‫المحور األول‪:‬ركائز التسويق االستراتيجي‬

‫إن أي عملية أو مشروع ناجح في المؤسسة يستدعي أن تنظر اإلدارة العليا إلى المستقبل‬
‫البعيد األمد‪ ،‬وأن تضع له الخطط الكافية المبنية على التفكير المنطقي السليم من خالل رؤية‬
‫واظحة ورسالة بناءة وأهداف مسطرة على أساس الغايات المرغوبة‪ ،‬وال ينبغي أن تعد النظرة‬
‫البعيدة أو التخطيط الطويل االاجل مضعية للوقت كما قد يحسبه بعض األفراد الذين يميلون إلى‬
‫الجوانب العملية أكثر فيلحون على المدراء باالدوار اليومية اكثر من النظرة المستقبلية الن‬
‫الوقت الذي تستغرقه اإلدارة في التفكير هو آخر نوع من العطاء والستثمار قد يكون على مسوى‬
‫ارقى واكثر ربحاً‪ ،‬فالمنطق السليم يتطلب أن نجعل التفكير االستراتيجي المسلك والمسار‬
‫الصحيح لتطوير اي إستراتيجية في المؤسسة وستكون اإلدارة قادرة على ذلك اذا راعت بعض‬
‫الخطوات منها مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬اذا استثمرت اإلدارة وقتاً كافياً في التفكير الطويل األمد‪ ،‬وفي التخطيط لكيفية تهيئة الوسائل‬
‫واالآليات لتحقيق األهداف اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬اذا آمنت اإلدارة بأن التفكير االستراتيجي هو اهم خطوة في اتجاه تحقيق األهداف النه‬
‫ستنشأ عنه خطوات اساسية تساهم وبقوة في تفعيل االبداع وفي تحسين مستوى األداء‪.‬‬
‫‪ -‬اذا كانت اإلدارة تنظر إلى افراد المؤسسة – على اختالف مستوياتهم‪ -‬على أنهم يمثلون‬
‫جزًء من اإلستراتيجية وعنص اًر هاماً في انجاح األعمال والتحسينات في أساليب المؤسسة‬
‫وانجازأنها‪.‬‬
‫يعتبر التسويق االستراتيجي االتجاه الصحيح للمؤسسات المتميز‪ ،‬فهو ذلك االتجاه المبني على‬
‫المنهجية العلمية في اتخاذ الق اررات والذي يتكون من أربع ركائز نوجزها في ما يلي‪:‬‬
‫أوالا‪ :‬رؤية المؤسسة ورسالتها‬
‫إن التغيرات المهمة والجذرية والتي أثرت على مختلف أنواع المؤسسات‪ ،‬تطلب من قيادأنها‬
‫االدراية االهتمام الجدي بحاالت المنافسة السريعة في العالم‪ ،‬ووضع رؤية تمثل منهجاً للتعامل‬
‫المؤسسة مع هذا الواقع المتغيرن ويرى البعض من الباحثين أن الدور الحقيقي للقيادة‬
‫اإلستراتيجية لمؤسسة يتمثل بقدرتها على تأطير رؤية تفعل من خاللها اعمال المؤسسة الحالية‬
‫والمستقبلية‪.‬‬
‫أ‪ .‬مفهوم الرؤية المستقبلية‬

