‫جامعة الجزائر ‪3‬‬

‫كلية العوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم علوم التسيير‬

‫مطبوعة في مقياس‪:‬‬

‫إدارة الموارد البشرية‬

‫محاضرات موجهة لطلبة السنة الثالثة ليسانس‪ ،‬تخصص إدارة اعمال‬

‫من اعداد‪:‬‬

‫د‪ .‬شمامي رفيقة‬

‫أستاذة محاضرة " قسم ب"‬

‫السنة الجامعية‪2023-2022:‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان المحاضرة‬ ‫الرقم‬

‫‪04‬‬ ‫تخطيط الموارد البشرية‬ ‫المحاضرة االولى‬

‫‪28‬‬ ‫إدارة المكافآت في تسيير الموارد البشرية‬ ‫المحاضرة الثانية‬

‫‪43‬‬ ‫عالقات العمل في تسيير الموارد البشرية‬ ‫المحاضرة الثالثة‬

‫‪52‬‬ ‫تسيير الصحة واألمن في العمل‬ ‫المحاضرة الرابعة‬

‫‪67‬‬ ‫تقييم تسيير الموارد البشرية‬ ‫المحاضرة الخامسة‬

‫‪85‬‬ ‫تسيير الصراعات‬ ‫المحاضرة السادسة‬

‫‪99‬‬ ‫الجانب القضائي في تسيير الموارد البشرية‬ ‫المحاضرة السابعة‬

‫قائمة االشكال‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪23‬‬ ‫مراحل المسار الوظيفي‬ ‫‪01‬‬

‫‪90‬‬ ‫مراحل الصراع‬ ‫‪02‬‬

‫‪I‬‬
 ‫مقدمة‬
‫تواجه المنظمات العديد من التغيرات سواء في بيئة العمل الداخلية أو الخارجية وقد زادت هذه‬
‫التغيرات من الضغوط المفروضة على المنظمة إلحداث التغييرات الالزمة لتواكب هذه التحديات‪ ،‬وقد أصبح‬
‫لزاما على المنظمات التي ترغب في البقاء في مجال األعمال أن تسعى جاهدة لتحقيق بعض المزايا‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫ومن أهم المجاالت التي يمكن أن تحقق المنظمة من خاللها ميزة تنافسية هي مواردها البشرية‪،‬‬
‫والتي تعتبر من أهم موارد المنظمة‪ ،‬ويعني تحقيق ميزة تنافسية من خالل الموارد البشرية أن تكون هذه‬
‫الموارد البشرية أكثر مهارة وكفاءة وقدرة ومعرفة والتزاما؛ لذلك لم يعد الدور التقليدي إلدارة الموارد البشرية‬
‫مقبوال أو كافيا لهذه االدارة في ظل التغيرات والتحديات التي تواجه المنظمة من‪ :‬تقدم تكنولوجي وعولمة‬
‫وتنوع المهارات المطلوبة‪ ،‬واختالف مزيج القوى العاملة‪ ،‬وكلها تحديات تتطلب أدوا ار مختلفة إلدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬لذا أصبح لزاما على وظائف إدارة الموارد البشرية أن تواكب مراحل التطور التنظيمي‪ ،‬وأن تتبنى‬
‫توجهات استراتيجية في تعامالتها مع مواردها البشرية‪ ،‬خاصة في مجال تخطيط وتنمية هذه الموارد وكذا‬
‫إجراء تعديالت على سياساتها وممارساتها‪ ،‬أو من خالل تبني سياسات جديدة‪.‬‬
‫تعتبر إدارة الموارد البشرية من أهم وظائف اإلدارة‪ ،‬لتركيزها على العنصر البشري الذي يعتبر أثمن‬
‫مورد لدى اإلدارة‪ ،‬األكثر تأثي ار في االنتاجية على اإلطالق‪ ،‬إن إدارة الموارد البشرية وتنميتها ركنا أساسيا‬
‫في غالبية المنظمات‪ ،‬حيث تهدف إلى تعزيز القدرات التنظيمية‪ ،‬وتمكين المنظمات من استقطاب وتأهيل‬
‫الكفاءات الالزمة والقادرة على مواكبة التحديات الحالية والمستقبلية فالموارد البشرية يمكن أن تساهم وبقوة‬
‫في تحقيق أهداف وربح المنظمة‪.‬‬
‫إن إدارة الموارد البشرية تعني االستخدام األمثل للعنصر البشري المتوفر والمتوقع‪ ،‬وتتوقف كفاءة‬
‫المنظمة ونجاحها في الوصول إلى تحقيق أهدافها على مدى كفاءة‪ ،‬وقدرات‪ ،‬وخبرات هذا العنصر البشري‬
‫وحماسه للعمل؛ لذلك اهتم علماء اإلدارة بوضع مبادئ وأسس تساعد على االستفادة القصوى من كل فرد‬
‫في المنظمة من خالل إدارة الموارد البشرية‪ ،‬هذه األسس تبدأ من التخطيط واالختيار والتدريب والحوافز‬
‫والتقييم وكل ماله صلة بالعنصر البشري‪.‬‬
‫ولقد ساهمت المراحل التاريخية لتطور إدارة الموارد البشرية في بلورة الرؤية حول العنصر البشري‬
‫بصفة خاصة‪ ،‬فالفلسفة التي تتبناها إدارة الموارد البشرية تكون ذات فعالية إذا ترجمت بوضوح وتفصيل لما‬
‫يتمتع به العنصر البشري من أهمية كبيرة‪ ،‬ولم يعد مجرد أدوات وعناصر جامدة من عناصر اإلنتاج‪ ،‬أو‬
‫أرقاما يعيشون على الهامش كما كان سابقا‪ ،‬بل أصبح الرأسمال االستراتيجي والفكري للمنظمة‪.‬‬
‫من أجل ذلك ومن خالل هذه المطبوعة حاولنا التطرق إلى المواضيع المرتبطة بوظيفة إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬ومهامها داخل المنظمة‪ ،‬وفق محتوى مقياس إدارة الموارد البشرية الخاص بالسنة الثالثة ليسانس‪،‬‬
‫تخصص إدارة أعمال على النحو التالي‪:‬‬
‫‪2‬‬
 ‫‪ -1‬تخطيط الموارد البشرية؛‬
‫‪ -2‬إدارة المكافآت في تسيير الموارد البشرية؛‬
‫‪ -3‬عالقات العمل في تسيير الموارد البشرية؛‬
‫‪ -4‬تسيير الصحة واألمن في العمل؛‬
‫‪ -5‬تقييم تسيير الموارد البشرية؛‬
‫‪ -6‬تسيير الصراعات؛‬
‫‪ -7‬الجانب القضائي في تسيير الموارد البشرية‪.‬‬

‫السداسي‪ :‬الخامس‬
‫وحدة التعليم‪ :‬األساسية‬
‫المادة‪ :‬إدارة الموارد البشرية‬
‫الرصيد‪6 :‬‬
‫المعامل‪2 :‬‬
‫أهداف التعليم‪:‬‬
‫التحكم في مختلف المفاهيم والتقنيات المتعلقة بتسيير الموارد البشرية‪.‬‬
‫المعارف المسبقة المطلوبة‪:‬‬
‫المعرفة بمواضيع وتطبيقات تسيير الموارد البشرية‪.‬‬

‫محتوى المادة‪:‬‬
‫‪ -1‬تخطيط الموارد البشرية؛‬
‫‪ -2‬إدارة المكافآت في تسيير الموارد البشرية؛‬
‫‪ -3‬عالقات العمل في تسيير الموارد البشرية؛‬

‫‪-4‬تسيير الصحة واألمن في العمل؛‬

‫‪ -5‬تقييم تسيير الموارد البشرية؛‬
‫‪ -6‬تسيير الصراعات؛‬
‫‪ -7‬الجانب القضائي في تسيير الموارد البشرية‪.‬‬
‫طريقة التقييم‪:‬‬
‫التقييم المستمر ‪ ،%50‬امتحان نهاية السداسي ‪.%50‬‬

‫‪3‬‬
 ‫المحاضرة األولى‪ :‬تخطيط الموارد البشرية‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫يرتبط مفهوم تخطيط الموارد البشرية بمفهوم التخطيط اإلداري باعتباره أحد أهد مفاهيم العملية‬
‫اإلدارية الذي يسبق غيره من الوظائف إجرائيا والتخطيط مطلبا أساسيا في كل جوانب الحياة بشكل عام‬
‫وفي مجال الموارد البشرية بشكل خاص؛ نظ ار لما لهذا المورد من خصوصية من حيث التعامل مع مزيج‬
‫من العناصر البشرية التي تتميز عن غيرها في كل شيء من حيث التركيبة الفيسيولوجية‪ ،‬والنفسية‪ ،‬والفكرية‪،‬‬
‫واالحتياجات المختلفة‪...،‬وغيرها؛ األمر الذي يفترض على المخططين ضرورة النظر لكل هذه التغيرات‬
‫وضرورة األخذ بها من خالل التخطيط الجيد الذي يحقق لهذه الموارد أكثر ايجابية وتطورا‪.‬‬
‫ويقوم التخطيط بشكل عام على التنبؤ بالمستقبل وتحديد األهداف بغية اإلجابة عن مجموعة من‬
‫األسئلة حول ماذا نعمل؟‪ ،‬وكيف نعمل؟‪ ،‬ومتى نعمل؟‪ ،‬ومن يعمل؟‬
‫وفيما يتعلق بالموارد البشرية فهي تعتبر من األسس في تحقيق األهداف للمنظمة باعتبار أن األفراد‬
‫أحد أهم الموارد التي يجب إدارتها والتخطيط لها بعناية‪ ،‬فالعاملين في المنظمة سواء كانوا في المجال‬
‫اإلداري أو المجال التنفيذي هم جزء من األصول‪ ،‬وليسوا جزء من التكاليف‪ ،‬ومن هنا تأتي أهمية التخطيط‬
‫الفعال لهؤالء األشخاص بالشكل الذي يجعلهم يساعدون في تحقيق أهداف المنظمة حيث تهتم عملية تخطيط‬
‫الموارد البشرية للحصول على األفراد المناسبين في ضوء الوصف الوظيفي التحليلي المترتب على عمليتين‬
‫تحليل وتوصيف العمل‪ ،‬والتخطيط في مجال الموارد البشرية يستدعي األمر تحديد االحتياجات البشرية كما‬
‫ونوعا‪ ،‬وهو عمل شمولي في بعده‪ ،‬ويقتضي القيام بإدارة مجموعة من المهام المناطة بوحدة الموارد البشرية‬
‫كاالستقطاب واالختيار‪ ،‬والتعيين‪ ،‬والتدريب‪ ،‬وتقييم األداء‪ ،‬وتحديد المسار الوظيفي‪ ...‬وغيرها‪.‬‬
‫إن تخطيط الموارد البشرية يكفل للمنظمة ضمان حصولها على األفراد الالزمين إلنجاز وظائفها‬
‫بمجاالتها المختلفة اإلنتاجية‪ ،‬والتسويقية‪ ،‬والمالية‪ ،‬واإلدارية‪ ،‬والبحث والتطوير‪ ،‬وغيرها من الوظائف بأعلى‬
‫درجة من الكفاءة والفعالية‪ .‬والتطرق إلى تخطيط الموارد البشرية يفرض عليها التعرض إلى‪:‬‬
‫أوال‪ :‬مدخل إلى إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬تخطيط وإدارة المسار (المستقبل) الوظيفي للموارد البشرية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مدخل إلى إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫تعد إدارة الموارد البشرية من أهم اإلدارات في المنظمة؛ حيث أنها تهتم بالعنصر البشري الذي يعمل‬
‫على إنجاز المهام واألنشطة‪ ،‬والمشاريع التي تسعى إليها المنظمة‪ .‬وللعنصر البشري دو ار هاما ورئيسيا في‬
‫تحقيق األهداف؛ علما بأنها عملية تنظيمية تهتم باألمور التي تتعلق باألفراد العاملين في أي منظمة من‬
‫منظمات األعمال‪ ،‬تبدأ باختيارهم‪ ،‬وتعيينهم‪ ،‬وتدريبهم‪ ،‬والحفاظ عليهم وما إلى ذلك من أمور لها عالقة‬

‫‪4‬‬
‫بشؤون العمل ومن الجدير بالذكر أن ما يوصف به العنصر البشري من مهارات تعد وسيلة لتحقيق األهداف‬
‫وكذلك النجاح المستمر‪.‬‬

‫التطور التاريخي إلدارة الموارد البشرية‬ ‫‪-1‬‬

‫إن إدارة الموارد البشرية بشكلها الحديث ليست وليدة الساعة‪ ،‬وإنما هي نتيجة لعدد من التطورات‬
‫المتداخلة عبر الزمن‪ ،‬إذ تشهد آثار وكتابات الحضارات القديمة على وجود فكر يوجه الموارد البشرية في‬
‫هذه الحضارات‪ ،‬كما تقدم األديان السماوية فلسفات عميقة للموارد البشرية في مجال األعمال‪ ،‬ففي المرحلة‬
‫ما قبل الثورة الصناعية كان نظام اإلنتاج أسري أو عائلي‪ ،‬وكان المشروع الصغير هو السائد آنذاك‪ ،‬كما‬
‫كان كبار العاملين من ذوي الخبرة يمارس مهام إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وكان العامل الجديد يتتلمذ على يده‬
‫ويكسب المهارات‪ ،‬ويتعرف من خالله على أفضل األساليب‪ ،‬والطرق ألداء العمل‪ ،‬وظهر االحتياج إلى‬
‫علم وممارسة إدارة الموارد البشرية عندما بدأت العالقات بين أصحاب األعمال والعاملين في تعقد‪ .‬ولكن‬
‫يمكن القول أن ممارسة إدارة الموارد البشرية بصفة رسمية تبلورت نتيجة الثورة الصناعية‪.‬‬

‫‪ -1-1‬مرحلة ظهور الثورة الصناعية‪.‬‬

‫ظهرت هذه الثورة في العالم الغربي في القرن الثامن عشر‪ ،‬وظهرت في العالم العربي في القرن‬
‫التاسع عشر وبداية القرن العشرين‪ ،‬وأهم ما كان يميزها ظهور اآلالت والمصانع الكبيرة واستغناءها أحيانا‬
‫عن العمالة‪ ،‬واحتياجها احيانا إلى العمالة المتخصصة‪ ،‬كما أدى ذلك إلى سوء ظروف العمل (ساعات‬
‫عمل طويلة‪ ،‬وضوضاء‪ ،‬وأتربة‪ ،‬وأبخرة‪ ...‬وغيرها)‪.‬‬
‫كما أدى األمر إلى ظهور فئة مالحظين ومشرفين أساؤوا أحيانا إلى العاملين الذين تحت إمرتهم‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫كما أدى األمر أيضا إلى الرقابة الروتينية للعمل‪ ،‬ولقد أظهرت هذه الفترة االحتجاج وضرورة تحسين العمل‪.‬‬

‫‪ -2-1‬مرحلة ظهور حركة اإلدارة العلمية‪.‬‬

‫من أبرز األمور التي ساهمت في تطوير إدارة الموارد البشرية في بداية القرن العشرين هي حركة‬
‫اإلدارة العلمية التي تزعمها فريديريك تايلر‪.‬‬
‫لقد أعطت حركة اإلدارة العلمية تصو ار محددا بين العاملين واإلدارة من خالل استخدامها المنهج‬
‫العلمي في تحديد مواصفات األعمال‪ ،‬واختيار االنسان األفضل للعمل‪ ،‬واستخدام دراسة الوقت والحركة‬
‫وتشجيعهم على أداء األعمال وفقا لطرق محددة وبالسرعة أو المعدل المطلوب‪ ،‬وكان العاملون يخضعون‬

‫‪ 1‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مركز التنمية اإلدارية‪ ،‬ط‪ ،5‬االسكندرية‪ ،1998 ،‬ص‪35‬‬

‫‪5‬‬
‫لرقابة لسيقة ودقيقة من أجل تحقيق هذه المعايير المحددة سلفا من اإلدارة‪ ،‬ويترتب على الذي ال يفي بتلك‬
‫‪1‬‬
‫المعايير الطرد من العمل‪.‬‬
‫كان تايلر ينظر إلى اإلنسان على أنه آلة أو قطعة غيار‪ ،‬ولم يكن يضمن الحد األدنى لألجر‪،‬‬
‫فمن يصل إلى المعدل المطلوب من اإلنتاج فله أجر معين ومن لم يصل إليه فاألجر األدنى غير محدد‪.‬‬
‫إن فلسفة تايلر كانت تتمثل في كيفية جعل اإلنسان أنسب إلى العملية أو كيفية جعل الوظيفة أنسب‬
‫لإلنسان‪.‬‬
‫وبالرغم من أن تايلر قد أكد على معايير العمل‪ ،‬وتحسين ظروف العمل كذلك‪ ،‬إال أـنه قوبل بهجوم‬
‫ومقاومة عنيفة‪ ،‬تركز الهجوم على مطالبة العمال بأداء معدالت انتاج عالية دون أن يحصلوا على أجر‬
‫‪2‬‬
‫مقابل ذلك بنفس الدرجة‪ ،‬وكذلك اهمال العنصر اإلنساني‪.‬‬

‫‪ -3-1‬مرحلة نمو المنظمات العمالية‬

‫يرى الكثير من المتخصصين في دراسات الموارد البشرية أن ظهور النقابات واالتحادات العمالية‬
‫كانت نتيجة مباشرة لممارسات أرباب العمل السلبية تجاه المورد البشري من استغالل للجهود وعدد ساعات‬
‫العمل المفرطة دون مقابل عن الساعات الزائدة عن المعدل الطبيعي‪ ،‬مما استدعى وجود تنظيمات تهدف‬
‫للدفاع عن مصالح وحقوق المورد البشري من جمعيات ونقابات مهنية وعمالية‪ ،‬حيث مارست دورها من‬
‫خالل الدعوات المتصاعدة لزيادة أجور العمال وخفض ساعات العمل‪ ،‬تحسين ظروف العمل ومنح العمال‬
‫الحق في التعبير عن حقوقهم والمطالبة بها‪ ،‬حيث أصبح اإلضراب عن العمل والمقاطعة كوسائل للضغط‬
‫‪3‬‬
‫في مواجهة الممارسات الجائرة في حق العامل‪.‬‬

‫‪ -4-1‬مرحلة الحرب العالمية األولى‬

‫قبل سنة ‪ 1914‬أي قبل الحرب العالمية األولى لم تكن هناك وظيفة مختصة في إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬إذا كانت إدارة األفراد تمارس من قبل أرباب العمل بحد ذاتهم‪ ،‬فالظروف التي أدت إلى ظهور‬
‫وظيفة إدارة األفراد كوظيفة مستقلة ترجع إلى الحرب العالمية األولى نتيجة التحوالت التي حدثت في النظام‬
‫االقتصادي‪ ،‬حيث أضافت هذه الحرب مدخالت جديدة على أهمية المورد البشري في العمل‪ ،‬وضرورة وجود‬
‫إدارات تهتم به‪ ،‬وساد اقتناع لدى أصحاب العمل بأن الموارد البشرية هي األداة الفاعلة التي يمكن من‬
‫خاللها تغطية االحتياجات الكبيرة للحرب‪ ،‬وهذا ما عجل بضرورة وجود إدارات تهتم بشؤون العاملين في‬

‫‪ 1‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬عادل حرحوش صالح‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل استراتيجي‪ ،‬عالم الكتب الحديث‪ ،‬األردن‪ ،2002 ،‬ص‪.7‬‬
‫صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،2022 ،‬ص ص ‪22،23‬‬ ‫‪2‬‬

‫نفس مرجع سابق‪ ،‬ص‪24‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪6‬‬
‫المؤسسات (الصناعية خاصة)‪ ،‬وتقوم بمهمة التفاوض مع النقابات العمالية‪ ،‬وسميت هذه المهمة بوظيفة‬
‫‪1‬‬
‫العالقات الصناعية‪.‬‬

‫‪ -5-1‬مرحلة ما بين الحرب العالمية األولى والثانية‬

‫في نهاية العشرينات وبداية الثالثينات من القرن العشرين ظهرت تطورات في مجال العالقات‬
‫اإلنسانية‪ ،‬وذلك من خالل تجارب هوثورن التي اجريت في ويسترن الكتريك عام ‪ ،1927‬الذي أشرف عليها‬
‫إلتون مايو والتي اهتمت بالدراسات السلوكية والنفسية للعاملين‪ ،‬واقنعت الكثير بأهمية رضا العاملين عن‬
‫عملهم‪ ،‬وتوفير الظروف المناسبة للعمل‪ 2.‬حيث أظهرت النتائج النهائية لعالقات األفراد أثناء ممارستهم‬
‫لوظائفهم بأنه ال يجب وصفهم كأفراد بل وصفهم كأعضاء في جماعات تؤدي وظائف محددة‪ ،‬وبالتالي لن‬
‫‪3‬‬
‫يتحقق األداء المطلوب إال إذا كان هناك تعاون حيوي بين أعضاء الجماعة واإلدارة في جو إنساني‪.‬‬
‫وخالل هذه المرحلة بدأت الشركات بدراسة العالقة بين مشاركة العاملين في اتخاذ القرار ورضاهم‬
‫الوظيفي‪ ،‬كما اهتمت بدراسة معدالت الغياب‪ ،‬ومعدالت دوران العمال‪ ،‬ومجهود النقابات واألنشطة التي‬
‫تمارسها وقد أكدت على ضرورة إتاحة الفرصة للعاملين للمشاركة في عملية صنع القرار وتحملهم المسؤولية‬
‫‪4‬‬
‫على نتائج أعمالهم وكذلك من خالل تأثير نتائج دراسات فلسفة اإلدارة في تلك الفترة‪.‬‬

‫‪ -6-1‬مرحلة ما بعد الحرب العالمية الثانية وحتى الوقت الحاضر‬

‫تميزت هذه الفترة بالنمو الكبير في مختلف المجاالت ‪ -‬تزايد العالقات الصناعية‪ ،‬تطور األنشطة‬
‫النقابية ودور الشركاء االجتماعيين‪ ،‬وتزايد حجم المؤسسات وتنوع حاجات العمال ‪ -‬األمر الذي دفع‬
‫المؤسسات إلى دخول أسواق جديدة وزيادة طلبها على اليد العاملة بشكل كبير‪ ،‬وفي هذه الفترة كان انشغال‬
‫المؤسسات منصبا على تسيير دخول األفراد‪ ،‬مما أدى إلى ظهور تسمية إدارة األفراد‪ ،‬كما تغيرت التسمية‬
‫فيما بعد ووقع التحول من مفهوم إدارة األفراد إلى إدارة الموارد البشرية التي أصبحت تعتبر واحدة من أهم‬
‫الوظائف اإلدارية في المؤسسات الحديثة وهذا بعد تنامي اإلدراك اإلداري ألهمية العنصر البشري في تحقيق‬

‫‪ 1‬سامي بودبوس‪ ،‬خالد همول‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬رؤية استراتيجية‪ ،‬دار الكتب الوطنية بنغازي‪ ،‬ليبيا‪ ،‬ط‪،2020 ،1‬‬
‫ص‪37‬‬
‫عبد العزيز علي حسن اإلدارة المتميزة للموارد البشرية‪ ،‬تميز بال حدود المكتبة العصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪،2009 ،‬‬ ‫‪2‬‬

‫ص‪18‬‬
‫كمال بربر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي‪ ،‬المؤسسة الجامعية‪ ،‬للدراسات والنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬بيروت‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪15 ،1997‬‬
‫عبد الحميد المغربي‪ ،‬االتجاهات الحديثة في دراسات وممارسات إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المكتبة العصرية‪ ،‬مصر‪،‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪،2007‬ص ‪.24‬‬

‫‪7‬‬
‫أهداف المؤسسة‪ ،‬وتأكيد النظرة إليه بأنه أثمن الموارد المتاحة لدى اإلدارة‪ 1.‬ومن منطلق هذه الفلسفة الجديدة‬
‫لدور الموارد البشرية يصبح مصطلح األفراد جزء من وظيفة أكبر وهي إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ويصبح موقع‬
‫هذه اإلدارة في الهيكل التنظيمي للمنظمة في مكان متساوي مع اإلدارات األخرى مثل إدارة اإلنتاج‪ ،‬وإدارة‬
‫التسويق‪ ...‬وغيرها‪ ،‬ووفق هذه الفلسفة هي إدارة تنفيذية مشاركة تماما في وضع استراتيجيات المنظمة‪،‬‬
‫وتحقيق أهدافها‪ ،‬وليست مستقلة أو إدارة استشارية تقدم فقط االستشارات والنصح ومنفذة لق اررات اإلدارة‬
‫‪2‬‬
‫العليا‪.‬‬
‫وكخالصة لهذا التطور التاريخي بين القول أن إدارة الموارد البشرية مرت بمراحل تطورية بفعل‬
‫متغيرات وعوامل مختلفة ساهمت في تطوير مدخل جديد في إدارة الموارد البشرية هو المدخل االستراتيجي‬
‫الذي يشير إلى ضرورة التوافق بين استراتيجيات وسياسات إدارة الموارد البشرية واستراتيجية المنظمة‪.‬‬

‫‪ -2‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‬

‫قبل التطرق لمفهوم إدارة الموارد البشرية البد من التطرق إلى مفهوم الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ 1-2‬تعريف الموارد البشرية‪:‬‬

‫هناك اتفاق شامل على أن العنصر البشري هو العنصر الرئيسي في االنتاج والخدمات وهو‬
‫أكثر الموارد التي تحتاج إليها اإلدارة كما أنه ضمير المنظمة وقلبها الحساس وفيما يلي أهم التعاريف‬
‫التي تطرقت إلى الموارد البشرية‪:‬‬
‫تعرف حمداوي الموارد البشرية بأنها‪ ":‬مجموعة األفراد والجماعات التي تكون المنظمة في‬
‫وقت معين ويختلف هؤالء األفراد فيما بينهم من حيث تكوينهم‪ ،‬خبراتهم‪ ،‬سلوكهم‪ ،‬اتجاهاتهم‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫وطموحهم‪ ،‬كما يختلفون في وظائفهم ومستوياتهم اإلدارية وفي مساراتهم الوظيفية‪.‬‬
‫ويعرف حبيب الصحاف في معجم إدارة الموارد البشرية إلى القول بأن "الموارد البشرية يطلق‬
‫على قوة العمل في المنظمة‪ ،‬والموارد البشرية أهم عنصر من عناصر اإلنتاج كاألموال والتكنولوجيا‬
‫والتسهيالت األخرى‪ ،‬وهي تجعل من تلك العناصر معنى وفائدة للمنظمة‪ ،‬وتعتبر أكثرها فاعلية‬
‫‪4‬‬
‫على تحقيق أهداف العمل"‪.‬‬
‫فيعرفها على أنها "مجموعة األفراد المشاركة في رسم أهداف وسياسات ونشاطات‬ ‫‪JEAN MARK‬‬ ‫أما‬
‫وإنجاز األعمال التي تقوم بها المنظمات‪ ،‬كما أنها أهم عناصر العمل واإلنتاج‪ ،‬فعلى الرغم من أن‬

‫سامي دبوس‪ ،‬خالد زهمول‪ ،‬مرجع سابق ص ص ‪40-37‬‬ ‫‪1‬‬

‫مؤيد سعيد سالم‪ ،‬عادل حرحوش صالح‪ ،‬مرجع سابق‪ :‬ص‪11‬‬ ‫‪2‬‬

‫وسيلة حمداوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬منشورات مديرية النشر جامعة قالمة‪ ،‬الجزائر‪ ،2004 ،‬ص‪25‬‬ ‫‪3‬‬

‫حبيب الصحاف‪ ،‬معجم إدارة الموارد البشرية وشؤون العاملين‪ ،‬مكتبة لبنان ناشرون‪ ،1997 ،‬ص‪01‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪8‬‬
‫جميع الموارد المادية ذات أهمية‪ ،‬إال أن الموارد البشرية تعتبر أهمها‪ ،‬ذلك ألنها هي التي تقوم‬
‫بعملية اإلبداع واالبتكار وهي التي تصمم المنتج وتشرف على تصنيعه ورقابة جودته وهي التي‬
‫تسوقه‪ ،‬وتستثمر رأس المال‪ ،‬وهي المسؤولة عن وضع األهداف واالستراتيجيات‪ ،‬فبدون موارد بشرية‬
‫‪1‬‬
‫جيدة وفعالة ال يمكن أداء هذه األمور بكفاءة وال يمكن ألي منظمة من تحقيق أهدافها ورسالتها‪.‬‬
‫ومن خالل التعاريف السابقة الذكر نستنتج أن الموارد البشرية هي مجموعة من األفراد التي‬
‫تكون الجانب البشري في المؤسسة ويختلفون من حيث الخبرات والمهارات والقدرات وهي أهم عنصر‬
‫من عناصر اإلنتاج ألنها هي التي تجعل لباقي العناصر معنى وفائدة وبالتالي تحقيق أهداف‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ 2-2‬تعريف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫إن كثرة التعاريف إلدارة الموارد البشرية تجعل الصعوبة في ايجاد تعريف موحد وشامل لها وفيما يلي‬
‫عرض لبعض هذه التعاريف التي أوردها عدد من المؤلفين‪:‬‬
‫ادارة الموارد البشرية بأنها "اجتذاب العاملين واختيارهم وتعيينهم‪ ،‬وتنمية قدراتهم‪،‬‬ ‫‪NIGRO‬‬ ‫يعرف نيغرو‬
‫وتطوير مهاراتهم وتهيئة الظروف التنظيمية المثالية من حيث الكم والكيف الستخراج أفضل ما فيهم من‬
‫‪2‬‬
‫طاقات وتشجيعهم على بذل أكبر قدر ممكن من الجهد والعطاء"‪.‬‬
‫في حين يعرفها سيكوال ‪ sikhula‬بأنها "استخدام القوى العاملة داخل المؤسسة‪ ،‬ويشمل ذلك عملية‬
‫تخطيط القوى العاملة بها‪ ،‬واالختيار والتعيين‪ ،‬والتدريب والتنمية‪ ،‬والتعويضات واألجور‪ ،‬والعالقات‬
‫‪3‬‬
‫الصناعية‪ ،‬باإلضافة إلى تقديم الخدمات االجتماعية والصحية للعاملين‪.‬‬
‫كما نجد تعريف آخر لبلوط وهو أن "إدارة الموارد البشرية هي "اإلدارة التي تؤمن بأن العاملين في‬
‫مختلف المستويات أو نشاطات المؤسسة هم أهم الموارد‪ ،‬ومن واجب إدارة الموارد البشرية أن تعمل على‬
‫تزويدهم بكافة الوسائل التي تمكنهم من القيام بأعمالهم لما فيه من مصلحتها ومصلحتهم ونجاح المصلحة‬
‫‪4‬‬
‫العامة"‪.‬‬
‫أما عدلوني فيعرفها على أنها عملية توظيف وقيادة العاملين لتحقيق أهداف المؤسسة فالتوظيف يشمل‬
‫االستقطاب واالختيار والتعيين‪ ،‬والقيادة تعني تهيئة الظروف التي تمكن العاملين من األداء ثم تقويم األداء‬
‫لتحقيق االحتياجات التدريبية‪ ،‬والتطويرية ومكافأة األداء الممتاز‪ ،‬وتحفيز العاملين لمزيد من التفوق في‬
‫‪5‬‬
‫األداء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean Marck, Gestion des ressources humaines, édition vuidert, paris, p34‬‬
‫غرام علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وتنميتها‪ ،‬دار البداية ناشرون‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪ ،2014 ،‬ص‪30‬‬ ‫‪2‬‬

‫جميل عبد الكريم أحمد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الجنادرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2015 ،‬ص ص ‪9-8‬‬ ‫‪3‬‬

‫حسن ابراهيم بلوط‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من منظور استراتيجي‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬دون طبعة‪ ،‬بيروت‪ ،2002 ،‬ص‪18‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ 5‬محمد أكرم العدلوني‪ ،‬العمل المؤسسي‪ ،‬دار بن حازم‪ ،‬لبنان‪ ،2002 ،‬ص‪84‬‬

‫‪9‬‬
‫ومن خالل التعاريف السابقة نستنتج أن إدارة الموارد البشرية هي عبارة عن مجموع الممارسات‬
‫والعمليات السياسات (نشاط إداري من تخطيط ونظيم وتوجيه ورقابة) تعمل على تمتين العالقة بين الموارد‬
‫البشرية الموجودة في المؤسسة‪ ،‬كما أن إدارة الموارد البشرية هي اإلدارة المسؤولة عن توظيف الموارد‬
‫البشرية بالكم والكيف وتنمية مهاراتهم وقدراتهم في مختلف المستويات وتطويرها وكذا المحافظة عليها‪ ،‬وهذا‬
‫طبعا من أجل تحقيق أهداف المؤسسة والفرد والمصلحة العامة‪.‬‬

‫‪-3‬أهمية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫تتمتع إدارة الموارد البشرية بأهمية كبيرة باعتبارها تمثل إدارة ألهم أصول المنظمة سواء أكان ذلك‬
‫‪1‬‬
‫على مستوى المنظمة أو على المستوى الوطني‪:‬‬

‫‪1-3‬على مستوى المنظمة‬

‫‪ -‬يعتبر العنصر البشري هو العقل المدبر والقوة التي يمكن من خاللها استغالل جميع االمكانيات‬
‫الموجودة بالمنظمة وتحقيق األهداف التي تسعى إليها هذه المنظمة سواء كانت إنتاجية أو تسويقية‬
‫أو تمويلية‪.‬‬
‫‪ -‬في حين تتناقص قيمة الموارد البشرية مع مرور الوقت نجد أنه على العكس من ذلك تتزايد قيمة‬
‫الموارد البشرية حيث أنها تمثل أصال تتزايد قيمته يوما بعد آخر وبالتالي ضرورة العمل على حسن‬
‫االستفادة منه‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد حسن تقدير االحتياجات من الموارد البشرية على عدم إعاقة أعمال اإلدارات األخرى‬
‫بالمنظمة‪.‬‬

‫‪2-3‬على المستوى الوطني‬

‫‪ -‬إن الثورات التي شهدها العالم في اآلونة األخيرة من ثورة معلومات وثورة اتصاالت وثورة تكنولوجيا‪،‬‬
‫وما أفرزه ذلك من تقدم وتفوق للدول يرجع إلى وجود عقول بشرية تمثل أساسا قويا للقوة االقتصادية‬
‫وذلك بقدرتها على اإلدارة الفعالة‪ ،‬وعلى األداء الجاد المثمر للعاملين‪ ،‬ولتعظيم القيمة المضافة‬
‫وزيادة الناتج القومي في مختلف مجاالت النشاط االقتصادي‪.‬‬

‫محمد بن ديلم القحطاني‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬نحو منهج استراتيجي متكامل‪ ،‬العبيكان للنشر‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬الرياض‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،2015‬ص ص ‪.26-25‬‬

‫‪10‬‬
‫‪ -‬تلعب الموارد البشرية دو ار هاما في زيادة الصادرات وذلك من خالل وجود عنصر بشري قادر على‬
‫التطوير واالبتكار للمنتجات وتحسين الجودة وتقليل التكلفة‪ ،‬وذلك في ضوء إدارة فعالة للمورد‬
‫البشري‪.‬‬
‫‪ -‬انه مع التقدم العلمي ودخول الشركات المتعددة الجنسيات لألسواق العالمية ووجود منافسة قوية‪،‬‬
‫أصبح هناك تنافس قوي بين الدول المتقدمة لجذب الكفاءات البشرية المتميزة‪ ،‬وأصبح هناك دو ار‬
‫هاما إلدارة الموارد البشرية تعمل من خالله على استقطاب العاملين األكفاء مع المناخ المناسب‬
‫لهم‪.‬‬

‫‪-4‬أهداف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫إن الهدف األساسي إلدارة الموارد البشرية في جميع المنظمات تزويدها بموارد بشرية فعالة وتطوير‬
‫األفراد وتنمية كفاءاتهم وتقييمهم‪ ،‬وصيانتهم واالحتفاظ بهم‪ ،‬وال يمكن تحقيق ذلك إال إذا عملت على تحقيق‬
‫‪1‬‬
‫مجموعة من األهداف تتجسد فيما يلي‪:‬‬

‫‪ 1- 4‬تحقيق الكفاءة االنتاجية‪ :‬يتم تحقيق الكفاءة اإلنتاجية من خالل دمج الموارد البشرية مع‬
‫الموارد المادية التي تمتلكها المنظمة والتي تسمى بالمدخالت‪ ،‬على اعتبار أن المورد البشري‬
‫هو الذي يستخدمها (مواد‪ ،‬آالت‪ ،‬تكنولوجيا‪ ،‬طاقة‪ ...‬إلخ) وعلى مستوى أدائه وكفاءته يتوقف‬
‫حسن هذا االستخدام الذي ينتج عنه مخرجات‪ ،‬أي منتجات أو خدمات كما ونوعا بأقل تكلفة‬
‫المدخالت‪ ،‬وهنا يبرز دور إدارة الموارد البشرية من خالل ما تقوم به وظائف وممارسات تجعل‬
‫المورد البشري مؤهال‪ ،‬مدربا‪ ،‬محف از لديه والء وانتماء للعمل وللمنظمة التي تصبح من خالله‬
‫قادرة على تحسين انتاجيتها‪.‬‬
‫‪ 2-4‬تحقيق الفعالية في األداء التنظيمي‪ :‬إن المنتج والخدمة الجيدان ليس من وجهة نظر المنظمة‬
‫بل من وجهة نظر المستفيد‪ ،‬وهنا يبرز دور الموارد البشرية بقيامها بحمالت تدريب وتوعية‬
‫للموارد البشرية حول أهمية مسألة الجودة ورضا الزبائن‪ ،‬وأن خدمة العمالء‪ ،‬وتحقيق الرضا‬
‫والسعادة ليهم هي مسؤولية كل من يعمل بالمنظمة دون استثناء‪ ،‬فبقاءها في حقل المنافسة‬
‫السوقية يتوقف على هذا الرضا‪ ،‬فالجميع يجب أن يكون في خدمة عمالء المنظمة‪.‬‬
‫‪ 3-4‬خلق ميزة تنافسية للمنظمة‪ :‬إن تحقيق التنافسية للمنظمة ال ينحصر فقط في تخفيض‬
‫التكاليف وإنما يمتد أيضا إلى توليد القيمة‪ ،‬بمعنى منتجات تعادل قيمة أكبر لدى العميل‬

‫سامي بودبوس‪ ،‬خالد زهمول‪ ،‬مرجع سابق‪ ،2015 ،‬ص ص‪23-22:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪11‬‬
‫بفضل نوعيتها وأدائها‪ ،‬ونحن اليوم في اقتصاد تحدد قيمة المنتوج بالمعارف التي تدخل فيه‪،‬‬
‫والكفاءات التي تحرك إلنتاجه‪.‬‬

‫إن دور الموارد البشرية في خلق القيمة يتعلق بالقدرة على بناء كفاءات الموارد البشرية بجذب‬
‫ودمج األشخاص المتميزين وتنمية الخبرات وتسهيل انتشار الكفاءات الجديدة (التعليم الفردي‬
‫والجماعي)‪ ،‬كما يتعلق بالقدرة على إدارة هذه الكفاءات في إطار تنظيمي محدد (ثقافة‪ ،‬هياكل‪،‬‬
‫أنظمة‪ )...‬وبطريقة مالئمة‪ ،‬وأخي ار فهو يتعلق بالقدرة على التعاون من خالل التشارك في المعلومات‬
‫والتجارب وإقامة شبكة من العالقات ونشر رؤية جماعية مشتركة‪.‬‬

‫‪ 4-4‬المحافظة على استمرارية رغبة العاملين في العمل‪ :‬وذلك من خالل إدماج أهدافهم مع‬
‫أهداف المنظمة لخلق التعاون المشترك عن طريق وضع نظام موضوعي لقياس أداء العاملين‬
‫وتقييمه‪ ،‬بحيث يضمن إعطاء كل حق حقه سواء في الترقية‪ ،‬أو المكافآت‪ ،‬أو العالوات‬
‫االستثنائية‪ ،‬أو الحوافز المادية والمعنوية‪ ،‬وتوفير ضمان اجتماعي وصحي جيد يوفر األمن‬
‫واألمان للعاملين بالمنظمة جميعهم‪.‬‬
‫‪ -‬وظائف إدارة الموارد البشرية‬ ‫‪5‬‬

‫يمكن تصنيف أهم وظائف إدارة الموارد البشرية إلى مجموعتين‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ 1-5‬الوظائف اإلدارية‪ :‬تتمثل الوظائف اإلدارية في كل من الوظائف التالية‪:‬‬
‫‪ 2-5‬التخطيط‪ :‬وهي تحديد أهداف الموارد البشرية‪ ،‬وتخفيض الموارد الضرورية‪ ،‬ووضع الخطط‬
‫الالزمة لتحقيقها‪.‬‬
‫‪ 3-5‬التنظيم‪ :‬وهي وضع التنظيمات وتصميم الهياكل وسن القوانين‪ ،‬واللوائح الداخلية التي تسمح‬
‫بتنفيذ الخطط المعدة سابقا‪.‬‬
‫التوجيه‪ :‬وهي توجيه نشاط العاملين نحو تحقيق األهداف الموضوعة‪.‬‬ ‫‪4-5‬‬
‫‪ 5-5‬الرقابة‪ :‬وهي التأكد من سير األعمال وفق ما خطط له مسبقا‪ ،‬مع تحديد االنحرافات إن‬
‫وجدت والبحث عن أسبابها ومعالجتها‪.‬‬

‫صالح عادل حرحوش‪ ،‬السالم مؤيد سعيد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل استراتيجي‪ ،‬عالم الكتب الحديث‪ ،‬عمان‪ ،2006 ،‬ص ص‪:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪27-26‬‬

‫‪12‬‬
‫‪ 6-5‬الوظائف المتخصصة‪ :‬تتمثل البرامج المتخصصة في الوظائف التي تنفرد بها هذه اإلدارة‬
‫عن غيرها من الوظائف المنظمة وهي‪ 1:‬تحليل وتوصيف الوظائف‪ ،‬وتصميم الوظائف‪،‬‬
‫عداد هيكل األجور والرواتب‪ ،‬تخطيط الموارد البشرية‪ ،‬ووظيفة التوظيف‪ ،‬وتقييم أداء‬
‫العاملين‪ ،‬والتكوين والتحفيز‪ ،‬وإدارة الحركة الوظيفية‪ ،‬وتخطيط وإدارة المسار المهني (إدارة‬
‫المستقبل الوظيفي)‪ ،‬وتوفير برامج الرعاية الصحية االجتماعية‪ ،‬وتصميم نظام معلومات‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬ومراجعة الموارد البشرية‪ ،‬وغيرها من األنشطة األخرى‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬

‫يعد التخطيط بصفة عامة عنص ار أساسيا من عناصر العملية اإلدارية إذ أن اإلدارة الفعالة تتطلب‬
‫تخطيطا لكل الموارد التي تحتاج إليها لتحقيق أهدافها وتعد الموارد البشرية من الموارد األساسية التي تتطلب‬
‫تخطيطا شامال على المدى القريب والبعيد وفقا ألسس علمية منتظمة‪.‬‬

‫‪ -1‬مدخل إلى تخطيط الموارد البشرية‬

‫تعتبر وظيفة تخطيط الموارد البشرية من أهم وظائف إدارة الموارد البشرية حيث يحدد األولويات‬
‫واالحتياجات من العاملين لتحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة في بيئة سريعة التغيير‪.‬‬

‫‪ -1-1‬مفهوم تخطيط الموارد البشرية‬

‫يعتبر التخطيط من الوظائف الرئيسية والهامة لإلدارة يستخدمه المدراء الختيار وتمييز األهداف المالئمة‬
‫وتحديد طرق العمل في منظمتهم‪.‬‬
‫التخطيط بمفهومه العام هو "عبارة عن التجهيز المسبق لما يمكن أن يكون عليه الحال أو الواقع في‬
‫‪2‬‬
‫المستقبل للوصول إلى تحقيق األهداف بشكل أفضل وأقل ما يمكن من الخسائر"‪.‬‬
‫وفيما يتعلق بتخطيط الموارد البشرية فإنه ال يختلف كثي ار عن مفهومه العام بقدر ما يكون فيه أكثر‬
‫تركي از وتخصصية وارتباطا بالتخطيط للموارد البشرية العاملة في المنظمة من مختلف الجوانب‪ ،‬لذلك يمكن‬
‫أن نعرف تخطيط الموارد البشرية بأنها‪ :‬الوظيفة األولى إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬والتي تقوم من خاللها بالتنبؤ‬

‫الكاللدة طاهر محمود‪ ،‬االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2011 ،‬ص ص‪:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪25-23‬‬
‫‪ 2‬عاكف لطفي الخصاونة‪ ،‬بسام محمد أبو خيضر‪ ،‬محمد نايف العاصرة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬جامعة البلقاء التطبيقية‪،‬‬
‫‪ ،2017‬عمان‪ ،‬ص‪59‬‬

‫‪13‬‬
‫باحتياجات المنظمة‪ ،‬من العاملين فيها من حيث المناصب الشاغرة المطلوبة واألعمال المطلوب إنجازها‬
‫‪1‬‬
‫وعدد العمالة الالزمة لها‪ ،‬وذلك بتجديد كل وظيفة من الوظائف المطلوبة‪ ،‬والفترة الزمنية الالزمة لها"‪.‬‬
‫كما يمكن تعريفها على أنها "تحديد احتياجات المنظمة من العاملين الالزمين إلنجاز األعمال‬
‫‪2‬‬
‫المتطلب إنجازها من قبل المنظمة من حيث الكم والكيف"‪.‬‬

‫من خالل التعاريف السابقة يمكن تعريف عملية (وظيفة) تخطيط الموارد البشرية بأنها‪" :‬عملية‬
‫التنبؤ لتوافر األعداد من النوع المناسب من الموارد البشرية في المكان المناسب‪ ،‬وفي الوقت الذي يكون‬
‫هناك حاجة إليه‪ ،‬أي تحليل منظم للموارد البشرية المتاحة داخل المنظمة والتنبؤ باالحتياجات المستقبلية‬
‫والتأكد من أن العرض من الموارد البشرية يتوازن مع االحتياجات المستقبلية‪ .‬ومن ثم فإن تخطيط إدارة‬
‫‪3‬‬
‫الموارد البشرية هي‪:‬‬
‫‪ -‬عملية منظمة وموضوعية‪.‬‬
‫‪ -‬عملية مستقبلية تنظر إلى المستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬عملية شاملة تغطي احتياجات المنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ -‬عملية متكررة كل فترة‪.‬‬
‫‪ -‬عملية تغطي البعدين األساسيين للموارد البشرية وهما األعداد والنوعيات أي الكم والكيف‪.‬‬
‫‪ -‬عملية تراعي ظروف واحتياجات المنظمة وكذلك ظروف وأوضاع السوق والمجتمع‪.‬‬

‫‪ 2-1‬أهمية تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪4‬‬
‫ترجع أهمية تخطيط الموارد البشرية إلى مجموعة من األسباب أبرزها‪:‬‬
‫‪ -‬تزويد المنظمة بالعمالة الكفؤة القادرة على األداء‪ :‬ففي ضوء هذه الظروف الجديدة التي تعيشها المنظمات‬
‫أصبح لزاما عليها أن تسعى الجتذاب نوعية متميزة من العمالة من سوق العمل تتناسب مع ما تتطلبه‬
‫التكنولوجيا الحديثة المستخدمة من مهارات وقدرات؛‬
‫‪ -‬تزويد المنظمة بالعمالة الراغبة بالعمل‪ :‬قد ال تكفي القدرة بل البد من توافر الدافع الذي يولد توجها ورغبة‬
‫في أداء العمل‪ ،‬وهذا أمر تتضمنه عملية تخطيط الموارد البشرية من خالل استخدام مجموعة من العوامل‬
‫المحفزة والتي تزيد من قابلية األفراد وتوجهاتهم نحو العمل؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Mishra.L.R, Human ressource managment, AJM book publication, Kanpur, India, P63‬‬
‫‪ 2‬أبو شيخة نادر أحمد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إطار نظري وحاالت عملية‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،2010 ،‬‬
‫ص‪32‬‬
‫‪ 3‬علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ص ‪.150‬‬
‫عاكف لطفي الخصاونة‪ ،‬بسام محمد أبو خيضر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪61 -60 :‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪14‬‬
‫‪ -‬تزويد المنظمة بنظام عادل لالختيار والتعيين‪ :‬تسعى المنظمات من خالل تخطيط الموارد البشرية الى‬
‫توفير نظام عادل لالختيار والتعيين واألجور بما يضمن فرص عمل متساوية للعمالة الراغبة والقادرة وبالتالي‬
‫تحديد األجر أو الراتب أو المكافأة التي تتناسب مع خصائص العمالة الفنية والماهرة؛‬
‫كاف من لزومها‪ ،‬لتقوم إدارة الموارد‬‫‪ -‬توقع التنبؤ باحتياجات المنظمة من موارد بشرية كما ونوعا قبل وقت ٍ‬
‫البشرية بتوفيرها وبالتالي تخفيض التكلفة الناتجة عن الزيادة او النقص في العمالة؛‬
‫‪ -‬وسيلة تدفق الموارد البشرية إلى المنظمة لتساعد في تسيير أعمالها ونشاطاتها المختلفة كالنشاطات‬
‫التصنيعية واالنتاجية‪ ،‬والتسويقية‪ ،‬والتمويلية؛‬
‫‪ -‬وسيلة داعمة لتخفيف األعباء الوظيفية عن العاملين والتشارك الوظيفي؛‬
‫‪ -‬بناء قاعدة معلوماتية دقيقة وشاملة عن القوى العاملة؛‬
‫‪ -‬كشف واقع اداء العاملين من حيث جوانب القوة والضعف‪ ،‬واالستفادة من نتائج التقييم ألغراض اختيار‬
‫القيادات البديلة‪ ،‬وتطوير برامج التدريب لمعالجة جوانب الضعف لدى العاملين؛‬
‫‪ -‬يساهم التخطيط في خلق التوازن الوظيفي بين وحدات أقسام المنظمة بما يتناسب مع حجم العمل واألعباء‬
‫الوظيفية؛‬
‫‪ -‬يساهم في استثمار أمثل للموارد البشرية في مختلف المستويات الوظيفية‪ ،‬وتوزيع المواقع اإلدارية بأسلوب‬
‫منهجي يتناسب مع التغيرات الشخصية والظروف الطارئة؛‬
‫‪ -‬يساعد المنظمة في الكشف المتغيرات البيئية‪ ،‬الداخلية والخارجية‪.‬‬

‫‪ -3-1‬أهداف تخطيط الموارد البشرية‬

‫‪1‬‬
‫أما أهداف عملية تخطيط الموارد البشرية فتتمثل أبرزها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬استيفاء االحتياجات من االفراد في الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪ -‬تخطيط الترقيات والتغيرات الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -‬ملء الشواغر التي تنشأ نتيجة للتقاعد أو االستقالة‪ ،‬او ألسباب ترك الخدمة المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلعداد لبرامج التدريب وتهيئة األفراد لتولي مهام وظائفهم‪.‬‬
‫‪ -‬تقدير تكاليف الموارد البشرية واعداد موازنات الرواتب والمكافأة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلعداد الجيد ألعمال االستقطاب‪ ،‬واالختيار والتعيين‪.‬‬

