‫المبحث الثاني ‪ :‬أدوات تحليل البيئة التسويقية‬

‫تعتمد المنظمات في عمليات تحليل البيئة التسويقية على مجموعة متنوعة من األدوات االستراتيجية لتحديد االتجاهات‬
‫واالستراتيجيات المناسبة التي يجب اعتمادها في السوق‪ .‬يتيح استخدام هذه األدوات تحليل البيئة التنافسية والتقييم الشامل للمواجهة‬
‫مع المنافسين‪ .‬هذا يساهم في تحديد االستراتيجيات األكثر فاعلية والخيارات التنافسية األمثل‪ .‬في هذا السياق‪ ،‬سنركز في هذا البحث‬
‫على ثالثة أدوات رئيسية‪ :‬تحليل ‪( SWOT‬قوة‪ ،‬ضعف‪ ،‬فرص‪ ،‬تهديدات) ومصفوفة بوسطن االستشارية (‪ .)BCG Matrix‬سيتم‬
‫استكشاف استخدام هذه األدوات وكيفية تطبيقها في تحليل الوضع االستراتيجي للمنظمات واتخاذ قرارات استراتيجية مستنيرة‪.‬‬
‫المطلب األول ‪ :‬أدوات التحليل الداخلي‬
‫التحليـــل الـــداخلي هـــو عمليـــة تقيـــيم لمـــوارد المنظمـــات والقـــدرات‪ .‬ومـــن عوامـــل البيئـــة الداخليـــة نجـــد مـــوارد‬
‫المنظمة‪ ،‬والخصائص التنظيمية‪ ،‬وسيتم التركز على هذه العوامل لتحليل البيئة الداخلية‪.‬‬

‫‪ -1‬تحليل ‪ SWOT‬هي واحدة من أكثر التقنيات شهرة في التحليل االستراتيجي الداخلي‪ .‬ال توجد طريقة أفضل لالستفادة من تحليل تم‬
‫إجراؤه استراتيجًيا من استخدامه الكتشاف نقاط القوة والفرص والضعف والتهديدات التي قد يعاني منها مشروعك‪.‬‬

‫يساعد إجراء تحليل ‪ SWOT‬على إنشاء رؤية قوية وطويلة المدى من خالل التخطيط االستراتيجي لمنظمتك‪ .‬الشيء المهم هو التقييم‬
‫المستمر للبيئة التي تعمل فيها الشركة ‪ ،‬والتصرف وفًق ا لذلك‪ .‬من الضروري أن تأخذ المنظمة في االعتبار مبدأ ‪ SWOT‬حتى تتمكن‬
‫من التخطيط بكفاءة‪ .‬من خالل تحليل ‪ SWOT‬الشامل ‪ ،‬ستكون الشركات قادرة على منع عدد من المشاكل التي يمكن أن تنشأ إذا لم‬
‫يكن هناك نظام منهجي التحليل من حيث‬
‫نقاط القوة في الشركة‪ :‬هناك العديد من السمات اإليجابية داخل الشركة ‪ ،‬والتي يمكنك التحكم فيها من أجل الحصول على‬ ‫‪.1‬‬
‫نتائج أفضل ‪ ،‬فهي نقاط قوتك ‪.‬مما يجعلك متميًز ا عن اآلخرين‪ .‬من المؤكد أن هناك موارد أو استراتيجيات معينة أدت إلى‬
‫عملية مؤسستك عاًما بعد عام‪ .‬تعتبر معرفة هذه الموارد أو االستراتيجيات أيًض ا نقاط قوة‪ .‬إن معرفة هذا النوع من‬
‫المعلومات مهم جًد ا ألن هذه هي العناصر التي تمنحك ميزة على منافسيك‪.‬‬
‫ضعف األعمال‪ :‬من المستحيل عمليا أن تمتلك منظمة أو شركة نقاط قوة فقط وليس لديها نقاط ضعف‪ .‬لذلك ‪ ،‬هناك‬ ‫‪.2‬‬
‫خصائص معينة لمنظمة ما تحتاج إلى تحسين حتى تتمكن من األداء بشكل أفضل والمنافسة في السوق‪ .‬وتسمى هذه نقاط‬
‫الضعف في العمل‪ .‬معظم العوامل متوقعة وتحتاج المنظمة إلى تحديدها مقدًما جيًد ا والتعامل مع المشكالت بإجراءات‬
‫تصحيحية‪.‬‬
