‫ذ‪.

‬محمد بن سليمان‬
‫قسم الموارد البشرية ‪ /‬مديرية المالية المحلية ‪/‬المديرية العامة للجماعات المحلية‬
 ‫المحتويات‪:‬‬
‫مفهوم التدبير التوقعي للموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.i‬‬
‫أهمية التدبير التوقعي للموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.ii‬‬
‫أهداف التدبير التوقعي للموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.iii‬‬
‫مراحل تفعيل التدبير التوقعي للموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.iv‬‬
‫آليات التدبير التوقعي للموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.v‬‬
‫محدوديات التدبير التوقعي للموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.vi‬‬
 ‫‪ .I‬مفهوم التدبير التوقعي للموارد البشرية‬
‫‪ ‬يعتبر التدبير التوقعي للموارد البشرية من بين آليات وصور تدبير الموارد‬
‫البشرية في صيغته الحديثة و المستقبلية‪ .‬فهو نظام متكامل يتشكل من مجموعة من‬
‫الموضوعات التي تصب قراراتها في تحقيق هدف إدارة الموارد البشرية وهو‬
‫توفير وتهيئة قوة عمل كافية‪ ،‬مؤهلة‪ ،‬مدربة‪ ،‬محفزة جيدا و ذات إنتاجية و فاعلية‬
‫تنظيمية عالية المستوى‪ ،‬تتمكن من إنتاج إستراتيجية المنظمة و أهدافها‪.‬‬

‫‪ ‬يهدف التدبير التوقعي للموارد البشرية إلى أن يوفر للمنظمة بصفة عامة‪،‬‬
‫الموارد البشرية الكافية والكفئة و المالئمة للوظائف و المناصب التي تحتاجها‬
‫المنظمة في فترة معينة‪ ،‬مع ضمان الحفاظ على هذه الموارد بتحفيزها وضمان‬
‫تنميتها مع األخذ بعين االعتبار الفوارق الموجودة بين االحتياجات اآلنية‬
‫و المستقبلية للمنظمة‪ ،‬وكذا الموارد البشرية المتوفرة و الالزمة في المستقبل‪.‬‬
‫‪ .I‬مفهوم التدبير التوقعي للموارد البشرية‬
‫‪ ‬مالحظات‪:‬‬
‫‪ ‬ليس مفهوم حديث النشأة ( مرتبط بتدبير الموارد البشرية)‪.‬‬
‫‪ ‬من بين آليات تدبير الموارد البشرية و أحد مظاهره‪.‬‬
‫‪ ‬تدبير زمني يهدف المستقبل باالستناد على معطيات الماضي و الحاضر‪.‬‬
‫‪ ‬إطار للتفكير من أجل أخذ القرارات المالئمة لتدبير الموارد البشرية تبعا‬
‫لطبيعة ونوعية األهداف المسطرة‪.‬‬
‫‪ ‬تصور شامل لوظائف إدارة الموارد البشرية‪ ،‬بحيث ينصب في تخطيطه‬
‫اإلستراتيجي على ‪:‬‬
‫‪ .I‬مفهوم التدبير التوقعي للموارد البشرية‬
‫تحليل الوظائف وتوصيفها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استقطاب الموارد البشرية و البحث عنها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تدريب وتنمية الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحفيز الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حماية الموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .II‬أهمية التدبير التوقعي للموارد البشرية‬
‫‪ ‬بالنسبة للمنظمة‪ ،‬فهو يسمح لها ب‪:‬‬
‫‪ ‬التفكير على مستوى األمد المتوسط أو الطويل في اإلستراتيجية‬
‫المالئمة‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون أكثر تأهيال ومنفتحة على محيطها‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون لها إدارة تنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬تفادي العشوائية و االرتجالية في هيكلة و إعادة هيكلة بنياتها‪.‬‬
‫‪ ‬ممارسة جميع اختصاصاتها بكل عقالنية ومسؤولية‪.‬‬
‫‪ ‬التفكير في السياسة المالئمة للتوظيف واختيار مواردها البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬بناء سياسة واضحة للتكوين و أكثر تجانسا مع احتياجاتها‪.‬‬
‫‪ ‬تفادي البطء و التأخر في تسيير الملفات اإلدارية للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .II‬أهمية التدبير التوقعي للموارد البشرية‬
‫اإلستفادة من إمكانيات ومؤهالت مواردها البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ضمان والء مواردها البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مالءمة مؤهالت مواردها البشرية مع وظائفها اآلنية و المستقبلية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلستثمار في مواردها البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬بالنسبة للمورد البشري‪ ،‬فهو يسمح له ب‪:‬‬

