‫ر‬

‫اإلدارة االستاتيجية المتقدمة‬

‫ر‬
‫المحاضة السادسة‬
 ‫ر‬
‫مراحل إدارة االستاتيجية‬

‫أوال‪ :‬رؤية المنظمة‬

‫ثانيا‪ :‬رسالة المنظمة‬
‫ر‬
‫االستاتيجية‬ ‫ثالثا‪ :‬تحديد األهداف والغايات‬
‫رابعا‪ .‬دراسة وتحليل بيئة المنظمة‬
‫ر‬
‫خامسا‪ .‬البدائل االستاتيجية‬
‫اتيج‬ ‫ر‬
‫االست‬ ‫سادسا‪ :‬االختيار‬
‫ي‬
 ‫ر‬
‫خامسا‪ :‬تحديد البدائل االستاتيجية‬
‫ر‬
‫تحديد البدائل االستاتيجية بناء عىل تحليل نقاط‬
‫القوة والضعف داخل المنظمة والفرص‬
‫والتهديدات يف االسواق المستهدفة بحيث يتم‬
‫ر‬
‫الت تتالءم مع‬ ‫ر‬
‫تحديد االستاتيجيات البديلة ي‬
‫تحليل البيئة الداخلية للمنظمة وتحليل البيئة‬
‫الخارجية من فرص وتهديدات‪.‬‬
 ‫ر‬
‫البدائل المقتحة يجب أن تتوافر فيها الصفات التالية‬
‫✓ أن تتفق مع رؤية ورسالة وأهداف وسياسات‬
‫المؤسسة‬
‫✓ أن تستثمر نقاط التفوق لصالح المؤسسة‬
‫✓ القيود الخاصة بالفرص والمخاطر‬
‫بنواح القوة والضعف المتعلقة‬
‫ي‬ ‫✓ القيود الخاصة‬
‫بالمنظمة‬
‫✓ قيم االدارة وأخالقياتها والمهارات اإلدارية‬
‫والتنظيمية‬
 ‫ر‬
‫أنواع البدائل االستاتيجية‬
‫ر‬
‫أوال‪ :‬نموذج أنسوف الستاتيجيات‬
‫ر‬
‫ثانيا‪ :‬نموذج بوتر لالستاتيجيات‬
‫ر‬
‫ثالثا‪ :‬نماذج أخرى من االستاتيجيات‬
‫ديناميكيتها‬ ‫حسب‬ ‫اتيجيات‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫ديناميكيتها‬ ‫حسب‬ ‫است عىل‬ ‫البدائل‬
‫أنواعاست‬
‫اتيجيات‬ ‫رابعا‪:‬‬
 ‫ر‬
‫أوال‪ :‬نموذج أنسوف الستاتيجيات السوق‬
‫ر‬
‫‪ -1‬استاتيجية تنمية السوق‪:‬‬
‫ر‬
‫تتطبق هذه االستاتيجية عندما يكون هدف اإلدارة‬
‫تركت أنشطتها عىل زيادة حصة المنظمة يف السوق‬
‫ر‬
‫من خالل تعزيز موقع المنتجات الحالية يف نفس‬
‫األسواق‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫‪ -2‬استاتيجية اختاق السوق‪:‬‬
‫ر‬
‫تتطبق هذه االستاتيجية عند دفع المنتجات‬
‫الحالية اىل األسواق الجديدة وتركت األنشطة عىل‬
‫الفرص المتاحة يف السوق وأوضاع المنافسي‬
 ‫ر‬
‫أوال‪ :‬نموذج أنسوف الستاتيجيات السوق‬
‫‪ -3‬ر‬
‫استاتيجية تنمية المنتج‬
‫تقديم منتجات‬
‫جديدة اىل‬
‫األسواق الحالية‬
‫ر‬
‫ويكون التكت عىل‬
‫التطوير وتحسي‬
‫مزي ج المنتج‬
 ‫ر‬
‫أوال‪ :‬نموذج أنسوف الستاتيجيات‬
‫ر‬
‫‪ -4‬استاتيجية التنوي ع‪:‬‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية عىل تقديم منتجات جديدة والدخول يف أسواق‬ ‫تستند هذه‬
‫االستاتيجية عند التطبيق أشكال متعددة ‪:‬‬ ‫ر‬ ‫جديدة و تأخذ هذه‬
‫والغت مرتبط‬
‫ر‬ ‫‪ -1‬المرتبط‬
‫ر‬
‫واالفق‬ ‫أس‬
‫ي‬ ‫‪ -2‬الر ي‬
‫الشكة بالسيطرة عىل نشاط‬ ‫✓ التنوي ع المرتبط‪ :‬يحصل عندما تقوم ر‬
‫اعمال بنفس التنوع وذو عالقة ر‬
‫مباشة بالتكنولوجيا المستخدمة لديها‬
‫أو تطوير نشاط المنظمة ليشمل أنشطة جديدة مكملة لنشاط المنظمة‪.‬‬
‫الصاف)‬
‫ي‬ ‫( نادك‪،‬‬
‫الغت مرتبط‪ :‬ويحدث ذلك عندما تتحول اىل مجاالت‬ ‫✓ التنوي ع ر‬
‫لشكة‪ ،‬وقد يتم‬‫وعمليات ال ترتبط بالعمليات الحالية لنشاط ر‬
‫الشكة ومركزها‬‫االستعانة بهذا النوع من التنوي ع لالستفادة من سمعة ر‬
‫فتح‪ ،‬مجوهرات‪ ،‬مستشق)‬ ‫(‬ ‫‪.‬‬ ‫ر‬
‫التسويق‬
‫ي‬ ‫ي‬
 ‫ر‬
‫أوال‪ :‬نموذج أنسوف الستاتيجيات‬
‫أس‪:‬‬ ‫✓ التنوي ع الر ي‬
‫الشكة بوظيفة كان يقوم بها المورد أو الموزع وذلك بإنشاء‬ ‫من خالل قيام ر‬
‫مصادر توريد خاصة بها أو تقوم بتوزي ع منتجاتها من خالل منافذ خاصة بها‬
‫ويعت السيطرة عىل‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫الخلق‬ ‫والتكامل‬ ‫األمام‬ ‫التكامل‬ ‫هما‬ ‫ر ر‬
‫شكلي‬ ‫‪ ،‬ويأخذ‬
‫ي‬ ‫ي‬ ‫ر ي‬
‫فاألمام يتعلق‬
‫ي‬ ‫اإلنتاج‬
‫ي‬ ‫عناض المخرجات والمدخالت يف النظام‬
‫الخلق بالموردين من خالل اكتساب ( رشاء) جزء أو كل أسهم‬ ‫ر‬ ‫ر ر‬
‫بالموزعي أما‬
‫ي‬
‫منظمة من المنظمات العاملة يف نفس قطاع الصناعة‪ ( .‬صناعة األحذية‪،‬‬
‫التجزئة‪ ،‬الدباغة)‬
‫األفق‪:‬‬‫ر‬ ‫✓ التنوي ع‬
‫ي‬
‫ويتحقق من خالل إمتداد منتجات ر‬
‫الشكة إىل مواقع‬
‫جغرافية أخرى أو من خالل زيادة المنتجات أو‬
‫الشكة لألسواق الحالية أو‬‫الت تقدمها ر‬‫الخدمات ر‬
‫ً‬ ‫ر ي‬
‫الدخول يف أنشطة جديدة مختلفة تماما عن منتجات‬
‫اع‪ ،‬البان‪ ،‬دواجن)‬
‫وخدمات المنظمة‪ ( .‬المر ي‬
 ‫ر‬
‫ثانيا‪ :‬نموذج بوتر لالستاتيجيات‬
‫استاتيجيات يمكن ات تحقق المنظمة من‬ ‫يفتض بوتر وجود ثالثة ر‬ ‫ر‬
‫وه‪:‬‬
‫خاللها متة تنافسية ري‬
