‫ذ‪.

‬محمد بن سليمان‬
‫قسم الموارد البشرية ‪ /‬مديرية المالية المحلية ‪/‬المديرية العامة للجماعات المحلية‬
 ‫احملتويات‪:‬‬
‫مفه!وم التدبير التوقعي للموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.i‬‬
‫أهمية التدبير التوقعي للموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.ii‬‬
‫أهداف التدبير التوقعي للموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.iii‬‬
‫م!راحل تفعيل التدبير التوقعي للم!وارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.iv‬‬
‫آليات التدبير التوقعي للم!وارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.v‬‬
‫محدوديات التدبير التوقعي للم!وارد البشرية‪.‬‬ ‫‪.vi‬‬
 ‫‪I.‬مفهوم التدبري التوقعي للموارد البشرية‬
‫‪ ‬يعت!!بر التدبي!!ر التوقع!!ي للموارد البشري!!ة م!!ن بي!!ن آليات وص!!ور تدبي!!ر الموارد‬
‫البشري!ة ف!ي ص!يغته الحديث!ة و المس!تقبلية‪ .‬فه!و نظام متكام!ل يتشك!ل م!ن مجموع!ة م!ن‬
‫الموضوعات الت!!ي تص!!ب قراراته!!ا ف!!ي تحقي!!ق هدف إدارة الموارد البشري!!ة وه!!و‬
‫توفي!ر وتهيئ!ة قوة عم!ل كافي!ة‪ ،‬مؤهل!ة‪ ،‬مدرب!ة‪ ،‬محفزة جيدا و ذات إنتاجي!ة و فاعلي!ة‬
‫تنظيمية عالية المستوى‪ ،‬تتمكن من إنتاج إستراتيجية المنظمة و أهدافها‪.‬‬

‫‪ ‬يهدف التدبي!ر التوقع!ي للموارد البشري!ة إل!ى أ!ن يوف!ر للمنظم!ة بص!فة عام!ة‪ ،‬الموارد‬
‫البشري!ة الكافي!ة والكفئ!ة و المالئم!ة للوظائ!ف و المناص!ب الت!ي تحتاجه!ا المنظم!ة ف!ي‬
‫فترة معين!ة‪ ،‬م!ع ضمان الحفاظ عل!ى هذه الموارد بتحفيزه!ا وضمان تنميته!ا م!ع األخ!ذ‬
‫و المس!!!تقبلية‬ ‫بعي!!!ن االعتبار الفوارق الموجودة بي!!!ن االحتياجات اآلني!!!ة‬
‫للمنظمة‪ ،‬وكذا الموارد البشرية المتوفرة و الالزمة في المستقبل‪.‬‬
 ‫‪I.‬مفهوم التدبري التوقعي للموارد البشرية‬
‫‪‬مالحظات‪:‬‬
‫‪ ‬ليس مفهوم حديث النشأة ( م!رتبط بتدبير الموارد البشرية)‪.‬‬
‫‪ ‬من بين آليات تدبير الم!وارد البشرية و أحد م!ظاهره‪.‬‬
‫‪ ‬تدبير زم!ني يه!دف المستقبل باالستناد على معطيات الماضي و الحاضر‪.‬‬
‫‪ ‬إطار للتفك!ير من أجل أخذ القرارات المالئم!ة لتدبير الموارد البشرية تبعا‬
‫لطبيعة ونوعية األهداف المسطرة‪.‬‬
‫‪ ‬تصور شامل لوظائف إدارة الموارد البشرية‪ ،‬بحيث ينصب في تخطيطه‬
‫اإلستراتيجي على ‪:‬‬
‫‪I.‬مفهوم التدبري التوقعي للموارد البشرية‬
‫‪‬تحليل الوظائف وتوصيفه!ا‪.‬‬
‫‪‬تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪‬استقطاب الموارد البشرية و البحث عنه!ا‪.‬‬
‫‪‬تدريب وتنم!ية الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪‬تحفيز الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪‬حماية الم!وارد البشرية‪.‬‬
 ‫‪ .II‬أمه ية ا لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ ‬بال!نسبة للمنظمة!‪ ،‬فهو يسمح لها ب‪:‬‬
‫‪ ‬التفك!ير على! مستوى ا!ألمد المتوسط أو الطويل في اإلستراتيجية! المالئم!ة‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون أكثر تأهيال ومنفتحة على محيطها‪.‬‬
‫‪ ‬أن تكون لها إدارة تنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬تفادي العشوائية و االرتجالية في! هيكلة! و إعادة هيكلة! بنياتها‪.‬‬
‫‪ ‬ممارسة جميع اختصاصاتها بكل عقالنية! ومسؤولية‪.‬‬
‫‪ ‬التفكير في السياسة المالئمة للتوظيف واختيار مواردها البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬بناء سياسة! واضحة للتك!وين و أكثر تجانسا مع احتياجاتها‪.‬‬
‫‪ ‬تفادي ا!لبطء و التأخر في! تسيير الملفات اإلدارية للموارد البشرية‪.‬‬
 ‫‪ .II‬أمه ية ا لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ ‬اإلستفادة من إمكانيات وم!ؤهالت مواردها البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان والء مواردها البشرية‪.‬‬
‫‪ ‬م!الءمة مؤهالت مواردها البشرية مع وظائفه!ا اآلنية و المستقبلية‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستثمار في مواردها البشرية‪.‬‬

