‫‪13‬‬

‫الفصل الثاني‬

‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬

‫ﺃﺛﺮ ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻗﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻌﻨﻮﺍﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﺮﺣﺎﻥ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﺍﻟﻮﻳﻔﻰ ﻧﺰﺍﻝ‬ ‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪:‬تمهيد‬
‫ﺍﻟﻤؤﻟﻒ ‪0-9‬‬
‫ﺍﻟﺤﺮﺍﻓﺸﺔ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻚ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻤ)ﻤﺸﺮﻑ(‬ ‫ﻣؤﻟﻔﻴﻦ ﺁﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬
‫الفصل من هذه الدراسة العديد من المفاهيم ذات الصلة في موضوعها والمتمثل‬
‫يتناول هذا‪2019‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ‪:‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‬ ‫ﻣﻮﻗﻊ‪:‬‬
‫في التوجه االستباقي وتحقيق فاعلية إدارة األزمات‪ ،‬حيث سيتم بيان مفهوم التوجه االستراتيجي‪،‬‬
‫‪1 - 129‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺎﺕ‪:‬‬

‫‪1052672‬رئيسية المتمثلة في استشراف المستقبل‪ ،‬والخبرة والتجربة‪ ،‬واستكشاف‬

‫والتوجه االستباقي وأبعاده ال‬ ‫ﺭﻗﻢ ‪:MD‬‬
‫ﺭﺳﺎﺋﻞ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫ﻧﻮﻉ ﺍﻟﻤﺤﺘﻮﻯ‪:‬‬
‫‪Arabic‬اتيجية‪ .‬كما وسيتم استعراض مفهوم إدارة األزمات وأبرز ما يتعلق بها من‬
‫الفرص‪ ،‬وصياغة االستر‬ ‫ﺍﻟﻠﻐﺔ‪:‬‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬ ‫ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫هذه الدراسة والمتمثلة في االستعداد والوقاية‪ ،‬واحتواء االضرار‪،‬‬ ‫ئيسية في‬
‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔالر‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‬ ‫مواضيع فرعية‪ ،‬وأبعادها‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫واستعادة النشاط‪ ،‬والتعلم‪ ،‬إضافة الى ذلك سيتم ايراد نبذة حول و ازرة الخارجية األردنية‪.‬‬
‫ﺍﻻﺭﺩﻥ‬ ‫ﺍﻟﺪﻭﻟﺔ‪:‬‬
‫‪Dissertations‬‬ ‫ﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ 9-9‬التوجه االستراتيجي‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺟﻬﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻷﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‬ ‫ﻣﻮﺍﺿﻴﻊ‪:‬‬
‫‪http://search.mandumah.com/Record/1052672‬‬ ‫ﺭﺍﺑﻂ‪:‬‬
‫تعتبر اإلدارة االستراتيجية من أهم المواضيع التي نالت اهتمام الباحثين في اإلدارة المعاصرة‬

‫والتي زاد االهتمام بها في اآلونة األخيرة لما تلعبه من دور جوهري في المنظمات‪ ،‬حيث تعتبر اإلدارة‬

‫االستراتيجية وما يصاحبها من مفاهيم حديثة في هذا المجال نظاماً ادارياً شامالَ ومتكامالَ وأسلوب‬

‫تفكير ومنهج علمي وعملي يمكن االعتماد عليه في اتخاذ الق اررات االستراتيجية طويلة األمد‪ .‬كما‬

‫وتعتبر اإلدارة االستراتيجية وظيفة رئيسية للمدير االستراتيجي في منظمات اليوم‪ ،‬وعليه فإن‬

‫االستراتيجية كإدارة تمثل المنهج والدليل المعتمد في المنظمات لمواجهة أي تغيرات في البيئة المحيطة‬

‫بها والتي باتت تشهد تسارعاً من جهة والسعي الى تحقيق أهدافها في خضمها من جهة أخرى‪ ،‬حيث‬

‫© ‪ 2021‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪ .‬ﺟﻤﻴﻊ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺗﻔﺎﻕ ﺍﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﻊ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻠﻤﺎ ﺃﻥ ﺟﻤﻴﻊ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻣﺤﻔﻮﻇﺔ‪ .‬ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﻴﻞ ﺃﻭ ﻃﺒﺎﻋﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻭﻳﻤﻨﻊ ﺍﻟﻨﺴﺦ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺤﻮﻳﻞ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﺒﺮ ﺃﻱ ﻭﺳﻴﻠﺔ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺮﻳﺪ ﺍﻻﻟﻜﺘﺮﻭﻧﻲ( ﺩﻭﻥ ﺗﺼﺮﻳﺢ ﺧﻄﻲ ﻣﻦ ﺃﺻﺤﺎﺏ ﺣﻘﻮﻕ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﺃﻭ ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪13‬‬

‫الفصل الثاني‬

‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬

‫‪ 0-9‬تمهيد‬

‫يتناول هذا الفصل من هذه الدراسة العديد من المفاهيم ذات الصلة في موضوعها والمتمثل‬

‫في التوجه االستباقي وتحقيق فاعلية إدارة األزمات‪ ،‬حيث سيتم بيان مفهوم التوجه االستراتيجي‪،‬‬

‫والتوجه االستباقي وأبعاده الرئيسية المتمثلة في استشراف المستقبل‪ ،‬والخبرة والتجربة‪ ،‬واستكشاف‬

‫الفرص‪ ،‬وصياغة االستراتيجية‪ .‬كما وسيتم استعراض مفهوم إدارة األزمات وأبرز ما يتعلق بها من‬

‫مواضيع فرعية‪ ،‬وأبعادها الرئيسية في هذه الدراسة والمتمثلة في االستعداد والوقاية‪ ،‬واحتواء االضرار‪،‬‬

‫واستعادة النشاط‪ ،‬والتعلم‪ ،‬إضافة الى ذلك سيتم ايراد نبذة حول و ازرة الخارجية األردنية‪.‬‬

‫‪ 9-9‬التوجه االستراتيجي‬

‫تعتبر اإلدارة االستراتيجية من أهم المواضيع التي نالت اهتمام الباحثين في اإلدارة المعاصرة‬

‫والتي زاد االهتمام بها في اآلونة األخيرة لما تلعبه من دور جوهري في المنظمات‪ ،‬حيث تعتبر اإلدارة‬

‫االستراتيجية وما يصاحبها من مفاهيم حديثة في هذا المجال نظاماً ادارياً شامالَ ومتكامالَ وأسلوب‬

‫تفكير ومنهج علمي وعملي يمكن االعتماد عليه في اتخاذ الق اررات االستراتيجية طويلة األمد‪ .‬كما‬

‫وتعتبر اإلدارة االستراتيجية وظيفة رئيسية للمدير االستراتيجي في منظمات اليوم‪ ،‬وعليه فإن‬

‫االستراتيجية كإدارة تمثل المنهج والدليل المعتمد في المنظمات لمواجهة أي تغيرات في البيئة المحيطة‬

‫بها والتي باتت تشهد تسارعاً من جهة والسعي الى تحقيق أهدافها في خضمها من جهة أخرى‪ ،‬حيث‬
‫‪14‬‬

‫يعتبر التوجه االستراتيجي بأنه مفتاح تفوق ونجاح ألعمال المنظمات وأنشطتها المختلفة والتي تضمن‬

‫لها االستم اررية والبقاء (الربيعي وعلي‪.)2713 ،‬‬

‫يعرف التوجه االس ت ت ت ت تتتراتيجي بعدة تعريفات أوردها الفكر اإلداري المعاص ت ت ت ت تتر في العديد من‬

‫األدبيات والد ارس تتات الس تتابقة‪ ،‬حيث يمكن تعريفه بأنه عملية يتم من خاللها بناء وتش تتكيل وص تتياغة‬

‫است ت ت تتتراتيجيات المنظمات (‪ ،)Narver, Slater & MacLachlan, 2004‬في حين يمكن تعريفه‬

‫بأنه الكيفية التي تستخدمها المنظمات للتكيف مع البيئة التي تعمل فيها أو أنها اآللية التي تقوم من‬

‫خاللهتا المنظمتات بتغيير مظهرها لتصت ت ت ت ت ت تتبح مواتية مع الظروف التي تمر بها ( ‪Avlonitis and‬‬

‫‪.)Salavou, 2007‬‬

‫أما (‪ Voss & Voss )2012‬فيعرفان التوجه االستتتراتيجي على أنه تركيب متعدد األبعاد‬

‫يس ت تتاهم في بيان التركيز النس ت تتبي لقدرات المنظمات على فهم وإدارة العوامل والقوى المؤثرة فيها‪ ،‬في‬

‫حين يش ت تتار الى التوجه االس ت تتتراتيجي بأنه تلك المبادئ واألس ت تتس والعمليات واألنش ت تتطة والممارس ت تتات‬

‫واألنماط الخاصت ت ت ت ت ت تتة في المنظمات التخاذ الق اررات االست ت ت ت ت ت تتتراتيجية المختلفة ( ‪Aragón-Correa,‬‬

‫‪ .)1998‬كما وينظر اليه بأنه ذلك التفكير والستتلوك الفردي او الجماعي الذي يعكس الخطط طويلة‬

‫األمد للمنظمات (‪ ،)Haro-Domínguez, Ortega-Egea & Tamayo-Torres, 2010‬وعليه‬

‫فإن التوجه االس ت ت تتتراتيجي يعتبر احد الخيارات االس ت ت تتتراتيجية التي يتم اللجوء اليها لتوجيه المنظمات‬

‫للطرق الخاص ت تتة بها للحص ت تتول على الموارد او تخص ت تتيص ما تملكه منها الس ت تتتغاللها واالنتفاع بها‬

‫على اكمل وجه‪ ،‬والتي تهدف الى الحصتتول على القابليات الديناميكية المطلوبة للتوصتتل الى الميزة‬

‫التنافسية المنشودة أو تحقيق األهداف المرسومة (‪.)Choy and Mula, 2008‬‬

‫‪15‬‬

‫ويتطلب التوجه االس تتتراتيجي مجموعة واس تتعة من المعلومات من داخل المنظمات وخارجها‬

‫لتمكين اداراتها من تحقيق أهدافها واتخاذ ق ارراتها الرئيس ت ت تتية‪ ،‬أو العادة توجيه الق اررات األخرى حيث‬

‫تعتبر هذه المعلومات مصت ت تتد اًر هاماً لعملية التوجه االست ت تتتراتيجي وتؤثر به بشت ت تتكل كبير ( ‪Parker,‬‬

‫‪ ،)2000‬ويرى البعض الى وجود العتديد من األنواع من التوجهات المنبثقة منه في المنظمات والتي‬

‫كل من التوجه االست تتتراتيجي العدائي أو‬

‫يمكن أن تعتمدها وأن تتبناها ولعل من ابرز هذه التوجهات ّ‬

‫التحليلي أو الدفاعي‪ ،‬والتوجه االست ت ت تتتراتيجي المست ت ت تتتقبلي والتوجه االست ت ت تتتراتيجي االست ت ت تتتباقي والتوجه‬

‫االستراتيجي المخاطر وغيرها (‪.)David, 2011, 87-91‬‬

‫في حين يرى جالب (‪ )2713‬الى أن التوجه االس ت ت ت ت تتتراتيجي يتمثل في كل من التوجه نحو‬

‫الس ت ت تتوق والتوجه الريادي والتوجه التكنولوجي والتوجه التنافس ت ت تتي وغيرها من التوجهات األخرى والتي‬

‫تتوائم مع طبيعة نش تتاط المنظمة وأهدافها وغاياتها‪ ،‬وعليه ولطبيعة هذه الد ارس تتة فإنها س تتتقوم بتناول‬

‫التوجه االستتباقي كمتغير مستقل لها ودراسة أبعاده الرئيسية المتمثلة في كل من استشراف المستقبل‬

‫والخبرة والتجربة‪ ،‬واستكشاف الفرص‪ ،‬واخي اًر صياغة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ 3-9‬التوجه االستباقي‬

‫يشتتار الى االستتتباقية على أنها القيام باألعمال تحستتباً لحدوث أحداث أو أفعال مستتتقبلية أو‬

‫حاجات أو تغيرات يمكن لها بأن تؤثر في المنظمات (‪ ،)Dess & Lumpkin, 2005‬وعليه فقد‬

‫وردت العديد من التعريفات الخاصتة لمفهوم التوجه االستتباقي االستراتيجي في المنظمات بحسب ما‬

‫توص ت تتلت اليه الد ارستت تتات واالدبيات الس ت تتابقة‪ ،‬حيث ال بد من اس ت تتتعراض أهم هذه التعريفات في هذا‬

‫الجزء من الدراسة‪.‬‬
‫‪16‬‬

‫‪ 0-3-9‬مفهوم التوجه االستباقي‬

‫يعرف التوجه االست ت تتتباقي على أنه ذلك الس ت ت تتلوك الفعال للمنظمات والمحرك الرئيس لقدراتها‬

‫على االبتكتتار والتجتتديتتد وتقتتديم الختتدمتتات والمنتجتتات بش ت ت ت ت ت ت تكتتل ينست ت ت ت ت ت تتجم مع األهتتداف المرست ت ت ت ت ت تتومتتة‬

‫(‪ ،)Avlonitis & Salavou, 2007‬في حين يعرف التوجه االستباقي على أنه قدرة المنظمة على‬

‫االس ت ت ت ت تتتعداد لمواجهة المواقف االس ت ت ت ت تتتراتيجية واس ت ت ت ت تتتباق أي تطورات جديدة في أس ت ت ت ت تترع وقت ممكن‬

‫(‪ .)Gatignon & Xuereb, 1997‬كما ويعرف كاش تتتقاق من مفهوم االس تتتباقية والتي تعني بأنها‬

‫ذلك الميل لدى المنظمات للتصترف بطريقة تعتمد من خاللها على توقع المستقبل ( ‪Büschgens,‬‬

‫‪.)Bausch & Balkin, 2013‬‬

‫وعليه فإن التوجه االست تتباقي يعتبر س تتلوكاً تنظيمياً ذو عالقة بتوليد ونش تتر المعلومات حول‬

‫البيئة المحيطة للمنظمات واالست تتتجابة الي تغيرات طارئة فيها (‪ ،)Venkatraman, 1989‬ويمكن‬

‫النظر الى التوجه االستتتباقي بأنه نهج شتتمولي يستتاهم في تعزيز قدرة المنظمات على أن تكون قائدة‬

‫في المجال التي تعمل فيه ومثاالً يحتذى بها في القطاع‪ ،‬كما ويلعب التوجه االست ت ت ت تتتباقي دو اًر حيوياً‬

‫في وضع األولويات للمنظمات للوصول الى النجاح مع احتفاظه بنظرة مستقبلية لما تسعى اليه هذه‬

‫المنظمات من توجه ومسار وحركة في البيئة المحيطة فيها (‪.)Wickham, 2006‬‬

‫وفي ظل ما تشتهده بيئة األعمال في هذا العصتر من تسارع في وتيرة التغيرات في األسواق‬

‫والبيئات‪ ،‬فإن المنظمات لم تعد ثابتة ومستقرة إضافة لعدم قدرتها على الحفاظ على ميزتها التنافسية‬

‫بسهولة‪ ،‬من هنا فإنها باتت تبحث بشكل دائم عن طرق وأساليب تدفعها نحو إيجاد الحوافز والتغلب‬

‫على المعوقات التي تواجهها من قبل المنافس ت ت تتين‪ ،‬أو بأن تقوم بحركة اس ت ت تتتراتيجية است ت ت تتتباقية لتكون‬

‫س تتباقة من ناحية معينة‪ ،‬ولعل من أهمها اكتس تتاب الخبرات واس تتتكش تتاف الفرص الخاص تتة في خفض‬
‫‪17‬‬

‫التكاليف وتقديم منتجات ذات طابع فريد وابتكاري واالستفادة من هذه الخبرات لتقوم بأعمالها بفعالية‬

‫(‪.)Avlonitis and Salavou, 2007‬‬

‫‪ 9-3-9‬أهمية التوجه االستباقي‬

‫تنبع أهمية التوجه االست ت تتتباقي في العديد من الجوانب والتي تعتبر مهمة ألي منظمة كانت‪،‬‬

‫حيث يستاهم التوجه االستتباقي في تحليل محتويات كل ظاهرة أو موقف يصادف المنظمة في سبيل‬

‫تحقيق نموها من خالل تطوير خدماتها أو منتجاتها بشت ت ت ت تتكل مبتكر‪ ،‬إض ت ت ت ت تتافة الى أهميته في إيجاد‬

‫أست ت ت تواق جديدة وس ت ت تتماحه للمنظمات في التوس ت ت تتع فيها‪ .‬كما ويهية التوجه االس ت ت تتتباقي فرص ت ت تتة يمكن‬

‫اس ت ت ت ت ت تتتغاللها من قبل المنظمات عبر ما يؤثر فيها من زيادة س ت ت ت ت ت تترعة اس ت ت ت ت ت تتتجابتها للمتغيرات البيئية‬

‫المحيطة (‪.)Parker, Williams & Turner, 2006‬‬

‫وتتجلى أهميتتة هتتذا التوجتته من خالل متتا يقتتدمتته للمنظمتتات من تقليتتل درجتتات وحتتاالت عتتدم‬

‫التأكد وتعزيز الرقابة الداخلية فيها واالبتكار‪ ،‬وخلق الميزة التنافس ت ت ت تتية عبر تطوير منتجات وعمليات‬

‫إبداعية وابتكارية على الصتتعيد الداخلي إضتتافة ألهميته باعتباره جهاز انذار مبكر يستتتش تعر الفرص‬

‫المتتتاحتتة ويوجتته الست ت ت ت ت ت تتتغاللهتتا وبتتاعتبتتاره نتتتاج للخبرات والتجتتارب المتراكمتتة والقتتائمتتة في المنظمتتات‬

‫(‪ ،)Graf & Maas, 2008‬ويرى(‪ Narver, et al., )2774‬الى أن أهمية التوجه االس ت ت ت تتتباقي‬

‫تتمثل في النقاط اآلتية ‪:‬‬

‫‪ -‬يحاول التوجه االس ت ت ت ت تتتباقي اكتش ت ت ت ت تتاف وفهم وتلبية احتياجات البيئة المحيطة للمنظمات وما‬

‫تتضمنه من أطراف ذوي عالقة بها‪.‬‬

‫‪18‬‬

‫‪ -‬يس ت ت ت ت تتاهم في تلبية االحتياجات الخاص ت ت ت ت تتة للمنظمات والمتمثلة في الموارد وتخص ت ت ت ت تتيص ت ت ت ت تتها‬

‫واستغاللها على الوجه الصحيح‪.‬‬

‫‪ -‬يساهم في زيادة قيمة أعمال المنظمة ويخلق فرصاً جديدة لها‪.‬‬

‫‪ -‬يزيد من األداء الكلي للمنظمات ويعتبر رافعة أساسية لزيادة قدراتها التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬يمكن اعتبتتاره أداة وأست ت ت ت ت ت تتلوب تحليلي وتجريبي منهجي يس ت ت ت ت ت ت تتاهم في بيتتان التوجتته والحركتتة‬

‫االستراتيجية في البيئة المحيطة للمنظمات‪.‬‬

‫ويرى الربيعي وعلي (‪ )2713‬في التوجه االس تتتباقي على أنه أحد المقومات األس تتاس تتية لابداع‪،‬‬

