‫الفصل الثاني‬

‫التوجه االستراتيجي‬
‫رسالة المنظمة وأهدافها‬
‫أوالً‪ :‬صياغة رؤيا ورسالة المنظمة‬
‫‪ -1‬أن الخطوة الجوهرية األولى في عمليات اإلدارة االستراتيجية هي صياغة رؤيا شاملة للمنظمة‪,‬‬
‫وهي أيضاً منظور مستقبلي لإلدارةوالعاملين ومصدر شعور بالوالء واالنتماء المشترك‪ .‬الرؤيا‬
‫تتضمن عادة أكثر المعاني اتساعاً وأكثر اآلفاق اتساعاً في الزمن وفي االتجاه نحو المستقبل‪.‬‬
‫‪ -2‬عناصر الرؤية ‪-:‬‬
‫حدد كل من (‪ )Collins &Porras, 1999‬إطار للرؤية يركز على العناصر التي تتكون‬
‫منها أكثر من تركيزها على صياغة بيان أو وصف للرؤية نفسها‪ ,‬فالرؤية من وجهة نظرهما تتكون‬
‫من عنصرين رئيسين هما‪:‬‬
‫أ‪ -‬االيدولوجيا الجوهرية (‪)Core Ideology‬‬
‫تمثل االيدولوجيا الجوهرية‪ ,‬أو كما يطلق عليها أحياناً الفلسفة المرشدة الهوية الذاتية للمنظمة‬
‫وخاصيتها الثابتة التي ال تتغير بمرور الزمن رغم التغيرات التي تحصل في البيئة الخارجية للمنظمة‬
‫وأن الصفة المميزة ألغلب المنظمات الناجحة هي امتالكها ايدولوجيا جوهرية تتسم بالثبات‬
‫واالستم اررية في الوقت الذي تعمل فيه على تحقيق التقدم صوب األغراض المنشودة لها من خالل‬
‫التغير الذي تحدثه في كل شيء عدا ما يتعلق بااليدولوجيا‪.‬‬
‫فالمنتجات تنتهي دورة حياتها وتحل محلها منتجات جديدة واألسواق تتغير والتكنولوجيا تتطور‬
‫والقيادات اإلدارية تتبدل ولكن االيدولوجيا الجوهرية تبقى ثابتة لتوفر األساس الذي يحافظ على‬
‫تماسك المنظمة وتشكل فرعين‪:‬‬
‫‪ )1‬القيم الجوهرية (‪ -:)Core Value‬وتشير إلى مجموعة المبادئ المرشدة للمنظمة والتي ال‬
‫ترتبط بزمن معين وتمثل مصدر الهام العاملين فيها لمالحقة الغرض الرئيسي الذي تسعى إليه‬
‫المنظمة لتحقيقه‪ ,‬وعادة ما تمتلك المنظمات الناجحة عدداً من القيم الجوهرية التي قد ال يتجاوز‬
‫عددها الخمس قيم ومنها على سبيل المثال‪:‬‬
‫‪ -‬االبتكار واإلبداع‬ ‫‪ -‬الجودة العالية‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ -‬المسؤولية االجتماعية‬ ‫‪ -‬التكنولوجيا الفائقة‬
‫وقد تعمل بعض المنظمات على الجمع بين أكثر من قيمة جوهرية واحدة بقصد خدمة أغراض‬
‫أكثر من طرف واحد من أصحاب المصالح كما هو الحال مع الرؤية الخاصة بشركة ( ‪Baxter‬‬
‫‪ )Health Care‬التي جمعت بين ثالث قيم جوهرية في وقت واحد وهي‪:‬‬
‫‪ -‬احترام العاملين‪.‬‬
‫‪ -‬االستجابة للزبائن‪.‬‬
‫‪ -‬النتائج لحملة األسهم‪.‬‬
‫‪ -3‬الغرض الجوهري (‪)Core Purpose‬‬
‫هو السبب المتصور أو المثالي لوجود المنظمة والذي يعبر عن روحها‪ ,‬ويعكس اهتمامها‬
‫باآلخرين ليشكل الرابطة التي تربط الجميع وتوجد جهودهم صوب المستقبل المرغوب للمنظمة‪.‬‬
‫(‪)Envisioned Future‬‬ ‫ب‪ -‬المستقبل المتصور‬
‫ويشير المستقبل المتصور إلى ما تطمح المنظمة أن تكون عليه في المستقبل وإن تطلب ذلك‬
‫احداث تغيير كبير في سياقات العمل القائمة فيها‪ ,‬فالمستقبل المتصور يعكس زمناً لم يتحقق بعد‬