‫تهديدات منظمة‪ :‬هناك عوامل سلبية ستؤثر على نمو المنظمة ويمكن تحليل هذه العوامل أيًض ا‪ .‬هذه العوامل تحتاج إلى‬ ‫‪.3‬‬
‫الكشف عنها و إدارة المخاطر يجب وضع اإلستراتيجية بحيث ال يكون للتهديدات مثل قيمة العالمة التجارية األقوى‬
‫للمنافسين ‪ ،‬وعالقة المنافسين األفضل مع تجار التجزئة وما إلى ذلك ‪ ،‬تأثير سلبي على نمو الشركة‪ .‬أيًض ا ‪ ،‬التهديدات‬
‫مثل تعدد الالعبين في السوق مع نفس المنتجات ‪ ،‬والتراجع االقتصادي ‪ ،‬واإلعالن األفضل عن نفس المنتج من قبل‬
‫المنافسين ‪ ،‬هي بعض التهديدات التي يجب التعامل معها بعناية حتى ال يستغل المنافسون الموقف‪.‬‬
‫الفرص للشركة‪ :‬اكتشف الفرص المتاحة أمامك للنمو‪ .‬إن معرفة المسار الذي يجب أن تتبعه المنظمات هو خطوة رائعة‬ ‫‪.4‬‬
‫نحو النجاح‪ .‬استفد من كل تلك العوامل الخارجية اإليجابية للمؤسسة‪ .‬تحديد كافة الفرص واالستفادة منها‪.‬‬

‫‪ -2‬سلســــلة القيمــــة‪ :‬مفهـــوم سلســـلة القيمـــة وضـــع مـــن طـــرف‪ ، Porter 1986‬و هـــي أداة تســـاعد علـــى تحديـــد‬
‫نقـــاط القـــوة و الضـــعف فـــي المنظمـــة‪ ،‬يعنـــي األنشطة التـــي لـــديها ميـــزة مـــن حيـــث التكلفـــة‪ ،‬القيمـة او الهـــامش‬
‫مقارنـــة مـــع منافســـيها تقســـم المنظمـــة إلـــى تســـعة أنشـــطة ابتدائيـــة‪ ،‬مترابطـــة فيمـــا بينهـــا داخـــل السلســـلة‪ ،‬ويمكـــن‬
‫تقســـيمها إلـــى فئتـــين‪ :‬األنشطة الرئيســـية و األنشطة المســـاندة‪ ،‬حيث األنشطة الرئيسية حسب ‪ Porter‬هي أساس خلق القيمة ‪.‬‬

‫‪1-‬األنشطة الرئيســــــية‪ :‬تشــــير األنشطة الرئيســــية للخلــــق المــــادي وبيــــع المنــــتج‪ ،‬نقلــــه لغايــــة العمالء وخدمتــــه بعــــد‬
‫البيــــع‪ .‬وهــــي تنقســــم إلــــى خمســــة عناصــــر هــــي‪ :‬الخــــدمات اللوجســــتية الداخلية‪ ،‬واإلنتاج‪ ،‬والخدمات اللوجستية‬
‫الصادرة والتسويق ‪/‬المبيعات‪ ،‬والخ‬
‫‪2‬األنشطة المســــاندة )الــــدعم(‪ :‬أنشـــطة الـــدعم هـــي دعـــم لألنشطة الرئيســـية وتغطيـــة للبنيـــة التحتيــــة للمنظمــــة‪،‬‬
‫ويشــــمل البنيــــة التحتيــــة لسلســــلة القيمــــة كــــل مــــن إدارة المــــوارد البشــــرية‪ ،‬وتطــــوير التكنولوجيــــا والمشــــتريات‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫والتــــي يمكــــن أن تــــدعم األنشطة الرئيســــية ال خاصــــة أوجميع حلقات السلسلة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Raimbourg, P. (2007). Management Stratégique, op cit, pp64-65.‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬أدوات التحليل الخارجي‬
‫التحليــــل الخــــارجي هــــو عمليــــة مســــح وتقيــــيم البيئــــة الخارجيــــة للمنظمــــات‪ ،‬وهنــــاك العديــــد مــــن الميــزات‬