‫وأنه يمثل مبادرة المنظمات نحو التطوير المست ت ت ت ت ت تتتمر والبحث عن الفرص البيئية المالئمة والمتاحة‪،‬‬

‫إض ت تتافة الى أن التوجه االس ت تتتباقي يس ت تتخر عملية تطوير القدرات المنظمية وأنه يعتبر ردة فعل تجاه‬

‫تحركات المنافست ت ت ت تتين‪ ،‬وعليه فإن الباحث يؤكد بأن التوجه االست ت ت ت تتتباقي يعتبر وست ت ت ت تتيلة لتحقيق نجاح‬

‫المنظمات وتفوقها في ظل ما تواجهه من أحداث ومواقف وتهديدات مستقبلية‪.‬‬

‫‪ 3-3-9‬فوائد التوجه االستباقي‬

‫يس تتهم التوجه االس تتتباقي في تحقيق العديد من الفوائد للمنظمات حيث يس تتاعدها بالحص تتول‬

‫على الميزة المكتسبة نتيجة دخولها ألسواق جديدة وتقديم منتجات فريدة وحديثة‪ ،‬إضافة الى تطبيقها‬

‫لممارس ت ت تتات إدارية معاصتت ت ترة وحديثة‪ ،‬وتبينها لتكنولوجيا حديثة في قطاع األعمال وعليه فإن التوجه‬

‫االس ت تتتباقي قد يعود على المنظمات بالعديد من الفوائد من أهمها ( ‪Deepa Babu & Manalel,‬‬

‫‪:)2016‬‬
‫‪19‬‬

‫‪ -‬زيادة هامش الربح وذلك من خالل قيادتها للس تتوق وقلة منافس تتيها في األست تواق الجديدة عبر‬

‫قدرتها على تحسين موقعها التنافسي‪.‬‬

‫‪ -‬تعتبر الخدمات الجديدة فرص ت ت ت ت تتة يمكن بأن تخلق للمنظمة ص ت ت ت ت تتورة إيجابية لدى المتعاملين‬

‫معها والذي يسهم في صعوبة التأثر بالمنافسين‪.‬‬

‫‪ -‬في معظم الحاالت تعد القيادات االست ت ت تتتباقية ست ت ت تتبباً في زيادة والء المتعاملين مع المنظمات‬

‫مما يتيح لها المحافظة على مكانتها‪.‬‬

‫‪ 4-3-9‬آليات تحفيز التوجه االستباقي‬

‫جراء هذا التوجه تقوم بالعادة في تحفيز‬

‫في ضوء أهمية التوجه االستباقي وفوائده فإن المنظمات ّ‬

‫الس ت تتلوك االس ت تتتباقي لدى العاملين فيها حتى تمكنه من النمو بأفكاره بطريقة إبداعية ويتمثل ذلك من‬

‫خالل مايلي بحسب (‪: )Dahiru and Pihie, 2016‬‬

‫‪ -‬التقليل من القيود المسيطرة على االفراد والعمليات في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬العمل على تبسيط الهياكل التنظيمية وتحسين السياسات واإلجراءات الداخلية لألعمال‪.‬‬

‫‪ -‬إعادة النظر في الوص ت ت ت ت ت تتوفات الوظيفية لألفراد‪ ،‬وتحس ت ت ت ت ت تتين المرونة في تخص ت ت ت ت ت تتيص موارد‬

‫المنظمة‪.‬‬

‫وحتى تستتتطيع المنظمة من تحفير الستتلوك االستتتباقي بالشتتكل األمثل لدى القوى البش ترية فيها‪،‬‬

‫فإنه هنالك أمران أستتاستتيان بحستتب (‪ )Spychala, 2009, 46‬يجب على قيادة المنظمات التعامل‬

‫معهم بحذر وهما كاآلتي‪:‬‬

‫‪20‬‬

‫‪ -1‬األفكتتار المقتتدمتتة من العتتاملين‪ :‬وتتجلى هتتذه النقطتتة في تقتتديم العتتاملين ألفكتتار جتتديتتدة‬

‫والتي يجب أن تقوم المنظمة في تقديرها كجهود فردية منهم‪ ،‬ومن ثم القيام بدراسة مدى‬

‫جدوى هذه الفكرة وتحديد أثرها على أنشطة العمل والمنظمة ككل‪ ،‬ومن ثم القيام باتخاذ‬

‫القرار ستواء كان بقبول هذه الفكرة او رفضتتها‪ ،‬بدالً من ان تقوم ادارتها العليا في ستتحق‬

‫هذه األفكار فور سماعها وما سينتج عنها من احباط لمقدمها‪.‬‬

‫‪ -2‬أخطتتاء العتتاملين ‪ :‬يعتبر التعتتامتتل الست ت ت ت ت ت تتليم مع أخطتتاء العتتاملين من األمور الهتتامتتة في‬

‫تحفيز الست ت تتلوك االست ت تتتباقي لديهم‪ ،‬حيث يتمثل ذلك في الطريقة التي يتم اتباعها عندما‬

‫يقع الموظف بتتالخطتتأ‪ ،‬وعليتته يتبتتادر الس ت ت ت ت ت ت تؤال اآلتي بهتتل تقوم اإلدارة في تحفيز هتتذا‬

‫الموظف لتجاوز الفشتتل وتشتتجيعه لتقديم أفكار جديدة مجدداً‪ ،‬أم يتم معاقبته إيقاع اللوم‬

‫عليتته؟‪ ،‬وبتتالتتتالي يتولتتد لتتديتته شت ت ت ت ت ت تتعور اإلحبتتاط ويقوم بتتأختتذ الحيطتتة والحتتذر في جميع‬

‫األعمتال المنتاطتة بته‪ ،‬وعليته فتإن اإلدارات النتاجحة في المنظمات المعاص ت ت ت ت ت ت ترة تحرص‬

‫على تحفيز الموظفين وتعزيز ثقافة التعلم من الخطأ والفشت تتل عندهم‪ ،‬حيث تست تتعى الى‬

‫تطوير األعم تتال لعت تدم الوقوع في نفس الخط تتأ مرة أخرى من خالل نشت ت ت ت ت ت تتر ال تتدروس‬

‫المستفادة وتعميمها دوت أي تشهير باألفراد موضع الفشل‪.‬‬

‫‪ 5-3-9‬قياس التوجه االستباقي‬

‫يمكن قيتتاس التوجتته االست ت ت ت ت ت تتتبتتاقي لتتدى المنظمتتات واالفراد فيهتتا من خالل قيتتامهتتا بتحليتتل‬

‫اإلنجازات الس تتابقة‪ ،‬والتركيز على فهم التجارب الش تتخص تتية في مجال العمل واألفكار المبتدعة التي‬

‫تم تقتتديمهتتا من قبتتل هؤالء االفراد‪ ،‬ومتتا هي اإلجراءات المتبعتتة لتطبيقهتتا ومتتا هي النتتتائج التي تم‬

‫تحقيقها من هذه األفكار على ارض الواقع (‪ .)Bagheri, Pihie & Krauss, 2013‬كما ويمكن‬
‫‪21‬‬

‫قياس التوجه االس ت تتتباقي من خالل النظر الى الس ت تتلوك االس ت تتتباقي الفردي وذلك عبر أنظمة مراجعة‬

‫خاصت ت ت تتة لألداء مع ضت ت ت تترورة ربط هذه الست ت ت تتلوكيات بالمكافبت والترقيات والحوافز‪ ،‬ويرتبط الست ت ت تتلوك‬

‫االس ت تتتباقي لدى القادة بمدى قدرتهم على اكس ت تتاب منظماتهم بالس ت تتمعة الجيدة وتحقيق القيمة لها في‬

‫بيئتة األعمتال دون التذهاب للتقليد األعمى للمنافست ت ت ت ت ت تتين ويمكن تحقيق ذلك عبر التركيز على توفير‬

‫متطلبات ووس تتائل التميز والتطور وتوفير االحتياجات الخاص تتة بالمتعاملين مع المنظمة ست تواء كانوا‬

‫عمالء أو عاملين (‪.)Chen, 2007‬‬

‫ويعتبر قياس التوجه االستتتباقي بالنستتبة للمنظمات بشتتكل عام من أهم المواضتتيع التي نالت‬

‫حي اًز من اهتمتتام البتتاحثين المعتتاص ت ت ت ت ت ت ترين‪ ،‬حيتتث يرى البعض منهم أنتته يمكن التعتتامتتل مع التوجتته‬

‫االست ت ت ت ت ت تتتبتاقي كخيتار ال بتد منته‪ .‬كمتا ويرى آخرون بتأن المنظمة يمكن ان تقوم بنقلة نوعية لها نحو‬

‫االست ت تتتباقية من بشت ت تتكل متدرج ويمكن قياس التوجه االست ت تتتباقي وفق هذا التدرج عبر النظر الى عدة‬

‫عوامل رئيس ت ت ت ت ت تتية كتطور التكنولوجيا المس ت ت ت ت ت تتتخدمة في االعمال‪ ،‬ومدى قدرة المنظمات على تطوير‬

‫ختتدمتتاتهتتا ومنتجتتاتهتتا‪ ،‬ومتتدى قتتدرتهتتا على تطوير أعمتتالهتتا وعمليتتاتهتتا و تبنيهتتا لطرق جتتديتتدة إلدارتهتتا‬

‫(‪ ،)Dess & Lumpkin, 2005‬وعليه يرى الباحث بضرورة أن تقوم المنظمات في قياس توجهها‬

‫االست ت ت تتتباقي عبر النظر الى الست ت ت تتلوك الفردي للعاملين فيها أو النظر الى ست ت ت تتلوك المنظمة نحو هذا‬

‫التوجه بشكل خاص مما يتيح لها عمليات التقييم السباقياتها‪.‬‬

‫‪ 6-3-9‬أبعاد التوجه االستباقي‬

‫أوردت األدبيات الس تتابقة أبعاداً أس تتاس تتية مختلفة للتوجه االس تتتباقي للمنظمات‪ ،‬والتي تش تتكل‬

‫العناصتتر الرئيستتية له‪ ،‬وقد حدد بعض الباحثين األبعاد التالية لقياس التوجه االستتتباقي والمتمثلة في‬

‫(استشراف المستقبل‪ ،‬والخبرة والتجربة‪ ،‬واستكشاف الفرص‪ ،‬وصياغة االستراتيجية) كون هذه األبعاد‬
‫‪22‬‬

‫تس ت تتهم بش ت تتكل فعال في ص ت تتناعة المس ت تتتقبل وأنها تعتبر أكثر تعبي اًر عن التوجه نحو االس ت تتتباقي في‬

‫مواجهتة التغيرات في بيئتة عمتل المنظمات (‪ ،)Sinkovics and Roath, 2004‬وعليه ست ت ت ت ت ت تتتقوم‬

‫الدراسة في تناول هذه األبعاد واستعراض أهم مفاهيمها والمواضيع الرئيسة ذات الصلة بها‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬استشراف المستقبل‬

‫تستتعى المنظمات الى تبني التوجه االستتتباقي من خالل استتتش تراف المستتتقبل والذي يتم من‬

‫خالله كعملية إدارية است ت ت ت تتتراتيجية برصت ت ت ت تتد االتجاهات الست ت ت ت تتوقية والكشت ت ت ت تتف عن حاجات العمالء أو‬

‫المست ت ت ت ت تتتهدفين من قبلها والتنبؤ بالتغييرات الطارئة في البيئة التي تعمل في حدودها‪ ،‬حيث أن التنبؤ‬

‫الست ت تتليم بالعوامل المؤثرة يست ت تتاهم بشت ت تتكل كبير في زيادة النمو والتوست ت تتع للمنظمات وضت ت تتمان المكانة‬

‫المالئمة لها (فرح‪.)2716 ،‬‬

‫ويش ت تتار الى مفهوم اس ت تتتكش ت تتاف المس ت تتتقبل على انه عملية ممنهجة للتنبؤ والتخطيط االس ت تتتباقي‬

‫لمواجهة األحداث المستقبلية عبر اللجوء الى العديد من الطرق واألساليب الخاصة بالتنبؤ والمناسبة‬

‫للظروف والمواقف واالحتتداث التي تواجههتتا المنظمتتات وتعيش في خضت ت ت ت ت ت تتمهتتا‪ ،‬حيتتث يتم التنبؤ في‬

‫معظم األحيان في حالة األست ت ت تواق من ناحية الحص ت ت تتة الس ت ت تتوقية وعدد العمالء‪ ،‬والمنافس ت ت تتة المرتقبة‬

‫والفرص ذات الربحية‪ ،‬واالرباح المتوقعة واألداء المستتتقبلي بشتتكله الشتتمولي‪ ،‬إضتتافة الى أنه يستتاهم‬

‫جراء عملها في‬

‫في التعرف الى المخاطر والتهديدات المحتملة والتي يمكن ان تواجه هذه المنظمات ّ‬

‫البيئتتة المحيطتتة فيهتتا‪ ،‬حيتتث تهتتدف هتتذه العمليتتة الى تجنتتب هتتذه التهتتديتتدات قتتدر اإلمكتتان (التتدليمي‪،‬‬

‫‪.)2713‬‬
‫‪23‬‬

‫وعليه تعتبر عملية اس ت تتتشت ت تراف المس ت تتتقبل من المهمات ذات البعد القيادي والرؤيوي للمنظمات‪،‬‬

‫حيتث أن هتتذه العمليتتة تتطلتتب العتتديتتد من األمور الواجتتب القيتتام بهتتا من قبلهتتا للتوصت ت ت ت ت ت تتل الى تعزيز‬

‫قدراتها االستباقية على نحو سليم والمتمثلة فيما يلي (‪:)Ireland & Hitt, 1999‬‬

‫‪ .1‬أن تس ت ت تتعى عملية اس ت ت تتتشت ت ت تراف المس ت ت تتتقبل الى بلورة رؤية المنظمة واألهداف الخاص ت ت تتة بها‬

‫المطلوب تحقيقها‪ ،‬حيث تقع هذه المهمة على عاتق القائد بحيث يقوم برسم صورة المستقبل‬

‫التباعه وتشجيعهم بالرغبة لتحقيق هذه األهداف بالمستقبل‪.‬‬

‫‪ .2‬االست ت ت ت ت ت تتتم ارريتتة في الست ت ت ت ت ت تتعي قتتدمتاً نحو األهتتداف واالختتذ بعين االعتبتتار جميع االحتمتتاالت‬

‫واالستعداد لها‪.‬‬

‫‪ .3‬القيام بوض ت تتع أهداف واض ت تتحة وتحديد الغايات الرئيس ت تتية ألنش ت تتطة المنظمة لكافة األطراف‪،‬‬

‫وبالتالي تحقيق النجاح واالزدهار‪.‬‬

‫ويشير البعض الى أن عملية استشراف المستقبل تعتبر خطة عمل يتم وضعها خالل فترة زمنية‬

‫محددة (‪ ،)Ireland, Hitt & Sirmon, 2003‬وعليه فمن الض ت ت ت ت تترورة بأن تتحلى المنظمات‬

‫بالكفاءة باستشراف مستقبلها واستطالعها له‪ ،‬وأنه من الضروري بأن تقوم بالتركيز على تحسين‬

‫قتتابليتهتتا على التفكير في كتتافتتة الجوانتتب واالحتمتتاالت (‪ ،)Boal & Hooijberg, 2000‬وفي‬

‫الس ت ت ت ت ت ت تيتتاق ذاتتته يرى (ادريس والغتتالبي‪ )375-374 :2777 ،‬أن لجوء المنظمتتات الى التفكير‬

‫الس تتببي المس تتتند على األحداث او االتجاهات القائمة في الوقت الحاض تتر‪ ،‬يمكن المنظمات من‬

‫استتتش تراف مستتتقبلها والوصتتول الى استتتنتاجات عديدة‪ ،‬ويعتبر هذا النوع من أستتاليب التفكير ذو‬

‫طبيعتة تحليليتة حيث ال بد من ان تقوم المنظمة في تصت ت ت ت ت ت تتور حالتها المست ت ت ت ت ت تتتقبلية أوالً ومن ثم‬

‫االنطالق نحو تطوير تص ت ت ت تتورات معينة حول االحداث االحتمالية‪ ،‬إما باالعتماد على العمليات‬
‫‪24‬‬

‫اإلبداعية أو من خالل المداخل التحليلية والتي انكنها من بناء مس ت ت ت ت تتارات مس ت ت ت ت تتتقبلية لها؛ ويرى‬

‫الباحث بأن اس تتتشت تراف المس تتتقبل يعتبر خطوة مهمة في التوجه االس تتتباقي لما يتيحه للمنظمات‬

‫من رؤية المستقبل بنظرة شمولية وثاقبة بحيث يساهم في رفعتها وضمان المستقبل الناجح لها‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬الخبرة والتجربة‬

‫تعتبر الخبرات والتجارب من األبعاد الهامة للتوجه االس ت ت ت ت تتتباقي في المنظمات المعاصت ت ت ت ت ترة‪،‬‬

‫حيث أن الخبرات المتراكمة لدى رأس المال البشتتري فيها تستتهم بشتتكل فعال في تحستتين ظروف‬

‫العمل والتخطيط االس ت ت ت ت ت تتتراتيجي لديها بغية تحقيق أهدافها وغاياتها‪ ،‬وعليه ونتيجة لما تش ت ت ت ت ت تتهده‬

‫المنظمات في يومنا هذا من تست ت ت ت ت تتارع كبير وتغير ملحوظ وحاالت عدم التأكد والتي دفعتها الى‬

‫االس ت ت تتتم اررية في البحث عن ص ت ت تتيغ وأس ت ت تتاليب إدارية اكثر مالئمة هادفة الى اس ت ت تتتباق األحداث‬

‫والتخطيط االستتراتيجي الستليم إزاء المواقف والظروف المعقدة والمتشابكة لحصولها على الموارد‬

‫المثالية ومعالجتها عبر اس تتتخدام أست تتاليب نوعية تدعم من تحس تتين مكانتها وتضت تتمن لها التفوق‬

‫على اآلخرين (‪.)Russell, 2009‬‬

‫من هنا فإنه من الصت ت ت تتعب بأن تقوم المنظمات بالمحافظة على تفوقها في األس ت ت ت تواق والذي‬

‫يدفعها بأن تس ت ت تتعى الى القيام بحركات اس ت ت تتتباقية امام منافس ت ت تتيها‪ ،‬بهدف أن تكون هي الس ت ت تتباقة‬

‫وصت ت ت تتاحبة الحركة األولى في األست ت ت ت تواق ولكي تثمن جهودها بعدة فوائد من أهمها اقتص ت ت ت تتاديات‬

‫الحجم واالس ت ت ت ت تتتثمار في منحنى الخبرات وخفض التكاليف (محمد وعبد الكريم وعمر‪،)2713 ،‬‬

‫وعليه فإنه يمكن النظر الى الخبرات بأنها المصدر األساس لوصول المنظمات لميزتها التنافسية‬

‫من خالل إيجاد عالقة إيجابية بين التراكم المعرفي للخبرات المكتستبة وكلف األنشتطة واالعمال‬

‫التي تقوم بها (جندب‪.)2713 ،‬‬

‫‪25‬‬

‫وفي ض ت تتوء ما س ت تتبق فإن الصت ت تتعوبة الكبرى التي تواجه المنظمات تتمثل في كيفية حفاظها‬

‫على البقاء في موقع األفضتتلية واستتتم اررية خصتتولها على الميزة التنافستتية المستتتدامة‪ ،‬والتي تتطلب‬