‫معه آمال المنظمة وطموحاتها‪ ,‬ولكنه مرئي وقابل للتحقيق من خالل التقدم الذي تحرزهُ‬
‫ويحمل ُ‬
‫المنظمة باتجاهه‪.‬‬

‫خصائص الرؤية االستراتيجية الناجحة‬

‫التي يجب أن‬ ‫أش ا ا ااار البعض من هؤالء الكتباب والباحثين إلى ن‬
‫عدد آخر من الخص ا ا ااائ‬
‫تتوافر في الرؤية االستراتيجية وعلى النحو اآلتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬الوضوووووو ويعدّ لطادة دل لطندةالدل لط دةّ ت جيه أوةيدن ميدل الاادل تدةأةدةل لطأ ول ولطلةدة لطاوي‬
‫لطاّى ‪ .‬إذ من لط ؤيل لطولضدد ل جةّت م اة أنون تطدديال وأعار إّ لنة م ااددأ نة م جةاة م طيأوةن‬
‫ولالطدأ لأيةية ‪ .‬ودذل لط ؤيل أعلر لوجة م ان لطأ ّ‬ ‫لالطدأ لأيةر وطياةية ولهدّل‬
‫طّى لطعةايين وأ ّية م ط ةتييةأهم طأ طددددين وضددددعهم ووضددددك الااأهم ناة أعّ لط ؤيل لطأر‬
‫ياأينهة لطاّي جن له ّلث لطاطددددأ تييل ونذطع طيعةايين لطذين عر اعيأن نلة م اهاة م عر ةع‬
‫لطالاال منث لةة ة م ‪.‬‬
‫‪ .2‬االنسوام‪ :‬إن ن اة ي ة مو يُ ع عر لطالاال لطأر أا صديةةل ؤيأهة ية من يلطدةم اك‬
‫أيع لط ؤيل ‪ .‬وياه ذطع ةيية م عر ل ل لطالاال لطأر أاث ااة طل طعاييل لط ؤيل ‪.‬‬
‫‪ .3‬التممسوو إذ ية من أنون لط ؤيل اأاةطددنل ّلييية م والطددةال اك لطاول لطتيايل لطاأاي ت‬
‫ةايعهة ‪.‬‬
‫‪ .4‬قوة االتصومل إذل نةل لط ؤيل أادن اطدأ ت لطالاال وأوةن لطدأ لأيةيةأهة جلّدة ية‬
‫جيه لطاّي لطأل يذ وت يل مجضدددةل لط يل لطأل يذ من يوصددديول دذل لط ؤيل تادددن ولطدددك‬

‫‪10‬‬
‫والطدةم واأاةطدع واأولصد ط ين اة أصدتء ة لل م اأنةايم عر لطتليل لطث ةعيل طيالاال ‪ .‬وإن‬
‫ضد و ت لاأيع لط ؤي ل ذلأهة وت لالأصدة أم أنون ةتيل طييصدة و وجيه وعل ميل وطدييل‬
‫ت يث يأم إيصدددة لط طدددةطل إطه جاوم‬ ‫لالةأاةجة‬ ‫اانلل نةطأ ّث لطنأةتل لطا ةتي‬
‫مع لّ لطالاال ويأم ذطع ان يي لطلادددةاة ولهععة لطيوايل ‪ .‬وتهذل لالأصدددة لطولطدددك‬
‫أصدتء لط ؤيل اادأ نل تين لطةاي ك ويأم إطدهةم لطةايك جن ا يل لالأصدة تاعله لطأ ني‬
‫جيه مطيو لط يةّت تةطااة نل ولالأصةال لط ةجيل ولام لطاعيواة لطاأة ل طيةايك ‪.‬‬
‫المرونة ية من أنون لط ؤيل ا لل وذطع هن لطا ولل أطأّجر وةوّ لأةةل ا ّّ وةةية‬
‫ولض ل طذل عإن جّم لطا ولل عر لطيال لالط أ لأيةيل ّ يؤّ إطه لأةاج ةي ا ةوتل عر ةال‬
‫جّم لطأأنّ ولطأايي ل لطتيايل لطط يعل وطا ض لطلةة عر جةطم لطول ك عإن تيال لطأيايا عر‬
‫لطالاال ية من أنون ال أ ل طنر أطأ ت اؤا ل لطأايي وأطأ ت أ ذي ل لط ةةل لطا أايل‬
‫طيأايي عر لطأنأينة ولطالةدج ‪ .‬وإن أنون دذل نين يأاي اة ين ر ان لطا ولل نر أأم إجةّت‬
‫أل يء لط ؤيل تان اأولص ان مة أوعي اأايتة م أايي عر تيال لهجاة ‪.‬‬

