2

‫االتجاهات واألدوار الحديثة‬

‫فى‬

‫إدارة الموارد البشرية‬

‫دكتــــور‬
‫مجدى عبد الله شراره‬

‫‪1029‬‬

‫‪3‬‬
4
‫( األية ‪ 23‬من سورة البقرة)‬

‫‪5‬‬
 ‫مقدمة‬
‫يشهد العالم الحديث متغيرات عديدة في جميع الميادين االقتصادية والسياسية‬
‫واالجتماعية‪،‬هذا الواقع الجديد فرض حرية انتقال رؤوس األموال المادية والبشرية‬
‫فضال عن المعلومات والتقنية‪،‬مما ساهم في تحويل اإلنتاج الفكري إلى سلع وخدمات‬
‫تدر أرباحا تفوق في معظم األحيان أرباح القطاعات اإلنتاجية األخرى‪ ،‬وأصبحت‬
‫األفكار‪،‬المعلومات والمعرفة أساس القوة االقتصادية والبديل الذي يتفوق على‬
‫المصادر الطبيعية‪.‬‬
‫إن المعلومات والمعرفة أثبتت أنها تشكل موردا اقتصاديا‪ ،‬يفوق في أهميته‬
‫الموارد االقتصادية الطبيعية ‪ ،‬وهذا ما يبدو جليا في البلدان األسيوية التي ال تملك‬
‫موارد اقتصادية مقارنة بغيرها‪ ،‬بل كان اعتمادها على المعلومات والمعرفة التي‬
‫منحتها القوة والتقدم‪.‬‬
‫وبالرغم من هذه المتغيرات ‪ ،‬مازال وسيظل العنصر البشري هو األساس في‬
‫مجاالت الحياة بشكل عام‪ ،‬والمجال اإلداري بشكل خاص‪ ،‬فهو الذي ُيوجد ويطور‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬ومن ثم هو الذي يشغلها‪ ،‬وأخي ار هو الذي يستفيد منها‪.‬‬
‫وفي ظل اقتصاد مبني على المعرفة أصبحت المعلومات والمعرفة ميزة‬
‫تنافسية بين المنظمات‪،‬وتتمثل المعرفة في توافر األفراد الذين لديهم المعلومات‪،‬‬
‫ومعارف مخزنة والتقنيات المختلفة‪،‬ونتيجة لذلك فإن المنظمات الناجحة هي تلك‬
‫المنظمات التي تقوم باستقطاب ‪،‬اختيار وتطوير والحفاظ على مواردها البشرية والذين‬
‫يمكنهم قيادة هذه المنظمات‪ ،‬كما أن المنظمات الناجحة هي المنظمات التي تولي‬
‫االهتمام بمواردها البشرية وبحاجاتهم ورغباتهم‪ ،‬وتستغل فرص التقنيات المختلفة‬
‫الموجودة بالبيئة المحيطة ومواكبتها ‪.‬‬
‫ويتباين الكتاب في تعبيرهم عن النشاط المسؤول عن إدارة العنصر البشري في‬
‫المنظمة ‪ ،‬فمنهم من يستخدم مصطلح إدارة األفراد قاصدا بذلك إدارة األفراد العاملين‬
‫في المنظمة ‪ ،‬ومنهم من يستخدم مصطلح إدارة الموارد البشرية ليقصد بها ذلك النشاط‬

‫‪6‬‬
‫المسؤول عن إدارة المورد البشري سواء ما كان منها ضمن قوة العمل للمنظمات أو من‬
‫هم قادرين على العمل ولم تتهيأ لهم فرصة العمل في منظمة محددة‪.‬‬
‫ومن هنا نستطبع القول بأنه ال يمكنك أن تدير أي منظمة بدون ناس‪ ،‬هذه‬
‫حقيقة ال يمكن أن تغيب عن أي صاحب عمل أو مدير‪ ،‬فما دام هناك عمل وأهداف‬
‫مطلوب إنجازها‪ ،‬فالبد أن يتم ذلك من خالل آخرين‪ ،‬وإذا كانت هناك موارد كثيرة في‬
‫العمل مثل األموال‪ ،‬واآلالت‪ ،‬والخامات‪ ،‬والمباني‪ ،‬واألراضي‪ ،‬والفن اإلداري‪ ،‬فإن‬
‫الناس هم موارد أيضا‪ ،‬بل األهم؛ أنهم المورد الذي يقوم بتشغيل باقي الموارد في أي‬
‫منظمة‪ ،‬ويطلق على الناس الذين يعملون داخل المنظمة الموارد البشرية‪.‬‬
‫وسوف نستعرض بمشيئة الله من خالل هذا الكتاب اثنى عشر فصال‪ ،‬تناول‬
‫الفصل األول إدارة الموارد البشرية المفهوم والنشأة ومراحل التطور‪،‬وتناول الفصل‬
‫الثانى االتجاهات واألدوار الحديثة فى إدارة الموارد البشرية‪،‬وتناول الفصل الثالث‬
‫االتصاالت وأهميتها فى إدارة الموارد البشرية المعاصرة ‪،‬وتناول الفصل الرابع تخطيط‬
‫الموارد البشرية ‪،‬وتناول الفصل الخامس تحليل الوظائف وتوصيفها ‪،‬وتناول الفصل‬
‫السادس استقطاب األصول البشرية المتميزة ‪،‬وتناول الفصل السابع االختيار والتعيين‬
‫وتناول الفصل الثامن التدريب والتطوير‪،‬وتناول الفصل التاسع الحوافز‪،‬وتناول الفصل‬
‫العاشر تقييم األداء‪،‬وتناول الفصل الحادى عشر الرضا الوظيفي ‪،‬وأخي ار تناول الفصل‬
‫الثانى عشر الموارد البشرية وبناء إستراتيجيتها‪.‬‬
‫ونأمل للل مل للن المل للولى العلل للى القل للدير أن نكل للون قل للد وفقن ل لا فل للى تقل للديم هل للذا الجهل للد‬
‫المتواضللع‪،‬كما نسللأله سللبحانه وتعللالى أن يغفللر لنللا كللل قصللور ونقصللان فالكمللال لللله‬
‫وحللدة وتعالى‪،‬ونأمللل أن يكللون هللذا الكتللاب إضللافة الللى مجهللود أسللاتذة أفاضللل تعلمنللا‬
‫مللنهم وسللبقونا فللى هللذا المجللال‪،‬وأن يسللتفيد منلله االبنللا والبللاحثين والممارسللين واللالبى‬
‫العلم‪.‬‬
‫والله ولى التوفيق‬
‫د‪/‬مجدى عبد الله شراره‬

‫‪7‬‬
 ‫سبتمبر ‪9102‬‬

‫الفصل األول‬
‫إدارة الموارد البشرية‬
‫المفهوم والنشأة ومراحل التطور‬

‫‪8‬‬
 ‫إدارة الموارد البشرية المفهوم والنشأة ومراحل التطور‬
‫تمهيد ‪:‬‬
‫لقد وهب الله سبحانه وتعالى لإلنسان ميزة العقل والتفكير‪،‬ومن ثم تبين لإلدارة‬
‫المعاصرة أن المصدر الحقيقي لتكوين القدرات التنافسية واستمرارها هو "المورد‬
‫البشري " الفعال‪ ،‬وأن ما يتاح لديها من موارد مادية ومالية وتقنية ومعلوماتية‪ ،‬وما قد‬
‫تتميز به تلك الموارد من خصائص و"إن كانت شراا ضروريا إلمكان الوصول إلى‬
‫تلك القدرة التنافسية‪ ،‬إال أنها ليست شراا كافيا لتكوين تلك القدرة لذلك ال بد من توفر‬
‫العمل البشري "المتمثل في عمليات التصميم واإلبداع الفكري‪ ،‬التخطيط والبرمجة‪،‬‬
‫التنسيق والتنظيم‪ ،‬اإلعداد والتهيئة‪ ،‬التطوير والتحديث‪ ،‬التنفيذ واإلنجاز‪ ،‬وغيرها من‬
‫العمليات التي هي من إنتاج العمل اإلنساني وبدونها ال يتحقق أي نجاح مهما كانت‬
‫الموارد المتاحة للمنظمة‪.‬‬
‫لكن توافر هذا العنصر البشري أو تواجده ليس كافيا لضمان تحقيق األهداف‬
‫المتوخاة للمنظمة أو تحقيقها لقدرة تنافسية‪ ،‬بل وجب تنمية قدراته الفكرية وإاالق‬
‫الفرصة أمامه لإلبداع والتطوير وتمكينه من مباشرة مسؤولياته حتى تثيره التحديات‬
‫والمشكالت وتدفعه إلى االبتكار والتطوير‪ ،‬إذا ما تتمتع به تلك الموارد البشرية من‬
‫مميزات وقدرات هي التي تصنع النجاح المستمر‪.‬‬
‫وتهدف المنظمات إلى تحقيق التميز لكي تحتل مكان الريادة‪ ،‬الذي يضمن‬
‫لها البقاء واإلستمرار‪،‬وهذا يتوقف على مدى إمتالك المنظمة لمصادر قوة‪ ،‬حيث أن‬
‫القوة لم تعد تعترف بالقوة العضلية‪،‬وإنما القوة القادرة على التفكير واإلبداع واإلنجاز‬
‫المتمثلة في الكفاءات بإعتبارها مصدر للميزة التنافسية التي ترتكز عليها المنظمات‬
‫المعاصرة‪،‬وفي إاار الحديث عن األهمية البالغة التي يحتلها هذا المصدر‪،‬تجدر‬
‫اإلشارة إلى العالقة التي تربط بينه وبين المنظمة والدور الذي يمكن أن يلعبه ويقدمه‬

‫‪9‬‬
‫لها‪،‬و كذا عالقتها بالرأسمال البشري خاصة والطاقة الفكرية التي يحملها‪ ،‬ولتكون‬
‫الكفاءات في المستوى المطلوب فإن المنظمة تعمل على بناء وتنمية القدرات المعرفية‬
‫والمهارات لديها عن اريق اإلعداد المتميز للعقول بهدف تفعيل ااقتها‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل توفير المناخ المناسب للعمل بتسهيل اإلتصاالت وتوفير المعلومات باإلضافة‬
‫إلى التحفيز على اإلنجاز التطوعي والتدريب على فهم وإستيعاب كل ما هو جديد في‬
‫ظروف العمل‪.‬‬
‫وفي ظل ما تشهده الساحة االقتصادية‪ ،‬من تصاعد المنافسة التي اتسع‬
‫نطاقها‪،‬وشملت العام والخاص‪ ،‬وتعدت الحدود ليصبح التنافس عالمي‪ ،‬والتسابق على‬
‫مكان الريادة‪ ،‬حيث ان التطور الذي عرفه العالم‪ ،‬لم يعد يعترف إال بالرائد ال مكانة‬
‫فيه للتابع‪ ،‬وذلك من خالل تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة‪ ،‬تكسبها مكانة مرموقة‪ ،‬وفي‬
‫ظل اشتداد المنافسة من الضروري البحث وايجاد ميزة تنافسية مستمرة نابعة من‬
‫مصدر داخلي في المنظمة يكسبها التميز‪،‬وهذا المصدر يتمثل في الكفاءات المحورية‬
‫أو الجوهرية التي تمتلكها‪،‬وقد سميت بهذا اإلسم باعتبارها أساس الموارد والوظائف‬
‫بحيث تعتبر المحور المستقطب لباقي الموارد‪ ،‬فبغيابها تغيب أهمية الموارد األخرى‪،‬‬
‫والكفاءات المحورية تتمثل في المورد البشري واعتباره رأسمال فكري‪ ،‬قادر على التفكير‬
‫واإلبداع‪،‬والتنسيق بين مختلف الموارد األخرى من أجل تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫وامتالك رأسمال فكري‪ ،‬بحاجة إلى رعاية واهتمام بتنشيط مختلف عناصره‬
‫عبر مستويات المنظمة من خالل اإلتصال خاصة غير الرسمي‪ ،‬وانتقال المعلومات‬
‫من مستوى آلخر‪ ،‬كما أن التحفيز من شأنه الكشف عما يكمنه الفرد بداخله‪،‬‬
‫باإلضافة إلى التدريب الهادف إلى التمكين‪ ،‬كل هذا يصب في بناء كفاءات محورية‬
‫ومن ثم تحقيق ميزة تنافسية مستمرة‪ ،‬نابعة من داخل المنظمة ‪ ،‬قائمة على اإلبداع‬
‫واالبتكار‪.‬إن المنافس َة الشرسة بين الشركات اإلقليمية والمحلية بشكل عام‪ ،‬والعالمية‬
‫العمالقة العابرة للقارات ومتعددة الجنسيات بشكل خاص‪َ ،‬ف َرضت منذ عقود زمنية‬
‫االهتمام‬
‫َ‬ ‫قليلة وتحديدا بعد ظهور مصطلح العولمة للوجود على هذه الشركات‬
‫العنصر البشر َّي ال‬
‫َ‬ ‫باالستثمار في تنمية الموارد البشرية‪ ،‬إذ أصبح يقينا لديها أن‬
‫ِّ‬
‫المفكر‪،‬‬ ‫فالعنصر البشري هو‬ ‫يمكن أن ُيستبدل بالتكنولوجيا مهما تطورت وتقدمت‪،‬‬
‫ُ‬

‫‪01‬‬
‫وهو المبدعُ‪ ،‬وهو المبتكر‪،‬وهو المطور‪،‬ولكي تتمكن هذه الشركات من زيادة حصتها‬
‫في األسواق‪،‬أو المحافظة على حصتها السوقية على أقل تقدير فال بد لها من تقديم‬
‫امو َح المستهلكين‪،‬‬ ‫منتجات ذات جودة عالية‪،‬وميزات خاصة‪ ،‬ترضي من خاللها ُ‬
‫الجودة‪ ،‬وتلك المميزات الخاصة لن تتحقق بالتكنولوجيا‬ ‫َ‬ ‫وأيقنت هذه الشركات أن هذه‬
‫بفكر ومهارة وفاعلية وسواعد العناصر أو الموارد البشرية‪ ،‬ومن ثم فإن‬ ‫وحدها‪ ،‬بل ٍ‬
‫يادة حصة الشركات أو المنظمات في السوق‪ ،‬وبالتالي زيادة أرباحها‪ ،‬لن يتأتى إال‬ ‫ز َ‬
‫من خالل زيادة االستثمارفي العنصر البشري‪ ،‬الذي يساعد بشكل مباشر وغير مباشر‬
‫على تحقيق زيادة األرباح‪.‬‬
‫أهمية العنصر البشري في العملية اإلنتاجيــة‬
‫تعتبللر إدارة األفلراد كوظيفللة متخصصللة فللي مجللال إدارة القللوى البشلرية‪ ،‬جديللدة‬
‫الظهللور ف للي مي للدان األعم للال نظل ل ار لتط للور مفه للوم الف للرد وكيفي للة التع للااي مع لله‪ ،‬حي للث‬
‫ترسلخت الحاجللة إلللى اعتملاد هللذه اإلدارة فللي الهياكلل التنظيميللة للمنظمللات االقتصللادية‬
‫في العصر الحديث‪.‬‬
‫هذا وقبل نضوج وظيفة إدارة األفراد تطورت النظرة إليها وفقا للمراحل التالية‪:‬‬
‫‪-1‬االهتمللام باإلنتللاج وزيادتلله مللن جهللة مللع وجللود نقللص فللي القللوى البش لرية مللن جهللة‬
‫أخرى‪.‬‬
‫‪-2‬التطبيق السيئ لمبادئ اإلدارة العلمية‪.‬‬
‫‪-3‬تفرع اإلدارة العليا لإلنتاج ومشاكله‪.‬‬
‫‪-4‬ظهور المدارس المختلفة التي ركزت على العالقات اإلنسانية‪ ،‬المعنويات والدافعية‪.‬‬
‫‪-5‬ظهللور النقابللات العماليللة ودورهللا فللي الللدفاع عللن مصللالح الم لوارد البش لرية وصلليانة‬
‫مصالحهم‪.‬‬
‫‪-6‬تدخل الدولة عن اريق إصدار القوانين لرسم العالقات بلين الملوارد البشلرية وأربلاب‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪-7‬التطور التكنولوجي ومتطلبات الموارد البشرية لمواجهة هذا التطور‪.‬‬
‫‪-8‬التطور الذاتي للمنظمات االقتصادية وانعكاسه على جميع الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪-9‬تطبيق مبدأ الكفاءة اإلنتاجية عن اريق االستخدام األمثل لعناصر اإلنتاج‪.‬‬
‫‪-11‬زيللادة وعللي ثقافللة الم لوارد البش لرية فللي المنظمللات المعاص لرة وانعكللاس ذلللك علللى‬
‫تطلعاتهم الحالية والمستقبلية‬
‫‪-11‬نشوء جماعات العمل وتعاظم أهميتها في جذب األفراد داخل التنظيم‪،‬ولما لتأثيرها‬
‫من نتائج قد تكون إيجابية أم سلبية‪.‬‬

‫‪00‬‬
‫إن تحليل المراحل السابقة‪ ،‬ليعطي داللة واضحة على تطور وتغيير جلذري فلي النظلرة‬
‫إلى وظيفة إدارة األفراد ما بين األمس واليوم‪ ،‬ولكلن ملع علدم التقليلل ملن أهميلة ظلواهر‬
‫كل مرحلة يبقلى الفلرد أو العنصلر البشلري أو اإلنسلان هلو المتغيلر األساسي اذي ق ب ي‬
‫موازين ه ه اذنظرة‪،‬وذ دالذة ع ى ذك ال بد من تح يل بسيط ذكافة عناصر اإلنتاج‪.‬‬
‫عناصر اإلنتاج ‪:‬‬
‫للداللة على أهمية العنصلر البشلري فلي العمليلة اإلنتاجيلة ال بلد ملن تحليلل هلذه‬
‫العناصللر والتللي تتكللون مللن ‪ :‬الملوارد الماليللة‪ ،‬اآلالت والمعللدات‪ ،‬الملواد الخللام‪ ،‬الوقللت‪،‬‬
‫والموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬الموارد المالية ‪ :‬ويقصد بها كافة األموال التي تسلتثمرها المنظملة الوال بقائهلا‬
‫في السوق‪،‬ولكن من يتولى استخدام هذه األموال بكفاءة وفاعلية؟‬
‫‪ ‬اآلالت والمع ل للدات ‪ :‬وه ل للي كاف ل للة اآلالت والمع ل للدات المس ل للتخدمة ف ل للي العملي ل للة‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬ولكن من يتولى استخدام هذه المعدات واآلالت بكفاءة وفاعلية؟‬
‫‪ ‬المل لواد الخ للام ‪ :‬وه للي المل لواد الخ للام المس للتخدمة ف للي اإلنت للاج وق للد تك للون م للادة‬
‫خام‪،‬مادة نصف مصنعة أو مادة مصنعة‪،‬ولكن من يتولى استخدام هذه الملواد‬
‫بكفاءة وفاعلية؟‬
‫‪ ‬الوقلت ‪ :‬إن عنصلر الوقللت هلو العنصلر اإلنتلاجي الوحيللد المللوزع بعداللة بللين‬
‫البش لر غيللر العناصللر اإلنتاجيللة السللابقة‪،‬ومع ذلللك كيللف ومللن يسللتخدم هللذا‬
‫العنصر بكفاءة وفاعلية؟؟‬
‫‪ ‬إن العنصللر البشللري هللو العنصللر الوحيللد القللادر علللى حسللن اسللتخدام هللذه‬
‫العناصر اإلنتاجية المتاحة بالكفاءة والفاعلية المطلوبين‪.‬‬
‫وبالتالي فإن كفاءة أداء هذا العنصر يعكس بالنتيجة كفاءة األداء التنظيمي للمنظمة‪.‬‬
‫لذا فإن االهتمام بهذا العنصر في العصر الحديث‪ ،‬قد أدى إلى تطور المفاهيم المتعلقة‬
‫ب للإدارة األفل لراد م للن حي للث دوره للا واختصاص للها ف للي المنظم للات االقتص للادية المعاصل لرة‬
‫واالنتقال من الدور التقليدي الذي يتولى ‪:‬‬
‫‪ )1‬القيللام بللاإلجراءات المتعلقللة بالتعاقللد مللع الم لوارد البش لرية حسللب توجيهللات متخللذي‬
‫الق اررات في المنظمة‪.‬‬
‫‪ )2‬اتخاذ اإلجراءات التنفيذية والخاصة بتسجيل حضور وغياب الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ )3‬القيام باإلجراءات المتعلقة بصرف المستحقات‪.‬‬
‫‪ )4‬إمساك السجالت والملفات الخاصة ببيانات الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ )5‬متابعة شؤون اإلجازات والعالج والنقل‪..‬الخ‪.‬‬

‫‪02‬‬
‫إلللى دور حللديث يقللوم علللى التخصللص فللي إدارة الم لوارد البش لرية بهللدف بنللاء هياكللل‬
‫تنظيميلة‪،‬يكون فيهلا الفلرد الدعاملة األساسلية للاداء والكفلاءة اإلنتاجيلة‪،‬أما مقوملات هلذا‬
‫الدور فهي اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬
‫كيف تستطيع المنظمة توفير األفراد الالزمين واالحتفاظ بهم؟‬
‫‪-1‬ما هي أفضل الطرق والمصادر للبحث عن األفراد واستقطابهم للعمل في المنظمة؟‬
‫‪-2‬ما هي أفضل الطرق لتحديد دفع الرواتب والمكافآت والحوافز؟‬
‫‪-3‬كيف يمكن تدريب الموارد البشرية وإعدادهم وترقيتهم؟‬
‫‪-4‬مللا هللي اتجاهللات الم لوارد البش لرية بالنسللبة للمنظمللة ولمنللاخ العمللل وكيللف يمكللن‬
‫تسخيرها لصالح المنظمة؟‬
‫‪-5‬م للا ه للي االلت ازم للات القانوني للة والض للمانات الت للي يح للددها الق للانون ف للي عالق للة الف للرد‬
‫(الموظف) بالمنظمة؟‬
‫بعللد هللذا التحللول فللي الرؤيللة لوظيفللة إدارة األف لراد باعتبارهللا إحللدى أهللم اإلدارات فللي‬
‫المنظمات الحديثة فإنه يمكلن تعريفهلا بأنها‪":‬النشلاط اإلداري المتعللق بتحديلد احتياجلات‬
‫المنظمللة مللن الملوارد البشلرية وتوفيرهللا باإلعللداد والكفللاءات المحللددة وتنسلليق االسللتفادة‬
‫منها بأعلى كفاءة وفعالية ممكنة"‪.‬‬
‫أهداف إدارة األفراد ‪:‬‬
‫يلتلخص الهلدف الرئيسلي إلدارة األفلراد في"تكلوين قلوة عملل مسلتقرة وفعالللة‪،‬أي‬
‫مجموعلة ملن القلوى البشلرية القلادرة عللى العملل والراغبلة فيه‪،‬تشلكل قلوة اللدفع األساسلية‬
‫للمنظمة في الوقت الحاضر وفي المستقبل"من هذا الهلدف الشلامل إلدارة األفلراد نلوجز‬
‫األهداف الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تكوين قوة عمل مستقرة ومنتجة‪.‬‬
‫‪ ‬تنمي للة المل لوارد البشل لرية وتط للوير أدائه للا‪.‬تعوي أفللراد المل لوارد البشللرية ع للن‬
‫جهودهم ماديا ومعنويا‪.‬‬
‫‪ ‬صيانة الموارد البشرية والمحافظة على سالمتها ومستوى مهارتها في األداء‪.‬‬
‫‪ ‬المحافظ للة عل للى المل لوارد البشل لرية المدرب للة ذات الكفاءة‪،‬وت للأمين مس للاهمتها‬
‫المستمرة في إنجاح أهداف المنظمة‪.‬‬
‫بنللاء علللى مللا تقللدم‪ ،‬إن تحقيللق هيكللل أهللداف المنظمللة فللي العصللر الحللديث‪،‬‬
‫يتوقف بالدرجة األولى على الرؤيلة الواضلحة لظروفهلا وللبيئلة التلي نعملل فلي إاارهلا‪،‬‬
‫وتتوقف بالدرجة الثانية على التحديد الواضح لدور إدارة األفراد في هياكلهلا التنظيميلة‪،‬‬
‫الللذي يعكللس أهللدافها وسياسللاتها مللن خللالل تحسللين وتطللوير أداء القللوى البش لرية فيهللا‬
‫وبالتالي األداء العام للهياكل التنظيمية‪.‬‬

‫‪03‬‬
 ‫موقع إدارة األفراد من اإلدارة كعملية ‪:‬‬
‫لمنظمللات األعمللال مجموعللة مللن الركللائز تشللكل فللي تكاملهللا وتفاعلهللا المسللار‬
‫الطبيعللي لها‪،‬فإمللا االنكمللاو المؤقللت‪،‬ومن ثللم التصللفية وإمللا الديناميكيللة والنمو‪،‬وهللذه‬
‫الركائز هي‪:‬الوظائف اإلدارية‪ ،‬العمليات اإلدارية‪ ،‬اتخاذ الق اررات وحل المشكالت‪.‬‬
‫‪ -1‬الوظائف اإلدارية‪:‬وهي وظائف التخطيط‪،‬التنظيم‪،‬التوجيه والرقابة‪،‬هذه الوظائف يلتم‬
‫ممارستها من قبل كافة أعضاء التنظيم أيا كانت مواقعهم في الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -2‬العملي للات اإلداري للة‪:‬وهي مجموع للة األنش للطة األساس للية الالزم للة لتحوي للل واس للتخدام‬
‫كافة عناصر اإلنتاج المتاحة إلى سلعة أو خدمة وذلك وفقا لطبيعة نشاط المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬اتخللاذ الق ل اررات وحللل المشللكالت‪:‬وهي العمليللة التللي بمقتضللاها يللتم مواجهللة كافللة‬
‫المواقف التي تستدعي تحليل ما للوصول إلى حلول عن اريق عملية اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫من جهة أخرى ال تتوقلف ديناميكيلة ونملو المنظملة عللى تكاملل وتفاعلل هلذه الركلائز‪،‬‬
‫إنمللا يمتللد هللذا التكامللل ليشللمل التفاعللل مللع البيئللة الخارجيللة للمنظمللة‪،‬لما تشللكله هللذه‬
‫األخيرة ملن تلأثير مباشلر عللى مكونلات البيئلة الداخليلة‪ ،‬للمنظملة ويسلتمر هلذا التفاعلل‬
‫والتأثير باتجاهين اوال بقاء منظمات األعمال‪،‬هذا وتتكون البيئة الخارجية من‪:‬ل البيئة‬
‫السياسية لالبيئة االقتصاديةلالبيئة االجتماعية والثقافيةلالبيئة القانونية ل البيئة التكنولوجية‪.‬‬
‫من جهة أخرى أدى االتجلاه نحلو التخصلص وتقسليم العملل فلي منظملات األعملال‪،‬إلى‬
‫بللروز أهميللة العنصللر البشللري المتخصللص فللي مجللال العمليللات المتعللددة‪ ،‬فتنوعللت‬
‫االختصاصللات والمهللارات الالزمللة لتشللغيل واسللتخدام عناصللر اإلنتللاج وفقللا الحتياجللات‬
‫العمليللات‪،‬مع األخللذ فللي االعتبللار اخللتالف التخصصللات والمهللارات مللن مسللتوى إداري‬
‫إلى مستوى آخر‪.‬‬
‫بنللاء علللى مللا تقللدم يتوقللف نجللاح اإلدارة علللى تكامللل المكونللات والركللائز السللابقة فللي‬
‫عالقاتهللا التبادلية‪،‬وأيضللا فللي عالقاتهللا مللع البيئللة الخارجية‪،‬لتشللكل فللي النهايللة البعللد‬
‫الحقيقي للعملية اإلدارية‪.‬‬
‫ويتضللح مللن النظ لرة إلللى اإلدارة كعمليللة فللي أبعادهللا السللابقة إلللى موقللع إدارة‬
‫األفراد كإحدى العمليات األساسلية فلي المنظملة مملا يسلتوجب معله النظلر إليهلا كعمليلة‬
‫تتكون من مجموعة من األنشطة األساسلية والفرعيلة يملارس ملن يلديرها كافلة الوظلائف‬
‫اإلداريلة ملن تخطيط‪،‬تنظلليم‪ ،‬توجيله‪ ،‬رقابللة وأيضلا اتخلاذ القل اررات فلي إاللار ملن التللأثير‬
‫المتبادل ما بين هذه اإلدارة وبين البيئتين الداخلية والخارجية‪.‬‬

‫‪04‬‬
 ‫فلسفة التحول الى إدارة الموارد البشرية‬
‫تتعامل إدارة الموارد البشرية مع أهم عنصر من عناصر اإلنتاج وأكثر الملوارد‬
‫عرض للة للت للأثر فه للذه اإلدارة تتعام للل تخطيط للا وتنظيم للا وتوجيه للا ورقاب للة م للع الف للرد ف للي‬
‫المنظمة‪ ،‬اللذي يعتبلر المحلرك للنشلااات األخلرى إضلافة اللى أن إدارة الملوارد البشلرية‬
‫تمتلللك مفللاتيح نجللاح المنظمللة كونهللا تللدير المللورد البشللري الللذي ال نظيللر للله إاالقللا وال‬
‫يمكن تقليده من قبل المنظمات المنافسة‪ ،‬وهناك إجماع على أن المنظمة بإدارة الموارد‬
‫البشلرية ومللن خاللهللا تللتمكن مللن إحلراز العديللد مللن الم ازيللا التنافسللية لمواجهللة التحلديات‬
‫البيئيللة واالسللتمرار والبقللاء‪.‬إن هللذه اإلدارة ينصللب عملهللا حللول الفللرد العامللل مللن سللوق‬
‫العمل وحتى انتهاء عالقته بالمنظمة ‪.‬‬
‫" إن إدارة الموارد البشرية التي يرملز لهلا ب ‪ HRM‬هلي اإلدارة الفعاللة لاشلخاص فلي‬
‫العمل ‪.‬وتقوم هذه اإلدارة بما يتوجب القيام به لتجعل العاملين أكثر إنتاجية وأكثر وفاء‬
‫بمتطلبات العمل‬

‫التحول من إدارة األفراد الى إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫يجللب التفريللق بللين وظيفللة األف لراد كجللزء مللن مهللام اإلدارة وبللين إدارة األف لراد كجهللاز أو‬
‫دائ لرة متخصصللة فللي المنظمللة ‪.‬وقللد بللدأ االهتمللام بإنشللاء إدارات متخصصللة فللي إدارة‬
‫األفراد أو القوى العامللة نظل ار لقصلور منلاهج اإلدارة العلميلة أو العالقلات اإلنسلانية فلي‬
‫االهتمام بقضايا األفراد وتحقيق أقصلى إنتاجيلة ممكنلة ‪،‬وتطلوير األفلراد وحلل مشلاكلهم‬
‫وتقوي للة عالق للات التع للاون بي للنهم وب للين رؤس للائهم وتحقي للق أه للداف المنظم للة م للن حي للث‬
‫اإلنتاجية وبلوغ النمو المطلوب لاعمال واألفراد‪ ،‬إذ أن األفراد هلم أهلم عنصلر إنتلاجي‬
‫في المنظمة‪،‬ومع ذلك ظلت إدارة األفراد تفتقلر للتلوازن والتناسلق بلين تطلعلات العلاملين‬
‫الخدمات ‪ ،‬ولكن ذلك‬ ‫وتطلعات وأهداف المنظمة ‪ ،‬صحيح أن إدارة األفراد تقدم بع‬
‫يأتي ملن منطللق تحقيلق اللربح واإلنتاجيلة فلي المقلام األول ولليس ملن منطللق االهتملام‬
‫باإلنسان كعنصر متميز عن بقية عناصر اإلنتاج األخرى‬

‫ومما يؤخذ على دور إدارة األفراد في المنظمة أن أنشلطتها تفتقلر اللى التنسليق‬
‫والتكام للل واالنس للجام م للع أنش للطة اإلدارات األخ للرى ف للي المنظم للة ‪ ،‬فق للد تتخ للذ القل ل اررات‬

‫‪05‬‬
‫والممارسات من قبل إدارة األفراد بشكل يؤثر سلبا على الوظلائف األخلرى فلي المنظملة‬
‫دون التفكير في النتائج المترتبة على الوظائف األخرى ‪.‬‬

‫وتالفيا لذلك القصور في التعامل مع اإلفراد في المنظمة وتوافقا ملع التطلورات‬

‫المتواصلللة للفكللر االدارى المعاصللر المتمثلللة فللي اإلبللداع وإب لراز قللدرات ومواهللب األف لراد‬
‫وااقلاتهم الفكريلة بلرز فلي السلبعينات مفهلوم جديلد هلو إدارة الملوارد البشلرية‪H.R.M .‬‬
‫‪.‬ويبللدو أن هنللاك عوامللل اقتصللادية اجتماعيللة إداريللة تكنولوجيللة قللد أسللهمت فللي تكللوين‬
‫ونشر إدارة الموارد البشرية وأهمها‪:‬‬
‫‪-1‬العوامل االقتصادية‪:‬‬
‫• تزايد تكلفة العنصر البشري‪.‬‬ ‫• ضرورة رفع كفاءة اإلنتاجية للعاملين‪.‬‬
‫• ضغوط لتخصيص تكاليف اإلنتاج والعمالة ‪.‬‬
‫‪ - 2‬العوامل االجتماعية‪:‬‬
‫• تنوع مصادر العمالة وارتفاع مستواها الثقافي‪.‬‬
‫• تزايد احتياجات العاملين وتغير تطلعاتهم‪.‬‬
‫• تشريعات الضمان العمالية إضافة الى تأثير النقابات العمالية ‪.‬‬
‫‪ - 3‬العوامل التكنولوجية‪:‬‬
‫• تكلفة المعدات واآلالت‪.‬‬ ‫• تغيرات تكنولوجية متسارعة‪.‬‬
‫• تطور االتصاالت والمعلوماتية‪.‬‬
‫‪ - 4‬العوامل اإلدارية‪:‬‬
‫• استخدام الكومبيوتر واألساليب الجديدة للتعامل مع األفراد بعد التطورات اإلداريلة فلي‬
‫أسللاليب ونظريللات القيللادة والحلوافز واإلدارة باألهللداف‪ ،‬وأنظمللة حلقللات الجللودة‪ ،‬وبلرامج‬
‫إدارة الج للودة الش للاملة ‪. TQM‬مم للا ف للرض منطلق للات نوعي للة مس للتحدثة ف للي إدارة العم للل‬
‫والبشر معا‪.‬‬

‫‪06‬‬
 ‫الفلسفة الجديدة إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تبلور هذا االقتناع الكامل بالدور الرئيسي للموارد البشرية في مجموعلة األسلس التاليلة‬
‫التي يتضمنها هيكل الفكر اإلداري الحديث‪:‬‬
‫‪ -١‬أن المورد البشري هو بالدرجة األولى ااقة ذهنية وقدرة فكرية ومصدر المعلومات‬
‫واالقتراحات واالبتكارات‪ ،‬وعنصر فاعل وقادر على المشاركة اإليجابية بالفكر والرأي‪.‬‬
‫‪ -٢‬أن اإلنسان في منظمة األعمال يرغب بطبيعته في المشاركة وتحمل المسئولية‪،‬‬
‫وال يقتنع بمجرد األداء السلبي لمجموعة من المهام تحددها له اإلدارة‪ ،‬بل هو يريد‬
‫المبادرة والسعي إلى التطوير واإلنجاز‪.‬‬
‫‪ -٣‬أن اإلنسان إذا أحسن اختياره وإعداده وتدريبه وإسناد العمل المتوافق مع مهاراته‬
‫ورغباته‪ ،‬فإنه يكفي بعد ذلك توجيهه عن بعد وبشكل غير مباشر وال يحتاج إلى‬
‫التدخل التفصيلي من المشرف أو الرقابة اللصيقة لضمان أداءه لعمله‪.‬‬
‫‪ -٤‬أن اإلنسان يزيد عطاؤه وترتفع كفاءته إذا عمل في مجموعة أو فريق من الزمالء‬
‫يشتركون معا في تحمل مسئوليات العمل وتحقيق نتائج محددة‪.‬‬
‫‪ -٥‬وقد تكاملت لذلك مفاهيم حديثة في إدارة الموارد البشرية تتناول قضايا استثمار‬
‫الموارد البشرية من منظور شامل ومتكامل يعكس كل اإلسهامات واإلضافات‬
‫االيجابية لتيارات فكرية متجددة مستمدة من النموذج الفكري الجديد لإلدارة المواكب‬
‫لحركة المتغيرات وظروف عالم العولمة والتنافسية‪.‬‬
‫ويتلخص المنطق األساسي إلدارة الموارد البشرية الجديدة في ضرورة احترام اإلنسان‬
‫واستثمار قدراته وااقاته بتوظيفها في مجاالت العمل األنسب له‪ ،‬واعتباره شريك في‬
‫العمل وليس مجرد أجير ‪.‬وفي ذلك فإن مفاهيم إدارة الموارد البشرية الجديدة تختلف‬
‫جذريا عن مفاهيم إدارة األفراد أو إدارة الموارد البشرية التقليدية ‪.‬‬
‫فلسفة التحول الى إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تتضح هذه الفلسفة في النقاط اآلتية ‪:‬‬
‫• اإلنسان المنتج أهم عنصر إستراتيجي في المنظمة ‪.‬‬
‫• إدارة الموارد البشرية شريك أساسي في عملية التخطيط والتطوير المتكامل ‪.‬‬

‫‪07‬‬
‫• إن أهداف المنظمة ال يمكن تحقيقها إال من خلالل أفلراد ملؤهلين وروح معنويلة عاليلة‬
‫ورضا عن العمل وتفهم تام الحتياجاتهم‪.‬‬
‫• أهداف المنظمة وأهداف العاملين ليسلت متناقضلة وان إدارة المنظملة تسلتطيع تحقيلق‬
‫هذه األهداف من خالل المواءمة ومن خالل تصميم الوظائف واالختيار‪.‬‬
‫ولكللل ذل لك تصللبح ( إدارة األف لراد ) جللزءا مللن وظيفللة اكبللر هللي إدارة الم لوارد البش لرية‬
‫لتكللون فللي ملوازاة إدارة اإلنتللاج والتسللويق والماليللة ‪ ..‬ولتكللون إدارة الملوارد البشلرية إدارة‬
‫تنفيذيللة مشللاركة تمامللا فللي دفللع االسللت ارتيجيات المنظمللة وتحقيللق أهللدافها وليسللت إدارة‬
‫منعزلة مستقلة أو استشارية تقدم النصح وعليها تنفيذ ق اررات اإلدارة العليا نصيا ‪.‬‬

‫إن دور إدارة المل لوارد البشل لرية ل للم يع للد محص للو ار ف للي حفل ل الس للجالت وملف للات‬
‫األف لراد والممارسللة الروتينيللة اليوميللة لشللؤون األف لراد العللاملين بللل ضللمان عللدم تعللارض‬
‫ق ارراتهللا مللع ق ل اررات وخطللط ونشللااات اإلدارات األخللرى للمنظمللة ‪ ..‬فتكللون مشللاركتها‬
‫إستراتيجية متفاعلة منسجمة متوائمة حيوية شاملة خالل المنظمة‪ ،‬وغير مقتصرة عللى‬
‫االهتمام بالعاملين‪.‬‬
‫مضامين فلسفة التحول من إدارة األفراد إلى الموارد البشرية‪:‬‬
‫لقد حل مصطلح إدارة الموارد البشرية محل مصطلح إدارة األفراد أو إدارة‬
‫شئون العاملين‪،‬في أغلب الجامعات األجنبية والعربية‪ ،‬والشركات والمؤسسات في‬
‫مختلف الدول ‪.‬وظهرت الكثير من المؤلفات والبحوث التي تحمل هذه التسمية وال شك‬
‫أن فلسفة هذا التحول تحمل في مضامينها ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬األفراد أهم عنصر استراتيجي في المنظمة ‪ ،‬باعتبارهم بشر كرمهم الله على سائر‬
‫المخلوقات وال يمكن مساواتهم مع بقية الموارد األخرى في المنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬أن إدارة الموارد البشرية شريك أساسي في عملية التخطيط االستراتيجي في المنظمة‪.‬‬
‫ج‪ -‬ال يمكن تحقيق أهداف المنظمة إال بواسطة أفراد مؤهلين ويتمتعون بروح معنوية‬
‫عالية ووالء عالي للمنظمة ‪ ،‬مع تفهم الحتياجاتهم ومطالبهم‪.‬‬

‫‪08‬‬
‫‪ ،‬وهي ليست متناقضة‬ ‫د‪ -‬إن أهداف المنظمة وأهداف العاملين يكمل بعضها البع‬
‫وأن باستطاعة إدارة المنظمة أن تحقق هذه األهداف من خالل المواءمة بين‬
‫احتياجات العمل واحتياجات العاملين‪،‬وباإلمكان تحقيق ذلك بإحدى الطريقتين التاليتين‪:‬‬
‫تصميم الوظائف بحيث تتوافق مع قدرات ومؤهالت العاملين ‪.‬‬
‫اختيار العاملين وفقا لمتطلبات واحتياجات الوظائف المتاحة ‪.‬‬
‫نشاطات إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫وإلدارة الموارد البشرية نشااات عديدة من أهمها ‪:‬‬
‫• إبداء تكافؤ الفرص للتوظيف في المنظمة ‪.‬‬
‫• تحليل العمل ‪.‬‬
‫• حل المشاكل و تحسين عالقات العمل ‪.‬‬
‫• تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬
‫• التدريب والتطوير‪.‬‬
‫األدا‬ ‫• تقييم وتعوي‬
‫• سالمة وصحة العاملين‪.‬‬
‫• االختيار والتوظيف والتحفيز توجيه الموظف ‪.‬‬

‫‪09‬‬
 ‫جدول رقم (‪)1‬‬
‫أوجه التشابه واالختالف بين ادارة االفراد وادارة الموارد البشرية‬
‫ادارة الموارد البشرية‬
‫االنسان كيان مستقل وليس تابع‪،‬له توقعات‬
‫ومطالب‪.‬‬
‫‪-‬ادارة الموارد البشرية ادارة تنفيدية وشريك هام في‬
‫وضع وتنفيد االستراتيجية الشاملة للمنظمة‪.‬‬
‫مساعدة تلتزم برغبة االدارات‬
‫‪-‬هناك توافق بين أهداف المنظمة و أهداف الفرد‬
‫ويمكن أن يتحقق دلك من خالل المؤامة بين‬
‫احتياجات العمل واحتياجات األفراد‪.‬‬
‫تحقيق وتدبير االحتياجات‪.‬‬
‫‪-‬تطوير وتنمية األفراد‪.‬‬
‫‪-‬تعويض األفراد من خالل‪.‬‬
‫تنمية العالقات مع الموظفين‪.‬‬
‫تخطيط وتطوير المسار الوظيفي لألفراد‪.‬‬
‫‪-‬التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫‪-‬االتصاالت واالعالم‪.‬‬
‫‪-‬زيادة مجاالت الخدمات‪.‬‬
‫االدارة العليا كادارة تنفيدية‪.‬‬
‫بعيد المدى وقائم على أساس التوقعات المستقبلية‬
‫رقابة ذاتية‬
‫تبادليا قائما على أساس االحترام والثقة المتبادلة‬
‫عضوية ومرنة‬
‫التنوع والتكامل في األدوار‬
‫ادارة األفراد‬ ‫أهم النقاط‬
‫‪-‬االنسان عنصر انتاجي تابع‬
‫الفلسفة‬
‫تتصرف فيه المنظمة بالطريقة‬
‫التي يحقق لها أقصى انتاجية‪.‬‬
‫‪-‬ادارة االفراد ادارة استشارية‬
‫االخرى وتقدم لهم المشورة‪.‬‬
‫‪-‬تحقيق أقصى انتاجية للمنظمة‬
‫الهدف‬
‫وال مانع من تلبية بعض رغبات‬
‫األفراد‪.‬‬
‫‪-‬تخطيط وتدبير االحتياجات من‬
‫النشاطات‬
‫الكوادر البشرية‪.‬‬
‫‪-‬تطوير وتنمية األفراد‪.‬‬
‫‪-‬تعويض األفراد من خالل‬
‫األجور والرواتب‪.‬‬
‫‪-‬المحافظة على صيانة األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية العالقات مع الموظفين‪.‬‬
‫االدارة العليا كادارة استشارية‪.‬‬ ‫الموقع في الهيكل التنظيمي‬
‫قصير األجل‬ ‫منظور الوقت والتخطيط‬
‫داخلية ورسمية‬
‫انظمة الرقابة‬
‫منفعيا وجمعيا وقائم على أساس‬
‫منظور العالقات بين‬
‫الثقة الضعيفة بالعاملين‬
‫االفراد‬
‫بيروقراطية ومركزية وميكانيكية‬
‫الهياكل واالنظمة‬
‫األدوار التخصصية والمهنية‬
‫االدوار‬
‫‪21‬‬
 ‫مراحل تطور إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫أ‪ :‬أسباب ظهورها‪:‬‬
‫‪-1‬التوسع والتطور الصناعي الذي تم في العصر الحديث ساعد على ظهور النقابات‬
‫العمالية ‪ ،‬وبدأت نظهر المشاكل والصعوبات والصراعات بين اإلدارة والموارد البشرية‬
‫األساليب لمواجهة هذه المشاكل ولكن ذلك لم يقلل من‬ ‫وحاولت االدارة استخدام بع‬
‫الحاجة إلى وجود إدارة متخصصة تراعي الموارد البشرية وتعالج مشاكله‪.‬‬
‫‪ -2‬التوسع الكبير في التعليم وفرض الثقافة العامة أمام الموارد البشرية أدى إلى‬
‫زيادة وعي القوى العاملة نتيجة ارتفاع مستواهم التعليمي والثقافي وتطلب األمر وجود‬
‫متخصصين في إدارة الموارد البشرية ووسائل حديثة أكثر للتعامل مع هذه النوعيات‬
‫الحديثة من الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪-3‬زيادة التدخل الحكومي في عالقات العمل بين العمال وأصحاب األعمال عن‬
‫اريق إصدار القوانين حتى ال تقع المنشأة في مشاكل مع الحكومة نتيجة لعدم‬
‫التزامها بهذه القوانين‪.‬‬
‫‪-4‬ظهور النقابات والتنظيمات العالمية التي تدافع عن الموارد البشرية وتطلب ضرورة‬
‫االهتمام بعالقات اإلدارة والمنظمات العالمية‪ ،‬ومن ثم كانت أهمية وجود إدارة‬
‫متخصصة لخلق جو من التعاون الفعال بين اإلدارة والمنظمات العمالية وإعادة‬
‫سياسات جديدة للعالقات الصناعية‪.‬‬
‫‪-5‬تشريع العمل الذي ظهر هو اآلخر والتزامات المؤسسة في ميادين اإلعالم‬
‫والمشاركة وتسيير التشاور‪.‬‬
‫ب‪:‬مراحل تطور إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫يعتبر التصنيع نقطة البداية التي نبهت إلى ضرورة إعادة النظر بكيفية إدارة‬
‫الموارد البشرية ‪ ،‬حيث أن ظهور المنظمات الصناعية وتنوع أنشطتها واستخدمها‬
‫ألنظمة اإلنتاج عالوة على التغيير في التركيبة المهارية والثقافية للموارد البشرية كانت‬

‫‪20‬‬
‫العوامل الحاسمة لظهور حقول إدارية متخصصة ومنها إدارة الموارد البشرية التي‬
‫بدأت تحت تسمية إدارة األفراد وتطورت إلى أدارة الموارد البشرية في الوقت الحاضر‪.‬‬

‫وبل للالرغم مل للن الم ازيل للا الكثي ل لرة التل للي رافقل للت مرحلل للة التصل للنيع والمتمثلل للة بالتقل للدم‬
‫الصناعي للعمل وتقليل االعتماد عللى الجهلد البشلري واسلتخدام آليلات الرقابلة المركزيلة‬
‫للعمل والتخصص ‪ ،‬اال أن هذه المرحلة لم تخلو من الكلف التي حفزت باتجاه التفكير‬
‫بمجال يتخصص بمتابعة الموارد البشرية خارج المنظمة والعناية بها منذ لحظة دخولها‬
‫إلللى المنظمللة وحتللى لحظللة انتهللاء عالقتهللا البش لرية خللارج المنظمللة والعناي لة بهللا منللذ‬
‫لحظة دخولها إلى المنظملة وحتلى لحظلة انتهلاء عالقتهلا بهلا‪ ،‬فسلاعات العملل الطويللة‬
‫وأسللاليب التهللذيب المشللددة وزيللادة الرقابللة والضللجر فللي العمللل واسللتبدال الجهللد البشللري‬
‫باآللللة واالعتماديللة العاليللة بللين الوظللائف وسللوء ظللروف العمللل ‪ ،‬كلهللا عوامللل سللاعدت‬
‫فللي رس للم ب للدايات إدارة الم لوارد البشل لرية متزامن للة م للع حركللة التط للور ف للي الفك للر اإلداري‬
‫بشكل عام ‪ ،‬ونظ ار ألهمية هذه الحقب التاريخية فسيتم تناولها على النحو اآلتي ‪-:‬‬
‫المرحلة األولى الثورة الصناعية‪:‬‬
‫ظهرت هذه الثورة في العالم الغربي في القرن الثامن عشر‪ ،‬وظهرت في العالم‬
‫العربي في القرنين التاسع عشر والعشرين‪ ،‬وأهم ما كان يميزها ظهور اآلالت‬
‫والمصانع الكبيرة‪ ،‬واستغنائها أحيانا عن العمال‪ ،‬واحتياجها أحيانا إلى عمالة‬
‫متخصصة‪ ،‬كما أدى ذلك إلى سوء ظروف العمل (ساعات عمل اويلة‪ ،‬ضوضاء‪،‬‬
‫أتربة‪ ،‬أبخرة‪ ،‬وغيرها‪،)...‬ومن ناحية إدارة الموارد البشرية كانت الثورة الصناعية بمثابة‬
‫البداية لكثير من المشاكل االنسانية حيث نظرت إلى العامل باعتباره سلعة تباع‬
‫وتشترى بعد ان اعتمدت اإلدارة على اآللة أكثر من اعتمادها على العامل‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪:‬ظهور حركة اإلدارة العلمية‪:‬‬
‫من التطورات التي ساهمت في ظهور أهمية إدارة الموارد البشرية هي انتشار‬
‫حركة اإلدارة العلمية بقيادة تايلور الذي توصل إلى األسس األربعة لإلدارة‪ .‬وقد أكد‬
‫تايلور على معايير العمل وقوبل بهجوم وركز هذا الهجوم على مطالبته للعمال بأداء‬
‫معدالت إنتاج دون ان يحصلوا على اجر بنفس الدرجة‪،‬كما أهمل الجانب االنسانى ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫المرحلة الثالثة‪:‬نمو المنظمات العمالية‪:‬‬
‫في بداية القرن العشرين نمت وقويت المنظمات العمالية في الدول خاصة في‬
‫المواصالت والمواد الثقيلة‪،‬وحاولت النقابات العمالية زيادة أجور العمال وخف‬
‫ساعات العمل‪،‬وتعتبر ظهور حركة اإلدارة العلمية التي حاولت استغالل العامل‬
‫لمصلحة رب العمل ساعدت في ظهور النقابات العمالية‪.‬‬
‫ظهور علم النفس الصناعي‪:‬‬

‫تال حركة اإلدارة العلميلة إهتملام ملن علملاء اللنفس بد ارسلة ظلواهر معينلة مثلل‬
‫اإلجهللاد واإلصللابات‪،‬وأهم مللا ركللزوا عليلله هللو تحليللل العمللل بغللرض معرفللة المتطلبللات‬
‫الذهنيللة والجسللمية للقيللام بلله‪،‬وركزوا أيضللا علللى تطللوير اإلختبللارات النفسللية المناسللبة‬
‫لإلختيار من بين المتقدمين لشغل الوظائف‪،‬ولقد أظهلرت هلذه الحركلة نجاحلا كبيل ار فلي‬
‫الشركات التي استخدمت أساليب تحليل العمل واإلختبارات النفسية‪.‬‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬بداية الحرب العالمية األولى‪:‬‬
‫حيث أظهرت الحرب العالمية األولي الحاجة إلى استخدام ارق جديدة‬
‫ابقت بنجاح على العمل تفاديا‬ ‫الختيار الموظفين قبل تعيينهم مثل (ألفا وبيتا)و ُ‬
‫ألسباب فشلهم بعد توظيفهم‪.‬ومع تطور اإلدارة العلمية وعلم النفس الصناعي بدأ‬
‫المتخصصين في إدارة الموارد البشرية الظهور في المنشآت للمساعدة في‬ ‫بع‬
‫التوظيف والتدريب والرعاية الصحية واألمن الصناعي ‪،‬ويمكن اعتبار هؤالء االئع‬
‫أولى ساعدت في تكوين إدارة الموارد البشرية بمفهومها الحديث‪ .‬وتزايد االهتمام‬
‫بالرعاية االجتماعية للعمال من إنشاء مراكز للخدمة االجتماعية واإلسكان؛ويمثل‬
‫إنشاء هذه المراكز بداية ظهور أقسام شئون الموارد البشرية واقتصر عمله على‬
‫الجوانب السابقة وكان معظم العاملين بأقسام الموارد البشرية من المهتمين بالنواحي‬
‫اإلنسانية واالجتماعية للعامل‪،‬ثم أُنشئت أقسام موارد بشرية مستقلة وأعد أول برنامج‬
‫تدريبي لمديري هذه األقسام عام ‪ 1915‬وقامت ‪ 12‬كلية بتقديم برامج تدريبية في‬
‫إدارة الموارد البشرية عام ‪ 1919‬وعام ‪ 1921‬أُنشئت كثير من إدارات الموارد البشرية‬
‫في الشركات الكبيرة واألجهزة الحكومية‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫المرحلة الخامسة‪:‬‬
‫مابين الحرب العالمية األولى والثانية‪ :‬ظهور حركة العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫شهدت نهاية العشرينات وبداية الثالثينات من هذا القرن تطورات في مجال‬
‫العالقات اإلنسانية وركزت هذه الحركة على أن إنتاجية العاملين ال تتأثر فقط بتحسين‬
‫ظروف العمل(مثل اإلضاءة وساعات العمل)‪ ،‬بل وأيضا باإلهتمام بالعاملين‪ ،‬والنمط‬
‫اإلشرافي عليهم‪،‬والخدمات المقدمة إليهم‪،‬ولقد ظهرت هذه الحركة كنتيجة لتجارب‬
‫مصانع"هاوثورن" والتي أشرف عليها إلتون مايو وأقنعت الكثيرين بأهمية رضاء‬
‫العاملين عن عملهم وتوفير الظروف المناسبة للعمل‪.‬‬
‫المرحلة السادسة‪:‬‬
‫ما بعد الحرب العالمية الثانية حتى اآلن‪:‬البدء في ظهور بعل ممارسلات إدارة األفلراد‬
‫كانللت أولللى المنظمللات أخللذا بمفللاهيم اإلدارة العلميللة‪،‬وعلم الللنفس الصللناعي‪،‬والعالقات‬
‫اإلنسل ل للانية هل ل للي منظمل ل للات الجل ل للي والحكومل ل للة(أي الخدمل ل للة المدنيل ل للة)‪،‬وكان مل ل للن أهل ل للم‬
‫الممارسللات‪ ،‬وضللع شللروط للتعيللين‪ ،‬واسللتخدام اإلختبللارات النفسللية‪،‬واإلهتمام بأنظمللة‬
‫األجور‪ ،‬وخدمات العاملين ومنع الفصل التعسفي‪.‬‬
‫وفي هذه المرحلة اتسع نطاق األعمال التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية‬
‫حيث شملت تدريب وتنمية العاملين ووضع برامج لتحفيزهم وترشيد العالقات اإلنسانية‬
‫وليس فقط حف ملفات الموارد البشرية وضبط حضورهم وانصرافهم واألعمال الروتينية‬
‫ظهور حركة العلوم السلوكية‪:‬‬
‫أثرت هذه الحركة(التي ظهرت في النصف الثاني من القرن العشرين)على تطوير‬
‫ممارسات األفراد لكي تتواكب مع التطور في العلوم السلوكية‪،‬ومن أمثلتها إثراء‬
‫وتعظيم الوظائف‪ ،‬وتخطيط المسار الوظيفي ومراكز التقييم اإلدارية‪،‬في تغيير مالمح‬
‫كثير من وظائف إدارة األفراد‪.‬‬
‫تدخل الدولة بالقوانين والتشريعات‪:‬‬
‫نشطت كثير من الدول في العقود األخيرة من القرن العشرين في إصدار تشريعات‬
‫تقنن بها العالقة بين أصحاب األعمال(أي المنظمات والشركات) والعاملين‪ ،‬ولقد‬
‫ركزت هذه التشريعات على موضوعات من أهمها‪ :‬الحد األدنى لاجور‪ ،‬والتأمينات‬
‫والمعاشات‪ ،‬واألمن الصناعي وصحة العاملين‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫مفهوم إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫لقد كان – وما زال – اإلبداع عند اإلنسان هو الثورة الحقيقية التي لعبت دو ار رئيسيا في‬
‫إعمار األرض‪ ،‬وفي تحقيق التمدن والرقي والثراء في كل العصور واألحقاب‪.‬‬
‫ولكن ظل اإلنسان عبر التاريخ يظلم نفسه وينسى مواهبه‪ ،‬ويظن خطأ أن اإلنسان‬
‫الموارد الطبيعية كالمعادن والفحم الحجري‬ ‫كمصدر للثروة بدأ يتراجع‪ ،‬وأن بع‬
‫والبترول‪ ،‬هي المصدر الحقيقي للثروة‪.‬ولكن هذا التفكير الذي ساد في فترات تاريخية‬
‫ماضية أخذ يتالشى مع اكتشاف اإلنسان لنفسه‪ ،‬واعترافه بأنه المكتشف لهذه الموارد‪،‬‬
‫وهو المطوع لها‪ ،‬وهو مشكلها وهو المستثمر لها‪.‬‬
‫ولقد مرت البشرية في العصر الحديث بفترة ثرائية وتنموية مؤقتة نتيجة اكتشاف‬
‫الفحم‪،‬وبعد نضوب الفحم الحجري أخذت ثروات األمم تتراجع حتى ظهر البترول‬
‫كمورد هام من موارد الثراء والتنمية‪ ،‬ولكن مع استمرار التخلف ووجود المجتمعات‬
‫الفقيرة‪ -‬حتى في بع الدول البترولية ‪-‬أصبح اإلنسان‪ -‬كمصدر للثروة ‪-‬ال ينافس‪.‬‬
‫ومن هذا المنطلق فإن استثمار اإلنسان وإخراج إبداعاته من مكامنها إلى أرض‬
‫الواقع‪،‬هي الشغل الشاغل للبشرية في القرن الحادي والعشرين ‪.‬وهكذا يصبح مصطلح‬
‫الموارد البشرية أحد المصطلحات المهمة التي تطرح نفسها بقوة على قائمة‬
‫المصطلحات المهمة التي دخلت إلى القرن الحادي والعشرين‪.‬‬
‫ومع تداعيات النظام الدولي الجديد‪ ،‬ا أر تغير هام في مفهوم القوى العاملة‪ ،‬وقامت‬
‫كثير من المؤسسات العامة والخاصة في العالم المتقدم‪ ،‬بتغيير أسماء أقسام الموظفين‬
‫إلى اسم إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ألهمية القوى البشرية المدربة في النهوض بالعمل‬
‫وتطويره‪.‬لقد كان المفهوم السائد بشأن إدارة األفراد هو أن كل مدير في المنظمة يقوم‬
‫بإدارة األفراد الذين يعملون ضمن مسؤوليته دون الحاجة إلى وجود إدارة متخصصة‬
‫في شؤون العاملين‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫ماهية إدارة الموارد البشرية‪-:‬‬
‫هناك اتفاق بين غالبية الباحثين والكتاب على ماهية إدارة الموارد البشرية من‬
‫كونها سلسله من السياسات والممارسات المتعلقة بالموارد البشرية داخل المنظمة‪،‬‬
‫والتي تؤدى بغرض إدارة هذه الموارد بطريقه فعاله وإيجابية بما يحقق أهداف جميع‬
‫اإلاراف ذات المصالح المشتركة (المنظمة‪،‬العاملين‪،‬والمجتمع)‪،‬ومن هذا المنطلق تعد‬
‫إدارة الموارد البشرية إدارة استراتيجيه هامه تتبنى فك ار جديدا إلدارة العنصر البشرى‬
‫داخل التنظيم‪.‬ويمكن النظر إلى مفهوم إدارة الموارد البشرية من عدة جوانب كاآلتي‪-:‬‬
‫أ‪ -‬إدارة الموارد البشرية كممارسة ونشاط ‪:‬‬
‫تعرف إدارة الموارد البشرية كممارسة ونشاط بأنها (الوظائف والنشااات التي‬
‫تتعلق بالعنصر البشري داخل المنظمة)‪،‬وهذه الوظائف والنشااات تشمل‪:‬‬
‫تخطيط الموارد البشرية‪،‬تصميم الوظائف‪،‬التوظيف واالختيار‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬التدريب‬
‫تحفيز الموظفين ‪ ،‬تحديد سياسة األجور والرواتب‪،‬السالمة والصحة المهنية ‪ ،‬إدارة‬
‫العالقات الصناعية‪.‬‬
‫ب‪-‬إدارة الموارد البشرية كحقل دراسي ( أي تخصص ) ‪:‬‬
‫تعرف إدارة الموارد البشرية بأنها ذلك الحقل الدراسي الذي يعنى بالوصول إلى‬
‫مجموعة من القواعد الثابتة نسبيا التي تحكم العنصر البشري داخل المنشأة بهدف‬
‫إدارته بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫ج‪-‬إدارة الموارد البشرية كوحدة تنظيمية ‪-:‬‬
‫تعرف بأنها تلك الوحدة التنظيمية التي تتولى القيام بكافة األنشطة والوظائف المتعلقة‬
‫بالعنصر البشري داخل المنظمة ‪ ،‬وقد تسمى تلك الوحدة بإدارة شؤون الموظفين أو‬
‫إدارة األفراد أو إدارة القوى البشرية أو إدارة العاملين ‪ ،‬إال أن المسمى الحديث لها هو‬
‫( إدارة الموارد البشرية )‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫تعريف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫ظهور المصطلح‪:‬‬
‫ظهر مصطلح الموارد البشرية في أواسط الثمانينيات ) ‪ 0985‬م(‪ ،‬حيث أصدر‬
‫األكلاديميين األملريكيين‪ ،‬نملوذجين إلدارة الملوارد البشلرية‪ ،‬وقلد عملل بوكسلول‬ ‫بعل‬
‫(‪) Boxall‬عام ‪ 0992‬على إتمامهما على النحو التالي‪:‬‬
‫(‪) The Matching Model of HRM‬‬ ‫‪-0‬النموذج المالئم إلدارة الموارد البشرية‬
‫وقد صدر في عام ‪ 0984‬م‪ ،‬ممثال أحد التعريفات الصريحة لمفهوم إدارة الموارد البشرية‬
‫ملن قبلل فلومبرون وآخلرين ‪Strategic Wiley, N,Y) ( Management Fombrun et-at‬‬
‫‪ )Human Resource‬الذين أكدوا أن منظوملة الملوارد البشلرية‪ ،‬وهيكللة المنظملة ينبغلي أن‬
‫يلدا ار بطريقلة تؤكلد تمازجهملا وتناغمهملا ملع إسلتراتيجية المنظملة العاملة وأن إسلتراتيجية‬
‫ومفاهيم ووسائل الموارد البشرية‪،‬والتي توجد حاجة إليها‪ ،‬هي أساسا تختلف عن المعنلى‬
‫المتلداول فلي المهنلة للدى اإلداري التقليلدي فلي شلئون العلاملين ‪.‬وهلم أي) فلومبرون‬
‫وزمالؤه(‪ ،‬يطالبون المديرين أن يكونوا ملتزمين بإجراء موازنة في قضايا الموارد البشرية‪،‬‬
‫وأن يكون ذلك االلتزام بذات مستوى االهتمام الذي يولونه لوظائفهم األخرى‪ ،‬مثل المالية‬
‫والتسويق واإلنتاج‪.‬‬
‫‪- 2‬إاار هارفارد للموارد البشرية(‪) Harvard Framework‬والمؤسسون اآلخرون لمصطلح‬
‫إدارة الموارد البشرية هم ‪:‬بير وزمالؤه‬
‫))‪(Beer et-al): (Reward Systems, in Managing Human Assets the Free Press. N. Y. (1984‬‬

‫وهلؤالء أروا أنله توجلد اليلوم ضلغوط كثيلرة‪ ،‬تطاللب بنظلرة عريضلة وشلاملة وذات منظلور‬
‫إسلتراتيجي وذللك فيملا يتعللق بالمنظملات ‪.‬وقلد أدت هلذه الضلغوط إللى بلروز الحاجلة‬
‫لدر ذا‬
‫لمنظلور بعيلد الملدى إلدارة الملوارد البشلرية‪ ،‬وإعطلاء اعتبلار لافلراد باعتبلارهم مص ا‬
‫إمكانات للمستقبل أكثر من اعتبارهم تكلفة متغيلرة ‪.‬ويعكلس هلذا المفهلوم النظلرة اإلنسلانية‬
‫يكون اإلنسان هو أغلى الموارد‪ ،‬وأنه هو صانع اإلنجازات والنماء االقتصادي‪.‬‬
‫وقد أشار وولتون( ‪ ) Walton 0985‬إلى الحاجة إلى االنتقال من إستراتيجية الرقابة‪،‬‬
‫التلي تقلوم عللى مفلاهيم إدارة شلئون األفلراد ‪ ،‬إللى إسلتراتيجية الملوارد البشلرية التلي تقلوم‬

‫‪27‬‬
 ‫عللى االلتلزام والتلي ملن شلأنها دعلم العالقلة واالرتبلاط ‪ ،‬واللوالء للمنظملة‪ ،‬علن اريلق‬
‫وسائط‪ ،‬مثل تطوير أهلداف مشلتركة بلين اإلدارة والملوظفين‪ ،‬وعلدم انفلراد اإلدارة بلالقرار‬
‫في المسائل المصيرية أو المهمة ‪.‬كما أن مفهو) وولتون) يطالب بتخفيف القيود الرقابيلة‬
‫التلي تمارسلها اإلدارة فلي شلئون األفلراد‪ ،‬فالملديرون التنفيلذيون أكثلر د اريلة بقضلايا‬
‫ملوظفيهم‪.‬هلذا وإن مفهلوم االلتلزام ملن جانلب الموظلف خاصلية أخلرى تميلز إدارة الملوارد‬
‫البشرية عن إدارة شئون األفراد‪.‬‬
‫اإلسلهامات الفكريلة المهملة إللى مفهلوم إدارة‬ ‫وأضلاف األكلاديميون البريطلانيون بعل‬
‫الموارد البشرية من هؤالء كما أورد آرمسترونج(‪ ) Armstrong‬ما يلي‪-:‬‬
‫‪-0‬ديفيد جيست(‪)David Guest‬‬
‫ذكلر) ديفيلد جيسلت (فلي العديلد ملن كتاباتله فلي الفتلرة ملن (‪)0990-0987‬أن هنلاك‬
‫أربعة أهداف رئيسة لسياسات إدارة الموارد البشرية ‪.‬وتتمثل تلك األهداف في‪:‬‬
‫أ ‪ -‬دملج إسلتراتيجيات الشلركة‪ ،‬وملن ذللك إسلتراتيجية الملوارد البشلرية والخلروج بخطلط‬
‫إستراتيجية وعملية من اإلستراتيجية الرئيسة‪،‬وأن تتضمن هلذه اإلسلتراتيجية عمليلة صلنع‬
‫القرار من جانب المديرين التنفيذيين بما يعكس منظور إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫ب ‪ -‬درجة عالية من االلتزام السلوكي لتحقيق األهداف المتفق عليها‪.‬‬
‫ج ‪ -‬درجلة عاليلة ملن الجلودة فلي المنتجلات والخلدمات متضلمنا ذللك إدارة األفلراد بدرجلة‬
‫عالية من االستثمار خاصة في األفراد المبدعين) عن اريق التحفيز والتطوير(‪.‬‬
‫د ‪ -‬المرونلة فلي وظلائف المنظملة‪ ،‬ومنهلا مرونلة الهيكلل التنظيمي‪،‬اللذي البلد أن يكلون‬
‫محفز لإلبداع‪.‬‬
‫ا‬
‫‪-2‬كارين ليج (‪(Karen Legge‬‬
‫تلرى كلارين لليج( ‪ (0989‬دملج سياسلات الملوارد البشلرية فلي إسلتراتيجية المنظملة‬
‫الرئيسلة؛األمر اللذي يلدعم فكلرة أن الملوارد البشلرية فكلرة ذات قيملة‪،‬وأنها مصلدر لتحقيلق‬
‫الميلزة التنافسلية ‪.‬وينبغلي اسلتغالل ااقلات األفل ارد‪ ،‬ملن خلالل سياسلات مشلتركة تضلعها‬
‫اإلدارة بمشلاركة ملن العلاملين‪ ،‬وتلؤدي فلي الوقلت نفسله دعلم سياسلة االلتلزام ومرونلة‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫تعريف إدارة الموارد البشرية من وجهة نظر المديرين‪-:‬‬
‫تختلف وجهات نظر المديرين في الحياة العملية في تحديد مفهوم موحد‬
‫ومتفق عليه إلدارة الموارد البشرية‪،‬وهناك وجهتان للنظر‪.‬‬
‫المديرين ان إدارة الموارد البشرية ماهى إال‬ ‫اوال‪:‬وجهة النظر التقليدية‪:‬يرى بع‬
‫مجرد وظيفة قليلة األهمية في المنشآت وتقتصر على القيام بأعمال روتينية مثل حف‬
‫ملفات العاملين وضبط أوقات الحضور واالنصراف واألجازات‪،‬ولم تح إدارة الموارد‬
‫البشرية باهتمام هؤالء المديرين حيث يرون تأثيرها ضئيل على نجاح وكفاءة المنشآت‪.‬‬
‫اآلخر من المديرين ان إدارة الموارد البشرية‬ ‫ثانيا‪:‬وجهة النظر الحديثة‪ :‬يرى البع‬
‫تعتبر من أهم الوظائف اإلدارية في المنشآت وال تقل أهمية عن باقي الوظائف‬
‫كالتسويق واإلنتاج والمالية ألهمية العنصر البشرى وتأثيره على الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬
‫أهم التعاريف إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫التعريف األول‪:‬‬
‫هي اإلدارة التي تؤمن بان األفراد العاملين في مختلف المستويات أو نشااات‬
‫المؤسسة هم أهم الموارد ومن واجبها أن تعمل على تزويدهم بكافة الوسائل التي‬
‫تمكنهم من القيام بأعمالهم لما فيه مصلحتها ومصلحتهم وأن تراقبهم وتسهر عليهم‬
‫باستمرار لضمان نجاحهم ونجاح العامة‪.‬‬
‫التعريف الثاني‪:‬‬
‫إدارة الموارد البشرية هي سلسلة الق اررات الخاصة بالعالقات الوظيفية المؤثرة في فعالية‬
‫المنظمة والعاملين فيها‪.‬‬
‫التعريف الثالث‪:‬‬
‫يعرف فرانراو إدارة الموارد البشرية بأنها عملية اختيار واستخدام وتنمية وتعوي‬
‫الموارد البشرية العاملة في المؤسسة‪.‬‬
‫التعريف الرابع‪:‬‬
‫يعرف فيليبو إدارة الموارد البشرية بأنها تخطيط وتنظيم وتوجيه ومراقبة النواحي‬
‫المتعلقة بالحصول على األفراد وتنميتهم وتعويضهم والمحافظة عليهم بغرض تحقيق‬
‫أهداف المنشأة‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫ومن التعاريف السابقة يستطيع الكاتب تعريف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫إدارة الموارد البشرية هي العلم الذي يركز على ”عامل البشر ” في اإلدارة‪:‬‬
‫من أجل‬

‫* تطوير مهاراتهم‪.‬‬ ‫‪ ‬االستفادة من خدماتهم‪.‬‬

‫‪ ‬تحفيزهم ليقدموا أعلى مستويات األداء الممكنة‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد من أنهم مستمرون في االلتزام بسياسات الشركة‪.‬‬
‫للوصول الى‬

‫‪ ‬األهداف التنظيمية‪.‬‬

‫شكل رقم(‪)1‬‬

‫محور عمل إدارة الموارد البشرية‬

‫‪31‬‬
 ‫) شكل رقم ‪) 2‬‬
‫نموذج هارفارد إلدارة الموارد البشرية‬

‫مصاحل أصحاب‬
‫املصلحة‬
‫املساهمون‬

‫نتائج على املدى‬ ‫نتائج املوارد‬ ‫سياسة إدارة املوارد‬ ‫اإلدارة‬

‫البعيد‬ ‫البشرية(العائد)‬ ‫البشرية‬ ‫جمموعات العاملني‬
‫رفاهية الفرد‬ ‫االلتزام‬ ‫اخليارات‬
‫احلكومة‬
‫والعناية به‬ ‫القدرات‬ ‫تأثري العاملني‬
‫اجملتمع‬
‫فعالية املنظمة‬ ‫التطابق‬ ‫تدفق املوارد البشرية‬
‫نظم املكافآت‬ ‫االحتادات‪/‬النقابات‬
‫العمل‬ ‫عوامل فى موقع‬
‫الرفاهية والعناية‬ ‫فعالية التكلفة‬
‫االجتماعية‬ ‫نظم العمل‬ ‫خصائص القوى العاملة‬
‫إسرتاتيجية وظروف العمل‬
‫اجلارى‬
‫فلسفة اإلدارة‬
‫سوق العمل‬
‫االحتادات‪/‬النقابات‬
‫تقنية املهام‬
‫القوانني واألعراف االجتماعية‬
‫المصدر( ‪ Beer et-al ( 1984‬نقالا عن‬
‫‪John Bratton And Jeffrey Gold, (1999) (2nd. Edn.), Human Resource Management-Theory And Practice,‬‬
‫‪Macmillan Business, (P. 19).‬‬

‫أدوار إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ -1‬الدور األول‪:‬‬
‫خارج العمل مع زيادة اإلنتاجية والوقت المخصص للعمل‪.‬‬ ‫‪-‬تخفي‬
‫‪-‬معالجة مشكالت الغياب ووضع برامج للتقليل من المصروفات والوقت الضائع‪.‬‬
‫‪-‬إزالة الوقت الضائع بسبب سوء تصميم الوظائف‪.‬‬
‫‪-‬التقليلل ‪ /‬الحلد ملن االسلتقاالت وإيجلاد المنلاخ اللذي يشلجع عللى البقلاء واالسلتمرار فلي‬
‫اإلنتاج بمستويات عالية‪.‬‬
‫‪-‬إدارة نظام كفء والرقابة عليه للمحافظة على السالمة والصحة‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫‪ -‬دعم نشاط التدريب لزيادة اإلنتاج واالستفادة القصوى من الرصيد البشري بالمنشأة‪.‬‬
‫‪-‬التقليل من الفاقلد أو التلالف ملن الملواد بسلبب ضلعف كفلاءة العلاملين أو ضلعف الحلافر‬
‫لديهم أو معوقات األداء األخرى‪.‬‬
‫‪-‬إدارة نظام َّ‬
‫محفز ومنافس للرواتب والمميزات المالية وغيرها من الحوافز‪.‬‬
‫‪-‬تأسيس نظام كفء للمعلومات يستفيد منه المدراء والموظفون على السواء‪.‬‬
‫‪ -2‬الدور الثاني‪:‬‬
‫إن الدور الرئيسى الثاني إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬هي أنها‪:‬‬
‫‪-‬المطور لإلنسان باعتباره رأس مال لالستثمار‪.‬‬ ‫‪-‬المدافع عن العاملين‬
‫‪-‬الخبير الوظيفي أي المتمكن في جميع مجاالت شئون الموظفين‪.‬‬
‫‪-‬الشريك اإلستراتيجي في نجاح الشركة في تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪-‬القائد والمحرك للموارد البشرية‪.‬‬
‫)شكل رقم ‪)3‬‬
‫دور إدارة الموارد البشرية في المنظمات المعاصرة‬
‫المطور لإلنسان‬
‫ّ‬
‫كرأسمال للشركة‬
‫‪HUMAN‬‬
‫‪CAPITAL‬‬
‫‪DEVELOPER‬‬

‫المخطط اإلستراتيجي‬ ‫القائد للموارد البشرية‬ ‫المدافع عن الموظفين‬

‫‪STRATEGIC‬‬ ‫‪HUMAN‬‬ ‫‪EMPLOYEE‬‬
‫‪PLANNER‬‬ ‫‪RESOURCE ADVOCATE‬‬
‫‪LEADER‬‬

‫الخبير الوظيفي المهني‬

‫‪FUNCTIONAL‬‬
‫‪EXPERT‬‬

‫‪32‬‬
 ‫أهمية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تكتسب إدارة الموارد البشرية كإحدى وظائف المنظمة العصرية أهمية كبيرة في القرن‬
‫الحادي والعشرين ‪.‬فهي إدارة ألهم وأغلى أصول المنظمة‪ ،‬إذ أن ما يميزها عن باقي‬
‫هذه األصول أنها أصول مفكرة ‪.‬هذا بافتراض أن اإلدارة تعمد لإلفادة المثلى من‬
‫مواردها البشرية(مديرين ومرءوسين) فتشجعهم وتدفعهم لالجتهاد واالبتكار وتهيئ‬
‫مناخا ينمي ذلك وينشطه‪.‬‬
‫فمهما اهتمت اإلدارة بتحديث التجهيزات وتعزيز القدرة التمويلية وحددت أهدافا اموحة‬
‫لإلنتاج والتسويق والتمويل وأخرى للتميز على المنافسين‪ ،‬فإن كل هذا لن يتسنى‬
‫تحقيقه دون بشر قادرين محفزين يعملون بروح الفريق ‪.‬وتجدر اإلشارة إلى انه بمرور‬
‫الوقت‪ ،‬تتناقص قيمة الموارد المادية مثل المناجم والمباني والتجهيزات اآللية‬
‫باالستهالك والتقادم‪ ،‬لكن الموارد البشرية تتزايد قيمتها وإنتاجيتها بالخبرات المتراكمة‪،‬‬
‫وبالتالي فهي تمثل أصال تتزايد قيمته وأهمية اإلفادة منه‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫من ناحية أخرى فهناك عالقة تكاملية هامة بين إدارة الموارد البشرية وغيرها من‬
‫اإلدارات أو الوظائف األخرى للمنظمة ‪.‬فإدارة أو وظيفة الموارد البشرية تزود إدارات‬
‫اإلنتاج والتسويق والشئون المالية والبحوث والتطوير‪ ،‬كل باحتياجاته من األعداد‬
‫والتخصصات المتناسبة مع ابائع أو خصائص األعمال المؤداة ومع أعباء العمل‬
‫بكل إدارة ومع جداول التنفيذ (أي في التوقيتات المتناسبة)‪.‬‬
‫ويؤدي أي قصور في تقدير االحتياجات من الموارد البشرية أو في االختيار والتعيين‬
‫أو التدريب أو التحفيز لتعويق أعمال اإلدارات األخرى سالفة الذكر العميلة إلدارة‬
‫الموارد البشرية‪،‬أي التي تتلقى خدماتها تلك وتستفيد منها ‪.‬كما يؤدي لتعذر تحقيق‬
‫أهداف هذه اإلدارات ومن ثم األهداف العامة للمنظومة ‪.‬بينما تسهم كفاءة وفاعلية‬
‫أداء إدارة الموارد البشرية في دعم أداء اإلدارات األخرى بالمنظمة وتيسير بلوغ أهدافها‬
‫واألهداف العامة للمنظمة‪.‬‬
‫تكمن أهمية إدارة الموارد البشرية فيما يلي‪:‬‬
‫أ ‪-‬تهتم بالموارد الرئيسية في المنظمة وهم األفراد‪.‬‬
‫ب‪-‬التوجد مؤسسة دون إدارة موارد بشرية‪.‬ج‪-‬تختار األفراد المناسبين لشغل الوظائف‬
‫ه‪ -‬تقوم بدراسة مشاكل األفراد ومعالجتها‪.‬‬ ‫لد‪-‬ضع الخطط المناسبة للتدريب‪.‬‬
‫و‪ -‬تقوم بتطوير مهارات األفراد العاملين بالمؤسسة‪.‬‬
‫أهداف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫إن الهلدف العلام إلدارة الملوارد البشلرية فلي ظلروف العولملة والتغييلر المتواصلل‬
‫وثقافة خدمة العميل وممارسلات الجلودة الشلاملة هلو تلوفير اللدعم للملديرين التنفيلذيين فلي‬
‫جميع المسائل الخاصة بإدارة الموارد البشرية‪،‬وذلك يعنى األهداف التالية‪:‬‬
‫أوال‪-‬األهداف االجتماعية ‪:‬‬
‫وهي المسؤولية االجتماعية واألخالقية عن اريق تحقيق احتياجات األفراد والتحديات‬
‫في المجتمع مع المحافظة على تقليل اآلثار السلبية لها على المؤسسة ذاتها‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫ثانيا ‪-‬أهداف تنظيمية ‪:‬‬
‫المساهمة في تحقيق الفعالية التنظيمية حيث إن الموارد البشرية ليست هي النهاية في‬
‫حد ذاتها بل هي وسيلة لمساعدة المؤسسة في تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫ثالثا ‪-‬أهداف وظيفية‪:‬‬
‫وهي الحفاظ على مساهمة إدارة الموارد البشرية في المستوى المطلوب للمؤسسة‪.‬‬
‫رابعا ‪-‬أهداف األفراد ‪:‬‬
‫وهي مساعدة أعضاء المؤسسة على تحقيق أهدافهم الشخصية وذلك للحفاظ عليهم‬
‫وتحفيزهم لبذل مزيد من الجهد و المعرفة ودرجة والئهم للمؤسسة‪.‬‬
‫هناك نوعين من األهداف هما المشاركة والفعالية‪.‬‬
‫‪- ١‬المشاركة ‪ :‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫أ ‪-‬استقطاب واختيار الموارد البشرية القادرة على تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫ب ‪-‬التعريف بالمؤسسة بشكل سليم بحيث يرغب طالبي العمل في االنضمام إلى المنظمة‪.‬‬
‫ج ‪-‬االحتفاظ باألفراد الناجحين في عمليات االختيار‪.‬‬
‫د ‪-‬استقرار اليد العاملة في المنظمة‪.‬‬
‫‪- ٢‬الفعالية‪ :‬وهي جعل القوى العاملة تنجز ما يطلب منها بنجاح ومثابرة‪.‬‬
‫وهي مرتبطة بعدة عوامل منها‪:‬‬
‫ب إمدادهم بالمهارات الجديدة والمواد الكفيلة لتحقيق ذلك‪.‬‬ ‫أ ‪-‬تحفيز األفراد‪.‬‬
‫ج‪ -‬تطوير قدراتهم ومهاراتهم د ‪-‬مساعدتهم على التوصل إلى األداء المرغوب فيه ‪.‬‬
‫ويمكن اجمال أهداف إدارة الموارد البشرية على مستوى المنظمة فيما يلى‪:‬‬
‫‪-2‬الحصلول عللى األفلراد األكفلاء‬ ‫‪-1‬تساعد المنظمة فلي الوصلول اللى أهلدافها ‪.‬‬
‫‪-3‬االستفادة القصوى من جهود العاملين‪.‬‬
‫‪-4‬تحقيق المشاركة والوالء لافراد في المنظمة ‪.‬‬
‫‪-5‬تنمية قدرات العاملين بتدريبهم وتطويرهم ‪-6 .‬إيجاد ظروف عمل جيدة للعاملين‬
‫‪-7‬سياسات موضوعية تمنع سوء استخدام العاملين وتعرضهم لاخطار ‪.‬‬
‫‪-8‬إتاحة فرص العمل الجيدة للمؤهلين من العاملين للترقية والتقدم في المنظمة‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫الفصل الثانى‬
‫االتجاهات واألدوار الحديثة‬
‫فى إدارة الموارد البشرية‬

