‫نشاطات تسييرالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫في المؤسسة‬

‫تمهيـــد‪:‬‬
‫تسعى كل مؤسسة أو إدارة عمومية إلى االهتمام بمواردها البشرية لتحقيق المردودية الفعلية وأهدافها‬
‫فان الوصول إلى شيء ذو قيمة عالية تشبع توقعات الزبائن أو تفوقها بقليل يتطلب من المؤسسة التوفر على‬
‫مهارات وكفاءات محفزة بأساليب حديثة وكافية المتميزة أولي استطاعت أن تقدم إلى زبائنها خدمة تعتمد على‬
‫مهارات مواردها البشرية أو بتعبير أدق على أصولها الفكرية والتي تمتاز بالنمو والتعلم فهي أغلى ما تتوفر‬
‫عليه المؤسسة ويكون فعاال ويعود نجاح المؤسسة إلى التدقيق في عملية االختيار وتعيين العمال المندرجة صمن‬
‫تخطيط ا لموارد البشرية للمؤسسة ولتفصيل أكثر يضم هذا الفصل مبحثين المبحث األول نشاطات تسيير الموارد‬
‫البشرية وإستراتيجية الموارد البشرية في المبحث الثاني‪.‬‬

‫المبحث األول ‪ :‬نشاطات تسيير الموارد البشرية‬

‫تعتبر إدارة الموارد البشرية من أهم وظائف التسيير لتركيزها على العنصر البشري والذي يعتبر أثمن‬
‫مورد لدى المؤسسة واألكثر تأثير في اإلنتاجية وتمكن المؤسسة من استقطاب وتأهيل الكفاءات الالزمة والقادرة‬
‫على مواكبة التحديات الحالية والمستقلة وتحقيق أهداف وربح المؤسسة‪.‬‬
‫تعرف إدارة الموارد البشرية بأنها مجموعة القواعد واإلجراءات التي تطبقها المؤسسة حيث تقوم‬
‫بتخطيط القوى العاملة وتشرف على عمليات التوظيف واالختيار واالستقطاب والتدريب وتحديد كمية ونوعية‬
‫العمالية الالزمة كما تقوم بالبحث عن اإلطارات المؤهلة من اليد العاملة من أجل وضع الرجل المناسب في‬
‫المكان المناسب‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫نشاطات تسييرالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫تخطيط الموارد البشرية والتوظيف‬ ‫المؤسسة‬
‫ألول‪:‬‬ ‫في‬
‫المطلب ا‬
‫‪-1‬تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬
‫تحتاج أي مؤسسة إلى الموارد البشرية التي تؤدي من خاللها النشاط الذي تقوم به وعليه يجب أن تقوم‬
‫المنظمة بتحديد احتياجاتها من إعداد ونوعيات مختلفة من الموارد البشرية‪ ،‬وحسب تحديد النوعيات واإلعداد‬
‫المناسبة من العمالة يكفل القيام باألنشطة على خير وجه‪ ،‬وبأقل تكلفة‪ ،‬أما سوء هذا التحديد فيعني وجود عمالية‬
‫غير مناسبة في األعمال والوظائف‪ ،‬ووجود أعداد غير مناسبة منها أيضا‪،‬مما يؤدي في األخير إلى اضطراب‬
‫العمل وزيادة تكلفة العمالة عما يجب أن تكون ويعتمد تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية على مقارنة‬
‫بسيطة بين ما هو مطلوب من العمالة وبين ما هو معروض منها داخل المنظمة‪.‬‬
‫تعريف التخطيط‪:‬‬
‫تعرف تخطيط الموارد البشرية هو محاولة لتحديد احتياجات المنظمة من العاملين خالل فترة زمنية‬
‫معينة‪.‬‬
‫يعتبر التخطيط من أهم الوظائف اإلدارية بالمقارنة مع بقية الوظائف األخرى كالتنظيم والتوجيه والرقابة‬
‫والتخطيط يسبق أي عمل تنفيذي آخر‪ ،‬فمن خالل التخطيط نستطيع أن ننفذ بقية الوظائف اإلدارية األخرى ومن‬
‫خالل التخطيط يتم تحديد أهداف المنظمة ورسالتها عن طريق إعداد وتنفيذ ومتابعة وتقييم مجموعة من الخطط‬
‫والبرامج لتحقيق نتائج معينة باستخدام إمكانيات وموارد محددة في ظل ظروف بيئية قائمة‪.‬‬
‫يعرف التخطيط باألسلوب العلمي للغدارة والمجتمع وتوجيه الموارد البشرية والمادية والمالية المتاحة‬
‫على النحو الذي يساعد في تحقيق األهداف االقتصادية في أقصر وقت ممكن بأقل جهد‪.‬‬

‫ويعرف تخطيط الموارد البشرية على انه عملية تحديد احتياجات من الموارد البشرية المؤهلة والماهرة‬
‫‪1‬‬
‫في الوقت المناسب‪ ،‬لشغل المهام المقابلة الحتياجاتها‪ ،‬أي أن أساس تخطيط الموارد البشرية مع الطلب عليها‪.‬‬
‫يعتبر تخطيط القوى العاملة الوظيفية الثانية من وظائف غدارة الموارد البشرية فمن الضروري اإللمام‬
‫بمفهومه العام‪ ،‬وهو يعي التنبؤ باحتياجات المنشأة من القوى العاملة كما ونوعا لكل وحدة إدارية في المؤسسة‪،‬‬
‫أو قسم فيها أو إدارة‪ ،‬بعد ذلك يأتي توفير القوى العاملة المطلوبة دون تدخل العالقات الشخصية في ذلك‪ ،‬وفي‬
‫الوقت المحدد‪ ،‬وهو يؤدي إلى تنفيذ أهداف المنشأة فيساعدها ذلك على البقاء والتطور‪ ،‬ويتطلب توفير القوى‬
‫العاملة المطلوبة تحديد الموجود منها في المؤسسة ومقارنته مع االحتياجات الفعلية لها‪ ،‬مع دراسة كافة التغيرات‬
‫‪2‬‬
‫التي يمكن حصولها على تركيبة العاملين في المنشأة ومستقبلهم‪.‬‬
‫‪-2‬التوظيف‪:‬‬
‫يعتبر التوظيف من أهم أنشطة إدارة الموارد البشرية ألنها تهدف إلى توفير أفضل العناصر من دون‬
‫الكفاءات والمؤهالت الممتازة‪ ،‬وتعود أهمية عملية التوظيف لغدارة الموارد البشرية في منح أو التقليل من‬
‫توظيف الشخص الخطأ فباإلضافة إلى تكلفته‪ ،‬تقتضي عمليته توظيف األشخاص دراسة مسبقة ودقيقة للوصف‬
‫الوظيفي والوصفات الوظيفية (مواصفات الشخص الذي سيشغل الوظيفة) وكذلك دراسة والتعريف على مصادر‬
‫‪3‬‬
‫الموارد البشرية واألخذ بعين االعتبار الجانب األخالقي في عملية التوظيف‪.‬‬
‫تعريف التوظيف‪:‬‬
‫يعتبر توظيف األفراد أساس قدرات تشغل الوظيفة وكذلك قدراتهم وإمكانياتهم في شغل وظائف أخرى‬
‫في المستقبل يعتب أحد السياسات العامة التي تعتمد على تسيير المسار الوظيفي للفرد وترتبط بغلبة هذه السياسة‬
‫ويوجد برنامج فعال تسيير المسار الوظيفي في المؤسسة‪.‬‬