‫بأن تقوم بدراسة التغيرات الحاصلة في بيئتها والتطورات السوقية والعملية المحيطة فيها‪ ،‬ويعني ذلك‬

‫بأن تسعى هذه المنظمات الى تعزيز المعايير الخاصة باالسباقيات التنافسية في عدة مجاالت ولعل‬

‫من أبرزها مجال الجودة والمرونة واالبداع واالبتكار‪ ،‬حيث يتطلب هذا األمر مراجعة شاملة ومستمرة‬

‫لطبيعة مدخالتها والحصت ت ت ت ت تتول على التميز من خالل الموازنة بين تكاليفها ومخرجاتها( ‪Graf and‬‬

‫‪ .)Maas, 2008‬كمتا ويمكن تعزيز الخبرات والتجتارب من خالل تحست ت ت ت ت ت تتين العمليتات التداخلية في‬

‫المنظمات وتبني ثقافة تنظيمية فريدة تتيح لها إمكانية االست ت ت تتتفادة من التقنيات الحديثة المتوفرة‪ ،‬مما‬

‫يؤدي الى زيادة مهارات العاملين فيها وتشت ت ت تتجيعهم على االبداع واالبتكار وتحست ت ت تتين فرص امتالكهم‬

‫للمعرفة بغية التفوق على اآلخرين (‪.)Grawe, Chen & Daugherty, 2009‬‬

‫وعليته فتإن المنظمتات الست ت ت ت ت ت تتاعيتة الى امتالك التوجته االست ت ت ت ت ت تتتباقي ال بد أن تمتلك الخبرات‬

‫والمعارف والمهارات الالزمة لتحقيق مست ت تتتويات أداء عالية بالمقارنة مع منافست ت تتيها مما ينعكس على‬

‫بقتاءهتا واس ت ت ت ت ت ت تتتدامتهتا ولزيتادة حركتها الديناميكية‪ ،‬ويتأتى ذلك عبر ست ت ت ت ت ت تتعيها نحو التطوير والتجديد‬

‫لمواردهتتا البش ت ت ت ت ت ت تريتتة والحفتتاظ على موقفهتتا واالهتمتتام بمراقبتهتتا للبيئتتة المحيطتتة بهتتا من خالل نظتتام‬

‫معلومات است ت ت تتتراتيجي فعال إزاء مواجهة طموحات اآلخرين بكفاءة (‪ ،)Crant, 2000‬إضت ت ت تتافة الى‬

‫توحيتد النظرة الشت ت ت ت ت ت تتموليتة للبيئتة المحيطتة واعتبتارهتا بأنها تمر في حالة ديناميكية ذات مديات زمنية‬

‫محتتددة‪ ،‬وهتتذا متتا يرتبط بعمليتتة تقييم الكفتتايتتات الجوهريتتة في المنظمتتة والمتمثلتتة بتتأن تقوم بتتأعمتتال‬

‫بصتتورة أفضتتل من منافستتيها(‪ ،)Claes & Ruiz-Quintanilla, 1998‬ويرى الباحث بأن امتالك‬
‫‪26‬‬

‫المنظمة لموارد بش ترية ذات خبرات متنوعة يستتهم في تعزيز استتباقياتها االستتتراتيجية ويزيد من فرص‬

‫بقاءها واستم ارريتها في تقديم أعمالها وخدماتها في الصورة السليمة وبجودة عالية‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬استكشاف الفرص‬

‫تعتبر عملية استتكشتاف الفرص من االبعاد الرئيستية للتوجه االستباقي في المنظمات‪ ،‬حيث‬

‫تس ت ت تتعى هذه المنظمات بش ت ت تتكل كبير الى االس ت ت تتتفادة من الفرص المتاحة لها وخلق ميزات منها بغية‬

‫تطوير أعمتتالهتتا وعمليتتاتهتتا على نحو مبتكر (‪ ،)McAlearney, 2005‬وتعرف الفرص بتتأنهتتا أي‬

‫ظروف او مواقف مواتي تتة للمنظم تتات في بيئته تتا المحيط تتة (‪ ،)Collings, 2014‬في حين يمكن‬

‫تعريفها بأنها ذلك الظرف الرئيس المالئم جداً والموجود في بيئة المنظمة والذي يمكن االستتتفادة منه‬

‫واستغالله (‪.)Choi & Shepherd, 2004‬‬

‫وعليه فإن نجاح المنظمات يعتمد بشتكل اساي على العديد من العوامل والمتغيرات المختلفة‬

‫والمتمثلتتة في توافر المعلومتتات الكتتافيتتة حول االحتيتتاجتتات المتغيرة للعمالء‪ ،‬والتطورات التكنولوجيتتة‬

‫الست ت ت ت تريعة والقدرة على مواكبتها‪ ،‬والمعرفة التامة بالتشت ت ت ت تريعات والقوانين الس ت ت ت تتارية من قبل الحكومة‪،‬‬

‫إضت تتافة الى توفر المعرفة الكافية حول المنافست تتين‪ ،‬والمتغيرات االقتصت تتادية والست تتياست تتية العامة على‬

‫الصعيدين المحلي الداخلي والخارجي العالمي (‪.)Wheelen & Hunger, 2012‬‬

‫وغتالبتاً متا تقوم المنظمتات في الست ت ت ت ت ت تتعي نحو التعرف الى الفرص والتهتديتدات المتواجتدة في‬

‫بيئتها الخارجية وذلك عبر اتباعها لبعض الطرق التي تس ت تتاعدها في تحليل هذه البيئة‪ ،‬ومن أش ت تتهر‬

‫هذه الطرق طريقة التحليل البيئي ‪ Environmental Analysis‬ويطلق عليه اختصا اًر ‪(SWOT‬‬

‫)‪ ،Analysis‬ويطلق عليه مست ت ت ت تتمى التحليل الرباعي وهو عملية يتم من خاللها است ت ت ت تتتعراض وتقييم‬
‫‪27‬‬

‫وتوزيع المعلومتتات التي تم الحصت ت ت ت ت ت تتول عليهتتا من البيئتتة الختتارجيتتة والبيئتتة التتداخليتتة الى المتتديرين‬

‫االست ت ت ت ت ت تتتراتيجيين في المنظم تتة‪ .‬ويتح تتدد ه تتدف التحلي تتل البيئي في التعرف على مجموع تتة العوام تتل‬

‫االستراتيجية ‪ Strategic Factors‬الخارجية والممثلة بتحديد الفرص ‪ Opportunities‬المتاحة في‬

‫البيئة الخارجية والتي يتوجب اغتنامها‪ ،‬إضافة الى التعرف على تحديد التهديدات المحيطة بالمنظمة‬

‫‪ Threats‬وهي تلك العوامل التي تش ت ت تتكل أخطا ار على أعمال المنظمة والذي يتوجب تفاديها والعمل‬

‫على تحجيمها الى أدنى مستويات ممكنة )‪.(Fadun, 2014‬‬

‫ومن ضتتمن ما تقوم به المنظمات ايضتاً من عمليات التحليل الخاصتتة للتعرف على الفرص‬

‫نموذج (‪ )PESTEL‬الموضت ت تتح بالشت ت تتكل التالي‪ ،‬حيث يمكن من خالله أن تقوم المنظمة بإنشت ت تتاء‬

‫الفرص المنبثقتتة عن التغييرات في الس ت ت ت ت ت ت تيتتاستت ت ت ت ت ت تتات المتبعتتة في قطتتاع األعمتتال‪ ،‬أو التغييرات في‬

‫اقتص ت ت ت ت ت ت تتاديتتات التتدول التي تمتتارس فيهتتا المنظمتتة أنشت ت ت ت ت ت تتطتهتتا‪ ،‬او تغييرات في المجتمع‪ ،‬أو التطور‬

‫التكنولوجي‪ ،‬أو البيئة من حيث المناخ‪ ،‬وأخي ار التشريعات التي تحكم أعمال المنظمة‪ ،‬وسنتناول هذه‬

‫العوامل بالتفصيل (‪:)Wheelen & Hunger, 2012‬‬

‫‪28‬‬

‫‪P‬‬
‫السياسات‬

‫‪L‬‬ ‫‪E‬‬
‫التشريعات‬ ‫االقتصاد‬

‫‪PESTEL‬‬

‫‪ E‬البيئة‬ ‫‪ S‬المجتمع‬

‫‪T‬‬
‫التكنولوجيا‬

‫الشكل (‪ :)9‬نموذج ‪PESTEL‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث باالعتماد على (‪)Wheelen & Hunger, 2012‬‬

‫عوامل نموذج (‪:)PESTEL‬‬

‫السياسات (‪ :)Political‬وتساهم عوامل السياسات المنظمات على تحديدها ألثر‬ ‫‪‬‬

‫سياسات الدولة على اعمالها والقطاع التي تعمل فيه وتتمثل هذه السياسات في كل من‬

‫الضرائب والرسوم على خدماتها ومنتجاتها التي تقدمها‪.‬‬

‫‪ ‬االقتصاد (‪ :)Economic‬يساعد عامل االقتصاد المنظمات على فهمها للتغيرات‬

‫االقتصادية المؤثرة بشكل مباشر عليها‪ ،‬ومدى تأُير هذه التغيرات على القوة الشرائية‬

‫ودخول األفراد وتغيير نماذج العرض والطلب مثل تأُثير ارتفاع معدل التضخم في أي‬

‫اقتصاد على الطريقة التي تسعر بها المنظمة أسعار منتجاتها وخدماتها‪ .‬وتشمل العوامل‬
‫‪29‬‬

‫االقتصادية معدل التضخم وأسعار الفائدة وأسعار صرف العمالت األجنبية وأنماط النمو‬

‫االقتصادي وما إلى ذلك‪.‬‬

‫‪ ‬المجتمع (‪ :)Social‬يساهم عامل المجتمع المنظمات على فحص بيئتها االجتماعية‬

‫العاملة فيها‪ ،‬والتي تشتمل على االتجاهات الثقافية والديمغرافية والتحليل السكاني‪ ،‬ويعتمد‬

‫على هذه االتجاهات في دراسة سلوك االفراد بشكل أفضل‪.‬‬

‫‪ ‬التكنولوجيا (‪ :)Technology‬ويتمثل هذا العامل بقدرة المنظمات على مواكبة‬

‫التطورات التكنولوجية في عملياتها المختلفة‪ ،‬حيث ان التأقلم الجيد مع التكنولوجيا يوفر‬

‫العديد من المزايا لها‪.‬‬

‫‪ ‬التشريعات (‪ :)Legal‬ترتبط التشريعات في غالب االمر في البيئة الخارجية والداخلية‬

‫للمنظمات‪ ،‬حيث تتمثل هذه التشريعات في القوانين المؤثرة في البلد التي تعمل فيه‬

‫المنظمات مثل قانون التجارة الحرة والقوانين الداخلية الخاصة بالعمل والعمال‪.‬‬

‫البيئة (‪ :)Environmental‬تتضمن البيئة المناخ والطقس والمنطقة الجغرافية‬ ‫‪‬‬

‫والتغييرات البيئية في البلد التي تعمل فيه المنظمة‪ ،‬حيث يكون هذا العامل جوهرياً في‬

‫بعض القطاعات المتأثرة في البيئة مثل قطاع المالحة والنقل البحري والجوي‪.‬‬

‫وبعد است ت تتتعراض مفهوم الفرص ال بد لنا من تناول مفهوم اكتشت ت تتافها والوقوف على‬

‫أبرز المواض ت ت ت تتيع ذات العالقة به‪ ،‬حيث يلعب اس ت ت ت تتتكش ت ت ت تتاف المعرفة دو اًر حيوياً في تحقيق‬

‫التوجه االستباقي للمنظمات ويدعم من مكانتها‪.‬‬

‫‪30‬‬

‫‪ -3‬مفهوم استكشاف الفرص‬

‫تعتبر عملية اس تتتكش تتاف الفرص من أهم المهام التي تهدف المنظمات الى القيام بها‪ ،‬وعدم‬

‫اغفالها وذلك ألن الفرص تؤثر بشت ت ت تتكل كبير في المنظمات في العديد من الجوانب والمجاالت ولعل‬

‫من ابرزها بقاءها واستم ارريتها في تقديم خدماتها والقيام بأنشطتها ( ‪Schreuders and Legesse,‬‬

‫‪.)2012‬‬

‫‪ -4‬مفهوم االستكشاف‪:‬‬

‫يرتبط مفهوم االستكشاف بالعديد من المصطلحات اإلدارية المعاصرة والمتمثلة في البحث‪،‬‬

‫والتطوير‪ ،‬والتجريب‪ ،‬والمرونة‪ ،‬التباين‪ ،‬والتشغيل وغيرها (علي و شرفاني‪ ، )7102 ،‬في حين يعرف‬

‫استكشاف الفرص بأنها تتمثل في الرؤية التي تهتم في تقديم خدمات ومنتجات جيديدة وفريدة بشكل‬

‫يضمن للمنظمات التفوق على المنافسي‪ ،‬مع القيام في توقع الحاجات المستقبلية واالستعداد لمواجهة‬

‫التغييرات في البيئة التي تعمل فيها )‪ . (Dhliwayo and Van Vuuren, 2007‬كما وتعرف‬

‫عملية االستكشاف أيضاً بأنها التعلم المكتسب بالعمليات ومدى توفر القدرات لدى المنظمات للتوجه‬

‫واالستجابة السريعة نحو الفرص المتاحة لها وقدرتها على التكيف مع البيئة المتقلبة والمتغيرة باستمرار‬

‫(‪.)Raisch and Birkinshaw, 2008‬‬

‫وعليته فتإن است ت ت ت ت ت تتتكشت ت ت ت ت ت تتاف الفرص يتطلتب من المنظمتات تكريس طتاقاتها ومواردها للبحث‬

‫والتطوير واالس تتتباقية في امتالك المعرفة والقدرات االس تتتثنائية‪ ،‬إض تتافة الى ض تترورة اكتش تتاف وتبني‬

‫التكنولوجيتا الجتديتدة وإيجتاد الفرص غير المست ت ت ت ت ت تتتغلتة في البيئتة المحيطتة لهتا وهذا األمر يتطلب من‬

‫المنظمتتات المرونتتة الكتتافيتتة والقتتدرة على التكيف مع هتتذه البيئتتة التتدينتتاميكيتتة والمتغيرة بتتاست ت ت ت ت ت تتتمرار‬

‫(‪ .)Judge & Blocker, 2008‬كم تتا ويؤك تتد (‪ O’Reilly & Tushman )2711‬أن عملي تتة‬
‫‪31‬‬

‫استتتكشتتاف الفرص ال بد لها بأن تشتتمل أنشتتطة البحث عن الفرص المنبثقة من التغييرات في البيئة‪،‬‬

‫حيث ال بد من ان تتصف هذه العملية بالمرونة واالستقاللية‪.‬‬

‫وتتضتتمن عملية االستتتكشتتاف التجربة والبحث عن بدائل جديدة لممارستتة األعمال‪ ،‬والتي قد‬

‫تقدم نتائج إيجابية للمنظمات كفرص لكستتب عمالء جدد أو التوستتع نحو الدخول ألس تواق وقطاعات‬

‫جديدة‪ .‬كما ويمكن العكس بأن تكون مردودات هذه العملية ستتلبية على المنظمات وان ترتبط بشتتكل‬

‫أستت ت ت ت ت تتاست ت ت ت ت ت تتي بمدى قدرات المنظمة على التعلم من أخطائها ‪(Popadic, Cerne & Milonic,‬‬

‫)‪ .2015‬كما وتتطلب أنش ت تتطة االس ت تتتكش ت تتاف الى نفقات واس ت تتتثمارات كبيرة لموارد المنظمة البشت ت ترية‬

‫والمالية‪ ،‬وترتبط ايضاً بشكل وثيق بالهياكل الالمركزية التي تتميز بعدم تركز السلطة بمستوى واحد‪،‬‬

‫وهذا يدل الى وجود العديد من مراكز القوى التي تمتلك الصتالحيات باتخاذ الق اررات والمتنافسة على‬

‫الس تتلطة‪ ،‬في حين أن المنظمات التي تس تتعى الى تعزيز أنش تتطة االس تتتكش تتاف بها ال بد من ان تقوم‬

‫بتعزيز نشر ثقافة التعاون والتغيير بين العاملين ‪ ،‬الن استكشاف الفرص بشكل عام يتطلب استخدام‬

‫بعض التقنيات الحديثة وإعادة هندس ت ت تتة اإلجراءات اإلدارية والتنظيمية فيها ‪(Zhang & Duanb,‬‬

‫)‪.2011‬‬

‫‪ -5‬قدرات المنظمات على استكشاف الفرص‪:‬‬

‫يمكن للمنظمات التعرف على مدى قدرتها على است ت تتتكشت ت تتاف الفرص من خالل عدة عوامل‬

‫لعل من أبرزها اكتشتتاف طرق وأستتاليب جديدة الدارة أعمالها والتي تؤدي بدورها الى تطوير خدمات‬

‫جتديتدة مقتدمتة من قبلهتا (‪ ،)Chen, 2017‬حيتث لهتذه العوامتل آثار إيجابية على المدى الطويل اذ‬

‫أنهتا تحاج بأن يقوم المديرين بتكريس طاقاتهم نحو البحث والتجريب والتطوير واالبداع المست ت ت ت ت ت تتتمر‪،‬‬

‫ويمكن حصت ت ت ت ت ت تتر هتذه القتدرات الواجتتب توافرهتا في المنظمتات في عتدة نقتاط كتتاآلتي ( ‪Danneels,‬‬

‫‪: )2003‬‬
‫‪32‬‬

‫‪ .1‬قدرة المنظمات على التكيف مع البيئة الديناميكية المحيطة بها لكي تتمكن من اس ت تتتكش ت تتاف‬

‫الفرص التي تقع فيها‪.‬‬

‫‪ .2‬الحرص على إيجاد عالقات متميزة مع المتعاملين معها واالطالع على حاجاتهم وتطلعاتهم‬

‫المستقبلية فيما يخص الخدمات المقدمة لهم‪.‬‬

‫‪ -6‬معوقات عملية استكشاف الفرص في المنظمات‪:‬‬

‫على الرغم من وجود الكثير من الفوائد الخاص تتة لعمليات اس تتتكش تتاف الفرص في المنظمات‬

‫الى انه يوجد بعض المعوقات والعقبات التي تحول دون اس ت ت تتتثمار المنظمات لهذه الفرص بالشت ت ت تتكل‬

‫األمثل ولعل من ابرز هذه العقبات ما يلي )‪: (Meyer & Stensaker, 2006‬‬

‫‪ .1‬عدم مقدرة المنظمات على تمويل عمليات استكشاف الفرص بطريقة تضمن فعاليتها‪.‬‬

‫‪ .2‬التضت ت ت ت ت ت تتخيم والمبتالغتة في التقتديرات المتالية للتكاليف التكنولوجية الخاصت ت ت ت ت ت تتة في عملية‬

‫االستكشاف للفرص‪.‬‬

‫‪ .3‬القص تتور في قدرة المنظمات على التواصت تتل مع المتعاملين معها مما يض تتعف فرصتتتتها‬

‫في معرفة متطلباتهم وحاجاتهم ورغباتهم حول تطوير خدماتها‪.‬‬

‫وتأستيستاً على ما ستبق تعتبر أنشتطة استكشاف الفرص مهمة ألي منظمة ساعية للبقاء في‬

‫المنافستتة واالستتتم اررية طويلة األمد‪ ،‬وعليه فإن القادة االستتتراتيجيين يميلون في بعض األحيان على‬