‫استاتيجية القيادة يف التكاليف‪:‬‬ ‫‪ -1‬ر‬
‫ر ر‬
‫المنتجي تكلفة يف قطاع‬ ‫الت تضع المنظمة كأقل‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية ر‬ ‫وه‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫الصناعة وذلك من خالل االستثمار األمثل للموارد‪.‬‬
‫رر‬
‫التمت‪:‬‬ ‫استاتيجية‬‫‪ -2‬ر‬
‫التمت أو االنفراد بخصائص استثنائية يف ميدان‬ ‫رر‬ ‫استاتيجية البحث عن‬ ‫ر‬
‫للمشتي كاألسعار التشجيعية‬ ‫ر‬ ‫كبتة‬
‫الصناعة وتكون ذات قيمة ر‬
‫وخدمات ما بعد البيع‪.‬‬
‫الت ر ر‬
‫كت‪:‬‬ ‫‪ -3‬ر‬
‫استاتيجية ر‬
‫تستند عىل أساس اختيار مجال تنافس محدود بحيث يتم ال رت ر ر‬
‫كت عىل‬
‫ر ر‬ ‫ي‬
‫التسويق يف هذا الجزء‬ ‫معي من السوق وتكثيف نشاط المنظمة‬ ‫جزء ر ر‬
‫ي‬ ‫ر‬
‫التأثت يف حصة المنظمة‪.‬‬ ‫ر‬ ‫والعمل عىل استبعاد االخرين ومنعهم من‬
 ‫ر‬
‫ثالثا‪ :‬نماذج أخرى من االستاتيجيات‬
‫وتشمل عىل ‪:‬‬
‫ر‬
‫‪ -1‬استاتيجية االستقرار‪:‬‬
‫تسىع المنظمة يف حاالت معينة اىل تحقيق حالة دائمة‬
‫نسبيا من االستقرار وهذا يحدث عندما تكون اإلدارة‬
‫وف‬
‫الحاىل للمنظمة وبالنتائج المنجزة ي‬
‫ي‬ ‫مقتنعة بالوضع‬
‫نفس الوقت تسىع اىل ضمان استمرار هذا الوضع‪ ،‬حيث‬
‫تغتات طفيفة عىل منتوجاتها‬ ‫تقوم المنظمة اىل بأجراء ر‬
‫ر‬
‫أو طرق اإلنتاج‪ ،‬ومن خالل هذه االستاتيجية تحقق‬
‫ً‬
‫اإلدارة نموا معقوال ولكنه بط‪.‬‬
 ‫ر‬ ‫العوامل ر‬
‫الت تؤدى اىل استخدام استاتيجية االستقرار‬
‫ي‬
‫عندما تعمل المنظمة بصورة جيدة فال يوجد م رتر‬ ‫‪.1‬‬
‫للتغت أو االنتقال لنشاط اخر ‪.‬‬
‫عندما تكون إنجازات المنظمة بمستوى مقبول‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫وف نفس الوقت ال تريد أن تتحمل المخاطر يف‬ ‫ي‬
‫الدخول اىل أنشطة جديدة‪.‬‬
‫تطبع المدراء عىل إدارة وتوجيه نشاط ر ر‬
‫معي‬ ‫‪.3‬‬
‫بطريقة روتينية ال تتطلب قرارات جديدة أو تحمل‬
‫مخاطر‪.‬‬
‫قلة الموارد المتاحة للمنظمة وصعوبة الحصول‬ ‫‪.4‬‬
‫عليها من مصادر اإلقراض والتمويل‪.‬‬
 ‫ر‬
‫أنواع استاتيجيات االستقرار‬
‫يعتتها البعض‬ ‫‪:‬‬ ‫بحذر‬ ‫ار‬
‫ر‬ ‫اإلستم‬ ‫‪/‬‬‫التوقف‬ ‫اتيجية‬ ‫إست‬‫‪ .1‬ر‬
‫ر‬
‫تتغت العوامل البيئية‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫إستاتيجية مؤقتة يمكن استخدامها حت ر‬
‫الشكة قادرة عىل تقوية‬ ‫وحت تصبح ر‬ ‫للشكة ر‬ ‫لتصبح أكت مالئمة ر‬
‫مواردها قبل االتجاه نحو النمو ‪.‬‬
‫إستاتيجية عدم التغيت ‪:‬ينظر إليها البعض عىل إنها ر‬
‫إستاتيجية‬ ‫‪ .2‬ر‬
‫بش جديد وهذا يتم‬ ‫للشكة وعىل إنها قرار بعدم القيام ر‬ ‫نهائية ر‬
‫للشكة ‪.‬‬ ‫ف حالة الوضع التنافش المتواضع ر‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫ر‬
‫إستاتيجية الرب ح ‪:‬وتنطوي هذه اإلستاتيجية عىل قرارات‬ ‫‪ - .3‬ر‬
‫ر‬ ‫ر‬ ‫بعدم القيام ر‬
‫وه‬‫ي‬ ‫‪،‬‬ ‫للش‬
‫كة‬ ‫سوءا‬ ‫اكت‬ ‫موقف‬ ‫ف‬‫ي‬ ‫جديد‬ ‫بس‬
‫إصطناع عندما تتعرض‬ ‫بشكل‬ ‫كة‬ ‫الش‬‫محاولة لدعم أرباح ر‬
‫ي‬
‫موبايىل)‬
‫ي‬ ‫مبيعاتها للتدهور ‪(.‬‬
 ‫ر‬
‫ثالثا‪ :‬نماذج أخرى من االستاتيجيات‬
‫ر‬
‫‪ -2‬استاتيجية الدفاعية‪:‬‬
‫تعت تخفيض مستوى األنشطة واألعمال الخاصة بالمنظمة ومن بينها ‪:‬‬ ‫ر‬
‫ي‬
‫تحسي الكفاءة التشغيلية ر‬
‫للشكة‬ ‫ر ر‬ ‫ر‬
‫إستاتيجية اإللتفاف ‪:‬وتركز عىل‬ ‫‪.1‬‬
‫كثتة‬ ‫الشكة ر‬‫الت تتعرض لها ر‬ ‫وتكون مناسبة أكت عندما تكون المشاكل ر‬
‫ي‬
‫وليست حادة‪ ،‬وتقوم عىل مرحلتي هما ‪:‬‬
‫ر‬
‫مبدئ لتوقف التيف مع تخفيض التكاليف‬ ‫ي‬ ‫مجهود‬ ‫وهو‬ ‫النشاط‬ ‫*اإلنكماش ي‬
‫ف‬
‫للشكة‬ ‫معي لتحقيق اإلستقرار ر‬‫*التعزيز والتقوية وتنطوي عىل تنفيذ برنامج ر ر‬
‫األستة ‪:‬‬ ‫ستاتيجية ر‬
‫الشكة‬ ‫‪ .2‬إ ر‬
‫ر‬
‫كةكأست لواحد من عمالئها الكبار بغرض ضمان تواجدها‬ ‫ر‬ ‫تتمثل بوضع ر‬
‫الش‬
‫وإستمراريتها يف السوق وذلك من خالل عقد طويل األجل مع هذا العميل ‪،‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫وهذا يتم عندما يكون هناك إنخفاضا حادا يف المبيعات والرب ح ‪.‬‬
 ‫للغت‪/‬التعرية ‪:‬عندما ال تستطيع ر‬ ‫ر‬
‫الشكة أن تنقذ‬ ‫‪ .3‬إستاتيجية البيع ر‬
‫إستاتيجية اإللتفاف أو من خالل البحث عن عميل‬ ‫نفسها من خالل ر‬
‫الشكة إىل رشكة أخرى وعندما‬ ‫لتصبح أستة له ‪ ،‬فإنها تختار بيع ر‬
‫الشكة خطوط منتجات متعددة وتختار أن تبيع فرع أو‬ ‫تكون لدى ر‬
‫جزء منها يكون ضعيفا فيطلق عليها ر‬
‫إستاتيجية التعرية أو التجريد‪.‬‬

