‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫جامعة باتنة ‪ – 1-‬الحاج لخضر‬

‫إدارة الموارد البشرية‬

‫وتخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬

‫األستاذة الدكتورة‪ :‬فايزة بوراس‬

‫األستاذ الدكتور‪ :‬هارون العشي‬
 ‫الطبعة األولى‬
‫السداسي الثاني ‪2022‬‬
‫كل الحقوق محفوظة لصالح دار الكلمات للنشر والتوزيع‬

‫ردمك‪ISBN:978-9931-695-83-7:‬‬

‫يمنع إعادة إصدار أو نسخ أو استعمال أي جزء من‬

‫هذا الكتاب بـــــأي وسيلة تصويرية أو إلكترونية أو‬
‫ميكانيكية بمــا فيــه التســــجيل الفـــــوتـوغرافي و‬
‫التسـجيل عـلى أشرطـة أو أقـراص مقروءة أو أيَّة‬
‫وسيلة نشر أخــــــرى بما فيا حفظ المعلومـــــــات‪،‬‬
‫واسترجاعها من دون إذن خطي مسبق من الناشر‬

‫دار الكلمات للنشر والتوزيع‬

‫العنوان‪ :‬النطندا مقابل الطريق الوطني تازولت‪ .‬باتنة‬
‫‪email: dar.elkalimat2018@gmail‬‬
‫الهاتف‪00.213.791.681.304:‬‬
‫‪00.213.542.104.287‬‬
 ‫اإلهــــداء‬
‫هندي مثرة جهدان العلمي هذا إىل‪:‬‬
‫الوالدين الكرميني أمد هللا يف عمرمها‬
‫واىل كل من ساعدان من قريب او من بعيد يف إجناز هذا العمل‬
‫العلمي املتواضع‬

‫راجني من املوىل تعاىل التوفيق والسداد‪.‬‬

 ‫كلمــة شكر وعرفــان‬
‫بعد الشكر هلل على ما وهبنا من عقل وحسن تدبري ال يفوتنا ان ننوه بكل‬
‫من كان له الفضل واملسامهة من قريب أو من بعيد يف اجناز هذا العمل‪،‬‬
‫ونتقدم إليهم ابالمتنان والشكر على ما قدموه من نصائح وتوجيهات‪.‬‬
‫مقدمـــــــــــة‬
‫تميزت الحياة الوظيفية للفرد في الماضي القريب بالبساطة والسهولة‪ ،‬لكن التحديات الراهنة التي‬
‫تفرض نفسها على بيئة العمل استوجبت إحداث تغيرات لمواكبتها‪ ،‬ذلك ألن أي منظمة ال تعمل‬
‫بمعزل عن البيئة الموجودة بها‪ ،‬فهي تؤثر وتتأثر بما يحدث من تغيرات خارجية‪.‬‬
‫إدارة الموارد البشرية هي من أكثر اإلدارات التي تتأثر بهذه التغيرات‪ ،‬نظ ار ألنها مسئولة عن‬
‫األنشطة المتعلقة بأهم مورد من الموارد التي تمتلكها المؤسسة أال وهي الموارد البشرية‪ .‬فالموارد‬
‫البشرية هي أول من يتأثر بطريقة أو بأخرى بتلك التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية‪ ،‬ومن ثم‬
‫كان لزاما على المؤسسة أن تواجه التحديات الخارجية المؤثرة على األفراد وتتكيف معها بإجراء‬
‫تعديالت على سياساتها وممارساتها أو إعادة هيكلة أعمالها فتقوم بإلغاء وظائف أحيانا واستبدال‬
‫وظائف قديمة بأخرى جديدة أحيانا أخرى وذلك حسب الظروف‪ .‬هذه التغيرات في عدد ونوعية‬
‫الوظائف التي تحدثها إعادة الهيكلة تؤثر تأثي ار مباش ار في تخطيط مسارات المستقبل الوظيفي وذلك‬
‫بتغير هذه المسارات وتغير متطلبات الوظائف الواقعة عليها‪ .‬نتيجة لما سبق القت هذه العملية‬
‫اهتماما كبي ار باعتبارها حل محتمل يساعد المؤسسات التي ترغب في مواكبة البيئة المحيطة بها‪.‬‬
‫فالمستقبل الوظيفي يبين للفرد مسار خدمته الوظيفية في القطاع فيعرف الفرد ماهي الوظيفة التي‬
‫سيبدأ منها؟ وماهي الوظائف المحتمل أن يرقى إليها خالل حياته الوظيفية؟ معنى ذلك إن الحديث‬
‫يدور حول من لديهم طموحات وظيفية يريدون تحقيقها عبر مسيرة حياتهم العملية عن طريق الترقية‬
‫والتحويل‪ .‬وليكون تخطيط المسار الوظيفي أكثر دقة وموضوعية وليكتسب صفة التأييد من‬
‫الموظفين‪ ،‬من األهمية بمكان جعل هذا التخطيط وتحقيقه مسؤولية مشتركة بين الموظف نفسه‬
‫ورئيسه المباشر‪ ،‬وإدارة الموارد البشرية‪ ،‬هذه األخيرة التي ال يقتصر دورها على مجرد البحث عن‬
‫الشخص المناسب لشغل وظيفة قائمة بالفعل‪ ،‬وإنما يمتد دورها إلى مسؤولية أخرى وهي إيجاد‬
‫الوظيفة المناسبة لكل شخص مناسب لديه قدرات ومهارات ألداء المستويات المخططة من اإلنتاج‪.‬‬
‫في إطار الظروف الحالية التي تعيشها المؤسسة المتمثلة خاصة في العولمة و تحرير التجارة‬
‫العالمية‪ ،‬أصبحت إدارة الموارد البشرية وما تقوم به من برامج‪ ،‬خاصة برنامج تخطيط المسار‬
‫الوظيفي لألفراد ضرورة كحل محتمل يساعد المؤسسات على تحديد الكيفية التي يمكن من خاللها‬
‫التحكم في الموارد البشرية وتوجيهها في قنوات محددة لغرض تحفيزهم وتحقيق طموحاتهم في العمل‪،‬‬
‫وعلى ضوء الصعوبات التي تعاني منها أغلب المؤسسات االقتصادية في تطبيق مختلف البرامج‬
‫الخاصة بإدارة الموارد البشرية‪ ،‬وجد الباحث أنه من الضروري القيام بدراسة عملية لتخطيط المسار‬
‫الوظيفي ولمختلف األساليب التي تلجأ إليها إدارة الموارد البشرية لتفعيلها‪.‬‬
‫باعتبار أن إدارة الموارد البشرية تشتمل على مجموعة من الوظائف الرئيسية الموجهة لتسهيل‬
‫تخطيط المسار الوظيفي التي تعمل على الربط بين أهداف األفراد والمنظمة ليصبح الوسيلة التي‬
‫يمكن من خاللها تحقيق الجوانب المتعلقة بالموارد البشرية والمتضمنة في الخطة االستراتيجية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬يهدف الموضوع الى التعرف على الدور الفعال الذي تمارسه إدارة الموارد البشرية لمواجهة‬
‫الحاجة المتزايدة للمؤسسات لتحديد الكيفية التي تجذب األفراد المؤهلين للعمل بها‪ ،‬وتحافظ على‬
 ‫المهارات الموجودة بها واالستخدام األمثل لألفراد الموهوبين‪ ،‬والمبدعين‪ ،‬والمبتكرين وذلك باستحداث‬
‫بعض األساليب والممارسات المتعلقة بأنشطة الموارد البشرية‪ ،‬اضافة الى محاولة التعرف على‬
‫التحديات التي تعيق عملية تخطيط المسار الوظيفي‪.‬‬
‫من أجل الوصول إلى هدف البحث سيتم تقسيم البحث إلى ثالثة فصول‪:‬‬
‫الفصل االول‪ :‬حيث تم التطرق فيه لإلطار العام إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬انطالقا ببعض النواحي‬
‫األساسية حول إدارة الموارد البشرية ووظائفها األساسية‪ ،‬وصوال بدراسة اإلطار العام لوظيفة‬
‫التخطيط‪.‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬تم تخصيصه لدراسة وظيفة تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‪ ،‬من خالل تحديد‬
‫بعض النواحي األساسية للكفاءات التي يجب التعرف عليها‪ ،‬أيضا التعرف على وظيفة تخطيط‬
‫للمسار الوظيفي‪.‬‬
‫بدء‬
‫الفصل الثالث‪ :‬خصص الستعراض دور إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات ً‬
‫بأهم مقومات تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات وأهمية دور إدارة الموارد البشرية في ذلك‪ ،‬وصوال الى‬
‫تحديد مميزات تخطيط المسار الوظيفي وأهم صعوباته‪.‬‬

‫األستاذة الدكتورة‪ :‬فايزة بوراس‬

‫األستاذ الدكتور‪ :‬هارون العشي‬
 ‫الفصل األول‬

‫مفاهيم نظرية حول‬

‫إدارة الموارد البشرية‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تمهـيـــد‪:‬‬

‫أدركت مؤسسات القرن الواحد العشرين أهمية الموارد البشرية وأولتها اهتماما خاص في‬
‫جميع النواحي من حيث برامج التدريب وطرق التحفيز وبناء فرق العمل والمشاركة‪ ،‬والتعاون‪،‬‬
‫وتقييم األداء لتسهيل رسم االستراتيجيات والسياسات والخطط ووضع البرامج وتنفيذها‪ ،‬وهكذا‬
‫يغدو من البديهي القول أن نجاح المؤسسات في تحقيق غايتها األساسية يعود بصورة رئيسية‬
‫ا لى نوعية الموارد البشرية فيها وعلى االستخدام الفاعل لها‪ ،‬وقد تبين أن هناك عالقة قوية بين‬
‫تطور إدارة الموارد وبين خطط اإلنتاج مما ينعكس بشكل إيجابي على أداء المؤسسات وفي‬
‫نهاية المطاف تحقيق األهداف األساسية وتقديم خدمات ومنتجات على مستوى عال من‬
‫الفاعلية‪.‬‬
‫واليوم لم يعد كافيا قيام إدارة الموارد البشرية بوظائفها التقليدية على المستوى المحلي فقط‬
‫ولكن امتد واتسع مجالها ليشمل قيامها بوظائف وأنشطة على المستوى العالمي‪ ،‬مما يزيد من‬
‫وظائفها ويضيف إلى أعبائها ومسؤولياتها في ظل العولمة‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬مقدمة في إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫تحتل الموارد البشرية صدارة االهتمام في المؤسسة باعتبارها مصد ار أساسيا من مصادر‬
‫التنمية والتطور فبعدما كانت مجرد يد عاملة منتجة ومنفذة لألوامر والتعليمات‪ ،‬أصبحت‬
‫المؤسسات اليوم تتنافس من أجل الحصول على أفضل المهارات وأحسن القدرات واإلمكانيات‬
‫والعمل على تطويرها وتنميتها لما ستحققه لها من تميز في محيطها‪ ،‬وتمكنها من مواجهة‬
‫التحديات التنافسية وسبق مختلف التغيرات وهذا كله يساهم بدرجة أساسية في تحقيق‬
‫التوجيهات المستقبلية‪ ،‬ويمكنها من إنشاء القيمة التي تمثل الهدف األول الذي تسعى إليه كل‬
‫مؤسسة‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬ماهية وأبعاد إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫أوال‪ :‬ماهية إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫نظر لألهمية المتزايدة إلدارة الموارد البشرية في عصرنا الحديث الذي يتسم بالتغيرات‬
‫ا‬
‫التكنولوجية واالقتصادية واإلدارية ولغرض التعرف أكثر على هذه اإلدارة سيتم في هذا المطلب‬
‫تسليط الضوء على مفهومها واألهداف التي تصبوا إلى تحقيقها‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهوم إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫على الرغم من كثرة التعاريف التي تناولت إدارة الموارد البشرية من حيث الصياغة‪ ،‬إال‬
‫أنها ركزت على الدور والمهمة التي تؤديها في المؤسسة‪ ،‬وبهدف الوصول الى تعريف موحد‬
‫وأكثر وضوحا سيتم التطرق لبعض منها وهي‪:‬‬
‫‪ -‬يقصد بإدارة الموارد البشرية "مجموعة النشاطات المتعلقة بحصول المؤسسة على‬
‫احتياجاتها من الموارد البشرية‪ ،‬تطويرها وتحفيزها والحفاظ عليها‪ ،‬بما يمكن من تحقيق‬
‫(‪)1‬‬
‫األهداف التنظيمية بأعلى مستويات الكفاءة الفعالة"‪.‬‬
‫‪ -‬يعرف كاسيو إدارة الموارد البشرية على أنها العملية (‪ )PROCESS‬التي من خاللها‬
‫(‪)2‬‬
‫تكفل المؤسسة االستخدام الفاعل للعاملين بما يحقق أهداف المؤسسة والعاملين فيها‪.‬‬
‫‪ -‬يعرف (‪ )SIKULA .A‬إدارة الموارد البشرية بأنها‪" :‬استخدام القوى العاملة داخل‬
‫المؤسسة أو بواسطة المؤسسة ويشمل ذلك عملية تخطيط القوى العاملة بالمؤسسة‪ ،‬االختيار‬

‫(‪ -)1‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية (مدخل لتحقيق الميزة التنافسية لمنظمة القرن الحادي والعشرين)‪،‬‬
‫الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2003 ،‬ص‪.36‬‬
‫(‪ -)2‬حنا نصر الدين‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار زهران‪ ،‬عمان‪ ،2002 ،‬ص‪.3‬‬

‫‪9‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫والتعيين‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬التدريب والتنمية‪ ،‬التعويض والمرتبات‪ ،‬العالقات الصناعية‪ ،‬تقديم‬
‫‪)1(.‬‬
‫الخدمات االجتماعية والصحية للعاملين وأخي ار بحوث األفراد"‬
‫‪ -‬يرى (‪ )Chruden‬و(‪ )Sheman.A‬أن إدارة الموارد البشرية "تشمل على عمليات‬
‫أساسية ينبغي أداؤها ومجموعة من القواعد العامة يجب إتباعها‪ ،‬وكذلك مجموعة أدوات‬
‫وأساليب يتعين استخدامها إلدارة مجموعات األفراد في التنظيم‪ ،‬والمهمة الرئيسية لمدير إدارة‬
‫الموارد البشرية هي مساعدة المديرين في المؤسسة وتزويدهم بما يحتاجون إليه من رأي ومشورة‬
‫(‪)2‬‬
‫متخصصة تمكنهم من إدارة مرؤوسيهم بطريقة أكثر فاعلية"‪.‬‬
‫من التعاريف السابقة يتضح ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إن مدير إدارة الموارد البشرية يطبق وظائف اإلدارة األربعة على الموارد البشرية وهذه‬
‫الوظائف هي‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه والرقابة‪.‬‬
‫‪ -‬إن إدارة الموارد البشرية تشتمل على عدة وظائف رئيسية وهي‪ :‬التوظيف (وصف‬
‫وتوصيف الوظيفة‪ ،‬تخطيط الموارد البشرية‪ ،‬االستقطاب‪ ،‬االختيار والتعيين)‪ ،‬تدريب وتنمية‬
‫مهارات الموارد البشرية‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬األجور والحوافز وغيرها من الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬تسعى إدارة الموارد البشرية إلى استغالل الموارد المتاحة (الحالية والمرتقبة) للمؤسسة‬
‫أفضل استغالل ممكن لتحقيق أهدافها بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫بعد استعراض بعض التعاريف إلدارة الموارد البشرية نرى أنها سلسلة من اإلجراءات‬
‫واألسس تهدف إلى اإلدارة الفعالة للموارد البشرية للحصول على أقصى فائدة ممكنة من‬
‫الكفاءات البشرية واستخراج أفضل طاقاتهم من خالل وظائف التخطيط‪ ،‬االستقطاب‪ ،‬االختيار‬
‫والتعيين‪ ،‬التدريب‪ ،‬التقويم والحوافز (المالية والمعنوية)‪.‬‬
‫يتضح من التعاريف السابقة أن إدارة الموارد البشرية تمثل إحدى الوظائف الهامة في‬
‫المؤسسات الحديثة التي تختص باستخدام العنصر البشري بكفاءة وفعالية في المؤسسات بكافة‬
‫(‪)3‬‬ ‫أنواعها‪.‬‬

‫(‪ -)1‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002 ،‬ص‪.16‬‬
‫(‪ -)2‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.17‬‬
‫(‪ -)3‬عبد العزيز على حسن‪ ،‬اإلدارة للموارد البشرية المتميزة "تميز بال حدود" ‪ ،‬المكتبة العصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬المتصورة‪ ،2009 ،‬ص‪.15‬‬

‫‪10‬‬
 ‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تعتبر الموارد البشرية عنص ار هاما وحيويا في كل المؤسسات (سواء كانت إنتاجية‪،‬‬
‫تجارية‪ ،‬تعليمية‪ ،‬حكومية‪ ،‬دينية‪....‬الخ)‪ ،‬ويتوقف بقاء المؤسسة وتحقيق أهدافها على الطريقة‬
‫التي استخدمت في الحصول على مواردها البشرية وطريقة استغاللها‪.‬‬
‫أن األهداف التي تسعى إليها إدارة الموارد البشرية هي األهداف نفسها التي تسعى إليها‬
‫(‪)1‬‬
‫المؤسسة بصفة عامة وهي تنقسم إلى هدفين‪:‬‬
‫‪ -1‬الهدف األول هو تحقيق الكفاية اإلنتاجية من خالل دمج الموارد البشرية مع الموارد‬
‫المادية التي تمتلكها المؤسسة لتحقيق االستخدام األمثل لهذه الموارد مجتمعة‪ ،‬على اعتبار أن‬
‫المورد البشري هو الذي يستخدمها (مواد‪ ،‬آالت‪ ،‬تكنولوجيا‪...‬الخ)‪ ،‬وعلى مستوى أدائه وكفاءته‬
‫يتوقف حسن هذا االستخدام الذي ينتج عنه مخرجات (سلع وخدمات) بالكميات والمواصفات‬
‫المطلوبة وبأقل تكلفة‪.‬‬
‫فالعنصر البشري هو المسؤول عن تحقيق الكفاية اإلنتاجية من خالل تعظيم المخرجات‬
‫وتخفيض تكلفة المدخالت‪ ،‬وهنا يبرز دور إدارة الموارد البشرية من خالل ما يقوم به من‬
‫وظائف وممارسات‪ ،‬تجعل المورد البشري قاد ار على األداء بإنتاجية عالية(‪.)2‬‬
‫‪ -2‬أما الهدف الثاني هو تحقيق الفاعلية في االداء التنظيمي‪ ،‬ذلك أن الكفاية اإلنتاجية‬
‫لوحدها ال تكفي لتحقيق النجاح والمنافسة والبقاء للمؤسسة‪ ،‬فتحقيق مخرجات عالية يجب أن يكون‬
‫بمستوى من الجودة‪ ،‬لتحقيق الرضا لدى عمالء المؤسسة‪ ،‬وهنا يبرز دور إدارة الموارد البشرية‬
‫بقيامها بحمالت تدريب وتوعية للموارد البشرية‪ ،‬حول أن مسألة الجودة ورضا الزبائن مسألة‬
‫في غاية األهمية‪ ،‬وأن خدمة العمالء وتحقيق الرضا لديهم هي مسؤولية كل من يعمل في‬
‫المؤسسة‪ ،‬فبقاؤها في حقل المنافسة السوقية يتوقف على هذه الرضا(‪ )3‬باإلضافة إلى األهداف‬
‫العامة السابقة يمكن تلخيص أهم األهداف الفرعية إلدارة الموارد البشرية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬اختيار أكفأ األشخاص لشغل الوظائف الحالية والقيام بإعدادهم وتدريبهم ألداء مهامهم‬
‫على الوجه المطلوب‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق العدالة وتكافؤ الفرص لجميع العاملين في المؤسسة من حيث الترقية‪ ،‬األجور‪،‬‬
‫التدريب والتطوير‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق التعاون الفعال بين العاملين لتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫(‪ -)1‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2000 ،‬ص‪.49‬‬
‫(‪ -)2‬عمر وصقر عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة " بعد استراتيجي "‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬حلب‪ ،2005 ،‬ص ‪.29‬‬
‫(‪ -)3‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.30‬‬

‫‪11‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬توعية العاملين بمدى أهمية دورهم في تحقيق أهداف خطة التنمية االقتصادية ودفعهم‬
‫لبذل أقصى جهود ممكنة‪.‬‬
‫‪ -‬إمداد العاملين بكل البيانات التي يحتاجونها والخاصة بالمشروع ومنتجاته وسياساته‬
‫(‪)1‬‬
‫ولوائحه وتوصيل آرائهم واقتراحاتهم للمسئولين قبل اتخاذ قرار معين يؤثر عليهم‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬نشأة إدارة الموارد البشرية وعوامل االهتمام بها‪.‬‬
‫إن تاريخ وظيفة الموارد البشرية يرجع إلى قرنين من الزمان تقريبا‪ ،‬إلى عصر الثورة أو‬
‫النهضة الصناعية‪ ،‬إذ بدأ التفكير في أهمية العنصر البشري في المؤسسات الصناعية بإنشاء‬
‫إدارات خاصة بالموظفين تبحث في شؤونهم وتعتني بكل ما يتعلق بهم‪ ،‬وسميت هذه اإلدارات‬
‫بمسميات مختلفة منها‪ :‬إدارة شؤون العاملين‪ ،‬إدارة شؤون الموظفين‪ ،‬إدارة األفراد‪...‬الخ‪ ،‬ومع‬
‫اختالف النظرة إلى العنصر البشري باختالف تطور النظريات والمدارس اإلدارية على مر‬
‫العقود الزمنية‪ ،‬إال أن هذا االختالف لم يمنع التطور الموازي في االهتمام بالعنصر البشري‪،‬‬
‫حتى ظهر مصطلح إدارة الموارد البشرية في بداية الستينات من القرن العشرين‪ ،‬وظهور هذا‬
‫المصطلح يمثل نقطة البداية لظهور مدرسة الموارد البشرية‪ ،‬ومع ذلك استقر على تسمية‬
‫اإلدارة التي تهتم بالموظفين "إدارة األفراد" حتى عام ‪1980‬م تقريبا فغير مسمى "إدارة األفراد"‬
‫إلى "إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬وإن هذا التغيير لم يكن في المسمى فقط‪ ،‬ولكن كان في المضمون‬
‫أيضا‪ ،‬فدور إدارة األفراد كان محصو ار في تنفيذ سياسات الموارد البشرية التي تضعها اإلدارة‬
‫العليا في المؤسسة‪ ،‬أما دور إدارة الموارد البشرية فقد امتد إلى التخطيط والتنفيذ معا في أن‬
‫واحد‪ ،‬وبهذا أصبح إلدارة الموارد البشرية استراتيجية تخطيطية وتنفيذية خاصة بها‪ ،‬تعمل من‬
‫خاللها على تحقيق االستراتيجية األم للمؤسسة‪ ،‬وأصبح مدير إدارة الموارد البشرية أحد أعضاء‬
‫بل من األعضاء المؤثرين باإلدارة العليا‪ ،‬الذين يرسمون السياسات‪ ،‬ويتخذون القرارات‬
‫االستراتيجية في المؤسسة‪ ،‬وأصبح األفراد العاملين في إدارة الموارد البشرية من المتخصصين‪،‬‬
‫فهم أخصائيون لهم دراسات خاصة وقد احترفوا العمل في مجال إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -1‬المراحل التاريخية لتطور إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تطورت مر بها‬
‫ا‬ ‫يمكن القول أن المفهوم الحديث إلدارة الموارد البشرية قد استقر بعد عدة‬
‫(‪)2‬‬
‫العنصر البشري وهو يمارس نشاطه‪ ،‬وتتمثل هذه التطورات المرحلية فيما يلي‪:‬‬

‫(‪ -)1‬عادل حسن‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬مركز اإلسكندرية للكتاب‪ ،‬مصر‪ ،1995 ،‬ص‪.87‬‬
‫محمد حسين سيد‪ ،‬أهمية العنصر البشري في تحقيق أهداف الشركات ‪ ،‬بحث مقدم إلى األكاديمية العربية البريطانية للحصول على درجة‬ ‫(‪-)2‬‬

‫‪www.abahe.co.ut‬‬ ‫الدكتوراه‪ ،‬ص‪.8‬‬

‫‪12‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -1-1‬إدار ة الموارد البشرية قبل التصنيع‬

‫تميزت تلك الفترة باالعتماد الكلي على الصيد والزراعة وفيها لم يكن لنشاط إدارة العنصر‬
‫البشري اهتمام واضح‪ ،‬حيث أن التجمعات الزراعية ألغراض الصيد كانت تنشأ بشكل عفوي‬
‫بعيدا عن إدارة المؤسسة التي تستند إلى مبادئ واضحة أو أدلة عمل‪ ،‬والمتعمق في تاريخ‬
‫الفكر اإلداري يرجع جذوره إلى الحضارات القديمة وفيها يجد بعض المالمح لتطبيقات اإلدارة‬
‫بشكل عام وإدارة الموارد البشرية بشكل خاص‪ ،‬حيث يجد ذلك واضحا مثال في حضارة وادي‬
‫النيل التي تمثلت أهم ثمارها في بناء األهرامات‪ ،‬وهنا يتساءل المرء أليس وراء تلك اإلبداعات‬
‫الحضارية الكبيرة إدارة تخطط وتوجه وتقود وتحفز وتدفع باتجاه اإلنتاج الجيد والكفؤ‪ ،‬فبالرغم‬
‫من أن السمة السائدة للتجمعات آنذاك كانت زراعية فقد توجهت جهود ال بأس وأثمرت في بناء‬
‫حضارات عريقة قائمة على أساس تنظيم وتعبئة الجهد البشري باتجاه أهداف كانت تعتبرها تلك‬
‫الحضارات مهمة في بناء مجتمعاتها آنذاك‪ ،‬يستخلص مما تقدم بأن إدارة الموارد البشرية لم‬
‫تكن معروفة كما تعرف عليه اآلن خالل هذه الفترة وذلك لضعف النشاط الوظيفي في‬
‫(‪)1‬‬
‫المؤسسات الزراعية‪.‬‬
‫‪ -2-1‬مرحلة الثورة الصناعية‪:‬‬
‫يعتبر التصنيع نقطة البداية التي نبهت إلى ضرورة إعادة النظر بكيفية إدارة الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬حيث أن ظهور المؤسسات الصناعية وتنوع أنشطتها واستخدامها ألنظمة اإلنتاج‬
‫عالوة على التغيير في التركيبة المهارية والثقافية للموارد البشرية كانت العوامل الحاسمة لظهور‬
‫حقول إدارية متخصصة ومنها إدارة الموارد البشرية التي بدأت تحت تسمية إدارة األفراد وتطور‬
‫إلى إدارة الموارد البشرية االستراتيجية في الوقت الحاضر‪ ،‬وبالرغم من المزايا التي رافقت‬
‫مرحلة التصنيع والمتمثلة بالتقدم الصناعي للعمل وتقليل االعتماد على الجهد البشري واستخدام‬
‫آليات الرقابة‪ ،‬إال أن هذه المرحلة لم تخلو من النقص الذي حفز باتجاه التفكير بطريقة تتابع‬
‫الموارد البشرية خارج المؤسسة والعناية بها منذ لحظة دخولها إلى المؤسسة إلى لحظة انتهاء‬
‫عالقتها البشرية خارج المؤسسة‪ ،‬فساعات العمل الطويلة مثال وأساليب التهذيب المشددة‬
‫والضجر في العمل من العوامل التي ساعدت في رسم بدايات إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫(‪ -)1‬السعيد بن يمينة‪ ،‬الموارد البشرية النشأة والتطور‪ 5 ،‬أكتوبر ‪.2010‬‬

‫‪http://www.islammene.cc/fam-el-edara/hamen-ressaurces-management.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫يرجع نشأة إدارة األفراد كعلم له أصوله ومبادئه وأسسه إلى مطلع القرن العشرين وبشكل‬
‫تزامن مع التطورات التي حدثت في علم إدارة األعمال والفكر اإلداري‪ ،‬بعد ظهور حركة اإلدارة‬
‫العلمية عندما نادى ‪ F.TAYLOR‬بأن زيادة اإلنتاج وتحسين نوعيته ال يتم إال على أساسين‪:‬‬
‫االختيار السليم للعامل ين والتوزيع الذي يتناسب مع قدراتهم ومهاراتهم على األعمال‪ ،‬من أجل‬
‫أن يؤدي كل فرد أقصى إنتاجية ممكنة‪ ،‬وقد صاغ تايلور نظريته على أساس الفصل بين مهام‬
‫اإلدارة وجهود العاملين‪ ،‬كما أوصى باستخدام مقاييس الحركة والزمن لدى تحديد األجور ومن‬
‫هذا المنطلق ابتكر نظام األجر التفاضلي وعلى أساس القطعة‪ ،‬وبالرغم من زيادة اإلنتاجية‬
‫وتحفيز العاملين من خالل العائد والحوافز فقد أدى ذلك وفي نفس الوقت إلى سخط وتذمر‬
‫العاملين ولذلك اهتمت اإلدارة العلمية بدراسة التعب والجهد وتحليل العمل وتوصيف الوظائف‬
‫وتطوير نظم الحوافز وأجور‪ ،‬من خالل ما سبق نجد أن حركة اإلدارة العلمية ركزت في دائرة‬
‫اهتماماتها األولى على زيارة اإلنتاجية باستخدام بعض من األساليب الحديثة كقياس معدالت‬
‫األداء والوقت والحركة‪ ،‬بينما لم تعر الجوانب النفسية واالجتماعية والثقافية للفرد أية اهتمام‬
‫(‪)1‬‬
‫انطالقا من تصوره أن الحاجات المادية هي المحددة لسلوك أداء الفرد‪.‬‬

‫‪ -4-1‬حركة العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫نتيجة للمشاكل التي انعكست بالتقيد بمبادئ حركة اإلدارة العلمية واستنادا إلى نتائج‬
‫دراسات مصانع ‪ ELTON‬األمريكية االهتمام على ضرورة زيادة الرضا عن العمل كونه‬
‫السبيل في زيادة اإلنتاجية‪ ،‬قاد هذا التوجه إلى ظهور حركة العالقات اإلنسانية التي قاد‬

‫أفكارها ‪ MAYO‬والتي تمت خالل الثالثينات و األربعينات من القرن العشرين وبتأثير دراسات‬
‫الهاوثرون بقيادة "روثلبرجر" تحول االه تمام إلى العالقات اإلنسانية بدال من العالقات المادية‬
‫التي سادت سابقا‪ ،‬فقد أظهرت تلك الدراسات أن ما يؤثر على إنتاجية الفرد ليس العائد المادي‬
‫وبقية العوام ل المادية فقط‪ ،‬وإنما أيضا مشاعر وأحاسيس وعواطف الفرد وغيره من األفراد وذلك‬
‫بفضل العالقات االجتماعية التي تسود بينهم وأنماط القيادة واإلشراف ونماذج االتصاالت‬
‫المتبعة من قبل اإلدارة‪ ،‬وبذلك فقد ساهمت تجارب "التون مايو" وزمالئه في بلورة مفاهيم في‬
‫اإلدارة‪ ،‬وفي تعزيز دور إدارة األفراد بصفة خاصة‪.‬‬

‫(‪-)1‬‬
‫السعيد بن يمينة‪ ،‬الموارد البشرية النشأة والتطور‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تعتبر مدرسة العالقات اإلنسانية أساسا في دراسة العلوم السلوكية ومدخال جديدا في إدارة‬
‫األفراد خالل الخمسينيات من القرن العشرين وفي الفترة ما بين ‪1960‬م‪ 1980-‬مما زادت من‬
‫أهمية إدارة األفراد وأصبحت تنفذ سياسات اإلدارة العليا الخاصة بمجاالت تخطيط الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬استقطابها‪ ،‬اختيارها‪ ،‬وتعيينها‪ ،‬تدريبها وتعويضها وتستخدم أصوال وقواعد علمية في‬
‫هذه المجاالت‪ ،‬وأصبح نطاق وظائف وممارسات إدارة األفراد ال يشمل العمال وقاعدة الهرم‬
‫اإلداري فقط‪ ،‬ولكن جميع العاملين في المؤسسة بمختلف المستويات اإلدارية وبعد سنة‬
‫‪1980‬م شاع استخدام مدخل الموارد البشرية‪ ،‬بما يكفل زيارة فعالية المؤسسة وإشباع حاجات‬
‫العاملين في ذات الوقت‪ ،‬ويركز مدخل الموارد البشرية على أهمية األفراد والنظر إليهم من‬
‫ناحية حاجاتهم ومشاعرهم وقيمهم التي يمكن من خالل إشباعها زيادة اإلنتاجية وتحقيق عوائد‬
‫اقتصادية مرتفعة بتوفير عمل مناسبة لذلك‪.‬‬
‫‪ -2‬العوامل التي ساعدت على االهتمام بإدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫لقد نشأت إدارة الموارد البشرية في مطلع هذه القرن وظهرت بعد ذلك عوامل عديدة‬
‫حتمت االهتمام بإدارة الموارد البشرية وإبراز دورها في أي مؤسسة سواء أكانت تعمل في مجال‬
‫(‪)1‬‬
‫اإلنتاج أو في مجال الخدمات‪ ،‬وأهم هذه العوامل‪:‬‬
‫‪ -‬تغير نظرة اإلدارة للفرد فبعدما كانت اإلدارة تعتبر الفرد سلعة يبيع قوة عمله في سوق‬
‫العمل ويمكن استخدامه وتشغيله وفق قوانين ثابتة كاآلالت والمعدات‪ ،‬تغيرت هذه النظرة نتيجة‬
‫لألبحاث والدراسات وأصبح ينظر إليه كأهم العوامل في زيارة اإلنتاجية وخلق القيمة وتعظيم‬
‫الثروة لذا فقد بدأت اإلدارة تعامل الفرد العامل كإنسان له كيانه وشعوره يتمتع بخصائص‬
‫شخصية مميزة ويملك قيما وعواطف وميول‪ ،‬ويبذل جهده إذا ما وضع في موقع المسؤولية‬
‫والمشاركة في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫التطور العلمي والتكنولوجي في مجال اختراع اآلالت واستخراج الوسائل واألساليب‬ ‫‪-‬‬
‫الحديثة في تكنولوجيا اإلنتاج الذي حتم استخدام قوى عاملة ذات مهارة وكفاءة عالية تستطيع‬
‫استخدام اآلالت واألساليب بفاعلية كبيرة‪ ،‬ومن المفيد ذكره في هذا المجال أن هناك العديد من‬
‫الدول التي حققت تقدما فنيا واقتصاديا عاليا بسبب حسن إدارتها لمواردها البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬صد ور التشريعات والقوانين الحكومية المنظمة للعمل وحماية العاملين وخاصة تلك‬
‫التشريعات المتعلقة باألجور واالستخدام وساعات العمل والخدمات وظروف العمل وغيرها‪.‬‬

‫(‪ -)1‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬إعالن مبادئ حقوق اإلنسان وانتشار األفكار والمعتقدات التي نادت بضرورة إنقاذ‬
‫اإلنسان من البؤس والشقاء التي يتعرض لها نتيجة استغالله في المجتمعات الصناعية‪.‬‬
‫‪ -‬تأثير النقابات العمالية على اإلدارة في تحديد حقوق العاملين في الدخول واإلجازات‬
‫والخدمات والرعاية الصحية والحماية من العجز والشيخوخة وما شابه ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬ارتفاع تكلفة العمل اإلنساني‪ :‬حيث أصبحت األجور تمثل نسبة عالية ومتزايدة من‬
‫تكاليف اإلنتاج في جميع المؤسسات‪ ،‬األمر الذي حتم االهتمام بضغط تكلفة العمل‪ ،‬وزيادة‬
‫إنتاجية العاملين من خ الل البحث والدراسة واإلدارة الجيدة التي تتطلب اهتماما متزايدة بجهاز‬
‫(‪)1‬‬
‫متخصص في شؤون العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة المنافسة‪ :‬ساهمت زيادة المنافسة إلى زيادة التطوير المستمر في المنتجات‬
‫وأنظمة العم ل‪ ،‬مما تطلب تحسين نوعية الموارد البشرية وزيادة قدراتها وكفاءاتها‪ ،‬عن طريق‬
‫زيادة االهتمام بإدارة متخصصة لهذه الموارد(‪.)2‬‬
‫‪ -3‬الفرق بين إدارة الموارد البشرية وإدارة األفراد‪ :‬تختلف إدارة الموارد البشرية عن إدارة‬
‫(‪)3‬‬
‫األفراد في‪:‬‬
‫أ‪ -‬منظور الوقت والتخطيط‪ :‬ففي الوقت الذي يكون فيه منظور التخطيط إلدارة األفراد قصير‬
‫األجل يكون التخطيط في إدارة الموارد البشرية بأفق زمني بعيد المدى وقائم على أساس‬
‫التوقعات المستقبلية ومتكامال وذا طابع استراتيجي‪.‬‬
‫ب‪ -‬العقد النفسي‪ :‬تركز إدارة األف ارد على الخضوع للعقد من طرف األفراد‪ ،‬بينما تركز إدارة‬
‫الموارد البشرية على الوالء واالنتماء للعمل‪.‬‬
‫ج‪ -‬أنظمة الرقابة‪ :‬تتميز أنظمة الرقابة بكونها داخلية في إدارة األفراد ورسمية‪ ،‬بينما تكون‬
‫رقابة ذاتية في إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫د‪ -‬منظور العالقات بين األفراد‪ :‬يكون منف عيا وقائم على أساس الثقة الضعيفة بالعاملين في‬
‫إدارة األفراد‪ ،‬بينما يكون تبادليا قائما على أساس االحترام والثقة المتبادلة بين اإلدارة والموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫ه‪ -‬الهياكل واألنظمة ‪ :‬تتميز الهياكل واألنظمة في إدارة األفراد بكونها بيروقراطية ومركزية‪،‬‬
‫بينما تكون مرنة في إدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫(‪ -)1‬محمد سعيد سلطان‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة والنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،1994 ،‬ص‪.‬ص‪.30-29‬‬
‫‪-‬‬
‫)‪j-m. Peretti, ressourcer humains, 5émeed, Vuibert, paris, pp 14.15.(2‬‬
‫(‪-)3‬‬
‫محمد حسين سيد‪ ، www.abah.co.uk ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.37‬‬

‫‪16‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫و‪ -‬األدوار‪ :‬تركز إدارة األفراد على األدوار التخصصية والمهنية‪ ،‬بينما تميل إدارة الموارد‬
‫البشرية إلى التنوع والتكامل في األدوار‪.‬‬
‫م‪ -‬الوظائف ‪ :‬تتميز وظائف إدارة األفراد بكونها ضيقة وذات طابع اقتصادي يركز على‬
‫النتائج الداخلية للمؤس سة‪ ،‬بينما تميل وظائف إدارة الموارد البشرية بالسعة والشمولية ألن وظيفة‬
‫ادارة الموارد البشرية اصبحت كوظيفة مستقلة وتشرف على باقي الوظائف االخرى للمؤسسة‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬طبيعة إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫أوال‪ :‬موقع إدارة الموارد البشرية في المؤسسة‪:‬‬
‫ال يمكن اقتراح نموذج ثابت لموقع إدارة الموارد البشرية وحجمه في المؤسسة‪ ،‬ولكن من‬
‫األفضل أن تكون إدارة الموارد البشرية على إتصال مباشر وتناسق تام مع اإلدارة العليا وهذا‬
‫الوضع يمكنها من أداء رسالتها على أتم وجه تجاه اإلدارة العليا وتجاه اإلدارات األخرى في‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -1‬دور إدارة الموارد البشرية في المؤسسة‪:‬‬
‫إلدارة الموارد البشرية في المؤسسة عدة أدوار هامة منها‪:‬‬
‫أ‪ -‬دور استشاري ‪ :‬يعمل مدير إدارة الموارد البشرية على تقديم النصح والمشورة لإلدارة العليا‬
‫في المؤسسة في كافة المجاالت المتعلقة باألفراد‪ ،‬كما يقدم النصح واإلرشاد للمديرين التنفيذيين‬
‫في المؤسسة وتسا عدهم على عالج المشاكل التي تخص العاملين‪ ،‬وعمل إدارة الموارد البشرية‬
‫هنا استشاري فقط‪ ،‬أي أنها ال تملك سلطة اتخاذ أي قرار يتعلق بمشاكل العاملين‪ ،‬فدورها فقط‬
‫ينحصر في تقديم اقتراحات وحلول فيما يعرض عليها من مشاكل األفراد في اإلدارات األخرى‪،‬‬
‫التي يكون لها حق رفض أو قبول هذه المقترحات‪.‬‬
‫ب‪ -‬دور التنفيذ‪ :‬تقوم إدارة الموارد البشرية بالعديد من األعمال التنفيذية كإعداد السياسات‬
‫الخاصة بالقوى العاملة‪،‬االحتفاظ بسجالت العاملين‪ ،‬تقديم الخدمات الطبية واالجتماعية‬
‫للعاملين كما تقوم إدارة الموارد البشرية بدور رقابي على أعمال اإلدارات األخرى الخاصة‬
‫باألفراد‪ ،‬وذلك للتأكيد من تنفيذ السياسات الخاصة بالعاملين‪.‬‬
‫وعليه فإن إدارة الموارد البشرية تمثل إدارة استشارية في عالقتها مع اإلدارات األخرى‬
‫باإلضافة إلى السلطة التنفيذية التي تتم مزاولتها داخل هذه اإلدارة‪ ،‬وال يمكن أن تقوم بوظيفتها‬

‫‪17‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫على الوجه األكمل إال إذا كانت تابعة وتحت إشراف اإلدارة العليا مباشرة‪ ،‬وأن يتم التنسيق والتعاون‬
‫(‪)1‬‬
‫المستمر بينها وبين اإلدارات في المؤسسة‪.‬‬
‫ج‪ -‬الدور الوظيفي‪ :‬ويتمثل في التأكد من تطبيق السياسات الخاصة بالموارد البشرية ووحدة معاملة‬
‫العاملين باإلدارات المختلفة‪.‬‬
‫د‪ -‬الدور المشارك في صنع الق اررات االستراتيجية‪ :‬باإلضافة إلى األدوار السابقة الذكر تلعب إدارة‬
‫الموارد البشرية دو ار هاما في صنع الق اررات االستراتيجية بالمؤسسة‪ ،‬خاصة فيما يتعلق بمجال الموارد‬
‫البشرية‪ ،‬ومدى قوة وتأثير هذا الدور يتطلب تدعيم اإلدارة العليا‪ ،‬المهارات والمعلومات‪ ،‬إعادة النظر‬
‫في الهيكل التنظيمي وتحقيق التكامل بين البرامج الخاصة بالموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -2‬التنظيم الداخلي إلدارة الموارد البشرية في المؤسسة‪:‬‬

‫إن المستوى التنظيمي الذي توضع فيه إدارة الموارد البشرية في أية مؤسسة له اثر هام ومباشرة‬
‫على مدى نجاحها وفعاليتها في تأدية أعمالها‪ ،‬وذلك لوجود صلة مباشرة بين المستوى التنظيمي في‬
‫الهيكل وفعالية هذه الق اررات ومتابعها‪.‬‬
‫ومع نمو وكبر حجم المؤسسات في البلدان النامية والمتقدمة وازدياد دور العاملين في اإلنتاج‪،‬‬
‫وتحول النظرة إلى العنصر البشري‪ ،‬فإن دور إدارة الموارد البشرية بدأ يظهر للمسئولين بشكل أكبر‬
‫وبدأت هذه اإلدارة تلعب دو ار أساسيا في نشاطات وأعمال األفراد‪ ،‬ما أدى إلى تطور مكانتها في‬
‫الهيكل التنظيمي في المؤسسة‪ ،‬وأصبحت في كثير من المؤسسات ترتبط باإلدارة العليا وتقع على‬
‫(‪)2‬‬
‫كما يبدو واضحا في‬ ‫نفس مستوى اإلدا ارت األخرى مثل إدارة اإلنتاج والتسويق واإلدارة المالية‬
‫االشكال التالية‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)01‬التنظيم الداخلي يف مؤسسة صغرية‬

‫المدير العام ‪ /‬المالك‬

‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫اإلدارة المالية‬ ‫إدارة المبيعات‬

‫المصدر‪ :‬شاويش‪ -‬مصطفى نجيب‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬عمان‪ ،2000 ،‬ص‪.31‬‬

‫(‪- )1‬‬
‫صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬الجوانب العلمية والتطبيقية في إدارة الموارد البشرية بالمنظمات‪ ،‬الدار الجامعية للطبع والنشر والتوزيع‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،2001 ،‬ص ص‪.48-47‬‬
‫(‪ -)2‬شاويش‪ -‬مصطفى نجيب‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬عمان‪ ،2000 ،‬ص ‪.31‬‬

‫‪18‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)02‬التنظيم الداخلي يف مؤسسة متوسطة‬

‫المدير العام‬

‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫اإلدارة المالية‬ ‫إدارة التسويق‬ ‫إدارة اإلنتاج‬

‫المصدر‪ :‬شاويش‪-‬مصطفى نجيب‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.32‬‬

‫شكل رقم (‪ :)03‬التنظيم الداخلي إلدارة املوارد البشرية يف مؤسسة كبرية‬

‫مدير إدارة الموارد البشرية‬

‫قسم التعيين‬ ‫قسم األجور‬ ‫قسم التدريب‬ ‫قسم العالقات‬

‫العمالية‬
‫قسم خدمات العاملين‬

‫المصدر‪ :‬شاويش‪ -‬مصطفى نجيب‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.33‬‬

‫يتضح من األشكال السابقة أن التنظيم الداخلي إلدارة الموارد البشرية يختلف باختالف‬
‫حجم المؤسسة وعدة عوامل أخرى كالموقع الجغرافي ونوع الصناعة‪ ،‬فمن خالل الشكل رقم(‪)1‬‬
‫تكون اإلدارة العليا هي المالك وفي ظل ندرة المختصين والخبراء في ذلك المجال فإن جميع‬
‫األقسام تقوم بعملية إدارة الموارد البشرية وهذا يختلف في الشكل رقم(‪ )2‬فيتضح اتساع‬
‫صالحيات إدارة الموارد البشرية وارتبطت ارتباطا مباش ار في اإلدارة العليا وأصبحت تأخذ نفس‬
‫المستوى كباقي اإلدارات التنفيذية‪ ،‬أما في الشكل رقم (‪ )3‬يتضح ان وظيفة ادارة الموارد‬
‫البشرية تطورت في المؤسسات الك بيرة الحجم حيث تم استخدام إدارة مستقلة لها تقوم بالتخطيط‬
‫ووضع السياسات ورسم البرامج المتعلقة باألفراد حيث بدأ المسئولين بالتفكير في تنظيم هذه‬
‫اإلدارة لتتالءم مع حاجات وظروف المشروع الذي وجدت من اجله‪ ،‬باإلضافة إلى استخدام‬
‫واستقطاب الخبراء المختصين ليعملوا في هذه اإلدارة‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تساعد إدارة الموارد البشرية اإلدارات األخرى في المؤسسة بتوفير األيدي العاملة‬
‫المناسبة‪ ،‬لذا البد أن يكون هناك تكامل بينهما حيث تعمل إدارة الموارد البشرية على وضع‬
‫أهدافها وخططها وسياساتها ونظم إجراءات التنفيذ بطريقة تتفق مع أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫وعلى إدارة المؤسسة تحديد العالقة بين إدارة الموارد البشرية واإلدارات األخرى منعا‬
‫لحدوث تضارب أو تنازع في االختصاصات بينهما‪ ،‬وذلك بإتباع ألكثر من وسيلة ولكننا نميل‬
‫إلى تفضيل الوسيلة التي تقوم على التميز بين األنشطة أو األعمال في المؤسسة ويتم ذلك‬
‫كاآلتي‪:‬‬
‫أعمال تقوم بها إدارة الموارد البشرية بصفة منفردة ويجب أن تعطى لها كافة‬ ‫أ‪-‬‬
‫الصالحيات التي تمكنها من أدائها على أكمل وجه‪ ،‬مثال ذلك حفظ سجالت‬
‫العاملين واإلشراف على الخدمات التي تقدم للعاملين‪.‬‬
‫ب‪ -‬أعمال مشتركة ويكون لمدير إدارة الموارد البشرية والمديرين اآلخرين دور محدد‬
‫في أدائها بالتعاون بينهم‪ ،‬ومن أمثلة تلك األنشطة االختيار والتعيين التي عادة ما‬
‫تتم على مراحل مختلفة بعضها يتم في إدارة الموارد البشرية والبعض األخر في‬
‫اإلدارات األخرى‪ ،‬والبعض يتم باالشتراك معا في شكل لجان أو اجتماعات عمل‬
‫مشتركة‪ ،‬وكذلك الحال بالنسبة لوظيفة األجور‪ ،‬العالوات والتدريب‪.‬‬
‫ج‪ -‬أعمال يلتزم مديرو اإلدارات األخرى بتأديتها لتمكين ادارة الموارد البشرية من القيام‬
‫بدورها التخطيطي والرقابي‪ ،‬باعتبارها المسئولة عن إعداد سياسات العاملين على‬
‫مستوى المؤسسة ككل‪ ،‬وأيضا عن سالمة تطبيق المديرين لهذه السياسات‪ ،‬كأن‬
‫يلتزم مديرو اإلدارات األخرى بتقديم بيانات وإحصاءات خاصة بالعاملين تحت‬
‫رئاستهم (بيانات الحضور والغياب‪ ،‬مدى حاجة العاملين للتدريب‪ ،‬رضاهم عن‬
‫العمل‪...‬الخ)‪.‬‬
‫(‪)1‬‬

‫‪ -4‬مقومات النجاح إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫ال شك أن نجاح أداء المؤسسة مرهون بتحديد أهداف واضحة‪ ،‬توجهها نحو المهام‬
‫والموضوعات التي تحتاج إلى متابعة‪ ،‬وبقدر ما تكون األهداف الموضوعة واضحة‪ ،‬بقدر ما‬
‫تكبر فرص النجاح في تحقيقها(‪ ،)2‬ألن األهداف الواضحة تكون سهلة القياس وهي مرغوبة‬

‫(‪ -)1‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.59-58‬‬
‫(‪- )2‬‬
‫نفس المرجع‪ ،‬ص‪.60‬‬

‫‪20‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫جدا لدى األفراد‪ ،‬باإلضافة إلى التخطيط السليم الذي هو اتخاذ الق اررات التي تخدم األهداف‪،‬‬
‫وتوضح استراتيجيات‪ ،‬وسياسات وتكتيكات عملية تحقيق هذه األهداف‪ ،‬وعلى ضوء ما سبق‬
‫ذكره‪ ،‬يمكن تحديد مقومات نجاح إدارة الموارد البشرية فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬دعم المؤسسة لنجاح إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫وال يتحقق هذا الدعم إال عن طريق قيادة متجاوبة وملتزمة‪ ،‬وداعمة للنجاح فالقيادة‬
‫الداعمة هي شرط المؤسسة الناجحة‪ ،‬حيث تترك األفراد يشاركون فعليا في الق اررات التي‬
‫تتخذها على كل المستويات اإلدارية للمؤسسة‪ ،‬وهذا في حد ذاته يعتبر مدخال حقيقيا لبناء‬
‫مؤسسة ناجحة‪ ،‬ومواكبة للتغيرات والتحديات المستجدة‪ ،‬فبواسطة هذه المشاركة يمكن لإلدارة‬
‫أن تحول سياساتها‪ ،‬واستراتيجياتها القديمة التي تنطوي على تسلط اإلدارة‪ ،‬وفرض الق اررات من‬
‫أعلى الهرم اإلداري إلى أسفله إلى سياستها‪ ،‬واستراتيجية جديدة تقوم على المشاركة الفعلية‬
‫لألفراد‪ ،‬ويكون اتخاذ الق اررات فيها ممكنا في قاعدة الهرم اإلداري‪.‬‬
‫ب‪ -‬نجاح مدير إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫يستدعي العمل الناجح إلدارة الموارد البشرية أن يكون مديرها على معرفة كمية ونوعية‬
‫الموارد البشرية في آن واحد‪ ،‬فالمعرفة الكمية تختص بمعرفة العموميات حول الوظائف‬
‫الموجودة والمراكز الوظيفية المخصصة لها‪ ،‬أما المعرفة النوعية فتركز على نوعية الوظائف‬
‫والشروط المتصلة بها‪ ،‬أو بعبارة أخرى معرفة عدد الوظائف الحالية في المؤسسة وعدد‬
‫شاغليها‪ ،‬تعتبر من األمور البديهية العامة التي يعرفها كل المدراء تقريبا هي المعرفة الكمية‪،‬‬
‫أما التنبؤ المستقبلي بعدد الوظائف المستحدثة‪ ،‬وعدد األشخاص المتوقع نقلهم من مكان ألخر‬
‫داخل المؤسسة‪ ،‬فهي معلومات ال يعرفها إال مدير الموارد البشرية‪ ،‬وتتطلب استخدام علوم‬
‫تطبيقية للتنبؤ بها‪ ،‬واكتساب هذه المعلومات يعبر عن المعرفة النوعية‪ ،‬لذا فمقاييس النجاح‬
‫للمعرفة النوعية تختلف عن مقاييس المعرفة الكمية‪ ،‬وإن كانت هاتان المعرفتان تكمل إحداهما‬
‫األخرى‪.‬‬
‫ج‪ -‬نجاح اداء الموارد البشرية في المؤسسة‪:‬‬
‫حتى يتحقق للمؤسسة هذا المقوم وهو وجود أفراد ناجحين‪ ،‬عليها أن تركز من خالل إدارة‬
‫الموارد البشرية على ميزتين أساسيتين‪ :‬األولى هي مقدرة العمال وتمكنهم من المعارف‪،‬‬
‫والمهارات‪ ،‬والخبرات التي تساعد الفرد على األداء الجيد للعمل‪ ،‬والتي بمقدورهم اكتسابها‪،‬‬
‫وتطويرها‪ ،‬وبالتالي فهذه المقدرة منها ما يتعلق باإلمكانيات الجسدية ومنها ما يتعلق‬

‫‪21‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫باإلمكانيات المعرفية‪ ،‬ودور إدارة الموارد البشرية يكمن في استخدام وظائفها بالشكل الذي‬
‫يجعل قد ارت الموارد البشرية تتالءم مع متطلبات وشروط الوظائف الموجودة في المؤسسة‪ ،‬أما‬
‫الميزة الثانية التي تساعد الموارد البشرية على النجاح فهي الحافز الذي يعبر بدوره عن‬
‫استعداد الفرد للقيام بالعمل المطلوب منه‪ ،‬غير أن هذه الميزة تكلف المؤسسة ثمنا باهظا يجعل‬
‫إدارة الموارد البشرية تخصص له وظائف كالتعويضات‪ ،‬وصيانة الموارد البشرية حتى تتمكن‬
‫من الحكم فيه أكثر‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مهام ومسؤوليات إدارة الموارد البشرية وأهم التحديات التي تواجهها‪:‬‬
‫إن األنشطة المختلفة إلدارة الموارد البشرية ال توجد في فراغ‪ ،‬ولكنها تتأثر إلى حد كبير‬
‫بما يحدث خارج التنظيم‪ ،‬وعليه فإنه من الضروري التعرف على القوى والمتغيرات البيئة‬
‫المحيطة إضافة إلى المتغيرات المعاصرة والتي تمتلك تأثي ار قويا على ممارسات إدارة الموارد‬
‫البشرية ويمثل العنصر الحالي محاولة إللقاء الضوء على هذه الممارسات إلدارة الموارد‬
‫البشرية وأهم التحديات المعاصرة في بيئة إدارة الموارد البشرية التي يجب أن تسايرها حتى‬
‫تحقق التوافق المرغوب مع هذه القوى والمؤثرات‪.‬‬
‫‪ -1‬المهام والمسؤوليات الرئيسية إلدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫تتمثل المهام والمسؤوليات التي تسند لألقسام الرئيسية التابعة إلدارة الموارد البشرية في‪:‬‬
‫أ‪ -‬قسم التوظيف‪ :‬تسند لهذا القسم المهام الرئيسية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬مسك سجالت وبيانات بالوظائف والموظفين كتوصيف الوظائف وقوائم تصنيف‬
‫العاملين حسب الوظائف التي يشغلونها‪.‬‬
‫‪ -‬وضع وتصميم برامج استقطاب القوى العاملة واإلشراف على تنفيذها‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة شؤون الترقية والنقل‪.‬‬
‫‪ -‬اإلشراف على تطبيق النظام التأديبي‪.‬‬
‫‪ -‬استكمال إجراءات خاصة باإلجازات بأنواعها واالستقاالت والفصل من الخدمة ومكافأة‬
‫نهاية الخدمة ‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ -‬اإلشراف على عملية التقييم الدوري والسنوي للعاملين‪.‬‬
‫ب‪ -‬قسم عالقات العاملين‪ :‬يتولى هذا القسم المهام التالية‪:‬‬
‫‪-‬دراسة شكوى العاملين واقتراح البدائل والحلول‪.‬‬

‫(‪-)1‬‬
‫يوسف حجيم الطائي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية "مدخل استراتيجي متكامل"‪ ،‬دار األوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص‪.103‬‬

‫‪22‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬إجراء االتصاالت واالجتماعات مع النقابات العمالية حول أمور تهم العاملين‬

‫‪ -‬التفاوض مع النقابات العمالية للتوصل إلى أفضل الشروط التي ترضي العاملين وإدارة‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫ج‪ -‬قسم التدريب‪ :‬يتولى هذا القسم المهام التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬دراسة الحاجات الفعلية للتدريب بالتعاون والتنسيق مع اإلدارات العاملة في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم البرامج التدريبية لكافة المستويات اإلدارية في المؤسسة واإلشراف على تنفيذها‬
‫وتقييمها‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء االتصاالت بالمعاهدة والجامعات والمراكز التدريبية لتوفير الكفاءات والمختصين للقيام‬
‫باألعمال التدريبية سواء في المؤسسة أو خارجها‪.‬‬
‫‪ -‬وضع ميزانية التدريب السنوية للمؤسسة ومتابعة مناقشتها‪.‬‬
‫د‪ -‬قسم البحوث‪ :‬من الدراسات التي يقوم بها قسم البحوث في المجاالت التي تخص إدارة الموارد‬
‫البشرية هي‪:‬‬
‫‪ -‬إجراء دراسات تتعلق بالرضا الوظيفي ومعدالت دوران العمالة والغياب‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء دراسات لألنشطة والقوانين الحكومية المتعلقة بالعاملين والتعديالت التي تط أر عليها‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء مسح لألجور السائدة في سوق العمالة‪.‬‬
‫‪ -‬إجراء دراسات إحصائية تطلبها إدارة المؤسسة عن توزيع العمالة بين اإلدارات وأيضا تكاليف‬
‫استخدامها‪.‬‬
‫ه‪ -‬وحدة الصحة والسالمة‪:‬‬
‫‪ -‬االستعانة بالخبراء ومد ارء اإلدارات في سبيل تصميم برامج ووسائل توفير الصحة واألمن‬
‫(‪)1‬‬
‫للعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬اإلشراف على تدريب العاملين على استخدام وسائل الصحة والسالمة لتفادي الحوادث و‬
‫الكوارث‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة تنفيذ برامج الصحة والسالمة للعاملين وإعداد التقارير بذلك‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير برامج الصحة والسالمة بشكل مستمر للتكييف مع ظروف العمل المتغيرة‪.‬‬
‫‪ -2‬التحديات التي تواجه إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫لقد زخر القرن الواحد والعشرين بتحديات عديدة امتدت أثارها بصورة شاملة على مختلف‬
‫نواحي الحياة االقتصادية واالجتماعية والثقافية ‪...‬الخ‪ ،‬وأسهمت بشكل فاعل على ممارسات إدارة‬

‫(‪ -)1‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.104–103‬‬

‫‪23‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الموارد البشرية بصورة أكثر مما كانت عليه قبل حلول هذه المتغيرات وإفراز أثارها المختلفة في‬
‫(‪)1‬‬
‫جوانب الحياة اإلدارية والتنظيمية على وجه الخصوص ويمكن إيجاز هذه التحديات بما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬إدارة الجودة الشاملة‪ :‬أصبحت إدارة الجودة الشاملة تمثل األهمية األولى في االستراتيجيات‬
‫التنظيمية لذا أصبح إلدارة الموارد البشرية األساس في تحقيق النوعية ونجاح المؤسسة من خالل‬
‫توفير الظروف المناسبة لألفراد العاملين ليكونوا مبدعين ومبادرين وكفوئين في تلبية رغبات الزبائن‬
‫من خالل التركيز على الجوانب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التركيز على خدمة الزبائن‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على العمليات والنتائج‪.‬‬
‫‪ -‬الوقاية بدال من العالج‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام األفراد ذوي الخبرة والمهارة‪.‬‬
‫‪ -‬صناعة القرار وفق الحقائق‪.‬‬
‫‪ -‬التغذية العكسية‪.‬‬
‫وال بد من القول بأن الجودة هي مسؤولية جميع األفراد داخل المؤسسة لتحقيق هدف‬
‫(‪)2‬‬
‫الشمولية‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحديات العولمة‪ :‬لقد أسهمت العولمة في خلق توسع شامل في األسواق العالمية بحيث أصبح‬
‫باإلمكان التعامل مع مختلف المؤسسات ومع مختلف الثقافات اإلنسانية كما أصبح الحصول على‬
‫القوى البشرية واختيارهم يخضع للعديد من االعتبارات التي نصت عليها االتفاقات والمعايرة الدولية‬
‫ومعايرة العمل السائدة وهذا ما يجعل سبيل التعامل مع العاملين خاضعا للعديد من التشريعات‬
‫(‪)3‬‬
‫والقوانين ال على األصعدة المحلية فحسب و إنما الدولية أيضا‪.‬‬
‫ج‪ -‬التحديات التكنولوجية‪ :‬ال شك في أن التطور التكنولوجي وتحديات المعلومات واالتصاالت‬
‫لعبت دو ار بار از في أحداث العديد من التطورات االقتصادية واالجتماعية والحضارية‪ ،‬كما شكلت قيدا‬
‫على إدارة الموارد البشرية‪ ،‬حيث أدت التغيرات الملحوظة في التكنولوجيا إلى تغيرات جذرية في أنواع‬
‫األعمال والمهارات التي تحتاج إليها المؤسسات حيث ازدادت أهمية بعض األنشطة مثل التدريب‬
‫(‪)4‬‬
‫كما ينتج عن‬ ‫والتنمية والتخطيط للمستقبل الوظيفي بما يتناسب مع تلبية احتياجات هذه التغيرات‬

‫(‪ -)1‬خضير كاظم حمود –ياسين كاسب الخرشة ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الميسرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص‪.24‬‬
‫(‪ -)2‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.76‬‬
‫(‪ -)3‬خضير كاظم حمود‪ -‬ياسين كاسب الخرشة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.25‬‬
‫(‪ -)4‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.61‬‬

‫‪24‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫التكنولوجيا المتطورة تقليل عدد الوظائف التي تتطلب القليل من المهارات وزيادة عدد الوظائف التي‬
‫(‪)1‬‬
‫تتطلب الكثير من المهارة‪.‬‬
‫د‪ -‬التحديات البيئية‪ :‬اهتم العالم في السنوات األخير بقضية البيئية وضرورة وضع النظم والضوابط‬
‫الكفيلة بالمحافظة على سالمتها والقضاء على مصادر التلوث البيئي المختلفة وانعقدت لذلك‬
‫المؤتمرات العالمية وشاركت الحكومات والمؤسسات الدولية والوطنية في سباق كبير من أجل إصالح‬
‫البيئة‪ ،‬وانعكس هذا االهتمام على مختلف مؤسسات المجتمع المعاصر منها الثقافية والتعليمية‬
‫واإلنتاجية‪ ،‬وطورت قواعد ومواصفات دولية يلزم األخذ بها من اجل التأهل للتعامل في السوق‬
‫العالمي‪ ،‬إن كل هذه التطورات أثرت على سوق العمل ومهارات الموارد البشرية وكذلك قيم العاملين‬
‫ومتطلباتهم الثقافية لذا اهتمت اإلدارة بتنمية مناخ العمل داخل المؤسسات بما يتفق وأسس اإلدارة‬
‫البيئية السليمة باعتبار أن الموارد البشرية هو محور اإلنتاج وأساس لتحقيق القيم‪ ،‬ومن ثم تكون‬
‫(‪)2‬‬
‫العناية به واالستثمار في مشروعات التنمية البشرية أساس للتقدم اإلنتاجي‪.‬‬
‫ه‪ -‬الصحوة الثقافية واالنتباه إلى أهمية التعليم‪ :‬انتبه العالم إلى األهمية الثقافية والتعليم في تحقيق‬
‫النهضة والتنمية الوطنية‪ ،‬وسارعت معظم دول العالم إلى تبني خطط وبرامج طموحة لتطوير نظم‬
‫التعليم فيها على مختلف المستويات‪ ،‬وكان النتشار الفضائيات وتقنيات المعلومات أثر هائل على‬
‫تطور نظم التعليم المفتوح والتعليم عن بعد والوصول بالخدمات التعليمية إلى ماليين السكان ال ارغبين‬
‫في التعليم وأصبح مفهوم "التعليم مدى الحياة " هو السائد في معظم الدول‪.‬‬
‫لقد نتج عن حركة التجديد والتطوير الثقافي والتعليمي واقعا جديدا يعيشه الفرد المعاصر‬
‫يتميز باالنفتاح الفكري والتنوع الثقافي يسمح للفرد بتحصيل العلم والمعرفة في أي مكان وفي أي وقت‬
‫وب تكلفة زهيدة‪ ،‬وكانت المحصلة توفير للمؤسسات المعاصرة نوعيات متفوقة من الموارد البشرية أطلق‬
‫عليها بيتر دراكر اسم " عمال المعرفة " الذين يشغلون األعمال األكثر أهمية واألعلى في إنتاج‬
‫القيمة المضافة في المؤسسات‪.‬‬
‫و‪ -‬بزوغ عصر المعرفة‪ :‬يعرف العصر الحالي بعصر المعرفة ويتسم بسمات رئيسية تجعله مختلفا‬
‫إلى حد بعيد عما سبق من عصور سادت فيها فلسفات وتوجهات تعبر عن الزراعة أو الصناعة‬
‫باعتبارها النشاط اإلنساني األساسي في تلك العصور‪.‬‬
‫وتتبلور السمة المحورية لعصر المعرفة في االهتمام المكثف باإلنسان وتنمية واستثمار قدراته‬
‫الذهن ية واعتباره واألساس في تحقيق أي تقدم‪ ،‬وتنمية بالمجتمع باالعتماد على بناء برامج تنمية‬
‫وتوظيف المعرفة لتحقيق تحسين مستمر في العمليات واألنشطة اإلنتاجية والخدمية‪ ،‬ويترتب على‬

‫(‪ -)1‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.74‬‬

‫(‪ -)2‬التحديات التي تواجه إدارة الموارد البشرية ‪www.arabe.co.uk.2012/01/03 ،‬‬

‫‪25‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ذلك أن يصبح االهتمام بالمعرفة هو العمل األكثر أهمية وجدوى في المؤسسات المعاصرة وتصبح‬
‫مشاركة جميع أفراد المؤسسة في تكوين وتنمية وتوظيف واستثمار الرصيد المعرفي هي سمة التقدم‬
‫الحقيقي‪ ،‬بينت اإلدارة كذلك أهمية التمييز بين المعرفة الذاتية للفرد وبين المعرفة الخارجية وضرورة‬
‫المزج بينهما حيث ال غنى إلحداهما عن األخرى حيث يحدث التقدم المعرفي نتيجة االحتكاك‬
‫(‪)1‬‬
‫والتمازج بين هذين النوعين من المعرفة‪.‬‬
‫عليه فان كل تطور في الحياة ال بد أن يؤدي إلى تغييرات على مستويات مختلفة في اإلدارات‬
‫المختلفة للمؤسسات وخصوصا إدارة الموارد البشرية وذلك لكونها من أهم اإلدارات في المؤسسات‬
‫التي تبقى عليها وعلى العاملين فيها االنتباه إلى هذه التغييرات ورصد تأثيراتها والتكيف معها‬
‫ومواكبتها لتحافظ على جودة أدائها في خدمة رؤية ورسالة المؤسسة ومنه نصل الى توضيح‬
‫التحديات التي تواجه ادارة الموارد البشرية من خالل الشكل رقم‪.04‬‬

‫شكل رقم (‪ :)04‬منوذج إدارة املوارد البشرية‪.‬‬

‫البيئة الخارجية‬
‫االقتصادية –االجتماعية –الحكومية – أسواق العمل –التكنولوجيا‬

‫البيئة التنظيمية‬ ‫وظائف إدارة الموارد البشرية‬

‫• أهداف المؤسسة‬ ‫• تخطيط الموارد البشرية‬
‫• ثقافة وقيم المؤسسة‬ ‫• تحليل وتوصيف الوظائف‬
‫• االستراتيجية‬ ‫• االستقطاب واالختيار والتعيين‬
‫• التكنولوجيا‬ ‫• األجور والمرتبات‬
‫• الهيكل والحجم‬ ‫• الحوافز المكافآت‬
‫• تقييماألداء‬
‫• تنمية المسار الوظيفي‬
‫• التدريب والتنمية‬
‫• الرعاية االجتماعية‬
‫• األمن والسالمة‬
‫النتائج التنظيمية‬ ‫نتائج العمل‬ ‫الوظائف‬ ‫األهداف‬
‫‪ -‬البقاء‬ ‫‪ -‬األداء‬ ‫‪ -‬األهداف‬ ‫‪ -‬القدرات‬
‫‪ -‬النمو‬ ‫‪ -‬اإلنتاجية‬ ‫‪ -‬المهام‬ ‫‪ -‬االهتمامات‬
‫‪ -‬الربحية‬ ‫‪ -‬الجودة‬ ‫‪ -‬األجور‬ ‫‪ -‬الدافعية‬
‫‪ -‬التنافس‬ ‫‪ -‬الرضا‬ ‫‪ -‬التنوع‬ ‫‪ -‬الشخصية‬
‫‪ -‬الرقابة‬ ‫‪ -‬االتجاهات‬

‫المصدر‪ :‬التحديات التي تواجه إدارة الموارد البشرية‪.www.arab.co.uk2012/01/03 ،‬‬

‫(‪)1‬التحديات التي تواجه إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫مما سبق يمكن القول ان النظرة الى الموارد البشرية تغيرت من نظرة تقليدية إلى نظرة‬
‫حديثة تولي هذه الموارد أهمية بالغة مقارنة للموارد األخرى‪ ،‬وأصبحت مختلف المؤسسات تظم‬
‫مصلحة أو قسم متخصص يهتم بالعنصر البشري من خالل الحفاظ عليه والعمل على تنميته‬
‫بشكل فعال‪ ،‬ومحاولة كسب رضاه وتأييده كما تحتل إدارة الموارد البشرية في المؤسسات‬
‫الحديثة موقعا هاما في هيكلها التنظيمي‪ ،‬تباشر من خالله تخطيط وتنظيم ومراقبة العناصر‬
‫البشرية للمؤسسة‪ ،‬ويتمثل جوهر عمل هذه اإلدارة كإدارة متخصصة في مجموعة من الوظائف‬
‫التي تختلف من مؤسسة إلى أخرى بحسب حجم المؤسسة وأنشطتها إال أن هناك عددا من‬
‫الوظائف األساسية للموارد البشرية في أي مؤسسة سيتم التطرق إليها في المبحث التالي‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬الوظائف األساسية إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫تقوم إدارة الموارد البشرية بمختلف األنشطة الوظيفية المتعلقة بالعاملين في المؤسسة التي‬
‫تختلف عن الوظائف التي تمارسها اإلدارات الوظيفية األخرى من حيث المهام اإلدارية‬
‫كالتخطي ط والتنظيم والتحفيز والرقابة‪ ،‬غير أن كل تلك اإلدارات تمارس أنشطة فنية تتعلق‬
‫بطبيعة األداء المناط بها كإدارة العمليات التي يرتبط عملها الفني بإدارة النشاطات اإلنتاجية‬
‫والهندسية والفنية‪...‬الخ‪ ،‬لذا فإن إدارة الموارد البشرية يتركز اهتمامها في األنشطة التخصصية‬
‫المتعلقة باألفراد العاملين في المؤسسة ونجاحها يتوقف على مدى ممارستها الواقعية لهذه‬
‫الوظائ ف من الحصول على الموارد البشرية‪ ،‬تنميتها‪ ،‬تطويرها‪ ،‬مكافأتها‪ ،‬وصيانتها والحفاظ‬
‫عليها‪ .‬ونظ ار لتعدد وظائف إدارة الموارد البشرية سوف يتم في دراستنا هذه التركيز على بعض‬
‫أهم الوظائف التي يمكن أن تفيدنا بحيث قد يكون لها دور في تخطيط المسار الوظيفي‬
‫للكفاءات وبالتالي يتبين دور إدارة الموارد البشرية في ذلك‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬الحصول على الموارد البشرية‪.‬‬

‫تتضمن عملية الحصول على األفراد على عدة وظائف وهي‪:‬‬
‫أوال‪ :‬التحليل الوظيفي والتخطيط لالحتياجات الوظيفية‪:‬‬
‫‪ -1‬التحليل الوظيفي‪:‬‬
‫لتحقيق النجاح في أي مؤسسة‪ ،‬يجب توجيه قدر كبير من االهتمام والعناية للطريقة‬
‫التي يتم من خاللها تصميم الوظائف‪ ،‬ويعد التناسب بين الوظيفة والشخص من األساسيات‬
‫التي ال بد من توافرها حتى يتم رفع مستوى أداء األشخاص العاملين وتحفيزهم بشكل جيد‪ ،‬ومن‬
‫الممكن تحقيق ذلك التناسب فقط إذا ما كان قدر كاف من الوضوح بشأن هذه الوظيفة‪.‬‬
‫أ‪ -‬تعريف التحليل الوظيفي‪:‬‬
‫يمكن تعريف مفهوم التحليل الوظيفي كما يلي‪:‬‬
‫‪'' -‬هو اإلجراء المستخدم في تحديد واجبات الوظيفة والمهارات الواجب توافرها فيمن‬
‫يشغل هذه الوظيفة''‪.‬‬
‫‪'' -‬هو العملية التي يتم استخدامها في تحديد ووصف محتوى الوظائف بطريقة تسمح‬
‫بتوضيح الوظيفة وما يتم القيام به من خاللها وإيجاد نوع من الفهم بذلك وتوصيله إلى‬
‫أي شخص قد يكون في حاجة إلى مثل هذه المعلومات من أجل أغراض إدارية''‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬هو اإلجراء الذي يمكن من خالله تحديد واجبات تلك الوظائف ومجموعة الخصائص‬
‫(‪)1‬‬
‫الواجب توافرها في األفراد الواجب تعيينهم لشغلها‪.‬‬
‫بعد معرفة مفهوم التحليل الوظيفي يمكن معرفة مخرجات التحليل الوظيفي والتي يمكن‬
‫القول بأنها‪:‬‬
‫‪ -‬الوصف الوظيفي‪ :‬ويمكن القول بأن الوصف الوظيفي ''هو قائمة الواجبات والمسؤوليات‬
‫والعالقات وظروف العمل وا لمسؤوليات اإلشرافية وهي أحد نواتج ومخرجات التحليل الوظيفي''‪،‬‬
‫ويمكن تعريفه ''بأنه وصف مكتوب عن متطلبات الوظيفة كالواجبات والمسؤوليات وظروف‬
‫العمل واألدوات المستخدمة''‪.‬‬
‫‪ -‬التوصيف الوظيفي‪ :‬ويعرف بأنه قائمة المتطلبات البشرية الواجب توافرها فيمن يشغل‬
‫الوظيفة مثل (التعليم‪ ،‬المهارات‪ ،‬نمط الشخصية) وهي أحد نواتج أو مخرجات التحليل‬
‫(‪)2‬‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫ويمكن تلخيص مخرجات التحليل الوظيفي من خالل الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)1‬حمتوايت التحليل الوظيفي‬
‫التحليل الوظيفي‬
‫مواصفات شاغل الوظيفة وتتضمن المعلومات التالية‬ ‫وصف الوظيفة وتتضمن المعلومات الخاصة بما يلي‬
‫المطلوبة توافرها في الموظف شاغل الوظيفة‬
‫الذكاء والمقدرة العقلية‬ ‫اسم الوظيفة وموقعها‬
‫المستوى التعليمي‬ ‫الواجبات والمسؤوليات‬
‫الخبرات السابقة‬ ‫المهام الرئيسية‬
‫القدرات الجسمية‬ ‫اآلالت واألدوات المستخدمة‬
‫نوعية اإلشراف‬
‫ظروف العمل‬

