‫لقد برزت خالل العقود الخمسة الماضية أس اليب وأدوات جدي دة في مي دان اإلدارة للتعام ل‬

‫مع القضايا واإلشكالية والتعقيدات التي تواجه المؤسسة ويعتبر التخطيط االستراتيجي (وه و‬
‫العملية ال تي بمقتض اها يتم تط وير اإلدارة اإلس تراتيجية)‪ ،‬واإلدارة اإلس تراتيجية من أك ثر‬
‫األدوات أهمي ة في التعام ل م ع التغ ير وم ع المس تقبل بص فة عام ة‪ ،‬وإن مج ال التخطي ط‬
‫االستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية أصبحت أداة إدارية شائعة في أواخر السبعينيات وأوائل‬
‫الثمانينيات من القرن الماضي وما زالت محل تطوير وتحديث حتى اآلن‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪ -1‬مفهوم اإلدارة‪:‬‬
‫تعرف على أنها تنسق الموارد البشرية وغير البشرية من أجل تحقيق أهداف المنظم ة‪ ،‬كم ا‬
‫تعرف على أنها الجهاز الذي يمكن من خالله دف ع مؤسس ات مجتم ع المنظم ات إلى العم ل‬
‫وأداء مهامها‪ ،‬ومن هنا تأكدت مش روعية اإلدارة أي أنن ا تتح رك الي وم من إزه دار اإلدارة‬
‫إلى مرحلة إدارة األداء‪.1‬‬

‫‪ -2‬مفهوم اإلستراتيجية‬
‫هي تصور منظمة ما لمستقبلها ومركزها‪ ،‬ماذا ستكون عليه في المستقبل على المدى البعيد‪،‬‬
‫وهذا التصور يحث عليها أن تصمم رسالتها وتحدد غاياتها وأه دافها والوس ائل ال تي تتبعه ا‬
‫للوصول لهذا المستقبل‪ ،‬وتحدد أيضا كيف ستتعامل مع بيئتها الداخلية والخارجية‪.2‬‬
‫كما تعرف على أنها مجموعة القرارات والتصرفات اإلداري ة ال تي توج ه أداء المنظم ة في‬
‫المدى الطويل أو هي العملية التي بواسطتها تمكن المدراء من تجدي د االتج اه طوي ل الم دى‬
‫للمنظمة وتحدي د أه دافها ووض ع االس تراتيجيات لغ رض تل ك األه داف في ظ ل التغ يرات‬
‫البيئية الداخلية والخارجية ذات العالقة‪.3‬‬
‫ومن خالل هذه التع اريف يمكن تعري ف اإلدارة اإلس تراتيجية ال تي تع ددت التع اريف‬
‫الخاصة بها وذلك حسب علماء اإلدارة برؤى مختلفة ومن بين هذه التعريفات ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف هيجتر وفتسر‪:‬‬
‫يعرف اإلدارة اإلستراتيجية على أنها العملية اإلدارية التي تس تهدف انج از رس الة المنظم ة‬
‫من خالل إدارة وتوجيه المنظمة مع بيئتها‪.4‬‬

‫‪ - 1‬عبد العزيز صالح بن حبتورة‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ -‬األردن ‪ :‬الدار الميسرة للنشر‪ ،2004 ،‬ص‪.23‬‬
‫‪ - 2‬نعيم ابراهيم الظاهر‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬عمان‪ -‬األردن‪ :‬عالم الكتاب الحديث‪ ،2009 ،‬ص ‪.72‬‬
‫‪ - 3‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬الشارقة‪ :‬دار اإلثراء للنشر والتوزيع‪2009 ،‬ن ص‪.82‬‬
‫‪4‬‬
‫‪.‬زيد منير عبودي‪ ،‬اإلدارةاإلستراتيجية‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ :‬دار الكنوز للنشر‪ ،2006 ،‬ص ‪- 35‬‬
‫‪ -‬كما عرفها ‪ Gueck‬على أنها‪ :‬تعني إتحاد القرارات المتعلقة ببقاء المؤسسة وتفوقها أو‬
‫سقوطها واختفاءها ومن ثم فهي تحرص على استخدام الموارد المتاحة أفضل‬
‫استخدام وفق المتغيرات الداخلية والخارجية‪.1‬‬
‫‪ -‬كما يعرف ‪ Porter‬اإلدارة اإلستراتيجية بأنها‪ :‬تهتم بالكفاءة التشغيلية التي تركز على‬
‫الربط ما بين التفكير و النقد بين صياغة االستراتيجيات وكفاءة التطبيق‪.‬‬