‫‪1‬‬
‫تعرف الرؤية المستقبلية "وصف لطموحات المؤسسة في المستقبل‪ ،‬وهي تتسم بالعمومية‬
‫والشمولية بدون تحديد للوسائل اللزمة للوصول لهذه الطموحات‪".‬‬
‫كما عرفت الرؤية اإلستراتيجية بأنها "تصور إلستراتيجية أو مجموعة استراتيجيات‬
‫مستقبلية‪ ،‬ويحقق ذلك مثالً استراتيجياً للمؤسسة‪ ،‬فهو يهيئ تصو اًر عن توجه وغرض كامن في‬
‫االستراتيجيات واالنشطة اإلستراتيجية‪ ،‬لذا فعملية خلق الرؤية اإلستراتيجية هي إحدى مهام اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬إضافة إلى وضع تصورات إستراتيجية‪".‬‬
‫أما ‪ kotler‬فقد عرف الرؤية أنها توضيح لالعمال‪ ،‬التكنولوجيا والثقافة التي ينبغي أن تكون‬
‫عليها المؤسسة في المدى البعيد‪.‬‬
‫أما صياغة رؤية إستراتيجية فهي "عملية تعتمد على أربعة خطوات اساسية‪ ،‬فالخطوة األولى‬
‫هي التفكير في مجموعة من األسئلة التي تأخذ كل مستوى من مستويات الرؤية كل منها يحتاج‬
‫إلى وقت للتفكير فيه‪ ،‬أما الخطوة الثانية فهي عملية تجميع األفكار من طرف المساهمين‬
‫والمدراء ومتخذي القرار حتى يتم توضيح ما ترغب أن تكون عليه المؤسسة في المستقبل‪،‬‬
‫لتتسنى للمؤسسة مرحلة جديدة لمراجعة هذه األفكار وهذا يتم في الخطوة الثالثة‪ ،‬لتتم بعدها‬
‫مباشرة في المرحلة الرابعة التنسييق والتعاون لتطوير رؤية مستقبلية واضحة‪".‬‬
‫لقد أشار العديد من الباحثين إلى ضرورة أن تمتلك المؤسسات الكبيرة والصغيرة والمعقدة‬
‫لرؤية مستقبلية لكي تخلق تأثير ايجابي كبير على مختلف أوجه األداء في المؤسسات‪ ،‬سواء‬
‫كان مقاساً بالنمو والتطور أو برضى الزبائن والعاملين‪ ،‬إن امتالك مؤسسة لرؤية واضحة يعتبر‬
‫أم اًر ذا أهمية بالغة للمنافسة في الوقت الحاضر‪ ،‬وتبرز أهمية الرؤية للمؤسسة استناداً إلى‬
‫الحجج التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ضرورة أن تراقب المؤسسة وتسيطر على مستقبلها في بيئة أصبحت تنافسية بشكل‬
‫كبير في الوقت الحاضر‪ ،‬وهذا يعني معنى حقيقي التجاهات تطورها المستقبلي‪.‬‬

