتأثرون بالتخطيط في رسم أهداف!!ه‬ ‫‪-8‬‬
‫وتنفيذها‪.‬‬

‫قيود التخطيط‪-:‬‬
‫‪ -1‬ضآلة أو ندرة المعلومات والبيانات اإلحصائية الضرورية عن إمكانية المنظمة أو الدول!!ة‬
‫والموارد المتاحة وما يمكن توفيره من الموارد! المادية والطبيعية والبشرية باإلض!!افة إلى‬
‫معرفة وتحديد! األهداف واالحتياجات التي تسعى المنظمة أو الدولة إلى تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -2‬الكثافة السكانية للدولة والنقص في الكوادر البشرية المتخصصة‪ ،‬فالدولة ال!!تي تع!!اني من‬
‫ضخامة ع!دد الس!كان تلج!أ إلى تغي!ير أه!دافها ال!تي تري!د أن تحققه!ا واس!تبدالها بأه!داف‬
‫أخرى أكثر إلحاحا ً أو قد يفرضها الواقع‪.‬‬

‫‪22‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -3‬البيروقراطي!!ة والتعقي!!دات اإلداري!!ة‪ ،‬ف!!اإلجراءات واألنظم!!ة والل!!وائح العتيق!!ة والمعق!!دة‪،‬‬

‫وعدم توزيع االختصاصات وتفويض السلطات‪ ،‬وعدم س!!ن األنظم!!ة المالئم!!ة والمناس!!بة‬
‫لعملية التنفيذ والتمسك بالمركزية كل ذلك يشكل حجر عثرة أمام نجاح التخطيط‪.‬‬

‫خطوات عملية التخطيط‪:‬‬

‫الخطوة األولى‪ :‬تحديد األهداف واالحتياجات! واإلمكانيات وجمع المعلومات‪.‬‬

‫الخطوة الثانية ‪ :‬عملية التنبؤ والتي ترك!!ز على معرف!!ة الماض!!ي والحاض!!ر وظروف!!ه ثم التنب!!ؤ‬
‫للمستقبل ومعرفة النتائج المتوقع! حدوثها‪ ،‬وتعتمد هذه العملية على المعلومات الدقيقة والواضحة‪.‬‬

‫الخطوة الثالثة‪ :‬ترتيب أولوي!!ات األه!!داف حيث ت!!رتب األه!!داف حس!!ب درج!!ة أهميته!!ا وم!!دى‬
‫إمكانية تنفيذها‪.‬‬

‫الخطوة الرابعة ‪ :‬حساب التق!ديرات المالي!ة‪ ،‬وذل!!ك بعرف!!ة النفق!!ات التقديري!ة واإلي!رادات! ال!تي‬
‫سوف! تتحقق نتيجة لتنفيذ تلك األهداف‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة‪ n:‬إقرار الخطة‪ -:‬حيث ترفع الخطة إلى السلطة المختصة (مجلس ال!!وزراء أو‬
‫الشورى‪ !،‬مجلس اإلدارة) لمناقشة مدى مالءمتها وانسجامها! م!!ع األه!!داف السياس!!ية واالقتص!!ادية‬
‫والبيئية والعادات والتقاليد التي يعتنقه!!ا المجتم!!ع ومن ثم إقراره!!ا وإرس!!الها! إلى الجه!!ات المنف!!ذة‬
‫لوضعها! موضع التنفيذ‪.‬‬

‫الخط‪nn‬وة السادسة‪ :‬تنفي!!ذ الخط!!ة‪ ،‬حيث تتطلب ه!!ذه المرحل!!ة ق!!دراً كب!!يراً وفع!!االً! من التنس!!يق‬
‫واالنسجام بين وحدات التخطيط واألجهزة المنفذة‪.‬‬

‫الخطوة السابعة‪ :‬المتابعة والتقييم‪ ،‬حيث تقوم كل من أجهزة التخطيط واألجهزة المنفذة بمتابعة‬
‫كل خطوة من خطوات التنفيذ مقارنة بالمدة الزمنية لها ‪ ،‬وإعداد التقارير! الدورية عن سير العم!!ل‬
‫وما تم إنجازه والصعوبات التي تواجه عملية التنفيذ‪.‬‬

‫المدى الزمني للخطة‪:‬‬

‫ينقسم المدى الزمني للخطة إلى ثالثة أنواع ‪:‬‬

‫‪ -1‬خطة طويلة األمد‪ :‬ويستغرق! تنفيذها فترة طويلة تراوح م!!ا بين عش!!ر إلى ثالثين س!!نة‬
‫أو أكثر‪،‬ويعالج هذا النوع من التخطيط التغيير في الهيكل االجتماعي أو االقتصادي‪ ،‬رفع‬
‫المستوى! المعيشي والصحي والتعليمي! أو زيادة الرفاهية للمجتمع‪ ،‬وكذلك إعداد الكفاءات‬
‫اإلدارية والفنية والمهنية من القوى العاملة‪.‬‬
‫‪ -2‬خط‪nn‬ة متوس‪nn‬طة‪ n‬األمد‪ :‬ويس!!تغرق! تنفي!!ذها م!!ا بين ثالث إلى خمس إلى س!!بع س!!نوات‬
‫وغالبا ً م!ا تأخ!ذ ال!دول بالخط!ط الخمس!ية‪ ،‬كم!ا أن نت!ائج ه!ذا الن!وع من التخطي!ط تؤخ!ذ!‬
‫كأساس في تعديل تقديرات الخطط طويل!!ة األم!!د‪ .‬وأن!!ه يح!!دد االتجاه!!ات العام!ة بص!!ورة‬
‫أكثر تفصيالً‪ ،‬ودرجة التزام األجهزة والهيئات فيه أكبر من التخطيط! طويل األمد‪.‬‬

‫‪23‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -3‬خطة قصيرة األمد‪ :‬ويقصد به التخطيط السنوي! وهو جزء من الخط!!ة الخمس!!ية لتنفي!!ذ‬
‫برنامج معين‪ ،‬ويكون هذا النوع من التخطيط! على شكل قرارات تخطيطي!!ة ملزم!!ة لكاف!!ة‬
‫األجهزة والمؤسسات! الحكومية‪.‬‬

‫أنواع التخطيط‪:‬‬
‫يختلف التخطيط! ش!!كالً ونوع!ا ً من دول!!ة ألخ!!رى‪ ،‬ومن منظم!!ة ألخ!!رى‪ ،‬ومن وقت ألخ!!ر حس!!ب‬
‫اختالف الظروف! السياسية واالقتصادية واالجتماعية مما يؤدي إلى تب!!اين أس!!اليب ص!!يغ الخط!!ط‬
‫اإلدارية أو االقتصادية‪ .‬فأنواع التخطيط! كالتالي‪-:‬‬

‫‪ -1‬التخطيط الشامل‪ :‬هو األسلوب أو الوسيلة العلمية ال!!تي تس!!تطيع الدول!!ة أو المنظم!!ة أن‬
‫تكشف عن موقعها الحاضر وترسم سياستها! للمستقبل بحيث تحق!!ق االس!!تفادة الكامل!!ة بم!!ا‬
‫ل!!ديها من م!!وارد وإمكاني!!ات لتلبي!ة احتياج!!ات وطموح!!ات المجتم!!ع في جمي!!ع المج!!االت‬
‫والقطاعات بحيث تحقق اله!!دف المنش!!ود! عن طري!ق! تراب!ط! أو ان!!دماج الخط!!ط المختلف!!ة‬
‫ومنع التداخل واالزدواج‪.‬‬

‫‪ -2‬التخطيط الجزئي‪ -:‬هو ذلك الن!وع من التخطي!ط! ال!ذي يحق!ق نم!واً في نش!اط معين من‬
‫األنشطة التي تق!!وم ب!!ه الدول!!ة أو المنظم!!ة و ت!!دعو الحاج!!ة إليه!!ا في ظ!!ل م!!وارد مح!!ددة‬
‫وإمكانيات! متاحة‪ ،‬ويتميز التخطيط الجزئي بأنه يتطلب درجة أقل من التوجيه والس!!يطرة‬
‫من جانب المنظمة أو الدولة إال أنه ال يعتبر تخطيط!ا ً ب!!المعنى الص!!حيح وليس!!ت ل!!ه أدنى‬
‫فاعلية وال يستديم لفترة طويلة‪.‬‬

‫‪ -3‬التخطيط اإلقليمي‪ -:‬يه!!دف ه!!ذا الن!!وع من التخطي!!ط إلى إيج!!اد ن!!وع من الت!!وازن في‬
‫درجة التقدم بين أقاليم الدول!ة المتباين!ة من حيث وف!رة وتن!وع الم!وارد! الطبيعي!ة والق!وى‬
‫البش!رية المتاح!ة لك!ل منه!ا‪ ،‬وال يمكن الفص!ل بين األه!داف اإلقليمي!ة واأله!داف العام!ة‬
‫للدولة‪ .‬وعن طريق! ه!!ذا الن!!وع من التخطي!ط! تض!!من الدول!!ة تماس!!ك الهيك!!ل االقتص!!ادي!‬
‫واالجتماعي! والسياسي والمساواة بين أفراد! المجتمع مما يساعد على القضاء على أس!!باب‬
‫التوتر! االجتماعي‪.‬‬

‫‪ -4‬التخطيط للقوى العاملة‪ -:‬ويهدف إلى تقدير احتياج!!ات الدول!!ة أو المنظم!!ة من الق!!وى‬
‫العامل!!ة في جمي!!ع المج!!االت والتخصص!!ات‪ ،‬وك!!ذلك رف!!ع مس!!توى! األداء ل!!دى العم!!ال‬
‫الم!!ؤهلين للعم!!ل‪ ،‬والتوزي!!ع الع!!ادل على اإلدارات واألق!!اليم والف!!روع! المختلف!!ة‪ .‬وه!!و‬
‫ضروري لكفاءة أي منظمة وال يتم بمعزل عن التخطيط في اإلدارات األخرى‪ .‬ل!!ذا ال ب!!د‬
‫من التنسيق بين أجهزة تنمية القوى العاملة وبين األجهزة المس!!تفيدة له!!ا حس!!ب احتياجه!!ا‬
‫من القوى العاملة‪.‬‬

‫‪ -5‬التخطيط اإلداري‪ -:‬يحت!!اج النش!!اط اإلداري! إلى تخطي!!ط م!!دروس! وعلى أس!!س علمي!!ة‬
‫لكي يض!!من أن الجه!!از اإلداري س!!يحقق أه!!داف السياس!!ة العام!!ة بأقص!ى! كفاي!!ة ممكن!!ة‪،‬‬
‫ويع ّرف! على أنه "التخطيط القائم على تحديد األهداف العامة ذات الصبغة اإلدارية البحتة‬
‫مع تحديد الوسائل! الالزمة لتحقيقها خالل فترة زمنية محددة"‪.‬‬

‫‪24‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫أنواع التخطيط اإلداري‪:‬‬

‫نظراً الهتمام اإلدارة بهذا النوع من التخطيط ال بد أن ندرس!!ه بش!!يء من التفص!!يل أنواع!!ه وال!!تي‬
‫منها‪:‬‬

‫‪ ‬التخطيط اإلداري الشامل‪:‬‬

‫وهو الذي يشمل مختلف قطاعات الدولة‪ ،‬ويهدف إلى ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تلبية احتياجات تلك األجهزة وفقا ً لإلمكانيات والموارد! المتاحة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد األهداف وبيان السياسات والبرامج واإلجراءات التي تقوم بها الدولة‪.‬‬
‫‪ -‬التنسيق! بين القطاعات ذات الصلة باألنشطة االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬منع االزدواجية في األعمال اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬توحيد! األنظمة وإجراءاتها وإدخال التحسينات عليها‪.‬‬
‫‪ -‬تكثيف الجهود لخدمة أفراد المجتمع‪.‬‬

‫‪ ‬التخطيط اإلداري الجزئي‪-:‬‬

‫يهدف هذا النوع من التخطيط إلى تطوير وحدة إدارية معينة أو جه!!از إداري أو مؤسس!!ة‬
‫دون غيرها من القطاعات األخرى‪.‬‬

‫‪ ‬التخطيط اإلداري اإلقليمي‪-:‬‬

‫يتعل!!ق التخطي!ط! اإلداري اإلقليمي باأله!!داف والسياس!!ات! وال!!برامج ال!!تي تتعل!!ق بمنطق!!ة‬
‫جغرافية معينة من مناطق الدولة‪ ،‬وتلجأ إليه الحكوم!!ة عن!!دما تتف!!اوت أقاليمه!ا! في درج!!ة‬
‫التقدم اإلداري وذلك إليجاد نوع من التوازن فيما بينها‪.‬‬

‫االعتبارات الضرورية‪ n‬عند البدء في عملية التخطيط‪:‬‬

‫‪ -1‬النظام السائد في الدولة‪ -:‬إن الدستور العام أو النظام ال!!ذي تل!!تزم ب!!ه الدول!!ة‬
‫يعتبر اإلطار! العام للمبادئ التي ينبغي أال يخرج التخطيط وأهدافه عنها‪ ،‬ويرس!!م!‬
‫دور األجهزة الحكومية المختلفة في صياغة تلك األه!!داف واالش!!تراك! في وض!!ع‬
‫الخطط العامة والرقابة عليها‪.‬‬

‫‪ -2‬الجهات ذات الصلة بالخطط العامة‪ -:‬يش!!ارك في التخطي !ط! جه!!ات متع!!ددة‬
‫تهدف إلى رفع المستوى المعيشي إلفراد! المجتمع‪ ،‬وأن تجاه!!ل أح!!دها أو بعض !ا ً‬
‫منها يشكل عائقا ً أمام تحقيق نجاح التخطيط‪.‬‬

‫من تلك الجهات‪-:‬‬

‫‪ -‬الجهاز التشريعي‪.‬‬
‫‪ -‬الجهاز التنفيذي‪.‬‬

‫‪25‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -‬األحزاب السياسية‪ -:‬حيث تعت!!بر بمثاب!!ة قن!!وات للمش!!اركة غ!!ير الرس!!مية في‬
‫صياغة األهداف والسياسات! والخطط العامة والتأثير! عليها ألنها تض!!م مجموع!!ة‬
‫االتجاه!!ات السياس!!ية وتغطي قطاع!ا ً أوس!!ع من ش!!رائح المجتم!!ع‪ ،‬وله!!ا من ق!!وة‬
‫التأثير في إقناع المجتمع أو إثارته بعدم قبول أو تنفيذ الخطط‪.‬‬

‫‪ -‬أصحاب المصالح وجماعة الض‪nn‬غط‪ -:‬تعبّ!!ر ه!!ذه الجماع!!ات عن اهتمام!!ات‬

‫ومصالح تتعلق بفئة معين!!ة من المجتم!!ع وحمايته!!ا ض!!د أي تعس!!ف أو إس!!اءة ق!!د‬
‫تلح!!ق به!!ا نتيج!!ة لق!!رار أو تص!!رف ص!!ادر! عن الدول!!ة‪ .‬ل!!ذا نج!!د أن أص!!حاب‬
‫المص!!الح وجماع!!ة الض!!غط تم!!ارس ض!!غوطا ً على أجه!!زة الدول!!ة التش!!ريعية‬
‫والقضائية والتنفيذية‪ ،‬وقد! تتحالف مع ح!!زب ض!!د آخ!!ر لتتمكن من االس!!تفادة من‬
‫إمكاني!!ة الض!!غط وتحقي!!ق مآربه!!ا‪ ،‬كم!!ا أن األح!!زاب يمكن أن تس!!تفيد من ه!!ذا‬
‫التح!!!الف لتض!!!يفه إلى نفوذه!!!ا‪ ،‬إال أن دور! النقاب!!!ات أق!!!ل من دور األح!!!زاب‬
‫السياسية‪.‬‬

‫‪ -‬الرأي العام‪ -:‬يمثل ال!!رأي الع!!ام اآلراء واالتجاه!!ات! والمي!!ول ال!!تي تنتش!ر! بين‬
‫أفراد المجتمع‪ ،‬فالدولة وأجهزتها الحكومية واألحزاب السياس!!ية والنقاب!!ات تأخ!!ذ‬
‫بعين االعتبار اتجاه الرأي العام ورد! الفعل لديه‪ .‬وأكثر! الدول اآلن ت!!ؤمن بحري!!ة‬
‫ال!!رأي والكلم!!ة كم!!ا يلعب المس!!توى! الثق!!افي والتعليمي للمجتم!!ع دوراً هام !ا ً في‬
‫تحديد درجة نضج الرأي العام وقدرت!!ه على الت!!أثير على ب!!رامج وخط!!ط أجه!!زة‬
‫الدولة‪.‬‬

‫‪ -3‬موقف المجتمع‪:‬‬
‫يعتبر موقف! المجتمع مهم في الدول التي تن!!وي األخ!!ذ بمب!!دأ التخطي!!ط ومن أهم‬
‫العوامل‪ n‬التي يجب أن يلم بها المخطط‪:‬‬
‫‪ ‬اهتمام المجتمع الكبير بالمستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬تغلب سلوكيات! ومبادئ التخطيط! على األشخاص في حياتهم الخاصة‪.‬‬
‫‪ ‬أن يح!!ل الرش!!د والموض!!وعية والعقالني!!ة مح!!ل العش!!وائية واالرتجالي!!ة في‬
‫التخطيط‪.‬‬
‫كل هذه العوامل تش!!كل مناخ!ا ً مالئم!ا ً وص!!الحاً! لقي!!ام دول!!ة ترس!!م خطط!اً! طويل!!ة‬
‫المدى تقوم على أسس علمية سليمة‪.‬‬

‫من مواقف المجتمع تجاه التخطيط‪:‬‬

‫‪ -‬االرتياح للمألوف والخوف من المجهول‪ :‬حيث يميل أف!راد المجتم!ع ع!ادة‬
‫إلى حب المحافظ!!ة على األم!!ور! المألوف!!ة ألنهم يش!!عرون! بالرض!!ا واالرتي!!اح‬
‫ويخشون! التخطيط لم!!ا يجلب!!ه لهم أوض!!اع! جدي!!دة وغ!!ير مألوف!!ة وغ!!ير معروف!!ة‬
‫تكون فيها التنبؤات صعبة والتصرفات غير معروفة‪.‬‬
‫‪ -‬العادات و التقاليد‪ -:‬يتطلب التخطيط س!!لوكا ً وأنماط!ا! جدي!!دة‪ ،‬والمجتم!!ع ع!!ادة‬
‫ً‬
‫يميل إلى مقاومة كل جديد ألنه سيضطره إلى التخلي عن عاداته وأنم!!اط س!!لوكه‬
‫المعروفة والمحددة ويضطر إلى التفك!!ير في المواق !ف! ال!!تي تنجم عن التخطي!!ط‪،‬‬

