‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جامعة الجزائر ‪-3-‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬العلوم التجارية و علوم التسيير‬

‫التخصص‪ :‬إدارة الموارد البشرية‬ ‫شعبة‪ :‬علوم التسيير‬

‫المقياس‪ :‬تخطيط الموارد البشرية‬

‫التخطيط االستراتيجي للموارد البشرية على مستوى‬

‫المؤسسة و دوره في تحسين أداء األفراد‬
‫(مجمع تربية الدواجن للغرب )‬

‫من إعداد الطلبة‪:‬‬

‫‪ -‬بلعٌفة اٌمان‬
‫‪ -‬اٌت ٌوسف دٌهٌة‬
‫‪ -‬بورحلً شٌهناز‬
‫المجموعة‪01 :‬‬
‫الفوج‪11 :‬‬

‫السنة الجامعية‪2021/2020 :‬‬

 ‫خطة البحث‬

‫مقدمة‬

‫المبحث األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية‪،‬المفاىيم‪ ،‬االىداف و االىمية‬

‫المطمب األول‪ :‬مفهوم التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية‬

‫اهداف التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية‬ ‫المطمب الثاني‪:‬‬

‫اهمية التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية‬ ‫المطمب الثالث‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مراحل تخطيط الموارد البشرية و البعد االستراتيجي‬

‫المطمب األول‪ :‬مراحل تخطيط الموارد البشرية‬

‫البعد االستراتيجي لتخطيط الموارد البشرية‬ ‫المطمب الثاني‪:‬‬

‫التفاعل االستراتيجي بين تخطيط الموارد البشرية‬ ‫المطمب الثالث‪:‬‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬دراسة حالة مجمع تربية الدواجن( ‪)GAO‬‬

‫المطمب االول‪ :‬عرض وتقديم شامل لممجمع و لمموارد البشرية‬

‫المطمب الثاني‪ :‬استراتيجية المجمع و نظامه الداخمي‬

‫المطمب الثالث‪ :‬توزيع الموارد البشرية داخل المجمع و االسموب المتبع لتخطيطها و تقييم ادائها‬

‫خاتمة‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪2‬‬
 ‫مقدمة‬

‫في ظل ظروف عدم التأكد التي تميز محيط المؤسسة في وقتنا الحالي فإنو أصبح لزاما عمييا تقدير‬
‫احتياجاتيا المستقبمية من الموارد البشرية ذات الميارات و الكفاءات و التخصصات المختمفة و كذا اختيار‬
‫أحسن السبل لتوفير ىذه االحتياجات وىو ما يندرج ضمن عممية التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية ‪ ،‬و‬
‫ترتكز عممية التخطيط أساسا عمى التنبؤ باستخدام األساليب العممية كمية كانت أو كيفية ‪.‬‬

‫إن اليدف الرئيسي لمتخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية عمى مستوى المؤسسة ىو الحصول عمى الموارد‬
‫البشرية المناسبة في األماكن المناسبة باألعداد المناسبة و في الوقت المناسب و ذلك بغرض تحقيق الكفاءة‬
‫في األداء‪ ،‬بحيث اعتمد الحكم عمى أداء المؤسسة في الستينات من القرن الماضي عمى معيار اإلنتاجية‬
‫ليمتد بعد ذلك إلى الوظيفة التجارية ثم تركز عمى األسواق المالية و معرفة كيفية االقتراض ليصل في األخير‬
‫إلى دور وظيفة الموارد البشرية بحيث يقول رواد المقاربة اإلستراتيجية لمموارد أن أداء المؤسسة و نجاحيا‬
‫االستراتيجي يتوقف عمى بعدىا الداخمي و توظفو من موارد إستراتيجية كما تبين أن األموال ليست ىي التي‬
‫تدفع المؤسسة إلى المستقبل و إنما طاقتيا الفكرية و دافعية أفرادىا و من ىذا المنطمق ركزنا في ىذا البحث‬
‫عمى أىمية تخطيط الموارد البشرية كوظيفة من وظائف إدارة الموارد البشرية في تحسين أداء األفراد و ذلك‬
‫بغرض تصحيح الفكرة التي كانت سائدة و إلى وقت قريب و التي تعتبر كل من التقدم التكنولوجي و نوعية‬
‫الوسائل و المواد المستخدمة العوامل الوحيدة التي تحقق كفاءة األداء و ىي جميعيا عوامل مادية ركزت‬
‫عمييا اإلدارات زمنا طويال دون االعتراف بالدور الفعال الذي تمعبو الموارد البشرية في تحقيق األداء الجيد‬
‫لممؤسسة ‪.‬‬

‫إن تخطيط الموارد البشرية يعتبر ضرورة حتمية في حالة إنشاء مؤسسات جديدة و ذلك بغرض تحديد‬
‫االحتياجات من الموارد البشرية كما أنو ضروري أيضا في حالة إدخال تكنولوجيا جديدة أو إعادة التنظيم‬
‫الداخمي لممؤسسة إذ يفرض عمييا ىذا الوضع زيادة أو نقص تخصصات معينة أو توظيف أنواع جديدة من‬
‫الكفاءات و الميارات و ىذا ال يعني عمى اإلطالق أنو ليس من الضروري القيام بعممية التخطيط‬
‫االستراتيجي في حالة المؤسسات المستقرة إذ أنو ينبغي التنبؤ بالعجز في الموارد البشرية و الناشئ عن‬
‫الضياع الطبيعي أو التقاعد أو االستقالة و كذلك العجز الناشئ عن توسع المؤسسة و الزيادة في حجم‬
‫اإلنتاج و ىو ما يدخل ضمن التخطيط ىدف سد النقص‪ ،‬وكذا لتنبؤ بوجود فائض فً العرض الداخلً من‬
‫الموارد البشرٌة و الذي ٌندرج ضمن التخطٌط هدف معالجة الفائض ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫وٌجب اإلشارة إلى أن تخطٌط الموارد البشرٌة ال ٌتم معزل عن التخطٌط الكلً للمؤسسة إذ أن التنسٌق بٌن‬
‫كل من خطة الموارد البشرٌة و خطة التسوٌق و خطة اإلنتاج و غٌرها هو شرط أساسً الضمان بقاء و‬
‫استقرار ونمو المؤسسة ‪.‬‬

‫طرح اإلشكالية‪:‬‬
‫لقد أصبح التخطٌط االستراتٌجً للموارد البشرٌة ضرورة حتمٌة فً ظل ظروف عدم التأكد التي تعيشيا‬
‫المؤسسات بصفة عامة و المؤسسات الجزائرية بصفة خاصة و ىو ما يقودنا لطرح اإلشكالية التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬ما الدور الذي يمعبو التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية باستخدام األساليب الكمية عمى مستوى‬
‫المؤسسة في تحسين أداء األفراد ؟‬
‫‪ -‬ما ىو التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية و ما عالقتو بأداء األفراد داخل المؤسسة و الكيفية‬
‫المستخدمة في كل من عممية التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية ؟‬

‫‪4‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية عمى المؤسسة‬

‫‪ ‬المطمب األول‪ :‬مفهوم التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية‬

‫التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية ىو أحد الوظائف واألنشطة الرئيسية إلدارة الموارد البشرية و الذي يتم‬
‫من خاللو تقدير احتياجات المؤسسة المستقبمية من الموارد البشرية بحيث توضع إستراتيجيو في ظل تأثير‬
‫التغيرات البينة الداخمية و الخارجية بغرض تحقيق أىداف اإلستراتيجية العامة لممؤسسة ‪.‬‬

‫التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية ىو العممية التي تستخدميا المؤسسة لتحديد كم ونوع الموارد البشرية‬
‫التي تحتاجيا اآلن و في المستقبل وفقا لنوع األعمال التي تمارسيا و األحداث البيئية التي تؤثر عمييا وبما‬
‫يحقق الحصول عمى قوة عمل فاعمة و ذات كفاءة عالية‪.‬‬

‫و يعرفو كل من جورج ميمکو فيش )‪ (George MILKOVICH‬و جون بودرو ‪John) (Boudreau‬‬
‫بأنو‪ " :‬عممية جمع و استخدام المعمومات الالزمة التخاذ الق اررات حول االستثمار األمثل في نشاطات الموارد‬
‫البشرية المختمفة‪.‬‬

‫وفي تعريف آخر‪ :‬ىو تقدير احتياجات المؤسسة من الموارد البشرية ذات الميارات و التخصصات المحددة‬
‫خالل فترة زمنية مقبمة و اختيار أفضل الطرق لتوفير ىذه االحتياجات‪.‬‬

