‫فهرس المحتويات‬

‫مقدمة‬
 ‫المبحث األول ‪ :‬ماهية اإلدارة االستراتيجية‬
‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم اإلدارة االسترايجية‬
‫اإلدارة اإلس تراتيجية هي التخطي ط المس تمر والمراقب ة والتحلي ل والتق ييم لجمي ع‬
‫الضروريات التي تحتاجها المنظمة لتحقيق أهدافها وغاياتها‪ .‬ستتطلب التغييرات في بيئات‬
‫األعمال من المؤسسات تقييم استراتيجياتها باستمرار لتحقيق النجاح‪ .‬تساعد عملية اإلدارة‬
‫اإلس تراتيجية المؤسس ات على تق ييم وض عها الح الي‪ ،‬ووض ع االس تراتيجيات‪ ،‬ونش رها‪،‬‬
‫وتحليل فعالية استراتيجيات اإلدارة المنفذة‪.‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬مهام اإلدارة االستراتيجية‬

‫الرؤية والرسالة ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫إنشاء الرؤية والرسالة الخاصة بالمنظمة إليضاح فلسفتها والغرض من إنشائها وما‬
‫تريد تحقيقه من أهداف‬

‫بناء صورة المنظمة ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫بن اء ص ورة للمنظم ة تعكس قيمته ا ومكانته ا‪ ،‬وم ا يمكنه ا تحقيق ه من خالل ق دراتها‬
‫ومواردها الداخلية‪ ،‬وتعزز شأنها بين المنظمات في السوق‬

‫التحليل الداخلي ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تحلي ل الوض ع الح الي للمنظم ة‪ ،‬وتحدي د نق اط الق وة والض عف الخاص ة به ا‪ ،‬وأيًض ا‬
‫الفرص والتهديدات التي يمكن أن تتعرض لها‬

‫التحليل الخارجي ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تحلي ل البيئ ة الخارجي ة للمنظم ة‪ ،‬من تحلي ل للمنافس ين والبيئ ة التنافس ية كك ل‪ ،‬وأي‬
‫متغيرات خارجية يمكن أن تؤثر عليها‬
 ‫تحديد أهداف المنظمة ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تحديد األهداف االستراتيجية ‪-‬طويلة المدى‪ -‬للمنظمة‬

‫تحديد البدائل االستراتيجية ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تحليل البدائل االستراتيجية المتاحة أمام المنظمة‪ ،‬وتحديد أكثر هذه البدائل مالئمة من‬
‫حيث إحداث التوافق بين رسالة المنظمة ومواردها وظروفها البيئية المحيطة‬

‫وضع االستراتيجيات ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫وض ع االس تراتيجيات العام ة ‪-‬طويل ة الم دى‪ -‬ال تي تس اعد على اقتن اص أفض ل‬
‫الفرص لتحقيق أهداف المنظمة‬

‫تحديد األهداف قصيرة المدى ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تحديد أهداف المنظمة قصيرة المدى‪ ،‬ووضع استراتيجيات قصيرة األجل له ا‪ ،‬والتي‬
‫تتسق مع أهدافها طويلة المدى ومع استراتيجياتها العامة‬

‫المراقبة والتقييم ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫مراقب ة تنفي ذ الق رارات واإلج راءات االس تراتيجية المتخ ذة لتحقي ق أه داف المنظم ة‪،‬‬
‫وتق ييم نتائجه ا ومقارنته ا بالنت ائج المرج وة‪ ،‬م ع االس تفادة بالمعلوم ات الناتج ة في تحس ين‬
‫فعالية القرارات االستراتيجية المستقبلية‬
 ‫المطلب الثالث ‪ :‬المستويات المختلفة لإلدارة االستراتيجية‬
‫لإلدارة االس تراتيجية ثالث مس تويات مختلف ة‪ ،‬ولكن يكم ل ك ل واح د منهم اآلخ ر‪،‬‬
‫ف أولهم ه و اإلدارة االس تراتيجية على مس توى المنظم ة حيث يرك ز على المنظم ة كك ل‪ ،‬ثم‬
‫اإلدارة االستراتيجية على مستوى وحدة األعمال االستراتيجية‪ ،‬وتركز على إدارة وحدات‬
‫األعمال كل على حدة ولكن بما يتسق مع رؤية وأهداف المنظمة العامة‪ ،‬وأخيًر ا اإلدارة‬
‫االستراتيجية على المستوى الوظيفي‪ ،‬وهي أسرعهم تنفيًذ ا‪.‬‬