‫للتحليــل الخــارجي‪ ،‬وســيتم التركيــز علــى التحليــل البيئــي الكلــي‪ .‬حيــث نقصــد بالبيئــة الكليــة هـــي مجموعـــة مـــن‬
‫العوامـــل المـــؤثرة التـــي ليســـت محددة للمنظمـــة أو الصـــناعة التـــي تعمـــل فيهـــا‪ ،‬ولكن على الرغم من ذلك فإنها تؤثر‬
‫عليها‪ .‬بغـــض النظـــر عـــن الصـــناعة‪ ،‬البيئـــة الخارجيـــة هـــي معيـــار لبقـــاء ونجـــاح المنظمـــات‪ .‬تحليـــل البيئـــة‬
‫الخارجيـــة مهـــم بالنســـبة للبـــاحثين والمنظمـــات النـــه يمكـــن أن يســـاعد البـــاحثين علـــى فهـــم دوافـــع أنشطة المنظمة‪،‬‬
‫وأيضا مساعدة المنظمة على اتخاذ إجراءات أكثر مالءمة‬

‫البيئة العامة‪ :‬تحليـــل ‪ :PESTEL‬تتكــون البيئــة العامــة مــن أبعــاد فــي المجتمــع التــي تــؤثر داخليــا علــى الصــناعة‬ ‫‪-1‬‬
‫والمنظمــات‪ ،‬وقــد تشــــمل عــــدة قطاعــــات بيئيــــة‪ ،‬مثــــل الديموغرافيــــة‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬السياســــية ‪,‬القانونيــــة‪،‬‬
‫االجتماعية‪ ،‬الثقافيـــة‪ ،‬التكنولوجيـــة‪ ،‬والعالميـــة‪ .‬وعلـــى الـــرغم مـــن أن المنظمـــات ال تـــتحكم مباشـــرة فـــي‬
‫البيئـــات العامـــة‪ ،‬اال أنهـــا يمكنهـــا جمـــع المعلومـــات لفهـــم الوضـــع الحـــالي والتنبـــؤ باالتجاهات المســـتقبلية‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫وتحليل هذه المتغيرات يسمح للمنظمة بتحديد الفرص والتهديدات الرئيسية‪.‬‬
‫تحليـــل ‪ PESTEL‬والمعـــروف بتحليـــل بيئـــة االقتصاد الكلـــي وتشـــمل أربعـــة عوامـــل رئيســـية هـــي‪:‬‬
‫السياســـــية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬االجتماعية والثقافيـــــة‪ ،‬والتكنولوجيـــــا‪ .‬العوامـــــل السياســـــية تـــــؤثر علـــــى اســـتقرار‬
‫بيئـــة الصـــناعة‪ ،‬وعـــدم اليقـــين يجعـــل مـــن الصـــعب علـــى المـــديرين تطـــوير االستراتيجية‪ ،‬وبالتــــالي هنــــاك‬
‫حاجــــة إلــــى االستقرار السياســــي بالنســــبة لهــــم‪ .‬العامــــل االقتصادي مثــــل النمــــو االقتصادي‪ ،‬قضـــية‬
‫البطالـــة‪ ،‬وأســـعار الفائـــدة تـــؤثر علـــى المنافســـة فـــي الصـــناعة‪ .‬العامـــل الثقـــافي االجتماعي يــؤثر علــى القــوة‬
‫الشــرائية للمســتهلك مثــل االتجاه االجتماعي‪ .‬عوامــل تقنيــة مثــل ابتكــار جديـــد‪ ،‬ســـرعة االتصال بشـــبكة األنترنت‪،‬‬
‫صـــافي العمـــل والتغيـــر التكنولـــوجي‪ ،‬كلهـــا عوامـــل تـــؤثر علــى ســبل تنظــيم تشــغيل أعمالهــا‪ .‬بشــكل عــام‪،‬‬
‫هــذا التحليــل يركــز علــى البيئــة العامــة ل قطــاع معــين من الصناعة يشمل العمالء‪ ،‬الموردين‪ ،‬والمنافسين والتي‬
