‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة البليدة ‪ -2-‬علي لونيسي‬

‫‪.....‬كلية‬

‫قسم ل‪.‬م‪.‬د‬

‫التخصص‪:‬‬

‫بحث حول‪:‬‬

‫اإلدارة االستراتيجية في‬

‫المؤسسات الخدماتية‬
‫األستاذ(ة)‪:‬‬ ‫‪:‬من إعداد الطلبة‬

‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫السنة الجامعية ‪2023 - 2022‬‬
 ‫خ ـط ــة ال ـب ـحـ ــث‪:‬‬

‫مقدمة‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية اإلدارة االستراتيجية‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم اإلدارة االسرتاتيجية‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أمهية اإلدارة االسرتاتيجية ومميزاهتا‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مستويات اإلدارة اإلسرتاتيجية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اإلدارة االستراتيجية في المؤسسات الخدمية‬

‫المطلب األول‪ :‬ماهية اخلدمة‬

‫المطلب الثاني‪ :‬ماهية املؤسسة اخلدمية‬

‫المطلب الثالث‪ :‬دور اإلدارة االسرتاتيجية يف املؤسسات اخلدمية‬

‫الخاتمة‬

‫‪1‬‬
 ‫مقدمة‬

‫اصبحت املؤسسات اخلدمية اليوم تعمل يف بيئة أكثر تعقيداً‪ ،‬حيث اندماج األسواق العاملية وظهور اسواق جديدة وقواعد جديدة‬

‫للعمل بسبب ما خلفته االندماجات والتحالفات والشركات سواء كان على مستوى الشركات او الدول‪ ،‬كما ان التغري املستمر يف‬

‫األفك ار والتكنولوجي ا واالذواق واخلدمات والس كان وتالش ي الفواص ل اجلغرافي ة يف ظ ل العوملة تعت رب من أك رب التح ديات ال يت تواج ه‬

‫املؤسسات اخلدمية‪ ،‬وملا كان البقاء واالستمرار والرحبية من االهداف الي مؤسسة خدمية فالبد من مواجهة التغيري ومواكبة التقدم‬

‫والتكيف مع البيئة‪ .‬وتعترب االسرتاتيجية هي الطريق الذي حيدد التوجهات اخلاصة باألنشطة ملواجهة املشاكل والتعامل مع املتغريات‬

‫الداخلية واخلارجية والبد للمؤسسات اخلدمية من تبين االدارة االسرتاتيجية ملواجهة حتديات هذه البيئة السريعة التغري‪ ،‬باعتبارها عملية‬

‫مهمة وحيوية عليها ان حتقق تفاعل املنظمة مع بيئتها‪ ،‬وان التغري الذي حل يف بيئة اخلدمات والذي فرضته ثورة املعلوماتية وانفجار‬

‫املعرفة وكونية اخلدمات اعطى لإلدارة االسرتاتيجية امهية قصوى باعتبارها املسؤولة عن توظيف إمكانيات املؤسسة وتكيفها مع البيئة‬

‫اخلارجي ة‪ ،‬من هن ا ب رزت مش كلة البحث ال ذي س نتطرق إلي ه من خالل معرف ة ماهي ة اإلدارة االس تراتيجية وم ا ه و دوره ا في‬

‫المؤسسات الخدمية؟‬

‫‪2‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬ماهية اإلدارة االستراتيجية‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم اإلدارة االستراتيجية‬

‫أوال‪ :‬تعريف اإلدارة‬

‫اإلدارة هي وظيفة تنفيذ األعمال عن طريق اآلخرين باستخدام التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة‪ ،‬وذلك من أجل حتقيق أهداف‬

‫املنظمة بكفاءة وفاعلية‪ ،‬مع مراعاة املؤثرات الداخلية واخلارجية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تعريف اإلستراتيجية‬

‫إن كلم ة االس رتاتيجية ليس هلا م رادف يف اللغ ة العربي ة وهي منقول ة بلفظه ا األص لي من اللغ ة اليوناني ة (‪ )Stratēgos‬املش تقة من‬

‫كلم تني‪ :‬كلم ة (‪ )Stratos‬وال يت تع ين (عس كري) وكلم ة (‪ )Ago‬وال يت تع ين (قي ادة)‪ ،‬فكلم ة االس رتاتيجية تش ري إىل (القائ د‬

‫العسكري) خالل العصر اليوناين‪ ،‬ومعناها من مصدرها األصلي يعطينا بعض الدالالت لتعريفها مثل‪( :‬الدهاء يف املناورة العسكرية‬

‫للتضليل أو اخلداع أو املباغتة أو املفاجأة للعدو لتحقيق النصر)‪.‬‬

‫واالسرتاتيجية هي عبارة عن اختيار اليوم الذي سيؤثر يف نتائج الغد‪ ،‬فلو قمنا بقياسها على قطاع األعمال بعيداً عن املقاييس العسكرية‬

‫لوجدنا أن املنظمات تستطيع أن تبقى يف البيئة التنافسية ألطول مدة يف ظل ظروف من االستقرار النسيب لبيئة عمل قليلة االضطرابات‬

‫م ع اخنف اض املنافس ة على املوارد‪ ،‬ولكن يف احلقيق ة إن ه ذه الش روط غ ري س ائدة حالي اً وال ميكن توفره ا ملدة زمني ة طويل ة يف الع امل‬

‫احلديث‪.‬‬

‫واالسرتاتيجية حسب بورتر ‪ Porter‬هي‪ ”:‬عملية تكوين وضع منفرد للمنظمة ذي قيمة لعمالئها من خالل تصميم جمموعة أنشطة‬

‫خمتلفة عما يؤديه املنافسون‪”.‬‬

‫أما دافيد فقد عرف االسرتاتيجية بأهنا‪“ :‬صياغة وتطبيق وتقومي التصرفات واألعمال اليت من شأهنا متكني املنظمة من وضع أهدافها‬

‫موضع التنفيذ‪“ .‬‬

‫‪3‬‬
‫ويصف )‪ Thompson & et al. (2010‬االسرتاتيجية بأهنا‪ ”:‬خطة عمل إدارة املنظمة إلدارة العمل وتنفيذ العمليات‪ ،‬أي أهنا‬