‫• المشاركة في صنع قرارات تدبير الموارد البشرية‪.‬‬
‫• اإلستفادة من مساره المهني‪ .‬الدورات التكوينية‪..‬‬
‫• اإلستفادة من حركية مهنية واسعة‪.‬‬
‫‪ .II‬أهمية التدبير التوقعي للموارد البشرية‬
‫تنمية الحوار اإلجتماعي‪.‬‬ ‫•‬

‫التحفيز نحو تطوير مؤهالته وتنمية قدراته العلمية والعملية‪.‬‬ ‫•‬

‫الكشف عن المؤهالت الكامنة‪.‬‬ ‫•‬

 ‫‪ .III‬أهداف التدبير التوقعي للموارد‬
‫البشرية‬
‫‪.1 ‬ضبط حركية الموارد البشرية وترقيتهم‪:‬‬

‫‪ .2 ‬اإلستعداد لخروج الموظفين و العاملين ذوو التجربة‪ ،‬إلى التقاعد‪:‬‬

‫يعتبر هذا الخروج‪ ،‬فقدانا لخبرة و كفاءة هذا العنصر‪ ،‬و بالتالي فإن‬
‫المنظمة ملزمة باإلستعداد لهذا الخروج و العمل على تعويضه وذلك حتى‪:‬‬
‫‪ -‬ال تضيع ذاكرة المنظمة‪ ،‬والمهارات الفردية لألشخاص المكتسبة طيلة‬
‫حياتهم المهنية؛‬
‫‪ -‬تأخذ وقتها الكافي النتقال هذه المهارات و الكفاءات إلى الخلف داخل‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تحدد المواصفات الواجب توفرها في الموظفين الجدد الذين‬
‫سيعوضون أولئك الذين سيتم خروجهم إلى التقاعد‪.‬‬
 ‫‪ .III‬أهداف التدبير التوقعي للموارد‬
‫البشرية‬
‫‪ .3 ‬اإلجابة عن اإلشكاالت المرتبطة بالتوظيف‪:‬‬
‫يجب على المنظمة أن تكون على وعي بالكفاءات الضرورية لشغل‬
‫المناصب الشاغرة‪ ،‬حتى ال يكون هناك تناقض و تفاوت أو خلل بين‬
‫متطلبات المنصب و الكفاءات الالزمة‪.‬‬