‫‪3‬‬
‫ترتبط بعضها ببعض‬
‫البيئة التنافسية ‪ :‬نمــوذج القــوى التنافســية الخمــس ‪ :‬بعــد تحليــل البيئــة العامــة‪ ،‬يجــب علــى المنظمــة أن تنظــر‬ ‫‪-2‬‬
‫أيضــا فــي بيئتهــا التنافســية‪ ،‬والهــدف مــن ذلـــك هـــو تحديـــد العمليـــة التـــي يجـــب علـــى المنظمـــة أداءهـــا مـــن‬
‫أجـــل تحســـين موقعهـــا فـــي الســـوق‪ .‬لتقيــيم جاذبيــة وهيكــل الســوق فإنــه مــن المستحســن اســتخدام نمــوذج‬
‫القــوى التنافســية الخمــس الـــذي اقترحه ‪ Porter‬فوفقـــا ل‪ Porter 1980‬فـــإن جاذبيـــة الســـوق أو جـــزءا منـــه‬
‫يمكـــن أن يتمتـــع بخمســـة قـــوى‪ :‬التنـــافس بـــين المنافســـين الحـــاليين‪ ،‬وتهديـــد دخـــول منافســـين جـــدد‪ ،‬التهديــد‬
‫مــن دخــول منــتج إحالل‪ ،‬قــوة المســاومة للمــوردين‪ ،‬وقــوة المســاومة للعمالء‪ .‬وللوصــول إلــى موقــف دفــاعي‬
‫جيــد‪ ،‬يمكــن التوقــع مــن المنظمــة أن تواجــه تحوال ممكنــا مــن القــوى التنافســية يــؤثر على توازن هذه القوى وهذه‬
‫القوى الخمس هي‬
‫أ ‪-‬التنـــــافس بـــــين المنافســـــين الموجـــــودين‪ :‬شـــدة التنـــافس بـــين المنافســـين الموجـــودين يعتمـــد أساســـا علـــى‬
‫ديناميكيـــة العـــرض والطلـــب‪ ،‬عـــدد وحجـــم المنافســـين واالستراتيجيات التـــي تتبعها المنافسة‪.‬‬
‫ب‪-‬تهديـــد دخـــول منافســـين جـــدد‪ :‬تهديــد دخــول منافســين جــدد هــو أقــوى مــن حــواجز الــدخول الــذي يكــون‬
‫ضعيفا‪ ،‬وأن ســلوك المنافســين الموجــودين ال يعتبــر حــاجزا بحــد ذاتــه‪ ،‬وإنمــا حــواجز لــلدخول قـــد تكــون مـــن‬
‫طبيعــة ماليـــة وتجاريــة وتنظيميـــة‪ ،‬لكنهــا قـــد تتصــل أيضـــا بالشـــروط المتعلقـــة بعمليـــة تصـــميم اإلنتاج‬
‫وتســـويق المنتجـــات‪ ،‬يمكـــن للمنافســـين الحـــاليين أن يساهموا في إضعاف أو تقوية الحواجز أمام الدخول‬
‫ج‪-‬التهديـــد مـــن دخـــول منتجـــات بديلـــة‪ :‬التهديــد مــن دخــول منتجــات بديلــة يعتمــد علــى إمكانيــة اســــتبدال‬
‫المنتجــــات الموجــــودة بمنتجــــات جديــــدة‪ ،‬بحيــــث يجــــب أن تلبــــي هــــذه المنتجــــاتُ االحتياجات بـــنفس‬
‫وظيفـــة المنتجـــات الحاليـــة‪ ،‬أو تلبـــي نفـــس االحتياجات التـــي عبـــر عنهـــا العمالء‪.‬‬
‫د‪-‬قـــــوة المســـــاومة للمـــــوردين‪ :‬يـــرتبط الموقـــف القـــوي للمـــوردين الـــذين جلبـــوا القـــوة التفاوضـــية‬
‫لمختلــــف المــــوردين للمنظمــــة بالعــــدد والمهــــارات المحــــددة التــــي يمتلكهــــا المــــوردين‪ .‬إذا كــــان‬