‫‪- 1‬خان أحالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.78‬‬

‫‪ - 2‬محمد فالح صالح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.73‬‬
‫‪- 3‬فيصل حسونة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.65‬‬

‫‪20‬‬
 ‫نشاطات تسييرالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المؤسسة‬
‫عملية بمثابة خطة مدروسة لتقديم الخدمات وتنفيذ السياسة العامة التي تقوها القيادة في القمة وتوفير‬ ‫في وهو‬
‫الشغل ألكبر عدد من المواطنين وتوفير األمن واالستقرار في الوظيفة‪.‬‬
‫كما يمكن تعريفه"الناس لشركتك هم المورد األكثر األهمية من جميع الموارد األخرى هذه الموارد‬
‫البشرية حصلت عليها المنظم من خالل التوظيف المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين‬
‫المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من خالل التوظيف" التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار‬
‫الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة‪.‬‬

‫يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية تمر بعدة مراحل وهي‪:‬‬
‫التحضير للتوظيف؛‬ ‫‪-1‬‬
‫البحث عن المترشحين؛‬ ‫‪-2‬‬
‫اختيار المترشحين؛‬ ‫‪-3‬‬
‫استقبال وإدماج المترشحين‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫المؤسسة‬ ‫سوق العمل‬

‫المنصب ومتطلباته‬ ‫األفراد وقدراتهم‬

‫وصف المناصب الموجودة‬ ‫تقييم (‪)Appréciation‬‬

‫أو المستخدمة‬ ‫القدرات الفردية‬

‫تدرج حاجات للمنصب‬ ‫قابلية تكيف المعارف والقدرات‬ ‫تدرج المترشحين للمنصب‬

‫توظيف نهائي‬
‫‪)Ambuche‬البشري ومنصبه‬
‫الشكل رقم ‪ :02‬التوظيف كمطابقة (بين المورد‬
‫سابق‪ ،‬نقال عن‪Martory, op.cit P 34 :‬للمنصـــب‬
‫‪Bernard‬‬ ‫مرجع‬
‫للمنصب‬ ‫المصدر‪ :‬خان أحالم‪:‬‬
‫المترشح‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التكوين والتحفيز والرقابة‬

‫من أهم الوظائف التي تؤدي إلى تحسين أداء تسيير الموارد البشرية‪ ،‬نجذ‪:‬‬
‫‪-1‬التكوين‪:‬‬
‫في ظل التغيرات الطارئة على االقتصاد المعاصر‪ ،‬وظهور منافسة شديدة بين المؤسسات أصبح يلعب‬
‫العامل البشري دورا مهما في بقاء المؤسسة وضمان فعاليتها‪ ،‬ولهذا اهتمت هذه األخيرة بوضع نظام للتكوين‬

‫‪21‬‬
 ‫نشاطات تسييرالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المؤسسة‬
‫مؤهالت العمال وضمان اكتسابهم للمهارات بعدة أشكال على مر الزمن وهو ما يوافق التكوين‬ ‫في‬
‫يسمح بتجديد‬
‫المستمر مع عدم االكتفاء بالشهادات‪.‬‬
‫أ‪-‬تعريف التكوين‪:‬‬
‫التكوين هو عمل ية تهدف إلى اكتساب مهارات ومفاهيم وقواعد واتجاهات من شانها تحسين أداء‬
‫الموظف وتعمل على تعديل إيجابي لسلوكياته من الناحية المهنية أو الوظيفية لتمكينه من الحصول على المعارف‬
‫‪1‬‬
‫وخبرات جديدة تساعده في أداء المهام المخولة له على أكمل وجه وفي شكل مخطط مسبقا‪.‬‬
‫يعرف التكوين بأنه عملية تكييف العامل مع منصب عملية ألداء المهام الموكلة إليه بأسرع مدة ممكنة‪،‬‬
‫بطريقة محددة‪ ،‬حتى يتمكن من تحقيق اكبر إنتاج ممكن‪ ،‬وعليه فإن هذا التكوين سوف ينتهي عندما يستطيع‬
‫العامل الوصول إلى هذا الهدف‪.‬‬
‫كما يعرف التكوين هو حاجة الفرد العامل غلى التعلم باستمرار ليجعل الفرد مستقال وقادرا على تبني‬
‫‪2‬‬
‫تصرف منطقي وفعال مع مختلف األدوار داخل المؤسسة وتسيير عالقاته على الزمالء والمشرفين بكفاءة‪.‬‬
‫هو عملية تعديل إيجابي لسلوك الفرد من الناحية المهنية أو الوظيفية‪ ،‬ويهدف إكسابه اتجاهاته مناسبة‬
‫للوظيفة التي يشغلها لتحسين مستوى أدائه‪.‬‬
‫هو عملية شاملة تطال األفراد الجدد إلعدادهم لتأدية وظائفهم بفعالية‪ ،‬واألفراد القدامى لتنميتهم‬
‫وتطويرهم‪.‬‬
‫‪-‬تعريف التكوين االلكتروني‪:‬‬
‫هو الشكل الحديث للتكوين‪ ،‬ويمكن تعريفه على انه مجموعة التصورات للطرق واألدوات التي تستعمل‬
‫تكنولو جية الحديثة‪ ،‬تهدف إلى تحسين نوعية التكوين مع سهولة الوصول إلى مصدر المعلومات‪ ،‬وإمكانية‬
‫التبادل والتعامل باستعمال االنترنت‪.‬‬

