‫الجميورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫جامعة الجزائر ‪3‬‬

‫كمية العموـ اإلقتصادية والعموـ التجارية وعموـ التسيير‬

‫قسم‪ :‬عموـ التسيير‬

‫تخصص‪ :‬ادارة أعماؿ‬

‫ىذه المطبوعة مقدمة الى طمبة سنة أولى ماستر تخصص ادا ةر مؤسسات‬

‫مطبوعة بيداغوجية بعنوان‪:‬‬

‫الخيارات اإلستراتجية في المؤسسة‬

‫من اعداد األستاذ‪:‬‬

‫د‪ .‬مقدـ عالؿ‬

‫السنة الجامعية‪2020/2019 :‬‬

‫تـ تصميـ ىذه المطبوعة استنادا الى برنامج األعماؿ الموجية الموجو لطمبة سنة أولى ماستر تخصص‬

‫ادا ةر مؤسسات بجامعة الجزائر ‪ ، 3‬كمية العموـ االقتصادية و العموـ التجارية و عموـ التسيير‪.‬‬

‫و تضـ ىذه المطبوعة ثمف ممفات حوؿ مقياس االدا ةر اإلستراتيجية حيث تـ االعتماد عمى مبدأ البحوث و‬

‫العروض مع دراسات لحاالت واقعية لمؤسسات عالمية تضع الطالب أماـ واقع اإلدارة اإلستراتيجية‪.‬‬
 ‫الفهـــــــــــــــرس‬

‫قائمة الجداول ‪5....................................................................................‬‬

‫قائمة األشكال‪6....................................................................................‬‬

‫تمهيد‬ ‫‪.I‬‬

‫المحاضرة األولى‪ :‬مفيوـ المي ةز التنافسية في المؤسسة‪7...............................................‬‬

‫دراسة حالة‪ :‬مؤسسة المراعي لأللباف تحت شعار "جودة تستحؽ الثقة"‪11..............................‬‬

‫المحاضرة الثانية‪ :‬مفيوـ المنافسة في البيئة التنافسية ال ارىنة‪14........................................‬‬

‫دراسة حالة‪ :‬المنافسة في قطاع مستحضرات التجميؿ الخاصة بالرجاؿ‪20.............................‬‬

‫المحاضرة الثالثة‪ :‬تطور الفكر االستراتيجي في المؤسسة‪22...........................................‬‬

‫دراسة حالة‪ :‬الفكر االستراتيجي المعاصر لمؤسسة ‪ Rolex‬لساعات الفاخرة‪26........................‬‬

‫المحاضرة الرابعة‪ :‬معايير اختيار اإلستراتيجيات في المؤسسة‪29......................................‬‬

‫دراسة حالة‪ :‬معايير اختيار اإلستراتيجية التنافسية لمؤسسة ‪30...............................Google‬‬

‫المحاضرة الخامسة‪ :‬استراتيجيات النمو في المؤسسة‪33...............................................‬‬

‫دراسة حالة‪ :‬استراتيجية النمو لمؤسسة ‪36.................................................Amazon‬‬

‫المحاضرة السادسة‪ :‬استراتيجيات االنكماش و االستقرار في المؤسسة‪38...............................‬‬

‫دراسة حالة‪ :‬استراتيجية االنسحاب لمؤسسة ‪42...............................................Nokia‬‬

‫المحاضرة السابعة‪ :‬استراتيجيات التنافسية عمى مستوى وحدات االعماؿ‪45.............................‬‬

‫‪ ‬االستراتيجيات العامة حسب ‪46...........................................................Porter‬‬

‫‪ ‬نموذج الساعة اإلستراتجية‪47.....................................................................‬‬
‫‪ ‬االستراتيجيات التنافسية حسب ‪ Treacy‬و ‪50....................................... Wiersema‬‬
‫‪ ‬استراتيجية المحيط األزرؽ‪51.....................................................................‬‬
‫دراسة حالة‪ :‬االستراتيجيات التنافسية لكؿ مف ‪ Ikea ,Appel‬و ‪56...................... Samsung‬‬
‫‪ ‬مؤسسة ‪ Appel‬تستوحي االختالؼ‪56..........................................................‬‬
‫‪ ‬مؤسسة ‪ Ikea‬وتدنية التكاليؼ‪59................................................................‬‬
‫‪ ‬استراتيجية االنقطاع لمؤسسة ‪66.....................................................Samsung‬‬

‫المحاضرة الثامنة‪ :‬االستراتيجيات الوظيفية في المؤسسة‪62...........................................‬‬

‫‪ ‬استراتيجية وظيفة الموارد البشرية‪ :‬وجية نظر الموارد و الكفاءات‪63..............................‬‬
‫‪ ‬استراتيجية وظيفة البحث و التطوير‪ :‬وجية النظر القائمة عمى االبداع و االبتكار‪67...............‬‬
‫‪ ‬استراتيجية وظيفة الخدمات الموجستيكية (االمداد)‪ :‬وجية النظر القائمة عمى تخفيض التكاليؼ‪70...‬‬

‫دراسة حالة‪ :‬االستراتيجيات الوظيفية لكؿ مف ‪ Dyson ,Nestlé‬و ‪75........................DHL‬‬

‫‪ ‬إستراتيجية تسيير الموارد البشرية لمؤسسة ‪75.............................................Nestlé‬‬
‫‪ ‬إستراتيجية البحث و التطوير لمؤسسة ‪77................................................Dyson‬‬
‫‪ ‬استراتيجية وظيفة الخدمات الموجستيكية لمؤسسة ‪80.......................................DHL‬‬

‫الخاتمة العامة‪84..............................................................................‬‬ ‫‪.II‬‬

‫قائمة المراجع‪87...............................................................................‬‬ ‫‪.III‬‬

 ‫قائمـــة الجـــداول‬

‫الجدوؿ رقـ (‪ :)1‬أصناؼ المي ةز التنافسية القائمة عمى التكمفة و الجودة‪9 ..............................‬‬

‫الجدوؿ رقـ (‪ :)2‬العناصر الرئيسية لمتفكير االستراتيجي المقترحة في األدبيات‪26.......................‬‬

‫الجدوؿ رقـ (‪ :)3‬المجاالت التنافسية لمؤسسة ‪33............................................Google‬‬

‫الجدوؿ رقـ (‪ :)4‬الخيارات االستراتيجية الستراتيجية لنمو……‪35…………………………..........‬‬

‫الجدوؿ رقـ (‪ :)5‬مساىمات نيج الكفاءات في عمميات إدارة الموارد البشرية…‪66…………….........‬‬

‫‪5‬‬
 ‫قائمـــة األشكــــال‬
‫الشكؿ رقـ (‪ :)1‬الخطوات العامة إلدارة االستراتيجية‪23...............................................‬‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)2‬معايير الخارجية الختيار اإلستراتيجيات التنافسية‪36..................................‬‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)3‬معايير الداخمية الختيار اإلستراتيجيات التنافسية‪36...................................‬‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)4‬اختيار اإلستراتيجيات التنافسية لمؤسسة ‪32.................................Google‬‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)5‬مصفوفة ‪34...............................................................Ansoff‬‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)6‬نموذج الساعة اإلستراتجية‪48........................................................‬‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)7‬إنشاء مجاؿ تنافسي جديد‪52........................................................‬‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)8‬اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية عمى أساس الكفاءات‪64...........................‬‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)9‬رسـ تخطيطي لسمسمة التوريد‪71......................................................‬‬

‫‪6‬‬
 ‫النموذج التصميمي لممطبوعة‬

‫األهداف‬ ‫المراحل‬

‫التعرف عمى التعرف خصائص الميزة التنافسية‬ ‫تحديد مفيوـ الميزة التنافسية‬

‫الجانب الفكري لالستراتيجية‬

‫تحديد نطاؽ المنافسة‬

‫التعرف عمى خصائص المنافسة الراهنة‬

‫التعرف عمى تطور المفاهيم المتعمقة باالستراتيجية‬ ‫تطور الفكر االستراتٌجً‬

‫تحديد معايير اختيار اإلستراتيجيات‬ ‫المعاٌٌر الداخلٌة و الخارجٌة‬

‫الختٌار اإلستراتٌجٌات‬

‫التعرف عمى مختمف اإلستراتيجيات عمى‬ ‫إستراتٌجٌات التنافسٌة على‬

‫مستوى المؤسسة‬ ‫الجانب التنفيذي لالستراتيجية‬
‫مستوى المؤسسة‬

‫التعرف عمى مختمف اإلستراتيجيات عمى‬ ‫إستراتٌجٌات التنافسٌة على‬

‫مستوى وحدات األعمال‬
‫مستوى وحدات األعمال‬

‫التعرف عمى مختمف اإلستراتيجيات‬ ‫اإلستراتٌجٌات الوظٌفٌة‬

‫التشغيمية‬

‫‪7‬‬
 ‫دليل تصفح الطالب لممطبوعة‬

‫‪ .1‬التركٌز على‬
‫المفاهٌم و‬
‫المصطلحات المتعلقة‬
‫بالمنافسة و‬
‫اإلستراتجٌة‬

‫‪ .2‬تذوٌت أهم الخٌارات‬

‫اإلستراتجٌة على مستوى‬
‫المؤسسة و وحدات‬
‫أعمالها و أنشطتها‬
‫الوظٌفٌة‬

‫‪ .3‬االجابة على‬
‫دراسات الحاالت و‬
‫األعمال التطبٌقٌة‬
‫واسقاط الجانب‬
‫النظري على الواقع‬
‫العملً‬

‫‪8‬‬
 ‫تمهيد‪:‬‬ ‫‪.I‬‬

‫تعرؼ بيئة المؤسسة حسب ‪ D’Aveni‬بيئة المنافسة الشرسة‪ ،‬حيث جعمت المؤسسات تواجو حاالت عدـ‬

‫التأكد البيئي مما وجب عمييا رسـ خطة تضمف ليا البقاء و االستمرار‪ .‬وعمى ضوء ذلؾ كاف ضروريا‬

‫عمى اإلدارة العميا لممؤسسة استخداـ أسموب إداري مرف يوفر ليا ميزة تنافسية تمكنيا مف التفوؽ عمى‬

‫منافسييا و تحقيؽ النتائج المرغوبة‪ .‬لقد جاءت اإلدارة اإلستراتيجية لتكوف البوصمة التي تقود المؤسسات‬

‫وتحدد ليا االتجاه الصحيح الذي يجب أف تسمكو‪ ،‬ىي التي تسمح لممؤسسة بأف تكوف أكثر تنافسية‪ ،‬أف‬

‫تخمؽ قيمة مضافة‪ ،‬أف تكوف كفؤة و فعالة‪ ،‬و عميو أف تضمف استدامتيا وذلؾ مف خالؿ التخطيط و‬

‫التنفيذ االستراتيجييف‪.‬‬

‫الغرض مف تقديـ ىذه المطبوعة وىو عرض أىـ الخيارات التنافسية التي توظفيا المؤسسة مف أجؿ‬

‫المنافسة‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ,‬تـ تقسيـ ىذه المطبوعة الى قسميف‪:‬‬

‫القسم األول‪ :‬يخصص ىذا القسـ لمجانب الفكري‪ .‬حيث سنستعرض أىـ نظريات المنافسة و المي ةز‬

‫التنافسية و كيفية تطورىا و أثارىا عمى البيئة‪.‬‬

‫القسم الثاني‪ :‬يخصص ىذا القسـ لمجانب التنفيذي لالستراتيجية‪ .‬حيث سنعرض أىـ الخيارات‬

‫اإلستراتيجية و ذلؾ عمى مستوى المؤسسة و وحدات األعماؿ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫المحاضرة األولى‪ :‬مفهوم نظرية الميزة التنافسية في المؤسسة‬

‫تسعى كؿ مؤسسة اقتصادية‪ ,‬صناعية و خدماتية تنشط ضمف محيط تنافسي‪ ,‬إلى تحقيؽ ميزة تنافسية‬

‫تضمف ليا البقاء واالستمرارية‪ .‬لذا وجب التعرؼ عمى مختمؼ أنواع المزايا التنافسية وكذا المصادر‬

‫المتاحة لتحقيقيا واستغالليا عمى الوجو األمثؿ‪.‬‬

‫غالبا ما تشير األعماؿ األكاديمية التي تتعامؿ مع استراتيجية األعماؿ إلى أداء وشروط اكتساب الميزة‬
‫ً‬

‫التنافسية مف قبؿ المؤسسات‪ .‬إف سبب تفكيرىـ ال يتعمؽ بيدؼ المؤسسات بقدر ما يتعمؽ بوسائؿ تحقيؽ‬

‫ىذا اليدؼ‪.‬‬

‫يبدأ النيج الصناعي‪ ،‬المتمثؿ في اإلدارة االستراتيجية مف خالؿ أعماؿ ‪ .Porter‬ويعود ىذا المفيوـ في‬

‫بدايات ال ثمانينات القرف العشريف حيث بدأت فك ةر الميزة التنافسية في االنتشار والتوسع خاصة بعد ظيور‬

‫كتابات ‪ Porter‬بخصوص استراتيجيات التنافس والميزة التنافسية‪ ،‬وكذا التطورات الحاصمة ضمف بيئة‬

‫المؤسسات ))‪.)Ma, H. (2000); Magretta (2011‬‬

‫يرجع المفيوـ األساسي لممي ةز التنافسية إلى ‪ ,Chamberlin‬ثـ إلى ‪ Selznick‬الذي ربط المي ةز بالقدرة‪،‬‬

‫ثـ حصؿ تطور في ىذا المفيوـ حيف وصؼ ‪ Hofer & Schendel‬المي ةز التنافسية بأنيا الوضع الفريد‬

‫الذي تطوره المؤسسة مقابؿ منافسييا (سماللي‪.)2005 ,‬‬

‫أما )‪ Porter (1993‬فيعرفيا‪" :‬تنشأ الميزة التنافسية بمجرد توصؿ المؤسسة إلى اكتشاؼ طرؽ جديدة‬

‫أكثر فعالية مف تمؾ المستعممة مف قبؿ المنافسيف‪ ،‬حيث يكوف بمقدورىا تجسيد ىذا االكتشاؼ ميدانياً‪.‬‬

‫وجاء تعريؼ عمي السممي (‪ )2001‬لمميزة التنافسية بأنيا "الميارة أو التقنية أو المورد المتميز الذي يتيح‬

‫لممؤسسة إنتاج قيـ ومنافع لمزبائف تزيد عما يقدمو ليـ المنافسوف"‪.‬‬

‫في حيف يرى نبيؿ مرسي )‪ )1998‬الميزة التنافسية عمى أنيا ميزة أو عنصر تفوؽ لممؤسسة يتـ تحقيقو‬

‫في حالة إتباعيا إلستراتيجية معينة لمتنافس‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫مف خالؿ التعاريؼ السابقة يمكف القوؿ أنو عمى المؤسسة إنتاج سمع أو تقديـ خدماتيا بطريقة مختمفة‬

‫ومتميزة عف باقي المنافسيف‪ ،‬حيث يكوف ىذا االختالؼ ايجابي مف وجية نظر الزبائف‪ ،‬حيث سيضمف‬

‫ىذا االختالؼ والء ىذا األخير مما يسمح لممؤسسة باالستمرار والبقاء في ظؿ معطيات البيئة التنافسية‬

‫وشدة المزاحمة بيف مختمؼ المتنافسيف‪.‬‬

‫ا ف وجود ميزة تنافسية يساىـ في خمؽ وضعية تنافسية متفوقة لممؤسسة عمى منافسييا وذلؾ مف خالؿ‬

‫تكاليفيا المنخفضة‪ ،‬أو مف خالؿ تميز منتجاتيا عف منافسييا‪ .‬ومف خالؿ ما سبؽ ىناؾ نوعيف مف المي ةز‬

‫التنافسية الممخصة في الجدوؿ التالي‪:‬‬

‫ميزة التمايز‬ ‫ميزة التكمفة األقل‬

‫جودة المواد‬ ‫أداء مميز‬ ‫قدرات‬ ‫تقديـ‬ ‫رسالة‬ ‫إرساؿ‬ ‫مراقبة‬ ‫و‬ ‫مراقبة‬ ‫مراقبة‬ ‫مراقبة‬ ‫مراقبة الحجـ‬

‫األولية‬ ‫في‬ ‫و‬ ‫ابداعية‬ ‫عروض‬ ‫واضحة لمعميؿ‬ ‫تموضع‬ ‫آتمتة‬ ‫الرزنامة‬ ‫التعمـ‬

‫التصميـ‬ ‫ابتكارية‬ ‫متخصصة‬ ‫األنشطة‬ ‫إجراءات‬

‫المصدر ‪ ( :‬عبد اإهلل احوذ‪ ,‬البياحي‪)2000 ,‬‬ ‫المصدر ‪( :‬سماللي‪)2005 ,‬‬

‫الجدول ‪ :1‬أصناف الميزة التنافسية القائمة عمى التكمفة و الجودة‬

‫تحقؽ المؤسسة أقؿ تكمفة ممكنة إذا كانت قادرة عمى استخداـ عوامؿ اإلنتاج بكفاءة أكبر و ذلؾ مف‬

‫خالؿ تراكـ الخبرات عمى مر الزمف‪ .‬وقد تـ انتقاد ىذا النيج بسبب رؤيتو االختزالية لمقدرة التنافسية في‬

‫مجاؿ التكاليؼ فقط‪ ،‬في حيف شيدت بعض المؤسسات المنافسة عمى أساس جودة و تميز المنتج‪ ،‬صو ةر‬

‫العالمة التجارية عبر األنترنت‪ ،‬قنوات التوزيع و خمؽ عالقات متمي ةز مع زبائنيا و موردييا‪...‬الخ‪.‬‬

‫كذلؾ فاف المراجع األدبية قد أكدت عمى طرؽ أخرى لتحديد مصادر الميزة التنافسية و التي اعتمدت عمى‬

‫المنافسة عمى مستوى أنشطتيا و ذلؾ مف خالؿ تطوير العالقة بيف األنشطة المختمفة و التي تعتبر‬

‫مصدر لممزايا التنافسية‪ .‬و يندرج ذلؾ مف خالؿ النيج القائـ عمى الموارد الذي يعتبر موارد المؤسسة‬
‫ًا‬

‫كمصدر أساسي الكتساب الميزة التنافسية والتي يتـ ترجمتيا الى منتجات و خدمات‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫لقد تـ تأكيد ذلؾ مف خالؿ مقاربة (‪ Barney )1991‬و الذي ميز بيف ثالث فئات مف الموارد الخالقة‬

‫لمميزة التنافسية و ىي‪ :‬رأس الماؿ المادي ورأس الماؿ التنظيمي ورأس الماؿ البشري‪ .‬تغطي ىذه الموارد‬

‫جميع أصوؿ المؤسسة وقدراتيا وعممياتيا التنظيمية والمعرفة والميارات التي تسيطر عمييا المؤسسة‬

‫وتسمح ليا بوضع وتنفيذ استراتيجيات تنافسية قائمة عمى الفعالية والكفاءة‪.‬‬

‫ىناؾ مناىج أخرى تساىـ في خمؽ الميزة التنافسية و ذلؾ بناءا عمى المقاربة السببية لخمؽ الميزة‬

‫التنافسية‪ ،‬نستشيد في ىذا الصدد بعمؿ )‪ .Lawrence et Lorsh (1986‬يؤدي تحميؿ ‪Lawrence et‬‬

‫‪ )1986( Lorsh‬إلى النظر في امكانيات المؤسسة بشكؿ أساسي مف خالؿ درجة مرونة ىيكميا‪ .‬لكي‬

‫تكوف المؤسسة قادرة عمى المنافسة‪ ،‬يجب أف يتكيؼ ىيكميا بشكؿ جيد مع متطمباتيا البيئة‪ .‬خالؼ ذلؾ‪،‬‬

‫إذا تغيرت البيئة‪ ،‬سيتعيف عمييا تغيير ىيكؿ أعماليا‪ .‬وبالتالي‪ ،‬تكتسب المؤسسة قدرتيا في خمؽ الميزة‬

‫التنافسية مف خالؿ ثالث أسس و ىي‪:‬‬

‫‪ .1‬القاعدة التنافسية لممؤسسة‪ :‬مف خالؿ مراقبة ىيكؿ المؤسسة (حالة ىيكمية تتكوف مف نقاط القوة و‬

‫الضعؼ)‪.‬‬

‫‪ .2‬القدرة القيادية‪ :‬مف خالؿ مالحظة مستوى ميارة المناجير‪.‬‬

‫‪ .3‬التكامل التنافسي‪ :‬ىو مراقبة وضع المؤسسة بالنسبة لبيئتيا‪.‬‬

‫يجب أف تحتوي الميزة التنافسية عمى ‪ 3‬خصائص‪ :‬يجب أف تكوف دائمة مف خالؿ التجديد بمرور الوقت‪،‬‬

‫وأف تكوف قابمة لمتحديد بشكؿ مثالي‪ ،‬ويجب أف تكوف قابمة لمدفاع في مواجية المنافسة‪.‬‬

‫ميزة تنافسية دائمة و متجددة‪ :‬لتجنب الوقوع في ميزة تنافسية مؤقتة ونسخيا مف قبؿ المنافسة‪ ،‬يجب أف‬

‫يكوف ليا خصائص معينة و ىي‪:‬‬

‫صعوبة تقميدىا مف قبؿ المنافسيف؛‬

‫أف ينظر و يمتمس إلييا العمالء؛‬

‫‪12‬‬
 ‫خمؽ قيمة أكبر مف العرض المنافس‪.‬‬

‫ميزة تنافسية محددة‪:‬‬

‫يجب أف تكوف الميزة التنافسية ذات داللة كافية ونادرة لتمييز المؤسسة عف منافسييا‪ .‬يجب عمى كؿ‬

‫مؤسسة اختيار نوع وخصائص الميزة التي تسعى لمحصوؿ عمييا مف قبؿ األطراؼ األخرى لقطاع النشاط‬

‫ممكنا سواء مف حيث الييمنة مف قبؿ التكاليؼ أو‬

‫أمر ال لبس فيو ً‬
‫بحيث يكوف التحديد مف قبؿ العمالء ًا‬

‫سواء مف حيث التمايز‪.‬‬

‫ميزة تنافسية قابمة لمدفاع عنها‪:‬‬

‫يجب أف تكوف الميزة التنافسية قابمة لمدفاع عنيا في مواجية التغيرات قصيرة المدى في البيئة وقبؿ كؿ‬

‫شيء غامضة بما فيو الكفاية وغير قابمة لالستبداؿ في مواجية محاوالت التقميد‪.‬‬

‫بعد عرض مختمؼ أ بعاد الميزة التنافسية‪ ,‬جاء الدور الى الجانب العممي و كيفية استخراج أىـ محددات‬

‫الميزة التنافسية لممؤسسة المراعي لأللباف حيث اعتمدنا عمى مجموعة التقارير الميدانية المستخرجة مف‬

‫موقع مؤسسة المراعي لأللباف‪.‬‬

‫دراسة حالة‪ :‬مؤسسة المراعي لأللبان تحت شعار "جودة تستحق الثقة"‬

‫التزاـ بالجودة ىو جوىر فمسػفة المراعي ومبدأىا الراسخ‪ .‬تسعى المراعي وباستمرار نحو تقديـ منتجات‬

‫عالية الجودة تمبي احتياجات المستيمكيف‪ ،‬مواصمة سعييا الدؤوب لتطوير كافة جوانب أعماليا بتطبيؽ‬

‫أعمى معايير الصناعة وانشاء بنية تحتية متطورة إلنتاج والتسويؽ والتوزيع ما يعزز قوة عالمتيا التجارية‪.‬‬

‫منذ انطالؽ مسيرتيا في العاـ ‪ ،1977‬نمت المؤسسة عبر خطط استثمارية مدروسة لأللباف في العالـ‬

‫واألكبر في الشرؽ األوسط لتصبح اليوـ أكبر مؤسسة متكاممة رأسيا مف حيث إنتاج وتوزيع األغذية‬

‫والمشروبات‪ ،‬وحققت منتجات المراعي الريادة في السوقيف المحمية واإلقميمية ‪.‬خالؿ ىذه المراحؿ مف‬

‫النمو عمدت المراعي إلى تنويع منتجاتيا لتدخؿ إلى قطاعات العصائر‪ ،‬ومنتجات المخابز‪ ،‬والدواجف‪،‬‬

‫‪13‬‬
‫وأغذية األطفاؿ الرضع ولتتحوؿ بعد ىذه المسيرة مف التطوير إلى مؤسسة أغذية متكاممة تتمتع بانتشار‬

‫إقميمي واسع وقيمة سوقية تتجاوز ‪ 5.12‬مميار دوالر أمريكي‪ .‬مع ىذا االنتشار والتوسع تبقى الجودة‬

‫العامؿ المشترؾ األبرز واليدؼ الرئيس الذي تمتزـ المراعي بتحقيقو بأعمى درجة في كؿ ما تقدمو‬

‫لممستيمؾ مف أغذية ومشروبات‪ .‬جوىرىا األساسي ىو "المراعي جودة تستحؽ الثقة"‪.‬‬

‫يحظى اسـ المراعي بثقة المستيمكيف في الشرؽ األوسط بما يقدمو مف جودة عالية‪ ،‬ولطالما حرصت‬

‫المراعي عمى ىذه السمعة وسعت لتنميتيا‪ .‬تطبؽ المراعي أعمى معايير الجودة عبر كافة مراحؿ اإلنتاج‬

‫بداية مف رعاية قطعاف الماشية في المزارع‪ ،‬واألبحاث واالختبارات المعممية‪ ،‬مراقبة اإلنتاج‪ ،‬وادارة سمسمة‬

‫التوريد لقطاع التجزئة إذ تتـ مراقبة المنتج بدقة إلى أف يصؿ إلى المستيمؾ‪ .‬تمتمؾ المراعي الجزء األكبر‬

‫مف سمسمة التوريد بداية مف إنتاج األعالؼ وحتى التعبئة والتوزيع مرو ار بمرحمة المعالجة ما يجعؿ‬

‫المؤسسة قادرة عمى تطبيؽ المعايير الصارمة التي تمتزـ بيا‪ .‬اف تحقيؽ رضا المستيمكيف ىدؼ رئيسي‪،‬‬

‫ويعزز ذلؾ البنية التحتية واسعة النطاؽ إلنتاج‪ ،‬والتسويؽ‪،‬‬

‫ويحظى بدعـ مف جيود االبتكار المستمرة‪ُ ،‬‬

‫والتوزيع‪ ،‬والتي تمكف المؤسسة مف توزيع المنتجات الطازجة يوميا إلى أكثر مف ‪ 110‬اآللؼ نقطة بيع‬

‫بالتجزئة في جميع دوؿ مجمس التعاوف الخميجي باإلضافة إلى مصر واألردف‪.‬‬

‫نمت مؤسسة المراعي منذ تأسيسيا عاـ ‪ 1977‬لتصبح اآلف أكبر مؤسسة إنتاج وتوزيع األغذية‬

‫والمشروبات في الشرؽ األوسط‪ ،‬إذ أثمرت جيود المؤسسة في تنويع استثماراتيا في السنوات األخيرة عف‬

‫إضافة مجموعة متكاممة مف المنتجات في عدة قطاعات ىي‪ :‬العصائر تحت العالمة التجارية "المراعي"‪،‬‬

‫ومنتجات المخابز تحت العالمتيف التجاريتيف "لوزيف" و"سفف دايز"‪ ،‬ومنتجات الدواجف تحت العالمة‬

‫ويمثؿ‬
‫التجارية "اليوـ"‪ ،‬باإلضافة إلى منتجات أغذية األطفاؿ الرضع تحت العالمة التجارية "نيوراللؾ"‪ُ .‬‬

‫ابتكار منتجات جديدة عنص ار لنمو أعماؿ المؤسسة‪ ،‬إذ يخضع عمى الدواـ أكثر مف ‪ 65‬منتجا جديدا‬

‫‪14‬‬
‫لمتطوير ضروريا ويتـ تقييـ ىذه المنتجات بعناية فائقة قبؿ طرحيا في األسواؽ‪ .‬إذ البد أف تجتاز مراحؿ‬

‫تقييـ الجودة الصارمة لمتأكد مف أىميتيا لحمؿ عالمة "المراعي"‪.‬‬

‫إف شعار المراعي "جودة تستحؽ الثقة" ىو التزاـ يقضي بتطبيؽ أعمى مستويات الجودة التي تناؿ ثقة‬

‫جميع الشركاء‪ .‬كماً يشكؿ جزءا ال يتج أز مف رؤية المراعي‪ ،‬سواء عمى المستوى االستراتيجي في مجمس‬

‫انب‬
‫اإلدارة‪ ،‬أو في ممارسات اإلدا رة ومبادئ العمؿ أو عمى صعيد عمميات اإلنتاج ويتجمى في جميع جو ً‬

‫مف تعاممنا مع المستثمريف أعمالنا‪ ،‬بدءاً والشركاء التجارييف‪ ،‬وصوال إلى االرتقاء بميارات الموظفيف‬

‫ورفاىيتيـ حيث تخضع جميع أنشطة األعماؿ لنفس متطمبات الجودة ذات المعايير الصارمة‪.‬‬

‫تمثؿ الجودة حجر األساس لمتغمب عمى صعوبات وتحديات بيئة العمؿ‪ ،‬لذا عممت المراعي عمى‬

‫االستعانة بخبراء دولييف‪ ،‬بيدؼ دمج المواىب المحمية مع الميارات والخبرات العالمية‪ ،‬ما أسيـ في إيجاد‬

‫الجنسيات أصبحت جزءا ال يتج أز مف المراعي‪ .‬وعمى صعيد المنتجات‪ ،‬يتولى قسـ‬
‫ً‬ ‫بيئة عمؿ متعددة‬

‫الجودة وتطوير المنتجات مسؤولية ضماف المحافظة عمى جودة منتجات المراعي ويسعى القسـ إلى إيجاد‬

‫منتجات صحية ذات قيمة غذائية عالية ترضي كافة األذواؽ‪ .‬يقوـ القسـ بعد ذلؾ بجمع آراء المستيمكيف‬

‫وفيـ احتياجاتيـ‪ ،‬ودراسة الخيارات المحتممة التي قد تعزز مستوى رضاىـ‪.‬‬

‫كما تطبؽ المراعي أعمى معايير الصحة و السالمة الغذائية‪ ،‬وقد حصمت عمى العديد مف الشيادات بيذا‬

‫الصدد مف المؤسسات الدولية لممواصفات والمقاييس‪ ،‬والتي تؤكد جودة مكونات البنية التحتية‪ ،‬التي تجمع‬

‫بيف أفضؿ المزارع‪ ،‬أرقى مرافؽ اإلنتاج وأنظمة التوزيع الحديثة‪ .‬لضماف جودة منتجات المراعي فإف‬

‫تقنيات‬
‫ً‬ ‫المؤسسة تستخدـ أفضؿ المكونات الطبيعية مف كبار المورديف المحمييف والدولييف‪ ،‬وباعتماد أحدث‬

‫المعالجة‪ ،‬وانشاء مرافؽ إنتاج أكثر تطورا‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬موقع مؤسسة المراعً لاللبان‬

‫س‪ :‬بعد تحميل النص‪ ,‬ماهي أهم مصادر التميز التنافسي لمؤسسة المراعي؟‬

‫‪15‬‬
‫اف بحث المؤسسات الدائـ لمصادر التميز التنافسي قد دفع نحو التحوؿ الدائـ في البيئة التنافسية و منو‬

‫اشتعاؿ الصراع بيف المؤسسات المتنافسة‪ ,‬مما دفع نحو ظيور أساليب تنافسية مبتكرة‪ .‬مف المنافسة الى‬

‫المنافسة القصوى حيث سنقوـ ب تحميؿ ىذه النظرية و معرفة أ ثراىا عمى المؤسسة و بيئتيا الخاصة و‬

‫العامة‪.‬‬

‫المحاضرة الثانية‪ :‬مفهوم نظرية المنافسة في البيئة التنافسية الراهنة‬

‫لقد اعتمدنا في دراستنا لمفيوـ نظرية المنافسة عمى مجموعة مف المراجع مف أىميا‪Benabderazek, ( :‬‬

‫‪ )2011‎D’Aveni,‎ 1994 ; Porter, 1995‬و أ فرزت ىذه المراجع الى استخالص المعمومات التالية‪:‬‬

‫نظ ار لتغيرات الحاصمة في العالـ وما خمفتو مف منافسة شػديدة بػيف المؤسسػات فقػد أولػى البػاحثوف اىتمامػا‬

‫كبي ار لظاىرة المنافسة‪ .‬نجد التعريؼ الضيؽ لممنافسة الذي طرحو )‪ Thuillier (1992‬حيث وصفيا‬

‫بالوضع الذي يتيح بتقيػيـ مدى تنافسية ا لمؤسسػة‪ ،‬باإلضافة الى تقديـ معطيات عف أىـ خصائص كؿ‬

‫مؤسسػة عمػى حػدى وتقيػيـ نقػاط القػوة و نقػاط الضػعؼ لكػؿ منيا‪ .‬يحصػر ىذا التعريؼ مفيوـ المنافسػة‬

‫فػي خصػائص المؤسسػات و تحديػد نقػاط القػوة و الضػعؼ فييػا‪ ،‬فػي حػيف يػرى الػبعض اآلخػر أف‬

‫المنافسػة تظيػر فػي السػوؽ لػيس فقػط مػف خػالؿ السػعر و لكػف أيضػا مػف خػالؿ المنتجػات‪ .‬بيػذا المعنػى‬

‫تقػوـ المؤسسػة بتعػديؿ إنتاجيتيػا لممنتجػات القديمػة‪ ،‬ابتكار منتوجات جديدة مف شأنيا توليد أسػواؽ جديػدة ‪.‬‬

‫عمػى الػرغـ مػف شػموؿ ىػذا المفيػوـ لممنافسػيف المحتممػيف‪ ،‬إال أف ىناؾ مفيوـ آخر أكثر شموال لممنافسة‪.‬‬

‫حسب (حبة‪ )2010 ,‬تظيػر المنافسة بػيف المنتجػيف داخػؿ الصػناعة (القطػاع)‪ ،‬لكػف األكثػر مػف ذلػؾ أف‬

‫المنافسػة تمتػد الػػى كػػؿ مؤسسػػة لي ػا عالق ػػة منافسػػة حقيقيػػة أو محتممػػة مػػع عمالئيػػا و مورديي ػػا وم ػػع‬

‫مؤسسػػات أخػػرى محتمػػؿ دخوليا الى الصناعة (أو القطاع)‪ ،‬والمنتجات المنافسة لممنتجات البديمػة و‬

‫القػاد ةر عمػى توليػد صػناعات أخػرى‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ,‬حتى تتمكف المؤسسة مف احتالؿ الصدا ةر في السوؽ‬