‫أما رسالة المنظمة فتعرف بأنها السبب في وجود المنظمة والغرض منها وتحاول رسالة المنظمة‬
‫اإلجابة عن التساؤالت اآلتية‪ )1 :‬ما هو مجال نشاط المنظمة ؟‬
‫‪ )2‬ما هي األعمال التي تؤديها مستقبالً ؟‬
‫أن الصورة األولية لرسالة المنظمة ترتكز على نظرة تحليلية عامة لعوامل عديدة مثل أسواق‬
‫المستهلكين‪ ,‬نوعية المنتجات‪ ,‬جغرافية الصناعة‪ ,‬مميزات المنظمة‪ ,‬نوعية الخدمات وقد تكون أكثر‬
‫شموالً في التركيز على استراتيجيات اإلدارة وسياستها‪ ,‬والتكنولوجية المستخدمة حالياً والمتاحة‬
‫واألهداف االستراتيجية المطلوب تحقيقها‪.‬‬
‫وتحتل الرسالة مكانة كبيرة لتحقيق غايات المنظمة وأهدافها‪ ,‬لكنها تحتاج للتفاعل مع بيئة‬
‫كبيرة جداً‪ .‬وتعتبر الرسالة دليالً لعمل األفراد واألقسام في المنظمة إذ من خاللها يستطيعوا العمل‬
‫باستقاللية لتحقيق األهداف التنظيمية الشاملة‪ ,‬ال بد وأن تتسم الرسالة الشمولية والعموم وتتضمن‬
‫الكلمات الدقيقة والملخصة والواضحة الفهم‪ .‬إضافة إلى أنها مكونة من فقرة واحدة تصف سبب‬
‫كينونة المنظمة وما هي أهم أعمالها وأنشطتها‪ ,‬وضرورة نشر الرسالة وايصالها أي العاملين من‬
‫جهة والمتعاملين مع المنظمة من جهة أخرى والشكل اآلتي يوضح الخطوات المرتبطة بصياغة‬
‫رسالة المنظمة‪:‬‬

‫لط ؤية‬
‫طةطل لطالاال‬
‫‪11‬‬
 ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫غميمت‬

‫أهداف‬

‫شكل (‪)3‬‬
‫يتبين من الشكل أن الرؤيا هي ال نتاج الملموس من التفكير االستراتيجي والرسالة هي نتاج الرؤيا‬
‫لما تتوقعه المنظمة للمستقبل والتي في ضوئها يمكن القيام ببناء غايات المنظمة التي تسعى إلى‬
‫تحقيقها‪ ,‬انسجاماً ونتائج تحليل (‪ ) SWOT‬من أجل تحديد األهداف والسياسات التي من خاللها‬
‫تنجز المنظمة أنشطتها وأعمالها المختلفة‪ ,‬والتي تميزها عن بقية المنظمات األخرى‪ .‬تمثل الرسالة‬
‫الواضحة مرشداً وموجهاً وحاف اًز لألفراد العاملين من أ جل زيادة كفاءة أدائهم إضافة الستخدامها‬
‫كمعيار لتقييم األداء الكلي للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -3‬الرسالة والمستوى التنظيمي‬

‫ترتبط رسالة المنظمة بنوع ِ‬
‫هذه المنظمة وهدفها سواء أكانت منظمة تهدف إلى الربح‬
‫(كمنظمات األعمال التي من بين أهدافها وغاياتها هي تعظيم األرباح والمكاسب المالية)‪ ,‬أو منظمة‬
‫ال تهدف إلى تحقيق الربح (كالمنظمات الحكومية)‪ ,‬حيث تحدد غاياتها وأهدافها بتقديم خدمات‬
‫ذات جودة عالية للمستخدم وللمستفيد‪.‬‬
‫وكذلك ترتبط رسالة المنظمة مع المستويات التنظيمية‪ ,‬فالمنظمات الصغيرة التي ال تتضمن‬
‫مستويات تنظيمية كثيرة رسالت ها تشمل المنظمة ككل‪ ,‬أما المنظمات المتوسطة والكبيرة التي تتطلب‬
‫وجود عدة مستويات تنظيمية‪ ,‬فإن عملية تحديد الرسالة تتطلب جهوداً كبيرة لصياغتها ولتوافقها‬
‫مع المستوى التنظيمي التابع للمنظمة‪ ,‬وهنا يمكننا القول بأن هناك رسالة على مستوى المنظمة‬
‫ككل‪ ,‬وكذلك رسالة على مستوى وحدة األعمال االستراتيجية‪.‬‬
‫الرسالة الناجحة‬ ‫‪ -4‬خصائ‬