‫‪ ‬بالنسبة للم!ورد البشري‪ ،‬فهو يسمح له ب‪:‬‬

‫• المشاركة في صنع قرارات تدبير الموارد البشرية‪.‬‬
‫• اإلستفادة من مساره الم!هني‪ .‬الدورات التك!وينية‪..‬‬
‫• اإلستفادة م!ن حرك!ية مهنية واسع!ة‪.‬‬
 ‫‪ .II‬أمه ية ا لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫تنمية الحوار اإلجتماعي‪.‬‬ ‫•‬

‫التحفيز نحو تطوير مؤهالته وتنمية قدراته الع!لمية والعم!لية‪.‬‬ ‫•‬

‫الكشف عن المؤهالت! الكام!نة‪.‬‬ ‫•‬

 ‫اف لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .III‬أهد ا‬
‫‪.1‬ضبط حركية الموارد البشرية وترقيتهم‪:‬‬

‫‪ .2‬اإلستعداد لخروج الموظفين و العاملين ذوو التجربة‪ ،‬إلى التقاعد‪:‬‬

‫يعت بر هذا الخروج‪ ،‬فقدان ا لخ برة و كفاء ة هذا العنص ر‪ ،‬و بالتال ي فإ ن‬
‫المنظمة ملزمة باإلستعداد لهذا الخروج و العمل على تعويضه وذلك حتى‪:‬‬
‫‪ -‬ال تضيع ذاكرة المنظمة‪ ،‬والمهارات الفردية لألشخاص المكتسبة طيلة‬
‫حياتهم المهنية؛‬
‫‪ -‬تأخ ذ وقته ا الكاف ي النتقال هذه المهارات و الكفاءات إل ى الخل ف داخ ل‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تحدد المواص فات الواج ب توفره ا ف ي الموظفي ن الجدد الذي ن‬
‫سيعوضون أولئك الذين سيتم خروجهم إلى التقاعد‪.‬‬
 ‫اف لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .III‬أهد ا‬
‫‪ .3‬اإلجابة عن اإلشكاالت المرتبطة بالتوظيف‪:‬‬
‫يج!!ب عل!!ى المنظم!!ة أ!!ن تكون عل!!ى وع!!ي بالكفاءات الضروري!!ة لشغ!!ل‬
‫المناص!!!ب الشاغرة‪ ،‬حت!!!ى ال يكون هناك تناق!!!ض و تفاوت أ!!!و خل!!!ل بي!!!ن‬
‫متطلبات المنصب و الكفاءات الالزمة‪.‬‬