‫ر‬ ‫إستاتيجية اإلفالس‪/‬التصفية ‪:‬عندما تجد ر‬ ‫ر‬

‫الشكة نفسها يف أسوأ‬ ‫‪.4‬‬
‫ست وصناعة ذات عمالء قليلون ومستقبل‬ ‫تنافس ر‬
‫ي‬ ‫المواقف مع وضع‬
‫غت مرغوب‬ ‫مبش ‪ ،‬فإنه ال توجد سوى بدائل محددة وجميعها ر‬ ‫غت ر‬
‫فيها إما اإلفالس ويكون بالتنازل للمحكمة لتسديد المستحقات‬
‫للشكة ‪.‬‬ ‫رر‬
‫باإللتامات أو التصفية وذلك باإلنهاء الفعىل ر‬ ‫والوفاء‬
‫ي‬
 ‫ر‬
‫ثالثا‪ :‬أنواع أخرى من االستاتيجيات‬
‫ر‬
‫‪ -3‬استاتيجية المختلطة‪:‬‬
‫تقوم المنظمة يف بعض األحيان بتطبيق حزمة‬
‫ر‬
‫متنوعة من االستاتيجيات عىل مستوى وحدات‬
‫ر‬
‫األعمال التابعة لها أو عىل مستوى االستاتيجيات‬
‫ر‬
‫الوظيفية‪ .‬وهذا النوع من االستاتيجيات شائع‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫التطبيق يف الشكات الكتى متعددة األعمال أو‬
‫عابرة الحدود‪ ،‬حيث تقوم المنظمة بتطبيق‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫استاتيجيات مختلطة يف نفس الوقت‪.‬‬
 ‫ر‬
‫ثالثا‪ :‬أنواع أخرى من االستاتيجيات‬
‫ر‬
‫‪ -4‬استاتيجية التعاضد أو االستحواذ أو االندماج والتحالف‬

‫يقصد بمفهوم التعاضد األثر الناتج عن‬

‫تشكيل حزمة من االرتباطات الجديدة يف‬
‫أنشطة أو مجالت أعمال داخل المنظمة أو‬
‫بناء عالقات وارتباطات مع منظمات‬
‫أخرى يف نفس ميدان الصناعة‪.‬‬
 ‫ر‬
‫رابعا‪ :‬استاتيجيات عىل حسب ديناميكيتها‬

‫النمو السريع ‪ -‬النمو الطبيعي‬

‫إستراتيجية النمو‬
‫االندماج واالستحواذ ‪ -‬التكامل‬

‫التركيز – المحافظة على الحصة‬

‫إستراتيجية االستقرار‬
‫الحفاظ على نفس النشاط وطبيعة العمل‬
 ‫ر‬
‫رابعا‪ :‬استاتيجيات عىل حسب ديناميكيتها‬

