‫الفصل الرابع‬

‫ختطيط االحتياجات البشريه‬

‫أهداف الفصل‪:‬‬
‫‪ ‬معرفة مفاهيم تخطيط املوراد البشريه وأهميه التخطيط وأهدافه‪.‬‬
‫‪ ‬كيفية الربط بين التخطيط االستراتيجي للمنظمة وتخطيط مورادها البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬خطوات تخطيط املوراد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬أساليب تقدير االحتياجات املستقبلية من املوارد البشرية‬
‫موضوعات الفصل‬
‫‪ ‬مفهوم وأهمية تخطيط املوارد البشرية‬
‫‪ -‬تعريف التخطيط‪.‬‬
‫‪ -‬مفهوم تخطيط املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية تخطيط املوراد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬أهداف تخطيط املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬تخطيط املوارد البشرية والتخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل املؤثرة في تخطيط املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬خطوات تخطيط االحتياجات البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬أساليب تقديراالحتياجات البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل الطلب على املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل العرض من املوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬التوفيق بين العرض والطلب على املوارد البشرية‪.‬‬
 ‫مفهوم وأمهية ختطيط املوارد البشرية‬
‫تعريف التخطيط‬
‫‪ -‬التخطيط هو العملية التي يتم بموجبها االختيار بين عدة بدائل متاحه للتعامل مع‬
‫املستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط هو اتخاذ قرار مسبق حول ماذا نعمل؟متى نعمل؟ومن يعمل؟‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط هو العملية التي يتم بمقتضاها تحديد اهداف املستقبل وطرق تنفيذها‪.‬‬
‫‪ ‬إن التخطيط يدور حول عدة نقاط هي ‪:‬‬
‫‪ -‬الهدف‬
‫‪ -‬العمل‬
‫‪ -‬املستقبل‬
‫‪ -‬االستمراريه‬
 ‫مفهوم ختطيط املوارد البشرية‬
‫‪ ‬ان عملية تخطيط املوارد البشرية تتناول كل ما يهم املنظمه واالفراد في اطار التعامل‬
‫مع احتياجات املنظمه مستقبل وبما يحقق اهداف املنظمه والعاملين معها سويا‪.‬‬
‫‪ ‬جميع تعريفات تخطيط املوارد البشرية تلتقي حول تحديد احتياجات املستقبل من‬
‫املوارد البشرية اللزمه للمنظمه من خلل جمع معلومات و اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬أن عملية تخطيط املوارد البشرية تقع في اطار مفهوم تحليلي شامل للظروف املحيطه‬
‫باملنظمه خارجيا وداخليا ‪.‬‬
‫الشكل التايل يصور لنا التداخل بني ختطيط املوارد البشرية والتحليل الشامل للمنظمه‬

‫متطلبات التحليل الشامل‬ ‫تخطيط املوارد البشرية‬

‫تحليل وتقييم البيئة الخارجية وبيئة العمل‬

‫الداخلية‪ ,‬وخصائص العنصرالبشري‪.‬‬ ‫أين نحن اآلن‬

‫تحديد أهداف املوارد البشرية في إطار الكفاءة‬ ‫ماذا نريد؟‬

‫التنظيمية والعدالة مع املوظفين‬

‫أختيار نشاطات املوارد البشرية اللزمة‬ ‫كيف نحقق ما نريد؟‬

‫وتخصيص املوارد املالية اللزمة لها‬

‫تقييم النتائج املحققة والوضع الجديد والبدء‬ ‫أين نحن اآلن‪ ,‬مرة اخرى؟‬
‫مرة أخرى بنفس اإلجراء‪.‬‬
‫إن عملية ختطيط املوارد البشرية تتطلب منا اختاذ‬
‫سلسلة من القرارت تتناول ما يلي‪:‬‬
‫األهداف – أو ماذا نريد ؟‬ ‫‪.1‬‬
‫البدائل – أو االختيارات املمكنة لتحقيق األهداف‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تحليل البدائل من حيث املوارد التي سنستخدم‪ ,‬قياسا باملوارد املتاحة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫املفاضلة واالختيارللبديل الذي يحقق أفضل النتائج قياسا باألهداف‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
 ‫أمهية ختطيط املوارد البشرية‬
‫أوال ‪ :‬الحصول على أحسن الكفاءات البشرية من سوق العمل أو من مخزن املهارات الداخلية باملنظمة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أن عملية التخطيط املسبق لالحتياجات البشرية تساعد املنظمة على أن تتبنى سياسة ”إنتاج‬
‫أكثر بتكلفة أقل“‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬نظرا للتداخل الحكومي في بعض جوانب إدارة املوارد البشرية‪ ,‬فإن التخطيط املسبق يعطي‬
‫املنظمة القدرة على التعامل مع مختلف األنظمة الحكومية ذات العالقة‪ ,‬ومن ثم اتخاذ القرارات‬
‫دون التعرض للمساءلة والتحقيق‪.‬‬

‫رابعا ‪ :‬أن تبنى عملية تخطيط املوارد البشرية في املنظمة تعني اتخاذ سياسة التكامل والترابط بين‬
‫مختلف املوارد البشرية‪ ,‬ذلك أن تخطيط االحتياجات ال يعمل بمعزل عن تخطيط التدريب ‪ ,‬أو‬
‫تخطيط األجور أو تخطيط االستقطاب واالختيار‪.‬‬
‫لو أصبح كل نشاط يؤدى بمعزل عن النشاط اآلخر لفقدت إدارة املوارد البشرية أهميتها‪ ,‬وفقدت‬
‫القرارات فعاليتها‪ .‬وهذا ما يوضحه لنا الشكل التالي‪:‬‬

‫أهداف املنظمة = خطة املنظمة‬

‫تخطيط املوارد البشرية‬

‫هدف أستر اتيجية‬ ‫تقدير االحتياجات – تحليل العرض والطلب –‬ ‫هدف أستر اتيجية‬
‫املنظمة‬ ‫تحليل مخزون املهارات – تخطيط املسار الوظيفي‬ ‫املوارد البشرية‬

‫تحليل وتوصيف‬
‫التدريب والتطوير‬ ‫الوظائف‬
‫االستقطاب‬
‫تقويم االداء‬
‫واالحتبار التعيين‬
‫املسار الوظيفي‬ ‫األجور والرو اتب‬
‫والحو افز‬