‫‪36‬‬
 ‫االستثمار في الموارد البشرية‪:‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫تبنت اإلدارة في الكثير من المنظمات اليوم مبدأ االهتمام بالبشر كأحد‬
‫المؤثرات القوية التي تعطى ميزة تنافسية خاصة مع دخول القرن الواحد والعشرين‬
‫والذي يركز على اقتصاد المعرفة‪ ،‬ويعتبر أن إنتاجية رأس المال البشري أو رأس‬
‫المال الفكري‪ ،‬هي المحك الرئيسي في إاالة بقاء أي منظمة ناجحة سواء خدمية أو‬
‫ربحية ‪ ،‬وأساس أي اقتصاد ناجح في العالم‪.‬‬
‫وأصبحت القوة الدافعة لتلك المنظمات هي األفراد ذوي المعرفة والذكاء‬
‫والمهارات التي تتالءم مع متطلبات القرن الحالي ‪.‬ونظ ار لزيادة المنافسة بين‬
‫المنظمات‪ ،‬أصبح النجاح في السوق هو لتلك المنظمات التي تحقق ميزة تنافسية في‬
‫على هذه الميزة عبر الزمن‪ ،‬ونظ ار لتوفر الموارد المالية لتمويل‬ ‫السوق‪ ،‬وتحاف‬
‫المشاريع أكثر من أي وقت سابق‪ ،‬ونظ ار لصعوبة احتكار المعلومات والتكنولوجيات‬
‫المتقدمة نظ ار لعولمة األسواق‪ ،‬فقد ركزت الكثير من المنظمات على االستثمار في‬
‫أهم مواردها‪ ،‬وهي الموارد البشرية من خالل االستثمار في تنمية هذه الموارد لتحقيق‬
‫رسالة المنظمة وأهدافها ‪.‬‬
‫أوالا ‪:‬اعتبارات االستثمار في الموارد البشرية‪:‬‬
‫هناك بع االعتبارات التي يجب أخذها في الحسبان عند مناقشة الق اررات‬
‫االستراتيجية لالستثمار في الموارد البشرية‪ ،‬ومن هذه االعتبارات ما يلي‪:‬‬
‫‪ -١‬قيم اإلدارة‪:‬‬
‫تنعكس القيم األساسية لإلدارة العليا على كثير من القضايا المتعلقة بالموارد البشرية‪،‬‬
‫خاصة تلك المتعلقة بالمبادرات االستراتيجية الرئيسية ‪.‬فعندما تقوم اإلدارة العليا بتنمية‬
‫وتطبيق االستراتيجيات‪ ،‬فإن قيم وفلسفة اإلدارة سوف تنعكس على الموارد البشرية‬
‫وتصل إليها من خالل ممارسات وسياسات الموارد البشرية ‪.‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬مدير‬
‫اإلدارة العليا الذي لديه التزام بالحفاظ على الموارد البشرية للمنظمة يميل إلى معالجة‬
‫الضغوط لاحداث االستراتيجية الرئيسية أو الجوهرية‪ ،‬وهذا من خالل التعامل مع‬

‫‪37‬‬
‫الشائعات الرائجة في المنظمة‪ ،‬وتوفير المعلومات الصحيحة ‪.‬ومن ثم ال يكون هناك‬
‫سوء فهم أو معلومات غير صحيحة والتي قد تؤثر بدورها على األفراد‪.‬‬
‫‪ -٢‬المخاطر والعائد على االستثمار‪:‬‬
‫بالرغم من وجود العديد من المنافع الهامة المترتبة على االستثمار في الموارد البشرية‪،‬‬
‫إال أن االستثمار ينطوي على عنصر الخطر فينطوي االستثمار في الموارد البشرية‬
‫على مخاار أعلى من االستثمار في رأس المال العادي‪ ،‬ويرجع هذا إلى سبب بسيط‬
‫جدا‪ ،‬وهو أن المنظمة أو المستثمر ال يمتلك المورد ‪.‬فاألفراد لديهم الحرية لترك‬
‫العقود التي قد تحد من قدرتهم على الحراك ‪.‬‬ ‫العمل‪ ،‬وهذا بالرغم من وجود بع‬
‫فلكي يمثل االستثمار في الموارد البشرية قوة جذب للمستثمر‪ ،‬فيجب أن يفوق العائد‬
‫حاالت‬ ‫المتحقق من هذا االستثمار المخاار المترتبة عليه بدرجة عالية ‪.‬وفي بع‬
‫االستثمار مثل النفقات المالية الالزمة لتطبيق سياسات عدم االستغناء عن العمالة‪،‬‬
‫فإن المنافع المتحققة قد ال تكون كبيرة‪ ،‬بل ستكون التكاليف أكثر من المنافع ‪.‬ومن‬
‫ثم‪ ،‬فإن متخذي القرار البد أن لديهم استعدادا للمفاضلة بين التكلفة الحالية العالية في‬
‫مقابل المنافع االستراتيجية اويلة األجل والمتمثلة في قوى عاملة أكثر التزاما‪،‬وارتبااا‬
‫بدرجة أكبر بالجوانب للثقافة التنظيمية التي تساهم في تحقيقها مثل هذه السياسات‪.‬‬
‫‪ -٣‬الرشد االقتصادي في االستثمار في التدريب‪:‬‬
‫حيث أن االستثمار في الموارد البشرية عادة ما ينطوي على التدريب‪ ،‬فإنه من‬
‫المجزي أن نتعرض للتفرقة بين ما يسمى بالتدريب المتخصص والتدريب العام ‪ .‬فقد‬
‫تناول بيكر‪ ،‬وهو عالم اقتصاد حصل على جائزة نوبل على أبحاثه في مجال نظرية‬
‫االستثمار البشري‪ ،‬هذه التفرقة‪.‬وقد قدمت التفرقة بين التدريب المتخصص والتدريب‬
‫العام معيا ار يمكن على أساسه للمنظمة أن تحدد ما إذا كانت ستتحمل تكلفة االستثمار‬
‫في التنمية والتدريب أم ال ‪.‬فعادة ما تقوم المنظمة باالستثمار في التدريب أو دفع‬
‫تكلفته جزئيا‪ ،‬إذا كان التدريب متخصصا‪ ،‬ألن الفرد المتدرب ال يستطيع بسهولة نقل‬
‫هذه المهارات المتخصصة إلى منظمة أخرى ‪.‬وبعد التدريب تستطيع المنظمة استرداد‬

‫‪38‬‬
‫استثمارها من خالل دفع جزء فقط من اإليرادات التي يحققها من خالل الزيادة في‬
‫إنتاجيته ‪.‬وبالعكس فإن نظرية راس المال البشري تتوقع بأن التكلفة التي تتحملها‬
‫المنظمة لتقديم التدريب العام ألفرادها ال تسترد منها أي جزء‪ ،‬بل ستحملها الفرد‪.‬‬
‫ويرجع هذا إلى أنه من السهل على الفرد نقل مهاراته التي تم تنميتها على نفقة‬
‫المنظمة إلى منظمة أخرى ‪.‬ومن ثم‪ ،‬فإن المنظمة عادة ما ترغب في تعيين الفرد‬
‫الذي لديه مهارات عامة متراكمة من قبل التحاقه بالمنظمة ‪.‬وإذا لم تجد المنظمة مثل‬
‫هذا الفرد‪ ،‬فإنها ستضطر إلى االستثمار في التدريب العام‪ ،‬دون أي ضمان بأن الفرد‬
‫ذو المهارات المنخفضة والذي حسن مستوى مهاراته من خالل التدريب الذي منحته‬
‫المنظمة إياه سوف يستمر ويبقى العمل في المنظمة لفترة بعد حصوله على التدريب‬
‫تكفي السترداد استثماره‪.‬‬
‫‪ -٤‬نظرية المنفعة‪:‬‬
‫عند اتخاذ ق ار ار االستثمار في الموارد البشرية على أساس تعيين أو تنمية األفراد‬
‫الحاليين الالزمين لتطبيق وتنفيذ االستراتيجيات‪ ،‬فإنه البد من وجود وسيلة لتقييم مدى‬
‫الجاذبية المالية لمثل هذا االستثمار ‪.‬أيضا‪ ،‬فإنه يجب أن يكون هناك وسيلة لبيع فكرة‬
‫االستثمار لإلدارة العليا‪.‬‬
‫يمكن أن تتحقق هذه المهام من خالل تحديد العائد على هذا االستثمار ‪.‬ويمكن تحديد‬
‫ذلك العائد من خالل تطبيق مداخل تحليل التكلفة والمنفعة والتي من أمثلتها تحليل‬
‫المنفعة ‪.‬وتحاول نظرية المنفعة تحديد القيمة االقتصادية لبرامج وأنشطة وإجراءات‬
‫الموارد البشرية ‪.‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬يمكن للمنظمة أن تحدد القيمة النقدية المتحققة‬
‫المديرين لوظيفة معينة ‪.‬فإذا كانت‬ ‫من خالل استخدام اختبار ما الختيار بع‬
‫إنتاجية المديرين الذين تم تعيينهم وفقا لنتائج االختبار المستخدم‪ ،‬أكبر من إنتاجية‬
‫المديرين الذين تم تعيينهم دون تطبيق هذا االختبار عليهم‪ ،‬فإنه يمكن القول أن تطبيق‬
‫االختبار يحقق منفعة للمنظمة ‪.‬وقد تتضمن حسابات المنفعة عدة متغيرات ‪.‬على‬
‫سبيل المثال‪ ،‬فإن صدق اختبار االختيار يمكن أن يكون متغير حرج‪ ،‬حيث يقدم‬

‫‪39‬‬
 ‫مؤش ار للقدرة التنبؤية لالختبار‪ ،‬باإلضافة إلى اإلنتاجية المتزايدة‪،‬ومساهمتها في تحقيق‬
‫الربحية واالنحراف المعياري لهذا اإلسهام‪ ،‬كلها متغيرات قد تدخل في حساب المنفعة‪.‬‬
‫العوامل ذات األثر في إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫ينبغي أن ندرك أن القوى العاملة ‪ ،‬تتميز بلالوعي المتنلامي بحقوقهلا فلي القطلاع‬
‫الخاص‪ ،‬بتوفير فرص العمل التي ملن شلأنها إشلباع العملل‪ ،‬وبأهميلة التلزام اموحلاتهم‪،‬‬
‫وجعلهم أكثر قابلية لالستخدام‪ ،‬بحيث إنه إذا تم االستغناء عن خلدماتهم‪،‬يمكن أن يجلدوا‬
‫عملال مناسلبا فلي شلركات أخلرى‪ ،‬والسليما أن القلوى العامللة اليلوم أكثلر تعليملا ووعيلا‬
‫وخبلرة‪.‬أملا العواملل التلي بالفعلل لهلا األثلر الكبيلر لليس فلي الملوارد البشلرية وحلدها بلل فلي‬
‫مجال إدارة األعمال‪ ،‬فهي بإيجاز‪:‬‬
‫‪ -1‬العولمة( ‪)Globalization‬‬
‫وملا تفرضله ملن تحلديات فلي ضلرورة الحصلول عللى القلوى العامللة التلي للديها القابليلة‬
‫للتدريب والتطوير والتعليم لتواجه هذه التحلديات ‪.‬إن أثلر العولملة ملؤثر فلي إسلتراتيجيات‬
‫القطلاع الخلاص وإدارة األعملال‪ ،‬بجانلب أثرهلا عللى السياسلات الحكوميلة‪ ،‬والقلوانين‬
‫الخاصلة باالقتصلاد‪ ،‬وبالعالقلات الداخليلة مملا يلؤدي إللى سللبيات اقتصلادية‪ ،‬التجاريلة‪،‬‬
‫وباإلنتلاج وإغلراق السلوق وهلي المحلرك األقلوى فلي التجلارة العالميلة مملا يعنلي تأهيلل‬
‫الموظفين في هذا المجال أي التجارة الخارجية العالمية‪.‬‬
‫‪-2‬التغيير في تركيبة القوى العاملة‬
‫الذين ينتمون ألعلراق وجنسليات مختلفلة‪ ،‬وأعملال مختلفلة‪ ،‬وخيلارات فلي أسللوب‬
‫الحيلاة مختلفلة‪ ،‬وقليم وأعلراف مختلفلة‪ ،‬ونظلم تعلليم مختلفلة هنلا أصلبحت العماللة عالميلة‬
‫المظهر أو كما يقال عالمية التكوين ومتنوعة الثقافات ‪ -‬وينبغي على المديرين بالشركة‬
‫أن تكون لديهم المهارة والمعرفة للتعامل مع هذه الفئات واألعراق‪ ،‬وكيفية حفزهلا لإلنتلاج‬
‫والوالء ‪.‬وإن مسئولية إدارة الملوارد البشلرية هلي تلوفير التلدريب اللذي يمكلن الملديرين ملن‬
‫تحقيق ذلك ‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫وإن ملن أكبلر التحلديات التلي تواجله الشلركات ‪ ،‬هلي كيفيلة اجتلذاب الكفلاءات الوانيلة‬
‫المؤهللة‪ ،‬وتطويرهلا واالحتفلاظ بهلا‪ ،‬خصوصلا ملع تلدفق االسلتثمارات ملن الخلارج ملن‬
‫شلركات عالميلة‪ ،‬ذات أسلاليب متطلورة فلي التوظيلف‪ ،‬والتلدريب‪ ،‬والتطلوير‪ ،‬والرق‬
‫االستفادة من الكفاءات‪ ،‬غير متجلاهلين اموحلات الجيلل الحلديث ملن الشلباب اللذي هلو‬
‫متسلح بأحدث العلوم والتقنيات‪.‬‬
‫‪-3‬التغيير في تطلعات العمالء‬
‫مملا يقتضلي بالضلرورة دعلم فعاليلات تلدريب الملوظفين لمواجهلة هلذه التغييلر ‪.‬‬
‫وهنلا يثلار التسلاؤل ‪:‬ملا دور أصلحاب رأس الملال فلي التعلرف عللى مرئيلات واحتياجلات‬
‫العمالء؟ هل لدى الشركة نظام في هذا الخصوص؟‬
‫ماذا يريد العمالء من الشلركة؟ إن العملالء يريلدون الموظلف اللذى يعلرف كيلف يتعلاون‬
‫معهلم‪ ،‬ويريلدون الموظلف اللذي يعلرف أيضلا خلدمات ومنتجلات المنافسلين وملا سلوف‬
‫يظهر في األسواق مستقبال وبالجودة والسعر المناسب ‪.‬‬
‫وملن هنلا تبلرز أهميلة اختيلار الملوظفين اللذين للديهم االسلتعداد لمواجهلة هلؤالء العملالء‬
‫والتعاملل معهلم بشلفافية وذهلن متفلتح وثقافلة علميلة وإدراك واسلع لاملور فلي السلوق‬
‫المحليلة والعالميلة‪،‬والقوى العامللة اليلوم أكثلر تعليملا وانفتاحلا واموحلا‪ ،‬خصوصلا ملع‬
‫التوسع االقتصادي الجاري في العالم ‪.‬إن شباب اليوم يريد الشركة التي تجعل منه شريكا‬
‫فلي وضلع اإلسلتراتيجيات والسياسلات وفلي صلنع القلرار‪ ،‬إنله يريلد الشلركة ذات القنلوات‬
‫المفتوحلة للرراء واألفكلار الجريئلة وذات اإلبلداع‪ ،‬فهلل إدارة الملوارد البشلرية بأسلاليبها‬
‫الحالية تستطيع فعل ذلك؟‬
‫‪-4‬التغيير في المنظمات وتنظيماتها‬
‫فالكلل يسلعى إللى ترشليد القلوى العامللة وتحجليم وجعلل م اركلز القلرار فلي موقلع الخدملة‪،‬‬
‫ضيا اذتغييير في اذنشياط‬
‫اذتنظيم وتمكين موظف اذواجهة باذصالحيات ‪.‬وهي ا يشيمل أي ً‬
‫بشكل كبير وقوي االقتصادي حيث برز اقتصاد الخدمات على عالقات االستخدام وعلى‬
‫ابيعة الوظائف‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫‪-5‬المحافظة على البيئة‬
‫ملن التللوث وجعلهلا مكانلا نظيفلا يلوفر حيلاة صلحية للموظفين‪،‬والمحافظلة عللى‬
‫مصادر المياه والطاقة وتأمينها من الضياع والتلوث‪.‬‬
‫‪-6‬صدور األنظمة التي تغطي النشاطات والمواقف الجديدة‬
‫والمتطلورة والمخطلط لهلا بنظلرة للمسلتقبل فلي نملاء االقتصلاد اللواني وتشلجيع‬
‫االستثمار الخارجي وتطوير وترشيد العالقات الدولية‪ ،‬حيث يجب عللى الملديرين معرفلة‬
‫هلذه األنظملة وخاصلة ملا يتصلل بخلدمات الشلركة ‪.‬وينبغلي علدم تجاهلل األنظملة‬
‫والتعليمات التي تنظم العالقة بين أصحاب العمل والمواانين واللدور الملؤثر اللذي تلعبله‬
‫األجهلزة الحكوميلة المختصلة فلي هلذا المجلال مثلل ‪:‬و ازرة العملل‪ ،‬صلندوق تنميلة الملوارد‬
‫البشرية‪ ،‬وتأثير قوانين الخدمة المدنية على القطاع الخاص‪.‬‬
‫‪-7‬التقنية والمعلومات‬
‫إن الجميلع يلدرك أبعلاد التطلور التقنلي‪ ،‬وانفجلار المعلوملة ‪.‬وأن إدارة الملوارد‬
‫البشلرية مطالبلة بتكييلف اسلتخدامات التقنيلة وتلوفير المعلوملة ألصلحاب القلرار وكلذا‬
‫بالنسبة للعمالء فيما يخصهم‪ ،‬ويجب تقديم المعلومة بالدرجة التي يدركها ويقبلها العميل‬
‫بدون تعقيد أو مصطلحات غير مفهومة لدى عامة العمالء‪.‬‬
‫‪-8‬التوجه نحو الجودة الشاملة‬
‫والحصلول عللى شلهادة األيلزو ‪ ISO‬وهلذه ال تتلأتى إال بلالقوى العامللة المدربلة‬
‫والتي تؤمن بالتحسين المتواصل‪.‬‬
‫‪-9‬االتفاقيات التجارية وغيرها‬
‫ملع اللدول الصلديقة والمنظملات الدوليلة واإلقليميلة تفلرض العملل عللى تلوفير‬
‫الكوادر المقتدرة لتنفيذ ومتابعة هذه االتفاقات‪ ،‬سلواء كلان ذللك فلي المهلارات الوظيفيلة أو‬
‫في اللغات أو في مجال الرياضة والفنون واآلداب‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪ -11‬تغيير في عالقات االستخدام واالتجاهات نحو تقليل المصروفات‬
‫مملا يلؤدي أحيانلا إللى صلعوبة تلوفير عنصلر االسلتقرار‪ ،‬واألملن اللوظيفي‬
‫للمللوظفين وبالتللالى تللوفير عنصللر الترقيللات للجميللع بحسللب معللايير األقدميللة بسللنوات‬
‫الخبرة‪ ... .‬إلخ‪ ،‬من عناصر الترقية التقليدية ويجد أصحاب العملل صلعوبة فلي التلوازن‬
‫بين األمن الوظيفي والمرونة في االحتفاظ باألفراد وترقيتهم‪.‬‬
‫إن إدارة الملوارد البشلرية فلي ظلروف إدارة التغييلر‪ ،‬وضلغوط العواملل االقتصلادية‬
‫واالجتماعيلة وتنلوع الثقافلات والجنسليات‪ ،‬مطالبلة بتلوفير نشلااات ملن شلأنها تمكلين‬
‫الشركة من تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬وذلك عن اريق‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬إيجاد عمالة قادرة على التكيف من حيلث المهلارات والمعلارف الوظيفيلة ملع عواملل‬
‫التغيير‪،‬مثل المنافسة الدولية‪ ،‬والعولمة واموحات العاملين‪ ،‬في تنوع الخبرات والمهام‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬التركيز على بناء قاعدة عريضة من العمالة تتميز بالمعرفة المهنية وااللتزام‪.‬‬
‫ثالثا ‪:‬العمل على نشر ثقافلة تحفلز عللى التميلز فلي األداء واالنتملاء والعملل بلروح الفريلق‬
‫والمسئولية التضامنية‪ ،‬وربط التعويضات باالنجاز الفردي والجماعي مع العدالة والتجرد‬
‫في التقويم‪.‬‬
‫رابعا ‪:‬وضع إستراتيجية الموارد البشرية لتتناغم مع إستراتيجية الشركة الشاملة‪.‬‬
‫التحديات التى تواجه إدارة الموارد البشرية وكيفية مواجهتها‪:‬‬
‫نتيجللة للتغي لرات التللى حللدثت فللى البيئللة الخارجيللة للمنظمللة ‪ ،‬ظهللرت مجموعللة‬
‫م للن التح للديات الت للى تواج لله إدارة المنظم للة بص للفة عام للة وإدارة المل لوارد البشل لرية بص للفة‬
‫خاصة ‪ ،‬وتتمثل هذه التحديدات فيما يلى‪:‬‬
‫التحول من عصر التصنيع إلى عصر المعلومات‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التحول من األسواق المحدودة إلى األسواق العالمية‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫التحول من البيئة المستقرة إلى البيئة المتغيرة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫التحول من األمر إلى التوجيه‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫التحول من العمل الجسماني والبدني إلى العمل الذهنى والعقلى‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫التحول من األداء الفردى إلى األداء الجماعى فى شكل فرق عمل‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫‪43‬‬
 ‫التحول من التخصص فى العمل إلى التنوع فى المهارات‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫التحول من التركيز على السلع والخدمات إلى التوجه بالمستهلك‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫التحول من إتباع األوامر إلى المبادرة والمشاركة فى اتخاذ الق اررات‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫التحول من الموارد البشرية إلى شركاء فى النشاط‪.‬‬ ‫‪-11‬‬
‫التحول من األصول المالية إلى رأس المال الفكرى‪.‬‬ ‫‪-11‬‬
‫ونتيجة للتحديات السابقة ‪ ،‬فإن إدارة الموارد البشرية عليها أن تواجه هذه التحديات‬
‫من خالل اإلدارة الحديثة للموارد البشرية والمتمثلة فى‪:‬‬
‫‪ -1‬تبن للى فلس للفة جدي للدة لتنفي للذ األنش للطة‪ .‬وذل للك م للن خ للالل التح للول م للن مفه للوم إدارة‬
‫الم لوارد البش لرية إلللى مفهللوم اإلدارة مللع الم لوارد البش لرية باعتبللار أن المللورد البشللرى هللو‬
‫شريك فى المنظمة وليس عنصر خارجى عنها‪.‬‬
‫‪ -2‬ارتبللاط إدارة الملوارد البشلرية بشللكل مباشللر برسللالة المنظمللة‪ .‬إدارة الملوارد البشلرية‬
‫أصللبحت تسللاهم فللى التخطلليط االسللتراتيجى وتطللوير الوسللائل واألسللاليب التللى يسللتطيع‬
‫ملن خاللهلا األفلراد المبلادرة والمسلاهمة فلى تحقيلق أهلداف المنظملة وهلذا يعنلى أن إدارة‬
‫الملوارد البشلرية أصلبحت تسلاهم بشلكل كبيللر فلى تحقيلق األهلداف والنتلائج التنظيميللة ‪،‬‬
‫وهللذا يتطلللب الت لزام العللاملين بأهللداف المنظمللة ومحاولللة تحقيقهللا‪ .‬والحاجللة إلللى الت لزام‬
‫األفراد تعنى تعليم وتدريب العاملين ‪ ،‬كما أن االتصاالت والمساهمة فى اتخاذ الق اررات‬
‫أصبحت متطلبات هامة للمنظمة‪.‬‬
‫وكللذلك ظهللرت أهميللة االرتبللاط بللين تخطلليط الملوارد البشلرية مللع التخطلليط االسللتراتيجى‬
‫اإلجمل للالى للمنظمل للة ‪ ،‬وذلل للك لتل للدعيم رسل للالة المنظمل للة ‪ ،‬كمل للا أن أهل للداف إدارة الم ل لوارد‬
‫البشرية يجب أن تنبع من أهداف المنظمة المتمثلة فى الربح‪،‬النمو‪ ،‬اإلنتاجيلة ‪ ،‬الجلودة‬
‫االبتكللار واإلبللداع ‪ ،‬المرونللة والتنافسللية ‪ ،‬وكللذلك التقيلليم المسللتمر ألثللر أنشللطة الم لوارد‬
‫البشرية على العاملين ‪ ،‬والمنظملة وذللك التخلاذ اإلجلراءات التصلحيحية الضلرورية فلى‬
‫عالم يتسم بالتغير المستمر‪.‬‬
‫‪ -3‬التركي للز عل للى الثقاف للة التنظيمي للة الت للى تتس للم بالديموقرااي للة والمس للاهمة ف للى اتخ للاذ‬
‫القل اررات وذلللك مللن خللالل مسللاهمة العللاملين فللي اتخللاذ القل اررات ‪ ،‬إتاحللة فللرص الح لوار‬
‫المسللتمر مللع العللاملين واالتصللاالت المفتوحللة والمباش لرة وب لرامج المقترحللات والمقللابالت‬
‫واالجتماعات المستمرة التخاذ الق اررات بشكل أكثر فعالية ‪ ،‬وكذلك زيادة حرية العاملين‬
‫فى اختيار مهام عملهم والطرق الالزمة لتنفيذ هذه المهام‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫‪ -4‬اسلللتخدام أدوات التحفيل للز واإلنجل للاز الشخصل للى‪ .‬وذلل للك مل للن خل للالل قيل للام المنظمل للة‬
‫بتصميم الوسائل التى تقدم فرص للتطوير المستمر لقدرات ومهارات العاملين بها وذلك‬
‫م للن خ للالل تحس للين بل لرامج الت للدريب والتنمي للة والتط للوير ب للين الع للاملين‪ .‬وك للذلك توعي للة‬
‫العاملين بأهمية التطوير الذاتى ألنفسهم‪.‬‬
‫‪ -5‬السياسات المرنة إلدارة الموارد البشرية التى تعتمد على حاجات ورغبات العلاملين‬
‫بالمنظم للة ‪ ،‬وذل للك م للن خ للالل التح للول م للن مركزي للة القواع للد واإلجل لراءات إل للى تص للميم‬
‫السياسات المرنة إلدارة الموارد البشرية التى تعتمد على حاجات ورغبات العاملين‪.‬‬
‫‪-6‬التحللول الكلللى إلللى خدمللة العمللالء س لواء العمللالء الللداخليين أو العمللالء الخللارجيين‪.‬‬
‫وذلللك مللن خللالل اعتبللار أن العللاملين بالمنظمللة عمللالء داخليللين يجللب إشللباع حاجللاتهم‬
‫ورغباتهم فى المنظمة التى يعملون بها‪.‬‬
‫‪-7‬التركيللز علللى إدارة المعرفللة ورأس المللال الفكللرى‪ .‬أصللبحت المعرفللة هللى أهللم الم لوارد‬
‫المتاحة بالمنظمة ‪ ،‬وذلك من خالل توليد وهيكلة وتطوير ونشلر وتبلادل المعرفلة ‪ ،‬وعللى‬
‫ذلك فإن المنظملات الناجحلة هلى تللك المنظملات التلى يتلوافر فيهلا معرفلة تنظيميلة وتعللم‬
‫تنظيمللى فعللال ‪ ،‬كمللا أن الفعاليللة التنظيميللة تعتمللد علللى جللذب واسللتخدام وتطللوير وتنمييية‬
‫اذعام ين اذ ين يمكنهم اسيتددام معيرفتهم ذحيل اذمشيكالت ‪ ،‬د ي أفكيار جدييدة ‪ ،‬تطيوير‬
‫طرق عمل جديدة وإشباع حاجات ورغبات اذعمالء‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫االتجاهات واألدوار الحديثة فى إدارة الموارد البشرية‬
‫تق للدم المعرف للة اإلنس للانية خ للالل العص للور القليل للة الماض للية يع للادل التق للدم ال للذي‬
‫أحرزت ل لله البشل ل لرية خ ل للالل ك ل للل مراحله ل للا الس ل للابقة‪ ،‬وم ل للن الس ل للهل أن ي ل للرى اإلنس ل للان أن‬
‫االكتشافات واالختراعات التي تحققت خالل القلرن الحلالي تعلادل وتزيلد عللى مقلدار ملا‬
‫حققه البشرية من عصور اويلة‪.‬‬
‫‪ -1‬المنظمات الناجحة اقتصاديا هي تلك المنظمات التلي تحتلوي منتجاتهلا عللى أكبلر‬
‫قدر ممكن من جوانب المعرفة البشرية‪ ،‬وصناعة اإللكترونات خير شاهد على ذلك‪.‬‬
‫‪ -2‬ت ازيللد األهميللة النسللبية للم لوارد البش لرية العاملللة فللي شللتى مجللاالت المعرفللة مقارنللة‬
‫بأهمية الموارد البشرية التي يرتبط عملها بالقدرات المادية والصناعية‪.‬‬
‫‪ -3‬تحول القوة داخل المنظمات إلى العاملين اللذين يملكلون مفلاتيح المعرفلة التنظيميلة‬
‫وهو يتحكمون في مصادر القوة والثروة داخل المؤسسة في نفس الوقت‪.‬‬
‫‪ -4‬يتوقللف نجللاح العديللد مللن المنظمللات الحديثللة علللى جللودة مللا تملكلله تلللك المنظمللات‬
‫من رأس المال البشري‪ ،‬ويقصد بالجودة هنا مقدار المعرفة والمعلومات المتاحة للعمالة‬
‫‪ -5‬المعرفللة أصللبحت إحللدى المجللاالت األساسللية للصلراع العللالمي بللين القللوى العظمللى‬
‫وذلك بدال من الصراع على الموارد المادية‪.‬‬
‫‪ -6‬خللالل الفت لرة الماضللية شللوهدت آثللار عصللر المعرفللة علللى فلسللفة إدارة المنظمللات‬
‫وهيكلها وعدد العاملين فيها‪ ،‬وسوف نتناول االتجاهات الحديثة من خالل مايلى‪-:‬‬
‫‪ ‬إدارة رأس المال الفكرى‬
‫‪ ‬إدارة المعرفة‬
‫‪ ‬التعاقد الخارجى لمهام إدارة الموارد البشرية‬
‫‪ ‬إدارة المواهب‬
‫استخدامات تكنولوجيا المعلومات فى إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة‬

‫‪46‬‬
 ‫إدارة رأس المال الفكري(‪)Intellectual Capital‬‬
‫مقدمة‬
‫لقد شهد عصر ما بعد الثورة الصناعية ظهور أهمية وقوة رأس المال المادي‬
‫وقد امتدت سيطرة رأس المال المادي على المفهوم السائد لرأس المال خالل الفترة من‬
‫اليوم في عالم‬ ‫بعد الثورة الصناعية وحتى منتصف القرن الماضي تقريبا‪ ،‬ونعي‬
‫يطلق عليه عالم انفجار المعرفة‪ ،‬وتخمة المعلومات؛ فقد تحول الفرد إلى عامل معرفة‬
‫‪ ،Knowledge Worker‬وظهرت ثورة االتصاالت والمعلومات‪ ،‬وتنامى دور‬
‫المعرفة كوحدة إنسانية للثروة القائمة على القدرات اإلبداعية والخبرات والمهارات‬
‫وقدرات األفراد على توليد المعارف الجديدة‪ ،‬فإن اإلبتكار واإلبداع الذي يتحول إلى‬
‫التطبيق إلشباع حاجة إنسانية جديدة أظهر عملية توليد المعرفة الجديدة إلى دائرة‬
‫الضوء بصورة واسعة وبتركيز كبير هذا المخاض ولد مفهوم رأس المال الفكري‬
‫(‪ )Intellectual Capital‬واإلهتمام به على نطاق واسع ألنه أصبح يمثل نسبة‬
‫عالية جدا من القيمة اإلجمالية لمنظمات األعمال تصل إلى ( ‪ ) ٪ 09‬من إجمالي‬
‫القيمة السوقية لمنظمة األعمال‪ ،‬فإذا كان رأس المال الصناعي ( المادي ) ملموسا‬
‫تحكمه أسس ونظريات وتضبطه سجالت وإجراءات محاسبية وتعيد تقييمه سنويا‬
‫معايير محددة فكيف يكون األمر بالنسبة لرأس المال الفكري الذي يتصف بأنه أثيري‬
‫غير ملموس مما يجعل من الصعب تطبيق النظريات واألسس واإلجراءات عليه ‪.‬‬
‫والتساؤل هنا هو ماذا يتوجب على إدارة الشركة أن تفعله للحفاظ على القيمة‬
‫السوقية لرأس المال الفكري والموجودات غير الملموسة ؟‬
‫الهدف المحوري لرأس المال الفكري باعتباره أحد العناصر األساسية إلنتاج‬
‫الثروة االقتصادية التي تدعم المركز التنافسي لمنظمات األعمال ويمكنها من‬
‫االستمرار في مزاولة نشااها ويساعدها على اكتساب المعرفة وتجديد رصيدها‬
‫المعرفي ‪ ،‬والتخلص من القوالب والمفاهيم التقليدية السائدة في بيئة العمل ‪ ،‬كما يوفر‬
‫القدرات اإلبداعية واالبتكارية التي تساهم في حل المشاكل وتطوير أساليب األداء في‬
‫منظمات األعمال‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫أوالا‪ :‬مفهوم رأس المال الفكري ‪:‬‬
‫يعتبر رالف ستير (‪ )Ralph Stayer‬الذي كان يعمل مدي ار لشركة جونسون‬
‫فيلي لااعمة ‪ ،‬أول من أالق عبارة رأس المال الفكري منذ بداية تسعينيات القرن‬
‫الماضي حيث قال " في السابق كانت المصادر الطبيعية أهم مكونات الثروة الوانية‬
‫وأهم موجودات الشركات ‪ ،‬بعد ذلك أصبح رأس المال متمثال في النقد والموجودات‬
‫الثابتة هما أهم مكونات الشركات والمجتمع ‪ ،‬أما اآلن فقد حل محل المصادر‬
‫الطبيعية والنقد والموجودات الثابتة رأس المال الفكري الذي يعد أهم مكونات الثروة‬
‫الوانية وأغلى موجودات الشركات "‪.‬‬
‫ولدى مراجعة العديد من المراجع األجنبيه والعربية الخاصة بالموضوع يبدو‬
‫ان هناك تباينا في آراء الكتاب والباحثين حول تحديد واضح لتعريف رأس المال‬
‫النماذج لهذه التعريفات وفق اآلتي‪:‬‬ ‫الفكري وسوف نستعرض بع‬
‫‪-1‬هو الموهبة والمهارات والمعرفة والتقنية والعالقات واإلمكانات الممكن استخدامها‬
‫لخلق الثروة ‪ ،‬ويشير هذا التعريف إلى أن رأس المال الفكري هو (المعرفة‪،‬المهارات ‪،‬‬
‫الخبرات ‪ ،‬والتعليم التراكمي لدى العنصر البشري) والذي يمكن تحويله إلى قيمة ‪.‬‬
‫‪-2‬هو مجموع كل ما يعرفه األفراد في المنظمة ويحقق ميزة تنافسية في السوق‪،‬‬
‫ويركز هنا التعريف على أن رأس المال الفكري يعتبر مصدر من مصادر تحقيق‬
‫الميزة التنافسية التي تمكن المنظمة من مواجهة المنافسة الشديدة في األسواق‪.‬‬
‫‪-3‬هو مجموعة المهارات المتوفرة في المنظمة التي تتمتع بمعرفة واسعة تجعلها قادرة‬
‫على جعل المنظمة عالمية من خالل االستجابة لمتطلبات الزبائن والفرص التي‬
‫تتيحها التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪-4‬يعتبر المادة الخام التي يتم تشكيلها وترتيبها وإعادة صياغتها بقصد الوصول إلى‬
‫أصول معينة ذات قيمة عالية‪.‬‬
‫‪-5‬يعرف بأنه القيمة االقتصادية لفئتين من األصول غير الملموسة هما رأس المال‬
‫التنظيمي (الهيكلي ) ورأس المال (البشري )‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫‪-6‬يعرف بأنه األصول غير الملموسة التي تؤدي إلى زيادة مقدرة المنظمة على أداء‬
‫مهامها‪،‬ويتمثل في مبلغ الفرق بين القيمة الدفترية ألصولها والتزاماتها وقيمتها السوقية‬
‫العادلة ‪.‬‬
‫‪-7‬يمثل القدرات واإلمكانيات التي يمتلكها العاملون في منظمات األعمال ويرى هؤالء‬
‫أنه من المنطقي أن تزداد قيمة رأس المال البشري مع زيادة اهتمام هذه المنظمات‬
‫بتعليم العاملين فيها ‪.‬‬
‫‪-8‬يتمثل في األصول غير الملموسة التي يتكون منها رأس المال البشري الذي يتمثل‬
‫في المهارات والمعرفة والمواهب‪ ،‬ورأس مال المعلومات الذي يتمثل في قواعد البيانات‬
‫ونظم المعلومات والبنية التحتية التكنولوجية ورأس المال التنظيمي الذي يتمثل في‬
‫التقانة والقيادة والقدرة على المشاركة المعرفية‪.‬‬
‫‪-0‬يتمثل في مجموعة من العناصر الهادفة إلى تكوين ثروة فكرية في المنظمة ‪،‬‬
‫رصيدها الطاقات المعرفية المتمثلة في نخبة معينة من األفراد القادرين على تعزيز‬
‫الميزة التنافسية للمنظمة عن اريق إنتاج أفكار جديدة وتطوير األفكار القديمة‪.‬‬
‫‪-19‬يتمثل في مجموعة من األصول المعرفية المتفردة والمعتمدة على العقول البشرية‬
‫المبدعة‪،‬ومتطلبات ونظم العمل‪ ،‬والعالقة مع العمالء التي تؤدي إلى اإلنتاج المستمر‬
‫لافكار واألساليب الجديدة التي تحقق قيمة مضافة للمنظمة وتدعم قدراتها التنافسية‪.‬‬
‫أما المنظمات المهنية في تناولها لمفهوم رأس المال الفكري فنورد التعريفات التالية‪:‬‬
‫‪-1‬تعريف أصول الملكية الفكرية في المعيار الدولي (‪ )IAS N 038/ 1998‬عند‬
‫تعريف األصول غير الملموسة بأنها‪":‬أصول غير نقدية وليس لها جوهر مادي‪-‬‬
‫تستخدم في اإلنتاج أو توريد السلع والخدمات أو اإليجار أو غير ذلك أو ألغراض‬
‫إدارية‪،‬ويمكن تميزها والسيطرة عليها بمعرفة المنشأة نتيجة ألحداث ماضية‪ ،‬ويتوقع أن‬
‫تتدفق منها منافع اقتصادية في المستقبل‪،‬وتنقسم األصول غير الملموسة إلى نوعين ‪:‬‬
‫األول ‪ :‬أصول محددة يمكن التعرف عليها ‪( Identifiable‬األصول الفكرية)‬
‫والثاني أصول غير قابلة للتحديد ‪. unidentifiable‬‬

‫‪49‬‬
‫‪-2‬تعريف معيار المحاسبة المصرية فقد تناول المعيار رقم ‪ 23‬لسنة ‪2992‬م مفهوم‬
‫أصول الملكية الفكرية عندما عرف األصل غير الملموس بأنه "أصل ذو ابيعة غير‬
‫نقدية قابل للتحديد‪ ،‬وليس له وجود مادي ويحتف به لالستخدام في اإلنتاج أو لتوفير‬
‫السلع أو الخدمات ‪ ،‬أو للتأجير للغير‪ ،‬أو لاغراض اإلدارية ويعد أصال عندما تتحكم‬
‫فيه المنشأة كنتيجة ألحداث سابقة‪ ،‬ويتوقع أن تتدفق منها منافع اقتصادية مستقبلية‬
‫للمنشأة‪،‬وقد تتضمن المنافع االقتصادية المستقبلية إيرادات من بيع منتجات أو خدمات‬
‫أو وفورات تخفي التكاليف أو منافع أخرى ناتجة من استخدام المنشأة لاصل‪.‬‬
‫‪-3‬تعرف منظمة التعاون االقتصادي والتنمية (‪ :)OECD‬رأس المال الفكري بأنه القيمة‬
‫اإلقتصادية لفئتين من األصول غير الملموسة هي رأس المال التنظيمي(الهيكلي)ورأس المال‬
‫البشري ‪.‬‬
‫إن التعاريف أعاله مبنية أساسا على المعرفة اإلنسانية واإلبداع البشري والخبر‬
‫والمهارات التي توضع موضع اإلستخدام لخلق قيمة مضافة‪ ،‬بذلك فإن رأس المال‬
‫الفكري يرتبط بالقدرات اإلبداعية التي يمتلكها العاملين في مؤسسة أو شركة ما والتي‬
‫يمكن وضعها موضع التطبيق ‪ .‬هذا يؤشر ويوضح أن مولد رأس المال الفكري هو‬
‫اإلنسان العامل في الشركة أو المؤسسة وأن هذه العملية ال تتوقف عند حد معين‬
‫خاصة في الشركات المعرفية ‪.‬‬
‫وتجدر اإلشارة إلى أن هناك تسميات عديدة لرأس المال الفكري تتداولها أدبيات‬
‫الموضوع حاليا منها رأس المال المعرفي ورأس المال الالملموس أو األصول غير‬
‫المادية‪ ،‬وكل هذه التسميات يقابلها مفهوم رأس المال المادي أي أن األصول الفكرية‬
‫تقابلها األصول المادية ويمكننا المقارنة بين رأس المال المادي ورأس المال الفكري‬
‫من خالل الجدول التالي‪:‬‬

‫‪51‬‬
 ‫جدول رقم (‪)2‬‬
‫مقارنة بين رأس المال المادي ورأس المال الفكري‬

‫رأس المال الفكري‬ ‫رأس المال المادي‬ ‫البيان‬

‫غير مادي ‪ -‬أثيري ‪ -‬غير ملموس‬ ‫مادي ملموس‬ ‫الميزة األساسية‬
‫في عقول األفراد العاملين في الشركة‬ ‫ضمن البيئة الداخلية للشركة‬ ‫موقع التواجد‬
‫األفراد ذوي المعارف والخبرات‬ ‫التمثيل النموذجي اآللة ‪ ،‬المعدة ‪ ،‬المباني‬
‫متزايدة باإلبتكار‬ ‫متناقصة باإلندثار‬ ‫القيمة‬
‫بالتركيز واإلنتباه والخيال الواسع‬ ‫نمط خلق الثروة باإلستخدام المادي‬
‫العمل المعرفي‬ ‫المستخدمون له العمل العضلي‬
‫يتوقد عند حدوث المشاكل‬ ‫يتوقف عند حدوث المشاكل‬ ‫الواقع التشغيلي‬
‫له عمر إنتاجي وتناقص بالطاقة ليس له عمر مع تزايد في القدرات اإلبداعية‬ ‫الزمن‬
‫يوسف عبد الستار حسين‪،‬دراسة وتقييم رأس المال الفكري في شركات األعمال‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة‬
‫الزيتونة األردنية‪ ،‬عمان‪.5002،‬‬

‫ويرى(المؤلف) من خالل تحليل التعريفات السابقة لمفهوم رأس المال الفكري ما يلى‪-:‬‬
‫‪–1‬عدم اتفاق الكتاب والباحثين والمنظمات المهنية على تعريف محدد لرأس المال‬
‫الفكري يتناول ابيعته ‪ ،‬فضال عن عدم االتفاق على تعريف محدد لرأس المال الفكري‬
‫يحقق التوافق بين المفاهيم المختلفة المشار إليها‪.‬‬
‫‪-2‬أن البع منها قدم عرضا مختص ار لمفهوم رأس المال الفكري‪ ،‬كما قدم البع‬
‫اآلخر تعريفا أكثر شموال لرأس المال الفكري‪.‬‬
‫‪ –3‬اتفقت الغالبية من الدراسات السابقة على أن رأس المال الفكري يمثل المورد الذي‬
‫يرتبط بصفة أساسية بالمعرفة‪ ،‬ويعد دالة أساسية في خلق القيمة وفي ظل اقتصاديات‬
‫المعرفة أصبحت األصول غير الملموسة موارد أساسية لثروة منظمات األعمال‪ ،‬وأن‬
‫نجاح هذه المنظمات مرهون بقيمة هذه األصول وإستراتيجية إدارتها‪.‬‬
‫الدراسات على أن رأس المال الفكري يتمثل في مجموعة من‬ ‫‪ –4‬أجمعت بع‬
‫األصول غير الملموسة التي يتكون منها رأس المال البشري ورأس مال المعلومات‬
‫ورأس المال التنظيمي‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫الدراسات على أن رأس المال الفكري يتمثل في مبلغ الفرق بين‬ ‫‪ –5‬اتفقت بع‬
‫القيمة السوقية والقيمة الدفترية ألصول المنشأة ‪ ،‬وهذا الفرق يرجع جزء منه إلى‬
‫اتجاهات االقتصاد الكلي والجزء اآلخر يرجع‬ ‫توقعات السوق ونمو الصناعات وبع‬
‫إلى رأس المال الفكري‪.‬‬
‫وبالتالى وتأسيس ا على ما تقدم يستطيع المؤلف تعريف رأس المال الفكري بأنه‪:‬‬
‫"مجموعة الأصول غير الملموسة المرتبطة بالمعرفة والمهارات‬
‫والخبرات والمواهب لرأس المال البشري الذي يعد العنصر الهام في‬
‫رأس المال الفكري وباعتباره المحرك الأساسي للإبداع والتعلم‬
‫التنظيمي والابتكار والمورد الأساسي للقيمة غير المعروضة في عصر‬
‫المعرفة التي تمكن المنشأة من أداء وظائفها وخلق قيمة مضافة‬
‫تساهم في زيادة مقدرتها التنافسية"‪.‬‬
‫ثاني ا‪ :‬خصائص رأس المال الفكري ‪:‬‬
‫تناولت العديد من األبحاث والكتابات العلمية الخصائص المميزة لرأس المال الفكري‬
‫من وجهات نظر مختلفة ركز بعضهم لتقسيم الخصائص إلى ‪:‬‬
‫خصائص تنظيمية ‪:‬‬
‫‪-‬بخصوص المستوى االستراتيجي نجد أن رأس المال الفكري ينتشر في المستويات‬
‫كلها وبنسب متفاوتة‪.‬‬
‫‪-‬بخصوص الهيكل التنظيمي الذي يناسب رأس المال الفكري فهو الهيكل المرن‪.‬‬
‫جدا‪.‬‬ ‫‪-‬الرسمية تستخدم بشكل منخف‬
‫‪-‬يميل إلى الالمركزية في اإلدارة بشكل واضح ‪.‬‬
‫خصائص مهنية‪:‬‬
‫‪-‬ينصب االهتمام على التعليم والتدريب اإلشرافي وليس بالضرورة الشهادة األكاديمية‪.‬‬
‫‪-‬يمتاز رأس المال الفكري بالمهارة العالية والمتنوعة والخبرة العريقة‪.‬‬
‫خصائص سلوكية وشخصية‪:‬‬
‫‪-‬يميل رأس المال الفكري إلى المخاارة بدرجة كبيرة‪.‬‬
‫‪ -‬يميل للتعامل مع موضوعات تتسم بالتأكد‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫‪ -‬ميال للمبادرة وتقديم األفكار والمقترحات البناءة‪.‬‬
‫‪-‬لديه قدرة على حسم الق اررات دون تردد ولديه مستويات ذكاء عالية ومثابرة جادة في‬
‫العمل وثقة عالية بالنفس‪.‬‬
‫خاصية اإلبداع‪:‬‬
‫وردت في األدبيات اإلدارية العديد من المفاهيم الخاصة باإلبداع فهي لدى (‪)Daft‬‬
‫يمثل تبني فكرة أو سلوك جديد بصورة مبسطة‪.‬‬
‫‪-‬اإلبداع هو النشاط الذي يقوم به الفرد فينتج عنه شيء جديد سواء كان منتجا جديدا‬
‫أو تصرفا جديدا ‪.‬ويرى آخرون أن رأس المال الفكري يتميز بخاصيتين رئيسيتين هما‪:‬‬
‫غير ملموس وغير مرئي‪.‬‬
‫صعوبة وضع معايير لقياسه‪.‬‬
‫ثالثا‪:‬مكونات رأس المال الفكري‪:‬‬
‫كما تباينت آراء الكتاب والباحثين والمنظمات المهنية في تحديد مفهوم رأس‬
‫المال الفكري حيث نجد أن هناك تعددا في التعريفات حسب ابيعة النشاط أو الزاوية‬
‫العلمية التي ينظر إليها التعريف تباينت أيضا في تحديد مكونات رأس المال الفكري‪.‬‬
‫الباحثين أن رأس المال الفكري يتكون من رأس المال الهيكلي الذي يقصد‬ ‫ويرى بع‬
‫به المعرفة التي تظل باقية في المنشأة بعد أن يتركها أعضاؤها بشكل مؤقت أو بشكل‬
‫نهائي‪ ،‬وتتمثل هذه المعرفة في قواعد البيانات والمستندات والبرامج الجاهزة ومكونات‬
‫الحاسب اآللي‪ ،‬ورأس المال البشري‪ ،‬ويتمثل في العاملين وما يملكونه من معارف‬
‫وخبرات ‪ ،‬ورأس مال العمالء ويقصد به رأس المال الذي يدخل ضمن رأس المال‬
‫الهيكلي المعرفة والعالقات المتصلة بالعمالء‪ ،‬ويعتبر رأس المال التنظيمي الجانب‬
‫اآلخر من رأس المال الهيكلي ويشمل رأس المال االبتكاري‪ ،‬كبراءات االخت ارع‬
‫وتراخيص اإلنتاج‪ ،‬ورأس مال العملية ويقصد به المعرفة المتصلة بعمليات المنشأة‪.‬‬
‫"أنه ال يوجد اتفاق عام بين الباحثين على تحديد دقيق لمكونات رأس‬ ‫كما يرى البع‬
‫المال الفكري ويرى أن رأس المال الفكري يتكون من رأس المال البشري ورأس المال‬

‫‪53‬‬
‫الهيكلي ‪،‬وينقسم األخير بدوره إلى رأس مال العالقات ورأس مال االبتكار ‪ ،‬كما يرى‬
‫أن هذه المكونات تتفاعل داخليا ‪ ،‬كما أنها متداخلة ومرتبطة وتعتمد على بعضها‬
‫مما ينتج عنه خلق قيمة مضافة للمنشأة‪.‬‬ ‫البع‬
‫وسوف نستعرض بعض الدراسات التى تناولت مكونات رأس المال الفكري كالتالى‪-:‬‬
‫‪-1‬دراسة (‪ )Eustace, et.al, 1999‬التي قسمت رأس المال الفكري إلى قسمين‬
‫سلع غير ملموسة وكفاءات غير ملموسة‪ ،‬كما قسمت نفس الدراسة رأس المال الفكري‬
‫إلى أربعة أقسام هي رأس المال البشري ورأس المال التنظيمي وراس المال السوقي‬
‫(يتمثل في كفاءة اإلدارة في التكامل مع األاراف الخارجية) ورأس المال االبتكاري‬
‫الذي يتمثل في قدرة المنشأة على التحسين والتطوير ‪.‬‬
‫‪-2‬دراسة (‪ )Edvinsson and Malone, 1997‬حيث قسمت رأس المال المعرفي‬
‫إلى ثالثة أقسام‪ :‬رأس المال البشري‪ :‬ويتمثل في كفاءات العاملين والخبرات المتراكمة‬
‫لديهم ‪ ،‬ورأس المال التنظيمي ويتمثل في البرامج والسياسات التي تقوم بها المنظمة‬
‫والتي تصب في رأس المال المعرفي ورأس مال العميل ويتمثل في عالقة المنظمة مع‬
‫العمالء والموردين والمنظمات التجارية‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة (‪ )Luiz, A., 2007‬قسمت رأس المال المعرفي إلى أربعة عناصر هي‬
‫رأس المال البشري‪+‬رأس المال التنظيمي‪+‬رأس المال الخارجي‪ +‬رأس المال اإلبداعي‪.‬‬
‫‪-4‬دراسة(‪)Menitum & Zojecetn‬أوضح أن رأس المال الفكري يمكن تقسيمه إلى‪:‬‬
‫رأس المال البشري ‪ :‬ويرتبط بالموارد البشرية ويتمثل في المعرفة والمهارات والخبرات‬
‫والقدرات البشرية المتوافرة لدى المنشاة كما يتمثل في كفاءة ومهارات وخبرات ورضا‬
‫العاملين بها ‪.‬‬
‫رأس مال العالقلات‪:‬ويتمثل في جميع الموارد الموجهة بالمنشأة والمتعلقة بالعالقات‬
‫الخارجية مثل عالقة المنشأة بالعمالء والموردين ومقدرة المنشأة التفاوضية مع اآلخرين‬
‫رأس المال الهيكلي‪ :‬ويتمثل في المعرفة التنظيمية ‪ ،‬وبصفة عامة يتمثل في كل شيء‬
‫متواجد داخل المنشاة ويساعدها على االستفادة من قدرتها البشرية وعالقات بالغير‬
‫وقدرتها على االبتكار واإلبداع واستخدام تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫‪-5‬دراسة(‪)Brooking‬أوضح أن رأس المال الفكري يمكن تقسيمه إلى أربعة مكونات‪:‬‬
‫أ‪-‬األصول السوقية ‪ : Market Assets‬وتشمل كافة األصول غير الملموسة وهي‬
‫التي تعطي قوة خارجية للمنشاة مثل العمالء والعالمات التجارية ومنافذ التوزيع‪.‬‬
‫ب‪-‬األصول البشرية ‪ :Hurman Asset‬وتتمثل في الموارد البشرية التي تعمل‬
‫داخل المنشأة وما يملكونه من خبرات ومعرفة وقدرات‪.‬‬
‫ج‪-‬حقوق الملكية الفكرية ‪ Intellectual property Rights‬وتتمثل في العالمات‬
‫التجارية وبراءات االختراع وحقوق االختراع (التصميم) ‪.‬‬
‫د‪-‬أصول البنية التحتية ‪( :‬األصول شبه الهيكلية) ‪ Infrastructur assts‬وهي‬
‫األصول التي تمكن المنشأة من أداء مهامها مثل الثقافة التنظيمية لهذه المنشأة وقواعد‬
‫بيانات العمالء ونظم االتصال وتكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫‪ -6‬دراسة ( ‪ : ) Despres & Channvel‬يرى الكاتبان أن رأس المال الفكري‬
‫يتكون من أربعة مكونات وما يتفاعل معها من أجل خلق القيمة وهذه العناصر هي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬رأس المال البشري ( ‪ : ) Human Capital‬ويشير إلى الموارد البشرية للشركة‬
‫بما فيها المعرفة ‪ ،‬سر الصنع ‪ ،‬التي يمكن تحويلها إلى قيمة ‪ .‬وهذا يوجد لدى األفراد ‪،‬‬
‫النظم والقواعد واإلجراءات التنظيمية التي تستخدمها الشركة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬رأس المال الهيكلي( ‪ :)Structural Capital‬وهذا يشير إلى تسهيالت البنية‬
‫التحتية للشركة ‪.‬‬
‫ج‪ -‬الموجودات العملية(‪:)Business Assets‬وهي رأس المال الهيكلي للشركة الذي‬
‫يستخدم لخلق القيمة من خالل عملياتها التجارية(تسهيالت العمليات وشبكة التوزيع) ‪.‬‬
‫د‪ -‬الموجودات الفكرية ‪ :‬وهذه تعود لاصول الفكرية للشركة التي بموجبها تحتاج‬
‫الشركه إلى الحماية القانونية ‪.‬‬
‫‪ -7‬دراسة ( ‪ : ) Mckenzie & Winkelen‬هذان الكاتبان وضعا المعادالت التالية‬
‫لتوضيح تقسيمها لمكونات رأس المال الفكري ‪.‬‬
‫‪Intellectual Capital = Human Capital + Structural Capital‬‬
‫رأس المال الفكري = رأس المال البشري ‪ +‬رأس المال الهيكلي ‪ ،‬حيث ‪:‬‬
‫‪Structural Capital = Customer Capital + Organizational Capital‬‬
‫رأس المال الهيكلي = رأس المال الزبوني ‪ +‬رأس المال التنظيمي ‪ ،‬حيث‬
‫‪Organizational Capital = Innovation Capital + Process Capital‬‬
‫رأس المال المنظمي = رأس المال اإلبتكاري ‪ +‬رأس مال العملية ‪ ،‬حيث ‪:‬‬
‫‪Innovation Capital = Intellectual Property + Intangible Assets‬‬

‫‪55‬‬
 ‫‪ -8‬دراسة ( ‪ : ) Edvinson & Malone‬وقد تضمن خمس مجموعات هي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬مقاييس الجوانب المالية ‪:‬‬
‫ب‪ -‬الجوانب الفكرية لرأس المال وهي أربعة وكما يلي ‪:‬‬
‫(رأس مال العملية‪-‬رأس مال الزبون‪-‬رأس مال التجديد والتطوير‪-‬رأس المال البشري)‬
‫‪ -0‬دراسة(‪:) Guthr(&) Sveiby‬ويقسم أصول رأس المال الالملموس(الفكري)إلى‪:‬‬
‫أ‪ -‬أصول الهيكل الداخلي لرأس المال ‪.‬‬
‫ب‪ -‬أصول الهيكل الخارجي لرأس المال ‪.‬‬
‫ج‪ -‬أصول الهيكل البشري لرأس المال ‪ .‬والجدول التالى يوضح هذه المكونات‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)3‬‬
‫مكونات رأس المال الفكري‬
‫المكونات‬ ‫نوع رأس المال‬
‫التحالفات والعالقات مع الزبائن ‪ ،‬الشركاء ‪ ،‬الموردون ‪ ،‬والمستثمرون واإلستراتيجيون ‪،‬‬ ‫الهيكل الخارجي‬
‫الجماعة المحلية ‪ ،‬وكل ما يتعلق بالتميز والسمعة ‪.‬‬
‫القدرات ‪ ،‬المعارف ‪ ،‬المهارات ‪ ،‬الخبرات الفردية والجماعية ‪ ،‬قدرات حل المشكالت تبقى‬ ‫الهيكل البشري‬
‫لدى األفراد في الشركة ‪.‬‬
‫األنظمة والعمليات التي تحقق الرافعة التنافسية وما يتعلق بتكنولوجيا المعلومات ‪،‬‬ ‫الهيكل الداخلي‬
‫النماذج لكيفية القيام باألعمال ‪ ،‬ولقواعد البيانات ‪ ،‬والوثائق ‪ ،‬حقوق النشر ‪ ،‬والمعرفة‬
‫المرمزة األخرى ‪.‬‬
‫‪Source: Verna Allee, The Future of Knowledge, Butter worth Hienemann, A msterdam, 2003‬‬

‫‪-19‬تقسيم معهد(‪.) Brookings‬‬

‫قسم رأس المال الفكرى الى أربعة فئات أو مكونات وهى‪-:‬‬
‫أ‪-‬األصول السوقية‪ :‬وتشمل جميع الجوانب غير الملموسة المرتبطة بالسوق مثل‬
‫العمالء والماركات ومنافذ التوزيع‪.‬‬
‫ب‪ -‬األصول البشرية‪ :‬وتشمل الخبرات المتراكمة‪،‬وقدرات االبتكار والمؤشرات المتعلقة‬
‫بمدى قدرة األفراد على اآلداء فى مواقف معينة‪.‬‬
‫ج‪-‬أصول الملكية الفكرية‪ :‬وتشمل العالقات واألسرار التجارية وبراءات االختراع‬
‫وحقوق التصميم‪.‬‬
‫د‪ -‬أصول البنية التحتية‪ :‬وتتضمن جميع العناصر التى تحدد اريقة عمل المنشأة‬
‫مثل‪ :‬ثقافة المنشأة‪،‬وارق تقييم الخطر‪،‬وأساليب ادارة قوة العمل‪،‬وقواعد بيانات العمالء‬
‫ونظم االتصال‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪-11‬دراسة (‪: )Xera‬‬
‫ويرى أن إاار رأس المال الفكري يتكون من األنواع التالية‪:‬‬
‫ج‪ -‬رأس المال الداخلي‪.‬‬ ‫ب‪ -‬رأس المال الخارجي‪.‬‬ ‫أ‪ -‬رأس المال البشري‪.‬‬
‫والجدول التالى يوضح هذه المكونات‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)4‬‬

‫مكونات رأس المال الفكري لل )‪)Xera,‬‬
‫المكونات‬ ‫نوع رأس المال‬
‫المعرفة‪-‬التعليم‪-‬المؤهالت‪-‬إشراك الموظفين في لجان اجتماعية ‪-‬التطوير الوظيفي‪ -‬روح‬ ‫رأس‬
‫المبادرة واالبتكار والقدرة على مواجهة التغييرات ‪ -‬برامج تدريبية ‪ -‬اإلنصاف في العرف والخبرة‬ ‫المال البشري‬
‫والدين ‪ -‬قضايا الملكية واإلعانة ‪ -‬النشاط الثقافي ‪ -‬نشاط الوحدة ‪ -‬عدد العاملين ‪ -‬شكر‬
‫العاملين ‪ -‬عروض للموظفين ‪ -‬خطة تقود العاملين ‪ -‬خطة استحقاقات العاملين ‪ -‬منفعة‬
‫العاملين ‪ -‬حصة العاملين ‪ -‬حصة الموظفين في الخيارات والخطط ‪ -‬متوسط خبرة العاملين ‪-‬‬
‫لكل عامل)‪.‬‬ ‫المستوى التعليمي ‪ -‬القيمة المضافة من ّ‬
‫كل عنصر ‪ -‬القيمة المضافة ّ‬
‫(التعويضات‪ -‬حصة السوق ‪ -‬رضاء العميل ‪ -‬أسماء الشركات ‪ -‬قنوات التوزيع ‪ -‬اتفاقيات‬ ‫رأس المال‬
‫التراخيص ‪ -‬عقود المفضلة ‪ -‬اتفاقيات االمتياز ‪ -‬معايير الجودة)‪.‬‬ ‫الخارجي‬
‫(براءة االختراع‪-‬حقوق النشر‪-‬العالمات التجارية‪-‬األصول المحولة‪-‬فلسفة اإلدارة‪ -‬ثقافة‬ ‫رأس المال‬
‫المنظمة‪-‬إدارة العمليات‪-‬نظم المعلومات‪-‬نظام اإلنترنت‪-‬العالقات المالية‪-‬العمليات التكنولوجية)‪.‬‬ ‫الداخلي‬

‫‪-12‬دراسة ( ‪ : ) Malhorta‬والذي قسم رأس المال إلى المكونات التالية ‪:‬‬

‫ب‪ -‬رأس مال العملية‬ ‫أ‪ -‬رأس المال الزبوني‬
‫د‪ -‬رأس مال التجديد والتطوير‬ ‫ب‪ -‬ج‪ -‬رأس المال البشري‬
‫‪-13‬نموذج الجمعية األمريكية للتدريب والتطوير( ‪.) ASTD‬‬
‫قامت الجمعية األمريكية للتدريب والتطوير بوضع تصنيف لقياس رأس المال الفكرى‬
‫عبر مكوناته‪ ،‬وهى أربعة مكونات أساسية‪-:‬‬
‫أ‪-‬رأس المال البشري‪ :‬ويتكون من المعارف والمهارات وكفاءة العاملين فى المنظمة‪.‬‬
‫ب‪-‬رأس المال اإلبداعي‪ :‬ويتكون من ثالثة أجزاء وهى (قدرة المنظمة على االبداع‪-‬‬
‫انتاج منتجات جديدة‪-‬تقديم خدمات جديدة)‬

‫‪57‬‬
 ‫ج‪-‬رأس مال العمليات‪ :‬ويتألف من أربعة أجزاء وهى(عمليات المنظمة‪-‬تقنيات‬
‫المنظمة‪-‬نظم المعلومات‪-‬ومقدار االنفاق الفنى واالدارى)‪.‬‬
‫د‪-‬رأس المال الزبائن‪ :‬ويعبر عن قيمة عالقة المنظمة مع الزبائن ويتكون من‬
‫(العالقات مع الزبائن وتلبية حاجات الزبون‪-‬فاعلية التسويق‪-‬دعم الزبون)‪.‬‬
‫المكونات األساسية لرأس المال الفكرى كما ورد عند جمعية ‪ASTD‬‬
‫رأس المال الفكري‬

‫رأس مال الزبائن‬ ‫رأس مال العمليات‬ ‫رأس المال االبداعي‬ ‫رأس المال البشري‬

‫عالقات مع الزبائن‪-‬فاعلية‬ ‫عمليات المنظمة‪-‬تقنيات‬ ‫القدرة على االبداع‪-‬منتجات‬ ‫معارف‪-‬مهارات‪-‬كفاءة‬

‫للتسويق‪-‬دعم الزبون‬ ‫المنظمة‪-‬نظم المعلومات‬ ‫جديدة‪-‬خدمات جديدة‬

‫المصدر‪ :‬عادل المفرجى‪ ،‬وأحمد صالح‪ ،‬رأس المال الفكري‪ ،‬طرق قياسه وأساليب المحافظة عليه‪،‬القاهرة‪،‬المنظمة العرلية للتنمية اإلدارية‪5002 ،‬‬

‫‪-14‬تقسيم ناصر م ارد ‪:2996‬حيث قسم رأس المال الفكرى حسب العناصر التالية‪-:‬‬
‫أ‪-‬األصول البشرية‪ :‬وتضم المعرفة والمهارات واإلبداع والخبرة أو مايسمى برأس المال‬
‫البشرى‪.‬‬
‫ب‪ -‬األصول الفكرية‪ :‬وتضم البرامج واالختراعات والعمليات وقاعدة البيانات‪.‬‬
‫ج‪-‬الملكية الفكرية‪ :‬وتضم براءات االختراعات وحقوق النشر والعالمات التجارية‪.‬‬
‫‪-15‬تقسيم راوية حسن ‪ :2995‬حيث قسمت رأس المال الفكرى الى المكونات التالية‪:‬‬
‫أ‪-‬األصول البشرية‪ :‬وهى تشمل المعرفة المحفوظة فى ذهن العامل الفرد والتى‬
‫التملكها المنظمة بل هى مرتبطة بالفرد شخصيا وتتمثل فى المهارات واإلبداع والخبرة‪.‬‬
‫ب‪ -‬األصول الفكرية‪ :‬وهى المعرفة المستقلة عن الشخص العامل وتملكها المنظمة‪،‬‬
‫أو هى مجموع األدوات وتقنيات مجموعة العمل المعروفة والمستخدمة‪،‬وهى المعلومات‬
‫والمذكرات المكتوبة واالرشادات والمنشورات وتتكون األصول الفكرية بمجرد انتقال‬
‫المعلومات والمعرفة واألفكار من األصول البشرية لتسجل كتابة وتصبح محدده‬
‫ومعروفة بوضوح ‪ ،‬ومن أمثلة ذلك الخطط والتصميمات الهندسية وبرامج الحاسب‪.‬‬

‫‪58‬‬
‫ج‪ -‬رأس المال الهيكلى‪ :‬ويضم القدرة الهيكلية على تحريك وتطوير المبادرات من‬
‫خالل األخذ باالعتبار التوقعات الجديدة واالعتراف باألفكار الجديدة والمفاهيم‬
‫وا ألدوات المتكيفة مع التغيير‪،‬والتى تشمل الثقافة والنماذج التنظيمية والعمليات‬
‫واالجراءات وقنوات التوزيع‪.‬‬
‫د‪ -‬الملكية الفكرية‪ :‬هى اجمالى الحقوق التى تحمى استخدام األفكار والمعلومات التى‬
‫لها قيمة تجارية‪،‬فالملكية الفكرية تعطى لصاحبها حقوق حصرية نتيجة للمعرفة‬
‫والمعلومات التى صنعها والتى اليمكن لرخرين استعمالها دون إذن‪،‬وتعمل المنظمات‬
‫الرائدة فى مجال الصناعة على امتالك المزيد من الملكية الفكرية بها‪،‬وتسويق هذه‬
‫الملكيات بناء على التخطيط المسبق لكيفية ادارتها واستغاللها‪،‬وتضم العناصر التى‬
‫تسمح للمنظمة بالتجديد‪،‬وكذا مايمكن حمايته قانونيا مثل براءات االختراع والعالمات‬
‫التجارية وحقوق الطبع والملكية الفكرية والمواهب الخاصة بالنشر والمؤتمرات‪.‬‬
‫هل‪ -‬رأس مال العالقات‪ :‬وهو يعكس ابيعة العالقات التى تربط المنظمة بعمالئها‬
‫ومورديها ومنافسيها‪ ،‬أو أى ارف آخر يساعد فى تطوير وتحويل الفكرة الى منتج أو‬
‫خدمة‪ ،‬وفى كثير من األحيان تقيد المنظمة من اختياراتها وقدرتها على زيادة القيمة‬
‫من خالل النظر الى العناصر الفردية ألغراضها المقصودة فقط‪ ،‬ولكن من األفضل‬
‫النظر الى الصورة الكلية كوعاء أكبر من األصول والذى يمكن أن تشارك ويعاد‬
‫تشغيلها فى مشروعات جديدة‪.‬‬
‫القيمة السوقية للمنظمة‬

‫اذقيمة اذدفترية‬ ‫رأس اذمال اذفكرى‬

‫رأس اذمال اذبشرى‬ ‫رأس اذمال اذهيك ى‬

‫رأس مال اذعمالء‬ ‫رأس اذمال اذتنظيمى‬

‫رأس مال االبتكار‬ ‫رأس مال اذعم يات‬

‫المصــدر‪ :‬ســمية أمــين علــى ‪ ،‬المحاســبة عــن رأس المــال الفكــرى‪ :‬دراســة تحليليــة مــع التطبيــق علــى راس المــال البشــرى ‪ ،‬مجلــة‬
‫المحاسبة واإلدارة والتأمين ‪ ،‬كلية التجارة – جامعة القاهرة ‪ ،‬العدد الستون ‪، 1002 ،‬‬

‫‪59‬‬
 ‫أوجه اإل نفاق على عناصر رأس المال الفكري ‪:‬‬
‫يبين حسن (‪ )2919‬أن اإلنفاق على رأس المال الفكري وانعكاسه على المنظمة يكون‬
‫استمرر رأس المال الفكري واالهتمام برأس مال العالقات‪،‬‬
‫من خالل خلق وتفعيل و ا‬
‫وهذا يؤدي إلى نجاح الشركة في تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫فقد بين المفرجي وآخرون(‪ )2995‬أوجه اإلنفاق في جدول بين كل عنصر من‬
‫العناصر الرئيسة‪ ،‬وذلك على النحو التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪)5‬‬
‫مكونات رأس المال الفكري وأوجه اإلنفاق عليه‬
‫أوجه االنفاق على العنصر‬ ‫مفهوم العنصر‬ ‫العنصر‬ ‫م‬
‫الخبرت المتقدمة‬
‫ا‬ ‫تكاليف البحث عن‬ ‫قدرة المنظمة على البحث عن‬ ‫استقطاب‬ ‫‪1‬‬
‫المهارت التقنية المتقدمة‪.‬‬
‫ا‬ ‫تكاليف جذب‬ ‫المهارت النادرة‬
‫ا‬ ‫الخبرت المتقدمة و‬
‫ا‬ ‫رأس المال‬
‫تكاليف تصميم نظام معلومات يسهل مهمة الجذب واالستقطاب ‪.‬‬ ‫وجذبها للعمل فيها‪.‬‬ ‫الفكري‬
‫األفرد العاملين ‪.‬‬
‫ا‬ ‫قدرت‬
‫تكاليف تعزيز ا‬ ‫قدرة المنظمة على زيادة رصيدها‬ ‫‪ 5‬صناعة رأس‬
‫برمج تنمية العالقات اإلنسانية في محيط العمل‪،‬‬
‫تكاليف ا‬ ‫باستمرر من خالل تعزيز‬
‫ا‬ ‫المعرفي‬ ‫المال الفكري‬
‫األفرد العاملين‪.‬‬
‫ا‬ ‫لتقليل المعارضة بين‬ ‫األفرد‬
‫القدرت وتنمية العالقات بين ا‬
‫ا‬
‫تكاليف خلق األنسجة الفكرية وتمثل تلك األنسجة تعاون‬ ‫المشكالت‬ ‫حل‬ ‫في‬ ‫للتعاون‬
‫األفرد على التعلم المشترك ونشره بين‬
‫ا‬ ‫مجموعة من‬ ‫المعقدة‪.‬‬
‫مجموعة المحترفين‪.‬‬
‫تكاليف استخدام طريقة عصف األفكار مع العاملين‪ ،‬إلثارة‬ ‫مجموعة األساليب المستخدمة من‬ ‫‪ 2‬تنشيط رأس‬
‫القدرة اإلبداعية عندهم لتوليد أكبر عدد من األفكار‪.‬‬ ‫قبل المنظمة إلنعاش عملية‬ ‫المال الفكري‬
‫تكاليف تكوين الجماعات الحماسية والتي تمثل مجموعات‬ ‫اإلبداع واالبتكار لدى العاملين فيها‬
‫االنجازت العالية في العمل‪.‬‬
‫ا‬ ‫نشيطة تحب التحدي و‬ ‫باستمرر‪.‬‬
‫ا‬
‫آرء العاملين ومقترحاتهم التطويرية‪.‬‬
‫تكاليف إقامة نظام لجمع ا‬
‫تكاليف التدريب والتطوير المستمرين ‪.‬‬ ‫قدرة المنظمة على االهتمام بالطاقات‬ ‫‪ 4‬المحافظة‬
‫تكاليف الحفز المادي واالبتكاري ‪.‬‬ ‫المعرفية والنجوم الالمعة من العاملين‬ ‫على رأس‬
‫االغترب التنظيمي‪.‬‬
‫ا‬ ‫تكاليف تقليل فرص‬ ‫القادرين على إنتاج أفكار جديدة أو‬ ‫المال الفكري‬
‫تطوير أفكار قديمة تخدم المنظمة‬
‫تكاليف نظام توثيق متطلبات الزبائن ‪.‬‬ ‫آرء الزبائن‬
‫مدى اهتمام المنظمة ب ا‬ ‫‪ 2‬االهتمام‬
‫تكاليف نظام تقديم الخدمة للزبائن‪. -‬‬ ‫ومقترحاتهم وأخذها بعين االعتبار عند‬ ‫بالزبائن‬
‫المزيا اإلضافية للزبائن‪.‬‬
‫تكاليف منح ا‬ ‫تصميم منتجات جديدة وحتى تعديل‬
‫الموجود منها‪.‬‬

‫اذمحافظة ع يه ‪ ،‬اذمنظمة اذعربية ذ تنمية اإلدارية ‪،‬‬ ‫عادل حرحوش اذمفرج ‪ ،‬رأس اذمال ا ذفكرق وطرق بياسه وأساذي‬
‫اذقاهرة ‪.2997 ،‬‬

‫‪61‬‬
‫من تحليل اآلراء السابقة لمكونات رأس المال الفكري يرى الكاتب أن هذه المكونات‬
‫الباحثين في هذا الشأن‬ ‫اختلفت من دراسة إلى أخرى‪ ،‬ويتفق الكاتب مع ما يراه بع‬
‫أنه ال يوجد تعريف متفق عليه لاصول الفكرية حتى اآلن ‪ ،‬وذلك بإجماع أكثر من‬
‫ثمانين خبي ار في كل أنحاء العالم في المؤتمر الدولي الثالث الذي عقد في كندا عام‬
‫‪1000‬م حيث رأى هؤالء أنه من المبكر جدا الحديث عن وضع تعريف لاصول‬
‫الفكرية وذلك يرجع إلى أن الكثير من المكونات األساسية لاصول الفكرية ما زالت‬
‫غير معروفة ‪ ،‬باإلضافة إلى التداخل الواضح بين األصول الفكرية وكل من األصول‬
‫المعنوية بمعناها المتعارف عليه واألصول البشرية ‪.‬‬
‫ويتضح للكاتب من التقسيمات أعاله بأن أغلب الباحثين متفقون على أن مكونات‬
‫رأس المال الفكرى تنحصر بشكل أساسى فى ثالثة مكونات رئيسية وهى‪:‬‬
‫أ‪-‬رأس المال البشرى‪ :‬والذى يمثل المهارات والقدرات العقلية ومستوى التدريب والخبرة‬
‫ب‪-‬رأس المال الهيكلى‪:‬ويعبر عن القدرات التنظيمية والنظم التى تمثل بنية المنظمة‪.‬‬
‫ج‪-‬رأس مال العالقات‪ :‬ويشمل عالقة المنظمة مع المجتمع المحلى والمستفيدين من‬
‫خدماتها أو مورديها أو الحلفاء االستراتيجيين‪.‬‬
‫رابعا‪:‬أهداف رأس المال الفكري‪:‬‬
‫لما كان رأس المال الفكري يمثل مجموعة العناصر المتوافرة في المنظمة التي تتمتع‬
‫بمعرفة واسعة تجعلها قادرة على الوصول بها للعالمية من خالل مجموعة الموجودات‬
‫التنافسية التي تقوم بعملية التطوير الخالق واالستراتيجي المعتمد على االبتكار‬
‫والتجديد ‪ ،‬وبالتالى فإن أهداف رأس المال الفكري تتمثل في‪:‬‬
‫‪-1‬أنه يمثل أحد عوامل اإلنتاج التي تدعم المركز التنافسي لمنظمات األعمال‪.‬‬
‫‪-2‬يمكنها من االستمرار في مزاولة نشااها‪.‬‬
‫‪-3‬يساعدها على اكتساب المعرفة وتجديد رصيدها المعرفي‪.‬‬
‫‪-4‬يساعدها على التخلص من القوالب والمفاهيم التقليدية السائدة في بيئة العمل‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫‪ -5‬يوفر القد ارت اإلبداعية واإلبتكارية التي تساهم في حل المشاكل وتطوير أساليب‬
‫األداء في منظمات األعمال‪.‬‬
‫‪ُ-6‬يعد رأس المال الفكري السالح األساس للمنظمة في عالم اليوم‪ ،‬ألن الموجودات‬
‫الفكرية تمثل القوة الخفية التي تضمن البقاء للمنظمة‪.‬‬
‫‪-7‬يعكس رأس المال الفكرى فى المؤسسة الميزة التنافسية لها‪.‬‬
‫‪ -8‬يمثل رأس المال الفكري كنز مدفون يحتاج إلى من يبحث عنه‪،‬واستخراجه للوجود‬
‫والممارسة ‪.‬ويعد أحد أساليب استخراجه هو نشر المعرفة‪.‬‬
‫‪-0‬إن الفكر الموجود في المنظمة يصبح رأس مال فكري عندما يمكن نشره للقيام‬
‫بشيء ال يمكن إجراؤه‪ ،‬ألن رأس المال الفكري يحوي معرفة مفيدة‪.‬‬
‫‪ -19‬رأس المال الفكري قادر على توليد ثروة خيالية من خالل قدرته على تسجيل‬
‫براءات االختراع‪ ،‬وهذا ما أكدته بحوث مؤتمر إدارة أ رس المال الفكري )‪ (ICM‬الذي‬
‫عقد في نيويورك في يونيو عام ‪ ،2911‬وأهم ما قيل في المؤتمر المذكور إن شركة‬
‫)‪(IBM‬تستلم أكثر من بليون دوالر سنوي ‪ ،‬كعائد لبراءات االختراع‪.‬‬
‫خامسا‪:‬أهمية رأس المال الفكري‪:‬‬
‫أشار الشربيني(‪ )1008‬الى إن أهمية رأس المال الفكري تكمن في النقاط التالية‪:‬‬
‫عنصر مهما يسمح للمنظمة بالقدرة على اكتساب الميزة‬
‫ا‬ ‫‪-1‬يعتبر عامل المعرفة‬
‫التنافسية‪ ،‬لذا ينبغي على المنظمات امتالكها ومعرفة كيفية إدارتها وقياس رأس المال‬
‫الفكري‪،‬وبالتالي ينتج عن ذلك ما يعرف برأس المال الفكري‪.‬‬
‫‪-2‬التعرف إلى األار المتواجدة لهم والعوامل والمعايير التنافسية‪ ،‬مع القيام بتحديد‬
‫كيفية تدقيق تلك المعايير وخاصة ما يتعلق منها بالكفاءات األساسية لرأس المال‬
‫الفكري والذي يمثل أهم المصادر الرئيسة للتنافسية المستدامة للمنظمات‪.‬‬
‫‪-3‬عند استخدام هذا البرنامج بشكل منتظم وبالتالي سوف يتم الحصول على مقاييس‬
‫ميزنياتها العمومية‬
‫الموازين الكفؤة للمنظمة والتي تستطيع من خاللها المنظمات تمويل ا‬
‫وذلك عن اريق رفع كفاءة استخدام رأس المال الفكري لها‪.‬‬

‫‪62‬‬
‫‪-4‬اختيار منهجية منظمة لتقييم المعلومات المتعلقة بكيفية رفع كفاءة استخدام رأس‬
‫المال الفكري‪.‬‬
‫‪-5‬اإلسهام في تدريب العديد من العاملين وزيادة معرفتهم بأهم العوامل التنافسية مع‬
‫تعليمهم أفضل المعارف والتقنيات اإلدارية المستخدمة في ذلك‪.‬‬
‫‪-6‬قياس موثوقية المعلومات ذات الصلة برأس المال الفكري ‪.‬‬
‫أما يوسف(‪ )2995‬فقد بين بأن رأس المال البشري له أهمية كبيرة في نشاط أي‬
‫مؤسسة‪ ،‬حيث إن أهمية رأس المال البشري ال تكمن في المدخالت وانما في‬
‫خبرتهم‬
‫المخرجات ويجب البحث عن األشخاص الموهوبين حتى يتم االستفادة من ا‬
‫وبين الكردي عبر موقع (‪ )www.Kenanaonline.com‬أن أهمية رأس المال‬
‫الهيكلي مرتبطة بالبنية التحتية للمنظمة وتتضمن جميع العناصر التي تحدد اريقة‬
‫عمل المنظمة والهيكل المالي ونظم االتصال وتشمل البنية المادية مثل المباني‬
‫والحاسبات االلكترونية‪ ،‬والبنية غير الملموسة مثل تاريخ المنظمة وثقافتها وادارتها‪،‬‬
‫كما وبين الكردي أن لرأس مال العالقات أهمية كبيرة حيث تنظم العالقات وتعبر عن‬
‫ابيعة العالقات مع األف ا رد ذوي الصلة بالمنشأة خارج المنظمة مثل عالقات جيدة‬
‫مع الموردين والعمالء‪،‬كما وذكر الكردي أن رأس المال البشرى – كأحد عناصر رأس‬
‫المال الفكر‪ -‬يفوق في أهميته أيا من األصول المادية األخرى التي تمتلكها‬
‫المنظمات‪ ،‬مما يعنى ضرورة توفير معلومات مالئمة عن الموارد البشرية المتاحة‬
‫تمكن إدارة تلك المنظمات من حسن استخدامها وموضوع رأس المال الفكري‪ ،‬باعتباره‬
‫أحد الموضوعات الرئيسة للموارد البشرية الذي يركز على فئة معينة من األشخاص‬
‫ومهارت خاصة‪ ،‬يمثل اليوم موضوعا حيا بالنسبة‬
‫ا‬ ‫العاملين الذين يمتلكون معارف‬
‫للباحثين والممارسين على حد سواء‪.‬‬
‫وهو ما أشار إليه مصطفى ) ‪ )2994‬الذي بين بأن رأس المال الفكري هو أحد‬
‫الموضوعات الرئيسة للموارد البشرية والذي يركز على فئة معينة من األشخاص‬
‫ومهارت خاصة‪ ،‬كما وأن االهتمام برأس المال‬
‫ا‬ ‫العاملين الذين يمتلكون معارف‬