‫المصدر‪ :‬مؤيد سعيد السالم‪ -‬صالح عادل حروش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬عالم الكتب الحديثة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2002‬ص ‪.42‬‬

‫ب‪ -‬الهدف من التحليل الوظيفي‪ :‬يتمثل الهدف من القيام بعملية التحليل الوظيفي في‪:‬‬
‫‪ -‬يساعد التحليل الوظيفي في االختيار السليم لشاغل الوظيفة مما يقلل من الحاجة إلى‬
‫اإلشراف المبالغ فيه‪.‬‬

‫(‪ -)1‬جاري ديسمر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المريح للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،2003 ،‬ص ‪.108‬‬
‫(‪ -)2‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬صالح عادل حروش‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬عالم الكتب الحديثة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2002 ،‬ص‪.41‬‬

‫‪30‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬يساعد التحليل الجيد من وضع البرامج التدريبية المناسبة والتي تسهم في الحد من‬
‫سوء التفاهم بين الرؤساء والمرؤوسين والناتج من التداخل في االختصاصات وشيوع‬
‫المسؤولية من ناتج األداء‪.‬‬
‫‪ -‬يضمن التحليل سالمة ق اررات الترقية حيث تحصل المؤسسة على بيانات عن أعباء‬
‫الوظيفة المطلوب الترقية إليها ويتم مقارنتها بجوانب التقدم الذي أحرزه شاغلوا‬
‫الوظائف المطلوب حفز شاغليها‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر التحليل الوظيفي هو المدخل السليم لتخطيط القوى العاملة حيث يسهم التحليل‬
‫في تحديد خبرة العمل ومستوى المهارة المطلوبة لكل وظيفة في حين يسهم تخطيط‬
‫القوى العاملة في تحديد عدد الوظائف المطلوبة لتكوين قوة العمل‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر التحليل الوظيفي هو المدخل السليم لتحديد األجر العادل حيث يرتبط األجر‬
‫بحجم العمل الملقى على عاتق شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر التحليل الوظ يفي صمام أمان لشاغل الوظيفة حيث يحدد لكل فرد طبيعة وحجم‬
‫(‪)1‬‬
‫العمل المطلوب منه تأديته‪.‬‬
‫تبدأ عملية التحليل الوظيفي بجمع الحقائق والمعلومات عن التنظيم اإلداري القائم وعن‬
‫الوظائف نفسها‪ ،‬ويتم تجميع هذه المعلومات بأكثر من طريقة ونذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬المالحظة أو المشاهدة الشخصية‪ :‬تبدأ عملية المالحظة الشخصية بأن يقدم المحلل‬
‫التنظيمي نفسه للرئيس المباشر الذي تقع الوظيفة ضمن إشرافه ليستأذن في بدء المالحظة‪،‬‬
‫وفي تحديد العاملين الذين ستتم مالحظتهم‪ ،‬يقدم طبيعة المهمة وأهدافها وتتم عملية المالحظة‬
‫الشخصية بتتبع عمل شاغل الوظيفة ومالحظة إج ارءاتها‪ ،‬خطواتها‪ ،‬عالقتها بغيرها وجميع‬
‫(‪)2‬‬
‫العناصر التي تتعلق بالممارسة الفعلية لواجبات ومسؤوليات الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬المقابلة الشخصية ‪ :‬هناك ثالثة أنواع من المقابالت يمكن استخدامها في تجميع بيانات‬
‫تحليل الوظائف وهي المقابلة الفردية مع كل موظف‪ ،‬والمقابلة الجماعية مع مجموعات من‬
‫الموظفين يشغلون نفس الوظيفة‪ ،‬والمقابلة مع مشرف أو أكثر ممن لديهم معرفة ودراية‬
‫بالوظيفة موضع التحليل‪ ،‬وأيا كانت نوعية المقابلة المستخدمة فإنه يجب أن يفهم المقابل‬
‫السبب الرئيسي من عقد المقابلة‪.‬‬

‫(‪ -)1‬محمد الصيرفي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الفكر الجامعي‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2007 ،‬ص ‪.75‬‬
‫(‪ -)2‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.85‬‬

‫‪31‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬طريقة االستقصاءات‪ :‬تعتمد هذه الطريقة في جمع المعلومات على تعبئة نموذج تقوم‬
‫بإعداده ادارة الموارد البشرية بشكل دقيق ويحتوي في مضمونه على مجموعة من األمثلة تغطي‬
‫جميع البيانات المطلوبة لتحليل وتوصيف الوظائف‪ ،‬ثم تقوم بتوزيعه على العاملين الذين‬
‫(‪)1‬‬
‫بدورهم يقوموا بتعبئة هذا النموذج ثم رده إلى دائرة الموارد البشرية مرة أخرى‪.‬‬
‫ج‪ -‬خطوات التحليل الوظيفي ‪ :‬تتضمن تحليل الوظيفة القيام بستة خطوات أساسية تتمثل فيما‬
‫يلي‪:‬‬
‫الخطوة األولى ‪ :‬تتضمن هذه الخطوة تحديد أوجه استخدام المعلومات التي سيتم الحصول‬
‫عليها وبناء عليه يتم تحديد البيانات التي سيتم جمعها وبأي طريقة سيتم ذلك‪.‬‬
‫الخطوة الثانية ‪ :‬في هذه الخطوة يتم تقييم ومراجعة المعلومات المتوفرة عن خرائط‬
‫العمليات والخرائط التنظيمية ووصف الوظيفة‪ ،‬حيث تظهر من خالل هذه الخرائط التنظيمية‬
‫تقييم مختلف األعمال التي تمارسها المؤسسة وعالقة الوظائف بعضها بالبعض اآلخر ومسمى‬
‫كل موقع وخطوط االتصال بين هذه الوظائف‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة ‪ :‬وتتضمن هذه الخطوة اختيار بعض المراكز الوظيفية بهدف تحليلها‪،‬‬
‫وذلك عندما تتشابه العديد من الوظائف الواجب تحليلها حيث أن تحليل كل وظيفة بعينها‬
‫يستغرق وقتا كثيرا‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬في هذه الخطوة يتم تجميع البيانات عن مختلف األنشطة الوظيفية‪،‬‬
‫ظروف العمل‪ ،‬سلوكيات الموظف‪ ،‬والسمات والقدرات البشرية المطلوبة ألداء الوظيفة‪.‬‬
‫الخطوة الخامسة‪ :‬ويتم فيها مراجعة وتنقيح المعلومات وبالتعاون مع شاغل الوظيفة‬
‫والمشرف المباشر عليها‪ ،‬وهذا يضمن تجميع معلومات دقيقة وكاملة‪ ،‬ومن خالله تعطى فرص‬
‫للموظف لتعديل ما قدمه من بيانات من وصف لوظيفته‪.‬‬
‫الخطوة السادسة ‪ :‬وفي هذه الخطوة يتم إعداد وصف الوظيفة وكذلك توصيف لها واللذان‬
‫يعتبران بمثابة منتجين منفصلين لنشاط تحليل الوظيفة (‪.)2‬‬
‫‪ -2‬تخطيط الموارد البشرية‪ :‬يعتبر المورد البشري من عوامل اإلنتاج األساسية‪ ،‬وهذا يتطلب‬
‫التخطيط لها لتحديد مدى توافرها ومطابقتها الحتياجات المؤسسة كما ونوعا من هنا تأتي أهمية‬
‫تخطيط الموارد البشرية كأحد األنشطة األساسية في إدارة الموارد البشرية حيث أنه يهدف إلى‬

‫(‪ -)1‬جاري ديسلر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.112‬‬
‫(‪ -)2‬جاري ديسلر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.113‬‬

‫‪32‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫التنبؤ وتحديد احتياجات المؤسسة من تلك الموارد وكيفية الحصول عليها‪ ،‬ولغرض التعرف على‬
‫(‪)1‬‬
‫هذه الوظيفة أكثر سيتم التطرق إلى مختلف جوانبها في المبحث الثالث‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬استقطاب الموارد البشرية‪:‬‬
‫بعد أن يتم تحديد احتياجات المؤسسة من الموارد البشرية كما ونوعا‪ ،‬تبدأ إدارة الموارد‬
‫البشرية في مهمة أساسية لوضع خططها على أرض الواقع‪ ،‬هذه المهمة هي جذب الكفاءات‬
‫المطلوبة وفق أوصاف ومتطلبات كل وظيفة متوفرة حاليا لديها أو التي من الممكن التنبؤ بها‬
‫مستقبال‪ ،‬تعتمد عملية جذب واستقطاب الموارد البشرية الكفؤة سواء من داخل وخارج المؤسسة‬
‫على استراتيجية الموارد البشرية‪ ،‬وفي هذا العنصر سيتم التعرف على مفهوم وظيفة استقطاب‬
‫الموارد البشرية وأهدافها كما سيتم تحليل كل من المصادر الداخلية والخارجية للحصول على‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -1‬تعريف استقطاب الموارد البشرية‬
‫يمكن إعطاء بعض التعاريف لعملية االستقطاب وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬االستقطاب هو ''العملية التي بمقتضاها يتم البحث عن األفراد المؤهلين وجذبهم لشغل‬
‫الوظائف الشاغرة في المؤسسة''‪ 2‬واالستقطاب بذلك يهدف إلى البحث عن جذب‬
‫المرشحين األكفاء والمؤهلين فقط للوظيفة التي يشترط أن يكون معرفة وتوصف من‬
‫حيث متطلباتها بطريقة دقيقة لزيادة فعالية االستقطاب‪.‬‬
‫‪ -‬يشير لفظ االستقطاب إلى ''تلك المرحلة أو العمليات المختلفة للبحث عن المرشحين‬
‫وقبل القيام بهذه الوظيفة ينبغي التأكد‬ ‫(‪)3‬‬
‫المالئمين لمأل الوظائف الشاغرة بالمؤسسة''‬
‫من ضرورة الحاجة إلى شغل الوظيفة بعد مراجعة خطة الموارد البشرية بالمؤسسة‪.‬‬
‫بناء على التعاريف السابقة يمكن استخالص تعريف شامل لعملية االستقطاب وهو "تلك‬
‫العملية التي تتضمن البحث والدراسة والتحري عن الموارد البشرية المؤهلة سواء من داخل‬
‫المؤسسة أو من خارجها‪ ،‬والعمل على جذبها النتقاء أفضلها لملء الوظائف الشاغرة في‬
‫المؤسسة"‪)4(.‬‬

‫(‪ -)1‬عبد الباري إبراهيم درة‪-‬زهير نعيم الصباغ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية في القرن الواحد والعشرين‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،2008 ،‬ص ‪.163‬‬
‫(‪ -)2‬خضير كاظم حمود‪ -‬ياسين كاسب الخرشة‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬االردن‪ ،2007 ،‬ص‪.92‬‬
‫(‪ -)3‬عبد العزيز علي حسن‪ ،‬اإلدارة المتميزة للموارد البشرية ''تميز بال حدود"‪ ،‬المكتبة العصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬المنصورة‪ ،2009 ،‬ص‪.81‬‬
‫(‪ -)4‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.82‬‬

‫‪33‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تتمثل أهداف وظيفة االستقطاب للموارد البشرية في‪:‬‬

‫‪ -‬اجتذاب عدد كاف من المرشحين المالئمين بما يسمح تدبير احتياجات المؤسسة من‬
‫الموارد البشرية على ضوء ما أسفرت عنه نتائج تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬توفير مجموعة كافية من المتقدمين المالئمين لشغل الوظائف بأقل تكلفة ممكنة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلسهام في زيادة فعالية عمل ية االختيار من خالل التركيز على استقطاب واجتذاب‬
‫أفراد مناسبين يتم االختيار من بينهم وبالتالي تقليل عدد المتقدمين غير المؤهلين لشغل‬
‫الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬اإلسهام في زيادة معدل استقرار العمالة وذلك بتقليل احتماالت ترك المتقدمين‬
‫للمؤسسة بعد اختيارهم بفترة زمنية ق صيرة‪ ،‬ومن ثم يسهم االستقطاب الجيد في اجتذاب‬
‫مرشحين جيدين واالحتفاظ بالعاملين المرغوبين‪.‬‬
‫‪ -‬اإلسهام في تشكيل وتكوين قوى عاملة ذات تأهيل وكفاءة عالية بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلسهام في تقليل جهود ونفقات التدريب نتيجة التركيز على استقطاب مجموعة مالئمة‬
‫متميزة ذات كفاءة وتأهيل مناسبين من المتقدمين لشغل الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬اإلسهام في زيادة فعالية كل من المؤسسة وأفراد القوى العاملة بها في المستقبل القريب‬
‫والبعيد‪.‬‬
‫(‪)1‬‬

‫‪ -3‬مصادر استقطاب الموارد البشرية‪:‬‬

‫بعد انتهاء المؤسسة من تحديد احتياجاتها من الموارد البشرية وذلك في شكل خطة‬
‫للقوى العاملة تتضم ن أعداد ووظائف‪ ،‬ومواصفات لشغل تلك الوظائف ينبغي التفكير في‬
‫المصادر التي يتم الحصول منها على احتياجاتها‪ ،‬وتنقسم مصادر االستقطاب إلى مصادر‬
‫داخلية وأخرى خارجية(‪.)2‬‬
‫أ‪ -‬المصادر الداخلية‪ :‬في الحياة العملية يتم الحصول على األفراد المناسبين من داخل‬
‫(‪)3‬‬
‫المؤسسات بإحدى الطرق التالية‪:‬‬
‫‪ -‬الترقية ‪ :‬تقوم المؤسسات بإعداد خطة متكاملة للترقية إلى الوظائف األعلى في الهيكل‬
‫التنظيمي ويجب أن تكون خطة الترقية واضحة ومعلنة لكافة العاملين‪ ،‬وقد تصمم هذه الخطط‬

‫(‪ -)1‬محمد أحمد عطار‪ ،‬كيف تختار وتعين موظفيك‪2012/03 /31 ، http://www.islammemo.cd ،‬‬
‫(‪ -)2‬عبد العزيز علي حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.87‬‬
‫(‪ -)3‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.127‬‬

‫‪34‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫على شكل خرائط الترقية‪ ،‬توضح فيها العالقة بين الوظائف والطرق واإلجراءات التي ينبغي إتباعها‬
‫للترقية والتقدم من الوظيفة الدنيا إلى الوظيفة األعلى(‪.)1‬‬
‫‪ -‬النقل‪ :‬قد يتم تطبيق سياسة التوظيف داخل المؤسسة عن طريق النقل الداخلي للموظف‬
‫من وظيفة إلى أخرى أو من فرع إلى فرع آخر ويساهم هذا األسلوب في خلق توازن بين الوظائف من‬
‫حيث عدد الموظفين المناسبين من حيث الخبرة واألهلية للعمل المتاح‪.‬‬
‫ب‪ -‬المصادر الخارجية‪ :‬وهي المصادر التي تمد المؤسسة باالحتياجات المطلوبة من القوى البشرية‬
‫من سوق العمل المحلي أو العالمي أي من خارج المؤسسة وفقا الحتياجاتها‪ ،‬وغالبا ما يتم اللجوء‬
‫لهذا المصدر الخارجي عند تعذر المصادر الداخلية من توفير حاجات المؤسسة من القوى البشرية‬
‫(‪)2‬‬
‫المطلوبة للعمل وتأخذ المصادر الخارجية وجوها متعددة للحصول على الموارد البشرية وهي‪:‬‬
‫‪ -‬اإلعالنات‪ :‬يعتبر اإلعالن عن الوظائف الشاغرة من أكثر الوسائل الشائعة للحصول على‬
‫الموارد البشرية للمؤسسة‪ ،‬ولغرض تحقيق اإلعالن ألهدافه في استقطاب ذوي الكفاءات والقدرات‬
‫العالية البد أن يتضمن اإلعالن مواعيد التقدم للوظيفة والمؤهالت والشروط ونبذة عن طبيعة المؤسسة‬
‫المعلنة ونشاطاتها وعنوانها‪...‬الخ(‪.)3‬‬
‫‪ -‬المعاهد والجامعات‪ :‬أن المعاهد والجامعات كمؤسسات أكاديمية وعلمية توفر الفرص‬
‫للخرجين الجدد بإيجاد الوظائف المناسبة لمؤهالتهم العلمية أو المساهمة في البحث عنها‪ ،‬كما تزود‬
‫المؤسسات األخرى سواء إنتاجية أو خدمية بالمعلومات التي تتعلق بالطلبة المتخرجين لديها بغية‬
‫الحصول على ذوي المؤهالت المطلوبة من قبلهم(‪.)4‬‬
‫‪ -‬الجمعيات والنقابات المهنية‪ :‬غالبا ما يتم االعتماد على الجمعيات والنقابات المهنية في‬
‫توفير فرص العمل المناسبة للباحثين عنها من خالل قيامها بتنظيم برامج تدريبية في بعض‬
‫التخصصات التي تطلبها المؤسسات في األسواق المحلية‪.‬‬
‫‪ -‬توصية العاملين الحاليين‪ :‬تعد التوصية التي يقوم بتقديمها العاملين الحاليين من أفضل‬
‫الوسائل المستخدمة للحصول على الموارد البشرية‪ ،‬حيث أشارت بعض الدراسات إلى أن العاملين‬
‫الذين يتم اختيارهم وفق هذا المصدر يميلون للبقاء فترة أطول مع المؤسسة كما يظهرون والء ورضا‬
‫أعلى من المصادر األخرى(‪.)5‬‬

‫(‪ -)1‬عبد العزيز علي حسن‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.88‬‬

‫(‪ -)2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.98‬‬
‫(‪ -)3‬خضير كاظم حمود‪ -‬ياسين كاسب الخرشة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.98‬‬
‫(‪ -)4‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.100‬‬
‫(‪ -)5‬خضير كاظم حمد‪ -‬ياسين كاسب الخرشة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.101‬‬

‫‪35‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬برامج التدريب والتشغيل‪ :‬تتبنى مؤسسات التدريب والتأهيل وغيرها من المؤسسات العاملة‬
‫في هذا المجال بإعداد وتصميم برامج تدريبية لبعض الشباب طالبي العمل أو ممن ال تتوفر لديهم‬
‫بعض المؤهالت الفنية‪ ،‬إذ يرشح بعد ذلك هؤالء إلى المؤسسات التي تتوفر لديها الحاجة الفعلية‬
‫للتشغيل‪.‬‬
‫‪ -‬وكاالت االستخدام‪ :‬تستخدم العديد من المؤسسات متعاقدين خارجيين (وكاالت) لجذب‬
‫األفراد الكفوئين للمواقع الشاغرة‪ ،‬إن الوكاالت تكون أكثر فاعلية عندما تسعى المؤسسة للحصول‬
‫على الموارد البشرية ذات مهارات متخصصة(‪.)1‬‬
‫ثالثا‪ :‬عملية االختيار والتعيين‪:‬‬
‫يعتبر االختيار والتعيين مرحلة فرعية أساسية في عملية التوظيف الحقة لالستقطاب واالختيار‬
‫السليم والدقيق للموارد البشرية المتميزة حتى تضمن المؤسسة انتقاء الفرد المناسب لتعيينه في الوظيفة‬
‫المناسبة‪ ،‬لذا سوف يتم من خالل هذا العنصر التركيز على معرفة ماهية عملية االختيار والخطوات‬
‫السليمة التي يتم االعتماد عليها لتتمكن المؤسسة من تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ -1‬مفهوم االختيار‪:‬‬
‫يعرف الدكتور أحمد ماهر االختيار بأنه ''هو تلك العمليات التي تقوم بها المؤسسة لتصفية وانتقاء‬
‫أفضل المرشحين للوظيفة‪ ،‬وهو الشخص الذي تتوافر فيه مقومات ومتطلبات شغل الوظيفة أكثر من‬
‫‪2‬‬
‫غيره‪ ،‬ويتم هذا االختيار طبقا لمعايير االختيار التي تطبقها المؤسسة''‪.‬‬
‫ويرى جون منير ودونالد كران أن االختيار‪ '':‬هو الذي يساعد في توظيف من هو األفضل‬
‫‪3‬‬
‫لصياغة االستراتيجية وتوظيف األفراد في المؤسسة األكثر فاعلية في تنفيذ االستراتيجية"‪.‬‬
‫وبالتالي فإن حسن اختيار وتوزيع الموارد البشرية داخل المؤسسة ووضع اإلنسان المناسب فيها‬
‫في المكان المناسب‪ ،‬كل حسب قدرته وإمكاناته ينعكس ايجابيا على أداء كل من العاملين والمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2‬أهداف االختيار والتعين‪ :‬تحظى عملية االختيار بأهمية بالغة في العمل اإلداري‪ ،‬حيث من‬
‫خالل الممارسة السليمة والعلمية لقواعد عملية االختيار تستطيع المؤسسة تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إن عملية االختيار تدفع باتجاه وضع الرجل المناسب في الوظيفة المناسبة في ضوء‬
‫مصلحة المؤسسة ومؤهالت الفرد وحاجاته‪.‬‬

‫(‪ -)1‬سهيلة محمد عباس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.112‬‬

‫)‪ -(2‬محمد عبد الفتاح الصيرفي‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن‪ ،2006 ،‬ص‪.204‬‬
‫)‪ -(3‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.205‬‬

‫‪36‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬إن فعالية نظام االختيار تضمن لألفراد إشباع الحد األدنى على األقل من حاجاتهم‬
‫اإلنسانية حيث يوفر لهم هذا النظام أجو ار عادلة تتناسب مع مؤهالتهم وقدراتهم‪ ،‬كما انه‬
‫يوفر لهم االستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار الشخص المناسب ثم وضعه في وظيفة تتناسب مع خبراته ومؤهالته وقدراته يضمن‬
‫إنتاجية عالية ويجعل أمر تدريبه سهال‪.‬‬
‫‪ -‬إن أداء أي مؤسسة يعتمد بشكل أساسي على أداء العاملين بها‪ ،‬وكلما كان العاملين لديهم‬
‫(‪)1‬‬
‫الخبرة والمهارات المطلوبة انعكس ذلك بشكل أفضل على أداء المؤسسة والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪ -1‬خطوات عملية االختيار والتعيين‪ :‬تتطلب عملية االختيار القيام بإجراءات أو خطوات معينة‬
‫حتى يتم اتخاذ قرار باختيار أحد المرشحين للوظيفة وهذه الخطوات يوضحها الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)5‬إجراءات االختيار‬

‫ال‬
‫مقابلة مبدئية‬ ‫نعم‬
‫قرار‬ ‫ال‬
‫رفض‬ ‫طلب التوظيف‬
‫نعم‬
‫التعيين‬ ‫ال‬
‫اختيارات‬ ‫نعم‬
‫ال‬

‫مقابالت‬ ‫نعم‬
‫ال‬

‫كشف طبي‬

‫قرار التعيين‬

‫المصدر‪ :‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.159‬‬

‫يتضح من الشكل أن خطوات عملية االختيار والتعيين هي‪:‬‬

‫‪http://www.islammemo.cc‬‬ ‫(‪ -)1‬أحمد كردي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (االختيار والتعيين)‪2012/1/7 ،‬‬

‫‪37‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫أ‪ -‬المقابلة المبدئية‪ :‬عندما يتقدم أحد األفراد للوظيفة فإن مدير الموارد البشرية يجلس معه‬
‫لدقائق قليلة في مقابلة مبدئية‪ ،‬يكون الغرض منها التعرف على المتقدم من حيث مؤهالته‬
‫وخبراته وحالته االجتماعية وعمرة وتلعب هذه المقابلة دو ار مهما في تصفية المتقدمين للعمل‪.‬‬
‫ب‪ -‬طلب التوظيف‪ :‬يقوم طالب الوظيفة في هذه المرحلة باستيفاء بيانات طلب التوظيف‬
‫لتقديم نفسه ل لشركة وتهتم الشركة بطلب التوظيف ألنه يساعدها على اختيار األفراد المطلوبين‬
‫وطلب التوظيف يمكن أن يعطي بيانات عن الفرد تفيد في التنبؤ بمدى فعالية الفرد في‬
‫عمله(‪.)1‬‬
‫ج‪ -‬االختبارات‪ :‬تلعب االختبارات دو ار مهما في التنبؤ بأداء الفرد في الوظيفة مستقبال‪ ،‬ولكن‬
‫ال يمكن االعت ماد عليها بمفردها‪ ،‬وهناك أنواع عديدة من االختبارات وهي‪ :‬االختبارات النفسية‬
‫والشخصية‪ ،‬اختبار القدرات الذهنية‪ ،‬اختبارات االداء‪ ،‬اختبارات سرعة االستجابة واختبارات‬
‫القيم واالتجاهات‪.‬‬
‫د‪ -‬المقابالت‪ :‬تتميز المقابالت بأنها توفر فرصة التفاعل المشترك بين المتقدم وبين صاحب‬
‫العمل أو من يمثله حيث يتم استكشاف بعض الصفات في المقابالت التي قد ال يمكن‬
‫اكتشافها في المراحل السابقة‪ ،‬كما أنها تتضمن قدرة كل من طرفي المقابلة على إقناع الطرف‬
‫الثاني بوجهة نظره‪.‬‬
‫ه‪ -‬الكشف الطبي‪ :‬هي المرحلة النهائية لالختيار‪ ،‬وتهدف إلى التأكد من صالحية المرشح‬
‫للوظيفة من الناحية الطبية‪ ،‬ويتم الكشف الطبي على المتقدمين بواسطة جهات طبية‬
‫متخصصة كالمستشفيات واألطباء المتخصصين(‪ ،)2‬وبعد اجتياز الكشف الطبي يصدر قرار‬
‫التعيين الذي نقصد به قبول الشخص الذي تقدم لشغل الوظيفة(‪.)3‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تكوين وتطوير الموارد البشرية‪.‬‬

‫تكتسي وظيفة تكوين وتطوير الموارد البشرية أهمية بالغة بالنسبة للمؤسسات واألفراد على‬
‫حد سواء‪ ،‬ففي الوقت الذي تمثل مؤش ار لزيادة وتحسين األداء العام بالنسبة للمؤسسة تعتبر‬
‫عامال من عوامل الرضا الوظيفي بالنسبة لألفراد‪.‬‬

‫(‪ -)1‬نفس المرجع السابق‪.‬‬

‫(‪ -)2‬نفس المرجع السابق‪.‬‬
‫(‪ -)3‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ''مدخل استراتيجي تكاملي''‪ ،‬اثراء للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.189‬‬

‫‪38‬‬
 ‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تعد عملية تدريب العاملين من بين أهم العمليات والنشاطات التي تؤديها إدارة الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪ -1‬مفهوم التدريب‪:‬‬
‫لقد تباينت المفاهيم بشأن تحديد مفهوم واضح ودقيق للتدريب إال أن هذا التباين والتنوع‬

‫في المفاهيم لم يكن ليمتد إلى المضمون الحقيقي له وإنما اقتصر على النواحي الشكلية لذا فإن‬
‫العديد من المفكرين يؤكدون على أن ''التدريب منهج علمي وعملي يسعى لتحقيق األهداف‬
‫التنظيمية'' كما يرى البعض بأنه ''العملية المنظمة المستمرة التي يكتسب الفرد من خاللها‬
‫المعارف والمهارات أو القدرات واألفكار واآلراء التي يقتضيها أداء عمل معين أو بلوغ هدف‬
‫(‪)1‬‬
‫محدد''‪.‬‬
‫من التعريفين يمكن القول بأن التدريب عملية مستمرة من السبل القادرة على تجهيز‬
‫الفرد والجماعات بمعارف ومهارات وقدرات وأراء يستطيعون من خاللها تحقيق األهداف المراد‬
‫(‪)2‬‬
‫انجازها وتحسين األداء باستمرار‪.‬‬
‫‪ -2‬أهداف التدريب‪:‬‬
‫إن األهداف التي يسعى النشاط التدريبي بلوغها تستند أساسا على إزالة التصور في أداء‬
‫وسلوك األفراد سواء ارتبط ذلك بالسلوك الحالي أو المرتقب‪ ،‬ولذا فإن تحقيق هذا الهدف‬
‫الرئيسي يتطلب العمل على تحقيق األهداف الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬اكتساب األفراد المتدربين بالمهارات والمعلومات والمعارف الفكرية والعملية التي‬
‫تنقصهم سيما في ظل مجتمع معرفة تتراكم فيه العديد من الخبرات التي البد لمن‬
‫يسعى للتطوير أن يسايرها وبصورة مستمرة‪.‬‬
‫‪ -‬اكتساب األفراد أنماط واتجاهات سلوكية جديدة تنسجم مع الحاجات التي يتطلبها‬

‫تطوير العمال في المؤسسات التي يعملون بها سواء كانت إنتاجية أو خدمية‪.‬‬
‫‪ -‬ت بادل الخبرات والمعارف والمعلومات بين المتدربين سيما إذا تم استخدام األساليب‬
‫التدريبية التي تعتمد على تبادل المعارف واألفكار‪.‬‬

‫(‪ -)1‬محمد عبد الفتاح الصيرفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.125‬‬

‫(‪ -)2‬خضير كاظم حمود‪ -‬ياسين كاسب خرشة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.125‬‬

‫‪39‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬تحسين إنتاجية الفرد‪ ،‬حيث يتم الحصول على كمية إنتاج أفضل خالي من العيوب‬
‫وبكمية أعلى ينعكس هذا على تكاليف اإلنتاج مما يؤدي إلى انخفاضها وزيادة أرباح‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض حوادث العمل التي تحدث بسبب نقص الخبرة لدى األفراد أو عدم استيعابهم‬
‫للعمل بشكل جيد‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد التدريب على التقليل من نسبة دوران العمل ألن العامل المدرب يكون أكثر‬
‫(‪)1‬‬
‫انسجاما وتعلقا بعمله من العامل غير المدرب‪.‬‬
‫‪ -3‬مراحل عملية التدريب‪:‬‬
‫تتكون خطوات التدريب من أربع مراحل منطقية ومتتابعة كالتالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحديد االحتياجات التدريبية ‪ :‬هي عبارة عن كل المستلزمات الضرورية إلنجاح عملية‬
‫التدريب وتقديم برامجها بشكل منتج وفعال وبما يتوافق مع أهداف المؤسسة المراد تحقيقها‪،‬‬
‫وتنقسم االحتياجات إلى ثالث أقسام وهي‪ :‬احتياجات تدريبية على مستوى المؤسسة‪ ،‬احتياجات‬
‫التدريبية على مستوى الوظيفة واحتياجات التدريبية على مستوى الفرد‪.‬‬
‫ب‪ -‬مرحلة وضع وتجديد األهداف‪ :‬وهي المرحلة التي يتم فيها تحديد األهداف المطلوبة من‬
‫إجراء عملية التدريب والتي تخدم بشكل مباشر أو غير مباشر أهداف المؤسسة(‪.)2‬‬
‫ج‪ -‬مرحلة تصميم البرنامج التدريبي‪ :‬يتم في هذه المرحلة ترجمة األهداف إلى موضوعات‬
‫تدريبية وتحديد األسلوب الذي سيتم استخدامه بواسطة المدربين لتوصيل موضوعات التدريب‬
‫إلى المتدربين مثل (المحاضرة‪ ،‬التمارين والمناقشة)‪ ،‬أيضا يتم تحديد تكلفة أو ميزانية التدريب‪.‬‬
‫د‪ -‬تنفيذ برنامج التدريب ‪ :‬يتم في هذه المرحلة تحديد الجدول التنفيذي للبرنامج من حيث‬
‫مواعيد الجلسات‪ ،‬والراحات وأزمنتها كما يتضمن ذلك تحديد مكان التدريب وترتيبه وإعداد‬
‫تجهيزاته‪ ،‬والمتابعة اليومية إلجراءات تنفيذ البرنامج خطوة بخطوة‪.‬‬
‫ه‪ -‬تقييم البرامج التدريبية‪ :‬بعد انتهاء برنامج التدريب يحتاج األمر إلى تقييمه ويتم ذلك من‬
‫خالل تقييم أداء المتدربين محل التدريب أو تقييم رأيهم حول إجراءات البرنامج‪ ،‬كما يجب أن‬
‫ال ننسى أن تجميع نتائج التقييم في كل الب ارمج يعني محاولة المؤسسة تقييم نشاط التدريب‬

‫(‪ -)1‬سهيلة محمد عباس‪ -‬علي حسين علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،1999 ،‬ص ‪.108‬‬
‫‪http://www.hrdiscussion.com‬‬ ‫(‪ -)2‬تدريب الموارد البشرية‪ ،‬المنتدى العربي للموارد البشرية‪16/12/2011 ،‬‬

‫‪40‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وال يجب أن ننسى أن إلدارة الموارد البشرية اختيارات عديدة بالنسبة ألنواع التدريب‬ ‫(‪)1‬‬
‫ككل‬
‫التي يحاول الجدول التالي أن يوضحها‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)02‬أنواع التدريب‬

‫يمكن تقييم أنواع التدريب حسب‬
‫المكان‬ ‫نوع الوظائف‬ ‫مرحلة التوظف‬
‫داخل المؤسسة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬التدريب المهني والفني‬ ‫‪ -‬توجيه الموظف الجديد‬
‫خارج المؤسسة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬التدريب التخصصي‬ ‫التدريب أثناء العمل‬
‫في شركات خاصة‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬التدريب اإلداري‬ ‫‪ -‬تدريب لتجديد المعرفة والمهارة‬
‫في برامج حكومية‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬تدريب بغرض الترقية والنقل‬
‫‪ -‬التدريب للتهيئة للمعاش‬
‫المصدر‪ :‬أحمد ماهر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.323‬‬

‫ويبقى ما يجب أن يذكر هو أن المؤسسات والمصانع العالمية لم تحتل المكانة العالية في‬
‫اإلنتاج إال من خالل اهتمامها غير العادي بمواردها البشرية العاملة فيها من خالل تخصيص‬
‫برامج تدريبية هادفة لها وتخصيص اإلمكانيات المادية الكبيرة لغرض تحقيق ذلك‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تخطيط المسار الوظيفي‪:‬‬
‫تعتبر هذه الوظيفة الركيزة األساسية في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬فليس هناك ممارسة تقريبا‬
‫من ممارسات إدارة الموارد البشرية إال وكانت الوظيفة طرفا فيها‪ ،‬فحين نختار األفراد المناسبين‬
‫فإننا نختارهم لوظائف معينة‪ ،‬وهم مناسبون لهذه الوظيفة دون غيرها‪.‬‬
‫فكما أن األفراد مختلفون فالوظائف كذلك مختلفة وأن دور إدارة الموارد البشرية في أي‬
‫مؤسسة هي التوفيق بين هذين االختالفين ووضع الرجل المناسب في المكان المناسب حيث أن‬
‫الهدف الرئيسي إلدارة الموارد البشرية هو رفع كفاءة وفاعلية استخدام العنصر البشري ومواكبة‬
‫ما يطرأ على هذا العالم بأجمعه من تغيرات وثورات معرفية وتكنولوجية وتزداد هذه األهمية إلى‬
‫درجة يمكن القول أن هناك مدخال فرديا ومدخال تنظيميا لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي سيتم‬
‫(‪)2‬‬
‫التعرض لهم بالتفصيل الحقا‪.‬‬

‫(‪ -)1‬أحمد ماهر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.320‬‬

‫‪www.tret-portal.net‬‬ ‫(‪ -)2‬أحمد كردي‪ ،‬موسوعة اإلسالم والتنمية ''تخطيط المسار الوظيفي''‪ 28 ،‬أفريل ‪2011‬‬

‫‪41‬‬
 ‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫إن عملية تقييم األداء هي جزء من عملية أشمل للتنمية المتكاملة المستمرة‪ ،‬تضم التدريب‬
‫والتطوير والتخطيط وأخي ار تقييم األداء‪ ،‬وهذه األخيرة تحتل مكانة كبيرة لدى إدارة الموارد‬
‫البشرية بغية الوصول إلى األهداف التي وضعها المسير مسبقا‪.‬‬
‫وللتعرف أكثر على عملية تقييم أداء الموارد البشرية نحاول في هذا العنصر تعريفه‬
‫وتحديد أهدافه وأخي ار التعرف على خطواته‪.‬‬
‫‪ -1‬تعريف تقييم األداء‪:‬‬
‫‪ -‬عرف احد الباحثين تقييم األداء بأنه ''عملية منظمة تهدف إلى تقرير مدى فعالية‬
‫وكفاءة الفرد في العمل من أجل مساعدة اإلدارة المعنية على اتخاذ الق اررات التي تخص الفرد‬
‫ومصيره الوظيفي''(‪.)1‬‬
‫‪ -‬كما عرفه فيشر ''على أنه العملية التي يتم بواسطتها تحديد المساهمات التي يعطيها‬
‫الفرد للمؤسسة خالل فترة زمنية محددة''(‪.)2‬‬
‫من التعاريف السابقة يمكن استخالص تعريف شامل لتقييم األداء ''على أنه عبارة عن‬
‫تقرير دوري يبين مستوى أداء الفرد ونوع سلوكه مقارنة مع مهمات وواجبات الوظيفة المنوطة‬
‫به‪ ،‬فهو يساعد المسؤولين على معرفة جوانب الضعف والقوة في نشاط ذلك الفرد والهدف‬
‫(‪)3‬‬
‫المنشود من ذلك هو معالجة الضعف إن وجد وتدعيم جوانب القوة أيضا''‪.‬‬
‫‪ -2‬أهداف تقييم األداء‪:‬‬
‫إن لنظام تقييم األداء في اإلدارة العامة والمؤسسات العمومية والخاصة أهمية بالغة وفوائد‬
‫كثيرة سواء على مستوى المؤسسات أو األفراد‪.‬‬
‫أ‪ -‬بالنسبة للموارد البشرية‪ :‬يساعد التقييم على‪:‬‬
‫‪ -‬تعريفهم على نواحي القصور والضعف من جهة‪ ،‬ونواحي القوة في أدائهم حتى يسعون‬
‫إلى زيادة فعالياتهم وتحسينها‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على نواحي السلوك غير المقبول الذي يقلل من كفاءة العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬خلق ديناميكية بين األفراد ومنافسة ودية في ميدان العمل تقوم على أساس تقديم‬
‫األفضل‪.‬‬

‫‪http://Kenanaonline,com/users/ahmed koredy‬‬ ‫(‪ -)1‬أحمد كردي‪ ،‬مبادئ تقييم األداء‪ 27 ،‬ماي ‪2010‬‬
‫‪http://bafree.net/alhisn/shouhead‬‬ ‫(‪ -)2‬تقييم األداء‪،16/12/2011 ،‬‬
‫‪http://www.hrdiscussion.com‬‬ ‫(‪ -)3‬مفهوم تقييم األداء‪ ،‬المنتدى العربي إلدارة الموارد البشرية‪16/12/2011 ،‬‬

‫‪42‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬توفير تغذية مستمرة استراتيجية عن أداء العمال‪ ،‬وبالتالي فهم مهتمون بمعرفة مدى‬
‫النجاح في تأدية المطلوب منهم بالمقارنة مع المتوقع من قبل اإلدارة‪ ،‬هل يؤدون‬
‫المطلوب بدور أفضل‪ ،‬أو كما هو أو أقل من المتوقع(‪.)1‬‬
‫ب‪ -‬بالنسبة للمؤسسة‪ :‬أما من ناحية اإلدارة أو المؤسسة فإن للتقييم أهداف كثيرة‪:‬‬
‫‪ -‬خلق مناخ من الثقة والتعامل األخالقي عن طريق تأكيد األسس العلمية في التقييم‬
‫والموضوعية في إصدار األحكام‪.‬‬
‫‪ -‬وضع معدالت موضوعية ألداء العمل من خالل دراسة تحليلية للعمل ومستلزماته‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم برامج وأساليب إدارة الموارد البشرية ألن عملية التقييم هي مقياس مباشر للحكم‬
‫على مدى سالمة ونجاح الطرق المستخدمة في هذه اإلدارة‪.‬‬
‫ج‪ -‬أهداف أخرى‪:‬‬
‫‪ -‬مساعدة اإلدارة في معرفة درجة عدالة المشرفين في الحكم على المرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد عملية التقييم على تقويم االنحراف‪.‬‬
‫‪ -‬اكتشاف ذوي المواهب والكفاءات العالية‪.‬‬
‫نستخلص مما سبق أن الهدف من تقييم أداء األفراد هو ترتيبهم تنازليا أو تصاعديا حسب‬
‫(‪)2‬‬
‫مقدرتهم وخبرتهم وعاداتهم الشخصية‪ ،‬وبالتالي هو مقياس مقدرة األفراد‪.‬‬
‫‪ -3‬خطوات تقييم األداء‪ :‬تمر عملية تقييم األداء بأربعة خطوات أساسية‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحديد أبعاد ومعايير تقييم األداء‪:‬‬
‫يتم تحديد ما الذي يجب أن يتم قياسه عند تقييم أداء األفراد‪ ،‬مما يعني تحديد األبعاد‬
‫التي سوف تستخدم في قياس األداء التي يجب أن تكون ذات صلة مباشرة بما يؤديه الفرد فعال‬
‫في وظيفت ه والتي تحدد استنادا على نتائج تحليل الوظائف وبصرف النظر عما إذا كانت أبعاد‬
‫التقييم مرتبطة بأهداف المؤسسة أو بمحتوى العمل الذي يظهره تحليل الوظائف‪.‬‬
‫ب‪ -‬قياس األداء الفعلي لألفراد‪:‬‬
‫تنصب عملية تقييم األداء الفعلي لألفراد على تحديد درجة أو رتبة مدى جودة أداء الفرد‬
‫في كل بعد من أبعاد التقييم التي تم تحديدها في الخطوة السابقة فقد تستعمل بعض المؤسسات‬
‫قياس مكون من خمس درجات مثال (‪ )5 ،4 ،3 ،2 ،1‬أو تستخدم رتبة وصفية (ممتاز‪ ،‬جيد‬

‫(‪ -)1‬أحمد كردي‪ ،‬مبادئ األداء‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫(‪ -)2‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.240‬‬

‫‪43‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫جدا‪ ،‬جيد‪ ،‬مرضي)‪ ،‬وقد يكون أحيانا من السهل تقييم األداء بشكل كمي وذلك في حالة تقييم‬
‫حجم اإلنتاج الذي أنجزه الفرد‪.‬‬
‫ج‪ -‬توفير معلومات مرتدة لألفراد عن نتائج تقييم آرائهم‪:‬‬
‫إن األساس في عملية التقييم هو توفير معلومات مرتدة لألفراد عن نواتج تقييم أدائهم‬
‫لكي يكونوا على دراية بنقاط القوة والضعف في أدائهم السابق وبالتالي االستفادة من هذه‬
‫المعلومات في تحسين أدائهم المستقبلي‪.‬‬
‫د‪ -‬إدارة وتحسين األداء‪:‬‬
‫إ ن أساليب تقييم األداء قد تؤدي بشكل مباشر إلى تحسين األداء كما أنها قد تؤدي إلى‬
‫نتائج عكسية‪ ،‬فقد تنتهي بصراع وتعارض بين الفرد ورئيسه المباشر‪ ،‬ولتحسين ذلك يجب أن‬
‫(‪)1‬‬
‫تقوم فلسفة تقييم األداء في المؤسسة على تحسين أداء األفراد وليس عقابهم أو مكافأتهم‪.‬‬
‫عليه يمكن توضيح خطوات تقييم اداء العاملين بناء على الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)06‬خطوات تقييم أداء العاملني‬

‫مرحلة ‪2‬‬

‫اختيار طريقة‬
‫مرحلة ‪1‬‬ ‫التقييم‬ ‫مرحلة ‪3‬‬

‫مرحلة ‪4‬‬

‫اختيار معايير‬ ‫توفير معلومات مرتدة لألفراد‬

‫التقييم‬ ‫عن نتائج تقييم األداء‬

‫إدارة وتحسين‬
‫األداء‬

‫‪Source : Simon L. Dolan, la Gestion des ressources Humaines, Pearson Education, canada, 2008,‬‬
‫‪p 216.‬‬

‫(‪ -)1‬أحمد كردي‪ ،‬مبادئ تقييم األداء‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تعويض ومكافأة الموارد البشرية‪.‬‬

‫تعد سياسة المكافآت بالمؤسسة من أكثر األدوات التحضيرية فعالية والتي يمكن للمدير‬
‫استخدامها ويتم ذلك من خالل مجموعة من الوظائف الخاصة بإدارة الموارد البشرية والمتمثلة أساسا‬
‫في وضع أنظمة األجور والرواتب وكذا الحوافز‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تصميم نظام األجور‪:‬‬
‫تمثل األجور والمرتبات الجزء األكبر من التعويضات الكلية التي يحصل عليها الفرد‪ ،‬ومحو ار‬
‫هاما لتركيز واهتمام األفراد في العمل حيث يساعد إدراك الفرد لمدى عدالة األجور األساسية على‬
‫إدراك مدى عدالة المؤسسة ككل‪ ،‬ونتيجة لتأثير األجور والمرتبات األساسية على المؤسسة ككل‪،‬‬
‫ينبغي على المؤسسة الحفاظ على نظام سليم وعادل وكفء لألجور والمرتبات األساسية وتنميته‪.‬‬
‫‪ -1‬مفهوم نظام األجور‪ :‬تمثل كال من األجور والرواتب تعويضا نقديا مباش ار يحصل عليه الفرد لقاء‬
‫مساهمته التي يقدمها للمؤسسة التي يعمل بها‪ ،‬فهما متشابهان من حيث المضمون ويختلفان من‬
‫حيث االستخدام‪ :‬فالشائع في الرواتب تطلق على شاغلي األعمال المكتبية واإلدارية بحيث يتم الدفع‬
‫لهم على أساس الزمن ويسمون بالموظفين‪ ،‬أما األجر فهو يطلق على التعويض النقدي الذي يدفع‬
‫لشاغلي األعمال الصناعية واإلنتاجية‪ ،‬حيث تدفع تعويضاتهم على أساس كمية اإلنتاج أو على‬
‫أساس الزمن أو على أساسهما معا‪.‬‬
‫أ‪ -‬األجر‪ :‬يشمل كافة العناصر المالية النقدية والعينية التي يقدمها صاحب العمل للعامل مقابل ما‬
‫قدمه هذا األخير من جهد ووقت وما حققه له من نتائج وأهداف‪ ،‬وهو ما يحصله العامل يوميا أو‬
‫أسبوعيا‪.‬‬
‫ب‪ -‬المرتب‪ :‬هو ما يحصل عليه الموظف ويصرف له شهريا‪ ،‬ويتكون نظام التعويضات من‪:‬‬
‫(‪)1‬‬

‫المرتب األساسي والحوافز أو العالوات أو أي مزايا أخرى‪.‬‬

‫• والمرتب األساسي‪ :‬هو المرتب الذي يحصل عليه الفرد في الساعة أو األسبوع أو الشهر‬
‫نتيجة قيامه بالعمل‪.‬‬
‫• أما الحوافز فهي‪ :‬المكافآت التي تمنح للفرد إلى جانب أجره األساسي وترتبط عادة بصورة‬
‫مباشرة باألداء‪ ،‬أما المزايا فهي المكافآت التي يحصل عليها الفرد كنتيجة لمركزه في‬
‫المؤسسة‪ ،‬ومن أمثلة المزايا التأمين الصحي واإلجازات المدفوعة والمعاشات‪.‬‬
‫‪ -2‬أهداف نظام األجور‪ :‬ترمي سياسة تحديد األجور والرواتب في إدارة الموارد البشرية إلى أهداف‬
‫منها‪:‬‬
‫‪ -‬جذب ومن ثم الحصول على الموارد العاملة المؤهلة‪.‬‬
‫‪ -‬الحفاظ على الموارد العاملة داخل المؤسسة ومنع تسربها للخارج‪.‬‬

‫(‪ -)1‬راوية حسن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪ ،1999 ،‬ص ‪.217‬‬

‫‪45‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬تشجيع األفراد باألجور والرواتب وتحفيزهم لمزيد من األداء واإلنتاجية لوجود عالقة ارتباط‬
‫بينهما‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد على تخفيف حدة االضطراب والتوتر النفسي لدى األفراد من خالل تعويضهم ماديا‬
‫عن استثمارهم لقدراتهم في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تمثل األجور والرواتب العائد الوحيد الملموس والممكن قياسه لتوظيف األفراد لكافة إمكانياتهم‬
‫في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة تكاليف الجور والرواتب من خالل وضع هيكل لها يساعد على التأكد من أن األجور‬
‫(‪)1‬‬
‫والرواتب التي تدفع تتناسب مع حجم العمل‪.‬‬
‫‪ -3‬خطوات تحديد نظام األجور‪ :‬نظام األجور والرواتب هو إطار عام يشتمل على القواعد والضوابط‬
‫التي بموجبها يتم دفع رواتب وأجور العاملين في المؤسسة في ضوء الوظائف التي يؤدوها وقيمة هذه‬
‫الوظائف‪ ،‬وباإلمكان إعداد نظام األجور والرواتب على مراحل التي يمكن أن نبينها أكثر من خالل‬
‫الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)07‬خطوات حتديد األجور‬

‫تحليل وتوصيف الوظائف‬

‫تقييم الوظائف‬

‫المسح الميداني لألجور‬

‫تحديد هيكل األجور‬

‫إدارة هيكل األجور‬

‫اخبار الموظفين‬

‫المصدر‪ :‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.510‬‬

‫(‪ -)1‬عبد الباري إبراهيم درة‪ -‬زهير نعيم الصباغ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.348‬‬

‫‪46‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫أ‪ -‬تحليل وتوصيف الوظائف‪ :‬إن تحليل الوظائف هو عبارة عن الدراسة والفحص المنتظم‬
‫للوظيفة وذلك من أجل تحديد أبعادها وخصائصها األساسية وإعدادها في شكل مكتوب يعرف‬
‫باسم بطاقة توصيف الوظائف‪.‬‬
‫ب‪ -‬تقييم الوظائف ‪ :‬يتم في هذه الخطوة تحديد القيمة النسبية للوظائف المختلفة داخل التنظيم‬
‫وعلى ذلك فإن األجور المتباينة تعكس القيم المختلفة للوظائف‪.‬‬
‫ج‪ -‬المسح الميداني لألجور‪ :‬يجب في هذه الخطوة تحديد األجر الفعلي الواجب دفعه لشاغل‬
‫الوظيفة وكما قلنا في الخطوة السابقة بأن األهمية النسبية للوظيفة ال تساهم وحدها في تحديد‬
‫معدالت األجور بل البد من دراسة العوامل والمؤثرات األخرى وذلك يتم من خالل المسح‬
‫الميداني الذي قد يتم بواسطة المؤسسة نفسها أو قد يتم بواسطة بعض الجهات األخرى‬
‫كالجمعيات أو االتحادات المهنية المتخصصة في هذا الغرض‪ ،‬فطالما أن مستوى األجور‬
‫والمرتبات المدفوعة بواسطة المؤسسات األخرى المماثلة له تأثير على عملية اختيار وتعيين‬
‫األفراد‪ ،‬والقدرة على االحتفاظ بالعاملين لذلك يجب إعطاء االهتمام الكافي لمستويات األجور‬
‫السائدة في هذه المؤسسة والمجتمع(‪.)1‬‬
‫د‪ -‬تحديد هيكل األجور‪ :‬بعد تحديد األهمية النسبية للوظائف ودراسة وتحليل األجور‬
‫والمرتبات السائدة ‪ ،‬وبعد األخذ في االعتبار المشاكل التنظيمية المتصلة باألجور عند ذلك‬
‫يجب اتخاذ مجموعة من الق اررات التي تتضمن‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد مدى رغبة وقدرة المؤسسة على دفع أجور أعلى أو أقل أو مساوية لمتوسط‬
‫األجور في المجتمع أو الصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬نوعية الوظائف التي يجب أن تتضمنها كل من درجات األجر‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد ما إذا كان من الضروري تطبيق ما يسمى بالمعدل الواحد أي معدل واحد لكل‬
‫الوظائف داخل فئة وظيفية معينة أو هيكل المعدل ذو الحد األدنى والحد األعلى‬
‫لمقابلة بعض المزايا التي يحققها شاغل الوظيفة على مر الزمن‪.‬‬
‫‪ -‬المبالغ النقدية التي تخصص لدرجات األجر المختلفة‪.‬‬
‫ه‪ -‬إدارة نظام األجور‪ :‬وهنا يتم التعرض لموضوعات أخرى مثل أسلوب دفع األجر والزيادة‬
‫العامة لألجر بناء على استقصاء ودراسة األجور السائدة‪ ،‬وتحديد العالوات والزيادة الخاصة‬
‫بالتكيف مع نفقات المعيشة وإضافة وظائف جديدة لم تكن موجودة في هيكل الوظائف أو‬

‫(‪ -)1‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.510‬‬

‫‪47‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫إضافة درجة جديدة تضم عدة وظائف لم تكن موجودة سلفا في هيكل الوظائف ومعالجة أي‬
‫مشاكل تط أر على نظام األجور‪.‬‬
‫و‪ -‬اخبار الموظفين عن النظام‪ :‬إن العالنية في األجور يؤدي إلى مزيد من الرضا بين األفراد‬
‫وتقليل حالة المغاالة التي يطلقها بعض العاملين في تقدير ما يحصل عليه زمالئهم في العمل‬
‫وكذلك من أجل خلق نوع من المنافسة بين العاملين(‪.)1‬‬
‫ثانيا‪ :‬تحفيز الموارد البشرية‪:‬‬
‫إذا كان األجر أو الراتب هو المقابل الذي يحصل عليه الفرد كقيمة للوظيفة التي يشغلها‪،‬‬
‫فإن الحافز هو العائد الذي يحصل عليه كنتيجة للتميز في األداء وتلعب إدارة الموارد البشرية‬
‫الدور األساسي واألهم في عملية التحفيز بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -1‬تعريف الحوافز‪ :‬لوظيفة التحفيز تعاريف عدة نستعرض فيما يلي بعض منها‪:‬‬
‫‪ -‬عرف تحفيز بأنه ''مجموعة األدوات والوسائل التي توفرها اإلدارة للعاملين بهدف‬
‫المساهمة في إشباع حاجاتهم ورغباتهم من ناحية وتحقيق أهداف المؤسسة من ناحية‬
‫(‪)2‬‬
‫أخرى''‪.‬‬
‫‪ -‬كما عرف أيضا ''على أنه تلك القوة التي تحرك طاقة الفرد لبذل مستوى معين من‬
‫المجهود وذلك لتحقيق هدف أو أهداف معينة‪ ،‬فهي تعكس درجة الرغبة أو التحمس‬
‫إلنجاز عمل ما‪ ،‬وينتج مستوى معين من التحفيز من طبيعة الحوافز أو الدوافع التي‬
‫(‪)3‬‬
‫يعيشها الفرد''‪.‬‬
‫نستخلص من التعاريف السابقة أن جوهر عملية التحفيز يتمثل في التأثير على سلوك‬
‫األفراد وتوجيههم لما يتماشى واألهداف العامة للمؤسسة ويتم تحفيز األفراد أساسا من خالل‬
‫معرفة حاجاتهم ودوافعهم‪.‬‬
‫‪ -2‬أنواع الحوافز‪ :‬توجد عدة طرق لتصنيف الحوافز أهمها ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الحوافز المادية والمعنوية ‪ :‬وتتمثل الحوافز المادية في تلك الحوافز التي تشبع حاجات الفرد‬
‫المادية وهي حوافز ملموسة تتخذ أشكاال متنوعة كالعالوات السنوية‪ ،‬الزيادات في األجر‪،‬‬
‫المشاركة في األرباح السكن‪ ،‬النقل وإال طعام‪...‬الخ‪.‬‬

‫(‪ -)1‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.323‬‬

‫(‪ -)2‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.330‬‬
‫(‪ -)3‬لوكيا الهاشمي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار الهدى للطباعة والنشر‪ ،‬الجزائر‪ ،2006 ،‬ص ‪.145‬‬

‫‪48‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫في حين أن الحوافز المعنوية هي تلك الحوافز التي تشبع الحاجات المعنوية لدى الفرد‪،‬‬
‫وتتخذ هذه الحوافز أيضا عدة أشكال كفرص الترقية‪ ،‬ظروف العمل الجيدة‪ ،‬المشاركة في اتخاذ‬
‫(‪)1‬‬
‫الق اررات‪...‬الخ‪.‬‬
‫ب‪ -‬الحوافز اإليجابية والسلبية‪ :‬وتتمثل الحوافز اإليجابية في الحوافز التي تلبي حاجات‬
‫ودوافع األفراد وتجذبهم نحو سلوك معين‪ ،‬كالحوافز المادية بأنواعها والحوافز المعنوية‪ ،‬وتهدف‬
‫هذه الحوافز إلى رفع الكفاءة وتحسين األداء من خالل التشجيع‪.‬‬
‫في حين أن الحوافز السلبية هي الوسائل التي تستخدمها المؤسسة لغرض منح السلوك‬
‫السلبي والحد من التصرفات غير اإليجابية لألفراد‪ ،‬ومن بين هذه الوسائل اإلنذار‪ ،‬تخفيض‬
‫األجر‪ ،‬الحرمان من العالوة أو المكافأة‪...‬الخ‪ ،‬أي أن هذه الحوافز تسعى إلى التأثير في سلوك‬
‫الفرد من خالل مدخل العقاب والردع والتخويف (‪.)2‬‬
‫ج‪ -‬الحوافز الفردية والجماعية‪ :‬وتكون الحوافز الفردية موجهة لكل فرد على حدي‪ ،‬وقد يدفع‬
‫هذا النوع من الحوافز األفراد إلى التنافس‪ ،‬في حين الحوافز الجماعية تقدم للعاملين كمجموعة‬
‫وتهدف أساسا إلى تحفيز وتشجيع العمل الجماعي‪ ،‬وتحسين مستوى كفاءة العاملين كمجموعة‬
‫باإلضافة إلى تحقيق عدة إيجابيات كاالرتباط والتوافق الجماعي بين العمال‪ ،‬والمالئمة مع‬
‫(‪)3‬‬
‫ظروف العمل‪.‬‬
‫‪ -3‬أسس منح الحوافز ‪ :‬إن أهم أساس لمنح الحوافز هو التميز في األداء‪ ،‬غير أنه باإلضافة‬
‫إلى هذا األخير توجد أسس أخرى يجب أخذها بعين االعتبار في منح الحوافز وفيما يلي‬
‫(‪)4‬‬
‫عرض أهمها‪:‬‬
‫أ‪ -‬األداء ‪ :‬يعتبر التميز في األداء المعيار األساسي وربما الوحيد لدى البعض في منح الحوافز‬
‫ويقصد به ما يزيد عن المعدل النمطي لألداء‪ ،‬سواء أكان ذلك في الكمية‪ ،‬الجودة‪ ،‬وفرة في‬
‫وقت العمل أو التكاليف‪...‬الخ‪.‬‬
‫ب‪ -‬المجهود ‪ :‬يصعب أحيانا قياس ناتج العمل ألنه غير ملموس وواضح‪ ،‬كما في أداء‬
‫وظائف الخدمات أو ألن الناتج احتمالي الوقوع‪ ،‬مثل الفوز بعرض في إحدى المناقصات‪ ،‬في‬

‫(‪ -)1‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة السلوك التنظيمي (رؤية معاصرة)‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬القاهرة‪ ،2000 ،‬ص ‪.177‬‬
‫(‪ -)2‬سنان الموسوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وتأثيرات العولمة عليها‪ ،‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2006 ،‬ص ص‪.233-232‬‬
‫(‪ -)3‬السيد عليوة‪ ،‬تنمية مهارات مسؤولي شؤون العاملين‪ ،‬ايتراك للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،2001 ،‬ص ‪.104‬‬
‫(‪ -)4‬أحمد ماهر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.238 -237‬‬

‫‪49‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫هذه الحالة يمكن األخذ في الحسبان المجهود أو األسلوب أو الوسيلة التي استخدمها الفرد‬
‫ليصل إلى الناتج واألداء‪.‬‬
‫ج‪ -‬األقدمية ‪ :‬تعتبر األقدمية كذلك أحد المعايير التي يمكن أن تستخدم في منح الحوافز‪ ،‬فهي‬
‫تشير إلى حد ما إلى الوالء واالئتمان‪ ،‬والذي يجب مكافأته والتي تأتي في غالب األحيان في‬
‫شكل عالوات لمكافأة األقدمية‪.‬‬
‫د‪ -‬المهارة ‪ :‬باإلضافة إلى المعايير السابقة فإن بعض المؤسسات تتخذ من المهارة معيا ار‬
‫لمكافأة وتحفيز العاملين لد يها‪ ،‬لكن استخدام هذا المعيار عادة محدود‪ ،‬وال يساهم إال بقدر‬
‫ضئيل في حساب حوافز األفراد‪.‬‬
‫وعلى المؤسسة من خالل إدارة الموارد البشرية فيها أن تختار التوليفة المناسبة والمثالية‬
‫ألنواع الحوافز‪ ،‬من أجل الوصول إلى نظام متكامل للحوافز يحفز العاملين على األداء‬
‫المتميز‪ ،‬وذلك بالمفاضلة بين األنواع المختلفة للحوافز‪ ،‬ومدى مالءمتها لألف ارد‪ ،‬من خالل‬
‫معرفة حاجاتهم ودوافعهم‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬التخطيط إلدارة الموارد البشرية‪.‬‬

‫ف ييي ه ييذا العص يير ال ييذي يتس ييم ب ييالثورة العلمي يية التقني يية والتحي يوالت االجتماعي يية نح ييو مجتم ييع‬
‫أفضل لإلنسان المعاصر‪ ،‬تتزايد الروابط المتبادلة بين األنشطة االقتصادية المختلفة وداخييل كي ل‬
‫نشاط منها‪ ،‬نظ ار للزيادة المضطردة لحاجيية اإلنسييان للعديييد ميين السييلع والخييدمات األساسييية منهييا‬
‫والكماليي يية وغيي يير ذلي ييك مي يين الي ييدوافع التي ييي تي ييدعو إلي ييى ضي ييرورة األخي ييذ بي ييالتخطيط نهجي ييا للتنميي يية‬
‫االقتصييادية واالجتماعييية وذلييك بهييدف اختيزال الطريييق والجهييود التييي تبييذل للوصييول إلييى التنمييية‬
‫المتجاوبة مع القدرات المادية والبشرية المتاحة‪.‬‬
‫يعطييي التخطيييط لبيياقي وظييائف التسيييير إطييا ار يحتييوي علييى األفكييار والقواعييد التييي تسيياعد‬
‫على وضع األهداف التي تستخدمها كمعايير لقياس الفاعلية التنظيمية وترشيييد األفكييار علييى مييا‬
‫يستطيعون عمله‪ ،‬أي أن التخطيط هو دليل ومرشد لألنشطة المتعلقة يب إدارة الميوارد البشيرية ميين‬
‫خالل تخطيط الموارد البشرية وتوجيهها لتحقيق تعاون وتوافق أكبر في المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم ومبادئ الـتخطيـط األساسية‪:‬‬

‫تحييرص كييل المؤسسييات علييى تييوفير متطلبييات اسييتقرارها ونموهييا كأسيياس إلنجيياز خططهييا‬
‫وتحقيق أهدافها ويتطلب ذلك أن تعمل المؤسسة على تحسين قدرتها وكفاءتهييا علييى التعامييل مييع‬
‫التغي يرات فييي بيئتهييا الخارجييية ومييا بهييا ميين فييرص وقيييود أو تهديييدات‪ ،‬وكييذلك العمييل علييى رفييع‬
‫كفاءتهييا فييي التعامييل مييع بيئتهييا الداخلييية ومييا بهييا ميين نقيياط قييوة وأوجييه الضييعف وتعييد وظيفيية‬
‫التخطيط وما ينتج عنها من توجهات وخطط وبرامج هي األداة األساسية لتحديد مسار المؤسسيية‬
‫ووضع اإلطار العام لتحركها وتعاملها مع التغيرات البيئية بكافة أشكالها‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مفهـوم وأهداف التخطيـط‪:‬‬
‫‪ -1‬مفـهوم التخطيـط‪:‬‬
‫يعتبي يير التخطي يييط الوظيفي يية األولي ييى مي يين وظي ييائف اإلدارة‪ ،‬حيي ييث تسي ييبق الوظي ييائف األخي ييرى‬
‫كالتنظيم والتوجيه والتنسيق والرقابة‪ ،‬وتييتم عملييية التخطيييط فييي مختلييف المسييتويات اإلدارييية بييدءا‬
‫ميين اإلدارة العليييا ووصيوال إلييى اإلدارات الييدنيا ولقييد أعطيييت للتخطيييط عييدة تعيياريف يمكيين إدراج‬
‫البعض منها فيما يلي‪:‬‬

‫‪51‬‬
 ‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪-‬عرف جورج ينري التخطيييط بأنييه "االختيييار الميرتبط بالحقييائق ووضييع واسييتخدام الفييروض‬
‫المتعلقي يية بالمسي ييتق بل‪ ،‬عني ييد تصي ييور األنشي ييطة المقترحي يية التي ييي يعتقي ييد بضي ييرورتها لتحقيي ييق النتي ييائج‬
‫(‪)1‬‬
‫المنشودة"‪.‬‬
‫‪-‬كما عرفه فريدمان ‪ friedmann‬بأنه "طريقيية تفكييير وأسييلوب عمييل ميينظم لتطبيييق أفضييل‬
‫الوسييائل المعرفييية ميين اجييل توجيييه وضييبط عملييية التغيييير الراهنيية بقصييد تحقيييق أهييداف واضييحة‬
‫(‪)2‬‬
‫ومحددة ومتفق عليها"‪.‬‬
‫عموما إن التعريفات المختلفة للتخطيييط قييد غطييت وشييملت جوانييب مختلفيية وواسييعة واتفقييت‬
‫على مجموعة من المحاور الرئيسية التي يمكن لنا من خاللها تحديد تعريف عييام للتخطيييط وهييو‬
‫كمييا يلييي‪" :‬التخطيييط نشيياط إنسيياني وخيييار عقالنييي موجييه للعمييل المسييتقبلي وهييذا فييي سييبيل حييل‬
‫(‪)3‬‬
‫المشكالت"‪.‬‬
‫ويمكن التعبير عن المقصود بالتخطيط بالشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)8‬يوضح ما هو التخطيط؟‬

‫ما هو التخطيط ‪..............‬؟‬

‫عملية اتخاذ‬
‫قرارات لتحديد‬

‫أين نريد‬ ‫أين نحن اآلن‬

‫كيف نصل إلى ما نريد‬

‫المصــدر‪ :‬أحم ييد عبييد الفتيياح ن يياجي‪ ،‬التخطــيط للتنميـــة فـــي الــدول الناميـــة‪ ،‬المكتييب الج ييامعي الحييديث‪ ،‬اإلس ييكندرية‪،2011 ،‬‬
‫ص‪.53‬‬

‫(‪ -)1‬ماهية التخطيط‪ ،‬منتدى المحاسبين العرب‪www.acc4 arab.com/acc/showthread.2008/11/7 ،‬‬

‫(‪ -)2‬ماهية التخطيط‪ ،‬منتدى المحاسبين العرب‪www.acc4arab.com/acc/showthread.2008/11/7 ،‬‬
‫‪antho.ahlamontada.net‬‬ ‫(‪ -)3‬ماهية التخطيط ‪2010/04/14 ،‬‬

‫‪52‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -2‬أهمية التخطيط‪:‬‬
‫باختصار يمكن أن نحدد دواعي الحاجة إلى التخطيط في األسباب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إن هن يياك ع ييدة ط ييرق لتحقي ييق ه ييدف مع ييين‪ ،‬والتخط يييط يعن ييي اختي ييار الطريق يية المناس ييبة‬
‫لتحقيق هذا الهدف من عدة بدائل متاحة‪.‬‬
‫‪ -‬نظ ار الن التخطيط يتناول المستقبل من موقع الحاضيير فانييه يصييبح ضييرورة للمييدير‪ ،‬وال‬
‫تتوقف عملياته عند الحاضر ولكنها أيضا تمتد للمستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬النظيرة إلييى المسييتقبل وتوقعاتييه تعطييي اإلدارة فرصيية ميين الييزمن تسييمح لهييا بتقييدير أبعيياد‬
‫هذا المستقل من ثم التعامل معها تعامال محسوبا ومقدما‪.‬‬
‫‪ -‬إن النفق ييات االس ييتثمارية الت ييي تلت ييزم به ييا المؤسس يية ف ييي مج ييال اإلنت يياج أو الت ييدريب‪ ،‬أو‬
‫البحوث والتطوير تفرض عليها أن تتوخى الدقة في اختيار البدائل الممكنة والتي تحقييق‬
‫أفضل العوائد على هذه االستثمارات‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيييط للمسييتقبل يجعييل المؤسسيية فييي موقييع أفضييل وأكثي ر مرونيية فييي تعييديل أهي دافها‬
‫وسياستها عند كل جديد وطارئ‪.‬‬
‫‪ -‬عي ييالم الني ييدرة في ييي المي يوارد يفي ييرض علي ييى المؤسسي يية البحي ييث عي يين أفضي ييل السي ييبل الممكني يية‬
‫الستخدام هذه الموارد واالبتعاد عن كل مواقع اإلسراف والضياع‪.‬‬
‫‪ -‬تسهيل الرقابة‪ ،‬فالمدير ال يمكنه التأكد ميين أداء مرؤوسيييه فييي غييياب التخطيييط‪ ،‬ويعمييل‬
‫التخطيط على تخفيض التكاليف بالتشغيل الكفء وبالتناسييق فييي العمليييات والتييي يمكيين‬
‫رؤيتها بوضوح عند مستوى اإلنتاج‪.‬‬
‫ومجم ييل الق ييول أن التخط يييط ذو أهمي يية كبي يرة ف ييي تحقي ييق أه ييداف المؤسس يية وبدون ييه يص ييبح‬
‫العمل فيها ارتجاليا وتصبح القي اررات دون أي معنييى وتظهيير الضييرورة إلييى التخطيييط بسييبب عييدم‬
‫(‪)1‬‬
‫التأكد من المستقبل وخضوع الظروف للتغيير المستمر‪.‬‬
‫‪-3‬أهـــداف التخطــيط‪ :‬يهييدف نظييام التخط يييط فييي أي مؤسس يية إلي ى تحقيييق عدي ييد ميين األه ييداف‬
‫كمجموعة متكاملة‬
‫وفيما يلي عرض ألهم أهداف التخطيط‪:‬‬
‫‪ -‬ت ييدعيم ق ييدرة المؤسس يية ف ييي تحدي ييد نق يياط الق ييوة وأوج ييه الض ييعف ل ييديها وتحدي ييد متطلب ييات‬
‫التعامل الفعال معها‪.‬‬

‫‪antho.ahlamontada.net‬‬ ‫(‪ -)1‬ماهية التخطيط ‪2010/04/14 ،‬‬

‫‪53‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد وتوجيه المسارات االستراتيجية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد وتوجيه ق اررات االستثمار في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير التنظيم اإلداري للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تدعيم قدرة المؤسسة على التعامل مع المشكالت واألزمات‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ -‬تدعيم وتطوير قدرات الموارد البشرية في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد على تنسيييق المجهييود بييين مختلييف الييدوائر واألقسييام والعيياملين فيهييا‪ ،‬ويتييأتى ذلييك‬
‫خ اة بحيييث يعييرف‬
‫لكونه يوفر التوجيه الالزم للمعنيين من حيث معييرفتهم باألهييداف المتو ي‬
‫كل شخص وعلى مختلف المستويات دوره في تحقيق تلك األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬يوفر مقاييس موضوعية للرقابة على األداء‪ ،‬ويتم ذلك من خالل كون الخطط تحييدد مييا‬
‫يراد انجازه من أهداف‪ ،‬مما يساعد على الرقابة لتحقيق تلك األهييداف وتحديييد مسييتويات‬
‫التقييدم أو التطييور فييي األداء بييدل أن تكييون الرقابيية شييكلية وعلييى أمييور ال تيرتبط بإنجيياز‬
‫(‪)2‬‬
‫األهداف‪.‬‬
‫ثـانيا‪ :‬خطـوات وعنـاصـر عمليـة التخطيـط‪:‬‬
‫تمتل ييك ك ييل خط يية ه ييدفا رئيس يييا يس يياعد عل ييى نج يياح المؤسس يية م يين خ ييالل اإلدارة الفاعلي ي ة‪،‬‬
‫ويقيياس النجيياح بمييدى انجيياز األهييداف التنظيمييية وهييي النتييائج النهائييية التييي يرغييب المييديرون فييي‬
‫تحقيقه ييا باس ييتخدام أدوات ووس ييائل التخط يييط إلنج يياز رس ييالة المؤسس يية‪ ،‬ويعتم ييد ف ييي ذل ييك عل ييى‬
‫مصطلحات أساسية ومهميية فييي الخطييط مثييل االسييتراتيجيات‪ ،‬األهييداف‪ ،‬السياسييات‪ ،‬اإلجيراءات‪،‬‬
‫القواعد والبرامج‪.‬‬
‫‪ -1‬خطـوات التخطيـط‪ :‬يمر التخطيط بالمراحل الرئيسية التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬مرحلـــة وضـــع تحديـــد األهـــداف‪ :‬تتض ييمن الخط ييوة األول ييى ف ييي التخط يييط تخط يييط األه ييداف‬
‫للمؤسسة‪ ،‬واألهداف الفرعية لإلدارات واألقسام‪.‬‬
‫ب‪ -‬وضـــع الفـــروط التخطيطيـــة‪ :‬الخط ييوة الثاني يية ف ييي التخط يييط ه ييي وض ييع أو بن يياء الف ييروض‬
‫التخطيطية‪ ،‬وتتطلب هذه المرحلة توفير المعلومات والبيانات الكافية الخاصة باألوضاع الحالييية‬
‫للمؤسسة والسياسات المطبقة وخططها‪ ،‬ثم التطرق للمسييتقبل علييى مييا يسييمى ببي يئ ة التخطيييط أي‬
‫الظروف التي يتوقع أن تعمل فيها المؤسسة‪.‬‬

‫‪antress.barouta.net‬‬ ‫(‪ -)1‬ماهية التخطيط ‪2012/03/31 ،‬‬

‫(‪ -)2‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مبادئ اإلدارة ‪ ،‬دار وائل النشر‪ ،‬األردن‪ ، 2006 ،‬ص‪.168‬‬