‫فالتنبؤ بالكفاءات الالزمة لتجاوز إشك!االت التوظيف‪ ،‬يسمح ب‪:‬‬

‫‪ ‬سرعة تحديد اإلحتياجات الحقيقية للم!نظم!ة‪.‬‬
‫‪ ‬تفادي ضياع الوقت بالنسبة للطرفين ( المشغل و العنصر البشري )‪.‬‬
 ‫اف لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .III‬أهد ا‬
‫‪ .4‬تقوية روح الوالء‪:‬‬
‫يج!ب عل!ى المنظم!ة أ!ن تضم!ن والء موارده!ا البشري!ة والمحافظ!ة عليه!م داخ!ل‬
‫المنظم!ة – خاص!ة ذوو التجرب!ة منه!م – وتجن!ب رحيله!م إل!ى منظمات أخرى‪.‬‬
‫و من هنا فإن التخطيط لهذا األمر يسمح ب‪:‬‬
‫‪ -‬معرف!!ة الكفاءات الت!!ي ال يم!ك!!ن اإلس!!تغناء عنه!!ا للعم!!ل بالمنظم!!ة‪ ،‬وم!!ن ث!!م‬
‫تقليص الفرق بين ما هو مطلوب وما هو م!تاح‪.‬‬
‫‪ -‬اقتراح مس!!!ار إلدماج الموارد البشري!!!ة الجديدة‪ ،‬يتالء!!!م و المناص!!!ب أ!!!و‬
‫الوظائف التي سيتم شغلها‪.‬‬
‫‪ -‬فتح اآلفاق أمام الموارد البشرية ذات التجربة‪.‬‬
 ‫اف لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .III‬أهد ا‬
‫‪ .5‬التطور الم!هني أو تسيير الحياة المهنية للموارد البشرية‪:‬‬
‫ينبغ!ي اعتبار التدبي!ر التوقع!ي للموارد البشري!ة كآلي!ة للتدبي!ر وبناء الموارد البشري!ة‬
‫ف!ي المنظمة‪ .‬بحي!ث إذا ت!م األخ!ذ بعي!ن اإلعتبار ف!ي تس!يير أ!ي موظ!ف أ!و عام!ل‪،‬‬
‫تطوره عل!ى المدى المتوس!ط وتقلب!ه بي!ن الوظائ!ف و المناص!ب الت!ي يمك!ن أ!ن يشغله!ا‪،‬‬
‫و‬ ‫فينبغ!!ي لزام!!ا التفكي!!ر ف!!ي مدى كفاءات!!ه لشغ!!ل هذه الوظائ!!ف و المناص!!ب‪،‬‬
‫المؤهالت التي يحتاجها و التقنيات التي يجب أن يتعامل معها‪.‬‬

‫فالتفكير في هذه اإلحتياجات يسمح ب‪:‬‬

‫‪ ‬بناء شامل و جماعي لتدبير الموارد البشرية‪ ،‬بدل النظرة الجزئية؛‬
‫‪ ‬توفير الكفاءات الجيدة في الوقت المناسب ضمانا لتأهيل المنظمة؛‬
‫‪ ‬توفير الجو المالئم لجميع الموظفين و األعوان لتطوير قدراتهم‪.‬‬
 ‫اف لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .III‬أهد ا‬
‫‪ .6‬ضبط الكفاءات مع تطور المحيط‪:‬‬
‫اس!!تشراف الكفاءات الضروري!!ة‪ ،‬يس!!مح بضب!!ط و مالءم!!ة كفاءات القوى‬
‫العامل!ة م!ع أنشط!ة المنظم!ة وآفاق تطوره!ا م!ن أج!ل تحدي!د الك!فاءات الت!ي يج!ب‬
‫اإلحتفاظ بها أو تطويرها أو استقطابها في المستقبل‪.‬‬

‫‪ .7‬اإلستثم!ار في العنصر البشري‪:‬‬

 ‫اف لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .III‬أهد ا‬
‫‪ ‬عل!ى العموم‪ ،‬التدبي!ر التوقع!ي للموارد البشري!ة‪ ،‬يهدف إل!ى تحقي!ق مجموع!ة‬
‫من األهداف تتمحور حول المواضيع التالية‪:‬‬