‫‪ 1‬علي السلمي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪150‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ -2‬مراحل تخطيط الموارد البشرية‬

‫تتضمن عملية تخطيط الموارد البشرية عددا من الخطوات واجب على المخطط إتباعها وتتمثل هذه‬
‫‪1‬‬
‫الخطوات فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1-2‬تحديد األهداف التنظيمية‪ :‬في هذه الحالة يتم تحديد األهداف الحالية والمستقبلية المرتبطة بتخطيط‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬سواء كانت أهدافا إنتاجية او تسويقية او إدارية‪.‬‬
‫‪ -2-2‬التنبؤ بالطلب على الموارد البشرية‪:‬‬
‫يعتمد التنبؤ بالطلب على الموارد البشرية على تقدير احتياجات المنظمة لفترة مقبلة من العمالة بالكم‬
‫والكيف الالزمين للمنظمة‪ ،‬أو بمعنى آخر يعتمد التنبؤ على تقدير حجم ونوعية وتركيب القوى العاملة‬
‫الالزمة للتنظيم في مواقع العمالة المختلفة ودراسة حجم العمل المطلوب أداءه أي معرفة التغيرات في‬
‫األساليب والطرق المستخدمة وكذاك التغيرات التنظيمية المتوقعة وغيرها من العوامل التي تأثر على هذا‬
‫التنبؤ‪.‬‬
‫‪-3-2‬التنبؤ بالعرض من الموارد البشرية‪ :‬ينبغي أن نوضح أوال أن العرض المستقبلي من القوى العاملة‬
‫قد يأتي من‪:‬‬
‫‪ -4-2‬التنبؤ بالعرض الداخلي (المصادر الداخلية)‪ :‬إن التنبؤ بالعرض الداخلي يتطلب بالضرورة دراسة‬
‫موقف العرض الداخلي‪ ،‬وفحص هيكل العمالة لمدة زمنية معينة (ولتكن خمس سنوات) حتى يتضح أمام‬
‫مخطط العمالة األماكن الحرجة في العرض الداخلي وهذا يتطلب دراسة وتحليل هيكل العمالة وتركيباته‬
‫المختلفة من حيث األعداد والكفاءات والمهارات والعمر ومدة الخدمة والحاالت االجتماعية‪...‬الخ‪ ،‬وكذلك‬
‫دراسة معدالت ترك العمل وعدالت الفاقد السنوي‪ ،‬واحتمالية استمرارها مستقبال بنفس المعدالت أو بمعدالت‬
‫متغيرة والغرض األساسي من هذا التحليل هو التوصل لوضع تقييم للقوى العاملة الراهن وتحديد احتياجات‬
‫التنظيم من حيث األعداد واألنواع المطلوبة ومتى وأين الحاجة إليها‪.‬‬
‫‪-5-2‬التنبؤ بالعرض الخارجي للعمل واتجاهات سوق العمل (المصادر الخارجية)‪ :‬من الواجب عند تقدير‬
‫التنبؤ بعرض العمل الخارجي واتجاهات سوق العمل أن نقوم بدراسة اتجاهات عرض العمل واتجاهات‬
‫الطلب على العمل من قبل منظمات أخرى واتجاهات األجور‪ ،‬ومرونة عرض العمل ومؤثرات أخرى متاحة‬
‫لسوق العمل‪.‬‬

‫محمد بن ديلم القحطاني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪86-80 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪16‬‬
‫‪ -6-2‬ايجاد التوازن بين جانبي العرض والطلب‪ :‬وهنا يقوم مخطط القوى العاملة بعقد مقارنة بين‬
‫التقديرات التي توصل إليها بالنسبة لالحتياجات المطلوبة من القوى العاملة (كما ونوعا)‪ ،‬وبين العرض‬
‫المتوقع (كما ونوعا) للتأكد من التوازن بينهما‪ ،‬األمر الذي يضمن االستم اررية للتنظيم أو معرفة الفائض أو‬
‫العجز المتوقع وتحديد االستراتيجيات الخاصة بمعالجة الموقف‪ ،‬واختيار االستراتيجية المناسبة وفقا لظروف‬
‫سوق العمل الخارجي وظروف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -7-2‬تطبيق الخطة‪ :‬التنبؤ بالطلب والعرض الداخلي والخارجي للعمالة سوف يؤدي إلى تغذية خطة‬
‫الموارد البشرية بعد مراجعة كل منها مع األخذ في االعتبار أنماط استخدام القوى العاملة ومن تحليل هذه‬
‫المعلومات يمكن رسم خطة الموارد البشرية‪ ،‬ويتم وضع الميزانية التقديرية التي تعكس تكاليف تطوير العمالة‬
‫وتنميتها وكذلك تكلفة توظيف أو تعييين العاملين الجدد‪.‬‬
‫‪ -8-2‬التغذية العكسية‪ :‬إن التغذية العكسية تكون في غاية األهمية في جميع مراحل وخطوات تخطيط‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬للتأكد من إجراءات التعديالت الخاصة ببعض أجزاء الخطة‪ ،‬أو إعادة النظر في أنماط‬
‫العمل أو أهداف المنظمة في ضوء الصعوبات والمشكالت المتوقعة‪.‬‬

‫‪ -3‬طرق تحديد االحتياجات من الموارد البشرية‪:‬‬

‫تعتمد عملية التنبؤ في تحديد االحتياجات من الموارد البشرية في المؤسسة على طريقتين هما‪:‬‬
‫الطريقة النوعية والطريقة الكمية‪ .‬ويمكن توضيح بعض األساليب التي تستخدم في الطريقتين على النحو‬
‫‪1‬‬
‫التالي‪:‬‬

‫‪ -1-3‬الطرق النوعية‪ :‬وتشتمل على العديد من الطرق منها‪:‬‬

‫‪ -1-1-3‬طريقة دلفي‪ :‬وتعتمد على توجيه األسئلة من خالل استبيانات على مجموعة من ذوي الخبرات‬
‫والتخصص ليقوموا باإلجابة عليها بشكل منفصل ومستقل عن اآلخر‪ ،‬ووضع التنبؤات التي تنسجم مع‬
‫خبراتهم وبشكل حيادي‪ ،‬ثم يتم مراجعة اإلجابات الموجودة على االستبيانات وتحليلها للحصول على النتائج‪،‬‬
‫والتي على أساسها يتم طرح أسئلة على نفس المجموعة المختارة لعدة مرات حتى يتم التوصل إلى اآلراء‬
‫األكثر تقاربا وإجماعا حول مسألة معينة للتمكن من وضع التنبؤ المستقبلي‪.‬‬
‫‪ -2-1-3‬طريقة اإلحالل الوظيفي‪ :‬تستخدم هذه الطريقة لتعبئة الشواغر الوظيفية التي قد تحدث ألسباب‬
‫تتعلق بالتقاعد أو اإلستقالة‪ ،‬أو حصول الموظف على شهادة جامعية عليا‪ ،‬أو أنظمة ترقية‪ ،‬وغيرها‪ .‬حيث‬
‫يقع على عاتق إدارة الموارد البشرية معرفة ذلك من خالل الخبرة والمعرفة والتجربة‪ ،‬وبالتالي ضرورة القدرة‬

‫‪ 1‬عاكف لطفي الخصاونة‪ ،‬بسام محمد أبو خضير ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪77-74 :‬‬

‫‪17‬‬
‫على تحديد الوقت حدوث الشواغر الوظيفية وأسبابها‪ ،‬والقدرة على تحديد األشخاص المؤهلين سواء من‬
‫داخل المنظمة أو من خارجها لوضعهم مكان الموظفين المستبدلين في الوقت المناسب‪.‬‬
‫‪-3-1-3‬طريقة التقدير‪ :‬وهو األسلوب الذي يعتمد على وضع تقديرات أو أراء معينة من قبل المستويات‬
‫اإلدارية العليا ومناقشتها مع المستويات الدنيا األقل (التنفيذية)‪ ،‬أو العكس من ذلك على أن يتم وضع‬
‫تقديرات وآراء من قبل المستويات التنفيذية‪ ،‬ورفعها لإلدارة العليا‪ ،‬ومناقشة موضوع ما‪ ،‬أو استخدام كل من‬
‫األسلوبين معا‪ ،‬من أجل التوصل إلى رأي مشترك يحقق فاعلية وموضوعية أكبر في مسألة معينة‪.‬‬
‫‪-4-1-3‬طريقة السالسل الزمنية‪ :‬وهي الطريقة التي تعتمد في تحديد االحتياجات لموظفين من واقع‬
‫حركة العمل مع أدائها عبر فترات زمنية سابقة‪ ،‬ولذلك تعتمد كثي ار على السجالت التاريخية للمؤسسة‪،‬‬
‫وتجارب المنظمة وخبراتها التي من خاللها يمكن التعرف على نشاطاتها المختلفة اإلنتاجية‪ ،‬والتسويقية‬
‫وغيرها‪ ،‬والقدرة على تحديد واقعها السابق والحالي للقدرة على التنبؤ للواقع المستقبلي‪.‬‬
‫‪ -2-3‬الطرق الكمية‪ :‬وهي التي تعتمد على استخدام األساليب اإلحصائية والحسابية المختلفة للتمكن من‬
‫القدرة على التنبؤ باالحتياجات من الموارد البشرية‪ ،‬وتتمثل في العديد من الطرق ومنها‪:‬‬
‫‪ -1-2-3‬تحليل عبء العمل وهو التحليل الذي يركز على مقدار العمل المطلوب تحقيقه خالل الفترة‬
‫الزمنية الحالية المعمول بها في المنظمة أو الفترة الزمنية المستقبلية التي يخطط لها لتحديد احتياجات‬
‫المنظمة من العاملين للقيام بالوظيفة دون أن يتم تنقيص أوقات فراغ العامل المختلفة كاالستراحات والعطل‬
‫واإلجازات‪ ،‬بحيث يمكن التوصل إلى مقدار العمل في المنظمة للفترة الزمنية المخطط لها في المستقبل من‬
‫خالل عملية التنبؤ بحجم الطلب على المنتجات أو المبيعات أو خدمات المنظمة المطلوب تحقيقها للفترة‬
‫القادمة‪ ،‬ولتحديد العدد الالزم من العاملين للقيام بحجم العبء الوظيفي يتم ضرب معدل األداء بكمية العمل‬
‫أو الوقت المستغرق لإلنجاز مقسوما على عدد ساعات العمل للموظف‪.‬‬
‫‪ -2-2-3‬تحليل قوة العمل‪ :‬وهي الطريقة التي تعتمد على تحليل وقت العمل الفعلي أو الصافي الذي‬
‫يبذله العامل إلنجاز عمل معين على أن يتم تنقيصها من عدد ساعات العمل الشهرية مقسوما على عدد‬
‫ساعات العمل المحددة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬المسار( المستقبل) الوظيفي وتخطيطه‬

‫يشكل موضوع المسار الوظيفي (المستقبل الوظيفي) أهمية خاصة لدى جميع العاملين نظ ار إلى‬
‫التطورات الجديدة في بيئة العمل التي شملت التغيرات في أنماط الحياة‪ ،‬والهيكل والقيم‪ ،‬وتركيبة الموارد‬
‫البشرية والتغيرات التكنولوجية‪ ،‬ويعكس ذلك أحد التحديات البشرية لغرض الحفاظ على وضعية المنظمة في‬
‫السوق‪ ،‬لذا أصبحت إدارة الموارد البشرية تهتم بتخطيط وتطوير المسارات الوظيفية؛ وذلك من أجل ضمان‬
‫نجاح العامل في مهمته واتاحة الفرص في انتمائه لعمله ومنظمته‪ ،‬وبالتالي زيادة الرضا والقناعة الوظيفية‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ -1‬المسار الوظيفي (المستقبل الوظيفي)‬
‫إن تسيير المسار الوظيفي من أحد أهم األعمدة الرئيسية في إدارة الموارد البشرية فهو يجمع بين‬
‫عنصرين أساسيين هما المورد البشري والمنظمة اللذان يجمعهما هدف واحد هو تحقيق أهداف هذه األخيرة‬
‫في اإلنتاجية الربح واالستم اررية‪.‬‬

‫‪ 1-1‬مفهوم المسار الوظيفي‪:‬‬

‫يمكن القول أن هناك العديد من التعاريف المتعلقة بالمستقبل الوظيفي أو ما يسمى بالمسار الوظيفي‪،‬‬
‫ويمكن ذكر أبرزها فيما يلي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫يعرف المسار الوظيفي على أنه "تدرج الفرد خالل حياته الوظيفية من مركز وظيفي آلخر"‪.‬‬
‫في حين ذهب آخر في تعريفه على أنه "تتابع المحطات التي يقف عندها الموظف من تثبيته إلى‬
‫‪2‬‬
‫غاية خروجه من المنظمة‪".‬‬
‫كما عرف كذلك على أنه "مجموعة متوالية من الترقيات والتنقالت األفقية والعمودية التي تحدد مجموعة‬
‫‪3‬‬
‫الوظائف المتتالية التي يشغلها الفرد على امتداد حياته المهنية‪".‬‬
‫ويعرف المسار الوظيفي كذلك بأنه "المسلك أو الخط المرن الذي يوضح مجموعة من الوظائف التي‬
‫يمكن أن يتدرج فيها موظفو المنظمة من قاعدة الهيكل التنظيمي حتى قمته‪ ،‬ويسمى هذا االنتقال أو هذه‬
‫‪4‬‬
‫الحركة بالترقية‪ ،‬أو أفقيا فتسمى بالنقل‪".‬‬

‫ومن خالل ما سبق يمكن تعرف المسار الوظيفي على أنه عبارة عن سلسلة متعاقبة من التغيرات‬
‫الوظيفية التي تحدث في حياة الموظف العملية‪ ،‬سواء كانت هذه التطورات مرتبطة بالتقدم الوظيفي والنجاح‬
‫الذي يحرزه في عمله والذي يرافقه الحصول على أجر أعلى أو مكانة وظيفية أفضل‪ ،‬وتحمل مسؤوليات‬
‫وأعباء أكبر‪ ،‬ويعبر عن هذه التغيرات الوظيفية بالترقية عموديا إلى وظيفة أعلى ضمن الهيكل التنظيمي‬
‫المعتمد‪ ،‬وقد تكون هذه المتغيرات كذلك عبارة عن تعاقب الوظائف التي يشغلها الموظف خالل حياته‬
‫الوظيفية بصرف النظر عن مكانته الوظيفية التي يشغلها‪ ،‬أو مستواه في الهيكل التنظيمي والتي تحدث‬
‫عادة على مستوى أفقي‪ ،‬أو دون ارتباطها بمراكز أعلى‪ ،‬وعليه نجد أن للمسار الوظيفي مفهوما ذو بعدين‬
‫‪5‬‬
‫هما‪:‬‬

‫محفوظ أحمد جودة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪ ،2010 ،‬ص‪.121‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬سامي دبوس‪ ،‬خالد زهمول‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪23-22 :‬‬

‫مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬االسكندرية‪ ،2006 ،‬ص‪210‬‬ ‫‪3‬‬

‫عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة‪ ،‬دار وائل‪ ،‬الطبعة ‪ ،3‬األردن‪ ،2005 ،‬ص‪.546‬‬ ‫‪4‬‬

‫نفس المرجع ‪ ،‬ص‪546‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪19‬‬
‫البعد األول يتمثل في تدرج الموظف أو الفرد من وظيفة ألخرى ذات مستويات ومسؤوليات وواجبات‬
‫ومتطلبات وشروط وتأهيل أعلى‪.‬‬
‫البعد الثاني يتمثل في تدرج الموظف أو الفرد من السلم الفني أو التخصصي دون أن يرافق ذلك تدرجه في‬
‫سلم الوظائف اإلداري‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ومن خالل كل ما سبق نستنج عدة خصائص للمسار الوظيفي والمتمثلة فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬يقع على الفرد أن يرسم المسار الذي من خالله يرى مستقبله الوظيفي شريطة أن يكون ذلك مقرونا‬
‫بالصفات‪ ،‬القدرات والكفاءات التي تؤهله لذلك‪.‬‬
‫‪ -‬يقع على الفرد قدر من مسؤولية تأهيل نفسه‪ ،‬وتوفير القدرات والكفاءات والصفات التي تؤهله لشغل‬
‫الوظيفة التي يدفع المنظمة لتوفيرها له‪.‬‬
‫‪ -‬أن المسار الوظيفي يقوم على أساس مسؤولية المنظمة إلنجاز الوظيفة المناسبة للفرد وفق قدراته‬
‫وكفاءته وصفاته وتهيئة مناخ استثمار ما لدى الفرد من كفاءات‪.‬‬
‫‪ -‬لوضع المسار الوظيفي يستلزم أن تمارس المنظمة العديد من المسارات التنظيمية واإلدارية في‬
‫مجاالت اإلختيار والتعيين والتأهيل والتدريب والترقية والنقل وإنهاء الخدمة كذلك قرار اإلشراف‪،‬‬
‫واإلنتداب وغيرها من مجاالت حركة التوظيف بما يتفق والمسار الوظيفي لكل فرد بناء على قدراته‬
‫وكفاءته‪.‬‬
‫‪ -‬العمل من خالل النظم‪ ،‬وتكامل جهود كل من الفرد والمنظمة لتحقيق التوافق بين اتجاهات وصفات‪،‬‬
‫وقدرات الفرد وتوقعاته واحتياجات المنظمة وأهدافها‪.‬‬
‫‪ -‬وضوح مبدأ االستم اررية في التعامل مع الحركة الوظيفية للفرد وخطط المنظمة في تشغيل العمالة‪.‬‬
‫‪ -‬وضوح مبدأ المنفعة المتبادلة‪ ،‬والمصلحة المشتركة حيث ال يمثل (الفرد أو المنظمة) عبئا على‬
‫االخرين وذلك لوجود منفعة ذاتية لكال الطرفية من خالل وضع مسار وظيفي فعال‪.‬‬
‫‪ -‬وضوح مبدأ المشاركة في المسؤولية‪ ،‬والتوزيع المنطقي والعادل لألدوار حيث يقع على الفرد عبء‬
‫المساعدة في تأهيل نفسه‪ ،‬وتنمية قدراته‪ ،‬تطوير وتحديث ما لديه من معرفة‪ ،‬وإحداث التكيف في‬
‫اتجاهاته ورغباته بصورة تساعد المنظمة على القيام بدورها في إيجاد الوظيفة المناسبة الستثمار‬
‫ما لدى الفرد من قدرات وكفاءات مع المسارات الوظيفية في التقليل من احتماالت الصراع أو النزاع‬
‫في العمل ويترتب عليه من حاالت التوتر أو ضغوط الوظيفة بين الفرد والمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق مصالح األفراد في اختيار الحياة الوظيفية المالئمة وإعدادها للتقدم والنجاح في مراحلها‬
‫المختلفة‪.‬‬

‫سامي بودبوس‪ ،‬خالد زهمول‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪200-199 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ 2-1‬دوافع االهتمام بالمسار الوظيفي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫من الدوافع التي تقف وراء اهتمام المنظمة بالمسار الوظيفي نجد‪:‬‬

‫‪ -‬زيادة طموحات األفراد في مستقبلهم والبحث عن فرص أفضل وأنجح في حياتهم الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق المنظمة مصادر جذب لموظفيها ما دامت تهتم بمسارهم الوظيفي‪ ،‬وهي أكثر حظا من‬
‫غيرها في االحتفاظ بالعناصر الموهوبة والمقتدرة أو الطموحة‪.‬‬
‫‪ -‬نجاح المنظمة من خالل رسم توقعاتهم ووضع الخيار أمامهم والفرص المتاحة لهم في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة الموظفين في السعي المتواصل لردم الفجوة بين قدراتهم الحالية ومتطلبات المسار الوظيفي‬
‫المطلوب لهم‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد مراكز القيادة المؤهلة مستقبال لتتولى مراكز قيادية مهمة وفتح مجاالت التدريب امامهم لبلوغ‬
‫ذلك‪.‬‬
‫‪- -‬زيادة والء الموظفين للمنظمة من خالل شعورهم باالرتباط الوثيق لقدراتهم وكفاءتهم وبين المستقبل‬
‫الوظيفي الذي وضعته المنظمة لهم‪.‬‬
‫‪ -‬االرتفاع بنسب استقطاب الموظفين الجدد من خالل تنامي سمعة المنظمة لدى موظفيها الذين‬
‫أصبحوا يشعرون باهتمامها بمسارهم الوظيفي‪.‬‬

‫‪ 3-1‬مراحل المسار الوظيفي‪:‬‬

‫لقد تناولت عدة مؤلفات ما يسمى بمراحل المسار الوظيفي (مراحل المستقبل الوظيفي) أو دورة‬
‫الحياة الوظيفية للعاملين‪ ،‬وأكدوا على وجود ‪ 4‬مراحل وهي‪:‬‬
‫اإلستكشاف أو الدخول إلى المنظمة‪ ،‬مرحلة التأسيس أو البناء‪ ،‬مرحلة الحفاظ أو النضج‪ ،‬مرحلة اإلنفصال‬
‫الوظيفي أو اإلنحدار‪.‬‬

‫مرحلة اإلستكشاف‪:‬‬ ‫‪1-3-1‬‬

‫تسمى هذه المرحلة بمرحلة االستكشاف أو مرحلة الدخول للوظيفة‪ ،‬وهي المرحلة التي يبدأ فيها‬
‫الموظف حياته الوظيفية وغالبا ما يكون عمره عند هذه المرحلة بين ‪ 25-18‬سنة ويكون بحاجة إلى يد‬
‫المساعدة والدعم والعون ليقف على قدميه من خالل دعم قدراته وإمكانياته الوظيفية وزيادة مهاراته فيها‪،‬‬

‫‪ 1‬مجيد الكرخي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2015 ،‬ص ص ‪155-154‬‬

‫‪21‬‬
‫كما يكون بأمس الحاجة إلى منحة األمان الوظيفي من خالل مالزمة رئيسه المباشر له وتقديم التوجيه‬
‫‪1‬‬
‫والمشورة ومساعدته على مواجهة المشاكل والمصاعب التي يتعرض لها‪.‬‬

‫‪ 2-3-1‬مرحلة التأسيس‪:‬‬
‫في هذه المرحلة يصبح الموظف مؤهال ليقف على قدميه في وظيفته ومؤهال لشق طريقه فيها‬
‫ويتراوح عمر الموظف عندها بين ‪ 45-25‬سنة يكون فيها قد أحب عمله واستساغ اإلنجاز واإلبداع فيه‬
‫وبدأ يشعر باالستقاللية وتحقيق الذات والتمتع بحرية أكبر في اتخاذ الق اررات وامتالك صالحيات أوسع من‬
‫السابق وصار يعتمد عليه ويحتل ثقة من المدير المباشر واإلدارة العليا في المنظمة‪.‬‬
‫هذه المرحلة تقوم المنظمة بمراجعة تقييم من ال يثبت جدارة وتقدما في عمله وربما ينتقل إلى وظيفة أخرى‬
‫تنسجم مع مؤهالته وقدراته التي حققها‪ 2.‬وعليه فإن الموظف في هذه المرحلة يتصف بصفتين أساسيتين‬
‫‪3‬‬
‫هما‪:‬‬
‫‪ -‬االستقاللية واالعتماد على النفس‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على المساهمة الفعالة في العمل‪.‬‬

‫‪ -3-3-1‬مرحلة الحفاظ الوظيفي‬

‫يحاول الموظف في هذه المرحلة الحفاظ على رصيد من اإلنجازات التي حققها خالل مساره الوظيفي السابق‬
‫ويكون عمره في هذه المرحلة بين (‪ )65-45‬سنة‪ ،‬وقد يكتفي الموظف بما تحقق من االنجازات وربما يتقدم‬
‫بعض الشيء‪ ،‬ولكن في العموم يصبح مثقال بأعباء عائلية وشخصية‪ ،‬وتتضاءل أمامه فرص الوظيفة‬
‫البديلة وبذلك تنخفض قدرته على الحركة وتتقلص مرونته في مواجهة متطلبات األعمال الجديدة التي قد‬
‫تتطلب تقنية أعلى ومعرفة أكثر تطورا‪ 4.‬ويكون الموظف أمام ثالث مسارات منفصلة‪.‬‬
‫‪ -‬االستمرار في المسار الوظيفي بنفس المستوى الذي أنهى به مرحلة التأسيس ويحتاج ذلك إلى مزيدا‬
‫من الجهد من الفرد والمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الركود الذي يعد بداية نهاية المسار الوظيفي‪ ،‬وربما يؤدي إلى فقد الموظف لوظيفته‪.‬‬
‫‪ -‬التقدم في المسار الوظيفي إلى أعلى عن طريق الترقية‪ ،‬وقد يتطلب ذلك البحث عن وظيفة جديدة‬
‫ذات مستوى أعلى حتى لو كانت خارج المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يكون الموظف في هذه المرحلة قد وصل إلى حصيلة تراكمية من المهارات والخبرات والمعارف‬
‫تأهله ألن يكون مدربا ومطورا‪ ،‬وموجها‪ ،‬ويسهم في تشكيل رسم سياسة المنظمة‪ ،‬قاد ار على تفويض‬

‫مجيد الكرخي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪218‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس المرجع ‪ ،‬ص‪218‬‬ ‫‪2‬‬

‫عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪560‬‬ ‫‪3‬‬

‫مجيد الكردي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪219‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪22‬‬
‫السلطة لآلخرين‪ ،‬وفي ضوء ذلك وفي هذه المرحلة يفترض في الموظف أنه قد أصبح رجال مهما‬
‫‪1‬‬
‫في المنظمة يمارس أعماال هامة وحساسة‪.‬‬

‫‪ 4-3-1‬مرحلة اإلنفصال الوظيفي‪:‬‬

‫وهي مرحلة يكون الموظف قد اختتم رسالته الوظيفية وقدم ما يمكن تقديمه من أداء وإنجازات عبر‬
‫فيها عن ذاته سواء كانت مرضية أو غير مرضية له أو للمنظمة‪.‬‬
‫وقد تلعب بعض المنظمات دو ار إيجابيا في مساعدة الموظف في هذه المرحلة بتوفير فرص تدريبية له‬
‫الكتساب مهارات معينة تؤهله إلى ممارسة أعمال وأنشطة ما بعد التقاعد كاألعمال المنزلية‪ ،‬واالنتماء إلى‬
‫النوادي والجمعيات الخيرية واالجتماعية وغيرها‪ 2.‬من أجل إشعار الموظف بأهميته وبأنه ال يزال بإمكانه‬
‫أن يكون عضوا عامال في المجتمع‪.‬‬

‫من خالل ما سبق يمكن القول أن فترات مراحل المسار الوظيفي قد تختلف من موظف آلخر وخاصة‬
‫فترة الحفاظ الوظيفي فبعض الموظفين نجدهم يتقدمون ويتطورون باستمرار‪ ،‬في حين آخرون ال يتقدمون‬
‫وال يتطورون بل يحافظون على ما اكتسبوه في مرحلة التأسيس‪ ،‬والشكل التالي يوضح هذه النقطة ويوضح‬
‫أيضا مراحل المسار الوظيفي‪.‬‬

‫النضج‬ ‫الشكل (‪ )01‬مراحل المسار الوظيفي‬

‫مرحلة‬
‫االستقرار‬

‫مرحلة‬ ‫مرحلة اإلنفصال‬

‫التأسيس‬ ‫الوظيفي‬

‫مرحلة‬
‫االستكشاف‬

‫العطاء يف جمال آخر‬

‫‪18-25‬‬ ‫‪25-45‬‬ ‫‪45-65‬‬ ‫‪ 65‬فأكثر‬

‫العمر‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باإلعتماد على ماسبق‬

‫عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪560‬‬ ‫‪1‬‬

‫مجيد الكرخي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪219‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪23‬‬
‫يوضح الشكل مختلف مراحل المسار الوظيفي حيث تمثل الخطوط المتقطعة مرحلة االستكشاف‬
‫على احتمالية ترك العامل للوظيفة بشكل أكبر مقارنة بالمراحل األخرى‪ ،‬ألن العامل في هذه المرحلة يبحث‬
‫في الوظيفة التي توافق مهاراته وطموحاته‪ ،‬أما الذين استمروا ودخلوا مرحلة التأسيس‪ ،‬ثم مرحلة الحفاظ‬
‫الوظيفي وكانت كفاءتهم مرتفعة فإنهم سيصلون إلى مستوى إداري ٍ‬
‫عال‪ ،‬وتكون قدرة الحفاظ طويلة حيث‬
‫يكون ادائهم في حالة تقدم وتطور مستمرين‪ ،‬أما مرحلة اإلنفصال فالعامل هنا يهيئ نفسه للتقاعد فتكون‬
‫هذه المرحلة أصعب على هؤالء الذين حققوا نجاحا مستم ار في المراحل السابقة‪ ،‬أما بالنسبة إلى من كان‬
‫أداؤهم متواضعا عبر سنوات الحياة العملية فقد يسعدون بنهاية المسار‪.‬‬

‫‪-2‬تخطيط المسار (المستقبل) الوظيفي‬

‫‪ -1-2‬مفهوم تخطيط المسار الوظيفي‬

‫يعرف تخطيط المسار الوظيفي أو ما يسمى بالمستقبل الوظيفي بأنه " عملية مشتركة بين اإلدارة‬
‫والموظف تضمن إعداد الفرد لمراحل سير وظيفي متصاعدة‪ ،‬وتحديد المهارات المطلوبة من تعليم وتدريب‬
‫‪1‬‬
‫أو تحديد الوقت الزمني لعبور كل مرحلة‪.‬‬
‫وعرفه آخر بأنه " تلك العملية التي يقوم فيها الفرد بدور رئيس في تحديد أهدافه المهنية والطريقة‬
‫‪2‬‬
‫المالئمة لتحقيقها‪.‬‬
‫ومن خالل هذين التعريفين يمكن استنتاج أن تخطيط المسار الوظيفي هي عملية مدروسة يدرك‬
‫الفرد ذاته من خاللها‪ ،‬كما يحدد الفرص والمعوقات واالختيارات المتاحة والنتائج المتوقعة واألهداف المرتبطة‬
‫بمساره الوظيفي‪ ،‬ثم يضع برنامجا للعمل‪ ،‬والتعليم واكتساب الخبرات المرتبطة بهذه األهداف‪ ،‬لتحديد اتجاه‬
‫ووقت وتتابع الخطوات التي سيتبعها لتحقيق هدف وظيفي محدد‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -2-2‬فوائد تخطيط المسار الوظيفي‪ :‬تتمثل فوائد تخطيط المسار الوظيفي في‪:‬‬
‫‪ -‬توفير فرص التقدم والترقية في الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬اتاحة الفرص المالئمة للعمل‪.‬‬
‫‪ -‬إثارة حماس الموظفين وزيادة دافعيتهم للعمل‪.‬‬
‫‪ -‬تلبية للحاجات العقلية والنفسية واالجتماعية عند الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬خفض معدالت دورات العمل‪.‬‬

‫‪ 1‬عالقي مدني‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬خوارزم إلصدار الكتاب الجامعي‪ ،‬جدة‪ ،2007 ،‬ص‪571‬‬
‫حسونة فيصل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة ‪ ،1‬عمان‪ ،2008 ،‬ص‪17‬‬ ‫‪2‬‬

‫مجيد الكرخي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪216‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ -3-2‬خطوات تخطيط المسار الوظيفي‪:‬‬
‫في ظل متطلبات العصر والتغير المستمر في طبيعة األعمال والمهارات أصبح لزاما على كل فرد‬
‫أن يطور من ذاته وينمي من مهاراته حتى يتميز في عمله ويتمكن من تحقيق تقدم في وظيفته ويصل إلى‬
‫المناصب األعلى‪ ،‬ولكي يحقق ذلك عليه أن يضع خطوات محددة لما يرغب في تحقيقه وإنجازه‪ ،‬أي أن‬
‫‪1‬‬
‫يقوم بتخطيط المسار الوظيفي الذي سيتدرج فيه خالل عمله وعادة ما يمر بأربعة خطوات هي‪:‬‬
‫الخطوة األولى‪ :‬التبصر باآلمال المستقبلية‪:‬‬
‫على الفرد أن يحدد طبيعة العمل أو المستقبل الذي يأمله ويحدد مجاالت النشاط أو األعمال أو‬
‫الوظائف التي يأمل القيام بها أو شغلها‪ ،‬وبذلك يستطيع أن يحدد اإلمكانيات المادية المطلوبة‪ ،‬ودرجات‬
‫التعليم والخبرة والمهارات الوظيفية والشخصية‪ ،‬وأي قدرات أو مهارات أخرى مطلوبة لتحقيق اآلمال‬
‫المستقبلية‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬تحديد القدرات والمهارات الحالية‪:‬‬
‫في هذه الخطوة يحدد االمكانيات والقدرات والمهارات الوظيفية والشخصية المتوفرة حاليا لديه‪ ،‬أي‬
‫يقوم بتحديد درجات التعليم والمهارات الوظيفية والمهارات الشخصية الحالية‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬تحديد الفرق بين الخطوتين األولى والثانية‪:‬‬
‫أي يحدد الفرق بين االمكانيات والمهارات المطلوبة لتحقيق آماله الوظيفية‪ ،‬والمهارات المتوفرة‬
‫لديه بالفعل‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬معالجة الفروق ومعرفة الحلول‪:‬‬
‫فيقوم الفرد بعد التعرف على المهارات والقدرات المطلوبة وغير المتوفرة لديه‪ ،‬أن ينمي هذه المهارات‬
‫والقدرات‪.‬‬

‫‪ -4-2‬مسؤولية تخطيط المسار الوظيفي‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫تقع مسؤولية تخطيط المسار الوظيفي على أطراف عدة وهي‪:‬‬
‫‪ -1-4-2‬الفرد‪ :‬لكونه األكثر دراية ومعرفة بقدراته وطموحاته وامكانياته‪ ،‬وربطها ببعضها البعض والسير‬
‫بها نحو المستقبل الذي يريد أن يصل إليه‪ ،‬فهو يخطط لمستقبله الوظيفي حال الشروع بالوظيفة ألول مرة‬
‫في تاريخ حياته ويكمن دور الموظف في‪:‬‬
‫‪ -‬اإلحاطة باإلمكانات والقدرات أو الفرص المتاحة‪.‬‬
‫‪ -‬مواجهة المشاكل والصعوبات التي تعترض مساره الوظيفي ومحاولة إيجاد الحلول المجدية لها‪.‬‬

‫أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2014 ،‬ص ص‪53-36 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫مجيد الكرخي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪216-215 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪25‬‬
‫‪ -2-4-2‬المنظمة‪ :‬ويظهر دورها عن طريق المدير المباشر وربما تحديدا عن طريق إدارة الموارد البشرية‬
‫التي تضطلع بهذا الدور الهام حيث يقوم بالبحث عن التوافق المطلوب بين طموحات الفرد وبين ما تريد‬
‫المنظمة تحقيقه منه‪ ،‬وذلك من خالل اكتشاف مجموعة المميزات والقدرات التي يتمتع بها الموظف وإخضاع‬
‫هذه السمات لالختبار المتواصل عن طريق خطة توضع لهذا الغرض ويجري تنفيذها من قبل اإلدارة‬
‫المذكورة‪.‬‬
‫أما دور المدير المباشر فيبرز من خالل الوصايا التي يجهزها إلدارة الموارد البشرية من أجل‬
‫تصحيح االختالالت التي تحدث في التوافق المطلوب بين سمات الموظف‪ ،‬وأهداف المنظمة الموضوعة‬
‫لمساره المهني‪ ،‬وتقديم النصح واالرشاد إلى الموظف نفسه في حالة حدوث أية انحرافات في تلك اللحظة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ويتلخص دور إدارة الموارد البشرية والمدير المباشر في تخطيط المسار المهني بما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬وضع خطة متكاملة لتخطيط المسار المهني لجميع الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬تحيد مسارات الموظفين كل حسب سماته وطموحاته التي تتناغم مع متطلبات الخطة وأهداف‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬إطالع المدراء المباشرين على الخطة أعاله وتدريبهم على كيفية تنفيذها ومتابعتها‪.‬‬
‫‪ -‬قيام المدراء المباشرين بإرشاد وتقديم المشورة والنصح للموظفين من أجل تقويم مسارهم المهني تبعا‬
‫لمقتضيات الخطة‪.‬‬

‫إجراء التغييرات المطلوبة التي تخدم الخطة أعاله حسب الضرورة كالنقل والترقية والتدريب وغير ذلك‪.‬‬

‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪216‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪26‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬

‫إن تخطيط الموارد البشرية من أهم مهام إدارة الموارد البشرية‪ ،‬حيث يسهم التخطيط الصحيح في‬
‫وضع اللبنات األساسية النطالق المنظمة والقيام بمهامها على الوجه االكمل‪ ،‬وسد الثغرات الناتجة عن‬
‫غياب الموارد البشرية المؤهلة والمدربة لمواكبة احتياجات المنظمة في الوقت الحالي أوالمستقبلي من‬
‫خالل التنبؤ الدقيق بهذه االحتياجات ووضع خطط للحصول عليها من داخل المنظمة وخارجها‪.‬‬
‫إن الهدف من تخطيط الموارد البشرية هو توفير االحتياجات الالزمة إلنجاز حجم العمل المطلوب‬
‫في خطة المنظمة االستراتيجية بحيث ال يكون هناك فائض أوعجز‪ ،‬وحتى تتسم عملية التخطيط للموارد‬
‫البشرية بالفاعلية فإن المسؤولين عن هذه العملية يجب أن يكونوا على علم وفهم بكافة أبعاد الخطة‬
‫االستراتيجية للمنظمة‪ ،‬وهذا يتطلب بدوره رؤية مستقبلية ذات التأثير على العنصر البشري‪ ،‬وأن ينظروا‬
‫إليها على أنها عملية ديناميكية مستمرة وليس عملية ساكنة‪.‬‬
‫إن تخطيط وتنمية المسار الوظيفي مسؤولية مشتركة بين الموظف والمنظمة فعلى الموظف أن يكون‬
‫طموحا وساعيا لتطوير أدائه باستمرار والتطلع لمناصب أعلى في مجاالت مختلفة وعلى المنظمة أن‬
‫تخطط لتنمية مساره الوظيفي من خالل التدريب المستمر‪ ،‬وإتاحة مسارات وظيفية متعددة وأكثر اتساعا‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫المحاضرة الثانية‪ :‬إدارة المكافآت في تسيير الموارد البشرية‬
‫(األجور والحوافز)‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫تلعب المكافآت ( األجور والحوافز) دو ار هاما في المنظمات العامة وخاصة‪ ،‬كما تساهم في رفع‬
‫الكفاءة وزيادة الفعالية؛ ألن األداء يتأثر بالرضا‪ ،‬وهذا األخير يعتمد على وجود نظام مكافآت يقوم على‬
‫معرفة احتياجات الموارد البشرية سواء كانت مادية أو معنوية‪ ،‬كما أن تصميم أنظمة المكافآت وخاصة‬
‫المادية من أكثر وظائف المنظمة تعقيدا وحساسية إلدارة الموارد البشرية نتيجة ألهميتها البالغة لصاحب‬
‫العمل والعامل على حد سواء‪ ،‬فهي تشكل عنص ار أساسيا من التكلفة الكلية للمنظمة‪ ،‬لذا فان افضل نظام‬
‫للمكافآت هو الذي يعكس مصالح األطراف المختلفة جميعا ويحقق العدالة‪ ،‬ويساعد المنظمة في دعم‬
‫برامجها ومن ثم تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫أوال‪ :‬األجور‪:‬‬

‫لقد شكلت أنظمة األجور ومازالت تشكل أحد أبرز المحاور المتداولة في بيئة العمل‪ ،‬وذلك لما لها من‬
‫آثار إيجابية كثيرة تنعكس على الرضا واالستقرار والوالء‪ ،‬وغيرها من الدعائم المختلفة التي تزيد من مستويات‬
‫األداء وتفعيل العملية اإلنتاجية لدى العامل والمنظمة معا وتؤدي إلى تحقيق التميز الشمولي‪ ،‬إذ تعتبر‬
‫األجور على اختالف انواعها كما اثبتتها الدراسات السلوكية‪ ،‬والدراسات اإلدارية المعاصرة أحد اهم عوامل‬
‫التحفيز للعاملين؛ ألنها هي التي ترتبط مباشرة بحتمية حصول الفرد على حاجاته أو حرمانه منها‪.‬‬
‫مفهوم األجور‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪ 1-1‬المفهوم الرأسمالي لألجور‪ :‬تعبر األجور في النظام الرأسمالي عن الثمن أو البدل الذي يتقاضاه‬
‫العامل مقابل الجهود التي يبذلها واألعمال التي يؤديها في خدمة رب العمل‪ ،‬ويجب أن تحقق‬
‫األجور التي تدفع إلى العامل أو الموظف ضمان أعلى مستوى اإلنتاجية‪ ،‬وبالتالي أعلى مستوى‬
‫من األرباح‪ ،‬ولتحقيق هذا الهدف كان لمفكري الرأسمالية نظريات عديدة أهمها نظريات الكفاف‬
‫‪2‬‬
‫والنظرية الحدية‪ 1.‬وهي‪:‬‬
‫نظرية الكفاف‪ :‬والقصد منها إعطاء العامل الحد األدنى من األجر الالزم له لتلبية حاجاته المعيشية‬ ‫‪-‬‬
‫بدون زيادة أو نقصان بحيث يتقاضى من األجر ما يكفيه لتحقيق متطلباته‪ ،‬وحجتهم في ذلك أن األجر‬
‫الذي يفوق الحاجيات من شأنه زيادة رفاهية األفراد‪ ،‬مما يؤدي بهم إلى تكاثرهم وزيادة نسلهم‪ ،‬وهذا يؤدي‬
‫إلى زيادة األفراد الطالبين للعمل مما يؤدي إلى زيادة العرض على الطلب‪.‬‬

‫حاروش نور الدين‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار األمة للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الجزائر‪ ،2016 ،‬ص‪109‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪109‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪28‬‬
‫النظرية الحدية‪ :‬صاحبها تايلر حيث يرى أنه يجب أن تكون هناك مساواة بين معدالت األجور‬ ‫‪-‬‬
‫ومستوى اإلنتاج‪ ،‬حيث كلما زاد اإلنتاج زادت األجور‪ ،‬وكلما قل اإلنتاج انخفضت األجور‪.‬‬
‫‪ -1-1‬المفهوم االشتراكي‪ :‬يقصد باألجر الدخل الذي يحصل عليه العامل المنتج حيث يجب أن يوفر له‬
‫العيش الكريم مع مراعاة كفاءته اإلنتاجية ودرجة مساهمته في تحقيق الخيرات المادية واالجتماعية‬
‫لمجتمعه وهو يمثل نصيب العامل من اإلنتاج أو نصيبه من الدخل القومي‪ ،‬ومن هنا جاء تعريف‬
‫االشتراكيين لألجر على أنه نفقة عيش المواطن المساهم في بناء مجتمعه‪.‬‬

‫وهناك تعاريف أخرى لألجور‪ ،‬حيث نظر أصحابها الى األجور والرواتب من زوايا مختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬يعرف األجر بأنه " الدخل الذي يتقاضاه العامل أو الدخل الذي يحصل عليه مقابل تقديم‬
‫‪1‬‬
‫عمل في عملية بيع أو شراء باعتبار العمل سلعة كأي شيء آخر"‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬كما نجد تعريف آخر لألجر وهو " مقابل قيمة الوظيفة التي يشغلها الفرد "‪.‬‬
‫‪ -‬وذهب آخرون في تعريف األجر على أنه " ما يتقاضاه العامل أو الموظف كتعويض لعمله‬
‫أو لخدمة ما‪ ،‬وقد تأخذ هذه الخدمة العمل على شكل جهد ذهني أو عضلي‪ ،‬كما يتخذ‬
‫‪3‬‬
‫األجر شكل األجر النقدي‪.‬‬
‫‪ -‬كما يعرف األجر على أنه " جميع عناصر التعويضات التي تمنح للفرد نظير العمل‪ ،‬إذ‬
‫يمكن النظر إلى التعويضات على أنها قيمة الخدمات اإلنسانية التي يقدمها الفرد سواء‬
‫كان جهدا بدنيا أو عقليا أو فنيا أو غيرها‪ ،‬وسواء كان أيضا عمال تنفيذيا أو استشاريا‬
‫‪4‬‬
‫يترتب عليه إنتاج ملموس أو خدمات معنوية غير ملموسة‪.‬‬

‫ومن خالل التعاريف السابقة يمكن تقديم تعريف لألجر على أنه جميع أشكال التعويضات المادية‬
‫والخدمات والفوائد التي يحصل عليها الموظف من المنظمة مقابل الجهد الذي يبذله في العمل واستغالله‬
‫لكافة طاقته وامكانياته والقيام بالمهام والمسؤوليات المنوطة بالوظيفة اسهاما منه في تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫ويمكن التفرقة بين األجر والراتب حيث تتعدد المصطلحات الشائعة في القطاع العام والخاص بالنسبة‬
‫لما ينفع الموظفين من مبالغ وتعويضات مقابل عملهم وجهودهم‪ ،‬فلفظ األجور تكاد تكون هي األكثر شيوعا‬
‫في مؤسسات القطاع الخاص‪ ،‬أما المؤسسات الحكومية والقطاع العام فهناك مصطلحات أخرى بديلة‬

‫سامي بودبوس‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.154‬‬ ‫‪1‬‬

‫أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة‪ ،‬إلسكندرية‪ ،2004 ،‬ص ‪.182‬‬ ‫‪2‬‬

‫صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002 ،‬ص ‪.8‬‬ ‫‪3‬‬

‫ديري محمد زاهد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة ‪ ،1‬عمان‪ ،2011 ،‬ص‪.219‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪29‬‬
‫‪1‬‬
‫لمصطلح األجر‪ ،‬ففي بعض االقطار العربية تستخدم لفظ الرواتب الشهرية‪ ...‬وغيرها من المصطلحات‪.‬‬
‫لكن الكثير ممن تناول هذا الموضوع من أصحاب الفكر اإلداري سواء العربي أو األجنبي أجمعوا على أن‬
‫األجر هو مقدار ما يدفع للعامل مقابل الجهد الذي يقوم به على مستوى العمل بالساعة أو باليوم أو‬
‫باألسابيع‪ ،‬وحسب الطلب‪ ،‬بينما الراتب هو مقدار ما يدفع للعامل مقابل الجهد الذي يقوم به على المستوى‬
‫‪2‬‬
‫الشهري المنتظم‪.‬‬
‫وعلى الرغم من ذلك جرت العادة على استخدام األجر والراتب على أنهما مصطلحان مترادفان لهما‬
‫نفس المعنى‪.‬‬
‫أهمية األجور‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫لألجور أهمية كبيرة تنعكس على أطراف متعدد كالفرد والمنظمة والمجتمع والمزيد من التوضيح يمكننا إيجاز‬
‫‪3‬‬
‫أهمية األجور على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ 1-2‬أهمية األجور بالنسبة للفرد (الموظف)‪ :‬حيث تنعكس أهمية األجور على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬اكتساب الفرد الثقة بالنفس والشعور بأنه عنصر منتج ومهم في المنظمة المجتمعية‪.‬‬
‫‪ -‬تمكين الفرد واكسابه االستقاللية الذاتية وحرية التصرف في الشراء باألسعار التي تالئم‬
‫مستوى األجر‪.‬‬
‫‪ -‬وسيلة محفزة لزيادة األداء‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر أسلوبا يعزز من إيجابية العالقة بين الموظف وصاحب العمل‪ ،‬وخاصة إذا كان‬
‫مقدار األداء المبذول وقيمة األجور المدفوعة ترتقي إلى مستوى التوقع المتبادل بين‬
‫الموظف وصاحب العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يزيد من مستوى الرضا والوالء الوظيفي‪ ،‬وخاصة إذا توفرت العدالة الوظيفية في األجور‬
‫المدفوعة‪.‬‬
‫‪ -‬تعتبر أداة لتنظيم المستوى المعيشي للموظف وتحدد له المكانة االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر األجر المدفوع أداة قياس يستطيع الموظف من خالله أن يقدر مستوى الجهد الذي‬
‫يقوم به بالمقارنة مع غيره من العاملين في الوظائف األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬منح الفرد القناعة وااليمان بأن جهوده ال تضيع هدرا‪ ،‬وإنما تقابل بقيمة وتقدير‪.‬‬

‫عامر خضير الكبيسي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية في الخدمة المدنية‪ ،‬المنظمة العربية‪ ،‬للعلوم اإلدارية‪ ،‬الطبعة ‪ ،2‬القاهرة‪،2010 ،‬‬ ‫‪1‬‬

‫ص‪153‬‬
‫عاكف لطفي الخصاونة‪ ،‬بسام محمد أبو خضير‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪277‬‬ ‫‪2‬‬

‫نفس المرجع ‪ ،‬ص ص‪235-232 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪30‬‬
 ‫‪ -1-2‬أهمية األجور بالنسبة للمنظمة‪:‬‬
‫‪ -‬رفد العاملين بعوائد مالية تساهم في تطوير الواقع المعيشي وتنمية الموارد البشرية على‬
‫الرغم من أن هذه العوائد المالية ال تقدم مجانا وإنما مقابل أداء وجهود مبذولة‪.‬‬
‫‪ -‬كشف مستوى الدور التنموي والقوة االقتصادية التي تساهم بها المنظمة تجاه المجتمـع‪،‬‬
‫حيث يمكن قياس ذلك من خالل حجم التوظيف وعدد العاملين فيها‪ ،‬وقيمة المدفوعات‬
‫والعوائد التي تقدمها للعاملين وأسرهم بالمقارنة مع المنظمات األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬كشف مستوى مخرجات المنظمة مع مدخالت العاملين فيها‪ ،‬األمر الذي يساهم في عملية‬
‫اتخاذ الق اررات المالئمة المتعلقة بإعادة أنظمة األجور‪ ،‬أو الحجم الوظيفي‪ ،‬أو غيرها من‬
‫السياسات أو االستراتيجيات المتعلقة باألجور‪ ،‬والرواتب والمكافآت‪ ،‬أو العوائد األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬المساهمة في خلق االستقرار االجتماعي والمسؤولية االجتماعية الوطنية‪.‬‬
‫‪ -‬وسيلة لجذب الكفاءات التي يمكن من خاللها أن تحقق المنظمة الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪-3-2‬أهمية األجور بالنسبة للمجتمع‪:‬‬

‫تكمن أهمية هذا الجانب من خالل ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد المستوى المعيشي والرضا والرفاهية للمجتمع‪.‬‬