‫‪54‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ج‪ -‬تحديـــد البـــدائل‪ :‬ي ييتم ف ييي ه ييذه المرحل يية وض ييع ع ييدد م يين الب ييدائل الممكن يية الت ييي يش ييترط فيه ييا‬
‫الصالحية بمعنى إمكانية تنفيييذ كييل منهييا‪ ،‬كمييا يشييترط فيهي ا التيوازن‪ ،‬واالخييتالف بييين البييدائل هييو‬
‫(‪)1‬‬
‫اختالف في التكلفة‪.‬‬
‫د‪ -‬تقييم البدائل‪ :‬وفيهييا يييتم اختيييار البييديل األنسييب وهييذه الخطييوة تعتبيير النقطيية التييي يييتم عنييدها‬
‫تبن ييي الخط يية المناس ييبة‪ ،‬فبع ييد االنته يياء م يين عملي يية تقي يييم الب ييدائل عل ييى ض ييوء المع ييايير والقي ييود‬
‫المختلفة يتم اختيار البديل المناسب الذي سيحقق األهداف بأقل تكلفة وأعلى عائد ممكن‪.‬‬
‫هـ ـ‪ -‬اختيــار إج ـراء العمــل المناســب‪ :‬بعييد تبنييي الخطيية المناسييبة يصييبح ميين الضييروري تصييميم‬
‫الخط ييط المس يياعدة الت ييي تعك ييس الب ييديل ال ييذي ت ييم اختي يياره‪ ،‬ه ييذه الخط ييط بعض ييها طوي ييل األج ييل‬
‫وبعضييها قصييير األجييل‪ ،‬وعنييد وضييع الخطييط يجييب م ارعيياة مييدى قبييول العيياملين لهييا ومييا هييي‬
‫الموارد المطلوبة لتنفيذها‪.‬‬
‫و‪ -‬التنفيــذ وتقيــيم النتــائج‪ :‬وهييي المرحليية األخييرة التييي تييتم فيهييا تنفيييذ الخطييط ومتابعتهييا إذ أن‬
‫عملية تنفيذ الخطة ونجاحها يقتضي توافر أجهزة على درجة عالييية ميين الكفيياءة مييع تحليييل دقيييق‬
‫للمس ييؤوليات والص ييالحيات ونط يياق اتخ يياذ القي يرار التنفي ييذي وم يين ناحي يية أخ ييرى ف ييان ت ييوفر أجهي يزة‬
‫متابعة التنفيذ والرقابة عليه أن يضمن قدر اإلمكان عدم انحراف التنفيذ عن األهييداف المسييطرة‪.‬‬
‫(‪)2‬‬

‫‪-2‬عناصـــر التخطيـ ـط ‪ :‬يعتمييد التخطيييط علييى مجموعيية ميين العناصيير التييي تتفاعييل فيمييا بينهييا‬
‫السييتغالل الم يوارد (م ييادي‪ ،‬بش يرية ومالي يية ) وتوجيهه ييا وتوزيعهييا عل ييى نح ييو يس يياعد عل ييى تحقي ييق‬
‫(‪)3‬‬
‫األهداف المنشودة في فترات زمنية قياسية بأقل تكلفة وهي كالتالي‪:‬‬
‫أ‪-‬األهــداف‪ :‬هييي النتييائج المطلييوب تحقيقهييا فييي المسييتقبل‪ ،‬وإذا كييان المطلييوب هييو تحقيييق هييذه‬
‫النتييائج ف ييي المس ييتقبل البعي ييد فإنه ييا تس ييمى غايييات وأه ييدافا اس ييتراتيجية‪ ،‬أم ييا إذا ك ييان تحقيقه ييا ف ييي‬
‫األجل القصير فإنها تسمى أهدافا تكتيكية‪.‬‬
‫العوامل الواجب توافرها في األهداف‪:‬‬
‫‪ -‬وضوح األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬القناعة بالهدف فكلمييا زادت قناعيية العيياملين بالهييدف كلمييا كانييت درجيية حميياس العيياملين‬
‫نحو التحقيق عالية‪.‬‬

‫‪antho.ahlamontada.net‬‬ ‫(‪ -)1‬ماهية التخطيط‪2010/04/14 ،‬‬

‫(‪ -)2‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬أساسيات التنظيم‪ ،‬دار الجامعة الجديدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002 ،‬ص ‪.247‬‬
‫‪antho.ahlamontada.net‬‬ ‫(‪ -)3‬ماهية التخطيط‪2010/04/14 ،‬‬

‫‪55‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬الواقعية في الهدف‪.‬‬
‫‪ -‬التناسق واالنسجام‪.‬‬
‫‪ -‬القابلية للقياس‪.‬‬
‫ب‪-‬السياســات‪ :‬هييي مجموعيية المبييادئ والقواعييد التييي تحكييم سييير العمييل والمحييددة سييلفا بمعرفيية‬
‫اإلدارة والت ييي يسترش ييد به ييا الع يياملون ف ييي المس ييتويات المختلف يية عن ييد اتخ يياذ القي ي اررات والتص ييرفات‬
‫المتعلقة بتحقيق األهداف‪ ،‬كما تعبر عيين اتجاهييات اإلدارة في ي تحديييد نييوع السييلوك المطلييوب ميين‬
‫جانب األفراد أثناء أدائهم ألعمالهم‪.‬‬
‫ج‪ -‬اإلجـراءات‪ :‬هييي بمثابيية الم ارحييل التفصيييلية التييي توضييح أسييلوب إتمامييا األعمييال وكيفييية‬
‫تنفيذها‪ ،‬والمسييؤولية عيين هييذا التنفيييذ والفتيرة الزمنييية الالزميية إلتمييام هييذه األعمييال‪ ،‬فهييي إذن خييط‬
‫سير لجميع األعمال التي تتم داخل المؤسسة إلتمام هذه األعمال‪.‬‬
‫ه‪ -‬تدبير الوسائل واإلمكانات‪ :‬إنا األهداف الموضييوعة والسياسييات واإلجيراءات المحييددة لتنفيييذ‬
‫هذه األهداف ال يمكن أن تعمل دون وجود مجموعة من الوسييائل واإلمكانييات الضييرورية لترجميية‬
‫هذه األهداف إلى شيء ملموس‪ ،‬فهي ضرورية إلكمال وتحقيق األهداف‪.‬‬
‫و‪ -‬القواعد‪ :‬القاعدة هي أمر محدد وواضح وتعمل علييى التحديييد القيياطع لحريييات التصييرف فييي‬
‫ظييروف معينيية وال يسييمح بتفسيييرها‪ ،‬فهييي إمييا أن تطيياع أو ال تطيياع‪ ،‬وبسي بب جمييود القواعييد فييان‬
‫استخدامها في ميادين األعمال محدود‪.‬‬
‫م‪ -‬الب ـرامج‪ :‬هييي نييوع ميين الخطييط المؤقتيية‪ ،‬تعييد لالسييتخدام م يرة واحييدة لمواجهيية موقييف معييين‪،‬‬
‫وتتطلب البرامج حشد الموارد المتاحة للمؤسسة لتحقيق الهدف كتقديم سلعة جديدة أو بنيياء مبنييى‬
‫(‪)1‬‬
‫جديد أو القيام بحملة إعالمية‪.‬‬
‫‪ -3‬أن ـواع التخطــيط‪ :‬يمكيين تصيينيف التخطيييط وفييق أربعيية أبعيياد وهييي‪ ،‬التوقيييت أو الييزمن‪،‬‬
‫المستوى اإلداري‪ ،‬المدى أو النطاق‪ ،‬معدل االستخدام‪ ،‬وسنذكرها باختصار في الجدول التالي‪:‬‬

‫(‪ -)1‬نفس المرجع السابق‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ج ــدول رقــم(‪ :)3‬أن ــواع التخطيط‪.‬‬

‫محتوى التخطيط‬ ‫أنواع التخطيط‬ ‫األبعاد‬

‫أقل من عام‬ ‫تخطيط قصير األجل‬ ‫تقسيم التخطيط‬
‫وفق عنصر‬
‫أكثر من عام واقل من خمس سنوات‬ ‫تخطيط متوسط‬
‫التوقيت أو الزمن‬
‫األجل‬
‫أكثر من خمس سنوات‬ ‫خطط طويلة األجل‬
‫مستوى اإلدارة العليا‬ ‫تخطيط يخص‬ ‫تقسيم التخطيط‬
‫مستوى اإلدارة الوسطى‬ ‫تخطيط يخص‬ ‫وفق المستوى‬
‫مستوى اإلدارة الدنيا‬ ‫تخطيط يخص‬ ‫اإلداري‬

‫هو الذي يترجم األهداف االستراتيجية‪ ،‬وغالبا ما يتناول‬

‫قضايا رئيسية تغطي فترة زمنية طويلة مثل‪ :‬االستجابة للظروف‬
‫المتغيرة‪ ،‬كيفية توزيع الموارد‪ ،‬والتصرفات الواجب اتخاذها إليجاد‬
‫تخطيط استراتيجي‬
‫موقف موحد على مستوى المؤسسة ككل وبغرط انجاز أهداف‬
‫استراتيجية‪ ،‬ويتم وضعها من قبل اإلدارة العليا مع استشارة كل من‬
‫مجلس اإلدارة واإلدارة الوسطى‪.‬‬
‫يميل هذا التخطيط إلى التركيز على األجل المتوسط‪ ،‬ويترجم‬ ‫تقسيم التخطيط‬
‫األهداف التكتيكية ويكون أكثر تحديدا من التخطيط االستراتيجي‬ ‫وفق المدى أو‬
‫ويغطي فترة زمنية متوسطة‪ ،‬ويحدد أيضا الخطوات الرئيسية الواجب‬ ‫النطاق‬
‫تخطيط تكتيكي‬
‫اتخاذها من جانب اإلدارات للوصول إلى األهداف التكتيكية‪ ،‬ويوضع‬
‫هذا التخطيط من جانب اإلدارة الوسطى و التي تقوم بدورها باستشارة‬
‫المستويات الدنيا قبل تقديمها لإلدارة العليا‪.‬‬
‫غالبا ما يركز هذا التخطيط على فترة زمنية أقل من سنة‬
‫(شهور‪ ،‬أسابيع‪ ،‬أيام) ويوضع من جانب اإلدارة الدنيا وتحدد ما‬ ‫تخطيط تشغيلي‬
‫يجب القيام به بشكل تفصيلي‪.‬‬
‫هو تخطيط يهدف إلى اإلرشاد والتوجيه المستمر ألداء‬
‫تقسيم التخطيط‬
‫أنشطة المؤسسة المتواصلة وهناك ثالث أنواع من التخطيط المستمر‬ ‫تخطيط مستمر‬
‫وفق معدل‬
‫وهي السياسات‪ ،‬اإلجراءات‪ ،‬القواعد‪.‬‬
‫االستخدام (وفق‬
‫يهدف إلى انجاز هدف محدد وبمجرد انجازه ال يتكرر‬
‫تخطيط لمرة واحدة‬ ‫معدل التكرار)‬
‫مستقبال وهناك نوعان من هذا التخطيط وهما البرامج والمشروعات‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬محمد مصطفى الخشروم – نبيل محمد مرسي‪ ،‬إدارة األعمال "المبادئ والمهارات والوظائف"‪ ،‬مكتبة الشقري‪،‬‬
‫الرياض‪ ،1999 ،‬ص‪.175‬‬

‫‪57‬‬
 ‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫من الطبيعي أن نجد بعضا من الخطييط ييينجح والييبعض األخيير يفشييل‪ ،‬وإذا كييان للنجيياح أو‬
‫الفشييل بعييض األسييباب فانييه ميين الطبيعييي أيضييا أن يقييف وراء أي منهييا فييرد (مييدير) أو مجموعيية‬
‫من األفراد (لجنة تخطيط) أو ربما فريق عمل منتدب أصال للتخطيط وفي مطلق األحيوال يمكيين‬
‫للمؤسس ي يية أن ت ي ييدرس بجدي ي يية النت ي ييائج المترتب ي يية ع ي يين نج ي يياح أو فش ي ييل التخط ي يييط‪ ،‬وتح ي ييدد بالت ي ييالي‬
‫المسؤوليات المترتبة عن أي منهما‪ ،‬من هنا تأتي أهمية التوقييف عنييد مسييؤوليات التخطيييط والتييي‬
‫عل ييى ض ييوئها يمكنن ييا البح ييث ع يين المب ييادئ األساس ييية للتخط يييط وع يين معوق ييات التخط يييط وف ييي‬
‫األسباب الكامنة وراء فشل بعض الخطط‪.‬‬

‫‪ -1‬مسؤولية التخطيط‪ :‬تختلييف الطييرق التييي تقييوم المؤسسييات بوضييع الخطييط حيييث هنيياك عييدة‬
‫آليات ومنها‪:‬‬
‫‪ -‬إدارة خاصة بالتخطيط‪ :‬يتولى مسؤولية التخطيط وفقا لهذا الترتيييب جهيياز خيياص ميين الخبيراء‬
‫ضييمن شييعبة أو قسييم أو إدارة خاصيية بهييم وذلييك حسييب حجييم المؤسسيية‪ ،‬إذ يقييوم هييذا الفريييق‬
‫بالد ارسييات وجمييع المعلومييات الالزميية عيين وضييع المؤسسيية وإمكانياتهييا والظييروف المحيطيية بهييا‪،‬‬
‫وتماشيا مع األهداف العليا تقدم الخطة للجهات المعنية لمناقشتها والمصادقة عليها‪.‬‬
‫‪ -‬تشكيل لجنة خاصة مؤقتة تقوم بمهمــة التخطــيط‪ :‬يتييولى عملييية التخطيييط وفقييا لهييذا الترتيييب‬
‫لجنيية ميين المييديرين ذوي الخبيرة الكافييية لوضييع الخطيية ولهييم أن يسييتعينوا باألشييخاص والجهي ات‬
‫التييي يرونهييا مناسييبة‪ ،‬وتنتهييي مهميية مثييل هييذه اللجنيية عييادة باالنتهيياء ميين إعييداد الخطيية وتقييديمها‬
‫للجهات المعنية إلقرارها‪.‬‬
‫‪ -‬مجلــس اإلدارة‪ :‬يتمثييل الهييدف الرئيسييي لمجييالس اإلدارة بصييياغة األهييداف الرئيسييية للمؤسسيية‬
‫أو رسييالتها األساسييية‪ ،‬ولكي ن وإضييافة لهييذه المسييؤولية األساسييية قييد يشييارك مجلييس اإلدارة بوضييع‬
‫الخطة أو يوكل ألحد األعضاء مثل هذه المهمة‪.‬‬
‫‪ -‬المـــدير التنفيـــذي‪ :‬يق ييوم ال يرئيس أو الم ييدير التنفي ييذي ف ييي المؤسس يية ب ييدور ال يرئيس ف ييي عملي يية‬
‫التخطيييط ويعتبيير مسي ئوال عيين تنفيييذها وهييو يملييك الصييالحية الكافييية التخيياذ القي اررات الالزميية ميين‬
‫المعلومات الالزمة لوضع الخطط‪.‬‬
‫‪ -‬لجنة المديرين‪ :‬قد يتولى عملية التخطيط لجنة مكونة من مديري اإلدارات الرئيسية المختلفة‬
‫في المؤسسة ذلك ألنهم وبحكم معرفتهم باحتياجاتهم والمشاكل التي تواجههم قادرون على تقديم‬
‫المقترحات لإلدارة العليا قبل أن يتم وضع الخطة بشكلها النهائي‪ ،‬وال شك أن ذلك يسهل عملية‬

‫‪58‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫التنفيذ الحقا الن المديرين على علم مسبق بالخطة قبل إقرارها لكونهم شاركوا في إعدادها‬
‫(‪)1‬‬
‫بأشكال مختلفة‪.‬‬
‫‪ -2‬معوقــــات التخطــــيط‪ :‬إن الخطي ييط الطارئي يية واألسي ييلوب اإلداري التخطيطي ييي الي يييقظ والعي ييارف‬
‫بالمشاكل قبل حصولها يخففان معييا مي ن نسييبة الفشييل فييي التخطيييط‪ ،‬كييون الهييدف ميين كييل منهمييا‬
‫هييو التقليييل ميين المخيياطر والشييكوك التييي قييد تعتييرض نجيياح التخطيييط‪ ،‬إال أن عملييية التخطيييط‬
‫وب ييالرغم م يين إعطائه ييا الجه ييد والمي يوارد واليقظ يية الكامل يية م يين قب ييل الم ييدراء‪ ،‬ق ييد تصي ي طدم ب ييبعض‬
‫المعوقات التي تؤدي في بعض األحيان إلى الفشل ومن أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬عييدم الدقيية فييي المعلومييات والبيانييات وهييو اعتبييار هييام فييي إعاقيية مسييالة التخطيييط ويعييود‬
‫سي ييببه إلي ييى تخلي ييف نظي ييم المعلومي ييات واإلحصي يياءات وعي ييدم تي ييوفر البياني ييات‪ ،‬وأيضي ييا إلي ي ى‬
‫اعتبارات األمن والسرية التي قد تؤدي إلى إخفاء الحقائق وتعويق تدفق المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬س ي ييرعة التغيي ي يير فيم ي ييا يتعل ي ييق ب ي ييالظروف البيئي ي يية‪ ،‬ولك ي يين المه ي ييم الس ي ييرعة عل ي ييى الص ي ييعيد‬
‫االجتم يياعي والتكنول ييوجي حي ييث يتطل ييب ذل ييك تخطيط ييا مس ييتم ار وتكلف يية أكب يير م يين اج ييل‬
‫المتابعة والسيطرة أو التكيف مع ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬الجمييود وعييدم المرونيية‪ ،‬فميين األفضييل تييرك المجييال للتفكييير بالنسييبة للمنفييذين ليتصييرفوا‬
‫وف ييق البي يرامج الموض ييوعة ض ييمن الظي ي روف المتغيي يرة‪ ،‬وال يج ييوز للخط ييط أن تجع ييل م يين‬
‫المنف ييذين مج ييرد آالت‪ ،‬الن ذل ييك يقل ييل م يين حماس ييهم‪ ،‬ويض ييعف روح اإلب ييداع واالبتك ييار‬
‫لديهم‪.‬‬
‫‪ -‬إغفال الجانب اإلنساني‪ :‬يييؤدي إلييى تجاهييل الخطيية للعامييل اإلنسيياني إلي ى مقاوميية هيؤالء‬
‫العاملين للخطة ووضع العراقيل في طريق تنفيذها‪ ،‬مما قد يؤدي إلى فشييلها فييي تحقيييق‬
‫(‪)2‬‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫‪ -‬قليية الخب يرة اإلدارييية لييدى المييدراء حيييث ال يفرقييون بييين مييا هييو رسييمي وغييير رسييمي فييي‬
‫مؤسساتهم وعدم جديتهم في تنفيذ األعمال بدقة‪.‬‬
‫‪ -‬تغيرات البيئة السياسية‪ :‬أي أن التخطيط يتأثر بتداعيات الساحة السياسييية ومييدى نجيياح‬
‫الخطط المسطرة مرتبط بسياسيية الدوليية الن المؤسسيية يجييب أن تكيييف خططهييا مييع هييذه‬
‫(‪)1‬‬
‫األخيرة بحيث تستفيد من امتيازاتها (التدعيم‪ ،‬التسهيل والحوافز)‪.‬‬

‫‪Youcefbel.ahlamontada.net‬‬ ‫(‪ -)1‬من طرف ‪ ،admin‬التخطيط في المؤسسة االقتصادية‪.2009/01/29 ،3‬‬

‫(‪ -)2‬محمود فاظل‪ ،‬معوقات التخطيط‪www.26sep.net/articles .2012/04/10،‬‬

‫‪59‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫من خالل ما أوضحناه عن التخطيط يتبين لنا أن دور التخطيط ليس فقييط التنبييؤ بالمشيياكل‬
‫والص ييعوبات الت ييي تواج ييه المش ييروع ووض ييع الحل ييول لهي ي ا قب ييل ح ييدوثها أو قب ييل ف يوات أوانه ييا عل ييى‬
‫األق ييل‪ ،‬ب ييل أيض ييا ف ييي وض ييع أس ييس وخط يوات تحس ييين اداء وفاعلي يية كاف يية الع يياملين عل ييى تحقي ييق‬
‫األه ييداف‪ ،‬وعلي ييه يمكنن ييا الق ييول أن التخط يييط يقل ييل مخ يياطر الفش ييل وي ييوفر قواع ييد منظم يية لتنفي ييذ‬
‫األعمال ضمن معايير واضحة وإجراءات رقابية فاعلة‪.‬‬
‫‪-3‬المبادئ األساسية للتخطيط‪:‬‬
‫المبدأ كقاعدة أساسية لها صفة التعميم تستخدم كدليل للعمييل والسييلوك المهنييي ويتقيييد بهييا‬
‫المهنيون في ممارستهم والتي تؤدي إلى احييداث تغيييرات مطلوبيية تسيياعد علييى تحقيييق األهييداف‪،‬‬
‫ويمكيين تحديييد أكثيير مبييادئ العملييية التخطيطييية التييي اتفقييت عليهييا معظييم الكتابييات العربييية ف ييي‬
‫(‪)2‬‬
‫التالي‪:‬‬
‫أ‪-‬الواقعيــــة‪ :‬إذ البي ييد أن توضي ييع الخطي يية علي ييى أسي يياس مي يين المعرفي يية الواقعيي يية بصي ييورة المجتمي ييع‬
‫والحقييائق االقتص ييادية القائميية في ييه‪ .‬وان توضييع الغاي ييات لتييتالءم م ييع حقيقيية ه ييذا الوضييع الق ييائم‪،‬‬
‫وبالتالي يمكن اختيار األساليب الواقعية للوصول إلى األهداف المنشودة‪.‬‬
‫ب‪-‬الشــمولية‪ :‬يجييب أن تشييمل الخط يية اغلييب التغي يرات األساسييية الت ييي ميين شي أنها العمييل عل ييى‬
‫تجدي ييد اإلنت يياج‪ ،‬وان تغط ييي ك ييل المص ييادر واإلمكان ييات الرئيس ييية‪ ،‬مادي يية كان ييت أم بشي يرية وذل ييك‬
‫بوضع استراتيجية تعبر عن األهداف بعيدة المدى للمجتمع ثم وضييع خطييط تنموييية مرحلييية ذات‬
‫أبعاد زمنية متوسطة‪ ،‬تنبثق عنها الخطط السنوية قصيرة المدى‪.‬‬
‫ج‪-‬التكامــل واالتســاق‪ :‬يجييب أن تكييون أجيزاء الخطيية متكامليية عضييويا وان تشييكل فييي مجموعهييا‬
‫كال متكامال متناسقا‪ ،‬وهذا التناسق يجب أن يشمل األهداف والوسائل المستخدمة في تحقيقها‪.‬‬
‫د‪ -‬المرونــة‪ :‬نظي ار للتطييور السيريع فييي العلييوم والتكنولوجيييا يجييب أال تكييون الخطيية قيييدا يحييد ميين‬
‫تقدم المجتمع‪ ،‬إذ ال بد أن تتصف الخطة بالمرونة وان تتجيياوب مييع الظييروف المتجييددة فييي هييذا‬
‫العصر‪.‬‬
‫ه‪ -‬توفير الكوادر التخطيطية‪ :‬البييد ميين تييوفير الكيوادر التخطيطييية وتييدريبها أوال لضييمان نجيياح‬
‫يررات‬
‫العملي ي يية التخطيطي ي يية‪ ،‬حي ي ييث أن درج ي يية المركزي ي يية ف ي ييي اتخ ي يياذ القي ي ي اررات واتس ي يياع حج ي ييم الق ي ي ا‬
‫التخطيطية المركزية يتناسب عكسيا مع ندرة الكوادر التخطيطية المخلصة وكفاءتها‪.‬‬

‫)‪len Chauvet, Méthodes des managements, paris: les éditions d’organisation, 2000, p115-)1‬‬
‫(‪ -)2‬احمد عبد الفتاح ناجي‪ ،‬التخطيط للتنمية في الدول النامية‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2011،‬ص‪.74‬‬

‫‪60‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫و‪ -‬االســتمرارية‪ :‬إن مبييادئ الواقعييية والشييمول واالتسيياق والمرونيية والمركزييية والديمقراطييية كلهييا‬
‫تسيياعد علييى تييامين هييذا التناسييق بييين جميييع أجيزاء الخطيية واسييتم اررية العملييية التخطيطييية إذ أن‬
‫العملية التخطيطية البد أن تكون عملية مستمرة‪.‬‬
‫م‪ -‬المركزية والالمركزية‪ :‬يعني المبدأ توزيع العمل على أساس مركزية اتخاذ القي اررات والمتابعيية‬
‫وتقييم األداء وال مركزية التنفيذ ضمن عملية واحدة مترابطة‪.‬‬
‫ن‪ -‬اإللزام والديمقراطية‪ :‬البد من توفير مركز جهيياز تخطيطييي التخيياذ القي اررات وان يكي ون لهييذه‬
‫القي اررات صييفة اإلليزام علييى جميييع المسييتويات فييي القطيياع العييام وصييفة التوجيييه للقطيياع الخيياص‬
‫والتعاوني إن وجد‪ ،‬ومن ناحية اخرى فالبد من المشاركة الفعالة للقاعدة الجماهيرية فييي صييياغة‬
‫(‪)1‬‬
‫الخطة والق اررات التخطيطية المتعلقة بها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬التخطيط كوظيفة أساسيـة إلدارة الموارد البشريـة‪:‬‬

‫يتوقف نجاح المؤسسة في األجل الطويل على مدى الحصول على األفراد المناسبين في‬
‫األعمال المناسبة وفي الوقت المناسب‪ ،‬حيث ال يمكن تحقيق األهداف المرجوة من عملية‬
‫التخطيط إال إذا توافر األفراد ذوي المواهب والمهارات المناسبة‪ ،‬ولضمان تحقيق ذلك فانه يجب‬
‫على وحدات الموارد البشرية المشاركة الفعالة في إدارة المؤسسة‪ ،‬وتحديد كيفية المساهمة في‬
‫بناء وتنفيذ خططها‪ ،‬وهذا يتطلب بدوره وجود رؤية مستقبلية يستق ار فيها مديرو الموارد البشرية‬
‫األحداث المستقبلية ذات التأثير على العنصر البشري‪ ،‬وكل ذلك ال يمكن أن يتحقق إال من‬
‫خالل التخطيط الفعال للموارد البشرية الذي يجب أن يتوافق مع أهداف خطة المؤسسة وذلك‬
‫من اجل تحديد حاجتها من العاملين الذين سيؤدون وظائفها المستقبلية‪ ،‬والحد من حاالت‬
‫المخاطرة وعدم التأكد المرتبطة بالعنصر البشري‪ ،‬بما يجنب المؤسسة التعرض لحاالت النقص‬
‫العددي أو المهاري‪ ،‬أو وجود زيادة غير ضرورية بما يسلهم في تحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬ماهيـة تخطيـط الموارد البشريـة‪:‬‬
‫‪ -1‬مفهــوم تخطــيط المـوارد البشــرية‪ :‬توجييد تعيياريف عديييدة لمفهييوم الميوارد البشيرية‪ ،‬وفيمييا يلي ي‬
‫عرض لبعض منها‪:‬‬
‫‪ -‬ع ييرف برنه ييام (‪ )Branhum‬تخط يييط الم يوارد البش يرية عل ييى أنه ييا "اس ييتراتيجية الحص ييول‬
‫بينمييا عييرف بيياتن(‪ )Patten‬علييى إنهييا‬ ‫(‪)2‬‬
‫على واستخدام وتطييوير الميوارد البشيرية فييي المؤسسيية''‬

‫(‪ -)1‬أحمد عارف العساف–محمود حسين الوادي‪ ،‬التخطيط والتنمية االقتصادية‪ ،‬دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،2011،‬ص ص‪.239-237‬‬
‫(‪ -)2‬خضير كاظم حمود‪ -‬ياسين كاسب الخرشة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.39‬‬

‫‪61‬‬
 ‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫"عملي يية التأك ييد م يين تي يوافر الكمي يية والنوعي يية الص ييائبة م يين المي يوارد البشي يرية ف ييي المك ييان والزم ييان‬
‫المالئمين والقيام بما هييو مطلييوب منهييا ميين أعمييال "وثميية تعريييف آخيير وضييعه (‪ )Beach‬بيييتش‬
‫ويييذهب إلييى انييه "التأكييد ميين ت يوافر العييدد والنوعييية المالئميية ميين الم يوارد البش يرية للقيييام بأعمييال‬
‫(‪)1‬‬
‫تتناسب مع احتياجات المؤسسة وتؤدي إلى رضا العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬تعريييف شي يمون داالن وآخييرون (‪" :)Shimon L.Dalan et autres‬تخطيييط الميوارد‬
‫البش يرية هييو عملييية اعييداد ووضييع قيييد التنفيييذ خطييط وبيرامج تهييدف إلييى تحديييد وضييمان حصييول‬
‫المؤسسة على احتياجاتها من العمالة الالزمة للقيييام بالوظييائف المتوقييع وجودهييا أو إحييداثها وفييي‬
‫(‪)2‬‬
‫الوقت المناسب"‬
‫نستخلص من التعاريف السابقة أن تخطيط الموارد البشرية هي مقابلة بين العرض‬
‫والطلب‪ ،‬يمثل العرض المتاح من الموارد البشرية حاليا‪ ،‬واتجاهه في الفترة المقبلة التي‬
‫تتضمنها فترة التخطيط أما الطلب فيمثل احتياجات المؤسسة من القوى العاملة خالل فترة‬
‫التخطيط‪.‬‬
‫‪ -2‬أهميـة تخطيـط الموارد البشريــة‪:‬‬
‫السييبب الرئيسييي للحاجيية إلييى تخطيييط الم يوارد البش يرية انييه يقييدر للمؤسسيية مييدى إمكانياتهييا‬
‫لسي ييد احتياجي ييات م ي يين الم ي يوارد البش ي يرية كلم ي ييا تغيي ييرت ظروفهي ييا الداخلي ي يية أو الخارجيي يية‪ ،‬وتغي ي ييرت‬
‫مشاريعها أو اسييتراتيجياتها ويييؤثر التغيييير علييى عييرض وطلييب العماليية ممييا يتطلييب بالتييالي إعييادة‬
‫النظيير ميين طييرف المؤسسيية لتحديييد احتياجاته ييا ويمكيين تلخيييص أهمييية تخطيييط الم يوارد البش يرية‬
‫(‪)3‬‬
‫في‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد احتياجات المؤسسة المستقبلية من الموارد البشرية وميين ثييم تخفيييض التكلفيية التييي‬
‫تنتج عن النقص أو الزيادة في تلييك الميوارد والييتخلص ميين االنعكاسييات السييلبية اإلدارييية‬
‫في تلك الحالة‪.‬‬
‫‪ -‬يهيييأ المؤسسيية لمواجهيية أييية تغييرات قييد تحييدث فييي بيئتهييا الداخلييية والخارجييية ولمواجهيية‬
‫أية انعكاسات قد تحدث في محتوى العمل أو نوعية األفراد نتيجة تلك المتغيرات‪.‬‬

‫القرن الواحد والعشرين‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪،2008 ،‬‬ ‫(‪ -)1‬عبد الباري إبراهيم درة‪ -‬زهير نعيم الصباغ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية في‬
‫ص ‪.164‬‬
‫)‪(2‬‬ ‫‪eme‬‬
‫‪- Simon L. Dolan et autres, la gestion des ressources humaines , Person éducation, 3‬‬ ‫‪édition, canada,‬‬
‫‪2002, p162.‬‬
‫(‪-)3‬حمداوي وسيلة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مديرية النشر لجامعة قالمة‪ ،2004 ،‬ص ‪.67‬‬

‫‪62‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -‬يساعد المؤسسة على التأكييد ميين تكامييل وتيرابط أنشييطة إدارة الميوارد البشيرية وتوجيههييا‬
‫نحو تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫‪ -‬يس يياعد عل ييى التأك ييد م يين حس يين توزي ييع واس ييتخدام المؤسس يية لموارده ييا البشي يرية ف ييي كاف يية‬
‫المجاالت األدائية‪.‬‬
‫‪ -‬يسيياعد تخطيييط الم يوارد البش يرية علييى إظهييار نقيياط الضييعف فييي النوعييية‪ ،‬وميين ثييم فييي‬
‫(‪)1‬‬
‫أداء تلك الموارد مما قد يتطلب تدريبها وتطويرها ورفع قدراتها األدائية‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد تخطيط الموارد البشرية على تخطيط المستقبل الوظيفي للعاملين‪ ،‬حيييث يتضييمن‬
‫ذلك تحديد أنشطة التدريب والنقل والترقية‪.‬‬
‫‪ -3‬أهـداف تخطيط المـوارد البشريـة‪:‬‬
‫(‪)2‬‬
‫باإلمكان تحديد أهم أهداف تخطيط الموارد البشرية في المؤسسة كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الحص ييول علي ي ى الع ييدد ال ييالزم والن ييوع المناس ييب م يين الم ييوظفين ألداء العم ييل ف ييي الوق ييت‬
‫المناسب والمكان المناسب‪.‬‬
‫‪ -‬مسيياعدة إدارة المؤسسيية فييي تحقيييق أهييدافها "إنتاجييية أكبيير بتكلفيية اقييل" وذلييك بييالحرص‬
‫على تخفيض تكاليف العمييل ميين خييالل تأكيييد التيوازن بييين العييرض ميين الميوارد البشيرية‬
‫والطلب عليها بما يسمح بتغطية احتياجاتها المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬المحافظيية علييى طاقييات العيياملين واسييتثمارها‪ ،‬وتعزيييز دافعتيييهم نحييو العمييل باألس يياليب‬
‫التي تضمن تقدمهم ونموهم الوظيفي وانتمائهم للمؤسسة وإخالصهم لها‪.‬‬
‫‪ -‬إع ييداد ميزاني يية الم يوارد البش يرية س يواء ف ييي مج ييال التوظي ييف أو الت ييدريب أو الخ ييدمات أو‬
‫إنهاء الخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬تحقيق التكامل بين خطط المؤسسة وبين خطط الموارد البشرية‪.‬‬
‫ثـانيا‪ :‬بـعد تخطيـط الموارد البشرية‬
‫في ظل المتغيرات البيئية سريعة الحركة التي تعمل فييي ظلهييا المؤسسيية‪ ،‬سيواء الداخلييية أو‬
‫الخارجييية فييان ذلييك أصييبح يتطلييب ميين تخطيييط الم يوارد البش يرية متابعيية دائميية لحركيية واتجاهييات‬
‫هييذه المتغي يرات والتعامييل مييع انعكاسيياتها علييى نشيياط المؤسسيية ألنييه يعتبيير المسييئول عيين تحقيييق‬
‫التفاعل بين نشاطات إدارة الموارد البشرية بما يخدم انجاز استراتيجية المؤسسة‪.‬‬

‫(‪ -)1‬عبد الباري إبراهيم‪ -‬زهير نعيم الصباغ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.164‬‬
‫(‪ -)2‬علي محمد رباعية‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ ،2003 ،‬ص ‪.41‬‬

‫‪63‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -1‬العوامـل التـي تؤثـر على تخطيـط الموارد البشريـة‪:‬‬

‫كم ييا رأي ين ي ا أن تخط يييط المي يوارد البشي يرية هدف ييه األساس ييي ه ييو إم ييداد المؤسس يية باحتياجاته ييا‬
‫المطلوبيية ميين الميوارد البش يرية إال أن هييذا اإلمييداد يتييأثر بعييدة عوامييل يمكيين تقسيييمها إلييى عوامييل‬
‫(‪)1‬‬
‫داخلية وعوامل خارجية‪:‬‬
‫أ‪ -‬عوامل خاصة بالبيئة الداخلية‪ :‬تشتمل تلك البيئة على عدة عوامل وقييوى لهييا تأثيرهييا الفعييال‬
‫على مدى نجاح تخطيط الموارد البشرية من تلك العوامل ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الوضـــع المـــالي للمؤسســـة‪ :‬ي ييؤثر هي ي ذا الوض ييع عل ييى التكنولوجي ييا الت ييي يمك يين أن تس ييتخدمها‬
‫المؤسسيية ميين حيي ث االعتميياد عليهييا كليييا أو جزئيييا أو االعتميياد علييى الميوارد البشيرية‪ ،‬كمييا يييؤثر‬
‫على قدرة المؤسسة في تدريب وتنمييية قواهييا البشيرية أو فييي دفييع رواتييب وأجييور مرتفعيية الجتييذاب‬
‫األشخاص المؤهلين للعمل لديها أو إعطاء حوافز مالية مقابل تحسييين األداء‪ ،‬ممييا ييينعكس علييى‬
‫محتوى خطة الموارد البشرية في شكلها النهائي‪.‬‬
‫‪ -‬التغيــرات التنظيميـــة‪ :‬ال يمك يين وض ييع خط يية لتخط يييط الم يوارد البشي يرية ف ييي أي يية مؤسس يية دون‬
‫التعرف على التغيرات التنظيمية التي سوف تحدث‪ ،‬مثل إجراء تعديل فييي الهيكييل التنظيمييي ومييا‬
‫قد يصحب ذلك من إعادة توزيع وتفويض الصالحيات والمسؤوليات‪ ،‬وقييد ييينعكس دلييك فيمييا بعييد‬
‫عل ييى مواص ييفات الم يوارد البش يرية مم ييا يترت ييب علي ييه إح ييداث تغيي يير ف ييي توزي ييع الع يياملين أو إع ييادة‬
‫تييدريبهم للتعامييل مييع الصييالحيات الجديييدة‪ ،‬وقييد تشييتمل هييده التغيييرات أيضييا علييى إحييداث تغيييير‬
‫في أساليب العمل مما يؤثر على طبيعة الوظائف أو إعدادها أو كليهما معا‪.‬‬
‫‪ -‬أهـــداف المؤسســـة االســـتراتيجية أو المرحليـــة‪ :‬يج ييب فه ييم أه ييداف المؤسس يية قب ييل الب ييدء ف ييي‬
‫التخطيييط للقييوى البش يرية‪ ،‬حيييث أن المحصييلة النهائييية لهي ذا التخطيييط هييو مسيياعدة المؤسسيية فييي‬
‫الوصييول إلييى تحقيييق أهييدافها ميين هنييا يجييب د ارسيية أهييداف المؤسسيية المرحلييية واالسييتراتيجية ألن‬
‫لهي ييا انعكاسي يياتها المتعي ييددة علي ييى حجي ييم وطبيعي يية وخصي ييائص المي يوارد البشي يرية التي ييي تحتي يياج إليهي ييا‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ -‬عوامل خاصة بالبيئة الخارجية‪ :‬يتأثر تخطيط الموارد البشرية بمجموعة من التغييرات التييي‬
‫تحدث في البيئية الخارجية للمؤسسة منها‪:‬‬
‫‪ -‬سياسـ ة العمالــة فــي الدولــة‪ :‬ويقصي د بهييا القواعييد التييي تصيينفها الدوليية بالنسييبة لتشييغيل األفيراد‬
‫منها ساعات العمل‪ ،‬والحييد األدنييى ميين األجييور ونسييبة العمييال األجانييب للعمييال المحليييين وبييدون‬

‫(‪ -)1‬عبد الباري إبراهيم‪ -‬زهير نعيم الصباغ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.166-165‬‬

‫‪64‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫شك فان خطة الموارد البشرية في المؤسسيية تتييأثر بالتشيريعات العمالييية السييائدة قييي الدوليية حيييث‬
‫ال يمكيين وضييع أييية خطيية دون أن يتي وافر لهييا دعييم وتأييييد ميين البيئيية الخارجييية ممثليية فييي الدوليية‬
‫وفي النقابات العمالية إن وجدت‪.‬‬
‫‪ -‬أوضاع سوق العمالة‪ :‬يتمثل هذا العامل في التغيير الذي يط أر على سوق العماليية ميين حيييث‬
‫الف ييائض أو العج ييز‪ ،‬وف ييي حال يية رغب يية المؤسس يية ف ييي االعتم يياد كلي يية عل ييى المص ييادر الخارجي يية‬
‫للحصييول علييى احتياجاتهييا ميين الم يوارد البش يرية عندئي ذ البييد ميين د ارسيية سييوق العماليية للتأكييد ميين‬
‫توافر تلك االحتياجات كما ونوعها‪.‬‬
‫‪ -‬سياسة الهجرة‪ :‬تؤثر سياسة الدولة تجاه هجرة األيدي العاملة للخييارج علييى حجييم العماليية فييي‬
‫السوق إذ أن السماح بترك الموظفين للعمل الحالي مما قييد يييؤدي إلييى العجييز فييي بعييض األيييدي‬
‫العامليية وأحيانييا بصييورة أشييد وطييأة فييي بعييض األعمييال ذات الصيييغة الفنييية‪ ،‬ممييا قييد يييدفع الدوليية‬
‫ميين ناحييية أخييرى إلييى السييماح باسييتيراد عمييال ميين دول أخييرى‪ ،‬وهييذا الشييك ييينعكس علييى خطيية‬
‫الميوارد البش يرية و قييد يأخييذ هييذا االنعكيياس عييدة أشييكال منهييا تييدني القييدرات له يؤالء القييادمين ممييا‬
‫(‪)1‬‬
‫يؤثر بالتالي على معدل اإلنتاج واألداء‪.‬‬
‫‪ -2‬مسؤولية تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬
‫إن مسؤولية تخطيط الموارد البشرية ال تتحملها إدارة الموارد البشرية فييي المؤسسيية وحييدها‪،‬‬
‫وإنمييا تشييترك معهييا فييي تحملهييا كافيية إدارات المؤسسيية‪ ،‬وهي ذه المسييؤولية امي ا أن تكييون مسييؤولية‬
‫مباشرة أو مسؤولية غير مباشرة·‪.‬‬
‫‪ -‬المسؤولية المباشرة لعملية تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬
‫تتحمل هذ ه المسؤولية إدارة الموارد البشرية فهي المنوطة بعملية جمع البيانات والمعلومات‬
‫الخاصة بحجم العمل المستقبلي من كييل إدارات المؤسسيية‪ ،‬ثييم القيييام بتصيينيفها وتحليلهييا‪ ،‬وكييذلك‬
‫جمي ييع المعلومي ييات المتعلقي يية بقي ييوة العمي ييل وتخصصي ييات وإمكاني ييات الم ي يوارد البش ي يرية التي ييي سي ييوف‬
‫تسييتقطب وتعييين وتلحييق بالعمييل فييي المسييتقبل‪ ،‬وإج يراء المقارنييات بييين هي ذه المعلومييات المتعلقيية‬
‫بحجم العمل وقوة العمل‪ ،‬لتحديد ما إذا كييان لييدى كييل إدارة فييائض أو نقييص فييي الميوارد البشيرية‬
‫للعمل على معالجته بشكل فعال‪ .‬ومن ثم تحقيق التوازن المطلييوب بييين حجييم العمييل وقييوة العمييل‬
‫داخل المؤسسة‪ .‬ومن ثم الخروج بخطيية للميوارد البشيرية تحييدد االحتياجييات الفعلييية للمؤسسيية ميين‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬وأعدادها ونوعيتها وتخصصاتها وكفاءتها وخبراتها وبشييكل يحقييق ويخييدم أهييداف‬

‫(‪ -)1‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.167‬‬

‫‪65‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المؤسسيية‪ ،‬وتقييع عل ييى إدارة الم يوارد البش يرية أيضييا مسييؤولية تقي يييم خطيية الم يوارد البش يرية العام يية‬
‫للمؤسسة بعد التنفيذ‪ ،‬للحكم على مدى فاعليتها ومدى ومالءمتها وتفاعلها مع التغيرات الداخلييية‬
‫والخارجية المستجدة وقت التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬المسؤولية غير المباشرة لعملية تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬
‫يتحم ييل هي ذه المس ييؤولية جمي ييع الم ييديرين ورؤس يياء الوح ييدات اإلداري يية داخ ييل المؤسس يية‪ ،‬فه ييم‬
‫منوطييون بتزويييد إدارة الم يوارد البش يرية بالبيانييات والمعلومييات الالزميية والكافييية عيين حجييم العمييل‬
‫داخييل كييل إدارة ووحييدة وقسييم‪ ،‬والمسييؤولين عنييده‪ .‬وكييذلك تزويييد إدارة الم يوارد البش يرية بإمكانييات‬
‫وقدرات الموارد البشرية المتاحة في إداراتهم ووحداتهم وأقسامهم‪ ،‬وهذه البيانييات وتلييك المعلومييات‬
‫يتم على أساسها وضع التخطيط للموارد البشرية المستقبلية‪ ،‬لتوفير الميوارد البشيرية ذات الكفيياءة‬
‫(‪)1‬‬
‫العالية في الوقت المناسب لتحقيق أهداف المؤسسة ·‬
‫وأخيي ار إن التخطيييط لييم يعييد ترفييا بييل أصييبح ضييرورة البييد ميين األخييذ بهييا فييي كافيية األنشييطة‬
‫واألعمي ال وعلييى كافيية المسييتويات داخييل المؤسسييات والشييركات‪ ،‬لمييا يييوفره ميين م ازيييا وفوائييد كبييرة‬
‫ومن أهمها انه يساهم بشكل كبير وفعال في تحقيق ميزة تنافسية للمؤسسات‪.‬‬
‫ثالثـ ا‪ :‬عمليــات تخطــيط المـوارد البشــرية‪ :‬تختلييف عمليييات تخطيييط الميوارد البشيرية بييين مؤسسيية‬
‫وأخييرى بيياختالف نشيياط المؤسسيية وبيياختالف حاجاتهييا إلييى الميوارد البشيرية‪ ،‬إال أن العمليييات فييي‬
‫جميع المؤسسات يجب أن تأتي منسجمة ومطابقة للخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -1‬خطــوات تخطـــيط المــوارد البشـــرية‪ :‬تتطل ييب عملي يية تخط يييط الم يوارد البش يرية عل ييى مس ييتوى‬
‫المؤسسة المرور بالمراحل اآلتية والتي يمكن تمثيلها في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪www.altadreeb.net/articles‬‬ ‫(‪ -)1‬إدارة الموارد البشرية وتحقيق الميزة التنافسية‪2012/03/5 ،‬‬

‫‪66‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)9‬مراحل ختطيط املوارد البشرية على مستوى املؤسسة‪.‬‬

‫تحديد أهداف المؤسسة ودراسة أوضاعها‬
‫الداخلية والخارجية‬

‫التنبؤ باحتياجات المؤسسة (تحديد الطلب) من‬

‫الموارد البشرية لتحقيق أهدافها‬

‫تقييم إمكانيات المؤسسة حاليا من الموارد‬

‫البشرية و المتوفرة لديها وفي أسواق‬
‫العمالة(تحديد العرض)‬

‫وضع خطة للتأكد من تلبية احتياجات‬

‫المؤسسة من الموارد البشرية كما ونوعا في‬
‫ضوء مقارنة نتائج تحليل كل من الطلب‬
‫والعرض‬

‫تقييم ومتابعة تنفيذ خطة الموارد البشرية‬

‫المصدر ‪ :‬عبد الباري إبراهيم درة – زهير نعيم الصباغ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.168‬‬

‫يتم اآلن دراسة مراحل تخطيط الموارد البشرية بالتفصيل‪:‬‬

‫أ‪-‬المرحلة األولى‪ :‬تحديد أهداف المؤسسة وفهمها‪.‬‬
‫تشتمل هذه المرحليية علييى د ارسيية وتفهييم أهييداف المؤسسيية فييي ضييوء طبيعيية البيئيية الخارجييية التييي‬
‫تتضمن أوضاعا اقتصادية وسياسية واجتماعية من جهة‪ ،‬ودراسة أوضاع المؤسسة الداخلية من حيث‬
‫(‪)1‬‬
‫موقعها المالي ونوعية التكنولوجيا المستخدمة والهيكل التنظيمي‪ ....‬الخ من جهة أخرى·‬
‫وفي ضوء نتائج دراسة هذه األوضاع الداخلييية والخارجييية يييتم وضييع خطيية للميوارد البشيرية التييي‬
‫(‪)2‬‬
‫على أساسها يتم توجيه أداء وسلوك العاملين لتحقيق أهداف المؤسسة‪.‬‬
‫ب‪-‬المرحلة الثانية‪ :‬التنبؤ باحتياجات المؤسسة (تحديد الطلب)‪.‬‬
‫تتضمن هذه الخطوة تحديد العاملين المطلوبين وذلك بالتنبؤ بالموارد البشرية المطلوبة من حيث‬
‫العييدد والنوعييية والكفيياءة فييي األجلييين القصييير و الطويييل‪ ،‬وعلييى كافيية المسييتويات التنظيمييية فييي ضييوء‬

‫(‪ -)1‬عبد الباري إبراهيم درة – زهير نعيم الصباغ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.169‬‬
‫(‪ -)2‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.170‬‬

‫‪67‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وهييذا األميير ال يعتبيير‬ ‫(‪)1‬‬

‫متطلبات الوظيفة وحسب األهداف التييي تسييعى المؤسسيية إلييى تحقيقهييا‪.‬‬
‫سييهال إذ يتعامييل التنبييؤ مي ع عي دة متغييرات مسييتقبلية ال يمكيين أحيانييا التعييرف عليهييا أو إدراكهي ا أو‬
‫التأكد ميين احتمييال حييدوثها أو عييدم حييدوثها‪ .‬ميين هنييا تييأتي أهم يي ة الطييرق العديييدة المسييتخدمة فييي‬
‫(‪)2‬‬
‫التنبؤ أو تحديد احتياجات المؤسسة من الموارد البشرية‪.‬‬
‫ج‪ -‬المرحلة الثالثة‪ :‬تحديد العرط‪.‬‬
‫تهييدف هييذه المرحليية إلييى تحديييد عييدد العيياملين الحيياليين وخصائصييهم ميين حيييث القابليييات‬
‫والمهارات والمستوى التدريبي ودرجة االسييتعداد للعمييل وكييذلك تحديييد التغييرات المحتمليية فييي هييذه‬
‫ويتم الحصول على تلييك المعلومييات الخاصيية بييالموارد البشيرية ميين طلبييات‬ ‫(‪)3‬‬
‫الجوانب مستقبال‪.‬‬
‫االستخدام‪ ،‬تقارير تقسيم األداء‪ ،‬قوائم وسجالت األجور والمرتبات‪.‬‬
‫قد ينتج أحيانا عن تقييم ودراسة ما يتوفر داخل المؤسسيية ميين ميوارد بشيرية أن تجييد نفسييها‬
‫قادرة على إشباع احتياجاتها من الموارد البشرية اعتمادا علي ى مصييادرها الذاتييية وليييس هنيياك أييية‬
‫دواعي لالستعانة بالمصادر الخارجية‪ ،‬وفي حالة عدم التأكد من اإليفاء باحتياجاتهييا ميين الميوارد‬
‫البشي يرية اعتمي ييادا علي ي ى المتي ييوفر حاليي ييا عندئي ييذ يجي ييب علي ييى المؤسسي يية أن تي ييدرس أسي يواق العمالي ي ة‬
‫الخارجية لمعرفة إمكانية االعتماد عليها إلشباع احتياجاتها من الموارد البشرية مستقبال‪.‬‬
‫ويمكن تمثيل العالقة بين المرحلة الثانية والثالثة باعتبارها أهم المراحل في تخطيط الميوارد‬
‫البشرية في الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)10‬العالقة بني املرحلة الثانية والثالثة‬

‫تحديد العرض‬ ‫تحديد الطلب‬

‫مقارنة نتائج التحليل االختالف يعني إما فائضا أو عجزا في‬

‫‪168‬من الموارد‬
‫االحتياجات‬
‫لتوفيرسابق‪ ،‬ص‬
‫برنامج‪ ،‬مرجع‬
‫يوضع الصباغ‬ ‫العجز‬
‫زهير نعيم‬ ‫حالةدرة‪-‬‬
‫المصدر‪ :‬عبد الباري إبراهيم‬
‫د‪-‬المرحلة الرابعة‪ :‬إعداد خطة العمل‪:‬‬
‫البشرية قد يتضمن ذلك‪ :‬التدريب‪ ،‬التوظيف والترقية‪.‬‬

‫(‪ -)1‬عبد العزيز علي حسن‪ ،‬اإلدارة المتميزة للموارد البشرية "تميز بال حدود"‪ ،‬المكتبة العصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2009 ،‬ص‪.96‬‬
‫(‪ -)2‬احمد ماهر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.71‬‬
‫(‪ -)3‬سهيلة محمد عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية "مدخل استراتيجي"‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،2006 ،‬ص ‪.62‬‬

‫‪68‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫بعي ييد اسي ييتكمال إجي يراءات تحديي ييد الحاجي يية إلي ييى المي يوارد البشي يرية وعرضي ييها البي ييد مي يين تحليي ييل‬
‫المعلومييات والتوفي ييق ب ييين ك ييل م يين ج ييانبي الع ييرض والطلييب ون يياد ار م ييا يك ييون الطل ييب المتنبي ئ ب ييه‬
‫مسيياويا للعييرض‪ ،‬فقييد يكييون هنيياك فييائض فييي بعييض الوظييائف أو عجييز فييي وظييائف أخييرى وفييي‬
‫سيييما وان‬ ‫(‪)1‬‬
‫كلتييا الحييالتين البييد ميين اتخيياذ اإلج ي ارءات المناسييبة لمعالجيية الفييائض وسييد العجييز‪.‬‬
‫االتجاهات الحديثة في الفكر المعاصيير تجيياوزت سييبل الحييدس والتخمييين فييي إعييداد خطيية القييوى‬
‫البشرية إلى اعتماد األسس العلمية في اتخاذ الق اررات الخاصيية بتخطيييط الميوارد البشيرية ويشييير‬
‫"ادوارد دامنج" ‪ E. Deming‬بوضييوح فييي الشييكل التييالي إلييى األسي س العلمييية السييليمة فييي اتخيياذ‬
‫(‪)2‬‬
‫الق اررات المتعلقة بإعداد الخطط‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)11‬عجلة ‪ E. Deming‬يف التخطيط‬

‫صحح‬ ‫خطط‬
‫‪Act‬‬ ‫‪plan‬‬
‫‪do‬‬
‫‪ check‬اعمل‬
‫افحص‬

‫المصدر‪ :‬خضير كاظم حمود‪ -‬ياسين كاسب الخرشة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.55‬‬

‫هـ‪-‬المرحلة الخامسة‪ :‬الرقابة والتقييم‬

‫ال يمكيين الفصييل مي ا بييين التخطيييط والرقابيية حي ييث يكمييل كييل منهمييا األخيير‪ ،‬وبييالطبع ف ييان‬
‫مؤش يير التقي يييم الواض ييح يكم يين ف ييي عم ييا إذا كان ييت المؤسس يية قام ييت بالفع ييل بمواجه يية احتم يياالت‬
‫الفييائض أو العجييز بمقارنيية تنبي ؤات الطلييب والعييرض بالنتييائج الفعلييية للتعييرف علييى مييدى سييالمة‬

‫(‪ -)1‬سهيلة محمد عباس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.64‬‬

‫(‪ -)2‬خضير كاظم حمود‪ -‬ياسين كاسب الخرشة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.55‬‬

‫‪69‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ودقيية األسيياليب التييي تييم اسييتخدامها لهييذا الغييرض وهييذا للتأكييد بييان أهييداف الخطيية قييد تييم تنفيييذها‬
‫بدقة وكفاءة أو في طريق التنفيذ‪.‬‬
‫يمكن تمثيل دور عالقة الرقابة والتقييم بخطة الموارد البشرية فييي الشييكل التييالي حيييث تييتم‬
‫الرقابة والتقييم في ضوء العرض والطلب كما يتم التغيير في كل من العرض والطلييب فييي ضييوء‬
‫(‪)1‬‬
‫نتائج الرقابة والتقييم للخطة‪.‬‬

‫شكل رقم(‪ :)12‬الرقابة والتقييم يف ختطيط املوارد البشرية‪.‬‬

‫نظام الرقابة والتقييم‬

‫الطلب‬ ‫العرض‬

‫تقييم أداء الخطة و تحديد مظاهر وأسباب‬

‫االنحراف في تنفيذ الخطة والمشاكل التي‬
‫تنتج عنها‪.‬‬

‫تحديد ما يجب تغييره في كل من العرض‬

‫والطلب في ضوء نتائج الرقابة والتقييم‬

‫المصدر ‪ :‬عبد الباري إبراهيم درة‪ -‬زهير نعيم الصباغ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.190‬‬

‫‪ -2‬طرق تقدير االحتياجات البشرية‪:‬‬

‫‪ -1-2‬طرق تقدير الطلب على الموارد البشــرية‪ :‬علييى الييرغم ميين تنييوع الطييرق المسييتخدمة فييي‬
‫تقييدير االحتياجييات المسييتقبلية ميين العيياملين فييي المؤسسيية إال أن أكثرهييا شيييوعا فييي المؤسسييات‬

‫(‪ -)1‬عبد الباري إبراهيم درة‪ -‬زهير نعيم الصباغ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.190‬‬

‫‪70‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الكبيي يرة ه ييي الت ييي تبتع ييد ق ييدر اإلمك ييان ع يين األحك ييام والتق ييديرات الشخص ييية وتعتم ييد ف ييي تحدي ييد‬
‫حاجاتها من العاملين على واحدة أو أكثر من الطرق التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحليل عبئ العمل‪ :‬يبدأ تحليل عبئ العمييل فييي مؤسسيية معينيية ميين خييالل تحديييد معييدل حجييم‬
‫المبيعييات المتوقييع خييالل الفت يرة القادميية‪ ،‬ويعبيير عيين هييذا المعييدل بالسييلع والخييدمات التييي تنتجهييا‬
‫الش ييركة‪ ،‬وعليه ييا كلم ييا ك ييان تق ييدير المبيع ييات دقيق ييا أمك يين تحدي ييد حج ييم الق ييوى العامل يية المس ييتقبلية‬
‫بشي كل أدق‪ ،‬وي ييتم ذل ييك م يين خ ييالل ترجم يية رق ييم المبيع ييات المتوق ييع ال ييى برن ييامج عم ييل يح ييدد س ييير‬
‫األعمال في جميع األقسام بالشركة‪ ،‬حيث يتم ترجمة هذا البرنامج إلى وحييدات عمييل محييددة فييي‬
‫شكل سلعة أو خدمة معينة معبر عنها بساعات محددة‪ .‬إن النتيجة المباشرة لتحليل عبئ العمييل‬
‫هي تحديد األفراد الالزمين لتأدية األعمال المستقبلية ‪.‬‬
‫مثال‪ :‬تهدف شركة الصناعات االلكترونية إلى إنتاج (‪ )10.000‬جهاز تلفزيييون فييي العييام‬
‫القادم‪ ،‬ويحتاج كل جهاز تلفزيون إلى‪:‬‬
‫‪ -‬عمل هندسي بواقع ساعتين للجهاز الواحد‪.‬‬
‫‪ -‬عمل فني بواقع خمس ساعات للجهاز الواحد‪.‬‬
‫‪ -‬عمل غير فني بواقع عشر ساعات للجهاز الواحد‪.‬‬
‫‪ -‬عمل إداري بواقع ساعتين للجهاز الواحد‪.‬‬
‫في إن علم ييت أن متوس ييط ع ييدد س يياعات العم ييل الس يينوي ‪ 2500‬س يياعة ‪ .‬ف ييالمطلوب‪ :‬تحدي ييد‬
‫(‪)1‬‬
‫حجم قوة العمل المطلوبة للعام القادم‪.‬‬

‫حل المثال‪:‬‬
‫مجموع الساعات المتوقعة للعام القادم من كل تخصص =‬
‫حجم اإلنتاج المطلوب في العام القادم × عدد الساعات التخصصية إلنتاج الوحدة‬
‫= ‪( 20.000 =2×10.000‬ساعة عمل هندسي)‬
‫= ‪( 50.000 =5×10.000‬ساعة عمل ماهر)‬
‫= ‪( 100.000 =10×10.000‬ساعة عمل غير ماهر)‬
‫= ‪( 20.000 =2×10.000‬ساعة عمل داري)‬
‫= عدد الساعات المتوقعة للعام القادم من التخصص ‪ /‬متوسط ساعات العمل للعامل‬

‫قوة العمل المطلوبة‪:‬‬

‫= ‪ 8 = 2 500 / 20 000‬مهندسين‪.‬‬ ‫المهنـدســـون‬

‫(‪ -)1‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.157‬‬

‫‪71‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫= ‪ 20 = 2 500 / 50 000‬عامل ماهر‪.‬‬ ‫العمال الماهرون‬

‫العمال غير الماهرون = ‪ 40 = 2 500 / 100 000‬عامل غير ماهر‪.‬‬
‫= ‪ 8 = 2 500 / 20 000‬إداريين‪.‬‬ ‫اإلداريـــون‬

‫إذن قوة العمل المطلوبة للعام القادم =‬

‫‪ 8‬مهندسين ‪20 +‬عامل ماهر ‪ 40 +‬عامل غير ماهر ‪ 8 +‬إداريين= ‪ 76‬شخص‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحليل قوة العمــل‪ :‬إن األرقييام التييي تييم التوصييل إليهييا ميين خييالل تحليييل عملييية عييبء العمييل‬
‫يجييب مقارنتهييا مييع عييدد العمييال المتييوفر حاليييا فييي الشييركة ثي م طرحهييا ميين العييدد اإلجمييالي الييذي‬
‫توص ييلنا إلي ييه بواس ييطة تحلي ييل ع ييبء العم ييل‪ .‬وب ييالعودة إل ييى المث ييال الس ييابق‪ ،‬إذا عرفن ييا أن عي ي دد‬
‫العاملين في الشركة هو اآلن كما يلي‪:‬‬
‫(‪5‬مهندسيين ‪15 +‬عامل ماهر ‪ 8 +‬عمال غير ماهرين ‪12 +‬اداري)‪.‬‬
‫فتصييبح عملييية تحديييد العجييز أو الفييائض المتوقييع بالنسييبة لكييل اختصيياص ميين قييوة العمييل‬
‫كما يلي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)4‬الفائض أو العجز يف قوة العمل‬

‫الفائض أو العجز في قوة العمل‬ ‫قوة العمل الحالية‬ ‫قوة العمل اإلجمالية المطلوبة‬
‫‪3-‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪ 8‬مهندسين‬
‫‪5-‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪ 20‬عامل ماهر‬
‫‪32-‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ 40‬عامل غير ماهر‬
‫‪4+‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪ 8‬إداريون‬

‫المصدر‪ :‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.160‬‬

‫وميين هنييا فييان تحليييل قييوة العمييل يركييز علييى قييوة العمييل الحالييية فييي المؤسسيية إضييافة إلي ى‬
‫حركيية العيياملين المتوقعيية ميين والي ى المؤسسيية (دوران العمييل)‪ ،‬وانعكاسييات ذلييك علييى حاجتهييا ميين‬
‫الموارد البشرية مستقبال‪.‬‬
‫ج‪ -‬تحليل النسب‪ :‬تستخدم األساليب السابقة عادة في التنبؤ بحجم العمالة المباشرة‪ ،‬أمي ا تحليييل‬
‫النسييب فيسييتخدم فييي التنبييؤ بحجييم العماليية غييير المباش يرة‪ ،‬علييى سييبيل المثييال‪ ،‬يمكنييك اسييتخدام‬
‫النس ييب لتق ييدير الحج ييم األمث ييل للع يياملين وذل ييك بقس ييمة حج ييم العمال يية الكلي يية بالمش ييروع عل ييى ع ييدد‬
‫الع يياملين ب ييإدارة األف ي ارد‪ ،‬وم يين الواض ييح أن ه ييذه النس ييب فائ ييدتها مح ييدودة لخب يراء تخط يييط الم يوارد‬

‫‪72‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫البش يرية إذا ل ييم تق ييارن بنفس ييها خ ييالل الس يينوات الس ييابقة أو مقارنته ييا بنس ييب مماثل يية ف ييي المنش ييآت‬
‫المتشابهة ذلك الن مثل هذه المقارنات غالبييا مييا تييؤدي إلييى الكشييف عيين حيياالت العماليية ال ازئييدة‬
‫أو الناقصة‪.‬‬
‫ومي يين الممكي يين اسي ييتخدام نسي ييب اإلنتاجيي يية خي ييالل الفت ي يرة الماضي ييية للتنبي ييؤ بحجي ييم العمالي يية‬
‫(‪)1‬‬
‫المستقبلية عن طريق المعادلة التالية‪:‬‬
‫معـدل اإلنتاجيـة التاريخـي = عبء العمل خالل الفترة الماضية مقد ار بالساعات مثال ‪ /‬عدد العاملين‬
‫وبفرض عدم توقع تغيرات جذرية في المسييتقبل‪ ،‬فانييه ميين الممكيين تقييدير الطلييب المسييتقبلي‬
‫عل ييى العمالي ي ة ع يين طري ييق قس ييمة ع ييبء العم ييل المق ييدر خ ييالل الفتي يرة القادمي ي ة علي ي ى ن يياتج النس ييب‬
‫التاريخية الذي تم التوصل إليه بالمعادلة السابقة‪.‬‬
‫‪ -2-2‬طرق تقدير العرط الداخلي من الموارد البشرية ‪:‬‬
‫العي يياملون في ييي المؤسسي يية هي ييم األسي يياس الي ييذي ترتكي ييز عليي ييه عمليي يية تقي ييدير العي ييرض الي ييداخلي‬
‫والمسييتقبلي‪ ،‬وميين بييين الطييرق العديييدة لتقييدير المعييروض المسييتقبلي ميين الم يوارد البش يرية طريقي ة‬
‫مخزون المهارات وخرائط الترقية واإلحالل‪.‬‬
‫أ‪ -‬مخــزون المهـــارات‪ :‬مخ ييزون المه ييارات عب ييارة ع يين قاع ييدة بيان ييات خاص يية بمه ييارات الع يياملين‬
‫يمكيين الرجي وع إليهييا عنييد الحاجيية‪ ،‬وهييي تحتييوي علييى معلومييات تفصيييلية يييتم تحييديثها باسييتمرار‬
‫بخصوص كل موظف يعمل في المؤسسة‪.‬‬
‫وقييد جييرت العييادة أن يقييوم الموظييف بتحييديث المعلومييات الخاصيية بييه أوال بييأول‪ ،‬وبالتعيياون‬
‫مييع إدارة الميوارد البشيرية‪ ،‬وتمكيين هييذه البيانييات المؤسسيية ميين اختيييار اسييتراتيجيتها بواقعييية أكثيير‬
‫كم ييا تفي ييد إدارة المي يوارد البشي يرية ف ييي أداء أنش ييطتها المختلف يية م يين حي ييث اختي ييار األفي يراد للت ييدريب‬
‫والتطييوير‪ ،‬أو للترقييية أو للنقييل أو للترشيييح إلييى مشييروع جديييد‪....‬الخ‪ ،‬ختامييا أن هييذه المعلومييات‬
‫تمكن المؤسسة من خالل تفحصها ميين تحديييد المخيياطر الحالييية والمسييتقبلية لقييدراتها فييي انجيياز‬
‫أهدافها االستراتيجية بنجاح‪.‬‬
‫ب‪ -‬خرائط الترقيــة واإلحــالل‪ :‬بالنسييبة لتقييدير الوضييع القييائم لييبعض الوظييائف المهميية‪ ،‬كوظييائف‬
‫اإلدارة العليييا مييثال تسييتخدم طريقيية خ يرائط اإلحييالل لتحديي د المييوظفين المتوقييع إحاللهييم فيهييا عنييد‬
‫انتهاء فترة القائمين عليها حاليا‪.‬‬
‫وهييذه الخيرائط االحتمالييية توضييح اسييم شيياغل الوظيفيية الحييالي وأسييماء المرشييحين لإلحييالل‬
‫ومهارته‪.‬‬
‫ا‬ ‫محله ودرجة استعداد كل منهم ومستوى أدائه وعمره وقدراته‬

‫(‪ -)1‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.161‬‬

‫‪73‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وبقدر ما تفيدنا هذه الخرائط في تشخيص األفراد الذين يمكن ترقيتهم حاليا‪ ،‬إال أنها ال‬
‫تعطي أهمية تذكر للوظيفة التي سيتم ترقية الموظف لها‪ .‬ويبدوا أن هذه العملية يسيرها الحكم‬
‫(‪)1‬‬
‫الشخصي بصورة عامة‪ .‬والشكل رقم (‪ )13‬يوضح مثال لهذه الخرائط‪.‬‬

‫(‪ -)1‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.161‬‬

‫‪74‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)13‬خارطة إحالل وترقية املدراء‪.‬‬

‫مدير اإلنتاج‬

‫مدير قسم فحص السلعة‬

‫س خ‬ ‫خ‬ ‫ع‬ ‫‪0‬‬
‫مدير القسم الهندسي‬
‫‪19‬‬ ‫‪4‬‬ ‫انس ‪5‬‬
‫سخ‬ ‫خ‬ ‫ع‬ ‫أيمن‬ ‫‪0‬‬ ‫سعي ‪0‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫سالمة ‪31‬‬ ‫د‬

‫المشرفون‬
‫المشرفون‬ ‫خ سخ‬ ‫ع‬ ‫‪ 0‬كرم‬
‫سخ‬ ‫خ‬ ‫عمر ع‬ ‫‪0‬‬ ‫‪6 1 35‬‬ ‫مأمون‬
‫علي‬ ‫‪7 4 33‬‬ ‫● يعرب‬
‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪40‬‬ ‫غانم‬
‫‪7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5 1‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪ 0‬محمود‬
‫‪3‬‬ ‫‪5 37‬‬ ‫*‬ ‫معالي‬
‫بقية المشرفين‬ ‫بقية المشرفين‬
‫إمكانية الترقية‬ ‫تقييم األداء‬
‫جاهز االن‬ ‫‪ :0‬تقييم ممتاز‬ ‫ع= عمر‬
‫يحتاااااا إلاااا بعاااا‬ ‫• ‪ :‬وسط‬ ‫خ‪ :‬الخبرة‬
‫التدريب‬
‫مشكوك فيه‬ ‫*‪ :‬ضعيف‬ ‫س خ‪:‬سنوات الخبرة في الشركة‬

‫جزء من الخارطة‬

‫المصدر‪ :‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.163‬‬

‫‪ -3‬أسباب فشل تخطيط الموارد البشرية‪:‬‬

‫هناك العديد من األسييباب لفشييل تخطيييط المي وارد البشيرية علييى مسييتوى المؤسسيية وميين هييذه‬
‫األسباب ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬عدم توفر المعلومات الدقيقة‪ :‬احد األسباب الرئيسية لفشل تخطيط الموارد البشيرية هييو‬
‫عييدم ت يوافر أو ضييآلة حجييم المعلومييات الخاصيية بييالموارد البش يرية داخييل المؤسسيية وفييي‬
‫أسواق العمالة الخارجية وكذلك عدم توفر معلومييات دقيقيية عيين االحتياجييات الفعلييية ميين‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ب‪ -‬عدم وضوح أهداف المؤسســة‪ :‬يييؤدي هييذا السييبب إلييى عييدم وجييود تيرابط بييين التخطيييط‬
‫المي يوارد البشي يرية وبقي يية الخط ييط ف ييي المؤسس يية مم ييا ي ييؤدي ف ييي نهاي يية األم يير إلي ي ى فش ييل‬
‫تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬
‫ج‪ -‬ضعف التنسيق بين وظيفة التخطيط والوظائف األخرى في المؤسسة‪ :‬يجب أن يكييون‬
‫نييوع ميين التنسيييق بييين التخطيييط وبييين الوظييائف األخييرى إلدارة المييوارد البش يرية ألنييه ال‬
‫يسييتطيع المخطييط أن يحييدد االحتياجييات ميين الميوارد البشيرية أو تحليييل ود ارسيية المتييوفر‬
‫داخل المؤسسة بدون مساعدة وتنسيق مع إدارة الموارد البشرية‪.‬‬
‫ضــعف تأييــد اإلدارة العليـ ا لتخطــيط المـوارد البشــرية ‪ :‬ال يمكيين تنفيييذ أييية خطيية داخييل‬ ‫د‪-‬‬

‫المؤسسيية سيواء كانييت بشيرية أو مالييية بييدون دعييم وتأييييد اإلدارة العليييا‪ ،‬ذلييك أن تخطيييط‬
‫الموارد البشرية يتم على مستوى المؤسسة ككل لتحقيق أهدافها‪ ،‬لذلك ال يمكيين الشييروع‬
‫في وضع خطة الموارد البشرية أو تنفيذها في حالة وضعها إذا لم تكيين مرهونيية بموافقيية‬
‫(‪)1‬‬
‫وتأييد اإلدارة العليا‪.‬‬
‫ه‪ -‬من الصعب توقع ما يقوم به األشخاص‪ :‬فمن الممكن أن يعطلوا سير الخطييط بسييهولة‬
‫(‪)2‬‬
‫عن طريق االستقالة أو اإلصابة بالمرض أو رفض القيام ببعض األمور‪....‬الخ‪.‬‬

‫(‪ -)1‬عبد الباري إبراهيم درة‪ -‬زهير نعيم الصباغ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.191‬‬
‫(‪ -)2‬باري كشوان‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬إعداد قسم الترجمة بدار الفاروق‪ ،‬القاهرة‪ ،2006 ،‬ص‪.27‬‬

‫‪76‬‬
‫مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫خـالصـــة الفـصـــل‪:‬‬

‫عمليي يية تقي ييدير احتياجي ييات المؤسسي يية مي يين الم ي يوارد البشي ي رية يسي يياهم في ييي وضي ييع اسي ييتراتيجية‬
‫المؤسسة وما تريد انجازه من أعمال في المدى البعيد‪ ،‬وعلييى ضييوء تلييك االحتياجييات أيضييا تقييوم‬
‫إدارة المي يوارد البشي يرية برس ييم سياس ييات وبي يرامج نش يياطاتها وممارس يياتها ف ييي مج يياالت االس ييتقطاب‪،‬‬
‫االختي ييار‪ ،‬الت ييدريب‪ ،‬التنمي يية وتخط يييط المس ييار الي وظيفي ‪ ...‬ال ييخ‪ ،‬وتحدي ييد نط يياق ممارس يية ه ييذه‬
‫السياسات والبرامج داخل المؤسسة‪ ،‬وهذا يقودنا للقول بان تخطيط الموارد البشيرية يعتبيير الحجيير‬
‫األساس لكل وظائف إدارة اإلفراد بما فيها خاصة وظيفيية تخطيييط المسييار الييوظيفي‪ ،‬ألنييه يسيياهم‬
‫بتوضيييح حركيية انتقييال الميوارد البشيرية بييين وظييائف المؤسسيية وعبيير مسييتوياتها اإلدارييية‪ ،‬فيعييرف‬
‫الموظييف مسييار حياتييه الوظيفييية خييالل عملييه‪ ،‬فيكييون علييى اطييالع مسييبق بكييل الوظييائف التييي‬
‫سينتقل إليها مستقبال بشكل يتكامل ويتوافق مع متطلبات تنفيذ أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫الفصــل الثانـي‬

‫اإلطار النظري حول تخطيط‬

‫المسار الوظيفي للكفاءات‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تمهيــــد‪:‬‬

