‫‪‬‬

‫أداء العاملني‬
‫‪ 1/3‬مقدمة‬

‫‪ 2/3‬مفيوم أداء العاممين‬

‫‪ 3/3‬أبعاد أداء العاممين‬

‫‪ 4/3‬أىمية أداء العاممين‬

‫‪ 5/3‬أىم العوامل المؤثرة فى أداء العاممين‬

‫‪ 6/3‬إدارة أداء العاممين‬

‫‪ 7/3‬تحسين أداء العاممين‬

‫‪ 8/3‬تقييم أداء العاممين‬

‫‪ 9/3‬خالصة الفصل‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الفصل الثالث‬
‫أداء العاممين‬
‫‪ 1/3‬مقدمة‬

‫يعتبر األداء من المفاىيم التي حظيت بنصيب كبير من اإلىتمام والبحث في الدراسات‬
‫اإلدارية بشكل عام‪ ،‬والموارد البشرية بشكل خاص‪ ،‬وذلك ألىمية المفيوم عمى مستوى الفرد‬
‫والمنظمة‪ ،‬ولتداخل العوامل التي تؤثر عمى األداء وتنوعيا (عودة‪ ،3102 ،‬ص ‪ ،)23‬ونظ ًار‬
‫إلرتباطو بكفاءة وفعالية المنظمات فى تحقيق أىدافيا (عطية‪ ،3103 ،‬ص‪،)233‬‬
‫(‪.)Dhammika, et al., 2012, p 9; Tayyaba & Moezza, 2014, p 415‬‬

‫‪ 2/3‬مفيوم أداء العاممين‬

‫يتعرض البحث إلى بعض الجيود التى قدمت لتحديد مفيوم أداء العاممين ; فمنيا ما أشار‬
‫إليو كل من ( ‪( ،)Sturman, 2007, p 46; Tabiu & Nura, 2013, p 248‬بالل‪،3101 ،‬‬
‫ص ‪ )30‬أن أداء العامل ىو عبارة عن مجموعة النتائج السموكية لو‪ ،‬والتى تساىم فى تحقيق‬
‫األىداف التنظيمية‪ ،‬مع األخذ فى اإل عتبار أداء الميام المحدده باستخدام الموارد المتاحة‪ ،‬أيضًا‬
‫اإلىتمام ببعض المتغيرات األخرى; مثل النجاح فى الحفاظ عمى عالقات داخمية جيدة‪ ،‬سموكيات‬
‫الغياب‪ ،‬ومغادرة المنظمة‪ ،‬سوء إستخدام الموارد‪ ،‬وسموكيات أخرى ذات خطورة فى مكان العمل‪.‬‬

‫يرى كل من (ناصر‪ ،3115 ،‬ص ‪Shahzad, et ; Tinofirei, 2011, p 12 ( ،)23‬‬

‫‪ )al., 2013, p 57‬بأنو عبارة عن تحقيق الفرد لميمة معينة موكمو إليو باإلتفاق مع صاحب‬
‫العمل‪ ،‬فى ضوء مجموعة من المعايير ومنيا; الدقة‪ ،‬التكمفة‪ ،‬الوقت‪ ،‬الفعالية‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬آدائيا‬
‫مكتممة تبعًا لظروف مناخ العمل‪ ،‬ورغبة وقدرة الفرد لمقيام بتمك الميام‪.‬‬

‫كما عرف كل من (ضامن‪ ،3115 ،‬ص ‪ ;54‬ناصر‪ ،3101 ،‬ص ‪Maharani, ( ،)36‬‬
‫‪ )et al., 2013, p 3; Suliman & Al Kathairi, 2013, p 101‬بأن أداء العامل يقصد بو‬
‫كمية وجودة نتائج العمل المحققة من خالل قيام العامل بالواجبات والمسؤوليات الخاصة بو‪،‬‬
‫إضافة إلى وجود ثالثة مكونات أساسية لألداء‪:‬‬

‫‪ -0‬الكمية‪ :‬بمعنى الكمية المطموب اإلنتياء منيا‪.‬‬

‫‪ -3‬الجودة‪ :‬يقصد بيا جودة المخرجات‪.‬‬
‫‪ -2‬الفترة الزمنية‪ :‬بمعنى اإللتزام بالوقت المحدد مسبقًا‪.‬‬

‫‪-54-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫عرف (‪ )Khan, 2012, p 84; Korschun, et al., 2014, p 24‬األداء بأنو عممية‬
‫مستمرة من التحسينات فى اإلنتاج (جودة المخرجات)‪ ،‬من خالل كفاءة وفعالية إستخدام‬
‫المدخالت‪ ،‬مع التأ كيد عمى العمل ضمن فريق جماعى‪ ،‬مما يساىم فى تحقيق الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫كما عرفو (‪ ( ،)Osman-gani, et al., 2012, p 362‬غازى‪ ،3102 ،‬ص ‪ )23‬بأنو‬

‫غالباً ينتج عمى األقل عن جانبين إثنين‪ :‬ىما القدرات والميارات (الطبيعية و‪/‬أو المكتسبة) التى‬
‫يمتمكيا العامل‪ ،‬وما لديو من دوافع إلستخدام ما سبق ألداء الميام الوظيفية بشكل أفضل‪.‬‬

‫يرى الباحث مما سبق أن )‪ )Osman-gani, 2012‬عرف األداء من خالل النظر‬

‫لأل سباب والدوافع التى لدى العامل‪ ،‬والتى تساىم فى بذل العامل لمجيود أ كبر‪ ،‬باستخدام مياراتو‬
‫وقدراتو‪ ،‬أما كل من ( ضامن‪ ;3115 ،‬ناصر‪Maharani, et al., 2013; ( ،)3101 ،‬‬
‫‪( ،)Suliman & Al Kathairi, 2013‬ناصر‪; Tinofirei, 2011; Fakhar, et ( ،)3115 ،‬‬
‫‪ )al., 2013‬فتم التركيز عمى طبيعة الناتج من حيث ; الجودة والكمية‪ ،‬وىل يتضمنو الوصف‬
‫بناء عمى رغبة العامل‪.‬‬
‫الوظيفى أم ىى أدوار إضافية ً‬
‫كما عرفو (الشريف‪ ،3115 ،‬ص ‪ )Gibbs & Ashill, 2013, p 306( ،)32‬بالنتائج‬
‫التى يحققيا العامل من القيام بأعباء الوظيفة من مسؤوليات وواجبات‪ ،‬وفقًا لممعدل المفروض‬
‫آداؤه من العامل الكفء المد رب‪ ،‬كذا‪ ،‬ىو قيام العامل باألنشطة والميام المختمفة التى يتكون منيا‬
‫عممو خالل فترة محددة‪.‬‬

‫ونستنتج مما سبق وجود ثالث عناصر رئيسة لألداء ىى ;‬

‫أ‪ -‬العامل‪ :‬ما يمتمكو من ميارات‪ ،‬معارف‪ ،‬قيم‪ ،‬إتجاىات ودوافع خاصة بالعمل‪.‬‬

‫ب‪ -‬الوظيفة‪ :‬ما تتصف بو من متطمبات‪ ،‬تحديات‪ ،‬وما تقدمو من فرص جيده‪.‬‬

‫ج‪ -‬الموقف‪ :‬ما تتصف بو البيئة التنظيمية التى تتضمن مناخ العمل‪ ،‬اإلشراف‪ ،‬وفرة‬
‫الموارد‪ ،‬األنظمة اإلدارية والييكل التنظيمى‪.‬‬

‫وبمراجعة األدبيات السابقة‪ ،‬يتضح أن األداء ىو عبارة عن قيام العامل بإستخدام مياراتو‬
‫وقدراتو وما لديو من دوافع‪ ،‬ألداء ميام محددة سواء كانت متضمنة فى بطاقات الوصف الوظيفى‬
‫أو عقد العمل‪ ،‬وكذلك مجموعة األدوار اإلضافية األخرى بناء عمى مدى رغبة وقدرة العامل مثل;‬
‫مساعدة العاممين الجدد‪ ،‬تقديم أفكار إبتكارية جديدة‪ ..‬وغير ذلك‪.‬‬

‫‪-53-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ 3/3‬أىمية أداء العاممين‬

‫يحتل األداء مكانة خاصة داخل أى منظمة كانت‪ ،‬بإعتباره الناتج النيائى لمحصمة‬
‫بقاء حين يكون أداء‬
‫جميع األنشطة بيا‪ ،‬وذلك ألن المنظمات تكون أكثر استق ار ًار وأطول ً‬
‫العاممين أداء متمي ًاز (ناصر‪ ،3101 ،‬ص‪.)43‬‬

‫ترجع أىمية أداء العاممين من وجية نظر المنظمة إلى ارتباطو بدورة حياتيا فى مراحميا‬
‫المختمفة‪ :‬وىى مرحمة الظيور‪ ،‬مرحمة البقاء والنمو‪ ،‬مرحمة اإلستقرار‪ ،‬مرحمة السمعة والفخر‪،‬‬
‫مرحمة التميز ومرحمة الريادة‪ ،‬ومن ثم فإن قدرة المنظمة عمى تخطى مرحمة ما من خالل النمو‬
‫والدخول فى مرحمة أكثر تقدمًا‪ ،‬إنما يتوقف عمى مستويات األداء بيا (الشريف‪ ،3115 ،‬ص‬
‫‪.)23‬‬

‫كما يعتبر األداء حجر األساس فى تحقيق أىداف المنظمة‪ ،‬وبالتالى من أجل ضمان‬
‫تحقيق األىداف المنشودة البد من دراسة ىذا األداء ومتابعتو وتقييمو من أجل استمرار السيطرة‬
‫عميو فى اإلتجاىات المحققة لألىداف; ألنو يوجد العديد من العوامل والمتغيرات التى تؤدى إلى‬
‫انحراف األداء إلى اتجاىات عكسية أو مغايرة عن تحقيق األىداف المخططة (ناصر‪،3115 ،‬‬
‫‪.)22‬‬

‫‪ 4/3‬أبعاد أداء العاممين‬

‫تشير الدراسات السابقة إلى شبو إتفاق حول أىم األبعاد المكونة لمصطمح "األداء" الذى‬
‫يعبر عن سموكيات العاممين فى المنظمات عمى إختالف تخصصاتيا‪ ،‬ومنيا ما يمى‪:‬‬

‫إقترح ( ‪ )Sturman, 2007, p 48; Dalal, et al., 2012, p 296‬أن مصطمح "األداء"‬
‫ديناميكى ومتعدد األبعاد‪ .‬حيث يتضمن األداء; قيام العامل بأداء الميام الوظيفية الخاصو بو‪In-‬‬
‫‪ ،Role Performance‬سموكيات المواطنة التنظيمية ‪Organizational Citizenship‬‬
‫)‪ ،Behavior (OCB‬السموكيات ذات النتائج العكسية ‪Counter-Productive Behavior‬‬
‫وىى مجموعة السموكيات التى تيدف لإلضرار بمصمحة المنظمة‪.‬‬