‫‪ -‬دعم عجلة االقتصاد الوطني‪ ،‬وذلك من خالل الحد من الفقر والبطالة ودعم خزينة الدولة‬
‫من خالل االقتطاعات والضرائب التي تفرض على الموظفين وخاصة ذوي الدخل المرتفع‪.‬‬
‫‪ -‬تنشيط الحركة السوقية والتجارية وتفعيل عملية التدفق والسيولة النقدية‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫العرض والطلب وبناء المشاريع االستثمارية المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق التنمية المستدامة في المجتمع في مختلف الجوانب وتطوير سبل العيش للسكان‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز مبدأ التفاوض والتبادل التجاري بين الناس وتنظيم حياتهم األسرية‬
‫‪ -‬تساهم في الحد من الضغوطات وحاالت التوتر التي قد تصيب البعض نتيجة ضنك العيش‬
‫أو شح الموارد‪.‬‬
‫‪ -‬المساهمة في تحقيق المنفعة النفسية للموظفين وذويهم من خالل تحقيق الرفاهية والسعادة‬
‫والسرور في نفوسهم وخاصة عندما يستطيع الموظف أن يلبي احتياجاته أو احتياجات أفراد‬
‫أسرته المختلفة كالحاجات العالجية‪ ،‬أو الغذائية‪ ،‬أو الترفيه وغيرها‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫أنواع األجور‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫يمكن التمييز بين أنواع متعددة من األجور المدفوعة للموظفين (العاملين) وفقا للمفاهيم االقتصادية‬
‫‪1‬‬
‫واإلدارية الشائعة أو التشريعات السائدة في مختلف األقطار وفيما يلي أهم هذه األنواع‪:‬‬
‫‪ -1-3‬األجر النقدي واألجر العيني‪:‬‬

‫يتمثل األجر النقدي بالمبالغ المالية التي يتقاضاها الموظفون مقابل عملهم‪ ،‬وقد تكون هذه األجور‬
‫يومية أو أسبوعية أو شهرية‪ ،‬وميزة هذا األخير أنه يوفر مرونة كبيرة للموظفين للتصرف به دون قيود‪ ،‬لذلك‬
‫يعتبر األكثر شيوعا في غالب األقطار‪ ،‬أما األجر العيني فيعتبر مكمال لألجر النقدي وقلما يكون بديال له‪،‬‬
‫ويقدم بشكل خدمات أو مزايا سكنية أو خدمات أو سلع متنوعة‪ ،‬وتشيع هذه العادة في اإلدارة الحكومية أكثر‬
‫منها في القطاع الخاص‪ ،‬كما كانت شائعة في النظم والدول االشتراكية أكثر منها في الدول الرأسمالية‪.‬‬
‫‪ -2-3‬األجر األساسي واألجر اإلجمالي واألجر الصافي‪:‬‬
‫‪ -‬يدفع األجر األساسي تبعا للمؤهل وسنوات الخدمة أو الخبرة أو تبعا لمسمى الوظيفة وحلقتها‬
‫ودرجتها‪ ،‬وال يمثل هذا األجر اي مخصصات أو عالوات أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬اما األجر اإلجمالي فهو األجر األساسي مضافا له عالوات غالء المعيشة والعالوات‬
‫االجتماعية والبدالت والمخصصات اإلضافية‪.‬‬
‫‪ -‬أما األجر الصافي فهو المبلغ النقدي الذي يستلمه الموظفون فعليا بعد خصم االستقطاعات‬
‫المستحقة عليهم كأن تكون ضرائب أو استقطاعات تقاعدية أو للتأمين الصحي أو لتسديد‬
‫سلف‪ ....‬إلخ‬
‫‪ -3-3‬األجر االسمي واألجر الحقيقي‪:‬‬

‫األجر االسمي هو األجر اإلجمالي للراتب والذي يشمل المرتب األساسي واالضافات األخرى‪ ،‬أما‬
‫األجر الحقيقي فيتمثل بما يمكن أن يوفر المرتب من السلع والخدمات في ظرف مكاني وزماني قائم‬
‫وباألسعار السائدة‪ ،‬وهذا يعني ارتفاع األجر االسمي في دولة ما عن نظيرتها قد ال يعني زيادة في األجر‬
‫الحقيقي إذا كان مستوى األسعار للسلع والخدمات في الدولة األخيرة اقل منها في الدولة األولى‪.‬‬

‫عامر خضير الكبيسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.155- 154‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪32‬‬
 ‫العوامل المؤثرة في تحديد مستوى األجر‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪1‬‬
‫هناك عوامل كثيرة تتحكم في تحديد األجور من أهمها‪:‬‬
‫‪ -1-4‬العوامل االقتصادية‪ :‬أثناء ظروف الرواج يزيد الطلب على المنتجات وتنتعش األسواق‪ ،‬وبالتالي‬
‫تزيد الحاجة إلى تعيين عاملين‪ ،‬ويؤثر ذلك على المستوى المعيشي‪.‬‬
‫‪ -2-4‬مستوى المعيشة‪ :‬تتأثر األجور كذلك بمعدالت التضخم والتي بدورها تؤثر على القدرة الشرائية لما‬
‫يستلمه الموظفون من رواتب مما يجعل رفع الرواتب وفق معدالت التضخم عملية ضرورية للمحافظة‬
‫على المستوى المعيشي‪.‬‬
‫‪ -3-4‬مستوى أداء الموظفين‪ :‬يعد مستوى أداء الموظفين محددا اساسيا في تحديد الرواتب إذ أنه من‬
‫الطبيعي أن يتقاضى الموظف الذي يبذل جهدا أكبر من غيره الذي يبذل جهدا أقل‪.‬‬
‫‪ -4-4‬الخبرة العلمية‪ :‬فكلما قضى العامل فترة أطول في العمل كلما اكتسب خبرات أكثر‪ ،‬وبالتالي استحق‬
‫أجور وعالوات أكبر‪.‬‬
‫‪ -5-4‬طبيعة العمل‪ :‬إن لطبيعة الوظيفة والجهد المبذول فيها وظروف العمل ومستوى المخاطر التي‬
‫يتعرض لها العامل دو ار محددا في األجر الذي تقاضاه‪.‬‬
‫‪ -6-4‬الركز الوظيفي‪ :‬كلما ارتفع المركز الوظيفي كلما أدى ذلك إلى رفع األجور المخصصة وذلك‬
‫الرتفاع المستوى اإلداري وزيادة أهمية الق اررات المتخذة وارتفاع حجم المسؤولية الملقاة على عاتق‬
‫شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -7-4‬المؤهالت العلمية‪ :‬في كثير من المنظمات األجور تعتمد بدرجة معينة على المؤهل العلمي الذي‬
‫حصل عليه طالب الوظيفة‪ ،‬إال أنه في منظمات أخرى فإن األجر يعتمد على تحليل وتقييم الوظائف‬
‫مع التأكد على الحد األدنى من الشروط والمؤهالت التي يفترض توفرها في طالب الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -8-4‬التشريعات العمالية‪ :‬قد تعهد الحكومات في معظم الدول إلى تحديد الحد األدنى من األجور التي‬
‫يجب أن يدفع إلى الموظفين وهذا الحد األدنى قد يتعين من وقت آلخر حسب مستوى المعيشة‪.‬‬
‫‪ -9-4‬ظروف المنافسة‪ :‬تعد ظروف المنافسة من أكثر العوامل تأثي ار في عملية تحديد األجور فقد تضطر‬
‫المنظمة لمنح أجور عالية ألجل المحافظة على الموظفين وحمايتهم من التسرب واالنتقال إلى‬
‫منظمات أخرى‪.‬‬

‫محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.216 – 214‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪33‬‬
‫‪ -10-4‬القدرة المالية للمنظمة‪ :‬تأثير القدرة المالية للمنظمة على مدى استعدادها لدفع األجور وبالتالي‬
‫فإن المنظمة الناجحة يكون لديها قدرة أكبر من المنظمة المتعثرة على دفع األجور والرواتب‪.‬‬
‫‪ -11-4‬النقابات العمالية‪ :‬هناك تأثير خارجي على برامج تعويضات العاملين يتمثل في النقابات العمالية‪،‬‬
‫هذا النوع من التأثير يوجد ويؤثر على كافة العاملين سواء أوالئك المنتسبين إلى النقابة أو غير‬
‫المنتسبين لها‪.‬‬
‫طرق دفع األجور‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫يحصل العاملون اجورهم مقابل األداء الذي يقومون به بطرق مختلفة‪ ،‬حيث تستخدم كل منظمة أو‬
‫دولة الطريقة التي تتالئم مع طبيعتها وانظمتها وقوانينها وسياساتها‪ ،‬وطبيعة عملها‪ ،‬وكذلك حسب االتفاقية‬
‫التي تبرم ما بين القائمين على إدارة المنظمات وبين طالبي العمل أو الوظيفة‪ ،‬ويمكننا استعراض أبرز طرق‬
‫‪1‬‬
‫دفع األجور على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1-5‬دفع األجور على أساس مبدأ وحدة الزمن‪:‬‬

‫حيث تعتبر هذه الطريقة من الطرق الشائعة االستعمال بسبب بساطتها وسهولتها‪ ،‬حيث يتم بموجب‬
‫هذه الطريقة دفع األجر اعتمادا على وحدة الزمن المتفق عليها ما بين صاحب العمل والعامل كالساعة أو‬
‫اليوم‪ ،‬أو األسبوع أو الشهر أو الفصل أو السنة ويكون العمل غير محكوم بكمية اإلنتاج‪ ،‬ويمكن استخدام‬
‫هذه الطريقة في حاالت معينة اهمها‪:‬‬
‫‪ -‬عندما يصعب تحديد مستوى قياس العمل أو اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬عندما يصعب تحديد كمية اإلنتاج لكل موظف كالوظائف اإلدارية والمكتبية‪.‬‬
‫‪ -‬عندما يكون التركيز على نوعية اإلنتاج بدال من الكمية‪.‬‬
‫‪ -‬عندما تخرج إنتاجية الموظف عن ارادته مثل بطء اآلالت أو تلفها‪.‬‬
‫‪ -‬عندما تكون المواد التصنيعية ذات قيمة عالية تتطلب رعاية واهتمام من قبل الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬عندما تكون اآلالت والمعدات المستخدمة في العملية التصنيعية على درجة عالية من الدقة‬
‫والحساسية‪ ،‬األمر الذي يفرض على الموظف الحذر في التعامل معها والعناية بها‪.‬‬
‫‪ -‬عندما يكون نظام التوظيف طويل األمد وعقود عمل مستدامة كالوظائف الحكومية‬
‫والعسكرية والعمل في المنظمات الكبرى‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كانت طبيعة عمل المنظمة غير ملموس كاألعمال الخدماتية‪.‬‬

‫عاكف لطفي اخلصاونة‪ ،‬بسام حممد أبو خيضر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.235‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪34‬‬
‫من إيجابيات هذه الطريقة أنها بسيطة وسهلة االستخدام وال تتطلب عمليات حسابية معقدة‪ ،‬وتساهم‬
‫في زيادة مستوى التعامل بين العاملين‪ ،‬وإعطاء العاملين أجور متساوية تحقق االستقرار والطمأنينة النفسية‬
‫للعاملين الن األجور ثابتة ال تتغير‪ ،‬ولكن أبرز العيوب تكمن في عدم تسيير الموظفين المبدعين‪ ،‬ذوي‬
‫الكفاءات من غير المبدعين‪ ،‬مما يعمل على الحد من اإلبداع واالبتكار لدى الموظفين‪.‬‬
‫‪ -2-5‬دفع األجور على أساس الكمية اإلنتاجية‪:‬‬

‫يعتمد األجر وفق هذا النظام على أساس عدد القطع المنتجة أو المباعة أو المنجزة حيث يتصف هذا‬
‫النظام بتحديد ق يمة نقدية تدفع للفرد عن كل قطعة ينتجها ويستند تحديد معدل اجر القطعة على دراسات‬
‫وتقييمات موضوعية للوقت المستغرق في إنتاج القطعة الواحدة واجماال قد يتم احتساب األجر مع ضمان‬
‫حد أدنى ثابت لألجر سواء انتج أو لم ينتج‪ ،‬باإلضافة إلى أجور لكل قطعة ينتجها فوق الحد األدنى‬
‫المفروض انتاجه‪ ،‬فمثال يدفع ‪ 100‬دينار كحد أدنى مقابل ‪ 5‬قطع انتجها ام ال‪ ،‬أما إذا قام بإنتاج أكثر من‬
‫‪1‬‬
‫‪ 5‬قطع فيدفع له مبلغ محدد عن كل قطعة ينتجها فوق هذا الحد األدنى‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ويستخدم نظام األجر بالقطعة في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إذا كانت كمية اإلنتاج يمكن تحديدها‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية تحديد مدى مساهمة الفرد في اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬إذا كانت كمية اإلنتاج أهم من جودته‪.‬‬
‫‪ -‬عند وجود صعوبة في وضع نظام دقيق لضبط ومراقبة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود عطالت (توقفات) في العمل‪.‬‬

‫وعلى الرغم من أن هذا النظام قد يكون أكثر عدالة من وجهة نظر العاملين؛ ألن كل فرد يجني ثمار‬
‫جهوده‪ ،‬إال أنه يكافئ المجدين فقط‪ ،‬باإلضافة إلى أنه قد يدفع العاملين إلى بذل جهود مستحيلة ألجل‬
‫تحصيل أجور أكثر مما قد يعرضهم ألخطار كثيرة‬
‫‪ -3-5‬دفع األجر على مبدأ العمولة‪:‬‬

‫هو نظام تستخدمه كثير من منظمات األعمال وخاصة التي تعمل في مجال المبيعات والتسويق‪ ،‬حيث‬
‫يتم بموجب هذا األسلوب تحديد أجر ثابت للعامل باإلضافة إلى قيمة نقدية تحدد مسبقا وتدفع له على‬
‫أساس نسبة مئوية لقيمة أو كمية البضاعة التي تم بيعها أو تسويقها‪ ،‬ويتميز هذا األسلوب بإيجابيات‬
‫وسلبيات ومن أبرز ما تتميز به هذه الطريقة من إيجابيات نجد‪:‬‬

‫محفوظ أحمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.216‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.217‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪ -‬تساهم في عملية التحفيز على األداء واإلنتاجية؛‬
‫‪ -‬تمنح العامل الحرية واالرادة اتجاه العمل واألداء المطلوب منه؛‬
‫‪ -‬تمنح العامل فرص المنافسة والتحدي في األداء للوصول إلى تحقيق أعلى في المكافأة؛‬
‫‪ -‬تقلل من عملية المراقبة المباشرة‪.‬‬

‫بينما أبرز ما يؤخذ على هذا األسلوب من سلبيات نجد‪:‬‬

‫‪ -‬عدم قدرة الموظف في هذا المجال التحكم بالمتغيرات البيئية المختلفة؛‬
‫‪ -‬إجهاد العاملين للحصول على أجور أو عمولة إضافية؛‬
‫‪ -‬ارتباط مستوى أداء الفرد بمستوى حاجاته ورغباته األمر الذي قد ينعكس سلبا على أداء‬
‫المنظمة‪ ،‬ونشاطاتها البيعية والتسويقية خاصة إذا كان هذا الموظف في هذا المجال غير‬
‫نشط أو غير طموح أو ليس بحاجة لعوائد نقدية‪ ،‬وإنما يعمل فقط ألغراض المكانة‬
‫االجتماعية وغيرها‪.‬‬
‫‪ -4-5‬دفع األجر على مبدأ العمل الحر‪:‬‬

‫هو أ سلوب شاع استخدامه في فترة ظهور التكنولوجيا والتقنيات الحديثة كالشبكة العنكبوتية‪ ،‬ومواقع‬
‫التواصل االجتماعي المختلفة‪ ،‬وهو اسلوب يعتمد على عملية تعاقد ما بين منظمة ما وآخرون من ذوي‬
‫الكفاءات للقيام بمهام ووظيفة معينة‪ ،‬مقابل أجر محدد على أن يتم االلتزام بتسليم المهمة للمنظمة خالل‬
‫فترة زمنية محددة دون أن تلزم الفرد بساعات عمل محددة‪ ،‬ودون أن يكون له حيز مكاني في المنظمة‪،‬‬
‫وإنما يتاح للفرد حرية إنجاز العمل المطلوب منه أو المتفق عليه من خالل موقعه أو مكان سكنه‪ ،‬مما يوفر‬
‫للموظف مرونة وحرية إنجاز العمل مما ينعكس على مستوى الرغبة في األداء‪ ،‬بينما يؤخذ على هذا‬
‫األسلوب أنه يتم دفع األجر لمثل هذا األسلوب من العمل بشكل مقطوع مما ال يخدم الموظف عند بلوغه‬
‫‪1‬‬
‫سن التقاعد‪ ،‬ألن ذلك ال يدخل في كشوفات أو سجالت الموظف المالية‪.‬‬
‫دور المنظمة في تحديد األجور‪:‬‬ ‫‪-6‬‬

‫‪2‬‬
‫تلعب المنظمة دو ار مهما في تحديد مستوى األجور ويأتي ذلك من خالل‪:‬‬

‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.245 – 244‬‬ ‫‪1‬‬

‫مجيد الكرخي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪192-191 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪36‬‬
‫دور إدارة الموارد البشرية‪ :‬حيث يأتي دورها في عملية تصميم نظام األجور ووضع تفاصيل إدارته‬ ‫‪1-6‬‬
‫من خالل تقييم الوظائف ودراسة عالقة األجور المختلفة لهذه الوظائف من خالل العملية المتبادلة‬
‫بين الطرفين وباستخدام سبل المتابعة والتقييم لمسيرة الموظف في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2-6‬دور المدراء التنفيذيين‪ :‬ويأتي دورهم عن طريق االسترشاد بمخرجات نظام األجور ومن ثم اقتراح‬
‫مستويات األجور للعاملين ألول مرة في المنظمة‪ ،‬والعالوات والبدائل قبل الموافقة عليها من قبل‬
‫إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إضافة إلى مساهمتهم في تغذية نظام المعلومات ذات العالقة بتقييم الوظائف‬
‫لعموم الموظفين‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الحوافز‪:‬‬

‫ترتبط فعالية المنظمة بمدى الجهد الذي يبذله األفراد المكونون لهذه المنظمة وتتوقف جهود األفراد‬
‫على مدى احساسهم بالتكامل مع المنظمة واالرتباط بأهدافها والوعي بمضمونها‪ ،‬وحتى يمكن خلق فرق‬
‫عمل متكاملة بالمنظمة فإن الضرورة تقضي بأن يشعر جميع أفرادها بأهمية أفكارهم وفائدتها لإلدارة‪ ،‬وهذا‬
‫يتطلب قيادة إدارية تعترف بجهود اآلخرين وقادرة على تنسيق هذه الجهود وتوجيهها وعلى إشباع رغبات‬
‫أفراد المجموعات وحاجاتهم‪.‬‬
‫‪ -1‬مفهوم الحوافز‪:‬‬
‫‪ -‬تعرف الحوافز على أنها‪ " :‬الجهود التي تبذلها اإلدارة لحث العاملين على زيادة انتاجيتهم‬
‫وذلك من خالل إشباع حاجاتهم الحالية‪ ،‬وخلق حاجات جديدة لديهم والسعي نحو إشباع‬
‫‪1‬‬
‫الحاجات‪ ،‬شريطة أن يتميز ذلك باالستم اررية والتجديد"‪.‬‬
‫‪ -‬كما تعرف كذلك على أنها‪" :‬مجموعة العوامل التي تعمل على إثارة تلك القوى الحركية‬
‫‪2‬‬
‫لإلنسان والتي تؤثر على سلوكه وتصرفاته‪.‬‬
‫‪ -‬وذهب آخر لتعريف الحوافز بانها‪ " :‬فرص توفرها المنظمة للموظفين العاملين بها لتثير‬
‫رغباتهم وتخلق لديهم الدفع من أجل الحصول عليها عن طريق الجهد والعمل المنتج‬
‫‪3‬‬
‫والسلوك السليم"‪.‬‬

‫موسى اللوزي‪ ،‬التطور التنظيمي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2003 ،‬ص ‪.151‬‬ ‫‪1‬‬

‫علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية االستراتيجية‪ ،‬دار غريب للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة ‪ ،2‬عمان‪ ،2001 ،‬ص ‪.300‬‬ ‫‪2‬‬

‫مصطفى نجيب شاوش‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬عمان‪ ،2000 ،‬ص ‪.96‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪37‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة يمكن القول أن الحوافز هي مؤثرات خارجية تولد شعور لدى الفرد بالرغبة‬
‫في القيام بنشاط أو إنجاز عمل أو سلوك معين يسعى من ورائه تحقيق أهداف معينة‪.‬‬
‫ويمكن التفرقة بين الحوافز والدوافع‪ ،‬فالحوافز هي عوامل خارجية تشير إلى المكافآت التي يتوقعها‬
‫الفرد جراء قيامه بأداء عمل معين‪ ،‬اي أنها العوائد التي من خاللها يتم استشارة الدوافع وتحريكها‪ ،‬أما الدافع‬
‫‪1‬‬
‫فهو قوة تحريك الفرد وتستثيره ليؤدي عمله‪ ،‬وتوجه سلوكه نحو هدف معين وهي مسببات داخلية للسلوك‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -2‬أهداف الحوافز ان الهدف من وضع نظام الحوافز هو تحقيق نتائج مفيدة من أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة نواتج العمل في شكل كميات‪ ،‬وجودة إنتاج‪ ،‬ومبيعات وارباح‪.‬‬

‫‪ -‬تخفيض الفائض من العمل مثل تخفيض التكاليف وكمية الخامات وكذلك تخفيض الفاقد‬
‫في الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬إشباع حاجات العاملين بشتى انواعها وعلى األخص ما يسمى بالتقدير واالحترام‪.‬‬

‫‪ -‬السماح للعاملين بزيادة دخلهم مع زيادة مجهودهم عن المعدالت الموضوعة مما يؤدي إلى‬
‫تشجيعهم على بذل المزيد من الجهد‪.‬‬

‫‪ -‬شعور العاملين بروح العدالة داخل المنظمة وتنمية روح التعاون بين العاملين ورفع روح‬
‫الوالء واالنتماء‪.‬‬

‫‪ -‬المساهمة في استنباط أفضل األساليب والطرق ألداء العمل بأقل مجهود وفي نفس الوقت‬
‫تحقيق أفضل النتائج‪.‬‬

‫‪ -‬تحسين صورة المنظمة أمام المجتمع‪.‬‬

‫التقسيمات المختلفة للحوافز‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫ال يمكن اخذ معيار واحد تقسم على أساسه الحوافز؛ ألن هذه األخيرة تختلف باختالف العنصر البشري‬
‫‪3‬‬
‫ذاته لذلك تباينت تقسيمات الحوافز تبعا لتباين معايير التقسيم وهي‪:‬‬
‫‪ -1-3‬تقسيم الحوافز حسب طبيعتها‪ :‬في هذا النوع لدينا الحوافز المعنوية والمادية وهي‪:‬‬

‫‪ -‬الحوافز المعنوية‪ :‬هي الحوافز التي لها تأثير على نفسية العامل والهادفة إلى رفع معنوياته‪.‬‬

‫الحريري رافدة‪ ،‬اتجاهات حديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2014 ،‬ص ‪.91‬‬ ‫‪1‬‬

‫محمد بن ديلم القحطاني‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.184‬‬ ‫‪2‬‬

‫حاروش نور الدين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.144 – 143‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪38‬‬
‫‪ -‬الحوافز المادية‪ :‬ممثلة في إشباع الحاجات في شكل نقدي أو عيني والوسيلة في ذلك الجر‬
‫وملحقاته التي تعطي له األهمية الكبرى في الدول المختلفة‪.‬‬
‫‪ -1-3‬تقسيم الحوافز حسب أثرها‪ :‬هنا ينظر إلى الحوافز حسب جاذبيتها وكذا اتجاهها وهي نوعان‪:‬‬
‫‪ -‬الحوافز اإليجابية‪ :‬هي تلك المستخدمة في اتجاه إيجابي يحفز العمال عن طريق تشجيعهم‬
‫للقيام بأعمال معينة‪ ،‬وذلك بزيادة المزايا والخدمات المقدمة قصد إشباع حاجاتهم‪.‬‬
‫‪ -‬الحوافز السلبية‪ :‬هي تلك المستخدمة في اتجاه سلبي والتي تهدف إلى منع العمال غير‬
‫المنتظمين وغير األكفاء في األداء‪.‬‬
‫‪ -2-3‬تقسيم الحوافز من حيث المستخدمين منها‪ :‬وتتمثل في الحوافز الفردية والحوافز الجماعية وهي‪:‬‬
‫‪ -‬الحوافز الفردية‪ :‬هي الحوافز التي تعتمد على أداء الفرد وليس الجماعة أو المنظمة‪ ،‬ومن‬
‫اهم مزايا الحوافز الفردية‪ ،‬أن الفرد يمكنه أن يلمس العالقة بين األداء والمكافأة‪ ،‬ولهذا فهو‬
‫النوع األكثر استخداما‪.‬‬
‫‪ -‬الحوافز الجماعية‪ :‬عندما يكون هناك تداخل في العمل‪ ،‬فإنه يصعب احيانا عزل وتقييم‬
‫األداء الفردي‪ ،‬وفي هذه الحالة يكون من األفضل تصميم نظام حوافز يعتمد على أداء‬
‫الجماعة ككل‪ ،‬وقد صمم هذا النوع من الحوافز لتحقيق أداء أفضل وأسرع‪ ،‬فمثال اذا تباطأ‬
‫أحد أفراد المجموعة أو كان أدائه غير جيد فإن هذا سيؤثر على مستوى أداء الجماعة‪،‬‬
‫ولهذا ستدفعه المجموعة إلى تحسين أدائه‪ ،‬وقد يكون العكس في حالة معرفة أفراد الجماعة‬
‫بأن هناك من يتخاذل في العمل ويتحصل على المكافأة الجماعية‪ ،‬وهو األمر الذي قد‬
‫يؤدي بالذين يتفانون في العمل إلى التخاذل‪.‬‬
‫‪ -3-3‬تقسيم الحوافز من حيث موقعها‪ :‬وتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الحوافز المباشرة‪ :‬هي التي يشعر بها الفرد بشكل ملموس‪ ،‬ونجد فيها الحوافز المالية مثل‬
‫المكافآت والمنح‪ ،‬والحوافز العينية كالعالج المجاني في المنظمة‪ ،‬وتقديم الخدمات‬
‫االجتماعية‪ ،‬وكذا الحوافز المعنوية مثل األوسمة‪ ،‬الميداليات‪ ،‬ولوحات الشرف‪.‬‬
‫‪ -‬الحوافز غير مباشرة‪ :‬هي الحوافز التي ال تمس العامل بصفة مباشرة ومن األمثلة على‬
‫ذلك‪ ،‬لدينا ظروف العمل المالئمة‪ ،‬العالقات التي تربط الموظف باآلخرين خصوصا‬
‫المسؤولين‪ ،‬التكوين‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫‪1‬‬
‫مقومات فاعلية نظام الحوافز‪ :‬من بين المقومات التي تؤدي إلى نجاح نظام الحوافز نذكر ما يلي‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪ -‬التعرف على الرواتب واالجور التي تدفعها المنظمات األخرى؛‬

‫‪ -‬جعل الرواتب واالجور في المنظمة منافسة للمنظمات األخرى؛‬

‫‪ -‬فتح مجال أمام الموظف الذي يجد راتبه قليل في المنظمة لالنتقال إلى أخرى في حالة عدم وجود مجال‬
‫لمعالجة وضعه؛‬

‫‪ -‬استخدام الوصف الوظيفي في تطبيق نظام الحوافز؛‬

‫‪ -‬االسترشاد بنظام تقييم الموظفين إلرساء نظام حوافز مؤثر وكفء؛‬

‫‪ -‬استخدام نظام معلومات كفء عن الموظف عند منح الحوافز لتوثيق النتائج اإليجابية والسلبية؛‬

‫‪ -‬مناقشة المشاكل التي تواجه الموظفين في العمل؛‬

‫‪ -‬وضع أهداف لتحسين مساهمة الموظفين في العمل؛‬

‫‪ -‬تقدير قيام الموظف بعمل متميز من خالل المبادرات التي يقوم بها؛‬

‫‪ -‬استشعار الموظفين بالثناء على االنجازات التي يؤدونها؛‬

‫‪ -‬عدم تصييد أخطاء الموظفين والتعامل معهم بموضوعية؛‬

‫‪ -‬تغيير الهيكل التنظيمي إذا كان معرقال لزيادة قدرات الموظفين وتحفيزهم‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ويضيف شاوش إلى ما سبق المقومات التالية‪:‬‬
‫_ دراسة اإلدارة للموظفين (شخصياتهم‪ ،‬مشكالتهم االجتماعية والعملية‪)...‬؛‬

‫‪ -‬اختيار مزيج من الحوافز المناسبة والفاعلة؛‬

‫‪ -‬تقديم نظام حوافز وبشكل واضح للعاملين واقناعهم بمزاياه؛‬

‫‪ -‬التقييم المستمر للنظام بما يتضمن تقديمه لنفس المستوى من المزايا لكل من اإلدارة والموظفين‪.‬‬

‫المراحل األساسية لتصميم نظام الحوافز‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫تتمثل المراحل األساسية لتصميم نظام الحوافز في الخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ 1‬مجيد الكرخي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪205‬‬

‫شاوش مصطفى نجيب‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة ‪ ،3‬عمان‪ ،2005 ،‬ص ‪.63‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪40‬‬
‫مرحلة الدراسة واإلعداد‪ :‬حيث تقوم اإلدارات بإجراء دراسة تفصيلية لمجموعة من العوامل اإلنسانية‬ ‫‪1-5‬‬
‫واإلدارية واالقتصادية من حيث تركيب األفراد العاملين ودوافع وحاجات األفراد والتغيرات التي طرأت‬
‫عليها خالل الفترة السابقة‪ ،‬واتجاهاتها‪ ،‬وكذا المعدالت الحالية لألداء‪ ،‬ونظم الحوافز السابقة‪،‬‬
‫والقوانين وتعليمات المنظمة لها‪ ،‬إلى جانب دراسة سياسات األفراد األخرى‪ ،‬كما يستلزم الوقوف‬
‫عند القيم األساسية السائدة في مجتمع المنظمة وتوقعات األفراد ونظرتهم إلى الحوافز ومفهوم‬
‫الحقوق والواجبات‪.‬‬
‫‪ -2-5‬مرحلة وضع الخطة‪ :‬وتعني تصنيف وتبويب وتحليل البيانات التي تجمعت لدى اإلدارات في‬
‫المرحلة األولى‪ ،‬بقصد استيعاب دالالتها وأسعارها ثم البدء بوضع الخطة الخاصة بنظام الحوافز‬
‫التي يجب أن تسير حسب الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد الهدف من نظام الحوافز ونشره بين العاملين جميعا؛‬
‫‪ -‬تحديد الحد األدنى ألجر الوظيفة في ضوء سلم الرواتب واالجور المعمول به في المنظمة؛‬
‫‪ -‬تحديد معدالت األداء للوظيفة على أساس فردي أو جماعي؛‬
‫‪ -‬تحديد معدالت الحوافز في ضوء طبيعة العمل في المنظمة؛‬
‫‪ -‬تحديد إطار لعملية تغيير الحوافز بما يتماشى وتطورات المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3-5‬مرحلة تجريب الخطة‪ :‬قبل وضع الخطة موضع التنفيذ البد من تهيئة المناخ المناسب لتطبيقها‬
‫كأن يتم عقد لقاءات عديدة مع العاملين من أجل شرح الخطة لهم ومدى أهميتها وموضوعيتها‪،‬‬
‫ويفضل تجريب الخطة في هذه المرحلة على نطاق ضيق في قسم معين‪ ،‬أو مجموعة صغيرة من‬
‫الموظفين‪ ،‬للتأكد من سالمتها ومالئمتها للتطبيق في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -4-5‬مرحلة التنفيذ والمتابعة‪ :‬على ضوء المعلومات التي تم الحصول عليها في المراحل السابقة يتم‬
‫إجراء التعديالت الالزمة على الخطة‪ ،‬أو على باقي السياسات األخرى‪ ،‬بما يضمن نجاح الخطة‬
‫وتنفيذها بشكل شامل‪ ،‬ويجب أن تتابع اإلدارة عملية تنفيذ خطة الحوافز للوقوف على مدى نجاحها‪،‬‬
‫أو تعثرها؛ لكي تتمكن مستقبال من إيجاد العالج المناسب لتضمن سالمتها واستمرار نجاحها‬
‫مستقبال‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬

‫تعتبر سياسة المكافآت من أهم اآلليات ذات التأثير المباشر على إنتاجية العامل ولهذا ينبغي على‬
‫المنظمة أن تعمل على تطوير هذه السياسات بصورة مستمرة مع مراعاة الظروف االقتصادية للعاملين‪،‬‬
‫ومحاولة الوصول إلى حالة من التوازن بين األوضاع االقتصادية والعوائل المالية لمواردها البشرية حتى‬
‫تستطيع المنظمة المحافظة على كفاءتها البشرية الداخلية خوفا من تسربها إلى الخارج‪ ،‬وتحتل سياسة‬
‫تحديد المكافآت المادية للموارد البشرية مكانة خاصة باعتبارها الوسيلة واألسلوب األكثر أهمية في تحديد‬
‫العالقة بين المورد البشري والمنظمة‪ ،‬فهي تربط بين الجهد والتكلفة التي تحددها المنظمة‪ ،‬فمهمة إدارة‬
‫الموارد البشرية هي تقريب وجهات نظر الطرفين في هذا المجال بالذات لتحقيق توقعات كل منهما‪ ،‬مما‬
‫يعود بالنجاح على المنظمة‪ ،‬ويعتبر انتهاج سياسة رشيدة للمكافآت ( األجور والحوافز) من أهم عوامل‬
‫نجاح برامج إدارة الموارد البشرية في المنظمة‪ ،‬بل تعتبر هذه السياسات دوافع وحوافز للعمل ومبدأ للعدالة‬
‫والمساواة‪ ،‬وبناء على ذلك يجب على كل منظمة من خالل إدارة الموارد البشرية أن تحدد الشروط الواجب‬
‫مراعاتها لنجاح خطة األجور الرامية الى تحفيز االفراد ودفعهم للعمل‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫المحاضرة الثالثة‪ :‬عالقات العمل في تسيير الموارد البشرية‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫تعتبر عالقات العمل في تسيير الموارد البشرية ذات أهمية كبيرة نظ ار للدور الذي تلعبه على مستوى‬
‫الموظفين والمنظمة‪ ،‬كما تحتاج لضوابط قانونية تضبطها بغرض التقليل من حدة نزاعات العمل داخل‬
‫المنظمة‪ ،‬ناهيك عن خلق جو من الشفافية والروح الجماعية بين جماعة العمل‪ ،‬والذي يحقق جو من الراحة‬
‫النفسية والجسمية لدى الموظفين في حالة ما إذا كانت جيدة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬عالقات العمل‬

‫سنتعرف من خالل هذا العنصر على مختلف المفاهيم المتعلقة بعالقات العمل من مفهوم‪ ،‬ونشأة‪،‬‬
‫وخصائص‪ ،‬وأهداف‪ ،‬وكذا أنواع عالقات العمل في تسيير الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -1‬تعريف ونشأة عالقات العمل‬
‫‪ 1-1‬تعريف عالقات العمل‬
‫‪ -‬يعرفها المشرع الجزائري بأنها‪" :‬تنشأ عالقة العمل بعقد كتابي أو غير كتابي‪ ،‬وتقوم هذه‬
‫العالقة‪ ،‬على أي حال بمجرد العمل لحساب مستخدم ما‪ ،‬وتنشأ عنها حقوق المعنيين‬
‫‪1‬‬
‫وواجباتهم وفق ما يحدده التشريع والتنظيم واالتفاقيات أو االتفاقيات الجماعية وعقد العمل"‬
‫‪ -‬في حين نجد تعريف آخر وهو "عالقات العمل كغيرها من العالقات األخرى تنشأ على‬
‫‪2‬‬
‫أساس عالقات انسانية واجتماعية‪ ،‬إضافة إلى اعتبارها مهنية"‪.‬‬

‫ومن خالل التعريفين السابقين يمكن القول أن عالقات العمل هي تلك الروابط التي تنشأ بين كل‬
‫من الموارد البشرية والهيئة المستخدمة أو اإلدارة في مجال العمل‪ ،‬وتقوم هذه العالقة بمجرد قيام المورد‬
‫البشري (الموظف) بالعمل لحساب شخص آخر (صاحب العمل) تحت إدارته وإشرافه مقابل أجر‪ ،‬وينتج‬
‫على أثرها حقوق وواجبات أو التزامات للطرفين‪.‬‬
‫‪ -2-1‬نشأة عالقات العمل‪:‬‬

‫لكون عالقات العمل جزء من العمل فإن نشأتها تعود إلى تطورات العمل اإلنساني حيث ترجع إلى‬
‫القرون الماضية والعصور الرومانية القديمة عندما كانت السيطرة لألسياد على العبيد في إنجاز العمل وكان‬
‫ينظر إلى العبيد على أنهم أداة من أدوات العمل وهو سيجبر على القيام بالعمل‪ ،‬أما في العصور الوسطى‬

‫المادة ‪ 8‬من القانون ‪ 11 / 90‬المتعلق بعالقات العمل الصادر في ‪ 21‬افريل ‪.1990‬‬ ‫‪1‬‬

‫رشيد واضح‪ ،‬عالقات العمل في ظل اإلصالحات االقتصادية في الجزائر‪ ،‬دار ومر‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص ‪.22‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪43‬‬
‫فقد ساد النظام االقطاعي الزراعي حيث كانت السيطرة لصاحب األرض وكامل الحرية بالتصرف فيها ومن‬
‫‪1‬‬
‫عليها‪ ،‬أما في القطاع الحرفي لم يعرف قانون العمل‪.‬‬
‫أما بعد ظهور المدن ساد االحتكار بين الطوائف مما أدى إلى تفاقم الوضع بينهم وبين أصحاب العمل‬
‫‪2‬‬
‫ولكن بعد الثورة الصناعية ونهاية القرن ‪ 18‬وبداية القرن ‪ 19‬بدأ تطور العلم والتكتيك‪.‬‬
‫وعليه فإن عالقات العمل واتجاهات اإلدارة نحو الموارد البشرية تطورت بثالث مداخل أساسية وهي‪:‬‬
‫‪ -1-2-1‬المدخل الميكانيكي‪:‬‬
‫في النصف الثاني من القرن ‪ 18‬تفجرت الثورة الصناعية بظهور القوى المحركة واآلالت الميكانيكية‪،‬‬
‫وفي أواخر القرن ‪ 19‬ركزت الجهود نحو االستخدام األمثل للطاقة اإلنتاجية وظهرت حركة اإلدارة العلمية‬
‫كمدخل لمعالجة المسائل والمشكالت اإلدارية بأسلوب علمي على رأسها فريدريك تايلور وهنري فيول‪..‬‬
‫وغيرهم‪ ،‬حيث ركزوا على رفع الكفاءة اإلنتاجية للعاملين بأقصى درجة ممكنة واعتبروا الموارد البشرية مجرد‬
‫عنصر من عناصر اإلنتاج كاألرض ورأس المال يتطلب األمر الحصول عليه وتدبيره بأقل تكلفة واستغالله‬
‫أقصى استغالل ممكن‪.‬‬
‫‪-2-2-1‬مدخل الرعاية األبوية‪:‬‬
‫استمر المدخل الميكانيكي مسيط ار في مجال التطبيق اإلداري حتى العشرينات من القرن العشرين‪،‬‬
‫غير نمو النقابات العمالية وبصفة خاصة إبان الحرب العالمية األولى دفع كثير من المديرين الصناعيين‬
‫أتباع مدخل أو أسلوب الرعاية األبوية‪ ،‬ويقصد به أن تقدم اإلدارة للعاملين الخدمات االجتماعية والصحية‬
‫وبرامج األمن والسالمة وغيرها من الخدمات التي ترى أن العاملين بحاجة إليها أي بمعنى أن اإلدارة هي‬
‫التي تقرر ما تعتقد أنه يصلح للعاملين غير أن هذه البرامج فشلت في ترغيب العاملين واستمالتهم واستثارة‬
‫حماسهم؛ ألن اإلدارة تفرض عليهم نوع من الوصاية وهم (العاملون) يرغبون أن تعطي اإلدارة اعتبا ار‬
‫لحاجاتهم ومطالبهم ويشعروا أن لهم قيمة في المنظمة‪.‬‬
‫‪-3-2-1‬مدخل النظام االجتماعي‪:‬‬
‫تم تطبيق هذا المدخل في الثالثينات من القرن العشرين الذي يفترض أن العاملين يمتلكون قوة‬
‫يمكن أن تؤثر على أهداف اإلدارة‪ ،‬وذلك من خالل نظام تعاوني يكون العاملين فيها قادرين على االتصال‬
‫ببعضهم البعض وراغبين في المساهمة باألفعال والتصرفات في تحقيق الهدف المشترك وبصفة عامة يركز‬
‫هذا المدخل على العالقات االجتماعية‪ ،‬من روادها شيستر براند‪ ،‬هيربرت سيمون‪ ،‬إلتون مايو‪ ...‬وغيرهم‪.‬‬
‫وتجدر اإلشارة إلى أنه في السنوات األخيرة أصبح هناك اهتمام بإعادة تجديد الدور الصحيح للمنظمة‬
‫داخل المجتمع‪ ،‬حيث أصبح للمنظمة دور اجتماعي كبير‪ ،‬وبرزت أهمية المسؤولية االجتماعية للمنظمة لما‬
‫زاد االهتمام بتحسين نوعية الحياة داخل المنظمة‪.‬‬

‫اسماعيل سقر‪ ،‬تاريخ الوقائع واألفكار االقتصادية‪ ،‬مديرية الكتب والمطبوعات الجامعية‪ ،1987 ،‬ص ‪.29‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪VERDIR, (Jean Maurice, droit du travail, 9 ème édition, Dalloz, Paris, 1993, p 06. 2‬‬

‫‪44‬‬
 ‫خصائص عالقات العمل‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫‪1‬‬
‫تتمثل خصائص عالقات العمل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬عالقات انسانية اجتماعية‪:‬‬
‫لها قواعد من قبل الدولة وهي تربط بين الموارد البشرية وأرباب العمل في مجال النشاط المهني‬
‫واالقتصادي بصفتها االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬عالقة جماعية‪:‬‬
‫تهدف إلى تنظيم روابطهم وشؤونهم المهنية بحسب القانون واالتفاقيات الجماعية‪.‬‬
‫‪ -‬عالقات اقتصادية‪:‬‬
‫تقوم باإلنتاج والتنظيم بهدف إشباع الحاجات العامة االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬عالقات ذات مردود فردي وجماعي‪:‬‬
‫ألنها تحقق االستقرار في مجال العمل مما تكون لها آثار إيجابية على اإلنتاج كما ونوعا‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫كما تتميز عالقات العمل بالخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التبعية‪ :‬قانون العمل نص على أن العامل يخضع في عمله إلرادة وإشراف المستخدم وهو ما يسمى‬
‫بالتبعية‪ ،‬والتبعية القانونية هي أن المستخدم يملك سلطة اإلشراف على العمال‪ ،‬وله صالحية اصدار‬
‫األوامر‪ ،‬وأما كون العامل يتقاضى أجر من المستخدم فهي ضمن التبعية االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -‬األجر والزمن‪ :‬هو مبلغ يتقاضاه العمال نتيجة العمل العضلي‪ ،‬أو الفكري الذي يبذله مقابل مدة زمنية‬
‫محددة‪.‬‬

‫أهداف عالقات العمل في تسيير الموارد البشرية‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪3‬‬
‫تبرز األهداف األساسية لعالقات العمل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تقديم تفسير لإلدارة عن االتجاهات واآلراء الخاصة بالموارد البشرية بالمنظمة؛‬

‫‪ -‬كسب رضا أو موافقة الموارد البشرية في المنظمة عن األنشطة والخدمات المتواجدة بها من خالل‬
‫العالقات القائمة بينهم؛‬

‫احمد حسن البرغي‪ ،‬عالقات العمل الجماعية في القانون المصري (النقابات)‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ص ‪،1‬‬ ‫‪1‬‬

‫(بتصرف)‪.‬‬
‫ابراهيم زكي أحنون‪ ،‬شرح قانون العمل الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،1982 ،‬ص ‪( ،03‬بتصرف)‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫هناء حافظ بدوي‪ ،‬العالقات العامة والخدمات االجتماعية (أسس ونظريات ومعالجة تطبيقية)‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ ،2001‬ص ص ‪.40 -38‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪ -‬ارشاد اإلدارة في اتخاذ الق اررات ورسم الخطوط الصحيحة؛‬

‫‪ -‬دعم الصلة بين أجهزة ومستويات اإلدارة من خالل عملية االتصال الفعال بينهم؛‬

‫‪ -‬نشر الوعي بأهمية الخدمات التي تقدمها المنظمة وتوزيع هذه الخدمات على كل عضو في المنظمة؛‬

‫‪ -‬كسب ثقة العاملين وارساء التعاون بينهم؛‬

‫‪ -‬ربط العاملين بعالقات وطيدة‪ ،‬وخلق روح التفاهم بينهم؛‬

‫‪ -‬دعم العالقات اإلنسانية بين األعضاء مع بعضهم والمديرين والمرؤوسين مع بعضهم؛‬

‫‪ -‬دعم التعاون المثمر بين الموارد البشرية واإلدارة إليجاد درجة عالية من الترابط بين اإلدارات؛‬

‫‪ -‬تنمية المستوى الثقافي للموارد البشرية بالمنظمة من خالل عملية التفاعل بينهم وتبادل اآلراء؛‬

‫‪ -‬رفع الروح المعنوية وتلبية مطالبهم (الموارد البشرية) من خالل االستماع النشغاالتهم؛‬

‫‪ -‬خلق التكامل بين الموارد البشرية (العاملين) فيما بينهم لتحقيق أهداف المنظمة؛‬

‫‪ -‬تحقيق االنتماء الجماعي والعمل على تحقيق األهداف كفريق واحد متعاون؛‬

‫‪ -‬تدعيم التفاهم المتبادل القائم على الصدق والتعاون بين أعضاء المنظمة ومديرهم؛‬

‫‪ -‬يقسم العمل على الموارد البشرية (العاملين) في محيط يتوفر على نوع من العدالة والموازنة بينهم مما‬
‫يؤدي كل فرد عمله المطلوب منه؛ وبالتالي تحقيق أهداف عالقات العمل التي تحقق بدورها األهداف‬
‫المسطرة للمنظمة‪.‬‬

‫أنواع عالقات العمل‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫تنقسم أنواع عالقات العمل إلى قسمين هما‪:‬‬

‫‪ -1-4‬عالقات العمل الرسمية‪:‬‬
‫هي تلك العالقات والمستويات اإلدارية لألعمال التي تقوم بها الموارد البشرية حسب توزيع‬
‫المسؤوليات والواجبات بطريقة تسمح بأداء المهام والوظائف‪ ،‬وتتأثر عالقات العمل الرسمية بقنوات‬
‫االتصال الرسمية التي تحدد طرق وأساليب االتصال كما يضعها القانون وتنقسم بدورها إلى قسمين‪:‬‬
‫‪ -‬العالقات الرسمية الرأسية‪:‬‬

‫‪46‬‬
‫إن االتصاالت من أجل العملية التشغيلية تتم وفقا لتسلسل األوامر من األعلى إلى االسفل‪ ،‬حيث‬
‫يقوم الرئيس بإصدار األوامر إلى من هم في مستوى أدنى من مستواه الوظيفي كما يمكن أن يكون‬
‫االتصال عكسي في حالة الشكاوي مثال‪.‬‬

‫‪ -‬العالقات الرسمية األفقية‪:‬‬

‫هي تلك التفاعالت التي تحصل بين شخصين كاتصال رئيس مصلحة الموارد البشرية برئيس‬
‫مصلحة التسويق أو المالية‪.‬‬
‫‪ -2-4‬عالقات العمل غير الرسمية‪:‬‬

‫تشير عالقات العمل غير الرسمية إلى التنظيم غير الرسمي الذي ينشأ نتيجة نسق العالقات غير‬
‫الرسمية‪ ،‬والتي تنمو بصفة تلقائية أثناء تفاعل األفراد داخل التنظيم الرسمي‪ ،‬ولهذا يكون لكل تنظيم رسمي‬
‫جانب غير رسمي الذي ال يجري على تخطيط معين‪ ،‬أو يقرر على نحو رسمي ويشمل هذا النوع من‬
‫التنظيم االجتماعي على المعايير االجتماعية‪ ،‬والشعائر والتقاليد والمشاعر التي تؤثر على سير التنظيم‬
‫الرسمي‪.‬‬
‫‪ -5‬انحالل عالقات العمل في تسيير الموارد البشرية‬

‫يعتبر انحالل عالقات العمل أحد النشاطات التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية‪ ،‬حيث يمثل انهاء‬
‫خدمات العامل من المنظمة التي يعمل فيها نهاية لعالقته العملية والقانونية بتلك المنظمة‪.‬‬
‫‪ 1-5‬نهاية الخدمة‬
‫‪1‬‬
‫تعني عملية نهاية الخدمة بقطع عالقة الموظف بالمنظمة وإنهاء خدماته فيها‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وتعتمد المنظمة الى هذا االجراء لدواعي عديدة منها‪:‬‬
‫‪ -‬األداء غير المرضي كالغياب المتكرر والتأخر في الحضور‪ ،‬والعالقات غير الودية‬
‫بالمدراء والموظفين‪ ،‬واألداء المتدني وغير ذلك؛‬
‫‪ -‬عدم إلتزامه بتعليمات العمل والتكيف معها؛‬
‫‪ -‬السلوك غير القويم أثناء العمل؛‬
‫‪ -‬نقص المؤهل العلمي؛‬
‫‪ -‬إندماج المنظمة بمنظمات أخرى‪.‬‬

‫مجيد الكرخي مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.230‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪230‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪47‬‬
 ‫‪1‬‬
‫وهذا يتطلب من المنظمة القيام بإجراءات عديدة من اجل معالجة الموضوع منها‪:‬‬
‫‪ -‬مصارحة الموظف بضعف أدائه؛‬
‫‪ -‬توجيه إنذار شفوي في البداية يتبعه انذار نهائي للموظف؛‬
‫‪ -‬إتخاذ قرار الفصل في حالة عدم جدوى اإلجراءات المتخذة؛‬
‫‪ -‬مساعدة الموظف المعني في بعض األحيان في إيجاد عمل بديل في منظمات أخرى؛‬
‫‪ -‬دفع مستحقات الموظف‪.‬‬