‫المحمية أو العالمية‪ ،‬فقد لجأت إلى التنافس ضمف مجاالت عديدة تتكامؿ وتتداخؿ فيما بينيا‪.‬‬

‫‪16‬‬
‫لقد تميزت البيئة التنافسية الراىنة بالديناميكية و التعقيد و ذلؾ نتيجة السموكيات التي تميزت بيا‬

‫المؤسسػػات المتنافسة و ىذا حوؿ مجموعة مف الخصائص التنافسية و المتمثمة في السعر‪/‬الجودة‪،‬‬

‫الوقت‪/‬الميارة‪ ،‬حواجز الدخوؿ و القدرات المالية‪ ،‬حيث أتاحت لممؤسسات القد ةر عمى استكشاؼ أسواؽ و‬

‫صناعات جديدة و منو تجاوز مزايا المؤسسػػات الرائدة في السوؽ‪.‬‬

‫و مف أجؿ استيعاب كؿ ىذا فال بد مف التطرؽ إلى مميزات و حدود كؿ مجاؿ مف المجاالت التنافسية‬

‫السابقة و ذلؾ فيمايمي‪.)D'aveni.R, 1994( :‬‬

‫المنافسة عمى أساس الجودة و التكمفة‪:‬‬

‫تتميز المؤسسػػات في ىذا القطاع بالتنافس حوؿ معياريف و ىما الجودة و التكمفة‪ ،‬أيف تسعى جميع‬

‫المؤسسػػات المتنافسة نحو تخفيض تكاليفيا أو تحسيف جودة منتجاتيا أيف ستصبح منتجاتيا أو خدماتيا‬

‫أقؿ تكمفة و أكثر جودة مف منتجات و خدمات المنافسيف‪ .‬مف خالؿ ىذا سيؤدي االستمرار الدائـ‬

‫لممؤسسات المتنافسة في تحسيف جودة منتجاتيا و تخفيض تكاليفيا إلى التكافؤ التنافسي و منو القيمة‬

‫الحرجة ‪.1‬‬

‫ينتج التقدـ نحو القيمة الحرجة و ذلؾ عندما تسعى جميع المؤسسػػات المتنافسة إلى تقديـ أفضؿ ما لدييا‬

‫و ذلؾ مقارنة بمنافسييا‪ .‬و انطالقا مف ىنا ستصؿ جميع ىذه المؤسسػػات إلى تقديـ منتجات أو خدمات‬

‫مماثمة ال توفر سوى المساواة التنافسية‪.‬‬

‫إذف ال تتيح المنافسة التي ترتكز حوؿ معياري التكمفة و الجودة لممؤسسة مف التفوؽ و خمؽ المزايا‬

‫التنافسية الدائمة و ذلؾ مقارنة بالمؤسسػػات المنافسة‪ ،‬و خاصة عندما تشتد درجة المنافسة بيف‬

‫المؤسسػػات‪ ،‬حيث تسعى جميع المؤسسػػات إلى تقديـ أفضؿ ما لدييا و ذلؾ مف جانب التكمفة و الجودة‪،‬‬

‫و ىذا حتى تصؿ إلى القيمة الحرجة‪ .‬و منو حتى يتسنى ليا تجاوز ذلؾ فالبد أف تنتقؿ إلى مجاؿ‬

‫‪ - 1‬و ىي القيمة التي ال تعطي أي إمكانية ألي منظمة مف أف تتميز عمى منافسييا‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫تنافسي جديد أال و ىو الوقت و الميارة حيث تختار المؤسسة الوقت مف أجؿ الدخوؿ إلى األسواؽ‬

‫الجديدة و طرح منتجات و خدمات جديدة و ذلؾ باالعتماد عمى الميارات كأساس لمتميز‪.‬‬

‫‪ -‬المنافسة عمى أساس الوقت و المهارة‪:‬‬

‫تتميز المؤسسػػات في ىذا القطاع بالتنافس حوؿ معياريف و ىما الوقت و الميا رة‪ ،‬حيث تتيح ىذه‬

‫الميارات القدرة عمى استكشاؼ التكنولوجيا و األسواؽ الجديدة و منو خمؽ منتجات و خدمات جديدة‪،‬‬

‫إضافة إلى ىذا تعطي ىذه الميارات لممؤسسة القد ةر عمى معرفة الوقت أو المحظة التي تسمح ليا بالدخوؿ‬

‫إلى القطاع سواء أف تكوف ىذه المؤسسة أوؿ الداخميف إلى القطاع (منظمات سباقة) أو أف تتبع مسار أو‬

‫خطوات المنافسيف (مؤسسات تابعة)‪.‬‬

‫يتميز ىذا المجاؿ التنافسي بالسرعة في تجديد الميارات‪ ،‬مدة دو ةر حياة المنتجات قصي ةر و حواجز دخوؿ‬

‫ضعيفة‪...‬الخ‪ ،‬و مف ىنا تستطيع المؤسسػػات التابعة أف تتجاوز المؤسسػػات السباقة إلى القطاع و ذلؾ‬

‫عف طريؽ تجديد مياراتيا بميارات أخرى جديدة‪ ،‬تتيح ليا القد ةر عمى خمؽ منتجات و خدمات جديدة تمبي‬

‫حاجات األطراؼ ذات المصمحة بشكؿ أفضؿ مف السابؽ‪.‬‬

‫إذف ال تتيح المنافسة التي ترتكز حوؿ معياري الوقت و الميارة لممؤسسة مف التفوؽ و خمؽ المزايا‬

‫التنافسية الدائمة و ذلؾ مقارنة بالمؤسسػػات المنافسة‪ ،‬و ىذا كمما أقدمت المؤسسػػات المتنافسة نحو تجديد‬

‫مياراتيا بشكؿ مستمر‪ ،‬أيف سيتيح ليا القد ةر عمى خمؽ دورات حياة جديدة لممنتجات و منو تجاوز دورات‬

‫حياة المنتجات السابقة عند المنافسيف‪.‬‬

‫إذف و انطالقا مف ىنا و حتى يتسنى لممؤسسات السباقة مف أف تحافظ عمى فارؽ التفوؽ و التميز عمى‬

‫المنافسيف‪ ،‬فالبد أف تنتقؿ إلى مجاؿ تنافسي جديد‪ ،‬أال و ىو خمؽ حواجز الدخوؿ ضد المؤسسػػات‬

‫التابعة‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ -‬المنافسة عمى أساس حواجز الدخـول‪:‬‬

‫لقد دفعت صعوبة االحتفاظ بالمزايا التنافسية و ذلؾ في المجاالت التنافسية السابقة إلى ضرورة خمؽ‬

‫حواجز تعيؽ المؤسسػػات التابعة عمى الدخوؿ‪ ،‬و ذلؾ مف أجؿ تقوية موقع المؤسسػػات السباقة إلى القطاع‬

‫و ىذا ضد المبادرات التنافسية المحتممة مف قبؿ المؤسسػػات التابعة‪.‬‬

‫و مع ذلؾ فقد تـ تجاوز ىذه الحواجز مف طرؼ المؤسسػػات التابعة‪ ،‬و ذلؾ مف خالؿ إتباع مجموعة‬

‫مف اإلستراتيجيات كاقتصادية السمـ التي يمكف أف تكتسبيا المؤسسػػات التابعة و ذلؾ مف خالؿ أسواقيا‬

‫الخارجية حيت تتيح ليا القدرة عمى الدخوؿ إلى أسواؽ المؤسسػػات الناشطة في القطاع و ذلؾ بتكمفة‬

‫منخفضة مقارنة بالمؤسسػػات السباقة‪ .‬كما يمكف تجاوز تكاليؼ التحويؿ و ذلؾ عف طريؽ تقديـ منتجات‬

‫أو خدمات ذات قيمة عالية مف تكمفة التحويؿ التي يتحمميا الزبائف‪ .‬أما مف جانب السياسات الحكومية‬

‫فيمكف تجاوزىا مف خالؿ التشريعات و القوانيف التي تفرضيا الحكومة و التي تدعو إلى ضرورة الدخوؿ‬

‫إلى القطاع بتكنولوجيا متطورة و ذلؾ بغرض حماية المستيمكيف و البيئة‪ .‬أيف سيشجع المؤسسػػات‬

‫المبتك ةر و المبدعة عمى الدخوؿ إلى القطاع و منو تجاوز المؤسسػػات السباقة إلى ذلؾ‪.‬‬

‫إذف ال تعتبر حواجز الدخوؿ التي تـ إنشائيا مف قبؿ المؤسسػػات السباقة كمصدر لممي ةز التنافسية الدائمة‪،‬‬

‫و يتضح ذلؾ مف خالؿ أف استمرار الصراع بيف المؤسسػػات السباقة و التابعة و ذلؾ حوؿ خمؽ و إزالة‬

‫حواجز الدخوؿ إلى توحيد القط اع التنافسي‪ ،‬أيف سيصبح ىذا القطاع الموحد كقاعدة جديدة مف أجؿ‬

‫االنطالؽ في البحث عف أسواؽ جديدة و منو تجاوز حواجز الدخوؿ القطاعات األخرى القابمة لالختراؽ‪.‬‬

‫و انطالقا مف ىنا و حتى تستطيع المؤسسػػات السباقة مف أف تقاوـ الحمالت المتوالية مف قبؿ المؤسسػػات‬

‫التاب عة‪ ،‬فالبد أف تمتمؾ القدرات المالية التي تتيح ليا إمكانية الدفاع عف قطاعاتيا و اليجوـ نحو‬

‫قطاعات المنافسيف‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ -‬المنافسة عمى أساس القدرات الماليـة‪:‬‬

‫تتميز المؤسسػػات في ىذا القطاع بالتنافس حوؿ القدرات المالية‪ ،‬حيث تصورت المؤسسػػات الكبيرة التي‬

‫تمتمؾ قدرات مالية معتبرة مف أنيا قادرة عمى التميز عمى المؤسسػػات الصغيرة و المتوسطة‪ ،‬و ذلؾ مف‬

‫خالؿ قدرتيا عمى االستثمار في القطاعات التي ال يستطيع المنافسوف الوصوؿ إلييا‪ ،‬إطالؽ حرب‬

‫األسعار بيف المؤسسػػات‪ ،‬التنافس عمى الصعيد العالمي و إمكانية ا لتأثير عمى السمطات السياسية‪...‬الخ‪،‬‬

‫و مع ذلؾ فاف امتالؾ ىذه القدرات غير كافي مف أجؿ التميز الدائـ‪ ،‬و يتضح ذلؾ مف خالؿ قدرة‬

‫المؤسسػػات الصغي ةر و المتوسطة مف تجاوز ىذا العائؽ‪ ،‬و ذلؾ عف طريؽ إقامة مجموعة مف التحالفات‬

‫مع البنوؾ و المؤسسات المالية أيف ستعطييا األولية في الوصوؿ إلى األسواؽ الرئيسية‪ ،‬أو استفادتيا مف‬

‫اإلعانات والمساعدات التي تقدميا الحكومات و ىذا بغرض حماية و حيوية المصمحة الوطنية‪.‬‬

‫إذف يستحيؿ عمى المؤسسات اكتساب مزايا تنافسية دائمة و ذلؾ حوؿ المجاالت التنافسية األربع‪،‬‬

‫كالتنافس عمى أساس التكمفة و الجودة و الذي يقود نحو القيمة الحرجة‪ ،‬التنافس عمى أساس الوقت و‬

‫الميا رة حيث سيؤدي التجديد المستمر ليذه الميارات إلى خمؽ دورات حياة جديدة لممنتجات و منو تجاوز‬

‫الدورات السابقة عند المنافسيف و منو يستحيؿ عمى المؤسسة الحفاظ عمى موقعيا إال مف خالؿ تجديد‬

‫مواردىا‪ .‬يقود التنافس عمى أساس حواجز الدخوؿ نحو توحيد و دمج القطاعات‪ ،‬أما التنافس عمى أساس‬

‫القدرات المالية فيمكف تجاوزه مف خالؿ التحالفات و اإلعانات‪ ،‬و منو حتى تتمكف المؤسسػػات مف تجاوز‬

‫كؿ ىذه التفاعالت بيف المنافسيف‪ ،‬فالبد أف تعتمد عمى عناصر فريدة و نادرة و المتمثمة في الموارد و‬

‫الكفاءات كأساس لمتنافس‪.‬‬

‫ال يعبر سعي المؤسسات نحو التنافس الى التوجو نحو الفشؿ و تراجع مؤشرات مردودية المؤسسة‪ .‬بؿ‬

‫عمى النقيض‪ ,‬فالمنافسة ىي التي تقود نحو التطور التقني و تحسيف المنتجات و الخدمات‪ .‬و لو ال‬

‫المنافسة لما شيدنا أيا مف التطور الذي نراه في العالـ اليوـ‪ ,‬فالمؤسسات تسابؽ الزمف لكي تنتج منتوج‬

‫‪20‬‬
‫جديد أو خدمة جديدة لكي تتفوؽ بيما عمى نظيراتيا‪ .‬لذلؾ سنتطرؽ الى أىمية المنافسة في مجاؿ‬

‫األعماؿ و دورىا في تنمية المنتوجات‪ ,‬الخدمات و الموارد‪ .‬و فيمايمي أىـ ميزات المنافسة في الصناعة‪:‬‬

‫( ‪Lei, D., Slocum, & Pitts, (1999) Moingeon, & Edmondson (1996) Adhikari.‬‬

‫; )‪(2011) ; Fulmer, Gibbs, & Keys, (1998) ; Appelbaum, & Gallagher, (2000‬‬
‫‪)Chen, (2015‬‬

‫‪ .1‬المنافسة تعزز اإلبتكار‪:‬‬

‫أىـ ما يأتي مف وراء المنافسة ىو تعزيز اإلبداع و اإلبتكار لدى رواد األعماؿ‪ .‬فالمؤسسة الوحيدة في‬

‫القطاع لف تولي أي إىتماـ بتطوير منتوجاتيا و تحسيف خدماتيا بشكؿ مستمر‪ .‬فالمنافسة الشرسة تدخمؾ‬

‫في سباؽ مع منافسيؾ لتطوير منتجاتؾ و تمييزىا عف منتجاتيـ‪ .‬تدفع المنافسة كؿ رواد األعماؿ إلبتكار‬

‫منتوجات جديدة أو إبتكار حموؿ لممشاكؿ التي توجد في منتجات المنافسيف لضماف نجاحيا و إستمرارىا‬

‫في السوؽ‪.‬‬

‫‪ .2‬المنافسة تعزز التعمم‪:‬‬

‫تشجع المنافسة جميع المؤسسات المتنافسة الى اكتساب معمومات و معارؼ ميدانية جديدة‪ ,‬مما يتيح ليا‬

‫تطوير نماذج أعماؿ استثنائية خارج حدود المنافسة‪ .‬فالمؤسسات تطور نماذج أعماليا باستمرار مف خالؿ‬

‫تقييـ مواردىا التنافسية و التدقيؽ في موارد المنافسيف و منو ضماف البقاء و النمو في المنافسة‪.‬‬

‫‪ .3‬المنافسة تعزز االنتاجية‪:‬‬

‫تجعؿ المنافسة فرؽ العمؿ الى مضاعفة إنتاجيتو و العمؿ بشكؿ متصاعد لمجاراة المنافسيف و التفوؽ‬

‫عمييـ‪ .‬ففي حالة إنعداـ أية منافسة‪ ,‬فاف انتاجية المؤسسة تستقر الى مستوى انتاجي محدد‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ .4‬المنافسة تعزز العالقة مع الزبون‪:‬‬

‫تولي المؤسسة إىتماـ كبي ار لمزبوف و تسعى دائما لبناء تجربة زبوف جيدة‪ .‬فالمنافسة تدفع الجميع‬

‫لإلىتماـ بالزبوف و تطوير نماذج و خدمات ترضى و تعزز عالقة المؤسسة بالزبوف‪.‬‬

‫بعد عرض أىـ خصائص المنافسة الراىنة و أ ثرىا عمى المؤسسة و بيئتيا‪ ,‬جاء الدور تحميؿ مفيوـ‬

‫المنافسة عمميا مف خالؿ استخراج أىـ االفعاؿ اإلستراتجية المتبعة مف قبؿ المنافسيف و ذلؾ في قطاع‬

‫صناعة التجميؿ العالمي المخصص لفئة الرجاؿ‪.‬‬

‫دراسة حالة‪ :‬المنافسة في قطاع مستحضرات التجميل الخاصة بالرجال‬

‫عمى مدى السنوات العشر الماضية‪ ،‬نما سوؽ منتجات العناية بالجسـ لمرجاؿ بشكؿ جيد مع وصوؿ‬

‫العديد مف العالمات التجارية الكبرى مثؿ ‪ X-men‬و ‪ Unza‬و ‪ Clear Men‬و ‪.Gillette‬‬

‫كما أكدت مؤسسة ‪ Nielsen Vietnam‬في أواخر عاـ ‪ ،2014‬شيد قطاع مستحضرات التجميؿ‬

‫إيجابيا في السنوات األخيرة‪ .‬ومع ذلؾ‪ ،‬انخفضت ربحيتيا أكثر فأكثر مع اشتداد‬
‫ً‬ ‫نموا‬
‫والشامبو لمرجاؿ ً‬

‫المنافسة في السوؽ‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ,‬فاجأ وصوؿ العالمات التجارية الكبرى لمستحضرات التجميؿ‬

‫لمرجاؿ مثؿ ‪ X-men‬العديد مف المؤسسات متعددة الجنسيات في فيتناـ‪ .‬بعد تجاوزىا مف قبؿ ‪X-‬‬

‫‪ ،men‬أطمؽ ‪ Wipro Unza Viêt Nam‬بسرعة شامبو وجؿ استحماـ "‪ ،"Racing‬ولكف ىذه‬

‫المنتجات كافحت لمحصوؿ عمى حصة في السوؽ‪ .‬ردًا عمى منتجات ‪ ،X-men‬كاف عمى ‪Unilever‬‬

‫‪ Vietnam‬أف تطمؽ نفسيا بمنتجات مثؿ مزيؿ العرؽ ‪ Rexona‬و ‪ ،Ax‬وكريـ االستحماـ‬

‫‪ ،Vaseline‬والشامبو ‪ ،Clear Men‬ومؤخ اًر غسوؿ الوجو ‪.Pon'd Men‬‬

‫زادت العديد مف العالمات التجارية األخرى المنافسة مثؿ ‪ Gillette‬مف ‪ ،Procter & Gamble‬شامبو‬

‫الرأس والكتؼ لمرجاؿ ومجموعة ‪ Nivea‬لمرجاؿ مف ‪ .Beiersdorf AG‬لكف األنواع العديدة مف‬

‫‪22‬‬
‫الحقا إلى السوؽ لـ تستطع اإلطاحة بمنتجات ‪X-‬‬
‫ً‬ ‫مستحضرات التجميؿ والشامبو لمرجاؿ التي وصمت‬

‫‪ ،men‬بغض النظر عف الحمالت التسويقية واإلعالنية المنفذة‪.‬‬

‫لقد أدرؾ ‪ ،Phan Quôc Công‬أب العالمة التجارية ‪ X-men‬والمدير العاـ لمؤسسة المنتجات المنزلية‬

‫جدا في نجاح العالمة التجارية ‪ .X-men‬اليوـ‪ ،‬حتى مع الماؿ‬

‫ميما ً‬
‫الدولية‪ ،‬أف عامؿ الوقت كاف ً‬
‫لمحاولة تكرار نجاح ‪ ،X-men‬لف أفعؿ ذلؾ‪ .‬لمنجاح‪ ،‬عميؾ إيجاد فرص تاريخية جديدة ‪ ...‬حاف الوقت‬

‫اآلف لمتركيز عمى العطاء قاؿ السيد ‪ ،Cung‬المزيد مف القيمة المضافة لممنتجات‪ ،‬واالبتكار بمنتجات‬

‫عالية الجودة تسمح بارتفاع سعر البيع‪.‬‬

‫في الواقع ‪ ،‬انخفض نمو مبيعات منتجات ‪ X-men‬بشكؿ مطرد مع وصوؿ منافسيف جدد إلى السوؽ‪.‬‬

‫في دراسة لمسوؽ عاـ ‪ ،2013‬أفادت مؤسسة ‪ ،Kantar Worldpanel‬وىي مؤسسة في مجموعة‬

‫‪ WPP‬األمريكية‪ ،‬أف ‪ ٪80‬مف الرجاؿ في آسيا يعتنوف بأنفسيـ ويريدوف تحسيف مظيرىـ باستخداـ‬

‫منتجات العناية بالجسـ‪.‬‬

‫في آسيا‪ ،‬نمو المنتجات في صناعة مستحضرات التجميؿ لمذكور مرتفع لمغاية‪ ٪212 ،‬لمصابوف‬

‫الرجالي‪ ٪39 ،‬لمشامبو‪ ٪33 ،‬لجؿ الشعر )‪ ...(gels pour cheveux‬تشكيالت الرجاؿ ليست كثيرة‬

‫وال متنوعة‪ ،‬مما يعني مشاركة أقؿ مف المؤسسات‪ .‬اف نمو ميداف مستحضرات التجميؿ لمرجاؿ قدر بنسبة‬

‫تقريبا ضعؼ نمو القطاع بأكممو‪ ، ٪5 ،‬مما يدؿ عمى إمكانات ىذا القطاع مف‬
‫‪ ٪9‬في عاـ ‪ 2013‬كاف ً‬

‫السوؽ‪.‬‬

‫وفقًا لمدير العالقات العامة لتوزيع ‪ ، Hô Quôc Nguyên ،Big C‬فإف مستحضرات التجميؿ لمرجاؿ‬

‫تنمو بشكؿ مطرد مف عاـ آلخر‪ .‬وفقًا لتوقعات ‪ ،Nielsen‬أماـ ىذا القطاع مستقبؿ مشرؽ‪ .‬سيشيد‬

‫القطاع موجة مف االستثمار مف دوؿ جنوب شرؽ آسيا وزيادة في الواردات إلى فيتناـ ‪ ،‬وال سيما منتجات‬

‫المصدر‪ :‬موقع )‪Lecourrier (2015‬‬ ‫العناية الشخصية لمرجاؿ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫س‪ :‬بعد تحميل النص‪ ,‬حدد أهم مميزات المنافسة في صناعة مستحضرات التجميل الخاصة بالرجال‬

‫رافؽ ىذا التطور في المنافسة تطور و ظيور نظريات و مقاربات استراتيجية جديدة‪ .‬ساىمت ىذه‬

‫المقاربات في تطور الفكر االستراتيجي لتسيير المؤسسات‪ .‬في المحاضرة التالية سنستعرض مفيوـ الفكر‬

‫االستراتيجي و كيؼ ساىـ في تطور الممارسات االدارية و خمؽ المنافسة بيف المؤسسات‪.‬‬

‫المحاضرة الثالثة‪ :‬تطور الفكر االستراتيجي في المؤسسة‬

‫يعتبر التفكير االستراتيجي ميـ في تطوير اإلدارة اإلستراتيجية ( ;‪Andrews, 1980; Porter, 1987‬‬

‫‪Zabriskie and Huellmantel, 1991; Mintzberg, 1994a, b; Mintzberg et al., 1998a,‬‬

‫)‪ ،); Liedtka, 1998; Saloner et al., 2001; Heracleous, 1998 ; Graetz,. 2002‬حيث‬

‫يساىـ في تعظيـ مخرجات المؤسسة والرفع مف ربحيتيا ( ‪ .)Bowman and Helfat, 2001‬في ىذا‬

‫السياؽ‪ ,‬تـ تأكيد العالقة بيف االستراتيجية واألداء مف خالؿ دراسة كؿ مف ‪(McAdam and Bailie,‬‬

‫)‪ 2002‬حوؿ مقاييس أداء األعماؿ والتأثير عمى االستراتيجية‪ .‬في دراستيـ لمتخطيط االستراتيجي في‬

‫المؤسسات الصغيرة‪ ،‬خمصوا إلى أف إضفاء الطابع الرسمي عمى التخطيط االستراتيجي لممؤسسات يرتبط‬

‫بشكؿ إيجابي بنمو المؤسسة‪.‬‬

‫عمى الرغـ مف اإلجماع الواسع عمى أىمية التفكير االستراتيجي ألداء األعماؿ‪ ،‬فقد وجدت مراجعة شاممة‬

‫يبيا مف كيفية‬
‫عددا قميالً مف الدراسات التي تحدد ما ىو التفكير االستراتيجي أو التحقؽ تجر ً‬
‫لألدبيات ً‬

‫ارتباط االستراتيجيات واإلجراءات االستراتيجية مف قبؿ قادة األعماؿ في الممارسة العممية بالتفكير‬

‫االستراتيجي‪ .‬لذا سنحاوؿ توضيح مفيوـ التفكير االستراتيجي و ما يضفيو عمى المؤسسة و المنافسة مف‬

‫نماذج و مقاربات مناجيرية ومنو اتخاذ ق اررات استراتيجية فعالة‪.‬‬

‫توصؼ اإلدارة اإلستراتيجية بمجموعة مف الق اررات واإلجراءات التي تؤدي إلى صياغة وتنفيذ الخطط‬

‫المصممة لتحقيؽ أىداؼ المؤسسة (‪ ،)2000 ،Pearce and Robinson‬حيث تتعمؽ بأداء أعماؿ‬

‫‪24‬‬
‫المؤسسة ( ‪ .)Porter, 1987; Mintzberg, 1994a, b; McAdam and Bailie, 2002‬كما‬

‫وصفت بأنيا عممية بناء "القدرات" التي تتيح لممؤسسة إنشاء قيمة لمعمالء والمساىميف والمجتمع ( ‪Nag‬‬

‫‪ .)2007 ،et al.‬في ىذا السياؽ‪ ,‬معظـ النماذج العامة لإلدارة االستراتيجية متشابية ( ‪Feurer and‬‬

‫‪ ،)1997 ،Chaharbaghi‬وىي تتكوف مف‪ :‬تكويف الرؤية االستراتيجية؛ تحميؿ البيئة الداخمية والخارجية؛‬

‫تحديد األىداؼ؛ صياغة االستراتيجية؛ تنفيذ االستراتيجية وتقييـ األداء‪ .‬الشكؿ التالي يوضح سيرورة‬

‫االدارة اإلستراتجية‪.‬‬

‫الشكل ‪ :1‬الخطوات العامة إلدارة االستراتيجية‪ ,‬المصدر‪(Nuntamanop et al, 2013) :‬‬

‫اف صياغة اإلستراتيجية ىي عممية مستمرة تتضمف مستويات مختمفة مف الق اررات ( ; ‪Pettigrew, 1977‬‬

‫‪ .)Nickols 2016‬في ىذا السياؽ‪ ,‬أكدت دراسة كؿ مف ‪Quinn, 1980 ; Lindblom, 1959-‬‬

‫ال مف صياغة‬
‫)‪ )1979‬اف تصميـ اإلستراتجية ىي عممية تراكمية‪ ،‬تنبثؽ مف عممية تكرارية بد ً‬

‫استراتيجيات شاممة‪ .‬كما وجدت دراسة تجريبية أجراىا ‪ )1987( Miller‬حوؿ صنع اإلستراتيجية‬

‫وتداعيات األداء أف المؤسسات المبتكرة والناجحة ليا أقوى العالقات بيف الييكمة و االستراتيجية‪.‬‬

‫لقد تعددت وجيات النظر األدبية حوؿ صياغة االستراتيجية‪ .‬نجد دراسة كؿ مف ( ‪Feurer and‬‬

‫‪ )Chaharbaghi, 1997‬كيؼ يحددوف األىداؼ والغايات األساسية لمؤسستيـ‪ ،‬وكيؼ يعتمدوف عمى‬

‫دورات العمؿ وكيفية تخصيص الموارد الالزمة لتنفيذ ىذه األىداؼ‪ .‬كذلؾ جاءت دراسة ‪Andrews,‬‬

‫)‪ )1980‬والذي أكدت عمى كيفية تحديد قادة األعماؿ لمفرص والمخاطر‪ ،‬وكيفية تحديد موارد المؤسسة و‬

‫‪25‬‬
‫دورىا في صياغة اإلستراتجية‪ .‬عالوة عمى ذلؾ‪ ,‬لقد أقرت دراسة كؿ مف ( ‪Feurer and‬‬

‫‪ )Chaharbaghi, 1997,‬عمى وجيتيف نظر‪ ,‬وجية النظر األولى القائمة عمى السوؽ‪ ،‬ووجية النظر‬

‫الثانية القائمة عمى الموارد (‪ ،)RBV‬والتي تشترؾ في ىدؼ مشترؾ لتعظيـ أداء المؤسسة‪ .‬تنص النظرة‬

‫المستندة عمى السوؽ عمى إنشاء استراتيجية المؤسسة يدور حوؿ تحديد المواقع الفريدة واألنشطة الفريدة‬

‫مف أجؿ خمؽ مزايا تنافسية تقود نحو التفوؽ‪ .‬أما وجية النظر القائمة عمى الموارد الداخمية فإنيا تيدؼ‬

‫الى وضع اإلستراتجية قائمة عمى مواردىا االستثنائية‪ .‬تؤكد معظـ األدبيات التي تمت مراجعتيا حوؿ‬

‫التفكير االستراتيجي عمى أدوار التفكير االستراتيجي في اإلدارة اإلستراتيجية أو اقتراح أبعاد مختمفة مف‬

‫التعاريؼ‪ .‬يقترح )‪ Hanford (1995‬اف القدرة عمى التفكير يتطمب استراتيجيا تطوير‪ :‬مفاىيـ التفكير‪،‬‬

‫ميارات التفكير‪ ،‬أنماط التفكير وتقنيات التفكير‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ,‬تشير دراسة أجراىا ‪Tavakoli and‬‬

‫‪ (2005) Lawton‬تزيد درجة االىتماـ بالتفكير االستراتيجي والمفكريف االستراتيجييف في المؤسسة‪ ،‬كمما‬

‫زادت استجابة المؤسسة وفعاليتيا لالستفادة منيا التغييرات التي تحدث في بيئة األعماؿ اليوـ‪ .‬كما وصؼ‬

‫كؿ مف )‪ )Rowe et al. 1986‬التفكير االستراتيجي كعممية تفكير في منظمة وكيفية المضي قدما‬

‫لتطوير استراتيجية تشمؿ الرؤية‪ ,‬اإلبداع‪ ,‬المرونة وريادة األعماؿ‪ .‬كما عرفو كؿ مف ‪Thompson and‬‬

‫أيضا أف التفكير‬
‫)‪ )Strickland, 1996‬عمى أنو ذلؾ المفيوـ التحميمي والمفاىيمي والرؤيوي‪ .‬ويضيفوف ً‬

‫يتطمب تجميع المعرفة و الميارات‪ .‬و راح )‪ Graetz (2002‬حيث وصؼ التفكير االستراتيجي بذلؾ‬

‫المفيوـ الذي يبحث عف االبتكار وتخيؿ مستقبؿ جديد ومختمؼ لمغاية قد يدفع المؤسسة إلعادة تعريؼ‬

‫استراتيجياتيا األساسية وصناعتيا‪ .‬يعتبر تعريؼ )‪ )Bonn ,2005‬كجامع حيث وصؼ التفكير‬

‫االستراتيجي عمى أنو طريقة لمحؿ المشاكؿ االستراتيجية‪ ،‬والجمع بيف نيج استراتيجي عقالني ومتقارب مع‬

‫عممية فكرية إبداعية تقترح إطار عمؿ مفاىيمي شامؿ‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫أفكار مختمفة حوؿ التفكير االستراتيجي‪ .‬نجد‬
‫كذلؾ يصؼ بعض الكتاب أجزاء أخرى مف األدبيات تظير ًا‬

‫تعريؼ )‪ )Tregoe and Zimmerman, 1980‬أف بقاء المؤسسات يكمف في وضوح التفكير‬

‫االستراتيجي في مواجية المستقبؿ مع معرفة ما تريده المؤسسة وكيؼ تصؿ إلى ىناؾ‪ .‬كما يؤكد‬

‫)‪ )Porter, 1987‬عمى أف تكوف استراتيجية فعالة يجب أف يستخدـ التخطيط بشكؿ مناسب وأف التفكير‬

‫االستراتيجي ضروري لمتخطيط االستراتيجي‪ .‬كذلؾ أكد كال مف ‪Zabriskie & Huellmantel‬‬

‫)‪ (1991‬أنو مف الضروري تحديد الجوىر الحقيقي لمتفكير االستراتيجي‪ .‬حيث يشيروف إلى أنو مف الميـ‬

‫معرفة القدرات التي ينبغي أف تمتمكيا اإلدارة العميا‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ذلؾ‪ ،‬في أدبيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬ىناؾ عدد مف المؤلفات األخرى مف الدراسات‬

‫المتعمقة بالتفكير االستراتيجي‪ .‬نجد تعريؼ )‪ )Williamson 2003‬الذي يقترح أف مفيوـ االبتكار‬

‫االستراتيجي الذي يتشكؿ مف مجموعة مف القدرات والميارات‪ .‬اليدؼ االستراتيجي منيا ىو تحميؿ‬

‫الميارات وتجميع األفكار‪ .‬كذلؾ خمصت دراسة كؿ مف )‪ )Kim and Mauborgne ,2005‬الى‬

‫"استراتيجية المحيط األزرؽ"‪ ،‬التي تدعـ الحاجة إلى التفكير االستراتيجي التي تيدؼ الى تطوير قدرات‬

‫المؤسسة عمى استحداث رؤية نحو الفرص الجديدة الناشئة ومنو تصور أسواؽ جديدة‪.‬‬

‫اذف حتى يتـ االستيعاب الجيد لمفيوـ التفكير االستراتيجي نجد الجدوؿ التالي الذي يمخص جميع‬

‫العناصر الرئيسية لمتفكير االستراتيجي المقترحة خالؿ األدبيات‪:‬‬

‫‪Bonn‬‬ ‫‪Liedtka‬‬ ‫‪Heracleous‬‬ ‫‪Thomson‬‬ ‫‪Mintzberg‬‬ ‫‪Rowe‬‬ ‫‪Andrews‬‬
‫( ‪)2002‬‬ ‫)‪(1998‬‬ ‫( ‪)1665‬‬ ‫‪and‬‬ ‫( ‪(1661‬‬ ‫)‪)et al. 1986‬‬ ‫( ‪)1641‬‬
‫‪& Graetz‬‬ ‫‪Strickland‬‬
‫)‪(2002‬‬ ‫( ‪)1663‬‬
‫رؤية‪ ,‬االبداع‬ ‫النظاـ ‪,‬‬ ‫منظور‬ ‫التحميؿ‪,‬‬ ‫البصيرة‪,‬‬ ‫الرؤية‪ ,‬االبداع‪,‬‬ ‫المفاىيـ التحميمية‬
‫و نظاـ‬ ‫اإلستراتجية‪,‬‬ ‫النية‬ ‫االبداع‬ ‫التصميـ‪,‬‬ ‫االبداع‬ ‫المرونة‪,‬‬ ‫تطور‬
‫التفكير‬ ‫التفكير في الوقت‬ ‫البصيرة‪ ,‬توليؼ‬ ‫المقاوالتية‬ ‫المفاهيم‬
‫التصرؼ‬ ‫المحدد‪,‬‬ ‫الميارات و‬
‫الذكي‪ ,‬الفكير القائـ‬ ‫المعرفة‬
‫عمى الفرضيات‬
‫الجدول ‪ :2‬العناصر الرئيسية لمتفكير االستراتيجي المقترحة في األدبيات‪ ,‬المصدر‪)Nuntamanop et al, 2013( :‬‬

