‫‪ 

‬‬
‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬
‫‪République Algérienne Démocratique et Populaire‬‬
‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬
‫‪Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique‬‬

‫جامعة محمد خيضر بسكرة‬

‫قسم علوم التسيير‬

‫محــــاضـــرات في اإلدارة االستراتيجيــــة‬

‫‪ -‬للسنة الثالثة إدارة أعمال‪-‬‬

‫‪ :‬إعداد‬
‫كلية العلوم االقتصادية و التجارية و علوم التسيير‬
‫‪ ‬د‪ /‬حسام الدين غضبان‬
‫‪-‬جامعة بسكرة –‬

‫بعض المالحظات‪:‬‬
‫‪ -‬يحتوى هذا العرض على أهم محاضرات المقياس بشكل مختصر و مباشر‪.‬‬
‫‪ -‬على ال‪+‬طلبة التوسع في هذه المحاضرات لإللمام بأكبر عدد ممكن من المعلومات‪.‬‬
 ‫المحاضرة األولى‪ :‬المؤسسة و المحيــــط‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫ف‪+++‬ي ظ‪++ +‬ل التغي ارت‪ +‬االقتص‪++ +‬ادية‪ ،‬الس‪++ +‬ياسية‪ ،‬الثقافي‪++ +‬ة‪ ،‬و حت‪++ +‬ى التنظيم‪+‬ية‪...‬‬
‫الت‪++ +‬ي تس‪++ +‬ارعت وتيرته‪++ +‬ا نتيج‪++ +‬ة تطور و انتشار ظاهرة العولم‪++ +‬ة بأشك‪+‬اله‪++ +‬ا‬
‫المختلف‪+‬ة‪ ،‬أضح‪+‬ت المؤس‪+‬سات االقتص‪+‬ادية م‪+‬ع حتمي‪+‬ة المواجهة المباشرة‬
‫عل‪++ +‬ى المديي‪++ +‬ن المتوس‪++ +‬ط و الطوي‪++ +‬ل م‪++ +‬ع تحديات الم‪+‬حي‪++ +‬ط و الت‪++ +‬ي أخذت‬
‫أبعاد متعددة منه‪++‬ا م‪++‬ا ارتب‪++‬ط بالبقاء ف‪++‬ي الس‪++‬وق (كإدارة المخاط‪++‬ر‪ ،‬تحقي‪++‬ق‬
‫النم‪+‬و‪) ،...‬خاص‪++‬ة م‪++‬ع زيادة حدة المنافس‪++‬ة و انقس‪++‬ام العال‪++‬م إل‪++‬ى قس ‪+‬م‪+‬ين‪:‬‬
‫عالم م‪+‬نتج " يبدع " و عالم يسته‪+‬لك و يستورد‪.‬‬
 ‫ماهية محيط المؤسسة‬

‫أوال‪ /‬تعريـف محيـط المؤسسة‪ :‬هو كل العوامل التي تؤثر على المؤسسة و التي تقع‬
‫خارجه ا‪ ،‬كم ا ال يمك ن لهذه األخيرة أ ن تتحك م فيها‪ .‬وه و نوعان‪ :‬محي ط مباش ر‬
‫(الزبائ ن‪ ،‬الموردي ن‪ ،‬المنافس ون‪ ،)...‬و محي ط غي ر مباش ر ( المتغيرات‬
‫االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬الثقافية‪)...‬‬

‫ثانيـا‪ /‬تعريـف بيئـة المؤسـسة‪ :‬و هي المتغيرات التي لها عالقة بأهداف المؤسسة‪،‬‬
‫منه ا يمك ن لهذه األخيرة أ ن تتحك م في ه ( كمس توى أداء العمال‪ )..‬و منه ا م ن ال‬
‫تستطيع التحكم فيه ( كالعادات‪ ،)...‬و هي نوعان بيئة داخلية و بيئة خارجية‪.‬‬

‫ثالثا‪ /‬خصائص محيط المؤسسة‪ :‬االضطراب‪ ،‬العدوانية‪ ،‬عدم التأكد‪ ،‬التعقيد‪...‬‬

 ‫أنواع محيط المؤسسة‬

‫يقدم ‪ DESREUMEAUX‬مص فوفة لت بيان أنواع المحي ط و الت ي تض م أرب ع‬

‫(‪ )04‬متغيرات هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬محيط ثابت و عشوائي‪ :‬تنشط فيه المؤسسات الصغيرة‪.‬‬

‫ب‪ -‬محيط ثابت و مهيكل‪ :‬تنشط فيه المؤسسات الكبيرة‪.‬‬

‫ج‪ -‬محيط غير ثابت‪ :‬تنشط فيه المؤسسات المرنة و ذات الطبيعة الالمركزية‪.‬‬

‫د‪ -‬محيـط مضطرب و معقـد‪ :‬تنشط فيه المؤسسات التي لها نفس المستوى من‬
‫التعقيد‪ ،‬كالشركات متعددة الجنسيات‪.‬‬
‫‪ ‬‬
 ‫إفرازات المحيـــط‬

‫‪ -‬صعوبة توقع األحداث المستقبلية و تقدير توجيهاتها‪.‬‬

‫‪ -‬اتساع رقعة المنافسة و ارتفاع حدتها‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة جاذبية القطاعات و سهولة الدخول إلى الصناعة دون أية عوائق‪.‬‬

‫‪ -‬ضغوطات المنظمات العالمية‪.‬‬

‫‪ -‬التطور التكنولوجي و المعرفي‪.‬‬

‫‪ -‬صراع المصالح بين عديد األطراف‪.‬‬

 ‫مستويات دراسة المحيط‬

‫يدرس المحيط من خالل ثالث (‪ )03‬مستويات أساسية هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬المحيـط الكلـي‪ :‬يتشك ل م ن اإلطار و النظ م القانوني ة‪ ،‬الظروف االجتماعي ة‪،‬‬
‫التطورات التكنولوجية‪ .‬يؤث ر هذا المحي ط العام كم ا يس ميه بع ض الباحثي ن عل ى‬
‫المس ار العام للمؤس سة بشك ل ك بير‪ ،‬خاص ة إذا كان ت هذه األخيرة تعان ي م ن‬
‫ضعف آليات التحكم و الرقابة‪.‬‬
‫ب‪ -‬المحيـط الجزئـي‪ :‬أ و المحي ط الخاص الذي يتشك ل م ن األطراف الت ي لديه ا‬
‫عالقات مباشرة مع المؤسسة ( األطراف اآلخذة)‪ .‬و يمكن التحكم فيها من خالل‬
‫إستراتيجية المؤسسة‪.‬‬
‫ج‪ -‬المحيــط الصــناعي‪  :‬و يتشك ل م ن أطراف خص ائص اللعب ة التنافس ية ف ي‬
‫القطاع‪ ،‬فحال ة نف س القطاع تختل ف م ن دول ة ألخرى ( التنافس ية‪ ،‬الجاذبي ة‪،‬‬
‫الطلب‪.)...‬كالدولة‪ ،‬الجماعات الضاغطة‪....‬‬
 ‫تفاعالت المؤسسة مع المحيط‬

‫أوال‪ /‬عالقــــة المؤســــسة مــــع األطراف اآلخذة‪ :‬و ه م األطراف الذي يؤثرون و‬
‫يتأثرون بالمؤس سة بشك ل مباش ر أ و غي ر مباشر‪ .‬تتنوع عالقته م بي ن التناف س و‬
‫التعاون‬

‫ثانيـا‪ /‬المعلومـة‪ :‬و تعت بر الراب ط بي ن المؤس سة و س وقها الذي تنش ط في ه‪ ،‬تتضم ن‬
‫الشفافية‪ ،‬المواءمة‪ ،‬الموثوقية‪ ....‬من أجل االستغالل األمثل للمعلومات‪.‬‬

‫ثالثـا‪ /‬تأثيـر العوامـل الخارجيـة علـى نشاط المؤسـسة‪ :‬سواء كان ذلك بشكل سلبي‬
‫(كالتلوث‪ ،‬فرض الضرائب‪ )...‬أ و شك ل إيجاب ي ( محضن ة المؤس سات‪ ،‬حماي ة‬
‫المستهلك‪)...‬‬
 ‫التحوالت الداخلية و الخارجية للمحيط على المؤسسة‬

‫أوال‪ /‬التحوالت الداخليـــة‪ :‬م ع بداي ة الثمانينات بدأ تص ميم الهياكـــل التنظيميـــة‬
‫للمؤسسات يأخذ طابعا استراتيجيا لكونه أضحى يأخذ بعين االعتبار متطلبات و‬
‫تحوالت المحي ط الحالي ة و المس تقبلية‪ ،‬كم ا أثرت هذه التحوالت عل ى عدي د‬
‫العناص ر ف ي المؤس سة كرســالتها‪ ،‬طبيعــة منتجاتهــا‪ ،‬عوائــد المس يرين المالي ة‬
‫(األجور و غيرها) ‪ ،‬الرضا و الوالء التنظيميين‪ ،‬الثقافة التنظيمية للمؤسسة‪....‬‬

‫ثانيـا‪ /‬التحوالت الخارجيـة‪ :‬إ ن العالق ة الت ي ترب ط بي ن المحي ط و المؤس سة تمث ل‬
‫محورا أس اسيا ف ي النظريات المختلف ة‪ ،‬فالباحثي ن ف ي دراس تهم بشك ل عام لهذه‬
‫العالق ة تطرقوا إل ى أ ن المؤس سة توج د ف ي محي ط يتمي ز بعدم الثبات والحركي ة‬
‫الدائم ة فبذل ك ه ي مرتبط ة بتغيرات ه و تح ت تأثيره‪ ،‬فإ ن ل م تس تطع مس ايرة هذه‬
‫التغيرات فإنها تصبح معرضة للزوال‪.‬‬
 ‫المحاضرـة الثانية‪ :‬مدخل إلى اإلستراتيجية‬

‫يج ب اإلشارة ف ي البداي ة إل ى أ ن مفهوم اإلس تراتيجية عرف قديم ا ف ي‬

‫الفكـر البشري‪ ،‬فف ي الحضارة اليونانيـة القديم ة اشتق ت كلم ة اإلس تراتيجية‬
‫م ن الكلم ة اليوناني ة ‪ Strategos‬الت ي تعن ي علم الجنرال ( ‪stratos‬‬
‫الجي ش) ‪ ،‬كم ا ترجم ت أيض ا إل ى " فـن إدارة الحرب" عن د بع ض الباحثي ن‬
‫( تشم ل قب ل الحرب و أثناءه ا)‪ .‬و تشي ر معان ي "الجنرال" ف ي تل ك الحقب ة‬
‫الزمني ة إل ى شخصــية مكون ة م ن ثالث مميزات و ه ي تشترك م ع حال‬
‫المؤسسات اليوم في إدارة األعمال‪:‬‬
‫أ‪ -‬الجنرال شخصية يتصرف بصورة حازمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬الجنرال ه و ذل ك الشخ ص الذي يتص رف و ه و يعل م أن ه لي س ف ي‬
‫فراغ و أن قوى أخرى تؤثر و تتأثر بطريقته في التصرف‪.‬‬
‫ج‪ -‬الجنرال يملك حسا عميقا بالزمن ( متى يتصرف)‪.‬‬
 ‫تعاريـــف مختلفــة لإلستـــراتيجية‬