‫‪ 2-5‬الجهة المسؤولة عن إجراءات نهاية الخدمة‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫تقع مسؤولية إجراءات نهاية الخدمة على‪:‬‬
‫‪ 1-2-5‬الرئيس المباشر ومديرو اإلدارات‪:‬‬
‫على الرئيس المباشر وعلى مدير ادارته من بعده تقع مسؤولية دراسة حالة كل عامل بعناية قبل أن‬
‫يوصي بإنهاء خدماته‪ ،‬على أن تكون تلك الوصية وفقا للسياسات العامة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ 2-2-5‬إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫من مسؤولية هذه اإلدارة مراجعة الوثائق المؤيدة لطلب إنهاء الخدمات والتأكد من استيفاءها كافة‬
‫البيانات المطلوبة وتمحيص ذلك بدقة‪ ،‬كما تقع عليها (اإلدارة) مسؤولية مراعاة أن انهاء خدمات أي‬
‫عامل قد تمت وفقا لقوانين المنظمة المعنية‪ .‬والتي يجب أن تكون منسجمة مع القوانين الحكومية في البلد‬
‫الذي تعمل فيه المنظمة‪.‬‬
‫‪ 3-5‬أسباب انحالل عالقات العمل‬
‫بالرجوع الى نص المادة رقم ‪ 216‬من االمر ‪ 03-06‬المتضمن القانون األساسي العام للوظيفة‬
‫العمومية نجد قد وضحت أسباب نهاية الخدمة والتي جاء فيها " ينتج إنهاء الخدمة التام الذي يؤدي الى‬
‫فقدان صفة الموظف عن‪ :‬فقدان الجنسية الجزائرية أو التجريد منها‪ ،‬فقدان الحقوق المدنية‪ ،‬االستقالة‬
‫‪3‬‬
‫المقبولة بصفة القانون‪ ،‬العزل‪ ،‬التسريح‪ ،‬اإلحالة على التقاعد‪ ،‬الوفاة‪.‬‬
‫نجد أن المشرع الجزائري قد حصر أسباب إنهاء الخدمة في سبعة أسباب يتم بها فقدان صفة‬
‫الموظف وبالتالي انهاء العالقة الوظيفية‪.‬‬

‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪230‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬محمد فالح صالح‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬عرض وتحليل‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪ ،2004 ،‬ص‪.155‬‬
‫المادة ‪ 216‬من االمر رقم ‪ 03-06‬المؤرخ في ‪ 15‬يوليو ‪ ،2006‬المتضمن القانون األساسي العام للوظيفة العمومية‪ ،‬والتي تنص‬ ‫‪3‬‬

‫على "ال يتيح إنهاء الخدمة التام الذي يؤدي الى انهاء صفة الموظف ‪ (، "...‬ج ر رقم ‪)46‬الصادرة في ‪.2006-07-16‬‬

‫‪48‬‬
 ‫‪ 1-3-5‬النهاية العادية لعالقات العمل‬
‫حسب ما جاء في المادة ‪ 216‬من االمر ‪ 03-06‬فان االستقالة التي يتقدم بها الموظف للمرفق‬
‫العام الذي يشتغل فيه وكذا طلب التقاعد في كل حاالته وصوره يعتبر حالة طبيعية‪ ،‬وقانونية‪ ،‬ضمها‬
‫المشرع للموظف ألجل انهاء حياته الوظيفية بصفة عادية‪ ،‬سواء كان بطريقة إرادية أو بطريقة غير إرادية‬
‫أي ان القانون كفل لهذا الموظف حق االستقالة من عمله وكذا كفل له حق االنقطاع عن العمل نهائيا‬
‫‪1‬‬
‫عن طريق التقاعد بكل اشكاله‪.‬‬
‫‪ 1-1-3-5‬النهاية اإلرادية لعالقات العمل‬
‫إن انهاء عالقات العمل يبين لنا عدم التوازن بين األطراف المتعاقدة فانتهاء هذه العالقة بالنسبة‬
‫للمستخدم شأن قليل األهمية‪ ،‬حيث يلجأ هذا األخير إلى تعويض العامل المسرح بعامل آخر‪ ،‬في حين‬
‫يؤدي إنهاء عالقة العمل بالنسبة للعامل على مأساة‪ ،‬وبالتالي البد من توفير حماية خاصة‪ ،‬نجدها في‬
‫قانون العمل ويكمله قانون الضمان االجتماعي لذلك أحاط المشرع إنهاء عالقة العمل بتنظيم قانوني‬
‫وتكمل هذه القواعد التي يلتزم باحترامها األطراف عند إنهاء عالقة العمل‪ ،‬إذن تختلف هذه القواعد حسب‬
‫اإلرادة التي بادرت باالنتهاء فيمكن أن يرجع إنهاء عالقة العمل إلى إرادة صاحب العمل‪ ،‬أو على العامل‬
‫فيكون القانون اكثر حماية للعامل؛ فنجده يترك إلنهاء العالقة الطابع التعاقدي كاالستقالة‪ ،‬في حين يجعل‬
‫االنهاء – التسريح‪ -‬عمال يخضع لرقابة القاضي‪ ،‬هذا بالنسبة للحاالت االرادية إلنهاء عالقات العمل‪،‬‬
‫كما يوجد حاالت تنتهي فيها عالقات العمل خارج إرادة األطراف‪ ،‬وتتمثل في استحالة تنفيذ عالقة العمل‬
‫‪2‬‬
‫نتيجة الوفاة أو العجز أو التقاعد‪....‬الخ‪.‬‬
‫والمشرع الجزائري يسعى دائما إلقامة التوازن بين المصلحتين مصلحة الموظف ومصلحة المستخدم‬
‫بما يخدم المصلحة والمنفعة المشتركة لجميع األطراف‪.‬‬
‫‪ 2- 1-3-5‬النهاية الالإرادية لعالقات العمل‬
‫تنتهي الحياة الوظيفية ال إراديا بالوفاة‪ ،‬ويقصد بالوفاة هنا وفاة الموظف وليس المستخدم‪ ،‬ومع ذلك‬
‫يمكن أن ينتج عن وفاة صاحب العمل إذا تم بعد وفاته حل المؤسسة المستخدمة‪ ،‬أو استحالة استمرارها‬
‫ألسباب موضوعية أو تقنية أو قانونية وهنا نكون بصدد تطبيق حالة االنهاء القانوني لنشاط المؤسسة‪.‬‬
‫وعلى العموم فإن الموت كسبب ال يثير إشكاالت‪ ،‬فاألمر هنا ال يتعلق بالموظف وإنما بذوي الحقوق‬
‫وما يترتب لهم من حقوق وهذه الحالة لإلنهاء تستوجب التطرق إلى نقطتين‪ :‬األولى تتعلق بالوفاة كواقعة‬
‫‪3‬‬
‫طبيعية ليس لها عالقة بالوظيفة‪ ،‬وأما الثانية فهي الوفاة التي تكون نتيجة مرض أو حادث مهني‪.‬‬

‫نفس المرجع السابق‪ ،‬أنظر المادة ‪.216‬‬ ‫‪1‬‬

‫مولود ديدان‪ ،‬القانون األساسي العام للوظيفة العمومية‪ ،‬دار بلقيس‪ ،‬الدار البيضاء ‪ ،‬الجزائر‪ ،2011 ،‬ص‪32‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ 3‬محمد فالح صالح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪( .157‬بتصرف)‬

‫‪49‬‬
 ‫‪ 2-3-5‬النهاية غير العادية لعالقات العمل‬
‫التأديب هو الضمانة الفعالة الحترام العامل لواجباته ومسؤولياته الوظيفية وفي حالة إهمال أو‬
‫تقصير أو امتناع عن القيام بما أسند إليه‪ ،‬وجب على السلطة المختصة إن تجري التحقيق مع العامل قبل‬
‫توقيع الجزاء عليه‪.‬‬
‫وتكون النهاية غير العادية لعالقات العمل في شكل‪:‬‬
‫‪ 1-2-3-5‬التسريح‪:‬‬
‫يؤدي التسريح الى حرمان الموظف من الوظيفة بصفة نهائية‪ ،‬ويترتب عليها آثار وأضرار مادية‬
‫جسيمة على الموظف وعلى أسرته‪ ،‬وقد يكون التسريح ذو طابع تأديبي حيث يؤدي الى إنهاء عالقة‬
‫العمل وال يبقى له مكانة في الوظيفة‪ ،‬وقد يكون التسريح غير تأديبي سببه اقتصادي في الغالب وذلك‬
‫بسبب دخول عوامل طارئة على المشروع أو عوامل تنظيمية بدخل من صاحب العمل بغرض تحسين‬
‫‪1‬‬
‫المشروع‪.‬‬
‫‪ 2-2-3-5‬العزل‪:‬‬
‫العزل جزاء تأديبي نتيجة تخلى أو إهمال المنصب فالسلطة المتخصصة للتعيين تقوم بعزل الموظف‬
‫في حالة إهماله للمنصب وهذا حسب المادة ‪ 184‬من االمر ‪ 03-06‬التي تنص على " إذا تغيب‬
‫الموظف لمدة خمسة عشر (‪ )15‬يوما متتالية على األقل دون مبرر مقبول تتخذ السلطة التي لها‬
‫صالحية التعيين إطراء العزل بسبب إهمال المنصب بعد االعذار ووفق كيفيات تحدد عن طريق التنظيم"‪،‬‬
‫كما قد يتعرض الموظف للعزل بسبب فقدانه لحقوقه المدنية‪ ،‬ولفقدان الجنسية أو التجريد منها‪.‬‬

‫‪ 1‬أنظر المادة ‪ 163‬والمادة ‪ 181‬من األمة ‪ 03- 06‬المتضمن القانون األساسي للوظيفة العمومية‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬

‫تعتبر عالقات العمل كغيرها من العالقات األخرى تنشأ على أساس عالقات اجتماعية إضافة إلى‬
‫أنها مهنية؛ ألنها تقوم بين الموظفين والهيئة المستخدمة أو اإلدارة في مجال العمل‪ ،‬وتقوم هذه اإلدارة‬
‫بمجرد قيام الموظف بالعمل لحساب شخص آخر وينتج عن إثرها حقوق وواجبات‪ ،‬أو التزامات للطرفين‪.‬‬
‫ومن بين أهداف عالقات العمل في تسيير الموارد البشرية هو دعم الصلة بين أجهزة ومستويات‬
‫اإلدارة خالل عملية االتصال الفعال بينهم‪ ،‬وكسب ثقة العاملين وإرساء التعاون بينهم‪ ،‬ورفع الروح‬
‫المعنوية وتلبية متطلباتهم (الموارد البشرية) من خالل االستماع النشغاالتهم وخلق التفاهم والتكامل والعمل‬
‫على تحقيق األهداف كفريق واحد متعاون‪.‬‬
‫تنقسم عالقات العمل الى عالقات عمل رسمية (عمودية وأفقية)‪ ،‬وعالقات عمل غير رسمية الذي‬
‫ال يجرى على تخطيط معين؛ حيث يشمل على المعايير االجتماعية والشعائر والتقاليد والمشاعر التي تأثر‬
‫على سير التنظيم‪ ،‬ولقد جاء قانون الوظيفة العمومية ‪ 03-06‬في تقنين واحد جمع كل المسائل المتعلقة‬
‫بالحياة المهنية للموظف‪ ،‬مرتبة ترتيبا منطقيا‪ ،‬بداية من بتعريف الموظف العمومي وعالقته باإلدارة‪،‬‬
‫وانتهاء بالخروج من الوظيفة‪ ،‬مرو ار بالدخول‪ ،‬ومركز الموظف‪ ،‬وبالنظام التأديبي له‪.‬‬
‫كما عالج المشرع الجزائري في القانون األساسي للوظيفة العمومية االنتهاء التام للمسار المهني أي‬
‫انتهاء عالقات العمل‪ ،‬وحددها في خمسة أسباب هي‪ :‬فقدان الجنسية الجزائرية‪ ،‬أو التجريد منها‪ ،‬وفقدان‬
‫الحقوق المدنية‪ ،‬واالستقالة المقبولة بصفة قانونية‪ ،‬واالحالة على التقاعد والوفاة‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫المحاضرة الرابعة‪ :‬تسيير الصحة واألمن في العمل‬
‫(إدارة الصحة والسالمة المهنية)‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫لقد أدى ازدياد حجم العاملين في المنظمات المعاصرة كالشركات المتعددة الجنسيات إلى ارتفاع معدالت‬
‫المخاطر التي يمكن أن يتعرض لها العاملون في المنظمات‪ ،‬كمخاطر تشغيل اآلالت وإدارتها‪ ،‬والعاملون‬
‫في مصافي النفط يتعرضون لمخاطر تلوث الهواء‪ ،‬والعاملون في المختبرات والمستشفيات يتعرضون إلى‬
‫مخاطر انتقال االمراض لديهم‪ .‬وإن ازدياد احتماالت التعرض لهذه المخاطر تطلب تدخل إدارة المنظمة‬
‫ألجل تخفيض هذه المخاطر والتقليل من آثارها السلبية على حياة العامل وصحته‪.‬‬
‫أوال‪ :‬إدارة الصحة والسالمة المهنية ومختلف المفاهيم المتعلقة بها‪.‬‬
‫‪ -1‬مفهوم إدارة الصحة والسالمة المهنية‪:‬‬
‫هناك العديد من التعاريف المتعلقة إدارة الصحة والسالمة المهنية منها‪:‬‬
‫يشير مفهوم إدارة الصحة والسالمة المهنية إلى "اإلجراءات إلى تتخذها إدارة المنظمة ألجل حماية‬
‫الموارد البشرية العاملة لديها من االمراض واالخطار المتعلقة بعملهم ويتبع تطبيق هذه اإلجراءات توفير‬
‫(‪)1‬‬
‫البرامج التثقيفية المناسبة للعاملين والعمل على رعايتهم وتقديم الخدمات العالجية لهم"‪.‬‬
‫وهناك من يعرفها على أنها "كل اجراء يتخذ للحد أو التخفيض من حوادث العمل واألمراض المهنية‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫أو تقديم وسائل وقائية واسعاف مع توفير ظروف مناسبة للعمل"‪.‬‬
‫كما تعرف كذلك على أنها "جميع اإلجراءات والخدمات التي تقدمها اإلدارة في منظمة ما بهدف حماية‬
‫جميع عناصر االنتاج فيها من الضرر والحوادث‪ ،‬وفي مقدمة هذه العناصر يأتي العنصر البشري الذي‬
‫(‪)3‬‬
‫تعمل إدارة المنظمة على حمايته من إصابات العمل وأمراض المهنة"‪.‬‬
‫ومن خالل التعاريف السابقة يمكن تعريف إدارة الصحة والسالمة المهنية على مجموعة من اإلجراءات‬
‫االدارية ‪ -‬تخطيط‪ ،‬تنظيم‪ ،‬توجيه ورقابة ‪ -‬التي تهدف إلى البحث عن األسباب التي من الممكن أن تخلق‬
‫حوادث عمل وأمراض مهنية والعمل على الوقاية منها‪ ،‬واتخاذ إجراءات لمعالجة هذه الحوادث واالمراض‬
‫والحد من مخاطرها‪ ،‬وتكرارها‪ ،‬وهذا من أجل توفير بيئة عمل آمنة وصحية تعمل على خلق جو من السالمة‬
‫والطمأنينة في أنفس العاملين بالمنظمة وتحفيزهم للعمل بأداء أفضل من جهة ولحماية العامل ومختلف‬
‫الموارد المادية وتقليل التكاليف الخفية من جهة أخرى‪.‬‬

‫محفوظ احمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.361‬‬ ‫‪1‬‬

‫حلمي عبد المنعم‪ ،‬السالمة والصحة المهنية‪ ،‬دار الكتب العلمية للنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،2000 ،‬ص ‪.77‬‬ ‫‪2‬‬

‫محمد فالح صالح مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.185‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪52‬‬
‫كما يمكن ان نفرق بين الصحة والسالمة فهما مصطلحات يتم فهمها أحيانا بنفس اإلطار بالرغم من‬
‫وجود فرق بينهما‪ ،‬فعبارة الصحة لها مدلول أوسع وأشمل من السالمة‪ ،‬إذ يقصد بها خلو الفرد من األمراض‬
‫العقلية والجسدية‪ ،‬بينما يقصد بالسالمة سالمة الفرد من الحوادث وتجنبه االصابة بها‪ ،‬كما أن سياسة‬
‫المنظمة في توفير الصحة والسالمة للعاملين ينطوي على التعامل األمني بين األفراد والبيئة بتوفير بيئة‬
‫(‪)1‬‬
‫آمنة للعامل وظروف عمل خالية من مخاطر التعرض للحوادث والمشكالت الصحية‪.‬‬
‫‪-2‬التطور التاريخي إلدارة الصحة والسالمة المهنية‪:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫يمكن تقسيم التطور التاريخي لنظام الصحة والسالمة المهنية تبعا لمجموعة من الفترات الزمنية وهي‪:‬‬
‫‪ -1-2‬ما قبل التاريخ‪:‬‬
‫يمكن اعتبار أن الحضارة البابلية أولى الحضارات التي أرست مبادئ حماية العمال أثناء مزاولة‬
‫نشاطهم‪ ،‬حيث نجد في قانون حمورابي حاكم البابليون القدماء (‪ 2000‬ق‪.‬م) فقرات تتعامل مع االصابات‬
‫وهي‪" :‬إذا كان الرجل قد تسبب في فقدان عين رجل نبيل فستفقد عينه" وهو ما يقابله قوانين التعويضات‬
‫في الوقت الحالي‪.‬‬
‫استمر هذا االهتمام وظهر أيضا في الحضارة المصرية في وقت الحق وخصوصا في عهد رمسيس‬
‫الثاني (حوالي ‪ 1500‬ق‪.‬م) الذي أشرف على مشروع بناء معبد ضخم‪ ،‬ولضمان الحفاظ على قوة عاملة‬
‫كافية لبناء هذا المعبد أنشأ خدمة طبية لرعاية العاملين‪ ،‬وكانوا مطالبين باالستحمام يوميا في نهر النيل‪،‬‬
‫وتم اجراء فحوصات طبية يومية لهم باإلضافة إلى عزل العاملين المرضى‪ ،‬ويعد هذا العمل أول تأسيس‬
‫لنظام الرعاية الطبية في مكان العمل‪.‬‬
‫‪ -2-2‬ما بعد الميالد وما قبل الثورة الصناعية‪:‬‬
‫كان الرومان مهتمين بشكل أساسي بالسالمة والصحة المهنية كما تبين في بقايا مشاريع البناء الخاصة‬
‫بهم‪ ،‬وبتطور الحضارة الرومانية تطور بذلك االهتمام بالصحة والسالمة المهنية حيث نجد العديد من‬
‫المفكرين كأمثال فيليبوس أوريلوس (‪ )Aureolus Philippus‬الذي كتب عن األمراض الرئوية لعمال‬
‫المناجم‪.‬‬
‫ويبرز ايضا دور الحضارة االسالمية في هذا المجال من خالل العديد من التشريعات االسالمية لقوله‬
‫تعالى‪" :‬يا أيها الذين آمنوا خذوا حذركم"‪( .‬سورة النساء اآلية ‪ )17‬يدعو هللا عز وجل المؤمنين إلى دراسة‬
‫الوضعية وأخذ جميع االحتياطات الالزمة للتحكم والتنبأ بالحوادث غير المرغوب فيها‪.‬‬

‫نصر هللا حنا‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2009 ،‬ص ‪.344‬‬ ‫‪1‬‬

‫حدادي نور الهدى‪ ،‬مخلفي أمينة‪ ،‬التطور التاريخي والقانوني لنظام الصحة والسالمة المهنية مجلة الدراسات والبحوث القانونية‪ ،‬المجلد‬ ‫‪2‬‬

‫(‪ ،)6‬العدد (‪ )1‬جانفي ‪ ،2021‬ص ص‪( 116 - 112 :‬بتصرف)‬

‫‪53‬‬
 ‫‪ -3-2‬خالل الثورة الصناعية‪:‬‬
‫تميزت هذه الفترة بحجم المؤسسات الكبيرة‪ .‬وساعات العمل الطويلة‪ ،‬وظروف غير صحية وغير آمنة‬
‫في كثير من األحيان‪ ،‬فأصدرت عدة قوانين كالقانون الذي أصدر عام ‪ 1802‬في انجليت ار لتحسين ظروف‬
‫العمل في المؤسسات‪.‬‬
‫‪ -4-2‬بعد الحرب العالمية األولى وخالل الحرب العالمية الثانية‪:‬‬
‫في هذه الفترة ظهرت منظمة العمل الدولية (‪ )1919‬التي أرست مفاهيم حماية العمال‪ ،‬ومختلف‬
‫حق وقهم اثناء مزاولتهم للعمل‪ ،‬وتعزيز ظروف العمل والبيئة السليمة‪ ،‬واألمنية والصحية‪ ،‬ويعود جذور نظام‬
‫إدارة الصحة والسالمة المهنية إلى فترة الحرب العالمية الثانية‪ ،‬متمثلة في حركة السالمة حيث قام العديد‬
‫انجر‬
‫من الشركات ‪ -‬خاصة في الواليات المتحدة االمريكية ‪ -‬بطريقة ممنهجة بالتخفيض من الحوادث‪ ،‬و ّ‬
‫عنها ظهور انظمة الصحة والسالمة المهنية طورت الحقا‪.‬‬
‫‪ -5-2‬خالل السبعينات والثمانينات من القرن العشرين‪:‬‬
‫إن االهتمام العالمي بنظام الصحة والسالمة المهنية وتطوره جاء تبعا للكوارث الصناعية التي شهدها‬
‫العالم نتيجة انفجار المؤسسات خاصة الكيميائية‪ ،‬ومن هنا بدأ بوادر االهتمام بالصحة والسالمة المهنية‬
‫كنظام ادارة‪ ،‬وحماية المحيط الخارجي والداخلي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -6-2‬فترة التسعينات‪:‬‬
‫شهدت فترة التسعينات ظهور انظمة عالمية لحماية الصحة والسالمة المهنية أرست معايير ومتطلبات‬
‫دولية تساعد مختلف المنظمات على تطبيق أنظمة الصحة والسالمة المهنية والمتمثلة في مواصفات أوساس‬
‫‪ )OHSAS 18001( 18001‬في عام ‪.1999‬‬
‫‪ -7-2‬خالل القرن ‪:21‬‬
‫أهم ما جاء خالل هذه الفترة مواصفة االيزو ‪ )ISO 45001( 45001‬التي حلت محل المواصفة‬
‫أوساس ‪ 18001‬والتي تعتبر آخر ما توصل إليه في مجال ادارة الصحة والسالمة المهنية‪ ،‬وهو معيار‬
‫دولي جديد يوفر اطا ار للمنظمة إلدارة المخاطر ومنع اصابات العمل وتعزير صحة العاملين‪.‬‬
‫‪-3‬أسباب تبنى ادارة الصحة والسالمة المهنية‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫تتمثل اسباب تبني ادارة الصحة والسالمة المهنية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬محافظة المنظمة على سمعتها سواء أمام جمهورها الداخلي من العاملين فيها أو جمهورها الخارجي من‬
‫أفراد المجتمع الذي تعيش فيه؛‬
‫‪ -‬إن السالمة المهنية تؤدي الى تقليل الحوادث والتوقف عن العمل‪ ،‬مما ينعكس على صورة تخصيص‬
‫في النفقات وزيادة في اإلنتاج؛‬

‫محمد فالح صالح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص من‪.187 - 186 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪54‬‬
‫‪ -‬يتم ذلك االهتمام أيضا تماشيا مع اللوائح والقوانين والتشريعات الحكومية التي تفرض توفير متطلبات‬
‫السالمة لكافة العاملين؛‬
‫‪ -‬استجابة للضغوطات التي تواجهها المنظمة من النقابات واالتحادات العمالية في البالد؛‬
‫‪ -‬نتيجة لضغوطات العاملين أنفسهم؛‬
‫‪ -‬لتقليل دوران العمل في المنظمة وتماشيا مع ما تقدمه المنظمات المنافسة في هذا المجال‪.‬‬
‫‪-4‬فوائد تطبيق إدارة الصحة والسالمة المهنية‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫يمكن ايجاز أهم النتائج االيجابية لتطبيق ادارة الصحة والسالمة المهنية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التقليل من معدات االصابة‪:‬‬
‫إن اصابات الظهر هي أكثر أنواع اصابات العمل تك ار ار في العالم مما يؤثر في قدراتهم على األداء‪،‬‬
‫هناك اصابات العيون واصابات األيدي واالرجل الى جانب ذلك هناك بعض االمراض النفسية كالتوتر‬
‫النفسي واالكتئاب‪ ،‬وهناك بعض األمراض الجسمية وال تظهر إال بعد فترة من الزمن ألسباب عديدة كتلوث‬
‫الجو في المصانع والتعرض لمواد معينة‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض حاالت الوفاة‪:‬‬
‫قد يصاحب بعض حاالت الحوادث حاالت الوفاة‪ ،‬وبالتالي فإن االهتمام بالصحة والسالمة ونشر‬
‫الوعي التثقيفي يساهم إلى حد كبير في ارشاد العاملين بكيفية التصرف في حوادث معينة‪ ،‬أو كيفية تجنب‬
‫االصابات الجسمية أو الوفاة في مثل هذه الحوادث‪.‬‬
‫‪ -‬االستجابة للمتطلبات‪:‬‬
‫تشترط الجمعيات المهنية والنقابات واالتحادات العمالية في كثير من البلدان وجود برامج عالجية‬
‫ووقائية في هذا المجال كما تشتهر قوانين كثيرة في الدول ضرورة توفير اجراءات األمن والسالمة للعاملين‬
‫بما في ذلك توفير أجهزة السالمة وتغطية التأمين الصحي وغيرها‪.‬‬
‫‪ -‬الوفر في التكاليف‪:‬‬
‫إن االهتمام بالصحة والسالمة المهنية وتوفير البرامج واالجهزة الالزمة لذلك له أثر كبير على تخفيض‬
‫التكلفة في عدة مجاالت أهمها‪:‬‬
‫تكلفة عالج االصابات التي تحدث واالمراض المهنية التي يصاب بها العاملون الذين تعرضوا‬ ‫•‬
‫لحوادث أثناء العمل وبسببه؛‬
‫تكلفة أيام العمل الضائعة الي غاب عنها المصابون بالعجز الجزئي أو باألمراض المهنية نتيجة‬ ‫•‬
‫للعمل أو بسببه؛‬
‫تكلفة التعويضات المدفوعة لورثة الوفيات‪ ،‬وكذلك تعويضات العجز الجزئي والعجز الكامل؛‬ ‫•‬

‫محفوظ أحمد جودة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.363 - 362 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪55‬‬
 ‫تكلفة تحويل العمالة إلى موقع الشخص بصفة مؤقتة في حالة العجز الجزئي أو المؤقت؛‬ ‫•‬
‫تكلفة استقطاب واختيار وتعيين عاملين جدد في حالتي العجز الكامل أو الوفاة؛‬ ‫•‬
‫تكلفة االخطاء الذي يتحمل ارتكابها في حال تعيين موظف جديد أو حتى في حالة تحويل عمالة‬ ‫•‬
‫الى موقع الشخص المصاب؛‬
‫تكلفة التدريب بما في ذلك توجيه الموظف الجديد وتكيفه مع العمل الجديد الذي أنيطت به‬ ‫•‬
‫مسؤولياته؛‬
‫زيادة اقساط التأمين على سالمة العاملين واألخطار المحدقة بهم إذا كان معدل الحوادث في‬ ‫•‬
‫المنظمة عاليا‪.‬‬
‫‪-5‬اهداف برامج الصحة والسالمة المهنية‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫تهدف برامج ادارة الصحة والسالمة المهنية إلى‪:‬‬
‫‪ -‬حماية العنصر البشري العامل؛‬
‫‪ -‬حماية المهارات والخبرات والتخصصات وتنميتها؛‬
‫‪ -‬رفع المستوى الفني للعاملين عن طريق التمرين والتدريب المستمر؛‬
‫‪ -‬تحديد طرق األداء وتسييرها بأقل المجهودات وأقل المخاطر؛‬
‫‪ -‬حماية عناصر االنتاج كهدف ملزم لجميع العاملين المباشرين وغير المباشرين؛‬
‫‪ -‬خفض التكلفة االنتاجية مع زيادة اإلنتاج ومحاولة تقليل الفارق في المواد الخام قدر المستطاع؛‬
‫‪ -‬منح الثقة في المنظمات االقتصادية وتشجيعها باستمرار‪.‬‬
‫كما تهدف برامج الصحة والسالمة المهنية في المنظمات الحديثة إلى‪:‬‬
‫تقديم خدمات وقائية واحتياطات كفيلة لحماية الفرد من مخاطر العمل وهي إصابات العمل‬ ‫•‬
‫واالمراض المهنية التي تنتج من جراء ممارستهم لعمل معين‪،‬‬
‫حماية اآلالت والمعدات عن طريق الصيانة الدائمة والصيانة الدورية لكي تحتفظ اآلالت دائما‬ ‫•‬
‫بالطاقة االنتاجية الجيدة لفترة أطول‪،‬‬
‫حماية المواد سواء كانت مواد أولية أو منتجة من التلف والضياع عن طريق التخزين السليم حتى‬ ‫•‬
‫ال يط أر على تركيبتها أو خواصها أي تغيير‪.‬‬
‫‪-6‬مسؤولية تطبيق إجراءات الصحة والسالمة المهنية‪:‬‬
‫ال تقتصر مسؤولة تطبيق اجراءات ومعايير الصحة والسالمة المهنية على ادارة الموارد البشرية فقط‪،‬‬
‫ولكنها تمتد لتشمل العديد من األطراف المعنية في دقة تطبيق هذه اإلجراءات والمعايير وهذه االطراف‬

‫خالد فتحي ماضي‪ ،‬أحمد راغب الخطيب‪ ،‬السالمة المهنية العامة‪ ،‬دار كنوز المعرفة‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ ،2010،‬ص‪.98‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪56‬‬
 ‫(‪)1‬‬
‫تشمل‪:‬‬
‫‪ -1-6‬العاملون‪:‬‬
‫يقع عليهم جميعا االلتزام بأن يؤدوا مهامهم في تحمل مسؤولية وأمن المنظمة‪ .‬وأن يكونوا على معرفة‬
‫ودراية بنظم وقواعد السالمة‪ ،‬وأن يبذلوا أقصى االنتباه فيما يتعلق بتطبيق لوائح وتعليمات السالمة المهنية‬
‫بعد معرفتهم إياها‪.‬‬
‫‪ -2-6‬االدارة العليا‪:‬‬
‫تعتبر هي الجهة المسؤولة عن توفير وسائل الصحة والسالمة المهنية ووضع اللوائح والتعليمات التي‬
‫تنظم استخدام تلك الوسائل كما تعتبر تلك االدارة المسؤولة في توفير االفراد المناط بهم وضع وتصميم‬
‫برامج السالمة المهنية والعمل على تنفيذها‪.‬‬
‫‪ -3-6‬مدراء االدارات والمشرفين‪:‬‬
‫وعليهم مسؤولية الحفاظ على السالمة المهنية والصحة الخاصة بموظفيهم‪ ،‬فعليهم مثال التأكد من أن‬
‫ظروف العمل توفر السالمة ما أمكن‪ ،‬وأن يدربوا موظفيهم على العمل بأسلوب سليم‪ ،‬أما من الناحية النفسية‬
‫فعليهم تشجيع موظفيهم على أن يلتزموا بقواعد السالمة ويعملوا على التقيد بها‪ ،‬وهذا يتطلب منهم التقيد‬
‫شخصيا بقواعد السالمة حتى يكونوا قدوة لمرؤوسيهم‪.‬‬
‫‪-4-6‬ضباط السالمة وضباط الصحة‪:‬‬
‫ان من مسؤولية هذه المجموعة تقديم المشورة المهنية والمساعدة الالزمتين سواء في االدارة العليا أو‬
‫الى مدراء االدارات أو المشرفين‪ ،‬كما تقع عليهم مسؤولية ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬اعداد ووضع برامج الصحة والسالمة المهنية؛‬
‫‪ -‬اجراء التحقيقات في المشكالت التي قد تنشأ عن تطبيق البرامج؛‬
‫‪ -‬مراجعة البرامج من وقت آلخر والعمل على تعديلها مما يتماشى وظروف العمل المستجدة إذا تغيرت‬
‫تلك الظروف؛‬
‫‪ -‬المساعدة على تدريب كل االداريين والعاملين على استيعاب هذه البرامج؛‬
‫‪ -‬بذل الوقت الكافي والجهد الفعال لمنع وقوع حوادث للعاملين أو لممتلكات المنظمة‪.‬‬
‫‪ -5-6‬إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫على ادارة الموارد البشرية مسؤوليات كبيرة في هذا المجال ال تقل عن مسؤوليات اإلدارات األخرى‪،‬‬
‫فمن واجبها التأكد من أن االفراد الذين يعانون من الحوادث أو االمراض الصناعية يتلقون العالج الالزم‬
‫والحماية المناسبة ويتم صرف التعويض المناسب لهم حسبما يقرره القانون‪ ،‬كما أن من مسؤولية هذه االدارة‬
‫التأكد من حفظ السجالت الضرورية للرجوع إليها عند الضرورة‪.‬‬

‫محمد فالح صالح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص من‪.187- 186 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪57‬‬
 ‫‪ -7‬متطلبات ادارة الصحة والسالمة المهنية للتطبيق‪:‬‬
‫(‪)1‬‬
‫يحتاج تطبيق ادارة الصحة والسالمة المهنية الى وسائل أهمها‪:‬‬
‫‪ -1-7‬التوعية والتثقيف‪:‬‬
‫من خالل العمل على تنمية الوعي الوقائي بين المدراء واالفراد العاملين في مجال الصحة والسالمة‬
‫المهنية وما يتطلبه ذلك من اعداد وتجميع لمواد التوعية والعمل على توفيرها بالمنظمة واقامة الندوات‬
‫واالجتماعات بقصد ارشاد العمال والمشرفين‪ ،‬وأصحاب العمل إلى اساليب الوقاية من االخطار المهنية‬
‫وطريقة تنفيذها‪.‬‬
‫‪ -2-7‬التشريعات الوطنية للصحة والسالمة المهنية‪:‬‬
‫بوجود تشريعات وقوانين للحفاظ والوقاية وضمان الصحة والسالمة المهنية‪ ،‬مع الحرص ومتابعة‬
‫تطبيقاتها دور أساسي وهام في تحديد الحقوق والواجبات على مختلف انواع قطاعات العمل والخدمات‬
‫وتقسيم المسؤوليات‪ ،‬وتبيان األسلوب الصحيح لكيفية ممارسة المهنة والشروط الضرورية التي يجب توفيرها‬
‫في بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ -3-7‬التدريب‪:‬‬
‫بمعنى تعليم العامل وتكوينه على أسلم وأصح الطرق العلمية ألداء العمل‪ ،‬ما يضمن له حماية ووقاية‬
‫آمنة من المخاطر المحيطة به‪ ،‬من خالل اكتساب السلوك والثقافة الصحية في محيط العمل‪.‬‬
‫‪ -4-7‬التفتيش والمراقبة‪:‬‬
‫وذلك من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬زيارة المنشآت في اي وقت أثناء العمل بغية التأكد في تطبيقها ألحكام القانون والق اررات الصادرة‬
‫بمقتضاه؛‬
‫‪ -‬امداد المدراء والعاملين بالمعلومات واالرشادات المتعلقة بحسن تنفيذ األوامر‪ ،‬وإسداد النصح إليهم‪،‬‬
‫وتوجيههم لتطبيق أفضل المستويات الخاصة بظروف العمل إلى جانب تشجيع التعاون بين االفراد‬
‫والمسؤولين لتعزيز هذه المستويات؛‬
‫‪ -‬التحقق من حوادث العمل الكتشاف السبب ووصف االحتياطات الكفيلة لمنع حدوثها؛‬
‫‪ -‬اعداد التقارير لمسؤول التفتيش على جميع المخالفات في تطبيق القانون واتخاذ االجراءات القانونية بهذا‬
‫الشأن؛‬
‫‪ -‬التأكد من قيام األفراد بأعمالهم بطرق سليمة لضمان سالمتهم وسالمة اآلخرين؛‬
‫‪ -‬التأكد من فعالية اجهزة ووسائل الوقاية بالمنظمة‪.‬‬

‫عتيقة حرايرية‪ ،‬الصحة والسالمة المهنية في الجزائر من التشريع إلى التثقيف مجلة اآلداب والعلوم االجتماعية‪ ،‬العدد ‪ 17‬جوان‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،2017‬ص ص‪.5-4 :‬‬

‫‪58‬‬
 ‫(‪)1‬‬
‫ويختصرها عبودي في أن متطلبات الصحة والسالمة المهنية تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬ايمان االدارة العليا بأهمية برامج الصحة والسالمة المهنية ودعمها لها؛‬
‫‪ -‬توفير االمكانيات المادية الالزمة لوضع وتنفيذ تلك البرامج؛‬
‫‪ -‬تعاون كافة العاملين في المنظمة على تنفيذ إجراءات السالمة العامة؛‬
‫‪ -‬تدريب العاملين بصفة مستمرة على استغالل اآلالت والمعدات المستخدمة؛‬
‫‪ -‬إجراء الصيانة الدورية لآلالت والمعدات في المنظمة لتالفي وقوع الحوادث؛‬
‫‪ -‬توفير ظروف العمل المالئمة وخلق عمل مناسب يساعد العاملين على القيام بأعمالهم؛‬
‫‪ -‬القيام بالكشف الطبي على العاملين بصفة مستمرة‪.‬‬
‫‪-8‬اسباب الحوادث واإلصابات في العمل‪:‬‬
‫يتعرض الكثير من العمال إلى حوادث وإصابات مختلفة اثناء تأديتهم العمل ينجم عنه الوفاة أو‬
‫االعاقة الكلي أو الجزئي أو المؤقت وتحدث أثا ار بليغة بالعامل من جهة وبالمنظمة من جهة أخرى‪ ،‬ومن‬
‫(‪)2‬‬
‫أسباب الحوادث واالصابات نذكر ما يلي‪:‬‬
‫‪ -1-8‬قلة الخبرة لدي العاملين‪:‬‬
‫وخاصة الجدد منهم أو الذين لم يستوعبوا متطلبات العمل‪ ،‬ولم يتكيفوا مع بيئته أو الذين ينقصهم‬
‫التدريب الكافي‪.‬‬
‫‪ -2-8‬الحالة الصحية للعامل‪:‬‬
‫حيث يتعرض العامل لظروف صحية بعضها مؤقت واآلخر دائم مما يحمله على عدم التركيز والوعي‬
‫في بعض األحيان مما يعرضهم لإلصابات‪.‬‬
‫‪ -3-8‬الحالة النفسية‪:‬‬
‫والتي تؤثر هي األخرى على بعض العاملين الذين يعانون من أمراض نفسية كالتوتر والشد العصبي‬
‫واالرهاق وغيرها‪ ،‬والتي تؤدي إلى فقدان التوازن النفسي المطلوب في التعامل مع اآللة أو الواجب المطلوب‬
‫أداءه فتسبب له حوادث ربما تكون مؤذية ومفجعة‪.‬‬
‫‪ -4-8‬السلوك الشخصي للعامل‪:‬‬
‫الذي يؤدي الى تصرف غير سليم من قبله مثل التهور والشجار والخالف مع اآلخرين‪ ،‬وتمرد في‬
‫أداء العمل وعدم اطاعة التعليمات وغيرها‪.‬‬
‫‪ -5-8‬عدم استخدام وسائل الوقاية‪:‬‬

‫زيد منير عبودي‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة ‪ ،1‬عمان‪ ،2007 ،‬ص ص‪.246،247 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫مجيد الكرخي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.243 ،241 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪59‬‬
‫بعض العاملين يهملون استخدام وسائل الوقاية الشخصية الي تحميهم من التعرض لإلصابات‬
‫كالنظارات الوقاية وغطاء الرأس والقفازات واالحذية المطاطية‪ ،‬وبدالت العمل الواقية وغيرها‪.‬‬
‫‪ -6-8‬عدم اجراء الفحوصات الطبية الدورية‪:‬‬
‫إن الفحوص الطبية ضرورية لصحة العاملين‪ ،‬وإن اجرائها بشكل دوري ملزم ومهم لهم؛ ولكن بعض‬
‫العاملين ال يقومون بهذه الفحوصات بسبب أو آلخر تهربا أو استغفاال للجهة الصحية المسؤولة مما يعرضهم‬
‫لإلصابات‪ ،‬أو الحوادث التي تظهر عليهم فتسبب االمراض المختلفة كضعف النظر والسمع وآالم المفاصل‪،‬‬
‫واألمراض الباطنية وغيرها‪.‬‬
‫‪-7-8‬عدم مالئمة وسائل العمل‪:‬‬
‫إن قسم من وسائل العمل كاآلالت والمستلزمات األخرى ربما تكون غير مالئمة للعمل فيجد العامل‬
‫صعوبة في استعمالها وادارتها مما يسبب له بعض الحوادث رغم انتباه العامل وسعة درايته وتدريبه مما‬
‫يتطلب من المنظمة االنتباه الى هذا النوع من المعدات والعمل على استبدالها بأفضل منها‪.‬‬
‫‪-8-8‬عدم مالئمة ظروف العمل‪:‬‬
‫كثي ار ما تلعب ظروف العمل دو ار في الحوادث واالصابات أثناء العمل فالبيئة غير المناسبة كنقص‬
‫التهوية والتكيف والغبار وأشعة الشمس‪ ،‬وانبعاث الغازات الكريهة والنفاذة وغيرها تخلق بيئة غير مناسبة‬
‫ألداء العمل وتسبب حوادث واصابات في العمل اضافة الى ازدحام قاعات العمل والضوضاء وفقدان التركيز‬
‫وما إلى ذلك من الظروف غير المالئمة إلنجاز المهام الموكلة للعامل‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬نظام ادارة الصحة والسالمة المهنية‪.‬‬
‫تعرف نظم ادارة الصحة والسالمة المهنية بأنها "االدارة التي تقع عليها مسؤوليات وواجبات االدارة‬
‫والتوجيه والتخطيط والتنفيذ والمتابعة لكل ما يتعلق بأمن والسالمة في المنظمة ووضع القواعد والتعليمات‬
‫الفنية لضمان سالمة العالمين و الممتلكات والبيئة ووضع استراتيجية في برامج التدريب أو التثقيف والوعي‬
‫التي يمكن من خاللها ارتقاء مستوى وضع الصحة والسالمة المهنية للوصول إلى معايير الجودة في السالمة‬
‫(‪)1‬‬
‫المهنية"‪.‬‬
‫يستند نظام الصحة والسالمة المهنية في تطبيقه على مجموعة من معايير الصحة والسالمة المهنية‪ ،‬ويهدف‬
‫إلى توفير وسيلة لتقييم وتحسين األداء في مجال الوقاية من الحوادث والحد من المخاطر في العمل‪ ،‬كما‬
‫يتسم بالمرونة ويتالءم مع جميع أنواع النشاطات ويستند كأي نظام على عجلة ديمنج‪.‬‬
‫توجد عدة معايير تعتمدها المنظمات في بناء وإدارة نظام الصحة والسالمة المهنية من بينها‪ :‬معايير‬
‫هيئة السالمة والصحة المهنية األمريكية أوشا ‪ ،OSHA‬ومعايير منظمة الصحة والسالمة المهنية‪ ،‬ومعايير‬

‫‪ 1‬بحث‪ ،‬نظام الصحة والسالمة المهنية ‪ OHSAS 18001‬وااليزو ‪ 45001‬من على مواقع االنترنت تم االطالع عليه ‪2023/01/24‬‬
‫على الساعة ‪ 15:26‬على الرابط ‪http://elearning.univ- biskra.dz‬‬

‫‪60‬‬
‫المعهد البريطاني للصحة والسالمة المهنية ‪OHSAS18001‬؛ لكن هذه االخيرة هي األكثر مالئمة خاصة‬
‫(‪)1‬‬
‫للمنظمات باعتبارها تقنية وتتوافق مع معايير الجودة االيزو ‪ 9001‬ومعايير ادارة البيئة االيزو ‪.14000‬‬
‫وتعتبر معايير الصحة والسالمة المهنية ‪ OHSAS 18001‬مواصفة دولية تتضمن المتطلبات الالزمة‬
‫لممارسة ادارة السالمة والصحة المهنية الجيدة‪ ،‬حيث توفر مبادئ توجيهية تساعد المنظمات على توحيد‬
‫جميع العمليات والضوابط ذات الصلة بالسالمة والصحة المهنية في نظام ادارة واحدة‪ ،‬الغرض منها هو‬
‫مساعدة المنظمات على إدارة المخاطر المهنية‪ ،‬وخلق ظروف عمل أحسن‪ ،‬ومراعاة التحسين المستمر‬
‫ألدائها في مجال الصحة والسالمة المهنية‪ .‬وفي سنة ‪ 2018‬تم اصدار شهادة االيزو ‪ 45001‬للصحة‬
‫والسالمة المهنية لتحل محل المواصفة ‪ OHSAS 18001‬ويمكن للمنظمات التحول إلى االصدار الجديد‬
‫في غضون ثالث (‪ )3‬سنوات أي إلى غاية ‪ ،2021‬والحصول على شهادة المطابقة من معهد من المعاهد‬
‫(‪)2‬‬
‫المانحة للشهادة‪.‬‬
‫‪-1‬نظام ادارة الصحة والسالمة المهنية ‪:OHSAS 18001‬‬
‫عرفها معهد الموافقة البريطانية على أنها "مواصفة تتضمن متطلبات إدارة الصحة والسالمة المهنية‬
‫الفعالة باالعتماد على المبادئ المحددة في عجلة ديمنج‪ ،‬والتي تهدف الى تقليل المخاطر في العمل وذلك‬
‫عن طريق االلتزام باألداء الجيد‪ ،‬مما يعزز النظام اإلداري الفعال من خالل تدنية الوقت الضائع ورفع‬
‫مستوى أداء العاملين والتخلص من المخاطر التشغيلية أو تقليص نسبتها كما يساهم في خلق بيئة عمل‬
‫(‪)3‬‬
‫مثالية داخل المنظمة"‪.‬‬
‫‪-2-1‬نشأة وتطور نظام الصحة والسالمة المهنية ‪:OHSAS 18001‬‬
‫قدمت هيئة المواصفات البريطانية ‪ BSI 8800‬أول مواصفة وطنية ارشادية لنظام الصحة والسالمة‬
‫المهنية في ‪ 1996‬وتميزت هذه المواصفة بتقديمها متطلبات نظام الصحة والسالمة المهنية لتساعد الشركات‬
‫على التنفيذ‪ ،‬وفيما بعد تطورت الموافقة ‪ BSI 8800‬إلى المواصفة ‪ OHSAS 18001‬في عام ‪1999‬‬
‫وبمشاركة ‪ 20‬هيئة من مختلف دول العالم تمثلت بالواليات المتحدة‪ ،‬واليابان وكوريا وايرلندا واسبانيا‪،‬‬
‫والدنمارك والمكسيك والمملكة المتحدة وسنغافورة‪ .‬وبذلك تكون أول اصدار منح شهادة في نظام ادارة الصحة‬
‫والسالمة المهنية‪ .‬وتم تطبيق المواصفة من قبل ‪ 80‬دولة من مختلف انحاء العالم والحصول على أكثر من‬
‫‪ 16000‬شركة على شهادة الصحة والسالمة المهنية‪ .‬كما سعى المعهد البريطاني للمواصفات القياسية‬

‫مشان عبد الكريم‪ ،‬دور نظام الصحة والسالمة المهنية في تحسين األداء البشري في المؤسسة الصناعية‪ ،‬اطروحة دكتوراه علوم‬ ‫‪1‬‬

‫تخصيص علوم التسيير‪ .‬قسم علوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد بوضياف المسيلة‪ ،2019/2018 ،‬ص ‪.95‬‬
‫‪2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪95.‬‬
‫‪British standars,ohsas 18001 addressing health and safety will stop your organization From becoming 3‬‬
‫‪ a libility, 2002‬اطلع عليه يوم ‪ 2022/10/23‬على الساعة‪ 10:22 :‬على الرابط ‪www.bsiamericas.com‬‬
‫‪61‬‬
‫)‪(BSI‬وبمشاركة مجموعة متخصصة من قبل ‪ 43‬دولة في العالم إلى احداث العديد من التغيرات لكي يتم‬
‫(‪)1‬‬
‫استخدامها بشكل أوسع‪ ،‬وبذلك تم اصدار ‪ OHSAS18001‬االصدار الثاني في سنة ‪.2007‬‬
‫وتضم هذه المواصفة سلستين هما‪:‬‬
‫‪ :OHSAS18001 -‬تهتم بالصحة والسالمة المهنية وهي متوافقة مع ‪ ISO9001‬و ‪ISO14001‬‬
‫وتغطي قضايا مثل التخطيط لتحديد المخاطر وتقييم المخاطر‪/‬السيطرة وادارة الصحة والسالمة المهنية‬
‫والوعي والكفاءة والتدريب واالتصاالت والتأهب لحاالت الطوارئ واالستجابة لها‪ ،‬وقياس األداء‬
‫(‪)2‬‬
‫وتحسينه‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫‪ :OHSAS18002 -‬دليل إرشادات توجيهية لكيفية تطبيق المواصفة‪.‬‬
‫‪ -3-1‬مبادئ مواصفة الصحة والسالمة المهنية ‪:OHSAS18001‬‬
‫(‪)4‬‬
‫تتضمن هذه المواصفة خمسة مبادئ هي‪:‬‬
‫‪ -1-3-1‬االلتزام والسياسة‪ :‬يجب على المنظمة ان تحدد سياستها وتضمن التزامها بنظام إدارة‬
‫الصحة والسالمة المهنية‪.‬‬
‫‪ -2-3-1‬التخطيط‪ :‬يجب على المنظمة أن تخطط إلنجاز سياسة وأهداف إدارة الصحة والسالمة‬
‫المهنية‪.‬‬
‫‪ -3-3-1‬التنفيذ والتشغيل‪ :‬يجب على المنظمة أن تطور القابليات وتقدم آليات الدعم الضرورية‬
‫لتحقيق سياسة الصحة والسالمة المهنية وأهدافها الرئيسية والفرعية‪.‬‬
‫‪ -4-3-1‬القياس والتقييم‪ :‬يجب على المنطقة أن تقيس وتراقب وتقيم أداء الصحة والسالمة‬
‫المهنية واتخاذ االجراء الوقائي والتصحيحي‪.‬‬
‫‪ -5-3-1‬المراجعة والتحسين‪ :‬يجب على المنظمة أن تراجع بانتظام وتحسن باستمرار نظام ادارة‬
‫الصحة والسالمة المهنية والتحسين في المواصفة ‪ OHSAS18001‬لعام ‪ 2007‬يبنى على مفهوم التحسين‬
‫المستمر لنموذج ديمنج (خطط‪ ،‬اعمل‪ ،‬راجع‪ ،‬صحح)‪.‬‬
‫‪ -4-1‬فوائد المواصفة‪OHSAS18001 :‬‬
‫‪5‬‬
‫تتمثل فوائد المواصفة‪ OHSAS18001 :‬فيما يلي‪:‬‬

‫بحث من االنترنت‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.2-1 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.3‬‬ ‫‪2‬‬

‫مشان عبد الكريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.62‬‬ ‫‪3‬‬

‫بحث من االنترنت‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.4‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ 5‬مشان عبد الكريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.65‬‬