‫التحركات التنافسية ومداخل األعمال اليت ينفذها مديرو املنظمة من أجل منو األعمال وجذب الزبائن وإسعادهم‪ ،‬واملنافسة بنجاح‪،‬‬

‫وحتقيق املستويات املستهدفة من األداء التنظيمي‪.‬‬

‫وتوصل ‪ Minzber :1987‬إىل صياغة مفهوم االسرتاتيجية من خالل تضمينه آراء جمموعة كبرية من الباحثني ليصل إىل ما يعرف‬

‫باسم ‪ Five Ps for Strategy‬وهي‪:‬‬

‫اخلطة‪ :‬أي أن االسرتاتيجية عبارة” عن خطة موصوفة حتدد سياقات التصرف وسبلها‪ ،‬فهي دالة مرشدة للتعامل مع موقف أو حالة‬

‫عينة‪ ،‬وهي مصممة إلجناز األهداف‪.‬‬

‫املناورة‪ :‬أي أن االسرتاتيجية هي مناورة القصد منها خداع املنافسني وااللتفاف حوهلم‪.‬‬

‫النموذج‪ :‬أي أن االسرتاتيجية هي منوذج متناغم األجزاء من خالل السلوك املعتمد وحىت غري املعتمد‪.‬‬

‫املوقف‪ :‬االسرتاتيجية موقف أو وضع مستقر يف البيئة يتم الوصول إليه‪ .‬وهذا الوضع يتصف بالديناميكية والفاعلية‪.‬‬

‫املنظور‪ :‬االسرتاتيجية هي منظور يعطي القدرة على رؤية األشياء وإدراكها وفقا لعالقاهتا الصحيحة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تعريف اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫تص دى العدي د من الكت اب والب احثني لتعري ف اإلدارة اإلس رتاتيجية‪ ،‬حيث يعرفه ا ‪ ،Ansoff‬وه و أح د رواد الفك ر اإلداري بأهنا‪:‬‬

‫“تصور املنظمة عن العالقة املتوقعة بينها وبني بيئتها‪ ،‬حبيث يوضح هذا التصور نوع العمليات اليت جيب القيام هبا على املدى البعيد‪،‬‬

‫واحلد الذي جيب أن تذهب إليه املنظمة‪ ،‬والغايات اليت جيب أن حتققها”‪.‬‬

‫أما (‪ )Strickland & Thompson‬فقد عرفا اإلدارة اإلس رتاتيجية بأهنا‪“ :‬رسم االجتاه املستقبلي للمنظمة وبي ان غاياهتا على‬

‫املدى البعي د‪ ،‬واختي ار النم ط اإلس رتاتيجي املناس ب لتحقي ق ذل ك يف ض وء العوام ل واملتغ ريات البيئي ة الداخلي ة واخلارجي ة‪ ،‬مث تنفي ذ‬

‫اإلسرتاتيجية ومتابعتها وتقييمها”‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫وعرف كل من جوش وجلويك ( ‪ )Jauch & Glueck‬اإلدارة اإلسرتاتيجية بأهنا‪“ :‬اخلطة املوحدة‪ ،‬املتفاعلة والشاملة اليت تربط‬

‫املزاي ا اإلس رتاتيجية للمنظم ة بتح ديات البيئ ة‪ .‬وق د ص ممت لض مان حتقي ق األه داف األساس ية للمنظم ة من خالل التنفي ذ املالئم‬

‫للمنظمة”‪.‬‬

‫عرف (‪ )Fred R David‬فريد داوود اإلدارة اإلسرتاتيجية بقوله إهنا‪“ :‬فن وعلم صياغة‪ ،‬وتطبيق‪ ،‬وتقومي التصرفات واألعمال‬

‫اليت من شأهنا أن متكن املنظمة من وضع أهدافها موضع التنفيذ”‪.‬‬

‫وميكننا حتديد تعريف أكثر عمقا لإلدارة اإلسرتاتيجية “بأهنا جمموعة من القرارات والنظم اإلدارية اليت حتدد رؤية ورسالة املنظمة يف‬

‫األجل الطويل‪ ،‬يف ضوء ميزاهتا التنافسية‪ ،‬وتسعى حنو تنفيذها من خالل دراسة ومتابعة وتقييم الفرص والتهديدات البيئية‪ ،‬وعالقتها‬

‫بالقوة والضعف التنظيمي‪ ،‬وحتقيق التوازن بني مصاحل األطراف املختلفة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية اإلدارة االستراتيجية ومميزاتها‬

‫أوال‪ :‬أهمية اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪1‬‬
‫لإلدارة اإلسرتاتيجية أمهية كبرية يف املؤسسة‪ ،‬وذلك ما أشارت إليه العديد من الدراسات امليدانية واملتمثلة يف‪:‬‬

‫‪ -‬توضيح الرؤية املستقبلية للمؤسسة واختاذ القرارات اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪ -‬دقة التنبؤ بنتائج التصرفات اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪ -‬متكن اإلدارة اإلسرتاتيجية املؤسسة من حتقيق أعلى مستويات األداء‪.‬‬

‫‪ -‬جعل املديرين – بصفة دائمة –أكثر استجابة ووعيا بظروف البيئة وتغرياهتا‪.‬‬

‫‪ -‬تنمية عادات التفكري يف املستقبل (وهي من أبرز نتائج اإلدارة اإلسرتاتيجية)‪.‬‬

‫‪ -‬التخصيص الفعال لإلمكانيات وموارد املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬توفري فرص مشاركة مجيع املستويات اإلدارية يف العملية‪ ،‬ومن مث تقليل املقاومة اليت قد حتدث عند القيام بتنفيذ أي برنامج للتغيري‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مميزات اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪2‬‬
‫ولإلدارة اإلسرتاتيجية جمموعة من املميزات اليت تسهم يف تطوير األداء املؤسسي من أبرزها‪:‬‬