‫‪ -‬هي وسيلة لتحديد موقف المؤسسة في البيئة التنافسية‪.‬‬

‫‪ -‬هي مجموع القرارات و العمليات المتعلقة باختيار الوسائل و تعبئة الموارد‬
‫قصد الوصول إلى هدف محدد على المدى الطويل‪.‬‬
‫‪ -‬هي خطط توضع لتحقيق هدف معين على المدى البعيد اعتماداً على‬
‫اإلمكانيات و الموارد المتاحة‪.‬‬
‫‪ -‬هي عملية تحديد األهداف والغايات األساسية للمؤسسة و اختيار خطط‬
‫العمل وتخصيص الموارد الضرورية لبلوغها‪.‬‬
‫‪ -‬هي خطط مستقبلية طويلة األجل وشاملة تتعلق بتحقيق التوافق بين البيئة‬
‫التنافسية و األهداف الموضوعة‪.‬‬
 ‫االختالفات بين اإلستراتيجية و بعض المصطلحات‬

‫اإلستراتيجية و اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫اإلستراتيجية هي خطة أما اإلدارة هي ممارسة‪ ،‬و الفرق بين الخطة و‬
‫الممارسة أن الخطة تحتاج إلى فترة زمنية معينة من أجل وضعها و تنفيذها‬
‫بينما تتم الممارسة بدون انقطاع‪ ،‬وعليه فاإلستراتيجية هي مرجع لإلدارة‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫اإلستراتيجية و التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬
‫بما أن اإلستراتيجية خطة فإن التخطيط اإلستراتيجي يأتي لتمكين هذه‬
‫الخطة‪ ،‬فهو عملية أو مرحلة من مراحل اإلستراتيجية‪.‬‬
‫اإلستراتيجية و التكتيك‪:‬‬
‫اإلستراتيجية تكون شاملة أما التكتيك فيكون في موقع أو وضعية أو حالة‬
‫محددة‪.‬‬
 ‫اإلستراتيجية و القرار اإلستراتيجي‪:‬‬
‫ال يمكن أن تظهر اإلستراتيجية في غياب قرار إستراتيجي لكن ال يمكن أن‬
‫يكون هذا األخير هو اإلستراتيجية‪ ،‬فهذه األخيرة أكبر و أشمل لكونها تعني‬
‫تفكير ‪،‬عمليات‪ ،‬قرارات و إجراءات‪...‬‬
‫اإلستراتيجية و التخطيط طويل المدى‪:‬‬
‫التخطيط عبارة عن فكرة توضع ‪ ،‬اما بالنسبة لالستراتيجية فهي تحليل للخطط‬
‫و وضعها علي ارض الواقع‪.‬‬

‫كل تخطيط إستراتيجي هو تخطيط طويل المدى و لكن‬

‫ليس كل تخطيط طويل مدى هو تخطيط إستراتيجي‬
 ‫خصائص اإلستراتيجيـــة‬

‫من أهم خصائص اإلستراتيجية نجد‪:‬‬

‫‪ -‬المدى الطويل‬

‫‪ -‬الشمولية ‪ :‬تأثيرها يمتد لجميع المستويات اإلدارية‬

‫‪ -‬مرتبطة ببيئة المؤسسة‬

‫‪ -‬عمل فكري‪ :‬يتطلب اإلبداع و حسن التخطيط‬

‫‪ -‬تخصيص الموارد‬

‫‪ -‬تستثمر التفكير العقالني و القدرات الحدسية‬

‫‪ -‬لها تأثير جوهري على حياة المؤسسة‬

 ‫مستويـــــات اإلستراتيجيـــة‬

‫يعد تصنيف ‪ Johnson et Scholes‬هو النموذج األكثر استخداما و شهرة حيث نميز فيه‬
‫وجود ثالث (‪ )03‬مستويات لإلستراتيجية هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬اإلســتراتيجية الكليــة‪ :‬تهت م بالتوجهات الكليــة و األســاسية للمؤس سة كالرؤي ة‪،‬‬
‫الرس الة‪ ،‬العالقات م ع األطراف اآلخذة‪ ،....‬و ه ي تهت م باإلجاب ة ع ن الس ؤال‪ :‬مـا هـي‬
‫مجموعة النشاطات التي ينبغي أن تعمل فيها المؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ -‬اإلسـتراتيجية التنافسـية (إسـتراتيجية األعمال)‪ :‬تطبق هذه اإلستراتيجية في حالة‬
‫المؤس سة الت ي له ا وحدات مسـتقلة على مس توى المنت ج مثال‪ ،‬فه ي تهدف إلى تقيي م و‬
‫تحسين الوضع التنافسي لمركز المؤسسة في صناعة أو قطاع معين‪ ،‬من خالل تحديد‬
‫المنتجات و الخدمات التي ينبغي تطويرها و عرضها و في أي األسواق؟‪.‬‬
‫ج‪ -‬اإلسـتراتيجية الوظيفيـة ( السـياسات)‪ :‬و ه ي الت ي توض ع على مس توى وظائـف‬
‫المؤسسة المعروفة‪ ،‬تهدف إلى تعظيم إنتاجية الموارد و تطوير األداء الوظيفي‪.‬‬
 ‫تقاطع المستوى االستراتيجي مع المستوى التشغيلي‬

‫‪.‬‬
‫تصور اإلمكانيات‬

‫المستوى‬
‫إنشاء اإلمكانيات‬
‫االستراتيجي‬
‫تكامل اإلمكانيات‬
‫المستوى‬
‫استغالل اإلمكانيات‬ ‫التشغيلي‬

‫المصدر‪ :‬أ‪.‬د‪ /‬مزهودة عبد المليك‪ ،‬جامعة الملك فيصل‪ ،‬السعودية‪.‬‬

 ‫المحاضرة الثالثة ‪ :‬ماهية اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫اإلدارة اإلس تراتیجیة بال ش ك ه ي أكث ر أدوات عل م التس ییر تطورا ف ي‬

‫الس نوات األخیرة و األكث ر فوضویة ف ي نف س الوق ت‪ ،‬فه ي تعم ل عل ى إیجاد‬
‫الخیارات الك برى الت ي تس مح للمؤس سة باالندماج ف ي محیطه ا عل ى المدى‬
‫الطویل‪ ،‬تحدید مص ادر میزته ا التنافس یة‪ ،‬معرف ة س بب وجودها‪، ....‬و علي ه‬
‫فهي تعتبر اليوم أحد متطلبات النجاح و استدامة المؤسسة‪.‬‬
 ‫تعريف اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪ -‬هي‪ ” :‬األنشطـة و الخطـط التي تضعه ا المؤسسة م ن أجل ضمان تناسـق أهداف‬
‫المؤسسة مع رسالتها“‪.‬‬

‫‪ -‬ه ي‪ ” :‬ه ي تحديـد المؤس سة ألهدافهـا و غاياته ا عل ى المدى الطويـل‪ ،‬و م ن ث م‬

‫تخصيص الموارد لتحقيق ذلك“‪.‬‬

‫‪ ‬هي‪ ” :‬هي تصـور عالقـة المؤسسة ببيئتهـا التنافسية سواء الداخلية و الخارجية‪،‬‬
‫و التسيير وفق هذا التصور“‪.‬‬

‫‪ -‬ه ي‪ ” :‬خط ة شامل ة و متفاعل ة لجمي ع أنشط ة المؤس سة‪ ،‬كم ا أنه ا تربـط مزايـا‬
‫المؤسسة و جوانب قوتها بفرص و تهديدات البيئة“‪.‬‬
 ‫تساؤالت اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫لفه م اإلطار العام لإلدارة اإلس تراتيجية ( م ن بداي ة العملي ة إل ى نهايته ا) يج ب فه م‬

‫معنى التساؤالت التالية و اإلجابة عليها بدقة‪:‬‬

‫‪ -1‬أيـن نحـن؟‪ :‬و الهدف منه هو معرفة وضعيـة المؤسسة في السوق أو ميدان النشاط‪ ،‬و‬
‫هو ما يسمى ” بالتشخيص االستراتيجي“‬

‫‪ -2‬إلـى أيـن سـنصل ( ماذا نريـد)؟‪ :‬ماه و المسـتقبل الذي تطم ح إلي ه المؤس سة‪ ،‬و م ا هي‬
‫األهداف المتوقع الوصول إليها‪.‬‬

‫‪ -3‬كيف يمكننا الوصول؟‪ :‬و تعني وضع الخطط و تخصيص الموارد الالزمة لذلك‪.‬‬
 ‫خصائص اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫من خالل التعاريف السابقة نجد أن اإلدارة اإلستراتيجية عبارة عن‪:‬‬

‫‪ -1‬خطة إستراتيجية‪ :‬أي تصور لما ستكون عليه المؤسسة في المستقبل‬

‫‪ -2‬منظومة متكاملة من السياسات و العمليات‪ :‬التي تسمح بتطبيق الخطة‬

‫‪ -3‬مجموعة قرارات‪ :‬بمستوياتها الثالثة ( تشغيلية‪ ،‬تكتيكية‪ ،‬إستراتيجية)‬

‫‪ -4‬أطر تنظيمية‪ :‬و التي تسمح بالتنسيق بين العمليات و القرارات‪....‬‬

 ‫أهداف اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪ -‬تحديد خارطة طرق المؤسسة ( حاضرها و مستقبلها)‬

‫‪ -‬زيادة القدرات التنافسية للمؤسسة في ظل المنافسة الشديدة‬

‫‪ -‬السعي المتالك ميزة تنافسية مستدامة‬

‫‪ -‬االستخدام األمثل للموارد في ظل المشكلة االقتصادية ( الندرة)‬

‫‪ -‬منح فرص المشاركة لجميع المستويات اإلدارية‬

‫‪ -‬تطوير الفكر االستراتيجي للمسيرين‬

 ‫أهميـــة اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫تحظى اإلدارة اإلستراتيجية بأهمية كبيرة لكونها تسمح بــ‪:‬‬

‫‪ -‬تصور مستقبل المؤسسة في المستقبل و العمل على الوصول إليه‬

‫‪ -‬المساعدة على إيجاد البديل ( الخيار) االستراتيجي المالئم‬
‫‪ -‬تخصيص الموارد الالزمة ( خاصة على المدى الطويل) و الخطط البديلة‬
‫‪ -‬تطوير و رفع مستوى التفكير على المدى الطويل‬
‫‪ -‬مواجهة و تحليل التحديات التي تواجه المؤسسة في الوقت الحالي و المستقبلي‬
‫‪ -‬تحسين القدرة على التوقع و رد الفعل‬
‫‪ -‬توحد و تنسق كافة الجهود نحو تحقيق األهداف و الغايات‬
‫‪ -‬تعزز مشاركة جميع المستويات اإلدارية في تسيير المؤسسة‬
 ‫مراحل اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫تمر اإلدارة اإلستراتيجية بٍأربع ( ‪ )04‬مراحل‪:‬‬

