‫خطة البحث‬

‫‪ -‬مقدمة‪.‬‬

‫‪ -‬المبحث األول‪ :‬ماهية التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية‪ ،‬أهميته و أهدافه‪.‬‬

‫‪ -‬المطلب األول‪ :‬مفهوم التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬المطلب الثاني‪ :‬عالقة التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية بالتخطيط االستراتيجي للمؤسسة ككل‪.‬‬
‫‪ -‬المطلب الثالث‪ :‬أهمية وأهداف التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬المبحث الثاني‪ :‬مقومات التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية‪ ،‬مراحله و العوامل المؤثرة فيه‪.‬‬
‫‪ -‬المطلب األول‪ :‬مقومات التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬المطلب الثاني‪ :‬مراحل التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة في عملية التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬خاتمة‪.‬‬
‫‪ -‬قائمة المراجع‪.‬‬
 ‫مقدمة‬
‫تعتبر الموارد البشرية الجزء األهم في بنية التنظيم اإلداري ومفتاح النجاح الرئيسي لجميع المؤسسات‬
‫الحكومية منها والخاصة هو االهتمام بالمورد البشري وتنميته بما يتالءم مع التطورات المستقبلية‬
‫العالمية في جميع المجاالت العلمية ‪ ،‬حيث يمثل العنصر البشري‬
‫أهم مدخالت النظام اإلنتاجي وأعظم القوى المؤثرة في تحديد هوية المنظمة الحديثة ورسم معالم‬
‫مستقبلها ‪ ،‬ذلك أن المنظمات والمؤسسات اإلدارية الناجحة تطبق النهج العلمي وتبحث عن الكفاءة‬
‫والمهارة الالزمة لنجاحها وتفوقها ‪ ،‬وذلك بعد أن دخل مفهوم التخطيط للموارد البشرية حيز التنفيذ‬
‫ولعب دورا كبيرا في تحديد االحتياجات التدريبية والوظيفية ‪ ،‬وكذلك مفهوم التخطيط االستراتيجي‬
‫لإلدارة الذي بات يستند على أسس علمية تأخذ بعين االعتبار التوافق بين القدرات البشرية ‪ ،‬ولقد‬
‫ساهمت المراحل التاريخية لتطور إدارة الموارد البشرية في بلورة الرؤية حول العنصر البشري بصفة‬
‫خاصة ‪ ،‬فالفلسفة التي تتبناها إدارة الموارد البشرية تكون ذات فعالية إذا ترجمت بوضوح وتفصيل لما‬
‫يتمتع به العنصر البشري من أهمية كبيرة ‪ ،‬ولم يعد مجرد أدوات وعناصر جامدة من عناصر اإلنتاج‬
‫أو أرقاما يعيشون على الهامش كما كان سابقا‪ ،‬بل أصبح الرأسمال االستراتيجي والفكري للمنظمة ‪.‬‬

‫وقد زادت قناعة المنظمات بأن الموارد البشرية تعتبر أحد األسلحة االستراتيجية في صراعها من‬
‫أجل البقاء والنمو‪ ،‬هذا ما أصبح يفرض عليها ضرورة اعتبار هذه الموارد بمثابة شريك إستراتيجي له‬
‫دوره الحيوي ضمن استراتيجية المنظمة‪ ،‬وهذا من خالل ربط غايات وأهداف واستراتيجيات المنظمة‬
‫مع أنشطة الموارد البشرية‪ ،‬وبالتالي فنجاح االستراتيجية وتحقيق األهداف المحددة يكمن في ضرورة‬
‫توافر األعداد واألنواع المناسبة من الموارد البشرية ذات المهارات الضرورية ألداء المهام التي‬
‫تنطوي عليها اإلستراتيجية‪ ،‬حيث تؤثر استراتيجية المنظمة على معالم العديد من الوظائف ومتطلباتها‬
‫المهارية‪ ،‬ومن ثم على مزيج الموارد البشرية المناسبة لشغل هذه الوظائف بما يخدم متطلبات تنفيذها‪.‬‬

‫إن تخطيط الموارد البشرية يعتبر ضرورة حتمية في حالة إنشاء مؤسسات جديدة و ذلك بغرض تحديد‬
‫االحتياجات من الموارد البشرية كما أنه ضروري أيضا في حالة إدخال تكنولوجيا جديدة أو إعادة‬
‫التنظيم الداخلي للمؤسسة إذ يفرض عليها هذا الوضع زيادة أو نقص تخصصات معينة أو توظيف‬
‫أنواع جديدة من الكفاءات و المهارات و هذا ال يعني على اإلطالق أنه ليس من الضروري القيام‬
‫بعملية التخطيط االستراتيجي في حالة المؤسسات المستقرة إذ أنه ينبغي التنبؤ بالعجز في الموارد‬
‫البشرية و الناشئ عن الضياع الطبيعي أو التقاعد أو االستقالة و كذلك العجز الناشئ عن توسع‬
‫المؤسسة و الزيادة في حجم اإلنتاج و هو ما يدخل ضمن التخطيط بهدف سد النقص ‪ ،‬و كذا المقدمة‬
‫‪2‬‬
 ‫العامة التنبؤ بوجود فائض في العرض الداخلي من الموارد البشرية و الذي يندرج ضمن التخطيط‬
‫بهدف معالجة الفائض ‪.‬‬

‫و يجب اإلشارة إلى أن تخطيط الموارد البشرية ال يتم بمعزل عن التخطيط الكلي للمؤسسة إذ أن‬
‫التنسيق بين كل من خطة الموارد البشرية و خطة التسويق و خطة اإلنتاج و غيرها هو شرط أساسي‬
‫لضمان بقاء و استقرار و نمو المؤسسة ‪.‬‬

‫و هذا ما سنتطرق اليه في بحثنا هذا من خالل التعرف على ماهية التخطيط االستراتيجي للموارد‬
‫البشرية‪ ،‬أهميته و أهدافه و مسؤلياته‪ ،‬باإلضافة إلى مقومات وأسباب التخطيط االستراتيجي للموارد‬
‫البشرية‪ ،‬مراحله و العوامل المؤثرة فيه‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ -‬المبحث األول‪ :‬ماهية التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية‪ ،‬أهميته و أهدافه و مسؤليات‪.‬‬
‫‪ -‬المطلب األول‪ :‬مفهوم التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ -‬التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية هو العملية التي تستخدمها المؤسسة لتحديد كم و نوع الموارد‬
‫البشرية التي تحتاجها اآلن و في المستقبل وفقا لنوع األعمال التي تمارسها و األحداث البيئية التي تؤثر‬
‫عليها و بما يحقق الحصول على قوة عمل فاعلة و ذات كفاءة عالية ‪.‬‬

‫‪ -‬و يعرفه كل من جورج ميلكوفيش ( ‪ ) George MILKOVICH‬و جون بودرو ‪John‬‬

‫‪ Boudreau‬بأنه ‪:‬‬

‫عملية جمع و استخدام المعلومات الالزمة التخاذ القرارات حول االستثمار األمثل في نشاطات‬
‫الموارد البشرية المختلفة ‪.‬‬

‫‪ -‬و في تعريف آخر ‪:‬‬

‫هو تقدير احتياجات المؤسسة من الموارد البشرية ذات المهارات و التخصصات المحددة خالل فترة‬
‫‪1‬‬
‫زمنية مقبلة و اختيار أفضل الطرق لتوفير هذه االحتياجات ‪.‬‬

‫و يمكن النظر إلى التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على أنه مقابلة بين العرض والطلب ‪،‬‬
‫فالعرض يمثل المتاح من الموارد البشرية حاليا و اتجاهه و سلوكه في الفترة المقبلة التي تتضمنها فترة‬
‫التخطيط ‪ ،‬أما الطلب فيمثل احتياجات المؤسسة من األفراد خالل فترة التخطيط و يعتمد هذا على‬
‫ظروف المؤسسة من حيث تغير أو ثبات كميات اإلنتاج و التغيير في عبء العمل و التغير في‬
‫تكنولوجيا اإلنتاج و التغير في الهيكل التنظيمي للمؤسسة ‪.‬‬