‫‪26‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫لذا فإن أي تغيير مخالف لتلك العادات والتقاليد سيكون عرضة للمقاوم!!ة ويجاب!!ه‬
‫بالسخرية والنبذ االجتماعي وعدم القبول‪.‬‬

‫الصفات المطلوبة في المخططين‪:‬‬

‫حماية المصلحة العامة للمجتمع والمتمثلة في القيم والمبادئ! واألخالق والع!!ادات‬ ‫‪-1‬‬
‫والتقاليد االجتماعية التي يؤمن بها المجتمع‪.‬‬
‫معرفة الظروف! االقتصادية واالجتماعية لتحديد األهداف للمجتمع‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫اكتش!!اف! األس!!اليب والط!!رق! والوس!!ائل! ال!!تي تحق!!ق بن!!اء مس!!تقبل أفض!!ل ألف!!راد!‬ ‫‪-3‬‬
‫المجتمع دون المساس بأصالة الماضي! والمحافظة على الحاضر‪.‬‬
‫الحص!!ول ع!!ل البيان!!ات والمعلوم!!ات واإلحص!!اءات الدقيق!!ة لتجنب المفاج!!آت‬ ‫‪-4‬‬
‫والتقليل من الخطاء‪.‬‬
‫ترجمة السياسات وال!!برامج واإلج!!راءات وتحدي!!دها! في ض!!وء الم!!وارد المتاح!!ة‬ ‫‪-5‬‬
‫وفي! حدود إمكانيات التنفيذ‪.‬‬
‫إقناع الجهات المختص!!ة بإص!!دار! األنظم!!ة الجدي!!دة وتع!!ديل الق!!ائم منه!!ا لت!!واكب‬ ‫‪-6‬‬
‫تطلعات وأهداف التشريع‪.‬‬
‫أن يكون!!وا واقع!!يين في خططهم! لمجتمعهم وال يعتم!!دوا على الخي!!ال في رس!!م‬ ‫‪-7‬‬
‫الخطط‪.‬‬
‫أن يبذلوا جهدهم في إقناع المجتمع واألجهزة المعنية بأهمية التخطيط‪.‬‬ ‫‪-8‬‬

‫‪27‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫التنظيم ‪Organizing‬‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫ال توجد! طريقة واحدة مثلى للتنظيم يمكن تطبيقها على جميع المنظمات‪ ،‬فتبنّي! أسلوب‬
‫معين من قبل منظمة ما يعتبر! فعاالً في حين تبنيه من قبل منظمة أخرى يعتبر عائقا ً في سبيل‬
‫تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫وأن عملية التنظيم عملية مستمرة ال تقف عند حد معين وذلك ألن أهداف المنظمة وبيئتها‬
‫الخارجية في تغير مستمر‪.‬‬

‫أهمية التنظيم‬

‫يعتبر التنظيم! من أهم العمليات اإلدارية الهتمامه بالفرد والجماعة العاملة في جميع‬
‫المستويات! اإلدارية داخل التنظيم! والتي تسعى إلى تحقيق أهداف معينة‪.‬‬
‫كما أن عملية التنظيم تؤثر مباشرة في مدى فعالية العناصر! اإلنتاجية من قوى عاملة‪ ،‬مواد خام ‪،‬‬
‫تكنولوجيا‪ ،‬استثمارات مالية‪.....‬إلخ ‪ ،‬ومالزمة لبقية العناصر اإلدارية األخرى من تخطيط‪،‬‬
‫ورقابة ‪ ،‬توجيه‪ ،‬اتخاذ قرارات‪ ،‬ميزانية‪....‬الخ‪.‬‬
‫الشروط! الواجب توافرها حتى يكون التنظيم! فعاالً‪:‬‬
‫‪ -‬أن يتسم بالبساطة‪.‬‬
‫‪ -‬أن يوضح العالقة بين األقسام‪ ،‬وخطوط! السلطة والمسؤولية‪ ،‬و تسلسل األوامر‪.‬‬
‫‪ -‬أن يواكب التغير المستمر! لمعطيات بيئة التنظيم الداخلية والخارجية‪.‬‬

‫تعريفه‪:‬‬

‫هناك محاوالت عديدة بذلت لتحديد مفهوم التنظيم‪ ،‬إال أننا نستطيع! القول بأن التنظيم‬
‫يعني عملية االستخدام‪ n‬األمثل والمنظم للمصادر المتاحة داخل التنظيم اإلداري والذي من خالله‬
‫يمكن تحقيق األهداف المنشودة‪.‬‬
‫إلى غير ذلك من التعاريف وجميع تجتمع فيها العناصر! التالية‪:‬‬
‫‪ -‬أن التنظيم يعني تجميع األنشطة الالزمة لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬إسناد مهمة اإلشراف! على كل مجموعة لشخص تمنح له السلطات اإلشرافية‬
‫الالزمة‪.‬‬
‫‪ -‬مراعاة التقسيمات الرأسية واألفقية الالزمة إلتمام البناء الهيكلي للتنظيم‪.‬‬

‫مناهج دراسة التنظيم‪:‬‬

‫‪28‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫هناك منهجان من خاللهما يمكن تحديد العناصر األساسية الالزمة لبقاء التنظيم هما‪:‬‬
‫‪ -‬المنهج التقليدي‪.‬‬
‫‪ -‬المنهج السلوكي!‬

‫أوالً‪ :‬المنهج التقليدي‬

‫حيث يرى ماكس فيبر أن النموذج البيروقراطي! هو التنظيم المثالي وذلك التساع وتعدد األنشطة‬
‫اإلدارية فيه مما جعله األفضل وذلك لألسباب التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬يحقق العدالة في تقديم الخدمات لجميع المستفيدين‪.‬‬
‫‪ -2‬يحقق أعلى معدالت الكفاية اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -3‬يساعد على اتخاذ القرارات األكثر عقالنية‪.‬‬
‫‪ -4‬يهدف إلى التقليل من التأثيرات الشخصية من جانب الموظفين على صناعة‬
‫القرار‪.‬‬

‫كما يتميز التنظيم المثالي بالعديد من الخصائص‪:‬‬

‫التخصص‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقسيم العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التسلسل الهرمي للسلطة والمسؤولية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وحدة األمر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وحدة االتجاه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إلى غير ذلك من الخصائص السلفة الذكر‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المنهج السلوكي‬

‫حيث أكد هنري فايول في المنهج السابق على ضرورة التنسيق! واالتصال المباشر بين‬
‫اإلداريين الموجودين في نفس المستوى! بدالً من االتصال من خالل رؤسائهم! وأن يراعى هذا‬
‫المبدأ عند بناء الهيكل التنظيمي للمنظمة بالرغم من هذا المبدأ ال يتفق مع مبدأ "وحدة األمر" لكنه‬
‫قد يكون أحد األساليب الفعالة لتحقيق األهداف‪ ،‬وهذه الخطوة األولى نحو المنهج السلوكي‪.‬‬

‫هناك عالم آخر اسمه( رنسز ليكرت) وضع نموذجا ً مثاليا ً للتنظيم‪ ،‬أطلق عليه "النظام الرابع"‬
‫حيث يعتبره من أفضل األساليب التنظيمية لقيامه على الثقة الكاملة في قدرات أفراد التنظيم وذلك‬
‫العتماده على القيادة الالمركزية‪ ،‬وأن شعور األفراد بالمسؤولية تجاه منظمتهم! هو الموجّه‬
‫‪:‬لسلوكهم‪ ،‬وهذا يعني‬
‫‪ -‬أن اإلشراف يعتبر نشاطاً! جماعي‪.‬‬
‫‪ -‬أن القرارات ليست أوامر من القمة‪.‬‬
‫‪ -‬أن كل رئيس يعتبر منسقا ً بين مستويين إداريين ويمد كل مجموعة بالمعلومات!‬
‫التي تحتاجها‪.‬‬

‫‪29‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫بالرغم من محاوالت الكتاب والباحثين للتوصل إلى نموذج مثالي للتنظيم‪ ،‬إال أن‬
‫هناك العديد من المتغيرات البد من أخذها في االعتبار عند بناء الهيكل التنظيمي! ألي‬
‫‪:‬منظمة‬
‫‪ -‬التكنولوجيا المستخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬طبيعة البيئة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬الغموض واحتمال المفاجئات فيما يتعلق بمدخالت التنظيم‪.‬‬

‫المبادئ األساسية للتنظيم‬

‫‪ -1‬مبدأ تسلسل السلطة‪ :‬أي أن السلطات تنبع بوضوح من قمة التنظيم إلى‬
‫المستويات! القيادية ومنها إلى المستوى! التنفيذي‪.‬‬

‫‪ -2‬مبدأ وحدة الهدف‪ :‬يعني وجود هدف أو أهداف واضحة يسعى كل أفراد‬
‫التنظيم! لتحقيقه‪.‬‬

‫‪ -3‬مبدأ تكافؤ السلطة والمسؤولية‪ :‬يعني تساوي السلطة والمسؤولية‪.‬‬

‫‪ -4‬مبدأ ثبات المسؤولية‪ :‬يعني بقاء الشخص المفوض هو المسؤول! األول‬

‫بجانب مسؤولية من ف ّوض إليه‪ ،‬حيث أن المسؤولية ال تفوض أما السلطة فيمكن‬
‫تفويضها‪!.‬‬
‫‪ -5‬مبدأ المحاسبة‪ :n‬كل موظف! يحاسب بقدر المسؤولية والسلطة التي منحت له‪.‬‬

‫‪ -6‬مبدأ وحدة االتجاه‪ :‬أن يكون لكل إدارة رئيس واحد يصدر تعليماته إلى‬
‫مرؤوسيه ويتلقى منهم التقارير‪.‬‬

‫‪ -7‬مبدأ المسؤولية‪ :‬هو االلتزام الشخصي! من قبل أعضاء التنظيم برضاهم!‬

‫بالعمل وقبولهم بالقيام بما يوكل إليهم من واجبات وأنشطة محددة ودقيقة بكل ما‬
‫أوتوا من قدرات‪ .‬وأن أي تعديل في أهداف التنظيم العامة ال بد أن يصاحبه‬
‫بعض التعديالت في الواجبات والمسؤوليات‪.‬‬

‫وتقوم المسؤولية على ثالث أسس رئيسية‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬توزيع المسؤولية‪:‬‬

‫تقسيم األنشطة اإلدارية على حسب معيار "التشابه الوظيفي" وتوزيعها! على مجموعة من األفراد!‬
‫توزيعاً! يتالءم مع قدراتهم وإمكانياتهم‪!.‬‬

‫الخطوات الواجب اتباعها الستخدام! هذا المعيار‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد األهداف العامة واألهداف الجزئية لكل قسم أو وحدة‪.‬‬

‫‪30‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -‬تحديد األنشطة الواجب القيام بها‪.‬‬

‫‪ -‬جمع األنشطة المتشابهة مع بعضها‪.‬‬
‫‪ -‬إسناد مسؤولية القيام بهذه األنشطة إلى أشخاص محددين‪.‬‬
‫مع مراعاة بعض األمور! عند عملية التوزيع‪:‬‬
‫‪ -‬تجنب االزدواجية في المسؤولية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم إحداث ثغرات في المسؤولية‪.‬‬
‫‪ -‬التزام أعضاء التنظيم باألنشطة التي تساهم في تحقيق األهداف‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬توضيح‪ n‬أنشطة العمل اإلدارية‪.‬‬

‫إليجاد نوع من التفاعل اإليجابي! ال بد من توضيح الصالحيات والمسؤوليات والعالقات‬
‫الواضحة بالرؤساء والمرؤوسين والزمالء في نفس المستوى! اإلداري وبجماعات العمل في‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫ثالثا ً ‪ :‬االلتزام بالمسؤولية‪n‬‬

‫للتحقق من االلتزام بالمسؤولية ال بد من معرفة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة تفاعل المدير مع مرؤوسيه وتوجهاته نحوهم‪.‬‬
‫‪ -‬سلوك المدير مع رؤسائه‪.‬‬
‫‪ -‬عالقة المدير بجماعات العمل األخرى‪!.‬‬
‫‪ -‬قيم المدير التي يؤمن بها والمتعلقة بأخالقيات العمل اإلداري‪!.‬‬

‫‪ -8‬مبدأ السلطة‪ :‬تتمثل في الحق الممنوح للموظف للقيام بالمهام! الموكلة‬

‫إليه‪ ،‬وبإصدار! األوامر‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫وأن منح الرئيس صالحيات بقرار إداري ال يصنع منه قائدا مؤثرا بل ال بد من قبول مرؤوسيه‬
‫بمنحه تلك السلطة وأحقيته بالتوجيه واتخاذ القرار‪ ،‬وهذا القبول ال يتوفر! إال بأربعة شروط‪:‬‬
‫‪ -‬درجة تصديق األفراد بأن األوامر! تتفق مع أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬فهم األفراد! لألوامر الموجه إليهم‪.‬‬
‫‪ -‬عدم تعارض األوامر مع مصالحهم الخاصة‪.‬‬
‫‪ -‬توفر! القدرات العقلية والجسمانية لدى المرؤوسين لوضع األوامر موضع! التنفيذ‪.‬‬
‫وفي! حالة انعدام هذه الشروط! أو بعضها سوف! يقلل من احتمال قبول األفراد بمبدأ السلطة‪ ،‬وحتى‬
‫يتفادى المدير هذا الرفض عليه اتباع ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬إيجاد قنوات اتصال رسمية تربط! جميع أفراد التنظيم‪.‬‬
‫‪ .2‬إيجاد خطوط! اتصال رسمي! ومباشر بين المدير والمرؤوسين‪.‬‬
‫‪ .3‬استخدام! تلك القنوات الرسمية في األمور المتصلة بالمنظمة وأهدافها فقط‪.‬‬
‫‪ .4‬إصدار التعليمات واألوامر! لإلفراد من جهة واحدة ومن خالل تلك القنوات‪.‬‬
‫‪ .5‬تمتع المدير بقدرات اتصال مالئمة‪.‬‬

‫مبدأ التخصص‪ :‬يعني توزيع مهام التنظيم إلى وحدات متخصصة تقوم كل منها‬ ‫‪-9‬‬
‫بأعمال محددة‪.‬‬
‫فوائد مبدأ التخصص‪:‬‬

‫‪31‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫زيادة خبرة ومهارة المتخصص وإتقانه لعمله‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫استغالل الوقت بطرقة أفضل‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يؤدي! إلى زيادة اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫إمكانية تدريب أي موظف على العمل المتخصص‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫من مساوئه‪ :‬أنه يبعث الملل والسأم من قبل شاغل الوظيفة نظراً لقيامه بتكرار العمل‪.‬‬
‫مبدأ وحدة األمر‪ :‬هو تلقي الموظف األوامر من رئيس واحد فقط‪.‬‬ ‫‪-10‬‬

‫مبدأ تفويض السلطة‪ :‬إعطاء الفرد صالحيات لمن هو دونه في السلم‬ ‫‪-11‬‬
‫الهرمي للقيام ببعض المهام واتخاذ القرارات المالئمة‪.‬‬

‫األسباب الرئيسية الستخدام هذا المبدأ هي‪:‬‬

‫‪ -‬محاولة إنجاز أعمال أكثر‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيف العبء اإلداري عن القادة ليتفرغوا للمهام الرئيسية‪.‬‬
‫‪ -‬توفر! الخبرة لدى المرؤوسين أكثر من رؤسائهم! للقيام ببعض المهام‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب الموظفين على رأس العمل تمهيداً لشغل وظائف قيادية مستقبالً‪.‬‬
‫‪ -‬توفير جو روح الفريق وبالتالي! تسهيل عملية اتخاذ القرارات ‪.‬‬

‫مزايا التفويض‪:‬‬
‫‪ -‬توفير الجهد والوقت للحصول على الموافقة للقيام بمهمة ما‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيف العبء اإلداري عن القادة ليتفرغوا للمهام الرئيسية مثل رسم السياسات‬
‫العامة للتنظيم‪!.‬‬
‫‪ -‬إتاحة فرصة كسب خبرات ومهارات قيادية لألفراد في المستويات! المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬فعالية القرارات المتخذة من قبل األشخاص في المستويات! التنفيذية نظراً لقربهم!‬
‫من المشكلة‪.‬‬
‫‪ -‬رفع معنويات المفوض إليهم وبالتالي! رفع مستوى اإلنتاجية لديهم‪.‬‬

‫مساوئ التفويض‪:‬‬
‫‪ -‬يضعف! مقدرة القيادة على السيطرة وتحديد! المسؤولية عند المساءلة في حالة‬
‫المبالغة في تفويض الصالحيات‪.‬‬
‫‪ -‬يصعب التحقق من تنفيذ أو مطابقة ما نفذ بما خطط له‪.‬‬

‫عوامل تحكم عملية التفويض‪:‬‬

‫‪ -‬أهمية القرارات‪:‬‬
‫‪ ‬قرارات هامة ال يمكن تفويضها‪!.‬‬
‫‪ ‬قرارات غير هامة يمكن تفويضها‪!.‬‬
‫‪ -‬حجم المنظمة ‪:‬‬
‫‪ ‬إذا كان حجمها كبيراً فإننا نفوض الصالحيات‪.‬‬
‫‪ ‬إذا كان حجمها صغيراً! ال يحتاج األمر إلى تفويض‬

‫‪32‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -‬األسلوب اإلداري المتبع‪:‬‬

‫‪ ‬الدكتاتورية ال تفوض‬
‫‪ ‬الديموقراطية تفوض بقدر‬
‫‪ ‬المتساهلة تفرط في التفويض‬
‫‪ -‬طبيعة المنظمة‪:‬‬
‫‪ ‬إذا كانت دائمة الحركة والنمو! المستمر فيمكن التفويض‬
‫‪ ‬الثابتة ال تفوض الصالحيات‬