‫إيجاد الوس!ائل الكفيل!ة لمالءم!ة الك!فاءات المتوفرة ف!ي المنظم!ة م!ع احتياجاته!ا‬ ‫‪-‬‬
‫المستقبلية‪ ،‬أخذا بع!ين اإلعتبار التطور المرتقب‪.‬‬
‫الوص!!!ول إل!!!ى ح!!!ل المشاك!!!ل الداخلي!!!ة‪ :‬ك!س!!!ب الوالء‪ ،‬تدبي!!!ر النزاعات‬ ‫‪-‬‬
‫االجتماعية‪ ،‬تفع!يل المشاريع‪.‬‬
‫ضبط أحسن لنتائج التغيرات التقنية و اإلقتصادية و اإلجتماعية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحص!ول عل!ى خالص!ة تركيبي!ة بي!ن مختل!ف المتدخلي!ن و الفاعلي!ن ف!ي عملي!ة‬ ‫‪-‬‬
‫تنمية كفاءة الموارد البشرية للمنظمة‪.‬‬
 ‫اف لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .III‬أهد ا‬
‫‪ -‬تدبير أحسن للحياة الوظيفية و المهنية للم!وارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬ترقب المخاطر و التنبؤ بها ومحاولة تجنبها أو التقليص منها و التخفيف من‬
‫آثارها‪.‬‬
‫‪ -‬صياغة القرارات المالئمة في الوقت المناسب‪.‬‬
 ‫احل فعيلا لتدبري ا لتوقعيل لموارد‬
‫‪ .IV‬مر ت‬
‫ا لبشرية‬
‫تدور هذه المراحل حول النقاط التالية‪:‬‬
‫‪‬تشخي!ص واق!ع الم!نظم!ة ومعرف!ة اإلشكاالت! والموارد المتاح!ة والم!شاري!ع‬
‫و األوراش الم!فتوحة‪.‬‬
‫‪‬التنب!!!!ؤ بالتطور المس!!!!تقبلي ف!!!!ي المنظم!!!!ة وتوق!!!!ع االحتياجات واألهداف‬
‫المتمخضة عنه‪.‬‬
‫‪‬تحدي!!د المتغيرات والفوارق بي!!ن الموارد المتوفرة واالحتياجات اآلني!!ة وبي!!ن‬
‫الموارد واالحتياجات المستقبلية‬
‫‪‬تحليل هذه الم!عطيات‪.‬‬
‫‪‬تدبير النتائج السابقة واتخاذ القرارات الالزمة والم!الئم!ة لمتطلبات المرحلة‪.‬‬
 ‫احل فعيلا لتدبري ا لتوقعيل لموارد‬
‫‪ .IV‬مر ت‬
‫ا لبشرية‬
‫هذه النقط يمكن تبويبها في ثالث مراحل‪:‬‬

‫‪‬أوال‪ :‬تحديد اإلشكالية وتحليل الوضعية‪:‬‬

‫تهدف هذه المرحلة إلى تشخيص مفصل لوضعية الموارد البشرية في‬
‫عالقتها باإلشكالية المعروضة‪ ،‬وذلك من أجل‪:‬‬
‫‪ ‬تحليل وضعية المنظمة داخل محيطها؛‬
‫‪ ‬تحليل وضعية المنظمة خارج محيطها؛‬
‫‪ ‬تحليل وضعية الوظائف والكفاءات المتوفرة؛‬
‫‪ ‬تحليل الوضعية المستقبلية للوظائف والكفاءات وإعداد العاملين الضروريين‬
‫لتحقيق أهداف ومشاريع المنظمة‪.‬‬
 ‫احل فعيلا لتدبري ا لتوقعيل لموارد‬
‫‪ .IV‬مر ت‬
‫ا لبشرية‬
‫هذه الدراس!ة التحليلي!ة تفرز مجم!وع!ة م!ن الفوارق منه!ا م!ا ه!و كم!ي وم!نه!ا‬
‫ما هو نوعي‪:‬‬