‫يمكن تعريف التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على أنه مجموعة من األفعال والتصرفات المنسقة‬
‫والتي تهدف إلى تكامل كل من البيئة التنظيمية‪ ،‬والمنظمة‪ ،‬واألفراد واألنظمة‪ ،‬وتتوقف قدرة المؤسسة‬
‫على تبني االتجاه االستراتيجي إلدارة مواردها البشرية‪ ،‬بل قدرتها على التنسيق مع البيئة التي تكون‬
‫فيها الموارد البشرية متضمنة في كل قرارات العمل االستراتيجية ‪.‬‬

‫ويتضمن التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية المشاركة االستراتيجية إلدارة الموارد البشرية في‬
‫تكوين وإعداد وتطبيق استراتيجية العمل ككل من خالل تنمية مفاهيم وأدوات للمشاركة في وضع‬
‫‪ - 1‬سماللي يحضيه‪ ،‬أثر التسيير االستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ :‬مدخل الجودة والمعرفة‪ ،‬قسم علوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ .2004 ،‬ص ‪4‬‬

‫‪4‬‬
‫الخطط طويلة األجل على مستوى المنظمة ‪ ،‬وبهذا تقوم إدارة الموارد البشرية بتحقيق التكامل بين كل‬
‫‪2‬‬
‫من أنظمة التفويضات وأنظمة المعلومات الخاصة باألفراد‪.‬‬

‫‪ -‬المطلب الثاني‪ :‬عالقة التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية بالتخطيط االستراتيجي للمؤسسة ككل‪:‬‬

‫إن تحركات إدارة الموارد البشرية تكون في ضوء تحركات المؤسسة ككل كما أن التخطيط‬
‫االستراتيجي للموارد البشرية يعتمد أساسا على التخطيط االستراتيجي للمؤسسة حيث أنه في ظل‬
‫رسالة المؤسسة و أهدافها يتم وضع خطة الموارد البشرية و التي من خاللها يتم توفير احتياجات‬
‫المؤسسة من هذه الموارد باألعداد و المهارات و الكفاءات المطلوبة و هو ما يوضحه الشكل الموالي ‪:‬‬

‫رسالة المؤسسة‬
‫|تحديد نوع األعمال التي تمارسها المؤسسة‬
‫الغايات و األهداف‬
‫|وضع األهداف و الغايات‬
‫اإلستراتجية‬
‫|تحديد كيف يمكن تحقيق األهداف و الغايات‬
‫الهيكل‬
‫|تحديد نوع الوظائف المراد إنجازها و من قبل من‬
‫المورد‬
‫مواءمة المهارات‪ ،‬القدرات و المعارف مع الوظائف المطلوبة‪.‬‬

‫نالحظ من الشكل السابق أنه من خالل التخطيط االستراتيجي للمؤسسة يتم التخطيط االستراتيجي‬
‫للموارد البشرية حيث أنه على أساس األهداف و الغايات التي تحددها المؤسسة و أسلوب تحقيقها يتم‬
‫‪3‬‬
‫تحديد كم و نوع الموارد البشرية الالزمة و التي يجب توفيرها مستقبال ‪.‬‬

‫‪ - 2‬سماللي يحضيه‪ ،‬أثر التسيير االستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ :‬مدخل الجودة والمعرفة‪ ،‬قسم علوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ .2004 ،‬ص ‪5‬‬

‫‪ -3‬دارم البصام‪" ،‬التخطيط للموارد البشرية لماذا وكيف ؟"‪ ،‬مجلة االقتصاد‪ .1980 ،‬ص ‪4‬‬

‫‪5‬‬
 ‫إن التكامل بين اإلستراتيجية العامة للمؤسسة و التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية هو شرط‬
‫أساسي لتحقيق األهداف حيث أن االستراتيجيات المختلفة تمتلك دالالت مختلفة بالنسبة للمسؤولين على‬
‫الموارد البشرية و هو ما يوضحه الشكل الموالي ‪:‬‬

‫خطة الموارد البشرية‬ ‫الخطة اإلستراتيجية‬

‫تحديد المهارات البشرية المطلوبة لكل نشاط‬
‫تحديد المهارات والقابليات البشرية الالزمة‬
‫لمواجهة عوامل السوق الخارجية‬
‫تحديد خصائص و مواصفات األفراد الحاليين‬
‫وضمان مساهمتهم في تنفيذ اإلستراتيجية‬
‫تحديد النقص في الموارد البشرية لتنفيذ‬
‫إستراتيجية المؤسسة‬
‫تحديد اي تغيرات في الزيادة أو االستغناء عن‬
‫الموارد البشرية‬
‫تحديد طبيعة النشاطات‬
‫تحديد عوامل السوق الخارجية‪ ،‬إقتصادية‬
‫إجتماعية و تكنولوجية‪ ،‬المؤثرة على نشاطات‬
‫المؤسسة‬
‫تحديد الموارد الداخلية الحالية المناسبة لنجاح‬
‫اإلستراتيجية‬
‫تحديد النقص في الموارد المطلوبة لتنفيذ‬
‫إستراتيجية المؤسسة‬
‫تحديد ايه تغيرات في البيئة‬

‫نالحظ من الجدول السابق أن هناك تكامل بين كل من الخطة اإلستراتيجية وخطة الموارد البشرية و‬
‫يظهر هذا التكامل في نقطتين األولى تتمثل في مشاركة إدارة الموارد البشرية في وضع إستراتيجية‬
‫المؤسسة أما الثانية فهي إعداد خطة موارد بشرية بما يتوافق و أهداف اإلستراتيجية العامة للمؤسسة ‪.‬‬

‫و بالتالي فإنه يمكن القول بأن التخطيط يقوم على أساس اإلتحاد بين كل من إدارة الموارد البشرية و‬
‫اإلدارة العليا و كلما كانت المستويات التنظيمية على مستوى عال من التكامل كلما كان التخطيط جيد و‬
‫دقيق وهو ما يؤدي إلى الحصول على الموارد البشرية المناسبة في أماكنها المناسبة و في الوقت‬
‫المناسب بما يمكن من تحسين أداء المؤسسة و الفرد معا و الجدير بالمالحظة هنا هو أن تنفيذ الخطة ال‬
‫يؤدي إلى تحقيق النتائج المنتظرة منها إال إذا كانت هناك قيادة فعالة لها القدرة على توجيه كل الجهود‬
‫‪4‬‬
‫لتحقيق األهداف ‪.‬‬

‫‪ -‬المطلب الثالث‪ :‬أهمية وأهداف التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ -4‬دارم البصام‪" ،‬التخطيط للموارد البشرية لماذا وكيف ؟"‪ ،‬مجلة االقتصاد‪ .1980 ،‬ص ‪5‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ -1‬أهمية التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية‪:‬‬

‫و تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬يساعد تخطيط القوى العاملة على تحديد حاجات المؤسسة من األفراد ولفترات زمنية قادمة‪.‬‬

‫‪ -‬يوفر أسس جيدة لالستخدام األمثل للموارد البشرية ‪ ،‬وبما يضمن التخلص أو الحد من ظاهرتي‬
‫البطالة المقنعة والعجز في بعض فئات العاملين وبالتالي فإنه يؤدي إلى تقليل الكلف غير المبررة في‬
‫أجور األفراد غير المنتجين بسبب فيضهم عن الحاجة أو تدني مستويات كفاءتهم ‪.‬‬

‫‪ -‬يمكن المؤسسة من االستعداد لمواجهة التغيرات‪ p‬والتطورات التي تحدث في البيئة المحيطة بها‬
‫( التطور التكنولوجي ‪ ،‬المنتجات المنافسة وتعليمات وقوانين الدولة ‪ ...‬الخ ) ‪ ،‬ألن هذه التغيرات قد‬
‫تخلق عادة تغييرا في محتوى العمل والمهارات المطلوبة وأنواعها وعددها ‪ ...‬الخ ‪ ،‬مما يستدعي‬
‫اإلعداد والتخطيط لمواجهة مثل هذه التغيرات ‪.‬‬