‫معوقات التفويض‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬معوقات تتعلق بالرؤساء‬
‫‪ -‬االحتفاظ بالصالحيات يزيد من مستوى! الرضا الوظيفي لدى الرؤساء‪!.‬‬
‫مرض‬
‫ٍ‬ ‫‪ -‬خوفهم! من فشل المفوض إليهم في القيام بالعمل بشكل‬
‫‪ -‬تخوفهم من تفسير التفويض على أنه تخلي عن المسؤولية وعدم القدرة على‬
‫الرئاسة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم التفويض في األمور ذات األهمية لمستقبل الرئيس الوظيفي‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬معوقات تتعلق بالمرؤوسين‬

‫‪ -‬الخوف من الفشل‪.‬‬
‫‪ -‬عدم الثقة بالنفس وبالقدرات الفردية‪.‬‬
‫‪ -‬إحساس المرؤوسين بإمكانية عدم تواجد! الرئيس باستمرار وبالتالي! انعدام‬
‫التوجيه‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬معوقات تتعلق بالمنظمة‬

‫‪ -‬صغر حجم المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيق! مبدأ التفويض ألول مرة قد يواجه بالرفض‬

‫وللتغلب على تلك المعوقات فإن على القيادة اتباع ما يلي‪:‬‬

‫تحديد مصدر! تلك المعوقات‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تفهم المشكلة والتدرج في حلها‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫بناء الثقة لدى المرؤوسين وذلك بدفعهم! الستخدام الصالحيات الممنوحة لهم‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫إيجاد بيئة تنظيمية ال تتأثر بما لدى الشخص من صالحيات‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تقديم النصح والمساعدة والمشورة لمن فوضت إليه الصالحيات متى احتاج‬ ‫‪o‬‬
‫إليها‪.‬‬
‫التأكيد على أهمية آراء وقدرات! اإلداريين في المستوى! األوسط والتنفيذي‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫إبراز أهمية التعلم والتدرب على رأس العمل‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫مبدأ تقسيم العمل ‪ :‬يعني توزيع األنشطة الالزمة للقيام بالعمل بين‬ ‫‪-12‬‬
‫مجموعة من األفراد‪.‬‬

‫‪33‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫مزايا تقسيم العمل‪:‬‬

‫يزيد من خبرة الفرد المتخصص في مجال معين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يوفر! وقت االنتقال من مهمة إلى أخرى‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يساعد الموظف على التركيز! في أداء عمل معين مما يزيد في إنتاجيته‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ال يحتاج الموظف إال إلى معرفة الكيفية التي يؤدي بها الجزء المتعلق بوظيفته‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫عيوب تقسيم العمل‪:‬‬

‫‪ -‬التركيز! على الجانب االقتصادي! دون الجانب اإلنساني المؤثر على إنتاجية الفرد‬
‫على المدى البعيد‪.‬‬
‫‪ -‬الشعور! بالملل والسأم وبالتالي! انخفاض اإلنتاجية‪.‬‬
‫مبدأ نطاق اإلشراف‪ :‬هو مدى قدرة المدير على توسيع نطاق إشرافه‬ ‫‪-13‬‬
‫على مرؤوسيه‪ .‬فكلما زاد عدد المرؤوسين كلما اتسع نطاق اإلشراف! والعكس‬
‫صحيح‪.‬‬
‫ً‬
‫ويطلق! على هذا المبدأ أيضا نطاق! السيطرة ‪،‬نطاق السلطة‪ ،‬نطاق المسؤولية‪.‬‬

‫تأثير نطاق! اإلشراف على كفاءة التنظيم‬

‫ً‬
‫إشراف المدير على عدد أقل مما يجب يعني هدرا لجزء من قدراته اإلنتاجية وكذلك!‬
‫يؤدي! إلى نتائج سلبية مثل‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة عدد المستويات اإلدارية‪ ،‬وطول! قنوات االتصال الصاعدة والهابطة‪.‬‬
‫‪ -‬يزيد نسبة التوتر! لدى الموظف! ويبعث على عدم الرضا الوظيفي نتيجة التدخل‬
‫الدائم من قبل المشرف‪!.‬‬
‫‪ -‬شعور! موظفي الوحدة اإلدارية بالضياع بسبب تعدد المستويات! وطول خطوط!‬
‫السلطة‪.‬‬
‫‪ -‬شعور! المشرف باإلحباط والملل لعدم وجود عمل يشغل كل وقته‪.‬‬

‫أما إذا اشرف المدير على عدد أكثر مما يجب فإن فعاليته في األداء تتناقص مما يؤدي إلى أثار‬
‫سلبية مثل‪:‬‬
‫‪ -‬حصول المرؤوسين عل توجيهات أقل مما يحتاجون إليه‪.‬‬
‫‪ -‬االنتظار! الطويل والمضيع للوقت لمقابلة المشرف‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض مستوى! الجودة وارتفاع نسبة األخطاء‪.‬‬
‫‪ -‬إحساس المرؤوسين بعدم أهميتهم مما يدفعهم! إلى التغيب أو ترك العمل‪.‬‬
‫‪ -‬عدم إتاحة الفرصة للتدريب على رأس العمل‪.‬‬
‫‪ -‬ال يترك الوقت الكافي للمدير لألنشطة اإلدارية األخرى كالتخطيط ورسم!‬
‫السياسات‪.‬‬

‫العوامل التي تحدد نطاق اإلشراف‬

‫‪ -‬التزامات المدير غير اإلشرافية‪ ،‬فكلما زادت األنشطة غير اإلدارية لدى الرئيس‬
‫كلما ضاق نطاق اإلشراف وبالعكس‪!.‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬طبيعة التفاعل ‪ :‬التي تتطلب اتصاالً مباشرا! مع الرئيس ولفترات طويلة ال بد من‬
‫تقليص نطاق اإلشراف‪،‬أما! إذا كان االتصال نادر الحدوث مع المرؤوسين فإن‬
‫نطاق اإلشراف! يزداد‪.‬‬

‫‪34‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫كفاءة المدير وخبراته وقدراته اإلشرافية ومستواه التعليمي‪ ،‬والثقافي يحدد نطاق‬ ‫‪-‬‬
‫اإلشراف‪!.‬‬
‫كفاءة المرؤوسين‪ :‬إذا كان لدى المرؤوسين القدرات والخبرات الالزمة للقيام‬ ‫‪-‬‬
‫بالعمل فإن نطاق اإلشراف! يتسع‪ ،‬والعكس صحيح‪.‬‬
‫نوع العمل‪ :‬األعمال السهلة والروتينية ذات المعيار الثابت تسمح بنطاق إشراف‬ ‫‪-‬‬
‫أوسع عكس األعمال الصعبة‪.‬‬
‫فعالية نظام االتصال‪ :‬إذا توفر! نظام اتصاالت فعال كلما أمكن اإلشراف على‬ ‫‪-‬‬
‫عدد أكبر من المرؤوسين! والعكس صحيح‪.‬‬
‫تشابه المهام‪ :‬فالمهام! المتشابهة تسهل عملية اإلشراف وبالتالي قد يتسع نطاقه‬ ‫‪-‬‬
‫والعكس صحيح‪.‬‬
‫التوزيع! المكاني للعمل‪ :‬تجمع أفراد الجهاز اإلداري في مكان واحد يساعد على‬ ‫‪-‬‬
‫توسيع نطاق! اإلشراف‪ ،‬بينما التشتت المكاني يجعل اإلشراف! عملية صعبة‬
‫وبالتالي! يضيق نطاق اإلشراف‪!.‬‬

‫الخطوات الرئيسية التي تمر بها عملية التنظيم‪:‬‬

‫تحديد الهداف المراد تحقيقها‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تحديد الخطوات الالزمة لتحقيق كل هدف من هذه األهداف‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تحديد األنشطة الرئيسية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تجميع األنشطة المتشابهة في أقسام أو وحدات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تزويد! هذه األقسام باألشخاص المؤهلين للقيام بالمهام‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫إسناد مهمة اإلشراف! على كل وحدة إلى شخص مسؤول عن النجاح أو‬ ‫‪.6‬‬
‫الفشل في تحقيق األهداف‪.‬‬
‫تحديد العالقات بين األقسام والوحدات! واألفراد! العاملين‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫تحديد المصادر! الالزمة لتنفيذ المهام وكيفية إدارتها‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫تقييم العملية التنظيمية بعد تطبيقها‪.‬‬ ‫‪.9‬‬

‫االعتبارات التي تحكم عملية التنظيم‬

‫هناك خمس وسائل يمكن استخدامها! لتحقيق أعلى قدر ممكن من التنسيق! والثبات في‬
‫عالقات الوحدات‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬درجة التخصص المطلوبة حيث أن التوسع في توزيع األنشطة على أساس التخصص‬
‫يسهل على القيادة مهمة الرقابة كما يسهل على المتخصصين أنفسهم فهم اإلجراءات وطرق‬
‫العمل بسرعة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬تجميع األنشطة حيث تجمع األنشطة واألعمال المتشابهة مع بعضها البعض‪ ،‬وأن نجاح‬
‫هذه العملية يعتمد على عدة اعتبارات منها‪:‬‬
‫‪ -‬أن المهارات والمعارف المطلوبة في العمل هي التي تحدد القسم أو الوحدة‪.‬‬
‫‪ -‬طبيعة اإلجراءات واألنشطة التي تتطلبها هذه الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬عامل الوقت‪ :‬حيث يراعى عامل الوقت والتخصصات المطلوبة أيضا ً في كل‬
‫فترة زمنية‪.‬‬
‫‪ -‬المستفيدين من الخدمة‪.‬‬

‫‪35‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -‬الموقع‪ :‬حيث تجمع األنشطة بنا ًء على الموقع المراد إيصال الخدمات إليه‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫ثالثاً‪ :‬توزيع السلطة ‪ :‬حيث يحدد البناء الهيكلي للتنظيم حسب أسلوب العمل األخذ باألسلوب‬
‫المركزي! أو الالمركزي‪!.‬‬
‫رابعاً‪ :‬مدى الحاجة إلى اإلشراف المباشر‪ :‬فطبيعة نشاط المنظمة بوجه عام والوحدات‬
‫واألقسام بوجه خاص هي التي تحدد مدى الحاجة إلى تضييق! أو توسيع! نطاق اِإل شراف وبالتالي!‬
‫شكل الهيكل التنظيمي‪!.‬‬

‫خامسا ً ‪ :‬إمكانية‪ n‬التنسيق والربط بين األنشطة حيث تأخذ أشكاالً متعددة منها‪:‬‬
‫‪ -‬اعتماد تتابعي‪ :‬حيث تعتبر مخرجات نشاط معين هي مدخالت لنشاط آخر‪.‬‬
‫‪ -‬اعتماد تبادلي‪ :‬فمخرجات كل وحدة تعتبر مدخالت لوحدات أخرى وبالعكس‬
‫مثال ذلك وحدات االتصال اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬فريق! العمل‪ :‬عندما يتعذر توزيع! األنشطة إلى مهام وإسناد! كل مهمة إلى شخص‬
‫معين فيكون العمل جماعيا ً مثال ذلك فريق أبحاث الفضاء‪.‬‬

‫أنواع التنظيم‪:‬‬
‫هناك نوعان رئيسيان للتنظيم‬
‫أوالًَ‪ :‬تنظيم رسمي‬
‫ثانيا ً تنظيم غير رسمي‪n‬‬

‫التنظيم الرسمي هو التنظيم! الذي يمثل في البناء الداخلي للمنظمة وما يحتوي عليه من‬
‫وحدات وأقسام! يحدد النظام أنشطتها وعالقتها‪ ،‬والنمط القيادي المتبع‪ ،‬ومستوى السلطة‬
‫والمسؤولية‪ ،‬واإلجراءات‪ ،‬وطرق! العمل‪.‬‬

‫عوامل تؤثر في التنظيم الرسمي‪:‬‬

‫البناء الهيكلي للمنظمة قد ال يأخذ صفة الثبات الدائم ودرجة التغيير تحكم بمجموعة من‬
‫العوامل منها‪:‬‬
‫أوالً عوامل ذات صلة بالمدير‪:‬‬
‫‪ -‬مستوى! إدراك المدير لمشاكل التنظيم!‬
‫‪ -‬توفر! المعلومات الالزمة لديه‪.‬‬
‫‪ -‬قيم المدير التي يؤمن بها والتي تؤثر في سلوكه‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬عوامل ذات صلة بالمهام‪:‬‬
‫‪ -‬درجة صعوبة تنفيذها‪.‬‬
‫‪ -‬الحاجة إلى التقنية في تنفيذها‪.‬‬
‫‪ -‬مستوى! التغيير في األنشطة الالزمة لتحقيق هذه المهام‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬عوامل ذات صلة بالبيئة‪:‬‬
‫‪ -‬معطيات البيئة الخارجية مثل رأس المال‪ ،‬الموارد! البشرية‪ ،‬المالية‪ ...‬تحدد شكل‬
‫الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬نوعية المستفيدين وكثافتهم! تحدد نوعية وعدد المستويات! التنفيذية في الهيكل‬
‫التنظيمي‪!.‬‬

‫‪36‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -‬البيئة السياسية السائدة والبناء االجتماعي يتطلب إحداث مستويات تنظيمية‬

‫معينة‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬عوامل ذات صلة بالمرؤوسين‪!:‬‬
‫‪ -‬نوعية الموظفين‪ ،‬واحتياجاتهم‪ ،‬قدراتهم‪ ،‬مهاراتهم‪ ،‬مستوى! الخبرة لديهم تحدد‬
‫قنوات االتصال الرسمية‪ ،‬ودرجة اإلشراف! والتوجيه‪.‬‬
‫‪ -‬إنشاء وحدات إلعادة التأهيل والتنمية وصقل المهارات للموظفين‪.‬‬

‫وينقسم التنظيم الرسمي إلى عدة أنواع منها‪:‬‬

‫التنظيم الرأسي ‪ :‬وهو أسهل أنواع التنظيم حيث تتسلسل السلطة في خطوط!‬ ‫‪‬‬
‫مستقيمة من القيادة العليا في التنظيم! إلى المستويات التي تليها حتى تصل إلى‬
‫المستويات! التنفيذية‪.‬‬
‫مزاياه‬
‫أسهل أنواع التنظيم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الوضوح! في توزيع! السلطة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السرعة في التعامل مع متطلبات ومعطيات المواقف! المختلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫عيوبه‬
‫‪ -‬تجاهل أهمية التخصص‪.‬‬
‫‪ -‬إجهاد بعض األشخاص في التنظيم بكثرة األعمال‪.‬‬

‫‪ ‬التنظيم الرأس‪nnn‬ي االستش‪nnn‬اري‪ :‬ه!!!و التنظيم! الق!!!ائم على وج!!!ود ع!!!دد من‬
‫االستش!!اريين والمختص!!ين في مج!!االت متع!!ددة حيث تنش!!أ لهم داخ!!ل البن!!اء‬
‫التنظيمي! للمنظمة وحدات وأقسام! معين!!ة‪ ،‬ويقتص!!ر دورهم! على تق!!ديم المش!!ورة‬
‫والنصح لرؤساء الوحدات واألقسام! المعنية في الوظائف! المختلف!!ة دون أن يك!!ون‬
‫لهم الحق في إص!!دار األوام!ر! أو التعليم!!ات‪ .‬وت!!زداد الحاج!!ة إلى ه!!ذا الن!!وع من‬
‫التنظيم! عندما يزداد حجم المنظمة‪.‬‬

‫العالقة بين وحدات التنظيم وبين الوحدات االستشارية تتمثل في اآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬أن وحدات التنظيم الرأسي مسؤولة مسؤولية مباشرة عن تحقيق أهداف التنظيم!‬
‫بنجاح‪.‬‬
‫‪ -‬أن وحدات التنظيم االستشارية تساهم في تقديم النصح والمشورة عندما يرون أن‬
‫ذلك يساهم في تحقيق هدف التنظيم ولو لم يطلب منهم ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬أن قبول التوصيات والمقترحات المقدمة من االستشاريين! إلى اإلدارة العليا يلزم‬
‫المسؤولين! في المستويات! الوسطى والتنفيذية بوضعها! موضع التنفيذ‪.‬‬

‫‪37‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -‬لإلدارة العليا قبول أو رفض أو تعديل اآلراء والمقترحات المقدمة من الوحدات‬

‫االستشارية‪.‬‬

‫مزاياه‬
‫‪ -‬السماح لالستشاريين بالمساهمة في خدمة التنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬إعفاء القياديين من بعض التفصيالت التي قد ال يسمح لهم الوقت باإللمام بها‪.‬‬
‫‪ -‬تهيئة الفرصة التدريبية لحديثي! العهد بالتخصص‪.‬‬

‫عيوبه‬
‫‪ -‬كثرة اآلراء قد تحدث إرباكا ً للعملية التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬تحجيم دور االستشاريين لعدم منحهم السلطات الكافية لوضع توصياتهم موضع‬
‫التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬غالبا ً ما يدفع المنظمة نحو المركزية نظرا الرتباط االستشاريين باإلدارة العليا‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬التنظيم حسب الوظيفة‪ :‬تجميع األعمال المتشابهة في وحدات معينة‬
‫بحيث يقوم أفراد! تلك الوحدات بأنشطة متشابهة مثل قسم الشؤون المالية‪،‬‬
‫الموظفين‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬االتصاالت‪.....‬‬
‫من مزاياه‪:‬‬
‫‪ -‬سهولة التنسيق بين األنشطة المتعددة داخل كل قسم‪!.‬‬
‫‪ -‬سهولة عملية اإلشراف‪!.‬‬
‫‪ -‬التوزيع! الدقيق للمتخصصين في كل مجال من مجاالت التنظيم‪.‬‬

‫عيوبه‪:‬‬
‫‪ -‬سيطرة النمط البيروقراطي! على اإلجراءات واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -‬تركيز! الموظف على نشاط معين يفقده المقدرة على استيعاب األنشطة األخرى‬
‫ونظام! سير العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يصعب تحديد المسؤولية عند حدوث تقصير نظراً الستقاللية كل قسم بنشاط!‬
‫معين‪.‬‬

‫‪ ‬التنظيم حسب المنتج‪ :‬يقوم على أساس جمع كل األنشطة المتعلقة بمنتج‬
‫أو خدمة معينة في قسم! واحد حيث يعطي استقاللية لكل قسم للقيام بعملياته‬
‫اإلدارية سوا ًء المتعلقة منها بالنواحي! المالية ‪ ،‬البشرية أو الدراسات أو‬
‫البحوث وذلك ضمن اإلطار العام لسياسة المنظمة‪.‬‬