‫‪‬الفوارق الكمية‪ :‬تتمثل في‪:‬‬

‫• نق!ص الي!د العام!لة‪ :‬تفي!د بأن عدد الوظائف المتاحة داخل الم!نظم!ة هو أك!بر‬
‫من عدد العاملين الشاغلين لهذه المناصب والوظائف‪.‬‬

‫• فائ!ض ف!ي الي!د العامل!ة‪ :‬عدد العاملي!ن والكفاءات الم!توف!ر عليه!ا داخ!ل‬
‫المنظمة أكبر من عدد الوظائف والمناصب المشغ!ولة‪.‬‬
 ‫احل فعيلا لتدبري ا لتوقعيل لموارد‬
‫‪ .IV‬مر ت‬
‫ا لبشرية‬
‫‪ ‬الفوارق النوعية تتمثل في أنه‪:‬‬

‫• ليس للع!املين الكفاءة واألهلية الالزم!ة لشغل المناصب والوظائف‪.‬‬

‫• الع!املون يتوفرون على كفاءات تفوق المناصب التي يشغلونها‪.‬‬

‫‪‬ثانيا ‪ :‬تحديد مخطط العمل‪:‬‬

‫بع!د تشخي!ص الوضع!ي!ة والوقوف عن!د الفوارق الموجودة‪ ،‬يت!م االنتقال إل!ى‬
‫تحدي!د وس!ائل العم!ل الهادف!ة ال!ى التقلي!ص أ!و تجاوز الفوارق بي!ن الوضعي!ة‬
‫الحالي!ة والمرتقب!ة‪ ،‬واختيار الم!تغ!يرات الداخلي!ة والخارجي!ة الت!ي يمك!ن االس!تناد‬
‫عليها واستغاللها‪.‬‬
 ‫احل فعيلا لتدبري ا لتوقعيل لموارد‬
‫‪ .IV‬مر ت‬
‫ا لبشرية‬
‫‪‬ثالثا ‪ :‬تفعيل وتقييم مخطط العمل‪:‬‬
‫بع!د تحدي!د وس!ائل ومخط!ط الع!م!ل‪ ،‬يج!ب اإلنتقال إل!ى مرحل!ة التفع!ي!ل و‬
‫التقيي!!!م‪ ،‬بمعن!!!ى اتخاذ القرارات الالزم!!!ة والمالئم!!!ة وضمان حس!!!ن إنجازه‬
‫وتمازجه وتناسقه مع األهداف الم!حددة‪.‬‬
 ‫يات لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .v‬آ ل ا‬
‫تختل!ف آليات أ!و أدوات! التدبي!ر التوقع!ي للموارد البشري!ة م!ن منظوم!ة ألخرى‬
‫وحس!ب األهداف المرجوة م!ن خالل هذا التدبي!ر‪ ،‬غي!ر أ!ن هناك آليات أس!اسية‬
‫مشتركة بين المنظم!ات و تبعا لمختلف األهداف‪.‬‬

‫‪‬أ‪ /‬آليات التشخيص والتحليل‪:‬‬

‫‪ .1‬توص‪777‬يف الوظائ‪777‬ف‪ :‬تس!!!مح هذه العملي!!!ة بتكوي!!!ن معرف!!!ة دقيق!!!ة حول‬

‫المناص!ب الت!ي تتيحه!ا المنظم!ة‪ ،‬وه!ي تقوم عل!ى وص!ف األنشط!ة الرئيس!ية‬
‫للمنصب! والمبتغى منها‪ ،‬وتتكون م!ن العناوين التالية‪:‬‬
 ‫يات لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .v‬آ ل ا‬
‫اسم الوظيفة‬ ‫•‬
‫المبتغى‬ ‫•‬
‫ارتباط تسلسله!ا اإلداري‬ ‫•‬
‫عالقاتها الداخلية والخارجية‬ ‫•‬
‫األنشطة الرئيسية‬ ‫•‬

