‫املحاضرة ألاولى‬

‫الفصل ألاول‬
‫(املفاهيم ألاساسية)‬
‫املدخل إلى إلادارة العامة‪:‬‬
‫املقدمة‪:‬‬
‫أدى توسع دور الدولة في العصر الحديث إلى اتساع نطاق عمل الحكومة والاهتمام بأمور الرفاهية وتحسين مستوى الحياة ‪ ،‬إضافة‬
‫إلى ألامور املعروفة والتي تقوم بها الدولة من صحة وتعليم وأمن ودفاع والحفاظ على ألامن العام وسن القوانين وتنظيم كل مناحي‬
‫الحياة ‪.‬‬
‫ويمتد الوضع إلى دور الدولة في تحقيق التنمية الشاملة وفي كل املجاالت ‪.‬‬

‫مقدمة عن إلادارة ‪:‬‬

‫‪ ( Administrationem‬وتعني مساعدة او تقديم خدمة ‪ ،‬أي أن‬ ‫كلمة إدارة ( ‪ ( Administration‬هي من أصل التيني (‬ ‫•‬
‫من يعمل باإلدارة يخدم آلاخرين ‪ ،‬فاإلدارة نشاط حيوي لخدمة املجتمع وإشباع حاجات أفراده ‪.‬‬
‫إلادارة هنا تعني النشاط املوجه نحو توفير التعاون املثمر ‪ ،‬والتنسيق ً‬
‫الفعال بين الجهود البشرية املختلفة العاملة من أجل‬ ‫•‬
‫تحقيق هدف معين بدرجة عالية من الكفاءة ‪.‬‬

‫تحليل التعريف ‪:‬‬

‫محور العملية إلادارية هو العنصر البشري يعمل من خالل التعاون‪.‬‬ ‫•‬
‫إلادارة عملية اجتماعية وإنسانية من جهة واقتصادية وسياسية من جهة أخرى ‪.‬‬ ‫•‬
‫ً‬
‫والفعال واملنتج لإلمكانات املتاحة‬ ‫إلادارة املثلى هي تلك التي تعمل بعقالنية ورشد من أجل تحقيق أهدافها باالستخدام ألامثل‬ ‫•‬

‫أما إلادارة العامة ‪:‬‬

‫ً‬
‫فتعني " إلادارة الحكومية " ‪ " Governmental‬تمييزا عن ألانواع ألاخرى لإلدارة مثل ‪ :‬إدارة ألاعمال ‪ ،‬إدارة الهيئات‬ ‫•‬
‫واملنظمات الخاصة ‪ ،‬إدارة املنظمات الدولية ‪.‬‬
‫الدولة تضع القوانين وتحدد الحقوق والواجبات وهي املسئولة عن تنفيذ تلك القوانين فهي تأخذ الصورة التنفيذية ‪.‬‬ ‫•‬
‫إلادارة العامة ترتبط بها وفق هذا املعنى ‪.‬‬
‫يمكن تعريف الادارة العامه على انها ( هي تنسيق الجهود الجماعية لتنفيذ السياسة العامة ) ‪.‬‬ ‫•‬

‫يفرق ديموك بين إلادارة العامة كمجال لتنفيذ القوانين وبين إلادارة العامة كعملية شاملة لجميع الخطوات إلادارية من إلاسناد إلى‬
‫التنفيذ‪ ،‬وبين إلادارة كمهنة لتنظيم وتوجيه نشاط آلاخرين في هيئة عامة‪.‬‬

‫أذا ‪.................‬‬

‫إلادارة العامة هنا تعني‪ :‬تنفيذ السياسة العامة للدولة وإخراجها إلى حيز الواقع‪ ،‬فهي تمثل تخطيط وتنظيم وتوجيه النشاط‬
‫ً‬
‫الحكومي املوجه نحو أداء الخدمات العامة لجميع املواطنين على السواء طبقا للقوانين والتشريعات‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫طبيعة إلادارة العامة‪:‬‬
‫س‪ :‬هل إلادارة العامة علم أم فن؟‬
‫إلادارة علم من خالل أنها تعتمد على أساليب البحث العلمي في مجاالت التخطيط والتنظيم والعلوم السلوكية وغيرها‪.‬‬ ‫•‬
‫إلادارة فن ألنها تعتمد على املوهبة والقدرة الشخصية على كيفية وضع ألاسس العلمية موضع التنفيذ بكفاءة‪.‬‬ ‫•‬
‫إلادارة علم وفن ألنها تتميز بوجود اعتبارات علمية وفنية في وقت واحد‪.‬‬ ‫•‬

‫الحدود الدراسية لإلدارة العامة‪:‬‬

‫س ما هي عالقة إلادارة العامة مع العلوم ألاخرى؟‬ ‫•‬
‫ً‬
‫أوال‪ :‬مع إدارة ألاعمال‬
‫إدارة ألاعمال هي‪ :‬تنفيذ ألاعمال عن طريق آلاخرين باستخدام التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة من أجل تحقيق أهداف‬
‫املنظمة بكفاءة ّ‬
‫وفعالية‪.‬‬
‫إدارة ألاعمال‬ ‫إلادارة العامة‬ ‫مجال املقارنة‬
‫‪ ‬مرونة في العمل‬ ‫‪ ‬الخضوع للنظام العام وأجهزة التشريع‬
‫‪ ‬القرار يعود ملجلس إلادارة أو املدير‬ ‫‪ ‬صعوبة تغيير النظام‬ ‫إلاطار القانوني‬
‫‪ ‬الرقيب هو املدير املباشر‬ ‫‪ ‬الخضوع للسلطة القضائية‬
‫الهدف تحقيق الربح‬ ‫تقديم خدمات عامة للوصول الى رضا املواطنين‬ ‫الهدف‬
‫ما يحقق املصلحة العامة من‪:‬‬
‫طابع اقتصادي وتجاري‬ ‫طبيعة النشاط‬
‫"سياسة – أمن – دفاع"‬
‫تتمتع بالرشد والعقالنية لتحقيق مزيد من الربح‬ ‫التأثر بالقرارات السياسية‬ ‫درجة الرشد‬
‫محكومة بالرقابة الداخلية والخارجية وبالتالي‬
‫مرونة سريعة ملواجهة املنافسة من شركات أخرى‬ ‫املنافسة‬
‫ليس هناك مجال لحرية التصرف‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬إلادارة العامة وعلم السياسة‪:‬‬
‫• إلادارة العامة أداة من أدوات السياسة‪.‬‬
‫• هي نظام فرعي من النظام السياس ي العام‪.‬‬
‫• الربط بين الاثنين هو‪:‬‬
‫أ) مشاركة إلادارة بوضع السياسة العامة للدولة‬
‫ب) استخدام إلادارة العامة أدوات سياسية في التفاوض والتشاور (مناقشات‪ ،‬اتخاذ قرارات الصرف)‬
‫ج)هناك تفاعل وتأثير متبادل للوصول لألهداف بما يحفظ املوارد واستغاللها بكفاءة وفاعلية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬عالقة إلادارة العامة بعلم الاجتماع‪:‬‬

‫إلادارة العامة‪ :‬تهتم بالبيئة الاجتماعية لفهم املشكالت املحيطة‪.‬‬ ‫•‬
‫علم الاجتماع‪ :‬يهدف إلى دراسة الفرد والجماعات إلانسانية وإلادارة العامة تمارس نشاطاتها من خالل الفرد والجماعة‪.‬‬ ‫•‬
‫علم الاجتماع‪ :‬يمد إلادارة بمعلومات عن فئات املجتمع وتنظيماته‪ ،‬كما يغذيها بمفاهيم العمل وعالقات التعاون‪.‬‬ ‫•‬

‫‪2‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫رابعا‪ :‬عالقة إلادارة العامة بعلم النفس‪:‬‬
‫يهدف علم النفس إلى دراسة إلانسان ككائن بشري‪ ،‬متنوع الحاجات‪ ،‬مليء باملشاعر وألاحاسيس وهذا يؤثر في نشاطه‬ ‫•‬
‫البيئة الوظيفية من تنظيم إداري تؤثر في مشاعر الفرد واملوظف‪.‬‬ ‫•‬
‫قدم علم النفس مفاهيم لإلدارة العامة مثل‪ :‬قياس الكفاءة‪ ،‬اختبارات التوظيف‪ ،‬الترقية‪ ،‬الحوافز‪ ،‬وبواعث السلوك إلاداري‪.‬‬ ‫•‬
‫إذن علم النفس يبحث العوامل السلوكية في التنظيم إلاداري‪.‬‬ ‫•‬

‫خامسا‪ :‬عالقة إلادارة العامة بعلم القانون‪:‬‬

‫إلادارة العامة يجب أن تكون متوافقة مع مضمون القانون ومنسجمة مع أحكامه وإال تعرضت أعمالها لعدم الشرعية واملساءلة‪.‬‬ ‫•‬
‫يرى البعض ان علم إلادارة العامة جزء مكمل للقانون وخاصة إلاداري‪.‬‬ ‫•‬
‫العالقة هي‪ :‬أن كليهما يتخذ من إلادارة مجال للدراسة مع فارق في أن ألاول يركز على النواحي الفنية التنفيذية من إلادارة‪ .‬والثاني‬ ‫•‬
‫يهتم بالنواحي القانونية‪.‬‬
‫إلادارة العامة تحدد ألاسس ملمارسة النشاط إلاداري بكفاءة وفعالية كوضع البرامج وإعداد الخطط‪ .‬القانون إلاداري يتولى وضع‬ ‫•‬
‫الضوابط القانونية بحيث تبقى تصرفات إلادارة بشكل مشروع‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬عالقة إلادارة العامة بعلم الاقتصاد‪:‬‬

‫يهتم علم الاقتصاد بتحديد عوامل إلانتاج (العمل ـ ألارض ـ رأس املال) كما يهتم بالتنمية الاقتصادية‪ ،‬كذلك تهتم إلادارة العامة‬ ‫•‬
‫بتحقيق التنمية الاقتصادية‪.‬‬
‫يوجد موضوعات مشتركة بين الاثنين مثل‪ :‬امليزانيات الختامية للشركات‪ ،‬املالية العامة‪ ،‬كما أن توفر إلامكانات الاقتصادية يؤثر‬ ‫•‬
‫في اختيار املوظفين وتحديد الرواتب‪.‬‬

‫إذن نستنتج أن‪:‬‬

‫ً‬
‫يوجد عالقة وثيقة بين إلادارة العامة وسائر العلوم الاجتماعية ألاخرى‪ ،‬لكن إلادارة العامة مؤخرا أصبح لها بعض الاستقاللية كفرع‬
‫من فروع العلوم الاجتماعية‪.‬‬

‫مراحل تطور إلادارة العامة‪:‬‬

‫‪ ‬انفصلت عن السياسة‬ ‫املرحلة الاولى‬

‫‪ ‬الاهتمام بالنواحي إلادارية والتنظيمية‬
‫وجود مدارس وكليات تمنح شهادات في إلادارة العامة‪.‬‬ ‫املرحلة الثانية‬
‫‪ ‬إنشاء معاهد لإلدارة العامة‬ ‫املرحلة الثالثة‬
‫‪ ‬إجراء الدراسات والاستشارات‬
‫‪ ‬قيام برامج تنمية إلاداريين ووجود تخصصات منها‪:‬‬
‫أصول إلادارة العامة – أساليب العمل – التخطيط‬
‫إلاداري – العالقات العامة إدارة التنمية – تخطيط املدن‬

‫‪3‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫مداخل دراسة إلادارة العامة‪:‬‬

‫املحتوى‬ ‫املدخل‬
‫الدستوري‬
‫التركيز على الحقوق الدستورية والقانونية للحكومة وسلطاتها والواجبات املفروضة عليها‪.‬‬ ‫القانوني‬
‫التاريخي‬
‫‪ ‬وظائف إلادارة هي‪ :‬التخطيط – التنظيم – التوجيه – الرقابة – ألافراد – التمويل – املوازنة‬
‫الوظيفي‬
‫‪ ‬لم ينظر لإلدارة كنشاط‪ ،‬واعتبر إلادارة شكل رسمي تقليدي‬
‫‪ ‬مدخل يعتمد على علم الاجتماع والنفس وعلم النفس الاجتماعي‬
‫‪ ‬إلادارة هي إدارة العنصر البشري إلانساني‬ ‫الاجتماعي‬
‫‪ ‬اهتم بالجانب الرسمي وغير الرسمي‬ ‫النفس ي‬
‫‪ ‬إهماله الجانب الاقتصادي‬
‫‪ ‬مدخل حديث يهتم بدراسة العوامل الاجتماعية والنفسية وإلانسانية‬
‫‪ ‬العالقة بين البيئة وإلادارة‬
‫‪ ‬نمط إلادارة يتأثر بالعوامل السياسية والاقتصادية والاجتماعية السائدة في بلد ما‬ ‫املدخل البيئي‬
‫‪ ‬ظهر مع الحرب العاملية الثانية‪ ،‬وأهم العوامل التي يدرسها هي‪ :‬املكان – السكان – التقدم العلمي –‬
‫العادات والتقاليد – الرغبات الشخصية – الكوارث واملحن التي يمر بها املجتمع‬

‫‪4‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة الثانية‬
‫الفصل الثاني‬
‫(إلاطار الفكري لإلدارة العامة)‬
‫الفكر إلاداري في إلاسالم‪:‬‬
‫نما الفكر إلاداري في إلاسالم منذ أن أسس الرسول (صلى هللا عليه وسلم) الدولة في يثرب‪،‬‬
‫ومن بعده الخلفاء الراشدين (رضوان هللا عليهم)‬
‫وأسس هذا الفكر‪:‬‬
‫ألاخذ بمبدأ الشورى ‪ -‬الاهتمام بالرقابة الذاتية ‪ -‬خدمة ألافراد ‪ -‬مبدأ الجدارة ‪ -‬التفويض – التحفيز ‪ -‬تكافؤ الفرص –‬
‫تحديد املسؤوليات ‪ -‬التدريب وتنمية إلاداريين – تقسيم العمل‪.‬‬
‫في العهد العباس ي انتشرت الدواوين كأحد أسس إدارة الخالفة‪:‬‬
‫دواوين الرسائل واملكاتبات والشؤون إلادارية والرقابية وتجميع املعلومات‬ ‫‪.1‬‬
‫دواوين تختص بالشؤون املالية والضريبية (الخراج والنفقات)‬ ‫‪.2‬‬
‫دواوين مختصة في الشؤون العسكرية‬ ‫‪.3‬‬
‫دواوين تعنى بشؤون الخليفة‬ ‫‪.4‬‬

‫الفكر إلاداري املعاصر‬

‫ترجع نشأة علم إلادارة الحديث الى بداية الثورة الصناعية في منتصف القرن التاسع عشر‪ ،‬وهذا لوجود من جهة الحاجة لتنظيم‬
‫جديد للعالقات بين ألافراد في املجتمع‪ ،‬ومن جهة أخرى مسؤولية الحكومة تجاه املواطنين في تنظيم شؤون حياتهم وتقديم‬
‫الخدمات الاجتماعية والاقتصادية الضرورية لهم‪.‬‬
‫ولقد أسهمت املدارس الفكرية في إثراء املعرفة إلادارية ووضع نظريات ونماذج لتفسير إلادارة العامة وتقديم حلول ملعالجة‬
‫إلاشكاليات املرتبطة بها‪.‬‬
‫‪ ‬املدرسة التقليدية (الكالسيكية)‬
‫‪ ‬مدرسة العالقات إلانسانية‬
‫‪ ‬املدرسة السلوكية‬
‫‪ ‬مدرسة اتخاذ القرارات‬
‫‪ ‬مدرسة النظم‬
‫‪ ‬مدارس أخرى‬
‫ً‬
‫اوال املدرسة التقليدية (الكالسيكية)‬
‫‪ ‬النظرية البيروقراطية‬
‫‪ ‬نظرية إلادارة العلمية‬
‫‪ ‬نظرية التقسيم إلاداري‬
‫‪Theory of Bureaucracy‬‬ ‫‪-1‬النظرية البيروقراطية‪:‬‬
‫يقصد بها النموذج املثالي والذي يقوم على أساس التقسيم إلاداري والعمل املكتبي والتعبير املجازي هو حكم املكاتب‬
‫البيروقراطية هي التنظيم إلاداري الضخم والذي يتسم بتقسيم العمل وتوزيعه على شكل واجبات رسمية محددة على الوظائف‬
‫يتم تنظيم العالقات والسلطات بأسلوب هرمي لتحقيق أكبر قدر من الكفاية إلادارية إلنجاز اهداف التنظيم‬

‫‪5‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫دراسات ماكس فيبر‪:‬‬
‫جاء بنظرية هياكل السلطة (‪ )Theory of Authority‬والتي ركز من خاللها على أساليب انسياب خطوط السلطة داخل التنظيمات‬
‫وحاول تفسير ملاذا يطيع الافراد ألاوامر التي تصدر إليهم من الرؤساء وقد قام بتوضيح أساليب اكتساب الشرعية داخل املنظمة‬
‫وهي ثالث‪:‬‬
‫السلطة البطولية‪ :‬يتحلى الانسان القائد بمواصفات غير عادية للتأثر على الافراد‬
‫السلطة التقليدية‪ :‬ممارسات القائد وسلطاته من خالل العادات والتقاليد واحترام ألاعراف‬
‫السلطة القانونية الرشيدة‪ :‬ترشيد العالقات القانونية من خالل مجموعة قواعد وإجراءات‬

‫ألاسس التي يقوم عليها التنظيم البيروقراطي ملاكس فيبر‪:‬‬

‫التنظيم البيروقراطي يكون على شكل هرم تشرف املستويات ألاعلى على الدنيا وهكذا بالتوالي‪.....‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الاعتماد على عدد كبير من املستندات والوثائق‬ ‫‪.2‬‬
‫الفصل التام والواضح بين نشاط املوظف وحياته الخاصة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫العمل الرسمي والتفرغ له يأتي باملقام ألاول‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تطبق في التنظيم قواعد وتعليمات كلما تمكن املوظف من فهمها كلما ارتقت خبرته وكفاءته‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫وجود مجاالت وظيفية متخصصة في كل عمل‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫توزيع النشاطات والاعمال على أعضاء التنظيم الرسمي‬ ‫‪.7‬‬
‫تحديد السلطة لكل موظف في العمل إلاداري‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫تعيين ألاكفأ لكي يتمكن من تنفيذ املهام بدقة‬ ‫‪.9‬‬

‫مزايا التنظيم البيروقراطي‪:‬‬

‫‪ .1‬السرعة‬
‫‪ .2‬الانضباط‬
‫‪ .3‬الاستقرار‬
‫‪ .4‬الاستمرارية‬
‫‪ .5‬الدقة في تطبيق مبدأ التخصص‬
‫‪ .6‬تقسيم العمل‬
‫‪ .7‬الاعتماد على املستندات‬
‫‪ .8‬التسلسل الهرمي‬
‫‪ .9‬الخضوع الكامل للرؤساء‬
‫‪ .10‬تخفيض التكلفة إلانسانية والاقتصادية‬

‫الانتقادات املوجهة الى التنظيم البيروقراطي‪:‬‬

‫ان الدراسات النقدية التي تناولت النظرية البيروقراطية أوضحت بان هناك اثار سلبية غير متوقعة ظهرت عند تطبيقها منها‪:‬‬
‫‪ ‬احتمال الجمود في التنظيم وتغليب الوسائل على الغايات‪ ،‬والتركيز على القواعد وإلاجراءات‪ ،‬واعتبارها هدف بدل من ان‬
‫تكون وسائل‬
‫‪ ‬كما ان النتائج غير املقصودة قد تصل الى الجمود تجعل املواطنين يشكون ويتذمرون من شدة تمسك املوظف بالروتين‬

‫‪6‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫‪ -2‬نظرية إلادارة العلمية‪:‬‬
‫في بداية القرن التاسع عشر كان هدف الكثير من الشركات هو زيادة كمية إلانتاج من جهة‪ ،‬وخفض التكاليف من جهة أخرى‪.‬‬
‫من هنا جاء بعض املفكرين وفي مقدمتهم فريدريك تايلور في تقديم نظرية تساعد في حل مشكلة إلانتاجية من خالل دراسة الوقت‬
‫والحركة‪.‬‬
‫تايلور في كتابه الشهير " مبادئ إلادارة العلمية " عرف إلادارة بأنها‪" :‬املعرفة الصحيحة ملا يراد من العاملين أداؤه‪ ،‬ثم التأكد بأنهم‬
‫يعملون بأحسن الطرق وأقلها تكلفة"‪.‬‬

‫أهم ما جاء في نظرية تايلور‪:‬‬

‫تحليل خطوات العمل واستبعاد الحركات غير الضرورية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫استخدام الحوافز لحث العاملين على ألاداء بالطريقة املطلوبة وبالسرعة واملعدل املطلوبان‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اختيار العمال بشكل علمي وتدريبهم ووضعهم في املكان املناسب ليصل كل فرد ألفضل كفاءة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التعاون بين إلادارة والعمال بحيث تقوم إلادارة بوظائف التخطيط والعمال بوظائف التنفيذ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ً‬
‫‪ -3‬نظرية التقسيم إلاداري (نظرية أكثر عمقا من إلادارة العلمية)‪:‬‬
‫اقترح هنري فايول (‪ )1925 ،1841‬نظرية عامة لإلدارة من خالل الاهتمام بوظائف إلادارة على كل املستويات وبصفة خاصة إلادارة‬ ‫‪‬‬
‫العليا عكس تايلور الذي اهتم باإلدارة الدنيا (خط إلانتاج)‬
‫لقي كتابه " إلادارة الصناعية والعامة " والذي ظهر في فرنسا ‪1916‬م‪ ،‬رواجا كبيرا بين الباحثين ورجال ألاعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫نشاطات إدارة ألاعمال برأي فايول‪:‬‬

‫النشاطات الفنية (إلانتاج والتصنيع)‬ ‫‪.1‬‬
‫النشاطات التجارية (املشتريات‪ ،‬املبيعات‪ ،‬التبادل)‬ ‫‪.2‬‬
‫النشاطات التمويلية (املوارد املالية‪ ،‬الاستثمارات واملصروفات)‬ ‫‪.3‬‬
‫النشاطات ألامنية (املمتلكات وألاشخاص)‬ ‫‪.4‬‬
‫النشاطات املحاسبية (تقدير التكاليف وإلاحصاءات)‬ ‫‪.5‬‬
‫النشاطات إلادارية (التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬التنسيق والرقابة)‬ ‫‪.6‬‬

‫مساهمات هنري فايول‪:‬‬

‫‪ -1‬صفات إلاداريين وتدريبهم‪:‬‬

‫املديرون يحتاجون ملجموعة صفات (جسمية‪ ،‬أخالقية‪ ،‬ذهنية‪ ،‬سعة الاطالع والثقافة العامة)‪ ،‬ويقول (كلما ارتقى املدير نحو ألاعلى‬
‫بالسلم إلاداري احتاج لصفات ومهارات إدارية في حين تزداد املهارات الفنية في املستويات الدنيا)‪.‬‬

‫‪ -2‬ألاسس العامة لإلدارة (مبادئ فايول الـ‪)14 :‬‬

‫تقسيم العمل وفق التخصص‪ ،‬السلطة واملسئولية‪ ،‬الالتزام بالقواعد‪ ،‬وحدة ألامر‪ ،‬وحدة الاتجاه (ألامر) ‪.‬الخضوع للمصلحة‬
‫العامة‪ ،‬عدالة املكافآت‪ ،‬املركزية‪ ،‬تسلسل القيادة‪ ،‬النظام (وضع كل ش يء وشخص مكانه)‪ ،‬العدالة‪ ،‬الاستقرار الوظيفي‪ ،‬املبادرة‪،‬‬
‫العمل بروح الفريق‪.‬‬

‫‪ -3‬وظائف إلادارة وهي ‪:‬‬

‫‪Controlling‬‬ ‫التخطيط ‪ ،Planning.‬التنظيم ‪ ،Organizing.‬التوجيه ‪ ،Directing.‬التنسيق ‪ ،Coordinating.‬الرقابة‬

‫‪7‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬مدرسة العالقات إلانسانية‪:‬‬
‫ظهرت مدرسة العالقات إلانسانية (‪ )1970 - 1930‬كرد فعل لنظريات املدرسة التقليدية والتي افترضت أن الحوافز املادية هي التي‬
‫تهم العاملين‪(( ،‬العالقات إلانسانية هي ذلك النوع من عالقات العمل والذي يهتم بالجوانب إلانسانية والاجتماعية في املنظمة))‬

‫الاعتبارات التي ساعدت على ظهور مدرسة العالقات إلانسانية‪:‬‬

‫ظهور الحركة النقابية وتوسعها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫زيادة ثقافة ووعي العمال وتحسسهم مشاكل العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كبر حجم املشروعات أدى لظهور مشكالت جديدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحسن مستوى الحياة أدى إلى اهتمام بالنواحي إلانسانية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫زيادة تكاليف العمل مما أدى إلى التركيز على هذا العنصر وهذا ساهم في دراسة تجارب الهوثورن (‪ 1932 – 1924‬م)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تجارب هوثورن (‪ 1932 – 1924‬م)‪:‬‬

‫تعتبر تجارب التون مايو والتي أنجزت بمصنع هوثورن بمدينة شيكاغو حجر ألاساس ملدرسة العالقات إلانسانية حيث أوضحت‬
‫أن إلانتاجية ترتبط بالظروف الاجتماعية والنفسية للعاملين أكثر من ارتباطها بالتغيرات املادية‪.‬‬

‫من أهم النتائج التي توصلت لها تجارب هوثورن‪:‬‬

‫ميل ألافراد لتكوين تنظيمات غير رسمية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫يتأثر تصرف الفرد باإلطار الذي ترسمه له الجماعة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تلعب الحوافز املعنوية دورا مهما في التحفيز للعمل‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫طاقة الفرد تتأثر ليس فقط باألمور الفيزيولوجية وإنما النفسية والاجتماعية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تلعب القيادة غير الرسمية دورا مهما في التأثير على سلوك الفرد داخل التنظيم‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫آلاثار العلمية لتجارب هوثورن‪:‬‬

‫ظهور إدارة ألافراد والعالقات إلانسانية ألول مرة في املشروعات‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫حصول العمال على إجازات سنوية وتحديد ساعات العمل ألاسبوعية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫بدأ الاعتراف بحقوق العمال في الرعاية الصحية والاجتماعية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫بدأ تدريب الرؤساء ملراعاة أصول العالقات إلانسانية واملعاملة الحسنة لألفراد‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫سلبيات مدرسة العالقات إلانسانية‪:‬‬

‫لم تقدم نظرية كاملة للتنظيم فقط ركزت على العنصر البشري‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ليس بالضرورة وجود تناقض بين العمال وإلادارة بل العكس يجب أن يكون هناك تكامل‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ليس بالضرورة أن تؤدي العالقات إلانسانية بين الجماعات إلى زيادة إنتاجيتهم‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫الصراع واملنافسة بين ألافراد تعتبره أمر غير مقبول لكن في الواقع هذا يمكن أن يكون متغير لكفاءة ونجاح التنظيم‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫في مجال التحفيز تهمل املدرسة الحوافز املادية وهذا يفقدها عنصر مهم لتفسير السلوك إلانساني في تنظيمات العمل‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬املدرسة السلوكية‪:‬‬
‫هناك نقاط مشتركة عديدة بين املدرسة السلوكية ومدرسة العالقات إلانسانية واملدرسة الكالسيكية ‪ ،‬مثل‪ :‬التأكيد على‬
‫الكفاية‪ ،‬وأهمية العالقات إلانسانية‪.‬‬