‫فالتنبؤ بالكفاءات الالزمة لتجاوز إشكاالت التوظيف‪ ،‬يسمح ب‪:‬‬

‫‪ ‬سرعة تحديد اإلحتياجات الحقيقية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تفادي ضياع الوقت بالنسبة للطرفين ( المشغل و العنصر البشري )‪.‬‬
 ‫‪ .III‬أهداف التدبير التوقعي للموارد‬
‫البشرية‬
‫‪ .4‬تقوية روح الوالء‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يجب على المنظمة أن تضمن والء مواردها البشرية والمحافظة‬
‫عليهم داخل المنظمة – خاصة ذوو التجربة منهم – وتجنب رحيلهم إلى‬
‫منظمات أخرى‪ .‬و من هنا فإن التخطيط لهذا األمر يسمح ب‪:‬‬
‫معرفة الكفاءات التي ال يمكن اإلستغناء عنها للعمل بالمنظمة‪ ،‬ومن ثم‬ ‫‪-‬‬
‫تقليص الفرق بين ما هو مطلوب وما هو متاح‪.‬‬
‫اقتراح مسار إلدماج الموارد البشرية الجديدة‪ ،‬يتالءم و المناصب أو‬ ‫‪-‬‬
‫الوظائف التي سيتم شغلها‪.‬‬
‫فتح اآلفاق أمام الموارد البشرية ذات التجربة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫‪ .III‬أهداف التدبير التوقعي للموارد‬
‫البشرية‬
‫‪ .5 ‬التطور المهني أو تسيير الحياة المهنية للموارد البشرية‪:‬‬
‫ينبغي اعتبار التدبير التوقعي للموارد البشرية كآلية للتدبير وبناء الموارد‬
‫البشرية في المنظمة‪ .‬بحيث إذا تم األخذ بعين اإلعتبار في تسيير أي موظف أو‬
‫عامل‪ ،‬تطوره على المدى المتوسط وتقلبه بين الوظائف و المناصب التي يمكن أن‬
‫يشغلها‪ ،‬فينبغي لزاما التفكير في مدى كفاءاته لشغل هذه الوظائف و المناصب‪،‬‬
‫و المؤهالت التي يحتاجها و التقنيات التي يجب أن يتعامل معها‪.‬‬

‫فالتفكير في هذه اإلحتياجات يسمح ب‪:‬‬

‫‪ ‬بناء شامل و جماعي لتدبير الموارد البشرية‪ ،‬بدل النظرة الجزئية؛‬
‫‪ ‬توفير الكفاءات الجيدة في الوقت المناسب ضمانا لتأهيل المنظمة؛‬
‫‪ ‬توفير الجو المالئم لجميع الموظفين و األعوان لتطوير قدراتهم‪.‬‬
 ‫‪ .III‬أهداف التدبير التوقعي للموارد‬
‫البشرية‬
‫‪ .6 ‬ضبط الكفاءات مع تطور المحيط‪:‬‬
‫استشراف الكفاءات الضرورية‪ ،‬يسمح بضبط و مالءمة كفاءات‬
‫القوى العاملة مع أنشطة المنظمة وآفاق تطورها من أجل تحديد الكفاءات‬
‫التي يجب اإلحتفاظ بها أو تطويرها أو استقطابها في المستقبل‪.‬‬

‫‪ .7 ‬اإلستثمار في العنصر البشري‪:‬‬

 ‫‪ .III‬أهداف التدبير التوقعي للموارد‬
‫البشرية‬
‫‪ ‬على العموم‪ ،‬التدبير التوقعي للموارد البشرية‪ ،‬يهدف إلى تحقيق مجموعة‬
‫من األهداف تتمحور حول المواضيع التالية‪:‬‬

‫إيجاد الوسائل الكفيلة لمالءمة الكفاءات المتوفرة في المنظمة مع احتياجاتها‬ ‫‪-‬‬

‫المستقبلية‪ ،‬أخذا بعين اإلعتبار التطور المرتقب‪.‬‬
‫الوصول إلى حل المشاكل الداخلية‪ :‬كسب الوالء‪ ،‬تدبير النزاعات‬ ‫‪-‬‬
‫االجتماعية‪ ،‬تفعيل المشاريع‪.‬‬
‫ضبط أحسن لنتائج التغيرات التقنية و اإلقتصادية و اإلجتماعية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحصول على خالصة تركيبية بين مختلف المتدخلين و الفاعلين في عملية‬ ‫‪-‬‬
‫تنمية كفاءة الموارد البشرية للمنظمة‪.‬‬
 ‫‪ .III‬أهداف التدبير التوقعي للموارد‬
‫البشرية‬
‫‪ -‬تدبير أحسن للحياة الوظيفية و المهنية للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬ترقب المخاطر و التنبؤ بها ومحاولة تجنبها أو التقليص منها و التخفيف من‬
‫آثارها‪.‬‬
‫‪ -‬صياغة القرارات المالئمة في الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ .IV‬مراحل تفعيل التدبير التوقعي للموارد‬
‫البشرية‬
‫تدور هذه المراحل حول النقاط التالية‪:‬‬
‫تشخيص واقع المنظمة ومعرفة اإلشكاالت والموارد المتاحة والمشاريع‬ ‫‪‬‬
‫و األوراش المفتوحة‪.‬‬
‫التنبؤ بالتطور المستقبلي في المنظمة وتوقع االحتياجات واألهداف‬ ‫‪‬‬
‫المتمخضة عنه‪.‬‬
‫تحديد المتغيرات والفوارق بين الموارد المتوفرة واالحتياجات اآلنية وبين‬ ‫‪‬‬
‫الموارد واالحتياجات المستقبلية‬
‫تحليل هذه المعطيات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تدبير النتائج السابقة واتخاذ القرارات الالزمة والمالئمة لمتطلبات المرحلة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ .IV‬مراحل تفعيل التدبير التوقعي للموارد‬
‫البشرية‬
‫هذه النقط يمكن تبويبها في ثالث مراحل‪:‬‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬تحديد اإلشكالية وتحليل الوضعية‪:‬‬