‫‪62‬‬
‫‪ -‬تأسيس نظام إلدارة الصحة والسالمة المهنية لمنع المخاطر التي يمكن أن يتعرض لها العاملون بالمنظمة‬
‫أو المتعاملون معها‪ ،‬أو تقليل المخاطر وتأثيرها إلى الحد األدنى؛‬
‫‪ -‬تنفيذ وتطبيق النظام الذي تم تأسيسه والمحافظة على صيانته وتأمين استم ارريته والعمل على تحسين‬
‫كفاءته؛‬
‫‪ -‬ضمان وتأكيد تنفيذ سياسة الصحة والسالمة المهنية للمنظمة من خالل تطبيق النظام‪.‬‬
‫‪-2‬نظام الصحة والسالمة المهنية ‪:ISO 45001‬‬
‫في ‪ 12‬مارس ‪ 2018‬صدرت المواصفة الجديدة نظام ادارة الصحة والسالمة المهنية إيزو‬
‫‪ 45001‬والتي تحل محل نظام الصحة والسالمة المهنية أوساس ‪ )OHSAS18001( 18001‬وكان‬
‫قد بدأ العمل على المواصفة القياسية ايزو ‪ 45001‬منذ عام ‪ 2014‬وتحدد المواصفة القياسية إيزو‬
‫‪ 45001‬بعناية متطلبات نظام ادارة الصحة والسالمة المهنية لتمكن المنظمات بمختلف صورها من‬
‫توفير أماكن عمل صحية وآمنة‪ .‬وذلك بتقديم منظومة متكاملة للوقاية من اصابات العمل‪ .‬وتناسب‬
‫المواصفة القياسية ايزو ‪ 45001‬أي منشأة ترغب في انشاء تطبيق ادارة الصحة والسالمة المهنية‬
‫‪1‬‬
‫بهدف تحسين الصحة والسالمة المهنية بغض النظر عن حجمها ونوعها ونوع أنشطتها‪.‬‬
‫كما اهتمت المواصفة القياسية ايزو ‪ 45000‬بعوامل مهمة تتعلق بالمنظمة مثل سياق المنظمة‪،‬‬
‫وعوامل تتعلق باحتياجات وتوقعات عمالئها وأي اطراف ذات عالقة معها كما دمجت المواصفة القياسية‬
‫االيزو ‪ 45001‬جوانب اخرى للسالمة والصحة المهنية مثل صحة ورفاهية العمال‪ ،‬هذا ومن الجدير بالذكر‬
‫أن المواصفة القياسية ايزو ‪ 45001‬ال تتعرض لسالمة المنتجات أو تلف ممتلكات العمل التي تغطيها‬
‫المواصفة القياسة ايزو ‪ 9001‬على سبيل المثال وال تتعرض كذلك لآلثار البيئية إلى تغطيها المواضعة‬
‫(‪)2‬‬
‫والمنظمة الدولية للمعايير ( االيزو ) هي المنظمة المسؤولة عن جميع شهادات‬ ‫القياسية إيزو ‪.14001‬‬
‫االيزو وهي جهة رسمية دولية‪.‬‬
‫‪-1-2‬أهداف مواصفة الصحة والسالمة المهنية االيزو ‪45001‬‬
‫(‪)3‬‬
‫تتمثل أهداف مواصفة الصحة والسالمة المهنية االيزو ‪ 45001‬فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الوقاية من إصابات العمل وتوفير أماكن آمنة وصحية والقضاء على المخاطر أو التقليل منها وذلك من‬
‫خالل اتخاذ تدابير وقائية فعالة؛‬

‫ربيع الزاوي‪ ،‬نظام ادارة السالمة والصحة المهنية ايزو ‪ 45001‬من على مواقع االنترنت‪ ،‬اطلع عليه يوم ‪ 2022-11-18‬على‬ ‫‪1‬‬

‫الساعة ‪ 17:04‬على الرابط‪iso-tec.com :‬‬

‫نفس المرجع‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫المواصفة الدولية‪ 15045001:2008 :‬ترجمة ايهاب بركات ص ‪ 3‬من على مواقع االنترنت اطلع عليه يوم‪ 2022/11/10 :‬على‬ ‫‪3‬‬

‫الساعة ‪ 09:33‬على الرابط‪https://ahmad-tomasz.weebly.com :‬‬

‫‪63‬‬
‫‪ -‬تحسين أداء نظام ادارة الصحة والسالمة المهنية وجعله أكثر فعالية وكفاءة عند اتخاذ اجراءات مبكرة‬
‫لمعالجة الفرص لتحسين أداء السالمة والصحة المهنية؛‬
‫‪ -‬تحسين أداء المنظمة في مجال ادارة الصحة والسالمة المهنية والبيئة والوفاء بالمتطلبات القانونية‬
‫والمتطلبات األخرى‪.‬‬

‫‪-2-2‬عوامل نجاح مواصفة الصحة والسالمة المهنية االيزو ‪45001‬‬

‫بعد تنفيذ نظام ادارة الصحة والسالمة المهنية ق ار ار استراتيجيا وعمليا للمنظمة يعتمد نجاحه على القيادة‬
‫وااللتزام والمشاركة من جميع مستويات ووظائف المنظمة‪.‬‬
‫كما يعتمد تنفيذ وصيانة نظام ادارة الصحة والسالمة المهنية وفعاليته وقدرته على تحقيق النتائج المرجوة‬
‫(‪)1‬‬
‫منه على عدد من العوامل الرئيسية وهي‪:‬‬
‫‪ -‬قيادة االدارة العليا وااللتزام والمسؤوليات والمساءلة؛‬
‫‪ -‬تقوم االدارة العليا بتطوير قيادة وترويج ثقافة تدعم النتائج المرجوة من نظام ادارة الصحة والسالمة‬
‫المهنية في المنظمة؛‬
‫‪ -‬التواصل؛‬
‫‪ -‬التشاور مع العمال ومشاركتهم‪ ،‬وممثلي العمال أينما وجدوا؛‬
‫‪ -‬تخصيص الموارد الالزمة لصيانتها؛‬
‫‪ -‬سياسات الصحة والسالمة المهنية‪ ،‬والتي تتوافق مع االهداف االستراتيجية الشاملة للمنظمة وتوجيهها؛‬
‫‪ -‬عملية (عمليات) فعالة لتحديد المخاطر‪ ،‬والتحكم في مخاطر الصحة والسالمة المهنية واالستفادة من‬
‫فرص الصحة والسالمة المهنية؛‬
‫‪ -‬تقييم االداء المستمر ومراقبة نظام ادارة الصحة والسالمة المهنية لتحسين أداء الصحة والسالمة المهنية؛‬
‫‪ -‬اشراك نظام ادارة الصحة والسالمة المهنية داخل العمليات التجارية (النشاط االساسي) للمنظمة؛‬
‫‪ -‬أهداف الصحة والسالمة المهنية التي تتوافق مع سياسة الصحة والسالمة المهنية وتأخذ في االعتبار‬
‫مخاطر المنظمة ومخاطر الصحة والسالمة المهنية وفرص الصحة والسالمة المهنية؛‬
‫‪ -‬االمتثال لمتطلباتها القانونية والمتطلبات األخرى‪.‬‬

‫‪ -3-2‬بنود المواصفة الدولية للصحة والسالمة الدولية االيزو ‪:45001‬‬

‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص‪.4‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪64‬‬
 ‫(‪)1‬‬
‫تتكون المواصفة من عشر بنود وهي كالتالي‪:‬‬
‫‪ -‬النطاق؛‬
‫‪ -‬المرجع المعياري؛‬
‫‪ -‬المصطلحات والتعاريف؛‬
‫‪ -‬سياق المنظمة؛‬
‫‪ -‬القيادة ومشاركة العاملين؛‬
‫‪ -‬التخطيط؛‬
‫‪ -‬الدعم؛‬
‫‪ -‬العمليات؛‬
‫‪ -‬تقييم األداء؛‬
‫‪ -‬التحسين‪.‬‬

‫‪ -4-2‬الفوائد التي حققتها المنظمات الحاصلة على شهادة االيزو ‪45001:2018‬‬

‫تذكر االحصائيات حسب الموقع الرسمي للمعهد البريطاني للمعايير أن المنظمات الحاصلة على‬
‫(‪)2‬‬
‫شهادة االيزو ‪ 45001:2018‬حققوا الفوائد التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تحسن ممارسات إدارة الصحة والسالمة المهنية‪ :‬حيث تذكر االحصائيات أن المنظمات التي طبقت‬
‫االيزو ‪ 45001:2018‬استطاعت تحسين أساليب إدارة الصحة والسالمة المهنية بنسبة ‪.%92,5‬‬
‫‪ -‬رفع مستوى وعي العاملين بمتطلبات الصحة والسالمة المهنية‪ :‬لقد تم رفع مستوى وعي العاملين‬
‫بمتطلبات الصحة والسالمة المهنية بنسبة ‪ %97‬وذلك يعني ارتفاع كفاءة العاملين وقدرتهم على إدارة‬
‫نظام الصحة والسالمة المهنية بكفاءة وفعالية‪ ،‬والتزام المنظمة بمسؤولياتها تجاه صحة العاملين‬
‫والمحيطين بها‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل ايام الغياب واالنقطاع عن العمل‪ :‬حيث انخفض عدد ايام الغياب بسبب إصابات العاملين بنسبة‬
‫‪.%28‬‬
‫‪ -‬تقليل معدل اإلصابات والحوادث‪ :‬حيث تحقق انخفاض بنسبة ‪ %62‬في معدل االصابات التي تحدث‬
‫للعاملين بها‪.‬‬

‫‪ 1‬مشان عبد الكريم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.86-85 :‬‬

‫‪ 2‬مركز المهنيين العرب‪ ،‬استشارات نظام ادارة السالمة والصحة المهنية ‪ ،ISO 45001:2018‬تم االطالع علية ‪2022/11/21‬‬
‫على الرابط‪arab-academy.com :‬‬
‫‪65‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬

‫تعتبر إدارة الصحة والسالمة المهنية نظاما يتعامل مع الوقاية من اإلصابات واالمراض المتعلقة‬
‫بالعمل‪ ،‬فضال عن حماية وتعزيز صحة العامل‪ ،‬كما أنها تهدف إلى تحسين ظروف العمل والبيئة‪،‬‬
‫وتنطوي إدارة الصحة والسالمة المهنية على تعزيز والحفاظ على أعلى درجة من الصحة البدنية والعقلية‬
‫والرفاه االجتماعي للعمال في جميع المهن‪ ،‬وتقوم المبادئ األساسية لعملية تقييم وإدارة المخاطر المهنية‬
‫على توقع ومراقبة االخطار التي تنشأ في أماكن العمل والتي تضر بصحة وسالمة العمال‪ ،‬وأخذ التأثير‬
‫المحتمل على المجتمعات المحيطة وعلى البيئة العامة في االعتبار‪.‬‬
‫إن إدارة الصحة والسالمة المهنية عبارة عن علم قائم بذاته‪ ،‬يهدف إلى وضع قواعد ونظم يمكن‬
‫تحقيقها ضمن إطار تشريعي من أجل الحفاظ على صحة وحياة االنسان من مخاطر اإلصابة والحفاظ‬
‫على ممتلكات المنظمة من الضياع والتلف‪.‬‬
‫كما توجد العديد من القوانين والمنظمات التي تهتم بالصحة والسالمة المهنية إلى أن ظهرت في فترة‬
‫التسعينات معايير ومتطلبات دولية تساعد مختلف المنظمات على تطبيق أنظمة الصحة والسالمة المهنية‬
‫والمتمثلة في أوساس ‪ ،18001‬لتحل محلها في سنة ‪ 2018‬مواصفة قياسية أخرى تتمثل في االيزو‬
‫‪ ،45001‬والتي تعتبر آخر ما تم التوصل اليه في مجال إدارة الصحة والسالمة المهنية‪ ،‬وهو معيار‬
‫دولي جديد يوفر إطا ار للمنظمة إلدارة المخاطر ومنع إصابات العمل وتعزيز صحة العامل‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫المحاضرة الخامسة‪ :‬تقييم تسيير الموارد البشرية‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫يعتبر األداء واحد من أهم المواضيع المتعلقة بحياة المنظمة وتوجهاتها‪ ،‬لذا برزت أهمية دراسته‬
‫وتطوير طرق تقييمه‪ ،‬واستحق أن يكون أحد محاور الدراسات اإلدارية‪ ،‬حيث تسعى المنظمة إلى معالجة‬
‫فجوة األداء لديها وتحسين مستوياته‪.‬‬
‫كما لقي موضوع تقييم وتحسين مستوى األداء لدى العاملين كثي ار من الجدل والنقاش في األوساط‬
‫اإلدارية‪ ،‬وذلك لما له من أهمية كبيرة للعملية اإلنتاجية‪ ،‬فلقد شهدت حقبة الثمانينات بحثا متواصل عن‬
‫حلول للمشاكل المتعلقة بأداء العاملين‪ ،‬مثل البحث عن قيادات جديدة‪ ،‬إعادة تصميم هياكلها التنظيمية‪،‬‬
‫إشراك العاملين في وضع السياسات بصورة أكبر‪ ،‬خلق حوافز جديدة‪ ،‬والعديد من األساليب التي تؤدي‬
‫إلى تحسين ورفع مستوى األداء‪.‬‬
‫ومن خالل هذا المنطلق يتناول هذا الموضوع األبعاد الرئيسية لموضوع أداء العاملين من حيث‬
‫جدلية مفهومه‪ ،‬وتقييمه‪ ،‬وذلك من خالل العناصر التالية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬مدخل مفاهيمي لألداء‬
‫يعد األداء مفهوما على قدر كبير من األهمية بالنسبة للمنظمات‪ ،‬لذا شغل اهتمام الباحثين‬
‫والممارسين في حقل اإلدارة وهذا راجع إلى أن األداء هو مؤشر أساسي للحكم على فعالية العاملين في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -1‬ماهية االداء‬

‫يرجع جذور االهتمام باألداء إلي ظهور حركة اإلدارة العلمية وإلى وجود فردريك تايلور وهينري‬
‫فيول وغيرهم من األوائل المعنيين بدراسة الوقت والحركة والجهد للوصول إلى أعلى إنتاجية ممكنة‬
‫للعاملين‪ ،‬ثم تقدمت طرق التقييم الحتساب األجور التي يستحقها العاملون وفقا إلنتاجيتهم‪ ،‬فطغت‬
‫االعتبارات الكمية والمادية على عملية التقييم‪ ،‬فجاءت مدرسة العالقات اإلنسانية‪ ،‬ومن ثم حركة اإلدارة‬
‫السلوكية لتوسيع هذا المفهوم وتدخل فيه اعتبارات ومتغيرات جديدة تضاف لمتغيري األجرة واإلنتاج‪ ،‬كما‬
‫وسعت تطبيقات هذه العملية ووظيفتها في التطوير‪ ،‬والتدريب والترقيات وجعلتها أداة لوضع الفرد‬
‫‪1‬‬
‫المناسب في المكان المناسب‪.‬‬
‫‪-1-1‬مفهوم األداء‬
‫لقد تعددت مفاهيم األداء بتعدد الباحثين والدارسين في هذا المجال ولم يستطيعوا الوصول إلى مفهوم‬
‫دقيق وشامل فلكل واحد منهم نظرة خاصة به‪.‬‬

‫محمد احمد النبي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬زمزم ناشرون وموزعون‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ ،2010 ،‬ص‪.190‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪67‬‬
 ‫يمكن تقديم تعريف لألداء من جانب اللغة ومن جانب االصطالح‪:‬‬
‫‪ -‬األداء في اللغة‪:‬‬
‫نقصد باألداء في اللغة تأدية‪ ،‬أوصله وقضاه‪ ،‬وهو آدي لألمانة من غيره‪ ،‬وتأدية له من حقه‪ :‬أي‬
‫‪1‬‬
‫قضيته‪.‬‬
‫‪ -‬األداء في االصطالح‪:‬‬
‫وهو المقياس الرئيسي أو الذي يتم التنبؤ به في إطار استخدامه‪ ،‬ويستخدم كوسيلة للحكم على فعالية‬
‫‪2‬‬
‫األفراد‪.‬‬
‫وأصل مصطلح األداء التيني ‪ Performance‬ويعني ‪ To perform‬أي تأدية عمل أو القيام‬
‫بمهمة أو انجاز نشاط‪ 3.‬والذي اشتق بدوره من اللغة الفرنسية ‪ Performer‬وله نفس المعنى أي تنفيذ‬
‫‪4‬‬
‫المهمة وتأدية العمل‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫ومن ثم فاألداء من الناحية اإلدارية هو القيام بأعباء وظيفية من المسؤوليات والواجبات‪.‬‬
‫أما هاينز فيعرف األداء بأنه «الناتج الذي يحققه العامل عند قيامه بأي عمل من األعمال‪ ،‬حيث‬
‫يعبر أداء العاملين عن المجهود الذي يبذله الفرد في تنسيق عمله إلنجاز مهام وظيفية بدقة في أقصر‬
‫‪6‬‬
‫وقت واقل جهد"‪.‬‬
‫بينما يرى آل الشيخ أن األداء يعد محصلة التفاعل بين ثالث محددات رئيسية هي‪ :‬الدافعية‬
‫الفردية‪ ،‬مناخ أو بيئة العمل‪ ،‬والقدرة على انجاز العمل‪ 7.‬أي أن األداء يتأثر باالتجاهات‪.‬‬

‫مجد الدين محمد بن يعقوب الفيروز أبادي‪ ،‬القاموس المحيط‪ ،‬مؤسسة الرسالة‪ ،‬ط‪ ،7‬بيروت ‪،2003،‬‬ ‫‪1‬‬

‫ص ص‪.1625 -1624 :‬‬

‫اندرودي سيزالجي‪ ،‬ومارك جي والس‪ ،‬السلوك التنظيمي واألداء‪ ،‬ترجمة جعفر أبو قاسم احمد‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫الرياض‪ ،1992،‬ص ‪. 632‬‬

‫بوحنية قوي‪ ،‬واإلمام س لمى ‪،‬عالقة التنظيم المناخي مع األداء الوظيفي داخل المنظمات اإلدارية‪ ،‬المجلة العلمية لإلدارة‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫م(‪ ،)1‬ع(‪ )1‬الجمعية السعودية لإلدارة‪ ،‬الرياض‪،2006‬ص‪.94‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ECOSIP, Dialogue autour de la performance en entreprise, Edition Hamattan, paris, 1999,p18.‬‬

‫‪ 5‬بوحنبة قوي‪ ،‬واإلمام سلمى‪ ،‬مرجع سابق‪.94 ،‬‬

‫هاينز ماريون آي‪ ،‬إدارة األداء والدليل الشامل لإلشراف الفعال‪ ،‬ترجمة محمد موسي وزهير الصباغ‪ ،‬معهد االدارة العامة‪،‬‬ ‫‪6‬‬

‫الرياض‪ ،1998،‬ص‪.281‬‬
‫خالد بن عبد الرحمن بن حسين آل شيخ‪ ،‬المتغيرات الشخصية والتنظيمية وعالقتها بأداء العاملين في األجهزة األمنية‪،‬‬ ‫‪7‬‬

‫رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬الرياض‪ ،2001،‬ص‪.14‬‬

‫‪68‬‬
 ‫وقد اعتبر الخزامي األداء سلوكا يهدف إلى تحقيق نتيجة‪ ،‬فعرفه بأنه "سلوك يحدث نتيجة وهو ما‬
‫‪1‬‬
‫يقوم به الفرد استجابة لمهمة معينة قام بها بذاته أو فرضها عليه اآلخرون"‪.‬‬
‫ويفرق كثير من الباحثين بين السلوك واالنجاز واألداء‪ ،‬فيرون أن السلوك هو ما يقوم بها األفراد من‬
‫األعمال في المنظمات التي يعملون بها‪ ،‬أما االنجاز فهو ما يبقى من أثر أو نتاج بعد أن يتوقف األفراد‬
‫عن العمل‪ ،‬في حين أن األداء هو التفاعل بين السلوك واالنجاز‪ ،‬أي انه يعبر عن مجموع األعمال‬
‫‪2‬‬
‫والنتائج معا‪.‬‬
‫نستنتج من التعاريف السابقة انه مهما اختلفت األلفاظ واالتجاهات إلعطاء مفهوم محدد لمصطلح‬
‫األداء‪ ،‬فهي في الواقع تصب في اتجاه واحد الن االختالف جزئي وليس جوهري‪ ،‬وترى الباحثة أن األداء‬
‫هو سلوك وظيفي هادف يقوم به الفرد إلنجاز العمل المكلف به؛ من خالل قيامه بأعباء الوظيفة من‬
‫مسؤوليات وواجبات وذلك عن طريق بذل جهد ذو نوعية معينة‪ ،‬ووفق نمط أو أسلوب معين‪ ،‬وهو‬
‫محصلة لمجموعة من العوامل تتضمن قدرات ومهارات واستعدادات العامل إضافة إلى مناخ العمل‬
‫والعالقات مع الزمالء والرؤساء‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪-2-1‬خصائص مفهوم األداء‪ :‬تتمثل خصائص مفهوم األداء فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬األداء مفهوم واسع االستعمال‪ :‬يستخدم مصطلح األداء على نطاق واسع في ميدان إدارة األعمال‬
‫ويعرف بأنه‪" :‬مجموعة من المعايير المالئمة للقياس التي تمكن من إعطاء حكم قيمي على األنشطة‬
‫والنتائج وآثار المنظمة"‪ ،‬فاألداء من هذا المنطلق عبارة عن نتيجة العمل المرتبط بالفعالية والكفاءة‪ ،‬لذلك‬
‫تختلف مفاهيم األداء باختالف استخدامها من قبل األفراد والجماعات‪ ،‬فعلى مستوى المنظمة يعني‬
‫اإلنتاجية والقدرة على المنافسة‪ ،‬أما على مستوى العامل فيعني مدى إدراكه لمناخ العمل وبيئته الداخلية‬
‫والخارجية‪ ،‬حيث يتوقف األداء على اإلدراك ومدى اختالفه من عامل آلخر‪.‬‬
‫‪ -‬األداء مفهوم شامل‪ :‬يشير المدخل الشامل لدراسة األداء إلى أنه مجموعة المخرجات أو األهداف التي‬
‫تسعى المنظمة لتحقيقها باستخدام كافة الموارد الالزمة لذلك‪ ،‬بمعنى الربط بين النشاطات واألهداف التي‬
‫تسعى المنظمة إلى تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬األداء مفهوم متطور‪ :‬ينظر البعض إلى األداء باعتباره نسيج من عدة مكونات تتطور عبر الزمن‪،‬‬
‫ومن ثم تتغير معايير التقييم الداخلية من جهة وتتطور بحكم ارتباطها بإدراكات الفرد وقدراته ومهاراته‪،‬‬
‫ومن جهة أخرى باعتبار أداء المنظمة ككل مرتبطا بالمتغيرات في البيئة الخارجية وعناصرها‪.‬‬

‫عبد الحكيم احمد الخزامي‪ ،‬تكنولوجيا األداء من التقييم إلى التحسين‪ :‬تقييم األداء‪ ،‬ابن سينا للعلوم‪ ،‬ج‪ ،1‬القاهرة‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،1999‬ص‪.19‬‬
‫عبد الباري إبراهيم درة‪ ،‬التغيير في المنظمات‪ ،‬مجلة البحوث االقتصادية‪ ،‬م(‪،)9‬ع(‪ ،1998، )4‬ص ‪.403‬‬ ‫‪2‬‬

‫بوحنية قوي‪ ،‬واإلمام سلمى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.95- 94 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪69‬‬
 ‫‪ -‬األداء مفهوم غني بالمكونات المتناقضة‪ :‬يتكون األداء من مجموعة من العوامل المتناقضة كما هو‬
‫الحال عند رغبة اإلدارة في تخفيض التكلفة‪ ،‬وفي الوقت نفسه تحسين جودة المنتجات التي تقدمها‬
‫والحفاظ على الروح المعنوية العالية لألفراد‪.‬‬

‫‪- 2‬معايير ومحددات األداء‬

‫معايير األداء هي عبارة عن بيانات مختصرة تصف النتيجة النهائية التي يتوقع أن يصل إليها‬
‫العامل الذي يؤدي عمال معينا‪ ،‬فهي القانون الداخلي المتفق عليه بين الرؤساء والمرؤوسين لتحديد الكيفية‬
‫التي يتوصلون بها إلى أفضل مستوى أداء‪ ،‬وفي الوقت نفسه التعرف على أوجه القصور التي تشوب‬
‫األداء‪ ،‬وعليه يمكن تحديد الهدف من وضع معايير لألداء بأنه مراقبة األداء بصفة مستمرة للتعرف على‬
‫أي تذبذب أو تغير في مستوى األداء‪ ،‬للتدخل في الوقت المناسب قبل تدني مستوى األداء‪ ،‬وذلك‬
‫لتصحيح السلبيات‪ ،‬وأوجه القصور وإعادة توجيه األداء لكي ال تتكرر السلبيات وتتحول إلى سلوك وظيفي‬
‫‪1‬‬
‫ثابت لدى العاملين يصعب تغييره‪.‬‬
‫ومن خالل هذا العنصر سنتطرق إلى أنواع وشروط معايير األداء‪.‬‬
‫‪-1-2‬أنواع وشروط معايير األداء‬
‫‪-1-1-2‬أنواع معايير األداء‬
‫‪2‬‬
‫لمعايير األداء ثالث أنواع وهي‪:‬‬
‫‪ -‬المعايير أو المعدالت الكمية‪ :‬بموجب هذا النوع يجري تحديد كمية معينة من وحدات اإلنتاج التي‬
‫يجب أن تنتج خالل مدة زمنية محددة‪ ،‬أي أنها تدل على العالقة بين كمية العمل المنتج والزمن‬
‫المرتبط بهذا األداء فمثال إنتاج (‪ )5000‬سيارة خالل مدة سنة‪ ،‬ويسمى المعدل أو المعيار الزمني‬
‫لإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬المعايير النوعية‪ :‬وتعني وجوب أن يصل إنتاج الفرد إلى مستوى معين من الجودة واإلتقان‪.‬‬
‫المعايير الكمية والنوعية‪ :‬وهو مزيج من المعايير الكمية والنوعية‪ ،‬وكمثال عليه هو أن يجري إنتاج‬ ‫‪-‬‬
‫(‪ )50‬من منتج معين على أن ال يتجاوز الوحدات التالفة عن (‪ )5‬وحدات‪.‬‬

‫محمد عبد الغني حسين هالل‪ ،‬مهارات إدارة األداء‪ ،‬مركز تطوير األداء والتنمية‪ ،‬الطبعة االولى‪ ،‬القاهرة‪،1999 ،‬‬ ‫‪1‬‬

‫ص‪.95‬‬
‫أميرة إسماعيل‪ ،‬معايير األداء‪ ،‬من على مواقع االنترنت على الرابط‪:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪http:// hrdiscussion .com, consulté le 13/07/2017, 21h:56 min.‬‬

‫‪70‬‬
‫ومن خالل ما سبق يمكن القول أن النوع الثالث من أنواع معايير األداء هو الدمج بين النوع األول‬
‫والنوع الثاني‪ ،‬أو جزء من النوع األول الكمي وجزء من النوع الثاني النوعي‪ ،‬وهذا يعود إلى المنظمة وطبيعة‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪ -2-1-2‬شروط يجب توفرها في معايير األداء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫حتى تكون معايير األداء معبرة عن األداء المراد قياسه يجب أن تتوفر على بعض الشروط منها‪:‬‬
‫‪ -‬الثبات‪ :‬هو المدى الذي تخول فيه المعايير من التباين نتيجة الخطأ العشوائي أي أن الثبات ينصرف‬
‫إلى المعايير وليس إلى األداء في أوقات مختلفة أو أشخاص مختلفين‪.‬‬
‫‪ -‬التميز‪ :‬حيث يميز الجهود واألداء المختلف بين العاملين وبشكل واضح ويوفر لمتخذي القرار درجة‬
‫واضحة عن األداء الفعلي في المنظمة لكل عامل‪.‬‬
‫‪ -‬الصدق‪ :‬أن هذه المعايير تقيس العوامل الداخلية للعامل دون زيادة أو نقصان أي أنها تكون ذات طابع‬
‫موضوعي بعيدة عن أي اعتبارات شخصية‪ ،‬وهي تعكس درجة قدرة المعايير على قياس الشيء الذي‬
‫يجب قياسه‪.‬‬
‫‪ -‬الدقة‪ :‬إن المعيار الدقيق يدل حتما على ثبات وصدق النتائج فقد تكون هناك مجموعة من معايير‬
‫األداء تكون ثابتة وصادقة ولكنها غير دقيقة بسبب تساهل المقيم‪.‬‬
‫‪ -‬سهولة استخدام المعايير‪ :‬أي وضوح المعايير وإمكانية استخدامها من قبل الرؤساء ويكون ذلك‬
‫ببساطة وعدم تعقيد المعايير‪ ،‬هذا يسهل عملية التقييم‪.‬‬
‫‪ -‬القبول‪ :‬البد أن تكون المعايير المستخدمة في تقييم األداء مقبولة من قبل األفراد العاملين‪ ،‬وحتى يكون‬
‫مقبوال البد أن يشير إلى العدالة ويعكس األداء الفعلي لألفراد‪.‬‬

‫‪-2-2‬محددات األداء‬
‫لكي يتم تحديد مستوى أداء العاملين البد من معرفة العوامل التي تحدد هذا المستوى ولذلك ذكر‬
‫‪2‬‬
‫الجعضي أن األداء هو محصلة لتفاعل مكونات ثالثة كما تبينهم المعادلة التالية‪:‬‬
‫األداء= القدرة × الدافعية × العوامل الموقفية‬
‫‪3‬‬
‫في حين يرى بعض الباحثين أن محددات أداء العاملين هي‪:‬‬
‫الدافعية‪ :‬إن الجهد المبذول من طرف الفرد ألداء العمل يمثل حقيقة درجة دافعية الفرد لألداء‪ ،‬فبمقدار‬
‫ما يكشف الفرد جهده بمقدار ما يعكس هذا درجة دافعيته ألداء العمل‪.‬‬
‫قدرات الفرد وخبراته السابقة‪ :‬والتي تحدد درجة فعالية الجهد المبذول‪.‬‬

‫سهيلة محمد عباس‪ ،‬علي حسن علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1999 ،‬ص ‪.245‬‬ ‫‪1‬‬

‫خالد بن سعد الجعضي‪ ،‬اإلدارة‪ :‬النظريات والوظائف‪ ،‬مكتبة الملك فهد الوطنية‪ ،‬الرياض‪ ،2006 ،‬ص ص‪.240-239 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫رواية محمد حسن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المكتب الجامعي‪ ،‬الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1999 ،‬ص‪( 294‬بتصرف)‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪71‬‬
 ‫إدراك الدور‪ :‬وهي العملية التي يقوم من خاللها الفرد باختيار‪ ،‬وتنظيم‪ ،‬وتفسير المعلومات لتشكيل صورة‬
‫‪1‬‬
‫ذات معنى للعالم من حوله‪.‬‬
‫ويرى البعض اآلخر من الباحثين أن أداء العامل في العمل هو محصلة ثالث عوامل هي‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫الرغبة والقدرة وبيئة العمل‪ ،‬وهذا ما يتفق إلى حد كبير مع الجعضي حيث‪:‬‬
‫الرغبة‪ :‬وهي حاجة ناقصة اإلشباع تدفع الفرد ليسلك باتجاه إشباعها في بيئة العمل‪ ،‬أو هي‬ ‫‪-‬‬
‫تعبير عن دافعية الفرد واتجاهاته التي يسعى إلشباعها‪.‬‬

‫القدرة‪ :‬تعبر عن مدى تمكن الفرد فنيا من األداء والتي تتألف بدورها من محصلة المعرفة والمهارة‬ ‫‪-‬‬
‫ومهارة استخدام تلك المهارة‪.‬‬

‫بيئة العمل‪ :‬وتتمثل في النواحي المادية مثل‪ :‬اإلضاءة‪ ،‬والتهوية‪ ،‬وساعات العمل‪ ،‬والتجهيزات‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫واألدوات المستخدمة‪ ،‬وأخرى معنوية مثل العالقة بالرؤساء والزمالء والمرؤوسين‪.‬‬

‫وعليه؛ يمكن القول أن األداء هو محصلة مجموعة من العوامل أو االتجاهات ( الدافعية‪ ،‬والقدرة‪،‬‬
‫وبيئة العمل) التي يتعلق جزء منها بالفرد ذاته وهي العوامل الداخلية‪ ،‬فضال عن العوامل التي تتعلق‬
‫بالمنظمة وهي العوامل الخارجية‪ ،‬فالعوامل الداخلية تتضمن قدرات ومهارات الفرد وكذا استعداداته نحو‬
‫العمل وهذه ترتبط إلى حد كبير بالعوامل الوراثية والعوامل البيئية‪ ،‬والوسط الثقافي في محيط الفرد ونوع‬
‫التعلم والخبرات المكتسبة‪ ،‬أما العوامل الخارجية فتتضمن مؤشرات البيئة الخارجية كمناخ العمل والعالقات‬
‫بالزمالء والرؤساء‪ ،‬والتجهيزات المكتبية‪ ،‬ومدى مالئمة مكان العمل‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تقييم أداء العاملين‬

‫تعد عملية تقييم أداء العاملين من أهم الوظائف التي تمارسها إدارة الموارد البشرية‪ ،‬وعن طريق هذه‬
‫العملية تتمكن المنظمة من الحكم على دقة السياسات‪ ،‬والبرامج التي تعتمدها سواء كانت سياسة‬
‫التوظيف‪ ،‬أو برامج وسياسات التدريب وتطوير ومتابعة العاملين‪.‬‬
‫وعلى مستوى العاملين أنفسهم تعتبر عملية تقييم األداء وسيلة يتعرفون من خاللها على نقاط القوة‬
‫والضعف خاصة عند إعالمهم عن نتائج تقييم األداء من قبل المنظمة‪ ،‬وعن طريقها تتمكن المنظمة من‬
‫تطوير نقاط قوتهم ومعالجة نقاط ضعفهم‪.‬‬
‫فبالرغم من أن العامل يستطيع أن يطلع بشكل غير رسمي على أدائه من خالل زمالئه أو رؤسائه‬
‫إال أن تقييم األداء بأسلوب رسمي أو نظامي قد يخلق الشعور بالثقة لدى العامل بجدية المنظمة التي‬
‫يعمل بها مما يزداد انشداده ووالئه لها‪.‬‬

‫زياد الشرمان‪ ،‬وآخرون‪ ،‬مبادئ التسويق‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2001 ،‬ص‪.76‬‬ ‫‪1‬‬

‫أحمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي‪ ( ،‬دون دار النشر)‪ ( ،‬دون بلد)‪ ،2000 ،‬ص ‪.147‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪72‬‬
 ‫‪ -1‬تعريف‪ ،‬أهمية‪ ،‬وأهداف تقييم أداء العاملين‬
‫تعتبر عملية تقييم أداء العاملين من العمليات الهامة على جميع المستويات التنظيمية ابتداء من‬
‫اإلدارة العليا وانتهاء بالعاملين في األقسام والوحدات نظ ار ألهميتها البالغة‪ ،‬وكذا الفوائد العائدة من‬
‫تطبيقها‪.‬‬
‫‪ -1-1‬تعريف تقييم أداء العاملين‬

‫يقصد بتقييم األداء " تلك العملية التي تعنى بقياس كفاءة العاملين وصالحياتهم وإنجازاتهم‬
‫وسلوكهم في عملهم الحالي للتعرف على مقدرتهم على تحمل مسؤولياتهم الحالية واستعدادهم لتقلد‬
‫‪1‬‬
‫مناصب أعلى مستقبال"‪.‬‬
‫ويعرف كذلك على أنه " العملية التي تسمح بالتعرف على مهارات ومعارف الفرد وتسمح بمعرفة‬
‫‪23‬‬
‫مجاالت تفوقه وتميزه فيها‪" .‬‬
‫ويعرفه آخرون على أنه " تحليل دقيق لما يؤديه الفرد من واجبات وما يتحمله من مسؤوليات بالنسبة‬
‫للوظيفة التي يشغلها‪ ،‬ثم تقييم هذا األداء تقييما موضوعيا لنظام وافي يكفل تسجيل عمل كل فرد‪ ،‬ووزنه‬
‫بمقياس موحد عادل ودقيق يكون في النهاية ممثال للكفاية الحقيقية للعامل في فترة زمنية معينة‪ ،‬األمر‬
‫‪4‬‬
‫الذي يعاون اإلدارة على اتخاذ الق اررات بشأن العامل وإرشاده إلى مواضيع القوة والضعف"‪.‬‬
‫في حين عرفه آخر على أنه " العملية التي يتم من خاللها تحديد كيف يؤدي العامل وظيفته وما‬
‫‪5‬‬
‫يترتب على ذلك من وضع خطة لتحسين األداء"‪.‬‬
‫ويعرف كذلك على أنه " عملية لوضع التقديرات المنتظمة والمستمرة للفرد بالنسبة إلنجازه في العمل‬
‫‪6‬‬
‫وتوقعات تنميته وتطويره في المستقبل"‪.‬‬
‫كما يقصد بتقييم أداء العاملين أنه " قياس كفاءتهم ومدى مساهمتهم في انجاز األعمال المناطة لهم‪،‬‬
‫‪7‬‬
‫وكذا الحكم على سلوكهم وتصرفاتهم أثناء العمل"‪.‬‬
‫أما آخر فقد عرفه على أنه "عملية تقدير جهود العاملين بشكل منصف وعادل لمكافأتهم بقدر ما‬
‫يعملون وينتجون‪ ،‬استنادا إلى عناصر ومعدالت تتم على أساسها مقارنة أدائهم بها لتحديد مستوى‬

‫‪ 1‬حنا نصر هللا‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الزهران‪ ،‬عمان‪ ،2002 ،‬ص ‪. 169‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Murray M Dalziel, Annicik Bernard, Des Compétences et des hommes – le management des‬‬
‫‪Resources humains en Europe, les édition d’organisation, Paris, 1999, P 339 .‬‬
‫‪ 4‬سعيد يس عامر‪ ،‬اإلدارة وتحديات‪ ،‬مراكز وايد سرفس‪ ،‬لإلرشادات والتطوير اإلداري‪ ،‬القاهرة‪ ،2001 ،‬ص ‪.465‬‬
‫سيد محمد جاد الرب‪ ،‬إستراتيجية تطوير وتحسين األداء‪ :‬األطر المنهجية والتطبيقات العلمية‪ ،2009 ،‬ص ‪.50‬‬ ‫‪5‬‬

‫بوحنية قوي‪ ،‬اإلمام سلمى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.97‬‬ ‫‪6‬‬

‫زياد الشرمان وآخرون ‪ ،‬مبادئ التسويق ‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ، 1‬عمان‪ ،2001 ،‬ص ‪.76‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪73‬‬
‫كفاءتهم في العمل‪ 1".‬وخصائصهم ذات الصلة بوظائفهم‪ ،‬ونتائج أعمالهم‪ ،‬بشكل منتظم ودوري‪ ،‬وذلك عن‬
‫‪2‬‬
‫طريق شخص أو مجموعة من األشخاص‪ ،‬يكونون على دارية مناسبة بأدائهم‪.‬‬
‫من خالل هذه التعاريف نجد أن بعضها تربط بين األداء والحوافز من خالل تقدير الجهود والنتائج‬
‫المحققة‪ ،‬أما البعض اآلخر فتركز على قياس سلوكيات العاملين ألداء الوظائف عن طريق أشخاص‬
‫مؤهلين والتي على ضوئها يتم وضع خطة لتحسين األداء المستقبلي‪.‬‬
‫وعليه يمكن القول أن عملية تقييم أداء العاملين هي عملية إدارية منظمة ومستمرة لقياس وإصدار‬
‫األحكام للنتائج التي حققها العامل وفق معايير لألداء‪ ،‬وكذا السلوكيات المتعلقة بالوظيفة‪ ،‬وكيفية جعل‬
‫أداء العامل لواجباته بكفاءة أعلى في المستقبل والتي تمكنه مستقبال من االرتقاء في سلم التدرج الوظيفي‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وتتسم عملية تقييم األداء بما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬يجب وضعها كقاعدة أساسية لجميع العمليات اإلدارية في المنظمة لضمان تحقيق أهدافها‬
‫واالستم اررية في تحقيق النجاح؛‬
‫‪ -‬عملية مشتركة تضم مجموعة من األفراد سواء المسؤولين عن العملية اإلدارية أو العاملين؛‬
‫‪ -‬عملية شاملة ال تختص باألعمال المؤسسية الكبيرة‪ ،‬بل تلزم كل شخص يقوم بعمل ما‪ ،‬أي أنها‬
‫الزمة لجميع المستويات اإلدارية؛‬
‫‪ -‬عملية مستمرة ومنتظمة تالزم الفرد طول حياته الوظيفية؛‬
‫‪ -‬عملية إيجابية تستهدف الكشف عن نقاط القوة ونقاط الضعف لدى الفرد في سعيه لتحقيق الهدف‪.‬‬

‫‪ - 2-1‬أهمية وأهداف تقييم أداء العاملين‬

‫‪4‬‬
‫‪ 1-2-1‬أهمية تقييم أداء العامين‪ :‬تتمثل أهمية تقييم أداء العاملين فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬احساس العامل بالمسؤولية‪ :‬عندما يشعر العامل بأن أداءه موضع تقييم من قبل رؤساءه‪ ،‬وأن نتائج‬
‫التقييم سيترتب عليها اتخاذ ق اررات تمس مستقبله الوظيفي؛ فإنه سوف يشعر بالمسؤولية اتجاه نفسه واتجاه‬
‫العمل؛ وبالتالي سيبذل قصار جهده لتأدية عمله على أحسن وأكمل وجه ليكسب بذلك رضا رؤساءه حتى‬
‫ال يتعرض إلى أحكام تحرمه من المزايا والتعويضات التي تنص عليها القواعد واألحكام التشريعية السارية‬
‫المفعول‪.‬‬

‫‪ 1‬مهدي حسين زويلف‪ ،‬إدارة األفراد منظور كمي والعالقات االنسانية‪ ،‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،1994 ،‬‬
‫ص‪.297‬‬
‫مازن فارس رشيد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مكتبة العبيكان‪ ،‬ط ‪ ،2‬الرياض‪ ،2004 ،‬ص ‪. 743‬‬ ‫‪2‬‬

‫بوحنية قوي واإلمام سلمى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 97‬‬ ‫‪3‬‬

‫نعيمة فضيل‪ ،‬أهمية المراجعة في تقييم أداء العاملين‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم‪ ،‬تخصص إدارة أعمال كلية العلوم االقتصادية والتسيير‬ ‫‪4‬‬

‫جامعة الجزائر ‪ ،2016/2015 ، 3‬ص ص˸ ‪.60-59‬‬

‫‪74‬‬
 ‫‪ -‬اختبار العامل تحت التجربة‪ :‬تلزم القواعد القانونية في التوظيف على أن يخضع العامل الجديد إلى‬
‫فترة تجربة يختبر فيها على مدى صالحيته لشغل الوظيفة التي عين فيها؛ لذلك تعتبر التقارير الدورية‬
‫التي تقيم أداء العامل وسيلة لتوفير المعلومات الالزمة عن العامل الجديد لتعطي إلدارة الموارد البشرية‬
‫المبرر الذي تتخذ على أساسه حكما في مدى مالئمة العامل للوظيفة وتجنب المنظمة التبعات التي قد‬
‫تتحملها بسبب االختيار غير السليم للعامل‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير أداء العامل‪ :‬تساهم عملية تقييم األداء في الكشف عن نواحي القصور لدى العامل ويعتبر ذلك‬
‫نقطة البدء لتطوير أداء العامل وتتم عملية التطوير هذه بأسلوبين‪:‬‬
‫‪ -‬تحسين العمل وتبسيط إجراءاته‪ :‬إذا تبين أن خصائص العاملين من تأهيل علمي وخبرة علمية وتدريب‬
‫متخصص وصفات فسيولوجية ونفسية وسلوكية تتالئم مع متطلبات العمل إال أن مستوى الكفاءة في‬
‫األداء ال يرقى إلى الحد المطلوب‪ ،‬ففي هذه الحالة يكون القصور راجع أساسا لظروف العمل‪ ،‬لذا البد‬
‫من تبسيط إجراءاته وتوفير اإلمكانيات المالئمة له‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية العاملين وتدريبهم‪ :‬إذا تبين أن ظروف العمل المناسبة متوفرة‪ ،‬واإلمكانيات واإلجراءات مالئمة‬
‫ألداء العمل لكن مستوى الكفاءة في األداء لم يصل بعد إلى المعدالت المرضية‪ ،‬فإن ذلك يشير إلى وجود‬
‫بعض جوانب القصور في الخبرات والمهارات والمعارف‪ ،‬ففي مثل هذه الحالة تقوم إدارة المنظمة بإرشاد‬
‫أو تدريب العامل ليتجاوز هذه النقائص ويحقق متطلبات وظيفية بتحسين مستوى أدائه مستقبال‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة مستوى رضا العامل‪ :‬يعتبر الرضا الوظيفي مؤشر على مدى سعادة العامل بانتمائه للمنظمة‪،‬‬
‫وكلما شعر العامل بأن العائد الذي يتقاضاه مقابل األداء الذي يقدمه للمنظمة عادل ومنصف ويحقق له‬
‫أكبر قدر ممكن من اإلشباع‪ ،‬فإن ذلك يؤدي إلى خلق ثقة بين العاملين والرؤساء ومنظمتهم‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان استمرارية الرقابة واإلشراف‪ :‬إن تقييم أداء العامل وفق نظام محدد ومواعيد محددة سيلزم‬
‫اإلدارات بتتبع منجزات العاملين وتقديم تقاريرهم حول كفاءتهم واالحتفاظ بسجالت لتدوين مالحظاتهم‬
‫ونتائج تقييمهم كوثائق للحكم على صحة التقييم والتقيد بمواعيده وبذلك يضمن استم اررية الرقابة واإلشراف‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية القدرة على التحليل‪ :‬تدفع عملية التقييم بالرؤساء إلى إصدار حكم على مرؤوسيهم (ممتاز‪،‬‬
‫ضعيف‪ ،)...‬ولكن لماذا حكم على العامل بهذه الصفة أو تلك‪ ،‬وعلى ذلك فإن تقييم األداء يدفع بالرؤساء‬
‫والمشرفين إلى تنمية قدراتهم على التحليل عندما يشعرون أنهم مسؤولون عن وضع التقديرات الدقيقة‬
‫والحساسة عن جوانب أداء العمل حتى ال يكون موضع طعن من طرف العاملين مستقبال‪ ،‬أو المساءلة‬
‫من طرف جهات مختصة في حالة عجزه عن إصدار األحكام المالئمة‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية االتصال بين المشرف الرئيس والعاملين‪ :‬إن عملية تقييم األداء تعد وسيلة تجمع بين الرؤساء‬
‫والمرؤوسين من خالل التعامل مع بعضهم البعض إلجراء عملية التقييم كمناقشة ظروف العمل وتقديم‬
‫المعلومات المرتدة التي تسمح للعامل من معالجة نقاط ضعفه في األداء‪ ،‬وكثير ما يطمئن العامل اتجاه‬

‫‪75‬‬
 ‫رؤسائه المشرفين عندما يشعر أن جهوده وطاقته في العمل موضع تقدير واهتمام من طرف الرؤساء‬
‫واإلدارة ككل‪.‬‬
‫‪ 2-2-1‬أهداف عملية تقييم أداء العاملين‬
‫يتمثل الهدف من عملية تقييم أداء العاملين في التغذية الرجعية التي توضح أوجه القوة وجوانب‬
‫القصور ومن ثم تمكن المنظمات من إجراء التعديالت الالزمة المالئمة للبيئة التنظيمية واألفراد‬
‫والجماعات والعمليات التنظيمية‪ ،‬فتقييم األداء الناجح هو العملية التي يتم بموجبها الحصول على‬
‫المعلومات الرجعية حول فعالية العاملين‪ ،‬بمعنى أنها تؤدي عدة مهام تتضمن المراجعة والرقابة‬
‫‪1‬‬
‫واستخالص المعلومات التي يتخذ بناء عليها الكثير من الق اررات التنظيمية‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫كما نجد ثالث أهداف لتقييم أداء العاملين نوردها فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬أهداف استراتيجية‪ :‬تستخدم معلومات تقييم أداء العاملين لتحقيق الربط بين أنشطة العاملين واألهداف‬
‫والغايات التنظيمية‪ ،‬فالتنفيذ الفعال لالستراتيجيات يستند إلى تحديد النتائج المرغوبة وأنماط السلوك‬
‫ونوعيات السمات المطلوبة لتنفيذ وتطوير أنماط القياس واسترجاع المعلومات‪ ،‬والتي سوف تدعم من‬
‫استخدام العاملين لقد ارتهم وتطوير أنماط سلوكهم للوصول إلى النتائج المحددة‪.‬‬
‫‪ -‬األهداف اإلدارية‪ :‬تعتمد المنظمات على معلومات أو نتائج تقييم األداء في اتخاذ العديد من الق اررات‬
‫اإلدارية المتعلقة بظروف العمل وإدارة المرتبات والحوافز والترقيات والنقل‪ ،‬والتسريح المؤقت للعاملين‪،‬‬
‫وتخطيط الموارد البشرية‪ ،‬وإعادة تقييم وتحديد قيمة الوظيفة بين الوظائف األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬أهداف تنموية‪ :‬تستخدم اإلدارة نتائج تقييم األداء في تنمية العاملين وتطوير أساليب األداء للعمل‬
‫عندما ال يؤدي العامل عمله على النحو المتوقع‪ ،‬حيث تستخدم نتائج تقييم األداء كمعلومة مرتدة‪ ،‬تساعد‬
‫في تحديد نواحي الضعف في األداء من ناحية‪ ،‬والكشف عن أسبابه من ناحية أخرى‪ ،‬وهل يرجع الضعف‬
‫في األداء إلى قصور في المقدرة أو الحوافز أو عالقات العمل‪ .. .‬إلخ‪ ،‬والتي على أثرها يتم إعادة النظر‬
‫في سياسات ونظم الموارد البشرية (االختيار‪ ،‬والتعيين‪ ،‬والتدريب‪ ،‬والحوافز‪ ،‬واالتصاالت‪ ) . . .‬التي‬
‫تساهم في تحسين األداء للعاملين‪.‬‬
‫ويبقى الهدف الرئيسي من عملية تقييم األداء هو التعرف على مدى جودة أداء العاملين في جميع‬
‫المستويات التنظيمية‪ ،‬لتحديد االحتياجات التدريبية الالزمة لرفع مهاراتهم وتطوير معارفهم وقدراتهم‪،‬‬
‫وبالتالي وضع الرجل المناسب في المكان المناسب وفق أسس علمية وموضوعية‪.‬‬
‫ومن خالل ما تقدم نستنتج أن عملية تقييم أداء العاملين ليست غاية في حد ذاتها‪ ،‬وإنما هي وسيلة‬
‫للحصول على غايات أخرى‪ ،‬واتخاذ ق اررات مهمة بناء على أساسها‪.‬‬