‫وفيما يلي توضيح لتلك المستويات الثالث‪:‬‬

‫أوال ‪ :‬اإلدارة االستراتيجية على مستوى المنظمة‬

‫تختص ب إدارة األنش طة ال تي تح دد الخص ائص المم يزة للمنظم ة عن غيره ا من‬
‫المنظمات المنافسة لها‪ ،‬واتخاذ القرارات العليا مثل‪:‬‬

‫تحديد رسالة المنظمة ورؤيتها‬ ‫‪‬‬

‫المنتجات التي تقدمها في الوقت الحالي أو مستقباًل‬ ‫‪‬‬

‫األسواق التي تتعامل بها‬ ‫‪‬‬
‫توسع ونمو مجال عمل المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫توزيع الموارد على وحدات األعمال االستراتيجية المختلفة‬ ‫‪‬‬
‫وضع االستراتيجيات طويلة األجل والمؤثرة على المنظمة ككل‬ ‫‪‬‬
 ‫ثانيا ‪ :‬اإلدارة االستراتيجية على مستوى وحدة األعمال االستراتيجية‬

‫تنقس م المنظم ة إلى ع دد من األقس ام أو وح دات األعم ال االس تراتيجية ‪ ،SBU‬حيث‬

‫يمكن إدارة كل منها بشكل مستقل‪ ،‬بما يتناسب مع تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫وتركز إدارة تلك الوحدات على تحسين الوضع التنافسي الخاص بالسلع أو الخدمات‬
‫ال تي تق دمها ك ل وح دة لقط اع معين أو ش ريحة معين ة من المس تهلكين‪ ،‬ل ذلك يطل ق عليه ا‬
‫أيًض ا االس تراتيجية التنافس ية ‪ .‬ولكي يتم ذل ك بش كل ص حيح يجب أن تجيب اإلدارة على‬
‫ثالث أسئلة هامة‪:‬‬

‫ما هو المنتج أو الخدمة التي ستقدمها وحدة األعمال؟‬ ‫‪‬‬

‫من الجمهور المستهدف لذلك المنتج أو تلك الخدمة؟‬ ‫‪‬‬
‫كيف ستتمكن الوحدة من التميز بين منافسيها وفي نفس الوقت تلتزم بسياسات المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫وتوجيهاتها وتساهم في تحقيق أهدافها؟‬
‫ثالثا ‪ :‬اإلدارة االستراتيجية على المستوى الوظيفي‬

‫وهي اإلدارة االستراتيجية صاحبة الدور األبرز في مرحلة تنفيذ االستراتيجية‪ ،‬فهي‬
‫توضع استرشاًد ا باستراتيجية المنظمة واستراتيجية وحدات األعمال‪ ،‬وتتسم بالمدى الزمني‬
‫القص ير‪ ،‬في برز أثره ا س ريًع ا كخط وة تنفيذي ة عملي ة مس اهمة في تحقي ق م ا تم وض عه في‬
‫االستراتيجيتين السابقتين‪.‬‬
 ‫المطلب الرابع ‪ :‬خطوات اإلدارة االستراتيجية‬
‫تحديد االهداف والرؤية‬ ‫‪.1‬‬
‫تتمثل المرحلة األولى من مراحل اإلدارة اإلستراتيجية في تحديد األهداف التي تريد‬
‫الشركة تحقيقها‪ .‬وهذا يشمل كًال من أهداف المنظمة على المدى القصير والطويل‪.‬‬