‫‪ 1‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬أساسيات اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪ ،2005 ،‬ص‪.20-19‬‬
‫‪ 2‬تبيدى‪ ،‬محمد حنفي محمد نور (‪ .) 2004‬أثر اإلدارة اإلستراتيجية على كفاءة وفعالية األداء (دراسة قطاع االتصاالت السودانية) رسالة دكتوراه غير‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة النيلين‪ ،‬السودان‪ ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪5‬‬
‫‪-‬اإلس رتاتيجية مهم ة ألهنا ليس من املمكن التنب ؤ باملس تقبل‪ .‬ب دون بع د نظ ر مث ايل‪ ،‬جيب أن تك ون املؤسس ات مس تعدة للتعام ل مع‬

‫األحداث غري املؤكدة اليت تشكل بيئة األعمال‪.‬‬

‫‪-‬تتعامل اإلسرتاتيجية مع التطورات طويلة األجل بدالً من العمليات الروتينية‪ ،‬أي أهنا تتعامل مع احتمالية االبتكارات أو املنتجات‬

‫اجلديدة أو األساليب اجلديدة لإلنتاج أو األسواق اجلديدة اليت سيتم تطويرها يف املستقبل‪.‬‬

‫‪-‬مت وض ع اإلس رتاتيجية ملراع اة الس لوك احملتم ل ملق دم اخلدم ة وطالبه ا يف إط ار اس رتاتيجيات التعام ل م ع املوظفني ال يت تتنب أ بس لوك‬

‫املوظف‪.‬‬

‫جيدا للمؤسسة‪ .‬حيدد املهمة الشاملة والرؤية واالجتاه للمنظمة‪ .‬اهلدف من اإلسرتاتيجية هو‬
‫‪-‬اإلسرتاتيجية هي خارطة طريق حمددة ً‬

‫تعظيم نقاط القوة يف املؤسسة‪ .‬باختصار‪ ،‬اإلسرتاتيجية تسد الفجوة بني “أين حنن” و “أين نريد أن نكون”‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مستويات اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫أوال‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية على مستوى المنظمة‬

‫ميكن تعريف هذا املستوى من اإلدارة االسرتاتيجية بأنه‪“ :‬إدارة األنشطة اليت حتدد خصائص املنظمة اليت متيزها عن املنظمات األخرى‪،‬‬

‫باإلض افة إىل أه داف ورس الة املنظم ة كك ل‪ ،‬وختص يص املوارد املتاح ة إلجناز أنش طتها”‪ .‬وبن اء على التعري ف الس ابق ف إن مس ؤولية‬

‫اإلدارة االسرتاتيجية يف هذا املستوى تقع على عاتق اإلدارة العليا للمنظمة‪ ،‬حيث يقومون بدورهم االسرتاتيجي من خالل امتالكهم‬

‫الرؤيا الشاملة لتطوير االسرتاتيجيات للمنظمة ككل‪.‬‬

‫يهتم هذا املستوى لالسرتاتيجية باجملال العام للمنظمة‪ ،‬والقيمة اليت ميكن أن تضيفها إىل األجزاء املختلفة هلا (وحدات العمل)‪ .‬وميكن‬

‫أن تتضمن مسائل التغطية اجلغرافية‪ ،‬وتنويع املنتجات أو وحدات العمل‪ ،‬واملوارد املخصصة بني األجزاء املختلفة للمنظمة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية على مستوى وحدات األعمال اإلستراتيجية‬

‫وهي قط اع أو خ ط س لعي أو مرك ز رحبي ض من الش ركة األم ت بيع ك ل منه ا جمموع ة مميزة‪-‬من الس لع إىل جمموع ة مميزة من الزب ائن‬

‫والعمالء‪ ،‬وتن افس ك ل منه ا جمموع ة حمددة من املنافس ني بش كل جي د‪ .‬وميكن أن تك ون وح دة العم ل االس رتاتيجية فرع ا رئيس يا يف‬

‫املنظمة‪ ،‬أو جمموعة من املنتجات املرتابطة‪ ،‬أو حىت منتجا واحدا أو عالمة جتارية واحدة‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫ولكي يتم حتديد الكيان على أنه وحدة عمل اسرتاتيجية جيب أن تتوافر فيه السمات التالية‪:‬‬

‫أن تكون مؤسسة جتارية قابلة للتحديد بشكل مستقل عن غريه‪.‬‬

‫أن يكون له مهمة مميزة وحمددة‪ ،‬وأن يكون له منافسون معينون‪.‬‬

‫أن يكون له جمموعة موظفني تنفيذيني يتولون مسؤولية حتقيق األرباح له‪.‬‬

‫ويتم فص ل عوائ د وتك اليف اس تثمارات اخلط ط االس رتاتيجية لوح دة العم ل االس رتاتيجية عن تل ك املرتبط ة بالش ركة األم‪ ،‬إىل ج انب‬

‫تقوميه ا أيض ا‪ .‬وتعم ل وح دة العم ل االس رتاتيجية يف أس واق متنوع ة ذات ف رص ومع دالت منو خمتلف ة ودرج ات خمتلف ة من املنافس ة‪،‬‬

‫وإمكانية خمتلفة لتحقيق الربح‪ .‬لذا فإن املخططون االسرتاتيجيون جيب أن يدركوا القدرات املختلفة ألداء كل وحدة عمل اسرتاتيجية‪،‬‬

‫وختصيص املوارد هلا بفعالية‪ .‬وجيب أيضاً ضمان التكامل بني وحدات العمل االسرتاتيجية من أجل تنفيذ األهداف االمجالية للمنظمة‪.‬‬

‫إن اإلدارة االسرتاتيجية يف هذا املستوى متثل اخلطط واالسرتاتيجيات اليت ختص نش اط حمدد داخل املنظمة‪ ،‬فقد يكون لدى املنظمة‬

‫أنشطة خمتلفة كصناعة احلواسب‪ ،‬والربجميات‪ ،‬والتطبيقات املعلوماتية‪ ،‬فكل نشاط منها يعترب جمال مستقل بذاته وله مدير مسئول عنه‬

‫فنطلق عليه وحدة النشاط االسرتاتيجي‪ .‬أما إذا مل تتعدد األنشطة داخل املنظمة أي أن املنظمة تعمل يف جمال واحد فقط‪ ،‬فهذا يعين أن‬

‫االسرتاتيجية على مستوى املنظمة وعلى مستوى وحدة النشاط االسرتاتيجي تكون اسرتاتيجية واحدة‪.‬‬