‫‪8‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫هذا ال يمنع من أن لها بعض الخصوصية والخصائص نذكر منها‪:‬‬
‫‪ .1‬هي مدرسة علمية تطبيقية تعتمد على وضع فرضيات علمية عن السلوك التنظيمي وأثره على إلانتاجية‪.‬‬
‫‪ .2‬هي مدرسة معيارية تقوم على معايير قيمية تهدف إلى تطبيق ألابحاث السلوكية في مجال العمل إلحداث تغير في اتجاه السلوك‪.‬‬
‫‪ .3‬هي مدرسة تقوم على التفاؤل وعلى اعتبار أن حوافز وحاجات إلانسان تحدد سلوكه لذلك يجب التأكيد على أهمية هذه‬
‫الحاجات‪.‬‬
‫‪ .4‬تهدف إلى تحقيق التوازن بين أهداف العاملين وأهداف املنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬تتميز بنظرتها الشمولية والتي تهدف إلى تغيير املناخ وال تكتفي باإلصالحات الجزئية كاإلضاءة أو زيادة الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .6‬اهتمت بالجماعات وتتفاعل هذه الجماعات لتحقيق أهداف املنظمة‪.‬‬
‫‪ .7‬تعزز املشاركة الفعالة والتعارض في الرأي (الرأي البناء)‪.‬‬

‫أهم إسهامات هذه املدرسة هي مساهمة أبراهام ماسلو (هرم الحاجات)‪:‬‬

‫تحقيق‬
‫افتراضات نظرية ماسلو هي‪:‬‬
‫الذات‬ ‫كل الناس تحركهم الحاجات الطبيعية وعدد أقل لحاجة ألامن‬ ‫‪‬‬
‫االعتراف‬ ‫وهكذا‪..‬‬
‫والتقدير‬
‫الحاجات مرتبطة مع بعضها البعض أي كلما أشبعت حاجة من‬ ‫‪‬‬
‫الحاجات اإلجتماعية‬ ‫املستوى ألادنى يتم الانتقال إلى حاجة من املستوى ألاعلى‪.‬‬
‫ينصح ماسلو املديرين للتعرف على حاجات مرؤوسيهم والعمل‬ ‫‪‬‬
‫األمن والحماية‬
‫على تحفيزها‪ ،‬ألن من خاللها يمكن تحريك دوافع الفرد‪.‬‬
‫الحاجات الطبيعية‬
‫ما هي سلبيات نظرية ماسلو‪:‬‬
‫‪ ‬ال يفترض باملدير أن يكون عالم نفس الكتشاف حاجات ألافراد الذين يتعامل معهم املدير‪.‬‬
‫‪ ‬ليس هناك أي دليل عملي قطعي مثبت صدق هرمية هذه الحاجات أو أهمية ترتيبها‪.‬‬

‫نظرية ماسلو ونظرية ألدرفر‪:‬‬

‫يعتبر ألدرفر أن إلانسان إذا فشل في الوصول للحاجة العليا يعود للدنيا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كما أن ماسلو يعتبر أن إلانسان يسعى لتحقيق حاجة واحدة فقط في آن واحد‪ ،‬في حين أن ألدرفر يمكن لإلنسان أن يحقق‬ ‫‪‬‬
‫حاجتين معا‪.‬‬

‫يقترح ألدرفر اجراء تعديل على نظرية ماسلو بحيث يتم تقسيم الحاجات الى‪:‬‬
‫‪ ‬حاجات البقاء (ضرورات الحياة)‬
‫‪ ‬حاجات الارتباط بين الفرد وآلاخرين والفرد والبيئة‬
‫‪ ‬حاجات النمو (حاجات تطور القدرات وتحقيق الذات)‬

‫رابعا‪ :‬مدرسة اتخاذ القرارات‪:‬‬

‫تعود هذه النظرية التنظيمية إلى كل من‪:‬‬
‫تشستر بارنارد‪ ،‬صاحب كتاب " وظائف املديرين " عام ‪ 1938‬م‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫هربرت سيمون‪ ،‬صاحب كتاب " السلوك إلاداري " عام ‪ 1947‬م وقد طبعت منه ‪ 15‬طبعة حتى عام ‪ 1970‬م‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪9‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫جوهر نظرية مدرسة اتخاذ القرار‪:‬‬
‫اعتبرت هذه النظرية أن التنظيم نظام اجتماعي يقوم على اتخاذ القرارات‪ ،‬وبالتالي يجب تتبع عملية اتخاذ القرارات وتحديد‬ ‫‪‬‬
‫املؤثرات التي تتفاعل لتوجيه الوصول إلى قرار‪.‬‬
‫ويرى (بارنارد) أن التنظيم نشاط تعاوني وبالتالي البد من توافر عنصر الرغبة في املشاركة لتحقيق الهدف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تهتم مدرسة اتخاذ القرارات ‪ Decision making school‬بالعلوم السلوكية املؤثرة في اتخاذ القرارات‪ ،‬وكيف يتم اتخاذ القرار ونقله‬ ‫‪‬‬
‫عبر املستويات املختلفة للتنظيم‪ ،‬وهذا يحتم دراسة طرق الاتصال والتنظيمات الرسمية وغير الرسمية وسائر الجوانب التي‬
‫تؤثر على تنفيذ القرار‪.‬‬

‫بارنارد والنظام التعاوني‪:‬‬

‫تقوم نظرية النظام التعاوني على ثالثة عناصر‪:‬‬
‫‪ .1‬هدف مشترك يجمع أعضاء التنظيم‬
‫‪ .2‬إمكانية الاتصال بين ألاعضاء‬
‫‪ .3‬الرغبة في العمل واملساهمة من جانب ألاعضاء‬
‫مالحظة‪ :‬اهتم بارنارد بالتنظيم غير الرسمي بشكل كبير (تفاعالت ألاعضاء بين بعضهم البعض)‪.‬‬
‫هربرت سيمون واتخاذ القرارات‪:‬‬
‫ركز على أن أهمية القرارات في إلادارة ‪ ،‬واتخذ من عملية اتخاذ القرار مدخل لدراسة إلادارة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫برأيه أن القرار إلاداري يجب أن يتحلل إلى عنصرين اثنين‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫عنصر التكلفة أي كم هي تكلفته من وقت وجهد ومال‪،‬‬ ‫‪)1‬‬
‫نتائج القرار سواء تحقيق الربح أو صورة الخدمات العامة وانسجام القرار مع السياسة العامة‬ ‫‪)2‬‬
‫تناول سيمون صفة الرشد في القرارات وعلى املدير الاكتفاء بالحلول املقبولة بدل من املثالية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كما أنه يميز بين‪:‬‬
‫‪ .1‬القرار الهادف (يرتبط بالهدف النهائي) وغير الهادف‬
‫‪ .2‬القرار الرشيد (يعتمد على وجود بدائل) وغير الرشيد‬
‫‪ .3‬المبرمج (الذي يخضع لحسابات وخطط دقيقة) وغير المبرمج الذي يعتمد على االبتكار‬
‫مالحظة‪( :‬سيمون) من الرواد الذين تنبهوا لضرورة آلثر التقنية في إلادارة‪.‬‬
‫كما أن دوره مهم في التأكيد على أهمية القرارات في إلادارة واتخاذه من عملية اتخاذ القرار مدخال للسلوك إلانساني‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬مدرسة النظم‪:‬‬

‫‪ ‬نظرية النظم ترى املنظمة كنظام مؤلف من مجموعة أجزاء ترتبط مع بعضها البعض بعالقة تفاعل وتبادل‪،‬‬
‫‪ ‬واملنظمة هي ذاتها جزء من نظام كلي مفتوح على البيئة املحيطة‪.‬‬
‫‪ ‬املنظمة إلادارية هي‪ :‬نظام يتكون من مجموعة عناصر‪ ،‬تتفاعل لتحقيق أهداف املنظمة‪ ،‬هذه العناصر قد تكون مادية أو‬
‫بشرية أو معنوية أو تقنية‪.‬‬
‫أنشطة وعمليات‬
‫‪Processes‬‬ ‫العالقة بين املنظمة والبيئة تمثل بالشكل التالي‪:‬‬
‫المخرجات )‪(outputs‬‬ ‫قيادة‬ ‫المدخالت (‪)inputs‬‬
‫اتصاالت‬
‫سلع وخدمات وأفكار‬ ‫اتخاذ قرارات‬
‫مادية وبشرية‬

‫تغذية عكسية‬
‫‪10‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬
 ‫أنواع ألانظمة‪:‬‬
‫النظام املفتوح‪ :‬يؤثر ويتأثر بالبيئة‬
‫النظام املغلق‪ :‬ال يؤثر وال يتأثر بالبيئة (الساعة)‬

‫إذن مدرسة النظم‪:‬‬

‫إن نظرية النظم املفتوحة تمثل اتجاه حديث في حقل إلادارة العامة والعلوم الاجتماعية ألاخرى‪ ،‬تعتمد على العالقة التبادلية‬
‫والتأثير املتبادل والتكييف‪ ،‬واملدخالت‪ ،‬واملخرجات‪ ،‬والتغذية العكسية‪ ،‬والسيطرة على املعلومات وتحليلها والتوازن والتحليل‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬مدارس أخرى حديثة التجربة (التجربة اليابانية في إلادارة)‪( ،‬النظرية ‪: ) Z‬‬
‫نشر وليم أوش ي العديد من ألابحاث حول هذه النظرية في كتابه " كيف تقابل منظمات ألاعمال ألامريكية التحديات اليابانية"‬ ‫‪‬‬
‫إن جوهر نظرية أوش ي هي‪ :‬أن كثير من املشكالت إلانتاجية التي تواجه املنظمات ألامريكية هي مسألة إنسانية قبل كل ش يء‬ ‫‪‬‬
‫إن أهم ما يجب تعلمه من إلادارة اليابانية هو أن الاستثمار في إلانسان هو أفضل استثمار‪ .‬ألن ذلك يؤدي إلى التغلب على‬ ‫‪‬‬
‫املشكالت والعمل الجماعي وتحقيق مستوى مرتفع من ألاداء‪.‬‬

‫نظرية أوش ي أسماها النظرية ‪: Z‬‬

‫هي جمع بين النظرية ألامريكية واليابانية وتقوم على ألاسس التالية‪:‬‬
‫‪ ‬الثقة‪ :‬العالقة بين الثقة وإلانتاجية عالقة وثيقة‪ ،‬وكذلك الثقة بين الفرد واملنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬الحذق واملهارة (وحدة الذهن واملهارة)‪ :‬من خالل الخبرة واملمارسة والتجربة والعمل الطويل في املنظمة‪ ،‬كل هذا يؤدي إلى مزيد‬
‫من إلانتاجية‪.‬‬
‫‪ ‬ألالفة واملودة‪ :‬من خالل دعم آلاخرين والاهتمام باالنضباط وعدم ألانانية والعيش في أمان ووحدة صداقة وأمان‪.‬‬

‫تؤكد النظرية اليابانية على الثقة واملهارة واملودة وما تحتاجه من روابط متينة بين الفرد واملنظمة‪ ،‬وتعاون وتكاتف ومشاركة في‬
‫اتخاذ القرار والالتزام بتحقيق ألاهداف واملسئولية الجماعية والرقابة الذاتية‪ ،‬مما يساعد في رفع إلانتاجية وتحقيق الجودة‪.‬‬

‫إدارة الجودة الشاملة ‪: Total Quality Management‬‬

‫أسلوب إداري جديد ظهر في اليابان وحقق نجاحات باهرة لذلك تبنته كثير من املنظمات والدول في العالم‪.‬‬
‫ماذا يعني؟‬
‫تعريف (إ ج ش) هي‪ :‬مدخل إلادارة املتكاملة من أجل التحسين املستمر والطويل ألامد للجودة في جميع املراحل واملستويات‬
‫والوظائف في الشركة بما يحقق رضا الزبون‪.‬‬

‫العناصر ألاساسية للجودة‪:‬‬

‫‪ .1‬الرؤية الاستراتيجية للجودة من خالل أنها أحد أبعاد التفكير الاستراتيجي والذي يساهم في خلق امليزة التنافسية‬
‫‪ .2‬مشاركة الجميع في إدارة الجودة الشاملة فالجودة مسؤولية الجميع‬
‫‪ .3‬قياس الجودة يرتبط بالشروط الفعلية للسوق والحاجات املحددة للزبون‪ ،‬فمواصفات املنتج تتحدد جودتها من خالل مقارنتها‬
‫مع مواصفات منتجات أخرى وتكون فعالة في ضوء الحاجات الحقيقية للزبون‬
‫‪ .4‬مدخل الزبون من خالل أن الزبون هو ألاساس وهو محور الاهتمام‬
‫‪ .5‬التحسين املستمر حيث ليس هناك حدود للتحسين فالتحسين عملية مستمرة ومتواصلة‬

‫‪11‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة الثالثة‬
‫الفصل الثالث‬
‫(التخطيط)‬
‫مفهوم التخطيط‪:‬‬
‫يعد التخطيط من الوظائف القيادية وذات ألاهمية في إلادارة ويقع على عاتق القيادة إلادارية وجوب النهوض به كوظيفة من‬
‫وظائف إلادارة العليا‪.‬‬

‫التخطيط هو ((اتخاذ قرار مسبق حول ماذا نفعل؟ كيف ومتى ومن يقوم بالعمل؟ فهو جسر بين الحاضر واملستقبل))‬
‫التخطيط هو ((مجموعة حقائق ومعلومات تساعد في تحديد ألاعمال الضرورية لتحقيق النتائج وألاهداف املرغوب فيها))‬

‫خطوات التخطيط‪- :‬‬

‫التحديد املسبق لألهداف املراد الوصول إليها‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫وضع السياسات والقواعد املطلوبة لتحقيق الهدف‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫تحديد البدائل واختيار البديل ألافضل‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫تحديد إلامكانات املتاحة بشكل فعلي‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫وضع برامج زمنية لتنفيذ الهدف‪.‬‬ ‫‪)5‬‬

‫أهمية التخطيط‪- :‬‬

‫‪ ‬التخطيط وسيلة فعالة لتنفيذ الاعمال وفق برامج ومناهج‪.‬‬
‫‪ ‬يؤدي التخطيط إلى تحقيق التنمية الاقتصادية والاجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬يؤدي التخطيط إلى الاستخدام ألامثل للموارد‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد التخطيط في قراءة وفهم املستقبل بشكل دقيق والابتعاد عن املفاجئات‪.‬‬
‫‪ ‬التخطيط ضروري لكل املنظمات الصغيرة والكبيرة العامة والخاصة‪.‬‬

‫فوائد التخطيط‪- :‬‬

‫‪ ‬يساعد في تحديد ألاهداف املراد الوصول إليها‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد في تحديد املوارد املادية والبشرية الكمية والنوعية‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد في التنسيق بين ألاعمال وألافراد لتحقيق ألاهداف‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد التخطيط املديرين في تحقيق اهدافهم‬
‫‪ ‬يتناول محاولة توقع أحداث املستقبل والابتعاد عن الصدفة‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد في الاقتصاد في التكاليف لالستثمار ألامثل للموارد‪.‬‬
‫‪ ‬يعد وسيلة في تحقيق الرقابة الداخلية والخارجية‪.‬‬

‫مسئولية التخطيط‪- :‬‬

‫التخطيط وسيلة لتنفيذ ألاعمال‪.‬‬
‫التخطيط مسؤولية الجميع كل في موقعه وعلى مقدار مسؤوليته ومستوى السلطة التي يتواجد بها‪.‬‬
‫تختلف املسؤولية حسب املستوى إلاداري ‪( ....‬إلادارة العليا‪ ،‬إلادارة الوسطى ‘إلادارة الدنيا (إلاشرافية))‪.‬‬

‫‪12‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫العالقة بين املستويات إلادارية وأنواع الخطط ومدتها‪- :‬‬
‫فترة الخطة‬ ‫نوع الخطة‬ ‫املستوى إلاداري‬
‫طويلة الاجل‬ ‫استراتيجية‬ ‫إلادارة العليا‬
‫متوسطة الاجل‬ ‫تكتيكية‬ ‫إلادارة الوسطى‬
‫قصيرة الاجل‬ ‫تشغيلية‬ ‫إلادارة الدنيا‬
‫مقومات التخطيط‪- :‬‬
‫ألاهداف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التنبؤ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫السياسات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إلاجراءات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الوسائل وإلامكانات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ً‬
‫أوال‪ :‬ألاهداف‬
‫ألاهداف هي النتائج املطلوب تحقيقها في املستقبل‪،‬‬
‫‪ ‬فإذا كان املستقبل قريب تسمى أهداف تكتيكية‬
‫وإذا كان بعيد تسمى أهداف استراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أنواع ألاهداف‬
‫‪ )1‬أهداف‪ :‬عامة على مستوى املنظمة‪،‬‬
‫‪ )2‬أهداف جزئية لكل قسم‪.‬‬

‫وفق الزمن‪:‬‬
‫‪ )1‬أهداف طويلة الاجل (استراتيجية)‪.‬‬
‫‪ )2‬أهداف متوسطة ألاجل‪.‬‬
‫‪ )3‬أهداف قصيرة ألاجل (سنوية)‪.‬‬

‫اهداف الدولة‪:‬‬
‫‪ )1‬وطنية (مركزية)‪.‬‬
‫‪ )2‬إقليمية (محلية)‪.‬‬

‫صفات ألاهداف‬
‫‪ .1‬الوضوح‪ :‬يجب ان يكون هناك وضوح للهدف للذي يحدد الهدف ‪ .‬وللجهة املنفذة‪ ،‬ويجب التعبير عنه بشكل رقمي ليتم‬
‫التمكن من قياسه ‪.‬‬
‫إن تحديد الهدف بشكل دقيق وواضح يساعد في‪:‬‬
‫‪ ‬عملية التنسيق بين ألاقسام وألافراد‪.‬‬
‫‪ ‬توحيد جهود الجماعة لتنفيذ ألاهداف‪.‬‬
‫‪ ‬القيام بوظائف املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬وضع معايير ألاداء‪.‬‬

‫‪13‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫‪ .2‬القناعة بالهدف‪ :‬تتولد القناعة من خالل اقتناع العاملين في اهمية الهدف ودوره في تحقيق الرضا وهذا يزيد من درجة‬
‫الحماس له‪.‬‬
‫‪ .3‬الواقعية‪ :‬امكانية تحقيق الهدف في الواقع العملي‪.‬‬

‫والواقعية تقوم على ثالث أسس‪:‬‬

‫‪ )1‬ان يكون الهدف ممكن الوصول اليه وليس ش يء مستحيال‪.‬‬

‫‪ )2‬ان تتوفر إلامكانات املادية والبشرية بدرجة تساعد على تحقيق الهدف‪.‬‬
‫‪ )3‬ان يكون الهدف معبرا عن حاجات العمل‪.‬‬

‫‪ .4‬التناسق والانسجام‪ :‬تناسق ألاهداف مع بعضها البعض وعدم تعارضها‪.‬‬

‫‪ .5‬مشروعية الهدف‪ :‬مدى املالءمة لألهداف لقيم املجتمع وقوانين الدولة‪.‬‬
‫‪ .6‬قابلية الهدف للقياس‪ :‬هذا يساعد إلادارة في تحقيق اهدافها املنشودة بكفاءة وفعالية‪ ،‬وهذا يمكن أن يتم من خالل‪ :‬مقياس‬
‫كمي‪ ،‬نوعي‪ ،‬مقياس زمني (تحديد زمن إلانجاز)‪.‬‬

‫ويتم قياس ألاهداف باستخدام مقياس‪:‬‬

‫كمي – نوعي – زمني‬

‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬التنبؤ‬
‫التنبؤ وهو توقع وقوع ألاحداث في املستقبل‪ ،‬واتخاذ الاحتياطات ملواجهتها‪.‬‬

‫ألامور التي يجب مراعاتها في التنبؤ‪:‬‬

‫الدقة في التنبؤ‪.‬‬ ‫•‬
‫غير مكلف‪.‬‬ ‫•‬
‫حداثة البيانات املستخدمة بالتنبؤ‪.‬‬ ‫•‬
‫أن يكون واضح (سهل وبسيط)‬ ‫•‬
‫أن يكون مفيد (القدرة واملساعدة في حل املشاكل)‪.‬‬ ‫•‬

‫ثالثا‪ :‬السياسات‬
‫• السياسات هي‪ :‬مجموعة املبادئ والقواعد التي تحكم سير العمل والتي يسترشد بها العاملون لتحقيق ألاهداف‪.‬‬
‫• السياسات هي مرشد ودليل عمل للوصول إلى ألاهداف‪.‬‬
‫• السياسات قد تأخذ اشكال مختلفة منها املكتوب أو غير املكتوب‪.‬‬

‫مزايا السياسات‬
‫تعتبر مرشد للعاملين في كيفية تحقيق ألاعمال وإنجازها‪.‬‬ ‫•‬
‫تساعد في الثبات من خالل توضيح مناهج العمل للرؤساء واملرؤوسين‪.‬‬ ‫•‬
‫تحقيق التناسق والانسجام مما يقلل من الانحرافات‪.‬‬ ‫•‬
‫تختصر في الوقت والجهد الن هناك سياسات معروفة وواضحة‪.‬‬ ‫•‬
‫تساعد في إيجاد نوع من الرقابة على أساليب التنفيذ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪14‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫الشروط الواجب توافرها في السياسات‪:‬‬
‫الوضوح‪ :‬فهمها من قبل العاملين وشرحها من قبل الرؤساء‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التناسق والانسجام‪ :‬بعيدة عن التناقض‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الاقتناع والقبول‪ :‬عند كل املستويات إلادارية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫املرونة‪ :‬التأقلم مع الواقع‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫املشروعية‪ :‬ال تعارض مع الانظمة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫الشمولية‪ :‬تشمل كل املواقف والحاالت‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫الكتابة‪ :‬أن تكون مكتوبة بشكل واضح‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫أنواع السياسات‪:‬‬
‫السياسات ألاساسية‪ :‬هي سياسات واسعة شاملة وترتبط باألهداف إلاستراتيجية ويتم وضعها من قبل السلطات العليا وهي‬ ‫‪‬‬
‫ثابتة ومستقرة‪.‬‬
‫السياسات العامة‪ :‬هي سياسات تهدف لتحقيق العدالة وتكافؤ الفرص وكيفية تقديم الخدمات‬ ‫‪‬‬
‫السياسات الوظيفية‪ :‬تتعلق بنشاط معين (النشاط املالي ‪ ،‬التعليمي) وهي تفصيلية‪..‬‬ ‫‪‬‬
‫السياسات الضمنية‪ :‬غير مكتوبة ومتعارف عليها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫رابعا‪ :‬إلاجراءات‬
‫هي الخطوات التوضيحية لكيفية تنفيذ ألاعمال‪ ،‬وهي تختلف من منظمة ألخرى وقد تكون طويلة أو قصيرة ومعقدة أو بسيطة‪.‬‬
‫شروط إلاجراءات السليمة‬
‫الدقة والوضوح‪ :‬مكتوبة بشكل واضح ومعروفة للجميع‬ ‫•‬
‫البساطة والسهولة‪ :‬بسيطة وسهلة الفهم بعيدة عن التعقيد‪.‬‬ ‫•‬
‫املرونة‪ :‬امكانية التغيير والتعديل‪.‬‬ ‫•‬
‫التناسق والانسجام‪ :‬مكملة لبعضها البعض‪.‬‬ ‫•‬
‫الرقابة‪ :‬تشتمل على وسائل رقابية على ألاداء‬ ‫•‬

‫فوائد إلاجراءات‬
‫تساعد في منع التضارب والتعارض‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تساعد على التقليل للوقت والجهد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تساعد في تعاون ألافراد ألن كل فرد ينهي عمله ويسلمه لآلخر‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تساعد على الارتياح النفس ي وطمأنينة ألافراد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تساعد في أعمال الرقابة ألن ألاعمال متكررة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تسهيل التدريب ألن املسؤوليات والواجبات واضحة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التقليل من احتمال ألاخطاء‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫املشكالت التي تنتج عن اتباع إلاجراءات‬

‫• جمود التفكير ألن الفرد يتبع خطوات متكررة وروتينية‪.‬‬
‫• صعوبة تغيير إلاجراءات لتعود إلادارة واملوظفين عليها‪.‬‬
‫• إحساس املوظف بالضيق وامللل مما يؤدي إلى انخفاض إنتاجيته‪.‬‬

‫‪15‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫ً‬
‫خامسا‪ :‬تدبير الوسائل وإلامكانات‬
‫وهو وجود مجموعة من الوسائل وإلامكانات املادية والبشرية واملعرفية الضرورية لتنفيذ الخطة‪،‬‬

‫املعايير التي يجب مراعاتها عند تحديد وسائل وإمكانات الخطة‪:‬‬

‫الدقة في تحديد الاحتياجات‬ ‫‪.1‬‬
‫الواقعية (مراعاة إلامكانات الفعلية وظروف السوق)‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تحديد املصدر (من أين من الخارج او الداخل)‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫الفترة الزمنية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫التكلفة املالية التقديرية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫أنواع التخطيط‬
‫ً‬
‫أوال‪ :‬التخطيط وفقا لدرجة الشمول‪:‬‬
‫التخطيط القومي(الوطني) الشامل‪ :‬تخطيط على مستوى الدولة ويشمل كل القطاعات ويهدف إلى تحقيق التنمية الشاملة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫التخطيط إلاقليمي‪ :‬يختص بالبرامج وألاهداف والسياسات في منطقة معينة بهدف تنميتها‪ ،‬يهتم بالسكان والزراعة‬ ‫‪.2‬‬
‫واملواصالت‪...‬‬
‫التخطيط املحلي‪ :‬يخص مدينة أو قرية ويشمل توفير موارد لتطوير مجال خدمي‪..‬‬ ‫‪.3‬‬
‫في مجال خاص ومحدد‪ :‬مجال كالتعليم‪ ،‬الصحة‪ ،‬أو املواصالت‪... ،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬التخطيط وفقا للزمن‪:‬‬
‫‪ .1‬تخطيط طويل املدى‪ :‬تخطيط يغطي ‪ 15‬أو ‪ 20‬سنة والثمار تأتي متأخرة‪ ،‬تقص البيانات يعد عقبة في وجه التخطيط‪.‬‬
‫‪ .2‬تخطيط متوسط املدى‪ :‬هو خطط خمسيه تشمل مجاالت متنوعة‪.‬‬
‫‪ .3‬تخطيط قصير املدى‪ :‬هو تخطيط لسنة واحدة (املوازنة العامة للدولة)‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬التخطيط وفقا ملجال الخطة‪:‬‬
‫السياس ي‪ :‬تخطيط النظام السياس ي (مصادر التشريع)‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الاجتماعي‪ :‬الاهتمام بالعائلة والتعليم وتثقيف املجتمع‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫البشري‪ :‬النمو السكاني‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫الطبوغرافي‪ :‬استغالل ألارض‪ ،‬وتوزيع املرافق‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الاقتصادي‪ :‬إلانتاج القومي الزراعي ـ امليزان التجاري ـ تخطيط املوارد البشرية‪ ،‬الزراعي‪ ،‬الصناعي‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫املالي‪ :‬السيولة النقدية ـ نسبة الفائدة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫رابعا‪ :‬أنواع التخطيط وفقا للمستوى التنظيمي‪:‬‬
‫السياس ي‪ :‬وضع السياسات العامة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الاستراتيجي‪ :‬على مستوى الوزارة أو املنظمة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التخطيط للطوارئ‪ :‬خطط إضافية للطوارئ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التكتيكي‪ :‬خطط تنفيذية لفترة زمنية قصيرة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫التخطيط للتطبيق‪ :‬كيفية تطبيق الخطة الاستراتيجية لتحقيق الربح‪ ،‬تحديد املشروعات وموعد تنفيذها‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪16‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫الاعتبارات التي يجب مراعاتها عند إعداد الخطة‪:‬‬
‫الوضوح (بعيدة عن الغموض والتعابير غير املفهومة)‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫املرونة (التأقلم مع الظروف)‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫املشاركة بوضع الخطة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫مراعاة الجانب إلانساني وطموح وتوجهات الافراد داخل املنظمة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫دقة املعلومات والبيانات (الشمولية والحداثة)‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫إلاعالن عن الخطة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫مراحل إعداد الخطة‪:‬‬