‫‪ -‬تُبرز الرؤية الحاجة إلى استراتيجيات إبداعية مستندة إلى مزايا تفوق حقيقة إمتالك المؤسسة‬
‫إلستراتيجيات طويلة االمد‪ ،‬خاصة وأن هذه االستراتيجيات تلبي المتطلبات الحقيقية للعمالء‪،‬‬
‫وتعزز منظورهم االيجابي اتجاه المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد المؤسسة عن حاالت الفشل والمصاحبة لعدم امتالك منظور أصيل لألعمال‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ -‬تحث عل احداث تغييرات جوهرية مطلوبة في ثقافة المؤسسة‪ ،‬وتعطي تبري اًر مقبوالً لتبني‬
‫نماذج سلوكية جديدية خاصة اذا تطلبت ظروف العمل ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬تبني حالة من التفاعل االيجابي بين جميع العاملين في المؤسسة‪ ،‬وبالتالي فإن عمليات‬
‫االبداع واالنجاز والتحفيز والمرونة وبناء قوة المؤسسة تصبح مرتبطة بمدى قدرتها في‬
‫ايصال هذه الرؤية لمختلف العاملين ولجميع أعمال المؤسسة وأنشطتها‪.‬‬
‫كما يؤكد العديد من الكتاب إلى أن اهمية الرؤية تصبح أكثر الحاحاً في فترات تحول المؤسسات‬
‫والتغيرات المهمة التي تجري فيها‪ ،‬ويشير إلى هذه األهمية من خالل اآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬تساعد على توضيح االتجاه العام للتغيير‪ ،‬حيث أن الرؤية تبسط إلىالف الق اررات التفصيلية‪.‬‬
‫‪ -‬تحفز العاملين إلتخاذ األفعال الصحيحة وفق االتجاه المعلن‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد على تنسيق مختلف أفعال العاملين بسرعة وبطريقة كفؤة إذا ما كانت الرؤية مستلهمة‬
‫باسلوب صحيح من قبل هؤالء العاملين واإلداريين‪.‬‬
‫فالرؤية تمثل محرك أساسياً للعمل على مختلف المستويات وبترابط منطقي يجعل من المؤسسة‬
‫قادرة على تحقيق غايأنها‪ ،‬كما أن الرؤية بدون تنفيذ ليست االّ حلماً جميالً‪ ،‬في حين أن التنفيذ‬
‫دون إمتالك مؤسسة األعمال لرؤية ديناميكية ليست االّ انشغاالً عابثاً‪.‬‬
‫ب‪ .‬رسالة المؤسسة‬
‫ينظر إلى رسالة المؤسسة كحجر زأو ية لعملية اإلدارة اإلستراتيجية لكونها توجب التفكير‬
‫االستراتيجي‪ ،‬وتحكم عملية اإلدارة اإلستراتيجية في كافة مراحلها ويتطلب ذلك فهم داللة رسالة‬
‫المؤسسة وكيفية صياغتها‪.‬‬
‫كما أن رسالة المؤسسة لها عالقة قوية بالرؤية اإلستراتيجية للمؤسسة‪ ،‬وكذا نمط التفكير لدى‬
‫أعضاء المؤسسة وآلية إدراكهم للمواقف والقضايا‪ ،‬وكيفية توصيف وتشخيص األمور ومن ثم‬
‫تكوين وتشغيل التصورات واالتجاهات عن صياغة األهداف‪ ،‬ووضع خطط وبرامج وسياسات‬
‫العمل بالمؤسسة‪ ،‬ولكي تتول المؤسسة تنمية استراتيجيأنها فان عليها أن تراعي كل من غرضها‬
‫ورسالتها وأهدافها‪ .‬والشكل التالي يوضح طبيعة العالقة بين الرسالة وبقية مكونات االتجاه‬
‫االستراتيجي‪:‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)1_1‬العالقة بين الرسالة وبقية مكونات اإلتجاه االستراتيجي‬

‫القيم‬

‫الغيايات واألهداف‬ ‫الرسالة‬ ‫الرؤية‬

‫اإلستراتيجية‬

‫المصدر‪:‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار المسيرة للنشر‪ ،‬عمان‪ ،5102 ،‬ص ‪027‬‬

‫كما يرى ‪ Drucker‬أنه البد أن تسأل المؤسسة نفسها‪ :‬ماهو عملنا؟ والذي سيكون مترادفاً مع‬
‫سؤال ما هي رسالتنا؟ والذي سيميز المؤسسة عن غيرها من المؤسسات‪ ،‬وبهذا عرف ‪Drucker‬‬
‫رسالة المؤسسة بأنها‪ :‬تمثل سبب تفرد المؤسسة عن غيرها وتحدد سبب تواجدها والذي يحدد ما‬
‫هو نشاطها ويرجع ‪ Drucker‬االسباب الرئيسية لتعثر وفشل بعض المؤسسات إلى عدم‬
‫تحديديها للفكر الذي يوضح رسالتها ويبين المغزى من وراء نشاطها‪.‬‬
‫وتعرف رسالة المؤسسة على أنها" ‪:‬الغرض الذي يميز المؤسسة عن غيرها من‬
‫المؤسسات المشابهة ويتحدد من خالله مجال عمليات المؤسسة من منظور المنتج أو السوق‪.‬‬
‫ويرجع ‪ M.Porter‬أهمية الرسالة إلى دورها في تدعيم هو ية المؤسسة وطبيعتها‬
‫وارتباطها بالمؤسسة قدر ارتباط النتائج المالية والمادية بها‪.‬‬
‫أما صياغة واعداد رسالة المؤسسة فتعتبر من أهم الخطوات األساسية التي تتبناها اإلدارة‬
‫العليا في إطار تفكيرها االستراتيجي‪ ،‬وتوجد وجهات نظر متعددة في أسلوب تطوير واعداد رسالة‬
‫المؤسسة واألشخاص المشاركين في هذه العملية‪ ،‬هذا وتتركز بعض وجهات النظر هذه بقيام‬
‫اإلدارة العليا بوضع رسالة المؤسسة في ضوء اعتبارات المنظور القيمي لهذه اإلدارة واتجاهات‬