‫و يمكن النظر إلى التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية عمى أنو مقابمة بين العرض و الطمبة فالعرض من‬
‫الموارد البشرية حاليا و اتجاىو و سموکو في الفترة المقبمة التي تضمنيا فترة التخطيط‪ ،‬أما الطمب في‬
‫احتياجات المؤسسة من األفراد عمى فترة التخطيط و يعتمد ىذا عمى ظروف المؤسسة من حيث تغير أو‬
‫ثبات کميات اإلنتاج والتغير في عبء العمل و التغير في تكنولوجيا االنتاج و التغيير في الييكل التنظيمي‪.‬‬
‫كما يعرف التخطيط عمى أنو عممية اتخاذ الق اررات الخاصة بالحصول عمى استخدام و تطوير الموارد البشرية‬
‫و يعرفو حسن إبراىيم بموط عمی أنو وسيمة لضمان الحصول عمى الموارد البشرية و جيد حثيث يواجو‬
‫المؤسسات و يتناول التنبؤ بمستقبل االحتياجات العمالتية و المحيطية التي توجو عمل و نشاط جياز الموارد‬
‫البشرية بأقل تكمفة ممكنة و باالعتماد عمى شتى طرق الرقابة و التقييم المتوفرة‪.‬‬

‫ان التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية ىو عبارة عن جمع معمومات بغرض اتخاذ ق اررات من شأنيا موازنة‬
‫العرض من الموارد البشرية بالطمب عمييا في فترة مستقبمية اعتمادا عمى تقدير احتياجات المؤسسة من‬

‫‪5‬‬
‫الموارد البشرية كما ونوعا مع األخذ بعين االعتبار مختمف عوامل البيئة الداخمية و الخارجية لممؤسسة و ذلك‬
‫بيدف الحصول عمى موارد بشرية ذات كفاءة عالية من شأنيا تحسين األداء ‪.‬‬

‫و بالتالي يمكن القول أن التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية يتضمن أربعة عناصر متداخمة و مترابطة‬
‫بحيث يتمثل العنصر األول في مخزون الموارد البشرية ىذا المخزون يقصد بو الموارد البشرية المتواجدة‬
‫حاليا في المؤسسة ( قدرات‪ ،‬كفاءات‪ ،‬ميارات) أما العنصر الثاني فيو التنبؤ بالموارد البشرية و الذي ييدف‬
‫إلى تحديد االحتياجات من الموارد البشرية المستقبمية كما ونوعا‪ ،‬و يشكل العنصر الثالث خطط العمل و‬
‫التي تصب بأىدافيا في خانة وظائف الموارد البشرية من اختيار و توظيف األفراد‪ ،‬وضع خطط التدريب‪،‬‬
‫التعويضات و غيرىا من الخطط الوظيفية و أخي ار العنصر الرابع و ىو الرقابة و التقييم و الذي يساعد‬
‫الجياز البشري في تحقيق أىدافو وخططو من خالل مده بالمعمومات الالزمة لممتابعة و تصحيح األخطاء بما‬
‫يضمن الوصول إلى أحسن مستويات األداء ‪.‬‬

‫المطمب الثاني‪ :‬اهداف التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية‬

‫للتخطيط االستراتيجي مجموعة كبيرة من األىداف من أىميا‪:‬‬

‫‪ -‬الحصول عمى األنواع المناسبة من الموارد البشرية و باألعداد المناسبة ألداء العمل في الوقت‬
‫المناسب في المكان المناسبة‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد عمى تخفيض التكمفة الناتجة من العجز أو الفائض من الموارد البشرية و كذالك التخمص من‬
‫االنعكاسات اإلدارية السمبية في ىذه الحاالت‪.‬‬
‫‪ -‬يحسن من استخدام الموارد البشرية بالطريقة التي تحقق سياسة ' إنتاج اكثر بتكاليف أقل ‪".‬‬
‫‪ -‬يمكن من ابراز نقاط القوة و الضعف في نوعية أداء الموارد البشرية و ىو ما يمكن من نوعية برامج‬
‫التدريب التي يحتاجيا األفراد بدقة و ذلك بعرض رفع مستويات األداء‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد التخطيط عمى توسيع قاعدة المعمومات الخاصة باألفراد وىو ما يعود بالفائدة عمى جميع‬
‫أنشطة إدارة الموارد البشرية و مختمف الوحدات التنظيمية في المؤسسة‪.‬‬

‫ويرى مصطفى نجيب شاويش أن أىداف تخطيط الموارد البشرية تتمثل فيما يمي ‪:‬‬

‫‪ -‬التعرف عمى مصادر الموارد البشرية و تقيميا ىدف إيجاد األسموب المناسب لإلستفادة منيا في تنفيذ‬
‫خطة الموارد البشرية ‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ -‬وضع مجموعة من الحمول العممية لمعظم المشاكل التي تعاني منيا المؤسسة في مجال الموارد البشرية‬
‫کالفائض إلى األفراد أو ندرة بعض التخصصات و غيرىا من المشاكل ‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف و بدقة عمى الوضعية الحالية لمموارد البشرية بالعمل المؤسسة و تحديد المعالم الواقعية لقوة‬
‫العمل المتاحة‪.‬‬

‫بالتالي يمكن أن نستنتج بان جميع أىداف التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية تصب في الحصول عمى‬
‫الموارد البشرية المطموبة باألنواع المطموبة و بالميارات و الكفاءات التي تمبي احتياجات المؤسسة و ذلك في‬
‫الوقت المناسب و كل ذلك بيدف تحسين أداء الفرد و المؤسسة معا بما يمكنيا من تحقيق األىداف و بموغ‬
‫الغايات‪.‬‬

‫المطمب الثالث‪ :‬اهمية التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية‬

‫إن التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية ىو نشاط ميم و جوىري لممؤسسة و ذلك نظ ار لالىمية التي يكسبيا‬
‫بالنسبة لممؤسسة و الفرد معا كما أن سوء التخطيط أو غيابو ينجر عنو عدة مشاكل ونتائج وخيمة تحد من‬
‫كفاءة األداء و تعرقل تحقيق األىداف‬

‫إن التخطيط أىمية كبيرة يمكن حصرىا في ما يمي ‪:‬‬

‫‪ -‬يخدم نشاط التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية أىداف متعددة خا صة بكل من الفرد و المؤسسة و‬
‫المجتمع‪ ،‬فيما يخص الفرد فإن التخطيط الجيد يحقق مبدأ الشخص المناسب في المكان المناسب أما‬
‫عمى صعيد المؤسسة فان التخطيط يحقق التوازن الداخمي بعدم وجود فائض أو عجز في الموارد البشرية‬
‫أما بالنسبة لممجتمع فإن التخطيط يساىم في استخدام الموارد البشرية أحسن استخدام ‪.‬‬
‫‪ -‬تدنية تكاليف أنشطة إدارة الموارد البشرية األخرى كصيانة لمموارد البشرية‪ ،‬التدريب‪ ،‬االختيار و التعين و‬
‫ذلك ألن التخطيط يجيب عمى األسئمة التالية‬
‫‪ ‬يا کم و نوع الموارد البشرية المطموبة‬
‫‪ ‬كيف يمكن الحصول عمى ىذه الموارد ؟‬
‫‪ ‬الحصول ىذه الموارد ؟‬
‫‪ ‬أين تستخدم ىذه الموارد ؟‬
‫‪ -‬يمكن التخطيط من التوزيع و اإلستخدام الجيدين لمموارد البشرية داخل المؤسسة ‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ -‬يؤدي التخطيط الى الموازنة بين كل من أىداف المؤسسة و نشاطات إدارة الموارد البشرية و ىذه‬
‫الموازنة بدورىا تحقق كفاءة األداء الفردي والتنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬يرفع التخطيط من مستوى رضاء األفراد من طريق توفير الكفاءات بشكل منسجم مع متطمبات‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تقدير القدرات والميارات النمو االقتصادي‪ ،‬حيث أن التخطيط يدرس ما يمكن عرضو في سوق العمل و‬
‫ما يمكن استيعابو من قبل القطاعات االقتصادية المختمفة بحيث بشكل موازنة بين العرض من الموارد‬
‫البشرية و الطمب عمييا‪.‬‬
‫‪ -‬بيدف تخطيط الموارد البشرية أيضا إلى رفع كفاءة العمميات اإلنتاجية من خالل تجنب رفع أجور‬
‫إضافية ال يقابميا عمل مماثل‪ ،‬و بالتالي تحقيق العدالة في توزيع األجور‪.‬‬
‫‪ -‬يعمل التخطيط خصوصا عمى التقميل ومنع عرقمة اإلنتاج الذي يتسبب فيو نقص في عدد األفراد أو‬
‫ضعف تدريبيم ىذا إلى جانب دوره في رسم السياسات المشي الستخدام الموارد البشرية و تنفيذ البرامج‬
‫‪ -‬يرفع التخطيط الروح المعنوية لألفراد و ذلك من خالل توفير االستقرار في العمل‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬مراحل تخطيط الموارد البشرية و البعد االستراتيجي‬