‫ب‪-‬أهمية التكوين‪:‬‬
‫تمكن عملية التكوين األفراد من مسايرة التطور المعاصر لإللمام بمختلف القطاعات واألساليب‬
‫المستخدمة في مجاالت أعمالهم ويمكن حصر أهميته في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬مساعدة المتكون على اكتساب معارف ومهارات جديدة خاصة في النواحي التطبيقية‪.‬‬
‫‪ -2‬رفع مستوى الخدمات وزيادة اإلنتاج كما ونوها جماعيا كان أو فرديا‪.‬‬
‫‪ -3‬رفع معنويات العامل خاصة حين شعوره بالتفوق وحبه وإتقانه لعمله‪.‬‬
‫‪ -4‬مساعدة الفرد على أداء عمله بأقل جهد وأحسن الطرق‪.‬‬
‫‪ -5‬تنمية روح العمل الجماعي والتعاون في إطار العمل الجماعي‪.‬‬
‫‪ -6‬رفع مستوى االنضباط في الوحدات اإلدارية‪.‬‬
‫ج‪-‬أهداف التكوين‬
‫هناك العديد من المزايا والفوائد التي يمكن تحقيقها من جراء القيام بالتكوين وتتمثل أهمها في‪:‬‬
‫‪ -1‬التكيف األمثل في منصب العمل‪.‬‬
‫‪ -2‬تنمية التعاون في أقسام المعارف والخبرات‪.‬‬
‫‪ -3‬المساهمة في تحسين محيط العمل‪.‬‬
‫‪ -4‬انخفاض عدد الحوادث نتيجة النخفاض نسبة األخطاء التي يرتكبها العاملين‪.‬‬
‫‪ -5‬زيادة درجة انتماء الموظفين غلى المصالح التي يعملون بها‪.‬‬
‫‪ -6‬مساعدة المؤسسة في مواجهة الكثير من المشاكل الداخلية مثل الغيابات‪ ،‬ارتفاعه معدل الدوران‪ ،‬عدم‬
‫الرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪ - 1‬فيصل حسون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.120 ،119‬‬

‫‪ - 2‬بن بير حبيب‪-‬بلقوم فريد‪-‬ملتقى علمي وطني‪/‬استراتيجيات التدريب في ظل إدارة الجودة الشاملة‪-‬كمدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ -‬يومي ‪10‬‬
‫و ‪ 11‬نوفمبر ‪( 2009‬مداخلة)‪.‬‬
‫‪22‬‬
 ‫نشاطات تسييرالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المؤسسة‬
‫األفراد العاملين في مجاالت أعمالهم والمهام الموكلة لهم تنمية متكاملة علميا وعمليا‪.‬‬ ‫في‪ -7‬تنمية‬
‫‪ -8‬تغيير اتجاهات وسلوك وخاصة التي تتصل أعمالهم بأفراد آخرين‪.‬‬
‫‪ -9‬الرفع من الكفاية اإلنتاجية لألفراد عن طريق االهتمام بدراسة النواحي النظرية والتطبيقية العملية في‬
‫المجتمع‪.‬‬
‫‪-10‬االهتمام بالدراسات والبحوث المرتبطة بعملية التطوير لمسايرة التقدم العلمي واالكتشافات الحديثة في‬
‫مجاالتها االستفادة منها واستغاللها‪.‬‬
‫‪-11‬تمكين األفراد من اإللمام بالطرق والوسائل الحديثة المستخدمة في مجاالت التكوين‪.‬‬
‫‪-12‬تعميق الوعي ونشر أهمية تنمية المهارات اإلنسانية والمهنية لدى األفراد بتكوينهم في المجاالت‬
‫اإلنسانية ألهميتها في حقل اإلدارة‪.‬‬

‫د‪-‬برنامج التكوين‪:‬‬
‫برنامج التكوين يخضع إلى عدة مراحل تبدأ بتحديد االحتياجات من طرف المصلحة المعنية ومجال‬
‫تلبيتها سواء داخل المؤسسة أو االستعانة لمراكز التكوين المتخصصة‪ ،‬لتقوم بعد ذلك مديرية الموارد البشرية‬
‫عن طريق مصلحة المستخدمين بتحديد البرنامج المناسب‪.‬‬
‫‪-2‬التحفيز‪:‬‬
‫يتفق معظم علماء السلوك قابلة للحفر وان هناك أسباب معينة تؤدي بالفرد إلى قيامه بعمل سلوك معين‪،‬‬
‫ومن هنا يتضح أن السلوك اإلنساني مهم لتحقيق أهداف معينة وهي الرغبة في إشباع حاجات معينة‪.‬‬
‫فقد تكون لدى الفرد العامل قدرة على العمل لكنه تنقصه الرغبة في األداء وبناء على ذلك وضع علماء‬
‫السلوك التنظيمي معادلة إلنجاز الفرد وهي‪:‬‬
‫اإلنجاز = القدرة على العمل × الرغبة في العمل‪.‬‬
‫أ‪-‬تعريف التحفيز‪:‬‬
‫يعرف الحافز بأنه شعور خارجي لدى الفريد يولد فيه الرغبة في القيام بنشاط أو سلوك معين يسعى من‬
‫‪1‬‬
‫ورائه إلى تحقيق أهداف محددة‪.‬‬
‫كما يعرف أنه مجموعة من العوامل المؤثرات التي تنفع العمال نحو بذل جهد أكبر لإلقبال على تنفيذ‬
‫‪2‬‬
‫مهامهم بجد وكفاءة ورفع مستوى العمل كما نوى‪.‬‬
‫يقصد بالتحفيز عملية إثارة سلوك الفرد بهدف إشباع حاجات معينة وتنشأ الحاجة عند اإلنسان عن‬
‫طريق اختالل التوازن القائم سواء على المستوى البيولوجي أو النفسي أو االجتماعي‪ ،‬فالدافع لتحريك سلوك‬
‫‪3‬‬
‫للبحث عن الطعام أو الشراب دفء فسيولوجي‪.‬‬
‫هو ع بارة عن مؤثرات خارجية تحفز الفرد وتشجعه على القيام بأداء أفضل وبعبارة أخرى فإن الحافز‬
‫يتعامل مع المؤثرات الخارجية وكيف يمكن أن توجه هذه المؤثرات سلوك الفرد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ب‪-‬أنواع الحوافز‪:‬‬

