‫‪1‬‬ ‫‪Building Integrity‬‬

‫مسرد مصطلحات‬
‫إدارة الموارد البشر ية‬
‫فـي القطـاع العــام‬

‫‪2021‬‬
 ‫تقديــم‬
‫ميســر‬ ‫الغــرض أ‬
‫مصطلحــات إدارة المــوارد البشــرية فــي القطــاع العــام هــو توفيــر شــرح َّ‬ ‫الساســي مــن مســرد‬
‫للمصطلحــات المتعلقــة بــإدارة أ‬
‫الفــراد العامليــن فــي هــذا القطــاع‪ ،‬وهدفنــا مــن نشــره هــو أن يُســتخدم كمرجــع‬
‫ســريع وموثــوق مــن قبــل المــدراء وغيرهــم مــن العامليــن فــي القطــاع العــام‪ ،‬كمــا نأمــل أن يحقــق المســرد الفائــدة‬
‫العــام‪،‬‬ ‫للقــراء المهتميــن مــن خــارج القطــاع العــام‪ ،‬مثــل العامليــن فــي منظمــات المجتمــع المدنــي ووســائل إ‬
‫لينتفعوا به في سياق عملهم وتفاعالتهم مع مؤسسات القطاع العام‪.‬‬
‫وقــد اخترنــا صياغــة هــذا المرجــع فــي شــكل مســرد للمصطلحــات قناعــةً م ّنــا بــأن فــرص االطــاع علــى مادتــه وفهمهــا‬
‫الضافيــة‬‫بدقــة تتحقــق للقــراء إذا صيغــت علــى شــكل مجموعــة متكاملــة مــن التعاريــف الواضحــة والشــروحات إ‬
‫المفيــدة (وأغلبهــا مســتقى فــي المقــام أ‬
‫الول مــن خبرتنــا بالتعامــل المباشــر مــع المســائل المتعلقــة بــإدارة المــوارد‬
‫البشــرية)‪ .‬وعــادة مــا يكــون مــدراء القطــاع العــام‪ ،‬وغيرهــم ممــن ســيجد فائــدة فــي هــذا المســرد‪ ،‬مهتميــن باكتســاب‬
‫التعمق فيها بالتفصيل‪.‬‬‫(وتجديد) المعرفة ببعض المصطلحات والمفاهيم‪ ،‬ولكنهم ال يريدون بالضرورة ُّ‬
‫تعـ ّـد إدارة المــوارد البشــرية فــي القطــاع العــام مــن المجــاالت المعرفيــة دائمــة التطــور‪ ،‬ولــذا فــإن الكثيــر مــن‬
‫يعبــر حصــراً عــن وجهــة‬ ‫آ‬
‫مصطلحــات المســرد هــو موضــع لــ�راء والتفســيرات المتباينــة‪ .‬وبهــذا المعنــى فــإن المســرد ِّ‬
‫حيــة قابلــة للتطويــر‪.‬‬
‫نظــر مركــز النزاهــة فـ أـي قطــاع الدفــاع تجــاه المصطلحــات المختــارة‪ ،‬ويجــب اعتبــاره وثيقــة َّ‬
‫النجليزية‪.‬‬ ‫ويشار إلى أن النسخة الولى من المسرد نُشرت باللغة إ‬
‫القيمــة التــي قدمهــا شــركاؤنا مــن فريــق بنــاء النزاهــة فــي الناتــو‪،‬‬
‫العــراب عــن تقديرنــا للتعليقــات واالقتراحــات ّ‬
‫نــود إ‬
‫وكذلــك للدعــم اللغــوي الــذي تُقدمــه لنــا خدمــة الترجمــة التابعــة لمنظمــة الناتــو‪ ،‬والمســاعدة فــي مجــال تصميــم‬
‫بالضافــة إلــى ذلــك‪ ،‬تمــت مراجعــة المســودات والتعليــق عليهــا‬ ‫الغرافيــك مــن أســتوديو الغرافيــك فــي المنظمــة‪ .‬إ‬
‫بواســطة خبــراء خارجييــن ومتخصصيــن فــي الخدمــة العامــة‪ ،‬ومنهــم ألكســاندرا ربرينوفيتــش‪ ،‬ودوبرافــكا بريليــك‪،‬‬
‫وأليكســاندر كاريســيك‪ ،‬ونيفيــن أكســاميجا‪ ،‬وســياد موراتوفيتــش‪ ،‬وأوناهتــي ســيركيز‪ .‬نحــن نقــدر جهودكــم جميع ـاً‬
‫حق تقدير‪ ،‬فشكراً لكم‪.‬‬
‫وبطبيعــة الحــال أيض ـاً التمســنا الــرأي فــي مختلــف مراحــل إعــداد المســرد‪ ،‬مــن خبــراء مركــز النزاهــة فــي قطــاع‬
‫الدفــاع‪ ،‬وقــادة فريــق المشــروع‪ .‬علــى وجــه الخصــوص‪ ،‬قــدم فرانسيســكو كاردونــا مســاهمة ال تقــدر بثمــن فــي‬
‫إعــداد محتــوى المســرد عبــر التعليقــات واالقتراحــات والمداخــات المباشــرة‪ ،‬كذلــك طالــع أحمــد عليباســيتش‬
‫النســخة النهائيــة واكتشــف بعــض «البديهيــات المســتترة»‪ .‬وأخيــراً‪ ،‬مــا كان المســرد ليخــرج فــي صيغتــه النهائيــة دون‬
‫جهــود الزميــل زفيــن إريكســن‪ ،‬الــذي قــدم المشــورة والتشــجيع وتحلــى بالصبــر والمثابــرة للتدقيــق فــي مســودات‬
‫النص وكل التعليقات الواردة بشأنه‪.‬‬
‫أعبــر هنــا عــن تقديــري الخــاص لداميــر أحمدوفيتــش‪ ،‬الــذي يعـ ّـد‬
‫وبصفتــي مديــر مركــز النزاهــة فــي قطــاع الدفــاع‪ِّ ،‬‬
‫أ‬
‫المؤلــف الرئيســي للمســرد‪ ،‬إذ أنــه كــرس الكثيــر مــن وقتــه وجهــده إلنتــاج هــذا العمــل‪ ،‬الــذي يعـ ّـد الول مــن نوعــه‬
‫الخرين‪.‬‬‫في مجال إدارة الموارد البشرية‪ ،‬كما أود التعبير عن شكري لجميع المساهمين آ‬

‫بير أ‪ .‬كريستنسون‬
‫أوسلو‪ ،‬مارس‪/‬آذار ‪2021‬‬
‫الضرار بالمصلحة‬ ‫أ‬
‫الداء بطريقة تعسفية تؤدي إلى إ‬
‫العامة (أنظر‪ :‬المكافآت)‪.‬‬ ‫أ‬
‫اإلجراءات التنافسية (‪)Competitive process‬‬
‫– هي مجموعة من الخطوات الرامية إلى ضمان أن‬
‫األجر (‪ – )Remuneration‬مجموعة المدفوعات‬
‫التي تدفع للموظف مقابل خدماته‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫االختيار بين المرشحين يتم على أساس المنافسة‬
‫الجمالية عادة من جزء ثابت‬ ‫أ‬
‫العادلة والمفتوحة بينهم‪.‬‬ ‫تتكون حزمة الجور إ‬
‫وجزء متغير‪ ،‬حيث يشمل الجزء الثابت الراتب‬
‫يتعرض االختيار القائم على الجدارة للخطر إذا‬ ‫الساسي والبدالت أ‬
‫الخرى المختلفة (مثل بدل التنقل‬ ‫أ‬
‫عجزت المؤسسة عن عقد منافسة (داخلية أو خارجية)‬ ‫والوجبات اليومية وغيرها)‪ ،‬في حين يمكن للجزء‬
‫على الوظائف الشاغرة‪ :‬فالمنافسة تؤدي إلى تعدد‬ ‫المتغير أن يشمل مختلف أنواع المكافآت‪ .‬وفي سياق‬
‫الخيارات المتاحة‪ ،‬وبالتالي تمكِّن أعضاء لجنة‬ ‫الجور التقيد الصارم‬‫القطاع العام‪ ،‬يتطلب تحديد أ‬
‫التوظيف من المفاضلة بين المرشحين والتوصل إلى‬ ‫بالجراءات المعتمدة ودرجة عالية من النزاهة‬ ‫إ‬
‫القرار السليم‪.‬‬ ‫الشخصية (من جانب صناع القرار) بغرض الوقاية من‬
‫أ‬ ‫المحاباة والتعسف‪ ،‬كما يجب أن تكون مستويات‬
‫الضداد‪ :‬التعسف ف ي� االختيار‬ ‫الفراد أ‬
‫الكفاء لكي يتقدموا‬ ‫الجور كافية الستقطاب أ‬ ‫أ‬
‫للوظائف الشاغرة‪ ،‬وتحفيزهم على العمل بكفاءة‬
‫االحتفاظ بالموظفين (‪ – )Retention‬يشير هذا‬
‫بعد تعيينهم‪.‬‬
‫المصطلح إلى قدرة المؤسسة على االحتفاظ‬
‫بالموظفين الذين يحققون أعلى مستويات أ‬
‫الداء‪.‬‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬التعويضات‬
‫المؤسسات التي يصعب عليها االحتفاظ بأفضل‬ ‫األجر المتساوي للعمل المتساوي (‪Equal pay‬‬
‫أفرادها سوف تواجه حتماً مختلف أنواع المشاكل‪ ،‬من‬
‫تدهور مستوى تحفيز الموظفين (حيث يتأثرون‬ ‫‪ – )for equal work‬مبدأ يقتضي أن يتم دفع أجر‬
‫الفراد) إلى فقدان الخبرات‬ ‫بمشهد رحيل أفضل أ‬ ‫متساو لشخصين يؤديان نفس العمل‪.‬‬
‫ٍ‬
‫المهمة وتدهور الذاكرة المؤسسية‪ .‬وفي حين أن‬ ‫الجور من‬‫يدعم هذا المبدأ التوجه نحو تجريد أ‬
‫ارتفاع معدل دوران الموظفين قد يكون ناتجاً عن أن‬ ‫ُّ‬
‫حزمة أ‬
‫الجور غير تنافسية‪ ،‬إال أنه في حاالت كثيرة‬ ‫الصفات الشخصية للفرد‪ ،‬وأن تدفع المؤسسات‬
‫أي اعتبار للشخص الذي‬ ‫أ‬
‫الفق الوظيفي‪،‬‬ ‫يرتبط بإشكاليات أخرى‪ ،‬مثل انسداد أ‬ ‫الجر مقابل نوع العمل دون ّ‬
‫الدارة عن دعم‬ ‫يؤدي هذا العمل‪ .‬والتحدي الرئيسي في تطبيق هذا‬
‫ومناخ العمل المثبط‪ ،‬وعجز إ‬
‫الموظفين‪.‬‬ ‫المبدأ هو كيف نحدد ما هو العمل المتساوي‪ ،‬حيث‬
‫المر لتقدير المؤسسة الحكومية المعنية‪ .‬وعادة‬ ‫يترك أ‬
‫ُ‬
‫ين‬
‫الموظف�‬ ‫أ‬
‫الضداد‪ :‬دوران‬ ‫ما تتمحور المنهجية المتبعة في ذلك حول نوع من‬
‫أنواع عملية تقييم الوظيفة (أنظر‪ :‬تقييم الوظيفة)‪.‬‬
‫الوروبية على‬‫وقد تم النص قانوناً في غالبية البلدان أ‬
‫اختبار القدرة المعرفية (‪Cognitive ability‬‬
‫«الجر المتساوي للعمل المتساوي» ضمن‬ ‫مبدأ أ‬
‫‪ – )testing‬طريقة يتم من خاللها اختبار قدرة‬ ‫الوروبي‪ ،‬ويصل أ‬ ‫معاهدات االتحاد أ‬
‫المرشحين على التفكير المنطقي والحكم على أ‬
‫المور‬ ‫المر إلى أن‬
‫وحل المشكالت العملية‪.‬‬ ‫بعض البلدان يحمي هذا المبدأ بنص دستوري (مثل‬
‫ألمانيا وفرنسا وبولندا)‪.‬‬
‫والقدرات المعرفية هي مفتاح حصول المؤسسة على‬
‫موظفين متمكنين من التحليل والفهم المتعمق‪.‬‬ ‫األجر المرتبط باألداء (‪Performance-related‬‬
‫وعادة ما تطبق مؤسسات القطاع العام أسلوب‬ ‫‪ – )Pay‬ربط أجر الفرد (كلياً أو جزئياً) بأدائه‪.‬‬
‫اختبارات القبول التي تمتحن القدرات المعرفية‬ ‫يعتبر قياس أ‬
‫والسلوكية للمرشحين‪ .‬ويتنبأ االختبار المعرفي‬ ‫الداء في الخدمة العامة عملية شديدة‬
‫بطبيعة أداء الشخص في العمل مستقبالً‪ ،‬في حين‬ ‫الصعوبة‪ ،‬ولذلك فإن إعطاء أ‬
‫الداء الفردي دوراً كبيراً‬
‫يتنبأ االختبار السلوكي بسلوكه في المستقبل‪.‬‬ ‫في تحديد دخل الفرد قد يفضي إلى الحكم على‬
 ‫أي قرار بشأن تعديد‬
‫والتخطيط الصحيح قبل اتخاذ ّ‬ ‫اختيار الموظفين (‪ – )Selection‬مجموعة من‬
‫مسارات العمل‪.‬‬ ‫النشطة التي تهدف إلى تقييم المتقدمين لشغل‬‫أ‬
‫وظيفة معينة بغرض انتقاء الشخص الذي لديه‬
‫‪5‬‬ ‫إدارة الجودة (‪ – )Quality management‬السعي‬
‫الدؤوب لتحسين إجراءات العمل واالرتقاء بكفاءات‬
‫كفاءات تتناسب مع متطلبات الوظيفة‪.‬‬
‫الموظفين لكي تتمكن المؤسسات من تقديم خدمات‬ ‫ويتم في بعض الحاالت إعداد عملية االختيار بحيث‬
‫عالية الجودة للمواطنين‪.‬‬ ‫تقوم اللجنة أو الهيئة المختصة بانتقاء أكثر من مرشح‬
‫واحد‪ .‬ومن الناحية الفنية‪ ،‬تتضمن عملية االختيار‬
‫يعد مفهوم إدارة الجودة جزءاً ال يتجزأ من احتياجات‬
‫ّ‬ ‫أنشطة مثل التدقيق المسبق في الطلبات‪ ،‬وإجراء‬
‫المستخدم النهائي للخدمة‪ .‬والهدف الرئيسي هو‬ ‫أنواع مختلفة من االختبارات (مثل االختبار الكتابي‬
‫تطبيق نهج خاص في تعبئة جميع الموارد المتاحة‬ ‫والمقابالت)‪ ،‬ووضع قائمة قصيرة بالمرشحين‬
‫لتحقيق هدف مشترك‪ :‬أي تقديم خدمات عالية‬ ‫المختارين‪ ،‬والتحقق من بياناتهم‪ .‬وتتحمل مؤسسات‬
‫الجودة تلبي احتياجات المواطنين‪ .‬وبذلك‪ ،‬فإن‬ ‫القطاع العام واجب إجراء عمليات اختيار تتسم‬
‫تطبيق نماذج محددة في إدارة الجودة ليس سوى‬ ‫بالعادلة والموضوعية والشفافية وقائمة على الجدارة‪.‬‬
‫إحدى طرق االرتقاء بتنظيم عملية تعبئة وتوجيه‬
‫ييسر إدارتها في نهاية المطاف‪.‬‬
‫موارد المؤسسات‪ ،‬بما ِّ‬ ‫األداء الفردي (‪– )Individual performance‬‬
‫يشير إلى النتائج التي يحققها الفرد في عمله مقارنة‬
‫اإلدارة العامة (‪– )Public administration‬‬ ‫بأهداف أ‬
‫مجموعة من المؤسسات ذات بنية منظمة‪ ،‬تدار أساساً‬ ‫الداء أو توقعاته‪.‬‬
‫عبر آليات قائمة على الجدارة‪ ،‬ومصممة من أجل‬ ‫قد ال يترجم أ‬
‫الداء الفردي القوي تلقائياً إلى أداء‬
‫القيام بتخطيط وتنفيذ ومراقبة سياسات الحكومة‬ ‫ُ‬
‫الدارة العامة بمبادئ‬ ‫النجاز الفردي‪ ،‬أو‬ ‫مؤسسي قوي‪ ،‬لكن االفتقار إلى إ‬
‫ومهامها الوظيفية‪ .‬وتلتزم إ‬ ‫انتشار السلوك الفردي الرديء‪ ،‬يؤدي حتماً إلى نتائج‬
‫الشرعية والتبعية الهرمية‪.‬‬
‫سلبية على مستوى المؤسسة‪.‬‬
‫اإلدارة القائمة على الجدارة (‪Merit-based‬‬
‫‪ – )management‬توظيف أ‬
‫الشخاص وترقيتهم‪،‬‬ ‫اإلدارة (‪ – )Management‬الممارسات المعنية‬
‫بتوجيه أ‬
‫النشطة والرقابة عليها من أجل تحقيق‬
‫أعم‪ ،‬سعياً لتنمية الكفاءات وتعزيزها‬
‫وقيادتهم بشكل ّ‬
‫من خالل إجراءات وعمليات شفافة بعيدة عن الحزبية‬ ‫أهداف محددة‪.‬‬
‫والتحيز‪.‬‬
‫يتم الحكم على مؤسسات القطاع العام‪ ،‬وبشكل‬
‫اختيار العاملين الجدد على أساس الجدارة يستدعي‬ ‫متزايد‪ ،‬ليس على أساس ما تفعله وتنجزه‪ ،‬بل من‬
‫من المؤسسات أن تتخذ الترتيبات الالزمة لضمان‬ ‫والدارة‬
‫منظور ما تقدمه من مساهمة للمجتمع‪ .‬إ‬
‫التنافس العادل بين المرشحين وأن أفضلهم هو َمن‬ ‫الجيدة ال تكفي بمفردها لتحقيق المساهمة المطلوبة‪،‬‬
‫يحصل على الوظيفة‪ .‬ويرتبط مفهوم مهنية الخدمة‬ ‫إال أنها بالتأكيد عنصر ضروري‪ .‬ويُستخدم مصطلح‬
‫«الدارة» أيضاً للشارة إلى هيكلية معينة من أ‬
‫الفراد‬
‫العامة ارتباطاً وثيقاً بنظام الخدمة المدنية القائم‬ ‫إ‬ ‫إ‬
‫على الجدارة‪ ،‬أي أن يكون النظام مرتكزاً على الكفاءة‬ ‫الذين يتولون مسؤولية تسيير شؤون المؤسسة على‬
‫والنزاهة ويسعى إلى تحقيق أهداف تخدم المصلحة‬ ‫مختلف المستويات‪.‬‬
‫العامة‪ .‬ونظام الجدارة هو عكس النظام الذي يتم‬
‫فيه توزيع المناصب على أساس المواالة واالنتماءات‬ ‫إدارة التغيير (‪ – )Change management‬مقاربة‬
‫السياسية والشخصية‪ ،‬أو بغرض إقامة شبكة من‬ ‫منظمة لتنفيذ عملية نقل المؤسسة من وضعها الحالي‬
‫المؤيدين سياسياً‪ ،‬وليس على أساس جدارة الفرد‬ ‫إلى وضع جديد منشود‪.‬‬
‫الراء اليوم على أن مؤسسات‬ ‫وقدراته المهنية‪ .‬وتتفق آ‬
‫الدولة المتميزة بالمهنية هي عنصر ضروري لتحقيق‬ ‫ليس كل تغيير مفيد‪ .‬وقد شهدت منظمات القطاع‬
‫الداء في مختلف‬ ‫النمو االقتصادي وأعلى مستويات أ‬ ‫العام‪ ،‬وخاصة في البلدان التي تمر بمرحلة انتقالية‪،‬‬
‫الخرى‪ .‬وقد باتت العالقة‬‫مجاالت السياسات العامة أ‬ ‫عدداً من التغيرات غير المدروسة التي لم تحقق‬
‫بين مستوى المهنية في الخدمة المدنية من ناحية‪،‬‬ ‫االستدامة‪ .‬ولذلك من الحيوي إجراء التحليل السليم‬
‫حين أن تطور المسار المهني قد يترتب في بعض‬
‫الحاالت على ظروف خاصة‪ ،‬أو ينتج عن حسن الطالع‪،‬‬
‫فإن االهتمام بالتطوير المهني المستمر يعتبر من‬
‫المقومات أ‬
‫الساسية لتحقيق أهداف المسيرة المهنية‪.‬‬
‫بلدان كثيرة بمبدأ الجدارة فإن تطبيقه الشامل ال‬
‫إدارة المعرفة (‪– )Knowledge management‬‬
‫عملية اكتساب منهجي للمعرفة ونشرها وتطبيقها‪.‬‬
‫يرى المدافعون عن إدارة المعرفة أنها تساعد‬
‫المؤسسات وموظفيها على العمل بشكل أذكى‪،‬‬
‫وتقضي على ظاهرة االنعزالية وتكرار الجهود‪،‬‬
‫وتحافظ على الذاكرة المؤسسية‪ .‬وبينما يتعذر تدوين‬
‫وحفظ بعض المعارف (كالمعرفة الضمنية) ألنها ال‬
‫توجد سوى في ذهن الناس على شكل الخبرة التراكمية‬
‫للفرد‪ ،‬فإن هذا النوع من المعرفة مهم للمؤسسة‬
‫بقدر أهمية المعرفة المدونة والمسجلة‪ .‬ولكي تزدهر‬
‫إدارة المعرفة‪ ،‬يجب إرساء ثقافة تنظيمية تدعم‬
‫تدوين المعرفة وتسجيلها والتشارك فيها‪.‬‬
‫الدارة‬
‫إدارة الموارد البشرية (‪Human Resource‬‬
‫‪ – )Management‬الممارسات المرتبطة بإدارة‬
‫أ‬
‫الفراد والعالقات بينهم في المؤسسة‪.‬‬
‫والحوكمة الرشيدة من ناحية أخرى‪ ،‬تعتبر مؤشراً‬
‫على مدى تطور البلد وتقدمه‪ ،‬كما باتت إدارة الموارد‬
‫الدارة العامة تعتبر‬
‫البشرية القائمة على الجدارة في إ‬
‫معياراً دولياً مقبوال ً بشكل متزايد‪ .‬إال أنه رغم اعتراف‬
‫‪6‬‬
‫يزال مطلباً بعيد المنال في الممارسة العملية‪.‬‬
‫الضداد‪ :‬إالدارة التعسفية‬ ‫أ‬
‫حكومة الجدارة (‪ – )Meritocracy‬نظام حكم (أو‬
‫مجتمع) يعتمد فيه نجاح الفرد على الجهد والمعرفة‬
‫والقدرات‪ ،‬وليس على مكانته االجتماعية أو عالقاته‬
‫الشخصية أو ارتباطه بجماعة معينة‪.‬‬
‫وحكومة الجدارة تضمن تطبيق مبدأ المساواة في‬
‫فرص التوظيف لجميع المواطنين الذين يستوفون‬
‫الشروط الالزمة‪ ،‬كما أنها تطبق المنافسة غير التمييزية‬
‫والمفتوحة والشفافة والتي يمكن من خاللها توظيف‬
‫وترقية أفضل المرشحين المؤهلين (أنظر‪ :‬إ‬
‫القائمة على الجدارة)‪.‬‬
‫الرستقراطية‪ ،‬الحزبية‬‫الضداد‪ :‬أ‬‫أ‬

‫تتولى إدارة الموارد البشرية تحديداً التخطيط لمجمل‬ ‫إدارة المخاطر السلوكية (‪Behavioural risk‬‬