‫الصحة والسلمة‬
‫خامسا ‪ :‬حيث أن املنظمات تعمل في ظل بيئة متغيرة فإن هذا يحتم عليها أن تعطي‬
‫اهتماما مباشرا برسم خططها البشرية املستقبلة‪.‬‬
‫أهم هذه املتغيرات ‪:‬‬
‫‪ - 1‬التغيرات االقتصادية الدولية واإلقليمية واملحلية‪.‬‬
‫‪ - 2‬التغيرات السكانية ( نسبة املواليد‪ ,‬نسبة الوفيات‪ ,‬الهجرة العمالية‪)...‬‬
‫‪ - 3‬التطورات التكنولوجية املتالحقة‪.‬‬
‫‪ - 4‬التغيرات االجتماعية (قيم املجتمع‪ ,‬وعاداته وتقاليده‪ ,‬ونظرته للعمل والخدمات‬
‫املقدمة من املنظمات لألفراد العاملين وللمجتمع ككل)‬
 ‫أهداف ختطيط املوارد البشرية‬
‫‪ - 1‬استيفاء االحتياجات من األفراد والقيادات اإلدارية بالعدد املناسب‪ ,‬النوع املناسب‪ ,‬املكان‬
‫املناسب‪ ,‬والوقت املناسب‪.‬‬

‫‪ - 2‬مساعدة اإلدارة في تحيق أهدافها (إنتاجية اكبر و تكلفة أقل)‬

‫‪ - 3‬أن تخطيط املوارد البشرية ال يعني فقط توفير االحتياجات البشرية‪ ,‬وإنما أيضا املحافظة على‬
‫طاقتها وتأكيد دافعيتها للعمل‬

‫‪ - 4‬إعداد ميزانية املوارد البشرية سواء في مجال التوظيف‪ ,‬أو التدريب‪ ,‬أو الخدمات‪ ,‬أو إنهاء‬
‫الخدمات‪.‬‬

‫‪ - 5‬تحقيق التكامل بين الخطط اإلستراتيجية للمنظمة وبين إستراتيجية إدارة املوارد البشرية‬
‫وأنشطتها املختلفة‪.‬‬

‫‪ - 6‬اإلعداد الجيد ألعمال االستقطاب‪ ,‬واالختيار‪ ,‬والتعيين‪ ,‬والتدريب‪.‬‬

 ‫اإلهداف املتعددة لتخطيط املوارد البشرية يف املنظمات‬
‫أهداف تخطيط االحتياجات البشرية‬

‫تخطيط الترقيات واملسارات الوظيفية‬ ‫استيفاء االحتياجات البشرية في الوقت‬

‫املناسب نوعا وكما‬

‫ملء الشواغرنتيجة التقاعد‪,‬‬

‫اإلعداد لبرامج التدريب والتأهيل‬
‫واالستقالة‪ ,‬ترك الخدمة‪ ,‬الوفاة‬

‫اإلعداد الجيد ألعمال االستقطاب‬ ‫تقديرتكاليف املوارد البشرية من‬

‫االختياروالتعيين‬ ‫الرو اتب والحو افز‬
‫ختطيط املوارد البشرية والتخطيط االسرتاتيجي‬
‫التخطيط االستراتيجي‬
‫• هو العملية التي تقوم بمقتضاها املنظمات بتحديد رسالتها‪ ,‬وأهدافها البعيدة املدى‬
‫وأسلوب تحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫• هو وضع الخطوط العريضة لالتجاهات املستقبلية للمنظمة‪ ,‬وأختيار أسلوب العمل‬
‫الذي يحقق األهداف‬
‫• هو تحديد معالم الطريق الذي تسير فيه املنظمة من حيث تحديد أهدافها ومجال‬
‫أعمالها واخيتار أسلوب تنفيذ العمل الذي يحقق لها تحقيق االهداف‪.‬‬
‫العوامل املؤثرة يف ختطيط املوارد البشرية‬

‫طبيعة املنشآة ومجال عملياتها‪ ,‬وحجمها وعمرها اإلنتاجي‬ ‫‪‬‬

‫املركز التنافس ي للمنظمة وحالة املنافسة في السوق‬ ‫‪‬‬
‫مستوى التكنولوجيا املستخدمة في العمليات‬ ‫‪‬‬
‫املركز املالي للمنظمة‬ ‫‪‬‬
‫املوقع الجغرافي‬ ‫‪‬‬
‫التشريعات واألنظمة الحكومية‬ ‫‪‬‬
‫سوق العمالة‬ ‫‪‬‬
‫على ضوء ما سبق هناك نوعني من املعلومات ينبغي مجعها ودراستها وحتليلها‬
‫‪ . 1‬املعلومات والبيانات الداخلية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬اإلنتاج‬
‫‪ ‬التسويق‬
‫‪ ‬التمويل‬
‫‪ ‬النشاطات األخرى املساندة‬
‫‪ . 2‬املعلومات عن الظروف الخارجية وتشمل ‪:‬‬
‫‪ -‬األوضاع االقتصادية العامة‬
‫‪ -‬أوضاع املنافسين‬
‫‪ -‬ظروف سوق العمل‬
‫‪ -‬مستويات التكنولوجيا السائدة في مجال عمليات املنظمة‬
‫‪ -‬األنظمة والتشريعات الحكومية ذات العالقة بعمل املنظمة واملوارد البشرية‬
‫ولكي تتوافق خطة املوارد البشرية مع اخلطة االسرتاتيجيه فإن على‬
‫املنظمة أن تقوم بتحليل أوضاع العمالة فيها من الزوااي التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬أعداد العمالة الحالية موزعة حسب الوظيفة ‪/‬القسم ‪ /‬املهن‪ /‬الجنسية‪/‬السن‪.‬‬