‫‪ -1‬محمد فالح صالح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.113‬‬

‫‪ -2‬تشام فاروق‪ :‬أهمية تنمية الموارد البشرية في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية‪ -.‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارة وعلوم التسيير ‪-‬‬
‫جامعة محمد بوضياف المسيلة‪-‬الملتقى الدولي حول التسيير الفعال في المؤسسات االقتصادية يومي‪ 04-03 :‬ماي ‪.2005‬‬
‫‪ -3‬المؤسسة العامة للتعليم الفني والتدريب المهني اإلدارة العامة لتصميم وتطور المناهج‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،‬ص‬
‫‪.29‬‬
‫‪23‬‬
 ‫نشاطات تسييرالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المؤسسة‬
‫السلبية واإليجابية‪:‬‬ ‫أ‪-/‬في‬
‫الحوافز‬
‫‪ ‬فالحوافز السلبية هي خوف من العاملين من العقاب والتهديد وتتصف الحوافز السلبية بمعارضة كل جديد‬
‫وإبداع وتقترن على أحسن تقرير بأقل ما يحكى من مستوى العطاء وااللتزام‪.‬‬
‫‪ ‬أما الحوافز اإليجابية فهي تلك الحوافز التي تنمى روح اإلبداع والتجديد كحقوق الملكية الفكرية وغيرها‬
‫من الحقوق التي تصاحب اإلبداع‪.‬‬
‫ب‪-/‬الحوافز المادية والمعنوية‪:‬‬
‫‪ ‬فالحوافز المادية هي التي تشبع حاجات الفرد المادية وهي ملموسة تتخذ أشكاال متنوعة كاألجر‬
‫والعالوات السنوية والزيادات في األجور المقابلة للزيادة في النفقات المعيشية والمشاركة في األرباح‬
‫واألجور التشجيعية وظروف وإمكانيات العمل المادية وساعات العمل والخدمات المختلفة التي تقدمها‬
‫اإلدارة للعاملين وضمان استقرار العمل‪.‬‬
‫‪ ‬أما الحوافز المعنوية فهي تلك الحوافز التي ترقى الحاجات الذاتية لإلنسان إلى جانب إشباعي للحاجات‬
‫االجتماعية وتزيد من تماسك العاملين وشدهم نحو العمل‪ ،‬ومن أبرز أشكالها إتاحة التقدم لهم‬
‫ومشاركتهم في رسم السياسات واتخاذ القرارات الخاصة بإدارة العمل ومنح الشهادات ومنح األلقاب‬
‫ونشر األسماء المبدعين عن طريق وسائل اإلعالن المختلفة وإتباع وسائل التكريم للمبدعين‪.‬‬
‫جـ‪-‬نظريات التحفيز‪:‬‬
‫ظهرت العديد من النظريات التي تفسر الدوافع وكيفية استخدامها لدفع األفراد للعمل وتندرج هذه‬
‫‪2‬‬
‫النظريات بين المنهج النظري والعملي‪ ،‬وأهم هذه النظريات سنتناولها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬نظرية بارهام ماسلو (التدرج العربي للحاجات)‪.‬‬
‫‪ -‬نظرية ‪ X-Y‬لـ ‪ :‬دوجالس ماكجروجر ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-3‬الرقابة‪:‬‬
‫يعرض اإلداريون والمسؤولون في المؤسسات والشركات على متابعة العمل واألداء‪ ،‬وهو الحرص‬
‫راجع إلى أن مبدأ الرقابة يعد من أهم الوظائف اإلدارية‪ ،‬وتركز الرقابة على الموارد البشرية وعلى قوة العمل‬
‫داخل المؤسسة‪ ،‬وفعالية إدارة العاملة‪ ،‬وعلى المسير اختيار األسلوب األنجع للرقابة على الموارد البشرية التي‬
‫تستطيع من خالله المنفذون أن يؤد وها على أحسن حال وفي ظروف جيدة في إطار الخطة المرسومة‪ ،‬والرقابة‬
‫عليه تسمح لنا بجمع أكبر ممكن من المعلومات التي توضع تحت تصرف بقية المصالح التي تساعد على تصحيح‬
‫األخطاء فور وقوعها‪ ،‬وإن أي خطأ في توصيف الوظيفة أو الموظف سيكون له تأثير سلبي على األداء ومن‬
‫الجو انب المهمة التي يجب لفت انتباه المسيرين إليها هي االنعكاسات السلبية لطرق التسيير‪.‬‬
‫أ‪-‬تعريف الرقابة‪:‬‬
‫هي وظيفة إدارية وهي عملية مستمرة متجددة يتم بمقتضاها التحقق من أن األداء يتم على النحو الذي‬
‫حددته األهداف والمعايير الموضوعة ونجاح األداء الفعلي في تحقيق األهداف والمعايير التقويم والتصحيح‪.‬‬
‫ب‪-‬أهداف الرقابة‪:‬‬
‫‪ -‬حماية الصالح العام ذلك بمراقبة النشاطات وسير العمل وفق خطط وبرامجه وكشف االنحرافات‬
‫والمخالفات وتحديد المسؤولية اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬توجيه السلطة المسؤولية إلى التدخل السريع‪ ،‬واتخاذ ما يلزم من قرارات مناسبة لتصحيح األخطاء من‬
‫أجل تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬ما يحتمل أن تكتشف عن عملية الرقابة من عناصر وظيفية أسهمت في منع االنحراف‪ ،‬أو تقليل‬
‫األخطاء‪ ،‬وهذا يؤدي إلى مكافأة هذه العناصر وتحفيزها معنويا وماديا‪.‬‬
‫جـ‪-‬عناصر الرقابة‪:‬‬

‫‪- 1‬حفيان عبد الوهاب‪" ،‬دور اإلدارة الموارد البشرية في تحقيق الميزة التنافسية"‪ ،‬مذكرة لنيل شهادة الماجستير‪ ،‬جامعة يوسف بن خدة‪،‬‬
‫الجزائر‪ ،‬ص ‪.44‬‬
‫‪ -2‬قراب أمال‪ :‬محاضرات مقياس العالقات اإلنسانية‪ ،‬معهد التسيير العالي ‪ ISG‬بورقلة ‪.2008 ،‬‬
‫‪ - 3‬فيصل حسونة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.119‬‬
‫‪24‬‬
 ‫نشاطات تسييرالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المؤسسة‬
‫األهداف ووضع المعايير‪.‬‬ ‫في‪ -‬تحديد‬
‫‪ -‬مقارنة النتائج المتحقق ومع المعايير المرسومة‪.‬‬
‫‪ -‬قياس الفروق والتعرف على أسبابها‪.‬‬
‫‪ -‬تصحيح االنحرافات ومتابعة سير التنفيذ‪.‬‬
‫د‪-‬أنواع الرقابة‪:‬‬
‫وتضمن رقابة على أساس اإلجراءات وعلى أساس النتائج‪:‬‬
‫‪-1‬الرقابة حسب المعايير‪:‬‬
‫أ‪-‬الرقابة على أساس اإلجراءات‪ :‬تقوم الرقابة على أساس القواعد واإلجراءات بقياس التصرفات التي تصدر‬
‫عن المنظمات العامة‪ ،‬ومطابقتها بمجموعة من القوانين والقواعد والضوابط والطرق واإلجراءات‪ ،‬وليس على‬
‫ما تحققه النظريات من نتائج نهائية‪.‬‬
‫ب‪-‬الرقابة على أساس النتائج‪ :‬تقوم الرقابة على أساس النتائج بقياس النتائج النهائية التي تحققها المنظمات‬
‫العامة وفق معايير يمكن قياسها موضوعيا‪.‬‬