‫العاملين بالمؤسسة‪ ،‬والتوظيف‪ ،‬واالختيار‪ ،‬والترقية‪،‬‬ ‫‪ – )management‬عملية تحديد وتحليل المخاطر‬
‫والحوافز‪ ،‬والتعويضات‪ ،‬واالستخدام‪ ،‬والتطوير‬ ‫المرتبطة بسلوك أ‬
‫الفراد والمنظمات بهدف الحد‬
‫والخالقيات‪ ،‬واالنضباط‪ ،‬وإنهاء الخدمة‪.‬‬ ‫المهني‪ ،‬أ‬
‫وتتعامل الدارة كذلك مع أ‬ ‫منها‪.‬‬
‫الفراد والمجموعات‬ ‫إ‬
‫والعالقات القائمة بينهم‪ .‬وتركز إدارات الموارد‬ ‫تنشأ المخاطر السلوكية من أوضاع متنوعة‪ ،‬مثل‬
‫الساليب الناعمة‪ ،‬مثل تعزيز‬ ‫البشرية الحديثة على أ‬ ‫اختالل توازن أعباء العمل‪ ،‬أو فساد العالقات‬
‫روح الفريق‪ ،‬وزيادة رضا العاملين‪ ،‬وإرساء أواصر‬ ‫الجهاد‪ ،‬كما أن مسبباتها قد تكون‬ ‫الشخصية‪ ،‬أو إ‬
‫التضامن بينهم‪ ،‬والقيام حيثما أمكن بالوقاية من‬ ‫الدارية السيئة) أو خارجية‬
‫داخلية (مثل الممارسات إ‬
‫النزاعات أو نزع فتيلها قبل أن تنفجر‪ .‬ومن الواضح‬ ‫(مثل االضطرابات السياسية و‪/‬أو االقتصادية)‪.‬‬
‫بشكل متزايد أن الجوانب الناعمة في إدارة الموارد‬ ‫ويعمل أخصائيو إدارة الموارد البشرية مع المدراء‬
‫أ‬ ‫آ‬
‫البشرية تؤدي دوراً مهماً في تعزيز الداء إ‬
‫الجمالي‬ ‫الخرين لمنع تفاقم هذه المخاطر وتحولها إلى‬
‫مشكلة متكاملة أ‬
‫للمؤسسات العامة‪ .‬وفي سياقات القطاع العام‪،‬‬ ‫الركان‪.‬‬
‫ترتبط إدارة الموارد البشرية ارتباطاً وثيقاً بمبادئ‬
‫الجدارة وعدم التمييز وتكافؤ الفرص‪ .‬يضاف إلى‬ ‫إدارة المسيرة المهنةية (�‪Career manage‬‬
‫ذلك أن عمل الموظفين العموميين يحتاج إلى توفير‬ ‫‪ – )ment‬عملية تخطيط وتنفيذ القرارات المتعلقة‬
‫بيئة تؤكد على حماية االستقاللية المهنية والحياد‬ ‫بالوظيفة بغرض تحقيق أ‬
‫الهداف المهنية والشخصية‬
‫السياسي والنزاهة الشخصية‪ .‬وثمة أدلة كثيرة على‬ ‫للموظف‪.‬‬
‫وجود عالقة طردية وطيدة بين الكثير من مؤشرات‬
‫الرفاهية البشرية‪ ،‬من ناحية‪ ،‬ومدى االعتماد على‬ ‫تبدأ إدارة المسيرة المهنية بقدرة الشخص المعني‬
‫الجدارة في إدارة الموارد البشرية من ناحية أخرى‪.‬‬ ‫على إدراك مكامن قوته وضعفه بشكل موضوعي‪،‬‬
‫سواء فيما يتعلق بمهنته أو شخصيته‪ ،‬ومن ثم تحديد‬
‫ين‬
‫العامل�‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬إدارة شؤون‬ ‫أهدافه المهنية على المدى القصير والطويل‪ .‬وفي‬
 ‫الرهاق ينتج عن التعرض المستمر‬ ‫ويقال إن إ‬ ‫إدارة الموارد البشرية االستراتيجية (‪Strategic‬‬
‫لالتصاالت الشخصية المشحونة عاطفياً‪ ،‬وهي حاالت‬ ‫‪ – )HRM‬عملية المواءمة بين إدارة أ‬
‫الفراد وبين رؤية‬
‫يمكن تفاديها من خالل الكشف المبكر عن أعراضها‬ ‫المؤسسة وأهدافها طويلة أ‬
‫الجل‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫(عادة ما يُشار إلى تناوب الوظائف كأحد سبل العالج‬
‫العراض يمكن معالجتها‬‫المتوفرة)‪ ،‬وإذا ظهرت هذه أ‬ ‫بعبارة أخرى‪ ،‬تحتاج المؤسسة من أجل تحقيق‬
‫الجل (من بين ما تحتاج) إلى أفراد‬‫أهدافها طويلة أ‬
‫من خالل تقديم مختلف برامج الدعم للموظفين‪.‬‬
‫لديهم مجموعة مالئمة من الكفاءات والتوجهات‪.‬‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬إالجهاد‪ ،‬الالمباالة‬ ‫وضمان توفر العدد الالزم من هؤالء‪ ،‬وبالتوقيت‬
‫الضداد‪ :‬التحمس الوظيفي‬ ‫أ‬ ‫المناسب‪ ،‬هو المهمة أ‬
‫الساسية إلدارة الموارد البشرية‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫استقطاب المتقدمين للتوظيف (‪Attracting‬‬
‫‪ – )applicants‬من السمات المتعلقة بقدرة‬ ‫التشغيلية‪/‬الدارية‬ ‫الب�ية‬ ‫أ‬
‫الضداد‪ :‬الموارد ش‬
‫إ‬
‫المؤسسات على تقديم ميزة أو إضافات تثير اهتمام‬
‫المرشحين لشغل مناصب في الخدمة العامة‪.‬‬ ‫إدارة شؤون الموارد البشرةية (�‪HR administra‬‬
‫‪ – )tion‬مجموعة من المهام الفنية المتعلقة بالموارد‬
‫تتنافس مؤسسات القطاع العام على استقطاب‬ ‫البشرية والتي تهدف إلى تزويد الموظفين بالمعلومات‬
‫المواهب مع مؤسسات القطاعات أ‬
‫الخرى‪ .‬وعادة ما‬ ‫والدعم المناسبين في الوقت المناسب‪.‬‬
‫تعجز المؤسسات الحكومية عن التنافس مع شركات‬
‫القطاع الخاص عندما يتعلق أ‬
‫المر بمستويات الرواتب‪،‬‬ ‫تتضمن إدارة شؤون الموارد البشرية تنظيم ملفات‬
‫ولكن يمكن للقطاع العام التعويض عن هذا الخلل‬ ‫الموظفين (بما يشمل البيانات الشخصية السرية)‪،‬‬
‫بعرض مزايا أخرى على أصحاب المواهب‪ ،‬مثل‬ ‫الجازات‪ ،‬وإعداد وثائق‬ ‫واالحتفاظ بسجالت إ‬
‫الدارة المحايدة والقائمة على الجدارة‪ ،‬واالستقرار‬
‫إ‬ ‫الموظفين المختلفة (مثل الشهادات‪ ،‬وخطابات‬
‫الوظيفي‪ ،‬وبيئة عمل يمكن التنبؤ بتطوراتها‪ ،‬فضال ً‬ ‫الموافقات الرسمية‪ ،‬والعقود)‪ ،‬وإعداد التقارير‪،‬‬
‫عن آفاق الترقي في المسيرة المهنية وفرص التطوير‬ ‫وإدارة قواعد البيانات (أنظر‪ :‬نظام معلومات إدارة‬
‫المهني‪ .‬وهذه العوامل‪ ،‬إذا تم التعريف بها بشكل‬ ‫الموارد البشرية) ومعالجة أالجوانب إ‬
‫الدارية‬
‫ذكي‪ ،‬من شأنها استقطاب الباحثين عن عمل الذين‬ ‫المتعلقة بمهام الموارد البشرية الساسية (التوظيف‬
‫يتمتعون بالموهبة ويتوقون إلى خدمة الصالح العام‬ ‫واالختيار وتقييم أ‬
‫الداء)‪.‬‬
‫أو بلدهم‪.‬‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬الموارد ش‬
‫الب�ية التشغيلية‬
‫االستقاللية المهنةية (�‪Professional autono‬‬ ‫الب�ية ت‬
‫االس�اتيجية‬ ‫أ‬
‫الضداد‪ :‬إدارة الموارد ش‬
‫‪ – )my/independence‬مدى تمتع الموظف بحرية‬
‫أداء عمله بالطريقة التي يراها مناسبة في ضوء ما‬ ‫أدوات إدارة الموارد البشرية (‪– )HRM tools‬‬
‫يتمتع به من خبرة ودراية‪.‬‬ ‫مجموعة من الحلول على شكل إجراءات ونماذج‬
‫ومنهجيات تساعد المؤسسات في إدارة الموارد‬
‫االستقاللية المهنية هي إحدى ركائز الخدمة العامة‬ ‫البشرية‪.‬‬
‫المهنية القائمة على الجدارة‪ .‬ومن غير واقعي بالمرة‬
‫أن نطلب من جهاز الخدمة العامة أن يتميز بالقدرة‬ ‫تشمل أ‬
‫الدوات االعتيادية إلدارة الموارد البشرية‬
‫على التجاوب مع المتطلبات وخدمة عموم المواطنين‬ ‫نماذج تخطيط الموارد البشرية‪ ،‬وبروتوكوالت‬
‫إذا كان يعاني من تدني مستويات االستقاللية المهنية‪.‬‬ ‫التوظيف والترقية‪ ،‬ومنهجيات تحليل الوظائف‪،‬‬
‫عالوة على ذلك‪ ،‬فإن تقييد حرية الموظفين العموميين‬ ‫ونماذج مقابالت إنهاء الخدمة‪ ،‬وإجراءات تقييم‬
‫في التعبير عن أنفسهم كمهنيين يمكن أن يؤدي إلى‬ ‫أ‬
‫الداء‪ ،‬وأساليب تحليل احتياجات التدريب‪.‬‬
‫تبديد حافزهم على العطاء‪ .‬لكن‪ ،‬من الصحيح أيضاً‬
‫الفراد ال يشعرون بالحاجة الكبيرة إلى‬ ‫أن بعض أ‬ ‫اإلرهاق الوظيفي (‪ – )Job burnout‬ظاهرة فقدان‬
‫التمتع باالستقاللية‪ ،‬وبالتالي فإن منحهم االستقاللية‬ ‫الحافز والنفور من الوظيفة‪ ،‬وهي تتجلى في ردود‬
‫قد يؤدي إلى تقليص رضاهم الوظيفي وإثارة‬ ‫فعل الموظف السلبية تجاه الظروف الصعبة أو‬
‫التوترات والصراعات في مكان العمل‪ .‬ومفتاح‬ ‫المجهدة التي يتعرض لها في العمل‪.‬‬
‫إعالن الوظيفة (‪ – )Job advertisement‬إعالن عن‬ ‫النجاح‪ ،‬على غرار الكثير من الحاالت أ‬
‫الخرى‪ ،‬يكمن‬
‫وظيفة شاغرة‪.‬‬ ‫في قدرة المدير على معرفة ما الذي يحفز موظفيه‬
‫على أ‬
‫الداء‪.‬‬
‫يتمثل الغرض من إعالن الوظيفة في شقين‪( :‬أ) جذب‬
‫أكبر عدد ممكن من المتقدمين الجيدين لكي تتاح‬ ‫أ‬ ‫‪8‬‬
‫الضداد‪ :‬التبعية أو الخضوع‬
‫للجنة االختيار تشكيلة أفضل من الخيارات‪ ،‬و(ب)‬
‫ضمان الوفاء بحق كل مواطن في الحصول بشكل‬ ‫االستئناف (‪ – )Appeal‬إجراء قانوني يبدأه الفرد‬
‫متكافئ على وظائف الخدمة العامة‪ .‬ولتحقيق ذلك‪،‬‬ ‫رداً على قرار إداري إذا كان هذا الفرد يرى في القرار‬
‫يجب أن تتضمن إعالنات الوظائف معلومات وافية‬ ‫انتهاكاً لحقوقه القانونية‪.‬‬
‫فيما يتعلق بكل من المنصب والمؤسسة القائمة‬
‫العالم التي‬
‫بالتوظيف‪ ،‬كما يجب نشرها في وسائل إ‬ ‫يتم تقديم االستئنافات كتابياً إلى السلطات المختصة‪،‬‬
‫تتمتع بأكبر فرصة للوصول إلى الجمهور المستهدف‪.‬‬ ‫وعادة ما يجوز لموظف الخدمة المدنية استئناف‬
‫العالن على أوسع نطاق ممكن‬ ‫لذلك‪ ،‬يجب نشر إ‬ ‫قرارات الترقية النهائية من خالل رفع قضيته أمام‬
‫أ‬
‫العالم الكثر شعبية‪ ،‬ومنصات‬ ‫باستخدام وسائل إ‬ ‫الجهة المعنية باالستئناف أو المظالم في جهاز‬
‫النترنت (خاصة شبكات التواصل االجتماعي)‪ ،‬إضافة‬ ‫إ‬ ‫مكافئة أخرى‪ .‬وعادة‬
‫أي جهة ِ‬‫الخدمة المدنية‪ ،‬أو إلى ّ‬
‫العالن التقليدية مثل الجرائد الرسمية‪.‬‬
‫إلى قنوات إ‬ ‫أ‬
‫ما تكون عملية االستئناف من درجتين‪ ،‬الولى أمام‬
‫الداري) والثانية أمام‬
‫جهة مختصة (أي االستئناف إ‬
‫إقرار الثروة (‪ – )Asset declaration‬تقديم‬ ‫محكمة مختصة (أي االستئناف القضائي)‪.‬‬
‫المسؤولين‪/‬الموظفين العموميين للمعلومات حول‬
‫ثرواتهم ومصالحهم االقتصادية‪.‬‬ ‫أسلوب اإلدارة (‪ – )Management style‬النهج‬
‫الذي يتبعه المدير في التواصل مع آ‬
‫الخرين واتخاذ‬
‫الهدف الرئيسي من إقرار الثروة هو زيادة الشفافية‪،‬‬ ‫القرارات في العمل‪.‬‬
‫الدارة العامة‪،‬‬
‫وتعزيز ثقة المواطنين في مؤسسات إ‬
‫وبالتالي الحد من مخاطر الفساد‪ .‬وإذا تم إعداد‬ ‫الدارة بشكل مباشر على كل من العاملين‬
‫يؤثر أسلوب إ‬
‫القرارات بشكل سليم وأتيحت لعموم المواطنين‬ ‫إ‬ ‫والمؤسسة‪ ،‬وقد دأبت مؤسسات القطاع العام على‬
‫وخضعت للمراقبة المستقلة يصبح من شأن هذا‬ ‫الدارة التقليدية وتشجيعها (مثل‬
‫النظام أن يشكل رادعاً للمخالفات المالية‪ ،‬وبالتالي‬ ‫اتباع أساليب إ‬
‫ّ‬
‫خطوط التواصل الرسمية‪ ،‬وإصدار التعليمات)‪ ،‬ولكن‬
‫رادعاً للفساد‪.‬‬
‫التوجهات صارت تتبدل‪ ،‬وهناك ميل واسع اليوم‬
‫انخراط العاملين (‪– )Employee engagement‬‬ ‫والكثار من‬
‫للتخفيف من طابع التواصل الرسمي إ‬
‫الفراد بالمساهمة في تحقيق المعايير‬ ‫مدى التزام أ‬ ‫تفويض الصالحيات‪.‬‬
‫أ‬
‫الخالقية والمهنية السليمة (أنظر‪ :‬المهنية)‪.‬‬
‫اإلعارة (‪ – )Secondment‬بعث الموظف لكي يعمل‬
‫يتعذر التوصل لتعريف شامل لمصطلح «انخراط‬ ‫بشكل مؤقت في وحدة تنظيمية أو مؤسسة‪/‬منظمة‬
‫العاملين»‪ ،‬لكن من المتفق عليه عموماً أن انخراطهم‬ ‫عامة أخرى‪.‬‬
‫وانغماسهم في العمل مرغوب ومفيد للمنظمات‪.‬‬
‫ويرتبط المصطلح بالجوانب البدنية والنفسية‬ ‫العارة ناتجة عن ضرورة تلبية‬
‫عادة ما تكون عملية إ‬
‫(الدراكية والعاطفية) للفرد‪ ،‬حيث يشير االنخراط‬‫إ‬ ‫احتياجات التطوير المهني لموظف معين‪ ،‬ولكنها قد‬
‫البدني إلى الطاقة التي يستثمرها الفرد في أداء‬ ‫تكون أيضاً استجابة للحاجة إلى ملء وظيفة لفترة‬
‫وظيفته‪ ،‬بينما يشير االنخراط النفسي إلى مدى‬ ‫العارة الخارجية (أي العمل‬ ‫مؤقتة‪ .‬وفي حالة إ‬
‫الدارة العامة ومؤسساتها‪.‬‬
‫استيعابه لمهمة ومعايير إ‬ ‫المؤقت لدى مؤسسة أخرى)‪ ،‬يستمر الموظف في‬
‫الصلية (حسب‬ ‫استالم الراتب من جهة العمل أ‬
‫وينبغي هنا عدم الخلط بين انخراط الموظف في‬
‫عمله ورضاه عن هذا العمل‪ ،‬ألن الفرد قد يشعر‬ ‫الترتيبات المتخذة)‪ ،‬مع احتمال تحمل المؤسسة‬
‫بالرضا لكونه في وضع يسمح له بتحصيل راتب كل‬ ‫الضافية (مثل نفقات السفر‬
‫المضيفة لبعض التكاليف إ‬
‫شهر مقابل أقل جهد ممكن‪.‬‬ ‫والبدالت اليومية)‪.‬‬
 ‫التي يلزم مراعاتها في سياق أداء الواجبات المهنية‪.‬‬ ‫ين‬
‫العامل�‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬ت ز‬
‫ال�ام‬
‫بالهمال ال يمثل خرقاً‬ ‫ين‬
‫العامل� أو المباالتهم‬ ‫ن‬
‫تفا�‬ ‫أ‬
‫وفي حين أن السلوك المتسم إ‬ ‫الضداد‪ :‬عدم ي‬
‫للوائح في كل الحاالت‪ ،‬فإن عواقبه قد تكون شديدة‬
‫‪9‬‬ ‫الخطورة‪ ،‬ومن ذلك مثال ً أن إعداد تقرير دون التحقق‬
‫من صحة محتواه قد يؤدي إلى اتخاذ قرارات خاطئة‪.‬‬
‫االنضباط (‪ – )Discipline‬قدرة الفرد على ممارسة‬
‫ضبط النفس واالعتدال من خالل تكييف سلوكه‬
‫الهمال في العمل‪ ،‬خاصة في‬ ‫يضاف إلى ذلك أن إ‬ ‫ليتماشى مع القواعد واللوائح المقبولة على نطاق‬
‫الدارة‪.‬‬
‫حالة تكراره‪ ،‬يدل على تردي مستوى إ‬ ‫واسع‪.‬‬
‫أ‬
‫الضداد‪ :‬إالخالص ف ي� العمل‬ ‫للشارة إلى‬‫يستخدم مصطلح «االنضباط» أيضاً إ‬
‫قدرة المدراء على فرض عقوبات تأديبية على العاملين‬
‫ب‬ ‫الذين ارتكبوا أخطاء تستحق عقوبة تأديبية‪ .‬والعاملون‬
‫في القطاع العام عليهم واجب إضافي بالتصرف‬
‫بناء القدرات (‪ – )Capacity building‬عملية تعلم‬ ‫بمسؤولية‪ ،‬إذ أن رواتبهم تأتي من أموال دافعي‬
‫للفراد والجماعات والمنظمات‬ ‫يمكن من خاللها أ‬ ‫الضرائب وتجاوزاتهم قد تحرم المواطن من حقه‬
‫والمؤسسات والبلدان تطوير وتعزيز وترتيب أ‬
‫النظمة‬ ‫في الحصول على خدمة جيدة بالتوقيت المناسب‪.‬‬
‫والموارد والمعارف (من‪ :‬وثيقة «الحوكمة من أجل‬ ‫وتندرج إدارة القضايا التأديبية ضمن واجبات قسم‬
‫الساسية في‬ ‫الموارد البشرية‪ ،‬حيث تتركز مهمته أ‬
‫التنمية البشرية المستدامة»‪ ،‬ورقة سياسات صادرة‬
‫النمائي‪.)7991 ،‬‬ ‫أ‬ ‫ضمان إجراء تحقيقات مستقلة وشاملة في القضايا‬
‫عن برنامج المم المتحدة إ‬
‫المعروضة أمامهم‪ ،‬وإذا توفرت أدلة وافية على‬
‫بيئة العمل (‪ – )Work environment‬الظروف‬ ‫الجراءات‬‫المخالفة فإن عليه أن يضمن أيضاً تطبيق إ‬
‫المادية والسياقات المجتمعية التي يعمل الموظف‬ ‫التأديبية بطريقة شفافة ومحايدة‪ .‬ويمكن في حاالت‬
‫وسطها‪.‬‬ ‫الدارية الجيدة (مثل‬ ‫كثيرة أن تنجح الممارسات إ‬
‫التواصل الجيد في الوقت المناسب) في منع تفاقم‬
‫يقضي الموظفون جزءاً كبيراً من وقتهم في ممارسة‬ ‫مشاكل بسيطة وتحولها إلى قضايا تأديبية‪ .‬ومن‬
‫عملهم وبالتالي فإن الظروف التي يعملون فيها (مادياً‬ ‫الجراءات‬ ‫الواجب إتاحة إمكانية استئناف نتائج إ‬
‫واجتماعياً) هي مفتاح سعادتهم وإنتاجيتهم‪ .‬وتشتمل‬ ‫التأديبية‪.‬‬
‫العوامل التي قد تؤثر بشكل كبير على دوافع الفرد‬
‫وسلوكه في العمل على طريقة تنسيق مساحات‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬ضبط النفس‬
‫أ‬
‫الضداد‪ :‬االنفالت‬
‫المكاتب وتصميم أثاثها ووسائل التهوية فيها‪ ،‬ويسري‬
‫المر نفسه على خصائص المحيط االجتماعي في مكان‬ ‫أ‬
‫العمل‪ ،‬أي طبيعة العالقات التي تقوم بين أ‬
‫الفراد‪.‬‬ ‫أهداف األداء (‪– )Performance objectives‬‬
‫ويتعين على المهنيين المعنيين بإدارة الموارد‬ ‫أهداف ذات سقف زمني يتم تحديدها عبر الحوار‬
‫الخرين في المؤسسة‪،‬‬ ‫البشرية‪ ،‬ومعهم المدراء آ‬ ‫بين المدير والموظف‪.‬‬
‫االنتباه إلى دورهم في تكوين بيئة عمل إيجابية‬ ‫عادة ما يتم تحديد أ‬
‫ومواتية‪.‬‬ ‫الهداف على مستوى الفرد بحيث‬
‫تتماشى مع أهداف المؤسسة العليا أو االستراتيجية‪.‬‬
‫والغرض من أ‬
‫ت‬ ‫الهداف الفردية هو تمكين العاملين من‬
‫فهم ما يجب عليهم تحقيقه من أجل تلبية التوقعات‪.‬‬
‫والفراد الذين يتجاوزون أهداف أ‬
‫الداء المتفق عليها‬ ‫أ‬
‫التحفيز (‪ – )Motivation‬رغبات تنشأ عن مؤثرات‬ ‫يمكن أن يحصلوا على شكل من أشكال المكافأة‪.‬‬
‫النسان في تصرفاته‬‫داخلية وخارجية وتحرك إ‬
‫وأفعاله‪.‬‬ ‫اإلهمال يف العمل (‪– )Workplace negligence‬‬
‫عدم توجيه االهتمام الالزم ألمر ما في سياق العمل‪.‬‬
‫تتعرض دوافع الموظفين تجاه عملهم للتقلب‬
‫والتغيير‪ ،‬حيث يمر معظم أ‬