‫وتقع مسؤولية اإلدارة االسرتاتيجية على مستوى وحدة النشاط االسرتاتيجي على عاتق مديري األنشطة الرئيسية يف املنظمة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬االدارة االستراتيجية على المستوى الوظيفي‬

‫حتدد اإلدارة” االسرتاتيجية يف هذا املستوى اخلطط واالسرتاتيجيات الالزمة إلدارة الوظائف الفرعية داخل النشاط‪ ،‬وهي الزمة لتدعيم‬

‫وتقوية اسرتاتيجية النشاط وصبغها بالصبغة العملية لتحقيق االسرتاتيجية العامة للمنظمة‪ .‬وعادة ما متيل املنظمات إىل وجود وحدات‬

‫تنظيمي ة مس تقلة لك ل من الش ؤون املالي ة‪ ،‬واملوارد البش رية وغريه ا‪ ،‬حيث متث ل ه ذه الوح دات اإلدارة االس رتاتيجية على املس توى‬

‫الوظيفي‪ ،‬ويعد مديريها مسؤولني عن االسرتاتيجيات الوظيفية كل حسب وظيفته‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬اإلدارة االستراتيجية في المؤسسات الخدمية‬

‫المطلب األول‪ :‬ماهية الخدمة‬

‫أوال‪ :‬مفهوم الخدمة‬

‫التعريف األول‪ :‬عرفت اخلدمة أهنا " تتضمن كل األنشطة االقتصادية اليت خمرجاهتا ليست منتجات مادية‪ ،‬وهي بشكل عام تستهلك‬

‫عند وقت انتاجها‪ ،‬وتقدم قيمة مضافة‪ ،‬وهي بشكل أساسي غري ملموسة‪".‬‬

‫التعريف الثاين‪ :‬اخلدمة هي‪ ":‬اي نشاط او سلسة من األنشطة ذات طبيعة غري ملموسة يف العادة‪ ،‬ولكن ليس ضروريا أن حتدث عن‬

‫طريق التفاعل بني املستهلك ومقدمي اخلدمة "‪.‬‬

‫كما ميكن تعريف اخلدمة على أساس احملتوى غري ملموس أو املخرجات غري امللموسة اليت تتوفر أو تقدمي للمستفيد من اخلدمة‪ ،‬حيت‬
‫‪1‬‬
‫ميكن التمييز بني العناصر امللموسة وغري امللموسة للخدمة‪".‬‬

‫ولق د ع رفت مجعي ة التس ويق األمريكي ة اخلدم ة على أس اس أهنا‪" :‬أنش طة وفوائ د أو ن واحي اش باع تقدم لل بيع أو تك ون مص احبة ل بيع‬
‫‪2‬‬
‫السلع"‪.‬‬

‫وميكن تقسيم هذا التعريف اىل األجزاء التالية‪:‬‬

‫‪ -‬منافع غري ملموسة تعرض للبيع دون ارتباطها بالسلع كخدمات التأمني‪ ،‬احملماة‪ ...‬اخل‬

‫‪ -‬أنشطة غري ملموسة (خدمات) واليت تتطلب استخدام السلع امللموسة كإجيار العقار‪.‬‬

‫‪ -‬خدمات تشرتى مرافقة مع السلع كشراء سيارة ترافقها خدمات الصيانة‬

‫ثانيا‪ :‬خصائص الخدمات‬

‫تتميز اخلدمات جبملة من اخلصائص اليت متيزها عن السلع املادية‪ ،‬وفيما يلي استعراض ألمهها‪:‬‬

‫د‪ .‬بشير العالق د‪ .‬عبد النبي الطائي‪ ،‬تسويق الخدمات‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،2007 ،‬ص‪37‬‬ ‫‪1‬‬

‫عبد الجبار منديل‪ ،‬أسس التسويق الحديث‪ ،‬الدار العلمية الدولية ودار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،2002 ،‬ص‪.26‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪8‬‬
‫أ‪ -‬الالملموس ية‪ :‬تع ين بأن ه من غ ري املمكن رؤيته ا‪ ،‬ت ذوقها‪ ،‬مشها أو مسعها‪ .‬أي ليس تطيع املش رتي اس تخدام حواس ه إلدراكه ا قب ل‬

‫شراءها‪ ،‬وهلذا فإنه يصعب شرحها وتوضيحها يف املعارض وعرضها يف حمالت التجزئة آو شرحها من خالل اإلعالن وهلذا البد من‬

‫استعمال اخلدمة‪.‬‬

‫لكن الب احث (‪ )Bateson 1979‬أضاف بعدا آخ ر هلذا املفهوم وهو امللموسية الذهني ة‪ ،‬وبعد كل من الباحثني ( ‪Beilem et‬‬

‫‪ )Sempls‬حيث يبنا أن هناك بعدين لعدم امللموسية أحدمها مادي‪ ،‬واآلخر ذهين يتعلق بعدم قدرة على التصوير أو تشكيل أو فهم‬
‫‪1‬‬
‫املنتج خدمي‪.‬‬

‫ولكن يف احلقيقة هناك القليل من املنتجات فقط ميكن اعتبارها ذات ملموسية حبتة‪ ،‬أو ذات عدم امللموسية حبتة‪ ،‬فاالمتزاج صار غالبا‬

‫يف معظم املنتجات‪ ،‬والدراسات أصبحت هتتم أكثر يف تصنيف املنتجات اخلدمية إىل مدى ميوله إىل امللموسية آو الالملموسية‪ ،‬عوض‬
‫‪2‬‬
‫اللجوء إىل الفصل بينهما‪ ،‬هذا منتج مادي واآلخر غري مادي‪.‬‬

‫وللتغلب على ص عوبة الالملموس ية‪ ،‬يلج أ مس وقو اخلدم ة إىل إض فاء أش ياء أو رم وز مادي ة وملموس ة للتعب ري عن وج ود اخلدم ة‪ ،‬مث ل‬

‫االهتم ام بالبين ة املادي ة ال يت تق دم من خالهلا اخلدم ة وك ذلك األش خاص املق دمني هلا‪ ،‬ه ذا من جه ة‪ ،‬ومن جه ة أخ رى الالملموس ية‬