‫‪63‬‬
 ‫الفكري يقود إلي‪(:‬المنزلة الرفيعة‪-‬زيادة القدرة اإلبداعية‪-‬إبهار وجذب العمالء وتعزيز‬
‫والئهم ‪-‬تحسين اإلنتاجية ‪-‬تعزيز القدرة التنافسية)‪.‬‬
‫لرس المال الفكري أهمية كبيرة جدا في وقتنا المعاصر‪،‬‬
‫مما سبق يرى المؤلف أن أ‬
‫حيث إن االهتمام بالشخص نفسه والذى هو األصل فى المنشأة الذى اليمكن‬
‫االستغناء عنه يقود إلى رفع الروح المعنوية مما يؤدي إلي زيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫سادسا ‪ :‬قياس رأس المال الفكري‬
‫هناك جهود كبيرة تبذل من أجل تطوير مقاييس ومؤشرات يمكن الركون إليها‬
‫لقياس وتقييم رأس المال الفكري على مستوى الشركات ‪ ،‬ورغم التقدم الملموس الذي‬
‫حصل في هذا المجال إال أنه الزالت هناك مساحة عدم إتفاق بين المختصين فيما‬
‫يتعلق بهذه المقاييس وهذا بما يؤكد إستمرار الحاجة لمزيد من التطوير والتحسين لهذه‬
‫المقاييس ويمكننا أن نشير حالة زيادة اإلهتمام بذلك من خالل المؤشرات التالية ‪:‬‬
‫‪-‬كثرة المحاوالت الجارية لقياس رأس المال الفكري في الشركات ومن أبرزها التقرير‬
‫السنوي الذي أصدرته شركة(‪)Skandia‬السويدية لقياس وتقييم مكونات رأسمالها الفكري‬
‫‪-‬زيادة اإلهتمام واإلعتراف بالقيمة الحقيقية (السوقية) لرأس المال الفكري للشركات‬
‫على الرغم من قصور أساليب القياس والتقييم المحاسبية والمؤشرات المالية التقليدية ‪.‬‬
‫‪-‬اإلعتراف المتزايد بالدور األساسي الذي يلعبه رأس المال الفكري في األداء اإلجمالي‬
‫للشركة على صعيد النتائج المادية أو على صعيد المنافسة السوقية‪.‬‬
‫رغم كل ذلك فهناك الكثير من الشركات الزالت تقيم أصولها الفكرية بالطريقة التقليدية‬
‫المستخدمة لتقييم األصول المادية‪ ،‬وهذا ما أكدته دراسة لجمعية المحاسبين اإلداريين‬
‫الكنديين(‪)CMA‬ولذلك فقد قدمت الجمعية دراسة لقياس وتقييم رأس المال الفكري في‬
‫الشركات اشتملت على مؤشرات أهمها‪(:‬عدد المنتجات الجديدة‪-‬عدد الزبائن الجدد‬
‫نسبة النجاح مقاسة بالقيمة النقدية‪-‬نسبة الزيادة في زبائن األعمال(الشركات)‪-‬دليل‬
‫اإلنتاجية‪-‬مؤشرات النوعية التقليدية‪-‬اآليزو ومستوى رضا الزبون)‪.‬‬
‫وعلى الرغم من ذلك فإن هناك الكثير من المحاوالت الموضوعية لقياس وتقييم رأس‬
‫المال الفكري قدمت نماذج وأساليب متعددة إال أنه اليزال هناك عدم إتفاق بين‬
‫المختصين حول ارق تقييم األصول المعرفية ورأس المال الفكري ‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫السؤال هو كيف يمكن قياس رأس المال الفكري ؟ ولإلجابة على هذا السؤال يمكن‬
‫إبداء ما يلي حول المحاوالت الكثيرة والحثيثة المبذولة لقياس رأس المال الفكري وهي ‪:‬‬
‫أن تلك المحاالت تعبر عن حاجة حقيقية لقياس وتقييم رأس المال الفكري في العديد‬
‫من الشركات التي تزيد من إستثماراتها في مشروعات إدارة المعرفة وتطويرها ‪.‬‬
‫أن هذه المحاوالت يمكن إعتبارها خطوات عملية وموضوعية في سبيل تطوير منهجية‬
‫عمليه خاصه لقياس وتقييم رأس المال الفكري ‪.‬‬
‫أن هذه المحاوالت تواجه إعتراضات عديدة بشأن إمكانياتها للتصدي لمشكلة تحديد‬
‫المعايير والمؤشرات المساعدة لقياس المعرفة ‪.‬‬
‫أن الكثير من النماذج التي قدمت من أجل قياس وتقييم رأس المال الفكري تتسم‬
‫بالعدد الكبير من المؤشرات التي اقترحها العديد من المعنيين مما يعقد التطبيق‬
‫وخاصة في مجال إستخدامها كنماذج رياضية ‪.‬‬
‫واعتمادا على ما جاء أعاله يمكننا تصنيف النماذج واألساليب المستخدمة لقياس رأس‬
‫المال الفكري في أربعة مجموعات ‪ ،‬كما يلي‪:‬‬
‫أ‪-‬النماذج الوصفية ‪:‬‬
‫وهذه النماذج تركز على إستطالع اآلراء واإلتجاهات التي تعتبر مهمة في تأثيرها غير‬
‫المباشر على أداء عمليات المعرفة وتحقيق نتائجها المرغوبة باإلعتماد على الخبرة‬
‫الذاتية والتقدير الشخص للقائمين بالدراسة أو مقترحي النموذج‪ ،‬ويدخل ضمن هذه‬
‫النماذج ما يلي ‪( :‬أداة تقييم معرفة اإلدارة ‪-‬التقييم الذاتي إلنتاجية ذوي المهن المعرفية‬
‫بطاقة الدرجات الموزونة لقياس وإدارة أصول المعرفة)‪.‬‬
‫ب‪-‬المقاييس والنماذج المرتبطة برأس المال الفكري والملكية الفكرية ‪:‬‬
‫وهذه المقاييس تركز على قياس قيمة رأس المال الفكري ومكوناته األساسية وهي ‪:‬‬
‫(رأس المال الهيكلي‪-‬رأس المال البشري ‪-‬رأس المال الزبوني)‪.‬‬
‫وتتولى هذه المقاييس تحويل المعرفة واألصول المعرفية غير الملموسة في أقسام‬
‫الشركة المختلفة إلى أشكال الملكية الفكرية لتكون أكثر تحديدا وأسهل إستخداما ‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ج‪-‬مقاييس ونماذج القيمة السوقية ‪:‬‬
‫هذه المقاييس تركز على الفرق بين القيمة الدفترية ألصول المعرفة وقيمتها السوقية أو‬
‫الفرق بين ( قيمة الشركة في السوق ) وحقوق ملكية حملة األسهم ‪ .‬إن هذه المقاييس‬
‫تعتمد غالبا على األسس والمبادئ المالية والمحاسبية ومن أهم أمثلتها ‪:‬‬
‫(القيمة السوقية ‪-‬القيمة الدفترية ‪-‬القيمة غير الملموسة المحسوبة)‪.‬‬
‫د‪-‬مقاييس ونماذج العائد على المعرفة ‪:‬‬
‫هذه النماذج تقوم على أساس احتساب العائد على األصول (‪ )ROA‬المحسوبة‬
‫وحسب الصيغة التالية ‪:‬‬
‫األصول الملموسة للشركة‬
‫ة‬ ‫ال عوائ د ق بل ال ضري ب‬
‫العائد على األصول ( ‪= ) ROA‬‬
‫األ صول ال م لمو سة ل ل شرك ة‬
‫بعد ذلك يتم مقارنتها مع متوسطة العائد لعموم الصناعة التي يقع نشاط الشركة‬
‫ضمنها‪،‬إن الزيادة عن متوسط الصناعة تعتبر عائد المعرفة الخاص بالشركة ومن‬
‫أمثلتها ‪(:‬القيمة غير الملموسه‪ -‬مكاسب رأس المال الفكري‪ -‬نموذج القيمة المضافة)‬
‫ويمكننا في هذا المجال عرض أهم الطرق والنماذج المتسخدمة لقياس رأس المال‬
‫الفكري وأكثرها شيوعا وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬القيمة السوقية والقيمة الدفترية للشركة ‪ :‬ويستخدم هذا النموذج الصيغة التالية ‪:‬‬
‫رأس المال الفكري = القيمة السوقية للشركة – القيمة الدفترية‬
‫فإذا كان سعر سهم الشركة عند اإلكتتاب مثال ‪ 5‬جنيهات وقيمته الحالية في السوق‬
‫هي ‪ 19‬جنيهات فإن قيمة رأس المال الفكري = ‪ 5 = 5 – 19‬جنيهات‬
‫من أهم اإلعتراضات على هذه الطريقة ما قدمه ( ‪ ) Cetin‬وهي ‪:‬‬
‫الشركات ال تتعامل مع األسواق العامة أو أسواق األوراق المالية وبالتالي‬ ‫أن بع‬
‫ليس لها قيمة سوقية وليس من السهل تحديد رأسمالها الفكري ‪.‬‬
‫إن إستخدام أسعار األسهم في السوق المالية كأساس لحساب القيمة السوقية للشركة‬
‫لتحديد رأسمالها الفكري ليس عمليا بسبب تذبذب أسعار األسهم صعودا أو هبواا ‪.‬‬
‫إذا كانت قيمة رأس المال الفكري تمثل الفرق بين القيمة السوقية والدفترية فماذا‬
‫يتوجب على الشركة أن تعمل في ظل هذه المعلومات‪ ،‬إذ يعتقد البع أن إستبعاد‬
‫رأس المال الفكري من الكشوف المالية هو مشكلة رئيسية خاصة أن الفرق بين القيمة‬
‫السوقية والدفترية في تزايد بشكل كبير‪،‬كما أن تذبذب القيمة السوقية للشركة هو مشكلة‬

‫‪66‬‬
‫أخرى‪ ،‬إن الفرق بين القيمة السوقية والدفترية ال يمكن أن تعزى لرأس المال الفكري‬
‫فقط بل هناك العديد من العوامل الداخلية والخارجية التي تولد هذا الفرق ‪.‬‬
‫‪ -2‬بطاقة الدرجات المتوازنة ‪:‬لقد اور هذا النموذج ( ‪ ) Kaplan & Norton‬ليقدم‬
‫نظرة شمولية إستراتيجية لتقييم األنشطة ذات العالقة بتوليد القيمة الملموسة‬
‫والالملموسة ‪ .‬ويتكون هذا النموذج من أربعة مفاهيم هي ‪:‬‬
‫(‪-‬توليد القيمة ‪-‬عمليات األعمال ‪-‬أصحاب المصلحة (ذوي العالقة بالشركة وعملها)‬
‫‪-‬التعلم والنمو)‪ .‬لقد ابقت البحرية األمريكية هذا النموذج بوضع مجموعة معايير‬
‫تربط كل مفهوم بنتائج األداء ذات العالقة ‪.‬‬
‫‪ -3‬نظرية القيمة المضافة للمعرفة ‪ :‬إن هذه النظرية تجد جذورها في الصناعة ( إن‬
‫القيمة تضاف في كل عملية من عمليات اإلتناج ) ‪ ،‬كما أنها ذات أهمية كبيرة في‬
‫إقتصاد المعرفة ‪ ،‬فهي تسمح للمدراء والمستثمرين أن يحللوا أداء األصول المعرفية‬
‫ورأس المال الفكري للشركة في العمليات الجوهرية بلغة العوائد التي تولدها ‪.‬‬
‫إن نتائج تحليل القيمة المضافة للمعرفة ( ‪ ) KVA‬تتمثل في النسب التي تقارن بين‬
‫بيانات السعر والتكلفة المشتقة من التدفقات النقدية للعمليات الجارية باإلعتماد على‬
‫المعرفة في الشركة ‪ .‬والشكل التالي يوضح هذه النظرية وإفتراضاتها األساسية ‪.‬‬
‫الشكل رقم ( ‪ : ) 5‬اإلفتراضات األساسية للقيمة المضافة للمعرفة‬

‫المخرجات‬ ‫المدخالت‬
‫‪y‬‬ ‫عملية المعرفة‬ ‫‪x‬‬

‫اإلفتراضات األساسية ‪:‬‬

‫‪ – 2‬إن كانت ( ‪ ) y = x‬ليس هناك قيمة مضافة ‪.‬‬
‫‪ – 1‬القيمة هي دالة التعبير الذي يقاس بمقدار المعرفة المطلوبة لصنع التغيير ‪.‬‬
‫‪ – 2‬وهكذا فإن قيمة دالة التغيير هي مقدار المعرفة المطلوبة لصنع التغيير ‪.‬‬

‫‪Source: Thomas Housel and A.H.Bell(2001): Measuring and Managing McGraw-Hill/Irwin, p94 Knowledge, .‬‬

‫‪67‬‬
 ‫أدوار رأس المال الفكري‪:‬‬
‫أشار غالبية الباحثين بأن أدوار رأس المال الفكري تتمثل في‪:‬‬
‫األدوار الدفاعية ‪:‬وتشمل الممارسات التالية‪:‬‬
‫‪-‬حماية حرية التصميم واإلبداع‪.‬‬
‫الصرعات‪.‬‬
‫ا‬ ‫‪-‬تخفيف حدة‬
‫‪-‬حماية الخدمات المتولدة من إبداعات رأس المال الفكري‪.‬‬
‫األدوار الهجومية ‪:‬وتشمل الممارسات التالية ‪:‬‬
‫توليد العائد عن اريق‪:‬‬
‫‪-‬الخدمات الناجمة عن إبداعات رأس المال الفكري‪.‬‬
‫‪-‬الملكية الفكرية للمؤسسة‪.‬‬
‫الخترق تكنولوجيا المنافسين‪.‬‬
‫ا‬ ‫‪-‬تهيئة منافذ‬
‫استرتيجية تعويق دخول المنافسين الجدد‪.‬‬
‫ا‬ ‫‪-‬صياغة‬
‫أدوار رأس المال الفكري‬
‫الملكية الفكرية‬

‫تعويق دخول المنافسين‬ ‫هجومية‬

‫خدمات االبداع‬
‫ادوار رأس‬
‫اختراق تكنولوجياالمنافسين‬ ‫المال الفكري‬
‫حماية الخدمات‬

‫دفاعية‬

‫تخفيف حدة الصراعات‬ ‫حماية حرية التصميم‬

‫سعد علي العنزي ‪ ،‬واحمد علي صالح‪ ،‬إدارة أرس المال الفكري في منظمات األعمال‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.5002،‬‬

‫‪68‬‬
‫من خالل الشكل السابق يتضح بأن العالقة بين أدوار رأس المال الفكري) الهجومية‬
‫والدفاعية( عالقة انتقالية من الدور الهجومي إلي الدفاعي وبالعكس‪ ،‬وأن هذا االنتقال‬
‫ليس عشوائيا بل ممنهجا‪ ،‬تحكمه مجموعة من الممارسات والموضحة كما في الشكل‪.‬‬
‫سابعا‪:‬طرق تنشيط االستثمار في رأس المال الفكري‪:‬‬
‫حتى نستطيع تنشيط وتطوير رأس المال الفكري توجد عدد من الطرق التي تهدف إلي‬
‫األفرد‬
‫تنشيط الذهن وتفعيل المشاركة الجماعية وتشجيع المصارحة بين اإلدارة و ا‬
‫العاملين وتتمثل الطرق في التالى‪:‬‬
‫افرد لتوليد أكبر عدد من‬
‫عصف األفكار ‪:‬تهدف الطريقة إلى إثارة الطريقة اإلبداعية ل ا‬
‫األفكار دون انتقاد وسخرية كاملة‪ ،‬ألن الجماعة تؤدي ا‬
‫دور كامال في مساعدة الفرد‬
‫أفردها‬
‫قدرته اإلبداعية‪ ،‬ألنها تملك معلومات ومعارف أكثر مما يملكه ا‬ ‫على إاالق ا‬
‫بشكل مستقل الواحد عن اآلخر‪.‬‬
‫حلقات السيطرة النوعية ‪:‬وتهدف إلى تحقيق الكفاءة اإلنتاجية نوعيا من خالل‬
‫الوصول إلي صيغ مثلى وأفكار إيجابية لتطوير النوعية وتحسينها من خالل تشجيع‬
‫القوى العاملة وااالق فاعليتها في العملية اإلنتاجية‪،‬وتسهم حلقات السيطرة النوعية في‬
‫البرمج المرتبطة بحلقات السيطرة النوعية ‪.‬‬
‫استمرر ا‬
‫ا‬ ‫‪-‬زيادة رغبة العاملين في‬
‫آرئهم ‪.‬‬
‫‪-‬استثمار الطاقات الفكرية للعاملين كافة من خالل استقبال ا‬
‫اإلدارة على المكشوف ‪:‬وتهدف هذه الطريقة إلى استخدام المعلومات الموجودة في‬
‫القدرت الذهنية لهم لتوفير الجو المالئم‬
‫ا‬ ‫األفرد أوال بأول‪ ،‬وذلك من خالل شحن‬
‫ا‬ ‫أذهان‬
‫لتوليد األفكار من خالل االجتماعات واللقاءات‪.‬‬
‫وهناك رؤية ثانية ألهمية تنشيط االستثمار لرأس المال الفكري من خالل مايلى‪:‬‬
‫استرتيجي قوي‬
‫ا‬ ‫‪-‬يعزز االستثمار مستوى أداء المنظمات وخاصة التي تتمتع بمركز‬
‫االسترتيجي له‬
‫ا‬ ‫االسترتيجي الضعيف‪ ،‬والموقع‬
‫ا‬ ‫على عكس المنظمات ذات المركز‬
‫أهمية في تحديد مستوى االستثمار في الموارد المعرفية‪.‬‬
‫مؤشر مهما لقياس ربحية المنظمة‪،‬‬
‫ا‬ ‫‪-‬يعد زيادة االستثمار في رأس المال الفكري‬
‫ويسهم بشكل فاعل في تحقيق العوائد المالية العالية للمنظمة‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫‪-‬يحتم االستثمار في أرس المال الفكري على منظمات األعمال أن تعرف مستويات‬
‫االستثمار المالئمة لها من خالل تحديد الحد األدنى والحد األقصى من المبالغ التي‬
‫تخصص لغرض االستثمار‪.‬‬
‫‪-‬يسهم االستثمار في رأس المال الفكري في تشجيع اإلبداع واالبتكار‪ ،‬حيث توجد‬
‫عالقة اردية قوية بين االستثمار في رأس المال الفكري وبين اإلبداع واالبتكار من‬
‫األفرد العاملين في المنظمة‪.‬وهناك رؤية ثالثة توضح بأن االهتمام برأس المال‬
‫ا‬ ‫قبل‬
‫الفكري واالستثمار فيه يقود المنظمة إلي ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬تعزيز التنافس في الوقت من خالل تقديم المزيد من المنتجات الجديدة والمطورة‪.‬‬
‫التكاليف وامكان البيع بأسعار تنافسية‪ ،‬إضافة إلى تحسين اإلنتاجية وزيادة‬ ‫‪-‬خف‬
‫القدرة اإلبداعية‪.‬‬
‫‪-‬إبهار وجذب الزبائن وتعزيز والئهم والحفاظ عليهم‪.‬‬
‫‪-‬بناء سمعة ايبة عن المنظمة وخلق انطباعات ذهنية جيدة عنها لدى الزبائن‪.‬‬
‫ثامنا‪:‬دور رأس المال الفكري في التنمية البشرية‪:‬‬
‫تعملل إدارة رأس الملال الفكلري عللى إنشلاء بنيلة تحتيلة متكامللة تتضلمن تلوفير ق ا‬
‫لدرت‬
‫واسلعة ملن تكنولوجيلا المعلوملات وملا تحتويله أو تتضلمنه فلي مجلال االلكترونيلات‬
‫واالتصلاالت المتقدملة‪ ،‬والتركيلز عللى الصلناعات الواعلدة القائملة عللى الفكلر واإلبلداع‬
‫لزت‬
‫كالصلناعات المتعلقلة بتكنولوجيلا المعلوملات واالتصلاالت والبرمجيلات‪ ،‬والتجهي ا‬
‫اإللكترونية‪ ،‬مما يساعد على سرعة الوصلول المباشلر لملوارد المعلوملات والسلرعة فلي‬
‫لارت وفلتح الطلرق أملام اإلبلداعات واالبتك ا‬
‫لارت الشخصلية ملع ضلرورة‬ ‫اكتسلاب المه ا‬
‫مصدر لإلبلداع واالبتكلار‪ ،‬حيلث إن‬
‫ا‬ ‫التركيز على اإلنسان وتنميته وثقافته والتي تعتبر‬
‫امتالك تكنولوجيا المعلومات المتطورة ال تشكل بعد هدفا لتحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫بقدرت من تكنولوجيا المعلومات وادارة‬
‫ا‬ ‫ومن هنا يتضح بأن منهج اإلدارة يرتبط‬
‫المعلومات ويتيح لها نظاما دقيقا لممارسة العمليات الوظيفية‪ ،‬ولتحقيق ذلك يجب‬
‫اإلجرءات التالية‪:‬‬
‫ا‬ ‫اتخاذ‬

‫‪71‬‬
 ‫‪-‬عالج اختالل هياكل اإلنتاج ‪:‬وذلك من خالل زيادة أهمية ودور القطاع الصناعي‪.‬‬
‫المهارت ‪:‬من خالل تعديل هيكلي في سياسات التعليم والتدريب‪.‬‬
‫ا‬ ‫‪-‬عالج نقص‬
‫‪-‬عالج اختالل هيكل القوى العاملة‪:‬بالتنمية البشرية وتأصيل روح المبادرة واإلبداع ‪.‬‬
‫باالخترعات ومالحقة‬
‫ا‬ ‫‪-‬االهتمام بالبحوث والتطوير التكنولوجي ‪:‬من خالل االهتمام‬
‫التقدم العلمي‪.‬‬
‫إسترتيجية تضمن السرعة في ميادين االبتكار واإلبداع التنظيمي والتكنولوجي‪.‬‬
‫ا‬ ‫‪-‬وضع‬
‫‪-‬تدعيم ِّ‬
‫كل من المعرفة المعلنة والكامنة لدى العنصر‪ ،‬واختيار أكفأ العناصر البشرية‬
‫والتي تتمتع بمكونات ذهنية‪.‬‬
‫المهارت الفكرية الفردية أو الجماعية من سوق العمل‪.‬‬
‫ا‬ ‫‪-‬العمل على استقطاب‬
‫ادركه‬
‫وقدرته و ا‬
‫ا‬ ‫‪-‬العمل على استمارر حركة التفاعل بين الفرد بمكوناته الذهنية‬
‫الشخصي والمنظمة التي يعمل بها ) حيث المعرفة القابلة لالنتقال(‪ ،‬وبذلك تكون هذه‬
‫الحركة أساسا لتكوين معرفة تنظيمية توجه وبشكل مباشر لمزيد من االبتكار واإلبداع‬
‫االخترع بما يؤدي في النهاية إلي تكوين ميزة تنافسية لمنظمات األعمال‪.‬‬
‫ا‬ ‫و‬
‫‪-‬وضع نظام مناسب للحوافز يكون من شأنه إيجاد الدافعية لدى العاملين للعمل‬
‫والتعامل بشكل عقالني ومنتج‪.‬‬
‫‪-‬تنقية مصادر المعلومات والمعرفة من أي تشويه أو خطأ‪.‬‬
‫‪-‬تطبيق ما يسمى "المعرفة المتخصصة"أي يمارسها متخصصون حتى يمكن‬
‫مدير ذا معرفة‪.‬‬
‫ا‬ ‫االستفادة من هذه المعرفة‪ ،‬ومن هنا نجد‬
‫تطوير وتنمية رأس المال الفكري‬
‫تخطيط القوى البشرية العاملة‬
‫التنمية المستمرة لمهارة العنصر البشري‬
‫تأكيد هيكل المهارات‬
‫تطوير وتنمية‬ ‫تعديل هيكل المهارات الجديدة‬
‫رأس المال الفكري‬
‫خلق الظروف المؤدية إلى التجديد واالبتكار‬
‫الربط الوثيق مع مراكز البحث والمعرفة‬
‫ومصادر المعلومات‬

‫‪70‬‬
 ‫تاسعا‪:‬عالقة رأس المال الفكري ببعض التحديات اإلدارية المعاصرة‪:‬‬
‫االسترتيجي‪- :‬‬
‫ا‬ ‫‪ -1‬عالقة رأس المال الفكري بالتفكير‬
‫االسترتيجي عالقة وايدة جدا‪ ،‬وأن‬
‫ا‬ ‫أن العالقة بين رأس المال الفكري والتفكير‬
‫االسترتيجي ‪ ،‬وهم جزء من رأس‬
‫ا‬ ‫االسترتيجيين تقع عليهم مسؤولية التفكير‬
‫ا‬ ‫المفكرين‬
‫المال الفكري‪ ،‬إذ يمتلكون المواصفات و ا‬
‫القدرت ذاتها التي يتميز بها رأس المال‬
‫الفكري‪،‬وحيث تتوافر الشروط الوظيفية لشغل المنصب ومنها‪:‬‬
‫االسترتيجية)بينما يتوزع‬
‫ا‬ ‫االسترتيجية الشاملة)القمة‬
‫ا‬ ‫االسترتيجيون في‬
‫ا‬ ‫‪-‬يركز المفكرون‬
‫االسترتيجية كافة ابتداء من الشاملة وانتهاء‬
‫ا‬ ‫رأس المال الفكري على مستويات‬
‫بالتشغيلية‪.‬‬
‫االسترتيجيون صالحيات واسعة بحكم كونهم أعضاء مجلس إدارة‪،‬‬
‫ا‬ ‫‪-‬يمتلك المفكرون‬
‫بينما يمتلك رأس المال الفكري صالحيات محددة وقسم منها ال يمتلك صالحيات‪.‬‬
‫االسترتيجيين شروط الموقع الوظيفي الحالي مثل ‪:‬التحصيل‬
‫ا‬ ‫‪-‬يتوافر في المفكرين‬
‫العلمي‪،‬مدة الخدمة‪ ،‬الخبرة الوظيفية‪ ،‬بينما ليس بالضرورة توافر الشروط في رأس‬
‫المال الفكري‪.‬‬
‫‪ -2‬عالقة رأس المال الفكري بإدارة المعرفة‪-:‬‬
‫العالقة بين رأس المال الفكري وادارة المعرفة عالقة وايدة باعتبارهما نوعين من‬
‫المنافسة المعتمدة على الفرد‪ ،‬حيث إن أولى مهام إدارة المعرفة هو مسؤوليتها عن‬
‫بالخبرت الشخصية‬
‫ا‬ ‫استخرج المعرفة الضمنية لرأس المال الفكري‪،‬وتتمثل هذه المعرفة‬
‫ا‬
‫وتتجسد العالقة بين رأس المال الفكري وادارة المعرفة في قيام إدارة المعرفة باستثمار‬
‫معطيات رأس المال الفكري وتطبيقها مباشرة لكسب الريادة وتحقيق التفوق التنافسي‬
‫االخترعات التي تعد أحد‬
‫ا‬ ‫برءات‬
‫وادارة المعرفة تنظم عمليات بيع أو تطبيق أو تنفيذ ا‬
‫مخرجات رأس المال الفكري‪ ،‬وبذلك ستحقق المنظمات أرباحا كبيرة من ا‬
‫جرء‬
‫ذلك‪،‬وذكر (شارف وبورنان)ارق وآليات تطوير وتنمية رأس المال الفكري في ظل‬
‫مجتمع المعرفة‪ ،‬حيث بينها من خالل النقاط التالية‪:‬‬
‫‪-‬التنمية المستمرة لكفاءة ومهارة العنصر البشري من خالل التدريب المستمر‪ ،‬التقييم‬

‫‪72‬‬
 ‫الموضوعي‪ ،‬التعوي والمكافأة العادلة عن األداء‪ ،‬واالختيار المالئم والسليم‪.‬‬
‫برمج التدريب‪ ،‬وتقديم وقياس كفاءة‬ ‫المهارت الجديدة من خالل تصميم ا‬ ‫ا‬ ‫تأكيد هيكل‬
‫المهارت ومتطلبات العمل‪.‬‬
‫ا‬ ‫األفرد على األعمال بحسب تناسب‬‫ا‬ ‫األداء ‪ ،‬إعادة توزيع‬
‫المهارت ومصادر الحصول على‬ ‫ا‬ ‫تخطيط القوى العاملة من خالل تحديد النوعيات و‬
‫النوعيات المطلوبة‪.‬‬
‫المهارت الجديدة أي التخلص من النوعيات غير المطلوبة وجلب‬ ‫ا‬ ‫‪-‬تعديل هيكل‬
‫النوعيات المطلوبة‪.‬‬
‫‪-‬خلق الظروف المؤدية إلى التجديد واالبتكار أي خلق روح المبادرة لدى العاملين‬
‫بالمشاركة في اإلدارة والعمل الجماعي في فرق الوحدات المستقلة مع تشجيع االبتكار‪.‬‬
‫مركز البحث والمعرفة ومصادر المعلومات من خالل خلق آلية‬
‫‪-‬الربط الوثيق بين ا‬
‫األفرد والباحثين والدخول في مشاريع‬
‫ا‬ ‫خبرت‬
‫لالتصال المباشر) عقود(‪،‬واالستفادة من ا‬
‫بحوث وتطوير مشتركة‪.‬‬
‫‪ -3‬عالقة رأس المال الفكري بالهندسة اإلدارية ‪:‬‬
‫عملية الهندسة اإلدارية وتنفيذ هذا المنهج الجديد يتطلب وجود رأس مال فكري لدى‬
‫منظمات تستطيع التعامل مع متطلباته‪ ،‬فالهندسة اإلدارية تقوم على سمتين بشريتين‪:‬‬
‫األولى ‪:‬تتمثل في النظرة االنتقادية المبادئة‪.‬‬
‫مرحل‬‫ا‬ ‫الثانية ‪:‬تتمثل في التفكير االبتكاري المستند إلى القدرة على تخيل بدائل لخف‬
‫الختيارتها‪ ،‬وتقوم كذلك على استخدام مكثف‬ ‫ا‬ ‫العمل ووقته وتكلفته ثم تقييمها‬
‫لتكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫وهاتان السمتان تتطابقان تماما مع خصائص رأس المال الفكري‪ ،‬كذلك تبرز العالقة‬
‫بين المتغيرين من خالل متطلبات تطبيق الهندسة اإلدارية ومن أهمها االبتعاد عن‬
‫الدور التقليدي للموظف الذي يتبع التعليمات بصورة آلية فقط‪.‬‬
‫كما وأن رأس المال الفكري يميل إلى االبتعاد عن الروتينية ويقترب ا‬
‫كثير من التجديد‬
‫وتأسيس القواعد والتعليمات بنفسه‪ ،‬ويحب التحدي والمجازفة في العمل‪ ،‬وبالتالي‬
‫يسهل تطبيق الهندسة اإلدارية‪ ،‬ويسهم في نجاحها بكفاءة وفعالية ‪.‬والهندسة اإلدارية‬
‫عملية مستمرة‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫‪ -4‬عالقة رأس المال الفكري بإدارة الجودة الشاملة‪:‬‬
‫رأس المال الفكري هو العنصر الجوهري لتطبيق فلسفة إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ألن‬
‫إدارة الجودة الشاملة تهدف إلى إحداث تغيير فكري وسلوكي في المنظمة‪،‬وتتجسد‬
‫العالقة بين رأس المال الفكري وادارة الجودة الشاملة في قدرة رأس المال الفكري على‬
‫قدرت فكرية‬
‫سرعة فهم إدارة الجودة الشاملة ومستلزمات تطبيقها‪ ،‬لما يمتلكه من ا‬
‫وتنظيمية عالية‪،‬وهذا سيسهل في تحقيق العمل الجماعي والعمل بروح الفريق الواحد‪.‬‬
‫‪ -5‬عالقة رأس المال الفكري بالعولمة‪:‬‬
‫الخصائص المطلوبة لمواجهه العولمة هي خصائص رأس المال الفكري المتمثلة‬
‫المهارت والخبارت وامتالكهم القدرة المتفردة ‪ ،‬وعليه يمكن القول بأن صناعة‬
‫ا‬ ‫بتنوع‬
‫رأس المال الفكري في المنظمات يعد ا‬
‫أمر في غاية األهمية لكونه أهم وسائل مواجهة‬
‫ظاهرة العولمة‪.‬وان وسيلة جني إيجابيات العولمة هي من مسؤولية رأس المال‬
‫نظر لما يتمتع به‬
‫الطرز المختلف عن بقية الموارد البشرية ا‬
‫ا‬ ‫الفكري‪ ،‬ألنه فعال يمثل‬
‫قدرت تنظيمية ومعرفية تساعد على االبتكار واإلبداع‪.‬‬
‫من ا‬
‫‪ -6‬عالقة رأس المال الفكري بالذكاء االقتصادي‪: -‬‬
‫عالقة رأس المال الفكري بالذكاء االقتصادي تتمثل في‪:‬‬
‫أ‪-‬تغيير رأس المال الفكري ‪:‬يساعد الذكاء االقتصادي على تغيير رأس المال الفكري‬
‫من خالل وضع مخطط مدروس لتحقيق األهداف المسطرة‪ ،‬وبصفة عامة أهداف‬
‫التغيير تتلخص كاآلتي‪(:‬تجنب التدهور في األداء‪-‬تحقيق الكفاءة وفعالية األداء‪-‬زيادة‬
‫قدرة المنظمة على اإلبداع‪-‬تطوير قيادات قادرة على اإلبداع)‪.‬‬
‫ب‪-‬رفع كفاءة رأس المال الفكري‪:‬هناك نوعان من الكفاءات‪:‬‬
‫األفرد في الهيكل التنظيمي فإن المناصب التي‬
‫ا‬ ‫الكفاءات الفردية‪:‬مهما كان مستوى‬
‫يشغلونها تتطلب كفاءة معينة ألداء مهامهم بصورة تحقق معها أهداف المنظمة‪.‬‬
‫الكفاءات الجماعية‪:‬تعتبر الكفاءات الجماعية أهم انشغال للمؤسسات المعاصرة‪ ،‬وتنشا‬
‫هذه الكفاءات من تآزر الكفاءات الفردية‪ ،‬ويمكن تحديد وجود هذه الكفاءات من خالل‬
‫مؤشرت االتصال الفعال الذي يسمح بوجود لغة مشتركة بين جماعة العمل‪ ،‬وتوفير‬‫ا‬
‫المعلومات المالئمة للجميع‪ ،‬ويساعد الذكاء االقتصادي في تطوير الكفاءات البشرية‬

‫‪74‬‬
‫الخبرت‬
‫ا‬ ‫القدرت لدى جميع‬
‫باعتباره جهدا استثماريا‪ ،‬بحيث يركز على إدارة المعارف و ا‬
‫الموجودة في المنظمة‪ ،‬لتدعيم العناصر األساسية المميزة للكفاءات البشرية‪ ،‬حيث‬
‫أدخلت مفاهيم جديدة مثل الجودة البشرية والتكنولوجيا البشرية التي تتحكم فيها‬
‫عناصر التخصص الدقيق ذي الجودة العالية والمشاركة الفعالة للفرد في إدارة التنمية‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)6‬‬
‫عالقة رأس المال الفكري بالتحديات اإلدارية المعاصرة وتأثيرها على ا‬
‫قدرت المنظمة‬
‫زيادة قدرة المنظمة‬
‫التفكير‬
‫على التنافس‬
‫االستراتيجي‬
‫زيادة قدرة المنظمة‬
‫على اإلنتاجية‬ ‫ادارة‬
‫زيادة قدرة المنظمة‬ ‫المعرفة‬
‫على تحقيق رضا الزبائن‬ ‫رأس‬
‫زيادة قدرة المنظمة‬
‫المال‬ ‫الهندرة‬
‫على تحقيق رضا العاملين‬
‫زيادة قدرة المنظمة‬ ‫الفكرى‬
‫على الفاعلية‬ ‫الجودة ادارة‬
‫زيادة قدرة المنظمة‬ ‫الشاملة‬
‫على الكفاءة‬
‫زيادة قدرة المنظمة‬
‫العولمة‬
‫على البقاء‬
‫سعد علي العنزي ‪ ،‬واحمد علي صالح‪ ،‬إدارة أرس المال الفكري في منظمات األعمال‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.5002،‬‬

‫مما سبق يتضح أنه توجد عالقة بين رأس المال الفكري والتحديات اإلدارية‬
‫االسترتيجي‪ -‬الهندسة اإلدارية‪ -‬العولمة ‪-‬الجودة الشاملة‪ -‬الذكاء‬
‫ا‬ ‫متمثلة في التفكير‬
‫االقتصادي المعرفة ولها تأثيرها على المنظمة لزيادة قدرة المنظمة على التنافس‬
‫واإلنتاجية وتحقيق رضا الزبائن والعاملين وزيادة قدرة المنظمة على البقاء‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫عاشرا‪:‬أخالقيات رأس المال الفكري‪:‬‬
‫أفرد المجتمع لغرض‬
‫تعرف األخالقيات بأنها القيم والمعايير األخالقية التي يستند لها ا‬
‫التميز بين ما هو صحيح وما هو خطأ‪،‬وأهم مصادر األخالقيات هى‪:‬‬
‫أخالقيات الشخصية ‪:‬‬
‫لدى كل فرد مجموعة من القيم الشخصية والمعتقدات والتي ينقلها إلى المنظمة أو إلى‬
‫المجتمع‪،‬حيث تترجم هذه القيم والمعتقدات إلى سلوكيات أخالقية‪.‬‬
‫التنظيم اإلداري ‪:‬‬
‫األفرد وتدريبهم والهيكل‬
‫ا‬ ‫يؤثر التنظيم اإلداري في األخالقيات لكل من نظم استقطاب‬
‫التنظيمي‪،‬وكل هذا يسهم في تشكيل األخالقيات‪.‬‬
‫القوانين واللوائح الحكومية والتشريعات ‪:‬‬
‫إن القانون يحدد ويضع المعايير المقبولة في مجال األعمال والتي بدورها تعمل على‬
‫توجيه العمال‪ ،‬ووجود هذه القوانين يمثل اردعا للسلوكيات غير المقبولة‪.‬‬
‫واللوائح الحكومية هي مجموعة المعايير المحددة من السلطات للممارسات المقبولة‬
‫وغير المقبولة‪.‬‬
‫قوانين السلوك األخالقي ) المدونات األخالقية (‬
‫تهدف إلى توجيه وارشاد المديرين في المجاالت غير الواضحة للسلوك المهني‪ ،‬تذكير‬
‫تكزت األخالقية‬
‫العاملين والمديرين بالمتطلبات القانونية واألخالقية‪ ،‬اإلعالن عن المر ا‬
‫أفرد المؤسسة بقواعد السلوك األخالقي‪.‬‬ ‫للمنظمة‪ ،‬وتقوية االنضباط الذاتي لدى ا‬
‫ثقافة المنظمة ‪:‬‬
‫األعرف والتقاليد والتطلعات التي تمثل إاار عمل‬
‫تمثل ثقافة المنظمة مجموعة القيم و ا‬
‫يحدد سلوكيات العاملين على مختلف األصعدة والمستويات‪.‬‬
‫العوامل التي أدت إلى االهتمام بأخالقيات أرس المال الفكري في المنظمة ‪:‬‬
‫من أهم العوامل التي أدت الى زيادة االهتمام باألخالقيات هي‪:‬‬
‫‪ -1‬إساءة توظيف منتجات المعرفة كتوظيفها في عمليات التدمير العسكري‪.‬‬
‫‪-2‬إساءة استعمال التكنولوجيا أو ازدواجية استعمالها) ممارسات التجسس الصناعي(‪.‬‬
‫جرئم الحاسب واإلنترنت وخسائرها المالية‪ ،‬تغيير البيانات وسرقة المعلومات‪.‬‬
‫تزيد ا‬
‫‪ -3‬ا‬

‫‪76‬‬
‫‪-4‬التحديات الناجمة عن الفتوحات العلمية والتكنولوجية‪ ،‬حيث حقق التقدم العلمي‬
‫اخترقات عديدة في هذه المجاالت‪.‬‬
‫ا‬
‫لرس المال الفكري‪:‬‬
‫احدى عشر‪:‬المخاطر المحتملة أ‬
‫يمكن تصنيف المخاار المحتملة التي يتعرض لها أرس المال الفكري فيما يلى‪:‬‬
‫‪-1‬مخاارة تقادم أرس المال الفكري‪ :‬وتأخذ مخاارة هذا التقادم ثالثة اتجاهات وهي ‪:‬‬
‫القدرت‪ .‬ج‪-‬التقادم الثقافي ‪.‬‬
‫ا‬ ‫أ‪-‬تقادم المعرفة‪ .‬ب‪-‬تقادم‬
‫‪-2‬مخاارة إحباط أرس المال الفكري‪ :‬وتأخذ هذه المخاار ثالثة اتجاهات وهي ‪:‬‬
‫أ‪-‬اتجاهات نفسية مثل التوتر واالنطواء والفشل‪.‬‬
‫ب‪ -‬اتجاهات مادية وتضم العدوان والتدخل الشخصي‪.‬‬
‫ج‪-‬اتجاهات تنظيمية تتمثل في ضعف االنتماء والوالء ‪.‬‬
‫اغترب أرس المال الفكري‪ :‬وتأخذ هذه المخاار أربعة اتجاهات وهي ‪:‬‬
‫‪-3‬مخاارة ا‬
‫اغترب قيمي ‪.‬‬ ‫اغترب حضاري‪ .‬ج‪ -‬ا‬
‫اغترب اجتماعي‪ .‬د‪ -‬ا‬ ‫اغترب ثقافي‪ .‬ب‪ -‬ا‬
‫أ‪ -‬ا‬
‫‪-4‬مخاارة محدودية البحث عن التميز المنظمي‪ :‬وتأخذ أربعة اتجاهات وهي ‪:‬‬
‫ب‪-‬مخاارة ضعف تحفيز المقترحات‪.‬‬ ‫أ‪-‬مخاارة قتل االبتكار الجديد‪.‬‬
‫د‪-‬مخاارة ضعف الثقة‪.‬‬ ‫ج‪-‬مخاارة تشجيع األعمال الروتينية أكثر من اإلبداعية‪.‬‬
‫‪-5‬مخاارة ضعف الحفز المادي واالعتباري‪ :‬وتأخذ ثالثة اتجاهات وهي‪:‬‬
‫أ‪-‬الجوانب المادية من األجور والمكافآت‪.‬ب‪-‬الجوانب االجتماعية مثل تعزيز المكانة‪.‬‬
‫ج ‪-‬الجوانب المعنوية مثل منح األوسمة واأللقاب‪.‬‬
‫أساليب إدارة مخاطر أرس المال الفكري‪:‬‬
‫أن مسألة إدارة مخاار أرس المال الفكري تعد ضرورة وليس خيا ار لمنظمات األعمال‬
‫حيث إن المسببات التي تفرز مخاار أرس المال الفكري ترتبط بالجوانب االقتصادية‬
‫والتنافسية واالنفجار السكاني ‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫وتتلخص أساليب إدارة مخاطر أرس المال الفكري قى‪:‬‬
‫لافرد لتوليد أكبر عدد من األفكار‬
‫ا‬ ‫‪-‬عصف األفكار ‪:‬من خالل إثارة القدرة اإلبداعية‬
‫دون انتقاد وسخرية‪ ،‬ألن الجماعة تؤدي ا‬
‫دور كامال في مساعدة الفرد على إاالق‬
‫أفردها بشكل مستقل‬
‫قدرته اإلبداعية‪ ،‬ألنها تملك معلومات ومعارف أكثر مما يملكه ا‬
‫ا‬
‫الواحد عن اآلخر‪.‬‬
‫‪-‬تآلف األشتات ‪:‬يهدف هذا األسلوب إلى معالجة المشكالت الصناعية‪ ،‬وانعاو‬
‫إجرءات ميكانيكية تحاول عمل مظاهر عقالنية للعمليات اإلبداعية‬
‫اإلبداع باستعمال ا‬
‫كثير المنظمات الصناعية‪.‬‬
‫تأثير ويالئم هذا األسلوب ا‬
‫ا‬ ‫التي تكون أكثر‬
‫‪-‬الجماعات الحماسية ‪:‬توليد اإلثارة والمتعة في المناقشة بالشكل الذي يجعل‬
‫األفرد في هذه الجماعات يشعرون بالحيوية والتفاؤل‪ ،‬ويزيدون من‬
‫ا‬ ‫المشتركين من‬
‫استخدام أفكارهم أكثر من سلوكهم وأعضاء أجسامهم األخرى لحل المهمات المنااة‬
‫بهم‪ ،‬وبالتالي بلوغ إنجازها بكفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫لرس المال الفكري مخاار يتعرض لها سواء مخاار تقادم‬
‫مما سبق يرى الكاتب أن أ‬
‫اغترب أم مخاارة محدودية البحث أو مخاارة ضعف الحفز المادي‬
‫ا‬ ‫أم إحباط أم‬
‫والمعنوي‪ ،‬ولكن المهم إدارة هذه المخاار واستخدام األسلوب األمثل حتى يتم تفادي‬
‫أية مشاكل‪.‬‬
‫ثاني ا ‪:‬إدارة المعرفة‪:Knowledge Management :‬‬
‫ما هى إدارة المعرفة؟‬
‫يرتبط مفهوم إدارة المعرفة ارتبااا وثيقا بمفهوم إدارة رأس المال البشرى وتدور إدارة‬
‫المعرفة حول محاولة استخالص ثم تخزين وتبادل الحكمة والفهم والخبرة المتراكمة‬
‫بداخل المنظمة‪.‬‬
‫ويمكن تعريف إدارة المعرفة بأنها كل عملية أو ممارسة من شأنها خلق أو اكتساب أو‬
‫تحصيل أو تبادل أو استخدام المعرفة أينما كانت من أجل دعم التعليم واألداء فى‬
‫المنظمات‪.‬وهى عملية مستمرة لخلق المعرفة‪ ،‬ثم تفسيرها ‪،‬وحفظها ونشرها‪ ،‬وإجراء‬
‫عمليات تنقيح متواصلة لها‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫لماذا إدارة المعرفة؟‬
‫‪-‬زيادة القدرة التنافسية للمنظمات عامة من خالل‪:‬‬
‫‪ o‬زيادة الكفاءة من خالل إتاحة تبادل المعرفة الضمنية‪،‬‬
‫‪ o‬زيادة المعرفة بالعميل وتلبية الباته‪،‬‬
‫‪ o‬زيادة معدل االبتكار وزيادة سرعة تسويق المنتجات‪،‬‬
‫‪ o‬زيادة إقبال االبى التوظف على فرص العمل التى تتيح لهم زيادة المعرفة‪.‬‬
‫‪-‬الدور الحقيقي إلدارة المعرفة‪-:‬‬
‫تتعامل إدارة المعرفة مع ثالث قضايا أساسية في المنظمات المعاصرة‬
‫وجميعها قضايا تعتمد على كفاءة وقدرة المورد البشري‬
‫القضايا التى تتعامل معها إدارة المعرفة‬
‫شكل رقم (‪)8‬‬
‫قضية صراع المنظمة‬
‫من أجل البقاء‬
‫قضية تكيف المنظمة‬ ‫قضية تنمية الكفاءة‬
‫مع المتغيرات‬ ‫التنظيمية‬

‫‪-‬تأثير إدارة المعرفة على إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬إدخال تغييرات على أسلوب تقسيم العمل‪ :‬فبمجرد تحويل البيانات إلى معلومات‬
‫يمكن استخدامها ‪ ،‬يؤدى ذلك إلى تغييرات فى أسلوب هيكلة المنظمات سواء‬
‫المنظمات الخاصة أو العامة‪.‬‬
‫ثانيا‪ ،‬توجيه أهمية متزايدة لتبادل المعرفة‪ :‬فمع تطبيق إدارة المعرفة تكتسب آليات‬
‫تبادل المعرفة أهمية خاصة‪.‬‬
‫ثالثا‪ ،‬إعادة التفكير فى الكثير من المهام التقليدية إلدارة الموارد البشرية ‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫‪-‬أهم أساليب مساهمة إدارة الموارد البشرية فى إدارة المعرفة‪:‬‬
‫‪ .1‬المساهمة فى بناء ثقافة تنظيمية مفتوحة تؤكد على أهمية تبادل المعرفة‪.‬‬
‫‪ .2‬الترويج لخلق مناخ من االلتزام والثقة‪.‬‬
‫‪ .3‬تقديم المشورة بخصوص تصميم وإعداد البنية الالزمة لتسهيل تبادل المعرفة‬
‫من خالل الشبكات وفرق العمل ومجتمعات الممارسة‪.‬‬
‫‪ .4‬تقديم المشورة بخصوص أساليب تحفيز العاملين لتبادل المعرفة‪.‬‬
‫‪ .5‬تقديم المشورة بخصوص أفضل األساليب الستقطاب وتعيين واالحتفاظ‬
‫بالعاملين الذين لديهم القدرة على خلق وتبادل المعرفة‪.‬‬
‫‪ .6‬المعاونة فى إعداد آليات إدارة األداء التى تركز على تنمية وتبادل المعرفة‪.‬‬
‫بحيث يكون على سبيل المثال من ضمن معايير تقييم أداء الموظف قدرته‬
‫على تبادل المعرفة واستعداده وإقدامه على عقد وتنظيم اجتماعات لهذا‬
‫الغرض واالشتراك فى بناء شبكات من شأنها تبادل المعرفة‪.‬‬
‫‪ .7‬االشتراك مع المختصين فى مجال تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت إلعداد‬
‫نظم تجميع وتكويد المعرفة الظاهرة والكامنة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ .8‬تنظيم ورو عمل ومؤتمرات وندوات تمكن من تبادل المعرفة‪.‬‬
‫جدول رقم(‪)7‬‬
‫مقارنة بين إدارة الموارد البشرية التقليدية وإدارة الموارد البشرية بالمعرفة‬
‫إدارة الموارد البشرية بالمعرفة‬ ‫إدارة الموارد البشرية التقليدية‬ ‫م‬
‫تهتم بعقل اإلنسان ومعارفه‬ ‫تهتم بالبناء المادي لإلنسان‬ ‫‪1‬‬
‫تركز على األداء الفكري والذهنـي‬ ‫تركز على األداء اآللي للمهام‬ ‫‪2‬‬
‫تسعى الستخالص المعرفة الكامن‬ ‫ال تطبق مفهوم ”التمكيـن“‬ ‫‪3‬‬
‫تطبق مبدأ وتقنيات التمكين‬ ‫ال تتطلب فكر اإلنسان ومعارفـه‬ ‫‪4‬‬
‫تهتم بالجوانب المعنوية والفكرية في العمل ذاته‬ ‫تركز على العناصر المادية في محيط األداء‬ ‫‪5‬‬

‫تركز على استخدام الحوافز المعنوية ومنح الصالحيات‬ ‫تركز على استخدام الحوافز المالية والمادية‬ ‫‪6‬‬
‫تهتم بتنمية القدرات الفكرية والطاقات اإلبداعية للفرد‬ ‫تركز على تنمية مهارات وقدرات الفرد الميكانيكية‬ ‫‪7‬‬
‫تعمل على تنمية العمل الجماعي‬ ‫تركز على قدرات الفرد‬ ‫‪8‬‬
‫تهتم بإدارة األداء وتحقيق النتائج‬ ‫تنتهي اهتماماتها بتوظيف الفرد ومتابعة شئونه‬ ‫‪9‬‬

‫المصدر‪:‬على السلمى‪،‬مرجع سبق ذكره‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫البشرية‪Outsourcing Human Resource Work‬‬ ‫ثالث ا‪:‬التعاقد الخارجى لمهام إدارة الموارد‬
‫خدمات إدارة الموارد البشرية من موردين خارجيين‪-‬‬ ‫هو االعتماد على شراء بع‬
‫مكاتب استشارية ووكاالت وشركات‪ -‬تقدم خدماتها فى مجاالت مثل‪:‬‬
‫(االستقطاب‪-‬البحث عن المديرين التنفيذيين‪-‬التدريب والصحة والسالمة المهنية‪-‬رعاية‬
‫األاف للال ‪-‬إدارة ج للدول األج للور‪-‬الخ للدمات القانوني للة المتخصص للة‪-‬خ للدمات المط للاعم‪،‬‬
‫وإدارة أسطول السيارات‪ ،‬وإدارة األمن)‪.‬‬
‫‪Talent Management‬‬ ‫رابعا‪:‬إدارة المواهب‬
‫يقص للد بمفه للوم "إدارة المواه للب" م للا تق للوم ب لله المنظم للة لج للذب المواه للب واالحتف للاظ به للا‬
‫وتحفيزها وتنميتها‪ .‬وظهر هذا المفهوم فى أوائل التسعينيات عندما شاع استخدام عبارة‬
‫"حلرب المواهلب" تعبيل ار علن المنافسللة الشلديدة بللين المنظملات لجللذب أصلحاب المواهللب‬
‫للعمل بها‪ .‬ويرتبط تطبيق إدارة المواهب بمفهوم تطبيق "حزمة" من السياسات واآلليلات‬
‫المؤديلة إلللى تحقيلق الهللدف المنشللود‪ .‬ويشلير الواقللع إلللى أن تركيلز إدارة المواهللب يكللون‬
‫على أصحاب المهارات النادرة والقدرات العالية‪.‬‬
‫أهمية اإلبداع في تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫يعتب للر اإلب للداع أح للد دع للائم التنافس للية‪ ،‬ال للذي يق للوم عل للى أس للاس تقل لديم الجدي للد‪،‬‬
‫وتحقيق القيمة المضافة‪ ،‬لما يخدم و يشبع حاجلات و رغبلات العملالء المطلوبلة وحتلى‬
‫(المتوقعللة) الضللمنية‪ ،‬حيللث أن هللذه األخي لرة تللؤدي إلللى تحقيللق التفللوق الللذي يضللمن‬
‫للمنظمات التميز والريادة‪.‬‬
‫مـا هو اإلبـداع‪:‬‬
‫قبل التطرق إلى تحديد معنى اإلبداع تجدر اإلشارة إلى مختلف المصطلحات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬البحث‪ :‬هو تحويل المال إلى معرفة‪.‬‬
‫‪ -‬التكنولوجيا‪ :‬هي تحويل المعرفة إلى مال أو إلى وحدات خدمية أخرى‪.‬‬
‫‪-‬االختراع‪:‬هو الحل التقني لمشكلة ملا‪،‬وهو فكلرة أو رسلم أو نملوذج أو ملنهج أو عمليلة‬
‫أو نظام جديد أو محسن وليس بالضرورة أن تصبح سلعة أو خدمة يمكن تسويقها‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫‪ -‬االبتكللار‪ :‬وهللو كللل مللا يتولللد عللن األفكللار الجديللدة حيللث أنلله التطبيللق االقتصللادي‬
‫لالختراع بحيث أنه يضيف بعدا اقتصاديا إلى جانب البعد التقني‪.‬‬
‫أم للا فيم للا يخ للص اإلب للداع فه للو التحقي للق واإلنج للاز الفعل للي لك للل م للا ه للو جدي للد‪ ،‬مل لرتبط‬
‫بالتكنولوجيللا‪ ،‬بطللرح منتجللات جديللدة لللم تكللن معروفللة مسللبقا وهللو يشللمل إج لراء التغييللر‬
‫وعلى نتيجته‪.‬‬
‫ويمكللن أن يكللون اإلبللداع فللي شللكلين س لواء جزئللي أو كلللي‪ ،‬حيللث أن اإلبللداع الجزئللي‬
‫يؤدي إلى تحسين أكثر لقدرات الوسائل اإلنتاجية‪،‬‬
‫أما اإلبداع الكلى‪ ،‬فهو بمثابة االنتقال إلى إيجاد منتج أو خدمة جديدة كلية‪.‬‬
‫أما فيما يخص مصدر اإلبداع فإنه من الممكن أن يكون داخل أو خارج المنظمة‪:‬‬
‫*المصادر الداخلية‪:‬‬
‫‪ -‬العاملون في مختلف المستويات إلدارية‪.‬‬ ‫‪ -‬اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ -‬دوائر اإلنتاج‪ ،‬المالية والتسويقية‪.‬‬ ‫‪ -‬مدراء الوحدات اإلبتكارية‪.‬‬
‫*المصادر الخارجية‪:‬‬
‫– المنافسون؛‪ -‬الموردون‪.‬‬ ‫‪ -‬المستهلكون أو مستخدمو السلع والخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬المنظمات المتخصصة بإيجاد األفكار الجديدة؛ ‪ -‬وسائل اإلعالم المختلفة‪.‬‬
‫ومن أجل الوصول إلى تحقيق اإلبداع تقوم المنظمة برصد مختلف األفكار والمعارف‬
‫المتوفرة والعمل على تجديدها وذلك بتسخير الجهود والطاقات الفكرية العاملة بالمنظمة‬
‫وذلك من أجل الوصول إلى ما يتطلع إليه العمالء(خاصة المستهلكين) وسواء اعتمد‬
‫على مصدر اإلبداع من داخل المنظمة أو خارجها فهو يعود في األصل إلى أن‬
‫مصدره الوحيد هو اإلنسان المالك للعقل المفكر والمميز‪.‬‬
‫وبما أن اإلبداع عملية عقلية فإنها تعتمد على مجموعة من القدرات من أجل إنتاج‬
‫حلول وأفكار تخرج عن اإلاار المعرفي المعهود حيث يتضمن اإلبداع بوصفه قدرة‬
‫متكاملة مجموعة من القدرات اإلبداعية األساسية وهى‪-:‬‬
‫‪-1‬الطالقة‪:‬ويقصد بها القدرة على إنتاج أكبر عدد من األفكار ذات الداللة ويعد هذا‬
‫العامل إحدى قدرات الوحدات الرمزية للتفكير التغيري والقدرة على إنتاج أكبر عدد‬
‫ممكن من االستجابات لسؤال واحد ‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫‪-2‬األصاذة ‪ :‬ويقصد بها اذمرونة اذتكيفية اذمتمث ة فيما ينتج من أفكار جيدة ‪ ،‬كما أنها‬
‫درجة اذجد اذت يبديها اذمبدع ف تبن كل ما هو غير مأذوف من األفكار‪.‬‬
‫‪-3‬اذمرونة‪ :‬اذقدرة ع ى إنتاج أكبر عدد ممكن من األفكار اذمتنوعة واالنتقال من فئة‬
‫ألخرى‪ ،‬وهي تعبر عن المرونة العقلية‪.‬‬
‫‪-4‬الحساسية للمشكالت‪ :‬وذلك من خالل اإلحساس بالمشكالت التي قد ال تشير إلى‬
‫الناس العاديين‪.‬وعليه فإنه يمكن تحديد معادلة لإلبداع على الشكل التالى‪:‬‬
‫القدرة على االبتكار واإلبداع‪ :‬الذكاء ‪ x‬الموهبة‪ x‬اال تجاه‪ x‬الخبرة ‪x‬التحليل‪.‬‬
‫كما اليمكن أن يحدث إبداع‪ ،‬دون أن يكون هناك بيئة ومناخ يساعد على العطاء‪،‬‬
‫وتجدر اإلشارة إلى أن اإلبداع ليس حك ار فقط على األذكياء‪ ،‬والذين يقدمون كل ما هو‬
‫جديد‪ ،‬قيمكن أن يكون اإلبداع في عدة صور من بينها‪:‬‬
‫‪ -‬المخترع‪ :‬وهو الذي يقدم أول ابتكار لم يسبقه إليه أحد ‪.‬‬
‫‪ -‬المركب‪ :‬وهو الذي يجلري التعلديالت سلواء عللى ملا هلو جديلد‪ ،‬أو ملا كلان معروفلا‪،‬‬
‫ويقوم بتقديمه بشكل مختلف‪.‬‬
‫‪ -‬المطلور‪ :‬قريللب الشللبه مللن المركللب‪ ،‬وإن كانللت قد ارتلله فللي اإلضللافة والتطللوير أعلللى‪،‬‬
‫وخاصة في إجراء الدراسات وتقديم الجديد‪.‬‬
‫‪ -‬المقلد‪ :‬الذي يعملل عللى خطلي الغيلر‪ ،‬مثلل ملا انتهجتله اإلدارة اليابانيلة فلي صلناعة‬
‫أقالم الباركر التي كانت تماثل األقالم األمريكية‪ ،‬شكال ودقة‪ ،‬لكنها أقل سعرا‪.‬‬
‫باإلض للافة إل للى ه للذه الص للور م للن اإلب للداعات‪ ،‬يمك للن اعتب للار اإلب للداع ه للو المحاول للة ف للي‬
‫اإلنجاز‪ ،‬سواء بالنجاح أو الفشل‪ ،‬ألن الفشل هو حلقة في سلسلة النجاح‪ ،‬فالمبدع هو‬
‫من يتعلم من محاوالته وأخطائه واالستفادة منها‪ ،‬ألنه يمتلك إحساس عدم الرضا‪ ،‬بأنله‬
‫قلد وصلل إللى تحقيلق اإلنجلاز‪ ،‬وهلذا إن دل عللى شليء إنملا يلدل عللى أن االسللتم اررية‬
‫في اإلبداع بمثابة أفاق للتطلعات‪.‬‬
‫واإلبداع بصفة عامة هو كل ما يتم تطبيقه في المجال الصناعي‪ ،‬التنظيمي والتجاري‪،‬‬
‫كما أنه يعتبر مصلد ار هاملا‪ ،‬وأساسليا للحصلول عللى ميلزة تنافسلية‪ ،‬ومنله أصلبح ينظلر‬
‫إلي لله علل لى أن لله متغيل لرة إس للتراتيجية‪ ،‬يف للتح اآلف للاق أم للام المنظم للة‪ ،‬لش للق اري للق النج للاح‬
‫والتفللوق‪ ،‬نتيجللة السللبق إليجللاد الجديللد والعمللل علللى الوصللول للمسللتقبل‪ ،‬ويكللون اإلبللداع‬
‫فاعال في المنظمة من خالل‪:‬‬

‫‪83‬‬
 ‫‪-‬قدرة المنظمة على خلق تيار مستمر من منتجات جديدة متتابعة لفترة زمنية ممتدة‪.‬‬
‫‪-‬جاذبية هذه المنتجات لاسواق المستهدفة من المنظمة‪.‬‬
‫وأخي لرا‪ ،‬فقللد يكللون الفللرد جيللدا‪ ،‬ومللاهرا‪ ،‬فللي مجللال تخصصلله‪ ،‬ولديلله مهللارات إبداعيللة‪،‬‬
‫ولكنه ليس مبدعا‪ ،‬ويرجع هذا إلى نقص الدافعية لديه لتوليد أفكار جديدة‪ ،‬حيث تخلق‬
‫هذه الدافعية عندما يكون هناك اهتماما حقيقيا وانبها ار بالمهمة التي يقوم بهلا‪ ،‬وتشلجيع‬
‫األفكار التي يأتي بها‪ ،‬وتطويرها ومحاولة جعلها قابلة للتجسيد‪.‬‬
‫خامس ا ‪ :‬استخدامات تكنولوجيا المعلومات فى إدارة الموارد البشرية‪-:‬‬
‫(اإلنترنت والموارد البشرية‪-‬شبكة اإلنترنت ‪-‬نظم معلومات الموارد البشرية)‪.‬‬
‫سادسا ‪:‬إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة‬
‫تتعدد التعريفات لمفهوم الجدارة‪ ،‬ومنها أنها‪:‬‬
‫الفعال أو المتميز‪،‬‬
‫‪-‬السمة الكامنة لدى الفرد والتى تؤدى إلى األداء َّ‬
‫‪-‬وأنها أبعاد السلوك الواقعة وراء األداء المتميز‪،‬‬
‫الفعلال فلى الوظيفلة‬
‫‪-‬وأنها مجموع المهارات والمعلارف والسللوك التلى تلؤدى إللى األداء َّ‬
‫وبالتالى تعتبر ضرورية لنجاح المنظمة وأيضا لنجاح الموظف أو العامل‪.‬‬
‫‪-‬إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة‪-:‬‬
‫*تنطوى إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة على استخدام مفهوم الجدارة ونتائج‬
‫تحليل عناصر الجدارة بداخل المنظمة فى تحسين عمليات االستقطاب‪ ،‬واالختيار‪،‬‬
‫وتصميم الوظائف‪ ،‬وإدارة األداء‪ ،‬وتنمية العاملين ومكافآتهم‪.‬‬

‫‪Competency Framework‬‬ ‫‪ -‬إطار الجدارة‬

‫”فهو الذى يحتوى على تعريفات لكل أشكال وأنواع الجدارة المستخدمة ‪ ،‬إملا فلى جميلع‬
‫وحداتها“‪.‬‬ ‫أنحاء المنظمة ‪ ،‬أو فى بع‬
‫‪-‬ويكمن الهدف األساسى من وراء إعداد إطار الجدارة إلى‪:‬‬
‫*تحديد معايير لاداء من خالل توضيح أنماط الجدارة للعاملين فى كافة مستويات المنظمة‪.‬‬
‫*وكذلك مساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها والمساهمة فى خلق ثقافة تنظيمية جديدة ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫‪-‬أنواع الجدارة‪-:‬‬
‫*الجدارة المحورية والتى تنطبق على جميع العاملين بالمنظمة‪.‬‬
‫*الجدارة المرتبطة بالمهام أو الجدارة الفنية‬
‫والتى تنطبق على جميع العاملين المنواين بالقيام بمهام محددة‪.‬‬
‫جدول رقم (‪)8‬‬
‫أشكال الجدارة التى قد يتضمنها اإلطار‬
‫التوجه نحو فرق العمل‬ ‫‪‬‬ ‫حل المشكالت‬ ‫‪‬‬
‫التأثير واإلقناع‬ ‫‪‬‬ ‫مهارات التعامل مع اآلخرين‬ ‫‪‬‬
‫االتصال‬ ‫‪‬‬ ‫اتخاذ القرارات‬ ‫‪‬‬
‫التركيز على الجودة‬ ‫‪‬‬ ‫التوجه االستراتيجي‬ ‫‪‬‬
‫التركيز على العميل‬ ‫‪‬‬ ‫المهارات الفنية‬ ‫‪‬‬
‫التركيز على النتائج‬ ‫‪‬‬ ‫االلتزام‬ ‫‪‬‬
‫التوجه نحو التغيير‬ ‫‪‬‬ ‫تنمية اآلخرين وتنمية الذات‬ ‫‪‬‬
‫اإلدارة المتوجهة نحو البشر‬ ‫‪‬‬ ‫المبادرة‬ ‫‪‬‬
‫الثقة بالنفس‬ ‫‪‬‬
‫االبتكار‬ ‫‪‬‬
‫جدول رقم(‪)9‬‬
‫إيصال المعلومات واألفكار‬
‫المعايير‬ ‫الوصف‬
‫المشاركة فى االجتماعات والمناقشات الجماعية‪ ،‬واإلنصات الجيد‬ ‫الفعال‪.‬‬
‫االتصال الواضح و َّ‬
‫لآلخرين وتبادل المعلومات‪.‬‬
‫تيسير التبادل المفتوح للمعلومات واألفكار‪ ،‬وتشجيع أعضاء الفريق‬ ‫السعى لتفهم أفكار اآلخرين‪.‬‬
‫على تبادل اآلراء واألفكار والمشاعر‬
‫خلق بيئة مواتية لإلتصال المفتوح وتشجيع اآلخرين على استخدام‬ ‫تيسير وتشجيع االتصال المفتوح‬
‫الدبلوماسية والكياسة فى التعامل مع الزمالء والشركاء‪.‬‬
‫الترويج للحوار المفتوح فى سائر أنحاء المنظمة‪.‬‬ ‫إلهام وإقناع اآلخرين‪.‬‬
‫المصدر‪:‬د‪:‬على السلمى‪،‬مرجع سبق ذكره‪.‬‬
‫الخطوات األساسية إلعداد إطار الجدارة‪:‬‬
‫‪-2‬إشراك العاملين وإيصال الفكرة‬ ‫‪-1‬تدشين البرنامج‪:‬‬
‫‪ –4‬قائمة بأنواع الجدارة‪:‬‬ ‫‪-3‬تصميم اإلاار‬
‫‪ –6‬وتعريف أنواع الجدارة‪:‬‬ ‫‪-5‬تصميم اإلاار‬
‫‪-8‬اختبار اإلاار‬ ‫‪-7‬تحديد استخدامات إاار الجدارة‬
‫‪-11‬اإليصال‬ ‫‪-9‬االنتهاء من إعداد اإلاار‬
‫‪-12‬المتابعة والتقييم وإدخال التعديالت المطلوبة‬ ‫‪-11‬التدريب‬

‫‪85‬‬
 ‫كيفية تطبيق إدارة الموارد البشرية المبنية على الجدارة‪:‬‬
‫‪ ‬فى مجال االستقطاب واالختيار‪:‬‬
‫أ‪-‬يتم دمج أنواع الجدارة فى بطاقات توصيف الوظائف وفى إعالنات الوظائف‬
‫الشاغرة من أجل إعداد تصور شامل عن متطلبات الوظيفة‪.‬‬
‫ب‪-‬فى اختيار المرشحين للوظيفة سواء من داخل أو من خارج المنظمة يتم االعتماد‬
‫على أار الجدارة‪ ،‬وتشكل هذه األار األساس الذى تنبنى عليه مقابالت االختيار‪،‬‬
‫ويتم تدريب المسئولين عن المقابلة على كيفية إجراء المقابالت بناء على هذه األسس‪.‬‬
‫‪ ‬فى مجال التدريب والتنمية للعاملين‪:‬‬
‫أ‪-‬يتم إعداد برامج تدريب وتعليم للعاملين لمساعدتهم على اكتساب أنواع الجدارة‬
‫المطلوبة ألداء الوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬فى مجال تخطيط وإدارة المسار الوظيفى‪:‬‬
‫أ‪-‬يتم تخطيط مسار الترقى فى الوظيفة ‪ ،‬والتنقل بين الوظائف بناء على الجدارة‬
‫وليس بناء على األقدمية‪.‬‬
‫‪ ‬فى مجال تقييم األداء‪:‬‬
‫أ‪-‬يتم دمج معايير اكتساب وتطبيق أنواع الجدارة فى أسلوب تقييم األداء‪.‬‬
‫ب‪-‬تنبنى مناقشات التغذية العكسية التى تلى عملية التقييم على أساس القدرة على‬
‫تحقيق أنواع الجدارة‪ ،‬ثم يتم وضع خطة مشتركة بين الموظف والمدير لكيفية تعلم‬
‫واكتساب مزيد من أنواع الجدارة المطلوبة‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫الفصل الثالث‬
‫االتصـاالت وأهميتها فى‬
‫إدارة الموارد البشرية المعاصرة‬

‫‪87‬‬
 ‫االتصاالت‪:‬‬

‫‪ -1‬مفهوم االتصاالت ‪:‬‬

‫االتصاالت هى تبادل الحقائق واآلراء واألفكار بما يحقق وحدة المصلحة والهدف‬
‫والجهد لمجموعة من األفراد منظمة لتحقيق هدف محدد ‪.‬‬
‫واالتصاالت وفقا لهذا المفهوم ال تعنى فقط االتصاالت بمعناها الضيق الذى يشير‬
‫إلى وسائل االتصال المادية فحسب ‪ ،‬وإنما يقصد باالتصاالت ذلك النظام الذى يتم‬
‫من خالله جميع التفاعالت اإلنسانية فى المنظمة والذى يهدف إلى تعميق مفاهيم‬
‫العالقات والصالت البشرية ‪ ،‬وإلى تنمية وحدة الفكر والمفاهيم التى تبنى عليها‬
‫الق اررات ‪ ،‬وإلى ربط المنظمة بكل ما يحيط بها فى بيئتها الخارجية ‪.‬‬
‫ويشير المفهوم السابق لالتصاالت إلى عدد من الحقائق أهمها ‪:‬‬
‫‪ -‬االتصاالت هى أساس النظم االجتماعية ‪:‬‬
‫فعندما يجتمع مجموعة من األفراد لتحقيق هدف معين فإنهم يحتاجون إلى قدر مالئم‬
‫من البيانات والمعلومات التى تمكنهم من أداء األعمال الالزمة لتحقيق هذا الهدف ‪،‬‬
‫واالتصاالت هى الوسيلة التى يمكن بواسطتها توفير وتبادل هذه البيانات والمعلومات‬
‫‪.‬‬ ‫‪ ،‬والتأثير ببعضهم البع‬ ‫حتى يستطيع أفراد الجماعة التفاهم مع بعضهم البع‬
‫‪ -‬ال تستطيع أى منظمة تحقيق أهدافها بدون وجود نظام فعال لالتصاالت ‪:‬‬
‫إن أى منظمة ما هى إال نظام اجتماعي يتكون من مجموعة من األفراد تحكمهم قواعد‬
‫وقوانين ويسعون لتحقيق هدف محدد‪ ،‬وتتوقف قدرة هؤالء األفراد وكفاءتهم فى تحقيق‬
‫هدف المنظمة على عدة عناصر والحقائق واألفكار التى توفر لهم المناخ المناسب‬
‫الذى يساعدهم على أداء أعمالهم بمستوى الكفاءة المطلوبة‪ ،‬وعلى هذا يمكن القول‬
‫ألن نجاح إدارة المنظمة يتوقف إلى درجة كبيرة على كفاءة علمية االتصاالت داخل‬
‫بناء التنظيم اإلداري‪ ،‬ومن الصعوبة تصور وجود تنظيم إداري بدون وجود نظام‬
‫لالتصاالت‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫‪ -‬اإلدارة هى فى أساسها عملية اتصال ‪:‬‬
‫وذلك ألن العمليات والوظائف اإلدارية ترتبط باستقبال المعلومات وصحة تفسيرها وما‬
‫ينتج عن ذلك من اتخاذ ق اررات فعالة‪ ،‬هذه الق اررات ترسل بدورها إلى أجزاء التنظيم‬
‫حيث يتم تنفيذها فى المستوى اإلداري المالئم‪.‬‬
‫‪ -2‬أهمية االتصاالت‪:‬‬
‫إن مفهوم االتصاالت إذا ما استعمل بمعناه الواسع فإنه يمتد ليشمل كافة أوجه العملية‬
‫اإلدارية(تخطيط‪-‬تنظيم‪-‬توجيه‪-‬رقابة)فاالتصال يحقق عدة فوائد للعملية اإلدارية أهمها‬
‫‪ -‬تدعيم العالقات بين الرؤساء والمرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬تعرف الرؤساء والمرءوسين على مشكالت العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تمكين الرؤساء من متابعة تنفيذ الخطط وبرامج العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تصحيح االنحرافات التي تظهر فى مسارات التنفيذ فى الوقت المناسب‬
‫‪ -‬تحقيق اإلشباع الوظيفي نتيجة ما تحققه المعلومات من تعرف كل فرد عما يجرى‬
‫داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تدعيم روح العمل الجماعي‪ /‬روح الفريق‪.‬‬
‫‪ -3‬عناصر نظام االتصاالت ‪:‬‬
‫من الضرورى توافر العناصر (األركان) األساسية األتي فى أى نظام فعال لالتصال‪:‬‬
‫تفهم المرءوس للعمل المكلف به والهدف من أدائه لهذا العمل‪.‬‬
‫‪ -‬المرسل أو المتصل ‪: Transmitter‬‬
‫‪ -‬المستقبل الذى يرغب فى نقل المعلومة أو الفكرة أو االقتراح أو المالحظة إلى‬
‫شخص آخر‪ ،‬ومن الضرورى أن تتوافر لدى المرسل المعلومة الجديدة‪ ،‬أو الفكرة‬
‫الجيدة‪ ،‬أو االقتراح أو المالحظة التى تصلح للنقل‪ ،‬كما أنه من الضرورى توافر‬
‫الوسيلة المناسبة لنقل المعلومة أو الفكرة‪ ،‬وعلى هذا فاالتصال يمكن أن يبدأ من‬
‫الرئيس إلى المرءوس أو العكس أو من موظف إلى زميل له‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫‪ -‬المستقبل أو المرسل ‪: Receiver‬‬
‫‪ -‬الرسالة( أو الجماعة ) الذى يتلقى المعلومة أو الفكرة أو االقتراح أو المالحظة‪.‬‬
‫‪ -‬الرسالة ‪: Message‬‬
‫وهو موضوع االتصاالت أو مادة االتصال‪ ،‬أى المعلومة أو الفكرة أو االقتراح أو‬
‫المالحظة المراد نقلها إلى المستقبل‪ ،‬ويختلف موضوع االتصال باختالف العالقة بين‬
‫المرسل والمرسل إليه‪ ،‬فإذا كان االتصال من رئيس إلى مرءوس فإن موضوع االتصال‬
‫عادة ما يتخذ صورة أمر أو توجيه فى حين أن االتصال من مرءوس إلى رئيس يتخذ‬
‫صورة اقتراح أو شكوى‪.‬‬
‫‪ -‬هدف االتصال ‪:Objective‬‬
‫وهو الغرض أو القصد من الرسالة‪ ،‬وال جدال فى أهمية هذا العنصر حتى يكون‬
‫االتصال ناجحا‪ ،‬فاتصال بدون هدف هو اتصال غير ضروري ومضيعة للوقت‬
‫والجهد والموارد وعادة ما يهدف االتصال لتحقيق واحدا أو أكثر من األغراض التالية‪:‬‬
‫إعالم المرؤوسين باألهداف المحددة المطلوب تحقيقها‪ ،‬والخطط والبرامج والسياسات‬
‫واإلجراءات التى تقررت والواجب إتباعها‪.‬‬
‫‪-‬تعريف المرؤوسين بتعليمات الرؤساء وتوجيهاتهم الخاصة بأسلوب وإجراءات التنفيذ‬
‫وتشجيعهم وتحفيزهم على أداء العمل المطلوب‪.‬‬
‫‪-‬توعية المرؤوسين بالمشكالت التى تعترض التنفيذ ووسائل مواجهة هذه المشكالت‪.‬‬
‫‪-‬احااة المرؤوسين فى مواقع العمل علما بالتطورات المستمرة والظروف المتغيرة التى‬
‫تؤثر على تنفيذ األعمال وبالتالي تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪-‬احااة الرؤساء علما بما يتم داخل المنظمة والمشكالت التى تواجه التنفيذ وسلوك‬
‫المرؤوسين وتأثير ذلك كله على سير العمل‪.‬‬
‫‪-‬إيصال شكاوى المرؤوسين إلى الرؤساء وكذلك مقترحات المرؤوسين المتعلقة بحل‬
‫مشكالت العمل مما يساعد على تحسين العالقة بين اإلدارة والعاملين وبالتالي استمرار‬
‫نشاط المنظمة والوصول ألهدافها‪.‬‬
‫‪-‬التنسيق بين أجزاء المنظمة المختلفة‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫‪ -‬وسيلة االتصال ‪Communication Channel:‬‬
‫أى قناة االتصال التى تنتقل من خاللها المعلومة أو الفكرة أو االقتراح أو المالحظة‬
‫من المرسل إلى المرسل إليه‪ ،‬فالكتابة ( كما فى المنشورات الدورية والكتب والتقارير‬
‫والمذكرات والمجالت والجرائد )‪ ،‬والحديث(كما فى االجتماعات والمقابالت )‪ ،‬والصورة‬
‫( كما فى الملصقات واألفالم) ما هى إال وسائل الغرض منها إجراء االتصال فى‬
‫الوقت المناسب وباألسلوب المناسب وسوف نتعرض بالشراح لهذه الوسائل فيما بعد‪.‬‬
‫‪ -‬نتيجة االتصال وأثره ‪Feedback:‬‬
‫ال يتم االتصال بالفعالية المطلوبة دون معرفة رد الفعل الذى حدث لدى المستقبل أو‬
‫المرسل إليه‪ ،‬فاالتصال ال يعنى مجرد إبالغ شخص معين رسالة ما‪ ،‬بل يجب معرفة‬
‫مدى فهم هذا الشخص لمحتوى الرسالة ومدى تفاعله وتجاوبه معها بالشكل الذى‬
‫يريده المرسل‪ ،‬وال يعتبر االتصال تاما إال إذا تأكد المرسل من استقبال المرسل إليه‬
‫للمعلومات والبيانات وفهمه لها‪ ،‬وال يتأتى ذلك إال من خالل ما يطلق عليه بإرجاع‬
‫األثر أو التغذية العكسية ‪ Feedback‬وهى المعلومات التى ترتد من المرسل إليه إلى‬
‫المرسل والتى تشير إلى مدى فهم المرسل إليه لموضوع االتصال ومدى تفاعله‬
‫وتجاوبه مع المعلومات التى تلقاها من المرسل‪.‬‬
‫وتجدر اإلشارة إلى أن االتصال ال يعتبر تاما إال إذا توافرت له جميع العناصر الست‬
‫السابق اإلشارة لها‪ ،‬فكل عنصر من هذه العناصر يمثل حلقة فى سلسلة متصلة هى‬
‫سلسلة االتصال ويمكن توضيح ذلك فى الشكل التالي‪:‬‬

‫هدف االتصال‬

‫املرسل‬ ‫املرسل‬ ‫املرسل‬ ‫املرسل‬

‫معلومات مرتدة‬

‫‪90‬‬
 ‫‪ -4‬وسائل وأساليب االتصال‪:‬‬
‫يتم تدفق البيانات والمعلومات داخل المنظمة باستخدام واحدة أو أكثر من وسائل‬
‫وأساليب االتصال المتاحة والتى من أهمها‪:‬‬
‫(االتصاالت الشفوية‪ -‬االتصاالت المكتوبة‪ -‬االتصاالت المصورة ( المرئية )‪.‬‬
‫‪ -‬االتصاالت الشفوية ‪: Oral Communication‬‬
‫‪ -‬االتصاالتسلوب لالتصال صو ار متعددة منها االجتماعات والمؤتمرات والمقابالت‬
‫الشخصية والمكالمات التليفونية والحديث الشفوي وبرامج التدريب … الخ‪ ،‬وتدل‬
‫الدراسات الميدانية الحديثة أن المدير يقضى فى المتوسط بين ‪ %71 ،%51‬من وقته‬
‫فى إجراء اتصاالت شفوية‪ ،‬ويمتاز هذا األسلوب فى االتصال بسرعته وسهولته مما‬
‫يوفر الكثير من الوقت والجهد‪ ،‬هذا باإلضافة إلى أن االتصال الشفوي يساعد على‬
‫سرعة معرفة ردود الفعل المترتبة عليه‪ ،‬وبالتالي يمكن للمرسل والمستقبل مناقشة‬
‫موضوع الرسالة وتبادل وجهات النظر بشأنها‪ ،‬ويعيب االتصاالت الشفوية أنها‬
‫تستغرق وقتا أاول نسبيا من وسائل االتصال األخرى فى حالة الرغبة فى االتصال‬
‫بعدد كبير من األشخاص‪.‬‬
‫‪ -‬االتصاالت المكتوبة ‪Written Communications‬‬
‫من أمثلة االتصاالت المكتوبة التقارير والمذكرات واالقتراحات واألوامر والتعليمات‬
‫المكتوبة والمنشورات والكتب الدورية‪ ،‬وتستعمل وسائل االتصال المكتوبة فى المنظمة‬
‫المنظمات تستخدم‬ ‫كبيرة الحجم حيث يصعب استخدام الوسائل الشفوية‪ ،‬وفى بع‬
‫وسائل االتصال المكتوبة لتأكيد المعلومات والبيانات التى تم نقلها بواسطة وسائل‬
‫االتصال الشفوية‪ ،‬وبصفة عامة يمكن القول بأن االتصاالت المكتوبة تعتبر أكثر‬
‫فعالية من االتصاالت الشفوية فى نقل أنواع معينة من البيانات والمعلومات مثل تلك‬
‫التى تتطلب دقة فى نقلها والتى يمكن أن يصيبها التحريف إذا ما نقلت بوسائل‬
‫االتصال الشفوية‪ ،‬والعيب األساسي فى أسلوب االتصاالت المكتوبة أنها ال تمكن‬
‫المرسل من معرفة ردود فعل المستقبل مباشرة‪ ،‬خاصة إذا كان المستقبل ال يعرف‬
‫الدافع على هذا االتصال‪ ،‬أو قد يفهمه بطريقة تخالف ما قصده المرسل‪ ،‬هذا الفهم‬