‫رغييم أن موضييوع المسييار الييوظيفي للعيياملين بصييفة عاميية كييان ميين بييين المواضيييع التييي‬
‫احتلييت أهمييية خاصيية خييالل العقييود الثالثيية األخييرة إال أن التغييرات األساسييية فييي البيئيية العالمييية‬
‫التي طالت المجاالت االقتصادية والمعلوماتية والتكنولوجية إلى جانييب التنييافس الشييديد فيمييا بييين‬
‫المؤسس ييات‪ ،‬وافتي يراض الكثي يير م يين الب يياحثين وم ييديري إدارة المي يوارد البشي يرية أن العم ييال البس ييطاء‬
‫(الييذين يحصييلون علييى أجييور بالسيياعة أو باألسييبوع‪ ،‬ويؤهلييون للعمييل وقييت إضييافي) ليييس لييديهم‬
‫طموح ييات طويل يية الم ييدى تحت يياج إل ييى التعام ييل معه ييا وبن يياء مس ييار وظيف ييي خ يياص به ييا‪ ،‬ك ييل ه ييذه‬
‫األسباب أدت إلى تغيير نظيرة اإلدارة فييي هييذا الموضييوع بشييكل كبييير وأصييبحت تهييتم أكثيير ببنيياء‬
‫وتطوير المسار الييوظيفي لفئيية العماليية التييي تسي تحوذ علييى مكانيية فييي الهيكييل التنظيمييي للمؤسسيية‬
‫وتمتلي ييك العديي ييد مي يين المعي ييارف والمهي ييارات الضي ييرورية التي ييي تسي يياهم في ييي تحقيي ييق األهي ييداف سي يواء‬
‫للمؤسسيية أو العامييل لكي ن دون أن تهمييل العييدد الكبي يير ميين العيياملين اآلخ يرين نظ ي ار للييدور ال ييذي‬
‫يلعبوه في فعالية المؤسسة‪.‬‬
‫انطالقا مما سييبق سيييتم فييي هييذا الفصييل التركيييز علييى موضييوع تخطيييط المسييار الييوظيفي‬
‫للكفاءات وذلك ميين خييالل مبحثييين حيييث يتنيياول المبحييث األول لماهييية الكفيياءات وكيفييية تنميتهييا‬
‫أما المبحث الثاني فسيتم في إطاره التطرق إلى تخطيط المسار الوظيفي‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬الكفاءات‪.‬‬

‫تهييدف المؤسسييات إلييى تحقيييق التميييز لكييي تحتييل مكييان الريييادة الييذي يضييمن لهييا البقيياء‬
‫واالس ييتمرار‪ ،‬وه ييذا يتوق ييف عل ييى م ييدى ام ييتالك المؤسس يية لمص ييادر ق ييوة‪ ،‬حي ييث أن الق ييوة ل ييم تع ييد‬
‫تعترف بالقوة العضلية‪ ،‬وإنما القييوة القييادرة علييى التفكييير واإلبييداع واإلنجيياز المتمثليية فييي الكفيياءات‬
‫باعتبارهييا مصييدر للمييزة التنافسييية التييي ترتكييز عليهييا المؤسسييات المعاصيرة‪ ،‬وفييي إطييار الحييديث‬
‫عن األهمية البالغة التي يحتلهييا هييذا المصييدر‪ ،‬تجييدر اإلشييارة إلييى العالقيية التييي تيربط بينييه وبييين‬
‫المؤسسة والدور الذي يمكن أن يلعبه ويقدمه لها‪ ،‬ولتكون الكفيياءات فييي المسييتوى المطلييوب فييإن‬
‫المؤسسة تعمل علييى بنيياء وتنمييية القييدرات المعرف يي ة والمهييارات لييديها عيين طريييق اإلعييداد المتميييز‬
‫للعقول بهدف تفعيل طاقتها‪ ،‬وذلك من خالل تييوفير المنيياخ المناسييب للعمييل بتسييهيل االتصيياالت‬
‫وت ييوفير المعلومي ات باإلض ييافة إل ييى التحفي ييز عل ييى اإلنج يياز التط ييوعي والمب ييادرة وتخط يييط المس ييار‬
‫الوظيفي والتدريب على فهم واستيعاب كل ما هو جديد ومستجد في ظروف العمل‪.‬‬
‫من هييذا المنطلييق سيييتناول هييذا المبحييث لماهييية الكفيياءة وذلييك فييي العنصيير األول إضييافة‬
‫لمكونات الكفيياءة وأهييم المفيياهيم المرتبطيية بالكفيياءة‪ ،‬أمييا العنصيير الثيياني فسيييتناول فيييه ألساسيييات‬
‫تسيير وتنمية الكفاءات في المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬اإلطار العام لمفهوم الكفاءة‪:‬‬

‫أوال‪ :‬ماهية الكفاءة‪.‬‬
‫‪ -1‬نشأة مفهوم الكفاءة‪ :‬إن معرفة أصل الكلميية يمكيين ميين اسييتعمالها فييي موضييعها المناسييب‪،‬‬
‫حيييث عييرف مصييطلح الكفيياءة تطييو ار ملحوظييا ميين حيييث اسييتعماله‪ ،‬فميين االسييتعمال الخيياص فييي‬
‫القضاء خالل القرن السادس عشيير إلييى االسييتعمال العييام اسييتخدام مصييطلح كفيياءة للتعبييير عيين‬
‫األهلية المترتبة عن المعرفة والخبرة المكتسبة وقد فسح القييانون القضييائي المجييال السييتعمال هييذا‬
‫المصطلح ككناية للشخص الذي يتمتع بالخبرة والمعرفيية‪ ،‬ويعتبيير هييذا المصييدر التشيريعي كمنشييأ‬
‫لمفهييوم الكفيياءة كييون السييلطة الكفييؤة هييي التي ي تسييتطيع أن تقييول مييا هييو صييحيح ومييا هييو خيياطئ‬
‫بصييفة حازميية وبقييوة اسييتنادا إلييى النصييوص القانونييية‪ ،‬وميين هييذا المفهييوم القييانوني للكفيياءة ظهيير‬
‫مفهوم الشييخص ذو الكفيياءة‪ ،‬فهييو الشييخص القييادر ميين خييالل معارفييه وخبرتييه وهييو المفهييوم الييذي‬
‫ظهر في نهاية القرن السابع عشر وبقي مستعمال إلى يومنا هذا‪.‬‬
‫ونظ ي ي ار للتطي ييور المسي ييتمر الي ييذي عرفي ييه االقتصي يياد فقي ييد تي ييم إحي ييالل بعي ييض المصي ييطلحات‬
‫االقتصي ييادية محي ييل أخي ييرى مي يين أجي ييل التماشي ييي مي ييع هي ييذا التطي ييور منهي ييا إحي ييالل مصي ييطلح كفي يياءة‬

‫‪83‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫)‪ (compétence‬محل مصطلح أهلية )‪ (Qualification‬ألن هذا األخييير لييم يعييد يتماشييى مييع‬
‫التطييورات الحاصييلة فييي تنظيييم العمييل‪ ،‬وقييد اسييتعمل مفهييوم الكفيياءة خييالل السييبعينات ميين القييرن‬
‫ج ة المنافسيية الشييديدة التييي ترتبييت علييى العولميية‪ ،‬فبعييد‬
‫العشرين في أمريكييا وبعييدها فييي أوروبييا نتي ي‬
‫أن ك ييان التنظ يييم العلم ييي للعم ييل يمث ييل المب ييدأ األساس ييي إلنت يياج الث ييروة ونج يياح المؤسس ييات بش ييكل‬
‫خاص واالقتصاد بشكل عام وهذا خالل السيينوات األولي ى ميين التصيينيع فقييد أصييبحت المؤسسييات‬
‫األمريكييية واألوروبييية تلجييأ إلييى المييورد البشييري لتعزيييز مكانتهييا التنافسييية فييي السييوق الدولييية ميين‬
‫خالل خلييق وظييائف أكثيير مرونيية اعتمييادا علييى كفيياءة األفيراد والمجموعييات‪ ،‬واسييتوجب ذلييك خلييق‬
‫معييايير خاصيية بالكفيياءة لشييغل المناصييب‪ ،‬وهييذا مييا قامييت بييه الواليييات المتحييدة األمريكييية سيينة‬
‫‪1994‬م حيييث أنشييأت لجنيية مكلفيية بوضييع نظييام وطنييي لمعييايير القي درات والكفيياءات الضييرورية‬
‫(‪)1‬‬
‫لشغل الوظائف في المؤسسات‪.‬‬
‫‪ -2‬تعريف الكفاءة‪:‬‬
‫يعود أصل الكلمة إلى الكفء النظير ومصييدره الكفيياءة والكفيياءة تعنييي القييدرة علييى العمييل‬
‫وحسيين إنجييازه‪ ،‬أمييا لفي ظ الكفيياءة ذا أصييل التينييي )‪ (compétence‬وقييد ظهيير عييام ‪ 1968‬فييي‬
‫اللغات األوروبية بمعاني متباينة حسييب السييياق المسييتعمل فيييه‪ ،‬وقييد ترسييخ مصييطلح الكفيياءة فييي‬
‫كتييب اإلدارة والتسيييير فييي المؤسسيية ودوره فييي تحسييين األداء بهييا‪ ،‬اسييتعمل مفهييوم الكفيياءة خييالل‬
‫السييبعينات ميين القييرن العش يرين نتيجي ة المنافسيية الشييديدة التييي ترتبييت عيين بييزوغ العولميية وبزيييادة‬
‫تعقد المحيط زاد االهتمييام بالكفيياءات وأصييبحت أساسييية فييي اسييتراتيجية المؤسسيية ومؤشيير لقييياس‬
‫(‪)2‬‬
‫فعالية الموارد غير الملموسة واالعتماد عليها في تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬

‫ومن أهم تعاريف الكفاءة نذكر‪:‬‬

‫‪ -‬الكفيياءة فييي نظيير ‪ «Rodolphe Durand‬خاصييية تنظيمييية تعتمييد عليهييا المؤسسيية فييي‬
‫مواجهة المنافسة ومن ثم تحقيق الميزة التنافسية"‪.‬‬
‫(‪)3‬‬

‫‪ -‬حسييب الهيئيية العالمييية للتقنيييين بالمواصييفة ‪ " ISO 9000 ,2000‬الكفيياءة هييي قييدرة الفييرد‬
‫(‪)1‬‬
‫على وضع معارفه حيز التنفيذ"‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Boeck, Bruxelles, 2004, pp15-16.‬‬ ‫‪- Lou- van Beirendonck, mangement des compétences, édition de‬‬
‫(‪ -)2‬بحث حول الكفاءات‪ ،‬منتدى المواضيع العامة ‪.ahlaliraq.com‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪Tarondean de la stratégie an processus stratégique, 1revue française de gestion, Janvier, C. J. Lorin.‬‬ ‫‪- PH.‬‬
‫‪1998, p117.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ Louis‬الكف يياءة ه ييي "المعرف يية الفعلي يية والمعرف يية العلمي يية‬ ‫‪ -‬وحس ييب ل ييوي دان ييو ‪d'hainaut‬‬
‫والمعرفيية الوجدانييية والمعرفيية المصيييرية" وبهييذا يصييح القييول بييأن كييل كفيياءة هييي مجموعيية‬
‫معقييدة‪ ،‬مركبيية ميين عناصيير المعرفيية‪ ،‬أو اإلدميياج الييوظيفي للمعييارف )‪ (savoir‬والمعييارف‬
‫الفعلييية )‪ ،(savoir-faire‬والمعييارف الوجداني يية )‪ ، (savoir être‬ومعييارف الوج ييود‬
‫(‪)2‬‬
‫مستقبال )‪.(savoir devenir‬‬
‫انطالقا من التعاريف السابقة يمكن استخالص التعريف التالي للكفاءة باعتبارها‪" :‬استعداد‬
‫الفييرد إلدميياج وتوظيييف مكتسييباته السييابقة ميين معلومييات ومعييارف ومهي ارات فييي بنيياء جديييد قصييد‬
‫حل مشكلة أو التكيف مع وضعية طارئيية‪ ،‬أي منظوميية مدمجيية ميين المعي ارف المنهجييية والعلم يي ة‬
‫(‪)3‬‬
‫التي تعتمد بنجاح في حل مشكلة قائمة"‪.‬‬
‫ميين هنييا يمكيين أن توضييح العناصيير األساسييية التييي تشييكل الكفيياءة وذلييك ميين خييالل الشييكل‬
‫التالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)14‬عناصر الكفاءة‬
‫المعرفة‬
‫‪savoir‬‬

‫المعرفة العملية‬ ‫المعرفة السلوكية‬

‫الكفاءة ‪compétence‬‬ ‫‪Savoir être‬‬
‫‪Savoir faire‬‬

‫معارف مصيرية ‪Savoir devenir‬‬

‫‪Source: Lorraine Lafleur, Guide de recherche d'emploi, Longuenilcollége Edouard, Mont petit, p60.‬‬

‫من خالل الشكل أعاله نجييد أن الكفيياءة هييي ميزيج بييين المعرفيية‪ ،‬السييلوك‪ ،‬المهييارة يملكهييا‬
‫الفرد ويالئمها مع الوضعية المالية للمؤسسة ونقصد بها‪:‬‬
‫‪ Savoir -‬معرفة‪ :‬القاعدة النظرية للكفاءة أي المعرفة التي يمتاز بها أفراد المؤسسة‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪- Benjamin Cheminade, RH et .., compétence dans une démarche qualité , ED AFNOR, 2005, p215.‬‬
‫(‪ -)2‬فاطمة الزهراء بوكرمة – دحدي إسماعيل‪ ،‬تنمية الكفاءات وفق وضعيات التعلم (وضعية مشكل‪ ،‬وضعية إدماج‪ ،‬وضعية التقويم)‪ ،‬مجلة العلوم‬
‫اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬عدد خاص‪ :‬ملتقى التكوين بالكفايات في التربية‪ ،‬جامعة تيزي وزو‪ ،‬ص ‪.488‬‬
‫(‪ -)3‬كمال فرحاوي‪ ،‬نظام التعليم بالكفاءات (ماهيته ومكوناته في المدرسة الجزائرية)‪ ،‬دراسات نفسية وتربوية – مخبر تطوير الممارسات النفسية‬
‫والتربوية‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬عدد ‪ ،6‬جوان ‪ ،2011‬ص‪.146‬‬

‫‪85‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ Savoir faire -‬المعرفة العملية (المهارة)‪ :‬ترجييع الييى البعييد التطبيقييي للكفيياءة المعبيير عنهييا‬
‫بواسطة الفعل اي كل التجارب والممارسات المتحكم فيها من قبل األفراد‪.‬‬
‫‪ Savoir – être -‬المعرفة السلوكية ‪ :‬تعبر عن الخصائص االجتماعية والسلوكية للكفيياءة‪،‬‬
‫أي تصرفات ومواقف األفراد‪.‬‬
‫‪ :Savoir devenir -‬وهي معرفيية تتعلييق وتهييتم بمصييير الكفيياءة مسييتقبال التييي علييى أساسييها‬
‫(‪)1‬‬
‫يتحدد مستقبل المؤسسة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مكونات الكفاءة وأهم المفاهيم المرتبطة بها‪:‬‬
‫‪ -1‬مكونات الكفاءة‪:‬‬
‫الكفيياءة كمي ا قلنييا سييابقا هييي عبييارة عيين عملييية تنسيييق للم يوارد المختلفيية ميين أجييل إنجيياز‬
‫األعمال بالشكل المالئم‪ ،‬وإنشيياؤها يتطلييب تييوفر جمليية ميين الميوارد والتييي هييي عبييارة عيين كييل مييا‬
‫نسييتعمله لممارسيية الكفيياءة والتييي اختلييف العلميياء فييي تحديييدها مثلمييا اختلف يوا فييي ضييبط وتحديييد‬
‫الكفاءة ذاتها‪.‬‬
‫‪ -‬حيث يرى البعض بأن مكونات الكفاءة يمكن اختصارها في التقسيمات التالية‪:‬‬
‫التقســـــيم األول‪ :‬تعتبي ي يير الكفي ي يياءة مكوني ي يية مي ي يين معي ي ييارف (‪ )connaissances‬معي ي ييارف عمليي ي يية‬
‫)‪ )Savoir-faire‬دافعية )‪ ،(Motivation‬قيم )‪ (valeurs‬ومهارات)‪ .(Aptitudes‬بينما‪:‬‬
‫التقسيم الثاني‪ :‬فقد اختصر المكونات السابقة في‪:‬‬
‫معرفة علمية )‪ (savoir‬والرغبة (‪ )vouloir‬والقدرة (‪ .)pouvoir‬أما‪:‬‬
‫‪)compétences‬‬ ‫التقســـيم الثالـــث‪ :‬فح ييددها ف ييي كف يياءات س ييلوكية)‪comportementales‬‬
‫وكفاءات تقنية (‪.)2( )compétences techniques‬‬
‫‪ -‬أم ي ييا ال ي ييبعض اآلخ ي يير م ي يين الب ي يياحثين فق ي ييد ح ي ييددها بحس ي ييب مج ي ييال الد ارس ي يية وحس ي ييب االتج ي يياه‬
‫اإليديولوجي وهي تتمثل في‪:‬‬
‫أ‪ -‬مكونات الكفاءة حسب مجال الدراسة‪:‬‬
‫لقد كان مجال التعليم وأبحاث ميدان الشغل من أكثيير المجيياالت التييي اهتمييت بد ارسيية الكفيياءة‬
‫وتحديد مكوناتها‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Devos Valérie et Taskin Laurent, Gestion par les compétences et nouvelles formes d'organisation du‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪temps et de l'espace, Revue française de gestion, N°156, 2005, p95.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪p: 20,21. Lou-van Beirendonck, op cit, p‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪86‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تعتبيير مكون ييات الكفيياءة " ك ييل المعييارف والمه ييارات والسييلوكيات والكف يياءات الموازييية الت ييي‬
‫يمك يين تجني ييدها عن ييدما نم ييارس كف يياءة م ييا‪ ،‬وبالت ييالي فه ييي الت ييي ينبغ ييي أن ن ييتحكم فيه ييا إذا أردن ييا‬
‫اكتساب الكفاءة المستهدفة‪ ،‬فمكونات الكفاءة في مجال التعليم وحسب هذا التعريف نوعان‪:‬‬
‫✓ موارد غير ملموسة‪ :‬تتمثل في مجموعة المعارف والمهارات والسلوكيات‪.‬‬
‫✓ م يوارد ملموسيية مادييية‪ :‬تتمثييل فييي مجموعيية الوسييائل البيداغوجييية التييي تسييتخدم فييي عملييية‬
‫بناء الكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬أما في ميدان الشغل‪:‬‬
‫بالنس ييبة له ييذا االتج يياه الكف يياءة ه ييي‪ :‬مع ييارف‪ ،‬مه ييارات‪ ،‬ط ييرق التفكي يير التص ييرفات الت ييي‬

‫تستخدم من اجل انجاز مهام محددة وعلى هذا األساس تتكييون الكفيياءة بالنسييبة لهييذا المجييال ميين‬
‫المعي ييارف التي ييي تسي ييمح بفهي ييم كيفيي يية العمي ييل ومحركي ييات المعرفي يية التي ييي تسي ييمح بتسي يييير المعي ييارف‬
‫(‪)1‬‬
‫ومكتسباتها من خالل الخبرة‪.‬‬
‫نالحظ مما سبق أن وجهيية نظيير ميييدان العمييل فيمييا يتعلييق بمكونييات الكفيياءة قييد اقتصييرت‬
‫فقييط علييى المكونييات الفكرييية متجاهليية بييذلك المكونييات النفسييية الذاتييية والمادييية كييذلك ولعييل ذلييك‬
‫راجع لمجال اهتمامها فهي تعني بدراسة أوضاع العمييل التييي تمتيياز فييي الغالييب بييالتغيير والتعقيييد‬
‫لهذا نجدها ركزت على العناصر التي تهم هذه البيئة وتجاهلت بعض العناصر األخييرى كمعرفيية‬
‫الذات‪ ،‬تصرفات‪... ،‬الخ‪.‬‬
‫ب‪ -‬مكونات الكفاءة حسب االتجاه اإليديولوجي‪:‬‬
‫هناك من العلماء من يرى بأن االختالف في مكونات الكفاءة ال يرجييع فقييط فييي مجيياالت‬
‫الدراسة واالهتمام وإنما تبعا كذلك لالخييتالف اإليييديولوجي بييين الشييرق والغييرب حيييث يييرى برنييارد‬
‫سير (‪ )Bernard Sire‬بأن مكونات الكفيياءة تختلييف علييى أسيياس اخييتالف الفكيير التسييييري بييين‬
‫أوروبا وأمريكا‪.‬‬
‫‪ -‬فالكفاءة في فرنسا تتكون من‪:‬‬
‫✓ المعرفة‪ :‬معرفة النظرية‪.‬‬
‫✓ المهارة‪ :‬معرفة تطبيقية‪.‬‬
‫✓ السلوكات‪ :‬الكينونة‪ ،‬معرفة الذات‪ ،‬المعرفة الوجدانية‪.‬‬
‫(‪ -)1‬روجيرس اكزافي‪ ،‬تر‪ :‬يحي ناصر موسى‪ ،‬المقاربة بالكفاءات في المدرسة الجزائرية‪ ،‬الديوان الوطني للمطبوعات المدرسية‪ ،‬الجزائر‪،2006 ،‬‬
‫ص ص ‪31 -30‬‬

‫‪87‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -‬في حين أن األدب األنغلوسكسوني يرى بأن الكفاءات تتكون من‪:‬‬

‫✓ االستعدادات ‪ Abilites‬والطاقة التي تسمح بممارسة النشاط‪.‬‬
‫✓ تصرفات‪ :‬هي مفهوم الذات يشير إلى المظهر أو هيئة الشخص‪ ،‬القيم‪ ،‬صورة الذات‪.‬‬
‫✓ المعرفة‪ :‬هي المعارف التي يملكها شخص في ميدان خاص‪.‬‬
‫✓ المواصفات الشخصية‪ :‬التصرف بشكل أو بآخر مثل المثابرة‪ ،‬المبادرة‪ ،‬التألق‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫✓ الدافعية‪ :‬الدفع والتحفيز وهي تبرر سلوكيات وتصرفات األفراد العمل‪.‬‬
‫نالحييظ أن البيياحثين األنغلوسكسي ونيين قييد توسييعوا أكثيير ميين الفرنسييين فييي تحديييد عناصيير‬
‫الكفاءة فهي ال تقتصر على الخصائص السلوكية أو المعارف الوظيفية إذ تتعداها إلى مجموعيية‬
‫الق يييم‪ ،‬ال ييدوافع‪ ،‬المحف يزات وه ييذه األخي يرة وإن ك ييان ال يمك يين مالحظته ييا أو قياس ييها لكنه ييا تحظ ييى‬
‫بأهمية وبهذا فهم يؤكدون على أن الدافع "هو القوة الحقيقية التي تجعل اإلنسييان يقييوم بنشيياط أو‬
‫آخر ويتابع القيام بهذا النشاط"‪.‬‬
‫‪ -‬أمييا مكونييات الكفيياءة حسييب كييل ميين (‪ )Jacque Robet‬لييوي دانييو (‪)Louis D'hainaut‬‬
‫وبيار جيلي (‪ )Pierre Gillet‬فهي تتمثل في‪:‬‬
‫✓ كفاءة البعد المعرفي‪ :‬وهي كفاءة اكتساب المعارف النظرية‪.‬‬
‫✓ كفاءة بعد المعرفة الفعلية‪ :‬وهي الكفاءات التي تشير إلى أداء الفرد لنشاطاته‪.‬‬
‫✓ كفي ي اءة البعي ييد الوجي ييداني "الكينوني يية"‪ :‬وهي ييي التي ييي تشي ييير إلي ييى المسي ييتوى النهي ييائي للكفي يياءة أي‬
‫(‪)2‬‬
‫النواتج‪.‬‬
‫✓ الكفاءة المصيرية‪ :‬معارف الوجود مستقبال ‪ :Savoir devenir‬وهي األنشطة التييي تتوقييع‬
‫(‪)3‬‬
‫حالة مستقبلية كتحضير مشروع (التخطيط لكيفية انجازه وتقويمه وتعديله)‪.‬‬
‫وعلى الرغم من هذا االختالف المالحظ فييي تحديييد عناصيير أو مكونييات الكفيياءة إال أنييه ال‬
‫يعد تعارض ذلك ألن الييبعض ميين العلميياء يييرى بييأن الكفيياءة تتكييون ميين عناصيير أساسييية وأخييرى‬
‫فرعية فيكتفون بذكر الموارد األساسية لها‪ ،‬في حين يعتبر البعض اآلخر كييل العناصيير المشييكلة‬
‫للكفاءة والتي تساهم في بنائها عناصر أساسية ومكونات محورية مهمة لبناء وممارسة كفيياءة مييا‬

‫)‪(1‬‬
‫‪clarification des compétences, journée d'étude sur la gestion des compétences, Grenoble: Bernard,‬‬ ‫‪- Sire:‬‬
‫‪ESA?, 2000.‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪www.usherbrooke.ca‬‬ ‫‪08/07/2012‬‬ ‫‪- Savoir,‬‬
‫(‪ -)3‬فاطمة الزهراء بوكرمة – حدي إسماعيل‪ ،‬تنمية الكفاءات وفق وضعيات التعلم ‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية واالجتماعية‪ ،‬عدد خاص ملتقى التكوين‬
‫بالكفايات في التربية‪ ،‬جامعة تيزي وزو‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص ‪.488‬‬

‫‪88‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وعلييى الييرغم ميين ترابطهييا وتييداخلها إال أنهييا مختلفيية عيين بعضييها الييبعض لييذلك هييم يفضييلون أن‬
‫يأتوا على ذكرها جميعا متأملين بذلك أن يحيطوا بكل ما له عالقة بالكفاءة وبنائها‪.‬‬
‫ج‪ -‬مكونات الكفاءة المتفق عليها‪:‬‬
‫وحت ييى ال ننجي رف وراء ه ييذا االخ ييتالف ارتأين ييا أن ن ييأتي عل ييى ذك يير أه ييم مكون ييات الكف يياءة‬
‫والتي اتفق عليها معظم العلماء والباحثين المتمثلة في‪:‬‬
‫‪ -‬المعرفة‪ :‬هي مزيج من الخبرات والقدرات والمعلومات المتراكمة لدى العاملين ولدى المؤسسيية‬
‫وهي عدة أنواع وتشمل المعرفة الضمنية والواضحة‪.‬‬
‫والمعرفي ة س يواء كانييت ضييمنية موجييودة فييي عقييول مييوظفي المؤسسيية أو ص يريحة موجييودة‬
‫في قواعد وبنوك وخزانات المعرفة المتواجدة على مستوى المؤسسييات فهييي تعييد ميين أهييم مكونييات‬
‫الكفيياءة حيييث أنييه يوجييد دائمييا معرفيية وراء كييل كفيياءة‪ ،‬غييير أن الواقييع الميييداني أثبييت أن امييتالك‬
‫المعرفيية ال يعنييي بالضييرورة تحقيييق النجيياح الييوظيفي فالعديييد ميين األشييخاص ميين يمتلكييون معرفيية‬
‫ولك يينهم ال يس ييتطيعون وال يعرف ييون كي ييف يس ييتغلونها‪ ،‬وعل ييى ه ييذا األس يياس تعتب يير المعرف يية ش ييرطا‬
‫فعلييى العامييل أن يملييك أيضييا الوسييائل‪،‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫أساسيييا للكفيياءة (فردييية وجماعييية) ولكني ه غييير كيياف‪،‬‬
‫الصالحيات‪ ... ،‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬المهارة ‪ :Savoir faire‬توصلنا فيمييا سييبق إلييى أن المعرفيية مصييدر السييلطة والثييروة لمالكهييا‬
‫غييير أن قيمتهي ا الحقيقييية ال تتجلييى إال عنييدما يييتم اسييتغاللها فييي القيييام بنشيياط مييا وهنييا نكييون قييد‬
‫تحولنييا ميين الحييديث عيين المعرفيية إلييى الحييديث عيين المهييارة أو معرفيية كيفييية العمييل‪ ،‬ولقييد عييرف‬
‫مسيرون (‪ )J.M. Monsseron‬المهارة على أنها "المعارف التقنية التييي يمكيين نقلهييا‪ ،‬ال يسييهل‬
‫على الجمهور بلوغها فو ار وهي غير مجازة بدون شهادة ولهذا سيتحتم على شييخص مييا أن يييدفع‬
‫من أجل أن يعرفها" فقد قام من خالل هذا التعريف بربط المهارة بالمعييارف التقنييية وهييذه األخييرة‬
‫تتطلييب الممارسيية وتكيرار الممارسيية تكسييب الخبيرة والخبيرة تييؤدي إلييى المهييارة‪ ،‬والمهييارة باعتبارهييا‬
‫مع ييارف تقني يية تك ييون ف ييي الغال ييب شخص ييية ويميل ييون بع ييض األف يراد إل ييى االحتف يياظ به ييا خوف ييا م يين‬
‫(‪)2‬‬
‫تقليدها من طرف اآلخرين‪.‬‬
‫وع لى العموم تنقسم المهارة التي تحتاجها عملية بناء وممارسة الكفاءة إلى‪:‬‬

‫(‪ -)1‬عبد الستار – علي عامر إبراهيم‪ ،‬المدخل إلى إدارة المعرفة‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬عمان‪ ،2006 ،‬ص ‪.26‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪www.progexpi.com/htm 30.php. 12/08/2012, Savoir faire,‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪89‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫✓ المهارة العملية‪ :‬وهي المهارة التي تسمح للفرد بمعالجة وتنفيذ النشيياطات العملييية أي التييي‬
‫تتطلب ممارسة فعلية يدوية تطبيقية مثل قدرة الفرد على إعداد مخطط ميزانية‪.‬‬
‫✓ المهارة المعرفية‪ :‬هي عبارة عن العمليات الفكرية التييي ميين الممكيين أن تسييتخدم سيواء فييي‬
‫انجيياز األعمييال البسيييطة كالعييد أو فييي العمليييات األكثيير تعقيييدا كالبرهييان بييالتراجع‪ ،‬وضييع‬
‫فرضيات‪ ... ،‬الخ‪.‬‬
‫✓ مهارة االتصال‪ :‬تمتاز المؤسسات بأنها خلييية اجتماعييية يجتمييع فيهييا النيياس بغييرض تحقيييق‬
‫أه ييداف موح ييدة تخ ييدم أفراده ييا وله ييذا ف ييإن االتص ييال بي يينهم يع ييد م يين أه ييم أس ييباب نج يياح ه ييذا‬
‫التعاون الذي يجب على كل واحد منهم أن يمتلييك هييذه القييدرة التييي يييتم اكتسييابها ليييس فقييط‬
‫(‪)1‬‬
‫من خالل المسار المهني لكن أيضا في كل مرحلة من مراحل الحياة‪.‬‬
‫‪ -‬التصرفات والخصائص الفردية‪( Savoir être :‬المعرفة الوجدانية‪ ،‬المعرفة الكينونية)‪:‬‬
‫تعتبر معرفة كيفية التصرف ورد الفعل بالنسبة للفرد أمام وضعيات أو مواقف في الحييياة‬
‫المهني يية المك ييون الثال ييث ال ييذي ل ييه ت ييأثير ودور ف ييي بن يياء الكف يياءة ال يق ييل أهمي يية ع يين العنصي يرين‬
‫السييابقين (المعرفيية‪ ،‬المهارة)خاصيية بالنسييبة ألنصييار المدرسيية السييلوكية الييذين يعتبييرون اسييتخدام‬
‫بعض التصرفات سيؤدي على العموم إلى تحقيييق النجيياح الييوظيفي أي أداء العمييل بكفيياءة‪ ،‬وفييي‬
‫هييذا اإلطييار يقييول غرينييد سييتيم (‪" )GRUNDE STEIM‬مثلمييا تتحقييق الكفيياءات فييي النشيياط‪،‬‬
‫فعملياتها تتطلب أبعد ميين المهييارة تصييرفات األفيراد سييلوكياتهم ميواقفهم‪ ،‬أصييولهم‪... ،‬الييخ"‪ .‬وهييذا‬
‫يعني بأن الكفاءة تتطلب السيطرة على االتجاهات السلوكية في ميدان العمل‪.‬‬
‫فالكفاءة بالنسبة لمدرسيية السييلوكية ميرادف للطاقييات الداخلييية غييير المرئييية قييدرات إجمالييية‬
‫(‪)2‬‬
‫جديرة بإحداث ما ال نهاية من التصرفات المتطابقة مع ما ال نهاية من األوضاع الجديدة‪.‬‬
‫‪ -‬المعرفة المستقبلية ‪:Savoir devenir‬‬
‫انطالق ييا م يين المفه ييوم الواس ييع للكف يياءة المهني يية‪ ،‬مكوناته ييا الثالث يية (المع ييارف‪ ،‬المه ييارات‪،‬‬
‫االتجاهات) ليست جامدة وإنما متغيرة ومتجددة وتتفاوت في معدالت تغيرهييا‪ ،‬فاالتجاهييات تتغييير‬
‫ب ييبطء خاص يية إذا كان ييت تمث ييل جانب ييا م يين الهوي يية الذاتي يية للف ييرد‪ ،‬بينم ييا تتغي يير وتتج ييدد المع ييارف‬
‫والمهييا ارت المهنييية بسييرعة أكبيير نظ ي ار لالنفجييار المعرفييي والتقييدم العلمييي الييذي يتميييز بي ه عص يرنا‬
‫الحالي‪ ،‬لذا فإن الكفاءة المهنييية تتطلييب ميين األفيراد أن يظليوا علييى اطييالع واسييع علييى التطييورات‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Guy, Ingénieur et évaluation des compétence , P 56. Le Botref.‬‬ ‫‪-‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ -‬معرفة وجدانية‪.Ecoleibnmokafaa.marocs.net ،2012/08/12 ،Savoir être ،‬‬

‫‪90‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الحديث يية لالحتف يياظ بكف يياءتهم المهني يية‪ ،‬ه ييذا التط ييور والتح ييول والتجدي ييد ف ييي ( ‪Savoir être,‬‬
‫‪ )Savoir-faire, Savoir‬يسييمح برفييع كفيياءة األفيراد ومنييه تحسييين نيياتج األداء وهييذا مييا يطلييق‬
‫عليه بالمعرفة المستقبلية (‪ )Savoir devenir‬ذلك ألنها تسمح بمواجهة أي مشكلة وفي حلهييا‪،‬‬
‫ويمكن الفرد من التكيف مع التغيرات والتطورات في البيئة التي تحيط به‪ ،‬كمييا تمكنييه ميين إنجيياز‬
‫المشيياريع التييي ينييوي تحقيقهييا فييي المسييتقبل‪ ،‬إذن تشييير المعرفيية المسييتقبلية إلييى أثيير التجديييد في ي‬
‫المعارف السابقة (‪ )Savoir être, Savoir faire, Savoir‬على نتيجة أداء الفييرد‪ ،‬مثييل مييدى‬
‫تحقيق األهداف الفردية أو التنظيمية‪.‬‬
‫بشييكل عييام هييذا التجديييد فييي المعييارف ومنييه فييي كفيياءة األف ي ارد يتحييدد بالمقييدرة والحييافز‪،‬‬
‫المقدرة علييى أداء العمييل ميين خييالل اإلعييداد والتأهيييل والتييدريب والحيوافز التييي تمثييل دافعييا للعمييل‬
‫واإلنت يياج‪ ،‬وم يين المه ييم تي يوافر المق ييدرة والح ييافز كليهم ييا باعتبارهم ييا ج ييزءان ض ييروريان ومتك ييامالن‬
‫(‪)1‬‬
‫لضمان األداء الفعال‪.‬‬
‫إن مختل ييف ه ييذه المع ييارف المكون يية للكف يياءة ال يمك يين إرجاعه ييا فق ييط إل ييى ال ييذكاء المج ييرد‬
‫بييالمعنى التقليييدي للييذكاء‪ ،‬بييل إن هنيياك صييفات ومهييارات تتعلييق بحسيين التصييرف وعلييى التفكييير‬
‫بعقالنييية وحسيين التعامييل مييع اليينفس ومييع اآلخ يرين‪ ،‬ويي رى جيياردنر ‪ Gardner‬أن هنيياك ب يراهين‬
‫تثب ييت أن ل ييدى اإلنس ييان ع ييدة كف يياءات ذهني يية مس ييتقلة نس ييبيا يس ييميها بكيفي يية مختص يرة "ال ييذكاءات‬
‫اإلنس ييانية" والت ييي بوس ييع الف ييرد وك ييذا محيط ييه الثق ييافي أن يق ييوم بتش ييكيلها أو تكييفه ييا جميع ييا بط ييرق‬
‫متعييددة‪ ،‬ومفهييوم الييذكاء لديييه يتمثييل فييي مجموعيية الكفيياءات والقي درات التييي يظهرهييا العيياملين فييي‬
‫حياتهم وعملهم والتي تمكنهم في حل المشكالت التي تصادفهم في الحييياة‪ ،‬وهييي ال تقصيير علييى‬
‫المهي ييارات اللغويي يية أو الرياضي ييية والمنطي ييق‪ ،‬وبهي ييذا التعريي ييف نجي ييد جــــاردنر يبعي ييد علي ييى المجي ييال‬
‫التجريييدي والمفيياهيمي ليجعلييه طريقيية فنييية فييي العمييل والسييلوك اليييومي‪ ،‬وهييو بييذلك يعطيييه تعريفييا‬
‫إجرائيا يجعل األفراد أكثر تبص ار بأهدافهم وعملهم‪.‬‬
‫إن الذكاء وفييق جــاردنر عبييارة عيين إمكانييية بيولوجييية ناتجيية عيين تفاعييل العوامييل التكوينييية‬
‫والعوامل البيئييية‪ ،‬ويختلييف النيياس فييي مقييدار الييذكاء الييذي يولييدون بييه‪ ،‬كمييا يختلفييون فييي طبيعتييه‪،‬‬
‫كما يختلفون في الكيفية التي ينمون بها ذكاءهم‪ ،‬ذلك أن معظم األدوار التييي ننجزهييا فييي ثقافتنييا‬
‫هي نتاج مزيج من أصناف الذكاء في معظم األحيان والتي تتمثل في‪:‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Blogdetad.blogspot.com‬‬ ‫‪- Savoir devenir, 08/07/2012‬‬

‫‪91‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫✓ الذكاء اللغوي ‪ :‬هي مجموعة من العالمات المساعدة على نقييل معلومييات لهييا دالليية‪ ،‬إن‬
‫صيياحب هييذا الييذكاء يبييدي السييهولة فييي إنتيياج اللغيية‪ ،‬واإلحسيياس بييالفرق بييين الكلمييات وترتيبهييا‬
‫وإيقاعه ي ييا‪ ،‬يظه ي يير ال ي ييذكاء اللغ ي ييوي ل ي ييدى الكت ي يياب والخطب ي يياء والش ي ييعراء والمعلم ي ييين‪ ،‬وذل ي ييك بحك ي ييم‬
‫اس ي ييتع مالهم ال ي ييدائم للغ ي يية‪ ،‬كم ي ييا يظه ي يير ل ي ييدى كت ي يياب اإلدارة وأص ي ييحاب المه ي يين الح ي يرة والفك ي يياهيين‬
‫‪1‬‬
‫والممثلين‪.‬‬
‫✓ الـــذكاء المنطقـــي الرياضـــي ‪ :‬يغط ييي ه ييذا ال ييذكاء مجم ييل الق ييدرات الذهني يية‪ ،‬الت ييي تت يييح‬
‫للش ييخص مالحظ يية واس ييتنباط ووض ييع العدي ييد م يين الف ييروض الض ييرورية للس يييرورة المتبع يية إليج يياد‬
‫الحلييول للمشييكالت‪ ،‬ويمكيين مالحظيية هييذا الييذكاء لييدى العلميياء والعيياملين فييي البنييوك والمهتمييين‬
‫بالرياضيات‪ ،‬ومبرمجي اإلعالميات والمحامين والمحاسبين‪.‬‬
‫✓ الــذكاء الموســيقي‪ :‬يتضييمن الييذكاء الموسيييقي مهييارة فييي األداء‪ ،‬وتركيييب وتييذوق األنميياط‬
‫الموسيقية وأيضا القدرة على التعرف وإعداد الدرجات الموسيقية والنغمييات واإليقاعييات‪ .‬نجييد هييذا‬
‫الذكاء لدى المغنين وكتاب كلمات األغاني والملحنين وأساتذة الموسيقى‪.‬‬
‫✓ الذكاء الجسمي الحركي‪ :‬يسييمح هييذا الييذكاء لصيياحبه باسييتعمال الجسييم لحييل المشييكالت‪،‬‬
‫والقيام ببعض األعمال‪ ،‬والتعبير عيين األفكييار واألحاسيييس‪ ،‬ويييرى جيياردنر أن النشيياط العقلييي ذو‬
‫عالقي يية بهي ييذا الني ييوع مي يين الي ييذكاء‪ ،‬يتميي ييز بهي ييذه القي ييدرة الجسي ييمية الحركيي يية الممثلي ييون والرياضي يييون‬
‫والجراحون والراقصون‪.‬‬
‫✓ الـــذكاء التفـــاعلي (االجتمـــاعي)‪ :‬يفي ييد ه ييذا ال ييذكاء ص يياحبه عل ييى فه ييم اآلخ يرين‪ ،‬وتحدي ييد‬
‫رغباتهم ومشاريعهم وحوافزهم ونواياهم والعمل معهم‪ ،‬كما أن لصاحبه القدرة على العمييل بفاعلييية‬
‫م ي ييع اآلخي ي يرين‪ .‬يتجس ي ييد ه ي ييذا ال ي ييذكاء ل ي ييدى المرب ي ييون ومن ي ييدوبو المبيع ي ييات ورج ي ييال ال ي ييدين والق ي ييادة‬
‫والسياسيون والمستشارون‪.‬‬
‫✓ الذكاء الذاتي‪ :‬يتمحور حول تأمل الشخص لذاته وفهمه لها‪ ،‬وحب العمييل بمفييرده والقييدرة‬
‫على فهمه النفعاالته وأهدافه ونواياه‪ ،‬إن األفراد الذين يتفوقون في هذا الذكاء يتمتعييون بإحسيياس‬
‫قييوي باالنييا ولهييم ثقيية كبييرة بييالنفس ولهييم إحسيياس قييوي بقييدراتهم الذاتييية ومهييارتهم الشخصييية‪ ،‬إن‬
‫هي ييذا الي ييذكاء يبي ييرز لي ييدى الفالسي ييفة واألطبي يياء النفسي ييانيين‪ ،‬يي ييرى جي يياردنر أن هي ييذا الي ييذكاء تصي ييعب‬
‫مالحظت ييه والوس يييلة الوحي ييدة للتع ييرف علي ييه ربم ييا تكم يين ف ييي مالحظ يية األفي يراد الع يياملين وتحلي ييل‬
‫عاداتهم في العمل وإنتاجهم‪.‬‬

‫(‪ -)1‬الذكاءات المتعددة لهاورد جاردنر عرط تقديمي‪http://wessam.allgoo.us/t3401p20-topic ,2008/12/14. ،‬‬

‫‪92‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫✓ الذكاء المكــاني‪ :‬إنييه القييدرة علييى إدراك االتجيياه‪ ،‬والتعييرف علييى الوجييود وإبيراز التفاصيييل‪،‬‬
‫إن األف يراد ال ييذين يتجل ييى ل ييديهم ه ييذا ال ييذكاء يحت يياجون إل ييى معالج يية الخ يرائط الجغرافي يية واللوحي ات‬
‫والجداول وتعجبهم ألعاب المتاهات والمركبات‪ ،‬يوجد هذا الذكاء عند المختصين في فنون الخييط‬
‫وواضعي الخرائط والتصاميم‪ ،‬والمهندسين المعماريين والرسامين والنحاتين‪.‬‬
‫يؤكد جاردنر أن هذه الذكاءات السبع ناد ار ما تعمل بشييكل مسييتقل‪ ،‬فهييي متمميية لبعضييها‬
‫(‪)1‬‬
‫البعض‪ ،‬وغالبا ما تعمل في نفس الوقت عندما يستخدم الفرد مهارته أو يحل مشكالته‪.‬‬
‫يقول جاردنر‪ :‬لقد قادتني تحليالتي عام ‪ 1995‬إلى اقتراح شكل من هذا الذكاء‪ ،‬وهو‪:‬‬
‫الذكاء الطبيعي‪ :‬يتجلى في القدرة على تحديد وتصيينيف األشييياء الطبيعييية ميين نباتييات‬ ‫✓‬
‫وحيوانات وإن األفراد المتميزين بهذا الصنف من الييذكاء تغيريهم الكائنييات الحييية‪ ،‬ويحبييون معرفيية‬
‫الكثير عنها‪ ،‬كما يحبون التواجد في الطبيعة ومالحظة مختلف كائناتها الحية‪.‬‬
‫هل هناك ذكاءات جديدة ؟‬
‫بعييد أن أعليين جيياردنر عيين هييذه الييذكاءات السييابقة‪ ،‬بييدأت تييدور الكثييير ميين المناقشييات ب ييين‬
‫أوساط المهتمين‪ ،‬هل هناك ذكاءات جديدة يمكن أن تضاف؟ وفييي الحقيقيية فقي د أضيياف جيياردنر‬
‫فيما بعد شكال تاسعا من الذكاء يفرض نفسه وهو‪:‬‬
‫الــذكاء الوجــودي‪ :‬وهييو يتضييمن القييدرة علييى التأمييل فييي المشييكالت األساسييية كالحييياة‬ ‫✓‬
‫والموت واألبدية‪.‬‬
‫من خالل ما سبق نجد أن مختلف هذه الذكاءات هي التييي تسيياهم فييي إكسيياب‬
‫األفراد للمعارف والمهييارات والسييلوكيات المكونيية للكفيياءات والتييي يتفيياوت فييي امتالكهييا‬
‫بييين األف يراد‪ ،‬ذلييك أن ه ييذه المهييارات والقييدرات يييتم اكتس ييابها وبناؤهييا وتنميتهييا ب ييالتعلم‬
‫والممارسة‪ ،‬وبإمكان الفييرد الوصييول إلييى األفضييل فييي جميييع شييؤون الحييياة إذا مييا أ ي‬
‫خذ‬
‫في اعتباره دور وأثر الذكاءات‪.‬‬
‫‪ -2‬بعض المفاهيم المرتبطة بالكفاءة‪:‬‬
‫إن الح ييديث ع يين الكف يياءة باعتباره ييا مص ييطلح ح ييديث الت ييداول‪ ،‬يجعلن ييا نص ييطدم‬
‫بعدة مصطلحات ومفاهيم تتداول معه كمييا هييو األميير بالنسييبة للمهييارة‪ ،‬القييدرة ‪...‬الييخ‪،‬‬
‫ومن هنا سوف نتطرق لها بشكل موجز‪:‬‬

‫(‪ -)1‬نفس المرجع السابق‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -‬المهـــارة‪ :‬تني ييتج عمومي ييا عي يين حالي يية تعلي ييم وهي ييي عي ييادة مي ييا تهيي ييأ مي يين خي ييالل اسي ييتعدادات وراثيي يية‬
‫والكفاءات الحركية تعني خصوصا اإلتقان‪ ،‬وتظهر على مستوى الحركييات المنظميية بشييكل معقييد‬
‫كما هو الشأن في الصناعات التقليدية والتقنية ومع االنجازات الفنية‪.‬‬
‫‪ -‬القـــدرة‪ :‬إمكانيي يية النجي يياح‪ ،‬وكفي يياءة ضي ييمن مجي ييال عملي ييي أو نظي ييري‪ ،‬وهي ييي تتمثي ييل في ييي بعي ييض‬
‫االنجازات التي ترتبط مع بعضها البعض في خاصية معينة‪.‬‬
‫‪ -‬األداء‪ :‬هي العملية التي يتم ميين خاللهييا التعييرف علييى أداء الفييرد لمهامييه وقد ارتييه علييى األداء‬
‫والخصائص الالزمة لتأدية العمل بنجاح‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنجــاز‪ :‬مييا يييتمكن الفييرد ميين تحقيقييه آنيييا ميين سييلوك محييدد‪ ،‬وإذا كانييت القييدرة تييدل علييى مييا‬
‫يستطيع الفرد أن يسجله بأعلى درجة من الوضوح والدقة‪ ،‬فإنهييا بييذلك تشييير إلييى إمكانيييات الفييرد‬
‫المتعددة في اإلنجاز‪.‬‬
‫‪ -‬الكفـــاءة‪ :‬هي ي الق ييدرة عل ييى اس ييتعمال المه ييارات والمع ييارف ف ييي وض ييعيات ج ييديرة ض ييمن حق ييل‬
‫(‪)1‬‬
‫مهني‪ ،‬فهي إذن تشمل التنظيم‪ ،‬التخطيط والتجديد والقدرة على التكيف مع نشاطات جديدة‪.‬‬

‫ويمكن تمثيل العالقة بين هذه المفاهيم من خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)15‬العالقة بني املفاهيم املرتبطة ابلكفاءة‬

‫األداء‬
‫على مستوى النتائج‬ ‫شروط العمل مثل تحديد األهداف‬
‫اإلنجاز‬
‫على مستوى النشاط‬ ‫شروط اإلنجاز مثل الوسائل‬
‫الكفاءة‬
‫على مستوى البرنامج‬ ‫شروط التمرن مثل البرنامج‬
‫القدرة‬
‫على مستوى الموارد‬ ‫نظرة‪ ،‬ذاكرة‪ ،‬االنتباه‪ ،‬معارف‬
‫المهارة‬

‫‪Source : Pierre Massot- Daniel Feisthammel, Pilotage des compétences et de la formation, afnor,‬‬
‫‪France, 2005, P 12.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Pierre Massot- Daniel Feisthammel, Pilotage des compétences et de la formation , afnor, France, 2005, P‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪P 11-12.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -3‬مميزات الكفاءة‪ :‬تتميز الكفاءة بخمس مميزات هي‪:‬‬

‫‪ -‬الكفاءة توظف جملة من الموارد‪ :‬مكتسبات‪ ،‬خبرات‪ ،‬معارف‪ ،‬قدرات‪ ،‬مهارات‪.‬‬
‫‪ -‬تتحدد الكفاءة من خالل نتائج يمكن مالحظتها‪.‬‬
‫‪ -‬الكفيياءة ترمييي إلييى غاييية منتهييية‪ :‬أي أن المجتمييع ينتظيير منتوجييا بجمليية مواصييفات محييددة‬
‫بعد التعلم‪.‬‬
‫‪ -‬الكفاءة لها قيمة على المستوى الشخصي واالجتماعي والمهني‪.‬‬
‫‪ -‬الكفيياءة مرتبطيية دائمييا بجمليية الوضييعيات ذات المجييال الواحييد‪ :‬كفيياءة أداء الصييالة مرتبطيية‬
‫بمجال العبادات فقط‪.‬‬
‫‪ -‬الكفاءة قابلة للتقييم‪ :‬حيث يالحظ شييكل اإلنتيياج ونوعييية المنتييوج أو النتييائج المحصييلة غييير‬
‫أن القدرة تفتقد لهذين المعيارين‪.‬‬
‫باإلضي ييافة لي ييذلك ال يمكي يين أن توجي ييد كفي يياءات في ييي غيي يياب تي ييوفر المي يوارد الالزمي يية ( قي ييدرات‬
‫ومعارف) وبعد توفر هذه الموارد يمر تعبئتها وتحويلها بييإجراءات ذهنييية عالييية المسييتوى يصييعب‬
‫تعليمه ييا كامل يية م ييا دام ييت م يين ن ييوع التركي ييب وال ييتكهن المس ييبق واالس ييتراتيجية والتخط يييط والتفكي يير‬
‫النظامي‪ ،‬إن إعطاء أهمية حقيقية لتحويل المعارف وتعبئتها يعني‪:‬‬
‫‪ -‬بناء المعارف انطالقا من إشكالية عوض استعراض نص المعرفة وسردها‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ -‬جعل العمال يواجهون مواقف مستحدثة غير معروفة وتقييم قدراتهم‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أساسيات الكفاءة‪:‬‬

‫ع ييرف الفك يير المنظم ييي التوج ييه واالهتم ييام باألص ييول المعنوي يية حي ييث أص ييبحت تمث ييل القي وة‬
‫والثروة الحقيقية للمؤسسة‪ ،‬واعتبارها مصدر التميز الذي تسعى المؤسسات إلييى تحقيقييه بييالتركيز‬
‫على الرأسمال البشري‪ ،‬وذلك يعود للخصائص المميزة لهييذا المييورد المعقييد فييي تركيبتييه فهييو مييادة‬
‫وفكيير وروح‪ ،‬وميين هييذا المنطلييق سيييتناول هييذا العنصيير المفيياهيم العاميية حييول الكفيياءة وذلييك في ي‬
‫النقط يية األول ييى‪ ،‬أم ييا النقط يية الثاني يية فس ييتتناول أساس يييات تس يييير وتنمي يية الكف يياءات وأه ييم العوام ييل‬
‫المؤثرة فيها‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Dalon- Tania Saba, la gestion des Ressources Humaines , Pearson éducation, canada, 2008, Simon L.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪p260.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مفاهيم عامة حول الكفاءة‪.‬‬

‫‪ -1‬أنواع الكفاءات وخصائصها‪:‬‬
‫أ‪ -‬أنواع الكفاءات‪:‬‬
‫إن اخي ي ييتالف وتبي ي يياين مفي ي يياهيم الكفي ي يياءة حي ي ييدد جملي ي يية مي ي يين األن ي ي يواع المختلفي ي يية‪ ،‬بي ي يياختالف‬
‫االستعماالت والمعايير فمنها‪:‬‬
‫‪ -‬الكفــاءات الفرديــة‪ :‬إن الكفيياءة الفردييية هييي المعرفيية العملييية التنفيذييية التييي يمتلكهييا الشييخص‬
‫ويستعملها في القيام بنشاطاته المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬الكفــاءات الجماعيــة‪ :‬إن مجموعيية الكفيياءات الفردييية تييؤدي إلييى إنشيياء الكفيياءات الجماعييية‪،‬‬
‫والت ييي تع ييد م يين أه ييم انش ييغاالت المؤسس ييات المعاصي يرة وتع ييرف عل ييى أنه ييا «ق ييدرة الجماع يية عل ييى‬
‫التحكم في طرق ووسائل العمل وتتكون من الكفاءات الفردية لكل شخص إضافة للكفاءات التييي‬
‫‪1‬‬
‫تسمح بالتحكم في طرق ووسائل العمل»‪.‬‬
‫على أساس ما سبق ستبين أن الكفاءات الجماعية أكثر تعقيييدا ميين الكفيياءات الفردييية وتكميين‬
‫فعاليتها في لغة جماعية مشتركة للفريق المهني وتوفير المعلومات المالئمة للجميع‪.‬‬
‫‪ -‬الكفــاءات االســتراتيجية‪ :‬هييي الكفيياءة المتعلقيية بالبعييد االسييتراتيجي للمؤسسيية والتييي تسييمح لهييا‬
‫بالت ييأقلم والتكي ييف م ييع بيئتهي ييا التنافس ييية وي ييتم تحديي ييدها ومقارنته ييا بم ييا يتمتي ييع ب ييه األفي يراد وتسي ييعى‬
‫المؤسسي ييات إلي ييى تنميتهي ييا مي يين خي ييالل المي ييزج بي ييين الم ي يوارد الماديي يية‪ ،‬الم ي يوارد البش ي يرية (القي ييدرات‪،‬‬
‫المهارات‪ ،‬المعرفة) والموارد التنظيمية (نظام التنسيق‪ ،‬الرقابة) من هذا المنطلق ال تكون الكفاءة‬
‫االستراتيجية إال إذا توفرت المعايير التالية‪:‬‬
‫✓ معيار االستراتيجية ويظهر من خالل األهمية االستراتيجية للكفاءات‪.‬‬
‫✓ معيار الندرة ويظهر من خالل انفراد المؤسسة عن باقي المؤسسات بتشكيلة متمييزة ونييادرة‬
‫وليس لها مثيل في سوق العمل)‪.‬‬
‫✓ وال تسييتطيع المؤسسيية المحافظيية علييى المييزة التنافسييية إال ميين خييالل إحاطيية كفاءاتهييا بنييوع‬
‫من الغموض مما ال يحقق عملية التقليد لها ويتم ذلك من خالل‪:‬‬
‫‪ o‬صعوبة تحويل الكفاءات‪.‬‬
‫‪ o‬تميزها بالغموض أي غير واضحة‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Leboyer Claude Lévy, La gestion des compétences une démarche essentielle pour la compétitivité des‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪entreprises, Eyrolles éditions d'organisation, Paris, 2009, P P 74-75.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪ o‬تميزها بالتركيب ال بالبساطة‪.‬‬
‫وق ييد اقت ييرح ‪ Winter‬قاع ييدة لتص يينيف الكف يياءات‪ ،‬واله ييدف منه ييا توض يييح مفه ييوم الس ييبب‬
‫المييبهم ميين جهيية وميين جهيية أخييرى الحكييم علييى الكفيياءات ميين حيييث قييدرتها علييى إنشيياء مي يزة أو‬
‫مزايا تنافسية من درجة مرتفعة‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)16‬قاعدة تصنيف الكفاءات‬

‫صعبة التحويل‬ ‫سهلة التحويل‬
‫ضمنية‬ ‫واضحة‬
‫ال يمكن التعبير عنها‬ ‫يمكن التعبير عنها‬
‫ال يمكن تعليمها‬ ‫يمكن تعليمها‬
‫ال يمكن مالحظتها أثناء العمل‬ ‫يمكن مالحظتها أثناء العمل‬
‫مركبة‬ ‫بسيطة‬
‫عنصر من نظام‬ ‫عنصر مستقل‬
‫صعبة التحويل‬ ‫سهلة التحويل‬

‫‪Arrégle Jean- Luc, Analyse «Ressource Based» et identification des actifs :Source‬‬
‫‪stratégiques, Revue française de gestion, 2006, p252 .‬‬

‫نالحييظ ميين خييالل خصييائص الكفيياءات الموجييودة يسييار الشييكل أنهييا أكثيير غموضييا وأكثيير‬
‫صييعوبة فييي التحويييل وبالتييالي أكثيير صييعوبة فييي التقليييد ميين الكفيياءات ذات الخصييائص المدرجيية‬
‫على يمين الشكل وبالتالي فإن الكفاءات صعبة التحويل تشكل مييا يسييمى بالضييبابية علييى المييزة‬
‫التنافسية‪ ،‬والتي تحول دون فهم المنافس بالمصدر الرئيسي لهذه الميزة‪.‬‬
‫‪ -‬الكفاءة التنظيمية‪ :‬وهي تشمل عدة كفاءات حسب المستوى التسلسلي في المؤسسيية‪ ،‬وحسييب‬
‫تع ييدد الوظ ييائف فيه ييا (ك ييالتخطيط‪ ،‬التنفي ييذ‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬الرقاب يية)‪ ،‬إذن يمك يين الق ييول أنه ييا تتمث ييل ف ييي‬
‫الكفاءة التقنييية‪ ،‬وكفيياءة العالقييات اإلنسييانية‪ ،‬والكفيياءة الفنييية اإلدارييية ميين جهيية‪ ،‬وميين جهيية أخييرى‬
‫نرى أنها تتمثييل فييي كفيياءة التخطيييط واإلدارة‪ ،‬كفيياءة التنفيييذ‪ ،‬وكفيياءة الرقابيية‪ ،‬إذن يييتلخص مفهييوم‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Leboyer Claude Lévy, op cit, P 76.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪97‬‬
‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الكفاءة التنظيمييية حسييب المؤسسيية ونييوع عملهييا ومييدى فهمهييا للعالقييات القائميية بينهييا وبييين البيئيية‬
‫المحيطة بها‪.‬‬
‫‪ -‬الكفـــاءة الخاصـــة أو النوعيـــة‪ :‬وه ييي كف يياءة مرتبط يية بمج ييال معرف ييي أو مه يياري مح ييدد وه ييي‬
‫خاصة ألنها ترتبط بنوع محييدد ميين المهييام التييي تنييدرج فييي إطييار األقسييام داخييل المؤسسيية‪ ،‬حيييث‬
‫أن اختصاص كل قسم في مجال معين يفرض على المييوظفين التحلييي بكفيياءات خاصيية مرتبطيية‬
‫بنوع العمل الموكل إليهم‪.‬‬
‫‪ -‬الكفاءة الممتدة‪ :‬هي التي يمتد مجال تطبيقها وتوظيفها داخل سياقات جديدة‪ ،‬إذ كلمييا كانييت‬
‫المجاالت والوضعيات والسييياقات التييي توظييف وتطبييق فيهييا نفييس الكفيياءات واسييعة ومختلفيية عيين‬
‫(‪)1‬‬
‫المجال والوضعية األصلية كلما كانت درجة امتداد هذه الكفاءات كبيرة‪.‬‬
‫ب‪ -‬خصائص الكفاءة‪:‬‬
‫استنبط لوبالط ‪ Leplat‬ثالث خصائص للكفاءة هي‪:‬‬
‫‪ -‬الكفاءة غائيــة‪ :‬وبالتييالي فالكفيياءة حسييب هييذه الخاصييية معييارف إجرائييية ووظيفييية تتجييه نحييو‬
‫العمل وألجل التطبيق‪ ،‬أي على اعتبار مدى االستفادة منها في تحقيق الهدف المنشود‪.‬‬
‫‪ -‬الكفــاءة مكتســبة‪ :‬فيينحن ال نولييد أكفيياء‪ ،‬بييل نصييير أكفيياء‪ ،‬وبالتييالي فييالتعلم هييو الييذي يكسييب‬
‫الكفاءة‪ ،‬سواء أكان الميدان مدرسة أو مكان عمل ‪-‬إدارة‪ -‬مصنع‪.‬‬
‫‪ -‬الكفاءة مفهــوم افتراضــي مجــرد‪ :‬فالكفيياءة داخلييية ال يمكيين مالحظتهييا إال ميين خييالل نتائجهييا‬
‫وتجلياتها‪ ،‬أي من خالل ما ينجزه الفرد الذي يمتلكها‪.‬‬
‫أما "بيار جيلي" "‪ "Pierre Gillet‬فيورد الخصائص التالية‪:‬‬
‫انجازها‪،‬‬ ‫‪ -‬أهمية الوضعية ونعني بها المشكلة التي تواجه الفرد وتجعله أمام مهمة عليه‬
‫حيييث أنييه ال يييتحكم فييي كييل مكوناتهييا وخطواتهييا‪ ،‬فتشييكل تحييد معرفييي‪ ،‬والحييل يسييتلزم منييه‬
‫تجنيد كل معارفه وقدراته ومهاراته الضرورية أو المناسبة وهذا ما يعرف بالكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬الكف يياءة ذات ط ييابع ش ييمولي ومدمج يية‪ :‬حي ييث الكف يياءة تحب ييذ مع ييارف ومه ييارات م يين مختل ييف‬
‫المستويات استجابة لطلب اجتماعي خارج عن منطق تطورها الداخلي‪.‬‬
‫‪ -‬الكفاءة محطة نهائية لسلك تعليمي أو تكويني‪ ،‬إذ تحدد الوسائل البعيدة المدى‪.‬‬
‫‪ -‬مييع أن الكفيياءة غييير قابليية للمالحظيية باعتبارهييا قييدرة داخلييية إال أنييه يسييتدل علييى وجودهييا‬
‫وتحققها لدى المتعلم من خالل األداء أو االنجازات المتفق عليها مسبقا‪.‬‬
‫‪ -‬الكفاءة قابلة للنمو واالعتناء بما يكتسبه المتعلم من قدرات معرفية وحسية حركية‪.‬‬

‫(‪ -)1‬بحث حول الكفاءات في المؤسسة‪étudiant dz.net/VB/t27394.html2009 /9/2 ،‬‬

‫‪98‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪ -‬الكفاءة توظف جملة من الموارد‪ :‬وطبعا هي تتمثل في معارف فعلية ومعارف وجدانية‪.‬‬
‫‪ -‬الكف يياءة ترم ييي إل ييى غاي يية منتهي يية‪ :‬حي ييث ي ييتم اس ييتخدامها لح ييل مش ييكلة أو القي ييام بعم ييل ف ييي‬
‫وضعية دراسة أو خارجها‪.‬‬
‫‪ -‬الكفيياءة مرتبطيية بجمليية ميين الوضييعيات ذات المجييال الواحييد‪ ،‬فميين أجييل تنمييية كفيياءة معينيية‬
‫لدى المتعلم البد من حصر الوضعيات ذات المجييال الواحييد لكييي يتسيينى لييه تفعيييل الكفيياءة‬
‫التي نقصدها‪.‬‬
‫‪ -‬الكفيياءة قابليية للقيييام والمالحظيية‪ :‬إذ يمكيين مالحظيية الكفيياءة ميين خييالل األداء وقياسييها ميين‬
‫خالل نوعية النواتج المحصل عليها‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ -‬هي مفيدة من حيث أن لها قيمة على المستوى الشخصي واالجتماعي والمهني‪.‬‬

‫‪ -2‬أبعاد الكفاءة ومستوياتها‪:‬‬

‫أ‪ -‬أبعاد الكفاءة‪ :‬تتمثل أبعاد الكفاءة في‪:‬‬
‫‪ -‬الكفاءة العملية‪ :‬تتمثل في مجموعة التوجيهات الخاصة بالعامييل المييدرب علييى هييدف النشيياط‬
‫والتكنولوجيا الضرورية إلتمامه والمقصود بها أيضا الكفاءة المرتبطة بالوظيفة المؤدات نفسها‪.‬‬
‫‪ -‬الكفاءة الوظيفية‪ :‬وهي التوجيهييات المتمييرن عليهييا والخاصيية بالنشيياط وتقنياتييه إلتمييام التنفيييذ‪،‬‬
‫والمقصييود بهييا أيضييا الكفيياءة المرتبطيية بالعالقييات مييع بيياقي الوحييدة مثييل‪ :‬بالنسييبة للعمييال يجييب‬
‫احترام القواعد‪ ،‬مواعيد العمل‪.‬‬
‫‪ -‬كفــاءة العالقــات‪ :‬وهييي التوجيهي ات المتمييرن عليهييا والخاصيية بمجموعيية العالقييات بييين األفيراد‪،‬‬
‫ونقصد بها أيضا الكفاءة المرتبطة بالتصرفات واالتصال وتسيير األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬الكفـــاءة الهيكليـــة‪ :‬ه ييي الكف يياءة المرتبط يية ب يياإلجراءات والط ييرق المس ييتعملة داخ ييل المؤسس يية‬
‫الخاصة مثال بأنظمة الترقية‪ ،‬البنية الداخلية للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬الكفــــاءة الثقافيــــة‪ :‬ت ي يرتبط بي ييالمواقف داخي ييل المؤسسي يية‪ ،‬المبي ييادئ‪ ،‬العي ييادات‪ ،‬القي يييم األهي ييداف‬
‫واالعتقادات‪.‬‬
‫‪ -‬الكفاءة التسلسلية‪ :‬هي مجموعة التوجيهات المرتبطيية بيياإلدارة أو هييي العالقيية بييين السي لطات‬
‫المقابلة لتسلسل اإلداريين كما تعني الكفاءة المرتبطة بوظيفة التسيير‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪Boeck, Bruxelles 2004, PP 15, 16.‬‬ ‫‪- Jou-Van Beivendonck, management des compétences, édition de‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪OP, CIT, P 16.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪99‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫إن هذه األبعاد الستة تمثل برامج التوجيهات التي تسمح بتدريب العامل وتنميته‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ب‪ -‬مستويات الكفاءة‪ :‬تتمثل مستويات الكفاءة في‪:‬‬
‫‪ -‬المستوى ‪ :0‬ال يملك أي معرفة‪.‬‬
‫‪ -‬المستوى ‪ :1‬يملك معارف أساسية‪.‬‬
‫‪ -‬المستوى ‪ :2‬يملك معارف حول التصرفات‪.‬‬
‫‪ -‬المستوى ‪ :3‬يملك عييدة معييارف عملييية حييول وحييدات الكفيياءة‪ ،‬الييتحكم فييي الوضييعيات ورد‬
‫فعل مالئم لكل وضعية حسب التجربة‪.‬‬
‫‪ -‬المستوى ‪ :4‬القدرة على التحكم في الوضعيات المعقدة والتأقلم مع الوضعيات الجديدة‪.‬‬
‫‪ -‬المســـتوى ‪ :5‬ال ييتحكم ف ييي وض ييعيات ج ييد معق ييدة وح ييل الن ازع ييات باس ييتعمال مجموع يية م يين‬
‫التقنيات‪.‬‬
‫‪ -‬المستوى ‪ :6‬المواجهة والتحكم في كل الوضعيات حتى الوضعيات المفاجئة‪.‬‬
‫‪ -‬المستوى ‪ :7‬التحكم المثالي في المستوى السابق واإلبداع واقتراح طرق واستراتيجيات وهييو‬
‫معترف به وطنيا وعالميا‪.‬‬
‫‪ -3‬مؤشرات قياس الكفاءة‪ :‬لقياس الكفاءة هناك نوعين من المؤشرات‪:‬‬
‫أ‪ -‬المؤشرات المباشرة‪:‬‬
‫تتمث ييل ه ييذه المؤشي يرات قي يياس عملي ييات المؤسس يية م يين خ ييالل مقارن يية المخرج ييات (الس ييلع‬
‫والخدمات) بالمدخالت (الموارد المستخدمة) خالل مدة زمنية معينة وتشمل ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬المقاييس الكلية للكفاءة مثل (الربح الصافي قياسا بمجموع الموجودات أو حق الملكية)‪.‬‬
‫‪ -‬المقاييس الجزئية للكفاءة مثل (المبيعات المحققة قياسا بعدد العاملين في قسم المبيعات)‪.‬‬
‫‪ -‬المقاييس النوعية للكفاءة مثل (االرتفاع في مستوى جودة المنتوج باستخدام الموارد ذاتها)‪.‬‬
‫وقد تعجز مثل هذه المؤشرات وغيرها من المؤشرات عن توفير المقاييس الدقيقة خصوصا‬
‫في بعض األنشطة الخدمية التي يتعذر فيها استخدام مثل هذه المقاييس‪.‬‬
‫ب‪ -‬المؤشرات غير المباشرة‪:‬‬
‫تعاني المؤشيرات المباشيرة ميين قصييور فييي قييياس الكفيياءة فييي بعييض المؤسسييات لألسييباب‬
‫اآلتية‪:‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪- Pierre Massot- Daniel Feisthammel, Pilotage des compétences et de la formation, Afnor, France, 2005,‬‬
‫‪P19.‬‬
‫(‪ -)2‬تعريف الكفاءة‪Djam 1821 . maktoobblog.com/…/2008/01/20 .‬‬

‫‪100‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -‬ع ييدم دق يية البيان ييات المتعلق يية بالم ييدخالت والمخرج ييات بالمقارني ة م ييع متطلب ييات تحقي ييق س ييبل‬
‫القياس المطلوب للكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬عييدم دقيية المقارنييات التييي تعييد محييور قييياس الكفيياءة‪ ،‬وكييذلك صييعوبة إجرائهييا بييين الوحييدات‬
‫واألقسام المختلفة في المؤسسة‪.‬‬
‫لذلك فإن القياسات غير المباشرة تعد فييي بعييض المجيياالت طريقييا أفضييل فييي قييياس كفيياءة‬
‫األداء وذلك عن طريييق قييياس الرغبيية فييي العمييل‪ ،‬والتعي رف علييى درجييات رضييا األفييراد العيياملين‪،‬‬
‫والييروح المعنوييية‪ ،‬هييذا إضييافة لد ارسيية تحليييل إمكانييية االسييتثمار الرشيييد للم يوارد البش يرية والمادييية‬
‫والمعلومات المتاحة‪ .‬وغالبا ما تحقييق هييذه السييبل المعتمييدة فييي قييياس كفيياءة األداء واألبعيياد التييي‬
‫تتطلييب المؤسس يية معرفتهي ا لتقي يييم كفيياءة أداء األنش ييطة التييي تمارس ييها علييى الص ييعيدين اإلنت يياجي‬
‫(‪)1‬‬
‫والخدمي‪.‬‬
‫ويتضح لنا مما سبق أن الكفاءة العالية تعني االستخدام األمثييل لميوارد التنظيييم "المي دخالت"‬
‫مع تعظيم المخرجات "السلع والخدمات"‪.‬‬
‫المخرجات‬
‫(‪)2‬‬
‫‪.‬‬ ‫وتقاس الكفاءة عن طريق النسبة بين المخرجات والمدخالت أي الكفاءة =‬
‫المدخالت‬

‫وانطالقا من ذلك فإنه يمكن زيادة الكفاءة عن طريق أي بديل من البدائل التالية‪:‬‬
‫✓ زيادة كمية المخرجات مع بقاء كمية المدخالت ثابتة‪.‬‬
‫✓ زيادة كمية المخرجات بنسبة أعلى من نسبة زيادة كمية المدخالت‪.‬‬
‫✓ انخفاض كمية المدخالت مع بقاء كمية المخرجات ثابتة‪.‬‬
‫(‪)3‬‬
‫✓ انخفاض كمية المدخالت بنسبة أعلى من نسبة انخفاض كمية المخرجات‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تسيير وتنمية الكفاءات في المؤسسة‪.‬‬
‫إن التحييول إلييى عصيير المعلومييات كشييف عيين متغي يرات اقتصييادية هاميية مسييت مختلييف‬
‫المسي ييتويات خاصي يية تلي ييك المتعلقي يية بالعنصي يير البشي ييري الي ييذي زادت أهميتي ييه وأصي ييبح يمثي ييل مي ييوردا‬
‫اقتصاديا هاما للمؤسسة‪.‬‬
‫فنتيجة التغيرات االقتصييادية التييي عرفهييا العييالم مييؤخرا‪ ،‬ظهييرت قفيزات كبييرة فييي اسييتخدام‬
‫اإلنسييان المت ازيييد ألدوات وتكنولوجيييا مختلفيية‪ ،‬ميين أهمهييا تكنولوجيييا المعلومييات واالتصييال والتييي‬

‫(‪ -)1‬بحث حول الكفاءات‪ ،‬منتدى المواضيع العامة‪.Ahlaliraq.Com ،2012/1/7 ،‬‬

‫(‪ -)2‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬أساسيات إدارة منظمات األعمال‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2006 ،‬ص ‪.24‬‬
‫(‪ -)3‬ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬كفاءة وجود الخدمات اللوجستية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002 ،‬ص ‪.146‬‬