‫المـــوردين موجـــودين بـــوفرة ولهـــم قابليـــة للتبـــديل بســـهولة‪ ،‬فـــإن قـــدرتهم علـــى المســـاومة اتجـــاه المنتجين‬
‫منخفضة‪ .‬في هذه الحالة‪ ،‬الموردين ال يشكلوا تهديدا حقيقيا للمصنعين‪.‬‬
‫ه ‪-‬قــــــوة المســــــاومة للعمالء‪ :‬موقــــف قــــوة العمالء يمكــــن أن يتعلــــق بــــالتوزيع‪ ،‬المســــتهلكين والمنظمــات‬
‫األخرى‪ .‬القــدرة علــى التفــاوض علــى التوزيــع يعتمــد علــى درجــة تركيــز نظــام التوزيــع وعــدد مــن المصــنعين‬
‫‪2‬‬
‫‪Jiang, Q., & Tiorini, A. (2009). Strategic Management in East Asia SMEs: The Case Study of SMEs in China and‬‬
‫‪Indonesia, op cit, p9.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jiang, Q., & Tiorini, A. (2009). Strategic Management in East Asia SMEs: The Case Study of SMEs in China and‬‬
‫‪Indonesia, Ibid, p10.‬‬
 ‫الــذين يقومــون بتســويق نفــس فئــة المنتجــات‪ .‬المســتهلكين والعمالء لــديهم موقف قوي عندما يكون العرض وفير‬
‫‪4‬‬
‫وممكن أن يكون متباين‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نماذج التحليل االستراتيجي‪ :‬مصفوفة‪BCG‬‬

‫نمــاذج التحليــل االستراتيجي تســمح بتقيــيم التــوازن فــي محفظــة أنشــطة األعمال للمنظمــة‪ .‬وكقاعــدة عامـــة يــــتم وضــــع‬
‫مجاالت النشــــاط االستراتيجي علــــى المصــــفوفة علــــى أســــاس مؤشــــرين‪ ،‬األول خـــــارجي واآلخر داخلـــــي للمنظمـــــة‪،‬‬
‫المصـــــفوفات التـــــي وضـــــعتها الشـــــركات االستشارية‪Arther.D McKinsey، (BCG1 BCG2) :‬االستشارية بوســطن‬
‫مجموعــة (‪ ADL (Little‬تهــدف إلـــى تحســـين تخصـــيص المـــوارد لمختلـــف مجاالت النشـــاط االستراتيجي‪ ،‬وتوجيـــه‬
‫الخيـــارات االستراتيجية للمنظمة‬

‫أوال‪ :‬مصفوفة‪ 1BCG‬مصـــفوفة ‪ BCG‬تظهـــر أكثـــر كـــأداة مســـاعدة )التشـــخيص(‪ ،‬كـــأداة التخـــاذ القـــرار االستراتيجي‪،‬‬
‫فهـــي أداة تحليليــــة تســــمح بتحديــــد المواقــــع لكــــل منــــتج "محفظــــة"‪ .‬المنتجــــات تكــــون متوازنــــة إذا كانــــت متنوعة‪،‬‬
‫ويستند النموذج على مفهوم مجال النشاط االستراتيجي‪.‬‬
‫المؤشـــــــــرات المســـــــــتخدمة‪ :‬النمـــــوذج األول وضـــــع مـــــن طـــــرف مجموعـــــة بوســـــطن االستشارية')مصــــفوفة(‬
‫‪ 1BCG‬يحــــدد مختلــــف مجاالت النشــــاط االستراتيجي للمنظمــــة‪ ،‬مصــــفوفة علــــى أساس معدل نمو السوق والحصة النسبية‬
‫في السوق‪.‬‬
‫‪-‬أ معــــدل نمــــو الســــوق ‪ :‬المحـــور الرأســـي للمصـــفوفة يقـــيس معـــدل نمـــو القطـــاع الـــذي ينتمـــي لمجـــال النشاط‪،‬‬
‫معدل النمو يختلف باختالف دورة حياة السوق‬