‫وأشارت دراسة كل من ( ‪Michael, et al., 2006, p 9; Sekiguchi, et al., 2008,‬‬

‫‪p 762; Kattenbach, et al., 2010; Biswas, 2012, p 96; Schreurs, et al.,‬‬
‫‪ ،)2012, p 262; Bodla, et al., 2014, p 426‬إلى أن معظم أدبيات السموك التنظيمى تؤكد‬

‫‪-56-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪In-Role‬‬ ‫عمى بعدين رئيسين ألداء العاممين وىما; أداء العامل لمدور الخاص بو‬
‫‪ ، Performance‬ويشير إلى نتائج وسموكيات الميام الرسمية التى تخدم أىداف المنظمة بشكل‬
‫مباشر‪ ،‬ألن ذلك يوافق التوقعات العامة‪ ،‬أو نص العقد المكتوب‪ ،‬أو اإلتفاقيات الشفيية‪ ،‬أداء‬
‫الدور اإلضافى ‪ ،Extra-Role Performance‬ويشير إلى سموك المشاركة اإلختيارية –‬
‫الطوعية‪ -‬إلى أبعد من المتوقع منو‪ ،‬حيث تكون السموكيات اإلختيارية بدون تعويض‪ ،‬ويمكن‬
‫التعرف عمييا من خالل سموك المواطنة التنظيمية لمعامل‪.‬‬

‫كما أشارت دراسة ( ‪ )Maxham, et al., 2008, p 149‬إلى وجود ثالثة أبعاد ألداء‬
‫العاممين وىم‪:‬‬

‫أ‪ -‬أداء العامل لدوره المحدد مسبقاً أى الدور المنوط بو ‪Employee In-Role‬‬
‫)‪.Performance (EIRP‬‬

‫ب‪ -‬أداء العامل لمدور اإلضافى تجاه العمالء (‪Employee Extra-Role )ERPC‬‬
‫‪.Performance Toward the Customers‬‬

‫ج‪ -‬أداء العامل لمدور االضافى تجاه المنظمة‪Employee Extra-Role (ERPO ( :‬‬
‫‪ .Performance Toward the Organization‬وتمثل الدرجة التى يقوم فييا‬
‫العامل باألداء التطوعى "خارج الوصف الوظيقى" لمساعدة المنظمة فى خدمة‬
‫عمالئيا‪ ،‬ويقصد بيا تعزيز رفاىية المنظمة‪ ،‬مثل مبادرات العاممين لتحسين إسموب‬
‫خدمة العمالء‪.‬‬

‫أشارت دراسة ‪ Maxham‬إلى تقسيم الدور اإلضافى لمعامل بحيث يكون تجاه كل من‬
‫المنظمة وعمالئيا‪.‬‬

‫يرى الباحث مما سبق‪ ،‬أن األدبيات السابقة تتفق فيما بينيا فى أن األداء ذو بعدين;‬
‫أحدىما‪ ،‬أداء العامل لمدور المنوط بو فى المنظمة‪ ،‬واآلخر‪ ،‬مجموعة أدوار إضافية خارجة عن‬
‫المتطمبات الوظيفية الحالية‪ ،‬لعدة أسباب قد تكون; شخصية أو عائمية أو تنظيمية أو بعضًا منيا‬
‫مجتمعة ‪ .‬إال أن تمك األدبيات إختمفت فيما بينيا فى تحديد مفيوم واضح لما يقوم بو العامل من‬
‫أدوار إختيارية‪.‬‬

‫بناء عمى ما تقدم ذكره من تعدد وجيات النظ ر حول تحديد دقيق لألبعاد الرئيسة ألداء‬
‫العامل‪ ،‬والتى يمكن من خالليا تقييم أداؤه‪ ،‬ترقيتو‪ ،‬تدريبو‪ ،‬أو نقمو‪ ،‬إلى غير ذلك من ممارسات‬

‫‪-52-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫إدارة الموارد البشرية تجاه العامل‪ ،‬فإن الدراسة الحالية ستعتمد عمى استخدام بعدين رئيسين لألداء‬
‫وىما;‬

‫أ‪ -‬أداء الميمة ‪ :Task Performance‬قيام العامل بالميام المسؤول عنيا والمنوطو بو‪،‬‬
‫والتى تؤثر بشكل مباشر فى تحقيق أىداف المنظمة‪.‬‬

‫ب‪ -‬أداء الدور اإلضافى ‪ :Extra-Role Performance‬بمعنى قيام العامل بالمشاركة‬

‫اإلختيارية –التطوعية‪ -‬ألبعد من أداؤه لوظيفتو الحالية بدون تعويض‪ ،‬تجاه كل من‬
‫المنظمة‪ ،‬العمالء والمجتمع بشكل عام‪.‬‬

‫‪ 5/3‬أىم العوامل المؤثرة فى أداء العاممين‬

‫يصعب تحديد كافة العوامل المؤثرة فى أداء العاممين‪ ،‬نظ ًار لتعددىا‪ ،‬ويخضع بعضيا‬
‫لسيطرة العامل‪ ،‬والبعض اآل خر لظروف بيئية محيطة داخل وخارج المنظمة ( ‪Sturman,‬‬
‫‪( ،)2007, p 15‬ناصر‪ ،3101 ،‬ص ‪ ،) 33‬ذكر الباحثين العديد من تمك العوامل‪ ،‬إال أن فى‬
‫جممتيا تنقسم إلى‪:‬‬

‫أوالً ‪ :‬عوامل خاصة بالفرد العامل‬

‫أ‪ -‬اإلختالف في السمات الفردية‪ ،‬مثل القدرات والميارات التى يمتمكيا العاممين‪ ،‬والتى‬

‫تتغير بمرور الوقت‪ ،‬والتى قد تؤثر سمبيًا أو إيجابيًا عمى أداء العامل ( ‪Sturman,‬‬

‫‪.)2007, p 15‬‬

‫ب‪ -‬مستوى التعميم‪ ،‬ا لخبرات والخمفية الشخصية‪ ،‬ومدى توقع العوائد المستقبمية خالل‬

‫المسار الوظيفى‪ ،‬والتى تؤثر فى توجياتو نحو العمل بكفاءة‪ ،‬ودرجة دافعية العامل‪،‬‬

‫كذلك‪ ،‬مجموعة اإلحتياجات‪ ،‬التوقعات‪ ،‬األىداف‪ ،‬والطموحات‪ ،‬المركز االجتماعي‪،‬‬

‫المنطقة التى يعيش فييا‪ ،‬نوعية مدارس أطفاليم‪ ،‬نوعية األصدقاء المرتبطين بيم‬

‫(‪.)Tinofirei, 2011, p 38‬‬

‫ج ‪ -‬مدى التطابق التنظيمى‪ ،‬ويقصد بو اإلتساق بين العامل والمنظمة فى القيم‪،‬‬

‫اإلتجاىات‪ ،‬واألىداف المستيدفة‪ ،‬و إدراك العامل لمعدالة التنظيمية من عدميا‪ ،‬والشعور‬

‫‪-53-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫بالرضا الوظيفى واإللتزام التنظيمى‪ ،‬مما يؤثر باإليجاب عمى أداء العامل ( ‪Maxham,‬‬
‫;‪.)Biswas, 2012, p 96 et al., 2008, p 162‬‬
‫د‪ -‬الكفاءة الذاتية لمعامل وتتضمن; القدرة عمى التكيف مع تكنولوجيا المعمومات; مثل‬

‫اإلنترنت والبرمجيات الحديثة‪ ،‬التكيف مع التغييرات فى المسار الوظيفى‪ ،‬القدرة عمى‬

‫توليد أفكار جديدة‪ ،‬القدرة عمى العمل ضمن الفريق‪ ،‬القدرة عمى إكتساب ميارات أكثر‪،‬‬

‫وكمما توافرت فى العامل إرتفع معدل آداؤه (‪.)Cherian & Jacob, 2013, p 81‬‬

‫ه‪ -‬رأس المال النفسى ‪ ،Psychological Capital‬ويقصد بو مدى توافر كل من;‬

‫المرونة‪ ،‬التفاؤل‪ ،‬األمل‪ ،‬والكفاءة لدى األفراد‪ .‬كذلك يعرف بإجابة السؤال التالى‪ ،‬بأنو "‬

‫من تكون‪ ،‬وما مدى التنمية اإليجابية لديك؟"‪ ،‬ويختمف عن رأس المال البشرى‪ ،‬الذى‬

‫يعبر عنو ب ـ ـ "ماذا تعرف؟"‪ ،‬رأس المال االجتماعى فيو يتمثل فى "ما مدى عالقاتك؟"‪،‬‬

‫رأس المال المادى وىو "ماذا تممك؟" (‪.)Luthans, et al., 2007, p 223‬‬

‫و‪ -‬الدورات والبرامج التدريبية قبل اإللتحاق بالوظيفة‪ ،‬والدراسة الشخصية من خالل‬

‫المطالعة وقراءة كل ما ىو جديد يتعمق بالوظيفة‪ ،‬مما يكون لو تاثير إيجابى عمى أداء‬

‫العامل ( عودة‪ ،3102 ،‬ص ‪.)21‬‬

‫ز‪ -‬التركيب اإلجتماعى‪ ،‬النفسى‪ ،‬القدرات والميارات لدى العامل (ناصر‪ ،3115 ،‬ص‬

‫‪.)25‬‬

‫ح ‪ -‬عمر العامل‪ ،‬األقدمية فى العمل‪ ،‬النوع‪ ،‬مدى أىمية العمل‪ ،‬شخصية العامل‪ ،‬واتجاىاتو‬

‫وطموحاتو ( بالل‪ ،3101 ،‬ص ‪.)4‬‬

‫ثانياً‪ :‬عوامل خاصة بالمنظمة‬

‫أ‪ -‬الثقافة التنظيمية القوية تساعد فى تعزيز أداء العاممين بما يحقق األىداف المخططة‪ ،‬ويؤدى‬

‫إلى إرتفاع األداء التنظيمى بصفة عامة ( ‪Dalal, et al., 2012, p 295; Shahzad, et‬‬
‫‪al., 2013, p 60; Sahin & Uslu, 2014, p 31; Tayyaba & Moezza, 2014, p‬‬
‫‪ ( ،)415‬مصمح‪ ،3113 ،‬ص ‪ ،)31‬الشكل(‪ ،)0/2‬وتحتوى عمى ما يمى;‬

‫‪-41-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .0‬مدى مشاركة العاممين‪ :‬ترتبط إيجابيا بالفعالية بشكل عام عمى مستوى المنظمة‪،‬‬
‫وتتضمن أيضاً ت فويض الميام والمسؤوليات‪ ،‬مما يزيد من قبول األىداف‪ ،‬وتحقيق األىداف‬
‫التنظيمية المرغوبة‪.‬‬
‫‪ .3‬اإلبتكار وتحمل المخاطرة‪ :‬أى مدى تشجيع المنظمة لتحويل العامل ما لديو من معارف‬
‫وخبرات إلى سمع وخدمات‪ .‬و من أىم العوامل المؤثرة فى ىذا البعد ىو; تصميم الييكل‬
‫التنظيمى وممارسات إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ .3‬نظام المكافآت الجيد‪.‬‬
‫‪ .5‬اإلتصاالت التنظيمية المفتوحة‪ :‬تساعد اإلتصاالت الجيدة العاممين فى الحفاظ عمى‬
‫إدارة العمميات الداخمية بشكل ثابت‪ ،‬والمساعدة فى بناء الترابط بين األفراد‪ ،‬داخل وخارج‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ .5‬التوجو بالعميل‪.‬‬