‫‪ -‬حركة دوران العمل – الغياب او ترك مكان العمل ‪.‬‬

‫‪ -‬معدالت الحوادث واإلصابة‪.‬‬

‫‪ -‬األجور ‪.‬‬

‫‪ -‬التوقعات املستقبلية من عجز‪ /‬فائض ‪/‬هجرة ‪ /‬استقدام‬

 ‫خطوات ختطيط االحتياجات البشرية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تقدير حجم النشاط املتوقع(بالكميه‪ ,‬أو القيمة النقدية) للفترات املحددة للخطة ‪....‬ويمكن ان‬
‫يتم ذلك على أساس سنوي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحويل التقديرات السابقة لحجم النشاط املتوقع إلى ساعات عمل متوقعة (بالكمية أو‬
‫القيمة النقدية) وفق املعايير السائدة حاليا‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تحليل تأثير تحسين اإلنتاجية املتوقعة نتيجة الستخدامات طرق جديدة في اإلنتاج أو‬
‫تكنولوجيا جديدة‪/‬أو حاسب آلي‪ .‬وخصم هذا التأثير مقدرا بالساعات من إجمالي ساعات العمل‬
‫املتوقعة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬حساب تأثير الوقت الضائع بالساعات نتيجة للغياب‪ ,‬دوران العمل‪ ,‬اإلصابات والحوادث‪،‬‬
‫نقص التدريب أو الخبرة‪ ,‬وإضافة هذه الساعات إلى الرقم الناتج في الفقرة ثالثا‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬احتساب ساعات العمل املطلوبة في األعمال اإلدارية واإلشرافية وفق معايير املقارنة‬
‫املستخدمة بين األعمال اإلدارية واألعمال العادية ‪....‬ثم إضافة ذلك إلى إجمالي املتحصل من‬
‫ساعات العمل في الفقرة رابعا‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬تحويل الساعات إلى اعداد من العمالة املطلوبة (مثال سبع ساعات عمل يوميا)‪ ,‬ثم توزيع‬
‫العدد املطلوب من العمالة وفقا الحتياجات املنظمة‪.‬‬
 ‫أساليب تقدير االحتياجات البشرية‬
‫‪ ‬أن الهدف األساس ي لتخطيط االحتياجات البشرية املستقبلية هو الحصول على العدد‬
‫الالزم والنوع املناسب من املوظفين ألداء العمل في الوقت املناسب واملكان املناسب‪.‬‬
‫ويستلزم تحقيق هذا الهدف القيام بثالث خطوات أساسية ‪:‬‬
‫أوال ‪ :‬تحليل الطلب املتوقع على املوارد البشرية‬
‫ثانيا ‪ :‬تحيل العرض املتوقع من املوارد البشرية‬
‫ثالثا‪ :‬التوفيق بين العرض والطلب‬
 ‫يوضح الشكل العالقة بني هذه اخلطوات الثالثة‪:‬‬
‫تحليل العرض‬ ‫تحليل الطلب‬

‫من خاردج املنظمة‬ ‫‪ -‬من داخل املنظمة‬

‫‪ -‬تحليل الظروف العامة‬

‫االستقطاب‬ ‫‪ -‬تحليل املوجود حاليا من‬ ‫املحيطة باملنظمة‬
‫واالختيار‬ ‫اإلعداد واملهارات‬ ‫‪ -‬الخطط اإلنتاجية‬
‫‪ -‬الخطط التسويقية‬
‫‪ -‬الخطط املالية‬
‫التغيي رات في إعداد‬ ‫‪ -‬التكنولوجيا املستخدمة‬
‫املوظفين‬ ‫‪ -‬التغييرفي نشاط‬
‫‪ -‬الترقية‬ ‫املوظفين‬
‫‪ -‬النقل‬ ‫‪ -‬األجور‬
‫‪ -‬إنهاء الخدمة‬ ‫‪ -‬التدريب‬
‫‪/‬‬ ‫‪ -‬التقاعد‬ ‫‪ -‬تصميم الوظائف‬
‫االستقاالت‬ ‫‪ -‬االتصاالت‬
‫‪ -‬الفصل‬

‫العرض‬ ‫تقدير‬ ‫تقديرالعرض‬ ‫‪ -‬تقديرالطلب‬

‫الخارجي‬ ‫الداخلي‬ ‫‪ -‬العدد‬
‫‪ -‬العدد‬ ‫‪ -‬العدد‬ ‫‪ -‬النوع‬
‫‪ -‬النوع‬ ‫‪ -‬النوع‬ ‫‪ -‬املهارت‬
‫‪ -‬املهارات‬ ‫‪ -‬املهارات‬ ‫‪ -‬امليزانية‬
‫‪-‬امليزانية‬ ‫‪ -‬امليزانية‬

‫التوفيق بين العرض والطلب‬

 Week 5
Lecture 1+2
 ‫الفصل اخلامس‬
‫االستقطاب‪ ،‬االختيار‪ ,‬اإلختبارات واملقابالت‬

‫اهداف الفصل ‪:‬‬

‫‪ ‬معرفة مفاهيم االستقطاب واالختيار‬
‫‪ ‬الوقوف على أسباب ومبررات عملية االستقطاب‬
‫‪ ‬معرفة األساليب املختلفة في علمية االستقطاب‬
‫‪ ‬معرفة مراحل االختياروطرق االختياراملتعددة‬
‫‪ ‬اإلختبارات واملقابالت كعملية سابقة للتعيين‬
‫موضوعات الفصل‬
‫❖ االستقطاب‬
‫▪ مفهومه وأهميته‬
‫▪ أساليب االستقطاب الداخلي والخارجي‬
‫❖ االختيار‬
‫▪ مفهوم االختيار‬
‫▪ خطوات االختيار‬
‫▪ فحص طلبات التوظيف‬
‫❖ االختبارات واملقابالت‬
‫▪ اإلختبارات و أنواعها‬
‫▪ املقابالت وأساليبها‪ ,‬محتوياتها وفعاليتها‬
 ‫االستقطاب‬
‫‪ ‬مفهوم االستقطاب‬
‫هو أحد نشاطات إدارة املوارد البشرية ويعني البحث عن األفراد الصالحين مللء الوظائف‬
‫الشاغرة في العمل واستمالتهم وجذبهم‪ ,‬واختيار األفضل منهم بعد ذلك للعمل‪.‬‬
‫فلكي نقوم بهذه العملية ال بد أن تكون قد تحددت لدينا مسبقا األمور التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬مسمى الوظيفه وموقعها‬
‫‪ -2‬واجبات الوظيفة ومسئولياتها‬
‫‪ -3‬شروط شغل الوظيفة‪ ،‬أي‪:‬‬
‫‪ ‬املؤهالت‪.‬‬
‫‪ ‬الخبرات‪.‬‬
‫‪ ‬والقدرات املطلوبه في من سيتولى الوظيفة ‪.‬‬
‫➢ أي ان يكون لدينا بطاقة الوصف الوظيفي‬
 ‫أمهية االستقطاب‬
‫‪ ‬تبرز أهمية االستقطاب في الفوائد التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬االستقطاب الجيد هو العمل الذي يفتح جميع أبواب ومصادر العمل‬
‫املتاحه أمام املنظمه)توسع ‪ +‬تطوير)‪.‬‬
‫‪ -2‬تستطيع املنظمه توصيل رسالتها الى املرشحين املحتملين للعمل بأنها املكان‬
‫املناسب لهم للعمل ولبناء وتطوير حياتهم الوظيفيه‪.‬‬
‫‪ -3‬أن نجاح عملية االستقطاب هو الخطوة األولى في بناء قوة العمل الفعالة‬
‫واملنتجه‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد اي الوسائل افضل في عملية البحث عن الكفاءات ‪.‬‬
 ‫قواعد عملية االستقطاب‬
‫أوال‪ :‬مركزية سياسة االستقطاب‪ ,‬فهذه السياسه تساعد املنظمه في تحقيق ما يلي ‪:‬‬