‫‪ -‬إتاحة الفرصة أمام المؤسسة للتأكد من مدى االستفادة من المصادر البشرية المتاحة وخاصة هؤالء‬
‫‪5‬‬
‫الذين يؤدون أعماال ال تتوافق مع قدراتهم ومهارتهم ‪.‬‬

‫‪ -‬المحافظة على الموارد البشرية وتخفيض معدل دوران العمل ‪ ،‬مما يؤدي إلى ضمان احتفاظ‬
‫المؤسسة باإلطارات الفنية الجيدة وعدم إفساح المجال أمام تسرب هذا النوع من القوى العاملة إلى‬
‫مؤسسات منافسة ‪.‬‬

‫‪ -‬يساهم مساهمة فاعلة في وضع الفرد المناسب في المكان المناسب بما يضمن تحسين مستويات كفاءة‬
‫األداء ‪ ،‬وزيادة العناية بالعنصر البشري ‪.‬‬

‫‪ -‬يشكل تخطيط الموارد البشرية جزءا أساسيا من التخطيط االستراتيجي العام للمؤسسة ‪ ،‬ومن ثم فإن‬
‫غياب مثل هذا التخطيط يؤدي إلى ضعف التخطيط االستراتيجي وتقليل قيمته لمستقبل المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ - 5‬مهدي حسن زويلف‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ :‬مدخل كمي‪ ،‬دار الفكر للطباعة والنشر‪ ،‬عمان‪ .2000 ،‬ص ‪6‬‬

‫‪7‬‬
‫وعلى الرغم من أن التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية يتوجب ممارسته من قبل المنظمات إال أن‬
‫أهميته تظهر بشكل واضح في المنظمات الكبيرة والمتوسطة ‪ ،‬نظرا لما يحققه لها من فوائد عديدة‬
‫تتمثل في ‪:‬‬

‫‪ -‬يساعد التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية في التخلص من الفائض وسد العجز وبالتالي ترشيد‬
‫استخدام الموارد البشرية ‪ ،‬وتخفيض التكلفة الخاصة بالعمالة إلى أقل حد ‪.‬‬

‫‪ -‬يساهم في عمليات االختيار والتعيين ‪ ،‬إذ ما لم يكن معروفا عدد العاملين المطلوبين في المنظمة ال‬
‫يمكن البدء بعمليات التعيين واالختيار ‪.‬‬

‫‪ -‬يساعد على إظهار نقاط الضعف والقوة في نوعية أداء الموارد البشرية وبالتالي في تحديد نوعية‬
‫برامج التدريب والتطوير المطلوبة لرفع مستويات أداء العاملين ‪.‬‬

‫‪ -‬يساعد على تحقيق التكامل والترابط بين مختلف برامج إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬ذلك أن تخطيط‬
‫‪6‬‬
‫االحتياجات ال يعمل بمعزل عن تخطيط التدريب مثال ‪ ،‬أو تخطيط األجور واالستقطاب واالختيار ‪.‬‬

‫‪ -2‬أهداف التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية‪:‬‬

‫تعمل اإلدارة للوصول إلى جملة من األهداف الواعية والمدروسة من خالل القيام بعملية التخطيط‬
‫السليم للقوى العاملة وهذه األهداف تتمثل فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬الحصول على العدد الالزم والنوع المناسب من الموظفين ألداء العمل في الوقت المناسب والمكان‬
‫المناسب ‪.‬‬

‫‪ -‬مساعدة إدارة المنظمة في تحقيق أهدافها " إنتاجية أكبر بتكلفة أقل " ‪ ،‬وذلك بالحرص على تخفيض‬
‫تكاليف العمل من خالل تأكيد التوازن بين العرض من الموارد البشرية والطلب عليها بما يسمح‬
‫بتغطية احتياجات المنظمة ‪.‬‬

‫‪ -‬المحافظة على طاقات العاملين واستثمارها وتعزيز دافعتيهم نحو العمل باألساليب التي تضمن‬
‫تقدمهم ونموهم الوظيفي وانتماءهم للمنظمة وإخالصهم لها ‪.‬‬

‫‪ - 6‬مهدي حسن زويلف‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ :‬مدخل كمي‪ ،‬دار الفكر للطباعة والنشر‪ ،‬عمان‪ .2000 ،‬ص ‪8‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ -‬إعداد ميزانية الموارد البشرية سواء في مجال التوظيف ‪ ،‬أو التدريب ‪ ،‬أو الخدمات ‪ ،‬أو إنهاء‬
‫الخدمات ‪.‬‬

‫‪ -‬تحقيق التكامل بين الخطط االستراتيجية للمنظمة وبين استراتيجية إدارة الموارد البشرية وأنشطتها ‪.‬‬

‫كما تتجلي البعض من أهداف التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬التعرف على الوضع القائم للقوى العاملة بصورة تفصيلية تمكن من تحديد المعالم الواقعية لقوى‬
‫‪7‬‬
‫العمل المتاحة ‪.‬‬

‫‪ -‬التعرف على مصادر القوى العاملة ( سوق العمل ) ودراستها وتقييمها بهدف تحديد أسلوب االستفادة‬
‫المثلى منها في تنفيذ خطة القوى العاملة من حيث العدد والنوع ‪.‬‬

‫‪ -‬التعرف من واقع هذه البيانات والمعلومات المشار إليها على المشاكل التي تحد من االستخدام الرشيد‬
‫لقوة العمل الحالية والمتاحة والممكنة في الحاضر والمستقبل ‪.‬‬

‫‪ -‬محاولة وضع مجموعة من الحلول العملية لكل أو معظم هذه المشاكل في الوقت الحاضر مع‬
‫ضرورة الحل التدريجي لما تبقى منها في المستقبل وعدم تكرارها ‪ ،‬مع ضرورة التركيز بصفة خاصة‬
‫على إيجاد الحلول المناسبة لمشكلتي البطالة المقنعة والعجز في بعض فئات العاملين ‪.‬‬

‫‪ -‬التنبؤ بأعداد ونوعيات القوى العاملة الالزمة خالل فترة زمنية مناسبة في المستقبل ‪ ،‬بحيث يغطي‬
‫هذا التنبؤ القوى العاملة الالزمة لإلحالل والتوسعات في األنشطة المختلفة خالل الفترة المحددة ‪ ،‬كأن‬
‫تكون خمس سنوات مثال ‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد معالم سياسات وخطط التعيين والتدريب الالزمة لضمان الوصل إلى مستوى التشغيل‬
‫االقتصادي السليم والمستقر داخل المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -‬كما أن التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية يمكن من تحقيق األهداف التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬يؤدي إلى تفهم أهمية العنصر البشري في بناء االستراتيجية وتضمينها داخل هذه االستراتيجية ‪.‬‬

‫‪ - 7‬مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ .1994 ،‬ص ‪10‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ -‬استقطاب أصحاب الموهبة والخبرة مقدما ما قبل الحاجة الفعلية سواء من المراكز التعليمية‬
‫المتخصصة أو من سوق العمل ‪.‬‬

‫‪ -‬تحسين عملية تخطيط وتوزيع األعباء وتنمية الكفاءات ‪.‬‬

‫‪ -‬تحسين التخطيط للمسار الوظيفي وأوجه التنمية األخرى للفرد مثل النمو المتتالي لتحقيق القدرة على‬
‫‪8‬‬
‫توسيع أبعاد مدارك القوى العاملة لفترات قادمة طويلة ‪.‬‬

‫‪ -‬تحليل ومتابعة العالقة بين تكلفة استخدام القوى العاملة والمزايا الناتجة عن استخدامها ‪ ،‬من خالل‬
‫وضع مجموعة من المعايير اإلرشادية ‪ ،‬كاألجور وغيرها من المزايا ‪ ،‬معدل دوران العمالة ‪ ،‬التدريب‬
‫والنقل وغيرها من النفقات ‪.‬‬