‫‪ 1‬سيزالجي اندرودي‪ ،‬والس ومارك جي‪ ٬‬السلوك التنظيمي واألداء‪ ٬‬ترجمة جعفر أبو قاسم احمد‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪،‬‬
‫الرياض‪ ،1992 ،‬ص ص˸ ‪. 379-378‬‬
‫علي محمد عبد الجبار الحميري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪. 189-188 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪76‬‬
 ‫‪ -2‬طرق تقييم أداء العاملين‬
‫طرق تقييم األداء هي األداة التي يستخدمها القائم بعملية التقدير لكفاءة العامل‪ ،‬والتي تشرح األسلوب‬
‫الذي يتم على أساسه تقييم أدائه‪ ،‬وتشير األبحاث والمؤلفات العلمية في مجال إدارة الموارد البشرية على‬
‫أن هناك طرق مختلفة لتقييم أداء العاملين يمكن حصرها في مجموعتين رئيسيتين (تقليدية وحديثة)‪ .‬ومن‬
‫خالل هذا المطلب سنحاول شرح طرق تقييم أداء العاملين‪.‬‬
‫‪ 1-2‬الطرق التقليدية لتقييم أداء العاملين‬
‫وتضم عدة طرق أهمها‪:‬‬
‫‪ 1-1-2‬طريقة الترتيب‪ :‬تعتبر هذه الطريقة من أقدم الطرق المستخدمة في تقييم أداء العاملين‪ ،‬حيث‬
‫يقوم مدير القسم أو المشرف على التقييم بإعداد قائمة بأسماء العاملين معه ويقوم بترتيبهم تصاعديا أو‬
‫تنازليا اعتمادا على أحسنهم كفاءة ذلك بإعطاء رقم (‪ )1‬مثال ألحسنهم‪ ،‬ثم يتدرج حتى يصل إلى نهاية‬
‫القائمة عند الشخص الذي يمثل األسوأ‪ ،‬ثم يتم المقارنة هنا بين األشخاص وليس استنادا إلى معايير‬
‫الوظيفة‪ 1،‬أي مقارنة أداء الشخص باآلخرين على أن ال يتم التقييم بالنسبة لصفة واحدة بل يجب أن‬
‫يشمل األداء الكلي للشخص‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ولهذه الطريقة مزايا وعيوب هي‪:‬‬
‫* مزايا هذه الطريقة‪:‬‬
‫تتميز هذه الطريقة بأنها سهلة التطبيق؛‬ ‫✓‬

‫التفرقة بين الكفء وغير الكفء يتم بطريقة واضحة‪.‬‬ ‫✓‬

‫‪ -‬عيوبها‪:‬‬
‫ومن عيوب هذه الطريقة هو أن الشخص القائم بعملية التقييم قد يميل إلى الذاتية في الترتيب‬
‫والتقييم؛ ألن هذه الطريقة تعتمد على طريقة تفكيره مما قد يترتب عليها نتائج غير موضوعية‪ ،‬كما‬
‫يصعب ترتيبها في حالة وجود عدد كبير من األفراد‪ ،‬ضف إلى ذلك فان هذه الطريقة ال تظهر نواحي‬
‫الضعف والقصور في أداء العامل بالنسبة لكل مجال على حدة‪.‬‬
‫‪ 2-1-2‬طريقة المقارنة المزدوجة (الثنائية)‪ :‬وهنا يقوم المشرفون على عملية التقييم بمقارنة أداء عامل‬
‫ما مع أداء العاملين اآلخرين الذين يؤدون نفس العمل (الوظيفة) حيث يتم مقارنة الشخص (أ) مع‬
‫الشخص (ب) ثم مع (ج) ثم مع الشخص (د) وهكذا بالنسبة لباقي األشخاص حتى يتم تحديد من هو‬
‫‪3‬‬
‫األفضل‪.‬‬

‫مؤيد سعيد سالم‪ ،‬عادل حرحوش صالح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪112‬‬ ‫‪1‬‬

‫نعيمة فضيل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.91-90 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ 3‬سهيلة محمد عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل استراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،2003 ،‬ص ‪146‬‬

‫‪77‬‬
 ‫‪1‬‬
‫وتحسب عدد م ارت المقارنة وفق المعادلة التالية‪:‬‬
‫عدد المرات = عدد األفراد [ (عدد األفراد ‪] 2 /)1-‬‬
‫وعيب هذه الطريقة هو نفس عيب الطريقة السابقة ألن الحكم فيها عام‪.‬‬

‫‪-3-1-2‬طريقة التوزيع اإلجباري‪ :‬في هذه الطريقة يكون كل رئيس مجبر نسبيا على توزيع مرؤوسيه‬
‫على درجات قياس الكفاءة بشكل تحدده المنظمة‪ ،‬ويأخذ هذا الشكل ما يطلق عليه بالتوزيع الطبيعي‪ ،‬وهو‬
‫يرى أن غالبية األفراد يأخذون درجة وسيطة من المقياس‪ ،‬وتأخذ نسبة األفراد في االنخفاض كلما بعدنا‬
‫‪2‬‬
‫عن هذه الدرجة الوسيطة‪.‬‬
‫مثال‪ :‬أن المشرف يختار ‪ 10‬من مرؤوسيه يمثلون المستوى الممتاز و ‪ 10‬تمثل المستوى الضعيف‪،‬‬
‫ثم يختار الباقين ‪ 20‬يمثل المستوى المتوسط و ‪ 20‬أخرى أقل من الممتاز وأفضل من الجيد‪ ،‬ويبقى‬
‫‪3‬‬
‫‪ 40‬المستوى الجيد يتوسط كل المستويات‪ .‬كما لهذه الطريقة مزايا وعيوب هي‪:‬‬
‫* المزايا‪ :‬سهلة االستخدام والتطبيق العملي‪ ،‬وتقوم بدراسة وتحليل أداء المرؤوسين بشكل دقيق ليتمكن‬
‫من توزيعهم على فئات بشكل واضح‪ ،‬وتالفي عيوب التساهل والتعميم‪.‬‬
‫* العيوب‪ :‬ال توضح نواحي القوة والضعف في أداء العاملين‪ ،‬وتفرض تساوي مختلف المنظمات في‬
‫نسب الممتازين ونسب الضعفاء (‪ )10‬بينما الواقع العملي يشير إلى تفاوت هذه النسبة من منظمة‬
‫ألخرى‪.‬‬
‫‪ -4-1-2‬طريقة التدرج البياني‪ :‬يقاس أداء العامل هنا وفق معايير محددة كنوع األداء‪ ،‬كمية األداء‪،‬‬
‫المعرفة بطبيعة العمل‪ ،‬التعاون‪ ... .‬الخ‪ ،‬وتحدد الدرجات على أساس من (‪ )1‬إلى (‪ )5‬أو من (‪ )1‬إلى‬
‫‪4‬‬
‫(‪ ،)3‬حيث يمثل الدرجة (‪ )1‬ضعيف‪ ،‬و(‪ )2‬مقبول‪ ،‬و(‪ )3‬جيد‪ ،‬و(‪ )4‬جيد جدا‪ ،‬و(‪ )5‬ممتاز‪.‬‬
‫ثم يتم تجميع تلك التقديرات ويصبح المجموع ممثال للمستوى الذي يعتقد القائم بعملية التقييم أنه يمثل‬
‫‪5‬‬
‫أداء الفرد‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫أما مزايا وعيوب هذه الطريقة فتتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫* المزايا‪ :‬سهلة االستخدام‪ ،‬وال تستغرق جهدا وال وقتا كبيرين‪.‬‬

‫توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬مصر‪ ،1999 ،‬ص ‪.61‬‬ ‫‪1‬‬

‫أحمد ماهر‪ ،‬االختبارات واستخداماتها في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع‪ ،‬االسكندرية‪،‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ ،1997‬ص‪.377‬‬
‫نعيمة فضيل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.93‬‬ ‫‪3‬‬

‫مؤيد سعيد سالم‪ ،‬عادل حرحوش صالح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.113‬‬ ‫‪4‬‬

‫مصطفى نجيب شاوش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬إدارة األفراد‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬ط‪ ،3‬عمان‪ ،2004 ،‬ص ‪ ( .89‬بتصرف)‬ ‫‪5‬‬

‫نعيمة فضيل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.94‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪78‬‬
 ‫* العيوب‪ :‬الفرد الذي يقوم بعملية التقييم قد يكون متحي از في تقديره‪ ،‬كما أن عملية التقييم قد تتأثر‬
‫بشخصية الفرد القائم بعملية التقييم سواء كان متساهال أو متشددا‪ ،‬وقد يعطي أوزانا متساوية لجميع‬
‫الصفات على حد سواء دون اعتبار ألهميتها النسبية‪.‬‬
‫‪ - 5-1-2‬طريقة التقرير المكتوب ( القوائم )‪ :‬في هذه الطريقة يقوم المشرف على التقييم بكتابة تقرير‬
‫في نهاية الفترة اعتمادا على ذاكرته دون االستناد إلى مذكرة يسجل فيها األحداث الجوهرية‪ ،‬وتقوم اإلدارة‬
‫بجمع التعليقات‪ ،‬وقد يتم مثال استخدام استمارات مصممة خصيصا لمالحظات المقيم‪ ،‬وتصنيفها طبقا‬
‫‪1‬‬
‫لعناصر معينة‪.‬‬
‫ومن عيوب هذه الطريقة أنها تلزم المكلف بالتقييم بإعداد قوائم خاصة بكل فئة من األفراد فتصبح‬
‫‪2‬‬
‫مكلفة كما تتطلب وقتا كبي ار إلعدادها‪ ،‬ضف إلى صعوبة اإلحاطة بكل مكونات األداء‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫أما في حالة إعداد تقارير فإن اختالف طرق إعداده يجعل من الصعوبة مقارنة تقرير بتقرير آخر‪.‬‬
‫‪-2-2‬الطرق الحديثة لتقييم أداء العاملين‬
‫نظ ار لالنتقادات والعيوب التي وجهت لطرق التقييم السابقة والتي تعتمد كلها على الحكم الشخصي‬
‫للقائم بالتقييم جاءت الطرق الحديثة بعد التفكير في تطوير الطرق التقليدية لتصبح أفضل لتقييم أداء‬
‫العاملين‪ ،‬ومن أبرزها ما يلي‪:‬‬
‫‪ 1-2-2‬طريقة الوقائع الحرجة (األحداث الهامة )‪ :‬في هذه الطريقة يتم التركيز على السلوكيات‬
‫الجوهرية المساهمة في األداء الفعال‪ ،‬والسلوكيات المؤثرة سلبا على فعالية األداء‪ ،‬وهذه المواقف الجوهرية‬
‫االيجابية والسلبية‪ ،‬يتم تسجيلها من قبل المشرف على التقييم خالل فترة محددة‪ ،‬وعليه فان هذه الوظيفة‬
‫‪4‬‬
‫تقلل من التحيز الشخصي؛ ألن عملية التقييم مقترنة بأحداث جوهرية طيلة فترة التقييم‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫وتتمثل مزايا وعيوب هذه الطريقة فيما يلي‪:‬‬
‫مزايا هذه الطريقة‪ :‬عدم التحير والتركيز على كفاءة وقدرة العاملين واكتشاف إمكانياتهم‪ ،‬وتعطي‬ ‫✓‬
‫المشرف مقاييس موضوعية ألداء العاملين‪.‬‬

‫‪ 2‬زهير ثابت‪ ،‬سلسلة الدليل العلمي لمدير القرن الواحد والعشرين‪ :‬كيف يقيم أداء الشركات والعاملين‪ ،‬دار قباء للطباعة‬
‫والنشر والتوزيع دون طبعة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬دون تاريخ ‪ ،‬ص ‪.12‬‬
‫المية بوغريس‪ ،‬التدريب ومدى مساهمته في تحسين أداء المؤسسات العمومية‪ ،‬ماجستير في علوم التسيير‪ ،‬تخصص‬ ‫‪2‬‬

‫تسيير عمومي‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،.2013/3،2012‬ص ‪.85‬‬
‫رفيقة شمامي‪ ،‬تفعيل المورد البشري ضمن إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬رسالة ماجستير كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‬ ‫‪3‬‬

‫تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة سعد دحلب البليدة‪ ،2007-2006 ،‬ص ‪.106‬‬
‫سهيلة محمد عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل استراتيجي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.146‬‬ ‫‪4‬‬

‫نعيمة فضيل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪( .97‬بتصرف)‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪79‬‬
 ‫عيوب هذه الطريقة‪ :‬تتطلب جهد كبير ومستمر من طرف الرؤساء لمتابعة المواقف واألحداث‪،‬‬ ‫✓‬
‫كما أن مراقبة المشرف لمرؤوسيه باستمرار يضايقهم ويشعرهم بأنهم مراقبون وأن المشرف يتصيد أخطائهم‬
‫ويقيد حركتهم‪.‬‬

‫‪ -2-2-2‬طريقة التدرج على األساس السلوكي‪ :‬يعتمد هذا المقياس على العناصر األساسية التي‬
‫تتضمنها طريقتي التدرج البياني والمواقف الحرجة حيث انه يتم تحديد وتصميم أعمدة لكل صفة أو أسلوب‬
‫مستمد من واقع العمل الفعلي وليست صفات عامة كما هو الحال في مقياس التدرج البياني‪ ،‬كما يتم‬
‫توضيح وتفسير المستويات المختلفة للسلوك ودرجة فعاليتها كأن يكون لكل سلوك درجة أو وزن ( مثال إذا‬
‫كانت هناك خمسة أبعاد فإننا نجد خمسة درجات ولكل بعد درجة ) مما يساعد المشرف على ربط تقييماته‬
‫‪1‬‬
‫بصورة مباشرة مع سلوك الفرد في العمل أثناء عملية التقييم‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وتتمثل مزايا وعيوب هذه الطريقة فيما يلي‪:‬‬
‫مزايا هذه الطريقة‪ :‬تقلل من األخطاء بسبب تحديدها ألبعاد التقييم‪ ،‬وربط األداء الفعلي مع األداء‬
‫المطلوب‪ ،‬واتصافه بالموضوعية والصدق‪ ،‬كما تساهم في تحديد نقاط الضعف في أداء العامل بدقة‬
‫وبذلك يكون التقييم أكثر فعالية خاصة فيما يتعلق بالتحفيز والتكوين وغيرها‪.‬‬
‫عيوب هذه الطريقة‪ :‬ارتفاع التكلفة والجهد والوقت المستغرق لتنفيذ هذه الطريقة وال يمكن استخدامها إال‬
‫لألعمال التي يمكن مالحظتها كالتي تتضمن القوة الجسمية وليس المحتويات الذهنية واإلبداعية‪.‬‬

‫‪ -3-2-2‬طريقة المالحظات السلوكية‪ :‬بموجب هذه الطريقة يتم تحديد األبعاد السلوكية المتوقعة لألداء‬
‫كما في الطريقة السابقة‪ ،‬إال أن المشرف على عملية التقييم هنا يقوم بمالحظة سلوك األفراد العاملين‪،‬‬
‫وترتيبهم على أساس خمسة درجات لكل بعد‪ ،‬بدال من درجة واحدة لكل بعد واحد‪ ،‬ومن ثم تجمع الدرجات‬
‫التي تحصل عليها األفراد العاملين‪ ،‬وتتميز هذه الطريقة بأنها تركز على السلوك المالحظ بدال من‬
‫‪3‬‬
‫السلوك المتوقع‪.‬‬
‫‪ - 4-2-2‬طريقة االختيار اإلجباري‪ :‬تعتبر هذه الطريقة من الطرق الحديثة التي تهدف إلى تحقيق‬
‫الموضوعية والعدالة لعملية األداء‪ ،‬حيث يتم بموجبها تصميم استمارة كنموذج خاص لتقييم أداء العاملين‪،‬‬
‫ويتم على أساس هذه الطريقة اختيار المقيم لعبارتين من مجموع أربع عبارات تصف صفة معينة بالفرد؛‬

‫علي محمد الرباعة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬تخصص نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع ‪،‬ط‪،1‬عمان ‪،2003‬‬ ‫‪1‬‬

‫ص‪.95‬‬
‫سهيلة محمد عباس‪ ،‬وعلي حسن علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص ص‪.258-256 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫خالد عبد الرحيم الهيتي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،2002 ،‬ص‪. 209‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪80‬‬
 ‫بحيث تصف أحد العبارات المختارة الفرد بأفضل ما يكون والعبارة األخرى أبعد ما تكون عن وصف‬
‫الفرد‪ 1،‬كما هو موضح في المثال التالي‪:‬‬
‫‪ -2‬يحب المسؤولية‬ ‫‪ -1‬يتصف بالجرأة‬ ‫المجموعة األولى‪:‬‬
‫‪ -2‬ال يحب المسؤولية‬ ‫‪ -1‬يتصف بالسلبية‬ ‫المجموعة الثانية‪:‬‬
‫تتصف هذه الطريقة بأن األوزان ( الدرجات ) المعطاة لكل عبارة مختارة غير معروفة لدى المقيم‬
‫ويحتفظ بها بشكل سري في المنظمة‪ .‬وهذا يؤدي إلى التقليل من درجة التحير في عملية التقييم‪ ،‬كما‬
‫تتميز بكونها تجبر المقيم على دراسة أداء العامل بشكل دقيق وإجراء أحكام تحليلية للعبارات لمعرفة مدى‬
‫مطابقتها لسلوك وصفات العامل‪ ،‬ولكن يؤخذ عليها عدم ضمان سرية األوزان (الدرجات)‪ ،‬كما أنها بحاجة‬
‫‪2‬‬
‫إلى مهارة وخبرة في تصميم الثنائيات‪ ،‬باإلضافة إلى صعوبة فهمها بسبب تعقدها‪.‬‬
‫‪-5-2-2‬طريقة التقييم على أساس النتائج‪ :‬تقوم هذه الطريقة على أساس النتائج أو ما أحرزه العامل‬
‫من نتائج كأساس لتقييم أدائه‪ ،‬وتنمي هذه الطريقة نوع من روح التعاون بين الرئيس ومرؤوسيه بالشكل‬
‫‪3‬‬
‫الذي يحقق رغبات العامل والرؤساء والمنظمة‪.‬‬
‫فاستخدام هذه الطريقة من شأنها أن تخلق جو من التعاون في األداء‪ ،‬والمشاركة في تحمل‬
‫المسؤولية‪ ،‬كما تنشر الطمأنينة واألمان في نفوس العاملين‪ ،‬وتجعلهم أكثر استجابة لعملية تقييم األداء‪.‬‬
‫‪- 6-2-2‬طريقة اإلدارة باألهداف‪ :‬تركز هذه الطريقة على األداء في المستقبل إلى جانب األداء في‬
‫الماضي ويشارك الرئيس والمرؤوسين في تحديد األهداف الواجب الوصول إليها‪ ،‬ويتم تقييم األداء بمقارنة‬
‫األهداف الموضوعة واألهداف المسطرة من قبل المنظمة للفرد من أجل انجازه مع ما أنجز فعال‪ 4.‬ومن‬
‫‪5‬‬
‫مزايا وعيوب هذه الطريقة نجد‪:‬‬
‫إن الهدف الرئيسي لهذه الطريقة هو تعزيز العالقة بين الرئيس والمرؤوس وكذا تحسين مناخ وظروف‬
‫العمل المناسب‪ ،‬وأنها موضوعية العتمادها على األداء الفعلي والمحدد بشكل كمي‪ ،‬وكذا إطالع العاملين‬
‫على ما هو مطلوب منهم وما هي إمكانياتهم‪ ،‬وتسهيل عملية التخطيط والتنسيق في األهداف‪.‬‬
‫ويعاب على هذه الطريقة صعوبة المقارنة بين األفراد الرتباط كل فرد بتحقيق األهداف المسطرة له‪،‬‬
‫كما تتطلب مهارات إدارية كبيرة وعالية في تحديد األهداف بشكل واضح وخاصة عند تداخل النشاطات‬
‫بين العاملين‪.‬‬

‫المية بوغريس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 89‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪. 90‬‬ ‫‪2‬‬

‫مصطفى نجيب شاوش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 96‬‬ ‫‪3‬‬

‫خالد عبد الرحيم الهيتي‪ ،‬مرجع سابق‪( ،209 ،‬بتصرف)‬ ‫‪4‬‬

‫نعيمة فضيل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪. 121-118 :‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪81‬‬
‫‪-7-2-2‬طريقة التقييم ‪ 360‬درجة‪ :‬تعتمد هذه الطريقة على تعدد مصادر التقييم إذ يقيم الفرد من طرف‬
‫زمالئه‪ ،‬ومساعديه المباشرين المسؤولين‪ ،‬وكذا أراء المتصلين به من خارج المؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى تقييمه‬
‫لذاته وينتج عن هذا التعدد في الجهات القائمة بالتقييم تعدد في المعايير التي يتم على أساسها التقييم‬
‫وتعتبر هذه النتيجة من ايجابيات هذه الطريقة باإلضافة إلى أنها تهدف إلى إشراك مجمل العاملين في‬
‫‪1‬‬
‫عمليات تقييم األداء مما يشعرهم باألهمية واالعتبار‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق يمكن القول أن طرق تقييم األداء كثيرة ومتعددة‪ ،‬وحتى يكون نظام التقييم ذو‬
‫فعالية أكبر البد من أن تتمتع إدارة الموارد البشرية بنظام معلومات يسمح لها بأخذ المعطيات والمعلومات‬
‫الالزمة التخاذ ق ارراتها األساسية وخاصة عند اختيارها لطريقة معينة من أجل تقييم أداء العاملين بها‪.‬‬

‫‪ 3-2‬مشاكل تقييم أداء العاملين وأساليب معالجتها‬

‫من خالل هذا العنصر سيتم التطرق إلى مختلف المشاكل التي تعيق عملية التقييم وكذا أساليب‬
‫معالجة هذه المشاكل‪.‬‬
‫‪ 1-3-2‬مشاكل تقييم أداء العاملين‬
‫هناك العديد من المشاكل التي يمكن أن تمنع أو تعيق خطط التقييم من أن تحقق أهدافها بفعالية‬
‫وهذه المشاكل تشمل اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬عدم وضوح الهدف من نظام تقييم األداء‬
‫‪ -‬سرية التقييم‬
‫‪ -‬عدم موضوعية المقيم‪ :‬بسبب أثر الهالة‪ ،‬التساهل أو التشدد‪ ،‬الميل نحو المركزية أو الوسطية‪،‬‬
‫والتفضيالت الشخصية والمحسوبية‪.‬‬
‫‪ -‬اعتبار التقييم جزءا من العملية االنضباطية‪ :‬إن التقييم يتعلق بعملية إصدار األحكام عن أداء العامل‬
‫وأن نواحي القصور في أداء العامل بحاجة إلى دراسة ومناقشة مع العامل بهدف معالجتها‪ .‬وال يعني ذلك‬
‫األمور االنضباطية أو التأديبية يجب ادخارها لعدة أشهر كي يتم مناقشتها في مقابلة األداء‪.‬‬
‫إهدار الكثير من الوقت في عملية التقييم‪ :‬إن الشكوى من عدم وجود الوقت الكافي إلجراء تقييم فعال‬ ‫‪-‬‬
‫يعكس حقيقة مفادها أن اإلدارة تعطي عملية التقييم أولوية منخفضة جدا بين المسؤوليات المناطة‬
‫للمشرفين‪.‬‬

‫وبناء على ذلك يمكن تصنيف هذه المشاكل على أنها ذاتية تتعلق بالمسؤول عن عملية التقييم‪ ،‬وأخرى‬
‫موضوعية تتعلق بعملية األداء بحد ذاتها‪.‬‬

‫رفيقة شمامي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 107‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪82‬‬
 ‫‪ 2-3-2‬أساليب معالجة مشاكل تقييم األداء‬
‫‪1‬‬
‫إن أفضل طريقة لمواجهة مشاكل تقييم األداء وتقليل آثارها السلبية هي‪:‬‬
‫‪ -‬االعتراف الفعلي بالمشكلة؛‬

‫‪ -‬تقوم المنظمة باختيار الطريقة األنسب لها في التقييم والتي تتناسب مع الوظيفة وتكلفة اإلعداد والتنفيذ‬
‫والسهولة (الفهم والتطبيق)‪ ،‬واالستفادة منها في الترقية والعالوات والتطوير؛‬

‫‪ -‬عدم االعتماد المطلق على تقييم الرئيس المباشر للموظف‪ ،‬بل يجب مراجعته من قبل الرئيس؛‬

‫‪ -‬استبعاد العوامل الشخصية‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫وإضافة إلى ما سبق البد من‪:‬‬
‫‪ -‬إعطاء العاملين الفرصة لذكر األعمال أو المساهمات المتميزة التي قاموا بها خالل التقييم‪ ،‬وأيضا حق‬
‫مناقشة التقييم مع القائمين به؛‬

‫‪ -‬كفالة حق العامل في التظلم بالطرق الرسمية من نتائج التقييم‪ ،‬وتقديم حججه ومبرراته أمام سلطة أعلى‬
‫من الجهة القائمة بالتقييم ؛‬

‫‪ -‬ضرورة وجود معايير موضوعية وواضحة ومفهومة لتقييم األداء لألطراف المشاركة فيه سواء القائمين‬
‫بالتقييم أو الخاضعين له؛‬

‫‪ -‬تدريب القائمين بالتقييم وطرق التقييم والقواعد السليمة والموضوعية لتنفيذه؛‬

‫‪ -‬ضرورة عرض تقارير التقييم على سلطات أعلى من القائمة به لمناقشتها واعتمادها أو تعديلها حينما‬
‫يقتضي األمر ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون عملية تحسين األداء لدى العاملين متوافقة مع أهداف المنظمة‪ ،‬طويلة‪ ،‬ومتوسطة‪ ،‬وقصيرة‬
‫المدى؛‬
‫‪ -‬أن تكون منسجمة مع الخطة االستراتيجية للمنظمة؛‬
‫‪ -‬قابلة للتنفيذ؛‬
‫‪ -‬أن تعطي فائدة مادية ومعنوية للمنظمة؛‬
‫‪ -‬معرفة الفئة المستهدفة من عملية تحسين األداء‪.‬‬

‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪. 106‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد العزيز جميل مخيمر‪ ،‬محمد محمود الطعامنة‪ ،‬االتجاهات الحديثة في إدارة المستشفيات (المفاهيم و التطبيقات)‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫المنظمة العربية للتنمية االدارية‪ ،2003 ،‬ص ص‪.85-69 :‬‬

‫‪83‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬

‫لقد الحظنا من خالل هذا الموضوع اختالف آراء الباحثين في إعطاء مفهوم موحد ودقيق ألداء العاملين‪،‬‬
‫غير أن هذا االختالف جزئي وليس جوهري إذ كلها تصب في اتجاه واحد‪ ،‬وهو أن أداء العاملين سلوك وظيفي‬
‫هادف يقوم به الفرد إلنجاز العمل المكلف به‪ ،‬وهو محصلة لمجموعة من العوامل تتمثل في القدرات والمهارات‬
‫واستعدادات العامل إضافة إلى مناخ العمل والعالقات بين الزمالء والرؤساء‪.‬‬
‫تعتبر عملية تقييم األداء من العمليات الهامة على جميع المستويات التنظيمية بدءا من اإلدارة العليا إلى‬
‫غاية آخر عامل في السلم اإلداري‪ ،‬قصد قياس كفاءة العاملين وانجازاتهم وسلوكهم في العمل الحالي للتعرف‬
‫على مقدرتهم في تحمل مسؤولياتهم واستعدادا لتقلص مناصب عليا في المستقبل‪ ،‬األمر الذي يساعد اإلدارة‬
‫على اتخاذ الق اررات بشأن العامل وإرشاده إلى مواضع القوة والضعف من اجل تحسين األداء‪.‬‬
‫إن تقييم األداء ليس عمال ميكانيكيا يتم بطريقة آلية‪ ،‬وال هو خاضع لتشريع قانوني ال يقبل المساس به‪،‬‬
‫وإنما هو عامل عقلي يقتضي دائما تجديدا وتطويرا‪ ،‬ويحتاج إلى مواجهة المواقف الجديدة بوسائل تناسبها‪ ،‬وأن‬
‫المنظمات التي ال تعتمد مبدأ التطوير في التقييم المنظم والموضوعي البد أن تفقد فعاليتها‪ ،‬كما يعتمد نجاح‬
‫عملية تقييم أداء العاملين على مدى االلتزام بالمبادئ العلمية واألخالقية عند التقييم‪ ،‬إذ أن نجاح عملية التقييم‬
‫تتمركز أساسا حول معقولية ومصداقية وثبات وعدالة أسلوب التقييم المستعمل‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫المحاضرة السادسة‪ :‬تسيير الصراعات‬
‫(إدارة الصراعات)‬
‫تمهيد‪:‬‬
‫يعتبر الصراع ظاهرة سلوكية طبيعية في حياة األفراد والجماعات والمنظمات وهو أمر حتمي؛ ألن‬
‫الثبات واالستقرار يكون من األمور المستحيلة‪ ،‬وعليه فالصراع أمر محتوم وال مفر منه داخل المنظمات؛‬
‫ولكن القدرة على إدارة وتسيير الصراعات تعتبر واحدة من أهم المهارات التي يحتاجها المدير المعاصر‬
‫للتعامل مع تلك الصراعات التي تنشأ داخل المنظمة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مدخل الى الصراع‬
‫تأتي كلمة الصراع في اللغة العربية بمعنى النزاع أو الخصام أو الجدال أو الخالف أو الشقاق أو‬
‫التعارض‪ ،‬أما كلمة (‪ )Conflict‬فهي من أصل التيني وتعني العراك أو الخصام والصدام‪ ،‬إذا فالصراع‬
‫يعني اشتقاقا‪ :‬التعارض بين المصالح أو اآلراء أو الخالف‪ 1.‬ومن جانب آخر فإن مفهوم الصراع والذي‬
‫يرتبط في معناه ببعض المفاهيم األخرى‪ ،‬مثل (النزاع – الخصام – الخالف – الشقاق) جاء ليعكس وجهة‬
‫نظر الباحثين والمهتمين من جهة‪ ،‬والموضوع أو المجال الذي يتناوله كل منهم من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪-1‬مفهوم الصراع‬

‫ليس هناك تحديدا دقيقا لمفهوم الصراع التنظيمي‪ ،‬سوف نعرض أهم اآلراء حول محاوالت الباحثين‬
‫لتحديد مفهومه كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬يرى (‪ )Robbins‬أن الصراع هو العملية التي تبدأ حين يدرك أحد األطراف أن الطرف اآلخر يؤثر عليه‬
‫‪2‬‬
‫سلبا‪ ،‬أو يوشك أن يؤثر عليه سلبيا في شيء ما يهتم به الطرف اآلخر‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬وعرفه (‪ )Daft‬بأنه "تفاعل متبادل تحاول فيه مجموعة معينة عرقلة أو إعاقة تحقيق أهداف األخرين‪".‬‬
‫‪ -‬وذهب آخر في تعريف الصراع على أنه " الموقف الذي يوجد فيه أهداف مدركات ومشاعر غير متوافقة‬
‫داخل أو بين الجماعات مما يؤدي الى حدوث التعارض أو التفاعل العدواني " ‪.4‬‬

‫‪ 1‬محمود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع الطبقة الثالثة‪ ،‬عمان‪،2005 ،‬‬
‫ص‪.263‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Robbins, Organizational Behavior, 9th Ed, Prentice Hall international Inc,‬‬
‫‪Upper Saddle River, New Jersey,.2001, p 243‬‬
‫‪Daft. Richard. L, Management, Sixth Edition, 2003. p625.3‬‬
‫‪ 4‬محمد سعيد سلطان‪ ،‬السلوك االنساني في المنظمات‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،2002 ،‬ص ‪318‬‬

‫‪85‬‬
‫أما رحيم فقد قدم تعريف شامال للصراع على أنه "عملية تفاعلية عند عدم االتفاق أو االختالف أو‬ ‫‪-‬‬
‫التنافر بين األفراد والجماعات‪ ،‬أو داخل المنظمات أو عند تعرض أحد األطراف الى اهداف الطرف‬
‫اآلخر‪ ،‬ومنعه من اشباع حاجاته‪ ،‬وتحقيق أنشطته والتدخل فيها‪ ،‬وخاصة في ظل رغبة األفراد أو‬
‫الجماعات في االستحواذ على موارد مشابهة لحاجة كل منهما‪ ،‬أو عند وجود حق إداري ألي منهما‬
‫يتعلق بالتفضيل لسلوك أحدهما على اآلخر أثناء مشاركتهم بنشاط معين أو عندما تكون اتجاهاتهم‬
‫وقيمهم ومعتقداتهم ومهاراتهم متباينة‪.1‬‬

‫ومن خالل التعاريف السابقة نستنتج انه ال يوجد تباين أو اختالف جوهري في مضمون الصراع؛‬
‫وعليه يمكن القول أن الصراع هو تنافر فردين أو مجموعات بسبب تعارض مصالحهم وأهدافهم أو بسبب‬
‫تباين اتجاهاتهم وقيمهم‪ ،‬مما يؤدي إلى تفاعل متبادل يحاول كل طرف عرقلة اآلخر في تحقيق أهدافه‪.‬‬
‫‪- 2‬الصراع في الفكر اإلداري‬
‫مر الصراع التنظيمي في الفكر اإلداري بعدة مراحل وفيما يلي نتناول أمم أفكار كل مدرسة‪:‬‬
‫‪1-2‬المدرسة الكالسيكية‪:‬‬
‫لقد سادت النظرية الكالسيكية معظم القرن التاسع عشر وحتى النصف األول من القرن العشرين‪،‬‬
‫وعكست فكرة ضرر الصراع بكافة اشكاله وأنواعه على التنظيم‪ ،2‬وتقوم وجهة النظر التقليدية على‬
‫االفتراضات التالية‪ :‬يعتبر الصراع حالة يمكن جنبها‪ ،‬ويحدث الصراع عادة بواسطة اشخاص معينين‪ ،‬وبأن‬
‫تلعب السلطة دو ار فعاال لمنع حدوث الصرع‪ ،‬إذا حدث الصراع فالحل أن تتركه اإلدارة أو تتجاهله‪.3‬‬
‫‪ 2-2‬المدرسة السلوكية‪:‬‬
‫سادت المجتمع اإلنساني منذ الخمسينات من القرن العشرين‪ ،‬فقد نظرت للصراع على أنه ظاهرة‬
‫تفرزها التفاعالت االجتماعية‪ ،‬وهو أمر حتمي وضروري في التنظيم وال يمكن تجذبه اطالقا‪ .4‬وعليه فقد‬
‫اعترفت هذه المدرسة بوجوده‪ ،‬ولكن مع ضرورة التخلص منه إن أمكن ذلك‪.‬‬

‫‪. Rahim A, Managing Conflict in Organizations - 3rd Ed, Westport: Greenwood Publishing Group Inc, 1‬‬
‫‪2001, p: 101.‬‬
‫عباس عبد المهدي‪ ،‬استراتيجية إدارة الصراع التي يستخدمها مديرو المدارس الثانوية باألردن وعالقتها بااللتزام التنظيمي‬ ‫‪2‬‬

‫للمعلمين‪ ،‬مجلة البحوث والدراسات‪ ،‬م‪ ،20‬ع‪ 2‬جامعة مؤتة األردن‪ ،2005 ،‬ص‪.191‬‬
‫محمد قاسم القريوني‪ ،‬نظرية المنظمة والتنظيم‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان ‪ ،2000،‬ص ‪.242‬‬ ‫‪3‬‬

‫خضير كاظم حمود‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار صفاء للنشر عمان‪ ،‬االردن ‪ ،2002،‬ص‪.142‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪86‬‬
 ‫‪3-2‬المدرسة التفاعلية‪:‬‬
‫تقوم النظرية التفاعلية للصراع على افتراضات هي‪ :‬أن الصراع حالة ال يمكن تجنبها‪ ،‬وهو انعكاس طبيعي‬
‫للتجديد‪ ،‬وادارته ممكنة‪ ،‬كما يعتبر الحد األدنى للصراع شيئا عاديا وضروريا‪.1‬‬
‫‪ -3‬أهمية الصراع‬
‫ان وجود الصراع ضروري في أي منظمة من المنظمات لما له من نتائج ايجابية إذا ما أحسن‬
‫استثماره‪ ،‬فإنه يسهم في زيادة فعالية المنظمة‪ ،‬وتطوير أدائها‪ ،‬واالرتقاء بالعمل فيها‪ ،‬ولكن البد من أن‬
‫يكون لهذا الصراع مستوى معين يقف عنده لكي ال يؤثر سلبا على أهداف المنظمة ويؤدي الى الجمود‬
‫والركود فيها‪.‬‬
‫وفيما يلي نستعرض أهم النقاط حول أهمية الصراع‪.2‬‬
‫‪ 1-3‬الصراع أداة للتكيف والبقاء‪:‬‬
‫حيث أن وجود الصراع في المنظمة واكتشافه يحتم على االدارة مواجهته ومعالجته مما يدفعها للتغيير‬
‫الذي تتمكن من خالله (المنظمة) الموائمة والتكيف بهدف استمرار بقاءها ونموها‪.‬‬
‫‪ 2-3‬الصراع أداة لتطوير وتحفيز قدرات المدير المعاصر‪:‬‬
‫تعد مواجهة الصراع وادارته في الوقت الحاضر مهمة أساسية من مهام المدير المعاصر الذي ينتظر‬
‫منه مواجهة الصراع وادارته لكفه أو كبح جماحه بوصفه مجرد شر‪.‬‬
‫‪ 3-3‬الصراع اداة لإلبداع‪:‬‬
‫هناك عالقة بين الصراع واألداء واالبداع فعندما ال يكون هناك صراع على االطالق يعاني األداء من‬
‫الجمود‪ ،‬أما تحت ظروف الصراع المحدودة والمسيطرة عليها فيمكن أن ينشأ لدى األفراد الدافعية للمبادرة‬
‫واالبداع‪ ،‬وفي نفس الوقت فإن المستوى المرتفع للصراع والذي يصل الى حد العنف أو عدم التعاون أو‬
‫الالّمباالة يؤثر سلبا في األداء وبالتالي في االبداع‪.‬‬
‫‪ 4-3‬الصراع اداة لتشغيل حركة المنظمة‪:‬‬
‫يزداد االهتمام في الوقت الحاضر بالصراع ليس لكونه من االرباك والفوضى التي قد تؤدي إلى انهيار‬
‫المنظمة‪ ،‬بل تكونه سببا في زيادة فعالية المنظمة وجعلها تعمل على اجتياز مرحلة القصور الذاتي وتحقيق‬
‫أهدافها المرسومة بكفاءة‪.‬‬
‫‪- 4‬أسباب الصراع‬
‫هناك العديد من العوامل تصيب نشوء الصراع في المنظمة أهمها‪:3‬‬

‫عباس عبد المهدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.243‬‬ ‫‪1‬‬

‫أمل محمود على العبيدي‪ ،‬استراتيجية الصراع التنظيمي وامكانية تحقيق اهداف المنظمة‪ ،‬مجلة االدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد ‪،67‬‬ ‫‪2‬‬

‫بغداد‪ ،2008،‬ص ص‪.81-80 :‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Daft, op.cit, p 631.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫‪ -1-4‬ندرة الموارد‪:‬‬
‫تتضمن الموارد بشكل عام‪ :‬األموال‪ ،‬والمعلومات والمستلزمات المالية‪ ،‬فربما يسعى االفراد من اجل‬
‫تحقيق االهداف وزيادة مواردهم‪ ،‬والذي يدخلهم في الصراع هو عندما يتنافس األف ارد أو فريق العمل على‬
‫الموارد النادرة فيصبح الصراع محتما وال مفر منه‪.‬‬
‫‪- 2-4‬عدم وضوح حدود المسؤولية‪:‬‬
‫يظهر الصراع عندما تكون حدود الوظيفة والمسؤولية غير واضحة‪ ،‬فعندما تكون مسؤولية مهمة معينة‬
‫واضحة يعرف العاملون واجباتهم وحدودهم‪ ،‬أما عندما تكون غير واضحة يرفض العاملون أو يتقاعسون‬
‫عن تنفيذ المهمة‪.‬‬
‫‪- 3-4‬ضعف عمليات االتصال‪:‬‬
‫إن تردى االتصاالت له تأثير كبير على فرق العمل المحلية والعالمية بسبب كون العاملين من بلدان‬
‫ّ‬
‫مختلفة‪ ،‬وبالتالي من ثقافات متباينة‪ ،‬حيث ينتج عن ضعف االتصاالت أو عدم كفاءتها عدم إدراك وفهم‬
‫العاملين للرسائل التي تردهم‪ ،‬وربما يؤدي ذلك إلى حدوث صراعات بين العاملين داخل المجموعة الواحدة‪.‬‬
‫‪- 4-4‬االختالفات الشخصية‪:‬‬
‫تظهر الخالفات والنزاعات الشخصية بين العاملين بسبب اختالفات سماتهم الشخصية‪ ،‬والثقافية‪،‬‬
‫والتعليم‪ ،‬واالتجاهات واّلتي تجعل احيانا من الصعوبة العمل سوية أو مع البعض‪ ،‬إن بعض االختالفات‬
‫الشخصية بين العاملين يمكن التغلب عليها‪ ،‬لكن بعض النزاعات الصعبة من الصعوبة ايجاد حال لها‬
‫‪- 5-4‬االختالفات في القوة والمكانة‪:‬‬
‫تظهر االختالفات في المكانة والقوة عندما يكون هناك تأثير وحدة أو قسم معين على أخرى‪ ،‬فينهمك‬
‫العاملون في صراع من أجل زيادة قوتهم ومحاولة التأثير على فريق العمل أو على المنظمة‪.‬‬
‫‪- 6-4‬االختالفات في األهداف‪ :‬يظهر الصراع بسهولة بسبب متابعة األفراد لتحقيق اهداف متباينة‪،‬‬
‫فاالختالف في االهداف هي مسألة طبيعية في المنظمات‪ ،‬فقد يقع رجال البيع في صراع مع بعضهم‬
‫البعض مع مدير المبيعات إضافة إلى ذلك فإن أهداف قسم المبيعات ربما تقع في صراع مع أهداف قسم‬
‫التصنيع وهكذا‪.‬‬
‫‪ - 5‬مراحل الصراع‬
‫تعد عملية الصراع عملية ديناميكية تنشأ وتتطور عبر مراحل متعاقبة يمكن ان يطلق عليها دورة حياة‬
‫الصراع‪ ،‬ويمر الصراع بأطوار وسالسل متعددة‪ ،‬وال يمكن أن تظهر دون مقدمات‪ ،‬أو من العدم‪ ،‬حتى وان‬
‫قدم (لويس بوندى)‬
‫ظهر فجأة‪ ،‬فهو نتيجة رواسب‪ ،‬واختالفات وتفاعالت بين األفراد والجماعات‪ ،‬ولقد ّ‬
‫شهير يوضح فيه خمس مراحل للصراع التنظيمي وهي كالتالي‪:1‬‬
‫ا‬ ‫نموذجا‬

‫محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.376‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪88‬‬
 ‫‪-1-5‬مرحلة الصراع الضمني‪:‬‬
‫وتتضمن الشروط أو الظروف المسبية لنشوء الصراع‪ ،‬والتي غالبا ما تتعلق بالتنافس على الموارد‬
‫والتباين في األهداف‪ ،‬أو االعتمادية بين األفراد أو الجماعات‪ ،‬أو غير ذلك من األسباب التي تسهم في‬
‫ميالد الصراع بشكل ضمني غير معلن‪.‬‬
‫‪- 2-5‬مرحلة الصراع المدرك‪:‬‬
‫دور مهما في‬
‫حيث يبدأ أطراف الصراع في إدراك وجود الصراع أو مالحظته‪ ،‬وهنا تلعب المعلومات ا‬
‫تغذية صوره ومدركاته‪.‬‬
‫‪- 3-5‬مرحلة الشعور بالصراع‪:‬‬
‫يتضح فيها الصراع ويتبلور وتتولد اشكال من القلق الفردي والجماعي المشجعة على الصراع‪.‬‬
‫‪- 4-5‬مرحلة الصراع العلني‪:‬‬
‫في هذه المرحلة يلجأ الفرد أو الجماعة الى انتهاج األسلوب العلني الصريح للتعبير عن الصراع ضد‬
‫الطرف اآلخر‪ ،‬ويتم التعبير عن هذا الصراع بطرق مختلفة مثل العدوان والمشاحنات العلنية‪ ،‬وقد يأخذ‬
‫الصراع صو ار أخرى مثل االنسحاب‪ ،‬والالمباالة أو أي وسائل دفاعية أخرى‪.‬‬
‫‪- 5-5‬مرحلة ما بعد الصراع العلني‪:‬‬
‫وهي تتعلق بظروف ما بعد ظهور الصراع سواء تم التعامل معه باإليجاب أو بالكبت‪ ،‬فإذا كانت نتائج‬
‫الصراع مرضية لطرفي الصراع فمن المتوقع أن يسود جو من التعاون يؤدي الى تحسن أداء االفراد‬
‫والجماعات‪ ،‬أما إذا انتهت ادارة الصراع إلى حل يرضي الطرفين فسيؤدي ذلك إلى أن يكبت كل طرف‬
‫شعوره بالصراع‪ ،‬وهذه الحاالت الكامنة من الصراع تتجمع وتتراكم في أشكال جديدة وتظهر في النهاية في‬
‫صورة أكثر خطورة‪.‬‬
‫والشكل التالي يوضع لنا هذه المراحل‪:‬‬

‫‪89‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)02‬مراحل الصراع‬

‫عقد النية بالتصرف بأسلوب‬ ‫افكار أطراف الصراع وانفعاالته‬

‫عدائي‬
‫نشأة الصراع‬

‫القيام بالسلوك العدائي فعال من أحد‬ ‫رد فعل الطرف اآلخر الخصم‬
‫أطراف الصراع‬

‫المصدر‪ :‬احمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬مدخل بناء المهارات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬الطبعة ‪ ،8‬مصر‪ ،2002 ،‬ص ‪.271‬‬

‫يتضح من الشكل أعاله أن إدراك أطراف الصراع لوجود الصراع يولد حالة من التفكير واالنفعاالت‬
‫لدى أطراف الصراع مما تجعلهم يعقدون النية على اتباع أسلوب أو طريقة عدائية وهذا ما يؤدي الى القيام‬
‫بسلوك عدائي من طرف أحد األطراف المشتركة في الصراع والذي يقابله ردة فعل الطرف اآلخر وهكذا‬
‫تتكرر نفس مراحل الصراع وبنفس الطريقة؛ وعليه يتبين لنا أن للصراع طبيعة ديناميكية غير مستقرة نتيجة‬
‫للتفاعل المستمر بين الفاعلين في المنظمة‪.‬‬
‫‪- 6‬انواع الصراع‬
‫يوجد أربع أنواع للصراع وهي‪:‬‬
‫‪- 1-6‬الصراع داخل الفرد (الصراع الذاتي)‪:‬‬
‫يحدث الصراع الفردي عندها يريد الفرد أن يمارس شيئين مرغوبين ولكن الواقع يفرض عليه اختيار‬
‫أحدهما‪ ،‬وعندما يكون الفرد مياال لعمل شيء مرغوب فيه ولكن تكتنفه المخاطر‪ ،‬ويحدث عندما يكون أمام‬
‫الفرد عدد من البدائل المرغوبة ولكن تكتنف كل منها المخاطر‪ ،1‬فالصراع الفردي بنشأ من خالل الصعوبات‬
‫التي يواجهها الفرد عندما يقوم باتخاذ قرار لمواجهة مشكالت أو الظواهر المختلفة على الرغم من قدرته‬
‫أحيانا على معرفة البدائل المحتملة والتوزيع االحتمالي لنتائجها المتوقعة‪ ،‬وتكمن الصعوبة هنا في عدم‬
‫تقبله القرار أو صعوبة قيامه بالمقارنة بين مختلف البدائل أو تعذر اتخاذ القرار نتيجة لعدم التأكد من‬
‫النتائج المتوقعة بدرجة عالية من االحتمال‪ .2‬وقد يكون لإلحباط الذي يواجهه الفرد في حياته وعمله آثا ار‬

‫صالح الطويل‪ ،‬االدارة التربوية‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬عمان‪ ،2001 ،‬ص ص ‪.306-305‬‬ ‫‪1‬‬

‫حسن الشماع‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،2002 ،‬ص ص ‪303-302‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪90‬‬
‫سلبية في حدوث هذا النوع من الصراع الذاتي‪ ،‬حيث يكون عائقا دون تحقيق الفرد ألهدافه‪ ،‬فينتج عن ذلك‬
‫االحباط ردود فعل دفاعية كالتبرير واالنسحاب‪.1‬‬
‫‪- 2-6‬الصراع بين األفراد‪:‬‬
‫يحدث هذا النوع من الصراع بين االفراد في المنظمة كنتيجة ألحد االسباب التالية‪:2‬‬
‫الختالف حاجاتهم واالدوار التي يقومون بها‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫الختالف اتجاهاتهم وقيمهم ومعتقداتهم‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫ويعتبر تقسيم العمل أحد عوامل اثارة الصراع اذ نجد أن بعض األفراد داخل التنظيم يقوم احيانا بجزء‬
‫من المهام التي كانت لغيرهم‪ ،‬وقد يعمد الرئيس الى تكثيف العمل على طرف ما ويخفف على الطرف‬
‫اآلخر‪ ،‬أو إسناد مهام لموظف ما إلى غيره أو انه يعمل على ضبط توقيت الدخول الى العمل مما يثير‬
‫غضب العاملين واتخاذ مواقف مناقضة للتنظيم‪ .3‬فالصراع يبدأ داخل الفرد لوجود تعارض بين اهتماماته‬
‫واهتمامات الجماعة‪ ،‬وعندما يشعر بهذا التعارض يعتقد ان تصرفات اآلخرين تعترض تحقيق اهتماماته‬
‫التي تؤدي إلى حدوث الصراع بينه وبين اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -3-6‬الصراع بين الجماعات‪:‬‬
‫وينشأ هذا النوع من الصراع داخل المنظمات حيث يكون لجماعة العمل واالقسام واالدارات التي‬
‫تكون المنظمة وجهات النظر‪ ،‬وعندما تتفاعل هذه الجماعات يظهر االختالف والتضارب في وجهات النظر‬
‫إلى السطح‪ .4‬وعليه فالصراع بين الجماعات هو صراع بين االقسام واالدارات داخل المنظمة الواحدة‪.‬‬
‫‪- 7‬خصائص الصراع‪:‬‬
‫من خالل ما تم ذكر سابقا نستطيع القول إن هناك خصائص أساسية للصراع وهي‪:5‬‬
‫‪ −‬أن يتضمن موقف الصراع طرفين متنازعين أو أكثر‪.‬‬
‫‪ −‬وجود أسباب وظروف تؤدي الى حدوث السلوك‪.‬‬
‫وجود عدم توافق وحالة من التوتر بين أطراف الصراع‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫‪ −‬إن أطراف الصراع على وعي وإدراك باألطراف األخرى‪.‬‬
‫‪ −‬يتمتع أطراف الصراع بالقدرة على إضرار بعضهم البعض‪ ،‬ويهدف كل طرف منهم إلى اعاقة الطرف‬
‫اآلخر‪.‬‬

‫‪ 1‬ناصر محمد العديلي‪ ،‬السلوك االنساني والتنظيمي‪ ،‬منظور كلي مقارن‪ ،‬معهد االدارة العامة‪ ،‬السعودية‪ ،1995 ،‬ص‪.196‬‬
‫محمود سلمان العميان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.381‬‬ ‫‪2‬‬