‫‪92‬‬
‫الخاائ قد يكون نتيجة اختالف المفاهيم أو المستوى الفكرى بين المرسل والمستقبل‪،‬‬
‫وقد يرجع إلى عدم قدرة المرسل على صياغة أفكاره وتوضيحها بطريقة تتناسب مع‬
‫الصفات والسمات الشخصية للمستقبل‪ ،‬ومن ناحية أخرى فإن االتصاالت المكتوبة‬
‫تعتبر عائقا فى سبيل تنمية العالقات اإلنسانية داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬االتصاالت المصورة ( المرئية ) ‪: Visual Communication‬‬
‫ويشمل هذا األسلوب األفالم والصور الفوتوغرافية والتليفزيون وما شابه ذلك‪ ،‬وهذه‬
‫الوسيلة من وسائل االتصال يكون التعبير فيها عن مضمون االتصال بالتصوير أو‬
‫المرئيات‪ ،‬وتمتاز هذه الوسيلة بأنها تنقل معانى محددة إلى ذهن من يشاهدها‪ ،‬أال أن‬
‫عيبها الرئيسى – مثلها فى ذلك االتصاالت المكتوبة – أنها ال تعمل على تدعيم‬
‫مفهوم العالقات اإلنسانية ورفع الروح المعنوية المنظمة‪ ،‬باإلضافة إلى أنها ال تمكن‬
‫المرسل من معرفة نتيجة اتصاله مباشرة‪.‬‬
‫‪ -5‬االعتبارات التي تحكم اختيار الوسيلة المناسبة لالتصال‪:‬‬
‫تتم االتصاالت فى المنظمة – كما سبق القول – بعدة وسائل وأساليب ولكل وسيلة‬
‫من وسائل االتصال السابقة مزاياها وعيوبها‪ ،‬ولهذا فإن مزيجا من الوسائل قد يلزم‬
‫إلتمام عملية االتصال بالكفاءة المطلوبة‪ ،‬ففى بع المواقف قد ال توجد وسيلة واحدة‬
‫لنقل المعلومات والبيانات يمكن أن تخدم بكفاءة مختلف المهام والعمليات داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬ويتوقف اختيار الوسيلة المناسبة – أو المزيج المناسب – من وسائل‬
‫االتصال على مجموعة من االعتبارات أهمها‪:‬‬
‫‪-‬السرعة المطلوبة إلجراء االتصال‪.‬‬
‫‪-‬درجة السرية الواجب توافرها فى البيانات والمعلومات موضوع االتصال‪.‬‬
‫‪-‬تكلفة وسيلة االتصال المستخدمة‪.‬‬
‫‪-‬عدد ونوعية وثقافة األشخاص المطلوبة توصيل البيانات والمعلومات لهم‪.‬‬
‫نوعية البيانات والمعلومات موضوع االتصال ومدى حاجتها للشرح والتوضيح‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫‪ -6‬أنواع االتصاالت‪:‬‬
‫يمكن تقسيم االتصاالت إلى نوعين أساسيين هما‪:‬‬
‫(االتصاالت الرسمية‪-‬االتصاالت غير الرسمية)‪.‬‬
‫‪ -‬االتصاالت الرسمية ‪Formal Communication:‬‬
‫وتتم هذه االتصاالت فى شكل خطوط تتبع مسار الهيكل التنظيمى الذى يحدد خطوط‬
‫السلطة الرسمية‪ ،‬أى أن هذه االتصاالت تتم خالل خطوط السلطة الرسمية‪ ،‬يمكن‬
‫التميز بين ثالث اتجاهات أساسية تأخذها االتصال الرسمية هى‪:‬‬
‫االتصاالت النازلة ‪:Downward Communications‬‬
‫وهى االتصاالت التى تتجه من أعلى إلى أسفل‪ ،‬أى من الرؤساء لمرؤوسيهم فى‬
‫صورة خطط وق اررات وأوامر وتعليمات وتوجيهات‪ ،‬ويعتبر هذا النوع من االتصال من‬
‫أقدم أشكال االتصال الرسمية الضرورى إلتمام نقل المعلومات وتنمية العالقة العامة‬
‫واإلنسانية فى التنظيم وتدل الدراسات العلمية أن هناك ارتبااا وثيق بين استخدام هذا‬
‫األسلوب التقليدى فى االتصال وبين األداء الفعال واالتجاهات الذهنية والنفسية‬
‫المالئمة للعمل‪.‬‬
‫االتصاالت الصاعدة ‪:Upward Communications‬‬
‫وفيها ينقل المرؤوس إلى رئيسه معلومات عن تطور سير العمل‪ ،‬والمشاكل التى‬
‫تعترض تقدمه‪ ،‬وكذلك مقترحاته وآرائه فى هذا الصدد‪ ،‬وتظهر أهمية هذا االتجاه‬
‫لالتصاالت الرسمية عند اتخاذ الق اررات‪ ،‬ووضع الخطط‪ ،‬وإعطاء األوامر والتعليمات‪،‬‬
‫وحل مشكالت العمل‪ ،‬فبدون المعلومات والبيانات التى تتدفق من أسفل إلى أعلى فإن‬
‫الق اررات والخطط واألوامر والتعليمات تصبح غير رشيدة وال عالقة لها بمشكالت‬
‫التنفيذ الفعلية‪ ،‬ويتوقف نجاح االتصاالت الصاعدة بصفة أساسية على مدى اقتناع‬
‫الرؤساء بأهمية إشراك العاملين فى اتخاذ الق اررات ومهاراتهم ورغبتهم فى االستماع‬
‫آلراء واقتراحات وشكاوى المرؤوسين‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫االتصاالت األفقية‪Horizontal Communications: :‬‬
‫وتتم هذه االتصاالت بين األفراد والمجموعات الذين يشغلون وظائف فى نفس المستوى‬
‫الوظيفى أو اإلدارة‪ ،‬والهدف الرئيسي من هذه االتصاالت غالبا ما يكون التنسيق بين‬
‫الوحدات اإلدارية المختلفة وذلك عن اريق تبادل المعلومات المتعلقة بعمليات التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬االتصاالت غير الرسمية ‪: Informal Communications‬‬
‫تتم االتصاالت غير الرسمية خارج مسارات الهيكل التنظيمى‪ ،‬أى خارج خطوط‬
‫السلطة الرسمية‪ ،‬وتنشأ هذه االتصاالت نتيجة وجود العاملين فى أماكن متقاربة‪ ،‬أو‬
‫تعرضهم لمشكالت متشابهة‪ ،‬أو رغبتهم فى تحقيق أهداف مشتركة أو إشباع حاجات‬
‫معينة تعجز القنوات الرسمية لالتصال عن إشباعها‪ ،‬وعلى هذا فإن مفهوم العالقات‬
‫اإلنسانية والشخصية واالجتماعية هى أساس نجاح االتصاالت غير الرسمية‪ ،‬و‬
‫تساعد هذه االتصاالت على تخفيف الضغط النفسى المصاحب للعمل ورفع الروح‬
‫المعنوية للعاملين‪ ،‬ولهذا فإن االتصاالت غير الرسمية تعتبر مكملة لالتصاالت‬
‫الرسمية بل وتعتبر بديال لها فى بع األحيان‪.‬‬
‫‪ -7‬معوقات االتصال‪:‬‬
‫العقبات والصعوبات التى تحد فى فعاليته وتحول دون‬ ‫يتعرض االتصال لبع‬
‫تحقيقه ألهدافه ‪،‬ويمكن تقسيم هذه المعوقات إلى ثالث مجموعات رئيسية هى ‪:‬‬
‫(معوقات تنظيمية‪-‬معوقات فنية ‪-‬معوقات نفسية)‪.‬‬
‫‪ -‬المعوقات التنظيمية ‪: Organizational Barriers‬‬
‫وهى المعوقات التى تظهر بسبب التنظيم الذى يتم فيه االتصال‪ ،‬وأهم هذه المعوقات‪:‬‬
‫عدم استقرار التنظيم ‪: Organizational Instability‬‬
‫فالتغيرات المستمرة فى التنظيم اإلداري وعدم استقرار العالقات التنظيمية يؤدى إلى‬
‫الحد من فعالية االتصال وذلك نتيجة للتغيرات المستمرة التى تحدث فى خطوط‬
‫السلةط الرسمية وما يستتبع ذلك من عدم استقرار قنوات االتصال وأساليبه وصعوبة‬
‫تحقيق مفهوم موحد لعملية االتصال ‪.‬‬
‫اختالف المستوى الوظيفي ‪: Echeon Psychology :‬‬
‫قد يخلق االختالف الكبير فى المستوى الوظيفى – وما يرتبط به من إختالف الدرجة‬
‫والمكانة – حاج از بين المرسل والمستقبل مما يؤثر على فعالية عملية االتصال ‪،‬‬

‫‪95‬‬
‫ويظهر هذا بوضوح فى حالة االتصاالت الصاعدة حيث يتطلب اتمام االتصال القيام‬
‫االجراءات الشكلية وااللتزام بأسلوب معين فى التعامل مما قد يؤدى‬ ‫ببع‬
‫بالمرؤوسين إلى االحجام عن االتصال بالرؤساء فى المستويات العليا بالتنظيم‬
‫تضخم الهيكل التنظيمي ‪: Physical Distance‬‬
‫كلما تضخم حجم المنظمة كلما قلت فعالية عملية االتصال وذلك ألن كبر حجم‬
‫التنظيم يرتبط عادة ببعد المسافة بين المرسل والمرسل إليه ( المستقبل ) مما قد يؤدى‬
‫إل تحريف الرسالة أو تغيرها ‪ ،‬ويظهر أثر هذا العائق أكثر وضوحا فى حالة انتشار‬
‫المنظة فى رقعة جغرافية واسعة ‪.‬‬
‫نقص الخبرة والكفاءة ‪: Lack of Expertise‬‬
‫أن عدم توافر الخبراء اإلداريين ذوى الكفاءة الالزمة لوضع نظام دقيق ومتكامل‬
‫لالتصال يؤدى إلى عدم اتمام عملية االتصال بالكفاءة المطلوبة ‪ ،‬وال جدال فى أن‬
‫نقص الخبرة والكفاءة يعنى صعوبة التنسيق بين أسلوب التنظيم السائد ونوع االتصال‬
‫الواجب استخدامه فالمركزية بما فيها من تعدد المستويات اإلدارية تتطلب أسلوبا‬
‫لالتصال يختلف عن األسلوب الذى يستخدم فى ظل الالمركزية اإلدارية‪،‬هذا‬
‫باإلضافة إلى نقص الخبرة والكفاءة يؤدى إلى عدم التنسيق بين الوسائل المختلفة‬
‫المستخدمة فى االتصال‪،‬أو إساءة استخدام هذه الوسائل أو استعمالها فى غيراغراضها‬
‫التخصص ‪: Specialization‬‬
‫قد يؤدى التخصص إلى صعوبة اتمام االتصال بين الفنيين والمتخصصين الذى‬
‫يستخدمون أسلوبا فى التخااب يشمل الكثير من المصطلحات الفنية والعملية والتى قد‬
‫اليفهمها المرسل عليه إذا لم يكن متخصصا‪،‬ويؤدى هذاإلى تشتيت ذهن المرسل عليه‬
‫وتوجيه انتباهه إلى تفهم معانى المصطلحات دون محتواها وتحويل تركيزه عن‬
‫مضمون الرسالة ‪،‬وهذا العائق يعتبر من أهم العوامل التى تؤدى إلى ظهور التنظيمات‬
‫غير الرسمية مما يؤدى لالعتماد على أسلوب االتصاالت غير الرسمية فى المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬المعوقات الفنية ‪: Tehnical Barriers‬‬
‫وتن شأ هذه المعوقات نتيجة قصور أو عدم فعالية عنصر أو أكثر من عناصر عملية‬
‫االتصال ‪ ،‬ومن أمثلة هذه المعوقات ‪:‬‬
‫عدم قدرة المرسل على نقل موضوع االتصال إلى المرسل إليه ‪:‬‬
‫وتظهر هذه المشكلة فى حالة تفاوت مستوى الثقافة والتعليم والخبرة العملية والمفاهيم‬
‫االجتماعية بي ن المرسل والمرسل إليه مما يؤدى إلى تباين الخصائص واالدراك بينهما‬

‫‪96‬‬
‫عدم قدرة المرسل على تحديد الهدف من االتصال ‪ :‬وعادة ما يرجع ذلك إلى فشل‬
‫اإلدارة فى تحديد أهدافها بوضوح ‪،‬او عدم وضوح السياسات والخطط واللوائح المعمول‬
‫بها فى المنظمة ‪.‬‬
‫الفشل في اختيار وسيلة االتصال المناسبة ‪:‬‬
‫قد يؤدى الفشل فى إختيار وسيلة االتصال التى تتناسب مع ظروف المنظمة ونوع‬
‫المعلومات المراد نقلها والوقت المناسب لعملية االتصال إلى إعاقة االتصال وعدم‬
‫تحقيقه ألهدافه ‪.‬‬
‫عدم االهتمام بمعرفة نتيجة االتصال ‪:‬‬
‫يؤدى عدم اهتمام المرسل بمعرفة نتيجة االتصال إلى صعوبة توضيح مضمون‬
‫الرسالة للمستقبل بما يمكنه من فهمها وقبولها ‪.‬‬
‫‪ -‬المعوقات النفسية ‪: Psychological Barriers‬‬
‫تعتبر المعوقات النفسية من أهم معوقات االتصال ‪ ،‬وتدور هذه العوائق حول القيم‬
‫االجتماعية السائدة ‪ ،‬والعادات والتقاليد المرعية ‪ ،‬وتأثير هذه العوامل على التكوين‬
‫النفسى والذهنى لكل من ارفى االتصال ومن أهم هذه المعوقات ‪:‬‬
‫اقتناع المستقبل مسبقا بأفكار معينة تتفق مع مصالحه الشخصية ومع مبادئه وقيمه‪:‬‬
‫غالبا ما يقف إقتناع المستقبل بأفكار معينة فى سبيل إيصال المعلومات المتعلقة‬
‫بالعمل اخاصة إذا أعتقد المرسل إليه أن هذه المعلومات تخالف تلك االفكار ‪ ،‬هذا‬
‫االفكار يحمل المرسل إليه على تفسير‬ ‫باإلضافة إلى أن االقتناع المسبق ببع‬
‫المعلومات المرسل إليه على ضوء ما يتوقعه متفقا مع هذه االفكار ‪،‬وليس وفقا لما‬
‫تعنيه أو تحويه الرسالة ‪.‬‬
‫الشعور بمركب العظمة ‪: Superiority Complex‬‬
‫الرؤساء إلى عدم رغبتهم فى تلقى‬ ‫يؤدى الشعور بمركب العظمة لدى بع‬
‫المعلومات أو اآلراء من مرءوسيهم واستهتارهم بما يقدمه المرءوسين من مقترحات‬
‫وأفكار‪،‬وعدم إعتقادهم فى قدرة المرءوسين على إمدادهم بمعلومات مفيدة‪،‬عدم إعترافهم‬
‫بأهمية تكوين عالقات إنسانية مع المرءوسين الذين ينحصر دورهم من وجهة نظرهم‬
‫فى إااعة األوامر دون إبداء أراء أو مقترحات‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫التردد في نقل األخبار غير السارة ‪:‬‬
‫األنماط السلوكية السائدة بين أفراد األسرة ‪ ،‬قد يتعمد الفرد داخل‬ ‫امتداد لبع‬
‫المنظمة حجز المعلومات خشية إحداث تأثير سيئ على الشخص اآلخر ‪ ،‬وينعكس‬
‫هذا االتجاه فى ميل المرءوسين إلى مالءمة رغبات الرؤساء وتالفى ما ال يرغبه‬
‫الرؤساء وخاصة ابالغه ما ال يجب سماعه حتى ولو أدى ذلك إلى تحوير الحقيقة ‪.‬‬
‫‪ -8‬مقومات نجاح االتصاالت ‪:‬‬
‫من أهم شروط نجاح االتصال ‪:‬‬
‫‪ -‬وضوح الهدف األساسي من عملية االتصال‬
‫‪ -‬وضوح األفكار وحسن تنظيمها وتتابعها وعدم تناقضها مع بعضها البع‬
‫‪ -‬اختيار الوقت المناسب لنقل المعلومات والبيانات ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم اإلفراط في االتصال وإال أصبح االتصال عبئا على أارافه‬
‫‪ -‬عدم تعارض االتصال مع التسلسل الرئيسى‬
‫‪ -‬المتابعة المستمرة لنظام االتصال لتحديد مواان الضعف فيه وتعديله بما يتالءم مع‬
‫احتياجات المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬نقل المعلومات في جرعات مناسبة يسهل فهمها واستيعابها‬
‫إ ن توفر هذه المقومات يساعد في الحد من تأثير المعوقات السابق اإلشارة لها‪،‬‬
‫وبالتالي يمكن أن يتحقق لنظام االتصاالت النجاح المطلوب‬

‫‪98‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫تخطيط الموارد البشرية‬

‫‪99‬‬
 ‫مفهوم تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬
‫يمثل التخطيط بصفة عامة وضع تصور مستقبلي من خالل المقارنة بين‬
‫البدائل المتوفرة في الحاضر والتي سوف تكون موجودة مستقبال واتخاذ قرار لما هو‬
‫أفضل أو انسب لبناء صورة مستقبلية لما نريد أن نحققه‪.‬‬
‫أو" هو رسم صورة مستقبلية لما ستكون عليه األعمال ‪ ،‬ورسم السياسات واإلجراءات‬
‫المناسبة للوصول إلى األهداف والغايات المرجوة في أقل جهد وتكلفة ممكنة"‪.‬‬
‫أن عملية تخطيط الموارد البشرية ال تتناول فقط تحديد االحتياجات النوعية في األفراد‬
‫كما ونوعا‪ ،‬ولكنها عملية شمولية تقتضي تخطيط الجوانب التالية ‪:‬‬
‫‪-‬تخطيط االحتياجات النوعية والكمية من األفراد(نوعيا بمعنى مواصفات‪،‬والكمية أي‬
‫العدد)‪.‬‬
‫‪-‬تخطيط االستقطاب واالختيار والتعيين‪(.‬أي كيف نجلب األشخاص في المنظمة‬
‫وتعيينهم وتدريبهم وتطويرهم وتقييمهم ومن ثم تخطيط المسار الوظيفي) ‪.‬‬
‫‪-‬تخطيط التدريب وتقويم األداء ‪.‬‬
‫‪-‬تخطيط المسار الوظيفي ( التقدم الوظيفي – المستقبل الوظيفي)‬
‫وبما أن التخطيط أمر متعلق بالمستقبل ومربوط بما هو موجود عليه الحاضر كان‬
‫البد أن نوضح إننا حين نتكلم عن تخطيط الموارد البشرية فنحن نتكلم عن مستقبل ما‬
‫نريده منها لذلك نستطيع القول أن تخطيط الموارد البشرية البد أن تتوفر فيه عناصر‬
‫التخطيط األساسية من حيث التوقع المستقبلي ووضع هدف والعمل على تحقيقه هذا‬
‫بدوره بعث العديد من الكتاب لوضع تعريف محدد لتخطيط الموارد البشرية‪.‬‬
‫تعريف تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬
‫هو العملية التي تسعى المنظمة من خاللها إلى الحصول وفي الوقت المناسب على‬
‫احتياجاتها من العاملين القادرين والمؤهلين على تنفيذ المهام الموكلة إليهم لتحقيق‬
‫أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪011‬‬
‫بمعنى انه تقدير االحتياجات المستقبلية من القوى العاملة من حيث العدد والمهارات‬
‫لكل منظمة أو قطاع على حدي كال حسب تخصصه في فتره زمنية معينه‪.‬‬
‫من ذلك البد أن نالح أن تخطيط الموارد البشرية يطلق عليه أحيانا تخطيط للقوى‬
‫العاملة حيث يعبر عن قوة العمل المستهدفة للمستقبل من خالل وضع أسس الختيار‬
‫هذه القوى وتطويرها خالل فترة التخطيط سواء كانت خطه قصيرة المدى أو متوسطه‬
‫أو حتى اويلة المدى كل منظمه حسب سياستها المتبعة في عمليات التخطيط ولكن‬
‫المهم هو خدمة العنصر البشري مستقبال من جهة وتحديد االختصاصات المطلوبة‬
‫بالكميات المحددة من جهة أخرى في فترة زمنية معينه ‪.‬‬
‫أهمية تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬
‫حيث أن تخطيط الموارد البشرية جزء من علم الموارد البشرية فهو له أهمية كبيره‬
‫كأهمية إدارة الموارد نفسها حيث تتعد الفوائد المرجوة من تخطيط الموارد البشرية ولكن‬
‫نستطيع أن نقول أنه كلما كان لتخطيط الموارد أسس صحيحة ازدادت أهميته ومن‬
‫أهم ما يتميز به تخطيط الموارد البشرية ما يلي‪:‬‬
‫‪-1‬يساعد تخطيط الموارد البشرية على منع ارتباكات فجائية في خط اإلنتاج والتنفيذ‬
‫الخاص بالمشروع‪.‬‬
‫وسد العجز‪.‬‬ ‫‪-2‬يساعد تخطيط الموارد البشرية في التخلص من الفائ‬
‫‪-3‬يتم تخطيط الموارد البشرية قبل الكثير من وظائف إدارة األفراد‪.‬‬
‫‪ -4‬يساعد تخطيط الموارد البشرية على تخطيط المستقبل الوظيفي للعاملين حيث‬
‫يتضمن ذلك تحديد أنشطة التدريب والنقل والترفيه‪.‬‬
‫‪-5‬يساعد تحليل قوة العمل المتاحة على معرفة أسباب تركهم للخدمة أو بقائهم فيها‬
‫ومدى رضائهم عن العمل‪.‬‬
‫‪-6‬تقدير إمكانيات المنظمة كلما تغيرت الظروف الداخلية و الخارجية في أي وقت‬
‫من األوقات‬

‫‪010‬‬
‫‪-7‬الحصول على أفضل الكفاءات بالكمية المطلوبة فعال والتخلص من البطالة‬
‫المقنعة حيث توضح كمية العمالة الفائضة عن حاجة المنظمة ومن الممكن انجاز‬
‫العمل بدونها‪.‬‬
‫‪-8‬ترابط أنظمة ووظائف الموارد البشرية حيث تبين عالقات الوظائف من خالل‬
‫تخطيط الوصف الوظيفي ومعرفة تشابه وارتباط الوظائف من خالله ‪.‬‬
‫‪-0‬تحديد احتياجات سوق العمل مستقبال وتوجيه المؤسسات التعليمية وفق حاجات‬
‫المنظمة مستقبال ‪.‬‬
‫‪-19‬المحافظة على الموارد البشرية الفاعلة من خالل تحليل العمل وكشف مستويات‬
‫العمالة ومهاراتهم المتوفرة وما يحتاجون مستقبال من برامج تدريبية وتطويرية لتنمية‬
‫مهاراتهم بما يتوافق مع تطورات المنظمات مستقبال ‪.‬‬
‫‪-11‬تقليص الهدر في الموارد البشرية والمساعدة في تقدير الموارد التي تحتاجها‬
‫المنظمة مستقبال‪.‬‬
‫‪-12‬التزود بالوظائف الشاغرة ومستويات المهارة التي تحتاجها كل وظيفة وفق لطبيعة‬
‫العمل بها‬
‫‪-13‬وضع الخطط المستقبلية لبرامج التدريب والتوظيف وتحليل مدى االستفادة منها‬
‫والفائدة المرجوة منها بالنسبة للفرد والمنظمة‪.‬‬
‫عالقة تخطيط الموارد البشرية بالتخطيط االستراتيجي ‪:‬‬
‫التخطيط االستراتيجي هو العملية التي تقوم بمقتضاها تقوم المنظمات بتحديد رسالتها‬
‫وأهدافها البعيدة المدى وأسلوب تحقيق هذه األهداف ‪.‬‬
‫هناك ترابط بين التخطيط االستراتيجي وتخطيط الموارد البشرية وهذا الترابط ينتج عن‬
‫أهمية الموارد البشرية في تحقيق أهداف المنظمة وأهداف ورغبات العاملين ‪.‬‬
‫فالخطط اإلستراتيجية للمنظمة ال يمكن وضعها موضع التنفيذ قبل أن يكون هناك‬
‫تقييم شامل ألوضاع الموارد البشرية في المنظمة ‪.‬‬

‫‪012‬‬
 ‫العالقة بين تخطيط الموارد البشرية والتحليل الشامل للمنظمة‬

‫متطلبات التحليل الشامل‬ ‫تخطيط الموارد البشرية‬

‫تحليل وتقييم البيئة الخارجية وبيئة‬

‫العمل الداخلية‪ ,‬وخصائص العنصر‬ ‫أين نحن اآلن‬
‫ري‪.‬‬

‫تحديد أهداف الموارد البشرية في إطار‬ ‫ماذا نريد؟‬

‫الكفاءة التنظيمية والعدالة مع الموظفين‬

‫اختيار نشاطات الموارد البشرية الالزمة‬

‫كيف نحقق ما نريد؟‬
‫وتخصيص الموارد المالية الالزمة لها‬

‫كيف حققنا نريد؟‬

‫تقييم النتائج المحققة والوضع الجديد‬
‫والبدء مرة أخرى بنفس اإلجراء‪.‬‬
‫أين نحن اآلن‪ ,‬مرة ثانية؟‬

‫‪013‬‬
 ‫تأثير تخطيط الموارد البشرية على النشاطات األخرى للمنظمة ‪:‬‬
‫تخطيط الموارد البشرية يرتبط في كل اإلدارات األخرى يؤثر على التسويق واإلنتاج‬
‫والمالية والمخازن والمستودعات ‪ ،‬أيضا داخل المنظمة يوجد ارتباط بكل هذه األمور ‪.‬‬

‫أهداف المنظمة ‪ /‬خطة المنظمة‬

‫تخطيط الموارد البشرية‬

‫إستراتيجية‬
‫إستراتيجية‬ ‫تقدير االحتياجات – تحليل العرض والطلب –‬ ‫الموارد‬
‫المنظمة‬ ‫تحليل مخزون المهارات – تخطيط المسار‬ ‫البشرية‬
‫الوظيفي‬

‫إستراتيجية المنظمة‬ ‫تحليل وتوصيف الوظائف‬

‫تقويم األداء‬ ‫األجور والرواتب والحوافز‬

‫التدريب والتطوير‬

‫المسار الوظيفي‬ ‫االستقطاب واالختبار‬

‫التعيين‬

‫‪014‬‬
 ‫‪-‬العوامل المؤثرة في تخطيط الموارد البشرية‬
‫عوامل داخلية ‪ :‬نقاط القوى والضعف‪:‬‬
‫‪-‬ابيعة المنشأة ‪-‬حجم المنظمة ومجال عملها‪- .‬الملركز التنافسي للمنظمة ‪.‬‬
‫‪-‬التكنولوجيا المستخدمة ‪-.‬المركز المالي للمنظمة ‪-.‬الموقع الجغرافي ‪.‬‬
‫عوامل خارجية ‪ :‬تحديد الفرص والمخاطر والتهديدات‪:‬‬
‫‪-‬األوضاع االقتصادية العامة‪-‬أوضاع المنافسين‪.‬‬
‫‪-‬ظروف سوق العمل‪-‬مستويات التكنولوجية‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬خطوات تخطيط االحتياجات البشرية ‪:‬‬
‫تقدير حجم النشاط المتوقع (بالكمية‪ ,‬أو القيمة النقدية) للفترات المحددة للخطة ‪.‬‬
‫تحويل التقديرات السابقة لحجم النشاط المتوقع إلى ساعات عمل متوقعة‪،‬كميا أو نقديا‬
‫تحليل تأثير تحسين اإلنتاجية المتوقعة نتيجة الستخدام ارق أو تكنولوجيا إنتاج جديدة‬
‫وخصم هذا التأثير مقد ار بالساعات من إجمالي ساعات العمل المتوقعة‪.‬‬
‫حساب تأثير الوقت الضائع بالساعات نتيجة للغياب‪,‬دوران العمل‪,‬اإلصابات والحوادث‬
‫نقص التدريب أو الخبرة‪ ,‬وإضافة هذه الساعات إلى الرقم الناتج في الفقرة ثالثا‪.‬‬
‫احتساب ساعات العمل المطلوبة في األعمال اإلدارية واإلشرافية‪ .‬ثم إضافة ذلك إلى‬
‫إجمالي المتحصل من الساعات العمل السابقة‪.‬‬
‫تحويل الساعات إلى إعداد من العمالة المطلوبة (مثال سبع ساعات عمل يوميا)‪ ,‬ثم‬
‫توزيع العدد المطلوب من العمالة وفقا الحتياجات المنظمة‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬خطوات تقدير االحتياجات البشرية ‪:‬‬
‫تحليل الطلب المتوقع من إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬
‫تحليل العرض المتوقع من إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬
‫التوفيق بين العرض والطلب ‪.‬‬

‫‪015‬‬
 ‫مثال‪:‬تعتزم شركة سعيد وسليمان لاثاث المدرسي زيادة إنتاجها للسنوات الخمس‬
‫المقبلة للخطة بمعدل‪%19‬سنويا وكان إنتاجها الحالي‪ 599.999‬وحدة فإذا علمت أن‬
‫المدة المطلوبة لإلنتاج الوحدة الواحدة ‪ 39‬دقيقة ‪.‬‬
‫عدد أيام اإلجازات السنوية ‪ 85‬يوما‪.‬عدد ساعات العمل اليومي الصافي ‪ 7‬ساعات ‪.‬‬
‫فما هو ‪ :‬العدد الكلي المطلوب لحجم القوى العاملة ؟‬
‫العدد المطلوب إضافته في السنة األولى من الخطة إذا علمت أن العدد الحالي من‬
‫العمالة هو ‪ 126‬عامال ؟‬

‫تحليل العرض‬ ‫تحليل الطلب‬

‫من خارج المنظمة‬ ‫من داخل المنظمة‬

‫‪ -‬تحليل الظروف العامة‬

‫االستقطاب‬ ‫تحليل الموجود حاليا‬ ‫المحيطة بالمنظمة‬
‫‪ -‬الخطط اإلنتاجية‬
‫واالختيار‬ ‫من اإلعداد والمهارات‬
‫‪ -‬الخطط التسويقية‬
‫‪ -‬الخطط المالية‬
‫‪ -‬التكنولوجيا المستخدمة‬
‫‪ -‬التغيير في نشاط الموظفين‬
‫‪ -‬التغييرات في إعداد الموظفين‬ ‫‪ -‬األجور‬
‫‪ -‬الترقية‬ ‫‪ -‬التدريب‬
‫‪ -‬النقل‬ ‫‪ -‬تصميم الوظائف‬
‫‪ -‬إنهاء الخدمة‬ ‫‪ -‬االتصاالت‬
‫‪ -‬التقاعد ‪ /‬االستقاالت‬
‫‪ -‬الفصل‬

‫‪ -‬تقدير العرض الداخلي‬

‫‪ -‬تقدير العرض الخارجي‬ ‫‪ -‬العدد‬
‫‪ -‬العدد‬ ‫‪ -‬النوع‬ ‫‪ -‬تقدير الطلب‬
‫‪ -‬النوع‬ ‫‪ -‬المهارات‬
‫‪ -‬الميزانية‬
‫‪ -‬العدد‬
‫‪ -‬المهارات‬
‫‪ -‬الميزانية‬ ‫‪ -‬النوع‬
‫‪ -‬المهارات‬
‫‪ -‬الميزانية‬

‫التوفيق بين العرض والطلب‬

‫‪016‬‬
 ‫تحليل الطلب على الموارد البشرية ‪:‬‬
‫يوضح تحليل الطلب ‪:‬‬
‫عدد األفراد الذين يحتاجهم العمل في كل أقسام المنظمة ‪.‬‬
‫العمل المطلوب منهم ‪ ،‬المهام ‪.‬‬
‫تحليل المهارات المطلوبة من األفراد ‪.‬‬
‫التكلفة المتوقعة الستقطاب األفراد‪.‬‬
‫في هذا يجب القيام بما يلي‪:‬‬
‫تقدير حجم النشاط المتوقع للفترات المحددة للخطة ‪ ،‬مثال سنويا‪.‬‬
‫تحليل أعمق يستند على الموجود فعال من هؤالء األفراد‪ ،‬ومواقع عملهم الحالية‬
‫والمستقبلية‪ ،‬ومعدالت اإلنتاج السائدة في المنظمة‪.‬‬
‫أساليب تقدير الطلب من الموارد البشرية ‪:‬‬
‫األساليب غير الكمية‪:‬‬
‫‪-‬اريقة التقدير الشخصي للمشرفين‪.‬‬ ‫‪-‬اريقة التقدير على أساس مراكز العمل‪.‬‬
‫‪-‬اريقة التجربة والخطأ‪- .‬اريقة دلفي‪ ،‬هدفها معرفه آراء الخبراء في الموارد البشرية‬
‫األساليب الكمية‪:‬‬
‫‪-‬اريقة تحليل االتجاه‪( .‬يحلل االتجاه بناء على المعايير العالمية للمستقبل) ‪.‬‬
‫‪-‬اريقة تحليل معامل االرتباط‪.‬‬ ‫‪-‬اريقة تحليل المعدالت‪.‬‬
‫تحليل العرض على الموارد البشرية ‪:‬‬
‫أي تحديد القوى العاملة المتاحة أو المتوفرة سواء من داخل المنظمة أو خارجها‪.‬‬
‫‪ -1‬العرض المتوقع من داخل المنظمة‪ :‬أي ما يتوفر لديها من قوة عاملة من حيث‬
‫الكم والكيف حاليا والحقا‪ ،‬وذلك من خالل جمع معلومات عن القوى العاملة من خالل‬
‫سجالت وكشوف المنظمة‪ ،‬وكذلك معرفة الزيادة المتوقعة والنقص المتوقع خالل فترة‬
‫الخطة‪.‬‬

‫‪017‬‬
 ‫خطوات تحليل العرض الداخلي‪:‬‬
‫تحديد عدد األفراد الموجودين حاليا‪.‬‬
‫تحديد عدد األفراد الذين سيستمرون في كل وظيفة‪.‬‬
‫تحديد عدد األفراد الذين سينقلون إلى وظائف أخرى داخل المنظمة‪.‬‬
‫تحديد عدد األفراد الذين سيتركون وظائفهم إلى خارج المنظمة‪.‬‬
‫العرض الداخلي= ( القوى العاملة الموجودة حاليا )‪( +‬الزيادة المتوقعة في العرض )‬
‫– (النقص المتوقع في العرض)‬
‫ومن مصادر جمع المعلومات عن العرض الداخلي‪:‬‬
‫محزون المهارات‪ :‬يتكون من قائمة بأسماء الموظفين الحالين في المنظمة ومعلومات‬
‫تفصيلية عن كل موظف(مؤهالته–خبراته التدريب–االمتحانات –تطلعاته – رأي مديره‬
‫المباشر)‪ .‬وغالبا ما تستخدم هذه الطريقة في الشركات والمؤسسات صغيرة الحجم‪.‬‬
‫ارق اإلحالل‪ :‬أي سيحل محل العمالة الحالية عمالة جديدة ‪.‬‬
‫الوظائف الهامة في المنظمة ‪,‬‬ ‫أشكال بيانية توضح للمخططين الوضع القائم لبع‬
‫والموظفين المتوقع إحاللهم فيها عند انتهاء فترة القائمين عليها حاليا‪,‬وتحتوى على‬
‫عمر الموظف الحالي‪،‬مستوى أدائه‪،‬عمر المرشح للوظيفة‪،‬مستوى أدائه‪،‬قدراته مهاراته‪.‬‬
‫نظم المعلومات اآللية‪ :‬تصمم المنظمة برامج أو تستخدم برامج جاهزة لمخزون‬
‫المهارات ‪.‬بحيث يسجل من خاللها الموظفين معلومات عن خبراتهم ومؤهالتهم تخزن‬
‫على الحاسب اآللي‪.‬‬
‫‪-2‬العرض المتوقع من خارج المنظمة‪ :‬تلجأ المنظمات للخارج لتلبية احتياجاتها‬
‫المستقبلية عندما ال تفي األعداد الموجودة بها حاليا لمقابلة هذه االحتياجات ‪.‬‬
‫يقوم العرض الخارجي بتوقع العمالة الخارجية التي يمكن أن تلحق للعمل بالمنظمة‬
‫ويستلزم هذا التوقع دراسة وتحليل والتنبؤ بمجموعة من المؤثرات الخارجية من أهمها‬
‫الظروف االقتصادية العامة(التضخم – البطالة – الميزان التجاري)‪ ،‬وكل ما انخفضت‬
‫درجة البطالة في المجتمع كلما كانت هناك صعوبة في الحصول على العمالة‬
‫واالنتقاء منها ‪ ،‬والعكس صحيح‪.‬‬

‫‪018‬‬
‫أوضاع األسواق المحلية ‪ :‬تعكس هذه األسواق بطالة شديدة في وقت ال تعاني فيه‬
‫أسواق محيطة نفس هذه الظروف‪.‬‬
‫المهن وعج از‬ ‫أوضاع سوق المهن المحلية‪ :‬تعكس الظروف السائدة فائضا في بع‬
‫في مهن أخرى ‪ ،‬بناء على المعرفة بالسوق المحلي والمعرفة بالمنظمات فيجب التأكد‬
‫أن جميع التخصصات الموجودة تتوافق مع احتياجات سوق العمل‪.‬‬
‫‪ -3‬التوفيق بين الطلب والعرض‪:‬‬
‫بعد تحليل جانب الطلب المتوقع على االحتياجات البشرية في المستقبل والعرض‬
‫المتوقع من هذه االحتياجات داخليا وخارجيا يمكن أن تظهر الصور التالية ‪:‬‬
‫الحالة األولى ‪ :‬زيادة الطلب على العرض (حالة العجز)‬
‫أهم البدائل المتاحة للمنظمة ‪:‬‬
‫اللجوء لمصادر جديدة للتوظيف ‪- .‬استخدام وسائل لإلقناع خالل االتصال النشط‪.‬‬
‫شروط االلتحاق بالوظائف ‪- .‬إاالة سن التقاعد‪.‬‬ ‫تخفي‬
‫زيادة ساعات العمل خارج وقت الدوام –عمل اضافى‪-‬تحسين نظام األجور والحوافز‬
‫الحالة الثانية ‪ :‬زيادة العرض على الطلب (حالة الفائض)‬
‫أهم البدائل المتاحة للمنظمة ‪:‬‬
‫ساعات العمل ‪ -‬كتقسيم عدد الساعات بين شخصين ‪.‬‬ ‫تخفي‬
‫عمليات التوظيف‪-.‬اللجوء لسياسة إنهاء الخدمة‪.‬‬ ‫تشجيع التقاعد المبكر ‪-.‬تخفي‬
‫الحالة الثالثة ‪ :‬تساوي العرض مع الطلب (حالة االستقرار) ~> الحالة النموذجية‬
‫في حالة تساوى العرض مع الطلب من الموارد البشرية من حيث الكم والكيف فلن‬
‫تكن هناك مشكلة‪.‬‬
‫قد يحدث توافق في األعداد‪،‬ولكن اليوجد توافق من حيث المؤهالت المطلوبة‬
‫والمعروضة‪.‬‬
‫قد يحدث زيادة في الطلب على مجموعة من الوظائف وزيادة العرض في مجموعة‬
‫في تصنيف وظيفي لعالج‬ ‫أخرى‪ .‬وهنا يمكن أن تلجأ المنظمة إلى توجيه الفائ‬
‫العجز في تصنيف آخر‪.‬‬

‫‪019‬‬
 ‫معوقات عمليات التخطيط‪:‬‬
‫على الرغم من أهمية تخطيط الموارد البشرية إال أن هنالك مجموعة من العوامل‬
‫الداخلية والخارجية التي تعيق عمليات التخطيط والتي من أبرزها "‬
‫أوال ‪ :‬العوامل الداخلية‪:‬‬
‫‪-1‬أهداف المنظمة‪:‬حيث تشكل أهداف المنظمة القاعدة األساسية التي تحدد حاجة‬
‫المنظمة من القوى البشرية ونوعيتها ومن الصعب على إدارة الموارد البشرية أن‬
‫تخطط لنفسها بمعزل عن فهم أو إدراك األهداف العامة وقدرة المنظمة على تحقيقها‪.‬‬
‫‪-2‬الوضع المالي‪:‬يعتبر الوضع المالي للمنظمة والذي يتمثل في قدرتها على تخطيط‬
‫وتحديد الموارد البشرية‪،‬وهو يؤثر على أنشطة أخرى مثل استقطاب الكفاءات المؤهلة‬
‫وإبقاءها على رأس العمل وكذلك التأثير على برامج التدريب والحوافز … الخ‪.‬‬
‫‪-3‬التغيرات التنظيمية‪:‬تعتبر التغيرات التنظيمية كإعادة توزيع العاملين على الوظائف‬
‫أو أحداث تغيير في الهيكل التنظيمي من المؤثرات الداخلية في تحديد الب الموارد‬
‫البشرية‪،‬خاصة فيما يتعلق بتدريب وتنمية العاملين وكذلك في حالة إعادة توزيع األفراد‬
‫والذي بدوره قد يتطلب إلى تدريب وتطوير الموارد البشرية ‪.‬‬
‫‪-4‬حجم العمل‪:‬يعتمد حجم الموارد البشرية المطلوبة ألداء عمل معين على حجم ذلك‬
‫العمل ونوعيته‪.‬حيث تعتبر هذه العوامل الداخلية عوامل نابعة من عمل المنظمة نفسها‬
‫ومن داخلها ويجب عليها التحكم بها اثناء فترة التخطيط ووضع مقاييس مرونة داخلية‬
‫أثناء عملية التخطيط تسمح بالتحرك في هذه العوامل دون اإلضرار بهيكل التخطيط‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬العوامل الخارجية‪:‬‬
‫‪-1‬عوامل اقتصادية‪:‬تتأثر المنظمة باألوضاع االقتصادية الخارجية المحيطة بها‬
‫كالتضخم االقتصادي ومعدل البطالة ومعدل أسعار الفائدة‪ .‬فارتفاع معدل البطالة‬
‫في سوق العمل مما يعني توفر فرصة أكبر لالختيار من‬ ‫يؤدي إلى وجود فائ‬
‫الموارد البشرية المطلوبة ‪.‬‬

‫‪001‬‬
‫‪-2‬سياسة العمالة في الدولة‪:‬وتتضمن هذه التشريعات القانونية التي تضعها الدولة‬
‫مثل وضع سياسات عمالية أو وضع حد أدنى من األجور … الخ‪.‬‬
‫‪-3‬عوامل تقنية‪:‬يقصد بذلك نوع وحجم التكنولوجيا المستخدمة مما قد يؤثر على حجم‬
‫الموارد البشرية المطلوبة وكذلك نوعيتها واثر ذلك على برامج تدريب العاملين‪.‬‬
‫‪-4‬وضاع سوق العمل‪:‬ويتمثل هذا في التغيرات التي تط أر على سوق العمل من حيث‬
‫أو العجز وما ينتج عن ذلك من إمكانية توفر االحتياجات المطلوبة من‬ ‫الفائ‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪-5‬عوامل تنافسية‪:‬ويتمثل هذا في أنه كلما ازدادت المنافسة بين الشركات تصبح‬
‫حاجة المنظمة اكبر لكفاءات بشرية مدربة وماهرة ‪.‬‬
‫‪-6‬العوامل االجتماعية السكانية‪:‬ويتمثل هذا في حركة السكان وانتقالهم من منطقة‬
‫جغرافية إلى أخرى أو الهجرة العائدة أو الخارجة واثر ذلك على سوق العمل من حيث‬
‫أو العجز‪.‬‬ ‫الفائ‬
‫مراحل التخطيط‪:‬‬
‫يمكننا أن نقسم مراحل التخطيط إلى ثالثة مراحل أساسية هي ‪:‬‬
‫‪-1‬التنبؤ بالطلب على المواد البشرية‪.‬‬
‫‪ -2‬تحليل المتاح من الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪-3‬تصميم وتطوير وتقويم البرامج البديلة لموازنة الطلب والعرض حيث تعد كل مرحلة‬
‫من هذه المراحل عملية إدارة مستقلة لذلك سوف نشرح كال منها على حدي ‪:‬‬
‫أ‪ :‬التنبؤ بالطلب على المواد البشرية‪:‬‬
‫حيث تعد هذه المرحلة من أهم مراحل التخطيط وهي تشمل ما يلي‪:‬‬
‫التقدير‪:‬حيث يتم تقدير النشاط المتوقع عمله في المنظمة مستقبال بالكمية والقيمة في‬
‫فترة الخطة وهذه العملية تكون غالبا " تقدير الخبراء لالحتياجات في إداراتهم وذلك‬
‫الن المديرون هم من يقدر احتياجات إداراتهم المتوقعة‪.‬‬
‫التحليل اإلحصائي للمتغيرات في الماضي بناء على التنبؤ للمستقبل‪.‬‬

‫‪000‬‬
‫وفي هذه المرحلة يتم المقارنة بين حاالت العرض والطلب داخل وخارج المنظمة حيث‬
‫يتم تحليل الطلب ‪ :‬يوضح لنا تحليل الطلب التالي ‪:‬‬
‫‪-‬عدد األفراد الذين يحتاجهم العمل في كل أقسام المنظمة‬
‫‪-‬وكذلك العمل المطلوب منهم ‪.‬‬
‫‪-‬وتحليل المهارات المطلوبة من األفراد ‪.‬‬
‫‪-‬والتكلفة المتوقعة الجتذابهم ‪.‬‬
‫ومن ثم يتم تحليل العرض ‪ :‬إما داخلي – خارجي‬
‫العرض من داخل المنظمة ‪:‬‬
‫وهو تقدير احتياجات المنظمة من مخزونها الحالي للموارد البشرية‬
‫خطواته ‪:‬‬
‫‪-‬كم عدد األفراد الموجودين حاليا في كل تصنيف وظيفي ؟‬
‫‪-‬كم عدد األفراد الذين سيستمرون في كل وظيفة ‪.‬‬
‫‪-‬كم عدد األفراد الذين سينقلون إلى وظائف أخرى داخل المنظمة ؟‬
‫‪-‬كم عدد األفراد الذين سيتركون وظائفهم إلى خارج المنظمة ‪.‬‬
‫ب‪-‬تحليل المتاح من الموارد البشرية‪:‬‬
‫ويتم التحليل بأكثر من اريقة في هذه المرحلة ومن أهم ارق التقدير ارق تقدير‬
‫العرض الداخلي ‪:‬‬
‫‪ -‬اريقة مخزون المهارات ‪:‬‬
‫يتكون من قائمة بأسماء الموظفين الحالين في المنظمة تحتوي على معلومات تفصيلية‬
‫عن كل موظف(مؤهالته–خبراته‪-‬التدريب–االمتحانات–تطلعاته–رأي مديره المباشر)‪.‬‬
‫‪-‬خرائط اإلحالل ‪:‬‬
‫الوظائف الهامة ‪ ,‬والموظفين‬ ‫أشكال بيانية توضح للمخططين الوضع القائم لبع‬
‫المتوقع إحاللهم ‪ ,‬تحتوى على ‪:‬‬
‫‪-‬عمر الموظف الحالي – مستوى أدائه ‪.‬‬

‫‪002‬‬
 ‫‪-‬عمر المرشح للوظيفة – مستوى أدائه – قدراته مهاراته‪.‬‬
‫حيث تمكنا هذه الطريقة من معرفة التقدير الفعلي للموارد البشرية داخل المنظمة والتي‬
‫عليها وتطورها‬ ‫سوف تستغني عنها المنظمة في الفترة القادمة والتي سوف تحاف‬
‫ولكل منظمة اختيار اريقة التقدير التي تتناسب مع قدراتها وإمكانياتها وإمكانيات‬
‫العاملين لديها أما بالنسبة لتقدير العرض الخارجي فهو المختص بما سوف تطلبه‬
‫المنظمة من الخارج من عمالة وهذا يتوقف على دراسات السوق والتنبؤات باألوضاع‬
‫االقتصادية القادمة ومستويات النمو والتعليم في الدولة ‪.‬‬
‫ج‪-‬تصميم وتطوير وتقويم البرامج البديلة لموازنة الطلب والعرض‪:‬‬
‫حيث نقارن بين العرض والطلب لتحديد العمالة المطلوبة‪.‬‬
‫‪-‬زيادة الطلب على العرض ‪:‬‬
‫الشروط‪-‬العمالة المؤقتة‪-‬إاالة سن التقاعد‪-‬زيادة‬ ‫البدائل المتاحة للمنظمة(تخفي‬
‫ساعات العمل‪-‬تحسين األجور والحوافز) ‪.‬‬
‫)‬ ‫‪-‬زيادة العرض على الطلب (الفائ‬
‫ساعات العمل‪-‬تشجيع التقاعد المبكر‪-‬تخفي‬ ‫البدائل المتاحة للمنظمة ‪(:‬تخفي‬
‫عمليات التوظيف‪-‬العمالة المؤقتة الرخيصة‪-‬سياسة إنهاء الخدمة‪.‬‬
‫والبد من مطابقة العرض والطلب وتحديد االحتياجات بصورة دقيقة عليها ومن ثم‬
‫ننتقل إلى (تطبيق الخطة ‪-‬مراجعة الخطة من خالل التغذية العكسية) ‪.‬‬
‫المشكالت التي تواجه التخطيط‪:‬‬
‫‪-1‬ضعف الوعي للتخطيط لدي الكثير من العاملين في األجهزة اإلدارية‬
‫‪-2‬ضعف اإلمكانيات الثقافية للتخطيط المطلوب نتيجة لقلة عدد الخبراء وقلة خبراتهم‬
‫العلمية والثقافية مما يزيد احتمال ارتكاب األخطاء‬
‫‪-3‬قلة الكم والنوع من المعلومات المطلوبة للعملية التخطيطية وافتقار المنظمات لنظم‬
‫المعلومات الخاصة بإدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪003‬‬
‫‪-4‬صعوبة التوصل إلي معايير محددة ودقيقة لمعرفة المهام الملقاة علي عاتق إدارة‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -5‬الفصل بين مسئولية وضع الخطة وتنفيذها حيث يتهرب المسئولون في أغلب‬
‫األحيان في التنفيذ بإدعاء كونها مسئولية األجهزة اإلدارية‪.‬‬
‫‪-6‬عدم توفر قواعد بيانات للموارد البشرية بالمنظمات وعدم تحديثها أن وجدت مما‬
‫اليجعلها مصدر موثوق للمعلومات الخاصة بالعمالة والقوى البشرية ‪.‬‬
‫الدول العربية‪.‬‬ ‫‪-7‬عدم توفر الميزانيات المناسبة لتخطيط الموارد البشرية في بع‬

‫‪004‬‬
 ‫الفصل الخامس‬
‫تحليل الوظائف وتوصيفها‬

‫‪005‬‬
 ‫تعريفات أساسية‪:‬‬
‫أ) الوظيفة (المنصب) ‪Post‬‬
‫هي مجموعة من الواجبات التي تؤدى بواسطة فرد ما ولها صفة التكرار ولها‬
‫صفة التماثل وتحتاج إلى تجانس في المعارف والمهارات ‪.‬‬
‫ب) العمل ‪Job‬‬
‫يصف العمل وظيفة واحدة أو وظيفتين متماثلتين أو تقريبا متماثلتين‪،‬فمثال‬
‫عندما يؤدي عشرة من الكتبة تقريبا نفس العمل الواحد ‪ ،‬فإننا نستطيع أن نصف‬
‫العشر وظائف هذه بوصف عمل َّ‬
‫مركب واحد ‪.‬‬
‫جل) الواجب والمهمة ‪Duty and Tasks‬‬
‫ِّ‬
‫يمثل الواجب أحد أجزاء العمل الهامة الممكن تمييزه أو إدراكه والذي يختلف‬
‫عن غيره من الواجبات ويمكن وصفه في عبارة واحدة قصيرة ‪.‬‬
‫ويمكن تقسيم الواجب إلى مجموعة من المهام المرتبطة ببعضها‪،‬وعلى ذلك يصبح‬
‫الواجب الجزء األكبر من العمل الكلي بينما تكون المهام هي وحدة النشاط التي تصنَّع‬
‫مجتمعة الواجب‪.‬ويجب على محلِّل العمل حين يقوم بتحليل عمل ما ألغراض التقييم‬
‫أن ِّ‬
‫يركز على الواجبات األساسية بدال من التركيز على المهام الفردية في العمل‪.‬‬
‫د) توصيف واستبيان توصيف العمل‪:‬‬
‫‪ (I‬يشير توصيف العمل إلى وصف مكتوب للعمل الذي يؤديه الموظف ‪ ،‬بداية من‬
‫عناصر بيانات العمل األساسية التي ِّ‬
‫تحدد العمل‪ .‬ويتكون بوجه عام من معلومات‬
‫مسمى العمل الوظيفي وفقرة َّ‬
‫ملخصة قصيرة عن‬ ‫َّ‬ ‫أساسية عن العمل وتتضمن‬
‫الواجبات وعبارات تفصيلية عن الواجبات ‪ ،‬مع وصف كل واجب في فقرة منفصلة مع‬
‫بيان النسبة المئوية للزمن الذي يستغرقه الموظف في أداء كل واجب‪.‬‬
‫‪ (ii‬ويشير استبيان توصيف العمل إلى توصيف العمل مضافا إليه اإلجابة عن‬
‫مجموعة من األسئلة تتعلق مباشرة بالعوامل المستخدمة في خطة التقييم المناسبة ‪.‬‬

‫‪006‬‬
 ‫‪Job Analysis‬‬ ‫هل) تحليل العمل‬
‫يمكن تعريف تحليل العمل كما يلي‪:‬‬
‫َّ‬
‫المنظم لبيانات أساسية تتعلق بالواجبات التي تكوِّن عمال ما والمتطلبات‬ ‫‪ -‬التجميع‬
‫العقلية واالجتماعية والبدنية التي يجب توافرها في الموظف لكي يؤدي الواجبات بنجاح‬
‫تحليل الوظائف‪:‬‬
‫يقصد بتحليل الوظيفة عملية جمع المعلومات عن محتوى الوظيفة ثم عرضها‬
‫بطريقة منظمة بحيث يتم تحديد ابيعة وواجبات الوظيفة (وصف الوظيفة) وكذلك‬
‫أنواع األفراد وشروط شغلهم لهذه الوظيفة (مواصفات الوظيفة)‪.‬‬
‫ما هو تحليل الوظيفة أو العمل؟‬
‫يقصد بتحليل العمل تحديد األنشطة ‪ activities‬المكونة للمهام ‪ tasks‬المكونة‬
‫للوظيفة أو العمل ‪ job‬ووضع ذلك في توصيف متكامل‪،‬وتحديد لمواصفات شاغل الوظيفة‬
‫ويالح أن أي وظيفة تنقسم إلى مجموعة من المهام( ويطلق عليها أحيانا أعباء أو‬
‫مسؤوليات أو اختصاصات )وكل مهمة تتكون من عدة أنشطة متنوعة‪.‬‬
‫ويبدأ األمر في تحليل العمل بالتعرف على كل األنشطة الممكنة‪ ،‬والتي تؤدى داخل‬
‫الوظيفة‪،‬وهذه األنشطة قد تكون استقبال معلومات‪ ،‬ومستندات‪ ،‬وإشعارات‪ ،‬وأوامر‪،‬‬
‫‪ ،‬والثني‪،‬‬ ‫وتوجيهات‪ ،‬وقد تكون حركات باأليدي والجسم مثل ‪:‬الرفع‪ ،‬والخف‬
‫والتحريك‪،‬والضغط‪ ،‬الكتابة‪ ،‬وقد تكون تصرفات ذهنية مثل ‪:‬التقدير‪ ،‬والتفكير‪،‬‬
‫والحساب‪ ،‬والتحليل‪،‬وقد تكون مد اآلخرين بمعلومات‪ ،‬أو مستندات‪ ،‬أو خامات‪ ،‬وقد‬
‫تكون غير ذلك من عشرات التصرفات واألفعال الالزمة ألداء العمل‪.‬‬
‫الهدف من تحليل وتوصيف الوظائف‪:‬‬
‫إن توفير بيانات كاملة عن األنشطة والمهام المكونة للوظيفة ومواصفات شاغلها ذات‬
‫أهمية بالغة ألداء معظم وظائف إدارة الموارد البشرية ‪.‬ويتضح ذلك فيما يلي‪:‬‬

‫‪007‬‬
 ‫‪Job Design‬‬ ‫‪ -1‬تصميم العمل‬
‫‪Selection‬‬ ‫‪ -2‬االدتيار‬
‫‪Job Evaluation‬‬ ‫‪ -3‬تقييم الوظائف‬
‫‪Performance Evaluation‬‬ ‫‪ -4‬تقييم أداء العاملين‬
‫‪Training‬‬ ‫‪ -5‬التدريب‬
‫‪Manpower Planning‬‬ ‫‪ -6‬تحديد االحتياجات من العمالة‬
‫‪Work Simplification‬‬ ‫‪-7‬تبسيط العمل‬
‫‪Promotion & Rotation‬‬ ‫‪ -8‬الترقية والنقل‬
‫‪Organizational Development‬‬ ‫‪ -9‬التطوير التنظيمي‬
‫المبادئ األساسية في تحليل الوظائف‪:‬‬
‫‪ -1‬توضيح سبب إجراء التحليل والغرض من استخدامه‪.‬‬
‫‪ -2‬توعية المحللين الذين سيقع عليهم االختيار في الحصول على المعلومات‪ ،‬والعاملين‬
‫الذين ستخضع أعمالهم للتحليل‪.‬‬
‫‪ -3‬إقرار ضرورة أو عدم ضرورة استدعاء خبير خارجي لإلشراف على عملية التحليل‪،‬‬
‫واالعتماد على موظف من بين موظفي المنشأة في إدارة عملية التحليل‪.‬‬
‫‪ -4‬التفكير بعدد األفراد الذين سيقومون بعملية التحليل ‪.‬إن ذلك العدد يتوقف على‬
‫الطريقة المتبعة في التحليل والوقت المحدد لها وابيعة وعدد األعمال المراد تحليلها‬
‫وتوصيفها والغرض الذي من أجله الب إجراء التحليل‪.‬‬
‫‪ -5‬حديد ومعرفة األفراد الذين سيسمح لهم بإعطاء البيانات والمعلومات المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -6‬اختيار اريقة تحليل األعمال المناسبة‪.‬‬
‫‪ -7‬يجب أن تقدم عملية تحليل الوظائف جميع الحقائق المناسبة ذات العالقة بالوظيفة التي يتم تحليلها‪.‬‬
‫‪ -8‬إن تحليل الوظيفة يجب أن يكون كامال حتى يمكن أن يقدم الحقائق التي تطلب ألغراض مختلفة‪.‬‬

‫‪ -9‬إن عملية تحليل الوظائف يجب أن يعاد فحصها‪ ،‬وأن تراجع باستمرار‪.‬‬
‫‪ -11‬تحليل الوظائف يجب أن يقدم معلومات دقيقة وصادقة‪.‬‬

‫‪008‬‬
 ‫خطوات تحليل الوظائف‪:‬‬
‫ال يوجد اريقة واحدة يمكن تبنيها بحذافيرها لتحليل الوظائف‪ ،‬ولكن‪ ،‬بوجه عام‬
‫جميع الطرق تهتم بتحديد األهداف من عملية التحليل والفئة المستهدفة والفريق القائم‬
‫بالعملية‪ ،‬ثم تبدأ باختيار الطريقة المناسبة لجمع المعلومات ثم تحلل هذه المعلومات‬
‫وتخرجها على شكل بطاقة توصيف للوظيفة‪.‬‬
‫ويوجد هناك مجموعة مختلفة من اآلراء للمؤلفين حول خطوات التحليل‪ ،‬فمنهم من‬
‫يرى أنها تتكون من عشر خطوات‪ ،‬ومنهم من يرى أنها تتكون من ست خطوات‪،‬‬
‫ومنهم من يرى أنها تتكون من خمس خطوات‪ ،‬ومنهم من يرى أنها تتكون من ثمانية‬
‫خطوات وهكذا‪،‬وسوف نأخذ بالرأى الذي يتكون من خمس خطوات وهي‪:‬‬
‫أوال ‪:‬الغرض من التحليل‪:‬‬
‫إن استخدام نتائج التحليل ستحدد نوع وكمية المعلومات المطلوب جمعها عن كل وظيفة‬
‫كما ستؤثر على محتويات التحليل ونوعيته والتفاصيل المطلوبة فيه‪ ،‬لذلك من الضروري‬
‫تحديد االتجاه المطلوب استخدامه في التحليل قبل البدء بالتحليل ذاته لتحديد الهدف‬
‫المطلوب من هذه العملية‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬تحديد األعمال التي يشملها التحليل‪:‬‬
‫إن عدد األعمال يتأثر بشكل كبير من التحليل فمثال‪ ،‬إذا كان الهدف من التحليل هو‬
‫تحسين ظروف العمل لعدد من األعمال فإن التحليل يجب أن يشمل هذه األعمال دون غيرها‪.‬‬
‫ثالثا ‪:‬تحديد مصادر تهيئة محللي األعمال ‪:‬‬
‫ابيعة نظام المنظمة‪ ،‬هدف التحليل ‪.‬إال أن معظم المؤسسات تعتمد في اختيار المحللين‬
‫على المصادر التالية‪:‬‬
‫‪-1‬محلللون ملن داخلل المنظملة ‪:‬وتتميلز هلذه الطريقلة بأنله ملن يقلوم بهلذه المهملة سليكون‬
‫التكلفة لهلا‪ ،‬إال أن المنظملة بحاجلة إللى تلدريب‬ ‫على معرفة بأساليب العمل‪ ،‬مما يخف‬
‫هؤالء المحللين للقيام بهذه المهمة‪.‬‬

‫‪009‬‬
‫‪-2‬محلللون ملن منظملة استشلارية ‪ :‬وتكلون هلذه المنظملات ذات خبلرة فلي هلذا المجال‪،‬‬
‫ويمكلن اللجلوء للذلك عنلد علدم تلوفر محلللين محليلين‪ ،‬وهلؤالء يقوملوا بإنجلاز مهلامهم‬
‫بسرعة ‪.‬إال أن تكلفته مرتفعة‪ ،‬كما أن المعلومات المتوفرة عن هذه المنظمة قليلة‪.‬‬
‫‪-3‬محللون يعملون لحسابهم الخاص ‪:‬يتوفر هؤالء في مكاتب خاصة حيث يقوم موظف‬
‫واحد بهذه المهمة ‪.‬‬
‫رابعا ‪:‬تحديد ارق جمع المعلومات‪:‬‬
‫هناك ارق متعددة لجمع المعلومات‪ ،‬وأبرزها‪:‬‬
‫‪-1‬طريقـة المقابلـة ‪:‬يمكلن جملع المعلوملات بهلذه الطريقلة علن العملل أثنلاء قيلام العاملل‬
‫بالعمل‪ ،‬ويفضل أن يتم بنفس مكان العمل‪ ،‬ويتم جملع المعلوملات ملن العلاملين أنفسلهم‪،‬‬
‫وهي تناسب األعمال المعقدة‪.‬‬
‫ويتميز هذا األسلوب بأنه يسلمح بالحصلول عللى المعلوملات المطلوبلة‪ ،‬ويعفلي الملوظفين‬
‫ملن الكتابلة‪ ،‬ويكلون المحللل فلي موقلف يسلمح لله بمناقشلة جوانلب الوظيفلة المختلفلة‪ ،‬مملا‬
‫يمكلن ملن الوقلوف عللى أصلدق صلورة لهلا ‪.‬ويضلمن هلذا األسللوب مشلاركة مباشلرة‬
‫ومفتوحة للموظفين‪ ،‬ويعطي المحلل فيهما أفضل للوظيفة‪.‬‬
‫‪-2‬طريقـة المالحظـة ‪:‬وتلتم بالمراقبلة المباشلرة عللى العلاملين وكيفيلة أدائهلم لعملهلم ثلم‬
‫أفضلل اريقلة ألنهلا تتميلز بالدقلة وتتليح‬ ‫تسلجل المالحظلات علنهم‪ ،‬ويعتبرهلا اللبع‬
‫للمحلل فرصة من الوقت اويلة نسبيا لمالحظة القائم بالعمل دون التلأثير عللى اسلتمرار‬
‫العمل‪.‬وتتم عملية المالحظة الشخصلية بتتبلع عملل شلاغل الوظيفلة‪ ،‬ومالحظلة إجراءاتهلا‬
‫وخطواتهلا وعالقاتهلا بغيرهلا‪ ،‬وجميلع العناصلر التلي تتعللق بالممارسلة الفعليلة لواجبلات‬
‫ومسؤوليات الوظيفة‪ ،‬ويكفل هذا األسللوب‪ ،‬دقلة وسلالمة الحقلائق التلي يلتم جمعهلا‪ ،‬ألنله‬
‫يمكن المحلل ملن المعرفلة المباشلرة بالوظيفلة‪ ،‬ويتليح لله مالحظلة علدد ملن الوظلائف فلي‬
‫الوقت نفسه‪.‬‬
‫‪-3‬طريقةة االسةتبيان ‪:‬وييتم بموجبهيا إعيداد أسيئ ة واإلجابية ع يهيا مين ببيل األفيراد‬
‫اذعام ين وحس طبيعة عم هم‪ ،‬ومن اذشائع استددام ه ه اذطريقة مع طريقية اذمقاب ية‬
‫للحصول على معلومات كاملة ‪.‬ويتميز هذا األسلوب بسرعة التنفيذ وانخفاض التكاليف‪،‬‬

‫‪021‬‬
 ‫ولكنله يتطللب اسلتمارة شلاملة ال تهملل معلوملة مهملة؛ كملا يتطللب فهلم موحلد ملن قبلل‬
‫العاملين لاسئلة كذلك إجابتهم عليها بدقة‪.‬‬
‫‪-4‬طريقـة المـؤتمرات التقنيـة ‪:‬يمكلن بواسلطتها جملع المعلوملات أثنلاء عقلد النلدوات أو‬
‫المؤتم ارت بواسطة المشرفين ومصممي األعمال الذين لديهم خبرة واسعة عن العمل‬
‫‪-5‬طريقة سجل األداء ‪:‬يتم االحتفاظ بسجل خاص تدون فيه كافلة األعملال والنشلااات‬
‫اليوميلة حسلب فتراتهلا الزمنيلة‪ ،‬إال أن هلذه الطريقلة قليللة االسلتخدام مقارنلة ملع الطلرق‬
‫السابقة‪.‬‬
‫خامسا ‪:‬توصيف العمل‪:‬‬
‫وتتضمن هذه العملية تدوين المعلومات التي تم الحصول عليهلا ملن خلالل تحليلل العملل‬
‫أو كتابة وصف كامل للمعلوملات علن ملؤهالت شلاغل الوظيفلة والواجبلات والمسلؤوليات‬
‫وظروف العمل الذي يقوم به‪.‬‬
‫استخدامات تحليل الوظائف‪:‬‬
‫يعتب للر تحلي للل الوظ للائف بمثاب للة الركيل لزة األساس للية الت للي تعتم للد عليه للا إدارة األفل لراد ف للي‬
‫الممارسة السلمية لمختلف وظائفها األساسية ويتضح ذلك من االستخدامات اآلتية‪:‬‬
‫(‪ )1‬تخطلليط القللوى العاملللة‪:‬فوجللود نظللام متكامللل لتحليللل الوظللائف يسللاعد فللي التحديللد‬
‫السللليم لعللدد ونوعيللات الوظللائف المطلوبللة لتحقيللق األهللداف الحاليللة والمتوقعللة ومللا هللي‬
‫الشللروط والمللؤهالت المطلوبللة لشللغل تلللك الوظللائف حتللى يمكللن اتخللاذ التللدابير الالزمللة‬
‫بتوفير االحتياجات من قوة العمل سواء من داخل المنظمة أو من خارجها‪.‬‬
‫(‪)2‬االختي للار والتعي للين‪:‬إن عملي للة االختي للار تس للتهدف انتق للاء أفض للل العناص للر لش للغل‬
‫الوظ للائف الش للاغرة بالمنظم للة‪،‬وحتى يتحق للق ذل للك ف للان األم للر يتطل للب مقارن للة م للؤهالت‬
‫ومهل للارات وقل للدرات وميل للول الشلللخص المتقل للدم بالشل للروط الموج للودة فل للي كشل للوف تحليل للل‬
‫الوظائف حتى يمكن الحكم بشكل سليم على مدى صالحيته لشغل الوظيفة‪.‬‬
‫(‪)3‬وضللع هيكللل عللادل لاجللور‪ :‬يتطلللب وضللع نظللام عللادل لاجللور داخللل المنظمللة‬
‫تحديلد القيمللة النسلبية لكللل وظيفللة بالمقارنلة مللع الوظلائف األخللرى مللن خلالل مللا يسللمى‬

‫‪020‬‬
‫بتقللويم الوظللائف‪ ،‬وحتللى تللتم عمليللة التقللويم بشللكل سللليم فالبللد مللن وزن كللل العناصللر‬
‫المتعلقة بكل وظيفة (الواجبات‪،‬المسئوليات‪،‬ظروف العملل‪ ،‬الملؤهالت‪ ،‬الخبلرة‪ ،‬القلدرات‬
‫واالستعدادات الالزمة‪ ،‬الجهد البدني والعقلي‪ ..‬الخ)‪.‬‬
‫(‪ )4‬التدريب والتنمية‪ :‬فسواء كان األمر بالنسبة للملوظفين الجلدد أو القلدامى أو الهيئلة‬
‫اإلداريلة فلان كشلوف تحليللل الوظلائف تلوفر المعلوملات التللي يمكلن االعتملاد عليهلا فللي‬
‫تحديد المجاالت أو الموضوعات التي يجب أن يشملها التدريب‪.‬‬
‫(‪ )5‬تنميللة المسللار المهنللي‪ :‬ينبغللي أن تكللون الفللرص الوظيفيللة المتاحللة داخللل المنظمللة‬
‫والت للي يس للتطيع األفل لراد م للن خالله للا إش للباع اموح للاتهم الوظيفي للة مقترن للة بوج للود كش للف‬
‫تحليل لكل فرصة من تلك الفرص يوضح الشروط والمؤهالت المطلوبة ألنه فلي ضلوء‬
‫ذلك يستطيع الفرد أن يخطط مساره المهني على أساس سليم‪.‬‬
‫(‪ )6‬تقللويم األداء‪ :‬فالبيانللات التللي توفرهللا كشللوف تحليللل الوظللائف يمكللن فللي ضللوئها‬
‫وضللع معللايير دقيقللة لللاداء تسللتطيع اإلدارة مللن خللالل مقارنتهللا بللاألداء الفعلللي للحكللم‬
‫على مستوى أداء األفراد في العمل‪.‬‬
‫(‪ )7‬إعللادة تصللميم العمللل‪ :‬تللوفير كشللوف تحليللل الوظللائف للمعلومللات األساسللية التللي‬
‫األغلراض مثللل تحسللين‬ ‫يمكللن االعتمللاد عليهللا فللي إعللادة تصللميم العمللل لتحقيللق بعل‬
‫وتطوير ارق وأساليب العمل‪.‬‬
‫(‪ )8‬النقللل والترقيللة‪ :‬فالمعلومللات التللي توفرهللا كشللوف تحليللل الوظللائف تسللاعد الللى حللد‬
‫كبير في تحديد مدى صالحية من هو مطلوب نقلهم أو ترقيتهم لوظائف معينة‪.‬‬
‫(‪ )9‬وضللع ب لرامج السللالمة واألمللن‪ :‬تبللين كشللوف تحليللل الوظللائف الظللروف الطبيعيللة‬
‫ألداء العم للل‪ ،‬والمخ للاار واألضل لرار الت للي يمك للن أن يتع للرض له للا األفل لراد أثن للاء األداء‬
‫(كالح اررة العالية والضوضاء والراوبة واألتربة ‪ ..‬الخ)‪.‬‬
‫الوظائف مختلفة ‪:‬‬
‫تختلف الوظلائف فيملا بينهلا اختالفلا كبيل ار ‪ ،‬وترجلع هلذه االختالفلات إللى ابيعلة‬
‫النشاط الوظيفى ( مالية ‪ ،‬إدارية ‪ ،‬تسويقية ‪ ،‬إنتاجية ‪ .. ،‬الخ ) كما تختلف من حيث‬

‫‪022‬‬
‫نوعية وحجم وعظمة المسئولية الوظيفية ‪ ،‬كما قد تختللف أيضلا ملن حيلث المواصلفات‬
‫المطلوبللة ألدائهللا مثللل التعللليم والخب لرة والمهللارات والتللدريب وظللروف أدائهللا مللن حيللث‬
‫ظروف العملل الماديلة ( اإلضلاءة والحل اررة والراوبلة ‪ ..‬اللخ ) والمخلاار التلى تتعلرض‬
‫لها الوظيفة ‪ .‬والخالصة أن فى اختالف الوظائف ما يناسلب أشخاصلا معينلة وبالتلالى‬
‫يتطلب األمر تحليال للوظائف قبل شغلها باألفراد ‪.‬‬
‫وظيفة إدارة الموارد البشرية هى التوفيق بين األفراد والوظائف ‪:‬‬
‫إن المهمل للة األساسل للية للمسل للئول عل للن إدارة الم ل لوارد البش ل لرية ه ل لى وضل للع الفل للرد‬
‫المناسب فى المكان المناسب ‪ .‬فأين الرجل المناسب ؟‪ ،‬وأين الوظيفة المناسلبة ؟ ‪ .‬إن‬
‫وظيفلة الملوارد البشلرية يجلب أن تكلون واضللحة فلى ذهنله وهلى التوفيلق بلين خصللائص‬
‫األفلراد بمللا فيهللا مللن اختالفللات كثي لرة وبللين خصللائص الوظللائف بمللا فيهللا مللن اخللتالف‬
‫أيضا ‪ .‬ولكى يقوم مدير الموارد البشرية بهذه المهمة عليله أن يللم بصلفات وخصلائص‬
‫األفراد المتاحين أمامه وأيضا بصفات وخصائص الوظائف المتاحة لديه‬
‫وفيما يلى االحتماالت المختلفة للتوفيق بين الفرد والوظيفة ‪:‬‬
‫الفـــرد‬
‫الوظيفــة‬

‫الفرد والوظيفة يتجهان إلى بعضهما‬ ‫حالة (أ )‬

‫( تقــارب )‬
‫الفــرد مناســب للوظيفــة جزئيـ ا‬ ‫حالة (ب)‬
‫( اشـتراك جزئـى )‬
‫الفــرد مناســب للوظيفــة تمامـا‬ ‫حالة (ج)‬
‫( انطباق )‬
‫الفرد غير مناسب للوظيفة بالمرة‬ ‫حالة (د )‬
‫( تباعــد )‬
‫إن أهللم مللا يحتاجلله مللدير الم لوارد البش لرية هللو المعلومللات الكاملللة عللن كللل مللن األف لراد‬
‫والوظائف حتى يمكنه التوفيق بينهما ‪ .‬وهذه المعلومات هى ‪:‬‬
‫أوالا ‪ :‬معلومات كاملة عن األفراد ‪ :‬وأهم هذه المعلومات هى ‪:‬‬
‫‪ -1‬المعارف والتعليم والقدرات ‪.‬‬
‫‪ -2‬الخبرات السابقة والمهارات المختلفة ‪.‬‬

‫‪023‬‬
 ‫‪ -3‬الدوافع والميول واالهتمامات ‪.‬‬
‫‪ -4‬الصفلات الشلخصية ‪.‬‬
‫‪ -5‬معلومات شخصية كالسن والجنس ‪.‬‬
‫ويمكن جمع هذه المعلومات من المصادر التالية ‪:‬‬
‫‪ -1‬اللب التوظيلف ‪.‬‬
‫‪ -2‬المقابلالت الشلخصية‪.‬‬
‫‪ -3‬االختبارات الشخصية والنفسية‪.‬‬
‫‪ -4‬التمارين واالختبارات الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -5‬معلومات من الرؤساء عن المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -1‬تقاريلر األداء والكفلاءة‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬معلومات كاملة عن الوظائف ‪:‬‬
‫يهللتم تحليللل العمللل بهللذه المعلومللات ‪ ،‬وتهللدف وظيفللة تحليللل العمللل إلللى تحديللد مهللام‬
‫وأعباء (أو مسئوليات) الوظيفة ‪ ،‬وكذلك أدوار هذه الوظيفة ومستواها الوظيفى ونطاقها‬
‫اإلشرافى ‪ ،‬كما يتم تحديد شروط شلغل الوظيفلة ملن معلارف وقلدرات وخبلرات ومهلارات‬
‫ومي ل للول وص ل للفات شخص ل للية مختلف ل للة ‪.‬وبع ل للد أن تتل ل لوافر ه ل للذه المعلوم ل للات ع ل للن األفلل لراد‬
‫والوظللائف تكللون مهمللة مللدير الم لوارد البش لرية هللى التوفيللق بللين األف لراد والوظللائف أو‬
‫وض للع الف للرد المناس للب ف للى المك للان المناس للب وي للتم ه للذا التوفي للق م للن خ للالل الوظ للائف‬
‫المختلفللة إلدارة الملوارد البشلرية مثللل‪:‬االختيللار والتوظيللف والتللدريب وتقيلليم األداء والنقللل‬
‫والترقية واألجور والحوافز وغيرها من الوظائف ‪.‬‬
‫‪Functions Of Human Resource Management‬‬ ‫وظائف أدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تقوم ادارة الموارد البشرية باداء مجموعة من الوظائف من خالل القيام برسم وتنفيذ‬
‫مجموعة من السياسات تمثل المرشد لتصرفات المنظمة تجاه العنصر البشرى لها واهم‬
‫وظائف ادارة الموارد التى تعكس تلك السياسات ما يلى‪-:‬‬
‫‪• Job Analysis‬‬ ‫•التحليل الوظيفي‬
‫‪• Job Description‬‬ ‫•الوصف الوظيفي‬
‫‪• Recruitment and Selection‬‬ ‫•نظام االختيار والتعيين‬
‫‪• Performance Appraisal‬‬ ‫• نظام تقييم األداء‬

‫‪024‬‬
‫‪• Compensation and Benefits System‬‬ ‫والمكافأة‬ ‫•نظام التعوي‬
‫‪• Human Resources Development‬‬ ‫•تطوير الموارد البشرية‬
‫‪• Motivation and Incentives‬‬ ‫•نظام تحفيز الموظفين‬
‫‪• Human Resources Planning‬‬ ‫•تخطيط الموارد البشرية‬
‫‪• Authorities and Responsibilities‬‬ ‫•وضع الصالحيات والمسؤوليات‬
‫‪• Organization Structure‬‬ ‫•وضع وتحديث الهياكل التنظيمية‬
‫‪• Health and Safety‬‬ ‫•وضع أنظمة السالمة‬
‫‪• Employee Problem Solving‬‬ ‫•دراسة مشاكل العاملين ومعالجتها‬
‫وتُشير وظائف إدارة الموارد البشرية إلي تلك النشااات المتخصصة‪،‬في جميع‬
‫المنشآت صغيرة كانت أم كبيرة‪،‬والتي تتعلق بإمداد المنشأة بالعاملين وتنسيق كل‬
‫العمليات المرتبطة باستمرار تنميتها باتجاه رفع كفاءتها وفاعليتها‪،‬ويتفق معظم‬
‫المتخصصين مع الوظائف الرئيسية التي حددتها جمعية إدارة الموارد البشرية لتلك‬
‫اإلدارة في منظمة األعمال‪،‬وسوف نتناول هذه الوظائف بشيئ من التفصيل‪:‬‬
‫*يمكن تقسيم وظائف إدارة الموارد البشرية إلى‪-:‬‬
‫أ‪ -‬الوظائف اإلدارية إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫وتنقسم الوظائف اإلدارية إلدارة الموارد البشرية إلى‪:‬‬
‫‪-1‬وظيفة التخطيط‪:‬‬
‫تهتم وظيفة التخطيط بتخطيط احتياجات المنظمة من القوى العاملة كما ونوعا التى‬
‫تضمن تحقيق أهداف المنظمة ‪ ،‬فالتخطيط يعنى التحديد مقدما لبرنامج القوى العاملة‬
‫وقد يواجه مدير إدارة الموارد البشرية بكثير من الصعاب والمشاكل إذ لم يقم بالتنبؤ‬
‫باحتياجات المنظمة من القوى العاملة الالزمة لتحقيق أهدافها فى الفترات المستقبلية‪.‬‬
‫‪-2‬وظيفة التنظيم‪:‬‬
‫ويقصد بوظيفة التنظيم فى إدارة الموارد البشرية هو تقسيم وتحديد الواجبات‬
‫المسئوليات والسلطات بين األفراد ‪ ،‬وتحديد العالقات التى تربط هذه المسئوليات ‪،‬‬

‫‪025‬‬
‫فمدير إدارة الموارد البشرية يحدد شكل الهيكل التنظيمى إلدارته عن اريق تصميم‬
‫هيكل عالقات بين العمل ‪ ،‬األفراد ‪ ،‬العوامل المادية فى المنظمة‪.‬‬
‫‪-3‬وظيفة التوجيه‪:‬‬
‫ويقصد بها توجيه جهود األفراد نحو تحقيق أهداف المنظمة وقد تندرج هذه الوظيفة‬
‫تحت عدة مسميات مثل ‪ Motivation ،Command‬وتحت أى مسمى من المسميات‬
‫فإن الهدف من هذه الوظيفة هو حث األفراد على العمل برضاء تام وفعالية‪.‬‬
‫‪-4‬وظيفة الرقابة‪:‬‬
‫أن عملية الرقابة تعتبر وظيفة إدارية تتعلق بتنظيم األنشطة والتنسيق بينها ابقا لخطة‬
‫العمالة المحددة ‪ ،‬بناء على تحليل األهداف أو األنشطة األساسية للتنظيم‪ ،‬بحيث‬
‫تضمن تنفيذ الخطة العامة للمنظمة بكفاءة عالية‪.‬‬
‫ب‪ -‬الوظائف التنفيذية إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تنقسم الوظائف التنفيذية إلدارة الموارد البشرية إلى‪:‬‬
‫‪-1‬وظيفة استقطاب المورد البشري‪:‬‬
‫تعتبر أولى الوظائف التنفيذية إلدارة الموارد البشرية وتهتم بتحديد احتياجات المنظمة‬
‫من القوى العاملة كما ونوعا ‪ ،‬بحيث تضمن تحقيق أهداف المنظمة‪،‬ويتحدد نطاق هذه‬
‫الوظيفة فيما يلى‪-:‬‬
‫*تقدير احتياجات المنظمة من الموارد البشرية‪.‬‬
‫*تحديد مصادر الحصول على الموارد البشرية الالزمة للمنظمة‪.‬‬
‫*اختيار الموارد البشرية وإجراء االختبارات الالزمة النتقاء الكفاءات التى تتناسب مع‬
‫احتياجات المنظمة وذلك عن اريق االختبارات النفسية‪،‬والمقابالت الشخصية‪.‬‬
‫*تعيين األفراد‪.‬‬
‫‪-2‬وظيفة تنمية العاملين‪:‬‬
‫بعد حصول المنظمة على القوى العاملة الالزمة كما ونوعا بما يتفق مع متطلبات‬
‫أهداف المنظمة البد من تنمية مهاراتهم بصفة مستمرة لرفع مستوى الكفاءة وتحسين‬
‫األداء‪،‬وهذا يتم من خالل التدريب المستمر‪،‬وذلك لضمان سالمة تنفيذ العمل‪.‬‬

‫‪026‬‬
‫إن وظيفة التدريب تعتبر من الوظائف األساسية التى تضمن استمرار المنظمة‬
‫لمواجهة التطورات التكنولوجية فى أساليب العمل وأدوات اإلنتاج مما يترتب عليه‬
‫ضرورة الحصول على كفاءات ومهارات متخصصة‪،‬وهذا ال يتوافر للمنظمة إال من‬
‫خالل تدريب وتنمية القوى العاملة الحالية للمنظمة فى جميع المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪-3‬وظيفة التعويض أو المكافأة‪:‬‬
‫أو المكافأة من الوظائف الهامة إلدارة الموارد البشرية‪،‬‬ ‫تعتبر وظيفة التعوي‬
‫وتختص هذه الوظيفة بتحديد هيكل عادل لاجور أو المكافآت بما يتفق مع الجهد‬
‫المبذول من الموارد البشرية فى المنظمة‪ ،‬بمعنى أن مدير إدارة الموارد البشرية يركز‬
‫على الجانب االقتصادي ولضمان وضع نظام سليم لاجور البد من‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد نظم دفع األجور‬ ‫‪ -‬تقييم الوظائف‬
‫‪ -‬تحديد ذوائح اذجزاءات‬ ‫‪ -‬تحديد نظام اذحوافز‬
‫‪-4‬وظيفة رعاية وصيانة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تهتم هذه الوظيفة برعاية وصيانة القوى البشرية من خالل توفير الرعاية الصحية‬
‫والثقافية والترفيهية واالجتماعية ‪ ،‬وكذلك الرعاية عند ترك الخدمة‪.‬‬
‫ج‪-‬الوظائف المساعدة فى إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬
‫‪ -1‬السالمة والصحة المهنية‪:‬‬
‫‪ -‬تصميم وتنفيذ برامج األمن والسالمة والصحة المهنية للعاملين في أعمالهم ‪.‬‬
‫‪-‬تحديد متطلبات السالمة المهنية لكل عمل بما يضمن األداء الكفء ‪.‬‬
‫‪-‬تحديد مجاالت المساعدة للعاملين عند وجود ما يمنع أو يعيق أدائهم ‪.‬‬
‫‪-2‬عالقات العمل‪:‬‬
‫‪-‬بناء جو العمل المالئم بما يعزز الروح المعنوية للعاملين‪.‬‬
‫‪-‬تصميم و بناء قنوات اتصال مفتوحة داخل المنشأة‪.‬‬
‫‪-‬بناء العالقة المرنة مع تنظيمات العاملين داخل المنشأة وخارجها‪.‬‬
‫‪ -3‬البحوث في الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪-‬بناء قاعدة بيانات تخدم نظم المعلومات التي ترتبط بشؤون العاملين ‪.‬‬
‫‪-‬تصميم وبناء مسارات تبادل المعلومات داخل المنشأة‪.‬‬

‫‪027‬‬
 ‫جدول رقم (‪)11‬‬
‫الفرق بين وظائف إدارة الموارد البشرية الحديثة ووظائف إدارة الموارد البشرية التقليدية‬

‫وظائف إدارة الموارد البشرية التقليدية‬
‫التركيز على التشغيل فقط‬
‫موقف رد الفعل‬
‫االنفصال عن رؤية الشركة‬
‫التركيز على اإلنتاج فقط‬
‫الهرم الرأسي للسلطة‬
‫الموارد البشرية = تكلفة‬
‫وظائف إدارة الموارد البشرية الحديثة‬
‫التركيز على اإلستراتيجية‬
‫النظرة المستقبلية‬
‫تعمل لتحقيق رؤية الشركة‬
‫التركيز على الخدمات‬
‫المسئولية األفقية‬
‫الموارد البشرية = استثمار‬