‫إستراتيجية االنكماش‬

‫التقوقع – التصفية الجزئية ‪ -‬التصفية التدريجية – التصفية الكلية ‪ -‬البيع‬

 ‫اتيج‬ ‫ر‬
‫سادسا‪ :‬االختيار اإلست ي‬
‫ر‬
‫اتيح هو قرار اختيار بديل من ربي البدائل‬ ‫ر‬ ‫✓‬
‫االختيار االست ر ي‬‫ر‬
‫االستاتيجية ‪ ،‬الذي يمثل أفضل تمثيل لرسالة المنظمة‬
‫االستاتيجية ‪.‬‬ ‫ر‬ ‫وأهدافها‬
‫كت عىل بعض البدائل المنتقاة ‪ ،‬والقيام‬ ‫الت ر ر‬‫✓ويتضمن القرار ر‬
‫ر‬ ‫ً‬
‫الت تساعد يف‬‫البدائل وفقا لمجموعة من األدوات ي‬ ‫بتقويم تلك‬
‫اتيح األكت مالئمه‪.‬‬
‫االست ير‬ ‫ر‬ ‫اعتماد البديل‬
‫اتيج‬ ‫ر‬
‫االست‬ ‫التفكت والتحليل‬ ‫✓وتستلزم عملية االختيار نوعا من‬
‫ي‬ ‫ر‬
‫ر‬ ‫‪ ،‬وكذلك تحتاج إىل عدد من األدوات ر‬
‫الت تستخدم يف تقويم‬ ‫ي‬
‫االستاتيجية المتاحة من أجل تضييق عدد تلك البدائل‬ ‫ر‬ ‫البدائل‬
‫‪ ،‬و تقليص الخيارات أمام المدراء التخاذ البديل المناسب ‪.‬‬
 ‫ر‬
‫كيف يتم تحديد أفضل إستاتيجية ؟‬

‫هناك اعتباران هامان‬

‫ر‬
‫الثان‬
‫ي‬ ‫األول‬
‫ر‬
‫المقتحة‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية‬ ‫مقدرة‬
‫ر‬
‫االستاتيجية عىل‬ ‫مقدرة‬
‫عىل التعامل مع العوامل‬
‫تحقيق األهداف المتفق عليها‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية ر‬
‫الت يقدمها‬
‫ي‬
‫بأقل قدر من الموارد و بأقل‬
‫تحليل الفرص‪/‬التهديدات –‬
‫قدر من اآلثار السلبية ‪.‬‬
‫جوانب القوة ‪ /‬الضعف ‪.‬‬
 ‫ر‬
‫مفاهيم أساسية يف تحليل محفظة األعمال‬

‫• قطاع أعمال أو خط إنتاج‪ ،‬أو أي مركز ربحية داخل المنظمة يقوم بإنتاج و‬
‫المتابطة و خدمة مجموعة معينة‬‫تسويق مجموعة محددة من المنتجات ر‬ ‫مفهوم وحدة اإلعمال‬
‫ر ر‬
‫المنافسي‪.‬‬ ‫من العمالء و التعامل مع عدد ر ر‬
‫معي من‬ ‫ر‬
‫اإلستاتيجية‬
‫اتيج لها ‪.‬‬ ‫ر‬
‫• تمثل أصغر وحدة داخل المنظمة يمكن إجراء تخطيط است ي‬

‫ر‬
‫الت تخدم كل منها‬ ‫ر‬
‫• مجموعة وحدات ر األعمال االستاتيجية بالمنظمة‪ ،‬و ي‬ ‫مفهوم محفظة‬
‫معي‪.‬‬ ‫سوق و منتج ر‬ ‫األعمال‬

‫• القطاعات السوقية المستهدفة من قبل وحدة األعمال ‪ ،‬والبد من التحديد‬

‫حت يمكن‬ ‫ر‬
‫اإلستاتيجية ر‬ ‫الدقيق للسوق الذي تتعامل فيه وحدة األعمال‬
‫مفهوم السوق الذي‬
‫ر‬ ‫يتم خدمته‬
‫تحقيق الدقة يف قياس نمو السوق ‪.‬‬
‫‪22‬‬
 ‫ر‬
‫مراحل عملية االختيار االست ي‬
‫اتيج‬
‫ر‬
‫االستاتيجية الحالية للمنظمة‬ ‫‪ -1‬تحديد‬
‫‪ -2‬إجراء التحليل المناسب ‪ :‬وتشمل عىل الخطوات التالية‬