‫تتكون هذه المرحلة من تحديد ثالثة جوانب رئيسية‪:‬‬

‫أوًال ‪ :‬تحديد األهداف قصيرة وطويلة المدى‪.‬‬

‫ثانًيا ‪ :‬تحديد عملية كيفية تحقيق هدفك‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬تخصيص المهام ومنح كل موضف مهمة يمكن أن ينجح بها‪.‬‬

‫تحليل البيئة الداخلية والخارجية‬ ‫‪.2‬‬

‫تتض من المرحل ة الثاني ة من مراح ل اإلدارة اإلس تراتيجية جم ع أك بر ق در ممكن من‬
‫البيان ات والمعلوم ات‪ .‬س تكون ه ذه المعلوم ات ج زًء ا ال يتج زأ من تحدي د مهم ة المنظم ة‬
‫ورؤيتها‪.‬‬

‫عنصر الرؤية يجيب على السؤال‪ :‬ماذا تريد المنظمة أن تصبح؟‬

‫في حين أن مك ون المهمة يص ف أعم ال الش ركة وكل م ا يتعل ق بالمنتج ات والعمالء‬
‫واألسواق والقيم وموظفي المؤسسة ‪ ،‬إلخ‪.‬‬

‫جمع وتحليل المعلومات‬ ‫‪.3‬‬

‫يع د التحلي ل مرحل ة أساس ية ألن المعلوم ات المكتس بة في ه ذه المرحل ة ستش كل‬
‫المرحل تين الت اليتين‪ .‬في ه ذه المرحل ة ‪ ،‬اجم ع أك بر ق در من المعلوم ات والبيان ات ذات‬
‫الصلة بتحقيق رؤيتك‪.‬‬

‫يجب أن ينص ب ترك يز التحلي ل على فهم احتياج ات العم ل ككي ان مس تدام ‪ ،‬وتوجه ه‬
‫االستراتيجي وتحديد المبادرات التي ستساعد عملك على النمو‪.‬‬
‫افحص أي قض ايا خارجي ة أو داخلي ة يمكن أن ت ؤثر على أه دافك وغايات ك‪ .‬تأك د من‬
‫تحديد نقاط القوة والضعف في مؤسستك باإلضافة إلى أي تهديدات وفرص قد تظهر على‬
‫طول المسار‪.‬‬

‫بع د تحدي د مهم ة ومك ون الرؤي ة للمؤسس ة ‪ ،‬تص ل المرحل ة التالي ة حيث يتعين على‬
‫المنظم ة تق ييم وض عها الح الي في الس وق‪ .‬تتض من ه ذه المرحل ة تق ييم البيئ ات الداخلي ة‬
‫والخارجية لألعمال وتحليل منافسيها‪.‬‬

‫صياغة االستراتيجية‬ ‫‪.4‬‬

‫تتمث ل الخط وة األولى في تش كيل اإلس تراتيجية في مراجع ة المعلوم ات المس تقاة من‬
‫إكمال التحليل‪ .‬حدد الموارد التي يمتلكها العمل حالًي ا والتي يمكن أن تساعد في الوصول‬
‫إلى األهداف والغايات المحددة‪.‬‬

‫ح دد أي مج االت يجب أن تس عى الش ركة للحص ول على م وارد خارجي ة فيه ا‪ .‬يجب‬
‫إعطاء األولوية للمشاكل التي تواجه الشركة من خالل أهميتها لنجاحك‪.‬‬

‫بمجرد تحديد األولويات ‪ ،‬ابدأ في صياغة اإلستراتيجية‪ .‬نظًر ا ألن المواق ف التجارية‬
‫واالقتصادية متقلبة ‪ ،‬فمن األهمية بمكان في هذه المرحلة تطوير مناهج بديلة تستهدف كل‬
‫خطوة من خطوات الخطة‪.‬‬

‫نفذ استراتيجيتك‬ ‫‪.5‬‬

‫يعد التنفيذ الناجح لالستراتيجية أم ًر ا بالغ األهمية لنجاح مشروع األعمال‪ .‬هذه هي‬
‫مرحلة العمل في عملية اإلدارة اإلستراتيجية‪ .‬إذا لم تعمل اإلستراتيجية الشاملة مع الهيكل‬
‫الحالي للشركة ‪ ،‬فيجب تثبيت هيكل جديد في بداية هذه المرحلة‪.‬‬