‫للخدمات تعين أيضا صعوبة إضافية للعمالء‪ ،‬حيت ال ميكن تقييم جودة اخلدمة قبل استهالكها‪ ،‬وبالتايل يستفيد العمالء يف قرارهم‬
‫‪3‬‬
‫الشرائي على مسعة مقدم اخلدمة وصورته يف السوق‪ .‬ومن أبرز ما يرتتب على ملموسية اخلدمات ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬صعوبة تقييم اخلدمات املتنافسة هبدف التميز بينها قبل احلصول عليها‪.‬‬

‫‪ -‬ارتباط احلصول عليها واستخدامها بعنصر خماطرة عدم الرضا عنها بعد جندهتا‪.‬‬

‫‪ -‬يصيح سعرها عند الرغبة يف احلصول عليها وهو معيار جودهتا‪.‬‬

‫ب‪ -‬عدم التجانس‪ :‬نعين هبذه اخلاصية الصعوبة البالغة آو عدم القدرة يف الكثري من احلاالت على تنميط اخلدمات‪ ،‬وخاصة تلك ايل‬

‫يعتمد تقدميها على العنصر البشري بشكل كبري‪ .‬وهذا يعين ببساطة أنه يصعب على مقدم اخلدمة أن يتعهد بان تكون خدماته متماثلة‬

‫أو متجانسة على الدوام‪ ،‬وبالتايل فهو ال يستطيع ضمان مستوى جودة معني هلا مثلما يفعل منتج السلعة‪ ،‬وبذلك يصبح من الصعوبة‬
‫‪4‬‬
‫مبكان على طريف التعامل (مقدم اخلدمة واملستفيد) التنبؤ مبا ستكون عليه اخلدمات قبل تقدميها واحلصول عليها‪.‬‬
‫‪ 1‬محمد محمود مصطفى‪ ،‬التسويق‪ F‬االستراتيجي للخدمات‪ ،‬ط‪ ،1‬المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2003 ،‬ص‪.51‬‬
‫‪ 2‬عبد العالي الغيشي‪ ،‬أهمية نوعية االتصال في تحسين جودة الخدمات‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬تخصص تسويق‪ ،‬قسم العلوم التجارية‪ ،‬جامعة قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص‪.23‬‬
‫‪ 3‬عبد العالي الغيشي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.24‬‬
‫‪ 4‬سعيد محمد المصري‪ ،‬إدارة األنشطة الخدمية وتطبيقاته‪ ،‬ط‪ ،1‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،‬ص ص ‪.166-165‬‬

‫‪9‬‬
 ‫من هنا فإن على املؤسسة اخلدمية آن تعمل على‪:‬‬

‫‪ -‬بذل جمهود كبري لتقدمي اخلدمات تتسم بالثبات يف اجلودة قدر اإلمكان‪.‬‬

‫‪ -‬وضع برنامج دقيق الختيار ورفع يف أداء مقدمي اخلدمة‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة درجة آلية يف اخلدمة قدر اإلمكان‪.‬‬

‫‪ -‬وض ع نظ ام لرص د وقي اس درج ة رض ا العمي ل عن اخلدم ة املقدم ة الي ه‪ ،‬ولع ل من أهم الوس ائل هن ا نظم الش كاوى واملقرتح ات‬

‫واملسموح الدورية مستهلكي اخلدمة‪.‬‬

‫ج‪ -‬التالزمية‪ :‬ونعين بالتالزمية درجة ترابط بني اخلدمة ذاهتا وبني الشخص الذي يتوىل تقدميها‪ ،‬فنقول إن درجة الرتاب أعلى بكثري‬

‫يف اخلدمات قياس ا اىل الس لع‪ ،‬فاخلدمات تق دم وتس تهلك يف نفس ال وقت‪ ،‬وه ذا األم ر ال ينطب ق على الس لع ال يت تص نع وتوض ع يف‬

‫املعارض أو توزع على البائعني‪ ،‬ومن خالهلم على الزبائن ليتم استهالكها الحقا‪ ،‬أن األفراد الذين يقدمون اخلدمة يف ذهن العميل هم‬

‫أنفس هم اخلدم ة‪ ،‬وق د ي رتتب على ذل ك يف كت ري من اخلدمات ض رورة حض ور ط الب اخلدم ة إىل أم اكن تق دميها‪ ،‬كم ا ه و احلال يف‬

‫اخلدمات ذات االتص ال املباش ر احلايل حيث تك ون اخلدم ة موجه ة اىل جس م املس تفيد من اخلدم ة‪ ،‬مث ل اخلدمات الطبي ة‪ ،‬أو احلالق ة‬
‫‪1‬‬
‫وغريها‪.‬‬

‫د‪ -‬الفنائي ة‪ :‬تتم يز اخلدمات خباص ية تعرض ها لل زوال‪ ،‬واهلالك عن د اس تخدامها‪ ،‬إىل ج انب ع دم إمكاني ة ختزينه ا‪ ،‬ل ذا ف إن املؤسس ة‬

‫املتخصصة يف جمال اخلدمات تتعرض خلسارة كبرية يف حالة عدم استخدام الزبون هلا‪ 2 .‬إن عدم إمكانية التخزين للخدمات جيعل األمر‬

‫ص عب‪ ،‬فاملديرون يف املؤسس ات اخلدمي ة عليهم أن يواجه وا التقلب ات يف الطلب أو الق درة االس تيعابية‪ ،‬وذل ك بتب ين سياس ة س عرية‬

‫مناسبة‪ ،‬حبيث يرتفع السعر يف فرتة ذروة الطلب وينخفض عند نقصانه‪ ،‬هذا األمر قد يؤثر على الزبائن املفضلني والدائمني‪ ،‬مما أدى‬

‫إىل اق رتاح حل ول أخ رى وهي جتزئ ة ط اليب احلج ز املس بق ملواجه ة التغي ري يف مس توى الطلب‪ ،‬م ع تط وير أس اليب اخلدمات املش رتكة‪،‬‬
‫‪3‬‬
‫إضافة إىل استخدام طرق جديدة للرتويج‪.‬‬