‫‪ -1‬التحليل‪:‬‬
‫تشخيص و تحليل البيئة الداخلية‬
‫و الخارجية‬

‫‪ -4‬التقييم و الرقابة‬ ‫‪ -2‬اإلعداد‪:‬‬

‫وضع التصورات و الخطط‬

‫‪ -3‬التنفيذ‪:‬‬
‫تنفيذ الخيارات‪ .‬إ‬
‫مراحل اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫( مخطط آخر)‬
‫مراحل اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫( مخطط آخر)‬
 ‫متطلبات ممارسة اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫من الضروري توفر مجموعة من العوامل لنجاح اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬من أهمها‪:‬‬

‫‪ -1‬التفكيــر االســتراتيجي‪ :‬ه و مجموع القدرات الذهني ة و الفكري ة لدى الفرد‪ ،‬و الت ي‬
‫تسمح له بالتفكير بشكل مبدع‪ ،‬غير نمطي‪ ،‬تركيز‪ ،...‬و في جميع الظروف‪.‬‬

‫‪ -2‬وجود نظام معلومات‪ :‬يس مح باالس تغالل األمث ل للمعلوم ة ( الكمي ة‪ ،‬الوق ت‪ ،‬الجودة‪،‬‬
‫الموثوقية‪ ،‬االعتمادية‪)...‬‬

‫‪ -3‬نظام مالي محفز‬

‫‪ -4‬هيكل إداري و تنظيمي مرن و متناسق‬

 ‫المحاضرة الرابعة‪ :‬التشخيص االستراتيجي‬

‫لك ي تس تطيع المؤس سة أ ن تنافـس وأ ن ترس م مسـتقبال واضـح المعال م الب د له ا م ن‬

‫معرفة قدراتهـا مهما كانت طبيعتها‪ ،‬كما يجب أن تعرف ما يوفره المحيط من فرص وما‬
‫يفرزه م ن تهديدات‪ .‬لذل ك كان التشخي ص االس تراتيجي أول مراح ل اإلدارة اإلس تراتيجية‬
‫فهو يضع المؤسسة على بداية الطريق الصحيحة‪.‬‬

‫كلمة ‪ Diagnostic‬من أصل يونانـي تستخدم بكثرة في المجال الطـبي ألنها تعني القدرة‬
‫عل ى تحدي د المرض م ن خالل أعراض ه‪ ،‬ث م تحليل ه ‪،‬تحدي د أس بابه و أخيرا محاول ة إيجاد‬
‫العالج‪ .‬و ه ي مشتق ة م ن كلم ة ‪ Diagnosis‬و الت ي تعن ي " المعرف ة "‪ ،‬انتق ل المص طلح‬
‫إل ى ميدان العلوم االقتص ادية و اإلداري ة ليعرف عل ى أن ه‪ " :‬مجموع ة التصــرفات الت ي‬
‫تؤدي إلى تحليل الخلل و محاولة معالجته من أجل الوصول إلى األهداف المحددة"‪.‬‬
 ‫تعريف التشخيص االستراتيجي‬

‫‪ -‬ه و‪ “:‬العملي ة الت ي تتي ح للمؤس سة معالج ة عوامــل البيئ ة الداخليــة و البيئ ة‬
‫الخارجية التي تؤثر على أدائها“‪.‬‬
‫‪ -‬ه و‪ “:‬عملي ة تحدي د العناصــر اإلســتراتيجية ف ي ك ل م ن ال بيئتين الداخلي ة و‬
‫الخارجية“‬
‫‪ -‬هو‪ " :‬وسيلة معلوماتي ة تسمح بتحديد مختلف المتغيرات التي تؤث ر عل ى أداء‬
‫المؤس سة‪ ،‬و الت ي تتمث ل ف ي متغيرات المحي ط الخارجــي و المحي ط الداخلــي‪،‬‬
‫بحي ث يت م تحليله ا و فحص ها م ن أج ل تحدي د الفرص و التهديدات و كذا نقاط‬
‫الضعف و القوة "‪.‬‬
‫إذن فالتشخي ص اإلس تراتيجي عملي ة مســتمرة تس تلزم تضاف ر الجهود و‬
‫الوق ت و المال أل ن مس تقبل المؤس سة مرهون به ا‪ ،‬فه و الذي يضم ن له ا القدرة‬
‫على التفاعل مع محيطها بشكل إيجابي‪.‬‬
 ‫تعريف التشخيص االستراتيجي ( تابع)‬

‫التشخيـص اإلسـتراتيجي أول مرحل ة م ن مراح ل العملي ة اإلس تراتيجية و ه و‬

‫جوهرها ‪ ،‬لكونه يسمح للمؤسسة بتحقيق الميزة التنافسية من خالل تحليل البيئتين‬
‫الداخليـة و الخارجيـة‪ ،‬أ ي االنطالق م ن الوضعي ة الحاليـة للمؤس سة للوص ول إل ى‬
‫وضعية مستقبلية مثلى‪.‬‬
‫كما يفسح التشخيص اإلستراتيجي يفسح مجاال للتقدير‪ ،‬االقتراح و المساعدة‬
‫على اتخاذ القرار و تقديم خطط العمل على ضوء معطيات المحيط‪.‬‬

‫التشخيص اإلستراتيجي‬

‫التشخيص إ الداخلي‬ ‫التشخيص إ الخارجي‬

‫( نقاط القوة و الضعف)‬ ‫(الفرص و التهديدات)‬
 ‫أهداف التشخيص االستراتيجي‬

‫تهدف المؤسسة من وراء القيام بالتشخيص االستراتيجي إلى ‪:‬‬

‫‪ -‬تقييـــم القدرات التنافســـية للمؤس سة‪ :‬م ا يس مح له ا بتشكي ل و تبن ي الخيار‬

‫االستراتيجي‬

‫‪ -‬تحديد أسباب فشل المؤسسات‪ ،‬و مراكز الخلل في الوظائف اإلدارية‪.‬‬

‫‪ -‬البحث عن موارد لتحسين األداء‪.‬‬

‫‪ -‬تطوير الفكر اإلستباقي لدى المسيرين‪.‬‬

‫‪ -‬الكشف عن الفرص الجديدة‪.‬‬

‫‪ -‬تحقيق التوازن بين الفرص و نقاط قوة المؤسسة‪.‬‬

 ‫النتيــــجـــة‬

‫بعد القيام بالتشخيص االستراتيجي ( الداخلي و الخارجي)‬

‫يمكن تحديد الوضعية التنافسية للمؤسسة‪ :‬و هي موقف المؤسسة في قطاع‬
‫نشاطها أو بتعبير أبسط هي مكانتها في السوق التنافسي‪ ،‬و و تظهر من‬
‫خالل دمج نتائج كل من التشخيص الداخلي و التشخيص الخارجي‪.‬‬
 ‫المحاضرة الخامسة‪ :‬التشخيص االستراتيجي الخارجي‬

‫من المبادئ األساسية لإلدارة اإلستراتيجية هو التحليل الدقيـق لمحيطها الذي تنشط‬

‫في ه‪ ،‬ذل ك أ ن مسـار المؤسـسة يمك ن أ ن يكون رهيـن الفرص و التهديدات الت ي تفرزه ا‬

‫البيئة الخارجية‪ .‬و عليه فالصعوبة التي ستواجه المؤسسة في إطار نشاطها تتمثل في مدى‬

‫القدرة على تحديد العوامل المكونة لمحيطها و تحديد آثارها ‪.‬‬

 ‫تعريف التشخيص اإلستراتيجي الخارجي‬

‫‪ -‬هو ‪“ :‬العملية التي يستطيع المسيرون من خاللها تحديد المتغيرات البيئية‬

‫المؤثرة لمعرفة الفرص و التهديدات”‪.‬‬

‫‪ -‬ه و‪ “:‬عملي ة اســتكشاف العوام ل والمتغيرات االقتصــادية و التكنولوجيــة‬

‫والســياسية و االجتماعيــة و الثقافيــة و قوى المنافســة‪ ،....‬م ن أج ل تحدي د‬
‫الفرص و التهديدات الموجودة ف ي بيئ ة المؤس سة الخارجي ة المباشرة و غيــر‬
‫المباشرة ”‪.‬‬

‫‪ -‬ه و " العملي ة الت ي تس اعد عل ى فهـم العوام ل الخارجيـة الت ي يمك ن أ ن تؤثـر‬
‫على أداء المؤسسة و العمل التنظيمي حاليا أو مستقبال"‬
 ‫أهمية التشخيص اإلستراتيجي الخارجي‬

‫إ ن التشخي ص اإلس تراتيجي الخارج ي يس اعد اإلدارة ف ي تكوي ن نظام اإلنذار‬

‫المبكـر ( اليقظ ة اإلس تراتيجية) و الذي يس مح باالس تعداد القتناص الفرص و تجن ب‬

‫التهديدات في الوقـت المناسـب‪ ،‬و من ثم وضع اإلسـتراتيجيات القادرة على مواجهـة‬

‫تغيرات المحيط الخارجي السلبية و اإليجابية على حد سواء‪.‬‬

 ‫مراحل التشخيص اإلستراتيجي الخارجي‬

‫يمر التشخيص اإلستراتيجي الخارجي بأربع مراحل أساسية هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬تحديد طبيعـة المحيط‪ :‬ففي حالة المتغيرات البسيطة و الثابتة نسبيا فإنه يسهل فهم المحيط ألنه ال‬
‫يتعرض لتغيرات كثيرة‪ ،‬غالب ا م ا تكون مث ل هذه المحيطات متميزة بالتكنولوجي ا البس يطة‪ ،‬المنافس ون و‬
‫الزبائ ن محدودون‪ ،‬و هن ا يكون التحلي ل تاريخي ا أ ي أنن ا نعم م الظروف التاريخي ة األكث ر احتماال عل ى‬
‫المستقبل‪ .‬أما إذا كانت المتغيرات ديناميكية فإنه ينبغي على المسيرين فهم المحيط الماضي و الحالي و‬
‫محاولة إدراك المستقبلي‪ ،‬ما يستدعي االعتماد على أساليب مثل " التخطيط بالسيناريو"‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحديــد آثار المحيــط‪ :‬ف ي هذه المرحل ة يت م تحدي د عناص ر المحي ط الس ياسي‪ ،‬االقتص ادي‪،‬‬
‫االجتماعي‪،‬التكنولوجي‪ ،‬اإليكولوجي‪ ،‬و القانوني ( ‪ ،)PESTEL‬و من ثم تحديد وزن كل عنصر بمعنى‬
‫تحديد كيفية تأثيره على المؤسسة‪.‬‬
‫ج‪ -‬تحليـل المنافسـة‪ :‬ننطل ق ف ي هذا التحلي ل م ن البيئ ة الحالي ة الت ي س تكون األس اس لتحدي د المجال‬
‫التنافس ي لتطور نشاط المؤس سة‪ ،‬م ن خالل تحدي د قوى المنافس ة ( نموذج بورت ر)‪ ،‬و العوام ل المفتاحي ة‬
‫للنجاح ( ‪ ،)FCS‬نقاط القوة و الضعف ‪.SWOT‬‬
‫د‪ -‬تحليـل الوضعيـة التنافسـية‪ :‬أي ما هو موقع المؤسسة مقارنة بمنافسيها‪ ،‬و ما هو سلوكها بالمقارنة‬
‫م ع منافس يها ( الذي ن يملكون نف س الموارد و نف س الزبائ ن)‪ ،‬و يت م ذل ك م ن خالل‪ :‬تحديدات المجموعات‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬تحليل أجزاء السوق‪ ،‬تحليل جاذبية السوق‪،‬تحليل المنافسين‪...‬‬
 ‫أدوات التشخيص اإلستراتيجي الخارجي‬