‫‪27‬‬
‫بعد عرض أىـ المفاىيـ المتعمقة بالتفكير االستراتيجي وكيفية و تطور الرؤى في كيفية تسيير المؤسسات‪.‬‬

‫سنحاوؿ اسقاط الجانب النظري مف خالؿ دراسة حالة حوؿ مؤسسة ‪ Rolex‬و كيؼ أسيمت ىذه‬

‫المؤسسة في اشعاؿ فتيؿ المنافسة في صناعتيا‪.‬‬

‫دراسة حالة‪ :‬الفكر االستراتيجي المعاصر لمؤسسة ‪ Rolex‬لساعات الفاخرة‬

‫عادة ما تتردد العالمات التجارية الفاخرة في تنفيذ استراتيجية رقمية‪ .‬مع سمعتيا السيئة‪ ،‬لـ تشعر‬

‫العالمات التجارية الفاخرة عمى الفور بالحاجة إلى استخداـ التكنولوجيا الرقمية‪ .‬ومع ذلؾ‪ ،‬في الوقت‬

‫دائما‪ ،‬استطعت مؤسسة ‪ Rolex‬كيفية فيـ القضية الميمة المتعمقة بتنفيذ استراتيجية رقمية في‬
‫المحدد ً‬

‫خطتيا التسويقية‪.‬‬

‫قامت ‪ Rolex‬بتكييؼ استراتيجيتيا مف خالؿ االنتقاؿ إلى اإلعالف عبر اإلنترنت والتجارة اإللكترونية‪.‬‬

‫أيضا كمنصة‬
‫يستخدـ المستيمكوف اإلنترنت كمصدر لممعمومات‪ ،‬كجزء مف استراتيجية ‪ ،ROPO‬ولكف ً‬

‫شراء‪ .‬بالنسبة لمسمع الكمالية‪ ،‬مثؿ ساعات ‪ ،Rolex‬يعد اإلنترنت المصدر األساسي لممعمومات‪.‬‬

‫لتأكيد مدى قدرتيا عمى التنافس عف طريؽ الويب‪ ،‬كاف عمى ‪ Rolex‬اإلجابة عمى سؤاليف أساسييف‪:‬‬

‫‪ -‬كيؼ يمكف استخداـ اإلنترنت لمتحدث عف عالمة تجارية فاخرة؟‬

‫‪ -‬كيؼ يمكف إعادة إنشاء تجربة المستيمؾ عبر اإلنترنت؟‬

‫لتحقيؽ ذلؾ مجموعة مف الموارد و الممارسات في الحسباف و ىي‪ :‬تمرير حمـ الساعات الفاخرة‪ ,‬يجب‬

‫دمج الرقمنة في استراتيجية التسويؽ الكالسيكية‪ ,‬احكي قصة رائعة‪ ,‬خمؽ مساحة خالقة لمتصورات‪ ,‬اجعؿ‬

‫‪ Rolex‬أسموب حياة‪ ,‬ال تتردد في التحدث إلى المستيمكيف الشباب‪ ,‬قدـ خدمة استثنائية و استخدـ الرقمنة‬

‫كمصدر لمحصرية‪ .‬لتحقيؽ ذلؾ ثالث مبادئ أساسية لترويج منتجات ‪ Rolex‬وىي‪:‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ .1‬موقع الويب لمؤسسة ‪Rolex‬‬

‫يتماشى موقع مؤسسة ‪ Rolex‬مع الصورة الفاخرة التي تنقميا العالمة التجارية‪ :‬تـ تطويره بألواف فاتحة‬

‫ومشرقة وبسيطة تسيؿ عممية تصفح الموقع‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ,‬تقدـ لؾ ‪ Rolex‬التجربة الفريدة مف خالؿ‬

‫إرشادؾ في مشترياتؾ مف خالؿ منصة الويب الخاصة بيـ‪ .‬يطمئنكـ تنظيـ موقعيـ‪ .‬بفضؿ دعـ ‪Rolex‬‬

‫في عممية الشراء‪ ,‬يبدو األمر كما لو أف المستيمؾ لديو مستشار شخصي‪ .‬وىذه ىي بالتحديد قضية‬

‫العالمات التجارية الفاخرة التي ترغب في التحوؿ إلى رقمنة‪.‬‬

‫‪ .2‬استراتيجية المحتوى لمؤسسة ‪7Rolex‬‬

‫قـ بتحويؿ الزوار إلى عمالء باستخداـ إستراتيجية المحتوى‪ .‬عمى الرغـ مف ‪ 5‬مالييف معجب لمعالمة‬

‫منخفضا‪ .‬قد يكوف عدـ انتظاـ المنشورات‪ ،‬جزئياً‪،‬‬

‫ً‬ ‫التجارية عمى ‪ ،Facebook‬ال يزاؿ معدؿ المشاركة‬

‫ىو السبب في ذلؾ‪.‬‬

‫الستكماؿ االتصاالت التسويقية عمى الويب‪ ،‬دخمت ‪ Rolex‬في شراكة مع األحداث الثقافية مثؿ كأس‬

‫‪ .Giraglia Rolex‬سمح توزيع الفيديو عمى منصة يوتيوب بإبراز جانبو الرياضي والفاخر‪ ،‬وذلؾ بفضؿ‬

‫حضور الشخصيات الرياضية‪.‬‬

‫عمى منصات التواصؿ االجتماعي مثؿ ‪ ،Instagram‬فإف الصورة البصرية ضرورية‪ .‬ىذا ىو السبب في‬

‫أنو مف الضروري العمؿ عمى الجماليات وجودة االتصاؿ المرئي لعالمتؾ التجارية‪ .‬تقدـ ‪Rolex‬‬

‫اتصاالت ىادفة وعالية الجودة مف حيث نوع المحتوى المرئي‪ .‬يريد المستيمؾ اعتماد القيـ التي تنتقؿ عف‬

‫طريؽ ‪ .Rolex‬إف وجود ‪ Rolex‬عمى الشبكات االجتماعية أمر ممحوظ‪ ,‬لتعزيزه تحافظ ‪ Rolex‬عمى‬

‫نخبتيا بينما تقترب مف المستيمكيف‪ .‬يتـ تشفير نجاح اتصاؿ ‪ Rolex‬عمى ‪ Instagram‬مع أكثر مف‬

‫‪ 359‬ألؼ مشترؾ‪ ،‬بمتوسط ‪ 15000‬إعجاب لكؿ مشاركة‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ .3‬الشراكة والتأثير‪:‬‬

‫أيضا عمى الشراكات‪ ،‬مف بيف أمور أخرى تعاونو مع‬

‫تركز االستراتيجية التسويقية لمؤسسة ‪ً Rolex‬‬

‫‪ ،James Cameron‬مدير فيمـ " ‪ "Titanic‬و ‪ Roger Federer‬خالؿ جمسة تصوير‪ .‬حقؽ ‪James‬‬

‫جديدا لمغوص في أعالي البحار مرتبطًا بتقنية ‪ .Rolex‬تـ نقؿ الحدث عمى‬
‫ً‬ ‫قياسيا‬
‫ً‬ ‫رقم ا‬
‫‪ً Cameron‬‬
‫أيضا المجمة الجغرافية الوطنية‪.‬‬
‫العديد مف وسائؿ اإلعالـ‪ ،‬بما في ذلؾ الشبكات االجتماعية ولكف ً‬

‫أدركت ‪ Rolex‬أىمية الشراكات ودور في التأثير عمى استراتيجية المزيج التسويقي‪ .‬والنتيجة ىي اتصاؿ‬

‫أبدا كيفية‬
‫واضح وفاخر‪ .‬يتـ اختيار شراكاتيا بعناية ودراستيا لضماف عالمة التجارية جيدة‪ .‬لف تعرؼ ً‬

‫أخير ‪ ،‬تمكنت ‪ Rolex‬مف وضع استراتيجية مزيج تسويقي‬

‫االرتباط بنجوـ المشاىير عمى سبيؿ المثاؿ‪ً .‬ا‬

‫تتكيؼ مع العصر الرقمي مع الحفاظ عمى قيميا التقميدية‪ .‬إنو تحد ناجح ونموذج ناجح لمعالمات التجارية‬

‫الفاخرة‪ .‬كجزء مف تنفيذ استراتيجيتيا الرقمية‪ ،‬تقدـ مؤسسة ‪ Eminence‬ميارات فريقيا‪ .‬تقدـ مؤسسة‬

‫‪ Eminence‬خدماتيا‪ :‬في كيفية انشاء محتوى‪ ,‬تصميـ المدونات‪ ,‬التسويؽ عبر البريد اإللكتروني‪,‬‬

‫تصميـ استراتيجية التواصؿ االجتماعي و استراتيجية التأثير‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬موقع (‪Eminence )6102‬‬

‫س‪ :‬بعد تحميل النص‪ ,‬حدد أهم المحددات الفكر االستراتيجي لمؤسسة ‪ Rolex‬؟‬

‫بعد عرض أىـ المفاىيـ و الدراسات المتعمقة بتطور البيئة التنافسية و ما صاحبيا مف تطور في فكرىا‬

‫االستراتيجي‪ .‬جاء الدور نحو دراسة أىـ االستراتيجيات التنافسية التي توظفيا المؤسسات في المنافسة‪ .‬و‬

‫قبؿ ذلؾ البد مف تحميؿ كيؼ يمكف المفاضمة بيف اختيار استراتيجية 'أ' و استراتيجية 'ب' وذلؾ ألغراض‬

‫تنافسية‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫المحاضرة الرابعة‪ :‬معايير اختيار اإلستراتيجيات في المؤسسة‬

‫ال يرتبط اختيار اإلستراتجية التنافسية بوضعية المؤسسة فحسب بؿ بالظروؼ التنافسية الحالية و‬

‫المستقبمية‪ .‬في الواقع‪ ,‬تسعى المؤسسات الى تحميؿ بيئتيا التنافسية بصفة مستمرة و ذلؾ اعتمادا عمى‬

‫أدوات و تقنيات تكنولوجية جد متطورة‪.‬‬

‫تبدأ عممية تحديد معايير اختيار االستراتيجيات بتحديد واختيار المنافسيف الحاليف و المحتمميف‬

‫)‪ .)Harrigan, 1985‬تتكوف ىذه المرحمة مف إجراء تشخيص خارجي لمتعرؼ عمى المؤسسات المتنافسة‬

‫التي يجب دراستيا‪ .‬يجب جمع معمومات عامة حوؿ حصتيـ في السوؽ‪ ،‬وحجميـ‪ ،‬عروضيـ المقدمة ‪،‬‬

‫وما إلى ذلؾ‪ .‬و يتـ ذلؾ مف خالؿ طرح تساؤالت أىميا‪ :‬ما ىي الخيارات األساسية التي تتخذىا‬

‫المؤسسات في محاولة لكسب ميزة تنافسية مستدامة ‪ ,‬متى تكتسب المؤسسة موارد استثنائية‪ ,‬ىؿ بمقدور‬

‫المنافسيف تقميد ىذه الموارد‪...‬‬

‫في ىذا السياؽ‪ ,‬يعتمد تصميـ شبكة المنافسيف الى مجموعة مف المعايير نجد‪ :‬درجة تخصصيـ‪ ،‬قوة‬

‫عالمتيـ التجارية‪ ,‬دمج سمسمة القيمة الخاصة بيـ‪ ,‬االستعانة بمصادر خارجية لتنفيذ األنشطة‪ ,‬اختيار‬

‫التقنيات و التكنولوجيا المناسبة‪ ,‬اختيار شبكات التوزيع الفعالة و خصوصيات نموذج أعماليا المتبع‪.‬‬

‫تميز لمصراع التنافسي‪ .‬أي المعايير التي تترجـ إلى سموكيات تنافسية‬
‫فيما بعد يتـ تحديد األبعاد األكثر ًا‬

‫حقا‪ .‬ليذا‪ ،‬مف الضروري حذؼ العوامؿ الثانوية ومنو التركيز عمى تمؾ التي ليا الدور األكثر‬
‫مختمفة ً‬

‫أىمية‪ .‬الشكؿ التالي يوضح أبعاد اختيار االستراتيجيات التنافسية و ذلؾ حوؿ وضعية تنافسية افتراضية‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫المنافس‪1‬‬

‫المنافس ‪2‬‬
‫التنافس عن أساس السعر‬
‫المنافس ‪3‬‬

‫الجودة‬ ‫تشكيمة منتجات‬

‫حصة السوق‬

‫الشكل ‪ :2‬معايير الخارجية الختيار اإلستراتيجيات التنافسية‪ ,‬المصدر‪ :‬اعداد الباحث‬

‫المنافس‪1‬‬

‫المنافس ‪2‬‬
‫موارد بشرية مبدعة‬
‫المنافس ‪3‬‬

‫التحكم في التكنولوجيا‬ ‫تحكم في التكمفة‬

‫االبتكار‬
‫الشكل ‪ :3‬معايير الداخمية الختيار اإلستراتيجيات التنافسية‪ ,‬المصدر‪ :‬اعداد الباحث‬

‫مف أجؿ نقؿ ىذا الوضع االفتراضي الى الواقع‪ ,‬البد مف تقديـ حالة تطبيقية توضح المعايير الداخمية و‬

‫الخارجية التي اعتمدت عمييا المؤسسة الختيار استراتيجيتيا التنافسية‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ,‬سنعالج االشكالية‬

‫التالية‪ :‬كيؼ اختارت المؤسسة العالمية ‪ Google‬استراتيجيتيا التنافسية؟‬

‫دراسة حالة‪ :‬معايير اختيار اإلستراتيجية التنافسية لمؤسسة ‪Google‬‬

‫في عاـ ‪ ،1998‬كاف لدى ‪ Larry Page‬و ‪ ،Sergueï Brin‬وىما طالباف في جامعة ستانفورد‪ ،‬فكرة‬

‫إنشاء محرؾ بحث ‪ Google‬الشيير واألسطوري اآلف‪ .‬اليوـ‪ ،‬تطور محرؾ البحث ‪ .Google‬أصبحت‬

‫تأثير في العالـ وواحدة مف أكثر المؤسسات تدا ًوال (الثانية خمؼ‬

‫واحدة مف أكثر المؤسسات الرقمية ًا‬

‫‪32‬‬
‫أساسي ا في العالـ الرقمي‬
‫ً‬ ‫عنصر‬
‫ًا‬ ‫ال عف ‪ 10‬أعواـ‬
‫‪ .)Apple‬أصبحت ‪ Google‬خالؿ ما يزيد قمي ً‬

‫يستنزؼ محرؾ البحث الخاص بيا حوالي ‪ ٪98‬مف عمميات البحث عمى الويب‪ :‬يمكننا التحدث بصراحة‬

‫عف تفوؽ كبير في المشيد االقتصادي والمالي العالمي‪ .‬يعبر شعار مؤسسة ‪ Google‬بوضوح عف‬

‫طموحات المجموعة ويجعؿ مف الممكف فيـ إجراءات التطوير الخاصة بيا‪.‬‬

‫إف إستراتيجية التسويؽ التي وضعتيا ‪ Google‬في المقاـ األوؿ ىي استراتيجية قائمة عمى االبتكار‪ .‬منذ‬

‫دائما في السباؽ وتوسيع‬

‫إنشائيا‪ ،‬تفضؿ ‪ Google‬الحفاظ عمى مظير مبتكر لبدء التشغيؿ‪ ،‬والبقاء ً‬

‫نفوذىا في جميع مجاالت العمؿ التي يمكف تخيميا‪ ،‬حتى لو كاف ذلؾ يعني التخمي عف القطاعات‬

‫المفتوحة التي تثبت في النياية أنيا غير مربحة (كما ىو الحاؿ مع إغالؽ ‪ .)Google Reader‬إف عالـ‬

‫التكنولوجيا العالية حساس لمغاية تجاه االبتكارات التكنولوجية التي يمكف أف تغير عادات المستيمؾ بسرعة‬

‫(وبالتالي يمكف أف تغير األسواؽ بسرعة كبيرة)‪ .‬لمبقاء في السباؽ وتعويض ىذا الخطر في عالـ شديد‬

‫التنافسية‪ ،‬تدرس ‪ Google‬باستمرار وتحمؿ السوؽ الرقمية وسموؾ مستخدمي اإلنترنت لتكييؼ عرض‬

‫خدماتيا مف خالؿ االبتكار المستمر‪.‬‬

‫تريد ‪ Google‬أف تكوف وال تزاؿ موجودة في كؿ مكاف وضرورية ألي مستخدـ إنترنت‪ .‬وبالتالي تستيدؼ‬

‫نظر ألف الويب أصبح في متناوؿ األطفاؿ‬

‫المؤسسة الرقمية أي مستخدـ لمشبكة‪ .‬لذا‪ ،‬في عاـ ‪ً ،2013‬ا‬

‫عاما‪ ،‬مما يسمح لمتصفحي‬

‫أكثر فأكثر‪ ،‬فقد قررت مؤسسة ‪ Google‬إطالؽ لألطفاؿ دوف سف ‪ً 13‬‬

‫الشباب باستخداـ أدوات‪ ،‬مثؿ ‪ ،YouTube‬محرؾ بحث ‪ .Google‬إلخ‪ ،‬تتكيؼ مع سنيـ‪ .‬في عاـ‬

‫‪ ،2015‬أطمقت المؤسسة ألعاب ‪ ،Youtube‬لبث مسابقات ألعاب الفيديو‪ ،‬ىذه المرة بيدؼ الوصوؿ إلى‬

‫المراىقيف الذيف يغادروف البرامج التمفزيونية بشكؿ متزايد‪ .‬كذلؾ ترى المؤسسات الموجودة عمى شبكة‬

‫اإلنترنت أنيا تعتمد عمى ‪ Google‬لزيادة معدؿ المراجع وبالتالي الزيارات ‪ ...‬وىكذا‪ ،‬نرى أف ‪Google‬‬

‫تبتكر باستمرار لتقترب مف شرائح مختمفة مف المستيمكيف‪ .‬ألف إرادتو ىي استيداؼ كؿ اإلنسانية‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫مجموعة مف المعايير تعتمدىا ‪ Google‬في اختيار استراتيجيتيا‪ ,‬وىي ممثمة في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫سمعة العالمة التجارية‬

‫أبعاد اختيار‬
‫البحث و التطوير‬
‫االنتاج‬ ‫اإلستراتجية‬

‫العالقات العامة‬ ‫النشر‬

‫االتصال‬

‫الشكل ‪ :4‬معايير اختيار اإلستراتيجيات التنافسية لمؤسسة ‪ ,Google‬المصدر‪ :‬موقع )‪Slideshare (2013‬‬

‫اف اختيار اإلستراتجية التنافسية يجب أف يتوافؽ مع أبعاد التنافسية الداخمية و الخارجية المحددة في‬

‫الشكؿ السابؽ‪ .‬نجد ارتباط ‪ Google‬مباشرة باستراتيجية االبتكار‪ ،‬كما أنيا تمارس استراتيجية قائمة عمى‬

‫التنويع‪ .‬ىدفيا ىو وضع نفسيا في جميع األسواؽ الموجودة عمى اإلنترنت‪ ،‬مف خالؿ تقديـ المزيد والمزيد‬

‫مف الخدمات الجديدة المجانية (أنظر الجدوؿ أدناه)‪ ،‬المبتكرة والفعالة‪ .‬يتـ عرضو بوضوح في سباؽ‬

‫االبتكار مع أحد منافسيو الرئيسييف‪ .Facebook :‬يتصارع عمالقا اإلنترنت باستمرار عمى االستحواذ‬

‫عمى مؤسسات ناشئة جديدة ذات إمكانات ابتكارية قوية مف خالؿ تسييؿ تصفحيـ عمى الويب باستخداـ‬

‫أدوات عممية وذات صمة‪ .‬وبنفس الطريقة‪ ،‬تغزو مؤسسة ‪ Google‬أسو ًاقا جديدة وتتكامؿ استراتيجيتيا مع‬

‫كؿ ابتكار جديد يميزىا‪.‬‬

‫لدى ‪ Google‬اليوـ ما يقدمو لمستخدمي اإلنترنت أكثر بكثير مف مجرد محرؾ بحث بسيط (ولكنو‬

‫فعاؿ)‪ .‬أصبحت المؤسسة أكثر تنافسية لما تقدمو لمستخدمي اإلنترنت في العديد مف المجاالت الممخصة‬

‫في الجدوؿ التالي‪:‬‬

‫‪34‬‬
 ‫مجاالت تخصص مؤسسة ‪Google‬‬
‫خدمة تطبيؽ الياتؼ‬ ‫أندرويد‬ ‫نظاـ‬ ‫خدمة رسـ الخرائط‬ ‫شبكة اجتماعية‬ ‫خدمة تخزيف‬ ‫خدمة البريد‬ ‫متصفح انترنت‬ ‫منصة لعرض‬ ‫محرؾ بحث‬
‫(كروـ)‬ ‫الفيديو‪:‬‬ ‫قوي‬
‫( ‪Google‬‬ ‫الذكي‬ ‫تشغيؿ‬ ‫( نظاـ‬ ‫الموقع‬ ‫وتحديد‬ ‫(‪)+ Google‬‬ ‫عبر اإلنترنت‬ ‫(‪) Gmail‬‬
‫(تـ‬ ‫يوتيوب‬
‫‪) Play‬‬ ‫الياتؼ الذكي )‬ ‫الجغرافي (خرائط‬ ‫( ‪Google‬‬ ‫عاـ‬ ‫شراؤىا‬
‫‪) 2006‬‬
‫‪) Google‬‬ ‫‪) Drive‬‬

‫الجدول ‪ :3‬المجاالت التنافسية لمؤسسة ‪ ,Google‬المصدر‪ 7‬موقع مؤسسة ‪Google‬‬

‫المصدر‪ :‬موقع (‪Super Commerce )6102‬‬

‫سؤال‪ :‬بعد شرحك لجميع المحددات‪ ,‬حمل و ناقش دوافع استخدام مؤسسة ‪ Google‬لهذه المحددات‪.‬‬

‫يرتبط تحديد معايير االختيار االستراتيجيات التنافسية بتحميؿ قدرات المؤسسة الداخمية و الخارجية ومنو‬

‫تحديد نقاط قوتيا وضعفيا‪ .‬يتمخض عف ذلؾ العديد مف االستراتيجيات العامة عمى مستوى المؤسسة و‬

‫الخاصة عمى مستوى وحدات األعماؿ‪ .‬سنتطرؽ في الجزء الثاني ليذه المطبوعة الى الجانب التنفيذي‬

‫إلستراتيجيات التنافسية و معرفة أىـ الميكانيزمات المستخدمة مف قبؿ المؤسسات‪.‬‬

‫‪ ‬المحاضرة الخامسة‪ :‬استراتيجيات النمو في المؤسسة‬

‫بمجرد اتخاذ القرار لتنمية مؤسستؾ‪ ،‬يبقى أف تقرر كيؼ ستقوـ بذلؾ‪ .‬ىناؾ العديد مف استراتيجيات النمو‪,‬‬

‫سوآء كاف التحوؿ إلى أسواؽ جديدة‪ ،‬خمؽ منتجات جديدة‪ ،‬والعمؿ عمى االستحواذ أو اكتساب مؤسسات‬

‫جديدة‪ ،‬وما إلى ذلؾ‪ .‬مف أجؿ الحصوؿ عمى نمو متصاعد‪ ،‬يتعيف عمى المؤسسة إنشاء استراتيجية نمو‬

‫فعالة‪ ،‬لخمؽ أسواؽ جذابة تتماشى مع امكانيتيا ومواردىا الحالية و المستقبمية‪.‬‬

‫كما ذكرنا سابقًا‪ ،‬مف الضروري استيعاب أف لكؿ مؤسسة وضعية تنافسية مختمفة‪ .‬سيكوف لمسوؽ المعني‬

‫تأثير مباشر عمى نمو المؤسسة نفسيا‪ ،‬بغض النظر عف استراتيجية النمو التي لدينا أو التي سنحددىا‪.‬‬

‫يمكف تحديد ثالثة أنواع مف استراتيجيات النمو مع المؤسسات‪(Lehmann et al 2016) :‬‬

‫قويا‪ .‬كمثاؿ عمى ذلؾ‪ ,‬تشيد‬

‫نموا ً‬
‫‪ -‬نمو "النطاق"‪ :‬تنمو المؤسسة ألف السوؽ الذي تقع فيو تشيد ً‬

‫قويا‪.‬‬
‫نموا ً‬
‫المؤسسات التي تـ تأسيسيا في السوؽ الصينية ً‬
‫‪35‬‬
 ‫‪ -‬نمو "مكثف"‪ :‬تنمو المؤسسة بشكؿ أسرع مف منافسييا‪ ،‬وتزيد مف حصتيا السوقية في صناعتيا‪.‬‬

‫‪ -‬نمو "واسع النطاق"‪ :‬تنمو المؤسسة مف خالؿ اختراؽ أسواؽ جديدة‪ ,‬سواء مف خالؿ تأسيس نفسيا‬

‫في بمداف جديدة أو مف خالؿ إطالؽ منتجات جديدة‪.‬‬

‫لذا ميما كاف وضع السوؽ‪ ،‬يتعيف عمى المؤسسة تطوير استراتيجية نمو فعالة ومناسبة لتطوير األعماؿ‪.‬‬

‫لمبدء في تحديد الفكر االستراتيجي لمؤسسة‪ ،‬يمكننا استخداـ مصفوفة ‪ Ansoff‬لتحديد اتجاىات التطوير‪.‬‬

‫تقدـ ىذه المصفوفة ‪ 4‬اتجاىات ممكنة لتطوير المؤسسة و ذلؾ عمى أساس حالة تطور المنتج و السوؽ‬

‫(أنظر الشكؿ أدناه)‪:‬‬

‫‪ -‬اختراق السوق‪ :‬زيادة حصة السوؽ المحتفظ بيا‪.‬‬

‫‪ -‬تطوير السوق‪ :‬عرض قائـ في أسواؽ جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير المنتج‪ :‬تقديـ عرض جديد في األسواؽ الحالية‪.‬‬
‫‪ -‬التنويع‪ :‬االنخراط في مجاالت التي لـ تتواجد فييا بعد‪ ،‬سواء مف حيث العروض واألسواؽ‪.‬‬

‫المنتج‬
‫قائمة‬ ‫جديدة‬

‫قائمة‬ ‫اختراق السوق‬ ‫تطوير المنتج‬

‫السوق‬
‫جديدة‬
‫تطوير السوق‬ ‫التنويع‬
‫قائمة‬
‫الشكل ‪ .5‬مصفوفة ‪ ,Ansoff‬المصدر‪Ansoff et )1656( :‬‬

‫بعد استيعاب حالة السوؽ‪ ،‬وتوجياتيا مف حيث المنتجات واألسواؽ المحددة‪ ،‬جاء الدور الى فيـ و‬

‫استيعاب االستراتيجيات النمو المتاحة لممؤسسة وىي‪ :‬التركيز‪ ,‬التكامؿ الرأسي‪ ,‬التنويع و التدويؿ‪ .‬يمكف‬

‫أف يطمؽ عمييا استراتيجيات النمو أو استراتيجيات التنمية األساسية‪ .‬جدوؿ التالي يعرض مختمؼ ىذه‬

‫الخيارات االستراتجية‪:‬‬

‫‪36‬‬
 ‫أسواق جديدة‬ ‫صناعات مختمفة‬ ‫التكامل الخمفي \ األمامي‬ ‫نفس القطاع‬

‫النمو الداخمي‬
‫التدويؿ‬ ‫التنويع‬ ‫التكامؿ الرأسي‬ ‫التركيز‬
‫التعاون‬

‫االندماج و االكتساب‬

‫الجدول ‪ .4‬استراتيجية النمو‪ ,‬المصدر‪)Karnani, 1999):‬‬

‫العنصر األوؿ الذي يجب أخذه في االعتبار عند وضع استراتيجية النمو ىو "االتجاه" الذي نريد الذىاب‬

‫إليو‪ .‬والسؤاؿ الذي يجب طرحو لذلؾ ىو‪ :‬ىؿ تريد المؤسسة أف تنمو في نفس قطاع النشاط‪ ،‬أو في‬

‫أنشطة المنبع (تمديد األنشطة إلى أنشطة المورديف أو العمالء)‪ ،‬أو في صناعات مختمفة أو في أسواؽ‬

‫جغرافية جديدة‪ .‬فيمايمي مفيوـ كؿ استراتيجية عمى حدى‪:‬‬

‫‪ -‬النمو في نفس القطاع‪ :‬تطوير أنشطة المؤسسة الحالية في األسواؽ التي تتواجد فييا بالفعؿ و يتـ‬

‫تجسيد ذلؾ مف خالؿ استراتيجية التركيز‪.‬‬

‫‪ -‬التكامل من الخمف \ نحو المنبع‪ :‬دمج األنشطة الجديدة التي يمارسيا العمالء أو المورديف و يتـ‬

‫تجسيد ذلؾ مف خالؿ استراتيجية التكامؿ األمامي و الخمفي‪.‬‬

‫‪ -‬النمو في الصناعات المختمفة‪ :‬نشر عرض المنتج أو الخدمة نحو أنشطة جديدة‪ ،‬قريبة إلى حد ما‬

‫مف األنشطة الحالية و يتـ تجسيد ذلؾ مف خالؿ استراتيجية التنويع‪.‬‬

‫‪ -‬النمو في األسواق الجغرافية الجديدة‪ :‬زيادة الوجود الجغرافي في مناطؽ جديدة أو بمداف جديدة و يتـ‬

‫تجسيد ذلؾ مف خالؿ العولمة ‪ /‬استراتيجية التدويؿ‪.‬‬

‫بمجرد اختيار واحد مف ىذه االتجاىات األربعة‪ ،‬يمكف تنفيذ واحدة مف ىذه الخيارات باتباع احدى‬

‫اإلستراتيجيات التالية‪:‬‬

‫‪ -‬التعاون‪ :‬مف خالؿ التعاوف مع المؤسسات األخرى التي يمكف أف تجمب لنا القيمة‪ ،‬في شكؿ شراكة‬

‫أو تحالؼ‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫‪ -‬عمميات االندماج واالستحواذ (النمو الخارجي)‪ :‬االستحواذ أو االندماج مع المؤسسات الموجودة في‬

‫النشاط (األنشطة) المستيدفة أو في المناطؽ أو في البمداف‪.‬‬

‫‪ -‬النمو الداخمي (العضوي)‪ :‬استخداـ الموارد الخاصة لتطوير أنشطة محددة‪.‬‬

‫في الختاـ‪ ,‬اف إنشاء استراتيجية نمو ال يتعمؽ فقط بالخيارات التي تتخذىا المؤسسة‪ .‬بؿ يجب أف تكوف‬

‫ىناؾ خيارات تحدد مصير كؿ إستراتيجية وىي‪:‬‬

‫‪ -‬وضع السوق‪ :‬ما ىي الخيارات الممكنة؟ ربما لف تسمح لؾ ظروؼ السوؽ التي تتواجد فييا بتنفيذ‬

‫استراتيجية لمتركيز‪ .‬لذلؾ سيكوف عميؾ اختيار خيار آخر‪.‬‬

‫أيضا مف نطاؽ اختيار اإلستراتجية‪ .‬ربما ليس لدى المؤسسة الموارد‬

‫‪ -‬وضعية المؤسسة‪ :‬سيحد ىذا ً‬

‫لبدء النمو العضوي؟ أو أنيا ال تمتمؾ جميع القدرات لكي تتيح ليا التكامؿ و االندماج‪.‬‬

‫اف اختيار أي استراتيجية مف استراتيجيات النمو الممكنة حتما سيغير مف قدرات المؤسسة التنافسية‪ .‬ىذا‬

‫األخير سيدفع نحو خمؽ ممارسات و نماذج أعماؿ جديدة‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ,‬سنقوـ بتحميؿ إستراتيجية النمو‬

‫لمؤسسة ‪ Amazon‬و كيؼ استطاعت مف أف تتحوؿ الى امبراطورية في مجاؿ التجا ةر االلكترونية‪.‬‬

‫دراسة حالة‪ :‬استراتيجية النمو لمؤسسة ‪Amazon‬‬

‫كانت مؤسسة ‪ Amazon‬مجرد مكتبة لبيع الكتب عبر اإلنترنت‪ .‬واليوـ‪ ،‬تبمغ القيمة السوقية لممؤسسة‬

‫أكثر مف ‪ 900‬مميار دوالر وأنشطتيا التجارية متنوعة لمغاية‪ .‬تثير ىذه الوضعية طرح مجموعة مف‬

‫التساؤالت ما ىي محركات ىذا النمو؟ و كيؼ يمكف لمؤسسة ‪ Amazon‬التفوؽ عمى منافسييا؟‪ .‬في‬

‫ميتما بالكتب ألنيا‬

‫ً‬ ‫المحظات األولى‪ ،‬أصبح ‪( Jeff Bezos‬مؤسس ‪ Amazon‬ومديرىا التنفيذي)‬

‫منتجات خفيفة ويمكف نقميا بسيولة‪ .‬في ذلؾ الوقت‪ ،‬اعتقد عدد قميؿ مف الناس أف مبيعات اإلنترنت‬

‫يمكف أف تتنافس مع تمؾ الموجودة في المتاجر‪ .‬مف وجية النظر ىذه‪ ،‬ال يمكف إنكار أف ‪Jeff Bezos‬‬

‫رئيسا ذو بصيرة‪.‬‬
‫كاف ً‬

‫‪38‬‬
‫اف الجانب االستراتيجي الرئيسي لنمو لمؤسسة ‪ Amazon‬ىو تطوير كؿ مف منصة المبيعات عبر‬

‫اإلنترنت ونظاـ الموجستيات الذي يتوافؽ معيا‪ ،‬إلى جانب العديد مف الموظفيف والروبوتات في مراكز‬

‫خصوصا لمحد مف الوسطاء الذيف يجعموف‬

‫ً‬ ‫التخزيف‪ .‬تستمر ‪ Amazon‬في االستثمار في الموجيستيات‪،‬‬

‫التجارة الدولية غير فعالة‪ .‬يرمز استحواذ المؤسسة عمى الطائرات لنقؿ الطرود إلى ىذا االتجاه‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ذلؾ‪ ،‬ال تحتفظ ‪ Amazon‬بخدماتيا لمنتجاتيا الخاصة‪ .‬تستضيؼ العديد مف المؤسسات‪،‬‬