‫‪-2‬الرقابة على حسب موقعها من األداء‪:‬‬

‫أ‪-‬الرقابة السابقة‪ :‬تسمى أيضا بالرقابة المانعة أو الوقائية‪ ،‬وتهدف إلى ضمان جسم األداء أو التأكد من االلتزام‬
‫بنصوص القوانين والتعليمات في إصدار الفرارات أو تنفيذ اإلجراءات‪.‬‬
‫ب‪-‬الرقابة الالحقة (البعدية)‪ :‬هذا النوع من الرقابة ال يتم تقويم تصرفات وقرارات وإجراءات وحدات اإلدارة‬
‫العامة إال بعد حدوث التصرفات فعال‪.‬‬
‫‪-3‬الرقابة وفقا لمصادرها‪:‬‬
‫أ‪-‬الرقابة الداخلية‪:‬‬
‫هي الرقابة التي تمارسها كل منظمة بنفسها على أوجه النشاطات والعمليات التي تؤديها والتي تمد من‬
‫خالل مستويات التنظيم المختلفة‪.‬‬
‫ب‪-‬الرقابة الخارجية‪:‬‬
‫تعتبر عمال متمما للرقابة الداخلية‪ ،‬ذلك ألنه إذا كانت الرقابة الداخلية على درجة عالية من اإلتقان بما‬
‫يكفل حسن األداء فإنه ليس ثمة داع إلى الرقابة أخرى خارجية‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬األجر وتسيير الحياة المهنية‬
‫كما تبين اإلدارة الجيدة للموارد البشرية على معيار األجور وتسيير الحياة المهنية‪.‬‬
‫‪-1‬األجور‪:‬‬
‫تعتبر األجور والرواتب من أهم العوامل التي تساعد على إيجاد عالقة طيبة بين العاملين واإلدارة‪ ،‬وإذا‬
‫أن درجة رضا الفرد عن عمله تتوقف إلى حد كبير على قيمة ما يحصل عليه نقدا أو عينا لذلك فإن العناية بتحديد‬
‫األجر العادل أو االهتمام بوضع سياسة رشيدة لألجور وملحقاتها يعتبر من عوامل نجاح برامج إدارة األفراد في‬
‫المنشأة‪.‬‬
‫إذا أن كثير من اإلحصائيات تشير إلى بأن معظم الخالفات العمالية مع اإلدارة يبنها األجر على أن‬
‫األجر أو الراتب يتوقف عليه المستوى االقتصادي واالجتماعي للعاملين‪.‬‬
‫وهناك مفاهيم مرتبطة باألجر يحسن التفريق بينهما‪ .‬ومن أهم والمصطلحات المرتبطة باألجر ما يلي‪:‬‬
‫المرتب‪ :‬هو ما يحصل عليه الموظف‪ ،‬وهو ما يصرف شهريا في الغالب‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫األجر‪ :‬هو ما يحصل عليه وهو ما يصرف يوميا أو أسبوعيا‪.‬‬

‫‪- 1‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬الدار الجامعية‪،2007 ،‬ص ‪ 16 .284‬شيباني خالد‪،‬‬
‫‪25‬‬
 ‫نشاطات تسييرالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫في المؤسسة‬

‫أ‪-‬تعريف األجر‪:‬‬
‫تعريفات األجر حسب األنظمة االقتصادية‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫‪ -‬يعتبر األجر في النظام الرأسمال بأنه هو ثمن قوة العمل‪.‬‬

‫‪ -‬أما النظام االشتراكي فيعرف األجر بأنه تصيب العامل من إنتاج المجتمع مكبرا عنه تعبيرا نقدا ومقسما‬
‫حسب مقدار ونوعية العمل الذي قام بها الفرد‪.‬‬
‫يعرف األجر عادة لدى االقتصاديين بين كما لدى الكالسكينن بأنه الدخل الذي يتقضاء العامل أو الدخل‬
‫الذي يتحصل عليه مقابل تقيم عمل في عملية بيع وشراء باعتبار العمل سلعة‪ ،‬كأي شيء آخر في االقتصاد الذي‬
‫‪2‬‬
‫يتميز بحري ة النشاط‪ ،‬ويعمل قانون العرض والطلب في مختلف األسواق ومنها سوق العمل‪.‬‬
‫‪ -‬األجر هو ما يستحقه العامل لدى صاحب العمل مقابل تنفي ما يكلفه به وفقا لالتفاق الذي تم بينهما في‬
‫إطار ما يفرضه القانون والتنظيمات التشريعية‪.‬‬
‫‪ -‬األجر هو نصيب العامل للدخل القوي يتحدد بما يضمن مستوى حياة أفضل طبقا لمستوى اقتصادي‬
‫وحضاري ولبلد معين ‪.‬‬
‫‪ -‬كما يعرفه االقتصادي سيمسموندي سنة ‪ 1920‬أن األجر ليس فقط تعويض محسوب بالساعة حسب‬
‫‪3‬‬
‫المدة‪ ،‬أنه دخل الفقير‪ ،‬وال بد يكفي لحفظه ليس أثناء العمل فقط‪ ،‬بل كذلك خالل االنقطاع عن العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن تعريف األجر أيضا‪ :‬بأنه التعويض الذي يحصل العامل مقابل النشاط المهني المشروع تحت‬
‫‪4‬‬
‫تصرف الغير وقيامه بذلك النشاط لحساب الغير أو لمن يعمل لصالحه بأمره وتوجيهه‪.‬‬
‫أنواع األجور‪:‬‬
‫ويتكون األجر من نوعين جزء يدفع بشكل ثابت وجزء متحرك يرتبط في قيمته بظروف العمل والجهد‬
‫المبذول من جانب وينقسم إلى نوعين‪:‬‬
‫أ‪-‬األجر الثابت‪:‬‬
‫يدفع األجر الثابت عن الساعة أو اليوم‪ ،‬األسبوع أو الشهر حسب نظام دفع األجور في المشروع وحسب‬
‫طبيعة العمل الذي يؤدي فالعمل المؤقتين الذين يؤدون عمال مؤقت للمنظمة ثم تنبغي عالقاتهم بها تدفع لهم‬
‫مستحقاتهم يوميا أو في نهاية األسبوع‪.‬‬

‫‪ -‬ويتكون األجر الثابت عن الساعة أو اليوم‪ ،‬األسبوع أو الشهر حسب نظام دفع األجور في المشروع‬
‫وحسب طبيعة العمل الذي يؤدي فالعمال المؤقتين الذين يؤدون عمال مؤقتا للمنظمة ثم تنتهي عالقتهم بها‬
‫تدفع لهم مستحقاتهم يوميا أو في نهاية األسبوع‪.‬‬
‫‪ -‬أما العمال الدائمين فعادة يتم لهم الدفع في نهاية كل شهر‪ ،‬واألجر الذي يدفع بشكل ثابت يرتبط بأيام‬
‫العمل التي تؤدى ويدفع للعمال المؤقتين عن أيام العمل الفعلية أو حسب المبلغ المتفق عليه نقدا عن كل‬
‫عمل‪.‬‬
‫ب‪ -‬األجر المتحرك‪:‬‬
‫إن المنظمات تدفع لعمالها عالوة على األجر الثابت مبالغ إضافية ومن أمثلة ذلك‪:‬‬
‫‪-‬األجر التشجيعي الذي يعطى للعامل نتيجة تحقيق زيادة في إنتاجية عن المستوى المطلوب‪.‬‬
‫‪ -‬المكافآت التشجيعية التي ترتبط باألعمال الخالقة أو المبتكرة التي يحققها العامل بحيث تحقق فائدة‬
‫للمشروع تتمثل في تحقيق التكاليف أو زيادة اإليرادات‪.‬‬