‫ب ‪ -‬ممارسات إدارة الموارد البشرية مثل; سياسات التعيين‪ ،‬برامج التدريب والتعميم المستمر‪،‬‬
‫تمكين العاممين‪ ،‬نظم المكافآت والحوافز‪ ،‬تخطيط الموارد البشرية‪ ،‬سياسة الفصل واإلقالة‪ ،‬مع‬
‫تنويع طرق اإلستثمار فى تنمية الموارد البشرية‪ ،‬الشكل (‪Joanna, et al., 2009, p ( ،)3/2‬‬
‫‪167; Tinofirei, 2011, p 38; Khan, 2012, p 84; Bae, Patterson, 2013, p‬‬
‫‪57; Njanja, et al., 2013, p 44; Shahzad, et al., 2013, p 57; Tabiu, Nura,‬‬
‫‪( ،)2013, p, 253; Tiwari, 2014, p 37‬عبدالغفور‪ ،3101 ،‬ص ‪ ;326‬سالمو‪،‬‬
‫‪ ،3103‬ص ‪ ;22‬عودة‪ ،3102 ،‬ص ‪ ;03‬عبدالرحمن‪ ،3102 ،‬ص ‪.)030‬‬

‫‪-40-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ج‪ -‬عممية تقييم أداء العاممين تؤثر عمى مدى أداء العامل لموظيفة الموكمو إليو‪ ،‬ويمكن أن تؤثر‬
‫فى كال اإلتجاىين اإليجابى أو السمبى‪ ،‬ألن الضغط الذىنى عمى العامل يقمل من كفاءتو‪،‬‬
‫خاصة فى الفترة الزمنية التى تقع فييا عممية التقييم ( ‪Tayyaba & Moezza, 2014, p‬‬
‫‪( ،)415‬عبدالرحمه‪ ،3102 ،‬ص ‪.)061‬‬
‫ت‪-‬‬

‫د‪ -‬قيام المنظمات باإلستثمار فى رأس المال البشرى من خالل; تشجيع العاممين لمحصول عمى‬
‫دراسات عميا‪ ،‬تحسين القدرات المغوية‪ ،‬تراكم الخبرات الوظيفية‪ ،‬اإلىتمام بالتعميم األساسى‪،‬‬
‫وتنفيذ نظم المشروع مثل; نظم تخطيط موارد المشروع‪ ،‬تعديل عمميات األعمال‪ ،‬و تدفق‬
‫األعمال المتشابيو‪ ،‬وتقديم تطبيقات البرمجيات الجديدة‪ ،‬الشكل (‪( ،)3/2‬عريقات‪ ،‬العتيبى‪،‬‬
‫‪ ،3103‬ص ‪)Bae & Patterson, 2013, p 57; Sykes, et al., 2014, p 52( ،)41‬‬

‫ه‪ -‬توافر سموكيات القيادة التحويمية‪ ،‬والعدالة التنظيمية‪ ،‬مما يؤدى إلى تحقيق سموكيات المواطنة‬
‫التنظيمية‪ ،‬والشعور بالرضا الوظيفى واإللتزام التنظيمى لدى العامل‪ ،‬الشكل (‪)2/2‬‬
‫( ‪El-Kot, 2004, p 159; Maharani, et al., 2013, p 4; Suliman & Al‬‬
‫‪.)Kathairi, 2013, p 103‬‬

‫‪-43-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫و‪ -‬مرونة أوقات العمل ‪ ،Flexible Working Times‬ترتبط إيجابياً مع إرتفاع مستويات أداء‬
‫العاممين‪ ،‬لكن الوقت المقيد –المحدد‪ -‬يؤثر سمبيًا عمى رفاىية العامل‪ ،‬وعمى الجانب اآلخر‪،‬‬
‫ينتج عنيا إعاقة السموك التعاونى فيما بين الزمالء‪ ،‬ألن العاممين غير متواجدين بالفعل فى‬
‫مكان العمل أثناء ذات الفترة الزمنية‪ ،‬وبخاصة عند وجود إعتمادية بين الميام وبعضيا‬
‫(‪.)Kattenbach, et al., 2010, p 282‬‬

‫ز‪ -‬الدعم اإلجتماعى ‪ ،Social support‬ويقصد بو دعم المشرفين‪ ،‬دعم الزمالء‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫التأثير السمبى عمى مستويات األداء بسبب عدم األمان الوظيفى ( ناصر‪ ،3101 ،‬ص ‪،)45‬‬
‫(‪.)Schreurs, et al., 2012, p 259‬‬

‫ح‪ -‬الذكاء الثقافى لدى المديرين ‪ ،Cultural Intelligence‬يعتبر مه أهم الجدارات اإلدارية‬
‫الضرورية لزيادة مستوى األداء‪ ،‬ويقصد بو التعامل الفعال مع العاممين ذوى الثقافات المختمفة‬
‫فى المنظمة‪.)Nafei, 2013, p 26( ،‬‬

‫ط‪ -‬السياسات التنظيمية مثل; العدل واإلنصاف‪ ،‬بغض النظر عن نوع العامل –ذكر أم أنثى‪،-‬‬
‫سياسات المشرفين فى; دعم العاممين‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬ممارسات المحسوبية‪ ،‬وتطبيق العدالة‬
‫التوزيعية ( ‪Michael, et al., 2006, p 9; Rahman, et al., 2011, p 151; Bodla,‬‬
‫‪)et al., 2014, p 426‬‬

‫ى‪ -‬توافر الروحانية فى مكان العمل‪ ،‬ومدى تدين العامل‪ ،‬مما يسيل عممية التفاىم واإلحترام‬
‫المتبادل‪ ،‬وتكوين ثقافة إحترام مختمف المعتقدات واألديان‪ ،‬باإلضافة إلى‪ ،‬غرس قيم التحمل‪،‬‬

‫‪-42-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اإلحترام‪ ،‬والرحمة‪ ،‬مما يؤدى إلى تكوين فريق عمل أكثر إنتاجية مع تحسين مستوى األداء‪،‬‬
‫الشكل (‪.)Osman-gani, et al., 2012, p 360( )5/2‬‬

‫ك‪ -‬تغيير أساليب القيادة )‪ Leadermember Exchange (Lmx‬ومنيا; إسموب القيادة‬

‫الخادمة ‪ ،Servant Leadership‬واإلدارة الداعمة ‪ ،Supportive Management‬مما‬
‫يؤثر إيجابياً عمى أداء العاممين‪ ،‬الشكل (‪Gibbs & Ashill, 2013, p 307; ( ،)4/2‬‬
‫‪.)Tastan, 2014, p 211‬‬

‫ل‪ -‬التغيير التنظيمى عمى إختالف مسبباتو‪ ،‬فمنيا; أسباب ىيكمية‪ ،‬التغيير فى أىداف المنظمة‪،‬‬
‫التغييرات البيئية‪ ،‬أسباب تقنية أو تكنولوجية‪ ،‬أو أسباب إدارية‪ ،‬أو نفسية لدعم الروح المعنوية‬
‫لدى العاممين والدافعية لألداء الجيد ( ضامن‪ ،3115 ،‬ص ‪.)04‬‬

‫م‪ -‬حجم المنظمة‪ ،‬نوع النشاط‪ ،‬عمرىا فى السوق‪ ،‬الموارد واإلمكانات المادية‪ ،‬التنظيم اإلجتماعى‬
‫لمعمل‪ ،‬واجبات وميام وطبيعة العمل (ناصر‪ ،3115 ،‬ص ‪ ;25‬عريقات‪ ،‬العتيبى‪،3103 ،‬‬
‫ص ‪.)40‬‬

‫ن‪ -‬األساليب واإلجراءات القانونية ألداء الميام‪ ،‬نمط القيادة‪ ،‬مدة وتوقيت بداية واإلنتياء من‬
‫الميام‪ ،‬وظروف العمل ( بالل‪ ،3101 ،‬ص ‪.)4‬‬

‫ثالثاً‪ :‬عوامل خاصة بالبيئة المحيطة‬

‫أ‪ -‬بعض القيود البيئية التى تؤثر عمى إتجاىات األداء لدى العاممين‪ ،‬مثل; إمكانيات‬

‫العائمة‪ ،‬دخل الفرد‪ ،‬محتوى التعميم األساسى ( ‪.)Sturman, 2007, p 40‬‬

‫‪-45-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ب ‪ -‬نظرة المجتمع لمعامل‪ ،‬ولموظيفة ككل‪ ،‬اإلنتماء الديموغرافى (الريفى أو الحضرى)‪ ،‬البيئة‬

‫اإلجتماعية والثقافية الخارجية‪ ،‬ومدى رضا العامل عن الحياه بصفة عامة (بالل‪،‬‬

‫‪ ،3101‬ص ‪.)4‬‬

‫رابعاً ‪ :‬عوامل خاصة بالوظيفة‪:‬‬

‫أ‪ -‬التغييرات في المتطمبات الوظيفة مثل; فيما بعد الترقية‪ ،‬النقل أو إدخال تكنولوجيا جديدة أو أي‬
‫تغيير في ميام الوظيفة‪ ،‬إعادة تصميم العمل‪ ،‬والتغيير فى نماذج الميام‪ ،‬مما يؤدى لمحاجة‬
‫إلى مجموعات جديدة من القدرات والميارات والمعارف ( ‪.)Sturman, 2007, p 40‬‬
‫ب ‪ -‬مدى تنوع الميارات المطموبة‪ ،‬اإلستقاللية‪ ،‬التعريف الجيد لموظيفة‪ ،‬والتغذية العكسية (‪El-‬‬
‫‪.)Kot, 2004, p 155‬‬

‫ج‪ -‬التعمق الوظيفى لدى العامل‪ ،‬ويقصد بو عدة جوانب منيا; مدى جودة العالقات باألفراد أو‬
‫األنشطة األخرى داخل وخارج المنظمة‪ ،‬مدى تناسب وظائفيم و بيئاتيم مع الجوانب الحياتيو‬
‫األخرى "‪ ،"Life Spaces‬وماذا سيحدث إذا تخموا عن الوضع الحالى الخاص بيم‬
‫( التضحية)؟ (‪.)Sekiguchi, et al., 2008, p 763‬‬

‫د‪ -‬طبيعة تصميم الوظيفة من حيث; درجة إثراء الوظيفة‪ ،‬المشاركة فى إتخاذ الق اررات الوظيفية‪،‬‬
‫السالمة المينية‪ ،‬الشعور باإلنجاز ( بالل‪ ،3101 ،‬ص ‪.)4‬‬

‫‪-44-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ 6/3‬إدارة أداء العاممين‬