‫اإلدارة اإلستراتيجية ‪:‬‬

‫هي العملية التي تتضمن تص ميم وتنفي ذ وتق ديم الق رارات ذات الم دى الطوي ل األج ل ال تي‬
‫تهدف إلى زيادة قيمة المؤسسة من وجه ة نظ ر العمالء والمس اهمين والمجتم ع كك ل حيث‬
‫تحرص على رضا العمالء وجذب المزيد منهم إلى المؤسسة حتى تزداد فرص تها في الف وز‬
‫على المنافسين كما تزداد فرصتها في تحقيق األرباح‪.2‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية وأهداف اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫أوال ‪ :‬أهمية اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫تتحلى أهمية اإلدارة اإلستراتيجية في استجابتها للتح ديات ال تي تواج ه المؤسس ة في ال وقت‬
‫الحاضر من بينها‪:‬‬
‫‪ -‬تس ارع التغ ير الكمي و الن وعي في بيئ ة األعم ال زي ادة ح دة التن افس التغ ير‬
‫التكنولوجي ‪ ....‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬وذلك بإتخاذها قرارات إس تراتيجية مس تقبلية تعكس أفض ل الب دائل والخ برات المتاح ة‬
‫للمؤسسة وباالضافة إلى ذلك تبرز أهمية اإلدارة اإلستراتيجية في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬وضوح الرؤية المستقبلية وإتخاذ القرارات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق نتائج إقتصادية ومالية مرضية‪.‬‬
‫‪ ‬تنمي ة الق درة على التفك ير اإلس تراتيجي ل دى الم دراء وجعلهم أك ثر إس تجابة ووعي ا‬
‫بالمتغيرات‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الخصائص األساسية التي تميز المؤسسة من غيره ا من المؤسس ات المنافس ة في‬
‫نفس الهيكل الصناعة أو في السوق المخدومة‪.‬‬
‫‪ ‬تمنح المنظمة إمكانية إمتالك ميزة تنافسية مؤكدة ومستمرة‪.‬‬
‫‪ ‬خل ق درج ة عالي ة من التكام ل والتنس يق في البني ة التنظيمي ة‪ ،‬ومن ثم المش اركة بين‬
‫‪3‬‬
‫وحدات األعمال اإلستراتيجية للمؤسسة ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬أهداف اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫‪ - 1‬زيد منير عبودي‪ ،‬نفس المرجع السابق‪ ،‬ص‪35‬‬
‫‪ - 2‬مؤيد سعيد السالم‪ ،‬مرجع السابق‪ ،‬ص‪.83‬‬
‫‪ - 3‬فاطمي فایلمديرزة‪ ،‬مذكرة الليسانس " إدارة الموارد البشري" ‪ ،2003-2002 ،‬ص ‪.10‬‬
‫تهدف اإلدارة اإلستراتيجية إلى تحقيق التفوق على المنافسين وزيادة قيمة المنظم ة من جه ة‬
‫نظر العمالء و المساهمين ككل‪ ،‬وفي سبيل ذلك فإنها تسعى إلى تحقيق األهداف التالية‪:4‬‬
‫‪ ‬تهيئة المؤسسة داخليا بإجراء التع ديالت في الهيك ل التنظيمي في الس وق وزي ادة رض ا‬
‫المتعاملين معها وتعظيم المكاسب ألصحاب المصلحة من وجودها سواء كانوا مس اهمين‬
‫أم كان المجتمع كله أو قطاع منه‪.‬‬
‫‪ ‬إيجاد قرارات هامة ومؤثرة تعمل على زيادة حص ة المنظم ة في الس وق وزي ادة رض ا‬
‫المتعاملين معها وتعظيم المكاس ب ألص حاب س واء ك انوا مس اهمين أو مجتم ع كك ل أو‬
‫قطاع منه‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد األولويات واألهمي ة النس بية بحيث يتم وض ع األه داف طويل ة األج ل واأله داف‬
‫السنوية والسياسات وإجراء عمليات تخصيص الموارد باإلسترشاد بهذه األوليات‪.‬‬
‫‪ ‬إتخاذ المعيار الموضوعي للحكم على كفاءة اإلدارة‪ ،‬فاإلدارة التي تفش ل في زي ادة قيم ة‬
‫المنظمة هي إدارة فاشلة مهما كان حجم ما تدعيه من إنجازات وتطوير داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة فعالي ة وكف اءة عملي ات إتخ اد الق رارات والتنس يق والرقاب ة وإكتش اف وتص حيح‬
‫اإلنحرافات لوجود معايير واضحة تتمثل في األهداف اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬تجمي ع البيان ات عن نق اط الق وة والض عف والف رص والتهدي دات بحيث يمكن للم دير‬
‫إكتشاف المشاكل مبكرا وبالتالي يمكنه األخ ذ بزم ام القي ادة ب دال من أن تك ون ق رارات‬
‫المدير هي رد فعل القرارات وإستراتيجيات المنافسين‪.‬‬
‫‪ ‬وجود نظام اإلدارة اإلستراتيجية يتكون من خط وات وإج راءات معين ة يش عر الع املون‬
‫بأهمية المنهج في التعامل مع المشكالت‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع اشتراك العاملين خالل الميل الجماعي مما يزيد من إلزام العاملين لتحقيق الخطط‬
‫التي اشتركوا في مناقش تها ووافق وا عليه ا ويقل ل من مق اوتهم للتغي ير ويزي د من فهمهم‬
‫ألسس تقييم األداء ومنح الحوافز داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تس هيل عملي ة االتص ال داخ ل المؤسس ة حيث يوج د المعي ار ال ذي يوض ح الوس ائل‬
‫الغامضة‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد على اتخاد القرارات وتوحيد اتجاهها‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬فوائد اإلدارة اإلستراتيجية وتحدياتها‬