‫تهدف هذه المرحلة إلى تشخيص مفصل لوضعية الموارد البشرية في‬
‫عالقتها باإلشكالية المعروضة‪ ،‬وذلك من أجل‪:‬‬
‫‪ ‬تحليل وضعية المنظمة داخل محيطها؛‬
‫‪ ‬تحليل وضعية المنظمة خارج محيطها؛‬
‫‪ ‬تحليل وضعية الوظائف والكفاءات المتوفرة؛‬
‫‪ ‬تحليل الوضعية المستقبلية للوظائف والكفاءات وإعداد العاملين الضروريين‬
‫لتحقيق أهداف ومشاريع المنظمة‪.‬‬
‫‪ .IV‬مراحل تفعيل التدبير التوقعي للموارد‬
‫البشرية‬
‫هذه الدراسة التحليلية تفرز مجموعة من الفوارق منها ما هو كمي‬
‫ومنها ما هو نوعي‪:‬‬

‫‪‬الفوارق الكمية‪ :‬تتمثل في‪:‬‬

‫• نقص اليد العاملة‪ :‬تفيد بأن عدد الوظائف المتاحة داخل المنظمة هو أكبر‬
‫من عدد العاملين الشاغلين لهذه المناصب والوظائف‪.‬‬

‫• فائض في اليد العاملة‪ :‬عدد العاملين والكفاءات المتوفر عليها داخل‬

‫المنظمة أكبر من عدد الوظائف والمناصب المشغولة‪.‬‬
‫‪ .IV‬مراحل تفعيل التدبير التوقعي للموارد‬
‫البشرية‬
‫‪ ‬الفوارق النوعية تتمثل في أنه‪:‬‬

‫• ليس للعاملين الكفاءة واألهلية الالزمة لشغل المناصب والوظائف‪.‬‬

‫• العاملون يتوفرون على كفاءات تفوق المناصب التي يشغلونها‪.‬‬

‫‪ ‬ثانيا ‪ :‬تحديد مخطط العمل‪:‬‬

‫بعد تشخيص الوضعية والوقوف عند الفوارق الموجودة‪ ،‬يتم االنتقال إلى‬
‫تحديد وسائل العمل الهادفة الى التقليص أو تجاوز الفوارق بين الوضعية‬
‫الحالية والمرتقبة‪ ،‬واختيار المتغيرات الداخلية والخارجية التي يمكن‬
‫االستناد عليها واستغاللها‪.‬‬
‫‪ .IV‬مراحل تفعيل التدبير التوقعي للموارد‬
‫البشرية‬
‫‪ ‬ثالثا ‪ :‬تفعيل وتقييم مخطط العمل‪:‬‬
‫بعد تحديد وسائل ومخطط العمل‪ ،‬يجب اإلنتقال إلى مرحلة التفعيل‬
‫و التقييم‪ ،‬بمعنى اتخاذ القرارات الالزمة والمالئمة وضمان حسن إنجازه‬
‫وتمازجه وتناسقه مع األهداف المحددة‪.‬‬
‫‪ .v‬آليات التدبير التوقعي للموارد البشرية‬
‫تختلف آليات أو أدوات التدبير التوقعي للموارد البشرية من منظومة‬
‫ألخرى وحسب األهداف المرجوة من خالل هذا التدبير‪ ،‬غير أن هناك آليات‬
‫أساسية مشتركة بين المنظمات و تبعا لمختلف األهداف‪.‬‬