‫‪ 1‬بشير عباس العالق‪ ،‬حميد عبد النبي الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.44-43‬‬
‫‪ 2‬مذكرة عمور محمد عبد العزيز‪ ،‬الخدمة التسويقية‪ ،‬في المؤسسة‪ ،‬مذكرة ماستر‪ ،‬كلية علوم تجارية‪ ،‬تخصص تسويق الخدمات‪ ،‬جامعة مستغانم‪،2018 F،‬‬
‫ص‪.47‬‬
‫‪ 3‬عبد العالي الغيشي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.24‬‬

‫‪10‬‬
‫هـ‪ -‬ع دم الملكي ة‪ :‬ان ع دم التنق ل يش كل خاص ة مميزة للخ دمات مقارن ة بالس لع‪ ،‬فعلى العكس من الس لع ال يت ميكن للمش رتي أن‬

‫يستخدم املنتوج بشكل كامل أو جزئي كما بإمكانه خزنه أو بيعه الحقا‪ ،‬أما بالنسبة للخدمة فاملستفيد قادر فقط على احلصول على‬

‫اخلدمة‪ ،‬واستخدامها شخصيا لوقت حمدد يف كتري من األحيان‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬ماهية المؤسسة الخدمية‬

‫أوال‪ :‬مفهوم المؤسسة الخدمية‬

‫لقد أعطيت عدة تعاريف للمؤسسة اخلدمية من بينها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تعريف الدليل إحصاين الفرنسي سنة ‪ 1999‬الذي اعترب أهنا ‪ ":‬كل وحدة قانونية متكونة من أشخاص طبيعيني أو معنويني يتمتعون‬
‫‪1‬‬
‫حبرية اختاذ القرارات‪ ،‬يف إنتاج السلع واخلدمات"‪.‬‬

‫نالحظ أن هذا التعريف لو يتضمن الوسائل املادية وعناصر اإلنتاج اليت تؤدي اىل احلصول على السلع واخلدمات‪.‬‬

‫كما ميكن تعريفها أيضا على أهنا‪ ":‬وحدة اقتصادية تضم عددا من األشخاص‪ ،‬وتستخدم خمتلف عناصر اإلنتاج لتحويلها إىل خمرجات‬
‫‪2‬‬
‫عن طريق قيامها بأنشطة وذلك هبدف إشباع حاجات ورغبات املستهلكني من السلع واخلدمات "‪.‬‬

‫املؤسسة اخلدمية عبارة عن‪ ":‬نظام يتكون من جمموعة من األشخاص والوسائل املنظمة‪ ،‬واملتفاعلة فيما بينها إلنتاج قيمة غري مادية‬

‫إلشباع حاجات ورغبات العميل‪.‬‬

‫فاملؤسسة اخلدمية هي كل مؤسسة يتحدد غرضها األساسي يف تقدمي خدمة العميل مثل‪ :‬الفنادق‪ ،‬املطاعم‪ ،‬املستشفيات‪ ،‬واملؤسسات‬

‫املالية والتعليمية ومؤسسات االتصاالت‪ ،‬باإلضافة اىل مؤسسات خدمية أخرى متنوعة‪.‬‬

‫أما اخلدمة فيعرفوهنا على إهنا شيء غري ملموس وشراؤها ال ينتج عنه بالضرورة أو حيازته‪ ،‬وإمنا تتضمن عملية إنتاجها احلصول على‬

‫منافع‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬خصائص المؤسسة الخدمية‬

‫ختتلف طبيعة اخلدمة عن طبيعة السلعة‪ ،‬وبالتايل فإن املؤسسة اليت تنتج اخلدمة ختتلف عن املؤسسة اليت تنتج سلعا مادية‪ ،‬هذا ما جيعل‬

‫املؤسسة اخلدمية تتميز مبجموعة من اخلصائص أمهها‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪R- Brenneman et S- Separi, Economie d’entreprise, édition Dunod, 2001, p22‬‬
‫أحمد شاكر العسكري‪ ،‬التسويق‪ ،‬مدخل استراتيجي‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2000 ،‬ص‪.15‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪11‬‬
‫‪ -‬اتساع مدخل مشويل لكل األنشطة الوظيفية يقوم على وجود األهداف والقيم الواضحة‪ ،‬والنظر إىل تلك األهداف على أهنا أهداف‬

‫إسرتاتيجية جيب العمل على حتقيقها حىت خالل الفرتات الصعبة‪.‬‬

‫‪ -‬أن تؤخذ جودة اخلدمة على أهنا حمور رئيسي جيب إثبات واالنتظام يف تقدميها بذات املستوى من خالل مدى واسع من العالقات‬

‫والتفاعالت اليت ترضي أو تفوق توقعات عمالء املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬أن يك ون العمي ل ه و احملور الرئيس ي حلركته ا‪ ،‬وان تعم ل على بن اء‪ ،‬واحلف اظ على ت دعيم عالق ات مس تمرة يف األج ل الطوي ل م ع‬

‫عمالئها‪.‬‬

‫‪ -‬كما تتميز املؤسسات اخلدمية حباجاهتا املستمرة اىل املعلومات الصحيحة واملراقبة الدقيقة لبيئتها حىت يستطيع التخطيط ألنشطتها‬

‫التسويقية‪ ،‬بسبب الطبيعة غري ملموسة ملنجاهتا وطبيعة العمل الدي متارس هذه املؤسسات واليت حتتاج اىل عمليات اإلنتاج أكثر من‬
‫‪1‬‬
‫غريها‪ ،‬وبسبب ما تتميز به منتجاهتا من إنتاج وتقدمي وانتفاع يف وقت واحد وبشكل متتابع‪.‬‬

‫‪ -‬تقوم املؤسسات اخلدمية بتحويل تشكيلة من املدخالت املادية والالمادية اىل املخرجات ملموسة ولكنها حمسوسة يف صورة خربات‬

‫أو جتارب مير هبا عمالء املؤسس ة‪ ،‬ه ذه املخرج ات ق د ترتب ط هبا كيان ات مادي ة تتبل ور من خالهلا اخلدم ة املقدم ة‪ ،‬إال أن ه ذا ال يع ين‬
‫‪2‬‬
‫حتوهلا اىل خمرجات مادية‪.‬‬