‫‪- 1‬شيباني خالد مفرج أسيا‪" ،‬نظام األجور في مؤسسات االقتصاد الوطني وأثره على االستقرار العامل –دراسة مقارنة بين المؤسسة سونطراك‬
‫حوض بركاوي ومقر والية ورقلة" مذكرة تخرج جامعة التكوين المتواصل بورقلة‪.2004-2003 ،‬‬
‫‪- 2‬مصطفى نجيب شاوش‪ ،‬إدارة الموارد البشرة إدارة األفراد‪ ،‬األردن‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،2007 ،1‬ص ‪.55‬‬
‫‪ -3‬ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.16‬‬
‫‪- 4‬عبد الفتاح بوخمخم‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬قسنطينة‪ :‬مطبوعات جامعة منتوري‪ ،2001 ،‬ص‪.37‬‬
‫‪26‬‬
 ‫نشاطات تسييرالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المؤسسة‬
‫اإلضافية التي تدفع للعامل مقابل الساعات اإلضافية التي تفرضها طبيعة أو ظروف العمل وبقاء‬ ‫في‪ -‬األجور‬
‫العامل في عمله زيادة على الساعات المطلوبة‪.‬‬
‫البدالت التي تدفع للعمال نتيجة لتحمل أعباء معينة مرتبطة بطبيعة العمل مثل ذلك بدل االنتقال‪.‬‬
‫األرباح التي تدفعها المنظمة للعاملين بها بصفة سنوية نتيجة لتحقيق أرباح على مستوى المنظمة‪.‬‬
‫‪-2‬تسيير الحياة المهنية‪:‬‬
‫يمضي الشخص بالمؤسسة الواحدة في بعض األحيان فترة طويلة ينتقل أثناءها من منصب ألخر األمر‬
‫الذي يزيده خبرة ومهارة وتطويرا في العمل‪ ...‬لذا على المؤسسة أخذ تطور مواردها البشرية بعين االعتبار‪،‬‬
‫وهذا تسيير حياتهم المهنية بهدف تنمية وتطوير معارفهم وسلوكاتهم وقدراتهم‪.‬‬
‫المسار المهني نقصد به ما يزاوله المرء من وظيفة أو مهنة أو حرفة ولكن المسار المهني يتضمن‬
‫أبعادا تفوق بكثير ما تتضمنه الوظيفة أو المهنة أو الحرفة‪.‬‬
‫المسار المهني هو ذلك المسلك ذلك المسلك أو الخط المرن الذي يوضح مجموعة الوظائف التي يمكن‬
‫أن تندرج فيها موظفو أو سلسلة أو ينتقلوا إليها خالل حياتهم الوظيفية فيها‪.‬‬
‫فالمسار المهني هو نمط العمل والنشاطات المرتبطة به‪ ،‬الذي يتطور طوال حياة اإلنسان فهو يشمل‬
‫الوظيفة أو سلسلة الوظائف التي توالها الشخص إلى أن حان موعد ‪.‬‬
‫وتعرف الحياة المهنية للمورد البشري على أنها‪" :‬تتابع مناصب معينة يشغلها المورد البشري في‬
‫تخصص وظيفي معينة" كما يمكن تعريفها على أنها‪" :‬تسلسل التعيينات التي تحصل عليها المورد‬
‫البشري"‪1.‬وبعبارة أخرى يمكن القول بأن الحياة المهنية الفرد هي‪":‬التطور المهني الذي يمر به‪ ،‬سواء داخل‬
‫‪2‬‬
‫منصب واحد أو في مناصب متعددة‪ ،‬وفي تخصص واحد أو عدة تخصصات"‪.‬‬
‫لذلك يظهر تسيير الحياة المهنية للموارد البشرية كمطابقة بين احتياجات المؤسسات من حيث القدرات‬
‫والطاقة الضرورية في كل منصب‪ ،‬وبين رغبات وطموحات كل شخص‪.‬‬
‫ويع رف تسير الحياة المهنية على أنه‪":‬مجموع النشاطات المتعلقة بمتابعة وتوجيه المسار االحترافي‬
‫لشخص معين‪ ،‬داخل المنظمة أو خارجها بطريقة تسمح له بالحصول على مستوى أفضل من المهارات أخذ‬
‫باالعتبار استعداداته ومؤهالته"‪.‬‬
‫تظهر المطابقة بين احتياجات المؤسسات‪ ،‬وبين رغبات وطموحات كل شخص في قرارات التوظيف‬
‫والتكوين والحركة الداخلية لإلفراد ‪ ،‬ولتحقيق ذلك يفترض وجود نظام تقييم ( ‪ )System D’appréciaiation‬يساعد‬
‫على تحديد قدرات وطاقات كل شخص وتوجيه أدائه‪ ،‬مما يتطلب وجود سياسة ترقية معينة‪ ،‬بدأ من دخوله‬
‫المؤسسة إلى غاية مغادرته لها‪.‬‬
‫ويعد تقييم الموارد البشرية خطوة هامة في تسيير حياتها المهنية‪ ،‬إذ يساعد على تحسين العالقات أثناء‬
‫العمل‪ ،‬ويشجع التحاور بين المسؤولين اإلداريين ومرؤوسيهم‪ ...‬يصدرها زمالءه في العمل في العمل حول‬
‫سلوكه أثناء ممارسته لمهامه‪.‬‬

‫‪ - 1‬شام فاروق‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.70‬‬

‫‪- 2‬حفيان عبد الوهاب‪ ،‬مرجع سابق ص ‪.76‬‬
‫‪27‬‬
 ‫نشاطات تسييرالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫في المؤسسة‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬إستراتيجية تسير الموارد البشرية‬