‫‪12‬‬
‫والسمات التي تتمثل بها الرسالة من منظمة إلى أخرى ولكن وبصيغة‬ ‫تختلف الخصائ‬
‫أساسية للرسالة الناجحة والتي تعبر عن أسباب وجودها والتي‬ ‫عامة‪ ,‬ال بد من توفر خصائ‬
‫تتمثل باالتي‪-:‬‬
‫‪ -1‬تعبر الرسالة عن فلسفة المنظمة وما ترغب أن تكون عليه مستقبالً‪ ,‬بصورة شاملة وواقعية‪.‬‬
‫‪ -2‬التطابق مع غايات المنظمة وأهدافها‪.‬‬
‫‪ -3‬االنسجام‪ ,‬وهو ضرورة وضع االستراتيجيات والسياسات بما ينسجم مع األهداف على مستوى‬
‫المنظمة و‪/‬أو على مستوى وحدة األعمال‪.‬‬
‫‪ -4‬التكيف‪ ,‬ينبغي من رسالة المنظمة أن تأخذ بنظر االعتبار طبيعة البيئة الداخلية والخارجية‬
‫تتوقعه مستقبالً‪ ,‬لكي تتكيف مع تلك الظروف للتوافق‬
‫ُ‬ ‫التي تعمل فيها المنظمة حالياً وما‬
‫منها أو التفوق عليها‪.‬‬
‫الفعال‪ ,‬تتسم الرسالة الناجحة بتوصيف دقيق بكيفية تحقيق المنظمة أهدافها‬
‫‪ -5‬التوصيف ب‬
‫المرغوبة عبر األعمال واألنشطة التي تؤديها‪ ,‬سواء أكانت انتاجية أم خدمية‪.‬‬
‫‪ -6‬التكامل‪ ,‬تتمثل الرسالة الناجحة بقدرتها على خلق حالة من التكامل بين أجزاء المنظمة‬
‫ومكوناتها سواء بين األنشطة واألقسام (التكامل االفقي) أم على مستوى المنظمة ومستوى‬
‫وحدات األعمال (التكامل العمودي)‪.‬‬
‫‪ -7‬امكانية تحقيق أهداف المتعاملين مع المنظمة (مستهلكين‪ ,‬مجهزين‪ ,‬حملة أسهم‪ ,‬مستخدمين‪,‬‬
‫دائنين‪ ,‬مدينين)‪.‬‬
‫‪ -8‬القدرة على تحقيق المسؤولية االجتماعية‪.‬‬
‫أخرى تشمل‪:‬‬ ‫وهنالك خصائ‬
‫تشبعه من رغبات‬
‫ُ‬ ‫تمارسه المنظمة من خالل ما‬
‫ُ‬ ‫‪ -‬أن تعكس بشكل واضح النشاط الذي‬
‫تقدمه من منتجات‪.‬‬
‫ُ‬ ‫وليس من خالل ما‬
‫‪ -‬أن تعبر عن رؤية المنظمة وتوجهاتها المستقبلية‪.‬‬
‫‪ -‬تكون قصيرة وواضحة للجميع وفي الوقت نفسه‪.‬‬
‫‪ -‬ملهمة بالقدر الذي يحفز الجميع على المساهمة في تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -5‬العوامل المؤثرة في صياغة رسالة المنظمة‬
‫إن صياغة المنظمة تأخذ في االعتبار العوامل اآلتية‪-:‬‬

‫‪13‬‬
‫‪ -‬المنظمة وتاريخها‪ :‬حيث أن لكل منظمة تاريخاً حافالً بطبيعة أنشطتها‪ ,‬وسياساتها‬
‫واستراتيجياتها‪ ,‬وأهدافها وإنجازاتها‪ ,‬لذلك على القيادة االستراتيجية في المنظمة وهي تعيد النظر‬
‫في بعض جوانب صياغة الرسالة أن تأخذ بعين االعتبار طبيعة هذا التاريخ معززة سمعة‬
‫المنظمة في السوق ولدى إدارة المنظمة يعطيها امكانية أفضل في صياغة رسالة المنظمة‪,‬‬
‫وايجاد المنافذ الفاعلة والكفوءة بنقل جوانب هذه الرسالة إلى أرض الواقع‪.‬‬
‫‪ -‬قيم المالكين واإلدارة واهتماماتهم وتفضيالتهم‪-:‬‬
‫رغم أن المنظمات المساهمة الكبيرة قد ال تتضح معالم ملكيتها إال أنه يبقى لإلدارة وحملة‬
‫األسهم األساسيين دور فاعل ومؤثر عند صياغة رسالة المنظمة‪ ,‬أن رؤية هؤالء للعمل‬
‫وفلسفتهم ستنعكس بكل تأثير على الجوانب المهمة في رسالة المنظمة‪ ,‬ويجب أن يؤخذ هذا‬
‫األمر في إطار متجدد ومتحرك‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة الداخلية للمنظمة‪-:‬‬
‫يفترض أن تنسجم معطيات رسالة المنظمة مع واقع البيئة الداخلية لها ويجب التوضيح هنا‬
‫إلى أن البيئة الداخلية تتجسد بمرتكزات أساسية للقوة تبنى عليها توجهات المنظمة وانجازاتها‬
‫المستقبلية‪ ,‬في حين تشير جوانب الضعف إلى منظور تعتقد إدارة المنظمة أنه ال يعرقل هذه‬
‫التوجهات‪ ,‬وكذلك ال يكون في تعارض مع ما تعلنه من التزامات في رسالتها تجاه مختلف األطراف‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة الخارجية للمنظمة‪-:‬‬
‫رغم أن البيئة الخارجية تؤخذ في إطار المنظور التسويقي‪ ,‬وما توفره من فرص وتهديدات إال‬
‫أنها أي البيئة الخارجية‪ ,‬تبقى أوسع من مجرد هذا المنظور أن صياغة رسالة المنظمة تتيح لها‬
‫االستفادة من الفرص الكبيرة والمحتملة لدخول مجاالت عمل جديدة أو االنسحاب من مجاالت ال‬
‫ترى ضرورة للبقاء فيها‪.‬‬