‫التنظيم المناسب للتحليل‬

‫ي‬ ‫✓اختيار المستوى‬
‫✓ تحديد وحدات األعمال الخاضعة للتحليل‬
‫✓اختيار ابعاد المصفوفة‬
‫✓جمع البيانات وتحليلها‬
‫ر‬
‫المباشة بعملية التحليل‬ ‫✓‬
 ‫اتيج‬ ‫ر‬
‫مراحل عملية االختيار االست ي‬
‫اتيج االنتباه‬ ‫ر‬
‫االست‬ ‫المدير‬ ‫عىل‬ ‫ر ر‬
‫ويتعي‬ ‫‪:‬‬‫المناسبة‬ ‫اتيجية‬ ‫ر‬
‫االست‬ ‫‪ -3‬اختيار‬
‫ي‬ ‫ر‬
‫اىل مجموعة عوامل مؤثرة يف عملية االختيار مثل‪:‬‬
‫التنافش للمنظمة‬
‫ي‬ ‫الموقف‬ ‫‪.1‬‬
‫االهداف‬ ‫‪.2‬‬
‫الموارد المالية‬ ‫‪.3‬‬
‫المهارات‬ ‫‪.4‬‬
‫ر‬
‫االستاتيجية السابقة‬ ‫االندماج مع‬ ‫‪.5‬‬
‫درجة االعتمادية الخارجية‬ ‫‪.6‬‬
‫ردود اصحاب المصالح‬ ‫‪.7‬‬
‫التوقيت‬ ‫‪.8‬‬
 ‫نماذج المصفوفات‬
‫‪ .1‬نموذج مجموعة بوسطن‬
‫االستشارية‬
‫ر‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫‪ .2‬مصفوفة شكة جتال إلكتيك‬
‫‪ .3‬مصفوفة شل‬
 ‫‪ – 1‬نموذج مجموعة بوسطن االستشارية ‪:‬‬
‫الت تستطيع المنظمة‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية ر‬ ‫❑ تهدف مصفوفة محفظة جماعة بوسطن إىل تحديد‬
‫ي‬
‫أو وحدات األعمال يف ضوئها الحصول عىل موارد نقدية من أجل استخدامها بكفاءة‬
‫ر‬
‫لتحقيق أعىل نسبة نمو وأعىل ربحية للمنظمات يف المستقبل‪.‬‬
‫ً‬
‫❑ هو أهم وأكت النماذج قبوال واتفاقا ‪ ،‬ويتألف هذا النموذج من مصفوفة ذات بعدين أو‬
‫محورين رئيسيي هما ‪:‬‬
‫ر ر‬
‫األفق يف المصفوفة ويعت عن حصة السوق النسبية‬‫ي‬ ‫• ‪ -‬البعد األول هو المحور‬
‫ر‬
‫• أما البعد ي‬
‫الثان أو المحور العمودي فهو نمو السوق ‪ .‬وتنقسم المجموعة إىل أربعة‬
‫وه ‪ :‬النجوم ‪ ،‬عالمة االستفهام ‪،‬‬
‫خاليا تعكس وضع المنتج أو الخدمة داخل السوق ي‬
‫إدرار النقدية(البقرة الحلوب) ‪ ،‬خلية الوضع المضطرب( الكالب)‬
‫الحصة السوقية = حصة المنتج ‪/‬حصة أكت المناف ر ر‬
‫سي‬
‫التنافس ‪.‬‬ ‫للموقع‬ ‫وتقدم ر‬
‫مؤش‬
‫ر‬ ‫ي‬
‫درجة نمو المبيعات = نسبة مئوية من نمو المبيعات يف‬
‫السوق (حجم الطلب)‬
‫مؤش عىل جاذبية السوق ‪ .‬والهدف من تقويم‬‫وتقدم ر‬
‫معدل النمو هو تحديد فيما إذا كانت الظروف الخارجية‬
‫تملك الفرص للنمو ‪ ،‬أو فيما إذا كانت هناك أي تهديدات‬
‫‪.‬‬
‫• أ – المرب ع األول ‪ :‬عالمات االستفهام ؟‬
‫وه وحدات أعمال أو منتجات تتصف‬ ‫ي‬
‫ر‬
‫بدرجة نمو عالية يف الصناعة وحصة‬
‫سوقية منخفضة ‪ ،‬وتمثل معظم األعمال‬
‫وه يف بداياتها ‪ ،‬وعىل المدراء‬ ‫ي‬
‫االستاتيجيون إتباع إحدى البدائل‬ ‫ر‬
‫ر‬
‫االستاتيجية التالية ‪:‬‬
‫استاتيجيات النمو لتعزير المركز‬ ‫✓ ‪ -‬إحدى ر‬
‫التنافش ‪ .‬وزيادة الحصة السوقية ‪.‬‬
‫ي‬
‫✓ ‪ -‬إتباع إحدى ر‬
‫استاتيجيات االنكماش ‪ ،‬أي‬
‫المحافظة عىل الحصة السوقية مع‬
‫تخفيض معدل نمو السوق‪.‬‬
‫✓ ‪ -‬إتباع إحدى ر‬
‫استاتيجيات االستقرار النس يت ‪ ،‬أي‬
‫االحتفاظ بمعدل نمو عال مع تأمي تدفق نقدي‬
‫عاىل‪.‬‬
‫ي‬
 ‫ر‬
‫الثان ‪ :‬النجوم‬
‫ي‬ ‫ب – المرب ع‬
‫وه وحدات أعمال أو منتجات‬‫✓ ي‬
‫تتمتع بارتفاع معدل النمو ‪،‬‬
‫ر‬
‫وكذلك ارتفاع يف الحصة‬
‫السوقية ‪.‬‬
‫✓وعىل المنظمة أو وحدة األعمال‬
‫استاتيجيات النمو‬ ‫إتباع إحدى ر‬
‫والتوسع لغرض المحافظة عىل‬
‫التنافس القوي واإلبقاء‬
‫ي‬ ‫المركز‬
‫ر‬
‫عىل الموقع الريادي يف السوق‬
‫الذي يسمح بمزيد من‬
‫االستثمارات والنمو ‪.‬‬
 ‫ج – المرب ع الثالث ‪ :‬إدرار النقدية‬
‫الت تتمتع‬ ‫✓ وه وحدات األعمال او المنتجات ر‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫كبتة وتدر مبالغ نقدية ك ربتة‬ ‫بحصة سوقية ر‬
‫تنافس قوي ‪،‬‬‫ي‬ ‫وأرباحا عالية وتتمتع بمركز‬
‫ر‬
‫وانخفاض يف اإلنفاق والتكاليف ‪ ،‬ولكنها تتصف‬
‫بطء أو منخفض أو آخذا‬ ‫ي‬ ‫بمعدل نمو للسوق‬
‫بالتدهور‬
‫واالستاتيجيات المناسبة للمنظمة أو وحدات‬ ‫ر‬ ‫✓‬
‫الت تسىع إىل‬ ‫األعمال ف مثل هذه الحالية ه ر‬
‫ي ي‬ ‫ي‬
‫كبت للمنظمة مما يساعد يف‬ ‫خلق تدفق نقدي ر‬
‫الدخول يف مجاالت عمل جديدة ومتعددة ‪ ،‬أو‬
‫الت تقع يف موقع‬ ‫لدعم الوحدات أو المنتجات ر‬
‫ي‬
‫االستفهام أو النجومية ‪.‬‬
 ‫د – المرب ع الرابع ‪ :‬الوضع المضطرب‬
‫الت تقع‬ ‫ر‬
‫تتسم وحدات األعمال أو المنتجات ي‬
‫يف هذا المرب ع بحصة سوقية منخفضة‬
‫ر‬
‫صناع منخفض يف السوق‬ ‫ي‬ ‫ومعدل نمو‬
‫الت‬‫✓ وتتمت تلك الوحدات أو المنظمات ر‬
‫ي‬
‫الكبت‬
‫ر‬ ‫تقع يف مثل هذا المرب ع باالنخفاض‬
‫ر‬
‫يف حجم المبيعات ‪ ،‬انخفاض األرباح ‪،‬‬
‫وتدئ يف‬‫ي‬ ‫وقد يكون هناك خسائر مادية‬
‫وبالتاىل إقبال ضعيف من‬
‫ي‬ ‫سمعة المنظمة ‪،‬‬
‫المستهلكي عىل منتجات هذه المنظمة ‪.‬‬
‫الت تتصف بمزايا هذا‬ ‫✓ وتتبع المنظمات ر‬
‫ر ي‬
‫المرب ع إحدى استاتيجيات االنكماش‬
‫استاتيجية الحصاد أو‬‫المتعددة مثل ر‬
‫استاتيجية الهندرة‬ ‫استاتيجية التصفية أو ر‬‫ر‬
‫‪.‬‬
 ‫يتضح من مصفوفة بوسطن إن‬
‫وحدات االعمال او المنتجات‬
‫الت تقع عىل الجانب األيش من‬ ‫ر‬
‫ي‬
‫المصفوفة تدر نقدية عالية‬
‫الت تقع‬ ‫وتحقق هامش رب ح أما ر‬
‫ر‬
‫تعان من‬
‫ي‬ ‫عىل الجانب األيمن‬
‫ضعف توليد النقدية‬
‫الت تقع يف المربعات العليا تقوم‬ ‫اما ر‬
‫ي‬
‫باالستثمارات للمحافظة عىل‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫معدالت النمو يف السوق أما ال يت‬
‫ر‬
‫تقع يف المربعات الدنيا يكون‬
‫ر‬
‫ضعف واضح يف نمو السوق‬
 ‫المركز التنافس ر‬
‫للشكة‬ ‫ي‬ ‫منخفض‬
‫(‪ )1‬النجوم‬ ‫( ‪ ) 3‬عالمات االستفهام‬
‫✓ ‪ -‬ر‬ ‫استاتيجية ر‬
‫• ‪ -‬ر‬
‫مرتفع‬