‫طورت أهم أدوات التشخيص اإلستراتيجي الخارجي من مختلف الباحثين و‬

‫مكات ب االس تشارات‪ ،‬و م ا يميزه ا ه و تعدد هذه األدوات بم ا يس مح باس تخدامها‬
‫على حسب كل حالة فهي ال تصلح جميعا لكل الحاالت‪ .‬فمنها ما يرتبط بتسيير‬
‫تشكيل ة المنت ج ‪ (Gamme de produit‬دورة حياة المنت ج‪ )BCG ،‬ومنه ا لتحلي ل‬
‫التنافسية ( نموذج بورتر‪،)SWOT ،‬و منها لتحليل القدرات الداخلية للمؤسسة‪.‬‬
‫البيئة الخارجية للمؤسسة تنقسم إلى قسمين‪:‬‬
‫أ‪ -‬بيئة خارجية عامة‪ :‬يمتد تأثيرها جميع المؤسسات ( العامل االقتصادي‪،‬‬
‫السياسي‪ ،‬التكنولوجي‪ ،‬الثقافي‪)....‬‬
‫ب‪ -‬بيئة خارجية خاصة‪ :‬و هي التي يختلف تأثيرها على حسب طبيعة المؤسسات‬
‫( المنافسين‪ ،‬الزبائن‪ ،‬الموردين‪)...‬‬
 ‫أوال ‪ /‬مصفوفات الوضعية التنافسية( ‪BCG, MACKKINSEY,‬‬
‫‪)ADL‬‬
‫إ ن اتس اع حافظ ة المؤس سات اإلس تراتيجية جع ل هذه األخيرة تعان ي م ن‬
‫تعدد و تعق د المعلومات لذل ك ظهرت المص فوفات كأس لوب مقدم م ن طرف‬
‫مكات ب االس تشارة م ن أج ل توجي ه إس تراتيجية المؤس سة وخياراتها‪ .‬فهذه‬
‫المص فوفات تس مح بتس يير حافظ ة األنشط ة اإلس تراتيجية م ن خالل تموض ع‬
‫أنشط ة المؤس سة وف ق معايي ر إس تراتيجية و مالية‪ .‬للمص فوفات مجموع ة م ن‬
‫الوظائف كما يمكن اعتبارها أيضا من وجهة نظرنا من مبادئها و هي‪:‬‬
‫* وظيفة خلق التوازن المالي بين األنشطة‪.‬‬
‫* وظيف ة خل ق التوازن ف ي دورة حياة األنشط ة‪ :‬مثال بي ن تل ك الت ي ف ي‬
‫مرحلة‬
‫االنطالق و تلك التي في مرحلة الزوال‪.‬‬
‫* وظيفة خلق التوازن اإلستراتيجي بين األنشطة‪ :‬مثال في األنشطة ذات‬
‫الوضعي ة الس يئة ‪ ،‬حي ث تحاول الموازن ة بي ن تل ك األنشط ة الت ي كان س ببها‬
‫ضعف النمو و األخرى التي سببها حدة المنافسة‪ .‬كما تسمح المصفوفات بتحديد‬
‫األنشط ة الت ي تحتاج إل ى تقوي ة‪ ،‬و الت ي تحتاج إل ى توجي ه‪ ،‬أ و الت ي يج ب أ ن‬
 ‫ثانيا‪ /‬مصفوفة انسوف‬

‫ثالثا‪ /‬نموذج كاليكا‬

‫رابعا‪ /‬نموذج ‪SWOT‬‬

‫خامسا‪ /‬نموذج بورتر للقوى الخمسة‬

‫سادسا‪ /‬أسلوب السيناريو‬

‫سابعا‪ /‬تشخيص العوامل المفتاحية‬

 ‫المحاضرة السادسة‪ :‬التشخيص االستراتيجي الداخلي‬

‫بع‪++ +‬د م‪++ +‬ا تطرقن‪++ +‬ا ف‪++ +‬ي المحاضرة الس‪++ +‬ابقة للتشخي‪++ +‬ص الخارج‪++ +‬ي س‪++ +‬نحاول ف‪++ +‬ي هذه‬

‫المحاضرة أ‪++ +‬ن ن‪++ +‬برز التشخي‪++ +‬ص اإلس‪++ +‬تراتيجي الداخل‪++ +‬ي الذي يرتب‪++ +‬ط بإمكانيات و قدرات‬

‫المؤس‪+‬سة الداخلي‪+‬ة‪ ،‬ألن‪+‬ه كم‪+‬ا س‪+‬بق لن‪+‬ا و أ‪+‬ن ذكرن‪+‬ا الب‪+‬د للمؤس‪+‬سة أ‪+‬ن تقوم بعملي‪+‬ة التكامل‬

‫بي‪++ +‬ن نتائ‪++ +‬ج التشخي ص الخارج ي و التشخي ص الداخل ي للوص‪++ +‬ول إل‪++ +‬ى ميزة تنافس ية‬

‫مستدامة‪.‬‬
 ‫تعريف التشخيص اإلستراتيجي الداخلي‬

‫يعرف التشخيـص اإلسـتراتيجي الداخلـي بأن ه‪ " :‬العملي ة الت ي نس تطيع م ن‬

‫خاللها تحدي‪++‬د العناصر الداخلية الت‪++‬ي تمث‪++‬ل عائق‪++‬ا يحد م‪++‬ن تطور المؤس‪++‬سة (نقاط‬
‫الضع‪++‬ف)‪ ،‬و كذا تحدي‪++‬د العناصر الداخلية الت‪++‬ي تس‪++‬مح بإنعاش نشاط المؤس‪++‬سة و‬
‫التي يمك‪+‬ن االعتماد عليها لبناء مزايا تنافسية ( نقاط القوة)"‪ .‬و يتناول بالدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬تشخيص مختلف الموارد التي تمتلكها أو تتوفر عليها المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة كافة االحتياجات‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة مختلف الوظائف و العمليات التي تتم داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬طرق توزيع الموارد و آليات التوفيق بينها‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد م‪+‬ختلف المهارات و الطاقات الكامنة في الم‪+‬ؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل أساليب التسيير و الهيكل التنظيمي للمؤسسة‬
 ‫أهمية التشخيص اإلستراتيجي الداخلي‬

‫دراسة البيئة الداخلية أمر ال مفر منه ألنه يساعدنا في التعرف على بعض النقاط التالية‪:‬‬

‫* يساهم في تقييم القدرات واإلمكانيات المادية والبشرية حيث تتعرف المؤسسة على نفسها‬

‫* يمكنها من اكتشاف نقاط الضعف لديها وبالتالي تصحيحها وتقويمها بسهولة‪.‬‬

‫*معرفة نقاط القوة والضعف وربطهمـا بالتحليـل الخارجـي ما يمكن المؤسسة من اغتنام أكبر‬
‫عدد من الفرص‪.‬‬

‫* معرفة مدى كفاءة البناء التنظيمي الخاص بها‪.‬‬

‫* معرفة مدى قوة العالقات بين األفراد وتماسك جماعات العمل والحرص على مؤسستهم‪.‬‬

‫* مدى توفر األفراد العاملين في المؤسسة وقدراتهم ومهاراتهم الفنية‪.‬‬

 ‫أدوات التشخيص الداخلي‬

‫أوال‪ /‬نموذج سلسلة القيمة‪:‬‬

‫وفـق بورتـر م ن المس تحيل فهـم الميزة التنافس ية إذا نظرن ا للمؤس سة نظرة شاملـة‪،‬‬
‫فامتالك الميزة التنافس ية يعتمـد عل ى تحليـل مجموع ة م ن األنشطـة الت ي تس مح للمؤس سة‬
‫بالتميـز عن المنافسين ‪ .‬كل نشاط يساهم في تموقـع المؤسسة‪ .‬لذلك طرح بورتر " سـلسلة‬
‫القيمــة " كأداة مس اعدة لتحقي ق ميزة تنافســية‪ .‬فكرة الس لسلة تقوم عل ى تقســيم أنشط ة‬
‫المؤسسة إلى قسـمين (‪ :)02‬أنشطـة أسـاسية و أنشطـة ثانويـة‪ ،‬و المؤسسة التي تمارس‬
‫األنشطة األساسية بفعالية أحسن منافسيها هي التي تتوصل إلى تحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬
‫ثانيا ‪ /‬التشخيص الوظيفي ‪ :‬هو من الطرق الكالسيكية ‪ ،‬حيث يعتمد على تحليل‬
‫كل وظيفة من وظائف المؤسسة بناءا على معايير محددة‪ ،‬و غالبا ما يتم التركيز‬
‫على الوظائف التالية‪:‬‬
‫* تشخيـص المهارات‪ :‬من الصعوبات التي تواجه المؤسسة هي تحديد و تقييم‬
‫المهارات ‪ ،‬خاص ة الت ي يمكنه ا أ ن تضي ف قيم ة إس تراتيجية ( معيار خدم ة‬
‫الزبائن‪ ،‬الدخول إلى أسواق جديدة‪ ،‬التنافسية‪.‬‬
‫* التشخيص المالي‪ :‬تشخيص مردودية المؤسسة‪ ،‬مصادر التمويل‪ ،‬الميزانية‪...‬‬
‫* تشخيـــص الوظيفـــة التجاريـــة‪ :‬تشخي ص حص ة الس وق‪ ،‬العالم ة التجاري ة‪،‬‬
‫التسعير‪....‬‬
‫* تشخيـص وظيفـة البحـث و التطويـر‪ :‬اإلبداع التكنولوجي‪ ،‬اإلبداع ف ي المنتجات‪،‬‬
‫قدرات البحث‪....‬‬
‫*تشخيــص وظيفــة اإلنتاج‪ :‬القدرة عل ى اإلنتاج‪ ،‬جودة اإلنتاج‪ ،‬آجال اإلنتاج‪ ،‬عم ر‬
‫التجهيزات‪....‬‬
‫* تشخيص وظيفة الموارد البشرية‪ :‬هرم األعمار‪ ،‬التكوين‪ ،‬األجور‪...‬‬
 ‫ثالثا‪ /‬تشخيص المهارات ( نظرية الموارد) ‪:‬‬
‫م‪+‬ع نهاي‪+‬ة الثمانينات م‪+‬ن القرن الماض‪+‬ي حص‪+‬ل تغيي‪+‬ر هام في نماذج وأدوات‬
‫التحلي ‪++ +‬ل اإلس ‪++ +‬تراتيجي‪ ،‬فبعدم ‪++ +‬ا كان ‪++ +‬ت أس ‪++ +‬اسا متجه ‪++ +‬ة إل ‪++ +‬ى التحلي ‪++ +‬ل االقتص ‪++ +‬ادي‬
‫والص‪+‬ناعي لألس‪+‬واق (نموذج ‪ ) Porter‬بدأ‪+‬ت تل‪+‬ك األدوات تتج‪+‬ه إل‪+‬ى التركي‪+‬ز عل‪+‬ى‬
‫التحلي‪++‬ل الداخل‪++‬ي للمؤس‪++‬سة‪ .‬فظهرت المقارب‪++‬ة اإلس‪++‬تراتيجية للموارد الت‪++‬ي تفترض أ‪+‬ن‬
‫أداء المؤس‪++‬سة ونجاحه‪++‬ا اإلس‪++‬تراتيجي يعتم‪++‬د خص‪++‬وصا عل‪++‬ى بعده‪++‬ا الداخل‪++‬ي أ‪++‬ي م‪++‬ا‬
‫تملك‪+‬ه وتوظف‪+‬ه م‪+‬ن موار‪+‬د إس‪+‬تراتيجية‪ ،‬إ‪+‬ذ تجل‪+‬ى ف‪+‬ي الم‪+‬يدان أ‪+‬ن عوائ‪+‬ق الدخول الت‪+‬ي‬
‫تحتم‪++‬ي به‪++‬ا المؤس‪++‬سات الك‪++‬برى ل‪++‬م تم‪+‬ن‪++‬ع المؤس‪++‬سات الناشئ‪++‬ة والمنافس‪++‬ة م‪++‬ن دخول‬
‫القطاعات المحمية وتحقق إلى جانبه‪+‬ا إيرادات مرتفعة‪.‬‬
 ‫المحاضرة السابعة‪ :‬الخيارات اإلستراتيجية‬