‫شكل رقم(‪)9‬‬

‫نموذج خطة الموارد البشرية على مستوى المؤسسة‬

‫معلومات عن‬
‫البيئة‬
‫الخارجية‬
‫تحديد أهداف المؤسسة‬
‫بالدورات التدريبية‬

‫بالترقيات الداخلية‬
‫التحليل الداخلي‬ ‫أو بالنقل‬
‫خطة المؤسسة‬
‫للمؤسسة‬ ‫االحتياجات من‬
‫المؤسسات األخرى‬

‫االحتياجات من العمالة‬
‫خطة الموارد البشرية‬
‫الخارجية‬

‫تخطيط‬
‫تخطيط‬
‫العرض‬ ‫الطلب‬

‫تحليل‬ ‫التنبؤ‬
‫بنية‬ ‫بالعمالة‬
‫المتوافر‬ ‫المطلوبة‬

‫‪028‬‬
 ‫شكل رقم(‪)11‬‬
‫أنشطة إدارة الموارد البشرية‬

‫من الذى يدير الموارد البشرية ؟ ‪:‬‬

‫إدارة مستقلة للموارد البشرية ‪:‬‬
‫أن وظيفلة إدارة الملوارد البشلرية هللى ملن اختصللاص إدارة الملوارد‬ ‫يلرى الللبع‬
‫البش لرية أو إدارة األفل لراد ‪،‬ويسللير ه للذا ال لرأى م للع مبللدأ التخص للص الللذى ين للادى بت للوفير‬
‫أشخاص لديهم المعرفة والمهارة والوقت الالزم للقيام بهذا العمل ‪.‬‬
‫كل مدير هو مدير للموارد البشرية ‪:‬‬
‫يرى أصحاب هذا الرأى أن كل مدير فى موقعه هو مسئول عن تنفيذ أعماله‬
‫من خالل الموارد البشلرية المتاحلة لله وبالتلالى فهلو مسلئول علن هلذه الملوارد البشلرية ‪.‬‬
‫ويعترف أصحاب هذا الرأى بحاجتهم ألخصائيين فلى الملوارد البشلرية ‪ ،‬إذ قلد ينقصلهم‬
‫أحيانا المهارة والمعرفة والوقت إلدارة هذه الموارد ‪.‬‬

‫‪029‬‬
 ‫التعاون المشترك بين إدارة الموارد البشرية وكل المديرين ‪:‬‬
‫يشير مدخل التعاون المشترك بين إدارة الملوارد البشلرية وكلل الملديرين إللى أن‬
‫الوظ ل للائف المش ل للتركة ب ل للين م ل للدير المل ل لوارد البشل ل لرية والم ل للديرين اآلخل ل لرين‬ ‫هن ل للاك بعل ل ل‬
‫مث للل(تخط لليط العمالة‪،‬واالختيار‪،‬والت للدريب‪،‬وتقييم األداء‪،‬والنق للل والترقي للة‪،‬والحوافز) وه للذا‬
‫التعاون المشترك يتطلب تنسيقا كامال بين كل األاراف‪.‬‬
‫ما الفائدة من مفهوم التعاون المشترك ‪:‬‬
‫يه للدف ه للذا المفه للوم إل للى تحدي للد الط للرف ال للذى س لليقوم ب للإدارة المل لوارد البشل لرية‬
‫الوظللائف التللى يفضللل أن تمللارس باالشللتراك بللين مللدير‬ ‫بأسلللوب أكفللا‪ ،‬فهنللاك بع ل‬
‫الموارد البشرية وباقى المديرين ‪ ،‬وهنلاك وظلائف أخلرى يقلوم بهلا ملدير الملوارد البشلرية‬
‫مستقال ‪ ،‬كما أن هناك وظائف يقوم بها باقى المديرين وحدهم ‪.‬‬
‫تنظيم أنشطة إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬
‫يختلل للف تنظل لليم أنشل للطة إدارة الم ل لوارد البش ل لرية بل للاختالف حجل للم المنظمل للة‪ .‬فالمنظمل للات‬
‫الصلغيرة قلد ال يوجللد فيهلا قسللم للملوارد البشلرية بينملا توجللد أقسلام كثيلرة إلدارة اذمييوارد‬
‫اذبشرية فى اذمنظمات اذكبيرة‪.‬وك ذك يتأثر تنظيم إدارة اذميوارد البشلرية بملدى اهتملام‬
‫المنظمللة بهللذه الم لوارد وكللذلك نللوع المنظمللة‪.‬وفى المنظمللات كبي لرة الحجللم يللزداد عللبء‬
‫العمللل فللى األنشللطة المختلفللة للم لوارد البش لرية‪،‬ويتم تمثيللل كللل نشللاط فللى إدارة أو قس لم‬
‫مسلتقل سلواء عللى المسللتوى األفقى(كللإدارات)أو عللى المسلتوى ال أرسللى فلى شللكل(أقسللام‬
‫متخصصللة)وهنللا تظهللر كافللة وظللائف إدارة الملوارد البشلرية فللى شللكل وحللدات تنظيميللة‬
‫متخصصة كما فى الشلكل التاللى ‪:‬‬

‫‪031‬‬
 ‫شكل رقم(‪)11‬‬
‫مديـر إدارة المـوارد البشـرية‬

‫إدارة للتدريب‬ ‫إدارة للتوظيف‬

‫إدارة العالقات‬ ‫إدارة شـئون‬ ‫إدارة األجـور‬
‫والتنمية‬
‫الصناعية‬ ‫العاملين‬ ‫والمستحقات‬
‫اإلدارية‬

‫تخطيط القوى‬
‫نظام‬ ‫الرواتب‬ ‫تقييم األداء‬
‫العاملة‬
‫المعلومات‬

‫األمــن‬
‫والسالمة‬
‫سجالت‬
‫الحوافز‬ ‫التدريب‬ ‫االختيار‬
‫العاملين‬

‫خدمات‬
‫الوقت‬ ‫التنميـة‬ ‫التعييـن‬
‫العاملين‬
‫واألجازات‬ ‫اإلدارية‬
‫العالقات‬
‫العمالية‬
‫االتصال‬ ‫التأمينات‬
‫بالعاملين‬ ‫والمزايا‬

‫فى اذمنظمات اذكبيرة اذحجم هناك فرصة ذظهور كافة وظائف إدارة اذموارد اذبشيرية‬
‫وادتالذها ذوضع تنظيمى كامل فى شكل إدارات وأبسام ‪.‬‬
‫العائد والتكلفة من إدارة الموارد البشرية ‪:‬‬
‫إلى إدارة الموارد البشرية على أنها مركز تكلفة وليست مركز ربحية وفى‬ ‫ينظر البع‬
‫حالة علدم قلدرة ملدير الملوارد البشلرية عللى تبريلر جلدوى برامجله فإنله يفقلد بلذلك اهتملام‬
‫اإلدارة العليا وباقى المديرين ببلرامج وأنشلطة إدارة الملوارد البشلرية‪ ،‬وعللى ملدير الملوارد‬

‫‪030‬‬
‫البش لرية أن يقللدم مللن وقللت آلخللر ل لإلدارة العليللا وبللاقى المللديرين معلومللات تفيللد جللدوى‬
‫وعائد البرامج التى يديرها ‪،‬ومن بين هذه المعلومات ما يلى ‪:‬‬
‫‪-1‬معلومات عن مدى مساهمته فى تحقيق األهداف الكلية واالستراتيجية للمنظمة ‪.‬‬
‫‪-2‬معلومات عن مدى مساهمة برامجه وأنشطته فى تحقيق الربحية للمنظملة ‪.‬‬
‫‪-3‬معلومللات ع لن مللدى قدرتلله علللى تقللديم واقعيللة وكميللة بخصللوص تكللاليف األنشللطة‬
‫ونتائج وجدوى هذه األنشطة ‪.‬‬
‫‪-4‬معلومات عن مدى استخدامه لسياسات محددة وهامة بخصوص العاملين والمنظملة‬
‫‪-5‬معلومللات عللن مللدى معالجتلله لمشللاكل محللددة وهامللة بخصللوص العللاملين والمنظمللة‬
‫ويمكللن وضللع هللذه المعلومللات السللابقة فللى شللكل تقللارير المراجعللة اإلداريللة وفللى شللكل‬
‫تقارير ألرقام ونسب النشاط كالتالى ‪:‬‬
‫تقارير المراجعة اإلدارية ‪ ،‬وتضم المعلومات التالية ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التطور فى التنظيم اإلدارى للموارد البشرية ( الخطط والهيكل والعالقات )‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التطور فى عدد العاملين ومؤهالتهم وتدريبهم ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مدى توافر المعلومات عن الموارد البشرية وكيفية تدبيرها ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التطور فى أنظمة إدارة الموارد البشرية ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التطور فى أنشطة إدارة الموارد البشرية(التخطيط واالختيار والتدريب‪ .‬الخ‬ ‫‪-‬‬
‫تقارير أرقام ونسب النشاط ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫يمكن عرض اذتطور فى أربام ونس أنشطة إدارة اذموارد اذبشرية فى شكل ميزانية‬
‫إلدارة اذموارد اذبشرية توضح مدى اذتطور فى مجاالت إدارة ه ه اذموارد‪.‬‬

‫‪032‬‬
 ‫الفصل السادس‬
‫استقطاب‬
‫األصول البشرية المتميزة‬

‫‪033‬‬
 ‫االستقطاب‪:‬‬
‫والعجلز‬ ‫بعد االنتهاء من عملية التخطيط للموارد البشرية وتحديد مقلدار الفلائ‬
‫أو العجلز‪ ،‬تظهلر الحاجلة إللى ترجملة هلذه‬ ‫للدى المنظملة‪ ،‬وكيفيلة معالجلة هلذا الفلائ‬
‫العمليلة وجعلهلا موضلعا للتنفيلذ الفعللي‪ ،‬وملن هنلا يظهلر دور إدارة الملوارد البشلرية فلي‬
‫جذب الكفلاءات البشلرية الالزملة لتحقيلق أهلدافها بالقلدر الكلافي والمهلارات الالزملة لشلغل‬
‫الوظائف الخالية‪ ،‬في المستويات اإلدارية المختلفة‪.‬‬
‫مفهوم االستقطاب‪:‬‬
‫‪-0‬أن المفهلوم العلملي لالسلتقطاب هلو" ‪:‬عمليلة البحلث علن والحصلول عللى مرشلحين‬
‫محتملين للوظائف‪ ،‬وذلك للعدد المطلوب‪،‬وبالنوعية المرغوبة‪،‬وفي الوقت المناسب‪ ،‬حتى‬
‫يمكن أن تختار من بيلنهم األكثلر مالئملة لشلغل الوظلائف الشلاغرة عللى ضلوء متطلبلات‬
‫وشروط شغلها‪".‬‬
‫‪-2‬يعن للي البح للث ع للن األفل لراد الص للالحين لمل للئ الوظ للائف الش للاغرة ف للي العم للل وج للذبهم‬
‫واختيار األفضل منهم بعد ذلك للعمل‪.‬‬
‫‪-3‬ويمكلن تعريلف عمليلة االسلتقطاب" هلي عمليلة تلوفير الملوارد البشلرية التلي تحقلق‬
‫احتياجلات التنظليم بالعلدد المطللوب‪ ،‬وفلي التوقيتلات المناسلبة‪ ،‬ملن المصلادر المختلفلة‪،‬‬
‫تمهيدا الختيارها وتحقيقا ألهداف المنظمة"‪.‬‬
‫‪-4‬وهنلاك تعريلف آخلر لعمليلة االسلتقطاب‪ ،‬عللى انهلا تتمثلل فلي" البحلث علن أفضلل‬
‫العناصر لشغل وظيفة ما بين المتقدمين‪ ،‬وال تقتصلر عللى مالئملة األشلخاص للوظلائف‬
‫على توفر المؤهل والقدرات المطلوبة للوظيفة عند المرشحين‪ ،‬لكنها تمتد لتشمل دوافعهم‬
‫واموحاتهم واهتماماتهم للمساهمة في تحقيق أهداف العمل‪ ،‬ورغبلتهم فلي التقلدم والرقلي‪.‬‬
‫وبناء على ذلك يمكن أن نصل إلى‪:‬‬
‫أن عملية االستقطاب ما هي إلى منظومة متكاملة تتشكل أبعادها من خمسة محاور‬
‫أساسية على النحو التالي‪(:‬األهداف‪-‬المدخالت‪-‬العمليات‪-‬المخرجات‪-‬النتائج)‬

‫‪034‬‬
‫وهذه األبعاد مترابطة ومتكاملة معا حيث أن نجاح أو فشل عملية االستقطاب يمكن أن‬
‫يتم من خالل مقارنة األهداف مع النتائج‪ ،‬فكلما أمكن توفير الموارد البشرية القادرة على‬
‫العمل والرغبة في أدائه باألعداد والنوعيات المطلوبة‪ ،‬زادت فعالية عملية االستقطاب‪،‬‬
‫فالشك أن تقييم عملية االستقطاب يتطلب النظر إليه بمنظور اقتصادي شأنه في ذلك‪،‬‬
‫شأن أي عملية أو سياسة لها عائدها النهائي الذي يتمثل في حجم وقيمة اإلنجازالمحقق‬
‫من يقوم باالستقطاب؟‬
‫تقلوم المنظملات الكبيلرة بإنشلاء وحلدات متخصصلة إلدارة الملوارد البشلرية‪،‬‬
‫وتتضلمن هلذه الوحلدات أقسلام متخصصلة فلي وظلائف إدارة الملوارد البشلرية‪ ،‬ومنهلا ملا‬
‫يسمى بقسم التوظيف‪(،‬أو مكتب التوظيف)‪ ،‬حيلث يعملل بله علدد ملن المتخصصلين فلي‬
‫اإلعلالن علن الوظلائف وجلذب العماللة‪ ،‬وإجلراء المقلابالت المبدئيلة ملع المبتلدئين وحتلى‬
‫مرحلة االختيار النهائي والتي يشارك فيه المديرون التنفيذيون‪.‬‬
‫ويعلد دور مكتلب التوظيلف والعلاملين بله ملن األملور المهملة والحرجلة ‪.‬ويرجلع‬
‫السلبب فلي ذللك عللى أن العلاملين بهلذا المكتلب هلم اللذين يتصللون بطريقلة مباشلرة ملع‬
‫المتقدمين لشغل الوظائف‪ ،‬سواء من داخل المنظمة أو من خارجها‪.‬‬
‫أما في المنظمات الصغيرة‪ ،‬فقد تسند عملية اسلتقطاب العماللة إللى أحلد المكاتلب‬
‫االستشارية المتخصصة في جذب العمالة‪ ،‬أو قد يقوم بهذه العملية المديرون التنفيذيون‬
‫بأنفسهم باالشتراك مع مدير الموارد البشرية‪.‬‬
‫أهداف االستقطاب‪:‬‬
‫تهدف وظيفة االستقطاب إلى تحقيق ما يلي ‪:‬‬
‫‪-0‬اجتذاب عدد كاف من المرشحين المالئمين بما يكفل تدبير احتياجات المنظمة من‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬على ضوء ما أسفرت عنه نتائج تخطيط الموارد البشرية‪،‬حيث تحدد‬
‫األعداد والنوعيات المطلوبة من العمالة )وتحليل الوظائف( حيث تحدد الشروط الواجب‬
‫توافرها في من يشغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪-2‬توفير مجموعة كافية من المتقدمين المالئمين لشغل الوظائف بأقل تكلفة ممكنة‪.‬‬

‫‪035‬‬
‫‪-3‬اإلسهام في زيادة فعالية عملية االختيار من خالل التركيز على استقطاب واجتذاب‬
‫أفراد مناسبين يتم االختيار من بينهم‪ ،‬وبالتالي تقليل عدد المتقدمين غير المؤهلين لشغل الوظائف‪.‬‬
‫‪-4‬اإلسهام في زيادة معدل استقرار العمالة وذلك بتقليل احتماالت ترك المتقدمين‬
‫للمنظمة بعد اختيارهم بفترة زمنية قصيرة‪ ،‬ومن ثم يسهم االستقطاب الجيد في اجتذاب‬
‫مرشحين جيدين واالحتفاظ بالعاملين المرغوبين‪.‬‬
‫‪-5‬اإلسهام في تشكيل وتكوين قوى عاملة ذات تأهيل وكفاءة عالية بالمنظمة‪.‬‬
‫‪-6‬اإلسهام في زيادة فعالية كل من المنظمة‪ ،‬وأفراد القوى العاملة في المستقبل القريب والبعيد‪.‬‬
‫‪-7‬المساهمة في تقليل تكاليف وجهود اإلعداد والتدريب والتنمية وتكوين قوة عمل ذات‬
‫تأهيل وكفاءة عالية في المنظمة‪.‬‬
‫شروط نجاح االستقطاب‪:‬‬
‫يمكن استخالص مقومات وشروط نجاح عملية االستقطاب‪ ،‬فيما يلي‪:‬‬
‫‪-1‬أن تستهدف الحصول على قوة العمل القادرة والراغبة في العمل كما وكيفا‪.‬‬
‫‪-2‬أن تستعين بالمصادر الداخلية والخارجية كوسيلة لتحقيق الهدف‪.‬‬
‫‪-3‬أن تسعى لتحقيق أهداف المنظمة الحالية والمستقبلية‪.‬‬
‫‪-4‬ضرورة التطابق التام بين متطلبات الوظيفة ومواصفات المرشحين لشغلها‪.‬‬
‫‪-5‬توفر عنصرق اذقدرة واذرغبة ف أداء اذعمل ذدى اذمتقدمين‪.‬‬
‫بدائل االستقطاب‪:‬‬
‫االستقطاب ليس دائما الحل لملء الوظائف الشاغرة ‪.‬‬
‫السبب األول قد يعود لضيق الوقت في تطبيق عمليته‪ ،‬إذ أن ازدياد الطلب على سلع‬
‫وخدمات المؤسسة واالستجابة الفورية لتلبيته ال يسمحان إلدارة المؤسسة بممارسة‬
‫العملية االستقطابية بالشكل المطلوب‪.‬‬
‫أضف إلى ذلك أن االستقطاب والتوظيف الفوري بهدف التجاوب مع الطلب المتزايد‪ ،‬قد‬
‫ينعكس سلبا على المؤسسة‪ ،‬ويتركا إدارة هذه األخيرة في فراغ‪ ،‬بحيث ال تعرف ماذا تفعل‬
‫مع هؤالء األفراد الجدد الذين وظفتهم‪ ،‬في حال تراجع الطلب أو تدهوره فجأة‪.‬‬
‫الشركات على‬ ‫والسبب الثاني يعود لتكلفة االستخدام الدائم الثابتة وعدم قدرة بع‬
‫تحملها‪،‬هذا االرتفاع في تكاليف العمالة الثابتة أدى بمعظم الشركات مؤخرا‪ ،‬بما فيها‬

‫‪036‬‬
 ‫الشركات اليابانية واألوروبية إلى التحول عن ارق االستقطاب واستبدالها بطرق‬
‫بديلة‪،‬ومن أهم بدائل االستقطاب ما يلي‪:‬‬
‫‪Temporary Employment‬‬ ‫‪-1‬التوظيف المؤقت‬
‫‪Overtime‬‬ ‫‪-2‬التوظيف اإلضافي‬
‫‪Employee Leasing‬‬ ‫‪-3‬االستئجار‬
‫‪Subcontracting‬‬ ‫‪-4‬التوظف بالتعاقد‬
‫أهمية االستقطاب‪:‬‬
‫‪-1‬االسللتقطاب الجيللد يفللتح جميللع األب لواب والمصللادر المتاحللة أمللام المنظمللة لتحصللل‬
‫منها على الكفاءات المطلوبة‪.‬‬
‫‪-2‬توصلليل رسللالة مللن المنظمللة للمرشللحين بأنهللا المكللان المناسللب لهللم للعمللل ولتطللوير‬
‫حياتهم الوظيفية‪.‬‬
‫‪-3‬هي الخطوة األولى لبناء قوة عمل فعالة ومنتجة‪.‬‬
‫قواعد االستقطاب‪:‬‬
‫‪-‬مركزية سياسة االستقطاب لتوحيد اإلستراتيجية وأساليب االستقطاب ‪.‬‬
‫‪-‬دراسة أوضاع سوق العمل(مدى توافر المهارات ‪ /‬حدود سوق العمل)‪.‬‬
‫‪-‬التحليللل المنللتظم المسللتمر لمصللادر االسللتقطاب لتحديللد أيهللا أكثللر نجاحللا فللي تلبيللة‬
‫احتياجات المنظمة‪.‬‬
‫مصادر االستقطاب‪:‬‬
‫هناك مصادر مختلفة للحصول على القوى العاملة‪ ،‬يمكن تقسيمها إلى مجموعتين‬
‫رئيسيتين‪(:‬مصادر داخلية)من داخل المنظمة )ومصادر خارجية( من خارج المنظمة‪.‬‬
‫‪Internal Sources‬‬ ‫أوال ‪:‬المصادر الداخلية‬
‫يتم البحث أوال في الداخل عن الكفاءات المطلوبة‪ ،‬مع احتفاظ المنشأة ببيانات‬
‫ومعلوم ل للات ع ل للن موظفيه ل للا (مخ ل للزن المهارات)ويس ل للاعد ذل ل للك ف ل للي انتق ل للاء األش ل للخاص‬
‫المطلوبين لملئ الوظائف الشاغرة واالعتماد على المصادر الداخلية‪.‬‬

‫‪037‬‬
‫ويعتبر العاملون بالمنشأة في الوقت الحاضر من أهم المصادر التي يعتمد عليها‬
‫في شغل الوظائف الشاغرة ‪.‬وهذا يعني أنه إذا خلت وظيفة معينة في المنشأة‪ ،‬فإنه يجب‬
‫اإلعالن عنها داخل المنشأة حتى يمكن لمن تتوافر فيه شروط شغلها من العاملين بها‬
‫أن يتقدمها‪ .‬وفي الحياة العملية يمكن الحصول على األفراد المناسبين من داخل المنشآت‬
‫بإحدى الطرق التالية‪:‬‬
‫‪-1‬الترقية‪:‬‬
‫المنشآت بإعداد خطة متكاملة للترقية‪ ،‬وتكون واضحة ومعلنة لكافة‬ ‫تقوم بع‬
‫العاملين‪ ،‬وقد تصمم هذه الخطط على شكل خرائط ترقية‪ ،‬يوضح فيها العالقة بين كل‬
‫وظيفة والوظائف األخرى‪ ،‬والطرق واإلجراءات التي يجب إتباعها للترقية والتقدم من‬
‫الوظيفة الدنيا إلى الوظيفة العليا‪.‬‬
‫‪-2‬النقل والتحويل‪:‬‬
‫قد يتم تطبيق سياسة التوظيف من داخل المنشأة عن اريق النقل الداخلي للموظف إلى‬
‫وظيفة أخرى‪ ،‬أو من فرع إلى فرع آخر ‪.‬والهدف من ذلك قد يكون لخلق توازن في عدد‬
‫العاملين في اإلدارات المختلفة‪ ،‬فقد تكون هناك أقسام أو إدارات مزدحمة بالعاملين‪ ،‬في‬
‫اإلدارات األخرى‪.‬‬ ‫حين يوجد نقص في بع‬
‫‪-3‬الموظفون السابقون‪:‬‬
‫المنشآت إلى إتباع سياسة توظيف الموظفين السابقين‪ ،‬على أساس أنهم‬ ‫قد تلجأ بع‬
‫موظفون من الداخل‪ ،‬وخاصة الراغبين منهم العودة إلى العمل‪،‬وهذا المصدر أثبت أهميته‬
‫المنشآت‪.‬‬ ‫وجدواه في بع‬
‫مزايا االعتماد على المصادر الداخلية‪:‬‬
‫‪-‬توفير قدر أكبر من الحوافز لدى العاملين‪،‬حيث تتيح هذه الطريقة فرص التقدم والترقي‬
‫للعاملين‪.‬‬
‫تكلفة البحث واالختيار والتعيين لافراد‪.‬‬ ‫‪-‬تخفي‬
‫‪-‬وضوح المستقبل الوظيفي أمام العاملين‪.‬‬

‫‪038‬‬
 ‫‪-‬الحكم على قدرة وكفاءة الشخص نتيجة للمعرفة واالحتكاك مع الشخص أثناء العمل‪.‬‬
‫‪-‬االستفادة من خبرات العاملين ومعرفتهم بطبيعة وظروف العمل‪.‬‬
‫عيوب االعتماد على المصادر الداخلية‪:‬‬
‫‪-‬حرمان المنشأة من الكفاءات البشرية من خارج المنشأة‪ ،‬كما أن العاملين في المنشأة قد‬
‫ال يصلحون لشغل الوظائف الشاغرة‪.‬‬
‫‪ -‬قفل باب التعيينات الخارجية يصيب المتقدمين من الخارج باإلحباط ومع تكرار ذلك‬
‫فأنه يسئ للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬يحرم ذلك المنظمة من دماء جديدة ويضيع عليها فرص التطوير المحتمل ‪.‬‬
‫‪ -‬يثير اذتعيين اذداد حساسية اذزمالء ‪،‬وهنا يج اإلعالن عن اذوظيائف في ذوحية‬
‫اإلعالنات ذ منظمة أو ف وسائل اذنشر اذداد ية حتى ال تتهم اإلدارة باذتحيز ‪.‬‬
‫‪External Sources‬‬ ‫ثانيا ‪:‬المصادر الخارجية‬
‫قد يكون من الضروري للمنشأة أن تلجأ إلى أحد المصادر الخارجية للحصول على‬
‫األيدي العاملة المطلوبة‪ ،‬فمهما كان لدى المنشأة من اكتفاء ذاتي لشغل الوظائف الخالية‬
‫من أفراد يعملون‬ ‫فالبد لها من االلتجاء إلى المصادر الخارجية للحصول على بع‬
‫العاملين ذوي الكفاءات الخاصة‪.‬‬
‫وتعبر المصادر الخارجية عن سوق العمل‪ ،‬وقد تنحصر هذه السوق في المنطقة المحلية‬
‫حيث تعمل المنشأة‪ ،‬وقد تمتد لتشمل السوق القومية على مستوى الدولة ‪.‬وبطبيعة الحال‬
‫تتوقف درجة سعي المنشأة للحصول على احتياجاتها من سوق العمل على عدة عوامل‬
‫منها‪:‬‬
‫‪-‬نوع وأهمية الوظيفة المطلوب شغلها‪.‬‬
‫‪-‬إمكانية توافر التخصصات في سوق العمل‪.‬‬
‫الوظائف فجأة‪.‬‬ ‫الوظائف‪ ،‬مثال ذلك‪:‬خلو بع‬ ‫‪-‬مدى السرعة المطلوبة لشغل بع‬
‫‪-‬مدى رغبة إدارة المنشأة في تطعيم المنشأة بأفكار ووجهات نظر جديدة‪.‬‬
‫وفيما يلي أهم مصادر العرض الخارجي للموارد البشرية‪ ،‬والتي تعتمد عليها المنشأة في‬
‫الحصول على احتياجاتها من العاملين‪:‬‬

‫‪039‬‬
 ‫‪-1‬مكاتب العمل الحكومية‪:‬‬
‫هذه المكاتب تشرف عليها و ازرة العمل‪ ،‬وهي تنتشر في مختلف المنااق‬
‫الجغرافية‪ ،‬وتقوم هذه المكاتب عادة بحصر االبي الوظائف من الذين يترددون عليها‬
‫كما أنها تتصل بالمنشآت لمعرفة مدى حاجتها من العمالة‪ ،‬بمعنى آخر تقوم هذه‬
‫المكاتب بدور الوسيط بين االبي العمل والمنشآت الباحثة عن االبي العمل‪.‬‬
‫شكل رقم(‪)13‬‬
‫مصادر استقطاب العمالة‬

‫المصادر الخارجية‬ ‫المصادر الداخلية‬

‫التى تستهدف سوق العمل‬ ‫التى تعتمد على العمالة‬
‫المفتوح خارج المنظمة‬ ‫المتوفرة بداخل المنظمة‬
‫‪-2‬مكاتب التوظيف الخاصة‪:‬‬
‫ظهرت هذه المكاتب في كثير من الدول وغالبا ما يعتمد عليها للحصول على‬
‫العمالة غير الماهرة‪ ،‬وفي الدول المتقدمة تقوم مكاتب التوظيف الخاصة بدور كبير من‬
‫توفير وقت إدارة الموارد البشرية في المنشآت‪ ،‬إذا أدت واجبها بشكل جيد‪.‬‬
‫‪-3‬اإلعالن‪:‬‬
‫من أهم المصادر الخارجية للحصول على األفراد الالزمين لشغل الوظائف‬
‫الخالية في حالة عدم إمكان شغلها من العاملين داخل المنشأة وقد زادت أهمية االعتماد‬
‫على اإلعالن بعد أن ارتفعت نسبة التعليم‪ ،‬وانتشرت وسائل االتصال الجماهيرية‪ ،‬وقد‬
‫يتم اإلعالن في الصحف العامة أو المجالت المخصصة الجتذاب أنظار األشخاص‬
‫وأيضا عن اريق االنترنت‪.‬‬
‫‪-4‬الجامعات والمدارس‪:‬‬
‫وهي تعتبر من المصادر المباشرة ألنها تعتمد على االتصال المباشر بالمدارس‬
‫الفنية أو الجامعات التي تخرج األفراد بمواصفات معينة‪،‬تحتاج إليها المنشأة‪،‬وهي‬
‫تستخدم بصفة خاصة في حاالت نقص سوق العمل والندرة في تخصصات معينة‪.‬‬

‫‪041‬‬
 ‫إيجابياتها ‪ - :‬وسيلة سهلة في االتصال والترتيب والزيارات ‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم تشكيلة واسعة من التخصصات ‪ - .‬تقدم فرصة للخريجين‪.‬‬
‫سلبياتها ‪ - :‬وجود أيدي عاملة دون خبرة سابقة‪.‬‬
‫‪ -‬ال يتخ للرج المرش للحون م للن الجامع للات والم للدارس الفني للة والمعاه للد إال ف للي‬
‫فت لرات معينللة قللد ال تتوافللق مللع احتياجللات المنظمللة‪ ،‬وبللالرغم مللن تقللديم هللذه الوسلليلة‬
‫لمرشحين عديمي الخبرة إال أن المنظمة في حاجة لبناء جيل جديد ‪.‬‬
‫‪-5‬الترشيحات من قبل موظفي المنشأة‪:‬‬
‫هذا األسلوب شائع في كثير من المنشآت الخاصة‪ ،‬حيث يزكي العاملين في‬
‫أصحاب األعمال إلى‬ ‫أصدقائهم للعمل في المنشأة ‪.‬كذلك يميل بع‬ ‫المنشآت بع‬
‫تعيين األفراد الذين يوصي العاملون لديهم وأصحاب أعمال آخرين بتعيينهم‪.‬‬
‫مميزاتها ‪- :‬األشلخاص الموصلى بهلم غالبلا ملا يتوافقلون فعلال ملع شلروط الوظيفلة ألن‬
‫الموصى ال يريد أن يظهر أمام المنظمة بمظهر سلبي ‪.‬‬
‫التحيز‪.‬‬ ‫عيوبها ‪- :‬يوجد بها بع‬
‫‪-6‬المنظمات المهنية‪:‬‬
‫تقوم بع المنظمات المهنية بتأهيل أعضائها للعمل في مجاالت معينة‪ ،‬فتقوم‬
‫بتدريبهم واختيارهم‪،‬ومنحهم شهادات وتراخيص للعمل ومن أمثلة تلك المنظمات ‪:‬‬
‫جمعيات المحاسبين والمراجعين‪ ،‬جمعيات األاباء‪.‬‬
‫‪-7‬آراء الخبراء واألساتذة‪:‬‬
‫تميل بع منظمات األعمال لتعيين األفراد الذين يوصي خبراء األعمال‪ ،‬أو أساتذة‬
‫الجامعات‪ ،‬باعتبارهم أشخاصا موثوقا بهم‪.‬‬
‫‪-8‬مكاتب التوظيف بالمنظمة ‪:‬‬
‫تعتمللد علللى قيللام المنظمللة بللاإلعالن عللن الوظللائف الشللاغرة فللي لوحللة اإلعالنللات علللى‬
‫مدخل المنظمة أو في مكاتبهلا فلي فروعهلا المختلفلة وهلي وسليلة ملفتلة للنظلر للعلابرين‬
‫الذين يبحثون عن عمل فعال ‪.‬‬
‫وهللذه الطريقللة تتوافللق مللع الوظللائف اإلداريللة الللدنيا أو الكتابيللة أو المهنيللة ‪ ،‬وال تتناسللب‬
‫مع الوظائف الرفيعة ‪.‬‬

‫‪040‬‬
 ‫الفصل السابع‬
‫االختيار والتعيين‬

‫‪042‬‬
 ‫أوال‪:‬االختيار ‪selection‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫تتوقف فعالية المنظمة على فعالية الموارد البشرية فيها‪ ،‬وبالتالي كان ال بد من‬
‫االهتمام باختيار العناصر البشرية على أسس علمية وموضوعية ‪.‬وتنبع أهمية االختيار‬
‫من أن الوصول بكفاءة العنصر البشري إلى أقصى حد ممكن ال يتأتى إال بوضع كل‬
‫شخص في العمل المناسب لقدراته وإمكاناته ‪.‬فاألفراد هم أساس تكوين المنظمة‪.‬وتعد‬
‫سياسة االختيار إحدى السياسات الهامة والمؤثرة التي تقع على عاتق إدارة الموارد‬
‫البشرية في المنظمة ‪.‬وال شك أن عملية جذب العناصر البشرية المناسبة بالعدد والنوعية‬
‫المطلوبة وفي الوقت المناسب االستقطاب )يرتبط تماما بعملية( االختيار‪ ،‬حيث تتوقف‬
‫فعالية االختيار ونجاحه على فعالية االستقطاب ونجاحه‪ ،‬فجذب أفضل العناصر‬
‫البشرية يسهل من عملية االختيار واالنتقاء بين عدد أقل ممن تتوافر لديهم الخصائص‬
‫المطلوبة للوظيفة المطلوب شغلها‪.‬‬
‫مفهوم االختيار‪:‬‬
‫االختيار الوظيفي‪ ،‬بصفة عامة‪ ،‬هو العملية التي يتم من خاللها تحديد مدى‬
‫صالحية المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة‪ ،‬وذلك من خالل المفاضلة بينهم على أسس‬
‫معينة؛ من أجل انتقاء األنسب من بينهم وتعيينهم في الوظائف المناسبة التي تتفق مع‬
‫قد ارتهم ومن ثم استبعاد غير المناسبين منهم‪.‬‬
‫وفي العادة يتم تصميم خطوات االختيار بأحد أسلوبين ‪:‬األسلوب التعويضي‪ ،‬واألسلوب‬
‫غير التعويضي‪،‬ففي األسلوب التعويضي يتم النظر في نتائج جميع المعايير‬
‫المستخدمة لالختيار‪،‬فوجود عدد من المهارات لدى المتقدم يعوض عن النقص في‬
‫المهارات األخرى‪ ،‬فالحصول على درجة واستعدادا عالية في امتحان القدرات على‬
‫سبيل المثال‪ ،‬يعوض عن الحصول على درجة منخفضة في امتحان الميول مثال‪.‬أما‬
‫في األسلوب غير التعويضي تتضمن عملية االختيار سلسلة من الحواجز والعقبات‬
‫التي ينبغي للمتقدم أن يجتازها جميعا‪ ،‬ويتم استبعاد المرشح عندما يفشل في اجتياز‬
‫واحدة أو أكثر من هذه الحواجز أو العقبات‪.‬‬

‫‪043‬‬
 ‫وتبدأ عملية االختيار فور االنتهاء من التحديد الكمي والنوعي لكافة الموارد‬
‫البشرية الالزمة للمنظمة الناتج عن عملية تخطيط الموارد البشرية‪ ،‬ومن ثم عبر‬
‫توصيف كامل لكافة الوظائف المطلوبة‪ ،‬هذا ومن الناحية العملية ال يمكن أن تبدأ هذه‬
‫المرحلة إال بعد إتمام كافة اإلجراءات المتعلقة بالتوصيف‪ ،‬خاصة فيما يتعلق بالوظائف‬
‫الجديدة الناتجة عن مقتضيات تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬
‫تعريف االختيار‪:‬‬
‫‪-0‬يمكن تعريف عملية االختيار بأنها هى التي تمثل مرحلة تطوير واكتشاف مؤهالت‬
‫األفراد للعمل في المنظمة‪.‬‬
‫‪-2‬كما يمكن تعريف االختيار بأنه" عملية انتقاء أفضل العناصر البشرية المناسبة‬
‫الحتياجات المنظمة‪.‬‬
‫‪-3‬ويعرف الدكتور أحمد ماهر االختيار بأنه" تلك العمليات التي تقوم بها المنظمة‬
‫النتقاء أفضل المرشحين للوظيفة‪ ،‬وهو الشخص الذي تتوافر فيه مقومات ومتطلبات‬
‫شغل الوظيفة أكثر من غيره‪ ،‬ويتم هذه االختيار ابقا لمعايير االختيار التي تطبقها‬
‫المنظمة‪".‬‬
‫‪-4‬ويمكن تعريف االختيار ببسااة على أنه" انتقاء الفرد المناسب من بين مجموعة من‬
‫األفراد المتقدمين لشغل وظيفة معينة‪.‬‬
‫أهداف االختيار‪:‬‬
‫تتوجه معظم أهداف اختيار وتعيين الموارد البشرية الكفيلة إلى تحقيق الحاجات الرئيسية التالية‪:‬‬
‫‪Organization Needs‬‬ ‫حاجات المؤسسة‬
‫‪Individual Needs‬‬ ‫‪-‬حاجات األفراد‬
‫‪Legal Compliance‬‬ ‫‪-‬االذتزام بقوانين اذعماذة‬
‫ويمكن تفصيل أهداف عملية االختيار بحيث تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪-1‬تحديد مدى توافر الخصائص الفردية كمتطلبات الزمة لشغل الوظيفة‪.‬‬

‫‪044‬‬
 ‫‪-2‬وضع أساس سليم لعملية التدريب‪ ،‬حيث أن الفرد المناسب للوظيفة يسهل تدريبه‬
‫وتقل تكلفة تدريبه عن الفرد غير المناسب‪.‬‬
‫‪-3‬إعداد قوة عمل فعالة ومنتجة من خالل االختيار الفعال‪.‬‬
‫‪-4‬تحقيق درجة رضاء عالية بين العاملين من خالل شعورهم بالتكيف مع وظائفهم‬
‫وبإمكانية تحقيق التقدم في المسار الوظيفي‪.‬‬
‫أهمية االختيار‪:‬‬
‫تعد عملية االختيار وظيفة أساسية من وظائف إدارة الموارد البشرية؛ ألن نجاح‬
‫المنظمات في تحقيق غاياتها‪ ،‬إنما يعتمد بصورة أساسية على مدى توافر األكفاء ألداء‬
‫مهام الوظائف فيها ‪.‬ومن هنا فإن استخدام الوسائل الموضوعية الختيار األفراد لشغل‬
‫الوظائف‪ ،‬يعد أساسيا لتحقيق هذه الغاية ‪.‬فمن خالل استخدام هذه الوسائل يمكن الكشف‬
‫عن أنسب األفراد لشغل الوظائف المناسبة وفقا لما يتمتعون به من قدرات ومعارف‬
‫ومهارات واستعدادات‪.‬وبالتالي يمكن تحقيق المواءمة بين متطلبات العمل وقدرات الفرد‬
‫واستعداده ‪.‬وهذا التواؤم يعد أم ار بالغ األهمية للمنظمة‪ ،‬وللفرد نفسه‪ ،‬على حد سواء ‪.‬وهذا‬
‫له تأثير مباشر إيجابي في مستوى اإلنتاجية‪ ،‬ومستوى الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫وإلى جانب تحقيق الكفاية اإلنتاجية للمنظمات والرضا الوظيفي لافراد‪ ،‬فإن االختيار‬
‫السليم لافراد يؤدي إلى تجنب الكثير من اآلثار الضارة التي قد تنجم عن سوء‬
‫االختيار‪.‬كزيادة المال والجهد الذي ستتحمله المؤسسة‪.‬‬
‫واالختيللار ه لو الخطللوة الثانيللة الالحقللة لعمليللة االسللتقطاب‪،‬والخطوات السللابقة لصللدور‬
‫قرار التعيين‪.‬‬
‫واالدتيييار ه يو اذعم ييية اذت ي يسييتطيع اذدبييراء ميين دالذهييا أن يوفقييوا ب يين مواصييفات‬
‫األفراد اذمتقدمين ذ عمل وبين واجبات اذوظيفة‪.‬‬
‫وحتى يكون تعيين الفرد على أساس موضوعي‪ ،‬فإن عملية االختيار تتم في العادة وفقا‬
‫لعدد من الخطوات‪ ،‬وليس ثمة صيغة موحدة لخطوات االختيار‪ ،‬سواء من حيث النوعية‬
‫أو العدد أم الترتيب‪.‬‬
‫ولكن بصفة عامة تتضمن عملية االختيار الخطوات التالية‪:‬‬

‫‪045‬‬
 ‫خطوات االختيار‪:‬‬
‫‪ -1‬الفحص األولي لطلبات التوظيف والسيرة الذاتية ‪.‬‬
‫‪ -‬استمارة الب التوظيف ‪ :‬وهي سجل رسمي يملؤه المتقدم لطلب الوظيفة ويرجع إليه‬
‫عند المقابلة للتأكد مما فيه من معلومات ويتم ملئ البيانات التالية به ‪:‬‬
‫* معلومات عامة وشخصية‬
‫( اسم ‪ /‬عنوان ‪ /‬سن ) ‪.‬‬
‫* معلومات عن الوظيفة المطلوبة ‪:‬‬
‫( مسمى ‪ /‬أجر ‪ /‬نوع العمل الذي يرغب به)‪.‬‬
‫* معلوم ل للات ع ل للن المس ل للتوى التعليم ل للي والت ل للدريبي ( مؤهالت ل لله واس ل للم الجامع ل للة ومك ل للان‬
‫الدراسات العليا ‪/‬أي برامج تعليمية التخصص العام والدقيق) ‪.‬‬
‫* معلومات عن الحالة الصحية ( أي معوقات أو أمراض مزمنة ‪... ،‬الخ ) ‪.‬‬
‫* التاريخ الوظيفي السابق ‪.‬‬
‫* الجهات التي يمكن االتصال بها للتزكية أو االستفسار‪.‬‬
‫السلليرة الذاتيللة ‪(:‬االسللم‪ ،‬العن لوان‪ ،‬الللدرجات العلمي لة الحاصللل عليهللا وتقدي ارتلله وسللنوات‬
‫التخرج ‪،‬اللغات التي يجيدها‪،‬الخبرة الوظيفية السابقة ‪ ،‬اذصفات اذشدصية)‪.‬‬
‫‪ -1‬المقابالت‪:‬‬
‫المنظمات عددا هائال من البات التوظيف يفوق اآلالف‪ ،‬ومن‬ ‫قد تتلقى بع‬
‫ثم تقوم بأخذ العدد المناسب من المتقدمين إلجراء المقابالت المبدئية معهم‪ ،‬حتى يمكنها‬
‫المتقدمين ممن ال تتوافر فيهم‬ ‫بع‬ ‫إجراء التصفية المبدئية التي تهدف إلى رف‬
‫الشروط األساسية المطلوبة للوظيفة‪ ،‬وقد تتم هذه المقابالت بصورة سريعة وأحيانا بشكل‬
‫جماعي‪ ،‬أو الثنين أو لثالثة من المتقدمين‪ ،‬بغية اإللمام السريع بمظهر المتقدم‪،‬‬
‫وعناصر شخصيته‪ ،‬ومؤهالته‪،‬وخبراته‪،‬ومبررات رغبته في االلتحاق بالعمل في المنظمة‬
‫وآماله واموحاته الوظيفية‪.‬‬

‫‪046‬‬
‫وتمثل مقابلة االختيار وسيلة لتقييم المتقدمين لشغل الوظائف‪ ،‬من خاللها تجرى محادثة‬
‫مع األشخاص وجها لوجه‪ ،‬يبحث المقابلون مع المتقدمين اإلجابة عن ثالثة تساؤالت‬
‫جوهرية‪:‬‬
‫‪-‬هل يستطيع المتقدم أن يقوم بالعمل (القدرة)؟‬
‫‪-‬وهل يرغب المتقدم في أداء العمل (الرغبة)؟‬
‫‪ -‬كيف يمكن مقارنة المتقدم مع اآلخرين ممن يؤدون نفس العمل؟‬
‫وتعد المقابلة من أهم األساليب واسعة االنتشار في مجال االختيار لما تتميز به من‬
‫مرونة وإمكانيات التطبيق سواء مع العمالة الماهرة أو غير الماهرة‪ ،‬ومع المستويات‬
‫اإلدارية أو الفنية والمهنية‪ ،‬باإلضافة إلى اعتبارها قناة لتبادل المعلومات في اتجاهين‪،‬‬
‫فالمقابلون يحصلون على كافة المعلومات عن المتقدمين‪ ،‬والمتقدمون يتعرفون على ما‬
‫يريدونه من معلومات عن اريق المقابلين‪.‬‬
‫أهداف المقابالت‪:‬‬
‫تتمثل األهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها من مقابالت االختيار فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪-‬الحصول على المعلومات ‪:‬تسعى المقابلة بشكل أساس إلى الحصول على كافة‬
‫المعلومات عن األفراد المتقدمين لشغل الوظيفة ومدى مالئمة االبي الوظيفة لتحقيق‬
‫اإلنجاز اذ ق تتط به ت ك اذوظيفة‪.‬‬
‫ب‪ -‬إمداد المتقدمين بالمعلومات‪ :‬تهتم المقابلة بإمداد المتقدمين بالمعلومات الكافية عن‬
‫المنظمة وتاريخها ومنتجاتها‪،‬وكذلك معلومات عن الوظيفة وواجباتها ومهامها‪.‬‬
‫ج‪-‬المراجعة الشخصية لطالبي الوظيفة ‪:‬تركز المقابلة على لقاء األفراد المتقدمين وجها‬
‫لوجه‪ ،‬فمن خالل المقابلة يمكن للمديرين والمشرفين وزمالء العمل تغيير أنماط شخصية‬
‫المتقدمين والتعرف على قيمهم واتجاهاتهم وثقافاتهم ومدى توافقهم مع ثقافة المنظمة‪،‬‬
‫هذا بخالف تقييم النواحي المادية األخرى المؤثرة على األداء الوظيفي‪.‬‬
‫أنواع المقابالت‪:‬‬
‫أ‪ -‬مقابالت غير موجهة‪:‬‬
‫تللتم المقابلللة بللين القللائم بهللا والمتقللدم للمقابلللة بللدون سللابق ترتيللب لموضللوعات المقابلللة‪،‬‬
‫وقد تختلف المقابالت في موضوعات الحوار بين متقدم وآخر‪.‬‬

‫‪047‬‬
 ‫ب‪ -‬المقابالت المهيكلة(المقننة) ‪:‬‬
‫يللتم تصللميم أسللئلة المقابلللة بشللكل مللنظم ونمطللي ويسللأل كللل المتقللدمين نفللس األسللئلة‬
‫والتي تكون ذات عالقة بتوصيف الوظيفة ومتطلباتها وتحدد درجات لكل إجابة ‪.‬‬
‫ج‪-‬مقابالت مجهدة ‪:‬‬
‫يتم توجيه أسئلة سريعة وغيلر مريحلة للتأكلد ملن الطريقلة التلي سيتصلرف بهلا الفلرد فلي‬
‫مجاالت العمل التي تسلتلزم مقابللة‬ ‫ظروف مماثلة لطبيعة العمل ( مثال تفيد في بع‬
‫مع الجمهور ‪ -‬رجال بيع ‪ -‬عالقات عامة ‪ ...‬الخ ) ‪.‬‬
‫د‪ -‬مقابالت جماعية ‪:‬‬
‫عدد من الخبراء مع عدد من المتقدمين في نفس الوقت وبالتالي يكون الحكم الجماعي‬
‫أقل تحي از‪.‬‬
‫المقابالت الفعالة‪:‬‬
‫هناك بع االقتراحات التي تزيد من فعالية عملية إجراء المقابالت‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫‪ -‬اختيار مكان ووقت مناسب للمقابلة ‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء وبت متساوق ذكل اذمقاب ين ‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب المقابل من االستفادة القصوى من المقابلة ‪.‬‬
‫‪ -‬تقويم المقابلة وتوزيع الدرجات وفقا لدرجة أهمية الجوانب المختلفلة للوظيفلة‪ ،‬وتلدوين‬
‫الدرجات أول بأول‪.‬‬
‫‪ -‬مراجعة استمارة الب الوظيفة قبل المقابلة‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على األسئلة ذات العالقة بالموضوع ‪.‬‬
‫‪ -‬كسر حاجز الرهبة بعبارات قصيرة ودية ‪.‬‬
‫‪ -‬عدم البحث عن نقاط الضعف في المتقدم وتصيد األخطاء ‪.‬‬
‫وعلى النقيض من أهم األخطاء الشائعة في المقابالت ما يلي‪:‬‬
‫الحكم السريع على المتقدم ‪ ،‬والحكم المتحيز ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحاجة العاجلة لملئ الوظائف الشاغرة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تأثير الجوانب غير اللفظية على تقييم المتقدمين ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم اختيار وقت مناسب للمقابلة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪048‬‬
 ‫وفيما يلى شرح مختصر لبعض مبادئ إجراء المقابالت الفعالة‪:‬‬
‫أ‪-‬االعتناء واالهتمام باختيار وتدريب القائمين بإجراء المقابالت‪ ،‬فال بد أن يكون‬
‫القائمون بالمقابلة اجتماعيين‪ ،‬ويتميزون بالعالقات الطيبة مع اآلخرين‪ ،‬وأن يكون‬
‫من السهل تكيفهم من الناحية النفسية‪.‬‬
‫ب‪-‬شمول خطة المقابلة على الخطوط العريضة‪ ،‬التي تحدد المعلومات المطلوب‬
‫الحصول عليها‪ ،‬واألسئلة التي يجب ارحها ‪.‬كما يجب أن تتضمن الخطة‪ ،‬المكان الذي‬
‫سيتم فيه إجراء المقابلة ‪.‬حيث يمثل توافر الخصوصية‪ ،‬ودرجة من الراحة النفسية أهمية‬
‫كبيرة في المقابلة‪.‬‬
‫ج‪-‬محاولة المقابل تسهيل األمور‪ .‬للمتقابل بمعنى أال يجادل القائم بالمقابلة المتقابل‬
‫بصورة تضعه في موضع حرج‪ ،‬أو يضيق عليه النقاو ‪.‬بل يجب أن تكون المناقشة‬
‫مختصرة عن موضوع عام يكون موضع إثارة واهتمام‪.‬‬
‫د‪ -‬تسجيل ما تم جمعه من حقائ ومع ومات دالل اذمقاب ة فوريا‪.‬‬
‫هل‪-‬تقييم فعالية عملية المقابالت ‪.‬وإحدى الطرق التي يمكن استخدامها؛ لتقييم فعالية‬
‫المقابلة هي‪،‬مقارنة تقييم أداء الفرد الذي تم تعيينه بالتقدير والحكم عليه‪.‬‬
‫جوانب المقابلة ‪ :‬يجب أن تركز المقابلة على‪:‬‬
‫السمات‬ ‫القدرات‬ ‫الجانب الطبيعى‬ ‫مدى مالئمة‬ ‫الذكاء‬ ‫*المعرفة‬
‫الشخصية‬ ‫الخاصة‬ ‫الحيوي‬ ‫ظروف‬ ‫العام‬ ‫*المستوى‬
‫(مقتضيات الصحة‬ ‫الوظيفة‬ ‫التعليمي‬
‫العامة للوظيفة)‬ ‫للمتقدم‬ ‫*التدريب السابق‬
‫*الخبرات‬

‫‪-3‬االختبارات‪:‬‬
‫المعوقات التي قد‬ ‫تواجه المنظمات التي تتبع الطرق التقليدية في االختبار بع‬
‫تحد من فاعلية عملية االختبار‪،‬وتؤثر عليه‪ ،‬ولذا كان من الضروري التغلب على ذلك‬
‫االختبارات للمتقدمين‪ ،‬وتوجد العديد من االختبارات التي صممت في‬ ‫بإجراء بع‬
‫محاولة لزيادة فعالية عملية االختيار‪.‬‬
‫المعايير والمقاييس بإجراءات محددة‬ ‫وتشمل هذه االختبارات على تطبيق بع‬
‫على األفراد االبي التوظف‪ ،‬والنظر في كيفية استجابتهم لتلك االختبارات‪.‬‬

‫‪049‬‬
‫وتوجد عدة أنواع من االختبارات يمكن االعتماد عليها للوصول إلى االختيار الصحيح‬
‫وتختلف استخداماتها حسب الوظيفة التي سيتقدم لها األفراد‪،‬ومن أهم هذه االختبارات‪:‬‬
‫‪Physical Tests‬‬ ‫أ‪-‬االختبارات الجسمانية‬
‫‪Intelligence Tests‬‬ ‫ب‪-‬اختبارات الذكاء‬
‫ج‪-‬اختبارات القيم واالتجاهات واالهتمامات ‪Values Attitude Interests Tests‬‬
‫‪Achievement Tests‬‬ ‫د‪-‬اختبارات اإلنجاز‬
‫‪Aptitude Tests‬‬ ‫هل‪-‬اختبارات القدرات واالستعداد‬
‫‪Medical Tests‬‬ ‫و‪-‬االختبارات الطبية‬
‫‪Graphic Response Tests‬‬ ‫ز‪-‬اختبارات سرعة البديهة واالستجابة‬
‫‪Personality Tests‬‬ ‫ح‪-‬اختبارات الشخصية‬
‫‪Psychological Tests‬‬ ‫ط‪-‬االدتبارات اذنفسية‬
‫وفيما يلى شرح مبسط ألهم هذه االختبارات‪:‬‬
‫‪ -‬اختبارات الذكاء‪:‬‬
‫اليقظ للة الذهني للة للفل للرد‪ ،‬الق للدرة علل للى التركي للز‪ ،‬إدراك العالق للات ب للين األش للياء‪ ،‬اللللذاكرة‪،‬‬
‫االستدالل اللفظي والحسابي‪.‬‬
‫‪ -‬اختبارات القدرات واالستعداد‪:‬‬
‫مدى قدرة الفرد على أداء أعماال وأنشطة معينة بنجاح‪ ،‬مهارات يدوية‪ ،‬كتابية‪.‬‬
‫‪ -‬اختبارات شخصية‪:‬‬
‫قياس أبعاد شخصية معينة مثل االعتماد على الذات‪،‬القيادة‪،‬القدرة على التعامل مع اآلخرين‪.‬‬
‫يؤخللذ عليهللا صللعوبة االعتم للاد عليهللا للتنبللؤ بللأداء الف للرد مسللتقبال واحتمللال قيللام الف للرد‬
‫بإعطاء إجابات غير صحيحة واحتمال عدم فهم المغلزى ملن هلذه االختبلارات وبالتلالي‬
‫ال تكون معبرة عنه‪.‬‬
‫‪ -‬اختبارات االنجاز والمعرفة الفنية ‪:‬‬
‫تقلليس قللدرة الفللرد علللى اسللتيعاب مللا تعلملله ‪ ،‬وبالتللالي هللي أسللاس لقيللاس تصللرف الفللرد‬
‫تجاه ما استفاد منه من تجلارب ماضلية(مثال‪:‬القدرات)‪ ،‬وتتعلدد اختبلارات االنجلاز منهلا‬
‫أعمال االختزال ‪ ،‬البرمجة اآللية أو تشغيل الحاسبات‪ ...‬الخ‪.‬‬

‫‪051‬‬
 ‫شروط االختبار الجيد‪:‬‬
‫االختبار الجيد هو االختبار الذي يحقق الغرض من استخدامه‪ ،‬أي أن جودة االختبار‬
‫تقاس بمدى قدرته على قياس الخصائص والصفات المطلوب قياسها‪.‬‬
‫ولكي نحكم على جودة االختبار فهناك معايير ينبغي التأكد منها وهي‪:‬‬
‫أ‪-‬التأكد من ثبات االختبار‪ ،‬وإمكانية االعتماد عليه‪.‬‬
‫ب‪-‬التأكد من صدق االختبار في قياس ما هو مطلوب‪.‬‬
‫ج‪-‬التأكد من تطبيق االختبارات في أماكن أخرى‪.‬‬
‫د‪-‬التأكد من وجود بيانات معيارية تساعد على تفسير نتائج االختبار‪.‬‬
‫هـ‪-‬اذتأكد من عدم تحيز االدتبارات ذفئات من األفراد دون آدرين‪.‬‬
‫شكل رقم(‪)14‬‬
‫أنواع االختبارات في العمل‬
‫اختبارات االتجاهات‬ ‫اختبارات المهارات و الدقة‬

‫اختبار األداء و اإلنجاز‬

‫أنواع‬
‫اختبارات الشخصية‬
‫االختبارات‬ ‫اختبارات الذكاء‬

‫اختبارات الميول للعمل‬ ‫اختبار االستعداد و القدرات‬

‫‪ -5‬المصادر المرجعية والتوصيات الشخصية‪:‬‬

‫يتمثل الهدف الرئيسي من االعتماد على المصادر المرجعية في الحصول على‬
‫المعلومات الخاصة للمتقدم من الجهات أو األشخاص ذوي الصلة بالفرد والذين‬
‫يستطيعون إمداد المنظمة بالمعلومات المتعلقة بقدراته بشكل كاف‪ ،‬وتختلف تلك‬
‫المصادر بحسب ما تراه المنظمة مناسبا لها‪ ،‬فقد تعتمد على المنظمات السابقة التي‬
‫عمل بها الفرد‪ ،‬أو أساتذته أو مديروه أو أصدقاؤه‪.‬‬

‫‪050‬‬
‫ويمكن االعتماد على هذه المصادر في أي مرحلة من مراحل عملية االختيار‪ ،‬وفقد‬
‫تكون مع تقديم البات التوظف‪ ،‬وقد تكون قبل إجراء المقابلة األخيرة مع المتقدم‪ ،‬كما قد‬
‫تكون بعدها‪.‬‬
‫اإلجابة عن‬ ‫وتتمثل أهم اذبيانات اذت تبحث عنها اذمنظمات من ت ك اذمصادر ف‬
‫اذتساؤالت اذتاذية‪:‬‬
‫‪-‬ما ه اذمدة اذت بضاها اذفرد ف اذعمل ذديهم؟‬
‫‪-‬الوظائف التي مارسها الفرد؟‬
‫‪-‬األجور والمرتبات والحوافز التي تلقاها الفرد؟‬
‫‪-‬عدد مرات الغياب واأليام التي تغيب فيها كل مرة‪.‬‬
‫‪-‬درجة رضا صاحب العمل عن أداء الفرد‪.‬‬
‫‪-‬أسباب ترك العمل‪.‬‬
‫‪-‬سلوك وتصرفات الفرد أثناء عمله أو دراسته‪.‬‬
‫ِّ‬
‫المزكي‪ ،‬وهي‪:‬‬ ‫االعتبارات التي ينبغي توافرها في‬ ‫وهناك بع‬
‫أ‪-‬أن يكون المزكي على معرفة تامة بالمتقدم وبمستوى أدائه لكي يكون قادرا على تقييمه‪.‬‬
‫ب‪-‬أن يقوم المزكي بتقييم أداء المتقدم بكفاءة وبحيدة‪ ،‬لكي يمد صاحب العمل الجديد‬
‫ببيانات موضوعية‪.‬‬
‫ج‪ -‬أن يكون المزكى موثوقا به‪.‬‬
‫‪ -6‬الفحص الطبي‪:‬‬
‫تهدف مرحلة الفحص الطبي إلى التأكد من صالحية المتقدم لشغل الوظيفة من الناحية‬
‫الطبية‪ ،‬إذ تتم عمليات الفحص عن اريق المنظمات الصحية المتخصصة التي تحددها‬
‫جهة العمل‪ ،‬والفحص الطبي مسئول عن الحالة الصحية الراهنة للمتقدم ولكنه ال يقدم‬
‫تقري ار ابيا عن حالته الصحية مستقبال‪ ،‬ولهذا فالغرض الرئيسي لعمليات الفحص يتمثل‬
‫في الحصول على المعلومات المتكاملة عن حالة المتقدم الصحية واستبعاد األفراد الذين‬
‫لم يتوفر فيهم الحد ّالمطلوب من المتطلبات الصحية‪ ،‬هذا باإلضافة إلى توزيع األفراد‬
‫على األعمال وفقا لحالتهم الصحية‪ ،‬ومن بين المجاالت الصحية الواجب التأكد منها‪:‬‬
‫‪-‬عمل األشعات الالزمة والكشف على القلب‪.‬‬ ‫‪-‬سالمة الجسم واألعضاء‪.‬‬

‫‪052‬‬
 ‫‪-‬بياسات ضغط اذدم‪.‬‬ ‫‪-‬عمل تحليالت الدم المطلوبة‪.‬‬
‫ويمكن تلخيص المراحل السابقة من خالل الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم ( ‪)14‬‬
‫خطوات ومراحل االختيار‬

‫طلب التوظيف‬

‫بيانات غير الئقة‬

‫المقابالت المبدئية‬

‫عدم توافر الشروط‬

‫االختبارات‬
‫اإلخفاق في االختيار‬

‫اجراء المقابالت‬
‫اإلخفاق في المقابلة‬

‫المصادر المرجعية والتوصيات الشخصية‬

‫عدم الموافقة على التعيين‬

‫الفحص الطبى‬

‫غير الئق طبي ا‬

‫قرار التعيين‬

‫برامج الرعاية والتهيئة المبدئية‬

‫‪053‬‬
 ‫ثانيا ‪:‬قرار التعيين والتهيئة المبدئية‪:‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫إن قرار التعيين هو الخطوة األخيرة بعد عملية متعددة المراحل بدأت مع تخطيط‬
‫الموارد البشرية وأخي ار تنتهي مع التعيين‪ ،‬ومع الوصول لقرار التعيين من قبل المنظمة‪،‬‬
‫يكون المرشح قد وافق على عروض المنظمة فيما يتعلق بمسؤوليات الوظيفة وسلطاتها‬
‫ومكان ممارستها وعالقتها‪ ،‬وأجرها وحوافزها وجميع مميزاتها‪.‬‬
‫بعد اتخاذ قرار تعيين األفراد الذين تم اختيارهم وتخطوا بنجاح جميع مراحل‬
‫عملية االختيار يصبح من الضروري استقبالهم كعاملين جدد وتزويدهم بالمعلومات‬
‫التفصيلية والعمل على دمجهم في سياسات وقيم وثقافة المنظمة‪ ،‬ويتطلب ذلك برامج‬
‫للتوجيه والرعاية والتهيئة المبدئية هدفها تعريف الموظف الجديد بمنظمته وأهدافها‬
‫وفلسفتها وعملياتها وأنشطتها وكذلك تعريفه باألنظمة المختلفة ورؤسائه وزمالئه وذلك‬
‫في المرحلة األولى من تسلم العمل‪.‬‬
‫سياسة التعيين‪:‬‬
‫إ ن عملية التعيين هي عملية مهمة وأساسية في حياة أي شركة أو منظمة أو‬
‫مؤسسة ذلك ألنها تمد الشركة بالعنصر البشري الخالق المبدع‪ ،‬وهذا العنصر إنما هو‬
‫العنصر المشرف على باقي عناصر اإلنتاج إضافة إلى أن العنصر البشري هو الذي‬
‫سيحدد هوية هذه الشركة من خالل تأديتها ألعمالها ومعاملتها لزبائنها واريقة تطوير‬
‫األعمال‪،‬لذا يجب على الشركات األخذ بعين االعتبار أهمية االختيار واالبتعاد قدر‬
‫اإلمكان عن الوسائل العشوائية في عملية االختيار والتي غالبا ما تكلف الشركةالكثير‪.‬‬
‫تعريف التعيين‪:‬‬
‫عرف الدكتور عمرو وصفي عقيلي التعيين في كتابه إدارة األفراد كالتالي‪-:‬‬
‫"هو اذعمل اذ ق يتم بموجبه انتقاء أفضل وأنس اذمتقدمين ذ توظف ف اذمنظمة‪،‬‬
‫ذشغل وظائف داذية فيها‪،‬و ذك ع ى أساس موضوع وعادل‪ ،‬وف ضوء شروط‬
‫ومواصفات معينة ومطلوب توافرها فيهم‪،‬يجري تحديدها من خالل متطلبات الوظائف‬
‫الشاغرة ومن أجل تحقيق غاية أساسية هي تمكين الفرد من أداء مهام وظيفته‬
‫بكفاءة‪،‬وتحقيق أهداف المنظمة وأهدافه من خالل ارتفاع إنتاجية األفراد بوجه عام‪.‬‬

‫‪054‬‬
 ‫خطوات التعيين‪:‬‬
‫‪-1‬دراسة أهداف التنظيم للتعرف على المؤثرات التي تؤثر على تقدير االحتياجات‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد عدد األفراد‪.‬‬ ‫‪ -‬تقدير الطلب‪ - .‬تحديد نوعية األفراد‪.‬‬
‫‪-‬مواجهة الفائ أو العجز‪.‬‬ ‫‪-‬التنبؤ بالعرض ‪-‬تحديد الفائ أو العجز‬
‫‪-‬سوق العمل تتصف بالندرة = إعادة تدريب العمال ‪.‬‬
‫‪ -‬سوق العمل تتصف بالوفرة = تبني سياسة االستغناء والتشدد في شروط التعيين‪.‬‬
‫‪-2‬تنته للي عملي للة االختي للار بقب للول المتق للدم للوظيف للة أو رفض لله ‪ .‬وبع للدها ي للتم إجل لراءات‬
‫الفحص الطبي وعرض الوظيفة من حيث أجرها ومميزاتها ‪ ،‬وفي حالة إذا كانت نتائج‬
‫الفحص الطبي جيدة ‪ ،‬وموافقة المتقدم على عرض الوظيفة يتم إصدار قرار بالتعيين‪.‬‬
‫مفاوضات عرض العمل ‪:‬‬
‫قبللل إصللدار ق لرار التعيللين يللتم عللرض الوظيفللة علللى المتقللدم ويللتم فيهللا عمليللة‬
‫تف للاوض ب للين الطل لرفين‪ ،‬وق للد تكتش للف أم للور ل للم تظه للر فل لي الخطل لوات الس للابقة لعملي للة‬
‫االختيار‪ .‬وقد تكون في صالح المتقدم أو في صالح المنظمة‪.‬‬
‫ومن القواعد اإلرشادية في هذا المجال ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬يجللب تحديللد الحللد األقصللى للمميل لزات التللي يمكللن أن تقللدمها المنظمللة ويفض للل أن‬
‫يكون ذلك مكتوبا ( بداية الراتب ونهايته‪،‬مدة اإلجازات ‪ ،‬المسار الوظيفي‪ ...‬الخ )‪.‬‬
‫‪ -‬يج إطاذة عم ية اذتفاوض‪ ،‬فمع إطاذة اذفترة يمكن أن يدفف اذمتقدم من شيروطه‪،‬‬
‫وبد يجد أشياء أدرى ج ابة ف اذمنظمة‪.‬‬
‫‪(-‬األجر) في حالة انخفاض األجر عن المتوقع من المتقدم يتم النظر في ‪:‬‬
‫إعطاء فرصة للمتقدم‬
‫للتفكير أن لم تكن‬ ‫دفع الفرق‬ ‫إعادة النظر في‬ ‫زيادة مدة‬
‫على‬ ‫األجر‬
‫الحاجة ملحة‬ ‫اإلجازة‬
‫شكل عالوة‬ ‫في فرصة قريبة‬

‫‪ -‬فللي حالللة ال لرف مللن المتقللدم للعللرض الللوظيفي يللتم البحللث عللن األسللباب الخفي للة‬
‫ومحاولة عالجلها أو غ النظر عن العرض‪.‬‬
‫التهيئة المبدئية ‪:‬‬
‫بعد االنتهاء من عملية االختيار وإصدار قلرار التعيلين يلتم توجيله الموظلف وتعريفله‬
‫بعالمه الجديد‪ .‬ويتم ذلك من خالل التهيئة المبدئية ‪.‬‬

‫‪055‬‬
 ‫تعريف أهمية التهيئة المبدئية ‪:‬‬
‫ه للي عملي للة تعري للف الموظ للف الجدي للد بالمنظم للة وتعري للف المنظم للة ب لله به للدف تحقي للق‬
‫االنسجام والفهم في المرحلة األولى من تسلم العمل‪.‬‬
‫وتكمن أهميتها فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬تخفيف مشاعر القلق واالضطراب لدى الموظف الجديد ‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير نوع من الشعور االيجابي نحو المنظمة وأنظمتها والعاملين بها ‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض تكلفة بداية العمل للتقليل من األخطاء ‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة كفاءة وفاعلية الموظف الجديد وتعظيم استفادته من تسهيالت العمل المختلفة‪.‬‬
‫طرق ومحتويات التهيئة المبدئية ‪:‬‬
‫يمكن أن تتم التهيئة من خالل ( بعد تحديد موعد ‪ ،‬وتحديد الشخص المرافق ) ‪-:‬‬
‫‪-2‬جولة على مباني ومنشآت المنظمة ‪.‬‬ ‫‪ -1‬األفالم التسجيلية ‪.‬‬
‫ويتضمن برنامج التهيئة ما يلي‪:‬‬
‫المنظمة ‪:‬تاريخ إنشائها وتطويرها‪/‬الهيكل التنظيمي‪/‬منتجاتها وخدماتها ‪ /‬أساليب العمل‬
‫وسياسته وقواعده‪ /‬موقع المباني والخدمات المساندة ‪ /‬دليل المنظمة‪/‬أنظمة الحوافز‪.‬‬
‫االمتيازات الوظيفية ‪:‬نظم األجور والحوافز‪ /‬اإلجازات والعطالت‪ /‬نظلم التقاعلد‪ /‬أنظملة‬
‫التأمين والعالج ‪ /‬فرص الترقية‪.‬‬
‫األفراد ‪:‬الرئيس‪ /‬الزمالء‪ /‬المديرين ذوي العالقة‪.‬‬
‫واجبات الوظيفة‪:‬موقع الوظيفة‪ /‬واجباتها‪ /‬أهدافها ‪/‬عالقاتها بالوظائف األخرى‪.‬‬
‫خط ـوات التهيئــة ‪ -:‬تحديللد موعللد التهيئللة المبدئيللة‪ - .‬تحديللد الشللخص أو الجهللة التللي‬
‫ستتولى مرافقة الموظف‪ -.‬عرض فيلم تسجيلي وتوزيع نشرات عن المنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬زيارة ميدانية إلدارة األفراد‪ ،‬اإلدارة المالية‪ ،‬الخدمات‪،‬الحاسب اآللي‪،‬الرئيس المباشر‬
‫متابعة وتقييم فعالية البرنامج ‪:‬‬
‫‪ -‬استقص للاء ألراء الم للوظفين الج للدد للتع للرف عل للى م للدى اس للتفادتهم م للن البرن للامج وأي‬
‫مشاكل يروها به ‪.‬‬

‫‪056‬‬
‫‪ -‬استقصاء لمديري اإلدارات للتعرف على أكثر الجوانلب استفسلا ار ملن العلاملين الجلدد‬
‫وهذا يعني عدم تغطية البرنامج لهذه األمور بشكل كامل‪.‬‬
‫هناك بصور ف اهتمام اذمنظمات اذعربية به ه اذدطوات اذهامة ‪.‬‬
‫بعض اإلرشادات العامة في عملية االختيار والتعيين‪:‬‬
‫‪-1‬افحص خطابات التوصية‪،‬فاألداء السابق للفرد أفضل معبر عن أدائه في المستقبل‪.‬‬
‫‪-2‬ال تخبر المتقدم في بداية المقابلة بكل ما يتعلق بالوظيفة حتى ال يتحيز‪.‬‬
‫‪ -3‬اسأل المتقدم عن إنجازاته وأدائه السابق‪.‬‬
‫‪-4‬أكثر من استخدام األسئلة المفتوحة التي تشجع الفرد على التحدث بحرية‪.‬‬
‫‪ -5‬ال تبالغ في إظهار مزايا الوظيفة الشاغرة‪.‬‬
‫‪-6‬المسئولون عن عائالت أكثر تحمال للمسؤولية‪.‬‬
‫‪-7‬تأكد من توافر درجة معقولة من الصفات التي يتطلبها الخريجون الجدد مثل‬
‫التحدي والتعلم وفرص التقدم‪.‬‬
‫‪ -8‬تعامل مع جميع المتقدمين باحترام وأشعرهم باالحترام والود والتفاهم‪.‬‬
‫‪-9‬حاول التخلص من تحيزاتك الشخصية قبل الحكم على األفراد‪.‬‬
‫‪-01‬تأكد أن اختبارات القبول تعكس بالفعل القدرات الالزمة لشاغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪-11‬ال تتسرع في االختيار قبل مقابلة عدد كاف من األشخاص‪.‬‬
‫‪-12‬أخطر المتقدمين بموعد اتخاذ قرار االختيار‪.‬‬
‫‪-13‬سجل مالحظاتك فور انتهاء المقابلة كذلك قم بعملية التقييم وتوصل إلى‬
‫التقييم العام للمتقدم‪.‬‬
‫‪-14‬أعط عملية المقابلة الوقت الكافي حتى تتأكد من تقييمك لكل متقدم‪.‬‬

‫‪057‬‬
 ‫الفصل الثامن‬
‫التدريب والتطوير‬

‫‪058‬‬
 ‫مفهوم التدريب‪:‬‬
‫التدريب مفهوم مركب يتكون من عدة عناصر فهو يعني تغيي ار الى األحسن‬
‫أو تطوي ار في معلومات الفرد وقدراته ومهاراته وأفكاره وسلوكياته واتجاهاته وذلك بهدف‬
‫إعداد الفرد إعدادا جيدا لمواجهة متطلبات الوظائف الحالية وتنمية مهاراته الفنية‬
‫والذهنية لمواجهة االحتياجات المستقبلية‪.‬‬
‫أوال‪ :‬التدريب داخل المنظمة‪:‬‬
‫الكتاب بين مفهوم (اإلعداد)) الذي‬ ‫عند تحديد مفهوم التدريب يميز بع‬
‫‪(Pre-service‬‬ ‫)‪Training‬‬ ‫يهدف لتهيئة العامل لدخول الوظيفة الجديدة أو ما يسمى بل‬
‫وبين مفهوم (التدريب خالل الخدمة ) )‪)In- Service Training‬ويميز بعضهم أيضا بين‬
‫(التدريب) الذي يختص باألعمال والوظائف الفنية وبين(التنمية اإلدارية(التي تهدف‬
‫إلى تنمية المهارات اإلدارية للمديرين وتحسين قدراتهم على أداء مسؤولياتهم اإلدارية‬
‫تعريف التدريب‪:‬‬
‫"التدريب عملية صقل وتنمية للمهارات في سياق معرفي ومنهجي وعلمي"‪.‬‬
‫" نشاط مخطط يهدف إلى تزويد األفراد بمجموعة من المعلومات والمهارات التي‬
‫تؤدي إلى زيادة معدالت أدائهم"‪.‬‬
‫"عملية مخططة ومنظمة ومستمرة لتنمية سلوكيات واتجاهات الفرد أو المجموعة‬
‫لتحسين األداء واكتساب الخبرة‪،‬من خالل توسيع معارفهم وصقل مهاراتهم وقدراتهم‬
‫عن اريق التحفيز المستمر على تعلم واستخدام األساليب الحديثة لتتفق مع اموحهم‬
‫الشخصي‪ ،‬وذلك ضمن برنامج تخططه اإلدارة مراعية فيها حاجياتهم وحاجات‬
‫المنظمة وحاجات الدولة في المستقبل من أعمال"‪.‬ويمكن تعريف التدريب بأنه (جهد‬
‫تنظيمي يهدف لتسهيل اكتساب العاملين المعارف والمهارات المرتبطة بالعمل‪ ،‬أو‬
‫تغيير اتجاهات أو سلوكيات العاملين بما يضمن تحسين األداء وتحقيق أهداف‬
‫المنظمة)‬

‫‪059‬‬
 ‫الفعال‪:‬‬
‫المبادئ األساسية للتدريب ّ‬
‫تمكنللت الد ارسللات مللن تطللوير مجموعللة مبللادئ أساسللية للتللدريب يمكللن التأسلليس عليهللا‬
‫واالستعانة بها إلدارة العملية التدريبية وجعلها فعالة وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬مبدأ االستم اررية‪:‬‬
‫فالتللدريب ابقللا لهللذا المبللدأ‪ ،‬ال يكللون مجللرد حللل مؤقللت‪ ،‬لمشللكلة تواجلله اإلدارة وال هللو‬
‫حل بديل‪ ،‬يمكن لإلدارة اللجوء إليه عند نفاذ البدائل األخرى‪.‬‬
‫وإنما هو نشاط ووظيفة أساسية في أي منظمة خاصة كانت أم حكومية‪ ،‬وهلو اليتعللق‬
‫ب للاألفراد دوم للا‪ ،‬فق للد ال تك للون المش للكلة أو الفج للوة ف للي عم للل الف للرد‪ ،‬وإنم للا ف للي المنظم للة‬
‫نفس للها‪ ،‬أو ف للي الس للوق أو ف للي س للوق جدي للدة نري للد أن نس للبق به للا المنافس للين‪ ،‬كم للا أن‬
‫التدريب ليس متعلقا بفرد بذاته ولكنه عملية تتعلق بالمؤسسة كلهلا وخططهلا المسلتقبلية‬
‫لذلك يجب أن تكون النظرة إلى التدريب‪:‬‬
‫* من قبل اإلدارة‪ :‬على أنه وظيفة أساسية ومستمرة اول حياة المنظمة‪.‬‬
‫* من قبل األفراد في المنظمة‪ :‬على أنه جزء من عملهم‪ُ ،‬ينتظر أن يتكرر معهم كثي ار‬
‫وألكثر من سبب‪.‬‬
‫* وال يجللب أبللدا أن ينظللر للتللدريب علللى أنلله نشللاط فجللائي‪ ،‬ننتظللر منلله أن يحقللق لنللا‬
‫معجلزات المصللباح السللحري خللالل أشللهر مللثال‪ ،‬ألننللا بللذلك نكللون تمامللا مثللل الملري‬
‫بمرض مزمن‪ ،‬يطلب من الطبيب وصفة ابية يشفى بها خالل يوم أو يومين‪.‬‬
‫‪ -2‬مبدأ الشمولية‪:‬‬
‫‪ -‬فللال يقتصللر التللدريب علللى العللاملين الجللدد‪ ،‬بللل يشللمل أيضللا المللوظفين الحللاليين أو‬
‫القدامى‪ ،‬وذلك نظ ار للتغيرات المستمرة في بيئة األعمال ومتطلباتها‪.‬‬
‫‪ -‬كما أن التدريب يشمل جميع العاملين بمختلف االختصاصات فنية كانت أم إداريلة‪،‬‬
‫ويشمل المستويات الوظيفية كافة العليا والوسطى والتنفيذية‪.‬‬

‫‪061‬‬
 ‫‪ -3‬التدريب نظام متكامل‪:‬‬
‫ويقصللد بلله أن التللدريب شللأنه شللأن أي نظللام‪ ،‬للله مللدخالت ومخرجللات ومجموعللة مللن‬
‫النشااات التدريبية التي يتكون كل منها من العناصر المتكاملة والمترابطة كما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬مدخالت نظام التدريب‪ :‬وتشمل ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬األفراد المتدربين‪ -.‬المدربين‪ - .‬المسلؤولين علن التلدريب‪ - .‬الوظلائف التلي يشلغلها‬
‫المتدربون‪ - .‬المهارات والمعارف وأنماط السلوك المطلوب إكسابها للعاملين‪.‬‬
‫ب‪ -‬النشااات التدريبية وتشتمل على ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تصميم برامج التدريب وتنفيذها‪ - .‬تقويم نتائج التدريب‪.‬‬
‫ج‪ -‬مخرجات نظام التدريب‪ :‬وتكون مخرجات نظام التدريب على شكل‪:‬‬
‫* نتائج اقتصادية‪ :‬تتمثل في‪-:‬تحسين اإلنتاجية‪-‬زيادة المبيعات‪- .‬تخفي التكاليف‪.‬‬
‫* نتللائج سلللوكية‪ :‬تتمثللل في‪:‬تحسللين الرضللا الللوظيفي وعالقللات العمللل‪- .‬زيللادة ال لوالء‬
‫الوظيفي‪-.‬تخفي دوران العمل وحاالت التأخر والغياب وحوادث العمل‪.‬‬
‫* نتائج بشرية‪ :‬تتجسد في توفير أعداد كافية من العاملين أصحاب المعارف والخبرات‬
‫الالزمة ألداء الوظائف الحالية والمستقبلية‪.‬‬
‫‪ -4‬مبدأ ديناميكية ومرونة التدريب ( الحركية)‪:‬‬
‫ولعل هذا المبلدأ هلو ملن أهلم ملا يجلب تعزيلزه فلي أذهلان القلائمين عللى عمليلة التلدريب‬
‫في المنظمات‪ ،‬وعليه نبني بأن التدريب نشاط متجلدد ولليس نشلااا َّ جاملدا‪ ،‬بلل يجلب‬
‫تطللويره وتغيي لره ليللتالءم مللع التغي لرات الحاصلللة فللي المنظمللة وخارجهللا‪ ،‬وهللذا ال يتللأتئ‬
‫بمجللرد الكللالم‪ ،‬وإنمللا ينبغللي أخللذه علللى عللاتق درب مللن السللعي والجللد فللي البلله‪ ،‬وممللا‬
‫يتطلبه هذا المبدأ على سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬
‫أ‪ -‬تطوير مستمر لموضوعات البرامج التدريبيلة وأسلاليب التلدريب والرق تقلويم النتلائج‬
‫ب‪ -‬أن يتالزم موضوع البرامج التدريبيلة ملع محتوياتهلا‪ ،‬فعلادة يتغيلر اسلم البرنلامج إال‬
‫أن محتوياته تظل نفسها وهذا يؤدى الى عزوف المتدربين عن البرنامج‪.‬‬
‫ج‪ -‬أن يتسللع أفللق المسللؤول عللن التللدريب كللي ال يتجمللد فللي قوالللب محللددة ( غرفللة‪-‬‬
‫حضلور‪ -‬غيللاب – محاضلرة‪ -‬شاشللة)‪ .‬بللل يجلب أن يشللعر المسللؤول علن التللدريب أنلله‬
‫أمللام تحللدي حقيقللي‪ ،‬ألن المسللألة ال تنتهللي بمحاضل لرة فللي قاعللة‪ ،‬بللل إن لهللا مفهوم للا‬
‫متغي ار واسعا مرنا‪ ،‬يمكن أن يشمل أشياء كثيرة وتفاصيل صغيرة‪ ،‬وعلى صغرها تصنع‬
‫قيمته وتعطي نفعه‪.‬‬
‫‪ -5‬مبل ل لدأ الت ل للدرج والتف ل للرد ف ل للي الت ل للدريب‪ - :‬يقص ل للد بت ل للدرج الت ل للدريب‪ :‬ت ل للالؤم وانس ل للجام‬
‫موضللوعات التللدريب مللع وظللائف العللاملين وقللدراتهم علللى الللتعلم والتطبيللق‪ ،‬فللليس مللن‬