‫‪ 1/6/3‬مفيوم إدارة األداء‬

‫تحولت عممية إدارة أداء العامل من مجرد كونيا جزء من نظام إدارة الموارد البشرية‬
‫( ‪ )Baloyi, et al., 2014, 86‬إلى مجموعة من األنشطة‪ ،‬األساليب والبرامج‪ ،‬تسعى من خالليم‬
‫المنظمات إلى تقييم العاممين‪ ،‬تنمية جداراتيم‪ ،‬وتعزيز أدائيم ( ‪Decramer, et al., 2013, p‬‬
‫‪.)353‬‬

‫حيث ذكر العديد من الباحثين عدة تعريفات لمفيوم إدارة األداء‪ ،‬وجاءت تمك التعريفات‬
‫متناسقة‪ ،‬ويوضح بعضيا اآلخر‪ ،‬ومن تمك التعريفات ما يمى ;‬

‫تعرف عممية إدارة األداء ‪ Performance Management Process‬بأنيا طريقة منظمة‬

‫لمتابعة األداء الفردى نحو تحقيق األىداف التنظيمية المستيدفة‪ ،‬والتعرف عمى فرص ومزايا‬
‫تحسين األداء‪ ،‬وكذا‪ ،‬ىى أدوات يستخدميا المديرون لمتأكيد عمى أن مخرجات وأنشطة العاممين‬
‫تتسق مع تحقيق أىداف المنظمة (‪.)Tinofirei, 2011, p 13‬‬

‫إدارة أداء العامل خالل السياق التنظيمى تتركز بشكل تقميدى فى; تقييم األداء‪ ،‬وتوزيع‬
‫المكافآت‪ ،‬تحديد معايير وأىداف األداء‪ ،‬الموارد الالزمة‪ ،‬التركيز عمى توجيو ودعم المديرين نحو‬
‫األداء الفعال‪ ،‬وتوفير بيئة تتميز بتمكين العاممين والتغذية العكسية لنتائج األداء (عبدالرحمن‪،‬‬
‫‪ ،3102‬ص ‪.)Njanja, et al., 2013, p 45( ،)032‬‬

‫‪-43-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫كذلك‪ ،‬عرفو كل من ( ‪ )Khan, 2012, p 84; Baloyi, et al., 2014, 86‬بأنو عبارة عن‬
‫عممية تستخدميا المنظمات لمتأكيد عمى مساىمة العاممين فى إنتاج خدمات ومنتجات مرتفعة‬
‫الجودة‪ ،‬تساىم فى تشجيع العاممين لممشاركة فى تخطيط عمميات المنظمة‪ ،‬بالتالى فى التحفيز‬
‫نحو تحقيق مستويات أداء مرتفعة‪.‬‬

‫إدارة األداء ىو نظام تضع فيو المنظمات; أىداف العمل‪ ،‬مع تحديد معايير لألداء‪ ،‬قياس‬
‫وتقييم العمل‪ ،‬توفير التغذية العكسية‪ ،‬تحديد إحتياجات التدريب والتطوير‪ ،‬ومنح المكافآت‬
‫(‪.)Fernandez, 2010, p 5; Becker, et al., 2011, p 255‬‬

‫كما أشارت دراسة (‪ )Armstrong, 2006, P 492‬عمى بعض التعريفات لمفيوم إدارة‬
‫األداء منيا;‬

‫أ‪ -‬بأنيا عممية منظمة لتحسين األداء التنظيمى‪ ،‬بتطوير أداء كل من األفراد وفرق العمل‪.‬‬
‫وتستخدم كوسائل لمحصول عمى نتائج أفضل ضمن إطار مخطط من األىداف‪ ،‬المعايير‬
‫ومتطمبات الكفاءة‪ .‬كذلك‪ ،‬تقوم بتحديد وفيم ماىو مطموب إنجازه‪ ،‬وتركيز جيود العاممين‬
‫نحو أداء األشياء الصحيحة من خالل توضيح األىداف الخاصة بيم‪.‬‬
‫ال من المديرين والعاممين من خالل إطار يحدد كيفية‬
‫ب ‪ -‬ىى عممية مرنة ومستمرة‪ ،‬تتضمن ك ً‬
‫القيام باألداء األفضل معًا لتحقيق النتائج المرغوبة‪ ،‬وتركز عمى تخطيط وتحسين األداء‬
‫ال من تقييم األداء فقط‪.‬‬
‫المستقبمى بد ً‬
‫ج‪ -‬عممية مستمرة ومتطورة من التحديث الذاتى المستمر لتحسين األداء ككل بمرور الوقت‪ ،‬فيى‬
‫توفر القاعدة لمحوار المتكرر والمنتظم –الدورى‪ -‬بين المديرين والعاممين حول إحتياجات‬
‫األداء والتطوير المستمر‪.‬‬

‫كما عرفو كل من ( ‪Agbola, et al., 2011, p 83; Decramer, et al., 2013, p‬‬
‫‪ ) 353‬بأنو عبارة عن عممية مستمرة من تحديد‪ ،‬قياس‪ ،‬تطوير أداء الفرد وفرق العمل واالتساق‬
‫فيما بين أداء العامل واألىداف اإلستراتيجية لممنظمة‪.‬‬

‫كذلك‪ ،‬ىى عممية إدارية‪ ،‬تم تصميميا لمربط بين أىداف المنظمة وأىداف الفرد‪ ،‬بطريقة‬
‫يمكن من خالليا ضمان أن يتم توحيد أىداف الفرد وأىداف المنظمة قدر المستطاع (بالل‪،‬‬
‫‪ ،3101‬ص‪.)6‬‬

‫‪-46-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ 2/6/3‬أىداف إدارة األداء‬

‫اليدف الرئيس من نظام إدارة األداء ىو تعظيم مساىمات العاممين بالمنظمة من خالل‬
‫تغيير السموكيات الحالية إلى سموكيات أداء إيجابية‪ ،‬مما يساىم فى تحقيق األىداف الفردية‬
‫والتنظيمية (‪.)Fernandez, 2010, p 5‬‬

‫تضمنت إدارة أداء العاممين تركيز إدارة المنظمة عمى تحقيق ما يمى ( ‪Armstrong, 2006, P‬‬
‫‪:)496‬‬

‫أ‪ -‬تكوين ثقافة األداء المرتفع التى يتحمل فييا األفراد و فرق العمل مسؤولية إستمرار‬
‫التحسينات فى عمميات األعمال‪ ،‬وتطوير مياراتيم الشخصية ضمن إطار من القيادة‬
‫الفعالة‪.‬‬
‫ب ‪ -‬اإلىتمام بترتيب تحقيق األىداف الفردية‪ ،‬األىداف التنظيمية‪ ،‬والتأكيد عمى تأييد العاممين‬
‫لمقيم التنظيمية السائدة‪.‬‬
‫ج‪ -‬تحديد مجموعة التوقعات عن مسؤوليات وواجبات العامل (المتوقع فعمو)‪ ،‬الميارات‬
‫(المتوقعو لديو)‪ ،‬السموكيات (المتوقع أن تكون)‪ ،‬وذلك لتطوير قدرات العاممين لتتوافق مع‬
‫التوقعات‪ ،‬والوصول لإلمكانيات الالزمة لتحقيق المنافع لمفرد والمنظمة‪ .‬ومن األىمية‬
‫بمكان‪ ،‬أن إدارة األداء تيتم بالتأكيد عمى توفير الدعم والتوجيو لألفراد‪ ،‬الذين تتوافر فييم‬
‫الرغبو لمتحسين والتطوير‪.‬‬
‫د‪ -‬تمكين‪ ،‬تحفيز‪ ،‬ومكافأة العاممين نحو األداء األفضل‪ ،‬والتركيز عمى الميام الخاصة‬
‫بالفرد وأدائيا بطريقة صحيحة‪.‬‬
‫ه‪ -‬تطبيق مبادىء اإلدارة المبادرة (اإلستباقية) لتعظيم إمكانيات العاممين وفرق العمل‪.‬‬

‫كما أشارت دراسة (بالل‪ ،3101 ،‬ص ‪ ;6‬عبدالرحمن‪ ،3102 ،‬ص ‪ )053‬إلى أن ىناك‬
‫ثالثة أىداف أساسية إلدارة األداء ىى;‬

‫أ‪ -‬األىداف اإلستراتيجية‪ :‬أى التناسق بين أداء العاممين وبين أىداف المنظمة اإلستراتيجية‪،‬‬
‫وأن أفضل الطرق لتنفيذ اإلستراتيجيات ىي تحديد النتائج والسموكيات‪ ،‬وتحديد خصائص‬
‫العاممين القادرين عمى وضع اإلستراتيجية موضع التنفيذ‪ ،‬ويمي ذلك تصميم نظم القياس‬
‫والتغذية العكسية التي تساعد عمى أداء السموك الوظيفي الذي يحقق أىداف المنظمة‪.‬‬

‫‪-42-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ب‪ -‬األىداف اإلدارية‪ :‬حيث تعتمد المنظمات إلى حد كبير عمى المعمومات الناتجة عن‬
‫إدارة وتقييم األداء في إتخاذ العديد من الق اررات اإلدارية‪ ،‬مثل تحديد األجور‪ ،‬المكافآت‪،‬‬
‫وتحديد اإلحتياجات التدريبية‪.‬‬

‫ج‪ -‬األىداف التنموية‪ :‬في الحاالت التي ال يرقى فييا أداء العاممين إلى المستوى المطموب‪،‬‬
‫فإن ىدف إدارة األداء ىو تنمية الميارات والقدرات والمعارف مما يؤدى إلى إرتفاع‬
‫مستويات األداء‪.‬‬

‫‪ 3/6/3‬خصائص إدارة األداء‬

‫إدارة األداء ىى عممية مخططة تحتوى عمى عدة عناصر تتسم بما يمى ( ‪Armstrong,‬‬
‫‪:)2006, P 496‬‬

‫أ‪ -‬التغذية العكسية بالنتائج‪ ،‬الحوار والدعم اإليجابى‪ ،‬واإلتفاق عمى تنفيذ بنود عقد التعيين‪.‬‬

‫ب‪ -‬التركيز عمى األىداف‪ ،‬وتحديد مقاييس أو مؤشرات تقييم نتائج األداء‪.‬‬

‫ج‪ -‬تطوير معايير التقييم‪ ،‬لتتعدى قياس المخرجات فى شكل مقارنة بين األداء الفعمى واألداء‬
‫المتوقع (األىداف المرغوبة) إلى تقييم سموكيات العمل‪.‬‬

‫د‪ -‬كذلك‪ ،‬تعتمد عمى تحديد متطمبات أداء الميام واألدوار‪ ،‬وتحسين األداء وخطط التطوير‬
‫الشخصى‪ ،‬اإلعداد إلجراء حوارات تتعمق باألداء الذى يتضمن المراجعة التفصيمية‬
‫والمستمرة لإلنجازات‪ ،‬األىداف‪ ،‬المتطمبات والخطط‪ ،‬لكن‪ ،‬تيتم كذلك بتكوين المعرفة‪،‬‬
‫الميارات والسموكيات الالزمة لتحقيق النتائج المتوقعة‪.‬‬

‫كذا‪ ،‬أشار كل من ( بالل‪ ،3101 ،‬ص ‪ )Decramer, et al., 2013, p 353 ( ،)2‬إلى‬
‫وجود ممارسات لممنظمات نحو إدارة أداء العامل‪ ،‬تعتمد عمى عدة سمات منيا‪:‬‬