‫‪ -‬الخيار االستراتيجي ه‪+‬و‪ ” :‬بديل م‪+‬ن بي‪+‬ن البدائ‪+‬ل‪ ،‬الذي يمث‪+‬ل أفض‪+‬ل تمثيل‬
‫لرسالة المنظمة وأهدافها اإلستراتيجية“‪.‬‬

‫‪ -‬يعم‪++ + + +‬ل الخيار اإلس‪++ + + +‬تراتيجي عل‪++ + + +‬ى تقلي ص الفجوة بي‪++ + + +‬ن األداء الحال ي‬
‫والمتوقع‪.‬‬
‫‪ -‬توج ‪++‬د الع‪+‬دي ‪++‬د م ‪++‬ن البدائ ‪++‬ل اإلس ‪++‬تراتيجية الت ‪++‬ي يمك ‪++‬ن أ ‪++‬ن تتبناه ‪++‬ا المؤس ‪++‬سة‪،‬‬
‫وتقوم باختيار أحده ا أ ‪++ +‬و مجموع ‪++ +‬ة منه ‪++ +‬ا وذل ‪++ +‬ك حس ب‪ :‬وضعيته ا‪ ،‬أهدافه ا‪،‬‬
‫إمكاناتها الداخلية وظروف البيئة الخارجية‪...،‬‬
 ‫أوال ‪ /‬استراتيجيات كوتلر‪:‬‬
‫قدم كوتل ‪++‬ر الذي اشته ‪++‬ر ف ‪++‬ي مجال التس ‪++‬ويق أرب ‪++‬ع (‪ )04‬اس ‪++‬تراتيجيات أس ‪++‬اسية‬
‫تتبناها المؤسسة و هي تختلف عن تلك التي قدمها بوتر‪.‬‬

‫أ‪ -‬إستراتيجية القائد‪ :‬حدد كوتلر أربع (‪ )04‬استراتيجيات لتحقيق القيادة هي‪:‬‬
‫* إستراتيجية تنمية الطلب‪ :‬م‪+‬ن أج‪+‬ل زيادة حج‪+‬م الس‪+‬وق و بالتال‪+‬ي س‪+‬ينتج تجزئ‪+‬ة جديدة‬
‫للزبائن‪ ،‬زيادة االستهالك‪...‬‬
‫* اإلستراتيجية الدفاعية‪ :‬تهدف إلى حماية حصة المؤسسة السوقية من المنافسين‪.‬‬
‫* اإلس تراتيجية الهجومي ة‪ :‬تهدف إل ‪++‬ى زيادة الحص ‪++‬ة الس ‪++‬وقية بغرض االس ‪++‬تفادة م ‪++‬ن‬
‫اقتصاديات الحجم و الخبرة في األسواق الجاهزة‪.‬‬
‫* إس تراتيجية التس ويق العكس ي ‪ :Démarketing‬و تكون ف ‪++‬ي الحال ‪++‬ة الت ‪++‬ي ترغ ‪++‬ب‬
‫فيه‪++ +‬ا المؤس‪++ +‬سة تخفي‪++ +‬ض حص‪++ +‬تها الس‪++ +‬وقية ف‪++ +‬ي قطاع معي‪++ +‬ن لتجن‪++ +‬ب عقوبات الس‪++ +‬لطات‬
‫العمومية‪.‬‬
‫ب‪ -‬إستراتيجية التحدي ‪ :Challenger‬ص‪+‬فة المتحدي تعن‪+‬ي كسب شخصية القيادة ف‪+‬ي‬
‫السوق و من المنافس‪+‬ين‪ ،‬و بالتالي فهو يختار أوال حقل النشاط ثم يستبق أفعال منافسيه‬
‫و ردود أفعاله‪++ +‬م خاص‪++ +‬ة نقاط ضعفه م‪ ،‬وس‪++ +‬ائل اس تفزازه‪ .....‬و تقدم هذه اإلس‪++ +‬تراتيجية‬
‫مجموع‪+‬ة م‪+‬ن التقنيات للفوز بالقيادة و ه‪+‬ي‪ :‬تقنية الهجوم المباشر(مهاجم‪+‬ة القائ‪+‬د مباشرة‬
‫بنف ‪++‬س إس ‪++‬تراتيجيته)‪ ،‬و تقني ة الهجوم الوحش ي ( مهاجم ‪++‬ة القائ ‪++‬د ف ‪++‬ي بعده االس ‪++‬تراتيجي‬
‫الضعيف)‪.‬‬
‫ج‪ -‬إس تراتيجية المتاب ع ‪ :Suiveur‬المتاب ‪++‬ع ه ‪++‬و م ‪++‬ن يتبن ى الق اررات المتخذة م ‪++‬ن القائ د‪،‬‬
‫فه‪++ +‬و يبح‪++ +‬ث ع‪++ +‬ن " التعاي ش الس لمي"‪ ،‬و هذا ال يعن‪++ +‬ي عدم تبن‪++ +‬ي المؤس‪++ +‬سة المتابع‪++ +‬ة‬
‫لتوجهات إس ‪++‬تراتيجية‪ ،‬ب ‪++‬ل يمك ‪++‬ن له ‪++‬ا أ ‪++‬ن تمتل ‪++‬ك ثالث (‪ )03‬مميزات ه ‪++‬ي‪ :‬أنه ‪++‬ا تس ‪++‬تطيع‬
‫تجزئ‪++‬ة الس‪++‬وق م‪++‬ن أج‪++‬ل تلبي‪++‬ة احتياجات فئ‪++‬ة معين‪++‬ة م‪++‬ن الزبائ‪++‬ن‪ ،‬االس‪++‬تثمار ف‪++‬ي البح‪++‬ث و‬
‫التطوير‪ ،‬و أخي ار تعمل وفق إمكانياتها و حجمها‪.‬‬
‫‪ ‬د‪ -‬إس تراتيجية المتخص ص ‪ :Spécialiste‬تختار المؤس‪++ +‬سة مجال تنش ط في ه عل‪++ +‬ى‬
‫حس‪+‬ب طبيع‪+‬ة الزبائ‪+‬ن‪ ،‬الخص‪+‬ائص التقني‪+‬ة‪ ،‬الجودة المميزة‪ .‬و يج‪+‬ب أ‪+‬ن يتميز هذا المجال‬
‫بمعدل نم‪++‬و جذاب و مردودي‪++‬ة مرضي‪++‬ة للمؤس‪++‬سة مقاب‪++‬ل قل‪++‬ة مردوديت‪++‬ه للمنافس‪++‬ين‪ ،‬و أ‪++‬ن‬
‫يشكل عوائق لمن يريد الدخول إليه‪....‬‬
 ‫ثانيا‪ /‬استراتيجيات بورتر‪:‬‬
‫أ ‪ -‬إستراتيجية السيطرة عن طريق التكاليف‪ :‬تقوم المؤسسة التي ترغب أو تسعى إلى‬
‫تطبيق هذه اإلستراتيجية إلى تخفيض كل ما يمكن تخفيضه من أوجه التكلفة مثل تكلفة‬
‫التسويق‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬التشغيل‪ ...‬فحسب بورتر المؤسسة األكثر تنافسية هي التي لديها‬
‫تكاليف أقل وذلك من أجل أن تتمكن في النهاية من بيع منتجاتها بسعر أقل من سعر‬
‫المنافسين‪ ،‬وقد يتحقق ذلك من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬االعتماد على اقتصاديات الحجم‪،‬اإلنتاج بحجم كبير مما يؤدي إلى تقليل تكلفة الوحدة‬
‫الواحدة‪.‬‬
‫‪ -‬اكتشاف مورد رخيص للمواد األولية‪.‬‬
‫‪ -‬التخلص من الوسطاء واالعتماد على منافذ التوزيع الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام طرق في اإلنتاج والتوزيع تخفض التكلفة‪..‬‬
‫واختيار أح‪+‬د هذه الطرق يتوق‪+‬ف عل‪+‬ى اإلمكانات الداخلية للمؤسسة وطبيعة الفرص‬
‫والتهديدات الت‪++‬ي تواجهها‪ .‬ويمك‪++‬ن أ‪++‬ن نج‪++‬د فاعلي‪++‬ة هذه اإلس‪++‬تراتيجية ف‪++‬ي المؤس‪++‬سات الت‪++‬ي‬
‫لديه ‪++‬ا خ برة ف ي إنتاج نف س المنت ج لفترة طويل ‪++‬ة نس ‪++‬بيا وتؤدي هذه الخ ‪++‬برة إل ‪++‬ى تخفي ‪++‬ض‬
‫التكلفة‪ ،‬وهذا ما يعرف بمنحنى الخبرة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬إسـتراتيجية التميـز‪ :‬تتمي ‪++‬ز المؤس ‪++‬سة ع ‪++‬ن منافس ‪++‬يها إذا اس ‪++‬تطاعت أ ‪++‬ن تس تحوذ عل ‪++‬ى‬
‫خاص ية يمكنه ‪++‬ا م ‪++‬ن خل ‪++‬ق القيم ‪++‬ة للزبائ ‪++‬ن‪ ،‬ق ‪++‬د تكون هذه الخاص ‪++‬ية ف ‪++‬ي المنت ج (جودت ‪++‬ه‪،‬‬
‫س‪+‬عره‪ ،‬تص‪+‬ميمه‪ ،)...‬و ق‪+‬د تكون ف‪+‬ي المؤسسة ( العالم‪+‬ة التجاري‪+‬ة‪ ،‬س‪+‬معة المؤس‪+‬سة‪.)...‬‬
‫تس ‪++‬مح إس ‪++‬تراتيجية التمي ‪++‬ز للمؤس ‪++‬سة م ‪++‬ن فرض رس ‪++‬وم إضافي ‪++‬ة‪ ،‬بي ع كميات أك ‪++‬بر‪ ،‬و‬
‫تحقيق أفضليات تنافسية غير مادية كوالء الزبائن‪....‬‬