‫إذا كانت الموارد البشرية تشكل بال منازع الثروات الحقيقية للمؤسسات كونها تلعب أدوارا حيوية في‬
‫وضع ونجاح المؤسسات‪ ،‬فإستراتيجية الموارد الناجحة تركز على جذب المورد البشرية النوعية وتحفزها‬
‫وتحتفظ بها وتستفيد من طاقاتها وثرواتها اإلنتاجية واإلبداعية‪،‬كما أمن االهتمام االستراتيجي بالموارد البشرية‬
‫ينص في غالب األحيان على مسائل وقضايا تتعلق بتوظف القرارات الصادرة عن الموارد البشرية في خدمة‬
‫رؤى وطموحات االستراتيجيات العامة التي تعتمدها وتتبناها المؤسسات لدى مواجهتها التغيرات التكنولوجية‬
‫واال قتصادية واالجتماعية التي ميزت الحقية الحالية والتي أبرزها‪ :‬إعادة هيكلة وهندسة الغدارة‪ ،‬المسؤولية‬
‫االجتماعية المؤسسات‪ ،‬العولمة والتنافس العالمي‪ ،‬تنوع الموارد البشرية وتغير طموحات وتوقعات الموارد‬
‫البشرية العاملة‪.‬‬
‫فاسترتيجية إدارة الموارد البشرية تعمل على فهم البيئة الداخلية للمنظمة‪ ،‬ومتطلباتها ومتغيراتها‬
‫األساسية والمؤثرة‪ ،‬من حيث‪ :‬رسالتها‪ ،‬وغاياتها‪ ،‬وأهدافها‪ ،‬وأساليبها اإلدارية‪ ،‬وثقافتها التنظيمية ومتطلبات‬
‫العمل فيها‪ ...‬وغيرها‪ ،‬فضال عن فهمها للبيئة الخارجية المحيطة بالمنظمة‪ ،‬واإلحاطة بجميع متغيراتها‪،‬‬
‫وقوانينها‪ ،‬واتجاهاتها المؤثرة أو التي قد تؤثر في أعمال المنظمة ونشاطاتها‪ ،‬وهذا الفهم للبيئة الداخلية‬
‫والخارجية للمنظمة‪ ،‬يمكن إدارة الموارد البشرية من وضع إستراتيجيتها بنجاح وبشكل يحتوي على مواءمة‬
‫كبيرة بين ممارسات ونشاطات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬والمتغيرات والتحديات التي تحتويها البيئة الداخلية‬
‫‪1‬‬
‫والخارجية للمنظمة‪.‬‬
‫في هذا البحث نتناول في المطلب األول مفهوم إستراتيجية تسيير الموارد البشرية والتخطيط‬
‫االستراتيجي للموارد البشرية في المطلب الثاني‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم إستراتيجية تسيير الموارد البشرية‬
‫‪-1‬مفهوم اإلستراتيجية‪:‬‬
‫مفهوم وتعريف كلمة إستراتيجية ووفقا لتباين المدارس الفكرية والسياسية لكل قائد أو مفكر‪ ،‬من هنا نتبع‬
‫‪2‬‬
‫الصعوبة لتقديم تعريف جامع مانع لكلمة إستراتيجية ألنه ال يوجد تعريف موحد متفق‪.‬‬
‫وكلمة إستراتيجية مشتقة أصال من الكلمة اليونانية (‪ )Stratèges‬وكانت تعني فن قيادة القوات‪.‬‬
‫هذا تعريف اإلستراتيجية لمفكرين سياسيين يجمع المفكرون على تعريف اإلستراتيجية وعسكريين من‬
‫المدرستين الغربية والشرقية وكذلك لمفكرين عرب‪.‬‬

‫‪ ‬حسب الرأسماليين أي المدرسة الغربية يجمع المفكرون على تعريف اإلستراتيجية بأنها‪:‬‬
‫فن استخدام االستبدال من أجل هدف الحرب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫هي فن إعداد خطة الحرب وتوجيه الجيش في المناطق الحاسمة والتعرف على النقاط‪ .‬التي يجب تحشد‬ ‫‪-‬‬
‫أكبر عدد من القطاعات فيها لضمان النجاح في المعارك‪.‬‬
‫‪ ‬أما االشتراكيون (المدرسة الشرقية) يعرفونها بـ‪:‬‬
‫دارسة قوانين الوضع الكلي للحرب‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عملية خلق الوسائل العسكرية التي تمكن السياسة من الحصول على أهداف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ ‬أما المفكرون العرب يعرفونها على أنه‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- www.alukag.net/artirles/85/992-aspex.02/02/2010:16 H 20 MN.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- http : //frouns.sandistoiks.com/t288637/02/02/2010: 16 H 50 MN.‬‬
‫‪28‬‬
 ‫نشاطات تسييرالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المؤسسة‬
‫مجال في فن الحرب وتدرس طبيعة وتخطيط وإعداد وإدارة الصراع المسلح وهي أسلوب علمي‬ ‫في‪ -‬أعلى‬
‫نظري وعملي يبحث في مسائل إعداد القرارات المسلحة للدولة‪.‬‬
‫‪ -‬وعليه يمكن تعريفها‪" :‬بأنها فن وعلم في تهيئة وتوزيع واستخدام القوات المسلحة أو التهديد لغرض‬
‫تحقيق أهداف السياسة العليا للدولة"‪.‬‬
‫مالحظة‪:‬‬
‫القاسم المشترك بين التعريفات المختلفة لإلستراتيجية هو أنها علم وفن بتصرفات إلى الخطط والوسائل‬
‫التي تعالج الوضع الكلي للصراع في مجال الحرب‪.‬‬
‫‪-2‬مراحل اإلستراتيجية‪:‬‬
‫أ‪-‬مرحلة التصميم‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد رسالة المنظمة وتقديم البيئة الداخلية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد نقاط القوة والضعف والبيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الفرص والتهديدات‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الفجوة اإلستراتيجية ووضع األهداف طويلة األجل‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار أفضل االستراتيجيات الكلية واالستراتيجيات الوحدات واالستراتيجيات الوظيفية‪.‬‬
‫وتتطلب عملية التصميم تجميع المعلومات وتحليلها واتخاذ القرارات باختيار أفضل البدائل في كل خطوة من‬
‫خطواتها والممارسة هنا ال بد أن تكون بأعلى درجة الكفاءة‪.‬‬
‫ب‪-‬مرحلة التطبيق‪:‬‬
‫‪ -‬تنفيذ االستراتيجيات ووضع األهداف قصيرة األجل‪.‬‬
‫‪ -‬رسم السياسات وتخصيص الموارد البشرية والمادية وتوزيعها بين بدائل االتفاق‪.‬‬
‫‪ -‬تهيئة المنظمة من الداخل بما قد يتطلب ذلك من تعديل الهيكل التنظيمي وإعادة توزيع السلطات‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد خصائص القوى العاملة وتدريبها وتنميتها بها يساعد على تنفيذ االستراتيجيات‪.‬‬
‫وهذه المرحلة تحتاج إلى نظرية عملية وقدرة على تحريك الموارد البشرية وغير البشرية بطريقة منظمة‬
‫ومرتبة تعمل على تنفيذ االستراتيجيات التي وضعت في هذه المرحلة السابقة‪.‬‬
‫جـ‪-‬مرحلة التقييم‪:‬‬
‫عملية تقييم االستراتيجيات لمعر فة مدى تناسبها مع التغيرات التي تحدث في البيئة الداخلية والخارجية‬
‫وتقييم مدى التنبؤات التي تحتويها الخطط‪.‬‬
‫ويتطلب ذلك مقارنة النتائج الفعلية باألهداف المتوقعة من تطبيق اإلستراتيجية وبالتالي اكتشاف‬
‫االنحرافات التي قد تكون في مرحلة تصميم اإلستراتيجية أو في مرحلة تطبيق اإلستراتيجية‪.‬‬
‫إن اإلستراتيجية إدارة الموارد البشرية الفعالة يتوقف عليها اآلن إستراتيجية المنظمة المستقبلية‪ ،‬حيث‬
‫توفر وثلي‪ ،‬ونعني بذلك اإلستراتيجية إدارة الموارد البشرية حاجة بشكل جيد‪ ،‬من خالل برامج‬
‫تدريبية‪،‬وسياسات تعليمية تضعها إدارة الموارد البشرية لرفع وتنمية قدرات هذه الموارد البشرية‪ ،‬والتي عن‬
‫طريقها ستحقق كل إلدارة أو وظيفة داخل المنظمة أهدافها اإلستراتيجية‪ ،‬ومن ثم تحقق المنظمة أهدافها‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫وهكذا أصبحت مسؤولية إدارة الموارد البشرية كبيرة جدا‪ ،‬فمستهدف منها وبشكل متواصل‪،‬تهيئة‬
‫وتكييف إستراتيجيتها ونشاطاتها وممارستها مع المتغيرات والتحديات البيئية الداخلية والخارجية التي تؤثر في‬
‫إستراتيجية المنظمة العامة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية‬
‫هي خطة معاصرة طويلة المدى‪ ،‬تشتمل على ممارسة وسياسات تتعامل من خاللها المنظمة مع المورد‬
‫البشري في العمل‪ ،‬وتتفق وتتكامل وتتناسق هذه الخطط والممارسات والسياسيات مع اإلستراتيجية العامة‬
‫للمنظمة‪ ،‬وتعمل على تحقيق رسالته‪ ،‬وغايتها‪ ،‬وأهدافه‪ ،‬في ظل متغيرات البيئة الداخلية والخارجية التي تعمل‬
‫من خاللها المنظمة‪ ،‬والتي من أهمها المنافسة الحادة بين المنظمات العالمية واالقلمية والمحلية‪.‬‬
‫‪29‬‬
 ‫نشاطات تسييرالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المؤسسةتعريف إستراتيجية إدارة الموارد البشرية أيضا بأنها‪ :‬خطة طويلة األجل‪ ،‬تتكون من مجموعة‬
‫في ويمكن‬
‫من النشاطات على هيئة برامج محددة البداية والنهائية‪ ،‬وسياسات تكون وظائف ومهام إدارة الموارد البشرية‬
‫داخل المنظمة‪ ،‬والمستقبل الوظيفي لهذه الموارد البشرية‪.‬‬
‫وتهدف إدارة المورد اإلستراتيجية‪-‬فيما تهدف إلى إيجاد قوة عمل حقيقية‪ ،‬مؤهلة تأهيال عاليا‪،‬وفعالة‬
‫وقادرة على تحمل مسؤولية وتبعات األعمال داخل المنظمة‪ ،‬وتكون قادرة على تحقيق متطلبات وطموحات‬
‫اإلستراتيجية العامة للمنظمة ككل‪.‬‬