‫أ‪ -‬تطوير ميارات أداء العمل‪ ،‬والتشجيع عمى التطوير الذاتى‪ ،‬خاصة التى ترتبط بالسموك‬
‫الوظيفى داخل المنظمة‪.‬‬

‫ب‪ -‬تكوين رؤية مشتركة نحو رسالة‪ ،‬رؤية‪ ،‬وأىداف المنظمة‪.‬‬

‫ج‪ -‬مساعدة العاممين لفيم وادراك أدوارىم الحالية والمستقبمية‪ ،‬وبالتإلى تعزيز أداء كل من‬
‫العاممين والمنظمة ككل‪.‬‬

‫‪-43-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫د‪ -‬اإلتساق بين أىداف الفرد والمنظمة فى إطار موحد ومتماسك‪ ،‬مع التأكيد عمى وضوح‬
‫واستيعاب العامل لمدور المحدد لو مسبقًا‪.‬‬

‫ه‪ -‬تطوير بيئة عمل تعميمية أكثر إنفتاحًا‪ ،‬يتم من خالليا تقديم الحمول واألفكار ومناقشتيا‬
‫بطريقة عممية‪ ،‬مما ينتج عن ذلك من تطوير لثقافة التعميم المستمر‪.‬‬

‫‪ 4/6/3‬بعض العوامل المؤثرة فى كفاءة إدارة األداء‬

‫أشارت دراسة (‪ )Tinofirei, 2011, p 24‬إلى عدة عوامل منيا ما يمى;‬

‫أ‪ -‬التركيز عمى التعميم‪ ،‬الميارات والتطوير المينى‪.‬‬

‫ب ‪ -‬اإلىتمام باإلستشارات والتغذية العكسية بين اإلدارة والعاممين‪.‬‬

‫ج‪ -‬العالقة الجيدة بين العامل وصاحب العمل‪.‬‬

‫د‪ -‬الرضا الوظيفى‪ ،‬اإلحتفاظ بالعمالة‪ ،‬وتطبيق نظم تحفيز فعالة‪.‬‬

‫ه‪ -‬تطبيق سياسات إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫و‪ -‬التعامل مع مقاومة العامل لتقييمات األداء‪.‬‬

‫كما أشارت دراسة (‪ )Fernandez, 2010, p 15‬لبعض العوامل المؤثرة فى كفاءة إدارة‬
‫أداء العاممين ىى;‬

‫أ‪ -‬بذل المديرين الوقت الكافى فى تخطيط األىداف الفردية المرغوبة‪ ،‬والتأكيد عمى أن تمك‬
‫األىداف تتسق وتتوافق مع األىداف التنظيمية‪ .‬باإلضافة إلى‪ ،‬التعرف عمى األىداف‬
‫المتشابو لتجنب اإلذدواجية فى األداء‪.‬‬

‫ب‪ -‬يجب إدراك إحتمالية وجود عدم إتفاق فى أولويات تحقيق األىداف‪ ،‬مما قد يؤدى‬
‫لحدوث صراع‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬يجب أن تتوافق أىداف العاممين وترتبط بوضوح مع‬
‫السموكيات المحددة والمتعارف عمييا داخل السياق التنظيمى‪.‬‬

‫ج‪ -‬يجب عمى المديرين مراعاة توافق نتائج األداء مع المعايير السموكية المحددة مسبقًا‪،‬‬
‫والتى ستكون قاعدة لتقييم األداء‪.‬‬

‫كذلك‪ ،‬فإن و توجد مجموعة من العوامل التى تؤدى إلى كفاءة عممية إدارة األداء‪ ،‬وىى كما‬
‫يمى‪ ،‬الشكل (‪:)Becker, et al., 2011, p 259( ،)6/2‬‬

‫‪-31-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -1‬تطوير النظام‪ :‬من خالل التنسيق بين القيم‪ ،‬األىداف‪ ،‬واألولويات اإلستراتيجية لممنظمة‪،‬‬
‫مشاركة العاممين فى إتخاذ الق اررات‪ ،‬التغذية العكسية من البيئة الخارجية لممنظمة‪.‬‬

‫‪ -2‬معايير األداء‪ :‬التى تركز عمى الجدارات‪ ،‬السموكيات‪ ،‬المخرجات أو مزيج من كل ما‬
‫سبق‪ ،‬مع مراعاة تناسب المعاي ير المختارة مع القيم واإلىتمامات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -3‬الرقابة والتغذية غير الرسمية‪ :‬من خالل المراجعة المستمرة لمعاممين من خالل مراحل‬
‫إدارة األداء‪ ،‬وتحديد نقاط المراجعة الرئيسية خالل تمك المراحل والتأكيد عمى حدوثيا‪.‬‬

‫‪ -4‬التقييم والمراجعة الرسمية‪ :‬من خالل إستخدام نظام لمتقييم‪ ،‬يتميز بالشفافية وسيولة‬
‫التطبيق‪.‬‬

‫‪ -5‬تنفيذ الخطة‪ :‬لتحقيق مجموعة األىداف التى تربط المخرجات الفردية بالفريق واألىداف‬
‫التنظيمية‪ ،‬ضمن التخطيط لمتطوير المينى والشخصى‪.‬‬

‫‪ -6‬التعميم والتنمية‪ :‬تطوير وتنمية قدرات العامل لتتناسب مع الوظيفة الحالية‪ ،‬وتالئم فرص‬
‫ال‪.‬‬
‫الترقى مستقب ً‬

‫و‪ -‬العوامل الموقفية‪ ،‬مثل النتائج المموسة التى يمكن قياسيا بإستخدام معايير محدده‪.‬‬

‫‪-30-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ 7/3‬تحسين أداء العاممين‬

‫‪ 1/7/3‬األساليب المستخدمة فى تحسين األداء‬

‫تتعدد األ ساليب المستخدمة فى تحسين أداء العاممين‪ ،‬منيا ما أشار اليو ( ‪Kirkpatrick,‬‬
‫‪2006, p 5; Joanna, et al., 2009, p 167; Tinofirei, 2011, P 38; Njanja, et al.,‬‬
‫‪ ،)2013, p 41; Mir & Ahmed, 2014, p 415‬وىم كالتالى‪:‬‬

‫‪ -1‬جعل الوظيفة ذات أىمية من وجية نظر العامل‪ :‬األفراد الذين يشعرون بأىمية الوظيفة‪،‬‬
‫يكونوا أكثر إحتماالً لتحقيق األداء األفضل‪ ،‬وعندما يزداد إىتمام المديرون بالوظيفة‪،‬‬
‫سيتجو األفراد نحو تعظيم الجيود فى العمل‪.‬‬

‫‪ -2‬إختيار العامل صاحب إمكانية األداء األفضل لموظيفة‪ :‬من خالل‪،‬‬

‫أو ًال‪ :‬تحميل الخمفية المعرفية لممرشحين لموظيفة لمتأكيد عمى المستوى التعميم والخبرة‬
‫المكتسبة‪ .‬ثانياً‪ ،‬إجراء المقابالت‪ ،‬وتقييم المرشحين عمى أساس إجابة األسئمة الموجيو ليم‪،‬‬
‫باإلضافة إلى تقييم المظير العام واإلنطباع عنيم فى المقابالت‪ .‬كما أن بعض المنظمات‬
‫تستخدم مراكز خارجية لإلختبار والتقييم‪ ،‬ألن عممية اإلختيار التقميدية تركز عمى مستوى‬
‫األداء‪ ،‬سنوات الخدمة بالمنظمات‪ ،‬واإلتجاىات التعاونية مع اآلخرين‪.‬‬

‫‪ -3‬تدريب العامل إل كتساب المعرفة الضرورية‬

‫ميما تمتع العامل باألداء الجيد لوظيفتو‪ ،‬فإ ن من الضرورى إعداد برامج تدريبية تُكسب‬
‫العامل ميارات ومعارف أكثر‪ ،‬فيتضمن التدريب عممية تحسين المعارف‪ ،‬الميارات‪،‬‬
‫اإل تجاىات‪ .‬بداية من تحديد المدربين‪ ،‬المؤىالت ىى‪ :‬المعرفة والميارة فى القيام بواجبات‬
‫الوظيفة‪ ،‬الرغبة فى التعمم‪ ،‬تنمية ميارات اإلتصال‪ ،‬المثابرة‪ ،‬تكوين إتجاىات إيجابيو نحو‬
‫المنظمة والوظيفة لتكون متعممة‪ ،‬التعرف عمى أساليب التدريب‪ ،‬إلى تحديد الفترة الزمنية‬
‫لمتدريب‪.‬‬

‫‪ -4‬تقييم األداء والتغذية العكسية بالنتائج لمعاممين‪.‬‬

‫يريد األفراد التعرف عمى نتائج تقييم آ دائيم‪ ،‬وتمك من مسؤوليات المدير‪ .‬يتطمب ذلك‬
‫قيام المديرين بتقييم أداء العاممين والتغذية العكسية بنتائج التقييم لمعاممين‪ .‬عممية التقييم‬
‫واإلتصال يجب أن تكون منتظمة ‪-‬دورية‪ -‬ومستمرة‪ ،‬ويجب عمى المديرين عدم إنتظار‬

‫‪-33-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ال من التقييم الرسمى والغير رسمى يمثل ضرورة‬

‫مقابالت التقييم السنوى لمقيام بذلك‪ ،‬وك ً‬
‫وأىمية‪.‬‬

‫‪-5‬مساعدتيم فى تحسين أدائيم‪.‬‬

‫يجب أن يقيس التقييم كيف يؤدى العامل مختمف أجزاء الوظيفة المسؤول عنيا‪ .‬يجب‬
‫التعرف من خالليا عمى نقاط القوة لدى العاممين‪ ،‬باإلضافة إلى أن الخصائص الوظيفية‬
‫ضرورية لتحسين األداء‪ .‬يجب التن سيق بين كل من المديرين والعاممين فى تطوير وتنفيذ‬
‫خطة تحسين األداء‪.‬‬

‫‪-6‬بناء و تكوين اإل تساق مع العاممين‪.‬‬

‫يمكن تعريف اإلتساق بعالقات العمل الجيدة أو سيادة مناخ من الثقة واإلحترام بين‬
‫المديرين والعاممين‪ .‬ولبناء اإلتساق‪ ،‬يجب عمى المديرين محاولة فيم إحتياجات ورغبات‬
‫العاممين‪ ،‬ليس فقط المنظمة‪.‬‬
‫ىناك عدة أساليب لبناء اإلتساق فيما بينيم‪ ،‬أىميا التقدير واإلحترام لذوى األداء الجيد‬
‫من العاممين‪ .‬كذا‪ ،‬اإل ىتمام بما يخص العامل من‪ :‬اليوايات‪ ،‬العائمة‪ ،‬المشكالت الخاصة بو‪،‬‬
‫وباقى األشياء األخرى المؤثرة عمى أرى ‪-‬توجيات‪ -‬العامل‪ .‬إظيار اإلىتمام بمستقبل العامل‬
‫الوظيفى بالمنظمة‪ .‬تمك اإل عتبارات لممستقبل تمثل تحدى حقيقى بالنسبة لممدير‪ .‬تقوم العديد‬
‫م ن المنظمات بتطوير طرق رسمية لمتخطيط والتطوير الوظيفى‪ .‬من الواضح قيام المنظمات‬
‫باإلنفاق سواء من الوقت والمال لمتأكيد عمى العدالة فى نظام الترقيات‪.‬‬