‫‪ -‬كما تتميز املؤسسة اخلدمية بأن عمالؤها حيصلون على ما يطلبونه من خدمات يف أماكن إنتاجها‪ ،‬ويشاركون أحيانا يف إنتاجها‬

‫مشاركة مباشرة‪ ،‬وال ميكنهم امتالك ما حيصلون عليه من خدمات‪ ،‬وختزينها واستهالكها باملعىن االقتصادي‪ ،‬بإضافة إىل أن املخرجات‬
‫‪3‬‬
‫اخلدمية لتلك املؤسسات يتعذر تنميطها‪ ،‬فهي دائما متغرية ومتنوعة حسب ما يطلبه كل عميل أو جموعة من العمالء‪.‬‬

‫‪ -‬بعض املؤسسات اخلدمية تعارض فكرة التسويق ألهنا تعترب أن بعض التطبيقات التسويقية للسلع ال تتوافق مع طبيعة مهنتها‪ .‬كاملهن‬
‫‪4‬‬
‫القانونية والطبية والتعليمية‪ .‬كم أن هؤالء يعتربون أنفسهم منتجني ومقدمني خلدمات وليسوا مسوقني هلا‪.‬‬

‫‪ -‬العديد من املؤسسات اخلدمية صغرية احلجم وقد ال حتتاج لطرق التسويق نفسها كما هو املطلوب املتوسطة وكبرية احلجم‪ ،‬حيث‬

‫أن العديد من األساليب اإلدارية والتسويقية ال تتناسب مع مثل هذه املؤسسات اخلدمية الصغرية احلجم‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬دور اإلدارة االستراتيجية في المؤسسات الخدمية‬

‫زكي خليل المساعد‪ ،‬تسويق‪ F‬الخدمات وتطبيقاته‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2003 ،‬ص‪.27‬‬ ‫‪1‬‬

‫سعيد محمد المصري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.28‬‬ ‫‪2‬‬

‫سعيد محمد المصري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.29‬‬ ‫‪3‬‬

‫هاني حامد ضمور‪ ،‬تسويق الخدمات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار النشر‪ ،‬عمان‪ ،2002 ،‬ص‪.58‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪12‬‬
 ‫إن لإلدارة االسرتاتيجية دورا بارزا يف استجابتها ألبرز التحديات اليت تواجه املؤسسات اخلدمية يف الوقت احلاضر نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -‬التغري السريع والكبري الذي حدث يف العامل من خالل ظواهر عديدة من أمهها ظاهرة العوملة اليت تالشت فيها الفواصل اجلغرافية‬

‫وحص ل تغ ري يف البيئ ة السياس ية واالجتماعي ة واالقتص ادية وزي ادة الطبيع ة االعتمادي ة املتبادل ة لالقتص اديات ومنو املنافس ة االجنبي ة يف‬

‫االسواق احمللية‪ ،‬وندرة املوارد الطبيعية‪ ،‬وحرية التبادل التجاري هذه مجيعاً جعلت نشاط املؤسسات اخلدمية أكثر عاملية‪ ،‬كما ان التغري‬

‫الذي احدثه التطور العلمي والتكنولوجي واملعريف والتغريات اليت احدثتها ثورة االتصاالت كل هذا يضع عبء ومسؤولية ذلك على‬

‫عاتق صانعي االسرتاتيجية مواكبة هذه التغريات الكتساب املزيد من اخلربة والتعلم يف ادارة التغري بطريقة كفؤة وفعالة‪.‬‬

‫‪ -‬ان زيادة حدة املنافسة اصبحت واضحة بفعل الظواهر اليت سبق االشارة اليها حيث غريت العوملة وثورة العلم والتكنولوجيا حدود‬

‫املنافسة بصورة واسعة‪ ،‬وازدادت حدة املنافسة يف االسواق احمللية والعاملية وظهور منافسني جدد مما يفرض على صانعي االسرتاتيجية‬

‫حتدي صياغة وتطوير خطط اسرتاتيجية كفؤة وبعيدة املدى ملعاجلة وضع منظماهتم يف االسواق‪.‬‬

‫‪ -‬التطور التكنولوجي‪ :‬تعترب التكنولوجيا عامل مهم يف حتقيق امليزة التنافسية للبقاء يف عامل االعمال وباألخص املؤسسات اخلدمية‪،‬‬

‫وان عدم مواكبة التطور التكنولوجي يضع املنظمات يف مواجهة هتديد حقيقي بالفشل والضعف‪ ،‬عادة هتيئ ادارة املؤسسات اخلدمية‬

‫نفسها بتطوير طرق جديدة للمنافسة يف امليزات التقنية اجلديدة اليت تنعكس على نوعية اخلدمة‪.‬‬

‫‪ -‬التح ول اىل جمتم ع املعرف ة‪ :‬ان املعرف ة هي اس اس الق درة يف عملي ة خل ق اخلدمات اجلدي دة او تط وير وحتس ني اخلدمات احلالي ة وهي‬

‫الطريق للوصول اىل مستوى عايل من النوعية واالبداع‪ ،‬وعلى صانعي االسرتاتيجية معرفة كيفية ادارة املعرفة من اجل حتليل عناصر‬

‫القوة والضعف والفرص والتهديدات باعتبارها عامل حيوي يلعب دور يف جناح او فشل املؤسسات اخلدمية‪.‬‬

‫‪ -‬تقلبات السوق‪ :‬حتدث مظاهر اقتصادية يف االسواق التجارية كعدم استقرار أسعار صرف العمالت وعدم استقرار اسعار الطاقة‬

‫وتزايد تأثري املتغريات السياسية يف اوضاع السوق كاحلروب اإلقليمية واالزمات الدولية املفاجأة‪ .‬هذا التحدي والتحديات السابقة‬

‫حتتاج اىل تغري يف عمليات االدارة االسرتاتيجية او اجراء تعديالت مستمرة على خطط وسياسات االدارة او استحداث تكنيك جديد‬

‫يف صياغة االسرتاتيجية تكون أكثر قدرة يف التعبري عن حاجات املؤسسة اخلدمية وظروفها وأكثر واقعية يف التعامل مع موارد املؤسسة‬

‫وامكانياهتا‬

‫إن االدارة االسرتاتيجية باعتبارها منظومة متكاملة الختاذ قرارات اسرتاتيجية مستقبلية تعكس أفضل البدائل واخليارات املتاحة للمؤسسة‬