‫احمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي‪ :‬رؤية معاصرة‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،2000 ،‬ص ص ‪.11-10‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ 4‬فاروق فليه‪ ،‬والسيد عبد المجيد‪ ،‬السلوك التنظيمي في ادارة المؤسسات التعليمية‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،2005 ،‬ص ‪133‬‬
‫سهام عبد هللا حسين‪ ،‬إدارة الصراع التنظيمي في المدارس الثانوية من وجهة نظر اعضاء الهيئة التدريسية‪ ،‬مجلة الجامعة‬ ‫‪5‬‬

‫العراقية‪ ،‬العدد ‪ ،47‬ج‪ ،1‬العراق‪ ،‬دون سنة‪ ،‬ص‪.438‬‬

‫‪91‬‬
 ‫‪ −‬تظل نتائج الصراع غير معلومة ألي طرف لحين انتهاء الصراع‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬إدارة (تسيير) الصراعات وأساليب معالجتها‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم ادارة الصراع‬
‫ان ادارة الصراع ال تعتى حله‪ ،‬فحل الصراع يتطلب التقليل من الصراع وإزالته‪ ،‬بينما إدارة الصراع‬
‫تتطلب بدء تشخيص الصراع بهدف تحديد حجمه ليتم على ضوء ذلك عملية التدخل فيه‪ ،‬بإيجاده اذ كان‬
‫معدوما‪ ،‬وزيادته إذا كان أقل من الحجم المرغوب فيه‪ ،‬وتقليله إن زاد عن ذلك‪ ،‬ومن أهم التعريفات التي‬
‫تناولت مفهوم الصراع نجد‪:‬‬
‫‪ -‬يعرف (‪ (Robbins‬إدارة الصراع على أنها العملية التي يتم فيها استخدام الحلول والمثيرات لتحقيق‬
‫مستوى الصراع المرغوب فيه‪.1‬‬
‫‪ -‬ويعرفه )‪ (Rahim‬أنها " التشخيص الكامل للصراع‪ ،‬والتدخل فيه من حيث قياس حجمه‪ ،‬ومصادره‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫وأسبابه‪ ،‬وفاعليته وأساليب معالجته‪" .‬‬
‫‪ -‬وتعرفه الباحثة على أنها "مجموعة من الطرق واألساليب لتشخيص الصراع وقياس حجمه وتحديد‬
‫أسبابه من أجل معالجته‪ ،‬وهي مهارة أساسية وضرورية لمديري المنظمات‪.‬‬

‫‪-2‬تشخيص الصراع‬
‫ان تشخيص الصراع من العناصر المهمة إلدارته ومعلوم أن الصراعات تختلف حسب نوعها بين‬
‫األفراد إذ انها تنشأ في البداية عن توترات واختالفات بسيطة ومحدودة النطاق ومن ثم يبدأ هذا الخالف‬
‫باالنتشار وذلك بمرور الزمن وتصل الى درجة يكون من الصعب معالجتها إذ لم تدرك من البداية وتعالج‪،3‬‬
‫لذلك فإن التشخيص السريع قد يحقق الفوائد التالية‪:‬‬
‫‪ −‬تحديد نطاق المشكلة في أولى مراحلها ومعرفة أطرافها ومسبباتها‪.‬‬
‫‪ −‬تقليل الجهود المبذولة مع تخفيض في التكاليف واالقتصاد في الوقت‪.‬‬
‫ان انتفاء ظاهرة الصراع ال يعني انعدام المشاكل وأوجه الخالف وعدم الرضى بل بالعكس فقد تكون‬
‫هناك مشاكل عديدة ولكنها مكبوتة‪ ،‬واالدارة الجيدة هي التي تنتهج المنهج الوقائي في معالجة الصراعات‬
‫بأن تتخذ من األساليب االدارية ما يكفل تالفي حدوث صراعات‪ ،‬وأيضا تنتهج المنهج العالجي إذ تعمل‬

‫‪1‬‬
‫‪Robbins, op.cit, p 392‬‬
‫‪Rahim, op.cit, p 118 2‬‬
‫أمل محمود علي العبيدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.83‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪92‬‬
‫جاهدة على الكشف بسرعة عن هذه الصراعات في بدايتها وإبرازها على السطح حيث سيمكن دراستها‬
‫وتحليلها واتخاذ ما يلزم من اجراءات لحلها قبل ان يستفحل األمر ويصعب وهي‪:1‬‬
‫‪ −‬االهتمام بإجراءات شكاوي األفراد‪ ،‬إذ انه بتطوير قنوات االتصال تتمكن االدارة من الكشف عن‬
‫الصراعات وحاالت عدم الرضى والتذمر و طرحها على محمل الجد‪.‬‬
‫‪ −‬اجراء المقابالت المتحققة مع مختلف األطراف عن طريق وحدات متخصصة في هذا المجال‪.‬‬
‫‪ −‬اجراء البحوث الميدانية وتوزيع استمارات االستقصاء على األفراد واالقسام التي يعتقد أنها تعاني من‬
‫مشاكل وخالفات معينة وبصورة أدق وأشمل للكشف عن الصراعات‪.‬‬
‫‪- 3‬اتجاهات وأساليب ادارة الصراعات‪:‬‬
‫تصنف اساليب الصراع في المنظمة بطرق مختلفة ومتعددة تختلف باختالف الزاوية التي ينظر بها‬
‫لتلك الصراعات‪ ،‬وهناك تصنيفات جامعة كما أن هناك تصنيفات فرعية‪ ،‬وعليه يمكن تحديد اتجاهات إدارة‬
‫الصراع وما يرتبط بكل منها من اساليب الى أربع اتجاهات رئيسية وهي‪:‬‬
‫‪- 1-3‬اتجاه الحزم والسيطرة‪:‬‬
‫اتجاه الحزم والسيطرة هو اتجاه يميل الى استخدام وسائل السلطة الرسمية والقوة إلجبار األطراف‬
‫المتصارعة على وقف الصراع وقبول حلول معينة‪ ،‬قد تتضمن سيادة أو تغليب طرف في الصراع على‬
‫الطرف اآلخر‪ ،2‬ويتميز هذا االتجاه بالحزم الصارم واالساليب التي يتبناها هذا االتجاه هي‪:‬‬
‫‪- 1-1-3‬أسلوب السيطرة‪:‬‬
‫عند استخدام اسلوب السيطرة يناقش المدير أسلوب الصراع في جو يسوده التوتر والقلق بين االطراف‬
‫المتصارعة ويستأثر بالحديث دون ان يترك لألطراف المتصارعة التعبير عن وجهة نظرهم‪ ،‬ويتجاهل أسباب‬
‫الصراع‪ ،‬ويستخدم أسلوب التهديد والوعيد إلرغام االطراف المتصارعة على تقديم تنازالت عن حقوقهم‪.3‬‬
‫‪- 2-1-3‬أسلوب التنافس‪:‬‬
‫يتسم هذا االسلوب بالحزم ويترجم بالربح والخسارة وبموجب هذا األسلوب فإن المدير يحاول إجبار‬
‫االطراف المتصارعة لالمتثال لوجهة نظره‪ ،‬وذلك لما يمتلكه من سلطة‪ ،‬وغالبا ما ترى األطارف المتصارعة‬

‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.84-83‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ 2‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬السلوك الفعال في المنظمات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2004 ،‬ص‪.263‬‬
‫العمايرة محمد‪ ،‬مبادئ االدارة المدرسية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬عمان االردن‪،2002 ،‬‬ ‫‪3‬‬

‫ص‪.247‬‬

‫‪93‬‬
‫وجود عالقة سلبية بين أهدافهم واهداف المدير‪ ،‬أو هدف أحد األطارف يمكن أن يؤثر سلبا على تحقيق‬
‫هدف الطرف اآلخر‪ ،‬وإلحاق الهزيمة به وخسارته‪.1‬‬
‫ويمكن استخدام أسلوب المنافسة في الحاالت التالية‪:2‬‬
‫‪ −‬في أوقات الطوارئ عندما تكون السرعة والعمل حاسم وضرورة‪.‬‬
‫‪ −‬عند تجربة االساليب األخرى وتثبت فشلها‪.‬‬
‫‪ −‬في عالقات العمل التي تقل فيها الثقة المتبادلة‪.‬‬
‫‪-2-3‬اتجاه الحوار والتوسط‪:‬‬
‫يميل هذا االتجاه في إدارة الصراع الى التفاوض والنقاشات البناءة بين االدارة وأطرف الصراع‪ ،‬ويعتمد‬
‫على أطرف وسيطة تلتزم بالحيادة والموضوعية والرغبة في نجاح عملية ادارة الصراع‪ .‬ومن االساليب التي‬
‫يتبناها هذا االتجاه نجد‪:‬‬
‫‪ -1-2-3‬أسلوب التفاوض‪:‬‬
‫يعتمد هذا األسلوب على الدخول الصريح والمباشر بين أطراف الصراع‪ ،‬ودراسة نقاط الخالف بدقة‬
‫وعناية‪ ،‬وبذل الجهود بين الجميع من اجل ايجاد الحلول لكل جزئية‪ ،‬تمهيدا التسوية الصراعات القائمة‪.3‬‬
‫‪ -2-2-3‬أسلوب التسوية أو الحل الوسط‪:‬‬
‫وهو االسلوب الذي يحاول الفرد (المدير) الوصول الى حل وسط يرضي ولو جزئيا رغبات أطراف‬
‫الصراع‪ ،‬ويتصف بقدر متوسط من الحزم والتعاون‪ ،4‬حيث يتنازل كل من الطرفين من أجل التوصل الى‬
‫قرار مشترك‪ 5‬والميزة األساسية هنا انه يسمح بوجود حل لمعظم الصراعات وال ينتج طرفا رابحا وآخر‬
‫خاسرا‪ ،‬ويمكن استخدامه للوصول إلى تسوية مؤقتة للمسائل العالقة وحلول عاجلة في حال ضيق الوقت‪.6‬‬

‫شاكر جار هللا الخشالي‪ ،‬استراتيجيات ادارة الصراع التنظيمي‪ ،‬وأثرها على احساس العاملين بفعالية االدارة وحدة ايجابية‬ ‫‪1‬‬

‫الصراع دراسة ميدانية في عينة من الشركات الصناعية في األردن‪ ،‬المجلة االردنية للعلوم التطبيقية‪ ،‬المجلد ‪ ،4‬العدد ‪،1‬‬
‫‪ ،2004‬ص ‪.8‬‬
‫بورغدة حسين‪ ،‬ادارة الصراعات التنظيمية‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬العدد ‪ ،2005 ،5‬ص ص ‪-152‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪.153‬‬
‫محمد عبد الغني حسنين هالل‪ ،‬مهارات ادارة الصراع‪ :‬الصراعات االدارية وتأثيراتها على األداء‪ ،‬مركز تطوير األداء‬ ‫‪3‬‬

‫والتنمية‪ ،‬مصر الجديدة‪ ،2001 ،‬ص ‪.119‬‬

‫زياد يوسف المعشر‪ ،‬الصراع التنظيمي ‪ -‬دراسة تطبيقية التجاهات المرؤوسين أساليب إدارة الصراع في الدوائر الحكومية‬ ‫‪4‬‬

‫في محافظات الجنوب باألردن‪ ،‬المجلة االردنية في ادارة األعمال‪ ،‬العدد ‪ ،2‬المجلد ‪ ،2005 ،1‬ص ‪.49‬‬
‫‪Rahim. A, op.cit, pp:128-130.5‬‬
‫‪ 6‬أسامة محمد شاكر‪ ،‬عمر محمد الشريف‪ ،‬المداخل االدارية الحديثة في التعليم‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،2009 ،‬‬
‫ص ‪.282‬‬

‫‪94‬‬
 ‫‪ -3-2-3‬أسلوب الوساطة‪:‬‬
‫يعتمد هذا االسلوب على االستعانة بطرف ثالث محايد يتميز بقوة النفوذ والتأثير في االطراف‬
‫المتصارعة‪ ،‬حيث يمكن له القيام بدور الوسيط لتسوية وادارة الصراعات والفصل بين طرفي الصراع‪ .‬ويمكن‬
‫أن يؤدي دور الوسيط بعض األفراد أو الهيئات كالمنظمات االجتماعية والنقابية والهدف منه هو جمع‬
‫أطراف النزاع على طاولة النقاش أو الحوار والبحث في الحلول الوسيطة واالتفاق عليها‪.1‬‬
‫‪ -4-2-3‬أسلوب التهدئة‪:‬‬
‫ويقصد به تلطيف وتسكين الصراع عن طريق مواساة أطراف الصراع بغرض تهدئتهم‪ ،‬وذلك عن‬
‫طريق لغة مؤثرة إلعادة العالقات الصحيحة والسليمة فيما بين األطراف المتصارعة‪ ،‬وذلك باستخدام طرق‬
‫مختلفة كالتقليل من شأن نقاط الخالف بين أطراف الصراع‪ ،‬وإبراز أوجه التشابه والمصالح المشتركة‪.2‬‬
‫‪- 3 -3‬اتجاه التغاضي واالسترضاء‪:‬‬
‫يعتمد هذا االتجاه على مجموعة من األساليب لإلدارة الصراع حيث أنه ال يعالج األسباب الحقيقية‬
‫لحدوث الصراع بسبب عدم رغبة أو قدرة المديرين في التعامل مع الصراع‪ ،‬وتتمثل هذه االساليب في‪:‬‬
‫‪ - 1-3-3‬أسلوب التجنب‪:‬‬
‫وهو االسلوب الذي يحاول المدير عند استعماله المحافظة على التجانس النسبي لالختالفات الموجودة‬
‫في موقع العمل ومحاولة منع تفشي الشعور بالغضب واإلحباط‪ ،‬ومن خالل اعتماد هذا االسلوب يتم‬
‫التجاهل والتغاضي عن مسببات الصراع‪ ،‬بالرغم من السماح باستمرار الصراع نفسه في ظل ظروف معينة‪،3‬‬
‫وذلك باتباع عدة طرق منها‪:4‬‬
‫‪ −‬اإلهمال‪:‬‬
‫وهنا يتم تجاهل الموقف كله على أمل أن يتحسن بعد فترة من الزمن من تلقاء نفسه‪.‬‬
‫‪ −‬الفصل الجسدي بين أطراف الصراع‪:‬‬
‫ويعنى ذلك ابعاد األفراد أو المجموعات المتصارعة عن بعضها‪ ،‬انطالقا من أن انعدام التفاعل بين‬
‫المجموعات يزيل الصراع‪.‬‬

‫سامية فتحي عفيفي‪ ،‬كاميليا يوسف الجنايني‪ ،‬االتجاهات الحديثة في السلوك االداري‪ ،‬دار حوس للطباعة والنشر‪ ،‬القاهرة‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،2002‬ص ‪.350‬‬
‫عيادة خطاب وآخرون‪ ،‬العلوم السلوكية‪ ،‬دار قباء للطباعة والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،2000 ،‬ص ‪.447‬‬ ‫‪2‬‬

‫أمل محمود على العبيدي‪ ،‬مرجع سابقا‪ ،‬ص ‪.87‬‬ ‫‪3‬‬

‫القريوتي محمد‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬دراسة السلوك االنساني الفردي والجماعي في المنظمات المختلفة‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬عمان‪،2000 ،‬‬ ‫‪4‬‬

‫ص ‪.258‬‬

‫‪95‬‬
 ‫‪ −‬التفاعل المحدود‪:‬‬
‫حيث يسمح لألفراد بالتفاعل بصورة محدودة وفي مواقف رسمية فقط مثل االجتماعات الرسمية التي‬
‫يحدد لها جداول اعمال دقيقة وصارمة‪.‬‬
‫‪-2-3-3‬أسلوب التنازل أو المجاملة‪:‬‬
‫يتم تقديم التنازل بين أطراف الصراع‪ ،‬إذ يمكن تقسيم الموارد محل الصراع بين األطراف المتنافسة‬
‫ويكون هذا االسلوب فعاال إذا كان هناك تناسب في قوة كل طرف من أطراف الصراع‪.1‬‬
‫‪- 4-3‬اتجاه التعاون والتكامل‪:‬‬
‫يقصد باتجاه التعاون والتكامل هو إلزام المدير بجمع األطراف المتصارعة بافت ارض وجود حل‪ ،‬وبالتالي‬
‫هم يجتهدون لهزيمة المشكلة ال لهزيمة أنفسهم للوصول الى حل يرضى كال الطرفين من خالل مراجعه‬
‫نقاط االختالف واالتفاق واالفادة من أفكار الطرفين للخروج بحل إبداعي‪ ،2‬واالساليب التي يتبناها هذا‬
‫االتجاه هي‪:‬‬
‫‪-1-4-3‬اسلوب التعاون والتآزر‪:‬‬
‫ويقصد به أن يعمل الفرد مع الطرف اآلخر (من الصراع) إليجاد الحل الذي يلبي حاجات الطرفين‪،‬‬
‫ويعنى باهتمام كل من هما ويسمى هذا االسلوب بأسلوب الربح‪ ،‬أي بمعنى أن هذا األسلوب ال يوجد به‬
‫خسارة لكال الطرفين‪ ،‬ألن كال الطرفين يبحثان عن حل يحقق الفائدة للجميع‪ ،‬كما انه يساعد على تعميق‬
‫افكارهم وتشجيع االهداف المختلفة من اجل تحقيق التكامل بين حاجاتهم وبالتالي تحقيق التكامل بينهم‪.‬‬
‫‪- 2-4-3‬أسلوب المواجهة وحل المشكلة‪:‬‬
‫يمتاز هذا األسلوب بالتشخيص العلمي والتدقيق لجوانب المشكلة التي تسببت في نشوء الصراع الفردي‬
‫أو التنظيمي ويتبع مجموعة من الخطوات المتمثلة فيما يلي‪:‬‬
‫‪ −‬التعرف على أسباب الصراع من خالل مظاهره ومدى حدته وتحديد اسبابه بدقة؛‬
‫‪ −‬التخطيط للتغيير (المواجهة) من خالل تزكية الحلول والبدائل المقترحة لحل المشكلة‪ ،‬ومن ثم اعداد‬
‫خطة للتدخل السريع لمواجهة الصراع؛‬
‫‪ −‬التطبيق والتنفيذ من خالل تحويل الخطة الى واقع عملي اجرائي ومن ثم متابعة النتائج وتصحيح المسار‬
‫من خالل التغذية المرتدة‪.‬‬
‫من خالل ما سبق نستنتج أنه ال يوجد أسلوب مالئم إلدارة الصراع يصلح لجميع الحاالت‪ ،‬بل أن‬
‫ذلك يتوقف الى حد كبير على الموقف‪ ،‬كما يتوجب على االدارة قبل اختيار االسلوب المالئم إلدارة النزاع‬
‫التعرف على االطراف المتنازعة‪ ،‬وما هي اهتمامات كل طرف‪ ،‬وقيمه‪ ،‬وشخصيته‪ ،‬وشعوره وموارده‪... .‬‬
‫وغيرها‪ ،‬حيث يكون احتمالية إدارة النزاع أكبر بكثير إذا رأينا موقف الصراع من عيون االطراف المتنازعة‪.‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.258‬‬ ‫‪1‬‬

‫العمايرة محمد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.247‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪96‬‬
 ‫‪- 4‬آثار ونتائج الصراعات‬
‫يمكن أن يكون للصراعات آثار ايجابية وسلبية خصوصا تأثيرها المباشر على األداء الوظيفي وذلك‬
‫حسب طبيعة الصراعات‪.‬‬
‫‪- 1-4‬األثار والنتائج اإليجابية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫تتضمن النتائج االيجابية للصراعات داخل المنظمات ما يلي‪:‬‬
‫‪ −‬تحفيز لإلبداع واالبتكار وزيادة االهتمامات؛‬
‫‪ −‬تحسين نوعية األداء الوظيفي؛‬
‫‪ −‬تحسين نوعية الق اررات المتخذة؛‬
‫‪ −‬العمل على حل المشكالت والعقبات والصعوبات‪ :‬ابداء الرأي وطرح وجهات النظر أمام اآلخرين؛‬
‫‪ −‬البحث عن طرق جديدة للعمل وتطويرها‪.‬‬
‫‪- 2-4‬اآلثار والنتائج السلبية‪:‬‬
‫كما يمكن أن ينتج عن الصراع آثار سلبية ومن بينها‪:2‬‬
‫‪ −‬قد يدفع كل طرف من أطراف الصراع الى االهتمام بمصلحته عن مصلحة المنظمة‪.‬‬
‫‪ −‬يبدد الطاقات عن مصلحة المنظمة‪.‬‬
‫‪ −‬يهدم المعنويات ويهدر الوقت والجهد والمال مما يضعف من مستوى الكفاءة والفعالية‪.‬‬
‫‪ −‬يهدم والء األفراد والجماعات وينجم عنه فقد الثقة بين االدارة والعاملين‪ ،‬ولجود االفراد الى اعمال االنتقام‪،‬‬
‫تتمثل في اهمال اآلالت‪ ،‬أو اخفاء المعلومات‪.‬‬
‫‪ −‬يعوق عمل التعاون الجماعي‪.‬‬
‫‪ −‬انخفاض اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ −‬التوتر النفسي‪ ،‬والقلق وفقدان احترام الذات وضعف المقدرة على اتخاذ القرار والتي تؤدي بدورها إلى‬
‫التأثير على انتاجية المنظمة‪ ،‬وتخفيض الروح المعنوية للعاملين‪.‬‬

‫‪ 1‬خضير كاظم القريحات‪ ،‬موسى سالمة اللوزي‪ ،‬انعام الشهابي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مفاهيم معاصرة‪ ،‬اثراء للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫الطبعة ‪ ،1‬عمان‪ ،2009 ،‬ص ص ‪.327-326‬‬
‫عجراد شرحبيل‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس‪ :‬التخصص إدارة أعمال‪ ،‬كلية العلوم‬ ‫‪2‬‬

‫االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر ‪ ،2022-2021 ،3‬ص ‪.101‬‬

‫‪97‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬

‫يعتبر تسيير أو إدارة الصراعات من المواضيع الهامة بالنسبة لإلدارة‪ ،‬فهو موضوع متجدد تجدد‬
‫التفاعالت االجتماعية التي تحدث بين الفاعلين في المنظمات‪ ،‬هذه األخيرة هي سمة من سمات الحضارة‬
‫المعاصرة‪ ،‬وعليه فسوسيولوجية الصراعات باتت مهمة في المنظمة ‪ ،‬ألن التفاعالت االجتماعية هي‬
‫أساس الصراع؛ وعلية فإن النظرة بخصوصه قد تغيرت من نظرة سلبية ترى أنه ظاهرة مرضية إلى نظرة‬
‫تفاعلية تقر بحتميته‪ ،‬وأنه ظاهرة طبيعية مهمة في توازن النسق االجتماعي داخل المنظمة‪ ،‬ويرتبط‬
‫الصراع التنظيمي بالدرجة األولى بوجود المصالح المشتركة لألفراد حيث أن كل فرد يسعى إلى تحقيق‬
‫مجموعة من الفوائد بمكن تحقيقها بواسطة السعي لتحقيق أهداف المنظمة‪،‬؛ وعليه فقد يحدث تعارض بين‬
‫أهداف الفرد وأهداف أفراد آخرين داخل التنظيم‪ ،‬حيث ينشأ عنها عالقات مع أفراد وجماعات تنظيمية‪،‬‬
‫يمكن أن تتسبب هذه العالقات بعض الصراعات بين الفرد وغيره من االفراد ويكون لها آثار متباينة على‬
‫مستوى أدائهم‪ ،‬إال أن اإلدارة يجب أن تتعرف على طبيعة الصراع وأسبابه ومستوياته‪.....‬الخ؛ من أجل‬
‫إدارته‪.‬‬
‫كما أن الصراع رغم ما يحمله من آثار سلبية إال أنه ال يخلو من االثار اإليجابية‪ ،‬تستدعي من‬
‫اإلدارة استغالله لصالح المنظمة‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫المحاضرة السابعة‪ :‬الجانب القضائي في تسيير الموارد البشرية‬
‫(المنازعات الفردية والجماعية وطرق تسويتها)‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫تتميز الحياة المهنية بالحركية والتأثر السريع وبتغير المعطيات القانونية واالقتصادية واالجتماعية‪،‬‬
‫باعتبارها تخضع لمصالح متناقضة‪ ،‬أي مصالح العمال الفردية والجماعية من جهة ومصالح أصحاب‬
‫العمل من جهة أخرى والخاضعة لعدة قوانين ونظم بعضها ذو طابع عام ومبدئي من وضع السلطة العامة‬
‫أو ما يعرف بقانون العمل أو قانون عالقات العمل الفردية والجماعية‪ ،‬والبعض اآلخر ذو طابع مهني أو‬
‫خاص من وضع أطراف العالقة أنفسهم‪ ،‬أو ما يعرف باالتفاقيات الجماعية للعمل‪ ،‬كأثر تنظيم العالقات‬
‫العمل‪.‬‬
‫تنشأ عن هذه المصالح أحيانا االخالل بااللتزامات المقررة في القوانين واالتفاقيات التي تحكمها‪ ،‬وبروز‬
‫العديد من حاالت التشنج والتأزم في العالقات بين العامل من جهة‪ ،‬وأصحاب العمل من جهة أخرى‪ ،‬وهو‬
‫ما يطلق عليه بالمنازعات العمالية الفردية منها والجماعية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬األساس القانوني لمنازعات العمل الفردية‪:‬‬

‫تمثل عالقات العمل في المصالح متباينة بين العمال وأرباب العمل‪ ،‬هذا االختالف في المصالح وفي‬
‫بيئة دائمة التغير يولد نزاعات داخل العالقات بين العمال وأصحاب العمل‪ ،‬وهذا ما تحدده النزاعات العمالية‪.‬‬
‫‪-1‬تعريف منازعات العمل الفردية‪:‬‬
‫عرفت المادة ‪ 2‬من القانون ‪ 04-90‬المنازعات الفردية بأنها " تعد نزاعا فرديا في العمل بحكم هذا‬
‫ّ‬
‫القانون كل خالف قائم بين عامل أجير ومستخدم بشأن تنفيذ عالقة العمل التي تربط بين الطرفين‪ ،‬إذا لم‬
‫‪1‬‬
‫تتم حله في إطار عمليات تسوية داخل الهيئات المستخدمة "‬
‫يفهم من خالل هذه المادة أن النزاع الفردي هو كل خالف يقوم بين العامل والمستخدم بسبب تنفيذ‬
‫عالقة العمل‪ ،‬وفي نفس الوقت بسبب اخالل أحدهما بإحدى االلتزامات العقدية أو بسبب نزاع فيما يخص‬
‫ضرر للطرف اآلخر‪ ،‬ولم يتم‬
‫ا‬ ‫تكييف نص قانوني أو تنظيمي‪ ،‬أو اتفاقي‪ ،‬أو عدم االمتثال له‪ ،‬والذي سبب‬

‫قانون رقم ‪ 04-90‬مؤرخ في ‪ 06‬نوفمبر ‪ ،1990‬يتعلق بتسوية النزاعات الفردية في العمل‪ ،‬ج ر رقم ‪ 06‬المؤرخة في ‪ 7‬فبراير‬ ‫‪1‬‬

‫‪.1990‬‬

‫‪99‬‬
‫حله داخل جهة التوظيف ومن خالل استقراء المادة ‪ 2‬من القانون ‪ 04-90‬نجد أن النزاع لكي يعد ن ازعا‬
‫‪1‬‬
‫فرديا يجب أن تتوفر فيه ثالثة شروط أساسية‪:‬‬
‫‪ -‬تمثل المنازعة الفردية طرفين أساسيين العامل األجير والمستخدم‪.‬‬
‫‪ -‬المنازعة الفردية هي كل خالف يقوم بسبب تنفيذ عالقة العمل الفردية‪.‬‬
‫‪ -‬يجب أن تستنفذ جميع أساليب التسوية الودية داخل المنظمة المستخدمة‪.‬‬

‫‪-2‬المعايير المعتمد عليها في نزاع العمل الفردي‪ :‬من بين المعايير المعتمد عليها في نزاع العمل الفردي‬
‫نجد‪:2‬‬
‫‪-1-2‬المعيار األول‪ :‬قيام عالقة التبعية بين العامل والمستخدم‬

‫التبعية القانونية تتمثل في العقد والنظام الداخلي وكذا صالحيات المستخدم اإلدارية والتأديبية‪ ،‬أما‬
‫التبعية االقتصادية فإنها تتمثل في عنصر األجر‪.‬‬

‫تنشأ إذن عالقة التبعية بموجب عقد عمل مكتوب أو غير مكتوب‪ ،‬بغض النظر عن طبيعة عالقة العمل‬
‫المدة‪ ،‬حيث يلتزم العامل بأداء العمل لصالح المستخدم تحت اشرافه وادارته‪ ،‬ورقابته‬
‫حددة ّ‬
‫محددة أو غير م ّ‬
‫مقابل أجر‪.‬‬
‫‪-2-2‬المعيار الثاني‪ :‬ارتباط موضوع النزاع بالتزامات عقدية‬
‫من بين الشروط األساسية لتكييف النزاع الفردي هو أن يتم اثناء سريان عالقة العمل ويتعلق‬
‫موضوع النزاع بتنفيذ أو تفسير أو انهاء عالقة العمل أو تطبيق نص قانوني أو اتفاقي إما عن طريق‬
‫عقد العمل أو أية وسيلة أخرى‪ ،‬شرط أن تتوفر الصفة والمصلحة لتجعل العامل يستفيد من هذا اإلجراء‬
‫بصفة فردية‪ ،‬ومعنى ذلك أن النزاعات التي تحدث قبل بداية عالقة العمل أو بعد انتهائها بصفة عادية‬
‫ألي سبب من األسباب ال تدخل ضمن هذا الصنف من النزاعات‪.‬‬
‫كما ان منازعات العملية الفردية قد تكون متعلقة ببنود العقد‪ ،‬كتخلف بند من بنوده الذي يمس بصحته كعدم‬
‫ذكر هوية األطراف‪ ،‬أو عدم تحديد األجر أو االخالل بااللتزامات الواردة فيه‪ ،‬وما ينشأ عنه من تعديل‬

‫غربي نجاح‪ ،‬محاضرات في منازعات العمل والضمان االجتماعي‪ ،‬للسنة الثانية ماستر ادارة عامة‪ ،‬جامعة محمد لمين دباغين كلية‬ ‫‪1‬‬

‫الحقوق‪ ،‬سطيف‪ ،2023-2022 ،‬ص‪ ،2‬اطلع عليه يوم ‪ 02/12/2022‬على الرابط‪:‬‬

‫‪http://en.univ-setif2.dz‬‬
‫موسى نسيمة‪ ،‬محاضرات في قانون العمل‪ ،‬للسنة الثانية ليسانس‪ ،‬جامعة الجزائر ‪ 1‬يوسف بن خدة‪ ،‬بكلية الحقوق‪ ،‬سعيد حمدين‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ ،2021-2020‬ص ص ‪ ،51-50‬اطلع عليه يوم ‪ 2022/11/30‬على الرابط‪:‬‬

‫‪http://biblio.univ-alger.dz‬‬

‫‪100‬‬
‫أوتعليق أو إنهاء‪ ،‬كما تتعلق أيضا بعدم احترام النظام الداخلي كتسريح المستخدم العامل دون احترام‬
‫االجراءات التأديبية في النظام الداخلي‪ ،‬أو قد يتعلق النزاع بخرق االحكام القانونية والتنظيمية‪.‬‬
‫‪-3‬أطراف المنازعة الفردية‪:‬‬
‫أطراف المنازعة الفردية هما العامل االجير والمستخدم‪ ،‬الذي البد وأن تربط بينهم عالقة عمل ويمكن‬
‫‪1‬‬
‫توضيح ذلك فيما يلي‪:‬‬
‫‪-1-3‬العامل األجير‪ :‬عرف القانون ‪ 11-90‬العامل االجير في مادته الثانية بأنه كل الذين يؤدون‬
‫عمال يدويا أو فكريا مقابل مرتب في إطار التنظيم ولحساب شخص آخر طبيعي أو معنوي‪ ،‬عمومي أو‬
‫خاص يدعى المستخدم‪ ،‬لذا فهو ملزم باحترام أوامره وتوجيهاته؛ ألنه في مركز التبعية وبالمقابل تكون‬
‫للعامل مجموعة من الحقوق كحقه في األجر‪ ،‬والواجبات كالتزاماته القانونية والعقدية‪.‬‬

‫‪-2-3‬المستخدم‪ :‬هو ذلك الشخص القانوني الذي يعد طرفا في عقد العمل‪ ،‬مهما تكن طبيعة المستخدم‪،‬‬
‫سواء أكان شخصا طبيعيا أو شخصا معنويا يكون ملزم اتجاه االجراء بتنفيذ كل التزاماته المفروضة عليه‬
‫قانونيا‪ ،‬من دفع األجر وتعويضات العطل مدفوعة األجر والتزامه بتحرير كشف الراتب وشهادة العمل‪،‬‬
‫إلى جانب كل التزاماته المحددة بموجب القانون ‪ 14/83‬فيما يتعلق بالتصريح بالنشاط واألجور‪ ،‬وتوجيه‬
‫طلب انتساب العمال للضمان االجتماعي ودفع االشتراكات االجبارية‪ ،‬وبالمقابل يتمتع المستخدم بامتيازات‬
‫وصالحيات في مواجهة العامل االجير تجعله الطرف األقوى في العالقة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-4‬انواع منازعات العمل الفردية‪ :‬تنقسم منازعات العمل الفردية الى أربعة أنواع‪:‬‬
‫‪-1-4‬منازعات متعلقة ببنود العقد‪ :‬إن كل اختالل بااللتزامات التعاقدية تنتج عنه نزاعات تتعلق ببنود‬
‫العقد‪ ،‬تتخد مظهر خالف أو نزاع بسبب عدم مطابقة بند أو شرط لطبيعة العمل المنجز أو المتفق عليه‬
‫بسبب تغير أوضاع اقتصادية أو اجتماعية أو بسبب مطالبة أحد الطرفين بإجراء تعديل بما يمس الطرف‬
‫اآلخر‪ ،‬بحكم خضوع عقود العمل الفردية لالتفاقيات الجماعية للعمل‪ ،‬والتزام الموقعين عليها بما ورد بها‪،‬‬
‫خاصة إذا كان ذلك أنفع بالنسبة للعمال‪.‬‬
‫‪-2-4‬منازعات متعلقة يخرق النظام الداخلي‪ :‬كل خرق للنظام الداخلي والقواعد المتعلقة بالتنظيم التقني‬
‫للعمل والوقاية الصحية واألمن واالنضباط سيؤدي بالمستخدم الى تطبيق إجراء ردعي ضد كل عامل في‬
‫المنظمة يرتكب خطأ مهني‪.‬‬
‫‪-3-4‬منازعات متعلقة يخرق نص قانوني‪ :‬كل اخالل باألحكام القانونية والتنظيمية الخاصة بعالقات‬
‫العمل من أي طرف كان سواء العامل أو المستخدم فإنه بإمكانه أن يتسبب في نشوء نزاعات بين األطراف‪.‬‬

‫غربي نجاح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.3‬‬ ‫‪1‬‬

‫غربي نجاح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.5-4‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪101‬‬
‫‪-4-4‬نزاعات متعلقة بخرق االتفاقيات الجماعية‪ :‬كل اخالل ببند من بنود االتفاقية الجماعية يثير نزاعا‬
‫متعلقا بحقوق منبثقة عن نص اتفاقي يضع المستخدم في مواجهة مع العمال المتضررين‪ ،‬يلزمه تطبيق‬
‫األحكام األكثر نفعا للعمال‪.‬‬

‫‪-5‬إجراءات تسوية منازعات العمل الفردية في التشريع الجزائري‪.‬‬

‫تتمثل اجراءات التسوية النزاعات الفردية من خالل التزام األطراف أوال بأحكام التسوية الودية‪ ،‬ثم في‬
‫حالة فشلها يتم اتخاذ إجراءات التسوية القضائية‪.‬‬
‫تنفرد النزاعات الفردية في العمل عن غيرها من القضايا األخرى‪ ،‬بكونها رغم خضوعها الختصاص‬
‫قضاء العمل؛ االّ انه يستوجب على المدعي أن يثبت قيامه بإجراءات التسوية الودية‪.‬‬
‫ويقصد بالسوية الودية تلك االجراءات التي يقوم بها كل من العامل وصاحب العمل قصد حل النزاع‬
‫القائم بينهم قبل اللجوء إلى القضاء‪ ،‬ونميز في هذا الصدد بين التسوية التي تتحقق داخل الهيئة‬
‫المستخدمة‪ ،‬وتلك التي تباشر خارجها في إطار المصالحة‪.1‬‬
‫‪-1-5‬اجراءات التسوية الودية‪ :‬هذه الطريقة تؤدي الى تنمية تقاليد االتصال والتشاور المباشر ما بين‬
‫االطراف لتفاد تفاقم الوضع المؤدي إلى األضرار بمصالح الطرفين من جراء هذه الخالفات‪ 2‬وتتمثل‬
‫اجراءات التسوية الودية فيما يلي‪:‬‬
‫‪-1-1-5‬التسوية الودية الداخلية لمنازعات العمل الفردية‪.‬‬
‫يقصد بالتسوية الودية الداخلية للنزاع بتوصل طرفي النزاع (عمال أو ممثليه من جهة واصحاب العمل‬
‫من جهة ثانية) الى تسوية ودية وادارية داخلية للنزاع القائم بينهما دون تدخل من جهة اخرى‪ ،‬ويكون ذلك‬
‫بسحب صاحب العمل أو تراجعه عن الموضوع أو القرار المتعلق بالنزاع أو تعديله استجابة لطلب العامل‪،‬‬
‫وتتم التسوية الداخلية إما في إطار االجراءات واالنظمة المنصوص عليها في المعاهدات واالتفاقيات‬
‫الجماعية للعمل المعمول بها‪ ،‬أو في إطار االحكام القانونية المنظمة للتسوية الداخلية للنزاع‪.‬‬
‫عند القيام بالطعن الداخلي أو النظام من القرار المتخذ ضده هي بداية او مرحلة كمحاولة لتسوية‬
‫الخالف تسوية ودية بين طرفي العالقة لسحب القرار أو مراجعته أو تعديله قصد التوصل بسرعة لوضع‬
‫حد لهذا الخالف والحفاظ على استم اررية عالقة العمل دون تدخل من طرف آخر أجنبي وذلك وفق ما هو‬

‫بشير هدفي‪ ،‬الوجيز في شرح قانون العمل (عالقات العمل الفردية والجماعية)‪ ،‬دار الريحان للكتاب‪ ،‬الجزائر‪ ،2011 ،‬ص ‪.58‬‬ ‫‪1‬‬

‫أحمية سليمان‪ ،‬أليات تسوية منازعات العمل والضمان االجتماعي في القانون الجزائري‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية الساحة المركزية‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫الطبعة الثانية‪ ،‬الجزائر‪ ،2003 ،‬ص ‪.11‬‬

‫‪102‬‬
‫محدد في االتفاقيات أو االتفاقات الجماعية للعمل‪ 1‬واالتفاقية الجماعية العمل من اتفاق بين مجموعة من‬
‫العمال وصاحب العمل أو مجموعة أصحاب العمل المستخدمون لهم ومنظماتهم النقابية الممثلة لهم‪.‬‬
‫والمشرع الجزائري من خالل القانون ‪ 04 - 90‬يحث على وضع القواعد والتدابير واالجراءات التي‬
‫تضمن التكفل بنزاعات العمل الفردية داخل الهيئات المستخدمة وذلك في إطار التفاوض واالتفاقات‬
‫الجماعية‪.‬‬
‫وفي حالة غياب االجراءات الداخلية لحل النزاعات الفردية ضمن االتفاقيات الجماعية المنصوص‬
‫عليها في المادة الثالثة‪ ،‬سمحت المادة الرابعة من نفس القانون للعامل أن يعرض األمر إلى الرئيس المباشر‬
‫في العمل الذي يتوجب عليه تقديم جواب خالل ثمانية أيام من تاريخ االخطار‪ ،‬وفي حالة عدم الرد يرفع‬
‫األمر إلى الهيئة المكلفة بتسيير المستخدمين أو إلى المستخدم حسب الحالة‪ ،2‬وقد يكون التظلم إلى صاحب‬
‫العمل مباشرة لكونه هو االقدر على االستجابة لمطالب العامل‪ ،‬واالقدر على انهاء حالة النزاع الفردي للعمل‬
‫من خالل مسامحته للعامل رغم ثبوت خطئه المهني‪.3‬‬
‫وتلتزم الهيئة المستخدمة بالرد كتابيا عن اسباب رفض كل أو جزء من الموضوع خالل خمسة عشر يوما‬
‫على األكثر من تاريخ اإلخطار‪.4‬‬
‫والبد من التنويه هنا إلى أن اسلوب النظم وان كان يعجل بتسوية منازعات العمل الفردية في مدة قصيرة‪،‬‬
‫وبصفة خاصة تلك التي تكون اسبابها بسيطة‪ ،‬فإنه غالبا ما يخفق في ذلك عندما يتمسك صاحب العمل‬
‫أو ممثليه برأيه أو ق ارره أو كان قبوال بالحل الودي مشروط ببعض الشروط التي يقبلها العامل‪.‬‬
‫‪-2-1-5‬التسوية الودية الخارجية لمنازعات العمل الفردية (مكاتب المصالحة)‬
‫نصت المادة ‪ 05‬من قانون ‪ 04 - 90‬على أنه " بعد استفادة اجراءات المعالجة الداخلية لنزاعات‬
‫العمل الفردية‪ ،‬داخل الهيئة المستخدمة يمكن للعامل إخطار مفتش العمل لإلجراءات التي يحددها هذا‬
‫القانون"‪.5‬‬

‫عبد الرحمان خليفي‪ ،‬القضاء االجتماعي في الجزائر‪ ،‬دار العثمانية‪ ،‬الجزائر‪ ،2016 ،‬ص ص ‪.109-108‬‬ ‫‪1‬‬

‫بشير هدفي‪ ،‬مرجع سائق‪ ،‬ص ‪.103‬‬ ‫‪2‬‬

‫مقني بن عمار‪ ،‬النزاعات الفردية للعمل والقضاء العمالي بين النصوص القانونية والممارسات العلمية‪ ،‬دون طبعة‪ ،‬النشر الجامعي‬ ‫‪3‬‬

‫الجديد‪ ،‬الجزائر‪ ،2017 ،‬ص ‪.57‬‬

‫سليمان أحمية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.12‬‬ ‫‪4‬‬

‫المادة ‪ 05‬قانون رقم ‪ 04-90‬المؤرخ في ‪ 10‬رجب عام ‪ 1410‬الموافق ‪ 06‬فبراير ‪ 1990‬يتعلق بتسوية النزاعات الفردية في العمل‪،‬‬ ‫‪5‬‬

‫ج ر‪ ،‬رقم ‪.1990 - 06‬‬

‫‪103‬‬
‫يفهم من نص المادة أعاله‪ ،‬أن العامل ال يلجأ الى نظام المصالحة لتسوية النزاع وديا اال بعد استنفاذ‬
‫اجراءات التسوية لنزاع العمل داخل الهيئة المستخدمة وذلك أما‪:1‬‬
‫‪ -‬لفشلها بسبب عدم توصل الطرفين إلى حل أو لعدم رضى العامل بمضمون االتفاق‪.‬‬
‫‪ -‬أو في حالة عدم قيام العامل بعرض النزاع على الهيئة المستخدمة‪.‬‬

‫‪ -1-2-1-5‬مفهوم نظام المصالحة‬

‫نظام المصالحة هو عبارة عن إجراء يقوم به طرف ثالث أال وهو مفتشية العمل محاولة منها تقريب‬
‫وجهة النظر بين طرفي النزاع (العامل والمستخدم) ومحاولة تسوية النزاع القائم بينهما‪ ،‬وفي األخير الخروج‬
‫بحل يرضيهما قبل اللجوء للجهات القضائية في تسوية هذا الخالف‪.2‬‬
‫‪-2-2-1-5‬تشكيل مكتب المصالحة‬
‫وفقا لنص المادة السادسة (‪ )06‬من القانون ‪ 04 -90‬يتشكل مكتب المصالحة من لجنة متساوية‬
‫األعضاء مكونة من عضوين (‪ )02‬ممثلين للعمال وعضوين (‪ )02‬ممثلين للمستخدمين‪ ،‬حيث يتم تداول‬
‫رئاسة المكتب بالتناوب لكال الطرفين وهذا لمدة ستة (‪ )06‬أشهر مرة من ممثلي العمال‪ ،‬وأخرى من ممثلي‬
‫المستخدمين‪ ،‬ويتم انتخابهم لمدة ثالث (‪ )03‬سنوات من طرف ممثلين عمان الشركات والمؤسسات التي‬
‫تقع في دائرة االختصاص المحلي للجهة القضائية المعنية‪ ،‬إضافة إلى تعيين اعضاء احتياطيين يستخلفون‬
‫هؤالء في حالة غيابهم‪.3‬‬
‫‪ -3-2-1-5‬مراحل تسوية النزاع الفردي للعمل بين مفتش العمل ومكاتب المصالحة‬
‫تمر مراحل تسوية المنازعات الفردية للعمل بين مفتش العمل ومكاتب المصالحة حسب القانون ‪-90‬‬
‫‪ 04‬بالمراحل التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬أمام مفتشية العمل‪ :‬يتم اخطار العامل لمفتش العمل المتخصص إقليميا حيث تقدم الشكوى أو االخطار‬
‫من طرف العامل‪ ،‬ويكون إما في شكل عريضة مكتوبة يودعها لدى مفتش العمل من طرف العامل‪ ،‬أو‬
‫دون‬
‫بحضور العامل (أو المدعي) شخصيا أمام مفتش العمل لتقديم شكواه الشفوية والذي يتعين عليه أن ي ّ‬
‫تصريحاته في محضر معد لذلك‪.‬‬

‫غربي نجاح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.8‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد الكريم بوحميدة‪ ،‬الطرق الودية لتسوية نزاعات العمل الفردية في ظل قانون ‪ ،04-90‬مجلة العلوم القانونية واالجتماعية‪ ،‬جامعة‬ ‫‪2‬‬

‫زيان عاشور الجلفة‪ ،‬العدد الثامن‪ ،‬من هي‪.177 - 176 :‬‬

‫غربي نجاح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.12-9‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪104‬‬
‫يقوم مفتش العمل خالل ‪ 3‬أيام الموالية من تبليغه أو تحريره للمحضر تقديم الملف إلى مكتب المصالحة‬
‫المتخصص إقليميا للنظر في النزاع المعروض في المصالحة‪ ،‬ويقوم مفتش العمل باستدعاء االطراف‬
‫وتحسب ‪ 8‬أيام من تاريخ االستدعاء على األقل إلى اليوم المحدد‪.‬‬
‫ب‪ .‬أمام الكتب المصالحة‪ :‬يتعين على مكتب المصالحة قبل إجراء الصلح بين الطرفين أن يتأكد من‬
‫حضورهم الجتماع المصالحة‪ ،‬ففي حالة غياب المدعى أو ممثله المؤهل دون وجود مانع شرعي يجوز‬
‫لمكتب المصالحة شطب القضية‪ ،‬وفي حالة عدم حضور المدعي عليه يتم استدعاه من جديد من‬
‫طرف مفتش العمل وفي حالة غياب المدعى عليه في اجتماعين متتالين يتم تسليم المدعى نسخة من‬
‫المحضر بعدم المصالحة بسبب تغيب المدعى عليه بصفة نظامية‪.‬‬

‫يتم تحرير محضر في الحاالت سواء تمت المصالحة أو لم تتم‪.‬‬

‫ويعد محضر الصلح وثيقة قانونية رسمية لها قوة االثبات وال يطعن فيها االّ بالتزوير‪.‬‬
‫‪-2-5‬التسوية القضائية لمنازعات العمل الفردية‬
‫إن فشل التسوية الودية لنزاعات العمل الفردية تتيح الفرصة أمام الطرف المتضرر باللجوء الى قضاء‬
‫العمل أمال في التوصل إلى تسوية قضائية‪ ،‬حيث تعتبر التسوية القضائية لمنازعات العمل الفردية‬
‫المرحلة األخيرة التي يلجأ إليها‪ ،‬وهو المبدأ الذي اعتمده المشرع الجزائري كغيره من التشريعات العمالية‬
‫المقارنة من حيث انشاء قضاء للعمل مختص بالفصل في المنازعات التي تنشأ بين العمال وأصحاب‬
‫العمل‪.1‬‬
‫‪ -1-2-5‬إجراءات التقاضي‪ :‬نرجع لقانون االجراءات المدنية واالدارية لمعرفة االجراءات المتبعة في ذلك‬
‫والتي تشير إليها المادة ‪ " 503‬ترفع الدعوة أمام القسم االجتماعي بعريضة افتتاح دعوى طبقا للقواعد المقررة‬
‫قانونا"‪ ،‬وأضاف هذا القانون أنه يجب رفع دعوى أمام القسم االجتماعي في اجل ال يتجاوز ‪ 6‬أشهر من‬
‫تاريخ تسليم محضر عدم الصلح تحت طائلة سقوط الحق في رفع الدعوى كما هو مقرر في قانون االجراءات‬
‫المدنية واالدارية‪ ،‬وترفع العريضة الموجهة إلى المحكمة بنسخة من محضر عدم المصالحة وذلك وفقا لنص‬
‫المادة ‪ 37‬من القانون ‪ 04-90‬المتعلق بتسوية النزاعات الفردية في العمل‪ ،‬حيث تحدد الجلسة األولى في‬
‫مدة أقصاها ‪ 15‬يوما التي تلي تاريخ توجيه العريضة االفتتاحية للدعوى‪ ،‬وعلى المحكمة أن تصدر حكمها‬

‫بشير هدفی‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.92‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪105‬‬
‫في أقرب اآلجال باستثناء حاالت اصدار أحكام تمهيدية‪ ،‬أو تحضيرية حسب نصوص المواد ‪ 38‬و ‪39‬‬
‫من القانون نفسه‪.1‬‬
‫‪ -2-2-5‬تشكيل المحكمة‪ :‬يتشكل القسم االجتماعي من قاضي رئيسا‪ ،‬ويعاونه مساعدان من العمال‬
‫والمستخدمين وفقا لما تنص عليه المادة ‪ 8‬من القانون رقم ‪ 04-90‬ويختص القسم االجتماعي نوعيا‬
‫بموجب المادة ‪ 2-5000‬من قانون االجراءات المدنية االدارية بتنفيذ وتعليق وانهاء عقود العمل والتكوين‬
‫والتمهين‪.2‬‬
‫‪ -3-2-5‬االختصاص المحلى‪ :‬حسب نص المادة ‪" 1-5001‬يؤول االختصاص اإلقليمي للمحكمة التي‬
‫يقع في دائرة اختصاصها إبرام عقد العمل أو تنفيذه أو التي يوجد بها موظف المدعى عليه" ‪.3‬‬
‫‪ -4-2-5‬االختصاص النوعي‪ :‬نصت المادة ‪ 20‬من القانون ‪ 04 - 90‬المتعلق بتسوية النزاعات الفردية‬
‫في العمل في مجال االختصاص النوعي على أنه‪ :‬مع مراعاة أحكام المادة ‪ 7‬من قانون االجراءات المدنية‬
‫تنظر المحاكم الفاصلة في المسائل االجتماعية فيما يلي‪:4‬‬
‫‪ -‬الخالفات الفردية للعمل والناجمة عن تنفيذ أو توقيف أو قطع عالقة عمل أو عقد تكوين أو تمهين‪.‬‬
‫‪ -‬كافة القضايا األخرى التي يخولها لها القانون صراحة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬األساس القانوني منازعات العمل الجماعية‬

