‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫تمهيد‬
‫المبحث األول‪ :‬مفهوم تسيير الموارد البشرية‬
‫المطلب األول‪ :‬التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية‬
‫المطلب الثاني‪ :‬من تسيير األفراد إلى تسيير الموارد البشرية‬
‫المطلب الثالث‪ :‬المحيط السوسيو اقتصادي لتسيير الموارد البشرية‬
‫المبحث الثاني‪ :‬دور و أهداف تسيير موارد البشرية‬
‫المطلب األول‪ :‬أهمية تسيير الموارد البشرية‬
‫المطلب الثاني‪ :‬وظائف إدارة الموارد البشرية‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أدوات اتخاذ القرار في تسيير الموارد البشرية‬
‫المبحث الثالث‪ :‬النظام التأديبي و انتهاء الوظيفة‬
‫المطلب األول‪ :‬النظام التأديبي‬
‫المطلب الثاني‪ :‬انتهاء الوظيفة‬
‫الفصل‬ ‫‪-‬‬
‫االستقالة‬ ‫‪-‬‬
‫الوفاة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اإلحالة على التقاعد‬ ‫‪-‬‬
‫خالصة الفصل‬

‫تمهيد‪2:‬‬
‫يعتبر تسيير الموارد البشرية من أهم وظائف المنظمة الهتمامها بالعنصر البشري‪ ,‬والذي يعتبر أثمن‬
‫م ورد ل ديها واألك ثر ت أثيراً في اإلنتاجي ة على اإلطالق‪،‬كم ا يعت بر تس يير وتنمي ة الم وارد البش رية ركن ا‬

‫‪2‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫أساسياً في أغلبية المنظمات حيث يهدف إلى تعزيز القدرات التنظيمية‪،‬وتمكين المنظمات من استقطاب‬
‫وتأهيل الكفاءات الالزمة والقادرة على مواكبة التحديات الحالية والمستقبلية‪ ,‬فالموارد البشرية يمكن أن‬
‫تساهم وبقوة في تحقيق أهداف وربح المنظمة ويمكن أن يكون عبئ مالي عليها إن لم تحسن استثمارها‬
‫كم ا هو الح ال في أغلب ال دول النامي ة في الع الم إن تس يير الموارد البشرية يعني باختص ار االستخدام‬
‫األمث ل للعنص ر البش ري المت وفر والمتوق ع على م دى كف اءة‪،‬وق درات وخ برات ه ذا العنص ر البش ري‬
‫وحماس ة للعم ل تتوق ف كف اءة المنظم ة ونجاحه ا في الوص ول إلى تحقي ق أه دافها أهتم علم اء اإلدارة‬
‫بوضع المبادئ واألسس التي تساعد على االستفادة القصوى من كل فرد في المنظم ة من خالل إدارة‬
‫الموارد البشرية هذه األسس تبدأ من التخطيط واالختيار والتدريب والحوافز و التقييم وكل ما له صلة‬
‫بالعنصر البشري‪.‬‬

‫المبحث األول‪ :‬مفهوم تسيير الموارد البشرية‬

‫لقد اختلفت وجهات النظر في تحديد مفهوم موحد للموارد البشرية لكن يمكن التمييز بين وجهتي نظر‬
‫‪1‬‬
‫مختلفتين وهما التقليدية والحديثة ويرى أصحاب النظرة التقليدية‪.‬‬
‫أن إدارة الموارد البشرية ما هي إال نشاط روتيني يشمل على النواحي المتعلقة بضبط أوقات الحضور‬
‫و اإلنص اف وإ ج ازاتهم وانعكس ذل ك على ال دور ال ذي يق وم ب ه م دير إدارة الم وارد البش رية و ك ذلك‬
‫الوضع التنظيمي للجهاز الذي يقوم بأداء الوظيفة في الهيكل التنظيمي العام للمنشاة من ناحية أخر يرى‬
‫أصحاب وجهة النظر الحديثة‪.‬‬
‫‪2‬أن إدارة الم وارد البش رية تعت بر إح دى الوظ ائف األساس ية في المنش اة وله ا نفس أهمي ة تل ك الوظ ائف‬
‫(التس ويق التموي ل اإلنت اج‪ )...‬وذل ك ألهمي ة العنص ر اإلنس اني وت أثيره على الكفاي ة اإلنتاجي ة للمنظم ة‬
‫وأصبحت مسئولة عن‪.‬‬
‫*جذب واستقطاب األيدي العاملة المناسبة‪.‬‬
‫*المحافظة على العمال والعمل على بقائهم واستمرارهم داخل المنظمة‬

‫*صيانة القوى العاملة وتدريبها وتنميتها‪.‬‬

‫*تحفيز القوى العاملة‬

‫‪1‬‬
‫‪Charles-Henri, 1990, Op.cit. p.19‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Charles-Henri, 1990, Ibid. p. 20‬‬

‫‪3‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫وق د يك ون من المفي د في ه ذا المق ام أن نس تعرض بعض التعريف ات إلدارة الم وارد البش رية من وجه ة‬
‫نظر الكتاب والمهتمين بها ذلك بهدف الوصول إلى هدف موحد وأكثر وضوحا لتسيير الموارد البشرية‬
‫أورد الخزامى"تعريفا إلدارة الموارد البشرية بأنها"جذب وتنمية األفراد الذين يمتلكون المواهب والخيال‬
‫‪1‬‬
‫الالزمين للشركات لكي تتنافس في بيئة متغيرة ومعقدة‬

‫وأورد العالق في معجم ه تعريف ا إلدارة الم وارد البش رية بأنه ا ج زء من اإلدارة يع ني بش ؤون األف راد‬
‫‪2‬‬
‫العاملين من حيث التعيين والتأهيل والتدريب وتطوير الكفاءات وكذلك وصف أعمالهم"‬
‫كم ا أن ه فن اجت ذاب م ورد البش ري واختي ارهم وتع يينهم وتنمي ة ق دراتهم وتط وير مه اراتهم‪،‬وتهيئ ة‬
‫الظ روف التنظيمي ة المالئم ة من حيث الكم والكي ف الس تخراج أفض ل م ا فيهم من طاق ات و تش جيعهم‬
‫‪3‬‬
‫على بذل أكبر قدر ممكن من الجهد و العطاء"‬

‫وذك ر حنفي" بأنه ا اإلدارة ال تي تبحث عن األف راد وتخط ط االحتياج ات البش رية ثم تق وم باالس تقطاب‬
‫‪4‬‬
‫واالختبار والتدريب وتنمية المهارات و تضع هيكل أو نظام لألجور‬
‫يع رف"‪"French‬إدارة الم وارد البش رية بأنه ا" عملي ة اختي ار و اس تخدام وتنمي ة وتع ويض الم وارد‬
‫‪5‬‬
‫البشرية العاملة بالمنظمة‬

‫وبع د اس تعراض المف اهيم المتع ددة إلدارة الم وارد البش رية ن رى أنه ا سلس لة من اإلج راءات و األس س‬
‫ته دف إلى تنظيم األف راد للحص ول على أقص ى فائ دة ممكن ة من الكف اءات البش رية و اس تخراج أفض ل‬
‫لطاق اتهم من خالل وظ ائف التخطي ط واالس تقطاب و االختي ار والتع يين و الت دريب والتق ويم والح وافز‬
‫المالية والمعنوية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية‪2‬‬

‫إن اإلدارة الموارد البشرية بشكلها الحديث لبت ولدية الساعة وإ نما هي نتيجة لعدد من التطورات التي‬
‫يرج ع عه دها إلى بداي ة الث ورة الص ناعية‪،‬تل ك التط ورات س اهمت في إظه ار الحاج ة إلى وج ود إدارة‬
‫موارد البشرية متخصصة ترعى شئون الموارد البشرية في المنشأة‪،‬فهناك أسباب عديدة تفسر االهتمام‬
‫بإدارة الموارد البشرية كوظيفة متخصصة وكفرع من فروع علم واإلدارة ومن هذه األسباب‪.6‬‬

‫‪ 1‬الخزامى‪،‬ص‪95‬‬
‫‪ 2‬العالق‪،‬ص ‪132‬‬
‫‪ 3‬الصباب‪،‬ص ‪246‬‬
‫‪ 4‬حنفي‪،‬ص ‪87‬‬
‫‪ 5‬صالح عبد الباقي‪ 2000،‬ص ‪19‬‬
‫‪ 6‬صالح الدين عبد الباقي‪،2000،‬ص‪،24-‬المرجع السابق‬

‫‪4‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫التوس ع و التط ور الص ناعي في العص ر الح ديث ال ذي س اعد على ظه ور التجمع ات العمالي ة‬
‫المنظم ة‪،‬حيث ب دأت المش اكل بين اإلدارة والمس تخدمين مم ا أدى إلى الحاج ة إلدارة متخصص ة ت رعى‬
‫وتحل مشاكل هؤالء في المنطقة‪.‬‬
‫‪ -‬التوس يع الكب ير في التعليم وف رص الثقاف ة أم ام العم ال مم ا أدى إلى زي ادة ال وعي نتيج ة ارتف اع‬
‫مستواهم الثقافي والتعليمي‪،‬مما استدعى إلى وجود مختصين في إدارة الموارد البشرية ووسائل حديثة‬
‫للتعامل معهم‬

‫زيادة التدخل الحكومي في العالقات بين العمال وأصحاب العمل بإصدار قوانين وتشريعات لتنظيم‬ ‫‪-‬‬
‫العالق ات‪،‬الش يء ال ذي أدى إلى ض رورة وج ود إدارة متخصص ة تحاف ظ على تط بيق الق وانين لتجنب‬
‫وقوع المنظمة في مشاكل قانونية‪.‬‬
‫‪-‬ظه ور النقاب ات والمنظم ات العمالي ة ال تي ت دافع عن العم ل وتطلب األم ر ض رورة االهتم ام بعالق ات‬
‫اإلدارة به ذه ‪،‬مم ا أدى إلى أهمي ة وج ود إدارة متخصص ة لخل ق التع اون بين اإلدارة والمنظم ات‬
‫العمالية‪،‬وأهم المراحل التاريخية التي مرت بها إدارة الموارد البشرية من منتصف القرن التاسع عشر‬

‫حتى اآلن هي‪.‬‬

‫المرحل‪22‬ة األولى تط‪22‬ورت الص‪22‬ناعة بع‪22‬د الث‪22‬ورة الص‪22‬ناعية‪ :‬ك انت قب ل ذل ك محص ورة في نظ ام ح رفي‬
‫متخصص أو صناعات يدوية تمارس في المنازل بأدوات بسيطة وبعد ظهور اختراعات صناعية كبيرة‬
‫تطلب ذلك أيدي عاملة كثيرة النجاز األعمال وتجمع عدد كبير من العمال في مكان واحد هو المصنع‪،‬‬
‫وكان من جزاء ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬اعتبار اإلدارة العامل سلعة تباع وتشترى بعد أن اعتمدت اإلدارة على اآللة أكثر من اعتمادها على‬
‫العامل‪.‬‬
‫‪-‬ظهور كثير من األعمال المبرمجة التي ال تحتاج إلى مهارة كبيرة بسبب نظام التصنيع‪.‬‬
‫‪ :‬من التط ورات ال تي س اهمت في ظه ور أهمي ة إدارة‬ ‫المرحل ة الثاني ة ظه ور حرك ة اإلدارة العلمي ة‬
‫الموارد البشرية هي انتشار حركة اإلدارة العلمية بقيادة تايلور الذي توصل إلى األسس األربعة لإلدارة‬
‫‪1‬‬
‫وهي‬
‫‪-1‬تط‪22 2‬وير حقيقي في اإلدارة‪ :‬ويقص د ت ايلور ب ذلك اس تبدال الطريق ة التجريبي ة أو طريق ة الخط أ‬
‫والص واب في اإلدارة بالطريق ة العلمي ة ال تي تعتم د على األس س المنطقي ة والمالحظ ة المنظم ة وتقس يم‬
‫‪ 1‬صالح الدين عبد الباقي‪،2000،‬ص‪،25-‬المرجع السابق‬

‫‪5‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫أوج ه النش اط المرتبط ة بالوظيف ة ثم تبس ط واختص ار األعم ال المطلوب ة اعتم ادا على أعلى الم واد‬
‫والمعدات المستخدمة‪.‬‬
‫‪-2‬االختي‪22‬ار العلمي للعم‪22‬ال‪ :‬ويعت ربه ت ايلور األس اس في نج اح إدارة الم وارد البش رية‪،‬بع د أن نتأك د من‬

‫قدرات العمال ومهاراتهم الالزمة لتحمل عبء الوظيفية يتم اختيارهم‪.‬‬

‫‪-3‬االهتم‪22‬ام بتنمي‪22‬ة وتط‪22‬وير الم‪22‬وارد البش‪22‬رية وت‪22‬دريبهم‪ :‬حيث يؤك د ت ايلور أن العام ل لن ينتج بطاق ة‬
‫المطلوب ة من ه إال بع د أن يك ون لدي ه اس تعداد للعم ل وت دريب مناس ب على العم ل وه و أم ر ج وهري‬
‫للوصول إلى المستوى المطلوب من العمل‪.‬‬
‫‪-4‬التعاون الحقيقي بين اإلدارة والموارد البش‪2‬رية‪ :‬حيث يؤك د ت ايلور أن ه باإلمك ان التوفي ق بين رغب ة‬
‫العامل في زيادة أجره وبين رغبة صاحب العمل في تخفيض تكلفة العمل وذلك بزيادة إنتاجية العامل‬
‫بأن يشارك في الدخل الزائد الرتفاع معدل إنتاجية‪.‬‬
‫المرحل‪22‬ة الثالث‪22‬ة ظه‪22‬ورا لمنظم‪22‬ات العمالي‪22‬ة‪ :‬ظه رت في بداي ة العش رين المنظم ات العمالي ة في الدول ة‬
‫األوربية خاصة في المواصالت والمواد الثقيلة‪،‬وحاولت النقابات العمالية زيادة اجور العمال وخفض‬
‫ساعات العمل‪،‬وتعتبر ظهور حركة اإلدارة العلمية التي حاولت استغالل العامل لمصلحة رب العمل‪،‬من‬
‫عوامل ظهور النقابات‪.‬‬
‫المرحل ‪22‬ة الرابع ‪22‬ة بداي ‪22‬ة الح ‪22‬رب العالمي ‪22‬ة األولى‪ :‬حيث أظه رت الح رب العالمي ة األولى الحاج ة إلى‬

‫استخدام طرق جديدة الختيار المجندين قبل تعينيهم مثل اختبار(الفا وبيتا) كما طبقت بنجاح على العمال‬

‫تفادي ا ألس باب فش لهم بع د ت وظفيهم وم ع تط ور اإلدارة العلمي ة وعلم النفس الص ناعي ب دأ بعض‬
‫المختصين في إدارة الموارد البشرية الظهور في المنظمات لمساعدة في التوظيف والتدريب والرعاية‬
‫الصحية واألمن الصناعي‪،‬ويمكن اعتبار هؤالء طالئع أولى ساعدت في تكوين إدارة الموارد البشرية‬
‫بمفهومه ا الح ديث وتزاي د االهتم ام بالرعاي ة االجتماعي ة للعم ال من إنش اء مراك ز للخدم ة االجتماعي ة‬
‫واإلس كان‪،‬ويمث ل إنش اء ه ذه المراك ز بداي ة ظه ور أقس ام ش ئون الم وارد البش رية واقتص ر عمل ه على‬
‫الج وانب الس ابقة وك ان معظم الع املين بأقس ام الم وارد البش رية من المهتمين ب النواحي اإلنس انية‬
‫واالجتماعية للعامل‪.‬‬
‫المرحلة الخامسة ما بين الح‪22‬رب العالمي‪22‬ة األولى والثاني‪22‬ة‪ :‬في ه ذه المرحل ة اتس ع نط اق األعم ال ال تي‬
‫تق وم به ا إدارة الم وارد البش رية وتنمي ة العم ال ووض ع ب رامج لتحف يز هم وترش يد العالق ات اإلنس انية‬
‫وليس فقط حفظ ملفات الموارد البشرية وضبط حضورهم وانصرافهم واألعمال الروتينية‬

‫‪6‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫وم ازالت االتجاه ات الحديث ة في إدارة الم وارد البش رية ترك ز على العالق ات اإلنس انية واالس تفادة من‬
‫نتائج البحوث لعلم النفس وكان نتيجة ذلك تزايد استخدام مصطلح العلوم اإلنسانية حيث أنه أكثر شموال‬
‫وأصدق تعبير وذلك إللمامه بجميع الجوانب الخاصة ببيئة وظروف العمل‪.‬‬
‫والعام ل على الس واء وأثره ا على س لوكه‪،‬ويجب التأك د من أن العل وم الس لوكية م ا هي إال مج رد أداة‬
‫معاونة لإلدارة في الكشف عن دوافع السلوك اإلنساني للعمال وأثرها على اإلنتاج‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬من تسير‪ 2‬األفراد إلى تسيير الموارد البشرية‬

‫إن الذي يميز المؤسسة الناجعة عن غيرها من المؤسسات هو قبل كل شيء األفراد تحمسهم في العم ل‬
‫وإ ب داعهم‪،‬وم ا بقي يمكن ش راؤه‪،‬تعلم ه أو ح تى نس خة‪،‬ه ذه مالحظ ة لمس ير مؤسس ة كاليفورني ة ي بين‬
‫األهمية المعطاة لتسيير رأس المال البشري في المؤسسة‪ 1‬هذه االتجاه الجديد ناتج عن التحول الكبير‬
‫الذي عرفته االجتماعية الوظيفة في المؤسسة و ذلك ألكثر من عشريتين إذ أن صالحيات هذه الوظيفة كانت‬
‫مقتص رة على إدارة ملف ات األف راد إلى غاي ة نهاي ة الس تينات ال تي ك انت تهتم خصوص ا بعملي ات‬
‫التوظيف‪،‬األجور وكذا مختلف المهمات اليومية البسيطة كاالهتمام بالغياب أو العطل المختلفة‪.‬‬
‫في السبعينات شهدت تطور فعلي لتسيير األفراد(‪)La gestion du personnel‬أصبحت تعتمد على أدوات‬
‫تس يير أك ثر تط ورا مث ل تحلي ل مناص ب العم ل‪،‬اختب ارات التوظي ف منحني ات األج ور ومخط ط التك وين‬
‫وه ذه األدوات م ع إدخ ال اإلعالم اآللي س محت للوظيف ة االجتماعي ة أن تبل ور تطبيقاته ا و تط ور‬
‫صورتها بمزيد من الفعالية والتناسق مع بقية الوظائف‬
‫وبحل ول الثماني ات تغ ير تس يير األف راد وأص بح تس يير الم وارد البش رية (‪La gestion des ressources‬‬

‫‪ )humaines‬وه ذا تغي ير ج ذري نح و م ا يمثل ه الفرد للمؤسس ة‪،‬فمن اعتب ار العام ل كتكلف ة مالي ة نح اول‬
‫دوما التقليل منها إلى أن أصبح العنصر البشري ذو أهمية يجب أن نستثمر فيه باستمرار‪،‬إذ أن عملية‬
‫اس تثمار العنص ر البش ري من مس ؤولية الوظيفي ة االجتماعي ة في المؤسس ة وتمث ل الم وارد البش رية في‬
‫المنظمات موارد من أهم الموارد في المنظمة‪،‬وأصال من أهم األصول التي تمتلكها المنظمة فال يمكن‬
‫تحقيق أهداف المنظمة من دون هذه الموارد فالمنظمة من غير أفرادها ما هي إال مجموعة من المباني‬
‫و المعدات واآلالت فقط أنظر الجدول التالي‬

‫‪1‬‬
‫‪Vermo-Gaud,1986,p.37‬‬

‫‪7‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪1‬‬
‫جدول (‪ )01‬من تسيير األفراد إلى تسيير الموارد البشرية‬

‫تسيير الموارد البشرية‬ ‫تسير األفراد‬

‫‪-1‬ضرورة ( أصبح الفرد ضرورة للعامل)‬ ‫‪-1‬عبء ( اعتبار الفرد كعبء)‬

‫‪-2‬توفير التكاليف الالزمة للفرد لتأدية عمله‬
‫‪-3‬االهتمام بالعامل على مدى الطويل‬
‫‪-4‬أص بح االهتم ام بتوف ير الوس ائل والظ روف‬
‫لتحقيق اإلنتاج‬
‫‪-5‬أصبح لعملية االختيار دور أساسي‬
‫‪-6‬االهتمام بالنوعية‬
‫‪-7‬مرن ( تأقلم العامل مع الوظائف األخرى)‬
‫‪-8‬االس تقاللية(اص بح العام ل ه و مس ئول عن‬
‫عمله)وله حق المبادرة‬
‫‪-9‬مبادر( مشاركة العامل ضرورية‬
‫‪-2‬تقليص( يصبوا المسئول إلى التخفيض من‬
‫تكاليف األفراد)‬
‫‪-3‬االهتمام بالعامل على المدى القصير‪.‬‬
‫‪-4‬االهتمام بالنتائج فقط‪.‬‬
‫‪-5‬عدم االهتمام باالختبار المناسب للعمال‬
‫‪-6‬االهتمام بالكمية‬
‫‪-7‬ع دم االهتم ام بتالؤم العام ل بالوظ ائف‬
‫أخرى أو ال (غير مرن)‬
‫‪-8‬غ ير مس تقل( العام ل لم يكن بإمكان ه العم ل‬
‫وحده بدون أوامر)‬
‫‪-9‬منفذ( العامل يكن سوى مطبق)‬

‫المطلب الثالث‪ :‬المحيط السوسيو اقتصادي لتسيير الموارد البشرية‬

‫تطور الوظيفة االجتماعية في المؤسسة تخضع لضغوطات المحيط المتمثل في‪:‬‬
‫‪.1‬المنظوم‪22‬ة القانوني‪22‬ة‪ :‬تعت بر المنظوم ة القانوني ة من وقت إلى أخ ر فبعض الق وانين تتج دد باس تمرار‬
‫األمر الذي يؤثر على تسيير المؤسسة ككل وبالتالي تتغير معها كل أساليب التسيير وهذا ما يعني أن‬
‫المؤسسة خاضعة ومتأثرة بالمنظومة القانونية وتحاول التالؤم معها دوما‪.‬‬
‫‪.2‬المحي ‪22‬ط االقتص ‪22‬ادي‪:‬إن النظ ام االقتص ادي للمؤسس ة ي دفع به ا إلى التط ور أو الت أقلم م ع المنهج‬
‫االقتصادي للدولة فتتغير المؤسسة تأقلما مع النظام الجديد وهذا التغيير يؤثر على تغيير خطط المؤسسة‬
‫حسب اإلستراتيجية التي تحددها تسايرا مع النظام فاالشتراكية إستراتجيتها اجتماعية تهدف إلى تغطية‬