‫وبصفة عامة ‪ ،‬فإن التخطيط الشامل للقوى العاملة على مستوى المؤسسة ‪ ،‬يجب أن يشمل على‬
‫الجوانب األساسية التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬دراسة تحليلية لمستوى األداء الحالي ومستويات استغالل القوى العاملة حتى يمكن تحديد المستوى‬
‫الفعلي لألداء في مختلف مستويات التنظيم ‪ ،‬ومن ذلك يمكن تقدير المستوى المتوقع إحداثه لألداء‬
‫مستقبال وتطور هذا المستوى خالل السنوات القادمة ‪.‬‬

‫‪ -‬التنبؤ بتحركات المخزون من القوى العاملة ‪ ،‬لمعرفة نمط هذه التحركات وأثرها على المعروض‬
‫‪9‬‬
‫من األفراد في المستقبل البعيد‪.‬‬

‫‪ -‬المبحث الثاني‪ :‬مقومات التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية‪ ،‬مراحله و العوامل المؤثرة فيه‪.‬‬
‫‪ -‬المطلب األول‪ :‬مقومات التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية‪:‬‬

‫إن مقومات التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -‬وضوح جميع األهداف بما فيها الحالية و المستقبلية‪.‬‬

‫‪ - 8‬مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ .1994 ،‬ص ‪12‬‬

‫‪ - 9‬مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ .1994 ،‬ص ‪13‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ -‬أن يكون التنظيم اإلداري واضح‪p.‬‬

‫‪ -‬وجود معلومات كافية عن معدالت األداء المستهدفة لكل من الفرد و الجماعة‪.‬‬

‫‪ -‬وجود سياسات إنتاجية و تسويقية محددة و واضحة‪.‬‬

‫‪ -‬أن يكون هناك وصف تحليلي لجميع الوظائف الموجودة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬أن تكون هناك إجراءات عمل محددة ‪.‬‬

‫و هناك مقومات أخرى البد من توفرها للوصول لتخطيط سليم و صحيح للموارد البشرية يمكن‬
‫‪10‬‬
‫حصرها فيما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬استقاللية المؤسسة و حريتها في اختيار و تعيين الموارد البشرية ألنه يكون من الصعب على‬
‫المؤسسة أن تخطط مواردها البشرية إذا تدخلت الهيئات المركزية في عملها‪.‬‬

‫‪ -‬التكامل و االنسجام بين التخطيط الشامل للمؤسسة و التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية بمعنى‬
‫آخر البد أن تكون خطط الموارد البشرية جزءا من عملية التخطيط الشامل للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬اقتناع اإلدارة العليا بالدور الذي يلعبه التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية في تحقيق االستخدام‬
‫األمثل للعنصر البشري‪.‬‬

‫‪ -‬توفر نظم معلومات إدارية للتخطيط مع تحديث البيانات الموجودة فيها باستمرار‪.‬‬

‫‪ -‬أن يكون هناك تزامن بين التخطيط القصير األجل و التخطيط الطويل األجل و ذلك بغرض تكوين‬
‫رؤية مستقبلية ‪.‬‬

‫و يضيف كامل بربر إلى المقومات السابقة ما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬خطط‪.‬‬
‫‪ -‬وضوح جميع اإلدارات داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ - 10‬سمير محمد عبد الوهاب و آخرون‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المفاهيم و المجاالت و االتجاهات الحديثة‪ ،‬مركز دراسات و استشارات اإلدارة العامة‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪ .2004‬ص ‪4‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ -‬احترام التشريعات العمالية‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪ -‬التطورات‪ p‬المستقبلية للتكنولوجيا المستخدمة في أنشطة المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ -‬المطلب الثاني‪ :‬مراحل التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ -1‬التحليل البيئي وتحديد الموقف‪:‬‬

‫تبدأ إدارة الموارد البشرية في هذه المرحلة بإيجاد آليات للتوافق مع االستراتيجية التنظيمية من خالل‬
‫تحليل الظروف البيئية الداخلية والخارجية الخاصة بالموارد البشرية ‪ ،‬أي ال بد من تحديد كم ونوع‬
‫الموارد البشرية ‪ ،‬وهل هذا الكم يتناسب مع الوظائف الحالية والمستقبلية ‪ ،‬تحديد نقاط القوة‬
‫والضعف ‪ ،‬كذلك تحليل البيئة الخارجية ( الفرص والتهديدات ) من حيث توفر الكفاءات الخارجية‬
‫وإمكانية استقطابها من قبل المؤسسة ‪ ،‬درجة توفر المنافسين المؤثرين الذين يعتمدون على سياسات‬
‫تحفيزية تجذب الكفاءات ‪ ،‬دراسة تأثير التكنولوجيا من خالل درجة االعتماد عليها لتنفيذ العمل ‪ ،‬أيضا‬
‫دراسة مدى تأثير القوانين والتشريعات التي و تصدرها الدولة في مجال األعمال بشكل عام والموارد‬
‫البشرية بشكل خاص ‪.‬‬

‫ويعتبر الفحص البيئي مطلبا أساسيا للتخطيط االستراتيجي للموارد البشرية ‪ ،‬حيث تقوم إدارة الموارد‬
‫البشرية إلى جانب وظيفتي التمويل والتسويق بدور في هذا الفحص البيئي ‪ ،‬ويمثل الفحص البيئي‬
‫أهمية كبيرة خاصة في فترات التغيير التكنولوجي السريع والتغيير في بيئة األسواق ‪ ،‬وتركز الجهود‬
‫المبذولة في الفحص البيئي على االتجاهات المتوقعة خالل الثالث أو الخمس سنوات القادمة والتي‬
‫تغطي التطورات في الخصائص السكانية ‪ ،‬والتقنية الفنية والقضايا االجتماعية واالقتصادية والقانونية‬
‫والتشريعية ‪ ،‬وكأمثلة لالتجاهات التي تهم أخصائي الموارد البشرية القائم بالفحص البيئي وهي ردود‬
‫أفعال المنافسين تجاه اتفاقيات تحرير التجارة وتأثيرها على مدى توفير العمالة ويمكن لوظيفة إدارة‬
‫الموارد البشرية أن تقوم بإسهامات إضافية لالستراتيجية من خالل قيامها باالستخبارات التنافسية‬
‫‪ Competitive intelligence‬والتي تزيد من قيمة وظيفة إدارة الموارد البشرية كمصدر هام‬
‫للمعلومات ‪ ،‬فمديري الموارد البشرية يتلقون سير ذاتية للعاملين في الشركات المنافسة داخل نفس‬
‫الصناعة فإنهم يستطيعون التعرف األفراد الذين يسعون للحراك ‪ ،‬وكذا نوعية المهارات التي يحاول‬
‫‪12‬‬
‫المنافسون استقطابها ‪ ،‬باإلضافة إلى اتجاه المنافسين ‪.‬‬

‫‪ - 11‬سمير محمد عبد الوهاب و آخرون‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المفاهيم و المجاالت و االتجاهات الحديثة‪ ،‬مركز دراسات و استشارات اإلدارة العامة‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪ .2004‬ص ‪5‬‬

‫‪ -12‬حسن‪ ،‬راوية‪ ،‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية ‪ .2002،‬ص ‪12‬‬

‫‪12‬‬
 ‫وبغض النظر عن شكل االرتباط والعالقة بين الموارد البشرية وعملية التخطيط االستراتيجي فان‬
‫مديري الموارد البشرية ال بد وأن يتنبؤوا بنوعية األفراد الذين تحتاج إليهم المنظمة لدعم‬
‫االستراتيجية ‪.‬‬

‫إن كل هذه المعلومات وغيرها الخاصة بالموقف الفعلي للموارد البشرية تعطي صورة واضحة‬
‫وحقيقية حول ما تواجهه المؤسسة من عوامل وقوى مؤثرة في خطة الموارد البشرية ‪.‬‬