‫‪ - 4‬سعد الغالب ياسين‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬عمان‪ :‬دار البازوري للنشر والتوزيع‪ ،2002 ،‬ص ‪.27-26‬‬
‫هن اك مجموع ة من الفوائ د ال تي يمكن أن تحققه ا المؤسس ة عن د اس تخدامها لإلدارة‬
‫اإلس تراتيجية بأس اليب علمي ة بعي دة عن التقلي د العش وائي كم ا توج د هن اك مجموع ة من‬
‫التح ديات ال تي تواجهه ا المؤسس ات وال تي تف رض على المنظم ة ض رورة تب ني اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية فكرا وعمال في مختلف المستويات واألنشطة التنظيمية‪.‬‬

‫أوال‪ :‬فوائد اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫هناك العديد من الفوائد التي تحققها المؤسسة من خالل استخدامها لإلدارة اإلستراتيجية نذكر‬
‫منها‪:‬‬

‫‪ 1-1‬وضوح الرؤية المستقبلية وإتخاذ القرارات اإلستراتيجي‬

‫تتطلب صياغة اإلستراتيجية قدرا كبيرا من دقة توقع باألحداث المستقبلية والتنب ؤ بمجري ات‬
‫األم ور واالس تعداد له ا‪ ،‬مم ا يمكن من تطبيقه ا وبالت الي نم و المؤسس ة وتق دمها وض مان‬
‫استمراريتها‪.‬‬
‫نستنتج أن اإلدارة اإلستراتيجية تسمح للمؤسس ة باالس تعداد المس بق للمس تقبل ب دال من‬
‫االس تجابة ل ه فق ط والت أثير في األنش طة المختلف ة وبالت الي التحكم في بعض المتغ يرات‬
‫المستقبلية الخاصة بالمؤسسة‪.1‬‬