‫التركيز في المنافستة على المدى القصتتير بغية تحقيق أهداف تهم اداراتهم العليا وأصتحاب المصتتالح‬

‫(‪ ،)Chen, 2017‬وعليه فإنه يتوجب على المنظمات بأن تقوم بتحقيق التوازن بين است ت ت ت ت تتتكش ت ت ت ت ت تتاف‬

‫الفرص واستتغاللها للتوصتل الى اكتشاف خدمات تلبي احتياجات المتعاملين واكتشاف أسواق جديدة‬

‫ونماذج اعمال حديثة في البيئة المحيطة العاملة فيها (‪. )Voss &Voss, 2012‬‬
‫‪33‬‬

‫من هنا فإن استتتكشتتاف الفرص يستتاهم في تحقيق النمو للمنظمات وتطورها المنشتتود‪ ،‬حيث‬

‫ان عملية االستتكشاف للفرص تقتصر على تحديد واكتشاف الفرص من خالل التجارب واالختبارات‬

‫والبحث‪ ،‬ولكن ال تش ت ت تتتمل هذه العمليات على اس ت ت تتتغالل الفرص المكتش ت ت تتفة وهذا يعتبر قص ت ت تتور في‬

‫عملية است تتتكشت تتاف المعرفة بهدف الحص ت تتول على االست تتتباقية ( ‪Bhusal, Korkov & Sedigh,‬‬

‫‪.)2012‬‬

‫ويرى الباحث بأن استكشاف الفرص المتاحة يساهم بشكل كبير في تحقيق التوجه االستباقي‬

‫للمنظمات‪ ،‬وأن الفرص المتاحة تقدم لها العديد من المزايا والفوائد اإليجابية ألعمالها‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬صياغة االستراتيجية‬

‫تعتبر عملية صت ت ت ت تتياغة االست ت ت ت تتتراتيجية الخطوة األولى في التحول من االطار العام للمنظمة‬

‫نحو التوجه االست تتتراتيجي والتحليلي للبيئة‪ ،‬حيث أن صت تتياغة االست تتتراتيجية بشت تتكل ست تتيلم يست تتاهم في‬

‫زيادة القدرة على اتخاذ الق اررات االست ت ت ت تتتراتيجية المختلفة‪ ،‬وتعرف صت ت ت ت تتياغة االست ت ت ت تتتراتيجية على أنها‬

‫الخطة الرئيسية المتبعة في منظمات األعمال (‪.)Grant, 1991‬‬

‫وتتم صياغة االستراتيجية في ضوء رسالة المنظمة مع مراعاتها للتغيرات في البيئة الداخلية‬

‫والخارجية‪ ،‬حيث تتضمن هذه العملية مجموعة من األنشطة اإلدارية االستراتيجية المتمثلة في تحديد‬

‫رس ت ت ت تتالة المنظمة والفهم العميق الهدافها االس ت ت ت تتتراتيجية وتحليل وتقييم العوامل البيئية وتحديد البدائل‬

‫االستراتيجية وتقييمها واختيار امثلها ( ‪،)Pearce, Robinson & Subramanian, 2000, 117‬‬

‫وبالرغم من الطبيعة التداخلية والترابطية بين مختلف مراحل صتتياغة االس تتتراتيجية اال ان كل مرحلة‬

‫فيها تتم بش تتكل منفرد لتش تتكل اس تتاست تاً لفهم الدور المرتقب لادارة العليا والمس تتتويات اإلدارية األخرى‬

‫(‪.)Karami, 2016, 89‬‬

‫‪34‬‬

‫وعليه فإن صياغة االستراتيجية في المنظمات تتطلب العديد من المهارات التحليلية والفكرية‬

‫والتركيبيتة آختذة بعين االعتبار تجست ت ت ت ت ت تتيدها بخيارات است ت ت ت ت ت تتتراتيجية مالئمة لتنقلها من حيز التخطيط‬

‫النظري الى التنفيذ الفعلي على ارض الواقع (‪ ،)Dandira, 2011‬حيث أن ص ت تتياغة االس ت تتتراتيجية‬

‫تستتتاهم بشت تتكل كبير في تعزيز التوجه االست تتتراتيجي في المنظمات وتوليد الكثير من التجارب الذاتية‬

‫لها حول أساليب التعامل المرغوبة واالستفادة الجزئية من هذه التجارب على اكمل وجه ( & ‪Rose‬‬

‫‪.)Cray, 2010‬‬

‫وتأستتيس تاً على ما ستتبق فإن صتتياغة االستتتراتيجية تتطلب العديد من األنشتتطة الخاصتتة بها‬

‫لتصبح قابلة للتنفيذ والتطبيق في المنظمات وهي كاآلتي‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد رس تتالة المنظمة‪ :‬وتتض تتمن هذه العملية البيان الرس تتمي الصت تريح الذي يوض تتح س تتبب‬

‫وجود المنظمة وطبيعة نشت تتاطها وممارس ت تتاتها وخصت تتائص ت تتها الفريدة التي تميزها عن غيرها‪،‬‬

‫حيث تعتبر عملية صت ت تتياغة رست ت تتالة المنظمة عملية صت ت تتعبة جداً وتتطلب الكثير من الوقت‬

‫ولكنها تعتبر ضترورة للمنظمات لوضتع أستاستا جيد لتخصيص الموارد المختلفة بكفاءة‪ .‬كما‬

‫أنها تس تتهم في بناء لغة موحدة ومناخ واحد مناس تتب داخل المنظمات‪ ،‬وتض تتع أس تتاست تاً متيناً‬

‫لبلورة أهتداف محتددة بتأقتل وقت وتكلفة وبجودة محددة (‪ ،)Veettil, 2008‬ولتحقيق الفائدة‬

‫للمنظمات من الرس ت تتالة ال بد من أن تتوفر فيها بعض الخص ت تتائص اآلتية ( & ‪Blahova‬‬

‫‪:)Knapkova, 2011‬‬

‫‪ -1‬أن تكون معبرة عن فلس ت ت ت ت ت ت تف تتة المنظمتتة وتبين متتا ترغتتب بتتأن تكون عليتته في‬

‫المستقبل بصورة شمولية وموضوعية وواقعية‪.‬‬

‫‪ -2‬أن تكون مطابقة مع غايات المنظمة واألهداف االس ت ت ت تتتراتيجية المرست ت ت ت تتومة من‬

‫قبلها‪.‬‬
‫‪35‬‬

‫‪ -3‬أن تكون قادرة على خلق حالة من التكاملية بين مكونات المنظمة وأجزاءها‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد األهداف االس تتتراتيجية‪ :‬تتمثل أهداف المنظمات بما تص تتبوا اليه من نتائج ترغب في‬

‫تحقيقها بالمس تتتقبل ويمكن اإلش تتارة الى هذه األهداف بوص تتول خدماتها الى جميع المناطق‪،‬‬

‫وتطوير القوى البش ت ت ت ترية فيها‪ ،‬وزيادة اإلنتاجية لمست ت ت تتتويات معينة‪ ،‬ويفضت ت ت تتل بأن تكون هذه‬

‫األهداف محددة ويمكن قياس ت ت ت تتها وتحقيقها أي أن تتس ت ت ت تتم بالواقعية واالنس ت ت ت تتجام مع األهداف‬

‫قصت ت ت تتيرة األجل األخرى‪ ،‬وفي القطاع الحكومي تعتبر عملية وضت ت ت تتع األهداف صت ت ت تتعبة جداً‬

‫كونها بحاجة نظرة مشت ت ت ت تتتركة ومتفق عليها لما ست ت ت ت تتوف تكون عليه المنظمة في المست ت ت ت تتتقبل‬

‫(‪.)David, 2011, 129‬‬

‫‪ -‬الستياسات‪ :‬وتتمثل السياسات في المبادئ والقواعد الحاكمة لسير األعمال والمحددة مسبقاً من‬

‫قبل اإلدارة العليا والتي تعتبر دليل اس ت ت ت تتترش ت ت ت تتادي للعاملين في كافة المس ت ت ت تتتويات عند اتخاذ‬

‫ق ارراتهم المرتبطتتة بتحقيق األهتتداف (‪ ،)Hui & Lau, 2010‬ويتوجتتب أن يتم النظر الى‬

‫الستياستات في ثالثة مستويات أساسية وهي كل من المنظمة‪ ،‬وعملياتها‪ ،‬ووظائفها المختلفة‬

‫كاآلتي (‪: )Wheelen, Hunger, Hoffman & Bamford, 2017, 55‬‬

‫‪ -1‬الس تتياس تتات المنظمية‪ :‬وتتمثل في الس تتياس تتات التي تعكس رس تتالة المنظمات‪ ،‬وتعتبر مرش تتد‬

‫لتقييم استراتيجيات المنظمة الكلية‪.‬‬

‫‪ -2‬الس تتياس تتات التش تتغيلية للعمليات‪ :‬وتتمثل في الس تتياس تتات على مس تتتوى العمليات في المنظمة‬

‫والتي تعنى بالق اررات المتعلقة بالعمليات اليومية والروتينية في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -3‬الست تتياست تتات الوظيفية‪ :‬وهي الست تتياست تتات المتعلقة باألنشت تتطة واألعمال داخل اداراة المنظمات‬

‫والمتصفة بأنها على درجة عالية من التحديد والتفصيل‪.‬‬

 ‫‪36‬‬

‫‪ -‬الخطط االس ت ت ت ت ت تتتراتيجية‪ :‬وتعرف بأنها تلك الخطة الش ت ت ت ت ت تتاملة التي يتم من خاللها تحديد كيفية‬

‫إنجاز أهداف المنظمة ورست تتالتها (‪ ،)David, 2011, 92‬ويتم تصت تتنيف هذه الخطط بحست تتب‬

‫البعد الزمني المرتبط بالخطة بحيث تكون اما قصيرة األمد أو متوسطة أو طويلة‪ ،‬حيث ال بد‬

‫بأن يتم التخطيط في ض ت ت ت ت ت تتوء األهداف االس ت ت ت ت ت تتتراتيجية وليس بالعكس‪ ،‬فالتخطيط يحدد اآللية‬

‫والكيفية التي تؤدي بالمنظمات لبلوغ أهدافها وتحقيقها بالمستوى المنشود (‪.)Grant, 2003‬‬

‫‪ -‬تحليتل البيئتة الختارجيتة وتقييمهتا‪ :‬وتتتألف البيئتة الختارجيتة لمنظمات من الكثير من المتغيرات‬

‫التي تكمن ختارج نطتاقهتا‪ ،‬والتي تتفتاعتل مع أعمتالهتا وتؤدي امتا الى دعمها أو عرقلتها‪ ،‬وكما‬

‫تم ذكره س ت ت تتابقاً في اس ت ت تتتكش ت ت تتاف الفرص فإنها تتمثل في أربعة عوامل ومتغيرات رئيس ت ت تتة وهي‬

‫المتغيرات االقتصت تتادية واالجتماعية‪ ،‬والست تتياست تتية‪ ،‬والتكنولوجية‪ ،‬حيث أن هذه العوامل تختلف‬

‫في درجتة تتتأثيرهتا على المنظمتات بتاختالف طبيعتهتتا ونوعهتتا والبيئتة العتاملتتة فيهتا ( ‪Pearce,‬‬

‫‪.)Robinson & Subramanian, 2000, 82‬‬

‫‪ -‬د ارس ت ت تتة البيئة الداخلية‪ :‬يتمثل الهدف األس ت ت تتاس في د ارس ت ت تتة البيئة الداخلية للمنظمة في تحديد‬

‫العوامل االس ت ت ت تتتراتيجية الرئيس ت ت ت تتية فيها‪ ،‬ومن ثم العمل على تقييمها للوقوف على جوانب القوة‬

‫والضعف والتركيز عليها باعتبارها تمثل قوة لها (‪ .)Grant, 2016, 163‬وكما تم ذكره سابقاً‬

‫حول التحليل الرباعي للمنظمات ضتمن موضتوع استتتكشتاف الفرص فإن د ارستتة البيئة الداخلية‬

‫تستاهم في تحستين عناصر القوة للمنظمات وتسهم في انجاز االعمال بمهارات وخبرات عالية‬

‫إضتتافة الى مقدرتها على تشتتخيص العوامل التي يجب استتتبعادها او معالجتها باعتبارها نقاط‬

‫ضعف (‪ ،)Dyson, 2004‬ويمكن تصنيف البيئة الداخلية الى ثالثة محاور رئيسية وهي كل‬

‫من محور الهيكتتل التنظيمي‪ ،‬ومحور الثقتتافتتة التنظيميتتة‪ ،‬ومحور اإلمكتتانيتتات المتتتاحتتة كتتاآلتي‬

‫(‪:)Eden & Ackermann, 2013, 115‬‬

 ‫‪37‬‬

‫‪ -1‬الهيكتتل التنظيمي‪ :‬وتمثتتل الهيتتاكتتل التنظيميتتة العالقتتات واالعمتتال والمهتتام وفق تاً للمست ت ت ت ت ت تتتويتتات‬

‫اإلدارية في المنظمات‪ ،‬أي أنها تحدد المست ت تتؤوليات والست ت تتلطات والصت ت تتالحيات وتنظمه بحيث‬

‫توجه الجهود الجماعية نحو تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ -2‬الثقافة التنظيمية‪ :‬وتشت ت ت ت تتتمل الثقافة التنظيمية على المعتقدات والقيم المشت ت ت ت تتتركة لدى العاملين‬

‫والتي تكون في الغتالتب معايير للست ت ت ت ت ت تتلوك المقبول وغير المقبول داخل المنظمات‪ ،‬وعليه فإن‬

‫الثقافة التنظيمية تتبع االست تتتراتيجية والتي ال بد من التأكد أنها ال تتعارض مع االست تتتراتيجيات‬

‫الجديدة المص ت ت تتاغة‪ ،‬والعمل على احداث التغييرات فيها اذا ما لزم االمر لتص ت ت تتبح أكثر توافق‬

‫مع المتطلبات االستراتيجية المتبناة‪.‬‬

‫‪ -3‬الموارد واإلمكتتانيتتات المتتتاحتتة‪ :‬تست ت ت ت ت ت تتعى المنظمتتات الى خلق حتتالتتة من التوازن بين خططهتتا‬

‫االستراتيجية والموارد المتاحة لها وذلك بغية تنفيذها‪ ،‬وعليه فإن الموارد المتاحة تمثل مزيج ًا‬

‫من اإلمكانيات البش ت ترية والمالية والتكنولوجية إضت تتافة الى األنظمة اإلدارية المختلفة وأنظمة‬

‫المعلومات اإلدارية وكل ما هو متصل في أنشطة البحث والتطوير المتوفرة في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد البدائل االس تتتراتيجية‪ :‬تأتي عملية تحديد البدائل االس تتتراتيجية بعد قيام المنظمات في‬

‫تحليل بيئتها الداخلية والخارجية‪ ،‬حيث يتم تحديد البدائل االست ت ت ت ت ت تتتراتيجية المتاحة للمنظمات‬

‫عبر العديد من الوس ت تتائل الهادفة الى تحقيق أهدافها االس ت تتتراتيجية في المس ت تتتويات المختلفة‬

‫(‪.)Barney & Hesterly, 2009‬‬

‫‪ -‬تقييم واختيار البدائل االس ت ت تتتراتيجية‪ :‬تقوم المنظمة في هذه الخطوة في مقارنة جميع البدائل‬

‫المتاحة والتي تم تحديدها في الخطوة الس ت ت ت ت ت تتابقة مع كل هدف من األهداف االس ت ت ت ت ت تتتراتيجية‬

‫المرستومة‪ ،‬إضافة الى مطابقتها مع توجهات المديرين للمخاطرة‪ ،‬حيث ال بد من يتم التقييم‬

‫بناءاً على ست ت ت ت ت ت تتهولة الحصت ت ت ت ت ت تتول على الموارد والوقت الالزم للتنفيذ (‪،)Freeman, 2010‬‬
‫‪38‬‬

‫وتنطوي هذه العملية على بعض الص تتعوبات الص تتدار الحكم على البدائل المتاحة والمتمثلة‬

‫في تقدير العائد على رأس المال والتقديرات الشت تتخصت تتية غير المناست تتبة‪ ،‬وعليه تست تتعى دائماً‬

‫المنظمات الى وضتتع معايير خاصتتة للمقارنة بين البدائل االستتتراتيجية لتحديد مزايا وعيوب‬

‫كتل منهتا ومن ثم القيتام بتاتختاذ القرار حول البتديتل االست ت ت ت ت ت تتتراتيجي المناست ت ت ت ت ت تتب والذي يحقق‬

‫األهداف االس ت تتتراتيجية المرس ت تتومة من قبلها ويعرف الحقاً بالخيار االس ت تتتراتيجي ( ‪David,‬‬

‫‪.)2011‬‬

‫وبناءاً على ما تقدم يرى الباحث بأن ص ت تتياغة االس ت تتتراتيجية تعتبر احد ابعاد التوجه االس ت تتتباقي‬

‫االست ت تتتراتيجي في المنظمات لما تقوم على ص ت ت تتياغة مس ت ت تتتقبلها وتحديد األهداف وأس ت ت تتاليب تحقيقها‪،‬‬

‫إضافة الى دور هذه االستراتيجيات في بناء نماذج األعمال والهياكل التنظيمية والصالحيات والمهام‬

‫المناط باالفراد القيام بها‪.‬‬

‫‪ 4-9‬فاعلية إدارة األزمات‬

‫يعتبر موضتوع إدارة األزمات من المواضتيع التي نالت اهتمام الباحثين في اإلدارة المعاصرة‬

‫لمتتا لهتتا من قتتدرة على مواجهتتة التحتتديتتات واألحتتداث والمختتاطر التي تلم في المنظمتتات في البيئتتة‬

‫المضطربة التي تعيشها وضمن التغييرات المستمرة‪ ،‬وعليه فال بد لنا في هذا الجزء من الدراسة بيان‬

‫مفهوم إدارة االزمات وتعريفها وخصائصها وغير ذلك من المواضيع ذات الصلة بها‪.‬‬

‫‪ 0-4-9‬تعريف االزمة‬

‫وردت العتتديتتد من التعريفتتات لمفهوم األزمتتة والتي تطورت مع مرور الزمن وجهود البتتاحثين‬

‫في مجال اإلدارة المعاص ت ت ت ت ترة‪ ،‬حيث ال يوجد تعريع واحد جامع لالزمات‪ ،‬حيث تعرف االزمة لغوياً‬
‫‪39‬‬

‫بأنها الشت تتدة والقحط (الحميدي‪ ،)2717 ،‬في حين يعرفها قاموس أكست تتفورد بأنها نقطة تحول طارئة‬

‫على حياة أو تاريخ او فرد يصعب فيها اتخاذ قرار حيالها (العبادي‪.)2717 ،‬‬

‫وتعرف األزمتتة اصت ت ت ت ت ت تتطالح تاً على أنهتتا ذلتتك الحتتدث غير المرعوب بتته والتتذي يهتتدد وجود‬

‫المنظمات (أبو ست ت تتمرة وآخرون‪ ،)2712 ،‬في حين تعرف األزمة أيض ت ت تاً بأنها تلك المواقف المحددة‬

‫التي تهدد مصتالح المنظمات وصورتها وسمعتها أمام المجتمع التي تعمل فيه مما يستدعي ان تقوم‬