‫مزاياه‬
‫‪ -‬سهولة الدمج والتنسيق! بين األنشطة المتعلقة بخدمة أو منتج واحد‪.‬‬
‫‪ -‬سرعة وفعالية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -‬سهولة وموضوعية تقييم األداء الفردي‪.‬‬
‫‪ -‬وضوح! مسؤولية األقسام والوحدات‪!.‬‬
‫العيوب‬
‫‪ -‬ضعف التفاعل بين وحدات التنظيم نتيجة االستقاللية التامة‪.‬‬

‫‪38‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -‬زيادة المصاريف! المالية نظراً لحاجة كل قسم إلى مستشاريها الخاصين‬

‫‪ ‬التنظيم اإلقليمي‪ :‬يقوم على أساس إنشاء فروع في مناطق! متعددة ترتبط‬
‫إداريا ً بالمركز الرئيسي! مثل فروع! الوزارات‪.‬‬

‫االعتبارات التي أدت إلى هذا النوع من التنظيم‪:‬‬

‫‪ -‬إيصال الخدمة مباشرة إلى المستفيدين بيسر وسهولة‪.‬‬
‫‪ -‬اختالف نوعية المستفيدين من منطقة إلى أخرى يتيح حرية التكيف‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين الجودة ورخص تكاليفها إذا تم االعتماد على أي ٍد عاملة ومواد خام محلية‪.‬‬

‫‪ ‬التنظيم على أساس المستفيدين من الخدمة‪ :‬حيث يهدف النوع من‬

‫التنظيم إلى تجميع األنشطة التي تخدم شريحة معينة من المستفيدين‬
‫كالمزارعين مثالً حيث يحتاجون إلى خدمات خاصة‪.‬‬

‫‪ ‬التنظيم المختلط‪ -:‬يعتبر من أكثر أنواع التنظيم استخداما ً ويجمع أكثر من‬
‫نوع من أنواع التنظيم السابقة الذكر‪ ،‬ويتميز بدرجة عالية من المرونة إال أنه‬
‫يؤدي إلى ضعف السلطة المركزية‪.‬‬
‫مزاياه‬
‫‪ -‬يتميز بدرجة عالية من المرونة‪.‬‬
‫عيوبه‬
‫‪ -‬ضعف السلطة المركزية‪.‬‬

‫‪ ‬التنظيم باللجان‪ :‬يعتبر من أشهر أنواع التنظيم! المتبعة‪ ،‬وهو اجتماع عدد‬
‫من األشخاص بتخطيط! مسبق بغرض مناقشة موضوع! ما أو اتخاذ قرارات!‬
‫مالئمة‪.‬‬

‫فوائد االعتماد على اللجان‪:‬‬

‫مساهمة األفراد في النقاش يثرى الموضوع! ويوفر! عدداً من البدائل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اعتبار أعضاء اللجان قنوات اتصال لنقل المعلومات إلى أجزاء التنظيم المختلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إشراك أعضاء اللجان في النقاش يساعد على تنفيذ القرارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الوصول! إلى أفضل القرارات وذلك الختالف قدرات وخبرات أعضاء اللجان‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحمل المسؤولية إذا كانت كبيرة من قبل لجنة أفضل من فرد واحد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنسيق! جهود اإلدارات المختلفة المشاركة في اإلنجاز عن طريق لجنة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مساعدة المدير عندما يحتاج إلى النصح والمشورة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حل الخالفات مع أعضاء اللجنة المختلفين والذين يمثلون إدارات مختلفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أسس االعتماد على اللجان‪:‬‬

‫‪39‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫وجود! الحاجة الفعلية إلنشاء مثل هذه اللجان‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫التنوع في وجهات النظر بين أعضاء هذه اللجان‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحديد الصالحيات والمسؤوليات مع األخذ في االعتبارات تغير الظروف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تنمية روح العمل كفريق بين أعضاء اللجان‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المآخذ التي تؤخذ على أسلوب اللجان‪:‬‬

‫إضاعة الوقت وزيادة التكلفة ‪ :‬عملية التحضير لالجتماعات‪ ،‬تنقل األعضاء من‬ ‫‪-‬‬
‫منطقة إلى أخرى يؤدي إلى هدر الوقت والمال‪.‬‬
‫القرارات المتخذة بهذا األسلوب تبنى على رأي األغلبية وليس األفضلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تباين وجهات النظر ووجود اختالفات قد تحول دون اتخاذ قرارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫صعوبة تحديد المسؤولية نظراً لتعدد متخذي القرار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األخذ برأي األغلبية فيه تجاهل لرأي األقلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ثانيا ً التنظيم غير الرسمي‪:‬‬

‫يراد بها التفاعالت واألنشطة التي يقوم بها اإلفراد خارج نطاق األنظمة والقوانين واللوائح‬
‫الرسمية‪ ،‬وتنشأ بطريقة عفوية لسد احتياجات ورغبات اإلفراد المكونين لها‪ ،‬لكن تحكم في النهاية‬
‫بقيم واتجاهات أعضائها وتأخذ! صفة اإللزام‪ ،‬وهي ظاهرة حتمية ألي تجمع رسمي‪ ،‬وتؤثر في‬
‫اتخاذ القرارات بحسب قوة أعضائها ومواقعهم! في السلم الهرمي ودرجة تماسكهم‪.‬‬

‫عوامل تؤثر‪ n‬في التنظيم غير الرسمي‬

‫السياسات واألنظمة والقوانين التي تضعها! المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫كيفية تعامل اإلدارة مع الجماعات غير الرسمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫البيئة الداخلية للمنظمة تلعب دوراً مهما ً في تشجيع األعضاء على التفاعل‬ ‫‪-‬‬
‫المستمر! من عدمه‪.‬‬
‫معطيات البيئة الخارجية وتأثيرها! على تصرفات أفراد التنظيم غير الرسمي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مستوى! األفراد االجتماعي والثقافي والتعليمي! يؤثر في سلوكهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫النمط القيادي المتبع يؤثر على تصرفات األفراد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اختالف مستوى! اإلدراك والفهم يؤثر! على ردود األفعال لدى األعضاء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قدرة األفراد على إيجاد نوع من التوازن بين قوانين العمل واألنماط! السلوكية‬ ‫‪-‬‬
‫التي تفرضها الجماعة غير الرسمية على سلوكهم‪!.‬‬
‫أي تغيير من جانب المنظمة الرسمية يؤثر على البناء االجتماعي للجماعة غير‬ ‫‪-‬‬
‫الرسمية‪.‬‬

‫‪40‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫المركزية والالمركزية في التنظيم‬

‫المركزية‪ :‬تقوم على مبدأ احتفاظ القيادات اإلدارية بصالحيات وسلطات! اتخاذ كافة القرارات‬
‫الالزمة للقيام بالمهام الوظيفية‪.‬‬

‫الالمركزية‪ :‬هي توزيع الصالحيات بطريقة منظمة بين أجزاء التنظيم! بحيث يعطى األشخاص‬
‫في المستويات الوسطى والتنفيذية الحق في اتخاذ القرارات المالئمة دون الرجوع إلى اإلدارة‬
‫العليا‪.‬‬

‫معايير المفاضلة بين المركزية والالمركزية‬

‫حجم المنظمة ‪ :‬في حالة تعدد فروعها! وأنشطتها! يتطلب األخذ باألسلوب‬ ‫‪-‬‬
‫الالمركزي‪!.‬‬
‫التوزيع المكاني للمستفيدين‪ :‬إذا كانوا موزعين في مناطق جغرافية متباعدة‬ ‫‪-‬‬
‫يتطلب األخذ باألسلوب! الالمركزي‪.‬‬
‫تنوع الخدمات‪ :‬حيث أن لكل خدمة نوعية من القرارات وهذا يتطلب األخذ‬ ‫‪-‬‬
‫باألسلوب الالمركزي‪.‬‬
‫سرعة اتخاذ القرار‪ :‬يتطلب األخذ باألسلوب! الالمركزي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مدى الحاجة إلى للتجديد‪ :‬فاألخذ باألسلوب الالمركزي! يوجد البيئة المالئمة‬ ‫‪-‬‬
‫لذلك‪.‬‬
‫بيئة‪ n‬العمل الخارجية‪ :‬حيث تتسم بالغموض والتعقيد وهذا يتطلب األخذ‬ ‫‪-‬‬
‫باألسلوب المركزي‪!.‬‬
‫تاريخ المنظمة‪ :‬إذا كانت المنظمات تسير في السابق باألسلوب المركزي‬ ‫‪-‬‬
‫فغالبا ً ما تستمر على ذلك‪.‬‬
‫طبيعة القرارات‪ :‬إذا كانت القرارات أكثر تكلفة ومخاطرة فهذا يتطلب األخذ‬ ‫‪-‬‬
‫باألسلوب المركزي‪!.‬‬
‫قدرات أفراد التنظيم في المستويات المختلفة‪ :‬في حالة عدم توفر!‬ ‫‪-‬‬
‫القدرات والخبرات فإن األسلوب المركزي هو الفضل‪ ،‬والعكس صحيح‪.‬‬

‫‪41‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫القيادة والقوة ‪Leadership and Power‬‬

‫أوالً‪ :‬القوة‬

‫تعريفها‪ -:‬محاولة فردية إلحداث تغيير في سلوك اآلخرين بالرغم من عدم رغبتهم في التغيير‬

‫فعالية استخدام القوة‪-:‬‬

‫هن!!اك منهج!!ان الس!!تخدام! الق!!وة من قب!!ل ال!!رئيس لحم!!ل مرؤوس!!يه للقي!!ام بعم!!ل م!!ا أو للتحكم في‬
‫سلوكهم! بالطريقة المرغوبة‪:‬‬
‫‪ -‬منهج ق!!ائم على الس!!يطرة من قب!!ل ال!!رئيس وجع!!ل المرؤوس!!ين دائم !ا ً في حال!!ة‬
‫ضعف واعتماد كلي عليه وذلك باستخدام! المكافأة والعقاب لبسط نفوذه وسيطرته‬
‫واتباع المركزية المطلقة وسرية المعلومات داخل التنظيم‪!.‬‬
‫‪ -‬منهج آخ!!ر يق!!وم على أس!!اس المش!!اركة والعم!!ل ب!!روح الفري!!ق لتحقي!!ق أه!!داف‬
‫التنظيم! م!!ع األخ!!ذ في االعتب!!ار أه!!داف الع!!املين مم!!ا يس!!اعد على إذك!!اء روح‬
‫المب!!ادرة واالبتك!!ار! واإلب!!داع‪ ،‬وبالت!!الي ف!!إن والء الع!!املين يوج!!ه إلى أه!!داف‬
‫المنظمة وغاياتها وليس إلى شخص الرئيس وبذلك لن تح!!دث أي أزم!!ة تنظيمي!!ة‬
‫في حالة غيابه‪.‬‬

‫مصادر القوة‪-:‬‬

‫‪42‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫قوة الثواب‪ -:‬هي قدرة الرئيس على تقديم ثواب محس!!وس كالترقي!!ة ‪ ،‬العالوة‪،‬‬ ‫‪-1‬‬
‫منح إجازة‪...‬للمرؤوسين تمكنه من استجابتهم! ألوامره وتوجيهاته‪ ،‬ولتحقي!!ق ذل!!ك‬
‫البد من توافر عدة شروط ‪:‬‬
‫وجود! معيار موضوعي لقياس م!!دى االمتث!!ال ألوام!!ر ال!!رئيس يح!!دد أحقيتهم في‬ ‫‪-‬‬
‫الحصول على الثواب من عدمه‪.‬‬
‫الوض!!وح! في الطلب بحيث يك!!ون ل!!دى المرؤوس!!ين الق!!درة على القي!!ام بم!!ا ه!!و‬ ‫‪-‬‬
‫ضروري للحصول! على الثواب‪.‬‬
‫ال بد أن يكون الثواب ذا قيم!!ة ل!!دى المرؤوس!!ين ليو ّج!!ه س!!لوكهم! توجيه!ا ً إيجابي!ا ً‬ ‫‪-‬‬
‫يتفق مع توجيهات الرئيس‪.‬‬
‫الثقة بالرئيس‪ :‬ال بد أن يكون الوعد بالثواب صادراً! من شخص مح!!ل ثق!!ة ولدي!!ه‬ ‫‪-‬‬
‫القدرة على الوفاء به‪.‬‬
‫أن تأثير الثواب على سلوك المرؤوسين يعتمد على طبيعة توجيهات الرئيس‪ .‬فقد‬ ‫‪-‬‬
‫يمتنع المرؤوس! عن االمتثال للتوجيهات! لتعارضها مع مبادئه وقيمه إذا ما اعتبر‬
‫هذا الثواب رشوة للقيام بعمل غير أخالقي‪.‬‬

‫القوة القسرية‪ n‬حيث يستمد الرئيس قوته من قدرت!!ه على إيق!!اع العق!!اب كإنه!!اء‬ ‫‪-2‬‬
‫الخدمة ‪ ،‬التوبيخ‪ ،‬الخصم ‪ ....‬على اآلخرين‪.‬‬
‫فعالية هذا األسلوب التأديبي! تعتمد على عدة اعتبارات‪:‬‬
‫ال ب!!!د من وج!!!ود ق!!!وانين توض!!!ح العق!!!اب الم!!!ترتب على أي تج!!!اوز من قب!!!ل‬ ‫‪-‬‬
‫المرؤوسين‪.‬‬
‫العدالة في تطبيق األنظمة والقوانين التأديبية على أي فرد يستحقها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقديم التحذيرات الالزمة للمتجاوز! قبل اإليقاع الفعلي للعقاب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توخي الحيطة والحذر وعدم التسرع في إيقاع العقاب‪ ،‬ومعرف!!ة ال!!دوافع الفردي!!ة‬ ‫‪-‬‬
‫للوقوع! في الخطأ‪.‬‬
‫ع!!دم المبالغ!!ة في إيق!!اع العقوب!!ة وض!!رورة التواف!!ق بين درج!!ة العق!!اب ون!!وع!‬ ‫‪-‬‬
‫المخالفة‪.‬‬

‫‪ -3‬القوة الشرعية‪:‬‬
‫حيث يستمد! الرئيس قوته من موقع!!ه في البن!!اء التنظيمي‪ .‬ف!!المركز القي!!ادي يمنح‬
‫صاحبه أحقي!!ة إص!!دار! األوام!!ر ومطالب!!ة اآلخ!!رين بتنفي!!ذها‪ .‬وفي حال!!ة ال!!رفض‬
‫لبعض تلك التوجيهات تستطيع القيادة تخفيف حدته إذا ما راعت اآلتي‪:‬‬
‫أن يصاغ األمر بأسلوب مهذب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وجود! نظام اتصال فعال إليصال التوجيهات واألوامر بوضوح! يحول دون تع!!دد‬ ‫‪-‬‬
‫التفاسير‪.‬‬
‫على الرئيس أو القائد توضيح شرعية أوام!!ره وتوجيهات!!ه باإلش!!ارة إلى األنظم!!ة‬ ‫‪-‬‬
‫والقوانين التي منحته هذا الحق‪.‬‬
‫االعتماد على أسلوب اإلقن!!اع إلب!!راز ش!رعية التوجيه!!ات وكس!ب تأيي!!د أعض!!اء‬ ‫‪-‬‬
‫التنظيم‪!.‬‬
‫اتب!!اع القن!!وات الرس!!مية في إص!!دار األوام!!ر والتوجيه!!ات! لحمايته!!ا من التغي!!ير‬ ‫‪-‬‬
‫والتشويش! المحتمل‪.‬‬

‫‪43‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -‬المتابعة من قبل القائد أو الرئيس لتوجيهاته لضمان تنفيذها‪.‬‬

‫القوة التخصصية‪ :‬هي أن يستمد الرئيس أو القائد قوّت!!ه من معرفت!!ه ومهارات!ه‬ ‫‪-4‬‬
‫الفني!!ة العالي!!ة‪ ،‬وأن يستش!!عر! المرؤوس!!ين أهمي!!ة ه!!ذه الق!!درات القيادي!!ة‪ ،‬كم!!ا أن‬
‫استخدام! هذه القوة من قبل القائد ال بد أن تقوم األسس التالية‪:‬‬
‫ال بد أن يتكون لدى المرؤوسين انطباع معين عما يمتلكه القائد من قدرات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫بناء الثقة لدى المرؤوسين بما يمتلكه القائد من قدرات وإقناعهم بذلك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إظهار ما لدى القائد من مواهب وقدرات لمواجهة المشاكل واألزمات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫احترام آراء المرؤوسين وعدم التعالي والتكبر عليهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ - 5‬القوة المرجعية‪ -:‬يقوم هذا النوع على أساس اإلحساس الشخصي‬

‫كاإلعجاب والمحبة والوالء مع مرور! الزمن لدى األفراد! تجاه القائد‪،‬‬
‫وغالبا ً ما يتأثر بطريقة معاملة القائد أو الرئيس ألتباعه وما يبديه من‬
‫اهتمام أثناء تعامله مع احتياجاتهم‪.‬‬

‫‪ -6‬قوة المعلومات‪ -:‬إن امتالك المعلومات والتحكم في قنوات توزيعها!‬

‫تعتبر من األسس الرئيسية التي يعتمد عليها القائد أو الرئيس في التأثير‬
‫على أتباعه‪.‬‬

‫توزيع‪ n‬القوة‪-:‬‬
‫إن أسلوب توزيع الس!!لطة أو الق!!وة وإعط!!اء الص!!الحيات ألعض!!اء التنظيم عملي!!ة نس!!بية‬
‫تختل!!ف من موق !ف! آلخ!!ر داخ!!ل المنظم!!ة الواح!!دة ومن منظم!!ة ألخ!!رى حس!!ب الفلس!!فة‬
‫اإلدارية التي تؤمن بها القيادة‪.‬‬
‫فالقائد الدكتاتوري‪ -:‬يحتفظ بكل الصالحيات الالزمة التخاذ القرار‪ ،‬وذلك لحاجته إلى‬
‫القوة‪.‬‬
‫القائد االجتماعي‪ -:‬يخلى عن كل المسؤوليات القيادية ويفوضها! إلى مرؤوسيه‪.‬‬
‫القائد الديموقراطي‪ -:‬يشارك! المستويات اإلدارية في صناعة القرارات‪.‬‬

‫ثانيا ً ‪ -:‬القيادة‬
‫القيادة تعني عملية التأثير على اآلخرين لتوجيه جهودهم! لتحقيق أه!!داف الجماع!!ة أو أنه!!ا‬
‫عملية استخدام القوة إلحداث نوع من التأثير في اآلخرين‪.‬‬