‫الفراد بفترات يشعرون‬ ‫مارس‬
‫عادة ما تكون العناية الواجبة (أي العناية التي تُ َ‬
‫فيها بدوافع قوية‪ ،‬ولكن هذا المستوى ال يستمر‬ ‫حرصاً على تفادي التسبب في ضرر) أحد االلتزامات‬
‫ويمكن االستفادة من نتائج تحليل الوظيفة في اتخاذ‬ ‫والتعرف‬
‫ُّ‬ ‫لفترة طويلة إال في قلة قليلة من الناس‪.‬‬
‫القرارات بشأن مختلف أوجه الوظيفة‪ ،‬مثل تحسين‬ ‫الفراد واالحتفاظ بهم في‬‫على هذا النوع من أ‬
‫التوصيف الوظيفي‪ ،‬وتوسيع‪/‬تقليص نطاق المنصب‪،‬‬ ‫المؤسسة أمر شديد أ‬
‫الهمية‪.‬‬
‫وتغيير المسمى الوظيفي‪ ،‬وإعادة تصميم الوظيفة‪،‬‬
‫الخ‪ .‬عالوة على ذلك‪ ،‬يمكن لمقابالت تحليل الوظيفة‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬التحمس‪ ،‬القوة الدافعة‬
‫‪10‬‬
‫أ‬
‫الضداد‪ :‬الالمباالة‬
‫تزود المحللين بفهم متعمق لمسائل معينة‪ ،‬مثل‬‫أن ِّ‬
‫الطار التنظيمي‪ ،‬أو إشكاليات الثقافة‬ ‫ضعف إ‬
‫الدارة التي ال تستوفي‬‫المؤسسية‪ ،‬أ أو ممارسات إ‬ ‫تحليل احتياجات التدريب (‪Training needs‬‬
‫المستوى المثل‪ ،‬أو الخلل في توازن تقييم الوظيفة‪،‬‬ ‫‪ – )analysis‬عملية يتم بموجبها تحديد احتياجات‬
‫وذلك على سبيل المثال ال الحصر‪.‬‬ ‫تنمية المؤسسة وموظفيها‪.‬‬
‫يشير مصطلح «االحتياجات» في المقام أ‬
‫الول إلى‬
‫التحليل الوظيفي (‪ – )Functional analysis‬نهج‬
‫لتحليل وظيفة تنظيمية بغرض جمع المعلومات‬ ‫احتياجات المؤسسة أو يشير‪ ،‬بشكل أدق‪ ،‬إلى أهدافها‬
‫والمعرفة حول طريقة تنظيم هذه الوظيفة‬ ‫االستراتيجية والتشغيلية التي يركز عليها التحليل‪.‬‬
‫وتنفيذها‪ ،‬وما طبيعة العالقة بينها وبين بيئة المؤسسة‬ ‫ويتمثل جوهر التحليل في تحديد احتياجات المؤسسة‬
‫الداخلية والمحيط الخارجي‪.‬‬ ‫التي يمكن تلبيتها من خالل برامج التدريب المناسبة‪،‬‬
‫علماً بأن طبيعة هذه االحتياجات تؤدي في حاالت‬
‫يمكن إجراء التحليل الوظيفي على مستوى المؤسسة‬ ‫عدة إلى استبعاد التدريب كحل مالئم‪.‬‬
‫(مثالً‪ :‬وظيفة إدارة الموارد البشرية في وزارة معينة)‬
‫الداري بأكمله (مثل وظيفة‬ ‫أو على مستوى الهيكل إ‬ ‫تحليل االحتياجات من الكفاءات (‪Competency‬‬
‫المشتريات العامة على مستوى الحكومة المركزية)‪.‬‬ ‫‪ – )needs analysis‬عملية تحديد الكفاءات التي‬
‫وفي حالة وظيفة إدارة الموارد البشرية‪ ،‬يركز التحليل‬ ‫تحتاجها المؤسسة لتتمكن من تنفيذ المهام الحالية‬
‫والمستقبلية على النحو أ‬
‫المثل‪.‬‬
‫الوظيفي على مدى توفر أنظمة فرعية معينة‪،‬‬
‫ومستوى تطورها‪ ،‬وطبيعة عالقاتها المتبادلة‪ ،‬وكيف‬
‫تؤثر جميعها على عمل المؤسسة ككل‪ .‬وعادة ما‬ ‫يتم تقييم احتياجات المؤسسة من الكفاءات من‬
‫النظمة الفرعية إلدارة الموارد البشرية على‬‫تشتمل أ‬ ‫منظور المؤسسة بأكملها‪ ،‬وكذلك من منظور كل‬
‫الدارية للموارد البشرية‪ ،‬وتصميم‬ ‫كل من الشؤون إ‬ ‫وحدة تنظيمية أو منصب‪ .‬وعادة ما تبدأ هذه العملية‬
‫مناصب العمل‪ ،‬وتخطيط الموارد البشرية‪ ،‬والتوظيف‬ ‫بناء على قرار حكومي بإجراء تعديالت معينة‪ ،‬مما‬
‫الداء‪ ،‬أ‬
‫والجور‪ ،‬والتطوير المهني‪،‬‬ ‫واالختيار‪ ،‬وتقييم أ‬ ‫يستدعي أن تكتسب المؤسسات الفردية كفاءات‬
‫أ‬
‫والخالقيات‪ ،‬واالنضباط‪.‬‬ ‫جديدة‪ .‬وبهذا المعنى‪ ،‬فإن طرق أداء العمل يجب أن‬
‫تواكب مقتضيات االستجابة لمطالب المواطنين‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬تحليل‪/‬مراجعة النظام‬ ‫بالتغيير‪ ،‬أو االستجابة للتحديات المترتبة على‬
‫االنضمام إلى عضوية منظمات دولية فوق وطنية‪،‬‬
‫التحويل (‪ – )Transfer‬نقل موظف من وظيفة إلى‬ ‫وبالتالي يتعين تقييم مستويات الكفاءات الالزمة في‬
‫أخرى داخل نفس المؤسسة وعلى نفس درجة الراتب‬ ‫ضوء تلك المقتضيات‪ .‬وقد تكتشف الحكومة في‬
‫(أنظر‪ :‬نقل الوظيفة)‪.‬‬ ‫الداري ُبر َّمته يحتاج إلى‬
‫بعض الحاالت أن الهيكل إ‬
‫كفاءات معينة (مثال ً لتمكين المؤسسة من تطوير‬
‫عادة ما يكون قرار تحويل الشخص من وظيفة إلى‬ ‫مشاريع معينة كشرط للحصول على التمويل)‪.‬‬
‫أخرى مدفوعاً بأولويات المؤسسة‪ ،‬مثل أن يُطلب من‬
‫خبير قانوني يؤدي مهاماً روتينية ضمن إدارة الشؤون‬ ‫تحليل المنصب (‪ – )Job analysis‬عملية يتم من‬
‫العامة االنتقال إلى قسم المشتريات‪ ،‬حيث يمكن‬ ‫خاللها جمع البيانات حول مناصب العمل ثم إجراء‬
‫تعظيم االستفادة من مهاراته‪ .‬ويتم في بعض‬ ‫التحليل المنهجي للنتائج‪.‬‬
‫الحاالت اتخاذ قرار التحويل لتلبية أهداف التطوير‬
‫المهني‪ ،‬أي يتم تحويل الفرد إلى وظيفة أخرى لكي‬ ‫وفي حالة مناصب القطاع العام‪ ،‬عاد ًة ما تشتمل‬
‫يوسع معارفه ومهاراته‪ .‬وتتم عمليات التحويل عاد ًة‬
‫ِّ‬ ‫طرق جمع البيانات على إجراء المقابالت الممنهجة‬
‫بعد أن تتوصل جميع أ‬
‫الطراف المعنية إلى اتفاق على‬ ‫مع شاغلي المناصب باستخدام استبيان قياسي‪.‬‬
 ‫يدور التخطيط الحديث للموارد البشرية حول توقع‬ ‫فوائد هذه الخطوة‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬يمكن في بعض‬
‫الفجوات المستقبلية في القدرات والكفاءات ومن ثم‬ ‫الحاالت االستثنائية‪ ،‬عندما تكون مصالح المؤسسة‬
‫سدها‪ ،‬حيث يتوجب على المؤسسات تقييم‬ ‫على المحك‪ ،‬نقل الشخص دون موافقته إذا كانت‬
‫‪11‬‬ ‫احتياجاتها من القدرات والكفاءات بنا ًء على المهام‬
‫والمسؤوليات التي تتعامل معها حالياً (أو ستتعامل‬
‫قواعد المؤسسة تجيز هذه الخطوة‪.‬‬

‫معها مستقبالً)‪ .‬وفي حين يمكن توفير كفاءات جديدة‬ ‫التخطيط االستراتيجي (‪– )Strategic planning‬‬
‫الجل للمؤسسة‪،‬‬ ‫الهداف طويلة أ‬ ‫عملية وضع أ‬
‫من خالل توظيف أفراد جدد‪ ،‬فإن اكتسابها يمكن أن‬ ‫وتحديد وجدولة أ‬
‫يتحقق في حاالت كثيرة من خالل تقديم التدريب‬ ‫النشطة الالزمة لتحقيق هذه‬
‫الهداف‪.‬‬ ‫أ‬
‫الهادف للموظفين الحاليين‪ .‬وعادة ما تكون فعالية‬
‫البنية الداخلية للمؤسسة‪ ،‬معطوفة على قوة إدارة‬ ‫الولويات أ‬‫وإلى جانب تحديد أ‬
‫الداء وجودة ممارسات التطوير المهني‪ ،‬كافية لنجاح‬‫أ‬ ‫والهداف طويلة‬
‫الستراتيجية من‬ ‫الجل‪ ،‬يتعين أيضاً تفعيل الخطط‬ ‫أ‬
‫المؤسسة في تلبية احتياجاتها المستقبلية دون اللجوء‬ ‫إ‬
‫خالل اعتماد وثائق إدارية حاكمة تغطي أ‬
‫إلى عمليات توظيف جديدة‪.‬‬ ‫الجل القصير‬
‫(مثل خطط العمل)‪ .‬ويمكن إعداد الخطط‬
‫التدابير التفضيلية (‪– )Affirmative action‬‬ ‫االستراتيجية على عدة مستويات في الحكومة‪ ،‬مثل‬
‫الساسي في‬ ‫المستوى الوطني أو القليمي‪ .‬والمبدأ أ‬
‫الجهود الرامية إلى زيادة نسبة الفئات التي ال تحظى‬ ‫إ‬
‫بتمثيل واف في القوى العاملة بالقطاع العام (مثل‬ ‫الستراتيجية‬ ‫هذه العملية هو أن تنعكس الخطط‬
‫القل مستوى‪ .‬إ ونظراً لنأ‬‫عالية المستوى في الخطط أ‬
‫العاقات‪ ،‬وأفراد جماعات عرقية‬ ‫المرأة‪ ،‬وأصحاب إ‬
‫الفراد هم مفتاح التنفيذ الناجح للخطط‬ ‫أ‬
‫معينة‪ ،‬إلخ)‪.‬‬
‫االستراتيجية‪ ،‬ينبغي استشارة متخصصي الموارد‬
‫يرتبط هذا المفهوم عاد ًة بمسألة توفُّر الخدمات‬ ‫البشرية في عملية إعداد هذه الخطط‪.‬‬
‫العامة (مثال ً من خالل مدارس أو جامعات معينة)‬
‫وفرص التوظيف والترقية‪ .‬وتتاح أمام المؤسسات‬ ‫الجل‬‫مصطلح مشابه‪ :‬التخطيط طويل أ‬
‫العامة مسارات متعددة تستطيع العمل من خاللها‬ ‫الضداد‪ :‬التخطيط قص� أ‬
‫الجل‬ ‫أ‬
‫ي‬
‫على تنفيذ التدابير التفضيلية‪ ،‬ومن أمثلتها الشائعة‬
‫منح المرشحين من فئات ضعيفة التمثيل ترجيحاً‬ ‫تخطيط التعاقب الوظييفي (�‪Succession plan‬‬
‫إضافياً في حالة تطابق نتائج تنافسهم على الوظيفة‬ ‫‪ – )ning‬عملية تخطيط تهدف إلى تحقيق السالسة في‬
‫اليجابي)‪ .‬ويراعى في ذلك أن‬‫مع غيرهم (أي التمييز إ‬ ‫استبدال الموظف المنتهية واليته بموظف آخر‪.‬‬
‫التدابير التفضيلية يجب أال تسري على حساب مبدأ‬
‫الجدارة‪.‬‬ ‫عادة ما يرتبط تخطيط التعاقب الوظيفي بالمناصب‬
‫العليا في جهاز الخدمة العامة‪ ،‬نظراً لتأثير هذه‬
‫يجا�‬ ‫التمي� العكس‪ ،‬ي ز‬
‫التمي� إال ب ي‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬ي ز‬ ‫المناصب الكبير على أعمال المؤسسة‪ .‬وتعتمد‬
‫ي‬ ‫أ‬
‫الضداد‪ :‬عدم تكافؤ الفرص‪ ،‬ي ز‬
‫السل�‬
‫التمي� ب ي‬ ‫المؤسسات الجدية والمسؤولة في هذا الصدد على‬
‫بيانات دقيقة حول توقعات نهاية خدمة كبار موظفيها‬
‫التدرب المهني (‪ – )Apprenticeship‬مفهوم‬ ‫الرئيسيين‪ ،‬كما تضع التنبؤات بشأن أفردها الذين‬
‫يرتبط بتعيين الممارسين الشباب في مرحلة مبكرة من‬ ‫يرجح أن يتركوا العمل نتيجة لالتجاهات السائدة في‬
‫مسيرتهم المهنية لتعريفهم ببيئة العمل الجديدة‬ ‫سوق العمل‪ .‬ولضمان سالسة هذا التعاقب‪ ،‬يجب‬
‫(أنظر‪ :‬بيئة العمل) وبكيفية أداء المهام النموذجية‬ ‫على المؤسسة أن تحدد من هم موظفيها الحاليين‬
‫المتعلقة بالعمل‪.‬‬ ‫القدر على تولي المناصب بمجرد‬ ‫الذين يعتبرون أ‬
‫أي خطة‬‫شغورها‪ .‬وبطبيعة الحال‪ ،‬يشترط كذلك في ّ‬
‫يجب تفادي الخلط بين التدرب المهني ومفهوم‬ ‫تعاقب وظيفي أن تراعي بدقة القواعد واللوائح‬
‫«فترة االختبار» التي يمكن أن تشكِّل جزءاً من خطوات‬ ‫المعمول بها لترقية الموظفين ونقلهم‪.‬‬
‫أي مرحلة من مراحل‬ ‫بدء وظيفة جديدة خالل ّ‬
‫المسيرة المهنية (أنظر‪ :‬فترة االختبار)‪ .‬ولكي يحقق‬ ‫تخطيط الموارد البشرية (‪ – )HR planning‬عملية‬
‫التدرب المهني الفائدة المتوخاة‪ ،‬يجب على قسم‬ ‫ضمان أن أعداد العاملين ومواصفاتهم تتماشى مع‬
‫إدارة الموارد البشرية‪ ،‬بالتنسيق مع المشرف المباشر‪،‬‬ ‫االحتياجات المستقبلية للمؤسسة‪.‬‬

‫موقع خارج المؤسسة‪ .‬وتندرج ضمن هذه الفئة‬
‫الدورات التدريبية العامة التي تنظمها وتقدمها‬
‫هيئات الخدمة المدنية المركزية على مستوى جهاز‬
‫الخدمة المدنية في الدولة‪ .‬وتشمل مزايا برامج‬
‫التدريب الداخلي أن الدورات تصاغ بحيث تكون‬
‫أوثق صلة بأعمال المؤسسة‪ ،‬وتحقق كفاءة أكبر في‬
‫أي أتعاب‬
‫التكاليف (ال يتقاضى المدربون الداخليون ّ‬
‫بالضافة‬
‫إضافية)‪ ،‬كما أن جدولة مواعيدها أسهل‪ .‬إ‬
‫إلى ذلك‪ ،‬يوفر التدريب الداخلي فرصة لتحسين‬
‫التواصل الداخلي وتكوين روح جماعية أقوى‪.‬‬
‫أ‬
‫الضداد‪ :‬التدريب الخارجي‬
‫الترقية (‪ – )Promotion‬التقدم على السلم‬
‫الوظيفي إلى منصب أعلى درجة ومسؤولية من‬
‫المنصب الحالي‪.‬‬
‫من واجب مؤسسات القطاع العام اتباع إجراءات‬
‫للترقية تتصف بالتنافسية والشفافية وقائمة على‬
‫الجدارة‪ .‬وفي حين أن مفهوم الترقية في القطاع‬
‫الخاص يعني ضمناً ارتقاء السلم الوظيفي بنا ًء على‬
‫قرار إداري (بما يصل أحياناً إلى إنشاء منصب جديد‬
‫خصيصاً باالتساق مع مع ميول الشخص وانتماءاته)‪،‬‬
‫فإن عملية ترقية العاملين في القطاع العام تتطلب‬
‫توفر منصب شاغر‪ ،‬ومعنى ذلك في الواقع أن‬
‫المناصب يتم شغلها من خالل خطوات التوظيف‬
‫المر‪ ،‬يكمن الفارق الرئيسي‬‫الداخلية‪ .‬وفي حقيقة أ‬
‫بين عمليتي التوظيف الداخلي والترقية في مدى توفر‬
‫المنصب الشاغر‪ ،‬إذ عادة ما تكون الترقية مخصصة‬
‫حصراً لموظفي المؤسسة التي يتوفر فيها المنصب‬
‫الشاغر‪.‬‬
‫الضداد‪ :‬خفض درجة الوظيفة‬
‫تسجيل المقابلة (‪– )Interview recording‬‬
‫عملية التسجيل الصوتي والمرئي لمجرى عملية‬
‫المقابلة بغرض ضمان مستوى شفافية عالية‪.‬‬
‫وتعتبر هذه الخطوة مهمة بشكل خاص في البلدان‬
‫التي تشهد انخفاض مستويات الثقة في المؤسسات‬
‫العامة‪ .‬وإذا تم تطبيق تسجيالت المقابلة بشكل‬
‫أخالقي‪ ،‬فإنها تستطيع تعزيز المعاملة المتساوية بين‬
‫المرشحين وتحسين االتساق في تقييم إجاباتهم‪.‬‬
‫التسريح (‪ – )Redundancy‬حالة تنشأ عندما تنتهي‬
‫الحاجة إلى وظيفة الموظف‪.‬‬
‫اللمام التدريجي‬ ‫أ‬
‫وضع خطط للنشطة بحيث يتحقق إ‬
‫للمتدرب بمختلف جوانب الوظيفة‪ .‬ويجب أن يتم‬
‫اختيار مرشحي التدرب المهني في الخدمة العامة من‬
‫خالل إجراءات تنافسية وشفافة تراعي مبدأ الجدارة‪،‬‬
‫مع عدم استغالل هذه العملية كمدخل خلفي‬
‫‪12‬‬
‫للتوظيف الكامل‪.‬‬
‫التدريب (‪ – )Training‬نشاط يهدف إلى تعليم‬
‫وتدريس الموظفين حول مواضيع محددة من أجل‬
‫تزويدهم بالمعرفة والمهارات الالزمة ألداء واجبات‬
‫العمل‪.‬‬
‫لموظفي القطاع العام الحق‪ ،‬وعليهم الواجب‪ ،‬ألن‬
‫يسعوا إلى رفع مستوى كفاءاتهم المهنية لمواكبة‬
‫متطلبات العمل‪ .‬كذلك يمكن تلبية طلب أ‬
‫الفراد‬
‫للتدريب في سياق مسيرتهم المهنية طالما كان‬
‫التدريب متصال ً بوظيفتهم الراهنة‪ .‬ويجب في جميع‬
‫الحوال أن يستند التدريب إلى احتياجات المؤسسة‬ ‫أ‬
‫أو الفرد الحقيقية والمبررة‪.‬‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬التطوير ن‬
‫المه�‪ ،‬التعلم‬
‫ي‬
‫التدريب استجابة للطلب (‪Demand-driven‬‬
‫‪ – )training‬مفهوم يتعلق بعملية تحديد متطلبات‬
‫التدريب بنا ًء على االحتياجات الفعلية لـلمؤسسة أو‬
‫القسم‪.‬‬
‫يطلق على المفهوم العكسي اسم «التدريب استجابة‬
‫للعرض»‪ ،‬وهو يتمحور حول قبول عروض التدريب‬
‫من مختلف جهات التدريب (حتى لو كانت هذه‬
‫العروض أحياناً ال صلة لها باحتياجات المؤسسة‬
‫الفعلية)‪ .‬أ‬
‫ولن دورات التدريب تكلف المال والوقت‪،‬‬
‫أ‬ ‫وحتى إن غطى المانحون تكلفتها فإنها ستؤدي إلى‬
‫غياب المتدرب عن العمل‪ ،‬مما يؤدي بدوره إلى‬
‫االضطراب في توزيع الموارد البشرية المتاحة‪.‬‬
‫يضاف إلى ذلك أن حضور العاملين تدريبات ال تلبي‬
‫الطلب نادراً ما يصب في تحقيق الصالح العام‪.‬‬
‫أ‬
‫الضداد‪ :‬التدريب استجابة للعرض‬
‫التدريب الداخلي (‪ – )In-house training‬نشاط‬
‫للتعلم تقوم المؤسسة بإعداده وتنفيذه من أجل‬
‫موظفيها‪.‬‬
‫يعتبر التدريب «داخلياً» طالما استخدمت الموارد‬
‫الداخلية في إعداد التدريب وتقديمه‪ ،‬حتى لو تم في‬
 ‫‪ ،)0891 ،Oldham, Job Redesign‬يمكن اعتبار‬ ‫عاد ًة ما يتم إعالن أن الموظفين باتوا فائضين عن‬
‫المنصب محفزاً إذا ّ‬
‫تميز بتنوع المهارات‪ ،‬وقوة هوية‬ ‫الحاجة إثر عمليات إعادة هيكلة المؤسسة‪ ،‬حين تلغى‬
‫بعض الوظائف ويعاد تصميم بعضها آ‬
‫المهام وأهميتها‪ ،‬واالستقاللية المهنية‪ ،‬والتغذية‬ ‫الخر وتُنشأ‬
‫‪13‬‬ ‫الراجعة‪ .‬وبمجرد وضع تصميم المنصب يصبح من‬
‫الضروري إجراء مراجعة دورية محتواه‪ ،‬وهي عملية‬
‫وظائف جديدة‪ .‬وكون الشخص فائضاً عن الحاجة ال‬
‫يعني بالضرورة إنهاء خدمته‪ ،‬ألن مهاراته وقدراته‬
‫تُعرف باسم إعادة تصميم المنصب وتتم عادة من‬ ‫المحددة‪ ،‬التي لم تعد مفيدة في وظيفته‪ ،‬ليست‬
‫خالل تحليل المنصب (أنظر‪ :‬تحليل المنصب)‪ .‬ومن‬ ‫بالضرورة غير مفيدة لجميع الوظائف (سواء في‬
‫قدم‬‫المهم قبل بدء عملية تصميم المنصب أن تُ ِّ‬ ‫أي موقع آخر في الخدمة العامة)‪ .‬ومن‬ ‫المؤسسة أو ّ‬
‫أ‬
‫السلطات العامة المبررات‪ ،‬ذات المصداقية‪ ،‬التي‬ ‫الدارية بوضع قائمة‬ ‫الشائع جداً أن تقوم الجهزة إ‬ ‫أ‬
‫تثبت الحاجة إلى المنصب الجديد‪.‬‬ ‫بالشخاص الفائضين عن الحاجة وتوزيعها على‬
‫الخرى لعل احتياجات الموارد البشرية‬ ‫المؤسسات أ‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬تصميم مناصب العمل‪ ،‬تحليل‬ ‫فيها تتماشى مع مواصفات أحد أفراد القائمة‪ .‬وإذا‬
‫المنصب‪.‬‬ ‫كان الموظف الفائض عن الحاجة سيفقد بالفعل‬