‫‪4‬‬
‫التطور المستقبلي للمؤسسة‪ ،‬في حين يرى اتجاه آخر بضرورة إشراك جميع العاملين باإلضافة‬
‫إلى اإلدارة العليا وبإمكانية استخدام أساليب وآليات مختلفة مثل أسلوب دلفي ‪Delphi Method‬‬
‫أو غيرها لغرض تطوير الرسالة‪ ،‬فيما يرى اتجاه آخر بضرورة إشراك جهات خارجية أخرى ذات‬
‫معرفة وعالقة بأعمال المؤسسة خاصة وان هذا األسلوب يوسع من المدراء ويجعل من رسالة‬
‫المؤسسة أكثر شمولية ودقة وصدقاً في التعبير عن اتجاهات عملها الالحقة وأساليب تطورها‪،‬‬
‫إ ن الرسالة باعتبارها المرجعية التي تعود إليها اإلدارة في اتخاذ الق اررات‪ ،‬فأنها تمثل فهم‬
‫واهتمام المؤسسة في تلبية توقعات وطموحات مختلفة‪ ،‬إن هذا األمر يجعل من رسالة المؤسسة‬
‫تكتسب موقعا مركزياً تتمحور حوله مبررات وجود المؤسسة ومشروعيتها في بيئة عملها ويعطيها‬
‫بالتالي إمكانية البقاء واالستمرار والتطور‪.‬‬
‫كما والبد أن تتسم الرسالة بالشمولية والعموم وتتضمن الكلمات الدقيقة والملخصة‬
‫وواضحة الفهم‪ ،‬إضافة إال أنها مكونة من فقرة واحدة تصف سبب كينونة المؤسسة‪ ،‬وما هي أهم‬
‫أعمالها وأنشطتها‪ ،‬وضرورة نشر الرسالة وايصالها إلى العاملين من جهة‪ ،‬والمتعاملين مع‬
‫وبناء على رسالة المؤسسة يتم تحديد غاياتها األساسية‪ ،‬وتصاغ‬
‫ً‬ ‫المؤسسة من جهة أخرى‪،‬‬
‫أهدافها الرئيسية على مختلف المستويات‪.‬‬
‫أما الفرق بين الرؤية والرسالة فيمكن تلخيصها في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)1-1‬الفرق بين رؤية ورسالة المؤسسة‬
‫الرسالة ‪Mission‬‬ ‫الرؤية ‪Vision‬‬
‫توجه حالي‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬توجه مستقبلي‪.‬‬
‫‪ -‬تهتم بتحديد التوجه الحالي للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪ -‬تهتم بتحديد التوجه المستقبلي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬األعمال (أو األنشطة) التي تؤديها‬ ‫‪ -‬النوع (أو الشكل) الذي تريد المؤسسة‪،‬‬
‫المؤسسة في الوقت الحاضر‪.‬‬ ‫تتقمصه في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬احتياجات الزبائن التي تعمل المؤسسة‬ ‫‪ -‬احتياجات الزبائن التي تسعى المؤسسة‬

‫على إشباعها حالياً‬ ‫إلى إشباعها‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬هاني عرب‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬ملتقى البحث العلمي‪ ،‬بالتحميل من‬
‫الموقع‪WWW.RESSCRS.COM،‬‬