‫‪ 1-2‬الفائدة األساسية لإلدارة اإلستراتيجية تاريخيا‬

‫ك انت الفائ دة األساس ية لإلدارة اإلس تراتيجية تنحص ر في مس اعدة المنظم ة في عم ل‬
‫اس تراتجيات جي دة من خالل اس تخدام الطريق ة العقالني ة في إيج اد الخي ار االس تراتيجي‪،‬‬
‫وب الرغم أن ذل ك الزال يش كل م يزة أساس ية في اإلدارة اإلس تراتيجية‪ ،‬إال أن الدراس ات‬
‫الحديث ة تؤك د على أن "العملي‪VV‬ة" وليس الق رار أو التوثي ق‪ ،‬هي المس اهمة األهم لإلدارة‬
‫اإلس تراتيجية‪ ،‬فاألس لوب والطريق ة ال تي تم ارس به ا اإلدارة اإلس تراتيجية تحت ل أهمي ة‬
‫استثنائية فالهدف األساسي للعملية هو تحقيق الفهم وااللتزام من قبل جميع العاملين (المدراء‬
‫والموظفين)‪.‬‬
‫ويعد التف اهم من بين أهم الفوائ د لإلدارة اإلس تراتيجية متبوع ا ب اإلخالص واالل تزام‪،‬‬
‫حيث ت زداد إب داعات الع املين عن دما يس توعبوا وي دعموا رس الة المنظم ة وأه دافها‬
‫واستراتجياتها‪ ،‬خاصة بعد زيادة شعورهم بانتمائهم إلى المنظمة‪.‬‬

‫‪ 3‬استيعاب وفهم أفضل للمتغيرات البيئية سريعة التغيير‬ ‫‪-1‬‬

‫‪ - 1‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.19‬‬

‫تستطيع المنظم ات من خالل اعتماده ا على اإلدارة اإلس تراتيجية على االس تيعاب األفض ل‬
‫والت أثير في الظ روف االقتص ادية واالجتماعي ة ومتغ يرات بيئته ا في الم دى قياس ا على‬
‫وضعها في المدى القصير‪ ،‬ومن ثم تستطيع استغالل الفرص المتاح ة وتقلي ل أث ر المخ اطر‬
‫‪1‬‬
‫البيئية بما يخدم نقاط القوة وحجم نقاط الضعف داخليا‪.‬‬

‫‪ 1-4‬تحقيق النتائج االقتصادية والمالية الجيدة‬

‫لقد أثبت أن المؤسسات التي تستخدم اإلدارة اإلستراتيجية هي أك ثر نجاح ا من تل ك ال تي ال‬
‫تستخدم هذا االختصاص‪ ،‬فهن اك عالق ة إيجابي ة بين النت ائج االقتص ادية والمالي ة للمؤسس ة‬
‫ومدى اهتمامها بإدارة إستراتيجيتها طويلة المدى‪.‬‬

‫‪ 1-5‬تدعيم المركز التنافسي‬

‫تقوي مركز المنظمة في ظ ل الظ روف التنافس ية الش ديدة‪ ،‬وت دعم مرك ز الص ناعات ال تي‬
‫تواجه تغيرات تكنولوجية متالحقة‪ ،‬كما تساعد المنظمة على االستفادة من مواردها المتنوعة‬
‫نظرا التساع سيطرتها الفكرية على أمور السوق‪.‬‬

‫‪ 1-6‬التخصص الفعال لإلمكانات والموارد‬

‫تساعد اإلدارة اإلستراتيجية على توجيه جه ود المنظم ة بش كل جي د في الم دى البعي د‪ ،‬كم ا‬
‫تساهم في حسن استخدام مواردها وإمكاناتها بطريقة فعالة وبما يضمن اس تغالل نق اط الق وة‬
‫والتغلب على نواحي الضعف‪. 2‬‬

‫ثانيا‪ :‬التحديات التي تواجه اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫هناك مجموعة من التحديات يجب إثارتها من أجل التمعن فيها وأخذها بالحسبان أثناء ص نع‬
‫قرارات إدارية‪ ،‬ومن بين هذه التحديات التي تواجه اإلدارة اإلستراتيجية ما يلي‪:‬‬

‫‪ 2-1‬تسارع التغيرات الكمية والنوعية في بيئة األعمال‬

‫يعتبر العالم الذي نعيش فيه اليوم ع الم س ريع التغ ير في ك ل نواحي ه ومظ اهره ع الم تك اد‬
‫تتالشى فيه حدود الزمان والمك ان بين م ا ه و ق ديم وجدي د‪ ،‬ويظه ر ه ذا التغ ير في البيئ ة‬
‫السياس ية واالجتماعي ة واالقتص ادية والتكنولوجي ة والمعلوماتي ة ومن ثم فق د أص بح وض ع‬
‫اإلس تراتيجيات والتعام ل م ع الف رص والتهدي دات أم را حيوي ا وهام ا في مختل ف أن واع‬
‫المنظمات العربية‪.‬‬