‫المطمب األول‪ :‬مراحل تخطيط الموارد البشرية‬

‫ان التخطيط االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية تمر بعدة مراحل‪ ،‬وىي عمى النحو التالي ‪:‬‬

‫‪ ‬تقييم القدرة الحالية لمموارد البشرية ‪:‬‬

‫بناء عمى الخطة اإلستراتيجية لممنظمة‪ ،‬تتمثل الخطوة األولى في عممية التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية‬
‫ً‬
‫في تقييم قدرة الموارد البشرية الحالية‪ .‬يجب تحديد ميارات وقدرات الموظفين الحاليين من خالل وضع قائمة‬
‫لكل موظف تجمع فييا الميارات التي يمتمكيا‪ .‬وتشمل ىذه القائمة كل شيء مثل األنشطة الترفييية‬
‫والتطوعية لمموظف والشيادات في مختمف مستوياتيا ‪.‬‬

‫اغبا في تحمل المزيد‬

‫جاىز ور ً‬
‫ًا‬ ‫يمكن مراجعة وتقييم ىذه القائمة لكل موظف من أجل تحديد إذا كان الموظف‬
‫من المسؤولية والنظر في خطط التطوير الحالية لمموظف ‪.‬‬

‫‪ ‬التنبؤ بمتطمبات الموارد البشرية ‪:‬‬

‫بناء عمى األىداف االستراتيجية لممنظمة‪.‬‬

‫الخطوة التالية تتمثل بالتنبؤ باحتياجات الموارد البشرية لممستقبل ً‬
‫يجب األخذ بعين االعتبار التحديات الخارجية التي ستواجييا في تمبية احتياجاتك من الموظفين والتي يمكن‬
‫أن تؤثر عمى منظمتك‪.‬‬

‫بعض األسئمة التي يجب اإلجابة عمييا في ىذه المرحمة ىي ‪:‬‬

‫‪ -‬ما ىي مجموعة الميارات التي سيحتاجيا الموظفون؟‬

‫‪ -‬ما الوظائف التي يجب شغميا؟‬
‫‪ -‬كم عدد الموظفين المطموب لتحقيق األىداف االستراتيجية لممنظمة؟‬
‫‪ -‬ىل يؤثر االقتصاد عمى قدرتنا في اجتذاب موظفين جدد؟‬

‫‪ ‬تحميل الفجوة‪:‬‬
‫يتم في ىذه الخطوة تحديد المكان الذي ترغب المنظمة أن تكون فيو في المستقبل وأين ىي اآلن‬

‫‪9‬‬
 ‫وتحديد الفجوة بينيما‪ .‬يتضمن تحميل الفجوة تحديد عدد الموظفين والميارات والقدرات المطموبة‬
‫لتحقيق ىدف المنظمة المستقبمي‪.‬‬

‫أيضا في ىذه المرحمة االطالع ومراجعة جميع ممارسات إدارة الموارد البشرية في المنظمة لتحديد‬
‫يجب ً‬
‫قدما ‪.‬‬
‫النقاط التي يمكن تحسينيا أو الممارسات الجديدة الالزمة لدعم قدرة المنظمة عمى المضي ً‬

‫األسئمة التي يجب اإلجابة عمييا في ىذه المرحمة تشمل ‪:‬‬

‫‪ -‬ما الوظائف الجديدة التي سنحتاجيا؟‬

‫‪ -‬ما ىي الميارات الجديدة المطموبة؟‬
‫‪ -‬ىل يمتمك الموظفون الحاليون الميارات المطموبة؟‬
‫حاليا في مناصب تتوافق مع نقاط قوتيم؟‬
‫‪ -‬ىل الموظفون ً‬
‫‪ -‬ىل لدينا عدد كاف من المديرين ‪ /‬المشرفين؟‬
‫‪ -‬ىل ممارسات إدارة الموارد البشرية الحالية مناسبة لتحقيق أىدافنا المستقبمية؟‬

‫‪ ‬تطوير استراتيجيات الموارد البشرية لدعم االستراتيجيات التنظيمية ‪:‬‬

‫ىناك خمس استراتيجيات لمموارد البشرية يمكن اتباعيا لتمبية احتياجات المنظمة المستقبمية ‪:‬‬

‫‪ o‬استراتيجيات التدريب والتطوير ‪.‬‬

‫‪ o‬استراتيجيات التوظيف ‪.‬‬
‫‪ o‬استراتيجيات االستعانة بمصادر خارجية ‪.‬‬
‫‪ o‬استراتيجيات التعاون‪.‬‬
‫‪ o‬استراتيجيات إعادة الييكمة‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجيات الموارد البشرية‬
‫‪ .1‬استراتيجيات التدريب والتطوير‬

‫تشمل ىذه االستراتيجيات عمى‪:‬‬

‫‪ -‬تدريب الموظفين عمى تولي أدوار جديدة ‪.‬‬

‫‪ -‬تزويد الموظفين الحاليين بفرص التطوير إلعدادىم لوظائف مستقبمية في المنظمة ‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫يمكن تمبية احتياجات التدريب والتطوير بعدة طرق‪ ،‬قد يشمل ذلك إرسال الموظف ألخذ دورات أو شيادات‪،‬‬
‫أو قد يتم إنجازه من خالل التدريب أثناء العمل‪ .‬يمكن تمبية العديد من احتياجات التدريب والتطوير من خالل‬
‫تقنيات فعالة من حيث التكمفة‪.‬‬

‫‪ .2‬استراتيجيات التوظيف‬

‫يتم في ىذه االستراتيجيات‪:‬‬

‫‪ -‬تعيين موظفين جدد بالميارات والقدرات التي ستحتاجيا المنظمة في المستقبل‬

‫النظر في جميع الخيارات المتاحة لمترويج االستراتيجي لموظائف الشاغرة وتشجيع المرشحين المناسبين‬ ‫‪-‬‬

‫لمتقدم‪.‬‬

‫‪ .3‬استراتيجيات االستعانة بمصادر خارجية‬

‫في ىذه االستراتيجيات تقوم المنظمة ب‪:‬‬

‫‪ -‬االستعانة بأفراد أو منظمات خارجيين إلتمام بعض الميام‪.‬‬

‫‪ -‬تبحث العديد من المنظمات خارج مجموعة موظفييا وتتعاقد لمحصول عمى ميارات معينة‪ .‬ىذا مفيد‬
‫مستمر بدوام كامل‪.‬‬
‫ًا‬ ‫عمال‬
‫بشكل خاص إلنجاز ميام محددة ومتخصصة ال تتطمب ً‬

‫تقوم بعض المنظمات باالستعانة بمصادر خارجية ألنشطة الموارد البشرية أو أعمال المشاريع‪ .‬عمى سبيل‬
‫المثال يمكن تنفيذ مشروع قصير األجل باالستعانة بخبير استشاري‪ ،‬أو يمكن شراء خبرة محددة مثل المشورة‬
‫خارجي‪.‬‬ ‫القانونية من مصدر‬

‫‪ .4‬استراتيجيات التعاون ‪:‬‬

‫قد تؤدي عممية التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية إلى تطبيق استراتيجيات غير مباشرة تتجاوز منظمتك‬
‫من خالل التعاون مع منظمات أخرى لمتعامل مع النقص في ميارات معينة‪.‬‬

‫تتضمن أمثمة التعاون ما يمي‪:‬‬

‫‪ -‬العمل مع المنظمات األخرى إلعداد قادة المستقبل من خالل المشاركة في تنمية األفراد الواعدين ‪.‬‬
‫‪ -‬تقاسم تكاليف التدريب لمجموعات الموظفين ‪.‬‬
‫‪ -‬السماح لمموظفين بزيارة المنظمات األخرى الكتساب الميارات ‪.‬‬
‫‪11‬‬
 ‫‪ .5‬استراتيجيات إعادة الهيكمة‪:‬‬

‫إذا كان تقييمك يشير إلى وجود فائض في الميارات‪ ،‬فيناك مجموعة متنوعة من الخيارات المفتوحة لممساعدة‬
‫في التحسين‪.‬‬

‫تشمل ىذه االستراتيجيات‪:‬‬

‫‪ -‬تقميل عدد الموظفين‪.‬‬

‫‪ -‬إعادة تجميع الميام لخمق وظائف مصممة جيدًا‪.‬‬
‫كفاءة‪.‬‬ ‫إعادة تنظيم مجموعات العمل لتكون أكثر‬ ‫‪-‬‬

‫المطمب الثاني‪ :‬البعد االستراتيجي لتخطيط الموارد البشرية‬

‫يتطمب من تخطيط الموارد البشرية متابعة مستمرة لممتغيرات التي تحدث عمى مستوى السوق و التعامل‬
‫انعكاساتيا عمى نشاط المنظمة و إستراتيجيتيا‪ .‬يعتبر تخطيط الموارد البشرية بين إستراتيجية المنظمة و‬
‫إستراتيجية الموارد البشرية حيث ترسم إدارة الموارد البشرية مسار نشاطاتيا (االستقطاب‪ ،‬االختيار و التعيين‪،‬‬
‫التدريب و التنمية‪ ...‬الخ) في ضوء ىذه العالقة الوطيدة‪ .‬يعتبر تخطيط الموارد البشرية عممية ذات بعد‬
‫استراتيجي بالنسبة لجميع المنظمات حيث يعتبر عمل استراتيجي مستمر يالزم جميع المنظمات ‪.‬‬