‫شروط نجاح إستراتيجية التميز‬

‫‪ -‬التمي‪++‬ز يضي‪++‬ف قيمت‪++‬ه‪ ،‬يج‪++‬ب أ‪++‬ن يضي‪++‬ف التمي‪++‬ز قيمت ه للمنت ج بحي‪++‬ث يالحظ ه المس‪++‬تهلك‬
‫ويبرر هذا التمييز السعر الذي سيدفعه المستهلك (السعر المرتفع)‪.‬‬
‫– إعادة استثمار جزء من األرباح المحققة في مجال البحوث والتطوير‪.‬‬
‫‪ -‬الحفاظ عل ى الس بق ف‪++‬ي تقديم الجديد والبقاء ف‪++‬ي مقدم‪++‬ة الشركات المنافس‪++‬ة‪ ،‬وذل‪++‬ك عل‪++‬ى‬
‫فترات قصيرة لتجعل من الصعب بمكان تقليد منتجاتها‪.‬‬
‫‪ -‬يج‪+‬ب أ‪+‬ن يكون السعر واقعي أ‪+‬ي ال يفوق القيم‪+‬ة اإلضافي‪+‬ة المبتكرة ف‪+‬ي المنتوج‪ ،‬كم‪+‬ا يج‪+‬ب‬
‫األخذ في االعتبار استعداد المستهلك لدفع هذه الزيادة في السعر‪.‬‬
‫– االستماع الجيد لحاجات السوق‪.‬‬
 ‫*مخاطر إستراتيجية التمييز‬
‫إن إستراتيجية التمييز يمكن أن تؤدي إلى عدة مخاطر نذكر من بينها‪:‬‬
‫‪ -‬عدم تقبل الزبائن لسعر التميز وعدم إيجادهم مبرر لهذه الزيادة السعرية‪.‬‬
‫‪ -‬تغير أذواق المستهلكين مما يدفعهم لشراء منتجات أخرى‪ ،‬خاصة إذا كانت هناك‬
‫مؤسسات تقوم بمراقبة منحنى سلوكيات الشراء لدى المستهلكين كل سنتين أو‬
‫ثالث سنوات‪.‬‬
‫‪ -‬قيام المنافسين بتقليد األفكار الجديدة لمنتجات المؤسسة‪ ،‬خاصة تلك التي تعتمد‬
‫على التطور التكنولوجي بحيث يمكن شراء هذه التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ -‬خطر المؤسسات التي تعتمد على إستراتيجية السيطرة عن طريق التكلفة من أن‬
‫تقوم بتقليد إستراتيجية المؤسسة التميزية أو حتى القيام بتمييز مختلف وتقدمه‬
‫بسعر منخفض نوعا ما‪.‬‬
 ‫ج‪ -‬إستراتيجية التركيز‪:‬‬

‫ه‪+‬ي اإلس‪+‬تراتيجية الثالث‪+‬ة لبورت‪+‬ر الت‪+‬ي تقوم عل‪+‬ى أن‪+‬ه يج‪+‬ب أ‪+‬ن تركز المؤس‪+‬سة جهوده‪+‬ا‬
‫عل ‪++‬ى قطاع س وقي واح د‪ ،‬أ ‪++‬ي ترك ‪++‬ز عل ‪++‬ى مجموع ‪++‬ة محدودة م ‪++‬ن المشتري ن لديه ‪++‬م حاجات‬
‫متجانس‪+‬ة‪ ،‬كم‪+‬ا يمك‪+‬ن للمؤس‪+‬سة أ‪+‬ن ترك‪+‬ز عل‪+‬ى منطق‪+‬ة جغرافية واحدة بدل التعام‪+‬ل م‪+‬ع السوق‬
‫ككل‪ .‬و الفرق بي‪++ + +‬ن إس‪++ + +‬تراتيجية التركي‪++ + +‬ز و اإلس‪++ + +‬تراتيجيات التنافس‪++ + +‬ية األخرى ه‪++ + +‬و اقتص‪++ + +‬ار‬
‫المؤس‪+‬سة ف‪+‬ي إس‪+‬تراتيجية التركي‪+‬ز عل‪+‬ى التعام‪+‬ل م‪+‬ع جزء صغير م‪+‬ن الس‪+‬وق‪ ،‬كمؤسسة ‪BMW‬‬
‫التي تركز على صناعة السيارات السياحية الفاخرة و الراقية فقط‪.‬‬

‫‪ -‬م‪++ +‬ن االنتقادات الموجه‪++ +‬ة لبورت ‪++‬ر فيم ‪++‬ا يخ‪++ +‬ص هذه اإلس‪++ +‬تراتيجية أنه‪++ +‬ا تكون محدودة م‪++ +‬ن‬
‫ناحي‪+‬ة الحص‪+‬ة الس‪+‬وقية المكتس‪+‬بة‪ ،‬حي‪+‬ث يمكنه‪+‬ا أ‪+‬ن تعط‪+‬ي للمؤس‪+‬سة حص‪+‬ة معتبرة م‪+‬ن الس‪+‬وق‬
‫المس‪+‬تهدف و لكنه‪+‬ا تظ‪+‬ل منخفضة نسبيا مقارن‪+‬ة بالس‪+‬وق كك‪+‬ل‪ ،‬كم‪+‬ا يوج‪+‬د هناك خط‪+‬ر دخول‬
‫منافس جديد‪.‬‬
 ‫ثالثا‪ /‬استراتيجيات أنسوف‪:‬‬
‫* إس تراتيجية اختراق الس وق‪ :‬تط‪++‬بيق هذه اإلس‪++‬تراتيجية يكون عندم‪++‬ا تري‪++‬د‬
‫اإلدارة تركيز أنشطته‪++‬ا عل‪++‬ى زيادة حصة المؤسسة ف‪++‬ي الس‪++‬وق م‪++‬ن خالل تعزي‪++‬ز‬
‫موقع المنتجات الحالية ف‪+‬ي نف‪+‬س األس‪+‬واق‪ .‬يطل‪+‬ق عليه‪+‬ا أيض‪+‬ا إس‪+‬تراتيجية الدفاع‬
‫ألنه‪+‬ا تركز على الحصة الحالية في السوق أكثر من النمو أو التوسع ‪.‬‬
‫* إستراتيجية تنمية السوق‪ :‬تط‪++‬بيق هذه اإلس‪++‬تراتيجية عن‪++‬د دف‪+‬ع المنتجات‬
‫الحالية إل‪+‬ى أس واق جديدة‪ ،‬أ‪+‬ي تركيز األنشط‪+‬ة عل‪+‬ى الفرص المتاحة ف‪+‬ي الس‪+‬وق‬
‫و أوضاع المنافسين‪.‬‬
‫* إس تراتيجية تنمي ة المنت ج‪ :‬عن ‪++ +‬د تقدي ‪++ +‬م منتجات جديدة إل ‪++ +‬ى األس واق‬
‫الحالية يكون التركيز على تطوير و تحسين مزيج المنتج‪.‬‬
‫* التنوي ع‪ :‬تس ‪++‬تند هذه اإلس ‪++‬تراتيجية عل ‪++‬ى تقدي ‪++‬م منتجات جديدة و الدخول‬
‫في أسواق جديدة‪.‬‬
 ‫رابعا‪ /‬االستراتيجيات األخرى‬

‫إستراتيجية النمو المتمركز‬

‫يقص‪++‬د به‪++‬ا التركي‪++‬ز عل‪++‬ى منت ج واح د أ‪++‬و خدم‪++‬ة س وق واح د‪ ،‬بحي‪++‬ث تض‪++‬ع المنظم‪++‬ة ك‪++‬ل طاقاته‪++‬ا‬
‫إو مكانياته‪++‬ا وموارده‪++‬ا المختلف‪++‬ة لنمو و تطوير هذا القطاع‪ .‬وأح‪++‬د األمثل‪++‬ة المشهورة عل‪++‬ى ذل‪++‬ك ه‪++‬و‬
‫قيام إحدى الشركات العالمي ‪++ +‬ة ‪Wrigley‬بإنتاج اللبان أ ‪++ +‬و العلك ‪++ +‬ة إو تباع هذه اإلس ‪++ +‬تراتيجية الكلي ‪++ +‬ة‬
‫بنجاح لمدة تزيد عن ‪ 100‬عاما ‪.‬‬

‫إستراتيجية االبتكار‬
‫يقصد بها تقديم منتجات جديدة و متفوقة عن المنتجات الحالية المتقادمة‪.‬‬
‫إستراتيجية التكامل األفقي‬

‫تشي‪++‬ر إل‪++‬ى اتجاه المؤس‪++‬سة لزيادة طاقاته ا اإلنتاجي‪++‬ة ف‪++‬ي نف س مجال نشاطه‪++‬ا الحال‪++‬ي م‪++‬ن خالل‬
‫إنشاء وحدات إنتاجي‪++‬ة جديدة داخ‪++‬ل الشرك‪++‬ة أ‪++‬و شركات أخرى م‪++‬ن نف س نوع النشاط وذل‪++‬ك لزيادة‬
‫حصتها إو يراداتها‪.‬‬
 ‫إستراتيجية التكامل الرأسي أو العمودي‬

‫ويقصد به اتجاه المؤسسة إلى تصنيع مراحل سابقة أو الحقة إلنتاجها أو‬
‫االستحواذ على مصادر التوريد أو التوزيع‪ ،‬وينقسم التكامل الراسي إلى نوعين‪:‬‬

‫‪-1‬تكامل رأسي خلفي‬

‫‪-2‬تكامل راسي أمامي‬

 ‫إستراتيجية التكامل العمودي الخلفي‬

‫ويقص‪++‬د ب‪++‬ه اتجاه الم‪+‬ؤس‪++‬سة إل‪++‬ى تص‪++‬نيع م ارح‪++‬ل س‪++‬ابقة ألنشطته‪++‬ا الحالي‪++‬ة‪ ،‬أ‪++‬ي‬
‫إنتاج م‪+‬داخالته‪+‬ا م‪+‬ن خالل إنشاء وحدة داخلية لتزوي‪+‬د المؤس‪+‬سة بمداخالته‪+‬ا ( م‪+‬ث‪+‬ل‬
‫م ‪++‬ا فعل ‪++‬ت تويوت ‪++‬ا م ‪++‬ن خالل إنشائه ‪++‬ا لبن ‪++‬ك خاص به ‪++‬ا)‪ ،‬أ ‪++‬و االس تحواذ عل ‪++‬ى مورد‬
‫معي‪++‬ن يكون تابع‪++‬ا له‪++‬ا‪ ،‬وذل‪++‬ك رغب‪++‬ة ف‪++‬ي الس‪++‬يطرة عل‪++‬ى احتياجاته‪++‬ا بم‪++‬ا يم‪+‬كنه‪++‬ا م‪++‬ن‬
‫التحكم في الجودة والمواعيد‪.‬‬