‫‪101‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫كان لها تأثير كبير في تطوير الكفاءات وذلك من خالل استعمالها في تسيييير المعييارف بييالطرق‬
‫الحديثيية والمتطييورة‪ ،‬وأيضييا فييي مجييال التكييوين وذلييك باسييتعمال وسييائل عصيرية كيياإلعالم اآللييي‬
‫واالنترن ييت وغيره ييا‪ .‬فك ييل م يين التك ييوين التحفي ييز والت ييدريب يلع ييب دو ار فع يياال ف ييي تط ييوير وتنمي يية‬
‫الكفاءات‪ ،‬وفي هييذا الصييدد سييوف نحيياول فييي هييذا العنصيير تبيييان كيفييية تسيييير الكفيياءات ومييدى‬
‫ضرورة تنمية الكفاءات والعوامل المؤثرة فيها‪.‬‬
‫‪ -1‬تسيير الكفاءات‪:‬‬
‫من المالحظ اليوم أن أغلب المؤسسات تتحييدث عي ن تسيييير الكفيياءات بييل وتبينيياه بالنتييائج‬
‫التي توصلت إليها أو حققتها من خالله وال تتوانى في أي مناسييبة كانييت أن تعليين عيين اعتمادهييا‬
‫على عمليات وتطبيقات هذا األسلوب الجديد في التسيير الذي أصبح المذهب الذي تحيياول جييل‬
‫المؤسسات اعتناقه‪.‬‬
‫ويؤكي ييد معظي ييم البي يياحثين والممارسي ييين أن عمليي يية تسي يييير الكفي يياءات ال بي ييد أن تمي يير بي ييثالث‬
‫مراحل أساسية وكل مرحلة تظم جملة ميين األعمييال والممارسييات واإلجيراءات التييي تمهييد وتسيياعد‬
‫على إنجاز المرحلة التي تعقبها وتتمثل هذه المراحل في‪:‬‬
‫أ‪ -‬المرحلـــة التمهيديـــة‪ :‬إن التوج ييه نح ييو تطبي ييق عملي ييات تس يييير الكف يياءات ف ييي المؤسس ييات أوال‬
‫وقبييل كييل شيييء عبييارة عيين قيرار اسييتراتيجي فعلييى الييرغم ميين أن لهييا تييأثير مباشيير وواضييح علييى‬
‫سياسييات واسييتراتيجيات وإدارة ميوارد بشيرية للمؤسسيية إال أن تأثيرهييا ال يتوقييف عنييد هييذا الحييد بييل‬
‫يشمل المؤسسة ككل‪ .‬لهذا يتعين على المؤسسة قبل أن تباشر عملييية تسيييير الكفيياءات أن تمهييد‬
‫وتعد لهذه العملية وذلك من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬تقييييم األوضيياع والظييروف التييي سيييتم بهييا اسييتخدام ميينهج تسيييير الكفيياءات وهييذا ميين أجييل‬
‫تحديد نقاط ضعفها والتنبؤ بالمقاومة المحتملة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد األهداف التي يرجى تحقيقها ومشاكل التسيير التي تحتاج إلى حل‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيق منهج الكفاءات في التسيير يتطلب عناية خاصة ميين أجييل الشييرح للعمييال والشييركاء‬
‫والنقابيين كيف يتم إدخالها على النظام الموجود‪.‬‬
‫فعملية تطبيق منهج الكفيياءة فييي المؤسسيية يجييب أن يييتم بعييد تفكييير عميييق وتخطيييط مسييبق‬
‫يتم من خالله التحديد الدقيق لمراحل وأهداف استخدامه وذلك من خييالل اإلجابيية عيين التسيياؤالت‬
‫التالية‪ :‬ما هي أهدافه؟ لمن هو موجه؟ من طييرف ميين؟ كيييف يييتم القيييام بييه؟ وباإلجا يب ة عيين هييذه‬

‫‪102‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫األسئلة نكون قد وضحنا الخطوط العريضة لهذا األسلوب في التسيير لننتقل بعدها إلييى المرحليية‬
‫(‪)1‬‬
‫الثانية والمتمثلة في‪:‬‬
‫ب‪ -‬إعداد عمليات تسيير الكفاءات‪ :‬بعييد أن يييتم اإلعييداد والتحضييير إلدميياج ميينهج الكفيياءة فييي‬
‫استراتيجية إدارة المؤسسة لمواردها البشرية تشرع المؤسسة في وضع قواعد وآليات هذه العملية‪.‬‬
‫فالتسيييير الجيييد للكفيياءات حسييب دليييل تسيييير الكفيياءات الييذي أصييدرته الجمعيي ة الفرنسييية‬
‫(‪)2‬‬
‫للمعايير ‪ AFNOR‬يتمحور حول ثالث مراحل أساسية تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد الكفاءات الضرورية الالزمة إنجاز الوظائف بفعالية‪.‬‬
‫‪ -‬مطابقة هذه الكفاءات مع العمال والمترشحين المعنيين‪.‬‬
‫‪ -‬منح األجور والقيام بتقييم العمال تبعا للكفاءات‪ ،‬المسؤوليات واألداء‪.‬‬
‫وعلى الرغم من أن المراحل التي ذكرتها ‪ AFNOR‬هي م ارحييل مهميية‪ ،‬إال أنهييا قييد أهملييت‬
‫مرحلة تنمية وتطوير الكفاءة التي اعتبرها ديفليك ‪ Déflix‬البعد الثالث لعملييية تسيييير الكفيياءات‪،‬‬
‫حيييث أكييد فييي مقالييه المعنييون "ميياذا نعنييي بتسيييير الكفيياءات" علييى أن هييذه األخي يرة تعتمييد علييى‬
‫أبعاد ثالثة وهي‪:‬‬
‫‪ -‬استقطاب الكفاءات‪ :‬تعيين الكفاءات المطلوبة وتحديد الكفاءات التي يحوزها األفراد‪.‬‬
‫‪ -‬تحفي ييز الكف يياءات‪ :‬تقي يييم الكف يياءات انطالق ييا م يين مرجعي ييات الكف يياءات وإع ييداد األج ييور عل ييى‬
‫أساس الكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬ضبط وتنظيم الكفاءات‪ :‬إعداد استراتيجيات تطوير الكفاءات الفردية والجماعية‪.‬‬
‫وهذه األقطاب الثالثة (االسييتقطاب‪ ،‬التحفيييز‪ ،‬الضييبط) تعييد ميين أهييم اآلليييات التييي تعتمييدها‬
‫أغلييب المؤسسييات فييي عملييية تسيييير كفاءاتهييا‪ ،‬وكييل آلييية تتضييمن جمليية ميين النشيياطات المتفرعيية‬
‫(‪)3‬‬
‫عنها والمكملة لها‪.‬‬
‫ج‪ -‬تنميــة وتطــوير الكفــاءات‪ :‬ثميية عالقيية مسييتمرة ذات تييأثير متبييادل بييين الفييرد والعمييل الييذي‬
‫يؤديييه‪ ،‬تحتيياج إلييى تنشيييط وتجديييد متواصييل فهييي إذا تركييت يصييبح الفييرد يييدور فييي نفييس الييدائرة‬
‫وبييذات المسييتوى قييد يترتييب علي ى ذلييك تقييادم المعييارف‪ ،‬ومهييارات الفييرد وعييدم صييالحيتها‪ ،‬وربمييا‬

‫(‪ -)1‬براق محمد‪ -‬رابح بن الشايب‪ ،‬تسيير الكفاءات وتطويرها بالمؤسسة‪ ،‬الملتقى الدولي حول التنمية البشرية وفرص االندماج في اقتصاد المعرفة‬
‫والكفاءات البشرية‪ ،‬كلية الحقوق والعلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة ورقلة‪ 10 ،‬مارس ‪ ،2004‬ص ‪.246‬‬
‫)‪(2‬‬
‫‪- Calistro-Patricia, comment gérer les compétences au sein d'une entreprise, site visite le: 09/10/2007,‬‬
‫?‪download=218. Disponible sue: librapport.org/get pdf.php‬‬
‫)‪(3‬‬
‫‪- Marbach. Valérie, Rémunération par la compétence , ANCP, Revue personnel , Paris, 1995, N° 357, P 40.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تقلص ييها‪ ،‬ل ييذا يج ييب تط ييوير الكف يياءات م يين أج ييل الس ييماح له ييا بالت ييأقلم م ييع عوام ييل تط ييور المح يييط‬
‫الداخلي أو الخييارجي للمؤسسيية أو المشيياركة فييي إحييداث تغي ارتييه وذلييك ميين خييالل أسيياليب حديثيية‬
‫(‪)1‬‬
‫للتحكم والتكوين والتدريب والتي سيتم التعرض لها الحقا‪.‬‬
‫‪ -2‬تنمية الكفاءات‪:‬‬
‫تتخذ المؤسسة مجموعة من اإلجراءات لتنمية قاعدة كفاءاتها وتتمثل هييذه اإلجيراءات فييي‬
‫م يزيج ميين الطييرق والوسييائل والنشيياطات التييي تسيياهم فييي رفييع مسييتوى أداء الكفيياءات‪ ،‬وميين أهييم‬
‫دوافع االهتمام بتنمية الكفاءات نذكر منها ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إدميياج التكنولوجيييا الحديثيية لإلعييالم واالتصييال فييي أنظميية المؤسسييات‪ ،‬ومييا يتطلييب نجاحييه‬
‫من رفع في مستوى الكفاءات الموجودة‪ ،‬وإعادة تنظيم لمناصب العمل‪.‬‬
‫‪ -‬تن ييامي ت ييدويل األسي يواق وم ييا رافق ييه م يين ازدي يياد ف ييي ح ييدة الض ييغوطات التنافس ييية الت ييي م يين‬
‫الضروري مواجهتها من قبييل المؤسسييات لضييمان بقائهييا واسييتم ارريتها‪ ،‬وهييو مييا خلييق حاجيية‬
‫ملحة إلى وجدود كفاءات تساهم بفعالية في تلك المواجهة‪.‬‬
‫‪ -‬تعتبيير ا لم ازيييا التنافسييية المرتكيزة علييى الييدرايات والمعييارف العملييية أسييهل الم ازيييا إخفيياء عيين‬
‫أعييين المنافسييين وأصييعبها تقليييدا‪ ،‬وهييو مييا يضييمن إنشيياء قاعييدة صييلبة إلرسيياء م ازيييا قوييية‬
‫ودائمة‪.‬‬
‫ولتطوير هذه الكفاءات ال بد من إتباع الخطوات التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬التقيـــيم األولـــي لمخطـــط تســـيير المــوارد‪ :‬إن عملي يية التقي يييم ت ييتم بالمراجع يية الدوري يية لمخط ييط‬
‫تسيير الموارد البشرية لتحديد طبيعة الكفاءات المعتمدة من طرف المؤسسة‪ ،‬وهل تلييك الكفيياءات‬
‫الموظفي يية تلعي ييب فعي ييال دو ار هامي ييا في ييي تحقيي ييق األهي ييداف المسي ييطرة مي يين طي ييرف المديريي يية العامي يية‬
‫(‪)2‬‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫إن التقييييم األولييي للكفيياءات الموظفيية هدفييه د ارسيية وضييعية الكفيياءات للمؤسسيية وبالتييالي‬
‫كيفييية تسيييير الميوارد البشيرية بمييا يتوافييق بتوجهييات المؤسسيية فييي السييوق‪ ،‬لكيين هييذا ال يتحقييق إال‬
‫بد ارسي يية وتقيي يييم الوسي ييائل المسي ييخرة مي يين طي ييرف المؤسسي يية‪ ،‬مي يين حيي ييث ماهيي يية وطبيعي يية الميزانيي يية‬
‫المخصصة لتسيير الكفاءات أو مخطط تسيير الموارد البشرية‪.‬‬

‫(‪ -)1‬كمال منصوري – سماح صولح‪ ،‬تسيير الكفاءات‪ :‬اإلطار المفاهيمي والمجاالت الكبرى‪ ،‬أبحاث اقتصادية وإدارية‪ ،‬العدد السابع‪ ،‬جوان ‪،2010‬‬
‫جامعة بسكرة‪ ،‬ص ‪.63‬‬
‫(‪ -)2‬بحث حول الكفاءات‪ ،‬منتدى المواضيع العامة‪.Ahlaliraq.com ،2012/1/7 ،‬‬

‫‪104‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ب‪ -‬وضع استراتيجية لتنمية الكفاءات حسب مخطط تسيير الموارد البشرية‪:‬‬
‫إن التقيي يييم األ ولي ييي يسي ييمح لمسي ييؤولي المؤسسي يية بتحديي ييد النقي ييائص المالحظي يية في ييي تسي يييير‬
‫الكفاءات الموظفة حسب األهداف المسطرة‪ ،‬وبالتالي إمكانية رسم االسييتراتيجية لتنمييية الكفيياءات‬
‫حس ييب الش ييروط الت ييي يمليه ييا الس ييوق والتح ييديات الت ييي يفرض ييها المح يييط م يين ف ييرص وتهدي ييدات‪،‬‬
‫وتعتمد هذه االستراتيجية لرسمها على العوامل التالية‪:‬‬
‫‪ -‬األهداف والتوجهات الكبرى للمؤسسة في السوق‪.‬‬
‫‪ -‬الوسائل المسخرة لتحقيق تلك االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديييد المس ييؤولين ع يين تنفي ييذ تل ييك االس ييتراتيجية حس ييب مردودي يية وكف يياءة ك ييل مس ييؤول عل ييى‬
‫مستوى المؤسسة‪.‬‬
‫إذن االسي ييتراتيجية المنفي ييذة هي ييي عبي ييارة عي يين الحلي ييول المقدمي يية أثني يياء التقيي يييم األولي ييي لتنميي يية‬
‫الكفاءات‪.‬‬
‫ج‪ -‬مراقبة تنفيذ االستراتيجية المعتمدة لتنمية الكفاءات‪:‬‬
‫إن هييذه المراقبيية قائميية علييى التأكييد ميين مييدى تطييابق االسييتراتيجية المتبعيية حسييب الحلييول‬
‫الم قدمة أثناء التقييم األولي لمخطط تسيير الموارد البشرية وهذا قييائم علييى الوسييائل المسييخرة ميين‬
‫(‪)1‬‬
‫جهة‪ ،‬واألهداف المسطرة من طرف المؤسسة في السوق من جهة أخرى‪.‬‬
‫وهناك عدة طرق لتطوير الكفاءات نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬تخطيط الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬التكوين‪.‬‬
‫‪ -‬االتصال‪.‬‬
‫‪ -‬العمل الجماعي والتعاون بين الموظفين‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ -‬مساهمة الموظفين في حل المشاكل واتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫(‪ -)1‬نفس المرجع السابق‪.‬‬

‫(‪ -)2‬أحمد كردي‪ ،‬تنمية الكفاءات اإلدارية‪Kenanaonline.com,2010/11/4 ،‬‬

‫‪105‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫يمكن تلخيص هذه الخطوات لتنمية الكفاءات في الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)17‬خطوات تنمية الكفاءات‬

‫مراقبة تنفيذ االستراتيجية‬ ‫وضع االستراتيجية لتنمية الكفاءات‬ ‫التقييم األولي لمخطط تسيير‬
‫المعتمدة لتنمية الكفاءات‬ ‫حسب مخطط تسيير الموارد البشرية‬ ‫الموارد البشرية‬

‫الوسائل المسخرة‬ ‫األهداف والتوجهات الكبرى للمؤسسة‬ ‫مكانة دائرة تسيير الموارد البشرية في‬
‫في السوق‬ ‫الهيكل التنظيمي الداخلي للمؤسسة‬

‫األهداف المسطرة من‬ ‫الوسائل المسخرة لتحقيق تلك‬ ‫مخطط التوظيف المعتمد من‬
‫طرف المؤسسة‬ ‫االستراتيجية‬ ‫طرف المؤسسة‬

‫تحديد المسؤولين عن تنفيذ تلك‬ ‫مخطط التكوين المعتمد من طرف‬

‫االستراتيجية‬ ‫المؤسسة‬

‫مخطط الترقية المعتمد من طرف‬

‫المؤسسة‬

‫مخطط لمتابعة تسيير المسار‬

‫المهني‬

‫تقييم الوسائل المسخرة من طرف‬

‫المؤسسة‬

‫‪Boeck, Bruxelles, Source: Jou-Van Beivendonck, management des compétences, édition de‬‬
‫‪2004.‬‬

‫وقد قام كل من ‪ Randall S. Schuler Susan E. Jackson, Tania Saba, Simon L, Dalon,‬في كتاب ‪La‬‬
‫‪ gestion des ressources humaines‬بتحديد خطوات تنمية الكفاءات من خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫‪106‬‬
‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)18‬مراحل عملية تنمية الكفاءات‬

‫التقييم لنتائج البرنامج‬ ‫التنفيذ للبرنامج‬ ‫تحديد االحتياجات‬

‫تحديد معايير التقييم‬
‫تهيئة طرق التقييم‬
‫تقييم التكوين‬
‫تحديد تكملة البرنامج الخاص‬ ‫التحليل العام لالحتياجات‬
‫بتنمية الكفاءات‬ ‫بالمقارنة مع األهداف المنظمة‬
‫تحليل االحتياجات المرتبطة‬
‫تحديد األشخاص المعنيين‬ ‫بتنفيذ المهام‬

‫تقييم المتكونين‬ ‫تحليل االحتياجات بالمقارنة مع‬

‫تحديد شروط العمل لتنمية‬
‫الكفاءات‬ ‫ما هو منتظر من األفراد‬
‫تقييم انتقال المعارف‬
‫اختيار تقنيات التكوين‬
‫تحليل االحتياجات المرتبطة‬
‫بالخصائص الديمقراطية للفرد‬

‫سيرورة األعمال‬
‫تحديد أهداف البرامج‬

‫‪Source : Simon L. Dalon- Tania Saba, La Gestion des ressources Humaines, Pearsan‬‬
‫‪éducation, Canada, 2008. P 262.‬‬

‫والهييدف ميين عملييية تنمييية الكفيياءات هييو تزويييد األفيراد بمختلييف المعييارف والمهييارات التييي‬
‫يمكن تمثيلها في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪107‬‬
‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)5‬الكفاءات الضرورية للمسري‬

‫الكفاءة‬ ‫الحالة‬
‫‪ -‬قدرة اإلدراك‬
‫كفاءة ذهنية‬
‫‪ -‬االبتكار‬
‫النظرة‬ ‫كفاءة التنبؤ بالمستقبل‬
‫‪ -‬فهم التنظيم‬
‫‪ -‬العمل بجماعة‬ ‫كفاءة التسيير‬
‫‪ -‬االشتراك‬
‫‪ -‬العالقة بين األف ارد‬
‫كفاءة خاصة بالعالقات بين األفراد‬
‫‪ -‬االتصال‬
‫مقاومة األزمات‬ ‫‪-‬‬
‫متخلق وذو قيمة‬ ‫‪-‬‬
‫الشخصية‬ ‫‪-‬‬ ‫توعية األفراد‬
‫حسن التصرف‬ ‫‪-‬‬
‫الثقة بالنفس‬ ‫‪-‬‬

‫‪Source: Simon L. Dalon- Tania Saba, OP, CIT, P 264.‬‬

‫يمكن لهذه الكفاءات أن تتطور تبعا لتغير العمل أو تنظيم األعمييال ويمكيين توضيييح ذلييك‬
‫من خالل الشكل التالي‪:‬‬

‫‪108‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)19‬تطور الكفاءات تبعا لتغري األنظمة‬

‫مستوى الكفاءات‬

‫ال مركزية اتخاذ القرارات‬

‫‪------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫العمل بجماعة‬ ‫‪---------------------------------------------------------‬‬

‫االهتمام بالنوعية‬ ‫‪----------------------------------------‬‬

‫تقنيات جديدة‬ ‫‪-----------------------‬‬

‫تغيرات في العمل أو في تنظيم العمل‬

‫‪Source : Simon L. Dalon- Tania Saba, OP, CIT, P 269‬‬

‫م يين الش ييكل نالح ييظ أن مس ييتوى الكف يياءة يزي ييد ويتك ييور كلم ييا غيرن ييا ف ييي طريق يية العم ييل م يين تطبي ييق‬
‫تقنيييات جديييدة فييي العمييل إل ييى توجيييه االهتمييام بنوعييية المنتييوج ث ييم التركيييز علييى العمييل بجماعيية ه ييذا‬
‫األخيي ر سيياهم بشييكل كبييير فييي تطييور الكفيياءة بالمقارنيية مييع األنظميية األخييرى المطبقيية وهييذا نظ ي ار ألن‬
‫(‪)1‬‬
‫العمل بجماعة يسهل انتقال المعارف بين األفراد ويطور في القدرات ومنه في المهارات‪.‬‬
‫* العوامل المؤثرة في تنمية الكفاءات‪:‬‬
‫مع تطور المفهوم الجديد لالقتصاد أصبح االهتمام بتنمية الموارد البشرية متزايدة قصد تطوير‬
‫الكفاءات البشرية من أجل الرفع في أداء المؤسسة وذلك عن طريق‪:‬‬
‫‪ -‬التدريب‪ :‬هييو إعييداد الفييرد وتدريبييه علييى عمييل معييين لتزويييده بالمهييارات والخبيرات التييي تجعلييه جييدي ار‬
‫بهييذا العمييل‪ ،‬كييذلك إكسييابه معييارف ومعلومييات التييي تنقصييه ميين أجييل رفييع مسييتوى كفاءتييه اإلنتاجييية‬
‫وزيادة إنتاجيته في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬التحفيــز‪ :‬وهييو تشييجيع األف يراد حتييى ينشييطوا فييي أعمييالهم ميين أجييل تحقيييق أهييداف المؤسسيية‪ ،‬وتبييدأ‬
‫العملية بالتأثير الخييارجي علييى األفيراد كييأن يعييرض عليييه أجي ار أعلييى ميين أجييل القيييام بعمييل أكثيير‪ ،‬لكيين‬
‫(‪)2‬‬
‫نجاحها يتوقف على عوامل داخلية تتصل بوضعية الفرد النفسية‪.‬‬

‫(‪ -)1‬من إعداد الطالبة‪.‬‬

‫(‪ -)2‬بحث حول الكفاءات في المؤسسة‪.étudiant dz.net/VB/t27394.html, 2009.09.02 ،‬‬

‫‪109‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -‬تسيير المعرفــة‪ :‬المعرفيية هييي جمليية ميين المفيياهيم واألفكييار والقواعييد واإلجيراءات التييي تحييدد األفعييال‬
‫والق اررات‪.‬‬
‫أما تسيير المعرفة فهي العمل على رفع كفاءة استخدام رأس المال الفكييري فييي إنجيياز األعمييال‬
‫بحسن استغالل الطاقة الكامنة الموجودة سواء داخل المؤسسة أو خارجها وذلك بالمشاركة الجماعية‪.‬‬
‫‪ -‬التكنولوجيات الحديثة‪:‬‬
‫وه ييي ع ب ييارة ع يين توليف يية م يين ال ييدعائم االتص ييالية الت ييي تمث ييل مص ييدر التغي يير ف ييي المؤسس يية أو‬
‫الوسييائل‪ ،‬كمييا تعتبيير أدوات مسيياعدة علييى التوجيييه والحركييية المهنييية‪ ،‬وتسيياهم هييذه التكنولوجيييا بتنميي ة‬
‫(‪)1‬‬
‫الكفاءات وإثرائها‪.‬‬
‫من خالل ما تم التطرق إليه نستنتج أن رفع الكفاءة البشيرية فييي المؤسسيية يمثييل محييور اهتمييام‬
‫غالبييية المؤسسييات‪ ،‬إذ أنييه يضييمن التفييوق الييدائم والمسييتمر للمؤسسيية وتحسييين أدائهييا مقارنيية لمييا كانييت‬
‫عليه‪ ،‬وبالتالي يمكن القول أن للكفاءة في المؤسسة دور كبير في التسيير الجيد لها ألنها تساعد على‬
‫الوصول إلى اتخاذ القرار المناسب في الوقت المناسب من طرق المسير‪ ،‬كما تساهم في زيادة اإلنتاج‬
‫في المؤسسة وتطوير منتجاتها باالعتماد على مهارات وكفاءات المسير الكفء‪.‬‬

‫(‪ -)1‬بحث حول الكفاءات‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تخطيط المسار الوظيفي‪.‬‬

‫تعي ييد الم ي يوارد البش ي يرية إحي ييدى أهي ييم المقومي ييات األساسي ييية والعصي ييب الرئيسي ييي لنجي يياح أي‬
‫مؤسسة‪ ،‬فكل مؤسسيية ترغييب باالحتفيياظ بأفضييل موظفيهييا وخاصيية هيؤالء الييذين يتمتعييون بقييدرات‬
‫ومهييارات عالييية حتييى تضييمن البقيياء واالسييتم ارر والمنافسيية لمواجهيية التغييرات الداخلييية والخارجييية‬
‫عليه ييا بالعم ييل الج يياد لتط ييوير وتنمي يية المس ييارات الوظيفي يية لموظفيهي ي ا لت ييدعيم المه ييارات والق ييدرات‬
‫وخلق الدافعية والوالء والفرص الوظيفية المختلفة للموظفين‪ ،‬حيث يعتبر مفهوم تخطيييط وتطييوير‬
‫المسار الوظيفي من المصطلحات الحديثة علييى إدارة الميوارد البشيرية‪ ،‬فهييي تتضييمن البحييث فييي‬
‫الظييروف الحالييية والمسييتقبلية بهييدف إعييادة حالي ة التيوازن والسيييطرة الضييرورية لضييمان اإلنتاجييية‪،‬‬
‫والرض ييا ع يين العم ييل‪ ،‬فالمس ييار ال ييوظيفي عب ييارة ع يين مفه ييوم متكام ييل ي يربط ب ييين األه ييداف الفردي يية‬
‫واألهييداف التنظيمييية‪ ،‬هييذا وتختلييف النظ يرة الحالييية للمسييار الييوظيفي عمييا كانييت عليييه ميين قبييل‪،‬‬
‫حيث كان ينظر إليه في الماضي على أنه مجييرد التييدرج ألعلييى خييالل المناصييب الوظيفييية‪ ،‬أمييا‬
‫اآلن فنجد أن المسييار الييوظيفي يتييأثر بييالفرد أكثيير ميين تييأثيره بالمؤسسيية‪ ،‬حيييث يقييوم الفييرد بتغيييير‬
‫مساره الوظيفي حسب الظروف البيئية الداخلية والخارجية المتغيرة‪ ،‬فكييان الموظييف فييي الماضييي‬
‫يلتزم بييالوالء مقابييل حصييوله علييى األميين الييوظيفي‪ ،‬أمييا اليييوم فتغيييرت النظيرة فأصييبح يقييدم األداء‬
‫المميييز والعييالي حتييى يحصييل علييى فييرص تدريبييية وتنموييية وتعليمييية عالييية تمكنييه ميين الوصييول‬
‫للجييودة العالييية فييي اإلنتيياج تسيياعده علييى تحقيييق أهدافييه وأهييداف المؤسسيية‪ ،‬ولهييذا يوجييد مييدخلين‬
‫لتخطيييط المسييار الييوظيفي وتطييويره المييدخل األول يتمثييل فييي المييدخل الفييردي أمييا المييدخل الثيياني‬
‫يتمثل في المدخل التنظيمي‪ .‬وهذا ما سيتم التطرق إليه خالل هذا المبحث‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفاهيم عامة حول تخطيط المسار الوظيفي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬ماهية المسار الوظيفي‪:‬‬
‫يع ييد الم ييورد البش ييري أح ييد الموج ييودات الثمين يية والض ييرورية للمؤسس يية‪ ،‬والت ييي ال يمك يين ألي‬
‫مؤسسيية تريييد المنافسيية والبقيياء واالسييتمرار أن تسييتغني عيين مواردهييا البش يرية أو اسييتبدالها‪ ،‬لييذلك‬
‫بدأت كثير من المؤسسات في السنوات األخيرة تنظر لممارسات إدارة الميوارد البشيرية علييى أنهييا‬
‫الوسيييلة المباش يرة لتحقيييق أهييداف المؤسسيية‪ ،‬وقييد ازدادت هييذه الممارسييات أهمييية بعييد أن بييدأت‬
‫إدارة الموارد البشرية تأخذ منهجا جديدا لتطوير مفهوم المورد البشري عيين طريييق تطييوير المسييار‬
‫الوظيفي لهم الذي يعتبر من العناصر المهمة واألساسية لهذا الغرض‪ ،‬ومن هنييا يصييبح التعييرف‬
‫على مفهوم المسار الوظيفي وتخطيطه أم ار حيويا وضروريا‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -1‬مفهوم المسار الوظيفي‪:‬‬

‫يقول جمال الدين محمد المرسي "يمكن النظر إلى مفهوم المسار الوظيفي ميين عييدة زوايييا‪،‬‬
‫فق ييد ينظ يير إلي ييه عل ييى أن ييه مجموع يية الوظ ييائف المتتالي يية الت ييي يش ييغلها الف ييرد عل ييى امت ييداد عمي يره‬
‫الوظيفي‪ ،‬والتي تتأثر باتجاهاته وطموحاته وآمالييه ومشيياعره‪ ،‬وقييد ينظيير إلييى المسييار المهنييي ميين‬
‫منظييور الحركيية داخييل التنظيييم كمييا قييد ينظيير إلييى المسييار المهنييي والييوظيفي باعتبيياره سييمة ممييزة‬
‫(‪)1‬‬
‫للموظف‪ ،‬حيث يتكون مسار كل موظف من عدة وظائف ومراكز إدارية وخبرات متنوعة‪".‬‬
‫ويقول أحمد ماهر أن المسييار الييوظيفي "هييو نمييوذج الخبيرات المرتبطيية بالعمييل والييذي يمتييد‬
‫عب يير ح يي ي اة الف ييرد‪ ،‬وتش ييمل الخبي يرات الوظيفي يية ك ييل الم ارك ييز الوظيفي يية وخبي يرات العم ييل ونوعي ييات‬
‫المهام‪ ،‬وهنيياك بعييض البيياحثين الييذين أضييافوا السييلوك واالتجاهييات المرتبطيية بالعمييل‪ ،‬وهييو أيضييا‬
‫الطريق الذي يتكييون ميين سلسييلة ميين الوظييائف المتجانسيية فييي نفييس المسييتويات أو فييي مسييتويات‬
‫إدارية متعددة المتاح لجميع األفراد السير عليه من لحظة دخولهم إلى المؤسسيية وحتييى خييروجهم‬
‫منه ييا‪ ،‬المح ييدد بقي يوانين ومع ييايير واض ييحة وهادف يية إل ييى تحقي ييق التكام ييل ب ييين متطلب ييات الوظ ييائف‬
‫وحاج ييات األفي يراد المادي يية والمعنوي يية‪ ،‬ل ييذلك م يين الض ييروري بالنس ييبة للم ييديرين أن يتفهمي يوا عملي يية‬
‫تط ييوير المس ييار ال ييوظيفي واالخي تالالت ف ييي احتياج ييات واهتمام ييات الع يياملين ف ييي ك ييل مرحل يية م يين‬
‫(‪)2‬‬
‫المراحل‪ ،‬حتى تتحقق لجهودهم الفعالية"‪.‬‬
‫ويمكن النظر إلى مفهوم المسار الوظيفي من عدة زوايا‪ :‬فقد ينظر إليه على أنييه مجموعيية‬
‫الوظي ييائف المتتاليي يية التي ييي يشي ييغلها الفي ييرد علي ييى امتي ييداد عم ي يره الي ييوظيفي‪ ،‬والتي ييي تتي ييأثر باتجاهاتي ي ه‬
‫وطموحاته وقدراته ومشيياعره وقييد ينظيير إليييه علييى أنييه سييمة ممييزة للموظييف والوظيفيية والمؤسسيية‪،‬‬
‫حيييث يتكييون مسييار كييل موظييف ميين عييدة وظييائف وم اركييز إدارييية وخبيرات متنوعيية‪ ،‬وانطالقييا ميين‬
‫هذا فإننا نميل إلييى تعريييف المسييار الييوظيفي بأنييه "نمييوذج الخبيرات المرتبطيية بالعمييل والييذي يمتييد‬
‫عبر حياة إنسان ما"‪ ،‬يركز هذا التعريف على الجوانب الحادثة في الفييرد ميين خييالل نمييوه الييذاتي‬
‫أو اجتهاداته الفردية‪ ،‬وهي غالبا ما تتم بنيياء علييى تطلعييات وآمييال ورغبييات الفييرد ورؤيتييه للمسييار‬
‫الييوظيفي الييذي ينشييده ممييا تقييدم نييرى أن اإلنسييان الييوظيفي عبييارة عيين هييدف يحيياول الموظييف أو‬
‫الفييرد تحقيقييه ميين خييالل االنتقييال ميين مسييتوى أقييل إلييى مسييتوى أعلييى فييي المؤسسيية أو ميين مكييان‬
‫إلى آخر في نفس المستوى وذلك بغرض الترقية أو تحسين الوظيفة أو تحقيق الييذات وإشييباعها‪،‬‬

‫‪www.kenanaonline.com‬‬ ‫(‪ -)1‬أحمد كردي‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي‪2010/5/26 ،‬‬

‫(‪ -)2‬نفس المرجع‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وي ييتم ذل ييك م يين خ ييالل التوفيي ييق ب ييين إمكاني ييات الف ييرد م يين ناحيي يية وإمكاني يية المؤسس يية م يين ناحيي يية‬
‫(‪)1‬‬
‫أخرى‪.‬‬
‫‪ -2‬تطور االهتمام بالمسار الوظيفي‪:‬‬
‫تع ييد فتي يرة الثمانين ييات بداي يية االهتم ييام بموض ييوع المس ييار ال ييوظيفي‪ ،‬حي ييث واك ييب ذل ييك ع ييدة‬
‫ظواهر منها دمج قوانين العمل في قانون واحد‪ ،‬والمنافسة بين صييغار المييديرين طلبييا للمسييئولية‪،‬‬
‫وزيادة الضغط على الموارد البشرية‪ ،‬والتوسع في البرامج والتكنولوجيا‪.‬‬
‫ياءا علييى ذلييك أصي بح االهتمييام بتخطيييط القييوى العاميية فييي المؤسسييات اليييوم ضييرورة ال‬‫وبني ً‬
‫يحتمييل النقيياش أو المسيياومة‪ ،‬ولييم تعييد كفيياءة أي مؤسسيية رهنييا بدرجيية التكنولوجيييا أو األم يوال أو‬
‫األس يواق التييي تملكهييا‪ ،‬وإنمييا يتوقييف علييى نجيياح األيييدي العامليية لييديها‪ ،‬وقييد سيياعدت العديييد ميين‬
‫األسباب المؤسسات الحديثة إلى االهتمام بالمسار الوظيفي وتخطيطه وهي‪:‬‬
‫‪ -‬التغيرات الديمغرافية بمختلف أبعادها والتي أدت إلى االهتمييام المت ازيييد فييي تخطيييط المسييار‬
‫ال ي ييوظيفي‪ ،‬حي ي ييث اعتب ي يير االهتم ي ييام بمث ي ييل ه ي ييذه الموض ي ييوعات تلبي ي يية الحتياج ي ييات وحري ي ييات‬
‫وطموحات األفراد في التقدم الوظيفي واالستقرار‪.‬‬
‫‪ -‬التغييرات التكنولوجييية واالقتصييادية واالجتماعييية المسييتمرة والييي تتطلييب اسييتجابة وتكيفييا ميين‬
‫قبل األفراد والمؤسسات‪.‬‬
‫‪ -‬المنافسي يية بي ييين األف ي يراد وارتفي يياع مسي ييتوى الطمي ييوح عني ييدهم علي ييى كافي يية المسي ييتويات الفرديي يية‬
‫والتنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬إدراك أهمييية التيرابط بييين األهييداف الفردييية واألهييداف التنظيمييية والت يوازن بينهمييا ميين خي الل‬
‫تخطيط المسارات الوظيفية كوسيلة لهذا الربط‪.‬‬
‫‪ -‬إدراك األبعاد االقتصادية والفوائد المادييية والمعنوييية المترتبيية علييى التخطيييط الفعييال للمسييار‬
‫الوظيفي لألفراد والمؤسسات على حد سواء‪.‬‬
‫‪ -‬ارتف يياع مس ييتوى التوقع ييات المهني يية ومس ييتوى الكف يياءة ف ييي العناص يير البشي يرية الت ييي تحتاجه ييا‬
‫المؤسسي ات المختلفيية حيييث تكييون المنافسيية االقتصييادية والفعالييية متطلبييات أساسييية للنجيياح‬
‫واالستم اررية والنمو الفردي والتنظيمي في البيئة المعقدة‪.‬‬
‫‪ -‬التنميي يية والتطي ييوير اإلداري بمختلي ييف أبعي يياده ومسي ييتوياته األكاديميي يية والعلميي يية‪ ،‬حيي ييث لعبي ييت‬
‫التنمييية وب يرامج التطييوير دو ار حيويييا فييي تخطيييط وتطييوير المسييار الييوظيفي لييدى المؤسسيية‬

‫(‪ -)1‬نفس المرجع‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫والف ييرد م يين خ ييالل تحلي ييل المحت ييوى وأس يياليب التغيي يير التنظيم ييي اله ييادف وتقي يييم الحاج ييات‬
‫والفرص والمحددات المحيطة بالمسار الوظيفي للعاملين‪.‬‬
‫إن هييذه العوامييل التييي سيياعدت باالهتمييام بموضييوع المسييار الييوظيفي تتمثييل بمجموعيية مي ن‬
‫الم ييؤثرات والعوام ييل المترابط يية منه ييا الداخلي يية الت ييي تع ييود للمؤسس ييات اإلداري يية وظروفه ييا الداخلي يية‬
‫ومنها الخارجية التي تعود للبيئة الخارجية بما فيها ميين جوانييب اقتصييادية واجتماعييية وتكنولوجييية‬
‫(‪)1‬‬
‫وسياسية ومادية ومعنوية وغيرها‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬ماهية تخطيط المسار الوظيفي‪:‬‬
‫لي ييم تعي ييد تقتصي يير عمليي يية تنميي يية العي يياملين في ييي المؤسسي ييات عبي يير إلحي يياقهم ببي يرامج تدريبيي يية‬
‫الكتس ييابهم مه ييارات جدي ييدة وتط ييور ق ييدراتهم ف ييي األداء ب ييل تتع ييداه إل ييى تنمي يية الحي يياة العملي يية أو‬
‫الوظيفييية للعيياملين‪ ،‬بحيييث يييتم رسييم خييط سييير حييياتهم الوظيفييية ابتييداء ميين الوظييائف الييدنيا إلييى‬
‫الوظ ييائف العلي ييا‪ .‬ولغ ييرض فه ييم معن ييى تخط يييط المس ييار ال ييوظيفي س يييتم التط ييرق ف ييي إط ييار ه ييذا‬
‫العنصر لمفهومه وأهميته وأيضا ألهم أهدافه‪.‬‬
‫‪ -1‬تعريف تخطيط المسار الوظيفي‪:‬‬
‫تعددت التعاريف التي تناولت موضوع تخطيط المسار الوظيفي حيييث عرفييه أحمييد كييردي‬
‫"عل ييى أن ييه إح ييدى الوظ ييائف الت ييي تعن ييي بتحقي ييق التواف ييق والتط ييابق ب ييين األفي يراد م يين جه يية وب ييين‬
‫الوظائف التي يتقلدونها من ناحية أخرى‪ ،‬ويتم تحقيق هييذا التوافييق ميين خييالل الوظييائف المختلفيية‬
‫التييي تقييوم بهييا إدارة الم يوارد البشيرية‪ ،‬إال أن االهتمييام التفصيييلي بوظييائف إدارييية الم يوارد البش يرية‬
‫يجعلهييا تفقييد روابطهييا مييع هييدف تحقيييق هييذا التوافييق‪ ،‬ممييا قييد يسييتدعي االهتمييام بييذلك ميين خييالل‬
‫وظيفة مستقلة تسمى تخطيط وتطوير المسار الوظيفي‪".‬‬
‫م يين خ ييالل التعري ييف الس ييابق نج ييد أن تخط يييط و تط ييوير المس ييار ال ييوظيفي يه ييم المؤسس يية‬
‫بنفس القدر الذي يهم كييل فييرد علييى حييدى‪ ،‬وكالهمييا يهييتم فييي سييعيه وسييلوكه فييي تحقيييق التوافييق‬
‫(‪)2‬‬
‫بين الفرد والوظيفة‪.‬‬
‫ويعرفييه جييون ويرنيير "بأنييه عملييية مدروسيية لإلمييام بالييذات والفييرص والقيييود واالختبييارات‬
‫والتوابي ييع‪ ،‬وتعريي ييف األهي ييداف المرتبطي يية بالمسي ييار الي ييوظيفي‪ ،‬وبرمجي يية العمي ييل والتعلي يييم والتجي ييارب‬

‫(‪ -)1‬رشدي عبد اللطيف وادي‪ -‬كامل ماضي‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي للمدراء في الجامعة اإلسالمية – غزة – وجهة نظر ذاتية‪ ،‬مجلة الجامعة‬
‫اإلنسانية (سلسلة الدراسات اإلنسانية)‪ ،‬المجلد الخامس عشر‪ ،‬العدد الثاني‪ ،‬جوان ‪ ،2007‬ص ‪.11‬‬
‫(‪ -)2‬أحمد كردي‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي ‪ ،‬سجل في ‪.2011-11-23‬‬
‫‪Ahmedkordy. Blogspot.com/…/blog. Post – 5125 sht.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫التنموييية ذات العالقيية لتييوفير االتجيياه والتوقيييت وتتييابع الخط يوات لتحقيييق أهييداف محييددة للمسييار‬
‫الييوظيفي"‪ ،‬وبرؤييية تخطيييط المسييار الييوظيفي بهييذه الكيفييية فانييه يكييون النشيياط الييذي يؤديييه الفييرد‬
‫لفهييم حييياة عملييه ومحاوليية الييتحكم فيهييا‪ ،‬وال يحتيياج الفييرد أن يييؤدي هييذه األنشييطة بمفييرده‪ ،‬ويمكيين‬
‫أن تفي ييد المس يياعدة م يين مق ييدمي النص ييح والمش ييرفين وآخ يرين ف ييي التنظ يييم وخارج ييه‪ ،‬إال أن تركي ييز‬
‫(‪)1‬‬
‫تخطيط المسار الوظيفي يكون على الفرد‪.‬‬
‫رغي ييم تعي ييد د هي ييذه التعي يياريف إال أن هني يياك اتفي يياق علي ييى أن تخطي يييط المسي ييار الي ييوظيفي هي ييو‬
‫مجموعة األنشييطة المشييتركة بييين الموظييف واإلدارة إلعييداد الفييرد لم ارحييل سييير وظيفييي متصيياعدة‬
‫وتحديد المهارات المطلوبة من تعلم وتدريب وإرشاد للتوفيق بين أهداف الفرد والمؤسسة في نفس‬
‫الوقت‪ ،‬بناءا على إدراك الفرد لقدراته الشخصية وجوانب قوته وضعفه وإدراك المؤسسيية لحاجتهييا‬
‫لطاقات الفرد واستخدامها وهذه الوظيفة ليست قاصرة على مستوى اإلدارة العليييا بييل تمتييد لتشييمل‬
‫(‪)2‬‬
‫كافة المستويات اإلدارية‪.‬‬

‫‪ -2‬أهمية تخطيط المسار الوظيفي و أهدافه‬

‫أ‪ -‬أهمية تخطيط المسار الوظيفي‪:‬‬
‫توجييد العديييد ميين النتييائج االيجابييية التييي يمكيين تحقيقهييا ميين خييالل التخطيييط الجيييد لبيرامج‬
‫المسار الوظيفي وتطويره وأهمها هي‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق أهداف األفراد والمؤسسة‪ :‬إذا كان األفراد يهدفون إلى النمييو فييي العمييل والرضييا عنييه‪،‬‬
‫فييان المؤسسييات تسييعى إلييى تحقيييق اإلنتاجييية وال يربح‪ ،‬وتخطيييط المسييار الي وظيفي بمييا يحققييه ميين‬
‫وضع الرجل المناسب في المكان المناسب يساعد على تحقيق الهدفين معا‪.‬‬
‫‪ -‬التقليل من تقادم العمالة‪ :‬إن عدم االهتمام بتدريب العاملين ونقلهم أو حتى االستفتاء عيينهم‪،‬‬
‫يعنييي بقيياء بعييض العيياملين فييي أميياكنهم‪ ،‬حتييى تتقييادم مهيياراتهم‪ ،‬وتقلييل دافعيييتهم للعمييل‪ ،‬ووجي ود‬
‫أنشطة تخطيييط وتطييوير المسييار الييوظيفي ( ميين خييالل النقييل والتييدريب واالسييتغناء) يعنييي تنشيييط‬
‫مهارات العاملين وتجديدها واإلبقاء على ما يمكن االستفادة منها من مهارات وقدرات‪.‬‬
‫‪ -‬تقليــل تكلفــة العمالــة‪ :‬الم ازيييا السييابقة تجعييل مييا ينفييق علييى أنشييطة تخطيييط وتطييوير المسييار‬
‫الييوظيفي ذا عائييد يفييوق التكلفيية‪ ،‬ففييي مؤسسييات ناجحيية‪ ،‬يمكيين أن يكييون مييا ينفييق علييى تخطيييط‬

‫(‪ -)1‬جون ويرنر‪ -‬واندي ديسايمون‪ ،‬تعريب‪ .‬م‪ .‬سرور علي إبراهيم سرور‪ ،‬تنمية الموارد البشرية " األسس‪ -‬اإلطار‪ -‬التطبيقات"‪ ،‬دار المريح‬
‫للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،2011 ،‬ص ‪.748‬‬
‫(‪ -)2‬صالح عبد الباقي‪ ،‬السلوك الفعال في المنظمات‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة للنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002 ،‬ص ‪.207‬‬

‫‪115‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وتطييوير المسييار الييوظيفي كبييرا‪ ،‬لكيين إنتاجييية العماليية واألربيياح تفييوق بم ارحييل هييذا اإلنفيياق‪ ،‬وفييي‬
‫المؤسسييات الغييير ناجحيية ال يوجييد مييا ينفييق علييى األميير‪ ،‬بينمييا تفييوق تكلفيية العماليية (ممثليية فييي‬
‫األجور والحوافز) العائد والربح‪ ،‬وتحقيق بذلك خسائر فادحة‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيف القيود علي حركة العولمة‪ :‬إن عييدم وجييود جهييود لتخطيييط وتطييوير المسييار الييوطني‪،‬‬
‫تعني فرض قيود على حركة العمالة‪ ،‬ووضعها داخل سييياج ال تتحييرك منييه‪ ،‬فعييدم وجييود حركييات‬
‫ترقي يية ونق ييل تض يير م يين ه ييو ص ييالح له ييا‪ ،‬وبالت ييالي ف ييان وج ييود أنش ييطة تخطي ي يط وتط ييوير المس ييار‬
‫(‪)1‬‬
‫الوظيفي يمكنها أن تطلق إمكانيات األفراد وتشجيعهم على ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة قابلية المؤسسة في الحصول على الكفاءات واالحتفاظ بها‪.‬‬
‫‪ -‬اكتش يياف األفي يراد الم ييؤهلين لت ييولي المناص ييب القيادي يية والمهني يية واإلداري يية الرفيع يية وم يين ث ييم‬
‫(‪)2‬‬
‫توجيههم إلى برامج التدريب والتنمية التي ستمكنهم من الوصول إلي هذه المناصب‪.‬‬
‫‪ -‬نمو طموحات األفراد نحو مستقبل وظيفييي نيياجح فييي ضييوء تطييور المسييتوى التعليمييي العييام‬
‫للموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد المؤسسات التي تخطط المستقبل الوظيفي لموظفيها أو تشارك في تخطيييط توقعاتهييا‬
‫من مستوى األداء المطلوب منهم‪ ،‬باإلضافة إلي تحديييد معييالم الطريييق والفييرص والخيييارات‬
‫المتاحة أمامهم في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬يس يياعد تخط يييط المس ييار ال ييوظيفي الم ييوظفين ع يين طري ييق تنمي يية مه يياراتهم وإث يراء معلوم يياتهم‬
‫وص ييقل خبي يراتهم لتحس ييين أداءه ييم وإنت يياجيتهم‪ ،‬ويس ييد الفج ييوة ب ييين ق ييدرات الف ييرد ومتطلب ييات‬
‫(‪)3‬‬
‫الوظيفة‪.‬‬
‫‪ -‬مواجهي ي يية المؤسسي ي ييات التي ي ييي ال تهي ي ييتم بتخطي ي يييط المسي ي ييار الي ي ييوظيفي حي ي يياالت مي ي يين التكي ي ييدس‬
‫واالختناقات في الهيكييل التنظيمييي والوظييائف‪ ،‬ممييا يترتييب عليييه جمييود نظييام الترقيييات عبيير‬
‫(‪)4‬‬
‫جميع المستويات التنظيمية‪ ،‬مما ينعكس سلبا على دافعية األفراد وعطائهم في العمل‪.‬‬
‫‪ -‬ضمان توفير الكفاءات المميزة مســتقبال‪ :‬تييؤدي مسيياعدة العيياملين فييي صييياغة وتشييكيل‬
‫احتياجيياتهم وأهييدافهم وطموحيياتهم الشخصييية نحييو األهييداف التنظيمييية إلييي زيييادة احتميياالت‬

‫‪kenanaonline.com.‬‬ ‫(‪ -)1‬أحمد كردي‪ ،‬تخطيط وتنمية المسار الوظيفي‪ ،‬سجل في ‪،2012-5-26‬‬
‫(‪ -)2‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬إدارة الموارد البشرية" مدخل استراتيجي تكاملي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.215‬‬
‫(‪ -)3‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.548‬‬
‫(‪ -)4‬نفس مرجع ‪ ،‬ص ‪.549‬‬

‫‪116‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫توافر الكفاءات المناسبة لمواجهة االحتماالت المتغيرة من العماليية المؤهليية المدربيية بالنسييبة‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تشــــجيع تنــــوع الثقافــــات‪ :‬أدت س ي يييطرة العولم ي يية والش ي ييركات متع ي ييددة الجنسي ي يات عل ي ييى‬
‫االقتصاد العالمي إلييى تنييوع قاعييدة الميوارد البشيرية ميين حيييث الجيينس واللييون والنييوع والقيييم‪،‬‬
‫وعليه فان تنوع الفرص المهنية عبر المسارات الوظيفية يجعل من تنييوع هييذه الثقافييات أمي ار‬
‫مرغوبا وواقعا ملموسا‪.‬‬
‫‪ -‬تحســـين ســـمعة المؤسســـة‪ :‬تجع ييل المؤسس ييات الت ييي ته ييتم بتخط يييط المس ييار ال ييوظيفي‬
‫للع يياملين به ييا أداة جي ييدة للت ييرويج عنه ييا ف ييي المجتمع ييات واألم يياكن كافي ي ة‪ ،‬مم ييا يحس يين م يين‬
‫(‪)1‬‬
‫صورتها ويكسبها مكانة مرموقة بين المؤسسات‪.‬‬
‫ب‪ -‬هدف تخطيط المسار الوظيفي‪:‬‬
‫الهدف الرئيسي لتخطيط المسار الوظيفي هييو التوافييق بييين الفييرد والوظيفيية‪ ،‬ويييتم اكتشيياف‬
‫وجود التوافق باستخدام بعض األساليب ومن أهمها‪:‬‬
‫(‪)2‬‬

‫‪ -‬تقـــيم األداء‪ :‬يمك يين أن يب ييين تقي يييم األداء م ييدى التواف ييق ب ييين الف ييرد ووظيفت ييه‪ ،‬ف ييإذا ك ييان الف ييرد‬
‫يؤدي وظيفته بالكامل بشكل ممتاز دل هذا على التوافق أمييا إذا كانييت تقييارير تقييييم األداء تشييير‬
‫إلى أداء سيء‪ ،‬دل هذا على عدم توافق بين الفرد ووظيفته وبتحليل تقرير األداء يمكن التوصييل‬
‫إلى مجاالت العمل أو المهارات الناقصة في أداء الفرد و التي يحتاج فيها إلى عالج‪.‬‬
‫وبإجراء مزيد من التحليييل حييول طبيعيية هييذه المجيياالت والمهييارات وطبيعيية الوظيفيية وحييول‬
‫طبيعيية الشييخص قييد يمكيين معرفيية أسييلوب العييالج وأسيياليب العييالج كثييرة منهي ا التييدريب‪ ،‬النصييح‬
‫واإلرشاد‪ ،‬النقل‪ ،‬التنزيل الوظيفي وغيرها‪.‬‬
‫‪ -‬مختبـرات المســار الــوظيفي‪ :‬تقييوم بعييض المؤسسييات بتصييميم أنظميية تسييمى مختبيرات المسييار‬
‫ال ييوظيفي وه ييي عب ييارة ع يين تم ييارين واختب ييارات‪ ،‬والغ ييرض األساس ييي منهي ي ا ه ييو أن يكتش ييف الف ييرد‬
‫طموحات ييه وأمال ييه الوظيفي يية وأن يكتش ييف م ييا لدي ييه م يين إمكاني ييات وق ييدرات ومه ييارات تس يياعد عل ييى‬
‫تحقيقها‪ ،‬وأن يكتشف ما لديه من نقص فيها‪ ،‬وذلك لكي يعوضه من خالل خطة يضييعها لنفسييه‬
‫مسييتقبليا‪ ،‬وقييد تتضييمن هييذه الخطيية التييدريب‪ ،‬الق يراءة‪ ،‬والقيييام بمهييام وظيفييية‪ ،‬وممارسيية مهييارات‬

‫(‪ -)1‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪379‬‬

‫(‪ -)2‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية للنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2006 ،‬ص ص ‪.380 -379‬‬

‫‪117‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫معيني يية وتطبيقهي ييا‪ ،‬وبجاني ييب التمي ييارين واالختبي ييارات يمكي يين اسي ييتخدام مقي ي ابالت المشي ييورة الخاصي يية‬
‫بالمسار الوظيفي‬
‫‪ -‬مراكــز التقيــيم ‪ :‬ه ييي عب ييارة ع يين ب يرامج متكام ييل م يين التمرين ييات واالختب ييارات الت ييي ته ييدف إل ييى‬
‫قييياس القييدرات والمهييارات واالسييتعدادات اإلدارييية‪ ،‬الحالييية والمرتقبيية وبمقارنيية مييا تييم قياسييه بمييا‬
‫يجب أن يتوافر لدى الشخص يمكن التعرف علي الفرق وهذا الفرق يمثييل مييا يجييب تطييوير الفييرد‬
‫عليه‪ ،‬وذلك من خالل برامج تدريبية أو برامج قراءة أو غيرها من البرامج‪.‬‬
‫‪ -‬بحــوث الرضــا‪ :‬يييدل الرضييا علييي توافييق الفييرد مييع وظيفتييه‪ ،‬كمييا يييدل عييدم الرضييا علييى عييدم‬
‫التوافق وتقوم بعض المؤسسات بإجراء بعض البحوث واالستطالعات حول درجة رضا العي املين‬
‫عن عملهم وأوجه الرضا وعدم الرضا‪.‬‬
‫ومن أهم نواتج هذه البحوث هي التعرف على األسباب الوظيفية لعدم الرضا وذلك مثييل‪:‬‬
‫غمييوض العمييل‪ ،‬عييدم تأهيييل الموظييف للوظيفيية‪ ،‬انخفيياض كفيياءة االش يراف وغيرهييا ميين األسييباب‬
‫التي إذا تم تغييرها من خييالل نقييل الموظييف أو تدريبييه المكيين إحييداث نييوع مي ن التوافييق بييين الفييرد‬
‫ووظيفته‪.‬‬
‫✓ المسيياهمة فييي تحقيييق التميييز ميين خييالل تكييوين دوافييع قوييية لتحييديث وتطييوير قييدرات العيياملين‬
‫وإمكان يياتهم واكس ييباهم ك ييل جدي ييد ف ييي مج ييال وظ ييائفهم لتق ييديم أفك ييار غي يير تقليدي يية ف ييي مج ييال‬
‫(‪)1‬‬
‫العمل‪.‬‬
‫✓ تحقي ييق التنس يييق والتكام ييل ف ييي نظ ييم إدارة المي يوارد البشي يرية فيم ييا يتعلي ي ق بتحدي ييد ف ييرص العم ييل‬
‫والبح ييث ع يين الكف يياءات المتمي يزة الس ييتقطابها‪ ،‬ووض ييع نظ ييم ول يوائح مرن يية وموض ييوعية لتحدي ييد‬
‫التعيين والرواتب والمكافآت وغيرها من سياسات استثمار الموارد البشرية‪.‬‬
‫✓ تطوير سياسييات إدارة الميوارد البشيرية فييي مجيياالت النقييل والترقييية والتحفيييز والتييدريب والتقييييم‪.‬‬
‫(‪)2‬‬

‫✓ مواكبة التغير التدريجي في احتياجات العاملين واهتماميياتهم وميييولهم بتغييير الييزمن للتوافييق مييع‬
‫هييذه المتغييرات يسييتدعي األميير إظهييار نييوع ميين المرونيية لتحقيييق الكفيياءة والفاعلييية ميين خييالل‬
‫االستفادة من ممييزات تخطيييط المسييار الييوظيفي كوسيييلة فعاليية يمكيين أن تسيياعد علييى التوفيييق‬

‫(‪ -)1‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.279‬‬
‫(‪ -)2‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.221‬‬

‫‪118‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫بي ييين االحتياجي ييات الفرديي يية والتنظيميي يية لتحقيي ييق طموحي ييات العي يياملين و أمي يينهم الي ييوظيفي وزيي ييادة‬
‫درجات انتمائهم ووالئهم الوظيفي‪ ،‬وفي الوقت نفسه تحقيق األهداف االستراتيجية للمؤسسة‪.‬‬
‫ويييرى الباحييث أن أهييم أهييداف تخطيييط المسييار الييوظيفي هييو تحقيييق طموحييات العيياملين اآلنييية‬
‫(‪)1‬‬
‫والمستقبلية ووضعهم في المسار الوظيفي الذي يلبي احتياجاتهم بقدر اإلمكان‪.‬‬
‫ج‪ -‬نموذج تخطيط المسار الوظيفي‪:‬‬
‫حيث يعتمد هذا النموذج على تحقيق التوافق بين الفرد والوظيفة كما في الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)20‬منوذج ختطيط وتنمية املسار الوظيفي‬

‫التخطيط التنظيمي‬ ‫تحقيق التطابق‬ ‫التخطيط الفردي للمسار‬

‫للمسار الوظيفي‬
‫بعض أساليبه هي‪:‬‬
‫‪ .1‬رسم المسارات الوظيفية‬
‫‪ .2‬رسم مسارات الترقي‬
‫‪ .3‬التدريب‬
‫‪ .4‬النقل و التدريب‬
‫‪ .5‬االحتفاظ بمخزون المهارات‬
‫‪ .6‬التقاعد المبكر‬
‫‪ .7‬البحث عن الوظائف أخرى‬
‫بين الفرد و الوظيفة‬ ‫الوظيفي‬
‫التخطيط‬
‫اكتشاف مدى التطابق بواسطة‬
‫‪ .1‬تحديد اآلمال الوظيفية‬
‫‪ .1‬تقييم األداء‬
‫‪ .2‬التعرف على اإلمكانات الفردية‬
‫‪ .2‬مختبرات المسار الوظيفي‬
‫‪ .3‬معرفة الفرق بين (‪)2-1‬‬
‫‪ .3‬مراكز التقييم‬
‫‪ .4‬تحديد أسلوب معالجة الفرق‬
‫‪ .4‬بحوث الرضا‬
‫التنفيذ‬
‫‪ .1‬إعداد السيرة الذاتية‬
‫‪ .2‬التدريب على المقابالت‬
‫‪ .3‬البحث عن الوظائف‬
‫‪ .4‬الحصول على الوظيفة‬
‫‪ .5‬أداء الوظيفة بنجاح‬

‫المصدر ‪ :‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.383‬‬

‫يمث ييل النم ييوذج م ييدى العالق يية الت ييي ت يربط ب ييين تخط يييط المس ييار ال ييوظيفي للف ييرد والتخط يييط‬
‫التنظيمي ييي للمسي ييار الي ييوظيفي وكيفيي يية تحقيي ييق التوافي ييق والتطي ييابق بينهمي ييا‪ ،‬حيي ييث يتضي ييمن تخطي يييط‬
‫المس ييار الف ييردي لألنش ييطة المتعلق يية بتحدي ييد أه ييداف الف ييرد‪ ،‬ويتض ييمن التخط يييط التنظيم ييي للمس ييار‬
‫الوظيفي الفعاليات التي تدخل أنشطة الميوارد البشيرية ويييتم التوافييق والتطييابق بينهييا بواسييطة تقييييم‬
‫األداء والرضا الوظيفي‪.‬‬

‫(‪ -)1‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2006 ،‬ص ‪.396‬‬

‫‪119‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهم النظريات العلمية في تحديد ومتابعة المسارات الوظيفية‪:‬‬

‫هذه النظريييات تمثييل مجموعيية الفرضيييات المنطقييية التييي تتيييح لنييا تفسي ير الماضييي والتنبييؤ‬
‫بالمسييتقبل وبالتييالي تييوفر االتجيياه العييام وتعميييق المعرفيية‪ ،‬إن الخيييار المهنييي يعتبيير عملييية معقييدة‬
‫وتوفر لنا النظريات تمثيل مبسط لهذه العملية‪ ،‬ويمكن اعتبار النظريات بمثابيية "خارطيية طريييق" "‬
‫ترشدنا إلى عملية التطوير المهنييي‪ ،‬وكييان أول ظهييور لهييا فييي بداييية الخمسييينات وأسييهمت بشييكل‬
‫كبييير جييدا فييي حركيية نمييو االختيييار المهنييي وميين تلي ك النظريييات نظرييية سييوبر ونظرييية جينزبييرج‪،‬‬
‫ظهييور تلييك النظريييات أدى إلييى اسييتثارة اهتمييام البيياحثين المهنييي وإج يراء بحييوث عديييدة فييي هييذا‬
‫المجييال‪ ،‬بعييد ذلييك ظهييرت نظريييات أخييرى مثييال نظرييية هوالنييد وآن رو‪ ،‬تلييك النظريييات أصييبحت‬
‫بعد ذلك إطار نظري هام يجب أن يعتمد عليها الفرد في إطار اتخاذهم الق اررات المهنية ‪.‬‬
‫‪ -1‬نظرية ‪:Ginzberg‬‬
‫تعتبر نظرية جينزبرج وزمالئه من المحاوالت االولى لوضع المفهوم لالختيار المهنييي‪ ،‬إذ‬
‫يييرى أن االختيييار عبييارة عيين سيييرورة نمييو ميين خاللهييا تييؤثر السي لوكيات الماضييية علييى الق ي اررات‬
‫الحاضرة والمستقبلية للفرد‪ ،‬وتتمثل أهم مبادئ نظرية ‪ Ginsberg‬فيما يلي‪:‬‬
‫✓ االختيار المهني سيرورة نمو تمتد طول فترة المراهنة‪.‬‬
‫✓ تعتبر هذه السيرورة إلى حد كبير غير ارتدادية‪ ،‬ويتحدد اختيار مهنة ما بالق اررات السابقة‪.‬‬
‫✓ تهدف هذه السيرورة إلى التوفيق بين حاجات الفرد وارغمات المحيط الخارجي‪.‬‬
‫✓ االختيييار المهنييي نيياتج عيين ميكانزمييات شييعورية وهييذا عكييس مييا توصييل إليييه بعييض البيياحثين‬
‫مث ييل ‪ ،Holland‬ال ييذين رك ييزوا كثي ي ار عل ييى التحلي ييل النفس ييي ف ييي تفس يييرهم لس ييلوك االختي ييار إذ‬
‫يرون أن الميول والتفضيالت المهنية ترجع إلى عوامل ال شعورية‪.‬‬
‫وعي يين طريي ييق تقنيي يية وتسي ييجيل بعي ييض المالحظي ييات علي ييى عيني يية مي يين الي ييذكور مي يين طبقتي ييين‬
‫اقتصاديتين مختلفتين طبقيية ذات مسييتوى عييالي وأخييرى ميينخفض‪ ،‬توصييل ‪Ginsberg‬إلييى تحديييد‬
‫ثالثة مراحل لنمو االختيار المهني وهي‪:‬‬
‫❖ مرحلة االختيارات الخالية‪:‬‬
‫تبدأ هذه المرحلة من سن ‪ 6-5‬سنوات وتمتد حتى سن العاشرة وتتميز بالتقليد ولعب‬
‫األدوار من طرف الطفل دون مراعاة واقعية قدراته وال مفهوم الزمن‪.‬‬
‫❖ مرحلة االختيارات الوقتية‪:‬‬
‫وتمتد هذه المرحلة من سن ‪ 11‬إلى ‪ 17‬سيينة‪ ،‬تتميييز بنمييو سيريع لخصييائص الفييرد وت ازيييد‬
‫في إدراكه لذاته وللعالم الخارجي ويصبح اختيار مهنة ما ذو داللة بالنسييبة للفي رد‪ ،‬لكي ن رغييم هييذا‬
‫النمو تبقى اختيارات الفرد غير مستقرة ومؤقتة وترتبط أكثر ببعض العوامل التي هي‪:‬‬
‫• الميول‪ :‬ففي سن ‪ 12-11‬سنة يختار الفرد حسب ميوله مجال معين‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫• القدرات‪ :‬من سيين ‪ 14-13‬سيينة يكييون الفييرد أكثيير واقعييية فييي اهتماماتييه وأكثيير موضييوعية فييي‬
‫إدراكا ته للعوامل الخارجية وإلمكانياته‪.‬‬
‫• الق يييم‪ :‬ف ييي س يين ‪ 16-15‬س يينة يتع ييرف الف ييرد عل ييى الق يييم ويح يياول أخ ييذها بع ييين االعتب ييار عن ييد‬
‫االختيار‪ ،‬وهي قيم خاصة بالعمل‪ ،‬محيط العمل ونتائج العمل‪.‬‬
‫• االنتقالييية‪ :‬فييي سيين ‪17‬سيينة يييدمج الفييرد الواقعييية فييي االختيييار ويبحييث علييى بعييض المواقييف‬
‫(‪)1‬‬
‫لتجريب الميول‪ ،‬والقدرات والقيم من اجل اتخاذ ق اررات مالئمة‪.‬‬
‫❖ مرحلة االختيارات الواقعية‪:‬‬
‫توافق هذه المرحلة سن ‪ 21-18‬سنة فما فوق وتتميز باستقرار االختيار واكتمييال النضييج‬
‫كم ييا يس ييتعمل فيه ييا الف ييرد ك ييل الميكانزم ييات الت ييي تس يياعده عل ييى االختي ييار الفعل ييي‪ ،‬وله ييذا قس ييمها‬
‫الباحث إلى ثالث فترات جزئية هي‪:‬‬
‫• فتــرة االستكشــاف‪ :‬وهييي عملييية البحييث عيين المعلومييات الضييرورية حييول مهنيية مييا‪ ،‬تظهيير فييي‬
‫ه ييذه الفت يرة بع ييض الس ييلوكيات النفس ييية ك ييالقلق‪ ،‬ع ييدم األم يين وع ييدم االرتي يياح م يين اث يير الض ييغط‬
‫الممارس من طرف المحيط على الفرد وإرغامه على اختيار مهنة ما مهما كانت الظروف‪.‬‬
‫• فترة التبلور‪ :‬ونعني بها السيرورة التي من خاللها يصبح الفييرد قيياد ار علييى اتخيياذ قيرار مهنييي‪،‬‬
‫بحيث تنظم الميييول والقيييم بشييكل مسييتقر ويأخييذ الفييرد بعييين االعتبييار عناصيير موضييوعية كمييا‬
‫يحيياول التوفيييق بييين العوامييل الذاتييية والواقييع‪ ،‬بحيييث يحييدد أهدافييه النهائييية ويتخييذ ق ي ار ار حاسييما‬
‫حول مجال ما‪.‬‬
‫• فتـــرة التخصـــص‪ :‬وه ييي آخ يير فت يرة يه ييدف إليه ييا االختي ييار وتعن ييي االلت ي ازم النه ييائي نح ييو مهن يية‬
‫محددة المعالم وظهور سلوك المقاومة نحو أي توجيه مهني أخر‪.‬‬
‫باإلضييافة إلييى الم ارح ييل المحييددة س ييابقا‪ ،‬فقييد دلييت النت ييائج الييت توص ييل إليهييا الباح ييث أن‬
‫أبني يياء الطبقي يية االقتصي ييادية الراقيي يية أكثي يير اهتمامي ييا بمهني ييتهم المسي ييتقبلية مي ي ن الطبقي يية االقتصي ييادية‬
‫المنخفضيية‪)2(،‬ألن ‪ Ginzberg‬ورفاقييه أروا بييأن عملييية الخيييار المهنييي هييي عملييية تطورييية وأنهييا‬
‫تتف ييق م ييع العم يير الزمن ييي للف ييرد‪ ،‬وأنه ييا عملي يية مواءم يية ب ييين قد ارت ييه وإمكانات ييه ومتطلب ييات العم ييل‬
‫وحاجاته الشخصية ووصف‪ Ginzberg‬عملييية الخيييار المهنييي بالواقع يي ة أي أنهييا م يت أثرة بضييغط‬

‫(‪ -)1‬ترزولت عمروني حورية‪ ،‬المنحى التربوي للتوجيه المدرسي والمهني ( المحددات األساسية والمتناوالت النظرية ) ‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‬
‫واالجتماعية‪ ،‬العدد األول‪ ،‬ديسمبر ‪ ، 2010‬جامعة ورقلة‪ ،‬ص‪.194‬‬
‫(‪ -)2‬نفس المرجع السابق ‪ ،‬ص‪.195‬‬

‫‪121‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫البيئة وبالعوامل التربوية والثقافية‪ ،‬حيث أن نوع الثقافة ومسييتواها لييه دور فييي هييذه العملييية‪ ،‬ورأى‬
‫(‪)1‬‬
‫أيضا بأن لقيم الفرد دور آخر في عملية الخيار المهني‪.‬‬
‫رغم ما قدمه ‪ Ginzberg‬من جديد فييي شييرح االختيييار المهنييي وفييي بييروز مفيياهيم جديييدة‬
‫كمفهوم النمو المهني‪ ،‬مفهوم النضج المهني ‪ ،...‬إال أنه ال يخلو من بعض االنتقادات كاعتبييار‬
‫ه ي ييذا التط ي ييور أو النم ي ييو خاص ي ييية غي ي يير قابل ي يية لالرت ي ييداد‪ ،‬إذ بين ي ييت كثي ي يير م ي يين الد ارس ي ييات حس ي ييب‬
‫‪ Pemartin‬أن االختيار المهني للفرد قد ال يسييتقر علييى اختيييار مييا ويعييود إلييى اختيييارات سييابقة‬
‫نتيجيية عوامييل مختلفيية كييالحوادث‪ ،‬األم يراض المهنييية‪ ،‬وبعييض اإلرغامييات التييي يفرضييها المحيييط‬
‫كالحروب والهجرة‪ ،‬كما أغفل ‪ Ginzberg‬في هييذه النظرييية دور العوامييل العاطفييية والثقافييية فييي‬
‫عملية الخيار المهنييي بييالرغم ميين أنهييم قييد أكييدوا بييان لهييا دور فييي هييذه العملييية‪ ،‬أمييا عيين ممييزات‬
‫هذه النظرية فهي‪:‬‬
‫✓ نظرة ‪Ginzberg‬لعملية االختيار المهني ايجابية وعملية مستمرة‪.‬‬
‫✓ م ارعيياة العميير عنييد االختيييار المهنييي ففييي م ارحييل الطفوليية يكييون خاليييا ثييم يصييل إلييى الواقعييية‬
‫كلما زاد عمر الفرد‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫✓ مراعاة ميل الفرد‪.‬‬
‫ولنبين أكثر مراحل النمو للخيارات المهنية عند ‪Ginzberg‬نعرض الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)21‬مراحل منو اخليارات املهنية‬

‫مراحل الخيارات‬
‫المهنية‬

‫مرحلة وقتية‬ ‫مرحلة‬

‫مرحلة‬
‫الخيال‬
‫الواقعية‬

‫مرحلة‬ ‫مرحلة اللذة‬

‫االستكشاف‬ ‫الوظيفية‬
‫مرحلة‬ ‫مرحلة‬ ‫مرحلة‬ ‫مرحلة‬
‫اإلنتقال‬ ‫القيم‬ ‫القدرة‬ ‫الميل‬
‫مرحلة‬ ‫مرحلة الرضا‬
‫التبلور‬ ‫الذاتي‬

‫مرحلة‬
‫التخصص‬
‫المصدر‪ :‬خالد الكلياني‪ ،‬نظرية هينزبرغ‪22 ،‬سبتمير ‪khrsh.blogspot.com/2011/09/ blog.post 2011‬‬

‫)‪(1‬‬
‫? ‪Contribution des théories et des études reliées au développement de Carrière‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪www.choixdecarrière.com‬‬
‫(‪ -)2‬خالد الكلياني‪ ،‬هينزبرغ ‪ 22 ،‬سبتمبر ‪thrsk.blogspot.com/2011/09blog .post 2011‬‬

‫‪122‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -2‬نظرية سوبر ‪:super‬‬

‫يعتبيير سييوبر ميين المشيياهير فييي مجييال د ارسيية االختيييار المهنييي الييذي علييى أساسييه ينبنييي‬
‫المسييار المهنييي لكييل في رد‪ ،‬حيييث يشييير إلييى أهمييية تفضيييل األسييلوب الييذي يصييل بييه الفييرد إلييى‬
‫عملية االختيار للمهنة وااللتحاق بها‪ ،‬وإلى أهمية توضيع المتغيرات الداخلة في هذه العملية‪.‬‬
‫وتتضي ييمن نظريي يية سي ييوبر خمي ييس م ارحي ييل تعبي يير عي يين تسلسي ييل م ارحي ييل الحيي يياة وهي ييي‪ :‬النمي ييو‬
‫‪ ،croissance‬االستكش يياف ‪ ،l’exploration‬التأس يييس ‪ ،l’établissement‬االس ييتقرار ‪le‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ ،maintien‬الهبوط (االنحدار) ‪.)déclin( désengagement‬‬
‫‪ -‬مرحلــة النمــو‪ :‬تمتييد هييذه ميين ال يوالدة الييى سيين ‪ ،14‬وتنمييو فيهييا وبشييكل س يريع كييل إمكانيييات‬
‫الطفييل كمييا يتعييرف فيهييا علييى ذاتييه وعالقتييه بالعييالم الخييارجي‪ ،‬كمييا يحييدد الطفييل عيين طريييق‬
‫التقليد والتشبيه ارتباطه ببعض المهن‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلــة االستكشــاف‪ :‬تمتييد هييذه المرحليية ميين سيين ‪ 14‬إلييى ‪25‬سيينة‪ ،‬وتتميييز بفت يرة بحييث عيين‬
‫المعلومات الضييرورية بالنسييبة للفييرد‪ ،‬كييذلك بتنييوع وواقعييية الميييول والتفضيييالت المهنييية وبداييية‬
‫التفكير الفعلي في مهنة المستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلــة التأســيس‪ :‬تمتييد هييذه المرحليية ميين سيين ‪ 25‬إلييى ‪ 45‬سيينة وتتميييز بالممارسيية الفعلييية‬
‫واالستقرار المهني والعائلي‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلــة االســتقرار‪ :‬تمتييد هييذه المرحليية ميين ‪ 45‬إلييى ‪ 60‬سيينة‪ ،‬وتعبيير هييذه الفت يرة عيين النجيياح‬
‫المهني الذي اكتسبه الفرد كالمكانة االجتماعييية‪ ،‬تحقيييق الييذات وعيين كييل أنيواع الرضييا الناتجيية‬
‫عن العمل‪.‬‬
‫‪ -‬مرحلــة الهبــو (االنحــدار)‪ :‬تت يراوح هييذه المرحليية بييين سيين‪ 60‬إلييى ‪ 70‬سيينة‪ ،‬بالنسييبة للمهيين‬
‫ذات المجهييود الفيزيييائي‪ ،‬ومييا بعييد ‪ 70‬سيينة بالنسييبة للمهيين ذات المجهييود الييذهني واإلبييداعي‪،‬‬
‫تتميز هذه المرحلة بارتفاع خاصية التخلي عن المهنة‪ ،‬كذلك العزل النفسي واالجتماعي‪.‬‬
‫تعبر المراحل المهنية حسب ‪ super‬وجماعته عي ن مجموعيية الترتيبييات و التييدابير لمختلييف‬
‫األدوار التي يقوم بها الفرد فييي فتيرة حياتييه‪ ،‬والشييكل التييالي يوضييح مختلييف هييذه االدوار(‪ )2‬والتييي‬
‫تتمثل في دور الطفل‪ ،‬الطالب‪ ،‬العامل‪ ،‬عضو في المجتمييع‪ ،‬عضييو فييي موقييف ترفيهييي‪ ،‬عضييو‬
‫مرحييل النمييو‪ ،‬إذ يعطييي الفييرد أهمييية‬
‫فييي العائليية‪ ،‬ويييتم إدراك الفييرد لمختلي ف هييذه األدوار حسييب ا‬
‫كبيرة لدور الطفل و الطالب في مرحلة الطفولة ويصبح الفييرد كعضييو فييي المجتمييع و كعامييل ذو‬