‫ً‬
‫أوال‪ :‬مرحلة إلاعداد‪:‬‬
‫‪ )1‬تحديد ألاهداف‪ :‬حسب مستوى التخطيط‪ ،‬فالتخطيط القومي تضعه السلطات التشريعية‪ ،‬أما على مستوى املنظمة فإدارة‬
‫التخطيط تضع الخطة‪ ،‬هكذا ألاهداف العامة تضعها الدولة اما التفصيلية تضعها إلادارات وألاقسام‪.‬‬
‫‪ )2‬جمع وتحليل البيانات‪ :‬بقصد تحليلها ملعرفة الواقع الحالي والانطالق نحو املستقبل‪ ،‬كلما كانت دقيقة أعطت نتائج صحيحة‪.‬‬
‫مرحلة التحليل تحدد العالقة بين ألاهداف ويتم ذلك بأدوات رياضية وبرامج ‪...‬‬
‫‪ )3‬وضع الافتراضات‪ :‬مجموعة أسئلة وعالقات حول الظروف الداخلية والخارجية واتجاهات التغيير‪.‬‬
‫‪ )4‬وضع البدائل وتقويمها‪ :‬مجموعة خطط بديلة‪ ،‬وتوضيح مزايا وعيوب كل خطة‪.‬‬
‫‪ )5‬اختيار البديل ألانسب‪.‬‬
‫‪ )6‬تحديد الوسائل وإلامكانات الالزمة‪.‬‬
‫ُ‬
‫ثانيا‪ :‬مرحلة إلاقرار أو املوافقة على الخطة‪:‬‬
‫هذا يعني إلاذن او السماح بالبدء بتنفيذ الخطة من قبل السلطات صاحبة الصالحية في إلاقرار‪.‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬مرحلة التنفيذ‪:‬‬
‫أي إرسالها للوزارات واملنظمات املعنية بالتنفيذ‪.‬‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬مرحلة املتابعة‪:‬‬
‫التأكد من متابعة التنفيذ وهل هناك من انحرافات أم ال وما أسباب تلك الانحرافات ‪...‬‬

‫تتم املتابعة من خالل وجود جهاز مركزي خاص ووفق التالي‪:‬‬

‫‪ )1‬مراجعة الخطة نفسها‪ :‬هل فيها مبالغة أم ال؟‬
‫‪ )2‬مراجعة التنفيذ‪ :‬قد تكون هناك مشكلة في التنفيذ‪.‬‬
‫‪ )3‬الظروف الخارجية‪ :‬هي ظروف خارجة عن إرادة املخطط أو املنفذ مثل الظروف الطبيعية (كوارث ـ زالزل ـ براكين)‬

‫معوقات التخطيط‬
‫القيود الحكومية‪.‬‬ ‫‪-6‬‬ ‫عدم الدقة في البيانات واملعلومات‬ ‫‪-1‬‬
‫التغيرات املستمرة‪.‬‬ ‫‪-7‬‬ ‫اتجاهات العاملين (البيئة التي ال تشجع العاملين على التخطيط)‬ ‫‪-2‬‬
‫عدم إتباع خطوات التخطيط‪.‬‬ ‫‪-8‬‬ ‫عدم صحة التنبؤات والافتراضات‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫عدم إتباع مناهج التخطيط العلمية‪.‬‬ ‫‪-9‬‬ ‫عدم الاهتمام باشراك ألافراد في التخطيط‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫الاعتماد على الجهات الخارجية في وضع الخطة (وهو سلبي اذا كان ال يفهم البيئة‬ ‫‪-5‬‬
‫املحلية )‬

‫‪17‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫التخطيط في إلادارة إلاسالمية‬
‫ظهرت فكرة التخطيط في إلادارة إلاسالمية منذ تأسيس الدولة إلاسالمية ألاولى في املدينة املنورة على يد الرسول الكريم (صلى هللا‬
‫ً‬
‫عليه وسلم) من خالل تحديد ألاهداف وألاولويات والاحتياجات وفقا للسياسات التي نزلت بها الشريعة السمحاء‪.‬‬
‫ً‬
‫كان التخطيط شامال على النحو التالي‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ )1‬التخطيط للدعوة إلاسالمية‪ :‬من خالل الدعوة سرا ثم الجهر بالدعوة ثم ألامر بالهجرة إلى الحبشة‪ ،‬لتجنب ألاذى باملسلمين‪.‬‬
‫‪ )2‬ثم التخطيط للهجرة إلى املدينة وقيام املجتمع إلاسالمي املدني ألاول والعيش في وئام ومحبة بين املهاجرين وألانصار فكانت‬
‫وقتئذ مثال لضمان الحرية والعقيدة ونصرة املظلوم وتحديد الحقوق والواجبات وتنظيم العالقة مع اليهود‪ ،‬كل هذا‬ ‫ٍ‬ ‫الحياة‬
‫يعتبر نظام إداري فريد ومثالي‪.‬‬

‫التخطيط الاقتصادي في إلاسالم‬

‫يهدف التخطيط الاقتصادي في إلاسالم إلى أن يجد كل مسلم ما يكفيه من مال ‪ ،‬فحرم الربا وأحل البيع وأمر بالزكاة ‪ ،‬وهذا يؤدي‬
‫على تحقيق التكافل الاجتماعي والتوازن الاقتصادي ‪،‬‬
‫ولقد آخى الرسول الكريم ص بين املهاجرين وألانصار من خالل املشاركة بالثروة والتوارث ‪ ،‬وهذه املؤاخاة أول خطة اقتصادية ‪،‬‬
‫ثم تم فرض الزكاة لتعميق التكافل والتوازن الاقتصادي ‪.‬‬

‫مثال عن التخطيط الاقتصادي‬

‫هو اجتهاد أمير املؤمنين عمر بن الخطاب بحفر قناة بين البحر ألاحمر ونهر النيل لنقل الغالل من مصر على الحجاز‪.‬‬

‫التخطيط الاجتماعي في إلاسالم‬

‫يهدف إلاسالم الى تحقيق الترابط الاجتماعي وتعميق الروابط إلاسالمية وعالقات الجوار والاهتمام بمصلحة الجماعة‪.‬‬

‫التخطيط إلاداري في إلاسالم‬

‫من خالل استخدام املوارد املتاحة بشكل سليم وربط السياسات باألهداف والوضوح ألنها سياسة شرعية‪ ،‬والاستقرار لتوضيح‬
‫الخطة وتنفيذها بشكل سليم‪.‬‬

‫* أدى اتساع نشاطات الدولة وتزايد حاجات املواطنين لخدماتها لزيادة مسؤولية الدولة نحو تحقيق مجموعة كاملة من ألاهداف‬
‫ً‬
‫املترابطة للتنمية الشاملة استنادا للتخطيط العلمي‪.‬‬
‫* يعتبر التخطيط إحدى الوظائف املهمة للحكومة والذي يتم على مستوى إلادارة اليومية في ألاجهزة الحكومية‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫* ُيعد التخطيط في صورته إلايجابية وسيلة فاعلة لتحقيق أهداف التنمية الشاملة والذي يجب أن يكون مفهوما ومقبوال من‬
‫القيادات السياسية والتنفيذية‪.‬‬
‫* يؤدي التخطيط إلى الاستخدام ألافضل للموارد لتحقيق أهداف إلادارة بكفاءة وفاعلية‪.‬‬

‫‪18‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة الرابعة‬
‫الفصل الرابع‬
‫(التنظيم)‬
‫مفهوم التنظيم‪:‬‬
‫‪ ‬في اللغة العربية مشتق من نظم ويعني مجموعة أفراد بينهم عالقات ويسعون لتحقيق هدف‪.‬‬
‫‪ ‬هو وسيلة توزيع ألاعمال وتدرج السلطات والصالحيات‪.‬‬
‫‪ ‬وظيفة املدير لتجميع أوجه النشاط ووضع عالقات إدارية لتحقيق الهدف‪.‬‬
‫فوائد التنظيم‪:‬‬
‫يسهل من عملية الرقابة واملتابعة وتقييم ألاداء‬ ‫‪)5‬‬ ‫وسيلة للوصول إلى التنسيق والانسجام وعدم التعارض‬ ‫‪)1‬‬
‫يساعد في تحقيق وفرة في موارد املنظمة وزيادة إلانتاجية‬ ‫‪)6‬‬ ‫يساعد في الاستفادة من خبرات وتخصص ومميزات ألافراد‬ ‫‪)2‬‬
‫يساعد على تضافر الجهود والعمل كفريق عمل‬ ‫‪)7‬‬ ‫يساعد في تحديد العالقات بين ألافراد وإلادارات بشكل دقيق‬ ‫‪)3‬‬
‫يساعد في توزيع السلطات وفق تسلسل الهرم إلاداري‬ ‫‪)8‬‬ ‫يساعد في تسهيل نقل املعلومات وألاوامر والقرارات إلادارية‬ ‫‪)4‬‬
‫مبادئ التنظيم‪:‬‬
‫أوال‪ :‬مبدأ وحدة الهدف أي وجود هدف قبل البدء بالتنظيم‪ ،‬ألاهداف يجب أن تكون مالئمة لظروف املجتمع حتى تكون مقبولة‪،‬‬
‫توزع ألاهداف على املستويات إلادارية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مبدأ التخصص وتقسيم العمل‬
‫سلبيات التخصص‬ ‫فوائد تقسيم العمل‬
‫‪ )1‬الوصول إلى امللل‬ ‫‪ )1‬تحقيق الاستفادة القصوى من قدرة الفرد‬
‫‪ )2‬تجزئة ألاعمال ومن ثم إعادة التجميع والتنسيق والربط تصبح عملية‬ ‫‪ )2‬يساعد في انسجام ألافراد كل فرد يعرف عمله‬
‫صعبة‬ ‫‪ )3‬زيادة املهارة وبالتالي إنجاز العمل ببساطة‬
‫‪ )4‬يؤدي إلى توفير الوقت والجهد واستثمار الوقت ‪ )3‬التأثير على طموحات ومواهب ألافراد وحصرها في مجال ضيق محدد‬
‫ثالثا‪ :‬مبدأ وحدة القيادة (ألامر) وجود رئيس واحد للمرؤوس يتلقى ألاوامر منه‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬مبدأ نطاق إلاشراف أي عدد املرؤوسين الذين يشرف عليهم الرئيس الواحد وهو في حدود (‪ 8 – 4‬في إلادارات العليا)‬
‫ومن (‪ 15 – 8‬في املستويات ألاخرى)‪.‬‬
‫هناك عدد من العوامل تحدد عدد املرؤوسين منها‪:‬‬
‫‪ )5‬مدى توفر الخدمات الاستشارية التي يتم تأمينها للرؤساء‬ ‫طبيعة نشاط املنظمة‬ ‫‪)1‬‬
‫‪ )6‬تأثير نطاق إلاشراف على الاتصاالت ‪ /‬إذا كانت املستويات إلادارية‬ ‫طبيعة عمل املرؤوسين‬ ‫‪)2‬‬
‫قليلة فاالتصال أسهل مع عدد كبير من املرؤوسين والعكس صحيح‬ ‫درجة مهارات وقدرات املرؤوسين‬ ‫‪)3‬‬
‫‪ )7‬التكاليف التي تترتب على نطاق إلاشراف‬ ‫قدرة ومهارات الرئيس‬ ‫‪)4‬‬
‫خامسا‪ :‬مبدأ تكافؤ السلطة واملسؤولية‬
‫السلطة إلادارية هي‪ :‬الحق الرسمي الذي يمنح للرئيس الستخدامه في إعطاء ألاوامر وتوجيه املرؤوسين إلنجاز ألاعمال‪،‬‬
‫فالسلطة هي‪ :‬قوة ضمن حدود معينة‪ ،‬ومصادر القوة هي‪ :‬إلاثابة والعقاب‪ ،‬قوة الشخصية‪ ،‬قوة الخبرة‪ ،‬املعلومات‪ ،‬القوة‬
‫املستمدة من املنصب‪.‬‬
‫أما املسؤولية فهي‪ :‬الالتزام بتنفيذ ألاعمال وألاوامر التي تصدر من الرؤساء‪ ،‬وهنا على املرؤوسين أن يكون لديهم بعض السلطات‬
‫عند تنفيذ ألاعمال‪،‬‬
‫لذا الوضع ألامثل التوازن بين الاثنين بين السلطة واملسئولية‪ ،‬يجب عدم مساءلة العاملين إال في حدود الصالحيات املعطاة لهم‪.‬‬

‫‪19‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫أنواع السلطات‪:‬‬
‫‪ )1‬السلطة التنفيذية‪ :‬هي صالحية إصدار ألامر واتخاذ القرار وهي تمنح من الرئيس ألاعلى‪ ،‬تتدرج من ألاعلى لألسفل‬
‫(سلطة مدير الجامعة أكبر من سلطة عميد الكلية)‪.‬‬
‫‪ )2‬السلطة الوظيفية‪ :‬هي حق إعطاء توجيهات ملوظفي إلادارات وألاقسام ألاخرى بحكم الوظيفة والتخصص‬
‫(وظيفة شؤون أكاديمية في الكلية)‪.‬‬
‫‪ )3‬السلطة الاستشارية‪ :‬هي توجيهات ونصائح وإرشادات غير ملزمة تقدم لإلدارات العليا‪ ،‬وقد تكون هذه الجهات الاستشارية‬
‫خارجية أو داخلية‪ ،‬بكل ألاحوال يجب تنظيم العالقة بينها وبين التنفيذية وعند التعارض‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬تفويض السلطة‪ :‬هي منح بعض الصالحيات للمرؤوسين بهدف تسهيل وتوسيع ألاعمال‪ ،‬يتم تفويض السلطة لكن‬
‫املسئولية يجب أال تفوض‪ ،‬والتفويض يمكن أن يكون مؤقت ويجب أن يكون مكتوبا أفضل‪ ،‬تختلف املنظمات حول ذلك فكلما‬
‫كان هناك اتجاه لتعزيز الالمركزية يمكن تفويض السلطة والعكس صحيح‪.‬‬

‫للوصول للمزايا السابقة ينبغي‪:‬‬ ‫مزايا تفويض السلطة‪:‬‬

‫‪ )1‬على الرئيس أن يختار من يفوض له السلطة بتمعن ودقة‬ ‫يخفف من أعباء الرئيس ويسهل انسياب العمل‬ ‫‪)1‬‬
‫والتأكد منه قبل تفويض السلطة‬ ‫ثان من الرؤساء‬‫فرصة إلعداد صف ٍ‬ ‫‪)2‬‬
‫‪ )2‬التأكد من توفر الوقت الكافي عند املفوض إليه وتحديد‬ ‫رفع الروح املعنوية للمرؤوسين وزيادة والءهم‬ ‫‪)3‬‬
‫واجباته ومعايير ألاداء‬ ‫للمنظمة‬
‫‪ )3‬ضرورة متابعة الرئيس لنتائج التفويض‬ ‫خلق مبدأ املشاركة في اتخاذ القرار‬ ‫‪)4‬‬

‫اعتبارات تنظيمية ينبغي مراعاتها عند تفويض السلطة‪:‬‬

‫عدم املساس بمبدأ توازن السلطة واملسئولية‬ ‫‪.1‬‬
‫فتح خط مباشر بين الرئيس واملرؤوس‬ ‫‪.2‬‬
‫التفويض في إطار الخطط والسياسات املرسومة وذلك للوصول إلى تحقيق ألاهداف بكفاءة وفعالية‬ ‫‪.3‬‬
‫عدم جواز التفويض في ألامور التالية‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫القرارات التشريعية داخل وخارج التنظيم – ألامور املتعلقة بتوزيع العمل – ألامور املتعلقة برسم السياسة العامة – التعيين في‬
‫الوظائف العليا – املسائل املالية وأمور امليزانية‪.‬‬

‫سابعا املركزية والالمركزية‪ :‬املركزية هي‪ :‬تجميع الصالحيات في يد شخص واحد‪.‬‬

‫أما الالمركزية فهي تعني‪ :‬انتشار صالحية اتخاذ القرار في أكثر من جهة‪.‬‬
‫مالحظة‪:‬‬
‫تزداد الحاجة لالمركزية كلما تعددت خدمات التنظيم وانتشرت الوحدات والفروع وألاقسام إلادارية بشكل يصعب إدارة ألامور‬
‫بشكل مركزي‪.‬‬

‫عوامل يتوقف عليها استخدام املركزية والالمركزية في إلادارة‪:‬‬

‫نوعية ومستوى الرؤساء‬ ‫‪-5‬‬ ‫درجة الانتشار الجغرافي‬ ‫‪-1‬‬
‫نوعية ومستوى املرؤوسين‬ ‫‪-6‬‬ ‫نوعية النشاط الذي يزاوله الجهاز إلاداري‬ ‫‪-2‬‬
‫درجة التوسع في ألاعمال والنشاطات‬ ‫‪-7‬‬ ‫أهمية النشاط الذي يزاوله املستوى إلاداري‬ ‫‪-3‬‬
‫ألانظمة والقوانين التي تعمل املنظمة في ظلها‬ ‫‪-8‬‬ ‫فلسفة إلادارة تجاه العاملين‬ ‫‪-4‬‬

‫‪20‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫مساوئ املركزية‪:‬‬ ‫مزايا املركزية‪:‬‬
‫ثان من متخذي القرار‬ ‫عدم تكوين صف ٍ‬ ‫‪)1‬‬ ‫تحقيق العدالة واملساواة بين املنظمات وألافراد‬ ‫‪)1‬‬
‫قتل طموح املرؤوسين وانخفاض الروح املعنوية‬ ‫‪)2‬‬ ‫سهولة التنسيق وتوحيد السياسات بين‬ ‫‪)2‬‬
‫تعطيل ألاعمال لطول الوقت‬ ‫‪)3‬‬ ‫إلادارات‬
‫تجاهل الفروق الفردية بين ألاشخاص‬ ‫‪)4‬‬ ‫اطالع املدير على كل ألامور والتمسك بزمام‬ ‫‪)3‬‬
‫طول الوقت والجهد من املرؤوسين للحصول على املوافقات‬ ‫‪)5‬‬ ‫ألامور‬
‫املركزية‬ ‫سهولة الرقابة وإجراءاتها‬ ‫‪)4‬‬
‫ضعف مبادرات املستويات إلادارية الدنيا بسبب انتظار التعليمات‬ ‫‪)6‬‬ ‫القدرة على استخدام الاستشارات املتخصصة‬ ‫‪)5‬‬
‫عدم حدوث ازدواجية في القرارات‬ ‫‪)6‬‬
‫التشغيل الاقتصادي ألامثل للموارد املتاحة‬ ‫‪)7‬‬

‫مساوئ الالمركزية‪:‬‬ ‫مزايا الالمركزية‪:‬‬

‫تناقض القرارات‬ ‫‪)1‬‬ ‫رضا العاملين بسبب املشاركة بالقرار‬ ‫‪)1‬‬
‫ازدواجية الخدمات وزيادة التكاليف‬ ‫‪)2‬‬ ‫سرعة انجاز ألاعمال‬ ‫‪)2‬‬
‫صعوبة الاتصال أفقيا أو عموديا‬ ‫‪)3‬‬ ‫تخفيف أعباء إلادارة العليا وتفريغها لألمور املهمة‬ ‫‪)3‬‬
‫إساءة استغالل البعض لالمركزية بشكل ال يحقق فائدة‬ ‫‪)4‬‬ ‫اتخاذ قرار أفضل بسبب معايشة ألامر‬ ‫‪)4‬‬
‫التنظيم‬ ‫مساعدة املرؤوسين في زيادة خبرتهم‬ ‫‪)5‬‬
‫يوجد بعض ألاعمال املالية والتي ال تصلح فيها الالمركزية‬ ‫‪)5‬‬ ‫رفع الروح املعنوية للمديرين واملرؤوسين في إلادارة‬ ‫‪)6‬‬
‫إضعاف السلطة املركزية‬ ‫‪)6‬‬ ‫الدنيا‬
‫عدم توفر املهارات وألافراد الضروريين لالمركزية‬ ‫‪)7‬‬ ‫مساعدة التنظيم على سرعة الاستجابة ملتغيرات البيئة‬ ‫‪)7‬‬
‫التقليل من الفجوة بين املستويات الدنيا والعليا‬ ‫‪)8‬‬
‫تحقيق مبدأ تكافؤ السلطات واملسؤوليات‬ ‫‪)9‬‬
‫ظهور أفكار ابتكاريه جديدة نتيجة حماس ألافراد‬ ‫‪)10‬‬
‫التنظيم الرسمي‪:‬‬
‫هو وجود هيكل تنظيمي ووسائل اتصال بين مستويات املنظمة مع توضيح لقواعد العمل وتقسيم ألاعمال وتوزيع الاختصاصات‬
‫وتحديد السلطات واملسؤوليات‪.‬‬
‫أسس التنظيم الرسمي‪:‬‬
‫‪ )1‬مجموعة قواعد وقوانين مكتوبة تحكم تصرفات ألافراد‬
‫‪ )2‬وجود مجموعة مبادئ إدارية مثل (وحدة ألامر‪ ،‬نطاق إلاشراف‪ ،‬تقسيم العمل‪ ،‬السلطة واملسئولية)‬
‫‪ )3‬يأخذ التنظيم الرسمي شكل هرمي‬

‫هنا نقول إن التنظيم على أساس التدرج الهرمي يحقق املزايا التالية‪:‬‬
‫‪ )1‬تقسيم العمل على أسس واضحة‬
‫‪ )2‬تحديد السلطات واملسؤوليات ضمن كل مستوى إداري‬
‫‪ )3‬سهولة التنسيق بين النشاطات بسبب وجود مستويات متنوعة‬
‫‪ )4‬تحديد شبكة اتصاالت هابطة و أخرى صاعدة‬

‫‪21‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املستويات إلادارية في التنظيم الرسمي‪:‬‬
‫‪ )1‬إلادارة العليا‪( :‬املستوى ألاعلى ويضم مجلس إلادارة واملدير العام ونائب املدير العام)‬
‫‪ )2‬إلادارة الوسطى‪( :‬مديرو إلادارات العامة ومديرو إلادارات)‬
‫‪ )3‬إلادارة الدنيا‪( :‬رؤساء ألاقسام وإلادارات الفرعية‪ ،‬ورؤساء املجموعات)‬

‫بناء الهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫تمر عملية بناء الهيكل التنظيمي بالخطوات التالية‪:‬‬
‫تحديد ألاهداف التفصيلية أو التشغيلية‬ ‫‪)1‬‬
‫تحديد أوجه النشاط الالزمة للوصول لألهداف املنشودة‬ ‫‪)2‬‬
‫تجميع النشاطات في شكل وظائف‬ ‫‪)3‬‬
‫تجميع النشاطات والوظائف في شكل تقسيمات إدارية‬ ‫‪)4‬‬
‫تحديد العالقة بين ألاقسام داخل كل إدارة وعالقة هذه إلادارات باإلدارات ألاخرى‬ ‫‪)5‬‬

‫مبادئ البناء التنظيمي لتحقيق الهدف منه‪:‬‬

‫يجب أن يكون بناء الهيكل التنظيمي موجه نحو تحقيق ألاهداف ألاساسية للتنظيم وأن يساهم في بلوغ درجة عالية من‬ ‫‪)1‬‬
‫الكفاءة والفعالية‪.‬‬
‫أن يمتاز بالبساطة والسهولة‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫أن يتصف باملرونة‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫أن يكون هناك توافق وانسجام بين مختلف التقسيمات إلادارية‪.‬‬ ‫‪)4‬‬

‫الخرائط التنظيمية‪ :‬هي شكل بياني يوضح بعض الجوانب املهمة في التنظيم مثل‪ :‬النشاطات والوظائف وألاقسام والوحدات‬
‫إلادارية فيها والوظائف التي تتكون منها تلك الوحدات‪.‬‬

‫املزايا التي تحققها الخرائط التنظيمية‪:‬‬

‫‪ )1‬تعطي صورة عن كيفية تقسيم العمل بين ألافراد والوحدات‬
‫‪ )2‬تعطي صورة واضحة عن نطاق إلاشراف لإلدارات وألاقسام‬
‫‪ )3‬تعطي فكرة واضحة عن حجم ومستويات ألاعمال إلادارية‬
‫‪ )4‬تساعد ألافراد في معرفة ما يمكن عمله‬
‫‪ )5‬تعطي صورة واضحة عن أنواع السلطات الوظيفية والاستشارية والتنفيذية في املنظمة‬

‫أنواع الخرائط التنظيمية‪:‬‬

‫‪ )1‬الخرائط التقليدية (العمودية)‪ :‬هي خرائط موجودة في املنظمات الكبيرة وخاصة الحكومية‪ ،‬توضح انسياب خطوط السلطة‬
‫من أعلى ألسفل‪،‬‬
‫من مزاياها أنها توضح املستويات إلادارية التي تقع في مستوى واحد وتوضح للمرؤوس من هم رؤساؤه‪ .‬من السلبيات أنها تترك أثر‬
‫سلبي عند املستويات إلادارية الدنيا‪.‬‬
‫‪ )2‬الخرائط ألافقية‪ :‬من اليمين إلى اليسار‪ ،‬من مزاياها أنها ال تترك أثر سلبي عند صغار املوظفين (العمل كفريق)‪.‬‬

‫‪22‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫الدليل التنظيمي‪:‬‬
‫هو الدخول في تفاصيل الخريطة التنظيمية وتفاصيل جميع ألانشطة وألاعمال وإلادارات وألاقسام الرئيسة وتفاصيل كل وظيفة‪،‬‬
‫وشرح أنظمة العمل‪ ،‬باختصار‪ :‬هو وثيقة رسمية توضح ألامور التفصيلية في العمل‪.‬‬

‫يسهم الدليل التنظيمي في تحقيق عدد من الفوائد‪:‬‬

‫‪ )1‬إعطاء صورة كاملة عن نشاطات وأهداف املنظمة‬
‫‪ )2‬تعريف عمالء املنظمة بأنظمة عمل املنظمة‬
‫‪ )3‬يساعد في توفير وسائل رقابية عن سير ألاعمال‬
‫‪ )4‬مرجع لحل الخالفات بين إلادارات‬
‫‪ )5‬يساعد املوظف في إنجاز عمله وتحديد الجهة التي ينتسب إليها‬

‫التنظيم الغير رسمي‪ :‬هو عبارة عن مجموعة اتصاالت وعالقات تنشأ بين ألافراد نتيجة وجودهم تحت سقف واحد في العمل‪،‬‬
‫العوامل التي تساعد على ظهور التنظيم غير الرسمي‪:‬‬
‫‪ ‬النصح واملشورة‬ ‫‪ ‬رغبة إلانسان في الانتماء‬
‫‪ ‬النظرة الحديثة إلى التنظيم‬ ‫‪ ‬رغبة إلانسان في ألامن والحماية‬
‫‪ ‬الانتماء للمهنة‬ ‫‪ ‬التخلص من امللل‬

‫خصائص التنظيم غير الرسمي‪:‬‬

‫‪ )4‬وجود معايير للمجموعة‬ ‫‪ )1‬وجود هدف تسعى إليه املجموعة‬
‫‪ )5‬مشاركة أفراد الجماعة في أوجه نشاط محددة‬ ‫‪ )2‬صغر الحجم‬
‫‪ )3‬القيادة غير الرسمية‬

‫فوائد التنظيم غير الرسمي‪:‬‬

‫‪ )5‬يساهم في تحقيق وإشباع الحاجات الفردية ورفع الروح املعنوية‬ ‫‪ )1‬يساعد في تحقيق أهداف التنظيم الرسمي‬
‫‪ )6‬تقليل حاالت التوتر عند ألافراد والتخفيف من حدة املشكالت‬ ‫‪ )2‬يساهم في تقليل متاعب التنظيم الرسمي‬
‫‪ )3‬يؤمن معلومات مرتدة (شائعات) تتداركها إلادارة مسبقا ‪ )7‬يساعد في سرعة نقل املعلومات إلى مختلف أجزاء التنظيم‬
‫الرسمي‬ ‫‪ )4‬هو نوع من الرقابة الذاتية على التنظيم الرسمي‬