‫باتخاذ ق اررات س ت ت تريعة لتصت ت تتويب أوضت ت تتاعها لكي تعود الى مست ت تتارها الطبيعي (احمد‪ .)2772 ،‬كما‬

‫وتعرف األزمتتة بتتأنهتتا حتتاالت أو مواقف يواجههتتا االفراد أو الجمتتاعتتات أو المنظمتتات والتي ال يمكن‬

‫التعامل معها باستتخدام اإلجراءات الروتينية المتبعة‪ ،‬حيث تتمثل االزمات بالضغوطات الناشئة عن‬

‫التغيرات الفجائية (بني خالد‪ ،)2717 ،‬ويرى (‪Grawal & Etal )2001‬في تعريع االزمة على‬

‫انهتا تلتك الحتادثتة العرض ت ت ت ت ت ت تيتة المت ازيتدة أو االحداث الشت ت ت ت ت ت تتاذة التي يمكن لها بأن تلحق األض ت ت ت ت ت ت ترار‬

‫بالمنظمات وتهدد وجودها بش ت تتكل جدي وقد تؤثر في س ت تتمعتها بص ت تتورة س ت تتلبية‪ .‬كما ويرى الس ت تتكارنة‬

‫(‪ )2715‬بتتأن األزمتتة مجموعتتة من المصت ت ت ت ت ت تتطلحتتات المترابطتتة المتمثلتتة في الواقعتتة‪ ،‬والحتتادثتتة أي‬

‫المشكلة‪ ،‬والكارثة أي الخسائر‪ ،‬واألزمة في حد ذاتها‪.‬‬

‫‪ 9-4-9‬إدارة األزمات‬

‫يشت ت تتار الى مفهوم إدارة االزمات على أنها منهجية إدارية خاص ت تتة للتعامل مع االزمات التي‬

‫تواجه المنظمات في ض تتوء اس تتتعدادها ومعرفتها ووعيها المكاناتها ومهاراتها وأنماط ادارتها الس تتائدة‬

‫(الجتتديلي‪ .)2776 ،‬كمتتا يمكن اإلشت ت ت ت ت ت تتارة الى إدارة االزمتتات على أنهتتا ذلتتك العمتتل اإلداري المنتظم‬

‫والمخطط لته لمواجهتة االزمتات في المنظمتات دون أن تتتأثر أنشت ت ت ت ت ت تتطتها االعتيادية بها (الحمالوي‪،‬‬

‫‪.)2772‬‬
‫‪40‬‬

‫وتعرف إدارة االزمتات على أنها قدرة المنظمات على التعامل مع المواقف الطارئة التي تمر‬

‫بها بكفاءة وفاعلية وبالس ت ت ت ت ت تترعة المالئمة بهدف الحد من تهديداتها أو تبعاتها وتقليل الخس ت ت ت ت ت تتائر في‬

‫األرواح والممتلكات مع است ت ت ت تتتم اررية بقائها في تقديم أنشت ت ت ت تتطتها وعملياتها بشت ت ت ت تتكل طبيعي (الرهوان‪،‬‬

‫‪ .)2774‬كما وتعرف أيضت تاً بأنها كيفية التغلب على االزمات من خالل األدوات واألس تتاليب العلمية‬

‫اإلدارية المتنوعة مع ضرورة تجنب سلبياتها واالستفادة من ايجابياتها (الشهراني‪ ،)2775 ،‬في حين‬

‫يعرفهتتا عليوي (‪ )2777‬بتتأنهتتا منهج منطقي ختتاص للتعتتامتتل مع االزمتتات الحقيقيتتة بطرق تجعتتل‬

‫المنظمات تعمل في كافة الظروف غير االعتيادية‪.‬‬

‫وعليته فتإن إدارة االزمتات تعرف بتأنها تعامل منهجي ومنتظم مع تلك الحاالت الطارئة التي‬

‫قد تواجه المنظمات في جميع مراحلها مما يدعي ض ت تترورة التعرف الى عوامل االزمة والتعامل معها‬

‫بطريقتة ممنهجتة متدرست ت ت ت ت ت تتة (متاهر‪ ،)2776 ،‬ويرى الباحث في تعريع إدارة االزمات على انها تلك‬

‫الطرق التي يتم من خاللها الس ت ت ت ت تتيطرة على عوامل االزمة عبر اس ت ت ت ت تتتخدام مجموعة من األس ت ت ت ت تتاليب‬

‫واألدوات للتغلب عليها واحتوائها واالستعداد لها والتعلم من جوانبها المختلفة‪.‬‬

‫‪ 3-4-9‬تصنيفات االزمات‬

‫يوجد العديد من التصتتنيفات الخاصتتة لالزمات والتي تم ايرادها في الفكر اإلداري المعاصتتر‬

‫واالدبيات الس ت ت تتابقة مع االختالف بها بحس ت ت تتب طبيعة الد ارس ت ت تتات ووجهة نظر الباحثين‪ ،‬حيث يمكن‬

‫تصنيف االزمات الى نوعين أزمات طبيعية وأزمات الحاالت الطارئة كاآلتي(الناجي‪: )2712 ،‬‬

‫‪ -1‬األزمات الطبيعية‪ :‬وهي جميع االزمات التي تكون متوقعة من قبل المنظمات والتي تواجهها‬

‫اثنتاء تطورهتا ونموهتا‪ ،‬وتعتبر مرحلتة انتقالية اثناء المست ت ت ت ت ت تتيرة العملية للمنظمة‪ ،‬ومن خاللها‬

‫تبرز قدرات المنظمات في االستفادة من أي ازمة سابقة لتتجاوز أي أزمات مستقبلية مماثلة‬
‫‪41‬‬

‫من خالل التعلم من الماضت تتي‪ ،‬ويتم في هذه االزمات وضت تتع ست تتيناريوهات است تتتباقية متعددة‬

‫حيالها‪.‬‬

‫‪ -2‬األزمات في الحاالت الطارئة‪ :‬وهي االزمات غير المتوقعة في مس تتيرة المنظمات وانش تتطتها‬

‫وهي أزمات تحص ت تتل ضتت تتمن احداث طارئة يمكن ان تمس مجال أعمالها وتتستت تتم بالمفاجئة‬

‫والسرعة كعناصر مميزة لها‪.‬‬

‫في حين يمكن تصنيف االزمات في المنظمات بحسب السكارنة (‪ )2715‬الى ما يلي ‪:‬‬

‫‪ -1‬االزمات المنفردة وهي االزمات غير المرتبطة بالمواقف او االحداث المفاجئة‪ ،‬ويتس ت ت ت ت تتم هذا‬

‫الصت ت تتنف من االزمات بالست ت تترعة الكبيرة والذي يتطلب است ت تتتجابة س ت ت تريعة من قبل المنظمات‬

‫بالرغم من عدم امتالكها الي خطط او إجراءات مستقبلية حيالها‪.‬‬

‫‪ -2‬األزمات المستمر وهي األزمات التي تتطور فيها المواقف خالل مدة طويلة من الزمن والتي‬

‫قد تصت ت ت تتل الى ست ت ت تتنوات عديدة بحيث تظهر آثارها في النهاية‪ ،‬وهذا الصت ت ت تتنف من االزمات‬

‫يتض ت تتمن أنواع كامنة ومس ت تتتترة من االزمات والتي قد تبقى س ت تتاكنة وغير معروفة مدة طويلة‬

‫من الزمن‪.‬‬

‫‪ 4-4-9‬مسببات األزمات‬

‫هنالك العديد من األستت ت ت ت ت تتباب الدافعة الى نشت ت ت ت ت ت تتوء ازمة وحصت ت ت ت ت ت تتولها في المنظمات او الكيانات‬

‫التنظيمية ابتداءاً من االسترة وحتى الدولة‪ ،‬حيث يمكن حصتتر هذه األستباب باآلتي (الخضتتيري‪،‬‬

‫‪:)53 ،2773‬‬

‫‪ -1‬سوء الفهم‪ :‬وهو الخلل في الحصول على المعلومة المتاحة حول االزمة وفهمها بالشكل‬

‫المطلوب‪ ،‬ويرجع س ت ت ت ت ت ت تبتب ذلتك الى قلة المعلومات أو ست ت ت ت ت ت تترعة المعلومات وحجمها أو‬
‫‪42‬‬

‫التشت ت ت ت ت ت تتويش اثنتاء تلقيهتا أو عتتدم المقتتدرة على التحليتتل والربط بين المعلومتتات واألزمتتات‬

‫ذاتها إضافة الى الخداع البصري‪.‬‬

‫‪ -2‬ست ت ت ت ت ت تتوء التتدبير من قبتل اإلدارة‪ :‬ويتمثتل ذلتتك في ان األنظمتة اإلداريتتة تتهتاوى وتتتتدهور‬

‫عنتدمتا تتوالى الكوارث واألزمتات عليهتا ولعل من أست ت ت ت ت ت تتباب ذلك افتقاد اإلدارات ألنظمة‬

‫تخطيط مناستبةت ت ت ت ت ت ت ت وعدم وجود أنظمة خاصة للمعلومات وعدم االهتمام باالزمات ذاتها‬

‫إضت ت ت تتافة الى التحيز االدراكي وعدم احترام اراء العاملين في الهياكل التنظيمية (حجازي‬

‫وأبو الفتوح‪.)2771 ،‬‬

‫‪ -3‬س ت تتوء التقدير‪ :‬ويعني ان المعلومات التي تحص ت تتل عليها المنظمات اثناء ادارتها لالزمة‬

‫تعطى تقدير مغاير للحقيقة ومن أستباب سوء التقدير المغاالة في قيمة المعلومة‪ ،‬والثقة‬

‫بالنفس بش ت ت ت ت تتكل كبير‪ ،‬والش ت ت ت ت تتك في مص ت ت ت ت تتدر المعلومة او قيمتها‪ ،‬إض ت ت ت ت تتافة الى التأثر‬

‫بالشعارات الوهمية واالستخفاف باالطراف األخرى ذات العالقة واالستهانة باالزمة ذاتها‬

‫او عدم التحليل الجيد للمعلومات الواردة حولها على النحو السليم (عبوي‪.)2777 ،‬‬

‫في حين يرى اخرون بأن أبرز مست ت ت ت تتببات االزمات تتمثل في األخطاء البش ت ت ت ت ترية‪ ،‬وتعارض‬

‫المصت ت ت ت ت ت تتالح واألهتداف‪ ،‬ونشت ت ت ت ت ت تتر االشت ت ت ت ت ت تتاعات‪ ،‬واليأس وفقدان األمل‪ ،‬وانعدام الثقة بالنفس‬

‫وبتتاآلخرين‪ ،‬واألزمتتات المتعتتددة المتعتتاقب تتة على المنظم تتات والمتعم تتدة منه تتا (مصت ت ت ت ت ت تتطفى‪،‬‬

‫‪.)2774‬‬

‫‪ 5-4-9‬مهام إدارة األزمات‬

‫هنتتالتتك العتتديتتد من المهتتام المنتتاطتتة بتتإدارة االزمتتات في المنظمتتات‪ ،‬حيتتث بتتاتتتت المنظمتتات‬

‫المعاصت ترة في استتتتحداث وانشت تتاء وحدات واقست تتام خاصت تتة لمواجهة االزمات فيها وعليه يمكن ان يتم‬

‫حصر هذه المهام في النقاط اآلتية (الحمالوي‪: )2773 ،‬‬

‫‪43‬‬

‫‪ -‬حرص المنظم ت تتات على خلق وعي ع ت تتام حول االزم ت تتات وتعزيز االلتزام ب ت تتالنهج‬

‫اإلداري الحديث الذي قد يمكنها من مواجهتها من خالل االستجابة السريعة والمرنة‬

‫لظرف االزمة ومسبباتها‪.‬‬

‫‪ -‬القيام باس تتتحداث وانش تتاء أجهزة انذار مس تتبق يتم من خاللها رص تتد مؤشتترات االزمة‬

‫وغتالبتاً متا تتكون هتذه األجهزة من اقست ت ت ت ت ت تتام األبحاث والتطوير التي تعمل فيها فرق‬

‫متخص ت ت ت ت ت تصت ت ت ت ت تتة لرصت ت ت ت ت تتد االزمات واطالع اإلدارات العليا بشت ت ت ت ت تتكل دوري على هذه‬

‫المؤشرات‪.‬‬

‫‪ -‬الحرص على تطبيق األس ت ت ت ت ت ت تتاليتتب العلميتتة الحتتديثتتة في رص ت ت ت ت ت ت تتد االزمتتات وتحليلهتتا‬

‫ومعالجتها‪.‬‬

‫‪ -‬السعي الى خلق حالة من التوازن بين مبدأ المركزية والالمركزية في إدارة االزمات‪،‬‬

‫ومنح الص ت ت ت ت تتالحيات الواس ت ت ت ت تتعة للعاملين للقدرة على مواجهتها بأس ت ت ت ت تترع وقت ممكن‬

‫واالستجابة لها‪.‬‬

‫‪ 6-4-9‬أساليب وطرق إدارة االزمات‬

‫على الرغم من أن االزمات تتعدد في انواها واشكالها اال أن الهدف من مواجهتها يتجلى في‬

‫خفض تأثيرها والحد من خس ت ت تتائرها حال وقوعها واالس ت ت تتتفادة منها في التطوير واإلص ت ت تتالح ود ارس ت ت تتة‬

‫أس ت ت تتبابها وعواملها لكي تمهد الطريق التخاذ اإلجراءات المناس ت ت تتبة لمنع حدوثها في المس ت ت تتتقبل ولكي‬

‫يتحقق ذلك فال بد من المنظمات ان تتبع األساليب اآلتية (الحميدي‪:)2717 ،‬‬

‫‪44‬‬

‫‪ -1‬األساليب التقليدية في مواجهة االزمات‪:‬‬

‫تتمثل هذه األست تتاليب بطابعها التقليدي الخاص المست تتتمد من خصت تتوصت تتية االزمات‬

‫وتتمثل هذه األستتاليب بما يلي بحستتب (صتتادق‪( ، )2772 ،‬أبو ستتمرة والطيطي وعاشتتور‪،‬‬

‫‪: )2712‬‬

‫أ‪ -‬انكتار االزمتة والقيتتام بعتتدم إعالنهتتا‪ :‬حيتتث يتم في هتتذا األست ت ت ت ت ت تتلوب التعتيم على‬

‫االزمتة وانكتارهتا تمتامتاً‪ ،‬ويتم اتباعه في اإلدارات المتست ت ت ت ت ت تتلطة التي تقوم برفض‬

‫االعتراف بوجود أي خلل وتسعى الى عدم إعالنه للعامة‪.‬‬

‫ب‪ -‬التأجيل من ظهور األزمة‪ :‬ويتم في هذا األست تتلوب التعامل المباشت تتر مع االزمة‬

‫بهدف تدميرها من خالل التعامل العنيف‪.‬‬

‫ج‪ -‬عقد لجان خاص تتة لد ارس تتة االزمات‪ :‬ويتم في هذا األس تتلوب تكوين لجان عندما‬

‫ال تتوفر معلومات كافية عن عوامل االزمة‪ ،‬ويتمثل الهدف األستتاس تتي من هذه‬

‫اللجان تحديد الدوافع والعوامل التي أدت الى ظهور االزمة‪.‬‬

‫د‪ -‬إخماد االزمة‪ :‬وتتست ت ت ت ت تتم هذه الطريقة بالعنف والتي تقوم على الصت ت ت ت ت تتدام العلني‬

‫العنيف لقوى االزمتة ويتم اللجوء اليهتا عتادة عندما يشت ت ت ت ت ت تتتد خطر االزمة ويهدد‬

‫استم اررية المنظمة وكيانها اإلداري‪.‬‬

‫ه‪ -‬تفريغ االزمة‪ :‬ويتم في هذه الطريقة البحث عن مستتارات بديلة للقوى األستتاستتية‬

‫المولدة لألزمة والمعرفة التامة بها‪.‬‬

‫و‪ -‬محاولة التقليل من ش ت ت تتأن االزمة‪ :‬ويتم العمل بهذا األس ت ت تتلوب بعد قيام المنظمة‬

‫في االعتراف باالزمة حيث تست ت ت ت تتعى الى االست ت ت ت تتتخفاف بها واالست ت ت ت تتتهانة بأثرها‬

‫ونتائجها‪.‬‬
‫‪45‬‬

‫ز‪ -‬الس ت ت ت ت ت ت تمتاح بظهور الضت ت ت ت ت ت تتغوطتات التداخليتة لألزمتات‪ :‬ويتم ذلك من خالل قيام‬

‫المنظمات بالد ارست تتة المتعمقة لقوى الضت تتغط الداخلي لتحديد نقاط الضت تتعف في‬

‫بنية االزمة والسعي قدماً للقضاء عليها‪.‬‬

‫ح‪ -‬عزل القوى الفاعلة في االزمة‪ :‬ويتم ذلك برص تتد القوى الص تتانعة لألزمة والعمل‬

‫على عزل مسارها مما يؤدي الى منع انتشارها وسهولة التعامل معها‪.‬‬

‫‪ -2‬األساليب الحديثة‪:‬‬

‫تأتي هذه األستتاليب بناءاً على التوافق العصتتري في مواجهة االزمات المشتتهودة حيث تتمثل‬

‫هذه األستتاليب في قيام المنظمات في بناء الفرق المتكاملة لد ارستتة المواضتتيع المتعلقة باالزمات‪،‬‬

‫واللجوء الى األست ت تتلوب االحتياطي كالمخص ت ت تصت ت تتات المالية عند حدوث أزمات مالية‪ ،‬وأست ت تتلوب‬

‫المشتتاركة الديمقراطية والمتمثل في اشتراك العاملين في مواجهة االزمات‪ ،‬وأستتلوب احتواء االزمة‬

‫من خالل الحصتر التام لها وافقادها قوتها‪ ،‬وأستلوب تصعيد االزمة والذي يلجأ اليه عندما تكون‬

‫معالم االزمة غير واضت ت ت تتحة‪ ،‬وأست ت ت تتلوب تفريغ االزمة من مضت ت ت تتمونها والذي يعني افقاد االزمات‬

‫لهويتها‪ ،‬وأسلوب تفتيت االزمة من خالل دراسة جميع جوانبها لمعرفة القوى المسببة لها‪ ،‬واخي ًار‬

‫أست تتاليب تدمير االزمة ذاتياً‪ ،‬وأست تتلوب الوفرة الوهمية‪ ،‬وأست تتلوب تحويل مست تتار االزمة وغيرها من‬

‫األساليب(السكارنة‪.)2715 ،‬‬

‫‪ -3‬األساليب العلمية في مواجهة االزمات‪:‬‬

‫تعتبر األس تتاليب العلمية أكثر األس تتاليب المعتمدة في ض تتمان الس تتيطرة على االزمات‪ ،‬حيث‬

‫يمر األس ت ت تتلوب العلمي في العديد من الخطوات المتس ت ت تتلس ت ت تتلة وهي كاالتي (ماهر‪،2776 ،‬‬