‫يجب أن يك ون ك ل ف رد داخ ل المنظم ة واض ًح ا عن مس ؤولياته وواجبات ه ‪ ،‬وكي ف‬

‫يتناس ب ذل ك م ع اله دف الع ام‪ .‬باإلض افة إلى ذل ك ‪ ،‬يجب ت أمين أي م وارد أو تموي ل‬
‫للمش روع في ه ذه المرحل ة‪ .‬بمج رد أن يتم التموي ل ويك ون الموظف ون ج اهزين ‪ ،‬قم بتنفي ذ‬
‫الخطة‪.‬‬

‫التقييم والتحكم‬ ‫‪.6‬‬

‫تشمل إجراءات تقييم االستراتيجية والرقابة قياسات األداء والمراجعة المتسقة للقضايا‬
‫الداخلي ة والخارجي ة واتخ اذ اإلج راءات التص حيحية عن د الض رورة‪ .‬يب دأ أي تق ييم ن اجح‬
‫لالستراتيجية بتحديد المعايير المراد قياسها‪.‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪ :‬ماهية التخطيط االستراتيجي‬
‫المطلب األول ‪ :‬مفهوم التخطيط االستراتيجي‬
‫التخطي ط االس تراتيجي ه و نش اط إداري تنظيمي يس تخدم لتحدي د األولوي ات‪ ،‬وترك يز‬
‫الطاقة والموارد‪ ،‬وتعزيز العمليات‪ ،‬والتأكد من أن الموظفين وأصحاب المصلحة اآلخرين‬
‫يعمل ون لتحقي ق أه داف مش تركة‪ ،‬وإ ب رام اتف اق ح ول النت ائج ‪ /‬النت ائج المقص ودة‪ ،‬وتق ييم‬
‫وضبط اتجاه المنظمة في االستجابة لبيئة متغيرة‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬عملية التخطيط االستراتيجي‬

‫تتطلب عملي ة التخطي ط االس تراتيجي ق دًر ا كب يًر ا من التفك ير والتخطي ط من ج انب‬
‫اإلدارة العليا للشركة‪ .‬قبل االستقرار على خطة العمل ومن ثم تحديد كيفية تنفيذها بشكل‬
‫اس تراتيجي‪ ،‬ق د يفك ر المس ؤولون التنفي ذيون في العدي د من الخي ارات الممكن ة‪ .‬في النهاي ة‪،‬‬
‫نأمل أن تستقر إدارة الشركة على استراتيجية من المرجح أن تؤدي إلى نت ائج إيجابية (يتم‬
‫تعريفها عادًة على أنها تحسين النتيجة النهائية للشركة) والتي يمكن تنفيذها بطريقة فعالة‬
‫من حيث التكلفة مع احتمال كبير للنجاح‪ .‬مع تجنب المخاطر المالية غير الضرورية‪.‬‬

‫عادًة ما ُينظر إلى تطوير وتنفيذ التخطيط االستراتيجي على أنه يتم تنفيذه في ثالث‬
‫خطوات حاسمة‪:‬‬