‫الغايات واألهداف االستراتيجية للمنظمة‬

‫إن عملية وضع الغايات واألهداف بصورة صحيحة ومترابطة يساعد في تحويل الرسالة والقيم‬
‫التنظيمية والرؤية المستقبلية لمنظمات األعمال إلى مستويات أداء تحاول منظمة األعمال تحقيقها‬

‫‪14‬‬
 ‫بشكل مترابط وعبر المديات الزمنية المختلفة‪ ,‬واذا لم تستطع المنظمة تحقيق ِ‬
‫هذه الغايات واألهداف‬
‫فإن رسالتها‪ ,‬وقيمها ورؤيتها تبقى مجرد شعارات خالية من المضمون الحقيق للمنظمة‪.‬‬
‫ويرى (الغالبي‪ )2007 ,‬أن الغايات تمثل أهدافاً شاملة تسعى منظمة األعمال إلى تحقيقها‬
‫على المدى البعيد‪ ,‬لذلك فأنها أهداف عامة توضع بصورة مجردة تحاول أغلب المنظمات االقتراب‬
‫منها‪ ,‬ويدخل في إطار ِ‬
‫هذه األهداف تعظيم الربح والنمو والتوسع‪ ,‬وااللتزام بالمسؤولية االجتماعية‬
‫والجوانب االخالقية‪.‬‬
‫لذلك فأنها ترتبط ارتباطاً وثيقاً باالستراتيجية الشاملة لمنظمات األعمال‪ ,‬وأن اإلدارة العليا هي‬
‫المسؤولة عن تحديدها‪.‬‬
‫أما األهداف فإنها تمثل أهدافاً مشتقة على المستوى التخطيطي العام والتشغيلي‪ ,‬وتكون أكثر‬
‫تفصيالً وتحديداً من الغايات وعادة ما تكون مرشداً للنتائج الواجب تحقيقها‪ ,‬وأشار (المغربي‪,‬‬
‫‪ )1999‬بأن الغايات تشير النهايات التي تطمح المنظمة إلى تحقيقها في حين يصفها (الدوري‪,‬‬
‫‪ )2003‬ب النهايات العامة المطلقة التي تأمل المنظمة الوصول إليها‪.‬‬
‫وعرف (‪ )Harvey, 1988‬الهدف االستراتيجي بأنه النتيجة والحالة النهائية التي تسعى‬
‫المنظمة جاهدة للوصول إليها‪ ,‬وأكد (المعاضيدي‪ )2000 ,‬بأن الهدف هو الخاصية المتوسطة‬
‫والقصيرة األجل المحددة التي تأمل المنظمة تحقيقها‪ ,‬وأشار (الحسني‪ )2000 ،‬بأنه وصف لحالة‬
‫مستقبلية تروم المنظمة بلوغها‪.‬‬
‫ويالحظ أن هناك الكثير ممن ال يفرق بين مفهومي الغايات واألهداف‪ ،‬في حين يفترض أن‬
‫تكون الغايات أهداف شمولية بأفضليات عامة وفق اعتبارات عمل منظمة األعمال وطبيعة الظروف‬
‫البيئية المحيطة بها‪ ،‬أما األهداف فإنها حالة وسطية مطلوبة لترجمة الرسالة والرؤية إلى قياسات‬
‫محددة بتسلسل منطقي وفق اعتبارات تحققها‪.‬‬