‫إعادة التنظيم‪:‬‬
‫تظهر الحاجة إلعادة التنظيم في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ )1‬عندما يظهر أن التنظيم الرسمي غير فعال وخاطئ‬
‫‪ )2‬تصرف املوظفون بشكل مغاير ملا قصده املدير من التنظيم‬
‫‪ )3‬عند حدوث تغيرات داخلية أو خارجية مهمة‬
‫‪ )4‬عندما تضعف كفاءة التنظيم (كثرة الشكاوى‪ ،‬كثرة دوران العمل ‪)...‬‬
‫‪ )5‬عند حدوث تغيرات في إدارة املنظمة (إدارة جديدة)‬

‫‪23‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة الخامسة‬
‫الفصل الخامس‬
‫(التمويل واملوازنة العامة)‬
‫إلادارة املالية ‪:‬‬
‫هي مجموعة النشاطات إلادارية التي تتعلق بالبحث عن ألاموال الالزمة وتوفيرها والتأكد من حسن استخدامها وفقا ألوجه إلانفاق‬
‫املحدودة ‪.‬‬
‫وظيفة إلادارة املالية‪:‬‬
‫هي تحديد مصادر إلايرادات‪،‬و تحديد أوجه إلانفاق وفق أولويات محددة وتخضع لرقابة وقوانين منظمة لذلك‪.‬‬
‫إلادارة املالية‪:‬‬
‫هي أحد فروع إلادارة العامة تهدف إلى تحقيق الاستخدام ألامثل لهذه ألاموال بما يكفل تقديم خدمات للمواطنين‪.‬‬

‫النفقات العامة ‪ ( :‬هي مبالغ مالية تدفع إلشباع الحاجات العامة )‪.‬‬
‫‪ ‬النفقات العامة سابقا كانت تشمل نفقات ألامن والدفاع أما آلان فتوسعت لتشمل كثير من ألامور (التعليمية والصحية و‪)...‬‬
‫‪ ‬النفقات العامة تشكل عنصر مهم في موازنات الدول‪ ،‬حيث تم توظيف النفقات لتحقق فوائد لالقتصاد واملجتمع من خالل‬
‫زيادة النفقات وتحريك الوضع الاقتصادي وزيادة الدخل لألفراد‪.‬‬
‫‪ ‬كل دولة لها نظام مالي ومحاسبي لصرف النفقات‪ ،‬ومجموع نفقات كل أجهزة الدولة تشكل النفقات العامة للدولة‪ ،‬ويقابله‬
‫إلايرادات العامة التي تغطي تلك النفقات‪.‬‬

‫أنواع النفقات العامة وتقسيماتها ‪:‬‬

‫‪ -1‬تقسيم النفقات على أساس الخدمات أو الوظائف ‪:‬‬
‫أي تقوم الدولة بتوزيع بنود نفقاتها وفقا للغرض من كل نفقة حسب الخدمات التي تقدمها الدولة‪( :‬وظائف التعليم والصحة‬
‫والدفاع وألامن ‪ ،)......‬هذا التقسيم تأخذ به أغلب الدول بحيث يعطي صورة إجمالية عن النفقات بغض النظر عن الجهة التي‬
‫تنفذه‪ ،‬مثال‪ :‬قطاع التعليم يقدم من قبل أكثر من وزارة‬

‫‪ -2‬على أساس نوع الانتفاع منها ‪:‬‬

‫فإذا كانت تقدم نفع عام فيتم تمويلها من خالل الضرائب والرسوم‪.‬‬
‫أما إذا كانت تحقق نفع خاص لبعض ألافراد كالخدمات الاجتماعية أو الصحية فيتم تمويلها بواسطة املستفيدين أنفسهم‪.‬‬

‫‪ -3‬على أساس نفقات عادية وغير عادية ‪:‬‬

‫لنفقات العادية واملتكررة كالرواتب وألاجور تمول من إلايرادات العامة (كأمالك الدولة‪ ،‬والضرائب والرسوم)‬
‫أما النفقات غير العادية (كالكوارث الطبيعية) فهي تمول بشكل استثنائي (عبر قروض‪ ،‬وسندات حكومية‪ ،‬وتبرعات)‬

‫‪ -4‬على أساس آلاثار الاقتصادية ‪:‬‬

‫تقسم إلى نفقات جارية ( إدارية ) وأخرى استثمارية ‪.‬‬
‫النفقات الجارية هي ‪ :‬نفقات ضرورية لتسيير املرافق العامة للدولة مثل ‪ :‬الرواتب ‪ ،‬الصيانة ‪ ،‬شراء السلع والخدمات‪ ،‬فهي ال تزيد‬
‫من تكوين رأس املال بل تغطي نفقات ‪.‬‬
‫أما الاستثمارية ( الرأسمالية ) ‪ :‬فهي تزيد من تكوين رأس املال كالبناء والتشييد والاستثمار‬

‫‪24‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫إلايرادات العامة ‪:‬‬
‫(هي مصدر تغطية النفقات العامة) وتقسم إلى ‪:‬‬
‫‪ -1‬أمالك الدولة العامة ‪ :‬طرق ‪ ،‬مرافق عامة ‪ ،‬جسور ‪ ،‬مطارات ‪ ،‬نفط ‪ ،‬غاز‬
‫‪ -2‬الرسوم ‪ :‬هو مبلغ نقدي يدفعه الفرد للدولة مقابل خدمة معينة تقدم له ( رسم مغادرة املطار ‪ ،‬رسم الرفاهية )‬
‫‪ -3‬الضرائب ‪ :‬هي مبلغ نقدي تقوم الدولة باقتطاعه من مداخيل وأموال وثروات ألاشخاص دون مقابل ‪ ،‬وهي أهم موارد املوازنات‬
‫في كل الدول ‪ ،‬لذلك يخصص جهاز مالي لتحصيلها‪.‬‬
‫‪ -4‬إلاصدار النقدي ‪ :‬لجوء الدولة إلصدار كمية إضافية من النقود وهو يجب أن يكون في أضيق الحدود نظرا لآلثار السلبية على‬
‫الادخار والاستثمار‬
‫‪ -5‬إصدار القروض العامة عبر السندات ‪:‬‬
‫‪ ‬حصول الدولة على أموال عبر اكتتاب ألافراد بسندات من مقرضين و تتعهد الدولة برد املبلغ املقروض ودفع فوائد عليه‪،‬‬
‫‪ ‬إذن إصدار القرض يتطلب تحديد مبلغ القرض وتحديد شكل سندات القرض (فالقرض العام يجب أن يكون محدود القيمة)‪.‬‬
‫‪ ‬فإذا لم يكن محدود القيمة فالدولة تقبل كل املبلغ املكتتبة‪ ،‬عندها يتحدد مقدار القرض بحلول تاريخ انتهاء مدة الاكتتاب‪ ،‬تلجأ‬
‫الدولة لهذا إلاجراء إذا كانت حاجتها للمال مستمرة كحالة الحروب‬

‫مالحظة‪:‬‬
‫سندات القرض قد تكون اسمية أو لحاملها أو مختلطة بحيث املختلط يكون اسمي ويسجل بسجل خاص لكن الفائدة يمكن أن‬
‫تدفع ملن يتم التقدم بقسائم السند دون التأكد من شخصيته‬
‫‪ -6‬القروض الخارجية ‪ :‬هي لجوء الدولة إلى الاقتراض من دول خارجية أو صناديق عاملية أو مؤسسات دولية وبشكل عام تتعهد‬
‫بدفع رأس املال والفائدة خالل زمن محدد ‪،‬‬
‫تلجأ الدول لهذه الحاالت عند مرورها بضائقة مالية ال يمكن الخروج منها إال بمثل هذه القروض‬

‫املوازنة العامة ‪:‬‬

‫هي عمل إداري ومالي وفني وهي وثيقة تفصيلية لنفقات وإيرادات الدولة خالل سنة كاملة ‪.‬‬
‫تعريف ‪ :‬هي برنامج عمل محدد ومتفق عليه ‪ ،‬يبين فيه نفقات الدولة ومواردها خالل سنة مقبلة ‪ ،‬تلتزم بها الدولة وتكون‬
‫مسئولة عن تنفيذه ‪.‬‬

‫أوجه التشابه والاختالف بين املوازنة العامة للدولة واملوازنات الخاصة للمنشآت ؟‬
‫التشابه ‪ :‬كالهما عبارة عن مجموعة نفقات وإيرادات خالل سنة ‪ ،‬وكالهما تهدف لتقديم خدمات بأقل التكاليف ‪.‬‬
‫الاختالفات (انظر الجدول)‪:‬‬

‫املوازنات الخاصة‬ ‫املوازنات العامة‬ ‫مجال املقارنة‬

‫ً‬
‫قائمة خصوم و أصول منجزة فعال‬ ‫تقدير مفصل لإليرادات والنفقات‬ ‫عمل توقعي أو فعلي‬
‫القدرة على تحقيق الربح‬ ‫عام وشامل‬ ‫الهدف‬
‫التأثير محصور على مستوى املنشأة‬ ‫أشمل وتؤدي لتحوالت اقتصادية واجتماعية‬ ‫آلاثار الاقتصادية والاجتماعية‬
‫محدودة (املرجع القانوني ومجلس إلادارة)‬ ‫جهات رقابية متعددة ومنها خارجية‬ ‫الرقابة‬
‫موافقة صاحب املنشأة فقط أو مجلس‬ ‫خطوات معقدة وتحتاج لوقت وموافقة‬
‫خطوات إلاعداد‬
‫إلادارة أو الجمعية العمومية‬ ‫السلطة التشريعية‬

‫‪25‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫القواعد ألاساسية للموازنة العامة ‪:‬‬
‫أوال‪ :‬قاعدة السنوية ‪ :‬أي سنة كاملة منطلقين من خالل الاعتبارات التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬صعوبة تقدير إلايرادات والنفقات ألكثر من سنة‪ ،‬كما أن التقدير ألقل من سنة يضر بالنفقات بسبب أن إلايرادات تختلف‬
‫من موسم آلخر‪.‬‬
‫‪ ‬إعداد املوازنة ألقل من سنة يحتاج لوقت وجهود إضافية كبيرة‪.‬‬
‫‪ ‬صعوبة عمل السلطة التشريعية في حال املوازنة أقل أو أكثر من سنة‪.‬‬
‫مالحظة‪ :‬أن كل دولة تختار بداية ونهاية السنة املالية لها‪.‬‬
‫استثناءات قاعدة السنوية ‪:‬‬
‫‪ ‬موازنة الدعم ‪ :‬حروب وكوارث طبيعية‬
‫‪ ‬الاعتمادات الشهرية ملدة مؤقتة إلى أن تنتهي مرحلة املوافقة على املوازنة‬
‫‪ ‬البرامج إلانمائية ‪ :‬والتي تستمر ألكثر من سنة خالل أكثر من موازنة‬

‫ثانيا‪ :‬قاعدة الوحدة ‪:‬‬

‫أي ضرورة التكامل بين جميع النفقات وإلايرادات ‪ ،‬وهذا يسهل من عمل السلطة التشريعية في عملي الرقابة باإلضافة الى انه‬
‫أيضا يسهل من عملية املقارنات بين النفقات وإلايرادات ونسبتها إلى الدخل القومي‬

‫هناك بعض الاستثناءات ترد على قاعدة الوحدة ‪:‬‬

‫‪ ‬املوازنات املستقلة ‪ :‬إعطاء بعض املؤسسات والهيئات موازنة مستقلة لسرعة العمل والتحرر من الروتين ( ال تخضع لرقابة‬
‫وزارة املالية )‬
‫‪ ‬املوازنات امللحقة ‪ :‬مؤسسات وهيئات ذات شخصية اعتبارية تعطى موازنات مستقلة ال تخضع لرقابة وزارة املالية‬
‫‪ ‬موازنات غير عادية ‪ :‬على أساس التفرقة بين النفقات العادية وغير العادية ( حاالت الحروب )‬
‫ثالثا‪ :‬قاعدة الشمول ‪:‬‬
‫أي ضرورة إظهار كافة نفقات وإيرادات الدولة في وثيقة واحدة بحيث ال يتم خصم نفقات أية جهة حكومية من إيراداتها‪.‬‬
‫مالحظة‪ :‬يجب إدراج جميع نفقات وإيرادات الجهاز إلاداري بشكل متكامل‪ .‬هذا يساعد السلطة التشريعية في عملية الرقابة على‬
‫الوضع املالي من خالل النظر إلى إجمالي إلايرادات والنفقات وليس صافي إلايراد‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬قاعدة التخصيص ‪:‬‬

‫هي عدم جواز تخصيص إيراد معين إلنفاق معين بل يجب إدراج جميع إلايرادات في مقابل جميع النفقات‪.‬‬
‫يوجد بعض الاستثناءات في الحاالت التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬تخصيص إيرادات بعض املؤسسات لتغطية نفقاتها ( الكهرباء )‬
‫‪ -2‬تخصيص إيراد معين لتغطية نفقة معينة ( رسم الطرق العامة تخصص لصيانة الطرق )‬
‫‪ -3‬تخصيص بعض القروض وإلاعانات ملشاريع معينة‬
‫‪ -4‬تخصيص بعض إلايرادات لسداد ديون مستحقة‬

‫مراحل إعداد املوازنة العامة ‪:‬‬

‫رابعا ‪ :‬مرحلة الرقابة‬ ‫أوال ‪ :‬مرحلة إلاعداد‬
‫خامسا ‪ :‬مرحلة الحساب الختامي‬ ‫ثانيا ‪ :‬مرحلة إلاقرار أو املصادقة‬
‫ثالثا ‪ :‬مرحلة التنفيذ‬

‫‪26‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫أوال ‪ :‬مرحلة إلاعداد ‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ .1‬دراسة الوضع الاقتصادي وتقدير إلايرادات العامة للدولة ‪ :‬يتم هذا من خالل دراسات عن الوضع الاقتصادي داخليا‬
‫ً‬
‫وخارجيا وكذلك دراسة الاتجاهات السياسية والاجتماعية وتأثير ذلك على مقدار النفقات وإلايرادات املتوقعة ‪ ،‬قد تقوم‬
‫ً‬
‫الدراسات على أساس قياس نتائج العام املاض ي مضافا إليها نسبة ‪ % 15 – 10‬عن العام املاض ي مثال ‪.‬‬
‫‪ .2‬إصدار املنشور الدوري ‪ :‬والذي يتضمن ( طرق تقدير النفقات وإلايرادات ‪ ،‬تحديد موعد تقديم مشروع املوازنة لوزارة‬
‫املالية‪ ،‬تحديد النماذج املستخدمة في تقدير بنود املوازنة ) ‪.‬‬
‫‪ .3‬دور الوزارات واملصالح الحكومية في إعداد املوازنات ‪ :‬من خالل دور إدارة املوازنة في الوزارة املعنية وبعد عقد عدة‬
‫اجتماعات تنسيقية مع مدراء إلادارات املختصة ‪ ،‬بعدها يقوم الوزير املختص بإرسالها لوزير املالية ‪.‬‬
‫‪ .4‬دور وزارة املالية في دراسة املوازنات ‪ :‬تستقبل وزارة املالية مشروع املوازنة لكل وزارة وتقوم بمناقشته مع مندوب عن الوزارة‬
‫املعنية ‪ ،‬وبعد تجميع املشاريع لكل وزارة تقوم إدارة املوازنة برفع مشروع بصورة كاملة لوزير املالية مرفق تقرير مفصل عن‬
‫إلايرادات والنفقات العامة للدولة من كافة النواحي‬

‫ثانيا ‪ :‬مرحلة إلاقرار واملوافقة ‪:‬‬

‫يقوم وزير املالية بعرض املشروع على مجلس الوزراء الذي يقوم بتشكيل لجنة وزارية تقدم تقرير تفصيلي عن مشروع املوازنة‪،‬‬
‫وبعدها تتم مناقشته وإقراره من قبل مجلس الوزراء الذي يحيله بدوره للسلطة التشريعية إلقراره بالشكل النهائي‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬مرحلة التنفيذ ‪:‬‬

‫تقوم وزارة املالية بإرسال موازنة كل وزارة أو مؤسسة مرفقا بها التعليمات وإلارشادات الواجب التقيد بها عند التنفيذ‬
‫والتي تشتمل على املراحل التالية ‪:‬‬
‫‪ .1‬تحصيل إلايرادات‬
‫‪ .2‬صرف النفقات الشهرية والسنوية من كل باب من ألابواب فكل نوع من النفقات له باب نفقة محددة‬

‫رابعا ‪ :‬مرحلة الرقابة ‪:‬‬

‫هي مرحلة مهمة تمر بها املوازنة‪ ،‬فهي عملية مستمرة تبدأ من ظهور الاستحقاق حتى عملية صرف النفقة‬
‫وهي مرحلة تتأكد من خاللها السلطة التشريعية أن السلطة التنفيذية تمارس عملها وفق الضوابط وبشكل ال يتم تجاوز‬
‫الاعتمادات وعدم التبذير وإلاسراف في النفقات وقانونية الوثائق املعتمدة في الصرف ‪.‬‬
‫تمارس وزارة املالية الرقابة بأسلوبين ‪ :‬رقابة سابقة للصرف بهدف منع الوقوع في الخطأ وأخرى الحقة أي بعد التنفيذ ‪.‬‬
‫أما عن جهة الرقابة ‪ :‬فقد تكون رقابة داخلية أو خارجية ‪.‬‬

‫خامسا ‪ :‬مرحلة الحساب الختامي ‪:‬‬

‫تتولى كل وزارة عمل الحساب الختامي لها وفق أنظمة وتعليمات وزارة املالية‪ ،‬وهو مجموعة جداول وبيانات عن نتائج ألاعمال‬
‫خالل العام املنصرم‪ ،‬ترسله لوزارة املالية والتي تقوم بدورها بمراجعة الحسابات الختامية لكل وزارة ثم تقوم بإعداد الحساب‬
‫الختامي للدولة‪.‬‬
‫الحساب الختامي هو صورة كاملة عن الوضع املالي للدولة خالل العام املنصرم من حيث إلايراد الفعلي والنفقات املصروفة‬
‫بشكل فعلي ‪ ،‬وهو يفيد في املقارنات والوقوف عند ما هو مقدر وما هو منجز بشكل فعلي ‪.‬‬

‫‪27‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫أنواع املوازنات ‪:‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬موازنة التخطيط والبرمجة‬ ‫أوال‪ :‬موازنة البنود‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫رابعا‪ :‬موازنة ألاساس الصفري‬ ‫ثانيا‪ :‬موازنة البرامج وألاداء‬

‫أوال ‪ :‬موازنة البنود ‪:‬‬

‫‪ )1‬التقسيم إلاداري ‪ :‬يتم توزيع النفقات في موازنة البنود وفقا للجهات إلادارية التابعة لقطاع معين ‪ ،‬يتم تخصيص مبلغ ما لكل‬
‫جهة حكومية أو مصلحة أو مؤسسة عامة وفقا لنشاطها وأعمالها ‪.‬‬
‫‪ )2‬التقسيم على أساس نوع النفقة ‪ :‬نفقات محددة مثل نفقات الرواتب وألاجور والصيانة ‪ ،‬هذا النوع هو ألاكثر استخداما في‬
‫الدول النامية ‪.‬‬
‫فوائد موازنة البنود ‪:‬‬
‫‪ ‬أسلوب سهل في إلاعداد واملراقبة‬ ‫‪ ‬تسهل عملية الرقابة على مصروفات الدولة‬
‫‪ ‬تساعد على اكتشاف ألاخطاء والتجاوزات‬ ‫‪ ‬وسيلة مقارنة أوجه الصرف بين عام وآخر‬

‫صعوبات موازنة البنود ‪:‬‬

‫الرقابة التي تقوم بها هي مستنديه‪ ،‬ألن عملية متابعة نتائج إلانفاق غير متوفرة في هذا النوع من املوازنات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صعوبة ربطها بخطة التنمية ألنها ال تربط بين النفقات وبين البرامج والنشاطات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫هي مدعاة لإلسراف والتبذير ألن الجهة الحكومية تصرف كل املبالغ املخصصة لها حتى ال تؤثر على موازنتها في العام القادم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إن تخصيص املبلغ لكل بند ال يرتبط بالهدف ألن الجهة الحكومية تبالغ في املبلغ املطلوب لها ألنه سيكون مجال تفاوض مع‬ ‫‪‬‬
‫ممثل وزارة املالية‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬موازنة البرامج وألاداء ‪:‬‬

‫الواليات املتحدة أول من طبقت هذا النوع وكثير من الدول تقوم بتطبيقه‪ .‬الهدف هو تحديد ألاسباب وألاهداف التي تطلب‬
‫من أجلها الاعتمادات‪ ،‬وتكاليف البرامج املقترحة لتحقيق هذه ألاهداف وبيانات لقياس مدى تقدم العمل لكل برنامج‪.‬‬

‫أهداف موازنة البرامج وألاداء ‪:‬‬

‫‪ ‬التركيز على النتائج وليس املدخالت‬
‫‪ ‬التركيز على استخدام ألاساليب القياسية التي تساعد على معرفة تكلفة البرامج ومقارنتها باألهداف التي تحققها‬
‫‪ ‬التركيز على ألاداء الفعلي في ضوء مجموعة معايير تقويم ألاداء‬

‫مزايا موازنة البرامج وألاداء ‪:‬‬

‫‪ )1‬توفر أسلوب علمي في إعداد املوازنة‬
‫‪ )2‬القضاء على إلاسراف من خالل الربط مع الهدف‬
‫‪ )3‬التخلص من إجراءات التفاوض واملساومة‬
‫‪ )4‬الوصول إلى وسيلة سهلة في عملية الرقابة واملتابعة لنتائج ألاعمال‬
‫‪ )5‬إعطاء املواطنين فكرة عن إنجاز املوازنات واملراحل التي يتم فيها هذا إلانجاز وألاهداف التي يحققها‬
‫إال أن السلبيات هي صعوبة تطبيقها في الدول النامية وصعوبة قياس التكلفة ومقارنتها مع الفائدة املتحققة منها‪.‬‬

‫‪28‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫ثالثا ‪ :‬موازنة التخطيط والبرمجة ‪:‬‬
‫تم تطبيقه ألول مره في وزارة الدفاع ألامريكية من خالل الطلب من كل إدارة حكومية تحديد ألاهداف املطلوب تحقيقها والبدائل‬
‫الالزمة لتحقيق كل هدف‪ ،‬وتقدير التكلفة والعائد لكل بديل من البدائل املختلفة املمكن العمل بها لتحقيق الهدف‪.‬‬

‫تهدف املوازنة لتحقيق ألامور التالية ‪:‬‬

‫مساعدة إلادارة في تحديد الوسائل التي تختار البدائل‬ ‫‪‬‬
‫إعطاء إلادارة فرصة تقدير التكاليف والبرامج واختيار أنسب املشروعات لتحقيق الهدف‬ ‫‪‬‬
‫إتاحة الفرصة ملتابعة ألاعمال وفق البديل الذي تم اختياره‬ ‫‪‬‬
‫الحد من إلاسراف والتبذير في إلانفاق من خالل الربط بين إلانفاق والعائد‬ ‫‪‬‬

‫رابعا ‪ :‬موازنة ألاساس الصفري ‪:‬‬

‫هي أن تقوم كل وحدة إدارية بإعادة تقويم برامجها ونشاطاتها القائمة والجديدة سنويا‪ ،‬وذلك بمقارنة التكلفة والعائد لكل برنامج‬
‫بناء على هذا التقويم تتم املوافقة على اعتمادات البرنامج أو إلغائه‪.‬‬

‫أهداف موازنة ألاساس الصفري ‪:‬‬

‫التركيز على تقويم البرامج والنشاطات‬ ‫‪‬‬
‫تحديد أهداف كل وحدة إدارية‬ ‫‪‬‬
‫تحديد الطرق البديلة لتنفيذ ألاهداف‬ ‫‪‬‬
‫تقديم الاقتراحات حول إعادة توزيع الاعتمادات من خالل مقارنة البرامج القائمة والجديدة لإلدارات الحكومية‬ ‫‪‬‬

‫فوائد موازنات ألاساس الصفري ‪:‬‬

‫‪ )1‬إشراك جميع املستويات إلادارية في التخطيط والتقويم‬
‫‪ )2‬استخدام إلادارة ألسلوب املوازنة بين التكلفة والعائد‬
‫‪ )3‬الاستغناء عن البرامج ذات الكفاءة املنخفضة‬

‫املشكالت التي تواجه عملية موازنة ألاساس الصفري ‪:‬‬

‫‪ )1‬الحاجة لوقت وجهد كبيرين من قبل إلادارة لتبرير طلب املوازنة كل سنة‬
‫‪ )2‬الحاجة ملهارات وخبرات وتكلفة قد ال توازي مقدار العائد‬
‫‪ )3‬صعوبة مشاركة املستويات إلادارية في عملية إلاعداد‬

‫النظام املالي في الدولة إلاسالمية ‪:‬‬

‫بدأ النظام املالي مع بداية قيام الدولة إلاسالمية في عهد الرسول (صلى هللا عليه وسلم) في املدينة املنورة‪.‬‬
‫أهم مصادر إيرادات الدولة هي الزكاة‪.‬‬

‫وكانت النفقات تتمثل في ‪ :‬نفقات املصالح العامة ( مثل الرواتب ) والثاني في النفقات الاجتماعية والدفاعية ‪،‬‬
‫الهدف كان تحقيق مبدأ العدالة الاجتماعية وتطبيق مبادئ الشريعة إلاسالمية في الجوانب الاقتصادية والعقائدية‬

‫‪29‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة السادسة‬
‫الفصل السادس‬
‫(إدارة املوارد البشرية)‬
‫تعريف إدارة املوارد البشرية‪:‬‬
‫إدارة املوارد البشرية هي تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة العنصر البشري في املنظمة‪ ،‬بما يضمن جذب العناصر البشرية ألاكفاء‬
‫وتنمية قدراتهم ومهاراتهم وتهيئة الظروف املالئمة الستخراج أفضل طاقاتهم بما يحقق أهداف املنظمة وأهداف العاملين فيها‪.‬‬

‫نستنتج من التعريف ألامور التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬هي مجموعة القواعد واملبادئ وألاساليب للتعامل مع ألافراد وتطوير املهارات‪.‬‬
‫‪ )2‬تساعد العاملين على استخدام القدرات للوصول إلى أفضل كفاءة‪.‬‬
‫‪ )3‬املعاملة إلانسانية الحسنة لألفراد تحفزهم للعمل بحماس‪،‬‬
‫‪ )4‬إدارة املوارد البشرية هي إحدى وظائف املنظمة‪.‬‬

‫ملاذا الاهتمام باملوارد البشرية؟‬

‫‪ ‬تعاظم دور الدولة وضرورة إيجاد جهاز منظم للمورد البشري‬
‫‪ ‬الاهتمام بالقوى العاملة للوصول بها إلى أفضل إنتاجية وكفاءة وفعالية‬
‫‪ ‬ضرورة وجود جهاز يقوم بالتخطيط للقوى العاملة‬
‫‪ ‬التطور السريع بمفاهيم إدارة ألاعمال وبالتالي ضرورة التعريف بذلك‬
‫‪ ‬ضرورة وأهمية الاهتمام بالجوانب السلوكية لألفراد‬
‫‪ ‬ضرورة التركيز والاهتمام بالتنظيم غير الرسمي وقيادة مجموعات العمل‬
‫‪ ‬نمو النقابات العمالية وضرورة سماع رأيها من قبل إلادارة العليا‬
‫‪ ‬أهمية رأي الفرد في اختيار ممثليه وقيادته املحلية والسياسية‬
‫‪ ‬نمو قيمة قوة العمل واعتباره عامل من عوامل إلانتاج‬

‫وظائف إدارة املوارد البشرية‪:‬‬

‫الوظيفة ألاولى‪ :‬الحصول على املوارد البشرية‬
‫الوظيفة الثانية‪ :‬تنمية املوارد البشرية‬
‫الوظيفة الثالثة‪ :‬حسن استخدام املوارد البشرية‬

‫(‪ )1‬وظيفة الحصول على املوارد البشرية‪:‬‬

‫تعد املوارد البشرية دعامة قوية لالقتصاد القومي ومن خالل الوظائف الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ )1‬تصنيف الوظائف‬
‫‪ )2‬تخطيط املوارد البشرية‬
‫‪ )3‬الاستقطاب والاختيار والتعيين‬