‫‪060‬‬
‫المجدي إقامة دورة في ( اإلدارة االستراتيجية) لعاملين فلي اإلدارة التنفيذيلة‪ ،‬حيلث أنهلم‬
‫ليس من المتوقع لهم ممارستها في األجل القريب على األجل‪.‬‬
‫‪ -‬يقصد بالتفرد في التدريب‪ :‬تصميم برامج تدريبية تتالءم ملع االختالفلات الشخصلية‬
‫بين األفراد في قدراتهم‪ ،‬مهاراتهم‪ ،‬مستوى ثقافتهم‪ ،‬سماتهم الشخصية‪.‬‬
‫‪ -6‬مبدأ العائد والتكلفة‪ :‬ويتضلمن هلذا المبلدأ‪ ،‬وضلع موازنلة تقديريلة للبلرامج التدريبيلة‪،‬‬
‫تضع معالم اريق للنتائج المتوقعة من برامج التدريب والتكاليف المترتبة عليها‪.‬‬
‫أهداف التدريب‪.‬‬
‫يمكننا التطرق ألهداف التدريب من خالل ثالث محاور أساسية هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬أهداف خاصة بالمؤسسة‪:‬‬
‫األهداف اإلدارية‪ :‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تخفيف العبء على المشرفين‪ :‬حيث يستغرق اإلشراف والمتابعة وتصحيح األخطاء‬
‫للمتدربين أقل وقتا مقارنة مع غير المتدربين‪،‬كما تقل الحاجة إلى اإلشراف عن قرب‬
‫نظ ار لعامل الثقة في مهارات قدرات المتدربين المكتسبة‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز مرونة التنظيم وإستم ارريته من خالل زيادة المعرفة المتخصصة لدى األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬العمل بمبدأ الرجل المناسب في المكان المناسب من خالل اكتشاف الكفاءات‪.‬‬
‫األهداف اإلجرائية‪ :‬ويمكن توضيحها في اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬االستخدام األمثل للموارد باستغالل المهارات المكتسبة‪.‬‬
‫‪ -‬التوافق الدائم بين مهارات وقدرات العاملين وبين التغيرات البيئية المستمرة‬
‫ومتطلبات الوظيفة‪ ،‬وإعداد األفراد لوظائف أعلى في المسار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬االلتزام بالميزانية المقررة‪.‬‬
‫األهداف االقتصادية‪ :‬تتمثل أهم األهداف االقتصادية في‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة الكفاية اإلنتاجية‪ ،‬حيث يساهم التدريب من خالل زيادة مهارة الفرد في رفع‬
‫اإلنتاج وانخفاض التكاليف أي زيادة الكفاية اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة المبيعات وتعظيم األرباح ‪.‬‬

‫‪062‬‬
‫‪ -‬إيجاد حلول للمشاكل التي تعاني منها المؤسسة وتمكنها المستمر من استعادة‬
‫التوازن ومواصلة التقدم‪.‬‬
‫األهداف الفنية‪ :‬ويتعلق هذا النوع من األهداف بكافة النواحي الفنية في المؤسسة‬
‫لضمان سالم تها سواء كان ذلك بالنسبة لرالت والمعدات التي تستخدمها‪ ،‬أو بالنسبة‬
‫لافراد العاملين فيها‪ ،‬أو بالنسبة للمنتج‪ .‬ومن أهم هذه األهداف نجد‪:‬‬
‫تكاليف صيانة اآلالت وإصالحها‪ :‬تساعد برامج التدريب على تخفي‬ ‫‪-‬تخفي‬
‫تكاليف الصيانة وإصالح اآلالت ألن تدريب العامل يساعده على تقليل األخطاء التي‬
‫يمكن أن يقع فيها نتيجة جهله بطريقة وأسلوب العمل على اآللة‪.‬‬
‫‪-‬اذتق يل من نسبة اذعادم أو اذتاذف‪ :‬يساهم التدريب ف اذتق يل من نسبة اذعوادم واذمواد‬
‫اذتاذفة‪،‬ألن اذعامل اذمدر يكون أبدر ع ى استددام اذمواد باذكمية واذكيفية اذمط وبتين‬
‫‪-‬يساهم في معالجة مشاكل العمل‪ :‬إذ يساهم التدريب في معالجة مشاكل العمل في‬
‫المؤسسة‪ ،‬مثل حاالت التغيب أو دوران العمل أو كثرة الشكاوي والتظلمات‪.‬‬
‫فالتدريب قد يؤدي إلى تغيير نظرة الفرد العامل وتحسين شعوره كما لمؤسسة بالشكل‬
‫الذي يجعله أكثر ارتبااا بها‪ ،‬وأكثر إيمانا بسلوكها وسياستها وأهدافها‪.‬‬
‫ب‪ -‬أهداف خاصة باألفراد‪ :‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تحسين مستوى األداء‪ :‬وهذا بالنسبة للعاملين الجدد اللذين يحتاجون إلى تدريب‬
‫على كيفية إنجاز ألعمال بكفاءة وبالنسبة للقدامى وذوي الخبرة‪.‬‬
‫حوادث العمل‪ :‬فأغلب الحوادث سببها عدم كفاءة األفراد ‪،‬كما أن التدريب‬ ‫‪ -‬تخفي‬
‫معدل تكرار الحادث نتيجة استيعاب العامل لطبيعة العمل وبذالك‬ ‫يؤدي إلى تخفي‬
‫يعتبر التدريب صمام أمان يحيط العامل بحماية تعليمية‪ ،‬قواعد علمية وإرشادات عملية‪.‬‬
‫‪ -‬معالجة مشاكل العمل‪ :‬يساهم التدريب في تخفيض معدالت التغيب والشكاوي والتظلمات‪.‬‬
‫‪ -‬النمو واالرتقاء الشخصي‪ :‬تمثل هذه األهداف حجر الزاوية في موضوع التدريب‬
‫وترتبط بمشاعر الثقة بالذات ‪ ،‬والشعور بالكفاءة الذاتية ‪،‬وتحسين صورة الذات ‪.‬‬

‫‪063‬‬
‫‪ -‬تحسين المستوى االجتماعي للعاملين‪ :‬برفع كفاءتهم من خالل التدريب التي تضمن‬
‫لهم فرص أفضل للكسب وشعورهم بأهميتهم بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬رفع معنويات األفراد‪ :‬يؤدي رفع المهارات والمعرفة لدى األفراد إلى ثقتهم واستقرارهم‬
‫النفسي ‪ ،‬كما أن اهتمام المؤسسة بأفرادها وبالعالقات اإلنسانية يرفع من الروح‬
‫المعنوية لديهم‪.‬‬
‫‪ -‬االرتقاء بمستوى األمان الوظيفي‪ :‬أي يكون العمال أقل عرضة إلصابات وضغوط‬
‫العمل من خالل تطوير القدرات الفنية‪ ،‬السلوكية والعقلية لافراد‪.‬‬
‫ج‪ -‬أهداف خاصة بالدولة‪:‬‬
‫وع يه فإن ذ تدري أهمية سواء ع ى مستوى األفراد كل فرد ع ى حدا‪ ،‬أو ع ى فرق‬
‫اذعمل اذجماع مما يساهم في تطيوير اذمهيارات اذجماعيية وكيل هي ا يينعكس إيجابيلا‬
‫علل للى المنظمل للة ككل للل كمل للا أن أهل للداف التل للدريب ترمل للي إلل للى تل للدعيم العامل للل الكتسل للاب‬
‫واسللتيعاب كللل مللا هللو جديللد سلواء مللن المعلومللات أو المعللارف مللن خللالل تنميتلله علللى‬
‫مختلف المستويات الفنية والفكرية وحتى الجانب اإلنساني وذلك بالعمل على كل من‪:‬‬
‫‪-1‬تنمي ل للة المعرف ل للة والمعلوم ل للات ل ل للدى المت ل للدرب‪ :‬بإاالع ل لله عل ل للى سياس ل للات المنظم ل للة‬
‫واألهللداف التللي تس لعى إلللى تحقيقهللا وكللذا اإلج لراءات والللنظم المتبعللة فللي العمللل كمللا‬
‫يسللمح التللدريب بمعرفللة المشللاكل التللي تواجههللا خطللط المنظمللة عنللد تنفيللذها باإلضللافة‬
‫إلى تقديم المعرفة حول األساليب والوظائف اإلدارية وحتى المناخ السائد في المنظملة‪،‬‬
‫وعلى هذا يكون المحور األول من إعداد المهارات والمتمثلة في المهارة الفنية‪.‬‬
‫‪-2‬تنميللة المهللارات والقللدرات للمتللدرب وتشللمل‪-( :‬المهللارات الالزمللة لللاداء والمهللارات‬
‫القياديللة‪-‬القللدرة علللى تحليللل المشللاكل ومللن ثللم اتخللاذ الق لرار‪-‬تقللديم المهللارة فللي إج لراء‬
‫المفاوض للات و الحل لوارات‪-‬الق للدرة عل للى تنظ لليم العم للل واالس للتفادة م للن الوق للت‪-‬المه للارات‬
‫اإلدارية في التخطيط التنظيم ‪ ،‬التنسيق‪،‬الرقابة‪،‬وفي هذا المستوى يكون المحلور الثلاني‬
‫والمتمثل في المهارة الفكرية)‪.‬‬

‫‪064‬‬
‫‪-3‬تنميللة االتجاهللات للمتللدرب ومللن بينهللا ‪-(:‬تنميللة الرغبللة فللي العمللل داخللل المنظمللة‪-‬‬
‫بعث روح التعاون والعمل وفق الفريق‪-‬بعث روح المسؤولية في العاملين‪-‬تنمية الشعور‬
‫بتبادل المنافع بين المنظمة والعاملين‪-‬العمل على التشجيع لتحقيق التفوق في العمل)‪.‬‬
‫ويمكن تلخيص هذه األهداف في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪)51‬‬
‫مساهمة التدريب في تحقيق أهداف المجتمع عن طريق تنمية القوى العاملة‬
‫أفراد‬
‫متنافسون‬
‫قادرون‬
‫طموحون‬
‫المجتمع‬
‫الهدف‬
‫التدريب‬ ‫الكبير‬
‫الشامل‬
‫تنمية المورد‬ ‫أهداف‬
‫الرفاهية‬
‫البشري‬ ‫اقتصادية‬
‫اإلنسانية‬
‫منظمات‬ ‫واجتماعية‬
‫متنافسة‬
‫تصل‬
‫لألهداف‬
‫بكفاءة وفعالية‬
‫عالية‬
‫النتائج التي يحققها التدريب الناجح‪:‬‬
‫‪-1‬الزيادة في اإلنتاج واالقتصاد في النفقات‪-2 .‬توفير القوة االحتيااية في المنشأة‪.‬‬
‫‪-3‬انخفاض معدل دوران العمل‪ ،‬ورفع معنويات العاملين‪.‬‬
‫عدد الحوادث واألخطاء‪.‬‬ ‫‪-4‬تسهيل مهمة الرقابة واإلشراف‪-5.‬تخفي‬
‫مجاالت التدريب‪:‬‬
‫‪-1‬تدريب العاملين الجدد لتزويدهم بفكرة عامة عن المنشأة والعمل على سرعة‬
‫اندماجهم مع العمل الجديد‪.‬‬
‫‪-2‬تدريب العاملين القدامى لمواكبة التطور الفني والتكنولوجي الذي يط أر على األعمال‪.‬‬
‫‪-3‬التدريب لغرض الترفيع‪ ،‬إذ عند ترفيع العاملين إلى مراتب عليا ال بد من تدريب‬
‫األفراد على المهارات التي تتطلبها المسئوليات الجديدة‪.‬‬
‫‪-4‬تدريب المديرين بهدف رفع مستوى قدرة المدراء على القيام باألعباء الخاصة بهم‪.‬‬

‫‪065‬‬
 ‫مراحل التدريب‪:‬‬
‫‪-1‬جمع وتحليل المعلومات عن مختلف عناصر النظام التدريبي وعن كافة المتغيرات‬
‫المتصلة بعملية التدريب مثل المعلومات عن التنظيم االداري واألهداف والسياسات‬
‫والظروف المحيطة باألفراد وعن اإلمكانيات المادية ‪....‬إلخ‪.‬‬
‫‪-2‬تحديد االحتياجات التدريبية‪ ،‬وتتمثل هذه االحتياجات في زيادة أو تطوير أو تغيير‬
‫‪ ،‬أو زيادة أو تطوير أو تعديل المهارات والقدرات أو‬ ‫المعلومات والمعارف لدى البع‬
‫السلوك‪.‬كما إن عملية تحديد االحتياجات التدريبية تتطلب تحليل التنظيم وتحليل‬
‫الوظائف وتحليل األفراد‪.‬‬
‫‪-3‬إعداد البرامج التدريبية وتتضمن تحديد الموضوعات المطلوب التدريب عليها‪،‬‬
‫وإعداد المادة التدريبية‪ ،‬وتجهيز المعدات والمدربين‪....... ،‬إلخ‪.‬‬
‫‪-4‬تنفيذ البرامج التدريبية‪.‬‬
‫‪-5‬تقييم البرامج التدريبية‪.‬‬
‫أنواع برامج التدريب تتمثل في اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬من حيث مكان التدريب‪-1(:‬التدريب أثناء العمل‪-2 .‬التدريب خارج العمل)‪.‬‬
‫‪ -‬من حيث موضوع التدريب‪( :‬تقسم إلى تدريب مهني‪ ،‬وفني‪ ،‬وسلوكي)‪.‬‬
‫‪ -‬حسب المتدربين‪( :‬تدريب فردي‪ ،‬تدريب جماعي)‪.‬‬
‫أساليب التدريب‪:‬سنقوم بتناول هذه األساليب من خالل التصنيف في ثالث فئات هى‪:‬‬
‫(‪-‬أساليب المحتوى‪ –.‬أساليب العمليات‪–.‬األساليب المختلطة)‪.‬‬
‫أوالا‪ :‬أساليب المحتوى‪:‬‬
‫وهي األساليب التي تستخدم لتقديم المعرفة ونقلها إلى المتدربين‪ ،‬وتشمل عددا من‬
‫األساليب التدريبية منها‪:‬‬
‫‪-1‬أسلوب المحاضرات‪:‬المحاضرة هي اريقة تقليدية لنقل المعلومة‪ ،‬وللمحاضر الدور‬
‫الرئيسى في إعداد وتقديم المعلومات‪ ،‬ويعاب على هذا األسلوب ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬يسود العملية التدريبية نوع من السلبية النعدام التفاعل بين المحاضر والمتدربين‪.‬‬

‫‪066‬‬
 ‫‪ -‬ال يأخذ بالحسبان الفروق الفردية بين المتدربين‪.‬‬
‫‪ -‬فاعليتها تقتصر على نقل المعلومات‪ ،‬بينما فاعليتها في تغيير السلوكيات محدودة‪.‬‬
‫‪ -‬ال توفر للمتدرب فرصة تجربة ما تعلمه‪.‬‬
‫ولكن على الرغم من العيوب السابقة‪،‬فإن أسلوب المحاضرات هو األكثر شيوعا‪،‬وهو‬
‫أسلوب اقتصادي خاصة في تدريب المجموعات الكبيرة ‪.‬‬
‫‪ -5‬األساليب السمعية – البصرية‪:‬‬
‫وهي ليست أسلوبا مستقال بذاته‪ ،‬وإنما تعتبر وسائل مكملة أو مساعدة ألساليب‬
‫تدريبية أخرى‪ .‬ومنها‪ :‬األفالم‪ -‬أشراة الفيديو‪ -‬االسطوانات‪ -‬شاشات العرض‪...‬‬
‫‪ -2‬التعليمات المبرمجة‪:‬‬
‫وهو عبارة عن أسلوب من أساليب التعليم الذاتي‪ ،‬ومع أن التعلم الذاتي من أقدم أنواع‬
‫التدريب‪ ،‬إال أن المقصود هنا‪ ،‬هو التقنيات التي استخدمت لتطوير هذا النوع من‬
‫التدريب‪ .‬وتتخذ هذه التعليمات شكل سلسلة من االختبارات واألسئلة في تخصصات‬
‫معينة‪،‬يمكن للفرد اكتشافها عبر جهاز الكمبيوتر‪،‬واإلجابة واالنتقال من مرحلة ألخرى‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أساليب العمليات‪:‬‬
‫تعتمد هذه المجموعة على التفاعل بين المتدربين والمدرب‪ ،‬وتركز على التغيير‬
‫االتجاهي والسلوكي‪ ،‬وليس على نقل المعارف‪.‬وتستخدم هذه األساليب من أجل تغيير‬
‫االتجاهات‪ ،‬وتنمية المهارات في مجاالت‪:‬العالقات اإلنسانية واالتصاالت‪ ،‬القيادة‪،‬‬
‫والمقابالت الشخصية وكذلك في التفاوض‪ ،‬ومن أهم هذه األساليب‪:‬‬
‫‪ -1‬أسلوب تمثيل األدوار‪:‬‬
‫وتعود جذور هذا األسلوب إلى ارق المعالجة النفسية‪ ،‬حيث اوره عالم النفس‬
‫النمساوي ( مورينو)‪ ،‬وأالق عليه اسم ( السيكودراما)‪.‬‬
‫‪ -‬يتضمن هذا األسلوب وضع المتدربين في مواقف معينة مستمدة من الواقع‪ ،‬ويطلب‬
‫إليهم معالجة الوضع بسلوك فعلي‪.‬‬
‫مثال‪(:‬تدريب موظفي الشباك في المصارف‪ ،‬على مواجهة النماذج المختلفة لزبائن‬
‫التي تتراوح بين العميل المغرور‪ -‬سليط اللسان‪)...‬‬

‫‪067‬‬
‫* أيضا يستخدم لتقريب وجهات النظر بين الرؤساء المرؤوسين من خالل تقمص‬
‫المديرين دور المرؤوسين في مجموعات تدريبية معينة‪ ،‬والعكس‪ ،‬ليتفهم كل من‬
‫الطرفين دوافع وآراء الطرف اآلخر‪.‬‬
‫‪ -5‬تدريب الحساسية‪:‬‬
‫‪ -‬يطلق على هذا األسلوب أحيانا( تدريب المختبر)أو( مجموعة المواجهة)أو مجموعة‬
‫تي )‪.(T-group‬يتفاعل فيه الفرد مع مجموعة من األفراد لفترة من الزمن‪،‬والهدف منه‬
‫تحسين مهارات التعامل مع اآلخرين‪،‬وجعل المشاركين أكثر فهما ألنفسهم ولرخرين ‪.‬‬
‫‪ -2‬تشكيل السلوك‪:‬‬
‫‪ -‬يقوم هذا األسلوب على نظرية التعلم الجماعي ‪ ،‬التي تؤكد أن الفرد يتعلم السلوك‬
‫بصورة غير مباشرة من خالل مراقبة اآلخرين‪ ،‬ومحاولة اإلقتداء بسلوكهم عندما يكون‬
‫ذلك مناسبا‪ .‬ويمكن وصف هذا األسلوب من خالل أربع خطوات‪:‬‬
‫* التقليد‪ :‬يشاهد المتدربون فيلما‪ ،‬أو ممثلين يؤدون سلوكيات معينة للتعامل مع بع‬
‫مشكالت العمل‪ ،‬ويتم التركيز على هذه السلوكيات ليشربها المتدرب‪.‬‬
‫* التمرين‪ :‬بعد المشاهدة يقوم المتدربون بالتمرين على السلوك المرغوب فيه‪ ،‬على أنه‬
‫سلوك حقيقي سيستخدمونه في العمل‪.‬‬
‫* التغذية العكسية‪ :‬يقوم المدرب والمتدربون اآلخرون بتزويد المتدرب بتغذية راجعة‬
‫عن السلوك الذي تدرب عليه‪،‬ومدى قدرته على محاكاته‪.‬‬
‫* نقل التدريب‪ :‬وهنا يتم التأكد من أن السلوك الذي تم التدريب عليه ينقل ويتبع من‬
‫قبل المتدرب في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬وقد أظهرت الدراسات أن التدريب عن اريق االقتداء بالسلوك يفوق بفاعليته‬
‫األساليب األخرى للتدريب‪ ،‬وكذلك أظهرت الدراسات أن هذا األسلوب هو األنجح‬
‫للتدريب على المهارات اإلشرافية األساسية‪.‬‬

‫‪068‬‬
 ‫‪ -4‬أسلوب التحليل التعاملي‪:‬‬
‫‪ -‬هو أسلوب لتحسين سلوكيات األفراد على رأس العمل وبالذات مهارات االتصال‬
‫بطريقة راشدة من خالل فهم دوافعهم ودوافع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬يهدف هذا التحليل إلى تمكين المتدرب من تحليل أي موقف شخصي يجد نفسه فيه‬
‫بشكل أفضل وذلك من خالل إجابة على أسئلة مثل‪:‬‬
‫لماذا أقول ما أقوله لهذا المرؤوس؟ ولماذا يقول ما يقوله هو لي؟‬
‫‪ -‬يقوم هذا األسلوب‪ ،‬على تحليل حالة األنا التي يكون الفرد فيها خالل موقف معين‪،‬‬
‫وكذلك تحليل حالة األنا للشخص الذي يتعامل معه‪.‬‬
‫على افتراض أن (حاالت األنا تؤثر في سلوك األفراد‪ ،‬خاصة عند تعاملهم مع‬
‫اآلخرين‪ ،‬فإنهم يتصرفون وفق حاالت األنا التي يمرون فيها)‬
‫‪ -‬ووفقا لهذا األسلوب فإن رواد التحليل التعاملي‪ ،‬يرون أن شخصية اإلنسان مكونة‬
‫من ثالثة أجزاء تسمى حاالت األنا هي‪ ( :‬الطفل‪ ،‬الراشد‪ ،‬الوالد)‪.‬‬
‫* حالة األنا الطفولية‪ :‬ويتضمن التعبير العفوي عن المشاعر الداخلية لفرح واإلحباط‬
‫أو األفكار الخالقة أو التعبير عن األماني والرغبات‪.‬‬
‫* حالة األنا الراشدة‪:‬عندما يفكر األفراد بطريقة منطقية‪ ،‬حيث يقومون بجمع‬
‫المعلومات‪ ،‬وتقويم البدائل قبل اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫* حالة األنا األبوية‪ :‬محاولة إظهار الطريقة الصحيحة لعمل األشياء‪ ،‬وتوفير‬
‫الحماية‪ ،‬والقوانين‪ ،‬واألنظمة‪ ،‬كلها أمثلة لهذه الحالة‪.‬‬
‫وليس هناك حالة أفضل من أخرى‪ ،‬فكلها ضرورية لتكون الشخصية متكاملة النمو‪،‬‬
‫والشخص الذي يعمل بموجب حالة أنا واحدة سيواجه مشكالت(اتصالية وعاافية كبيرة‬
‫‪ -‬ميزة هذا األسلوب مساعدة الفرد على تفهم نفسه واآلخرين‪ ،‬وهذا يساعده على‬
‫تجنب المواقف السلبية في سلوكه وتحسين عالقاته مع اآلخرين‪.‬‬

‫‪069‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬األساليب المختلطة‪:‬‬
‫هناك عدد من األساليب التي تستخدم لنقل المعرفة وبنفس الوقت لتغيير االتجاهات‬
‫والسلوكيات ومن أمثلة هذه األساليب‪:‬‬
‫‪ -1‬أسلوب التدريب على رأس العمل‪:‬‬
‫* يقوم هذا األسلوب على مفهوم التلمذة المهنية‪ ،‬من خالل الرؤساء المباشرين وزمالء‬
‫العمل‪ ،‬ويتضمن األشكال التالية‪:‬‬
‫‪ -‬فترة تحت التمرين‪ :‬يعمل المتدرب في وظائف متعددة لفترة قصيرة ليكون معرفة‬
‫شاملة عن الوظائف‪ - .‬أسلوب المكتب المجاور‪ - .‬شغل وظائف الغائبين‪.‬‬
‫‪ -‬توجيه األسئلة‪ :‬قيام المدرب بسؤال العامل الجديد عن ماذا يجب أن يفعل في هذا‬
‫الموقف أو ذاك‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة في أعمال اللجان‪ :‬لتدريب الفرد على عرض آرائه‪ ،‬والعمل ضمن جماعة‬
‫ويفيد في التدريب الوظائف قيادية‪.‬‬
‫‪ -‬النشرات‪ :‬توزيع تعليمات‪ ،‬كتيبات على الموظفين ألنظمة المؤسسة وسياساتها‬
‫وأفضل أساليب وإجراءات أداء العمل‪.‬‬
‫* مزايا هذا األسلوب‪:‬‬
‫‪ -‬تطابق بيئة التدريب مع بيئة العمل‪ - .‬التدريب أسرع ونتائجه أفضل‪.‬‬
‫* مساوئ هذا األسلوب‪:‬‬
‫‪-‬احتمال عدم كفاءة المدرب لترقيه باألقدمية مثال‪.‬‬
‫‪-‬خوف الرئيس من تطوير مرؤوسيه‪.‬‬
‫‪ -‬انتقال نقاط الضعف من الرئيس إلى المرؤوس واستمرار أساليب األداء القديمة‪.‬‬
‫‪ -‬انهماك الرئيس في المشاغل الكثيرة وترك العامل الجديد دون إشراف أو متابعة‪.‬‬
‫‪ -2‬أسلوب المباريات اإلدارية‪:‬‬
‫‪ -‬يتضمن تقسيم المتدربين إلى فريقين‪ ،‬وتوزيع األدوار عليهم‪ ،‬ويتم وضع نقاط لكل‬
‫خطوة من العمل‪ ،‬حيث يتخذ المشاركون ق اررات تخص الحالة التي هم بصدد‬
‫عالجها‪ ،‬ويترتب على الق اررات ربح أو خسارة كل فريق‪.‬‬

‫‪071‬‬
‫‪ -‬هذا األسلوب ينمي مهارات التفكير المنطقي‪ ،‬ومهارات اتخاذ الق اررات‪ ،‬خاصة فيما‬
‫يتعلق بقضايا حساسة للمنظمة‪ ،‬كالتسعير والتكاليف واالستثمارات الجديدة‪.‬‬
‫‪ -3‬أسلوب دراسة الحاالت‪:‬‬
‫‪ -‬وفق هذا األسلوب يقدم إلى المتدرب تقرير مكتوب يصف مشكلة إدارية يواجهها‬
‫اإلداريون في الحياة التنظيمية‪ ،‬قد تكون مشكلة سلوكية أو تتعلق بالقوانين واألنظمة‬
‫وتطبيقاتها‪ ،‬فكثي ار ما يكشف الواقع عن ثغرات معينة في إجراءات العمل‪ ،‬أو مهام‬
‫تتطلب التنسيق بينها‪.‬‬
‫ويطلب إلى كل متدرب دراسة الحالة وتحليلها وتقديم توصياته لحلها‪ .‬ثم تناق‬
‫الحاالت جميعا ضمن مجموعات وبإشراف المدرب‪ ،‬للتوصل إلى حل مشترك بمناقشة‬
‫البدائل المقترحة من كل متدرب‪.‬‬
‫‪ -‬يهدف هذا األسلوب إلى تنمية المهارات التحليلية ألفراد لحل المشاكل الواقعية‪،‬‬
‫ومساعدة المتدربين على تطبيق معارفهم النظرية على مشاكل واقعية‪ ،‬ويوصل إلى‬
‫المتدربين فكرة أنه ال توجد اريقة واحدة صحيحة وكاملة لحل المشكالت اإلدارية‪،‬‬
‫وإنما هناك منظورات وحلول مختلفة للحالة نفسها‪.‬‬
‫‪ -‬يعاب على هذا األسلوب تكلفته العالية من حيث الجهد والوقت‪ ،‬نظ ار ألنه يتطلب‬
‫توافر خبراء إلعداد وتطوير الحاالت‪ ،‬إال أن مزاياه تبرر تكاليفه‪.‬‬
‫تقييم التدريب‪:‬‬
‫عم ية بياس مستمرة ذكفاءة اذنظام اذتدريب وبياس مدى تحقيقه ذألهداف اذمدططة‬
‫ذتطوير األداء ع ى مستوى اذمنظمة‪.‬‬
‫وتتمثل هذه المقاييس في التالي‪:‬‬
‫أ‪-‬وقت التدريب‪ ،‬حيث إن كفاءة المنهج التدريبي تظهر عن اريق تحقيق أهدافه في‬
‫أقصر مدة ممكنة‪.‬‬
‫د‪-‬نقص معدل الحوادث‪.‬‬ ‫ب‪-‬الزيادة في اإلنتاج‪ .‬ج‪-‬نقص معدل التالف‪.‬‬
‫و‪-‬تحسين جودة اإلنتاج‪.‬‬ ‫هل‪-‬تخفي التكاليف‪.‬‬
‫يمكن االستعانة في عملية تقيليم التلدريب بمالحظلات الملدربين وتقلاريرهم‪ ،‬وكلذلك بلآراء‬
‫المتدربين ومقترحاتهم في نهاية البرنامج التدريبي‪.‬‬

‫‪070‬‬
 ‫التدريب كمنظومة عمل ‪:‬‬
‫تعتبر العملية التدريبية نظاما فرعيا من النظام الكلي إلدارة الموارد البشرية حيث‬
‫تتكون هذه المنظومة من العناصر التالية‪:‬‬
‫(‪-‬المدخالت ‪-‬العمليات واألنشطة‪-‬المخرجات‪-‬التغذية العكسية مخزون المعلومات)‪.‬‬
‫شكل رقم (‪)16‬‬
‫منظومة التدريب‬

‫مخرجات‬ ‫عمليات‬ ‫مدخالت‬

‫معلومات‬
‫تغذية عكسية ‪ -‬معلومات‬ ‫تغذية عكسية ‪ -‬معلومات‬

‫مخزون المعلومات‬

‫شكل رقم (‪)17‬‬

‫مكونات العملية التدريبية‬

‫البرنامج التدريبى‬ ‫المدخالت‬ ‫األهداف التدريبية‬

‫الموارد التدريبية‬ ‫عناصر بشرية غير مدربة‬ ‫زيادة المعرفة‬
‫صقل المهارات‬
‫تنمية القدرات‬
‫تغيير فى السلوك‬

‫النتائج التدريبية‬ ‫المخرجات‬

‫‪-‬هل تم زيادة المعرفة؟‬ ‫عناصر بشرية‬
‫‪ -‬هل تم صقل المهارات؟‬ ‫مدربة‬
‫‪ -‬هل تم زيادة القدرات؟‬
‫‪ -‬هل تم تعديل فى السلوك؟‬

‫‪072‬‬
 ‫االحتياجات التدريبية ‪:‬‬
‫مفهوم االحتياجات التدريبية‪:‬‬
‫تتعلق االحتياجات التدريبية من حيث المفهوم ببعدين زمنيين الحاضر والمستقبل‪،‬‬
‫وبعبارة أخرى‪ ،‬تتعلق هذه االحتياجات بما يسمى (الفجوة التدريبية)أي بالوضع الحالي‬
‫وما يجب أن يكون في المستقبل العاجل أو اآلجل‪ ،‬وتشير األبحاث إلى المساهمة‬
‫الكبيرة للتحديد الدقيق لالحتياجات التدريبية في تضييق الفجوة التدريبية‪ ،‬االما أن‬
‫الجميع متفق على أن تعريف وتحديد المشكلة يشكل الجزء األكبر من حلها وعليه‬
‫تظهر االحتياجات التدريبية ضمن اإلاار المفاهيمي لهذا المصطلح بأشكال ومظاهر‬
‫عدة خالل حياة المنظمة وعامليها‪.‬‬
‫متى تحتاج المنظمة الى تحديد االحتياجات التدريبية؟‬
‫تحتاج إليها في الظروف التالية‪:‬‬
‫‪-1‬تهيئة العاملين الجدد للوظائف التي سيقومون بها‬
‫‪-3‬تخطيط المسار الوظيفي للفرد‪.‬‬ ‫‪-2‬النقل والترقية‪.‬‬
‫‪-4‬استحداث وظائف جديدة أو تغيير االختصاصات الخاصة بوظائف قائمة‪.‬‬
‫‪-5‬إدخال أساليب تكنولوجية حديثة في العمل‪.‬‬
‫‪-6‬ظهور مشاكل إدارية وسلوكية داخل التنظيم ‪.‬‬
‫‪-7‬تطوير المناخ التنظيمي بالمنظمة‬
‫من الذي يقوم بتحديد االحتياجات التدريبية؟‬
‫تعتبر عملية تحديد االحتياجات التدريبية ‪ ,‬نتيجة تعاون عدد من األفراد كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬الموظف الذي يؤدي العمل‪ ،‬فهو أدرى الناس بجزئيات عمله وبالتالي يمكن أن‬
‫ينقل لرئيسه المباشر حاجته التدريبية‪.‬‬
‫‪ -2‬المدير أو الرئيس المباشر‪ ،‬بحكم إشرافه على العاملين وابيعة عملهم وعالقاتهم‬
‫باألعمال األخرى كل هذا يخوله معرفة ما يلزم مرؤوسيه من معلومات ومهارات ألداء‬
‫العمل على الوجه المطلوب‪.‬‬

‫‪073‬‬
‫‪ -3‬اختصاصي التدريب في المنظمة وهو شخص متفرغ تقع هذه العملية ضمن‬
‫مسؤولياته‪ ،‬يتصل بالعاملين للحصول على البيانات الالزمة لتحليلها وتقدير‬
‫االحتياجات التدريبية الحالية والمستقبلية‪.‬‬
‫‪ -4‬مستشار أو خبير تدريب خارجي‪ :‬ينتمي إلى هيئة تدريبية أو استشارية مستقلة‪،‬‬
‫ويقوم بنفس دور اختصاصي التدريب‪.‬‬
‫والجدير بالذكر أن جهود هؤالء األفراد ال تكتمل وتؤتي أكلها إال بتأييد من جانب‬
‫اإلدارة العليا وتسهيل مهامهم واقتناع بأهمية دورهم‪ ،‬وبأهمية تحديد االحتياجات‬
‫التدريبية خصوصا وبالتدريب عموما‪.‬‬
‫الفرد‬
‫يتم تحديد واقعي‬
‫لالحتياجات التدريبية بواسطة‬
‫الرئيس‬

‫مسؤول التدريب‬

‫مستشار خارجي‬ ‫المصدر‪ :‬د‪ .‬حسني‪ ،‬عبد الفتاح دياب‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مدخل متكامل‪1007 ،‬م‪،‬‬

‫‪ -‬كيف نحدد االحتياجات التدريبية ؟‬

‫بصفة عامة يتم تحديد االحتياجات التدريبية بالتحليل على ثالثة مستويات ‪:‬‬
‫‪ -‬تحلل التنظيم( المنظمة)‪ - .‬تحليل العمل ( المهام)‪ - .‬تحليل الفرد‪.‬‬
‫وتوضح هذه الطرق الثالث في الشكل التالي‪:‬‬
‫تحليل التنظيم‬

‫يحدد أين االحتياج التدريبي‬

‫كفاءة وفعالية التدريب‬

‫تحليل العمل‬ ‫تحليل الفرد‬

‫يحدد ما هو االحتياج التدريبي‬ ‫يحدد من الذي يحتاج التدريب‬

‫‪074‬‬
 ‫وفيما يلي نبذه مختصرة عن هذه المصادر‪:‬‬
‫‪-1‬تحليل التنظيم‪:‬‬
‫إن الهدف األساسي من تحليل التنظيم هو تشخيص للوضع التنظيمي الحالي ويتضمن‪:‬‬
‫أ‪ -‬دراسة وتحليل أهداف المنظمة الحالية والمستقبلية‪.‬‬
‫ب‪ -‬دراسة وتحليل سياسات المنظمة واستراتيجياتها‪.‬‬
‫ج‪ -‬دراسة وتحليل الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫ويساعد تحليل التنظيم في تحديد مكان االحتياج التدريبي؛ بمعنى أي مستوى من‬
‫المستويات اإلدارية داخل الهيكل التنظيمي يحتاج الى تدريب وإدارة من اإلدارات‪ ،‬وما‬
‫هو نوع التدريب المطلوب‪.‬‬
‫‪-2‬تحليل العمل‪:‬‬
‫إن الهدف من تحليل العمل هو التركيز على المهارات المطلوبة للقيام بأعباء‬
‫ومستويات الوظيفة‪ ،‬ومتطلباتها وهذا يتطلب تحليل العناصر التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬توصيف الوظيفة الحالي‪.‬‬
‫ب‪ -‬التغييرات التي ستط أر على الوظيفة في المستقبل‬
‫ج‪ -‬أهداف الوظيفة‪.‬‬
‫دل‪ -‬معدالت األداء الحالية مقارنة بالمعدالت النمطية‪.‬‬
‫ه‪ -‬الشروط الواجب توافرها في شاغل الوظيفة الحالية والمستقبلية تمشيا مع التطورات‬
‫و‪ -‬أسلوب األداء الحالي وإمكانية تحديثه‪.‬‬
‫ملحوظة‪ :‬تحليل العمل يساعد في تحديد ما هو نوع االحتياج التدريبي باإلضافة الى‬
‫انه يساعد في تحديد الموضوعات التي يشملها البرنامج التدريبي وكذلك نوع اذتدري‬
‫اذمط و اذ ق يتف مع متط بات اذعمل وبدرات ومهارات األفراد اذقائمين به ا اذعمل‬
‫‪-3‬تحليل الفرد‪:‬‬
‫ويقصد به د ارسة الفرد القائم بالعمل من حيث ‪ -(:‬مستوى المهارة‪-.‬اتجاهاته‪-.‬سلوكه‪.‬‬
‫المستوى المعرفي والفكري‪-‬القدرات اإلبداعية‪-‬مؤهالته وخبراته‪-‬الخصائص الشخصية‬
‫ويفيد هذا التحليل في ‪:‬تحديد األفراد اللذين سيشملهم التدريب إما بهدف رفع مستوى‬
‫المهارة الفنية أو بهدف تطوير المهارات الحالية أو إكساب الفرد مهارات جديدة‪.‬‬

‫‪075‬‬
 ‫قياس العائد من التدريب ‪:‬‬
‫ابتكر ( دونالد كيركباتريك) البروفسور بجامعة (ويسكنسون) منهج قياس العائد على‬
‫التدريب عام ‪ ،1959‬وما زال هذا المنهج هو الوحيد الصالح الى اآلن واقتصرت‬
‫االجتهادات بعد ذلك على اإلضافة إليه دون استبداله‪.‬‬
‫أنواع القياسات‪:‬‬
‫أوال‪ :‬محور العائد قصير األجل‪:‬‬
‫‪-‬االستجابة‪ :‬وفي هذا المستوى يتم قياس درجة استجابة المشاركين لموضوع التدريب‬
‫وأسلوبه‪ .‬ويتم ذلك باستخدام استقصاءات توزيع عليهم‪.‬‬
‫‪-‬المهارات المكتسبة‪:‬ويقيس هذا المستوى ما تعلمه المشاركون من البرنامج التدريبي ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬محور العائد اويل األجل‪:‬‬
‫‪-‬التأثير على األداءوفي هذا المستوى يتم قياس التدريب على األداء الفعلي للمشاركين‬
‫في مواقع عمله‪،‬وذلك بالمقارنة بين نتائج األداء بعد التدريب واألداء قبل التدريب‪.‬‬
‫‪-‬النتيجة‪:‬وهذا هو اعقد مستويات التدريب‪ ،‬ويتم فيه قياس نوعية العائد‪:‬‬
‫عائد قابل للقياس ‪Tangible‬‬
‫ويشمل بياس تأثير اذتدري ع ى مؤشرات م موسة مثل اإليرادات واألرباح وتق يل‬
‫األدطاء ونسبة اذمرتجعات‪ .‬ومن أهم ه ه اذمؤشرات ذ قياس ما ي ‪:‬‬
‫اذعائد ع ى االستثمار ف اذتدري )‪Return On Training Investment (ROTI‬‬
‫ويحس كما ي ‪:‬‬
‫العائد على استثمار التدريب=(العائد من التدريب–تكلفة التدريب)‪ (/‬تكلفة التدريب)‬
‫وتضم سيناريوهات هذه المعادلة االحتماالت التالية‪:‬‬
‫تكون نتيجة المعادلة اقل من الصفر(‪ 1-‬مثال) عندا تزداد تكلفة التدريب عن العائد من التدريب‪.‬‬
‫تكون نتيجة المعادلة تعادل (الصفر) عندما تتعادل تكلفة التدريب مع العائد من التدريب‪.‬‬
‫تكون نتيجة المعادلة اكبر من الصفر (‪ 1+‬مثال) عندما يزداد العائد من التدريب عن تكلفة التدريب‪.‬‬
‫القيمة المضافة للتدريب‪:‬‬
‫وفيه تقاس القيمة المضافة للتدريب بالطريقة التالية‪:‬‬
‫القيمة المضافة للتدريب =(القيمة الحالية للمحصلة اإلجمالية لتأثير التدريب على مدى‬
‫األعوام القادمة )–(تكلفة التدريب)‬

‫‪076‬‬
 ‫حساب التكلفة ‪ /‬العائد للتدريب ‪:‬‬
‫وفيه تقاس إنتاجية العامل الناتجة عن التدريب كما يلي‪:‬‬
‫التكلفة‪/‬العائد للتدريب=(الزيادة في إنتاجية العاملين×عدد سنوات بقاء تأثير التدريب)‬
‫‪ ( -‬تكلفة التدريب × عدد سنوات التدريب)‬
‫تتكون المؤشرات المستخدمة لحساب القياسات السابقة من عناصر تخضع العتبارات‬
‫شخصية وأخرى موضوعية‪ .‬وهذه المؤشرات هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬اإلنتاجية ( أرقام المخرجات أو المبيعات)‬
‫ب‪ -‬التكلفة ( تكلفة الوحدة المنتجة أو تكلفة الخدمة)‬
‫ج‪ -‬الوقت ( حساب وقت التشغيل أو انخفاض وقت تعطل اآلالت ‪...‬الخ)‬
‫د‪ -‬الجودة ( األخطاء أو المرتجعات‪...‬الخ)‬
‫هل‪-‬السلوك في بيئة العمل ( ازدياد نسبة التغيب والعنف ‪...‬الخ)‬
‫و‪ -‬مناخ العمل( دوران العمالة أو الصراعات ‪...‬الخ)‬
‫ز‪ -‬المناخ النفسي في بيئة العمل ( الوالء‪...‬الخ)‬
‫ح‪ -‬المهارات المكتسبة‬
‫ط‪ -‬الترقي الوظيفي‬
‫ى‪ -‬االبتكار والمبادرات الفردية في العمل‬
‫ك‪ -‬تقليل النفقات‬
‫ل‪ -‬االلتزام بتوقيتات التسليم‬

‫‪077‬‬
‫الفصل التاسع‬
‫الحوافز‬

‫‪078‬‬
 ‫مقدمة‬
‫يعد الحافز أم ار هاما بالنسبة لإلنسان‪ ،‬ويمثل جوهر قدرته على النجاح‪ ،‬فنظ ار‬
‫ألن هدف اإلدارة أو المؤسسة هو إنجاز المهام من خالل اآلخرين‪ ،‬فيجب إذن أن يكون‬
‫لدى اآلخرين القدرة والدافع إلنجاز تلك المهام‪.‬‬
‫لذا يجب علينا البدء بتفهم كيفية تطبيق النظريات التحفيزية بشكل يساعدنا في اإلدارة‪،‬‬
‫وفي إعطاء دفعة أكبر لموظفينا‪ ،‬فالحافز ليس سمة شخصية ثابت الشكل‪ ،‬ولكنه يتغير‬
‫ابقا لتغير الموقف‪.‬‬
‫وهناك أقلية من الموارد البشرية تعمل بدون شروط‪ ،‬وأقلية أخرى ال تعملل وللن‬
‫تعمل مهما كانت المحفزات‪ ،‬ولكن غالبية الموارد البشرية تعمل بشكل متناسب الردا‬
‫مع درجة التحفيز‪ .‬ملن هنلا نجلد ملن الضلروري جلدا وضلع نظلام تحفيلز قلوي للملوارد‬
‫البشلرية‪ ،‬بجوانبلله األساسللية األربعللة ‪ :‬تحفيللز مللادي إيجللابي للمتميلزين‪ ،‬تحفيللز مللادي‬
‫سلبي للمقصرين‪ ،‬تحفيز معنوي إيجابي للمتميزين‪ ،‬وتحفيز معنوي سلبي للمقصرين‪.‬‬
‫باإلضللافة إلللى ح لوافز أخللرى كالحللافز الللذاتي والح لوافز الثقافيللة واأليدلوجيللة والوانيللة‬
‫والدينية‪ ،‬وغيرها‪ ،‬كما يبين الشكل التالي‪.‬‬
‫والنوعية(‪)18‬‬
‫شكل رقم‬‫أهداف (زيادة اإلنتاجية‬
‫والمرونة ) لمنظومة البحث والتطوير‬
‫واالبتكار من أجل التنمية‬

‫جهود إضافية‬

‫حافز ذاتي ( نفسي)‪:‬‬ ‫موارد بشرية‬

‫حافز ثقافي‬
‫إثبات وتحقيق الذات‬
‫فضول علمي‪ ،‬متعة‪..،‬‬ ‫حافز معنوي‬ ‫إيديولوجي‪،‬‬
‫حافز مادي‬
‫وطني‪ ،‬ديني‬

‫سلبي‬ ‫إيجابي‬
‫سلبي‬ ‫إيجابي‬

‫‪079‬‬
 ‫التحفيز مفهومه – أهدافه ‪ -‬فوائده‬
‫أثبتت األبحاث أن الموظفين يعملون بكفاءة تعادل فقط ‪ % 60‬مما يستطيعون‬
‫تقديمه للعمل‪ ،‬وعن اريق التقنيات التحفيزية الفعالة‪ ،‬يمكن تعديل ھذه اإلحصائية‪،‬‬
‫وارق باب‪( % 41‬من الطاقة الكامنة بداخلهم‪.‬‬
‫مفهوم التحفيز‪:‬‬
‫*التحفيز هو‪ :‬عبارة عن مجموعة الدوافع التي تدفعنا لعمل شيء ما‪،‬إذن فأنت ل‬
‫كمديرل ال تستطيع أن تحفز مرؤوسيك ولكنك تستطيع أن توجد لهم أو تذكرهم بالدوافع‬
‫التي تدفعهم وتحفزهم على إتقان وسرعة العمل‪.‬‬
‫*التحفيز هو المحرك األساسي الذي يدفع األفراد لتحقيق وإرضاء رغباتهم‪ ،‬واإلجابة‬
‫على كل ما ُيطلب منهم‪.‬‬
‫*ويعرف (ستيرز ومورتر) عملية التحفيز بأنها دفع الفرد التخاذ سلوك معين‪ ،‬أو إيقافه‪،‬‬
‫أو تغيير مساره"‪.‬‬
‫*ويعرف( برلسون وستاينر )التحفيز بأنه" شعور داخلي لدى الفرد يولد فيه الرغبة‬
‫التخاذ نشاط أو سلوك معين يهدف منه الوصول إلى تحقيق أهداف معينة‪.‬‬
‫*كما يمكن تعريف الحافز بأنه‪ :‬مؤثر خارجي يحرك شعور اإلنسان ويجعله يسلك سلوكا‬
‫معينا لتحقيق الهدف المطلوب "أو هو" مجموعة الظروف التي تتوفر في جو العمل‬
‫ويشبع رغبات األفراد التي يسعون إلى إشباعها عن اريق العمل‪.‬‬
‫أهداف سياسة التحفيز‪:‬‬
‫إن الهدف من وضع نظام حوافز جيد يؤدي إلى تحقيق نتائج مفيدة من أهمها‪-:‬‬
‫‪-1‬زيادة نواتج العمل في شكل كميات‪ ،‬وجودة إنتاج‪ ،‬ومبيعات وأرباح‪.‬‬
‫التكاليف‪ ،‬وكمية الخامات وكذلك تخفي‬ ‫من العمل مثل تخفي‬ ‫الفائ‬ ‫‪-2‬تخفي‬
‫الفاقد في الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪-3‬إشباع احتياجات العاملين بشتى أنواعها وعلى األخص ما يسمى بالتقدير واالحترام‪.‬‬
‫‪-4‬اذسماح ذ عام ين بزيادة دد هم مع زيادة مجهودهم عن اذمعدالت اذموضوعة مما‬

‫‪081‬‬
 ‫يؤدي إلى تشجيع المهارات على بذل المزيد من الجهد‪.‬‬
‫‪-5‬شعور العاملين بروح العدالة داخل المنظمة وتنمية روح التعاون بين العاملين‪ ،‬ورفع‬
‫روح الوالء واالنتماء‪.‬‬
‫‪-6‬المساهمة في استنباط أفضل األساليب والطرق ألداء العمل بأقل مجهود وفي نفس‬
‫الوقت تحقيق أفضل النتائج‪.‬‬
‫‪-7‬تحسن صورة المنظمة أمام المجتمع‪.‬‬
‫فوائد التحفيز‪:‬‬
‫يحقق النظام الجيد للحوافز فوائد عديدة منها‪:‬‬
‫‪-1‬زيادة في إنتاجية العمل وفي المبيعات واألرباح‪.‬‬
‫الفاقد في العمل في المجاالت المادية والبشرية‪.‬‬ ‫‪ -2‬تخفي‬
‫‪-3‬زيادة دخول العاملين وأشعارهم بروح العدالة داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪-4‬جذب العاملين الجيدين إلى المنظمة وتنمية روح الوالء واالنتماء واالستقرار لديهم‪.‬‬
‫‪-5‬تالفي الكثير من مشاكل العمل كالغياب ودوران العمل السلبي وانخفاض المعنويات‬
‫والصراعات‪.‬‬
‫مراحل تصميم نظام الحوافـز‪:‬‬
‫‪-1‬تحديد هدف النظام وتقسيمه إلى أهداف فرعية بحسب وحدات التنظيلم ‪.‬‬
‫‪-2‬دراسة األداء ويتطلب ذلك ما يلى ‪(:‬تصميلم سلليم للوظائلف ‪-‬علدد س للليم للعامليلن‬
‫‪-‬الرق عمللل سللليمة ‪-‬ظلروف عملل مالئملة ‪-‬سيطرة كاملة للفرد على العمل ‪-‬كميـــة‬
‫اذعمــــل ‪-‬جـــودة اذعمــــل ‪-‬التدريج والترتيب للقيلاس) ‪.‬‬
‫‪-3‬تحديد ميزانية الحوافز مع مراعاة تغطية الجوانب التالية ‪(:‬قيملة الحوافز والجوائلز ‪-‬‬
‫التكاليللف اإلداريللة ‪-‬تكاليللف التروي للج) ‪.‬‬
‫‪-‬ويتم تحديد حجم ميزانية الحوافز على شكلين هما ‪:‬‬
‫أ‪-‬ميزانية ثابتة ذات مبلغ ثابت ومعروف مسبقا ‪ .‬وتتحدد وفقا للخبرة السابقة للمنظمة‬
‫وحجم ميزانية األجور ومدى كفايتها وأهمية الحوافز لزيادة اإلنتاج‬

‫‪080‬‬
‫ب‪-‬ميزانية مرنة بمعنى أن تكون الميزانية متغيرة وغير محددة سابقا وذلك حسب أرقام‬
‫األرباح أو المبيعات أو اإلنتاج ‪ .‬وهذا النوع من الميزانيات ال يفرض على اإلدارة أى‬
‫قيود مسبقة فهى ال تتعهد بدفع مبلغ معين ‪.‬‬
‫‪-4‬وضع إجراءات النظام ‪:‬‬
‫‪-‬وتتمثل إجراءات نظام الحوافز فيما يلى ‪:‬‬
‫‪-‬تحديد األدوار لكل رئيس من حيث مالحظة سلوك المرؤوسين وتسجيل أنواع األداء‬
‫المتميز الذى يستحق الحافللز‪.‬‬
‫‪-‬االجتماعات بشأن نظام الحوافز ‪.‬‬
‫‪-‬توقيت تقديم الحوافز(شهرية‪،‬ربع سنوية‪،‬نصف سنوية)‪.‬‬
‫‪-‬نوع الحوافز لكل أنواع األداء ‪.‬‬
‫‪-‬النماذج وتشمل سجالت قياس وتسجيل األداء الفعلى ونماذج اقتراح صرف وتقديم الحوافز ‪.‬‬
‫أقسام التحفيز‬
‫قسم علماء السلوك التحفيز إلى ثالثة أمور ‪-:‬‬
‫‪ ‬حافز حب البقاء ( وهو الحافز الفسيولوجي البيولوجي ) وهو غريزة فطرية‬
‫أودعها اذ ه ف بن اذبشر ذيستقيم بها معاشهم ويعمر به اذكون‪.‬‬
‫‪ ‬التحفيز الداخلي ( وهو وجود الدافعية من ذات اإلنسان لفعل معين ) ‪.‬‬
‫‪ ‬التحفيز الخارجي ( ويكون بإحدى وسيلتين ‪ -‬الترغيب أو الترهيب ) ‪.‬‬
‫أنواع الحوافز‪:‬‬
‫أوال ‪:‬الحوافز السلبية واإليجابية‪:‬‬
‫فالحوافز السلبية هي خوف العاملين من العقاب والتهديد ‪.‬ويمكن تقسيمها إلى قسمين ‪:‬‬
‫حوافز سلبية مادية‪ ،‬مثل‪:‬تنزيل درجة الموظف‪ ،‬وقفه عن العمل‪ ،‬العزل المؤقت‪.‬الخصم من األجر‪.‬‬
‫وحوافز سلبية معنوية‪ ،‬مثل ‪:‬حرمان الفرد من نشر اسمه على لوحة الشرف‪ ،‬وتوجيه تنبيه‬
‫للمقصر في عمله وتعليقه على لوحة اإلعالنات‪.‬‬
‫وتتصف الحوافز السلبية بمعارضتها لكل تجديد وإبداع‪ ،‬وتقترن على أحسن تقدير بأقل‬
‫ما يمكن من مستوى العطاء وااللتزام‪.‬‬
‫أما الحوافز اإليجابية فهي تلك الحوافز التي تنمي روح اإلبداع والتجديد في العمل‪.‬‬

‫‪082‬‬
 ‫ثانيا ‪:‬الحوافز المادية والمعنوية‪:‬‬
‫فالحوافز المادية هي الحوافز التي تشبع حاجات الفرد المادية ‪.‬وهي حوافز ملموسة تتخذ‬
‫أشكاال متنوعة‪ ،‬كاألجر والعالوات السنوية‪ ،‬والزيادات في األجر لمقابلة الزيادة في نفقات‬
‫المعيشة‪ ،‬والمشاركة في األرباح‪ ،‬والمكافآت واألجور التشجيعية‪ ،‬وضمان استقرار‬
‫العمل‪،‬وظروف وإمكانيات العمل المادية وساعات العمل والخدمات المختلفة التي تقدمها‬
‫اإلدارة للعاملين‪.‬‬
‫أما الحوافز المعنوية فهي تلك الحوافز التي ترضي الحاجات الذاتية لإلنسان إلى جانب‬
‫إشباعها للحاجات االجتماعية والتي تزيد من تماسك العاملين وشدهم نحو العمل ‪.‬ومن‬
‫أبرز أشكالها‪ ،‬إتاحة فرص التقدم أمام األفراد‪ ،‬وإتاحة الفرصة لهم للمشاركة في رسم‬
‫السياسات واتخاذ الق اررات الخاصة بإدارة العمل‪ ،‬ومنح األوسمة واذشهادات‪ ،‬وإعطاء‬
‫األذقا ‪ ،‬ونشر أسماء اذمبدعين واذبارزين عن طري وسائل اإلعالم اذمدت فة‪ ،‬وإتباع‬
‫وسائل تكريم ذ مبدعين‪.‬‬
‫ثالثا ‪:‬الحوافز الفردية والجماعية‪:‬‬
‫والحوافز الجماعية هي التي تقدم للجماعة ما دامت أهداف الوحدة اإلنتاجية رهينة في‬
‫تحقيقها بجهود المجموعة ومدى تعاونهم ‪.‬والحوافز الجماعية لها تأثير بالمقارنة مع‬
‫الحوافز الفردية ‪.‬وال تعني الحوافز الجماعية إعطاء نصيب موحد لكل فرد في المجموعة‬
‫بل وفق ما يقدم كل فرد ضمن مجموعته‪.‬‬
‫رابعا ‪:‬حوافز أولية أو أساسية وحوافز اجتماعية و ذاتية‪:‬‬
‫وقد تقسم الحوافز إلى أصناف تتفق واألنواع التي تتخذها الدوافع إذا منها الحوافز‬
‫األساسية أو األولية والحوافز االجتماعية أو الذاتية ‪.‬وبعبارة أخرى الحوافز التي تتوفر في‬
‫جو العمل وتشبع رغبات األفراد األساسية واالجتماعية والذاتية‪،‬مثل ‪:‬الزيادة الدورية على‬
‫األجر اإلضافي‪ ،‬اإلجازات بأجر‪ ،‬التقاعد‪ ،‬إنشاء جمعيات تعاونية‪ ،‬إنشاء صندوق‬
‫لالدخار‪،‬التأمين الصحي‪ ،‬إنشاء نواد للعاملين‪ ،‬إقامة الحفالت وتنظيم الرحالت وغيرها‪.‬‬
‫األنواع األخرى من الحوافز ‪:‬‬
‫هناك العديد من الحوافز األخرى التى تشجعها المنظمات لتحفيز العاملين ومنها ‪:‬‬
‫‪ -1‬المكافآت االستثنائية ‪.‬‬
‫‪ -2‬الرحلالت المجانيلة ‪.‬‬

‫‪083‬‬
 ‫األجهلزة المنزليلة ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫األدوات الشلخصية ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫خطابلات الشللكر ‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫كؤوس االمتي للاز ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫السلليارة ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫العملرة أو الحللج ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬
‫شكل رقم(‪)19‬‬
‫أنـــواع الحوافـــز‬

‫حوافـــز أولية‪،‬‬
‫حوافـــز اجتماعية‬ ‫من حيث ارتباطها بالدوافع‬
‫حوافـــز ذاتية‬

‫حوافـــز مادية‬ ‫من حيث طبيعتها‬

‫حوافـــز معنوية‬

‫حوافـــز ايجابية‬ ‫من حيث تـــأثيرها‬

‫حوافـــز سلبية‬

‫حوافـــز مرتبطة باإلنتاج‬ ‫من حيث أسلوب تقديمها‬

‫حوافـــز غير مرتبطة باإلنتاج‬

‫حوافـــز فردية‬ ‫من حيث أساس حسابها‬

‫حوافـــز جماعية‬

‫حوافـــز فعالة‬
‫حوافـــز غير فعالة‬ ‫من حيث قوة تأثيرها‬

‫حوافـــز مؤقتة‬
‫حوافـــز متكررة‬ ‫من حيث استمرارهــا‬

‫العوامل المهمة في التأثير على العامل‪:‬‬

‫‪-1‬شعور العامل أنه جزء ال يتج أز من هذه المؤسسة‪ ،‬نجاحها نجاح له وفشلها فشل‬
‫له‪ ،‬المؤسسة التي يعمل فيها جزء من وجوده وجزء من كيانه‪ ،‬فإذا استطاع المدير أن‬
‫يوصل تلك المفاهيم إلى العاملين معه فسيكون قد وضع يده على أكبر حافز لهم‪ ،‬فهم‬
‫ال يعملون لصالح المدير بل هم يعملون لصالح المؤسسة ككل والمدير فرد فيها‪.‬‬

‫‪084‬‬
‫‪-2‬اقتناع كل عامل أنه عضو مهم في المؤسسة‪،‬مهما كان عمله صغيرا‪،‬فإذا شعر‬
‫العامل بأهميته بالنسبة للمؤسسة التي يعمل فيها سيكون ذلك دافعا ا‬
‫كبير لتحسين أدائه‬
‫ار على االبتكار في كيفية أدائه لذلك العمل‪.‬‬
‫في عمله‪،‬بل سيزيده إصر ا‬
‫‪-3‬وجود مساحة لالختيار‪ :‬البد للمدير الناجح أن يترك مساحة لالختيار للعاملين‬
‫معه‪ ،‬فيطرح عليهم المشكلة‪ ،‬ويطرح ل مثال ل بدائل لحلها‪ ،‬ويستشير العاملين معه حتى‬
‫إذا وقع اختيارهم على بديل من البدائل المطروحة عليهم تحملوا مسئوليتها مع المدير‪،‬‬
‫وأصبح لدى كل واحد منهم الحافز القوي على إتمام نجاح ذلك العمل‪.‬‬
‫العوامل التي تساعد على تحفيز العاملين‪:‬‬
‫‪1‬ل حاول أن تتحلى بالصبر‪ ،‬وأشعر العاملين أنك مهتم بهم‪.‬‬
‫‪2‬ل أفسح المجال للعاملين أن يشاركوا في تحمل المسؤولية لتحسين العمل‪ ،‬ودربهم‬
‫على ذلك‪.‬‬
‫‪3‬ل حاول أن تشعر جميع العاملين بالرضا على حد سواء‪.‬‬
‫‪4‬ل أشرك العاملين معك في تصوراتك‪ ،‬واالب منهم المزيد من األفكار‪.‬‬
‫‪5‬ل اعمل على تعليم اآلخرين كيف ينجزوا األشياء بأنفسهم‪ ،‬وشجعهم على ذلك‪.‬‬
‫‪6‬ل اربط العالوات باإلنجاز الجيد للعمل‪،‬وليس بالمعايير الوظيفية واألقدمية في العمل‪.‬‬
‫‪7‬ل اسمح بل شجع المبادرات الجانبية‪.‬‬
‫وبين ِّ‬
‫الق َيم التي أضافتها هذه اإلنجازات للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪8‬ل ِّقيم إنجازات العاملين‪ِّ ،‬‬
‫معوقات التحفيز ‪:‬‬
‫‪-0‬المعدل الذي يستطيع العامل تحقيقه ويزيد عن الحد المطلوب‪ :‬ويقصد بهذا المعدل‬
‫مقدار اإلنتاج الذي يستطيع العامل تحقيقه فوق الحد األدنى المطلوب‪،‬وعادة ال يستطيع‬
‫تحقيق هذا المعدل إال عدد من العاملين‪ ،‬وذلك حتى يحقق النظام األثر المطلوب منه‬
‫وهو حث العاملين على مزيد من الجهد‪ ،‬ومن الطبيعي أن هذا األثر لكي يتحقق يتطلب‬
‫وجود معايير موضوعة على أسس سليمة ودارسة علمية دقيقة‪.‬‬
‫‪-2‬عدم الدقة في وضع المعايير ‪:‬تعتبر هذه العقبة من أخطر العقبات المؤثرة في برنامج‬
‫عن المعدل الدقيق حيث في حالة‬ ‫الحوافز سواء كانت عدم الدقة بالمبالغة أو الخف‬

‫‪085‬‬
 ‫المبالغة يصعب على العاملين بلوغ الهدف مما يؤدي إلى التأثير السيئ على روحهم‬
‫اذمعنوية أما ف اذحاذة اذثانية يفقد اذنظام فعاذيته ذتمكن عدد كبير من اذعام ين من‬
‫تجاوز المعدل المطلوب دون بذل مجهود كبير‪ ،‬وتظهر عدم دقة المعايير الموضوعة‬
‫لعدم مراعاة لظروف الواقع الفعلي لاداء وعدم إجراء دراسة دقيقة مبنية على أسس علمية‬
‫من خالل ظروف األداء الفعلية‪،‬باإلضافة إلى صعوبة وضع معايير كمية لبع‬
‫الوظائف مثل الوظائف اإلشرافية ووظائف الخدمات‪.‬‬
‫‪-3‬ظاهرة تقييد اإلنتاج ‪:‬تظهر مشكلة تقييد اإلنتاج من خوف العاملين من قيام اإلدارة‬
‫العاملين التأثير‬ ‫الحوافز بعد زيادة اإلنتاج عن حد معين وبالتالي يحاول بع‬ ‫بتخفي‬
‫على العاملين األكفاء حتى يتمشى مستوى أدائهم مع مستوى أداء الجماعة وزمالئهم في‬
‫العوامل األخرى مثل‪-:‬‬ ‫العمل‪.‬باإلضافة الى ذلك هناك بع‬
‫أل الخوف أو الرهبة من المؤسسة‪.‬‬
‫ب ل عدم وضوح األهداف لدى إدارة المؤسسة‪.‬‬
‫ج ل عدم المتابعة للعاملين فال يعرف المجيد من المسيء‪.‬‬
‫دل قلة التدريب على العمل وقلة التوجيه لتصحيح األخطاء‪.‬‬
‫هل ل عدم وجود قنوات اتصال بين المديرين والعاملين‪.‬‬
‫ول األخطاء اإلدارية كتعدد الق اررات وتضاربها‪.‬‬
‫شروط نجاح نظام الحوافز‪:‬‬
‫لكي تحقق الحوافز األهداف المتوقعة منها‪ ،‬فيجب أن تراعي اإلدارة الشروط اآلتية‪:‬‬
‫‪-1‬اتفاق أهداف العمل‪ ،‬وأهداف األفراد‪.‬‬
‫‪-2‬توافق الوظيفة مع ميول الفرد وقدراته‪.‬‬
‫‪-3‬الجمع بين الجانبين المادي والمعنوي‪.‬‬
‫‪-4‬تناسب الحافز مع الجهد المطلوب‪.‬‬
‫‪-5‬مراعاة عنصر التكاليف‪.‬‬
‫‪-6‬ارتباط الحافز بالسلوك المطلوب وفورية التطبيق‪.‬‬
‫‪-7‬عدالة الحافز وشعور العاملين بذلك‪.‬‬

‫‪086‬‬
 ‫‪-8‬وضوح اذحوافز وأسسها وشروط اذحصول ع يها‪.‬‬
‫‪ -9‬إشراك األفراد في وضع خطة الحافز‪.‬‬
‫‪ -11‬تجديد فعالية الحوافز بإعالنها وتأكيد أهدافها وشرح أسسها ‪.‬‬
‫‪-11‬توفير القدوة الحسنة‪ ،‬إذ أنها أساس نجاح نظام الحوافز ‪.‬‬
‫‪-12‬التعرف على رد فعل األفراد‪ ،‬واستطالع آرائهم تجاه الحوافز‪.‬‬
‫‪-13‬اعتبار الحوافز جزءا من إدارة األفراد‪ ،‬يجب أن يتناسق مع بقية األجزاء‪.‬‬
‫‪-14‬تقويم نظام الحوافز وتطويره‪.‬‬
‫معايير منح الحوافز‬
‫إن أهم معيار على اإلاالق ‪ ،‬لمنح الحوافز هو التميز في األداء ‪ .‬وال يمنع األمر‬
‫من استخدام معايير أخرى مثل المجهود ‪ ،‬واألقدمية‪ .‬وتتلخص األسس( أو المعايير)‪:‬‬
‫‪-1‬األداء ‪ . Performance‬يعتبر التميز في األداء المعيار األساسي‪ ،‬وربما‬
‫األوحد لدى البع ‪ ،‬وفي بع الحاالت ‪ .‬وهو يعني ما يزيد عن المعدل النمطي‬
‫لاداء ‪ .‬سواء كان ذلك في الكمية ‪ ،‬أو الجودة أو وفر في وقت العمل ‪ ،‬أو وفر في‬
‫التكاليف ‪،‬أو وفر في أي مورد آخر ‪ .‬ويعتبر األداء فوق العادي ( أو التميز في‬
‫األداء ) أو الناتج النهائي للعمل أهم المعايير على اإلاالق لحساب الحوافز‪.‬‬
‫‪ -2‬المجهود ‪ . Effort‬يصعب أحيانا قياس ناتج العمل ‪ ،‬وذلك ألنه غير ملموس‬
‫وواضح ‪ ،‬كما في أداء وظائف الخدمات ‪ ،‬واألعمال الحكومية ‪ ،‬أو ألن الناتج شيء‬
‫إحتمالي الحدوث ‪،‬مثل الفوز بعرض في إحدى المناقصات أو المسابقات ‪ .‬وبالتالي‬
‫فإن العبرة أحيانا بالمحاولة وليس بالنتيجة‪.‬أو قد يمكن األخذ في الحسبان ومكافأة‬
‫المجهود أو األسلوب‪ ،‬أو الوسيلة التي استخدمها الفرد لكي يصل إلى الناتج واألداء‪.‬‬
‫ويجب االعتراف بأن هذا المعيار أقل أهمية كثي ار من معيار األداء ( أو الناتج‬
‫النهائي) لصعوبة قياسه وعدم موضوعيته في كثير من األحيان ‪.‬‬
‫‪ -3‬األبدمية ‪ . Seniority‬ويقصد بها طول اذفترة اذت بضاها اذفرد ف اذعمل‪،‬‬
‫وهى تشير إذ حد ما إذ اذوالء واالنتماء‪ ،‬واذ ق يج مكافأته بشكل ما‪ .‬وهى تأتى‬
‫في شكل عالوات في الغالب ‪ ،‬لمكافأة األقدمية ‪ ،‬وتظهر أهمية عالوات األقدمية في‬
‫الحكومة بشكل أكبر من العمل الخاص ‪.‬‬

‫‪087‬‬
‫المؤسسات تعوض وتكافئ الفرد على ما يحصل عليه‬ ‫‪ . Skills‬بع‬ ‫‪ -4‬المهارة‬
‫من شهادات أعلى ‪ ،‬أو رخص ‪،‬أو براءات ‪ ،‬أو إنجازات ‪،‬أو دورات تدريبية وكما‬
‫تالح فإن نصيب هذا المعيار األخير محدود جدا ‪ ،‬وال يساهم إال بقدر ضئيل في‬
‫حساب حوافز العاملين ‪.‬‬
‫شكل رقم(‪)21‬‬
‫عملية التحفيز‬
‫‪-1‬االحتياج‬

‫‪-6‬إعادة تقييم االحتياجات‬

‫‪-2‬البحث عن طرق لسد االحتياج‬
‫الموظف‬
‫‪-5‬حوافز أو جزاءات‬ ‫‪-3‬سلوك تحقيق األهداف‬

‫‪-4‬األداء‬

‫الدوافع وعالقتها بالحوافز‪:‬‬

‫الدوافع هى الحاجات والرغبات الفردية غير المشبعة أو ناقصة اإلشباع‪ .‬وهى تمثل‬
‫قوة داخلية محركة دافعة لعضو جماعة العمل تؤثر على تفكيره وإدراكه‪،‬ومن ثم على‬
‫سلوكه لتوجيهه صوب الهدف الذى يشبع الحاجة (غالبا األداء الفعال)‪.‬‬
‫واالما أن جماعات العمل بالمنظمة تختلف من حيث تقسيماتها النوعية (فنيين–‬
‫إداريين‪ -‬رجال–إناث‪-‬كبار السن–حديثى السن) فإن تنوع حاجاتهم يقتضى استخدام‬
‫مزيج متنوع من الحوافز ‪ ،‬يمكن أن يفى بشكل متكامل بحاجات هذه التقسيمات من‬
‫جماعات العمل‪.‬‬
‫‪-‬التحفيز‪ :‬يطلق على التحريك لامام ‪ ،‬وهو عبارة عن كل قول أو فعل أو إشارة تدفع‬
‫اإلنسان إلى سلوك أفضل أو تعمل على استم ارره فيه ‪ .‬والتحفيز ينمى الدافعية ويقود‬
‫إليها‪،‬إال أن التحفيز يأتي من الخارج فإن وجدت الدافعية من الداخل التقيا في المعنى‬
‫وإن عدمت صار التحفيز هو الحث من اآلخرين على أن يقوم الفرد بسلوك أفضل‪.‬‬

‫‪088‬‬
‫‪-‬الدافع‪ :‬هو حاجة غير مشبعة يؤدي إلى سلوك معين للفرد‪ ،‬ويتحدد هذا السلوك‬
‫اعتمادا على قوة الدافع‪ .‬فالبحث عن األكل يأتي من واقع ابيعي هو الجوع وبمجرد‬
‫إشباع هذه الحاجة ينقضي هذا السلوك‪.‬‬
‫‪-‬إذا الدوافع عبارة عن مجموعة الرغبات والحاجات والقوى الداخلية المحركة والموجهة‬
‫للسلوك اإلنساني نحو أهداف معينة‪ .‬أو بمعنى آخر هي كل ما ينشط السلوك‬
‫اإلنساني ويحاف عليه أو يغير اتجاه السلوك وشدته وابيعته‪.‬‬
‫‪-‬ومن هنا تتضح أهمية الدافع في التأثير على أداء الفرد وسلوكه بمعنى أنه لو‬
‫توافرت قدرة عال ية على األداء وظروف مناسبة للعمل‪ ،‬فإن ذلك لن يؤدي إلى أداء‬
‫مرتفع إال في حالة وجود دافع للفرد على األداء‪ ،‬وبالتالي يجب على المنظمات أن‬
‫توجه جهودها لدفع العاملين‪ ،‬والتأثير في سلوكهم‪ ،‬وإثارة دوافعهم لصالح العمل‪ ،‬وإذا‬
‫نجحت اإلدارة في أي منظمة في إثارة دوافع األفراد‪ ،‬وحفزهم للعمل فتكون بذلك قد‬
‫نجحت بدرجة كبيرة في تحقيق أهدافها وإثارة دوافعهم للعمل‪.‬‬
‫والحوافز تشمل علي كل من الدوافع والمكافأة (الحوافز = الدوافع ‪+‬المكافأة) ‪.‬‬
‫كيف يتعامل المدير مع الطبيعة اإلنسانية للعاملين ؟‬
‫قد يفعل المدير الكثير من أجل العاملين لرفع معنوياتهم وتحفيزهم للعمل وال يجد‬
‫استجابة‪،‬ولذا فمن المفيد أن يتعرف على الطبيعة اإلنسانية للعاملين لكي يستطيع تفهم‬
‫نفسياتهم‪،‬ومن ثم الوصول إلى هدفه كمدير لرفع وتنمية مهاراتهم في أداء األعمال‬
‫الموكولة إليهم‪.‬والسؤال المطروح اآلن‪:‬‬
‫كيف يستطيع المدير (المشرف) أن يهيئ الظروف بحيث يحصل على أقصى إنتاجية‬
‫للعاملين معه كما وكيفا؟‬
‫وكيف يستطيع المحافظة على مستويات القدرة والمهارة لديهم ‪ ،‬والعمل على تحسينها باستمرار؟‬

‫‪089‬‬
 ‫شكل رقم(‪)12‬‬
‫بعض مظاهر المشكلة التى يمكن أن يعانى منها المشرف فى تعامله مع األفراد‬
‫السلوك الذى يفضله رئيس العمل‬ ‫السلوك الذى قد يبديه األفراد‬
‫العمل على تحقيق أهداف اإلدارة‬ ‫العمل على تحقيق األهداف الشخصية‬
‫يلتزم بالسياسات والقواعد التى تحددها اإلدارة‬ ‫العمل على تحقيق األهداف الشخصية‬
‫ال يهتم إال بتعليمات وسياسات اإلدارة‬ ‫يتأثر بالضغوط االجتماعية وتأثير المجتمع المحيط‬
‫يلتزم بالحدود والنظم التى تحددها اإلدارة العليا‬ ‫يميل إلى التحرر واالستقاللية‬
‫يثبت عند نفس النمط الذى تريده اإلدارة العليا‬ ‫يميل إلى التغير أو التقلب‬
‫فــجـــوة‬
‫نمطان من السلوك ال يتفقان‬
‫ومن ثم يمكن حدوث المشكلة وتختلف حدتها باختالف التباين بين النمطين‬
‫هل يستطيع المدير (المشرف) منع هذه المشكلة السلوكية؟‬

‫إذا اعتبر هذا السلوك بمثابة خروج على‬ ‫وذلك إذا نظر إلى المشكلة نظرة‬
‫موضوعية ويبحث عن أسبابها ويعمل على‬
‫طاعة اإلدارة ومن ثم يتوجب عقابــه ‪.‬‬
‫إيجاد الظروف المناسبة لعالج األسباب‬
‫إذا كان المدير (المشرف) يريد إيجاد حل علمى للمشكلة ‪ ...‬فما رأيك؟‬
‫هل ينتظر حدوث المشكلة ويبحث وقتها عن الحل‪:‬‬
‫أم‬
‫يعمل على خلق الظروف المناسبة للعمل على منع المشكلة من األساس‬
‫هناك نظريتان أساسيتان في التعامل مع األفراد وخاصة ألول مرة‪:‬‬
‫جدول رقم(‪)22‬‬
‫يفرق ”دوجالس ماك جريجور“ بين مدرستين فى توجيه العاملين‪:‬‬
‫نظرية ( ‪ ) y‬الحديثة‬ ‫نظرية ( ‪ ) x‬التقليدية‬
‫ميل األفراد نحو العمل يتحدد نتيجة لخبراتهم السابقة وتترتب عليها‬ ‫أغلب الناس كسولين وغير طموحيين وال يحبون العمل‬
‫يختار األفراد ألنفسهم مجموعة من األهداف التى توصلهم لمزيد من‬ ‫أغلب الناس يفضل أن يعملوا بتوجيه من غيرهم وال‬
‫اإلشباع ويسعون لتحقيقها‬ ‫يمكنهم توجيه أنفسهم ‪.‬‬
‫الطرق المتسلطة ال تضمن إنجاز األعمال ‪،‬ولها أثار عكسية خطيرة‬ ‫يجب استخدام نوع من الشدة والقهر مع العاملين حتى‬
‫يأدوا المهام المطلوبة‪.‬‬
‫األفراد فى مناخ العمل الجيد ال يتهربون من المسئولية ولكنهم يسعون إليها‬ ‫الناس غالب ا يتجنبون تحمل المسئولية‪.‬‬
‫هناك دوافع أخرى للعمل غير الحافز المادى ‪.‬‬ ‫المكافآت المادية هى الحافز األساسى للعمل ‪.‬‬

‫‪091‬‬
 ‫جدول رقم(‪)21‬‬
‫سلوك المدير ( ‪) y‬‬ ‫سلوك المدير ( ‪) x‬‬
‫‪-‬يهيمن على سير العمل ويتخذ القرارات دون ‪-‬يتخذ الق اررات بالتشاور مع اآلخرين‬
‫‪-‬ينمى روح االنتماء إلى المنظمة ‪.‬‬ ‫الرجوع إلى اآلخرين ‪.‬‬
‫‪-‬ال يثق إال بنفسه وبآرائه ال يقبل النقد من اآلخرين ‪- .‬يشجع المبادرات واإلبداع في العمل‬
‫‪-‬يسعى لتحقيق األهداف التي وضعها بشتى األساليب ‪-‬يدرب العاملين ويشجعهم على النمو‬
‫‪-‬يحاول أن يكون قدوة للعاملين ‪.‬‬ ‫‪-‬يستخدم نظام صارم لضبط سير العمل ‪.‬‬
‫‪-‬يتعامل بشدة تجاه التلكؤ بالعمل وضعف ‪-‬يعترف بالعمل الجيد ويقيمه ‪.‬‬
‫‪-‬يفوض السلطة ويشرك العاملين فى المسئولية‪.‬‬ ‫اإلنتاجية ‪.‬‬
‫‪-‬يشجع العمل الجماعي وروح الفريق‬
‫مما سبق نجد أن نظرية‪ .x‬نظرية متشائمة جدا تفترض الخطأ في كل المحيطين‬
‫إلى أن يثبت العكس‪ ،‬كمن يقول اإلنسان متهم حتى تثبت براءته‪.‬‬
‫ونجد أن نظرية‪.y‬تفترض التفاؤل الكبير وتفترض الصواب في كل المحيطين إلى أن‬
‫يثبت العكس‪ ،‬كمن يقول المتهم بريء إلى أن تثبت إدانته‪.‬‬
‫في النهاية نجد أن الطريقة الثانية هي أفضل للعمل ولكن أنتبه إلى محاذيرها وهي‪:‬‬
‫‪1‬ل أن يسيء العمال استخدام السلطة الممنوحة لهم‪.‬‬
‫‪2‬ل عدم وجود سياسات صارمة تجاه العمال‪.‬‬
‫‪3‬ل أحيانا ال يهتمون بسياسة المؤسسة ويسير كل واحد منهم بمفرده‪.‬‬
‫وحيث أن عملية التحفيز مبنية على مفهوم االحتياج‪ ،‬فقد بنى العالم األمريكي إبراهام‬
‫ماس لو نظريته الشهيرة التى تحلل االحتياجات اإلنسانية وبالتالي تسهل على اإلدارة‬
‫تحديد االحتياجات لكل فرد وسد تلك االحتياجات اإلنسانية وتحفيز األفراد‪.‬‬
‫وحسب ما ذكره "ماسلو" ‪ ،‬فإن االحتياجات اإلنسانية تنقسم إلى خمس مراحل‪:‬‬
‫‪Physiological Needs‬‬ ‫‪ -1‬االحتياجات األساسية‬
‫‪Safety Needs‬‬ ‫‪ -2‬احتياجات األمان‬
‫‪Social Needs‬‬ ‫‪ -3‬االحتياجات االجتماعية‬
‫‪Status and Esteem‬‬ ‫‪ -4‬االحترام والمركز االجتماعي‬
‫‪Self Actualization‬‬ ‫‪ -5‬تحقيق الذات‬

‫‪090‬‬
‫الفصل العاشر‬
‫تقييم األداء‬

‫‪092‬‬
 ‫مقدمة ‪:‬‬
‫اتجهت الكثير من المؤسسات في عصرنا الحالي إللى تطبيلق األداء للعلاملين‬
‫بها ‪ ،‬وتوضح الدراسات النظرية زيلادة الكتابلات واألبحلاث الخاصلة بتقيليم األداء خلالل‬
‫اآلونة األخيرة ‪ ،‬غير انه يالح تعدد وتنوع الممارسلات اإلداريلة المتعلقلة بتقيليم األداء‬
‫‪ ،‬لكن بصفة عامة فان تقييم األداء يتمثل في‪-:‬‬
‫من هم العاملون الذين سوف يخضعون لنظام تقييم األداء؟‬ ‫‪‬‬

‫العاملين؟ وعلى أي أساس؟‬ ‫هل سيتم استثناء بع‬ ‫‪‬‬

‫ما هي المعايير التي سوف تستخدم في تقييم األداء؟‬ ‫‪‬‬

‫ما هي النماذج والسجالت التي سوف تستخدم؟‬ ‫‪‬‬

‫من الذي سوف يقوم بتقييم األداء؟‬ ‫‪‬‬

‫هل سيتم تقييم األداء المستقبلي أم األداء الماضي؟‬ ‫‪‬‬

‫هل سيكون للعاملين حق اإلاالع على تقييم األداء الخاص بهم؟‬

‫مجموعللة اإلج لراءات التنظيمي لة التللي تتطلللب تقييمللا مكتوبللا عللن العللاملين‪ ،‬والتللي تعللد‬
‫بصفة دورية منتظمة‪.‬‬
‫لذا فان تقييم األداء بمفهومه الحقيقي‪ ،‬ال يشتمل على ذلك التقييم الذي يتم بشكل‬
‫المؤسسات ( غالبا‬ ‫شفوي وبطريقة غير رسمية لإلفراد والذي قد يوجد في بع‬
‫صغيرة الحجم)‪.‬‬
‫والسؤال اآلن الذي يتبادر للذهن هو ‪:‬‬
‫ما سبق يمثل االختيارات والق اررات التي يجب أن تتخذ وتفحص نظام تقييم األداء‪.‬‬
‫ومن غير المستغرب إذن انه االما أن أهداف التقييم تختلف من تنظيم آلخر فان‬
‫الق اررات – بالتبعية – سوف تختلف‪ .‬كل هذا يبدو واضحا وجليا من تعدد وتنوع‬
‫أنظمة تقييم األداء‪.‬‬

‫‪093‬‬
 ‫أهداف تقييم األداء‬
‫من البديهي أن تحديد أهداف نظام تقييم األداء يعتبر من األمور الهامة‪ ،‬ولقد‬
‫أثبتت كثير من الدراسات أن فشل غالبية نظم التقييم يرجع – عادة‪ -‬إلى عدم تحديد‬
‫أهدافها مسبقا‪ .‬وتقوم برامج تقييم األداء بتحقيق هدفين عامين‪ ،‬هما‪:‬‬
‫‪-1‬هدف إداري‪:‬‬
‫وذلك عن اريق اتخاذ الق اررات المتعلقة بالنقل والترقية واالستغناء‪ ...،‬الخ‪.‬‬
‫‪-2‬هدف تطويري‪:‬‬
‫وذلك عن اريق تحديد نقاط الضعف عند العاملين‪ ،‬تمهيدا للتغلب عليها‪ ،‬باإلضافة‬
‫إلى زيادة حفز العاملين‪ ،‬عن اريق استخدام ارق موضوعية في اريقة التقييم‪.‬‬
‫وفي الواقع أن معظم المنظمات تدعي أن برامج التقييم لديها توضع لتحقيق هذين‬
‫الهدفين معا‪،‬لكن في الحقيقة أن معظم هذه البرامج تخدم الهدف اإلداري بالدرجةاألولى‬
‫ويمكن تفصيل األهداف التي تتحقق من خالل عملية التقييم باألتي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد من سوف تزداد أجورهم أو األفراد المحتمل ترقيتهم ‪.‬‬
‫‪-2‬تحديد الحوافز‪.‬‬
‫‪-3‬موقف الفرد في أي نزاع مهني أو نقابيا‪.‬‬
‫‪-4‬مساعدة المديرين والمشرفين في استيفاء بيانات استمارات التقييم‪.‬‬
‫‪-5‬توحيد قواعد التقييم بالنسبة لجميع القائمين عليه‪.‬‬
‫‪ -6‬تحديد االتجاهات التدريبية‪.‬‬
‫‪ -7‬تقديم تغذية عكسية أو مرتدة للعاملين عن مستوى أدائهم ‪.‬‬
‫‪-8‬المساعدة في تخطيط القوى البشرية‪.‬‬
‫طرق تقييم األداء ‪:‬‬
‫أوضحت الدراسات والبحوث المتعلقة بتقييم األداء(خاصة في الدول المتقدمة)‬
‫وجود العديد من ارق تقييم األداء المستخدمة في منظمات األعمال‪،‬وكذلك أشارت‬
‫العديد من كتب إدارة الموارد البشرية أن هناك ارقا عديدة شائعة االستعمال في تقييم‬