‫‪1‬‬
‫‪Charles-Henri,1990,p.60, Op.cit‬‬

‫‪8‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫الس وق من االحتياج ات والتقلي ل من البطالة‪...‬إلخ أم ا الرأس مالية فإس تراتيجيتها تهتم ب الربح كمؤسس ة‬
‫اقتصادية كالتقليل من التكاليف والزيادة في اإلنتاج ‪...‬إلخ فتصبح النجاعة في التسيير أساسها‪.‬‬
‫فمثال النظام االقتصادي الجزائري مر بعدة مراحل أولها التسيير االشتراكي فاستقاللية المؤسسات إلى‬
‫غاي ة فتح الس وق للخوصص ة ( أي النظ ام الرأس مالي) فم رورا به ذه األنظم ة اض طرت المؤسس ة أن‬
‫تواكب هذه التحوالت االقتصادية للتماشي معها‪،‬وذلك بتغيير إستراتجيتها تغيير مناهجها وحتى كيفية‬
‫التعامل مع مواردها البشرية في ظل تغيير القوانين االقتصادية وبالتالي القوانين االجتماعية بالمؤسسة‬
‫وهذا يؤثر على تسيير مواردها البشرية‬
‫المبحث الثاني‪ :‬دور وأهداف تسيير الموارد البشرية‬
‫‪/1‬دور تسيير الموارد البشرية‪ :‬يمتثل دور إدارة الموارد البشرية داخل المؤسسة في‪:‬‬
‫‪ -‬تمكن المنظم ة من م وارد بش رية كافي ة و مناس بة لتحقي ق أه دافها اإلنتاجي ة‪ ،‬تط وير وتحف يز ه ذه‬
‫الموارد البشرية من أجل تحقيق استقرارها وبالتالي استمرارية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬معالجة المشاكل المرتبطة بالعالقات المتداخلة بين األفراد والجماعات ومحيط العمل وتحقيق التكامل‬
‫بين الفرد واألنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تسيير النظام البشري للمنظمة مع اعتباره هذا األخير في تأثير وتداخل بطريقة مستمرة ومعقدة مع‬
‫األنظمة الفرعية األخرى‪.‬‬
‫‪/2‬أه ‪22‬داف تس ‪22‬يير م ‪22‬وارد البش ‪22‬رية‪ :‬ته دف إدارة الم وارد البش رية إلى اختي ار العم ال ذوي الكف اءات‬
‫المناسبة لوظائف المنظمة‪،‬أي البحث عن كيفية جلبهم واإلبقاء عليهم داخل المؤسسة وتحفيزهم ومحاولة‬
‫كسب والئهم وثقتهم وذلك بحل مشاكلهم المادية والمعنوية إضافة إلى تقوية التعاون بينهم وتهدف إدارة‬
‫الموارد البشرية إلى ما يلي‪.‬‬
‫أ‪-‬أهداف المؤسسة ‪ :‬تهدف المؤسسة غلى جلب األفراد األكفاء واالستفادة من خدماتهم إلى أقصى حد‬
‫ممكن مع المحافظة على استقرارهم مع تنمية رغبة هؤالء أفراد في العمل وبذل المزيد من الجهد‪،‬إذن‬
‫فهدف دائرة الموارد البشرية في بحثها هو تحقيق أهداف المنظمة في رفع مستوى اإلنتاجية وبالتالي‬
‫الزيادة في حجم النمو االقتصادي الذي يعود على المجتمع بالرخاء‪،‬وتسعى إدارة الموارد البشرية في‬
‫تحقيق مجموعة من األهداف ومن بينها نذكر مايلي‪:‬‬
‫تنمية الموارد البشرية وتطوير أدائها‬ ‫‪‬‬
‫تكوين قوة عمل مستقرة ومنتجة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعويض الموارد البشرية عن مجودهم ماديا ومعنويا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪9‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫تنمية الموارد البشرية والمحافظة على سالمتها ومستوى مهارتها في األداء وبناءا على ما تقدم‬ ‫‪‬‬
‫فإن تحقيق أهداف المنظمة يتوقف أوال على الرؤية الواضحة للظروف والبيئية التي تعمل في إطارها‬
‫وثاني ا على التحدي د الواض ح ل دور تس يير الم وارد البش رية داخ ل التنظيم في تحقي ق أه دافها من خالل‬
‫تحسين وتطوير أداء الموارد البشرية فيها وبالتالي األداء العام للمنظمة‪.‬‬

‫ب‪-‬أهداف العمال‪:‬يبحث العامل عن أحسن فرصة للعمل مع إمكانية التكوين واالرتقاء ضمن ظروف‬

‫عم ل جي د ت وحي بمس تقبل مه ني واع د‪ ،‬إض افة إلى المعامل ة الحس نة وحري ة الحرك ة واالس تقاللية م ع‬
‫تجنب االستخدام غير اإلنساني الذي ال يتفق مع الكرامة اإلنسانية‪.‬‬
‫ج‪-‬أه‪22‬داف المجتمع‪ :‬تحقي ق مس تويات رفيع ة لمعيش ة ودل ك بإتاح ة ف رص عم ل لألف راد الق ادرين عن‬
‫العمل ومساعدتهم على إيجاد أحسن األعمال وأكثرهم إنتاجية مما يمكنهم من بذل أقصى جهد للحصول‬
‫على المقاب ل وتوف ير اإلمكاني ة المتقدم ة والحديث ة لتكن في متن اولهم وتس اعدهم على تحقي ق العم ل م ع‬
‫الت أمين والحماي ة والمحافظ ة على الق وة العامل ة وتجنب االس تخدام غ ير الس ليم لألف راد م ع ‘إعط ائهم‬
‫الحرية في إبداء الرأي والمناقشة أي توفير جو من العمل تسوده الحرية والحركة والتعبير ويخلو من‬
‫اإلكراه واإلجبار مما يساعد على تحقيق الرفاهية ألفراد المجتمع‬

‫المطلب األول‪ :‬أهمية تسيير‪ 2‬الموارد البشرية‪2‬‬

‫أهمية تسيير الموارد البشرية‪ :‬قامت إدارة الموارد البشرية بتبني مدخلين للموارد البشرية وال ذي يمكن‬
‫أن تستفيد المنظمات من خاللهما وهما زيادة الفعالية التنظيمية وإ شباع حاجات األفراد‪،‬فبدال من النظر‬
‫إلى أهداف المنظمة وحاجات األفراد على أنهما نقيضين منفصلين و أن تحقيق أي منهما سيكون على‬
‫حس اب األخ ر‪،‬أعت بر م دخل الم وارد البش رية إن كال من أه داف المنظم ة وحاج ات األف راد يكمالن‬
‫بعض هما البعض وال يكون ا على حس اب أح دهما‪،‬ل ذلك أظه رت األبح اث الس لوكية الحاج ة إلى معامل ة‬
‫األفراد كموارد بدال من اعتبارهم عامل من عوامل اإلنتاج ومن بين األسس والمبادئ التي يقوم عليها‬
‫هذا المدخل‪.‬‬
‫‪.1‬األفراد هم استثمار إذا أحسن إدارتهم و تنميتهم يمكن أن يحققا أهداف المنظمة و يزيدا من إنتاجيتها‬
‫‪.2‬إن سياسات الموارد البشرية ال بد أن نخلق إلشباع حاجات األفراد واالقتصادية واالجتماعية‪.‬‬
‫‪.3‬بيئة العمل ال بد أن تهيئ وتشجع األفراد على تنمية مهارتهم واستغاللها‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪.4‬ب رامج وسياس ات الم وارد البش رية الب د أن تنف د بطريق ة ت راعي تحقي ق الت وازن بين حاج ات األف راد‬
‫وأهداف المنظمة من خالل عملية تكاملية تساعد على تحقيق هذا التوازن الهام‪.‬‬
‫تعود األهمية التي تعطي تسيير الموارد البشرية أهمية كبيرة ألسباب التالية‪.‬‬
‫‪-‬أك دت المدرس ة اإلنس انية على ض رورة على ض رورة العناي ة بالعنص ر البش ري باعتب اره العام ل‬
‫الرئيس ي في عملي ة اإلنت اج‪ ،‬عن طري ق االهتم ام بالعالق ات اإلنس انية وتحف يز العم ال وإ ش باع حاجي اتهم‬
‫الن نجاح أو فشل المنظمة مرهون برجالها‪.‬‬
‫‪ -‬ش كل النفق ات ال تي تتحمله ا المنظم ات لتغطي ة أج ور وتعويض ات العم ال ج زء كب يرا من نفقاته ا ل ذا‬
‫فحسن تسيير الموارد البشرية قد يقلل من النفقات وفي المقابل سوء التسيير قد يحول الموارد البشرية‬
‫من وس يلة إنج اح المؤسس ة إلى عبء ثقي ل يجب التخلص من ه عن طري ق التس ريح الف ردي أو ح تى‬
‫الجماعي‪.‬‬
‫‪-‬إن مزاولة عمل إدارة الموارد البشرية ألصبح يتطلب تأهيل وتدريب متخصص في الجوانب العديدة‬
‫له ذه الوظيف ة‪،‬كتخطي ط الق وى العامل ة وتص نيف الوظ ائف ‪،‬ووض ع سياس ات األج ور وإ ج راء‬
‫البحوث‪،‬ويعزى ذلك للتوسع الكبير في هذه الوظيفة إذ لم يعد باإلمكان شغل هذه الوظائف بأفراد من‬
‫ذوي التخصصات العامة‪.‬‬
‫االستفادة من الموارد البشرية‪ :‬هناك إدراك متزايد من طرف المدراء بأن األفراد هم موارد إنسانية‪،‬‬
‫ليس ت كس ائر الم وارد األخ رى ال تي عن د اهتالكه ا تس تبدل ف الموارد البش رية ال تتهال ك ب ل يتجاوزه ا‬
‫ال زمن إن لم تعتني به ا عن طريق التكوين والتحفيز لالس تفادة منه ا في تحس ين اإلنت اج مم ا يؤدي إلى‬
‫تطوير المنظمة وازدهارها‪.‬‬
‫ومن هنا واجب تجنب معاملة هذه الموارد على أنها سلع أو مواد ينبغي استغاللها ثم التخلص منها‪،‬البد‬
‫من تبني أسلوب إنساني في التعامل مع الموارد البشرية وإ شباع حاجاتها و تحفيزها وإ شراكها في اتخاذ‬
‫القرارات والتخطيط إلشباع حاجياتها‬

‫المطلب الثاني‪ :‬وظائف إدارة الموارد البشرية‬

‫تختلف وظائف الموارد البشرية من منظمة ألخرى بحسب حجم المنظمة وأنشطتها إال أن هناك عددا‬
‫من الوظائف األساسية للموارد البشرية في أي تنظيم وهي‬
‫‪.1‬التوظي‪22‬ف‪ :‬تحت اج المؤسس ة إلى م وارد بش رية يتم انتقاؤه ا ووض ع برن امج لتحفيزه ا و المحافظ ة‬
‫عليها‪،‬ولكي تكون اليد العاملة ذات نوعية وكمية كافية لتحقيق أهداف المؤسسة تتبع هذا األخير طريقة‬

‫‪11‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫تالؤمه ا لتس ير الم وارد البش رية‪،‬وه ذا في ظ ل محي ط االقتص ادي واجتم اعي معين‪،‬وعلى العم وم فك ل‬
‫من اهج تس يير الم وارد البش رية تب دأ بتوف ير الي د العامل ة‪،‬أي التوظي ف‪،‬بع د انتقائه ا حس ب احتياجاته ا‬
‫ومالئمتها مع المناصب المتوفرة لديها ومن هنا تبدأ عملية تسير الموارد البشرية مثلما نوضحه فيما‬
‫يلي‪.‬‬
‫أ‪/‬تعريف التوظيف‪ :‬تعد قوة النظام البشري للمنظمة شيء بديهي وضروري وذلك من الوهلة األولى‬
‫حين نالح ظ أن ه ذا العام ل اإلنس اني ال يمكن تج ازوه بس هولة مثلم ا ه و األم ر بالنس بة لعوام ل أخ رى‬
‫ك الموارد المالي ة والمادي ة حيث أن األف راد ال ي دخلون ويخرج ون بنفس الص فة وذل ك عكس اآلالت‬
‫والمع دات‪،‬إذ نالح ظ بالمقاب ل مرون ة حقيقي ة للم وارد البش رية ال تي س ببها المع ارف و الق درات التقني ة‬
‫والم واهب كلهم ا لهم قابلي ة الت أقلم م ع مه ام متنوع ة‪،‬أو ه ذا على األق ل بص فة عالي ة مقارن ة م ع الرأس‬
‫المال التقني‪.‬‬
‫كما يعد نجاح أي مؤسسة راجع بنسبة كبيرة لصرامة ومرونة مواردها البشرية لهذا عليها أن تولى‬
‫اهتمام كبير بالتوظيف فهو الخطوة األولى لضمان التوافق بين أفرادها المساهمين في تحقيق أهدافها و‬
‫المناصب المتوفر ة لديها‪،‬حيث يجب أن يكون هناك توافق ألبعد حد ممكن بين ما يحتاجه المنصب من‬
‫معارف‪ ،‬قدرات خبرة‪،‬شخصية وما يكتسبه المترشح من هاته المتطلبات فالتوظيف يعني للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تحدي بدقة حاجيات المنصب باالرتكاز على متطلبات المنصب الشاغر من جهة وتحليل تطور هذا‬
‫المناصب في إطار التسيير التنبؤي للموارد البشرية من جهة ثانية‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار المترشحين األكثر مالئمة لهاته المناصب وذلك من حيث القدرات الخبرة‪ ،‬المعارف‪،‬سمات‬
‫الشخصية وهذا ما يبينه الشكل التالي‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫حاجيات المؤسسة‬

‫عروض سوق العمل‬

‫التسيير التنبؤي للموارد البشرية‬ ‫الشاغرة‬ ‫بالمناصب‬ ‫التعريف‬

‫المترشحين‬

‫*الشخصية‬ ‫*القدرات‬ ‫* الخبرة‬ ‫*التكوين‬

‫فيما يخص‪ :‬احتياجات منصب العمل‬ ‫خصائص المترشحين‬
‫*التكوين‬ ‫فيما يخص‪:‬‬
‫*الشخصية‬ ‫* الخبرة *القدرات‬
‫*القدرات‬
‫*الشخصية‬

‫عدم تالؤم‬
‫عدم تالؤم‬
‫التالؤم‬

‫توظيف‬

‫الشكل‪-01‬التالؤم بين احتياجات المؤسسة وعروض العمل‬ ‫‪Charles-‬‬

‫‪Henri, 1990, p.60. Op.cit.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫يعت بر طلب التوظي ف عن حاج ة ملموس ة إم ا من ط رف مس ئول الم وارد البش رية أو المس ئول‬
‫المباشر‪،‬وهذا الطلب مبني على حاجات المؤسسة في ظل التسيير التنبؤي للموارد البشرية وكما يبين‬
‫‪jean mari Peretti‬‬
‫فإن التوظيف ناتج عن ترك لمنصب عمل تحويل أو ترقية أو حاجة إضافية لموارد بشرية على المدى‬
‫الق ريب‪ 1‬ل ذا ف إن م ا يجب القي ام ب ه ه و التأك د من حاج ة المؤسس ة له ذا المنص ب فعلي ا‪،‬ف إن ك ان‬
‫باإلمكان االستغناء عنه فيلغى من مخططها التنظيمي‪،‬أما إذا كان العكس‬
‫(بل هو حاجة ماسة وآنية) فعليها اتخاذ حلول مؤقتة كالعمل المؤقت أو عقد لفترة محددة إلى أن تقوم‬
‫بعملي ة التوظي ف فالعام ل اس تثمار على م دى طوي ل ل ذا فمرحل ة دراس ة طلب التوظي ف ال يمكن‬
‫االستغناء عنها‪،‬والتي تتم من طرف مصلحة تسيير الموارد البشرية بالتعاون مع المسئول المباشر‬
‫اختيار قنوات التوظيف‪:‬اختيار قناة التوظيف مرحلة مهمة إذ أنها تسمح لنا بإعطاء األولوية لقناة عن‬
‫أخرى نستعملها ال حقا في عملية التوظيف وذلك من القنوات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬المسئول المباشر‬
‫‪ -‬مصلحة التوظيف‬
‫‪ -‬مكتب خارجي للتوظيف‬
‫وه ذا االختب ار ليس عش وائيا ب ل على أس س‪،‬مث ال ذل ك حجم المؤسس ة أو ن وع المنص ب الش اغر‬
‫فالمؤسسات الصغيرة ليست لها مصلحة خاصة بالتوظيف‪ ،‬مما إلى اللجوء الختيار بدائل أخرى‪،‬ففي‬
‫كثير من الحاالت يقوم المدير بذبك وأحيانا أخرى يتولى المهمة مكاتب خارجية ومهما كانت أسباب‬
‫اختيار القناة فهناك معايير نعتمد عليها في اختيار القنوات المناسبة كما يوضح الجدول التالي‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫جدول ( ‪ ) 02‬معايير اختيار قنوات التوظيف‬

‫‪1‬‬
‫‪jean mari Peretti,1987.p.82‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Charles-Henri, 1990, p.64. Op.cit‬‬

‫‪14‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫القن وات الخ ارجي (مك اتب‬ ‫القنوات الداخلية‬

‫خاصة)‬

‫االتصال‬ ‫مصلحة‬ ‫المسئول‬

‫اإلعالنات‬
‫المباشر‬ ‫التوظيف‬ ‫المباشر‬

‫خصوصية‬
‫قوية جدا‬ ‫قوية‬ ‫متوسطة‬ ‫ضعيفة‬
‫المنصب‬

‫تكلفة‬
‫عالية جدا‬ ‫عالية‬ ‫متوسطة‬ ‫ضعيفة‬
‫التوظيف‬

‫مركز‬
‫اإلطارات‬ ‫مهندس‬ ‫مهندس‬ ‫المنصب في‬
‫تقني‬
‫المسيرة‬ ‫إطار‬ ‫إطار‬ ‫السلم‬
‫التدرجي‬

‫صعوبة‬
‫عالية جدا‬ ‫عالية‬ ‫متوسطة‬ ‫ضعيفة‬
‫التوظيف‬

‫استقطب األفراد‪:‬‬
‫‪.1‬مفهوم االستقطاب‪:‬االستقطاب هو عملية جذب طالبي العمل للمنظمة لشغل الوظائف الشاغرة‪ ،‬وقد‬
‫يتم ذلك عن طريق‬
‫اإلعالن الموس ع كم دخل إلعالم الب احثين عن العم ل بوج ود فرص بالمؤسس ة أو المنظم ة وب ذلك يكون‬
‫للمنظمة إمكانيات أوسع النتقاء أفضل العناصر المترشحة‪ ،‬وبصفة عامة تبدأ مرحلة االستقطاب بالبحث‬
‫عن مصادر استقطاب القوى العاملة التي يمكن تصنيفها إلى نوعين‪.‬‬
‫المصدر الداخلية‪:‬‬
‫الترقية والتحويل‪ :‬تحوي ل الف رد من منص ب عم ل إلى أخ ر في نفس المس توى تقريب ا من حيث المرك ز‬
‫واألجر‪.‬‬
‫اإلعالن‪ :‬إعالن المؤسس ة في لوح ات عن الوظ ائف الش اغرة وش روط االلتح اق به ا ويس مح للم وظفين‬
‫الذين يشعرون بأن لديهم مؤهالت لشغل هذه الوظيفة‪،‬أن يتقدموا لها بطلبات‬

‫‪15‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫مخزون المهارات يستخدم األسلوب عندما يكون للمؤسسة إلمام كامل عن القدرات و المهارات المتوفرة‬
‫لدى العاملين بها‪،‬حيث يتم تحديد االحتياجات لكل وظيفة من الخيرات والقدرات والمهارات والرجوع‬
‫إلى مخزون المهارات للبحث عن من تتوفر فيهم ذلك المهارات والقدرات وزيتم شغل الوظيفة بعد ذلك‬
‫إما بالتحويل أو الترقية‬
‫مزايا المصادر الداخلية‪ :‬من مزايا المصادر الداخلية للتوظيف ما يلي‬
‫إعطاء فرص ترقية للعاملين بالمنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يعتبر حافزا للعاملين يدفعهم لزيادة جهدهم في العمل ويزيد من والئهم للمنظمة‬
‫يقلل من معدل دوران العمال(خارجي)‬ ‫‪-‬‬
‫يجعل عملية االختيار أكثر دقة وذلك من خالل الرؤساء المباشرين ومن خالل تقارير تقييم األداء التي‬
‫تمكن من الحكم على مدى تناسب العامل لشغل الوظيفة الشاغرة‪.‬‬
‫األفراد من الداخل يعرفون مسبقا سياسات المنظمة ولديهم إلمام بظروف العمل بالمنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عيوب المصادر الداخلية‪ :‬من عيوب المصادر الداخلية للتوظيف ما يلي ‪.‬‬
‫تمن ع دخ ول أف راد ج دد ذوي أفك ار ابتكاري ة أو تطوري ة حيث يمكن تط وير المنظم ة وخل ق حيوي ة‬ ‫‪-‬‬
‫جديدة بها‬
‫المصادر الخارجية‪:‬هو استقطاب األفراد من خارج المنظمة لشغل الوظائف الشاغرة‪،‬وله وسائل عدة‬
‫منها‬
‫اإلعالن‪ :‬يعتبر اإلعالن من أكثر الوسائل استعماال الستقطاب األفراد للتقدم لشغل الوظائف الشاغرة‪،‬‬
‫وتتوقف فاعلية هذا األسلوب على اختيار الوسيلة المناسبة لنشر اإلعالن (الصحف‪ ،‬المجالت‪ ،‬التلفاز‪،‬‬
‫الرادي و‪ ،‬اإلش هار‪...‬إلخ والب د من نش ر المعلوم ات الخاص ة بالش ركة و نوعي ة الوظ ائف ومواص فات‬
‫الوظيفية واإلعالن التالي مثال على ذلك‬
‫مكاتب العمل‪ :‬توج د مك اتب للتوظي ف س واء ك انت عام ة أو خاص ة في مختل ف ال دول حيث يتم تس جيل‬
‫أسماء طالبي العمل(عمالة عادية أو ماهرة) للمهن ( الفنية‪،‬اإلدارية‪...‬إلخ) ويمكن للمنظمة الرجوع إلى‬
‫هذا المكاتب لالستدالل منها على األفراد الذين تتوافر فيهم صفات شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫التق‪22‬دم المباش‪22‬ر للمؤسس‪22‬ة‪ :‬تس تطيع المؤسس ة الحص ول على موارده ا البش رية من خالل األف راد ال ذين‬
‫يتق دمون له ا مباش رة أو بالبري د بغ رض طلب وظ ائف‪،‬حيث يتم فيه ا االحتف اظ وتص نيف ه ذه الطلب ات‬
‫واالتصال بأصحابها عند الحاجة إليهم‬
‫المدارس والجامعات‪ :‬أصبحت الوظائف واألعمال في الوقت الحالي أكثر تعقيدا والتي أدت بدورها إلى‬
‫زيادة الطلب على خريجي المدارس والجامعات‪،‬كل هذا أذى إلى حرص الكثير من المنظمات على بن اء‬
‫وتكوين عالقات مستمرة بالكليات والمدارس للحصول على احتياجاتها سنويا‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫مزايا المصادر الخارجية‪:‬‬