‫‪ -1‬حفظ البيانات واملعلومات بشكل مركزي ومنظم‪.‬‬

‫‪ -2‬مراجعة املعلومات وتطويرها أو تعديلها عندما تستجد الظروف التي‬
‫تستدعي ذلك‪.‬‬
‫‪ -3‬توحيد استرتيجيه االستقطاب وأساليبه بالشكل الذي يحقق املنفعة‬
‫االقتصادية ‪.‬‬
 ‫‪ ‬ثانيا‪ :‬دراسة أوضاع سوق العمل في جوانبه املختلفة مثل‪:‬‬

‫مدى توفر املهارات والخبرات املطلوبه أو شحها‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫حدود سوق العمل‪ /‬محلي‪/‬أقليمي‪/‬أو دولي ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الظروف االقتصادية السائده‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اإلغراءات التي يقدمها املنافسون‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪ ‬ثالثا‪ :‬التحليل املنتظم ملصادر االستقطاب ‪..‬وذلك من خالل معرفة أي من هذه‬

‫املصادرأكثرنجاحا في تلبية احتياجات املنظمه‪.‬‬
 ‫طرق االستقطاب‬
‫‪ ‬وسائل االستقطاب ال تحدد لنا من سيتم تعيينه ولكن من سيتم دراسة وتحليل طلبة ومقابلتة‬
‫قبل اتخاذ قرار التعيين ‪.‬‬
‫أوال‪ :‬االستقطاب الداخلي‪ :‬أي من داخل املنظمه نفسها‪.‬‬
‫مزاياه‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ - 1‬ارتفاع الروح املعنويه لدى املوظفين‪.‬‬
‫‪ - 2‬انخفاض تكلفة االستقطاب ‪.‬‬
‫‪ - 3‬موظفو الداخل غالبا ما يكونون اكثر التصاقا بفلسفة وأهداف املنظمه ‪.‬‬
‫‪ - 4‬تصبح املنظمه أكثر قدرة على تقدير وتقييم كفاءة ومهارة العاملين بها عندما يحين الوقت للترقية‬
‫واملناصب العليا‪.‬‬
‫‪ ‬عيوبه‬
‫‪ - 1‬أن قفل الباب على التعيينات الخارجية قد يصيب باالحباط للمتقدمين للوظائف‪.‬‬
‫‪ - 2‬يحرم هذا االسلوب املنظمه من فرص التطوير واالبتكار املحتلمه‪.‬‬
‫‪ - 3‬قد يثير التعيين الداخلي حساسية الزمالء تجاه الشخص املعين‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬االستقطاب الخارجي وأهم الوسائل املستخدمه في االستقطاب الخارجي ‪:‬‬
‫‪ -1‬االعالنات ‪.‬‬
‫‪ -2‬مكاتب التوظيف ‪.‬‬
‫‪ -3‬مكاتب االستقطاب االستشارية ‪.‬‬
‫‪ -4‬املعاهد والجامعات‪.‬‬
‫‪ -5‬املوظفين الحاليين باملنظمه ‪.‬‬
‫‪ -6‬مكاتب التوظيف باملنظمات نفسها ‪.‬‬
‫‪ -7‬موقع املنظمه على شبكة االنترنت ‪.‬‬
‫‪ -8‬االتحادات العمالية ‪.‬‬
‫ولكل وسيلة مزايا‪ ....‬وعيوب ‪....‬‬
 ‫تقييم فعالية وسائل االستقطاب‬
‫ان تحديد اي الوسيلتين اكثر فعالية يعتمد على املعايير التي تستخدمها املنظمه في‬ ‫‪‬‬
‫التحليل واهم هذه املعايير هي‪:‬‬
‫التكلفة‬ ‫‪‬‬
‫واالنتاجيه‬ ‫‪‬‬
‫وان اختيار اي من الوسيلتين يعتمد على ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬نوعيه املوظفين املطلوبين للعمل‪.‬‬

‫‪ ‬وطبيعة األعمال املنتظرأن يزاولوها عند االلتحاق باملنظمه‪.‬‬
 ‫االختيار‬
‫‪ ‬تعريف االختيار‪:‬‬
‫العملية التي يتم بمقتضاها فحص طلبات املتقدمين للتأكد ممن تنطبق عليهم مواصفات‬ ‫‪‬‬
‫وشروط الوظيفة‪.‬‬
‫ثم اجراء اإلختبارات الالزمه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫واملقابالت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وتعيينهم ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وهي العملية التي يستطيع الخبراء من خاللها أن يوفقوا بين مواصفات األفراد املتقدمين للعمل‬ ‫‪‬‬
‫ومتطلبات الوظيفه من حيث‬ ‫مواصفات الفرد من حيث‬ ‫وواجبات الوظيفة‪.‬‬
‫• واجبات الوظيفة‬ ‫• التأهيل العلمي‬
‫• مسئوليات الوظيفة‬ ‫• الخبرة‬
‫• صالحيات الوظيفة‬ ‫• التدريب السابق‬
‫• املهارات الشخصية‬
‫• القدرات الخاصة‬
‫• السمات الشخصة‬
 ‫مراحل االختيار‬
‫‪ ‬ان تسلسل الخطوات يختلف من شركة ألخرى ومن مجتمع آلخر‪.‬‬
‫‪ .1‬الفحص االولي لطلبات التوظيف والسيرة الذاتيه ‪.‬‬
‫‪ .2‬طلبات التوظيف هي أما خطابات من املتقدمين أو نماذج استمارات طلب وظيفة او‬
‫السيرة الذاتيه‬
‫‪ .3‬استمارة طلب التوظيف سجل رسمي يملؤة املتقدمين لطلب الوظائف وي رجع اليه‬
‫عند املقابلة للتأكد مما فيه من معلومات عند املتقدم ‪...‬‬
 ‫‪ ‬تقسم االستمارة لالجزاء الرئيسية التالية‪:‬‬

‫املعلومات العامة الشخصية ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫معلومات عن املستوى التعليمي والتدريبي‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫معلومات عن الحالة الصحية ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التاريخ الوظيفي السابق ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫االفراد او الجهات التي يمكن االتصال بها لالستفسار والتزكية ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫السرية الذاتية‬
‫‪ ‬هي مسار حياة الفرد والتي يمكن ان تقدم الصحاب العمل او مكاتب التوظيف ‪.‬‬
‫‪ ‬معلومات متنوعه تثير االهتمام عن طالب العمل من حيث خلفيته التعليمية والعملية‬
‫وخبراته وانجازاته السابقة في مجال العمل‪.‬‬