‫‪30‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫‪ )1‬تصنيف الوظائف‪:‬‬
‫هو تقسيم الوظائف إلى مجموعات عامة كل مجموعة تضم تخصص محدد‪ ،‬بعد ذلك تقسم كل مجموعة عامة إلى مجموعات‬
‫نوعية (مجموعة الوظائف القانونية) ثم تقسم إلى مجموعات فئات (مستشارين قانونيين) وتقسم إلى مجموعة فئات أقل كل‬
‫مجموعة يحدد وصفها ودرجتها الوظيفية‪.‬‬
‫‪ )2‬تخطيط املوارد البشرية‪:‬‬
‫هو عمل تنبؤي لتحديد العدد املطلوب من القوى العاملة خالل فترة قادمة ومن كل تخصص على ضوء حاالت التقاعد‬
‫والاستقالة والنقل‪ .‬ومن ثم تحديد آلية ونوع الاستقطاب ومن ثم الحاجة للتدريب والتأهيل وغير ذلك‪..‬‬
‫‪ )3‬الاستقطاب والاختيار والتعيين‪:‬‬
‫هي التوعية بوجود وظائف شاغرة عن طريق وسائل إلاعالم وحث الكثيرين ممن تنطبق عليهم الشروط بالتقدم والترغيب‬
‫بالتعرف على بيئة العمل والوظائف‪.‬‬
‫الاستقطاب الايجابي هو البحث عن ألافراد املؤهلين للعمل حيث هم‪،‬‬
‫أما الاستقطاب السلبي هو الاكتفاء باإلعالن فقط عن شروط و زمن و كيفية التقدم‪.‬‬

‫املبادئ ألاساسية في الاستقطاب‪:‬‬

‫املبدأ ألاول‪ :‬حتمية املركزية في الاستقطاب‪:‬‬
‫أي وجود إدارة واحدة سواء شخص أو مجموعة على مستوى الدولة تتولى عملية الاستقطاب‪.‬‬
‫املبدأ الثاني‪ :‬حتمية معرفة طبيعة سوق العمل‪:‬‬
‫ومن خالل العناصر التالية‪ :‬حدود سوق العمل‪ ،‬املهارات املتاحة‪ ،‬الظروف الاقتصادية‪ ،‬جاذبية العمل الحكومي‪.‬‬
‫املبدأ الثالث‪ :‬حتمية التحليل املدروس لتقويم مصادر الاستقطاب‪:‬‬
‫(ملعرفة نجاح أو فشل الاستقطاب‪ ،‬والعدد وحركة الاستقطاب‪)... ،‬‬

‫طرق الاستقطاب‪:‬‬
‫‪ )1‬الاستقطاب الداخلي‪ :‬هو إعالن داخل املنظمة عن الوظائف الشاغرة أو ملء الشواغر من خالل الترقية ونقل املوظف من‬
‫مستوى إداري إلى مستوى إداري أعلى‪.‬‬
‫‪ )2‬الاستقطاب الخارجي‪ :‬إعالن عن وظائف واستقطاب أفراد من خارج املنظمة وأحيانا من خارج الوطن‪ ،‬وهذا يساعد في‬
‫إدخال دم جديد للمنظمة وردف املنظمة بتخصصات غير متاحة في املنظمة‪ ،‬لكن قد تكون تكلفته عالية‪ .‬وهناك طرق‬
‫مختلفة للوصول للعمالة منها‪ :‬زيارة الجامعات والتعرف على الخريجين وحثهم على التوظف‪.‬‬

‫الاختيار والتعيين‪:‬‬
‫يتم اختيار ألافضل من بين املتقدمين وفق مبدأ ألاجدر وهذا يعتمد على حقيقتين‪:‬‬
‫ألاولى‪ :‬أن الوظيفة ثابتة واملوظف يتغير لذلك البد من تحليل الوظائف وتحديد خصائص ومواصفات شاغل هذه الوظيفة‬
‫الثانية‪ :‬تقدم عدد كبير من املرشحين للمفاضلة بينهم‪ ،‬وفي العادة تتم عملية املفاضلة من قبل لجنة مختصة تقوم ببعض املهام‬
‫للترتيب‬

‫‪31‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫الاختبارات وأهميتها في التعيين‪:‬‬
‫تعد الاختبارات أهم معايير عملية الاختيار والتي تهدف إلى التالي‪:‬‬
‫‪ )1‬التعرف على الخصائص واملواصفات الشخصية للمتقدمين‬
‫‪ )2‬استبعاد من ال تنطبق عليهم الشروط‬
‫‪ )3‬إقناع املتقدمين بسالمة إجراءات الاختيار والتعيين‬

‫أنواع الاختبارات‪:‬‬
‫‪ ‬اختبارات عملية‬
‫‪ ‬اختبارات شفوية‬
‫‪ ‬اختبارات كتابية‬

‫التعيين‪ :‬يصدر قرار التعيين بعد التأكد من سالمة املتقدم من قبل الجهة املختصة (مدير‪ ،‬وزير‪ ،‬مجلس وزراء‪)... .‬‬

‫(‪ )2‬وظيفة تنمية املوارد البشرية‪:‬‬

‫‪ ‬هي زيادة عملية املعرفة واملهارات والقدرات للقوى العاملة القادرة على العمل في جميع املجاالت والتي تم اختيارها في ضوء‬
‫الاختبارات بغية رفع مستوى الكفاءة إلانتاجية ألقص ى حد ممكن‪.‬‬
‫‪ ‬هذا ألامر ال يختلف عليه أصحاب الرأي العلمي بأن إلانسان هو مصدر التطور والتنمية وبالتالي الاستثمار به أفضل أنواع‬
‫الاستثمارات‪،‬‬
‫فالتطور هو يأتي من مصدرين‪ :‬مادي و بشري‪.‬‬

‫التعليم والتدريب وأثرهما في صقل املوارد البشرية وتنميتها‪:‬‬

‫التعليم ‪ :‬هنا يقصد به التعليم الرسمي والثقافة العامة بحيث يساهم املتعلم مساهمة كبيرة في تحقيق التنمية‪.‬‬
‫التدريب ‪ :‬هو زيادة مهارة العامل وتمكنه من رفع إنتاجيته للوصول إلى أفضل كفاءة ممكنة‪.‬‬
‫كل الدول تولي أهمية كبيرة للتدريب وزيادة املهارات‪.‬‬

‫هدف التدريب إلاداري‪:‬‬

‫هو تزويد املتدرب باملعلومات واملهارات وألاساليب املختلفة املتجددة عن طبيعة ألاعمال املوكلة له‪ ،‬وتحسين وتطوير مهاراته‬
‫وقدراته‪ ،‬ومحاولة تغيير سلوكه واتجاهاته الايجابية‪ ،‬وبالتالي رفع مستوى ألاداء والكفاءة إلانتاجية‪.‬‬

‫مفهوم التدريب‪:‬‬
‫التدريب‪ :‬هو مجموعة نشاطات تهدف إلى تحسين املعارف والقدرات واملهارات املهنية مع ألاخذ بالحسبان إمكانية تطبيقها في‬
‫مكان العمل‪.‬‬
‫القدرة ال تكفي بل البد من التعرف على كيفية أداء الوظيفة والرغبة باألداء‪:‬‬
‫معادلة ألاداء = القدرة × الرغبة‬
‫فالعمل يتم وفق تعاون مع الجماعة وليس بشكل منفرد‪.‬‬

‫‪32‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫أنواع التدريب وأساليبه‪:‬‬
‫النوع ألاول‪ :‬التدريب في مكان العمل (أثناء الخدمة)‪:‬‬
‫هذا التدريب يقوم به الرئيس املباشر للجديد لتعريفه بقواعد وأصول العمل والسلوكيات املعتمدة وغير ذلك‪.‬‬

‫يحقق هذا النوع املزايا التالية‪:‬‬

‫‪ ‬التعرف على بيئة العمل وربط ألامور النظرية بالواقع العملي‬
‫‪ ‬تطبيق ما تدرب عليه بشكل فعلي في عمله الوظيفي‬
‫‪ ‬التدرب على كيفية اتخاذ القرار والتصرف في املواقف الصعبة والحرجة‬

‫صعوبات هذا النوع من التدريب‪:‬‬

‫‪ )1‬عدم كفاءة الرئيس املباشر وقدم معلوماته إلادارية والفنية‬
‫‪ )2‬عدم تمكن الرئيس من أسلوب التدريب السليم وكيفية توصيل املعلومة بشكل صحيح‬
‫كاف لتدريب مرؤوسه‬
‫‪ )3‬انشغال الرئيس وعدم وجود وقت ٍ‬
‫‪ )4‬العالقة غير الودية بين الرئيس واملرؤوس وعدم اطمئنان املرؤوس على عمله وخاصة في مرحلة التدريب‬
‫من أساليب التدريب كذلك‪:‬‬
‫(التدوير الوظيفي‪ ،‬املكتب املجاور‪ ،‬شغل وظائف الغائبين‪ ،‬توجيه ألاسئلة وإحالة ملف ملعرفة التصرف‪ ،‬املشاركة في أعمال‬
‫اللجان‪ ،‬الوثائق واملنشورات‪).‬‬

‫النوع الثاني‪ :‬التدريب الخارجي‪:‬‬

‫أو التدريب الرسمي ممكن أن يتم في قسم آخر أو في دولة أخرى‪ ،‬أو جهة مختصة‪ ،‬معاهد أو جامعات‪ ،‬وهذا يخضع ملجموعة‬
‫إجراءات وموافقات من قبل الجهة العليا‪.‬‬

‫ما هي مزايا التدريب الخارجي؟‬

‫قلة النفقات‬ ‫‪‬‬
‫وضع املدرب برامج مناسبة للعمل‬ ‫‪‬‬
‫ضمان انضباط املتدربين وتحقيق ألاهداف‬ ‫‪‬‬
‫إثراء العمل من خالل تفاوت وجهات النظر بين الرؤساء واملرؤوسين‬ ‫‪‬‬

‫سلبيات هذا النوع منها‪:‬‬

‫‪ ‬يكون املتدرب حبيس قسمه أو مكان عمله‬
‫‪ ‬تفاوت إمكانيات املتدربين وبالتالي ال يمكن إعطاء البرنامج نفسه للجميع‬
‫‪ ‬صعوبة متابعة املتدربين خطوة بخطوة ملعرفة تقدمهم بالعمل‬
‫‪ ‬صعوبة معرفة انطباعات ومرئيات املتدرب واستيعابه‬
‫‪ ‬تفاوت فترة استيعاب املتدربين وبالتالي ضياع وقت البعض‬
‫‪ ‬صعوبة إعطاء أمثلة واقعية عن التطبيق وحل املشكالت‬

‫‪33‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫أساليب التدريب‪:‬‬
‫املحاضرة‪ ،‬الحلقات الدراسية‪ ،‬املؤتمرات‪ ،‬املناقشات الجماعية‪ ،‬الحوار املفتوح‪ ،‬دراسة الحالة‪ ،‬تمثيل ألادوار‪ ،‬املباريات إلادارية‪،‬‬
‫الزيارات امليدانية‪.‬‬

‫الاعتبارات التي يمكن الاعتماد عليها للمفاضلة بين ألاساليب؟‬

‫مدى مالئمة أسلوب التدريب للمتدربين واملادة التدريبية‬ ‫‪‬‬
‫طبيعة املتدربين ومستوياتهم العلمية‬ ‫‪‬‬
‫توفر الوسائل املساعدة للتدريب‬ ‫‪‬‬
‫نفقات استخدام كل وسيلة تدريبية‬ ‫‪‬‬
‫مدى مالئمة الوقت واملكان للتدريب‬ ‫‪‬‬
‫درجة أسلوب املتدرب بأسلوب التدريب‬ ‫‪‬‬
‫عدد املشتركين بالتدريب‬ ‫‪‬‬

‫(‪ )3‬وظيفة حسن استخدام املوارد البشرية‪:‬‬

‫يتم ذلك من خالل مجموعة أمور هي الحوافز‪ :‬الرواتب‪ ،‬الحوافز‪ ،‬تقويم ألاداء‪ ،‬الترقية‪ ،‬النقل‪.‬‬
‫أ) الراتب‪ :‬مبلغ نقدي يدفع للموظف نتيجة أداء عمله خالل فترة محددة في الغالب شهر واحد‪.‬‬
‫الراتب ألاساس ي يخضع لعدة اعتبارات منها (املالية‪ :‬أي تضمنه ضمن نفقات املوازنة وفي بند الرواتب‪.‬‬
‫قانونية‪ :‬الخضوع لتشريعات وضوابط‪ .‬اجتماعية‪ :‬توفير حد أدنى ووجود أسس عادلة ملنح الرواتب‪).‬‬

‫ب) الحوافز‪ :‬مبلغ من املال يدفع لقاء املشاركة بالعمل املنتج‪.‬‬

‫أنواع الحوافز هي‪:‬‬
‫‪ -1‬حوافز مادية مباشرة‪( :‬ألاجر‪ ،‬العالوات الدورية‪ ،‬بدل طبيعة العمل‪ ،‬حوافز إلانتاج‪ ،‬ساعات العمل إلاضافي)‬
‫‪ -2‬حوافز مادية غير مباشرة‪( :‬تغذية‪ ،‬إسكان‪ ،‬مواصالت‪ ،‬انتقاالت‪ ،‬تعليم‪ ،‬خدمات طبية)‬
‫‪ -3‬حوافز معنوية‪ :‬حوافز متعلقة بالعمل (العمل املناسب)‬
‫حوافز متعلقة ببيئة العمل (إلاشراف املعنوي‪ ،‬ظروف العمل املادية‪ ،‬العالقة مع الزمالء‪ ،‬املشاركة في إلادارة)‬

‫ج) تقويم ألاداء‪ :‬عملية منظمة تهدف إلى تقويم املوظف بالنسبة ألداء مهماته وإمكانات تقدمه‪،‬‬
‫بهدف تحفيزه للعمل ومساعدته للنمو والتطوير‪.‬‬
‫تقارير الكفاية هي‪ :‬تقارير دورية يقدمها الرؤساء بشكل كتابي بقصد قياس كفاءة أداء املرؤوسين‪.‬‬

‫د) الترقية‪ :‬نقل املوظف من مستوى إلى مستوى أعلى مع زيادة الصالحيات واملسؤوليات‪،‬‬
‫من أسس الترقية ألاقدمية والترقية على أساس الكفاءة‬

‫ه) النقل‪ :‬نقل املوظف إلى مكان أو عمل جديد وفق أسباب معينة‪ ،‬منها‪( :‬النقل التدريبي‪ ،‬النقل التنظيمي لتخفيف تكاليف‬
‫التعيين‪ ،‬النقل العالجي لعدم الكفاءة أو عدم الانسجام مع الزمالء أو مع الرئيس‪).‬‬

‫‪34‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة السابعة‬
‫الفصل السابع‬
‫(إدارة ألاداء)‬
‫الاداء‬
‫يشير ألاداء الى ما يتمتع به العاملون في املنظمات من مهارات وقدرات وإمكانات ‪.‬‬
‫وفي ظل العوملة تتطلب فعالية ألاداء الاعتماد على الكوادر بشرية مؤهلة‪ ،‬وذات أداء متميز‪ ،‬وقادرة على أداء مهام عملها بكفاءة‪،‬‬
‫ولديها القدرة على اتخاذ القرارات في بيئة تتميز بالديناميكية والتعقيد‪.‬‬
‫أصل مصطلح ألاداء هو التيني (‪ )formare‬أي إعطاء الش يء شكل معين‪ ،‬ويستخدم كذلك للداللة على تأدية عمل‪ ،‬او القيام‬
‫بمهمة‪.‬‬

‫ألاداء من الناحية إلادارية هو القيام بأعباء وظيفة من قبل موظف بكفاءة وفاعلية‪.‬‬

‫يرى بعض العلماء ان ألاداء هو محصلة تفاعل ثالثة محددات‪:‬‬

‫‪ ‬القدرة على إلانجاز‪.‬‬ ‫‪ ‬مناخ العمل‪.‬‬ ‫‪ ‬الدافعية الفردية‪.‬‬

‫معايير ألاداء‪:‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫معايير ألاداء هي بيانات مختصرة تصف النتيجة النهائية التي يتوقع ان يصل اليها املوظف الذي يؤدي عمال معينا‪.‬‬
‫فيمكن اعتبار معايير ألاداء بأنها القانون الداخلي املتفق عليه لتحديد الكيفية التي تؤدي الى أفضل مستوى أداء‪.‬‬
‫ان الهدف من وضع معايير ألاداء هو مراقبة ألاداء بصفة مستمرة للتعرف على تغير في مستوياته‪ ،‬بهدف معالجة هذه التغييرات‬
‫والانحرافات‪.‬‬

‫تنحصر اهم معايير ألاداء في‪:‬‬

‫‪ )1‬الجودة‪ :‬وهي مرتبطة بجميع نشاطات املنظمة‪ .‬وتساهم في تقديم سلع وخدمات ذات مستويات قياسية ترض ي بشكل كبير‬
‫العمالء‪ .‬ويستخدم معيار الجودة للحكم على نوعية ألاداء املرتبطة بجودة مخرجات املنظمة‪ ،‬بوجود عوامل تساهم في‬
‫تحقيق هذا املعيار‪.‬‬
‫‪ )2‬الكمية‪ :‬تعبر عن حجم العمل املنجز الذي يتفق مع قدرات وإمكانات ألافراد في ضوء إلامكانات املتوفرة بشرط أال يقل عن‬
‫قدراتهم‪.‬‬
‫‪ )3‬الوقت‪ :‬يعد أحد مؤشرات أداء العمل‪ ،‬فهو بيان توقعي يحدد متى يتم تنفيذ مسؤوليات العمل‪ ،‬ويمكن أن يكون ذلك‬
‫ً‬
‫محددا ملدة التنفيذ‬
‫ً‬
‫‪ )4‬إلاجراءات‪ :‬وهي خطوات تفصيلية تتبع لتنفيذ عملية معينة بشكل متتابع زمنيا‪ .‬ويجب الاتفاق على هذه إلاجراءات لتكون‬
‫الصورة واضحة لكل ألاطراف املشاركة في انجاز عمل معين داخل املنظمة‪.‬‬

‫الفوائد‪:‬‬
‫‪ ‬تسهيل إجراءات الاتصال‬ ‫‪ ‬الدقة والوضوح في التنفيذ‬ ‫‪ ‬اختصار الوقت في تنفيذ املعامالت‬

‫‪35‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫سلوك ألاداء الوظيفي‪:‬‬
‫هو سلوك العاملين في املنظمات اثناء انجازهم املهام املكلفين بها‪ ،‬وهو ينقسم الى قسمين‪:‬‬
‫‪ )1‬سلوك ألاداء الفردي‪ :‬يعبر عن أداء فرد معين داخل املنظمة وفق مهاراته وقدراته الذاتية‪.‬‬
‫‪ )2‬سلوك ألاداء الجماعي‪ :‬وهو أداء مجموعة العاملين (فرق العمل) ككل من خالل التعاون والتنسيق بينهم في انجاز مهام‬
‫وخطوات العمل‪.‬‬

‫ألابعاد ألاساسية لتصرفات العاملين اثناء انجاز العمل‪:‬‬

‫‪ )1‬الجهد املبذول‪ :‬وهو الجهد الذي يبذله املوظف في أداء مهام عمله‬
‫‪ )2‬كمية الطاقة املنفقة في العمل‪ :‬تتوقف على حجم الجهد املبذول والسرعة في انجاز العمل التي توفرها تقنيات املعلومات‬
‫وغيرها من ألاساليب الحديثة لألداء‬
‫‪ )3‬نوعية الجهد‪ :‬يترجم الفرد حجم الجهد الذي يبذله الى تصرفات ذات خصائص معينة‪:‬‬
‫درجة إلاتقان‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬محتوى السلوك (نوع التصرف)‬
‫درجة الابتكار‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬استراتيجية التصرف (اختيار طريقة التصرف)‬
‫‪ )4‬التواصل مع آلاخرين (مشاركة آلاخرين)‬
‫‪ )5‬القدرات والخصائص الفردية (الخبرات السابقة واملهارات املكتسبة)‬
‫‪ )6‬إدراك العامل لدوره الوظيفي (مدى املامه بعمله)‬

‫إدارة ألاداء الوظيفي‬

‫‪ )1‬مفهوم إدارة ألاداء‪ :‬وهو عملية تواصل مستمرة تتم باالشتراك بين املوظف ومشرفه املباشر‪ ،‬وتهدف الى التوصل لتوقعات‬
‫وفهم واضحين لألعمال التي يجب إنجازها‪.‬‬
‫شروط نجاح منهج إدارة ألاداء‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد ألاداء (السلوك والنتائج)‬
‫‪ ‬إعادة توصيف مهام الرؤساء (تضمين مسؤولية الاداء)‬
‫‪ ‬مساعدة الرؤساء في تنمية مهاراتهم‬

‫‪ )2‬تقنيات إدارة املعرفة‪ :‬وهي الطرق والعمليات الالزمة لحل املشكالت‪ ،‬أو التعرف على الفرص املتعلقة بأداء ألافراد‬
‫واملجموعات الصغيرة واملنظمات الكبيرة‪ ،‬وهذا يتطلب عدد من العناصر‪:‬‬
‫‪ ‬أسلوب لتمكين املديرين ملعرفة موطن املشكالت وألاسباب‬ ‫وسيلة لتنسيق العمل‬ ‫‪‬‬
‫والحلول‬ ‫طريقة للتعرف على املشكالت‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬طريقة لتوفير التغذية العكسية‬ ‫طريقة لتوثيق مشكالت ألاداء‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬أسلوب ملنع تكرار حدوث املشكالت‬ ‫املعلومات الضرورية التخاذ القرار بخصوص املشكالت‬ ‫‪‬‬

‫‪ )3‬تحليل مشكالت ألاداء‪ :‬ملواجهة مشكالت ألاداء يجب ان يركز التحليل على تفاصيل الفجوة بين ألاداء املرغوب وألاداء‬
‫الحالي‪ ،‬مع تحديد أسباب الاختالف‪.‬‬

‫‪36‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫الجدول التالي يوضح أسباب مشكالت ألاداء والتدخالت العالجية‪:‬‬

‫امثلة على التدخالت‬ ‫امثلة على أسباب مشكالت ألاداء‬ ‫أنواع ألاسباب‬
‫التدريب‬ ‫‪‬‬ ‫ال يعرف صفات املنتج أو الخدمة‬ ‫‪‬‬
‫مساعدات الوظيفية‬ ‫‪‬‬ ‫نس ي كيفية ألاداء‬ ‫‪‬‬ ‫نقص املهارة أو املعرفة‬
‫التمرينات املكررة‬ ‫‪‬‬ ‫غير قادر على إدارة النظام‬ ‫‪‬‬
‫تكليف العاملين املتميزين بأعباء إضافية‬ ‫‪‬‬
‫مراجعة السياسات‬ ‫‪‬‬
‫سريان العالوات بطريقة آلية‬ ‫‪‬‬
‫مراجعة العقود‬ ‫‪‬‬
‫عدم وجود عالقة بين ألاداء ونظام‬ ‫‪‬‬ ‫نظام الحوافز غير سليم‬
‫تدريب املشرفين‬ ‫‪‬‬
‫ألاجور‬
‫خطط الحوافز واملكافئات‬ ‫‪‬‬
‫ال يوجد نظام للحوافز‬ ‫‪‬‬
‫إعادة تصميم العمل‬ ‫‪‬‬ ‫كثرة اعطاب الحاسب‬ ‫‪‬‬
‫أدوات جديدة‬ ‫‪‬‬ ‫غموض في املستندات‬ ‫‪‬‬ ‫بيئة تنظيمية غير مدعمة‬
‫تنمية الوظائف‬ ‫‪‬‬ ‫عدم مالئمة مكان العمل‬ ‫‪‬‬
‫نشر املعلومات لتبصير القائمين‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬عدم املام العاملين بأهمية النظام‬
‫باألداء‬ ‫واملنتج‬
‫الربط مع تحديات العمل‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬تشكك في قدرات العاملين‬ ‫نقص نظام التحفيز‬
‫توفير جو من الثقة‬ ‫‪‬‬ ‫عدم وضوح الربط بين ألاداء املخطط‬ ‫‪‬‬
‫وبين أهداف املنظمة أو الفرد‬

‫تحسين ألاداء الوظيفي‪:‬‬

‫‪ )1‬مفهوم تحسين ألاداء الوظيفي‪:‬‬
‫وهو استخدام جميع املوارد املتاحة لتحسين املخرجات وانتاجية العمليات‪ ،‬وتحقيق التكامل بين التكنولوجيا الصحيحة التي‬
‫توظف رأس املال بالطريقة املثلى‪،‬‬

‫ويتطلب تحسين ألاداء التوازن بين العناصر ألاربعة التالية‪:‬‬

‫‪ .4‬التقنية‬ ‫‪ .3‬التكلفة‬ ‫‪ .2‬إلانتاجية‬ ‫‪ .1‬الجودة‬

‫‪ )2‬عناصر إدارة التحسين الشامل على خمس طبقات‪:‬‬

‫‪ ‬الطبقة ‪ -1‬التوجيه‪ :‬استراتيجية اتجاهات التحسين املستقبلية‬
‫‪ ‬الطبقة ‪ -2‬املفاهيم ألاساسية‪ :‬منهجيات التحسين ألاساسية‬
‫‪ ‬الطبقة ‪ -3‬العمليات‪ :‬تحفيز انجاز الخدمة التي تجعل املنظمة أكثر كفاءة وفاعلية‬
‫‪ ‬الطبقة ‪ -4‬التأثير التنظيمي‪ :‬وضع هيكل تنظيمي يحقق تحسين ألاداء‬
‫‪ ‬الطبقة ‪ -5‬املكافآت‪ :‬نظام املالية والغير مالية يهدف دعم املهام‬

‫‪37‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫تقييم ألاداء الوظيفي‬
‫‪ )1‬مفهوم تقييم ألاداء‪:‬‬
‫ً‬
‫هو عملية إدارية للحكم على مدى تقدم هذا املوظف أو ذاك قياسا الى واجباته ومسؤولياته‪ ،‬في فترة زمنية معينة ال تزيد عن‬
‫سنة‪ .‬ويصدر عن هذه العملية تقرير في شكل نموذج معين في ملف املوظف‪ ،‬وينتج آثاره إلادارية والقانونية‬
‫‪ )2‬خصائص عملية تقييم ألاداء الوظيفي‪:‬‬
‫يجب وضعها كقاعدة أساسية لجميع العمليات إلادارية‬ ‫‪‬‬
‫عملية مشتركة تضم مجموعة من ألافراد‬ ‫‪‬‬
‫عملية شاملة تلزم كل شخص وكل املستويات‬ ‫‪‬‬
‫عملية مستمرة ومنتظمة‬ ‫‪‬‬
‫عملية إيجابية تهدف الى الكشف عن نقاط القوة ونقاط الضعف‬ ‫‪‬‬
‫‪ )3‬فوائد تقييم ألاداء‪:‬‬
‫رفع الروح املعنوية‬ ‫‪‬‬
‫اشعار العاملين بمسؤولياتهم‬ ‫‪‬‬
‫وسيلة لضمان العدالة‬ ‫‪‬‬
‫الرقابة على الرؤساء واملرؤوسين‬ ‫‪‬‬
‫تقييم سياسات الاختيار والتدريب‬ ‫‪‬‬
‫‪ )4‬اهداف تقييم ألاداء‪:‬‬
‫إيجاد مناخ ثقة‬ ‫‪‬‬
‫املساعدة في الحكم على اسهامات العاملين‬ ‫‪‬‬
‫تقييم برامج إدارة املوارد البشرية‬ ‫‪‬‬
‫توضح املطلوب من املوظفين وفق معايير محددة‬ ‫‪‬‬
‫اكتشاف نواحي القوة والضعف في ألاداء‬ ‫‪‬‬
‫البحث عن وسائل عملية لتحسين ألاداء‬ ‫‪‬‬
‫‪ )5‬عناصر تقييم ألاداء‪:‬‬
‫تحديد الغرض من التقييم‬ ‫‪‬‬
‫املسؤول عن التقييم‬ ‫‪‬‬
‫تحديد الوقت املناسب للتقييم‬ ‫‪‬‬
‫تحديد معايير التقييم‬ ‫‪‬‬
‫تحديد الطريقة املناسبة للتقييم‬ ‫‪‬‬
‫إلاعالن عن نتائج التقييم‬ ‫‪‬‬
‫استخدام نتائج التقييم‬ ‫‪‬‬