‫تلعب دوراً يف منح املؤسس ات اخلدمي ة إمكاني ة امتالك م يزة تنافس ية مؤك دة ومس تمرة باإلض افة اىل خل ق درج ة عالي ة من التكام ل‬

‫‪13‬‬
‫والتنس يق يف البيئ ة التنظيمي ة ومن املش اركة بني وح دات االعم ال االس رتاتيجية للمؤسس ة‪ ،‬باإلض افة اىل ان لإلدارة االس رتاتيجية دوراً‬

‫كبرياً يف متابعة وتقييم اداء املؤسسات اخلدمية كنظام يتكون من بنية متفاعلة من االنظمة الوظيفية الفرعية فإىل جانب حتليل االنظمة‬

‫الفرعي ة‪ ،‬واملن اخ التنظيمي والثقاف ة التنظيمي ة وم ا تتض من ه ذه اجملاالت واالنظم ة من عناص ر ق وة وض عف تق وم االدارة االس رتاتيجية‬

‫بتحدي د مرك ز املؤسس ات اخلدمي ة االس رتاتيجي وتق ييم االداء كك ل من خالل حتدي د دور ك ل نظ ام يف خل ق قيم ة حمددة للمؤسس ة‬

‫ومتابعة سلسلة القيمة املضافة اليت هلا االثر املباشر يف اتاحة فرص البقاء او النمو والتطور يف جمال تقدمي اخلدمات‪.‬‬

‫الخاتمة‬

‫هتتم االدارة االسرتاتيجية باحلاضر واملستقبل يف آن واحد وهي مثرة لتطور مفهوم التخطيط االسرتاتيجي الذي يعين بانه عملية تنبؤ لفرتة‬

‫طويلة االجل‪ ،‬وتوقع ما سيحدث وختصيص املوارد واالمكانيات احلالية ولكن يف نطاق الزمن الذي حتدده اخلطة‪ ،‬وما تقدمه االدارة‬

‫االسرتاتيجية هو تكوين البصرية والقدرة على التفكري والتحليل االسرتاتيجي وصنع القرارات االسرتاتيجية يف مرحلة استكشاف احلاضر‬

‫واملستقبل وخلق هذا املستقبل او التأثري فيه على االقل للتأكد من فرص البقاء أو النمو أو التوسع يف ميدان االعمال‪.‬‬

‫ان الدراسة او التحليل البيئي يعترب أحد املكونات اهلامة لعملية االدارة االسرتاتيجية‪ ،‬فمن خالل هذا التحليل تتوافر معلومات وبيانات‬

‫هلا امهية خاصة يف التنبؤ باملستقبل‪ ،‬وكثرياً من املؤسسات اخلدمية تصبح ضحايا التغري البيئي كنتيجة لعدم قدرهتا على التنبؤ به أو‬

‫مواكبته‪ ،‬كما ان التحليل ودراسة البيئة هو أحد املدخالت االساسية يف بناء وتصميم االسرتاتيجيات فمن خالله تتوافر للمنظمة الكثري‬

‫من البيانات واملعلومات واإلحصاءات اليت هلا امهية يف عملية التنبؤ باملستقبل‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫الكتب‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫أمحد شاكر العسكري‪ ،‬التسويق‪ ،‬مدخل اسرتاتيجي‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2000 ،‬‬ ‫‪-‬‬

‫د‪ .‬بشري العالق د‪ .‬عبد النيب الطائي‪ ،‬تسويق اخلدمات‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪.2007 ،‬‬ ‫‪-‬‬

‫زكي خليل املساعد‪ ،‬تسويق اخلدمات وتطبيقاته‪ ،‬ط‪ ،1‬دار املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2003 ،‬‬ ‫‪-‬‬

‫سعيد حممد املصري‪ ،‬إدارة األنشطة اخلدمية وتطبيقاته‪ ،‬ط‪ ،1‬جمموعة النيل العربية‪ ،‬القاهرة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫عبد اجلبار منديل‪ ،‬أسس التسويق احلديث‪ ،‬الدار العلمية الدولية ودار الثقافة للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪.2002‬‬

‫حممد حممود مصطفى‪ ،‬التسويق االسرتاتيجي للخدمات‪ ،‬ط‪ ،1‬املناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2003 ،‬‬ ‫‪-‬‬

‫مؤيد سعيد السامل‪ ،‬أساسيات اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل للنشر‪ ،‬األردن‪.2005 ،‬‬ ‫‪-‬‬

‫هاين حامد ضمور‪ ،‬تسويق اخلدمات‪ ،‬ط‪ ،1‬دار النشر‪ ،‬عمان‪.2002 ،‬‬ ‫‪-‬‬

‫ب‪ -‬مذكرات‪:‬‬

‫تبي دى‪ ،‬حمم د حنفي حمم د ن ور (‪ .)2004‬أث ر اإلدارة اإلس رتاتيجية على كف اءة وفعالي ة األداء (دراس ة قط اع االتص االت‬ ‫‪-‬‬

‫السودانية) رسالة دكتوراه غري منشورة‪ ،‬جامعة النيلني‪ ،‬السودان‪.‬‬

‫عبد العايل الغيشي‪ ،‬أمهية نوعية االتصال يف حتسني جودة اخلدمات‪ ،‬مذكرة ماجستري‪ ،‬ختصص تسويق‪ ،‬قسم العلوم التجارية‪،‬‬ ‫‪-‬‬

‫جامعة قسنطينة‪ ،‬اجلزائر‪.2007 ،‬‬

‫‪15‬‬
‫مذكرة عمور حممد عبد العزيز‪ ،‬اخلدمة التسويقية‪ ،‬يف املؤسسة‪ ،‬مذكرة ماسرت‪ ،‬كلية علوم جتارية‪ ،‬ختصص تسويق اخلدمات‪،‬‬ ‫‪-‬‬

‫جامعة مستغامن‪.2018 ،‬‬

‫ج‪ -‬مراجع بلغات أجنبية‪:‬‬

‫‪- R- Brenneman et S- Separi, Economie d’entreprise, édition Dunod, 2001.‬‬

‫‪16‬‬