‫(‪ -)1‬ترزولت عمروني حورية‪ ،‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.188‬‬

‫(‪ -)2‬ترزولت عمروني حورية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.189‬‬

‫‪123‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫دالليية فييي المرحليية المراهقيية‪ ،‬إال أن دور العامييل ال يكييون مرتبطيية بمهنيية محييددة المعييالم‪ ،‬و تبقييى‬
‫(‪)1‬‬
‫مرحلة الرشد هي المرحلة التي تبرز فيها مختلف األدوار‪.‬‬
‫يشييير ‪ super‬إلييى أن هييذه األدوار قييد تختلييف ميين فييرد إلييى أخيير ميين حيييث فتيرة الظهييور‬
‫وش ييدتها‪ ،‬كم ييا ت يرتبط بمجموع يية م يين المح ييددات الشخص ييية منه ييا والموقفي يية والمتمثل يية ف ييي ال ييدوافع‬
‫الف ييرد‪ ،‬ميول ييه‪ ،‬قيم ييه وقد ارت ييه بص ييفة عام يية م يين جه يية‪ ،‬واألس يرة والمدرس يية والمح يييط االجتمي اعي و‬
‫المهني من جهة ثانية‪.‬‬
‫وقد ذكر سوبر عشر فرضيات لها عالقة في تحديييد م ارحييل التطييور المهنييي ومبنييية علييى‬
‫(‪)2‬‬
‫أسس نفسية اجتماعية وجسمية وموقفية تمثل حياة الفرد المهنية‪:‬‬
‫‪ -‬يختلف األفراد في قدراتهم وميولهم وسماتهم الشخصية‪.‬‬
‫‪ -‬صفات الفرد تلعب دو ار كبي ار في تحديد المهن المالئمة له‪.‬‬
‫‪ -‬كل مجموعة مهن تتطلب نمط متميز من القدرات والميول والسمات الشخصية‪.‬‬
‫‪ -‬إن النمييو والخبيرة يلعبييان دو ار أساسيييا فييي تحديييد مفهييوم الييذات‪ ،‬وميين ثييم تحديييد المهنيية ودرجيية‬
‫الكفاءة والنجاح‪ ،‬ويبدأ اكتمال الذات بدرجة كبيرة بنهاية مرحلة المراهقة المتأخرة‪.‬‬
‫‪ -‬تمي يير عمليي يية النمي ييو المهني ييي في ييي خمي ييس م ارحي ييل‪ :‬النمي ييو‪ ،‬االستكشي يياف‪ ،‬التأسي يييس‪ ،‬االسي ييتقرار‪،‬‬
‫الهبوط‪.‬‬
‫‪ -‬إن المستوى االقتصادي واالجتماعي لألسرة‪ ،‬وقدرة الفرد العقلييية وسييماته الشخصييية والخبيرات‬
‫التي يمر بها تعد عوامل أساسية في تحديد نمط حياة الفرد‪.‬‬
‫‪ -‬إن نضييج القييدرات والميييول يعييد عييامال مكمييال لمسيياعدة الفييرد فييي تنمييية مفهييوم الييذات المهنييية‬
‫واختيار المهنة المناسبة له فعليا‪.‬‬
‫‪ -‬مفهييوم الييذات نيياتج عيين تفاعييل االسييتعدادات الموروثيية وممارسيية األدوار المختلفيية فييي الحييياة‬
‫بإيجابية و يرى أن درجة نمو مفهوم الذات وتحقيقها يعد جوهر عملية النمو المهني‪.‬‬
‫‪ -‬يحتيياج الفييرد للمواءميية بييين الصييفات الفردييية‪ ،‬والعوامييل االجتماعييية ألن يحقييق مفهييوم الييذات‬
‫المهني في مراحل التطور المهني‪.‬‬
‫‪ -‬إن نجاح الفرد في تحقيق نمو ذاتي مهني يتميييز‪ :‬بييالنمو‪ ،‬االستكشيياف‪ ،‬التأسيييس‪ ،‬االسييتقرار‪،‬‬
‫االنحدار يجعله يحقق الرضا والسعادة في العمل مدى الحياة‪.‬‬

‫(‪ -)1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.197‬‬

‫(‪ -)2‬ترزولت عمروني حورية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.197‬‬

‫‪124‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫نظ ي ار لتعييدد المسيياهمات النظرييية فييي هييذا المجييال‪ ،‬لخييص ‪ sillany‬أهييم المبييادئ التييي‬
‫(‪)1‬‬
‫توصلت إليها مدرسة ‪ super‬األمريكية فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬النمو المهني سيرورة تمتد من الطفولة إلى الشيخوخة‪.‬‬
‫‪ -‬النضج المهني خاصية ضرورية لالختبار والتكيي يف المهني وتظهي ير ما بين ‪ 18‬و‪ 25‬سنة‪.‬‬
‫‪ -‬قييد تتييأثر م ارحييل التط ييور المهنييي بح يوادث الحييياة ك يياألمراض‪ ،‬الحييروب‪ ،‬التطييور التكنول ييوجي‬
‫والتي تؤدي إلى تغير مسار السيرورة المهنية‪.‬‬
‫‪ -‬النمييو المهني ي‪ :‬هييو سيييرة ديناميكييية‪ ،‬المعلومييات المكتسييبة حييول الييذات خييالل م ارحييل الطفوليية‬
‫تترجم في سن الرشد إلى أهداف مهنية‪.‬‬
‫‪ -‬إن التش ييبيه بأح ييد األق ييارب أو أح ييد الكب ييار ي ييؤثر عل ييى نم ييو األدوار وترجمته ييا إل ييى اخت يي ي ارات‬
‫مهنية‪.‬‬
‫‪ -‬النجاح المهني يرتبط بالتوفيق بين القدرات‪ ،‬الميول‪ ،‬القيم‪.‬‬
‫‪ -‬كلمييا ك ييان الفييرد يمل ييك قييدرات ومي ييول متنوع يية‪ ،‬كلمييا تمك يين ميين النج يياح فييي المج يياالت مهني يية‬
‫عديدة‪.‬‬
‫‪ -‬يحقق األفراد من خالل ممارساتهم المهنية مسييتويات مختلفيية ميين الرضييا النفسي ي‪ ،‬تتحقييق هييذه‬
‫الفرضية كلما كانت المهن أعلى في سلم الهرمية‪.‬‬
‫(‪)2‬‬
‫‪ -‬يعتبر عالم الشغل بالنسبة لكثير من األفراد إطا ار لتنظيم و إدماج شخصيتهم‪.‬‬
‫تقييم النظرية‪:‬‬
‫✓ إيجابيات النظرية‪:‬‬
‫❖ طور سوبر المفاهيم التي اعتمد عليها كمفهوم الذات والقول بأن كل فرد يختلف عيين فييرد‬
‫آخر‪.‬‬
‫❖ نظريته مستندة إلى نتائج الدراسات والبحوث التي قام بها‪ ،‬لذلك جاءت متناسييقة ومنظميية‬
‫بصورة جيدة‪ ،‬مما أعطاها وضوحا ومكانة‪.‬‬
‫❖ أخييذت هييذه النظرييية مفهييوم الييذكاء الييذي عرفييه انييه "القييدرة علييى حييل المشييكالت" وبالتييالي‬
‫فهو مهم للتنبؤ بالنجاح في البرامج المهنية‪.‬‬

‫(‪ -)1‬ترزولت عمروني حورية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.198‬‬

‫(‪ -)2‬نفس المرجع ‪ ،‬ص ‪.196‬‬

‫‪125‬‬
‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫❖ أخذت هذه النظرية بعين االعتبار سعادة الفرد بغييض النظيير عيين كمييية اإلنتيياج أو العمييل‬
‫وربط ذلك بالمنفعة العامة للمجتمع‪.‬‬
‫❖ حييدد سييوبر هييدف هييذه النظرييية فييي مسيياعدة الفييرد علييى ان يتقبييل صييورة ذاتييه ومالئمتهييا‬
‫لدوره في عالم المهن‪ ،‬بحيث يختبر هذه الصورة في الواقع‪.‬‬
‫✓ سلبيات النظرية‪:‬‬
‫❖ لم يعطي أمثلة للمهن كتطبيقات على مراحل النمو‪.‬‬
‫❖ مراحل النمو لم تتماشى مع مراحل النمو المهني‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫❖ أغفل بعض السنوات في مراحل النمو‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)22‬قوس السريورة املهنية‬

‫المصدر‪ :‬ترزولت عمروني حورية‪ ،‬المنحنى التربوي للتوجيه المدرسي و المهني(المحددات األساسية و التناوالت‬
‫النظرية)‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية و االجتماعية‪ ،‬جامعة وقلة‪ ،‬العدد االول‪ ،‬ديسمبر‪ ،2010‬ص ‪191‬‬

‫(‪ -)1‬خالد كلياني‪ ،‬نظرية سوبر‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -3‬نظرية جون هوالند‪:‬‬

‫تعد نظرية هوالند ‪ Holland‬من أكثر النظريات اسييتخداما لتحديييد الخيييارات المهنييية أمييام‬
‫األفراد الراغبين في العمل‪ ،‬حيث إذا اسييتطاعت المؤسسيية المقابليية بييين رغبييات الفييرد وخصائصييه‬
‫الشخصية والوظائف أو المهن التييي ينسييجم معهييا فسييتتمكن ميين المسيياهمة فييي نمييوه وفييي تحقيييق‬
‫أهييدافها أيضييا‪ ،‬ألن الفييرد سييوف ينييدفع برغبيية وحميياس إلييى تحقيييق ذلييك العمييل ميين أجييل تحقيييق‬
‫طموحاته‪ ،‬وتتكون هذه النظرية من ثالث افتراضات أساسية‪:‬‬
‫‪ -‬يختلف األفراد في تفضيال تهم للمهن فهم ال يحبون عمل نفس األشياء‪.‬‬
‫‪ -‬كلمييا أدرك الفييرد أنييه يييؤدي عمييال مهمييا سييوف يؤديييه بأسييلوب أفضييل ممييا لييو أعتقييد عكييس‬
‫ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬ينسجم الفرد مع بعضهم إذا امتلكوا اهتمامييات مشييتركة ويقييل انسييجامهم مييع الييذين يختلفييون‬
‫(‪)1‬‬
‫عنهم في المصالح واالهتمامات‪.‬‬
‫ووفق ييا لهي يؤالء توج ييد س ييت بيئ ييات مهني يية أو س ييتة مواق ييف عم ييل ه ييي‪ :‬البيئ يية الميكانيكي يية‪،‬‬
‫العقلييية‪ ،‬المعاونيية‪ ،‬المسييايرة‪ ،‬االقناعييية والجمالييية‪ ،‬كمييا توجي د سييتة أنيواع ميين الشخصيييات ينسييجم‬
‫م ييع ك ييل منه ييا ن ييوع مع ييين م يين المه يين‪ ،‬وه ييذه الشخص يييات ه ييي ‪ :‬الش ييخص الي يواقعي‪،Realistic‬‬
‫الباحي ييث ‪ ،Investigative‬الفني ييان‪ ،Artistic‬االجتمي يياعي ‪ ،Social‬المغي ييامر ‪Enterprising‬‬
‫والمحافظ ‪.Conventional‬‬
‫ولما كان لكل فرد أسلوب حياته الذي يتحدد بناء علييى قيميية وميولييه واسييتعداداته وسييمات‬
‫شخصيييته وذكائييه ومفهومييه عيين ذاتييه‪ ،‬فييان هييذا األسييلوب يسيياعد علييى توجيييه الشييخص بييدرجات‬
‫متفاوتيية نحييو البيئييات المهنييية السييت‪ ،‬بييل يمكيين أن نتبييين لكييل شييخص درجيية تفضيييلية لكييل بيئيية‬
‫منها إذا استخدمنا الميول المهنية والقيم الشخصية والحاجات وغيرها‪.‬‬
‫وقد أوضح هوالند أنه يوجد داخل كل مجال مهنييي مسييتويات مختلفيية يمكيين االلتحيياق بهييا‬
‫بناء على مستوى قدرة الفرد وتقييمييه لذاتييه‪ ،‬وقييد قييام أيضييا بترتيييب مختلييف الشخصيييات المسييابقة‬
‫(‪)2‬‬
‫في شكل سداسي‪.‬‬

‫(‪ -)1‬مؤيد سعيد السالم ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية " بعد استراتيجي تكاملي "‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.222‬‬
‫(‪ -)2‬اإلرشاد المهني ‪tv et-pal.org. ،‬‬

‫‪127‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)23‬العالقة بني الشخصية واملهن‬

‫الواقعي‬ ‫الباحث‬

‫المحافظ‬ ‫الفن ييان‬

‫المغامر‬ ‫االجتماعي‬

‫; ‪Source : contributions des théories et des études reliées au développement de carrière‬‬

‫‪7 /04 /2012 www. choixdecarriére. com.‬‬

‫ويوضييع الشييكل أن بعييض المجيياالت متعارضيية مييع بعضييها الييبعض بينمييا الييبعض األخيير‬
‫لديييه تعزيييز واهتمييام متبييادل‪ ،‬مييثال هنيياك تنيياقض بييين الشييخص ال يواقعي والشييخص االجتميياعي‪،‬‬
‫فك ييال هم ييا يق ييف عل ييى طرف ييي نق يييض كم ييا يوض ييع الش ييكل فالش ييخص ال يواقعي يفض ييل العم ييل م ييع‬
‫األشياء وليس لألشخاص‪ ،‬بينما الشخص االجتماعي يفضل العمل مع األفراد بغض النظر عيين‬
‫طبيع يية عمله ييم‪ ،‬وم يين جه يية أخ ييرى ف ييإن شخص ييية الباح ييث وشخص ييية المغ ييامر متعارض يية أيض ييا‬
‫وكذلك الحال بالنسبة للشخص الفنان وشخصية اإلنسان المحافظ أو التقليدي‪.‬‬
‫الخطييوط المتصييلة مييع بعضييها مباش يرة تعنييي تعزيييز متبييادل أمييا الخطييوط غييير المرتبطيية‬
‫مباش يرة م ييع بعض ييها فتمتل ييك اهتمام ييات متناقض يية‪ ،‬وكمث ييال عل ييى المج يياالت الت ييي يع ييزز بعض ييها‬
‫بع ييض محور(االجتم يياعي‪ ،‬المغ ييامر‪ ،‬المح ييافظ)‪ ،‬نعط ييي مث ييال ‪ :‬ف ييرد يرغ ييب العم ييل م ييع األفي يراد‬
‫ويطمييح إلييى أن يكييون ناجحييا أيضييا ويجييب فييي الوقييت نفسييه العمييل الميينظم‪ ،‬وهييذه تشييكيلة جيييدة‬
‫(‪)1‬‬
‫لمن يريد العمل والترقي في المؤسسة‪.‬‬
‫ولتوض يييح أكث يير العالق يية ب ييين الشخص ييية والبيئ يية المهني يية‪ ،‬يعتق ييد هوالن ييد أن النم ييو المهن ييي‬
‫يكون نتيجة األسباب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬خبرات طافية إلكساب ميول وكفاءات محددة وإد ارك جيد للذات‪.‬‬
‫‪ -‬خبرات كافية للتعلم عن بيئات العمل أو معرفتها‪.‬‬
‫‪ -‬وج ييود معلوم ييات ع يين ال ييذات والثق يية الض ييرورية لترجم يية الخص ييائص الشخص ييية إل ييى ف ييرص‬
‫وظيفية وقد اقترح هوالند بالمقابل نموذج بوضح فيه كيف تساهم البيئة المهنية فييي تطييوير‬
‫شخصية الفرد‪ )2(.‬وهو ما بوضحه الشكل التالي‪:‬‬

‫(‪ -)1‬مؤيد سعيد السالم ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.223‬‬

‫)‪(2‬‬
‫‪- contributions des théories et des études reliées au développement de carrière.‬‬

‫‪128‬‬
‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)24‬تطوير فئات الشخصية‬

‫الفرد‬ ‫البيئة المهنية‬

‫منزل‪ ،‬المدرسة‪ ،‬زمالء وأشخاص‬

‫إرث‬ ‫أخرون موجودين في المحيط‬
‫الذين يساهمون في تقديم الدعم‬
‫نشاط‬ ‫لتكوين أنواع أو فئات الشخصيات‬
‫المهنية‬
‫نفع‬

‫كفاءة‬

‫تخص‬
‫التصرف‬

‫‪ -‬معرفة الذات‬
‫‪ -‬االحساس بالذات وبالعالم‬
‫المحيط‬ ‫توزيع الشخصيات أو السلوك‬
‫‪ -‬القيم‬
‫‪ -‬إدراك تأشير البيئة‬
‫‪ -‬مسلك الشخصية‬

‫; ‪Source : contributions des théories et des études reliées au développement de carrière‬‬

‫‪www. choixdecarriére. com. 7/4/2012‬‬

‫ما يمكن استنتاجه من النموذج أن شخصية أي فرد تتكون حسب نوع التأثير الييذي يتلقيياه‬
‫ميين البيئيية المحيطيية‪ ،‬لييذا نجييد أن هوالنييد يؤكييد ويحييث األفيراد علييى وجييوب تنظيييم كييل المعلومييات‬
‫المتحصييل عليهييا س يواء التييي تخييص الييذات أو البيئيية المهنييية إلمكانييية اسييتغاللها فييي اتخيياذ أي‬
‫ق اررات مهنية مستقبلية‪.‬‬
‫وفي المقابل قدم لنا هوالند الجدول التالي الذي يوضح نمط الشخصية ومواصفاتها‬
‫والمجال الوظيفي الذي ينسجم معها‪ ،‬والذي يمكن اعتباره كحوصلة لنظريته‪.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)6‬منط الشخصية ومواصفاهتا واجملال الوظيفي املناسب‬

‫المجال المناسب للعمل‬ ‫مواصفاتها‬ ‫نمط الشخصية‬
‫األعماااااال الزراعياااااة‪ ،‬الع اااااكرية‪،‬‬ ‫صااارم‪ ،‬قااوي‪ ،‬عملااي‪ ،‬يفضاال العماال مااع األ ااياء‬ ‫الواقعي‬
‫الطبيعية‪ ،‬الميكانيك‬ ‫وليس مع األفراد‪ ،‬مثل الميكانيك‪.‬‬
‫العلوم‪ ،‬الرياضيات‪ ،‬الطب و تفرعاته‪.‬‬ ‫علمي‪ ،‬يفضل الم ااا ل المجااردة والتفكياار فيهااا‪ ،‬ال‬ ‫الباحث‬
‫يميل كثيرا إل األفراد‪ ،‬ي تمتع باأل ياء الغامضة ‪.‬‬
‫الموسيق ‪ ،‬الدراما‪ ،‬والم رح‪ ،‬الكتابااة‪،‬‬ ‫يهاااتم باألعماااال اةبداعياااة المج ااادة للشاااخ ‪،‬‬ ‫الفنان‬
‫ح اااس‪ ،‬عااا في‪ ،‬م ااتقل‪ ،‬ال يرغااب العماال فااي المواقااف الفنون بصورة عامة‪.‬‬
‫الرسمية جدا‬
‫التاادريس‪ ،‬خدمااة المجتمااع الرياضااة‪،‬‬ ‫يهاااتم ب اااعادة اآلخااارين‪ ،‬ي اااعد بتطاااوير وتعلااايم‬ ‫االجتماعي‬
‫الفنون الشعبية‪ ،‬أنشطة دينية‪.‬‬ ‫اآلخرين فرح‪ ،‬اجتماعي‪.‬‬

‫الحااااديث إلاا ا الجمهااااور‪ ،‬القااااانون‪،‬‬ ‫ممتاز في التعبير بالكلمات‪ ،‬يفضاال قيااادة اآلخاارين‬ ‫المغامر‬
‫وتاارويأ أفكااارن بياانهم‪ ،‬حيااوي ويحا ب المغااامرة وتحماال ال ياسة‪ ،‬إدارة األعمال‪.‬‬
‫المخا ر‪ ،‬ي عد بإقناع اآلخرين‬
‫األعمال المكتبية‬ ‫يفضل األوامر‪ ،‬والترتيااب والنظااام‪ ،‬أعمااال مكتبيااة‬ ‫المحافظ‬
‫يحب العمل في المؤس ات الكبيرة‪ ،‬محافظ‪ ،‬يمكن االعتماااد‬
‫عليه‬

‫المصدر ‪ :‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬إدارة البشرية "بعد استراتيجي تكاملي"‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪."224‬‬

‫‪ -‬تقييم نظرية هوالند‪:‬‬

‫✓ الجوانب االيجابية للنظرية ‪:‬‬
‫❖ يسييتطيع الباحييث عيين طريييق هييذه النظرييية التنبييؤ باختيييار الطالييب المهنييي‪ ،‬وبعييض صييفاته‬
‫الشخصية‪.‬‬
‫❖ الكثير من الصفات التي توقع هوالند وجودها في األنماط ثبت وجودها‪.‬‬
‫❖ هذه النظرية تعطي مفهوم االختيار المهني بأوسع أشكاله‪.‬‬
‫❖ التوجهي ي ييات الشخصي ي ييية مرتبطي ي يية بأنمي ي يياط عائليي ي ي ة خاصي ي يية‪ ،‬وبسي ي ييلوك اآلبي ي يياء والمعتقي ي ييدات‬
‫والطموحات التي يحددونها ألبنائهم‪.‬‬
‫✓ أوجه القصور في النظرية‪:‬‬
‫❖ أن الخ يواص البيئ يية والفردي يية ليس ييت متنوع يية فق ييط ولكنه ييا عرض يية للتغي يير ويعتق ييد هوالن ييد أن‬
‫التغير من نقاط الضعف الكبرى في نظريته‪.‬‬
‫❖ يركز هوالند على الييذكاء والتقييييم الييذاتي فييي نظري يت ه ولييم يوضييح عوامييل أخييرى لهييا أهميتهييا‬
‫في االختيار المهني مثل‪ :‬الوضع االجتماعي‪ ،‬الوضع االقتصادي والتنشئة االجتماعية‪.‬‬
‫❖ لم تهتم هذه النظرية بعملية تطور الشخصية ونموهييا ودور ذلييك فييي االخت يي ار المهنييي وهييذا‬
‫مأخذ خطير ألن فهم نمو الشخصية مهم لفهم تطور المهنة‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫(‪)1‬‬
‫❖ لم تقدم هذه النظرية الكثير من االقتراحات العلمية لمعالجة مشكالت االختيار المهني‪.‬‬
‫‪ -4‬نظرية أن رو ‪:A.ROC‬‬
‫هييي إحييدى النظريييات التييي تبحييث فييي أسيياليب الرعاييية الوالديي ة فييي مرحليية الطفوليية المبكيرة‬
‫وتأثير ذلك على الميول المهنييية والسييلوك المهنييي واتخيياذ القي اررات فييي الم ارحييل العمرييية الالحقيية‪،‬‬
‫ولقد تأثرت أن رو في نظرياتها في الخيار المهني بجيياردنر ميرفييي فييي اسييتخدامها لتقنييية الطاقيية‬
‫النفسية (طاقة األطفال نحو العمل ) وتأثرت بنظرية ماسلو فييي الحاجييات والعوامييل الوراثييية التييي‬
‫تحدث عنها فرويد كما رأت بان التنشئة االسرية للطفل دو ار آخر في عملية اختياره لمهنته ‪.‬‬
‫أ‪ -‬االفتراضات األساسية للنظرية‪:‬‬
‫✓ حاجات الفرد وتنظيمها الهرمي معتمدة بذلك على هرم ماسلو للحاجات‪.‬‬
‫شكل رقم(‪ :)25‬هرم ماسلو للحاجات‬

‫تحقيق‬
‫الذات‬
‫حاجات‬
‫تقدير الذات‬
‫حاجات الحب واالنتماء‬
‫الحاجة لألمن‬
‫الحاجات الفيسيولوجية (الماء الطعام)‬

‫المصدر ‪ :‬خالد الكلياني‪ ،‬نظرية آن رو‪22 ، Khrsk . Blogspot . com /2011/09/ Blog- post 568 html،‬‬
‫سبتمبر ‪.2011‬‬

‫❖ حاجات الفرد التي تالقي اإلشباع المناسب ال تصبح مواقع ال شعورية أو مكبوتة‪.‬‬
‫❖ حاجات الفرد التي تقع في أعلى الهرم مثل حاجة تحقيق الذات إذا لم تشبع تختفي‪.‬‬
‫✓ نمط التنشئة األسرية الذي يتعرض له الفرد في طفولته يؤثر في اختياره المعني‪.‬‬
‫✓ الحاج ييات الت ييي تق ييع ف ييي أس ييفل اله ييرم مث ييل الحاج ييات الفس يييولوجية وي ييتم إش ييباعها فتص ييبح دواف ييع‬
‫مسيطرة وتعوق إشباع الحاجات األخرى‪.‬‬
‫✓ الحاجات التي تأخر إشباعها ثم أشبعت اخي ار فإنها تصبح دوافع ال شعورية‪.‬‬

‫(‪ -)1‬خالد الكلياني ‪ ،‬نظرية هوالند ‪ 22 ، Khrsh. blogspot.com 2011/09/blog post :‬سبتمبر ‪.2011‬‬

‫‪131‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫✓ تتييأثر الخصييائص الوراثييية عنييد الفييرد بييالخبرات التي ي ميير بهييا فييي سيين الطفوليية وكييذلك بالوضييع‬
‫االجتميياعي و االقتصييادي ف ييي األس يرة‪ ،‬وأن هنيياك عالق يية وطيييدة بييين الج ييو األسييري فييي مرحل يية‬
‫الطفولة المبكرة والنمو المهني مسييتقبال‪ ،‬حيييث إذا كييان أسييلوب التنشييئة األسيرية بييارد فييإن األبنيياء‬
‫يميلييون إلييى المهيين بعيييدا عيين النيياس كييالمهن اآللييية‪ ،‬أمييا إذا كييان أسييلوب التنشييئة األسيرية دافييئ‬
‫فييان األبنيياء يميلييون إلييى االهتمييام بالنيياس والجوانييب المادييية وطلييبهم يكييون مت ازيييد للقيييام بمهمييات‬
‫عالية كالعمل في المهن األكاديمية العالية والثقافية‪.‬‬
‫(‪)1‬‬

‫ب‪ -‬تصنيفات آن رو ومستويات العاملين في المهن‪:‬‬

‫✓ المهن ييي واإلداري الع ييالي‪ :‬مث ييل العم ييل كباح ييث اجتم يياعي‪ ،‬م ييدير مبيع ييات ورئ يييس و ازرة‪ ،‬مخت ييرع‪،‬‬
‫مهندس بحث ‪...‬الخ‬
‫✓ المهني واإلداري التنظيمييي‪ :‬ويعمييل األشييخاص فييي مجيياالت مثييل مييدير مسيياعد‪ ،‬مييدير مييوظفين‪،‬‬
‫مدير فندق‪ ،‬طيار عسكري‪ ،‬مهندس بترول ‪....‬الخ‪.‬‬
‫✓ شبه المهني واإلداري‪ :‬تعمل األشخاص في هذا المجييال فييي مهيين مثييل ممييرض‪ ،‬رجييال مبيعييات‪،‬‬
‫محاسب ‪....‬الخ‬
‫✓ مهيين ذات مهييارة عالييية‪ :‬يعمييل أصييحابها فييي مهيين مثييل سييلك الشييرطة‪ ،‬باعيية فييي الميزاد العلمييي‪،‬‬
‫أخصائيون ‪......‬‬
‫✓ مهي يين ذات مهي ييارة متوسي ييطة‪ :‬يعمي ييل أصي ييحابها في ييي مهي يين مثي ييل الطي ييبخ‪ ،‬باعي يية متجي ييولين‪ ،‬سي ييائقي‬
‫شاحنات‪.‬‬
‫✓ مه يين ب ييدون مه ييارة‪ :‬يعم ييل أص ييحابها ف ييي مج ييال م ييوزعي بري ييد‪ ،‬عم ييال ف ييي مزرع يية‪ ،‬خ ييدم‪ ،‬باع يية‬
‫صحف ‪....‬الخ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬تقييم النظرية‪:‬‬
‫✓ اعتبييرت " آن رو " أن عييدم إشييباع الفييرد لحاجاتييه العليييا فييي هييرم الحاجييات سيييؤدي إلييى اختفيياء‬
‫هذه الحاجات وسيكون عنده تثبيت للحاجات المشبعة والتي ستصييبح مسيييطرة‪ ،‬والحقيقيية أن هييذه‬
‫الحاجات تبقى مكبوتة في الالشعور حتى يتم إشباعه‪.‬‬
‫✓ إن الدراسات التي أجرتها (رو) شملت علماء بيولوجيا وفيزياء‪ ،‬وعلماء اجتميياع وهييم ليسيوا أنيياس‬
‫عاديين ولذلك جاءت نتائجها تنطبق على هذا المجتمع‪ ،‬األمر الذي ال يمكن تعميمييه علييى بقييية‬
‫أفراد المجتمع‪.‬‬

‫(‪ -)1‬خالد الكلياني ‪ ،‬نظرية آن رو‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫✓ حصرت (آن رو) اتخاذ القرار المهني في إشباع حاجات الفرد أو عدمه دون ذكر أسباب أخرى‪.‬‬
‫✓ انحصرت النظرية في مرحلة الطفولة المبكرة‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫✓ أهملت جانب الميول والقدرات عند األف ارد في االختيار المهني‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مداخل تخطيط المسار الوظيفي‬
‫إن تنمييية العيياملين قي د تأخييذ شييكل االهتمييام الفييردي المحييض‪ ،‬فيقيييم كييل عامييل نقيياط القييوة‬
‫والضعف في أدائه فيقدر فحص الترقية لديه ويمكن له االستفادة منها في تحسين ظييروف عملييه‬
‫ميين خ ييالل تعزي ييز نق يياط الق ييوة وتحس ييين نقيياط الض ييعف‪ ،‬وممك يين للمؤسس ييات أن تلج ييأ إل ييى وض ييع‬
‫رسمي لتخطيط المسار الوظيفي للعاملين من خييالل تييوفير النصييح واإلرشيياد لهييم وتييوجيهيهم إلييى‬
‫الكيفية التي بإمكانهم االرتقاء والتقدم والنمو في حياتهم الوظيفة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تخطيط المسار الوظيفي الفردي‪:‬‬
‫تخطيييط المسييار الييوظيفي للموظييف عملييية يييتم ميين خاللهييا تحديييد الوظييائف التييي يتوقييع أن‬
‫يتييدرج فيهييا الموظييف أو التييي ينتقييل إليهييا خييالل حياتييه العملييية فييي المؤسسيية‪ ،‬وذلييك ميين بداييية‬
‫عملييه فيهييا لحييين إحالتييه علييى التقاعييد وتييرك العمييل فيهييا‪ ،‬فمسييار الموظييف فيهييا يمثييل عمليييات‬
‫ترقي يية ونق ييل وظيفي ييه محتمل يية يم يير به ييا م يين األدن ييى إل ييى األعل ييى وأفقي ييا عب يير الهيك ييل التنظيم ييي‪،‬‬
‫ويختلييف عييدد وظييائف المس ييار الييوظيفي الواحييد بحسييب الم ييؤهالت التييي يملكهييا الفييرد وإمكانات ييه‬
‫ومستويات أدائه ومعارفه‪.‬‬
‫ويمكن تعريف المسار الوظيفي على مستوى الفرد بييالقول انييه مجموعيية الخبيرات واألنشييطة‬
‫المرتبطة باألعمال التي يؤديها خالل حياته الوظيفية‪.‬‬
‫وتجييدر اإلشييارة هنييا أن تخطيييط المسييار الييوظيفي للموظييف يمكيين الفييرد ميين معرفي ة حقيقيية‬
‫نفسه وكيف يبدو‪ ،‬ويعرف أيضا كيف أو ما هي الخطوات التييي عليييه إتباعهييا لتحقيييق طموحاتييه‬
‫المستقبلية‪.‬‬
‫‪ -1‬مراحل تخطيط المسار الوظيفي الفردي‪:‬‬
‫يؤكييد كريتنيير وكنكييي( ‪ ) Kreitner and kinicki‬علييى أن إدارة وتخطيييط النمييو الييوظيفي‬
‫للفييرد عملييية مسييتمرة تشييمل جمييع المعلومييات حييول تحديييد تصييور للمسييتقبل الييوظيفي‪ ،‬والتعييرف‬
‫على الذات والبيئة المحيطيية‪ ،‬وتحديييد الهييداف‪ ،‬تنفيييذ األهييداف‪ ،‬الحصييول علي ى معلومييات مرتييدة‪،‬‬

‫(‪ -)1‬خالد الكلياني‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ثييم تحقيييق الهييدف وأخييير تقييويم مييدى تحقيييق هييذا الهييدف‪ ،‬ويقتييرح الكاتبييان النمييوذج الموضييح فييي‬
‫الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)26‬منوذج ختطيط املسار الوظيفي (على املستوى الفرد)‬

‫الحاجة إلى اتخاذ القرار‬

‫‪-3‬مرحلة تحديد‬ ‫‪-2‬مرحلة التعرف‬ ‫‪-1‬مرحلة وضع‬

‫األهداف‬ ‫على الذات وعلى‬ ‫تصور المستقبل‬
‫البيئة‬ ‫الوظيفي‬

‫‪-6‬مرحلة تلقي‬
‫المعلومات المرتدة من‬ ‫‪-8‬مرحلة تقويم‬
‫جهة العمل ومن‬ ‫التقدم نحو‬
‫الخارج‬ ‫الهدف‬

‫‪-4‬مرحلة وضع‬ ‫‪ -5‬مرحلة تنفيذ‬ ‫‪ -7‬مرحلة التقدم‬

‫االستراتيجيات‬ ‫االستراتيجيات‬ ‫نحو تحقيق‬
‫الهدف‬

‫المصدر‪ :‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬الجوانب العلمية والتطبيقية في إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪.229 ،‬‬

‫من ناحية أخرى يقترح (أحمد كردي) نموذجا آخر لتخطيط المسار الوظيفي الفردي‪ ،‬حيث‬
‫يشتمل على ثالثة مراحل هي‪ ،‬التبصر باآلمال المستقبلية‪ ،‬التعرف على القدرات والمهارات‬
‫الحالية‪ ،‬معالجة الفرق ومعرفة الحلول ويوضع الشكل التالي هذا النموذج‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)27‬مراحل ختطيط املسار الوظيفي‬

‫المرحلة الثالثة‬ ‫المرحلة الثانية‬ ‫المرحلة األولى‬

‫معالجة الفرق‬ ‫التعرف على‬ ‫التبصر باآلمال‬
‫ومعرفة الحلول‬ ‫القدرات‬ ‫المستقبلية‬
‫والمهارات الحالية‬

‫المصدر‪ :‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.240‬‬

‫‪ -‬التبصــر باآلمــال المســتقبلية‪ :‬بس ييبب أن المسييتقبل مجه ييول وصييعب مواجهت ييه‪ ،‬وبسييبب ع ييدم‬
‫معرفيية الفييرد المشيياكل التييي يمكيين أن يتعييرض لهييا فييي مسييتقبله‪ ،‬وبسييبب ظهييور مواقييف طارئيية‪،‬‬

‫‪134‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫يجعييل هييذا ميين عملييية النظيير إلييى المسييتقبل أم ي ار صييعبا‪ ،‬وعلييى الفييرد انييم يسييأل نفسييه‪ ،‬مييا هييي‬
‫طبيع يية العم ييل أو المس ييتقبل ال ييذي يأمل ييه؟ وتس ييتنتج م يين هي ي ذا الس يؤال تحدي ييد مج يياالت النش يياط أو‬
‫األعمي ييال أو الوظي ييائف التي ييي يأمي ييل في ييي الق يي ي ام بهي ييا أو شي ييغلها‪ ،‬كمي ييا يتحي ييدد اإلمكانيي ييات الماديي يية‬
‫المطلوب يية‪ ،‬ودرج ييات التعل يييم‪ ،‬والخبي يرة والمه ييا ارت الوظيفي يية والشخص ييية‪ ،‬وأي ق ييدرات أو مه ييارات‬
‫أخرى مطلوبة لتحقيق اآلمال المستقبلية‪.‬‬
‫‪ -‬التعرف على القدرات والمهارات الحالية‪ :‬على الفرد أن ي ارجييع نفسييه بسيؤال مهييم هييو‪ :‬مييا هييي‬
‫اإلمكانيييات والق ييدرات والمه ييارات المت يوافرة حالي ييا لدي ييه؟‪.‬ووفقا له ييذا الس يؤال تتح ييدد درج ييات التعل يييم‬
‫الحالي يية‪ ،‬والخب يرة الحالي يية والمه ييارات الوظيفي يية والشخص ييية الحالي يية‪ ،‬وأي ق ييدرات ومه ييارات أخ ييرى‬
‫حالية ذات صلة بتحقيق اآلمال المستقبلية‪.‬‬
‫‪ -‬معالجة الفرق ومعرفة الحلول‪ :‬إذا كان الفرق هو نقص في مهارة معنية‪ ،‬فقد يعني هذا حييال‬
‫مم ييثال ف ييي االلتح يياق ب ييدورات معين يية‪ ،‬وق ييد يح ييدد الف ييرد خط يوات ذل ييك زمني ييا ك ييان يق ييول االلتح يياق‬
‫سيكون بداية من عييام ‪2012‬م‪ ،‬وفييي مركييز معييين‪ ،‬بتكفلييه محييددة‪ ،‬وسيييتم تييدبيرها ميين المييدخرات‬
‫الخاصيية للفييرد‪ ،‬وبييالطبع ال يقتصيير الفييرق وال الحييل فييي مهييارة واحييدة‪ ،‬حيييث قييد يمييس مجيياالت‬
‫كثيرة كالتعليم‪ ،‬الخبرة‪ ،‬مهارات الكمبيوتر‪ ،‬الطباعة على اآلليية الكاتبيية‪ ،‬والمهييارات الشخصييية فييي‬
‫التعامل مع اآلخرين ‪...‬الخ‪.‬‬
‫ه ييذه الخط يوات تعتم ييد عل ييى التبص يير والص يراحة الذاتي يية للف ييرد وعل ييى قيام ييه ببن يياء وتخط يييط‬
‫مسي ييتقبلية بنفسي ييه‪ ،‬واإلصي يرار عي ييل المي ييرور خطي ييوة بخطي ييوة مي يين الوضي ييع الحي ييالي إلي ييى المسي ييتقبل‬
‫المييأمول‪ ،‬وميين األهميي ة بمكييان إعطيياء المييوظفين معلومييات كافييية عيين خطييط التطييور ال ييوظيفي‬
‫على مستوى المؤسسيية والتييي توضييح المسييارات الوظيفييية المتاحيية بالمؤسسيية والتييي تمثييل الفييرص‬
‫المتاحي يية للتقي ييدم والترقي ييي‪ ،‬وإلي ييى جاني ييب إطي ييالع المي ييوظفين علي ييى الوظي ي ائف المتاحي يية حاليي ييا‪ ،‬يي ييتم‬
‫اطالعهم كذلك علييى الوظييائف التييي سييتكون متاحيية فييي المسييتقبل القريييب والبعيييد‪ ،‬وبصييفة علمييه‬
‫يجييب أن يكييون المسييار الييوظيفي للموظييف موضييح اهتمييام اإلدارة‪ ،‬بحيييث يكييون لييه قيميية ومعنييى‬
‫في الحياة العملية التفاقه مع اتجاهاته وقدراته التي يتم تحسينها بتعلم كل جديد ميين المعلومييات‪،‬‬
‫(‪)1‬‬
‫أفكار‪ ،‬مهارات‪.‬‬
‫ف ييي س ييياق م ييا س ييبق ذك يره بخص ييوص م ارح ييل تخط يييط المس ييار ال ييوظيفي‪ ،‬ال تنته ييي مش ييكلة‬
‫المس ييتقبل ال ييوظيفي باختي ييار الف ييرد وظيف يية معني يية‪ ،‬حي ييث يم يير فيم ييا يس ييمى ب ييدور الحي يياة ال ييوظيفي‬

‫(‪ -)1‬أحمد كردي‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫والتي تييم التطييرق إليهييا ميين خييالل العديييد ميين البيياحثين حيييث يوضييع كييل ميينهم نموذجييه الخيياص‬
‫طبيعة الحييياة المهنييية بمراحلهييا المختلفيية وهييذا مييا سيييتم التطييرق إليييه‬ ‫(‪)1‬‬
‫الذي على أساسه يوضح‬
‫في العنصر التالي‪.‬‬
‫‪ -2‬مراحل الحياة المهنية للموظف‪:‬‬
‫يقصييد بم ارحييل الحييياة المهنييية للموظييف بالحلقي ات المتسلسييلة والمترابطيية ميين بدايي ة المسييار‬
‫وحت ييى نهايت ييه وتعتب يير ه ييذه الحلقي ات رغ ييم ترابطه ييا ببعض ييها ال ييبعض إال أنه ييا متمي يزة ولك ييل منه ييا‬
‫خصائصها متطلباتها‪ ،‬وإن إدراك طبيعة كل منها يساعد في تجاوزها بفعالية واالنتقييال ميين حلقيية‬
‫ألخييرى كمييا ويجييب أن يلبييي فييي حلقاتييه مجموعيية متكامليية ميين الحاجييات والرغبييات‪ ،‬وقييد وضييع‬
‫ج ي ا تصي ي ور طبيع يية الحي يياة المهني يية بمراحله ييا المختلف يية وخص ييائص ك ييل منه ييا‬
‫بع ييض الكت يياب نماذ ي‬
‫ومتطلباتها المهنية والشخصية وفيما يلي أهم هذه النماذج‪.‬‬
‫أ‪ -‬نموذج ليفنسن (‪:)Livinson‬‬
‫يي يربط ه ييذا النم ييوذج ب ييين حلق ييات المس ييار ال ييوظيفي والفئ ييات العمري يية لألفي يراد بم ييا فيه ييا م يين‬
‫خصييائص وحاجييات ومتطلبييات وتطييورات شخصييية ومهنييية وتعليميي ة وغيرهييا‪ ،‬وأهييم الم ارحييل وفقي ا‬
‫لهييذا النمييوذج هييي الطفوليية والنضييوج والتحييول والشخصييية‪ ،‬حيييث ينتقييل الفييرد ميين مرحليية ألخييرى‬
‫علييى مسييتويين الشخصي ي (العمييري ) و الييوظيفي وفقييا للفييرص والمحييددات التييي تفرضييها البيئيية‬
‫المحيطة بكافة أبعادها االجتماعية والسياسية واالقتصادية واإلدارية وغيرها‪.‬‬
‫ب‪ -‬نموذج اريكسون (‪:)Erickson‬‬
‫يرتكييز هييذا النمييوذج إلييى نمييط عييام للمسييار الييوظيفي يتييألف ميين ثييالث م ارحييل كبييرى هييي‬
‫التأسيييس والتقييدم والصيييانة وتشييمل مرحليية التأسيييس كافيية النشيياطات والتطييورات التييي يميير فيهييا‬
‫الف ييرد من ييذ والدت ييه ونش ييأته وتعليم ييه المدرس ييي وإع ييداده للحي يياة العملي يية‪ ،‬أم ييا مرحل يية التق ييدم فتش ييمل‬
‫الت ييدريب والتط ييوير والتكي ييف م ييع متطلب ييات الوظيف يية أو المهن يية المرتبط يية بالحي يياة العلمي يية للف ييرد‬
‫وتتضي ييمن مرحلي يية الصي يييانة كافي يية النشي يياطات التي ييي تسي يياعد في ييي النمي ييو الفي ييردي والمهني ييي وتحقيي ييق‬
‫االستم اررية واالستقرار المتوازن في مجال العمل باألهداف الفردية‪.‬‬
‫ج‪ -‬نموذج دالتون وتمبسون وبرايس )‪:)Dalton ; Thampson ; Price‬‬
‫يقت ييرح ه ييذا النم ييوذج أرب ييع م ارح ييل تعك ييس درج يية التق ييدم ال ييوظيفي ومس ييتوى التأهي ييل المهن ييي‬
‫‪ Apprentic‬والزماليية ‪ Colleage‬واإلحتيراف ‪Mentor‬‬ ‫والعلمييي‪ ،‬وهييذه الم ارحييل هييي التلمييذة‬

‫(‪ -)1‬صالح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.240‬‬

‫‪136‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ال ارع ييي ‪ ،Sposon‬وتتض ييمن ك ييل م يين ه ييذه الم ارح ييل متطلب ييات مختلف يية تتعل ييق بالمه ييام ونوعي يية‬
‫العالقات والتكيف النفسي األفراد‪ ،‬كما نتصف هذه المراحل بالتسلسل من حيييث المسييتوى بحيييث‬
‫يبدأ الفرد بالتلمذة (أدنى مرحلة) وينتهييي برعاييية (وهييي أعلييى مرحليية) وفقييا لدرجيية الخبيرة والكفيياءة‬
‫(‪)1‬‬
‫العملية‪.‬‬
‫د‪ -‬نموذج شاين وكرايتر ( ‪)SCHEIN. KREITNER‬‬
‫يسييتند هييذا النمييوذج إلييى ال يربط بييين الم ارحييل العمرييية والخصييائص والمتطلبييات الشخصييية‬
‫واألدوار المتوقع يية م يين األف يراد ك ييل مرحل يية‪ ،‬وح ييدد ه ييذا النم ييوذج عش يرة م ارح ييل للمس ييار ال ييوظيفي‬
‫تتصييف بالتييداخل ييين الفئييات األعمييار لكييل منهييا أي أن الم ارحييل الالحقيية فييي المسييار الييوظيفي‬
‫تبييدأ فييي فئيية عمرييية تقييع ضييمن حييدود الفئيية السييابقة لكييل منهييا‪ ،‬ويمكيين تلخيييص الم ارحييل العشيرة‬
‫لتشييمل النمييو الجسييمي والفكييري‪ ،‬واالستكشيياف‪ ،‬والييدخول إلييى الحييياة العملييية وتتضييمن مجموعيية‬
‫ميين الم ارحييل الوسيييطة وفقييا لدرجيية التقييدم الييوظيفي‪ ،‬وم ارحييل متقدميية عديييدة‪ ،‬ثييم الت ارجييع والعزليية‬
‫وانتهاء الحياة العملية لألفراد‪ ،‬وتتطلب كل من هذه الم ارحييل مجموعيية ميين النشيياطات واالسييتعداد‬
‫الفردية والقدرة على التكيف والتطوير والحفز المستمر وغيرها‪.‬‬
‫ه‪ -‬نموذج كارلزلي ( ‪:)CARLISLE‬‬
‫يعتمييد ه ييذا النمييوذج عل ييى ثالثيية عناص يير أساس ييية لتحديييد حلق ييات المسييار ال ييوظيفي‪ ،‬وه ييذه‬
‫العناصيير هييي درجيية االعتمادييية ‪ ، DEPENDENCE‬ومجييال العمييل والسييلطة‪ ،‬حيييث يتطييور‬
‫المس ييار ال ييوظيفي مي ي ن مرحل يية االعتم يياد الكل ييي للف ييرد عل ييى اآلخي يرين والض يييق ف ييي مج ييال العم ييل‬
‫والس ييلطة القليل يية إل ييى م ارح ييل عدي ييدة تتض ييمن اس ييتقاللية أكب يير وش ييمولية أكث يير ف ييي مج ييال العم ييل‬
‫وسييلطة أوسييع أيضي ا‪ ،‬ويقابييل كييل ميين هييذه الم ارحييل االنتقالييية وتطورهييا تغييرات مهنييية أو وظيفيي ة‬
‫تشمل التلمذة والتدريب والخبرة في مستويات عديدة ومتقدمة‪ ،‬ويحييدد هييذا النمييوذج ثالثيية عوامييل‬
‫مترابطيية يتطلبهييا النجيياح فييي المسييار الييوظيفي‪ ،‬سييميت هييذه العوامييل بمثلييث النجيياح والييذي يقييوم‬
‫علييى التفاعييل بييين عوامي ل القييدرة الفردييية والحيوافز والفييرص المتاحيية‪ ،‬وتمثييل هييذه العوامييل تفيياعال‬
‫بييين شخصييية الفييرد بكييل مييا فيهييا ميين خصييائص وقييدرات واسييتعدادات ميين جهيية وعوامييل خارجييية‬
‫في البيئة المحيطة باألفراد والتنظيمات‪.‬‬
‫و‪ -‬نموذج ايفانسفتش وآخرون (‪:)INVANCEVICH‬‬
‫يق ييوم ه ييذا النم ييوذج عل ييى الي يربط ب ييين حلق ييات المس ييار ال ييوظيفي والفئ ييات العمري يية لألفي يراد‬
‫والحاجييات اإلنسييانية‪ ،‬حيييث يتطييور المسييار الييوظيفي فييي حلقييات متواصييلة ميين األعييداد الشييامل‬

‫(‪ -)1‬حلمي حسين الحكيم‪ ،‬التدريب والمسار الوظيفي للعاملين في المؤسسات العربية ‪ ،‬المؤتمر العربي الثاني االستشارات والتدريب‪ ،‬الشارقة‪ ،‬دولة‬
‫اإلمارات العربية المتحدة‪ 21-23 ،‬أفريل ‪ ،2003‬موقع‪.unpan 1 un. org/ intradoc. :‬‬

‫‪137‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫والتأسيس لألفراد إلى التقدم الوظيفي والصيانة والتطوير الوظيفي ثييم إلييى التقاعييد ونهاييية الخدميية‬
‫العملييية‪ ،‬ويقابييل هييذه الم ارحييل الوظيفيي ة أو المهنييية تطييور األف يراد وانتقي الهم ميين م ارحييل الطفوليية‬
‫إلييى المراهقيية إلييى الشييباب والنضييوج والرشييد والشيييخوخة‪ ،‬كمييا يقابييل كي ل ذلييك أيضييا تطييور فييي‬
‫كمييية ونوعييية الحاجييات الفردييية المالئميية لكييل مرحليية مثييل الحاجييات األساسييية األميين واالنجيياز‬
‫(‪)1‬‬
‫واحترام الذات وتحقيقها‪.‬‬
‫ما يالحظ علييى هييذه النميياذج أن نمييوذج إيفانسييفتش هي و األقييرب فييي تصييوره لم ارحييل الحييياة‬
‫المهنية من نموذج أرثيير وهييول ولييورنس (‪ ) ARTHER. HALL. LAURENCE‬هييذا األخييير‬
‫اتفق عليه العديد من الباحثين على أنه من النماذج األكثيير توضيييحا فييي تحديييد الم ارحييل المهنييية‬
‫للموظف والتي حددت في أربعة خطوات‪.‬‬
‫م‪ -‬نموذج آرثر وهول ولورس (‪:) ARTHER , HALL, LAURENCE‬‬
‫تميير دور حييياة المييوظفين فييي المؤسسيية بأربعيية م ارحييل متالحقيية تبييدأ ميين بداييية عملهييم فيهييا‬
‫وتنتهييي عنييد بلييوغهم سيين التقاعييد بييافتراض بقيياء الفييرد فييي المؤسسيية طيوال حياتييه الوظيفيية‪ ،‬ولكييل‬
‫مرحليية عميير أو مي دى زمنييي ثابييت نسيييا‪ ،‬ممييا تختلييف احتياجييات الموظييف فييي كييل مرحليية وفيمييا‬
‫يلي شرح لها‪.‬‬
‫✓ مرحلــة الــدخول للوظيفــة‪ :‬هييي مرحليية بداييية الييدخول إلييى المؤسسيية والعمييل فيهييا بوظيفيية معينيية‪،‬‬
‫ويتراوح عمر الفرد عند دخوله هذه المرحلة بين (‪ )25-18‬سنة‪ ،‬ويحتاج الفييرد فييي هييذه المرحليية‬
‫لمن يقف إلى جانبه ويوجهه‪ ،‬كما يحتاج لتدعيم قدراته ومهاراته للعمل ويح يت اج أيضييا لإلحسيياس‬
‫باألمييان الييوظيفي‪ ،‬وميين أجييل ذلييك يتوقييع رئيسييه أن يكييون صييديقا ومستشييار لييه يوجهييه التوجيييه‬
‫السليم‪ ،‬ويساعده عند حصول مشكلة معينة‪.‬‬
‫✓ مرحلــة التقــدم‪ :‬يت يراوح عميير الموظييف هنييا بييين (‪ )45-25‬سيينة‪ ،‬وفييي هييذه المرحليية يفتييرض أن‬
‫يييؤدي الفييرد عملييه علييى خييير وجييه‪ ،‬ويركييز اهتمامييه علييى حييب اإلنجيياز واالسييتقاللية فييي العمييل‬
‫وتحقي ييق ال ييذات‪ ،‬ولي ي ذلك فا ن ييه يتوق ييع الترقي ييات والحري يية األكب يير ف ييي اتخ يياذ القي ي اررات والمزي ييد م يين‬
‫السلطات‪ ،‬أما الذين ال يحققي ون نجاحييا فييي هييذه المرحليية فييال بييد ميين إعييادة تقييييم أدائهييم أو تغيييير‬
‫أعمالهم إلى أعمال أخرى تتناسب مع قابلياتهم أو مع حاجاتهم الذاتية‪.‬‬
‫✓ مرحلة المحافظة على المكاسب‪ :‬يتراوح عمر الفرد في هييذه المرحليية بييين (‪ )65-45‬سيينة تقريبييا‬
‫وهي مرحلة المحافظة على المكاسييب الوظيف يي ة التييي حققهييا الموظييف‪ ،‬وقييد يزيييد الفييرد ميين تقدمييه‬
‫خالل هذه المرحلة‪ ،‬أو قد تقل مقدرته على العطاء مع محاوليية الثبييات فييي الوظيفيية‪ ،‬ولكيين غالبييا‬

‫(‪ -)1‬نفس المرجع السابق‪.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ما يفقييد الفييرد المرونيية الوظيفييية وأسي باب ذلييك كثييرة منهييا شخصييية أو عائلييية‪ ،‬أو لنييدرة الحصييول‬
‫على فرص بديله‪ ،‬وفي هذه المرحلة يكون الموظف قد وصل تقريبا إلى أقصييى طموحاتييه وأشييبع‬
‫(‪)1‬‬
‫غالبية حاجاته المالية واالجتماعية‪ ،‬ويحاول تكوين جيل جديد من المساعدين‪.‬‬
‫✓ مرحلــة االنســحاب‪ :‬وهييي مرحليية االسييتعداد وللتقاعييد‪ ،‬وقييد تكييون هييذه المرحليية إيجابييية جييدا (أو‬
‫مربكيية جييدا) فييي حياتييه‪ ،‬ولقييد أخييذت إدارة الميوارد البشيرية مييؤخ ار تهييتم جييدا بهييذه المرحليية‪ ،‬حيييث‬
‫تقدم الدعم والتدريب لألفراد لممارسة بعييض األنشييطة ال يت ي لييم يكو ين وا قييادرين علييى ممارسييتها في ي‬
‫مس ييارهم ال ييوظيفي مث ييل االنتم يياء إل ييى الجمعي ييات الخيري يية أو ممارس يية بع ييض األعم ييال المنزلي يية‬
‫(‪)2‬‬
‫كالنجارة‪ ،‬والعناية بالحديقة‪...‬الخ‪.‬‬
‫والشكل التالي يوضح لنا هذه المراحل األربعة لدورة حياة الموظف في المؤسسة‬

‫شكل رقم (‪ :)28‬دورة حياة املوظف‬

‫الدخول للوظيفة عال‬ ‫التقدم في‬ ‫المحافظة‬ ‫االن حاب‬

‫(البداية)‬ ‫الوظيفة‬ ‫عل المكاسب‬ ‫من الوظيفة‬

‫أداء‬
‫الفرد‬

‫وا ئ‬ ‫المرحلة األول‬ ‫المرحلة الثانية‬ ‫المرحلة الثالثة‬ ‫المرحلة الرابعة‬

‫عمر الفرد بالسنين‬

‫المصدر‪ :‬مؤيد سعيد ال الم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.219‬‬

‫ويصي ييور الجي ييدول التي ييالي هي ييذه الم ارحي ييل األربعي يية بصي ييورة أكثي يير تفصي يييال مي يين حيي ييث العمي يير‬
‫والنشاطات والمتطلبات النفسية واالحتياجات األساسية التي يسعى إلى إشباعها‪.‬‬

‫(‪ -)1‬مؤيد سعيد السالم ‪ ،‬مرجع سابق ‪ ،‬ص‪.219‬‬

‫(‪ -)2‬نفس المرجع السابق ‪ ،‬ص‪.220‬‬

‫‪139‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)7‬املراحل األربعة املكونة للمسار الوظيفي‬

‫مراحل الم ار الوظيفي‬ ‫الخصا‬
‫‪ -3‬مرحلااااااة حفااااااظ ‪-4‬مرحلااة االن ااحاب‬ ‫‪ -2‬مرحلة التقدم‬ ‫‪ – 1‬مرحلة البداية‬
‫(من ‪) -64‬‬ ‫المكاسب‬ ‫(من ‪)44-25‬‬ ‫(من ‪)24-18‬‬
‫(من ‪)64-45‬‬
‫‪-‬الحااارص علااا اكت ااااب االعتماد عل النفس فااي يقوم بتكوين جيل ثاني يشاااااارك اآلخااااارين‬
‫النشاااااااا ات المزيد من المعرفة والمهارة تطااوير العماال وتح ااين ماان الم اااعدين عاان تجاربه‬
‫ريق التدريب‬ ‫في العماال لتسااتعداد لقبااول القدرات‬ ‫الوظيفية‬
‫التوجيهات‬

‫المتطلباااااااات االعتماد عل اآلخاارين فااي االعتماااااد الاااانفس فااااي االعتمااااااااد علااااااا لعاااب دور لممارساااة‬
‫اآلخاارين فااي إ ااباع بع الهوايات خار‬ ‫الحصول عل المنافع‬ ‫الحصول عل المنافع‬ ‫النف ية‬
‫مكان العمل‬ ‫الحاجات الذاتية‬
‫تأكيد الذات‬ ‫احترام النفس‬ ‫االنجاز واالستقتلية‬ ‫أهاااااااااااااااام األمن الوظيفي‬
‫االحتياجات‬

‫المصدر‪ :‬المسار الوظيفي‪ www.tret – portal.net ،‬سجل في‪ 25 :‬أفريل ‪.2011‬‬

‫يتضح من الجدول ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬تتضييمن مرحليية التأسيييس حييرص الموظييف علييى اكتسيياب المعرفيية والمهييارة فييي العمييل‪،‬‬
‫وهذا يجعله يبدي استعداده لقبول التوجيهات بشييكل كبييير دون تييذمر أو اعتيراض‪ ،‬باإلضييافة إلييى‬
‫االعتماد على اآلخرين في الحصول على المنافع‪ ،‬ويحتاج الموظف خالل هذه الفترة إلى األميين‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -2‬أما مرحلة التقدم فيتعمد الموظف فيهييا علييى نفسييه فييي تطييوير العمييل وتحسييين القييدرات‬
‫اعتم ييادا عل ييى الخبي يرات الس ييابقة الت ييي اكتس ييبها خ ييالل مرحل يية التأس يييس‪ ،‬وك ييذلك الح ييال بالنس ييبة‬
‫للحصول على المنافع‪ ،‬ويحتاج الموظف خالل هذه المرحلة إلى الشعور باإلنجاز واالستقاللية‪.‬‬
‫‪ -3‬يقييوم الموظييف خييالل مرحليية حفييظ المكاسييب بتكييوين جيييل ثيياني ميين المسيياعدين‪ ،‬مييع‬
‫االعتماد على اآلخرين فييي إشييباع احتياجاتييه‪ ،‬ويحتيياج الموظييف خييالل هييذه المرحليية إلييى التقييدير‬
‫واالحترام عن جهوده وتاريخه في خدمة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -4‬خييالل مرحليية االنسييحاب يشييارك الموظييف اآلخيرين فييي تجاربييه ويميينحهم ميين خب ارتييه‪،‬‬
‫باإلضافة إلى لعب أدوار خارج محيط العمل‪ ،‬والحرص على تأكيد الذات‪.‬‬
‫إن تخطيط المسار الوظيفي يهم المؤسسة‪ ،‬بنفس القدر الذي يهم كييل فييرد كييفء علييى حييدة‬
‫وكالهما يهتم في سعيه وسلوكه إلى تحقيق التوافق بين الفرد والوظيفة‪ ،‬ويزداد االهتمييام ميين كييل‬
‫منهمييا إل ييى درج يية الت ييي يمك يين الق ييول أن هن يياك م ييدخال فردي ييا لتخط يييط المس ييار ال ييوظيفي وم ييدخال‬

‫‪140‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تنظيما لتخطيط المسييار الييوظيفي‪ ،‬لهييذا سيينتناول فييي هييذا المطلييب إلييى المييدخل الفييردي والمييدخل‬
‫التنظيمي لتخطيط المسار الوظيفي‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬تخطيط المسار الوظيفي على المستوى التنظيمي‬
‫يعد تخطيط مسارات الخدمة الوظيفية التنظيمية العمل الرئيسي األول فييي رسييم اسييتراتيجية‬
‫الترقية والمستقبل الوظيفي في أية مؤسسة‪ ،‬وعند حييديثنا عيين هييذا التخطيييط ال بييد لنييا فييي البداييية‬
‫أن نعرف مضمونه‪.‬‬
‫مس ييار الخدم يية ال ييوظيفي التنظيم ييي هي ي و المس ييلك أو الخ ييط الم ييرن ال ييذي يوض ييح مجموع يية‬
‫الوظ ييائف الت ييي يمك يين أن يت ييدرج فيه ييا موظف ييو المؤسس يية أو ينتقل يوا إليه ييا خ ييالل حي يياتهم الوظيفي يية‬
‫فيه ييا‪ ،‬وذل ييك إم ييا عمودي ييا عب يير المس ييتويات التنظيمي يية م يين قاع ييدة الهيك ييل التنظيم ييي حت ييى قمت ييه‬
‫ويسييمى هييذا االنتقييال بالترقييية‪ ،‬أو أفقيييا فتسييمى بالنقييل الييوظيفي األفقييي‪ ،‬والتوجييه المعاصيير فييي‬
‫رسييم المسييارات الوظيفييية لييم يعييد يفضييل الشييخص الييذي يحصيير نفسييه فييي مجييال تخصييص واحييد‬
‫وينتق ييل ضي ي منه م يين وظيف يية أدن ييى لوظيف يية أعل ييى فق ييط‪ ،‬ف ييالمطلوب اآلن ش ييخص يشي ي غل وظ ييائف‬
‫متعييددة ومتنوعي ة أفقي ييا و أرسيييا‪ ،‬فهييذا التن ييوع يكسييبه مه ييارات متعييددة ومختلفيية‪ ،‬فتن ييوع الخبييرة ه ييي‬
‫السمة األساسية المطلوبة في الموظفين في الوقت الحاضر‪.‬‬
‫م يين خ ييالل م ييا س ييبق يمك يين تحدي ييد مض ييمون تخط يييط مس ييارات الخدم يية الوظيفي يية التنظيمي يية‬
‫بأنه ييا عملي يية تنظيمي يية تق ييوم إدارة المي يوارد البشي يرية م يين خالله ييا برس ييم األط يير العام يية الت ييي عل ييى‬
‫األف يراد ذو‬ ‫أساسييها يتحييدد مسييتقبل الم يوارد البش يرية الييوظيفي العامليية فييي المؤسسيية (وبشييكل خيياص‬
‫الكفاءات) وخط سييير حييياتهم الييوظيفي فيهي ا منييذ تعيييينهم‪ ،‬حتييى سيياعة بلييوغهم سي ن اإلحاليية علييى‬
‫التقاعييد‪ ،‬كمييا يمكيين القييول بييان المسييارات التنظيمييية تخلييق الييدافع لييدى الم يوارد البش يرية لتطييوير‬
‫(‪)1‬‬
‫وتحسين أدائها ومعارفها بشكل مستمر للوصول إلى وظائف عليا والبقاء في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -1‬مجاالت رسم المسارات الوظيفية التنظيمية وأنواعها‬
‫أ‪ -‬مجاالت رسم المسارات الوظيفية التنظيمية‪:‬‬
‫هناك ثالث مجاالت رئيسية على أساسها يتم رسم مسارات الخدمة الوظيفييية فييي المؤسسيية‬
‫وبالشكل اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬المجـــال الفنـــي التخصصـــي‪ :‬ويتض ييمن مج يياالت وظيفي يية تحت ييوي عل ييى الوظ ييائف الفني يية غي يير‬
‫اإلدارية كالهندسة والكيمياء والبرمجة واألبحاث والتطوير والتصييميم‪ ،‬وتمتيياز هييذه الوظييائف بأنهييا‬

‫(‪ -)1‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة ‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪ ، 2005 ،‬ص ص ‪.547-546‬‬

‫‪141‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ح ب العمييل اإلداري بصييورة عاميية ويعتبيره عائقييا يحييول‬

‫غير رئاسية‪ ،‬فهناك من العاملين ميين ال ي ي‬
‫بينه وبين تطوير مها ارتييه ومعارفييه الفنييية فييي مجييال التخصييص‪ ،‬لييذلك يبتعييد هيؤالء عيين األعمييال‬
‫اإلدارية ويرغبون في زيادة مقدرتهم على اإلبداع واالبتكار في عملهم الفني‪.‬‬
‫‪ -‬المجــال اإلداري الرئاســي‪ :‬يتضييمن هييذا المجييال مسييارات يحتييوي كييل منهييا علييى مجموعيية ميين‬
‫الوظائف اإلدارية الرئاسية‪ ،‬وتتدرج هذه الوظائف من المستوى اإلداري األول (موظف مشييتريات‬
‫مثال) إلى المستويات اإلدارية األعلى (مدير مشتريات مثال) هذه المسييارات تناسييب هييي األخييرى‬
‫بعييض األفيراد الييذين لييديهم حييب العمييل اإلداري والقيييادي وقضييايا اإلشييراف علييى اآلخيرين وليييس‬
‫العمل الفني‪.‬‬
‫‪ -‬المجال الوظيفي المزدوج‪ :‬اشرنا أعيياله إلييى وجييود مجييالين ميين المسييارات الوظيفييية‪ :‬اإلدارييية‬
‫والفني ي يية التخصص ي ييية‪ ،‬وتواج ي ييه المؤسس ي ييات مش ي ييكلة ف ي ييي تحدي ي ييد الس ي ييلم ال ي ييوظيفي للع ي يياملين ف ي ييي‬
‫ير ألن طبيعيية أعمييالهم غييير رئاسييية وبالتييالي سييتكون مسيياراتهم الوظيفييية‬
‫التخصصييات الفنييية نظي ا‬
‫قصيرة‪ ،‬وسيقضون باقي حييياتهم الوظيفييية فييي المؤسسيية فييي الوظيفيية األخيييرة التييي وصي لوا إليهييا‪،‬‬
‫والتخلص من هذه المشييكلة تجتهييد بعي ض المؤسسييات فييي تحديييد مسييارين وظيف يي ين لهيؤالء األفي ارد‬
‫مسار فني وآخر إداري‪ ،‬ومن يبلغ نهاية مساره الفني يسييتطيع االنتقييال ضييمن شي روط معنييية إلييى‬
‫المس ييار اإلداري‪ ،‬إن المس ييارات المتع ييددة تس يياعد عل ييى تحفي ييز ورف ييع معنوي ييات الع يياملين وزي ييادة‬
‫رض يياهم األم يير س يييزيد ف ييي النهاي يية م يين ق ييدرة المؤسس يية عل ييى تحقي ييق أه ييدافها‪ ،‬كم ييا أن المس ييارات‬
‫المتعي ييددة للمهني يية الواحي ييدة تتي يييح لألشي ييخاص ذوي المهي ييارات الجيي ييدة البقي يياء في ييي وظي ييائفهم الفنيي ي ة‬
‫(‪)1‬‬
‫ويحصلون في الوقت نفسه على مكانة ومكافآت األشخاص الذين أصبحوا مديرين‪.‬‬
‫ب‪ -‬أنواع المسارات الوظيفية في المؤسسة‪:‬‬
‫فييي ضييوء مجيياالت مسييارات الخدميية الوظيفييية التييي أش يرنا إليهييا سييابقا يمكننييا تحديييد ثالثيية‬
‫أن يواع ع يين المس ييارات الوظيف يية التييي تعك ييس ف ييي الوق ييت نفسييه تط ييور تعام ييل اإلدارة م ييع المس ييتقبل‬
‫المهني للعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬المســار التقليــدي‪ :‬يمثييل المسييار التقليييدي حركيية انتقييال عمودييية تصيياعدية ميين وظييائف أدني ى‬
‫إل ييى وظ ييائف أعل ييى ع يين طري ييق الترقي يية‪ ،‬عل ييى أن يك ييون الوظيف يية الت ييي س يييتنقل إليه ييا الف ييرد ذات‬
‫عالقيية بالوظيفيية السييابقة ميين حيييث طبيعتهييا‪ ،‬ويفهييم ميين ذلييك أن الوظييائف التييي تقييع علييى مسييار‬
‫واحييد هييي وظييائف ميين نوعييية واحييدة وتخصييص واحييد ميين أجييل تحقيييق التيرابط الموضييوعي فييي‬
‫المسار الواحد‪ ،‬وبالرغم من وضوح هذا المسار وسهولة فهمه من قبل العيياملين لكيين يعيياب عليييه‬

‫(‪ -)1‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.214-213‬‬

‫‪142‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫انه ضيق ومحدود وعديم المرونيية‪ ،‬إذا ال يوجييد فيييه بييدائل للترقييية السيييما فييي نهاييية المسييار وهييو‬
‫أمر قد يبقي الفرد فترة طويلة في الوظيفة األخير قبل أن يحال إلى التقاعد‪ ،‬ونتيجيية ذلييك شييعور‬
‫الفي ييرد بالملي ييل وربمي ييا يتجي ييه إلي ييى عي ييدم االهتمي ييام بالعمي ييل حيي ييث ال يوجي ييد زيي ييادات في ييي المرتي ييب أو‬
‫(‪)1‬‬
‫عالوات‬

‫شكل رقم (‪ :)29‬املسار التقليدي (العمودي ) للمهن‬

‫المستويات‬
‫اإلدارية‬

‫تقاعد‬

‫ترقية‬

‫ترقية‬
‫ترقية‬

‫بداية التعيين‬
‫ترقية‬

‫سنوات عمل الفرد في المؤسسة‬

‫المصدر‪ :‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.216‬‬

‫‪ -‬المســار الشــبكي‪ :‬وفيييه يسييتطيع الفييرد االنتقييال عموديييا وأفقيييا فييي الهيكييل التنظيمييي للموظييف‬
‫عبر حياته الوظيفييية‪ ،‬بمعنييى أن المسييار ال يحقييق فقييط االنتقييال إلييى المسييتوى اإلداري العلييى بييل‬
‫يتيح للفرد إمكانية االنتقال إلى عييدة وظييائف فييي مسييتوى إداري واحييد وخييالل فتيرة زمنييية محييددة‪،‬‬
‫ويس ييتخدم االنتق ييال األفق ييي لغ ييرض إكس يياب الف ييرد مه ييارات وخبي يرات متع ييددة ف ييي نف ييس المس ييتوى‬
‫اإلداري الواحد مما يتبع له إمكانية الترقية إلى أكثر من وظيفة في المسييتوى اإلداري األعلييى(‪،)2‬‬
‫وهكذا نجد أن هذا المسار يتميز بالمرونة وال يعتمد علييى تخصييص ضيييق كمييا رأينييا فييي المسييار‬
‫التقليييدي السييابق بييل يسييعى إلييى توسيييع نطيياق تخصييص العيياملين ليكييون أمييامهم فييرص وبييدائل‬
‫ترقية متنوعة تمكنهم من تحقيق طموحاتهم المستقبلية بسهولة‪.‬‬
‫‪ -‬مســـار اإلنجـــاز‪ :‬ف ييي ه ييذا المس ييار ال تعتم ييد ترقي يية الموظ ييف عل ييى ع ييدد س يينوات خدمت ييه ف ييي‬
‫المؤسسة وإنما على نجاحاته وإبداعاته في العمل الذي يؤديييه فييي الوظيفيية الواحييدة‪ ،‬اي ان طييول‬

‫(‪ -)1‬نفس المرجع‪ ،‬ص ‪.215‬‬

‫(‪ )2‬نفس المرجع ‪ ،‬ص‪216‬‬

‫‪143‬‬
‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫الفت يرة الزمنييية للوصييول إلييى نهاييية المسييار الييوظيفي ال يتوقييف علييى سيينوات محي ددة مسييبقا وإنمييا‬
‫على مستوى إنجازات الفييرد‪ ،‬فالنجيياح فييي العمييل واإلبييداع فيييه شييرط أسيياس للترقييية إلييى الوظييائف‬
‫األعلى‪ ،‬هذا األسلوب يشجع األفراد على اإلبداع والنجيياح المتميييز فييي العمييل ميين اجييل الوصييول‬
‫(‪)1‬‬
‫إلى أعلى المناصب في سن مبكرة‪.‬‬
‫وهنا تبرز مشكلة وهي أن بلوغ هؤالء نهاية المسارات بسرعة سيجعل فترة ركودهم أو‬
‫مكوثهم في الوظيفة األخيرة الواقعة على المسار لحين بلوغ سن التقاعد طويلة‪ ،‬مما يحدث لدى‬
‫الموظف ملال بسبب عدم التغيير في عمله وهذا يخفض من دافعيته للعمل وقد أشرنا إلى هذه‬
‫الناحية سابقا‪ ،‬وفيما يلي شكل يوضح هذا المسار وفترة الركود الواقعة عليه‪.‬‬

‫شكل رقم (‪ :)30‬مسار االجنازات وفرتة الركود الوظيفي‬

‫المستويات‬
‫اإلدارية‬

‫نهاية الخدمة الوظيفية‬

‫وبلوغ سن التقاعد‬
‫فترة الركود‬
‫ترقية‬

‫ترقية‬
‫ترقية‬
‫بداية التعيين‬ ‫ترقية‬
‫الزمن‬

‫المصدر‪ :‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.552‬‬

‫لتالفي هذه المشكلة تلجأ إدارة الموارد البشرية إلى استخدام بعض السبل هي كتالي‪:‬‬
‫‪ -‬تقصييير سيين التقاعييد وجعلييه مبك ي ار نسييبيا‪ ،‬كييي ال يمكييث الفييرد فتيرة طويليية ميين الييزمن فييي‬
‫الوظيفة األخيرة قبل إحالته على التقاعد‪.‬‬
‫‪ -‬استم اررية حصول الفرد على الزيادات الدورية المالية خييالل فتيرة الركييود وربطهييا بمسييتوى‬
‫أدائه لتكون حاف از له على العمل بجد‪.‬‬

‫(‪ )1‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬إدارة الوارد البشرية المعاصرة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪215‬‬