‫‪ -2‬تقدير احتياجات المؤسسة من الموارد البشرية‪:‬‬

‫إن عملية التقدير هي المرحلة الثانية من مراحل التخطيط للموارد البشرية بعد تحليل الجانب البيئي‬
‫وتحديد الموقف‪.‬وفي هذه المرحلة يتم تقدير حاجة المؤسسة من الموارد البشرية كما ونوعا ومن‬
‫مختلف التخصصات مع اإلشارة إلى أن عملية التقدير تتم على مستوى كل وحدة إدارية ‪ ،‬ولكل وظيفة‬
‫وعمل على حدة وبشكل تفصيلي ‪ ،‬ذلك ألن حجم األعمال في كل منها وكذلك قوة العمل المتاحة فيها‬
‫تختلف من وحدة ألخرى وفي ضوء ذلك يمكننا القول بأن عملية تقدير حاجة المؤسسة من الموارد‬
‫البشرية نبني على أساس حجم أو رقم األعمال المطلوب إنجازه والمحدد ‪ ،‬وهذا يستدعي بالضرورة‬
‫دراسة عبء أو حجم العمل المستقبلي في كل إدارة وقسم لتقدير حاجاتهما من الموارد البشرية لتغطية‬
‫‪13‬‬
‫هذا الحجم ‪ ،‬وذلك باالعتماد على مجموعة من األساليب النوعية والكمية لتقدير االحتياجات وهي ‪:‬‬

‫أ‪ -‬حصر عدد ونوعية الوظائف المطلوبة في المنظمة مستقبال‬

‫وتنقسم عملية الحصر إلى قسمين ‪:‬‬

‫‪ -‬حصر الوظائف اإلدارية ‪:‬‬

‫أي الوظائف الرئاسية التي ستكون موجودة مستقبال في كافة المستويات اإلدارية التي يشتمل عليها‬
‫هيكل المنظمة التنظيمي سواء في اإلدارة العليا أو اإلدارة الوسطى أو اإلدارة المباشرة ‪ ،‬وهذه‬

‫‪ -13‬حسن‪ ،‬راوية‪ ،‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية ‪ .2002،‬ص ‪13‬‬

‫‪13‬‬
 ‫الوظائف ذات طبيعة ذهنية فكرية أي إنتاجيتها غير ملموسة ‪ ،‬وتتصف عملية الحصر هذه بالبساطة ‪،‬‬
‫فبمجرد االطالع على الخريطة التنظيمية يمكن حصر عدد الوظائف وتوعياتها في كل مستوى إداري‪.‬‬

‫‪ -‬حصر الوظائف غير اإلدارية ‪:‬‬

‫يقصد بها الوظائف غير الرئاسية التي يتم بواسطتها تنفيذ األعمال واإلجراءات أي العمل التشغيلي ‪،‬‬
‫حيث يتجمع معظمها في قاعدة الهرم التنظيمي ‪ ،‬ويتحدد عدد األفراد الالزم وفق كمية العمل المطلوب‬
‫انجازه في هذه الوظائف ‪.‬‬

‫تقدير حاجة الوظائف من الموارد البشرية كما ونوعا وتتم هذه العملية كذلك بتقدير الوظائف اإلدارية‬
‫من المدراء والرؤساء باإلضافة إلى تقدير حاجة الوظائف غير اإلدارية من الموارد البشرية والتي تتم‬
‫بإتباع الخطوات التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬تقدير حجم أو عبء العمل المطلوب انجازه ‪:‬‬

‫ويتم التقدير بالنسبة لكل وظيفة على حدة ‪ ،‬حيث يتم تقدير وحدات العمل ‪ ،‬ثم تحديد المعيار الزمني‬
‫الالزم إلنجاز وحدة عمل واحدة ‪.‬‬

‫ب‪ -‬تقدير قوة العمل ‪:‬‬

‫ويكون ذلك لكل وظيفة على حده باتباع ما يلي ‪:‬‬

‫‪14‬‬
‫‪ -‬تحديد عدد األفراد الذين يعملون حاليا في الوظيفة‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد زمن العمل الفعلي المتاح لألفراد الذين يعملون في الوظيفة عن طريق زمن العمل الرسمي‬
‫مطروح منه الوقت الضائع ‪ ،‬ويقصد بالوقت الضائع االستراحات ‪ ،‬الغياب والتأخير عن العمل ‪،‬‬
‫اإلجازات المرضية المتوقعة ‪ ...‬الخ ‪.‬‬

‫ج‪ -‬المطابقة ‪:‬‬

‫‪ - 14‬عقيلي عمر وصفي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬بعد استراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ .2000،‬ص ‪4‬‬

‫‪14‬‬
‫عندما نقارن الزمن المطلوب إلنجاز كمية العمل المقدر للوظيفة في خطوة ( أ ) سع الزمن المتاح فيها‬
‫وفق الخطوة ( ب ) نحصل على النتائج الثالثة التالية ‪:‬‬

‫‪ -‬يوجد نقص في الموارد البشرية وذلك في حالة كون الزمن المطلوب أكبر من الزمن المتاح ‪.‬‬

‫‪ -‬يوجد فائض في الموارد البشرية وذلك في حالة كون الزمن المطلوب أقل من الزمن المتاح ‪.‬‬

‫‪ -‬يوجد توازن وذلك في حالة كون الزمن المطلوب يعادل الزمن المتاح ‪.‬‬

‫‪ -3‬تحديد عرض الموارد البشرية بعد تقدير االحتياجات المستقبلية من الموارد البشرية ‪:‬‬

‫تأتي الخطوة الثالثة وهي تحديد عرض الموارد البشرية بتحليل قوة العمل الحالية وخصائصها لكل‬
‫عمل أو وظيفة في كافة إدارات وأقسام المؤسسة من حيث المهارات والمستوى التدريبي ودرجة‬
‫االستعداد للعمل ‪ ،‬وكذلك تحديد التغيرات المحتملة في هذه الجوائب مستقبال من خالل إعداد قوائم‬
‫تعطي بيانات مفصلة عن كل نوع من الوظائف وخصائصها وعالقة كل واحدة باألخرى والشروط‬
‫المطلوبة في شاغلها من حيث المؤهل والتخصص والخبرة وغيرها ‪ ،‬ومن ناحية أخرى معرفة مدى‬
‫توافر هذه الشروط في األشخاص الذين يتولون تلك المهام ‪ ،‬األمر الذي يساعد على إعطاء فكرة‬
‫مفصلة عن قوة العمل الحالية من حيث النوع والعدد والتخصصات المختلفة ومدى استغالل هذه‬
‫القدرات المتاحة لتغطية عملها الكلي ‪ ،‬ومن الجدير بالذكر أن هناك مشكالت أساسية تؤثر على‬
‫العرض الداخلي للموارد البشرية ‪ ،‬فيتم احتساب وتقدير هذه الحاالت وفقا إلدارة وتجربتها السابقة مع‬
‫‪15‬‬
‫أخذها بعين االعتبار أية تغييرات بيئية مؤثرة‪.‬‬

‫‪ -4‬إعداد خطة العمل بعد تقدير االحتياجات والعرض من الموارد البشرية‪:‬‬

‫تقوم اإلدارة بتحليل المعلومات والتوفيق بين كل من جانبي العرض والطلب ونادرا ما يكون الطلب‬
‫المتنبأ به مساويا للعرض ‪ ،‬فعندما يكون العرض الداخلي للموارد البشرية أكبر من االحتياجات نقول‬
‫بأن هناك فائضا في الموارد البشرية ‪ ،‬وفي حالة العكس أي أن العرض الداخلي ال يمكن من تلبية‬
‫احتياجاتها نقول أن هناك نقصا في الموارد البشرية ‪ ،‬وتمثل كال الوضعيتين عدم التوازن بين العرض‬
‫والطلب وهو مشكل يجب معالجته ‪ ،‬ومن بين السياسات التي تعتمد عليها المؤسسات في معالجة‬
‫الفائض اآلتي ‪:‬‬

‫‪ - 15‬عقيلي عمر وصفي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬بعد استراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ .2000،‬ص ‪5‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ -‬التوقف عن التوظيف الجديد ‪:‬‬