‫أهمية أهداف المنظمة‬

‫تكمن اهميته وضع االهداف بما تحققه من وظائف مهمة للمنظمة في الجوانب االتية‪:‬‬
‫‪ .1‬تساهم اإلدارة العليا في وضع االستراتيجيات على مستوى المنظمة وعلى مستوى وحدة االعمال‬
‫وعلى مستوى الوظائف‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫‪ .2‬تساعد االهداف على تعريف المنظمة للبيئة التي تعمل بها‪ ،‬والثبات شرعيتها في عيون‬
‫الحكومة‪ ،‬المستهلكين ‪ ،‬المجتمع الى حد كبير‪.‬‬
‫‪ .3‬تعد مرشدا التخاذ الق اررات حيث تعد االهداف دليال او مرشدا لإلدارة العليا في اتخاذ الق اررات‬
‫المالئمة‪ ،‬بما يتناسب والموقف الذي تواجهه‪.‬‬
‫‪ .4‬تزود االهداف معايير لتقييم االداء التنظيمي‪ ،‬اي وضع صيغ او مقاييس كمية كلما امكن نحو‬
‫تحقيق الغاية‪ ،‬وفي اطار زمني يتناسب وامكانية تحقق الهدف‪.‬‬
‫‪ .5‬االهداف هي مرامي ملموسة اكثر من الغاية او الرسالة‪.‬‬
‫‪ .6‬تساهم في تحديد طبيعة العالقات السائدة بين االقسام واالفراد في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .7‬تساعد االهداف االدارة العليا في تحديد السلطات والمسؤوليات لألفراد واالقسام‪ ،‬وتحديد ادوار‬
‫ومراكز االفراد في الهيكل التنظيمي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .8‬تصف المستقبل المرغوب للمنظمة وتعطي وضوحا التجاهها االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .9‬تساعد في وضع الترابط المنطقي لأل هداف في المستويات االدارية المختلفة‪ ،‬حيث ان وضع‬