‫وظيفته (أي ال يوجد طلب على مواصفاته المهنية في‬
‫تصنيف المناصب (‪ – )Job classification‬عملية‬ ‫موقع عمل آخر)‪ ،‬فيتوجب أن تلتزم عملية إنهاء‬
‫تصنيف مناصب العمل إلى فئات مختلفة بنا ًء على‬ ‫الخدمة التزاماً دقيقاً أ‬
‫بالحكام القانونية المعمول بها‪.‬‬
‫طبيعة واجبات ومسؤوليات كل منصب‪ ،‬وذلك‬
‫بغرض وضع جداول عادلة أ‬
‫للجور‪.‬‬ ‫أي شكل من أشكال‬‫التسييس (‪ّ – )Politicisation‬‬
‫الضغط السياسي غير المبرر على أفراد جهاز الخدمة‬
‫يقوم تصنيف المنصب على أساس أهم واجباته‬ ‫العامة وعملياته‪.‬‬
‫ومسؤولياته المنصوص عليها في التوصيفات‬
‫الوظيفية للمناصب النموذجية أو المعيارية‪ .‬وقد‬ ‫السياس‬
‫ي‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬الخنوع‬
‫يؤدي ضعف صياغة توصيف الواجبات والمسؤوليات‬ ‫السياس‬ ‫أ‬
‫الضداد‪ :‬االستقالل‪/‬الحياد‬
‫ي‬
‫إلى صعوبة إجراء تصنيف مالئم‪ ،‬بينما قد تشكِّل‬
‫الصياغة مفرطة الدقة والتقييد عائقاً يجعل من‬ ‫التصميم التنظيمي (‪)Organisational design‬‬
‫الصعب تغطية جميع الوظائف‪.‬‬ ‫– عملية تشكيل الهيكل التنظيمي للمؤسسة‪.‬‬
‫تضارب المصالح (‪– )Conflict of interest‬‬ ‫يعد تحديد غرض كل وحدة تنظيمية ومهامها الرئيسية‬
‫ّ‬
‫التضارب بين الواجب العام والمصالح الخاصة‬ ‫ومسؤولياتها‪ ،‬والروابط المتبادلة بين الوحدات‪،‬‬
‫للموظفين العموميين‪ ،‬حيث تكون للموظف العمومي‬ ‫بالضافة إلى عدد مناصب العمل الفردية فيها‪ ،‬أمراً‬‫إ‬
‫الضرار‬
‫مصالح تخصه بصفة شخصية ومن شأنها إ‬ ‫أ‬ ‫أ‬
‫حيوياً للتوصل إلى مستوى الداء المثل في ّ‬
‫أي‬
‫بسالمة أداء واجباته ومسؤولياته الرسمية (منظمة‬ ‫العداد‬‫مؤسسة‪ .‬وهذه العملية يجب أن تكون جيدة إ‬
‫التعاون والتنمية في الميدان االقتصادي‪ ،‬إدارة‬ ‫والترتيب‪ ،‬وأن تحدد‪ ،‬من بين أمور أخرى‪ ،‬نوع‬
‫تضارب المصالح في القطاع العام‪.)3002 ،‬‬ ‫الوحدات التنظيمية وشروط تأسيسها‪ ،‬إضافة إلى‬
‫الجمالي من مفهوم‬ ‫تراتبها الهرمي‪ .‬والغرض إ‬
‫تبقى ظاهرة تضارب المصالح مسألة يصعب للغاية‬ ‫التصميم المؤسسي في القطاع العام هو إيجاد‬
‫تعريفها وتنظيمها‪ ،‬كما أنها قضية سياسية إلى حد‬ ‫النسب بين الحاجة إلى تحقيق الكفاءة‬ ‫التوازن أ‬
‫الفصاح عن تضارب‬ ‫كبير وعادة ما تختزل في آليات إ‬ ‫واالستجابة المالئمة‪ ،‬والحاجة إلى المساءلة‬
‫المصالح‪ ،‬إال أنها آليات يسهل تحويلها إلى أداة‬ ‫والشفافية‪.‬‬
‫للتالعب ألنها تتيح للحكومات التباهي بتبني ممارسات‬
‫قانونية جيدة لعالج المشكلة (مثال ً عبر إلزام الجميع‬ ‫تصميم المنصب (‪ – )Job design‬عملية تحديد‬
‫بالعالن عن ثرواتهم) بينما يتم تجاهل هذه‬ ‫إ‬ ‫محتوى (مهام ومسؤوليات) المناصب الجديدة‪.‬‬
‫الممارسات في التطبيق العملي‪ ،‬وبالتالي يكون‬
‫مفعولها شبه منعدم‪ .‬وتضارب المصالح الحقيقي أو‬ ‫الهدف الرئيسي لتصميم المنصب هو تحسين الرضا‬
‫المتصور يستدعي من الموظفين التحلي بالقدرة على‬
‫ّ‬ ‫الوظيفي مع تلبية المتطلبات الوظيفية‪ .‬ووفقاً‬
‫تقييم عواقب أفعالهم‪.‬‬ ‫للمؤ ِّلفَين هاكمان وأولدهام (‪Hackman and‬‬
 ‫الجور على أساس أ‬
‫الداء‪ ،‬إلى إفساح المجال‬ ‫وتحديد أ‬ ‫التطوير المهني (‪)Professional development‬‬
‫أمام اتخاذ القرارات التعسفية‪.‬‬ ‫– عملية يكتسب بموجبها الفرد معارفاً ومهارات‬
‫جديدة مرتبطة بمهنته‪.‬‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬االعتباطية‪ ،‬نز‬
‫ال�وات‬
‫أ‬ ‫تتطلب ديناميكيات التغيير في القطاع العام المعاصر‬
‫‪14‬‬
‫الضداد‪ :‬الموثوقية‪ ،‬التمسك بالمبادئ‬
‫تعزيز مستويات كفاءة الموظفين العموميين بشكل‬
‫التعلم الذاتي (‪ – )Self-learning‬عملية يكتسب‬ ‫متواصل‪ .‬وهذا مطلب مهم لكل من المؤسسة (التي‬
‫أي إشراف‬
‫فيها الفرد المعرفة والمهارات بنفسه دون ّ‬ ‫تحتاج إلى موظفين قادرين على تلبية متطلبات العمل‬
‫من غيره‪.‬‬ ‫المتزايدة) والفرد (الذي يحتاج إلى المحافظة على‬
‫أهميته وفائدته كمهني محترف)‪ .‬ورغم أن مصطلح‬
‫والفرد في عملية التعلم الذاتي هو الذي يحدد ما‬ ‫التطوير المهني يستخدم عادة كمرادف للتدريب‪ ،‬إال‬
‫والشخاص الذين لديهم‬ ‫يريد تعلمه‪ ،‬ومتى وكيف‪ .‬أ‬ ‫أن اكتساب معارف ومهارات جديدة يمكن أن يتم عبر‬
‫الحافز للتعلم الذاتي يجلبون كفاءات إضافية (مجاناً!)‬ ‫سبل أخرى خالف التدريب‪ ،‬مثل التوجيه والتعلم‬
‫للمؤسسة التي يعملون فيها‪ ،‬كما يمثلون قدوة يتبعها‬ ‫الذاتي‪.‬‬
‫الخرون‪ ،‬وهم بذلك يعززون ثقافة‬ ‫الموظفون آ‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬التعلم ن‬
‫المه�‬
‫التعلم المستمر في المؤسسة‪.‬‬ ‫ي‬ ‫أ‬
‫الضداد‪ :‬ركود التعلم أو توقُّفه‬
‫التعلم المستمر (‪– )Continuous Learning‬‬
‫عملية التوسيع المستمر للمعارف والمهارات‪.‬‬ ‫التظلم (‪ – )Grievance‬في سياق إدارة الموارد‬
‫أي فعل أو قرار صادر عن‬
‫البشرية‪ ،‬ينشأ التظلم عن ّ‬
‫يمر القطاع العام حالياً بعملية تغيير وإصالح تفوق‬ ‫سلطة رسمية ويتسبب في أضرار أو أخطاء أو مشاق‪،‬‬
‫ّ‬ ‫سواء حقيقية أو متصورة‪ ،‬مما يولد في الفرد‬
‫ربما كل ما مر به في السابق‪ ،‬وهي تستدعي أن يسعى‬
‫الموظفون العموميون إلى اكتساب المعارف‬ ‫الحساس بالمظلمة‪ ،‬أي وقوع‬ ‫(الشخص المتضرر) إ‬
‫والمهارات الجديدة‪ ،‬يضاف إلى ذلك أن تسارع وتيرة‬ ‫مبرراً لتقديم‬
‫الظلم عليه‪ .‬ويجوز أن يكون التظلم ِّ‬
‫التقدم يُؤدي‬ ‫شكوى أو التنديد علناً بالتصرف المعني‪.‬‬
‫التطور التكنولوجي وغيره من عوامل ُّ‬
‫قصر عمرها‪.‬‬
‫إلى تقادم المعارف الحالية بسرعة ويُ ِّ‬ ‫تضع الحكومات في دول منظمة التعاون والتنمية في‬
‫الميدان االقتصادي سياسات عامة تهدف إلى التشجيع‬
‫التعلم عن بعد (‪ّ – )Distance learning‬‬
‫أي شكل‬
‫على االستعانة بوسائل التسوية والوساطة غير‬
‫من أشكال التعلم يتم من خالل مدرس ال يتواجد في‬ ‫الرسمية على أوسع نطاق وبأسرع ما أمكن لمعالجة‬
‫نفس موقع المتعلم‪.‬‬ ‫النزاعات والمظالم‪ ،‬مع عدم بدء التحقيقات الرسمية‬
‫إال بعد بذل قصارى الجهود الستخدام طرق التسوية‬
‫التعلم عن بعد عبارة عن تواصل تفاعلي في‬
‫المحلية أو الوساطة واستنفادها‪ ،‬أو إذا تقرر أن هذه‬
‫االتجاهين‪ ،‬تدعمه مجموعة أدوات متنوعة‪ ،‬من‬ ‫الطرق غير مالئمة بسبب طبيعة أو خطورة التظلم‬
‫تطبيقات الهواتف الذكية إلى منصات التعلم‬ ‫(أنظر موقع الخدمة المدنية أ‬
‫اليرلندية بشأن «الكرامة‬
‫النترنت‪ .‬وقد تزايد اعتماد المؤسسات‬ ‫المتطورة عبر إ‬ ‫في العمل»‪https://www.cseas.per.gov.ie/ :‬‬
‫أ‬
‫العامة تدريجياً على دورات التعلم عن بعد لفرادها‪.‬‬ ‫‪.)dignity-at-work/#‬‬
‫ويمكن ألسلوب التعلم عن بعد أن يتميز بانخفاض‬
‫التكلفة والتيسير على المشاركين (ال ضرورة للتنقل‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬الشكوى‬
‫والسفر) مقارنة بالدورات التقليدية المماثلة‪ ،‬ذلك‬
‫طالما توفرت حلول مالئمة لمسألة الجودة‪ ،‬علماً بأن‬ ‫التعسف (‪ – )Arbitrariness‬اتباع النزوات أ‬
‫والهواء‬
‫التطورات التكنولوجية المتواصلة تؤدي في الوقت‬ ‫المقيدة عادةً) في اتخاذ القرارات‪،‬‬
‫َّ‬ ‫الشخصية (غير‬
‫نفسه إلى جعل هذا المفهوم بمجمله أشبه بتجربة‬ ‫أ‬
‫وعدم االلتزام بأي نوع من النظمة أو المبادئ‪.‬‬
‫التعلم في الفصل الدراسي الواقعي‪.‬‬
‫والخالل بالمصلحة‬
‫يؤدي التعسف إلى انتشار الفساد إ‬
‫أ‬
‫الضداد‪ :‬التعلم ف ي� الفصول الدراسية‬ ‫العامة‪ .‬وكثيراً ما تؤدي عمليات التعيين والترقية‪،‬‬
 ‫التفويض (‪ – )Delegation‬إجراء يتبعه كبار‬ ‫التعيين (‪ – )Appointment‬قرار إداري يجيز‬
‫المسؤولين (مثل الوزراء‪ ،‬ورؤساء المؤسسات‬ ‫للمرشح الذي وقع عليه االختيار لشغل وظيفة معينة‬
‫العامة‪ ،‬والمدراء) في إسناد صالحيات اتخاذ القرار‬ ‫أن يبدأ في مزاولة مهام عمله الجديد‪.‬‬
‫‪15‬‬ ‫إلى موظفين في مراتب وظيفية أدنى منهم‪.‬‬
‫في القطاع العام‪ ،‬يجب قبل صدور التعيين الرسمي‬
‫يسهم التفويض في تحفيز النمو الشخصي للموظفين‪،‬‬ ‫إنجاز عملية االختيار على أساس الجدارة‪ .‬ويمكن‬
‫ويحسن من التواصل‬‫ّ‬ ‫ويمنحهم حوافز إضافية‪،‬‬ ‫إلجراء التعيين أن يكون في شكل خطاب تعيين أو‬
‫والثقة بين العاملين في المؤسسة‪ .‬ويتوقف القرار‬ ‫عقد عمل (أنظر‪ :‬التوظيف)‪.‬‬
‫بشأن توقيت التفويض ومداه على العديد من‬
‫العوامل‪ ،‬منها مثالً‪ :‬المسائل ذات الصلة (هل هي‬ ‫التغَي ُّب (‪ – )Absenteeism‬الغياب المنتظم للفرد‬
‫روتينية أم تستدعي الموازنة بين اعتبارات عالية‬ ‫عن العمل دون سبب وجيه‪.‬‬
‫القيمة)‪ ،‬وطبيعة الصالحيات محل التفويض (مثل‬
‫فوضت الصالحية (من ناحية‬‫الدارية والمالية)‪ ،‬ولمن ِّ‬
‫إ‬ ‫إذا أصبح غياب الفرد عن عمله متكرراً ومعتاداً‪ ،‬فمن‬
‫الداء وعلى مناخ العمل‪.‬‬ ‫المحتم أن ذلك سيؤثر على أ‬
‫قدرات الشخص واستعداده لممارسة الصالحيات‬ ‫ولن يكون أ‬
‫الضافية بشكل فعال)‪ ،‬والثقافة المؤسسية السائدة‬ ‫الفراد المتغيبون عن عملهم قادرين على‬
‫(الرجح أن التفويض ال ينفع كثيراً في المؤسسات‬ ‫إأ‬ ‫تقديم المساهمة المنتظرة منهم في تنفيذ العمل‪،‬‬
‫يفضل مشرفوها منخفضو المرتبة التزام جانب‬ ‫التي ِّ‬ ‫فيضطر المدراء إلى إعادة ترتيب العمل‪ ،‬وذلك عادة‬
‫السالمة وتفادي المخاطرة)‪.‬‬ ‫من خالل تكليف شخص آخر بتحمل أعباء الفرد‬
‫لتغيب‬ ‫أ‬
‫الغائب‪ .‬وفي حين تتعدد السباب المحتملة ُّ‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬االنتداب‬ ‫الرهاق‬‫الرهاق الوظيفي (أنظر‪ :‬إ‬ ‫الفرد عن عمله‪ ،‬فإن إ‬
‫أ‬ ‫عدان من أكثرها شيوعاً‪.‬‬
‫الضداد‪ :‬المركزية‬ ‫والجهاد يُ ّ‬
‫الوظيفي) إ‬
‫تقييم األداء (‪– )Performance appraisal‬‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬الحضور يغ� المنتظم‬
‫التقييم الرسمي ألداء الموظف في عمله على أساس‬
‫المقارنة بمجموعة من المعايير القياسية‪.‬‬ ‫التفكير الخالق (‪ – )Creative thinking‬نشاط‬
‫معرفي يثمر أشياء جديدة تلبي أهدافاً معينة‪.‬‬
‫الداء هو دعم التطوير المهني‬ ‫الغرض من تقييم أ‬
‫للموظفين‪ ،‬وبالتالي تعزيز أداء المؤسسة‪ ،‬وذلك من‬ ‫تؤدي ديناميات التغيير في القطاع العام إلى زيادة‬
‫خالل رصد عملهم وتزويدهم بتغذية راجعة حول‬ ‫مستمرة في مهام الموظفين‪ ،‬بعضها مألوف وبسيط‪،‬‬
‫الخر جديد عليهم تماماً ويمثل تحدياً‬ ‫لكن بعضها آ‬
‫مدى جودة أدائهم الفعلي‪.‬‬
‫خاصاً‪ .‬وهنا‪ ،‬يعتبر التفكير الخالق مفتاح التعامل مع‬
‫تقييم التدريب (‪ – )Training evaluation‬عملية‬ ‫المهام غير النمطية‪ .‬والتوصل إلى الحلول المالئمة‪،‬‬
‫تقييم فاعلية برامج التدريب‪.‬‬ ‫والبهام ونقص البيانات‬ ‫في مواقف تتسم بالغموض إ‬
‫(أو غيابها بالكامل)‪ ،‬يحتاج إلى تشغيل الخيال‬
‫هناك عدة طرق لتقييم فوائد التدريب‪ ،‬وإحدى‬ ‫واالبتكار‪ ،‬والتفكير خارج الصندوق‪ .‬وعادة ما تميل‬
‫أوسعها انتشاراً هي جمع التغذية الراجعة من‬ ‫التقاليد القانونية في البلدان الشيوعية السابقة إلى‬
‫المشاركين بعد انتهاء التدريب‪ ،‬حيث أن البيانات‬ ‫تفضيل منطق «كل شيء محظور ما لم يُجيزه القانون‬
‫المتحصلة منهم ترسم صورة تفصيلية حول الجوانب‬ ‫صراحة»‪ ،‬بدال ً من منطق «كل شيء جائز ما لم يحظره‬
‫الفنية لطريقة تنظيم التدريب‪ ،‬وفائدة مواد التدريب‬ ‫القانون صراحةً »‪ .‬ومن البديهي أن التمسك الصارم‬
‫المستخدمة‪ ،‬وأسلوب المدربين وكفاءتهم‪ .‬ومع‬ ‫بشكليات القانون‪ ،‬وهو التقليد القانوني المترسخ في‬
‫ذلك‪ ،‬تعتبر مالحظات المشاركين بعد التدريب‬ ‫معظم دول أوروبا الشرقية‪ ،‬يمثل عائقاً أمام التفكير‬
‫محدودة الفائدة فيما يتعلق بتحليل آثار التدريب على‬ ‫العمى للتعليمات‬ ‫الخالق‪ .‬وبالمثل‪ ،‬فإن االنصياع أ‬
‫عملهم اليومي‪ ،‬وهو تحليل مهم ألن الدورات التي‬ ‫الصادرة من جهات عليا هو عكس التفكير الخالق‪.‬‬
‫لها تأثير محدود أو منعدم في موقع العمل يجب إما‬
‫تعديلها (لتالئم احتياجات المنظمة بشكل أفضل) أو‬ ‫التفك� االبتكاري أو إالبداعي‬
‫ي‬ ‫مصطلح مشابه‪:‬‬
‫إلغاؤها بالكامل‪ ،‬علماً بأن ضعف التأثير في بعض‬ ‫التفك� المفتقر إىل االبتكار والخيال‬ ‫أ‬
‫الضداد‪:‬‬
‫ي‬
‫تناوب الوظائف (‪ – )Job rotation‬أسلوب تطبقه‬ ‫الحاالت قد يكون ناتجاً عن سوء اختيار المتدربين في‬
‫الدارة يتمثل في نقل الموظفين بين الوظائف أو‬
‫إ‬ ‫البداية‪.‬‬
‫المناصب المختلفة‪.‬‬
‫الهدف العام من أسلوب تناوب الوظائف هو أن‬
‫تقييم الوظيفة (‪ – )Job evaluation‬طريقة‬ ‫‪16‬‬
‫منهجية لتحديد رتبة‪/‬موقع الوظيفة مقارنة بالوظائف‬
‫يجرب العاملون في المؤسسة مختلف المهام‬ ‫ِّ‬ ‫الخرى في المنظمة‪.‬‬‫أ‬
‫والمسؤوليات من أجل تعزيز انخراطهم في العمل‪.‬‬
‫وكذلك يُستخدم التناوب في القطاع العام أحياناً‬ ‫تقييم الوظيفة ينتج عنه تحديد فئة‪/‬رتبة خاصة‬
‫كأداة لمكافحة الفساد‪ ،‬وذلك ألن نقل شاغلي الوظائف‬ ‫للوظيفة‪ ،‬وهي تكون مرتبطة بدرجة الراتب‪.‬‬
‫المعرضة للفساد بشكل دوري إلى وظائف أخرى يمنع‬ ‫والمؤسسة التي تريد إنشاء هيكل جديد للتصنيف‬
‫وتوسعها بسبب بقاء الموظف‬
‫تطور مخططات الفساد ّ‬ ‫ّ‬
‫مطولة في وظيفة واحدة‪ .‬وال يجوز استخدام‬ ‫والرواتب يمكنها استخدام معايير تقييم الوظيفة‬
‫أ‬ ‫لفترة َّ‬ ‫بغرض تحليل الوظائف (أو عدد منها يشكل عينة‬
‫تناوب الوظائف لنقل الفراد إلى مناصب أعلى أو‬
‫أسفل الهرم الوظيفي‪ ،‬بل يجب أن يراعي هذا‬ ‫تمثيلية) لكي يكون الهيكل الجديد سليم ومنصف‪.‬‬
‫الجراءات المتبعة في الترقية أو تخفيض‬‫التحريك إ‬ ‫ويقتضي إضفاء الموثوقية على تقييم الوظيفة أن‬
‫درجة الوظيفة‪.‬‬ ‫يكون توصيف الوظائف المعتمد في المؤسسة مكتوباً‬
‫بوضوح مع تحديثه بشكل مستمر‪.‬‬
‫التوازن بين الجنسين (‪– )Gender balance‬‬
‫معاملة النساء والرجال معاملة عادلة ومتساوية فيما‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬تصنيف الوظائف‪ ،‬درجات الوظائف‬
‫الخرى المرتبطة‬ ‫يتعلق بتوظيفهم والجوانب أ‬
‫بمسيرتهم المهنية (مثل الترقية والتطوير المهني)‪.‬‬ ‫أي تصرف يصدر بما‬
‫التمييز أ(‪ّ – )Discrimination‬‬
‫وفي بيئات العمل حيث تميل أ‬ ‫يخالف الصول ومن شأنه أن يتسبب في تعريض فرد‬
‫العراف االجتماعية إلى‬ ‫أو مجموعة لوضع سلبي أو مجحف‪.‬‬
‫الخر‪ ،‬يتوجب على المؤسسات أن‬ ‫تفضيل جنس على آ‬
‫تنظر في تبني سياسة التدابير التفضيلية (أنظر‪:‬‬ ‫عادة ما ينطوي التمييز على التعامل المنتظم مع‬
‫التدابير التفضيلية)‪.‬‬ ‫حاالت متطابقة بشكل غير متكافئة‪ ،‬أو التعامل بطريقة‬
‫ين‬
‫الجنس�‬ ‫التمي� ي ن‬
‫ب�‬ ‫الضداد‪ :‬عدم التوازن أو ي ز‬‫أ‬ ‫متكافئة في حاالت متباينة تبايناً ملحوظاً‪ .‬ومؤسسات‬
‫القطاع العام في البيئات الديمقراطية من المفترض‬
‫توجيه العاملين الجدد (‪ – )Orientation‬مجموعة‬ ‫أال تتسامح مع التمييز ضد العاملين فيها‪ ،‬وهذا معناه‬
‫النشطة الرامية إلى تعريف العامل الجديد‬‫من أ‬ ‫في الممارسة العملية أنه يجب التجاهل التام لصفات‬
‫بالمؤسسة‪.‬‬ ‫والثنية‪ ،‬والجنس‪،‬‬
‫الشخص من حيث العرق‪ ،‬والدين‪ ،‬إ‬
‫والتوجه الجنسي‪ ،‬والظروف االقتصادية‪ ،‬وما إلى‬
‫عادة ما تتم عملية التوجيه بالتعاون المشترك بين‬ ‫ذلك‪ ،‬عندما يتعلق أ‬