‫‪ - 1‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪ - 2‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.21-20‬‬
 ‫‪ 2-2‬ازدياد حدة المنافسة‬
‫لم تعدا المنافسة مقتصرة على السعر وجودة المنتوج فقط كما كان الوضع سابقا‪ ،‬بل تع ددت‬
‫اآلن أسس المنافسة لتشمل كل أنشطة المنظمة‪ ،‬لتص بح منافس ة كوني ة أيض ا‪ ،‬وتتض ح ه ذه‬
‫الصورة في ظهور منافسين جدد باستمرار وزيادة حدة المنافسة بصورة عامة‪ ،‬األم ر ال ذي‬
‫يفرض على اإلدارة العلي ا تح دي ووض ع خط ط إس تراتيجية كف ؤة وبعي دة الم دى لمعالج ة‬
‫وضع المنظمة في أسواق مختلفة‪.‬‬

‫‪ 2-3‬التحالفات اإلستراتيجية‬
‫لقد تالشت من عالم األعمال حدود الس يادة بين ال دول وذل ك م ع تزاي د الطبيع ة االعتمادي ة‬
‫المتبادلة لالقتصاديات‪ ،‬ونمو المنافسة األجنبية في األسواق المحلية‪ ،‬وندرة المواد الطبيعي ة‪،‬‬
‫وحرية التبادل التجاري‪ ،‬هذه العوام ل وغيره ا جعلت الش ركات تتج ه نح و إقام ة تحالف ات‬
‫إستراتيجية مفتوحة مع الشركات العالمية األخ رى بحيث يتع رف ك ل ط رف على عناص ر‬
‫القوة التقنية عند الطرف اآلخر‪.‬‬
‫والتط ورات الحاص لة في ص ناعة الس يارات تؤك د ه ذا االتج اه مثال ‪MAZDA -‬‬
‫‪ FORD‬وبين شركتي ‪ SAMSUNG – PHILIBS‬في مجال وضع التلفزي ون ذي‬
‫الصورة المجسمة‪.‬‬

‫‪ 2-4‬ندرة المواد‬
‫أص بح الص راع على الم وارد من قب ل المؤسس ة س مة العص ر‪ ،‬مم ا ت رتب عن ه وض ع‬
‫اإلس تراتيجيات ال تي تض من توف ير الم وارد بالق در وبالمواص فات المطلوب ة وفي ال وقت‬
‫المناسب خاصة بعد انتهاء عصر الوفرة للعديد من مستلزمات اإلنتاج و أصبحت الندرة هي‬
‫السمة الغالية في وقتنا الحاضر‪.‬‬
‫والتكنولوجية والمعلوماتية ومن ثم فقد أصبح وضع اإلستراتيجيات والتعام ل م ع الف رص و‬
‫التهديدات أمرا حيويا وهاما في مختلف أنواع المنظمات العربية‪.‬‬

‫‪ 2-5‬ظهور المنظمات المتعلمة‬

‫أمام التغيرات البيئية السريعة وغير المؤكدة أصبح الزما على كل المنظم ات امتالك الق درة‬
‫على التن افس الن اجح في مث ل ه ذه البيئ ات‪ ،‬وال يتحق ق له ا ذل ك إال إذا امتلكت مرون ة‬
‫إستراتيجية تمكنها من تكوين ميزة تنافسية مستدامة‪ ،‬وتتطلب المرون ة اإلس تراتيجية التزام ا‬
‫طويل األمد لتطوير وتنمية الموارد ذات األهمية االس تثنائية كم ا تتطلب إلزامي ة أن تص بح‬
‫المنظمة متعلمة وتركز بشكل مباشر على الحصول على المعرفة‪ ،‬ويمكن أن تشكل المعرف ة‬
‫ميزة إستراتيجية في أي مكان على المدى البعيد وهي أساس القدرة في عملية خلق المنتجات‬
‫الجديدة أو تطوير المنتجات الحالية‪ ،‬وتقوم المعرفة بدور المضاعف للثروة والقوة بمعنى أن‬
‫باإلمكان استخدامها إما (للزيادة أو التقليل) المتاح منه ا من أج ل تحقي ق زي ادة قص وى في‬
‫الكفاءة‪.1‬‬

‫‪ - 1‬المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪23-22‬‬