‫وتكتسب الرسالة أهميتها من خالل تركيزها على العناصر التالية‪:‬‬

‫‪5‬‬
‫‪ -‬مجال نشاط المؤسسة الحالي والمستقبلي ونوعية احتياجات العمالء الحالية وكذلك المستقبلة‪.‬‬
‫‪ -‬االحتياجات والتوقعات المتغيرة للعمالء والقطاعات السوقية الناشئة‪ ،‬والظروف التنافسية‬
‫المتوقعة‪.‬‬
‫‪ -‬أخذ التغيرات البيئية وأثرها على األنشطة وخطوط المنتجات وتوجهات العمالء‪.‬‬
‫ثانيا‪:‬الغايات واألهداف‬
‫الغايات اإلستراتيجية‬ ‫أ‪.‬‬
‫بالنظر إلى الرؤية والرسالة التي يتم صياغتهما أوالً‪ ،‬يمكن بعدها استخالص الغايات أو‬
‫تحديد األهداف اإلستراتيجية الالزمة لتحقيق تلك الرؤية والرسالة‪ ،‬ومن البديهي أنه مستحيل‬
‫قياس مدى اإلنجاز المتحقق نحو الرؤية أو الرسالة إال إذا تم التأكد من انجاز الغايات‬
‫واألهداف‪ ،‬لذلك رأينا بعض الكتابات التي تجمعهما في فقرة واحدة تحت مسمى الرؤية والرسالة‪،‬‬
‫وكأنهما مصطلحان متكامالن ال غنى ألحدهما عن اآلخر‪ ،‬ومن المعلوم أيضاً أنه من الصعب‬
‫جداً فصل الغايات عن األهداف اإلستراتيجية‪ ،‬حيث يندرج تحت كل غاية هدف استراتيجي‬
‫ومجموعة من األهداف الفرعية الضرورية لتحقيق تلك الغاية أو الهدف االستراتيجي‪.‬‬
‫يقصد بالغايات بأنها ذلك المستوى من األداء الذي يضع العمل في المؤسسة بمستوى‬
‫متقدم وبالتالي يقصد بالغايات الكلية بأنها " األداء المستهدف الذي يقود المؤسسة نحو بلوغ‬
‫وتحقيق الرسالة‪ ،‬وهذا ما يعني بأنها تعبير عن المرامي بعيدة األمد التي تسعى إلى تحقيقها‬
‫المؤسسة وعبر أنشطتها المختلفة‪ ،‬والتي تأخذ هذه الغايات أشكال مختلفة من شأنها أن تؤثر‬
‫مدى قدرتها أو المحددات التي تحول دون تحقيقها‪:‬‬
‫– الجودة‪.‬‬ ‫‪ -‬الربح‪.‬‬
‫– رفاهية العاملين‪.‬‬ ‫‪ -‬عائد المبيعات‪.‬‬
‫‪ -‬المسؤولية االجتماعية‪.‬‬ ‫‪ -‬الحصة السوقية‪.‬‬
‫‪ -‬الفلسفة والثقافة الكلية‪.‬‬ ‫‪ -‬الوحدات المباعة‪.‬‬
‫ب‪ .‬األهداف اإلستراتيجية‬
‫بعد أن يتم تحديد غايات‪ ،‬يأتي دور ترجمة ذلك إلى أهداف محددة لكل مستوى من‬
‫مستويات المؤسسة‪ ،‬واذا كانت الرؤية‪ ،‬الرسالة والرسالة توضح االتجاه العام‪ ،‬فاألهداف تضيق‬
‫نطاق الرؤية وتسلط الضوء على بؤرة أكثر تركي اًز‪ ،‬وهي تترجم رسالتها إلى غايات أو نتائج‬