‫التي تتنافس في بعض األحياف‪ ،‬في سوقيا عبر اإلنترنت ويمكف أف تعرض عمييا إعداد حزميا وشحنيا‪.‬‬

‫وىذا يسمح ليا باستيعاب المؤسسات الناشئة الواعدة ويمنحيا قوة إضافية‪.‬‬

‫تعزز ‪ Amazon‬موقعيا العالمي وتجذب المساىميف‪ .‬إنيـ يؤمنوف بقصة المؤسسة ونموذجيا االقتصادي‬

‫والربحية الوشيكة لجميع أنشطتيا‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ,‬حسب دراسة المقدمة مف قبؿ (زربيط و األخروف‪,‬‬

‫‪ )2019‬تعتمد مؤسسة ‪ Amazon‬عمى مجموعة مف االستراتيجيات ىدفيا ىو التوسيع مف تشكيمة‬

‫منتجتيا المعروضة‪ .‬اتبعت ‪ Amazon‬إستراتيجية التنويع في المنتجات التي تعرضيا كوسيمة فعالة‬

‫لكسب الزبائف‪ ،‬حيث نجد أف تطور متجر ‪ Amazon‬بوتػيرة سػػريعة يػػرجع إلي التنويع في منتجات‬

‫الثقافية والتعميمية مثػؿ الكتب و ‪ ،DVD,CD‬كذلػػؾ منتػجات الكيرومنزلية‪ ،‬كمػػػا أف المتجػر يقدـ عروض‬

‫عف الرحالت‪.....‬إلخ‪ ،‬وقد تحوؿ المتجر إلي أكبر موزع تجزئة عمى الكرة األرضية‪ ،‬عف طريؽ‬

‫استراتيجيات الشراكة التي تـ ابرميا مع العديد مف المؤسسات العالمية في نفس المجاؿ لتحوليا الى حميؼ‬

‫بدؿ مف منافس‪.‬‬

‫كذلؾ حسب (زربيط و األخروف‪ )2019 ,‬فاف إستراتيجية التدويؿ عف طريؽ إنشاء فروع عالمية تابعة‬

‫لممؤسسة األـ‪ ،‬ومواقػع عبر اإلنترنت ىي جزء مف استراتيجية مؤسسة ‪ ،Amazon‬مما سيػـ في خػػمؽ‬

‫قيمة مػػضافة‪ ،‬ىذا فيما يتعػ ػػمؽ بالمنتجات التاليػػة‪ :‬الحواسيب‪ ،‬الكاميرات‪ ،‬وآالت التصوير الػػرقمية‪ ،‬وأجيزة‬

‫‪ .MP3‬كذلؾ‪ ,‬ذاع صدى انشاء فرع الدوؿ العربية في منطقة الخميج العربي‪ ,‬نجد أف ‪ Amazon‬قد‬

‫‪39‬‬
‫انضمت الى قائمة قناة التجػػارة اإللكترونية في "توفري‪ .‬كوـ" ‪ ,‬مف خالؿ ىذا تمكنت ‪ Amazon‬مف‬

‫عرض ومق ػ ػػارنة منتجتاىا لمماليف مف مستخدمػ ػػي اإلنترنت الع ػػرب في مممك ػػة العربيػ ػ ػػة السع ػ ػػودية والشػػرؽ‬

‫األوسط غيرىا‪.‬‬

‫المصدر‪( :‬زربٌط و األخرون‪(6102 ,‬‬

‫س‪ :‬بعد شرحك لجميع استراتيجيات المتبعة من قبل مؤسسة ‪ ,Amazon‬حدد أهم ايجابيات كل‬

‫استراتيجية‪.‬‬

‫اف تطور و نمو السوؽ قد يدفع المؤسسات نحو البحث عف مصادر تنافسية و ذلؾ مف خالؿ اقامة‬

‫عالقات مع مؤسسات أخرى بغية تطوير إمكانيتيا و منو مواكبة التطور الحاصؿ‪ .‬كذلؾ اف انخفاض‬

‫معدؿ نمو السوؽ قد يدعو اما الى البحث عف مصادر تنافسية الجديدة أو االنكماش أو البحث عف‬

‫امكانية االستقرار في تدفقاتيا المالية‪.‬‬

‫المحاضرة السادسة‪ :‬استراتيجيات االنكماش و االستقرار في المؤسسة‬

‫تمر المؤسسات بتقدـ حتمي مف خالؿ النمو‪ ,‬النضج‪ ,‬االنتعاش واالنحدار‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ,‬تعتبر البدائؿ‬

‫أحيانا باالستراتيجيات الكبرى و ىي‪ :‬االستقرار ‪ /‬االندماج‪ ،‬التوسع ‪ /‬النمو‪،‬‬

‫ً‬ ‫االستراتيجية التي يشار إلييا‬

‫سحب االستثمارات ‪ /‬التخفيض واالستراتيجيات المركبة‪ .‬في ىذا االطار‪ ,‬خالؿ دورة حياة المؤسسة‪،‬‬

‫تختار ىذه االخيرة بيف النمو أو االستقرار أو استراتيجيات التخفيض لمتغمب عمى االتجاىات المتدىورة في‬

‫األداء أو خمؽ فرص تنافسية جديدة‪.‬‬

‫تماما كما يجب أف تتبع تطور كؿ منتج في السوؽ أو عمؿ وحدة األعماؿ االستراتيجية وذلؾ لتحسيف‬
‫ً‬
‫وضعيا التنافسي‪ .‬لذا يجب عمى كؿ مؤسسة تحديد اتجاىيا نحو المستقبؿ مف خالؿ تحديد اإلستراتجية‬

‫التنافسية المتبعة‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫يتـ استخداـ إستراتيجية االستقرار مف قبؿ المؤسسة لتحقيؽ تحسينات ثابتة ولكف بطيئة في النمو بينما يتـ‬

‫استخداـ استراتيجية التخفيض (التي تشمؿ استراتيجيات الحصاد أو التحوؿ أو التجريد أو التصفية) لعكس‬

‫األداء الضعيؼ لممؤسسة‪ .‬بمجرد تحديد االتجاه االستراتيجي لمؤسسة‪ ،‬يصبح مف الضروري بعد ذلؾ أف‬

‫تقوـ اإلدارة بفحص استراتيجيات األعماؿ والمستوى الوظيفي لممؤسسة لمتأكد مف أف جميع الوحدات‬

‫تتحرؾ نحو تحقيؽ استراتيجية العامة لمؤسسة‪ .‬فيمايمي مختمؼ التشكيالت اإلستراتجية المتبعة في حالة‬

‫تراجع في معدؿ نمو الصناعة و ذلؾ حسب )‪: Alshawabkeh et al (2019‬‬

‫‪ ‬استراتيجية االستقرار‪:‬‬

‫كما يوحي االسـ‪ ،‬تسعى استراتيجية االستقرار إلى الحفاظ عمى العمميات وحجـ السوؽ المكتسب‪ .‬ىذه‬

‫االستراتيجية ىي سمة المؤسسات الصغيرة التي تنفر مف المخاطرة أو المؤسسات التي تعمؿ في سوؽ‬

‫محفوفة بالمخاطر لمغاية‪ .‬يتـ تقسيـ ىذه االستراتيجيات بشكؿ عاـ إلى‪:‬‬

‫‪ o‬استراتيجيات عدم التغيير‪:‬‬

‫ال تقوـ المؤسسة بإجراء تغييرات كبيرة عمى أىدافيا أو عممياتيا‪ .‬تقوـ المؤسسة بفحص العوامؿ الداخمية‬

‫اعيا بالحفاظ عمى أىدافيا االستراتيجية الحالية و‬

‫ار و ً‬
‫والخارجية التي تؤثر عمى بيئتيا‪ .‬تتخذ المؤسسة قرًا‬

‫يتـ ذلؾ خاصة في وضعية و مركز تنافسي مستقر‪ .‬عمى سبيؿ المثاؿ‪ ،‬تختار المؤسسات العاممة في‬

‫األسواؽ المتخصصة عادة استراتيجية متخصصة (التكمفة أو التمايز) وتحافظ عمى ىذه االستراتيجية و‬

‫ذلؾ حتى يتطمب ذلؾ تغيير عوامميا و مواردىا الداخمية أو الخارجية‪.‬‬

‫‪ o‬استراتيجيات العائد‪:‬‬

‫تعتمد إستراتيجية العائد عمى أي إجراء ضروري لمحفاظ عمى الربحية أو تحسينيا‪ .‬قد يشمؿ ذلؾ خفض‬

‫التكاليؼ (الكفاءة التشغيمية‪ ،‬االستعانة بمصادر خارجية)‪ ،‬بيع األصوؿ‪ ،‬رفع األسعار‪ ،‬زيادة الناتج‬

‫(المبيعات)‪ ،‬أو تعويض الخسائر بأرباح مف وحدة أعماؿ أخرى‪ .‬ىذه االستراتيجية شائعة مع المؤسسات‬

‫‪41‬‬
‫طا مؤقتة تيدد ربحيتيا‪ ،‬مثؿ المنافسة‪ ،‬وظروؼ السوؽ‪ ،‬والركود‪ ،‬والتضخـ‪،‬‬
‫المربحة ولكنيا تواجو ضغو ً‬

‫وتصاعد التكاليؼ‪ ،‬وما إلى ذلؾ‪ .‬إذا أصبحت ىذه الضغوط طويمة المدى‪ ،‬فإف استراتيجية الربح تخاطر‬

‫بإيذاء المؤسسة عف طريؽ الحد مف قدرتيا التنافسية (خاصة إذا كانت المؤسسة تنافس عمى أساس‬

‫أرباحا مؤقتة‬
‫ً‬ ‫التكمفة)‪ .‬كذلؾ إذا أصبحت الموارد التي تقدميا المؤسسة متقادمة‪ ،‬فقد توفر استراتيجية الربح‬

‫قبؿ حؿ وحدة األعماؿ أو التخمص منيا بطريقة أخرى‪ .‬عمى أي حاؿ‪ ،‬ال تتضمف االستراتيجية بشكؿ عاـ‬

‫استثمار موارد جديدة‪ .‬يتـ الحفاظ عمى الربحية مع المستويات الحالية أو موارد أقؿ‪.‬‬

‫‪ o‬إستراتيجيات الحذر‪:‬‬

‫تتطمب ىذه اإلستراتيجية مف المؤسسة االنتظار ومواصمة تقييـ السوؽ قبؿ توظيؼ أي إستراتيجية معينة‪.‬‬

‫إنيا في األساس عممية استطالع قبؿ اتخاذ أي إجراء استراتيجي‪ .‬ىذه استراتيجية مؤقتة تستخدـ لفترة‬

‫محدودة أثناء اتخاذ قرار بشأف االستراتيجية التنافسية الصريحة و الرسمية‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ،‬تتجنب‬

‫المؤسسات القياـ بأي استثمار كبير لمموارد وتوقؼ تنفيذ االستراتيجية التنافسية التي يتـ اتباعيا حتى‬

‫يكوف لدى المؤسسة فيـ كامؿ لمسوؽ وتأثير االستراتيجيات السابقة عمى مردودية المؤسسة‪ .‬ىذه‬

‫االستراتيجية شائعة بيف مؤسسات التصنيع التي تسعى الى إطالؽ منتجات جديدة‪.‬‬

‫‪ ‬استراتيجية االنكماش‪:‬‬

‫يتـ اعتماد استراتيجية االنكماش عندما تيدؼ المؤسسة إلى تقميؿ عممياتيا التجارية أو أكثر بيدؼ خفض‬

‫ار‪ .‬وبعبارة أخرى‪ ،‬يتـ اتباع ىذه االستراتيجية عندما تقرر‬

‫النفقات والوصوؿ إلى وضع مالي أكثر استقرًا‬

‫المؤسسة القضاء عمى أنشطتيا مف خالؿ تخفيض كبير في عممياتيا التجارية‪ ،‬مف منظور مجموعات‬

‫العمالء‪ ،‬ووظائؼ العمالء والبدائؿ التكنولوجية‪ ،‬سواء بشكؿ فردي أو جماعي‪ .‬يمكف لممؤسسة إما إعادة‬

‫ىيكمة عممياتيا التجارية أو إيقافيا‪ ،‬وذلؾ إلعادة تنشيط مركزىا المالي‪ .‬حسب )‪ Rasheed (2002‬ىناؾ‬

‫ثالثة أنواع مف استراتيجيات التخفيض وىي‪.:‬‬

‫‪42‬‬
 ‫‪ o‬استراتيجية التحول‪:‬‬

‫توصؼ باستراتيجية إعادة الييكمة‪ .‬وتدعو إلى إعادة تنظيـ العمميات لتكوف أكثر فعالية مف حيث التكمفة‬

‫ضرر لممؤسسة‪.‬‬
‫ردا عمى استراتيجية غير فعالة تسبب ًا‬
‫غالبا ما تأتي ً‬
‫أو األرباح المحصمة‪ً .‬‬
‫سحب االستثمارات‪:‬‬

‫يعني تقميؿ العمميات أو إكماؿ عممية تصفية (التخمص) وحدة األعماؿ‪ .‬بشكؿ عاـ‪ ،‬ستخسر الوحدة‬

‫التشغيمية األمواؿ أو ال تتناسب مع األىداؼ التشغيمية األساسية لممؤسسة‪ .‬بعض العوامؿ تدفع المؤسسات‬

‫لتوظيؼ ىذه االستراتيجية ىي‪ :‬التدفقات النقدية السمبية‪ ،‬الخسائر المتواصمة‪ ،‬سوء تكامؿ األعماؿ‪ ،‬ارتفاع‬

‫التكاليؼ‪ ،‬أو حصة سوقية محدودة‪ .‬بشكؿ عاـ‪ ،‬تأتي استراتيجية التخمي عف االستثمارات بعد أف أثبتت‬

‫استراتيجية التحوؿ أنيا غير فعالة‪.‬‬

‫التصفية‪:‬‬

‫تشبو استراتيجية التصفية عممية التخمي عف االستثمارات‪ .‬ترتكز عمى بيع أصوؿ محددة أو إغالؽ وحدات‬

‫األعماؿ‪ .‬عمى عكس عممية التخمي عف االستثمارات‪ ،‬التي تسعى إلى تبسيط العمميات أو التركيز عمى‬

‫تخصيص الموارد‪ .‬ترى التصفية وحدة األعماؿ كخسارة أو فشؿ‪ .‬تتضمف السيناريوىات التي تؤدي إلى‬

‫استراتيجية التصفية ما يمي‪ :‬خسائر فادحة‪ ،‬أو انعداـ الربحية‪ ،‬أو فشؿ االستراتيجية الحالية‪ ،‬أو أصوؿ أو‬

‫تكنولوجيا متقادمة‪ ،‬أو عمميات غير فعالة‪ ،‬أو إدارة سيئة‪ ،‬أو عدـ تكامؿ وحدة األعماؿ‪.‬‬

‫اف اختيار كؿ استراتيجية يتناسب مع وضعية المؤسسة الداخمية و الخارجية و تصورىا لممستقبؿ‪.‬‬

‫سنحاوؿ التطرؽ في دراسة حالة مؤسسة ‪ Nokia‬كيؼ اتخذت قرار االنسحاب مف المنافسة و ماىي‬

‫دوافع اختيار ىذه االستراتيجية‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫دراسة حالة‪ :‬استراتيجية االنسحاب لمؤسسة ‪Nokia‬‬

‫يتساءؿ كثيروف عف األسباب التي أدت إلى تدىور مؤسسة ‪ Nokia‬الفنمندية بيذه السرعة‪.‬‬

‫دفع ذلؾ الباحثيف إلجراء دراسة موسعة شممت ‪ 76‬مقابمة مع كبار المديريف السابقيف في ‪،Nokia‬‬

‫وخمص الباحثوف إلى عدة عوامؿ أسيمت في تراجع ‪ Nokia‬بعد أف كانت أكبر منتج لمجواالت في‬

‫العالـ‪.‬‬

‫بعدما قدمت ‪ Nokia‬ألوؿ مرة اليواتؼ الذكية أصبحت في الريادة في سوؽ اليواتؼ المحمولة‪ ،‬ولكف في‬

‫الخمس سنوات التالية عانت مف بعض المشاكؿ مما جعؿ عرش المؤسسة العمالقة في السوؽ ألوؿ مرة‬

‫ييتز‪.‬‬

‫تضافرت ظاىرتاف لتعرض ‪ Nokia‬أماـ خطر كبير‪ .‬األوؿ ىو تقديـ ‪ Apple iPhone‬في ‪.2007‬‬

‫أعادت ‪ Apple‬ابتكار الياتؼ المحموؿ وأعادت تعريؼ قواعد المعبة‪ ،‬وفجأة أصبحت اليواتؼ األخرى‬

‫قديمة الطراز‪ .‬لقد استغرقت ‪ Nokia‬ثالث سنوات إلطالؽ منافس مف ‪ ،iPhone‬لكف منتجيا ال يزاؿ‬

‫منخفضا لمغاية‪ ،‬خاصة مف حيث البرامج‪.‬‬

‫ً‬

‫الظاىرة الثانية ىي مقدمة مف قبؿ ‪ Google‬لمنصة برامج ‪ Android‬المحمولة‪ .‬أصبحت ‪Android‬‬

‫تدريجياً ‪ MS-DOS‬لميواتؼ المحمولة‪ .‬وقد اعتمده معظـ المؤسسات المصنعة‪ ،‬خاصة أنو حديث مف‬

‫الناحية التقنية وأنيؽ ومجاني‪ .‬بقيت ‪ Apple‬و ‪ RIM‬فقط في صحة جيدة‪ ،‬و ‪ Symbian‬مف ‪Nokia‬‬

‫في انخفاض مستمر‪ .‬ييدد ‪ Android‬مؤسسة ‪ Nokia‬ألنو يسمح لممؤسسات الصغيرة بالحصوؿ عمى‬

‫منصة برمجيات حديثة‪ ،‬وبالتالي تقديـ ىواتؼ قريبة مف ‪ iPhone‬دوف وسائؿ كبيرة‪ .‬في حيف أف ‪Nokia‬‬

‫كانت منذ فترة طويمة واحدة مف المؤسسات المصنعة الوحيدة التي لدييا منصة برمجيات كاممة بما يكفي‬

‫لتقديـ اليواتؼ الذكية‪ ،‬لـ يعد ىذا ىو الحاؿ اليوـ‪ .‬ليس ىذا فقط‪ ،‬ولكف برنامجيا ( ‪ )Symbian‬عفا عميو‬

‫الزمف‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫أدركت ‪ Nokia‬بال شؾ طبيعة مشكمتيا‪ ،‬و أحدثت تغيي ار عمى مستوى االدارة العميا حيث تـ تعييف‬

‫‪ ،Stephen Elop‬وىو أحد موظفي مؤسسة ‪ Microsoft‬عمى رأس المديرية التنفيذية لممؤسسة‪ .‬لسوء‬

‫أبدا في االتصاالت الياتفية‬

‫الحظ‪ ،‬فإنو ليس بيذه البساطة‪ .‬مف ناحية‪ ،‬ألف ‪ Microsoft‬لـ تنجح ً‬

‫المحمولة ومف الغريب أف القائد الجديد ليس لديو خبرة في صناعة اليواتؼ المحمولة‪ .‬ما كاف سابقًا مجرد‬

‫إشاعة ىو اآلف رسمي‪ :‬مجموعة اليواتؼ الذكية الفنمندية تتخمى عف عالمة ‪ Nokia‬التجارية وتصبح‬

‫‪ .Microsoft Lumia‬إنيا استراتيجية االتصاؿ بأكمميا التي تغيرت بالكامؿ‪ .‬ال مزيد مف شعار ‪Nokia‬‬

‫عمى اليواتؼ الذكية المستقبمية مف ‪ ،Microsoft‬إنيا صفحة مف حياة المنافسة قد طويت‪ ،‬حتى لو‬

‫كانت ‪ Nokia‬ال تزاؿ موجودة في شكؿ مؤسسة مستقمة مخصصة لمبنى التحتية لمشبكة‪.‬‬

‫يقدـ ‪ ،Stephen Elop‬رئيس قسـ األجيزة‪ ،‬إستراتيجية ‪ Microsoft‬الجديدة لميواتؼ المحمولة لتحويؿ‬

‫ىواتؼ ‪ Lumia‬الذكية إلى نجاح‪.‬‬

‫أرادت ‪" Nokia‬توصيؿ الناس" بينما أرادت ‪ Microsoft‬أف تجعميـ أكثر "إنتاجية"‪ .‬جاء اختالؼ في‬

‫الرأي مف خالؿ الرسالة الجديدة مف مؤسسة ‪ Redmond‬بعد اإلعالف عف تخفيض ‪ 18000‬وظيفة‪ .‬قاؿ‬

‫‪ ،Stephen Elop‬مدير األجيزة منذ عودتو إلى ‪ Microsoft‬في وقت سابؽ مف ىذا العاـ‪" :‬مف الميـ‬

‫بشكؿ خاص أف ندرؾ أف دور اليواتؼ في استراتيجية ‪ Microsoft‬يختمؼ عف دور ‪." Nokia‬‬

‫يمكف تمخيصيا في بضع كممات‪" :‬تـ تصميـ جميع أجيزتنا لتجسيد أفضؿ ما تقدمو ‪ Microsoft‬مف‬

‫حيث العمؿ والحياة الرقمية‪ ،‬مع تراكـ القيمة في استراتيجية ‪ Microsoft‬العامة‪" .‬استراتيجيتنا تتضمف‬

‫بدءا مف إعادة توجيو أىداؼ السوؽ ليواتؼ ‪ Lumia‬الذكية‪ .‬ال مزيد مف‬
‫بالتالي" بعض التغييرات "‪ً .‬‬

‫العروض الراقية باعتبارىا رأس الحربة لمعالمة التجارية في محاولة إلحباط نجاح ‪ .iPhone‬ستركز‬

‫‪ Microsoft‬اآلف عمى القطاعات المتنامية مف خالؿ استيداؼ األحجاـ مف خالؿ مستوى الدخوؿ‪ .‬أو‬

‫بتعبير أدؽ‪" ،‬شريحة اليواتؼ ذات األسعار المعقولة"‪ .‬ليس مف المؤكد أف ‪ Microsoft‬يمكف أف تقدـ‬

‫‪45‬‬
‫أسعار منخفضة مثؿ تمؾ التي يمكف العثور عمييا في ‪ Android‬مع الموديالت (الصينية في معظـ‬
‫ًا‬

‫الر في ‪ .)FirefoxOS‬مف المتوقع أف يتصدر ىاتؼ‬

‫األحياف) بأقؿ مف ‪ 100‬دوالر (أو حتى ‪ 25‬دو ًا‬

‫‪ ،Nokia X‬الذي سيتبدؿ ‪ Android‬بنظاـ التشغيؿ ‪.Windows Phone‬‬

‫لتحقيؽ ذلؾ‪ ،‬مف الواضح أف ‪ Microsoft‬ستراجع تصميـ منتجاتيا‪ .‬ولكف‪ ،‬قبؿ كؿ شيء‪ ،‬إعادة تنظيـ‬

‫سمسمة إنتاجيا‪ .‬في حيف ستبقى فرؽ التصميـ والتطبيؽ في فنمندا بشكؿ أساسي‪ .‬ستياجر المصانع بشكؿ‬

‫رئيسي إلى آسيا‪ ،‬و بالتحديد إلى فيتناـ (ىانوي)‪ ،‬وكذلؾ إلى الصيف (بكيف ودونغقواف) وأمريكا الالتينية‬

‫(البرازيؿ والمكسيؾ) لمتصنيع واإلنتاج‪ ،‬ربما كذلؾ االستعانة بمصادر خارجية‪ .‬مف المتوقع إغالؽ موقعي‬

‫‪( Oulu‬فنمندا) و ‪( Komaron‬المجر) (أو بيعيما المحتمؿ)‪.‬‬

‫مباشر في ىذه المصانع خالؿ العاـ‪ .‬كما أنيا‬

‫ة‬ ‫ستؤثر عممية إعادة التنظيـ ىذه عمى ‪ 12500‬وظيفية‬

‫تنطوي عمى إعادة الييكمة في فرؽ اإلدارة‪ .‬سيتـ دمج أقساـ األجي زة الذكية واليواتؼ المحمولة في وحدة‬

‫أعماؿ ىاتؼ واحدة‪ .‬سيرأس ىذا القسـ ‪ ،Jo Harlow‬مدير ‪ Lumia‬الحالي في ‪.Nokia‬‬

‫باختصار‪ ،‬ارتكزت ‪ Lumia‬عمى الحجـ في المناطؽ التي نجحت فييا بالفعؿ مف أجؿ تأكيد السوؽ لػ‬

‫‪ ،Windows Phone‬كما كتب ‪ Stephen Elop‬في مذكرتو‪ .‬وبسرعة أكبر‪ ،‬سنوسع نجاحاتنا في قطاع‬

‫قدر أكبر مف التمايز‪ .‬سنركز عمى اكتساب عمالء‬

‫اليواتؼ الذكية بأسعار معقولة بمنتجات جديدة تقدـ ًا‬

‫جدد في األسواؽ حيث تتركز خدمات ومنتجات ‪ Microsoft‬بشكؿ كبير‪.‬‬

‫وفقا إلحصاءات المقدمة مف قبؿ مؤسسة ‪Kantar‬‬

‫لـ يحدد ‪ Stephen Elop‬األسواؽ التي يشير إلييا‪ً .‬‬

‫‪ Worldpanel‬يحتؿ ‪ ٪8.1 Windows Phone‬مف األسيـ في أوروبا (فرنسا‪ ،‬المممكة المتحدة‪،‬‬

‫إيطاليا‪ ،‬ألمانيا‪ ،‬إسبانيا)‪ ٪6.7 ،‬في أستراليا‪ ٪3.8 ،‬في الواليات المتحدة ولكف فقط ‪ ٪1.4‬و ‪ ٪0.6‬في‬

‫الياباف والصيف‪ ،‬و ىي األسواؽ التي يييمف عمييا نظامي ‪ iOS‬و ‪ Android‬عمى التوالي‪.‬‬
‫المصدر‪(Silberzahn, 2011) :‬‬

‫‪46‬‬
 ‫س‪ :‬حمل و ناقش أسباب تراجع مؤسسة ‪ Nokia‬لمهاتف المحمول‬

‫بعد عرض أىـ االستراتيجيات التنافسية عمى مستوى المؤسسة‪ .‬جاء الدور الى ابراز دور االستراتيجيات‬

‫التنافسية عمى مستوى وحدات أعماليا‪ .‬نجد استراتيجيات التنافسية حسب )‪ Porter (1995‬مف استراتيجية‬

‫التركيز الى استراتيجية التميز مرو ار باستراتيجية تخفيض التكمفة‪ ,‬إضافة إلى نموذج الساعػة حسب‬

‫‪ Bowman‬و ‪ .Faulkner‬أما الجزء الثاني يقود نحو االضطراب حيث يرتكز عمى إستراتيجية الحركة‬

‫أي القدرة عمى التحوؿ المستمر في قواعد المعبة التنافسية و إستراتيجية االنقطاع و خمؽ االضطراب‪ ،‬و‬

‫مف خالؿ ىذا النموذج يمكف تقسيـ تطور فكر االستراتيجي إلى قسميف‪ ،‬فاألوؿ يستند عمى التميز‬

‫التنافسي المستديـ و الذي يرتكز عمى التكيؼ و التموقع في البيئة التنافسية المعقدة و المتحركة‪ ،‬أما‬

‫الثاني فيرتكز عمى التميز التنافسي غ ير المستديـ و المتعدد و الذي يستند عمى االضطراب في البيئة‬

‫التنافسية‪ .‬فيما يمي عرض مفصؿ أل ىـ خصائص كؿ استراتيجية‪.‬‬

‫المحاضرة السابعة‪ :‬استراتيجيات التنافسية عمى مستوى وحدات االعمال‬

‫تدير العديد مف المؤسسات عدة أنواع مف األنشطة ويعمـ الجميع أنو لضماف بقائيا ونموىا‪ ،‬يجب عمييا‬

‫بناء محفظة متنوعة مف المنتجات‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ،‬مف غير المرجح أف تكوف استراتيجية واحدة مناسبة‬

‫تخضع كؿ نشاط أو كؿ منتج الى نفس القيود التجارية‪ ،‬التقنية و ما الى ذلؾ‪ .‬كذلؾ تتطمب ميارات‬

‫وموارد وبرامج عمؿ محددة و التي يتـ تنفيذىا عمى مجاؿ أو ميداف استراتيجي محدد‪.‬‬

‫ميداف النشاط االستراتيجي »‪ «DAS‬يتألؼ مف تقسيـ النشاط العاـ إلى مجموعات فرعية متجانسة و ذلؾ‬

‫عمى أساس الحاجات‪ ،‬التكنولوجية المعتمدة و فئة الزبائف المستيدفيف‪ .‬يجمع ميداف النشاط االستراتيجي‬

‫المنتجات والخدمات التي تخضع لنفس القيود الخارجية (نفس العمالء‪ ،‬نفس السوؽ‪ ،‬نفس المنافسيف‪ ،‬إلخ)‬

‫الذيف يستخدموف نفس الموارد الداخمية (نفس التقنيات‪ ،‬نفس الميارات‪ ،‬نفس سمسمة القيمة‪ ،‬أوجو التآزر‬

‫القوية ‪ ،‬إلخ) وبالتالي الذيف لدييـ نفس عوامؿ النجاح الرئيسية‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫سنحاوؿ أف نقدـ بوضوح استراتيجيات التنافسية عمى مستوى ‪ DAS‬مف االستراتيجيات العامة حسب‬

‫‪ ,Porter‬استراتيجيات التنافسية "الساعة اإلستراتجية" حسب ‪ Bowman‬و ‪ ,Faulkner‬استراتيجيات التي‬

‫تستند عمى معايير اختيار عمالء ‪ Treacy‬و ‪ Wiersema‬و استراتيجية "المحيط األزرؽ" حسب ‪Kim‬‬

‫و ‪.Mauborgne‬‬

‫‪ ‬االستراتيجيات العامة حسب ‪: Porter‬‬

‫لقد توصؿ ‪ Porter.‬نحو عرض مجموعة مف اإلستراتيجيات و التي تؤدي إلى الييمنة‪ ،‬حيث أشار إلى‬

‫ثالثة أنواع مف اإلستراتيجيات و التي تساىـ في خمؽ التميز بالنسبة لممؤسسة‪ ،‬و المتمثمة في الييمنة عف‬

‫طريؽ التكمفة‪ ،‬التمييز و التركيز‪.‬‬

‫تيدؼ إستراتيجية التكمفة إلى تخفيض تكاليؼ منتجات و خدمات المؤسسة و ذلؾ مف خالؿ عرض‬

‫منتجات أو خدمات بسعر أقؿ مف ذلؾ السعر الخاص بالمنافسيف‪ .‬بينما تتمثؿ إستراتيجية التمييز في‬

‫تقديـ منتجات أو خدمات ذات خصائص استثنائية كتقديـ منتوج ذو خصائص تكنولوجية عالية‪ ،‬اتساع‬

‫الخدمات المقدمة‪ ،‬وجود خط متكامؿ مف المنتجات‪..‬الخ‪ ،‬أما إستراتيجية التركيز فيي تيدؼ نحو الوصوؿ‬

‫إلى موقع أفضؿ في السوؽ و ذلؾ مف خالؿ إشباع حاجات خاصة لمجموعة معينة مف الزبائف أو‬

‫بواسطة التركيز عمى سوؽ جغرافي محدد‪ ،‬و منو فاف السمة المميزة الستراتيجية التركيز و ىي تخصص‬

‫المؤسسة في خدمة نسبة معينة مف السوؽ الكمي و ليس السوؽ ككؿ‪ ،‬و يعتمد ذلؾ عمى افتراض أساسي‬

‫ضيؽ بأكثر فاعمية و كفاءة عما ىو عميو الحاؿ عند‬

‫وىو إمكانية قياـ المؤسسة بخدمة سوؽ مستيدؼ و ّ‬

‫قياميا بخدمة السوؽ ككؿ و يعود ذلؾ إلى اإلمكانيات و القدرات المحدودة التي تمتمكيا المؤسسة‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫‪ ‬نموذج الساعة اإلستراتجية‪:‬‬

‫لقد توصؿ ‪ Porter.‬نحو عرض مجموعة مف اإلستراتيجيات و التي تؤدي إلى الييمنة‪ ،‬حيث أشار إلى‬

‫ثالثة أنواع مف اإلستراتيجيات و التي تساىـ في خمؽ التميز بالنسبة لممؤسسة‪ ،‬و المتمثمة في الييمنة عف‬

‫طريؽ التكمفة‪ ،‬التمييز و التركيز‪.‬‬

‫لقد واصؿ كؿ مف ‪ Bowman‬و ‪ Faulkner‬أبحاثيـ و ىذا حوؿ اإلستراتيجيات العامة الذي جاء بيا‬

‫‪ Porter‬و لكف برؤية مختمفة عف رؤية ‪ Porter‬لمبيئة التنافسية‪ ،‬و ذلؾ حتى تـ الوصوؿ إلى نموذج‬

‫الساعة اإلستراتجية و الذي أعتبر عمى أنو النموذج األنسب لمتحميؿ و التحديد الدقيؽ لمتوقع المؤسسة‬

‫مقارنة بمنافسييا‪.‬‬

‫يعتبر ىذا النموذج عمى أنو امتداد لالستراتيجيات التنافسية العامة التي جاء بيا ‪ ،Porter‬حيث وصفو‬

‫‪ Irwin.M‬عمى أنو " عبارة عف وسيمة أخرى أكثر مالئمة لتحميؿ الوضع التنافسي لممؤسسة و ذلؾ‬

‫مقارنة بعروض المنافسيف " )‪ ،(Bowman et Faulknern, 1996‬أما ‪ Kotler‬فقد وصفو " عمى أنو‬

‫ذلؾ النموذج االستراتيجي المستخدـ في مجاؿ التسويؽ و ىذا مف أجؿ التحديد الدقيؽ لتوقعات المؤسسة‬

‫و ذلؾ في قطاع نشاطيا " )‪.(Bowman et Faulkner, 1996‬‬

‫نستنتج مف خالؿ ىذيف التعريفيف عمى أف نموذج الساعة اإلستراتجية فيو أكثر خصوصية مف‬

‫اإلستراتيجيات التنافسية العامة التي جاء بيا ‪ Porter.M‬و التي اتسمت بالشمولية‪ ،‬حيث أتاح العديد مف‬

‫الخيارات الشرائية مف جانب الزبائف و ذلؾ مف خالؿ العديد مف األسواؽ‪ ،‬إضافة إلى ىذا فقد زاد مف‬