‫‪-‬يعطي مج ال أك ثر للق ائمين على التوظي ف الختي ار عن د أك بر من المترش حين وبالت الي زي ادة ع دد‬
‫احتماالت اختيار أفصل األفراد لشغل الوظائف الشاغرة‪.‬‬
‫‪-‬يسمح بدخول أفراد جدد ذوي أفكار جديدة بما يعمل على تطوير المنظمة‬
‫‪-‬تقيم المصادر المختلفة للموارد البشرية للتعرف على أهميتها النسبية ومدى نجاحها في توفير اإلعداد‬
‫المطلوبة لشغل الوظائف والتي تكون لها أثار إيجابية في المستقبل‪.‬‬
‫عيوب المصادر الخارجية‪:‬‬
‫‪-‬عملية االستقطاب واالختبار تكون مكلفة وصعبة ألن عدد المتقدمين من المحتمل أن يكون كبيرا‪.‬‬
‫‪-‬حاجة الفرد لفترة زمنية لمعرفة ظروف العمل والعالقات والتكيف معها‪.‬‬
‫الخطوات األساسية لعملية التوظيف‪:‬‬
‫تعري ‪22‬ف المق ‪22‬ابالت‪:‬هي محادث ة بين شخص ين أو أك ثر لتب ادل اآلراء والمعلوم ات بش أن موض وع أو‬
‫مواص فات معين ة وهي تس تخدم ألغ راض ال حص ر له ا وأهمه ا التوجي ه المه ني‪،‬تحلي ل األعم ال و‬
‫رق‬ ‫رح ط‬ ‫ال وش‬ ‫دريب العم‬ ‫ل معين‪،‬ت‬ ‫الحين لعم‬ ‫راد الص‬ ‫ار األف‬ ‫ا‪،‬اختي‬ ‫تقييمه‬
‫عملهم‪،‬الترقية‪،‬النقل‪،‬التأديب‪،‬الفصل‪،‬إعطاء البيانات والقرارات بشأن نظام المؤسسة وما إلى ذلك الواقع‬
‫أن نتيجة المقابلة تختلف اختالفا كبيرا باالختالف شخصية المقابل‪،‬كما أنها تتوفر على عوامل نسبية‬
‫عديدة ال يمكن التحكم فيها وإ خضاعها قوانين عملية ثابتة وما يهمنا في هذا البحث هو دراسة المقابلة‬
‫كوسيلة من وسائل األفراد ومنها‬
‫دراس‪22‬ة الطلب‪22‬ات‪:‬الغ رض منه ا التأك د من ش روط أساس ية لقب ول المتق دم للعم ل فق د يك ون من الش روط‬
‫األساسية أن يكون المتقدم من جنسية معينة وفي حدود سن معينة أو يقطن منطقة جغرافيا معينة‪،‬وقد‬
‫يك ون العم ل حص را على الرج ال دون النس اء وعلى ذل ك يك ون الغ رض من المقابل ة اس تبعاد ال ذين ال‬
‫تتوفر فيهم بعض الشروط األساسية‬
‫أنواع المقابالت‪:‬‬
‫أ‪/‬المق‪22 2 2‬ابالت الفردي‪22 2 2‬ة‪:‬تك ون بين مس ئول الم وارد البش رية و المترش ح أو المس ئول المباش ر‬
‫والمترشح‪،‬الغرض منها معرفة األفراد الذين يعتقد أنهم مناسبين للعمل في المنظمة ‪،‬ويعتبر البعض أن‬
‫المقابل ة الشخص ية وس يلة إلعط اء فك رة حس نة للمتق دمين عن ظ روف وأح وال العم ل والعالق ات داخ ل‬
‫المنظمة شريطة اإللمام بالوظائف ومتطلبات و أن المقدرة لديهم للحصول على ثقة المتقدم‬
‫وق د يق وم بالمقابل ة الشخص ية بعض األف راد الع املين بالمنظم ة من خالل ط رح مجموع ة من األس ئلة‬
‫ويكون الهدف من ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬الحكم الجماعي على المتقدم‬

‫‪17‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ -‬اختيار وإ عادة اختيار المتقدم في النواحي التي تبدو ذات أهمية‬
‫‪ -‬تعريف المتقدم باألعضاء البارزين في المنظمة وقد تتبع سياسة أخرى‬
‫وقد تتبع سياسة أخرى وذلك بأن يتم عدة مقابالت متتالية مع عدة أفراد على إنفراد ثم يجتمع المقابلون‬
‫لتقييم الشخص المتقدم ومقارنة ما توصلوا إليه في حكمهم عليه‬
‫ب‪/‬المقابالت الجماعية‪:‬يزي د فيه ا ع دد المتق ابلين عن الفرد وع ادة م ا يكون اختي ار المتر ش ح لوظائف‬
‫اإلدارة العليا أو وظائف اإلشراف بعد المناقشة حيث يترك لهم الحرية فيها الختيار الموضوع‬
‫ج‪/‬المقابلة المخططة‪:‬يمكن إرجاء جزء كبير من فشل المقابالت كأداة مساعدة لالختيار إلى عدم وجود‬
‫تخطيط مسبق يسترشد به القائمون بالمقابالت‪ ،‬كما أن األسئلة التي توجه ليس مجرد أسئلة تقليدية(أين‬
‫عملت سابقا وأين كنت تعمل؟) لهذا فإن التخطيط السليم للمقابالت مع التخطيط الجيد للتدريب الكافي‬
‫القائمين بها يساعد على تجنب الكثير من األخطاء‪.‬‬
‫د‪/‬المقابلة غير المخططة‪:‬هي مقابل ة ال تج ري على أس اس منظم وال يتقي د المقاب ل بمعلوم ات س ابقة ب ل‬
‫تترك له حرية جمع البيانات والحقائق بالحكم على درجة صالحية الفرد لشغل الوظيفة وعادة ما تكون‬
‫األسئلة الشكل التالي‪(:‬أخبرني عن أعمالك السابقة وخبرتك ودرجة مهارتك؟ وما هي أملك في حياة؟) ‪.‬‬
‫ه‪/‬المقابل‪22‬ة عن طري‪2‬ق اللجن‪22‬ة‪-:‬في ه ذه الحال ة يطلب من الش خص المتق دم أن يقاب ل اث نين أو أك ثر من‬
‫المس ئولين للمش روع في مق ابالت قص يرة ومنفص ل على ك ل منهم وي ترتب عن ه ذا اإلج راء تخفيض‬
‫التح يز و التس رع في الحكم لكن زي ادة ع دد الق ائمين بالمقابل ة ال يقض ي نهائي ا على األخط اء والعي وب‬
‫التي تنطوي عليها المقابالت‬
‫االختب‪22‬ارات‪:‬بع د أن تتأك د إدارة الم وارد البش رية من اس تيفاء الف رد المتق دم للوظيف ة الش روط األساس ية‬
‫يمكن بعد ذلك االستعداد إلجراء مجموعة من االختبارات تهدف إلى تقدير نجاح الفرد في أداء الوظيفة‬
‫وال تتوق ف أهمية هذه األخيرة على وصف القدرات واإلمكانيات والمهارات الشخصية لشغل وظائف‬
‫أخ رى ذات مس توى أعلى ومنه ا اختب ارات ال ذكاء‪،‬اختب ارات المعرف ة المه ارات واختب ارات األداء‬
‫والقدرات واختبارات شخصية‪.‬‬
‫التعين‪:‬بع د أن يم ر الم تر ش ح بخط وات الس ابقة بنج اح االختب ارات‪،‬فإن ه يك ون م ؤهال للحص ول على‬
‫المنصب الذي كان معروضا‪،‬فيتم تعينه لشغل هذا المنصب بعدما يكون قد سبق موافقة مدير اإلدارة‬
‫والمشرف على قس م الذي يتبعه هذا المنص ب على تعين الفرد عند اشتراكهما بعملي ة االختي ار خاصة‬
‫المقابالت ومن ناحية أخرى فإن تحقيق هدف وضع الفرد المناسب في المكان المناسب ال يعتبر منهيا‬
‫بتعين الف رد في مك ان معين وإ نم ا يتم المض ي ب الفرد للخط وات أخ رى من اإلع داد والت دريب والتنمي ة‬
‫وإ حاطته بكل ظروف العمل الجيدة إلنجاح عملية اإلدماج وتمر هذه العملية بعدة مراحل إعداد مرحلة‬
‫اإلدم اج مرحل ة تك وين تخص منص ب العم ل‪،‬وأخ يرا تقيم مرحل ة التج ريب ف إن ك انت مرحل ة التج ريب‬

‫‪18‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫مرضية ثبت المتر شح في المنصب وفي حالة عدم تقديم لنتائج مرضية مددت مرحلة التجريب لمدة‬
‫إضافية أو سرح وهذا ما توضحه الثالثة نماذج اآلتية‪.‬‬

‫التكوين‪:‬‬
‫التكوين والتعلم‪ :‬التك وين المه ني يهتم بتعليم المه ارات من أج ل أه داف معين ة ومح ددة كإيج اد مهن ة أو‬
‫نش اط معين‪،‬أم ا التعلم فهو اكتس اب الفرد المعرف ة والمه ارة العقالني ة له لإلزال ة م ا يعاني ه من أمية في‬
‫مجاالت المختلفة سواء كانت هذه األمية في مجال القراءة والكتابة والعلوم البسيطة أو سواء كانت في‬
‫المج ال الثقاف ة أو الفك ر العم ل واإلنت اج‪،‬إلى أن أص بحت األمي ة تق اس الي وم في بعض البل دان بق درة‬
‫التحكم في تقنيات اإلعالم اآللي‪.‬‬
‫الف رد من د بداي ة وعي ة في حاج ة إلى تعليم وت دريب ح تى يص بح عض و منتج في مجتمع ة و يس اهم في‬
‫بن اء وتقدم ه‪،‬وأعظم مث ال على ذل ك يتض ح في أه داف التعليم االبتدائي وال دي يم د ك ل ف رد في حصيلة‬
‫عامة من األلفاظ والمفاهيم والقدرات العديدة‪.‬‬
‫لماذا القيام بعملية التكوين؟‬
‫ال توجد عند أي المسير مشاكل تكوين‪،‬بل لديه مشاكل يمكن للتكوين مساعدته على حلها والهدف ليس‬
‫تخص يص أي ام للتك وين واالتف اق عليه ا ب ل المس اهمة في تط وير المؤسس ة و موارده ا البش رية ه ذه‬
‫المشاكل يمكن حصرها في نقطتين‪.‬‬
‫األولى تمث ل في المحافظ ة على الموج ود وتط ويره من خالل وض ع مخطط ات التك وين عن د تحدي د‬
‫النق ائص العم ال ولح اجتهم للتك وين وال دي يك ون على ش كل تحدي د النق ائص العم ال ولح اجتهم للتك وين‬
‫والذي يكون على شكل‪.‬‬
‫البرامج الخاصة كأن تبرمج ساعات خاصة لتعليم اإلعالم اآللي لإلطارات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الرسكلة أو إعادة التأهيل كأن نقوم بإعادة التأهيل أحد األجزاء لشغل منصب عمل أخر‬ ‫‪‬‬
‫تكوين معمق يكون في نفس االختصاص لكسب كفاءة أكبر وقدرات أكثر على التحكم بمنصب‬ ‫‪‬‬
‫العمل‬
‫ويب ق التك وين الع ادي ال ذي يخص ك ل الفئ ات وك ل أن واع التك وين وال ذي يحت اج إلى انت داب‬ ‫‪‬‬
‫العمال لمتابعة تكوين طويل المدى‬
‫ثاني ‪2‬اً‪:‬تس هيل عملي ة التغ ير س واء ك ان تغ ير المص ب كلي ا أو ج زء في ه الش يء ال ذين ي رغم الف رد على‬
‫التخلي أو التعليم السلوك معين لدى فالتكوين يساعد على حل هذا النوع من المشاكل قبل البدء بالعمل‬
‫أه‪2‬داف التك‪2‬وين‪:‬التك وين ليس ه دفا في ح د ذات ه ب ل اله دف يتمث ل في تط وير الق درات‪،‬أم ا التك وين فه و‬
‫وسيلة من الوسائل التي من خاللها نحافظ على التحسن المتواصل للمؤسسة انطالقا من كفاءات األفراد‬
‫والجماعات‪،‬والمسؤولية مهمة يتحملها المسيرين في كل المستويات ومن بين أهداف التكوين‬

‫‪19‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ -‬زيادة اإلنتاج أو زيادة الخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل النفقات واألخطاء المهنية وتجنب حوادث العمل الناتجة عن عدم التالؤم‬
‫‪ -‬رفع مستوى التعامل والتنسيق في األعمال بين العمال‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل من حد التذمر بين العاملين عن طريق تزويدهم بالمهارات والمعارف التي تساعدهم على إتقان‬
‫عملهم‬
‫‪ -‬تطوير المهارات التعليمة والقيادية لدى الرؤساء وتحسينها‬
‫‪ -‬االستفادة المثلى من القوى البشرية العاملة ومن المعدات واألدوات الموجودة في المؤسسة‬
‫‪ -‬تطوير نوع اإلشراف‬
‫‪ -‬تحسين اتجاهات العاملين كزيادة الدافع ورفع مستوى اإلنتاجية‬
‫‪ -‬تنمية المهارات الفردية ألداء الفرد‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة تقدير الفرد لعمله واالهتمام به‬
‫‪ -‬تكييف العمال مع التغيرات التكنولوجية التي تطأ على ميدان معين بتكوين أو إعادة تدريبهم‬
‫‪ -‬اكتساب العمال مهارات عالية أمام تعقد اآلالت واألجهزة الحدثية‪.‬‬
‫فوائد التكوين‪ :‬للتكوين فوائد عديدة تعود على العمال منها ما يلي‬
‫‪ -‬إن ارتفاع مستوى كفاءة العامل يؤدي بطريقة مباشرة إلى رفع أجره وإ فساح مجال الترقية أمامه‪.‬‬
‫‪ -‬إن شعور العامل بالرضا عن عمله يؤدي به إلى الشعور بالنجاح وذلك من خالل انتقاله لعمله ويزيد‬
‫من ثقة بنفسه‪.‬‬
‫ولعل أهم ما تجدر اإلشارة إليه هذا هو أنه يقي العمال من التورط في حوادث العمل التي يتعرضون‬
‫لها من جهة ومن جهة أخرى يقي اآلالت واألدوات من التلف الناجم عن عدم التكوين‬
‫‪ -‬يؤجل التعب والملل‬
‫‪ -‬قد يكشف التكوين عن المهارات الكاملة والتي يمكن تستغل في نواحي أخرى‪.‬‬
‫العالقة بين إستراتيجية المؤسسة والتكوين(أهمية التسيير التنبؤي للموارد البشرية)‬
‫إن العالقة بين إستراتيجية المؤسسة والتكوين هي مركز الحوار القائم حاليا حول التكوين إذ ينظر إلى‬
‫التكوين على أنها ورقة إستراتيجية مهمة المؤسسة‪.‬‬
‫وفي هذا النظرة يتمثل دور التكوين في المشاركة في تطبيق اإلستراتيجية العامة للمؤسسة يجعل التالؤم‬
‫ممكن بين الق درات والمع ارف والخ برات ال تي تملكه ا المؤسس ة م ع الحاج ات المع بر عليه ا من خالل‬
‫سياسة المؤسسة على مدى زمني محدد‪.‬‬
‫فمن خالل الخطوط العريضة لإلستراتيجية يتبين لما الكفاءات و المؤهالت التي تحتاج إليها المؤسسة‬
‫على مدى محدد‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ -‬إذا يتدخل التكوين كوس يلة لتقويم موارده ا البشري ب دال من جلب عمال جدد‪ ،‬وه ذا التقويم للموارد‬
‫الداخلي ة يك ون في إط ار التك وين اله ادف للتالؤم م ع المنص ب(‪ )ADAPTATION‬وإ ع ادة التحوي ل من‬
‫منصب إلى أخر(‪ )RECONVERTION‬تحقيقه على مستويين داخلي وخارجي‪.‬‬
‫‪ -‬التقويم للموارد الخارجية يطبق في إطار التكوين عند التوظيف بهدف اإلدماج بهدف تقويم الموارد‬
‫البشرية لمالءتها مع الحاجيات المحدد لمؤسسة تدفع هذه األخيرة إلى تحديد أهداف عامة للتكوين التي‬
‫ستجابه تمنيات األفراد من خالل برنامجهم الشخصي للتكوين والشكل األتي يبين لنا إمكانية التالؤم بين‬
‫حاجيات الموارد البشرية وحاجات المنظمة‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫التطبيقات احلالية لتسيري للموارد البشرية‬ ‫املـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــوارد‬ ‫احلاجيات‬

‫ثقافة املؤسسة‬ ‫حتليل احمليط الداخلي واخلارجي‬

‫احلالة احلالية للموارد البشرية (هرم األعمار والكفاءات)‬ ‫إسرتاتيجية املؤسسة‬

‫النشاط الظاهر للمؤسسة على مدى ‪ 05‬سنوات (نوع اإلنتاج والسوق)‬

‫نظام الو‬ ‫)‪...‬خروج على التقاعد‪،‬الرتقيات ‪ Tumover‬دوران العمالة(‬

‫(استثمار متوقع طيلة ‪ 05‬سنوات اإلذخال التكنولوجي للمؤسسة‬ ‫حالة النظام اإلنتاجي‬

‫( مؤهالت)‬ ‫عند ‪ 05‬سنوات‬ ‫األفراد الفطني املتوقعني‬

‫مدة العمل‬ ‫اإلنتاجية‬

‫للمهن الالزمة ‪ 05‬سنوات (تأهيل)‬

‫‪22‬‬

‫التوافق‬
 ‫متنيات (تطلعات) األفراد (القدرات الشخصية)‬ ‫نظام تكوين داخلي‬

‫البشرية‬
‫مواردالتصنيف)‬ ‫تسيير‬
‫فردية‪،‬تكوين‪،‬تغيري يف‬ ‫( التحويل‪،‬ترقيات‬ ‫التعديالت الداخلية‬ ‫الفصل األول‬

‫اختيار سياسة التسيري املوارد البشرية (نداء للعمال للجدد)‬ ‫سوق العمل (القوانني)‬

‫( للتوظيف‪،‬التسريح‪،‬خطط خاصة)‬ ‫التعديالت اخلارجية‬

‫‪ Charles – Henri ,1990,p.69,OP.Cit‬الشكل ‪ – 02‬إمكانية التالؤم بين حاجيات الموارد البشرية وحاجة المنظمة‬
‫العالق‪22‬ة بين المنتظ‪22‬رات الفردي‪22‬ة والتك‪22‬وين التعري‪22‬ف والتحلي‪22‬ل بالحاج‪22‬ات والتمني‪22‬ات الفردي‪22‬ة‪ :‬إذا ك انت‬
‫المؤسس ة تبحث عن تحقي ق تك وين ن افع ومهم يخ دم تطوره ا المس تقبلي‪ ،‬فمن الض روري االهتم ام‬
‫بالمعاونين لتحقيق مشاريعهم الشخصيات فيما يخص التكوين والترقية و المستقبل المهني من المهم أن‬
‫تتمكن المؤسس ة من معرف ة م ا ينتظ ره أفراده ا من التك وين‪،‬ثم تحلي ل هذه الحاج ات وض عها على شكل‬
‫أه داف فردي ة من أج ل تحقيقه ا وذل ك في إط ار سياس ة التك وين المس تمدة من إس تراتيجية المؤسس ة‬
‫وأهدافها‪.‬‬
‫تحليل الحاجات(الترتيب حسب األولوية وتثبيت األهداف ذات األولوي‪2‬ة)‪ :‬تحلي ل الحاجي ات المع بر عنه ا‬
‫هي مرحل ة مهم ة باعتباره ا آخ ر مرحل ة قب ل الب دء في تنفي ذ مخط ط التك وين ه ذا التحلي ل يرتك ز على‬
‫حاجي ات مح ددة في فص ول كب يرة‪ ،‬وتتض من ك ذلك حص ر وإ حص اء المش اكل المع برة عنه ا في إط ار‬
‫األهداف العامة المتحصل عليها من التسيير التنبؤي للموارد البشرية‪.‬إن استعمال تقنيات التحليل كتحليل‬
‫لمواضيع أو لمضمون والتحليل اإلحصائية المتطورة التي تسمح باستخراج مواضيع وانشغاالت كبيرة‬
‫ذات أولوي ة بالنس بة لألف راد و المؤسس ة‪،‬فمس ئول التك وين بمعي ة المس ئولين المباش رين في المي دان‬
‫والمديرية العامة‪،‬يقومون بوضع مجموعة من أهداف التكوين ذات األولوية بالنسبة الحتياجات األفراد‬
‫والمؤسسة معا‬
‫وضع مخطط التكوين‪ :‬يرتبط مخطط التكوين طويل المدى مباشرة بإستراتجية المؤسسة‪،‬هذا المخطط‬
‫الذي يمتد على عدة سنوات يكون بمثابة اإلطار الذي من خالله نقوم بوضع المخطط السنوي للتكوين‬
‫ومن خالل هذه النظرة فمخطط التكوين السنوي يخضع لألهداف المسطرة ذات األولوية و الموضوع‬
‫في المرحلة السابقة( المخطط الطويل المدى) وفي الميدان مخطط التكوين يجب أن يتضمن ما يلي‪:‬‬
‫– اختيار المضامين‪ :‬هل يجب القيام بتكوين تقني فقط أو عام؟‬
‫ور)؟‬ ‫انوني أي (‪ %0.5‬من حجم األج‬ ‫د الق‬ ‫ل يمكن تع دي الح‬ ‫– اختي‪22 2 2 2 2‬ار الميزاني‪22 2 2 2 2‬ة‪:‬ه‬
‫‪ -‬اختي‪22‬ار المس‪22‬تفيدين‪ :‬ه ل يمكن القي ام بتك وين ك ل عم ال المؤسس ة أو بعض الفئ ات المهني ة أو بعض‬
‫المصالح‬

‫‪23‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫– اختي‪2‬ار م‪2‬دة التك‪2‬وين‪ :‬ه ل يجب تفض يل ف ترات قص يرة على ش كل دورات متقطع ة أو ف ترات طويل ة‬
‫المدى أي انقطاع تام عن العمل(انتداب طويل المدى)ّ؟‬
‫‪ -‬اختيار الطرق البيداغوجية‪:‬هل يجب تطوير التكوين في الميدان أو التكوين النظري أو طرق التعلم‬
‫أو الطرق التربوية المسجلة( حصص تدريس‪،‬تربص‪،‬دورات تكوينية‪)...‬‬
‫‪ -‬اختي ‪22‬ار ط ‪22‬رق تقيم العملي ‪22‬ات‪:‬ه ذه الط رق ه ل يجب أن تك ون مس جلة أو غ ير مس جلة؟ه ل يجب‬
‫استعمالها خالل العملية أم بعدها؟ما هي المعايير التي نختارها للقيام بعملية تقييم التكوين؟‬
‫المخطط في حد ذاته يتضمن عدة نقاط منها‪:‬‬
‫‪ -‬األهداف العامة للتكوين بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬األولوية المحددة لسنة أو السنوات المقبلة‬
‫‪ -‬مضمون عمليات التكوين‪.‬‬
‫‪ -‬مراكز التكوين (الداخلية والخارجية)‪.‬‬
‫‪ -‬مدة التكوين‪.‬‬
‫‪ -‬الطرق البيداغوجية‪.‬‬
‫‪ -‬التوقيت المناسب للقيام بعملية التكوين‪.‬‬
‫‪ -‬الميزانية العامة للتكوين والميزانيات الخاصة المتوقعة لك العمليات‪.‬‬
‫‪ -‬الفئات المستفيدة من التكوين‪.‬‬
‫‪ -‬بع د االنته اء من وض ع المخط ط نش رع مباش رة في تطبيق ه للس ماح بالوص ول إلى أه دافها المس طرة‬
‫تبع ا لمخططه ا االس تراتجي وه ذا العملي ات ال تي يتم تنفي ذها تخض ع لعملي ة تق ييم م ا بع د التك وين‬
‫(أنظر النموذج التالي لمخطط التكوين)‪.‬‬
‫وظيفة األجر‬
‫‪ .1‬تعريف األجر‪ :‬األجر هو المقابل المالي الذي يدفع للعامل مقابل العمل الذي يقدمه لصاحب‬
‫‪1‬هو المقاب ل ال ذي ي دفع للعام ل مقاب ل العم ل ال ذي يقدم ه لص احب العم ل وه و مت ا يس تحقه العام ل لدى‬
‫ص احب العم ل في مقاب ل تنفي ذه م ا يكل ف ب ه‪،‬وفق ا لالتف اق ال ذي يتم بينهم ا وفي إط ار م ا تفرض ه‬
‫التشريعات المنظمة للعالقة بين العامل وصاحب العمل‬