‫‪6‬‬
 ‫محددة وملموسة يمكن قياسها‪ ،‬ويمكن التأكد من تحقيقها وقياس مدى نجاح المؤسسة في‬
‫الوصول إليها‪.‬‬
‫تمثل األهداف النهايات التي تسعى اإلدارة إلى الوصول اليها من خالل االستثمار‬
‫األمثل للموارد اإلنسانية والمادية المتاحة حالياً وفي المستقبل‪ ،‬وهي في نفس الوقت دليل لعمل‬
‫اإلدارة وأساس موضوعي لعملية تحليل وفحص وتصميم وتطبيق اإلستراتيجية‪ ،‬كما ان األهداف‬
‫يمكن تصنيفها على أساس الفترة الزمنية إلى أهداف طويلة األجل أكثر من ثالث سنوات‪،‬‬
‫وأهداف متوسطة األجل من (‪ )3-0‬سنوات‪ ،‬وأهداف قصيرة األجل من عام أو أقل‪ ،‬كما يمكن‬
‫تقسيم األهداف من حيث تأثيرها إلى أهداف عامة( على مستوى المؤسسة ككل)‪.‬‬
‫وتصنف األهداف إلى أهداف اإلدارات وأهداف األقسام‪ ،‬فهي تساعد على‪:‬‬
‫‪ ‬تحديد بيئة المؤسسة وشرعيتها القانونية وأسباب وجودها في البيئة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد رسالة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬التنسيق بين مراكز اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم األداء حيث توفر األسس والمقاييس الخاصة بقياسه على مستوى المؤسسة‪.‬‬
‫وعندها البد أن يتوافر فيها شروط الهدف الجيد والتي اختصرت في‪:‬‬
‫‪ -‬محدد ‪Spécific‬‬
‫‪ -‬وقابل للقياس ‪.Measurable‬‬
‫‪ -‬وقابل للتحقيق ‪.Achievable‬‬
‫‪ -‬واقعي ‪.Realistic‬‬
‫‪ -‬محدد بزمن معين ‪.Time‬‬
‫كما يؤكد ‪ Anssof‬على أنه األهداف يجب أن تحقق الشروط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬أن تحتوي على متحوالت معرفة بشكل جيد ( رقم مبيعات‪ ،‬حصة في السوق‪ ،‬هامش ربحي‪،‬‬
‫مستويات تكلفة ‪...‬الخ)‪.‬‬
‫‪ -‬ان تتضمن عنصر الزمن‪ ،‬أي الوقت الالزم لتحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬ان يتم تحديد األشخاص المسؤولين عن تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬ان يتم تحديد طبيعة العالقات التي توجد بين مختلف األهداف هل هي عالقات تكامل ام‬
‫تنافس أم ال توجد أية عالقة بين األهداف بشكل عام‪ ،‬يتم تحديد هدف أو أهداف رئيسية‪ ،‬ثم‬

‫‪7‬‬
‫صياغة األهداف الفرعية الواجب تحقيقها لتحقيق األهداف الرئيسة‪ ،‬هذا ما يدعى بالنظام‬
‫الهرمي لألهداف‪.‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)2_1‬العالقة بين األهداف‬

‫زيادة األرباح بنسبة ‪ % 22‬خالل خمسة سنوات‬

‫‪A‬‬
‫تخفيض تكلفة إنتاج الوحدة بنسبة‬ ‫تخفيض تكلفة المخزون بنسبة ‪%04‬‬
‫‪ %22‬خالل خمس سنوات‬ ‫خالل ثالث سنوات‬

‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬

‫‪E‬‬ ‫‪…......‬‬ ‫………‬ ‫‪D‬‬

‫المصدر‪ :‬سيناء حسن حلو‪ ،‬دور البيع الشخصي في تحقيق أهداف التسويق اإلستراتيجية‪ ،‬بحث تطبيقي في‬
‫الشركة العامة للصناعات الكهربائية‪ ،‬مجلة كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة بغداد‪ ،‬العدد الثاني والعشرون‪،‬‬
‫‪ ،5112‬ص‪.077‬‬

‫وكما مبين بالشكل(‪ )5_0‬فإن الهدف الرئيسي هو زيادة األرباح بنسبة ‪%25‬خالل‬
‫خمسة سنوات( المستوى‪ ،) A‬أما األهداف الفرعية فتتمثل بتخفيض تكلفة إنتاج الوحدة بنسبة‬
‫‪ %52‬خالل ‪ 5‬سنوات (المستوى ‪ ،)C‬وتخفيض تكلفة المخزون بنسبة ‪ %40‬خالل ‪ 3‬سنوات‬
‫(المستوى ‪.)B‬‬