‫‪ ‬محتويات السيرة الذاتيه يتحدد وفق‪:‬‬

‫‪ - 1‬املتقدم بدون خبره‬
‫‪ - 2‬لديه خبره ولكن بعمل اخر‬
‫‪ - 3‬لديه خبرات عريضة ومميزه‬
 ‫‪ ‬صياغة السيرة الذاتيه ‪:‬‬
‫استخدام ورق ذو جوده عالية ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫الكتابه بطريقه سهله ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫توصيل املعلومه بشكل بسيط وواضح ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫االنتقاء املبتكر للمعلومات املهنيه والتعليميه املناسبة للعمل املتقدم له‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تجنب اعطاء معلومات غير صحيحه‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ال يتم ادخال تفاصيل الراتب السابق‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫من املفضل عدم ادخال صور شخصيه ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
 ‫‪ ‬أبرز جوانب السيرة الذاتيه مهما تعددت أشكالها ‪:‬‬
‫‪ .1‬البيانات الشخصيه للمتقدم للعمل ‪.‬‬
‫‪ .2‬البيانات العلمية والتدريبيه‪.‬‬
‫‪ .3‬البيانات املهنيه والوظيفيه ‪.‬‬
‫‪ .4‬بيانات اخرى مثل الهوايات‪ ،‬الوضع الصحي‪ ,‬املهارات الخاصة ‪...‬‬
 ‫طرق اختياراملتقدمين‬
‫أ ‪ -‬االختبارات‬
‫‪ ‬تختلف طبيعه االختبارات كوسيلة من وسائل اختيار املتقدمين للعمل حسبما اذا كانت طبيعة‬
‫املتقدم لها قيادية‪ ,‬او مهنيه‪ ،‬او فنيه ‪.‬‬
‫‪ ‬هناك شروط ومبادىء اساسية لجميع الوظائف‪:‬‬
‫‪ .1‬ان يستند محتوى االختبار على طبيعه العمل ‪.‬‬
‫‪ .2‬ان يتمتع االختبار باملوثوقيه‪ :‬مدى ثبات الدرجات التي يحرزها نفس الشخص‬
‫عند إعادة االختبار ‪ ،‬أو اختبار مثيل له‪.‬‬
‫‪ .3‬ان يتمتع االختبار باملصداقيه ‪ :‬يتم إثبات مصداقية المحتوى لالختبار من خالل‬
‫بيان أن االختبار يحتوى على عينة عادلة من محتويات الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .4‬يجب متابعه االختبارات وتعديلها وفق ما يستجد من متطلبات العمل او تقنياته ‪.‬‬
 ‫‪ ‬أهم االختبارات املستخدمه في عملية اإلختيار من أجل التوظيف‪:‬‬
‫اخبتارات الذكاء‪ :‬اختبارات القدرات الذهنية‬ ‫‪.1‬‬
‫اختبارات القدرات واالستعداد ‪ :‬لمعرفة مدى استعداد الفرد ألداء مجموعة‬ ‫‪.2‬‬
‫من األعمال‪.‬‬
‫اختبارات الشخصيه ‪ :‬تهدف الى قياس أبعاد الشخصية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اختبارات االنجاز او املعرفه ‪ :‬تقيس قدرة الفرد على استيعاب ما تعلمه‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫اختبارات نماذج االداء ‪:‬تقوم على التأكد من األداء بطريقة مباشرة و عملية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ب ‪ -‬مراكز التقييم اإلداري ‪ :‬تقوم على فكرة اتاحة الفرصة للمتقدمين‬
‫للوظائف لقضاء يومين أو ثالثة في اطار برنامج مكثف ألداء بعض‬
‫الوظائف و مواجهة بعض املواقف اإلدارية تحت أنظار خبراء متخصصون‬
‫لتقييم صالحية هؤالء للعمل‪.‬‬
 ‫ج ‪-‬املقابالت‬
‫‪ ‬ان كثير من املنظمات تعتمد على املقابالت بالدرجه االولى عند اتخاذ قرار‬
‫باختيار املوظفين مللء الوظائف الشاغره ‪.‬‬
‫‪ ‬الهدف من املقابالت‪:‬‬
‫‪ .1‬هل يستطيع املرشح املتقدم اداء الوظيفة فعال ؟‬
‫‪ .2‬هل لدى املرشح الدافعيه لالستمرار في العمل لوقت طويل ؟‬
‫‪ .3‬هل يستطيع املوظف أن ينصهر في املنظمه ؟‬
 ‫‪ ‬هناك اسباب لعدم مصداقة املقابالت في التنبؤ بأداء املوظفين مستقبال‪:‬‬