‫‪‬أ‪ /‬آليات التشخيص والتحليل‪:‬‬

‫‪ .1 ‬توصيف الوظائف‪ :‬تسمح هذه العملية بتكوين معرفة دقيقة حول‬

‫المناصب التي تتيحها المنظمة‪ ،‬وهي تقوم على وصف األنشطة الرئيسية‬
‫للمنصب والمبتغى منها‪ ،‬وتتكون من العناوين التالية‪:‬‬
 ‫‪ .v‬آليات التدبير التوقعي للموارد البشرية‬
‫اسم الوظيفة‬ ‫•‬
‫المبتغى‬ ‫•‬
‫ارتباط تسلسلها اإلداري‬ ‫•‬
‫عالقاتها الداخلية والخارجية‬ ‫•‬
‫األنشطة الرئيسية‬ ‫•‬

‫المناصب والوظائف التي تخضع لهذه العملية‪ ،‬يتم تجميعها على شكل‬
‫فهرس للوظائف أو المهن مع تحديد الوظيفة النموذجية ‪Emploi type‬‬
‫وتجميعها في شكل مجموعة من نفس المهنة‪.‬‬
‫‪ .v‬آليات التدبير التوقعي للموارد البشرية‬
‫‪ ‬هذه العملية تسمح ب‪:‬‬
‫‪ ‬وضع تشخيص والحصول على رؤية شمولية للوظائف والمناصب والمهن‬
‫الموجودة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬وضع توقع لتطور الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬وضع ترتيب وتسلسل الوظائف داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬إجراءات تحليل الوظائف‪:‬‬

‫‪ -‬يمكن استعمال مجموعة من اإلجراءات‪ :‬مقابلة‪ ،‬تقييم كتابي لألنشطة‪ ،‬يوم‬
‫دراسي‪ ،‬االستمارات‪ ،‬تحليل وثائق‪ ،‬مالحظة‪ ،‬وصف‪....‬‬
 ‫‪ .v‬آليات التدبير التوقعي للموارد البشرية‬
‫يعتبر حسن التواصل والمشاركة في هذه المرحلة من أهم معايير‬ ‫‪‬‬
‫نجاحها‪.‬‬

‫‪ ‬مواصفات الوظائف‪:‬‬
‫تعكس المتطلبات التي يجب أن تتوفر عليها الوظائف‪.‬‬
‫معرفة مواصفات الوظيفة تسمح ب‪:‬‬
‫* تحديد المؤهالت المتطلبة أو الضرورية‪ :‬مستوى التكوين‪ ،‬التجربة‪،‬‬
‫الخصائص الشخصية‪...‬‬
‫* تحديد نوعية األشخاص تبعا لتحديات المنصب والوظيفة ومحيط العمل‪...‬‬
 ‫‪ .v‬آليات التدبير التوقعي للموارد البشرية‬
‫‪ .2 ‬الدالئل المرجعية‪ - :‬دليل الوظائف والمناصب والمهن‪.‬‬
‫‪ -‬دليل الكفاءات‪.‬‬

‫‪ ‬تسمح هذه الدالئل بوضع قائمة مرجعية للوظائف والمناصب والمهن‬

‫وتحليلها وتحديد األنشطة والمهام التي تتضمنها وتفصيل واجبات األعوان‬
‫التي يشغلونها‪ ،‬األمر الذي يسمح لنا بوضع وصف دقيق للكفاءات الالزم‬
‫توفرها في الموارد البشرية التي تزاول هذه األنشطة أو التي يجب أن‬
‫تشغلها‪.‬‬
 ‫‪ .v‬آليات التدبير التوقعي للموارد البشرية‬
‫‪ .3 ‬الحصيلة اإلدارية و االجتماعية‪:‬‬
‫‪ ‬هي عبارة عن تشخيص للوضعية اإلدارية و االجتماعية للعاملين داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬وهي تسمح بالوقوف على الحصيلة وتحديد بالخصوص المشاكل‬
‫ومتابعة معالجتها واستشراف سياسة إستراتيجية شاملة لتدبير الموارد‬
‫البشرية في هذا المجال‪.‬‬