‫‪144‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -‬تكليف الفييرد بمهييام استشييارية وتدريبييية كوسيييلة إلغنيياء عملييه أثنيياء فتيرة الركييود‪ ،‬ميين أجييل‬
‫إحداث أو إدخال عنصر اإلثارة على عمله الذي سيمارسه لفتيرة طويليية قبييل إحالتييه علييى‬
‫التقاعد‪.‬‬
‫‪ -‬تطبيق أسلوب تبادل األعمال مع األشخاص الذين هم في مسييتواه اإلداري وهييم فييي حاليية‬
‫(‪)1‬‬
‫ركود وظيفي‪ ،‬كعنصر تجديد وإثارة في العمل‪.‬‬
‫‪ -2‬مراحل تخطيط المسار الوظيفي التنظيمي‪:‬‬
‫تتطلب عملية تخطيط المسار الوظيفي التنظيمي القيام بعدة خطيوات ضييرورية تتمثييل فيمييا‬
‫يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬تصميم المسارات الوظيفية‪ :‬يتم في هييذه المرحليية د ارسيية هيكييل الوظييائف الموجييود بالمؤسسيية‬
‫م ييع تجزئ يية ه ييذه الوظ ييائف إل ييى مس ييارات وظيفي يية متم ييايزة م ييع ض ييرورة وج ييود ارتب يياط واض ييح ب ييين‬
‫الوظ ييائف المكون يية لك ييل مس ييار‪ ،‬ويتب ييع ذل ييك تحدي ييد مس ييؤوليات ك ييل وظيف يية م يين وظ ييائف المس ييار‪،‬‬
‫وأيضييا تحديييد المتطلبييات األساسييية الالزميية للسييير فييي كييل مسييار متضييمنة المييؤهالت ومسييتوى‬
‫المعارف والمهارات والتدريب‪ ،‬ويمكن االستفادة من بطاقات وصف الوظائف في هذا المجال‪.‬‬
‫ب‪ -‬توصيف وتحديد أهداف كل مسار‪ :‬سواء في األجل القصير أو المتوسط أو الطويل‪.‬‬
‫ج‪ -‬تقييم الذات‪ :‬يتم تحديد نقاط القوة والضعف لكل فرد فيمييا يتعلييق بييالنواحي الفنييية والعالقييات‬
‫الشخص ييية واالتص يياالت والمه ييارات والق ييدرات اإلداري يية‪ ،‬وك ييذا درج يية األهمي يية ل ييبعض خص ييائص‬
‫الوظيفي يية مثي ييل درجي يية االسي ييتقاللية‪ ،‬األمي ييان الي ييوظيفي والمكافي ييآت الماليي يية‪ ،‬باإلضي ي افة إلي ييى أهدافي ييه‬
‫الوظيفية التي يسعى جاهدا إلى تحقيقها‪.‬‬
‫د‪ -‬تحديـــد الفــــرص الوظيفيـــة‪ :‬تسي يياهم إدارة المي يوارد البشي يرية بالمؤسسي ييات في ييي تي ييوفير مختلي ييف‬
‫المعلومي ييات عي يين الوظي ييائف بي ييالتنظيم مي يين حيي ييث مسي ييتوى األجي يير واإلدارة التابعي يية لهي ييا وموقعهي ييا‬
‫والمواصييفات المطلوبيية لكييل وظيفيية والوظييائف الشيياغرة لكييل مسييار ميين المسييارات الوظيفييية فييي‬
‫ضوء نتائج عملية تخطيط الموارد البشرية والتي يجب اإلعالن عنها من خالل لوحييات اإلعييالن‬
‫بالمؤسسة‪.‬‬
‫ه‪ -‬تقييم بــدائل المســارات التــي يمكــن للفــرد االختيــار مــن بينهــا‪ :‬وذلييك بمييا يييتالءم مييع قد ارتييه‬
‫وخب ارتييه وصييفاته الشخصييية والفييرص الوظيفييية المتاحيية‪ ،‬وتنتهييي هييذه المرحليية باختيي ار المسييار‬
‫المناسب للفرد على ضوء المقارنة بين م ازيييا عيييوب كييل مسييار بالنسييبة للفييرد وميين خييالل الحيوار‬
‫البناء بين الفرد ورئيسه المباشر‪.‬‬

‫(‪ -)1‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.552‬‬

‫‪145‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫و‪ -‬إعداد الخطط أو برامج العمل‪ :‬هنييا يجييب علييى الفييرد استشييارة المشييرف عليي ه والمسييئولين فييي إدارة‬
‫الموارد البشرية لمساعدته في تحديد اإلجراءات المناسبة لتحقيق أهدافه الوظيفية‪ ،‬ويجب أن يبدأ الفييرد‬
‫بييالتخطيط للخبيرات التييي يمكنييه اكتسييابها فييي األجييل القصييير أثنيياء العمييل واألنشييطة التدريجييية المفيييدة‬
‫خييارج العمييل ثييم بعييد ذلييك يخطييط لمشييروعات التطييوير األطييول واألكبيير‪ ،‬ويجييب أن يأخييذ فييي االعتبييار‬
‫عند القيام بييالتخطيط للحاجييات الخاصيية للفييرد مثييل المهييارات والخبيرات المطلوبيية للوصي ول إلييى أهييداف‬
‫(‪)1‬‬
‫متنوعة‪.‬‬
‫م‪ -‬تنفيذ الخطط‪ :‬لتنفيذ الخطط يجب على االدارة العليا تشجيع المديرين فييي كييل المسييتويات اإلدارييية‬
‫لمس يياعدة مرؤوسي يهم عل ييى تطي وير مس يياراتهم الوظيفي يية‪ ،‬وم يين اإلج ي ارءات الالزم يية الت ييي يمك يين اتخاذه ييا‬
‫لتنفي ييذ الخط ييط‪ :‬الت يينقالت الوظيفي يية المؤقت يية‪ ،‬بي يرامج الت ييدريب أثن يياء العم ييل وفص ييول الد ارس يية المس ييائية‬
‫بالجامعة وغيرها‪.‬‬
‫ن‪ -‬إدارة وتقيــيم بــرامج المســار الــوظيفي‪ :‬الييذي يييتم االتفيياق عليييه بمييا فييي ذلييك عمليييات المتابعيية‬
‫والمراجعة المستمرة لغرض تقييم األداء الفعلي ومقارنته باألداء المتوقع بما يؤدي في نهاية األميير إلييى‬
‫تشخيص مشكالت ومعوقات التقدم في المسار الوظيفي‪.‬‬
‫ل‪ -‬اتخاذ الق اررات التشخيصية‪ :‬ميين قبي ل اإلدارة الالزميية لحييل المشييكالت والتغلييب علييى المعوقي ات بمييا‬
‫(‪)1‬‬
‫في ذلك تعديل المسار في حالة تعذر االستمرار في المسار الحالي‪.‬‬
‫ويوضح الشكل التالي رقم (‪ )31‬مراحل تخطيط المسار الوظيفي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)31‬مراحل ختطيط املسار الوظيفي التنظيمي‬

‫(‪)7‬تنفيذ الخطط‬
‫لتحقيق المسار‬ ‫(‪)8‬إدارة و‬
‫متابعة البرامج‬
‫(‪)6‬وضع خطة أو‬
‫برنامج العمل‬

‫(‪)9‬اتخاذ اإلجراءات‬
‫(‪)5‬تقييم‬ ‫مراحل التخطيط‬ ‫التصحيحية‬
‫بدائل‬ ‫المسار الوظيفي‬
‫المسارات‬

‫(‪)1‬تصميم‬
‫(‪ )4‬تحديد الفرص‬ ‫المسارات‬
‫الوظيفية‬
‫الوظيفية‬

‫(‪)2‬توصيف‬
‫(‪)3‬تقييم‬ ‫المسارات‬
‫الذات‬ ‫الوظيفية‬

‫المصدر‪ :‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.222‬‬

‫(‪ -)1‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية " مدخل تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.218‬‬

‫‪146‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تجدر اإلشارة إلى أن عملية تخطيط المسارات الوظيفية التنظيمية هي عملية مستمرة‬
‫يتطلب نجاحها جعل هذه المسارات أطول ما يمكن‪ ،‬على أن يصاحب هذا الطول زيادة في‬
‫عدد الوظائف التي يمكن أن يرتقي أو ينتقل إليها الفرد‪ ،‬وهذا يعني احتمال حصوله على عدة‬
‫ترقيات خالل حياته الوظيفية ووصوله إلى مستوى إداري عالي‪ ،‬مما يخلق لديه حاف از أكبر‬
‫(‪)1‬‬
‫على عمل‪.‬‬
‫بالنسييبة للكفيياءات يتوجييب علي ى إدارة الم يوارد البش يرية تصييميم أطي ر لهييم وهييي عبييارة عيين‬
‫مخطط ييات توضي ي ح مس ييميات الوظ ييائف الواقع يية ف ييي ك ييل مس ييتوى إدارة مص يينفة إل ييى مجموع ييات‬
‫وظيفيي يية ضي ييمن هيكي ييل المؤسسي يية التنظيمي ييي‪ ،‬وتحد يي ي د المهي ييارات المطلوبي يية لكي ييل وظيفي يية أو لكي ييل‬
‫مجموعيية وظيفييية إذا كانييت وظائفهي ا ذات طبيعيية واحييدة ميين هييذه المهي ارات علي ى سييبيل المثييال‪:‬‬
‫إدارة الوقت‪ ،‬إدارة االجتماعات‪ ،‬التعاون‪ ،‬التنسيق‪ ،‬الرقابيية‪ ،‬اتخيياذ القي اررات‪...‬إلخ‪ ،‬ففييي ظييل هييذه‬
‫المتطلبات من المهارات تتحدد أهلية الموظف للترقية أو النقل الييوظيفي‪ ،‬و يسييتعان عنييد تصييميم‬
‫هذه األطر بنتائج تحليل وتوصيف العمل التييي توضييح متطلبييات شيياغل كييل وظيفيية ميين وظييائف‬
‫المؤسسة‪ ،‬وتعلن هذه االطر عادة على جميييع العيياملين فييي المؤسسيية‪ ،‬ليعييرف الجميييع مسييبقا مييا‬
‫عليه اكتسابه من مهييا ارت للسييير قييدما فييي المسييارات الوظيفييية المحييددة ميين قبييل المؤسسيية‪ ،‬التييي‬
‫تحدد مستقبله الوظيفي فيها‪.‬‬
‫و ين ي ود اإلشي ييارة إ لي ييى أن التوجي ييه العي ييام في ييي المؤسس ييات المعاصي يرة إلي ييى ربي ييط الترقيي يية عبي يير‬
‫المسارات الوظيفية التنظيمية بالمعايير التالية‪:‬‬
‫✓ األقدمية على أساس أن طول فترة ممارسة الفرد للعمل تكسبه مهارات وخبرة‪.‬‬
‫✓ مدى تعلم الفرد لمهارات جديدة‪ ،‬فزيادة عددها وتنوعها يعطيه االسبقية على غيره في الترقية‪.‬‬
‫✓ الحصول على معارف جديدة تتعلق بعمله وعمل المؤسسة عموما‪.‬‬
‫✓ مستوى أدائه‪ ،‬واالنجازات التي حققها في عمله‪.‬‬
‫✓ عدد برامج التدريب والتنمية التي حضرها الفرد‪.‬‬
‫إن ربط الترقية بهذه المعايير ال شك أنه يشجع الكفاءات على األداء والسلوك الجيد‪،‬‬
‫(‪)2‬‬
‫ويخلق لديها الحافز للتطور لألمام نحو األفضل واألحسن‪.‬‬

‫(‪ -)1‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.221‬‬

‫(‪ -)2‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.556‬‬

‫‪147‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -3‬وسائل تخطيط المسار الوظيفي على مستوى المؤسسة‪ :‬من أمثليية وسييائل تخطيييط المسييار‬
‫الوظيفي‪:‬‬
‫أ‪ -‬التأهيــل‪ :‬بع ييد اختي ييار الموظييف الجدي ييد يك ييون عل ييى المؤسس يية مس ييؤولية تقديم ييه إل ييى الوظيف يية‬
‫الجديدة و ذلك من خالل تأهيله عمليا و اجتماعيا و نفسيا‪ ،‬و يتم ذلك ميين خييالل برنييامج ميينظم‬
‫و رسييمي‪ ،‬و يحتييوي هييذا البرنييامج علييى ملييف كامييل يحتييوي علييى معلومييات عيين تيياريخ الشييركة‪،‬‬
‫خي دمات الت ييي تق ييدمها‪،‬‬
‫وتطوره ييا‪ ،‬وتنظيمه ييا‪ ،‬هياك ييل اإلدارة فيه ييا‪ ،‬أنظم يية العم ييل‪ ،‬المنتج ييات و ال ي‬
‫أنظم يية األج ييور‪ ،‬م ازي ييا و خ ييدمات الع يياملين‪ ،‬حق ييوق وواجب ييات الموظ ييف‪ ،‬ممارس ييات الحض ييور و‬
‫الغياب‪ ،‬و السلوك داخل العمل‪.....‬إلخ‬
‫ب‪ -‬التــدوير‪ :‬ويعنييي هييذا تع يريض الموظييف الجديييد لخب يرات وظيفييية متعييددة‪ ،‬وذلييك بنقلييه مؤقتييا‬
‫من وظيفة إلى أخييرى‪ ،‬ويسيياعد ذلييك علييى أن يتعييرف علييى المييوظفين اآلخيرين وأنشييطتهم‪ ،‬وبيئيية‬
‫العمييل العملييي واالجتميياعي‪ ،‬ويسيياعد ذلييك ال حقييا فييي أداء العمييل مييع الجهييات المختلفيية‪ ،‬حيييث‬
‫س يييعرف الموظ ييف م ييع م يين يتص ييل‪ ،‬و يب ي أي طريق يية‪ ،‬وأي معلوم يية يأخ ييذها‪ ،‬وربم ييا م يين أي مك ييان‬
‫يحصل عليها‪.‬‬
‫ج‪ -‬مهــام ذات تحــدي‪ :‬ويقصييد بييذلك ميينح الموظييف وظيفيية ذات معنييى‪ ،‬وربمييا قييدر ميين السييلطة‬
‫والمس ييؤولية والحري يية‪ ،‬وذات بداي يية ونهاي يية مح ييددة‪ ،‬وذات اتصي االت واض ييحة‪ ،‬والمه ييم أن تض ييمن‬
‫بداييية قوييية للموظييف الجديييد حتييى ولييو أدى ذلييك إلييى إعطائييه مهييام صييعبة نسييبيا‪ ،‬وبهييا تحييدي‬
‫لقدرت ييه‪ ،‬ف ييالموظف الجدي ييد ربم ييا ال ي ييدري م ييا ه ييي طبيع يية العم ييل الجي ييد‪ ،‬وم ييا ه ييو حج ييم العم ييل‬
‫المناسب‪.‬‬
‫د‪ -‬النقل‪ :‬الغرض األساسي للنقل هو تطوير العاملين‪ ،‬وتعرفهم بباقي الوظائف‪ ،‬وسييد االحتييياج‬
‫في وظائف معنية‪ ،‬وتوفير مقدار عال من الخبرة المتنوعة لدى قطاع عيريض ميين العيياملين‪ ،‬وال‬
‫يج ييب أن ت ييتم عملي يية النق ييل بطريق يية عشي يوائية‪ ،‬وإنم ييا يج ييب أن تعتم ييد عل ييى قاع ييدة أساس ييية ه ييي‬
‫امكانييية التييدقيق بييين الفييرد والوظيفيية‪ ،‬كمييا يجييب أن يواكييب حركيية النقييل شييرح كامييل للعيياملين بمييا‬
‫يحدث‪ ،‬وأسبابه‪ ،‬وتأهيل الموظفين لهذه العملية‪.‬‬
‫ه‪ -‬النقل إلى أسفل‪ :‬وهي عكس الترقييية وتفرضييه ضييرورة التقيييد بالمناصييب المتاحيية فييي هيكييل‬
‫التنظيم حيث قد ال تسمح بترقية العاملين الحاليين ويصبح المسار مسدودا أمامهم‪.‬‬
‫ولفتح هذا المسار يتم تشجيع العاملين المسدود أمامهم الطريق إلى قبول عملية النقييل إلييى أسييفل‬
‫ف ييي منص ييب ف ييي قس ييم‪ ،‬أو إدارة آخ ييري عل ييى أس يياس أن الفرص يية متاح يية أم ييام الوظيف يية األدني ييى‬

‫‪148‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وطريقهييا مفتييوح إلييى أعلييى‪ ،‬وعلييى المييدى الطويييل يصييبح هييذا لصييالح الفي رد‪ ،‬الن ترقياتييه سييوف‬
‫تك ييون أس ييرع وأوض ييح وأق ييوى كم ييا أن ذل ييك لص ييالح المؤسس يية ألنه ييا س ييتحقق التواف ييق ب ييين الف ييرد‬
‫والوظيفة‪.‬‬
‫و‪ -‬الترقيــة‪ :‬تلعييب الترقييية كوسيييلة لتخطيييط وتنمييية المسييار الييوظيفي‪ ،‬دو ار مهمييا لكييل ميين الفييرد‬
‫والمؤسسيية‪ ،‬فييالفرد يحقييق رغبتييه فييي النمييو الترقييي‪ ،‬وتحقييق المؤسسيية رغبتهييا فييي التحقيييق التوافييق‬
‫بييين الفييرد والوظيفيية‪ ،‬وتحصييل علييى أداء ورضييا عييال‪ ،‬والمهييم أن تييتم الترقييية علييى أسيياس علييم‬
‫(‪)1‬‬
‫وشرح كامل للعاملين‪ ،‬وعلى أساس تأهيل وتدريب الموظفين للترقية‪.‬‬
‫م‪ -‬الترقية المؤقتة‪ :‬وفي هذه الممارسة تتم الترقية من خييالل حصييول الفييرد علييى م ازيييا الوظيفيية‬
‫األعلييى ميين األجيير‪ ،‬ودرجيية مالييية‪ ،‬ودرجيية وظيفييية‪ ،‬وم ازيييا عينييية‪ ،‬وعييالوات‪ ،‬وخييدمات‪ ،‬وشييكل‬
‫المكتب وتجهيزاته‪ ،‬ويتم أحيانييا إجيراء الترقييية المؤقتيية ميين خييالل تعيييين مسيياعد للمييدير‪ ،‬أو نائييب‬
‫له‪ ،‬أو عن طريق االنتداب للقيام بوظيفة أعلى شاغرة‪.‬‬
‫ن‪ -‬التقاعد المبكر‪ :‬في بعض الحيياالت يعتبيير الموظفييون الكبييار الييذين يشييغلون الوظييائف العليييا‬
‫عقبة في سبيل تقدم وترقي مرؤوسهم‪ ،‬وبالتالي فتشجيع التقاعييد المبكيير يصييبح حييال لفييتح الطييرق‬
‫أمام المرؤوسين‪.‬‬
‫ل‪ -‬المساعدة في البحث عن وظــائف خــارج المؤسســة‪ :‬إذا اضييطرت المؤسسيية إلييى االسييتغناء‬
‫عن بعض العاملين فقد ترى أنه لمواجهة مسؤولياته االجتماعية ولمساعدة هؤالء العاملين‪ ،‬فإنهييا‬
‫تبحييث خييارج المؤسسيية وفييي المؤسسييات المماثليية عيين وظييائف خالييية‪ ،‬يسييتطيع العيياملون شييغلها‬
‫ح يياال‪ ،‬أو بع ييد بع ييض الت ييدريب وعل ييى م ييدير إدارة الم يوارد البش يرية أن يس ييتغل ش ييبكة عالقات ييه م ييع‬
‫الشركات األخرى‪.‬‬
‫ح دد التسلسييل فييي الحركي ة الوظيفيية‪ ،‬وذلييك ميين خييالل‬
‫ك‪ -‬خرائط المسار الــوظيفي‪ :‬هييي خيرائط ت ي‬
‫التيينقالت والترقيييات وقييد تي تم باسييتخدام خ يرائط التنظيييم وقييد تبييدأ ميين وظيفيية معينيية وتنتهييي عييدة‬
‫(‪)2‬‬
‫نهايات ومن المتوقع أن يكون هناك العديد من الخرائط لكل وظيفة‪.‬‬
‫والجدول التالي يقدم مثاال لخريطة مسار وظيفي تصل إلى وظيفة عليا هي وظيفة مدير‬
‫إدارة الموارد البشرية في إحدى المؤسسات‪.‬‬

‫‪Ahmedkordi .blogspot.com‬‬ ‫(‪ -)1‬أحمد كردي‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي‪ ،‬سجل في‪ 23 :‬أكتوبر ‪2011‬‬
‫(‪ -)2‬نفس المرجع السابق‪.‬‬

‫‪149‬‬
‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)8‬خريطة مسار وظيفي‬

‫التدريب‬ ‫المدة سنة‬ ‫اسم الق م أو اةدارة‬ ‫اسم الوظيفة‬ ‫الدرجة المالية‬ ‫الدرجة الوظيفية‬
‫المطلوب‬
‫‪2‬‬ ‫إدارة دراسات العمل‬ ‫أخصا ي تنظيم م اعد‬ ‫‪1‬‬ ‫أخصا ي‬
‫‪6‬‬
‫‪1.5‬‬ ‫إدارة دراسات العمل‬ ‫أخصا ي تنظيم‬ ‫‪2‬‬ ‫أخصا ي‬
‫‪6‬‬
‫‪1.5‬‬ ‫إدارة العتقات العمالية‬ ‫أخصا ي عتقات عمالية‬ ‫‪3‬‬ ‫أخصا ي‬
‫‪6‬‬
‫‪2‬‬ ‫إدارة التدريب‬ ‫ر يس ق م التدريب الفني‬ ‫‪1‬‬ ‫ر يس الق م‬
‫‪7‬‬
‫‪2‬‬ ‫إدارة التدريب‬ ‫ر يس ق م التنمية‬ ‫‪2‬‬ ‫ر يس الق م‬
‫اةدارية‬ ‫‪7‬‬
‫‪1‬‬ ‫إدارة التدريب‬ ‫مصمم برامأ التدريب‬ ‫‪3‬‬ ‫ر يس الق م‬
‫‪7‬‬
‫‪3‬‬ ‫إدارة التدريب‬ ‫مدير إدارة التدريب‬ ‫‪1‬‬ ‫مدير إدارة‬
‫‪8‬‬
‫‪-‬‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫مدير إدارة الموارد‬ ‫‪2‬‬ ‫مدير إدارة‬
‫البشرية‬ ‫‪8‬‬
‫المصدر‪ :‬نفس المرجع السابق‪.‬‬

‫ويوضييح الجييدول التييالي تجميعي ا للوسييائل التييي يمكيين أن تسييتخدمها المؤسسيية فييي تخطيييط‬
‫وتطوير المسار الوظيفي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)9‬وسائل ختطيط املسار الوظيفي‬

‫‪ -‬توفير عتقات جيدة مع مصادر العمالة‪.‬‬ ‫في مرحلة الدخول إل المؤس ة‬
‫‪ -‬استخدام ممارسات جيدة في التوظيف‪.‬‬
‫( لب التوظيف‪ ،‬واالختبارات‪ ،‬والمقابتت)‬
‫‪ -‬توفير وصف وظيفة متكاملة‪.‬‬ ‫في مرحلة توفير وظيفة و مناخ عمل مناسب‬
‫‪ -‬تأهيل الموظف الجديد بواقعية‪.‬‬
‫‪ -‬التدوير‪.‬‬
‫‪ -‬توفير المهام بها تحدي‪.‬‬
‫‪ -‬ا راك المديرين التنفيذيين في ممارسات الم ار الوظيفي‬
‫‪ -‬تحليل نتا أ تقييم األداء‪.‬‬ ‫في مرحلة مراجعة مدى التوافق بين الفرد و‬
‫‪ -‬استخدام مراكز التقييم‪.‬‬ ‫الوظيفة‬
‫‪ -‬استخدام المختبرات‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام مخزون المهارات‪.‬‬

‫‪ -‬النقل‪.‬‬ ‫في مرحلة عت عدم التوافق بين الفرد و‬

‫‪ -‬تحبيب النقل ال أسفل‪.‬‬ ‫الوظيفة‬
‫‪ -‬النقل لوظيفة أقل مع االحتفاظ بمزايا الوظيفة ال ابقة‬
‫‪ -‬الترقية (وخرا ط الترقي)‪.‬‬
‫‪ -‬الترقية المؤقتة‪.‬‬
‫‪ -‬خرا ط الم ار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬التدريب‪.‬‬
‫‪ -‬التقاعد المبكر‪.‬‬ ‫في مرحلة الخرو من المؤس ة‬
‫‪ -‬الم اعدة في البحث عن الوظيفة خار المؤس ة‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬نفس المرجع ال ابق‪.‬‬

‫‪150‬‬
 ‫اإلطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫خالصـة الفصـل‪:‬‬
‫يتض ييح مم ييا س ييبق أن تخط يييط وتنمي يية المس ييار ال ييوظيفي مس ييؤولية مش ييتركة ب ييين الموظ ييف‬
‫والمؤسسة‪ ،‬فعلييى الموظييف إن يكييون طموحييا وسيياعيا لتطييوير أدائييه باسييتمرار‪ ،‬والتطلييع لمناصييب‬
‫أعلى في مجاالت مختلفة‪ ،‬وعلى المؤسسة أن تخطط لتنمية مسيياره الييوظيفي ميين خييالل التييدريب‬
‫المس ييتمر‪ ،‬وإتاح يية مس ييارات وظيفي يية متع ييددة و أكث يير اتس يياعا‪ ،‬وإكس يياب الموظ ييف المه ييارات الت ييي‬
‫تس يياعده عل ييى الترق ييي لوظيف يية أعل ييى ف ييي المس ييارات المختلف يية لك ييي ال يتجم ييد الس ييلوك ال ييوظيفي‬
‫للموظف في انتظار خلو منصب وظيفي لمسار معين‪ ،‬فقد يكلفه ذلك تبديد الوقييت و الجهييد بمييا‬
‫يحبط الموظف إذا تم ترقية من هو أقل منه خبرة ودراية نتيجة إتباع المسييار الييوظيفي التقليييدي‪،‬‬
‫وفي الوقت نفسه يفوت على المؤسسة فرصة االستفادة من خبرات الموظييف الييذي يشييعر بفقييدان‬
‫األم يين ال ييوظيفي إذا ل ييم يحص ييل عل ييى الترقي يية أو حص ييل زمالئ ييه عليه ييا قبل ييه‪ ،‬مم ييا يترت ييب علي ييه‬
‫انخف يياض مس ييتوى أدائ ييه لش ييعوره بع ييدم الرض ييا‪ ،‬وي يينعكس ذل ييك س ييلبا عل ييى أداء المؤسس يية‪ ،‬و ق ييد‬
‫يتسرب الموظف من العمل فتفقد المؤسسة خبرته و كفاءته و ما أنفقت على تعليمه‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫الفصــل الثالث‬

‫مساهمة إدارة الموارد البشرية‬

‫في تخطيط المسار الوظيفي‬
‫للكفاءات‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصــل الثالث‬

‫تمهـيـــد‪:‬‬

‫نتيجيية التسييارع فييي معييدالت التغيييير والتوسيييع فييي آفاقييه وازدييياد عمقييه ليشييمل كييل جوانييب‬
‫الحياة‪ ،‬تعاظم دور تخطيط المسار الوظيفي بمداخله وآلياته المختلفيية ليسييهم فييي إعييداد وتطييوير‬
‫وتنمية الكفاءات وتزويدها بنظم جديدة في مجاالت التخطيط والتنظيم والتوجيييه والرقابيية لمواجهيية‬
‫التحوالت الكبرى التي تواجهنا في المستقبل التي لها آثار عميقيية علييى متطلبييات العمييل فييي إدارة‬
‫المؤسسييات المعاصيرة واتخيياذ القيرار والقيييام بالوظييائف والعمليييات اإلدارييية المختلفيية‪ ،‬وكييان ذلييك‬
‫في حد ذاته سببا رئيسيا في تطور مداخل تخطيط المسار الوظيفي سعيا وراء اكسيياب الكفيياءات‬
‫القدرات وصقلها لما يتناسييب والواقييع العييالمي الجديييد‪ ،‬وقييد كييان مييدخل الكفيياءات أسيياس د ارسييتنا‬
‫ف ييي نظ ييام تخط يييط المس ييار ال ييوظيفي المتكام ييل‪ ،‬ف ييال تع ييالج ه ييذه العملي يية بش ييكل منفص ييل ع يين‬
‫عمليات الترقية وتقييم األداء والتدريب وغيرها من وظائف ادارة الميوارد البشيرية‪ ،‬بييل ينظيير إليهييا‬
‫كمجموعيية ميين اليينظم الفرعييية التييي تتييداخل وتتفاعييل مييع بعضييها الييبعض فييي ظييل نظييام رئيسييي‬
‫متكامييل يهييدف إلييى حسيين إدارة الكفيياءات‪ ،‬بييل أنييه يضيييف بعي ًيدا أساسيييا آخيير يتعلييق بمتطلعييات‬
‫وأهداف وقدرات الفرد ورؤيته لمستقبله ولمساره الوظيفي‪.‬‬

‫‪155‬‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصــل الثالث‬

‫المبحث األول‪ :‬تخطــيط المســار الــوظيفي للكفـ اءات وعالقتــه بوظــائف إدارة المــوارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مقومات تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‪:‬‬
‫أوال‪ :‬اإلعداد لتخطيط المسار الوظيفي‪ :‬يتأثر تخطيط المسار الوظيفي بعاملين أساسيين‪:‬‬
‫‪ -1‬المسار الوظيفي التقليدي المحدد في المؤسسة من خالل قانون الخدمة المدنية العييام أو‬
‫أمر التأسيس الخاص بها‪.‬‬
‫‪ -2‬القدرات واألهداف الفردية للموظفين‪.‬‬
‫فييي الواقييع فييإن أغلبييية المييوظفين ال يعطييون اهتمامييا ملحوظييا لتخطيييط مسييتقبلهم الييوظيفي‬
‫علييى الييرغم ميين أهميتييه العظمييى وفييي المقابييل فييإن هنالييك عييددا محييدودا ميين المييوظفين والمييدراء‬
‫والقي يياديين ق يياموا م يين تلق يياء أنفس ييهم ب ييالتغيير‪ ،‬وم يين هن ييا ف ييأن اإلع ييداد لتخط يييط المس ييار ال ييوظيفي‬
‫يتطلي ييب إجي ي ارءات يجي ييب أن تتخي ييذ علي ييى مسي ييتوى مجلي ييس اإلدارة واإلدارة العليي ييا إلنجي يياح تخطي يييط‬
‫المسار الوظيفي وهي‪:‬‬
‫أ‪ -‬تهيئــة المنــام المناســب‪ :‬لتحقيييق برنييامج التنمييية الوظيفييية يتطلييب ميين اإلدارة تهيئيية المنيياخ‬
‫المالئم ميين خييالل الي دعم الكامييل ميين اإلدارة العليييا وعلييى القييياديين فييي الوحييدات اإلدارييية ومييدراء‬
‫تخطيط القوى العاملة االشتراك معا في تصميم وتنفيذ برامج التنمية الوظيفية‪.‬‬
‫ب‪ -‬التغيرات في قانون الخدمة المدنية‪ :‬يتطلب برنامج تخطيييط المسييار الييوظيفي إجيراء بعييض‬
‫التعييديالت علييى قييانون الخدميية المدنييية والقيوانين التييي تحكييم عمييل المؤسسييات والهيئييات الخاصيية‬
‫فيما يسمى بالدوران الييوظيفي والترفيييع إلييى وظيفيية أعلييى وجديييدة ممييا يترتييب علييى ذلييك زيييادة فييي‬
‫ارتييب الموظييف ومكانتييه االجتماعييية وتحقيييق األمييان الييوظيفي لييه‪ ،‬وعليييه نجييد أن عملييية الترفيييع‬
‫تيرتبط وتتطلييب زيييادة فييي مهييارات وقييدرات ومسييؤوليات الموظييف وبالتييالي فييإن ذلييك البييد وأن يييتم‬
‫من خالل المشاركة في البرامج التدريبية التي تتالءم والوضع الجديد لهذا الموظف‪.‬‬
‫ج‪ -‬تحليــل الكفــاءات المطلوبــة للوظيفــة‪ :‬وهييذا يتطلييب د ارسيية الوظييائف د ارسيية تفصيييلية دقيقيية‬
‫بحيييث تحييدد المهييارات والقييدرات والمعلومييات المطلوبيية لكييل وظيفيية ميين خييالل تحليييل الوظييائف‬
‫وتقييمها‪.‬‬
‫د‪ -‬تحديــد دوافــع وقــدرات المــوظفين واســتعداداتهم وإمكانيــاتهم‪ :‬وهييذه ميين أهييم خطيوات برنييامج‬
‫تخطيييط المسييار الييوظيفي والتييي تحييدد إمكانيييات النجيياح لييديهم ويمكيين الوصييول إلييى الهييدف ميين‬
‫خالل‪:‬‬

‫‪157‬‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصــل الثالث‬

‫‪ −‬دليــل تنميــة المســتقبل الــوظيفي‪ :‬حيييث تقييوم كييل وحييدة بأعييداد دليييل ميين خاللييه يسييتطيع‬
‫الموظف تحديد مستقبله الوظيفي تمكنه ميين رسييم صييورة واضييحة لهييذا المسييتقبل ميين خييالل‬
‫تحديد قدراته وإمكانياته ومهاراته بحيث يستطيع تحديد البرنامج التييي يرغييب المشيياركة فيهييا‬
‫لتنمية هذه القدرات والمهارات بحيث يستطيع التقدم إلى الوظائف األعلى وهذا يتطلييب ميين‬
‫الفييرد دقيية وموضييوعية لتقييييم ذاتييه وقد ارتييه وكييل اإلمكانييات الشخصييية لديييه حتييى ال يخطييأ‬
‫طريقه‪.‬‬
‫‪ −‬استشـــارة الموظـــف‪ :‬وي ييتم ذل ييك م يين خ ييالل مناقش يية الموظ ييف والتفكي يير مع ييه ح ييول طبيع يية‬
‫وظيفت ييه الحالي يية ومس ييتوى أدائ ييه ومي يياهي المتطلب ييات والمه ييارات الشخص ييية الت ييي يحتاجهي ييا‬
‫وبع ييدها تحي دد أه ييداف التنمي يية الوظيفي يية المالئم يية ل ييه والت ييي يج ييب أن تتماش ييى م ييع أه ييداف‬
‫(‪)1‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ −‬دوافــع المــوظفين‪ :‬وهييي تمثييل الحاجييات والرغبييات والغ ارئييز الداخلييية لييدى الفييرد حيييث أنهييا‬
‫تحركه نحو الهدف المحدد سواء كان ذلك بوعي تام‪ ،‬أوال شعوري‪ ،‬فالدوافع هييي المسييببات‬
‫الداخلييية للسييلوك التييي تتضييمن قيييام فييرد مييا بعمييل معييين‪ ،‬وتتفيياوت درجتهييا ميين فييرد آلخيير‬
‫فال ييدوافع القوي يية ل ييدى الف ييرد تدفع ييه وبق ييوة إلش ييباع حاجات ييه وف ييق س ييلوك مع ييين وبن يياءا عل ييى‬
‫المؤشرات الخارجية وهذا ما يدفع إلى النمو والتطييور فييي المسييار الييوظيفي ميين خييالل مييثال‬
‫مجموعة الترقيات التي يتحصل عليها نظ ار لتطور المهارات والقدرات‪.‬‬
‫‪ −‬ورش عمـــل التنميـــة الوظيفيـــة‪ :‬وه ييي تكس ييب الف ييرد معلوم ييات وتج ييارب م يين خ ييالل تب ييادل‬
‫اآلراء واألفك ييار واالهتمام ييات وترك ييز عل ييى كيفي يية أداء الوظ ييائف وخط ييط التط ييوير اإلداري‬
‫ح ل المييدراء فييي‬
‫والمهني ومن خالل ذلك يمكن تحديييد االفيراد الييذين يمكي ن تهيئييتهم ليحليوا م ي‬
‫الوظائف العليا مستقبال‪.‬‬
‫ه‪ -‬قبول التدرج المحسوب‪ :‬من العوائق الواضحة أمام تخطيط المسار الييوظيفي هييو اسييتعجال‬
‫الفرد وعدم قدرته السييتيعاب ظييروف ومتطلبييات الوظيفيية التييي يلتحييق بهييا‪ ،‬حيييث يصييطدم بييالواقع‬
‫الوظيفي والصعوبة في تحقيق أهدافه مما ينتج عنه الصراع واإلحباط والقلق وعدم االنتماء‪.‬‬
‫و‪ -‬النظرة المستقبلية‪ :‬يييؤدي عييدم قييدرة الفييرد علييى تصييور مسييتقبله الييوظيفي ومييا ييرتبط بييه ميين‬
‫مسؤوليات او أعباء أو مزايا إلى عدم التخطيط الفعال للمسييار الييوظيفي‪ ،‬وعييادة مييا يكييون غييياب‬

‫(‪ -)1‬حلمي حسين الحكيم‪ ،‬التدريب والمسار الوظيفي للعاملين في المؤسسات العربية‪ ،‬المؤتمر العربي الثاني االستشارات والتدريب الشارقة ‪23-21‬‬
‫أفريل ‪.2003‬‬

‫‪158‬‬
 ‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ال يربط الواضييح بييين اإلنجيياز للوظيفيية وفييرص التقييدم والترقييي بهييذا االنجيياز هييو الييذي يعمييق هييذا‬
‫االتجي يياه‪ ،‬حيي ييث يسي ييتلزم ذلي ييك أن يي ييتم تطي ييوير نظي ييم االختيي ييار والتعيي ييين وتقي ييارير الكفي يياءة والترقيي يية‬
‫والتييدريب والح يوافز بالمؤسسييات بصييورة تحقييق الت يرابط الواضييح بييين مييا يحصييل عليييه الفي رد ميين‬
‫مزايا وما تقدمه المؤسسة من انجازات في المسار الوظيفي للفرد‪.‬‬
‫م‪ -‬خصــــائص ســــوق العمــــل‪ :‬تلعي ييب خصي ييائص سي ييوق العمي ييل دو ار بي ييار از في ييي توجيهي ييات الفي ييرد‬
‫واختيا ارت ي ييه م ي يين المس ي ييارات الوظيفي ي يية البديل ي يية‪ ،‬وبق ي ييدر تواف ي ييق خص ي ييائص الوض ي ييوح واالس ي ييتقرار‬
‫والموضوعية في سوق العمالة يستطيع الفرد أن يخطط مساره الوظيفي بفعالية‪.‬‬
‫ن‪ -‬الموقــف البينــي العــام‪ :‬تصييورات الفييرد فييي الوضييع الحييالي والمسي تقبلي لمتغييرات البيئيية ميين‬
‫جوانبهييا السياسييية والتش يريعية واالجتماعييية والثقافييية واالقتصييادية يكييون لهييا تييأثير واضييحا علييى‬
‫رؤيته واختياراته من بين المسارات الوظيفية البديلة‪.‬‬
‫ل‪ -‬تطبيــق مــنهج التفكيــر االســتراتيجي فــي إعــداد المســار الــوظيفي‪ :‬تتوقييف فعالييية تخطيييط‬
‫المسارات الوظ يفية في المؤسسات المعاصرة على مدى نجاح هذه المؤسسييات فييي تطبيييق ميينهج‬
‫(‪)1‬‬
‫التفكير االستراتيجي في إعداد المسارات الوظيفية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬متطلبات تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‪:‬‬
‫‪ -1‬الحـ ـوافز الماديـــة والمعنويـــة‪ :‬عن ييدما تس ييهم الحي يوافز ف ييي إش ييباع احتياج ييات الع يياملين فإنه ييا‬
‫تسيياعد علييى تهيئيية البيئيية المناسييبة لتخطيييط وتنمييية المسييار الييوظيفي كييدافع حقيقييي لتطييوير أداء‬
‫العيياملين والمؤسسييات‪ ،‬مييع م ارعيياة مبييدأ العداليية والمسيياواة فييي ميينح هييذه الح يوافز لجميييع أعضيياء‬
‫فريييق العمييل‪ ،‬ألن ذلييك يييدفع الجميييع إلييى التعيياون فييي سييبيل العمييل واالنجيياز‪ ،‬ممييا يسيياعد علييى‬
‫توفير فرص التقدم والترقي التي تحتم تخطيط المسار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -2‬الب ـرامج التدريبيــة المالئمــة‪ :‬التييدريب ميين أهييم المقومييات التييي يرتكييز عليهييا نجيياح تخطيييط‬
‫وتنمية المسييار الييوظيفي ألنييه ال يمكيين تحقيييق ذلييك فييي أي مجييال عملييي دون اكتسيياب المهييارات‬
‫والقييدرات الفردييية الالزميية إلنجيياز مهييام العمييل‪ ،‬فالتييدريب هييو الوسيييلة لمعالجيية أوجييه الضييعف و‬
‫القصي ييور في ييي األداء‪ ،‬ومي يين ثي ييم ال يمكي يين تخطي يييط المسي ييار الي ييوظيفي إال بعي ييد اكتسي يياب المهي ييارات‬
‫والقدرات وصقل الخبرات الالزمة إلنجاز هذا العمل‪.‬‬

‫(‪-)1‬حلمي حسين الحكيم‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪159‬‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصــل الثالث‬

‫‪ -3‬العلم والمعرفة‪ :‬المعرفة المتجددة من أهم أساليب التغيير‪ ،‬وفييي ظييل المعلومييات وتكنولوجيييا‬
‫االحتماالت أصبح لزاما على المؤسسات على اختالفها التحول إلييى مؤسسييات تبييادل المعرفيية أو‬
‫مؤسسات التعلم‪ ،‬حيث أن هناك تطو ار معرفيا على مدار الساعة‪.‬‬
‫‪ -4‬االتصــال وتــدفق المعلومــات‪ :‬تسييهم سييهولة انسييياب االتصيياالت‪ ،‬وسييرعة تييدفق المعلومييات‪،‬‬
‫وإمكانييية حصييول كييل فييرد فييي المؤسسيية عليهييا فييي الوقييت المناسييب فييي نجيياح تخطيييط المسييار‬
‫الوظيفي‪ ،‬حيث أن حجم المعلومات ميين شييأنه أن يعييوق اتخيياذ القي اررات المهميية والحاسييمة‪ ،‬لييذلك‬
‫فإن صنع واتخاذ القرار في المؤسسة ال يتم من قبل أفراد معزولين عن بعضييهم‪ ،‬ذلييك أن عملييية‬
‫اتخاذ القرار تعتمييد علييى حجييم المعرفيية والمهييارات المخزنيية فييي كييل ميين ذاكيرة المييوظفين الرسييمية‬
‫وفي قواعد بيانات المؤسسة وبرامج الحاسب اآللي‪.‬‬
‫‪ -5‬الثقـــة المتبادلـــة بـــين اإلدارة والعـــاملين‪ :‬ال شي ييك بي ييأن إشي يياعة الثقي يية المتبادلي يية بي ييين اإلدارة‬
‫والعيياملين تزيييد ميين دافعيييتهم اتجيياه العمييل‪ ،‬وتؤكييد رغبيياتهم فييي النجيياح واالنجيياز‪ ،‬وتييدعم عوامييل‬
‫الوالء واالنتماء والرضا والعمل على تحقيق أهداف المؤسسة وزيادة كفاءتها اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -6‬توســيع المســارات التنظيميــة‪ :‬لتشييمل فئييات أكثيير ميين الم يوارد البش يرية‪ ،‬بحيييث تتيياح فرصيية‬
‫الترقي والتقدم ألكبر عدد منها‪ ،‬من خالل االعتماد على عدة أنواع من المسارات الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -7‬المرونـــة‪ :‬يحت يياج تخط يييط المس ييار ال ييوظيفي إلع ييادة النظ يير ك ييل فتي يرة زمني يية لم ارع يياة م ييدى‬
‫التكيييف مييع التغي يرات التييي تط ي أر علييى المؤسسيية بهييدف إعييادة هيكليية أعمالهييا‪ ،‬ممييا قييد يسييتدعي‬
‫إلغاء وظائف واستبدال وظائف قديمة بأخرى جديدة‪ ،‬مما يحييتم أن تكييون عملييية تخطيييط المسييار‬
‫الوظيفي عملية مرنة قابلة للتغيير‪.‬‬
‫‪ -8‬االعتم يياد عل ييى المس ييار ال ييداخلي ف ييي ش ييغل الوظ ييائف الت ييي تق ييع عل ييى المس ييارات‪ ،‬وتالق ييي‬
‫االعتم يياد عل ييى المص ييدر الخ ييارجي بق ييدر اإلمك ييان لم ييا يترت ييب عل ييى ذل ييك م يين عوائ ييق أم ييام إدارة‬
‫(‪)1‬‬
‫الموارد البشرية في السير قدما في هذه المسارات‪.‬‬
‫وي ييرى الباح ييث أن المرون يية واالعتم يياد عل ييى كف يياءات المؤسس يية ف ييي ش ييغل الوظ ييائف يت يييح‬
‫مزيدا من فرص الترقي داخل المسارات الوظيفية التييي يمكيين إثرائهييا بتوسيييع هييذه المسييارات لكييي‬
‫تسيياهم ف ييي زيييادة ف ييرص الترق ييي وزيييادة دافعي يية الكف يياءات نحييو العم ييل‪ ،‬بم ييا ييينعكس إيجاب ييا عل ييى‬
‫مستويات األداء التي تتحسن بشكل متضاعف أذا كانييت هنيياك ثقيية بييين اإلدارة والكفيياءات‪ ،‬وفييي‬

‫(‪ -)1‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.472-469‬‬

‫‪160‬‬
 ‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ظ ييل تواف ييق االتص يياالت وت ييدفق المعلوم ييات الالزم يية التخ يياذ الق ي اررات‪ ،‬وي ييدعم ذل ييك م يينح الح يوافز‬
‫المادية والمعنوية للمتميزين في األداء ودعم أ صحاب األداء المنخفض بالبرامج التدريبية المناسبة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬النظرة الحديثة ألنشطة إدارة المــوارد البشــرية بالنســبة لتخطــيط المســار الــوظيفي‬
‫للكفاءات‪:‬‬
‫فييي الماضييي كييان الفييرد يلتييزم بتقييديم اليوالء للمؤسسيية مقابييل حصييوله علييى األميين الييوظيفي أمييا‬
‫اليييوم فهييم يقييدمون مسييتويات عالييية ميين األداء مقابييل حصييولهم علييى فييرص تدريبييية وتعليمييية وتنموييية‬
‫تمكن ييه م يين االحتف يياظ بمكان يية متمي يزة ف ييي س ييوق العم ييل ولق ييد انعك ييس ذل ييك عل ييى طبيع يية األنش ييطة الت ييي‬
‫تمارسها إدارة الموارد البشرية بحيث أصبحت تهتم بقدرات الفرد الذهنية وإمكانياته في التفكييير واإلبييداع‬
‫والمشاركة في حل المشاكل والتجديد والتطوير وذلك لتحقيق أهدافها التي أصبحت تنشييدها علييى حييد‬
‫سواء مع أهداف الكفاءات‪ ،‬وذلك من خالل العمل على انتقاء الكفاءات البشرية ثم العمل على ترقيتها‬
‫فييي سييبيل إنشيياء مسييارات وظيفييية خاصيية بهييا وتطويرهييا بالتنسيييق بييين وظييائف إدارة الم يوارد البش يرية‬
‫مثل‪ :‬االستقطاب‪ ،‬االختيار والتعيين‪ ،‬تقييم األداء‪ ،‬التدريب والترقية‪...‬الخ‪.‬‬
‫ولتوضيح ذلك أكثر سيتم التطرق لهذه الوظائف التييي يمكيين القييول عنهييا أنهييا أنشييطة تتمركييز حييول‬
‫تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات وهو ما يبينه الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)32‬ختطيط املسار الوظيفي للكفاءات حمور متركز أنشطة إدارة املوارد البشرية‬
‫إعداد مواصفات الوظائف والكفاءات المناسبة‬
‫التدريب‬ ‫األجور والحوافز‬

‫تقييم األداء‬ ‫تخطيط المسار الوظيفي‬ ‫االستقطاب‬

‫تخطيط الموارد البشرية‬ ‫االختيار والتعيين‬

‫اإلرشاد والتوجيه‬

‫المصدر‪ :‬صالح الدين الهيتي‪ ،‬أثر تطوير المسار الوظيفي في رضا العاملين "دراسة ميدانية في عدد من الجامعات‬
‫األردنية"‪ ،‬مجلة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية – المجلد ‪ – 20‬العدد الثاني‪ ،‬األردن‪ ،2004 ،‬ص‪.33‬‬
‫أوال‪ :‬العالقة بين تخطيط المسار الوظيفي ووظائف إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪ -1‬إعداد مواصفات الوظائف والكفاءات المناسبة (تحليل الوظائف والكفاءات المناسبة)‪:‬‬
‫يعتبيير توصيييف الوظييائف أو مييا يعييرف بتحليييل الوظييائف البداييية الحقيقييية لعمييل إدارة الم يوارد‬
‫البش ي يرية ألني ييه يحي ييدد معي ييالم كي ييل وظيفي يية مي يين الوظي ييائف الموجي ييودة في ييي المؤسسي يية مي يين حيي ييث واجباتهي ييا‬

‫‪161‬‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصــل الثالث‬

‫ومس ييؤولياتها ومتطلباته ييا ويوض ييح الكف يياءات المرغوب يية م يين أج ييل الحص ييول عل ييى أحس يين أداء وظيف ييي‪،‬‬
‫ويمكن القول على المستوى العملي تكييون مواصييفات الكفيياءات والوظييائف نقطيية مرجعييية لبيياقي أنشييطة‬
‫إدارة الم يوارد البش يرية‪ .‬ألن علييى أساسييها يتحييدد العييدد المطلييوب لكييل وظيفيية وتحديييد نييوع ومواصييفات‬
‫(‪)1‬‬
‫األشخاص الممكن أن يشغلوا هذه الوظيفة لوضع الشخص المناسب في المكان المناسب‪.‬‬
‫توجييد طييرق عديييدة لتحليييل الكفيياءات وجمييع المعلومييات حييول الوظيفيية ومجييال العمييل وكييذا مهييام‬
‫ومسؤوليات الكفاءات الضرورية لذلك من أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬بطاقة الكفاءات المهنية‪ :‬الكفاءات المهنية يمكيين توضيييحها فييي مجمييوع المعييارف والمعرفيية العملييية‬
‫والمعرفة الوجدانية (اإلرادة المهنية) والمقدمة على المستوى الفردي‪ ،‬وهي تهدف للحصول على بطاقيية‬
‫مفصلة لمختلف الكفاءات المهنية الموجودة‪ ،‬وتظهر بطاقة الكفاءات المهنية في الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)33‬مثال عن بطاقة الكفاءات املهنية للمؤسسة‬

‫معرفـة‬ ‫معرفـة‬

‫كفاءة مهنية من النوع ‪1‬‬ ‫كفاءة مهنية من النوع ‪2‬‬

‫إرادة‬ ‫إرادة‬

‫معرفة عملية‬ ‫معرفة عملية‬

‫معرفـة‬

‫كفاءة مهنية من النوع ‪3‬‬

‫إرادة‬

‫معرفة عملية‬

‫المصدر‪ :‬كمال منصوري‪ -‬سماح صولح‪ ،‬تسيير الكفاءات "اإلطار المفاهيمي والمجاالت الكبرى"‪ ،‬مجلة األبحاث االقتصادية‬
‫واإلدارية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ -‬بسكرة‪ ،‬العدد السابع‪ ،‬جوان‪ ،2010‬ص‪.124‬‬

‫)‪le management des compétences dans l’entreprise, éd: de tous compétente: Lou Van Beirendonck,-(1‬‬
‫‪.p53 2006, Belgique, Boeck,‬‬

‫‪162‬‬
 ‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -‬المقابلة‪ :‬تمثل المقابلة وسيلة جيييدة ميين أجييل معرفيية العناصيير الممييزة للوظيفيية ومجالهي ا ممييا‬
‫يسمح له بترجمتها إلى كفاءات‪ ،‬كما أنه يجييب أن يركييز محلييل الكفيياءات علييى مقابليية أشييخاص‬
‫اختصاصيين عارفين جيدا بالمهام والمسؤوليات وإال كانت النتيجة ضعيفة‪.‬‬
‫‪ -2‬االســتقطاب‪ :‬وهييي العملييية التييي يمكيين ميين خاللهييا جييذب الكفيياءات للتقييدم للمؤسسيية لشييغل‬
‫الوظائف المناسبة وقد يكون هذا الجذب ميين داخييل المؤسسيية وقييد يكييون ميين خارجهييا وهييذا سييعيا‬
‫منها إلى الوفيياء باحتياجييات الوظييائف ميين المرشييحين و أيضييا الوفيياء بحاجييات ورغبييات وقييدرات‬
‫واهتمامييات المرشييحين لشييغل الوظييائف‪ ،‬وهكييذا يييوفر االسييتقطاب الفرصيية للمؤسسي ة وللمتقييدمين‬
‫(‪)1‬‬
‫لكي يختار بعضهم بعضا وفقا لمصالحهم واهتماماتهم‪.‬‬
‫وبالنسييبة لتخطيييط المسييار الييوظيفي تييأتي أهمييية االسييتقطاب ميين خييالل اعتميياد المؤسسيية‬
‫عل ييى س ييوق العم ييل ال ييداخلي كمص ييدر للحص ييول عل ييى الكف يياءات حي ييث ي ييتم ترقي ييه والنق ييل األف يراد‬
‫المناسبين لشغل الوظائف المناسبة‪.‬‬
‫‪ -‬الترقية‪ :‬وهييي تييتم ميين الييداخل لمواقييع وظيفييية أعلييى أو موازيي ة بمسييؤوليات ومهييام أكثيير‪ ،‬وهييي‬
‫بمنزليية عملييية إعييادة تخصيييص الفييرد إلييى وظيفيية ذات مرتبيية أعلييى وعييادة مييا تنطييوي مثييل هييذه‬
‫الوظيفة على مسؤوليات وسلطات اكبر‪.‬‬
‫‪ -‬النقــل‪ :‬تقييوم المؤسسيية بنقييل الموظييف إذا حصييل شيياغر يقتضييي اإلشييغال السيريع‪ ،‬وميين فوائييد‬
‫النقييل إكسيياب الفييرد كفيياءات جديييدة (قي درات‪ ،‬مهييارات‪ ،‬معييارف جديييدة) ممييا قييد يسييمح لييه تييولي‬
‫مناصييب عليييا عيين طريييق الترقيييات وحصييوله بييذلك علييى تحفيييز أكثيير‪ ،‬و يييتم هييذا النقييل حسييب‬
‫وضعية المؤسسة ميين حيييث عييدد األفيراد الميراد تييوظيفهم‪ ،‬نييوع الكفيياءات الييالزم نقلهييا‪ ،‬وكييذا عييدد‬
‫األفراد المتميزين بهذه الكفاءات و وضعياتهم الحالية في المؤسسة‪ ،‬و نقصد هنييا بالوضييعية هييل‬
‫األفراد سيحالون إلى التقاعد أم ال‪.‬‬
‫‪ -3‬االختيـــار والتعيـــين‪ :‬يع ييد االختي ييار و التعي ييين الجس يير الموص ييل ب ييين الف ييرد ف ييي البيئ يية خ ييارج‬
‫المؤسسيية و بيئيية المؤسسيية‪ ،‬أي انييه الوسيييلة التييي بواسييطتها يحييدد الفييرد المؤسسيية التييي سييينتمي‬
‫إليه ييا ويحق ييق مس يياره ال ييوظيفي فيه ييا‪ ،‬كم ييا أنه ييا الوس يييلة الت ييي تح ييدد م يين خالله ييا المؤسس يية م ييدى‬
‫(‪)2‬‬
‫صالحية الفرد لشغل الوظائف الشاغرة فيها‪.‬‬

‫(‪ -)1‬صالح الدين الهيتي ‪ ،‬أثر تطوير المسار الوظيفي في رضا العاملين "دراسة ميدانية في عدد من الجامعات األردنية"‪ ،‬مجلة جامعة دمشق للعلوم‬
‫االقتصادية والقانونية – المجلد ‪ – 20‬العدد الثاني‪ ،‬األردن‪ ،2004 ،‬ص‪.43‬‬
‫(‪ -)2‬نفس المرجع السابق‪.‬‬

‫‪163‬‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصــل الثالث‬

‫من خالل التركيز على الجوانب المشييرقة أو االيجابييية فييي الفييرد فييي إطييار مها ارتييه التييي‬
‫يتميز بها وتلك التي يمكن استثمارها مستقبال بتعبير أخر‪ ،‬ليس الهييدف هييو تحديييد مييدى مناسييبة‬
‫ذلك الفرد للعمل الحالي في المؤسسيية و إنمييا علييى ضييوء إمكانييية االسييتفادة منييه وميين قد ارتييه فييي‬
‫المؤسسة مستقبال‪ ،‬أي إن االختيار و التعيين ال ينطلق من نظرة ضيييقة وعلييى ضييوء المتطلبييات‬
‫الحاليي يية لوظيفي يية معيني يية‪ ،‬وإنمي ييا علي ييى ضي ييوء إمكانيي يية االسي ييتفادة مني ييه ومي يين قد ار يت ي ه في ييي المؤسسي يية‬
‫(‪)1‬‬
‫مستقبال‪.‬‬
‫‪ -4‬تخطــيط الم ـوارد البشــرية‪ :‬هييو نظييام مقابليية المعييروض مييع المطلييوب ميين الم يوارد البش يرية‬
‫خالل فترة زمنية معينيية‪ ،‬لتحديييد االحتياجييات الالزميية ميين الميوارد البشيرية كمييا و نوعييا ‪ ،‬و بييذلك‬
‫يتبين لنا انييه بييدون خطيية دقيقيية للميوارد البشيرية يصييعب علييى اإلدارة التعييرف علييى الفييرص التييي‬
‫سييوف تكييون متاحيية خييالل الفت يرة الالزمي ة إلعييداد المسييارات الوظيفييية و الفييرص الوظيفييية التييي‬
‫يمك يين لألفي يراد االختي ييار م يين بينه ييا‪ ،‬ألن نت ييائج خط يية المي يوارد البشي يرية تس ييتخدم كمرش ييد لعملي ييات‬
‫(‪)2‬‬
‫تخطيط وتنمية المسارات الوظيفية للكفاءات‪.‬‬
‫‪ -5‬تــدريب الكفــاءات‪ :‬ه ييو إج ييراء م يينظم يس ييتطيع العام ييل م يين خالل ييه اكتس يياب مه ييارة أو معرف يية‬
‫جديييدة تسيياعده علييى تحقيييق أهييداف محييددة وفييي إحييداث التغيييير فييي سييلوك الفييرد وتحسييين أداءه‬
‫فييي العمييل‪ ،‬ويييالزم التييدريب العامييل فييي حركتييه ال أرسييية (فييي حاليية الترقييية إلييى مسييتوى وظيفييي‬
‫أعلى) وحركتييه األفقييية عنييدما ينتقييل إلييى وظييائف مختلفيية فييي ذات المسييتوى عنييد التحاقييه بالعمييل‬
‫وحتى إحالته إلى التقاعد‪ ،‬وتعمل المؤسسة علييى تطييوير كفاءاتهييا ميين أجييل السييماح لهييا بالتييأقلم‬
‫مييع عوامييل تطييور المحيييط الييداخلي أو الخييارجي للمؤسسيية‪ ،‬وبمييا أن حيياملو المعرفيية األساسيييون‬
‫فييي المؤسسييات هييم عمالهييا‪ ،‬فييإن هييذا يسييتدعي ضييرورة صي يانة وتطييوير هييذا المييورد االسييتراتيجي‬
‫المتمث ييل ف ييي الكف يياءات بأس يياليب حديث يية ليتس يينى له ييم تص ييور مس يياراتهم الوظيفي يية والعم ييل عل ييى‬
‫(‪)3‬‬
‫بناءها‪.‬‬
‫‪ -6‬تقيـــيم أداء الكفـــاءات‪ :‬بقي يياس كف يياءة أداء الع يياملين طبق ييا لمع ييايير مع ييدة مس ييبقا يب ييين م ييدى‬
‫التوافييق بييين الفي رد ووظيفتييه ويكشييف عيين قد ارتييه واسييتعداده لإلنجيياز والتقييدم والتطييوير واالبتكييار‬
‫ومدى تحمله للمسؤولية‪ ،‬وهذا يعني أن تقييم األداء يساهم بشكل أو آخر في تحقيق التيرابط بييين‬

‫(‪ -)1‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.179‬‬
‫(‪ -)2‬عبد العزيز علي حسن‪ ،‬اإلدارة المتميزة للموارد البشرية "تميز بال حدود"‪ ،‬المكتبة العصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬االسكندرية‪ ،2009 ،‬ص‪.25‬‬
‫(‪ -)3‬كمال منصوري ي سماح صولح‪ ،‬تسيير الكفاءات‪ :‬اإلطار ألمفاهيمي والمجاالت الكبرى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.63‬‬

‫‪164‬‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫مييؤهالت األف يراد (الخبيرة والقييدرات والمهييارات اإلدارييية والفنييية) والعمييل الييذي يؤديييه واألجيير الييذي‬
‫(‪)1‬‬
‫يمنح له وذلك لدعم عملية تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‪.‬‬
‫‪ -7‬األجور والحوافز‪ :‬تشترك جميع المؤسسات في دفع نظام األجييور إال أنهييا تختلييف فييي نظييام‬
‫الحوافز التي ترتبط بمعايير التفوق واالمتياز واإلبداع‪ ،‬أما األجور فهي ضمان حصييول العيياملين‬
‫علييى أجيير عييادل يتناسييب مييع أعبيياء وظييائفهم‪ ،‬ويجييب أن تكييون عملييية األجييور والحي وافز نتيجيية‬
‫طبيعية لعملية وصف وتوصيف الوظائف والتقييم لزيادة دافعية الفرد للعمل وتحسين أدائييه‪ ،‬كمييا‬
‫يس يياعده ف ييي الش ييعور بالض ييمان واألم ييان ال ييوظيفي وم يين ث ييم االس ييتقرار واالس ييتمرار ف ييي المؤسس يية‬
‫وتطوير مساره الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -8‬التوجيــــه واإلرشــــاد‪ :‬يعني ييي توجيي ييه العي يياملين وخاصي يية الجي ييدد مي يينهم لتع ي يريفهم بمسي ييؤولياتهم‬
‫وصييالحياتهم فييي الوظيفيية التييي سيييعملون بهييا وعالقيياتهم بيياآلخرين وأهييداف المؤسسيية وسياسيياتها‬
‫الرئيسييية‪ ،‬ويشييير عييدد ميين البيياحثين إلييى أهمييية اإلرشيياد والتوجيييه التنظيمييي فييي مجييال تخطيييط‬
‫المسار للكفاءات من خالل تقديم المعلومات والبيانات المتعلقة بالفرص الوظيفية المتاحيية وسييبل‬
‫تطويرها وربطها بالقدرات والطموحات الفردية‪.‬‬
‫إلدارة وتط ييوير هي ييذه المسي ييارات الوظيفيي يية عل ييى إدارة المي يوارد البشي يرية القيي ييام بمسي ييؤوليات‬
‫أخييرى التييي يمكيين أن نصييبغها فييي س يؤال هييو‪ :‬كيييف تتعييرف المؤسسيية علييى الكفيياءات الطموحيية‬
‫من الموظفين وتخطط لتقدمهم ونموهم الوظيفي؟ إن ذلك يتم بوسائل عديدة من بينها ما يلي‪:‬‬
‫ثانيا‪ :‬وسائل تحديد الكفاءات الطموحة وتخطيط تقدمهم الوظيفي‪:‬‬
‫‪ -1‬إناطة األعمال المهمة والتي فيها تحدي لألفراد‪ :‬حيث تشير البحوث الميدانية إلى أن‬
‫األفراد الذين تعط لهم في بداية حياتهم المهنية أعماال مهمة وتتطلب مهارات عالية سوف‬
‫يبدؤون في عملهم ويستمرون بنجاح متواصل في مراحل التطور الوظيفي الالحقة‪ ،‬إذ أن‬
‫البداية الجيدة تضع الفرد وما يملكه من قابليات في اختيار وتحد وتخلق لديه قدرة عالية على‬
‫(‪)2‬‬
‫المواصلة منذ البداية‪.‬‬
‫‪ -2‬جلسات اإلرشاد والتوجيه‪ :‬تعقد داخل المؤسسة بين الموظفين ورؤسائهم وأعضاء ميين إدارة‬
‫األف يراد أو االسييتعانة بمستشييارين ميين الخييارج هييدفها اكتشيياف المواهييب والطموحييات عنييد األف يراد‬
‫ويتم ذلك وفق خطوات‪:‬‬

‫(‪ -)1‬صالح الدين الهيتي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.43‬‬

‫(‪ -)2‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.230‬‬

‫‪165‬‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصــل الثالث‬

‫‪ −‬اإلعداد وتقويم الفرص المتاحة للنمو الوظيفي‪.‬‬

‫‪ −‬مقارنة المعلومات وتقويمها للوصول إلى اتفاق مشترك حول الخيارات المتاحة‪.‬‬
‫‪ −‬التخ طيط للتطوير الوظيفي‪ :‬حيث يضع الموجه مع الموظف خطة العمل لتطوير‬
‫الموظف وجدول زمني تقريبي للوصول إلى الهدف‪.‬‬
‫‪ −‬التنفيذ عن طريق االلتحاق بالبرامج التدريبية والتدوير الوظيفي‪ ،‬إضافة مسؤوليات جديدة‪.‬‬
‫‪ −‬المتابعة والتسجيل من خالل الرئيس وعقد اجتماعات دورية مع الموظف إلزالة العقبات‬
‫أو تعديل المسار إذا لزم األمر مع أهمية وضع هذه المعلومات في ملفه أو "مخزون‬
‫المهارات"‪.‬‬
‫‪ -3‬االهتمــام بنتــائج اإلعالنــات الداخليــة عــن الوظــائف‪ :‬هييدفها اكتشيياف المييوظفين المحتملييين‬
‫لتولي المناصب‪ ،‬والمهتمين بذلك ويتم ذلك ميين خييالل لوحيية اإلعالنييات داخييل المؤسسيية أو إدارة‬
‫الم يوارد البش يرية أو النش يرات الدوري يية الص ييادرة م يين إدارة الم يوارد البش يرية‪ ،‬وعل ييى إدارة األف يراد أو‬
‫الم يوارد البش يرية االحتفيياظ بسييجالت المتقييدمين (المعنيييين أو غييير المعنيييين)‪ ،‬وكييذلك علييى إدارة‬
‫األفراد عقد جلسات إرشاد وتوجيه مع األفراد الذين لم يتم اختيارهم‪.‬‬
‫‪ -4‬اســـتخدام نظـــام االختبـــارات الكتشـــاف المواهـــب‪ :‬نظ ييام االختب ييارات م ييع إجي يراء المق ييابالت‬
‫الشخصية يمكن أن يسهم في اكتشاف المواهب‪.‬‬
‫إن عملييية تخطيييط المسييار الييوظيفي هييي عملييية طويليية األجييل‪ ،‬وتتضييمن تقييويم الموظييف‬
‫م يين حي ييث قد ارت ييه وطاقات ييه‪ ،‬وجوان ييب الق ييوة والض ييعف ف ييي الشخص ييية‪ ،‬وأهداف ييه القص يييرة وطويل يية‬
‫األجل وكيف يمكن الموائمة بينهما وبين احتياجات المؤسسة وأهدافها وخططها‪.‬‬

‫إن هي ييذه العمليي يية ذات شي ييقين‪ :‬الشي ييق األول‪ :‬يتمثي ييل في ييي العمي ييل الجي يياد والمي يينظم مي يين قبي ييل‬
‫الموظييف فيمييا يسييند إليييه ميين أعمييال‪ ،‬وتطييوير نفسييه إذا أراد تحقيييق تطلعييات فييي مركييز أفضييل‪،‬‬
‫والشق الثاني يتمثل في تهيئة الفرصة للموظف من جانب المؤسسة في إتاحة الفرص أمامه ميين‬
‫(‪)1‬‬
‫خالل توفير فرص ومجاالت التطوير‪ ،‬ثم وضعه في المكان المناسب‪.‬‬
‫من خالل ما تم التطييرق إليييه عيين العالقيية بييين وظييائف إدارة الميوارد البشيرية وتخطيييط المسييار‬
‫الييوظيفي للكفيياءات نسييتنتج أن مسييؤولية تخطيييط المسييار الييوظيفي للكفيياءات تقييع علييى عيياتق كييل‬
‫من إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الفرد والمدير‪.‬‬

‫(‪ -)1‬أحمد السد كردي‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي‪ ،‬موقع موسوعة اإلسالم و التنمية‪.2010 ،‬‬

‫‪166‬‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مسؤولية تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات وأهم مميزاته‪.‬‬

‫إن مسييؤولية تخطيييط المسييار الييوظيفي للكفيياءات والتطييوير الييوظيفي النيياجح يتطلييب عمييل‬
‫وتكاثف ثالثة مصادر معا هي‪ :‬الفرد نفسه‪ ،‬المدير المباشيير للفييرد وإدارة الميوارد البشيرية‪ ،‬فييالفرد‬
‫يقوم بالتخطيط والمدير المباشر يقوم باإلرشاد والتشجيع أما المنظمة فتقوم بتوفير الموارد‪ ،‬وذلييك‬
‫ف ييي س ييبيل تحقي ييق العدي ييد م يين المميي يزات لتخط يييط المس ييار ال ييوظيفي الت ييي ته ييم بالدرج يية األول ييى‬
‫األطراف السابقة‪.‬‬

‫المطلب االول‪ :‬مسؤولية تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‪:‬‬

‫أوال‪ :‬دور إدارة الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪ −‬تصميم مسارات الخدميية الوظيفييية التنظيمييية وتحديييد الوظييائف الواقعيية علييى كييل مسييار ميين‬
‫ه ييذه المس ييارات وتحدي ييد متطلب ييات ش ييغل وأداء ك ييل منه ييا م يين واق ييع نت ييائج تحلي ييل وتوص يييف‬
‫العمل‪.‬‬
‫‪ −‬د ارس يية إمكان ييات األفي يراد‪ ،‬مي ييولهم‪ ،‬تفض يييالتهم‪ ،‬نت ييائج تقي يييم أدائه ييم‪ ،‬ومقترح ييات رؤس ييائهم‪،‬‬
‫ومقارنتهييا مييع متطل ب ييات الوظييائف الواقع يية عيين المس ييارات الوظيفييية التنظيمي يية‪ ،‬ثييم تحدي ييد‬
‫الوظائف التي يمكيين أن يرقيوا أو ينتقليوا إليهييا‪ ،‬حيييث فييي ضييوء هييذه الوظييائف يرسييم مسييار‬
‫المستقبل الوظيفي لكل فرد منهم‪ ،‬وتقوم إدارة الموارد البشرية باطالع الموظف على مسيياره‬
‫وش ييرحه ل ييه ل يييلم بمتطلبات ييه‪ ،‬م ييع اإلش ييارة عل ييى ض ييرورة تنبيه ييه إل ييى أن ه ييذا المس ييار قاب ييل‬
‫للتعديل في ضوء ما يستجد من أمور تنظيمية ومستوى أدائه المستقبلي‪ ،‬ويمكيين االسييتعانة‬
‫بالرئيس المباشر في عملية الشرح‪.‬‬
‫‪ −‬وضييع خطيية اداء الموظييف المسييتقبلي بالتعيياون مييع رئيسييه المباشيير‪ ،‬لتوضيييح مييا يتوجييب‬
‫عليييه القيييام بييه مسييتقبال ميين أجييل تحقيييق مسيياره والوصييول إلييى نهايتييه‪ ،‬ولتحقيييق ذلييك تقييوم‬
‫إدارة الموارد البشرية وبالتشاور مع الرئيس المباشر أيضا بتحديد المهييارات والمعييارف التييي‬
‫يحتاجهييا الموظييف ميين أجييل الترقييية أو االنتقييال إلييى الوظييائف الواقعيية علييى مسييار مسييتقبله‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫‪ −‬تقييوم إدارة الم يوارد البش يرية بتحديييد ب يرامج والتنمييية التييي سيحضييرها الموظييف مسييتقبال ميين‬
‫أج ييل تهيئت ييه لش ييغل الوظ ييائف الواقع يية عل ييى مس ييار مس ييتقبله ال ييوظيفي‪ ،‬فه ييذه البي يرامج م يين‬
‫المفروض أن تغطي احتياجاته من المهارات والمعارف التي سبق تحديدها‪.‬‬
‫‪ −‬تسعى إدارة الموارد البشيرية إلييى جعييل إسييتراتيجية اختيييار وتعيييين المييوظفين فييي المؤسسيية‪،‬‬
‫قائميية علييى أسيياس أال يعمييل الموظييف فييي تخصييص ونييوع واحييد ميين الوظييائف‪ ،‬بييل العمييل‬

‫‪167‬‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصــل الثالث‬

‫فييي عييدة وظييائف‪ ،‬وهييذا يعنييي أن االنتقيياء يكييون علييى أسيياس تييوفر عييدة معييارف ومهييارات‬
‫لييدى الموظييف‪ ،‬لتتيياح لييه الفرصيية ويييتمكن ميين العمييل فييي عييدة وظييائف‪ ،‬هييذا األميير يسيياهم‬
‫في عملية تخطيط المسارات الوظيفية ويكسبها المرونة ووصول الفرد إلى نهايتها‪.‬‬
‫‪ −‬يعتم ييد تخط يييط مس ييار مس ييتقبل الموظ ييف ال ييوظيفي إل ييى ح ييد كبي يير عل ييى نت ييائج تقي يييم أدائ ييه‬
‫المسي ييتمر‪ ،‬ذلي ييك ألن هي ييذه النتي ييائج تعطيني ييا فك ي يرة جيي ييدة عي يين إمكاناتي ييه وتطورهي ييا والن ي يواقص‬
‫الموجييودة فيهييا‪ ،‬للعمييل علييى سييدها ميين خييالل ب يرامج التييدريب والتنمييية‪ ،‬ميين هنييا نجييد أنييه‬
‫يسييتوجب األميير ميين إدارة الم يوارد البش يرية احييداث التكامييل بييين تخطيييط مسييارات المسييتقبل‬
‫الييوظيفي ونظييام تقييييم األداء‪ ،‬وتصييميم هييذا النظييام علييى أسيياس تييوفيره المعلومييات الكامليية‬
‫والموضي ييوعية عي يين أداء الموظي ييف بإيجابياتي ييه وسي ييلبياته‪ ،‬مي يين أجي ييل رسي ييم المسي ييارات بشي ييكل‬
‫(‪)1‬‬
‫جيد‪.‬‬
‫قيام إدارة الموارد البشرية برسم إستراتيجية التدريب والتنمية على أساس‪:‬‬
‫✓ أن تك ييون عملي يية الت ييدريب والتنمي يية عملي يية مس ييتمرة يخض ييع له ييا الموظف ييون طي يوال حي يياتهم‬
‫الوظيفية‪.‬‬
‫✓ اكتس يياب الم ييوظفين مه ييارات ومع ييارف متنوع يية لجعله ييم مس ييتعدين لمواجه يية أي تغيي يير يط ي أر‬
‫على الوظائف الواقعة على مساراتهم‪.‬‬
‫✓ تصميم مضمون برامج التدريب والتنمية بشكل تزود الموظفين بكل جديد‪.‬‬
‫‪ -‬تصي ييميم نظي ييام معلومي ييات خي يياص بي ييإدارة الم ي يوارد البش ي يرية يشي ييتمل علي ييى معلومي ييات تتعلي ييق‬
‫بإمكانات الموظفين وميولهم وتفضيالتهم ونتائج تقييم أدائهم‪...‬الخ‪ ،‬وجعل هييذه المعلومييات‬
‫ج ي يياهزة لالس ي ييتخدام ف ي ييي أي وق ي ييت‪ ،‬الس ي ييتخدامها ف ي ييي مج ي ييال تخط ي يييط مس ي ييارات المس ي ييتقبل‬
‫الييوظيفي‪ ،‬وكييذلك تصييميم األسيياليب التييي يمكيين بواسييطتها جمييع هييذه المعلومييات وتحليلهييا‬
‫)‪(2‬‬
‫وتفسيرها‪.‬‬
‫اضي ييافة إلي ييى مي ييا سي ييبق وفي ييي ضي ييوء التغييي يرات في ييي سي يياحة المسي ييار الي ييوظيفي‪ ،‬يقي ييدم هي ييال‬
‫االقت ارح ييات التالي يية لتخط يييط وتط ييوير المس ييار ال ييوظيفي‪ ،‬ويتمث ييل دور إدارة المي يوارد البشي يرية ف ييي‬
‫مساعدة األفراد كي يصبحوا سادة مساراتهم الوظيفية الذاتية من خالل‪:‬‬
‫✓ البدء بتمييز أن كل فرد يملك مساره الوظيفي‪.‬‬
‫✓ إنتاج معلومات ودعم الجهود الذاتية لتنمية الفرد‪.‬‬
‫✓ أن يصبح خبي ار في معلومات المسار الوظيفي وتقنيات التقويم‪.‬‬