‫قد ةر المؤسسة عمى تمبية حاجات زبائنيا بشكؿ أفضؿ مف السابؽ (نموذج ‪.)Porter.M‬‬

‫لقد قسـ كؿ مف )‪ (Bowman et Faulknern, 1996‬ىذا النموذج إلى ثمانية إستراتيجيات ممكنػة حيث‬

‫جاءت كؿ واحػدة منيػا لكي تحػدد موقع المؤسسة مقارنة بالمؤسسات المنافسػة‪ ،‬و ذلػؾ حوؿ محوريػ ف‬

‫أساسييػف و ىمػا السعر و القيمة المضافة‪ ،‬و يمكف توضيػح ذلػؾ في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫‪49‬‬
 ‫مرتفعة‬ ‫‪4‬‬

‫‪3‬‬
‫‪5‬‬

‫القيمة المدركة من‬

‫قبل الزبون‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪1‬‬

‫‪7‬‬

‫‪8‬‬
‫منخفضة‬

‫منخفض‬ ‫السعر‬ ‫مرتفع‬

‫الشكل ‪ .6‬نموذج الساعة اإلستراتجية‪ ,‬المصدر‪(Bowman et Faulknern, 1996) :‬‬

‫‪ -‬الموقع األول‪ :‬سعر منخفض ‪ /‬قيمة مضافة منخفضة‬

‫ال تختار أغمبية المؤسسات المتنافسة ىذه الفئة و ذلؾ كموقع تنافسي ليا‪ ،‬حيث تمجأ إليو المؤسسات التي‬

‫تتميز منتجاتيا بقيمة منخفضة‪ ،‬و مف خالؿ ىذا فاف المسار الوحيد الذي يمكف ىذه المؤسسات مف‬

‫التميز عمى المنافسيف و ىو االستفا دة مف التكاليؼ المنخفضة التي تميز منتجاتيا و خدماتيا و التي‬

‫ستتيح ليا القد ةر عمى تحقيؽ اإلنتاج بحجـ كبير (تحقيؽ اقتصاديات السمـ)‪.‬‬

‫الموقع الثاني‪ :‬أسعار منخفضة‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫توصؼ المؤسسات التي تنشط في ىذه الفئة بالمؤسسات الرائدة مف حيث التكمفة‪ ،‬حيث تقوـ بدفع أسعارىا‬

‫نحو الحدود الدنيا و ذلؾ بصفة متجددة و ذلؾ مع الحفاظ عمى نفس قيمة المنتوج أو الخدمة المقدمة‪ ،‬و‬

‫مف خالؿ ىذا توجو إستراتيجية الريادة مف حيث التكمفة إلى الزبائف األكثر مرونة مف جانب األسعار‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪ -‬الموقع الثالث‪ :‬اإلستراتجية الهجينة (سعر معتدل ‪ /‬تميز معتدل)‬

‫تقدـ ا لمؤسسات التي تنشط في ىذا القطاع منتجات أو خدمات ذات أسعار معتدلة و لكنيا متميزة عف‬

‫المنتجات أو الخدمات ذات األسعار المنخفضة التي يقدميا المنافسوف و ذلؾ في الموقع التنافسي السابؽ‪.‬‬

‫و مف خالؿ ىذا فانو يصعب عمى المؤسسات التي تنشط في ىذا القطاع مف أف تصؿ إلي مستوى‬

‫اإلنتاج بحجـ كبير‪ ،‬و لذا فإنيا تعتمد عمى تميز منتجاتيا و خدماتيا و ذلؾ كأساس لجذب الزبائف‪.‬‬

‫‪ -‬الموقع الرابع‪ :‬التميز‬

‫تسعى المؤسسات في ىذا القطاع إلى تقديـ منتجات أو خدمات ذات أسعار موافقة لممنتجات أو الخدمات‬

‫المتميزة‪ ،‬و مف خالؿ ىذا فاف المؤسسات الناشطة في ىذا القطاع فإنيا مطالبة بالجمع بيف السعر و‬

‫القيمة‪ ،‬أي تحديد السعر المناسب لقيمة المنتوج أو الخدمة المقدمة‪.‬‬

‫‪ -‬الموقع الخامس‪ :‬التركيز عمى التميز‬

‫توصؼ المؤسسات التي تنشط في ىذا القطاع بالمؤسسات الرائدة مف حيث القيمة‪ ،‬حيث تقوـ بتحسيف‬

‫منتجاتيا و خدماتيا بصفة متجددة‪ ،‬و مف خالؿ ىذا توجو إستراتيجية الريادة مف حيث القيمة إلى فئة مف‬

‫الزبائف األكثر القدرة عمى انتقاء ىذه المنتجات أو الخدمات ذات األسعار المرتفعة‪.‬‬

‫‪ -‬الموقع السادس‪ :‬أسعار المتزايدة ‪ /‬منتجات العادية‬

‫تقوـ المؤسسات في ىذا القطاع برفع أسعارىا و ذلؾ مف دوف الرفع مف قيمة المنتوج أو الخدمة المقدمة‪،‬‬

‫و مف خالؿ ىذا سوؼ تدر ىذه اإلستراتجية أرباح كبيرة عمى المؤسسة و ذلؾ في المدى القصير‪ ،‬أيف‬

‫ستجد ىذه اإلستراتجية حدودىا القصوى و ذلؾ عمى المدى الطويؿ و يرجع ذلؾ إلى اكتشاؼ المنافسيف‬

‫لمنقائص الموجودة في المنتجات أو الخدمات المقدمة مف قبؿ ىذه المؤسسات‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫‪ -‬الموقع السابع‪ :‬األسعار المرتفعة ‪ /‬القيمة منخفضة‬

‫تطبؽ ىذه اإلستراتجية في حالة االحتكار التاـ‪ ،‬و يعرؼ االحتكار التاـ بوجود مؤسسة واحدة و التي‬

‫تسمى بالمحتكر فيي المنتج و البائع الوحيد لمسمعة‪ ،‬حيث ت تحكـ في كيفية تحديد السعر و ذلؾ إما مف‬

‫خالؿ الرفع مف الكمية المعروضة مف السمعة و التي تؤدي إلى تخفيض سعر السمعة‪ ،‬أو عندما يقوـ‬

‫المحتكر بتخفيض الكمية المعروضة و التي تؤدي إلى الرفع مف سعر السمعة‪ ،‬و مف خالؿ ىذا فاف‬

‫المحتكر ليس بحاجة إلى تجديد المنتجات أو الخدمات و يرجع ذلؾ إلى انعداـ المنافسة في القطاع الذي‬

‫ينشط فيو‪.‬‬

‫الثامن‪ :‬قيمة منخفضة ‪ /‬سعر عادي‬ ‫‪-‬‬

‫سوؼ تفقد المؤسسة التي تنشط في ىذا القطاع جزءا كبي ار مف حصتيا السوقية‪ ،‬فمف غير المعقوؿ أف‬

‫تقدـ المؤسسة منتجات أو خدمات األمس بسعر عادى‪ ،‬و مف أجؿ تجنب ذلؾ فعمى المؤسسة أف تخفض‬

‫مف السعر المقدـ و ذلؾ حتى يتناسب مع قيمة المنتوج أو الخدمة المقدمة‪.‬‬

‫‪ ‬استراتيجيات ‪ Treacy‬و ‪:Wiersema‬‬

‫يوصي ىؤالء الباحثيف ‪ Treacy‬و ‪ Wiersema‬باف اختيار استراتيجية تنافسية ما يتـ بناءا عمى‬

‫مجموعة مف المعايير و التي تتمثؿ في ما يمي‪Treacy & Wiersema (2007). :‬‬

‫‪ -‬خصائص المنتج‪ :‬الخصائص التقنية‪ ،‬درجة االبتكار‪ ،‬التصميـ المقدـ‪ ،‬وما إلى ذلؾ‪.‬‬

‫‪ -‬الدرجة التي يتوافؽ بيا المنتج مع احتياجات الزبوف المصنوع مف أجمو‪.‬‬

‫‪ -‬العناصر األخرى المتعمقة بعممية الشراء‪ :‬سعر الشراء وتكاليفو‪ ،‬جودة التسميـ‪ ،‬الخدمة‪ ،‬موثوقية‬

‫المنتج و المؤسسة‪...‬إلخ‪.‬‬

‫ليذا الغرض يجب أف تكوف أي مؤسسة فعالة بما فيو الكفاية في كؿ مف المعايير الثالثة لتكوف قادرة عمى‬

‫المنافسة‪ .‬و فما يمي االستراتيجيات التنافسية الثالث‪:‬‬

‫‪52‬‬
‫‪ .1‬استراتيجية أفضل منتج‪ :‬توصؼ المنتجات المقدمة بالمنتجات االستثنائية و المبدعة‪ .‬حيث تستثمر‬

‫المؤسسة في تطوير قدراتيا في البحث و التطوير ‪ ,‬و ذلؾ مف خالؿ البحث الدائـ عف حموؿ جديدة‬

‫لمشاكؿ العمالء‪.‬‬

‫‪ .2‬االستراتيجية عمى المقاس‪ :‬توصؼ ىذه االستراتيجية باستراتيجية التصميـ حسب الطمب‪ .‬حيث يتـ‬

‫تصميـ المنتجات بناء عمى حاجات العمالء المجيرية كاحتساب الوقت الالزـ بيف تقديـ الطمب و‬

‫استالـ المنتوج‪ ,‬طريقة استعماؿ المنتج‪ ,‬طرؽ التخزيف المستعممة و الترويج المتاحة‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪ .3‬استراتيجية التفوق التشغيمي‪ :‬ترتكز ىذه االستراتيجية عمى بناء القدرات تساىـ في التقميؿ مف‬

‫التكاليؼ العامة عف طريؽ تحسيف وأتمتة اإلنتاج والتوزيع وادارة المخزوف والفواتير والتحكـ في فترة‬

‫االستالـ و تسوية مشاكؿ العمالء‪ ,‬كذلؾ تنفيذ نظاـ لوجستي فعاؿ ومراقبة الجودة والتكمفة‪.‬‬

‫‪ ‬استراتيجية المحيط األزرق‪:‬‬

‫جاء مفيوـ االنقطاع نتيجة التغيرات المتسارعة التي تحدث في البيئة التنافسية‪ ،‬حيث يرتكز ىذا المفيوـ‬

‫حوؿ ظاىرة االضطراب مف خالؿ إزالة جميع عوامؿ النجاح األساسية في القطاع و ىذا لفرض قواعد‬

‫جديػدة لممنافسة‪ ،‬و التي تعتبػر كمصدر لمي زة تنافسية جديدة بالنسبػة لممؤسسة ‪(Métais et Saias,‬‬

‫)‪ ، 2001‬و سيؤدي كؿ ىػذا إلػى ظيور مجاؿ تنافسي جديد يسمى بالمحيط األزرؽ‪ ،‬و يمكف توضيح‬

‫كيفية إنشاء ىذه المجاالت و ذلؾ فػي الشكؿ التالي‪:‬‬

‫‪53‬‬
 ‫تخفيض جذري في عوامل النجاح األساسية‬

‫القضاء عمى عوامل‬ ‫إضافة عوامل نجاح‬

‫إنشاء مجال تنافسي‬
‫النجاح األساسية‬ ‫جديد‬ ‫أساسية جديدة‬

‫زيادة جذرية أو كبيرة في‬

‫عوامل النجاح األساسية‬

‫الشكل ‪ .7‬إنشاء مجال تنافسي جديد‪ ,‬المصدر‪(Kim et Mauborgne , 2005) :‬‬

‫قبؿ التعرض إلى مفيوـ المحيط األزرؽ و كيفية إعادة ترسيـ الحدود بيف القطاعات‪ ،‬فالبد أوال مف التطرؽ‬

‫إلى مصدر المحيط األزرؽ‪ ،‬أي مختمؼ المراحؿ التي مر بيا ىذا المفيوـ و ذلؾ انطالقا مف إستراتيجية‬

‫المحيط األحمر و التي تتميز بالتعقيد و الحركية في البيئة التنافسية‪ ،‬و وصوال إلى استراتيجيات المحيط‬

‫األزرؽ و التي ساىمت في جعؿ ىذه البيئة مستقرة‪ ،‬حيث دفعت نحو الديناميكية و االضطراب في قواعد‬

‫المعبة التنافسية‪.‬‬

‫يعتبػػر المحيػػط األحمػػر كفضػػاء تقميػػدي و ىػػذا حس ػػب ‪ ،(Métais et Saias, 2001) White‬و الػذي‬

‫نظر‬
‫يتكػوف مػف جميػع المؤسسات التي توجد حاليا‪ ،‬حيث يعرؼ بالمحيط االستراتيجي المعروؼ‪ ،‬و ذلؾ ا‬

‫لتميزه بمنتجات و خدمات واضحة‪ ،‬منافسيف معروفيف و منافسة قائمة عمى السعر و الجػودة‪ ،‬كػؿ ىذا‬

‫دفع نحو ظيور محيط است ارتيجي غير مستقر‪ ،‬و ذلؾ مف حيث أف حدود قطاع النشاط و قواعػد المعبػة‬

‫التنافسيػة فيػي معروفة و محددة لدى الجميع و ىػذا حسب ‪،(Métais et Saias, 2001) White‬‬

‫‪54‬‬
‫باإلضافة إلى ذلؾ يتميز المحيط األحمر بشدة المزاحمة في القطاع‪ ،‬و مف أجؿ تجاوز ذلؾ فالبد مف‬

‫خمؽ فرص تنافسية جديدة و مربحة‪ ،‬و ىذا عف طريؽ االنتقاؿ إلى المحيط األزرؽ‪.‬‬

‫لقد جاء المحيط األزرؽ مف أجؿ تجاوز شدة المزاحمة بيف المؤسسات‪ ،‬و ذلؾ عف طريؽ البحث عف‬

‫القطاعات التي لـ تظير بعد عمى سطح المنافسة و التي تجعؿ مف أداء المؤسسة ديناميكي‪ ،‬و يتيح كؿ‬

‫ىذا عمى ظيور مفيوـ المؤسسة الدائمة‪ ،‬المتفوقة و الطموحة و التي تقدـ أفضؿ ما لدييا مقارنة‬

‫بالمنافسيف و ذلؾ عف طريؽ خمؽ المحيط األزرؽ بشكؿ مستمر‪ ،‬و لكف ما ىو المحيط األزرؽ‪.‬‬

‫يعتبر المحيط األزرؽ " كفضاء ديناميكي و الذي يتكوف مف جميع المؤسسات التي لـ تظير بعد عمى‬

‫سطح المنافسة‪ ،‬حيث يعرؼ بالمحيط االستراتيجي المجيوؿ و ذلؾ نظ ار لتميزه بمنتجات و خدمات غير‬

‫واضحة المعالـ‪ ،‬منافسيف غير مييكميف " ( ‪ ،)Kim et Mauborgne, 2005‬كؿ ىذا دفع نحو ظيور‬

‫محيط استراتيجي ديناميكي و ذلؾ مف حيث أنو ال حدود لقطاع النشاط و ال قواعد موحدة لمعبة التنافسية‪،‬‬

‫أي ال يتـ تحديدىا مرة واحدة لمجميع حيث يمكف تغييرىا مف طرؼ المنافسيف‪ ،‬باإلضافة إلى ذلؾ تتميز‬

‫المؤسسات التي تنشط في المحيط األزرؽ بالقدرة عمى دراسة الطمب و خمؽ المنتجات التي تمبي حاجات‬

‫السوؽ عمى نحو أفضؿ‪ ،‬كؿ ىذا دفع نحو ظيور مؤسسات كبي ةر و أخرى صغيرة‪ ،‬قطاعات جذابة وأخرى‬

‫غير جذابة‪ ،‬مؤسسات خاصة و أخرى عامة‪ ،‬قطاعات ذات تكنولوجيا عالية و أخرى ذات تكنولوجيا‬

‫تقميدية‪ ...‬الخ‪ ،‬و منو يقود إنشاء المحيط األزرؽ بشكؿ دائـ و مستمر إلى الحد مف قدرات المؤسسات‬

‫المنافسة عمى معرفة جذور النجاح الدائـ بالنسبة لممؤسسة‪ ،‬و لكف ماىي متطمبات و خطوات إنشاء‬

‫المحيط األزرؽ‪.‬‬

‫و انطالقا مف ىنا فقد حدد )‪ (Kim et Mauborgne, 2005‬ستة خطوات و التي تستخدـ في تعديؿ‬

‫الحدود بيف األسواؽ و منو تحرير المنافسة‪ ،‬حيث جاءت كؿ خطوة مف أجؿ توجيو المؤسسات نحو‬

‫‪55‬‬
‫اكتساب أفكار تجارية خالقة‪ ،‬و التي تتيح ليا اكتساب مزايا تنافسية جديدة‪ ،‬و يمكف توضيح كيفية تعديؿ‬

‫الحدود بيف القطاعات و ذلؾ فيمايمي‪:‬‬

‫‪ -‬الخطوة األولى‪:‬‬
‫في الواقع تجد المؤسسة نفسيا مع مجموعة مف المؤسسات المنافسة و التي تقدـ نفس المنتجات أو‬

‫الخدمات‪ ،‬و مف أجؿ تجاوز ىذه المنافسة فالبد مف البحث أو استكشاؼ المنتجات أو الخدمات البديمة أي‬

‫توسيع نطاؽ المنافسة‪ ،‬شرط أف تتميز ىذه البدائؿ بأشكاؿ متنوعة و وظائؼ عالية مف المنتجات أو‬

‫الخدمات السابقة‪ ،‬إضافة إلى تمبية نفس الحاجات بشكؿ أفضؿ مف المنافسيف‪.‬‬

‫‪ -‬الخطوة الثانية‪:‬‬

‫و بنفس الطريقة التي تـ مف خالليا تحديد القطاعات البديمة فيجب عمى المؤسسة البحث أو استكشاؼ‬

‫جميع المجموعات اإلستراتجية داخؿ الصناعة‪ ،‬حيث تتكوف ىذه المجموعات مف المؤسسات التي تتبع‬

‫نفس اإلستراتجية‪ ،‬و منو حتى يتسنى لممؤسسة خمؽ المحيط األزرؽ فيجب أف تتحرر مف ىذه‬

‫المجموعات‪ ،‬و ذلؾ عف طريؽ استغالؿ المجاالت أو القطاعات غير المستغمة حاليا مف طرؼ‬

‫المؤسسات المنافسة‪ ،‬و منو اكتساب مزايا تنافسية فريدة و مختمفة عف المجموعات اإلستراتجية األخرى‪.‬‬

‫‪ -‬الخطوة الثالثة‪:‬‬

‫تحدد معظـ المؤسسات في قطاع النشاط و بشكؿ مشترؾ المشتريف المستيدفيف‪ ،‬حيث سيزيد ذلؾ مف‬

‫درجة المزاحمة في البيئة التنافسية‪ ،‬و مف أجؿ تجاوز ذلؾ فالبد مف استكشاؼ سمسمة المستيمكيف و‬

‫المشتريف‪ ،‬أي سمسمة األفراد الذيف شاركوا بشكؿ مباشر أو غير مباشر في اتخاذ قرار الشراء‪ ،‬حيث ال‬

‫يشترط أف يكوف المشتري كمستيمؾ‪ ،‬و منو ستقود المعرفة الجيدة حوؿ األفراد الذيف يستيمكوف منتجات أو‬

‫خدمات المؤسسة إلى استكشاؼ مجاالت تنافسية جديدة‪ ،‬و منو تغيير اتجاه منحنى خمؽ القيمة سواء‬

‫بالنسبة لممؤسسة أو المستيمكيف‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪ -‬الخطوة الرابعة‪:‬‬
‫تؤثر المنتجات و الخدمات التكميمية عمى طمب المنتجات أو الخدمات األساسية‪ ،‬حيث تعبر عمى القيـ‬

‫غير المستغمة مف طرؼ المنافسيف‪ ،‬و مف أجؿ ىذا فانو يتوجب عمى المؤسسة تحديد جميع المتطمبات‬

‫التي يحتاجيا الزبوف و ذلؾ بصفة شاممة‪ ،‬حيث يتيح ذلػؾ عمى خػمؽ مجاالت تنافسية جديدة‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫ال يقتصر اىتماـ المؤسسات في قطاع النشاط عمى تحديد المنتجات و الخدمات‪ ،‬بؿ أيضا عمى تحديد‬

‫طرؽ االتصاؿ‪ ،‬حيث ينصب االىتماـ في بعض القطاعات حوؿ السعر‪ ،‬الجانب الوظيفي و الفائدة مف‬

‫استخداـ المنتوج أو الخدمة‪ ،‬بينما تيتـ األخرى بالجانب العاطفي‪ ،‬و لكف ما ىو الجانب الوظيفي و‬

‫العاطفي‪.‬‬

‫يعرؼ الجانب العاطفي بتوجيو نحو مضاعفة العناصر التي تزيد مف السعر و لكف مف دوف التغيير في‬

‫كيفية عمؿ ىذا المنتوج أو الخدمة‪ ،‬و حتى تصؿ المؤسسة إلى الجانب الوظيفي فالبد مف إلغاء أو حذؼ‬

‫جميع العناصر غير الضرورية في ىذا المنتوج أو الخدمة و ىذا حتى الوصوؿ إلى نموذج اقتصادي‬

‫بسيط و أقؿ تكمفة مف السابؽ و الذي يحظى بقبوؿ واسع مف قبؿ الزبائف‪ ،‬أو إثراء المنتوج أو الخدمة‬

‫بوظائؼ أخرى جديدة تزيد مف حجـ الطمب عمييا مف قبؿ الزبائف‪.‬‬

‫‪ -‬الخطوة السادسة‪:‬‬
‫ال ينجو أي قطاع تنافسي مف تأ ثير االتجاىات الخارجية كالعولمة‪ ،‬الحركة العالمية لحماية البيئة‪ ،‬ظيور‬

‫تكنولوجيا جديدة و تغيير اإلطار التنظيمي كصدور قانوف جديد‪.....‬الخ‪ ،‬مف أجؿ ىذا فالبد مف اكتساب‬

‫نظ ةر بعيدة المدى حوؿ ىذه االتجاىات‪ ،‬و ذلؾ حتى يتسنى لممؤسسة مف استكشاؼ و خمؽ مجاالت‬

‫تنافسية جد يدة‪ ،‬و منو يستند التنبؤ نحو المستقبؿ عمى استخراج معاني االتجاىات الرئيسية و التي تـ‬

‫استكشافيا حاليا‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫إذف و بعد التعرؼ عمى استراتيجيات المحيط األحمر و األزرؽ‪ ،‬يمكف االستخالص عمى أف اإلستراتجية‬

‫األولى جاءت موافقة لسياؽ التحميؿ الذي جاء بو المنيج الكالسيكي و الذي يستند عمى التكيؼ و‬

‫التموقع‪ ،‬بينما تميزت الثانية بالديناميكية و ىذا ما سوؼ يزيد مف صعوبة تقميد استراتيجياتيا‪ ،‬حيث تستند‬

‫ىذه اإلستراتيجيات عمى تخفيض‪ ،‬إضافة‪ ،‬زيادة أو القضاء عمى عوامؿ النجاح األساسية و ذلؾ مف خالؿ‬

‫إعادة تعديؿ الحدود بيف القطاعات و الذي يتطمب إتباع ستة خطوات كالبحث عف المنتجات و الخدمات‬

‫البديمة‪ ،‬التكميمية‪ ،‬المجموعات اإلستراتجية‪....‬الخ‪ ،‬كؿ ىذا سيتيح لممؤسسات القدرة عمى خمؽ فضاءات‬

‫إستراتيجية جديدة و التي تسمى بالمحيط األزرؽ‪.‬‬

‫بغية استيعاب مختمؼ التشكيالت االستراتيجية المقدمة في الجانب النظري‪ .‬سنمقي نظرة تطبيقية عمى‬

‫نماذج أعماؿ بعض المؤسسات و التي اعتمدت عمى اإلستراتجية التنافسية عمى مستوى وحدات اعماليا و‬

‫كيؼ تمكنت في ظرؼ وجيز مف التفوؽ عمى منافسييا‪.‬‬

‫دراسة حالة‪ :‬االستراتيجيات التنافسية لكل من ‪ Ikea ,Appel‬و ‪Samsung‬‬

‫مؤسسة ‪ Appel‬تستوحي االختالؼ‬

‫بعد أف صدرت النسخة األولى لػ ػ ‪ Apple‬باستخداـ "الوسائؿ المتاحة"‪ ،‬تـ تصميـ االصدار الثاني ػمػ ػ ػ‬

‫‪ Apple II‬مف قبؿ مؤسسي المؤسسة و ىما ‪ Steve Jobs :‬و ‪ ،Steve Wozniak‬مع فكرة تقديـ‬

‫جياز كمبيوتر يمكف ألي شخص استخدامو‪ .‬تـ تقديـ ‪ Apple II‬لمجميور في أبريؿ ‪ ،1977‬وحقؽ‬

‫عموما في إنشاء سوؽ الكمبيوتر‬

‫ً‬ ‫كبير وأصبح أحد أجيزة الكمبيوتر الثالثة التي يُنسب إلييا الفضؿ‬
‫نجاحا ًا‬
‫ً‬

‫الشخصي‪ .‬يرجع نجاح ‪ Apple II‬إلى القدرة التي كاف عمى ‪ Apple‬تقديميا في عاـ ‪ ،1979‬برنامج‬

‫تحرير النص (‪ )Writer‬والحساب ( ‪ )Visicalc‬مما يسمح بتطوير االستخدامات الشخصية لػ الحاسوب‪.‬‬

‫صاحب الطفرة في سوؽ الكمبيوتر الشخصي في الثمانينيات دخوؿ العديد مف المنافسيف‪ .‬في عاـ ‪،1985‬‬

‫بعد عاـ واحد فقط مف إصدار طرازىا الجديد‪ ،Macintosh ،‬أدت خطة إعادة الييكمة إلى تسريح ما‬

‫‪58‬‬
‫يقرب مف ‪ ٪ 26‬مف القوى العاممة في ‪ .Apple‬استمرت الصعوبات مع خسارة قدرت ‪ 68‬مميوف دوالر‬

‫عاـ ‪.1995‬‬

‫منذ منتصؼ الثمانينيات وحتى أواخر التسعينات‪ ،‬كافحت مؤسسة ‪ Apple Computers Inc‬لتأكيد‬

‫موقعيا في سوؽ الكمبيوتر الشخصي‪ ،‬الذي أصبح مسرًحا لمنافسة شرسة مف منتجي أجيزة الكمبيوتر‪ .‬في‬

‫ىذا السوؽ القياسي ألجيزة الكمبيوتر الصغيرة المكتبية‪ ،‬فإف أقساـ تكنولوجيا المعمومات وأقساـ "الشراء"‬

‫اىتماما بالسعر ونسبة األداء‪ ،‬وىي معايير ال يمكف لمؤسسة ‪ Apple‬أف تكوف قادرة عمى المنافسة‬
‫ً‬ ‫أكثر‬

‫فييا‪ .‬لفرض نموذجيا‪ ،‬يجب عمى ‪ Apple‬تحديد المستخدميف الذيف يبحثوف عف التمايز‪ ،‬وعمى استعداد‬

‫لدفع قسط مقابؿ الشعور بأنيـ جزء مف النخبة واالستمتاع بسيولة االستخداـ‪ .‬تحت رئاسة ‪،Sculley‬‬

‫الذي أطاح ب ػ ‪ ،Steve Jobs‬انخفضت حصة ‪ Apple‬في السوؽ مف ‪ ٪ 26‬إلى حوالي ‪ ،٪ 8‬وخالؿ‬

‫تمؾ السنوات كاف الجزء الوحيد مف السوؽ الذي احتفظت فيو ‪ Apple‬و ىو الميف العالية التي تتميز‬

‫بمستوى مف المتطمبات التصميمية أو الميف المجيزة عمى أساس فردي‪.‬‬

‫مع التركيز عمى جزء التصميـ ‪ /‬اإلنتاج في سمسمة القيمة‪ ،‬وضعت ‪ Apple‬نفسيا ضمف خطة خمؽ‬

‫التمايز قوي‪ .‬حتى نياية التسعينات‪ ،‬ظمت المؤسسة ممتزمة بروح السنوات األولى (الكمبيوتر الشخصي‬

‫سيؿ االستخداـ)‪ ،‬ونموذج عمميا األولي‪ :‬اإلنتاج متكامؿ عناصر "األجي زة" مصحوب بػ "البرمجيات"‬

‫الالزمة لبيئة العمؿ في الماكينة‪ ،‬ولكف االستعانة بمصادر خارجية ألنشطة التوزيع‪ .‬لسنوات‪ ،‬كانت‬

‫حصريا عمى تسويؽ أجيزة الكمبيوتر الشخصية مف قبؿ البائعيف مثؿ‬

‫ً‬ ‫عائدات المؤسسة تعتمد‬

‫‪ ComputerLand‬و ‪ Sears Business Centers‬في الواليات المتحدة‪ ،‬أو ‪ Fnac‬في فرنسا‪.‬‬

‫في سنة ‪ ،2667‬تسبب ‪ Steve Jobs‬في ضجة كبيرة في مؤتمر ‪ Macworld‬باإلعالف عف إطالؽ‬

‫أيضا أف تغيير عمى مستوى اسـ المؤسسة و تحويمو مف ‪Apple Computer Inc‬‬
‫‪ .iPhone‬ويعمف ً‬

‫رسميا عمى رغبة ‪ Apple‬في عدـ تحديد المؤسسة المصنعة ألجي زة‬
‫ً‬ ‫طابعا‬
‫الى ‪ ,Apple Inc‬مما يضفي ً‬

‫‪59‬‬
‫الكمبيوتر البسيطة‪ .‬منذ عاـ ‪ ،2667‬استمر تطور ‪ Apple‬بوتيرة مستدامة و خاصة مع الدخوؿ إلى‬

‫سوؽ االتصاالت في عاـ ‪ ،)iPhone ( 2667‬والطبعة الصحفية في عاـ ‪ ،)iPad( 2616‬والطموحات‬

‫المعروضة في مجاؿ إعالنات اليواتؼ المحمولة (‪ ،)iAd‬اضافة الى تكثيؼ األنشطة التجارية عمى‬

‫حساب أنشطة اإلنتاج‪ ،‬إلخ‪ .‬عمى الرغـ مف عمميات اإلطالؽ المتتالية بمعدؿ مثير لإلعجاب‪ ،‬إال أف حالة‬

‫أيضا‬
‫رمز لقدرة ‪ Apple‬عمى تطوير ليس فقط نموذج األعماؿ الخاص بيا‪ ،‬ولكف ً‬
‫إطالؽ ‪ iPhone‬تظؿ ًا‬

‫نموذج القطاع االتصاالت في الصناعة‪.‬‬

‫وفقًا لمؤسسة ‪ ،Apple‬يشتمؿ الياتؼ الذكي الجديد عمى ابتكارات مدونة في ‪ 366‬براءة اختراع‪ .‬مف بيف‬

‫الميزات التي ميزتو عندما تـ إصداره في نياية عاـ ‪ ،2667‬كانت ىناؾ "واجية تتكوف مف شاشة تعمؿ‬

‫بالممس المتعدد وأجيزة استشعار لمضوء والقرب‪ ،‬وشاشة كبي ةر مزودة بجياز ‪...،Gyroscopique‬الخ‪.‬‬

‫كذلؾ وصوؿ مبسط إلى اإلنترنت والخدمات الرئيسية المدمجة (خرائط ‪،Mail ،Yahoo ،Google‬‬

‫‪.(Medvetchi‬‬
‫وصؼ ستيؼ ‪ Steve Jobs‬أف تطوير ‪ iPhone‬قد تطمب عاميف ونصؼ مف البحث والتطوير‪ .‬لدعـ‬

‫تطويرىا في سوؽ االتصاالت السمكية والالسمكية‪ ،‬قامت مؤسسة ‪ Apple‬بإجراء تعديالت عمى منصة‬

‫‪ iTunes‬الخاصة بيا لدمج تسويؽ تطبيقات اإلنترنت المتوافقة مع ‪ .iPhone‬ومنذ ذلؾ الحيف تـ نسخ‬

‫خدمة التنزيؿ لتطبيقات اإلنترنت التي يتـ تسويقيا تحت اسـ ‪ App'Store‬مف قبؿ جميع االطراؼ‬

‫الرئيسييف‪ ،‬بينما بقي ‪ App'Store‬النظاـ األساسي الذي يقدـ أكبر عدد مف التطبيقات أكثر مف أوؿ‬

‫(المصدر‪)Colla et Besson, 2010:‬‬ ‫منافسييا (‪.)Android‬‬

‫س ‪ :‬حمل وناقش أهم الخطوات االستراتيجية التي قادت مؤسسة ‪ Apple‬نحو التميز‬

‫‪60‬‬
 ‫مؤسسة ‪ Ikea‬وتدنية التكاليف‬

‫في عاـ ‪ ،1956‬قدـ ‪ ،Ingvar Kamprad‬مؤسس ‪ ،IKEA‬مفيوـ "العبوة المسطحة" وىي طريقة مرادفة‬

‫اآلف لػ ‪ ،IKEA‬ساىمت في تدنية التكاليؼ مف خالؿ السماح لممستيمكيف بشراء أثاثيـ في شكؿ عدة‬

‫أمر شاقًا‪ ،‬ولكنو يسمح ل ػ ‪ IKEA‬بتقديـ منتجات بأقؿ‬

‫وتجميعو بأنفسيـ‪ .‬قد يبدو تجميع األثاث بنفسؾ ًا‬

‫التكاليؼ‪ .‬و لكف كيؼ تمكنت ‪ IKEA‬مف تحقيؽ ذلؾ‪.‬‬

‫يقوؿ ‪ Stefan Vanoverbeke‬الرئيس التنفيذي لمؤسسة ‪" :Ikea France‬إف المؤسسة بأكمميا تسعى‬

‫جاىدة لتحسيف الجودة بسعر أقؿ" لتحقيؽ ذلؾ حزمة مف االجراءات تـ اتخاذىا كتشيد المكتب الرئيسي ليا‬

‫في ىولندا و ذلؾ لدوافع ضريبية‪ .‬اضافة الى ذلؾ يعتبر "السعر‪ ،‬بالضرورة منخفض‪ ،‬مدمج في تصميـ‬

‫المنتجات‪ .‬يكشؼ ‪ ،Henrik Preutz‬أحد المصمميف االثني عشر لمعالمة التجارية‪ .‬يعتبر السعر احدى‬

‫الركائز الخمس لتصميمنا‪ ،‬مثؿ الشكؿ‪ ,‬الوظيفة‪ ,‬الجودة و متانة‪.‬‬

‫مطور لمكياف ‪ Ikea‬مف السويد المواصفات التي تحدد السعر‬

‫ًا‬ ‫يحدد مطورو المنتجات البالغ عددىـ ‪64‬‬

‫أيضا المواد والتقنية التي يجب استخداميا‪ .‬تـ اختيار المورديف قبؿ تصميـ المنتج‪ .‬يعمؿ‬
‫واألسموب‪ ،‬ولكف ً‬