‫إستراتيجية التكامل العمودي األمامي‬

‫وذل‪+‬ك عندم‪+‬ا تلج‪+‬أ الم‪+‬ؤس‪+‬سة إل‪+‬ى تص‪+‬نيع الم‪ +‬ارح‪+‬ل الت‪+‬ي تلي إنتاج الس‪+‬لع‪+‬ة‪ ،‬أ‪+‬ي تتج‪+‬ه‬
‫نحو المستهلك‪ ،‬كأ‪+‬ن تلجأ إلى توزيع سلعتها بفت‪+‬ح منافذ توزيع خاصة به‪+‬ا بدال م‪+‬ن‬
‫االعتماد على جهات خارجية تقوم بذلك‪ ،‬أو النقل و غيرهما‪.....‬‬
 ‫إستراتيجية التنويع المترابط‬

‫يقص‪+‬د به‪+‬ا دخول المؤس‪+‬سة ف‪+‬ي مجاالت أعمال جديدة تكون مترابطة وم‪+‬توافق‪+‬ة‬
‫مع مجال األعمال الرئيسي لها من حيث‪ +‬التكنولوجيا ‪ ،‬األسواق أو المنتجات‪....‬‬

‫مثال‪ :‬ك‪+‬وك‪+‬ا‪ ،‬بيبسي‪...‬‬

‫إستراتيجية التنويع غير المترابط‬

‫يقص‪+‬د به‪+‬ا دخول المؤس‪+‬سة ف‪+‬ي مجاالت أعم‪+‬ال جديدة غير مترابطة وال عالقة‬
‫لها بالمنتج الحالي‪...‬‬

‫مثال ‪ :‬سيفيتال‪ ،‬سامسونغ‪( ...‬و هو حال أغلب المؤسسات في الوقت الحالي)‬

 ‫إستراتيجية البيع الجزئي‬
‫و تعني بيـع أو إغالق مجال نشاط محدد داخل المؤسسة ويترت‪+‬ب عل‪+‬ى ذل‪+‬ك استبعادها‬
‫من محفظة الأعمال‪.‬‬

‫إستراتيجية التصفية الكلية‬

‫يقص‪+++‬د به‪+++‬ا بي‪+++‬ع المؤس ‪++‬سة ألص ولها الم‪+‬لموس ‪++‬ة إو غالق مص‪+++‬انعه‪+‬ا ‪ .‬أ ‪++‬ي انتهاء أعمال‬
‫الشركة‪ ،‬وم‪+‬رحلة التصفية يمك‪+‬ن أن تتعرض لها أي شركة سواء ك‪+‬بيرة أو صغيرة‪.‬‬
 ‫االستراتيجيات المختلطة‪:‬‬
‫يمك‪++‬ن للمؤس‪++‬سة االس‪++‬تع‪+‬انة بأكث‪++‬ر م‪++‬ن إس‪++‬تراتيجية ف‪++‬ي نف‪++‬س الوق‪++‬ت‪ ،‬فيمكنه‪++‬ا أ‪++‬ن‬
‫تس‪+‬تخدم إس‪+‬تراتيجية تقليص النشاط لتحس‪+‬ين األداء ف‪+‬ي بعض وحداته‪+‬ا‪ ،‬وحت‪+‬ى تتمك‪+‬ن‬
‫م‪++‬ن تحقي‪++‬ق أرباح أك‪+‬ث‪++‬ر فإنه‪++‬ا تبدأ ف‪++‬ي اس‪++‬تخدام أح‪++‬د اس‪++‬تراتيجيات التوسع‪ ،‬كم‪++‬ا أنه‪++‬ا‬
‫يمكنه‪++‬ا أ‪++‬ن تس‪++‬تخدم أكثر من إستراتيجية ف‪++‬ي نف‪++‬س الوق‪++‬ت وهذا يحدث عادة بالنس‪++‬بة‬
‫للشركات ذات الحجم الكبير والتي تتعدد منتجاتها وأسواقها‪.‬‬
‫إستراتيجية إعادة التوجيه‪:‬‬
‫تتب‪++‬ع هذه اإلس‪++‬تراتيجية م‪++‬ن طرف المؤس‪++‬سات ذات الموق‪++‬ف التنافس‪++‬ي الضعيف‪ .‬حي‪++‬ث إعادة‬
‫تعديل مسار المؤسسة في ظل حالتين‪:‬‬
‫الحالة األولى‪ :‬إعادة توظيف موارد المؤسسة‬
‫الحالة الثانية‪ :‬التنفيذ غير الصحيح لإلستراتيجية‬
 ‫إستراتيجية االستحواذ‪:‬‬

‫يقصد باالستحواذ الحصول على الشيء عن طريق الشراء أو عمليات‪+‬‬

‫المبادلة‪ .‬ويوجد طرفان في عم‪+‬لية االستحواذ و هما ‪:‬‬
‫‪-2‬الشر‪+‬كة المستحوذ عليها‬ ‫‪-1‬الشر‪+‬كة الحائزة‬
‫أنواع االستحواذ‪:‬‬
‫هناك نوعان من االستحواذ وهما‪:‬‬
‫ا ‪++ +‬الستحو‪+‬اذ عن طريقا ‪++ +‬لدمج‪1-‬‬
‫ا ‪++ +‬الستحو‪+‬اذ عن طريقا ‪+ + +‬لتملك‪2-‬‬
 ‫إستراتيجية االستحواذ عن طريق الدمج‪:‬‬
‫يعرف بأن‪+‬ه المزج بين شركتين أو أكثر‪ ،‬حي‪+‬ث تحل الشركات القائم‪+‬ة وتكوي‪+‬ن شرك‪+‬ة واحدة جديدة‬
‫تشم‪++‬ل ك‪++‬ل الشركات السابقة‪ .‬و تص‪++‬بح الشرك‪++‬ة الجديدة ه‪++‬ي الباقي‪++‬ة عل‪++‬ى قي‪++‬د الحياة‪ .‬ويتطل‪++‬ب هذا‬
‫النوع م‪+‬ن االتحاد موافق‪+‬ة ك‪+‬ل م‪+‬ن مجال‪+‬س إدارات وحمل‪+‬ة أس‪+‬هم الشركات المتوحدة معا‪ .‬و ه‪+‬و أنواع‪:‬‬
‫اندماج أفقي‪ ،‬اندماج عمودي‪ ،‬إندماج مختلط‪.‬‬
‫إستراتيجية االستحواذ عن طريق التملك‪:‬‬
‫االستحواذ عن طريق التملك‪ ،‬يمكن تقسيمه إلى نوعين وهما‪:‬‬
‫‪-1‬الشراء‬
‫يعني قيام شركة ما بشراء شركة أخرى بالكامل حيث تعتبرها كوحدة تابعة لها‪.‬‬
‫‪-2‬السيطرة والتحكم‬
‫رأسمالها‪.‬‬ ‫يعني قيام شركة ما بالسيطرة على شركة أخرى عن طريق تملك جزء من‬
 ‫إستراتيجيات دخول األسواق العالمية‬

‫يوجد خمسة إستراتيجيات للدخول في األسواق العالمية هي‪:‬‬

‫إ‪+‬سترا‪++‬تيجية ا ‪+ + +‬لتصدير‪1-‬‬
‫إ‪+‬سترا‪++‬تيجية ا ‪+ + +‬لترا‪++‬خيص‪2-‬‬
‫حقا‪+ + +‬المتياز‪3-‬‬
‫التعاون ( التحالف‪ ،‬الشراكة)‬
‫ا ‪++ +‬الستثمار ا‪++ + +‬لمباشر‪5-‬‬
 ‫المحاضرـة الثامنة ‪ :‬هوية و شخصية المؤسسة‬

‫تعت ‪++‬بر الرؤي ة اإلس ‪++‬تراتيجية و الرس الة و األهداف المكونات‪ +‬الثالث ‪++‬ة الرئيس ‪++‬ية‬
‫لهوي ة المؤس ‪++ +‬سة‪ ،‬هذه األخيرة أ ‪++ +‬ي الم‪+‬ؤس ‪++ +‬سة أص ‪++ +‬بحت تتمت ‪++ +‬ع ف ‪++ +‬ي ظ ‪++ +‬ل اإلدارة‬
‫اإلس‪++‬تراتيجية بمجموع‪+‬ة م‪++‬ن المقومات الت‪++‬ي تعك‪++‬س شخصيتها ف‪+‬ي السوق و أمام‬
‫الم‪+‬جتمع على حد سواء‪ .‬‬

‫و تم‪+‬ثل هذه الع‪+‬ناصر أيضا التوجه االستراتيجي للمؤسسة‪.‬‬

 ‫أوال ‪ /‬الرؤية اإلستراتيجية‪:‬‬
‫‪ -‬ه‪+‬ي‪ ” :‬فكرة عام‪+‬ة م‪+‬جر‪+‬دة و قريب‪+‬ة م‪+‬ن الحلم اإلنساني‪ ،‬تشك‪+‬ل م‪+‬نظور مستقبلي‬
‫لإلدارة و العام‪+‬لين فيها تتضمن عادة طم‪+‬وحها المستقبلي“‪.‬‬

‫‪ ‬ه‪++‬ي‪ ” :‬الحلم المستقبلي الذي تس‪++‬عى المؤس‪++‬سة إل‪++‬ى تحقيق‪++‬ه ف‪+‬ي أرض الواقع م‪++‬ن‬
‫خالل أعم‪+‬الها وانجازاتها“‪.‬‬

‫‪ ‬ه ‪++ +‬ي‪ ” :‬مجموع األحالم و اآلمال الت ‪++ +‬ي تس‪+ + +‬ع‪+‬ى المؤس ‪++ +‬سة لتحقيقه ‪++ +‬ا عل ‪++ +‬ى المدى‬
‫الطويل و الم‪+‬توسط“‪.‬‬

‫أهمية الرؤية اإلستراتيجية‪:‬‬

‫تعت ‪++‬بر الرؤي ‪++‬ة وس ‪++‬يلة فعال ‪++‬ة لخل ق التحفي ز لدى األفراد لس ‪++‬عيها عل ‪++‬ى توحي د‬
‫الجهود م‪++‬ن خالل خل‪++‬ق االنتماء و الوالء للمؤس‪++‬سة‪ ،‬كم‪++‬ا تس‪++‬مح بتعزي‪++‬ز الثق ة بي‪++‬ن‬
‫جمي‪++‬ع األطراف ف‪++‬ي المؤس‪++‬سة ألنه‪++‬ا تص‪++‬ور ك‪+‬ي‪++‬ف س‪++‬يك‪+‬ون المس تقبل المشترك‪ ،‬كم‪++‬ا‬
‫تمثل خطا إرشاديا لإلستراتيجية لدى الم‪+‬سيرين‪....‬‬
 :‫أمثىلة عن الرؤية اإلستراتيجية‬
* Johnson & Johnson : « Prendre soin du monde, une
personne à la fois ».
* Lafarge :« Être les meilleurs, croître rapidement en créant de
la valeur, et marier étroitement le global et le local ».
* Wikipédia : « j’imagine un monde où chaque individu sur la
planète jouit d’un accès gratuit à la somme du savoir
humain ».
”J’aime celui qui rêve l’impossible " :‫ول‬+‫ق‬+ + +‫لذيي‬++ + ‫ ا‬Goethe
J’ai un rêve " ‫ " لدي حلم‬Luther King ‫لوثر كينج‬
‫ " إرسال إنسان إلى القمر و عودته إلى األرض‬:‫ التي تقول‬Kennedy ‫الرئيس‬
.”‫) سنوات‬10( ‫بأمان خالل عشر‬
 ‫ثانيا‪ /‬الرسالة‪:‬‬
‫‪ ‬هي‪ ": ” :‬السبب في وجود المؤسسة والغرض منها”‬