‫مرتفع‬
‫استاتيجية النمو والتوسع بأي من‬ ‫الت ر ر‬
‫كت‬
‫استاتيجية مناسبة من ر ر‬
‫بي‬ ‫• أي ر‬
‫أشكالها‪.‬‬
‫استاتيجيات النمو والتوسع‪.‬‬ ‫ر‬

‫معدل النمو يف الصناعة‬

‫• ‪ -‬ر‬
‫معدل النمو يف الصناعة‬

‫استاتيجية االنكماش‪.‬‬

‫(‪ )2‬إدرار النقدي (البقرة الحلوب)‬ ‫(‪ )4‬الوضع المضب(الكالب)‬

‫ر‬
‫ر‬

‫ر‬ ‫➢ ‪ -‬ر‬
‫❑ استاتيجية التنوي ع المرتبط ر‬
‫وغت‬ ‫استاتيجية االنكماش بأي من‬
‫المرتبط‪.‬‬ ‫اشكالها‪.‬‬
‫❑ أي ر‬
‫استاتيجية مناسبة من ر ر‬
‫بي‬
‫منخفض‬

‫منخفض‬
‫ر‬
‫استاتيجيات النمو والتوسع األخرى‪.‬‬
 ‫ر‬
‫جوانب القوة يف مصفوفة جماعة بوسطن االستشارية‬

‫الت تساعد عىل خلق تدفقات‬ ‫‪ -‬االهتمام بالمستلزمات ر‬ ‫‪.1‬‬

‫ي‬
‫نقدية‬
‫‪ -‬تساهم يف معرفة المنظمة فيما إذا كانت بحاجة إىل وحدات‬ ‫‪.2‬‬
‫أعمال أو منتجات أخرى مكملة ‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة عىل تصنيف جميع وحدات األعمال أو المنتجات‬ ‫‪.3‬‬
‫يف مصفوفة واحدة ذات بعدين رئيسيي هما معدل النمو يف‬
‫الصناعة والحصة السوقية النسبية ‪ ،‬ومقسمة إىل أربعة‬
‫مربعات ‪.‬‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية المالئمة لحصة السوق يف‬ ‫‪ -‬تساعد يف اختيار‬ ‫‪.4‬‬
‫ظل معدالت النمو ‪.‬‬
 ‫ر‬
‫نقاط الضعف يف مصفوفة جماعة بوسطن االستشارية ‪:‬‬
‫‪ - .1‬نموذج مبسط ال يحتوي عىل عوامل أخرى يجب أخذها بالحسبان ‪.‬‬
‫الت تتصف باألسواق ذات النمو المتوسط‬ ‫‪ - .2‬يهمل هذا التقسيم األسواق ر‬
‫ي‬
‫‪.‬‬
‫رر‬
‫الممتة ال تكون الحصة السوقية فيها مهمة ‪.‬‬ ‫‪ - .3‬المنتجات أو الخدمات‬
‫‪ - .4‬قد ر ر‬
‫تتمت المنظمات ذات الحصة السوقية المنخفضة بأرباح عالية‬
‫تنافس قوي ‪.‬‬
‫ي‬ ‫ومركز‬
‫‪ - .5‬مزايا التكلفة المنخفضة ال ر‬
‫تقتن بالحصة السوقية العالية ‪ .‬أو‬
‫التكنولوجيا المتقدمة ‪ ،‬بل قد يكون العكس من هذا ‪.‬‬
‫‪ - .6‬ال يمكن تصنيف وحدات األعمال أو المنتجات بشكل دقيق ‪.‬‬
‫ر‬
‫‪ - .7‬غرابة األسماء والمصطلحات يف المصفوفة‬
 ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫‪ - 2‬مصفوفة شكة جتال إلكتيك‬
‫وه نموذج محفظة أعمال طورتها‬ ‫ي‬ ‫•‬
‫ماكتي لإلستشارات بالتعاون مع‬
‫رشكة جتال ر‬
‫إلكتيك ‪ ،‬وذلك‬
‫ر‬
‫لتفادي نقاط الضعف يف مصفوفة‬
‫جماعة بوسطن ‪ .‬وتتألف مصفوفة‬
‫ماكتي من شكل يحتوي عىل تسعة‬
‫مربعات موزعة عىل بعدين ‪ ،‬يمثل‬
‫ر‬
‫األفق فيها قوة األعمال أو‬ ‫البعد‬
‫ي‬
‫التنافس ‪ ،‬بينما يمثل البعد‬
‫ي‬ ‫المركز‬
‫أس فيها جاذبية الصناعة ‪.‬‬
‫الر ي‬
‫ويستفاد من هذين البعدين بالحكم‬
‫عىل قوة محفظة اعمال المنظمة‬
‫أو وحدات األعمال ‪.‬‬
 ‫• يقوم هذا النموذج عىل تقييم درجة‬
‫جاذبية الصناعة ‪ .‬وجوانب القوة‬
‫الخاصة بوحدة أو نشاط األعمال‬
‫محل التقييم ‪.‬‬
‫ر‬
‫كمؤش‬ ‫• ال يستخدم معدل النمو‬
‫وحيد عىل درجة جاذبية الصناعة‪.‬‬
‫ر‬
‫• ال يعتمد عىل حصة المنظمة يف‬
‫السوق ‪.‬‬
‫ر‬
‫• يقدم مستويات وسط يف التقييم ‪.‬‬
‫وتعتت الدوائر الموجودة داخل المرب ع‬
‫ر‬ ‫•‬
‫عن حجم مبيعات الصناعة الكلية‬
‫لوحدة األعمال ‪ ،‬أو المنتج وتشت‬
‫األجزاء المظللة داخل كل دائرة اىل‬
‫حصة السوق لوحدة األعمال ‪.‬‬
 ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫نموذج شكة جتال الكتيك‬
‫التنافس للمنظمة‬
‫ي‬ ‫المركز‬
‫قوي‬ ‫متوسط‬ ‫ضعيف‬