‫الفرق بين القيادة واإلدارة‬

‫إن اإلدارة تعكس وجود نوع من السلطة الرسمية لدى اإلداري حيث يطلب من اآلخ!!رين‬
‫تنفيذ أوامره وتوجيهاته‪.‬‬

‫‪44‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫أما القي!!ادة فهي منح الس!!لطة للقائ!!د عن طري!ق! اآلخ!!رين ال!!ذين انتخب!!وه وتجعل!!ه شخص!ا ً‬
‫موثوقا ُ به وجديراً باالحترام والطاعة‪.‬‬
‫إن تمت!!ع اإلداري بالص!!الحيات الالزم!!ة ق!!د تمكن!!ه من إنج!!از العم!!ل كم!!ا يجب‪ ،‬لكن إذا‬
‫رغب في دف!!ع مرؤوس!!يه إلى مس!!توى! أعلى مم!!ا ه!!و مطل!!وب‪ ،‬فق!!د يحت!!اج إلى مه!!ارات‬
‫قيادية إلحداث هذا التغيير‪.‬‬

‫مناهج دراسة القيادة‪:‬‬

‫هناك منهجان أساسيان لدراسة القيادة اإلدارية تتمثل في آلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬منهج السمات‬
‫حيث يركز! هذا المنهج على إمكانية حصر سمات وخصائص معين!!ة تم!!يز القائ!!د‬
‫الفعال من غيره مثل خصائص جسمية ‪ ،‬عقلية‪ ،‬قدرة على االتصال وبن!اء عالق!ات جي!دة‬
‫مع مرؤوسيه‪ ،‬الذكاء ‪ ،‬الفطنة‪ .‬إال أن هذا المنهج تجاهل أموراً هامة مثل‪:‬‬
‫‪ -‬إمكانية تنمية الم!!واهب والق!!درات القيادي!!ة ل!!دى األش!!خاص الع!!اديين عن طري!ق!‬
‫التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬أن توفر هذه الصفات والخصائص! في الش!!خص يع!!د أم!!راً نس!!بيا ً ق!!د يختل!!ف من‬
‫وقت ألخر حسب مراحل نمو الشخصية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود! اتفاق على عدد هذه السمات الواجب توافرها! في القيادي الفعال‪.‬‬

‫‪ -2‬المنهج الموقفي‪:‬‬
‫يركز هذا المنهج على سلوك القائ!!د وأعض!!اء المجموع!!ة ال!!تي يرأس!!ها وعلى معطي!!ات ‪،‬‬
‫فالقيادة عبارة عن عملية ديناميكية تحكم بمجموعة من المتغيرات منه!!ا م!!ا ه!!و مرتب!ط! ب!!الموقف‪،‬‬
‫بالمرؤوسين‪ ،‬أو بالقائد نفسه‪ .‬فكفاءة القائ!!د وفعالي!!ة ال!!دور ال!!ذي يق!!وم ب!!ه يمكن أن يم!!ر بعملي!!ات‬
‫تطوير! من خالل إلحاقه ببرامج تعليمية‪ ،‬ودورات تدريبية لتنمية قدراته القيادية لمواجهة األح!داث‬
‫والمواقف المتباينة التي يصادفها في حياته العملية‪.‬‬
‫التطور الفكري لمفهوم القيادة‪:‬‬
‫ركز بعض الكتاب والمهتمين في حقل اإلدارة العامة على أن القائد يهتم بأمرين هما‪:‬‬
‫‪ -‬المهام‪.‬‬
‫‪ -‬الجانب اإلنساني‪.‬‬
‫بينما عم!!ل البعض اآلخ!!ر على إب!!راز أهمي!!ة األس!!لوب القي!!ادي ال!!ذي يعم!!ل على إيج!!اد ن!!وع من‬
‫التوازن بينهما‪.‬‬
‫فحركة اإلدارة العلمية (فريدريك تيلور) ركزت على اإلنتاجية (المهام) فمهمة القائ!!د هي الترك!!يز!‬
‫على احتياجات المنظمة وكيفية تحقيق أهدافها بغض النظر عن معرفة احتياجات العاملين ودواف!ع!‬
‫العمل لديهم‪.‬‬

‫أما حركة العالقات اإلنسانية فقد أبرزت الجانب اإلنساني والعالق!!ات! االجتماعي!!ة وأنهم!!ا مص!!درا‬
‫قوة القائد وقدرته على التأثير على سلوك اآلخرين‪ .‬فمهم!ة القائ!د تنس!يق جه!!ود الع!!املين وتوجي!ه‬
‫سلوكهم! وذلك بتنمية قدراتهم! وتلبية حاجاتهم! ‪.‬‬

‫الكتاب الذين أبرزوا أهمية األسلوب القيادي‬

‫نموذج االستمرارية (تنبوم وشميدت)‪n‬‬
‫يوضح هذا النموذج أن القائد يؤثر في سلوك مرؤوسيه بإحدى الطريقتين التاليتين‪-:‬‬

‫‪45‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -1‬الدكتاتوري!!!ة في التعام!!!ل م!!!ع أف!!!راد! التنظيم ه!!!ذا النم!!!ط القي!!!ادي يملي على‬
‫المرؤوسين ماذا يجب أن يعملوا؟ وكيف يعملون؟‪.‬‬
‫‪ -2‬الديمقراطية هذا النمط القيادي يهتم بالعالق!!ات اإلنس!!انية ومش!!اركة أف!!راد التنظيم‬
‫في رسم السياسات والخطط! و تنفيذها‪.‬‬

‫وقد! حددا العالمان العديد من أنماط السلوك القيادي بين هذين النقيضين منها‪-:‬‬
‫‪ -1‬قائد يتخذ القرار ثم يعلنه على مرؤوسيه‬
‫‪ -2‬قائد يتخذ القرار ويحاول إقناع المرؤوسين بفعاليته‪.‬‬
‫‪ -3‬قائد يقدم أفكاراً ويطلب من المرؤوسين التفكير بشأنها‪.‬‬
‫‪ -4‬قائد يقدم قراراً مبدئيا ً قابالً للتعديل‪.‬‬
‫‪ -5‬قائد يطلب من المرؤوسين المشاركة وتقديم االقتراحات! ثم يتخذ القرار‪.‬‬
‫‪ -6‬قائد يحدد اإلطار العام للمشكلة ويطلب من المرؤوسين! اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -7‬قائد يسمح لمرؤوسيه بحرية التصرف ضمن األهداف والسياسات! العامة‪.‬‬
‫وأن االختيار! من بين هذه األنماط السلوكية يعتمد على عدة اعتبارات منها ما هو متعلق بـ‪:‬‬
‫‪ -1‬المدير نفسه‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية العمل وقيمته لدى المدير‪.‬‬
‫‪ -‬نظرته لمساعديه ومدى قدرتهم على اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -‬الثقة في المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬اتجاهات المدير القيادية‬
‫‪ -‬رغبة المدير في مراقبة سير اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ -2‬المساعدين‪.‬‬
‫‪ -‬رغبتهم في االستقالل من عدمه‪.‬‬
‫‪ -‬نضجهم! الشخصي‪.‬‬
‫‪ -‬مستواهم! العلمي والثقافي‪!.‬‬
‫‪ -‬مستوى! القدرات والخبرات التي يتمتعون بها‪.‬‬
‫‪ -3‬الوقت المتاح وطبيعة المهمة التي يتعلق بها القرار‪.‬‬

‫نموذج فيدلر الموقفي للقيادة‬

‫توصل هذا العالم إلى أن القائ!د ال!!ذي يرك!!ز على المه!ام ق!!د يك!!ون فع!!االً في ح!االت دون‬
‫أخرى‪ ،‬كذلك الحال بالنسبة للقائد االجتماعي‪.‬‬
‫ويرى! فيدلر أن هناك ثالثة عوامل تحكم مدى تأثير القائد وتحكمه في مجال العمل وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬عالقة القائد بجماعات العمل‪ ،‬فالقائد الذي يحظى بتأييد ودعم أعضاء المجموعة ال يحتاج‬
‫إلى مصادر قوة أخرى ليكون عنصراً مؤثراً‪.‬‬
‫‪ -2‬هيكلة العمل‪ ،‬أي أن بناء هيكل تفصيلي للعمل يوضح خطواته وإجراءات!ه سيس!اعد القائ!د‬
‫على معرفة ما يجب عمله والكيفية التي يتم بها ‪ ،‬فيتم التحكم في الموقف! بدرجة عالية‪.‬‬
‫‪ -3‬قوة المنصب‪ ،‬فمصدر! قوة القائد في هذه الحالة ه!!و الس!!لطة القانوني!!ة الممنوح!!ة ل!!ه بحكم‬
‫وجوده على قمة الهيكل الهرمي للمنظمة‪.‬‬

‫وإليجاد! عالقة بين األسلوب القيادي المتبع ودرجة التحكم في الموقف يرى فيدلر! ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬إذا ك!!ان ل!!دى القائ!!د ق!!درة عالي!!ة في التحكم في الموق !ف! بحيث يتمت!!ع ب!!دعم المجموع!!ة‪،‬‬
‫والمهام! محددة‪ ،‬ومستمد مصدر! قوته من المنصب اإلداري‪ ،‬فإن األسلوب القيادي األك!!ثر‬
‫فعالية هو التركيز! على المهام‪.‬‬

‫‪46‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -2‬أما إذا كانت قدرته ضعيفة في التحكم في الموقف‪ ،‬فاألسلوب األمثل له ه!!و الترك!!يز على‬
‫األداء‪.‬‬
‫‪ -3‬أما إذا كانت قدرته في الموق!ف! معتدل!!ة وتتمث!!ل في دعم وتأيي!!د المجموع!!ة لكن م!!ع ع!!دم‬
‫وض!!وح! المه!!ام أو العكس‪ ،‬أو تمتع!!ه بس!!لطة رس!!مية لكن ب!!دون دعم المجموع!!ة ‪ ،‬ف!!إن‬
‫األسلوب األمثل هو التركيز على الجانب اإلنساني واالجتماعي في العمل‪.‬‬

‫نموذج الشبكة اإلدارية‪n‬‬

‫اعتمد بليك و موتون على متغيرين أساسيين لتحديد خمس مجموع!!ات من أنم!!اط الس!!لوك‬
‫القيادي هما‬
‫‪ -‬اهتمام القائد بالعمل واإلنتاج (المهام)‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على الجانب اإلنساني‪.‬‬

‫أبرز األنماط القيادية‪:‬‬

‫النمط القيادي السلبي‪ -:‬ينعدم االهتمام باإلنتاجية والعاملين على حد سواء‪ ،‬وبالتالي! يفش!ل‬ ‫‪-1‬‬
‫هذا النمط في تحقيق أهداف التنظيم! وأهداف أفراده‪.‬‬
‫النمط القيادي االجتماعي‪ -:‬حيث يعم!!ل الق!!ادة على إيج!!اد ج!!و اجتم!!اعي مفعم بالعالق!!ات‬ ‫‪-2‬‬
‫الحميمة والصداقات ‪ ،‬ويهتمون بالعاملين وتلبي!!ة رغب!!اتهم‪ ،‬وتنمي!!ة ق!!دراتهم ومه!!اراتهم‪،‬‬
‫لكن اهتمامهم بالعمل يتضاءل‪.‬‬
‫النمط القي!!ادي التقلي!!دي‪ -:‬حيث يبل!!غ االهتم!!ام باإلنت!!اج والعم!!ل ذروت!!ه‪ ،‬ولكن يتج!!اهلون‬ ‫‪-3‬‬
‫العنصر! البشري كأحد المتغيرات اإلنتاجية المهمة‪.‬‬
‫النمط القيادي المتوازن‪ -:‬حيث يهتم القائد باإلنتاجية والع!!املين دون الترك!!يز! على ج!!انب‬ ‫‪-4‬‬
‫دون اآلخر‪.‬‬
‫النمط القيادي الجماعي‪ -:‬حيث يعم!!ل الق!!ادة على اس!!تثمار! الطاق!!ات الكامن!!ة في العنص!ر!‬ ‫‪-5‬‬
‫البشري! وتوظيفها لما يخدم مصلحتهم ويحق!!ق أه!!داف التنظيم من خالل العم!!ل الجم!!اعي‬
‫فيحقق أعلى معدالت اإلنتاج‪.‬‬

‫نموذج األبعاد الثالثة‬

‫يرى هرسي و بالنتشرد أن هناك ثالثة أبعاد رئيس!!ية تح!!دد النم!!ط القي!!ادي األك!!ثر فعالي!!ة‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬اهتمام القائد ودعمه للمرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -2‬مدى تركيز القائد على المهام‪.‬‬
‫‪ -3‬مستوى! االستعداد والنض!!ج ال!!وظيفي ل!!دى المرؤوس!!ين أي ق!!درات ورغب!!ات األف!!راد في‬
‫تحمل المسؤولية والقيام بأداء العمل‪.‬‬

‫بنا ًء على هذه األبعاد فإن هناك أربع!!ة أنم!!اط قيادي!!ة تتح!!دد فعالي!!ة ك!!ل منه!!ا بدرج!!ة النض!!ج ل!!دى‬
‫المجموعة‪ .‬وهذه األنماط هي‪-:‬‬
‫‪ -1‬األسلوب القيادي القائم على التوجيه المباشر للمرؤوسين‪ :‬فالقائد هو الذي يح!!دد األه!!داف ‪،‬‬
‫والدور! الذي يقوم به كل فرد‪ ،‬وهذا األسلوب يكون أكثر فعالية في الحاالت التالية‪-:‬‬
‫‪ -‬عن!!دما يك!!ون مس!!توى! النض!!ج ال!!وظيفي ل!!دى المرؤوس!!ين أق!!ل من‬
‫المتوسط‪!.‬‬
‫‪ -‬عندما يحتاجون إلى توجيهات وتفصيالت واضحة فيما يتعل!!ق ب!!أداء‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪47‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -‬عندما تنعدم الرغبة لدى المرؤوسين في تحمل المسؤولية‪.‬‬

‫هذه الحالة تتطلب التركيز! على اإلنتاجية وليس على الجانب اإلنساني ألن!!ه ق!!د يفس!!ر على أن!!ه‬
‫تساهل من قبل القائد‪.‬‬

‫‪ -2‬األسلوب القي‪nn‬ادي الق‪nn‬ائم على الت‪nn‬وازن بين اإلنتاجي‪nn‬ة وبين الج‪nn‬انب اإلنس‪nn‬اني‪ -:‬ويك!!ون ه!!ذا‬
‫األسلوب فعاالً عندما يكون لدى المرؤوسين الرغبة في األداء لكن تنقص!!هم الخ!!برة والمه!!ارة‬
‫للقيام به كما يجب‪ ،‬وتحمل المسؤولية‪.‬‬
‫في هذه الحالة يلزم القائد ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التوجيه الفعال لمرؤوسيه‪.‬‬
‫‪ -‬مساندتهم ودعمهم نفسيا ً لتعزيز رغبتهم وحماسهم! على أداء العمل‪.‬‬
‫‪ -‬بن!!اء قن!!وات اتص!!ال فعال!!ة ذات اتج!!اهين بين!!ه وبين المرؤوس!!ين!‬
‫إلقناعهم وشرح توجيهاته واإلجابة على استفساراتهم‪!.‬‬

‫‪ -3‬األسلوب القيادي القائم على المشاركة ‪ -:‬ويكون هذا األسلوب فعاالً عندما يكون لدى األفراد‬
‫القدرة على األداء الجيد لكن الرغبة معدومة نظراً النعدام الثقة ‪ ،‬وأيض!ا ً عن!!دما تك!!ون دواف!ع!‬
‫العمل منخفضة‪ ،‬ومستوى النضج لديهم فوق المتوسط‪!.‬‬

‫‪ -4‬األسلوب القيادي القائم على التف‪nn‬ويض‪ -:‬ويك!!ون ه!!ذا األس!!لوب فع!!االً عن!!دما يك!!ون مس!!توى!‬
‫النضج ع ٍل جداً وليسوا! بحاجة إلى دعم اجتماعي‪.‬‬

‫دراسة جامعة متشيجن‪-:‬‬

‫هدفت هذه الدراسة إلى معرفة ما هو النمط أو األسلوب القيادي األكثر فعالية في الت!!أثير على أداء‬
‫المرؤوسين‪ ،‬لذا تم التركيز! على تحديد العالقة بين سلوك القائد ومستوى األداء ل!!دى المرؤوس!!ين‪!.‬‬
‫وتوصلت! تلك الدراسة إلى أن هناك أساليب متعددة للقيادة تنحصر بين أسلوبين هما‪-:‬‬
‫‪ -1‬القائد األكثر اهتماما ً باإلنتاجية ويتميز! أسلوبه القيادي بما يلي‪-:‬‬
‫‪ -‬الرقابة واإلشراف! المباشر‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام بالكميات المنتجة من العمل‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز! على الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام! األفراد كوسيلة لرفع اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬االعتماد على األنظمة واللوائح لتحقيق األهداف السابقة‪.‬‬

‫‪-2‬القائد األكثر اهتماما ً بالجانب اإلنساني والعالقات االجتماعية ويتميز! بما يلي‪-:‬‬
‫‪ -‬االهتمام بشؤون العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬بناء العالقات الجيدة والصداقة‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية قدرات العاملين وحل مشاكلهم‪!.‬‬
‫‪ -‬تفضيل العمل الجماعي والرقابة الذاتية‪.‬‬

‫بنا ًء على هذه النتائج رأى الباحثون أن األسلوب القيادي الفعال هو الذي‪-:‬‬
‫‪ ‬يهتم بالجانب اإلنساني في تحسين األداء وزيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬يركز على مهام التخطيط‪ ،‬التنس!!يق‪ ،‬واألعم!!ال اإلش!!رافية وي!!ترك األعم!!ال الجزئي!!ة‬
‫للمرؤوسين‪.‬‬

‫‪48‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ ‬يدعم ويساعد ويراعي احتياجات األفراد‪!.‬‬