‫المر باتخاذ القرارات العامة (مثل‬
‫موظفي إدارة الموارد البشرية والمدير المباشر‬ ‫عمليات التوظيف‪ ،‬والتعاقد على شراء البضائع‬
‫للعامل الجديد‪ ،‬وتتضمن العملية تعريفه بالزمالء‪،‬‬ ‫والشغال)‪ ،‬ذلك ما لم تتوفر سياسة‬ ‫والخدمات أ‬
‫وإجراء جولة على المبنى‪ ،‬واطالعه على أهم‬ ‫اليجابي أو التدابير‬
‫واضحة ومعقولة بشأن التمييز إ‬
‫المعلومات المتعلقة بالمؤسسة ومنصبه الجديد‪.‬‬ ‫التفضيلية (أنظر‪ :‬التدابير التفضيلية)‪ .‬ويتعين على‬
‫ويعد التوجيه الصحيح مفتاح تحقيق االستقرار‬ ‫ّ‬
‫السريع والسلس للعامل في بيئته المهنية الجديدة‪.‬‬ ‫السهام بشكل حاسم‬ ‫مسؤولي إدارة الموارد البشرية إ‬
‫في خلق المناخ الالزم لتبديد مخاوف العاملين‬
‫ين‬
‫العامل� الجدد (‪Employee‬‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬تعريف‬ ‫البالغ عن حاالت‬ ‫وهواجسهم تجاه إقدامهم على إ‬
‫‪)Induction‬‬ ‫التمييز‪.‬‬

‫التوجيه العملي (‪ – )Coaching‬التفاعل المنهجي‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬إالجحاف‪ ،‬التعصب‬

‫بين المدرب والموظف من أجل تسهيل عمليات تع ُّلم‬ ‫أ‬
‫الضداد‪ :‬التسامح‪ ،‬التكافؤ‬
 ‫العكس‪ .‬وتتسم التوصيفات الوظيفية الجيدة بأنها ال‬
‫تسعى إلى وضع قائمة بجميع المهام أو الواجبات‬
‫المحتملة‪ ،‬بل تكتفي بتعداد المهام والواجبات التي‬
‫‪17‬‬ ‫تعد جزءاً منتظماً من تأدية أعمال الوظيفة‪.‬‬
‫ّ‬
‫في إطالق قدرات العاملين على التع ُّلم‪ ،‬وبالتالي‬
‫التوظيف (‪ – )Employment‬يشير هذا المصطلح‬
‫إلى العالقة الرسمية بين طرفين (أي جهة العمل‬
‫والعامل‪/‬الموظف) والتي يتم بموجبها تنظيم العمل‬
‫بأجر‪.‬‬
‫التوجيه المهني (‪ – )Mentoring‬نهج في العمل‬
‫يشترط في صالحية التوظيف في القطاع العام من‬
‫الناحية القانونية أن يستند إلى اتفاق مكتوب‪ ،‬يكون‬
‫في شكل قرار التعيين المبني على قبول المرشح‬
‫أي ترتيبات شبيهة‬‫لعرض العمل أو عقد العمل أو ّ‬
‫أخرى‪ .‬ويتوقف نوع االتفاق الرسمي بين الطرفين‬
‫على التقاليد القانونية المتبعة في البلد المعني‪ ،‬كما‬
‫قد يتباين نوعه حسب طبيعة الوظيفة وهل هي‬
‫وظيفة محددة المدة أم دائمة‪ .‬وقد تقوم مؤسسات‬
‫القطاع العام بتوظيف أفراد على أساس مدة مفتوحة‬
‫الشارة إلى‬‫(عقد دائم) أأو مدة محددة ومؤقتة‪ ،‬مع إ‬
‫أن التوظيف لجل غير مسمى عادة ما يكون مخصصاً‬
‫للفراد الذين يؤدون مهام الدولة ووظائفها (أي‬ ‫أ‬
‫الموظفين العموميين أو المدنيين) كطريقة لصيانة‬
‫استقاللهم المهني‪ .‬ومن ناحية أخرى‪ ،‬يفيد التوظيف‬
‫لمدة محددة بأن الفرد الجديد سيستبدل لفترة مؤقتة‬
‫شخصاً كان يشغل وظيفة دائمة‪ ،‬ولكنه سيتغيب عنها‬
‫لفترة‪ .‬وينتج التوظيف المؤقت عن نشوء بعض‬
‫االحتياجات المحددة في المؤسسة (مثل االستعانة‬
‫بخبراء أو مهنيين من خارجها) مع استحالة تلبيتها‬
‫بواسطة شاغلي الوظائف الحالية‪.‬‬
‫يمكن في هذه الحاالت إما إعادة تصنيف الوظيفة (أي‬
‫النشطة‬ ‫التوظيف (‪ – )Recruitment‬مجموعة من أ‬
‫التي تهدف إلى توفير عدد كبير من المرشحين‬
‫المؤهلين للوظائف‪.‬‬
‫تبدأ عملية التوظيف في مؤسسات القطاع العام‬
‫بإصدار موافقة رسمية من الجهات المختصة لطلب‬
‫ملء الوظيفة الشاغرة‪ .‬وعاد ًة ما تتم هذه العملية‬
‫العالن عن الوظيفة الشاغرة‪،‬‬ ‫عبر خطوات مثل إ‬
‫وجمع طلبات المتقدمين ومراجعتها (مثال ً بتدقيق‬
‫استيفائها للشروط)‪ .‬ونظراً ألن مؤسسات القطاع‬
‫العام عادة ما تجد صعوبة شديدة في التنافس مع‬
‫القطاع الخاص على المرشحين المؤهلين‪ ،‬يصبح من‬
‫الضروري تصميم عملية التوظيف بحيث يرى‬
‫المرشحون أ‬
‫الكفاء إعالن التوظيف ويقرؤونه ويهتمون‬
‫به‪ .‬وبمعنى آخر‪ ،‬يتمثل التحدي الذي يواجه‬
‫العاملين أو عمليات التغيير المفيدة من المنظور‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫ال يكمن جوهر التوجيه العملي في نقل المعرفة‪ ،‬بل‬
‫تحقيق التغيير المنشود‪.‬‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬التدريس‪ ،‬إالرشاد‬
‫حيث يؤدي الشخص مهام عمله تحت مراقبة وإرشاد‬
‫زميل أكثر خبرة‪.‬‬
‫وجه هو مساعدة العاملين على رفع مستوى‬ ‫الم ِّ‬
‫هدف ُ‬
‫أدائهم في العمل‪ .‬وعادة ما يتكون التوجيه من ثالث‬
‫مراحل‪ :‬إقامة العالقة بين الطرفين‪ ،‬والسعي لتكوين‬
‫فهم جديد‪ ،‬وتنفيذ خطة العمل ورصدها‪ .‬ويجب‬
‫على المؤسسات الحرص على الطبيعة المؤقتة لهذه‬
‫المطولة قد تؤدي إلى‬
‫َّ‬ ‫الترتيبات‪ ،‬ألن عالقة التوجيه‬
‫نشوء عالقة االعتمادية في متلقي التوجيه‪.‬‬
‫العمل‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬إالرشاد والتدريب‬
‫ي‬
‫توسيع نطاق الوظيفة (‪– )Job enlargement‬‬
‫توسيع نطاق الوظيفة من خالل إضافة مهام‬
‫ومسؤوليات جديدة‪.‬‬
‫عادة ما ينطبق توسيع نطاق الوظيفة في حالة‬
‫الوظائف التي تنطوي على واجبات ومسؤوليات ال‬
‫تكفي لتبرير درجة الراتب المقررة للوظيفة‪ ،‬حيث‬
‫خفض درجتها) أو توسيع نطاقها‪ .‬وقد يتعين في‬
‫بعض الحاالت إثراء الوظيفة‪ ،‬أي زيادة عمقها من‬
‫خالل توسيع االستقاللية أو فرص النمو المهني‪.‬‬
‫الضداد‪ :‬تبسيط الوظيفة‬‫أ‬
‫التوصيف الوظيفي (‪ – )Job description‬وثيقة‬
‫مكتوبة تحدد الغرض والواجبات والمسؤوليات‬
‫الخرى ذات الصلة بمنصب‬‫والمتطلبات والمعلومات أ‬
‫معين من مناصب العمل‪.‬‬
‫وعادة‪ ،‬يتوجب وضع التوصيف الوظيفي دون‬
‫االلتفات للشخص الذي يشغل المنصب حينها‪ ،‬حيث‬
‫من المفترض أن شاغل المنصب هو الذي يلتزم‬
‫بتلبية معايير التوصيف الوظيفي لمنصبه‪ ،‬وليس‬
 ‫نفوس الموظفين العموميين‪ ،‬وعندها فقط يمكن‬ ‫العالن عن الوظيفة‬‫المؤسسات العامة في أن يظهر إ‬
‫للقواعد والمبادئ المحضة أن تحقق تأثيراً مستداماً‬ ‫في المكان المناسب‪ ،‬وأن يشتمل على المعلومات‬
‫من الناحية العملية‪.‬‬ ‫الضرورية‪ ،‬ويعرض مجموعة جذابة من المزايا‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫ج‬ ‫التوعية (‪ – )Awareness raising‬عملية تتضمن‬
‫نشر المعرفة وتبادلها من أجل تعريف مجموعة‬
‫مستهدفة محددة بموضوعات معينة‪.‬‬
‫الجهة المركزية إلدارة الموارد البشري ة (�‪Cen‬‬
‫‪ – )tral HRM body‬المؤسسة المسؤولة عن إدارة أو‬ ‫في إطار المساعدة الفنية (أنظر‪ :‬المساعدة الفنية)‪،‬‬
‫تنسيق الخدمة المدنية الوطنية‪ ،‬وتتولى في بعض‬ ‫الولى ضمن الخطوات‬ ‫تمثل التوعية الخطوة أ‬
‫الحاالت مسؤولية التوظيف في القطاع العام برمته‪.‬‬ ‫المطلوبة إلحداث التغيير المنشود‪ .‬فمثالً‪ ،‬تبدأ عملية‬
‫زيادة شفافية إجراءات التوظيف واالختيار (أنظر‪:‬‬
‫قد تكون هذه الجهة وزارة‪ ،‬أو مديرية عامة‪ ،‬أو مكتب‬ ‫الشفافية) بخطوة التوعية آ‬
‫بالثار الضارة الناجمة عن‬
‫أي وحدة إدارية أخرى‪ .‬وفي البلدان التي‬
‫مختص‪ ،‬أو ّ‬ ‫الممارسات الحالية والفوائد المترتبة على الممارسات‬
‫تواجه ضرورة ملحة لتغيير تركيبة هياكل الدولة‪ ،‬قد‬ ‫المستقبلية‪.‬‬
‫المثل إلضفاء الدعم السياسي على‬ ‫تكون السياسة أ‬
‫الصالح هي تعيين وزير مسؤول عن الخدمة‬ ‫جهود إ‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬تبادل المعرفة أو المعلومات‬
‫المدنية‪ .‬ويتمثل الدور المتوقع من الجهة المركزية‬ ‫أ‬
‫الضداد‪ :‬التعتيم واالنغالق‬
‫إلدارة الموارد البشرية في توجيه السياسات المعنية‬
‫بهذا المجال‪ ،‬والمشاركة في تطوير النظم واللوائح‬
‫التي تغطي جميع ممارسات الموارد البشرية‪ .‬وفي‬ ‫ث‬
‫حاالت كثيرة‪ ،‬ينحصر دور هذه الجهات في إدارة‬
‫شؤون العاملين‪ ،‬أي عمليات التوظيف واالختيار‬ ‫ثقافة األداء (‪ – )Performance culture‬الثقافة‬
‫التي تعتبر أن أ‬
‫الولوية هي تحقيق أعلى مستويات‬
‫والتدريب‪.‬‬ ‫أ‬
‫الداء الفردي‪.‬‬
‫ح‬ ‫يشعر العاملون في المؤسسات التي تسودها ثقافة‬
‫الداء أن نجاح المنظمة هو نجاحهم‪ ،‬كما يتميزون‬ ‫أ‬
‫الحوكمة الرشيدة (‪ – )Good governance‬إدارة‬ ‫بأنهم استباقيون ومستقلون ومكرسون بالكامل‬
‫الشؤون المؤسسية و‪/‬أو الوطنية بطريقة فعالة‬ ‫لتحقيق أهدافها‪ .‬وبناء هذه الثقافة وترسيخها‬
‫وخاضعة للمساءلة وبما يتماشى مع المصالح العامة‪،‬‬ ‫يستغرق الوقت ويتطلب مناخاً مواتياً في البيئة‬
‫مع ضمان إشراك عموم المواطنين وتوفير آ‬
‫الليات‬ ‫أ‬
‫الوسع‪.‬‬
‫الفعالة والمستقلة لعالج القرارات العامة (الخاطئة)‪.‬‬
‫أ‬
‫الضداد‪ :‬ثقافة الالمباالة‬
‫ترى منظمة التعاون والتنمية في الميدان االقتصادي‬
‫أن هذا المصطلح يعني ما يلي‪ :‬شرعية الحكومة‪،‬‬ ‫الثقافة المؤسسية (‪)Organisational culture‬‬
‫ومساءلة عناصر الحكومة السياسية والرسمية‪،‬‬ ‫– طريقة تصرف العاملين في المؤسسة ونظرتهم إلى‬
‫واختصاص الحكومات بوضع السياسات وتقديم‬ ‫أ‬
‫المور‪.‬‬
‫النسان وسيادة القانون‪.‬‬
‫الخدمات‪ ،‬واحترام حقوق إ‬
‫عادة ما تؤدي محاوالت إصالح طريقة تصرف‬
‫الحياد السياسي (‪ – )Political neutrality‬مبدأ‬ ‫العاملين وأدائهم في بيئة العمل إلى تطبيق تعديالت‬
‫يلزم الموظفين العموميين بأداء مهام وظائفهم‬ ‫ملزمة بموجب النظم واللوائح‪ ،‬ولكنها ال تحظى‬
‫بالقبول واالستيعاب التام من قبل أ‬
‫الفراد المسؤولين‬
‫بأسلوب مهني دون تفضيل خيار سياسي على آخر‪.‬‬
‫عن تنفيذها‪ .‬ويعزى ذلك إلى أن عملية تغيير مواقف‬
‫يتمتع الموظفون العموميون بالحق في االهتمام‬ ‫الناس وقيمهم ومعتقداتهم وتوقعاتهم تحتاج إلى‬
‫بالسياسة‪ ،‬بل تجيز لهم بلدان عديدة االنضمام إلى‬ ‫مدة طويلة وجهود كبيرة‪ .‬وبعبارة أخرى‪ ،‬يجب غرس‬
‫الحزاب السياسية‪ ،‬لكن حيادهم يوجب‬ ‫عضوية أ‬ ‫االستراتيجيات والسياسات والمعايير القانونية في‬
 ‫تشجيع تحسن أ‬
‫الداء عبر المنظمة بأكملها‪ .‬وعلى غرار‬
‫أ‬
‫الدوات التنظيمية الخرى‪ ،‬تعتمد جودة خطة‬ ‫أ‬
‫النزاهة وفعاليتها على رغبة وعزم صناع القرار على‬
‫‪19‬‬ ‫إنجاحها‪ .‬أما إذا تم إعداد خطة النزاهة وتنفيذها‬
‫كمجرد تحركات بيروقراطية هدفها االستعراض‬
‫فحسب‪ ،‬أو كجزء من جهود زائفة لبناء النزاهة‪،‬‬
‫فعندئذ تكون العملية بأكملها عديمة الجدوى وقليلة‬
‫القيمة‪ ،‬بل قد تأتي بنتائج عكسية ألن البرامج الزائفة‬
‫تعزز الشكوك حول المؤسسة‪ ،‬كما ستتردى سمعة‬
‫الخطة بصفتها أداة إلدارة الموارد البشرية في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫خفض درجة الوظيفة (‪ – )Demotion‬نقل موظف‬
‫إلى وظيفة بمستوى أجر أقل ومكانة أدنى‪.‬‬
‫عادة ما يحدث ذلك في حالة وصول أداء الفرد‬
‫المعني إلى ما دون المستوى أ‬
‫المثل لفترات مطولة‪.‬‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬تردي الوضع‬
‫أ‬
‫الضداد‪ :‬تال�قية‬
‫د‬
‫دوران الموظفين (‪ – )Turnover of staff‬عدد‬
‫الفراد الذين يتركون العمل في المؤسسة وعدد‬ ‫أ‬
‫الموظفين الجدد الذين يحلون محلهم خالل فترة‬
‫زمنية معينة‪.‬‬
‫تحتاج المؤسسات إلى تحليل التي يقرر بسببها أ‬
‫الفراد‬
‫ترك العمل‪ .‬وبشكل عام‪ ،‬فإن حاالت إنهاء الخدمة‬
‫بموجب نظام التقاعد‪ ،‬أو بسبب خيارات الموظفين‬
‫الشخصية (غير المرتبطة بالمؤسسة)‪ ،‬أقل إشكالية من‬
‫الحاالت التي تكمن جذورها في عدم رضا الموظفين‬
‫عن أمور معينة في عملهم‪ .‬وقد يدل إنهاء الخدمة‬
‫الطوعي أحياناً على افتقار المؤسسة إلى القدرة‬
‫الجر)‪ ،‬أو أسلوبها الصارم في‬ ‫التنافسية (من حيث أ‬
‫الدارة‪ ،‬أو ببساطة ألن بيئة العمل ليست مواتية‬
‫واللهام‪ .‬ومن المفيد عموماً أن تمارس‬ ‫للتحفيز‬
‫الفراد‬‫المؤسسات إنوعاً من مقابالت الخروج مع أ‬
‫الذي يتركون وظائفهم طواعية‪ ،‬حيث تكشف هذه‬
‫المقابالت عادة الكثير من المعلومات المفيدة حول‬
‫السباب التي دفعت بهم إلى ترك العمل‪ ،‬وبالتالي‬ ‫أ‬
‫الدارة من اتخاذ قرارات مستنيرة بشأن سبل‬ ‫تتمكن إ‬
‫إيقاف أو تقليص معدل دوران الموظفين‪.‬‬
‫ين‬
‫بالموظف�‬ ‫أ‬
‫الضداد‪ :‬االحتفاظ‬
‫عليهم أداء مهام عملهم بما يراعي مصلحة عموم‬
‫المواطنين حتى إن تعارض ذلك مع مواقف حزبهم‬
‫السياسي‪.‬‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬االستقاللية السياسية‬
‫السياس‬ ‫أ‬
‫الضداد‪ :‬التسييس‪ ،‬الوالء‬
‫ي‬
‫خ‬
‫الخدمة العامة (‪ – )Public service‬جهاز أو هيكل‬
‫إداري مهني‪ ،‬يتسم بأنه دائم ويتألف من أفراد تتم‬
‫الول عبر آليات قائمة على‬ ‫إدارتهم في المقام أ‬
‫الجدارة‪ ،‬وتتراوح مهامهم بين تقديم الدعم المحايد‬
‫للحكومة في تسيير شؤون البالد‪ ،‬وإنتاج وتقديم‬
‫الخدمات العامة بطريقة محايدة سياسياً‪ .‬وتلتزم‬
‫الخدمة العامة عموماً بمبادئ الشرعية والتبعية‬
‫الهرمية‪.‬‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬الخدمة المدنية‬
‫الخدمة المدنية (‪ – )Civil service‬أنظر الخدمة‬
‫العامة‬
‫خط األساس (‪ – )Baseline‬نقطة مرجعية يمكن‬
‫تقييم أ‬
‫الداء على أساسها‪.‬‬
‫يعد تعريف هذا المصطلح صعباً إلى حد ما‪ ،‬إذ أنه‬ ‫ّ‬
‫يستخدم في حاالت كثيرة كمرادف لمصطلح «معيار‬
‫المقارنة» (‪( )Benchmark‬وهو المؤشر القياسي الذي‬
‫الداء مقارنة به)‪ .‬وعادة ما تضم وثائق خط‬ ‫يقاس أ‬
‫الساس تعريفاً بالمتطلبات الدنيا التي يتعين على‬ ‫أ‬
‫المؤسسة أو الدولة استيفاؤها لكي تعتبر إدارتها‬
‫العامة متوافقة مع المعايير الدولية‪ .‬وبطبيعة الحال‪،‬‬
‫يجب ضمان توفّر المصداقية والكفاءة المهنية في‬
‫الساس‪.‬‬ ‫القائمين على إعداد خطوط أ‬
‫إ‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬المعيار‪ ،‬معيار المقارنة‬
‫خطة النزاهة (‪ – )Integrity plan‬أداة تنظيمية‬
‫مصممة بغرض تحديد وتسهيل استجابة المؤسسة‬
‫الشاملة لمخاطر الفساد الداخلي وغيره من المخاطر‬
‫التي تتهدد المصلحة العامة‪.‬‬
‫تُظهر خطة النزاهة المصممة جيداً طبيعة العالقات‬
‫المتبادلة بين المجاالت الوظيفية المختلفة‪ ،‬كما أنها‬
‫تُظهر مدى نجاح إدارة الموارد البشرية القوية في‬
‫تعود أهمية الرصد المستمر إلى سببين رئيسيين في‬
‫سياق تحقيق الفعالية والموثوقية في تقييم أ‬
‫الداء‪،‬‬ ‫ذ‬
‫وهما أن الرصد‪ ،‬أوال‪ ،‬يعزز موضوعية تقييم أ‬
‫الداء‪،‬‬ ‫ً‬
‫وثانياً‪ ،‬يعزز دوافع الموظفين (نتيجة اهتمام المدير‬ ‫الذكاء االصطناعي (‪– )Artificial intelligence‬‬
‫الجهزة آ‬
‫والالت التي تعمل‬ ‫مفهوم يشير إلى قيام أ‬ ‫‪20‬‬
‫بعملهم)‪.‬‬
‫ببرمجيات الحاسوب بأداء مهام شبيهة بالمهام‬
‫الرضا الوظيفي (‪ – )Job satisfaction‬مشاعر‬ ‫الوظيفية التي يؤديها البشر‪.‬‬
‫الشخص تجاه وظيفته‪.‬‬
‫الذكاء االصطناعي قادر على إحداث تغيير جذري في‬
‫يتكون الرضا الوظيفي من عدة عوامل‪ ،‬ومنها العوامل‬ ‫طرق تنفيذ إجراءات العمل في مؤسسات القطاع‬
‫التالية‪ ،‬والتي عادة ما تعتبر مؤثرات إيجابية‪ :‬حزمة‬ ‫العام‪ ،‬كما أن الفوائد التي يمكن جنيها من الذكاء‬
‫الجور‪ ،‬والتطوير المهني وفرص التقدم الوظيفي‪،‬‬ ‫أ‬ ‫االصطناعي تشمل القدرة على معالجة كميات كبيرة‬
‫والعالقة الجيدة مع الزمالء‪ ،‬والسمعة الطيبة التي‬ ‫القبال أيضاً على الذكاء‬ ‫من البيانات‪ .‬ويتزايد إ‬
‫تتمتع بها جهة العمل لدى عموم المواطنين‪ .‬ويميل‬ ‫االصطناعي من قبل المختصين بإدارة الموارد البشرية‬
‫الموظف الذي يشعر بالرضا الوظيفي إلى تحقيق أداء‬ ‫ألنه يستطيع زيادة كفاءة عملهم‪ ،‬وذلك مثال ً من‬