‫عمى الجانب السمبى‪ ،‬قد يأخذ العاممون إنطباع سمبى أن الترقيات ما ىى إال تعاقب‬
‫وظيفى مخطط‪ .‬المنظمة قد تعطى آ مال كاذبة لمن لن يتم ترقيتيم أو لمن فرص ترقينيم‬
‫مستبعدة فى المستقبل مما يضر بمناخ العمل الداخمى‪.‬‬

‫‪ -7‬مكافأة األداء الجيد‬

‫المكافأ ة حسب معدالت األداء‪ ،‬ليس عمى أساس سنوات الخدمة بالمنظمة‪ ،‬المحسوبية‪،‬‬
‫أو أى شىء آخر‪ .‬المكافأة قد تكون; نقدية مثل حوافز األجور‪ ،‬زيادة الراتب المستحق‪،‬‬
‫عالوات‪ ،‬مشاركة فى االرباح‪ ،‬ومنح الجوائز‪ .‬أ و قد تكون غير نقدية‪ ،‬مثل‪ ،‬مدح العامل أمام‬
‫زمالؤه‪ ،‬واجبات وظيفية خاصة‪ ،‬مسؤوليات أكثر‪ ،‬تفويض الميام‪ ،‬السؤال عن األفكار‬
‫الجديدة‪ ،‬ظروف عمل أفضل‪ ،‬مكانة متميزة‪ ،‬ومنح السمطة‪.‬‬

‫‪-32-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تقييم أداء العاممين‬ ‫‪8/3‬‬

‫‪ 1/8/3‬مفيوم تقييم األداء‬

‫لقد ظير تقييم األداء ألول مرة فى الجيش األمريكى خالل الحرب العالمية األولى‪ ،‬إال أنو‬
‫رغم ذلك لم تأخذ بو المنظمات وخاصة الصناعية إال فى أواخر العشرينات وأوائل الثالثينيات من‬
‫القرن العشرين (أديب‪ ،3112 ،‬ص ‪ ،)36‬وأصبحت ضرورة من ضروريات اإلدارة الحديثة‬
‫المتطورة‪ ،‬وذلك بإعتبارىا الوسيمة المثمى لتحقيق العدالة المينية والوظيفية بين العاممين‪ ،‬ولرفع‬
‫كفاءة الجياز اإلداري بمختمف مستوياتو ( محمد‪ ،3101 ،‬ص ‪.)016‬‬

‫عممية تقييم األداء ىى مجموعة من العمميات تتضمن; قياس أداء المديرين‪ ،‬العاممين‪ ،‬وفرق‬
‫العمل باإلعتماد عمى مشاركة المعمومات‪ ،‬وتحديد التوقعات المستقبمية لألداء‪ ،‬ثم مقارنة األداء‬
‫الفعمى باألداء المتوقع‪ ،‬التغذية العكسية الدورية والفعالة‪ ،‬واإلتفاق عمى خطط تحسين األداء‪،‬‬
‫التعميم‪ ،‬والتنمية الشخصية‪ .‬كذلك تعتبر من الوسائل المستمرة التى تستخدميا المنظمات لممراقبة‪،‬‬
‫تجميع الوثائق‪ ،‬تجميع أداء العاممين وتصحيحو أو مكافآتيم‪ ،‬مع استخدام أدوات مختمفة لتحقيق‬
‫ذلك ( ‪.)Sturman, 2007, P 13‬‬

‫تقييم األداء يعتبر أداة رئيسية لممنظمات لإلستفادة من الموارد البشرية لدييا ألبعد الحدود‪،‬‬
‫والبقاء فى المنافسة‪ ،‬إستعمال أ ساليب لمتحفيز‪ ،‬والتوجو نحو تطبيق األداء المستدام‪ .‬كذلك ىو‬
‫أداة إستراتيجية لربط أنشطة العاممين برسالة المنظمة وأ ىدافيا من خالل تحديد النتائج والسموكيات‬
‫المرغوبة لتحقيق األىداف التنظيمية‪ .‬باإلضافة إلى أنو مجموعة خطوات لمالحظة وتقييم أداء‬
‫العامل‪ ،‬وتسجيل نتائج التقييم‪ ،‬وتزويد العاممين بالتغذية العكسية عنيا‪ ،‬مما أدى لتبنى تحسينات‬
‫مستمرة فى أداء المورد البشرى (بالل‪ ،3101 ،‬ص ‪.)Agbola, et al., 2011, p 81 ( ،)00‬‬

‫كذلك أشار(‪ )Mir & Ahmed‬بأنيا عممية تدريجية‪ ،‬تمكن المنظمات من التعرف عمى‬
‫مستويات األداء فى مكا ن العمل‪ ،‬من خالل مشاركة العاممين وامدادىم بالتغذية العكسية لتحسين‬
‫مستويات الرضا الوظيفى‪ .‬كما أنيا تعتبر أ داه ىامة لمتمييز بين العمالة القوية والضعيفة ( ‪Mir‬‬
‫‪.)& Ahmed, 2014, p 414‬‬

‫وعرفو (قاسم محمد) بأنو الحصول عمى حقائق‪ ،‬وبيانات محدودة من شأنيا أن تساعد عمى‬
‫تحميل وفيم أداء العامل لعممو ومسمكو فيو‪, ،‬في فترة زمنية محددة‪ ،‬وتقدير مدى كفاءتو الفنية‬

‫‪-35-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫والعممية والعممية لمقيام بالواجبات المتعمقة بعممو الحالي وفي المستقبل ( محمد‪ ،3101 ،‬ص‬
‫‪.)012‬‬

‫ويمكن تعريف تقييم األداء بأنو قياس األداء الفعمى‪ ،‬ومقارنة النتائج المحققة بالنتائج‬
‫المطموب تحقيقيا أو الممكن الوصول إلييا حتى تتكون صورة حيو لما حدث ولما يحدث فعالً‪،‬‬
‫ومدى النجاح فى تحقيق األىداف‪ ،‬وتنفيذ الخطط الموضوعة بما يكفل إتخاذ اإلجراءات المالئمة‬
‫لتحسين األداء ( الشريف‪ ،3115 ،‬ص ‪.)33‬‬

‫كذلك‪ ،‬فإنو ي قصد بو عممية دراسة وتحميل أداء العاممين لمميام الخاصة بيم‪ ،‬ومالحظة‬
‫سموكياتيم وتصرفاتيم أ ثناء العمل‪ ،‬ذلك لمحكم عمى مدى نجاحيم ومستوى كفاءتيم فى القيام‬
‫بأعماليم الحالية‪ ،‬وأيضًا لمحكم عمى إمكانية النمو والتقدم لمفرد فى المستقبل‪ ،‬وتحممو مسؤوليات‬
‫أكبر‪ ،‬أو الحصول عمى فرص لمترقى ( ناصر‪ ،3115 ،‬ص ‪ ;36‬ناصر‪ ،3101 ،‬ص ‪;46‬‬
‫بالل‪ ،3101 ،‬ص ‪.)00‬‬

‫نستنتج مما سبق ذكره تعدد تعريفات الباحثين لمفيوم تقييم األداء إال أنيا تركز عمى عدة‬
‫عناصر محددة ‪:‬‬

‫أ‪-‬التركيز عمى األىداف أ و العوائد التى يمكن تحقيقيا من القيام بتمك العممية‪.‬‬

‫ب‪ -‬وجود فترة زمنية محددة لمقيام بيا‪.‬‬

‫ج‪ -‬يجب أن تتم بشكل رسمى‪.‬‬

‫د‪ -‬تشتمل عمى مراقبة تصرفات األفراد وسموكياتيم أثناء العمل‪.‬‬

‫ه‪ -‬مراعاة الدقة والموضوعية فى تحديد معايير القياس‪.‬‬

‫‪ 2/8/3‬أىداف نظام تقييم األداء‬

‫بزيادة عدد المنظمات‪ ،‬وزيادة حدة المنافسة بين القطاع الخاص والقطاع العام‪ ،‬إتجيت‬
‫المنظمات فى العقد األخير إلى إ ستخدام نظم تقييم األداء‪ ،‬مما يساىم فى تحقيق األىداف‬
‫التنظيمية‪.‬‬

‫أشارت دراسة كل من (عبدالرحمن‪ ،3102 ،‬ص ‪Agbola, et al., 2011, p ( ،)051‬‬

‫‪ )86-89; Mir & Ahmed, 2014, p 413‬إلى مجموعة من األىداف تسعى إدارة المنظمة‬
‫لتحقيقيا من خالل نظام التقييم الفعال منيا ما يمى;‬

‫‪-34-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أ‪ -‬تعزيز مستويات أداء العاممين وبالتإلى الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫ب‪ -‬التحسينات المستمرة فى األداء عمى مستوى المنظمة ككل‪.‬‬

‫ج‪ -‬التعرف عمى وتصحيح األداء الضعيف‪ ،‬باإل ضافة إلى تحديد العاممين ذوى الكفاءة‬
‫المرتفعة فى أداء وظائفيم‪ ،‬ومساعدتيم فى تنمية مياراتيم‪.‬‬

‫د‪ -‬تستخدم بيانات تقييم األداء أل غراض تنموية‪ ،‬من خالل تشكيل قوة عمل ممتزمة‪ ،‬بالتالى‬
‫سيكون التقييم التنموى إ لتزام لدى العاممين بأداء سموكيات تبادلية‪ ،‬باإللتزام والمشاركة‬
‫التعاونية داخل فريق العمل‪.‬‬

‫ه‪ -‬كذلك‪ ،‬تستخدم لمتعرف عمى نقاط القوة والضعف لدى العاممين‪ ،‬إجراء تصميم وتحميل‬
‫لموظائف‪ ،‬باإلضافة إلى إستخداميا كأساس لبرامج التدريب وفرص تنمية قدرات العاممين‪،‬‬
‫وتحفيز ومكافاة العاممين‪.‬‬

‫و‪ -‬اإلعتماد عميو فى اتخاذ العديد من الق اررات اإلدارية مثل; إدارة الرواتب‪ ،‬الترقية‪،‬‬
‫اإلعتراف باإلنجازات الشخصية‪ ،‬توثيق الق اررات الفردية‪ ،‬تقييم تحقيقو لألىداف المرغوبة‪،‬‬
‫اإلحتفاظ بالعامل‪ ،‬وانياء خدمتو‪.‬‬

‫كذلك فإن إستخدام تقييم األداء يساىم فى تحقيق العديد من األىداف منيا; قياس أداء‬
‫العاممين‪ ،‬التأ ثير المباشر فى سموكيات ودوافع العاممين‪ ،‬تعزيز عمميات التحسين المستمرة‪،‬‬
‫تحسين مستوى اإلنتاجية‪ ،‬تحسين اإلتصاالت الداخمية‪ ،‬التشجيع نحو تحمل المسؤولية‬
‫(‪.)Venkatesh & andran, 2014, p 87‬‬