‫‪ ‬يسمح بنوع من االستقاللية للمرؤوسين الختيار الطريقة التي تؤدى بها األعمال‪.‬‬

‫نظرية‪ n‬طريقة الوصول إلى الهدف‪:‬‬

‫بنى روبرت! هاوس نظريته على أساس مبدأ التوقع وأن تحقيق الف!!رد لأله!!داف ال!!تي يص!!بو إليه!!ا‬
‫مرهون برفع أدائه إلى مستوى! معين تحدده المنظمة‪ ،‬وأن دور! القائد يتم من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬إبراز أهمية األهداف التي يرغب األفراد! في تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬جعل هذه األهداف ذات قيمة ومعنى في نظرهم‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة المرؤوسين في فهم األهداف وتحقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬ربط أهداف األفراد بمستوى! إنتاجي معين‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة المرؤوسين لتحقيق أهدافهم الخاصة ضمن األه!داف العام!ة‬
‫للمنظمة‪.‬‬

‫صناعة القرار ‪Decision Making‬‬

‫تعتبر صناعة الق!رار من األس!س الرئيس!ية لك!ل العملي!ات اإلداري!ة‪ ،‬وص!ناعة الق!رار م!ا هي إال‬
‫عملية اختي!!ار ب!!ديل من بين الب!!دائل المتاح!!ة س!!وا ًء أك!!انت وس!!ائل أم غاي!!ات تس!!عى المنظم!!ة إلى‬
‫تحقيقها‪ .‬وال بد من التفريق بين صناعة القرار وحل المشكلة‪:‬‬
‫صناعة القرار‪ :‬إذا توافر للقائد أو الرئيس االختيار بين أكثر من بديل‪.‬‬
‫حل المشكلة ‪ :‬إذا لم يكن للقائد أو الرئيس إال التعامل مع خيار واحد‪.‬‬
‫وأن نوعية المعلومات وتوفرها لدى صانع القرار تحدد مدى ثقته في القرار‪ ،‬كما أن فهم المعلومة‬
‫وتفسيرها! والذي يختلف من شخص آلخر يؤثر على نوعية البديل المختار‪.‬‬

‫طبيعة القرارات اإلدارية‪-:‬‬

‫‪-1‬تختلف القرارات اإلدارية من حيث األهمية‪ ،‬فهناك قرارات بالغة األهمية أو تحتاج إلى وقت‪،‬‬
‫أو مبالغ مالية‪ ،‬ويمكن قياس تلك األهمية بـمدى تأثير القرار على‪:‬‬
‫‪ -‬نوعية الخدمة المقدمة‪.‬‬
‫‪ -‬العنصر! البشري‪.‬‬
‫‪ -‬المركز المالي‪.‬‬
‫‪ -‬ممتلكات التنظيم‪.‬‬

‫‪49‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪-2‬أن القرارات يتم اتخاذها في جميع المستويات التنظيمية‪.‬‬

‫‪-3‬أن تحديد درجة الض!!رورة و فعالي!!ة الق!!رارات تعتم!!د على ق!!درات القائ!!د أو ال!!رئيس الفردي!!ة‬
‫وسرعة بديهته‪.‬‬
‫‪-4‬قد تتخذ القرارات بواسطة فرد وإن استشار غيره‪ ،‬إال أنها قد تتخذ بواسطة جماعة على ش!!كل‬
‫لجان أو مجلس إدارة‪.‬‬
‫‪-5‬بعض القرارات تختلف في درجة التعقيد‪ ،‬فزيادة عدد الب!!دائل المتاح!!ة ألم!!ر م!!ا يجع!!ل مهم!!ة‬
‫االختيار بالغة الصعوبة‪.‬‬

‫مناهج صناعة القرار‬

‫تباينت وجهات النظر وتطورت حول عملية ص!!ناعة الق!!رار اإلداري‪ ،‬ومن الممكن تص!!نيف ه!!ذا‬
‫التطور! في منهجين رئيسيين‪-:‬‬
‫‪ -‬نظريات المنهج التقليدي‪.‬‬
‫‪ -‬نظريات المنهج السلوكي‪.‬‬

‫نظريات المنهج التقليدي (العقالني)‬

‫ركزت هذه النظريات على مبدأ العقالنية من وجه!!ة النظ!!ر االقتص!!ادية‪ ،‬فالقائ!!د أو ال!!رئيس يتخ!!ذ‬
‫القرار الذي يخ!!دم المنظم!!ة اقتص!!اديا‪ ،‬فالعقالني!!ة إذاً تق!!وم على اختي!!ار أفض!!ل الب!!دائل من ناحي!!ة‬
‫الفاعلية والكفاية‪.‬‬
‫الفرضيات التي قام عليها هذا المنهج‪-:‬‬
‫‪ -1‬أن لدى صانع القرار معلومات كافية عن كل الظروف المحيطة بموضوع! القرار‪.‬‬
‫‪ -2‬أن لدى صانع القرار معلومات كاملة عن كل البدائل المتاحة‪.‬‬
‫‪ -3‬أن لدى صانع القرار نظام عقالني يستطيع من خالله حصر كل الب!!دائل وترتيبه!!ا حس!!ب‬
‫األفضلية‪.‬‬
‫‪ -4‬أنه ال بد من اختيار البديل الذي يحقق أعلى قدر ممكن من العائد االقتصادي! للمنظمة‪.‬‬

‫كما افترضوا! العقالنية التامة في صانع القرار وأكدوا على مبدأ المثالي!!ة في عملي!!ة اتخ!!اذ الق!!رار‪،‬‬
‫إال أن هناك صعوبات تحول دون ذلك منها‪-:‬‬
‫‪-1‬اختالف المعنى ال!!ذي يعطي!ه الش!!خص لموق!!ف م!!ا أو االنطب!اع ال!!ذي يحص!!ل علي!ه من ذل!!ك‬
‫الموقف! من شخص آلخر‪ ،‬وهذا يؤثر على عملية المفاضلة بين البدائل‪.‬‬
‫‪-2‬أن اإلدراك والقيم واالتجاهات والجوانب العاطفية تؤثر في سلوك صانع القرار‪.‬‬
‫‪-3‬أن جمع المعلومات واستخدامها! أثناء مراحل صناعة الق!!رار ق!!د يعترض!!ها! بعض الص!!عوبات‬
‫منها‪:‬‬
‫‪ -‬أن جمع كل ما يتعلق بالقرار من معلومات قد تكون عملية مكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬أن جمع المعلومات عن كل بديل متاح قد يستغرق! وقتا ً طويالً‪.‬‬
‫‪ -‬قد يكون من المتعذر جمع كل المعلومات ألن بعض!!ها غ!!ير موج!!ود!‬
‫أصالً‪.‬‬

‫‪50‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪-4‬مقدرة متخذ القرار على استخدام المعلومات قد يكون محدوداً نظراً لمحدودية قدرات اإلنس!!ان‬
‫العقلية‪.‬‬
‫‪-5‬عدم ثبات ووضوح المعايير والقواعد التي تتم عليها المفاضلة بين البدائل‪.‬‬

‫ثانيا ً المنهج السلوكي‪:‬‬

‫أكد هربرت سيمون أن صناعة القرار تتم وفقا ً لقاعدة العقالنية المحدودة‪ ،‬والسبب في ذل!!ك يرج!!ع‬
‫إلى ما سبق ذكره من الصعوبات‪ ،‬إضافة إلى أسباب أخرى منها‪:‬‬
‫‪ -1‬أن المصالح الشخصية لصناع القرار قد ال تتفق مع مصالح المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬أن بعض القادة اإلداريين قد يتخذون القرار أوالً ثم يبحثون عن مبررات التخاذه‪.‬‬

‫كل هذه المحددات جعلت تطبيق خطوات الطريقة التقليدي!!ة الس!!ابقة ال!!ذكر أم!!راً غ!!ير ممكن!اً‪ ،‬وأن‬
‫األسلوب األمثل التخاذ القرار هو البحث عن مستوى الرضى! لدى القائد بدالً من اس!تنزاف الجه!د‬
‫والوقت! للحصول على أفضل البدائل المتاحة‪.‬‬

‫أنواع القرارات‬
‫هناك نوعان من القرارات‪!-:‬‬
‫‪ -‬قرارات مبرمجة‬
‫‪ -‬قرارات غير مبرمجة‬

‫أوالً‪ -:‬القرارات المبرمجة‪:‬‬

‫هي القرارات التي تتخذ للتعامل مع مشكالت روتينية متكررة وإيجاد حل لها من خالل إج!!راءات‬
‫ثابتة ومتعارف عليها‪ .‬وغالبا ً ما يتم اتخاذه!!ا في المس!!تويين األوس!ط! والتنفي!!ذي! ( األدنى) وتتم!!يز!‬
‫بما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬أنها دائمة التكرار‪.‬‬
‫‪ -‬أن الظروف! ثابتة ويمكن توقعها‪.‬‬
‫‪ -‬قلة درجة المخاطرة فيها أو إنعدمها‪.‬‬
‫‪ -‬تتوفر المعلومات الكافية لدى صانع القرار غالبا‪ً.‬‬

‫ثانياً‪ -:‬القرارات غير المبرمجة‪:‬‬

‫هي القرارات التي تتخذ في حالة األزمات والمشاكل المفاجئة وتكون نادرة الحدوث ‪.‬‬
‫وتتعلق! برسم السياسات العامة للمنظمة ومستقبلها! سوا ًء المتعلقة بعناصر! اإلنتاج‪ ،‬األيدي العامل!!ة‪،‬‬
‫االنخفاض في جودة الخدمة أو السلعة المقدمة‪ .‬ويتركز! هذا النوع من الق!!رارات في اإلدارة العلي!!ا‬
‫للتنظيم‪ ،‬وتتميز! بما يلي‪-:‬‬
‫‪ -‬عدم توفر المعلومات ‪ ،‬وإن توفرت فيصعب التحقق من صحتها‪.‬‬
‫‪ -‬أن الظروف! متغيرة وديناميكية‪.‬‬
‫‪ -‬أن فعالي!!ة ه!!ذه الق!!رارات تعتم!!د على مه!!ارات وق!!درات! الم!!دير في‬
‫استيعاب وقياس األبعاد الحقيقية للمشكلة‪.‬‬

‫‪51‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫خطوات صناعة القرار‬

‫تمر صناعة القرار اإلداري بالعديد من المراحل وتتمثل في الخطوات التالية‪-:‬‬

‫‪ -1‬الشعور بالمشكلة‪-:‬‬
‫تعتبر هذه الخطوة من أهم مراحل عملية اتخاذ القرار‪ ،‬وهي تحدد فاعلية ونج!!اح‬
‫الخطوات الالحقة‪ .‬فالشعور! بالمشكلة وأن هناك حاجة ماسة التخاذ قرار بشأنها ق!!د يك!!ون إيجابي !ا ً‬
‫أو سلبياً‪ .‬كما أنه يجب على متخذ الق!!رار أن يف!!رق بين المش!!كلة الرئيس!!ية والمؤش!!رات ال!!تي ت!!دل‬
‫على وجودها‪!.‬‬

‫‪ -2‬تحديد المعايير‪n-:‬‬
‫يجب وضع معايير! واضحة تستخدم! للمفاضلة بين البدائل ويشترط فيها ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬أن تكون ضمن اإلطار العام لسياسة المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬أن تتفق مع أهداف المنظمة واستراتيجيتها‪.‬‬
‫‪ -‬أن تؤخذ إمكانية المنظمة في االعتبار عند وضع المعايير‪.‬‬

‫‪ -3‬جمع البيانات والمعلومات الالزمة‪-:‬‬

‫تتنوع مصادر! جمع البيانات والمعلومات حسب تنوع طبيعتها فقد تكون على‬
‫شكل‪:‬‬
‫‪ -‬آراء ووجهات! نظر المهتمين بالموضوع‪.‬‬
‫‪ -‬استشارات! من الخبراء والمختصين‪.‬‬
‫‪ -‬أرقام! وإحصائيات‪.‬‬
‫فال بد من مراعاة تنوع المصادر‪ !،‬والدقة‪ ،‬والموضوعية‪ ،‬وحداثة المعلومات وصحتها‪.‬‬

‫‪ -4‬تحديد البدائل‪-:‬‬
‫بمعنى تحديد الحلول الممكنة لحل المشكلة التي تطلبت صنع الق!رار‪،‬وهن!ا تظه!ر‬
‫إمكانيات المدير اإلبداعية واالبتكارية التي تحدد مقدرت!!ه على إيج!!اد أك!!بر ع!!دد ممكن من الب!!دائل‬
‫إضافة إلى عوامل أخرى تؤثر! في نوعية البدائل المختارة منها‪-:‬‬
‫‪ -‬السلطة المنوحة‪ -:‬فق!!د تك!!ون تكلف!!ة اختي!!ار أفض!!ل الب!!دائل المتاح!!ة‬
‫أكثر مما هو مسموح لمتخذ القرار بإنفاقه‪ ،‬فيختار بديالً أقل تكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬الوقت المتاح لمتخذ القرار‪ -:‬فقد ال يتمكن من جمع أكبر عدد ممكن‬
‫من البدائل‪.‬‬
‫‪ -‬وضع المنظمة المالي ومدى! قدرتها على تحمل أعباء إضافية نتيجة‬
‫لحلول أكثر تكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬المعايير االجتماعية غير الرسمية السائدة في بيئة التنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬مدى ت‪nn‬وفر اإلمكاني‪nn‬ات البش‪nn‬رية والتكنولوجي‪nn‬ة الدافع‪nn‬ة والمش‪nn‬جعة‪n‬‬
‫لمتخذ القرار في التصور واإلبداع والتفكير‪.‬‬
‫‪ -‬كم!!ا أن هن!!اك مح!!ددات على تع!!دد الب!!دائل منه!!ا الق‪nn‬وانين‪ ،‬مع‪nn‬ايير‬
‫أخالقيات العمل‪ ،‬التقنية المتاحة‪ ،‬االعتبارات االقتصادية‪.....‬‬

‫‪ -5‬تحليل وتقييم البدائل‪-:‬‬

‫‪52‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫يتم التحليل وتقييم البدائل باستخدام! المعايير التي سبق لمتخ!!ذ الق!!رار تحدي!!دها في‬
‫الخطوة السابقة وذلك على ضوء أهداف وخطط! وسياسات المنظمة‪.‬‬

‫‪ -6‬اختيار البديل المناسب‪-:‬‬

‫ينتج عن تقييم البدائل تحديد أفضل بديل وبالتالي! اتخاذ القرار ويشترط! في البديل‬
‫المختار ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬أن يساهم بفعالية في تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬أن يكون قابالً للتطبيق! العملي‪.‬‬
‫‪ -‬أن يتوافق! مع العادات والتقاليد والقيم وأنماط السلوك في المجتمع‪.‬‬
‫‪ -‬أن يكون سهل التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬أن يحظى بالقبول من أفراد! المنظمة واستعدادهم! لتنفيذه‪.‬‬
‫‪ -‬أن ينفذ في الوقت المحدد له‪.‬‬
‫‪ -‬أن يتفق مع قيم المنظمة وإجراءاتها ونظامها‪.‬‬

‫‪ -7‬التنفيذ‪ ،‬والتقييم‪ ،‬والمتابعة‪-:‬‬

‫ال بد أن ينفذ القرار بطريقة سهلة ومبسطة ومفهومة حتى ال يس!!اء تفس!!يره‪ ،‬ويتم‬
‫متابعته من قبل متخذ القرار أثناء التنفيذ‪ ،‬وشرح جزئياته وتذليل ما قد يعترضه من مشكالت‪،‬‬
‫وحلها أو الحد منها‪ ،‬ثم تقييمه وقد يصل األمر إلى سحب الق!!رار أو إلغائ!!ه‪ ،‬أو تعديل!!ه كلي!ا ً أو‬
‫جزئياً‪.‬‬

‫المؤثرات الشخصية على جودة القرار‪-:‬‬

‫‪-1‬القدرات التحليلية‪ n-:‬امتالك الف!!رد لق!!درات وم!!واهب تمكن!!ه من التحلي!!ل المنطقي واألك!!ثر!‬
‫واقعية تساهم في رفع جودة القرار‪.‬‬
‫‪-2‬الحذر‪ -:‬المدير الحذر في اتخاذ الق!!رار يحت!!اج إلى وقت أط!!ول من غ!يره لجم!!ع أك!!بر كمي!!ة‬
‫المعلومات مما يف ّوت على نفسه فرصة اتخاذ القرار في الوقت المناسب‪ .‬وكذلك المتسرع!‬
‫في اتخاذ القرار قد يقع في الخطأ فيبذل جهداً لتبريره أو تصحيحه أو إخفائه‪.‬‬
‫‪-3‬المخاطرة‪ -:‬يميل بعض المدراء للمخاطرة في اتخاذ القرار بدوافع تتمثل في األتي‪-:‬‬
‫‪ -‬إشباع طموحات عالية لديه‪.‬‬
‫‪ -‬عدم الرغبة في تفويت الفرصة‪.‬‬
‫‪ -‬التفاؤل في النجاح‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -4‬التفاؤل‪ -:‬إن اإلفراط! في التفاؤل قد يجع!!ل من متخ!!ذ الق!!رار شخص!ا! غ!!ير عقالني ال يتس!!م‬
‫بالواقعية في التقييم واختيار البديل المناسب‪.‬‬

‫خال من الصراعات‬ ‫‪-5‬االعتماد على اآلخرين‪ -:‬نظراً لحاجة المدير إلى إيجاد مناخ تنظيمي ٍ‬
‫واختالف! وجهات النظر فإنه يقوم بإرضاء اآلخرين عند اتخاذه لقرارات!!ه اإلداري!!ة بغض‬
‫النظر عن خدمتها! ألهداف التنظيم‪ ،‬وكذلك إذا لم يراع قدرات وإمكانيات وآراء اآلخ!!رين‬
‫وخاصة من يقوم بالتنفيذ‪ ،‬فإن ذلك سيضعف والءهم وحماسهم! ألهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪-6‬مستوى الطموح‪ n-:‬قد يحتاج المدير إلى ساعات متواصلة من العم!!ل ال!!دؤوب وال!!ذي يم!!ر‬
‫بعدد من المراحل التخاذ ق!!رار معين‪ ،‬ق!!د تص!!احبها ت!!وترات شخص!!ية لدي!!ه‪ ،‬إض!!افة إلى‬

‫‪53‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫احتمال وجود نزاعات شخصية بين المشاركين في المه!!ام مم!!ا ي!!دفع الم!!دير ذو الطم!!وح‬
‫الضعيف! إلى تجنب تلك المشاكل واختيار! البديل السهل على حساب أهداف التنظيم‪.‬‬

‫‪-7‬الثقة بالنفس‪ -:‬ثقة المدير بنفس!!ه تعطي!!ه الق!!درة على مواجه!!ة نت!!ائج الق!!رار المتخ!!ذ وال!!تي‬
‫يحتمل أن تكون غير محببة‪.‬‬