‫حيث ال يعين بدال عن العاملين الذين يحالون على التقاعد أو الذين يموتون أو يصابون بإصابات عجز‬
‫دائم ‪ ،‬أومن يفصلون أو يسرحون من العمل ‪ ،‬فعدم التوظيف مع مرور الزمن يمكن المنظمة من‬
‫امتصاص الفائض لديها من الموارد البشرية ‪.‬‬

‫ويبقى هذا مجرد رأي ألن الكفاءات التي تفقدها المؤسسة قد يصعب أحيانا أو يستحيل تعويضها إذا ما‬
‫تراكمت لديها خبرات ومهارات عالية جدا ويشكل فقدائها خسارة كبيرة ‪.‬‬

‫‪ -‬التشجيع على التقاعد المسبق ‪:‬‬

‫تلجأ المؤسسات للتخلص من الفائض في الموارد البشرية إلى تشجيع العاملين فيها ممن قارب بلوغ‬
‫سن التقاعد إلى تقديم طلب اإلحالة إليه وعن رغبته ‪ ،‬وهي في سبيل ذلك تقدم لهم محفزات متعددة منه‬
‫على سبيل المثال دفع مكافآت مالية إضافية ‪ ،‬والشك أن تكلفة هذه المحفزات يجب أن تكون أقل من‬
‫تكلفة بقاء الفر لحين بلوغه سن التقاعد ‪.‬‬

‫‪ -‬استبدال الموارد البشرية الدائمة بموارد مؤقتة ‪:‬‬

‫تقوم بعض المؤسسات كبديل لمعالجة فائضها من الموارد البشرية بتسريح جزء كبير منها بشكل نهائي‬
‫واستبدالها بموارد بشرية مؤقتة ‪ ،‬وذلك لتوفير الفرق بين تكلفة استخدام الجزء الدائم المسرح وبين‬
‫توظيف البديل عنه من الموارد في حاالت الكساد التجاري القصير والطويل األجل على حد سواء‪.‬‬

‫أما السياسات التي تعتمد عليها إدارة الموارد البشرية لسد العجز في الموارد البشرية فهـي مثال ‪:‬‬

‫‪ -‬إجراء التعيينات الجديدة‪.‬‬

‫‪ -‬استخدام عاملين بموجب عقود وقتية‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫‪ -‬العمل اإلضافي‪.‬‬

‫‪ -‬المطلب الثالث‪ :‬العوامل المؤثرة في عملية التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ -1‬العامل االقتصادي‪:‬‬

‫‪ - 16‬عقيلي عمر وصفي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬بعد استراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ .2000،‬ص ‪6‬‬

‫‪16‬‬
‫ويتمثل في إنتاج وتوزيع واستعمال الموارد والناتج الوطني ‪ ،‬ولغرض تلبية حاجيات المستهلك ‪ ،‬تقوم‬
‫المؤسسة بإنتاج وتوزيع واستعمال الموارد وكذا السلع والخدمات ‪ ،‬إذا فهي تعتبر نظاما اقتصاديا‬
‫فرعيا لنظام أو المحيط االقتصادي وبالتالي فإن مشاركتها في عمل المحيط االقتصادي تعتبر جد قوية‬
‫إذ توجه النظام االقتصادي وتخضعه لعدة تأثيرات ‪.‬‬

‫ويشتمل العامل االقتصادي على حالة الرواج والكساد االقتصادي ‪ ،‬ومستوى الدخل الفردي السائدين‬
‫في البيئة الخارجية ‪ ،‬فإذا كانت الحالة االقتصادية رواجا ‪ ،‬إذ يتوقع المخطط زيادة الطلب على منتجات‬
‫المؤسسة الذي ستواجهه بتوسيع حجم أعمالها وإذا كان الدخل مرتفعا سيحدث نفس األمر ‪ ،‬والعكس‬
‫من ذلك صحيح ‪ ،‬ويتضح من ذلك بأن تخطيط الموارد البشرية عمل استراتيجي يسير جنبا إلى جنب‬
‫مع استراتيجية المنظمة ‪ ،‬وبما أنه هو المسؤول عن تقدير احتياجات تنفيذ هذه االستراتيجية من‬
‫الموارد البشرية فإن توجه هذا التخطيط سيكون وفق توجه استراتيجية المنظمة ‪ ،‬فإذا كانت هذه‬
‫االستراتيجية توسعا ‪ ،‬معنى ذلك أنه من المتوقع زيادة حجم أعمالها مستقبال واحتمال حاجتها لموارد‬
‫بشرية إضافية ‪ ،‬أما إذا كان توجه استراتيجية المنظمة نحو االنكماش ‪ ،‬سنتوقع عندئذ احتمال وجود‬
‫فائض في الموارد البشرية لديها بسبب تقليص حجم أعمالها ‪.‬‬

‫‪ -2‬العامل القانوني‪:‬‬

‫ويقصد به مجموعة التشريعات والقوانين‪ p‬التي تسنها الدولة لتنظيم استخدام أو تشغيل األيدي العاملة ‪،‬‬
‫وهذه التشريعات تمتد لتشمل عدد ساعات العمل األسبوعي ‪ ،‬ظروف العمل ‪ ،‬الحدود الدنيا لألجور‬
‫التي تدفع للعاملين ‪ ،‬طرق االختيار والتعيين والتقييم ‪ ،‬وأنواع التأمينات االجتماعية والخدمات األخرى‬
‫التي تقدم للعاملين وحدودها ودرجة شموليتها ‪ ،‬فلكل من هذه التشريعات تأثيره على سياسة الموارد‬
‫البشرية على مستوى المؤسسة ‪.‬‬

‫فالقوانين الحكومية بخصوص شؤون األفراد والعاملين بموجب قانون العمل تنظم عدد أيام العمل‬
‫األسبوعية ‪ ،‬كذلك عدد ساعات العمل اليومية ‪ ،‬وهذا ما يؤدي إلى زيادة أو نقصان زمن العمل المتاح‬
‫مما ينعكس ذلك على حجم الموارد البشرية التي ترغب المؤسسة في الحصول عليها ‪ ،‬كما أن صدور‬
‫القوانين التي تنظم المبادالت التجارية مثل منع استيراد سلعة معينة من الخارج من أجل توفير الحماية‬
‫لإلنتاج المحلي ‪ ،‬فيزداد الطلب على هذه السلعة نتيجة عدم وجود منافسة خارجية لها في السوق ‪،‬‬
‫وزيادة حجم إنتاج المنظمة وأعمالها لتغطية هذه الزيادة يصاحبه حاجة إضافية للموارد البشرية ‪ ،‬إذن‬

‫‪17‬‬
 ‫فالقوانين والتشريعات الحكومية ذات تأثير في نشاط المؤسسات وحجم أعمالها المستقبلية وبالتالي‬
‫‪17‬‬
‫تخطيط مواردها البشرية ‪.‬‬

‫‪ -3‬العامل السياسي‪:‬‬

‫نقصد به الوضع السياسي الذي يسود الدولة ويشمل النظام السياسي السائد ‪ ،‬االستقرار السياسي ‪،‬‬
‫الوعي والنضج السياسي ‪ ،‬ويؤثر العامل السياسي بأكثر من طريقة على عملية التخطيط االستراتيجي‬
‫للموارد البشرية انطالقا من العناصر التالية ‪:‬‬

‫‪ -1‬طبيعة النظام السياسي ‪:‬‬

‫يحدد النظام السياسي الدور الذي يلعبه القطاع الخاص في االقتصاد ‪ ،‬وبالتالي أهميته وقوته‬
‫السياسية ‪ ،‬فالنظام الحر الرأسمالي يعطي للقطاع الخاص الدور الرئيسي في النشاط االقتصادي فيكون‬
‫القطاع كبيرا ‪.‬‬