‫مرتفع‬ ‫أ‬ ‫ب‬ ‫جـ‬

‫درجة جاذبية الصناعة‬

‫د‬ ‫هـ‬ ‫و‬
‫متوسط‬

‫ن‬ ‫م‬ ‫ط‬

‫منخفض‬

‫أ‪ .‬منار الفرا‬ ‫‪37‬‬

‫أ‬ ‫ب‬ ‫جـ‬ ‫تشت إىل رضورة‬
‫‪ )1‬المربعات أ‪ ،‬ب‪ ،‬د‪ :‬ر‬
‫االنطالق واالستمرار والتقدم نتيجة‬
‫التنافس وارتفاع معدل‬
‫ي‬ ‫قوة المركز‬
‫جاذبية الصناعة‪.‬‬
‫‪ )2‬المربعات ج ‪ ،‬ـه‪ ،‬ن‪ :‬تمثل تنبيهات‬
‫د‬ ‫هـ‬ ‫و‬ ‫للتمهل والتفكر لعدم مناسبة‬
‫الظروف المحيطة بالصناعة أو مركز‬
‫التنافس‪.‬‬
‫ي‬ ‫المنظمة‬
‫‪ )3‬المربعات و‪ ،‬ط‪ ،‬م‪ :‬تدل عىل‬
‫بضورة التوقف ومراجعة‬ ‫تحذيرات ر‬
‫ن‬ ‫م‬ ‫ط‬ ‫الموقف نظرا لوجود انخفاض كب رت‬
‫ر‬
‫يف مستوى جاذبية الصناعة وضعف‬
‫ر‬
‫التنافس أيضا‪.‬‬
‫ي‬ ‫كز‬
‫المر‬ ‫ف‬
‫ي‬
 ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ر ر‬
‫المضامي االستاتيجية نموذج شكة جتال الكتيك‬
‫الت تقع يف موقع الخاشين القيام باختيار احدى‬ ‫ينبىع من المنظمات ر‬ ‫‪.1‬‬
‫ي‬ ‫ري‬
‫استاتيجيات االنكماش ‪.‬‬
‫استاتيجيات النمو والتوسع ‪.‬‬ ‫الت تقع ف موقع الفائزين ر‬ ‫تتبت المنظمات ر‬ ‫‪.2‬‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫س‬‫منتج االرباح من خالل استخدام المركز التناف ي‬ ‫ي‬ ‫االهتمام بموقع‬ ‫‪.3‬‬
‫القوي لينتقل اىل موقع الفائزين‬
‫استاتيجية تكفل‬‫تبت ر‬ ‫االهتمام بموقع عالمات االستفهام من خالل ر‬ ‫‪.4‬‬
‫ي‬ ‫ر‬
‫وف حالة عدم التوفر بمرور الزمن ينتقل اىل‬‫تمويل اىل موقع الفائزين ي‬
‫الخاشين‬
‫‪ .5‬يجب عىل المنظمة محاولة القيام بدفع االعمال ذات الجاذبية الصناعية‬
‫منتج‬
‫ي‬ ‫التنافش المتوسط يك يصبح ضمن موقع الفائزين او‬
‫ي‬ ‫والمركز‬
‫االرباح‬
 ‫جتال ر‬
‫الكتيك‬ ‫االنتقادات عىل نموذج ر‬