‫‪ 1‬صالح عبد الباقي‪ ،2002 ،‬ص ‪359‬‬

‫‪24‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪1‬وهو ما يستحقه العامل لدى صاحب في مقابل ما تنفيذه ما يكلف به وفقا لالتفاق الذي يتم بينهما‪،‬وفي‬
‫إطار ما تفرضه التشريعات المنظمة للعالقة بين العامل والصاحب العمل‬
‫‪.‬وظ‪22‬ائف األج‪22‬ور‪ :‬يقص د بالوظيف ة ال دور ال ذي تلعب ه في حي اة االجتماعي ة واالقتص ادية ودرج ة تأثيره ا‬
‫على بقية المقوالت كاإلنتاج والتوزيع وعموما يمكن إجمال وظائف األجور فيما يلي‪:‬‬
‫‪-2-1‬الوظيف‪2‬ة االس‪2‬تهالكية( الداخلي‪22‬ة)‪:‬حيث أن األج ور تعت بر من أهم مص ادر الق وة الش رائية وعليه ا‬
‫بتوق ف الرخ اء والرفاه ة االجتماعي ة‪،‬وله ذا ف إن ارتف اع مس توى األج ور يزي د ب القوة العام ل الش رائية‬
‫وبالت الي يرف ع مس توى معيش تهم‪،‬وعلي ه ف إن األج ور تس تخدم ك أداة لت أثير على تش كيل االس تهالك ل دى‬
‫‪2‬‬
‫هناك عالقة طردية بين األجور واالستهالك‬
‫‪ -2-2‬وظيف‪2‬ة التك‪2‬اليف ‪ :‬تش كل األج ور أح د عناص ر تك اليف المؤسس ة االقتص ادية‪،‬وبالت الي فهي أداة‬
‫لألخب ار االقتص ادي‪،‬ف األجر بالنس بة لص احب العم ل عنص ر من عناص ر تكلف ه اإلنت اج‪،‬فيح اول ق در‬
‫اإلمك ان أن تك ون األج ور منخفض ة ألن في ذل ك خفض للتكلف ة الص ناعية وبالت الي تعظيم األرب اح‬
‫المحققة‪.‬‬
‫‪ -2-3‬الوظيفة التحفيزية‪ :‬وهي ترتبط إلى حد كبير بالوظيفة االستهالكية وفيها تستخدم كأداة لتحفيز‬
‫الع املين على زي ادة اإلنتاجي ة‪،‬ال يقتص ر على اش باع الحاج ات االقتص ادية للف رد فق ط‪،‬ولكن أيض ا يش بع‬
‫حاج ات أخ رى نفس ية واجتماعي ة بص ورة غ ير مباش رة‪.‬ومن ثم ق د تعت بر األج ر أداة فعالي ة لزي ادة‬
‫االنتاجية ويمكن هذا في نظرنا عن طريق رفع األجور وتشكيل سلم لها يرعى فيها التوزيع العقالني‬
‫والرشيد للقرى المنتجة البشرية كأن تعطي األهمية للقطاعات االستراتيجية في االقتصاد الوطني ودفع‬
‫أجور عمال المناطق النائية وفي الصناعات ذات نفقات العالية‪.‬‬
‫‪-3‬مكونات األجر‪ :‬يمكن تبويب األجور في ثالثة مكونات هي‬
‫األجر النقدي‪:‬يتكون من جزئيين جزء ثابت يدفع بشكل دوري و جزء متحرك يرتبط في قيمته بظروف‬
‫العم ل والجه د المب ذول من قب ل العام ل(األج ر التش جيعي‪،‬نتيج ة لتحقيق ه زي ادة في اإلنت اج‪،‬المكاف آت‬
‫التش جيعية المرتبط ة باألعم ال الخالق ة والمبتك رة‪،‬اإلرب اح ال تي ت دفعها المنش أة للع املين بص فة‬
‫سنوية‪،‬األجور اإلضافية) إضافة إلى االستقطاعات نتيجة الغياب‪.‬‬

‫‪ 1‬محمد نجيب توفيق عبد هللا ‪ ،1966 ،‬ص ‪.125‬‬

‫‪ 2‬محمد نجيب توفيق عبد هللا ‪،1966‬ص ‪167‬‬

‫‪25‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫ثاني‪22‬ا‪:‬المزاي‪22‬ا العيني‪22‬ة‪ :‬تتحم ل المنش أة مجموع ة من الخ دمات ال تي تق دم للع املين‪،‬مث ال ذل ك التك اليف‬
‫ووسائل النقل للعمل وتكاليف المالبس‪،‬إذا فرضت ظروف العمل ارتداء نوع معين يتماشى مع ظروف‬
‫العمل السائدة بأماكن العمل األمنية التنظيمية أو الصحة‪.‬‬
‫ثالثا‪:‬التأمينات االجتماعية‪ :‬تفرض التشريعات بأن يساهم رب العمل شهريا بحصة تمثل ‪ %27‬بنسبة‬
‫ويشترك العامل بنسبة ‪ %9‬مئوية هو اآلخر كقسط للتأمينات االجتماعية‪.‬‬
‫‪-4‬االعتبارات التي تدخل في األجر‬
‫أ‪-‬االعتب‪22‬ارات االقتص‪22‬ادية‪ :‬يح دد األج ر نتيج ة لظ روف الع رض والطلب‪،‬ويت ولى س وق العم ل توف ير‬
‫المجال لتفاعل قوى بين العرض والطلب‪،‬فيجمع المشترين والبالغين لخدمة العمل‪،‬ويحدد األسعار لهذه‬
‫الخدمة‪،‬ويلعب األجر دورا هاما في المجتمع حيث أن أغلبية األفراد العاملين في المجتمع يحصلوا على‬
‫دخلهم مقابل بيع خدمات‪،‬وتمثل هذه المداخل جزاء هاما من الكيان االقتصادي فهي ال تتغير أكبر بنود‬
‫الدخل فقط ولكنها تقوم أيضا بدور هام في توزيع الموارد البشرية وحسن استخدامها كما يلعب إجمالي‬
‫الكف اءات المدفوع ة للعم ال في المجتم ع دورا هام ا في المحافظ ة على مس توى الع رض من الق وة‬
‫ب‪-‬االعتبارات االجتماعية‪ :‬ينظر كل فلرد‬ ‫الشرائية‪.‬‬
‫إلى األجر الذي يحصل عليه باعتباره مركزا الذي يشغله باإلضافة إلى كونه وسيلة لسد احتياجاته وفي‬
‫ه ذا م ا يفسر م ا علقه األف راد من دالالت على االختالف ات الطفيف ة في األجر وم ا يفسر أيض ا األهمي ة‬
‫التي يعلقها األفراد على طرق الدفع (يومي‪،‬شهري‪،‬سنوي)‬
‫ج‪-‬اعتب‪22‬ارات النفس‪22‬ية‪ :‬تعت بر األج ور وس يلة إلش باع الحاج ات النفس ية‪،‬وحيث أن الحاج ات هي الح افز‬
‫لإلف راد ل ذلك فإن ه الم دى ال ذي تس تطيع في ه األج ور اش باع الحاج ات‪،‬وتص بح وس يلة لتحف يز األف راد‬
‫العاملين‪،‬وقد كان هذا االفتراض في فترة من الفترات‪،‬إن األجر هو الدافع الوحيد للعمل‪،‬ولكن ثبت أن‬
‫هناك عوامل أخرى تتفاعل مع بعضها وتؤدي إلى تحفيز األفراد‪.‬‬
‫د‪-‬االعتبارات األخالقية‪ :‬ليس هناك خالف في الرأي على أن تكون المكافأة عادلة إال أن األخالق بدأت‬
‫تظه ر‪،‬عن دما ي راد تحدي د العدال ة في المكاف أة فليس هن اك مع ايير عام ة مقبول ة للعدال ة وهن ا ظه رت‬
‫االختالفات حول تحديد العوامل يدفع أصحاب العمل المكافآت مقابلها‪.‬‬
‫‪-5‬تقيم الوظ‪22‬ائف‪ :‬يعت بر تقيم الوظ ائف األس لوب األمث ل لتك رس العدال ة في مكاف أة الع املين واله دف‬
‫األس اس لتقيم الوظ ائف‪.‬ه و تحقي ق االنس جام ال داخلي فيتن اول مفه وم العالق ة النس بية بين األج ور داخ ل‬
‫المنظمة مثال لو تقاضى رئيس عمل أجرا اقل من مرؤوسيه فإن معدالت األجور تكون غير منسجمة‬

‫‪26‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫حتم ا‪.‬ط رق تق ييم الوظ ائف‪:‬هن اك ع دة ط رق لتق ييم الوظ ائف‪،‬ويمكن ع رض أهم الط رق كم ا يلي‪:‬‬
‫‪-1-5‬طريق‪22‬ة ال‪22‬ترتيب‪ :‬هي أبس ط ط رق تق ييم الوظ ائف حيث تح دد الواجب ات والعوام ل المم يزة لك ل‬
‫وظيف ة ثم يقوم فريق التقييم بترتيب الوظائف بشكل متسلسل من أعالها إلى أدناها لتسهيل ذلك تحدد‬
‫الوظائف األهم من حيث المهارات والجهد المطلوب‪،‬درجة الصعوبة‪،‬ثم تحدد الوظائف األذنى من حيث‬
‫الخص ائص وبين المس تويين األعلى واألدنى ت رتب الوظ ائف الوس يطة من خالل مقارن ة ك ل وظيف ة‬
‫ب األخرى من حيث ه ذه الخص ائص أو من حيث األهمي ة وفي اس لوب أخ ر له ذه الطريق ة يمكن تك وين‬
‫فريق أو لجنة للتقويم‪،‬ثم يقوم كل عنصر بترتيب الوظائف من جهة نظره في ضوء معايير األهمية‪،‬ثم‬
‫يتبادل األعضاء تقييماتهم من خالل تقديراتهم التوصل لترتيب نهائي للوظائف‬
‫‪-5-2‬طريق‪22‬ة التقيم إلى درج‪22‬ات‪ :‬هن ا يتم تقس يم الوظ ائف إلى درج ات فتوض ح ك ل مجموع ة وظ ائف‬
‫وفقا لخصائصها كما حددت في بطاقة الوصف درجة وتمثل كل درجة وعاء للتقييم الوظائف المتقاربة‬
‫في خصائص ها‪،‬وذل ك باس تخدام قواع د مص ممة لت دريج الوظ ائف‪،‬وهك ذا يتح دد درج ات الوظيفي ة وفق ا‬
‫ألهميتها‪،‬وأيضا تحدد وظائف كل درجة مترتبة حسب أهميتها‪،‬ويمكن تبعا لذلك تحديد حد أعلى وأدنى‬
‫لألجر في كل درجة وينظمن حدود أجر كل وظيفة حسب قيمتها النسبية‪.‬‬
‫‪ -5-3‬طريقة النق‪22‬اط‪ :‬هي امت داد لطريق ة التق ييم إلى درج ات‪،‬حيث تس تخدم الخص ائص المختلف ة ألداء‬
‫الوظيفي ة كأس اس للتق ييم وتم تق ييم ك ل مجموع ة وظ ائف على ح دا‪،‬وذل ك آلن الخص ائص أو العوام ل‬
‫موض وع التق ييم يف ترض إن تختل ف في درجته ا من مجموع ة إلى أخ رى ويج ري تق ييم الوظ ائف وفق ا‬
‫لهذه الطريقة حسب الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد ووصف الوظائف التي يشملها التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬تحدي د وص ف ك ل الخص ائص المتطلب ة في أداء ك ل وظيفت ه مث ل التعليم؟المه ارات الفني ة ومه ارات‬
‫التعامل‪،‬المجهود الجسماني والعقلي والمسؤولية في مجاالتها المختلفة‪-‬وضع حد أقصى من النقاط لك‬
‫خاصية من خصائص األداء المتطلبة كدليل مرشد في تحديد قيمة كل منها‬
‫‪ -‬يتم توزي ع الق در الكلي من النق اط على الخص ائص المتطلب ة لألداء ال وظيفي بحس ب أهميته ا النس بية‬
‫فيكون لكل خاصية قيمة تمثل النسبية فتؤخذ أهمها أعلى مستوى النقاط‪،‬و تؤخذ أقلها خمس هذا القدر‬
‫(فكلما زاد رصيد الوظيفة في الخصائص‪،‬زاد رصيدها من النقاط التي تجسد أهميتها كأساس لتحيد ما‬
‫يستحقه شاغلها من أجر‪-.‬باستخدام جدول التقييم‪،‬تقيم الوظيفة بتحديد ما يستحقه كل خاصية وهكذا يتم‬
‫تحديد سلم األجور متضمنا الحد األعلى لكل وظيفته‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ 5-4‬طريق‪22‬ة العوام ‪2‬ل‪ 2‬المقارن‪22‬ة‪:‬ه ذه الطريق ة تقيم الوظ ائف على أس اس األهمي ة النس بية للخص ائص‬
‫المتطلب ة في أداء ك ل وظيفي ة‪،‬ودرج ة إس هام ك ل خاص ية منه ا في األداء‪،‬وتتم ه ذه الطريق ة كم ا يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد الوظائف موضوع التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬التحديد و الوصف الواضحين للخصائص المشتركة في الوظائف موضوع التقييم‬
‫– تحدي د قيم ة نس بية لك ل خاص ية حس ب األهمي ة في أداء الوظيف ة ويمكن تحلي ل ك ل خاص ية‪.‬‬
‫لمكوناته ا وتق ييم قيمته ا النس بية على أس اس ه ذه المكون ات تق ييم الخص ائص المتطلب ة في ك ل‬
‫وظيف ة‪،‬إعط اء ك ل خاص ية القيم ة المناس بة في ح دود قيمت ه النس بية الموض حة في الج دول‪،‬ويجم ع‬
‫التقييم ات الرقمي ة ال تي تحص ل عليه ا خاص ية‪،‬ينتج التق دير اإلجم الي للوظيف ة وت رتب الوظ ائف حس ب‬
‫حس ب الدرج ة اإلجمالي ة ال تي أخ ذتها ك ل وظيف ة‪.‬كيفي ة تح دد األج ر؟‪:‬إذا ك انت أج ور العم ال في‬
‫المؤسس ات الخاض عة للق انون تم ول من أم وال ص احب العم ل ف إن أج ور الم وظفين تم ول من ميزاني ة‬
‫الدولة‪.‬‬
‫‪-6‬أدوات تحديد األجر ودفعه‪ :‬توجد من الناحية العملية ثالث أدوات ووسائل لتحديد األجر‬
‫أ‪.‬عقود العمل الفردية‪.‬‬
‫ب‪.‬اتفاقيات العمل الجماعية‪.‬‬
‫ج‪.‬النصوص التنظيمية الرسمية‬
‫ويتكون األجر عوما من‬
‫‪-6-1‬األجر القاعدي إن تصنيف منصب يعني وضعه في ترتيب مع مناصب العمل األخرى للمؤسسة‬
‫ضمن شبكة األجور(‪ )la grille de salaire‬ويعطي مجموعة من النقاط االستداللية‬
‫‪catégorie‬‬ ‫‪1‬‬ ‫(‪ )points indiciales‬تمث ل ك ل نقط ة قيم ة مالي ة حس ب ت رتيب المنص ب عمودي ا( من الفئ ة‬
‫إلى الفئة ‪ )20‬وأفقيا(من النقطة ‪ section 1‬إلى الخامسة) حسب المؤسسات‪.‬‬
‫يقابل كل منصب في شبكة األجور مجموعة من النقاط االستداللية وقيمته نقدا‪،‬وأخيرا قيمة مالية تسمى‬
‫األجر القاعدي‪،‬ويسمى كذلك ألنه قاعدة حسب معظم المنح والتعويضات التابعة لألجر باعتبارها نسبة‬

‫من األجر القاعدي) أنضر نموذج لشبكة األجور بالمالحق‪.‬‬ ‫مئوية(منحة الضرر من ‪ 10‬إلى ‪% 25‬‬
‫‪ -2-6‬ملحق‪22‬ات األج‪22‬ر‪:‬وهي عب ارة عن المنح والتعويض ات ال تي تقره ا االتفاقي ة للمؤسس ة والخاض عة‬
‫للقانون اإلطار المنظم لعالقات العمل‪،‬ونذكر بعضها فيما يلي‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ -‬المنح‪ :‬تمثل في مبالغ مالية ألعمال فردية أو جماعية ومنها‪.‬‬
‫منحة المردود الجماعية‪ PRC‬وهي نسبة مئوية من األجر القاعدي يحدد سقفها بالحد األقصى ألهداف‬

‫اإلنتاج المسطرة للشهر‪ ،‬فمثال إذا حققت األهداف اإلنتاجية بنسبة ‪ %100‬كل نصيب العمل ‪% 30‬‬
‫من األج ر القاع دي للمنص ب‪،‬وك ل م ا انخفض ت النت ائج المحقق ة انخفض ت النس بة المؤوي ة للمنح ة‪.‬‬

‫من األجر القاعدي‪ ،‬وتعطي حس ب تقييم‬ ‫منح ة المردود الفردي ة ‪ PRI‬وهي نسبة مؤوي ة أقصاها‪%10‬‬
‫حسب المجهود المبذول خالل الشهر‪.‬‬ ‫‪%‬‬ ‫المسئول المباشر للعامل من ‪ 1‬إلى ‪10‬‬

‫‪-‬التعويض‪22‬ات ‪ Les indemnités‬هي قيم ة مالي ة تعطي للعام ل كتع ويض ق د يلح ق ب ه ج زاء ظ روف‬
‫العمل‪،‬أو تعويض عن مصاريف دفعها من أجل بسبب العمل كمنحة النقل مثال‪،‬و فيما يلي نذكر بعضا‬
‫منها‪:‬‬
‫‪‬تعويض الضرر‪ indemnisations de Nuisance‬تعطي للعام ل ال ذي يش تغل في ظ روف عم ل مض رة‬

‫‪،nuisible‬أو غ ير ص حية به ا الكث ير من األترب ة الص ناعية‪،‬أو ض جيج ع الي‪،‬وهج أو ح رارة‬

‫من‬ ‫متوهج ة‪...‬إلى غ ير ذل ك من الظ روف الفينيقي ة غ ير مالئم ة‪،‬وت تراوح نس بتها من ‪ 3‬إلى ‪%25‬‬
‫األجر القاعدي للمنصب‪.‬‬
‫تعويض المنطقة ‪ indemnité de zone isolée‬تعطى للعمل ممن يشتغلون بالمناطق النائية مثل‬ ‫‪‬‬

‫المناطق الصحراوية مثال التابعة لشركة سونا طراك البترولية‪،‬وهي قيمة مالية محددة حسب بعد‬
‫المنطقة‪.‬‬
‫تع‪22‬ويض النق‪22‬ل‪ :‬قيم ة مالي ة تعطى للعم ال ممن ال ت وفر لهم المؤسس ة النق ل متحس ب ب اليوم وتعطى‬ ‫‪‬‬

‫شهريا ومثلها مثل المنح تختلف من مؤسسة إلى أخرى‪.‬‬

‫مس‪22‬ؤولية إدارة الم‪22‬وارد البش‪22‬رية عن األج‪22‬ور‪ :‬تعت بر إدارة الم وارد البش رية بالمنطق ة المس ئولة عن‬
‫تحقيق التعاون بين األفراد والتنظيم لضمان فاعلية األداء التنظيمي‪،‬ولضمان هذا التعاون المستمر ينبغي‬
‫على إدارة الموارد البشرية مراعاة ما يلي‪:‬‬
‫‪. 1‬العناية باختيار األسس السليمة في تحديد أجور األفراد‬
‫‪.2‬احترام تعديل هذه األسس كلما تطلبت الحاجة إلى ذلك‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪.3‬أن يتم تحدي د األج ر وفق ا لظ روف المنظم ة ولطبيع ة العم ل‪ ،‬األم ر ال ذي يتطلب دراس ات وأبح اث‬
‫دقيقة‪.‬‬
‫‪.4‬أخ ذ رأي األف راد عن د اإلق دام على إج راء تع ديل م ا على األس س القائم ة م ع توض يح الغ رض من‬
‫التعديل‪ ،‬ثم المزايا التي تعود عليهم وعلى المنظمة من النظام الجديد‬
‫‪.5‬اختيار الوقت المناسب للتعديل وبفضل أن يتم في أوقات االنتعاش االقتصادي‬
‫‪.6‬مراعاة توض يح األس س حتى يس هل على الفرد فهمه ا واالقتناع بتطبيقه ا‪ .‬متابعة أو مراقبة األجور‬
‫حتى يسير تنفيذ وتطبيقه طرق العمل بها أساس سليم وذلك عن طريق العناية التامة بتسجيل الوقت في‬
‫حالة األجر الزمني ثم إحصاء كمية العمل المنجز‪ 1‬وظيفة الترقية يعد موضوع الترقية من المواضيع‬
‫التي احتلت المرتبة األولى من حيث األهمية بين الموضوعات المتعددة والخاصة بمشاكل األفراد‪،‬كما‬
‫تعتبر وجود سياسة سليمة للترقية موضوعا لدى الموظفين والعمال إذ تسيطر على تفكيرهم لما تحمله‬
‫في طياتها من تحسين ألوضاعهم الوظيفية من جانب السلطة والمستوى الوظيفي والمسؤولية الموكلة‬
‫إليهم وزي ادة في أج ورهم ومرتب اتهم‪،‬وتظه ر ه ذه األهمي ة من خالل وج ود سياس ة س ليمة للنظ ام وال تي‬
‫تعني وجود أمر حيوي الجتذاب أمهر وأفضل الكفاءات وأفضل الكفاءات إلى الميدان العمل‪.‬‬
‫مفه وم الترقي ة يعرفها س ليمان محمد الطم اوي بأنه ا أن يش غل العام ل درج ة أعلى من الدرج ة الوظيف ة‬
‫ال تي ك أن يش غلها قب ل الترقي ة‪،‬وت رتب على الترقي ة زي ادة المزاي ا المادي ة والمعنوي ة للعام ل و زي ادة‬
‫اختصاصاته الوظيفة‪.2‬‬
‫يرك ز ه ذا التعري ف على الت درج في الس لم من خالل االرتق اء من وظيف ة أدنى إلى وظيف ة أعلى‬
‫أنواع الترقية من حيث االختصاصات الوظيفية‬
‫‪.1‬الترقي‪22‬ة في الدرج‪22‬ة‪ :‬يمث ل ه ذا الن وع الترقي ة الحقيق ة وي ترتب عنه ا تغ ير في المنص ب تبع ا لكف اءة‬
‫العام ل ويتض من ش غل وظيف ة ذات اختصاص ات ومس ؤوليات أعلى ويص احبها زي ادة في الم رتب‬
‫‪.2‬الترقية في الرتبة‪ :‬ي ترتب على ه ذا الن وع من الترقي ة زي ادة في ال راتب دون زي ادة في المس ؤوليات‬
‫والواجبات وتجمع بين األقدمية والكفاءة‪،‬وتمثل األقدمية الدور الرئيسي في الترقية في المرتبة‪.3.‬الترقية‬
‫في الفئ ة تظم الفئ ة كاف ة الوظ ائف ال تي تتماث ل إلى ح د ك افي من حيث ن وع العم ل وم ا هيت ه ومس توى‬
‫الصعوبة والمسؤولية ودرجة التأهيل المطلوبة فهي معاملة موحدة من حيث األجر لكل مناصب الفئة‬
‫ونجها خاصة في الوظيفة العمومي‬
‫‪ 1‬كامل بربر‪،1997‬ص‪156-155‬‬
‫‪ 2‬سليمان محمد الطماوي‪،1966،‬ص ‪716‬‬