‫‪38‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة الثامنة‬
‫الفصل الثامن‬
‫(الرقابة في إلادارة العامة)‬
‫تعريف الرقابة‪:‬‬
‫‪ ‬هي عملية قياس إلانجاز املتحقق لألهداف املرسومة‪ ،‬ومقارنة ما حصل فعال مع ما كان متوقعا حدوثه‪.‬‬
‫‪ ‬وهي مراجعة إلانجاز وفقا للخطط املوضوعة‪.‬‬
‫‪ ‬وهي وظيفة إدارية وعملية مستمرة ومتجددة‪ ،‬ضمانا لحسن التنفيذ وكفاية ألاداء للتأكد من ألاهداف ومدى تحققها بكفاية‬
‫وإتقان وسرعة‪.‬‬

‫أهمية الرقابة‪:‬‬
‫الرقابة هي عملية مستمرة ومالزمة لوظائف إلادارة ألاخرى‪ ،‬فهي تلعب دورا مهما في تحديد كفاءة إلادارة ورفع مستوى‬ ‫‪‬‬
‫فعاليتها‪.‬‬
‫تطور الدولة الحديثة أدى إلى اتساع دور إلادارة في ممارسة عملها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫لتحقيق أهداف التنمية البد من متابعة التنفيذ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إن دور الرقابة هو في التأكد من أن التنفيذ يتم وفق الخطط املعدة بشكل مسبق والتي تمت املوافقة عليها من السلطات‬ ‫‪‬‬
‫املختصة‪.‬‬
‫كما أن دور الرقابة هو في اكتشاف املشكالت واملعوقات التي تعيق تنفيذ الخطة‪ ،‬وبالتالي حل تلك املشكالت‪ ،‬وتصحيح مسار‬ ‫‪‬‬
‫التنفيذ للوصول لألهداف املرجوة واملحددة ‪.‬‬

‫الرقابة لها ارتباط كبير بأهداف الحكومة‪:‬‬

‫من هنا يصبح وضوح ألاهداف مطلب ضروري للرقابة الفعالة التي تتطلب بالضرورة وجود فنيين ومراقبين‬
‫فال يمكن وجود تصور نظام إداري ناجح دون وجود نظام رقابي فعال‪ ،‬هنا تصبح مهمة الرقابة للتأكد من ألانشطة الحكومية‬
‫وهل تمارس بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫أهداف الرقابة إلادارية‪:‬‬

‫‪ ‬تستهدف الرقابة إلادارية تحقيق الصالح العام من خالل‪:‬‬
‫التأكد من دقة ألاداء وكفاءة النشاطات وفعالية التخطيط وحسن التنظيم والعقالنية في اتخاذ القرارات والاستخدام ألامثل للموارد‬
‫املتاحة‪.‬‬
‫‪ ‬والرقابة ال تقتصر على الشؤون املالية بل تتعدى ذلك للشؤون التنظيمية من خالل‪:‬‬
‫الوقوف على املشاكل واكتشاف ألاخطاء قبل أو لحظة حدوثها والتأكد من تنفيذ القوانين ضمن الحقوق والواجبات للوصول إلى‬
‫أفضل خدمة للمواطن‪.‬‬

‫من أهداف الرقابة كذلك‪:‬‬

‫‪ .1‬حماية املصالح العامة‬
‫‪ .2‬توجيه القيادة إلادارية لحماية الصالح العام لتصحيح الخطأ‬
‫‪ .3‬تشجيع ألافراد على اكتشاف الخطأ وبالتالي تكريم العنصر البشري وفق ذلك‬

‫‪39‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫عناصر الرقابة إلادارية‪:‬‬
‫‪ )1‬تحديد الهدف‪:‬‬
‫يساعد تحديد الهدف بدقة على وضع املعايير التي يمكن من خاللها قياس النتائج الفعلية ملا ينبغي أن يتم إنجازه من عمل‪.‬‬
‫‪ )2‬مقارنة النتائج مع املعايير املرسومة‪:‬‬
‫التطابق ينهي عمل الرقابة والتفاوت يبقي العمل مستمر لتحديد أهداف عدم التطابق ومعالجتها‪.‬‬
‫‪ )3‬قياس الفروقات والتعرف على أسبابها‪:‬‬
‫داخلية أم خارجية واتخاذ القرار التصحيح‪.‬‬
‫‪ )4‬تصحيح الانحرافات ومتابعة سير التنفيذ‪:‬‬
‫من خالل تحديد البديل املناسب وتأمين إلامكانات الضرورية لنجاحه وتنفيذ ألاهداف‪.‬‬

‫مبادئ الرقابة إلادارية‪:‬‬

‫توفر القدرات واملعارف إلادارية والفنية ألعضاء الرقابة‬ ‫اتفاق النظام الرقابي املقترح مع حجم وطبيعة نشاط ‪‬‬ ‫‪‬‬
‫وضوح املسؤوليات والواجبات‬ ‫‪‬‬ ‫الرقابة‬
‫الاقتصاد واملرونة‬ ‫تحقيق ألاهداف على مستوى ٍ‬
‫عال من الفاعلية والكفاءة ‪‬‬ ‫‪‬‬
‫استمرارية الرقابة‬ ‫‪‬‬ ‫املوضوعية في اختيار املعايير الرقابية‬ ‫‪‬‬
‫دقة النتائج ووضوحها‬ ‫‪‬‬ ‫الوضوح وسهولة الفهم‬ ‫‪‬‬
‫إمكانية تصحيح ألاخطاء والانحرافات‬ ‫‪‬‬

‫وسائل الرقابة‪:‬‬
‫املوازنة التقديرية‪ :‬هي ترجمة فورية للخطة‪ ،‬وهي وسيلة رقابية حيث ان أرقامها تعد أهداف ينبغي تحقيقها‪ ،‬وفي نفس الوقت هي‬ ‫‪.1‬‬
‫معيار رقابي‬
‫البيانات إلاحصائية والرسوم البيانية‬ ‫‪.2‬‬
‫السجالت‪ :‬وهي وسيلة رئيسية للرقابة الداخلية‬ ‫‪.3‬‬
‫املالحظات الشخصية‪ :‬وهي عبارة عن اتصال مباشر بين الرئيس ومرؤوسيه‪ ،‬بحيث يتفقد الرئيس سير العمل‬ ‫‪.4‬‬
‫التقارير الدورية‪ :‬والتي يجب ان تكون دقيقة وصحيحة‪ ،‬وتقدم في الوقت املناسب‬ ‫‪.5‬‬

‫أنواع الرقابة‪:‬‬
‫أوال‪ :‬حسب املعايير‪:‬‬
‫‪ .1‬الرقابة على أساس إلاجراءات‪ :‬الرقابة على التصرفات والتأكد من مطابقة القوانين والقواعد وإلاجراءات‪.‬‬
‫‪ .2‬الرقابة على أساس النتائج‪ :‬قياس النتائج النهائية‪ ،‬وفق معايير معينة‬
‫ثانيا‪ :‬الرقابة حسب موقعها من ألاداء‪:‬‬
‫‪ .1‬رقابة سابقة‪ :‬وهي الرقابة الوقائية‪ ،‬مثل موافقة مسبقة لوزير املالية قبل نقل الاعتمادات من باب الى اخر باملوازنة‬
‫‪ .2‬رقابة الحقة‪ :‬وهي الرقابة البعدية أو املستندية‪ ،‬وهي تقويم قرارات الوحدات إلادارة العامة بعد حدوثها‬

‫ثالثا‪ :‬الرقابة وفق املصدر‪:‬‬

‫ً‬
‫‪ .1‬رقابة داخلية‪ :‬وهي التي تمارسها املنظمة بنفسها داخليا‪ ،‬وتسمى كذلك بالرقابة التسلسلية أو الهرمية‬
‫‪ .2‬رقابة خارجية‪ :‬وهي تتم باالستعانة بأطراف خارجية متخصصة‬

‫‪40‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫الرقابة في إلاسالم‪:‬‬
‫الرقابة إلادارية منذ عهد الرسول (صلى هللا عليه وسلم) من خالل الرقابة على العمال‪ ،‬وتمت متابعة ذلك في عهد الخلفاء‬
‫الراشدين‪ ،‬وكانت الدولة إلاسالمية حريصة على توفير أجهزة الرقابة‪،‬‬

‫أسس الرقابة في إلاسالم‪:‬‬

‫‪ -3‬جماعية‬ ‫‪ -2‬رئاسية‬ ‫‪ -1‬ذاتية‬

‫َّ َّ‬ ‫َّ ُ‬ ‫ً‬ ‫َّ‬ ‫ُ ّ َّ ْ‬ ‫ُّ َّ ُ َّ ُ َّ ُ ُ َّ‬

‫احد ٍة وخلق ِم ْنها ز ْوجها وبث ِم ْن ُهما ِرجاال ك ِث ًيرا و ِنس ًاء ۚ واتقوا الله ال ِذي‬
‫سو ِ‬ ‫} يا أيها الناس اتقوا ربكم ال ِذي خلقكم ِمن نف ٍ‬
‫ُ‬ ‫َّ‬ ‫ْ‬ ‫ُ‬
‫تساءلون ِب ِه وألا ْرحام ۚ ِإ َّن الله كان عل ْيك ْم ر ِق ًيبا{ )‪(1‬‬

‫‪41‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة التاسعة‬
‫الفصل التاسع‬
‫(القيادة إلادارية)‬
‫مفهوم القيادة إلادارية‬
‫القيادة هي القدرة على التأثير في سلوك أفراد الجماعة وتنسيق جهودهم وتوجيهها لبلوغ الغايات املنشودة‪.‬‬

‫من هذا املفهوم نستنتج أن القيادة تتكون من العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ ‬وجود مجموعة أفراد يعملون في تنظيم معين‪ :‬ال قيادة من دون جماعة‪ ،‬ويجب أن يشتركوا في عمل ما‪.‬‬
‫‪ ‬وجود قائد من بين أفراد الجماعة يتولى أمورهم وتوجيههم‪.‬‬
‫‪ ‬هدف مشترك تسعى الجماعة لتحقيقه‪ :‬يجب على الجماعة الاقتناع بالهدف‪ ،‬وتسعى لتحقيقه‪.‬‬

‫القيادة والرئاسة‪:‬‬
‫‪ ‬الرئيس يستمد سلطته من القوانين والتشريع وألانظمة‪ ،‬بينما القائد يستمد قوته من محبة ألافراد له‪ ،‬واحترامه له ‪،‬ومن‬
‫قدرته على التأثير على ألافراد وإقناعهم بتنفيذ ألاعمال وإنجاز املهام‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬يمكن للقائد أن يصبح رئيس لكن ال يمكن للرئيس أن يصبح قائد حتميا‪.‬‬

‫نظريات القيادة إلادارية‪:‬‬

‫ً‬
‫أوال‪ :‬نظرية السمات‪:‬‬
‫تركز على وجود سمات وصفات شخصية عند ألافراد تميزهم عن غيرهم منها‪:‬‬
‫مهارة الاتصاالت‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫الذكاء‪ ،‬الثقة بالنفس‪ ،‬املهارة وحسن ألاداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ألامانة والاستقامة‪ ،‬دافع لإلنجاز‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫الحزم والسرعة‪ ،‬القدرة على إلاقناع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حب العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫الاستعداد لتحمل املسؤولية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على فهم آلاخرين‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫القدرة على التعلم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إضافة إلى وجود مجموعة مهارات منها‪:‬‬

‫مهارات فنية‪ :‬لديه تخصص دقيق من املعرفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مهارات إنسانية‪ :‬القدرة على التعامل مع الجماعة وتنسيق الجهود وخلق روح الفريق الواحد‬ ‫‪‬‬
‫مهارات ذهنية‪ :‬رؤية التنظيم بشكل متكامل وترابط أجزاؤه وعناصره‪ ،‬وعالقته مع البيئة‬ ‫‪‬‬
‫مهارات إدارية‪ :‬توزيع العمل ووضع معدالت ألاداء وتقييم العمل وتطوير الكفاءات‬ ‫‪‬‬
‫مهارات سياسية‪ :‬وضوح الرؤية السياسية والتعامل مع املنظمة ضمن إطار املجتمع‬ ‫‪‬‬

‫نقد نظرية السمات‪:‬‬

‫عدم الاتفاق على مفهوم السمات وعددها‬ ‫‪‬‬
‫صعوبة توفر الصفات كلها في شخص واحد‬ ‫‪‬‬
‫صعوبة عملية قياس الصفات‬ ‫‪‬‬
‫صعوبة نجاح القائد في كل مواقف الحياة‪ ،‬لذلك عليه التأقلم بشكل دائم‬ ‫‪‬‬

‫‪42‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬نظرية املوقف‪:‬‬
‫هذه النظرية ترى أن الظروف هي التي تخلق القادة وتبرزهم‪ ،‬وبالتالي تختلف القيادة باختالف الظروف واملواقف التي‬
‫يتواجد فيها القائد‪.‬‬
‫فالقائد العسكري غير القائد املدني‪ ،‬كما أن القائد في املستوى إلاداري ألاعلى غير املستوى إلاداري ألادنى‬

‫نقد نظرية املوقف‪:‬‬

‫تميزت نظرية املوقف بمفهوم ديناميكي للقيادة من خالل عدم ربطها بالسمات الشخصية‪ ،‬مع هذا‬
‫توجد بعض املآخذ عليها منها‪:‬‬
‫‪ ‬عدم الاتفاق على عناصر املوقف‬
‫‪ ‬ليس هناك اتفاق حول أنماط السلوك القيادي (أوتوقراطي‪ ،‬ديمقراطي‪.)... ،‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬النظرية التفاعلية‪:‬‬
‫ترتكز النظرية التفاعلية على الجمع بين النظريتين السابقتين‪ ،‬فالقيادة الناجحة تعتمد على قدرة القائد في التفاعل مع‬
‫ألافراد‪،‬‬
‫فسمات القائد ال تكفي لظهور القائد بل البد من اقتناع ألافراد بها فهي ضرورية من وجهة نظرهم لتحقيق ألاهداف وبلوغ‬
‫الغايات‪،‬‬
‫فالقائد يجب أن يعرف مشكالت الجماعة والعمل على حلها‪.‬‬
‫فالقيادة هي إذن‪:‬‬
‫تفاعل اجتماعي تتحدد خصائصها على أساس‪ :‬سمات القائد وعناصر املوقف ومتطلبات وخصائص الجماعة‪.‬‬

‫نقد النظرية التفاعلية‪:‬‬

‫يجب على النظرية مراعاة املرؤوسين كعامل مهم لتحديد صالحية القائد‪ ،‬كما يجب ألاخذ بعين الاعتبار دور البيئة الاجتماعية‪،‬‬
‫فالقائد الناجح هو الذي يتفاعل مع خصائص املجتمع ويراعي العادات والتقاليد وألاعراف ويراعي املصلحة الاجتماعية العليا‪.‬‬

‫أنماط القيادة إلادارية وفق املفهوم الكالسيكي‪:‬‬

‫ً‬
‫أوال‪ :‬القيادة ألاوتوقراطية‪:‬‬
‫هي قيادة فردية يقوم القائد بتركيز السلطة كلها بيده‪ ،‬هذا النوع يقوم على الافتراضات التالية‪:‬‬
‫‪ )1‬طبيعة إلانسان السلبية والتي تجعل منه يحب الكسل والتهرب من املسؤولية وبالتالي يكون ميهئ لالنقياد والاعتماد على‬
‫الغير‪.‬‬
‫‪ )2‬تبني القائد للحوافز السلبية من خالل حرمان الفرد الكسول من الحوافز املادية واملعنوية‪.‬‬
‫‪ )3‬يحتاج الفرد إلى قيادة مباشرة ولصيقة من قيادته‪.‬‬
‫من هنا فإن القائد ينفرد باتخاذ القرار لوحده‪.‬‬

‫يندرج ضمن القيادة ألاوتوقراطية نمطين من القيادة متباينتين في ألاسلوب ومتفقتين في الغاية‪:‬‬
‫‪ )1‬قيادة أوتوقراطية صالحة‪ :‬محاولة القائد خلق جو مناسب لتطبيق قراراته‬
‫‪ )2‬قيادة أوتوقراطية لبقة‪ :‬خلق شعور بمشاركة املرؤوسين اتخاذ القرار‬

‫‪43‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬القيادة الديمقراطية‪:‬‬
‫وترتكز على املشاركة وتفويض السلطة والتفاعل مع الجماعة باتخاذ القرار‪،‬‬
‫من ايجابيات هذا النوع‪ :‬رفع معنويات املرؤوسين وخلق الثقة بنفوسهم وزيادة التعاون ومضاعفة إلانتاج‪.‬‬

‫هناك عدة نماذج هذا النوع نذكر منها‪:‬‬

‫‪ ‬قائد يطرح املشكلة ويطلب من املرؤوسين املشاركة باتخاذ القرار‬
‫‪ ‬قائد يضع حدود ملرؤوسيه ويطلب منهم اتخاذ القرار ضمن ذلك‬
‫‪ ‬قائد يتخذ القرار ويحرص على الحوار والنقاش مع املرؤوسين‬
‫‪ ‬قائد يتخذ القرار ثم يعطي الفرصة للمرؤوسين للمشاركة في كيفية التنفيذ‬
‫‪ ‬قائد يوافق على ما يتخذه الرؤساء من قرارات‬
‫القائد يجب أن ال يتمسك كثيرا بالسلطة الرسمية التي يستمدها من القانون‪ ،‬حيث الفرق بين السلطة الرسمية وغير الرسمية‬
‫هي مصدر السلطة‪ ،‬فالقيادة غير الرسمية تتولد من خالل الدور الاجتماعي الذي يلعبه ألافراد وهي تنشأ بعيدا عن التنظيم‬
‫الرسمي ‪.‬‬

‫أنماط أخرى للسلوك القيادي‪:‬‬

‫أشهر هذه ألانماط نوعين‪:‬‬
‫ألاول‪ :‬نمط تننبوم وشميت (أساس هذا النمط هو أن السلوك القيادي يعتمد على طرفين املرؤوسين والقائد فإذا زادت‬
‫مشاركة املرؤوسين في اتخاذ القرار تضعف مشاركة القائد في اتخاذ القرار)‪،‬‬
‫وبالتالي يتفرع عن ذلك سبع أنماط للسلوك يختار القائد أيا منها وفقا للمتغيرات التي تواجه املواقف‪:‬‬
‫قائد يتخذ القرار ثم يعلنه على مرؤوسيه‬ ‫‪-1‬‬
‫قائد يتخذ القرار ثم يحاول أن يحصل على تأييد املرؤوسين‬ ‫‪-2‬‬
‫قائد يقدم أفكار ويدعو املرؤوسين للتفكير بها‬ ‫‪-3‬‬
‫قائد يقدم قرارات مبدئية قابلة للتعديل‬ ‫‪-4‬‬
‫قائد يقدم مشكلة ويطلب من املرؤوسين تقديم حلول وهو يتخذ القرار‬ ‫‪-5‬‬
‫قائد يحدد إلاطار العام ويطلب من الجماعة اتخاذ القرار‬ ‫‪-6‬‬
‫قائد يسمح ملرؤوسيه بحرية العمل في إطار السياسات واملحددات العامة لإلدارة‬ ‫‪-7‬‬

‫وفقا لنظرية سلسلة السلوك يوجد عدة أنماط قيادية هي كما يلي‪:‬‬

‫مقدار السلطة الممنوحة للقائد‬

‫مقدار الحرية الممنوحة للتابعين‬

‫(‪)1‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫(‪)3‬‬ ‫(‪)4‬‬ ‫(‪)5‬‬ ‫(‪)6‬‬ ‫(‪)7‬‬

‫قائد‬ ‫قائد‬ ‫قائد يقدم‬ ‫قائد‬ ‫قائد يعرض‬ ‫قائد يعرض‬ ‫قائد يسمح‬
‫يصنع‬ ‫يبيع‬ ‫يعرض قرار أفكاره‬ ‫مشكلته‬ ‫مشكلته‬ ‫ملرؤوسيه‬
‫ً‬
‫القرار‬ ‫قراره‬ ‫ويدعو‬ ‫يخضع‬ ‫ويحصل على‬ ‫ويطلب قرارا‬ ‫بأن يتخذوا‬
‫ويعلنه‬ ‫للمناقشة‬ ‫للتغيير‬ ‫آراء التخاذ‬ ‫لها من‬ ‫القرار‬
‫القرار‬ ‫املرؤوسين‬

‫‪44‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬موتان وبالك أساليب القيادة الخمسة‬
‫قوي‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9-1‬‬ ‫‪9-9‬‬

‫‪8‬‬ ‫قيادة نادي اجتماعي‬ ‫القيادة المثالية‬

‫‪7‬‬
‫مستوى االهتمام بالفرد‬

‫‪6‬‬ ‫‪5-5‬‬

‫‪5‬‬ ‫القيادة الوسطى‬

‫‪4‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪1-1‬‬ ‫‪1-9‬‬

‫‪2‬‬ ‫القيادة اإلهمالية‬ ‫القيادة االستبدادية‬

‫ضعيف‬ ‫‪1‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬

‫ضعيف‬ ‫مستوى االهتمام بالمهمة‬ ‫قوي‬

‫فعالية القيادة‪:‬‬
‫القيادة الصالحة هي التي تكون قريبة من الواقع‪ ،‬وأهم العوامل والاعتبارات التي تجعل من القائد قائدا فعاال ؟‬
‫‪ .1‬الاقتناع بأهداف املنظمة‬
‫‪ .2‬التطلع إلى ألامام‬
‫‪ .3‬مراعاة العوامل البيئية‬
‫‪ .4‬التصرف على مستوى املسؤولية‬
‫‪ .5‬مراعاة املصلحة العامة‬

‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬القيادة صاحبة الرؤية ‪Visionary Leadership‬‬
‫القائد الكاريزماتي لديه القدرة على تحفيز العاملين للحصول منهم على مستوى من ألاداء فهو لديه القدرة على إلايحاء للعاملين‬
‫كي يبذلوا أقص ى ما عندهم من الجهود‪.‬‬
‫القائد صاحب الرؤية يساعد العاملين على رؤية املستقبل كحالة براقة ومحتملة التحقيق‪.‬‬

‫الصفات الكاريزمية‪:‬‬
‫ثقة عالية بالنفس‬ ‫‪‬‬
‫رؤية مستقبلية‬ ‫‪‬‬
‫قدرة على تفصيل الرؤية وجعلها مفهومة من قبل آلاخرين‬ ‫‪‬‬
‫سلوك غير معتاد وخارق‬ ‫‪‬‬
‫يتمتع بمظهر الرجل الذي يؤمن بالتغيير ويعمل من أجله‬ ‫‪‬‬
‫حساسية عالية للتغييرات البيئية وما يحيط به من أحداث‬ ‫‪‬‬

‫‪45‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة العاشرة‬
‫الفصل العاشر‬
‫(اتخاذ القرارات)‬
‫املقدمة‪:‬‬
‫‪ ‬تعد عملية اتخاذ القرارات إلادارية جوهر العملية إلادارية‪ ،‬فاإلدارة كما يقول هيربيرت سيمون (هي اتخاذ القرار)‬
‫‪ ‬والقرار إلاداري هو جهد جماعي وليس جهد فردي‪ ،‬وهو حصيلة مجموعة أفكار وجهد متكامل من آلاراء وألافكار‬
‫والاتصاالت والدراسة على كافة املستويات إلادارية‪.‬‬

‫أهمية اتخاذ القرارات إلادارية‪:‬‬

‫‪ ‬إن اتخاذ القرار هو عملية متداخلة في جميع وظائف إلادارة ونشاطاتها‪ ،‬فعندما تمارس إلادارة وظيفة التخطيط فهي تتخذ‬
‫قرار بوضع الهدف والسياسات والبرامج وتحديد املوارد وغيرها‪ ،‬وما ينطبق على التخطيط ينطبق على التنظيم والوظائف‬
‫ألاخرى‪.‬‬
‫‪ ‬إن اتخاذ القرار ببساطة هو اختيار البديل ألافضل من بين مجموعة بدائل لكل مشكلة‪ ،‬وهذا يحتاج لجمع معلومات ووضعها‬
‫بين يدي متخذ القرار لتحليلها واختيار البديل املناسب والذي يؤدي للهدف بالشكل ألامثل‪.‬‬

‫اركان القرار‪:‬‬
‫‪ .3‬اختيار البديل‬ ‫‪ .2‬وجود البدائل‬ ‫‪ .1‬وجود الهدف‬

‫الظروف التي يتخذ في ظلها القرار‪:‬‬

‫التأكد التام‪ :‬توفر كافة املعلومات املطلوبة التخاذ القرار وبشكل كامل ودقيق ذات عائد ونتيجة معلومة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫املخاطرة‪ :‬ظرف يتخذ في ظله القرار ويتسم بوضوح الهدف وعدم كمال املعلومات (متخذ القرار يعتمد على احتماالت)‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫عدم التأكد‪ :‬ظرف يتخذ القرار في ظله حيث هناك نقص كبير في املعلومات وان النتائج محاطة بغموض كبير‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫الابهام (الغموض التام)‪ :‬حالة تتسم بعدم الوضوح التام كما ان ألاهداف في ظلها غير واضحة ملتخذ القرار واملعلومات غير‬ ‫‪-4‬‬
‫متوفرة‪.‬‬

‫مراحل اتخاذ القرارات‪:‬‬

‫‪ ‬املرحلة ألاولى‪:‬‬
‫تشخيص املشكلة‪ :‬هي أهم خطوة في عملية اتخاذ القرار‬
‫ويرى الكثير من العلماء ان من العوامل التي تساعد املدراء على تشخيص املشكالت هو‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد طبيعة املوقف الذي خلق املشكلة‪.‬‬ ‫‪ ‬توافر الاستعداد لديهم للقيام بهذه املهمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد درجة اهمية املشكلة‪.‬‬ ‫‪ ‬بذل الجهد الالزم للتعرف بدقة على كل ما يحيط باملشكلة‪.‬‬
‫‪ ‬املرحلة الثانية‪:‬‬
‫جمع البيانات واملعلومات‪ :‬وجمع البيانات كأرقام وإحصاءات وحقائق ومعلومات والتي تترجم وتحللها من خالل الجهد البشري‪،‬‬
‫وتصنف البيانات واملعلومات إلى التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬البيانات واملعلومات ألاولية والثانوية‪:‬‬
‫‪ ‬البيانات ألاولية‪ :‬الاتصال املباشر‪ ،‬الاستقصاء واملشاهدة‪ ،‬الزيارات امليدانية‪ ،‬اجراء املقابالت‬
‫‪ ‬البيانات الثانوية‪ :‬التقارير الحكومية‪ ،‬بحوث تقوم بها مؤسسات علمية‪.‬‬

‫‪46‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫‪ -2‬بيانات ومعلومات كمية‪:‬‬
‫وهي عبارة عن بيانات رياضية إحصائية تبرر عالقات محددة بين عدد العوامل او املتغيرات‪ ،‬وتتميز بالدقة‪.‬‬
‫‪ -3‬بيانات ومعلومات نوعية‬
‫(أحكام وتقديرات غير محددة بأرقام)‬
‫‪ -4‬آلاراء والحقائق‬
‫(آراء خبراء ومستشارين تتضمن اقتراحات وتوصيات)‬