‫‪ .4 ‬هرم األعمار‪:‬‬
‫‪ ‬تحليل هرم أعمار العاملين بالمنظمة يسمح بالوقوف على حقيقة المسار‬
‫المهني لهؤالء‪ ،‬بالكشف عن الخريطة العمرية داخل المنظمة‪.‬‬
 ‫‪ .v‬آليات التدبير التوقعي للموارد البشرية‬
‫‪‬ب‪ /‬آليات التفعيل‪:‬‬
‫بعد تحديد الفوارق بين ما هو موجود وبين ما يجب أن يكون‪ ،‬تأتي‬
‫مرحلة تحديد اآلليات الكفيلة والمالءمة إلشباع الحاجات الحقيقية للمنظمة‬
‫في الحاضر والمستقبل‪ ،‬ويمكن أن تتمثل هذه اآلليات في‪:‬‬

‫‪ /1 ‬الحركية‪ :‬تؤخذ الحركية هنا بمفهومها الواسع‪ ،‬و من أهم مظاهرها‪:‬‬

‫‪ ‬الحركية المهنية أو األفقية ‪ :‬تغيير المهنة أو النظام األساسي؛‬
‫‪ ‬الحركية المجالية أو الجغرافية ‪ :‬اإلنتقال‪ ،‬اإللحاق‪...‬؛‬
‫‪ ‬الحركية النوعية أو العمودية‪ :‬الترقية في الدرجة أو اإلطار أو‬
‫مزاولة مهمة‪.‬‬
 ‫‪ .v‬آليات التدبير التوقعي للموارد البشرية‬
‫‪ /2 ‬التكوين‪:‬‬
‫يعتبر التكوين من بين أهم آليات التدبير التوقعي‪ ،‬ومن أساسيات تدبير‬
‫الموارد البشرية‪ .‬فهو عبارة عن مجموعة من أنشطة التلقين المبرمجة‪،‬‬
‫وبواسطته يمكن للعنصر البشري أن يتأقلم ويستعد للتغيرات التي قد يواجهها‬
‫داخل المنظمة ومحيطها‪ .‬ومن هنا فيجب التعامل معه وفق خطة استراتيجية‬
‫محكمة تشاركية مع األخذ بعين االعتبار المتغيرات التي تعرفها المنظمة‬
‫ونتائج الدراسات والتحاليل السابقة‪.‬‬
‫وعلى العموم يجب تحديد‪:‬‬
‫• موضوع التكوين والهدف منه؛‬
‫• االحتياجات والمتطلبات الداعية إلى التكوين؛‬
‫‪ .v‬آليات التدبير التوقعي للموارد البشرية‬
‫الفئة المستهدفة؛‬ ‫•‬
‫برامج التكوين ومدى مالءمتها مع األهداف؛‬ ‫•‬
‫الفرق المشرفة على التكوين؛‬ ‫•‬
‫عناصر وطرق التقييم؛‬ ‫•‬