‫‪30‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪.3‬الترقي‪22‬ة الجاف‪22‬ة‪ :‬فيم ا يرتف ع المرك ز األدبي للعام ل و ال يرتف ع األج ر‪،‬وهي تمنح أحيان ا كتع ويض‬
‫للعام ل على المكاف آت‪،‬وت برر أهميت ه ه ذا الن وع من الترقي ة بالنس بة لألف راد ال ذين يش غلون المراك ز‬
‫والمستويات العليا من التنظيم‬
‫‪.4‬الترقية السائلة‪ :‬يترتب هذا النوع من الترقية زيادة األجر مقابل الزيادة في المسؤوليات والواجبات‬
‫واالختصاص ات‪ ،‬وال يحص ل الش خص على المرك ز األعلى إال إذا ك ان ناجح ا في أعمال ه أو ل ه كف اءة‬
‫مهنية‪.‬‬
‫‪.5‬الترقية االجتماعية‪ :‬يقصد بالترقية االجتماعية انتقال العامل إلى مركز اجتماعي أعلى أهمية الترقية‬
‫تعد الترقية من أهم الحوافز المادية والمعنوية التي تدفع بالموظفين والعمال إلى بذل مزيد من الجهود‬
‫في‬
‫اإلنتاج‪،‬وقد أكدت النظريات السلوكية أهمية الترقية في دفع الموظف على العمل فقد وضع ‪MASLIW‬‬

‫مدرج الهرمي للحاجات اإلنسانية‪.‬‬

‫وي رى أن الف رد أول م ا يب دأ ب ه ه و إش باع حاجات ه األولي ة كالحاج ة إلى األمن ثم يتنق ل إلى البحث عن‬
‫الحاجات المادية التي تعتبر حافزا مهما ألداء العمل على أحسن وجه وبذل المزيد من الجهد‪،‬لذا فإن‬
‫توفير فرص الترقية من المتحفزات األساسية للموظفين إلى االستقرار في العمل بكل جد ونشاط وإ لى‬
‫تنمية قدراتهم فهي عمال هاما لبقاء الكفاءات في المنظمة و عدم اللجوء إلى البحث عن فرص عمل في‬
‫المنظمات األخرى وتمكن أهمية الترقية فيما يلي‪:‬‬
‫*وضع الموظفون الجدد في المناصب المناسبة‪،‬األمر الذي يساعد في تحقيق رضا الموظفين وتحقيق‬
‫مصلحة المنظمة‪.‬‬
‫*تحفيز الموظفين على المثابرة واإلخالص وإ شعارهم باألهمية مما يحقق الوالء الوظيفي ‪.‬‬
‫*تشجيع الموظفين البارزين على المثابرة على عدم االنتقال من المنظمة والبقاء بها‪.‬‬
‫*تحسين األداء وذلك بواسطة خلق روح المنافسة بين الموظفين‬
‫*جلب الكفاءات من خارج المنظمة‬
‫*رف ع المس توى الم ادي للعم ل من خالل الزي ادة في الم رتب واألج ور‪ ،‬وبالت الي الرف ع من مس تواه‬
‫االجتماعي‪.‬‬
‫*نتجية التمكن من شغل الوظائف العليا فإن العامل يكتسب معارف وخيرات جديدة من خالل الخضوع‬
‫للفترات التدريبية والتكوينية المستمرة مما يساعده في زيادة مستواه المهني‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫شروط الترقية‪:‬إن للترقية شروط أساسية ويجب توفرها فيمن يصبو إلى شغل منصب أعلى‪،‬إذ يجب أن‬
‫يك ون ق د قض ى ف ترة االختي ار عن د تعيين ه بنج اح‪،‬ومس توفيا ش روط الوظيفي ة الم رقى له ا‪،‬وقض ى ف ترة‬
‫زمنية معينة في المرتبة التي يشغلها قبل ترقيته‪،‬وأن ينجح في الفترة التكوينية التي قد يخضع لها‪،‬وأن‬
‫يحصل على تقدير جيد يفوت تقدير الترقية باألقدمية‪.‬‬
‫ويمكن حصر هذه الشروط فيما يلي‬
‫‪ /1‬قضاء فترة االختبار بنجاح‪.‬‬
‫‪ /2‬استفاء شروط الوظيفية المرقى إليها‪.‬‬
‫‪ /3‬اجتياز الدروس واالختبارات في الفترة التكوينية بنجاح‪.‬‬
‫‪ /4‬موافقة العامل على ترقيته‪.‬‬
‫‪ /5‬ضرورة توفر وظيفته شاغر‬
‫أسس ومعايير الترقية‪ :‬يعتبر وضع أساس ومعيار علمي سليم للترقية من أهم الصعوبات الق ائمين على‬
‫تقييم المناصب‪،‬فعادة يزيد عدد الموظفين المناسبين للترقية من عدد الوظائف المتاحة‪،‬حيث أن فرص‬
‫الترقية تكون محددة عادة لذلك تظهر مشكلة اختيار كفاءة الموظفين للترقية وضرورة تحديد األسس‬
‫والمعايير التي يجب أخذها بعين االعتبار عند اجراء عملية االختيار‪.‬‬
‫معيار األقدمية‪ :‬نجد في ظل هذا المعيار أن طول مدة للخدمة هو الذي يحدد األولوية في الترقية‪،‬بمعنى‬
‫أن كل موظف قضى مدة الخدمة أطول من زمالئه في الوظيفة األدنى له الحق واألولوية في أن يرقى‬
‫إلى وظيف ة أو عم ل أعلى وذل ك وفق ا لقواع د معني ة تح ددها الل وائح والق وانين وعملي ة فاألقدمي ة تع ني‬
‫صالحية الموظف للترقية بعد قضاء فترة زمنية معنية تحددها القوانين واللوائح المختلفة‪.‬‬
‫مزايا األقدمية‪ :‬إن اتخاذ األقدمية كمعيار يحق المزايا التالية‪.‬‬
‫‪ -1‬وجود ارتباط وثيق بين طول مدة خدمة الموظف وبين الخبرة والكفاءة التي يكتسبها فيصبح أكثر‬
‫استعداد للترقية إلى الوظيفة األعلى‬
‫‪ -2‬يكتسب هذا النظام ثقة العاملين وتأييدهم نتيجة لشعورهم بعدالة حيث ال تتهم االدارة بالتحيز ويسود‬
‫الخدمة شعور بأن الترقية تتم على أساس عادل يشيع االطمئنان لدى الموظفين ويرفع روحهم المعنوية‬
‫ويقلل من شكواهم‪.‬‬
‫‪-3‬انعدام الخالفات الخاصة بالترقية والنزاعات الداخلية بين اإلدارة والموظفين‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪-4‬في حالة إتباع األقدمية كأساس فإن اإلدارة تحرص على ترقية الموظفين واالهتمام بهم وتوفير لهم‬
‫التدريب لشغل وظائفهم الجديدة‪.‬‬
‫‪-5‬انعدام الضغوط الخارجية على اإلدارة من اجل ترقية بعض الموظفين‪.‬‬
‫‪-6‬تتم الترقية على أساس األقدمية بالبساطة والوضوح في التطبيق من قبل الموظفين‪.‬‬
‫‪-7‬ينظر إلى الترقية على أساس األقدمية باعتبار أنها مكافأة من جانب اإلدارة أو الجهة التي يعمل بها‪.‬‬
‫الموظ ف مقاب ل الس نين ال تي قض اها في خ دمتها فمن غ ير المعق ول أن يلح ق الش خص بوظيف ة معين ة‬
‫ويظل بها‪ .‬إلى أن يحال إلى التقاعد‪.‬‬
‫عيوب األقدميةّ‪:‬‬
‫‪.1‬ق د ي ؤدي تط بيق ه ذا المب دأ إلى حرم ان العم ال من القي ادات االداري ة األكف اء‪،‬كم ا يس د الطري ق أم ام‬
‫الكفاءات الممتازة التي كان من الممكن االستفادة منها لو شغلت مناصب عليا‬
‫‪.2‬ي ؤدي تط بيق مب دأ األقدمي ة في الترقي ة إلى المس اواة بين جمي ع الم وظفين الم دين منهم والخ املين‬
‫وبالتالي فهو ال يؤدي إلى تحقيق العدالة بالنسبة للموظفين األكفاء‬
‫‪.3‬القض اء على الجه ود ال تي ك انت س تبدل من ط رف الم وظفين من اج ل تحس ين كف اءتهم في حال ة‬
‫التطبيق الدائم لهذا المبدأ وبالتالي انعدام الحافز وروح المثابرة من طرف الموظفين فتصبح الترقية آلية‬
‫‪.4‬ليس ت الكف اءة ال تي يكتس بها الموظ ف أو العام ل من أداء عمل ه بمض ي‬ ‫محض ة‪.‬‬
‫المدة دليال على الصالحية وإ مكانية شغل الوظيفة األعلى المرقى إليها الموظف‬
‫‪ .5‬اتب اع مب دأ األقدمي ة فق ط ليس ت ض مانا لوص ول الم وظفين إلى وظ ائف علي ا وش غلها لف ترة زمني ة‪.‬‬
‫‪ .6‬ربما ال تتماشى األقدمية في السن خصوصا بالنسبة للوظائف في الدرجة العليا التي يتم شغل جزء‬
‫منها بالتعيين مباشرة والجزء األخر بالترقية حيث يحدث أحيانا أن يشغل موظفون صغار السن وظ ائف‬
‫أعلى من التي يشغلها موظفون أكبر منهم سنا‪.‬‬
‫‪ .7‬عن د اس تخدام األقدمي ة لمب دأ الترقي ة يلغي س لطة اإلدارة في تحدي د قواع د تتبعه ا في ترقي ة األكف اء‪.‬‬
‫معيار الكفاءة‪ :‬وبناء على ما ذكرناه عن معيار األقدمية فإن عنصر الكفاءة يعطي األولوية كمعيار في‬
‫الترقية‪ ،‬فالترقية على األساس تتم على أساس اإلنجازات والكفاءة كأساس لترقية القيادات اإلدارية‪.‬‬
‫مزايا معيار الكفاءة‪:‬‬
‫‪ -1‬تحفيز الموظفين المجدين األكفاء على زيادة جهودهم مما يزيد في إنتاجهم‪.‬‬
‫‪ -2‬بعث الروح المعنوية داخل نقوس العمل والموظفين‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ -3‬زيادة الكفاءة اإلنتاجية لإلدارة والمؤسسة‪.‬‬
‫عيوب‪222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222‬ه‪:‬‬
‫‪ -1‬يجعل في بعض األحيان ضغوط خارجية لترقية بعض الموظفين‪.‬‬
‫‪ -2‬تتم الترقي ة وفق ا له ذا النظ ام بن اء على قي اس كف اءة الموظ ف في القي ام بواجبات ه و مس ؤولياته‪،‬وق د‬
‫تؤدي الموظف واجبات وظيفته الحالية بكفاءة ولكنه قد يكون غير قادر على أداء واجبات ومسؤوليات‬
‫الوظيفية األعلى التي سيترقى إليها (الكفاءة المطلوبة)‪.‬‬
‫‪ -3‬ق د تص بح عملي ة تق دير كف اءة الم وظفين محاط ة بعوام ل شخص ية ت ؤدي إلى التح يز‪.‬‬
‫* طرق قياس كفاءة الموظفين والعمال‪ :‬نجد في هذا الصدد‪.‬‬
‫‪ -1‬طريقة الحكم الشخصي يترك تحديد كفاءة الموظف من أجل الترقية وفقا لهذه الطريقة إلى تقدير‬
‫مدير واإلدارة‪ ،‬وتتم على أساس وتتم على أساس تقديم المعلومات الشخصية التي يمكن أن تتوفر له من‬
‫قبل مرؤوسه والموظفون الخاضعين تحت إشرافه‪ .‬وتعرف هذه الطريقة بالسهولة والمباشرة غير أنه‬
‫ما يلي‬ ‫يعاب عليها‬
‫‪ –2‬ال يمكن استخدامها في التنظيمات صغيرة الحجم واإلدارات الصغيرة‪،‬أما في التنظيمات ذلك الحجم‬
‫الكبير فإنه يصعب عليه تكوين حكم سليم على قدرة وكفاءة كل موظف على حد‬
‫‪ –3‬يمكن له ذه الطريق ة أن تخل ق ش عور ب التحيز والمحاب اة‪ ،‬وذل ك أن ه تعتم د على أس اس شخص ي كم ا‬
‫أنها تتأثر بالتغيرات الحزبية والسياسية بذلك نجدها منبوذة من قبل الموظفين‪.‬‬
‫االمتحان‪222‬ات‪ :‬تعت بر االمتحان ات أح د الط رق ال تي يمكن به ا قي اس ص الحية الموظ ف ألداء عم ل‬
‫معين‪،‬وأيض ا درج ة نجاح ه في أداء هذا العم ل‪،‬حتى يمكن ترقيت ه إلى وظيفة أعلى بمعنى أنها تستخدم‬
‫الحكم على مدى كفاءة الموظف من معلومات متعلقة بالعمل ومدى ما اكتسب من خبرات‪،‬وقدرته بأن‬
‫يتحمل األعباء والواجبات الجديدة التي سيكلف بها إن اجتاز االمتحان‪.‬‬
‫الوض‪22‬ع تحت التجرب‪22‬ة‪ :‬تع د طريق ة الوض ع تحت التجرب ة من إح دى الط رق المس تخدمة لقي اس كف اءة‬
‫الموظفين وإ ذا كانت غير شائعة االستخدام في ميدان الوظيفة العامة فال يعتمد عليها إال في عدد قليل‬
‫من ال دول وبمقتض ى ه ذه الطريق ة يمكن قي اس كف اءة الموظ ف عن طري ق ترش يحه بص فة مؤقت ة أو‬
‫مبدئي ة للقي ام بمه ام الوظيف ة ال تي ي رقى إليه ا وذل ك على س بيل التجرب ة واالختب ار‪،‬ف إذا أثبت كف اءة في‬
‫القيام بأعباء وواجبات هذه الوظيفة تمت ترقيته إليه‪.‬وتتبع الدول المستخدمة لهذه الطريقة أسلوب انتداب‬
‫المرشح للترقية الذي يؤدي هذه الوظيفة لمدة معينة حتى يتم تدريبه عليها‪،‬فإذا تمكن من إثبات كفاءته‬

‫‪34‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫والقي ام بمس ؤوليات وواجب ات الوظيفي ة الجدي دة‪،‬تمت ترقيت ه‪،‬ول ذلك اعت برت ه ذه الف ترة الس ابقة للترقي ة‬
‫قدرة تدريب فعلى ‪.‬‬
‫الجم ‪22‬ع بين األقدمي ‪22‬ة والكف ‪22‬اءة‪ :‬إذا تق وم ه ذه الطريق ة على أس اس التوفي ق بين كال المي دان األقدمي ة‬
‫واالختي ار على أس اس الكف اءات وذل ك من أج ل االس تفادة من مزاي ا ك ل منه ا‪،‬إذ يمكن التمي يز هن ا بين‬
‫الوظائف العليا والوظائف التخصصية والوظائف الروتينية‪.‬‬
‫‪ -‬ففيم ا يتعل ق بالوظ ائف العلي ا ف إن الترقي ة يجب أن يتم على أس اس الكف اءة‪،‬ذل ك أنه ا تتطلب مه ارات‬
‫وق درات إداري ة ال يمكن أن تت وفر في جمي ع المترش حين إن الوظ ائف العلي ا القي ادة تتطلب مه ارات‬
‫وقدرات وكفاءات ى تكتسب فقد باألقدمية أو الممارسة لذلك فيفضل أن تشغل هذه الوظائف عن طريق‬
‫الجدارة واالستحقاق وليس بحكم األقدمية‬
‫‪ -‬أما بالنسبة للوظائف التخصصية فإنه يفضل الفصل بين نسبتين من الوظائف للترقية نسبة منها تتم‬
‫على أساس الكفاءة واألخرى على أساس األقدمية شريطة أن تزيد الموظفين التي تتم فيها الترقية أساس‬
‫الكفاءة كلما زاد المستوى الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬وبالنس بة للوظ ائف الروتيني ة فهي ال تتطلب مه ارات وق درات كب يرة ل ذا يفض ل أن تتم على أس اس‬
‫األقدمية‬
‫موان‪22‬ع الترقي‪22‬ة‪ :‬الطبقي ة والمحس وبية‪:‬كـأن تعطي الترقي ة لمن ال يس تحقها ألس باب عنص رية أو طبقي ة‪.‬‬
‫الت‪22‬درج اله‪22‬رمي‪ :‬يقض ي في ك ل مؤسس ة أن تك ون قاع دة اله رم العمالي ة أو بكث ير من قمت ه ومن هن ا‬
‫نتضاءل فرص الترقية كلما اتجهنا نحو قمة الهرم‪،‬مما يخلق منافسة شديدة بين العمال‪.‬‬
‫‪ -‬حجم المؤسس ة‪:‬تعتم د أغلب المؤسس ات على الترقي ة الداخلي ة بحيث ال ت رقى إلى المناص ب الش اغرة‬
‫فيها إال من بين عمالها مما يؤدي إلى تفاوت ملحوظ بين العمال المتساوين في المؤهالت وفي األقدمية‬
‫وفي العمل‪ ،‬وهذا يرجع إلى كبر المؤسسة وصغرها من حيث الوظائف‪.‬‬
‫التخصص وتقسيم العمل‪ :‬لقد أصبحت هذه الظاهرة صبغة كل الوظائف تقريبا وسمة العصر الحديث‬
‫مما جعل نطاق الترقية أضيق وأصعب السيما في وجه العمال غير المتخصصين‪.1‬‬
‫أث‪22‬ار الترقية‪ :‬تنجم عن الترقي ة أث ار ع دة س واء ك انت مادي ة أو معنوي ة وي ترتب عن ه تبع ات ق د تك ون‬
‫إيجابي ة أو س لبية ويرتب ط ذل ك وف ق الش روط والمع ايير ال تي تم اتباعه ا في الترقي ة‪،‬حس ب تق دير الجه ة‬
‫المشرفة على الترقية وتتمثل مجمل اآلثار عند حسن استعمال الترقية واقتصارها على مستحقيها فيما‬

‫‪1‬سليمان محمد الطماوي ‪ ،1966‬ص‪ ، 717‬المرجع السابق‬

‫‪35‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫يلي‪.‬‬
‫‪ -‬السير الحسن للمؤسسة نظرا لما يتمتع به العامل من كفاءات ومهارات وبالتالي الزيادة في حظوظ‬
‫النج اح مس تقبال الن المؤسس ة تتمت ع بمه ارات عالي ة خصوص ا في المناص ب العلي ا أين ت زداد مه ارات‬
‫التخصص الدقيق كلما كانت الترقية إلى منصب اكثر علوا‬
‫– إن العامل المرقى يستفيد من المنصب الجديد وما ينطوي عليه من تقدير اعترافا بكفاءته وقدراته‬
‫وزيادة الصالحيات له تجعله يتخذ القرارات الصائبة في صالح المؤسسة وزيادة المسؤولية تجعله يشعر‬
‫بما يجب أن يقوم به من عمل باتفاق‪.‬‬
‫‪ -‬إن الترقي ة ت ؤدي إلى ارتف اع معنوي ات العام ل وتحس ين نفس يته مم ا يزي د في حماس ته في العم ل‬
‫وبالتالي الزيادة في اإلنتاج‪،‬إذا ما وجد أنه قد عومل بإنصاف و باستحقاق فإنه يكون راض وذلك ما‬
‫سيدفعه إلى المزيد من العمل‪.‬‬
‫– يستفيد العامل المرقى من زيادة في المرتب والعالوات وهذا يعني تحسين في مستوى المعيشة ألن‬
‫ذلك الكسب المادي هو اعتراف لما بذله من جهد في سبيل إنجاح المؤسسة وزيادة اإلنتاج فهو يستحقه‬
‫ول ه الحق بالتمتع والتنعم به‪،‬غير أن تقدير الترقية وإ عطائه ا لمن يستحقها قد ي ترتب عنها أثار سلبية‬
‫تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬إن سوء اختيار العامل قد يؤدي إلى اختالل في المؤسسة وسوء التمييز وذلك أن العامل الذي ليست‬
‫له مؤهالت تمكنه من االرتقاء فإنه إذا ما اتخذ قرارا غالبا ما يكون غير صائب وهذا ليس في صالح‬
‫المؤسسة ويساهم في اضطراب العمل وتفشي الفوضى‪.‬‬
‫‪ -‬إن س وء اختي ار العام ل ق د يفتح األب واب الواس عة أم ام المحاب اة والمحس وبية والرش وة‪،‬وه ذه اآلف ات‬
‫االجتماعية خطيرة حيث أن المحسوبية والمحاباة الفردية تؤدي إلى فتح األبواب لكل من هب ودب لكي‬
‫ي رتقي ويتقل د المسؤوليات الكب يرة وه ذا من ش أنه أن يجع ل العم ل ال ذين ينس وا من الترقي ة ‪،‬يلجئوا إلى‬
‫األس اليب لبل وغ الترقي ة وال تهتم الم ؤهالت‪،‬فال يح اولون اكتس اب م ا دامت هن اك ط رق اس هل منه ا‪.‬‬
‫‪ -‬ع دم التق دير الجي د للترقي ة ق د ي ؤدي إلى ع دم رض ا العم ال‪ ،‬مم ا يقل ل من اهتم امهم وحماس هم نح و‬
‫العم ل وبالت الي اض طراب في اإلنت اج حيث أن العم ال عن دما ي رون أن هن اك عدال ة في الترقي ة وليس‬
‫هن اك التط بيق الص ارم لمع ايير الترقي ة يجعلهم ال يطمئن ون لق رارات الترقي ة ويجعلهم ذل ك الوض ع في‬
‫حالة قلق دائم فال يبذلون الجهود الكافية ما دام ليس هناك مقابل تلك الجهود‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أدوات اتخاذ القرار في تسيير‪ 2‬الموارد البشرية‪2‬‬