‫‪ . 1‬عدم امكانية التغلب على تحيز الخبير الذي يجري املقابلة مع الطرف االخر اما بسبب ‪:‬‬
‫‪ ‬جنسيته ‪.‬‬
‫‪ ‬او جنسه‪.‬‬
‫‪ ‬او مظهره ‪.‬‬
‫‪ ‬اوشكله العام ‪.‬‬
‫‪ . 2‬اختالف نمط املقابالت‪ ،‬مع اختالف أطراف املقابلة من وقت آلخر‪.‬‬
‫‪ . 3‬وكذلك اختالف املوضوعات املثارة في املقابلة‪.‬‬
‫‪ . 4‬قد يؤثر وقت املقابلة على مدى استعداد الطرف املقابل ( املرشح) فمقابلة في الصباح افضل‬
‫من مقابلة بعد الظهر‪.‬‬
 ‫‪ ‬املقابالت الفعاله ‪:‬‬
‫هناك جوانب تساعد في التغلب على صعوبات املقابالت مثل ‪:‬‬
‫مكان املقابلة والوقت املخصص لها ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تجهيز الوثائق الالزمه للمقابله‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫التسلسل والنمطيه في توجيه االسئله ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تقييم املقابلة وتوزيع الدرجات‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫مراجعه استمارة طلب الوظيفه‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تدريب املقابل على كيفية االستفادة القصوى من املقابلة سواء فيما‬ ‫‪.6‬‬
‫يتعلق بالتحضير للمقابلة‪ ،‬أو اعداد األسئلة ‪..‬‬
‫التركيز على االسئلة ذات العالقة باملوضوع‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪ ‬جوانب املقابلة ‪ :‬يقدم ”رودجر“ قائمة مقترحه بجوانب املقابلة‪:‬‬
‫الجانب الطبيعي الحيوي‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫جانب املعرفة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الذكاء العام‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫القدارت الخاصه ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الهوايات‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫السمات الشخصيه‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫مدى مالئمة ظروف الوظيفة ومميزاتها للمتقدم‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
 ‫‪ ‬أنواع املقابالت‪:‬‬
‫‪ ‬تعدد انواع املقابالت باختالف الهدف منها‬
‫‪ ‬وهنا ما يهمنا هو انواع املقابالت الخاصة باالختياروالتعيين ‪....‬‬
‫‪ -‬املقابالت غير املوجهة ‪ :‬يقوم املقابل بتقديم وعرض األسئلة كيفما كان دون سابق تنظيم أو‬
‫تحديد (االسئلة هي اسئلة ظرفية وقد تختلف االسئله املوجهه الى كل متقدم)‪.‬‬
‫‪ -‬املقابالت املقننه ‪ :‬هنا تحدد األسئلة املطلوب إثارتها مع املتقدم سلفا وبنمط معين وتوجه نفس‬
‫االسئلة لكل املتقدمين وكذلك يتحدد األساس لإلجابات الصحيحه والدرجات املحددة لك إجابة‬
‫‪.‬‬
‫‪ -‬املقابالت املتالحقة‪ :‬تطلب بعض املنظمات ان تتم املقابلة مع أطراف متعددة قد يكون من بينها‬
‫مندوبا عن الجهه التي تنتمي اليها الوظيفة الشاغرة ‪.‬‬
‫‪ -‬املقابالت الجماعية‪ :‬وهنا يتم اجراء املقابالت بواسطة عدد من الخبراء مع مجموعه من‬
‫املتقدمين في آن واحد‪ .‬توجه االسئلة للمتقدم ويقوم كل خبير بتقييم إجابة املتقدم من جانبه‪.‬‬
‫‪ -‬املقابالت املجهدة‪ :‬الهدف هو تقدير كيف سيتصرف املتقدم في بعض املواقف والضغوط التي‬
‫تفرضها الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ -‬ولكي تستخدم هذه املقابلة ال بد من التأكد من جانبين هما كفاءة وخبرة القائم باملقابلة في‬
‫ادارة هذا النوع من املقابالت وكذلك ان الوظيفة نفسها تتميز في بعض جوانبها بمواقف‬
‫ضاغطه ومجهدة نفسيا ‪.‬‬

‫‪ ‬يمكن استخدام هذا النوع من املقابالت في مجاالت العمل التي تحتم املواجهة بين املوظفي‬
‫والجمهور مثل وظائف (العالقات العامه‪ ،‬مندوبي املبيعات‪ ،‬عالقات العمالء)‪.‬‬

‫‪ -‬املقابالت املوقفيه‪ :‬تهدف الى التعرف على كيفية تصرف املتقدم للوظيفه في بعض جوانبها‬
‫مستقبال ‪ .‬تركز على توقعات تصرفاته في املستقبل‪.‬‬
 ‫‪ ‬أخطاء شائعه في املقابالت‪:‬‬
‫‪ ‬احيانا ال يمكن تجنب بعض األخطاء التي يمكن أن تحدث خالل أو بعد املقابلة مثال ‪:‬‬
‫الحكم السريع على املتقدم ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫البحث عن نقاط الضعف ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫عدم وجود معلومات كافيه عن الوظيفة لدى القائمين باملقابلة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫الحاجه العاجلة مللء الوظائف الشاغرة ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تأثير الجوانب غير اللفظية على تقييم املقابلين‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
 ‫‪ ‬املرجعيات والتوصيات الشخصية‪:‬‬
‫‪ ‬تعتبر املعلومات املتحصلة من الجهات املرجعية السابقة أمرا مهما للكثير من املنظمات‬
‫ليساعدها في اتخاذ القرار نحو قبول املوظف أو حجب القبول عنه‪ ،‬فممكن ان تستسقي‬
‫املعلومات من صاحب العمل السابق‪ ،‬او رئيس املوظف السابق‪ ،‬أو من زمالئه في العمل ‪.‬‬

‫التوصيات من اشخاص غير اصحاب األعمال السابقة وبشرط‬ ‫‪ ‬التوصيات الشخصيه‪:‬‬

‫أن ال يكونوا من أقربائة‪.‬‬
 ‫العداله واملساواه في عملية االختيار‪:‬‬
‫‪ ‬هناك قواعد ومبادىء تساعد في تحقيق العدالة واملساواه مثل ‪:‬‬
‫‪ .1‬اعتماد املوضوعيه في اجراءات االختيار‪.‬‬
‫‪ .2‬الثبات والتوازن في اجراءات االختيار‪.‬‬
‫‪ .3‬اعداد اجراء االختبارات واملقابالت من خالل خبراء متخصصين سواء في عملية‬
‫االعداد والتجهيز او تصحيح النتائج‪.‬‬
‫‪ .4‬السرية في اجراءات االختيار حتى ال تتسرب هذه االجراءات ‪.‬‬
‫‪ .5‬تجنب االيحاءات الشخصيه في االسئلة املوجهه للمرشحين للوظائف ‪.‬‬
 ‫الفصل السادس‬
‫التعني‪ ،‬والتهيئة املبدئية‬

‫أهداف الفصل ‪:‬‬

‫التعريف بخطوات التعيين وطريقة عرض الوظيفة‬ ‫‪‬‬

‫إيضاح أهم محتويات عرض الوظيفة‬ ‫‪‬‬
‫تحديد الخطوات الواجب اتباعها عند رفض املتقدم للوظيفة عرض الوظيفة‬ ‫‪‬‬
‫التنويه بأهمية عملية التهيئة وأهدافها وفوائدها‬ ‫‪‬‬
‫كيف نصمم برنامجا ناجحا للتهيئة املبدئية‬ ‫‪‬‬
 ‫التعيني‬
‫‪ ‬هو اخر مراحل االختيار بعد االستقطاب وعملية االنتقاء‬
‫استقبال طلبات‬ ‫توصيف الوظيفة‬
‫وطالبي العمل‬ ‫مؤهالت الوظيفة‬