‫‪:)156‬‬

‫أ‪ -‬القيام باختراق االزمات وتكون من خالل التعرف عليها بشكل أفضل‪.‬‬
‫‪46‬‬

‫ب‪ -‬ان يتم تكوين قاعدة في االزمة لتكون انطالقة للعالج‪.‬‬

‫ج‪ -‬القيام بقاومة االزمة وتوسيع قاعدة التعامل معها‪.‬‬

‫د‪ -‬التركيز على االنتشار واستخدام قوى التأثير في أطرافها‪.‬‬

‫ه‪ -‬عالج االزمة من خالل السيطرة عليها‪.‬‬

‫و‪ -‬القيام بالتوجيه والتعلم من االزمة‪.‬‬

‫‪ 7-4-9‬متطلبات إدارة االزمات في المنظمات‪.‬‬

‫ال بتتد من تقوم المنظمتتات بتوفير العتتديتتد من المتطلبتتات اإلداريتتة بغيتة التعتتامتتل مع االزمتتات‬

‫وادارتها‪ ،‬حيث يمكن اإلشارة الى ابرز هذه المتطلبات باآلتي (الجديلي‪: )2776 ،‬‬

‫‪ -1‬ضت ت ت تترورة القيام بتبست ت ت تتيط اإلجراءات الخاصت ت ت تتة والتي تكون المنظمة بحاجة اليها اثناء وقوع‬

‫االزمة اذ انها تكون بحاجة السرعة النجاز اعمالها‪.‬‬

‫‪ -2‬القيام بتفويض الستتلطات بطريقة تضتتمن اتخاذ الق اررات المالئمة في خضتتم احداث االزمات‬

‫بشكل سريع دون انتظار مسؤول واحد لصنع القرار‪.‬‬

‫‪ -3‬تحستين التنستيق الفعال حيث يجب ان يكون هناك انستجام جيد بين أعضاء الفريق الخاص‬

‫بإدارة االزمة في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -4‬القيتام بتالتخطيط الجيتد ويتمثتل ذلتك في ان يقوم القتادة في المنظمات بالتخطيط الجيد الدارة‬

‫االزمات واست ت ت ت تتتخدامه كمهنجية لمواجهة االزمة وتجنب العش ت ت ت ت توائية واالرتجالية والتعنت في‬

‫اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪ -5‬التواجد المس ت ت تتتمر حيث يص ت ت تتعب إدارة االزمات الكبيرة اال من خالل تواجد الفرق المش ت ت تتكلة‬

‫لحلها في مكان االزمة‪ ،‬اذ ان التواجد المس ت تتتمر يس ت تتاهم في تشت ت تكيل الص ت تتورة واكتمالها لدى‬

‫أعضاء الفريق المناط به إدارة االزمة‪.‬‬

‫‪47‬‬

‫‪ -6‬اجراء االتصتاالت المتعددة وبالمستتوى المطلوب كنوع من التشاركية مع كافة األطراف ذات‬

‫العالقة في إدارة االزمة على ارض الواقع‪.‬‬

‫‪ 1-4-9‬أبعاد فاعلية إدارة األزمات‬

‫تتمثل ابعاد إدارة االزمات في هذه الدراسة في مراحلها التي اشارت اليها الدراسات واالدبيات‬

‫الستابقة في هذا المجال والتي تتكون من أربعة مراحل أستاستية متمثلة في كل من االستعداد والوقاية‬

‫من االزمات‪ ،‬واحتواء اض ترارها اذ ما خصتتلت‪ ،‬واستتتعادة النشتتاط والوضتتع الذي كان قبل حصتتولها‪،‬‬

‫واخي اًر التعلم من االزمات‪ ،‬حيث تمر غالبية األزمات المفاجئة في بيئة المنظمات بهذه المراحل آنفة‬

‫الذكر‪ ،‬وإذا لم يتمكن متخذ القرار في الستتيطرة على مرحلة من هذه المراحل فستتوف يقع على عاتقه‬

‫مسئؤولية وقوع األزمة واتساع نطاق أحداثها(المهيرات‪.)2717 ،‬‬

‫وتأس تتيست تاً على ما س تتبق من اس تتتعراض العديد من المواض تتيع الخاص تتة وذات العالقة بإدارة‬

‫االزمات فان هذه الد ارست تتة ست تتتقوم في هاذ الجانب منها باعتماد وتناول هذه المراحل كأبعاد خاص ت تتة‬

‫لها اذ ان جميع االزمات تقريباً تمر في هذه المراحل مع اختالفات نس تتبية في طرق المواجهة أو في‬

‫المست ت ت ت تتببات والتي تعزى الى طبيعة االزمة او تص ت ت ت ت تنيفها أو قدرة المنظمة ذاتها على التعامل معها‪،‬‬

‫وعليه فإن هذه المراحل واالبعاد كاآلتي‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬االستعداد والوقاية‬

‫تقوم المنظمات في هذه المرحلة بتوفير المتطلبات األساسية والكافية للوقاية من االزمات‬

‫والحد من آثارها اذ ما وقعت وبشكل استباقي‪ ،‬اذ تتمثل عملية االستعداد والوقاية في اكتشاف آليات‬

‫لانذار المبكر قبل وقوع االزمة‪ ،‬اذ يصعب تحديد الفترة الزمنية لوقوع االزمة او التنبؤ بحدوثها‪ ،‬ويتم‬

‫في هذه العملية والمرحلة تصميم سيناريوهات وحاالت متوقعة لالزمات‪ ،‬مع اعداد برامج خاصة‬
‫‪48‬‬

‫الدارتها ووضعها تحت االختبارات في بيئة مشابهة حال حدوثها واعداد التقارير الالزمة حولها (ماهر‪،‬‬

‫‪.)2776‬‬

‫ويرى الحمالوي (‪ )2773‬الى أن أفضل استراتيجية لمواجهة أي ازمة هو االستعداد الجيد‬

‫لها‪ ،‬وذلك من خالل تفعيل األساليب الوقائية لها والتي من أبرزها أسلوب جمع الحقائق‪ ،‬وتحليل‬

‫الموقف‪ ،‬وتدريب العاملين‪ ،‬وتوفير األجهزة والمعدات الالزمة‪ ،‬واإلدارة باالستثناء‪ ،‬وتوفير عناصر‬

‫االستعداد لالزمات‪ ،‬والصيانة الالزمة للمعدات‪ ،‬ووضع خطة لألزمات‪ ،‬والسيناريو او البروفة‪ ،‬ووضع‬

‫قوائم االتصاالت‪ ،‬وبناء فرق ووحدات متخصصة الدارة االزمات‪.‬‬

‫وعليه فإن االستعداد لالزمات يعتبر من أهم األطراف المهمة والرئيسة في ادارتها وتقديم‬

‫الحلول الالزمة لها ضمن األساليب واآلليات التي تم اإلشارة اليها سابقاً‪ ،‬وان اختيار األسلوب األمثل‬

‫منها يعتمد على عدة عوامل من أهمها طبيعة االزمة وأسلوب عمل الفريق المختص‪ ،‬وكيفية تحليل‬

‫المعلومات والمواقف‪ ،‬وآلية التواصل واالتصال المعتمدة (الشهراني‪. )2775 ،‬‬

‫ويرى عبوي (‪ )2777‬أن االستعداد والوقاية من االزمات يتطلب التدريب الالزم على كافة‬

‫األساليب التي تم ذكرها سابقاً مع ضرورة تطبيقها وممارستها حتى في بيئة تجريبية الستخالص‬

‫الفوائد والعبر‪ ،‬وليصبح هنالك تناغم بين أعضاء الفريق الواحد والفرق المشتركة الخارجية حيال إدارة‬

‫االزمة في حال وقوعها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬إحتواء األضرار والتخفيف أو الحد منها‪:‬‬

‫تأتي عملية احتواء االضرار بعد وقوع االزمة او الكارثة‪ ،‬حيث تعتمد هذه العملية على التفاهم مع‬

‫مسببات االزمة او محركيها والقيام بمفاوضتهم والذي يستغرق وقت لذلك‪ ،‬وفي هذه الحالة يتم محاصرة‬

‫االزمة عبر عدة مراحل من ابرزها (صادق‪:)93 ،2772 ،‬‬

‫‪ -‬تحديد القيادات الالزمة الدارة االزمة‪.‬‬

‫‪49‬‬

‫‪ -‬القيام باالجتماعات واالتصاالت الالزمة‪.‬‬

‫‪ -‬العمل من خالل قنوات شرعية‪.‬‬

‫‪ -‬مطالبة مسببين االزمة اذ ما كانوا فريق بتوحيد رغباتهم وخصرها‪.‬‬

‫‪ -‬البدء في عملية التفاوض للوصول الى حلول مرضية ووسطية‪.‬‬

‫وعليه فإن مرحلة احتواء االزمة تهدف الى قيام المنظمات باعداد الخطط والوسائل والبرامج‬

‫المطلوبة للحد من خسائرها وتبعاتها ومنعها قدر االمكان من التفاقم واالنتشار لكي ال تشمل جوانب‬

‫أخرى وهنا يكون الضرر والخطورة ال تقدر وال يمكن السيطرة عليها أو التغلب عليها (الجديلي‪،‬‬

‫‪.)2776‬‬

‫ويتم احتواء اضرار وخسائر االزمات بعد حدوثها من خالل حزمة من األساليب والطرق‬

‫والتي من ابرزها التعويضات المالية والعالج والتكريم لمن فقد ولكل من ساعد على االحتواء وتوفير‬

‫الحاجات األساسية من المالبس واألغذية ودفع مبالغ تأمينية لما تم سرقته وغيرها من األساليب(‬

‫عليوي‪.)2777 ،‬‬

‫ثالثاً‪ :‬مرحلة استعادة النشاط والفعالية‪:‬‬

‫تعتبر عملية استعادة النشاط بعد االزمات من المراحل المهمة في إدارتها‪ .‬كما وتعتبر سيناريو‬

‫نجاح في الرجوع الى ما قبل الكارثة او االزمة الواقعة‪ ،‬حيث تحتوي هذه المرحلة على إعداد وتنفيذ‬

‫مجموعة الخطط والبرامج المدروسة والمعدة مسبقاً قصيرة وطويلة األجل‪ ،‬وإن لم تكن هذه الخطط‬

‫مدروسة وجرى إختبارها من قبل فإنه سيكون من الصعب وضع الحلول البديل عندما تتفاقم األزمة‬

‫(المهيرات‪ .)2717 ،‬كما ويطلق على هذة المرحلة أيضا مرحلة إعادة البناء اذ تستند هذة المرحلة‬

‫على تشخيص األزمة بدقة وتشكيل فرق الدراسة وتحديد أهداف التطوير ٕواعادة البناء ووضع خطط‬

‫التطوير إلستعادة النشاط وتنفيذها والرقابة عليها (مصطفى‪.)2774 ،‬‬

‫‪50‬‬

‫وعليه تسعى هذه العملية الى االخفاء التدريجي لمظاهر االزمات وعودة المنظمات الى حالة‬

‫من التوازن الطبيعي الذي كانت تعيشه قبل االزمة السائدة (الناجي‪ .)2712 ،‬في حين أن استعادة‬

‫النشاط كعملية يتطلب إيجاد مديرين وقادة من ذوي الكفاءة الختيار البرامج والعمليات والموارد في‬

‫هذه المرحلة لكي يقومون في كافة األعمال اليومية الستعادة نشاط المنظمات بعد االزمة‪ ،‬حيث ترتكز‬

‫هذه العملية على عوامل نجاح الستعادة نشاطاتها الداخلية والخارجية والتي من ابرزها (السكارنة‪،‬‬

‫‪:)2715‬‬

‫‪ -‬تحديد كافة االحتياجات الداخلية والخارجية للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬القيام بتحديد األطراف ذوي العالقة والمعنيين في هذه المرحلة‪.‬‬

‫‪ -‬القيام في توفير وتدبير الموارد الالزمة الستعادة النشاط والثقة في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬السعي نحو تحديد الخدمات والمهمات المطلوبة لمزاولة األعمال االعتيادية‪.‬‬

‫‪ -‬العمل على تحديد وسائل إعادة الترابط الجزاء المنظمة‪.‬‬

‫‪ -‬السعي نحو تحديد التفاعالت بين الموارد البشرية والوسائل التقنية في خطط استعادة‬

‫النشاط المرسومة‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬مرحلة التعلم‪:‬‬

‫وتعد المرحلة النهائية من مراحل إدارة األزمات وهي التعلم المتواصل وإعادة جدولة التقييم لتطوير‬

‫وتحسين ما تم إنجازه في الفترات السابقة‪ ،‬إذ أن التعلم المستمر والمتواصل يعد أم ًار حيوياً‪ ،‬باإلضافة‬

‫إلى أنه مؤثر يعيد ويثري ذكريات مؤلمة خلفتها األزمة لدى وقوعها‪ ،‬ولكي يتعلم الفرد فإنه يجب أن‬

‫يكون على استعداد تام لتقبل الخسائر بعد وقوعها‪ ،‬ومن ثم يتعلم من تلك األخطاء في عدم تكرارها‬

‫(المهيرات‪.)2717 ،‬‬
‫‪51‬‬

‫حيث تأتي مرحلة التعلم ليتم من خاللها تقييم الخطط واألساليب المستخدمة في مواجهة‬

‫االزمة على ارض الواقع بعد وقوعها‪ ،‬وذلك بهدف استخالص العبر والدروس سواء اذ ما كانت‬

‫متمخضة عن تجربة المنظمة ذاتها او تجارب منظمات أخرى شبيهة لعملها ليصار الى تكوين‬

‫الخبرات لمواجهة االزمات المستقبلية (بني خالد‪ ،)2717 ،‬وعليه فإن التعلم يعتبر ام اًر حيوياً لانسان‬

‫بحيث يجعل منه انسان قادر ومستعد لتخفيف حاالت القل والفزع لديه‪ ،‬والتعلم ال يعني بطبيعته تبادل‬

‫االتهامات والقاء اللوم والمسؤولية على الغير اليجاد مخرج من االزمة‪ ،‬وانما يكون بالتركيز على‬

‫تطوير القدرات المستقبلية وتحسينها وتجميد المشكالت الحالية (الخضيري‪.)2773 ،‬‬

‫وعليه يتم في مراحل التعلم السعي نحو اكتساب الخبرات من التجارب‪ ،‬وذلك لتصبح المنظمات قادرة‬

‫على مواجهة االزمات ذاتياً أو أي ازمة مستقبلية‪ ،‬ويرى السكارنة (‪ )2715‬بأن المنظمات تستطيع‬

‫بتحسين قدراتها في إدارة االزمات عبر التعلم من خالل ما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬القيام بمراجعة طرق وأساليب التعامل مع االزمات دون ان تلقي باللوم على أحد‪.‬‬

‫‪ -‬الحرص على مراجعة االزمات السابقة لكي تأخذ منها الدروس والعبر‪.‬‬

‫‪ -‬اجراء المقارنات بين اإلجراءات التي تم القيام بها بشكل جيد وتلك التي لم تقم بها‬

‫المنظمة بشكل سليم‪.‬‬

‫‪ -‬الحرص على عرض الدروس المستفادة من االزمة بشكل رسمي وموثق‪.‬‬

‫‪ -‬تشجيع أساليب االبتكار والعصف الذهني لفرق إدارة االزمات‪.‬‬

‫‪ -‬تذكر واستعادة االزمات السابقة بصورة دورية وسنوية‪.‬‬

‫وبناءاً على ما تقدم فإن هذه المراحل تعتبر ست ت ت ت تتلست ت ت ت تتلة متواصت ت ت ت تتلة من اإلجراءات حيال مواجهة‬

‫االزمات قبل واثناء وبعد حدوثها‪ ،‬حيث يرى الباحث بأن قيام المنظمات بش تتكل اس تتتباقي في وضت تتع‬

‫الستتيناريوهات والخطط والبرامج ليتم مواجهة االزمة واحتواء اض ترارها اذ ما حصتتلت واالستتتفادة منها‬

‫والتعلم من األخطاء الحاصلة‪.‬‬

‫‪52‬‬

‫‪ 5-9‬الدراسات السابقة ذات الصلة‬

‫الساااب المتعل بموضااوع هذه الدراس ا ‪ ،‬واإلسااتدا‬ ‫قام الباحث بالرجوع الى الدراسااا‬
‫التي لها عالق مباشر بموضوع الدراس وفيما يلي بعض هذه الدراسا ‪:‬‬ ‫من بعض الدراسا‬

‫أوال ‪:‬الدراسات باللغة العربية ‪:‬‬

‫دراسؤؤؤؤة أحمد (‪ .)9100‬بعنوان‪ :‬أثر التوجه االسؤؤؤؤتباقي في تحقيق الميزة التنافسؤؤؤؤية لدب البنو‬

‫التجارية الكويتية‪.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة الى تحديد اثر التوجه االستباقي بأبعاده المتمثلة في استطالع المستقبل‪،‬‬

‫والتجربة والخبرة‪ ،‬والبحث عن الفرص‪ ،‬وص ت تتناعة االس ت تتتراتيجية في تحقيق الميزة التنافس ت تتية بأبعادها‬

‫المتمثلة في الكفاءة‪ ،‬واالبداع‪ ،‬واالستت تتتجابة للبنوك التجارية الكويتية‪ ،‬واعتمدت الد ارست ت تتة على المنهج‬

‫الوصتفي التحليلي‪ ،‬حيث تم تصميم استبانة خاصة كأداة للدراسة لجمع البيانات وتوزيعها على عينة‬

‫الد ارستة والبالغ عددها (‪ )34‬مستتجيب‪ ،‬وخلصتت الدراسة الى عدد من النتائج كان من أبرزها وجود‬

‫أثر إيجابي ذو داللة إحصائية للتوجه االستباقي بابعاده على تحقيق الميزة التنافسية وتحقيق الكفاءة‬

‫واالبداع واالستجابة لدى البنوك المبحوثة‪.‬‬

‫وأوصت ت تتت الد ارست ت تتة بأن تقوم المنظمات في التأكيد على أهمية التوجه االست ت تتتباقي من خالل‬

‫اتباع است ت ت ت ت تتتراتيجيات خاصت ت ت ت ت تتة لتعزيز مست ت ت ت ت تتتويات أداءها‪ ،‬واالهتمام بتوجهات المنافست ت ت ت ت تتين لتطوير‬

‫استراتيجياتها لمجابهتهم‪.‬‬
‫‪53‬‬

‫وتكمن استتتفادة الد ارستتة الحالية من د ارستتة أحمد (‪ )2711‬في تشتتابهها في المتغير المستتتقل المتمثل‬

‫في التوجه االست ت ت ت ت تتتباقي والذي تم النظر اليه في بناء انموذج الد ارست ت ت ت ت تتة‪ ،‬واعتماد المنهج الوصت ت ت ت ت تتفي‬

‫التحليلي في كلتا الدراستين‪.‬‬

‫دراسؤؤؤة العبادي (‪ .)9105‬بعنوان ‪ :‬اسؤؤؤتخدام السؤؤؤيناريو االسؤؤؤتراتيجي إلدارة االزمات في شؤؤؤركات‬

‫االعمال ‪ :‬دراسة تحليلية آلراء عينة من العاملين في شركات القطاع الصناعي في وزارة الصناعة‬

‫والمعادن العراقية‪.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة الى بيان دور السيناريو االستراتيجي في تجنب وقوع االزمات ومعالجتها‬

‫حال حدوثها في منظمات األعمال العراقية‪ ،‬حيث تناولت الد ارس ت ت تتة في جانب المتغير المس ت ت تتتقل كل‬

‫من تخطيط الستناريو االستتراتيجي‪ ،‬واعتمدت الد ارستة على المنهج التطبيقي الذي تألف من مقياسين‬

‫للسيناريو االستراتيجي بأبعاده المتمثلة في تخطيط السيناريو‪ ،‬بناء السيناريو وتنفيذ السيناريو‪ ،‬وقد تم‬