‫‪-8‬اإلبداع‪ -:‬قدرة المدير على اإلبداع تمكن!!ه من إيج!!اد ع!!دد أك!!بر من الب!!دائل‪ ،‬كم!!ا أن الم!!دير‬
‫المبدع يستطيع التعامل مع ما يعترض تنفيذ القرار من عقبات‪.‬‬

‫الرقابة ‪Controlling‬‬

‫أهمية الرقابة ‪:‬‬

‫تعتبر الرقابة من أهم عناصر العملي!!ة اإلداري!ة لم!ا له!!ا من دور رئيس!!ي في تحدي!د م!!دى‬
‫نجاح وفعالية العناصر األخرى كالتخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬القيادة في تحقي!!ق أه!!داف المنظم!!ة‪.‬‬
‫لكن بالرغم من أهميتها إال أنها لم تجذب انتباه كثير من كتّاب اإلدارة العامة‪ .‬ويع!زو! ديم!وك ع!دم‬
‫االهتمام هذا إلى ما يلي‬
‫‪ -1‬أن كتب اإلدارة العام!ة لم تكن تس!تعمل اص!!طالح الرقاب!!ة بص!ورة عام!ة إال فيم!!ا يتعل!ق‬
‫بالرقابة المركزية التي تفرض من خالل لجنة الخدمة المدنية أو ديوان المحاسبة العامة‪.‬‬
‫‪ -2‬أن اإلدارة العامة ليست في حاجة إلرغ!!ام الف!!رد على العم!!ل أو توجيه!!ه أو تحكم الرقاب!!ة‬
‫على أنشطته في ظل اهتمامها بالعالقات! اإلنسانية وتبنّي! النظرة اإليجابي!!ة لإلنس!!ان‪ ،‬فهي‬
‫تس!!اعده على ممارس!!ة الرقاب!!ة الذاتي!!ة على نفس!!ه وتمكن!!ه من إظه!!ار ملك!!ات اإلب!!داع‬
‫واالبتكار! لديه‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -3‬أن بعض التنظيمات! اإلدارية في الدول النامية عانت كث!!يرا من التهدي!دات ال!تي تمارس!ها‬
‫أجهزة الرقابة اإلدارية مما أوجد جواً من عدم الثق!!ة بين اإلدارات ال!!تي تم!!ارس الرقاب!!ة‪،‬‬
‫إلى جانب خوف! وإحجام الموظف على المبادأة وممارسة واجب!!ات الوظيف!!ة ح!!تى ال يق!!ع‬
‫في الخطأ ومن ثم المساءلة‪.‬‬

‫‪54‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫أما اليوم فقد تغير الوضع وأصبحت وظيفة الدولة تحقي!!ق الرفاهي!!ة ألف!!راد! المجتم!!ع فاتس!!ع نش!!اط‬
‫اإلدارة العامة وتم تطبيق مبدأ التخصص الذي يجعل القطاع الع!!ام يش!!رف! على القط!!اع الخ!!اص‪.‬‬
‫كل هذا دعى كتّاب اإلدارة العامة إلى تص!!حيح المفه!!وم التقلي!!دي للرقاب!!ة من كونه!ا! التأك!!د من أن‬
‫األعمال تؤدى! فحسب إلى التأكيد على كونها تؤدى بطريقة أفضل‪.‬‬
‫لذلك تتطلب عملية الرقابة قدراً! من الحكمة والحصافة إلى جانب اإللمام بالنواحي! النفسية‬
‫واإلنسانية للعاملين‪ ،‬وأن اإلفراط! في الرقابة يؤدي إلى السلبية ويقتل الحوافز ويحول! دون تحقي!!ق‬
‫األهداف‪.‬‬

‫مفهوم الرقابة‪:‬‬
‫ال يوجد! تعريف محدد وشامل لتعريف الرقابة ‪ ،‬بل هناك تعاريف! متعددة ومتباينة يركز ك!!ل منه!!ا‬
‫على جانب من جوانب عملية الرقابة‪.‬‬
‫ي!!رى ه!!نري ف!!ايول أن الرقاب!!ة هي "التحق‪nn‬ق إذا ك‪nn‬ان ك‪nn‬ل ش‪nn‬ئ يس‪nn‬ير وفق ‪n‬ا ً للخط‪nn‬ة المرس‪nn‬ومة‬
‫وللتعليمات الصادرة والقواعد المقررة أما موضوعها فه‪nn‬و بي‪nn‬ان ن‪nn‬واحي الض‪nn‬عف أو الخط‪nn‬أ من‬
‫أجل تقويمها ومنع تكرارها"‬
‫تعريف! آخر " هي أنها عملية قياس النتائج الفعلية ومقارنتها بالمع‪nn‬ايير أو الخط‪nn‬ط الموض‪nn‬وعة‬
‫ومعرفة أسباب االنحرافات بين النتائج المتحقق‪nn‬ة والنت‪nn‬ائج المطلوب‪nn‬ة واتخ‪nn‬اذ فع‪nn‬ل تص‪nn‬حيحي إن‬
‫اقتضت الضرورة لذلك"‬
‫فالهدف! األساسي للرقابة هو التأكد من أن األعمال تسير! في اتجاه األهداف بصورة مرض!!ية ومن‬
‫هنا فالرقابة ال يمكن أن تخدم اإلدارة الفاشلة أو تكون بديالً عنها‪.‬‬

‫من خالل ه!!ذه التع!!اريف وغيره!!ا نس!!تطيع! الق!!ول أن مفه!!وم الرقاب!!ة يرتك!!ز على ثالث!!ة عناص‪nn‬ر‬
‫رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ -‬هناك مجموعة من المعايير واألساليب الكمي!!ة والنوعي!!ة ال!!تي يتم بموجبه!!ا تق!!ييم‬
‫مدى الكفاءة والفاعلية للمنظمة في تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة الكشف عن جوانب القصور! والض!!عف! ومعرف!!ة أس!!بابها والتع!!رف على‬
‫االنحرافات! ومقارنة النتائج المتحققة بالنتائج المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة تصحيح الوضع القائم‪.‬‬

‫خطوات إجراءات الرقابة ‪:‬‬

‫‪ -1‬وضع المعايير‪ :‬ال بد أن تكون هن!اك أه!داف مح!ددة ودقيق!ة تس!عى المنظم!ة إلى‬
‫تحقيقها وهذه األهداف يمكن ترجمتها إلى المعايير التي يمكن قياس األداء الفعلي‬
‫على أساسها‪ ،‬وأن هناك نوعان من المعايير! تستخدم في تق!!ييم األداء وأن اختي!!ار‬
‫أحدهما يتوقف! على طبيعة ونشاط! وأهداف المنظمة وهما‪:‬‬
‫‪ -‬المعايير الكمية والتي يمكن التعبير عنها في صورة رقمي!!ة وتتم!!يز! بأنه!!ا مح!!ددة‬
‫بصورة مقبولة ويمكن قياسها! وفهمها بسهولة مثال ذلك ‪ :‬النقود‪ ،‬الوقت‪ ،‬النس!!ب‪،‬‬
‫المسافة وغيرها‪.‬‬
‫‪ -‬المعايير النوعية ويلج!!أ إلى ه!!ذا الن!!وع إذا ك!!انت طبيع!!ة األه!!داف واألنش!!طة ال‬
‫يمكن التعبير عنها بصورة رقمية أو كمية كاألرقام! مثالً‪.‬‬

‫‪55‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -2‬تقييم األداء الفعلي وفق المعايير‪ -:‬وهي مقارن!!ة األداء الفعلي للمنظم!!ة وم!!ا ه!!و‬
‫مخط!!ط ل!!ه وف!!ق المع!!ايير! الموض!!وعة ويتوق !ف! نج!!اح ه!!ذه المرحل!!ة على دق!!ة‬
‫المعايير! ثم وضعها! كأساس للتقييم‪.‬‬

‫‪ -3‬تصحيح االنحراف‪ -:‬يأتي دور الرقابة الفعالة في معالجة االنحرافات! أو القصور‬

‫في تحقيق األهداف المرسومة وذلك بتقصي األسباب التي أدت إلى ذلك ومحاولة‬
‫إيجاد حلول مناسبة لها‪ .‬فالرقابة ال تأخذ طابعا ً انتقامي!ا ً وإنم!!ا تحس!!ين اإلنج!!از أو‬
‫تطوير! الجودة أو تحقيق دقة العمليات أو أنظمة معينة ‪.‬‬

‫أنواع الرقابة ‪-:‬‬

‫هن!!اك ع!!دة تقس!!يمات ق!!امت على أس!!س ومع!!ايير مختلف!!ة‪ ،‬وس!!وف! نقتص!ر! تقس!!يمنا على‬
‫مصدر! الرقابة وذلك لألسباب التالية‬
‫‪ -‬سهولة استيعاب طبيعة ودور! الرقابة‬
‫‪ -‬الوقوف على نقطة هامة وهي عملية التنسيق والتكام!!ل بين األن!!واع المختلف!!ة في‬
‫الرقابة‪.‬‬
‫‪ -‬ش!!مولية ه!!ذا التقس!!يم حيث أن األن!!واع األخ!!رى تن!!درج تحت الرقاب!!ة الداخلي!!ة‬
‫والخارجية‪.‬‬

‫ووفقا ً لهذا التقسيم فهناك نوعان من الرقابة‪:‬‬

‫‪ -1‬الرقابة الداخلية‪ :‬وهي الرقابة التي تمارس!!ها المنظم!!ة على نفس!!ها‪ .‬وفعالي!!ة ه!!ذا‬
‫النوع من الرقابة يتوقف على العناصر! التالية‪-:‬‬

‫‪ -‬وجود! هيكل تنظمي يوضح فيه المسؤوليات‪ ،‬السلطات‪ ،‬الواجبات‪ ،‬تقسيم العم!!ل‪،‬‬
‫نطاق اإلشراف‪!.‬‬
‫‪ -‬أن الهدف من الرقابة هو محاولة معالجة األخطاء وتالفي! جوانب القصور وليس‬
‫تصيد األخطاء والمساءلة وإيقاع العقوبة‪.‬‬
‫‪ -‬مش!!اركة الع!!املين في عملي!!ة الرقاب!!ة وبالت!!الي! يض!!من ع!!دم مقاومته!ا! له!!ا وه!!و‬
‫أسلوب فع!ال لتحري!!ك دوافعهم! واس!تثارة حماس!!هم لتحقي!!ق األه!!داف على ض!وء‬
‫المعايير! وتحسين األداء‪.‬‬

‫‪ -2‬الرقابة الخارجية‪ -:‬هي الرقاب!ة ال!تي تق!وم به!!ا جه!!ات مركزي!ة مس!!تقلة تتص!ف‬
‫بالحيادية والموضوعية في تقييمها ألداء الوزارات والمصالح الحكومية المختلف!!ة‬
‫حتى تكفل جديتها وفاعليتها‪.‬‬
‫وتهتم! الرقابة الخارجية في األمور المتعلقة بالسياس!ة العام!!ة والق!انون والن!واحي!‬
‫المالية أكثر مما تهتم ب!!النواحي الفني!!ة والتخصص!!ية‪ .‬كم!!ا أن ه!!دفها ه!!و محاول!!ة‬
‫مساعدة تلك األجه!زة في التغلب على المش!كالت ال!تي تواجهه!ا لتحقي!ق أه!دافها‬
‫التي حددت لها‪ ،‬وحتى تقوم بهذا الدور الفعال ال بد من‪-:‬‬
‫‪ -‬وجود! أفراد مؤهلين يعملون بأجهزة الرقابة المركزية‪.‬‬

‫‪56‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -‬وج!!ود قن!!وات اتص!!ال ب!!الوزارات والمص!!الح الحكومي!!ة المختلف!!ة تمكنه!!ا من‬

‫الحصول على المعلومات الكافية والمناسبة والصحيحة ال!!تي تس!!اعدها في إيج!!اد‬
‫توصيات! ومقترحات لحل تلك المشكالت‪.‬‬

‫االتصاالت اإلدارية‬
‫‪Administrative Communication‬‬

‫طبيعة االتصاالت‪:‬‬
‫ترتبط! طبيعة االتصال كظاهرة اجتماعية إلش!!باع حاج!!ات األش!!خاص‪ ،‬ف!!الفرد في حيات!!ه‬
‫اليومية يتعامل مع عدد كبير من المنظمات على اختالف أنواعها ‪،‬وطبيع!!ة نش!!اطها‪ ،‬واله!!دف! من‬
‫قيامها‪ ،‬وحجم المسؤولية التي تضطلع بها‪.‬‬
‫كما يمثل االتصال الركيزة األساسية ال!!تي يعتم!!د عليه!!ا أي تنظيم في تحقي!!ق أهداف!!ه‪ ،‬واس!!تمرار!ه‬
‫وبقائه‪ .‬فالمنظمة تحتاج إلى االتصال لتحقيق العمليات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تأمين الموارد المادية والطبيعية‪.‬‬
‫‪ -‬تأمين الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬إيصال المعلومات والتوجيهات والتعليمات إلى العاملين‪.‬‬

‫‪57‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫تبادل المعلومات واألفكار! بين الع!!املين ح!!ول الموض!!وعات الهام!!ة‬ ‫‪-‬‬

‫في المنظمة‪.‬‬
‫جمع المعلومات بصفة عامة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ويختلف! االتص!!ال ذو الط!!رفين عن االتص!!ال ذو الط!!رف الواح!!د‪ ،‬ويتمث!!ل األخ!!ير في إص!!دار‬

‫القرارات وتعميمها من قبل اإلدارة إلى المرؤوسين لتنفيذها‪.‬‬

‫خصائص االتصال‪-:‬‬
‫أنه اتصال حركي‪ -:‬حيث تؤخذ في االعتبار كافة العوام!ل الداخلي!!ة والخارجي!ة المحيط!!ة‬ ‫‪-1‬‬
‫بموضوع الرسالة والعناصر! المكونة لعملية االتصال‪ ،‬لذلك فهي عملية ديناميكية‪.‬‬
‫أن له هدف معين‪ -:‬فاألفراد! يقومون بعملي!!ة االتص!!ال للحص!!ول على م!!ا يحت!!اجون إلي!!ه‬ ‫‪-2‬‬
‫لتحقيق رغباتهم المحددة‪.‬‬
‫أنه مرتبط بالسلوك اإلنساني‪ -:‬حيث يتأثر االتصال بالتفاعالت اإلنس!!انية المتقلب!!ة وال!!تي‬ ‫‪-3‬‬
‫يصعب التنبؤ بها‪ ،‬وكذلك الظروف المحيطة بطرفي! االتصال‪.‬‬
‫أنه ظ‪nn‬اهرة اجتماعية‪ -:‬فال يس!!تطيع! اإلنس!!ان العيش بمع!!زل عن اآلخ!!رين ومش!!اركتهم‬ ‫‪-4‬‬
‫وجدانياً! وتبادل المصالح معهم‪.‬‬

‫الأسباب التي تدعو إلى االتصال‪-:‬‬

‫حاجة الموظف! للمعلومات إلنجاز عمله ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫حاجة الموظف! إلى المساندة والتعزيز! االجتماعي كتحقيق الذات‪ ،‬والتقدير واالحترام‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ممارسة الموظف! لعملية االتصال لتحقيق هدف معين وغالبا ً ما يكون ألسباب نفسية‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ممارسة االتصال بنا ًء على توجيهات من المدير أو إيصال توجيهات‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫مفهوم االتصاالت اإلدارية‪n-:‬‬

‫يعرف االتصال بأنه " إرسال واستقبال المعلومات بين الناس"‪ ،‬كم!!ا يعرف!!ه آخ!ر " بأنه‬
‫عملية مشاركة آراء ومعتق‪nn‬دات ومعلوم‪nn‬ات واتجاه‪nn‬ات اآلخ‪nn‬رين الفكري‪nn‬ة م‪nn‬ع آرائن‪nn‬ا ومعتق‪nn‬داتنا‪n‬‬
‫ومعلوماتنا واتجاهاتنا الفكرية"‬
‫وهناك تعريف! ثالث يقول" بأنه العملية التي تنقل بها المعلومات بين مرسل ومرسل إليه بإح‪n‬دى‬
‫طرق االتصال المختلفة وهي إما بالقول أو الكتابة أو السمع أو الرواية أو بها معا ً"‬

‫تعريف االتصاالت اإلدارية‪-:‬‬

‫االتصاالت اإلدارية كعملي!!ة إداري!!ة بجوانبها االجتماعي!!ة والس!!لوكية تع!!ني "توف‪nn‬ير كاف‪nn‬ة‬
‫البيانات وسائر المعلوم‪nn‬ات الالزم‪nn‬ة الس‪nn‬تمرار العملي‪nn‬ة ال‪nn‬ذكورة عن طري‪n‬ق تجميعه‪nn‬ا ونقله‪nn‬ا أو‬
‫تبادلها أو إذاعتها بحيث يتيسر لفرد أو جماع‪nn‬ة إحاط‪nn‬ة آخ‪nn‬رين ب‪nn‬أمور ومس‪nn‬ائل يجهلونه‪nn‬ا‪ ،‬م‪nn‬ع‬
‫الت‪nn‬أثير في س‪nn‬لوكهم‪ n‬أو تعديله أو ت‪nn‬وجيههم وجه‪nn‬ة معين‪nn‬ة يري‪nn‬دها المرس‪nn‬ل‪ ،‬على أن تتم عملي‪nn‬ة‬
‫االتصال في صورة متبادلة من طرفين وليس من طرف واحد"‬