‫‪ )1‬تخطيط الموارد البشرية كمصدر لمميزة التنافسية‬

‫تعمل المنظمات جاىدة من أجل االستمرار و النمو و البقاء في السوق و من بين الركائز األساسية التي‬
‫تجعل المنظمات قادرة عمى االستمرار في الموارد البشرية حيث يمكن لمموارد البشرية أن تحقق ميزة تنافسية‬
‫لممنظمة حيث أن كفاءة العاممين ودرجة الوالء العالية وااللتزام تجعميم ميزة تنافسية تستطيع المنظمة من‬
‫خالليم المتوقع بصورة أفضل في السوق‪.‬‬
‫‪ )2‬عالقة تخطيط الموارد البشرية بالتخطيط االستراتيجي و متطمبات تحقيق التكامل بينهما ‪:‬‬
‫ويتم التعرض إلى عالقة تخطيط الموارد البشرية بالتخطيط اإلستراتيجي عمى مستوى المنظمة ومتطمبات‬
‫تحقيق التكامل بينيما عمى ىذا الترتيب‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ )3‬عالقة تخطيط الموارد البشرية بالتخطيط االستراتيجي عمى مستوى المنظمة‬
‫تعتبر نوعية و كمية الموارد البشرية المتاحة في موقف معين إلدارة عمل ما في غاية األىمية‪ .‬فالموارد‬
‫البشرية ىي التي تتم من خالليا مختمف األعمال واألنشطة ولذلك فيي تعتبر المحور األساسي في‬
‫إستراتيجيات المنظمة ‪.‬‬
‫يعتبر تخطيط الموارد البشرية مسألة ذات بعد إستراتيجي بالنسبة لجميع المنظمات‪ ،‬و ذي عالقة و ارتباط‬
‫مباشر يخططيا اإلستراتيجية ‪ ،‬ألنو يبني في ضوء متطمبات احتياجات تنفيذىا‪ ،‬فمن خاللو يتم تقدير و‬
‫تحديد إحتياجات المنظمة المستقبمية من الموارد البشرية الالزمة لتنفيذ خطتيا اإلستراتيجية‪ ،‬بشكل يضمن ليا‬
‫استم اررية التشغيل‪ ،‬و تحقيق األىداف المطموبة ‪ .‬و في سبيل ذلك يسعى تخطيط الموارد البشرية إلى تحقيق‬
‫التوازن بين حاجة الخطة اإلستراتيجية لممنظمة وأدائيا الكمي المستقبمي من الموارد البشرية عمى إختالف‬
‫أنواعيا‪ ،‬و بين ما ىو متاح من ىذه الموارد مستقبال‪ ،‬وذلك من خالل المقارنة بين حجم العمل المطموب في‬
‫خطة المنظمة اإلستراتيجية‪ ،‬و بين قوة العمل التي تمثل إمكانات الموارد البشرية المتاحة مستقبال‪ ،‬فإذا كان‬
‫المتاح ال يكفي حجم العمل المطموب ‪ ،‬فيذا يعني وجود نقص متوقع في قوة العمل‪ ،‬يجب تحديده و من ثم‬
‫توفيره‪ ،‬أما إذا كان المتاح من ىذه الموارد اكبر من حجم العمل المطموب‪ ،‬فيذا يعني وجود فائض من‬
‫مواردىا مستقبال يجب العمل عمى التخمص منو‪ ،‬ألنو يمثل تكمفة عمل تؤثر في أرباح المنظمة سميا‪ ،‬وىذا‬
‫كمو من أجل تحقيق التوازن المستقبمي بين حجم عمل المنظمة‪.‬‬

‫المطمب الثالث ‪ :‬التفاعل االستراتيجي بين تخطيط الموارد البشرية و باقي أنشطتها‬
‫في ضوء التوازن الذي يحققو تخطيط الموارد البشرية بين حاجة إستراتيجية المنظمة من الموارد ومع ما ىو‬
‫متاح منيا لدييا‪ ،‬يتحدد تفاعل ىذا التخطيط وعالقاتو المباشرة وغير المباشرة مع باقي وظائف إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬وفيما يمي عرض لنماذج عن ىذا التفاعل وىذه العالقة ‪:‬‬
‫‪ )1‬التفاعل مع وظيفة االستقطاب ‪:‬‬
‫تعتبر نتائج تخطيط الموارد البشرية بمثابة مدخالت لنشاط االستقطاب التي عمى أساسيا يباشر ممارسة‬
‫ميمتو‪ ،‬فالتخطيط يوضح لو حجم الموارد البشرية المراد استقطابيا ونوعياتيا‪ ،‬وموعد الحاجة إلييا ‪.‬‬
‫‪ )2‬التفاعل مع وظيفة االختيار و التعيين ‪:‬‬
‫تمثل نتائج تخطيط الموارد البشرية و ما تظيره من تقدير لحجم الموارد البشرية المطموبة و نوعيتيا‪ ،‬مدخالت‬
‫أيضا لوظيفة االختيار والتعيين‪ ،‬فيي توضح العدد المطموب اختياره من الموارد البشرية التي جرى‬

‫‪13‬‬
 ‫إلستقطابيا‪ ،‬ونوعية ىذا المطموب‪ ،‬ومن ثم السعي الختياره و تعيينو في االعمال المناسبة وفي الوقت‬
‫المحدد‪.‬‬
‫‪ )3‬التفاعل مع وظيفة التدريب و التنمية ‪:‬‬
‫تساعد نتائج تخطيط الموارد البشرية نشاط التدريب و التنمية في أنيا توضح لو حجم الموارد البشرية‬
‫المطموبة النجاز إستراتيجية المنظمة‪ ،‬و ىذا بحد ذاتو يمكنو من تحديد إحتياجات ىذه الموارد التدريبية‪ ،‬التي‬
‫عمى أساسيا توضع برامج التدريب و التنمية المناسبة‪ ،‬التي تمكن الموارد البشرية من أداء أعماليا و تحمل‬
‫مسؤولياتيا بشكل جيد ‪.‬‬
‫‪ )4‬التفاعل مع وظيفة إدارة التعويضات‪:‬‬
‫في ضوء حاجة المنظمة من الموارد البشرية من حيث أعدادىا و نوعياتيا وتخصصاتيا التي يظيرىا‬
‫التخطيط ‪ ،‬تباشر وظيفة إدارة التعويضات بتحديد الرواتب و االجور و طرق دفعيا و كذلك تحديد الحوافز و‬
‫المزايا الوظيفية التي ستقدم لمعنصر البشري في العمل ‪ ،‬من أجل تحقيق الدافعية و الحافز لديو لمعمل بجد و‬
‫نشاط و بالتالي فنتائج التخطيط تحدد نطاق عمل و ممارسات إدارة التعويضات‪.‬‬
‫‪ )5‬التفاعل مع وظيفة السالمة و الصحة المهنية ‪:‬‬
‫تسعى وظيفة السالمة إلى وضع البرامج المناسبة الكفيمة بتوفير حماية لمعاممين في المنظمة من مخاطر‬
‫العمل‪ ،‬و لتمكين ىذه الوظيفة من وضع ىذه البرامج و تحديد سبل الحماية المالئمة‪ ،‬اال بد ليا من معرفة‬
‫حجم الموارد البشرية التي ستعمل فييا مستقبال‪ ،‬و نوعية االعمال التي ستمارسيا‪ ،‬و ىذا بامكان الحصول‬
‫عميو من نتائج تخطيط الموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪ )6‬التفاعل مع وظيفة تخطيط المسارات الوظيفية ‪:‬‬
‫يقصد بالمسارات الوظيفة أن إدارة الموارد البشرية في المنظمات تعمل عمى رسم حركة تنقالت العاممين التي‬
‫تعمل في ىذه المنظمات‪ ،‬سواء عن طريق الترقية أو النقل االفقي‪ ،‬وذلك من بداية تعيينيم و حتى نياية‬
‫خدمتيم فييا‪ .‬حيث يكون معروفا لكل فرد يعمل في المنظمة إذا بدأ بوظيفة كذا فسيكون باالمكان أن ينتيي‬
‫إلى وظيفة كذا‪ .‬وعميو يمكن القول أن برامج المسارات الوظيفية في المنظمة تعمل عمى رسم التدرج الوظيفي‬
‫لالعمال فييا‪ ،‬بحيث يكون لكل عمل أو وظيفة مسار إما متخصص أو غير متخصص خاص بيا‪ ،‬يتدرج‬
‫من المستوى االدنى لممستوى االعمى‪ ،‬و بالتالي تعمل ىذه البرامج عمى تحديد إحتياجات كل مسار وظيفي‬
‫من االفراد وتخصصاتيم‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫المبحث الثالث‪ :‬دراسة حالة مجمع تربية الدواجن( ‪)GAO‬‬