‫‪36‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫تسير الحياة المهنية وعالقتها بإدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪-1‬نظ‪22‬رة تاريخي‪22‬ة‪ :‬قب ل الثمانين ات ك ان تس يير الحي اة المهني ة عن تتب ع العام ل أو بك ل بس اطة تس جيل‬
‫مختل ف المحط ات ال تي يم ر منه ا العام ل أو اإلط ار على الس واء مث ل تغي ير المناص ب أو الترقي ات في‬
‫ملفه اإلداري من يوم دخوله المؤسسة إلى غاية خروجه‪.‬‬
‫ونظ را لقل ة الترقي ات وال تي ت أتي في حال ة ش غور المنص ب نتيج ة في الغ الب إلى الوف اة أو التقاع د أو‬
‫مغادرة المؤسسة‪،‬وفي حالة تفضيل المسئولين عملية الترقية عن التوظيف‪،‬فحط العمال من التقدم ضئيل‬
‫وال يتوقف على معايير مهنية مقبولة‪.‬‬
‫نفس الش يء يمكن أن نقول ه عن التك وين فك ان يقتص ر على الت دريب المي داني للم وظفين الج دد به دف‬
‫التحكم في الوظيفة وال يتعدى حدودها‪.‬‬
‫أما عن مفهوم الحالي فتسيير الحياة المهنية‪،‬فلم يعد مجرد تتبع للعامل وال مرادفا للترقيات والتي تؤدي‬
‫مباشرة إلى تغيير الرتبة أو زيادة في األجر‪ ،‬فكل عامل يجب أن يتكون باستمرار ليتماشى مع تطور‬
‫منصبه‪،‬إضافة إلى االنتشار الكبير لتغيرات مناصب العمل النابعة من ارادة العامل نفسه‪،‬أو موجهة من‬
‫اإلدارة ألس باب تنظيمي ة ك ل ه ذه التغ يرات ال تي تط رأ على العام ل واإلط ار‪،‬يس بقها عملي ة تحض ير ال‬
‫يترك فيها لمصطلح الحط هامش‪.‬إن تسيير الحياة المهنية لم يعد مقتصر على دائرة واحدة أو وظيفية‬
‫م ا‪ ،‬فإمكاني ات التط ور أص بحت أك ثر انفتاح ا باعتب ار المؤسس ات في المرحل ة الحالي ة أك ثر اختالف ا في‬
‫تطبيقاته ا فلك ل مؤسس ة ثقاف ة وأس لوب خ اص‪،‬إذ أص بح هن اك تع ايش بين مؤسس ات من ن وع ق ديم م ع‬
‫معاصر‪،‬وفي نفس المؤسسة يمكن نظام للتسيير الحياة المهنية خاص بالعمال وأخر خاص باإلطارات‬
‫يسمى"تسيير الكفاءات (‪)La Gestion Des Compétence‬‬
‫ومنه فإن نظام تسيير الحياة المهنية ليس عبارة عن ترقيات أو كما يظهر عند البعض على أنها تلبية‬
‫لحاجات المؤسسة كتحقيق المكاسب االقتصادية‪،‬إذ يمكن أن تحقق بعض الرغبات لألفراد في عملهم من‬
‫الناحي ة االجتماعي ة والنفس ية وتحقي ق رغب ات ومتطلب ات المؤسس ة ي ؤدي بالض رورة إلى تحقي ق بعض‬
‫متطلبات العامل إلى حد ما‪.‬‬
‫فنظام تسيير الحياة المهنية يمثل محاولة مستمرة للتعريف على حاضر العامل لنستطيع تحديد مستقبله‬
‫في المؤسسة‪،‬والمتابعة والتحضير لهذا العامل يؤدي بطريقة غير مباشرة إلى تسيير حياته المهنية مع‬
‫األخذ بعين االعتبار الحاضر والمستقبل من ناحية‪،‬ومتطلبات وحاجيات المؤسسة وطموحات ورغبات‬
‫الفرد في جميع المجاالت‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ -2‬مفه‪22‬وم تس‪22‬يير الحي‪22‬اة المهني‪22‬ة‪ :‬ه و ذل ك النم ط المتت ابع ال تي تك ون الحي اة الوظيفي ة للش خص ويع د‬
‫الطريق الذي يتكون من سلسة من الوظائف‪ ،‬تخصصه المنظمة ليتحرك األفراد خالله‪.1‬‬
‫وه و عب ارة عن سلس لة من األنش طة والخ برات العلمي ة المتص لة أو المنفص لة ال تي يم ر به ا الف رد من‬
‫خالل حياته في منظمة واحدة أو عدة منظمات‪.2‬‬
‫فتسيير الحياة المهنية هو تدرج داخل المسار المهني مرورا بعدة مناصب عمل متفاوتة حسب قدرات‬
‫الف رد ومتطلب ات المنص ب وت وفر اإلمكاني ة م ع تخطي ط مس بق يش ارك في ه العام ل ومس ئولي المؤسس ة‬
‫وهذا يعني أن تسيير الحياة المهنية هو تتبع ماضي العامل‪،‬وتحضير مستقبله المهني‪،‬وهي توافق دائم‬
‫بين حاجيات المؤسسة ورغبات وطموحات األفراد‪،‬هذا التوافق يترجم عبر قرارات التوظيف التكوين‬
‫الترقية‪،‬التحويل‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-3‬أهمية تسير الحياة المهنية‪ :‬لخصها(‪ )J-M-Peretti‬في النقاط التالية‬
‫‪ 3-1‬بالنسبة للمؤسسة‪:‬‬
‫*أهمي ة التخطي ط لحاجي ات تس يير الم وارد البش رية ت تيح للمؤسس ة أحس ن اس تعمال له ذه األخ يرة‪.‬‬
‫*تأسيس نظام تقييم يتيح الحوار ويقلل من أسباب عدم الرضا والنزاعات ‪.‬‬
‫* حتمية التنبأ تلغي الحلول االرتجالية‪،‬والتي تؤدي إلى التقليل من الصعوبات والمشاكل لمعرفة مساره"‬
‫واتخاذ اإلجراءات الضرورية خارج الصعوبات الميدانية‪.‬‬
‫*التعرف على المساعدين والمعاونين ذوي الكفاءات العالية‪.‬‬
‫*التكوين يجد هدفه الحقيقي والقبول الكلي"لطرفي العملية المسئول والمعاون‪.‬‬
‫*االستجابة لطموحات األفراد تؤثر إيجابا على تحفيز العامل في عمله‪.‬‬
‫‪-3-2‬بالنسبة للفرد‬
‫* تأمين نسبي للمستقبل المهني‪.‬‬
‫*إمكانية التقدم باالستفادة من فرص التكوين حيث يستجيب إلى بعض المحفزات لوضع مخطط حياته‬
‫المهني ة‪،‬حيث يقل ل من إحساس ه بوج ود عقب ات للوص ول إلى أهداف ه المهني ة المس يطرة "معلوم ات عن‬
‫المناص ب الش اغرة" فيس تطيع اختي ار مس اره في مؤسس ته وي رى دراج ات في تص اعده عملهم ي تيح ل ه‬
‫توضيح أربعة زوايا له‬

‫‪ 1‬علي محمد عبد الوهاب‪،‬ص‪9‬‬

‫‪JMPeretti , 1990,Op cit :p 22 2‬‬
‫‪JM Peretti , 1987,Op cit :p104 3‬‬

‫‪38‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ -‬من يكون وما هو وزنه "نتيجة التقييم"‬
‫‪ -‬ماذا يطمح فعليا وإ لى أي أحد‬
‫– إمكانية تحقيق مشروعه داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ماهي الوسائل والشروط الواجب توفرها أو وضعها في العمل"معلومات"لتحقيق هذا المشروع‪.‬‬
‫‪ -4‬مزايا تسيير الحياة المهنية‪.‬‬
‫‪ 4-1‬األمن واالستقرار الوظيفي‪ :‬لم تع د بيئ ة العم ل واألعم ال الي وم كم ا ك انت علي ه ب األمس فق د أدى‬
‫تزاي د ح دة المنافس ة والتغي ير التكنول وجي المتس ارع والخصخص ة وعملي ات إع ادة هيكل ة الش ركات‬
‫وخفض عدد العمال إلى جعل العاملين غير أمنين تماما على وظائفهم أو على استقرار حياتهم المهنية‬
‫فاألداء الجاد لن يحميهم طويال من الفصل أو التقاعد المبكر طالما استمرت هذه المتغيرات‪،‬حيت يتعين‬
‫أن ي درك الع املون بقط اع األعم ال أن ش غل وظيفت ه م ا لن يس تمر بالض رورة لم دة طويل ة‪،‬ويتقبل وا أن ه‬
‫ض رورة تنمي ة ق درات عالي ة ف إنهم ق د يكون وا عرض ة للنق ل لوظيف ة أخ رى وللت دريب التح ويلي وأن‬
‫يتكيف وا م ع اتج اه اإلدارة للتغ ير من ف ترة ألخ رى وأنهم ق د يغ يرون منظم اتهم أو وظ ائفهم دون التقيي د‬
‫بنوعية محددة من الوظائف على دلك يجب أن يفكر العمال في أنهم على مدى الحياة العملية قد يشغلون‬
‫عدة وظائف لن تكون بالضرورة في نفس المنظمة أو الشركة فالمستقبل لم يعد مضمونا تماما كما كان‬
‫األم ر في الوظيف ة الحكومي ة التقليدي ة‪،‬وح تى ه ذه المنظم ات الحكومي ة ف إن كث يرا منه ا يش مله وسيش مله‬
‫االتجاه نحو الخصخصة وبعد أن كان الموظف يعمل في منظمة بيروقراطية ال تحركها دوافع التنافس‬
‫والربح يجد نفسه عامال في شركة تصارع في بيئة تنافسية وقد تتوسع أو تنكمش وقد تجمد الحوافز أو‬
‫تقل ل الوظ ائف أو تش جيع التقاع د المبك ر لق د تغ ير مفه وم األمن ال وظيفي من مج رد الترك يز على‬
‫الحص ول على الوظيف ة إلى االس تقرار في الوظيف ة‪ .‬ل ذلك يجب على العم ال أن يس تمروا في تط وير‬
‫قدرتهم والتأكد على امتالكهم للخصائص والقدرات التي يحتاجها سوق العمل‪،‬ويجب النظر إلى تسيير‬
‫الحياة المهنية على أنها عملية تربط مصالح واهتمامات العمل مع احتياجات مع احتياجات المنظمة‪،‬وأن‬
‫هذه العملية تلعب دورا هاما في تأكيد أن المنظمة لديها قوة عمل متمكنة ومعلومات تساعد على بناء‬
‫م يزة تنافس ه والحف اظ عليه ا‪،‬وه ذا يع ني أهمي ة اإلدارة اإلس تراتيجية للمس ارات المهني ة ح تى يمن فهم‬
‫وتحديد المهارات الالزمة لحقيق األهداف اإلستراتيجية للمنظمة وتطوير قوة عاملة لها المزيج المتكام ل‬
‫من ه ذه المه ارات‪،‬ويجب إعالم العم ال بالتوجيه ات المس تقبلية للمنظم ة من حيث المتكام ل من ه ذه‬
‫المهارات‪،‬ويجب إعالم العمال بالتوجهات المستقبلية للمنظمة من حيث التوسع أو االنكماش وتشجيعهم‬

‫‪39‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫على أن يج ددوا أه دافهم لتس يير حي اتهم المهني ة على ه ذا األس اس‪ .‬على ذل ك يجب أن تنظ ر اإلدارة‬
‫منظماتنا إلى عملية تسيير الحياة المهنية باعتبارها إستراتيجية أساسية إن هي أرادت أن تستمر الشركة‬
‫فاعلة في بيئة مسارعة التغيير ومتزايدة التنافس وحيث تكون القدرات الفنية للعاملين موردا حاكما في‬
‫بن اء الم يزة التنافس ية للمنظم ة من ناحي ة أخ رى اإلدارة في بعض المنظم ات إلى إع ادة هيكل ة المنظم ة‬
‫وخفض عدد العمال بها‪،‬أو بسبب بيع المنظمة أو دمجها في منظمة أخرى أو خصخصة اإلدارة‪،‬حيث‬
‫تمي ل اإلدارة الجدي دة لالس تغناء عن بعض العم ال‪،‬وهي تط ورات له ا عواقبه ا الس لبية على مث ل ه ؤالء‬
‫العمال‪.‬‬
‫أصبحت مزايا تسيير الحياة المهنية واضحة فإن عواقب االفتقار لهذا التنبأ ال يخفى على أحد‪،‬فإن مجرد‬
‫استمرار موظف في عمل ال يتناسب مع قدراته وخصائص شخصيته وميوله وتأهيله العلمي والعملي‬
‫له عواقب سيئة منها الدافع للعمل‪،‬الملل‪،‬اإلحباط الالمباالة‪،‬الجمود الفكري تالشي الدافعية لالبتكار‪،‬الحقد‬
‫األداء‪ ،‬السلوكيات الدفاعية كالعدوانية والتمارض والغياب وطلب النقل واالستقالة فضال عن انخفاض‬
‫إنتاجية العمال وفاعلية المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -4-2‬تحسين استفادة المنظمة من مواردها البشرية‪ :‬ويعود اهتمام اإلدارة في المنظمات المعاصرة‬
‫بتخطي ط وتط وير الحي اة المهني ة إلى أن ذل ك ي ؤدي لتحس ين االس تفادة مم ا ت ديره من م واد بش رية في‬
‫األج ل الطوي ل ألن برنامج ا ف اعال لتس يير الحي اة المهني ة سيض من أن الق درات الالزم ة للع املين من‬
‫مختل ف الوظ ائف س يتم تهيئته ا‪،‬وأن العم ال على اختالف أعم ارهم وم ؤهالتهم وتخصص اتهم ذك ورا‬
‫وإ ناثا‪،‬سيحصلون على فرص التطور والتقدم الوظيفي دون تفرقة او تمييز ومن ثم تزيد قدرة المنظمة‬
‫على ج ذب أفض ل العناص ر‪،‬وزي ادة الف رص لالس تفادة من ق دراتهم وم واهبهم وخفض مع دل دوران‬
‫العمال واالحتفاظ بهم كقوة عمل منتجة أقصى مدة ممكنة‪.‬وأصبحت اإلدارة المعاصرة في عدد متزايد‬
‫من المنظمات ترى أهمية مساعدة العمل في االستحواذ على المعارف والمهارات والمعلومات الالزمة‬
‫إلعداد خطط فاعلة لمساراتهم المهنية والتقدم فيها‪،‬وعند ما تضم خطة تسيير الحياة المهينة‪،‬فإن تطوير‬
‫هذا لمسار يساعد العمال على بلوغ أهدافهم بتكييف الوظائف ومساعدتهم على األداء السليم وتطويره‬
‫ليساعد في إحداث التكامل بين أهداف العمال"التقدم المهني وأهداف المنظمة في تحسين األداء المستمر‪.‬‬
‫‪-5‬األهداف األساسية لتسيير الحياة المهنية‪:‬‬
‫‪.1‬تس يير الحي اة المهني ة يجب على س ؤال "كي ف تط ور س يرورة العب ور من منص ب إلى اخ ر إليج اد‬
‫أحسن كفاءة ممكنة؟‬

‫‪40‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ .2‬تس يير الحي اة المهني ة بين الش روط التقني ة والتنظيمي ة والبش رية لكي تك ون األه داف الفردي ة أك ثر‬
‫انسجاما وتطبيقا مع أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .3‬تسيير الحياة المهنية تعرف وتبين أدوار األطراف المعنية بوضع مبدأ تقرير المصير بالتعاون بين‬
‫األفراد ومسئولهم ليجعله يدرك المفهوم العام لحياة المهنية‪.‬‬
‫‪ .4‬توفير اإلمكانيات لكل عامل للتعرف والتحكم في مسار حياته المهنية وتطويرها داخل المؤسسة‬
‫التي ينتمي إليها‪.‬ومن خالل النقاط األربعة السابقة أن نقول أن تسيير الحياة المهنية تهدف عموما إلى‬
‫‪1‬‬
‫تحقيق ما يلي‬
‫تحديد الطريقة والشروط‬ ‫‪ -‬تحقيق التوافق بين مصلحة المؤسسة"حاجياتها"ومصلحة عمالها رغباتهم‬
‫لالنتقال من منصب إلى أخر‬
‫– تحديد صالحيات كل المشاركين في عملية تسيير الحياة المهنية‪.‬‬
‫‪Les Outils de la Gestion des Carrière‬‬ ‫‪ -6‬أدوات تسيير الحياة المهنية‪.‬‬
‫‪ 6-1‬تحلي‪22‬ل الوظ‪22‬ائف‪:‬عن دما نتح دث عن تحلي ل الوظ ائف ف إن ذل ك يتض من بع دين متالزمين‪،‬من جه ة‬
‫إعداد وصف تحليلي لما تتضمنه الوظيفة من واجبات ومسؤوليات وسلطات وأساليب ومعدات األداء‪،‬‬
‫ومن جهة أخرى يقصد بتوصيف الوظيفة تحديد القدرات والسمات التي ينبغي أن يتميز بها الفرد حتى‬
‫ي أتي أداؤه على الوج ه المطل وب‪.‬ه ذا ومن الض روري أن يكش ف تحلي ل عم ا يحيطه ا من إمكاني ات‬
‫ومعوقات وما تتضمنه من مخاطر وأضرار مادية ومعنوية قد يتعرض لها شاغلها‪ ،‬كما يتضمن تحديد‬
‫العالق ات المتوازي ة بين الوظيف ة وغيره ا من الوظ ائف بحيث تتض ح إمكاني ات واحتم االت التب ادل في‬
‫الوظائف على المستوى التنظيمي الواحد أو على مستويات أعلى‪.2‬‬
‫العنصر أساسي لتحليل الوظائف تتخلص في نقاط األساسية التالية‬
‫* اسم الوظيفة وموقعها في التنظيم‬
‫* ملخص ع ام بواجب ات الوظيفي ة ومس ؤولياتها المختلف ة"إدارة مالي ة فني ة‪،‬مادي ة ال تي يتحمله ا ش اغل‬
‫*الصالحيات أو السلطات التي تخولها الوظيفية لشاغلها‬ ‫الوظيفة‪.‬‬
‫*العالقات الوظيفية وطلك من حيث تحديد الوظائف التي تعلو الوظيفة المعنية بالتوصيف والوظائف‬
‫التي تدخل في نقاط إشرافها إلى جانب الوظائف التي تدخل في نقاط إشرافها إلى جانب الوظائف التي‬
‫تعادلها في المضمون والمستوى‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪JM Peretti , 1987,Op cit :p104‬‬
‫‪ 2‬علي غربي‪ 2001،‬ص ‪4‬‬

‫‪41‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫*مواص فات ش اغل الوظيفي ة من حيث التعليم والمس توى والخ برة والمه ارات والص فات االجتماعي ة‬
‫والجسمية‪.‬‬
‫‪ -6-2‬أهداف تحليل الوظائف‪:‬‬
‫تخطي ‪22‬ط الق ‪22‬وى العاملة‪ :‬تس تخدم نت ائج التحلي ل الوظ ائف كأس اس في تص ميم نظ ام االختي ار المالئم‬
‫للوظ ائف‪،‬وذل ك لك ون نت ائج التحلي ل تزودن ا بالمواص فات الخاص ة ال تي يجب أن تت وفر في ش اغلي‬
‫الوظائف في المنظمة والتي على أساسها تتم المفاصلة بين المتقدمين لشغل مناصب العمل الشاغرة ‪.‬‬
‫االستقطاب الفعال‪:‬‬
‫*بصرف النظر عما إذا كانت الوظيفة المراد شغلها موجودة بالفعل أو سيتم استحداثها فإن متطلباتها‬
‫الب د أن تك ون معروف ة بدق ة بك ل تفاص يلها وح دودها والظ روف ذات العالق ة به ا وذل ك ح تى يك ون‬
‫االستقطاب فعاال‪.‬‬
‫*اختيار الفرد المالئم من خالل التوصيف يمكن معرفة االستعدادات والقدرات والسمات اإلنسانية التي‬
‫ينبغي توافرها في الفرد حتى يتسنى له ممارسة وظيفة على أكمل وجه‪.‬‬
‫وض ‪22‬ع ب ‪22‬رامج الت ‪22‬دريب والتنمي ‪22‬ة اإلداري ‪22‬ة‪ :‬لكي يك ون البرن امج الت دريبي ناجح ا يجب أن يتض من‬
‫المهارات التي ينبغي تدريب الفرد عليها‪،‬وأسلوب التدريب المناسب‪،‬وتقدم عملية توصيف الوظائف في‬
‫ه ذا الص دد المعلوم ات ال تي تس اعد على تج اوز ه ذين الش رطين‪،‬ومن جه ة المه ارات والمع ارف ال تي‬
‫يراد للفرد اكتسابها‪،‬تبين طبيعة العمل ومكونات الوظيفية التي على أساسها توضع خطة التدريب وتنفذ‬
‫نت ائج التحلي ل أيض ا في إتخ اد ق رار ت دريب الم وارد البش رية ذل ك عن دما يك ون هن اك انح راف بين‬
‫متطلبات الوظيفية وقدرات الفرد فيمكن سد ذلك العجز عن طريق التدريب‬
‫ض ‪22‬بط أس ‪22‬س س‪22‬ليمة للترقي‪22‬ة والتحوي‪22‬ل‪ :‬من خالل تحلي ل الوظ ائف والمه ارات والخ برات والق درات‬
‫الواجب توافرها في الفرد الذي يشغل الوظيفة‪،‬يمكننا وضع مقاييس سليمة للترقية أو النقل الداخلي من‬
‫وظيف ة إلى أخ رى وتفي د نت ائج التحلي ل و الوص ف في اتخ اذ ق رارات النق ل والترقي ة‪،‬حيث يمكن لق رار‬
‫النقل أن يتخذ في حالة ما إذا كشفت النتائج أن متطلبات الوظيفة تتطابق من قدرات شاغلها‪،‬بينما توافق‬
‫القدرات ومهارات الفرد ومتطلبات الوظيفية التي يشغلها وتؤهله وظائف أعلى‪ .‬تحسين ظروف العمل‪:‬‬
‫ال تقتصر التوصيف على الوظيفة فقط وإ نما يعطي صورة صادقة عن الظروف الفيزيقية التي تساعد‬
‫على تجاوز هذين الشرطين‪،‬ومن جهة تبين المهارات والمعارف التي يراد للفرد اكتسابها‪،‬وتبين طبيعة‬
‫العمل ومكونات الوظيفة التي على أساسها توضع خطة التدريب وتنفيذ نتائج التحليل أيضا في اتخاذ‬