‫المناص!ب والوظائ!ف الت!ي تخض!ع لهذه العملي!ة‪ ،‬يت!م تجميعه!ا عل!ى شك!ل فهرس‬
‫للوظائ!ف أ!و المه!ن م!ع تحدي!د الوظيف!ة النموذجي!ة ‪ Emploi type‬وتجميعه!ا‬
‫في شك!ل مجم!وعة من نفس الم!هنة‪.‬‬
 ‫يات لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .v‬آ ل ا‬
‫‪‬هذه العملية تسمح ب‪:‬‬
‫‪ ‬وضع تشخيص والحصول على رؤية شمولية للوظائف والمناصب والم!هن‬
‫الموجودة في الم!نظم!ة‪.‬‬
‫‪ ‬وضع توقع لتطور الوظائف‪.‬‬
‫‪ ‬وضع ترتيب وتسلسل الوظائف داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪‬إجراءات تحليل الوظائف‪:‬‬

‫‪ -‬يمك!ن استعمال مجموعة من اإلجراءات‪ :‬مقابلة‪ ،‬تقييم كتابي لألنشطة‪ ،‬يوم‬
‫دراسي‪ ،‬االستم!ارات‪ ،‬تحليل وثائق‪ ،‬م!الحظة‪ ،‬وصف‪....‬‬
 ‫يات لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .v‬آ ل ا‬
‫يعتبر حسن التواصل والمشاركة في هذه المرحلة م!ن أهم معايير نجاحها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬مواصفات الوظائف‪:‬‬
‫تعكس المتطلبات التي يجب أن تتوفر عليها الوظائف‪.‬‬
‫معرفة مواصفات الوظيفة تسمح ب‪:‬‬
‫* تحدي!!د المؤهالت! المتطلب!!ة أ!!و الضروري!!ة‪ :‬مس!!توى التك!وي!!ن‪ ،‬التجرب!!ة‪،‬‬
‫الخصائص الشخصية‪...‬‬
‫* تحديد نوعية األشخاص تبعا لتحديات المنصب والوظيفة ومحيط الع!مل‪...‬‬
 ‫يات لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .v‬آ ل ا‬
‫‪ .2‬الدالئل المرجعية‪ - :‬دليل الوظائف والم!ناصب والمهن‪.‬‬
‫‪ -‬دليل الكفاءات‪.‬‬

‫‪‬تس!!مح هذه الدالئ!!ل بوض!!ع قائم!!ة مرجعي!!ة للوظائ!!ف والمناص!!ب والمه!!ن‬

‫وتحليله!ا وتحدي!د األنشط!ة والمهام الت!ي تتضمنه!ا وتفص!يل واجبات األعوان‬
‫الت!ي يشغلونه!ا‪ ،‬األم!ر الذي يس!مح لن!ا بوض!ع وص!ف دقي!ق للكفاءات الالزم‬
‫توفره!!ا ف!!ي الموارد البشري!!ة الت!!ي تزاول هذه األنشط!!ة أ!!و الت!!ي يج!!ب أ!!ن‬
‫تشغلها‪.‬‬
 ‫يات لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .v‬آ ل ا‬
‫‪ .3‬الحصيلة اإلدارية و االجتماعية‪:‬‬
‫‪‬ه!!ي عبارة ع!!ن تشخي!!ص للوضعي!!ة اإلداري!!ة و االجتماعي!!ة للعاملي!!ن داخ!!ل‬
‫المنظم!ة‪ ،‬وه!ي تس!م!ح بالوقوف عل!ى الحص!يلة وتحدي!د بالخص!وص الم!شاك!ل‬
‫ومتابع!!ة م!عالجته!!ا واس!!تشراف س!!ياسة إس!!تراتيجية شامل!!ة لتدبي!!ر الموارد‬
‫البشرية في هذا الم!جال‪.‬‬

‫‪ .4‬هرم األعمار‪:‬‬
‫‪‬تحلي!!ل هرم أعمار العام!لي!!ن بالمنظم!!ة يس!!مح بالوقوف عل!!ى حقيق!!ة المس!!ار‬
‫المهني له!ؤالء‪ ،‬بالكشف عن الخريطة العمرية داخل الم!نظم!ة‪.‬‬
 ‫يات لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .v‬آ ل ا‬
‫‪‬ب‪ /‬آليات التفعيل‪:‬‬
‫بع!د تحدي!د الفوارق بي!ن م!ا ه!و م!وجود وبي!ن م!ا يج!ب أ!ن يكون‪ ،‬تأت!ي مرحل!ة‬
‫تحدي!!د اآلليات الك!فيل!!ة والم!الءم!!ة إلشباع الحاجات الحقيقي!!ة للمنظم!!ة ف!!ي‬
‫الحاضر والمستقبل‪ ،‬ويمكن أن تتم!ثل هذه اآلليات في‪:‬‬