‫‪ /3 ‬التوظيف‪:‬‬
‫المقصود به فتح المنظمة إمكانية ولوج عناصر جديدة خارجية لشغل‬
‫الوظائف الشاغرة‪.‬‬
 ‫‪ .v‬آليات التدبير التوقعي للموارد البشرية‬
‫فاللجوء إلى آلية التوظيف‪ ،‬يجب أن تأتي بعد التأكد من عدم جدوى‬
‫معالجة هذه الفوارق داخليا‪ ،‬أي رغم محاولة ضبط الموارد المتوفرة‬
‫ومالءمتها مع الوظائف‪ ،‬فإن هناك فوارق تبقى وال يمكن معالجتها إال‬
‫بالتوظيف‪.‬‬
‫كذلك قبل اللجوء إلى هذه اآللية‪ ،‬يجب اتخاذ بعض اإلجراءات وهي‬
‫مرتبطة بالمرحلة السابقة المتمثلة في‪:‬‬
‫‪-‬تحديد بطاقة توصيفية وتحليلية للمنصب والوظيفة الشاغرة؛‬
‫‪ -‬تحديد بطاقة توصيفية وتحليلية للكفاءة الالزمة لملء هذا المنصب‬
‫والوظيفة؛‬
‫‪ -‬تحديد طريقة أو طرق التوظيف؛‬
‫‪ -‬تحديد استراتيجية واضحة لإلدماج‪.‬‬
 ‫‪ .v‬آليات التدبير التوقعي للموارد البشرية‬
‫بعد هذه اآلليات يمكن اللجوء إلى آليات أخرى وهي‪:‬‬
‫‪ /4 ‬التقاعد النسبي‪:‬‬
‫‪ ‬باتخاذ المنظمة هذا القرار‪ ،‬تدفع الفئات التي يجب التخلي عنها‪ ،‬إلى تقديم‬
‫طلبات استقالتها‪ ،‬أو تفتح المجال لهم للمغادرة الطوعية‪.‬‬
‫‪ /5 ‬التوقيف عن العمل‪.‬‬

‫‪ /6 ‬التسريح من العمل‪.‬‬

‫‪ /7 ‬الساعات اإلضافية‪.‬‬
 ‫‪ .v‬آليات التدبير التوقعي للموارد البشرية‬
‫‪ o‬بعد تحديد اإلشكالية و تحليل مضامينها‪ ،‬و الوقوف على الوضعية الحقيقية‬
‫للموارد البشرية كما هي متوفرة ال كما وال نوعا‪ ،‬وتحديد اإلحتياجات‬
‫المستقبلية و اآلليات الكفيلة لتحقيق األهداف المسطرة‪ ،‬ينبغي متابعة تنفيذ‬
‫القرارات المتخذة و تقييمها في اتجاه تحقيق أهداف العملية ومواجهة‬
‫التحديات المطروحة والمستقبلية‪.‬‬
 ‫‪ .VI‬محدوديات التدبير التوقعي للموارد‬
‫البشرية‬
‫‪ ‬يعتبر التدبير التوقعي للموارد البشرية من اآلليات المهمة و الفعالة في اتجاه‬
‫تدبير حديث وعقالني للموارد البشرية‪ ،‬غير أنه ال يعتبر و صفة سحرية‬
‫لحل األزمات وتجاوز التحديات‪ ،‬و إنما يظل يخضع كغيره من اآلليات‬
‫العلمية في مجال التدبير‪ ،‬لمجموعة من المبادئ و القواعد التي يجب‬
‫احترامها و هي كما تم التطرق ألهمها من قبل‪ .‬إذ بمخالفتها و عدم‬
‫احترامها‪ ،‬فإنه ال محالة ستكون نتائج هذا التدبير سلبية و على غير ما تم‬
‫التوقع لها‪.‬‬
 ‫‪ .VI‬محدوديات التدبير التوقعي للموارد‬
‫البشرية‬
‫‪ ‬و من أهم المسائل التي تحد من فعالية هذا التدبير ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬إجراء تدبير توقعي للموارد البشرية على المدى الطويل الذي‬

‫يتجاوز ‪ 10‬سنوات؛‬
‫‪ -‬اإلعتماد على التشخيص الفردي للكفاءات و الوظائف قد ال يفي‬
‫بالغرض‪ ،‬بحيث يجب إشراك جميع الموارد الذين لهم نفس الوضعية‬
‫للمساهمة في استخراج المعطيات وكذلك اإلعتماد على المالحظة وما تتطلبه‬
‫الوظيفة‪.‬‬
‫محمد بن سليمان‬