‫‪ ‬املرحلة الثالثة‪:‬‬
‫تحديد البدائل املتاحة وتقويمها‪ :‬يقوم املدير بطرح عدد من الحلول البديلة أو الخطط وتحديد تكاليف كل بديل وظروف تنفيذه‬
‫والوسائل‪ ،‬هذا ويتوقف عدد الحلول البديلة على عدة عوامل منها‪ :‬حجم املنظمة وسياستها وفلسفتها وإمكاناتها واتجاهات املدير‬
‫وقدرته على التفكير املنطقي أو إلابداعي‪.‬‬

‫‪ ‬املرحلة الرابعة‪:‬‬
‫اختيار البديل املناسب لحل املشكلة‪ :‬وهذا الحل يجب أن يكون هو ألانسب وألافضل وفق املعايير التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬اختيار البديل املناسب لتحقيق الهدف‪.‬‬
‫‪ .2‬اتفاق البديل مع أهداف املنظمة وأهميتها وقيمها‪.‬‬
‫‪ .3‬قبول إلافراد للحل املقترح‪.‬‬
‫‪ .4‬درجة تأثر الحل البديل على العالقات إلانسانية بين أفراد املنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬درجة السرعة في الحل التي يقدمها البديل‪.‬‬
‫‪ .6‬كفاءة البديل والعائد الذي سيحققه إتباع البديل املختار‪.‬‬

‫‪ ‬املرحلة الخامسة‪:‬‬
‫متابعة تنفيذ القرار وتقويمه‪ :‬من خالل تجهيز إلامكانات املطلوبة ووضع الاحتياطات الالزمة لذلك‪.‬‬
‫‪ ‬وقد يقرر املدير القيام باختبار مبدئي للبديل قبل البدء به حتى يتأكد من صالحيته‪ ،‬ويطمئن على نتائجه عند تطبيقه‬
‫الفعلي‪.‬‬
‫‪ ‬وحتى يكون تنفيذ القرار سهال بالنسبة للجهات والافراد الذين سيتولون تنفيذه البد من ان تتم صياغته بطريقة‬
‫واضحة ومختصرة وبسيطة‪.‬‬
‫‪ ‬ويجب على املدير اختيار الوقت املناسب إلعالن القرار‪ ،‬حتى يؤدي القرار الى أحسن النتائج‪.‬‬
‫‪ ‬وعلى املدير القيام بتقويم القرار ومتابعة تنفيذه حتى يتمكن من اكتشاف املشكالت واملعوقات التي يقابلها التنفيذ‬
‫والعمل على حلها مبكرا‪.‬‬

‫املشاركة باتخاذ القرار‪:‬‬

‫املشاركة في اتخاذ القرار من قبل الجميع رؤساء ومرؤوسين من صفات إلادارة الحديثة‪ ،‬درجة املشاركة بالقرار تعتمد إلى حد‬
‫كبير على الفرصة التي يتيحها املدير لآلخرين وخاصة للمرؤوسين ودرجة مشاركتهم بالقرار ونوع وشكل املشاركة‪.‬‬

‫إن املشاركة باتخاذ القرار يؤدي لجملة فوائد منها‪:‬‬

‫‪ ‬تحسين نوعية القرار‪.‬‬
‫‪ ‬جعل القرار أكثر ثبات وقبول حيث يعمل املرؤوسين بحماس‪.‬‬
‫‪ ‬تعزيز الثقة مع آلاخرين وهذا يؤدي لتحسن العالقات إلانسانية ورفع الروح املعنوية‪.‬‬

‫‪47‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫أنواع القرارات إلادارية‪:‬‬
‫تعد القرارات إلادارية جوهر عمل القائد إلاداري‪ ،‬وهي نقطة الانطالق بالنسبة لجميع النشاطات والتصرفات التي تتم داخل‬
‫املنظمة‪ ،‬بل وفي تفاعلها وعالقاتها مع البيئة الخارجية‪ ،‬وتزداد أهمية القرار إلاداري كلما كبر حجم املنظمة‪،‬‬

‫كما تزداد أهمية القرارات في إلادارة العامة عن منظمات ألاعمال ألسباب منها‪:‬‬
‫‪ ‬تعكس القرارات اتجاه السلطة التنفيذية‪.‬‬
‫‪ ‬آثارها أعم وأوسع وأخطر‪ ،‬لذلك يجب توخي الحذر عند اتخاذها والتأكد من نجاحها‪.‬‬
‫‪ ‬أهمية القرارات بالنسبة للدول النامية بسبب التطورات الكبيرة التي تشهدها املنظمات أخيرا‪.‬‬

‫إن تعدد القرارات إلادارية يأخذ ألاشكال التالية‪:‬‬

‫‪ ‬النوع ألاول‪:‬‬
‫القرارات التقليدية‪ :‬هي قرارات يومية وتقليدية وتقسم إلى نوعين‪:‬‬
‫‪ )1‬قرارات تنفيذية‪:‬‬
‫مشكالت بسيطة ويومية (مثال توزيع العمل‪ ،‬الاجازات)‪.‬‬
‫ويكون البث فيها فوري نتيجة الخبرات والتجارب التي اكتسبها املدير واملعلومات املتاحة لديه‪.‬‬
‫‪ )2‬قرارات تكتيكية‪:‬‬
‫ً‬
‫هي متكررة ولكنها أكثر تفصيال‪ ،‬وتتعلق باإلدارة الوسطى (مديري إدارات ورؤساء أقسام)‪،‬‬
‫وتشمل ألامور املتعلقة بتطور العمل وتقدمه وأساليب التحفيز ومعايير الرقابة وكيفية استخدام املوارد‪.‬‬

‫‪ ‬النوع الثاني‪:‬‬
‫قرارات غير تقليدية (ظروف غير عادية)‬
‫‪ )1‬قرارات حيوية‪:‬‬
‫تعود ملشكالت حيوية تحتاج في حلها الى التفاهم واملناقشة‪ ،‬لذلك يدعو املدير جميع املساعدين واملستشارين لدراسة املشكلة‬
‫وتبادل الرأي لحلها والوصول إلى قناعة فيها (مشاركة جماعية)‪.‬‬
‫‪ )2‬قرارات استراتيجية‪:‬‬
‫تعود لإلدارة العليا وتستغرق بعض الوقت التخاذها لذلك تعتمد على كل إلامكانات املتاحة والخبراء والدراسات والاستعانة‬
‫بالبيانات وبأنظمة املعلومات‪ ،‬وهي تمس الاقتصاد القومي وإعداد السياسات‪.‬‬

‫‪48‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة الحادية عشر‬
‫الفصل الحادي عشر‬
‫( الاتصاالت إلادارية )‬
‫املقدمة‬
‫تعد الاتصاالت إلادارية عصب املنظمة وهي قلب إلادارة النابض‪ ،‬فبدونها تبقى إلادارة من دون نشاط وفي حالة جمود‪ ،‬هكذا إن‬
‫املعلومات التي تساعد املدير باتخاذ القرار هي جوهر عمل القائد إلاداري ‪.‬‬
‫تعتمد العملية الاتصالية على دقة وصحة البيانات على توفر ألاجهزة وآلاالت والتنظيم الذي يحلل البيانات‪ ،‬وكذلك لها طابع إنساني‬
‫من خالل كيفية الحصول على البيانات وبالتالي تعاون جميع املوظفين في توصيل املعلومات في الوقت املناسب‪ ،‬فبدون اتصاالت‬
‫إدارية ال يمكن التنسيق بين ألاقسام وإلادارات ‪.‬‬
‫مفهوم الاتصاالت الادارية‬
‫كلمة اتصاالت تعني محاولة إيجاد فهم مشترك بين شخصين أو أكثر بقدر إلامكان بخصوص موضوع معين‪.‬‬
‫عملية الاتصال تتطلب مجموعة أفكار أساسية هي‪:‬‬
‫‪ )1‬وجود طرفين متصل ومستقبل‪.‬‬
‫‪ )2‬أسلوب الاتصال كتابي أو شفوي‪،‬‬
‫‪ )3‬أن يكون لالتصال هدف ( توصيل معلومة أو خبر)‪.‬‬
‫عناصر الاتصاالت الادارية‬
‫‪ )1‬املرسل‪ :‬مصدر املعلومات‪.‬‬
‫‪ )2‬الرسالة‪ :‬املادة املرسلة‪.‬‬
‫‪ )3‬قناة الاتصال‪ :‬الطريقة‪.‬‬
‫‪ )4‬املستقبل‪ :‬املستهدف من الرسالة‪.‬‬
‫‪ )5‬درجة الاستجابة‪ :‬ردة فعل املستقبل نتيجة عملية الاتصال‪.‬‬
‫أنواع الاتصاالت الادارية‬
‫ً‬
‫‪ ‬أوال‪ :‬الاتصاالت الرسمية‪:‬‬
‫اتصاالت تتم من خالل خطوط السلطة الرسمية في إطار بناء هيكل تنظيمي يحدد قنوات الاتصال الرسمية وأبعادها‪،‬‬
‫وتأخذ ثالثة اتجاهات‪ ( :‬اتصاالت هابطة ( نازلة ) ‪ -‬صاعدة ‪ -‬أفقية أو عرضية‪) .‬‬
‫‪ )1‬اتصاالت هابطة‪:‬‬
‫هي اتصاالت من ألاعلى لألسفل‪ ،‬من الرؤساء للمرؤوسين‪ ،‬وتحمل توجيهات وتعليمات وقرارات إدارية وبرامج عمل‪.‬‬
‫‪ )2‬اتصاالت صاعدة‪:‬‬
‫اتصاالت من القاعدة باتجاه لقمة على شكل تقارير عمل عن التنفيذ وأفكار لالستفادة منها في إعداد الخطط ومعرفة مدى التنفيذ‬
‫وتطبيق التعليمات إلادارية والقوانين ‪.‬‬
‫والاتصاالت الصاعدة مهمة بالنسبة للهيئات الحكومية‪ ،‬حيث تسمح بفهم آراء العاملين ومقترحاتهم وشكواهم وتظلماتهم والتعرف‬
‫على وجهات النظر املختلفة واملتنوعة‪.‬‬
‫‪ )3‬الاتصاالت ألافقية‪:‬‬
‫اتصاالت ضمن املستويات وألاقسام داخل املنظمة بهدف التنسيق الضروري للعمل‪ ،‬وذلك من خالل تبادل‬
‫البيانات واملعلومات وآلاراء ووجهات النظر‪.‬‬

‫‪49‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫ً‬
‫‪ ‬ثانيا‪ :‬الاتصاالت غير الرسمية‪:‬‬
‫اتصاالت خارج التنظيم الرسمي من خالل اتصاالت شخصية أو هاتفية أو لقاءات اجتماعية غير رسمية لألفراد العاملين داخل‬
‫املنظمة‪.‬‬

‫عوامل نجاح الاتصال‪:‬‬

‫وجود قنوات اتصال واضحة ومنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صالحية هذه القنوات للعمل بشكل فعال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استخدام خطوط الاتصال وعدم تخطي الرؤساء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدم توقف قنوات الاتصال بسبب غياب البعض‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تتم الاتصاالت في إلاطار الرسمي‪ ،‬أي تصدر من املسئول وتكون مقبولة وتؤثر باملتلقي لتحدث تغيير في قناعته أو رأيه‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وسائل الاتصاالت‬
‫ً‬
‫‪ ‬أوال‪ -‬الاتصال الشخص ي أو الشفوي‪:‬‬
‫اتصال بين مصدر الرسالة ومستقبلها بطريقة مباشرة بما يتيح الفرصة لوجود اتصال باتجاهين للوقوف على وجهات النظر‬
‫والاطمئنان على وصول الرسالة وفهمها بشكل جيد ‪ .‬والاتصال املباشر هو ألافضل في حالة وجود مشكلة معقدة يفضل مناقشتها‬
‫ً‬
‫أوال ثم تثبت تلك املناقشة كتابة ‪،.‬‬
‫ألامثلة هي ‪ :‬اجتماعات ‪ ،‬مقابالت شخصية ‪ ،‬مؤتمرات ‪ ،‬لجان ‪ ،‬محادثات هاتفية ‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬ثانيا‪ -‬الاتصال الكتابي ‪:‬‬
‫اتصال رسمي بين املنظمات الحكومية على شكل خطابات أو مذكرات أو أوامر أو تقارير دورية أو غير ذلك‬

‫فعالية الاتصاالت‬
‫الفعال‪ ،‬خاصة في املنظمات الكبيرة والتي يجب أن يكون فيها مركز أو جهة تقوم‬ ‫إن الاتصال هو إحدى الوظائف املهمة للمدير ّ‬ ‫‪‬‬
‫بتوصيل املعلومات‪.‬‬
‫تتأثر الاتصاالت بحجم املنظمة وطبيعة النشاط ففي املنظمة العسكرية يكون النظام الرسمي هو السائد أما في املنظمات‬ ‫‪‬‬
‫العلمية أو البحثية يقل‪ .‬كما تتأثر عملية الاتصال بعدد الوحدات والتوزع الجغرافي‪.‬‬
‫ّ‬
‫تتوقف ف ّعالية الاتصال على كل من املرسل واملرسل إليه واملادة املقولة وقناة الاتصال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كما يعتمد نجاح املنظمة على تبادل املعلومات بين ألافراد عن طريق الاتصاالت إلادارية‪ .‬وإن وظائف إلادارة كلها تعتمد على‬ ‫‪‬‬
‫البيانات واملعلومات والجداول واملقارنات وغير ذلك‪.‬‬

‫مالحظة‪:‬‬
‫املعلومات هي عصب املنظمات والاتصاالت إلادارية هي الشريان الذي تسري من خالله تلك املعلومات‪.‬‬
‫العوامل التي تساعد في الوصول إلى اتصاالت ّ‬
‫فعالة وناجحة‬
‫‪ )1‬أن يكون موضوع الاتصال أو الرسالة واضح ومفهوم وعند مستوى فهم املرسل إليه ‪.‬‬
‫‪ )2‬أن تكون كمية املعلومات بالقدر الذي يمكن استقباله واستيعابه وأن تكون هذه املعلومات مهمة للمستقبل ‪.‬‬
‫‪ )3‬وجود معلومات مرتدة ليتأكد املرسل من وصول الرسالة وفهمها بشكل صحيح ‪.‬‬
‫‪ )4‬يجب أن تركز الرسالة على الحقائق واملعلومات املهمة مع شرح للتعريفات واملصطلحات‪.‬‬

‫‪50‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫معوقات الاتصاالت‬
‫الاتصال ّ‬
‫الفعال يؤدي للنتائج التالية‪:‬‬
‫‪ ) 1‬فهم املستقبل للرسالة بشكل جيد‬
‫‪ ) 2‬أن تحرك الرسالة املرسل إليه بتغيير سلوكه أو قناعته حول أمر ما‬
‫‪ ) 3‬أن يأتي التحرك بالنتيجة التي أرادها مصدر الرسالة ‪.‬‬

‫ومن أهم معوقات الاتصال هي التالية ‪:‬‬

‫ً‬
‫‪ ‬أوال معوقات شخصية‪:‬‬
‫تعود لفرق املستوى والفهم والاستيعاب وعدم التعاون وإخفاء املعلومات ‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬ثانيا معوقات تنظيمية‪:‬‬
‫وترجع لعدم وجود هيكل تنظيمي يحدد بوضوح مراكز الاتصال وخطوط السلطة الرسمية في املنظمة ‪ ،‬ومنها أيضا وجود فنيين‬
‫يتكلمون لغات مختلفة (عمالة أجنبية) ‪،‬‬
‫عدم وجود سياسة فعالة لالتصال من قبل إلادارة العليا ‪ ،‬الاعتماد على اللجان في كل أمر ‪ ،‬عدم نشر البيانات‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬ثالثا معوقات بيئية‪:‬‬
‫تعود للمجتمع ومنها اللغة ‪ ،‬صعوبة الكلمات وتعقد معانيها ومفاهيمها‪ ،‬إن طريق الاتصال تعتمد على التفاهم والتعاون القائم بين‬
‫العاملين‪ .‬على إلادارة العليا وضع سياسة فعالة لالتصال وتبادل املعلومات‪.‬‬

‫من الضروري وجود مختصين وأفراد أكفاء توكل لهم مهمة التواصل والاتصال ونقل املعلومات ‪،‬‬
‫هذه إلادارة تسمى ‪ :‬اتصاالت إدارية أو غير ذلك من املسميات‪.‬‬

‫إسهامات الدين إلاسالمي في رفع فعالية نظام الاتصاالت‬

‫يركز الدين إلاسالمي الحنيف على التالي‪:‬‬
‫‪ ‬الاتصاالت هي عملية إدارية واجتماعية تتم بين الجماعات‪.‬‬
‫‪ ‬هي عملية نفسية تطلب فهم نفسية ألافراد وكيفية التعامل معهم‪.‬‬
‫‪ ‬تقوية الثقة بين أفراد التنظيم ورفع درجة الصدق والشفافية في نقل املعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام لغة سهلة ومفهومة في الاتصال‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع عالقات شخصية وودية طيبة والابتعاد عن املظاهر السلبية ألانانية الفردية‪.‬‬
‫‪ ‬اعتماد أسلوب مخاطبة لبق ويعبر عن الاحترام والتقدير‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام آلاداب العامة من خالل (السالم وتبادل التحيات والابتعاد عن الجدل العقيم)‪.‬‬

‫‪51‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة الثانية عشر‬
‫الفصل الثاني عشر‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬
‫املقدمة‬
‫وجود العوملة وانتشار حرية التجارة وانتقال رؤوس ألاموال والخبرات والسلع والخدمات عبر العالم‬
‫مما تتطلب ضرورة توحيد املقاييس العاملية منذ التعاقد وحتى تسليمه املنتج النهائي في الوقت واملكان واملواصفات املحددة املتفق‬
‫عليها في العقد وفق املعايير الدولية‬
‫نشأت منظمات إقليمية ودولية ملراجعة وتوكيد وتوثق الجودة وفق هذه املعايير‬
‫في عهد الرئيس كلينتون ظهر مفهوم إلادارة العامة الجديدة ( ‪) NPM‬‬
‫والذي ينادي باالرتقاء باإلدارة الحكومية ملعالجة مشاكل البيروقراطية والفساد والاخذ بمبادئ الجودة الشاملة وتطبيقها على‬
‫النشاطات والخدمات التي تقدمها‬
‫واليوم نالحظ اهتمام مستمر لدى قيادات الادارات الحكومية لألخذ بمعايير إدارة الجودة الشاملة لتفعيل مبادئ الشفافية‬
‫واملساءلة والحوكمة في مختلف مجاالت الخدمات واملرافق العامة‬

‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬

‫إدارة الجودة الشاملة تعمل على رفع الكفاءة الانتاجية من خالل تالفي العيوب والاخطاء وتطوير طرق العمل واختصار إلاجراءات‬
‫والعمل بمبدأ العالقات الانسانية لتحسين الاداء ورفع الانتاجية‬
‫وتستند إدارة الجودة الشاملة الى مجموعه من العمليات للوصول الى افضل اداء ممكن واختصار الوقت وتقليل الجهد وخفض‬
‫التكاليف‬
‫هناك العديد من التعاريف للجودة الشاملة واغلبها تتناول عدد من الافكار املشتركة‬
‫‪ ‬مشاركة جميع العامليين في جهود التحسين املستمر للسلع والخدمات‬
‫‪ ‬التنسيق والتعاون بين جميع إلادارات وفرق العمل لتحقيق الجودة‬
‫‪ ‬التزام الادارة العليا‬
‫‪ ‬استمرارية التحسين للعمليات من خالل استبعاد الخطوات الزائدة واملهام الغير الضرورية‬
‫‪ ‬استخدام الاساليب الاحصائية لقياس الجودة‬
‫‪ ‬تطبيق اساليب البحث العلمي لضمان عدم وقوع أخطاء‬

‫التطوير التاريخي ملفهوم الجودة‬

‫إدارة الجودة الشاملة ثمرة تجارب إدارية عديدة بدأت تتبلور بشكل كبير بعد التسعينيات من القرن العشرين‬ ‫‪‬‬
‫وذلك نتيجة تطور املمارسات إلادارية خالل اكثر من مائة عام من تطور الفكر إلاداري بمفاهيمه املختلفة‬
‫ويرى عدد من الباحثين ان نشأة الجودة ترجع الى تجارب ( تيلور ) التي بثها عبر كتابه ( مبادئ الادارة العلمية )‬ ‫‪‬‬
‫بهدف ضبط جودة العمليات لتقليل الفاقد في الزمن بقصد زيادة الانتاج‬
‫أما نظرية ( هنري فايول ) لقد ركزت على الانضباط والثبات في العمل‬ ‫‪‬‬
‫وقد اسهم كتاب ( شبيوات) عام ‪ ( 1931‬السيطرة الاقتصادية على الجودة في املنتجات الصناعية )‬ ‫‪‬‬
‫في توجيه اساليب السيطرة على الجودة باستخدام الاساليب الاحصائية‬
‫كما اسهمت دراسات اخرى مثل ( هوثورن ) ‪ ( ،‬ماسلو ) ‪ ( ،‬ماكريجر ) ‪ ( ،‬ارجيس )‬ ‫‪‬‬
‫في القاء الضوء على الدافعية كوسيلة لتطوير ألاداء ‪ ،‬وتوضح أهمية العامل البشري‬

‫‪52‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫أهمية الجودة الشاملة‬
‫تدخل إدارة الجودة الشاملة في العديد من العمليات إلانتاجية والخدمية التي تهدف الى تحقيق اهداف املنظمة‬ ‫‪‬‬
‫تعد إدارة الجودة الشاملة استراتيجية وقائية تحل محل تكرار العمل ومواجهة املشكالت وإدارة الازمات بأسلوب علمي‬ ‫‪‬‬
‫تجعل املنظمة أكثر قدرة على املنافسة والاستجابة للتحديات الخارجية والداخلية‬ ‫‪‬‬
‫لها دور في تحسين الانتاج وترشيد استهالك املواد‬ ‫‪‬‬

‫رواد إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪ ‬ادوارد ديمنج ( ‪)1993-1900‬‬
‫يعد رائد ثورة إدارة الجودة الشاملة‬
‫وهو مستشار امريكي عمل بوظيفة احصائي فهو صاحب التوزيع العددي الاحصائي لتحسين الجودة‬
‫ويعد من اسباب نجاح وتفوق اليابان في الجودة ‪ ،‬وساهم بشكل كبير في تطوير صناعتها‬

‫مبادئ دمينج في الجودة الشاملة ‪:‬‬

‫‪ -8‬القضاء على الخوف‬ ‫خلق اهداف ثابته تجاه تطوير السلع والخدمات‬ ‫‪-1‬‬
‫‪ -9‬تعظيم جهود فرق العمل‬ ‫تبني فلسفة جديدة للتحديات‬ ‫‪-2‬‬
‫‪ -10‬تجنب النصائح والشعارات الجوفاء‬ ‫الاعتماد على جوانب اكثر شمولية‬ ‫‪-3‬‬
‫‪ -11‬تجنب تحديد اهداف رقمية للعاملين‬ ‫الاعتماد على جودة املواد املشتراه وليس على السعر الاقل‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ -12‬إزالة املعوقات لدعم اعتزاز العاملين بعملهم‬ ‫تحسين نظام الانتاج والخدمة باستمرار‬ ‫‪-5‬‬
‫‪ -13‬تشجع التعليم والتطوير الذاتي‬ ‫الاهتمام بالتدريب لتحسين الجودة‬ ‫‪-6‬‬
‫‪ -14‬إحداث التغيير املالئم لدفع عملية التحويل‬ ‫ايجاد القيادة الفاعلة‬ ‫‪-7‬‬

‫جوزيف جوران (‪)2008-1904‬‬ ‫‪‬‬

‫اسهم في تكوين الجودة في اليابان‬
‫حيث ركز على مسؤولية إلادارة تجاهها وقد اشار جوران الى ضرورة توفير املناخ املناسب لإلبداع والابتكار بما يتطلب احداث تغيير‬
‫في الثقافة التنظيمية للمنظمة‬
‫كتب كتاب مشهور ( دليل مراقبة الجودة )‬
‫ثالثية إدارة الجودة لجوران‬
‫‪ -1‬تخطيط الجودة‬
‫‪ ‬تطوير العمليات القادرة على انتاج تلك الخصائص‬ ‫‪ ‬تحديد من هم املستهلكون‬
‫‪ ‬تحويل خطط النتائج املطلوبة‬ ‫‪ ‬تحديد احتياجات املستهلكين‬
‫‪ ‬تطوير خصائص املنتج الذي يفي بحاجات املستهلكين‬

‫‪ -2‬مراقبة الجودة‬
‫‪ ‬التصرف وفق الاختالفات‬ ‫‪ ‬مقارنة الحالي باألهداف‬ ‫‪ ‬تقييم الاداء الحالي للتشغيل‬

‫‪ -3‬تحسين الجودة‬
‫‪ ‬ويشمل املنتج والعمليات وتطبق على كل املستهلكين ( الخارجيين والداخليين )‬

‫‪53‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫فيليب كروسبي (‪)2001-1926‬‬ ‫‪‬‬
‫ركز كروسبي على املخرجات من خالل الحد من عيوب ألاداء وطرح فكرة العيوب الصفرية ‪،‬‬
‫واهتم بوضع عدد من املعايير التي تقيس الخلل وكذلك التكلفة الاجمالية للجودة‬
‫ويرى ان متطلبات التحسين املستمر هي ‪:‬‬
‫‪ ‬الايمان الراسخ من جانب إلادارة العليا بأهمية إدارة الجودة‬
‫‪ ‬تعهد إلادارة بفهم وتطبيق سبل الكمال‬
‫‪ ‬القناعة بان تلك الطريقة في التفكير تقوم على اسس دائمة‬

‫من اهداف إدارة الجودة الشاملة‬

‫بناء ثقافة تركز على احتياجات املستهلكين‬ ‫‪‬‬ ‫تحسين إلانتاجية‬ ‫‪‬‬
‫تحسين نوعية املخرجات‬ ‫‪‬‬ ‫خلق بيئة تدعم وتحافظ على التطوير املستمر‬ ‫‪‬‬
‫تشجع العمل الجماعي‬ ‫‪‬‬ ‫مشاركة جميع العامليين في عملية التطوير‬ ‫‪‬‬
‫تدريب العاملين على تطور العمليات‬ ‫‪‬‬ ‫اختصار املهام والنشاطات‬ ‫‪‬‬

‫مبادئ إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪ ‬املشاركة الكاملة‬ ‫‪ ‬التعاون الجماعي بدال من املنافسة‬ ‫‪ ‬التركيز على العميل‬
‫‪ ‬اتخاذ القرار بناء على الحقائق‬ ‫‪ ‬الوقاية بدال من التفتيش‬ ‫‪ ‬التحسين املستمر‬

‫مراحل تطبيق الجودة الشاملة ‪:‬‬

‫املرحلة الصفرية ( مرحلة الاعداد )‬
‫وهي املرحلة التي تسبق عملية البناء التي يشارك فيها كبار املوظفين التنفيذيين بالتعاون مع املهنيين املحترفين ‪ ،‬حيث يتم توضيح‬
‫الرسالة والرؤية ووضع الاهداف والسياسات ورصد املوارد لتنفيذ إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫املرحلة الاولى ( مرحلة التخطيط )‬
‫وهي تعتبر الحجر ألاساس لعملية التغيير داخل املنظمة ‪،‬حيث يتم من خاللها وضع الخطط التفصيلية لتحسين الجودة وتكوين فرق‬
‫العمل ‪ .‬باإلضافة الى وضع خطة ملواجهة مقاومة التغيير املتوقع ‪.‬‬
‫املرحلة الثانية ( مرحلة التقويم )‬
‫تتضمن هذه املرحلة تبادل املعلومات الالزمة لدعم مراحل الاعداد والتخطيط والتنفيذ حيث يتم القيام باملسح امليداني والتقويم‬
‫ووضع الاستبانات واجراء املقابالت على مستوى املنظمة‬
‫املرحلة الثالثة ( التطبيق )‬
‫يتم من خاللها الاستفادة من املوارد املتاحة خالل املراحل السابقة ‪،‬باإلضافة الى تدريب املديرين والعامليين واحداث التغييرات‬
‫الضرورية لتطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة‬
‫املرحلة الرابعة ( التنويع )‬
‫يوفر تنفيذ املراحل السابقة قاعدة بيانات جوهرية يمكن للمنظمة ان تستفيد منها في التفاعل وتبادل الخبرات بين الاقسام املختلفة‬
‫‪ ،‬ومن ثم يتم اعداد التوصية الالزمة بالتنويع ‪.‬‬