‫إن اتساع دائرة عالقات العمل بين العمال والمستخدم وسعت من دائرة احتمال وقوع نزاعات بشكل‬
‫أوسع في العمل‪.‬‬
‫‪-1‬تعريف منازعات العمل الجماعية‬

‫المقصود بالمنازعات الجماعية في العمل تلك الخالفات التي تثور بين مجموعة العمال أو التنظيم‬
‫النقابي الممثل لهم من جهة وصاحب أو أصحاب العمل من جهة ثانية حول تفسير أو تنفيذ قاعدة قانونية‬
‫أو تنظيمية أو اتفاق أو اتفاقية جماعية تتعلق بشروط وأحكام وظروف العمل‪ ،‬أو بالمسائل االجتماعية‬
‫والمهنية واالقتصادية المتعلقة بالعمل‪ ،‬أو بأي أثر من آثار عالقة العمل الجماعية‪ 5‬وحسب نص المادة ‪2‬‬

‫موسى نسيمة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.54‬‬ ‫‪1‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.54‬‬ ‫‪2‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.54‬‬ ‫‪3‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.55‬‬ ‫‪4‬‬

‫أحمية سليمان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.342‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪106‬‬
‫من القانون ‪ 02-90‬يعد نزاعا جماعيا في العمل خاضعا ألحكام هذا القانون " كل خالف يتعلق بالعالقات‬
‫االجتماعية والمهنية في عالقة العمل والشروط العامة للعمل ولم يجد تسوية بين العمال والمستخدم‪،‬‬
‫باعتبارهما طرفين في نطاق أحكام المادتين ‪ 4‬و ‪ 5‬أدناه "‪ ،‬وبالتالي فإن منازعات العمل الجماعية تتمثل‬
‫في كل خالف يتعلق بالعالقات االجتماعية والمهنية في عالقة العمل والشروط العامة للعمل‪ ،‬تنشأ بين‬
‫صاحب العمل أو مجموعة في أصحاب العمل وبين جميع العمال أو فريق منهم‪ ،‬ولم يتم تسويه بين‬
‫االطراف المتنازعة‪.1‬‬
‫‪-2‬شروط المنازعة الجماعية‪ :‬تتمثل شروط المنازعة في‪:2‬‬

‫‪ -1-2‬تعدد أطراف المنازعة‪:‬‬

‫يجب أن تضم المنازعة عمال المنظمة أو مجموعة منهم‪ ،‬وأن يكون الطرف الثاني في المنازعة‬
‫صاحب عمل واحد أو عدة أصحاب عمل‪.‬‬
‫‪ -2-2‬تعلق موضوع المنازعة بمصلحة جماعية للعمال‪:‬‬
‫وذلك عندما يقوم العمال بالمطالبة بالحقوق المشتركة بينهم‪ ،‬كتلك المتعلقة بشروط العمل‪ ،‬أو‬
‫المطالبة بزيادة األجور‪ ،‬أو المطالبة بتطبيق نص قانوني‪ .......‬الخ‪.‬‬

‫‪-3‬أنواع منازعات العمل الجماعية‪ :‬هناك العديد من المنازعات الجماعية في العمل نذكر منها‪:3‬‬
‫‪-1-3‬منازعات متعلقة بتطبيق القانون‪ :‬تثور في غالب االحيان نزاعات بين العمال والمستخدمين حول‬
‫تفسير أو تطبيق القانون‪ ،‬يدعى فيه العمال خرق المستخدم لبند من بنود االتفاقية المبرمة بينهما فيما يتعلق‬
‫بالتصنيف المهني للعمال‪ ،‬بحيث يتم تصنيفهم مثال في مرتبة أقل مما صنفهم فيها القانون أو ويكون‬
‫الخالف حول تفسير نص تنظيمي‪ ،‬يدعى فيه اي طرف حقه في تفسير النص أو حكم قانوني بصدد عالقة‬
‫العمل والشروط العامة للعمل‪.‬‬
‫‪-2-3‬منازعات عمل متعلقة بتعديل القانون‪ :‬يتمسك العمال أو المستخدمون بحقهم في المطالبة بتعديل‬
‫ومراجعة قانون أو اتفاقية جماعية‪ ،‬من أجل الوصول الى الزيادة في األجور أو االستفادة من بعض‬
‫االمتيازات االجتماعية التي يستفيد منها العمال‪ ،‬نظ ار لتغير اوضاع اقتصادية واجتماعية تفرض مراجعة‬
‫القانون أو االتفاقية‪ ،‬مما يؤدي ذلك إلى تعديل عقد العمل بناء على تعديل قانون أو اتفاقية‪.‬‬

‫موسى نسيمة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪( 72‬بتصرف)‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫غربي نجاح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.18‬‬ ‫‪2‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.21‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪107‬‬
‫‪-3-3‬منازعات متعلقة بتفسير االتفاقيات الجماعية‪ :‬على الطرفين المتعاقدين في عالقات العمل الجماعية‬
‫االلتزام بما تم التوصل إليه في االتفاقيات واالتفاقيات الجماعية وذلك بتطبيقه وتنفيذه‪ ،‬غير انه يمكن توقع‬
‫ضرر بالعامل أو العمال‪ ،‬خاصة إذا‬
‫ا‬ ‫سوء تفسير لبند أو شرط متضمن في االتفاقية الجماعية‪ ،‬مما يلحق‬
‫تمسكت المنظمة المستخدمة بقرارها‪ ،‬وهذا ما يسمح للطرف المتضرر بأن يلجأ لرفع النزاع إلى الجهات‬
‫المختصة قصد تسويته بغرض تجنب تأزم االوضاع وعرقلة العمل‪.‬‬

‫‪-4‬اجراءات تسوية منازعات العمل الجماعية في التشريع الجزائري‬

‫يتم تسوية منازعات العمل الجماعية من خالل التسوية الودية والتسوية القضائية ‪.‬‬
‫‪-1-4‬التسوية الودية لمنازعات العمل الجماعية‬
‫تتمثل إجراءات التسوية الودية لمنازعات العمل الجماعية في‪:‬‬
‫‪-1-1-4‬المفاوضة المباشرة‪:‬‬
‫حسب نص المادة ‪ 04‬الفقرة ‪ 20‬من القانون ‪ 02-90‬المتعلق بالوقاية من النزاعات الجماعية في‬
‫العمل وتسويتها وممارسة حق االضراب المعدل والمتم أنه يعقد المستخدمون وممثلو العمال اجتماعات‬
‫دورية يعالجون فيها وضعية العالقات االجتماعية والمهنية وظروف العمل العامة داخل الهيئة المستخدمة‪.1‬‬
‫وتعد هذه االجتماعات أسلوبا مباش ار للحوار بين األطراف المتنازعة لتبادل اآلراء واقتراح الحلول‬
‫للوصول الى حل مشترك للنزاع المطروح‪ ،‬ويعد إجراء المفاوضة اختياري إذ تحيل المادة ‪ 04‬الفقرة ‪ 03‬من‬
‫القانون نفسه الى االتفاقيات أو العقود التي تبرم بين المستخدمين وممثلي العمال‪.2‬‬
‫‪-2-1-4‬المصالحة‪:‬‬
‫تمتاز المصالحة القانونية بأنها إجراء اجباري إذ يجب على األطراف المرور عليها في حالة استمرار الخالف‬
‫فيما بينهم دون حل‪ ،‬أي بعد فشل المفاوضات المباشرة‪ ،‬أو في حالة لم يتم النص على المصالحة االتفاقية‬
‫أو في حالة فشلها فإنه يجب على الطرفين المرور الى المصالحة القانونية‪ ،‬التي تعد أسهل إجراء عالجي‬
‫أين يقوم األطراف المتنازعة بدراسة وتقريب وجهات النظر المتعارضة للتوصل إلى اتفاق مرضي للطرفين‪،‬‬
‫وذلك بإدخال طرف ثالث ليس طرفا في عالقة العمل لمحاولة التقريب والتوفيق بين وجهات النظر المختلفة‪،‬‬
‫وقد قيدها المشرع الجزائري بمواعيد قصيرة تسمح بفض النزاع في أقرب اآلجال‪.3‬‬

‫عجراد شرحبيل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.106‬‬ ‫‪1‬‬

‫موسى نسيمة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.74‬‬ ‫‪2‬‬

‫غربي نجاح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.25‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪108‬‬
‫حسب الفقرة الثانية (‪ )02‬من المادة ‪ 05‬من القانون ‪ 02-90‬فإن مهمة هذه المصالحة النظامية بين‬
‫المستخدم وممثلي العمال توكل إلى مفتش العمل المختص إقليميا‪ ،‬وهو من يشرف عليها‪ ،‬حيث تتم‬
‫المصالحة بعد اخطاره من الطرف المستعجل بالخالف باتخاذ االجراءات التالية‪:1‬‬
‫يقوم مفتش العمل بإخطار واستدعاء االطراف لحضور جلسة المصالحة األولى وجوبا‪ ،‬والتي تعد‬ ‫‪-3‬‬
‫خالل أربعة (‪ )04‬أيام الموالية إلخطاره من اجل تسجيل موقف كل طرف من موضوع النزاع‪ ،‬وتقريب‬
‫وجهات نظرهم‪ ،‬ويجب عليهم حضور جلسات المصالحة التي ينظمها مفتش العمل وال يجب أن يتجاوز‬
‫أجل المصالحة ‪ 8‬أيام من تاريخ الجلسة األولى‪ ،‬وبعد انقضاء مدة المصالحة التي ال تتجاوز ثمانية ‪8‬‬
‫أيام يقوم مفتش العمل بتدوين كل المسائل المتفق عليها وتكون الق اررات المتوصل إليها ملزمة ألطرافها‪،‬‬
‫لتصبح المسائل المتفق عليها نافذة من تاريخ إيداعها لدى كتابة ضبط المحكمة المختصة اقليميا‪ ،‬وتتوج‬
‫المصالحة بتحرير المفتش محضر (سواء بالصلح‪ ،‬أو عدم الصلح) الذي يجب عليه أن يحرره في أجل‬
‫أقصاه ‪ 8‬أيام‪ ،‬حيث يوقع على المحضر االطراف‪ ،‬ويدون فيه المسائل المتفق عليها‪ ،‬والتي تعد بمثابة‬
‫اتفاق جماعي جديد حول المسائل التي ينظمها‪ ،‬كما يدون فيه المسائل التي يستمر الخالف الجماعي‬
‫بشأنها قائما ان وجدت حيث يمكن لهما عرضها على الوساطة أو التحكيم‪.‬‬

‫‪-3-1-4‬الوساطة‪:‬‬
‫تعتبر الوساطة إجراء اختياريا يخضع إلى اتفاق الطرفين عليه وحسب نص المادة ‪ 10‬من القانون ‪02-90‬‬
‫المتعلق بالوقاية من النزاعات الجماعية في العمل وتسويتها‪ ،‬وممارسة حق اإلضراب فهي إجراء يتفق‬
‫بموجبه طرفا الخالف الجماعي في العمل بعرض النزاع على شخص محايد يسمى الوسيط مهمته اقتراح‬
‫الحلول للنزاع المعروض عليه‪ ،‬يشترك طرفا النزاع في تعيينه‪ ،‬وعليه التقيد بالسر المهني إزاء الغير في كل‬
‫المعلومات التي يكون قد اطلع عليها أثناء قيامه بمهمته‪ .‬كما يمكن للوسيط طلب المساعدة من مفتشية‬
‫العمل المختصة إقليميا في مجال تشريع العمل حسب نص المادة ‪ 11‬من القانون ‪.202 – 90‬‬
‫يعرض الوسيط اقتراحات لتسوية النزاع خالل األجل الذي يحددانه في شكل توصية معللة ويرسل نسخة‬
‫منها إلى مفتشية العمل المختصة اقليميا‪ ،‬وذلك حسب المادة ‪ 12‬من القانون ‪ ،02-90‬وفي حالة عدم‬
‫المصالحة يتفق الطرفان على تعيين شخص ثالث يدعى الوسيط ويدالنه على المعلومات المتعلقة بالنزاع‪،‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ص ‪.27-25‬‬ ‫‪1‬‬

‫موسى نسيمة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.76‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪109‬‬
‫بحيث يقوم الوسيط باقتراح حل للنزاع في شكل توصية معللة يقدمها للطرفين ويرسل نسخة منها إلى مفتشية‬
‫العمل المختصة اقليميا‪.1‬‬
‫‪-4-1-4‬التحكيم‪:‬‬
‫يعتبر التحكيم المرحلة األخيرة في تسوية النزاع بالطرق الودية في حالة فشل مهمة الوسيط‪ ،‬ويتمثل‬
‫في قيام الطرفين بتعيين أشخاص خواص يشكلون محكمة التحكيم‪ ،‬وعند اتفاق الطرفين على عرض خالفهما‬
‫على التحكيم تطبق المواد ‪ 442‬الى ‪ 454‬من قانون االجراءات المدنية واإلدارية‪ .‬وقد أحالت المادة ‪13‬‬
‫من القانون ‪ 02-90‬المتعلق بالوقاية على منازعات العمل الجماعية وتسويتها وإجراءات تنظيم التحكيم‬
‫وكيفياته إلى قانون االجراءات المدنية واالدارية‪ ،‬حيث يجب على الطرفين أن يختار كل منهما حكما يمثله‬
‫على أن يتفقا الحكمان المعينان على اختيار وتعيين حكم مرجع بينهما‪ ،‬ويتم االتفاق على التحكيم بحضور‬
‫الحكمين المختارين يدون االتفاق إما في محضر أو في عقد رسمي أو عرفي‪.2‬‬
‫كما يجب ان يحدد االتفاق موضوع النزاع وأسماء المحكمين واالّ كان باطال ويمكن للمتنازعين أن يتفا‬
‫مسبقا أثناء ابرام العقد اللجوء إلى التحكيم في حالة وقوع اي نزاع بينهما وهو ما يرد النص عليه في االتفاقية‬
‫الجماعية‪ ،‬وفي حالة عدم االتفاق على تعيين المحكمين من أحد الطرفين أو كالهما فيعينه رئيس اللجنة‬
‫القضائية الواقع محل العقد لتعيين المحكم أو المحكمين بناء على عريضة ترفع إليه وعلى المحكمين اصدار‬
‫ق ارراتهم خالل ‪ 30‬يوم من تاريخ تعيينهم المادة ‪ 13‬من القانون ‪ 02-90‬لقد اعتمد المشرع الجزائري نظام‬
‫التحكيم االختياري والتحكيم االجباري في حالة القيام بتسوية النزاع خالل فترة االشعار المسبق لإلضراب‪،‬‬
‫وبعد الشروع فيه خاصة بالنسبة لبعض فئات العمال والذين يعملون في القطاعات االستراتيجية للدولة‪،‬‬
‫والممنوعة من ممارسة حق االضراب‪ ،‬وذلك حسب المواد ‪ 43‬الى ‪ 56‬من القانون ‪.302-90‬‬
‫‪-2-4‬التسوية القضائية لمنازعات العمل الجماعية‪:‬‬
‫خالفا للمنازعات الفردية في العمل‪ ،‬تمتاز منازعات العمل الجماعية بعدم خضوعها للتسوية القضائية‬
‫كأصل عام لكونها منازعات ذات طابع مهني أو اجتماعي واقتصادي‪ ،‬ولكن استثناء قد تحال بعض‬
‫المنازعات على القضاء كما في حالة إخالء المحالت المهنية للمستخدم في حالة االضراب وهو ما نصت‬
‫عليه المادة ‪ 35‬من القانون ‪ ،02-90‬حيث يتم اللجوء إلى القضاء االستعجالي إلصدار أمر قضائي‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.76‬‬ ‫‪1‬‬

‫عجراد شرحبيل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.107‬‬ ‫‪2‬‬

‫نفس المرجع‪ ،‬ص ص ‪.108-107‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪110‬‬
‫بإخالء المحالت المهنية للمستخدم في حالة االضراب‪ ،1‬وكذا نص المادة ‪ 37‬مكرر من القانون المتعلق‬
‫بممارسة الحق النقابي والمتمثلة حسب ترتيبها فيما يلي‪:2‬‬
‫تفسير وتطبيق االتفاقيات الجماعية واتفاقيات المصالحة‪ :‬وذلك وفقا لنص المادة ‪ 22‬من القانون ‪-90‬‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ 04‬المتعلق بتسوية النزاعات الفردية في العمل‪.‬‬
‫حالة إخالء المحالت المهنية للمستخدم في حالة االضراب‪ :‬وهو ما نصت عليه المادة ‪ 35‬من القانون‬ ‫‪-5‬‬
‫المتعلق بالوقاية من المنازعات للعمل وتسويتها‪.‬‬
‫حالة تمثيلية التنظيمات النقابية‪ :‬وهو ما نصت عليه المادة ‪ 37‬مكرر من القانون المتعلق بممارسة‬ ‫‪-6‬‬
‫الحق النقابي في حالة نزاع أو خالف ناتج عن تمثيلية التنظيمات النقابية موضوع طعن لدى الجهة‬
‫القضائية المختصة القسم االجتماعي في أجل ال يتجاوز ‪ 60‬يوما بحكم مشمول بالنفاذ المعجل‪.‬‬

‫غربي نجاح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.35‬‬ ‫‪1‬‬

‫موسى نسيمة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.79-78‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪111‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬

‫ينطبق النزاع في المنظمة بشكل عام على االنسداد بين إثنين أو أكثر من األطراف الرئيسة مما قد‬
‫يؤثر على االلية العادية لصنع القرار‪ ،‬غير أن هذا النزاع يبقى ضروريا لتقدم العمل؛ ألنه يجعل من‬
‫الممكن مواجهة التناقضات وبالتالي إيجاد أفضل الحلول‪ .‬كما قام المشرع الجزائري من خالل قانون ‪-90‬‬
‫‪ 04‬إلى وضع أحكام خاصة لتسوية منازعات العمل الفردية وصاحب العمل من خالل آليتين إذ تعتبر‬
‫التسوية الداخلية اآللي األولى لحل النزاع بطريقة سلمية أمام الهيئات المستخدمة‪ ،‬ففي حالة فشل محاولة‬
‫حل النزاع يتم اللجوء الى االلية الثانية وهي التسوية الخارجية‪ ،‬وذلك عبر مكاتب المصالحة المتواجد عبر‬
‫مستوى مفتشية العمل على أن يقوم هذا األخير بمحاولة الصلح الطرفي المتنازعين بطريقة ودية‪ ،‬أما اذا‬
‫فشلت طرق التسوية الودية نلجأ الى الطرق القضائية بحيث ال يبقى ألطراف النزاع اال اللجوء الى‬
‫القضاء المختص من اجل النظر والبحث في موضوع النزاع‪.‬‬
‫كما نظم المشرع الجزائري من خالل قانون ‪ 02-90‬إلى وضع أحكام خاصة لتسوية منازعات‬
‫العمل الجماعية من خالل الطرق الوقائية حيث يتم احتوائها في بداية االمر بتفعيل اللقاءات الدورية‬
‫واللجان المشتركة لتسوية الخالف تسوية ودية أو من خالل الطرق العالجية المتمثلة في المفاوضة‬
‫المباشرة والمصالحة والوساطة والتحكيم‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫خاتمة‪:‬‬
‫من خالل ما تم التطرق إليه يمكن القول بأن إدارة الموارد البشرية تمثل نظاما إلدارة العنصر‬
‫البشري‪ ،‬باعتباره أهم العوامل المؤثرة في تحقيق تكيف المنظمة مع المتغيرات السائدة في بيئة أعمالها‪،‬‬
‫ومن ثم قدرتها على تحقيق أهدافها المحددة‪ ،‬ويعتبر نجاح أي مؤسسة مرهونا بوجود أفراد قادرين على‬
‫بذل جهود جبارة للقيام بكافة أنشطة العمل داخل المنظمة؛ ولكي تضمن المنظمة والء أفرادها وجب عليها‬
‫أن تقوم بتثمين طاقات وقدرات هؤالء األفراد من أجل تحسين األداء التنظيمي باإلضافة الى الراحة النفسية‬
‫والصحية للعاملين وجعلهم يشعرون بأنهم مفيدون للمنظمة التي يعملون فيها‪ ،‬وأنهم جزء ال يتج أز منها‬
‫وبأنهم عناصر فاعلة في بيئة العمل‪.‬‬

‫فنظ ار للدور الذي تلعبه إدارة الموارد البشرية في سبيل تحقيق األهداف العامة للمنظمة‪ ،‬فهي تواجه‬
‫تحديات كبيرة مثل زيادة االعتماد على التكنلوجيا الحديثة والتغير في تركيبة القوى العاملة‪ ،‬وما تفرضه‬
‫الظروف االقتصادية من زيادات في األجور باإلضافة الى مختلف العوائد والتعويضات وما تقره‬
‫الحكومات واللوائح التشريعية من حقوق للموارد البشرية العاملة في المنظمة‪ ،‬كل هذه التحديات تواجها‬
‫المنظمة التي تهدف إلى خلق قيمة مضافة عن طريق المورد البشري ذو الكفاءات المتميزة‪.‬‬

‫ولقد تطرقنا في هذه المطبوعة إلى تطور وظيفة إدارة الموارد البشرية عبر التاريخ‪ ،‬كما تطرقنا إلى‬
‫مختلف التعاريف واألدوار التي تقوم بها‪ ،‬إلى جانب تخطيط الموارد البشرية وتخطيط وتنمية المستقبل‬
‫الوظيفي‪ ،‬كما تطرقنا إلى إدارة المكافآت ( األجور والحوافز) وكيفية إعداده‪ ،‬وتعرضنا أيضا إلى أهمية‬
‫عالقات العمل في تسيير الموارد البشرية‪ ،‬وانحالل عالقات العمل التي تتمثل في النهاية القانونية لخدمات‬
‫العامل في المنظمة‪ ،‬كما تطرقنا كذلك لموضوع إدارة الصحة والسالمة المهنية من خالل قواعد وأنظمة‬
‫تحمي المورد البشري وتوفر له بيئة عمل آمنة‪ ،‬كما عرجنا أيضا إلى الصراعات وكيفية إدارتها من طرف‬
‫المنظمة‪ ،‬وفي األخير تطرقنا إلى موضوع المنازعات التي تحدث بين العاملين والمستخدم‪ ،‬وهذا ما تسمى‬
‫بالمنازعات الفردية أو بين مجموعة من العمال أو فريقا منهم والمستخدم ‪ ،‬أو مجموعة من المستخدمين‪،‬‬
‫وهذا ما يطلق عليها بالمنازعات الجماعية‪ ،‬كما تطرقنا إلى طرق وإجراءات تسويتها‪ ،‬أي تبعاتها‬
‫القضائية‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬
‫المراجع باللغة العربية‪:‬‬

‫‪ -1‬ابراهيم زكي أحنون‪ ،‬شرح قانون العمل الجزائر‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.1982 ،‬‬
‫‪ -2‬أبو شيخة نادر أحمد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إطار نظري وحاالت عملية‪ ،‬دار صفاء للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪ -3‬احمد حسن البرغي‪ ،‬عالقات العمل الجماعية في القانون المصري (النقابات)‪ ،‬دار الفكر العربي‪،‬‬
‫القاهرة‪.‬‬
‫‪ -4‬احمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي‪ :‬رؤية معاصرة‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬القاهرة‪.2000 ،‬‬
‫‪ -5‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي‪( ،‬دون دار النشر)‪( ،‬دون بلد)‪.2000 ،‬‬
‫‪ -6‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2014 ،‬‬
‫‪ -7‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪.2004 ،‬‬
‫‪ -8‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مركز التنمية اإلدارية‪ ،‬ط‪ ،5‬االسكندرية‪.1998 ،‬‬
‫‪ -9‬أحمد ماهر‪ ،‬االختبارات واستخداماتها في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية للطبع والنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬االسكندرية‪.1997 ،‬‬
‫احمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬مدخل بناء المهارات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬الطبعة ‪ ،8‬مصر‪،‬‬ ‫‪-10‬‬
‫‪.2002‬‬
‫أحمية سليمان‪ ،‬أليات تسوية منازعات العمل والضمان االجتماعي في القانون الجزائري‪،‬‬ ‫‪-11‬‬
‫ديوان المطبوعات الجامعية الساحة المركزية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬الجزائر‪.2003 ،‬‬
‫أسامة محمد شاكر‪ ،‬عمر محمد الشريف‪ ،‬المداخل االدارية الحديثة في التعليم‪ ،‬دار المناهج‬ ‫‪-12‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫اسماعيل سقر‪ ،‬تاريخ الوقائع واألفكار االقتصادية‪ ،‬مديرية الكتب والمطبوعات الجامعية‪،‬‬ ‫‪-13‬‬
‫‪.1987‬‬
‫أمل محمود على العبيدي‪ ،‬استراتيجية الصراع التنظيمي وامكانية تحقيق اهداف المنظمة‪،‬‬ ‫‪-14‬‬
‫مجلة االدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد ‪ ،67‬بغداد‪.2008،‬‬
‫أميرة إسماعيل‪ ،‬معايير األداء‪ ،‬من على مواقع االنترنت على الرابط‪:‬‬ ‫‪-15‬‬

‫‪114‬‬
 ‫اندرودي سيزالجي‪ ،‬ومارك جي والس‪ ،‬السلوك التنظيمي واألداء‪ ،‬ترجمة جعفر أبو قاسم‬ ‫‪-16‬‬
‫احمد‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪.1992،‬‬
‫بحث‪ ،‬نظام الصحة والسالمة المهنية ‪ OHSAS 18001‬وااليزو ‪ 45001‬من على مواقع‬ ‫‪-17‬‬
‫االنترنت تم االطالع عليه ‪ 2023/01/24‬على الساعة ‪ 15:26‬على الرابط‪:‬‬
‫‪http://elearning.univ- biskra.dz‬‬
‫بشير هدفي‪ ،‬الوجيز في شرح قانون العمل (عالقات العمل الفردية والجماعية)‪ ،‬دار الريحان‬ ‫‪-18‬‬
‫للكتاب‪ ،‬الجزائر‪.2011 ،‬‬
‫بوحنية قوي‪ ،‬واإلمام سلمى‪ ،‬عالقة التنظيم المناخي مع األداء الوظيفي داخل المنظمات‬ ‫‪-19‬‬
‫اإلدارية‪ ،‬المجلة العلمية لإلدارة‪ ،‬م(‪ ،)1‬ع(‪ )1‬الجمعية السعودية لإلدارة‪ ،‬الرياض‪.2006،‬‬
‫بورغدة حسين‪ ،‬ادارة الصراعات التنظيمية‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬العدد‬ ‫‪-20‬‬
‫‪.2005 ،5‬‬
‫توفيق محمد عبد المحسن‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬مصر‪.1999 ،‬‬ ‫‪-21‬‬
‫جميل عبد الكريم أحمد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الجنادرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2015 ،‬‬ ‫‪-22‬‬
‫حبيب الصحاف‪ ،‬معجم إدارة الموارد البشرية وشؤون العاملين‪ ،‬مكتبة لبنان ناشرون‪،‬‬ ‫‪-23‬‬
‫‪.1997‬‬
‫حدادي نور الهدى‪ ،‬مخلفي أمينة‪ ،‬التطور التاريخي والقانوني لنظام الصحة والسالمة المهنية‬ ‫‪-24‬‬
‫مجلة الدراسات والبحوث القانونية‪ ،‬المجلد (‪ ،)6‬العدد (‪ )1‬جانفي ‪.2021‬‬
‫الحريري رافده‪ ،‬اتجاهات حديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر‬ ‫‪-25‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2014 ،‬‬
‫حسن ابراهيم بلوط‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من منظور استراتيجي‪ ،‬دار النهضة العربية‪،‬‬ ‫‪-26‬‬
‫دون طبعة‪ ،‬بيروت‪.2002 ،‬‬
‫حسن الشماع‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،2002 ،‬ص ص ‪303-302‬‬ ‫‪-27‬‬
‫حسونة فيصل‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة ‪ ،1‬عمان‪،‬‬ ‫‪-28‬‬
‫‪.2008‬‬
‫حلمي عبد المنعم‪ ،‬السالمة والصحة المهنية‪ ،‬دار الكتب العلمية للنشر‪ ،‬القاهرة‪.2000 ،‬‬ ‫‪-29‬‬
‫حنا نصر هللا‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الزهران‪ ،‬عمان‪.2002 ،‬‬ ‫‪-30‬‬
‫خالد بن سعد الجعضي‪ ،‬اإلدارة‪ :‬النظريات والوظائف‪ ،‬مكتبة الملك فهد الوطنية‪،‬‬ ‫‪-31‬‬
‫الرياض‪.2006 ،‬‬

‫‪115‬‬
 ‫خالد بن عبد الرحمن بن حسين آل شيخ‪ ،‬المتغيرات الشخصية والتنظيمية وعالقتها بأداء‬ ‫‪-32‬‬
‫العاملين في األجهزة األمنية‪ ،‬رسالة ماجستير‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪،‬‬
‫الرياض‪.2001،‬‬
‫خالد عبد الرحيم الهيتي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪،‬ط‪ ،1‬عمان‪،‬‬ ‫‪-33‬‬
‫‪.2002‬‬
‫خالد فتحي ماضي‪ ،‬أحمد راغب الخطيب‪ ،‬السالمة المهنية العامة‪ ،‬دار كنوز المعرفة‪،‬‬ ‫‪-34‬‬
‫ط‪ ،1‬األردن‪.2010،‬‬
‫خضير كاظم القريحات‪ ،‬موسى سالمة اللوزي‪ ،‬انعام الشهابي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مفاهيم‬ ‫‪-35‬‬
‫معاصرة‪ ،‬اثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة ‪ ،1‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫خضير كاظم حمود‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬الدار صفاء للنشر عمان‪ ،‬االردن ‪.2002،‬‬ ‫‪-36‬‬
‫ديري محمد زاهد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة ‪ ،1‬عمان‪،‬‬ ‫‪-37‬‬
‫‪2011‬‬
‫ربيع الزاوي‪ ،‬نظام ادارة السالمة والصحة المهنية ايزو ‪ 45001‬من على مواقع االنترنت‪،‬‬ ‫‪-38‬‬
‫اطلع عليه يوم ‪ 2022-11-18‬على الساعة ‪ 17:04‬على الرابط‪iso-tec.com :‬‬
‫رشيد واضح‪ ،‬عالقات العمل في ظل اإلصالحات االقتصادية في الجزائر‪ ،‬دار ومر‪،‬‬ ‫‪-39‬‬
‫الجزائر‪.‬‬
‫رفيقة شمامي‪ ،‬تفعيل المورد البشري ضمن إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬رسالة ماجستير كلية‬ ‫‪-40‬‬
‫العلوم االقتصادية وعلوم التسيير تخصص إدارة أعمال‪ ،‬جامعة سعد دحلب البليدة‪-2006 ،‬‬
‫‪،2007‬‬
‫رواية محمد حسن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬المكتب الجامعي‪ ،‬الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬ ‫‪-41‬‬
‫‪.1999‬‬
‫زهير ثابت‪ ،‬سلسلة الدليل العلمي لمدير القرن الواحد والعشرين‪ :‬كيف يقيم أداء الشركات‬ ‫‪-42‬‬
‫والعاملين‪ ،‬دار قباء للطباعة والنشر والتوزيع دون طبعة‪ ،‬القاهرة‪ ،‬دون تاريخ‪.‬‬
‫زياد الشرمان وآخرون‪ ،‬مبادئ التسويق‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪.2001 ،‬‬ ‫‪-43‬‬
‫زياد يوسف المعشر‪ ،‬الصراع التنظيمي ‪ -‬دراسة تطبيقية التجاهات المرؤوسين أساليب‬ ‫‪-44‬‬
‫إدارة الصراع في الدوائر الحكومية في محافظات الجنوب باألردن‪ ،‬المجلة االردنية في ادارة األعمال‪،‬‬
‫العدد ‪ ،2‬المجلد ‪.2005 ،1‬‬
‫زيد منير عبودي‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة ‪،1‬‬ ‫‪-45‬‬
‫عمان‪.2007 ،‬‬

‫‪116‬‬
 ‫سامي بودبوش‪ ،‬خالد همول‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬رؤية استراتيجية‪ ،‬دار الكتب الوطنية‬ ‫‪-46‬‬
‫بنغازي‪ ،‬ليبيا‪ ،‬ط‪.2020 ،1‬‬
‫سامية فتحي عفيفي‪ ،‬كاميليا يوسف الجنايني‪ ،‬االتجاهات الحديثة في السلوك االداري‪ ،‬دار‬ ‫‪-47‬‬
‫حوس للطباعة والنشر‪ ،‬القاهرة‪.2002 ،‬‬
‫سعيد يس عامر‪ ،‬اإلدارة وتحديات‪ ،‬مراكز وايد سرفس‪ ،‬لإلرشادات والتطوير اإلداري‪،‬‬ ‫‪-48‬‬
‫القاهرة‪.2001 ،‬‬
‫سهام عبد هللا حسين‪ ،‬إدارة الصراع التنظيمي في المدارس الثانوية من وجهة نظر اعضاء‬ ‫‪-49‬‬
‫الهيئة التدريسية‪ ،‬مجلة الجامعة العراقية‪ ،‬العدد ‪ ،47‬ج‪ ،1‬العراق‪ ،‬دون سنة‪.‬‬
‫سهيلة محمد عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل استراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪-50‬‬
‫ط‪ ،1‬عمان‪.2003 ،‬‬
‫سهيلة محمد عباس‪ ،‬وعلي حسن علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪،‬‬ ‫‪-51‬‬
‫‪.1999‬‬
‫سيد محمد جاد الرب‪ ،‬إستراتيجية تطوير وتحسين األداء‪ :‬األطر المنهجية والتطبيقات‬ ‫‪-52‬‬
‫العلمية‪ ،2009 ،‬ص ‪.50‬‬
‫سيزالجي اندرودي‪ ،‬والس ومارك جي‪ ٬‬السلوك التنظيمي واألداء‪ ٬‬ترجمة جعفر أبو قاسم‬ ‫‪-53‬‬
‫احمد‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪1992 ،‬‬
‫شاكر جار هللا الخشالي‪ ،‬استراتيجيات ادارة الصراع التنظيمي‪ ،‬وأثرها على احساس‬ ‫‪-54‬‬
‫العاملين بفعالية االدارة وحدة ايجابية الصراع دراسة ميدانية في عينة من الشركات الصناعية في‬
‫األردن‪ ،‬المجلة االردنية للعلوم التطبيقية‪ ،‬المجلد ‪ ،4‬العدد ‪.2004 ،1‬‬
‫شاوش مصطفى نجيب‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة ‪،3‬‬ ‫‪-55‬‬
‫عمان‪.2005 ،‬‬
‫صالح الطويل‪ ،‬االدارة التربوية‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬عمان‪.2001 ،‬‬ ‫‪-56‬‬
‫صالح عادل حرحوش‪ ،‬السالم مؤيد سعيد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل استراتيجي‪ ،‬عالم‬ ‫‪-57‬‬
‫الكتب الحديث‪ ،‬عمان‪.2006 ،‬‬
‫صالح الدين عبد الباقي‪ ،‬االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬ ‫‪-58‬‬
‫االسكندرية‪.2022 ،‬‬
‫صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة‪،‬‬ ‫‪-59‬‬
‫اإلسكندرية‪.2002 ،‬‬
‫صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬السلوك الفعال في المنظمات‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬ ‫‪-60‬‬
‫اإلسكندرية‪.2004 ،‬‬

‫‪117‬‬
 ‫عاكف لطفي الخصاونة‪ ،‬بسام محمد أبو خيضر‪ ،‬محمد نايف العاصرة‪ ،‬إدارة الموارد‬ ‫‪-61‬‬
‫البشرية‪ ،‬جامعة البلقاء التطبيقية‪ ،‬عمان‪.2017 ،‬‬
‫عامر خضير الكبيسي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية في الخدمة المدنية‪ ،‬المنظمة العربية‪ ،‬للعلوم‬ ‫‪-62‬‬
‫اإلدارية‪ ،‬الطبعة ‪ ،2‬القاهرة‪.2010 ،‬‬
‫عباس عبد المهدي‪ ،‬استراتيجية إدارة الصراع التي يستخدمها مديرو المدارس الثانوية‬ ‫‪-63‬‬
‫باألردن وعالقتها بااللتزام التنظيمي للمعلمين‪ ،‬مجلة البحوث والدراسات‪ ،‬م‪ ،20‬ع‪ 2‬جامعة مؤتة‬
‫األردن‪.2005 ،‬‬
‫عبد الباري إبراهيم درة‪ ،‬التغيير في المنظمات‪ ،‬مجلة البحوث االقتصادية‪ ،‬م(‪،)9‬ع(‪)4‬‬ ‫‪-64‬‬
‫‪.1998،‬‬
‫عبد الحكيم احمد الخزامي‪ ،‬تكنولوجيا األداء من التقييم إلى التحسين‪ :‬تقييم األداء‪ ،‬ابن‬ ‫‪-65‬‬
‫سينا للعلوم‪،‬ج‪ ،1‬القاهرة‪.1999 ،‬‬
‫عبد الحميد المغربي‪ ،‬االتجاهات الحديثة في دراسات وممارسات إدارة الموارد البشرية‪،‬‬ ‫‪-66‬‬
‫المكتبة العصرية‪ ،‬مصر‪2007 ،‬‬
‫عبد الرحمان خليفي‪ ،‬القضاء االجتماعي في الجزائر‪ ،‬دار العثمانية‪ ،‬الجزائر‪.2016 ،‬‬ ‫‪-67‬‬
‫عبد العزيز جميل مخيمر‪ ،‬محمد محمود الطعامنة‪ ،‬االتجاهات الحديثة في إدارة‬ ‫‪-68‬‬
‫المستشفيات (المفاهيم والتطبيقات)‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية االدارية‪.2003 ،‬‬
‫عبد العزيز علي حسن اإلدارة المتميزة للموارد البشرية‪ ،‬تميز بال حدود المكتبة العصرية‬ ‫‪-69‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪.2009 ،‬‬
‫عبد الكريم بوحميدة‪ ،‬الطرق الودية لتسوية نزاعات العمل الفردية في ظل قانون ‪،04-90‬‬ ‫‪-70‬‬
‫مجلة العلوم القانونية واالجتماعية‪ ،‬جامعة زيان عاشور الجلفة‪ ،‬العدد الثامن‪.‬‬
‫عتيقة حرايرية‪ ،‬الصحة والسالمة المهنية في الجزائر من التشريع إلى التثقيف مجلة‬ ‫‪-71‬‬
‫اآلداب والعلوم االجتماعية‪ ،‬العدد ‪ 17‬جوان ‪.2017‬‬
‫عجراد شرحبيل‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬محاضرات موجهة للسنة الثالثة ليسانس‪ :‬التخصص‬ ‫‪-72‬‬
‫إدارة أعمال‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر ‪.2022-2021 ،3‬‬
‫عالقي مدني‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬خوارزم إلصدار الكتاب الجامعي‪ ،‬جدة‪.2007 ،‬‬ ‫‪-73‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية االستراتيجية‪ ،‬دار غريب للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة ‪،2‬‬ ‫‪-74‬‬
‫عمان‪.2001 ،‬‬
‫علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.‬‬ ‫‪-75‬‬
‫علي محمد الرباعة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬تخصص نظم المعلومات اإلدارية‪ ،‬دار صفاء‬ ‫‪-76‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان ‪.2003‬‬

‫‪118‬‬
 ‫العمايرة محمد‪ ،‬مبادئ االدارة المدرسية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬الطبعة‬ ‫‪-77‬‬
‫الثالثة‪ ،‬عمان االردن‪.2002 ،‬‬
‫عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة‪ ،‬دار وائل‪ ،‬الطبعة ‪ ،3‬األردن‪،‬‬ ‫‪-78‬‬
‫‪.2005‬‬
‫عيادة خطاب وآخرون‪ ،‬العلوم السلوكية‪ ،‬دار قباء للطباعة والنشر‪ ،‬القاهرة‪.2000 ،‬‬ ‫‪-79‬‬
‫غرام علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وتنميتها‪ ،‬دار البداية ناشرون‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪،‬‬ ‫‪-80‬‬
‫‪.2014‬‬
‫غربي نجاح‪ ،‬محاضرات في منازعات العمل والضمان االجتماعي‪ ،‬للسنة الثانية ماستر‬ ‫‪-81‬‬
‫ادارة عامة‪ ،‬جامعة محمد لمين دباغين كلية الحقوق‪ ،‬سطيف‪ .2023-2022 ،‬اطلع عليه يوم‬
‫‪ 02/12/2022‬على الرابط‪:‬‬
‫‪http://en.univ-setif2.dz‬‬ ‫‪-82‬‬
‫فاروق فليه‪ ،‬والسيد عبد المجيد‪ ،‬السلوك التنظيمي في ادارة المؤسسات التعليمية‪ ،‬دار‬ ‫‪-83‬‬
‫المسيرة‪ ،‬عمان‪.2005 ،‬‬
‫القريوتي محمد‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬دراسة السلوك االنساني الفردي والجماعي في المنظمات‬ ‫‪-84‬‬
‫المختلفة‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬عمان‪.2000 ،‬‬
‫الكاللدة طاهر محمود‪ ،‬االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري العلمية‬ ‫‪-85‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪2011 ،‬‬
‫كمال بربر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي‪ ،‬المؤسسة الجامعية‪ ،‬للدراسات‬ ‫‪-86‬‬
‫والنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬بيروت‪.1997 ،‬‬
‫المية بوغريس‪ ،‬التدريب ومدى مساهمته في تحسين أداء المؤسسات العمومية‪ ،‬ماجستير‬ ‫‪-87‬‬
‫في علوم التسيير‪ ،‬تخصص تسيير عمومي‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة‬
‫الجزائر‪.2013/3،2012‬‬
‫‪ -88‬مازن فارس رشيد‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مكتبة العبيكان‪ ،‬ط ‪ ،2‬الرياض‪ ،2004 ،‬ص ‪. 743‬‬
‫‪ -89‬مجد الدين محمد بن يعقوب الفيروز أبادي‪ ،‬القاموس المحيط‪ ،‬مؤسسة الرسالة‪ ،‬ط‪،7‬‬
‫بيروت‪،2003،‬‬
‫‪ -90‬مجيد الكرخي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2015 ،‬ص ص‪:‬‬
‫‪192-191‬‬
‫‪ -91‬محفوظ أحمد جودة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫‪ -92‬محمد احمد النبي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬زمزم ناشرون وموزعون‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن ‪.2010 ،‬‬
‫‪ -93‬محمد أكرم العدلوني‪ ،‬العمل المؤسسي‪ ،‬دار بن حازم‪ ،‬لبنان‪.2002 ،‬‬

‫‪119‬‬
 ‫‪ -94‬محمد بن ديلم القحطاني‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬نحو منهج استراتيجي متكامل‪ ،‬العبيكان للنشر‪،‬‬
‫الطبعة الرابعة‪ ،‬الرياض‪ ،2015 ،‬ص ص ‪.26-25‬‬
‫‪ -95‬محمد سعيد سلطان‪ ،‬السلوك اإلنساني في المنظمات‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة للنشر والتوزيع‪،‬‬
‫مصر‪.2002 ،‬‬
‫‪ -96‬محمد عبد الغني حسنين هالل‪ ،‬مهارات ادارة الصراع‪ :‬الصراعات االدارية وتأثيراتها على األداء‪،‬‬
‫مركز تطوير األداء والتنمية‪ ،‬مصر الجديدة‪.2001 ،‬‬
‫‪ -97‬محمد فالح صالح‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬عرض وتحليل‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬
‫عمان‪.2004 ،‬‬
‫‪ -98‬محمد قاسم القريوني‪ ،‬نظرية المنظمة والتنظيم‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان ‪.2000،‬‬
‫‪ -99‬محمود سلمان العميان‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع الطبقة‬
‫الثالثة‪ ،‬عمان‪.2005 ،‬‬
‫‪ -100‬مركز المهنيين العرب‪ ،‬استشارات نظام ادارة السالمة والصحة المهنية ‪ ،ISO 45001:2018‬تم‬
‫االطالع علية ‪ 2022/11/21‬على الرابط‪:‬‬
‫‪arab-academy.com‬‬
‫‪ -101‬مشان عبد الكريم‪ ،‬دور نظام الصحة والسالمة المهنية في تحسين األداء البشري في المؤسسة‬
‫الصناعية‪ ،‬اطروحة دكتوراه علوم تخصيص علوم التسيير‪ .‬قسم علوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‬
‫المسيلة‪.2019/2018 ،‬‬
‫‪ -102‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫االسكندرية‪.2006 ،‬‬
‫‪ -103‬نجيب شاوش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬إدارة األفراد‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬ط‪ ،3‬عمان‪.2004 ،‬‬
‫‪ -104‬مقني بن عمار‪ ،‬النزاعات الفردية للعمل والقضاء العمالي بين النصوص القانونية والممارسات‬
‫العلمية‪ ،‬دون طبعة‪ ،‬النشر الجامعي الجديد‪ ،‬الجزائر‪.2017 ،‬‬
‫‪ -105‬مهدي حسين زويلف‪ ،‬إدارة األفراد منظور كمي والعالقات االنسانية‪ ،‬دار مجدالوي للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،1994 ،‬ص‪.297‬‬
‫‪ -106‬المواصفة الدولية‪ 15045001:2008 :‬ترجمة ايهاب بركات ص ‪ 3‬من على مواقع االنترنت‬
‫اطلع عليه يوم‪ 2022/11/10 :‬على الساعة ‪ 09:33‬على الرابط‪:‬‬
‫‪https://ahmad-tomasz.weebly.com‬‬
‫‪ - 107‬موسى اللوزي‪ ،‬التطور التنظيمي‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2003 ،‬‬
‫‪ -108‬موسى نسيمة‪ ،‬محاضرات في قانون العمل‪ ،‬للسنة الثانية ليسانس‪ ،‬جامعة الجزائر ‪ 1‬يوسف بن‬
‫خدة‪ ،‬بكلية الحقوق‪ ،‬سعيد حمدين‪ .2021-2020 ،‬اطلع عليه يوم ‪ 2022/11/30‬على الرابط‪:‬‬

‫‪120‬‬
‫‪http://biblio.univ-alger.dz‬‬
‫‪ -109‬مولود ديدان‪ ،‬القانون األساسي العام للوظيفة العمومية‪ ،‬دار بلقيس‪ ،‬الدار البيضاء‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ -110‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬عادل حرحوش صالح‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل استراتيجي‪ ،‬عالم الكتب‬
‫الحديث‪ ،‬األردن‪ ،2002 ،‬ص ‪112‬‬
‫‪ -111‬ناصر محمد العديلي‪ ،‬السلوك االنساني والتنظيمي‪ ،‬منظور كلي مقارن‪ ،‬معهد االدارة العامة‪،‬‬
‫السعودية‪.1995 ،‬‬
‫‪ -112‬نصر هللا حنا‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ -113‬نعيمة فضيل‪ ،‬أهمية المراجعة في تقييم أداء العاملين‪ ،‬أطروحة دكتوراه علوم‪ ،‬تخصص إدارة‬
‫أعمال كلية العلوم االقتصادية والتسيير جامعة الجزائر ‪ ،2016/2015 ، 3‬ص ص˸ ‪.60-59‬‬
‫‪ -114‬هاينز ماريون آي ‪ ،‬إدارة األداء والدليل الشامل لإلشراف الفعال‪ ،‬ترجمة محمد موسي وزهير‬
‫الصباغ‪ ،‬معهد االدارة العامة‪ ،‬الرياض‪.1998،‬‬
‫‪ -115‬هناء حافظ بدوي‪ ،‬العالقات العامة والخدمات االجتماعية (أسس ونظريات ومعالجة تطبيقية)‪،‬‬
‫المكتب الجامعي الحديث‪.2001 ،‬‬
‫‪ -116‬وسيلة حمداوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬منشورات مديرية النشر جامعة قالمة‪ ،‬الجزائر‪.2004 ،‬‬
‫‪ -117‬قانون رقم ‪ 04-90‬مؤرخ في ‪ 06‬نوفمبر ‪ ،1990‬يتعلق بتسوية النزاعات الفردية في العمل‪،‬‬
‫ج ر رقم ‪ 06‬المؤرخة في ‪ 7‬فبراير ‪.1990‬‬
‫‪-118‬المادة ‪ 05‬قانون رقم ‪ 04-90‬المؤرخ في ‪ 10‬رجب عام ‪ 1410‬الموافق ‪ 06‬فبراير ‪1990‬‬
‫يتعلق بتسوية النزاعات الفردية في العمل‪ ،‬ج ر‪ ،‬رقم ‪.1990 - 06‬‬
‫‪ -119‬المادة ‪ 216‬من االمر رقم ‪ 03-06‬المؤرخ في ‪ 15‬يوليو ‪ ،2006‬المتضمن القانون‬
‫األساسي العام للوظيفة العمومية‪ ،‬والتي تنص على "ال يتيح إنهاء الخدمة التام الذي يؤدي الى انهاء‬
‫صفة الموظف ‪ ( ،"...‬ج ر رقم ‪ )46‬الصادرة في ‪.2006-07-16‬‬

‫المراجع باللغة األجنبية‪:‬‬

‫‪120 -British standars,ohsas 18001 addressing health and safety will stop‬‬
‫‪your organization From becoming a libility, 2002.‬‬
‫اطلع عليه يوم ‪ 2022/10/23‬على الساعة‪ 10:22 :‬على الرابط ‪www.bsiamericas.com‬‬
‫‪121 - Daft. Richard. L, Management, Sixth Edition, 2003.‬‬
‫‪122 -ECOSIP, Dialogue autour de la performance en entreprise, Edition‬‬
‫‪Hamattan, paris, 1999.‬‬
‫‪123 -Jean Marck, Gestion des ressources humaines, édition vuidert, paris.‬‬

‫‪121‬‬
 124 -Mishra.L.R, Human ressource managment, AJM book publication, Kanpur,
India
125-Murray M Dalziel, Annicik Bernard, Des Compétences et des hommes – le
management des Resources humains en Europe, les édition d’organisation,
Paris, 1999.
126 -Rahim A, Managing Conflict in Organizations - 3rd Ed, Westport:
Greenwood Publishing Group Inc,2001.
127 -Robbins, Organizational Behavior, 9th Ed, Prentice Hall international Inc,
Upper Saddle River, New Jersey,.2001.
128- VERDIR, (Jean Maurice, droit du travail, 9 ème édition, Dalloz, Paris .

122