‫أيضا منذ البداية مع فني التعبئة و ذلؾ خالؿ تكويف الحزمة المسطحة التي تأسست في عاـ‬
‫كؿ مصمـ ً‬

‫قادر عمى‬
‫‪ .1955‬تقتصر المساحات الفارغة عمى الحد األدنى مف المساحة االجمالية‪ .‬عميؾ أف تكوف ًا‬

‫وضع أكبر عدد ممكف مف األشياء فيو‪ .‬يجب عمى الصناعي شحف وبيع أقصى كمية ممكنة‪.‬‬

‫لقد أكد ‪ Ingvar Kamprad‬مؤسس العالمة التجارية‪ ،‬في إحدى المقابالت النادرة التي أجراىا "إف إىدار‬

‫المواد الخاـ خطيئة مميتة ل ػ ‪ .Ikea‬في أقؿ مف أربع سنوات‪ ،‬وفرت ‪ 46‬مميوف يورو بفضؿ سياسة كفاءة‬

‫الطاقة‪ .‬في عاـ ‪ ،2615‬قامت باستثمار ‪ 1.5‬مميار يورو لشراء توربينات الرياح أو تجييز المتاجر بألواح‬

‫شمسية مف أجؿ تحقيؽ استقاللية الطاقة‪.‬‬

‫‪61‬‬
‫اف السياسة الترويجية لمؤسسة ‪ Ikea‬تتجسد في طبع ‪ 268‬مميوف نسخة ىذا العاـ‪ ،‬وزعت عبر ‪ 42‬دولة‬

‫توزيعا عمى نطاؽ واسع في العالـ باىظ الثمف‪ .‬لمحد مف‬

‫ً‬ ‫و ‪ 36‬لغة مختمفة‪ .‬الكتاب المجاني األكثر‬

‫اإلنفاؽ الورقي‪ ،‬تـ في البداية تخفيض حجـ الصفحات الى ثالثيف صفحة‪ ،‬وحتى توزيعو آخذ في التناقص‬

‫منذ عاـ ‪ .2612‬حركة يسيميا الطفرة الرقمية‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ,‬تـ تنزيؿ تطبيؽ ‪ Ikea‬الذي يتيح عرض‬

‫األثاث بأبعاد ثالثية في المنزؿ‪.‬‬

‫تستخدـ العالمة التجارية أحدث تقنيات بيع المنتجات‪ .‬في عاـ ‪ 2015‬حققت مجموعة كاممة مف المنتجات‬

‫حيث قدرت ‪ 9666‬منتج متاحة عمى الموقع اإللكتروني‪ .‬يؤكد ‪ Stefan Vanoverbeke‬في غضوف‬

‫ثالث سنوات‪ ،‬سيكوف لجميع البمداف التي تتواجد فييا ‪ Ikea‬موقعيا االلكتروني الرسمي‪.‬‬

‫ال يوجد لدى ‪ Ikea‬العديد مف الموظفيف في كؿ متجر‪ .‬بتوظيؼ أقؿ‪ ،‬توفر ‪ Ikea‬العمالة وبالتالي يمكنيا‬

‫غالبا ما يكوف عرض المعمومات الميمة‬

‫بيع منتجاتيا بسعر أقؿ‪ .‬بدالً مف توظيؼ المزيد مف األشخاص‪ً ،‬‬

‫عمى الممصؽ‪ .‬اضافة الى ذلؾ‪ ،‬يجب أف تنقؿ بصفة شخصية أثاثؾ الى المنزؿ‪ .‬قد ال يكوف الخيار‬

‫أيضا أف رسوـ‬
‫األكثر مالءمة‪ ،‬ولكنو يعني أنؾ ال تدفع تكاليؼ اضافية مثؿ تكاليؼ الشحف‪ .‬وىذا يعني ً‬

‫التسميـ ىذه لف يتـ تضمينيا في سعر البيع المعروض‪.‬‬

‫(المصدر‪ :‬موقع ‪)Périodique challenges, 2014‬‬

‫س‪ :‬حدد أهم الميكانيزمات االستراتيجية التي استخدمتها ‪ Ikea‬بغية تندية تكاليفها ؟‬

‫استراتيجية االنقطاع لمؤسسة ‪Samsung‬‬

‫س‪ :‬حدد أهم ميزات االستراتيجية االبتكارية التي استخدمتها مؤسسة ‪ Samsung‬؟‬

‫كاف المؤتمر الصحفي لمؤسسة ‪ Samsung‬أحد أكثر اجتماعات في مؤتمر المنعقد في ‪.CES 2016‬‬

‫جيدا أثار فضوؿ الصحفييف‪ .‬قاؿ‬

‫تقدما ً‬
‫في مواجية ‪ ،Apple‬حققت العالمة التجارية اإللكترونية الكورية ً‬

‫‪62‬‬
‫‪ ،Tim Baxter‬الرئيس التنفيذي لمؤسسة ‪" :Samsung Electronics America‬نجمب ابتكارات تجعؿ‬

‫حقا في السوؽ"‪ .‬ولكف ماىو جديد مؤسسة ‪.Samsung‬‬

‫الحياة أفضؿ لعمالئنا‪ .‬ابتكارات ميمة ً‬

‫في ‪ 2616‬لـ تقدـ مؤسسة ‪ Samsung‬ىاتؼ ذكي جديد‪ ،‬و لكف ركزت العالمة التجارية اإللكترونية‬

‫دائما نحو راحة المستيمكيف واستخداماتيـ اليومية‪.‬‬

‫الكورية عمى ثالث نقاط استراتيجية‪ .‬مع سياسة موجية ً‬
‫النقطة األساسية األولى في استراتيجية االنقطاع عند ‪ Samsung‬لعاـ ‪ 2616‬و وضع منتجاتيا ضمف‬

‫ذكي ا‬
‫جياز ً‬
‫قالب تكنولوجي و ىو إنترنت األشياء (‪ .)IoT‬سيعمؿ ميايئ ‪ SmartThings USB‬مع ‪ً 25‬ا‬

‫مجانا عند شراء جياز تمفزيوف عالي الدقة‪ .‬لكف ىذا ليس كؿ شيء‪ ،‬بؿ‬
‫ً‬ ‫في المنزؿ‪ .‬سيتـ توفير الحؿ‬

‫تستخدـ ‪ Samsung‬ىذه التقنية بشكؿ خاص لتوصيؿ األجيزة اليومية‪ :‬الثالجة والغسالة ببعضيا البعض‬

‫حيث يمكف التحكـ فييا عف بعد و ىذا بغية تحسيف تجربة المستيمؾ واستخدامو‪.‬‬

‫يقوؿ ‪" :Tim Baxter‬لقد تغير سموؾ المستيمؾ‪ .‬يمكننا اليوـ استخداـ ىاتفنا المحموؿ إلجراء عمميات‬

‫شراء عبر اإلنترنت والدفع ‪ ...‬في مواجية ىذه االستخدامات الجديدة لمجواؿ‪ ،‬نريد كتابة فصؿ جديد"‪ .‬مف‬

‫خالؿ إنشاء نظاـ ‪ Samsung Galaxy‬البيئي‪ .‬تـ إطالؽ حؿ الدفع ‪ Samsung Pay‬في عاـ ‪2615‬‬

‫في المممكة المتحدة والصيف واسبانيا‪ ،‬و تـ تعميـ ذلؾ في أستراليا وسنغافورة والبرازيؿ‪.‬‬

‫لقد أدمجت ىذه النقاط الرئيسية في عمميات اإلطالؽ الجديدة لمعالمة التجارية‪ .‬لذلؾ أعمنت مؤسسة‬

‫‪ Samsung‬و بوضوح عف منتجاتيا الجديدة‪ ،‬والتي تـ إطالؽ معظميا في الربيع ‪ .2616‬تعتزـ العالمة‬

‫قدما فيما يتعمؽ بالواقع االفتراضي‪ .‬وتطوير ىذه التكنولوجيا بشكؿ كبير‪ .‬قاؿ ‪Tim‬‬
‫التجارية المضي ً‬
‫‪" :Baxter‬نريد أف نجمب الواقع االفتراضي إلى حيتنا اليومية"‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ،‬أعمنت مؤسسة‬

‫‪ ،Samsung‬المصنفة األولى عالمياً في سوؽ التمفزيوف‪ ،‬عف إطالؽ جيؿ جديد مف تمفزيونات ‪،SHUD‬‬

‫مع شاشات ‪ nit 1111‬مبنية عمى تقنيتيف‪ ،Quantum Dot :‬والتي تقدـ استنساخ لوني أفضؿ‪ ،‬خاصةً‬

‫‪63‬‬
‫سطوعا أفضؿ‪ .‬ستعمؿ أجيزة التمفاز الذكية الجديدة ىذه‬
‫ً‬ ‫بالموف األحمر و الخضر و ‪ HDR‬مما يوفر‬

‫كمحور لمنصة ‪ ،SmartThings‬والتي ستسمح لؾ بالتحكـ في جميع األتمتة المنزلية مف شاشتؾ‪.‬‬

‫(المصدر‪ :‬موقع ‪)Périodique LSA, 2016‬‬

‫بعد التعرؼ عمى معظـ اإلستراتيجيات التنافسية عمى مستوى المؤسسة و وحدات أعمميا‪ .‬جاء الدور الى‬

‫التطرؽ الى اإلستراتيجبات الوظيفية عمى مستوى كؿ وظيفية حيث سنركز عمى الوظائؼ األساسية في‬

‫المؤسسة انطالقا مف وظيفية الموارد البشرية مرو ار بوظيفية البحث و التطوير وصوال الى وظيفية الخدمات‬

‫الموجستية‪.‬‬

‫المحاضرة الثامنة‪ :‬االستراتيجيات الوظيفية في المؤسسة‬

‫ترتكز االستراتيجيات الوظيفية عمى التوجو نحو كيفية استغالؿ الموارد في إطار االستراتيجية العامة‬

‫لممؤسسة واستراتيجية وحدات االعماؿ‪ .‬حيث تقوـ الوحدات الوظيفية بإعداد استراتيجياتيا والتي تتـ مف‬

‫خالليا ممارسة االنشطة المعنية باستغالؿ الموارد واإلمكانيات المطموبة مف أجؿ تحقيؽ اىداؼ محددة‪.‬‬

‫بمعنى آخر نعنى باستراتيجيات المستوى الوظيفي تمؾ االتجاىات العامة الموجية لمعمميات التشغيمية او‬

‫الوظيف ية بغرض تحسيف االداء الوظيفي لكافة محاور الكياف الوظيفي لممؤسسة محمد محمد ابراىيـ‬

‫(‪ .)2009‬ومف األمثمة عمى تمؾ االستراتيجيات (استراتيجيات االنتاج‪ ،‬والتسويؽ‪ ،‬وادارة الموارد البشرية‪،‬‬

‫البحوث والتطوير) وىكذا‪ .‬ويدخؿ ىذا المستوى مف االستراتيجيات ضمف مياـ المستوى التشغيمي او‬

‫الوظيفي حيث يشارؾ في تصميـ تمؾ االستراتيجيات التي ترتبط بتحديد االتجاه العاـ الذي يوجو األداء‬

‫لكؿ وظيفة مف الوظائؼ‪ .‬لذا يجب تصميـ تمؾ االستراتيجيات ثـ يتولى تنفيذىا والرقابة عمييا ومتابعة‬

‫مدى تطورىا‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫سوؼ نسمط الضوء عمى ثالثة أنوع مف االستراتيجيات الوظيفية في المؤسسة‪ .‬نجد استراتيجية الموارد‬

‫البشرية القائمة عمى نظرية الموارد و تحفيز الكفاءات‪ .‬استراتيجية البحث و التطوير القائمة عمى االبداع و‬

‫االبتكار و اخي ار اإلستراتيجيات الموجستيكية القائمة عمى التحكـ في التكاليؼ‪.‬‬

‫‪ .1‬استراتيجية وظيفة الموارد البشرية‪ :‬وجهة نظر الموارد و الكفاءات‬

‫إذا كانت الميزة التنافسية تستند إلى استخداـ الموارد الثمينة‪ ،‬والميارات التي يصعب تقميدىا‪ ،‬والتي ال‬

‫يمكف استبداليا‪ ،‬نادرة ودائمة‪ ،‬فإف استراتيجية المؤسسات يجب أف تميؿ نحو استغالؿ ىذه الموارد‪ .‬يؤدي‬

‫البحث عف االستخداـ األمثؿ ليا إلى تحديد أفضؿ التطبيقات‪ .‬إف اختيار أزواج سوؽ المنتجات ذات‬

‫الصمة يتـ تحديده بالضرورة مف خالؿ الموارد التي تمتمكيا المؤسسة ‪ .(1959) Penrose‬وبالتالي‪ ،‬فإف‬

‫نمو المؤسسة وتطورىا يرتبطاف بطبيعة الحاؿ بنشاطيا األصمي وظيور أنشطة جديدة‪.‬‬

‫مف الضروري أوالً التمييز بيف الكفاءات و الموارد‪ .‬الكفاءات ىي طريقة المزج بيف الموارد الستغالؿ‬

‫االمثؿ ليا )‪ Loufrani (2006‬أما الموارد فيي األصوؿ الممموسة و غير ممموسة و التي البد مف‬

‫استغالليا بغية تعظيـ النتائج و األىداؼ )‪.Barney. (2001‬‬

‫ليست كؿ الكفاءات متساوية مف حيث األىمية‪ .‬الكفاءات المحورية ىي ما تمكف المؤسسات القياـ بمياميا‬

‫يعرفيما ‪Prahalad, 1990; Lawler & Ledford, 1992‬‬

‫بشكؿ جيد‪ ،‬ولكف أفضؿ مف الباقي‪ّ .‬‬
‫‪Stockport, 2000 ; Koch, 1997 ; Prahalad & Hamel, 1997 ; Gronau & Uslar,‬‬

‫‪ (Hamel & 2004 ; Guile, 2002‬عمى أنيما "ثمرة التعمـ الجماعي لممنظمة‪ ،‬ال سيما في الطريقة‬

‫التي يتـ بيا التنسيؽ بيف كفاءات اإلنتاج المختمفة والتي يتـ فييا دمج تيارات تكنولوجية متعددة"‪ .‬يمكف أف‬

‫ترتبط ىذه الكفاءات الرئيسية بالعممية اإلنتاجية (الجودة‪ ،‬المرونة‪ ،‬التكمفة‪ ،‬سرعة التنفيذ واحتراـ المواعيد‬

‫النيائية‪ ،‬وما إلى ذلؾ) باإلضافة إلى عممية الوصوؿ إلى السوؽ (إدارة العالمات التجارية‪ ،‬التسويؽ‪،‬‬

‫التوزيع والخدمات الموجستية وما إلى ذلؾ)‪ .‬تشكؿ خبرة مؤسسة ‪ Amazon‬في عالقات العمالء‪ ،‬عمى‬

‫‪65‬‬
 ‫ومصدر لممزايا التنافسية الدائمة‪ ،‬فيي تتيح الوصوؿ إلى عدد كبير مف‬
‫ًا‬ ‫سبيؿ المثاؿ‪ ،‬كفاءة رئيسية‪،‬‬

‫األسواؽ؛ وتسمح بتنفيذ األنشطة بشكؿ أسرع‪ ،‬بمرونة أفضؿ و جودة أفضؿ مف المنافسيف‪.‬‬

‫اف التوجو نحو "جوىر الكفاءات " يدفع نحو إعادة تحديد حدود المؤسسة مف خالؿ االستعانة بمصادر‬

‫خارجية لمقياـ باألنشطة غير الضرورية )‪ .(1991 ,Foss ; Javidan, 1998‬ولكف في نفس الوقت تنظيـ‬

‫التعاوف بيف المتنافسيف )‪ Le Roy et (2010‬و ‪.Fernandez‬‬

‫كثير عمى مر السنيف‪ .‬إف االنتقاؿ مف العصر الصناعي إلى اقتصاد‬

‫لقد تغيرت إدارة الموارد البشرية ًا‬

‫المعرفة والمعمومات ىو السبب الرئيسي ليذا التحوؿ‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ،‬فاف الكفاءات الموظفيف ىي مفتاح‬

‫النجاح في ىذه البيئة الجديدة‪ .‬لذا شرعت إدارة الموارد البشرية في تطوير لغة جديدة تركز عمى إدا رة‬

‫المواىب والمرونة والتمكيف واحتراـ األفراد‪ ،‬إلخ‪ .‬الشكؿ التالي يوضح سيرورة الموارد البشرية القائمة عمى‬

‫نظرية الموارد و الكفاءات‪:‬‬

‫االتجاهات االستراتيجية‬ ‫ادارة الكفاءات‬

‫الرسالة‪ ,‬الرؤية‪ ,‬القيمة‪,‬‬
‫األهداف‬
‫إدارة‬ ‫ادارة‬ ‫ادارة الحياة‬ ‫ادارة‬
‫ادارة التكوين‬
‫التوظيف‬ ‫األداء‬ ‫المهنية‬ ‫المكافآت‬

‫تخطيط الموارد البشرية‪،‬‬ ‫تطوير الكفاءات‬ ‫الفردية‬ ‫‪‬‬ ‫التنقل‬ ‫‪‬‬ ‫المباشرة‬ ‫‪‬‬
‫االختيار و التوظيف‬
‫التنظيمية‬ ‫‪‬‬ ‫الدوران‬ ‫‪‬‬ ‫غير مباشرة‬ ‫‪‬‬

‫ادارة الموارد البشرية‬

‫الشكل ‪ .8‬اإلدارة اإلستراتيجية لمموارد البشرية عمى أساس الكفاءات‪ ,‬المصدر‪Wcoomd (2005) :‬‬

‫‪66‬‬
‫مف ىذا المنظور‪ ،‬تدور جميع ممارسات إدارة الموارد البشرية حوؿ مفيوـ الكفاءات‪ .‬لذلؾ يستخدـ ىذا‬

‫باعتباره العنصر المركزي إلدا رة رأس الماؿ البشري في داخؿ المؤسسة‪ .‬النيج القائـ عمى الكفاءات مفيد‬

‫إلدارة الموارد البشرية ألنو ال يحدد الكفاءات الضرورية فقط ولكف أيضا كيفية تطويرىا ضمف ووضعيا‬

‫ضمف قاعدة الموارد االستراتيجية لممنظمة‪ .‬في الواقع‪ ،‬يتـ استخداميا كعنصر مركزي في إدارة رأس الماؿ‬

‫البشري‪ .‬يوصؼ بأنو مجموعة مف القدرات اإلبداعية‪ ،‬بما في ذلؾ الدراية‪ ،‬الخبرة وكذلؾ المعرفة العامة ‪.‬‬

‫فيمايمي أىـ المراحؿ ادارة سيرورة الموارد البشرية في المؤسسة‪:‬‬

‫االسهام‬ ‫أنشطة ادارة الموارد البشرية‬

‫تقدير رأسماؿ البشري‬ ‫تقييـ رأس الماؿ‬

‫البشري‬ ‫عممية‬

‫تخطيط العرض والطمب عمى الموظفيف والميارات‪.‬‬ ‫التسيير التقديري‬ ‫تخطيط‬

‫لموظائؼ و‬ ‫الموارد‬

‫الكفاءات‬ ‫البشرية‬

‫التوفيؽ بيف الكفاءات التي اكتسبيا الموظفوف و الكفاءات‬ ‫تعييف الموظفيف‬

‫المطموبة لممناصب‪.‬‬

‫تحديد مالئـ وكامؿ لممفات الوظيفة‪.‬‬ ‫تحميؿ الوظيفة‬

‫اختيار الممفات الشخصية المناسبة لتمبية احتياجات اإلدارة‪.‬‬ ‫اختيار المرشحيف‬

‫تقييـ التطبيقات وفقًا لشبكة الكفاءات محددة مسبقًا‪.‬‬ ‫تقييـ المرشح‬ ‫سيرورة‬

‫تقميؿ التكاليؼ المتعمقة بعممية التوظيؼ‪.‬‬ ‫توظيؼ‬ ‫التوظيؼ‬

‫جذب أفضؿ الممفات الشخصية في السوؽ واالحتفاظ بيا‪.‬‬ ‫االحتفاظ والوالء‬

‫‪67‬‬
‫تحديد الفجوات المطموب سدىا مف حيث الكفاءات الفردية‬ ‫تحديد االحتياجات‬

‫والجماعية‪.‬‬ ‫التدريبية‬

‫المكيؼ لتنمية العجز في الكفاءات‪.‬‬

‫اختيار األساليب والمحتوى ّ‬ ‫تصميـ التدريب‬

‫اختيار تقنيات التدريس المالئمة لتنمية العجز في الكفاءات‪.‬‬ ‫تقديـ التدريب‬ ‫عممية‬

‫معايير ومؤشرات موضوعية لقياس فعالية وتأثير التدريب‪.‬‬ ‫تقييـ التدريب‬ ‫التدريب‬

‫الكفاءات المراقبة والتعزيز لنقؿ التعمـ‪.‬‬ ‫المتابعة ما بعد‬

‫التدريب‬

‫بناء عمى معايير أداء محددة (تقدير السموكيات‬

‫التقييـ ال ً‬ ‫تقييـ األداء‬ ‫تطوير الموارد‬

‫وأفضؿ الممارسات)‪.‬‬ ‫البشرية‬

‫المسؤولية الفردية في تطوير وتعزيز مياراتيـ‪.‬‬ ‫تعبئة الموظفيف‬

‫التوجيو عمى أساس إمكانيات الموظفيف واىتماماتيـ‪.‬‬ ‫ادارة المينة‬

‫تنقؿ الموظفيف بيدؼ تطوير الكفاءات‪.‬‬ ‫دوراف الموظفيف‬

‫بيانات عادلة ومنصفة لتقييـ مدى تعقيد الوظائؼ وجداوؿ‬ ‫ىيكمية الرواتب‬

‫الرواتب‪.‬‬ ‫سيرورة‬

‫وسائؿ تعزيز التنوع وتنقؿ الموارد البشرية‪.‬‬ ‫تحفيز العماؿ‬ ‫المكافآت‬

‫نظاـ تعويض يعتمد توزيع المكافآت عمى أساس معايير يمكف مالحظتيا وقياسيا‪.‬‬

‫عمى الكفاءة‬

‫الجدول ‪ .5‬مساهمات نهج الكفاءات في عمميات إدارة الموارد البشرية‪ ,‬المصدر‪Wcoomd (2005) :‬‬

‫‪68‬‬
 ‫‪ .2‬استراتيجية وظيفة البحث و التطوير‪ :‬وجهة النظر القائمة عمى االبداع و االبتكار‬

‫في بيئة تنافسية ديناميكية أصبحت حاجة المؤسسات الى تطوير خدماتيا و منتجتيا أم ار ضروريا‪ .‬في ىذا‬

‫السياؽ‪ ,‬أصبح توجو المؤسسات نحو االستثمار في قدرات مواردىا البشرية و ىذا مف خالؿ تقديـ نماذج‬

‫أعماؿ ا ستثنائية تقمب قواعد المعبة التنافسية‪ .‬مف ىذا المنطمؽ‪ ,‬أصبح لوظيفة البحث و التطوير موضع‬

‫استثنائي في المؤسسة و ذلؾ لدورىا في خمؽ القيمة المضافة لممؤسسة و لجميع أطراؼ ذات المصمحة‪.‬‬

‫وصفت وظيفة البحث والتطوير بعممية تجمع بيف الموظفيف والموارد المادية لتؤدي إلى ابتكارات مثؿ تنفيذ‬

‫عمميات جديدة‪ ،‬وانشاء منتجات جديدة )‪.Gueguen (2011‬تحتاج المؤسسات اليوـ أكثر مف أي وقت‬

‫مضى إلى االبتكار لمنمو والحفاظ عمى ريادة في السوؽ‪ .‬تدفع الضغوط المتعددة (تكاليؼ اإلنتاج‪ ،‬وزيادة‬

‫تعقيد المنافسة مع العولمة‪ ،‬والتطور السريع والمعقد لمسوؽ‪ ،‬و التقدـ التكنولوجي وما إلى ذلؾ) إلى وضع‬

‫االبتكار في قمب استراتيجيات المؤسسات‪ ،‬و ذلؾ كمفتاح لقدرتيا التنافسية‪.‬‬

‫اف وصوؿ المؤسسة الى تحقيؽ درجة ابتكار عالية‪ ,‬حتما سيقود الى توليد أفكار جديدة قائمة عمى ثقافة‬

‫المشاريع المفتوحة عمى البيئة و عمى المؤسسة‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ,‬يتطمب ذلؾ مف المورديف األساسيف‪ ،‬و‬

‫ىما‪L'équipe Dynamique Entrepreneuriale (2020) :‬‬

‫‪ .1‬أف تكوف ىناؾ عممية انتقاء واضحة لألفكار الجديدة المبدعة و التي تأخذ بعيف االعتبار القضايا‬

‫اليامة‪ ،‬المخاطر‪ ،‬االمكانيات‪ ،‬مخططات التطوير و التأىيؿ المطموبيف‪.‬‬

‫‪ .2‬إذا كانت جميع مركبات المؤسسة بأكمميا تتماشى مع استراتيجية االبتكار التشغيمية و ذلؾ لفيـ‬

‫مشترؾ لألىداؼ المتوسطة و طويمة األجؿ‪.‬‬

‫عمى الرغـ مف النظر إلييا بشكؿ نقدي إلى حد ما كمحدد لالبتكار‪ ،‬أصبح البحث والتطوير عامالً مف‬

‫عوامؿ التطوير االستراتيجي لممؤسسات التي تسعى لموصوؿ الى العالمية (‪ .Hendry )1991‬ومع ذلؾ‪،‬‬

‫مفيدا بقدر كبير في تطوير المنتجات وعمميات التصنيع كما ىو الحاؿ‬

‫ُيفترض أف يكوف البحث والتطوير ً‬

‫‪69‬‬
‫في الحفاظ عمى ميارات المؤسسة وزيادتيا في معالجة المعمومات الخارجية واستغالليا ( ‪Karlsson et‬‬

‫‪ .)1998 ،Olsson‬إف وجود أنشطة البحث والتطوير يجعؿ مف الممكف خمؽ مناخ مالئـ لمتساؤؿ و دمج‬

‫مفاىيـ جديدة و التكيؼ مع أي تغيير طارئ في ظروؼ السوؽ (‪ .)2000 ،Freel‬باإلضافة إلى ذلؾ‪،‬‬

‫فإف الخبرة والمعرفة المتراكمة في أنشطة البحث والتطوير السابقة تشجع عمى االبتكار في المؤسسات‬

‫(‪ .)1996 ،Brouwer and Kleinknecht‬في ىذا السياؽ‪ ،‬وضع )‪ Schumpeter (1912‬عمميات‬

‫البحث و التطوير في مجموعة مف أساليب التي تشجع عممية االبتكار في المؤسسة و ىي‪:‬‬

‫‪ -‬ابتكار المنتجات‪.‬‬

‫‪ -‬ابتكار العمميات‪.‬‬

‫‪ -‬ابتكار منافذ البيع‪.‬‬

‫‪ -‬االبتكار التجاري‪.‬‬

‫‪ -‬االبتكار التنظيمي‪.‬‬

‫اف االختالالت والتطورات التكنولوجية وزيادة القدرة التنافسية والمنافسة الوطنية والدولية كميا عناصر‬

‫سياقية يجب أف تدفع المؤسسات إلى االبتكار واالستثمار في البحث والتطوير و ذلؾ لمحفاظ عمى حصتيا‬

‫في السوؽ أو تطويرىا‪ .‬ومع ذلؾ‪ ،‬يجب النظر في العممية وتنفيذىا بعناية‪ .‬في الواقع‪ ،‬يعد تحديد أىداؼ‬

‫أيضا النظر في أبعاد البحث والتطوير داخؿ المؤسسة‪،‬‬

‫ضروريا بالتأكيد‪ ،‬ولكف يجب ً‬
‫ً‬ ‫أمر‬
‫قابمة لمقياس ًا‬

‫وتنظيـ وتخصيص موارد البحث والتطوير الخاصة بيا‪ ،‬باإلضافة إلى تمويؿ المشاريع‪ .‬يتطمب بناء‬

‫استراتيجية بحث و التطوير فعالة اتباع مجموعة مف الخطوات و ىي‪Bpifrance creation (2019):‬‬

‫‪ ‬تكييف أهداف البحث والتطوير مع وضعية المؤسسة‪:‬‬

‫في البداية البد مف التساؤؿ ماىو موضع إستراتيجية البحث و التطوير في االستراتيجية العامة في‬

‫المؤسسة؟‪ .‬لإلجابة عمى ىذا التساؤؿ مجموعة مف الخطوات يجب التقيد بيا و ىي‪ )1 :‬تحديد مدى‬

‫‪70‬‬
‫نضج قطاع النشاط الخاص بالمؤسسة‪ )2 ,‬تحديد وضعية المؤسسة التنافسية‪ )3 ,‬تحديد أىداؼ و نطاؽ‬

‫مشروع البحث و التطوير )اختراؽ تكنولوجي‪ ،‬تجديد خط اإلنتاج‪ ،‬تحسيف عمميات اإلنتاج(‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد و تخصيص االستثمارات الموجهة الى البحث و التطوير‪:‬‬

‫في البداية البد مف تحديد قيمة العائد عمى كؿ وظيفة مف وظائؼ المؤسسة (التسويؽ‪ ,‬الموارد البشرية‪,‬‬

‫البحث و التطوير‪ ,‬المبيعات‪ ,‬تكاليؼ االنتاج و ما الى ذلؾ)‪ .‬و يتيح ذلؾ معرفة مدى مساىمة كؿ وظيفة‬

‫في خمؽ ىامش القيمة المضافة‪ .‬نجد في حالة مساىمة عالية لوظيفة التسويؽ‪ ,‬مف ىذا المنطمؽ يمكف‬

‫تمبية حاجات العمالء مف خالؿ القياـ بتقديـ حموؿ تسويقية مبتكرة‪ ،‬مثال‪ :‬االستثمار في انتاج و استخداـ‬

‫بث الفيديو المباشر‪ .‬حيث تتيح مشاركة الرسالة التسويقية مع الجميور بطريقة أكثر فورية‪ .‬و يقوى ذلؾ‬

‫العالقة الحميمية بيف المؤسسة و جميورىا‪ .‬كذلؾ مف بيف التقنيات التسويقية الحديثة وىو استغالؿ‬

‫التكنولوجيات المتطو ةر و التي تطور مف محتوى االشياري المخصص سواء كاف مرئي أو مسموع‪ ,‬و ىذا‬

‫مف خالؿ االعتماد عمى أنظمة الدردشة اآللية‪ ,‬الخوارزميات‪ ,‬تحميؿ البيانات وأنظمة التوصيات‬

‫المخصصة‪ ,‬و التي تزيد مف درجة تحسيف إنشاء المحتوى وتقديـ المحتوى المناسب لألشخاص المناسبيف‬

‫في الوقت المناسب‪.‬‬

‫‪ ‬استقطاب كفاءات جديدة داخمية و خارجية‪:‬‬

‫بمجرد تحديد أىداؼ البحث والتطوير بوضوح‪ ،‬سيعتمد نجاح ىذا االستثمار عمى تطوير قدرات و‬

‫امكانيات المؤسسة مف حيث مواردىا البشرية و ذلؾ بما يتماشى مع أىدافيا اإلستراتيجية‪ .‬حاليا‪ ،‬ما يقرب‬

‫مف ثمثي اإلنفاؽ عمى البحث والتطوير لألعماؿ مكرس لمبرمجيات وخدمات تكنولوجيا المعمومات‪ .‬في ىذا‬

‫االطار‪ ،‬فاف ميندسو تكنولوجيا المعمومات الذيف ىـ خبراء في إدارة البيانات الرقمية والبيانات الضخمة‬

‫(خبراء في ادارة البيانات ومحممي البيانات وميندسي البيانات وما إلى ذلؾ) مطموبوف بشكؿ خاص‪ ،‬كما‬

‫‪71‬‬
‫قريبا خبراء في الذكاء االصطناعي و الميندسوف الذيف يركزوف عمى المنتجات وعمميات اإلنتاج‬
‫سيكونوف ً‬

‫حتما أكثر طمبا مف األخريف‪.‬‬

‫‪ ‬المساهمة في التمويل العمومي و الخاص‪:‬‬

‫تسعى المؤسسات الى المساىمة في تنفيذ مشاريع البحث و التطوير و ذلؾ مف خالؿ مصادر التمويؿ‬

‫العامة و الخاصة‪ .‬و يتـ ذلؾ مف خالؿ مجموعة مف األليات كاالستفادة مف تخفيض الضرائب والرسوـ‬

‫عاليا مثؿ الميندسيف والباحثيف‪ .‬كذلؾ االستفادة مف اتماف‬

‫تأىيال ً‬
‫ً‬ ‫االجتماعية المتعمقة بالوظائؼ المؤىمة‬

‫الضريبة عمى البحث و ذلؾ بغرض الدعـ المالي ألنشطة البحث األساسية والتطوير التجريبي لجميع‬

‫المؤسسات‪.‬‬

‫‪ .3‬استراتيجية وظيفة الخدمات الموجستيكية (االمداد)‪ :‬وجهة النظر القائمة عمى تخفيض التكاليف‬

‫في البداية‪ ،‬اقتصرت تطبيقات مصطمح الموجستيات عمى السياؽ العسكري ولـ نشيد حتى الستينيات مف‬

‫القرف الماضي ظيوره في واقع األعماؿ ( ‪ .)2007 ،Ballou‬خالؿ الخمسينيات‪ ،‬بدأت المؤسسات في‬

‫االىتماـ بتكاليؼ النقؿ واستكشاؼ طرؽ لتقميميا (‪ .)2007 ،Bowersox‬في الستينيات‪ ،‬تـ دمج مصطمح‬

‫غالبا ما يقتصر تطبيقو عمى نقؿ البضائع‪.‬‬

‫الموجستيات في مفردات المؤسسات‪ً .‬‬

‫عمى مر السنيف‪ ،‬اتسعت تداعيات الموجستيات لمتعامؿ مع حركة المواد مف خالؿ المؤسسة‪ .‬في بداية‬

‫الثمانينيات‪ ،‬ظير مفيوـ سمسمة التوريد‪ ،‬ثـ أصبح مف الواضح أف أداء المؤسسة كاف يعتمد عمى‬

‫اإلجراءات التي تتـ في المراحؿ األولى (المورديف) أو المصب (شبكات التوزيع)‪ .‬مرة أخرى‪ ،‬عمى مر‬

‫السنيف‪ ،‬تجاوزت إدارة سمسمة التوريد حركة السمع البسيطة لتأخذ في االعتبار األنشطة التي قد يكوف ليا‬