‫صياغة اإلستراتيجية‬ ‫‪.1‬‬

‫في عملية صياغة اإلستراتيجية‪ ،‬ستقوم الشركة أوًال بتقييم وضعها الحالي من خالل‬
‫إج راء ت دقيق داخلي وخ ارجي‪ .‬والغ رض من ذل ك ه و المس اعدة في تحدي د نق اط الق وة‬
‫والض عف في المنظم ة‪ ،‬وك ذلك الف رص والتهدي دات تحلي ل( ‪ .) SWOT‬ونتيج ة للتحلي ل‪،‬‬
‫يق رر الم ديرون الخط ط أو األس واق ال تي ينبغي عليهم الترك يز عليه ا أو التخلي عنه ا‪،‬‬
‫وكيفية تخصيص موارد الشركة على أفضل وجه‪ ،‬وما إذا كانوا سيتخذون إجراءات مثل‬
‫توسيع العمليات من خالل مشروع مشترك أو اندماج ‪.‬‬
 ‫تنفيذ اإلستراتيجية‬ ‫‪.2‬‬
‫بعد صياغة اإلستراتيجية‪ ،‬تحتاج الشركة إلى تحديد أهداف أو أهداف محددة تتعلق‬
‫بوضع اإلستراتيجية موضع التنفيذ‪ ،‬وتخصيص الموارد لتنفيذ اإلستراتيجية‪ .‬غالًب ا ما يتم‬
‫تحدي د نج اح مرحل ة التنفي ذ من خالل م دى ج ودة عم ل اإلدارة العلي ا فيم ا يتعل ق بتوص يل‬
‫اإلس تراتيجية المختارة بوض وح في جميع أنحاء الش ركة وجعل جمي ع موظفيه ا "يشترون"‬
‫الرغبة في وضع اإلستراتيجية موضع التنفيذ‪ .‬ويتضمن التنفيذ الفعال لالستراتيجية تطوير‬
‫هيكل أو إطار متين لتنفيذ االستراتيجية‪ ،‬وتعظيم االستفادة من الموارد ذات الصلة‪ ،‬وإ عادة‬
‫توجيه جهود التسويق بما يتماشى مع أهداف االستراتيجية وغاياتها‪.‬‬

‫تقييم اإلستراتيجية‬ ‫‪.3‬‬

‫يعرف أي رجل أعمال ذكي أن النجاح اليوم ال يضمن النجاح غدا‪ .‬على هذا النحو‪،‬‬
‫من المهم للمديرين تقييم أداء اإلستراتيجية المختارة بعد مرحلة التنفيذ‪.‬‬

‫حيث يتض من تق ييم اإلس تراتيجية ثالث ة أنش طة حاس مة‪ :‬مراجع ة العوام ل الداخلي ة‬
‫والخارجية التي تؤثر على تنفيذ اإلستراتيجية‪ ،‬وقياس األداء‪ ،‬واتخاذ الخطوات التص حيحية‬
‫لجع ل اإلس تراتيجية أك ثر فعالي ة‪ .‬على س بيل المث ال‪ ،‬بع د تنفي ذ اس تراتيجية لتحس ين خدم ة‬
‫العمالء‪ ،‬قد تكتشف الشركة أنها بحاجة إلى اعتماد برنامج جديد إلدارة عالقات العمالء (‬
‫‪ )CRM‬من أجل تحقيق التحسينات المطلوبة في عالقات العمالء‪.‬‬
 ‫المطلب الثالث ‪ :‬خطوات إعداد الخطة االستراتيجية‬
‫تح دث جمي ع الخط وات الثالث في التخطي ط االس تراتيجي ض من ثالث ة مس تويات‬
‫هرمية‪ :‬اإلدارة العليا‪ ،‬واإلدارة الوسطى‪ ،‬والمستويات التشغيلية‪ .‬وبالتالي‪ ،‬ال بد من تعزي ز‬
‫التواصل والتفاعل بين الموظفين والمديرين على جميع المستويات‪ ،‬وذلك لمس اعدة الش ركة‬
‫على العمل كفريق أكثر وظيفية وفعالية‪.‬‬

‫الخطوة ‪ :1‬تحديد أين أنت‬

‫قب ل أن تتمكن من الب دء في تط وير اإلس تراتيجية وتحدي د المك ان ال ذي س تذهب إلي ه‪،‬‬
‫عليك أوًال تحديد مكانك‪ .‬للقيام بذلك‪ ،‬يجب على لجنة اإلدارة الخاصة بك جمع مجموعة‬
‫متنوعة من المعلومات من أصحاب المصلحة اإلضافيين ‪ -‬مثل الموظفين والعمالء‪ .‬على‬
‫وجه الخصوص‪ ،‬خطط لجمع‪:‬‬