‫أشارت دراسة (الشريف‪ ،3115 ،‬ص ‪ ;36‬محمد‪ ،3101 ،‬ص ‪ ;002‬ناصر‪،3101 ،‬‬
‫ص ‪ ;43‬بالل‪ ،3101 ،‬ص ‪ )03‬إلى أن نظام تقييم األداء يخدم عدة أىداف تتمثل فى;‬

‫أ‪ -‬األىداف اإلدارية‪ :‬وتتعمق بق اررات الترقية‪ ،‬النقل‪ ،‬تجديد العقود أو إنيائيا في حالة العمل‬
‫بنظام العقود المؤقتة‪ ،‬وفرص صرف المكافآت التشجيعية أو عدم صرفيا‪ ،‬إلحاق الموظفين‬
‫ببرامج تدريبية وتطويرية‪ ،‬واعادة النظر في عمميات اإلستقطاب واإلختيار‪.‬‬

‫ب‪ -‬أىداف التوجيو واإلرشاد‪ :‬وىي تتمثل فى تحديد جوانب الضعف والقوة في أداء‬
‫العاممين‪ ،‬إرشاد الموظفين إلى البرامج التدريبية أو إعادة التأىيل‪ ،‬إستخدام البيانات‬
‫الناتجة عن األداء فى إعادة النظر ببرامج الحوافز القائمة‪ ،‬وأساليب تحسين الرضا‬
‫والدافعية لمعمل‪.‬‬

‫‪-33-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ث ‪-‬أىداف البحث العممي‪ :‬حيث يقصد منيا اإلستفادة من نتائج تقييم األداء في أغراض البحوث‬
‫العممية بالمنظمة‪ ،‬مثل التحقق من البرامج التدريبية واعادة تصميميا‪.‬‬

‫بناء عمى نتائج تقييم األداء‬

‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فقد جاء ترتيب الق اررات التى يتم اتخاذىا ً‬
‫طبقًا لبعض المنظمات فى الواليات المتحدة األمريكية كالتالى ‪:‬‬

‫‪ -0‬صرف المكافآت التشجيعية‪.‬‬

‫‪ -3‬إستخدام المعمومات من نتائج التوجيو واإلرشاد‪.‬‬
‫‪ -2‬الترقيات‪.‬‬
‫‪ -5‬إنياء الخدمة واإلستغناء‪.‬‬
‫‪ -4‬إكتشاف الطاقات والقدرات الكامنة لدى العاممين‪.‬‬
‫‪ -3‬تخطيط اإلحالل‪.‬‬
‫‪ -6‬تخطيط مصادر التقدم الوظيفى‪.‬‬
‫‪ -2‬النقل‪.‬‬
‫‪ -3‬تخطيط الموارد البشرية (اإلحتياجات المستقبمية)‪.‬‬
‫‪ -01‬صرف العالوات‪.‬‬
‫‪ -00‬تقويم وتطوير وبرامج التدريب‪.‬‬
‫‪ -03‬تأكيد ومصداقية نظم اإلستقطاب واإلختيار‪.‬‬
‫‪ -02‬اإلتصاالت الداخمية (زيادة الفعالية)‪.‬‬
‫‪ -05‬الرقابة عمى المصروفات‪.‬‬

‫طرق تقييم األداء‬ ‫‪3/8/3‬‬

‫تتعدد األساليب والطرق المستخدمة فى تقييم أداء الموارد البشرية فى المنظمات‪ ،‬تبعًا‬
‫ألنشطتيا اإلنتاجية أو الخدمية‪ ،‬ووفقًا إلختالف الميام التي يقوم بأدائيا العاممين‪ ،‬كما أنيا‬
‫ال عن عدم وجود مقاييس ومعايير موحدة لتقييم‬
‫تختمف أيضًا في إطار المنظمات المتماثمة فض ً‬
‫أداء العاممين في إطار المنظمة الواحدة‪ ،‬والتي يمكن أن ينطبق عمى كافة األفراد العاممين‬
‫بموضوعية وعدالة‪ ،‬ومن أكثر الطرق إنتشا اًر والتى تنقسم إلى;‬

‫أوالً‪ ،‬الطرق التقميدية لمتقييم‪ ،‬ثانياً‪ ،‬الطرق الحديثة لمتقييم‪( ،‬محمد‪ ،3101 ،‬ص ‪ ;003‬بالل‪،‬‬
‫‪ ،3101‬ص ‪ ;33‬عودة‪ ،3102 ،‬ص ‪;)33‬‬

‫‪-36-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أوالً‪ :‬الطرق التقميدية لمتقييم‬

‫ومنيا ما يمى ‪ :‬قائمة معايير التقييم‪ ،‬طريقة الترتيب البسيط‪ ،‬طريقة المقارنة بين العاممين‪،‬‬
‫طريقة التوزيع اإلجبارى;‬

‫‪ .0‬قائمة معايير التقييم‪ :‬وتعتبر ىذه الطريقة أوسع الطرق إنتشا ًار‪ ,‬وأبسطيا إستخدامًا‪،‬‬
‫وتعتمد عمى تحديد معاير التقييم‪ ،‬وتحديد مدى توافر ىذه المعايير في أداء الفرد‪ ،‬وبجمع‬
‫الدرجات الخاصة بالتقييم يكون حاصل الجمع ىو مستوى تقييم أداء الفرد‪.‬‬
‫‪ .3‬طريقة الترتيب البسيط (التبادلى) ‪ : Alteration Ranking‬حيث يقوم كل رئيس‬
‫مباشر بترتيب مرؤوسيو تنازليًا من األحسن إلى األسوأ‪ ،‬و وال يتم ىنا اإلعتماد عمى‬
‫معايير‪ ،‬وانما يتم الترتيب عمى أساس األداء العام‪.‬‬
‫‪ .2‬طريقة المقارنة (المزدوجة) بين العاممين ‪ : Paired Comparison Ranking‬ىنا‬
‫ُيعطى كل فرد الفرصة لكي يتم مقارنتو بباقي أفراد القسم نفسو‪ ،‬ويتكون وفقاً لذلك ثنائيات‬
‫من المقارنات‪ ،‬ويتحدد كل منيا أي فرد أفضل‪ ،‬وبتجميع ىذه المقارنات يمكن التعرف‬
‫عمى ترتيب العاممين تنازليًا حسب أدائيم العام‪ ،‬وحسب المقارنات التي تمت‪.‬‬
‫‪ .5‬طريقة التوزيع اإلجباري ‪ :‬وفي ىذه الطريقة يقوم المدير بتوزيع مرؤوسيو عمى درجات‬
‫قياس الكفاءة بشكل تحدده المنظمة‪ ،‬ويأخذ ىذا الشكل ما يطمق عميو بالتوزيع الطبيعى‬
‫‪ .Normal Distribution‬وىو توزيع يرى أن غالبية العاممين يأخذون درجة وسيطة في‬
‫المقياس‪.‬‬
‫‪ .4‬طريقة التدرج البيانى‪ :‬تعتمد ىذه الطريقة عمى عدد من الصفات أو الخصائص التى‬
‫تتعمق بالعمل واألداء‪ ،‬بحيث تكون لكل صفة أو خاصية درجة مرقمة‪ ،‬أو مصنفة بشكل‬
‫متسمسل مثل; كمية اإلنتاج‪ ،‬جودة اإلنتاج‪ ،‬اإلبداع‪ ،‬التعاون‪ .‬وبناء عميو يتم تقييم كل فرد‬
‫المقيم الذى يضع عالمة تناسب مستوى‬
‫وفقًا لدرجة ليذه الصفات أو الخصائص من قبل ً‬
‫أداء الموظف‪.‬‬
‫‪ .3‬طريقة التقييم المقالى ‪ :Essay Appraisal Method‬وتتطمب ىذه الطريقة أن يقوم‬
‫المقيم بكتابة وصفًا ألداء الفرد من خالل إعتماد نموذج معين ليذا الغرض‪ ،‬وعادة ما يتم‬
‫تقديم توجييات وارشادات لممقيم عن الموضوعات التي يجب تغطيتيا في التقييم‪.‬‬

‫‪-32-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ثأنياً‪ :‬الطرق الحديثة لمتقييم‪ ،‬ومنيا ما يمى;‬

‫أ‪ -‬طريقة اإلدارة باألىداف‪ :‬وىذه الطريقة تعتمد عمى أن العبرة بالنتائج‪ ،‬أي أن الرئيس المباشر‬
‫لن يمتفت إلى سموك مرؤوسيو وال إلى صفاتيم‪ ،‬بل سييتم فقط فيما إستطاعوا أن يحققوه من‬
‫نتائج‪.‬‬
‫ب ‪ -‬تقييم األحداث الحرجة ‪ :Critical Incident Appraisal‬تعتبر ىذه الطريقة من أحدث‬
‫الطرق المستخدمة في تقييم األداء‪ ،‬وتتطمب وسيمة تقييم األحداث أو (الوقائع) الحرجة من‬
‫المقيم اإلحتفاظ بسجل يتم تدوين األحداث وفقاً لحدوثيا أثناء أداء العاممين‪ ،‬وتنطوي ىذه‬
‫الطريقة عمى توفير سجالت يتم من خالليا تدوين سموك العامل أثناء تأديتو لميام عممو‪،‬‬
‫بحيث يتم تدوين السموك المرضي والسموك غير المرضي لو‪ ،‬وتوفر ىذه السجالت بطبيعة‬
‫الحال عبر الوقت أساسًا لتقييم اإلدارة ليؤالء العاممين وفقاً لموقائع واألحداث أثناء تأدية‬
‫الميام في عممو‪.‬‬

‫ج‪ -‬قوائم المراجعة ‪ : Check Lists‬تقوم طريقة قوائم المراجعة بشكل أساسي عمى دراسة كل‬
‫نوع من أنواع الوظائف السائدة في المنظمة‪ ،‬وذلك لتحديد قائمة من األسئمة تتضمن‬
‫مجموعة من العبارات الوصفية التي يتم من خالليا وصف األداء السميم لمعمل‪ ،‬إذ ليس‬
‫ىناك عدداً محدداً من األسئمة لذلك‪ ،‬حيث أن الوظيفة ذاتيا تحدد عدد ونوعية وطبيعة‬
‫األسئمة الوصفية التي تتعمق بيا‪ ،‬وتنطوي قوائم المراجعة كوسيمة لمتقييم عمى بعض األسئمة‬
‫المتعمقة بسموك الفرد عند قيامو بأداء العمل المعين وتتطمب اإلجابة عمى ىذه األسئمة بـ ـ‬
‫(نعم) أو (ال)‪.‬‬