‫االهداف في المستويات االدارية العليا يمهد إلى وضع األهداف في المستويات الدنيا وصوالً‬
‫إلى األهداف على مستوى األفراد‪.‬‬
‫انواع االهداف‬
‫هناك عدة تصنيفات وانواع لألهداف‪ ،‬يمكن اجمالها باالتي‪:‬‬
‫‪ .1‬منظمات ذات هدف واحد واهداف متعددة‪ ،‬تقتصر بعض المنظمات من خالل نشاطها‬
‫على تحقيق هدف واحد مثال ذلك زيادة األرباح أو زيادة نصيب أسهم الشركة برفع معدل‬
‫العائد على االستثمار ‪ ،‬وهذه المنظمات قد تتصف بصغر حجمها او تعتمد في فلسفتها‬
‫على النظرية التقليدية بافتراضها وجود هدف واحد للمنظمة‪.‬‬
‫في حين اغلب منظمات االعمال اليوم تعتمد في فلسفتها على النظريات االدارية الحديثة‬
‫التي تفترض وجود اهداف متعددة للمنظمة‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬زيادة االرباح تقليل الكلف‬
‫وزيادة القيمة السوقية لالسهم‪ ،‬تحقيق الرضا الوظيفي ‪ ،‬تطوير المنتجات او الخدمات‬
‫للمستهلك‪ ،‬قيم جديدة للشرك ة‪ ،‬التكيف والمرونة‪ ،‬زيادة حصة المساهمين‪ ،‬تحقيق المسؤولية‬
‫االجتماعية‪ ،‬وتعزيز المركز التنافسي ومعظم المنظمات ذات االهداف المتعددة هي‬
‫منظمات متوسطة او كبيرة الحجم ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ .2‬أهداف رسمية واهداف فعلية‬
‫تتمثل االهداف الرسمية بما تنشره المنظمة للجمهور عبر التقارير ووسائل االعالم‪ ،‬وقوى‬
‫التأثير الخارجية لدى مساهمتها في المسؤولية االجتماعية‪ ،‬والحفاظ على البيئة ومنع التلوث‬
‫البيئية‪ ،‬اضافة الى اهتمامها بأهداف المالكين‪.‬‬
‫الموارد وادارة االنشطة والمهام لكافة‬ ‫اما االهداف الفعلية فهي قدرة المنظمة في تخصي‬
‫وحدات العمل بما يكفل تحقيق الغايات التي تسعى اليها المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬أهداف قصير االمد واهداف طويلة االمد‬
‫تقسم المنظمات غالبا اهدافها حسب الزمن‪ ،‬فبعض االهداف تستلزم لتنفيذها اوقاتا طويلة‬
‫االمد‪ ،‬في حين البعض االخر من االهداف تتطلب فترة قصيرة او متوسطة االمد النجازها‪.‬‬
‫‪ .4‬اهداف كلية واهداف وظيفية‬
‫تعمل المنظمة لتحقيق اهدافها اما على المستوى الكلي للمنظمة او على المستوى الوظيفي‪،‬‬
‫فاألهداف الكلية تتمثل بحجم ونمو المنظمة(المبيعات‪ ،‬االرباح‪ ،‬عدد افراد العالمين‪ ،‬االنتاج‪...‬‬
‫الخ)وهناك اهداف وظيفية ينبغي على تحديدها وانجازها و التي تتمثل ب(االنتاج‪ ،‬الموارد‬
‫المالية‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬التكنولوجيا والبحث والتطوير‪ ,‬التسويق)‪.‬‬
‫خصائص األهداف االستراتيجية‪-:‬‬
‫التي ينبغي توافرها في األهداف في تكون جيدة وهي‪-:‬‬ ‫هناك مجموعة من الخصائ‬
‫‪ -1‬التحديد (‪ ) Specificity‬والمقصود بها توصيف النتيجة التي يراد الوصول إليها ضمن اإلطار‬
‫الزمني الالزم لذلك فكلما كان الهدف واضحاً ومحدداً أمكن صياغة االستراتيجية الالزمة‬
‫لتحقيقه بسهولة‪.‬‬
‫‪ -2‬المرونة (‪ ) Flexibility‬بمعنى اجراء بعض التعديالت على األهداف عند حدوث تغيرات مهمة‬
‫في البي ئة الخارجية للمنظمة سواء ما يتعلق منها بالفرص أو التهديدات‪.‬‬
‫‪ -3‬القابلية للقياس (‪ ) Measurability‬وترتبط هذه الصفة بالتحديد فاألهداف الجيدة يجب أن تتم‬
‫صياغتها بالطريقة التي تمكن اإلدارة من قياسها‪ ,‬ذلك أن عملية الرقابة على التنفيذ ال تتم‬
‫بطريقة صحيحة ما لم تكن هناك معايير صحيحة لألداء‪.‬‬
‫‪ -4‬القابلية للتحقيق (‪ :)Attainability‬يجب أن تكون األهداف في الوقت نفس ُه واقعية وقابلة‬
‫للتحقق بالمزيد من الجهد والمثابرة‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫‪ -5‬التوافق (‪ :)Congruency‬يجب أن تكون األهداف متوافقة مع بعضها البعض‪ .‬فعند حصول‬
‫حالة تعارض بين األهداف فإن الموازنة يجب أن تصبح ضرورية‪ ,‬مثال ذلك‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة األرباح مقابل المركز التنافسي‪.‬‬
‫‪ -‬جهود بيعية مباشرة مقابل جهود تطوير السوق‪.‬‬
‫‪ -‬اختراق األسواق الحالية مقابل تطوير أسواق جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬النمو مقابل االستقرار‪.‬‬
‫‪ -6‬القبول (‪ :) Acceptability‬يجب أن تتمتع األهداف الجيدة بالقبول ليس فقط من قبل المسؤولين‬
‫عن انجازها‪ ,‬وإنما من قبل أصحاب المصالح لضمان التزام الجميع تجاه تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -7‬التركيز على النتائج (‪ :) Results – Focused‬يجب أن تركز األهداف الجيدة على النتائج‬
‫ال على النشاط‪ ,‬فاألهداف تتم صياغتها للحصول على نتائج محددة في المستقبل‪ ,‬أما النشاط‬
‫فهو الوسيلة التي يتم من خاللها تنفيذ األهداف‪.‬‬