‫عناصر االتصاالت اإلدارية‪:‬‬

‫‪ -1‬المرسل‪ :‬هو الشخص الذي يحاول نقل معنى أو قصد ما إلى شخص آخر‪.‬‬

‫‪58‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫المستقبل‪ :‬هو الشخص الذي يستقبل الرسالة الواردة ويستوعب قصد المرسل للرسالة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫الرسالة ‪ :‬عبارة عما يدور! في خاطر المرس!!ل من مع!!اني‪ ،‬فق!!د تك!!ون رغب!!ة أو حاج!!ة أو‬ ‫‪-3‬‬
‫فكرة أو تعليمات أو تبادل معلومات أو مشاعر‪.‬‬
‫الرموز‪ :‬هي ترجمة للمعلوم!ات واألفك!ار ل!دى المرس!ل ووض!عها! على ش!كل ص!ورة أو‬ ‫‪-4‬‬
‫كلمات أو تصرف! أو أرقام! أو لغة معينة حسب طبيعة الرسالة‪.‬‬
‫قنوات االتصال‪ -:‬وهي ذات عالقة به!دف وطبيع!!ة الرس!الة المرس!لة‪ ،‬فق!!د تك!!ون مس!!جلة‬ ‫‪-5‬‬
‫على كاسيت‪ ،‬أو مذاعة في الراديو! أو التلفاز أو مرس!!لة بالف!!اكس أو التلكس أو الحاس!!وب‬
‫أو الهاتف‪.‬‬
‫الرد على الرسالة‪ :‬وهي المعلومات المرتدة من المستقبل إلى المرسل وتفي!!د ب!!الرفض أو‬ ‫‪-6‬‬
‫القبول أو التنفيذ أو االستفسار لما ورد في الرس!!الة ويك!!ون ذل!!ك ش!!فويا ً أو كتابي!ا ً أو غ!ير‬
‫ذلك‪.‬‬

‫الشروط المطلوبة في المتصل‬

‫أن تك‪nn‬ون تص‪nn‬رفاته علمي‪nn‬ة ومنطقية ومس!!تمدة من الخ!!برات في الفهم واإلدراك‪ ،‬ويهتم‬ ‫‪-1‬‬
‫بالعوامل اإلنسانية والسلوكية ويمتاز! بالذكاء‪ ،‬بعد النظر‪ ،‬حص!!افة ال!!رأي‪ ،‬ق!!وة الص!!وت‪،‬‬
‫القدرة على التعبير‪ ،‬االستيعاب‪ ،‬حسن التصرف‪ ،‬ضبط األعصاب‪ ،‬حسن اإلنصات‪.‬‬
‫الثقة في النفس‪ :‬فيجب أن يس!!!ود! ج!!!و من االح!!!ترام والتف!!!اهم المتب!!!ادل بين المرس!!!ل‬ ‫‪-2‬‬
‫والمستقبل يضفي نوعا ً من الثقة بينهما مما يؤدي! إلى نجاح عملية االتصال‪.‬‬
‫فهم اللغة المستخدمة‪ -:‬حتى يتحق!!ق اله!!دف من إرس!!ال الرس!!الة ال ب!!د أن يفهم المس!!تقبل‬ ‫‪-3‬‬
‫اللغة التي أرسلت بها‪.‬‬
‫اختيار الوقت المناسب لالتصال‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫أنواع االتصاالت‬

‫هناك نوعين من االتصاالت اإلدارية‪:‬‬

‫اتصاالت رسمية‪.‬‬
‫اتصاالت غير رسمية‪.‬‬

‫أوالً‪ -:‬االتصاالت الرسمية‪-:‬‬

‫هي االتصاالت التي تحددها أو تتطلبها! قوانين وأنظمة المنظمة الرس!!مية‪ .‬مث!!ال‬
‫ذلك نقل األنظمة والق!!وانين والل!!وائح وإيص!!الها! إلى الوح!!دات األقس!!ام وف!!روع! المنظم!!ة‬
‫للعمل بها‪ ،‬وكذلك نقل التعميم والتقارير والقرارات‪....‬‬

‫‪59‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫أنواع االتصاالت الرسمية‪n:‬‬

‫‪ -1‬االتصاالت الهابطة‪ -:‬وهي الصادرة من اإلدارة العليا إلى اإلدارة الوسطى والدنيا‪!.‬‬

‫‪ -2‬االتص‪nnn‬االت الص‪nnn‬اعدة‪ -:‬وهي الص!!!ادرة من اإلدارة ال!!!دنيا (التنفيذي!!!ة) إلى اإلدارة‬

‫الوسطى! ومنها إلى اإلدارة العليا ناقلة معها المعلومات المرتدة عن نتائج أعمال المنظم!!ة‬
‫ونشاطها والعقبات التي تواجه عملية التنفيذ‪.‬‬

‫‪ -3‬االتصاالت األفقية ‪ -:‬وهي االتص!!االت ال!!تي تتم بين األقس!!ام! واإلدارات المختلف!!ة في‬
‫المستوى! اإلداري الواح!!د‪ ،‬ناقل!!ة المعلوم!!ات وذل!!ك لزي!!اد التنس!!يق بينه!!ا لتحقي!!ق اله!!دف‬
‫المنشود‪!.‬‬

‫ثانيا ً‪ -:‬اتصاالت غير رسمية‪-:‬‬

‫وهي االتصاالت التي تتم بين أفراد! المنظمة الواحدة أو مع أعضاء من منظمات مختلفة‪.‬‬
‫ويمتاز! هذا النوع من االتصاالت باألتي‪-:‬‬
‫‪ -‬ال يحكمه أنظمة وقوانين وقواعد محددة‪.‬‬
‫‪ -‬باستمرار! الحركة والتغيير!‪.‬‬
‫‪ -‬ال يحتاج إلى ترتيب مسبق يحدد أطراف االتصال‪.‬‬
‫‪ -‬يزيد من سرعة انتقال المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬يجمع أكبر كمية من المعلومات مقارنة باالتصال الرسمي‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد في إزالة التوتر واالنفعال والقلق والكبت لدى العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬يحقق التوازن بين المتغيرات المحيطة بالعمل‪.‬‬

‫االتصاالت وصناعة القرار‪.‬‬

‫هناك ارتباط وثيق بين اتخاذ القرارات وعملية االتصال اإلداري‪ ،‬فصناعة الق!!رار تعتم!!د‬
‫بوجه عام على منظومة االتصاالت لجمع المعلومات الالزمة التخاذ الق!!رار‪ ،‬ومن ثم إيص!!اله إلى‬
‫العاملين‪.‬‬
‫لذلك يرى هربرت سايمون أن االتصاالت الفعالة هي إحدى الوسائل الرئيسية للوصول إلى الح!!ل‬
‫المرضي! وهي التي يتم من خاللها نقل القرار إلى المرؤوسين‪ ،‬وأيضاً! التقريب بين وجه!!ات نظ!!ر‬
‫الفئات المتصارعة داخل الجهاز اإلداري من أجل توحيد الجهود لتحقيق الهدف المنشود‪.‬‬

‫معوقات االتصاالت اإلدارية‬

‫‪60‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫نعني بالمعوقات تشويه في المعنى المقص!!ود أو ت!!أخير في انس!!ياب المعلوم!!ات أو ع!!دم الوض!!وح‬
‫والذي يؤثر! على أداء العاملين‪ ،‬وتختلف المعوقات حسب تصنيفها وإمكانية تواج!!دها في المنظم!!ة‬
‫باختالف مستوى! اإلدراك لدى اإلدارة وحرص!!ها على تب!!ني نظ!!ام فع!!ال لالتص!!االت يحدّ من تلك‬
‫المعوقات! والتي منها‪-:‬‬
‫‪ -1‬عائق اللغة‪.‬‬

‫‪ -2‬التشويش‪ :‬وذلك تصفية المعلومات من قِبل الموظف! قبل رفعها! إلى الجهة العليا بم!ا‬
‫يخدم مصلحته‪.‬‬

‫‪ -3‬البعد الجغرافي‬

‫‪ -4‬تأثير اإلدراك‪ :‬لدى كل من المرسل ومستقبل الرسالة فمعرف!!ة إدراك المرس!!ل ودوافع!!ه‬
‫المادية أو النفسية أو االجتماعية ومدى تأثير ذلك على الرسالة المعطاة‪.‬‬

‫‪ -5‬ردة الفعل( الحماية الذاتية)‪ -:‬ق!!د يحجب الموظف المعلوم!!ات والبيان!!ات ذات العالق!!ة‬
‫بأخطائه مما قد يلحق ضرراً بنشاط! المنظمة واستمرارها‪.‬‬

‫‪ -6‬ض‪n‬غط العمل‪ -:‬ق!!د تك!!ون كمي!!ة العم!!ل أك!!ثر من طاقة الع!!املين مم!!ا ي!!ؤدي إلى تجاه!!ل‬
‫االتصال أو عدم الرد كما يجب‪.‬‬

‫‪ -7‬مصدر المعلومات‪ -:‬فكلما كان مصدر المعلومات موثوق!ا ً ب!!ه كلم!!ا ك!!ان هن!!اك احتم!!ال‬
‫أكبر لنقل الرسالة دون تشويش وبالعكس‪.‬‬

‫التغلب على معوقات االتصال‬

‫هناك بعض الخطوات التي يمكن اتباعها للتخفيف من آثار معوقات االتصال منها‪-:‬‬

‫اختيار القناة المناسبة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫اإلعداد الجيد للرسالة قبل إرسالها!‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫التأكد من فهم الرسالة من قبل المستقبل كما أرادها المرسل‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫التحديث المستمر لوسائل االتصال المستخدمة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫التحديث المستمر لإلجراءات االتصال المتبعة‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫اختصار! قنوات االتصال داخل المنظمة بما ال يخلّ بالمعنى‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫توخي األمانة ‪ ،‬الصراحة‪ ،‬الدقة‪ ،‬السرعة في عملية االتصال‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫‪61‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -8‬التأكيد على مبدأ الثقة التنظيمية والتي تحد من عملية تصفية المعلومات‪.‬‬
‫‪ -9‬اختيار الوقت المناسب لالتصال‪.‬‬
‫اختيار اللغة المبسطة‬ ‫‪-10‬‬
‫تحديد األولويات! في االتصال بإرسال الأهم فالمهم!‪.‬‬ ‫‪-11‬‬
‫تنمية وتدريب! قدرات العنصر البشري في مجال االتصال‪.‬‬ ‫‪-12‬‬

‫التنسيق ‪Coordination‬‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫يعتبر التنسيق! أحد العناصر اإلدارية المهمة لنجاح أهداف المنظمة حيث يسعى إلى‬
‫التكامل بين األقسام وفروع المنظمة ويمنع االزدواجية في األعمال‪.‬‬

‫أهمية التنسيق‪:‬‬
‫التنسيق! عنصر مهم وضروري! والزم الوجود بين أقسام! اإلدارة وفروعها! والجهات ذات‬
‫العالقة باإلدارة سوا ًء في مجال التخطيط أو التنظيم أو الرقابة أو التوجيه أو اإلشراف أو إعداد‬
‫الميزانية‪ .‬وتظهر! أهمية التنسيق! في الحد من ‪ -‬أو إلغاء – التناقضات والتداخالت واالزدواجية‬

‫‪62‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫والتقارب بين الجهود المبذولة في األجهزة اإلدارية‪ ،‬والتأكد من أن األنشطة تؤدى! بطريقة‬
‫منسقة‪.‬‬

‫الحاجة إلى التنسيق‪:‬‬

‫هناك عوامل أساسية تدعو إلى ضرورة وجود التنسيق منها‪:‬‬
‫‪ -‬كبر حجم اإلدارة وتعقد أنشطتها‪.‬‬
‫‪ -‬وجود! أقسام متعددة ومتخصصة في اإلدارات واألقسام! والمهام‪.‬‬
‫‪ -‬وجود! أساليب فنية وتكنولوجية جديدة وقواعد تنظيمية حكومية تساعد في تغيير‬
‫الطرق! العادية للعمل‪.‬‬

‫مفهوم التنسيق‪:‬‬
‫يعرف التنسيق! " بأنه الربط بين األنشطة أو األعمال المراد تحقيقها"‬
‫كما يعرف " بأنه تنظيم الجهود الجماعية بغرض توحيدها وتوجيهها نحو تحقيق هدف‬
‫مشترك"‬
‫من الناحية اإلدارية يعرف " بأنه الجهد اإلداري الذي يقوم به المدير والهادف إلى توجيه‬
‫العاملين نحو إنجاز األعمال في وقت محدد وبأسلوب معين"‬

‫يعتمد التنسيق على ما يلي‪-:‬‬

‫‪ -‬الدقة في رسم األهداف التنظيمية والخطط! والسياسات وتوزيع! المسؤوليات‬
‫وتحديد! العالقات‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار الكفاءات اإلدارية والفنية التي تشرف على فعاليات المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة والكفاءة التي تتمتع بها اإلدارة العليا‪.‬‬
‫مزايا التنسيق‪:‬‬
‫‪ -‬يضمن تفاعل الوظائف! بأقل تضارب أو ازدواجية في الجهد وبأعلى درجة من‬
‫الكفاية والفاعلية‪.‬‬
‫ينظم الجهود الجماعية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يحدد المدة المطلوبة إلنجاز األهداف واألعمال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يحدد األهداف المراد تحقيقها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يساهم في توزيع المسؤوليات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يساعد في توضيح الخطط والسياسات العامة للمنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يحدد العالقات بين المنظمة وفروعها وعالقاتها بالمنظمات! األخرى‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وسائل التنسيق‪:‬‬
‫‪ -‬لجان التنسيق التي تضم عدداً من األفراد أو الجماعات التي تجتمع للمناقشة‬
‫واتخاذ! القرارات الهادفة‪.‬‬
‫‪ -‬اجتماعات الفريق‪ :‬حيث تعتبر! من أفضل األساليب فاعلية في تحقيق االنسجام!‬
‫بين المرؤوسين وتنسيق! جهودهم‪.‬‬
‫‪ -‬اإلرشادات‪ :‬التي تشرح أهداف اإلدارة وتحدد األعمال والوقت! والجهات‬
‫المعنية بالتنفيذ والمتابعة والتنسيق! وغيره‪.‬‬

‫‪63‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -‬االتصاالت المكتوبة‪ :n‬وذلك باستخدام أجهزة االتصال الحديثة وتتمثل في‬

‫توضيح اإلجراءات أو إرسال المنشورات الدورية أو كتابة التقارير التي تتعلق‬
‫بموضوع معين‪.‬‬

‫مبادئ التنسيق‪:‬‬
‫‪ -‬االتصال المباشر‪ :‬وذلك عن طريق االتصال الشخصي! المباشر بين العاملين‬
‫في األقسام‪ !.‬حيث تساعد على توضيح معنى التنسيق وأهدافه ووسائله‪.‬‬
‫‪ -‬البدء المبكر‪ :‬حيث يفترض أن يبدأ التنسيق من أول مراحل التخطيط والتنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬االستمرارية‪ :‬فالتنسيق! ال ينتهي عند حد معين حيث يبدأ مع اإلعداد للخطة‬
‫ويستمر مع القيام بالوظائف! اإلدارية األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬المرونة‪ :‬بحيث يكون التنسيق مرنا ً حتى يمكن إجراء أي تعديالت فيه لمواجهة‬
‫المتغيرات في المستقبل‪.‬‬

‫العوامل التي تساعد على التنسيق الفعال‪:‬‬

‫‪ -‬التخطيط! السليم ‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم! الجيد‪ :‬التفويض وإعطاء الصالحيات‪.‬‬
‫‪ -‬توفر! البيانات والمعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬مشاركة العاملين‪.‬‬

‫أنواع التنسيق‪:‬‬

‫التنسيق الداخلي‪ -:‬يظهر التنسيق الداخلي بين الفروع أو الوح!!دات أو األقس!!ام!‬ ‫‪-1‬‬
‫المختلفة التابعة لإلدارة الواحدة‪ ،‬ويهدف إلى تحقيق التوافق! بين أعم!!ال الع!!املين‬
‫في كل إدارة أو قسم كما يهدف إلى الربط بين اإلدارات في المستويات! المختلفة‪.‬‬
‫التنسيق الخارجي‪ -:‬يقوم هذا النوع من التنس!!يق! على إيج!!اد ن!!وع من التواف!ق!‬ ‫‪-2‬‬
‫واالنسجام والتكام!!ل بين أوج!!ه وفعالي!!ات! اإلدارة الواح!!دة وبين أوج!!ه وفعالي!!ات!‬
‫النشاط الذي تقوم به بعض األجهزة المختلفة ذات العالقة في وزارات أخرى‪.‬‬
‫التنسيق لإلج‪nn‬راءات‪ -:‬حيث يق!!وم ه!!ذا الن!!وع من التنس!!يق بتحدي!!د اإلدارة أو‬ ‫‪-3‬‬
‫األقسام! التي تقوم باألنشطة وتحديدها! ومنع االزدواجية وذلك عن طري!!ق! التنظيم‬
‫الواضح وتنسيق! اإلجراءات‪.‬‬
‫التنسيق الرأسي‪ -:‬يكون هذا التنسيق من أعلى إلى أسفل أو العكس مث!!ال ذل!!ك‬ ‫‪-4‬‬
‫الربط بين أعمال المدير ومساعد المدير ورئيس القسم ومساعده وهكذا إلى أسفل‬
‫التنظيم‪!.‬‬
‫التنسيق األفقي‪ -:‬هو التنسيق الذي يتم بين المستويات! التنظيمي!!ة المتماثل!!ة في‬ ‫‪-5‬‬
‫الهيكل التنظيمي لإلدارة ‪.‬‬
‫التنس‪nn‬يق‪ n‬الم‪nn‬ادي أو الم‪nn‬الي‪ -:‬يع!!!ني الت!!!وازن والتواف!!!ق! بين اإلمكاني!!!ات‬ ‫‪-6‬‬
‫واالحتياجات! المالية وصرفها في بنودها المخصصة لها‪.‬‬
‫التنسيق الزمني‪ -:n‬هو التنسيق للفترة المراد تحقيق اله!!دف منه!!ا س!!وا ًء أك!!انت‬ ‫‪-7‬‬
‫المدة قصيرة أم طويلة فاألمر! يحت!اج إلى تواف!!ق زم!ني للجه!ود المختلف!ة وال!تي‬
‫يتوقف إنجاز أحدها عل اآلخر‪.‬‬

‫‪64‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬

 ‫ملخص ‪doc.607603127‬‬

‫‪ -8‬التنس‪nn‬يق على مس‪nn‬توى‪ n‬األش‪nn‬خاص‪ -:‬يتم ذل!!!ك عن طري!!!ق التنس!!!يق! بين‬

‫العاملين في المنظمة التي يعملون بها‪ ،‬ف!!الموظف! ّ‬
‫ينس!ق م!!ع الع!املين في إدارت!ه‬
‫إلنجاز األهداف التي يرغب في تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -9‬التنس‪nn‬يق‪ n‬على مس‪nn‬توى الجماعة‪ -:‬محاول!!ة الف!!رد تنس!!يق مجهودات!!ه م!!ع‬
‫مجهودات اآلخرين لتحقيق األهداف المنشودة‪.‬‬

‫‪65‬‬ ‫© حقوق التلخيص و التصوير والتوزيع محفوظة‬