‫تأثير عمى توفر المنتج الذي يمبي احتياجات العميؿ‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫يبيف الشكؿ التالي التطبيقات المختمفة لسمسمة التوريد ( ‪ .)Lambert et al., 1998‬اليوـ‪ ،‬السمسمة ىي‬

‫نقطة تقاطع بيف الممارسات متعددة التخصصات مثؿ إدارة الجودة‪ ،‬تصميـ المنتج‪ ،‬خدمة العمالء أو إدا رة‬

‫البيانات (‪.)2002 ،Anderson and Delattre‬‬

‫اللوجستيك‬
‫التموين‬ ‫التسويق‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪R& D‬‬

‫تدفق المواد‪ :‬الموردون‬ ‫الزبائن‬

‫إدارة عالقات المستهمكين‬

‫خدمة الزبائن‬

‫إدارة الطمب‬

‫ادارة الطمبات‬

‫إدارة االنتاج‬

‫إدارة العالقة مع الموردين‬

‫تطوير المنتجات والتجارة‬

‫إدارة الموجستيات‬

‫الشكل ‪ .9‬رسم تخطيطي لسمسمة التوريد‪ ,‬المصدر‪Beaulieu et Roy (2009 ) :‬‬

‫اف التطوير الدائـ لسمسمة التوريد يحقؽ نتائج ممموسة مف حيث الربحية والكفاءة العممية‪ .‬كما أنيا أصؿ‬

‫محدد الكتساب القدرة التنافسية في مقابؿ المنافسة‪ .‬لذا مف الضروري تنفيذ استراتيجية واضحة لتحقيؽ‬

‫‪73‬‬
‫أىداؼ المؤسسة‪ .‬و فيما يمى مختمؼ مراحؿ تنفيذ و دمج استراتيجية سمسمة التوريد الخاصة بالمؤسسة‪:‬‬

‫)‪Shiptify et al (2019‬‬
‫‪ .1‬خفض تكمفة إدارة المخزون‪:‬‬

‫أوالً‪ ،‬ستؤدي اإلدارة الجيدة لسمسمة التوريد إلى تقميؿ تكمفة إدارة المخزوف في المستودعات‪ .‬تعتبر ىذه‬

‫االخيرة كمجموعة مف الجيات الفاعمة والبنية التحتية واألدوات الضرورية لمعمؿ السميـ ليذه المخزونات‪.‬‬

‫لذلؾ‪ ،‬فإف أحد مفاتيح تحسيف سمسمة التوريد ىو التحكـ في المخزونات‪ .‬مف الناحية المثالية‪ ،‬يجب أف‬

‫قريبا قدر اإلمكاف مف احتياجاتؾ الحقيقية لتقميؿ مخزونؾ مع زيادة في معدؿ‬

‫يكوف مستوى المخزوف ً‬

‫الخدمة‪.‬‬

‫‪ .2‬تخفيض ميزانية النقل‪:‬‬

‫مف الممكف تقميؿ ميزانية النقؿ بشكؿ كبير مف خالؿ تنظيـ جيد لسمسمة التوريد‪ .‬ىذا عف طريؽ التحكـ‬

‫في أدؽ تدفقات النقؿ الخاصة بالمؤسسة‪ .‬و يتـ ذلؾ مف خالؿ مجموعة مف الميكانيزمات و ىي‪:‬‬

‫االعتماد عمى استراتيجية النقؿ الذاتي لمبضائع و المنتجات و تطبيؽ مبدأ المناولة مف خالؿ تخريج بعض‬

‫أنشطة الى مؤسسات نقؿ متخصصة و ذات خب ةر عالية في النقؿ‪.‬‬

‫‪ .3‬متابعة أفضل لمتسميم‪:‬‬

‫تسمح رقمنة سمسمة التوريد بمراقبة أفضؿ لعمميات التسميـ الخاصة بالمؤسسة‪ .‬يتيح ذلؾ تطبيؽ أدوات‬

‫مراقبة التدفؽ الرقمي و الوصوؿ إلى معمومات دقيقة وموثوقة في جميع األوقات‪ .‬وبيذه الطريقة‪ ،‬يتـ زيادة‬

‫وضوح سمسمة التوريد ويمكنؾ تزويد عمالئؾ بمعمومات واضحة عف المواعيد النيائية و عمميات التسميـ‪.‬‬

‫‪ .4‬منع المخاطر‪:‬‬

‫قطاعا بالغ التعقيد‪ .‬في الواقع‪ ،‬يتضاعؼ عدد األطراؼ المساىمة في سمسمة‬
‫ً‬ ‫أصبح مجاؿ الموجستيات‬

‫التوريد مف خالؿ التدويؿ‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ،‬أصبح حاجة الى الوقاية مف المخاطر حاجة ممحة‪ .‬مف ىذا‬

‫‪74‬‬
‫المنطمؽ‪ ،‬فاف اإلدارة الجيدة لسمسمة التوريد ستقمؿ مف المخاطر في كؿ مرحمة مف مراحؿ السمسمة‪ .‬يعد‬

‫ضروريا لمحماية مف أي حادث يمكف أف يعطؿ األداء السميـ لسمسمة اإلمداد وكؿ نشاط المؤسسة‪.‬‬
‫ً‬ ‫ىذا‬

‫لمحصوؿ عمى سمسمة توريد مثالية تجمع بيف السرعة والكفاءة‪ ،‬يجب العمؿ عمى مختمؼ األصعدة‪.‬‬

‫وبالتالي ىناؾ مجموعة مف المحاور الرئيسية يجب االستثمار فييا‪Shiptify et al (2019) :‬‬

‫‪ ‬هيكمة المستودع الخاص بالمؤسسة‪:‬‬

‫إحدى الخطوات األولى لبناء سمسمة توريد فعالة وىي بناء مستودع خاص بالمؤسسة‪ .‬سيؤدي ذلؾ إلى‬

‫تسييؿ إدارة المخزوف وتنفيذ سياسة األسيـ الجديدة لممؤسسة‪ .‬أوالً‪ ،‬يجب ترميز جميع المنتجات و مف ثـ‬

‫يجب أف تمبي كؿ منطقة مف المستودع حاجة محددة مثؿ‪ :‬منطقة مخزوف الفائض‪ ،‬منطقة إعداد الطمب‬

‫و منطقة النقؿ‪...‬إلخ‪ .‬باإلضافة إلى ذلؾ‪ ،‬يجب عمى كؿ المؤسسة إنشاء طرؽ لوجستية داخؿ المستودع‬

‫لمتحديد مكانيا بسرعة و بدقة‪ .‬إف ترشيد المستودع ضروري لكسب السرعة في إدارة الطمبات‪ .‬والنتيجة‬

‫ىي إرضاء أكبر قدر ممكف مف العمالء مع ضماف تحسيف الخدمة المقدمة‪.‬‬

‫‪ ‬تجسيد البرمجيات المناسبة‪:‬‬

‫مع تطور تكنولوجيا المعمومات و االتصاؿ أصبح تنفيذ و تخطيط سمسمة التوريد أكثر سيولة و مرونة مف‬

‫ذي قبؿ‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ,‬فإف ‪( ERP‬تخطيط موارد المؤسسة) أو برامج اإلدارة المتكاممة ىي حزـ برامج‬

‫تتيح لممؤسسة إدارة جميع عممياتيا‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ,‬تـ تطوير برمجيات تخطيط موارد المؤسسات‬

‫المتخصصة و التي تتيح التحكـ في سيرورة أعماؿ المؤسسة‪ .‬في ىذا االطار‪ ,‬تعتبر إدا رة سمسمة منصات‬

‫التوريد الرقمية مثؿ منصة ‪ Shiptify‬و ىي منصة تعاونية تسمح لنا باالستجابة بفعالية لقضايا سمسمة‬

‫التوريد‪ .‬لدييا ميزة كونيا مشتركة مع المينييف في القطاع وبالتالي تحقيؽ استجابة عمى أفضؿ وجو ممكف‬

‫لممشاكؿ عمى أرض الواقع‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫عدد ا‬
‫اذف تتيح كؿ ىذه األدوات بأتمتة العمميات الخاصة بالمؤسسة‪ .‬تجمع حموؿ إدارة سمسمة التوريد ىذه ً‬

‫معينا مف الوظائؼ مما يجعؿ مف الممكف إدارة أسطوليا مف الشاحنات‪ ،‬وتنظيـ جداوؿ التحميؿ أو حتى‬
‫ً‬

‫إدا ةر الفواتير والتفريغ‪ .‬كما أنيا أدوات قوية لدعـ القرار‪ ،‬حيث تقوـ بجمع ونشر المعمومات في كؿ مرحمة‬

‫مف مراحؿ سمسمة التوريد‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة األرصفة‪:‬‬

‫ضروريا‪ .‬تقدـ منصة ‪ Shiptify‬حالً‬

‫ً‬ ‫أمر‬
‫لمحصوؿ عمى ىذه الكفاءة‪ ،‬تعد إدارة أرصفة المستودعات ًا‬

‫مخصصا ليذه المشكمة‪ .‬إنو يبسط ويحسف إدارة المنصة بفضؿ تخطيط نشاط المنصة التعاوني وأداة‬
‫ً‬

‫حجز مواعيد المستودعات عبر اإلنترنت‪ .‬يسمح ىذا األخير لممورديف المؤسسة بتحديد موعد تسميـ المواد‬

‫األولية ببضع نقرات عمى الفترات الزمنية المتاحة‪ .‬باإلضافة إلى ذلؾ‪ ،‬تساعد مراقبة نشاط في الوقت‬

‫الفعمي الى زيادة اإلنتاجية واإلبالغ بسرعة عف الحوادث‪ .‬كما تتيح اإلدارة الرقمية زيادة سرعة معالجة‬

‫التدفقات المختمفة‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة المشتريات‪:‬‬

‫يخضع االستغالؿ األمثؿ لسمسمة التوريد الى ادارة سمسمة المشتريات‪ .‬مف خالؿ التطبيقات الحاسوبية‬

‫يمكف تجميع جميع العروض بغرض مقارنتيا و اتخاذ الخيار األفضؿ مقارنة باألسعار‪ .‬باإلضافة إلى‬

‫ذلؾ‪ ،‬يمكف لممؤسسة مف ادارة نفقاتيا مف خالؿ تحميؿ تكاليؼ الشحف الخاصة بيا عف طريؽ التدفؽ أو‬

‫وسيمة النقؿ أخرى و ىذا بفضؿ لوحات المعمومات التي تقدميا المنصة‪.‬‬

‫مالئـ لمغاية‪ .‬يطور ىذا االستثمار القدرة‬

‫ً‬ ‫في الختاـ‪ ،‬يمكف أف يكوف اختيار تحسيف سمسمة التوريد ورقمتنيا‬

‫التنافسية لممؤسسة‪ ،‬ويحسف إدارة عالقات العمالء‪ ،‬ويوفر تجربة مينية جديدة كاممة في مجاؿ النقؿ‬

‫والخدمات الموجستية‪.‬‬

‫‪76‬‬
‫سوؼ نسمط الضوء عمى ثالث دراسات و التي تخص كؿ مف االستراتيجية الوظيفة لمموارد البشرية‬

‫لمؤسسة ‪ ،Nestlé‬االستراتيجية الوظيفية لمبحث و التطوير لمؤسسة ‪ Ikea‬و أخي ار االستراتيجية الخدمات‬

‫الموجستيكية لمؤسسة ‪.Samsung‬‬

‫دراسة حالة‪ :‬االستراتيجيات الوظيفية لكل من ‪ Ikea ,Nestlé‬و ‪DHL‬‬

‫إستراتيجية تسيير الموارد البشرية لمؤسسة ‪Nestlé‬‬

‫في مؤسسة ‪ ،Nestlé‬نعتقد أف موظفينا ىـ مفتاح نجاحنا وأنو بدوف التزاميـ‪ ،‬ال يمكف تحقيؽ أي شيء‪.‬‬

‫يجمع ىذا المستند جميع التوجييات التي تشكؿ أسس اإلدارة الفعالة لمموارد البشرية لمجموعة ‪ Nestlé‬في‬

‫جميع أنحاء العالـ‪ .‬يقدـ لجميع موظفي ‪ Nestlé‬رؤية ومياـ قسـ الموارد البشرية ويوضح جميع جوانب‬

‫دورة حياة موظفي ‪.Nestlé‬‬

‫مبادئ ‪ Nestlé‬لإلدارة والقيادة ىي مصدر إلياـ لمموظفيف في أفعاليـ وفي عالقاتيـ مع اآلخريف‪ .‬تشير‬

‫مبادئ أعماؿ مجموعة ‪ Nestlé‬إلى المبادئ األساسية التي تمتزـ ‪ Nestlé‬باحتراميا في جميع أنحاء‬

‫العالـ‪.‬‬

‫المديروف المباشروف ىـ المسؤولوف األساسيوف عف خمؽ والحفاظ عمى بيئة العمؿ حيث يظير كؿ شخص‬

‫إحساسا بااللتزاـ الشخصي بعمميـ ويبذؿ قصارى جيدىـ لضماف نجاح األعماؿ‪ .‬إنيـ مسؤولوف عف‬
‫ً‬

‫تدريب قادة الغد‪ .‬اف ميمة مديري الموارد البشرية وفرقيـ ىي تقديـ المشورة المينية لممديريف التنفيذييف مف‬

‫أجؿ تحسيف نتائج المؤسسة مف خالؿ تحسيف األداء البشري مع ضماف ظروؼ العمؿ المثالية‪ .‬لقد‬

‫اعتمدت مؤسسة ‪ Nestlé‬على نهج مبسط إلنشاء القيادة الوظيفية ومستوى عاؿ مف التركيز والوضوح‬

‫والكفاءة‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫يعتمد ىيكمنا عمى ثالثة مجاالت محددة‪ :‬يوفر أحدىا خدمات متخصصة (مراكز الخبرة)‪ ،‬واآلخر ينشر‬

‫استراتيجيات الموارد البشرية في مختمؼ قطاعات المؤسسة (شركاء األعماؿ) وآخرىا يؤدي أنشطة‬

‫المعامالت (خدمات الموظفيف)‪.‬‬

‫يعتمد نجاح شركتنا عمى المدى الطويؿ عمى قدرتنا عمى جذب الموظفيف القادريف عمى ضماف النمو‬

‫المستداـ واالحتفاظ بيـ وتطويرىـ‪ .‬ىذه مسؤولية ميمة لجميع قادة المجموعة‪ .‬تتمثؿ سياسة ‪ Nestlé‬في‬

‫تعييف موظفيف يتمتعوف بشخصية وميارات مينية تسمح ليـ بذلؾ لتطوير عالقة طويمة األمد مع‬

‫المؤسسة‪ .‬و يتـ ذلؾ باستخداـ جميع الوسائؿ لضماف توافؽ قيـ المرشح مع ثقافة مؤسسة ‪ .Nestlé‬ال‬

‫تأخذ ‪ Nestlé‬معايير األصؿ‪ ,‬الجنسية‪ ,‬الديف‪ ,‬العرؼ‪ ,‬الجنس‪ ,‬اإلعاقة التوجيو الجنسي و العمر عند‬

‫االختيار‪ .‬نحف ممتزموف بتوفير ظروؼ عمؿ جيدة لموظفينا‪ ،‬أينما كانوا في العالـ‪ ،‬باإلضافة إلى بيئة‬

‫ازنا أفضؿ بيف الحياة‬

‫عمؿ صحية وآمنة‪ .‬باإلضافة إلى ذلؾ‪ ،‬سيكوف لدييـ فرص عمؿ مرنة‪ ،‬مما يوفر تو ً‬

‫الخاصة والمينية‪ ،‬بما يتماشى مع الطموح المرتبط بمكانتنا الرائدة في مجاالت التغذية والصحة والرفاه‪.‬‬

‫عمى ىذا النحو‪ ،‬نحف نضمف ظروؼ عمؿ مرنة قدر اإلمكاف‪ ،‬ونشجع موظفينا عمى تنمية المصالح خارج‬

‫المؤسسة (خاص ًة المشاركة في المجتمع)‪.‬‬

‫التعمـ ىو جزء مف ثقافة المؤسسة‪ .‬يتـ تشجيع الموظفيف عمى جميع المستويات بشكؿ منيجي عمى تطوير‬

‫معارفيـ ومياراتيـ ‪ .‬تحدد المؤسسة األولويات مف حيث التدريب والتطوير‪ .‬يتقاسـ الموظفوف والمشرفيف‬

‫والموارد البشرية المسؤولية عف تنفيذ ىذه األولويات‪ .‬الخبرات الميدانية والتدريب ىي المصادر األساسية‬

‫لمتعمـ‪ .‬يقوـ المديريف التنفيذييف توجيو وتدريب الموظفيف لمنجاح في وظائفيـ الحالية‪ .‬إف موظفي ‪Nestlé‬‬

‫مقتنعوف بأىمية التقدـ المستمر‪ ،‬وكذلؾ المشاركة الحرة لممعرفة‪ ،‬المعمومات و األفكار مع اآلخريف‪ .‬في‬

‫ىذا السياؽ‪ ,‬يتـ تشجيع ممارسات مثؿ التطوير الميني الخارجي‪ ،‬توسيع المسؤوليات والفرؽ متعددة‬

‫الوظائؼ بيدؼ اكتساب ميارات إضافية‪ ،‬واثراء محتوى العمؿ وتوسيع المسؤوليات‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫في ‪ ،Nestlé‬تمثؿ ثقافة األداء‪ ،‬المدعومة بسياسة التعويضات والتطوير المتميز‪ ،‬مفتاح النجاح لتحقيؽ‬

‫األىداؼ الجماعية والفردية‪ .‬ىذه الثقافة مستوحاة مف مزيج مف المسؤوليات الواضحة والمحفزة ‪ ،‬والتأكد‬

‫معا لضماف تقييـ األىداؼ‬

‫مف أف الموظفيف يدركوف تأثير عمميـ عمى ‪ .Nestlé‬يعمؿ المشرؼ والموظؼ ً‬

‫المحددة بشكؿ فعاؿ طواؿ الوقت عمى مدار العاـ‪ .‬وبيذه الطريقة‪ ،‬يمكف لمرؤساء رؤية األداء الجيد‬

‫ومكافأة الموظفيف بشكؿ مناسب‪ ،‬ويمكف إدارة النتائج السيئة بنزاىة‪.‬‬

‫نظر لألىمية التي تولييا ‪ Nestlé‬لمتنوع الثقافي‪ ،‬فقد أتاح لمموظفيف الميتميف بالمياـ الدولية فرصة‬
‫ًا‬

‫العمؿ في بمداف مختمفة‪ .‬يشكؿ البعد الدولي لممجموعة مي زة تنافسية لمحفاظ عمى الموىوبيف وتنميتيـ‪.‬‬

‫في ‪ ،Nestlé‬تتـ الترقيات عمى أساس األداء المدروس مف حيث النتائج والسموؾ‪.‬‬

‫منذ تأسيسيا‪ ،‬بنت ‪ Nestlé‬ثقافتيا حوؿ قيـ الثقة‪ ,‬االحتراـ‪ ,‬المتبادؿ والحوار‪ .‬يعمؿ الرؤساء والموظفوف‬

‫في ‪ Nestlé‬حوؿ العالـ كؿ يوـ مف أجؿ إنشاء عالقات فردية وجماعية‪ Nestlé .‬ال تدعـ فقط حرية‬

‫أيضا وجود‬
‫تكويف الجمعيات لموظفييا واالعتراؼ الفعاؿ بالحؽ في المساومة الجماعية‪ ،‬ولكنيا تضمف ً‬

‫تواصؿ مباشر ومنتظـ في مكاف العمؿ‪.‬‬

‫(المصدر‪)Rapport Nestlé, 2012 :‬‬

‫س‪ :‬حدد أهم مميزات استراتيجية تسيير الموارد البشرية لمؤسسة ‪ Nestlé‬؟‬

‫إستراتيجية البحث و التطوير لمؤسسة ‪Dyson‬‬

‫يواصؿ المخترع البريطاني الشيير ‪ Dyson‬لممكانس الكيربائية بدوف كيس االستثمار بكثافة في البحث‬

‫والتطوير‪ .‬تتطمع ‪ Dyson‬باستمرار في االبتكار‪ ،‬سواء في التصميـ أو التسويؽ‪ .‬ال تبني ‪Dyson‬‬

‫استراتيجيتيا عمى المدى القصير و تحصد الفوائد حيث زادت مبيعاتيا بنسبة ‪ ٪ 16‬في عاـ ‪،2614‬‬

‫لتصؿ إلى ‪ 1.38‬مميار جنيو استرليني واألرباح قبؿ الضرائب ارتفعت بنسبة ‪ ٪13‬إلى ‪ 367‬مميوف جنيو‬

‫إسترليني‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫تعتبر المكنسة الكيربائية الالسمكية المنتج الرئيسي لمجموعة ‪ .Dyson‬تجاوزت مبيعاتيا حتى المكنسة‬

‫الكيربائية الشييرة بدوف كيس‪ .‬في سنة ‪ 2617‬أعمف ‪ Dyson‬عف إنشاء مركز بحث وتطوير جديد في‬

‫إنجمت ار‪ .‬حيث أصبح مف الضروري إيجاد مساحات جديدة لمواصمة خمؽ فرص عمؿ وتطويرىا‪ .‬ووفقا لو‪،‬‬

‫مف الضروري الوصوؿ إلى المستيمكيف وتصدير المنتجات في جميع أنحاء العالـ‪.‬‬

‫دائما مؤسسة بحث وتطوير منذ البداية‪ ،‬مع وجود العديد مف الميندسيف في قوتيا‬
‫لقد كانت ‪ً Dyson‬‬

‫العاممة و تستثمر مبالغ كبيرة في تطوير التقنيات الجديدة‪ .‬في غضوف بضع سنوات‪ ،‬افتتح ‪Dyson‬‬

‫ومؤخرا‪ ،‬في فبراير ‪ ،2617‬قامت‬

‫ً‬ ‫مختبر لمروبوتات‪ ،‬وأعمف عف افتتاح مدرسة الميندسيف الخاصة بو‪،‬‬
‫ًا‬

‫‪ Dyson‬باالستثمار في مركز أبحاث جديد (مركز ‪ Dyson‬لمتكنولوجيا) في سنغافورة‪.‬‬

‫في مقابمة مع بي بي سي‪ ،‬قاؿ ‪ James Dyson‬إنو ال يستطيع الكشؼ عف كؿ شيء حوؿ أنشطة‬

‫الموقع المستقبمي‪ ،‬ولكف تطوير البطاريات يمكف أف يكوف أحدىا‪ .‬نحف نعمـ أف ‪ Dyson‬قد استثمر في‬

‫مؤسسة ‪ Sakti3‬األمريكية المتخصصة في البطاريات‪ .‬أعمنت الحكومة البريطانية ذلؾ العرض دوف أف‬

‫تنجح وسائؿ اإلعالـ في الحصوؿ عمى تأكيد مف ‪ Dyson‬لتمويؿ جزء مف أبحاث المؤسسة المصنعة‬

‫لتطوير بطارية السيارة الكيربائية‪.‬‬

‫ليس فقط بطاريات السيارات الكيربائية‪ .‬فقد أظير ‪ James Dyson‬أنو يتطمع إلى المستقبؿ في قطاعات‬

‫متعددة‪ .‬إذا يعتبر نظاـ معالجة اليواء عنصر محوري في مسارات التنمية التي أظيرىا ‪ .Dyson‬كذلؾ‬

‫يعتبر الجماؿ والضوء وكذلؾ السيارة الكيربائية المستقبمية مف بيف أولويات ‪.Dyson‬‬

‫مف بيف ابتكارات المقدمة مف قبؿ مؤسسة ‪ Dyson‬نجد ‪ ،Airwrap‬وىو مصفؼ متعدد لمشعر يعمؿ‬

‫شكال لتصفيفات‬
‫عمى تنعيـ الشعر وتجعيده وتجفيفو‪ .‬في حيف أف مصففات الشعر الكالسيكية تعطي ً‬

‫حال لتجنب ىذه السخونة الزائدة التي تضر بالشعر‪.‬‬

‫الشعر باستخداـ الح اررة العالية‪ ،‬فقد وجد ‪ً Dyson‬‬

‫‪80‬‬
‫درجة حرارة ‪ Airwrap‬ال تتجاوز ‪ 156‬درجة مئوية‪ .‬يتشكؿ الشعر بفضؿ اليواء الذي يدور حوؿ‬

‫تمقائيا؛ كما ىو الحاؿ بالنسبة لممحقات التسوية التي يتـ تسطيح الشعر عمييا‪.‬‬
‫ً‬ ‫الدوامة‪ ،‬ويمؼ الشعر‬

‫يمس ‪ Dyson‬كؿ شيء في مجاؿ األجي زة المنزلية‪ .‬إذا اشتيرت المؤسسة المصنعة البريطانية بمكانس‬

‫أيضا‬
‫العمب الخالية مف األكياس والمكانس الكيربائية ذات العصا الشييرة‪ ،‬فال ينبغي نسياف أنيا تقوـ ً‬

‫بتصميـ وتصنيع مجففات األيدي والمراوح وأجيزة تنقية اليواء ومجفؼ الشعر‪.‬‬

‫صارما في تطوير منتجاتيا‪ ،‬وىذا بال شؾ أحد مفاتيح نجاحيا‪ :‬المنتجات التي تـ‬
‫ً‬ ‫منطقا‬
‫ً‬ ‫يتبع ‪Dyson‬‬

‫إطالقيا مبتكرة وتمنح الجميع الشعور بالراحة‪ .‬مع كؿ عممية إطالؽ جديدة‪ ،‬يعرؼ ‪ Dyson‬كيؼ يفاجئ‬

‫بإطالؽ األجيزة التي تفكر خارج الصندوؽ‪ ،‬والتي تـ إعادة تصميـ شكميا ووظيفتيا بالكامؿ‪ .‬كمثاؿ‪،‬‬

‫يمكننا االستشياد بالمكنسة الكيربائية ذات العصا‪ ,‬إذا تبنى الجميع اليوـ نفس الشكؿ‪ ،‬عندما أطمقت‬

‫‪ Dyson‬أوؿ طراز ليا‪ ،‬لـ يتخيؿ أحد عمى اإلطالؽ مكنسة كيربائية بمثؿ ىذا الشكؿ‪.‬‬

‫إذا كانت ‪ Dyson‬مبتكرة لمغاية‪ ،‬فذلؾ ألف العالمة التجارية تنفؽ مبالغ ضخمة عمى البحث والتطوير‪،‬‬

‫ووفق ا لبياف صحفي صدر في ‪ ،2618‬فإف العالمة‬

‫ويمثؿ الميندسوف أكثر مف ثمث قوتيا العاممة‪ً .‬‬

‫ميندسا‬
‫ً‬ ‫التجارية تواصؿ استثمار ‪ 2.5‬مميار جنيو إسترليني في التكنولوجيا األساسية وتوظؼ اآلف ‪4456‬‬

‫وعمماء حوؿ العالـ‪.‬‬

‫أيضا ببراءات االختراع وفتح مواقع لمبحث والتطوير‪ .‬في بضع سنوات‪،‬‬
‫تتعمؽ استثمارات العالمة التجارية ً‬

‫مخصصا لمروبوتات في عاـ ‪ ،2614‬و ذلؾ لتطوير مكنسة كيربائية روبوتية‪،‬‬

‫ً‬ ‫مختبر‬
‫ًا‬ ‫افتتح ‪Dyson‬‬

‫جديدا لمبحث والتطوير في‬

‫ً‬ ‫مركز‬
‫باستثمار أكثر مف ‪ 8‬مالييف دوالر)‪ ،‬كذلؾ في عاـ ‪ 2617‬تـ تشيد ًا‬

‫المجاؿ العسكري مساحتو أكثر مف ‪ 266‬ىكتار‪ ،‬في ‪ Hullavington‬بجوار مقر ‪،Malmesbury‬‬

‫وافتتح مدرسة اليندسة الخاصة بمعيد ‪ Dyson‬لتكنولوجيا‪ .‬وعندما يتعمؽ األمر باالستثمار في مجاالت‬

‫جديدة‪ ،‬ليس لدى ‪ Dyson‬خطط لمتوقؼ عند ىذا الحد‪ .‬كما أعمف رسمياً عف تطوير سيارة كيربائية‬

‫‪81‬‬
‫‪ Dyson‬المستقبمية‪ .‬في بياف صحفي‪ ،‬تؤكد المؤسسة المصنعة أف "مركبتيا الكيربائية تسير عمى الطريؽ‬

‫الصحيح إلطالقيا المخطط ليا في عاـ ‪.2621‬‬

‫(المصدر‪)Magazine des professionnelles électroménager et solution numérique, 2018 :‬‬
‫(المصدر‪)Horizons-décisionnels, 2018 :‬‬
‫(المصدر‪)Horizons-décisionnels , 2017 :‬‬

‫س‪ :‬كيف تشجع مؤسسة ‪ Dyson‬موظفيها عمى االبتكار؟‬

‫استراتيجية وظيفة الخدمات الموجستيكية لمؤسسة ‪DHL‬‬

‫أظيرت دراسة بحثية أجرتيا " ‪ " Deutsche Post DHL‬المؤسسة العالمية الرائدة في مجاؿ الشحف‬

‫السريع إلى أف التوسع الذي تشيده المناطؽ المتقدمة حوؿ العالـ يزيد مف تعقيد وحساسية خدمات الميؿ‬

‫األخير مف عممية التوصيؿ‪ ،‬بما يؤثر عمى معدالت النجاح التي يمكف أف تحققيا مؤسسات التجا ةر‬

‫اإللكترونية‪.‬‬

‫وأوضحت الدراسة أف انضماـ ما يزيد عف ‪ 666‬مميوف شخص لمعيش في المناطؽ المتقدمة حوؿ العالـ‬

‫بحموؿ العاـ ‪ ،2636‬جنباً إلى جنب مع ما تتيحو التقنيات الحديثة مف تحسيف في مستوى الخدمات‪ ،‬بات‬

‫يمثؿ تحديًا كبي ًار يواجو تجار التجزئة اإللكترونية وشركائيـ في قطاع الخدمات الموجستية‪ ،‬لتبني منيجيات‬

‫عمؿ جديدة تسمح ليـ باالستمرار والمنافسة‪.‬‬

‫لقد حددت ‪ Deutsche Post DHL‬االستراتيجيات الرابحة لمخدمات الموجستية في السباؽ نحو مستيمكي‬

‫المناطؽ المتقدمة‪ ،‬أربعة عناصر رئيسية تعتمد عمييا خدمات الشحف في الميؿ األخير لممناطؽ المتقدمة‪،‬‬

‫وىي ػ التوصيؿ ذو الطبيعة المحمية‪ ،‬وشبكات التوصيؿ المرنة‪ ،‬والخدمات الموجستية الموسمية‪ ،‬والتقنيات‬

‫المتطورةػ والمقاربات التي يمكف لممؤسسات مف خالليا المواكبة بيف سالسؿ التوريد لدييا‪ ،‬وبيئة العمؿ‬

‫المتغيرة‪ ،‬بما يحقؽ ليا الميزة التنافسية المبتغاة‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫لقد أكد المدير التجاري في "‪" :"DHL‬تتزايد أىمية خدمات الشحف في الميؿ األخير الذي تحوؿ إلى حمبة‬

‫الصراع الرئيسية لسالسؿ التوريد التابعة لمؤسسات التجا ةر اإللكترونية‪ ،‬بما بات يدعو ىذه المؤسسات إلى‬

‫تطوير استراتيجيات ىادفة تتيح ليا القدرة عمى المنافسة بفعالية"‪ .‬وأضاؼ‪" :‬األمر ال يتعمؽ بخدمات نقؿ‬

‫الشحنات فقط‪ ،‬بؿ بالمقاربات الشاممة إلدارة الشحنات‪ ،‬وتوصيؿ الشحنة الصحيحة إلى المكاف الصحيح‬

‫في التوقيت الصحيح‪ .‬وتقوـ "‪ "DHL‬بتطوير حموؿ مخصصة لمساعدة مؤسسات التجا ةر اإللكترونية عمى‬

‫بدء مف االستعانة باآلالت الذكية‪ ،‬إلى تصميـ مسارات‬

‫الوصوؿ إلى المستيمؾ النيائي بسرعة وفاعمية‪ً ،‬‬

‫أفضؿ لمشحنات داخؿ المدف‪ ،‬وذلؾ بيدؼ تعزيز أتمتة شبكات التوزيع لدييا‪.‬‬

‫مجموعة مف الميكانيزمات تحكـ طبيعة الخدمات الموجستية في مؤسسة ‪ .DHL‬في محاولتيا لرفع قدرتيا‬

‫االستيعابية تعتمد مؤسسة ‪ DHL‬عمى استئجار موارد إضافية لمواكبة المناسبات التي تشيد كثافة كبيرة‬

‫في عمميات الشحف‪ ،‬والتي يصعب التنبؤ بيا في بعض األحياف‪ .‬كذلؾ تدفع متطمبات عمالء الشحف في‬

‫الدوؿ المتقدمة والمتمحو ةر حوؿ السرعة والمواءمة تجار التجزئة إلى إعادة النظر في شبكات المستودعات‬

‫لدييـ‪ ،‬واستبداؿ الشبكات المركزية بأخرى مناطقية‪ ،‬والى إعادة ىيكمية خدمات التوزيع‪ ،‬والتي يمكف أف‬

‫تتطمب المزيد مف التوازف الدقيؽ بيف نوعيات الشحنات‪ .‬وتوفر التقنيات المتطورة فرصاً لمتعامؿ مع ىذه‬

‫التحديات الناشئة ودعـ التواجد في األسواؽ‪ ،‬كما تحتـ ىذه المتطمبات مف جانب آخر عمى ىؤالء التجار‬

‫ضخ استثمارات واعية وضـ كفاءات جديدة إلى شبكات األعماؿ‪ ،‬في سبيؿ التغمب عمى تمؾ التحديات‪.‬‬

‫لقد اعتمدت مؤسسة "‪ "DHL‬عمى الشبكات النقؿ المرنة و األتمتة البيانات كإطار عمؿ مف شأنو أف‬

‫يساعد تجار التجزئة ومشغمي خدمات الشحف عمى ضماف تنافسيتيـ في خدمات الميؿ األخير مف‬

‫عمميات الشحف‪ .‬وسيكوف بمقدور مؤسسات التجارة اإللكترونية في األسواؽ المختمفة مف خالؿ تطوير‬

‫أدائيا عبر تعزيز األتمتة‪ ،‬وادارة البيانات‪ ،‬ودمج المرونة كعنصر أصيؿ في شبكات أعماليـ‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫مع التطور التكنولوجي وظيور الخدمات الرقمية عف بعد‪ .‬أقدمت مجموعة ‪Deutsche Post DHL‬‬

‫على تقديم إستراتيجيتيا الجديدة لممجموعة‪ .‬مع "إستراتيجية ‪ 2625‬تضع المجموعة األسس التي ستسمح‬