‫صياغة رسالة المنظمة وأهدافها ‪-:‬‬

‫إن رسالة المنظمة وأهدافها تصاغ من قبل المديرين االستراتيجيين (المديرين التنفيذيين) في‬
‫المستوى األعلى للمنظمة (أعضاء مجلس األداء) وتمر رسالة وأهداف المنظمة بعدة مراحل عند‬
‫صياغتها‪ ,‬في المرحلة األولى تكون رسالة وأهداف المنظمة غير محددة على سبيل المثال (تسعى‬
‫المنظمة إل ى البقاء‪ ,‬الربح هو محور تفكير المنظمة) والمرحلة الثانية هي مرحلة وجود الرسالة‬
‫وأهداف ذات عمومية (مكتوبة أو غير مكتوبة)‪ ,‬على سبيل المثال (تسعى لتصبح القادة في مجال‬
‫أعمالنا‪ ,‬نحن نخطط لزيادة أرباحنا‪ ,‬أما المرحلة الثالثة فتتسم بالتحديد فعلى سبيل المثال بدالً من‬
‫القول نحن نخطط لزيادة أرباحنا كما في المرحلة الثانية نؤكد على زيادة أرباحنا من خالل العائد‬
‫على حق الملكية بمقدار (‪ )%5‬سنوياً‪ .‬أما المرحلة األخيرة فهي وضع أولويات للرسائل واألهداف‬
‫المتعددة والمحددة‪ ,‬فعلى سبيل المثال (زيادة ربح العمليات من خالل العائد على حق الملكية)‬
‫بمقدار (‪ )% 5‬إذن سوف تقوم بفتح أربعة أسواق في مناطق جديدة للشركة‪.‬‬
‫لذلك هنالك بعض األبعاد حددها دركر (‪ )Drucker‬ينبغي أخذها بنظر االعتبار عند صياغة‬
‫رسالة المنظمة وأهدافها هي‪:‬‬
‫‪ -1‬موقع المنظمة في السوق‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ -2‬الربحية‪ ,‬تحديد معدالت الربحية للشركة‪.‬‬
‫‪ -3‬اهتمام المنظمة باالبتكار أو التجديد في تقديم المنتجات‪.‬‬
‫‪ -4‬قدرة المنظمة على الحصول و‪/‬أو استخدام الموارد بكفاءة‪.‬‬
‫‪ -5‬تقييم مستوى أداء األفراد واألقسام‪ ,‬ووضع المعايير للتقييم من أجل تطوير طرائق إداراتهم‬
‫ألعمالهم‪.‬‬

‫ويمكن تقديم عدد من التفسيرات والنظريات السلوب إدارة المنظمات في صياغة األهداف‬
‫االستراتيجية وهي ‪:‬‬
‫‪ .1‬النظرية العقالنية‬
‫تشير هذه النظرية إلى أن مؤسس المنظمة يتولى مهمة وضع أهدافها االستراتيجية عند‬
‫والدتها ‪ ،‬وقد تناط هذه المهمة باإلدارة العليا التي تمتلك معرفة تامة بموارد وإمكانات المنظمة‬
‫ومحيطها الخارجي ‪ ،‬وتتركز جهود المنظمة على تعظيم العوائد واألرباح والسيطرة التامة على‬
‫كلف تحقيق األهداف واتباع أسلوباً مركزياً في صياغة األهداف االستراتيجية ‪ ،‬ويتم ذلك عندما‬
‫يتسم محيط المنظمة باالستقرار والتجانس والوضوح والبساطة ‪.‬‬

‫‪ .2‬النظرية السلوكية‬
‫يتزعم رواد هذه النظرية فكرة التعاون والمشاركة وفق رؤية واضحة تؤكد أن المنظمة‬
‫وحدة اجتماعية هادفة ‪ .‬واتفقت أفكار هذه النظرية مع النجاح الذي أحرزه أسلوب الفريق في إدارة‬
‫المنظمة وأسلوب القيادة الذي يعطي اهتماما مكافئ الهتمام هذه النظرية باإلنتاج والجانب‬
‫اإلنساني ‪ ،‬كما تفسر هذه النظرية دور القيم والمحددات االجتماعية األخرى وتأثيرها في تبني‬
‫المنظمة أهداف استراتيجية واقعية ممكنة التحقيق وتحمل سمة أخالقية ‪ ،‬وتولد وعي وقبول‬
‫مشترك بين اإلدارة العليا وباقي المستويات اإلدارية وتجعل تحقيق األهداف االستراتيجية مسؤولية‬
‫مشتركة وليست فردية ‪.‬‬
‫‪ .3‬النظرية السياسية‬
‫نؤكد هذه النظرية على أن عملية صياغة األهداف االستراتيجية تأتي استجابة واعية‬
‫بمصالح المنظمة ومصالح المنظمات في بيئتها الخارجية اإلقليمية والدولية والعالمية واستجابة‬
‫اآللية الصراع اال ستراتيجي ما بين تلك المصالح ‪ ،‬لذا تطلب من اإلدارة العليا التفكير باستخدام‬
‫أساليب تفاوض ومساومة تحقق توازناً بين المصالح االستراتيجية بحيث تؤهل المنظمة الحتالل‬

‫‪19‬‬
‫مركز القيادة االستراتيجية المهيمن أو المتحدي في أسواقها الهادفة ‪ .‬كما تتأثر صياغة األهداف‬
‫االستراتيجية بتوقعات االئتالفات داخل المنظمة وخارجها ‪ ،‬ونوع القوة المنظمية ‪ ،‬وأسلوب‬
‫التعامل مع المخاطر وعدم التأكد البيئي ‪ ،‬ومن ثم االستعانة باألسلوب الذي يضمن نجاح‬
‫المنظمة في تحقيق أهدافها في البقاء والتكيف المنظمي وال سيما في األمد البعيد ‪.‬‬

‫‪20‬‬