‫‪094‬‬
 ‫األداء‪ ،‬وسنحاول عرض أهم هذه الطرق‪ ،‬وقبل ذلك يمكن تصنيف ارق تقييم األداء‬
‫على النحو التالي‪-:‬‬
‫أوال ‪:‬ارق المقارنة‪:‬‬
‫وتقوم هذه الطرق على أساس مقارنة أداء األفراد موضوع التقويم‪ ،‬بصورة إجمالية مع‬
‫‪،‬وترتيبهم تنازليا وفقا لنتائج المقارنة‪.‬وتتضمن ارق المقارنة‪:‬‬ ‫بعضهم البع‬
‫(‪-‬اريقة الترتيب‪- .‬التوزيع اإلجباري)‪.‬‬
‫ثانيا ‪:‬الطرق المطلقة‪:‬‬
‫الطرق المطلقة ال يتم فيها تقييم الموظفين على أساس نسبي بمقارنتهم بعضهم‬
‫‪ ،‬أو بمقارنتهم بمعايير معينة‪ ،‬بل يتم تقويمهم بصور مطلقة‪.‬ومن أبرز الطرق‬ ‫ببع‬
‫المطلقة اريقة المقالة‪.‬‬
‫وثمة أسلوبان لتنفيذ هذه الطريقة‪-(:‬الصيغة المفتوحة ‪ -‬الصيغة المقيدة)‪.‬‬
‫ثالثا ‪:‬مقاييس التقييم‪:‬‬
‫‪ ،‬مثلما هو الحال في ارق‬ ‫في مقاييس التقييم ال يتم مقارنة الموظفين بعضهم ببع‬
‫الترتيب‪ ،‬وال يتم تقييم أدائهم بصورة مطلقة‪ ،‬كما هو األمر في المقالة‪ ،‬بل تقييم أدائهم‬
‫بالنسبة إلى عوامل معينة ‪.‬فمقاييس التقييم تتضمن عددا من العوامل‪ ،‬ويتولى اذمقيّم‬
‫تحديد مدى أو درجة ه ه اذعوامل ذدى اذموظف‪،‬و ذك باستددام مقاييس متدرجة‬
‫تعكس تباين اذموظفين ف كل عامل من عوامل اذتقييم‪.‬‬
‫ومن أبرز أساليب مقاييس التقييم‪:‬‬
‫‪-‬المقاييس المرتكزة إلى السلوك‪.‬‬ ‫‪-‬مقاييس التقدير البياني‪.‬‬
‫‪-‬الوقائع الجوهرية‪.‬‬ ‫‪-‬قوائم االختيار‪.‬‬
‫رابعا ‪:‬الطرق المبنية على النتائج‪:‬‬
‫تركز السابقة في التقييم على خصائص الفرد الشخصية أو سلوكياته في العمل‪ ،‬أما‬
‫الطرق المبنية على النتائج‪ ،‬فترتكز على نتائج األعمال كمعيار رئيسي للتقييم‪ ،‬حيث‬
‫يتم تقييم األداء من خالل مقارنة نتائج األداء مع األهداف المحددة لاداء ‪.‬ومن أكثر‬
‫األساليب استخداما في هذا المجال‪:‬‬

‫‪095‬‬
‫(‪-‬أسلوب اإلدارة باألهداف‪-.‬الترتيب الرقمي أو الرمزي ‪-‬التوزيع اإلجباري ‪-‬الترتيب‬
‫العام ‪-‬المقارنات الزوجية ‪-‬اإلحداث الحرجة ‪-‬الطريقة المشتركة ‪-‬التقييم باألهداف أو‬
‫النتائج ‪-‬التقييم الذاتي)‪.‬وسوف نتناول هذه الطرق بشيء من التفصيل‪-:‬‬
‫أوال ‪:‬طريقة التدرج البياني أو التقييم الرقمي ‪:‬‬
‫وابقا لهذه الطريقة‪ ،‬فان القائم بعملية تقييم األداء سوف يقوم بترتيب العاملين اعتمادا‬
‫على بع الصفات التي تعتبر كأساس لتقييم‪ /‬مثل‪-:‬‬
‫* اذدبة ف اذعمل‬ ‫* اذتعاون مع اذزمالء‬
‫* تقبل األفكار الجديدة‬ ‫* المعرفة بالواجبات والمهام‬
‫* القدرة على حل المشكالت‬ ‫* القدرة على اتخاذ الق اررات‬
‫* العالقة مع العمالء‬
‫ويستخدم في عملية الترتيب مدى يتراوح ما بين ‪ 1‬إلى ‪ 11‬في حالة الترتيب الرقمي‬
‫أو "أ" الى "ر" في حالة الترتيب الرمزي‪ .‬ويمثل الرقم ‪ 1‬أو الرمز "أ" أعلى درجة‬
‫لتوافر الصفة المعنية بينما يمثل رقم ‪ 11‬أو الرمز "ر" اقل درجة لتوافر الصفة‬
‫المستخدمة في الترتيب‪.‬‬
‫جدا‬ ‫منخف‬ ‫المدى‬ ‫عالي جد‬

‫‪ 11‬أو "ر"‬ ‫(الدقة في العمل)‬ ‫واحد أو "أ"‬

‫وتعتبر هذه الطريقة سهلة في التطبيق وسريعة الفهم من جانب األفراد القائمين‬
‫بالتقييم‪ ،‬وكذلك األفراد الذين سوف يتم تقييمهم‪ .‬كما أنها تمكن من سرعة التقييم‬
‫بالنسبة للمقيم حيث يستطيع اإلجابة عنها بسرعة‪.‬‬
‫غير انه يعاب عليها وجود بع المشكالت الناجمة عن التحيز من جانب الفرد الذي‬
‫يقوم بالتقييم‪ ،‬كذلك النزعة لدى كثير من المقيمين إلى إعطاء تقديرات أعلى‬
‫(المتفائلون) أو اقل ( المتشائمون) كما أن نتائج تطبيقها قد تختلف إذا ما اختلف الفرد‬
‫القائم بعملية التقييم الختالف مفهوم الصفات من جانبه‪ .‬مثال بند العالقة مع‬
‫الرؤساء‪ ..‬ماذا تعني؟ هل تعني شيئا محددا ومتفقا عليه لكل فرد؟‬

‫‪096‬‬
 ‫ثانيا‪:‬طريقة االختيار اإلجباري‪:‬‬
‫تعتمد هذه الطريقة على" قائمة مراجعة "بأسئلة وعبارات محددة حول أداء الموظف‪.‬‬
‫ويقوم الرئيس المباشر باإلجابة على هذه األسئلة‪ ،‬ثم تقوم بعد ذلك إدارة الموارد‬
‫البشرية‪،‬بإعطاء األوزان لهذه اإلجابات( دون علم القائم بالتقييم )وفقا ألهمية ووزن كل‬
‫عبارة أو سؤال‪.‬‬
‫وفي هذه الحالة‪ ،‬فان التقدير الكمي (الرقمي) لهذه العبارات جميعا لن يتم عن اريق‬
‫الفرد المقيم ولكن عن اريق جهة أخرى محايدة لذلك فان احتماالت حدوث تحيز من‬
‫جانب المقيم تقل نتيجة لذلك‪.‬‬
‫الصعوبات‪.‬‬ ‫غير أن استخدام هذه الطريقة يواجه بع‬
‫‪-‬صعوبة االحتفاظ بسرية القيم الرقمية المحددة لكل عبارة من العبارات المستخدمة في‬
‫التقييم‪.‬‬
‫‪-‬صعوبة تقييم العبارات المستخدمة كمعايير لاداء حيث تحتاج خبرات كثيرة‪.‬‬
‫‪-‬ال تساعد الفرد الذي تم تقييمه على اكتشاف نواحي القصور في األداء الخاص به‪.‬‬
‫‪-‬ال تساعد الرؤساء على القيام بتطوير قدرات مرؤوسيهم وبالتالي مستويات أدائهم‪.‬‬
‫ثالثا‪:‬طريقة التوزيع االجباري ‪:‬‬
‫ابقا لهذه الطريقة فانه يتم تحديد مستويات معينة لاداء ‪ :‬امتياز‪ ،‬متوسط ‪ ،‬ضعيف‬
‫مثال" لكل الجوانب المتعلقة بالعمل والمطلوب تقييم األداء بالنسبة لها لالسترشاد بها‪.‬‬
‫والخاصية المميزة لهذه الطريقة هو افتراض ضرورة عدم تجاوز كل مستوى من هذه‬
‫المستويات نسبة معينة‪.‬‬
‫وتعتمد هذه الطريقة على مبدأ منحنى التوزيع الطبيعى‪،‬ابقا لمستوى األداء العام فى‬
‫المنظمة‪،‬واألساس الذى يقوم عليه منحنى التوزيع الطبيعى بأن أى ظاهرة تميل الى‬
‫التمركز حول قيمتها المتوسطة‪ ،‬بينما يقل تمركزها عند ارفيها ‪.‬وعادة ما يتم توزيع‬
‫األفراد محل التقييم حسب هذه الطريقة على خمس درجات أو مجموعات بصورة‬
‫إجبارية‪ ،‬وذلك على النحو التالي‪:‬‬

‫‪097‬‬
 ‫عالية ممتازة‬ ‫أداء‬ ‫ومستويات‬ ‫قدرات‬ ‫من عدد األفراد ذوي‬ ‫‪%11-‬‬
‫جيد جدا‪.‬‬ ‫أداء‬ ‫ومستويات‬ ‫قدرات‬ ‫من عدد األفراد ذوي‬ ‫‪%21-‬‬
‫متوسطة‪.‬‬ ‫أداء‬ ‫ومستويات‬ ‫قدرات‬ ‫من عدد األفراد ذوي‬ ‫‪%41-‬‬
‫ضعيفة‪.‬‬ ‫أداء‬ ‫ومستويات‬ ‫قدرات‬ ‫من عدد األفراد ذوي‬ ‫‪%21-‬‬
‫ضعيفة جدا‪.‬‬ ‫أداء‬ ‫ومستويات‬ ‫قدرات‬ ‫من عدد األفراد ذوي‬ ‫‪%01-‬‬
‫وهذا قائم على فرض سيكولوجي والذي يقضي بان االختالف في مستويات أداء‬
‫العاملين يمثل توزيعا ابيعيا (منحنى التوزيع الطبيعي)‪.‬‬

‫شكل رقم(‪)22‬‬
‫منحنى التوزيع الطبيعي‬

‫المزايا التي تتمثل في تالفي التحيزات الشخصية والتي‬ ‫هذه الطريقة تحقق بع‬
‫تجعل القائمين بالتقييم يميلون إلى إعطاء تقديرات أعلى من الحقيقة أو اقل من الحقيقة‬
‫عيوب اريقة التوزيع االجباري ؟‬
‫التجاوز‪ ،‬وإذا كان من‬ ‫افتراض إمكانية توزيع األفراد على المنحنى الطبيعي فيه بع‬
‫الممكن تطبيقه على المجموعات الكبيرة فانه يصبح غير سليم تماما في حالة تطبيقه‬
‫على المجموعات الصغيرة‪ ،‬وقد يكون من الممكن افتراض أن االختالفات داخل‬
‫المجموعات الصغيرة ممكن أن توضع على هذا المنحنى‪.‬‬

‫‪098‬‬
 ‫رابعا‪:‬طريقة الترتيب العام‪:‬‬
‫ابقا لهذه الطريقة يقوم الفرد القائم بالتقييم بترتيب األفراد المطلوب تقييم أدائهم ترتيبا‬
‫تصاعديا أو تنازليا وفقا لمستوى األداء العام لكل منهم؛ أي أن األساس هو تقييم‬
‫الطرق المستخدمة في التقييم‪.‬‬ ‫األداء ككل وليس تفصيليا كما يحدث في بع‬
‫* تعتبر اريقة الترتيب العام هي ابسط الطرق المستخدمة جميعا وأيسرها بالنسبة‬
‫للقائم بالتقييم‪ .‬كما أنها ال تلزم المقيم بان يميز بين مستويات أداء مختلفة‪.‬‬
‫كما يحدث في اريقة التوزيع اإلجباري‪.‬‬
‫العيوب ومنها ‪-:‬‬ ‫نجد أن السهولة والحرية التي تميز هده الطريقة تقابلها بع‬
‫عدم وجود معايير محددة لتقييم أداء العاملين‬ ‫‪‬‬

‫عدم السماح بإمكانية إجراء المقارنات بين العاملين في اإلدارات أو الوظائف‬ ‫‪‬‬

‫المختلفة داخل التنظيم‪.‬‬

‫افتراض ضرورة وجود حد أعلى لمعدل األداء يتم المقارنة به لترتيب الفرد ذي‬ ‫‪‬‬

‫التقييم األعلى ثم األقل وهكذا غير سليم فقد تكون كل المجموعة المطلوب تقييمها دو‬
‫المستوى أو تحت المستوى المتوسط لاداء‪.‬‬
‫خامسا‪:‬طريقة األحداث الحرجة ‪:‬‬
‫الهدف من استخدام هذه الطريقة هو استبعاد احتمال التقييم على أسس شخصية بحتة‪.‬‬
‫ويتم تقييم األداء في هذه الطريقة من الفرد القائم بالتقييم أن يقوم بتسجيل ما يرى انه‬
‫يمثل أحداثا غير عادية (هامة ‪ /‬محرجة‪ /‬غير متكررة سواء كانت ايجابية أو سلبية)‬
‫في أداء كل فرد خالل الفترة التي يعد عنها تقييم األداء‪،‬وتتميز هذه الطريقة بعدم‬
‫التحيز الشخصي‪ ،‬وأن عملية التقييم مقترنة بأحداث جوهرية حدثت ايلة فترة التقييم‪ ،‬إال‬
‫أن هذه الطريقة تستدعي نوع من الرقابة المباشرة على الموظف‪،‬وهناك احتماالت الميل‬
‫الفطري للمشرف‪ ،‬نحو تسجيل الوقائع السيئة وتقليل شأن اإلنجازات اإليجابية‪.‬‬

‫‪099‬‬
 ‫ما هي األحداث الحرجة ؟‬
‫األحداث الحرجة يتم تحديدها على ضوء المعرفة بطبيعة الوظيفة والمهام التي تحتوي‬
‫عليها ومستويات األداء المحددة لها‪.‬‬
‫السؤال المطروح اآلن؟ما هي المزايا التي تصاحب استخدام وتطبيق هذه الطريقة ‪:‬‬
‫‪-1‬ضمان تحسين أداء اذفرد اذمستقب ‪.‬‬
‫‪-2‬البعد عن التحفيز والقيام بتقييم الفترة كلها وليس األحداث األخيرة القريبة فقط‪.‬‬
‫‪-3‬تؤدي إلى تشجيع األفراد على تنمية مهارات الخلق واإلبداع والتعبير‪.‬‬
‫عيوب اريقة األحداث الحرجة ؟‬
‫الحوادث والتي تعتبر هامة وغير متكررة وهذه ليست قياسا‬ ‫التركيز فقط على بع‬
‫سليما لاداء الخاص بالفرد اوال الفترة التي يعد عنها التقييم‪.‬‬
‫سادسا‪:‬طريقة اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫تقوم اريقة اإلدارة باألهداف على مجموعة افتراضات أساسية خالصتها أن العاملين في‬
‫المنظمة‪ ،‬يميلون إلى معرفة وفهم النواحي المتوقع منهم القيام بها‪،‬وراغبين في المشاركة‬
‫بعملية اتخاذ الق اررات التي تمس حياتهم ومستقبلهم ‪.‬كما يرغبون بالوقوف على مستويات‬
‫أدائهم باستمرار ‪.‬ومما يالح على هذه الطريقة أنها تتم قبل عرض األداء في الوقت‬
‫الذي تقوم به الطرق األخرى ‪.‬وباإلمكان النظر أو التعامل مع اريقة التعامل باألهداف‬
‫على أنها عملية متكاملة تتكون من عدة مراحل‪ ،‬وهي ‪:‬‬
‫‪-‬تحديد مجاالت األداء والمعايير باالشتراك بين الرئيس والمرؤوس‪.‬‬
‫‪-‬تحديد األهداف القابلة للتحقيق خالل الفترة القادمة‪،‬باالشتراك بين الرئيس والمرؤوس‪.‬‬
‫‪-‬وضع خطط العمل وتنفيذها من قبل المرؤوس‪.‬‬
‫‪-‬مراجعة التقدم نحو األهداف باالشتراك بين الرئيس والمرؤوس‪.‬‬
‫‪-‬تقييم األداء باالشتراك بين الرئيس والمرؤوس‪.‬‬
‫المشاكل من‬ ‫ومع أن هذه الطريقة لها ميزات كثيرة إال أننا نجد أنها تعاني من بع‬
‫بينها‪،‬مثال أنها تقيس أداء الموظف في وظيفته الحالية فقط‪ ،‬كما أنها تتطلب قد ار كبي ار‬

‫‪211‬‬
 ‫من التفكير وحرية التصرف وإبداء الرأي‪ ،‬وأن هذه الطريقة تفترض أن الرئيس أو‬
‫المشرف يفهم واجباته وسلطاته جيدا‪ ،‬كما يعرف الحدود التي تحيط بتلك السلطات‬
‫والواجبات‪،‬وانه أحيانا ال يستطيع األفراد تحقيق األهداف المحددة مسبقا لظروف‬
‫خارجة عن إرادتهم؛ مثال تغير الظروف البيئية أو نقص المواد الخام أو إضراب‬
‫النقابات العمالية‪.‬‬ ‫بع‬
‫وأخي ار فإن هذه الطريقة يصعب تطبيقها في األنظمة المتداخلة‪ ،‬السيما عندما يصعب‬
‫فصل األداء الفردي عن أداء المجموعة لتحديد درجة المساهمة‪.‬‬
‫سابعا‪:‬طريقة المقارنات الزوجية ‪:‬‬
‫تعتبر هذه الطريقة أكثر أشكال ارق الترتيب والتي فيها يطلب من القائم بالتقييم أن‬
‫يوضح من هو العامل الذي أداؤه أعلى من بين اثنين فقط من العاملين‪ ،‬في سلسلة‬
‫من المقارنات الزوجية بين أعضاء المجموعة المراد تقييمها؛ بمعنى عقد مقارنات‬
‫زوجية لكل اثنين من األفراد المراد تقييمهم‪ .‬ولذلك فهذه الطريقة تسمى أحيانا "مقارنة‬
‫العاملين"‪.‬والهدف من إتباع هذه الطرقة هو تقليل األخطاء الناجمة عن اريقة الترتيب‬
‫العام و التي تقارن كل األفراد مرة واحدة وتحدد مستويات أدائهم‪.‬‬
‫العيوب منها ‪:‬‬ ‫ولطريقة المقارنات الزوجية بع‬
‫‪-‬إننا ال نستطيع المقارنة بين مستويات أداء العاملين في المجموعات المختلفة‪.‬‬
‫‪-‬كما أنها ال تعطي التغذية المرتدة أو العكسية السليمة للعاملين والتي يمكن أن‬
‫تساعدهم في تحسين أدائهم المستقبلي‪.‬‬
‫‪-‬وقد تناسب هده الطريقة المجموعات الصغيرة بينما يصعب تطبيقها في حالة األعداد‬
‫الكبيرة حيث تتزايد أعداد المقارنات الزوجية بشكل يمثل عقبة كبيرة في تنفيذها‪.‬‬
‫ثامنا‪ :‬طريقة التقييم الذاتي ‪:‬‬
‫هذا المدخل في التقييم يوضح أن الفرد المطلوب تقييمه سوف يعطي الفرصة للتعليق‬
‫على األداء الخاص به في النموذج المعين المستخدم لتقييم األداء‪ ،‬وان بع‬

‫‪210‬‬
‫االقتراحات الخاصة به أو التدريب أو التنمية التي يحتاج إليها مستقبال للتوصل إلى‬
‫مستوى األداء المتوقع من جانب التنظيم‪.‬‬
‫‪-‬كثيللر مللن التنظيمللات المعاص لرة تتجلله هللذه األيللام إلللى إيجللاد نللوع مللن التقيلليم الللذاتي‬
‫داخل أنظمة تقييم األداء التلي تتبعها‪،‬وهلذا يتطللب – حتلى يلنجح – تلوافر درجلة عاليلة‬
‫من الثقة بين اإلدارة و العاملين‪ ،‬ومناخا عمليا جيدا في التنظيم‪.‬‬
‫وتجدر اإلشارة الى أن التقييم الذاتي يستخدم كمتمم لطرق أخرى مستخدمة فهو اريقة‬
‫للتقييم ال تعتبر متكاملة وشاملة بمفردها‪.‬‬
‫وكثير من التنظيمات المعاصرة تتجه هذه األيام إلى إيجاد نوع من التقييم الذاتي داخل‬
‫أنظمة تقييم األداء التي تتبعها‪ .‬وهذا يتطلب – حتى ينجح – توافر درجة عالية من‬
‫الثقة بين اإلدارة و العاملين‪ ،‬ومناخا عمليا جيدا في التنظيم‪.‬‬
‫ملحوظة‪ :‬في الحياة العملية نجد أن كث ار من المؤسسات تستخدم مزيجا من الطرق‬
‫السابقة لتقييم أداء العاملين وهو كثي ار ما يسمى " الطريقة المشتركة" وهذا أفضل من‬
‫استخدام اريقة واحدة للتقييم ‪.‬‬
‫تــذكر أن‪ :‬هنللاك عللدة اللرق لتقيلليم أداء العللاملين ‪ ،‬وال يمكللن القللول بأهميللة اريقللة دون‬
‫غيرها‪ ،‬ويمكن استخدام أكثر من اريقة معا للتأكد من دقة منتج التقييم ‪.‬‬
‫مشاكل تقييم األداء ‪:‬‬
‫هنللاك العدي للد م للن المش للاكل الت للي يمك للن أن تمن للع وتعي للق خط للط التقيل ليم م للن أن تحق للق‬
‫أهدافها بفاعلية وهذه المشاكل تشمل اآلتي ‪:‬‬
‫‪-1‬عدم وضوح الهدف من نظام تقويم األداء‪:‬‬
‫إن األهداف المحلددة ألي نظلام تقلويم أداء يجلب توضليحها قبلل تصلميم نظلام‬
‫التقللويم ويجللب مناقشللتها مللع المللوظفين والمش لرفين بهللدف أخللذ آرائهللم بعللين االعتبللار‬
‫وكسللب تأييللدهم بللااللتزام بخطللة التقللويم ويجللب أن يكللون كللل فللرد مللدركا بشللكل واضللح‬
‫النظللر عللن جللودة تصللميمه ‪،‬فإنلله مللن‬ ‫لمللا يحلاول النظللام أن يحققلله ‪،‬واي نظللام وبغل‬

‫‪212‬‬
‫المحتمللل أن يفشللل إذا كللان لللدي المللديرين والمللوظفين الشللك والريبللة فللي األهللداف التللي‬
‫يسعى إليها النظام من عملية التقويم ‪.‬‬
‫إن عملية تقويم األداء تسلتخدم للعديلد ملن األهلداف فلي المنظملات ‪ ،‬فملن الممكلن أن‬
‫تكون هذه األهداف متناقصة وتؤدي الى اختالف نتائج تقويم موظف معين ‪ .‬فإذا كان‬
‫الهدف هو منح الزيادات والمكافآت والترقيلات فلإن اللرئيس يلجلأ علادة اللى وضلع تقلويم‬
‫أعلللى مللن المتوقللع عللن الموظللف ‪ ،‬إمللا إذا كللان الهللدف هللو تسللجيل الموظللف مللن ذوي‬
‫في دورات تدريبية ‪ ،‬فإن الرئيس يلجلأ اللى وضلع تقلويم أداء بأقلل ملن‬ ‫األداء المنخف‬
‫المتوقع عن الموظف بهدف مساعدته في االستفادة من هذه الدورات ‪.‬‬
‫‪ -2‬سرية التقييم‪:‬‬
‫يعتبللر التقيليم حكمللا ومسللاعدا ألي موظللف فللي آن واحللد ‪ .‬ولكللي يكللون التقيليم‬
‫عللامال يهللدف الللى مسللاعدة المللوظفين فإنلله مللن الضللرورة التعللرف علللى األحكللام الت لى‬
‫صللدرت عللنهم ‪ ،‬كمللا ينبغللي أن يحصلللوا علللى التغذيللة المرتللدة عللن تلللك األحكللام ‪.‬فللإذا‬
‫كانللت المنظمللة تهللدف الللى مسللاعدة موظفيهللا علللى تطللوير وتنميللة أدائهللم فإنلله يجللب‬
‫اإلعالن عن نتائج األداء ‪ ,‬وان تكون هناك مناقشة لنواحي القصلور فلي األداء ‪ ،‬وفلي‬
‫حللال اضللطرار اإلدارة الللى اللجللوء الللى عللدم اإلعللالن عللن نتللائج التقللويم رغبللة منهللا فللي‬
‫عللدم خلللق تللوتر فللي جللو العمللل فللإن تقللارير األداء يجللب أن تبقللى س ل ار عللن المللوظفين‬
‫اآلخرين فقط خالفا للموظف المعني باألمر ‪.‬‬
‫‪ -3‬عدم موضوعية المقوم‪:‬‬
‫مهمللا كللان نظللام تقي ليم األداء فإنلله يصللعب الللتحكم فللي موضللوعية التقي ليم ألنللة‬
‫يشمل الحكم على اإلنسان من قبل إنسان آخلر لله إيجابياتله وسللبياته ‪ ،‬ويتلأثر بعواملل‬
‫داخلية وخارجية عديدة ‪ ،‬وعدم موضوعية المقوم قد تنجم عن المؤثرات التالية ‪:‬‬
‫أ‪-‬أثر الهالة‪:‬‬
‫مللن الممكللن أن يتللأثر ال لرئيس فللي تقويملله لمرءوسلليه بشللعوره الشخصللي وللليس‬
‫باالعتبللارات الموضللوعية وذلللك بللأن يقللوم بتصللنيف الموظللف ووضللع درجللة عاليللة أو‬

‫‪213‬‬
‫مندفضيية عنييه ع ييى أسيياس صييفة معينيية يحبهييا أو يكرههييا ‪،‬دون اذنظيير اذييى كفيياءة‬
‫اذموظف وفاع يته ف أداء اذعمل ‪.‬‬
‫ب‪-‬التساهل أو التشدد‪:‬‬
‫المقومين يميلون الى التساهل في تقييم موظفيهم إما ألنهلم يخلافون ملن‬ ‫بع‬
‫المواجهللة أو ألنهللم حللديثو التعيللين ف لي الوظيفللة اإلش لرافية أو ألنهللم غيللر ململلين بعمللل‬
‫المللوظفين الللذين يللتم تقي ليمهم أو غيللر متمكنللين مللن عمليللة التقي ليم ‪ ،‬ومللن جهللة أخللرى‬
‫المسللئولين الللى تقيليم مللوظفيهم بشللدة وبشللكل صللارم بسللبب اعتقللادهم بأنللة‬ ‫هنللاك بعل‬
‫كلما كانوا صارمين زاد شعور موظفيهم بالخوف منهم والطاعة لهم‪.‬‬
‫ج‪ -‬الميل نحو المركزية أو الوسيطة‪:‬‬
‫ويعنللي ذلللك أن يميللل ال لرئيس لتقي ليم كافللة المللوظفين بشللكل متشللابه وعللادة يللتم‬
‫تصنيفهم جميعهم بدرجة متوسطة وذلك إما ألن المقوم ال يؤمن بنظام التقييم أو لخوفه‬
‫من اعتراض أحد الموظفين ‪ ،‬من ذوي األداء المتوسط على التقدير الموضوع عنه فلي‬
‫حال منح اآلخرين تقدي ار أعلى‪.‬‬
‫د‪ -‬المحاباة الشخصية‪:‬‬
‫يتعلق هذا المفهوم بالتفصيالت الشخصية التى تعتمد على معايير ليست لها صلة‬
‫بالعمل مثل العرق والدين والصداقة والروابط العائلية أو التفضيالت التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -4‬اعتبار التقييم جزءا من العملية االنضبااية‪:‬‬
‫ذكرنللا فيمللا س لبق أن التقي ليم يتعلللق بعمليللة إصللدار األحكللام عللن أداء الموظللف‬
‫وان نواحي القصور في أداء الموظف بحاجلة اللى د ارسلة ومناقشلة ملع الموظلف بهلدف‬
‫معالجتها‪ ،‬وال يعني ذلك أن األمور االنضبااية أو التأديبيلة يجلب ادخارهلا لعلدة أشلهر‬
‫كي يتم مناقشتها في مقابلة األداء‪ ،‬ففي حال حصول أي تجاوز لقواعد العمل فإن تلك‬
‫المسللألة يجللب التعامللل مباش لرة وال يجللب إرجاؤهللا الللى نهايللة السللنة‪،‬إذ أن مقابلللة األداء‬
‫يجب أن تقتصر على السعي لحفز الملوظفين وتنميلة أدائهلم فلي المسلتقبل وهلي ليسلت‬
‫فرصة لتأديبهم ‪.‬‬

‫‪214‬‬
 ‫‪ -5‬إهدار الكثير من الوقت في عملية التقييم‪:‬‬
‫إن الشللكوى مللن عللدم وجللود الوقللت الكللافي إلج لراء تقي ليم فعللال يعكللس حقيقللة‬
‫مفادها أن اإلدارة تعطلي عمليلة التقيليم أولويلة منخفضلة جلدا بلين المسلؤوليات المنوالة‬
‫لإلشرافيين‪ ،‬كما أنه ليس من العدالة أن نقوم عمل الموظف عن سنة كاملة خالل فترة‬
‫المزيللا التللي تمللنح‬
‫وجي لزة خاصللة إذا كللان لنتللائج التقي ليم آثللار واضللحة علللى المرتبللات و ا‬
‫للموظف أو تؤثر على مستقبله الوظيفي‪.‬‬
‫تفعيل نظام تقييم األداء‪:‬‬
‫إن نظام تقييم األداء في أية منظمة يجب ان يعمل على تحقيق عدد من الوظائف‬
‫التنظيمية وتشمل هذه الوظائف ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -1‬توفير تقويم صالح وموثوق به وموضوعي ألداء الموظف‪.‬‬
‫‪ -2‬زيادة الدافعية لدى األفراد وتوجيه السلوك نحو تحقيق أهداف العمل ‪.‬‬
‫‪ -3‬تشجيع وتوفير سبل نمو وتطور الموظف‪.‬‬
‫‪ -4‬المساهمة في إصدار ق اررات عادلة ومنصفة فيما يتعلق باألجور والرواتب ‪.‬‬
‫قرارت المؤسسة التى تؤثر على حالة الموظف الوظيفية‬ ‫‪ -5‬المساهمة في زيادة موضوعية‬
‫ومن المعلوم أن معظم ارق وتقنيات التقييم غير قادرة على تلبية واستيفاء كافة هذه‬
‫االحتياجات والمتطلبات ‪ .‬وكما نرى من الجدول التالى فإن األساليب والتقنيات التي‬
‫تتمتع بخواص ومزايا جيدة لقياس الصفات الشخصية والنفسية للموظف هي في‬
‫الغالب محدودة نوعا ما في مجال نمو وتطوير الموظف ‪ .‬كما أن ارق التقييم التي‬
‫تتمتع بخواص ومزايا تحفيزية جيدة للموظف لتحقيق أهداف العمل هي في العادة غير‬
‫مالئمة التخاذ قرارت ذات تأثير على الحالة الوظيفية لافراد ‪.‬‬
‫وكذلك فإن النظم التي تعتبر جيدة بسبب قدرتها على تحديد قابلية الموظف للترقية‬
‫هي في معظم األحيان ناقصة وتتميز بالقصور في الجوانب األخرى‪.‬‬

‫‪215‬‬
 ‫جدول رقم(‪)11‬‬

‫قياس كفاءة ارق تقويم األداء في تحقيق أهداف األداء المختلفة‬

‫المزايا المحققة‬

‫موضوعية الق اررات‬ ‫دعم الق اررات‬ ‫التحفيز‬ ‫قياس‬

‫المتعلقة بالحالة‬ ‫العادل في زيادة‬ ‫النمو‬ ‫لبلوغ‬ ‫الصفات‬ ‫طرق التقويم‬
‫الوظيفية‬ ‫الرواتب والمكافآت‬ ‫والتطوير‬ ‫األهداف‬ ‫الشخصية‬
‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫ضعيف‬ ‫ميزان التقدير البياني‬
‫جيد‬ ‫مقبول‬ ‫ضعيف‬ ‫ضعيف‬ ‫مقبول‬ ‫الترتيب الصريح‬
‫جيد‬ ‫مقبول‬ ‫ضعيف‬ ‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫المقارنة الزوجية‬
‫جيد‬ ‫مقبول‬ ‫ضعيف‬ ‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫التوزيع الجبري‬
‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫جيد‬ ‫قائمة العبارات الموزونة‬
‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫ضعيف‬ ‫ضعيف‬ ‫جيد جدا‬ ‫االختيار الجبري‬
‫جيد‬ ‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫جيد جدا‬ ‫جيد‬ ‫ميزان قياس السلوك االيجابي‬
‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫جيد جدا‬ ‫جيد جدا‬ ‫جيد‬ ‫األحداث الحرجة‬
‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫جيد‬ ‫جيد‬ ‫ضعيف‬ ‫التقارير الحرة ‪ /‬المقالة‬
‫مقبول‬ ‫جيد‬ ‫جيد‬ ‫جيد‬ ‫مقبول‬ ‫معايير األداء‬
‫مقبول‬ ‫جيد‬ ‫جيد جدا‬ ‫جيد جدا‬ ‫مقبول‬ ‫اإلدارة باألهداف‬
‫جيد جدا‬ ‫جيد جدا‬ ‫مقبول‬ ‫مقبول‬ ‫جيد‬ ‫الدراسة الميدانية‬
‫ووفقا لبع الدراسات فإن النتائج أشارت الى أن النظم التي تعتمد على النتائج أو‬
‫النظم التي تعتمد على السلوكيات هي أكثر فاعلية من نظم التقييم األخرى مثل ميزان‬
‫يقترح بأن هناك اعتبارات أخرى يجب‬ ‫التقدير البياني واريقة المقالة‪.‬ولكن البع‬
‫عدم التغاضي عنها عند تقييم فاعلية نظم تقييم واحد أكثر االعتبارات إثارة لاهمية‬
‫هى الحاجة لتبني نظم تقييم يالئم ابيعة العمل الذي تقوم به المنظمة‪.‬‬
‫ومن بين األساذي اذت تعتمد ع ى بوائم االدتيار فان بائمة اذعبارات اذموزونة ه‬
‫األمثل‪ ،‬ومن دالل دمج طريقة اإلدارة باألهداف مع بائمة اذعبارات اذموزونة يمكن‬
‫وضع تطوير نظام تقويم األكثر توازنا ومتعدد االستددامات واذجوان ‪.‬‬
‫وعموما‪ ،‬فانه يمكن وضع بع المعايير الختيار الطريقة المالئمة والفعالة لتقييم أداء‬
‫العاملين في أية منظمة ‪ ،‬وذلك على النحو التالي‪:‬‬
‫‪-1‬مدى فاعلية الطريقة المختارة في تحقيق هدف المنظمة من عملية التقييم ‪ .‬ومن‬
‫المعلوم أن أهداف استخدام المنظمات لنتائج تقييم زيادة الرواتب‪ ،‬ومنح المكفآت‪،‬‬
‫والترقية‪ ،‬والتدريب والتطويرل وتخطيط القوى العاملة والتوجيه واإلرشاد المهني للموظف‬
‫من خالل إبراز نقاط القوة والضعف في أدائه‪.‬‬
‫‪-2‬درجة سهولة استخدام وفهم النظام بواسطة القائمين على عملية تقييم األداء‪.‬‬

‫‪216‬‬
‫‪-3‬مدى قبول المرؤوسين لنظام التقييم من خالل شعورهم بعدالة وإنصاف النظام في‬
‫قياس أدائهم‪،‬وبالتالى فان األهداف يجب أن توضع بموافقة كل من الرئيس والمرؤوس‪.‬‬
‫‪-4‬التكاليف المترتبة على استخدام النظام ومقارنة هذه التكاليف بالقيمة المضافة‬
‫والفوائد المترتبة على تطبيق النظام‪.‬‬
‫‪-5‬درجة تطابق ووضوح ومصداقية المعايير والمقاييس المستخدمة في التقييم ومدى‬
‫إمكانية االعتماد عليها في إجراء المقارنة بين أداء الموظفين في الوحدة التنظيمية‬
‫الواحدة أو عدة وحدات مختلفة‪.‬‬
‫‪-6‬درجة موضوعية النظام ومدى إمكانية التغلب على األخطاء الشخصية للمقوم‪.‬‬
‫وفي هذا الصدد يجب خلق شعور لدى الموظف بان المقوم يعتبر بمثابة معلم ومدرب‬
‫يساعده على تطوير أدائه والوصول الى النجاح‪ ،‬وال يكون بمثابة القاضي المصدر‬
‫لاحكام‪.‬‬
‫‪-7‬مدى قابلية النظام للتطوير‪ ،‬خاصة عند حدوث تغييرات وظيفية أو تعديالت‬
‫تنظيمية‪ ،‬ومدى قابلية األهداف للتعديل عند حدوث معوقات غير متوقعة تحول دون‬
‫تحقيق األهداف بشكل متكامل‪.‬‬

‫‪217‬‬
‫الفصل الحادى عشر‬
‫الرضا الوظيفي‬

‫‪218‬‬
 ‫الرضا الوظيفي(‪)JOB SATISFACTION‬‬
‫تعريف الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫يتحدث الموظفون دائما عن مدى ما يتحقق لهم من رضا وظيفي‪ ،‬وهم يؤدون أعمالهم‬
‫اليومية ‪.‬وهذا الرضا الوظيفي هو الذي تسعى اإلدارة إلى تحقيقه؛ ذلك أنه وسيلتها في‬
‫التالحم مع الموظفين‪ ،‬وسوف نستعرض أهم تعريفات الرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫معان إال أن هناك تعريفا مشتركا اتُّفق‬
‫‪-0‬يعرف هينيمان وآخرون‪،‬الرضا الوظيفي بعدة ٍ‬
‫عليه يقوم على النظرة إلى الرضا الوظيفي أنه يعتمد على عنصرين‪:‬‬
‫األول ‪ :‬المعتقدات واإلدراك الحسي ومفهوم الموظف وهو تقييم الموظف لوظيفته وبيئة‬
‫عمله وما توفره له مثال ‪:‬الموظف يخضع لتجربة سياسات وممارسات شئون العاملين ‪،‬‬
‫ولإلشراف المتصل بوظيفته‪ ،‬وهذا ما يعرف بالحس أو االعتقاد‪.‬‬
‫الثاني ‪:‬وهو اإلدراك الحسي ‪.‬ماذا يريد الموظف أن توفره له وظيفته أو ماذا يعتقد أنه‬
‫ينبغي أن يحصل من وظيفته ‪.‬مثال ‪:‬ما نوع وأسلوب اإلشراف الذي ينبغي أن يخضع له‬
‫في وظيفته وهو ما يطلق عليه ما ينبغي أن يكون عليه اإلدراك الحسي أو مفهوم‬
‫الموظف له وإن الرضا الشخصي هو إحداث التوافق بين االعتقادين‪ ،‬فإذا كان الموظف‬
‫يعتقد أن ما هو كائن يساوي ما ينبغي أن يكون‪ ،‬فإنه يكون قد تحقق له الرضا والتساؤل‬
‫المطروح اآلن هو ‪:‬ماذا يحدث للموظف إذا كان ما هو كائن يفوق ما ينبغي أن يكون أو‬
‫ما يطلق عليه العجز في المكافأة الفائضة؟ وهل يستمر‪ ،‬هذا العجز لفترة زمنية يقبل بها‬
‫؟ وهل‬ ‫الموظف أم أن هناك عوامل تتدخل للتقليل من مجموع هذا الكم من الفائ‬
‫؟‬ ‫يتساوى الموظفون في مفهومهم نحو هذا الفائ‬
‫‪-2‬يعرف الرضا الوظيفي بأنه ما هو كائن مقارنة بما ينبغي أن يكون من عناصر‬
‫تحقق الرضا للموظفين‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫أ‪ -‬سياسة المنظمة وممارساتها اإلدارية مثالا ‪:‬سياستها في الرواتب‪ ،‬والترقيات واألمن الوظيفي‪.‬‬
‫‪-‬زمالؤهم ف اذعمل‪ ،‬أو عمال اذشركة إجماالً‪.‬‬
‫ج‪-‬نوعية العمل الذي يقومون بأدائه ‪.‬‬

‫‪219‬‬
‫‪-3‬يعرف الرضا الوظيفى بأنه حالة سرور أو مشاعر إيجابية تنتج عن تقييم الفرد‬
‫لوظيفته أو خبراته الوظيفية‪.‬‬
‫ويتحدد الرضا الوظيفى وفقا للتفاعل بين العناصر المكونة لبيئة العمل وهى خصائص‬
‫الوظيفة ‪ ،‬خصائص المنظمة ‪ ،‬خصائص العاملين‪.‬‬
‫وي تم قياس الرضا الوظيفى عن اريق قياس الرضا عن كل جانب من جوانب العمل ‪،‬‬
‫والتى يمكن تلخيصها فى ثالث مجموعات تتمثل فى‪ :‬خصائص الوظيفة ‪ ،‬الظروف‬
‫المحيطة ‪ ،‬سياسات المنظمة‪ .‬ولقياس الرضا الكلى يتم تجميع الرضا الخاص‬
‫بالجوانب الثالثة المذكورة‪.‬‬
‫االندماج الوظيفى‪:‬‬
‫يعرف االندماج الوظيفى بأنه درجة االرتباط النفسى للفرد بوظيفته ‪ ،‬ويعبر عن‬
‫المعتقدات الفكرية للفرد تجاه وظيفته‪.‬‬
‫ويتكون مقياس االندماج الوظيفى من عشرة عبارات على مقياس ليكرت الخماسى‬
‫تتراوح بين موافق جدا ‪ ،‬وغير موافق على اإلاالق ‪ ،‬ومن أمثلة هذه العبارات تتركز‬
‫معظم اهتماماتى حول وظيفتى‪.‬‬
‫االلتزام التنظيمى‪:‬‬
‫يعرف( ‪ (2992Medway, et.-al.‬االلتزام التنظيمى بأنه اعتقاد قوى وقبول من‬
‫جانب األفراد ألهداف المنظمة وقيمها ورغبتهم في بذل أكبر عطاء أو جهد ممكن‬
‫لصالح المنظمة التى يعمل بها مع رغبة قوية فى االستمرار فى عضويتها ‪ ،‬ويشمل‬
‫هذا التعريف ثالثة عناصر‪:‬‬
‫‪ ‬قبول كبير ألهداف وقيم المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬الرغبة فى بذل مجهود كبير من أجل المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬رغبة كبيرة فى االستمرار فى العمل بالمنظمة‪.‬‬
‫ويتكون مقياس االلتزام التنظيمى من اثني عشر عبارة على مقياس ليكرت‬
‫الخماسي ‪ ،‬ومن أمثلة هذه العبارات اعتبر مشاكل هذه المنظمة وكأنها مشاكلى‪.‬‬

‫‪201‬‬
 ‫سلوك المواانة التنظيمى‪:‬‬
‫يعرف سلوك المواانة التنظيمى بأنه تلك السلوكيات التى تؤدى اختياريا باإلضافة إلى‬
‫الدور الرسمى المحدد للفرد‪،‬وتساعد على تحقيق الفعالية التنظيمية ‪ ،‬أى أنها سلوكيات‬
‫بناءة ‪،‬إضافية‪،‬وقد يكافأ عليها الفرد وفقا لنظم المكافآت ‪ ،‬كما أنها سلوكيات إيجابية‪.‬‬
‫ويقاس سلوك المواانة التنظيمى بواسطة مقياس )‪ (Pearce and Regression‬والذى‬
‫يتكون من عشر عبارات على مقياس ليكرت الخماسى ‪ ،‬ومن أمثلة هذه العبارات‪.‬‬
‫يعمل الفرد قبل أو بعد مواعيد العمل الرسمية إلنجاز مهام مطلوبة منه‪.‬‬
‫وتوجد عناصر بذاتها هي التي تؤكد وجود أو عدم وجود الرضا الوظيفي بالمنظمة فيها‬
‫بحسب نظام مينشوتا(‪ ) MSQ‬وهي كما يلي ‪:‬‬
‫(‪ -‬استغالل قدرات الموظفين‪ -.‬اإلنجاز‪ -.‬النشاط الذي يئدونه‪-.‬التقدم في الوظيفة‬
‫)الترقية(‪-‬الصالحيات‪-.‬سياسات وممارسات الشركة‪-.‬الرواتب‪-.‬زمالء العمل‪-.‬فرص‬
‫وحوافر اإلبداع‪-.‬االستقاللية‪-.‬شروط وبيئة العمل العامة‪-.‬االحترام‪-.‬المسئولية‪-.‬‬
‫االعتراف بالفرد‪-.‬القيم األخالقية التي تؤمن بها المنظمة‪-.‬اإلشراف الفني واإلنساني‪-.‬‬
‫الخدمات االجتماعية)‪.‬ولكل عنصر تفسيره أو بنوده الخاصة به‪.‬‬
‫إن اتجاهات الموظف نحو وظيفته أو عمله له األثر في سلوكياته من حيث االلتزام‬
‫بالدوام والتعليمات واالستمرار بالخدمة‪.‬‬
‫نظرية هيرزبيرج ( ‪)HERZBERG‬عوامل الرضا وعدم الرضا‪:‬‬
‫أ ‪ -‬عوامل الرضا الوظيفي) ‪:‬دوافع العمل‪(:‬‬
‫( اإلنجازات‪-.‬االعتراف باإلنجاز‪-.‬نوع العمل الذي يؤدى‪ -.‬المسئولية‪-.‬التقدم والنمو)‪.‬‬
‫ب ‪ -‬عوامل عدم الرضا الوظيفي) ‪:‬العوامل البيئية‪(:‬‬
‫(‪ -‬سياسة وإدارة المنظمة‪-.‬اإلشراف‪-.‬الراتب‪ -.‬العالقات مع األفراد‪-.‬ظروف العمل)‪.‬‬
‫إذا كانت العوامل) ب (أعاله دون مستوى تطلعات العاملين الذاتية‪ ،‬فإنها تؤدي إلى‬
‫عدم اذرضا‪ ،‬إال أن ذك ال يعن أن وجودها يؤدق باذضرورة إذى اذتحفيز‪ ،‬بل ع ى‬
‫النقي ‪ ،‬فإن التحفيز يأتي نتيجة ظواهر مهمة في الوظيفة ذاتها هي‪:‬‬

‫‪200‬‬
 ‫‪ -0‬العمل الذي فيه ٍ‬
‫تحد لقدرات الفرد‪-2 .‬رئيس في مستوى جيد في اإلشراف‪/‬أو اإلدارة‬
‫‪ -3‬فرص التقدم الوظيفي‪-4 .‬الراتب‪/‬النقود) وهي األخيرة في ترتيب نظرية هيرزبيرج‪(.‬‬
‫استبيان الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫ينبغي أن تقوم الشركة بعمل استبيان من وقت آلخر خصوصا في حالة هبوط أو‬
‫تصاعد اإلنتاج بغرض معرفة مستوى رضا الموظفين ‪.‬ولكن ينبغي أال تلجأ إدارة الشركة‬
‫إلى إجراء هذا االستبيان إن لم تكن جادة في اتخاذ اإلجراء التصحيحي الذي قد يكشف‬
‫االستبيان ضرورة تنفيذه ‪.‬كما أن على إدارة الشركة أن تحفز الموظفين لإلجابة عن أسئلة‬
‫هذا االستبيان‪.‬ويفيد االستبيان في التعرف على التالي‪:‬‬
‫‪-0‬هل سياسات الشركة مقبولة لدى الموظفين؟‬
‫‪-2‬هل اإلشراف له الفعالية المطلوبة في إحداث النتائج المرغوب فيها؟‬
‫‪-3‬هل الموظفون مقتنعون بمستوى كادر المشرفين من حيث المعرفة الفنية والممارسة‬
‫اإلشرافية؟(وهذا الجانب خاصة تكشفه إحصائيات الغياب والتأخير واالستقالة وعدم‬
‫التقيد بالتعليمات( ‪ ،‬وهي مؤشرات قوية لمعرفة مستوى اإلشراف‪.‬‬
‫‪-4‬هل العمل نفسه يخلق تحديا لقدرات الموظفين؟ وهل يوفر لهم فرص التقدم والنمو‬
‫المهني والذاتي؟‬
‫‪-5‬هل الراتب والمكافآت لإلنجاز المتميز؟ هل هما في مستوى مقنع ومحفز؟ إن كال من‬
‫الرواتب والمكافآت يمثالن عاملين مهمين في استبيان الرضا الوظيفي‪ ،‬ويجب االذتفات‬
‫إذيها باهتمام كبير‪ ،‬والسيما ف ظروف اذبيئة اذتنافسية وإدارة اذتغيير اذمتواصل‬
‫صا وظيفية ذ وق اذكفاءة اذمهنية واذطموح اذوظيف ‪.‬‬ ‫واذتقنية اذت توفر فر ً‬
‫ما دور إدارة الموارد البشرية في تحسين درجة الرضا الوظيفي؟‬
‫إن إدارة الموارد البشرية مطالبة بإجراء لقاءات مجموعات التركيز واالستبيانات ومقابالت‬
‫االستقالة والتأديب مطالبة بمعرفة درجة رضا الموظفين وبخاصة في اإلدارات التي تكثر‬
‫فيها مشكالت اإلنتاج المتدني أو العطل الفني ‪.‬وعلى وحدة عالقات الموظفين الرفع‬
‫بمقترحاتها إلى اإلدارة العليا وإلى مديري اإلدارات للتحقق من كفاءة درجة الرضا‬
‫الوظيفي‪.‬‬

‫‪202‬‬
 ‫ونقترح في حالة الغياب والتأخير المتكرر دفع حوافز مالية لاللتزام بالحضور‪ ،‬إال أن‬
‫الدور األكبر إلدارة الموارد البشرية يتمثل في تطوير سياسات وإجراءات تنمية مهارات‬
‫وسلوكيات المديرين بحيث تصبح ممارساتهم اليومية محفزة للموظفين لإلنتاج الجيد‬
‫ولاللتزام بالدوام وبأخالقيات العمل وبخاصة في عالقات وخدمات العمالء‪.‬‬
‫إن تطوير مهارات المديرين والمشرفين إجراء يزودهم بتجارب تعليمية‬
‫تساعدهم في كفاءة التعامل مع الموظفين وفي تحقيق أهداف الشركة‪ ،‬وبرغم أن‬
‫عمليات التطوير ذات تكلفة عالية إال أنها ذات مردود جيد لو تم التخطيط لها وتنفيذها‬
‫بكفاءة مع المتابعة وبمشاركة من الموظفين أنفسهم في تصميم البرامج ووسائل نقل‬
‫المهارات‪ ،‬مثل حلقات النقاو أو المحاضرات أو الزيارات الميدانية أو فعاليات تطوير‬
‫المستقبل الوظيفي مثل ‪:‬المسار الوظيفي والتعاقب الوظيفي‬
‫وينبغي مناقشة المديرين والمشرفين حول نتائج االستبيانات واالستماع إلى‬
‫وجهات نظرهم ومقترحاتهم لتحسين درجة الروح المعنوية لدى عموم الموظفين‪ ،‬وتحديد‬
‫المشكالت التي تعيق تحقيق هذا الهدف ‪.‬كما أن تعريف الموظفين بنتائج االستبيانات‬
‫عمل في غاية األهمية‪ ،‬خاصة فيما يتعلق بمالحظاتهم حول العوامل التي تؤدي إلى‬
‫دعم محاوالت تحقيق الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫وينبغ هنا توفير اذمناخ اذ ق يسمح بإبداء اذرأق دون تردد أو مباذغة ف اذمقترحات‬
‫واذتوصيات اذت تساعد ف ه ا اذشأن‬
‫شكل رقم ( ‪) 23‬‬
‫‪.‬‬
‫العناصر التي يتكون منها الرضا وعدم الرضا الوظيفي‬

‫االلتزام أو الوالء‬ ‫‪-‬المميزات وعدالة التعويضات‬

‫عدم الرضا‬
‫للمنظمة‬ ‫‪-‬األمن الوظيفي‬
‫الوظيفي‬
‫‪-‬التوازن في الحياة العملية‬
‫‪-‬األمن والسالمة ‪ -‬الجودة‬
‫الفاقـد مـن العمالـة‪،‬والغياب‪،‬‬ ‫الرضا‬ ‫‪-‬أسلوب ونوعية اإلدارة‬
‫فــــي العمــــل‪،‬‬ ‫والتكلــــف‬ ‫الوظيفي‬ ‫‪-‬ظروف العمل البيئية‬
‫والتظلمـــات وتصـــرفات أخـــرى‬ ‫‪-‬الفرص التي يدرك العاملون‬
‫معيقة للعمل‪.‬‬ ‫أنها سوف تكون آمالهم‬
‫‪203‬‬
 ‫نظام المكافآت‬
‫يفسر العاملون نظام المكافآت بحسب مفهومهم إذ إنه يعكس شعور اإلدارة‬
‫ونواياها نحو العاملين كما أنه يعكس المناخ داخل المنظمة ‪.‬ونظام المكافآت أحد أقوى‬
‫عناصر التحفيز وأن مدير الموارد البشرية مسئول عن تنسيق وإدارة النظام‪.‬‬
‫ويشمل النظام جميع أنواع المكافآت المعنوية والمالية أو ما يقال عنها‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪) 14‬‬
‫مكافآت خارجية) مادية(‬ ‫مكافآت داخلية) معنوية(‬
‫‪-‬التقدير الرسمي‬ ‫‪-‬اإلنجاز‬
‫‪-‬المميزات المالية‬ ‫‪-‬الشعور باإلنجاز‬
‫‪-‬دفع الحوافز‬ ‫‪-‬التقدير داخل المنظمة‬
‫‪-‬الراتب‬ ‫‪-‬الرضا الوظيفي‬
‫‪-‬الترقية‬ ‫‪-‬نمو الشخصية‬
‫‪-‬العالقات االجتماعية‬ ‫‪-‬المركز‬
‫‪-‬اذبيئة اذدارجية ذ عمل‬
‫وبالرغم مما سبق يتبقى السؤال ما هي المشكلة؟أو ما هي المكافآت المناسبة؟‬
‫نجاح المكافآت يتوقف على‪ -(:‬الثقة في اإلدارة‪-.‬عدم وجود موانع واألداء الجيد‪-.‬‬
‫تدريب الرؤساء في التقويم‪-.‬المقدرة على الدفع‪-.‬التميز بين المكافآت وبقية المنح‬
‫األخرى‪-.‬كفاءة تُ َ‬
‫ض َّمن في سياسة الرواتب‪-.‬المرونة في النظام)‪.‬‬
‫أهم عناصر الرضا الوظيفي‪:‬‬
‫هناك مجموعة من العناصر يتكون منها الرضا الوظيفي أهمها‪:‬‬
‫أوال‪:‬هذه العناصر هي الرضا عن الوظيفة وتتضمن‪:‬‬
‫‪-‬إتاحة فرصة إلبراز مهارات وقدرات الفرد‪.‬‬
‫‪-‬إتاحة فرصة المبادرة واالبتكار‪.‬‬
‫‪-‬توفير نظام لإلشراف العام‪،‬وليس اإلشراف المباشر‪،‬مما يزيد من خبرات العاملين‪.‬‬
‫‪-‬تتيح الوظيفة الفرصة للمكانة االجتماعية المناسبة‪.‬‬

‫‪204‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬الرضا عن األجر‪ ..‬ويتضمن‪:‬‬
‫‪-‬تناسب األجر مع تكلفة المعيشة‪.‬‬ ‫‪-‬تناسب األجر مع العمل‪.‬‬
‫‪-‬إتباع سياسة المكافآت الحافزة‪- .‬تفضيل الحوافز الجماعية عن الحوافز الفردية ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬الرضا عن النمو واالرتقاء الوظيفي ‪...‬ويتضمن‪:‬‬
‫‪-‬وجود سياسة واضحة لتخطيط المستقبل الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬نمو اذوظيفة اذت يشغ ها اذموظف‪.‬‬
‫‪-‬توافر التأهيل المناسب للعاملين‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬الرضا عن أسلوب القيادة واإلشراف‪ .‬ويتضمن‪:‬‬
‫‪ -‬إظهار روح الصداقة في العمل‪.‬‬
‫‪-‬مساندة الرئيس لمرؤوسيه عند الب المعونة‪.‬‬
‫‪-‬االعتماد على السلطة الشخصية بعيدا عن السلطة الرسمية‪.‬‬
‫‪-‬العدالة في معاملة المرؤوسين‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬الرضا عن مجموعة العمل‪ ...‬ويتضمن‪:‬‬
‫‪-‬االنسجام الشخصي بين أعضاء المجموعة‪.‬‬
‫‪-‬تقارب درجة الثقافة والناحية العلمية والفكرية للمجموعة‪.‬‬
‫‪-‬النزعة االجتماعية لدى أعضاء الجماعة‪.‬‬
‫‪-‬المشاركة في نوادي وجمعيات مهنية واحدة‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬الرضا عن النواحي االجتماعية‪ ..‬ويتضمن‪:‬‬
‫‪-‬بحث المشكالت االجتماعية للموظف ومساعدته في حلها‪.‬‬
‫‪-‬توفير الرعاية الصحية ووسائل االنتقال المناسبة للعاملين‪.‬‬

‫‪205‬‬
‫الفصل الثانى عشر‬
‫المــوارد البشرية‬
‫وبناء إستراتيجيتها‬

‫‪206‬‬
 ‫مقدمة‬
‫كان للتحو ِّ‬
‫الت الكبيرة التي ِّ‬
‫شه َدها العالم في أول التسعينيات من القرن‬
‫ُ‬
‫الماضي‪،‬وأهمها التحول من النظام االشتراكى الى النظام الرأسمالي‪ ،‬وظهور القطب‬
‫الواحد في العالم وتفرده‪ !..‬كل هذه التحوالت في البيئة الخارجية والمحلية المحيطة‬
‫بمنظمات األعمال جعلتها تلجأ إلى التخطيط االستراتيجي البعيد المدى‪ ،‬وذلك حماية‬
‫لمكتسباتها ومواقعها‪ ،‬فضال عن حماية استقرارها من المخاار البيئية المحدقة بها‪،‬إلى‬
‫جانب توفير القدر الكافي من األمان من خالل توفر بيئة عمل مناسبة‪ .‬فلجأت‬
‫كل إدارة من إداراتها بوضع‬
‫المنظمات إلى وضع الخطط اإلستراتيجية العامة‪ ،‬وألزمت َّ‬
‫خطة إستراتيجية خاصة بها‪ ،‬تصب في الخطة العامة‪ ،‬وتتناسق وتتكامل وتكون جزءا‬
‫أساسيا ال يتج أز وال ينفصل عن اإلستراتيجية العامة‪ ،‬وتعمل على تحقيقها‪،‬ومن هذه‬
‫اإلدارات بل في مقدمتها (إدارة الموارد البشرية)‪.‬‬
‫‪Concept of Human Resource Management Strategy‬‬ ‫مفهوم إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‬
‫في الماضي كان هناك خوف من أن الماكينات ستتمكن في يوم ما من تقليل الحاجة‬
‫إلى األفارد العاملين في العمل‪ ،‬وفي الواقع أن الذي حدث هو عكس هذا حيث أصبح‬
‫األفارد يتمتعون بمكانه مهمة في المنظمات المعاصرة أكثر من أي وقت مضى‬
‫فالموارد البشرية اليوم أصبحوا مصدر الميزة التنافسية للمنظمة‪ ،‬وهم الأرسماليون الجدد‬
‫في أاار اقتصاد المعرفة‪ ،‬فأصبحت وظيفة إدارة الموارد البشرية من أهم الوظائف‬
‫المسئولة عن تحقيق الماركز التنافسية على المستوين المحلي والقطاعي وضمان النمو‬
‫والتوسع واإلبداع وخدمة العمالء‪.‬‬
‫اآلن نجد أن خلف نجاح كل منظمة ناجحة تقف إدارة موارد البشرية ناجحة في‬
‫بارمجها سواء كانت هذه البارمج اختيار األفارد أو تدريبهم أو تقييم أداءهم أو من‬
‫خالل بارمج جيدة للمكافآت والحوافز‪ .‬ومن هذا المنطلق بدأت إدارة الموارد البشرية‬

‫‪207‬‬
‫بالتحول من كونها وظيفة معنية بشؤون متخصصة لافارد العاملين وظيفتها تقديم‬
‫االستشاارت في هذا المجال إلى إدارة تنفيذية لها دور كبير وشامل في عموم المنظمة‬
‫من خالل التخطيط االستارتيجي للموارد البشرية‪ ،‬إذ أصبح مدير الموارد البشرية أحد‬
‫األعضاء الذين يعنون بصياغة إستراتيجية أدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫واليزال مفهوم إستارتيجية إدارة الموارد البشرية واحدا من األفكار القوية والمؤثرة التي‬
‫برزت في مجال األعمال واإلدارة خالل السنوات ‪ 25‬الماضية‪ .‬ولغرض توضيح‬
‫مفهوم إستارتيجية إدارة الموارد البشرية سوف نقوم بتقديم مجموعة من التعاريف مبينة‬
‫في الجدول كاألتي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪)12‬‬
‫تعاريف إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‬

‫تعريف إساترتيجية إدارة اذموارد اذبشرية‬ ‫أسم اذمؤذف‬ ‫م‬

‫نمط من استددامات اذموارد اذبشرية اذمدططة‬
‫واذنشاطات اذت تسعى إذى تمكين اذمنظمة ع ى‬ ‫‪1‬‬
‫‪(Noe et al، )54:4991‬‬
‫تحقي أهدافها‬
‫اذوظيفة اذت تنجزها اذمنظمات واذت تسهل االستددام‬
‫األكثر فاع ية ذ عام ين باستددام سياسات محددة من‬
‫أجل اذكس واذحصول ع ى األهداف اذتنظيمية‬ ‫‪(Ivancevich، )3:5991‬‬ ‫‪2‬‬
‫واذفردية‬
‫االستددام اذتنظيم ذ موظفين ذ محافظة وإدامة‬
‫اذميزة اذتنافسية ضد اذمنافسين‬ ‫)‪(Mathis& Jackson 2003‬‬
‫‪3‬‬
‫نهج التدا اذقرارات بشأن نوايا ودطط اذمنظمة ف‬
‫شكل سياسات وبرامج بشأن توفير اذموارد‪ ،‬إدارة‬ ‫‪(Armstrong، )511:9002‬‬
‫‪4‬‬
‫األداء‪،‬اذتع م واذتطوير‪،‬اذمكافآت‪ ،‬وعالبات اذموظفين‬
‫هواذنهج االستراتيج إلدارة اذموارد اذبشرية ذ منظمة‪.‬‬
‫واذ ق يهم جميع األنشطة اذتنظيمية اذت تؤثر ع ى‬ ‫‪Inyang:26(، )2010‬‬
‫س وك األفراد ف جهودها اذرامية إذى صياغة وتنفي‬ ‫‪5‬‬
‫االستراتيجيات اذمدطط ذها‪ ،‬واذت من شأنها أن تساعد‬
‫اذمنظمة ع ى تحقي أهدافها‪.‬‬

‫‪208‬‬
‫يتضح مما تقدم انه بالرغم من تعدد مفاهيم إستارتيجية إدارة الموارد البشرية إال انه‬
‫يمكن إن نتلمس أوجه االتفاق بينهما في ضوء الخيوط المشتركة بينهم كاألتي‪:‬‬
‫‪-1‬تسعى المنظمة من خالل إستارتيجية إدارة الموارد البشرية)‪ (HRMS‬من زيادة‬
‫حظوظها في تحقيق األهداف التي تسعى إليها المنظمات‪.‬‬
‫‪-2‬تساهم إستارتيجية إدارة الموارد البشرية من تحقيق وإدامة الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪-3‬أن الغاية من وضع إستارتيجية خاصة بإدارة الموارد البشرية هو من اجل‬
‫االستخدام األكثر فاعلية للموارد البشرية في المنظمة‪.‬‬
‫‪-4‬يتم صياغة )‪ (HRMS‬بالتوافق مع الفرص والتهديدات الخارجية ونقاط القوة‬
‫والضعف الداخلية‪.‬‬
‫واستنادا إلى ما سبق من الممكن تعريف إستارتيجية إدارة الموارد البشرية على‬
‫أنها عملية وضع إستارتيجية خاصة بالوظائف الرئيسية إلدارة الموارد البشرية بالتوافق‬
‫مع إستارتيجية المنظمة والفرص والتهديدات الخارجية ونقاط القوة والضعف الداخلية‬
‫من أجل زيادة قدرة المنظمة على تحقيق النجاح والبقاء في ميادين اإلعمال‪.‬‬
‫وإنه من الضروري أن تتناغم ممارسات وسياسات الموارد البشرية مع اإلستراتيجية في‬
‫البيئة التنافسية‪ ،‬وأن تتناغم مع أحوال إدارة األعمال السائدة ‪.‬ومن هنا ينبغي أن يكون‬
‫عنصر الموارد البشرية جزءا من اإلستراتيجية‪،‬وتوفر اإلستراتيجية في جميع هذه المعاني‬
‫التوجيه وااللتزام بالخطط والسياسات مع المرونة الكافية لمقابلة المتغيرات‪ ،‬وصوال إلى‬
‫الغايات التي تريد المنظمة تحقيقها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أهمية إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية‬
‫أن استمارر نجاح المنظمات تعتمد على قدرتها في خلق مازيا تنافسية صعبة‬
‫التقليد من قبل المنافسين‪.‬ومن هذه المصادر هي امتالكها الموارد المادية والتكنولوجية‬
‫والمعدات والتي قد تكون من السهل تقليدها من اآلخرين‪ ،‬ولكن عندما تمتلك المنظمة‬
‫موارد بشرية فعالة وناجحة‪ ،‬يكون من الصعب على المنافسين تقليدها ‪،‬فالمنتجات‬
‫والتكنولوجيا وحماية األسواق ‪..‬الخ‪ ،‬كلها يمكن إن تحقق التنافس ولكن الموارد البشرية‬

‫‪209‬‬
‫تعمل على تحقيق استدامتها‪ .‬وبهذا سوف تمثل الموارد البشرية موردا استارتيجيا‬
‫مهما من موارد المنظمة يحدد فرص البقاء والنجاح والنمو لها ‪.‬‬
‫وينظر اليوم إلى العاملين على أنهم المقدارت الجوهرية التي تعطي الميزة التنافسية‬
‫للمنظمات‪.‬السيما أذا كانوا يتمتعون بإمكانيات ومهاارت خاصة ومميزة في عمليات‬
‫اتخاذ القارر واإلبداع بطريقة ال يمكن تقليدها من قبل المنافسين‪.‬‬
‫كما أشار(‪ (Caliskan‬إلى أن إدارة الموارد البشرية يمكن إن تساهم في خلق ميزة‬
‫تنافسية مستدامة من خالل تطوير الكفاءات البشرية في المنظمات‪.‬مع أقامة الصلة‬
‫بين األهداف العامة إلستراتيجية اإلعمال وإستراتيجية الموارد البشرية وتنفيذها‪.‬وكما‬
‫أن إستراتيجية الموارد البشرية تشكل أحد المدخالت المهمة لإلستراتيجية الكلية‬
‫للمنظمة‪ ،‬وأن أهم دور يتمثل في هذه المدخالت هو أنها تشكل عنص ار حاسما في‬
‫خلق االرتباط بين ممارسات الموارد البشرية وأداء األعمال‪.‬‬
‫وفي ضوء ذلك نوضح أن هناك مجموعة من النقاط األساسية التي يمكن من خاللها‬
‫أن تجنيها المنظمة عبر إستراتجية إدارة الموارد البشرية وهى‪:‬‬
‫‪-1‬ضمان التنسيق والتعاون بين إدارة الموارد البشرية واإلدارة العليا بالمنظمة‪ ،‬وتبادل‬
‫التأثير لكل ارف على اآلخر‪.‬‬
‫‪-2‬ضمان أخذ اإلدارة العليا نقاط القوة والضعف في الموارد البشرية والفرص‬
‫والتهديدات الخارجية في الحسبان عند تحديد وتنفيذ استراتيجيات المنظمة‪.‬‬
‫‪-3‬إلدارة الموارد البشرية الدور األساسي في تحقيق الجودة والنجاح للمنظمة من‬
‫خالل توفير الظروف المالئمة لافراد العاملين ليكونوا مبدعين وأكفاء في تلبية‬
‫رغبات الزبون‪.‬‬
‫‪-4‬كذلك تظهر أهميتها من خالل وظيفتها التي تنجزها والتي تحقق االستعمال األمثل‬
‫واألكثر فاعلية لافراد وهم الموظفون من أجل انجاز األهداف التنظيمية والفردية‪.‬‬
‫وهناك من يؤكد أن التغيير الكبير واألكثر أثارة للدهشة في دور إدارة الموارد البشرية‬
‫اليوم هو الشراكة المتزايدة في تطوير وتنفيذ اإلستراتيجية على مستوى المنظمة‪.‬‬

‫‪221‬‬
‫أن هذه األهمية والنقاط االيجابية ال يمكن ألي منظمة أن تحققها بمجرد صياغتها‬
‫إستراتيجية إدارة الموارد البشرية ما لم تحول الكلمات على الورق إلى أفعال على‬
‫ارض الواقع‪.‬‬
‫تعد وتبني إدارُة الموارد البشرية إستراتيجيتها؟‬
‫كيف ّ‬
‫إن تكوين إستراتيجية إدارة الموارد البشرية يمر بست مراحل –نوردها بإيجاز‪:-‬‬
‫المرحلة األولى‪:‬‬
‫الدراسة المستفيضة‪:‬‬
‫إن القاعدة األساسية في تكوين إستراتيجية إدارة الموارد البشرية –التي تعتبر‬
‫نقطة االنطالق– هي الدراسة المستفيضة من قبل مدير إدارة الموارد البشرية [وهو من‬
‫ضمن المديرين التنفيذيين والعضو في هيئة اإلدارة العليا في المنظمة] لمتطلبات‬
‫تحقيق رسالة المنظمة (رسالة المنظمة ‪ mission‬هي المحددة لإلاار العام الذي‬
‫اتيجيات جميع اإلدارات المكونة للمنظمة‪ ،‬فرسالة المنظمة تمثل‬
‫ُ‬ ‫ضمنه استر‬
‫َ‬ ‫توضع‬
‫سبب وجود المنظمة وبقائها‪ ،‬وهي توضح الرؤية المستقبلية للمنظمة‪ ،‬والصورة التي‬
‫َ‬
‫تريد أن تكون عليها في المستقبل‪ ،‬وهي تمثل المحور العام الذي تدور حوله‪ ،‬وتعمل‬
‫جميع النشااات واألعمال واالستراتيجيات التي تتم ف اذمنظمة‪ ،‬وعن‬
‫ُ‬ ‫على تحقيقه‬
‫طري رساذة اذمنظمة يتحق مبدأ االذتزام من اذجميع اذرؤساء واذمرؤوسين)‪.‬‬
‫المرحلة الثانية‪:‬‬
‫دراسة مفصلة للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة وتحليلها بدقة فائقة‪:‬‬
‫وهذه الدراسة تتكون من قسمين أساسيين‪:‬‬
‫األول‪ :‬دراسة شاملة للبيئة الداخلية للمنظمة والقيام بتحليلها‪ ،‬وذلك بهدف تحديد نقاط‬
‫القوة والضعف في إمكانيات الموارد البشرية العاملة فعال داخل المنظمة‪ ،‬لتتمكن إدارة‬
‫الموارد البشرية من تحديد مدى قدرة هذه الموارد البشرية على تلبية احتياجات وإنجاز‬
‫إستراتيجية المنظمة العامة‪ ،‬وتحقيق رسالتها المستقبلية‪.‬‬

‫‪220‬‬
‫الثاني‪ :‬دراسة شاملة للبيئة الخارجية للمنظمة والقيام بتحليلها تساعد إدارة الموارد‬
‫البشرية بدور في ذلك من خالل منظومة العمل داخل المنظمة وذلك بهدف معرفة‬
‫الفرص االستثمارية الحقيقية المتاحة للمنظمة‪ ،‬فضال عن معرفة ابيعة هذه الفرص‪،‬‬
‫والتي يمكن للمنظمة أن تستغلها مستقبال‪ ،‬ولكي تكتمل منظومة الدراسة وتحقق‬
‫الغرض منها ال بد من معرفة المخاار التي تكتنف هذه الفرص االستثمارية وغيرها‬
‫من المخاار الخارجية‪ ،‬والتي توجب على المنظمة االستعداد لها لتجنبها أو تخفيف‬
‫آثارها للحد األدنى‪.‬‬
‫ولكي تتمكن المنظمة من تجنب هذه المخاار ال بد لها من الحصول على إجابات‬
‫واضحة ومحددة لهذه األسئلة‪:‬‬
‫‪ -1‬ما المتغيرات البيئية الخارجية التي تؤثر في أعمال ونشااات المنظمة عامة‪،‬‬
‫وإدارة الموارد البشرية خاصة؟‬
‫‪ -2‬ما مدى حركة وتأثير هذه المتغيرات البيئية الخارجية؟‬
‫‪ -3‬ما اإلستراتيجية التي يجب أن تبنيها المنظمة‪،‬واالستراتيجيات التي تبنيها إداراتها‬
‫المكونة لهيكلها التنظيمي‪ ،‬للتعامل والوقوف في وجه تأثير هذه المتغيرات الخارجية؟‬
‫وذك تتمكن إدارة اذموارد اذبشرية من وضع إجابات محددة ذه ه اذتساؤالت‪ ،‬ال بد‬
‫ذها من اذقيام بدراسات ومسوحات ميدانية بصفة مستمرة‪ ،‬ذمتابعة تأثير ومدى تطور‬
‫هذه المتغيرات البيئية الخارجية‪ ،‬وما تحمله من مخاار مباشرة وغير مباشرة على‬
‫المنظمة ككل وعلى إدارة الموارد البشرية تحديدا‪ ،‬وجمع بيانات صحيحة‪ ،‬ومعلومات‬
‫دقيقة عن هذه المتغيرات وتوصيفها وتصنيفها وتحليلها‪ ،‬ومن استخالص النتائج تضع‬
‫إدارة الموارد البشرية إستراتيجيتها‪ ،‬وتعمل على توافق وتكيف ممارساتها ونشاااتها‬
‫المستقبلية معها‪.‬‬
‫ومن الوسائل التي تستخدمها المنظمات في دراسة البيئة الخارجية ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد أقرب إلى الشمول لكل المتغيرات البيئية الخارجية من فرص ومخاار‬
‫(تهديدات)‪ ،‬وحركتها واتجاهاتها المؤثرة‪ ،‬وتحديد احتماالت تأثر المنظمة بها‪.‬‬

‫‪222‬‬
‫‪ -2‬تحديد نتائج االحتماالت والتوقعات التي توصلت إليها المنظمة لكل الفرص‬
‫والمخاار البيئية الخارجية‪.‬‬
‫‪ -3‬تصنيف هذه االحتماالت‪ ،‬وترتيبها من حيث األهمية‪.‬‬
‫‪ -4‬التحديد الواضح لالستراتيجيات الواجب إتباعها (تنفيذها) مع كل احتمال من‬
‫النظر عن كونه احتماال سلبيا أو إيجابيا من وجهة نظر المنظمة‪.‬‬ ‫االحتماالت بغ‬
‫‪ -5‬الفحص الدقيق والتوثيق للبيانات والمعلومات المجمعة‪ ،‬وتجهيزها لالستخدام من‬
‫خالل نظام معلوماتي شامل ودقيق‪.‬‬
‫وبناء على نتائج الدراسة الخاصة بالبيئة الداخلية والخارجية وتحليلها‪ ،‬تتمكن‬
‫المنظمة من تحديد ما إذا كانت هناك فجوة إستراتيجية خاصة بالموارد البشرية‪ ،‬حيث‬
‫تظهر الفجوة بصورة جلية في حال ما إذا كانت إمكانات وقدرات ومهارات الموارد‬
‫البشرية الحالية الموجودة في المنظمة أقل بكثير مما هو مطلوب إلنجاز اإلستراتيجية‬
‫العامة للمنظمة‪ ،‬والتحديد الواضح لهذه الفجوة يمكن إدارة الموارد البشرية من بناء‬
‫مستمد من قاعدة معلوماتية موثقة‬
‫َ‬ ‫إستراتيجيتها على أساس معلوماتي واضح وسليم‬
‫ودقيقة‪ ،‬ومن ثم تتمكن إدارة الموارد البشرية من االستغالل األمثل للفرص المتاحة‪،‬‬
‫وتالفي المخاار والتهديدات المحيطة بها‪.‬‬
‫إن دور إدارة الموارد اإلستراتيجية في المرحلة الثانية‪،‬يتركز حول معرفة‬
‫المهارات والقدرات واإلمكانات البشرية المطلوبة‪ ،‬لكي تتمكن المنظمة من استغالل‬
‫الفرص االستثمارية المتاحة في البيئة الخارجية‪ ،‬وفي خط متواز تالفي وتجنب‬
‫المخاار والتهديدات المحتملة أو المتوقعة‪ ،‬وتطرح إدارة الموارد البشرية هذه األسئلة‪:‬‬
‫‪ -‬هل إمكانات وقدرات ومهارات الموارد البشرية المتاحة حاليا داخل المنظمة تستطيع‬
‫أن تمكن المنظمة من استغالل الفرص وتجنب المخاار؟‬
‫‪ -‬وإذا لم تستطع هذه الموارد البشرية المتاحة حاليا للمنظمة من تمكينها من استغالل‬
‫الفرص وتجنب المخاار‪ ،‬وكانت هناك فجوة إستراتيجية عميقة‪ ..‬فما اإلستراتيجية‬

‫‪223‬‬
‫التي سوف تبنيها وتنتهجها إدارة الموارد البشرية لتأمين الموارد البشرية الماهرة والقادرة‬
‫على تحقيق رسالة وأهداف المنظمة؟‬
‫‪ -‬وكيف تتمكن إدارة الموارد البشرية –بعد تأمين هذه الموارد البشرية– من تجهيز‬
‫وتأهيل هذه الموارد البشرية وجعلها قادرة على تحمل تبعات العمل داخل المنظمة‪،‬‬
‫فضال عن مساهمتها الفعالة في تحسين جودة منتجات المنظمة وتطويرها؟‬
‫وسوف نتطرق إلى الحديث بشكل موجز عن أهم متغيرات البيئة المعاصرة‪ ،‬والتي‬
‫تؤثر بشكل أو بآخر في إستراتيجية إدارة الموارد البشرية (ثم نستكمل المراحل المتبقية‬
‫في بناء إستراتيجية إدارة الموارد البشرية)‪:‬‬
‫• رسالة المنظمة‪ :‬إن نقطة االنطالق أو البدء في إعداد اإلستراتيجية هي التحديد‬
‫الواضح لرسالة المنظمة‪ ،‬التي تقوم اإلستراتيجية على تحقيقها لضمان بقاء واستم اررية‬
‫المنظمة‪ ،‬فرسالة المنظمة هي الرؤية المستقبلية لما تريد أن تصل إليه المنظمة في‬
‫المستقبل بعيد المدى‪ ،‬ومن ثم فهي تمثل األمل المنشود‪ ،‬والطموح القائم والمشترك‬
‫الذي يسعى كل العاملين في المنظمة إلى تحقيقه‪.‬‬
‫• تخطيط وتصميم عمل المنظمة‪ :‬إن تخطيط وتصميم عمل المنظمة واتجاهه نحو‬
‫الفردية أو الجماعية‪ ،‬يؤثر بشكل جوهري على وضع إستراتيجية إدارة الموارد اذبشرية‪،‬‬
‫‪-‬أق تتم األعمال واذنشاطات داخل‬ ‫فإ ا كان اذتصميم يقوم ع ى اذعمل اذجماع‬
‫المنظمة من خالل فرق عمل لكل عمل أو نشاط– فإن إستراتيجية االستقطاب‪،‬‬
‫واالختيار‪ ،‬والتعلم والتدريب والتنمية سوف تتجه إلى تكوين موارد بشرية ذات‬
‫مواصفات خاصة من حيث القدرات والمهارات والمواهب وغيرها‪ ..‬لكي تتمكن من‬
‫ممارسة عدة أعمال أو مهام وظيفية ضمن فريق العمل الواحد‪ ،‬أما إستراتيجية‬
‫التعويضات والحوافز فسوف تركز على ناتج العمل الجماعي‪ .‬وتتضمن آليات العمل‬
‫الجماعي ما يطلق عليه منظومة المصفوفة ‪ ، matrix‬حيث نجد أن منظومة‬
‫المصفوفة هذه تؤثر في إستراتيجية الهيكل التنظيمي‪ ،‬إذ تحتاج هذه المنظومة من‬
‫إدارة الموارد البشرية أن توفر قوة عمل إضافية تمتلك وتتمتع بمهارات خاصة‬

‫‪224‬‬
‫ومتنوعة‪ ،‬تمكنها من سرعة النشاط والحركة واتخاذ القرار‪ ،‬ويتوفر لها قدر كبير من‬
‫االستقاللية في العمل‪ ،‬بهدف إنجاز مهمة المصفوفة وفق األهداف المحددة المطلوب‬
‫تنفيذها‪ ،‬ثم العودة إلى المنظمة الرئيسة (المنظمة األم) بعد انتهائها من المهمة المكلفة‬
‫بها في أحد الفروع (أو األقسام) التابعة للمنظمة‪.‬‬
‫• ثقافة المنظمة التنظيمية‪ :‬إن من مسؤوليات إدارة الموارد البشرية القيام بنشر وتعليم‬
‫ثقافة المنظمة بين العاملين في المنظمة‪ ،‬وتدريبهم على كيفية االلتزام بهذه الثقافة في‬
‫أثناء تعاملهم مع اآلخرين‪ ،‬إذ تعبر ثقافة المنظمة عن القيم والعادات السلوكية التي‬
‫تؤدي إلى توحيد إدراك وتفهم العاملين لرسالة المنظمة وأبعاد هذه الرسالة‪ ،‬وتوضح‬
‫هذه الثقافة ما هو أخالقي وتريد المنظمة تأصيله وتواين العاملين عليه‪ ،‬وما هو غير‬
‫أخالقي وتأباه المنظمة وترف أن يمثله العاملون فيها‪.‬‬
‫ويمتد دور إدارة الموارد البشرية ليشمل مراعاة أهداف هذه الثقافة الخاصة بالمنظمة‪،‬‬
‫وذلك في أثناء عملية استقطاب واختيار الموارد البشرية‪ ،‬فتضع إدارة الموارد البشرية‬
‫المعايير التي تنتقي على أساسها الموارد البشرية بحيث تتوافق وتنسجم مع ثقافتها‬
‫كإدارة‪ ،‬وهي منبثقة من ثقافة المنظمة‪ ،‬فضال عن توافقها مع ثقافة اذمنظمة‪ ،‬وع ى‬
‫إدارة اذموارد اذبشرية أيضا ً أن تضع برامج اذتوعية اذمستمدة من ثقافة اذمنظمة‪،‬‬
‫ذجميع اذعام ين باذمنظمة وبشكل دورق‪.‬‬
‫• االختالفات والفروق الفردية بين الموارد البشرية داخل المنظمة‪:‬‬
‫وهذه االختالفات قد تكون من حيث العمر‪ ،‬والثقافة‪ ،‬والمؤهالت العلمية‪ ،‬والخبرات‬
‫العملية‪ ،‬والبيئة االجتماعية‪ ...‬إلخ‪.‬‬
‫وقد تؤدي هذه االختالفات إلى تباين كبير في حاجات‪ ،‬واتجاهات‪ ،‬ورغبات‪،‬‬
‫واموحات الموارد البشرية‪ ،‬واريقة تفكيرها وتعامالتها‪ ..‬هذا التباين وتلك االختالفات‬
‫تفرض على إدارة الموارد البشرية أخذها في االعتبار عند وضع برامجها التنفيذية‬
‫وممارساتها ونشاااتها وهي في اريقها إلى تنفيذ إستراتيجيتها‪ .‬فال يصح أن تميز فئة‬
‫من العاملين على أخرى –دون وجه حق– فإن هذا سيؤدي إلى وجود صراعات‬
‫واحتدامات واختالفات بين العاملين داخل المنظمة‪ ،‬وذلك يؤثر سلبا على اإلنتاجية‪،‬‬
‫وجدير بالذكر أن تجنب الصراعات واالختالفات تقع مسؤوليته على جميع مديري‬