‫المطمب االول‪ :‬عرض وتقديم شامل لممجمع و لمموارد البشرية‬

‫تم إنشاء وحدة »‪ « ORAVIO‬من طرف الشركة األسبانية "‪ " MAKLA‬في سنة ‪ 1952‬و بعد استقالل‬
‫الجزائر أممت من طرف الديوان القومي التغذية األنعام تحت وصاية و ازرة الفالحة و الصيد البحري ‪.‬‬

‫في ‪ 03‬أفريل ‪ 1979‬و إثر إبرام المرسوم رقم ‪ 81 - 201‬أصبحت »‪ « ORAVIO‬مستقمة عن ديوان‬
‫أغذية األنعام "‪ "ONAB‬تحت وصاية و ازرة الفالحة ‪.‬‬

‫وعمى إثر الجمعية العامة االستثنائية "‪ "AGEX‬المنعقدة في ‪ 19‬جانفي ‪ 1998‬تم إنشاء مجمع تربية‬
‫الدواجن لمغرب )‪ (GA0‬و كان ذلك في ‪ 10‬مارس ‪ 1998‬بحيث يحمل ىذا األخير نظام قانوني و يعتبر‬
‫شركة مساىمة طبقا لممادة ‪ 544‬من المرسوم التشريعي رقم ‪ 08-93‬المؤرخ في ‪ 15‬أبريل ‪ 1993‬معدل و‬
‫متمم لمقانون التجاري ‪ ،‬و ليذه الشركة طابع عمومي تابعة لشركة تسيير المساىمات اإلنتاج الحيواني‬
‫» ‪«SGP PRODA‬برأس مال اجتماعی قدره ‪ 2.502.000.000‬دج ‪.‬‬

‫وتتمثل األنشطة الرئيسية لممجمع فيما يمي ‪:‬‬

‫‪ -‬إنتاج وتسويق عوامل اإلنتاج الخاصة بالدواجن‬

‫‪ -‬إنتاج‪ ،‬ذبح‪ ،‬تحويل و تسويق المحوم البيضاء‬
‫‪ -‬إنتاج و تسويق أغذية األنعام و الدواجن‬

‫يضمن المقر االجتماعي لممجمع نوعين من التسيير‪ :‬تسيير مباشر و تسيير غير مباشر‬

‫‪ ‬التسيير المباشر‪ :‬يقوم المقر االجتماعي بالتسيير المباشر لستة وحدات النتاج اغذية االنعام موزعة‬
‫عمى الجية الغربية ‪.‬‬
‫كما يقوم المقر االجتماعي بالتسيير المباشر لوحدة الصيانة و النقل و التييئة المتواجدة بعين النويصي‬
‫بمستغانم و التي تضم ‪ 118‬عامل‪ ،‬إضافة إلى تسيير الوحدة المركزية لمخدمات و التموين و المتواجدة‬
‫ببئر الجير بوىران و التي تضم ‪ 16‬عامل‪ ،‬و المخبر الجيوي لمتحاليل البيولوجية و الذي يشغل ‪ 13‬عامل‬
‫من بينيم بيطريين و بيولوجيين و تقنيين سامين ‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ ‬التسيير الغير المباشر‪ :‬يضمن المقر االجتماعي التسيير الغير مباشر لستة ( ‪ )06‬وحدات‬
‫في إنتاج الدواجن و التي كانت تدعى مؤسسة الشخص الوحيد ذات المسؤولية‬ ‫متخصصة‬
‫المحدودة و أصبحت في ‪ 01‬جويمية ‪ 2000‬شركات مساىمة )‪ (SPA‬أكثر استقاللية عن المقر‬
‫الرئيسي لممجمع بحيث أصبح لكل منيا مجمس إدارة خاص بيا و ذلك طبقا لممادة ‪ 610‬من‬
‫المرسوم التشريعي رقم ‪- 08 93‬المؤرخ في ‪ 25‬أبريل ‪ 1993‬من القانون التجاري‪ ،‬و إضافة إلى‬
‫)‪(05‬مذابح‬ ‫ىذه الوحدات يقوم المقر االجتماعي بالتسيير الغير مباشر لشركة مساىمة تضم خمسة‬
‫و وحدة اإلنتاج األقفاص البالستيكية بطاقة إنتاج تبمغ ‪ 20.000‬وحدة سنويا ‪.‬‬
‫‪ ‬الهيكل التنظيمي لممجمع و موقع إدارة الموارد البشرية فيه‬
‫يقع المقر االجتماعي لممجمع في طريق الميناء "صالمندر" بوالية مستغانم و يتشكل ىيكمو التنظيمي من‬
‫خمسة (‪ )05‬أقسام إضافة إلى مجمس المديرين و أمانة السر و حمية التدقيق كما يوضحو الشكل الموالي‪:‬‬

‫مجمس المدرين‬

‫المساعدٌن‬
‫امانة السر‬
‫خلٌة التدقٌق‬

‫قسم اغذٌة‬ ‫قسم تربٌة‬ ‫قسم االدارة‬ ‫قسم المالٌة و‬ ‫قسم مراقبة‬
‫االنعام‬ ‫الدواجن‬ ‫العامة‬ ‫المحاسبة‬ ‫التسٌٌر‬

‫قسم األمالك و‬ ‫دائرة الموارد‬ ‫دائرة‬

‫األمن‬ ‫البشرٌة‬ ‫المنازعات‬

‫الييكل التنظيمي لممقر االجتماعي لمجمع تربية الدواجن لمغرب‬

‫‪16‬‬
 ‫نالحظ من خالل الشكل أن لممجمع خريطة تنظيمية بسيطة في شكل ىرم يتشكل من خمسة )‪(05‬أقسام‪،‬‬
‫يضم كل قسم ثالثة دوائر و تحتوي كل دائرة عمى مصمحتين أو ثالثة و ذلك حسب ما تتطمبو طبيعة العمل‪،‬‬
‫كما أن لكل قسم من األقسام الخمسة ميام محددة سنوضحيا فيما يمي‪:‬‬

‫‪ -‬قسم اإلدارة العامة‪ :‬تتمثل ميام ىذا القسم في كل من تسيير الموارد البشرية بما فييا من تخطيط‬
‫استقطاب و تعيين‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬التدريب‪ ،‬التنمية و مكافأة الموارد البشرية إضافة إلى المحافظة عمى‬
‫ممتمكات المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬قسم المالية و المحاسبة‪ :‬يرتبط ىذا القسم ارتباطا وثيقا مع جميع األقسام و المديريات األخرى‬
‫بحيث يقوم ىذا األخير بتسجيل مختمف العمميات المتعمقة بالنشاط التجاري لموحدات و من أىم‬
‫وظائفو نجد‪ :‬العالقات البنكية‪ ،‬إعداد الميزانية المحاسبية‪ ،‬متابعة ذمم و ديون المجمع‪ ،‬التحميل‬
‫المالي و متابعة المشاريع المختمفة‪.‬‬
‫‪ -‬قسم مراقبة التسيير‪ :‬من ميام ىذا القسم إجراء الدراسات االقتصادية لممشاريع‪ ،‬إعداد الميزانية‬
‫التقديرية لكل نشاط‪ ،‬قسم و وحدة‪ ،‬إعداد الميزانية التقديرية لممجمع ككل‪ ،‬كما يقوم ىذا األخير‬
‫بوضع تقارير شيرية‪ ،‬ثالثية‪ ،‬سداسية و سنوية لنشاط المجمع كما يشير إلى االنحرافات و يقترح‬
‫اإلجراءات التصحيحية ‪.‬‬
‫‪ -‬قسم تربية الدواجن‪ :‬من مسؤوليات ىذا القسم الحرص عمى تنفيذ البرنامج بشكل صحيح و‬
‫متابعتو‪ ،‬متابعة نشاط تربية الدواجن من حيث اإلنتاج الصحة و التموين‪ ،‬تحميل الخصائص‬
‫اإلنتاجية و اتخاذ اإلجراءات الالزمة لتصحيحيا‪.‬‬
‫‪ -‬قسم التغذية‪ :‬يشرف ىذا القسم عمى نشاط الوحدات المتخصصة في إنتاج أغذية األنعام‪ ،‬تسيير‬
‫المخزونات‪ ،‬النقل‪ ،‬الصيانة و مراقبة النوعية كما أنو يقوم بمتابعة تطورات السوق من حيث األسعار‬
‫المتداولة‪.‬‬
‫‪ -‬مجمس المديرين‪ :‬يعتبر السمطة العميا في المجمع و يتكون من ثالثة أعضاء تسند الرئاسة ألحدىم‬
‫طبقا لممادة ‪ 644‬من المرسوم التشريعي رقم ‪- 08 93‬المؤرخ في ‪ 25‬أبريل ‪1993‬و ليذا المجمس‬
‫كامل الصالحيات في إصدار الق اررات و إعطاء التوجييات الخاصة بسير العمل داخل المجمع‬
‫مختمف فروعو‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ -‬خمية التدقيق‪ :‬ليذه الخمية عالقة مباشرة مع مجمس المديرين و تتمثل مياميا في التأكد من احترام‬
‫اإلجراءات المتبعة كذا التدقيق و فحص العمميات و األنشطة المختمفة لممجمع حيث كانت ىذه‬
‫الوظيفة في وقت مضى تابعة لقسم مراقبة التسيير لتصبح في فيفري ‪2005‬مرتبطة مباشرة بمجمس‬
‫المديرين و ىذا تبعا لمتعميمة رقم ‪ 36‬لممثل مساىمات الدولة ‪.‬‬