‫ثالث ا‪ :‬صياغة اإلستراتيجية في المؤسسة‪.‬‬

‫تأتي صياغة اإلستراتيجية نتيجة لجهد كبير وتقوم به اإلدارة العليا إلجراء موازنة كبيرة‬
‫بين متغيرات متعادلة وضغوط هائلة من أصحاب المصلحة في البيئتين الخارجية والداخلية‪ .‬كل‬
‫سحب باتجاه تحقيق ما يود الوصول إليه‪ ،‬وعلى اإلدارة العليا في ظل هذا الخضم الهائل أن ترى‬
‫وتسمع ماال يراه وما ال يسمعه اآلخرون وصوال إلى النجاح االستراتيجي‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫ويقصد بصياغة اإلستراتيجية وضع الخطط طويلة األمد لتمكن اإلدارة العليا من تحديد الفرص‬
‫والتهديدات ونقاط القوة والضعف (تحديد الموقف) بأسلوب فعال وتتضمن عملية صياغة‬
‫اإلستراتيجية التحديد الدقيق لكل من المجاالت اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد رسالة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد األهداف القابلة للتحقيق‪.‬‬
‫‪ -‬وضع االستراتيجيات وتطويرها‪.‬‬
‫‪ -‬وضع السياسة الكفيلة بتحقيق األهداف واالستراتيجيات ضمن إطار رسالة المؤسسة‪.‬‬