‫‪ /1‬الحركية‪ :‬تؤخذ الحركية هنا بمفهومها الواسع‪ ،‬و م!ن أهم م!ظاهرها‪:‬‬
‫‪ ‬الحركية المهنية أو األفقية ‪ :‬تغيير المهنة أو النظام األساسي؛‬
‫‪ ‬الحركية الم!جالية أو الجغرافية ‪ :‬اإلنتقال‪ ،‬اإللحاق‪...‬؛‬
‫‪ ‬الحركي!ة النوعي!ة أ!و العم!ودي!ة‪ :‬الترقي!ة ف!ي الدرج!ة أ!و اإلطار أ!و‬
‫مزاولة مهمة‪.‬‬
 ‫يات لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .v‬آ ل ا‬
‫‪ /2‬التكوين‪:‬‬
‫يع!ت!!بر التكوي!!ن م!!ن بي!!ن أه!!م آليات التدبي!!ر التوقع!!ي‪ ،‬وم!!ن أس!!اسيات تدبي!!ر‬
‫الموارد البشرية‪ .‬فه!!و عبارة ع!!ن مجموع!!ة م!!ن أنشط!!ة التلقي!!ن الم!برم!ج!!ة‪،‬‬
‫وبواس!طته يمك!ن للعنص!ر البشري أ!ن يتأقل!م ويس!تع!د للتغيرات الت!ي ق!د يواجهه!ا‬
‫داخ!ل المنظم!ة ومحيطها‪ .‬وم!ن هن!ا فيج!ب التعام!ل م!ع!ه وف!ق خط!ة اس!تراتيجية‬
‫محكم!ة تشاركي!ة م!ع األخ!ذ بع!ي!ن االعتبار المتغيرات الت!ي تعرفه!ا الم!نظم!ة‬
‫ونتائج الدراسات والتحاليل السابقة‪.‬‬
‫وعلى العموم يجب تحديد‪:‬‬
‫• موضوع التكوين والهدف م!نه؛‬
‫• االحتياجات والمتطلبات الداعية إلى التكوين؛‬
 ‫يات لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .v‬آ ل ا‬
‫الفئة المستهدفة؛‬ ‫•‬
‫برام!ج التكوين ومدى مالءمتها مع األهداف؛‬ ‫•‬
‫الفرق الم!شرفة على التكوين؛‬ ‫•‬
‫عناصر وطرق التقييم؛‬ ‫•‬

‫‪ /3‬التوظيف‪:‬‬
‫المقصود به فتح المنظمة إمك!انية ولوج عناصر جديدة خارجية لشغ!ل‬
‫الوظائف الشاغرة‪.‬‬
 ‫يات لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .v‬آ ل ا‬
‫فاللجوء إل!ى آلي!ة التوظي!ف‪ ،‬يج!ب أ!ن تأت!ي بع!د التأك!د م!ن عدم جدوى معالج!ة هذه‬
‫الفوارق داخلي!!ا‪ ،‬أ!!ي رغ!!م محاول!!ة ضب!!ط الموارد المتوفرة ومالءمته!!ا م!!ع‬
‫الوظائف‪ ،‬فإن هناك فوارق تبقى وال يمكن معالجتها إال بالتوظيف‪.‬‬
‫كذل!ك قب!ل اللجوء إل!ى هذه اآللي!ة‪ ،‬يج!ب اتخاذ بع!ض اإلجراءات وه!ي مرتبط!ة‬
‫بالمرحلة السابقة المتمثلة في‪:‬‬
‫‪-‬تحديد بطاقة توصيفية وتحليلية للمنصب والوظيفة الشاغرة؛‬
‫‪ -‬تحديد بطاقة توصيفية وتحليلية للكفاءة الالزمة لملء هذا المنصب والوظيفة؛‬
‫‪ -‬تحديد طريقة أو طرق التوظيف؛‬
‫‪ -‬تحديد استراتيجية واضحة لإلدماج‪.‬‬
 ‫يات لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .v‬آ ل ا‬
‫بعد هذه اآلليات يم!كن اللجوء إلى آليات أخرى وهي‪:‬‬
‫‪ /4‬التقاعد النسبي‪:‬‬
‫‪‬باتخاذ المنظم!ة هذا القرار‪ ،‬تدف!ع الفئات الت!ي يج!ب! التخل!ي عنه!ا‪ ،‬إل!ى تقدي!م‬
‫طلبات استقالتها‪ ،‬أو تفتح المجال لهم للمغادرة الطوعية‪.‬‬
‫‪ /5‬التوقيف عن العمل‪.‬‬