‫‪42‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫قرار تدريب المواد البشرية ذلك عندما يكون هناك انحراف بين متطلبات الوظيفة وقدرات الفرد فيمكن‬
‫سد ذلك العجز عن طريق التدريب‪.‬‬
‫ضبط أسس سليمة للترقية والتحويل‪ :‬من خالل تحليل الوظائف والمهارات الواجب توافرها في الفرد‬
‫الذي يشغل الوظيفة‪ ،‬يمكننا وضع مقاييس سليمة للترقية أو النقل الداخلي من وظيفة إلى أخرى وتفيد‬
‫نتائج التحليل والوصف في اتخاذ قرارات النقل والترقية‪،‬حيث يمكن لقرار النقل أن يتخذ في حالة ما‬
‫إذا كشفت النتائج أن متطلبات الوظيفية تتطابق مع قدرات شاغلها‪،‬بينما توافق القدرات ومهارات الفرد‬
‫ومتطلبات الوظيفية التي يشغلها وتؤهله لشغل وظائف أعلى‪.‬‬
‫تحس ‪22‬ين ظ ‪22‬روف العم ‪22‬ل‪ :‬ال يقتص ر التوص يف على الوظيف ة فق ط وإ نم ا يعطي ص ورة ص ادقة عن‬
‫الظروف الفيزيقية المناسبة للعمل‪،‬ومن شأن‪،‬ذلك أن تشجيع العاملين على أداء وظائفهم بروح معنوية‬
‫ة‪.‬‬ ‫عالي‬
‫تقيم أداء العاملين‪ :‬يوفر توصيف الوظائف أساس موضوعي لتقييم مستوى أداء العمال‪،‬وهذا األساس‬
‫الموضوعي هو مدى قيام الموظف بواجبات ومسؤوليات الوظيفية‪،‬ومن خالل المعلومات التي يوفرها‬
‫وصف الوظيفة يمكن تصميم نموذج تقييم األداء بشكل مناسب‪.‬‬
‫‪-6-3‬وسائل تحليل الوظائف‪:1‬‬
‫طريق‪22‬ة المقابلة‪ :‬تع د طريق ة المقابل ة الشخص ية من الط رق الش ائعة االس تخدام في تحلي ل العم ل"إم ا أن‬
‫تك ون ف ر فردي ة"أي أن تتم م ع ش اغل الوظيف ة على ح دا‪،‬أو جماعي ة م ع ع دد من ش اغلي نفس الوظيف ة‬
‫طريقة االستقصاء‪ :‬يحتوي االستقصاء على قائمة من األسئلة التي توجه إلى العمال المعنيين بالدراسة‬
‫وفي هذا األسلوب يتم الحصول على البيانات من المصدر مباشرة‪،‬وقائمة األسئلة يحتويها االستقصاء‬
‫تكون شكلين‪،‬فقد تصمم القائمة بحيث تضم مجموعة من األنشطة التي يؤديها العامل وما على العامل‬
‫إال أن يضع إشارة أمام النشاط الذي يراه مناسبا‪،‬أو أن يصمم االستقصاء يجب يضم قائمة من األسئلة‬
‫تك ون إجابته ا مفتوح ة ويتمث ل دور ش اغل الوظيف ة في اإلجاب ة على تل ك األس ئلة وح تى يك ون أس لوب‬
‫االستقصاء فعال يفضل أن يصمم االستقصاء وفقا للطريقتين‪.‬‬
‫‪-7‬خريط‪22‬ة الوظ‪22‬ائف‪2‬هي مجموع ة المس ارات الممكن ة لل ذهاب من وظيف ة إلى أخ رى‪،‬فك ل طري ق يب دأ‬
‫م ورد بمنص ب وهي نقط ة البداي ة وينتهي منص ب الم راد الوص ول إلي ه‪ ،‬م ع مكتس باته الموض وعية‬
‫نس تطيع التع رف على الطريق ة الط بيعي"منه ة"والمس لك اإلجب اري"متطلب ات"‪"،‬ط رق ومم رات"م ع تق دير‬
‫‪ 1‬علي غربي‪ ،2001 ،‬ص ‪6‬‬
‫‪ 2‬أحمد سيد مصطفى‪،2000،‬ص ‪135- 133‬‬

‫‪43‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫ويقيم الوقت والمجهودات الالزمة للوصول إلى المنصب الهدف هذه الخرائط تحدد التسلسل في الحركة‬
‫الوظيفية وذلك من خالل التنقالت والترقيات‪،‬والتحويالت‪.‬‬
‫‪ -8‬مخططات االستخالف‪ :‬مخططات االستخالف موجهة أساسا للتنبوء بالتطورات الممكنة لمجموعة‬
‫اإلط ارات العلي ا أو األف راد المهمين بالنس بة للمؤسس ة‪،‬فهي في األس اس تتمث ل في التع ود على اس تعمال‬
‫بطاقة تطورات السير المهنية الممكنة‪،‬بجرد القدرات الفردية وخصائص مناصب العمل الشاغرة‪ ،‬هذا‬
‫يف ترض ن وع من االس تقرار لألف راد المقيمين‪ .‬غالب ا م ا تخص ص مخطط ات االس تخالف بن اء الهيك ل‬
‫التنظيمي ال ذي من خالل ه س ندرك من حال ة ألخ رى م ع افتراض ات الخ روج لك ل ف رد مع ني من‬
‫المؤسس ة‪،‬ونض ع بالت درج إمكاني ات االس تخالف ع بر مخط ط التب ديل‪ ،‬ويفض ل وض ع المخط ط الف ردي‬
‫للتكوين ونعطي الوقت‪.‬‬
‫الالزم الكتساب الخبرات اإلضافية كما تتبع المؤسسات أخرى اتجاه مختلف نوعا عن السابق‪،‬ويتمثل‬
‫في وض ع قائم ة المس تخلفين لك ل المناص ب المهم ة في المؤسس ة هات ه الق وائم تتض من قائم ة اإلط ارات‬
‫أصحاب القدرات العالية التي تتبعها المؤسسة باهتمام خاص ألنها تمثل الخلف للمسئولين في المؤسسة‬
‫ومخطط االستخالف يمثل نظرة مهمة فعلية وسهلة التطبيق‪،‬في إطار الوظائف األخرى لتسيير الموارد‬
‫البشرية" تحديد وتقيم المناصب‪،‬تقيم الكفاءات والقدرات الفردية" لكنها مقتصرة على فئة معينة للكفاءات‬
‫إن ع دد المس الك الممكن ة يتزاي د األف راد المعن يين بمخط ط‬ ‫الفردي ة‪.‬‬
‫االس تخالف‪ ،‬فالتعق د ينم و بتزاي د وبس رعة‪ ،‬ولتس هيل ذل ك نس تعمل اإلعالم اآللي في بن اء مخطط ات‬
‫االستخالف‪.‬‬
‫‪-9‬خطوات تخطيط الحياة المهنية للفرد‪:‬‬
‫الخطوة األولى التبص‪2‬ر باآلم‪2‬ال المس‪2‬تقبلية وألن المس تقبل مجه ول‪،‬وبس بب ع دم معرف ة الف رد للمش اكل‬
‫ال تي يمكن أن يتع رض له ا في مس تقبال‪،‬وبس بب احتم ال ظه ور مواق ف طارئ ة يجع ل ه ذا من عملي ة‬
‫تخطيط المستقبل المهني أمرا صعبا وعلى الفرد أن يسال نفسه ‪ :‬ماهي طبيعة المناصب التي يمكنني‬
‫بلوغها؟ ومن هذا السؤال تتحدد مجاالت النشاط أو األعمال أو الوظائف التي يأمل الوصول إليها بها‬
‫أو ش غلها‪،‬كم ا يتح دد ه ذا الس ؤال اإلمكاني ات المادي ة المطلوب ة‪،‬ودرج ات التعلم والخ برة‪،‬والمه ارات‬
‫الوظيفية والشخصية وأي قدرات أو مهارات أخرى مطلوبة لتحقيق اآلمال المستقبلية‪.‬‬
‫الخط‪22 2‬وة الثاني‪22 2‬ة التع‪22 2‬رف على الق‪22 2‬درات والمه‪22 2‬ارات الحالية‪:‬على الف رد أن يس أل نفس ه عن قدرات ه‬
‫وإ مكانياته الحالية والمهارات المتوفرة لديه؟ووقفا لهذا السؤال تحدد درجات التعليم‪،‬والخبرة والمهارات‬

‫‪44‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫الوظيفية والشخصية للفرد‪.‬‬
‫الخطوات الثالثة‪ :‬في هذه المرحلة يتم تحديد الفرق بين ما يمتلكه الفرد من السمات الشخصية وتتطلبه‬
‫المسلك المهنية التي يريدها الفرد مستقبال مهنيا له‬
‫الخط‪2‬وة الرابع‪2‬ة‪ :‬معالج ة الف رق ومعرف ة الحل ول إذا ك ان الف رق ه و نقص في مه ارة اللغ ة االنجليزي ة‬
‫مقداره ‪،%30‬فقد يعني أن الحل هو االلتحاق بدورة تكوين في اللغة اإلنجليزية مكثفة لمدة ثالثة أشهر‬
‫بمرك ز تك وين مختص وبتكلف ة مقدارها ‪ 1500‬دج للش هر وب الطبع ق د ال يقتص ر الف رق وال الح ل على‬
‫اللغ ة االنجليزي ة حيث يتم التط رق إلى مج االت كث يرة تمس التعليم‪،‬والخ برة‪،‬ومه ارات‬
‫الكمبيوتر‪،‬والطباعة على اآللة الكاتبة‪،‬والمهارات الشخصية في التعليم مع اآلخرين‬

‫نظ ام التق دير نش اط من أنش طة تس يير الم وارد‬ ‫‪:‬‬ ‫نظ‪22‬ام التق‪22‬دير‪le système d’appréciation‬‬

‫البشرية‪،‬يسمح لمنظمة الوقوف على نقاط قوتها وضعفها من خالل تقييم موظفيها‪،‬كما يسمح للمسير من‬
‫تحديد النواحي االيجابية واالهتمام بالنواحي التي تحتاج إلى تطوير في المرحلة القادمة يجعلها أهداف‬
‫مسطرة للمرحلة القادمة ويعني مصطلح التقدير(‪")L’appréciation‬إصدار حكم المعاونين فيما يخص‬
‫‪1‬‬
‫معنية"‬ ‫قدراتهم وكفاءاتهم المهنية‪ ،‬والنتائج المسجلة على امتداد فترة‬

‫ويرتبط هذا المصطلح ارتباطا وثيقا بثقافة إذ تختلف باختالف حاجة المنظمة لنتائجه‪،‬أو فيما تستعمله‬
‫(أنظر جدول فلسفة نظام التقدير)‬
‫مقابل‪22‬ة التق‪22‬ييم الدورية‪ :‬يعتم د نظ ام التق دير على المقابل ة الدوري ة ال تي يق وم به ا المس ئول المباش ر م ع‬
‫معاونيه أو شخص مرخص له من طرف اإلدارة للقيام بذلك‬
‫وترتكز المقابلة على البحث عن المعلومات من خالل مضمون أعد سلفا تبعا لفلسفة المنظمة التسييرية‪،‬‬
‫والمقابلة فظاهرها ترتكز على تقييم الفرد‪،‬والهدف الحقيقي منها هو البحث عن نجاع المنظم ة من خالل‬
‫البحث عن الكفاءات والمهارات لدى أفرادها وتتمينهم ومن هنا تهدف المقابلة إلى بالنسبة للعامل‬
‫‪ -‬معرفة مسؤولياته وما تنتظر منه من أهداف‪.‬‬
‫‪ -‬المعرفة الدقيقة للمعايير المتعددة لتقييمه‬
‫‪ -‬اإلفصاح عن حاجياته التكوينية‪ ،‬ومعرفة إمكانيات تقدمه المهني المتاحة من طرف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬التعبير عن الوسائل واألدوات التي يجب توفرها لتحقيق النتائج المنتظرة بالنسبة للمنظمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Gilbert&Thionville 2006 on line‬‬

‫‪45‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ -‬تنمية عملية التبادل بين المسير والمعاون‬
‫– تقييم حاجيات العامل فيما يخص التكوين والتقدم المهني‬
‫– توضيح التغيرات التي قد تطرأ على العمل‬
‫– تقييم العامل من خالل نتائجه‪ ،‬طريقة عمله ومن خالل عالقاته اإلنسانية‬
‫– تحديد األهداف المسطرة للفترة القادمة مع العامل أو اإلطار‬
‫‪ -‬معرفة وجهة نظر العمال في قضايا الساعة‬

‫مرحلة مقابلة التقييم‬

‫‪1‬‬ ‫‪Discussion et‬‬ ‫‪entente‬‬

‫‪Etape 1‬‬ ‫‪Se préparer‬‬

‫‪Etape 4‬‬ ‫‪Conciure‬‬ ‫‪Etape 2‬‬ ‫‪Faire la rencontre‬‬

‫‪Etape 3‬‬ ‫‪Echanger‬‬

‫شكل (‪ )03‬يوضح مراحل مقابلة التقييم‬

‫‪PHADE 3‬‬ ‫‪Bilan du rendement‬‬ ‫‪PHADE 2‬‬ ‫‪Suivi de l’entente‬‬
‫(‪)Dumais Jean-François,(2006) ,on line‬‬

‫‪46‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫كما يوضحه الشكل(‪ )03‬تمر المقابلة عبر ثالثة مراحل‪:‬‬

‫‪ -1‬مرحلة النقاش والتفاهم والتي تضم أربعة خطوات‬
‫أ‪ /‬التحضير‬
‫ب‪ /‬إجراء المقابلة‬
‫ج‪ /‬الحوار أو التبادل‬
‫د‪ /‬الخالصة‬
‫‪ -2‬مرحلة التفاهم‬
‫‪ -3‬مرحلة متابعة التفاهم وهذا ما نوضحه في األتي‬
‫وهي عب ارة عن لق اء يتم بين العام ل‬ ‫الخطوة األولى النقاش والتفاهم ‪Discutions et entente‬‬
‫أو المعاون ومسئوله المباشر‪،‬يحدد الطرفان خالله أهداف الفترة القادمة ووسائل تحقيقها‬
‫ويس مح ه ذا اللق اء للعام ل من معرف ة المع ايير ال تي س يقيم باالعتم اد عليه ا‪،‬و خالل ه ذا المرحل ة يتم‬
‫تحديد‬
‫أهداف السنة المقبلة‬ ‫‪‬‬

‫حاجيات التكوين‬ ‫‪‬‬

‫طموحات الفرد المهنية وخطط تسير حياته المهنية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وتنطوي هذه المرحلة على أربعة خطوات ‪SE PREPARER‬‬

‫الخطوة األولى تحضير المقابلة ‪SE PREPARER‬‬

‫التحض ير الجي د للمقابل ة يس مح للمس ئول بتحدي د األه داف تحدي دا جي دا بوض ع الش روط المناس بة لنج اح‬
‫اللقاء ويحرص المسئول خالل هذه الخطوة على‬
‫* توضيح األهداف ما أمكنه ذلك‪،‬وهذا ما يسمح بتحسين عملية"رد الصدى من طرف المعاون محل‬
‫التقييم‪.‬‬
‫*اختيار المكان والزمان المناسبين إلجراء المقابلة‬
‫* تحدي د نق اط النق اش ال تي هي له ا عالق ة باأله داف المح ددة وال تي تص ب في األه داف االس تراتيجية‬
‫للمنظمة‬

‫‪47‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫* تحديد موضوعات تخص العامل لمناقشتها الشيء الذي يشجع هذا األخير على إعطاء أهمية لعملية‬
‫التقييم باعتبار إدراج مصلحته المهنية ضمن النقاش‬
‫* تجسيد هذه الخطوة األولى باستمارة رسمية ومكتوبة تسلم للعامل قبل اللقاء التحضير المقابلة ليكون‬
‫عنصرا ديناميكيا وفعال خالل المقابلة ( أنظر النموذج األتي استمارة التفاهم)‬
‫الخط‪22‬وة الثاني‪22‬ة اللق‪22‬اء‪ AIRE LA RENCONTRE:‬قب ل الب دء في اللق اء المستحس ن أن تتأك د من حس ن‬
‫اختي ار المك ان والزم ان‪،‬وإ بع اد ك ل م ا بإمكان ه أن يش وش على حس ن س ير المقابل ة مث ل رن ات التلف ون‪،‬‬
‫زيارات غير منتظرة ‪...‬إلخ فاللحظات األولى من اللقاء ذات أهمية قصوى تحدد مجريات كل المقابلة‬
‫ومن أجل ضمان اللقاء يجب االهتمام بما يلي‪.‬‬
‫االهتمام بتوفير جو من الثقة المتبادلة مثل المبادأة بالترحيب بالعامل وإ لقاء بعض عبارات المجاملة‬ ‫‪‬‬

‫عليه‬
‫التذكير بأهداف المقابلة وأن جلها تدور حول أهدافه المهنية‬ ‫‪‬‬

‫الدفع بالعامل إلى تثمين المقابلة مثل سؤاله ( حسب رأيكم ما هي إيجابيات هذا اللقاء؟)‬ ‫‪‬‬

‫إعالم العامل بخطوات اللقاء والمدة التي سيستغرقها‬ ‫‪‬‬

‫أخد موافقة العامل مثل (هل نبدأ؟)‬ ‫‪‬‬

‫األخذ والعط اء خالل المقابل ة يس مح للعام ل أن يس اهم بطريق ة‬ ‫‪:‬‬ ‫الخط‪22‬وة الثالث‪22‬ة التب‪22‬ادل‪L’échange‬‬

‫بناءة وديناميكية في إثراء أهداف السنة المقابلة وتبيان ما غاب عن المسئول عند تحديده لألهداف‪،‬فمن‬
‫المهم ج دا هن ا االس تماع ألفك اره وآرائ ه الش يء ال ذي يش جعه على االنخ راط في المش روع (األه داف)‬
‫ومن المستحسن هنا االستعانة باستمارة الخطوة األولى ( تحضير المقابلة) لعدم إغفال أهداف الطرفين‬
‫إلنجاح هذه المرحلة يجب أخد بعين االعتبار ما يلي‬
‫االهتمام بإعطاء صبغة مرح على اللقاء واالبتعاد عن الصبغة الرسمية‬ ‫‪‬‬

‫تحدي د جي د لأله داف‪،‬إرس ال المعلوم ات والتأك د من بلوغه ا وفهمه ا من ط رف المرس ل إلي ه عن‬ ‫‪‬‬

‫طريق التعدية الرجعية‪.‬‬

‫توجيه إليه األسئلة بمنهجية وببساطة ابتعاد عن التعقيد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫دفع العامل إلى التعبير عن حاجياته ومناقشتها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪48‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫االهتم ام ب التغيرات غير الكالمي ة مث ل اإليم اءات‪،‬تحري ك الرأس‪،‬المتمتم ة بين الش فاه ـتعابير الوج ه‬ ‫‪‬‬

‫ومحاولة فهمها كأن نقول اعتقد أنك ال توافقني؟‬

‫التأكيد على نقاط االتفاق من حين إلى آخر مثل لقد اتفقنا على برنامجك التأهيلي للسنة القادمة‪،‬كما‬ ‫‪‬‬

‫اتفقنا على زيادة األهداف اإلنتاجية بمقدار‬

‫من الطبيعي أن تنتهي المقابلة بتخليص لها‬ ‫‪CONCLURE LA RENCONTRE‬‬ ‫الخطوة الرابعة الخالصة‬
‫يتضمن األهداف المتفق عليها بين الطرفين للسنة القادمة‪،‬وتكون األهداف مدونة ورسمية يوقع عليها‬
‫الطرفين تتضمن الخالصة وسائل الدعم التي تكون على عاتق المسئول توفيرها لمساعدة المعاون في‬
‫تحقيق األهداف‪،‬وأخيرا ننهي المقابلة ب ـ ـ‬
‫محاولة معرفة رأي العامل في اللقاء كان نسأله هل كان اللقاء مجدي؟‬ ‫‪‬‬

‫أخيرا يجب شكر العامل على تعاونه وانخراطه في األهداف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫في هذه المرحلة يعكف المسئول على متابعة‬ ‫‪:‬‬ ‫‪SUIVI DE L’ENTENTE‬‬ ‫المرحلة الثانية متابعة االتفاق‬

‫االتفاق مع المعاون‪،‬كما يعمل المعاون جاهدا على تحقيق األهداف المتفق عليها بالوسائل التي وفرها له‬
‫المس ئول من ج انب آخر على المس ئول أن يض ع الشروط والوسائل المناسبة لتجس يد أهداف وحاجي ات‬
‫المع اون من المستحس ن أن تب دأ عملي ة المتابع ة ثالث ة أش هر بع د المقابل ة‪ ،‬ويك ون خالله ا ح وار مفت وح‬
‫ومتواصل بين الطرفين المراد منه تجاوز العقبات بتعديل الطرق في أي لحظة إلنجاح هذا اللقاء يجب‬

‫الوقوف على ما يلي‪.‬‬

‫االلتزام بتحقيق أهداف العامل والعمل على ذلك‬ ‫‪‬‬

‫االستجابة لرغبات العامل قدر المستطاع‬ ‫‪‬‬

‫تقييم التقدم الحاصل في تحقيق األهداف‬ ‫‪‬‬

‫نخصص لهذه المرحلة استمارة لتشخيص مختلف نواحي التقييم ومن بينها نقاط قوة المعاون والنقاط‬
‫التي يجب االهتمام وتنميتها بالتكوين (انظر استمارة تقييم المردود التالية)‬
‫الحوصلة أخر مرحلة من خاللها الطرفين على نشاط العامل ومدى‬ ‫‪BILAN‬‬ ‫المرحلة الثالثة الحوصلة‬
‫تحقق األهداف المدونة في االستمارة األولى‪،‬إضافة إلى مستوى األهداف اإلنتاجية المتواصل إليه خالل‬
‫هذه المرحلة يقف الطرفين على مردود المعاون‬

‫‪49‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ ).SAVOIR,‬لتجس يد ه ذه المرحل ة نس تعمل‬ ‫( ‪SAVOIR FAIRE, SAVOIR ETRE‬‬ ‫تط‪22‬ور كف‪22‬اءة المع‪22‬اون‬
‫اس تمارة لتق ييم ك ل الس نة الماض ية ومن جمي ع الن واحي‪،‬كم ا أنن ا نس تعملها لتحض ير المس تقبل بتس طير‬
‫أه داف جدي دة إذا الحوص لة هي تق ييم الماض ي لتحض ير المس تقبل ومن اج ل إنج اح ه ذه المرحل ة يجب‬
‫مراعاة ما يلي‪.‬‬
‫االهتمام بالنقاط االيجابية‬ ‫‪‬‬

‫التأكيد أن عملية التقييم ال تهدف إلى إجراءات تأديبية‬ ‫‪‬‬

‫ترجمة النقائص على شكل انتقادات بناءة‬ ‫‪‬‬

‫التركيز على تقييم أنشطة المعاون واالبتعاد على ما هو شخصي‬ ‫‪‬‬

‫عدم االنزعاج للنقاط السلبية وإ تاحة الفرصة للمعاون تفسير ذلك‬ ‫‪‬‬

‫إعطاء اقتراحات واضحة اقتراحات واضحة مع إمكانية تحقيقها لتجاوز النقائص (أنظر االستمارة‬ ‫‪‬‬