‫مفهوم اإلستراتيجية‬
‫ظهر مفهوم اإلستراتيجية ألول مرة في العلوم العسكرية‪ ،‬حيث استخدمت اإلستراتيجية‬
‫منذ عدة قرون في العمليات الحربية‪ ،‬وهو مفهوم يوناني األصل‪ ،‬وهذا المفهوم يأتي من الكلمة‬
‫‪ ،strategos‬وهي كلمة مركبة من ‪ stratos‬معناه الجيش‪ Agos،‬تعني القيادة أي‬ ‫االتينية‬
‫بمعنى البراعة في قيادة الجيش لتحقيق النصر‪ ،‬وحسب "كلوزوتيز" هي علم أو فن مواجهة‬
‫العدوبإستعمال القوى العسكرية‪.‬‬
‫كما شهد القرن ‪ 02‬ظهو ر وتطور االدب العسكري‪ ،‬حيث قدم في هذا االطار " كلوزوتيز"‬
‫تعريفاً لإلستراتيجية وهو أن "اإلستراتيجية هي فن استخدام المعارك كوسية لتحقيق أهداف حربية‪.‬‬
‫االّ أن مفهوم اإلستراتيجية لم يقتصر على المجال العسكري فقط بل تطور ليشمل ميدان األعمال‬
‫كذلك‪ ،‬وفي هذا االطار قدمت عدة تعاريف لإلستراتيجية‪ ،‬ومن أول المهتمين بهذا المجال نجد‬
‫مايلي‪:‬‬
‫فلدى ‪ Alfred Chandler‬الذي يعتبر من أو ائل المهتمين بموضوع التنظيم واإلستراتيجية‪،‬‬
‫يعرف اإلستراتيجية بأنها "إعداد األهداف والغايات األساسية طويلة األجل‪ ،‬واختيار خطط العمل‬
‫وتخصيص الموارد الضرورية لبلوغ هذه الغايات" ‪.‬‬
‫يشير هذا التعريف إلى طريقة إعداد اإلستراتيجية وذلك من خالل األهداف الطويلة األجل‬
‫وترجمتها في شكل مخططات وبرامج عمل‪ ،‬ثم تخصيص الموارد الالزمة لتحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫أما ‪ Ansoff‬فيرى أن اإلستراتيجية هي "عملية تخصيص الموارد واالستثمارات بين مختلف‬
‫المنتجات واألسواق‪ ،‬بالشكل الذي يعظم العائد على رأس مال المستثمر"‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫من خالل تعريف ‪ Ansoff‬نستنتج أن مفهوم اإلستراتيجية هو نفسه التخطيط االستراتيجي‪،‬‬
‫ذلك إن التخطيط االستراتيجي هو عملية تخصيص الموارد بين مختلف األزواج–‬
‫منتجات‪/‬أسواق‪.-‬‬
‫وهناك من يعرف اإلستراتيجية بأنها مجمل القواعد الالزمة التخاذ الق اررات المتعلقة باختيار‬
‫ميادين النشاط اإلستراتيجية للمؤسسة التي تأخذ بعين االعتبار العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -‬حقل النشاط‪ :‬بمعنى األزواج "منتجات‪ -‬أسواق"‪.‬‬
‫‪ -‬كيفية النمو‪ :‬بمعنى "اختراق األسواق الحالية‪ ،‬عرض منتجات جديدة لألسواق الحالية‪،‬‬
‫التنويع‪ :‬أي عرض منتجات جديدة لألسواق جديدة"‪.‬‬
‫‪ -‬الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬التآزر أو التعاضد‪ :‬يقصد بالتآزر المزج بين أنشطة المؤسسة بطريقة تحقق نتيجة اكبر من‬
‫النتيجة المحققة في حالة ترك كل نشاط على حدي‪.‬‬
‫أما بالنسبة لـ ‪ Karloff‬فيرى أن اإلستراتيجية يمكن تحليلها من خالل أربعة عناصر هي‪:‬‬
‫‪ -‬القاعدة اإليديولوجية‪ :‬تتحد القاعدة األيديولوجية‪ ،‬من خالل تصور المؤسسة لنشاطها‬
‫المستقبلي‪ ،‬حيث يتم تحديد هذا التصور من خالل األهداف المراد بلوغها والمتمثلة عموما‪:‬‬
‫في حجم المبيعات‪ ،‬الحصة السوقية‪...‬الخ‬
‫‪ -‬المردودية الخارجية‪ :‬وتتعلق بمعرفة حاجات الزبائن والقدرة على تلبيتها‪.‬‬
‫‪ -‬المردودية الداخلية‪ :‬بمعنى تحليل وضعية التكاليف لوحدة األعمال‪ ،‬وبعبارة أخرى كيفية‬
‫استخدام رؤوس األموال لتطوير اإلنتاجية اإلجمالية‪.‬‬
‫يعرف ‪ P.Drucker‬اإلستراتيجية بأنها‪ ":‬تحليل الموقف الحاضر وتغييره إذا تطلب األمر‪،‬‬
‫ّ‬
‫ويدخل في ذلك تحديد ماهية ومقدار المـوارد"‪.‬‬
‫كما أن اإلستراتيجية تعني" مجموعـة من الق اررات واإلجراءات المتصلة باختيار وسائل وموارد‬
‫مشتركـة لتحقيق هدف"‪.‬أو أنها تشير إلى اإلجابة على األسئلة التالية‪ :‬ماذا تستطيع أن تفعل؟‬
‫ماذا يجب أن تفعل؟ ماذا ستفعل؟‬
‫تقدم‪ ،‬يمكن القـول أن اإلستراتيجية تعبر عن خطة طويلة المدى يتم اختيارها‬
‫وبناء على ما ّ‬
‫من بين عدة خطط‪ ،‬تعمل على تخصيص المـوارد الالزمة لمواجهة التّهديدات والقضـاء على‬
‫تحين الفرص واستغالل نقـاط القوة لتحقيق الميزة التنافسية‪ .‬إن هذا‬
‫مـواطن الضعف‪ ،‬إضافة إلى ّ‬

‫‪11‬‬
‫ثم تحقيق اإلتجاه الذي ارتضته‬
‫سوف يمكن المؤسسة من بلوغ أهدافها وتأدية رسالتها‪ ،‬ومن ّ‬
‫إن مفهوم اإلستراتيجية يعني أيضـا مجموعة تصورات لمركز المؤسسة في‬‫لنفسها في المستقبل‪ّ ،‬‬
‫المستقبل‪ ،‬أي أنها توضح طبيعـة واتجاه المؤسسة وأهدافها األساسيـة‪ ،‬في إطار يرشد االختيارات‬
‫بعيـدة األمد‪ ،‬وعليه ال ّبد أن نفرق بين مـاذا؟ ( اإلستراتيجية) وكيـف؟ ( التخطيط اإلستراتيجي)‬
‫في سياق الممارسات اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪11‬‬