‫توزيع اس ت تتتبيان خاص على عينة الد ارس ت تتة التي تألفت من (‪ )177‬مس ت تتتجيب من موظفي الش ت تتركات‬

‫المبحوثة واسترجاعها بغرض المعالجة اإلحصائية‪.‬‬

‫وخلصتت الد ارستة الى وجود أثر إيجابي ومباشر للسيناريو االستراتيجي على إدارة االزمات‪،‬‬

‫حيث توفر هذه السيناريوهات الحلول الناجعة للشركات في حال وقوع االزمات‪ ،‬باإلضافة الى وجود‬

‫عالقة إيجابية قوية بين متغيرات الدراسة مجتمعة‪ .‬وأوصت الدراسة بضرورة اهتمام المنظمات بشكل‬

‫عام بد ارست ت ت تتة العالقة والتأثير المتبادل بين العاملين اتجاه إدراك الست ت ت تتيناريو االست ت ت تتتراتيجي‪ ،‬ومعالجة‬

‫العوامل المؤدية الى حدوث األزمات‪ ،‬وبناء سناريوهات مستقبلية لمواجهتها‪.‬‬

‫‪54‬‬

‫وتكمن استتتفادة الد ارستتة الحالية من د ارستتة العبادي (‪ )2715‬في تشتتابهها في المتغير التابع المتمثل‬

‫في إدارة االزمات والذي تم النظر اليه في بناء انموذج الدراسة‪.‬‬

‫دراسؤؤؤؤة عبد الدائم (‪ .)9106‬بعنوان‪ :‬أثر التخطيط االسؤؤؤؤتراتيجي في إدارة األزمات‪ :‬دراسؤؤؤؤة حالة‬

‫الملسسات الصحية في والية القضاريف من وجهة نظر العاملين فيها‪.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة الى التعرف على أثر التخطيط االستراتيجي في إدارة االزمات من وجهة‬

‫نظر العاملين في المؤستستات الصتحية العاملة في والية القضتاريع الستودانية‪ ،‬حيث تناولت الدراسة‬

‫في جانب المتغير المس ت تتتقل التخطيط االس ت تتتراتيجي أما في جانب المتغير التابع فقد تناولت كل من‬

‫بعد إشتتارات اإلنذار المبكر‪ ،‬واالستتتعداد والوقاية من االزمات‪ ،‬واحتواء االض ترار‪ ،‬واستتتعادة النشتتاط‪،‬‬

‫في حين تكون مجتمع الد ارست تتة من جميع المؤس ت تست تتات الصت تتحية العاملة في الوالية والتي بلغ عددها‬

‫(‪ )6‬مؤس تستتات‪ ،‬في حين بلغت عينة الد ارستتة (‪ )177‬موظف تم اختيارهم بأستتلوب العينة العش توائية‬

‫البس ت تتيطة وتوزيع اس ت تتتبانة خاص ت تتة عليهم كأداة لجمع المعلومات‪ ،‬وباالعتماد على المنهج الوص ت تتفي‬

‫التحليلي أظهرت الدراسة نتائجها المرجوة‪.‬‬

‫وخلص تتت الد ارس تتة الى عدد من النتائج كان من أهمها وجود قدرات متدنية لدى المؤست تس تتات‬

‫المبحوثة في مجال التخطيط االس ت ت ت تتتراتيجي الدارة االمات‪ ،‬اما في مجال المعلومات فقد أوض ت ت ت تتحت‬

‫الد ارستتة وجود اهتمام في تحستتين إدارة االزمات ووجود ضتتعف في استتتخدام التكنولوجيا االستتتراتيجية‬

‫في إدارة االزمات‪.‬‬

‫‪55‬‬

‫وفي ض ت ت ت تتوء النتائج اوصتت ت ت تتت الد ارستت ت ت تتة العمل على وجود برامج محددة لتحليل األزمات والمخاطر‬

‫المحتملة وتقييمها بشتكل مستتمر‪ ،‬وضترورة انشتاء وحدات إدارية خاصتة ومستقلة الدارة االزمات في‬

‫المنظمات بحيث يكون اتصالها مباشرة مع اإلدارات العليا‪.‬‬

‫وتكمن است ت ت تتتفادة الد ارست ت ت تتة الحالية من د ارست ت ت تتة عبد الدائم (‪ )2716‬في تشت ت ت تتابهها في المتغير التابع‬

‫المتمثل في إدارة االزمات والذي تم النظر اليه في بناء انموذج الدراسة‪.‬‬

‫دراسؤة فرح (‪ .)9106‬بعنوان‪ :‬اثر التوجه االستراتيجي االستباقي والدفاعي على األداء التسويقي‬

‫للشركات الصناعية‪ :‬خصائص الشركات كمتغير معدل‪.‬‬

‫هدفت هذه الد ارس تتة الى قياس أثر التوجه االس تتتراتيجي المتمثل ابعاده في التوجه االس تتتباقي‬

‫والتوجه الدفاعي على األداء التس ت ت ت تتويقي المتمثل في الربحية والحص ت ت ت تتة الس ت ت ت تتوقية ورض ت ت ت تتا العمالء‪،‬‬

‫وخصت تتائص الشت تتركات المتمثلة في حجم وطبيعة عملها كمتغير معدل‪ ،‬وقد اشت تتتمل مجتمع الد ارست تتة‬

‫على الشت ت ت تتركات الصت ت ت تتناعية في والية الخرطوم كد ارست ت ت تتة ميدانية‪ ،‬وقد بلغت عينة الد ارست ت ت تتة (‪)175‬‬

‫مس ت ت ت تتتجيب من العاملين فيها تم توزيع اس ت ت ت تتتبانة خاص ت ت ت تتة عليهم واس ت ت ت تتتردادها واخض ت ت ت تتاعها للتحليل‬

‫االحصائي الالزم‪.‬‬

‫وباالعتماد على المنهج الوص ت ت ت ت ت تتفي التحليلي توص ت ت ت ت ت تتلت الد ارس ت ت ت ت ت تتة الى وجود أثر إيجابي ذو داللة‬

‫إحصتتائية للتوجه االستتتباقي والدفاعي على األبعاد الخاصتتة باألداء التستتويقي وخصتتائص الشتتركات‬

‫المعدلة‪ .‬كما وأوصت تتت الد ارست تتة الى ضت تترورة أن تهتم القيادة العليا في المنظمات بالمعايير الخاصت تتة‬

‫في التوجه االستراتيجي‪ ،‬ونشر ثقافته للحصول على نتائج متميزة في اعمالها التسويقية‪.‬‬
‫‪56‬‬

‫وتكمن االستتتفادة من هذه الد ارستتة في جانب التوجه االستتتباقي الذي تم تناوله كمتغير مستتتقل وبناء‬

‫انموذجها باالعتماد على دراسة فرح (‪.)2716‬‬

‫دراسؤؤؤؤؤؤؤة الربيعي وعلي (‪ .)9101‬بعنوان‪ " :‬التوجه االسؤؤؤؤؤؤؤتراتيجي االسؤؤؤؤؤؤؤتباقي وأثره على األداء‬

‫االستراتيجي‪ :‬دراسة تطبيقية في وزارة النقل العراقية والشركات التابعة لها "‪.‬‬

‫هدفت هذه الد ارست تتة الى بيان أثر التوجه االست تتتراتيجي االست تتتباقي على األداء االست تتتراتيجي‬

‫متمثالً في األداء التش ت تتغيلي واألداء التنافس ت تتي في و ازرة النقل العراقية والش ت تتركات التابعة لها‪ ،‬وتألف‬

‫مجتمع الد ارستتة من الو ازرة المبحوثة و (‪ )3‬شتتركات تابعة لها‪ ،‬في حين اشتتتملت عينة الد ارستتة على‬

‫العاملين في مجتمعها والتي تم توزيع عليهم است ت ت تتتبيان خاص والبالغ عددهم (‪ )197‬مست ت ت تتتجيب من‬

‫العاملين في القيادات اإلدارية العليا‪ ،‬وباست ت تتتخدام المنهج الوصت ت تتفي التحليلي تم الوصت ت تتول الى نتائج‬

‫الدراسة المرجوة‪.‬‬

‫وخلصتتت الد ارستتة الى وجود أثر إيجابي وذو داللة إحصتتائية للتوجه االستتتراتيجي االستتتباقي‬

‫على األداء االستتراتيجي في جانب األداء التشتغيلي واألداء والتنافستي‪ ،‬وأوصت الدراسة الى ضرورة‬

‫الفحص البيئي الختتارجي والتتداخلي بتتاست ت ت ت ت ت تتتمرار لمواكبتتة التغيرات وخلق حتتالتتة من الموائمتتة بين هتتذه‬

‫المتغيرات بشكل استباقي‪.‬‬

‫وتشت ت ت تتابهت د ارست ت ت تتة الربيعي وعلي (‪ )2713‬مع هذه الد ارست ت ت تتة من ناحية المتغير المست ت ت تتتقل المتمثل‬

‫بالتوجه االستتتباقي حيث تكمن استتتفادتها من ابعاد المتغيرات وصتتياغة فرضتتيات الد ارستتة مع تشتتابه‬

‫المنهج العلمي المست ت ت ت تتتخدم‪ .‬كما ويكمن االختالف في ناحية المتغير التابع ومجتمع الد ارست ت ت ت تتة حيث‬

‫تناولت هذه الدراسة في متغيرها إدارة األزمات في و ازرة الداخلية األردنية‪.‬‬

‫‪57‬‬

‫دراسؤؤة الدليمي (‪ .)9101‬بعنوان‪ :‬الدور الوسؤؤؤيط للتوجه االسؤؤتباقي في تحقيق الميزة التنافسؤؤؤية‬

‫بناءاً على االسؤؤتراتيجيات التسؤؤويقية‪ :‬دراسؤؤة اسؤؤتطالعية لعينة من العاملين في شؤؤركة آسؤؤيا سؤؤل‬

‫لالتصاالت المتنقلة في العراق‪.‬‬

‫هدفت هذه الدراسة الى اختبار وفحص العالقة بين االستراتيجيات التسويقية كمتغير مستقل‬

‫متمثل في است تتتراتيجية المهاجمة التست تتويقية واست تتتراتيجية الدفاع التست تتويقي‪ ،‬والميزة التنافست تتية كمتغير‬

‫تابع‪ ،‬والتوجه االستتتباقي كمتغير وستتيط والذي يعتبر مستتاعد للمنظمة على تحقيق ميزتها التنافستتية‪،‬‬

‫وتألف مجتمع الد ارست تتة من شت تتركة آست تتيا ست تتل لالتصت تتاالت المتنقلة العراقية‪ ،‬في حين اشت تتتملت عينة‬

‫الد ارستت ت تتة على مجموعة من العاملين في الشت ت ت تتركة المبحوثة والبالغ عددهم (‪ )57‬مست ت ت تتتجيباً تم جمع‬

‫المعلومات منهم من خالل است ت ت ت ت تتتبيان خاص ومن ثم اخضت ت ت ت ت تتاعها للمعالجات اإلحصت ت ت ت ت تتائية الالزمة‬

‫باالعتماد على المنهج الوصفي التحليلي‪.‬‬

‫وتوصت تتلت الد ارست تتة الى عدد من النتائج كان من أبرزها وجود عالقة وتأثير إيجابي مباشت تتر‬

‫الس ت تتتراتيجيات التس ت تتويق في التوجه االس ت تتتباقي والذي بدوره أثر في تحقيق الميزة التنافس ت تتية للش ت تتركة‬

‫غرض البحث‪ ،‬وأوصتتت الد ارستتة الى ض ترورة قيام الشتتركة بالبحث عن استتتراتيجيات تستتويقية جديدة‬

‫كاستتتراتيجية التركيز والتمايز وقادة التكلفة في ستتبيل تحقيق الميزة التنافستتية وايالء التوجه االستتتباقي‬

‫مزيداً من االهتمام‪.‬‬

‫وتكمن اس ت تتتفادة هذه الد ارس ت تتة من د ارس ت تتة الدليمي (‪ )2713‬في جانب المتغير المس ت تتتقل المتمثل في‬

‫التوجه االستباقي‪ ،‬في حين اختلفت أبعاد المتغير التابع والمتمثل في إدارة االزمات‪.‬‬
‫‪58‬‬

‫دراسؤؤؤؤؤؤؤؤؤة حنا وعبد العزيز ونجيب (‪ .)9101‬بعنوان‪ :‬دور المعلومات اإلدارية في إدارة االزمات‪:‬‬

‫دراسة تطبيقية في بعض كليات جامعة الموصل‪.‬‬

‫هدفت هذه الد ارس ت ت ت ت ت تتة الى تقديم اطار نظري وتطبيقي الختبار العالقة الخاص ت ت ت ت ت تتة باالرتباط‬

‫والتأثير بين إدارة االزمات ونظم المعلومات المس تتتخدمة في كليات جامعة الموص تتل‪ ،‬مع بيان دورها‬

‫في تعزيز قدراتها عند تعرضت ت ت ت ت تتها لبعض األزمات حيث تمثلت أبعاد متغيرها المست ت ت ت ت تتتقل في كل من‬

‫معلومات الموارد البش ت ت ت ت ت ترية‪ ،‬وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وقواعد البيانات‪ ،‬في حين تناولت ابعاد متغيرها‬

‫التابع كل من إدارة االزمات قبل األزمة‪ ،‬واثناءها‪ ،‬وما بعدها‪ ،‬وبلغت عينة الد ارستتة (‪ )44‬مستتتجيب‬

‫تم توزيع استبانة خاصة عليهم بهدف جمع البيانات ومن ثم اخضاعها للتحليل االحصائي الالزم‪.‬‬

‫وباالعتماد على المنهج الوصفي التحليلي أشارت نتائج وجود عالقة ارتباطية وتأثير معنوية إيجابي‬

‫بين أبعاد الد ارس ت تتة المتمثلة في نظم المعلومات اإلدارية وإدارة االزمات‪ ،‬حيث أن النتائج أظهرت ان‬

‫هتذه النظم تست ت ت ت ت ت تتاهم في تقتديم معلومتات فعتالتة ودقيقتة قبتل وأثنتاء وبعتد حتدوث االزمتات في الكليات‬

‫المبحوثة‪ .‬كما وأوص ت تتت الد ارس ت تتة بأن تقوم المنظمات في االس ت تتتخدام األمثل للمعلومات المتاحة لها‬

‫كونها حديثة وموثوقة ومالئمة لغرض زيادة كفاءتها في مواجهة االزمات‪ ،‬واعداد تقارير سنوية حول‬

‫االزمات التي حدثت وتقديم الدورات التدريبية الالزمة لموظفيها‪.‬‬

‫وتم االستفادة في هذه الدراسة بجانب المتغير التابع المتمثل في إدارة االزمات‪ ،‬وفي صياغة انموذج‬

‫الدراسة وفرضياتها مع اختالف بيئة التطبيق‪.‬‬

‫‪59‬‬

‫ثانياً‪ :‬الدراسات باللغة اإلنجليزية‪:‬‬

‫دراسة ‪ )9101( Jaques‬بعنوان‪:‬‬

‫‪Reshaping Crisis Management: The Challenge for Organizational‬‬

‫‪Design‬‬

‫هدفت هذه الد ارست ت ت تتة الى التعرف الى النهج الجديد العادة تشت ت ت تتكيل إدارة االزمات ‪ :‬التحدي‬

‫للتصميم التنظيمي في الشركات العاملة في بريطانيا كدراسة نوعية‪ ،‬من خالل مراجعة األدب الساق‬

‫حول المناهج الحديثة الدارة االزمات وتطورها الى أبعد من االستتتجابة التفاعلية البحتة‪ ،‬إضتتافة الى‬

‫دورها في خلق الفرص الجديدة او المحس ت تتنة إزاء التطوير التنظيمي‪ ،‬واس ت تتتعرض ت تتت الد ارس ت تتة التوجه‬

‫التقليدي الممنهج الدارة االزمات والذي كان يركز على إعادة تشت ت ت ت تتكيل إدارة االزمات ضت ت ت ت تتمن نطاق‬

‫أوست ت تتع من أنشت ت تتطة اإلدارة‪ ،‬واظهرت نتائج الد ارست ت تتة الى أن منع األزمات في المنظمات يتطلب نقل‬

‫المست ت ت ت ت ت تتؤولية من العمل التشت ت ت ت ت ت تتغيلي في اإلدارات الدنيا الى المست ت ت ت ت ت تتتويات التنفيذية‪ ،‬وأنه يجب على‬

‫المنظمات أن تقوم بتجميع األنش ت ت ت ت تتطة اإلدارية معاً الخاص ت ت ت ت تتة والتي تتعلق بأنش ت ت ت ت تتطة إدارة األزمات‬

‫ودمجها لتحقيق الفعالية المثالية ألعضاء المنظمة في مواجهة التحديات المتمثلة في االزمات بشكل‬

‫است ت تتتباقي وباست ت تتتجابة عالية‪ ،‬واوصت ت تتت الد ارست ت تتة الى أن تقوم المنظمات في وضت ت تتع نماذج خاصت ت تتة‬

‫الكتشاف االزمات قبل حدوثها‪ ،‬واالستفادة من االزمات الحاصلة لها لتحسين فاعليتها التنظيمية‪.‬‬

‫وتكمن االست ت ت تتتفادة من هذه د ارست ت ت تتة(‪ Jaques )7102‬في جانب المتغير التابع المتمثل في‬

‫إدارة االزمات‪ ،‬مع اختالف المنهج العلمي المس ت ت ت تتتخدم‪ .‬كما وتم االس ت ت ت تتتعانة بهذه الد ارس ت ت ت تتة في بناء‬

‫انموذج الدراسة الحالية‪.‬‬

‫‪60‬‬

‫دراسة ‪ )9105( Sahin, Ulubeyli & Kazaza‬بعنوان ‪:‬‬

‫‪Innovative Crisis Management in Construction: Approaches and the‬‬

‫‪Process‬‬

‫هدفت هذه الد ارستتة الى المحاولة في الكشتتف عن كيفية قيام شتتركات البناء والمقاوالت التركية بإدارة‬

‫األزمات بش ت ت تتكل أفض ت ت تتل والتحول الى مواقعها الس ت ت تتابقة قبل األزمة على المدى القص ت ت تتير من خالل‬

‫وس ت تتائل مبتكرة‪ ،‬وتناولت الد ارس ت تتة ض ت تترورة اعتماد اإلنذار المبكر لألزمات والذي يس ت تتاهم في التغلب‬

‫عليها حال وقوعها بأقل قدر ممكن‪ ،‬وان االستباقية المبتكرة لألزمات تساهم في إعاقة حدوثها والبقاء‬

‫دون خس ت ت تتائر مالية ض ت ت تتخمة‪ ،‬واعتمدت الد ارس ت ت تتة على المنهج الوص ت ت تتفي التحليلي من خالل فحص‬

‫المتغيرات المتمثلة في التقاط اإلش ت ت تتارات غير المباشتت ت ترة قبل األزمة‪ ،‬وتطوير األس ت ت تتاليب االس ت ت تتتباقية‬

‫للدفاع عن الشت تتركات‪ ،‬واحتواء األزمة‪ ،‬واخذ التدابير الالزمة العادة النشت تتاط للشت تتركات‪ ،‬وص ت توالً الى‬