‫(‪ -)1‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.565‬‬

‫(‪ -)2‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.566‬‬

‫‪168‬‬
 ‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫✓ يطور الحالة الذهنية الستخدام الموارد الطبيعية الموجودة للتطوير‪.‬‬

‫✓ يروج الحركية وفكرة هوية التعلم مدى الحياة‪.‬‬
‫✓ يك ييون مت ييداخال تنظيمي ييا‪ ،‬أي يك ييون الف ييرد مرحب ييا ب ييه‪ ،‬وق يياد ار علي ي ى إدارة المس ييار ال ييوظيفي‬
‫بطريقي يية ناجحي يية‪ ،‬إضي ييافة إلي ييى دور إدارة الم ي يوارد البش ي يرية في ييي تخطي يييط المسي ييار الي ييوظيفي‬
‫للكفيياءات ومحاوليية تطييويره هنيياك أيضييا عييدة أط يراف تسيياهم فييي تخطيييط المسييار الييوظيفي‬
‫(‪)1‬‬
‫منها دور الفرد ودور المدير‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬دور الفرد‪:‬‬
‫وقدرتييه وال يربط بينهمييا ومعرفيية الطريييق المناسييب إلييى‬
‫ا‬ ‫الفييرد هييو األقييدر علييى معرفيية أمالييه‬
‫تحقيق هذه اآلمال بالقدرات وذلك من خالل توفر كفاءات معينة كانت لدى النيياس الييذين أبحييروا‬
‫بنجاح في المسارات الوظيفية دون حدود وهي تتمثل في‪:‬‬
‫‪ −‬يعرفوا ماذا‪ :‬فهم فرص الصناعة‪ ،‬وتهديداتها ومتطلباتها‪.‬‬
‫‪ −‬يعرفوا لماذا‪ :‬فهم معنى متابعة المسار الوظيفي‪ ،‬ودوافعه ومصالحه‪.‬‬
‫‪ −‬يعرفوا أييين‪ :‬فهييم الواقييع والحييدود للييدخول فييي نظييام المسييار الييوظيفي والتييدريب عليييه والتقييدم‬
‫فيه‪.‬‬
‫‪ −‬يعرف ي يوا مي يين‪ :‬يكون ي يوا عالقي ييات مبنيي يية علي ييى الجي ييذب ورأس أعمي ييال اجتمي يياعي التي ييي تكسي ي ب‬
‫اتصاالت‪.‬‬
‫‪ −‬يعرفوا متى‪ :‬يفهموا توقيت واختيار األنشطة في المسار الوظيفي للفرد‪.‬‬
‫‪ −‬يعرفي ي يوا كيي ي ييف‪ :‬يفهمي ي يوا ويكتسي ي ييبوا المهي ي ييارة‪ ،‬والمواهي ي ييب الالزمي ي يية لي ي ييألداء الفعي ي ييال لمختلي ي ييف‬
‫المسؤوليات‪.‬‬
‫تنييتج كييل ميين هييذه الكفيياءات تحييديات مثييل إدارة طلبييات المسييار الييوظيفي‪ ،‬وتنمييية توقيييت‬
‫المسييار الييوظيفي وتقوييية التعيياون‪...‬الخ‪ ،‬ذلييك أنهييا تييوفر معرفيية ومهييارة ذاتييية لإلبحييار فييي نظييام‬
‫(‪)2‬‬
‫المسار الوظيفي وتمكن الفرد من تحقيق أهداف مساره الوظيفي بصورة أفضل‪.‬‬
‫وترجع أهمية دور الفرد في تخطيط المسار الوظيفي إلى ما يلي‪:‬‬
‫‪ −‬تحقيق الذات‪ :‬من خالل السعي نحو التميز والتفوق‪.‬‬
‫‪ −‬المجابهيية الجريئيية والمخيياطرة المحسييوبة لتخفيييف مخيياطر المسييتقبل المجهييول واستحضيياره‬
‫قبل أن يقع أو يقترب خطره‪.‬‬

‫(‪ -)1‬جون ويرنر‪ -‬واندي ديسايمون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.779‬‬

‫(‪ -)2‬جون ويرنر‪ -‬واندي ديسايمون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.776‬‬

‫‪169‬‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصــل الثالث‬

‫‪ −‬زيادة إمكانية الفرد في التعلم بذاته فيما يتعلق بالمعارف أو المهارات التي يحتاج إليها فييي‬
‫عمله بدال من االعتماد المستمر على اآلخرين‪.‬‬
‫‪ −‬زيادة دوافع التعلم لدى المتعلمين في ضوء تقرير الفرد ما يتعلمه وفقا احتياجاته‪.‬‬
‫‪ −‬إن فرص تعلم الشخص من خالل تطوير الييذات قييد يفييوق مييا يمكيين أن يتعلمييه فييي مواقييف‬
‫التدريب العادية بسبب الدافع الداخلي للتعلم‪.‬‬
‫‪ −‬تنمية االتجاه والسلوك اإليجابي لدى المتعلمين فيما يتعلق بتقبل التغيير والتكيف معه‪.‬‬
‫أي أن تخط ي يييط المس ي ييار ال ي ييوظيفي يحت ي يياج لوج ي ييود م ي ييوظفين يتمتع ي ييون بالنش ي يياط والجدي ي يية‬
‫(‪)1‬‬
‫والحماس‪ ،‬بجانب الثقة بالنفس وحسن التعامل معها‪ ،‬والنشاط الذهني والتفكير المتفتح‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬دور المدير‪:‬‬

‫أمييا فيمييا يخييص مسييؤولية المييدير فهييي تييتلخص بأنييه فييي ضييوء المعلومييات التييي يقييدمها‬
‫الموظف عن نفسييه‪ ،‬وفييي ظييل نتييائج متابعيية وتقييييم أدائييه ميين قبييل المييدير‪ ،‬يكييون بإمكييان األخييير‬
‫تحديد امكانات الموظف بدرجة جيدة من الدقة والموضييوعية‪ ،‬واقتيراح المجيياالت والوظييائف التييي‬
‫يمك يين ان يعم ييل فيه ييا الموظ ييف مس ييتقبال‪ ،‬وه ييي الت ييي تح ييدد وترس ييم مس يياره ال ييوظيفي‪ ،‬وتح ييدد م ييا‬
‫يحتاج ييه م يين يبي رامج الت ييدريب والتنمي يية‪ ،‬ولتحدي ييد م ييا يمك يين أن يقدم ييه الم ييدير للموظ ييف ف ييي ه ييذا‬
‫المج ييال لمس يياعدته عل ييى تحقي ييق طموحات ييه الوظيفي يية(‪ ،)2‬ن ييذكر هن ييا بع ييض المه ييام الت ييي يؤديه ييا‬
‫لمساعدة العاملين في تخطيط مسار حياتهم العملية وهي كالتالي‪:3‬‬
‫‪ -1‬اإلرشاد‪:‬‬
‫‪ −‬المساعدة في تحديد االهتمامات واألهداف والمهارات‪.‬‬
‫‪ −‬المساعدة في تحديد الخيارات والبدائل‪.‬‬
‫‪ −‬المساعدة في تقييم الخيارات واختيار الخيار األفضل‪.‬‬
‫‪ −‬المساعدة في تصميم خطة المسار الوظيفي واإلستراتيجية لتحقيقها‪.‬‬
‫‪ -2‬التقييم‪:‬‬
‫‪ −‬تحديد العناصر الحرجة في العمل‪.‬‬
‫‪ −‬مناقشة مجموعة األهداف مع العاملين‪.‬‬
‫‪ −‬تقييم أداء العاملين‪.‬‬

‫(‪ -)1‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.228‬‬

‫(‪ -)2‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.563‬‬
‫(‪ -)3‬جون ويرنر‪ -‬واندي ديسايمون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.778‬‬

‫‪170‬‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ −‬مناقشة األداء مع العاملين ومتطلبات خطة المسار الوظيفي‪.‬‬

‫‪ −‬مراجعة دورية لمدى تقدم تنفيذ خطة المسار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -3‬التوجيه‪:‬‬
‫‪ −‬تدريب العاملين على المهارات الفنية‪.‬‬
‫‪ −‬دعم األداء الفاعل‪.‬‬
‫‪ −‬اقتراح السلوك الفاعل والتحسينات المطلوبة‪.‬‬
‫‪ −‬توضيح خطط وأهداف مجموعات العمل وتلك الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -4‬التنسيق‪:‬‬
‫‪ −‬المس يياعدة ف ييي إيج يياد ت يرابط ب ييين الع يياملين ممي ا يس يياعدهم ف ييي المض ييي ف ييي تنفي ييذ مس ييا ارتهم‬
‫الوظيفية‪.‬‬
‫‪ −‬المساعدة في إيجاد مراكز تدريبية مناسبة للعاملين أو إيجاد فرص عمل أفضل‪.‬‬
‫‪ −‬المساعدة في الكشف عن الصعوبات التي تعترض خط سير الموظف‪.‬‬
‫‪ -5‬تمثيل مصالح الموظفين (األفراد)‪:‬‬
‫‪ −‬العمل مع العاملين لحل مشاكلهم العالقة مع اإلدارة‪.‬‬
‫‪ −‬وضييع خطييط بديليية للمسييارات الوظيف يي ة فييي حاليية تعييذر تنفيييذ مييا تييم تخطيطييه لعييدم تناسييبها‬
‫مع توجهات اإلدارة‪.‬‬
‫‪ −‬تمثي ييل مص ييالح واهتمام ييات الع يياملين وال ييدفاع ع يينهم أم ييام اإلدارة واقتي يراح الحل ييول للمش يياكل‬
‫القائمة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مميزات تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات وأهم معوقاته‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مميزات تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‪:‬‬
‫يحقق تخطيط المسار الوظيفي فوائد متعددة للمؤسسات والمديرين واألفراد وأنشطة‬
‫الموارد البشرية كما يتضح مما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬مميزات تخطيط المسار الوظيفي على مستوى المؤسسة‪:‬‬
‫‪ −‬بناء المهارات‪ :‬من خالل زيادة قدرات األفراد فييي وظييائفهم الحالييية‪ ،‬ودعييم قييدراتهم للتكيييف‬
‫مع التطور التقني ومتطلبات مهام العمل الجديدة‪.‬‬

‫‪171‬‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصــل الثالث‬

‫يسيياعد تقليييل القييوى المتعارضيية وخفييض ضييغوط العمييل علييى رفييع‬ ‫‪ −‬اإلنتاجيــة والمعنويــة‪:‬‬
‫معدالت اإلنتاجييية‪ ،‬ممييا يترتييب عليييه رفييع الييروح المعنوييية للعيياملين وبييذل الجهييد للحصييول‬
‫على الترقية للمناصب األعلى المتاحة‪.‬‬
‫‪ −‬الدافعية‪ :‬إثارة دافعية العاملين نحو العمل ميين خييالل تييوفير منيياخ العمييل المناسييب لإلبييداع‬
‫واالبتكار وتحقيق النمو الشخصي في إطار النمو التنظيمي‪.‬‬
‫‪ −‬تحسين الصورة الذهنية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ −‬ت ييوفير وق ييت المؤسس يية‪ ،‬ألن م يينهج تخط يييط المس ييار ال ييوظيفي ال يتطل ييب االلتي يزام بج ييداول‬
‫محييددة تسييتدعي تييرك المؤسسيية واالنتقييال لمكييان الييتعلم أو التييدريب علييى تخطيييط المسييار‬
‫الييوظيفي‪ ،‬بييل يمكيين للشييخص الييتعلم أثنيياء العمييل‪ ،‬وفييي الوقييت الييذي ال يييؤثر علييى مهييام‬
‫ومسؤوليات الفرد‪.‬‬
‫‪ -2‬مميزات تخطيط المسار الوظيفي على مستوى المديرين‪:‬‬
‫‪ −‬زيادة فرص االتصال الفعال بين المديرين واالفراد فيما يتعلق بأدائهم الحالي والمحتمل‪.‬‬
‫‪ −‬تزويد المديرين بمعلومات أفضل عن احتياجات القييوى العامليية الحالييية والمسييتقبلية لتنمييية‬
‫مهاراتهم وتغيير نماذج استخدام مهاراتهم حسب طبيعة الوظيفة التي يتقلدونها‪.‬‬
‫‪ −‬مس يياعدة الم ييديرين عل ييى توض يييح األه ييداف الرئيس ييية والفرعي يية وكيفي يية توافقه ييا م ييع مه ييام‬
‫األفراد وأهدافهم الشخصية‪.‬‬
‫‪ −‬مسيياعدة المييديرين علييى مناقشيية كيفييية اكتسيياب العيياملين لمهييارات معينيية تحتاجهييا طبيعيية‬
‫عملهم‪ ،‬وكيفية اتخاذ ق اررات صعبة في مجاالت االختيار والترقية والنقل أو إنهيياء خدميية‬
‫بعض العاملين‪.‬‬
‫‪ −‬تمكييين المييديرين ميين مواجهيية أدائهييم وتقييدمهم في ي العمييل‪ ،‬وتعييديل األداء بمييا يتناسييب مييع‬
‫(‪)1‬‬
‫سياسة وأهداف المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -3‬مميزات تخطيط المسار الوظيفي على مستوى األفراد‪:‬‬
‫‪ −‬المعرفــة الذاتيــة‪ :‬فهييم نقيياط الضييعف والقييوة الشخصييية‪ ،‬والرغبيية والحاجيية إلييى التكامييل بييين‬
‫مهنة الفرد وحياته الشخصية‪.‬‬
‫‪ −‬المعرفــــة التنظيميــــة‪ :‬اإللمي ييام بالمعلومي ييات الحاليي يية التي ييي تقي ييدم فهمي ييا أفضي ييل لالحتمي يياالت‬
‫الشخصية‪ ،‬والفرص المستقبلية داخل المؤسسة‪.‬‬

‫(‪ -)1‬ميسون عبد هللا أحمد‪ ،‬دور بعض العوامل الشخصية لمتخذي الق اررات في فاعلية تخطيط المسار الوظيفي للعاملين‪ ،‬المجلة العراقية للعلوم‬
‫اإلدارية‪ ،‬العدد التاسع والعشرون‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة الموصل‪ ،‬ص ص ‪.14-13‬‬

‫‪172‬‬
 ‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ −‬اإلحســاس بــالفرص‪ :‬التركيييز علييى أهييداف واضييحة ومتعييددة للمسييتقبل وطييرق التنمييية التييي‬
‫تقابل هذه األهداف وجعلها ممكنة التحقيق‪.‬‬
‫‪ −‬اكتســــاب المهــــارات‪ :‬اكتس ي يياب مه ي ييارات جدي ي ييدة تس ي يياعد الف ي ييرد عل ي ييى أداء مهام ي ييه الحالي ي يية‬
‫والمسييتقبلية وإتاحيية خيييارات أفضييل للمسييتقبل‪ ،‬ممييا يضييفي شييعو ار بال ارحيية النفسييية للموظييف‬
‫لشعوره بالقدرة على القيام بمهام العمل‪.‬‬
‫‪ −‬الرضا الشخصي‪ :‬تنمية الشعور بتقدير الذات الناتج من النمو والتعلم‪.‬‬
‫‪ −‬احتماالت الترقي‪ :‬زيادة ودعم فرص تقلد المناصب األعلى داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ −‬تنمي يية مه ييارات وق ييدرات ح ييل المشي اكل ع يين طري ييق تعوي ييد الم ييوظفين عل ييى التفكي يير المطل ييق‬
‫والشي ييامل بحيي ييث يسي ييتطيعون تقصي ييي أبعي يياد أيي يية مشي ييكلة غيي يير مباشي يرة عي يين طريي ييق تي ييدريب‬
‫العاملين على تجارب واقعية تقودهم إلى التفكير العلمييي فييي مواجهيية المشييكالت وتعويييدهم‬
‫على ترتيب أفكارهم عند المواجهة‪.‬‬
‫‪ -4‬مميزات تخطيط المسار الوظيفي على مستوى أنشطة الموارد البشرية‪:‬‬
‫‪ −‬تكامل أنشطة الموارد البشرية من خالل بناء نظام يربط بين أنشطة الموارد البشرية ويييدعم‬
‫فهمها واستخدامها في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ −‬س ي ييهولة انس ي ييياب المعلوم ي ييات ب ي ييين المس ي ييتويات اإلداري ي يية المختلف ي يية فيم ي ييا يتعل ي ييق بالقض ي ييايا‬
‫والممارسات التنظيمية المرتبطة بالمسار الوظيفي‪.‬‬
‫يتضي ييح ممي ييا سي ييبق أن هني يياك ممي ي يزات متعي ييددة لتخطي يييط المسي ييار الي ييوظيفي علي ييى مسي ييتوى‬
‫المؤسس يية وعل ييى مس ييتوى الم ييديرين وعل ييى مس ييتوى الف ييرد وعل ييى مس ييتوى أنش ييطة الم يوارد البش يرية‪،‬‬
‫حيييث يسييهم تخط يييط المسييار الييوظيفي ف ييي تحسييين ق ييدرات األف يراد فييي وظ ييائفهم الحالييية‪ ،‬وزي ييادة‬
‫التقارب بين المييديرين واألفيراد‪ ،‬والتعييرف علييى نقيياط القييوة والضييعف فييي العيياملين‪ ،‬بجانييب تكامييل‬
‫(‪)1‬‬
‫أنشطة الموارد البشرية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬معوقات تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‪:‬‬
‫يواجه تخطيط وتطوير المسار الوظيفي فييي وقتنييا الحاضيير وفييي المسييتقبل القريييب الكثييير‬
‫م يين التحي ديات الت ييي تفرض ييها علي ييه س ييمات العص يير ال ييذي يوص ييف بعص يير التط ييور والتكنولوجي ييا‬
‫والسييرعة والمعلومييات‪ ،‬ممييا يتطلييب ذلييك فييي البحييث فييي العديييد ميين العييائق التييي تواجييه تخطيييط‬
‫المسار الوظيفي‪ ،‬حيث أن عملية تخطيط المسار الوظيفي قد تفشل لألسباب التالية‪:‬‬
‫‪ −‬عدم اهتمام الرؤساء بعملية تخطيط المسار الوظيفي لألفراد العاملين لديهم‪.‬‬

‫(‪ -)1‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.15-14‬‬

‫‪173‬‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫لفصــل الثالث‬

‫‪ −‬فشل المنشأة في تحديد االحتياجات والمتطلبات لألفراد العاملين لديها‪.‬‬

‫‪ −‬عدم وجود أنظمة ولوائح أساسية تنفذ تخطيط المسار الوظيفي‪.‬‬
‫ومن المعوقات التي تواجه تخطيط المسار الوظيفي‪:‬‬
‫‪ -1‬األنظمة و القوانين والسياسات المعمول بها‪:‬‬
‫ير فييي تحديييد احتميياالت نجيياح تخطيييط المسييار‬
‫إن السياسييات ونظييم العمييل تييؤدي دو ار كبيي ا‬
‫الييوظيفي‪ ،‬وال يقتصيير ذلييك علييى السياسييات المرتبطيية بييالموارد البش يرية بييل تمتييد إلييى السياسييات‬
‫ونظم العمل في كافة أنشطة المؤسسة في مجاالت التسويق واإلنتاج والتمويل وغيرها‪.‬‬
‫وبقدر الوضوح والمرونة ومدى اإلبداع واالبتكار وبقدر إدراك األفراد لهذه اليينظم والقيوانين‬
‫والسياسات تتحدد احتماالت نجاح تخطيط المسار الوظيفي لألفراد‪.‬‬
‫حيييث أن لكييل فييرد طموحاتييه الخاصيية بشخصييه وأيضييا تنمييية مسيياره الييوظيفي يييوفر النمييو‬
‫فييي المسييار الييوظيفي خب يرة ارتقيياء سييلم السييلطة الوظيفييية‪ ،‬والمؤسسيية مسييئولة عيين إنشيياء النظييام‬
‫اإلداري الم تكامل الذي يحدد هذه النزعة الطبيعية بين أفرادها ويعمييل علييى إشييباعها‪ ،‬وميين أمثليية‬
‫األنظمة التي تعمل على تنمية المسار الوظيفي‪:‬‬
‫‪ −‬نظييام تقييييم الجهييد المتحمييل‪ ،‬حيييث يييتم إيجيياد نظييام موثييق لكييل ميين تقييييم الجهييد المحتمييل‬
‫واكتشاف المهارات لكل فرد‪.‬‬
‫‪ −‬نظييام تخطيييط المسييار الييوظيفي‪ :‬أي إيجيياد الخطييط المتتابعيية لكييل فييرد فييي المؤسسيية ويعيياد‬
‫النظر فيها بصورة دورية‪.‬‬
‫‪ −‬نظام الترقي‪ :‬على مؤسسة العمل على إيجيياد سياسيية الترقييية علييى أسيياس الهيكييل الييوظيفي‬
‫(‪)1‬‬
‫المعتمد‪ ،‬وتقييم الجهد االحتمالي وإتاحة شغل الشواغر في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -2‬الحوافز‪ :‬يمكن تعريف الحوافز بالمقابل لألداء المتميز‪ ،‬فهي تركييز علييى مكافييأة العيياملين عيين‬
‫تميييزهم فييي األداء‪ ،‬وأن األداء الييذي يسييتحق الحييافز هييو أداء غييير عييادي‪ ،‬أو ربمييا وفقييا لمعييايير‬
‫أخرى تشير على استحقاق العاملين إلى تعويض إضافي يزيد عن األجر‪.‬‬
‫حيث تلعب الحيوافز دو ار مهمييا في ي حاليية محدودييية فييرص الترقييي والتييي سي وف تييؤثر علييى‬
‫المسييار الييوظيفي للمييوظفين‪ ،‬ويحييدث هييذا عنييدما يت ازيييد عييدد المسييتحقين للترقييية بينمييا تقييل عييدد‬
‫الوظييائف األعلييى الشيياغرة التييي يمكيين تييرقيتهم إليهييا‪ ،‬حينهييا يشييعر المييوظفين بييالعجز فييي تحقيييق‬
‫أه ييدافهم وطموح يياتهم حي ييث ين ييتج ع يين ذل ييك انخف يياض في ي ي ال ييروح المعنوي يية للم ييوظفين وانخف يياض‬

‫(‪ -)1‬مصطفى محمود أبو بكر‪ ،‬الموارد البشرية "مدخل لتحقيق الميزة التنافسية"‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2004- 2003،‬ص‪.246‬‬

‫‪174‬‬
 ‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الدافعي يية واإلنت يياج‪ ،‬ل ييذلك يج ييب عل ييى اإلدارة العلي ييا للمؤسس يية أن تت ييدخل لتجع ييل الم ييوظفين أن‬
‫يتكيف يوا م ييع ه ييذه الظ يياهرة م ييثال أن تق ييدم له ييم ح يوافز مث ييل زي ييادات ف ييي األج ييور أو أن تهي ييئ له ييم‬
‫مسميات وظيفية أرفع أو أكثر وجاهة حتى يظلوا على القدر المناسب من الدافعية واالنتاجية‪.‬‬
‫ميين هني ا نييرى بييأن الح يوافز تلعييب دو ار كبي ي ار ومهمييا فييي عملييية تطييوير الموظييف‪ ،‬إذ أنهييا‬
‫تحفز الموظييف علييى اإلبييداع فييي عملييه والتميييز فييي أدائييه‪ ،‬وتعمييل الحيوافز علييى تحفيييز الموظييف‬
‫(‪)1‬‬
‫في الترقية في السلم الوظيفي‪ ،‬فتعمل على تطوير المسار الوظيفي للموظف‪.‬‬
‫‪ -3‬تقيــيم األداء‪ :‬يتحييدد مفهييوم عملييية تقييييم أداء العيياملين بكونهييا مجموعيية ميين العمليييات التييي‬
‫تس ي ييتخدم لغ ي ييرض مناس ي ييب"‪ ،‬وتقي ي يييم كف ي يياءة أداء الع ي يياملين ف ي ييي المؤسس ي يية واتخ ي يياذ مجموع ي يية م ي يين‬
‫اإلجراءات"‪.‬‬
‫وحتييى ي يينجح الموظ ييف يجييب أن يك ييون أداؤه وإنج ييازه واضييحا ومتمي ي از ومعلوم ييا لرؤس ييائه‪،‬‬
‫حيث أن أصحاب األداء الجيياد والمتميييز يكييون لهييم فرصييا كثييرة والطريييق أمييامهم متاحيية لتطييوير‬
‫مسارهم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -4‬عــدم وضــوح مفهــوم المســار الــوظيفي‪ :‬حيييث أن التخطيييط الييوظيفي هييو العملييية التييي ميين‬
‫خاللها يتم زيادة وعي وإدراك األفراد وميولهم الوظيفية وقيمهم ونقيياط قييوتهم وضييعفهم ميين خييالل‬
‫م ييا ت ييوفره المؤسس يية م يين معلوم ييات ح ييول الف ييرص الوظيفي يية‪ ،‬أن إتاح يية المعلوم ييات الواجب يية أم ييام‬
‫الع يياملين ح ييول طبيع يية الوظ ييائف والمواق ييع ف ييي المؤسس يية يس يياعدهم ف ييي تحدي ييد أه ييدافهم المهني يية‬
‫واألساليب المناسبة لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫حيث أن عوامل عديدة ساعدت فييي التييأخر باالهتمييام بتخطيييط وتطييوير المسييار الييوظيفي‬
‫ومنها‪:‬‬
‫‪ -‬غموض مفهوم المسار الوظيفي من قبل اإلدارة العليا في المؤسسات‪.‬‬
‫‪ -‬عدم اعتبار تخطيط المسار الوظيفي من المهام األساسية عند المدير‪.‬‬
‫‪ -‬اعتقاد بعض المديرين بأن تخطيط المسار الوظيفي قد يزعزع استقرار المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬نقص المعلومات حول المسار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬نقص مهارة المديرين في مساعدة العاملين في تطوير مسارهم الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬عدم فعالية اليربط بييين تخطيييط المسييار الييوظيفي وكييل ميين األداء الفييردي والتنظيمييي ونظييام‬
‫الحوافز‪.‬‬

‫(‪ -)1‬أحمد ماهر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.236‬‬

‫‪175‬‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصــل الثالث‬

‫‪ -‬ندرة الدراسات العلمية واألبحاث في مجال المسار الوظيفي‪.‬‬

‫لييذا ينبغييي علييى المؤسسي ة أن ترشييد وتوجييه العيياملين فييي تخطيييط مسييارهم‪ ،‬ويييتم ذلييك ميين خييالل‬
‫الرؤس يياء أو م يين خ ييالل المختص ييين ف ييي المي يوارد البشي يرية‪ ،‬حي ييث تتن يياول عملي يية اإلرش يياد تحدي ييد أنس ييب‬
‫الفييرص التييي تييتالءم مييع قييدرات العيياملين ومهيياراتهم داخييل المؤسسيية وتحديييد متطلبييات التييدريب التييي‬
‫تساعد في الحصول على هذه الفرص‪.‬‬
‫لذا يجب الفهم الكامل للموظف عن الوضع الوظيفي في المؤسسيية بحيييث تكييون لديييه قاعييدة ميين‬
‫المعلوم ييات الواض ييحة والمح ييددة ح ييول أهمي يية المؤسس يية ونظ ييام الترقي يية والس ييلم ال ييوظيفي ومع ييايير تقي يييم‬
‫(‪)1‬‬
‫األداء حتى يستطيع أن يعمل بكفاءة عالية ليتمكن من تطوير مساره الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -5‬الرضــا الــوظيفي‪ :‬الرضييا عيين المسييار الييوظيفي يمكيين تعريفييه علييى أنييه‪« :‬التوقعييات التييي يشييكلها‬
‫العاملون تجاه مسارهم وما يأملون من تحقيق ألهدافهم وتلبية احتياجيياتهم‪ ،‬مرتبطييا ذلييك بالوظيفيية التييي‬
‫يشغلونها في المؤسسة التي ينتسبون إليها»‪.‬‬
‫وتك ييون درج يية رض ييا الع يياملين ف ييي مس ييارهم أكب يير عن ييدما ينف ييذ الف ييرد أو المؤسس يية أدوار تخطي يط‬
‫وتط ييوير المس ييار ال ييوظيفي‪ ،‬ولتحس ييين حال يية الرض ييا ه ييذه فإن ييه الب ييد م يين دع ييم م ييا يري ييده الع يياملون م يين‬
‫مساراتهم وتزويدهم بالفرص المالئمة وتقييم نتائج البرامج لتخطيط وتطوير المسار الوظيفي‪.‬‬
‫وهن يياك مؤشي يرات ع ييدة للرض ييا ع يين بي يرامج المس ييار‪ ،‬تتض ييمن تحقي ييق اله ييدف الرئيس ييي المتعل ييق‬
‫بإنج يياز األه ييداف الفردي يية والتنظيمي يية المح ييددة وم يين ه ييذه المؤشي يرات تحس ييين االتص يياالت للمس ييار ب ييين‬
‫الع يياملين والمش يرفين وتحدي ييد قاع ييدة المواه ييب اإلداري يية والتغي يير ف ييي مؤش يرات األداء لتخف يييض مع ييدالت‬
‫(‪)2‬‬
‫الدوران وتحسين معنوية العاملين وزيادة أداء العاملين والترقيات والتحركات بين الوظائف‪.‬‬
‫‪ -6‬التدريب‪ :‬يمكيين تعريييف المسييار التييدريبي "بمجموعيية الييدورات والبيرامج التدريبييية التييي يتلقاهييا الفييرد‬
‫خالل فترة تدرجييه بالوظييائف المختلفيية بالمنشييأة والتييي ميين خاللهييا يسييتطيع االطييالع بمهييام ومسييؤوليات‬
‫هذه الوظائف وفق لمتطلبات األداء فيها"‪.‬‬
‫وكييان هييدف اليربط بييين المسييار الييوظيفي والمسييار التييدريبي هييو تحقيييق التوافييق واالنسييجام بييين‬
‫الموظييف والوظيفيية وفقييا لسياسيية وإسييتراتيجية واضييحة بهييدف تحقيييق الرضييا التنظيمييي والييوظيفي (رضييا‬
‫المؤسسة ورضا الموظف)‪.‬‬
‫ومن أهمية الربط بين المسارين ما يلي‪:‬‬
‫‪ −‬تسهيل عملية إعداد وتصميم البرامج التدريبية‪.‬‬
‫‪ −‬تساهم في تخفيض التكاليف‪.‬‬

‫(‪ -)1‬سهيلة محمد عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.208-207‬‬
‫(‪ -)2‬كاي كبلر‪ ،‬ترجة‪ :‬خالد العامري‪ ،‬تحقيق الرضا الوظيفي‪ ،‬دار فاروق للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ، 2003،‬ص‪.11‬‬

‫‪176‬‬
 ‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ −‬التخطيط الفعال لتنمية الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ −‬تقليل نسبة الفاقد من جهود التدريب‪.‬‬
‫‪ −‬التدريب المستمر‪.‬‬
‫مم ييا س ييبق ن ييرى ب ييأن الت ييدريب واختي ييار الب يرامج التدريبي يية المناس ييبة ل ييه أث يير كبي يير عل ييى الموظ ييف‬
‫لتحس ي ييين المس ي ييتوى العلم ي ييي والعمل ي ييي ف ي ييي العم ي ييل ع ي يين طري ي ييق تط ي ييوير وتحس ي ييين المه ي ييارات والق ي ييدرات‬
‫(‪)1‬‬
‫واالتجاهات التي تؤهله لتطوير مساره الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -7‬المســار الــوظيفي للم ـرأة‪ :‬إن االخييتالف فييي المسييارات الوظيفييية بييين الرجييل والم يرأة يعييود بشييكل‬
‫أساس ييي إل ييى أن ه ييذه األخي يرة تواج ييه مجموع يية م يين العوائ ييق الت ييي تح ييول دون وص ييولها إل ييى المناص ييب‬
‫األعلييى فييي كثييير ميين المؤسسييات‪ ،‬ويطلييق علييى هييذه الح يواجز‪ :‬السييقف الزجيياجي والييذي يعرفييه مكتييب‬
‫العمييل بحكوميية الواليييات المتحييدة األمريكييية بأنييه‪" :‬الحيواجز المصييطنعة الناتجيية عيين تحيييز اتجيياهي أو‬
‫(‪)2‬‬
‫تنظيمي يمنع األفراد المؤهلين من الوصول إلى المناصب األعلى في مؤسساتهم"‪.‬‬
‫حيث يالحظ ارتفاع محسوس في نسبة مشاركة المرأة في اإلدارة بينما كييان منخفضييا فييي نسييبة‬
‫المشيياركة فييي الوظييائف العليييا والييذي يمكيين إرجاعييه إلييى وجييود بعييض المعتقييدات الخاطئيية بخصييوص‬
‫قدراتها‪.‬‬
‫والشكل الموالي يبين الحواجز التي تواجه المرأة في مسارها الوظيفي والتي تعتبر العائق الكبير‬
‫أمام نجاحها وذلك كما يلي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)34‬احلاجز الزجاجي‬

‫المناصب العليا‬
‫السقف الزجاجي‬

‫رجا‬
‫ل‬ ‫نساء‬
‫المناصب الدنيا‬

‫المصدر‪ :‬جيرالد جرينبرج ‪ -‬روبرت بارون‪ ،‬ترجمة رفاعي محمد رفاعي‪ ،‬إدارة السلوك في المنظمات‪ ،‬دار المريخ للنشر‪،‬‬
‫الرياض‪ ،2004 ،‬ص‪.256‬‬

‫(‪ -)1‬صالح الدين محمد الباقي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.280‬‬
‫(‪ -)2‬جيرالد جرينيرج‪ -‬روبرت بارون‪ ،‬ترجمة رفاعي محمد رفاعي‪ ،‬إدارة السلوك في المنظمات‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،2004،‬ص‪.255‬‬

‫‪177‬‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫الفصــل الثالث‬

‫فمعظم الرؤساء يميلييون للتمييييز والتفرقيية ضييد الميرأة فييي مجييال الترقييية للوظييائف الرئاسييية أو‬
‫المناصب القيادية عموما‪ ،‬ومن بين أسباب تفضيل الرؤساء لترقية الرجال ما يلي‪:‬‬
‫‪ −‬تشتت فكر المرأة بين العمل والمنزل وخاصة األمومة التي تعتبر من المؤثرات القوييية التييي‬
‫تحول دون حصولها على مناصب إدارية عليا‪.‬‬
‫‪ −‬يقييع علييى عيياتق الميرأة عييبء تكييييف خيييارات الوظيفيية لتتناسييب مييع تلييك الخاصيية بالشيريك‬
‫في حالة عمل الزوجين‪.‬‬
‫إضافة إلى أن‪:‬‬
‫‪ -‬المرأة عاطفية وسريعة االنفعال‪.‬‬
‫‪ -‬الرجال أكثر حزما وقدرة على القيادة واتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬يصعب على الرجل تلقي أوامره من امرأة‪.‬‬
‫‪ -‬المرأة ال تتوافر لها الهيبة المطلوبة للرؤساء‪.‬‬
‫إن التحيييز ضييد الميرأة ليييس ميين الضييروري أن يكييون بصييورة مباشيرة‪ ،‬بييل يمكيين أن يكييون‬
‫غييير مباشيير ميين خييالل عييدم إعطائهييا فرصيية كافييية لتنمييية مهاراتهييا وقييدراتها وعييدم إش يراكها فييي‬
‫المشروعات التي يمكن أن تزيد من مسييؤولياتها‪ ،‬وتجعييل رؤيتهييا أكثيير اتسيياعا‪ ،‬وبوجييه عييام فإنهييا‬
‫(‪)1‬‬
‫ال تحصل على الدعم الكافي الذي يمكن أن يؤهلها لشغل تلك المناصب‪.‬‬
‫إذن العوامل السابقة (األنظمة والقيوانين‪ ،‬وضييوح مفهييوم المسييار الييوظيفي‪ ،‬الحيوافز‪ ،‬تقييييم‬
‫األداء‪ ،‬الرضا الوظيفي‪ ،‬التدريب‪ ،‬المسار الوظيفي للميرأة)‪ .‬تلعي ب دو ار مهمييا وأساسيييا فييي عملييية‬
‫تخط ي ي يييط المس ي ي ييار ال ي ي ييوظيفي للكف ي ي يياءات وتعتب ي ي يير ذات ت ي ي ييأثير كبي ي ي يير عل ي ي ييى عملي ي ي يية تطويره ي ي ييا‪.‬‬

‫(‪ -)1‬زيد منير عبوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع ‪ ،‬عمان‪ ،2007 ،‬ص‪.70‬‬

‫‪178‬‬
‫مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬ ‫لفصــل الثالث‬

‫خـالصـــة الفـصـــل‪:‬‬

‫تخطيط المسار الييوظيفي للكفيياءات هييو نشيياط مهييم يحقييق م ازيييا عديييدة لكييل ميين المؤسسيية‬
‫والكفيياءات‪ ،‬إذ بواسييطته تسي تطيع المؤسسيية تحسييين اسييتخدام الكفيياءات وزيييادة رضيياهم وجعلهييم‬
‫أكثيير مسيياهمة فييي إنتاجييية المؤسسيية إلييى جانييب قييدرتها علييى إشييباع حاجيياتهم وطموحيياتهم‪ ،‬كمييا‬
‫يييؤدي تخطيييط المسييار الييوظيفي للكفيياءات أيضييا إلي ى تنمييية اإلبييداع واالبتكييار وذلييك ميين خ ييالل‬
‫رغب يية الكف يياءات ف ييي أن تك ييون متميي يزة حي ييث يك ييون ل ييديها دافع ييا قوي ييا لتط ييوير وتح ييديث ق ييدراتها‬
‫ومهاراتهييا فييي مجييال وظيفتهييا لتقييديم أفكييار غييير تقليدييية لخدميية المؤسسيية‪ ،‬وهييذا يسييتوجب تييوفر‬
‫ممارسات تنظيمية وإدارية سليمة في مجال إنشاء فييرص العمييل‪ ،‬البحييث عيين الكفيياءات المتمييزة‪،‬‬
‫وض ييع نظ ييم ول يوائح مرن يية وموض ييوعية لوظ ييائف (التعي ييين‪ ،‬األج ييور‪ ،‬المكاف ييآت‪ ،‬الت ييدريب‪ ،‬الترقي يية‬
‫والنق ييل ال ييوظيفي وغيره ييا‪ ،)..‬ذل ييك أن ييه ف ييي ظ ييل ظ ييروف المنافس يية والتق ييدم التكنول ييوجي يج ييب أن‬
‫يكتس ييب الف ييرد المه ييارات والمعرف يية والكف يياءة الت ييي تجع ييل الطل ييب علي ييه مت ازي ييدا‪ ،‬وه ييذا ه ييو الش ييكل‬
‫الوحيد والحقيقي لألمن الوظيفي‪.‬‬

‫‪179‬‬
‫قائمــة المراجــع‬
 ‫المراجع باللغة العربية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬الكتب‪:‬‬
‫أحمد سيد مصطف ‪ ،‬إدارة ال لوك التنظيمي (رؤية معاصرة)‪ ،‬الادار الجامعياة‬ ‫‪-1‬‬
‫للنشر‪ ،‬القاهرة‪.2000 ،‬‬
‫احمد عارف الع اف– محمود ح ين الوادي‪ ،‬التخطايط والتنمياة االقتصاادية‪،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫دار الم يرة للنشر والتوزيع والطباعة‪.2011،‬‬
‫أحمد عبد الفتاح ناجي‪ ،‬التخطيط للتنمياة فاي الادول النامياة‪ ،‬المكتاب الجاامعي‬ ‫‪-3‬‬
‫الحديث‪ ،‬اةسكندرية‪.2011،‬‬
‫أحماااد مااااهر‪ ،‬إدارة الماااوارد البشااارية‪ ،‬الااادار الجامعياااة للنشااار والتوزياااع‪،‬‬ ‫‪-4‬‬
‫اةسكندرية‪.2006 ،‬‬
‫ال يد عليوة‪ ،‬تنمية مهارات م ؤولي ؤون العاملين‪ ،‬ايتراك للطباعاة والنشار‬ ‫‪-5‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬القاهرة‪.2001 ،‬‬
‫باااري كشااوان‪ ،‬إدارة المااوارد البشاارية‪ ،‬إعااداد ق اام الترجمااة باادار الفااارو ‪،‬‬ ‫‪-6‬‬
‫القاهرة‪. 2006،‬‬
‫ثابت عبد الرحمن إدريس‪ ،‬كفاءة وجود الخادمات اللوج اتية‪ ،‬الادار الجامعياة‪،‬‬ ‫‪-7‬‬
‫اةسكندرية‪.2002 ،‬‬
‫جاري دي لر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار المريح للنشر‪ ،‬الرياض‪.2003 ،‬‬ ‫‪-8‬‬
‫جمااال الاادين محمااد المرسااي‪ ،‬اةدارة االسااتراتيجية للمااوارد البشاارية (ماادخل‬ ‫‪-9‬‬
‫لتحقيق الميزة التناف اية لمنظماة القارن الحاادي والعشارين)‪ ،‬الادار الجامعياة‪،‬‬
‫اةسكندرية‪.2003 ،‬‬
‫جمااال الاادين محمااد المرسااي‪ ،‬اةدارة االسااتراتيجية للمااوارد البشاارية‪ ،‬الاادار‬ ‫‪-10‬‬
‫الجامعية‪ ،‬اةسكندرية‪.2006 ،‬‬
‫جون ويرنر‪ -‬واندي دي ايمون‪ ،‬تعريب‪ .‬م‪ .‬سرور علي إبراهيم سارور‪ ،‬تنمياة‬ ‫‪-11‬‬
‫الموارد البشرية " األسس‪ -‬اة ار‪ -‬التطبيقات"‪ ،‬دار المريح للنشر‪ ،‬الريااض‪،‬‬
‫‪.2011‬‬
‫جيرالد جرينير ‪ -‬روبرت بارون‪ ،‬ترجمة رفاعي محمد رفاعي‪ ،‬إدارة ال لوك‬ ‫‪-12‬‬
‫في المنظمات‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪.2004،‬‬
‫ح ام علي داود‪ -‬خالد محمد ال واعي‪ ،‬االقتصاد القياسي‪ ،‬دار الم ايرة للنشار‬ ‫‪-13‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬االردن‪. 2013 ،‬‬
‫ح ين علي بخيات‪ -‬ساحر فاتح هللا‪ ،‬االقتصااد القياساي‪ ،‬دار الياازوري للنشار‬ ‫‪-14‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬االردن‪.2009 ،‬‬
‫حمداوي وسيلة‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مديرية النشر لجامعة قالمة‪.2004 ،‬‬ ‫‪-15‬‬
‫حمزة محمود دودين‪ ،‬التحليال اةحصاا ي المتقادم للبياناات باساتخدام‪، SPSS‬‬ ‫‪-16‬‬
‫دار الم يرة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪.2010 ،‬‬
‫حنا نصر الدين‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار زهران‪ ،‬عمان‪.2002 ،‬‬ ‫‪-17‬‬
‫خضااير كاااظم حمااود –ياسااين كاسااب الخر ااة ‪ ،‬إدارة المااوارد البشاارية‪ ،‬دار‬ ‫‪-18‬‬
‫المي رة للنشر والتوزيع والطباعة‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬
‫دالل القاضي‪ -‬محمود البياتي‪ ،‬منهجية وأساليب البحث العلمي وتحليل البيانات‬ ‫‪-19‬‬
‫باستخدام البرناامأ االحصاا ي‪ ، SPSS‬دار الحاماد للنشار والتوزياع‪ ،‬عماان‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫راوية ح ن‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪.1999 ،‬‬ ‫‪-20‬‬
‫زيد منير عبوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار كنوز المعرفة للنشار والتوزياع ‪،‬‬ ‫‪-21‬‬
‫عمان‪.2007 ،‬‬
‫سنان الموسوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وتأثيرات العولمة عليها‪ ،‬دار مجدالوي‬ ‫‪-22‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2006 ،‬‬
‫سااهيلة محمااد عباااس‪ -‬علااي ح ااين علااي‪ ،‬إدارة المااوارد البشاارية‪ ،‬دار وا اال‬ ‫‪-23‬‬
‫للنشر‪ ،‬األردن‪.1999 ،‬‬
‫سهيلة محماد عبااس‪ ،‬إدارة الماوارد البشارية "مادخل اساتراتيجي"‪ ،‬دار وا ال‬ ‫‪-24‬‬
‫للنشر‪ ،‬األردن‪.2006 ،‬‬
‫اااوي ‪ -‬مصااطف نجيااب‪ ،‬إدارة المااوارد البشاارية‪ ،‬دار الشاارو ‪ ،‬عمااان‪،‬‬ ‫‪-25‬‬
‫‪.2000‬‬
‫يخي محمد‪ ،‬ر االقتصااد القياساي" محاضارات وتطبيقاات"‪ ،‬دار الحاماد‬ ‫‪-26‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن‪.2012 ،‬‬
‫صااتح الاادين محمااد عبااد الباااقي‪ ،‬إدارة المااوارد البشاارية‪ ،‬الاادار الجامعيااة‪،‬‬ ‫‪-27‬‬
‫اةسكندرية‪.2000 ،‬‬
‫صتح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬االتجاهات الحديثة في إدارة الماوارد البشارية‪،‬‬ ‫‪-28‬‬
‫الدار الجامعية للنشر والتوزيع‪ ،‬اةسكندرية‪.2002 ،‬‬
‫صتح الدين محمد عبد الباقي‪ ،‬الجوانب العلمياة والتطبيقياة فاي إدارة الماوارد‬ ‫‪-29‬‬
‫البشاارية بالمنظمااات‪ ،‬الاادار الجامعيااة للطبااع والنشاار والتوزيااع‪ ،‬اةسااكندرية‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫صتح عبد الباقي‪ ،‬ال لوك الفعال في المنظمات‪ ،‬الدار الجامعية الجديدة للنشر‪،‬‬ ‫‪-30‬‬
‫اةسكندرية‪.2002 ،‬‬
‫عادل ح ن‪ ،‬إدارة األفراد‪ ،‬مركز اةسكندرية للكتاب‪ ،‬مصر‪.1995 ،‬‬ ‫‪-31‬‬
‫عبد الباري إبراهيم درة‪ -‬زهير نعيم الصباغ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية في القارن‬ ‫‪-32‬‬
‫الواحد والعشرين‪ ،‬دار وا ل للنشر‪ ،‬األردن‪.2008 ،‬‬
‫عبد ال تار – علي عامر إباراهيم‪ ،‬المادخل إلا إدارة المعرفاة‪ ،‬دار الم ايرة‪،‬‬ ‫‪-33‬‬
‫عمان‪2006 ،‬‬
‫عبااد ال ااتم أبااو قحااف‪ ،‬أساساايات التنظاايم‪ ،‬دار الجامعااة الجدياادة للنشاار‪،‬‬ ‫‪-34‬‬
‫اةسكندرية‪.2002 ،‬‬
‫عبد العزيز علي ح ن‪ ،‬اةدارة المتميزة للموارد البشارية "تمياز بات حادود"‪،‬‬ ‫‪-35‬‬
‫المكتبة العصرية للنشر والتوزيع‪ ،‬اةسكندرية‪.2009 ،‬‬
‫عبااد الغفااار حنفااي‪ ،‬أساساايات إدارة منظمااات األعمااال‪ ،‬الاادار الجامعياااة‪،‬‬ ‫‪-36‬‬
‫اةسكندرية‪.2006 ،‬‬
‫علااي محمااد رباعيااة‪ ،‬إدارة المااوارد البشاارية‪ ،‬دار صاافاء للنشاار والتوزيااع‪،‬‬ ‫‪-37‬‬
‫األردن‪.2003 ،‬‬
‫عماار وصاافي عقيلااي‪ ،‬إدارة المااوارد البشاارية المعاصاارة‪ ،‬دار وا اال للنشاار‬ ‫‪-38‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2005 ،‬‬
‫فايز جمعه النجار وأخرون‪ ،‬اساليب البحث العلمي منظور تطبيقي‪ ،‬دار الحامد‬ ‫‪-39‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬االردن‪.2013 ،‬‬
‫كاي كبلر‪ ،‬ترجة‪ :‬خالد العامري‪ ،‬تحقياق الرضاا الاوظيفي‪ ،‬دار فاارو للنشار‬ ‫‪-40‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬مصر‪.2003،‬‬
‫لوكيااا الها اامي‪ ،‬ال االوك التنظيمااي‪ ،‬دار الهاادى للطباعااة والنشاار‪ ،‬الجزا اار‪،‬‬ ‫‪-41‬‬
‫‪.2006‬‬
‫محفوظ جودة‪ ،‬التحليل اةحصا ي األساسي باستخدام‪ ، SPSS‬دار وا ل للنشار‬ ‫‪-42‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2008 ،‬‬
‫محمااد الصاايرفي‪ ،‬إدارة المااوارد البشاارية‪ ،‬دار الفكاار الجااامعي‪ ،‬اةسااكندرية‪،‬‬ ‫‪-43‬‬
‫‪.2007‬‬
‫محمااد خياار‪ -‬سااليم ابوزيااد‪ ،‬التحلياال اةحصااا ي للبيانااات باسااتخدام برمجيااة‬ ‫‪-44‬‬
‫‪ ،SPSS‬دار جرير للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪.2010‬‬
‫محمد سعيد سلطان‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الادار الجامعياة للطباعاة والنشار‪،‬‬ ‫‪-45‬‬
‫القاهرة‪.1994 ،‬‬
‫محمد عبد ال ميع عناني‪ ،‬التحليال القياساي واالحصاا ي للعتقاات االقتصاادية‬ ‫‪-46‬‬
‫"مدخل حديث باستخدام‪ ، SPSS‬الدار الجامعية للنشر والتوزيع‪ ،‬االساكندرية‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫محمااد عبااد الفتاااح الصاايرفي‪ ،‬ادارة المااوارد البشاارية‪ ،‬دار المناااهأ للنشاار‬ ‫‪-47‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬االردن‪.2006 ،‬‬
‫محمد قاسم القريوتي‪ ،‬مبادئ اةدارة ‪ ،‬دار وا ل النشر‪ ،‬األردن‪.2006 ،‬‬ ‫‪-48‬‬
‫مصطف محمود أبو بكر‪ ،‬الموارد البشرية "مدخل لتحقياق الميازة التناف اية"‪،‬‬ ‫‪-49‬‬
‫الدار الجامعية‪ ،‬اةسكندرية‪.2004- 2003،‬‬
‫مؤيد سعيد ال الم‪ -‬صالح عادل حروش‪ ،‬إدارة الماوارد البشارية‪ ،‬عاالم الكتاب‬ ‫‪-50‬‬
‫الحديثة للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2002 ،‬‬
‫مؤيد سعيد ال الم‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ''مادخل اساتراتيجي تكااملي''‪ ،‬اثاراء‬ ‫‪-51‬‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫يوسف حجيم الطا ي‪ ،‬إدارة الموارد البشارية "مادخل اساتراتيجي متكامال " ‪،‬‬ ‫‪-52‬‬
‫دار األورا للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2006 ،‬‬
‫ثانيا‪ :‬األطروحات‪:‬‬
‫‪ -1‬بوشنافة الصادق‪ ،‬اآلثار المحتملة النضمام الجزائر للمنظمة العالميــة للتجــارة علــى‬
‫قطــــاع صــــناعة األدويــــة "حالــــة مجمــــع صــــيدال"‪ ،‬أطروح ي يية دكت ي ييوراه ف ي ييي العل ي ييوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2007 ،‬‬
‫‪ -2‬سييامية لحييول‪ ،‬التســويق والمزايــا التنافســية‪ -‬دراســة حالــة مجمــع صــيدال لصــناعة‬
‫الــــدواء فــــي الجزائــــر‪ ،‬أطروحي يية مقدمي ي ة لنيي ييل شي ييهادة دكتي ييوراه العلي ييوم شي ييعبة تسي يييير‬
‫المؤسسات‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‪ -‬باتنة ‪.2008-2007،‬‬
‫‪ -3‬محمد حسين سيد‪ ،‬أهمية العنصر البشري في تحقيق أهداف الشــركات‪ ،‬بحييث مقييدم‬
‫إل ي ي ي ي ييى األكاديمي ي ي ي ي يية العربيي ي ي ي ي يية البريطاني ي ي ي ي يية للحص ي ي ي ي ييول علي ي ي ي ي ييى درج ي ي ي ي يية الي ي ي ي ي ييدكتوراه‪،‬‬
‫‪ WWW.ABAHE.CO.UT‬برحومي يية عبي ييد الحميي ييد‪ ،‬محــــددات االســــتثمار وادوات‬
‫مراقبتها‪ ،‬أطروحة لنيل شهادة دكتوراه دولة في العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعيية قسيينطينة‪،‬‬
‫‪.2007-2006‬‬
‫ثالثا‪ :‬المجالت والملتقيات‪:‬‬
‫باارا محمااد‪ -‬رابااح باان الشااايب‪ ،‬ت اايير الكفاااءات وتطويرهااا بالمؤس ااة‪ ،‬الملتق ا‬ ‫‪-1‬‬
‫الاادولي حااول التنميااة البشاارية وفاارص االناادما فااي اقتصاااد المعرفااة والكفاااءات‬
‫البشرية‪ ،‬كلية الحقو والعلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة ورقلة‪ 10 ،‬مارس ‪2004‬‬
‫ترزولت عمروني حورية‪ ،‬المنح التربوي للتوجيه المدرسااي والمهنااي (المحااددات‬ ‫‪-2‬‬
‫األساسية والمتناوالت النظرية ) ‪ ،‬مجلة العلوم اةن انية واالجتماعية‪ ،‬العاادد األول‪،‬‬
‫دي مبر ‪ ، 2010‬جامعة ورقلة‪.‬‬
‫حلمي ح ين الحكيم‪ ،‬التدريب والم ار الااوظيفي للعاااملين فااي المؤس ااات العربيااة‪،‬‬ ‫‪-3‬‬
‫المؤتمر العربي الثاني االستشارات والتدريب الشارقة ‪ 23-21‬أفريل ‪.2003‬‬
‫ر دي عبد اللطيااف وادي‪ -‬كاماال ماضااي‪ ،‬تخطاايط الم ااار الااوظيفي للماادراء فااي‬ ‫‪-4‬‬
‫الجامعة اةسااتمية – غاازة – وجهااة نظاار ذاتيااة‪ ،‬مجلااة الجامعااة اةن ااانية (سل االة‬
‫الدراسات اةن انية)‪ ،‬المجلد الخامس عشر‪ ،‬العدد الثاني‪ ،‬جوان ‪.2007‬‬
‫روجياارس اكزافااي‪ ،‬تاار‪ :‬يحااي ناصاار موس ا ‪ ،‬المقاربااة بالكفاااءات فااي المدرسااة‬ ‫‪-5‬‬
‫الجزا رية‪ ،‬الديوان الو ني للمطبوعات المدرسية‪ ،‬الجزا ر‪.2006 ،‬‬
‫صتح الدين الهيتي‪ ،‬أثر تطوير الم ار الوظيفي في رضا العاملين "دراسة ميدانية‬ ‫‪-6‬‬
‫في عدد من الجامعات األردنية"‪ ،‬مجلة جامعة دمشق للعلااوم االقتصااادية والقانونيااة‬
‫– المجلد ‪ –20‬العدد الثاني‪ ،‬األردن‪.2004 ،‬‬
‫فا مة الزهراء بوكرمة – حدي إسااماعيل‪ ،‬تنميااة الكفاااءات وفااق وضااعيات الااتعلم‪،‬‬ ‫‪-7‬‬
‫مجلة العلوم اةن انية واالجتماعية‪ ،‬عدد خاص ملتق التكوين بالكفايات في التربيااة‪،‬‬
‫جامعة تيزي وزو‪ ،‬الجزا ر‪.‬‬
‫كمال فرحاوي‪ ،‬نظام التعليم بالكفاءات (ماهيته ومكوناته فااي المدرسااة الجزا ريااة)‪،‬‬ ‫‪-8‬‬
‫دراسااات نف ااية وتربويااة – مخباار تطااوير الممارسااات النف ااية والتربويااة‪ ،‬جامعااة‬
‫الجزا ر‪ ،‬عدد ‪ ،6‬جوان ‪.2011‬‬
‫‪ -9‬كمال منصوري – سماح صااولح‪ ،‬ت اايير الكفاااءات‪ :‬اة ااار المفاااهيمي والمجاااالت‬
‫الكبرى‪ ،‬أبحاث اقتصادية وإدارية‪ ،‬العدد ال ابع‪ ،‬جوان ‪ ،2010‬جامعة ب كرة‪.‬‬
‫‪ -10‬مي ون عبد هللا أحمد‪ ،‬دور بع العوامل الشخصية لمتخااذي القاارارات فااي فاعليااة‬
‫تخطيط الم ار الوظيفي للعاااملين‪ ،‬المجلااة العراقيااة للعلااوم اةداريااة‪ ،‬العاادد التاسااع‬
‫والعشرون‪ ،‬كلية اةدارة واالقتصاد‪ ،‬جامعة الموصل‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬مواقع الكترونية‪:‬‬
‫‪ -1‬السعيد بن يمينة‪ ،‬الموارد البشرية النشأة والتطور‪،‬‬
‫‪Http ://www.Islammene.Cc/Fam-El-Edara/Hamen-Ressaurces-Management.‬‬
‫‪ -2‬التحديات التي تواجه إدارة الموارد البشرية ‪www.arabe.co.uk.2012/01/03 ،‬‬
‫‪ -3‬محمد أحمد عطار‪ ،‬كيف تختار وتعين موظفيك‪http://www.islammemo.cd ،‬‬
‫‪ -4‬أحمد كردي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية (االختيار والتعيين)‪2012/1/7 ،‬‬
‫‪http://www.islammemo.cc‬‬
‫‪ -5‬مفهـــــــــــــوم تقيـــــــــــــيم األداء‪ ،‬المنتي ي ي ي ي ييدى العربي ي ي ي ي ييي إلدارة الم ي ي ي ي ي يوارد البش ي ي ي ي ي يرية‪16/12/2011 ،‬‬
‫‪http://www.hrdiscussion.com‬‬
‫‪http://bafree.net/alhisn/shouhead‬‬ ‫‪ -6‬تقييم األداء‪،16/12/2011 ،‬‬
‫‪ -7‬أحمييد كييردي‪ ،‬مبــادئ تقيــيم األداء‪ 27 ،‬ميياي ‪2010‬‬
‫‪http://Kenana online ,com/users/ahmed koredy‬‬
‫‪ -8‬أحمد كردي‪ ،‬موسوعة اإلسالم والتنمية ''تخطيط المسار الوظيفي" ‪8‬‬
‫'‪www.tret-portal.net‬‬
‫‪ -9‬تدريب الموارد البشرية‪ ،‬المنتدى العربي للموارد البشرية‬
‫‪http://www.hrdiscussion.com‬‬
‫‪ - 10www.acc4arab.com/acc/showthread. -10‬ماهيـــــة التخطـــــيط‪ ،‬منت ي ييدى المحاس ي ييبين‬
‫العرب‪antho.ahlamontada.net .‬‬
‫‪2012 ،antress.barouta.net‬‬ ‫‪ -11‬ماهية التخطيط ‪2010/04/14 ،‬‬
‫‪ -12‬ماهية التخطيط‪Youcefbel.ahlamontada.net. /03/31 ،‬‬
‫‪ -13‬التخطيط في المؤسسة االقتصادية‪www.26sep.net/articles 2009/01/29 ،3‬‬
‫‪ -14‬محمود فاظل‪ ،‬معوقات التخطيط‪www.altadreeb.net/articles ،‬‬
‫‪ -15‬إدارة الموارد البشرية وتحقيق الميزة التنافسية‪2012/03/5 ،‬‬
‫‪ -16‬حلمييي حسييين الحكيييم‪ ،‬التــدريب والمســار الــوظيفي للعــاملين فــي المؤسســات العربيــة‪ ،‬المييؤتمر‬
‫العربي الثياني االستشيارات والتيدريب‪ ،‬الشيارقة‪ ،‬دولية اإلميارات العربيية المتحيدة‪ 21-23 ،‬أفرييل‬
‫‪ ،2003‬موقع‪unpan 1 un. org/ intradoc. :‬‬
‫‪ -17‬بحث حول الكفاءات‪ ،‬منتدى المواضيع العامة‪ahlaliraq. com. ،‬‬
. blogspot.com2011 ‫ أكتييوبر‬23 :‫ سييجل فييي‬،‫ تخطــيط المســار الــوظيفي‬،‫ أحمييد كييردي‬-18
Ahmedkordi
22 ، Khrsh. blogspot.com 2011/09/blog post : ‫ نظريــة هوالنــد‬، ‫ خالييد الكليي اني‬-19
.2011 ‫سبتمبر‬
tv et-pal.org ،‫ اإلرشاد المهني‬-20
thrsk.blogspot.com/2011/09blog .post2011 ‫ سبتمبر‬22 ، ‫ هينزبرغ‬،‫ خالد الكلياني‬-21
،2012-5-26 ‫ س ي ي ي ييجل ف ي ي ي ييي‬،‫ تخطـــــــــيط وتنميـــــــــة المســـــــــار الـــــــــوظيفي‬،‫ أحم ي ي ي ييد ك ي ي ي ييردي‬-22
kenanaonline.com.
Ahmedkordy. .2011-11-23 ‫ سييجل فييي‬،‫ تخطــيط المســار الــوظيفي‬،‫ أحمييد كييردي‬-23
Blogspot.com/…/blog. Post – 5125 sht
étudiant dz.net/VB/t27394.html, 2009.09.02،‫ بحث حول الكفاءات في المؤسسة‬-24
.Ahlaliraq.Com ،2012/1/7 ،‫ منتدى المواضيع العامة‬،‫بحث حول الكفاءات‬ -25
Djam 1821 . maktoobblog.com/…/2008/01/20 -26
Kenanaonline.com ‫تعريف الكفاءة‬ -27
2010 /11/4 ،‫ تنمية الكفاءات اإلدارية‬،‫أحمد كردي‬ -28
.Ecoleibnmokafaa.marocs.net ،2012/08/12 ،Savoir être ،‫ معرفة وجدانية‬-29
،‫ الـــــــــــــــــــــذكاءات المتعـــــــــــــــــــــددة لهـــــــــــــــــــــاورد جـــــــــــــــــــــاردنر عـــــــــــــــــــــرط تقـــــــــــــــــــــديمي‬-30
http://wessam.allgoo.us/t3401p20-topic
:‫المراجع باللغة الفرنسية‬
Les ouvrage :-I
Chauvet, Méthodes des managements, paris: les éditions d’organisation, -1
2000.
Benjamin Cheminade, RH et compétence dans une démarche qualité, -2
Ed AFNOR, 2005.
Arrégle Jean- Luc, Analyse «Ressource Based» et identification des -3
actifs stratégiques, Revue française de gestion, 2006.
Devos Valérie et Taskin Laurent, Gestion par les compétences et -4
nouvelles formes d'organisation du temps et de l'espace, Revue française
de gestion, N°156, 2005.
II- Revues : -5
J-M. Peretti, Ressourcer humains, 5émeed, Vuibert, paris. -6
Jou-Van Beivendonck, management des compétences, édition de -7
Boeck, Bruxelles, 2004.
Leboyer Claude Lévy, La gestion des compétences une démarche -8
essentielle pour la compétitivité des entreprises, Eyrolles éditions
d'organisation, Paris, 2009.
Lou Van Beirendonck , tous compétente: le management des -9
compétences dans l’entreprise, éd :de Boeck , Belgique, 2006.
Marbach. Valérie, Rémunération par la compétence, ANCP, Revue -10
personnel, Paris, 1995, N° 357.
PH. Lorin. J. C. Tarondean de la stratégie an processus stratégique, -11
1revue française de gestion, janvier, 1998.
Pierre Massot- Daniel Feisthammel, Pilotage des compétences et de la -12
formation, afnor, France, 2005.
Simon L. Dolan- Tania Saba, la gestion des Ressources Humaines, -13
Pearson éducation, canada, 2008.
Sire: Bernard, clarification des compétences, journée d'étude sur la -14
gestion des compétences, Grenoble: ESA?, 2000.

III- Les ouvrage électronique:

contributions des théories et des études reliées au développement de -1
carrière ; 7/4/2012
Calistro-Patricia, comment gérer les compétences au sein d'une -2
entreprise, site visite le: 09/10/2007,
librapport.org/get pdf.php? Downloade = 218. -3
Savoir devenir . Blogdetad.blogspot.com ; 2012/7/8 -4
Savoir-faire, 12/08/2012, www.progexpi.com/htm 30.php -5
www. Choixdecarriére. Com. -6
www.saidalgroup.dz/present-somedial.asp(07/12/2012...15.00) -7
www.Saidalgroupe.dz/histoirique.asp(20/03/2013...16:30) -8
www.usherbrooke.ca Savoir, 2012/7/8 -9
‫الفهـــــــارس‬
‫الصفحة‬ ‫المحتـــــــــــويات‬
‫االهداء‬
‫شكر وعرفان‬
‫أ‪-‬ج‬ ‫مقدمة‬
‫الفصل االول‪ :‬مفاهيم نظرية حول إدارة الموارد البشرية‬
‫‪7‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪9‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬مقدمة في إدارة الموارد البشرية‬
‫‪9‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬ماهية وأبعاد إدارة الموارد البشرية‬
‫‪9‬‬ ‫أوال‪ :‬ماهية إدارة الموارد البشرية‬
‫‪12‬‬ ‫ثانيا‪ :‬نشأة إدارة الموارد البشرية وعوامل االهتمام بها‬
‫‪17‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬طبيعة إدارة الموارد البشرية‬
‫‪17‬‬ ‫أوال‪ :‬موقع إدارة الموارد البشرية في المؤسسة‬
‫‪22‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مهام ومسؤوليات إدارة الموارد البشرية وأهم التحديات التي تواجهها‬
‫‪29‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬الوظائف األساسية إلدارة الموارد البشرية‬
‫‪29‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬الحصول على الموارد البشرية‬
‫‪29‬‬ ‫أوال‪ :‬التحليل الوظيفي والتخطيط لالحتياجات الوظيفية‬
‫‪33‬‬ ‫ثانيا‪ :‬استقطاب الموارد البشرية‬
‫‪36‬‬ ‫ثالثا‪ :‬عملية االختيار والتعيين‬
‫‪38‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬تكوين وتطوير الموارد البشرية‬
‫‪39‬‬ ‫أوال‪ :‬التدريب‬
‫‪41‬‬ ‫ثانيا‪ :‬تخطيط المسار الوظيفي‬
‫‪42‬‬ ‫ثالثا‪ :‬تقييم األداء‬
‫‪45‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تعويض ومكافأة الموارد البشرية‬
‫‪45‬‬ ‫اوال‪ :‬تصميم نظام األجور‬
‫‪48‬‬ ‫ثانيا‪ :‬تحفيز الموارد البشرية‬
‫‪51‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬التخطيط إلدارة الموارد البشرية‬
‫‪51‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم ومبادئ اليتخطييط األساسية‬
‫‪51‬‬ ‫أوال‪ :‬مفهيوم وأهداف التخطييط‬
‫‪54‬‬ ‫ثـانيا‪ :‬خطيوات وعنياصير عمليية التخطييط‬
‫‪58‬‬ ‫ثالـثا‪ :‬مسؤولييات ومعوقيات التخطييط‬
‫‪61‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬التخطيط كوظيفة أساسيية إلدارة الموارد البشريية‬
‫‪61‬‬ ‫أوال‪ :‬ماهيية تخطييط الموارد البشريية‬
‫‪63‬‬ ‫ثـانيا‪ :‬بيعد تخطييط الموارد البشرية‬
‫‪66‬‬ ‫ثالثا‪ :‬عمليات تخطيط الموارد البشرية‬
‫‪77‬‬ ‫خالصــــــــــــة الــــفصــــــــل‬
‫الفصل الثاني‪ :‬االطار النظري حول تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬
‫‪81‬‬ ‫تمهيــــد‬
‫‪83‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬الكفاءات‬
‫‪83‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مقدمة عامة في مفهوم الكفاءة‬
‫‪83‬‬ ‫أوال‪ :‬ماهية الكفاءة‬
‫‪86‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مكونات الكفاءة واهم المفاهيم المرتبطة بها‬
‫‪95‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أساسيات الكفاءة‬
‫‪96‬‬ ‫اوال‪ :‬مفاهيم عامة حول الكفاءة‬
‫‪101‬‬ ‫ثانيا‪ :‬تسيير وتنمية الكفاءات في المؤسسة‬
‫‪111‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تخطيط المسار الوظيفي‬
‫‪111‬‬ ‫المطلب االول‪ :‬مفاهيم عامة حول تخطيط المسار الوظيفي‬
‫‪111‬‬ ‫أوال‪ :‬ماهية المسار الوظيفي‬
‫‪114‬‬ ‫ثانيا‪ :‬ماهية تخطيط المسار الوظيفي‬
‫‪120‬‬ ‫ثالثا أهم النظريات العلمية في تحديد ومتابعة المسا ارت الوظيفية‬
‫‪133‬‬ ‫‪:‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مداخل تخطيط المسار الوظيفي‬
‫‪133‬‬ ‫اوال‪ :‬تخطيط المسار الوظيفي الفردي‬
‫‪141‬‬ ‫ثانيا‪ :‬تخطيط المسار الوظيفي على المستوى التنظيمي‬
‫‪151‬‬ ‫خالصة الفصل‬
‫الفصل الثالث‪ :‬مساهمة إدارة الموارد البشرية في تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬
‫‪155‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪157‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات وعالقته بوظائف ادارة الموارد البشرية‬
‫‪157‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مقومات تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬
‫‪157‬‬ ‫اوال‪ :‬االعداد لتخطيط المسار الوظيفي‬
‫‪159‬‬ ‫ثانيا‪ :‬متطلبات تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬
‫‪161‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬النظرة الحديثة ألنشطة إدارة الموارد البشرية بالنسبة لتخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬
‫‪161‬‬ ‫اوال‪ :‬العالقة بين تخطيط المسار الوظيفي وادارة الموارد البشرية‬
‫‪165‬‬ ‫ثانيا‪ :‬وسائل تحديد الكفاءات الطموحة وتخطيط تقدمهم الوظيفي‬
‫‪167‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مسؤولية تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات وأهم مميزاته‬
‫‪167‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مسؤولية تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬
‫‪167‬‬ ‫اوال‪ :‬دور ادارة الموارد البشرية‬
‫‪169‬‬ ‫ثانيا‪ :‬دور الفرد‬
‫‪170‬‬ ‫ثالثا‪ :‬دور المدير‬
‫‪171‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مميزات تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات وأهم معوقاته‬
‫‪171‬‬ ‫اوال‪ :‬ممي ازت تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬
‫‪173‬‬ ‫ثانيا‪ :‬معوقات تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات‬
‫‪179‬‬ ‫خالصــــة الفصل‬
‫قائمة المراجع‬
‫الفهرس‬
‫قائمة االشكال والجداول‬

‫قائمة االشكال‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬
‫‪18‬‬ ‫التنظيم الداخلي في مؤسسة صغيرة‬ ‫‪1‬‬
‫‪19‬‬ ‫التنظيم الداخلي في مؤسسة متوسطة‬ ‫‪2‬‬
‫‪19‬‬ ‫التنظيم الداخلي إلدارة الموارد البشرية في مؤسسة كبيرة‬ ‫‪3‬‬
‫‪26‬‬ ‫نموذج ادارة الموارد البشرية‬ ‫‪4‬‬
‫‪37‬‬ ‫اجراءات االختيار‬ ‫‪5‬‬
‫‪44‬‬ ‫خطوات تقييم اداء العاملين‬ ‫‪6‬‬
‫‪46‬‬ ‫خطوات تحديد االجور‬ ‫‪7‬‬
‫‪52‬‬ ‫ما هو التخطيط‬ ‫‪8‬‬
‫‪67‬‬ ‫مراحل تخطيط الموارد البشرية على مستوى المؤسسة‬ ‫‪9‬‬
‫‪68‬‬ ‫العالقة بين المرحلة الثانية والثالثة‬ ‫‪10‬‬
‫‪69‬‬ ‫في التخطيط ‪ E. deming‬عجلة‬ ‫‪11‬‬
‫‪70‬‬ ‫الرقابة والتقييم في تخطيط الموارد البشرية‬ ‫‪12‬‬
‫‪75‬‬ ‫خارطة احالل وترقية المدراء‬ ‫‪13‬‬
‫‪85‬‬ ‫عناصر الكفاءة‬ ‫‪14‬‬
‫‪94‬‬ ‫العالقة بين المفاهيم المرتبطة بالكفاءة‬ ‫‪15‬‬
‫‪97‬‬ ‫قاعدة تصنيف الكفاءات‬ ‫‪16‬‬
‫‪106‬‬ ‫خطوات تنمية الكفاءات‬ ‫‪17‬‬
‫‪107‬‬ ‫مراحل عملية تنمية الكفاءات‬ ‫‪18‬‬
‫‪109‬‬ ‫تطور الكفاءات تبعا لتغير االنظمة‬ ‫‪19‬‬
‫‪119‬‬ ‫نموذج تخطيط وتنمية المسار الوظيفي‬ ‫‪20‬‬
‫‪122‬‬ ‫مراحل نمو الخيارات المهنية‬ ‫‪21‬‬
‫‪126‬‬ ‫قوس السيرورة المهنية‬ ‫‪22‬‬
‫‪128‬‬ ‫العالقة بين الشخصية والمهن‬ ‫‪23‬‬
‫‪129‬‬ ‫تطوير فئات الشخصية‬ ‫‪24‬‬
‫‪131‬‬ ‫هرم ماسلو للحاجات‬ ‫‪25‬‬
‫‪134‬‬ ‫نموذج تخطيط المسار الوظيفي( على مستوى الفرد)‬ ‫‪26‬‬
‫‪134‬‬ ‫مراحل تخطيط المسار الوظيفي‬ ‫‪27‬‬
‫‪139‬‬ ‫دورة حياة الموظف‬ ‫‪28‬‬
‫‪143‬‬ ‫المسار التقليدي (العمودي) للمهن‬ ‫‪29‬‬
‫‪144‬‬ ‫مسار االنجازات وفترة الركود الوظيفي‬ ‫‪30‬‬
‫‪146‬‬ ‫مراحل تخطيط المسار الوظيفي التنظيمي‬ ‫‪31‬‬
‫‪161‬‬ ‫تخطيط المسار الوظيفي للكفاءات محور تمركز انشطة ادارة الموارد البشرية‬ ‫‪32‬‬
‫‪162‬‬ ‫مثال عن بطاقة الكفاءات المهنية للمؤسسة‬ ‫‪33‬‬
‫‪177‬‬ ‫الحاجز الزجاجي‬ ‫‪34‬‬

‫قائمة الجداول‬