‫بيان ات الص ناعة والس وق ذات الص لة إلبالغ أي ف رص في الس وق‪ ،‬باإلض افة إلى أي‬ ‫‪‬‬
‫تهديدات قادمة محتملة في المستقبل القريب‬
‫رؤى العمالء لفهم م ا يري ده عمالؤك من ش ركتك ‪ -‬مث ل تحس ينات المنتج أو الخ دمات‬ ‫‪‬‬
‫اإلضافية‬
‫تعليق ات الم وظفين ال تي يجب معالجته ا‪ ،‬س واء في المنتج أو الممارس ات التجاري ة أو‬ ‫‪‬‬
‫ثقافة الشركة‬
‫تحليل ‪ SWOT‬لمساعدتك في تقييم اإلمكانات الحالية والمستقبلية لألعمال (ستعود إلى‬ ‫‪‬‬
‫هذا التحليل بشكل دوري أثناء عملية التخطيط االستراتيجي)‪.‬‬
‫لملء كل حرف في اختصار ‪ ،SWOT‬ستجيب لجنة اإلدارة الخاصة بك على سلسلة‬
‫من األسئلة‪:‬‬

‫نقاط القوة‪:‬‬

‫ما الذي تقوم به مؤسستك بشكل جيد حالًيا؟‬ ‫‪‬‬

‫ما الذي يفرقك عن منافسيك؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي الموارد الداخلية األكثر قيمة لديك؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي األصول الملموسة التي لديك؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي أكبر قوة لديك؟‬ ‫‪‬‬
‫نقاط الضعف‪:‬‬

‫ما الذي تفعله مؤسستك بشكل سيئ؟‬ ‫‪‬‬

‫ما الذي ينقصك حالًيا (سواء كان ذلك منتًج ا أو مورًد ا أو عملية)؟‬ ‫‪‬‬
‫ما الذي يفعله منافسوك بشكل أفضل منك؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي القيود‪ ،‬إن وجدت‪ ،‬التي تعيق مؤسستك؟‬ ‫‪‬‬
‫ما هي العمليات أو المنتجات التي تحتاج إلى تحسين؟‬ ‫‪‬‬
‫فرص‪:‬‬

‫ما هي الفرص المتاحة لمؤسستك؟‬ ‫‪‬‬

‫كيف يمكنك االستفادة من نقاط القوة الفريدة لشركتك؟‬ ‫‪‬‬
‫هل هناك أي اتجاهات يمكنك االستفادة منها؟‬ ‫‪‬‬
‫كيف يمكنك االستفادة من الفرص التسويقية أو الصحفية؟‬ ‫‪‬‬
‫هل هناك حاجة ناشئة لمنتجك أو خدمتك؟‬ ‫‪‬‬
 ‫التهديدات‪:‬‬

‫ما المنافسين الناشئين الذين يجب أن تراقبهم؟‬ ‫‪‬‬

‫هل هناك أي نقاط ضعف تعرض مؤسستك للخطر؟‬ ‫‪‬‬
‫هل واجهت أو قد تتعرض للصحافة السلبية التي يمكن أن تقلل من حصتك في السوق؟‬ ‫‪‬‬
‫هل هناك فرصة لتغيير مواقف العمالء تجاه شركتك؟‬ ‫‪‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬حدد أهدافك وغاياتك‬

‫ه ذا ه و المك ان ال ذي يح دث الس حر‪ .‬لتط وير اس تراتيجيتك‪ ،‬خ ذ في االعتب ار موقع ك‬

‫الحالي‪ ،‬وهو المكان الذي تتواجد فيه اآلن‪ .‬ثم استلهم أفكارك من مستندات عملك األصلية‪،‬‬
‫فهذه هي وجهتك النهائية‪.‬‬

‫لتط وير اس تراتيجيتك‪ ،‬فإن ك تق وم في األس اس بس حب بوص لتك وتس أل‪" :‬إلى أين‬
‫س نذهب بع د ذل ك؟" يمكن أن يس اعدك ه ذا في معرف ة المس ار ال ذي يجب أن تس لكه‬
‫بالضبط‪.‬‬

‫خالل هذه المرحلة من عملية التخطيط‪ ،‬استلهم من وثائق الشركة المهمة للتأكد من‬
‫أن خطتك اإلستراتيجية تحرك شركتك في االتجاه الصحيح مثل‪:‬‬