‫د‪ -‬مقياس اإلختيار اإل لزامى (اإلجبارى)‪ :‬تعد ىذه الطريقة من أكثر الطرق شيوعًا واستخدامًا في‬
‫التقييم‪ ،‬وتتطمب ىذه الطريقة من المقيم أن يقوم بترتيب مجموعة من العبارات التي تصف‬
‫كيفية أداء العامل لميام وواجبات عممو والمسؤوليات المتعمقة بو‪ ،‬حيث أن ىناك مجموعة من‬
‫أوزن نوعية لمعبارات التي يحتوييا‬
‫العبارات التي يتضمنيا اإلختيار اإلجباري وعادة تعطي ا‬
‫األوزن غير معمومة لدى المقيم خشية‬
‫ا‬ ‫المقياس اإلجباري في اإلختيار‪ ،‬وعادة ما تكون تمك‬
‫التحيز في الترتيب‪ ،‬وبعد أن يقوم المقيم بترتيب تمك العبارات يقوم قسم الموارد البشرية‬
‫األوزن النوعية المعينة‪ ،‬وحساب درجة التقييم النيائية لمفرد الذي يستحقيا وفق‬
‫ا‬ ‫بتطبيق‬
‫اإلستمارة التي تتضمن ذلك الترتيب‪.‬‬

‫‪-33-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ه‪ -‬من الطرق الحديثة أيضاً لمتقييم ما يمى; إستخدام نموذج تحميل ( ‪Miles & Huberman,‬‬
‫‪ )1994‬الذى يعتمد عمى تجميع البيا نات من خالل المناقشات الجماعية لمعاممين والمديرين‪ ،‬ومن‬
‫ثم تقييم العاممين وفقًا لتمك البيانات المجمعة ( ‪.)Sturman, 2007, P 13‬‬

‫كذلك‪ ،‬من خالل تحديد المكونات األساسية لألداء المط موب قياسيا‪ ،‬وتقييم العاممين عمى‬
‫أساسيا‪ ،‬باإلضافة إلى المقارنة بين العاممين فى نفس القسم‪ ،‬ومنيا‪:‬‬

‫قترح بعض الباحثين ( ‪Maharani, et al., 2013, p 3; Njanja, et al., 2013, p‬‬
‫إ ا‬
‫‪ )44‬تحديد مجموعة من العوامل تمثل مؤشرات لمتعرف عمى مستوى األداء وتقييمو لمعاممين‪،‬‬
‫عمى أن يكون المقيم ىو المدير أو المشرف المباشر لمعامل‪ ،‬وتتضمن;‬
‫أ‪ -‬الجودة ‪ ،‬التى يمكن قياسيا من خالل نسبة مئوية من مخرجات العمل والتى تطابق‬
‫المواصفات المحددة‪.‬‬
‫ب ‪ -‬رضا العميل ‪ ،‬التى يمكن قياسيا بعدد العمالء ذوى الوالء لممنظمة ‪Royal‬‬
‫‪ Customer‬والتغذية العكسية منيم‪.‬‬

‫ج‪ -‬الفترة الزمنية‪ ،‬بمعنى اإللتزام بالوقت المحدد مسبقًا‪.‬‬

‫د‪ -‬الغياب‪/‬التأخير‪ ،‬معدل تغيب العامل عن العمل‪.‬‬

‫ه‪ -‬تحقيق األىداف الكمية‪ ،‬بمعنى الكمية المطموب اإلنتياء من تحقيقيا‪.‬‬

‫كذلك أ شار العديد من الباحثين إلى قياس أداء العاممين من خالل عدة خطوات ىى;‬
‫أو ًال‪ ،‬تحديد أبعاد أداء العاممين‪ ،‬ثانياً‪ ،‬إعداد قائمة إ ستقصاء تتضمن مجموعة من العبارات‬
‫تقيس مدى تحقيق العامل ألبعاد األداء‪ ،‬ثم توزع عمى العاممين (التقييم الذاتى)‪ ،‬أو‪/‬والمشرف‬
‫المباشر‪ ،‬والمديرين‪ ،‬ومن ثم تحميل بيانات قائمة اإلستقصاء بإستخدام األساليب اإلحصائية‬
‫المختمفة‪ ،‬لكن إختمفت األدبيات فى تحديد تمك األبعاد‪ ،‬فمنيا;‬

‫‪ .0‬ما أشارت إليو دراسة ( ‪Sekiguchi, et al., 2008, p 770; Kattenbach, et al.,‬‬
‫‪ )2010, p 282‬إلى أن أبعاد أداء العاممين تنقسم إلى بعدين رئيسيين‪ ،‬ىما;‬
‫البعد األول‪ ،‬أداء العامل لمدور الخاص بو ‪ ، In-Role Performance‬البعد الثانى‪،‬‬
‫سموكيات المواطنة التنظيمية )‪.Organizational Citizenship Behavior )OCB‬‬
‫وتقييم األداء من خالل المشاركين أنفسيم (التقييم الذاتى) والزميل المباشر (تقييم النظير)‪.‬‬

‫‪-61-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أداء الدور المنوط بالعامل يقاس طبقًا ل ـ ( ‪ .)Williams and Anderson, 1991‬أما‬
‫سموك المواطنة التنظيمية تم قياسيا من خالل (‪ )Staufenbiel and Hartz, 2000‬وذلك‬
‫من خالل التقييم الذاتى لمعاممين وتقييم الزمالء (تقييم النظير)‪.‬‬

‫‪ .3‬كما أوضحت دراسة (‪)Schreurs, et al., 2012, P 265; Biswas, 2012, p 99‬‬
‫إلى تقييم أداء العامل من خالل بعدين رئيسيين ىما; أداء العامل لمدور األساسى‪ ،‬والبعد‬
‫الثانى‪ ،‬ىو أداء العامل لدوره اإلضافى ‪ ،Extra-Role Performance‬وتم قياسيم من‬
‫خالل اإلجابة عمى عدة عبارات طبقًا لمقياس( ;‪Goodman And Svyantek ,1999‬‬
‫‪.)Lynch et al, (1999‬‬

‫‪ .2‬كذلك‪ ،‬أشار (‪ )Dalal, et al., 2012, p 305; Taştan, 2014, p 222‬إلى‬

‫إستخدام ثالثة أبعاد لتقييم أداء العامل ىم; أداء الميمة األساسية ‪Task Performance‬‬
‫وسموكيات المواطنة التنظيمية‪ ،‬وتم قياسيم من خالل مقياس ( ‪Williams and‬‬
‫‪Counterproductive Work‬‬ ‫‪ ،)Anderson’s,1991‬سموكيات األداء العكسية أى‬
‫‪ Behavior‬مجموعة السموكيات التى تيدف لإلضرار بمصمحة المنظمة‪ ،‬وتم تقييمو من‬
‫خالل إستخدام مقياس ( )‪.)Bennett And Robinson’s, 2000‬‬

‫‪ .5‬كما أشارت دراسة (‪ )Osman-Gani, et al., 2012, p 367‬إلى مجموعة مه‬

‫العناصر الرئيسية ألداء العمل طبقاً لمقياس (‪ )Sarmiento et al., 2007‬التى تتعمق بـ ـ‬
‫ـ‪ :‬جودة العمل‪ ،‬اإلعتمادية‪ ،‬المعرفة بالعمل‪ .‬واعطاء الزمالء والمديرين مقاييس مماثمة‬
‫لقياس أداء العاممين‪.‬‬

‫‪ .4‬كذلك‪ ،‬تم قياس األداء بإجراء تقييم ذاتى لمعاممين‪ ،‬تتفق مع ( ‪Babin and Boles‬‬
‫‪ ),1998‬مكونة من خمس عبارات موجيو لمعامل نفسو وىى ( ‪Gibbs & Ashill,‬‬
‫‪: )2013, p 312‬‬
‫أ‪ -‬أدائى بالنسبة إلى زمالئى فى العمل يتواجد فى أعمى ‪.%01‬‬
‫ب ‪ -‬أدائى ممتاز وثابت بالنسبة إلى زمالئى فى العمل‪.‬‬

‫ج‪ -‬بالنسبة إلى زمالئى فأنا أساعد العمالء أكثر من المعتاد‪.‬‬

‫د‪ -‬بالنسبة إلى زمالئى فى العمل فأنا أنسجم مع العمالء أكثر من اآلخرين‪.‬‬

‫‪-60-‬‬
 ‫أداء العاممين‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ه‪ -‬أقدم خدمة ممتازة عمى الدوام بالمقارنة بزمالئى فى العمل‪.‬‬

‫‪ .3‬إ عداد تقارير داخمية لتقييم العاممين تتضمن مجموعة من العناصر التى توضح مدى تقدم‬
‫مستوى العامل بالمقارنو بزمالئو‪ ،‬ومستواه السابق‪ )Armstrong, 2006, p 510( ،‬و‬
‫تتضمن‪:‬‬
‫أ‪ .‬اإلنجازات المتعمقة باألىداف المحددة‪.‬‬
‫ب‪ .‬إمتالك وتطبيق مستوى المعرفة والميارات (الجدارات)‪.‬‬
‫ج‪ .‬السموكيات فى العمل ألنيا تؤثر فى مستوى األداء‪.‬‬
‫د‪ .‬درجة تطابق السموكيات لمقيم التنظيمية الرئيسية‪.‬‬
‫ه‪ .‬الفعالية اليومية ‪.Day-To-Day Effectiveness‬‬

‫‪ .6‬كما أوضحت دراسة (‪ )Bodla, et al., 2014, p 431‬إلى تقييم أداء العاممين من‬
‫خالل قياس ثالثة أبعاد ألداء الفرد العامل; سموكيات المواطنة التنظيمية تجاه المنظمة‬
‫‪ ،Organizational Citizenship Behavior-Organizational‬سموكيات المواطنة‬
‫التنظيمية تجاه العاممين‪، Organizational Citizenship Behavior-Individual‬‬
‫أداء الدور األساسى لمعامل ‪ ،In-Role Performance‬الذى تم تطويره من خالل‬
‫(‪.)Williams and Anderson, 1991‬‬

‫بناء عمى مراجعة األدبيات السابق ذكرىا فإنو من الصعوبة بمكان استخدام تمك األساليب‬
‫ً‬
‫فى بيئة األعمال المصرية نظ ًار لإلختالف الشديد فى; الثقافة التنظيمية‪ ،‬مناخ بيئة العمل‬
‫والخصائص الشخصية لمعاممين‪ ،‬لذا يجب اإلىتمام بوضع معايير تتفق مع خصائص بيئة‬
‫األعمال المصرية‪.‬‬

‫‪ 9/2‬خالصة الفصل‬

‫تناول ىذا الفصل دراسة تحميمية لمفيوم أداء العاممين‪ ،‬حيث تم التعرف أوالً عمى مفيوم أداء‬
‫العاممين بأنو عبارة عن قيام العامل بإ ستخدام مياراتو وقدراتو وما لديو من دوافع‪ ،‬ألداء ميام‬
‫محددة سواء كانت متضمنة فى بطاقات الوصف الوظيفى أو عقد العمل‪ ،‬وكذلك مجموعة األدوار‬
‫بناء عمى استعداد العامل مثل; مساعدة العاممين الجدد‪ ،‬تقديم أفكار إبتكارية‬
‫اإلضافية األخرى ً‬
‫جديدة‪ ،‬سيتناول الباحث فى الفصل التالى الدراسة الميدانية واختبار صحة الفروض الخمس‬
‫لمبحث‪.‬‬

‫‪-63-‬‬