‫أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫‪1‬‬

‫الفصل الثامن‬
‫‪STRATEGIC ANALYSIS TOOLS‬‬
 ‫مقــدمة‬
‫‪2‬‬

‫‪‬تفيد أدوات التحليل االستراتيجي في‪:‬‬

‫تحديد مسار االستراتيجية التي تعتمدها المنظمة في السوق‪ ،‬وبالتالي مواجهة المنافسين‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ابتعاد المنظمة عن أي اجتهادات شخصية قد تقود إلى قرارات ونتائج خاطئة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪‬في هذا الفصل ستتم مناقشة الجوانب التالية‪:‬‬

‫تحلي@ل البيئ@ة الداخلي@ة والخارجي@ة للمنظم@ة واالس@تراتيجيات الممكن اعتماده@ا على ض@وء‬ ‫‪.1‬‬
‫تحليل ‪.SWOT‬‬
‫تحلي@ل الفج@وة االس@تراتيجية وم@ا يمكن اعتم@اده من اس@تراتيجيات تس@ويقية في التخطي@ط لغل@ق‬ ‫‪.2‬‬
‫الفجوة االستراتيجية‪.‬‬
‫تحليل مصفوفة بوسطن االستشارية وما تحققه من تقييم لمواقع المنتجات في السوق‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
 ‫تحليل مصفوفة ‪SWOT‬‬
‫‪3‬‬

‫‪‬القوة‪:‬‬
‫تل@ك األش@ياء الملموسة وغير الملموسة ال@تي تمتلكه@ا المنظم@ة وتك@ون ق@ادرة على‬
‫اس@تخدامها بش@كل إيجابي إلنج@از أه@دافها وبم@ا يجعله@ا متفوقة على المنافس@ين‬
‫في ذات الصناعة‪.‬‬
‫‪‬الضعف‪:‬‬
‫ه@و النقص في اإلمكانات والقدرات ال@تي تمكن المنظم@ة من بل@وغ م@ا تس@عى إلى‬
‫تحقيقه قياسًا بالمنافسين وما ينعكس بالتالي على مستوى األداء المتحقق فيها‪.‬‬
 ‫تحليل مصفوفة ‪ - SWOT‬تابع‬
‫‪4‬‬

‫‪‬الفرص‪:‬‬
‫هي المج@االت أو األح@داث المحتم ل حص ولها حالي ًا أو مس تقبًال في الس وق وال@تي‬
‫يمكن أن تس@تثمرها المنظم@ة لتحقي@ق أه@دافها‪ ،‬وغالب@ًا م@ا تق@اس الف@رص بالعائ@د النق@دي‬
‫المتحقق أو القيمة المضافة أو الحصة السوقية‪.‬‬
‫‪‬التهديدات‪:‬‬
‫هي العوام@ل أو األح@داث ال@تي تحول دون تحقي@ق المنظم@ة أله@دافها بالش@كل ال@ذي تس@عى‬
‫إلي@ه ويك@ون لها أثر سلبي على المنظم@ة‪ ،‬وتق@اس بمق@دار النق@ود ال@تي خس@رتها أو في‬
‫انحسار حصتها السوقية‪.‬‬
‫‪‬أي عنص@ر من العناص@ر األرب@ع يؤثر ويتأثر ببقية العناصر األخرى‪ ،‬وتظه@ر الق@وة‬
‫التأثيري@ة ل@ذلك العنص@ر على أس@اس مايمتلك@ه من متض منات تأثيري ة أك بر على تل@ك‬
‫العناصر‪ ،‬وبنفس الوقت تكون متضمنات تلك العناصر ذات تأثير أقل‪.‬‬
‫االستراتيجيات المعتمدة ضمن تحليل مصفوفة ‪SWOT‬‬
‫‪5‬‬
‫االستراتيجيات المعتمدة ضمن تحليل مصفوفة ‪ - SWOT‬تابع‬
‫‪6‬‬
‫االستراتيجيات المعتمدة ضمن تحليل مصفوفة ‪ - SWOT‬تابع‬
‫‪7‬‬
 ‫تحليل الفجوة االستراتيجية ‪Strategy Gap Analysis‬‬
‫‪8‬‬

‫‪‬هو أس@@لوب تك@@نيكي (ف@@ني) مبس@@ط ومعم@@ق يس@@اعد المنظم@@ة في استيض@@اح‬

‫استراتيجياتها الحالية المتعلقة بالسوق ‪ /‬المنتج نحو إنجاز أهدافها المخططة‪.‬‬
‫‪ "‬الف@رق بين الموق@ع ال@ذي ت@رغب أن تك@ون ب@ه المنظم@ة في المس@تقبل وم@اهي‬
‫عليه في الحاضر "‪.‬‬
‫‪‬تس@عى المنظم@ات إلى غل@ق الفج@وة أو تقليص@ها من خالل اعتم@اد اس@تراتيجيات‬
‫معينة تقودها إلى تحقيق األهداف المطلوبة لغلق الفجوة‪.‬‬
‫‪‬الفج@وة ليس@ت حال@ة س@البة‪ ،‬ب@ل هي حال@ة موجب@ة ألنه@ا تمث@ل أه@داف وطموح@ات‬
‫تسعى إلى بلوغها المنظمة‪.‬‬
‫‪‬بعض المنظم@ات تض@ع فج@وة في أنش@طتها المختلف@ة كي تحف@ز الع@املين نح@و‬
‫بلوغه@@@ا‪ ،‬دون المبالغ@@@ة فيه@@@ا كي ال تنعكس س@@@لبًا على ق@@@درات ومعنوي@@@ات‬
‫العاملين فيها‪.‬‬
 ‫تحليل الفجوة االستراتيجية ‪ -‬تابع‬
‫‪9‬‬