‫ليا بمواصمة مسار النمو الذي بدأ في "إستراتيجية ‪ ."2626‬مف ىذا المنطمؽ‪ ,‬ستركز المؤسسة عمى‬

‫استغالؿ الربحية وامكانات النمو عمى المدى الطويؿ ألنشطتيا الموجستية الرئيسية بشكؿ أكثر منيجية‪.‬‬

‫كما ستعمؿ المجموعة عمى تسريع التحوؿ الرقمي‪ ،‬الذي يجري بالفعؿ في جميع األقساـ التجارية‪.‬‬

‫وبالتالي ستنفؽ المجموعة حوالي ‪ 2‬مميار يورو عمى الرقمنة بحموؿ عاـ ‪ .2625‬وقد تـ تضميف ىذا‬

‫المبمغ بالفعؿ في توقعات نفقات التشغيؿ واالستثمار‪ .‬يجب أف تحقؽ االستثمارات في الرقمنة ‪ 1.5‬مميار‬

‫سنويا حتى عاـ ‪.2625‬‬

‫يورو عمى األقؿ ً‬

‫في نوفمبر ‪ ،2619‬افتتحت ‪ DHL Express‬مركزىا الجوي الجديد في كولونيا بوف في ألمانيا‪ .‬مركز‬

‫لوجستي "صديؽ لمبيئة"‪ ،‬نتيجة استثمار ‪ 123‬مميوف يورو‪ ،‬وىو جزء مف استراتيجية ‪ .2625‬يوفر ىذا‬

‫المركز الخدمات السريعة الدولية مع التركيز عمى التجارة اإللكترونية والتنمية المستدامة و الرقمنة‪ .‬في ىذا‬

‫السياؽ‪ ،‬يتيح ىذا المركز القياـ بعممنا بكفاءة أكبر مع اعتماد عمى نماذج أعماؿ جديدة‪ .‬في قمب ىذه‬

‫الرقمنة يعتبر استخداـ الذكاء االصطناعي‪ .‬كعمؿ تنبؤي‪ ،‬عمى سبيؿ المثاؿ‪ ،‬استخداـ أداة ‪DHL‬‬

‫‪ ،Global Trade Barometer‬مما يتيح لممؤسسة الحصوؿ عمى مؤشرات في السوؽ بناءا عمى‬

‫األشير الثالثة القادمة‪.‬‬

‫استنادا‬
‫ً‬ ‫أيضا في التعرؼ عمى الصوت مع ‪ Lydia Voice‬إلعداد الطمب‪.‬‬
‫يستخدـ الذكاء االصطناعي ً‬

‫أيضا مكانيا في مركز االبتكار‪،‬‬

‫إلى الذكاء االصطناعي ونظاـ التعمـ الذاتي‪ ،‬فإف المركبات المستقمة ليا ً‬

‫كما ىو الحاؿ مع الروبوت التعاوني والمستقؿ ‪ Effibot‬و ىو آلة مناسبة لعمميات االنتقاء و التوريد‪.‬‬

‫لمؤسسة ‪ DHL‬رؤيتيا لممستقبؿ‪ .‬إنيا تتوقع المستقبؿ داخؿ مركز االبتكار حيث تعرض ‪ DHL‬نفسيا‬

‫في السنوات خمس عشر القادمة‪ ،‬مما يستدعي استخداـ الطائرات بدوف طيار لتشغيؿ المراقبة في الموقع‬

‫‪84‬‬
‫أو اللتقاط الصور والتدابير‪ .‬لمكشؼ عف كؿ ىذه الحموؿ ونشرىا‪ .‬تعتمد ‪ DHL‬عمى أداة‪" :‬رادار االتجاه‬

‫الموجستي" الذي ييدؼ الى جمع المعمومات خاصة التي تساعد عمى رسـ الخريطة المستقبمية لمخمس‬

‫لمسنوات المقبمة‪ ،‬حيث نجد‪ ،‬مف بيف األمور األخرى‪ ،‬الحاوية الذكية‪ ،‬الجيؿ الجديد مف الالسمكي‪ ،‬الواقع‬

‫االفتراضي‪ ،‬المركبات الجوية بدوف طيار أو حتى الطباعة ‪.D3‬‬

‫(المصدر‪)DHL, 2019 :‬‬
‫(المصدر‪)Eyeofriyadh, 2018 :‬‬

‫س‪ :‬ماهي أهم األليات ادارة الخدمات الموجستيكية لمؤسسة ‪DHL‬؟‬

‫‪85‬‬
 ‫الخاتمة العامة‪:‬‬

‫تعتمد القدرة التنافسية لممؤسسات اليوـ أكثر مف أي وقت مضى عمى قدراتيا في تطوير استراتيجيات و‬

‫التي تمكنيا مف صنع مواقع تنافسية فريدة‪ .‬أياً كاف نشاطيا أو حجميا‪ ،‬فإف المنافسة موجودة بشكؿ‬

‫مباشر أو غير مباشر‪ ،‬وتختمؼ باختالؼ نضج و تطور الصناعة الذي تعمؿ فييا‪ .‬ينطوي تطور أي‬

‫صناعة عمى مكونات البيئة التنافسية سوآءا كانت مفرطة أو أقؿ كثافة تنافسية‪.‬‬

‫إف نقطة البداية األولى وىي دراسة بيئة المؤسسة بمختمؼ مكونتيا و سيحدد ىذا النيج نقاط القوة و‬

‫ضعؼ المؤسسة‪ ,‬و منو يؤدي توقع التيديدات وتحديد أدوات التمايز التنافسي‪ .‬و مف ىنا يتمخض عمى‬

‫تحميؿ المنافسة ظيور استراتيجية المؤسسة و التي تسمح بظيور نموذج أعماؿ متميز في ىذا النظاـ‬

‫البيئي التنافسي‪.‬‬

‫اعتبر ‪ ،Porter‬في الثمانينيات أف االستراتيجية التنافسية تتمثؿ في تحديد المؤسسة لموسائؿ واألىداؼ‬

‫وتنفيذىا مما يم ّكنيا مف الحصوؿ عمى ميزة تنافسية عمى المدى الطويؿ‪ .‬مف أجؿ تحديد ىذه االستراتيجية‬

‫ال إجراء تحميؿ وضعيا في السوؽ واألصوؿ والموارد الموجودة التي تحت‬
‫التنافسية‪ ،‬يجب عمى المؤسسة أو ً‬

‫تصرفيا‪.‬‬

‫لقد أدركت المؤسسات بسرعة كبيرة أف بقاءىا مشروط بقدرتيا عمى تطوير استراتيجيات تنافسية‪ .‬و ذلؾ‬

‫مف خالؿ استغالؿ جميع الوسائؿ واألىداؼ التي تتيح ليا الحصوؿ عمى ميزة تنافسية عمى المدى‬

‫الطويؿ‪ .‬في ىذا السياؽ‪ ,‬تعتمد ىذه اإلستراتيجيات في الغالب عمى القدرة االبتكارية لممؤسسات‪ ،‬وبالتالي‬

‫تمكينيا مف الحصوؿ عمى ميزة نسبية عمى منافسييا‪.‬‬

‫يتفؽ اغمب الباحثيف في مجاؿ اإلدارة االستراتيجية عمى أف الخيار االستراتيجي ىو حاصؿ عممية‬

‫متسمسمة ومترابطة الخطوات‪ ،‬تتمثؿ بدايتيا بعرض البدائؿ االستراتيجية ومف ثـ تحديد البديؿ األفضؿ وفؽ‬

‫معايير تفرضيا عممية االختيار االستراتيجي التي تعتمد عمى نتائج التحميؿ االستراتيجي‪ .‬مف ىذا‬

‫‪86‬‬
‫المنطمؽ‪ ،‬توجت عممية االختيار في نيايتيا بقرار استراتيجي تنعكس نتائجو بخيار استراتيجي يمثؿ أفضؿ‬

‫بديؿ يتـ انتقاؤه مف بيف مجموعة مف البدائؿ المتاحة‪ ،‬لكونو يعد األكثر موائمة لوضع المؤسسة الداخمي‪،‬‬

‫ويعزز تكيفيا مع بيئتيا الخارجية‪ ،‬مؤديا في النياية إلى فرصة أكبر لتحقيؽ أىداؼ ورسالة المؤسسة‪ ،‬فيو‬

‫إذا أداة لتحقيؽ التجانس بيف حركة النشاطات داخؿ المؤسسة واتجاىيا العاـ‪ ،‬وبالتالي يمثؿ البديؿ الذي‬

‫ينقؿ المؤسسة إلى وضع تنافسي أفضؿ‪.‬‬

‫ىناؾ عدد غير محدود مف األعماؿ الممكنة كبدائؿ استراتيجية‪ ،‬إال أنو يجب التركيز عمى تمؾ البدائؿ‬

‫األكثر جاذبية فيما يتعمؽ بالمنافع والمآخذ واألرباح والكمؼ‪ .‬وما أف يتـ تطوير وتوليد البدائؿ االستراتيجية‬

‫المالئمة لموقؼ المؤسسة‪ .‬حسب موقع )‪ My-universe (2019‬تتـ عممية التقييـ لتمؾ البدائؿ عمى‬

‫وفؽ معايير محددة وىذه المعايير يجب أف يؤخذ بيا عند تقييـ أية بديؿ استراتيجي و ىي‪:‬‬

‫‪ -‬أف تكوف االستراتيجية مالئمة‪ ،‬أي مدى مالئمة االستراتيجية لمظروؼ التي تعمؿ فييا المؤسسة‪،‬‬

‫وكيفية التعامؿ والتكيؼ مع التوجيات والتغيرات المستقبمية‪ ،‬والى أي مدى تناسب االستراتيجية‬

‫المختارة ىذه التوجيات‪.‬‬

‫‪ -‬أف تكوف االستراتيجية موائمة مع جميع األطراؼ ذات المصمحة‪ ،‬أي أف تكوف مقبولة لمختمؼ فئات‬

‫المتعامميف‪ ،‬وأف تؤدي إلى أقؿ مخاطرة ممكنة وأكبر عوائد متاحة‪.‬‬

‫‪ -‬أف تكوف االستراتيجية ممكنة‪ ،‬أي المقدرة عمى ممارسة االستراتيجية وتنفيذىا وتوافر الموارد‬

‫واإلمكانات الالزمة ليا‪.‬‬

‫يجب عمى المؤسسة بناء استراتيجية محددة لكؿ مجاؿ نشاط استراتيجي (‪ )DAS‬تسمح ليا بمواجية‬

‫منافسييا في ىذا المجاؿ‪ .‬حدد ‪ Porter‬ثالث استراتيجيات لمنطاؽ قابمة لمتطبيؽ عمى مستوى ‪،DAS‬‬

‫وىو ما يسميو "باالستراتيجيات األساسية أو االستراتيجيات التنافسية العامة"‪ .‬تتشكؿ ىده اإلستراتيجبات‬

‫مف وضع المؤسسة في سوؽ معيف مقابؿ منافسييا وتحديد االستراتيجية لكؿ مف ‪ .DAS‬تنقسـ استراتيجية‬

‫‪87‬‬
‫األعماؿ إلى ثالث استراتيجيات عامة تعرؼ باسـ استراتيجيات ‪ :Porter‬السيطرة عمى التكمفة‪ ،‬التركيز‬

‫والتمايز‪.‬‬

‫اضافة الى إستراتيجيات التنافسية عمى مستوى ‪ DAS‬تيدؼ كؿ مؤسسة إلى زيادة حجـ التداوؿ واألرباح‪.‬‬

‫لمقياـ بذلؾ‪ ،‬مجموعة مف أدوات النمو متاحة أماـ المؤسسات ‪ ،‬بما في ذلؾ التطوير االستراتيجي‪ ،‬الذي‬

‫يتخذ العديد مف األشكاؿ واألساليب‪ .‬بالنسبة لممؤسسة ‪ ،‬فإف النمو يعني تحقيؽ وفورات مع اكتساب نفوذ‬

‫تجاه جميع أطراؼ ذات المصمحة‪ .‬تتاح لدي المؤسسات مجموعة مف االستراتيجيات لتطوير محفظة‬

‫أعماليا مف استراتيجية النمو الداخمي‪ ،‬استراتيجية النمو الخارجي و التي تضـ عمميات االندماج‬

‫واالستحواذ‪ ،‬اإلستراتيجيات اليجينة و التي تضـ التحالفات و التعاوف و أخي ار إستراتيجيات االستعانة‬

‫بمصادر خارجية و المتمثمة في عمميات التخريج‪ .‬كذلؾ يمكف لممؤسسات أف تتطور أكثر إذا أنشأت‬

‫محيطات زرقاء‪ .‬إنيا مساحات مبتكرة مف حيث المنافسة حيث تجذب عمالء جدد الييا‪.‬‬

‫إف اىتماـ المؤسسة بممارسة ىذه الطريقة ىو خطوة حقيقية نحو التميز واالبتكار وتقديـ منتجات أو‬

‫خدمات استثنائية لمشترييا‪ .‬عمى النقيض‪ ,‬تواجو الصناعات ذات الموارد المحدودة و معدؿ ربحية ضعيؼ‬

‫خياريف استراتيجييف و ىما استراتيجية االنكماش و االنسحاب في المؤسسة‪ .‬فاألولى تسعى الى تقميؿ‬

‫الموارد سوآءا كانت مادية أو بشرية مف خالؿ التخمي عنيا أو تقنينيا‪ .‬أما الثانية فيي تدعو الى مغادرة‬

‫الصناعة و ذلؾ نتيجة عدـ قدرة المؤسسات عمى تحمؿ التكاليؼ االضافية‪.‬‬

‫اف تجسيد اإلستراتيجيات العامة و الخاصة يتـ مف خالليا التنفيذ العممي الستراتيجيات الوظيفية‪ ,‬حيث‬

‫تقوـ الوحدات الوظيفية بإعداد استراتيجياتيا والتي تتـ مف خالليا ممارسة االنشطة المعنية باستغالؿ‬

‫الموارد واإلمكانيات المطموبة مف أجؿ تحقيؽ أىداؼ محددة بمعنى آخر نعنى باستراتيجيات المستوى‬

‫الوظيفي تمؾ االتجاىات العامة الموجية لمعمميات التشغيمية أو الوظيفية بغرض تحسيف االداء الوظيفي‬

‫لكافة محاور الكياف الوظيفي في المؤسسة‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫قائمة المراجع بالمغة العربية‪:‬‬ ‫‪.I‬‬

‫‪ -‬حبة نجوى‪ ،‬تأثير المنافسة في القطاع عمى األفضمية التنافسية لممؤسسة‪ ،‬حالة قطاع الياتؼ النقاؿ‪،‬‬

‫مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬ص ‪.2010 ,01-02‬‬

‫‪ -‬زربيط‪ ,‬ابتساـ ؛ ضيؼ‪ ,‬كريمة؛ حشيفة; مناؿ ادارة سمسمة التوريد و دورىا في التجا رة االلكترونية‬

‫شركة امازوف نموذجا‪ ,‬مذكرة ماستر‪ ,‬تخصص تجارة دولية‪ ,‬سنة ‪ ,2019‬جامعة الوادي‪ ,‬الجزائر‪.‬‬

‫‪ -‬سماللي يحضية‪ ،‬أثر التسيير االستراتيجي لمموارد البشرية وتنمية الكفاءات عمى المي ةز التنافسية‬

‫لممؤسسة االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العموـ االقتصادية‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2005 ,‬‬

‫‪ -‬عمي السممي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‪ ،‬دار غريب لمنشر والطباعة‪ ،‬القاھرة‪2001 ،‬‬

‫‪،‬ص‪.104‬‬

‫‪ -‬ـ‪.‬ـ‪ .‬يوسؼ عبد اإهلل احوذ‪ ,‬أ‪.‬ـ‪.‬فائس غازي البياحي‪ .)2000( .‬أثر استراتيجية التمايز في تحقيؽ‬

‫الموقع‪:‬‬ ‫الصيانة‪,‬‬ ‫استطالعية مقارنة بيف شركات خدمة‬ ‫– دراسة‬ ‫التنافسية‬ ‫الميزة‬

‫‪https://www.iasj.net/iasj?func=fulltext&aId=64811‬‬

‫‪ -‬موقع مؤسسة المراعي لألل باف‪ ,‬تاريخ تصفح الموقع‪ ,31/05/2020 :‬الرابط التالي‪:‬‬

‫‪https://www.almarai.com/wp-content/uploads/2017/12/corp-book-AR.pdf‬‬

‫‪ -‬محمد محمد ابراىيـ ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،2009 ،‬ص‪.329‬‬
‫‪89‬‬
.1998 ،‫ اإلسكندرية‬،‫ مركز اإلسكندرية لمكتاب‬،‫ المي ةز التنافسية في مجاؿ األعماؿ‬،‫ نبيؿ مرسي خميؿ‬-

:‫قائمة المراجع بالمغة األجنبية‬ .II

- Adhikari, M. B. (2011). Innovation: Tools to Create Competitive Advantage

for Business. Available at SSRN 1874666.

- Alshawabkeh, Z. A. E., Aldiabat, B. F., Al-Zubeidi, M. A., Nsour, B. H., Al-

Shalabi, F. S., Al-Momani, R. Z., ... & Al-Abbadi, L. H. M. (2019). Stability
Strategy and its Direct Role in Achieving Competitive Advantage at
Jordanian Communication Companies. Academy of Strategic Management
Journal.

- Andrews,‎ K.R.‎ (1980),‎ “The‎concept‎of‎corporate‎ strategies”,‎ in‎ Mintzberg,‎

H., Quinn, J.B. and Goshen, S. (Eds), The Strategy Process, Revised
European Edition, Prentice Hall, London, pp. 51-60.

- Andrews,‎ K.R.‎ (1980),‎ “The‎concept‎of‎corporate‎ strategies”,‎ in‎ Mintzberg,‎

H., Quinn, J.B. and Goshen, S. (Eds), The Strategy Process, Revised
European Edition, Prentice Hall, London, pp. 51-60.

- Ansoff, McDonnell, Stratégie de développement de l'entreprise, Éditions

d’Organisations,‎1989.

- Appelbaum, S. H., & Gallagher, J. (2000). The competitive advantage of

organizational learning. Journal of workplace learning.

90
- Barney, J. B. (2001). Resource-based theories of competitive advantage: A
ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of management,
27(6), 643-650.

- Barney, J. B. (2001). Resource-based theories of competitive advantage: A

ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of management,
27(6), 643-650.

- Beaulieu, M., & Roy, J. (2009). Optimisation de la chaîne logistique et

productivité des entreprises. Centre sur la productivité et la prospérité, HEC
Montréal.

- Benabderazek, L (2011) L'impact des barrières à l'entrée sur la concurrence

dans le secteur Une étude de cas du secteur de la téléphonie mobile en
Algérie. Mémoire de maîtrise, Université Mohamed Khider - Biskra.

- Bonn,‎ I.‎ (2005),‎ “Improving‎ strategic‎ thinking:‎ a‎ multilevel‎ approach”,‎

Leadership & Organization Development Journal, Vol. 26 No. 5, pp. 336-
354.

- Bowman, E. H., & Helfat, C. E. (2001). Does corporate strategy matter?.

Strategic Management Journal, 22(1), 1-23.

- Bpifrance creation (2019), '' Comment booster mon activité Recherche &
Développement‎ ?,’‎ [Online],‎ [Retrieved‎ Juin‎ ‎ 26,‎ 2020],‎ https://bpifrance-
creation.fr/moment-de-vie/comment-booster-mon-activite-recherche-
developpement.

91
- Brouwer, E., & Kleinknecht, A. (1996). Firm size, small business presence
and sales of innovative products: a micro-econometric analysis. Small
Business Economics, 8(3), 189-201.

- Challenges, (2014), '' Comment Ikea serre la vis pour encore baisser ses
prix,’‎ [Online],‎ [Retrieved‎ Juin 15, 2020],
https://www.challenges.fr/entreprise/comment-ikea-serre-la-vis-pour-baisser-
encore-ses-prix_142609.

- Chen, S. C. (2015). Customer value and customer loyalty: Is competition a

missing link?. Journal of Retailing and Consumer Services, 22, 107-116.

- Colla, E., & Besson, M. (2010). Capter la valeur en améliorant l'expérience

du consommateur: le cas Apple. In XIIIe Colloque Etienne THIL.

- DHL, (2019), '' Stratégie 2025 : Le groupe Deutsche Post DHL accélère sa
croissance‎dans‎ses‎activités‎principales‎et‎investit‎2‎milliards‎d’euros‎dans‎la‎
transformation digitale, [Online], [Retrieved Juillet 04, 2020],
https://www.dhl.com/fr-fr/home/presse/archives-presse/2019/strategie-2025-
le-dpdhl-groupe-accelere-sa-croissance-dans-ses-activites-principales.html

- Eminence,‎ (2015),‎ ''‎ Etude‎ de‎ cas‎ :‎ Rolex,’‎ [Online],‎ [Retrieved‎ Juin‎ ‎ 05,‎
2020], https://blog.eminence.ch/etude-de-cas-rolex/

- Eyeofriyadh, (2018), ''Une étude DHL révèle des stratégies logistiques

gagnantes dans le "dernier kilomètre", [Online], [Retrieved Juillet 04, 2020],
https://www.eyeofriyadh.com/ar/news/details/dhl-study-reveals-winning-
logistics-strategies-for-the-last-mile

92
- Fernandez, A. S., & Le Roy, F. (2010). Pourquoi coopérer avec un
concurrent?. Revue française de gestion, (5), 155-169.

- Feurer, R., & Chaharbaghi, K. (1997). Strategy development: past, present

and future. Training for quality, 5(2), 58-70.

- Foss, N. J. (1996). Knowledge-based approaches to the theory of the firm:

Some critical comments. Organization science, 7(5), 470-476.

- Freel, M. S. (2000). Strategy and structure in innovative manufacturing

SMEs: the case of an English region. Small Business Economics, 15(1), 27-
45.

- Fulmer, R. M., Gibbs, P., & Keys, J. B. (1998). The second generation
learning organizations: New tools for sustaining competitive advantage.
Organizational dynamics, 27(2), 7-20.

- Graetz,‎ F.‎ (2002),‎ “Strategic‎ thinking‎ versus‎ strategic‎ planning:‎ towards‎

understanding‎the‎complementarities”,‎Management‎Decision,‎Vol.‎40‎No.‎5,‎
pp. 456-462.

- Graetz, F. (2002). Strategic thinking versus strategic planning: towards

understanding the complementarities. Management decision.

- Gronau, N., & Uslar, M. (2004). Integrating knowledge management and

human resources via skill management. Proc. I-KNOW’04,‎135-142.

93
- Gueguen, H (2011).‎La‎recherche‎&‎développement‎et‎l’innovation,‎facteurs‎
de compétitivité des entreprises, DGAE - Formation Innovation, Taravao,
Url : https://www.dgae.gov.pf/wp-content/uploads/pdf/innovation.pdf

- Guile, D. (2002). Skill and work experience in the European knowledge

economy. Journal of Education and Work, 15(3), 251-276.

- Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1990). The core competence of the

corporation. Harvard business review, 68(3), 79-91.

- Hanford, P. (1995). Developing director and executive competencies in

strategic thinking. Developing strategic thought: Reinventing the art of
direction-giving, 157-186.

- Harrigan, K. R. (1985). An application of clustering for strategic group

analysis. Strategic Management Journal, 6(1), 55-73.

- Hendry, L. C. (1998). Applying world class manufacturing to make‐to‐order

companies: problems and solutions. International Journal of Operations &
Production Management.

- Heracleous, L. (1998). Strategic thinking or strategic planning?. Long range

planning, 31(3), 481-487.

- Heracleous, L. (1998). Strategic thinking or strategic planning?. Long range

planning, 31(3), 481-487.

94
- Horizons-décisionnels, (2017), '' Dyson annonce l'ouverture d'un nouveau
centre‎ de‎ R&D‎ en‎ Angleterre,’‎ [Online],‎ [Retrieved‎ Juillet‎ 02,‎ 2020],‎
https://www.lesnumeriques.com/divers-electromenager/dyson-annonce-
ouverture-nouveau-centre-r-d-en-angleterre-n61027.html

- Horizons-décisionnels,‎ (2018),‎ ''‎ Le‎ succès‎de‎ Dyson,’‎ [Online],‎ [Retrieved‎

Juillet 02, 2020], https://www.horizons-decisionnels.fr/Le-succes-de-
Dyson_a262.html

- Javidan, M. (1998). Core competence: what does it mean in practice?. Long

range planning, 31(1), 60-71.

- Karlsson, C., & Olsson, O. (1998). Product innovation in small and large
enterprises. Small Business Economics, 10(1), 31-46.

- Karnani, A. G. (1999). Five ways to grow the market and create value.
Mastering Strategy, 4.

- Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). How to create uncontested market

space and make the competition irrelevant. Harvard Business Review, 4(13),
1-2.

- Koch, A. J. (1997). Definition and evaluation of competence, capability and

skill gaps in international business. Journal of Marketing Practice: Applied
Marketing Science.
- Lawler, E., & Ledford, G. (1992). A skill-based approach to human resource
management. European Management Journal, 10(4), 383-391.

95
- Lawrence, P., & Lorsch, J. (1986). Organization and environment (Rev. ed.).
Boston: Harvard University Press Lawrence Organization and environment.

- Lecourrier, (2015), '' Rude concurrence sur le marché des cosmétiques pour
homme,’‎ [Online],‎ [Retrieved‎ Juin‎ ‎ 02,‎ 2020],‎
https://www.lecourrier.vn/rude-concurrence-sur-le-marche-des-cosmetiques-
pour-homme/178426.html

- Lehmann-Ortega, L., Leroy, F., Garrette, B., Dussauge, P., & Durand, R.
(2016). Strategor-7e éd.: Toute la stratégie d'entreprise. Dunod.

- Lei, D., Slocum, J. W., & Pitts, R. A. (1999). Designing organizations for
competitive advantage: the power of unlearning and learning. Organizational
dynamics, 27(3), 24-38.

- L'équipe Dynamique Entrepreneuriale (2020),‎ ''‎ La‎ R&D‎ au‎ cœur‎ de‎
l’entreprise,’‎ [Online],‎ [Retrieved Juin 26, 2020], https://www.dynamique-
mag.com/article/rd-coeur-entreprise.1996.

- Liedtka, J. M. (1998). Strategic thinking: can it be taught?. Long range

planning, 31(1), 120-129.

- Lindblom, C. E. (1959). The science of" muddling through". Public

administration review, 79-88.
- Lindblom, C. E. (1979). Still muddling, not yet through. Public
administration review, 39(6), 517-526.

96
- Loufrani-Fedida, S. (2006). Management des compétences et organisation
par projets: une mise en valeur de leur articulation. Analyse qualitative de
quatre cas multi-sectoriels (Doctoral dissertation).

- LSA, (2016), '' CES Las Vegas : les 3 clés de la stratégie 2016 de Samsung et
les‎ lancements‎ à‎ ne‎ pas‎ rater,’‎ [Online],‎ [Retrieved‎ Juin‎ ‎ 05,‎ 2020],‎
https://www.lsa-conso.fr/ces-las-vegas-les-3-cles-de-la-strategie-2016-de-
samsung-et-les-lancements-a-ne-pas-rater,228651.

- M. Porter, Avantage concurrentiel des Nations, Inter Edition, France, 1993,

p: 48.

- Ma, H. (2000). Competitive advantage and firm performance.

Competitiveness review, 10(2), 15-32.

- Magazine des professionnelles électroménager et solution numérique, (2018),

''‎ Comment‎ Dyson‎ aspire‎ à‎ un‎ avenir‎ plus‎ diversifié,’‎ [Online],‎ [Retrieved‎
Juillet 02, 2020], http://www.neomag.fr/actualite/i-8444/comment-dyson-
aspire-a-un-avenir-plus-diversifie.html

- Magretta, J. (2011). Understanding Michael Porter: The essential guide to

competition and strategy. Harvard business press.

- Super Commerce.,‎ (2011),‎ ''‎ La‎ stratégie‎ de‎ Google,’‎ [Online],‎ [Retrieved‎
Juin 20, 2020], https://www.marketing-etudiant.fr/marques/google-
strategie.html

97
- McAdam, R., & Bailie, B. (2002). Business performance measures and
alignment impact on strategy. International Journal of Operations &
Production Management.

- Miller, D. (1987). Strategy making and structure: Analysis and implications

for performance. Academy of management journal, 30(1), 7-32.

- Mintzberg, H. (1994a), The Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press
and Prentice Hall International, Hertfordshire, pp. 7-11, 381-383.

- Mintzberg, H., Ahlstrand, B. and Lampel, J. (1998a), Strategy Safari,

Prentice Hall, Hertfordshire.

- Moingeon, B., & Edmondson, A. (Eds.). (1996). Organizational learning and

competitive advantage. Sage.

- My-universe‎ (2019),‎ ''Alternatives‎ et‎ options‎ stratégiques,’‎ [Online],‎

[Retrieved Juillet 05, 2020], http://my-universe-
iq.blogspot.com/2019/06/Strategicchoices.html

- Nag, R., Hambrick, D. C., & Chen, M. J. (2007). What is strategic

management, really? Inductive derivation of a consensus definition of the
field. Strategic management journal, 28(9), 935-955.
- Nickols, F. (2016). Strategy, strategic management, strategic planning and
strategic thinking. Management Journal, 1(1), 4-7.

- Nuntamanop, P., Kauranen, I., & Igel, B. (2013). A new model of strategic
thinking competency. Journal of Strategy and Management.
98
- Pearce, J. A., Robinson, R. B., & Subramanian, R. (2000). Strategic
management: Formulation, implementation, and control. Columbus, OH:
Irwin/McGraw-Hill.

- Penrose, E. (1959). 1959 The theory of the growth of the firm Oxford:
Blackwell. Vol., No., hlm.

- Pettigrew, A. M. (1977). Strategy formulation as a political process.

International studies of management & organization, 7(2), 78-87.

- Porter, M. E. (1994). The role of location in competition. Journal of the

Economics of Business, 1(1), 35-40.

- Porter, M. E. (2008). On competition. Harvard Business Press.

- Porter, M. E., & Porter, M. E. (1998). The competitive advantage of nations:

with a new introduction.

- Porter,‎ M.E.‎ (1987),‎ “Corporate‎ strategy‎ – the state of‎ strategic‎ thinking”,‎
The Economist, May 23, pp. 19-22.

- Prahalad, C. K., & Hamel, G. (1997). The core competence of the

corporation. In Strategische Unternehmungsplanung/Strategische
Unternehmungsführung (pp. 969-987). Physica, Heidelberg.

- Quinn, J. B. (1980). Strategies for change: Logical incrementalism. Irwin

Professional Publishing.
99
- Rapport‎ Nestlé,‎ (2012),‎ ''‎ Politique‎ des‎ Ressources‎ Humaines‎ chez‎ Nestlé,’‎
[Online], [Retrieved Juillet 01, 2020],
https://www.nestle.com/sites/default/files/asset-
library/documents/library/documents/people/hr_policy_fr_pdf.pdf

- Rasheed, H. S. (2002). Growth or Retrenchment Strategy Choices for

Declining Entrepreneurial Firms: The Effects of Performance and
Resources. Journal of Business and Entrepreneurship, 1-20.

- Rowe, A.J., Mason, R.O. and Dickel, K.E. (1986), Strategic Management –
A Methodological Approach, Addison-Wesley Publishing Company
International, Boston, MA.

- Saïas,‎ M.,‎ &‎ Métais,‎ E.‎ (2001).‎ Stratégie‎ d’entreprise:‎ évolution‎ de‎ la‎
pensée. Finance Contrôle Stratégie, 4(1), 183-213.

- Saloner, G., Shepard, A. and Podolny, J. (2001), Strategic Management, John

Wiley & Sons Inc, New York, NY, pp. 6-11, 19-38

- Schumpeter, J. A. (1912). 1934. The theory of economic development.

- Shiptify,‎(2019),‎''‎Gestion‎de‎la‎chaîne‎ logistique‎ :‎comment‎ l’optimiser‎?,’‎
[Online], [Retrieved Juillet 01, 2020],
https://www.shiptify.com/blog/gestion-chaine-logistique/

- Silberzahn., (2011), '' Pourquoi‎Nokia‎a‎perdu,’‎[Online],‎[Retrieved‎Juin‎‎24,‎

2020], https://philippesilberzahn.com/2011/01/17/pourquoi-nokia-a-perdu/

100
- Slideshare,‎ (2013),‎ ''‎ Stratégie‎ Marketing‎ Google,’‎ [Online],‎ [Retrieved‎ Juin‎‎
21, 2020], https://fr.slideshare.net/jeffreyTT/strategie-marketing-google

- Stockport, G. J. (2000). Developing skills in strategic transformation.

European Journal of Innovation Management.

- Tavakoli, I., & Lawton, J. (2005). Strategic thinking and knowledge

management. Handbook of business strategy.

- Thompson Jr, A. A., & Strickland, A. J. Ill (1996), Strategic Management

Concepts and Cases.

- Thompson, A. Jr and Strickland, A.J. III (1996), Strategic Management –

Concepts & Cases, 9th ed., Irwin International, Homewood, IL

- Thuillier, J. P. (1992). OPA, fusions et acquisitions: une arme dans la

concurrence industrielle et commerciale. Dunod.

- Treacy, M., & Wiersema, F. (2007). The discipline of market leaders:

Choose your customers, narrow your focus, dominate your market. Basic
Books.

- Tregoe, B.B. and Zimmerman, J.W. (1980), Top Management Strategy,

Simon & Schuster, New York, NY

- Wcoomd,‎(2014),‎''‎Guide‎pour‎la‎mise‎en‎place‎d’un‎système‎ de gestion des

ressources‎ humaines‎ basé‎ sur‎ des‎ compétences,’‎ [Online],‎ [Retrieved‎ Juin‎‎
15, 2020], http://www.wcoomd.org/-
101
 /media/wco/public/fr/pdf/topics/capacity-building/activities-and-
programmes/people-development/guide-pour-la-mise-en-place-dun-systme-
de-grh-bas-sur-les-comptences.pdf?la=fr

- Williamson,‎ P.J.‎ (2003),‎ “Strategy‎ innovation”,‎ in‎ Faulkner,‎ D.O.‎ and‎

Campbell, A. (Eds), The Oxford Handbook of Strategy, Corporate Strategy,
Oxford University Press, Oxford, pp. 841-870

- Zabriskie, N. B., & Huellmantel, A. B. (1991). Developing strategic thinking

in senior management. Long Range Planning, 24(6), 25-32.

- Zabriskie,‎ N.B.‎ and‎ Huellmantel,‎ A.B.‎ (1991),‎ “Developing‎ strategic‎

thinking‎ in‎ senior‎ management”,‎ Long‎ Range‎ Planning,‎ Vol.‎ 24‎ No.‎ 6,‎ pp.‎
25-33.

102