‫‪54‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫ألادوات املستخدمة في إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ -1‬خريطة تدفق العمل‬
‫تستخدم لتجسيد الخطوات التي تمر بها العملية محل التحليل ‪ ،‬حيث تساعد على اكتشاف مصادر املشكالت والانحرافات ‪.‬‬
‫وتستخدم في مرحلة تحديد املشكلة من خالل ‪:‬‬
‫‪ ‬رسم خريطة تدفق للخطوات التي يمر بها العملية‬
‫‪ ‬رسم خريطة تدفق للخطوات التي من املفترض ان تمر بها العملية‬
‫‪ ‬مقارنة بين الخريطتين ومحاولة اكتشاف الانحرافات‬

‫‪ -2‬العصف الذهني‬
‫الهدف منه هو محاولة الحصول على اكبر عدد من الافكار الابداعية (بافتراض وجود بيئة تشجع ذلك )‬
‫لتحديد الاسباب الكامنة وراء ظهور مشكلة والحلول املمكنة لها بهدف تحسين الجودة‬
‫ويمر بالخطوات التالية‬
‫‪ ‬التشجيع على املشاركة باألفكار‬ ‫‪ ‬تحديد موضوع العصف الذهني‬
‫‪ ‬تصنيف ومناقشة الافكار الناتجة‬ ‫‪ ‬التحضير للعصف الذهني‬
‫‪ ‬التقديم للجلسة‬

‫اهم العوامل التي تجعل العصف الذهني يتسم بالفاعلية‬

‫‪ ‬الاستناد الى افكار الاخرين‬ ‫‪ ‬عدم توجيه النقد او التقييم او الحكم على ألافكار‬
‫‪ ‬تسجيل كافة الافكار‬ ‫‪ ‬القدرة على الابداع‬
‫‪ ‬التركيز على الكم ال على الكيف‬

‫‪ -3‬مخطط السبب والنتيجة ( عظمة السمكة )‬

‫قام ايشيكاوا باستنباط فكرة عظمة السمكة لتحليل العالقة بين السبب والنتيجة وعن طريقها تستطيع الادارة معرفة الاسباب‬
‫الرئيسية ملشكلة معينة وتقديم الحلول املمكنة‬

‫‪ -4‬خريطة باريتو‬
‫تعمل على تحليل الاهمية النسبية ملختلف املشاكل واسبابها بهدف تحديد نقطة بداية في حل هذه املشاكل‬

‫‪ -5‬املعيار الاساس ي او النموذجي‬

‫يقوم مقارنة الاداء املحقق من اداء املنظمات الاخرى وهذا بهدف تحديد عوامل النجاح الحاكمة في القطاع‬

‫‪ -6‬ادوات وضع الاولويات‬

‫وتستخدم لوضع الاولويات الختيار احسن بديل من بدائل عديدة مقبولة لحل مشكلة او لتطوير اداء‬
‫ومن بين هذه الادوات‬
‫‪ ‬التصويت املوزون‬ ‫‪ ‬التصويت املتعدد‬ ‫‪ ‬التصويت املباشر‬

‫‪ -7‬الاقتباس واملقارنة املرجعية‬

‫هو اعتبار عملية ناجحة في مكان اخر مقياسا ملا نرغب في تحقيقه من نجاح في عملية مشابهه ‪،‬ويعتبر اسلوب فعال للتعلم من‬
‫التجارب الناجحة‬

‫‪55‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫‪ -8‬مخطط التحكم‬
‫يوضح مدى السيطرة على نتائج اجراءات العمل بين مستويات محدودة بين الحد الاعلى والادنى حيث يتم تحديد الانحرافات‬
‫والاسباب والحلول‬

‫‪ -9‬خرائط املراقبة الاحصائية‬

‫وهي عبارة عن رسوم بيانية ترسم على ثالث خطوط يمثل احداها‬
‫الحد الاقص ى املسموح به لعدد الوحدات املعيبة‬
‫والثاني يمثل الحد الادنى من املنتجات املعيبة‬
‫والثالث يشكل الخط الوسط والذي يجب على املنظمة ان تتمركز حوله‬

‫‪ -10‬استمارة التدفق‬
‫وتستخدم بغرض فحص ألاخطاء الحاصلة في مختلف محطات العمل إلانتاجية وألاالت املستخدمة والعامليين املعنيين بالخطأ‬
‫‪،‬بغية اتخاذ قرارات تصحيحية‬

‫جوائز التميز واملعايير العاملية إلدارة الجودة الشاملة‬

‫‪ -1‬جائزة مالكولم بالدريج‬
‫وصدرت بناء على قرار من الكونجرس ألامريكي ‪ ،‬ويتم منح هذه الجائزة ألحسن املمارسات ذات الجودة في مجال التصنيع والخدمات‬
‫والاعمال الصغيرة‬
‫‪ -2‬جائزة شينجو للجودة‬
‫رصدت سنة ‪ 1988‬ووصلت الى العاملية لجهودها في تحسين عمليات التصنيع ألاساسية‬
‫‪ -3‬شهادة ايزو ( ‪) ISO‬‬
‫وهو مقياس عاملي إلدارة الجودة صدر عن املنظمة العاملية للمعايير واملقاييس في عام ‪ ، 1987‬ويحتوي على مجموعه من املقاييس التي‬
‫تتناول كافة العمليات في املنظمات ‪ ،‬وتهدف هذه الشهادة الى ضمان حصول العمالء على السلع او الخدمات التي يرغبون فيها‬
‫‪ -4‬شهادة الجمعية الامريكية لرقابة الجودة‬
‫تضم الجمعية اكثر من ‪ 125000‬عضو عبر العالم وتقدم الشهادة لألعضاء نظير التزامهم بتطبيق مبادئ ادارة الجودة الشاملة‬

‫‪56‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة الثالثة عشر‬
‫الفصل الثالث عشر‬
‫الاتجاهات الحديثة لإلدارة‬
‫مقدمة‬
‫سايرت إلادارة التطور الكمي والكيفي في مجاالت الحياة كافة‪ ،‬وظهرت اتجاهات إدارية حديثة تسعى الى الخروج من الاطار‬
‫التقليدي ملبادئ ونظريات إلادارة الى أفكار وأساليب حديثه مبتكرة‬
‫تعمل على تفعيل دور العنصر البشري والاعتماد على التقنية الحديثة التي توفر الوقت ‪،‬وتزيد من معدالت إلانتاج ‪،‬وتقليل من‬
‫التكلفة ‪،‬وتحسين املخرجات‬

‫اوال‪-‬الهندرة‬
‫وهو أسلوب اداري يهدف الى تجديد وتطوير املنظمات‪ ،‬وفق ضوابط محددة‪ ،‬تسعى الى زيادة الكفاءة الانتاجية ورفع مستوى‬
‫ألاداء‪ ،‬بشكل يقابل متطلبات التغيير‪.‬‬

‫مفهوم الهندرة‬
‫الهندرة تعني إعادة هندسة البناء من خالل البدء من نقطة الصفر وليس إصالح وترميم الوضع القائم او إجراء تغييرات تجميلية‬
‫تترك البنى ألاساسية كما كانت عليه وانما التخلي التام عن إجراءات العمل القديمة الراسخة والتفكير بصورة جديدة‬

‫املنظمات التي تحتاج الى الهندرة‬

‫أ‪ -‬منظمات الوضع املتدهور‬
‫وهي التي تواجه ارتفاعا في نفقات التشغيل بشكل يفقدها القدرة على املنافسة ومن ثم تدني خدماتها إلى مستوى يؤدي إلى تذمر‬
‫العمالء واملستفيدين من تلك الخدمات‬
‫ب‪ -‬املنظمات التي لم تصل إلى التدهور‬
‫ولكن يتوقع منها بلوغ ذلك في املستقبل القريب‬
‫ت‪ -‬منظمات التي بلغت قمة النجاح والتفوق‬

‫أساليب الهندرة‬
‫أ‪ -‬دمج الوظائف(يتم دمج مهام عدة وظائف في وظيفة واحدة)‬
‫ب‪ -‬منح املوظف صالحية اتخاذ القرارات (بهدف ضمان السرعة في اتخاذ القرارات )‬
‫ت‪ -‬تنفيذ الخطوات العمليات حسب طبيعتها (بهدف اختصار الوقت)‬
‫ث‪ -‬تعددت خصائص العمليات (تنويع مواصفات كل عملية لتتناسب مع ألاسواق)‬
‫ج‪ -‬إنجاز العمل في مكانه( إسناد العمل املطلوب لكل إدارة)‬
‫ح‪ -‬خفض مستويات الرقابة‬
‫خ‪ -‬الجمع بين املركزية و الالمركزية‬

‫‪57‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫ثانيا‪-‬إدارة املعرفة‬
‫املعرفة هي إلاملام بتفاصيل فرع من العلوم املختلفة بمبادئه ألاساسية و بجزئياته وفروعه فهي السبيل الكتشاف الظواهر‬
‫وإلاحاطة بها وتفسيرها‬

‫مفهوم إدارة املعرفة ‪:‬‬

‫هي جهد منظم موجه من قبل املنظمة اللتقاط وجمع وتصنيف التنظيم و تخزين أنواع املعرفة ذات العالقة بنشاط املنظمة‬
‫لجعلها جاهزة للتداول بين أفرادها وأقسامها بهدف رفع مستوى كفاءة اتخاذ القرارات وألاداء التنظيمي (ميزة تنافسية)‬

‫أهمية إدارة املعرفة‬

‫‪ ‬خفض التكاليف وزيادة إلايرادات‬
‫‪ ‬تنسيق أنشطة املنظمة لتحقيق أهدافها في اقصر وقت وبأقل تكلفة وجهد‬
‫‪ ‬تعزيز قدرة املنظمة على الاحتفاظ بمستويات أداء مناسبة وتحسينها‬
‫‪ ‬تحديد املعرفة املطلوبة ملجاالت عمل املنظمة‬
‫‪ ‬زيادة القدرة على إلابداع و الابتكار‬
‫‪ ‬منح املنظمة ميزات تنافسية‬

‫اهداف إدارة املعرفة‬

‫‪ ‬استفاء املعرفة من مصادرها وتخزينها وانتقاء ما يناسب أنشطه عمل املنظمة واستخدامها عند الحاجة‬
‫‪ ‬جذب رأسمال فكري أكبر لوضع الحلول للمشكالت التي تواجه املنظمة‬
‫‪ ‬تعزيز ثقافه املعرفة والتحفيز والتنافس‬
‫‪ ‬دعم قدرة املنظمة على تحويل املعرفة الضمنية الى معرفة ظاهرة‬
‫‪ ‬مساعدة العاملين على الابداع‬
‫‪ ‬تعظيم عوائد امللكية الفكرية‬

‫نماذج إدارة املعرفة‬

‫‪ ‬نموذج ليونارد بارتون ويرتكز على أساس ان املعرفة في املنظمات هي على أربعة أشكال‬
‫‪ ‬املهارات املعرفية (املهارات الصريحة للعاملين)‬ ‫‪ ‬الشكل املادي (املعرفة امللموسة(‬
‫‪ ‬القيم الصغيرة (معايير السلوك في موقع العمل)‬ ‫‪ ‬املعرفة املجسدة (كطرق التعلم)‬
‫‪ ‬نموذج موئل إلدارة املعرفة ويرتكز على أن املعرفة في املنظمة تتكون من ثقافة إدارة املعرفة أهداف إدارة املعرفة ومعايير‬
‫إدارة املعرفة‬
‫‪ ‬نموذج ماركردت ويتألف هذا النموذج من ست مراحل (والتي تغطي عملية نقل املعرفة الى املستخدم(‬
‫‪ -5‬النقل والنشر‬ ‫‪_-3‬التخزين‬ ‫‪ -1‬الاكتساب‬
‫‪_-6‬التطبيق واملصادقة‬ ‫‪ -4‬استخراج املعلومات وتحليلها‬ ‫‪ -2‬التوليد‬

‫‪58‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫‪ ‬نموذج ويج ويرتكز على أربعة أهداف رئيسية‬
‫‪ ‬تجميع املعرفة‬ ‫‪ ‬بناء املعرفة‬
‫‪ ‬استخدام املعرفة‬ ‫‪ ‬الاحتفاظ باملعرفة‬

‫ثالثا ‪-‬التعلم التنظيمي‬

‫تسعى الكثير من املنظمات الى توسيع دائرة املعرفة للعاملين في املنظمات واعتبار املنظمة مدرسة التعلم لذلك ظهر مصطلح‬
‫التعلم التنظيمي‬

‫مفهوم التعلم التنظيمي‬

‫وهو عبارة عن عملية تسعى املنظمات من خاللها إلى تحسين قدراتها وتطوير ذاتها وتفعيل عالقتها مع البيئة املحيطة وتعبئة‬
‫العاملين فيها ليكونو وكالء ملتابعة واكتساب املعرفة وتوظيفها بهدف التطوير والتميز‬

‫أساليب التعلم التنظيمي‬

‫أ‪ -‬التعلم احادي الاتجاه (يتعلم القادة والعاملون من تجاربهم (‬
‫ب‪ -‬التعلم املزدوج (يوسع القادة والعاملون دائرة التعلم واستخدام منهج حل املشكالت(‬

‫مبررات التعلم التنظيمي‬

‫‪ ‬التغيرات في البيئة الداخلية والخارجية‬ ‫‪ ‬املنافسة الشديدة‬ ‫‪ ‬التطور التقني‬

‫معوقات التعلم التنظيمي‬

‫‪ ‬جمود الثقافة التنظيمية‬ ‫الهياكل التنظيمية الهرمية املتقادمة‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬التعلم الوهمي‬ ‫املركزية الشديدة‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬غياب معايير واقعية لتقييم ألاداء‬ ‫تكليف بعض العاملين بأعباء وظيفة تفوق طاقتهم‬ ‫‪‬‬
‫انشغال القيادات بإنجاز كل املهام وبخلهم باملعلومات مع مرؤوسيهم‬ ‫‪‬‬

‫رابعا‪-‬املنظمة املتعلمة‬
‫تبع التعلم التنظيمي ظهور مصطلح املنظمة املتعلمة والتي اسهمت في تطور مفهوم إدارة املعرفة من خالل التعليم املستمر‬
‫للعاملين وزيادة قدراتهم وتنمية مهاراتهم‬

‫مفهوم املنظمة املتعلمة‬

‫وهي تلك املنظمة التي تسعى للتطوير بشكل مستمر من خالل التعلم من تجاربها السابقة وتراكم خبراتها التي تكتسبها من خبرات‬
‫اعضائها والعاملين بها‬

‫‪59‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫عناصر املنظمة املتعلمة‬
‫‪ ‬املفاهيم ( الافكار والادوات املعتمدة في التعلم )‬
‫‪ ‬الاتقان ( املهارات والقدرات التي تتمخض عنها عملية التعلم )‬
‫‪ ‬التواصل ( العالقات والتفاعالت املتبادلة )‬

‫خامسا‪-‬التمكين‬
‫مفهوم التمكين‬
‫وهو اسلوب اداري متطور يتجاوز حدود تفويض الصالحيات ويمنح العاملين مسؤوليات واسعة ملواجهة املشكالت العادية‬
‫والطارئة الستغالل الفرص وتالفي املخاطر‬

‫الفرق بين التمكين والتفويض‬

‫التفويض هو قيام الرئيس بتفويض جزء من صالحياته الى شخص اخر في املستوى الادنى منه في الهرم الاداري واملسؤولية‬
‫يتحملها الرئيس‬
‫اما التمكين فيتضمن تفويض جميع الصالحيات لشخص معين واملسؤولية تقع على عاتق هذا الشخص‬

‫أهمية تمكين العاملين‬

‫‪ ‬تنمية اسهامات العاملين‬ ‫‪ ‬تنمية مهارات العاملين‬
‫‪ ‬معالجة املشكالت التي تعاني منها املنظمات‬ ‫‪ ‬تحقيق اهداف املنظمة‬
‫‪ ‬احراز تقدم منظم في الجودة‬

‫نماذج التمكين‬
‫‪ ‬نموذج العوامل املؤثرة ‪( Conger & Kanungo‬التمكين مماثل للقوة )‬
‫‪ ‬نموذج استثارة الدوافع ‪( Voget & Murrell‬دافعة الافراد هي الطاقة املحركة )‬
‫‪ ‬نموذج املناخ التنظيمي ‪( Bawen & lawler‬اثر املناخ التنظيمي على مستوى التمكين )‬

‫سادسا – الحكمانية (الحوكمة )‬

‫مفهوم الحكمانية (‪)Governance‬‬
‫وهي الاجراءات التي تستخدم من قبل اصحاب املصلحة في املنظمة من اجل الاشراف على املخاطر ورقابة املمارسات التي تقوم بها‬
‫الادارة‬

‫مبررات اللجوء الى الحكمانية‬

‫‪ ‬انخفاض الاستثمارات بسبب التخوف من ضياع الاموال‬ ‫‪ ‬ضعف تقنين النشاطات الاقتصادية ( انتشار الفساد )‬
‫‪ ‬العوملة‬ ‫‪ ‬افالس املنظمات بسبب سوء الادارة‬
‫‪ ‬الفساد املالي والاداري‬

‫‪60‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫أهمية تطبيق الحكمانية‬
‫‪ ‬حماية حقوق املساهمين‬
‫‪ ‬حماية حقوق اصحاب املصالح مع املنظمة‬
‫‪ ‬تحديد دور مجلس الادارة‬
‫‪ ‬زيادة معدالت الافصاح والشفافية‬

‫ايجابيات الحكمانية‬
‫‪ ‬تصحيح مسار الاقتصاد الوطني (القضاء على الفساد )‬
‫‪ ‬زيادة عوائد الدولة‬
‫‪ ‬زيادة الاستثمارات الاجنبية‬

‫‪61‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫املحاضرة الرابعة عشر‬
‫الفصل الرابع عشر‬
‫الحكومة الالكترونية‬
‫ماهي الحكومة الالكترونية‬
‫هي نظام جديد تجتهد كل دول العالم ان تتحول إليه ولو جزئيا لعلمهم بما يحققه من فائدة بخصوص رفع معدالت الرفاهية في‬
‫املجتمع‬
‫يقوم التحول على احدث ما توصلت اليه التقنيات الحديثة في علوم الاتصاالت والادارة عن بعد وتقنيات الحاسب الالي‬

‫ملاذا الحكومة الالكترونية ؟ وكيف تتم ؟‬

‫الحكومة الالكترونية نمط جديد إلدارة الدولة يعتمد على التقنية لتوفير املزيد من الراحة والاستقرار للمواطن‬
‫ويمكن تسميتها (حكم إلالكترون ) او ( حكم الومضات )‬
‫كيف تتم ؟؟‬
‫‪ ‬تتم من خالل التحول من نمط الادارة التقليدية الى الادارة إلالكترونية‬
‫‪ ‬إتاحة الفرصة للمواطن إلنجاز معامالته بنفسه ال عن طريق الاخرين‬

‫التطورات التي مهدت لقيام الحكومة الالكترونية‬

‫‪ -1‬التقدم الكبير في تقنيات الحاسب الالي وتطبيقاته‬
‫‪ -2‬التقدم السريع في شبكة الاتصاالت وإلانترنت‬
‫‪ -3‬العوملة‬
‫‪ -4‬شح املوارد والاتجاه نحو الخصخصة‬
‫‪ -5‬انتشار الثقافة إلالكترونية‬

‫مراحل تطبيق الحكومة الالكترونية‬

‫تتجه الحكومات ضمن استراتيجيتها املتعلقة بتطبيق الحكومة الالكترونية الى استخدام نموذجين اساسيين‬
‫‪ -1‬النموذج املركزي‬
‫‪ -2‬النموذج الالمركزي‬

‫‪ /1‬النموذج املركزي‬
‫املرحلة الاولى عقد جديد بين الحكومة واملواطنين في تقديم الخدمات العامة (كل وزارة بالحكومة لها موقع إلكتروني )‬
‫املرحلة الثانية (مكتب استقبال إلالكتروني ) أي وضع الخدمة بين املوظف واملواطن وجعل الانترنت وسيطا في التعامل‬
‫املرحلة الثالثة اعادة هندسة إلاجراءات الحكومية وميكنة العمليات‬
‫املرحلة الرابعة تكامل ألانشطة والخدمات الحكومية بهدف الربط بين كافة الخدمات والجهات الحكومية‬

‫‪62‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫‪ /2‬النموذج الالمركزي‬
‫املرحلة الاولى تطوير استراتيجية لتقديم الخدمة الكترونيا تكون شاملة وبسيطة تقوم على دراسة بيئة املنظمة الخارجية‬
‫املرحلة لثانية تعريف ووصف وتحليل الطرق التي يتم بها اداء الخدمة حاليا ‪،‬بإجراء مقابالت مع املوظفين الذين يؤدون الخدمة ‪،‬‬
‫ووضع خريطة تدفق العمل‬
‫املرحلة الثالثة مقارنة كيفية اداء الخدمة مع التجارب املماثلة مع مؤسسات ودول اخرى‬
‫املرحلة الرابعة القيام بتجربة اختبار شبكة إلانترنت في مجال واحد من مجاالت الخدمة في موقع جغرافي محدد‬
‫املرحلة الخامسة تحليل نتائج تطبيق املشروع التجريبي بالقيام بدراسة لإلجابة عن بعض الاسئلة منها ‪:‬‬

‫‪ ‬ما مدى اقتناع (العميل ) او املستفيد من الخدمات إلالكترونية ؟‬

‫‪ ‬ما تكلفة انجاز املعاملة الواحدة في الخدمة إلالكترونية ؟‬
‫‪ ‬هل يعرف كيف ينجز املوظف املعاملة الالكترونية ؟‬

‫املرحلة السادسة دراسة ووضع بدائل التأسيس بتقنية الالكترونية من حيث تصميم املوقع وسبل الوصول الى قواعد املعلومات‬
‫وتدريب مستخدمي النظام‬
‫املرحلة السابعة اختيار البديل الانسب لنوع التقنية وألاجهزة والسعة والبرمجيات‬
‫املرحلة الثامنة وضع نظام متابعة وتسجيل البيانات املتعلقة بالتشغيل ألداء الخدمة وتحليل التكلفة والعائد‬
‫املرحلة التاسعة تحليل بيانات متابعة ومراجعة اداء والنظام وتكلفته والعائد من تطبيقه واستعراض املشكالت املتعلقة بتطبيقه‬
‫والحلول املمكنة‬

‫تحتاج الاجهزة الحكومية الى تحوالت جذرية في التنظيم والادارة لتطبيق الحكومة الالكترونية‬
‫‪ -1‬اعادة تشكيل التنظيم ليعتمد على التنظيمات املفرطحة وليست الهرمية والنظر في السلطات واملسؤوليات والادوار والواجبات‬
‫‪ -2‬تغيير الاجراءات الادارية الحكومية بإدخال التقنية الرقمية على العمل الحكومي‬
‫‪ -3‬استحداث إدارات جديدة‬

‫اهداف الحكومة الالكترونية‬

‫اهداف مباشرة تترجم ملكاسب مادية مثل ‪:‬‬
‫‪ -1‬انجاز سريع لألعمال ( بال زمان )‬
‫‪ -2‬الانجاز عن بعد فتتقلص الحاجة لوسائل النقل وتخفيف الزحام واملرور‬
‫‪ -3‬تقليل مساحات العمل داخل املنظمات (ادارة بال مكان )‬
‫‪ -4‬الحد من استخدام الاوراق في الاعمال الادارية (بال ورق )‬

‫اهداف غير مباشرة يصعب ترجمتها الى مكاسب مادية ملموسة‬

‫‪ -1‬التقليل من الاخطاء البشرية‬
‫‪ -2‬التوافق مع بقية دول العالم خاصة املتقدمة‬
‫‪ -3‬زيادة وتعزيز القدرة التنافسية‬

‫‪63‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫معوقات الحكومة الالكترونية في الدول النامية‬
‫‪ -1‬قلة عدد مستخدمي الانترنت ( فضال عن امية الحاسب الالي )‬
‫‪ -2‬قلة استخدام الانترنت في مجاالت الحكومة الالكترونية‬
‫‪ -3‬عدم استعداد الادارة والتنظيم باألجهزة الحكومية لعصر الحكومة الالكترونية‬
‫‪ -4‬الفساد الاداري ( املوظفين القدامى‪ ،‬واملعارف الشخصية ‪،‬عدم قدرة املوظف الختراق النظام في ظل شفافية العمل الالكتروني )‬

‫أمثلة على ذلك في العالم العربي ‪:‬‬

‫‪ ‬بوابة حكومة دبي الالكترونية (اكتوبر ‪)2001‬‬
‫‪ ‬بوابة الخدمات الالكترونية املصرية (‪)2002‬‬
‫‪ ‬بوابة الحكومة الالكترونية ( ُيسر ) الخاصة باململكة العربية السعودية (‪)2007‬‬

‫( ابشر ) توجد به خدمات كثيرة تتعلق باملرور والجوزات والاحوال املدنية وديوان الوزارة و بإمكان املواطن تسجيل الدخول باسم‬
‫مستخدم وكلمة مرور والدخول على الكثير من الخدمات ومتابعتها بطريقة بسيطة و يعتبر هذا املوقع من املواقع الرائدة في الدول‬
‫العربية وفي كثير من الدول املتقدمة‬

‫‪64‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫بوابة حكومة دبي إلالكتروني ‪http://www.dubai.ae‬‬

‫موقع هيئة الامارات للهوية ‪http://www.id.gov.ae‬‬

‫تعرف على مفهوم إدارة املعرفة‬

‫‪https://www.youtube.com/watch?v=wPHBEpjpjac‬‬

‫‪65‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬

 ‫الحكومة الالكترونية ونظامها الاقتصادي‬
‫واهم اسسه هي‬
‫‪ ‬تقوم على راس املال املعرفي‬
‫‪ ‬بنية تحتية رقمية قوية‬
‫‪ ‬الشركات الافتراضية تأخذ دور ريادي في الاقتصاد‬
‫‪ ‬يعتمد على النقود والشبكات والبطاقات إلالكترونية إلنجاز اعماله‬
‫‪ ‬يعتمد على الاستراتيجيات إلالكترونية بمواصفاتها الخاصة الا انا يعتمد في كثير من اموره على الاستراتيجيات التقليدية ‪.‬‬

‫الحكومة الالكترونية ونظامها الاجتماعي‬

‫واهم اسسه هي ‪:‬‬
‫‪ ‬ظهور قيم وعادات جديدة وصاحب الثقافة الاقوى هو الذي يفرض نفسه على الجميع‬
‫‪ ‬ذوبان الطبقات حيث ان التحول الالكتروني يقوم على الشفافية وعدم املحسوبية في تقديم الخدمات ‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ ‬تلعب دورا توعويا رياديا للمجتمع لتوحيد وجهته ورؤيته للمستقبل‬

‫الحكومة الالكترونية والعوملة‬

‫‪ ‬تعتبر الحكومة الالكترونية النظام املثالي الذي يتوافق مع العوملة ‪.‬‬
‫‪ ‬تساهم الحكومة الالكترونية في دعم العوملة كما ان العوملة تساهم في دفع عجلة التطور الى الحكومة الالكترونية‬
‫ً‬
‫‪ ‬بيئة الحكومة الالكترونية احد اشتقاقات العوملة ودعم تقنية الاتصاالت والحاسب الالي نحو النمو هو دعم لكليهما معا‬

‫مت حبمد اهلل ‪..‬‬

‫[ إن أصبنا فمن اهلل‪ ،‬وإن أخطأنا فمن انفسنا‪ ،‬والشيطان ]‬

‫رحال ( يوميات طالب جمتهد ) ‪ ..‬جنون إحساس‬

‫‪66‬‬ ‫رحال وجنون إحساس‬