‫الفحص االولي لطلبات‬

‫االستخدام واملقابله األوليه‬

‫االختبارات‬

‫املقابالت مع خبراء التوظيف‬

‫البيانات الشخصية غير مرضية‬

‫ومراجعة التزكيات والتوصيات‬

‫نتائج االختبارات غير المرضية‬

‫املقابالت مع الجهات التي سيعمل بها‬

‫املتقدم داخل املنظمه‬
‫العرض المهني غير مرضي‬

‫تقديم‬
‫التأثير الشخص غير مرضي‬

‫اتخاذ القرار‬ ‫عرض‬

‫الوظيفة‬
‫قرار بالرفض‬

‫الفحص الطبي‬
‫غير صالح طبيا‬

‫الرفض ‪ /‬أو حجب‬ ‫القبول والتعيين‬

‫القبول‬
 ‫خطاب تقديم العرض من املنظمه‬
‫حين يوافق على تعيين املتقدم يجب ان تتم وجها لوجه و كتابه منعا الي التباس‬
‫يتضمن الخطاب‬
‫‪ -‬اسم الوظيفة وموقعها في املركز الرئيس ي او في الفروع‬
‫‪ -‬الراتب االساس ي‬
‫‪ -‬املميزات املاديه األخرى‪ ،‬والبدالت‪ ،‬واالجازات‪ ،‬والعالج‪ ،‬وبدل السكن والنقل‬
‫‪ -‬تاريخ استالم العمل‬
 ‫مفاوضات عرض العمل ‪ /‬واألساسيات‬
‫قبل اتخاذ قرار التعيين وعندما تقترب خطوات االختيار من النهاية حينما يثبت املتقدم‬
‫جدارته في االختبارات واملقابالت العامة واملتخصصة‪ ،‬يتم عرض مميزات الوظيفة‬
‫وظروف العمل على املتقدم ‪.‬‬

‫قد تكون هذه االمور في صالح املتقدم او في صالح املنظمه‬

‫‪ ‬كأن يكون املتقدم قد أثبت قدرة فائقة على التفاوض‬
‫‪ ‬أو أن يكون القائم بالعرض قد اكتشف قدرات إضافية أخرى لدى املتقدم‬
 ‫القواعد االرشادية في هذا املجال‬

‫‪ -1‬ان يحدد مقدما الحد األقص ى للمميزات التي يمكن أن تقدمها املنظمه‪:‬‬
‫(مثل االجازات‪ ،‬بدل السكن‪ ،‬املسار الوظيفي ‪)...‬‬
‫‪ -2‬األجر الذي تقدمه املنظمة أقل مما يتوقعه املتقدم للوظيفة‬
‫في هذه الحاله ممكن ان تقدم املنظمه للمتقدم زياده في مدة االجازه او تدفع الفرق بين‬
‫االجر املكتوب واالجر املتوقع كعالوه او اعطاء فرصه للمتقدم للتفكير واتخاذ قراره‬
 ‫رفض العرض الوظيفي من قبل املتقدم‬
‫قد تنتهي املفاوضات الى الرفض من قبل املتقدم‬
‫‪ -‬بسبب ان العرض أقل مما يتوقعه املتقدم للوظيفة‬
‫‪ -‬أسباب عائلية‬
‫‪ -‬وجود عروض افضل‬
‫وملواجهه ذلك‬
‫‪ -‬غض النظر عن العرض فقد يكون في ذلك خيرا للمنظمه‬
‫‪ -‬البحث عن األسباب الخفيه وراء الرفض‬
‫‪ -‬إذا كان املتقدم من النوع الذي تحرص على اجتذابه‪ ،‬يكون من االفضل إعادة النظر في‬
‫العرض‬
 ‫التهيئة املبدئية‬
‫تعريفها ‪ :‬هي العملية التي يتم بمقتضاها تعريف املوظف الجديد بحقوقه وواجباته في إطار‬
‫أهداف املنظمه‪ ،‬وأنظمتها‬
‫أهميتها ‪ :‬تحدد في الجوانب التاليه‬
‫‪ -‬أن اي انطباع سيئ عن العمل في بدايته األولى سيحمله معه الفرد دائما وسينعكس‬
‫على أدائه ونشاطه مستقبال‬
‫‪ -‬التأكد من أن املوظف الجديد سيكون ناجحا في عمله حينما يكون على علم ومعرفة‬
‫بمضمون عمله الجديد وحقوقه وواجباته‬
‫‪ -‬تخفيف مشاعر االضطراب والقلق لدى املوظف الجديد‬
 ‫فوائد التهيئة املبدئية‬
‫‪ -‬تطوير نوع من الشعور اإليجابي نحو املنظمه وأنظمتها من قبل املوظف الجديد‬
‫‪ -‬االستفادة القصوى من الوقت من جانب املوظف الجديد ورئيسه في العمل‬
‫‪ -‬التخفيف من مشاعر القلق لدى املوظف الجديد‬
‫‪ -‬انخفاض في تكلفه بداية العمل ‪ :‬فاملوظف الذي تكون لديه معرفة ودرايه من اليوم‬
‫االول باملنظمه سيكون اقل في ارتكاب االخطاء‬
‫‪ -‬ازدياد كفاءة وفاعليه املوظف الجديد نظرا ملعرفته لألمور من حوله‬
‫‪ -‬يصبحون املوظفون غير قلقين او متترددين‬
 ‫أهداف برنامج التهيئه املبدئيه‬

‫الترحيب باملوظفين الجدد وتسهيل عملية انصهارهم باملنظمه‬ ‫‪-‬‬

‫تعريف املوظفين الجدد بأهداف املنظمه وفلسفتها‬ ‫‪-‬‬
‫التعريف باألنظمه والقواعد واإلجراءات املختلفه‬ ‫‪-‬‬
‫التعريف بواجبات ومسئوليات العمل‬ ‫‪-‬‬
‫التعرف بأماكن الخدمات‬ ‫‪-‬‬
 ‫طرق التهيئة املبدئيه‬
‫‪ -‬الكتب والنشرات وأدلة العمل‬
‫‪ -‬األفالم التسجيليه‬
‫‪ -‬جولة على مباني ومنشآت املنظمه‪ ،‬ومكان العمل‬
 ‫متابعة وتقويم فعالية برنامج التهيئة املبدئية‬