‫تقتصر إدارة الموارد البشرية داخل المجمع في دائرة تابعة لقسم اإلدارة العامة بحيث تقوم ىذه الدائرة بالتسيير‬
‫المباشر لمموارد البشرية التابعة لكل من المقر االجتماعي‪ ،‬وحدات إنتاج األغذية ‪ ،‬وحدة الصيانة و النقل‪،‬‬
‫الوحدة المركزية لمخدمات و التموين و المخبر الجيوي‪ ،‬كما تقوم بالتسيير الغير مباشر لمموارد البشرية‬
‫التابعة لفروع تربية الدواجن و التي سبق و أن أشرنا أنيا عبارة عن شركات مساىمة تتمتع بقدر كبير من‬
‫االستقاللية و لكل منيا مقر اجتماعي يضم بداخمو مصمحة خاصة بتسيير الموارد البشرية ‪.‬‬

‫نالحظ أنو و بالرغم من األىمية الكبيرة إلدارة الموارد البشرية إال أنيا اقتصرت داخل المجمع عمى دائرة‬
‫صغيرة تابعة لقسم اإلدارة العامة في حين كان ال بد أن ترتقي إلى قسم بأكممو يتولى ميام تسيير الموارد‬
‫البشرية بحيث يكون مديره عمى عالقة مباشرة مع المدير العام ‪.‬‬

‫المطمب الثاني‪ :‬استراتيجية المجمع و نظامه الداخمي‬

‫‪ )1‬النظام الداخمي لممجمع‪:‬‬

‫يحدد النظام الداخمي لممجمع مجموعة من الشروط لمتوظيف و لمترقية كما أنو يضبط الحاالت التي يتم فييا‬
‫تعميق أو إنياء عقد العمل كما يبين اإلجراءات المتبعة في ذلك و ىو ما سنتطرق إليو فيما يمي ‪:‬‬
‫أ‪ .‬شروط واجراءات التوظيف‪:‬‬
‫‪ -‬إن السن القانوني األدنى لكل مترشح لمعمل ىو ‪ 16‬سنة و ال يوظف القاصر إال بتصريح من ولي‬
‫أمره‪.‬‬
‫‪ -‬إضافة إلى شرط السن فإن المترشح لموظيفة البد أن تتوفر فيو مجموعة من المؤىالت التي تمكنو‬
‫من شغل المنصب‪ ،‬إضافة إلى تقديم ممف إداري و الخضوع لالختبارات و االمتحانات وكذا القيام‬
‫بفحص طبي‪.‬‬
‫‪ -‬إن عممية التوظيف البد أن تحترم اإلجراء القانوني و أن تتم بشفافية و ذلك الختيار أحسن‬
‫المترشحين‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫‪ -‬يتم التوظيف بموجب عقد عمل مكتوب يتحدد فيو ما يمي‪ :‬منصب العمل‪ ،‬التوجيو‪ ،‬األجر القاعدي‪،‬‬
‫التعويضات و العالوات‪ ،‬مدة الفترة التجريبية‪ ،‬مدة العقد‪ ،‬مدة العطمة ‪.‬‬
‫‪ -‬يمكن أن تبرم عقود العمل لمدة محدودة أو غير محدودة و لتوقيت کامل أو توقيت جزئي ‪.‬‬
‫‪ -‬يكون عقد العمل لمدة محدودة في الحاالت التالية ‪:‬‬
‫‪ o‬عندما يوظف العامل من أجل انجاز عمل محدد متعمق بأشغال أو خدمات غير قابمة‬
‫لمتجديد‪.‬‬
‫‪ o‬عندما يتعمق األمر بالنيابة عن أحد الموظفين و الغائب ظرفيا‪.‬‬
‫‪ o‬عندما يتعمق األمر بإنجاز أشغال ظرفية ذات طبيعة متقطعة‪.‬‬
‫‪ o‬عند وجود فائض في العمل أو لما تفرضو ظروف الموسمية‪.‬‬
‫‪ o‬عندما يتعمق األمر بنشاطات أو وظائف ذات طبيعة ظرفية ‪.‬‬

‫بالنسبة لجميع ىذه الحاالت يحدد العقد مدة عالقة العمل‪.‬‬

‫‪ -‬يخضع كل عامل تم توظيفو إلى فترة تجريبية مدتما ‪:‬‬

‫‪ ‬شير واحد بالنسبة لعمال التنفيذ؛‬

‫شيرين بالنسبة ألعوان التحكم؛‬ ‫‪‬‬
‫ثالثة أشير بالنسبة لإلطارات؛‬ ‫‪‬‬
‫ستة أشير بالنسبة لإلطارات السامين ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ب‪ .‬الترقية ‪:‬‬
‫‪ -‬إن الترقية ىي العممية التي يتم من خالليا إعطاء منصب ذا مستوى أعمى كان شاغ ار ألحد العمال‬
‫المؤىمين ‪.‬‬
‫‪ -‬إن العامل المرشح لمترقية البد أن تتوفر فيو الشروط الالزمة لشغل المنصب‪ ،‬كما يجب أن يثبت أنو‬
‫يفي بمتطمبات ىذا المنصب و التي يتم تحديدىا في االتفاقية الجماعية لكل مؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬كما أنو البد عمى المؤسسة أن تقوم بوضع ميكانيزمات تمكن من الترقية العمودية و ذلك من أجل‬
‫ضمان الترقية لمموظفين الذين يكون مسارىم الوظيفي ميددا بالبقاء في نفس المنصب‬

‫ج‪ .‬تعميق و إنهاء عالقة العمل‪:‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ -‬تعميق عقد العمل ‪:‬‬
‫يتم تعميق عقد العمل في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ o‬االتفاق المتبادل بين المؤسسة و العامل‪،‬‬
‫عطل المرض أو العطل المماثمة و العجز وفقا لما ىو محدد في التشريع و التنظيم المتعمق‬ ‫‪o‬‬
‫بالضمان االجتماعي‬
‫‪ o‬اداء الخدمة الوطنية و فترات االبقاء في الخدمة‬
‫‪ o‬ممارسة مسؤولية عمومية انتخابية‪ ،‬حرمان العامل من حقوقو و حرياتو ما لم ينطق بشأنو حكم‬
‫أصبح ىائيا‪ ،‬قرار تأديبي يوقف ممارسة الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ -‬إنهاء عقد العمل ‪:‬‬
‫يتم إنياء عالقة العمل في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ o‬اإلبطال أو اإللغاء القانوني لعقد العمل‪،‬‬
‫‪ o‬انتياء مدة عقد العمل‪،‬‬
‫‪ o‬االستقالة‪ ،‬الفصل‪،‬‬
‫التسريح لوجود فائض في الموارد البشرية‪،‬‬ ‫‪o‬‬
‫التوقف القانوني لنشاط المؤسسة‪،‬‬ ‫‪o‬‬
‫اإلحالة عمى التقاعد‪ ،‬الوفاة ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫‪ -‬يتم الفصل في الحاالت التالية ‪:‬‬
‫‪ o‬ألجل أسباب اقتصادية ؛‬
‫ألسباب تأديبية حسب ما تنص عميو االتفاقية الجماعية و القانون الداخمي لممؤسسة؛‬ ‫‪o‬‬
‫ويمكن أن يتم الفصل أيضا في حالة تخفيض أو توقيف النشاط أو في حالة خصوصية‬ ‫‪o‬‬
‫المؤسسة؛‬
‫‪ o‬إدخال تكنولوجيا جديدة أو إعادة تنظيم مبرر لممؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬أما االستقالة فيي حق معترف بو بحيث يتقدم الموظف الذي ينوي إنياء عالقة عممو مع المؤسسة‬
‫باستقالتو كتابا و عميو أن يراعي ميمة إشعار مسبق ‪.‬‬
‫‪ )2‬إستراتيجية المجمع و إستراتيجية الموارد البشرية فيه‬