‫أما النظام الشيوعي فيمنع قيام أي قطاع خاص يذكر ‪ ،‬ويسمح النظام االشتراكي بقيام قطاع خاص ‪،‬‬
‫ولكنه يبقيه صغير وفي أنشطة غير أساسية وهذا ما يؤثر على المؤسسة سواء بتدعيم الفرص المتاحة‬
‫لالستثمار أو بتدعيم القيود والتهديدات التي تواجه المؤسسة وهو ما ينعكس على توفر الموارد البشرية‬
‫في و سوق العمل وكيفية التخطيط الستقطابها ‪.‬‬

‫‪ -2‬نضج النظام السياسي ‪:‬‬

‫األهم من نوع النظام السياسي إلدارة الموارد البشرية هو األطراف التي تملك القوة في المجتمع‬
‫وتمارس الضغط السياسي ‪ ،‬ففي األنظمة غير الناضجة تكون القوة مركزة بجهة واحدة ‪ ،‬هذا التركيز‬
‫‪18‬‬
‫غالبا ما يسمح باستغالل الفرد العامل وبالتالي إبقاء أنظمة العمل بدائية‪.‬‬

‫ويمكن أن نعتبر االستقرار السياسي مؤشرا لمدى النضج السياسي ‪ ،‬فعندما يكون النظام غير ناضج‬
‫وتكون هناك جهة واحدة تملك كل عناصر القوة ستسعى األطراف األخرى لمقاومتها وانتزاع هذه القوة‬
‫‪ ،‬أما إذا تعددت القوى السياسية كأحزاب ونقابات وجمعيات مهنية وصحافة وغيرها ‪ ،‬وكان لكل منها‬
‫‪ - 17‬نصر الدين عشوي‪" ،‬التخطيط طويل األمد للقوى العاملة على مستوى المؤسسة كنظام‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية علوم التسيير والعلوم‬
‫التجارية‪ .2004 ،‬ص ‪6‬‬

‫‪ - 18‬نصر الدين عشوي‪" ،‬التخطيط طويل األمد للقوى العاملة على مستوى المؤسسة كنظام‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية علوم التسيير والعلوم‬
‫التجارية‪ .2004 ،‬ص ‪8‬‬

‫‪18‬‬
 ‫دوره وقوته ‪ ،‬فهذا التوزيع المتوازن للقوى السياسية يساعد في توفير وسائل حماية العاملين وإرغام‬
‫أرباب العمل على حماية حقوقهم ‪.‬‬

‫‪ -3‬الوعي السياسي وآليات الضغط الخارجي ‪:‬‬

‫حيث أنه في األنظمة السياسية الناضجة تتعدد الجهات الخارجية التي تمارس الضغط والرقابة وهذه‬
‫الجهات تشمل األجهزة القانونية والرقابية الرسمية ‪ ،‬والمنظمات المهنية ‪ ،‬التنظيمات الحزبية‬
‫والسياسية ووسائل اإلعالم العامة ‪.‬‬

‫ففي المجتمعات ذات األنظمة الناضجة تلعب النقابات والجمعيات العلمية والمهنية وغرف التجارة‬
‫وغيرها دورا رقابيا وضاغطا مهما فهي تتدخل لصالح الموارد البشرية التي تعاني من البطالة وسوء‬
‫المعاملة ‪ ،‬كما تنشط لمنع أية تغيرات في األنظمة والقوانين التي قد تنعكس سلبا على مصالحهم مثل‬
‫إجراء تسريح العمال‪.‬‬

‫كذلك فإن األحزاب السياسية تلعب دور التطوير والضغط ‪ ،‬فعندما تحدد أهدافها وبرامج عملها تسعى‬
‫لجعلها جذابة لشرائح واسعة ‪ ،‬ويشكل القوى العاملة وكذا البطالون شريحة مهمة تتنافس األحزاب‬
‫السياسية على كسب ودها من خالل التعهد بخدمة مصالحها ‪ ،‬وهكذا يصبح التنافس السياسي وسيلة‬
‫إلنضاج الوعي والضغط إلنضاج الممارسات ‪.‬‬

‫أما وسائل اإلعالم العامة فتلعب أيضا دورا رقابيا وضاغطا حقيقيا على المؤسسات المختلفة من خالل‬
‫إجراء التحقيقات حول آليات التوظيف في مختلف المؤسسات والقطاعات ‪ ،‬فهي تتحول من مجرد‬
‫وسائل لإلخبار السياسية والعامة إلى أدوات لتأشير أوجه الخلل والضغط لتصحيحها ‪ ،‬كما تصبح منبرا‬
‫‪19‬‬
‫للمفكرين والمثقفين الذين يعرفون القارئ بما يمكن أن يتوفر له وبالتالي زيادة وعيه ‪.‬‬

‫‪ 4‬العامل االجتماعي‪:‬‬

‫يتأثر تخطيط القوى العاملة بالعادات والتقاليد والقيم االجتماعية السائدة بالمجتمع ‪ ،‬فيجب معرفة‬
‫النظرة إلى العمل في المجتمع ‪ ،‬خاصة بالنسبة لبعض المهن ‪ ،‬فقد نرى إقباال على أعمال ومهن معينة‬
‫وتقدير المجتمع للعاملين في هذه المهنة ‪ ،‬بينما ترى نفور من بعض المهن وعدم الرغبة فيها كما أن‬
‫عمل المرأة في المجتمع خاصة المجتمعات العربية له نظرة معينة وخاصة لبعض األعمال والمهن ‪،‬‬

‫‪ - 19‬نصر الدين عشوي‪" ،‬التخطيط طويل األمد للقوى العاملة على مستوى المؤسسة كنظام‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية علوم التسيير والعلوم‬
‫التجارية‪ .2004 ،‬ص ‪10‬‬

‫‪19‬‬
 ‫وهذا بدوره سيؤثر على المعروض من العمالة وعلى توزيع القوى العاملة وهو بالتالي سيؤثر على‬
‫عملية التخطيط االستراتيجي للقوى العاملة بصفة عامة ‪.‬‬

‫ومع تحديث االقتصاد وظهور مشاريع صناعية كبرى تكثر فرص العمل فيفضل األفراد العمل في‬
‫هذه المنظمات ويتركون األعمال الخاصة الصغيرة واألسرية ‪ ،‬بل تسود قيم تفضيل العمل في‬
‫مؤسسات كبيرة فيصبح طموح المورد البشري هو الحصول على وظيفة في مؤسسة أو شركة كبيرة ‪،‬‬
‫كذلك فإن شخصية الفرد ودرجة وعيه االجتماعي له دور في عملية التخطيط للموارد البشرية خاصة‬
‫مع التقدم االجتماعي وازدياد ثقة الفرد بنفسه وشعوره بأن عليه المطالبة بحقوقه عوضا عن االستعانة‬
‫بالوسيط إضافة إلى ذلك فإن االعتماد على الذات في تحديد المستقبل الوظيفي يساعد على اختيار مهنة‬
‫تعطيه مكانة اجتماعية نظرا ألن المؤسسة تعتمد على مزايا ونظام ترقيات أفضل وأكثر إنصافا ‪،‬‬
‫‪20‬‬
‫تختلف عن الوضعية في مؤسسة أخرى قد ال توفر ذلك ‪.‬‬