‫‪225‬‬
‫اإلدارات في المنظمة‪ ،‬وهذا التجنب يكون دليال من ضمن األدلة التي تشهد بكفاءة‬
‫المدير ومهارته اإلدارية‪.‬‬
‫وعلى إدارة الموارد البشرية أن تجعل من صميم إستراتيجيتها تصميم البرامج التعليمية‪،‬‬
‫والتدريبية المناسبة‪ ،‬والتي تعين ويتمكن من خاللها مديرو اإلدارات داخل المنظمة من‬
‫التعامل بمهارة مع هذه االختالفات‪ ،‬ووأدها قبل ظهورها‪.‬‬
‫• المتغيرات االقتصادية‪ :‬إن تحرير التجارة الخارجية‪ ،‬ومظاهر ومؤثرات العولمة‪،‬‬
‫وحالة الرواج االقتصادي‪ ،‬كلها من المتغيرات االقتصادية التي أدت إلى ازدياد حدة‬
‫المنافسة بين الشركات ومنظمات األعمال في شتى بقاع األرض‪ ،‬فزيادة الطلب على‬
‫ٍ‬
‫اتيجيات توسعية في نشااها وأعمالها‪،‬‬
‫السلع والخدمات أدى إلى تبني المنظمات استر‬
‫مما استدعى قيام إدارات الموارد البشرية بوضع إستراتيجيتها على أساس التوسع في‬
‫برامجها الخاصة باالستقطاب‪ ،‬واالختيار والتوظيف‪ ،‬وبرامج التأهيل والتعلم والتدريب‬
‫والتنمية‪ ،‬وبرامج التعويضات‪ ...‬إلخ‪ .‬هذه المتغيرات االقتصادية اذت أفرزت ه ه‬
‫اذمنافسة اذشديدة‪ ،‬فرضت ع ى إدارة اذموارد اذبشرية أن تبن إستراتيجيتها ف‬
‫ظروف متغيرة وغير مستقرة‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫‪-1‬العمل على توفير موارد بشرية تتمتع بمرونة عالية‪،‬فضال عن امتالكها مهارات‬
‫وخبرات متنوعة تؤهلها للعمل في مجاالت ونشااات ووظائف عدة داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬توجيه كل االهتمام للبرامج التعليمية والتدريبية وبرامج التنمية‪ ،‬من أجل الحفاظ‬
‫على المستويات العليا من الكفاءة التي تتمتع بها الموارد البشرية داخل المنظمة‪،‬‬
‫فضال عن إكسابهم المزيد والمزيد من تلك المهارات حتى يتمكنوا من أداء أعمالهم‬
‫بكفاءة أعلى؛ ليقدموا للمستهلك منتجا أو سلعة ذات جودة عالية تجذبه وترغبه في‬
‫االستمرار في استهالكها؛ ألنها تشبع رغباته‪ ،‬وتسد احتياجاته‪.‬‬
‫‪ -3‬االهتمام والتركيز من جانب إدارة الموارد البشرية في كل ممارساتها على تحقيق‬
‫أعلى معدالت ربحية للمنظمة‪ ،‬أي االهتمام بالقيمة المضافة الحقيقية‪ ،‬فالربح يضمن‬
‫بقاء واستمرار المنظمة قوية قادرة على المنافسة‪.‬‬

‫‪226‬‬
‫‪ -4‬االهتمام والتركيز من جانب إدارة الموارد البشرية في كل ممارساتها على تحقيق‬
‫معادلة اإلنتاجية (وهي تحقيق أعلى المخرجات بأقل المدخالت) فقد تؤدي حالة‬
‫المنافسة الشديدة إلى ظهور حاالت من الكساد في األسواق‪.‬‬
‫‪ -5‬عدم استقرار التعويضات والحوافز المالية الخاصة بالعاملين‪ ،‬نتيجة لعدم استقرار‬
‫العوائد واألرباح الخاصة بالمنظمة؛ لتبعيتها لتغيرات الطلب على منتجات وخدمات‬
‫األرباح‪،‬‬ ‫الطلب على منتجات وخدمات المنظمة تنخف‬ ‫المنظمة‪ ،‬فعندما ينخف‬
‫الحوافز المالية المقدمة للعاملين‪.‬‬ ‫ومن ثم تنخف‬
‫‪ -6‬عدم قدرة المنظمة على الحفاظ على خاصية االستقرار الوظيفي داخل المنظمة؛‬
‫الطلب على‬ ‫لتبعيتها لتغيرات الطلب على منتجات وخدمات المنظمة‪ ،‬فعندما ينخف‬
‫األرباح‪ ،‬ومن ثم تتجه المنظمة إلى تقليص عدد‬ ‫منتجات وخدمات المنظمة تنخف‬
‫العاملين فيها‪.‬‬
‫• المتغيرات التقنية (التكنولوجية)‪ :‬يؤثر المستوى التكنولوجي المراد تطبيقه واستخدامه‬
‫في أعمال ونشااات المنظمة في إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪ ،‬فاذمعدات واآلالت‬
‫واألنظمة اذحديثة ات اذتقنية اذمعقدة أو اذعاذية تحتاج إذى موارد بشرية ذات كفاءات‬
‫خاصة تتناسب وتكنولوجيا اآلالت والمعدات واألنظمة الحديثة والمتطورة‪ ،‬وهذا قد‬
‫يجعل إدارة الموارد البشرية مضطرة إلى االستغناء عن جزء من العاملين الحاليين‬
‫بالمنظمة‪ ،‬الذين ال تتوفر فيهم المهارة والكفاءة المطلوبة للتعامل مع التكنولوجية‬
‫الحديثة‪ ،‬واالستعاضة عنهم بموارد بشرية جديدة تتوفر فيها المهارة والكفاءة والقدرات‬
‫المطلوبة‪ ،‬وهذا يوجب على إدارة الموارد البشرية ضرورة وضع برامج خاصة‬
‫بالتعويضات للعمالة التي يتم االستغناء عنها‪ ،‬فضال عن وضع برامج استقطابية‬
‫خاصة الستقطاب الموارد البشرية الجديدة المرغوبة‪ ،‬واستخدام أساليب اختيار حديثة‬
‫تمكنها من كشف قدرات وكفاءات ومهارات العمالة الجديدة‪ ،‬ومدى قدرتها على‬
‫التعامل مع التقنية الحديثة‪ ،‬وأيضا إعداد وتصميم برامج تعويضات وحوافر مالية‬
‫وعينية ترغب الموارد البشرية الجديدة في العمل واالستمرار في المنظمة‪ ،‬فضال عن‬

‫‪227‬‬
 ‫قيامها بتصميم برامج ُّ‬
‫تعلم وتدريب وتنمية مستدامة لهذه الموارد البشرية الجديدة‪،‬‬
‫ٍ‬
‫استيعاب أقوى للمستجدات‬ ‫بهدف إكسابها المز َيد من المهارات التي تمكنها من‬
‫التكنولوجية األحدث التي تخطط المنظمة إلى استخدامها في المستقبل‪.‬‬
‫المرحلة الثالثة‪:‬‬
‫تطوير إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫بناء على تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة يتم إعداد إستراتيجية‬
‫المنظمة العامة‪ ،‬وفي ضوء متطلبات اإلستراتيجية العامة تقوم جميع إدارات المنظمة‬
‫االست ارتيجيات التي قد تلجأ إليها‬ ‫بإعداد إستراتيجيتها‪.‬ونستعرض فيما يلي بع َ‬
‫المنظمة‪،‬ونعرض من خاللها اإلستراتيجية التوافقية إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪ -‬في حال ما إذا كانت إستراتيجية المنظمة إستراتيجية توسع‪ :‬تقوم إستراتيجية إدارة‬
‫الموارد البشرية على أساس استقطاب أعداد كبيرة من الموارد البشرية لمواجهة أعباء‬
‫ومتطلبات الحجم الكبير للعمل في المستقبل‪ ،‬ومن ثم توسيع عملية االدتيار‬
‫واذتنمية‪،‬وزيادة نشاط حماية‬ ‫واذتوظيف‪ ،‬وإعداد اذكثير من برامج اذتع م واذتدري‬
‫العاملين من مخاار العمل والمحافظة على سالمتهم‪ ،‬والقيام بإعداد وتصميم برامج‬
‫للتعويضات والحوافز لترغيب العاملين في البقاء واالستمرار في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬في حال ما إذا كانت إستراتيجية المنظمة إستراتيجية اندماج مع منظمة أخرى‪ :‬تقوم‬
‫إستراتيجية إدارة الموارد البشرية على أساس االستغناء عن جزء من مواردها البشرية‬
‫الحالية‪ .‬ويقع على إدارة الموارد البشرية هنا مسؤولية تحديد العناصر التي سيتم‬
‫االستغناء عنها‪ ،‬وكيفية تعويضهم ماليا‪ ،‬وكيفية دمج الموارد البشرية في المنظمتين‪،‬‬
‫وتحقيق التعاون الكامل والتوافق فيما بينها‪ ،‬وذلك لضمان سير العمل ابقا للخطط‬
‫الموضوعة‪ ،‬دون حدوث هزات مالية أو معنوية تؤثر تأثي ار مباش ار أو غير مباشر على‬
‫المنظمة بعد االندماج‪.‬‬
‫‪ -‬في حال ما إذا كانت إستراتيجية المنظمة إستراتيجية تنوع المنتجات‪ :‬تبني إدارة‬
‫الموارد البشرية إستراتيجيتها في هذه الحالة على أساس تخطيط حاجة المنظمة لموارد‬

‫‪228‬‬
‫بشرية متنوعة‪ ،‬وهذا يتطلب منها القيام بإعداد وتصميم برامج استقطاب متنوعة‪،‬‬
‫وبرامج اختيار وتوظيف وتعلم وتدريب وتنمية متنوعة‪ ،‬فضال عن برامج حماية‬
‫وسالمة العاملين من مخاار وإصابات العمل متنوعة أيضا‪.‬‬
‫‪ -‬في حال ما إذا كانت إستراتيجية المنظمة إستراتيجية استقرار‪ :‬هنا ستقوم إدارة‬
‫الموارد البشرية بوضع إستراتيجيتها على أساس استقطاب أعداد قليلة من الموارد‬
‫البشرية الجديدة‪ ،‬ولكن يجب على إدارة الموارد البشرية أن تحدث برامج التعويضات‬
‫والحوافر المالية‪ ،‬بهدف تحفيز العاملين‪ ،‬ودفعهم إلى المحافظة على بقاء حالة‬
‫االستقرار التي تنتهجها المنظمة كإستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬في حال ما إذا كانت إستراتيجية المنظمة تحقيق التميز في الجودة‪ :‬هذا يتطلب من‬
‫إدارة الموارد البشرية أن تسعى عند بناء إستراتيجيتها االستقطابية إلى استقطاب‬
‫العمالة الماهرة والمميزة‪ ،‬وفي المقابل االستغناء عن العمالة نصف الماهرة‪ ،‬بهدف‬
‫تحقيق إستراتيجية المنظمة التي تهدف إلى تميز منتجاتها وخدماتها‪ ،‬وتقوم إستراتيجية‬
‫واذتنمية ع ى أحدث ما توصل إليه‬ ‫إدارة اذموارد اذبشرية فيما يدص اذتع م واذتدري‬
‫العلم‪ ،‬وأحدث البرامج التدريبية التي تساعد العمالة الحالية والجديدة على الوقوف دائما‬
‫على كل جديد يتعلق بمجال عملهم‪ ،‬وتمكينهم منه بهدف الوصول من خاللهم إلى‬
‫منتج أو خدمة خاصة بالمنظمة ذات جودة عالية‪ ،‬وميزة نسبية‪ ،‬تمكنها من التفرد‪،‬‬
‫والحفاظ على حصتها السوقية إن لم تتمكن من زيادتها‪ ،‬في ظل منافسة شديدة وقوية‪.‬‬
‫‪ -‬في حال ما إذا كانت إستراتيجية المنظمة قيادة التكلفة‪ :‬إذ تقوم هذه اإلستراتيجية‬
‫على تحقيق أعلى معدل كفاءة إنتاجية من خالل العالقة بين المخرجات (المنتج‬
‫والخدمة) والمدخالت (العناصر الداخلة في العملية اإلنتاجية – التكاليف)‪ ،‬أي تسعى‬
‫هذه اإلستراتيجية إلى إنجاز أكبر قدر من المنتجات بأقل قدر من التكاليف‪ ،‬وذلك‬
‫بهدف ارح المنتج بسعر تنافسي في السوق ال يمكن للمنظمات المنافسة أن تبيع به‪،‬‬
‫فتبني إدارة الموارد البشرية إستراتيجيتها في هذه الحالة على استقطاب الموارد البشرية‬
‫ذات المهارات العالية والمتميزة ‪-‬والقادرة على اإلنتاجية بأعلى معدالت من الكفاءة‬

‫‪229‬‬
‫وبأقل تكلفة ممكنة– وكيفية المحافظة على هذه العمالة؛ إذ تقوم إدارة الموارد البشرية‬
‫بتصميم البرامج التعليمة والتدريبية والتنموية التي تهدف إلى تنمية وتطوير مهارات‬
‫وقدرات الموارد البشرية‪ ،‬وتمكينها من األداء بكفاءة عالية‪ ،‬وفي الوقت نفسه تمكنها‬
‫من تقليل الفاقد من الموارد‪ ،‬فضال عن استغالل كل الطاقات وفي كل األوقات بحيث‬
‫يتم االستغالل األفضل –إن لم يكن األمثل– للوقت‪.‬‬
‫‪ -‬في حال ما إذا كانت إستراتيجية المنظمة التنبؤ ووضع االحتماالت (التوقع)‪ :‬إذ‬
‫تهدف هذه اإلستراتيجية إلى توافق وتكييف إمكانيات المنظمة وظروفها الداخلية مع‬
‫المحتمل أو المتوقع وقوعه في البيئة المحيطة‪ ،‬فإذا توقعت المنظمة زيادة كبيرة في‬
‫الطلب على منتجاتها وخدماتها‪ ،‬فهي تأخذ عندئذ بإستراتيجية التوسع‪ ،‬أي تعمل على‬
‫زيادة إنتاجها لمواجهة زيادة الطلب هذه‪ ،‬وإذا توقعت أن منافسيها قد زادوا من جودة‬
‫منتجاتهم وخدماتهم‪ ،‬فتأخذ المنظمة بإستراتيجية التميز في الجودة‪ ،‬أي تعمل ع ى رفع‬
‫مستوى جودة منتجاتها وددماتها‪ .‬فاذمنظمة ف ه ه اذحاذة تتبنى إستراتيجية تهدف‬
‫إلى توفير أعلى درجات المرونة في كيفية التأمين والحصول على مواردها‪ ،‬لكي‬
‫تتمكن من مواكبة ما يحدث من تغيرات تتوقعها في البيئة المحيطة بها‪ ،‬والتكيف معها‬
‫في أقل وقت ممكن‪ ،‬ولكي تنجح المنظمة في تحقيق هذا التكيف عليها أن تتفاعل‬
‫وتراقب التغيرات التي تحدث في البيئة بشكل مستمر‪.‬‬
‫وفي ظل هذه اإلستراتيجية العامة للمنظمة تبني إدارة الموارد البشرية إستراتيجيتها على‬
‫أساس استقطاب األفضل واألنسب وذا الكفاءة العالية والمتميزة من الموارد البشرية‪،‬‬
‫وتولي العناية الفائقة بهذه الموارد من حيث التدريب والحوافز المالية والحماية‬
‫الصحية‪ ،‬فهي تتعامل مع نوعية مميزة من العناصر البشرية‪ ،‬مطلوب منهم تحقيق‬
‫أعلى المعدالت اإلنتاجية من حيث الكم والكيف‪.‬‬

‫‪231‬‬
 ‫المرحلة الرابعة‪:‬‬
‫تطوير إستراتيجية وظائف وممارسات إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تقوم إدارة الموارد البشرية ببناء إستراتيجية وظائفها (استقطاب‪ ،‬اختيار وتوظيف‪،‬‬
‫تدريب‪ ،‬تعويضات‪ ،‬عالقات العمل) وممارساتها المستقبلية داخل المنظمة بطريقة‬
‫تنسجم وتتكامل وتتوافق وتعمل على تحقيق إستراتيجيتها‪ ،‬التي تعمل على تحقيق‬
‫اإلستراتيجية العامة للمنظمة‪.‬فتقوم إدارة الموارد البشرية ببناء إستراتيجية منفصلة لكل‬
‫وظيفة من وظائفها كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬إستراتيجية تكوين الموارد البشرية‪ :‬تقوم إدارة الموارد البشرية بتقدير دقيق‬
‫الحتياجات إدارات المنظمة ونشاااتها وأعمالها المتنوعة من الموارد البشرية‪ ،‬مراعية‬
‫تحديد مصادر الحصول‬ ‫ُ‬ ‫في ذلك العدد والمواصفات والكفاءات والمهارات‪ ،‬ثم يتم‬
‫عليها‪ ،‬وتُ ِّتبع ذلك ببناء برامج استقطابها‪ ،‬واختيار األحسن واألفضل من بينها‪ ،‬الذي‬
‫يمكنه تنفيذ األعمال والمهام التي ستوكل إليه‪ ،‬ومن ثم السعي إلى تحقيق اإلستراتيجية‬
‫العامة للمنظمة‪.‬‬
‫ويمكننا أن نجزئ إستراتيجية تكوين الموارد البشرية إلى‪:‬‬
‫‪ -‬إستراتيجية تصميم وتحليل النشااات واألعمال والوظائف داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إستراتيجية تخطيط الموارد البشرية التي تحتاجها المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إستراتيجية االستقطاب‪.‬‬
‫‪ -‬إستراتيجية االختيار والتوظيف‪.‬‬
‫‪ -2‬إستراتيجية التعلم والتدريب والتنمية‪ :‬فمن المهام الرئيسة الملقاة على عاتق إدارة‬
‫الموارد البشرية داخل المنظمة عملية وضع استراتيجيات خاصة بالتعلم والتدريب‬
‫والتنمية من خالل وضع استراتيجيات فرعية مستقلة أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬إستراتيجية للتعلم والتدريب المتواصل‪.‬‬
‫‪ -‬إستراتيجية للتنمية ورفع الكفاءات وتطويرها‪.‬‬
‫‪ -‬إستراتيجية لكيفية ومسار الترقي داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إستراتيجية لتقدير مستوى األداء‪.‬‬

‫‪230‬‬
‫‪ -3‬إستراتيجية التعويضات‪ :‬تقوم إدارة الموارد البشرية ببناء إستراتيجية التعويضات‬
‫من خالل تجزئتها إلى استراتيجيات فرعية ومنها‪:‬‬
‫‪ -‬إستراتيجية الرواتب واألجور‪.‬‬
‫‪ -‬إستراتيجية الحوافز المالية‪.‬‬
‫‪ -‬إستراتيجية المزايا العينية والمزايا الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -4‬إستراتيجية عالقات العمل‪ :‬تقوم إدارة الموارد البشرية ببناء إستراتيجية عالقات‬
‫العمل من خالل تجزئتها إلى استراتيجيات فرعية ومنها‪:‬‬
‫‪ -‬إستراتيجية العالقة مع الجهات الحكومية‪.‬‬
‫‪ -‬إستراتيجية السالمة والحماية‪.‬‬
‫‪ -‬إستراتيجية اذعالبة مع اذمنظمات واذنقابات اذداصة باذعام ين‪.‬‬
‫وتقوم إدارة اذموارد اذبشرية ببناء ه ه اإلستراتيجية بغرض تحقي اذتعاون واذتفاهم‬
‫اذمشترك بين اذمنظمة وبين اذجهات اذحكومية وغيرها من اذجهات ات اذعالبة‬
‫باذمنظمة‪،‬واذمهتمة بشؤون اذعام ين من حيث ضمان حقوبهم وأمنهم وسالمتهم‪.‬‬
‫المرحلة الخامسة‪:‬‬
‫إنجاز إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تحتاج عملية تنفيذ إستراتيجية إدارة الموارد البشرية إلى الكثير من المرونة‪ ،‬فالمنظمة‬
‫تتأثر بالمتغيرات البيئية الداخلية والخارجية‪ ،‬ويمكن إلدارة الموارد البشرية أن تتفاعل‬
‫وتتعامل وتستجيب أو ال تستجيب مع متغيرات البيئة الخارجية بأحد أسلوبين‪:‬‬
‫‪ -‬أسلوب التعامل أو االستجابة المسبقة (الوقاية)‪:‬‬
‫إذ تتعامل إدارة الموارد البشرية مع المتغير الخارجي (الحدث) قبل وقوعه‪.‬‬
‫‪ -‬أسلوب ردة الفعل‪:‬‬
‫إذ تتعامل إدارة الموارد البشرية مع المتغير الخارجي (الحدث) بعد وقوعه‪.‬‬
‫ومما ال شك فيه أن أسلوب التعامل المسبق مع الحدث أفضل في كثير من األحوال‬
‫من أسلوب ردة الفعل؛ إذ تتمكن إدارة الموارد البشرية في هذه الحالة من اتخاذ القرار‬
‫المناسب لمواجهة هذا الحدث بعد دراسة مستفيضة‪ ،‬في حين إن أسلوب ردة الفعل ال‬
‫يترك لها مجاال وال وقتا كافيا التخاذ القرار بعد دراسة مستفيضة؛ ألن القرار يأتي بعد‬
‫وقوع الحدث‪ ،‬والحدث يفرض على إدارة الموارد البشرية أن تتعامل معه ابقا لامر‬
‫الواقع‪.‬‬

‫‪232‬‬
 ‫المرحلة السادسة‪:‬‬
‫معرفة مدى تنفيذ إستراتيجية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫لكي تتمكن إدارة الموارد من معرفة مدى تنفيذ إستراتيجية إدارة الموارد البشرية ال بد‬
‫اضحة ودقيقة لتقدير أداء تنفيذ استراتيجيها‪ ،‬وإن كان هناك من معيار‬ ‫ٍ‬ ‫معايير و‬ ‫لها من‬
‫َ‬
‫أداء تنفيذ إستراتيجيتها فلن يخرج عن معيار مدى‬ ‫دقيق يمكنها أن تقدر من خالله َ‬
‫مشاركة إستراتيجية إدارة الموارد البشرية في تحقيق فاعلية األداء التنظيمي داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬فنجاح إستراتيجية إدارة الموارد البشرية يظهر بوضوح في نجاح األداء‬
‫اذتنظيم ذ موارد اذبشرية‪ ،‬وذيس اذنجاح فقط بل اذنجاح اذمتميز اذ ق يظهر من‬
‫خالل مستويات األداء العالية للموارد البشرية داخل المنظمة‪ ،‬وهذا النجاح المتميز‬
‫ألداء العاملين نتج –بال شك– عن والء وانتماء ورضا من العاملين حققته فيهم‬
‫إستراتيجية ناجحة إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬فيؤدي بالقطع إلى تمكين المنظمة من تحقيق‬
‫رسالتها وأهدافها أي تحقيق إستراتيجيتها العامة‪.‬‬
‫‪-‬نماذج اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪:‬‬
‫هناك ثالثة نماذج أساسية شائعة وهى‪:‬‬
‫‪High Performance Management‬‬ ‫‪-1‬نموذج إدارة األداء المرتفع‬
‫‪High Commitment Management‬‬ ‫‪-2‬نموذج إدارة االلتزام المرتفع‬
‫‪High Involvement Management‬‬ ‫‪-3‬نموذج إدارة المشاركة المرتفعة‬
‫أوال‪ -:‬نموذج إدارة األداء المرتفع‪:‬‬
‫ومن أهم دعائم هذا النموذج‪:‬‬
‫‪-‬ال مركزية اتخاذ القرار ونقله إلى المستويات األقرب إلى العميل من أجل التحسين‬
‫المستمر للخدمة المقدمة له‪.‬‬
‫‪-‬تنمية قدرات البشر من خالل التعليم المستمر حتى ينعكس ذلك على تحسن فى األداء‪.‬‬
‫‪-‬تحقيق االرتباط الوثيق بين عمليات إدارة الموارد البشرية وأهداف المنظمة من أجل‬
‫خلق الثقة وااللتزام والحماس فى االتجاه الذى تنشده المنظمة‪.‬‬
‫ثانيا‪ -:‬نموذج إدارة االلتزام المرتفع‪:‬‬
‫ومن أهم دعائم خلق منظمة بها هذه الدرجة العالية من االلتزام ما يلى‪:‬‬

‫‪233‬‬
 ‫‪-‬إتباع سياسة عدم االستغناء الجبرى عن العاملين ومنح ضمانات ثابتة لهم‪.‬‬
‫‪-‬التصميم المتعمد للوظائف بصورة تحقق درجة عالية من الرضاء للعاملين‪.‬‬
‫‪-‬استخدام نظم جديدة لتقييم األداء ولتحديد األجور خاصة تلك النظم التى تربط بين‬
‫األجر واألداء‪.‬‬
‫‪-‬االعتماد بصورة أكبر ع ى فرق اذعمل‪.‬‬
‫‪-‬إعداد سلم للتدرج المهنى ‪،‬وتأكيد قيم االلتزام والقابلية للتدريب فى جميع المستويات‬
‫اإلدارية بالمنظمة‪.‬‬
‫‪-‬تحقيق درجة عالية من المرونة فى تنفيذ المهام وعدم التقيد بتوصيف وظيفى قد‬
‫يؤدى إلى الجمود‪.‬‬
‫ثالثا‪ -:‬نموذج إدارة المشاركة المرتفعة‪:‬‬
‫ومن أهم الممارسات المرتبطة بنموذج إدارة المشاركة المرتفعة‪:‬‬
‫تكوين فرق عمل عبر اإلنترنت ‪.On-Line‬‬ ‫•‬
‫تنفيذ أنشطة مختلفة تحقق مشاركة العاملين على أرض الواقع وتكوين‬ ‫•‬
‫مجموعات لحل المشكالت‪،‬‬
‫تنفيذ برامج تدوير وظيفى ‪،Job Rotation‬‬ ‫•‬
‫إعداد وتنفيذ برامج لتقديم المقترحات من جانب العاملين‪،‬‬ ‫•‬
‫تحقيق الالمركزية فى جميع مبادرات تحسين الجودة بداخل المنظمة‪.‬‬ ‫•‬
‫‪Employee Empowerment Strategy‬‬ ‫إستراتيجية تمكين العاملين‬
‫خالل العقدين الماضيين زاد االهتمام بد ارسلة تمكلين العلاملين فلى المنظملات المختلفلة‪،‬‬
‫التكلاليف‪،‬‬ ‫ونتيجة لما تواجهه المنظمات فى الوقت الحالى من زيادة المنافسة ‪ ،‬خفل‬
‫زيادة األداء ‪ ،‬فإن المنظمات اتجهت إلى استخدام إسلتراتيجية تمكلين العلاملين لتحسلين‬
‫أدائهللا‪.‬أن تطبيللق مفهللوم تمكللين العللاملين أدى إلللى التغلللب علللى عللدم الرضللا الللوظيفى‬
‫تكلفة الغياب ودوران العمل وكذلك زيادة جودة األداء‪.‬‬ ‫للفرد‪ ،‬وخف‬
‫كمللا أن تمكللين العللاملين يهللدف إلللى التغلللب علللى البيروقراايللة مللن خللالل خلللق وإيجــاد‬
‫االندماج الوظيفى المرتفع ‪ ،‬كما أنه يساعد العاملين على المساهمة والمشاركة فـى اتخـاذ القـ اررات‬

‫‪234‬‬
‫‪ ،‬وكذلك يساعدهم على تحمل مخاطر عملهم بشكل فعال ‪ ،‬وأخيرا‪ ،‬فإنه يساعد العـاملين علـى حـل‬
‫المشكالت التى يواجهونها دون انتظار حلها من قبل رؤسائهم‪.‬‬
‫تعريف تمكين العاملين‪:‬‬
‫‪-‬يعرف قاموس أكسفورد عملية تمكين العاملين بأنها "العملية التى يكون فيها الفلرد ذو‬
‫قوة أو متمكن"‪.‬‬
‫‪-‬وعرفهللا كللذلك )‪ (Conger 1988‬بأنهللا "عمليللة تحسللين مشللاعر المقللدرة الذاتيللة بللين‬
‫الع للاملين بالمنظم للة م للن خ للالل تهيئ للة الظ للروف الت للى تس للاعدهم عل للى الس لليطرة وزي للادة‬
‫الممارسات الرسمية واألساليب غير الرسمية لمدهم بمعلومات عن مقدرتهم الذاتية"‪.‬‬
‫‪-‬كما عرفها )‪ (Gibson 1991‬بأنها "قدرة الفرد على أداء األنشطة ‪ ،‬فالفرد اللذى يشلعر‬
‫بدرجة مرتفعة من تمكين العمل يكون لديه شعور كبير بلاالحترام اللذاتى واألداء الفعلال‬
‫والتقدم فى عمله"‪.‬‬
‫‪-‬وعرفها كي ذك )‪ (Irvin, et.-al. 1999‬بأنهيا "اذعم يية اذتيى يشيعر مين دالذهيا اذفيرد‬
‫باذثقة واذقدرة ع ى اذعمل بنجاح وتنفي األعمال واألنشطة اذمط وبة منه"‪.‬‬
‫‪-‬وعرفهلا كلذلك )‪ (Chandler 1992‬بأنهلا "عمليلة إعلادة توزيلع السللطة أو السليطرة بلين‬
‫العاملين بالمنظمة"‪.‬‬
‫‪-‬كما عرفها )‪ (Schultz 1994‬بأنها "االشتراك الكامل لكل من الرؤساء والمرؤوسين فى‬
‫اتخاذ الق اررات"‪.‬‬
‫‪-‬وعرفهللا )‪ (Kanugo 1988‬بأنهللا "مجموعللة الن لواحى السلللوكية الضللرورية للفللرد لكللى‬
‫يشعر بقدرته وسيطرته على عمله"‪.‬‬
‫‪-‬وأخيل ار عرفهلا )‪ (Thomas and Velthouse 1990‬بأنهلا "دافعيلة العملل الداخليلة التلى‬
‫تحتوى على أربعة نواحى هى‪:‬‬
‫الوظيفة ذات معنى‪ .‬وهذا يتضمن التجلانس بلين حاجلات الفلرد المتعلقلة بلدوره‬ ‫‪-1‬‬
‫فى العمل ومعتقداته وقيمه وسلوكه‪.‬‬
‫كفاءة أو جدارة الفرد‪ .‬وتشير إلى المقدرة الذاتية للفرد واعتقاده بأنه قلادر عللى‬ ‫‪-2‬‬
‫أداء أنشطة العمل بمهارة‪.‬‬
‫التحديللد الللذاتى للفللرد‪ .‬هللذا يعكللس اسللتقاللية الفللرد فللى تنفيللذ واتخللاذ الق ل اررات‬ ‫‪-3‬‬
‫المتعلقة بطرق تنفيذ العمل‪.‬‬
‫تلأثير الفلرد‪ .‬ويشللير إللى الدرجللة التلى يللؤثر بهلا الفللرد عللى نتللائج العملل سلواء‬ ‫‪-4‬‬
‫اإلستراتيجية ‪ ،‬التشغيلية واإلدارية"‪.‬‬

‫‪235‬‬
 ‫أنواع تمكين العاملين‪:‬‬
‫قسم )‪ (Suominen 2005‬عملية تمكين العاملين إلى ثالثة أنواع هى‪:‬‬
‫أ‪-‬التمكللين الظللاهرى‪ .‬ويشللير إلللى قللدرة الفللرد علللى إبللداء أريلله وتوضلليح وجهللة نظلره فللى‬
‫األعمللال واألنشللطة التللى يقللوم بهللا ‪ ،‬وتعتبللر المشللاركة فللى اتخللاذ القل اررات هللى المكللون‬
‫الجوهرى لعملية التمكين الظاهرى‪.‬‬
‫‪-‬اذتمكين اذس وكى‪ .‬ويشير إذى بيدرة اذفيرد ع يى اذعميل فيى مجموعية مين أجيل حيل‬
‫اذمشكالت وتعريفها وتحديدها وك ذك تجمييع اذبيانيات عين مشياكل اذعميل ومقترحيات‬
‫ح ها وباذتاذى تع يم اذفرد ذمهارات جديدة يمكن أن تستددم فى أداء اذعمل‪.‬‬
‫ج‪-‬تمكللين العمللل المتعلللق بالنتللائج‪ .‬ويشللمل قللدرة الفللرد علللى تحديللد أسللباب المشللكالت‬
‫وحلهللا وكللذلك قدرتلله علللى إجلراء التحسللين والتغييللر فللى اللرق أداء العمللل بالشللكل الللذى‬
‫يؤدى إلى زيادة فعالية المنظمة‪.‬‬
‫أبعاد تمكين العاملين‪:‬‬
‫اتفق معظم الباحثين على أن عملية تمكين العاملين تتكون من ثالثة أبعاد ‪ ،‬هى‪:‬‬
‫أ‪-‬البع للد الهيكل للى ‪ -‬االجتم للاعى‪ .‬ترج للع ج للذور البع للد الهيكل للى – االجتم للاعى إل للى ق لليم‬
‫ومعتقدات األفراد عن الديموقرااية السائدة فى المنظمة‪.‬‬
‫أن فعاليللة هللذا البعللد تتعلللق بتسللهيل وتللدعيم مشللاركة كللل العللاملين فللى اتخللاذ الق ل اررات‬
‫داخل المنظمة‪.‬وأن هذا البعد يهتم بتوزيع وتقسيم القوة والسيطرة داخل المنظمة ‪ ،‬حيث‬
‫أن القوة تمثل سلطة رسمية وسيطرة على موارد المنظمة‪.‬‬
‫كما أن هذا البعد يهتم بمشاركة العاملين من خالل زيادة تفوي السلطة لهم ‪ ،‬وأهميلة‬
‫تغيير السياسلات التنظيميلة ملن خلالل تخفلي الرقابلة وزيلادة المسلاهمة والمشلاركة فلى‬
‫اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫ب‪-‬البعل للد السل لللوكى‪ .‬يشل للير هل للذا البعل للد إلل للى الن ل لواحى السل لللوكية المتل للوفرة لل للدى الفل للرد‬
‫والضرورية إلشعاره بقدرته وسيطرته على العمل‪.‬‬
‫ج‪-‬البع للد االنتق للادى‪ .‬أن المهتم للين به للذا البع للد توص لللوا إل للى أن لله ب للدون هيك للل الرقاب للة‬
‫الرسلمى المباشلر علللى ملكيلة العلاملين وتمثلليلهم ‪ ،‬فلإن عمليلة تمكللين العلاملين ال تللتم ‪،‬‬
‫ألن القوة الحقيقية تظل فى قمة الهيكل التنظيمى‪.‬‬
‫كما أنه ال يكفى شعور الفرد بعملية التمكين ‪ ،‬فالبد وأن تتم عملية تمكلين الفلرد بشلكل‬
‫فعلى وحقيقى‪.‬‬

‫‪236‬‬
‫ويللرى هللذا البعللد أنلله فللى بع ل الحللاالت فللإن عمليللة التمكللين تزيللد مللن السلليطرة علللى‬
‫العاملين ‪ ،‬فقلد وجلد أن عمليلة التمكلين التلى تلتم ملن خلالل وضلع الفلرد فلى فلرق عملل‬
‫ينيتج عين ذيك ضييغوط مين ببيل زمييالء اذعميل ‪ ،‬وباذتياذى تييؤدى إذيى شيعور اذعييام ين‬
‫بزيادة اذربابة ع يهم وعدم تمكينهم‪.‬‬
‫مزايا تطبيق إستراتيجية تمكين العاملين‪:‬‬
‫لتطبيق إستراتيجية تمكين العاملين عدة مزايا يمكن إيجازها فيما يلى‪:‬‬
‫‪-1‬تؤدى إلى أن المنظمة تصبح أكثر استجابة للسوق ولحاجات العمالء‪.‬‬
‫‪-2‬تخفي عدد المستويات اإلدارية فى الهياكلل التنظيميلة ‪ ،‬وهلو ملا يلؤدى إللى زيلادة‬
‫فعالية عملية االتصاالت وخف زمن اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪-3‬تخفي تكاليف التشغيل بالتقليل من عدد المستويات اإلدارية غير الضرورية‪.‬‬
‫‪-4‬زيل للادة تركيل للز واهتمل للام اإلدارة العليل للا بالقضلللايا اإلسل للتراتيجية وتل للرك األملللور اليوميلللة‬
‫للصف الثاني من اإلداريين‪.‬‬
‫‪-5‬تنل للتج إسل للتراتيجية التمكل للين بعل للد تقليل للل المسل للتويات اإلداريل للة فل للائ فل للى العل للاملين‬
‫بالمنظمة يمكن استخدامه فى خلق وإنشاء إدارات لوظائف جديدة‪.‬‬
‫‪-6‬إال للالق قل للدرات األف ل لراد العل للاملين اإلبداعيل للة والخالقل للة بضل للمان وصل للول مقترحل للاتهم‬
‫وأفكارهم إلى متخذى القرار ‪ ،‬وعدم وضع هذه األفكلار فلى الطريلق الطويلل للمسلتويات‬
‫اإلدارية الهرمية الكبيرة فى االرتفاع ‪ ،‬والمعوقة لإلبداع واالبتكار‪.‬‬
‫‪-7‬توفير المزيد من الرضا الوظيفى والتحفيز واالنتماء الوظيفى‪.‬‬
‫‪-8‬توفر إستراتيجية تمكين العاملين مناخ تنظيمى إيجابى لتنفيذ االستراتيجيات اإلدارية‬
‫الحديثة مثل إدارة الجودة الشاملة وغيرها‪.‬‬

‫‪237‬‬
 ‫المراجع‬
‫[ أ ] الكتب‪:‬‬
‫‪ -1‬احمد السيد الكردى‪،‬رأس المال الفكري‪ ،‬جامعة بنها ‪ ،‬مصر ‪.5010‬‬
‫‪-5‬أحمد رمضان مندور‪,‬اقتصاديات الموارد الطبيعية والبشرية ‪,‬الدار الجامعية‪ ,‬القاهرة ‪.1220,‬‬
‫‪-2‬أحمد سيد مصطفى‪،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬اإلدارة العصرية لرأس المال الفكري‪ ،‬القاهرة ‪.5004‬‬
‫‪-4‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪،‬الدار الجامعية ‪،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪. 5004 ،‬‬
‫‪-2‬بارى كشواى‪،‬ادارة الموارد البشرية‪،‬الطبعة الثانية‪،‬دار الفاروق للنشر والتوزيع‪5006. ،‬‬
‫‪-6‬بربر كامل ‪.‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي‪ ،‬المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬لبنان‪:‬بيروت‪. 1997 ،‬‬
‫‪-6‬برس يورك‪،‬عّلم نفسك بالطريقة المثلى مهارات اإلدارة‪ ،‬ترجمة الشركة المصرية العالمية‬
‫للنشر‪ ،‬مكتبة لبنان ناشرون‪. 2003 ،‬‬
‫‪-7‬بشير عبد العظيم‪ .‬البنا‪ ،‬رأس المال الفكري )المعرفي (ركيزة أساسية للتنمية البشرية في‬
‫المنطقة العربية"‪ ،‬جامعة المنصورة‪ ،‬مصر‪.5004 ،‬‬
‫‪-8‬توماس ستيوارت‪،‬ثورة المعرفة‪ ،‬رأس المال الفكري ومؤسسة القرن الحادي والعشرين‪ ،‬ترجمة‬
‫عال أحمد إصالح‪ ،‬الدار الدولية لالستثمارات الثقافية‪ ،‬مصر‪.5004،‬‬
‫‪-2‬جمال الدين المرسى‪،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموادر البشرية‪،‬الدار الجامعية‪،‬اإلبراهمية‪.5002 ،‬‬
‫‪-10‬حسن إبراهيم بلوط‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من منظور إستراتيجي ‪ ،‬منشورات دار النهضة‬
‫العربية ‪ ،‬بيروت لبنان ‪. 2003،‬‬
‫‪-11‬حسين عمر‪ ,‬اقتصاد السوق شرح العرض والطلب‪ .‬دار الكتاب الحديث ‪.5000،‬‬
‫‪-15‬حسين عجالن حسن‪ ،‬إستراتيجيات اإلدارة المعرفية في منظمات األعمال‪،‬إثراء للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردن‪.5008،‬‬
‫‪-12‬عبد الفتاح دياب‪ .‬حسين‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مدخل متكامل‪.1227 ،‬‬
‫‪ -14‬أرفت السيد عبد الفتاح‪ ،‬سيكولوجية التدريب و تنمية الموارد البشرية‪ ،‬دار الفكر العربي‬
‫للنشر‪ ،‬القاهرة‪.5000 ،‬‬
‫‪-12‬راوية حسن‪،‬مدخل إستراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية‪،‬الدار الجامعية‪،‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪.5002‬‬
‫‪-16‬راوية محمد حسن‪ .‬إدارة الموارد البشرية‪ .‬اإلسكندرية‪ :‬المكتب الجامعي الحديث‪.1222 ,‬‬
‫‪-17‬زكي محمود هاشم‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪،‬ذات السالسل للطباعة والنشر‪ ،‬الكويت‪5001.،‬‬

‫‪238‬‬
 ‫‪-18‬السالم‪ ،‬مؤيد وصالح‪ ،‬عادل حرحوش إدارة الموارد البشرية‪ ،‬عالم الكتب الحديث‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪5006 ،‬‬
‫‪-12‬سعد علي العنزي ‪ ،‬واحمد علي صالح‪ ،‬إدارة أرس المال الفكري في منظمات األعمال‪ ،‬دار‬
‫اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪5002.،‬‬
‫‪-50‬سيد محمد جاد الرب ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬موضوعات وبحوث متقدمة ‪ ،‬القاهرة ‪ ،‬المكتبة‬
‫األكاديمية ‪.5002 ،‬‬
‫‪-51‬الصديق منصور بوسنينة وسليمان الفارسي ‪ ،‬الموارد البشرية‪،‬أهميتها‪ ،‬تنظيمها ‪،‬‬
‫مسؤوليتها‪ ،‬مهامها ‪ ،‬طرابلس‪ ،‬أكاديمية الدراسات العليا ‪. 5002 ،‬‬
‫‪-55‬صالح مهدي العامري‪ ،‬وطاهر محسن منصور الغالبي ‪،‬اإلدارة واألعمال‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار‬
‫وائل للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.5008،‬‬
‫‪-52‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الجامعة‬
‫الحديثة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪. 5006 ،‬‬
‫‪-54‬صالح محمد عبد الباقي‪،‬إدارة الموارد البشرية‪،‬الدار الجامعية‪،‬اإلسكندرية‪. 5000 ،‬‬

‫‪-52‬عادل حرحوش المفرجي ‪ ،‬رأس المال الفكري وطرق قياسه وأساليب المحافظة عليه ‪،‬‬
‫المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ‪ ،‬القاهرة ‪.5007 ،‬‬
‫‪-56‬عبد الحكم احمد الخزامي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية إلى أين" التحديات التجارب التطلعات"‪،‬‬
‫القاهرة‪ ،‬دار الكتب العلمية للنشر والتوزيع‪5002. ,‬‬
‫‪-57‬عبد الحميد عبد الفتاح المغربي ‪,‬إدارة الموارد البشرية ‪,‬المكتبة العصرية المنصورة ‪5001.‬‬
‫‪-58‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬إدارة األف ارد بالمنظمات مدخل وظيفي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬دار المعرفة الجامعية‪,‬‬
‫‪.5000‬‬
‫‪-52‬عبد المعطي عساف‪،‬التدريب وتنمية الموارد البشرية‪،‬دار زهران‪،‬عمان‪.5008 ،‬‬
‫‪-20‬عبد الوهاب علي‪ ،‬استراتيجيات التحفيز الفعال‪،‬دار التوزيع والنشر اإلسالمية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪5000.‬‬
‫‪-21‬عبد الحميد المغربي‪,‬اإلتجاهات الحديثة فى دراسات وممارسات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المكتبة‬
‫العصرية‪5002.،‬‬
‫‪-25‬علي السلمي‪ ،‬إدارة التميز‪ ،‬نماذج وتقنيات اإلدارة في عصر المعرفة‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪. 5005‬‬
‫‪-22‬علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‪ ،‬دار غريب‪ ،‬القاهرة‪. 5005 ،‬‬

‫‪239‬‬
‫‪-24‬على غربي ‪ ،‬إسماعيل قيرة ‪ ،‬بلقاسم سالطنية ‪ ،‬تنمية الموارد البشرية ‪ ،‬دار الفجر ‪،‬القاهرة‬
‫‪. 5007،‬‬
‫‪-22‬عمر وصفي عقيلي‪،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد استراتيجي‪،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن ‪.5002 ،‬‬

‫‪-26‬مازن فارس الرشيد‪ ، ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬األسس النظرية والتطبيقات العملية‪ ،‬مكتبة‬
‫العبيكان‪.5001 ،‬‬

‫‪-27‬مجدى عبد الله شراره‪،‬االتجهات واألدوار الحديثة فى ادارة األفراد‪،‬معهد الدلتا العالى‬
‫للحاسبات‪،‬المنصورة‪،‬مصر‪5012.،‬‬
‫‪-28‬محسن علي عبده‪ ،‬الكتبي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ -‬مدخل وظيفي إنساني‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مطبعة‬
‫العشري‪. 5002 ،‬‬
‫‪-22‬محمد عبد الجواد‪ ،‬كيف تنمي مهارات االبتكار واإلبداع الفكري ‪ ،‬دار البشير‪ ،‬طنطا‪5000 ،‬‬
‫‪.‬‬
‫‪-40‬محمد حافظ حجازي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪,‬دار الوفاء ‪,‬االسكندرية‪.5002 ،‬‬
‫‪-41‬محمد عبد الغني حسن هالل ‪،‬االتجاهات الحديثة فى إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مركز تطوير‬
‫األداء والتنمية للنشر والتوزيع ‪5006. ،‬‬
‫‪-45‬محمد عبد الفتاح الصرفي ‪,‬إدارة الموارد البشرية ‪,‬دار المناهج‪,‬االردن ‪5006.‬‬
‫‪-42‬محمد احمد عوض‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية األصول واألسس العلمية ‪ ،‬الدار الجامعية‬
‫‪،‬االسكندرية ‪.5001‬‬
‫‪ -44‬نجم عبود نجم‪،‬ادارة الالملموسات‪ ،‬ادارة ماال يقاس‪ ،‬دار اليازوري العلمية‪ ،‬عمان‪.5010،‬‬
‫‪-42‬هاني السعيد‪،‬رأس المال الفكري انطالقة إدارية معاصرة ‪ ،‬دار السحاب ‪ ،‬القاهرة ‪5008. ،‬‬
‫‪ -46‬يوسف عبد الستار حسين‪،‬دراسة وتقييم رأس المال الفكري في شركات األعمال‪ ،‬كلية‬
‫االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية‪ ،‬عمان‪.5002،‬‬
‫[ب] الدوريات‪:‬‬
‫‪-1‬احمد سيد مصطفى‪،‬الموارد البشرية العربية تحديات وطموحات في القرن الجديد‪ ،‬أخبار اإلدارة‬
‫‪ ،‬العدد ‪5000.، 20‬‬
‫‪-5‬أماني درويش ‪ ،‬التخطيط االستراتيجي إلدارة الموارد البشرية ‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة ‪،‬‬
‫كلية التجارة ‪ ،‬جامعة عين شمس ‪.1224 ،‬‬

‫‪241‬‬
‫‪-2‬رفاعى محمد رفاعى ‪ ،‬فلسفة اإلدارة اليابانية فى إدارة الموارد اإلنسانية ‪ ،‬ما الذى يمكن أن‬
‫تتعلمه اإلدارة العربية منها ‪ ،‬مجلة العلوم االجتماعية ‪ ،‬مجلد ‪ ، 12‬العدد ‪.1284 ،4‬‬
‫‪-4‬سعيد شعبان حامد ‪،‬االتجاهات الحديثة إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬بحث مرجعى مقدم إلى‪ :‬اللجنة‬
‫العلمية الدائمة إلدارة األعمال (أساتذة مساعدين)‪ ،‬كلية التجارة ‪ ،‬جامعة األزهر‪.5006،‬‬
‫‪-2‬سمير عبد الوهاب‪،‬د‪ .‬ليلى البرادعى‪،‬االتجاهات واألدوار الجديدة فى إدارة الموارد البشرية‪،‬مركز‬
‫دراسات واستشارات االدارة العامه‪،‬كلية األقتصاد والعلوم السياسية‪ ،‬جامعة القاهرة‪.5006،‬‬
‫‪-6‬سمية أمين على ‪ ،‬المحاسبة عن رأس المال الفكرى‪ :‬دراسة تحليلية مع التطبيق على رأس‬
‫المال البشرى‪،‬مجلة المحاسبة واإلدارة والتأمين‪،‬كلية التجارة ‪،‬جامعة القاهرة ‪ ،‬العدد ‪.5002 ، 60‬‬
‫‪-7‬سعدي مجيد عاشورالكبيسي ‪ ،‬العالقة بين استراتيجية المنظمة واستراتيجية تقويم ادارة الموارد‬
‫البشرية وأثرها في تحقيق الميزة التنافسية ‪ :‬دراسة ميدانية في عينة من المصارف االهلية في‬
‫العراق ‪ ،‬أطروحـة دكتوراه غير منشورة ‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد ‪ ،‬الجامعة المستنصرية‪.5001 ،‬‬
‫‪-8‬صالح المفرجي ‪ ،‬اإلنفاق على رأس المال الفكري وأثره في نجاح الشركات الصناعية دراسة‬
‫استطالعية آلراء عينة من قادة الشركات الصناعية العراقية‪ ،‬ورقة بحثية‪ ،‬أكتوبر‪.5002،‬‬
‫‪-2‬صالح الدين حسين الهيتي ‪ ،‬وزياد يوسف المعشر ‪ ،‬العالقة بين ادارة الجودة الشاملة‬
‫ومجاالت الموارد البشرية واثرها على االداء دراسة ميدانية في القطاع الهندسي االردني ‪ ،‬مجلة‬
‫النهضة ‪ ،‬العدد ‪. 5005 ، 15‬‬
‫‪--10‬صالح هادي الحسيني‪ ،‬مفهوم ونشأه اداره الموارد البشريه ومراحل تطويرها‪.‬موقع‬
‫أليكتروني شبكة طالب العراق ‪،‬صفحة بحوث ودراسات ‪. 5008 ،‬‬
‫‪-11‬فايزة بريش‪،‬دور الكفاءات المحورية في تدعيم الميزة التنافسية‪،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة سعد‬
‫دحلب بالبليدة ‪،‬كلية العلوم اإلقتصادية وعلوم التسيير‪.5002،‬‬
‫‪ -15‬كمال زيتوني ‪ ،‬وكريم‪ ،‬جايز‪ ،‬أخالقيات رأس المال الفكري كمدخل لتعزيز ادارة المعرفة في‬
‫منظمات األعمال العربية‪ ،‬مداخلة من الملتقى الدولي‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪،‬الجزائر‪.5011،‬‬
‫‪-12‬محمد عدنان النجار ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية والسلوك التنظيمي ‪ ،‬منشورات جامعة دمشق‪،‬‬
‫‪1228.‬‬
‫‪--14‬محمد عمرو صادق‪ ،‬تقييم التدريب والعائد في اإلستثمار التدريبي‪ ،‬مؤتمر "اإلستشارات‬
‫والتدريب في المؤسسات العربية"‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬القاهرة‪5004. ،‬‬

‫‪240‬‬
‫ الملتقى الدولي حول إدارة‬، ‫ دور رأس المال الفكري في إدارة المنظمات‬، ‫مناور حداد‬-12
.‫م‬5008 ‫ ديسمبر‬2-5 ، ‫ جامعة بليده‬، ‫وقياس رأس المال الفكري‬
‫مها هشام الخضري واقع إدارة رأس المال الفكري بالجامعات الفلسطينية االخاصة في قطاع‬-16
.5012 ،‫ أكاديمية اإلدارة والسياسة للدراسات العليا‬،‫غزة رسالة ماجستير في القيادة واإلدارة‬
:‫ المراجع األجنبية‬:‫ثاني ا‬
1-Brooking, A., Intellectual Capital, Core Assets for the Third
Millennium Enterprise, (U.S.A.: N.J., )2001.
2-Edivnsson, L., Developing a Model for Managing Intellectual
Capital, (U.S.A.: Butterworth- Heinemann, ) 2000.
3-Svely, K., The New Organizational Wealth, (U.S.A.: N.J.,).2001.
4-Ashbaugh, S. and Miranda, R. Technology for Human Resources
Management: Seven Questions and Answers, Public Personnel, No.1,
Spring 2002.
5-Bruce, J., et.-al., Transformational Leadership and Organizational
Commitment: Mediating Role of Psychological Empowerment and
Moderating Role of Structural Distance, Journal of Organizational,
2005.
6-Chiavenato, I., Advances and Challenges in Human Resource
Management in The New Millennium, Public Personnel Management,
2001.
7-Ester Mok, Relationship Between Organizational Climate and
Empowerment of Nurses in Hang Kong, Journal of Nursing
Management, 2002.
8-Muzphy, L, Transformational Leadership: a Cascading Chain
Reaction, Journal of Marketing Nursing Management, 2005.
9-Sanjay, M. Employee Empowerment: An Integrative Psychological
Appeal, Applied Psychology, 2001.

242
10-Swominem, T., Work Empowerment as Experienced by Head
Nurse, Journal of Marketing Nursing Management, 2005.
11-Karen legge, Human Resource, Management ACritical Analysis in,
New Perspectives in Human2000.
12-Keith Sisson and Jomn Storey, The Realities of Human Resource
Management, open unin. Press, Philadelphia, 2000.
13-
OECD, The Organization for Economic Co-operation and
Development (OECD) measuring and Reporting Intellectual
Capital: Experience, Issues and Prospect Programme notes and
background Tatechnical Meeting and Policy and Strategy Forum,
Paris (1999),
14- J.Skandia Liebowitz Information Technology Management, CRC
Press, Boca Raton, 2000.
15- Karl-Erik Sveiby Method For Measuring Intangibles Assets,
2001: Available on: www.sveiby.com/articls
16- Lief Edvinson and M.Malone Intellectual Capital, Harper Colins,
New York, 1997.
17-Chen, J., Zhaohui, Z., and Hong, Y. X Measuring Intellectual
Capital a New Model and Empirical Study, of Intellectual Capital,
‫ز‬Journal of Intellectual Capital, 2004
18-McGregor,J., Tweed, D., and Pech, R., Human Capital in the New
Economy:Devil's Bargain, Journal of Intellectual Capital, 2004 .
19- Xera, I, A., A Framework to Audit intellectual capital, Journal of
Knowledge Management Practice, 2001.
20-Stewart, T. A., Intellectual Capital the new wealth of Organization,
New York, Doubleday Currency, 1997.

243
21- Bernadette, L., Intellectual Capital Key to value added, success
In the next millenium, Financial & management accounting
committee, International Federation of Accountants, 1999.
22-Edvinsson,L., and Malone, M.S., Intellectual Capital, NewYork,
Harper Business, 1997.
23-Skyrme,D, Samples to Measure the Intellectual Capital.
:www.skyrme.com, 2003.
24-Kate, G., and Stellesun, E., The Importance of Intellectual Capital
and ILS effects on performance Measurement systems 2004.
25- Barry, B., Intellectual Capital : Tomorrow's assets, today's
Challenge 2000.
26-Michel,S.,C.,And Nouri,M.B,Developing Competitive Advantage
Through Knowledge Management And Intellectual Capital.Arab journal
Of Administrative Sciences,University Of Kuwait, 2007.
27-Aino,B., How to Generate Intellectual Capital 2005.
- Awad&Ghaziriknowledge management person international prentice
Hall, New York. 2004."
28- Aino, Kianto How to Generate Intellectual Capital" New York2005.
http://www.hrdiscussion.com
http://www.ngoce.org/psg
http://furatnuss.com
www.iraqstudent.net
http://www.hrm-group.com
http://www.hrdiscussion.com/hr

244
 ‫دليل عملى لكتابة السيرة الذاتية‬
‫هذا دليل عملى مبسط يعلمك كيف تكتب سيرتك الذاتية بسهولة ويسر‪.‬‬
‫يحتاج كل باحث عن عمل تجهيز سيرته الذاتية لتقديمها إلى المؤسسات والشركات‬
‫المعلنة عن فرص العمل‪،‬وبالتالي يجب أن تكون السيرة الذاتية معبرة عن كل ما يملكه‬
‫الفرد من قدرات ومهارات ودرجات علمية وخبرات وجوائز وأبحاث منشورة‪.‬‬
‫وعليه فان كتابة السيرة الذاتية بطريقة مناسبة وبلغة جيدة ستنعكس على الفرد بشكل‬
‫إيجابي‪ ،‬بحيث يظهر كأفضل مرشح لفرصة العمل المعلن عنها‪.‬‬
‫ما هي السيرة الذاتية؟‬
‫تمثل السيرة الذاتية بوابة العبور إلى الوظيفة التي تتمناها والتي تعكس قدرتك على‬
‫تقديم نفسك ‪،‬من خالل كتابة سيرتك الذاتية بشكل مالئم‪.‬‬
‫اعلم أن السيرة الذاتية ليست مجرد وثيقة تحتوى على تفاصيل أكاديمية أو عملية‬
‫متعلقة بك فقط‪ ،‬بل هي جواز سفر للنجاح المستقبلي ‪.‬‬
‫وتعد كتابة السيرة الذاتية أهم خطوة على اريق الحصول على الوظيفة‪ ،‬وإذا نجحت‬
‫في جذب انتباه صاحب العمل لسيرتك الذاتية فقد ضمنت أن تتأهل لمرحلة المقابلة‬
‫الشخصية والتي تعد بحق الخطوة األهم على اريق الحصول على الوظيفة الجديدة‪.‬‬
‫أول شيء يجب أن تتذكره أن عملية كتابة السيرة الذاتية البد أن تؤخذ بجدية فهي‬
‫ليست خطاب تكتبه لصديق بل هي وثيقة تكتبها لصاحب العمل المرتقب والذي يتوقع‬
‫منك بدوره أن تأخذ األمر بجدية كاملة وان تكتب بطريقة سهلة الفهم وتجذب انتباه كل‬
‫من تقع عليها عينه‪ ،‬ونحن سنراعى كل هذه العوامل في الصفحات التالية وتقديم‬
‫النصائح واإلرشادات التي تساعدك على كتابة السيرة الذاتية السليمة‪.‬‬ ‫بع‬
‫فالسيرة الذاتية‪:‬أداة تستخدمها لتسويق نفسك‪ /‬وتستخدمها المؤسسة لغربلة األفراد قبل‬
‫المقابلة ‪/‬تساعد صاحب العمل على تشكيل صورة ذهنية ‪/‬عقلية عنك وعن نشاااتك‪.‬‬
‫عملية خيااة وتفصيل مؤهالتك حسب الوظيفة التي تتمناها ‪/‬تؤهلك للمقابلة وتظهر‬
‫لصاحب العمل مدى مناسبتك‪ /‬وتسمح له أن يخمن ويقدر مؤهالتك بسرعة‪.‬‬

‫‪245‬‬
‫هذا يعنى بان السيرة الذاتية ليست ترتيب ا زمني ا ألشياء فعلتها في حياتك وليست‬
‫عرض ا موج از ومختص ار ألوراقك وشهاداتك إنما هي توضح ‪:‬‬
‫كيف أن بإمكانك تلبية احتياجات أصحاب العمل؟ كيف تستطيع القيام بالعمل؟‬
‫كيف تحل المشكالت؟ كيف توفر المال؟ كيف تجذب زبائن جدد؟‬
‫كيف يكون باستطاعتك ان تكون ذو قيمة لصاحب العمل؟‬
‫ومهمتك هي أن تجعل ذلك شيئا سهال لصاحب العمل ليرى أن مهاراتك وخبراتك‬
‫تنتاسب بشكل جيد مع العمل‪،‬وبأنك المرشح الذي يستحق المقابلة ‪.‬‬
‫الشيء األساسي الذي يريد صاحب العمل أن يعرفه هو‪:‬ماذا تستطيع أن تفعل له ؟‬
‫كيف يرى بأنك شخص متحمس‪/‬تهتم بالزبائن‪/‬أو المراجعين وخدمتهم‪/‬ويمكنه االعتماد‬
‫عليك‪/‬وأنك دقيق في مواعيدك‪/‬تستطيع تحمل ضغوط العمل‪/‬ويمكنك العمل في‬
‫مختلف الظروف‪ /‬إن إعداد السيرة الذاتية يتطلب منك أوال أن تعرف نفسك‪.‬‬
‫طرق كتابة السيرة الذاتية‪:‬يوجد ارق متعددة لكتابة السيرة الذاتية‪ ،‬كل منها يالئم‬
‫حالة معينة‪ .‬اختر الشكل األفضل لك والذي يرتبط بمهاراتك وخبرتك‪ ،‬من هذه الطرق‪:‬‬
‫السيرة الذاتية حسب الترتيب الزمني‪ :‬يميل العديد من الناس إلى سرد خبراتهم‬
‫ومؤهالتهم حسب ترتيبها الزمني‪ /‬يمكنك أن تسرد مؤهالتك العلمية وتاريخك الوظيفي‬
‫بالترتيب من حيث األحدث‪ /‬ومن مساوئ هذا الشكل‪:‬‬
‫هناك تركيز كبير على األحداث‪ /‬وتقليل من التركيز على صاحب السيرة الذاتية‪ /‬قد‬
‫التكرار في سرد المسؤوليات والواجبات التي كنت تقوم بها‪.‬‬ ‫يحدث بع‬
‫السيرة الذاتية الوظيفية ‪:‬هذا الشكل من السيرة الذاتية يلخص مجموعة الوظائف التي‬
‫شغلتها تحت عناوين أساسية مثل ( التمويل ) ( اإلدارة ) ( التواصل‪..‬الخ) هذا الشكل‬
‫من السيرة الذاتية مفيد إذا كنت تملك تاريخا وظيفيا متنوعا أي غيرت عملك كثي ار ‪.‬‬
‫فهو يضع جميع خبراتك ومهاراتك الماضية أمام صاحب العمل ‪.‬‬
‫السيرة الذاتية المختلطة ‪:‬هذا الشكل خليط للنوعين السابقين الزمني والوظيفي ‪.‬‬

‫‪246‬‬
‫ويعتبر من اكثر األشكال مرونة‪ ،‬ويترك لك المجال للتركيز على مهاراتك وخبرتك ‪.‬‬
‫ويغطى الفجوات في تاريخك الوظيفي‪ ،‬ويساعدك في تحديد الهدف من سيرتك الذاتية‬
‫من حيث العمل فى وظيفة محددة‪.‬‬
‫خطوات تحضير سيرتك الذاتية‪:‬تتألف السيرة الذاتية غالبا من‪:‬‬
‫أهداف مهنية‪:‬معلومات االتصال(االسم‪،‬العنوان‪،‬رقم الهاتف( تاريخ التوظيف‪/‬التعليم‪/‬‬
‫التدريب الخاص‪/‬المكافآت والجوائز‪ ،‬وشهادات التفوق العلمي‪ /‬الهوايات واالهتمامات‪/‬‬
‫العضوية المهنية‪/‬العمل التطوعي‪/‬الشهادات التجارية والرخص‪ /‬المنشورات‪ /‬المعرفون‪.‬‬
‫أوال‪ :‬الهدف المهني ‪/‬الوظيفي‪ :‬حتى تضع هدفا مهنيا صحيحا في سيرتك الذاتية‬
‫يجب أن ‪ :‬تحدد المكان الذي تريد أن تعمل به‪،‬إن كان (مؤسسة كبيرة‪ /‬شركة‪ /‬مخزن‬
‫‪ /‬مصنع‪ /‬مستشفى‪ /‬إن كنت تبحث عن وظيفة في العالقات العامة)تكتب سطرين أو‬
‫ثالثة اسطر مختصرة في أعلى الصفحة‪،‬لتوضيح االرتباط بينك وبين العمل وتبين‪:‬‬
‫مدى استفادة صاحب العمل من خبرتك ‪/‬تلقى الضوء على مهاراتك وخبرتك ‪/‬مدى‬
‫حماسك واهتمامك بالزبائن وخدمتهم‪ /‬تبين رغبتك بالوظيفة‪.‬‬
‫مثال‪:‬إن كان أمامك فرصة للعمل في مهنة التعليم‪ :‬اذكر ما تتمتع به من صفات‬
‫تتعلق بهذه الوظيفة مثل (حبك للتدريس ‪،‬اهتمامك القوي بالصغار‪،‬قدرتك على التعامل‬
‫بشكل متوازن مع الطلبة وأعضاء الهيئة التدريسية‪ ،‬يجب أن يتصف الهدف بما يلي‪:‬‬
‫االختصار في الكتابة ‪/‬الخلو من األخطاء اللغوية والترقيم ‪/‬التنظيم ‪/‬الوضوح ‪/‬خذ‬
‫بعين االعتبار إعداد مجموعة من السير الذاتية بحيث تالئم الوظائف والشركات‬
‫المختلفة ‪/‬إذا لم تضع هدفا مهنيا‪ /‬فان سيرتك الذاتية عموما هي عبارة عن مقالة‬
‫وإنشاء ‪/‬ضع الهدف المهني في البداية ‪.‬‬
‫ثاني ا‪ :‬التفاصيل الشخصية وتشمل‪:‬‬
‫‪-‬رقم الهاتف‪.‬‬ ‫‪-‬الجنسية‪.‬‬ ‫‪-‬تاريخ ومحل الميالد‬ ‫‪-‬االسم الكامل‬
‫‪-‬رقم جواز السفر ان وجد ‪-‬البريد اإللكتروني‪- e-mail‬العنوان البريدي للمراسلة‪.‬‬

‫‪247‬‬
‫ثالث ا‪:‬الخبرات العلمية‪ :‬ضع التعليم مباشرة بعد التاريخ الوظيفي‪ /‬إال إذا كنت خريجا‬
‫جديدا‪/‬أو ما تزال على مقاعد الدراسة‪/‬رتب التعليم في إاار زمني ‪/‬وابدأ باألمر األكثر‬
‫حداثة ‪/‬ضع في قائمة ‪/‬اسم المدرسة الثانوية التي تخرجت منها ‪/‬اسم الكلية‪ /‬الجامعة‪/‬‬
‫السنوات التي التحقت بها ‪/‬الدرجات العلمية الممنوحة لك أو المتوقع أن تحصل عليها‬
‫‪/‬اذكر مكان التخرج ‪/‬اذكر المواد التي أنهيتها والتي لها عالقة بموضوع العمل الذي‬
‫تتقدم له ‪/‬إذا كان عمرك (‪ )49‬عاما ولم تكمل تعليمك المدرسي‪ /‬تجنب أن تضع‬
‫التعليم في المقدمة‪ /‬بل ركز على مهاراتك وتدريبك والرخص التي تحملها وخبراتك ‪/‬إذا‬
‫كنت االبا في مرحلة التعليم الثانوي‪/‬اكتب سيرتك الذاتية قبل التخرج‬
‫ب(‪)6‬اشهر‪/‬اذكر المنح الدراسية التي تتوقع أن تحصل عليها لنيل درجة البكالوريوس‬
‫‪/‬اذكر مدى االنضباط (حسن السيرة والسلوك ) في المدرسة ‪/‬إذا كنت االبا جامعيا‬
‫في السنة النهائية ‪/‬ضع في قائمة ‪/‬اسم الكلية ‪ /‬الجامعة التي تدرس فيها‪/‬السنوات‬
‫التي التحقت بها ‪/‬مسمى الدرجة مثل بكالوريوس ( علوم تطبيقية ‪ -‬علوم هندسية ‪-‬‬
‫رياضيات) ‪/‬الموعد المتوقع للتخرج‪ /‬بتحديد الشهر والسنة‪/‬اذكر مكان التخرج‪/‬المواد‬
‫التي أنهيتها والتي لها عالقة بموضوع العمل الذي تقدم له ‪/‬اذكر مدى االنضباط‬
‫(حسن السيرة والسلوك)‪/‬اذكر إذا غيرت برنامجك الدراسي في الجامعة‪.‬‬
‫رابعا‪:‬الخبرات العملية‪:‬رتب التاريخ الوظيفي في إاار زمني ترتيبا تنازليا‪ /‬بحيث يبدأ‬
‫بالعمل الحالي أو األحدث‪/‬إذا كنت قد عملت من قبل اكتب ‪/‬اسم صاحب العمل‬
‫وعنوانه ‪/‬السنوات واألشهر التي عملت بها عنده ‪/‬اسم الوظيفة ‪/‬مسماك الوظيفي ‪/‬‬
‫وصفا مختص ار للواجبات واإلنجازات والنتائج والمسؤوليات التي كنت تقوم بها‪/‬نوع‬
‫العمل (عقد‪-‬عمل جزئي‪-‬عمل كامل‪/ ).‬المكان الذي عملت فيه(مدينة ‪ -‬إقليم‪)...‬اسم‬
‫الشركة ‪/‬اكتب التواريخ بكلمات وليس باألرقام مثل( يونيو وليس ‪/ )96‬اعرض الخبرة‬
‫ذات العالقة بموضوع العمل الذي تقدم له ‪/‬ابتعد عن رواية قصة حياتك‪/‬بل قدم‬
‫لصاحب العمل وصفا يجعلك المرشح الذي يستحق المقابلة‪.‬‬

‫‪248‬‬
‫خامس ا ‪ :‬التدريب الخاص‪ :‬في هذا الجزء ‪/‬اذكر الدورات التدريبية التي تتناسب مع‬
‫العمل ويكون لها اثر ايجابي على صاحب العمل مثل‪/‬ورو العمل ‪/‬حلقات دراسية ‪/‬‬
‫دورات قصيرة إضافية حصلت عليها وتعتبر مهمة في عملك ‪/‬رتب الدورات التدريبية‬
‫في إاار زمني‪ /‬وابدأ بالدورات األكثر حداثة‪/‬خذ بعين االعتبار أن تكتب ‪/‬االسم‬
‫الصحيح للدورة‪/‬متى حصلت عليها‪/‬أين حصلت عليها‪ /‬إذا كنت حصلت على شهادة‪.‬‬
‫سادس ا‪ :‬المكافأة والجوائز‪ :‬اذكر جميع الجوائز والمكافآت التي حصلت عليها من‬
‫خالل عملك ‪/‬أو أثناء دراستك ‪ /‬أو من خالل نشاااتك االجتماعية ‪/‬ضع في قائمة ‪:‬‬
‫اسم الجائزة ‪ /‬المكافأة ‪/‬اسم المؤسسة المانحة ‪/‬تاريخ الحصول عليها ‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬العضوية المهنية‪:‬اكتب العضوية في المنظمات المهنية التي تنضم إليها والتي‬
‫لها عالقة بموضوع العمل الذي تقدم له‪.‬‬
‫ثامن ا ‪ :‬العمل التطوعي والخدمة االجتماعية‪ :‬اكتب أسماء المنظمات التطوعية التي‬
‫عملت بها في مجال الخدمة االجتماعية والفترات التي عملت بها مع ذكر السنوات‬
‫تاسعا‪ :‬الشهادات التجارية والرخص‪:‬ضع في قائمة ‪/‬االسم الصحيح للرخصة‬
‫والشهادة ‪/‬اسم المعهد الذي منحك الرخصة ‪/‬اذكر السنة التي أخذت بها الرخصة ‪/‬‬
‫تاريخ تجديدها ‪.‬‬
‫عاش ار‪:‬المنشورات ‪ /‬دراسات وأبحاث‪ :‬ضع في قائمة ‪/‬جميع األعمال المنشورة أو‬
‫القابلة للنشر والطبع التي قمت بإنجازها ‪/‬أوراق العمل التي عرضتها في المؤتمرات ‪/‬‬
‫اكتب العنوان بشكل واضح ‪/‬إذأ كانت قائمة المنشورات اويلة دون فقط المنشورات‬
‫التي لها عالقة بنوع الوظيفة التي تقدم لها‪/‬اكتب سيرة المؤلف بطريقة مشوقة ‪/‬صف‬
‫بشكل مختصر أهمية ذلك لصاحب العمل‪.‬‬
‫احدي عشر‪:‬األشخاص المعرفون‪:‬اذكر أسماء شخصين أو ثالثة مالئمين كمرجع لك‬
‫‪/‬اختر معرفيك‪/‬بحيث يالئموا نوع الوظيفة التي ستقدم لها‪/‬خذ موافقتهم على استخدام‬
‫أسمائهم‪/‬سجل بشكل صحيح مايلى‪:‬أسماءهم ‪/‬جنسياتهم‪/‬مسماهم الوظيفي‪ /‬عناوينهم‬
‫‪/‬أرقام هواتفهم‪ /‬مع التأكد من إن هذه الهواتف سارية المفعول وصحيحة ‪ /‬اخبر هؤالء‬

‫‪249‬‬
‫عن الوظائف التي تقدمت لها ليكونوا بالصورة إذا اتصل بهم صاحب العمل‪،‬وليعطوا‬
‫الصورة الواضحة عن مهاراتك وخبراتك في العمل‪/‬قدم نسخا من سيرتك الذاتية لهم‬
‫‪/‬ضع أسماءهم في ختام سيرتك الذاتية‪.‬‬
‫أنواع السيرة الذاتية‪-:‬هناك نوعين من السيرة الذاتية (ورقية وإلكترونية)‪.‬‬
‫‪-‬السيرة الذاتية الورقية ‪-:‬‬
‫وهى الشكل التقليدي والمألوف للسيرة الذاتية وله عدة مزايا منها ضمان ااالع‬
‫صاحب العمل عليها بسهولة ويسر إذا ما كتبت بشكل سليم‪.‬‬
‫ولضمان النجاح في كتابة السيرة الذاتية بشكل يلفت انتباه صاحب العمل يراعى اآلتي‬
‫‪-1‬يجب التدقيق في اختيار األلفاظ والتركيبات اللغوية والحرص على عدم وجود‬
‫أخطاء إمالئية أو نحوية فهي أول النقاط السلبية التي تلفت االنتباه‪.‬‬
‫‪-2‬حاول أن تجعل من الكلمة المكتوبة وسيلة فعالة لتحقيق ما تصبو إليه‪.‬‬
‫‪-3‬عدم اللجوء إلى كتابة سيرة ذاتية اويلة الن صاحب العمل ليس لديه كثير من‬
‫الوقت لقراءة مثل هذا النوع من السيرة الذاتية ويفضل أن تكون صفحة واحدة‪.‬‬
‫‪-4‬عدم استخدام صيغ المبنى للمجهول عند الحديث عن إنجازاتك كان تقول عهد إلى‬
‫بتنفيذ مشروع أو اسند إلى عمل‪….‬‬
‫‪-5‬عند الحديث عن منجزاتك استخدم أفعال مثل قمت‪ ,‬أدرت‪ ،‬اورت …‪.‬الخ‬
‫‪-6‬التستخدم عبارات مثل لقد قمت أنا بإنجاز…‪ ..‬أو تطوير‪….‬‬
‫‪-7‬التستخدم فقرات اويلة للحديث عن إنجازاتك بل اعتمد على الفقرات المختصرة‪.‬‬
‫‪-8‬أبدأ بكتابة خبراتك السابقة من األحدث إلى األقدم حيث تذكر آخر عمل التحقت‬
‫به والفترة التي قضيتها فيه خاصة إذا كانت الوظيفة األخيرة لها عالقة بالوظيفة التي‬
‫تتقدم للحصول عليها‪.‬‬
‫‪-0‬تجنب تحديد المرتب المطلوب في السيرة الذاتية ألنه يمكن أن يكون في غير‬
‫صالحك إذا ما بالغت في الب المرتب وكذلك إذا البت مرتب قليل فقد تحرم نفسك‬
‫من فرصة أن تعطيك الشركة مرتب أعلى مما البت‪.‬‬

‫‪251‬‬
‫‪-19‬ال تبالغ في خبراتك أو تضخمها أو تزيفها ألنه غالبا ما يسهل اكتشافها حتى بعد‬
‫حصولك على العمل ‪.‬‬
‫‪-11‬اهتم بالشكل الخارجي للسيرة الذاتية وحاول أن تراجعها قبل أن تقوم بطباعتها‪.‬‬
‫‪-12‬احتف بالورقة التي بها السيرة الذاتية نظيفة وإذا اقتضت الضرورة نسخها احرص‬
‫على أن تكون النسخة واضحة‪.‬‬
‫‪-13‬استخدم البعد الرقمي في الحديث عن إنجازاتك كان تقول نجحت في تخفي‬
‫ديون الشركة بنسبة ‪ %7‬أو قمت بإعداد برنامج كمبيوتر وفر للشركة ‪ %19‬من‬
‫العمالة أوما يوازي ‪ 15999‬جنيه شهريا‪.‬‬
‫‪-14‬تجنب الكشط أو الشطب في السيرة الذاتية ألنها تعطى انطباع سلبيا‪.‬‬
‫‪-15‬احرص على كتابة أكثر من رقم تليفون لالتصال بك وتأكد من صحتها‪.‬‬
‫‪-16‬يفضل أن تكتب عنوان البريد اإللكتروني الخاص بك في السيرة الذاتية‪.‬‬
‫‪-17‬يمكن تضمين السيرة الذاتية صورة شخصية في حجم صورة جواز السفر‪.‬‬
‫السيرة الذاتية اإللكترونية‪-:‬‬
‫مع التطور الحديث في استخدام الحاسب االلى والتوسع في المحتوى التكنولوجي‬
‫للمعلومات أمكن إرسال السيرة الذاتية عن اريق البريد اإللكتروني بسهولة ويسر حتى‬
‫خارج الدولة التي تقيم بها دون الحاجة إلى أجهزة الفاكس العادية أوعن اريق مكاتب‬
‫البريد‪ .‬ولضمان النجاح في إرفاق السيرة الذاتية اإللكترونية إلى صاحب العمل يراعى‬
‫باإلضافة إلى االعتبارات الخاصة بالسيرة الذاتية الورقية مايلي ‪-:‬‬
‫‪-1‬أن يكون حجمها مناسب حتى يمكن إرفاقها عبر البريد اإللكتروني الذي يتطلب‬
‫حجم معين إلمكان إرسال الرسالة‪.‬‬
‫‪-2‬التأكد من التدقيق اللغوي والنحو يفضل استخدام برنامج جيد لمعالجة الكلمات‪.‬‬
‫مناسبة على جوانب الصفحة‪.‬‬ ‫‪-3‬التأكد من التشكيل الجانبي وترك هوام‬
‫‪-4‬استخدم الحروف الكبيرة وعالمات الترقيم بشكل صحيح خاصة إذا كانت السيرة‬
‫الذاتية باللغة اإلنجليزية‪.‬‬

‫‪250‬‬
 ‫المعلومات الهامة‪.‬‬ ‫‪-5‬يمكن استخدام حجم الخط المميز لكتابة بع‬
‫‪-6‬أرسل خطاب تمهيدي مع سيرتك الذاتية اذكر فيه اسم الوظيفة المتقدم إليها ورقمها‬
‫المرجعي إن وجد‪.‬‬
‫‪-7‬اذكر أين وكيف سمعت عن الوظيفة وانك تتطلع للعمل فيها بأسلوب جذاب وشيق‬
‫‪-8‬إذا كانت الجهة صاحبة العمل لها موقع على شبكة اإلنترنت قم بزيارته قبل إرسال‬
‫السيرة الذاتية لالستفادة منه بمعلومات عن نشااها‪.‬‬
‫‪-0‬تأكد من انك كتبت عنوان البريد اإللكتروني المرسل إليه بصورة سليمة لضمان‬
‫وصول رسالتك‪.‬‬
‫‪-19‬تابع بريدك اإللكتروني بشكل مستمر لتلقى الردود أو للتأكد من أن رسالتك لم‬
‫تخطئ الجهة المقصودة‪.‬‬
‫‪-11‬قم باالتصال تليفونيا بالجهة صاحبة العمل إذا أمكن لالستعالم عن أي‬
‫مستجدات تتعلق بالوظيفة‪.‬‬
‫تـعبـــــــيرات هــامة‪:‬‬
‫الكلمات في مواقف محددة بطريقة سليمة يمكن أن يجلب الكثير‬ ‫إن استخدام بع‬
‫التعبيرات والجمل التي يمكن أن تحدث نتائج إيجابية إذا ما‬ ‫من الفائدة وهناك بع‬
‫استخدمت بشكل جيد عند كتابة السيرة الذاتية نذكر منها‪:‬‬
‫*فيما يتعلق بوصفك لنفسك‪/:‬منضبط النفس‪ /‬مقنع‪/‬واثق بنفسك‪/‬مجتهد في العمل‪/‬‬
‫موضوعي‪ /‬حذر ودقيق‪ /‬تفكير منطقي‪.‬‬
‫*فيما يتعلق بخبراتك‪/‬قدرة على مواجهة المشاكل‪ /‬قيادة وتوجيه‪/‬قدرة على التخطيط *‬
‫كيف تكتب خطاب تمهيدي‪:‬‬
‫الخطاب التمهيدي هو الخطاب الذي ترفقه سيرتك الذاتية المرسلة إلى صاحب العمل‬
‫التفاصيل الهامة‪.‬‬ ‫والذي يوضح كيف سمعت عن الوظيفة باإلضافة إلى بع‬
‫والخطاب التمهيدي شانه في ذلك شان السيرة الذاتية يجب أن يعامل بقدر من الجدية‬

‫‪252‬‬
‫واالهتمام بحيث يلفت نظر صاحب العمل المرتقب لسيرتك الذاتية المرفقة ومن ثم‬
‫ترشيحك للمقابلة الشخصية‪.‬‬
‫الهدف من الخطاب التمهيدي‪ :‬الخطاب التمهيدي يهدف إلى تحقيق هدفين أساسيين‪:‬‬
‫*الهدف األول‪:‬التعبير عن رغبتك في العمل بالوظيفة المعلن عنها‪.‬‬
‫*الهدف الثاني‪:‬إقناع صاحب العمل انك الشخص األمثل للوظيفة المعلن عنها‪.‬‬
‫لذا يجب أن يكتب بعناية فائقة‪.‬‬
‫ولما كان الخطاب التمهيدي على قدر كبير من األهمية سنقدم لك فيما يلي بع‬
‫اإلرشادات التي تساعد على كتابة هذا الخطاب الهام‪.‬‬
‫‪-‬وجه رسالتك إلى شخص معين إذا أمكن كأن توجه إلى رئيس شئون العاملين‪ ،‬أو‬
‫مدير الم وارد البشرية فكلما كانت رسالتك موجهة لشخص بعينة كلما لفتت االنتباه‪.‬‬
‫أبدا بتعريف نفسك والخبرات العلمية والعملية التي تمتلكها‪.‬‬
‫‪-‬ابتعد عن كتابة أية معلومات غير حقيقية‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن تكون رسالة متوسطة الحجم كأن تكون‪4‬فقرات كل فقرة من‪4‬إلى ‪ 5‬سطور‬
‫‪-‬اتبع أسلوب سهل وبسيط للكتابة‬
‫‪-‬دقق في األخطاء اللغوية والنحوية‬
‫‪-‬اذكر أين وكيف سمعت عن الوظيفة وانك تتطلع للعمل بها‬
‫‪-‬اذكر عنوانك ورقم هاتفك وبريدك اإللكتروني‪.‬‬

‫‪253‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬
‫رقم الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪33-7‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬إدارة الموارد البشرية المفهوم والنشأة ومراحل التطور‬
‫‪84-34‬‬ ‫الفصل الثانى‪ :‬االتجاهات واألدوار الحديثة فى إدارة الموارد البشرية‬
‫‪96-85‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬االتصاالت وأهميتها فى إدارة الموارد البشرية المعاصرة‬
‫‪112-97‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬تخطيط الموارد البشرية‬
‫‪131-113‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬تحليل الوظائف وتوصيفها‬
‫‪139-131‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬استقطاب األصول البشرية المتميزة‬
‫‪155-141‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬االختيار والتعيين‬
‫‪175-156‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬التدريب والتطوير‪.‬‬
‫‪189-176‬‬ ‫الفصل التاسع‪ :‬الحوافز‬
‫‪215-191‬‬ ‫الفصل العاشر‪ :‬تقييم األداء‬
‫‪213-216‬‬ ‫الفصل الحادى عشر‪ :‬الرضا الوظيفي‬
‫‪235-214‬‬ ‫الفصل الثانى عشر‪ :‬الموارد البشرية وبناء إستراتيجيتها‬
‫‪242-236‬‬ ‫المراجع‬
‫‪253-245‬‬ ‫دليل عملى لكتابة السيرة الذاتية‬

‫‪254‬‬ ‫الفهرس‬

‫‪254‬‬
‫رقم االيداع‬

‫‪29413‬‬
‫‪2916/0/25‬‬

‫‪255‬‬