‫أفضل‪ ،‬كما أنه الرضا يشجع الموظفين عادة على بذل‬ ‫خالل تحليل احتياجات التدريب في ضوء المهام‬
‫الضافية في إنجاز مهامهم‪.‬‬
‫الجهود إ‬ ‫الحالية والمستقبلية الموكلة إلى مؤسساتهم‪ ،‬إلخ‪.‬‬

‫الرقمنة (‪( )Digitalisation‬أنظر‪ :‬نظام معلومات‬ ‫الذكاء العاطفي (‪– )Emotional intelligence‬‬
‫إدارة الموارد البشرية) – عملية تحويل البيانات إلى‬ ‫قدرة الشخص على فهم ولمس العواطف‪ ،‬سواء‬
‫صيغة رقمية (أي يمكن قراءتها بواسطة الحاسوب)‬ ‫عواطفه أو عواطف غيره‪ ،‬واالستفادة من هذه القدرة‬
‫من أجل تبسيط عمليات العمل وتسريعها وتسهيل‬ ‫من أجل تحسين بيئة العمل‪.‬‬
‫الوصول إليها‪.‬‬ ‫لعل قدرة المدير على قراءة عواطف المرؤوسين‪،‬‬
‫معطوفة على استخدام المعلومات المستقاة لتوجيه‬
‫تؤدي الرقمنة في مؤسسات القطاع العام إلى إعادة‬ ‫أي‬
‫تشكيل أساليب العمل وطريقة تقديم الخدمات‪،‬‬ ‫وسلوكه‪ ،‬من أهم الكفاءات المطلوبة في ّ‬ ‫أ‬
‫أفعاله‬
‫مدير‪ .‬ولغراض توجيه وقيادة منظمة بأكملها‪ ،‬قد‬
‫ولكن تأثيرها محايد على مبادئ القطاع وأهدافه‪.‬‬ ‫يكون امتالك درجة عالية من الذكاء العاطفي أهم‬
‫وبالنسبة إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬فإن الكفاءات‬ ‫بكثير من التمتع بمستوى ذكاء مرتفع (‪.)IQ‬‬
‫الوظيفية الالزمة وسط بيئة متزايدة الرقمنة ستتغير‬
‫كثيراً‪ ،‬وسيواجه القائمون على شؤون الموارد البشرية‬
‫نتيجة لذلك تحدياً مزدوجاً يتمثل في تبني كفاءات‬ ‫ر‬
‫جديدة لمجال عملهم‪ ،‬ومساعدة نظرائهم في ميادين‬
‫الخرى على الشيء نفسه‪ ،‬كل في‬ ‫التخصص الوظيفي أ‬ ‫الراتب (‪ – )Salary‬مبلغ يدفع بشكل دوري للعاملين‬
‫مقابل عملهم‪( .‬أنظر‪ :‬أ‬
‫الجر)‬
‫مجاله‪ .‬يضاف إلى ذلك أن خبراء الموارد البشرية‬
‫سيكون لهم دور حاسم في تعريف العاملين بآثار‬
‫الرقمنة على عملهم‪ ،‬والتأكيد على ضرورة أن يسعي‬ ‫يجب على المؤسسات التابعة لجهاز الخدمة العامة‬
‫الجميع الستخدامها بشكل سليم‪ ،‬بما في ذلك‬ ‫أن تضع هيكال ً للرواتب يقوم على أساس نظام تقييم‬
‫االستخدام أ‬
‫الخالقي للتكنولوجيات الجديدة‪.‬‬ ‫الوظائف‪ ،‬مع مراعاة تداخل وتعقيد الواجبات‬
‫والمسؤوليات في كل منصب وظيفي‪ ،‬إلى جانب‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬الحوسبة‬ ‫للجهاد‪.‬‬
‫والتعرض إ‬ ‫عوامل أخرى مثل ظروف العمل‬
‫أ‬
‫ويجب أن تكون مستويات الراتب الساسي شفافة‬
‫س‬ ‫ومنصوص عليها بوضوح في إعالن المنصب الشاغر‪.‬‬
‫رصد األداء (‪– )Performance monitoring‬‬
‫سيادة القانون (‪ – )Rule of law‬مبدأ وصيغة‬ ‫جهود ممنهجة يمارسها المدير من أجل تكوين فكرة‬
‫للحكم تخضع فيه جميع سلطات الدولة للقانون وال‬ ‫متعمقة عن عمل مرؤوسيه‪.‬‬
 ‫يجوز التعسف في صنع القرارات المتعلقة بالشأن‬
‫ش‬ ‫العام‪.‬‬
‫تصف منظمة أ‬
‫‪21‬‬ ‫شبكة إدارة الموارد البشرية (‪)HRM network‬‬
‫– مجموعة من المتخصصين في إدارة الموارد البشرية‬
‫المم المتحدة سيادة القانون بالعبارة‬
‫الشخاص‬ ‫التالية‪“ :‬مبدأ‪ ‬للحوكمة‪ ‬يكون فيه جميع أ‬
‫أ‬
‫(والفراد المهتمين بهذا المجال) الذين يتمثل هدفهم‬ ‫والمؤسسات والكيانات‪ ،‬العامة والخاصة‪ ،‬بما في‬
‫المشترك في الدعم المتبادل لجهود التطوير المهني‬ ‫ذلك الدولة‪ ‬ذاتها‪ ،‬مسؤولين أمام القانون»‪ .‬وهذا ما‬
‫الخاصة بهم‪ ،‬وتنمية ممارسات إدارة الموارد البشرية‬ ‫تجسده عبارة «ال أحد فوق القانون»‪ .1‬ومن ناحيته‪،‬‬
‫بشكل عام‪.‬‬ ‫فإن مجلس أوروبا‪ ،‬من خالل لجنة فينيسيا‪ ،‬ينص على‬
‫أن مفهوم سيادة القانون يتطلب منظومة قانونية‬
‫قد تكون شبكات إدارة الموارد البشرية رسمية (مثل‬ ‫تتصف باليقين والتوقع‪ ،‬حيث يحق لكل شخص أن‬
‫جمعية مسجلة) أو غير رسمية (مثل دوائر أو أسرة‬ ‫يُعامل من قبل جميع صناع القرار بكرامة ومساواة‬
‫الممارسين)‪ .‬وعادة ما يتم تطوير هذه الشبكات عبر‬ ‫وعقالنية ووفقاً لقواعد القانون‪ ،‬وأن تتاح له فرصة‬
‫العضاء في الفضاء االفتراضي أو‬ ‫التفاعالت بين أ‬
‫الطعن في القرارات أمام محاكم مستقلة ومحايدة‬
‫المادي‪ .‬وإذا تم تنظيمها بشكل جيد‪ ،‬تستطيع‬ ‫من خالل إجراءات قضائية عادلة‪ .‬وتعدد لجنة‬
‫الشبكات تقديم مساهمة مهمة في دعم التطوير‬ ‫فينيسيا المقومات أ‬
‫الساسية التالية التي يستند إليها‬
‫المهني والوظيفي ألعضائها من خالل إقامة المناقشات‬ ‫مفهوم سيادة القانون‪ )1( :‬الشرعية‪ ،‬بما في ذلك‬
‫المواضيعية المفيدة وتوفير المعلومات بالتوقيت‬ ‫عملية لسن القوانين تتسم بالديمقراطية والشفافية‬
‫بالضافة إلى‬
‫المناسب حول فرص العمل المتاحة‪ .‬إ‬ ‫والمساءلة‪ )2( ،‬اليقين القانوني‪ )3( ،‬حظر التعسف‪،‬‬
‫ذلك‪ ،‬فإن إنشاء قنوات اتصال أو شراكات مع هيئات‬ ‫(‪ )4‬إتاحة اللجوء إلى العدالة أمام محاكم مستقلة‬
‫إدارة الموارد البشرية المركزية ومنظمات المجتمع‬ ‫للجراءات‬ ‫ومحايدة‪ ،‬بما في ذلك المراجعة القضائية إ‬
‫المدني ذات الصلة سوف يساعد هذه الشبكات على‬ ‫الداري‪ )5( ،‬احترام حقوق‬ ‫التي يتخذها الجهاز إ‬
‫تحفيز التحوالت المطلوبة في هذا المجال‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫النسان‪ )6( ،‬المساواة وعدم التمييز أمام القانون‪.‬‬‫إ‬
‫الشفافية (‪ – )Transparency‬مبدأ يلزم الحكومات‬ ‫الضداد‪ :‬حكم القوة‪ ،‬أ‬
‫الوتوقراطية‪ ،‬االستبداد‬ ‫أ‬
‫بتعزيز االنفتاح في إتاحة ما بحوزتها المعلومات‬
‫ليطلع عليها عموم المواطنين‪.‬‬ ‫السياسات العامة (‪ – )Public policy‬مجموعة من‬
‫المبادئ التوجيهية بشأن ما تنوي الحكومة تحقيقه في‬
‫واجب مؤسسات القطاع العام هو خدمة الجمهور‪،‬‬ ‫الدارة العامة‪.‬‬
‫مجال معين أو أكثر من مجاالت إ‬
‫وبخالف عدة استثناءات محددة بدقة ومنصوص‬ ‫والسياسة العامة ال تتمتع عادة بقوة القانون‪ ،‬ولكنها‬
‫عليها في التشريعات‪ ،‬تتعلق مثال ً بحماية البيانات‬ ‫تُرسي المبادئ والمضمون الرئيسي الذي تقوم عليه‬
‫الشخصية والمعلومات التي تمس أمن الدولة‪ ،‬يجب‬ ‫التشريعات المعتمدة الحقاً‪ .‬وعادة ما يكون إعداد‬
‫أن يتمتع الناس بإمكانية االطالع على البيانات التي‬ ‫الساسية لجهات معينة‪،‬‬ ‫السياسات العامة من المهام أ‬
‫تحتفظ بها المؤسسات العامة‪ .‬وعندما يتعلق أ‬
‫المر‬ ‫خاصة الوزارات‪.‬‬
‫بإدارة الموارد البشرية‪ ،‬فإن ضمان الشفافية يعني في‬
‫الول إطالع عامة الجمهور على عمليات‬ ‫المقام أ‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬ت‬
‫اس�اتيجية الحكومة‬
‫التوظيف واالختيار والترقية والفصل‪ ،‬وكذلك‬
‫الممارسات المتعلقة بمنح المكافآت‪.‬‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬االنفتاح‬
‫أ‬
‫الضداد‪ :‬التعتيم‪ ،‬الرسية‬
‫الشكوى (‪ – )Complaint‬في إطار إدارة الموارد‬
‫البشرية تكون الشكوى عبارة عن بيان شفهي أو كتابي‬ ‫(‪https://www.un.org/ruleoflaw/what-is-the-rule- )1‬‬
‫‪of-law-archived/‬‬
‫صادر عن أحد العاملين بشأن أمر مخالف للقانون أو‬ ‫(‪https://www.venice.coe.int/images/SITE%20 )2‬‬
‫ال يلقى الرضى والقبول‪.‬‬ ‫‪IMAGES/Publications/Rule_of_Law_Check_List.pd/‬‬
 ‫أ‬
‫الدنى من التوقعات خالل فترة االختبار فهذا يدل‬ ‫صر المؤسسات العامة على أن يتم تقديم‬‫وعادة ما تُ ّ‬
‫على أن عملية اختياره كانت تعاني أوجه قصور‬ ‫الشكاوى كتابةً ‪ ،‬علماً بأنه يجوز في بعض المسائل‬
‫خطيرة‪ .‬ومن الحيوي أن تقدم جهة العمل مساعدة‬ ‫تقديم الشكوى المجهلة‪ ،‬أي دون الكشف عن هوية‬
‫كافية للموظفين حتى يتمكنوا من فهم وظيفتهم‬
‫الجديدة بشكل صحيح‪( .‬أنظر‪ :‬توجيه العاملين‬
‫صاحبها‪.‬‬ ‫‪22‬‬
‫الجدد)‪.‬‬ ‫ص‬
‫الفساد (‪ – )Corruption‬استغالل المناصب‬
‫العمومية لتحقيق مكاسب شخصية‪.‬‬ ‫صحيفة تقييم المقابالت (‪Interview rating‬‬
‫‪ – )sheet‬أداة مصممة خصيصاً لضمان قيام أعضاء‬
‫حاالت الفساد في مجال إدارة الموارد البشرية عادة‬ ‫لجنة المقابالت بتقييم كل مرشح بأسلوب متسق‬
‫ما تنشأ ضمن خطوات التوظيف والترقية‪ ،‬ولكنها قد‬ ‫يقوم على استخدام مجموعة من المعايير القياسية‪.‬‬
‫تقع أيضاً في مجاالت أخرى‪ ،‬مثل إجراءات َمنح‬
‫الفراد‬‫المزايا وفرص التدريب والتعليم‪ ،‬أو توزيع أ‬ ‫ضمان االتساق في عملية التقييم ليس مطلباً ضرورياً‬
‫على العمليات والبعثات (تعجيل الترقي الوظيفي‬ ‫فحسب من أجل تسهيل إدارة المقابلة وتعظيم‬
‫والحصول على بدالت المخاطر)‪ .‬وللمختصين‬ ‫فوائدها‪ ،‬بل هو ضروري أيضاً من وجهة النظر‬
‫الخالقية‪ ،‬حيث أن المؤسسات العامة ملزمة بضمان‬ ‫أ‬
‫بالموارد البشرية دور مهم من خالل إيجاد المناخ‬
‫البالغ‬
‫التنظيمي الذي يمكِّن الموظفين العموميين من إ‬ ‫معاملة جميع المرشحين بالتساوي في عملية االختبار‪.‬‬
‫عن المخالفات (دون خوف من التداعيات) والمشاركة‬
‫بشكل عام في الحد من مخاطر الفساد‪.‬‬ ‫ع‬
‫أ‬
‫الضداد‪ :‬نز‬
‫ال�اهة‬
‫عبء العمل (‪ – )Workload‬حجم العمل المتوقع‬
‫الفصل (‪ – )Dismissal‬إجراء أحادي الجانب تقوم‬ ‫أن يؤديه الموظف‪.‬‬
‫بموجبه جهة العمل بإنهاء ارتباط العامل بها‪.‬‬
‫نصح إدارات الموارد البشرية بالعمل مع مدراء‬ ‫تُ َ‬
‫الجراءات‬ ‫يتعين على مؤسسات الخدمة العامة مراعاة إ‬ ‫مختلف الوحدات التنظيمية لمعالجة االختالالت‬
‫القانونية الواجبة قبل اتخاذ قرار الفصل‪ .‬ويشكل‬ ‫المحتملة في أعباء العمل‪ ،‬وذلك بهدف تفادي تحميل‬
‫فصل الموظف دون أسباب وجيهة أو قانونية انتهاكاً‬ ‫الموظف بأعباء مفرطة أو ال تفي بقدراته‪ ،‬حيث أن‬
‫الجهاد‪ ،‬وقد تكون ضارة‬ ‫أ‬
‫لحقوقه‪ ،‬وعادة ما تُقرر المحاكم إبطال هذه‬ ‫العباء المفرطة تؤدي إلى إ‬
‫يضر بسمعة القطاع العام‪ .‬وتنظر‬ ‫القرارات‪ ،‬مما ّ‬ ‫بالصحة في الحاالت الشديدة‪ ،‬بينما يفضي نقص‬
‫أ‬ ‫العباء إلى تباطؤ وتيرة أ‬
‫الداء وتؤدي بمرور الوقت‬ ‫أ‬
‫الدارة إلى الفصل باعتباره «المالذ الخير» الذي تلجأ‬
‫إ‬
‫الخرى‪.‬‬‫إليه بعد استنفاد جميع السبل أ‬ ‫إلى فقدان التحفيز على العمل‪.‬‬

‫مصطلح مشابه‪ :‬إنهاء الخدمة‪ ،‬الترسيح‬

‫أ‬ ‫ف‬
‫الضداد‪ :‬التوظيف‬
‫فترة االختبار (‪ – )Probation‬عملية رصد عمل‬
‫ق‬ ‫الموظفين في منصبهم الجديد خالل مدة محددة‪.‬‬

‫القائد (‪ – )Leader‬شخص يمتلك رؤية للمستقبل‬ ‫الغرض من فترة االختبار هو منح المدير أو المشرف‬
‫وقادر على تحفيز آ‬
‫الخرين على االسترشاد بهذه الرؤية‬ ‫مهلة كافية لتقييم قدرة الموظف الجديد بشكل عام‬
‫واتباعها‪.‬‬ ‫على تلبية متطلبات مصبه‪ .‬ويلزم على المدير أن‬
‫عرض الموظف الجديد لواجبات منصبه المختلفة‪،‬‬ ‫يُ ِّ‬
‫الصالحيات والسلطات الرسمية وحدها ال تصنع‬ ‫وذلك بطريقة مخططة ومصممة خصيصاً لهذا‬
‫القائد‪ .‬وعادة ما ينشأ القادة من داخل المؤسسة‬ ‫الموظف‪ ،‬ثم رصد جودة أدائه وتقييمها بأقصى قدر‬
‫المعنية‪ ،‬ويلفتون أ‬
‫النظار ويعتبرهم الناس قادة‬ ‫من الموضوعية‪ .‬وإذا عجز الموظف عن استيفاء الحد‬
 ‫بفضل سماتهم الشخصية وطريقة تعاملهم مع‬
‫ل‬ ‫آ‬
‫الخرين‪ ،‬إضافة إلى عوامل أخرى عديدة‪.‬‬

‫‪23‬‬ ‫لجنة االختيار (‪– )Selection panel/committee‬‬ ‫القطاع العام (‪ – )Public sector‬أحد أوجه الحياة‬
‫الفراد مكلفة بتقييم مدى مالءمة‬‫مجموعة من أ‬ ‫في كل مجتمع حيث يشتمل على جميع المنظمات‬
‫المتقدمين لشغل وظيفة معينة‪ ،‬وتصنيفهم على‬ ‫التي تملكها وتديرها الحكومة‪.‬‬
‫أساس النقاط التي يحققها كل مرشح‪.‬‬
‫الدارة العامة التقليدية‪ ،‬يشمل القطاع‬
‫إلى جانب إ‬
‫أ‬
‫العام أيضاً الشركات والهيئات الخرى المملوكة‬
‫يجب تدريب جميع أعضاء الفريق على االضطالع‬
‫بهذه المهمة بغض النظر عن مستوى خبرتهم أو‬ ‫ملكية عامة‪.‬‬
‫تعليمهم‪ .‬ومن المهم كذلك أن تتسم اللجان بتنوع‬
‫أعضائها من حيث النوع االجتماعي والخلفيات‬ ‫ك‬
‫المهنية‪ .‬كما يجب تحقيق التوازن في العدد‪ ،‬حيث‬
‫الدنى الضروري‪ ،‬بينما إذا‬‫يمثل ثالثة أعضاء العدد أ‬
‫الكفاءات (‪ – )Competencies‬صفات محددة‬
‫فاق عددهم الخمسة فقد يصبح من الصعب إدارة‬ ‫تتعلق بالمعرفة والمهارات والسمات الشخصية التي‬
‫أعمال اللجنة‪ .‬والقاعدة الذهبية في تركيبة اللجنة هي‬ ‫تفضل المؤسسات العامة أن يتحلى بها موظفيها‪.‬‬
‫القل ممن يتمتعون بخبرة‬ ‫أن تضم عضواً واحداً على أ‬
‫قوية في مجال إدارة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫يمكن تصنيف الكفاءات بعدة طرق مختلفة‪ ،‬ولكنها‬
‫في أوسع المعاني تنقسم إلى كفاءات فنية (مثل‬
‫م‬ ‫القدرة على التحدث بلغة أجنبية) وكفاءات سلوكية‬
‫(مثل التفكير التحليلي والتوجه نحو العمل الجماعي)‪.‬‬
‫الشخاص عنصراً ضرورياً في‬ ‫ويعد تقييم كفاءات أ‬
‫المبل ِّغون عن المخالفات (‪– )Whistleblower‬‬
‫الموظف الذي يتقدم طوعاً بكشف معلومات أو‬ ‫معظم وظائف إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وهو عنصر‬
‫تصرفات يعتقد أنها منافية للقانون أو أ‬ ‫مهم بشكل خاص في مراحل التوظيف واالختيار‪.‬‬
‫الخالق‪.‬‬ ‫وفي حالة االختيار القائم على الكفاءة‪ ،‬يتمحور‬
‫ينص توجيه االتحاد أ‬
‫الوروبي لعام ‪ 9102‬على ما يلي‪:‬‬ ‫االهتمام حول تقييم قدرات المرشح الفعلية على‬
‫«الشخاص الذين يعملون في مؤسسة عامة أو خاصة‪،‬‬ ‫أ‬ ‫أداء وظيفة معينة‪ ،‬وليس مجرد القدرة على إثبات‬
‫المعرفة النظرية بالموضوع المعني‪.‬‬
‫أو يكونوا على اتصال بمؤسسة عامة أو خاصة في‬
‫سياق أنشطة عملهم‪ ،‬عادة ما يكونوا أول من يعرف‬ ‫الكفاءة والفعالةية (�‪Efficiency and Effective‬‬
‫الضرار التي تنشأ في إطار العمل ومن‬‫بالتهديدات أو أ‬
‫‪ – )ness‬المخرجات التي يحققها الفرد أو المنظمة‬
‫البالغ‬
‫الضرار بالمصلحة العامة‪ .‬أومن خالل إ‬ ‫شأنها إ‬ ‫مقارنة بالمدخالت المقدمة (الكفاءة)‪ ،‬ومدى تحقيق‬
‫عن انتهاكات قوانين االتحاد الوربي التي تضر‬ ‫الغرض المنشود (الفعالية)‪.‬‬
‫الشخاص يتصرفون‬ ‫بالمصلحة العامة‪ ،‬فإن هؤالء أ‬
‫بصفتهم «مبلغين عن مخالفات» وبالتالي يؤدون‬ ‫الكفاءة ال تركّز على معايير عليا‪ ،‬كمقياس القيمة أو‬
‫دوراً أساسياً في كشف ومنع هذه االنتهاكات وفي‬ ‫الغرض‪ ،‬فمثالً‪ ،‬إذا تم تكليف موظف عمومي بمهمة‬
‫صيانة رفاهة المجتمع‪ .‬ومع ذلك‪ ،‬عادة ما يتم ثني‬ ‫خاطئة‪ ،‬تكون القيمة العملية لكفاءة هذا الموظف‬
‫المبلغين المحتملين عن التبليغ بمخاوفهم أو‬ ‫ضئيلة للغاية‪ .‬لهذا يقال عادة إن الكفاءة تقوم على‬
‫شكوكهم خوفاً من االنتقام‪ .‬وفي هذا السياق‪ ،‬فإن‬ ‫العمل بطريقة صحيحة‪ ،‬بينما الفعالية تتوقف على‬
‫توفير حماية متوازنة وفعالة للمبلغين عن المخالفات‬ ‫عمل الشيء الصحيح‪ .‬وينبغي تفادي الخلط بين‬
‫أصبح مطلباً يحظى باعتراف متزايد على مستوى‬ ‫مفهوم الكفاءة والفعالية في المؤسسات العامة من‬
‫االتحاد والمستوى الدولي»‪ .‬ويجب على مؤسسات‬ ‫ناحية‪ ،‬وفي القطاع الخاص والشركات التجارية من‬
‫القطاع العام تطبيق لوائح واضحة فيما يتعلق بحماية‬
‫المبلغين عن المخالفات‪ .‬أ‬ ‫ناحية أخرى‪ ،‬ألن مؤسسات القطاع العام تعتمد على‬
‫وللسف‪ ،‬فإن ضمانات‬ ‫المال العام الذي يجب أن ينفق بطريقة محددة‬
‫الحماية الصادرة عن حكومات قائمة على أسس‬ ‫بدقة‪ ،‬وبالتالي فإن الموظف العمومي ال يعتبر فعاال ً‬
‫ديمقراطية هشة‪ ،‬أو ذات سجل ضعيف في حماية‬ ‫الجراءات الواجبة في تصرفاته‪.‬‬