‫‪ -5‬العامل التكنولوجي‪:‬‬

‫تعمل المؤسسات حاليا في بيئة تتصف بدرجة عالية من التغير التكنولوجي يواجه ضغوطا أكبر في‬
‫التعامل مع الفرص والقيود أو التهديدات التي تواجه المنظمات بالمقارنة بحالة المنظمات العاملة في‬
‫بيئة ذات خصائص فنية وتكنولوجية تقليدية وبسيطة ومستقرة نسبيا ‪ ،‬وعلية يتعين على المؤسسة أن‬
‫تكون على وعي بالخصائص البيئية لعملية التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية من ناحية‬
‫وبالخصائص الفنية والتكنولوجية من ناحية أخرى ومتابعة ما يحدث بهما من تغيرات وما ينتج عنهما‬
‫من تدعيم للفرص أو القيود أو التهديدات أمام المؤسسة حتى تضع البدائل والخيارات االستراتيجية‬
‫المناسبة للتكيف مع هذه التغيرات ومن ثم تحديد السياسات واألساليب التنظيمية واإلدارية المالئمة‬
‫للتعامل معها ‪ ،‬فإذا كان توجه المؤسسة إلى استخدام اآللية الكاملة في تنفيذ أعمالها وإتمام اإلجراءات‬
‫فيها ‪ ،‬أي أن اآللة ستحل محل اإلنسان في تنفيذ العمل ‪ ،‬فعلى مخطط الموارد البشرية في هذه الحالة‬
‫توقع حدوث فائض في اليد العاملة بسبب عدم حاجة المؤسسة إليها ‪ ،‬وظهور حاجة جديدة للعمالة‬
‫الماهرة ذات التأهيل العالي القادر على التعامل مع هذه التقنية اآللية ‪ ،‬أما إذا كان توجه المؤسسة إلى‬
‫إبقاء المستوى التقني اآللي المستخدم فيها على حاله ‪ ،‬إذ يجب التوقع بأن هيكلة الموارد البشرية في‬
‫المنظمة ستبقى على حالها ‪.‬‬

‫‪ -20‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬المرجع في التفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ .2002 ،‬ص ‪4‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ -6‬عامل المنافسة‪:‬‬

‫تلعب المنافسة في السوق بشقيها المحلية والعالمية تأثيرا قويا في تحديد حجم أعمال‬
‫المؤسسات عموما ‪ ،‬فعندما تتوقع المؤسسة منافسة قوية في المستقبل معنى ذلك وجود احتمالية‬
‫انخفاض في حجم مبيعاتها ‪ ،‬الذي تقابله عادة بتقليص حجم أعمالها ‪ ،‬لكي ال يحدث لديها فائض في‬
‫اإلنتاج ورقم مخزون سلعي عالي ليس بإمكانها تسويقه ‪ ،‬أما إذا كانت المنافسة ضعيفة فالتوقع عندئذ‬
‫سيكون زيادة في رقم المبيعات بسبب زيادة الطلب على المنتجات ‪ ،‬مما يدفع المنظمات إلى توسيع‬
‫‪21‬‬
‫حجم إنتاجها وأعمالها المستقبلية من اجل تلبية هذه الزيادة ‪.‬‬

‫‪ -21‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬المرجع في التفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ .2002 ،‬ص ‪5‬‬

‫‪21‬‬
 ‫خاتمة‬
‫يلعب تخطيط الموارد البشرية دورا فعاال ضمن استراتيجية المنظمة من الموارد البشرية في ضوء‬
‫حجم أو عبء العمل المطلوب إنجازه والمحدد فيها ‪ ،‬وهذا يستدعي بالضرورة دراسة عبء أو حجم‬
‫العمل المستقبلي في كل إدارة وقسم داخل المنظمة ‪ ،‬لتقدير احتياجاتها من الموارد البشرية لتغطية هذا‬
‫الحجم ‪ ،‬كذلك يستدعي األمر دراسة قوة العمل المتاحة لمعرفة كمية العمل التي بإمكانها تغطيته من‬
‫عبء عملها وقوة العمل المتاحة لمعرفة كمية العمل المطلوب مع ما هو متاح منها ( قوة العمل ) ‪،‬‬
‫لتحديد فيما إذا كان لدى كل منها فائض أو عجز ‪ ،‬للعمل على معالجته لتحقيق التوازن بين حجم‬
‫أعمالها وقوة العمل فيها ‪ ،‬ومن ثم الخروج بخطة استراتيجية تحدد احتياجات المنظمة من الموارد‬
‫البشرية من حيث إعدادها وتخصصاتها ونوعياتها ‪ ،‬وبشكل يخدم تحقيق أهداف المنظمة‬
‫االستراتيجية ‪.‬‬

‫فالهدف من تخطيط الموارد البشرية هو توفير الموارد البشرية الالزمة إلنجاز حجم العمل المطلوب‬
‫في خطة المنظمة االستراتيجية ‪ ،‬بحيث ال يكون هناك فائضا وال عجزا ‪ ،‬وحتى تتسم عملية التخطيط‬
‫االستراتيجي للموارد البشرية بالفعالية فإن المسؤولين عن هذه العملية يجب أن يكونوا على علم وفهم‬
‫كاملين بكافة أبعاد الخطة االستراتيجية للمنظمة ‪ ،‬وهذا يتطلب بدوره وجود رؤية مستقبلية الستقراء‬
‫األحداث المستقبلية ذات التأثير على العنصر البشري ‪ ،‬وأن ينظروا إلى هذه العملية ( تخطيط الموارد‬
‫البشرية ) على أنها عملية ديناميكية مستمرة وليست عملية ساكنة ‪ ،‬فالتخطيط الفعال للموارد البشرية‬
‫يتيح للمنظمة الوقت الكافي للتعامل مع احتياجاتها من الموارد البشرية وبأكثر مرونة ‪ ،‬وذلك ما‬
‫يساعدها على مواجهة عنصر المفاجأة وعدم التأكد والقدرة على االستجابة لتحديات سوق العمل‪.‬‬

‫إن الشرط األساسي لفعالية إدارة الموارد البشرية في أية مؤسسة هو وجود عالقة إيجابية بين الفرد‬
‫المختار و األداء المطلوب و من هنا تظهر أهمية كل من التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية و‬
‫تقييم األداء بحيث تهدف عملية التخطيط إلى الحصول على األنواع المناسبة من الموارد البشرية‬
‫باألعداد المناسبة ألداء العمل في الوقت المناسب و في المكان المناسب في حين تهدف عملية التقييم‬
‫إلى تحديد نقاط القوة و الضعف عند األفراد تمهيدا لتداركها و التغلب عليها مستقبال و بالتالي يعتبر‬
‫األداء المحور األساسي الذي تنصب حوله جهود المؤسسة كونه يشكل بامتياز أهم أهدافها ‪ ،‬و لتحقيق‬
‫كفاءة األداء البد من وجود تخطيط حيد و تقييم جيد وهو ما يدفع بالمؤسسات إلى اختيار أنسب الطرق‬
‫و األساليب المستخدمة في التخطيط و التقييم و التي تتوافق مع حجمها و نوع نشاطها و كذا ثقافتها و‬
‫أهدافها ‪.‬‬
‫‪22‬‬
 ‫قائمة المراجع‬
‫‪ -‬سماللي يحضيه‪ ،‬أثر التسيير االستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على الميزة التنافسية‬
‫للمؤسسة االقتصادية‪ :‬مدخل الجودة والمعرفة‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2004 ،‬‬

‫‪ -‬جاسم مجيد‪ ،‬دراسات في اإلدارة العامة‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪.2000 ،‬‬

‫‪ -‬دارم البصام‪" ،‬التخطيط للموارد البشرية لماذا وكيف ؟"‪ ،‬مجلة االقتصاد‪.1980 ،‬‬

‫‪ -‬مهدي حسن زويلف‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ :‬مدخل كمي‪ ،‬دار الفكر للطباعة والنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2000‬‬

‫‪ -‬مصطفى نجيب شاويش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪.1994 ،‬‬

‫‪ -‬سمير محمد عبد الوهاب و آخرون‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المفاهيم و المجاالت و االتجاهات‬
‫الحديثة‪ ،‬مركز دراسات و استشارات اإلدارة العامة‪ ،‬القاهرة‪.2004 ،‬‬

‫‪ -‬حسن‪ ،‬راوية‪ ،‬مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية ‪،‬‬
‫‪.2002‬‬

‫‪ -‬عقيلي عمر وصفي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬بعد استراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪،‬‬
‫‪.2000‬‬

‫‪ -‬نصر الدين عشوي‪" ،‬التخطيط طويل األمد للقوى العاملة على مستوى المؤسسة كنظام‪ ،‬جامعة‬
‫الجزائر‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية علوم التسيير والعلوم التجارية‪.2004 ،‬‬

‫‪ -‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬المرجع في التفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.2002 ،‬‬

‫‪23‬‬
24