‫‪20‬‬
 ‫يتبع المجمع إستراتيجية التخفيض و التي تسمى أيضا إستراتيجية االلتفاف وىي إحدى االستراتيجيات‬
‫االنكماشية التي تتبعيا المؤسسات عندما يكون وضعيا التنافسي ضعيف في بعض أو جميع خطوط‬
‫منتجاتيا و يظير ىذا الضعف من خالل ‪:‬‬

‫‪ -‬انخفاض معدل تحقيق األىداف‬

‫‪ -‬انخفاض في الربحية؛‬
‫‪ -‬تدىور في رقم األعمال و المبيعات‬
‫وىو ما يحدث فعال داخل المجمع و الذي يظير جميا من خالل مالحظة تطور رقم األعمال في الفترة‬
‫)‪(2009-2003‬بحيث بمغ رقم أعمال المجمع ‪( 8523853‬الوحدة=‪ 10‬دج) سنة ‪2003‬‬

‫لينخفض تدريجيا و يصل إلى ‪( 2798748‬الوحدة=‪ 310‬دج) في نياية سنة ‪ 2009‬ىذا إلى جانب تراجع‬
‫في أرباح المجمع و تدىور حجم مبيعاتو ‪.‬‬

‫و تقوم إستراتيجية التخفيض عمى تخفيض حجم األنشطة في وحدات األعمال و تخفيض التكاليف التي‬
‫تشمل كافة المصاريف التي تنفق عمى األعمال الغير ضرورية مما يساعد في مراجعة جميع األعمال و‬
‫تحديد المجاالت التي يمكن التركيز عمييا و تحسين األداء فييا و تشذيب األعمال الغير ضرورية وتخفيض‬
‫النفقات التي ال مبرر ليا بحيث يتمكن المجمع وفق ىذه اإلستراتيجية من تعزيز حالة االستقرار الذي يصل‬
‫إليو و تحقيق أىدافو بفعالية أكبر ‪.‬‬

‫وفي ضوء متطمبات إنجاز إستراتيجية المجمع تعمل و تيدف إدارة الموارد البشرية داخل المجمع إلى وضع‬
‫استراتيجياتيا بما يتوافق و ينسجم مع اإلستراتيجية العامة و ىو ما يندرج ضمن مفيوم التكامل اإلستراتيجي‬
‫بحيث تعمل إدارة الموارد البشرية لممجمع عمى تحقيق االستقرار في أوضاع شؤون الموارد البشرية فنجد أن‬
‫عمميات االستقطاب و االختيار و التعيين قميمة جدا و تبقى برامج التدريب و التنمية عمى حاليا ما عدا فيما‬
‫يخص المحاسبين الذين سيخضعون لبرنامج تكوين جديد حول المعايير المحاسبية الجديدة ‪.‬‬

‫أما فيما يخص برامج حماية العاممين من مخاطر العمل فستبقى ىي األخرى عمى حاليا ىذا إلى جانب‬
‫تشجيع العمال عمى االستفادة من التقاعد المسبق و ىو ما يخدم اإلستراتيجية العامة لممجمع و الرامية إلى‬
‫تخفيض حجم األنشطة عبر مختمف وحدات العمل‪ ،‬و بيذه الطريقة يعمل المجمع عمى تخطي فترة التقمص‬

‫‪21‬‬
 ‫التي يمر بيا ليبعث نشاطو من جديد األمر الذي يحسن من وضعو التنافسي و يزيد من قدرتو عمى التوسع‬
‫مرة أخرى ‪.‬‬

‫المطمب الثالث‪ :‬توزيع الموارد البشرية داخل المجمع و األسموب المتبع لتخطيطها و تقييم أدائها‬

‫يقوم المجمع كباقي المؤسسات بتخطيط و تقييم أداء موارده البشرية الموزعة عبر مختمف الوحدات و الفروع‬
‫و يستخدم في ذلك مجموعة من الطرق و األساليب التي سنتعرف عمييا و نبرز نقاط القوة و نقاط الضعف‬
‫فييا‪.‬‬

‫‪ )1‬توزيع الموارد البشرية داخل المجمع‬

‫في ‪ 2009/12/31‬بمغ حجم الموارد البشرية داخل المجمع الى ‪ 2037‬عامل مقسمين حسب المستوى‬
‫التاىيمي كما يمي‬

‫تقسييم الموارد البشرية داخل المجمع حسب المستوى التاهيمي في نهاية سنة ‪2009‬‬

‫‪448‬‬ ‫اطارات‬

‫‪263‬‬ ‫تقنيون و اعوان تحكم‬

‫‪1326‬‬ ‫عمال التنفيذ‬

‫‪2037‬‬ ‫المجموع‬

‫نالحظ من خالل الجدول ان اكبر عدد من العمال ينتمون الى فئة عمال التنفيذ فيما تاتي فئة االطارات و‬
‫تمييا فئة التقنيون واعوان تحكم في االخير ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ )2‬االسموب المتبع لتخطيط الموارد البشرية داخل المجتمع‬

‫قبل اقتراح أسموب التخطيط الموارد البشرية داخل المجمع البد من التعرف عمى األسموب المتبع حاليا و‬
‫إبراز نقاط الضعف فيو بحيث يعتمد المجمع في تخطيط موارده البشرية عمى أسموب الحكم الشخصي و الذي‬
‫يقوم عمى فكرة التقديرات الشخصية لرؤساء الوحدات التي يضميا المجمع بحيث يقوم كل رئيس وحدة بتقدير‬
‫احتياجاتو من الموارد البشرية و تكون ىذه التقديرات في شكل زيادة أو نقص في كتمة األجور بنسبة مئوية‬
‫معينة فعمى سبيل المثال يقدر رئيس وحدة مستغانم احتياجات وحدتو بزيادة كتمة األجور بنسبة ‪ % 10‬لتترجم‬
‫ىذه النسبة فيما بعد إلى عدد األفراد المطموبين ‪.‬‬

‫ترفع ىذه التقديرات بعد ذلك إلى قسم اإلدارة العامة ليقوم مجمس ىذه األخيرة بفحص و مراجعة و دراسة ىذه‬
‫االحتياجات بيدف تعديميا و إدخال التغييرات الالزمة عمييا ثم الخروج بالنتائج النيائية التي تعتبر التقديرات‬
‫النيائية الحتياجات المجمع من الموارد البشرية بمختمف فروعو و وحداتو ‪.‬‬

‫تبعث ىذه النتائج بعد ذلك إلى مجمس المديرين لكي يقوم بفحصيا و تقديم اقتراحات بشأنيا و عمى أساس‬
‫ىذا الفحص و ىذه االقتراحات يتم تحديد االحتياجات بصفة نيائية و التي تترجم إلى خطة كاممة من طرف‬
‫إدارة الموارد البشرية ليتم تنفيذىا في وقتيا حسب البرامج المسطرة ‪.‬‬

‫إن الجانب السمبي ليذا األسموب يتمثل في افتقاره لمدقة بحيث يعتمد عمى آراء شخصية فقط دون المجوء إلى‬
‫أدوات و أساليب كمية من شأنيا إعطاء أكثر دقة و واقعية لمتقديرات‪ .‬و لذلك كان من الضروري أن تدعم‬
‫آراء المديرين بأساليب كمية تعتمد عمى قياسات موضوعية و تستند إلى أساس عممي يمكنيا من إعطاء‬
‫نتائج أحسن ‪.‬‬

‫تقييم أداء الموارد البشرية داخل المجمع يتم تقييم أداء الموارد البشرية داخل المجمع فرديا و جماعيا بحيث‬
‫يعتمد التقييم الفردي عمى كل من أسموب القوائم المثقل و أسموب اإلدارة باألىداف‪ ،‬يستخدم أسموب القوائم‬
‫المثقل لتقييم أداء المنفذين و أعوان التحكم و اإلطارات أما أسموب اإلدارة باألىداف فينحصر استخدامو عمى‬
‫اإلطارات السامين (بمجمس المديرين و رؤساء الوحدات‪.‬‬

‫إن أسموب القوائم المثقل ىو أحد أوسع األساليب انتشا ار و أبسطيا استخداما و أسيميا تصميما يقوم عمى‬
‫تحديد مجموعة من المعايير و إعطاء لكل منيا قيمة وزنية يتم عمى أساسيا تقييم أداء األفراد واعتمد المجمع‬

‫‪23‬‬
 ‫عمى كل من معيار حجم العمل بقيمة وزنية تساوي أربعة ( ‪ ،)04‬معيار نوعية العمل بقيمة وزنية تساوي‬
‫أريعة (‪ ،)04‬و معيار المواضبة بقيمة وزنية تساوي اثنان ( ‪. )02‬‬