‫إال إذا راعى إ‬
‫محاباة األقارب (‪ – )Nepotism‬معاملة أفراد‬ ‫حقوق النسان أ‬
‫الساسية‪ ،‬من المستبعد أن تَمنح‬ ‫إ‬
‫العائلة بشكل تفضيلي‪ ،‬خاصة عبر مساعدتهم في‬ ‫أ‬
‫المبلغين المحتملين عن المخالفات الشعور بالمن‬
‫الحصول على الوظيفة‪.‬‬ ‫والثقة‪.‬‬
‫القارب من الممارسات التي تلحق الضرر‬ ‫ومحاباة أ‬ ‫توجيه (االتحاد أ‬ ‫‪24‬‬
‫الوروبي) رقم ‪ 7391/9102‬الصادر عن‬
‫الشديد بعوامل االستقرار في سياق الحوكمة‬ ‫الوروبي ومجلس أوروبا بتاريخ ‪ 32‬أكتوبر‬ ‫البرلمان أ‬
‫الديمقراطية‪ ،‬ألنها تؤدي إلى تقويض مبادئ تكافؤ‬ ‫الشخاص الذين يبلغون عن انتهاكات‬ ‫‪ 9102‬بشأن حماية أ‬
‫فرص العمل واالختيار على أساس الجدارة (أنظر‪:‬‬ ‫الوروبي ‪L‬‬‫قوانين االتحاد‪ .‬الجريدة الرسمية لالتحاد أ‬
‫المحاباة)‪.‬‬ ‫‪ ،17/305‬الصادرة بتاريخ ‪.9102/11/62‬‬
‫ن‬
‫المب� عىل الجدارة‬ ‫أ‬
‫الضداد‪ :‬القرار ي‬ ‫المتطوع (‪ – )Volunteer‬الشخص الذي يمنح وقته‬
‫محسوبية المواالة (‪ – )Patronage‬منح خدمة أو‬ ‫وخدماته للمؤسسة بمحض خياره وبال مقابل‪.‬‬
‫حماية لشخص أو جماعة مقابل دعمهم ووالئهم‪.‬‬
‫(أنظر‪ :‬المحاباة)‬ ‫قد يتحمس الناس للتطوع من أجل اكتساب خبرات‬
‫مهنية معينة‪ ،‬أو يتطوعون ببساطة لفعل الخير‪.‬‬
‫يرتبط هذا المفهوم عاد ًة بعمليات التوظيف والترقية‬ ‫وعادة ما تقوم المؤسسات العامة في قطاعات معينة‪،‬‬
‫في القطاع العام‪ ،‬حيث يقوم الحزب السياسي‬ ‫مثل الرعاية الصحية والتعليم‪ ،‬بتقديم التدريب‬
‫الحاكم بمنح الوظائف لمن هم على استعداد لتقديم‬ ‫للمتطوعين فيها‪ ،‬ثم تستعين بهم بعد ذلك على‬
‫الدعم لها‪.‬‬ ‫أساس غير منتظم‪ ،‬كما أن هذه الترتيبات قد تشتمل‬
‫في بعض الحاالت على تعويض رمزي للمتطوع‪.‬‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬المحاباة‬ ‫وتندرج مسؤولية تنسيق العمل التطوعي ضمن‬
‫أ‬
‫الضداد‪ :‬إالنصاف‪ ،‬الجدارة‬ ‫اختصاصات وحدة إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫مدونة السلوك األخالقي (‪– )Code of ethics‬‬ ‫المحاباة (‪ – )Favouritism‬تفضيل فرد دون وجه‬
‫وثيقة تعتمدها جهات ومؤسسات القطاع العام (مثل‬ ‫حق ألسباب ال صلة لها بمؤهالته وأدائه في العمل‪.‬‬
‫جهاز الخدمة العامة) وهي تكون مصممة للتعريف‬
‫بطريقة التصرف التي يلزم على العاملين التقيد بها‬ ‫يمكن للمحاباة أن تكون حاضرة في إجراءات التوظيف‬
‫من أجل تعزيز النزاهة‪.‬‬ ‫والترقية‪ ،‬وحتى في اختيار أ‬
‫الفراد الذين يتلقون‬
‫ويفضل أن تتجاوز مدونة السلوك أ‬ ‫التدريب‪ .‬وتتعارض هذه الممارسات مع مبدأ الجدارة‬
‫الخالقي نطاق‬ ‫َّ‬ ‫وتتولد عنها ثقافة الوالء تجاه الفرد وليس المؤسسة‬
‫التأكيد على أحكام القانون وأن تسعى إلى تحقيق‬ ‫(أي الوالء كشكل من أشكال رد الجميل أو الرشوة)‪.‬‬
‫منافع إضافية في توجيه سلوكيات الموظفين‪ .‬ويتوقف‬ ‫ويعد االنتماء الحزبي والعالقات الشخصية من أوسع‬
‫مدى تأثير المدونة على قدرة المؤسسات على إنفاذها‪.‬‬
‫الخالقي موضع‬ ‫وقد تصبح فوائد مدونات السلوك أ‬ ‫دوافع المحاباة شيوعاً‪.‬‬
‫تساؤل في سياق المؤسسات التي تقوم ثقافتها‬
‫الرجح أن‬ ‫الدارية على المعايير القانونية‪ ،‬حيث أ‬ ‫تشتمل المفاهيم المماثلة على‪ :‬محسوبية المواالة‬
‫إ‬
‫تتحول إلى مجرد عنصر آخر من عناصر النظم‬ ‫(‪( )patronage‬أي التأييد والرعاية من شخص متنفذ‬
‫واللوائح‪ ،‬وأن تكتفي بتكرار ما نصت عليه التشريعات‬ ‫أو شبكة قوية)‪ ،‬والمحسوبية الشللية (‪)cronyism‬‬
‫الصدقاء)‪ ،‬والمحسوبية العائلية‬‫(أي محاباة دائرة أ‬
‫القائمة‪.‬‬ ‫أ‬
‫القارب)‪ .‬تدور‬ ‫(‪( )nepotism‬أي تفضيل‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬قواعد السلوك‬ ‫المصطلحات الثالثة حول المقولة القديمة‪« :‬المحك‬
‫ليس ماذا تعرف‪ ،‬بل َمن تعرف”‪.‬‬
‫المدير (‪ – )Manager‬الشخص الذي يدير وينسق‬
‫استخدامات الموارد من أجل تحقيق أهداف المنظمة‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬إالجحاف‬
‫التي يديرها‪.‬‬ ‫أ‬
‫الضداد‪ :‬إالنصاف‪ ،‬الجدارة‬
 ‫المتخصصون والخبراء‪ ،‬وعادة ما يتم ذلك في إطار‬
‫مشروع معين‪.‬‬
‫‪25‬‬ ‫الهدف من المساعدة الفنية هو دعم البلدان أو‬
‫المؤسسات المستفيدة في سعيها لتحقيق التغيير أو‬
‫الصالح‪ .‬وال تكون المساعدة الفنية منطقية إال إذا‬
‫إ‬
‫جاءت استجابة للطلب‪ ،‬علماً بأنها في بعض الحاالت‬
‫قد تصبح مطلباً ضرورياً ألنه يصعب على المستفيدين‬
‫السرية‪ ،‬والمساهمة في المعاش التقاعدي‪،‬‬ ‫والعانات أ‬
‫أنفسهم تحديد احتياجاتهم والتعبير عنها‪.‬‬
‫القامة في العطلة السنوية‪ ،‬وتوفير مرافق‬ ‫وتوفير إ‬
‫المشورة (‪ – )Counselling‬عملية تنطوي على‬
‫(مقدم‬ ‫التواصل الفردي المباشر بين شخصين‬
‫ِّ‬
‫المشورة ومتلقيها) سعياً لحل أو تخفيف المشاكل‪،‬‬
‫التي عادة ما تنطوي على عنصر عاطفي‪.‬‬
‫الفكرة الرئيسية وراء المشورة هي حل المشكلة أو‬
‫الضرار بأداء الموظف‬ ‫التخفيف من حدتها لتفادي إ‬
‫لعمله‪ .‬وهدف المشورة هو إرشاد الشخص‪ ،‬أوال ً من‬
‫خالل مساعدته على فهم المشكلة‪ ،‬ثم من خالل‬
‫مناقشة الحلول الممكنة‪ ،‬وانتها ًء بتشجيعه ومساعدته‬
‫على حلها‪ .‬بعبارة أخرى‪ ،‬تتعلق المشورة بمساعدة‬
‫آ‬
‫الخرين على مساعدة أنفسهم‪.‬‬
‫البالغ‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬إالرشاد‬
‫أ‬
‫الضداد‪ :‬التضليل‪ ،‬الخداع‬
‫أي نوع من السلوك‬
‫المضايقات (‪ّ – )Harassment‬‬
‫غير الالئق يقدم عليه شخص في العمل (مثل مشرف‬
‫أو زميل أو مستخدم)‪.‬‬
‫تتباين أنواع المضايقات بين الحاالت الخفيفة وأخرى‬
‫أشد خطورة‪ ،‬ولكن بغض النظر عن طبيعة المضايقة‬
‫وصيغتها‪ ،‬سواء أكانت مزحة كريهة يرويها زميل في‬
‫المكتب أم محاولة علنية يمارسها شخص لتخويف‬
‫شخص آخر (مثل التنمر)‪ ،‬فإنه من الواجب التعامل‬
‫معها بسرعة لتفادي إضرارها بقدرة الموظفين على‬
‫تقديم أفضل مستويات أ‬
‫الداء‪ .‬ويُتوقع من مؤسسات‬
‫الخدمة العامة عدم التسامح مطلقاً مع مثل هذا‬
‫السلوك‪ ،‬وذلك من خالل اعتماد مجموعة من اللوائح‬
‫الليات المصممة لمكافحة المضايقات والمعاقبة‬ ‫أو آ‬
‫عليها‪.‬‬
‫المعي َّن سياسيا ً (‪– )Political appointee‬‬
‫الشخص الذي يتم تعيينه في منصب على أساس‬
‫المعايير السياسية بالدرجة أ‬
‫الولى‪ ،‬وليس المهنية‪.‬‬
‫يتطلب دور المدير في القطاع العام‪ ،‬من بين أمور‬
‫أخرى‪ ،‬االلتزام بمبادئ سيادة القانون والمهنية‬
‫والجدارة‪.‬‬
‫المزايا (‪ – )Benefits‬نوع من التعويضات الممنوحة‬
‫للموظفين بالضافة إلى الراتب أ‬
‫الساسي‪.‬‬
‫إ‬
‫تشتمل أمثلة المزايا على ما يلي‪ :‬الرعاية الطبية‪،‬‬
‫إ‬
‫الترفيه واللياقة البدنية وخدمات المطعم مدعومة‬
‫السعار‪ ،‬والقروض العقارية الميسرة‪ ،‬والسيارات‪،‬‬ ‫أ‬
‫والهواتف المحمولة‪ ،‬والحاسوب المحمول‪ ،‬وبطاقات‬
‫االئتمان‪ ،‬وغيرها‪ .‬ويراعى في تخصيص المزايا قواعد‬
‫ومعايير محددة سلفاً وشفافة‪.‬‬
‫المساءلة (‪ – )Accountability‬التزام المنظمات‬
‫حمل‬ ‫أ‬
‫والفراد العاملين فيها بتبرير أنشطتهم‪ ،‬وتَ ُّ‬
‫والفصاح عن النتائج والمخرجات‪.‬‬
‫المسؤولية عنها‪ ،‬إ‬
‫إن االلتزام بتقديم تقرير عن مبررات العمل ونتائج‬
‫والجراءات المتخذة (أي الشفافية)‪،‬‬
‫جميع التصرفات إ‬
‫وكذلك الوضوح فيما يتعلق بتراتبية خطوط إ‬
‫ورفع التقارير‪ ،‬وممارسة الرقابة‪ ،‬هي جزء ال يتجزأ‬
‫من مفهوم المساءلة وفقاً لما تقتضيه إصالحات‬
‫الدارة العامة‪.‬‬
‫إ‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬المسؤولية‬
‫أ‬
‫الضداد‪ :‬الالمسؤولية‬
‫المسار المهني (‪ – )Career path‬يشير المسار‬
‫المهني إلى مجمل مناصب العمل التي يشغلها الفرد‬
‫في مختلف مراحل حياته المهنية‪.‬‬
‫عاد ًة ما يُعتبر المسار المهني بمثابة سلسلة متتالية من‬
‫الخطوات المتصاعدة رأسياً من وظيفة إلى أخرى‪،‬‬
‫ولكنه قد ينطوي أيضاً على االنتقال أفقياً بين مناصب‬
‫ذات مهام‬
‫مختلفة ضمن نفس مجموعة الوظائف (مثل أن يتحول‬
‫مستشار خبير في مجال التوظيف إلى مستشار خبير‬
‫في التدريب والتطوير)‪.‬‬
‫المساعدة الفنية (‪ – )Technical assistance‬هي‬
‫نوع من أنواع المساعدة غير المالية التي يقدمها‬
‫السائدة في القطاع العام إلى الترتيبات المطبقة في‬ ‫فالوزراء‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬يتم اختيارهم عبر‬
‫المقابلة‪ .‬ومن شأن ردود الموظفين المنتهية خدمتهم‬ ‫عملية تأخذ في االعتبار نتائج االنتخابات والمفاوضات‬
‫الحزاب وبعضها‪ .‬كما‬ ‫داخل الحزب السياسي وبين أ‬
‫أن تسلط ضوءاً جديداً على بعض القضايا التنظيمية‬
‫الدارة‪ .‬وتتولى‬‫التي كانت ستظل مستترة عن أعين إ‬ ‫أن الوزراء المعينون لهم عاد ًة الحق في اختيار عدد‬
‫الشخاص للعمل كمستشارين في مكاتبهم‪،‬‬ ‫من أ‬ ‫‪26‬‬
‫الوحدة التنظيمية المسؤولة عن إدارة الموارد البشرية‬ ‫وهؤالء أ‬
‫بالضافة إلى‬‫مهمة إعداد نموذج مقابلة الخروج‪ ،‬إ‬ ‫الشخاص أيضاً يعتبرون معينين سياسياً‪.‬‬
‫تطبيق المقابلة نفسها‪.‬‬
‫المقابلة (‪ – )Interview‬محادثة بين مقدم طلب‬
‫التوظف ومجموعة من أ‬
‫الشخاص (لجنة أو هيئة‬
‫المقابلة على أساس الكفاءتات (�‪Competen‬‬
‫‪ – )cy-based interviews‬مقابالت يكون كل سؤال‬ ‫االختيار) لتقييم مدى مالءمة مقدم الطلب لشغل‬
‫فيها مصمماً خصيصاً الختبار واحدة أو أكثر من‬ ‫الوظيفة الشاغرة‪.‬‬
‫مجموعة كفاءات محددة‪.‬‬ ‫تحقق المقابالت أفضل النتائج إذا تم إجراؤها‬
‫بالتضافر مع االختبارات التحريرية‪ ،‬وخاصة تلك التي‬
‫الجابات بمعايير محددة سلفاً‪ ،‬مع منح‬ ‫وتتم مقارنة إ‬ ‫تختبر قدرة المتقدمين على الوفاء بمتطلبات المنصب‬
‫الدرجات في ضوء تطابقها‪ .‬فمثالً‪ ،‬قد يرغب القائمون‬ ‫المعني‪ .‬وإذا تم إجراء المقابالت بطريقة ذكية فإن‬
‫بالمقابلة في اختبار قدرة المرشح على تحمل الضغوط‬ ‫وتصور‬
‫ّ‬ ‫من شأنها أن توفر نظرة ثاقبة على تفكير‬
‫والجهاد‪ ،‬فيسألونه أوال ً حول كيفية تعامله مع‬ ‫إ‬ ‫المرشحين حول بيئة عملهم وتحدياته المستقبلية‪.‬‬
‫الجهاد بشكل عام‪ ،‬ثم يطلبون تقديم مثال على‬ ‫إ‬ ‫كذلك فإن المحادثات وجهاً لوجه تضفي بُعداً إنسانياً‬
‫موقف سابق َم ّر على المرشح حيث مارس عمله تحت‬ ‫على عملية االختيار‪ ،‬ويمكن ألعضاء اللجنة اكتساب‬
‫الضغط‪ ،‬وهو ما يسمى بأسلوب ‪ ،STAR‬اختصاراً‬ ‫نظرة متعمقة عن قدرة المرشح على التواصل اللفظي‬
‫للموقف والمهمة والتصرف والنتيجة (‪situation,‬‬ ‫بالضافة إلى طريقة تفكيره وسرعته‪.‬‬ ‫وغير اللفظي‪ ،‬إ‬
‫‪ .)task, action, result‬وتُطرح على المرشحين‬ ‫ويجب أن تكون المقابالت في المؤسسات العامة‬
‫أسئلة حول سلوكهم في ظل ظروف محددة‪ ،‬ثم‬ ‫ممنهجة وأن تتبع مقاييس موحدة‪ ،‬تفادياً للتعسف‬
‫يُطا َلبون بتقديم أمثلة ملموسة تأييداً إلجابتهم‪ .‬بعد‬ ‫في قرارات التوظيف‪ ،‬ومعنى ذلك أن يتم طرح‬
‫ذلك يتعمق القائم بالمقابلة في بحث هذه أ‬
‫المثلة‬ ‫أسئلة موحدة على المرشحين‪ ،‬ومنحهم نفس المهلة‬
‫عبر السؤال عن مواقف محددة مرت على المرشح‪،‬‬ ‫للجابة عليها‪ ،‬وتقييمهم باستخدام نفس المعايير‬ ‫إ‬
‫والمهمة التي لزم عليه معالجتها‪ ،‬والتصرف الذي‬ ‫الشفافة المحددة سلفاً‪ .‬وفي حالة منظومة الخدمة‬
‫اتخذه المرشح‪ ،‬ونتائج هذا التصرف (بما في ذلك‬ ‫العامة التي تعاني من تردي سمعتها أمام عموم‬
‫الدروس المستفادة من التجربة)‪.‬‬ ‫المواطنين ونقص الثقة فيها‪ ،‬يمكن تسجيل مجريات‬
‫المقابلة من أجل تعزيز الشفافية‪ ،‬وإرساء دعائم‬
‫المكافآت (‪ – )Bonuses‬جزء متغير من أجور‬ ‫المهنية‪ ،‬ولتكون بمثابة دليل مادي قاطع في حالة‬
‫الموظفين يُدفع على أساس عرضي غير منتظم‪.‬‬ ‫قيام المرشح بالطعن على قرار اللجنة أمام القضاء‪.‬‬
‫مقابلة إنهاء الخدمة (‪ – )Exit interview‬مقابلة‬
‫يقوم منح المكافآت دائماً على قدر ّ‬
‫معين من‬ ‫ممنهجة تتم مع الفرد قبل فترة وجيزة من تركه‬
‫الصالحيات التقديرية‪ ،‬حيث أن المكافآت ال تشمل‬ ‫العمل في المؤسسة‪.‬‬
‫عناصر أ‬
‫الجر التي يمكن حساب قيمتها بنا ًء على عوامل‬
‫موضوعية (مثل عالوة طول مدة الخدمة‪ ،‬أو بدل‬ ‫الغرض من مقابلة إنهاء الخدمة هو جمع البيانات من‬
‫التعليم‪ ،‬أو بدل النقل)‪ .‬ويجوز اعتبار أ‬
‫الجر المرتبط‬
‫أ‬ ‫الموظف المنتهية خدمته حول أسباب خروجه (في‬
‫بالداء بمثابة نوع من المكافآت إذا تم تخصيصه وفقاً‬ ‫حالة إنهاء الخدمة الطوعي)‪ ،‬والنواحي التي أعجبته‬
‫لتقدير المدراء‪.‬‬ ‫وتلك التي لم تعجبه في عمله بالمؤسسة‪ .‬ويقوم‬
‫أي فرد على وشك‬ ‫المفهوم أساساً على فرضية أن ّ‬
‫يكون لمنح المكافآت في قطاع الخدمة العامة آثار‬ ‫الخروج سيكون أكثر ميال ً إلعطاء إجابة صادقة على‬
‫سلبية إذا لم يقوم على أساس معايير شفافة وذات‬ ‫المر يتوقف إلى حد‬‫السئلة المطروحة‪ ،‬ولكن هذا أ‬ ‫أ‬
‫معنى‪.‬‬ ‫كبير بالطبع على العوامل المحيطة‪ ،‬من الثقافة‬
 ‫قرارات قائمة على المعرفة المستنيرة تتحدد في‬ ‫المناصب العليا يف الخدمة العامة‪/‬المدنية‬
‫ضوئها مسارات العمل المالئمة للظروف الراهنة‬ ‫(‪)Senior public service/Senior Civil Service‬‬
‫تحديداً‪ ،‬والتي كثيراً ما ينقصها الوضوح‪ .‬وإذا كان لنا‬ ‫– مناصب إدارية رفيعة المستوى ضمن هيكل جهاز‬
‫‪27‬‬ ‫يجسد مجمل جهود‬ ‫ّ‬ ‫أن نستخدم مصطلحاً واحداً‬ ‫الخدمة العامة‪.‬‬
‫إدارة الموارد البشرية في جهاز الخدمة العامة‪ ،‬فهو‬
‫مصطلح «المهنية» أو «الخدمة العامة المهنية»‪.‬‬ ‫يختلف نطاق مناصب الخدمة العامة العليا من بلد‬
‫عالوة على ذلك‪ ،‬من المهم تطبيق آ‬ ‫للدارة‬ ‫آ‬
‫الليات القانونية‬ ‫الجمالية إ‬‫لخر‪ ،‬حيث يتوقف على التركيبة إ‬
‫والمؤسسية التي تشجع على المهنية وتحميها‪.‬‬ ‫العامة‪ ،‬ولكنه في معظم الحاالت يشمل المناصب‬
‫التي تقع على مستوى واحد أدنى من مستوى الوزير‬
‫الضداد‪ :‬نقص الكفاءة‪ ،‬والفساد‬ ‫أ‬ ‫ورؤساء مؤسسات الدولة‪ .‬وتكمن أهمية شاغلي هذه‬
‫المناصب‪ ،‬أي كبار الموظفين العموميين‪ ،‬في أنهم‬
‫مؤشر األداء (‪ – )Performance indicator‬قيمة‬ ‫خبراء في مجالهم وتم تعيينهم عبر إجراءات شفافة‬
‫قابلة للقياس توضح التقدم الذي يحققه الفرد مقابل‬ ‫قائمة على الجدارة ليكونوا بنية مستقلة ومحايدة‬
‫هدف محدد أو قياساً بنتيجة منتظرة منه‪.‬‬ ‫سياسياً قادرة على توفير االستقرار في سير أعمال‬
‫المؤسسات العامة‪ ،‬ال سيما في الفترات التي تشهد‬
‫الداء (يشار إليها عادة باسم «مؤشرات‬ ‫مؤشرات أ‬ ‫فيها الدولة تغيرات سياسية مضطربة‪ .‬ويطلق على‬
‫الداء الرئيسية»‪ ،‬أو ‪ )KPI‬تنبع من أهداف أ‬
‫الداء‪ ،‬فإذا‬ ‫أ‬ ‫كبار الموظفين العموميين بموجب ترتيبات محددة‬
‫الهداف بشكل جيد (كأن تكون بعيدة‬ ‫لم يتم تحديد أ‬ ‫في هذا الشأن‪ ،‬ألقاب مثل رئيس‪ ،‬ومدير عام‪،‬‬
‫عن الواقع أو غير قابلة للقياس) قد يصبح تحديد‬ ‫ومساعد وزير‪ ،‬ووزير دولة‪ ،‬إلخ‪.‬‬
‫المؤشرات مطلباً شديد الصعوبة‪ ،‬وقد يغدو في‬
‫بعض الحاالت غير ذي جدوى (مثل رصد التقدم في‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬مناصب الخدمة العامة إالدارية‬
‫عملية لم يكن ينبغي الشروع فيها في المقام أ‬ ‫أ‬