‫التوثيق الالزم للدروس المستفادة من األزمة‪.‬‬

‫وأوصتت ت ت تتت الد ارست ت ت ت تتة الى ضت ت ت ت تترورة ان تقوم الشت ت ت ت تتركات المبحوثه في جمع المعلومات حول االزمات‬

‫وتس ت تتجيلها واالس ت تتتفادة من كدروس للمس ت تتتقبل‪ ،‬والتركيز على حل المش ت تتكالت واالخطاء التي حدثت‬

‫اثناء األزمات‪ ،‬إضافة الى أن يتم تحفيز ومكافئة الموظفين ذوي األداء العالي في إدارة االزمات‪.‬‬

‫وخلصتت ت ت تتت الد ارست ت ت ت تتة الى عدد من النتائج كان أبرزها أن الشت ت ت ت تتركات التي تقوم ببناء أنظمة‬

‫استتتشتتعار وانذار استتتباقي لألزمات تكون قادرة على إدارة األزمة بنجاح ويمكن أن تواجهها بأقل قدر‬

‫ممكن من الخستارة‪ ،‬إضتافة الى قدرتها على توستيع حصتتها الستوقية بعد األزمة‪ ،‬وأن الشركات ذات‬

‫التوجه االست ت تتتباقي تتمتع بمزايا تنافست ت تتية عن المنافست ت تتين الحاليين‪ ،‬وأن إدارة األزمات في الش ت ت تركات‬
‫‪61‬‬

‫المبحوثه تتبنى مفهوم إدارة األزمات وتقوم في استتتحداث أستتاليب إدارية مبتكرة وعمليات إبداعية في‬

‫ظل األزمات‪.‬‬

‫وتكمن االستفادة من دراسة (‪ Sahin, Ulubeyli & Kazaza )2715‬في جانب المتغير‬

‫التابع المتمثل في إدارة االزمات‪ ،‬مع تش ت تتابه المنهج العلمي المس ت تتتخدم‪ .‬كما وتم االس ت تتتعانة من هذه‬

‫الدراسة في بناء انموذج الدراسة الحالية‪.‬‬

‫بعنوان‪ (2015). Andromachi :‬دراسة‬

‫‪Essential Steps for Crisis Management and Crisis Containment.‬‬

‫س تتعت هذه الد ارس تتة إلى بيان ماهية الخطوات األس تتاس تتية إلدارة األزمات واحتواءها‪ ،‬حيث‬

‫أظهرت أن أي منظمة‪ ،‬بغض النظر عن حجمها أو قوتها غير محص تتنة من األزمات التي يمكن‬

‫أن تصيبها بشكل غير متوقع ومخطط له‪ ،‬حيث يمكن أن يكون لها آثار سلبية عميقة وكبيرة على‬

‫عملياتها‪ ،‬ويمكن أن تتعرض للخطر في المست ت تتتقبل‪ ،‬وقد تؤثر هذه االزمات على الربحية‪ ،‬وحتى‬

‫على بقاء الشت تتركة‪ ،‬واعتمدت الد ارست تتة على المنهج الوصت تتفي التحليلي للوصت تتول الى نتائجها والتي‬

‫أظهرت أنه يجب على المدراء إدراك ضت تترورة تطوير مهاراتهم للتعامل مع أي تهديدات أو تحديات‬

‫كأزمات والتي ستتوف تنشتتأ حتما‪ ،‬وجعلها أولوية لتكون على استتتعداد للتعامل مع مثل هذه األزمة‪،‬‬

‫ويتم ذلك من خالل اإلعداد الدقيق والفهم الجيد المخاطر الداخلية والخارجية التي قد يكون لها‬

‫تأثير على التنظيم‪ ،‬وان تعي إدارة المخاطر الفرق بين النجاح والفشت ت تتل في األعمال التجارية في‬

‫المنظمات‪ ،‬وبالتالي يجب أن تكون واحدة من األولويات األولى للمنظمة التي يجب أن تظل‬

‫متيقظة‪ ،‬حتى ال تهدأ بإحستاس زائف باألمن ألن لديهم خطط إلدارة األزمات‪ ،‬وأوصتت الدراسة الى‬
‫‪62‬‬

‫تتأخذ المنظمات بعين االعتبار تأثيرات األزمات الناتجة عن اختالف الثقافات‪ ،‬والتركيز على قيامها‬

‫في وضع استراتيجية خاصة الدارة األزمات‪.‬‬

‫وتكمن االستفادة من دراسة (‪ Andromachi )7100‬في جانب المتغير التابع المتمثل في‬

‫إدارة االزمات‪ ،‬مع تشتابه المنهج العلمي المستخدم‪ .‬كما وتم االستعانة بهذه الدراسة في بناء انموذج‬

‫الدراسة الحالية‪.‬‬

‫دراسة ‪ )6102( Hosie & Pforr‬بعنوان ‪:‬‬

‫‪Human resource development: Proactive preparation to manage crises‬‬

‫هدفت هذه الد ارست تتة الى بيان أثر تنمية الموارد البش ت ترية واالعداد االست تتتباقي إلدارة األزمات‬

‫في الش ت تتركات التجارية االس ت تتترالية‪ ،‬حيث اعتمدت الد ارس ت تتة على المنهج الوص ت تتفي التحليلي كد ارس ت تتة‬

‫نوعية أظهرت النهج المفاهيمي لكل من االزمات واالعدادات االست ت ت ت تتتباقية في الشت ت ت ت تتركات المبحوثة‪،‬‬

‫وبيان دور االست ت تتتباقية في إدارة االزمات‪ ،‬وأظهرت نتائج الد ارست ت تتة أن التحضت ت تتير الجيد واالست ت تتتباقي‬

‫لمواجهة االزمات يس ت ت ت ت تتاهم في إيجاد رد فعل اس ت ت ت ت تتتراتيجي للتعافي منها في حال حدوثها‪ ،‬وأن تنمية‬

‫الموارد البشترية كعنصتتر أستتاستتي في التحضتتير لهذه االستتتجابة يستتاهم في توفير البيئة اآلمنة للعمل‬

‫في األسواق بغض النظر عن نوع االزمة وحجمها‪.‬‬

‫أوص ت ت تتت الد ارس ت ت تتة ض ت ت تترورة بأن تقوم المنظمات في اعداد وتص ت ت تتميم أدلة خاص ت ت تتة لمواجهة‬

‫األزمات بشتكل استتباقي‪ ،‬وتقديم نماذج وتطبيقات العمالها التجارية واإلدارية استعداداً لهذه األزمات‬

‫المحتملة‪.‬‬
‫‪63‬‬

‫تكمن استتتفادة الباحث من د ارس تتة (‪ Hosie & Pforr )6102‬في كل من المتغير المساات ل‬

‫والتابع في جانب التوجه االسااااااتباقي وا ار االيما في بماذ انمورا الدراساااااا ال الي و اااااايا‬
‫الدرضيا ‪.‬‬

‫دراسة ‪ )9106( Alonso, Bremser & Llach‬بعنوان ‪:‬‬

‫‪Proactive and reactive strategies deployed by restaurants in times of‬‬

‫‪crisis: Effects on capabilities, organization and competitive advantage‬‬

‫هدفت هذه الد ارستتة الى بيان االستتتراتيجيات االستتتباقية والتفاعلية التي تنتهجها المطاعم في‬

‫أوقات االزمات وتأثيراتها على القدرات التنظيمية والميزة التنافست تتية في المطاعم االست تتبانية في مدينة‬

‫مدريد للعام ‪2779‬م‪ ،‬حيث س ت ت ت تتعت الد ارس ت ت ت تتة الى مدى تطوير القدرات الديناميكية وخفض التكاليف‬

‫وأثرها على الميزة التنافست تتية باست تتتخدام منهج المست تتح الشت تتامل للمطاعم المبحوثة‪ ،‬واعتمدت الد ارست تتة‬

‫على المنهج الوص ت ت ت ت تتفي التحليلي للوص ت ت ت ت تتول الى بعض النتائج والتي كان من أبرزها أن اللجوء الى‬

‫االست ت تتتراتيجيات االست ت تتتباقية والتفاعلية الدارة االزمات في المطاعم غرض البحث تست ت تتاهم في خفض‬

‫التكاليف‪ ،‬وأن االست ت تتتراتيجيات االست ت تتتباقية تست ت تتاعد على تطوير القدرات الديناميكية والتي تؤدي الى‬

‫تحستتين الميزة التنافستتية وأن استتتخدام هذه االستتتراتيجيات يحستتن من موقع المطاعم المطبقة لها في‬

‫السوق‪.‬‬

‫وأوصتت الد ارستة بأن تقوم الشركات المبحوثة في االستخدام األمثل لما لديها من معلومات‪،‬‬

‫إض ت ت تتافة الى أن تقوم في د ارس ت ت تتة االس ت ت تتتراتيجيات المتبعة من قبلها وتأثيرها على القدرات الديناميكية‬

‫ونتائجها على الميزة التنافسية فيها خالل األزمات المالية‪.‬‬

‫‪64‬‬

‫تكمن اس ت تتتفادة الباحث من د ارس ت تتة (‪ Alonso, Bremser & Llach )6102‬في كل من‬

‫المتغير المست ل والتابع في جانب التوجه االستباقي وا ار االيما في بماذ انمورا الدراس ال الي‬
‫الدرضيا ‪.‬‬ ‫و يا‬

‫دراسة ‪ )9107( Adizes, Cudanov & Rodic‬بعنوان ‪:‬‬

‫‪Timing of Proactive Organizational Consulting: Difference between‬‬

‫‪Organizational Perception and Behavior‬‬

‫هدفت هذه الد ارست ت تتة الى إظهار أثر توقيت االست ت تتتشت ت تتارات التنظيمية االست ت تتتباقية‪ :‬الفرق بين‬

‫االدراك التنظيمي والست ت تتلوك في الشت ت تتركات األوروبية‪ ،‬حيث ست ت تتعت الد ارست ت تتة الى إظهار التصت ت تتورات‬

‫التنظيمية والسلوكية فيما يتعلق في التوجه االستباقي للخدمات االستشارية‪ ،‬حيث تساهم االستشارات‬

‫اإلدارية من خالل تحليل المش تتاكل التنظيمية واألزمات المتص تتورة والحاضت ترة لخلق القيمة للمنظمات‬

‫من خالل تطبيق المعرفة وتقنياتها وتحست ت ت تتين األصت ت ت تتول والموارد ألفضت ت ت تتل أداء تنظيمي في مواجهة‬

‫األزمات المحتملة والخفية بشتتكل تنظيمي جوهري‪ ،‬واعتمدت الد ارستتة على المنهج الوصتتفي التحليلي‬

‫من خالل اعتماد نموذج دورة حياة الشتتركات‪ ،‬وخلص تتت الد ارستتة الى أن واقعية االس تتتشتتارات تس تتاهم‬

‫في فهم التصتتورات في مراحل دورة حياة الشتتركات‪ ،‬وأن القيام بهذه االستتتشتتارات وتوقيتها يستتاهم في‬

‫االنخراط بشتكل استتباقي في مواجهة األزمات‪ ،‬واوصتت الد ارستتة في تعيين مستتشتارين يختصتتون في‬

‫ارشاد المنظمات حول إدارة االزمات‪.‬‬

‫وتكمن االستفادة من دراسة (‪ Adizes, Cudanov & Rodic )2717‬في جانب المتغير‬

‫المست تتتقل المتمثل في التوجه االست تتتباقي‪ ،‬مع اختالف المنهج العلمي المست تتتخدم‪ .‬كما وتم االس ت تتعانة‬

‫من هذه الدراسة في بناء انموذج الدراسة الحالية‪.‬‬

‫‪65‬‬

‫وزارة الداخلية األردنية‬

‫تم تأست ت ت تتيس و ازرة الداخلية مع تشت ت ت تتكيل أول حكومة مركزية في ش ت ت ت ترقي األردن عام ‪1921‬‬

‫وارتب ت ت ت ت تتط اسمها على مدار العقود الثماني ت ت ت ت تتة الماضية بعملية بناء مؤسسات الدولة األردنية الحديثة‪،‬‬

‫ومهمة حفظ األمن والنظام العام وتوفير الخدمة المثلى للمواطنين في الحض ت تتر والريع والبادية‪ ،‬وقد‬

‫واكبت و ازرة الداخلية كغيرها من مؤس ت ت ت ت تست ت ت ت تتات الدولة األخرى التطور الذي شت ت ت ت تتهدته البالد اجتماعياً‬

‫واقتص تتادياً‪ ،‬وش تتكلت اإلطار الذي تفاعلت فيه الطاقات اإلبداعية اإلدارية والقانونية األردنية وص ت توالً‬

‫للشكل األكفأ لبنية الدولة الحديثة القائمة على سيادة القانون واحترام حقوق األفراد والجماعات‪.‬‬

‫وفي عام ‪1931‬م اكتستبت و ازرة الداخلية تستميتها هذه‪ ،‬وباشترت مهامها المتشتعبة والواسعة‬

‫التي ش تتملت باإلض تتافة إلى المهمة األس تتاس تتية وهي الحفاظ على األمن والنظام العام حماية األرواح‬

‫والممتلكات العامة والخاصتة وتوفير الخدمات‪ ،‬وقد جاءت إحدى مبادرات صتاحب الجاللة الهاشتمية‬

‫الملك عبد الله الثاني بن الحست ت ت ت تتين المعظم الست ت ت ت تتامية متمثلة بإيالء مهام المتابعة واإلش ت ت ت ت تراف على‬

‫المش تتاريع التنموية في المحافظات بالس تتادة المحافظين لتطوير وتحس تتين الخدمات المقدمة للمواطنين‬

‫بكافة أنواعها وبهدف االرتقاء بالمست ت تتتوى المعيش ت ت تتي للفرد ‪ ،‬وكذلك است ت تتتثمار الص ت ت تتالحيات القانونية‬

‫واإلدارية الممنوحة للمحافظين بموجب القوانين واألنظمة والتعليمات س ت ت تتارية المفعول ويأتي ذلك من‬

‫خالل ‪:‬‬

‫تهيئة البيئة المناست ت تتبة لالست ت تتتثمار على كافة مست ت تتتوياته وتعزيز التعاون بين القطاعين العام‬ ‫‪‬‬

‫والخاص ‪.‬‬

‫متابعة سير تنفيذ المشاريع التنموية ومدى تقيدها بالمراحل الزمنية المحددة لها ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪66‬‬

‫معالجة أس ت ت ت ت تتباب تعثر المش ت ت ت ت تتاريع التنموية من خالل المحافظين بكافة الوس ت ت ت ت تتائل القانونية‬ ‫‪‬‬

‫واإلدارية والمسائلة بعكس ذلك‪.‬‬

‫إعداد الموازنات ال أرستتمالية للمحافظات بمشتتاركة المجالس التنفيذية واالستتتثمارية وصتوالً إلى‬ ‫‪‬‬

‫إعتتداد موازنتتة أرس ت ت ت ت ت ت تمتتاليتتة تكفتتل تلبيتتة احتيتتاجتتات المواطنين على اختالف مواقع ست ت ت ت ت ت تتكنتتاهم‬

‫وإقامتهم‪.‬‬

‫تتدريتب وتتأهيل القيادات الواعدة لمتابعة تنفيذ الخطط التنموية واإلش ت ت ت ت ت ت تراف عليها من خالل‬ ‫‪‬‬

‫وحدة التنمية في مركز الو ازرة ووحدات التنمية في المحافظات‪.‬‬

‫وفي ظل عهد حضرة صاحب الجاللة الملك عبد الله الثاني بن الحسين المعظم تواصل و ازرة‬

‫الداخلية بذل جهودها على إدامة وتعزيز إنجازاتها من خالل‪:‬‬

‫ترسيخ المفاهيم اإلدارية الحديثة القائمة على التسهيل على المواطنين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تجنب كل أشكال التعقيد والبيروقراطية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫رفع كفاءة وإنتاجية العاملين فيها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫التوسع في تفويض الصالحيات للمحافظين العاملين في الميدان والمدراء في المركز بقصد‬ ‫‪‬‬

‫التنمية المستدامة وتنفيذ المشاريع التنموية‪.‬‬

‫إعادة النظر في القوانين واألنظمة التي تحكم أعمالها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مواكبة السياسة الوطنية العامة بتشجيع االستثمار والسياحة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تسهيل قدوم وإقامة المستثمرين العرب واألجانب في المملكة‪.‬‬ ‫‪‬‬

 ‫‪67‬‬

‫التوجه االستباقي وفاعلية إدارة األزمات‬

‫تعتبر االس ت ت تتتباقية على أنها القيام باألعمال تحس ت ت تتباً لحدوث أحداث أو أفعال مس ت ت تتتقبلية أو‬

‫حتتاجتتات أو تغيرات يمكن لهتتا بتتأن تؤثر في المنظمتتات والو ازرات وغيرهتتا من الكيتتانتتات التنظيميتتة‬

‫األخرى‪ ،‬حيث يعتبر التوجه االست ت ت ت تتتباقي على أنه ذلك الست ت ت ت تتلوك الفعال للمنظمات والمحرك الرئيس‬

‫لقدراتها على االبتكار والتجديد وتقديم الخدمات بشكل ينسجم مع األهداف المرسومة‪ ،‬ويعتبر التوجه‬

‫االس ت ت تتتباقي مهم في العديد من الجوانب والتي تعتبر مهمة ألي منظمة كانت‪ ،‬حيث يس ت ت تتاهم التوجه‬

‫االست تتتباقي في تحليل محتويات كل ظاهرة أو موقف يصت تتادف المنظمة في ست تتبيل تحقيق نموها من‬

‫خالل تطوير خدماتها أو منتجاتها بش ت ت تتكل مبتكر‪ ،‬ويمكن قياس قياس التوجه االس ت ت تتتباقي من خالل‬

‫النظر الى الستتلوك االستتتباقي الفردي وذلك عبر أنظمة مراجعة خاصتتة لألداء مع ضتترورة ربط هذه‬

‫الست تتلوكيات بالمكافبت والترقيات والحوافز‪ ،‬ويرتبط الست تتلوك االست تتتباقي لدى القادة بمدى قدرتهم على‬

‫اكستاب منظماتهم بالستمعة الجيدة وتحقيق القيمة لها‪ ،‬وللتوجه االستتباقي العديد من األبعاد الرئيسية‬

‫والمتمثلة في استشراف المستقبل‪ ،‬والخبرة والتجربة‪ ،‬واستكشاف الفرص‪ ،‬وصياغة االستراتيجية‪.‬‬

‫وعليه يرتبط التوجه االست ت ت ت تتتباقي في تحقيق فاعلية إدارة االزمات حيث تعرف األزمات بأنها‬

‫ذلتك الحدث غير المرعوب به والذي يهدد وجود المنظمات في حين يمكن النظر اليها بأنها منهجية‬

‫إدارية خاصتت ت تتة للتعامل مع االزمات التي تواجه المنظمات في ضت ت ت تتوء است ت ت تتتعدادها ومعرفتها ووعيها‬

‫إلمكاناتها ومهاراتها وأنماط ادارتها السائدة‪ ،‬من هنا فإن هذه الدراسة تسعى الى ربط موضوع التوجه‬

‫االست ت تتتباقي وأثرها في تحقيق فاعلية إدارة االزمات في و ازرة الداخلية‪ ،‬حيث أن هذه الد ارست ت تتة ميدانية‬

‫وتسعى الى بيان أثر التوجه االستباقي في تعزيز القدرة على مواجهة االزمات والوقاية منها‪.‬‬

‫)‪Powered by TCPDF (www.tcpdf.org‬‬