‫ر‬ ‫ً‬
‫كال من نموذج جتال الكتيك وبوسطن لم يوضحا كيف يمكن‬ ‫‪.1‬‬
‫الفعىل‪.‬‬ ‫التنفيذ‬ ‫موضع‬ ‫اتيجيات‬ ‫ر‬
‫االست‬ ‫وضع‬
‫ي‬
‫الصعوبة والتعقيد ؛ نظرا لتعدد عدد الخاليا ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أن عملية التصنيف تتوقف عىل عوامل موضوعية إال أن إعطاء‬ ‫‪.3‬‬
‫ه عملية غت‬ ‫النست له ي‬
‫ري‬ ‫درجة تمثل أهمية هذا العامل أو الوزن‬
‫موضوعية‪.‬‬
‫ر‬ ‫ً‬
‫كال من نموذج جتال الكتيك وبوسطن لم يعطيا أي أهمية‬ ‫‪.4‬‬
‫ر‬ ‫للتغتات ر‬
‫الت يمكن حدوثها يف موقع الوحدات أو األنشطة‬ ‫ي‬ ‫ر‬
‫شبكت التقييم ‪.‬‬ ‫ر‬ ‫عىل‬
‫ي‬
‫‪ – 3‬مصفوفة شل‬
‫تتضمن تسعة خاليا بديل يمكن استخدامها يف‬ ‫✓‬
‫اس لمركز‬‫تسعة مواقف يمثل المحور الر ر ي‬
‫األفق من ربحية‬
‫ي‬ ‫التنافس‪ ،‬كما يعت المحور‬
‫ي‬
‫السوقية‬
‫ويتحدد ربحية السوق يف ضوء عدة متغتات من‬ ‫✓‬
‫أهمها‬
‫نوع السلعة‪-‬معدل النمو‪-‬موقف الصناعة –الظروف‬
‫البيئية‪.‬‬
‫فق‬‫ويمكن تقسيم ربحية السوق عىل المحور األ ر‬ ‫✓‬
‫ي‬
‫غت جذاب ‪.‬‬ ‫إىل جذاب‪ -‬متوسط – ر‬
‫التنافش للمنظمة يف ضوء عدة‬
‫ي‬ ‫ويتحدد المركز‬ ‫✓‬
‫متغتات من أهمها‬
‫طبيعة السوق‪-‬الطاقة‪-‬اإلنتاجية للمنظمة‪-‬بحوث‬
‫السوق والسلعة‪.‬‬
‫التنافس للمنظمة عىل‬
‫ي‬ ‫ويمكن تقسيم المركز‬ ‫✓‬
‫اس إىل قوى‪-‬ضعيف‪-‬متوسط‬ ‫المحور الر ي‬
 ‫من الشكل السابق يتضح ان هناك تسع خاليا‬
‫اىل‪-:‬‬
‫يمكن بيان نبذة عن كل رمنها عىل النحو الت ي‬
‫‪)1‬التحرك واالنطالق‪ :‬يف هذا الموقف تكون‬
‫فرصة الربحية المرتبطة بالمستقبل ك رثتة مما‬
‫استاتيجيات لنمو والتوسع‪.‬‬ ‫يسهل وضع ر‬
‫‪)2‬المحاوالت الجادة‪ :‬تنطوي هذه المرحلة عىل‬
‫تكثيف الجهود واالستفادة من جاذبية أرباح‬
‫السوق من خالل النتائج االستثمار‪.‬‬
‫االستاتيجية يف هذه الحالة إىل‬ ‫ر‬ ‫‪)3‬القيادة‪ :‬تهدف‬
‫الحفاظ عىل هذا الوضع وقد تحتاج إىل تدفقات‬
‫إضافية لمواجهة التوسعات يف الطاقة اإلنتاجية‬
‫التنافش‪.‬‬
‫ي‬ ‫لدعم مركزها‬
‫‪)4‬النمو‪ :‬يجب إن تسمح االستثمار للسلعة إن‬
‫ر‬
‫ينمو مع نمو السوق ويالحظ إن السلعة يف هذه‬
‫ر‬ ‫الحالة تحقق تدفقات ر‬
‫ان وال‬‫ر ي‬ ‫الذ‬ ‫للتمويل‬ ‫تكق‬
‫ي‬
‫تأن من سلع‬ ‫ر‬
‫الت ي‬
‫توجد حاجة للتدفقات النقدية ي‬
‫أخرى‪.‬‬
 ‫ر‬
‫‪)5‬التجنب‪ :‬موقف المنظمة يف هذه الحالة ينشا‬
‫ر‬
‫تماما مع موقف السلعة يف نهاية دورة حياتها‬
‫ر‬ ‫ولذلك ر‬
‫ينبغ إحالل السلعة بسلعة أخرى يف‬ ‫ي‬
‫السوق طالما إن لديها القدرة عىل تحقيق أرباح‬
‫الت تبذل لزيادة األرباح خالل هذه‬ ‫ر‬
‫ولكن الجهود ي‬
‫قصتة األجل‪.‬‬ ‫المرحلة تتسم بأنها ر‬
‫ر‬
‫‪)6‬التقدم الحذر‪ :‬يف مثل هذا الموقف يكون لبعض‬
‫االستشارات ما يترها ولكن بحذر شديد إذ أن‬
‫التنافس للمنظمة عىل قدر متوسط‬ ‫ي‬ ‫الموقف‬
‫لذلك فربحية السوق متوسطة الجاذبية‪.‬‬
‫ر‬
‫االنسحان‪ :‬يف ظل هذا الموقف ال‬ ‫ي‬ ‫‪)8-7‬التحرك‬
‫تتحقق تدفقات ذات قيمة ومن ثم فان‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية المالئمة تتمثل يف تحقيق التدفقات‬
‫ر‬ ‫لتغطية قيمة األصول ر‬
‫حت يمكن إعادة توزيعها يف‬
‫أي مجال أخر‪.‬‬
‫ر‬ ‫ر‬
‫الت تقع يف هذا‬ ‫‪)9‬عدم االستثمار المنتجات ي‬
‫الموقف من المحتمل إن تحقق خسائر مؤقتة‬
‫إجماىل‬ ‫ولكن‬ ‫عام‬ ‫كل‬ ‫متكررة‬ ‫ورة‬‫بالض‬ ‫ليست ر‬
‫ي‬
‫إجماىل األرباح‪.‬‬
‫ي‬ ‫الخسائر يفوق‬
 ‫ر‬
‫المعايت النهائية أو الرئيسية الختيار أفضل إستاتيجية‬
‫ر‬

‫االستاتيجية عىل التعامل مع العوامل‬ ‫ر‬ ‫✓ قدرة‬

‫الت تسبق تنميتها من خالل أسلوب‬ ‫ر‬ ‫ر‬
‫االستاتيجية‬
‫ر‬ ‫ي‬
‫تحليل ‪swot‬فإذا لم تتمكن االستاتيجية البديلة من‬
‫االستفادة من الفرص المتاحة يف البيئة ومجاالت القوة‬
‫الشكة فإنها بالطبع سوف تكون‬ ‫الت تتمتع بها ر‬ ‫ر‬
‫ري‬
‫استاتيجية فاشلة‪.‬‬
‫ر‬
‫✓ قدرة االستاتيجية عىل مقابلة ما تم االتفاق عليه من‬
‫أهداف ومن ثم انجازها بأقل الموارد واقل اآلثار‬
‫الجانبية السلبية‪.‬‬