‫‪ -‬ه‪++ +‬ي‪ " :‬تل‪++ +‬ك الخص ائص الفريدة ف ‪++‬ي المؤس‪++ +‬سة و الت‪++ +‬ي تميزه ا ع‪++ +‬ن غيره‪++ +‬ا م‪++ +‬ن‬
‫الم‪+‬ؤسسات المماثلة لها "‬

‫‪ ‬تحاول رس الة المؤس‪++ +‬سة اإلجاب ة عل‪++ +‬ى التس‪++ +‬اؤالت التالي‪++ +‬ة‪ :‬م ا ه و مجال نشاط‬
‫المؤسسة؟ و ما هي األعمال التي تؤديها سوف مستقبال؟‬

‫‪ -‬ال ب‪+‬د أ‪+‬ن تتس‪+‬م الرس‪+‬الة بالشمولية والعموم‪ ،‬وتتضم‪+‬ن الكلمات الدقيقة والملخص‪+‬ة‬
‫والواضح‪++‬ة الفه م‪ ،‬إضاف‪++‬ة إل‪++‬ى وجوب تكونه‪++‬ا م‪++‬ن فقرة واحدة تص‪++‬ف س‪++‬بب وجود‬
‫المؤسسة وما هي أهم أعمالها وأنشطتها‪.‬‬
 : ‫أمثىلة عن رسالة المؤسسة‬
‫جال الخدمات‬+‫همتنا أن نكون الشركة القائدة في م‬+‫ م‬:‫ بنك المشرق اإلماراتي‬
‫و أن نكون االختيار األول للعاملين و الجمهور و‬،‫المالية في دولة اإلمارات‬
."‫ل‬+‫ع كك‬+‫ستثمرين و المجتم‬+‫الم‬
:‫ شركة ماكدونالدز‬-
“ To satisfy the world’s appetite for good food, well served, at a
price people can afford”.
:‫ شركة لوكهيد للطائرات‬-
“Our mission is to meet the needs of our united states and
foreign customers with high-quality products and services
and,in so doing produce superior ruterns for our shareholders
and foster growth and achievement for our employees.”
.‫ ادع إلى سبيل ربك بالحكمة و الموعظة الحسنة‬:‫ مجلة الضياء اإلماراتية‬-
 ‫الرسالة على خالف الرؤية فهي تتجه نحو الفعل‪ ‬‬
‫‪«Trouver votre mission et vous entendrez une voix derrière‬‬
‫‪vous dire : c’est le chemin, marche » Isaïe‬‬

‫‪ ‬‬
‫هناك دائما فجوة بين الرؤيا و الرسالة ال يمكن سدها‪ ،‬ألن‬
‫سدها يعني االستغناء عن عملية التحليل اإلستراتيجي‪.‬‬
 ‫ثالثا‪ /‬األهداف‪:‬‬
‫‪ ‬يعرف الهدف بأن ‪++‬ه‪ " :‬الوص ‪++‬ول إل ‪++‬ى نتيج ة ( أ ‪++‬و نتائ ‪++‬ج ) مطلوب ‪++‬ة ومحددة ‪ ،‬ف ‪++‬ي‬
‫وقت محدد‪ ،‬بشرط توفر اإلمك‪+‬انات سواء المادية أو البشرية“‪.‬‬

‫‪ -‬الهدف هو‪ ” :‬النتيجة النهائية ألي نشاط مهما كان نوعه“‪.‬‬

‫‪ -‬الهدف هو ‪ ” :‬ترجمة رؤية و رسالة المؤسسة إلى عناصر يمكن قياسها“‪.‬‬

‫خصائص الهدف‪:‬‬
‫‪ -‬قابلة للقياس‬ ‫‪ ‬حالة م‪+‬ستقبلية‬
‫‪ -‬وضعية م‪+‬ناسبة تسعى المؤسسة إلى الوصول إليها‬
‫‪ -‬المرونة‬
‫‪ -‬على ضوئها تتم عملية مراجعة األداء‬
‫‪ -‬واضحة و دقيقة‬ ‫‪ -‬مرتبطة بالتخطيط‬
 ‫تصنيفات الهدف‪:‬‬
‫‪ ‬تصـينف ‪ :Ansoff‬األهداف االقتص ادية و الت‪++‬ي ته‪+‬دف إل‪++‬ى تعظي‪++‬م كفاء‪++‬ة تحوي‪++‬ل‬
‫الموارد‪ ،‬و األهداف االجتماعية التي تتع‪+‬لق بخدمة المجتمع‪.‬‬
‫‪ -‬تص نيف ‪ :Guth‬األهداف التفاؤلي ة الت‪++ +‬ي يت‪++ +‬م وضعه ‪++ +‬ا عل‪++ +‬ى ضوء م ‪++ +‬ا يتوق‪++ +‬ع‬
‫الحص‪++‬ول علي‪++‬ه م‪++‬ن فرص مس‪++‬تقبلية‪ .‬واألهداف التشاؤمي ة الت‪++‬ي يت‪++‬م وضعه‪++‬ا ف‪++‬ي‬
‫ضوء تص‪++‬ور م‪++‬ا س‪++‬يمكن أ‪++‬ن يحدث م‪++‬ن تهديدات‪ ،‬األهداف األكثر احتماال و ه‪++‬ي‬
‫التي توضع في ضوء التصور المتوازن للبيئة م‪+‬ن حيث الفرص و التهديدات‪.‬‬
‫‪ -‬تصنيف ‪ :Ramiz‬أهداف قصيرة األمد‪ ،‬متوسطة األمد و طويلة األمد‪.‬‬

‫مثال مؤسسة ‪:Michelin‬‬

‫الغاية ‪:‬تحقيق أرباح من أجل استدام‪+‬ة المؤسسة‬
‫الرسالة ‪ :‬المساهمة في زيادة تنقل األشخاص و السلع‬
‫الهدف‪ :‬زيادة ربحية األنشطة و االستثمارات بـ ‪ %10‬على األقل‬
 ‫المحاضرـة التاسعة‪ :‬التجزئة اإلستراتيجية‬

‫مفهوم التجزئ ة اإلس تراتيجية طور م ‪++‬ن طرف مؤس ‪++‬سة "جينيرال إلك‪+‬تري ‪++‬ك" س ‪++‬نة‬
‫‪ 1970‬بناء‪+‬ا عل‪+‬ى توص‪+‬يات مك‪+‬ت‪+‬ب االس‪+‬تشارات " ماك‪+‬ينزي"‪ ،‬أي‪+‬ن ت‪+‬م تقسيم أنشطة‬
‫المؤس‪++‬سة إل ‪++‬ى وحدات ذاتي ة ( ‪ ،)Des unités autonomes‬ك ‪++‬ل وحدة قس‪++‬مت‪+‬‬
‫إلى أنشطة يم‪+‬كن أن تسير بصورة مستقلة ( ‪ .)DAS‬يطلق عليها‪:‬‬

‫مجال أو ميدان النشاط االستراتيجي‬

‫يعرف مجال النشاط االس ‪++ + + +‬تراتيجي ‪DAS‬عل ‪++ + + +‬ى أن ‪++ + + +‬ه‪ ” :‬تقس يم نشاطات‬
‫المؤس ‪++ + + +‬سة إل ‪++ + + +‬ى مجموعات متجانس ة‪ ،‬وفق ‪++ + + +‬ا لعدة معايي ر كالتكنولوجي ‪++ + + +‬ا‬
‫المستخدمة‪ ،‬المنافسين‪ ،‬أسلوب اإلنتاج‪ ،‬الزبائن‪” ....‬‬
‫مجاالت إستراتيجية مختلفة‬ ‫نفس مجال النشاط اإلستراتيجي‬

‫نفس التوليفة‬ ‫نفس التوليفة‬ ‫عوامل أساسية للنجاح‬

‫ب‪ -‬معايير خارجية‬

‫زبائن مختلفين‬ ‫نفس الزبائن‬ ‫*زبائن‬
‫أسواق مختلفة‬ ‫نفس السوق‬
‫شبكات مختلفة‬ ‫نفس الشبكة‬ ‫* سوق‬
‫منافسين مختلفين‬ ‫نفس المنافسين‬ ‫* توزيع‬
‫منافسة *‬
‫ج‪ -‬معايير داخلية‬
‫مختلفة‬ ‫مماثلة‬ ‫*التكنولوجيا‬
‫مختلفة‬ ‫مماثلة‬ ‫*المهارات‬
‫ضعيفة‬ ‫قوية‬ ‫* أفضليات التجميع ( ‪)Synergy‬‬
‫تكاليف خاصة‬ ‫تكاليف متقاسمة‬ ‫* هيكلة التكاليف‬
‫سالسل كثيرة للقيمة‬ ‫سلسلة واحدة للقيمة‬ ‫د‪ -‬سلسلة القيمة‬
 ‫الفرق بين التجزئة التسويقية و التجزئة اإلستراتيجية‪ :‬هو أن هذه‬
‫األخيرة تقسم و تجزئ األنشطة بينما األولى تجزئ السوق إلى زبائن‬

‫‪ ‬‬

‫كل مجال نشاط إستراتيجي ‪ DAS‬يمكن أن يمثل مؤسسة قائمة بذاتها‪:‬‬

‫بمواردها‪ ،‬تكنولوجيتها‪ ،‬مهاراته‪....‬‬
 ‫أمثلة عن التجزئة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫مثال‪ :‬شركة دانون ‪ DANON‬لديها أربع (‪ )04‬مجاالت نشاط إستراتيجية هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬منتجات األلبان الطازجة‬
‫ب‪ -‬المشروبات‬
‫ج‪ -‬أغذية األطفال‬
‫د‪ -‬التغذية الصحية‬
‫أم‪++ + +‬ا شرك‪++ + +‬ة ‪ L’OERIAL‬لمواد التجمي‪++ + +‬ل فه‪++ + +‬ي تض‪++ + +‬م خمس‪++ + +‬ة ( ‪ )05‬مجاالت نشاطات‬
‫إستراتيجية هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬منتجات الجمهور‪…Garnier, l’oréal paris :‬‬
‫ب‪ -‬المنتجات المهنية‪ :‬الموجهة لصالونات الحالقة مثال‪....‬‬
‫ج‪ -‬منتجات الجودة العالية‬
‫د‪ -‬مستحضرات التجميل النشطة‬
‫ه‪-‬عرض األناقة ‪the body shop‬‬