‫الضداد‪ :‬مناصب الخدمة العامة يغ� إالدارية‬
‫الول)‪.‬‬
‫موظفو الدعم (‪ – )Support personnel‬العاملون‬ ‫المنافسة المفتوحة (‪– )Open competition‬‬
‫في المؤسسات العامة الذين يؤدون عملهم دعماً‬ ‫عملية الختيار وتوظيف العاملين تمنح كل مرشح‬
‫الساسية في المؤسسة‪.‬‬ ‫للقائمين على المهام الوظيفية أ‬ ‫مؤهل فرصاً متكافئة للتنافس على الوظائف الشاغرة‪.‬‬

‫الحيان تمييز موظفي الدعم‬ ‫يصعب في الكثير من أ‬ ‫إرساء إجراءات التوظيف على ركيزة الجدارة يعني‬
‫عن الموظفين الذين يوكل إليهم تنفيذ المهام‬ ‫إتاحة الفرصة لكل َمن يستوفي المعايير الرسمية‪،‬‬
‫الساسية في المؤسسة‪ ،‬لكن المبادئ التي‬ ‫الوظيفية أ‬ ‫ولكن هذا وحده ال يكفي‪ ،‬حيث يشهد التطبيق العملي‬
‫تضبط توظيف وترقية وإنهاء خدمة شاغلي المناصب‬ ‫حاالت عدة تستغل فيها المنافسة المفتوحة كواجهة‬
‫المعاونة يجب أن تتفق مع المنطق الساري على‬ ‫للتستر على مختلف أنواع التالعب‪ ،‬وخاصة فيما‬
‫الساسية (أي مبدأ الجدارة والشفافية)‪،‬‬ ‫المناصب أ‬ ‫يتعلق بتسييس التوظيف في القطاع العام‪ ،‬ولهذا‬
‫ويجب أال يختلف النهج المتبع فيهما ألن تمويل‬ ‫فإن ضمان االلتزام بمعايير االنفتاح والجدارة يقتضي‬
‫الفئتين ينبع من المال العام سوا ًء بسواء‪.‬‬ ‫توفر إمكانية الطعن في نتائج التوظيف أمام جهات‬
‫إشراف خارجية‪ ،‬مثل هيئات الوساطة أو المحاكم‪.‬‬
‫ن‬ ‫المهنية (‪ – )Professionalism‬خاصية إجمالية‬
‫لمؤسسات الخدمة العامة تشتمل على الخبرة‬
‫النزاهة (‪ – )Integrity‬صفة تتبلور في التصرف‬ ‫والنزاهة والحياد وعدم التحيز‪.‬‬
‫بأسلوب صادق وأخالقي‪ .‬ويجب على المؤسسات أن‬
‫تسعى لخلق بيئات وأدوات تدعم أ‬
‫الفراد الذين‬ ‫تشير المهنية هنا إلى قدرة موظفي الخدمة المدنية‬
‫على الحكم على أ‬
‫المور وتقديرها بمهارة وحياد من‬
‫يريدون أداء عملهم بأعلى درجات النزاهة‪.‬‬
‫أجل خدمة المصلحة العام‪ .‬والحكم المهني الذي‬
‫مصطلح مشابه‪ :‬الصدق والحيادية‬ ‫يمارسه الموظف العمومي (أي تطبيق خبرته مسترشداً‬
‫أ‬
‫الضداد‪ :‬الكذب والفساد‬ ‫والطار القانوني) يفضي إلى‬ ‫أ‬
‫بالمعايير الخالقية إ‬
‫يمثل هذا النظام (أنظر أيضاً الرقمنة) مزيجاً من إدارة‬ ‫النظام القائم على المسار المهيني (�‪Ca‬‬
‫الموارد البشرية وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬ويمكن‬ ‫‪ – )reer-based system‬نوع من أنظمة الخدمة‬
‫القول إنه بمثابة وضع تكنولوجيا المعلومات في‬ ‫العامة حيث تكون أول وظيفة على المستوى المبتدئ‪،‬‬
‫خدمة إدارة الموارد البشرية‪ .‬وتعتمد مؤسسات‬ ‫أما المستويات التالية على السلم الوظيفي فيتم‬
‫شغل مناصبها الشاغرة من خالل الترقية‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫القطاع العام الحديثة على حلول برمجية مصممة‬
‫خصيصاً لها من أجل تسهيل تخزين وصيانة واسترجاع‬
‫البيانات المتعلقة بمختلف أوجه إدارة الموارد‬ ‫يشير مؤيدو هذا النهج إلى أن رسم مسار وظيفي‬
‫البشرية‪ .‬وبصرف النظر عن تمكينها من إدارة البيانات‬ ‫واضح للمرشحين المحتملين يعزز قدرة المؤسسات‬
‫بطريقة ميسرة وآمنة‪ ،‬باتت الحلول المعاصرة ألنظمة‬ ‫العامة على استقطاب المواهب واالحتفاظ بها‪،‬‬
‫ويخلق البيئة المواتية لتقوية التماسك بين العاملين‪،‬‬
‫معلومات إدارة الموارد البشرية تأخذ اليوم شكل‬
‫وييسر توزيعهم على المناصب وفقاً لما تقتضيه‬
‫أي‬
‫النترنت (يمكن الوصول إليها من ّ‬ ‫منصات على إ‬ ‫احتياجات العمل‪ .‬بيد أن منتقدو هذا النهج يؤكدون‬
‫بالنترنت) مع خيارات إلنشاء التقارير‬ ‫جهاز متصل إ‬ ‫على أنه يقوض من مرونة المؤسسات العامة فيما‬
‫(مثل استخراج أعداد الموظفين الذين سيتقاعدون في‬ ‫يتعلق بتلبية االحتياجات‪ ،‬ألنه يمنعها من تعيين أفراد‬
‫السنوات الخمس المقبلة وفرزهم حسب المهنة‬ ‫أي موقع بها استجابة لما قد ينشأ من‬ ‫أكفاء في ّ‬
‫والجنس)‪ .‬وفي سياق الخدمة العامة‪ ،‬عادة ما يتم‬ ‫ضرورات (مثلما الحال في النظام القائم على‬
‫النظمة على مستوى مؤسسة مركزية‬ ‫إنشاء هذه أ‬
‫المناصب)‪ .‬وتعد فرنسا وإيطاليا وبولندا والبرتغال‬
‫مك َّلفة بإدارة الموارد البشرية‪.‬‬ ‫وإسبانيا من بين الدول التي يستند نظام خدمتها‬
‫المدنية في المقام أ‬
‫الول على هذا النموذج‪.‬‬
‫نظام نقاط االعتماد (‪( )Credit system‬في مجال‬
‫التدريب) – مفهوم يشير إلى التقييم الكمي لدورات‬ ‫الضداد‪ :‬النظام القائم عىل المناصب‬ ‫أ‬
‫التدريب‪ ،‬حيث يتم منح كل دورة (حسب مستوى‬
‫تعقيدها ومدتها) قيمة معينة تنعكس في عدد نقاط‬ ‫النظام القائم على المناصب (‪Position-based‬‬
‫االعتماد‪.‬‬ ‫‪ – )system‬نموذج للخدمة العامة حيث يتم تعيين‬
‫أ‬
‫الفراد في مناصب محددة بغض النظر عن المستوى‪.‬‬
‫من شأن هذا المفهوم أن يعزز الطلب على التدريب‪،‬‬
‫خاصة إذا كانت الدورات مرتبطة بمنظومة تقييم‬ ‫يتيح التوظيف القائم على المناصب للمؤسسات‪ ،‬من‬
‫أ‬
‫الداء‪ ،‬إال أن ذلك الطلب ال يرتكز في حاالت كثيرة‬ ‫حيث المبدأ‪ ،‬االستفادة من التنافس بين عدد كبير من‬
‫على احتياجات العمل الفعلية‪ ،‬بل ينشأ نتيجة سعي‬ ‫المتقدمين لشغل أي وظيفة‪ .‬ومن المفترض أن هذا‬
‫الموظفين العموميين إلى الحصول على حصتهم‬ ‫النهج يعزز قدرة المؤسسات الحكومية على االستجابة‬
‫المقررة في دورات التدريب‪ ،‬بما يؤدي في النهاية إلى‬ ‫لالحتياجات المتغيرة‪ ،‬إذ يُمكِّ نها من توظيف أفراد‬
‫ظاهرة «التدريب الذي يهدف إلى استيفاء الحصص»‪.‬‬ ‫جدد بسرعة (نسبياً) لتحقيق أهداف محددة‪ .‬ومع‬
‫ذلك‪ ،‬يشير منتقدو هذا النهج إلى أن سلبياته الرئيسية‬
‫نقل الوظيفة (‪ – )Redeployment‬نقل موظف إلى‬ ‫تتمثل في تقليص فرص الموظفين العموميين‬
‫الحاليين في الترقي على السلم الوظيفي‪ ،‬وتترتب‬
‫وظيفة مختلفة‪ ،‬عادة نتيجة إلعادة هيكلة جهة العمل‬
‫وتعد‬
‫ّ‬ ‫عليه صعوبات الحقاً في االحتفاظ بهم‪.‬‬
‫أو تقليص حجمها‪.‬‬ ‫الدنمارك وفنلندا وأيرلندا وهولندا والنرويج والسويد‬
‫والمملكة المتحدة من بين البلدان التي أسست أنظمة‬
‫على عكس تحويل الوظيفة (أنظر‪ :‬تحويل الوظيفة)‪،‬‬ ‫الخدمة المدنية بشكل عام وفقاً لهذا النموذج‪.‬‬
‫والذي يتم عادة داخل نفس المؤسسة وبنفس درجة‬
‫الراتب‪ ،‬فإن نقل الوظيفة يعني عرض وظيفة قد‬ ‫المس�ة المهنية‬ ‫أ‬
‫الضداد‪ :‬النظام القائم عىل‬
‫ي‬
‫أي درجة‬
‫تكون في جهة خارج المؤسسة الحالية ومن ّ‬
‫راتب طالما أن الواجبات والمسؤوليات تتناسب مع‬ ‫نظام معلومات إدارة الموارد البشرية (‪HRM‬‬
‫المواصفات المهنية (البروفيل) للموظف‪ .‬وبهذا‬ ‫‪ – )information system‬نظام يعمل بالحاسوب‬
‫المعنى‪ ،‬فإن عرض نقل الوظيفة هو في المقام أ‬
‫الول‬ ‫ويستخدم لتخزين واسترجاع البيانات الخاصة‬
‫محاولة لتفادي ترك الشخص عاطال ً عن العمل‪.‬‬ ‫بالعاملين والمناصب التي يشغلونها‪.‬‬
 ‫و‬
‫‪29‬‬ ‫وحدة إدارة الموارد البشرية (‪– )HRM unit‬‬
‫قسم محدد ضمن الهيكل التنظيمي للمؤسسة يغطي‬
‫المهام والواجبات المتعلقة بإدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫الوحدة التنظيمية المعنية بإدارة الموارد البشرية‬
‫تتكون‪ ،‬وفقاً لحجمها‪ ،‬من وحدات فرعية أخرى‬
‫مسؤولة عن وظائف معينة في هذا المجال (مثل‬
‫وحدة للتوظيف واختيار العاملين الجدد)‪ .‬ويعتبر‬
‫موقع وحدة إدارة الموارد البشرية ضمن الهيكل‬
‫التنظيمي للمؤسسة مؤشراً جيداً على المكانة إ‬
‫الجمالية‬
‫التي يتمتع بها الدور الوظيفي إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫فبالنسبة للمؤسسات الصغيرة لدرجة أنها تعجز عن‬
‫تحمل تكلفة وحدة منفصلة إلدارة الموارد البشرية‪،‬‬
‫يمكن تغطية مهام إدارة الموارد البشرية بواسطة‬
‫منصب مختص ينضوي في وحدة تتولى مهام وظيفية‬
‫بالضافة إلى الموارد البشرية‪.‬‬‫أخرى في المؤسسة إ‬
‫ين‬
‫العامل�‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬وحدة شؤون‬
‫وظائف اإلدارة األساسية (‪Core management‬‬
‫‪ – )functions‬يتبنى هذا المفهوم وجهة النظر‬
‫الداري يتكون من أربعة أنشطة‬‫القائلة إن العمل إ‬
‫أساسية‪ :‬التخطيط والتنظيم والقيادة والتحكم‪.‬‬
‫ووظائف الدارة أ‬
‫الساسية لها أهميتها بالنسبة القطاع‬ ‫إ‬
‫العام‪ ،‬مع ضرورة تطبيقها بما يراعي مبادئ الحوكمة‬
‫الرشيدة‪ .‬على سبيل المثال‪ ،‬قد تشتمل القرارات‬
‫الدارية في القطاع العام على توزيع مخصصات‬ ‫إ‬
‫الموارد العامة‪ ،‬مما يقتضي التمسك بالشفافية‬
‫ومراعاة أولويات السياسات الحكومية (كثيرة التبدل)‬
‫في مراحل التخطيط والتنظيم والقيادة والسيطرة‪،‬‬
‫مع احترام المعايير المهنية في نفس الوقت‪.‬‬
‫الوالء السياسي (‪ – )Political loyalty‬واجب‬
‫الموظفين العموميين بأن يمتثلوا للتوجيهات‬
‫والتعليمات الصادرة عن رؤسائهم السياسيين‬
‫وينفذونها‪ .‬ومن الضروري الموازنة بين واجب الوالء‪،‬‬
‫من جهة‪ ،‬ومراعاة االستقاللية والحيادية المهنية‪ ،‬من‬
‫جهة أخرى‪.‬‬
‫السياس‬
‫ي‬ ‫مصطلح مشابه‪ :‬الخنوع‬
‫السياس‬ ‫أ‬
‫الضداد‪ :‬االستقالل‪/‬الحياد‬
‫ي‬
 30
‫معجم المصطلحات اإلنجليز ية‬
Absenteeism ‫التغَ ُّيب‬ Employee engagement ‫انخراط العاملين‬ Performance appraisal ‫تقييم أ‬
‫الداء‬
Accountability ‫المساءلة‬ Employee retention ‫االحتفاظ بالموظفين‬ Performance culture ‫الداء‬ ‫ثقافة أ‬
Affirmative action ‫التدابير التفضيلية‬ Employment ‫التوظيف‬ Performance indicator ‫أ‬
‫مؤشر الداء‬
Appeal ‫االستئناف‬ Equal pay for equal work ‫الجر المتساوي للعمل‬ ‫أ‬ Performance monitoring ‫الداء‬ ‫رصد أ‬
Appointment ‫التعيين‬ ‫المتساوي‬ Performance objectives ‫أ‬
‫أهداف الداء‬
Apprenticeship ‫التدرب المهني‬ Exit interview ‫مقابلة إنهاء الخدمة‬ Performance-related Pay ‫الجر المرتبط أ‬
‫بالداء‬ ‫أ‬
Arbitrariness ‫التعسف‬ Favouritism ‫المحاباة‬ Political appointee ً‫المعين سياسيا‬ َّ
Artificial intelligence ‫الذكاء االصطناعي‬ Functional analysis ‫التحليل الوظيفي‬ Political loyalty ‫الوالء السياسي‬
Asset declaration ‫إقرار الثروة‬ Gender balance ‫التوازن بين الجنسين‬ Political neutrality ‫الحياد السياسي‬
Attracting applicants ‫استقطاب المتقدمين‬ Good governance ‫الحوكمة الرشيدة‬ Politicisation ‫التسييس‬
‫للتوظيف‬ Grievance ‫التظلم‬ Position-based system ‫النظام القائم على المناصب‬
Awareness raising ‫التوعية‬ Harassment ‫المضايقات‬
‫خط أ‬ Probation ‫فترة االختبار‬
Baseline ‫الساس‬ HR administration ‫إدارة شؤون الموارد البشرية‬ Professional autonomy/ ‫االستقاللية المهنية‬
Behavioural risk ‫إدارة المخاطر السلوكية‬ HR planning ‫تخطيط الموارد البشرية‬ independence
management HRM information system ‫نظام معلومات إدارة‬ Professional development ‫التطوير المهني‬
Benefits ‫المزايا‬ ‫الموارد البشرية‬ Professionalism ‫المهنية‬
Bonuses ‫المكافآت‬ HRM network ‫شبكة إدارة الموارد البشرية‬ Promotion ‫الترقية‬
Capacity building ‫بناء القدرات‬ HRM tools ‫أدوات إدارة الموارد البشرية‬ Public administration ‫الدارة العامة‬ ‫إ‬
Career management ‫إدارة المسيرة المهنية‬ HRM unit ‫وحدة إدارة الموارد البشرية‬ Public policy ‫السياسات العامة‬
Career path ‫المسار المهني‬ Human Resource ‫إدارة الموارد البشرية‬
Management Public sector ‫القطاع العام‬
Career-based system ‫النظام القائم على المسار‬ ‫أ‬
‫المهني‬ Individual performance ‫الداء الفردي‬ Public service ‫الخدمة العامة‬
Central HRM body ‫الجهة المركزية إلدارة‬ In-house training ‫التدريب الداخلي‬ Quality management ‫إدارة الجودة‬
‫الموارد البشرية‬ Integrity ‫النزاهة‬ Recruitment ‫التوظيف‬
Change management ‫إدارة التغيير‬ Integrity plan ‫خطة النزاهة‬ Redeployment ‫نقل الوظيفة‬
Civil service ‫الخدمة المدنية‬ Interview ‫المقابلة‬ Redundancy ‫التسريح‬
Coaching ‫التوجيه العملي‬ Remuneration ‫الجر‬ ‫أ‬
‫مدونة السلوك أ‬ Interview rating sheet ‫صحيفة تقييم المقابالت‬
Code of ethics ‫الخالقي‬ Interview recording ‫تسجيل المقابلة‬ Retention ‫االحتفاظ‬
Cognitive ability testing ‫اختبار القدرة المعرفية‬ Job advertisement ‫إعالن الوظيفة‬ Rule of law ‫سيادة القانون‬
Competencies ‫الكفاءات‬ Job analysis ‫تحليل المنصب‬ Salary ‫الراتب‬
Competency needs ‫تحليل االحتياجات من‬ Job burnout ‫الرهاق الوظيفي‬ Secondment ‫العارة‬ ‫إ‬
analysis ‫الكفاءات‬ ‫إ‬
Job classification ‫تصنيف المناصب‬ Selection ‫اختيار الموظفين‬
Competency-based ‫المقابلة على أساس‬
interviews ‫الكفاءات‬ Job description ‫التوصيف الوظيفي‬ Selection panel/committee ‫لجنة االختيار‬
Competitive process ‫الجراءات التنافسية‬ ‫إ‬ Job design ‫تصميم المنصب‬ Self-learning ‫التعلم الذاتي‬
Complaint ‫الشكوى‬ Job enlargement ‫توسيع نطاق الوظيفة‬ Senior public service/ ‫المناصب العليا في الخدمة‬
Senior Civil Service ‫المدنية‬/‫العامة‬
Conflict of interest ‫تضارب المصالح‬ Job evaluation ‫تقييم الوظيفة‬ Strategic HRM ‫إدارة الموارد البشرية‬
Continuous Learning ‫التعلم المستمر‬ Job rotation ‫تناوب الوظائف‬ ‫االستراتيجية‬
Core management ‫الساسية‬‫وظائف الدارة أ‬
‫إ‬ Job satisfaction ‫الرضا الوظيفي‬ Strategic planning ‫التخطيط االستراتيجي‬
functions
Knowledge management ‫إدارة المعرفة‬ Succession planning ‫تخطيط التعاقب الوظيفي‬
Corruption ‫الفساد‬
Leader ‫القائد‬ Support personnel ‫موظفو الدعم‬
Counselling ‫المشورة‬
Management ‫الدارة‬ ‫إ‬ Technical assistance ‫المساعدة الفنية‬
Creative thinking ‫التفكير الخالق‬
Management style ‫الدارة‬
‫أسلوب إ‬ Training ‫التدريب‬
Credit system ‫نظام نقاط االعتماد‬
Manager ‫المدير‬ Training evaluation ‫تقييم التدريب‬
Delegation ‫التفويض‬
Mentoring ‫التوجيهالمهني‬ Training needs analysis ‫تحليل احتياجات التدريب‬
Demand-driven training ‫التدريب استجابة للطلب‬
Merit-based management ‫الدارة القائمة على الجدارة‬ ‫إ‬ Transfer ‫التحويل‬
Demotion ‫خفض درجة الوظيفة‬
Meritocracy ‫حكومة الجدارة‬ Transparency ‫الشفافية‬
Digitalisation ‫الرقمنة‬
Motivation ‫التحفيز‬ Turnover of staff ‫دوران الموظفين‬
Discipline ‫االنضباط‬ ‫محاباة أ‬
Nepotism ‫القارب‬ Volunteer ‫المتطوع‬
Discrimination ‫التمييز‬
Open competition ‫المنافسة المفتوحة‬ Whistleblower ‫المبلِّغون عن المخالفات‬
Dismissal ‫الفصل‬
Organisational culture ‫الثقافة المؤسسية‬ Work environment ‫بيئة العمل‬
Distance learning ‫التعلم عن بعد‬
Organisational design ‫التصميم التنظيمي‬ Workload ‫عبء العمل‬
Efficiency and ‫الكفاءة والفعالية‬
Effectiveness Orientation ‫توجيه العاملين الجدد‬ Workplace negligence ‫الهمال في العمل‬ ‫إ‬
Emotional intelligence ‫الذكاء العاطفي‬ Patronage ‫محسوبية المواالة‬
‫مالحظات‬
NATO GRAPHICS & PRINTING 0262-21