‫‪ .‬ب‪-‬الحصـــة النســـبية فـــي الســـوق‪ :‬المحــور األفقي مــن المصــفوفة يشــير إلــى حصــة الســوق النســبية التــي تحــتفظ بهــا‬
‫المنظمــة فــي كــل مجــال مــن مجاالت النشــاط االستراتيجي‪ .‬حصــة الســوق النســبية تتوافـــق مـــع نســـبة المبيعـــات التـــي‬
‫حققتهـــا المنظمـــة فـــي مجـــال معـــين مـــن النشـــاط‪ ،‬مقارنـــة بالبيانـــات المســـجلة فـــي هـــذا المجـــال مـــن النشـــاط مـــن‬
‫قبـــل أكبـــر منـــافس للمبيعـــات‪ .‬المؤشـــر يســـمح بتحديـــد الموقـــف التنافســـي للمنظمـــة‪ ،‬وبشـــكل أدق المســـافة بـــين‬
‫المنظمـــة وأكبـــر منـــافس‪ ،‬كمـــا يـــدل على هيكل التنافسية في السوق‪ .‬وهناك أربعة أنواع من األنشطة‬
‫‪1 :‬البقرة الحلوب؛ ‪ - 2‬النجوم الساطعة؛ ‪ - 3‬الكالب السائبة؛ ‪ - 4‬النقاط الميتة‬

‫ثانيا‪ :‬مصفوفة‪ 2BCG‬وضـــعت شـــركة االستشارات مجموعـــة بوســـطن االستشارية نمـــوذج تحليلـــي يأخـــذ فـــي االعتبار‬
‫التغييــــرات فــــي البيئــــة التنافســــية مــــن وجهــــات نظــــر المنظمــــة‪ ،‬تقــــوم المصــــفوفة علــــى فكــــرة أن المنظمـــات‬
‫األكثر نجاحـــا هـــي تلـــك التـــي تتوقـــع تغيـــرات الســـوق وتخلـــق مزايـــا تنافســـية مهمـــة‪ .‬النهج المقترح يأخذ بعين االعتبار‬
‫حقيقة أن الربحية تعتمد على كل من األسعار والتكاليف‬
‫المؤشـــــرات المســـــتخدمة‪ :‬معـــايير تصـــنيف األنشطة المختلفـــة التـــي تـــديرها المنظمـــة هـــي كشـــط السعر وميزة التكلفة‪.‬‬
‫ا‪-‬كشــــط الســــعر‪ :‬مـــن أجـــل بعـــض األنشطة المعينـــة‪ ،‬يمكـــن للمنظمـــة أن تحصـــل علـــى كشـــط الســعر‪ ،‬حيــث أن‬
‫العمالء علــى اســتعداد للــدفع للحصــول علــى المنتجــات المطلوبــة‪ .‬يختلــف كشـــط الســـعر مـــع الميـــزة التـــي يتوقعهـــا‬
‫العمالء للمنتجـــات مـــن حيـــث‪ :‬الجـــودة‪ ،‬الصـــورة‪ ،‬التصــــميم‪ ،‬الخــــدمات‪ .‬ويمكــــن لهــــذه الصــــفات أن تميــــز‬
‫العــــروض المقترحــــة مقارنــــة مــــع المنافسة‪ .‬ب ميـــزة التكلفـــة‪ :‬مــن أجــل األنشطة األخرى‪ ،‬قــد يكــون للمنظمــة ميــزة‬
‫مــن حيــث التكلفــة‪ .‬هــذه الميزة يمكن الحصول عليها بفضل تحقيق وفورات الحجم وتأثير التجربة‪.‬‬

‫مصــــــفوفة ‪ 1BCG‬تطبــــــق أساســــــا علــــــى حجــــــم الصــــــناعات‪ ،‬مصــــــفوفة ‪ 2BCG‬تســــــمح بتطــــــوير استراتيجيات‬
‫‪5‬‬
‫تقوم على هيكل البيئة التنافسية‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪Raimbourg, P. (2007). Management Stratégique, op cit, pp54-56‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Raimbourg, P. (2007). Management Stratégique, pp70-77‬‬