‫التالية)‬

‫المبحث الثالث‪ :‬النظام التأديبي وانتهاء الوظيفة‬

‫لقد سبق وأن قلنا الموظف بصفة عامة والموظف اإلداري في الجامعة بصفة خاصة له مجموعة من‬
‫الحق وق كم ا علي ه مجموع ة من االلتزام ات فق د يخ ل الموظ ف بالتزامات ه بكله ا أو بح دها ك أن يتغيب‬
‫الموظ ف عن وظيفت ه ب دون س بب ق انوني أو ق د ال يح ترم مس ؤولية وه ذا م ا ي دخل في نط اق الخط أ‬
‫التأديبي أي ذلك الخطأ الذي قد يرتكبه الموظف ويحترم على مسؤولية توقيع العقوبة القانونية المحددة‪.‬‬
‫كم ا أن للموظ ف مجموع ة من الحق وق منه ا م ا س بق ذكره ا وفي ه ذا الفص ل األخ ير نتكلم عن حق وق‬
‫أخ رى ت دخل في نط اق آخ ر كالتقاع د وال ذي ي دخل في نط اق انته اء العالق ة الوظيفي ة س واء ك ان ه ذا‬
‫االنتهاء قانونيا أو عاديا وهذا ما سيتناوله في المبحثين التاليين‪:‬‬

‫‪ -‬النظام التأديبي‪:‬‬
‫‪ -‬انتهاء العالقة الوظيفية‪:‬‬
‫المطلب األول‪ :‬النظام التأديبي‬
‫الت أديب هو الض مانة الفعال ة الح ترام الموظ ف لواجب ات وظيفت ه فكم ا ألح من الالزم أن يكاف أ الموظ ف‬
‫المجد بالترقية وغيرها من طرق المكافأة األخرى فإنه من الضروري أن يعاقب الموظف الممهل على‬

‫‪50‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫إهمال ه بالعقوب ة المناس بة فالت أديب إذا وض ع لحس ن س ير اإلدارة فالمش رع عن د وض عه لق وانين الت أديب‬
‫فالهدف من ذلك هو أداء األعمال الوظيفية بدقة وإ حكام فإذا توضح للموظف هذه األخطاء حسن سير‬
‫اإلدارة أم ا إذا أخ ل الموظ ف بواجبات ه س اءت اإلدارة وليس هن اك من وس يلة أم ام اإلدارة إال اتخ اذ‬
‫االج راء الق انوني الخ اص بذلك وه ذا الت أديب إلى ج انب أن ه يعتبر بمثاب ة تقويم للموظف فيعت بر كذلك‬
‫نذيرا للموظفين اآلخرين حتى ال يحيدوا عن طريق الصواب‪.‬‬
‫به ذا وض ع المش رع بين ي دي اإلدارة باعتباره ا س لطة مختص ة بإس ناد االلتزام ات والمس ؤولية إلى‬
‫الموظف القيام بالواجبات والمسؤوليات وسلطة اتخاذ اإلجراءات الالزمة لتوقيع الجزاء عليه إذا أهمل‬
‫أو قصر أو امتنع عن القيام بما اسند إليه ويجب على اإلدارة أن تجري التحقيق مع الموظف قبل توقيع‬
‫الجزاء عليه كما يتعين أن يحاط بكل الضمانات التي تكفل لتحقيق حياده‪،‬على هذا سوف نناقش في هذا‬
‫المبحث ثالثة مطالب هي‪:‬‬
‫‪-1‬مفهوم الخطأ التأديبي‬

‫‪-2‬العقوبات التأديبية‬

‫‪-3‬إجراءات وضمانات وآثار التأديب‬

‫‪-1‬مفهوم الخطأ التأديبي‪ :‬لقد اختلف الفقه حول ما إذا كان العمل المخل أو عدم العمل المخل ال ذي‬
‫ق د يرتكب ه الموظ ف اإلداري أه و جريم ة تأديبي ة؟هو خط أ ت أديبي وك ان لك ل منهم مبررات ه التي يس تند‬
‫إليها وظاهر أن هذا العمل أو عدم العمل المخلين يعتبر أن خطأ تأديبيا وليس جريمة تأديبية وتبريريا‬
‫في ذلك‪ -La faute Disciplinaire-‬هو أن الموظف قد يرتكب هذه األعمال المخلة بغير قصد ومنه‬
‫ينتفي الركن المعنوي الذي تقوم عليه الجريمة إذا فهو خطأ تأديبي ال غير هذا من ناحية ومن ناحية‬
‫أخرى وحسب القاعدة العامة في الجرائم أنها تقوم على ثالثة أركان فإذا انتفى أحدها أو كلها فال تقوم‬
‫الجريمة لعدم توفر أركانها فقج ينتفي الركن المعنوي كما سبقت اإلشارة إليه ينتفي الركن الشرعي أو‬
‫القانوني وهذا نتيجة عدم إمكان حصر الجرائم التأديبية وبالتالي نقول أن هذا العمل المخل يعتبر خطأ‬
‫تأديبيا‪.‬‬
‫إذا فالخطأ التأديبي ليس محددا على سبيل الحصر خالفا للقاعدة العامة في الجرائم الجنائية ال جريمة‬
‫وال عقوب ة إال بنص أي ال يمكن معاقب ة ش خص إال إذا العم ل ال ذي ارتكب ه ق د حرم ه الق انون ص راحة‬
‫والخطأ التأديبي ال يمكن حصره فهنا تعود لإلدارة السلطة التقديرية أن تقر في كل حالة على حدة ما‬

‫‪51‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫إذا ك ان م ا أت اه الموظ ف مخال بواجبات ه الوظيفي ة أو بمرك زه كموظ ف إداري‪،‬إذا فالخط أ الت أديبي ه و‬
‫سبب القرار الصادر بالعقاب فال يعاقب الموظف إال إذا ارتكب ما من شأنه أن يخل بمقتضيات وظيفته‬
‫فحس ب الق رار الت أديبي ه و إخالل الموظ ف بواجب ات وظيفي ة أو بمرك زه كموظ ف ع ام واس تنادا ل ذلك‬
‫يكفي معاقبة الموظف تأديبيا أن يخرج الموظف عن واجب اللياقة في مخاطبة رؤسائه اإلداريين أو قد‬
‫يوجه لهم ألفاظا قاسية أو أن يتغيب دون إذن ‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪-2‬العقوبات التأديبي‪2‬ة‪ :‬لق د نص المش رع على العقوب ات التأديبي ة في الم واد من ‪ 122‬إلى ‪ 131‬من‬
‫المرس وم رقم ‪ 59-85‬المتعل ق بالق انون األساس ي النم وذجي وك ذا الق وانين األخ رى ال تي تنص على‬
‫تأديب الموظفين وكذا العقوبات المقررة لذلك فقد صنفت المادة ‪ 124‬العقوبات التي يمكن أن يعاقب بها‬
‫الموظفون تبعا لخطورة األخطاء المرتكبة في ثالث درجات هي‪:‬‬

‫‪ -‬اإلنذار الشفوي‬
‫‪ -‬اإلنذار الكتابي‬
‫الدرجة األولى‬
‫‪ -‬التوبيخ‬
‫‪ -‬اإليقاف عن العمل من يوم إلى ثالثة أيام‬

‫‪ -‬اإليقاف عن العمل من أربعة إلى ثمانية أيام‬

‫الدرجة الثانية‬
‫‪ -‬الشطب من جدول الترقية‬

‫‪ -‬النقل اإلجباري‬
‫‪ -‬التنزيل‬
‫الدرجة الثالثة‬
‫‪ -‬التسريح مع اإلشعار المسبق والتعويضات‬
‫‪ -‬التسريح دون اإلشعار المسبق ومن غير التعويضات‬

‫‪52‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫هذه العقوبات كانت سارية المفعول ضمن المرسوم المذكور أعاله غير أنه وبموجب األمر ر‬ ‫‪-‬‬
‫قم ‪ 06/03‬بتاريخ ‪ 15‬يونيو ‪ 2006‬المتضمن القانون األساسي العام للموظف العمومي أدخل‬
‫تعديال طفيفا عليها بإدراج العقوبات الرابعة والمتمثلة في الجدول المبين أدناه(*)‬ ‫‪-‬‬

‫‪53‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬التنبيه‬
‫‪ -‬اإلنذار الكتابي‬ ‫الدرجة األولى‬
‫‪ -‬التوبيخ‬

‫‪ -‬التوقيف عن العمل من يوم(‪)1‬إلى ثالثة (‪)3‬أيام‪.‬‬

‫الدرجة الثانية‬
‫‪ -‬الشطب من قائمة التأهيل‬

‫‪ -‬التوقيف عن العمل من يوم(‪)4‬أيام إلى(‪)8‬أيام‬

‫‪ -‬التنزيل من درجة إلى درجتين‬ ‫الدرجة الثالثة‬
‫‪ -‬النقل اإلجباري‬

‫‪ -‬التنزيل إلى الرتبة السفلى مباشرة‪.‬‬

‫الدرجة الرابعة‬
‫‪ -‬التسريح‬

‫القاع د كم ا س بقت اإلش ارة ال جريم ة وال عقوب ة إال بنص واالس تثناء هن ا ال عقوب ة إال بنص أي ان‬
‫العقوب ات التأديبي ة ق د ح ددها المش رع على س بيل الحص ر طبق ا لنص الم ادة ‪ 124‬الس الفة ال ذكر أم ا‬
‫األخطاء التأديبية فال يمكن حصرها وترك المجال فيها مفتوحا للسلطة اإلدارية والتي لها سلطة تقديرية‬
‫في ذلك وعلى هذا فال يجوز لإلدارة أن توقع عقوبة غير منصوص عليها قانونان وإ ذا كان ذلك فيعد‬
‫قرار التأديب المتخذ من القرارات الباطلة بطالنا مطلقا لخروجه عن مبدأ الشرعية أي اإلدارة في هذه‬
‫الحالة وضعت نفسها محل المشرع الذي يقوم بسن القانون وهذا ليس من حقها‪.‬‬
‫ف اإلدارة له ا الس لطات التقديري ة في توقي ع العقوب ة المح ددة قانون ا على الخط أ الم رتكب أي مناس بة‬
‫العقوبات المحصورة والخطأ المرتكب سواء أكان عمال أو عدم العمل أو اإلهمال فتقدير تناسب الجزاء‬
‫مع الذنب اإلداري من المالئمات التي تقود اإلدارة بتقديرها‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬

‫المطلب الثاني‪:‬انتهاء الوظيفة‬

‫قد تنتهي الوظيفة انتهاء قانونيا كما قد تنتهي بطريقة عادية‪ ،‬فاالنتهاء العادي مثال كاإلحالة على التقاعد‬
‫والوف اة‪،‬فق دا اللياق ة الص حية‪،‬أم ا االنته اء الق انوني فيمث ل في الفص ل‪،‬االس تقالة‪،‬الحكم على الموظ ف في‬
‫عقوبة جناية أو جريمة مخلة بالشرف واألمانة‪.‬‬
‫فانتهاء خدمة الموظف ألسباب عدة وبمجرد انتهاء خدمة الموظف فإن الرابطة التي تربطه باإلدارة‬
‫تنفص م وت زول عن ه ص فة الموظ ف العم ومي وعلى ض وء ه ذا نتن اول في ه ذا المبحث وفي مطل بين‬
‫أساسيين ما يلي‪:‬‬
‫أ‪/‬االنتهاء القانوني‬
‫‪-‬الفصل‬
‫‪-‬االستقالة‬
‫‪ -‬الحكم الموظف بجريمة مخلة بالشرف واألمانة‪.‬‬
‫ب‪/‬االنتهاء العادي‪:‬‬
‫‪ -‬اإلحالة على التقاعد‪.‬‬
‫‪ -‬الوفاة‪.‬‬
‫أ‪ -‬االنتهاء القانوني‪ :‬تنتهي خدمة الموظف قانونا بإحدى الطرق التالية والتي سبقت اإلشارة إليها وهي‬
‫بالتفصيل كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الفصل من الوظيفة‪ :‬يسمى الفصل من الوظيفة أو التسريح طبقا لما نصت عليه المادة ‪ 124/4‬من‬
‫المرس وم ‪،59-85‬وه و على ن وعين‪:‬التس ريح م ع اإلش عار المس بق والتعويض ات أو التس ريح دون‬
‫اإلش عار المس بق ومن غ ير تعويض ات وهم ا في حال ة م ا إذا أخ ل الموظ ف بواجبات ه الوظيفي ة وأحي ل‬
‫ألج ل ه ذا الس بب على اللجن ة المتس اوية األعض اء في مج ال الت أديب وقض ت ه ذه اللجن ة بعقوب ة على‬
‫الموظ ف من الدرج ة ك العزل أو التس ريح بنوعي ة ومن ه تنتهي الرابط ة القانوني ة الوظيفي ة ال تي ترب ط‬
‫الموظف باإلدارة‪،‬وتنتهي الوظيفية من تاريخ صدور الحكم‪،‬وإ ذا صدر من اإلدارة الموظفة قرار بتنفيذ‬
‫الحكم فإن أثره ال يبدأ من تاريخ صدور هذا القرار اإلداري وإ نما يرتد إلى تاريخ صدور الحكم أي أن‬

‫‪55‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫ق رار تنفي ذ الحكم يك ون ل ه أث ر رجعي في ه ذه الحال ة وه ذه الرجعي ة ج ائزة خالف ا للقاع دة العام ة"ع دم‬
‫رجعية العقوبات"‪.‬‬
‫أما إذا كان الموظف موقوفا عن عمله أثناء محاكمته أمام التأديب فتعتبر خدمته منتهية من تاريخ وقفه‬
‫‪-‬الحكم على الموظ‪22‬ف في جريم‪22‬ة مخل‪22‬ة بالش‪22‬رف واألمانة‪ :‬إذا ع وقب الموظ ف بجناي ة أو في جريم ة‬
‫مخل ة بالش رف واألمان ة كجريم ة الس رقة أو جريم ة خيان ة األمان ة أو جريم ة اختالس فتنتهي خدم ة‬
‫الموظف وذلك بأن تتخذ اإلدارة الموظفة كل اإلجراءات القانونية لفصل هذا الموظف الذي ال يمكن أن‬
‫يص لح للوظيف ة‪،‬ويك ون ه ذا الفص ل بحكم وبق وة الج رائم وج وبي على اإلدارة فهي ملزم ة بتنفي ذ‬
‫اإلجراءات القانونية الخاصة بالفصل وقد يكون األمر جوازيا إذا كان الحكم الجنائي يوقف التنفيذ‪.‬‬
‫‪-‬االس ‪22‬تقالة‪ :‬تنتهي خدم ة الموظ ف إذا تق دم باس تقالته وقبلته ا اإلدارة وتعت بر الرابط ة القانوني ة بين‬
‫الموظف واإلدارة قد انقطعت في التاريخ الذي حددته اإلدارة لقبول االستقالة‪.‬‬
‫واالستقالة حق معترف به للموظف ويتعين على الموظف الذي يرغب في إنهاء عالقته الوظيفية مع‬
‫اإلدارة أن يق دم اس تقالته في طلب مكت وب متض من أس باب االس تقالة ومن ه ي ترك الموظ ف منص به‬
‫كموظ ف وفق ا للش روط القانوني ة المح ددة ويرس ل طلب الموظ ف ع بر الطري ق الس لمي احترام ا لله رم‬
‫اإلدارة صاحبة التعيين ويبقى ملزما بتأدية الواجبات المرتبطة بمهامه حتى صدور قرار اإلدارة التي‬
‫لها صالحية التعيين‪.‬‬
‫واالستقالة ال يكون لها مفعول إال إذا قبلتها اإلدارة صاحبة الحق في التعيين‪،‬يجب على اإلدارة أن تتخذ‬
‫قراره ا في أج ل مدت ه ثالث ة أش هر ابت داء من ت اريخ إي داع الطلب وس ريان مفع ول االس تقالة من ط رف‬
‫اإلدارة يجعلها أمرا مقضيا فيه أو ما يسمى بحالة القوة القانونية لعدم الرجعية فيه‪.‬‬
‫إذا ق ررت اإلدارة ص احبة الح ق في التع يين تأجي ل قب ول االس تقالة لض رورات تقتض يها الوظيف ة‪،‬أو أن‬
‫اإلدارة ال تزمت الص مت م دة ثالث ة أش هر بع د إي داع الطلب ل ديها فللمع ني الح ق في رف ع العريض ة‬
‫إليها‪،‬وترسل لجنة الموظفين رأيها إلى اإلدارة صاحب الحق في التعيين‪،‬وال يمكن لإلدارة صاحبة الحق‬
‫في التعيين أن تؤجل قبول االستقالة إلى ما بعد المدة المطابقة لإلشعار المسبق القانوني مع زيادة فترة‬
‫إضافية أقصاها ستة أشهر عندما تسوغ ضرورات الوظيفة ذلك وحسب الشروط القانونية‪.‬‬
‫أما إذا توقف الموظف عن الوظيفة دون إصدار قرار القبول من طرف اإلدارة أو عدم كفاية أو إتمام‬
‫اإلج راءات القانوني ة الخاص ة بقب ول االس تقالة في ترتب عن ذل ك الع زل بس بب إهم ال الموظ ف لمنص به‬
‫بالرغم من الضمانات التأديبية‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫ب‪ -‬االنتهاء العادي‪ :‬سنتناول في هذه النقاط الثالثة السالفة الذكر القوانين المنظمة لذلك‬
‫‪ -‬الوف‪22‬اة‪:.‬إن الوف اة تفص م الرابط ة القانوني ة الوظيفي ة بين اإلدارة والموظ ف‪،‬وه ذا االنفص ام ت ام ألن ه‬
‫يقطع الرابطة الوظيفية بين الموظف واإلدارة وهو انفصام طبيعي وتلقائي إال أنه قد تختلف اإلجراءات‬
‫إذا ما توفي الموظف بسبب أدائه للوظيفة أو ألجلها والوفاة الطبيعية‪.‬‬
‫‪-‬فقدان اللياقة الصحية‪ :‬كما تنهي أيضا خدمة الموظف إذا فقد لياقته الصحية وأصبح عاجزا عن أداء‬
‫الخدم ة أو ع اجزا عن القي ام بأعب اء وظيفت ه‪،‬ومن تم فال يوج د م ا ي دعو إبق اء الموظف في الوظيف ة وال‬
‫تمل ك اإلدارة إال أن تق وم ب اإلجراءات القانوني ة لتس وية أوض اع الموظ ف المالي ة‪،‬بع د اتخ اذ ه ذه‬
‫اإلجراءات الخاصة بالفصل وثبوت عدم توفر اللياقة الصحية من قبل الجهات الطبية المختصة وذلك‬
‫إما بناء على طلب الموظف نفسه أو بناء على طلب اإلدارة‪،‬غير أنه ال يجوز فصل الموظف قبل نفاذ‬
‫اإلج ازة المرض ية الممنوح ة ل ه م ا لم يطلب الموظ ف نفس ه اإلحال ة على التقاع د دون انتظ ار انته اء‬
‫إجازته‪.‬‬
‫‪-‬اإلحال‪22‬ة على التقاع‪22‬د‪ :‬تتم اإلحال ة على التقاع د بطريق تين‪،‬إم ا بن اء على طلب الموظ ف أو تلقائي ا من‬

‫ج انب اإلدارة وفي الح التين تنتهي خدم ة الموظ ف كبلوغ ه الس ن القانوني ة‪،‬وال يج وز تمدي د خدم ة‬
‫الموظف بعد بلوغه السن القانونية وهي عادة ستون سنة‪،‬أو أدائه مدة اثنين وثالثين سنة من الخدمة إال‬
‫إذا اس تدعت الض رورة الملح ة للتمدي د ك أن تك ون اإلدارة من الص عب عليه ا االس تغناء عن خ دمات‬
‫الموظف أو لم تبلغ مدة عمله ‪ 15‬سنة كحد أذني‪.‬‬
‫ففي حال ة التقاع د ف إن عالق ة الموظ ف القانوني ة ب اإلدارة تنفص م ف ورا بق وة الق انون عن د بلوغ ه الس ن‬
‫المق ررة إلحال ة الموظ ف إلى التقاع د م ا لم يص در من اإلدارة ق رار يم دد الخدم ة‪،‬وأن الموظ ف ال ذي‬
‫يستمر في العمل بعد بلوغه سن التقاعد وبدون اتخاذ أي إجراء قانوني سليم بتمديد الخدمة من ظرف‬
‫اإلدارة‪،‬يعت بر الموظ ف في ه ذه الحال ة موظف ا واقعي ا واألج ر ال ذي يس تحقه يعت بر بمثاب ة مكاف أة نظ ير‬
‫العمل الذي قام به بعد الخدمة‬
‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫ومجمال رأينا أن الحياة الوظيفية للموظفين ووضعياتهم تعد مجموعة من الحقوق الخاصة بكل موظف‬
‫من كح ق الم رتب أو األج ر وكحق ه في اإلدم اج والترقي ة واالس تفادة من اإلج ازات أو العط ل مقاب ل‬
‫الجهود المبذولة من طرفه طيلة مسيرته المهنية‪،‬وهي تعد ضرورية في حياة الموظف المهنية فال عمل‬
‫دون أجر شريطة أن يستوفي هذا الموظف شروطا معينة الستحقاقه هذا األجر‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫تسيير موارد البشرية‬ ‫الفصل األول‬
‫لذا ارتأى المشرع لضمان أجرة هذا الموظف أن يجدول هذا األجر حسب مستويات كل موظف ورتبته‬
‫وسلكه فقسم الوظيفة إلى أصناف وجعل لكل صنف أقساما ولكل قسم أرقام استداللية ودرجة استداللية‬
‫هي األخرى تصب في قيمة األجر الذي يستفيد منه الموظف باإلضافة إلى عالوات تكميلية هذا األجر‬
‫ومكافآت وحوافز تشجيعية أقرها المشرع لتحفيز الموظف على البذل المزيد من الجهور والتفاني في‬
‫العمل‪،‬كما أن المشرع صنف الرتب وأصنافها وأقسامها وأرقامها لالستداللية حسب كل رتبة ومستوى‬
‫علمي وت أهيلي له ذا ال رتب‪،‬وعلى العم وم ف إن الحي اة الوظيفي ة للم وظفين تهتم بك ل الحق وق المادي ة‬
‫واالجتماعية للموظف حتى في جانب التأديبي فيرى المشرع وضع إطارا قانونية لتهتم أكثر في جانب‬
‫توف ير الحق وق والتص دي لك ل ح االت إخالل الم وظفين بإلزام اتهم أو غي اب لبعض هم عن العم ل دون‬
‫م برر ق انوني من خالل التكف ل له ذه الح االت تكفال قانوني ا وعقالني ا لض من س يرورة أداء المؤسس ات‬
‫دورها على أحسن وجه ممكن ولذا حسب رأينا أنه البد في الحياة الوظيفية لمثل هذه األطر القانونية‬
‫التي تحدد واجبات وحقوق كل األطراف كي ال تحدث خلل قانوني تجاه أي طرف سواء تعلق األمر‬
‫بالمواطنين أو بالمؤسسات التي ينتمون إليها‪.‬‬

‫‪58‬‬