‫قد تلجأ املنظمات الى كل او بعض االساليب التالية‪:‬‬

‫‪ -‬استخدام استبيانات االستقصاء للموظفين الجدد‬
‫‪ -‬استقصاء مديري اإلدارات‬
‫‪ -‬يمكن أشراك بعض املوظفين القدامى في برنامج التهيئه مع املوظفين الجدد‬
 ‫أهداف الفصل ‪:‬‬
‫• إلقاء نظرة شمولية على أهمية و أهداف تقويم أداء املوظفين ‪.‬‬
‫ُ‬
‫• تحديد األساليب املستخدمة في عملية التقويم مع ذكر مزايا وعيوب كل أسلوب ‪.‬‬
‫• توضيح أهم مشكالت تقييم األداء ‪.‬‬
‫• تحديد مسؤوليات عملية التقويم ‪.‬‬
‫• الوقوف على نتائج تقويم األداء ‪.‬‬
‫• تحديد طرق مقابالت التقويم ومجال استخداماتها ‪.‬‬
‫• التعرف على املسؤولين عن عملية تقييم األداء ‪.‬‬
 ‫مفهوم تقييم األداء‬
‫يعرف تقييم األداء بأنه ‪ :‬العملية التي يتم بمقتضاها قياس مدى التزام املوظف بمعايير و‬
‫سلوكيات العمل املطلوب منه و النتائج التي تحققت من اإللتزام بهذه املعايير ‪.‬‬
‫ً‬
‫كما يعرف أيضا بمعرفة درجة اتقان املوظف للعمل املكلف به ‪.‬‬
‫وتقييم األداء أو تقييم الكفاءات أو تقييم أداء العاملين كلها مسميات مترادفة غايتها‬
‫تحليل أداء الفرد بكل ما يتعلق به من صفات نفسية او بدنية أو مهارات فنية أو مهارات‬
‫سلوكية أو فكرية وذلك بهدف تحديد نقاط القوة والضعف والعمل على تعزيز نقاط‬
‫القوة ومعالجة نقاط الضعف لتحقيق فاعلية املنظمة‪.‬‬
 ‫أمهية عملية تقومي األداء‬
‫أن تتاكد املنظمة من ان جميع املوظفين قد تمت معاملتهم بعدالة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ان تحدد اإلدارة اصحاب اإلنجازات من املوظفين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إن معرفة مستوى أداء املوظف يمهد له الطريق مع رئيسه حول الخطوات القادمة‬ ‫‪‬‬
‫لتطوير أدائه و تحسين انتاجيته ‪.‬‬
‫ً‬
‫وأخيرا فإن من شأن الحوار بين املوظف ورئيسه حول نتائج التقويم أن يظهر‬ ‫‪‬‬
‫ً‬
‫أيضاجوانب النقص في سياسات املنظمة وأنظمتها ‪.‬‬
‫أهداف عملية تقييم األداء و استخداماهتا‬

‫تخدم النتائج و البيانات التي تتحقق من عملية قياس األداء عدة أهداف و منها‪:‬‬

‫‪ ‬األهداف اإلدارية ‪.‬‬

‫‪ ‬أهداف التوجيه واإلرشاد ‪.‬‬
‫‪ ‬أهداف البحث العلمي ‪.‬‬
‫األهداف اإلدارية‬
‫‪ - 1‬قرارات الترقية و النقل وتخفيض املرتبة ‪.‬‬
‫‪ - 2‬قرارات تجديد العقود أو إنهائها ‪.‬‬
‫‪ - 3‬قرارات صرف املكافآت التشجيعية ‪.‬‬
‫‪ - 4‬قرارات إلحاق املوظفين ببرامج تدريبية وتطويرية ‪.‬‬
‫‪ - 5‬إعادة النظر في إجراءات االستقطاب والالختيار ‪.‬‬
 ‫أهداف التوجيه و اإلرشاد‬

‫‪ -1‬ابراز جوانب الضعف و القوة في أداء املوظفين ‪.‬‬

‫‪ -2‬إرشاد املوظفين إلى البرامج التدريبية أو إعادة التأهيل ‪.‬‬
‫‪ -3‬استخدام البيانات املتجمعة عن األداء في قيام املنظمة بإعادة النظر في برامج الحوافز‬
‫القائمة وأساليب تحسين الرضا و الدافعية للعمل ‪.‬‬
 ‫أهداف البحث العملي‬
‫املعلومات و البيانات املتوفرة عن عملية تقويم األداء تخدم أغراض البحث العلمي فيما يلي‬
‫‪:‬‬

‫‪ -1‬التحقق من صحة سالمة عمليات االستقطاب واالختيار ‪.‬‬

‫‪ -2‬تقويم البرامج التدريبية ‪.‬‬
‫ُ‬
‫‪ -3‬تقويم اجراءات و أنظمة الحوافز والرضا الوظيفي مثل ‪ :‬الرواتب و األجور و الخدمات‬
‫‪،‬والتقدم الوظيفي ‪.‬‬
 ‫خطوات عملية تقومي األداء‬
‫تتكون عملية تقويم األداء على النحو التالي ‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد متطلبات التقويم مع أهدافه ‪ :‬حيث يقوم املسؤولين باملنظمة بتحديد املهارات و‬
‫النتائج و اإلنجازات املراد تقويمها و قياسها ‪ ،‬ويتم الحصول على ذلك من وصف‬
‫الوظيفة ‪.‬‬
‫ق ٌ‬
‫‪ -2‬تحديد الطرق املناسبة للتقويم ‪:‬هنالك طر كثيرة للتقويم وقد ال تصلح طريقة محددة‬
‫لإلستخدام في كل املنظمات ‪،‬البل هنالك عدة طرة تسخدمها املنظمة الواحدة ‪.‬‬
‫‪ -3‬تريب املشرفين ‪:‬و ذلك للتدرب على كيفية تقويم األداء بطريقة دقيقة و عادلة وكيفية‬
‫مناقشة نتائج التقويم مع مرؤسيهم لتحقيق النتائج املطلوبة ‪.‬‬
 ‫‪ -4‬مناقشة طرق التقويم مع املوظفين ‪ :‬قبل أن تجري عملية التقويم البد من مناقشة‬
‫الطريقة املستخدمة في التقويم و أهداف هذا التقويم وما يترتب عليها من فوائد تنعكس‬
‫على مستقبل املوظف و املنظمنة ‪.‬‬
‫معيار املقارنة لقياس أداء املوظف من‬
‫‪ -5‬تحديد معايير مسبقة للمقارنة ‪ :‬أي تحديد شكل ً‬
‫ناحية كمية و نوعية بحيث تحدد هذه املعايير مسبقا ‪.‬‬
‫‪ -6‬مناقشة نتائج التقويم مع املوظف ‪ :‬للوصول الى األهداف املنشودة من عملية التقويم‬
‫البد من مناقشة نتائج التقويم مع املوظفين لتحقيق أهداف عملية التقويم ‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -7‬تحديد أهداف تطوير األداء مستقبال ‪ :‬بعد مناقشة النتائج على الرئيس وضع جوانب‬
‫التطوير في جوانب العمل مثل (الجانب الفني ‪،‬سلوكيات املوظفين‪،‬رفع كفاءة‬
‫االتصاالت و اتخاذ القرارات ) ‪.‬‬