‫من المعروف بأن وظيفة التخطيط هي أولى من وظائف اإلدارة‪ ،‬إذ أنها تمكن المدراء من مواجهة‬
‫المستقبل وتحدياته‪ ،‬ويساعد هؤالء على التقليل من مخاطر الشك أو الالئقين التي غالبا تطال نوعية وكمية‬
‫المعلومات التي يحتاج إليها المدراء لمتابعة قراراتهم الحيوية المختلفة‪.‬‬
‫أما إستراتيجية التخطيط‪ :‬فتعنى بتحديد أهداف وخطط البرامج الشاملة لضمان تحقيقها‪ .‬وإستراتيجيتها‬
‫تخطيط الموارد البشرية التي اهتمت بالسابق بتزويد الموارد البشرية الالزمة للقيام بأعباء األهداف والخطط‬
‫الموضوعية من قبل اإلدارة اإلستراتيجية التخطيطية‪ ،‬فأصبحت اآلن الشريك الكامل لها‪ ،‬إذ بدأت تعمل على‬
‫صياغة االستراتيجيات ووضع وضع األهداف والخطط‪ ،‬والمشاركة الفعالة في تحقيق وتنفيذ برامج األهداف‬
‫والخطط وذلك بالتنسيق والتعاون مع اإلدارة اإلستراتيجية التخطيطية‪.‬‬
‫فاالستراتيجي والتخطيط الهادف إلى تحقيق جملة من األهداف المحددة التجاهات ومسارات المؤسسة‬
‫تعتمد إذا إستراتيجية الموارد البشرية وتتفاعل وتتكامل أحيانا في سبيل تحقيق أقصى المرامي اإلستراتيجية‬
‫والتكتيكية والعملياتية المؤسساتية‪ ،‬من هذا المنطق فإن التواصل والتناسب بين االستراتيجيين يؤدي إلى نجاح‬
‫خطط وبرامج المؤسسة‪.‬‬

‫خالصة الفصل‬
‫إن الوصول إلى شيء ذو قيمة عالية تشبع توقعات الزبائن أو تفوقها يتطلب من المؤسسة التوفر مهارات‬
‫وكفاءات محفزة بأساليب حديثة وكافية‪ ،‬والمؤسسة المتميزة هي التي تستطيع أن تقدم إلى زبائنها خدمة تعتمد‬

‫‪30‬‬
 ‫نشاطات تسييرالموارد البشرية‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫المؤسسة‬
‫مواردها البشرية أو بتغيير أدق على أصولها الفكرية والتي تمتاز بالنمو والتعلم والتي هي أغلى ما‬ ‫في مهارات‬
‫على‬
‫توفر عليه المؤسسة‪.‬‬
‫وبقاء المؤسسة مرهون بوجود مسيرين وأفراد متمكنين ذوي كفاءة عالية مكتسبة من خالل التكوين‬
‫والتدريب المستمر والفعال‪ ،‬يقومون بتنسيق جهودهم وتوجيهها لتحقيق غاية ليا مشتركة وتحت إشراف ومتابعة‬
‫من إدارة متخصصة واحترفه وهي إدارة الموارد البشرية والتي تهتم بنشاطات إدارية كالتنبؤ باالحتياجات الكمية‬
‫والنوعية من القوى العاملة واألجر ومراقبة األفراد في أداء أعمالهم الموكلة لهم بكل احترافية‪.‬‬

‫‪31‬‬