‫أما أسموب اإلدارة باألىداف فيو من أبرز األساليب التخطيطية و الرقابية المستخدمة لقياس أداء المدراء إذ‬
‫بموجب ىذا األسموب يتم تحديد األىداف لمفترة القادمة و من ثم يتم تحديد مستوى بموغ األىداف وتحديد أداء‬
‫المديرين عمى ضوء مستويات اإلنجاز ىذه ‪.‬يقوم المجمع أيضا بتقييم أداء األفراد جماعيا باستخدام أسموب‬
‫اإلدارة باألىداف فبعد تحديد األىداف الكمية لممجمع يتم تحديد أىداف كل وحدة عمى حدى و في ظل‬
‫األىداف المسطرة و النتائج المحققة يتم تقييم أداء األفراد جماعيا ‪.‬تتم عممية التقييم عمى مستوى المجمع‬
‫شيريا بحيث يقوم الرئيس المباشر بتقييم مرؤوسيو وىي الطريقة األكثر استخداما وىي التي تتماشى مع‬
‫مبادئ اإلدارة و عمى الخصوص مبدأ وحدة األمر و يمكن تقوية ىذه الطريقة من خالل تقييم الرئيس األعمى‬
‫من الرئيس المباشر و يجب التركيز عمى أن المسؤولية الرئيسية في عممية التقييم تقع عمى الرئيس المباشر و‬
‫أن مسؤولية الرئيس األعمى تنحصر فقط في ضبط و موازنة تقديرات الرؤساء المباشرين بعضيم ببعض ‪.‬و‬
‫تستخدم نتائج تقييم األداء في اتخاذ بعض الق اررات اإلدارية كالزيادة في األجور ‪ ،‬االستغناء عن العاممين‪،‬‬
‫تحديد الحوافز و غيرىا‪ ،‬كما تستخدم المعمومات الناتجة عن عممية التقييم في الترقيات و تحديد االحتياجات‬
‫التدريبية فيي بذلك تحقق أىداف إدارية و تطويرية إال أنيا ال تحقق أىداف إستراتيجية من شأنيا تحقيق‬
‫التكامل بين األىداف التنظيمية اإلستراتيجية و نشاطات األفراد و خصائصيم المطموبة التنفيذ اإلستراتيجية‬
‫المحددة مسبقاء إن الجانب السمبي في نظام تقييم األداء داخل المجمع ىو استخدام أسموب القوائم المثقل و‬
‫الذي يخضع لمرأي الشخصي لممقوم و بالتالي عدم موضوعية النتائج و الوقوع في مشكمة التحيز بحيث يميل‬
‫الرؤساء إلى تفضيل بعض العمال عن البقية وىو ما ينعكس عمى تقييم أدائيم باإليجاب و العكس صحيح‪.‬‬
‫و إضافة إلى ىذا يعتمد المجمع عمى نموذج واحد لتقييم أداء كل العاممين بو بالرغم من اختالف وظائفيم‬
‫ومستوياىم التنظيمية وىو ما يفقد عممية التقييم موضوعيتيا ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫خاتمة‬

‫إن األسموب المقترح لتخطيط الموارد البشرية داخل المجمع مكننا من التوصل إلى خطة دقيقة تظير و‬
‫بوضوح أعداد و أنواع الموارد البشرية التي يحتاجيا المجمع خالل السنتين المقبمتين ( ‪) 2011-2010‬بحيث‬
‫ساعدنا النموذج القياسي المتوصل إليو في تحديد الطمب المستقبمي من الموارد البشرية في حين حدد لنا‬
‫أسموب مصفوفة مارکوف الضياع في الموارد البشرية يسبب االستقالة‪ ،‬اإلقالة و الفصل إلى جانب اإلحالة‬
‫عمى التقاعد و التقاعد المسبق‪ ،‬وىو ما ال يمكن التوصل إليو باألسموب المتبع حاليا التخطيط الموارد البشرية‬
‫داخل المجمع أال وىو أسموب الحكم الشخصي الذي يعتبر أسموب إداري أكثر منو عممي‪ .‬إن الخطة‬
‫المتوصل إلييا من شأنيا تحسين أداء األفراد داخل المجمع كنتيجة لوضع الفرد المناسب في المكان المناسب‬
‫وفي الوقت المناسب إضافة إلى توفير بيانات دقيقة حول ما ىو موجود و ما ىو مطموب ما يجعل المجمع‬
‫في منأى من الوقوع في مشكمتي العجز و الفائض في الموارد البشرية و ىو ما تسعى جميع المؤسسات‬
‫جاىدة لتحقيقو‪.‬‬

‫التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية نشاط ميم و جوىري إلدارة الموارد البشرية لممؤسسة ككل و ذلك نظ ار‬
‫ألىمية التي يكتسييا بالنسبة لمفرد و المؤسسة معا كما أن سوء التخطيط أو غيابو ينجر عنو عدة مشاكل و‬
‫نتائج وخيمة تحد من كفاءة األداء و تعرقل تحقيق ‪.‬‬

‫التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية مجموعة من الحمول العممية لمعظم المشاكل التي تعاني المؤسسة في‬
‫مجال الموارد البشرية كالفائض في األفراد أو ندرة بعض التخصصات و غيرىا من ‪.‬التخطيط عمى توسيع‬
‫قاعدة المعمومات الخاصة باألفراد وىو ما يعود بالفائدة عمى جميع إدارة الموارد البشرية و مختمف الوحدات‬
‫‪.‬‬ ‫التنظيمية في المؤسسة ‪ .‬يؤكد صحة الفرضية األولى‬

‫التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية المؤسسة من الحصول عمى األنواع المناسبة من الموارد باألعداد‬
‫المناسبة ألداء العمل المناسب في المكان المناسب و ىو ما يجعمو في أغمب األحيان نجاح الموارد البشرية‬
‫في تحقيق األداء الجيد ‪ .‬التخطيط االستراتيجي لمموارد البشرية من مستوى رضاء األفراد عن أعماليم و‬
‫مؤسستيم عن توفيره لمموارد البشرية بشكل منسجم مع متطمبات اإلستراتيجية العامة لممؤسسة ‪ .‬و ىو الروح‬
‫المعنوية لألفراد و ذلك من خالل توفير االستقرار العمل و ىو ما يجعل أداءىم أحسن النتائج الثالثة السابقة‬
‫التنبؤ بكل من العرض و الطمب عمى الموارد البشرية باستخدام الطرق الكمية أو الوصفية االثنين معا بحيث‬

‫‪25‬‬
‫تتميز الطرق الكمية عند توفر مقوماتيا بالقدرة عمى التوصل التقديرات دقيقة بالطرق الوصفية و ىو ما يجعل‬
‫عممية التخطيط أكثر دقة ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫ثابت عبد الرحمن إدرٌس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتٌجٌة (مفاهٌم و نماذج تطبٌقٌة)‪ ،‬الدار الجامعٌة ‪ ،‬القاهرة‬ ‫‪‬‬
‫‪. 22003‬‬
‫حسن إبراهٌم بلوط ‪ ،‬إدارة الموارد البشرٌة من منظور استراتٌجً‪ ،‬دار النهضة العربٌة القاهرة ‪. 2002‬‬ ‫‪‬‬
‫خضٌر کاظم حمود‪ٌ ،‬اسٌن كاسب الخرشة‪ ،‬إدارة الموارد البشرٌة‪ ،‬دار المسٌرة‪ ،‬األردن ‪2007‬‬ ‫‪‬‬
‫‪.‬زکرٌا ملك الدوري اإلدارة اإلستراتٌجٌة (مفاهٌم و عملٌات و حاالت دراسٌة)‪ ،‬دار الٌازوري‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫األردن‪2005 ،‬‬
‫راوٌة حسن‪ ،‬إدارة الموارد البشرٌة رؤٌة مستقبلٌة‪ ،‬الدار الجامعٌة‪ ،‬اإلسكندرٌة‪. 2004 ،‬‬ ‫‪‬‬
‫عقٌل حاسم عبد هللا أبو رغٌف‪ ،‬طارق عبد الحسٌن العكٌلً‪ ،‬تخطٌط الموارد البشرٌة‪ ،‬المكتب الجامعً‬ ‫‪‬‬
‫الحدٌث‪ ،‬اإلسكندرٌة‪1998 ،‬‬
‫مؤٌد سعٌد السالم‪ ،‬عادل حر حوش صاح‪ ،‬إدارة الموارد البشرٌة مدخل استراتٌجً‪ ،‬دار الكتاب‬ ‫‪‬‬
‫العالمً‪ ،‬عالم الكتب الحدٌث‪ ،‬األردن‪. 2006 ،‬‬
‫‪ .‬علً السلمً‪ ،‬إدارة الموارد البشرٌة اإلستراتٌجٌة‪ ،‬دار غرٌب‪ ،‬القاهرة‪.2001 ،‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬محمد الصيرفي التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬م ؤسسة حورس الدولية‪ ،‬اإلسكندرية‪. 2008 ،‬‬
‫‪https://e-fsecgm1.univ-alger3.dz/course/view.php?id=89 ‬‬

‫‪27‬‬