‫‪ /6‬التسريح من العمل‪.‬‬

‫‪ /7‬الساعات اإلضافية‪.‬‬
 ‫يات لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫‪ .v‬آ ل ا‬
‫‪ o‬بع!د تحدي!د اإلشكالي!ة و تحلي!ل مضامينه!ا‪ ،‬و الوقوف عل!ى الوضعي!ة الحقيقي!ة‬
‫للموارد البشري!!ة كم!!ا ه!!ي متوفرة ال كم!!ا وال نوع!!ا‪ ،‬وتحدي!!د اإلحتياجات‬
‫المس!تقبلية و اآلليات! الكفيل!ة لتحقي!ق األهداف المس!طرة‪ ،‬ينبغ!ي متابع!ة تنفي!ذ‬
‫القرارات المتخذة و تقييمه!!!ا ف!!!ي اتجاه تحقي!!!ق أهداف العم!لي!!!ة ومواجه!!!ة‬
‫التحديات المطروحة والمستقبلية‪.‬‬
 ‫دوديات لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫ا‬ ‫‪ .VI‬حم‬
‫‪‬يع!ت!بر التدبي!ر التوقع!ي للموارد البشري!ة م!ن اآلليات الم!هم!ة و الفعال!ة ف!ي اتجاه‬
‫تدبير حديث وعقالني للموارد البشرية‪ ،‬غير أنه ال يعت!بر و صفة سحرية لحل‬
‫األزمات وتجاوز التحديات‪ ،‬و إنم!ا يظ!ل يخض!ع ك!غيره م!ن اآلليات العلمي!ة ف!ي‬
‫مجال التدبي!ر‪ ،‬لمجموع!ة م!ن الم!بادئ و القواع!د الت!ي يج!ب احترامه!ا و ه!ي‬
‫كم!ا ت!م التطرق ألهمه!ا م!ن قبل‪ .‬إ!ذ بمخالفته!ا و عدم احترام!ه!ا‪ ،‬فإن!ه ال م!حال!ة‬
‫ستكون نتائج هذا التدبير سلبية و على غير ما تم التوقع لها‪.‬‬
 ‫دوديات لتدبري ا لتوقعيل لموارد ا لبشرية‬
‫ا‬ ‫‪ .VI‬حم‬
‫‪‬و م!ن أهم المسائل التي تحد من فعالية هذا التدبير ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬إجراء تدبي!ر توقع!ي للموارد البشري!ة عل!ى الم!دى الطوي!ل الذي يتجاوز ‪10‬‬
‫سنوات؛‬
‫‪ -‬اإلعتماد عل!ى التشخي!ص الفردي للكفاءات و الوظائ!ف ق!د ال يف!ي بالغ!رض‪،‬‬
‫بحي!ث يج!ب إشراك جمي!ع الم!وارد الذي!ن له!م نف!س الوضعي!ة للمس!اهم!ة ف!ي‬
‫استخراج المعطيات وكذلك اإلعتماد على الم!الحظة وما تتطلبه الوظيفة‪.‬‬
‫محمد بن سليمان‬