‫بيان مهمتك‪ ،‬لفهم كيف يمكنك االستمرار في التحرك نحو الهدف األساسي لمؤسستك‬ ‫‪‬‬
‫بيان رؤيتك‪ ،‬لتوضيح كيف تتناسب خطتك اإلستراتيجية مع رؤيتك طويلة المدى‬ ‫‪‬‬
‫قيم شركتك هي إرشادك نحو األمور األكثر أهمية بالنسبة لشركتك‬ ‫‪‬‬
‫المزايا التنافسية الخاصة بك‪ ،‬لفهم الفوائد الفريدة التي تقدمها للسوق‬ ‫‪‬‬
‫أه دافك طويل ة الم دى‪ ،‬لتتب ع المك ان ال ذي تري د أن تك ون في ه خالل خمس أو عش ر‬ ‫‪‬‬
‫سنوات‬
‫توقعات ك وتوقعات ك المالي ة‪ ،‬لفهم أين تتوق ع أن تك ون بيانات ك المالي ة في الس نوات‬
‫الثالث المقبلة‪ ،‬وما هو التدفق النقدي المتوقع‪ ،‬وما هي الفرص الجديدة التي من المحتمل‬
‫أن تكون قادًر ا على االستثمار فيها‬
 ‫الخطوة ‪ :3‬تطوير خطتك‬

‫اآلن بع د أن فهمت أين أنت وأين تري د أن ت ذهب‪ ،‬فق د ح ان ال وقت لوض ع القلم على‬
‫ال ورق‪ .‬س تأخذ خطت ك موقف ك واس تراتيجيتك في االعتب ار لتحدي د خطت ك على مس توى‬
‫مؤسستك للسنوات الثالث إلى الخمس القادمة‪ .‬ضع في اعتبارك أنه على ال رغم من قيام ك‬
‫بإنشاء خطة طويلة المدى‪ ،‬إال أنه يجب إنشاء أجزاء من خطتك اإلستراتيجية مع مرور‬
‫األرباع السنوية والسنوات‪.‬‬

‫أثناء قيامك ببناء خطتك اإلستراتيجية‪ ،‬يجب عليك تحديد‪:‬‬

‫أولوي ات ش ركتك للس نوات الثالث إلى الخمس القادم ة‪ ،‬بن اًء على تحلي ل ‪SWOT‬‬ ‫‪‬‬
‫واستراتيجيتك‪.‬‬
‫األه داف الس نوية للس نة األولى ال تحت اج إلى تحدي د أه دافك لك ل س نة من الخط ة‬ ‫‪‬‬
‫اإلس تراتيجية م ع م رور الس نين‪ ،‬قم بإنش اء أه داف س نوية جدي دة ترتب ط‬
‫بأهدافك اإلستراتيجية الشاملة ‪.‬‬
‫النتائج الرئيسية ذات الصلة ومؤشرات األداء الرئيسية لتلك السنة األولى‪ .‬بعضها يجب‬ ‫‪‬‬
‫أن يتم تعيين ه من قب ل لجن ة اإلدارة‪ ،‬والبعض اآلخ ر يجب أن يتم تعيين ه من قب ل ف رق‬
‫محددة تكون أقرب إلى العمل‪ .‬تأكد من أن النتائج الرئيسية ومؤشرات األداء الرئيسية‬
‫الخاصة بك قابلة للقياس وقابلة للتنفيذ‪.‬‬
‫ميزانية العام المقبل أو السنوات القليلة القادمة‪ .‬يجب أن يعتمد هذا على توقعاتك المالية‬ ‫‪‬‬
‫باإلض افة إلى اتجاه ك‪ .‬ه ل تحت اج إلى اإلنف اق بق وة لتط وير منتج ك؟ بن اء فريق ك؟ ه ل‬
‫تنجح في التسويق؟ قم بتوضيح أهم مبادراتك وكيفية إعداد الميزانية لها‪.‬‬
 ‫الخطوة ‪ :4‬تنفيذ خطتك‬

‫بع د ك ل ه ذا ال تراكم‪ ،‬ح ان ال وقت لوض ع خطت ك موض ع التنفي ذ‪ .‬يتض من تنفي ذ‬
‫اإلستراتيجية الجديدة التواصل الواضح عبر مؤسستك بأكملها للتأكد من أن الجميع يعرفون‬
‫مسؤولياتهم وكيفية قياس نجاح الخطة‪.‬‬

‫قم بتخطي ط عمليات ك باس تخدام مؤش رات األداء الرئيس ية‪ ،‬وال تي س تقيس م دى نج اح‬
‫خطت ك‪ .‬س تحدد مؤش رات األداء الرئيس ية أج زاء خطت ك ال تي تري د تحقيقه ا في أي إط ار‬
‫زمني‪.‬‬

‫بعض النصائح للتأكد من تنفيذ خطتك دون أي عوائق‪:‬‬

‫قم بمواءمة المهام مع األوصاف الوظيفية للتأكد من أن األشخاص مجهزون إلنجاز‬

‫وظ ائفهم التواص ل بوض وح م ع مؤسس تك بأكمله ا ط وال عملي ة التنفي ذ االل تزام الكام ل‬
‫بخطتك‬

‫الخطوة ‪ :5‬المراجعة وإ عادة الهيكلة حسب الحاجة‬

‫في هذه المرحلة‪ ،‬كان ينبغي عليك إنشاء وتنفيذ إطارك االستراتيجي الجديد‪ .‬الخطوة‬
‫األخيرة من عملية التخطيط هي مراقبة خطتك وإ دارتها‪.‬‬

‫شارك خطتك اإلستراتيجية — هذه ليست وثيقة يمكنك إخفاءها‪ .‬تأكد من أن فريقك‬
‫(وخاص ة القي ادة العلي ا) لدي ه إمكاني ة الوص ول إلي ه ح تى يتمكن وا من فهم كيفي ة مس اهمة‬
‫عملهم في أولوي ات الش ركة وخطت ك اإلس تراتيجية الش املة‪ .‬نوص ي بمش اركة خطت ك في‬
‫نفس األداة ال تي تس تخدمها إلدارة العم ل وتتبع ه‪ ،‬ح تى تتمكن من رب ط األه داف عالي ة‬
‫المس توى بالعم ل الي ومي بس هولة أك بر‪ .‬إذا لم تقم ب ذلك بالفع ل‪ ،‬ففك ر في اس تخدام‬
‫إحدى أدوات إدارة العمل ‪.‬‬
‫قم بتح ديث خطت ك بانتظ ام (رب ع س نوي وس نوي)‪ .‬تأك د من أن ك تس تخدم خطت ك‬
‫اإلس تراتيجية لتحقي ق أه دافك قص يرة الم دى‪ .‬خطت ك اإلس تراتيجية أيًض ا ليس ت‬
‫ثابت ة‪ .‬س تحتاج على األرجح إلى تح ديث الخط ة إذا ق ررت ش ركتك تغي ير االتجاه ات أو‬
‫القيام باستثمارات جديدة‪ .‬مع ظهور فرص وتهديدات جديدة في السوق‪ ،‬من المرجح أنك‬
‫ستحتاج إلى تعديل خطتك اإلستراتيجية للتأكد من أنك تقوم ببناء مؤسستك في أفضل اتجاه‬
‫ممكن خالل السنوات القليلة القادمة‪.‬‬

‫ض ع في اعتب ارك أن خطت ك لن تس تمر إلى األب د‪ ،‬ح تى ل و قمت بتح ديثها بش كل‬
‫متكرر‪ .‬تتطور الخطة اإلستراتيجية الناجحة مع أهداف شركتك طويلة المدى‪ .‬عندما تحقق‬
‫معظم أه دافك اإلس تراتيجية‪ ،‬أو إذا تط ورت إس تراتيجيتك بش كل ملح وظ من ذ أن وض عت‬
‫خطتك ألول مرة‪ ،‬فقد يكون الوقت قد حان إلنشاء واحدة جديدة‪.‬‬
‫الخاتمة‬
‫قائمة المراجع‬