‫‪‬االعتبارات الواجب مراعاتها من اإلدارة االستراتيجية للتعامل مع الفجوة‪:‬‬

‫‪ .1‬أن تدرك ابتداًء بوجود الفجوة في المجال المحدد الذي تعمل به‪.‬‬
‫‪ .2‬اتخ@اذ الق@رارات المناس@بة نح@و غل@ق أو تقليص حجم الفج@وة وال@تي تع@ود ب@النفع‬
‫والمردود إلى المنظمة‪.‬‬
‫‪‬لغل ق الفج وة وص@@وًال من المبيع@@ات الحالي@@ة إلى المبيع@@ات المرغوب@@ة على‬
‫المنظمة أن تتبع إحدى ثالث استراتيجيات للنمو‪:‬‬
‫‪ .1‬النمو المكثف‪( :‬التغلغل السريع‪ ،‬تطوير المنتج‪ ،‬تطوير السوق)‪.‬‬
‫‪ .2‬النم و المتكام ل‪( :‬التكام@@ل العم@@ودي نح@@و األم@@ام‪ ،‬التكام@@ل العم@@ودي نح@@و‬
‫الخلف)‪.‬‬
‫‪ .3‬النمو المتنوع‪.‬‬
 ‫النمو المكثف‬
‫‪10‬‬

‫‪‬على المنظمة أن تبحث ضمن هذه االستراتيجية على أية فرص يمكن‬
‫استثمارها لتحقيق النمو باتجاه غلق الفجوة‪.‬‬
‫‪‬يمكن اعتماد على مصفوفة النمو السوق ‪ /‬الُم نَتج ألنسوف ‪.Ansoff‬‬
‫‪‬هناك ثالث استراتيجيات للنمو ‪ +‬استراتيجية التنويع‪.‬‬
‫‪‬تقوم هذه المصفوفة على العالقة بين إحداثيين وهما‪ :‬السوق (حالية‪ ،‬جديدة)‪،‬‬
‫والُم نَتج (حالي‪ ،‬جديد)‪.‬‬
‫‪‬ينتج عن هذه المصفوفة أربعة خاليا‪.‬‬
 ‫مصفوفة أنسوف (النمو) – (مصفوفة السوق ‪ /‬الُم نَتج)‬
‫)‪Ansoff’s Matrix (Product/Market Matrix‬‬

‫أسواق حالية‬ ‫أسواق جديدة‬

‫‪Existing Products‬‬

‫‪Existing Markets‬‬ ‫‪New Markets‬‬

‫منتجات حالية‬

‫استراتيجية التغلغل السريع‬ ‫استراتيجية تطوير السوق‬

‫‪Market Penetration‬‬ ‫‪Market Development‬‬
‫منتجات جديدة‬
‫‪New Products‬‬

‫استراتيجية تطوير الُم نَتج‬ ‫استراتيجية التنويع‬

‫‪Product Development‬‬ ‫‪Diversification‬‬
 ‫مصفوفة أنسوف (النمو) – (مصفوفة السوق ‪ /‬الُم نَتج)‬
‫أسواق حالية‬ ‫أسواق جديدة‬
‫استراتيجية التغلغل السريع‪( :‬اختراق السوق)‬ ‫استراتيجية تطوير السوق‪:‬‬
‫‪ -‬بيع المنتجات حالية في األسواق الحالية‪.‬‬ ‫‪ -‬بي ع المنتج ات الحالي ة في أس واق جدي دة‪،‬‬
‫‪ -‬للقيام بالتغلغل‪ :‬اعتماد كثافة ترويجية عالية‬ ‫ولتطبيق هذه االستراتيجية ال بد من ‪:‬‬
‫إلقن اع المس تهلكين بمن افع ومزاي ا المنتج‪،‬‬ ‫‪ -‬التحدي د ال دقيق للزب ائن المحتملين في الس وق‬
‫منتجات حالية‬

‫وكذلك إقناع غير المستخدمين للمنتج بمزاياه‪.‬‬ ‫الجديدة (خصائصهم‪ ،‬حاجاتهم‪ ،‬توجهاتهم)‬
‫‪ -‬دراس ة ومراقب ة التغ يرات الحاص لة في الس وق‬
‫‪ -‬اله دف اخ تراق س ريع للس وق‪ ،‬من خالل م ا‬
‫(مستوى الدخل‪ ،‬ظهور مهن جديدة)‪.‬‬
‫تمتلك ه المنظم ة من معرف ة عن الس وق‪ ،‬ومن‬
‫‪ -‬البحث عن ودراسة المنافذ التوزيعية الجديدة‪.‬‬
‫خالل معرفة الجمهور بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة خصائص السوق‪ :‬محلية أم دولية‪.‬‬
‫استراتيجية تطوير الُم نَتج‪:‬‬ ‫استراتيجية التنويع‪:‬‬
‫‪ -‬بيع ُم نَتج جديد في األسواق الحالية‪.‬‬ ‫‪ُ -‬تس تخدم عن دما تظه ر فرص ًا ربحي ة وبيعي ة‬
‫منتجات جديدة‬

‫للمنظمة خارج أعمالها الحالية التي تقوم بها‪.‬‬

‫‪ -‬عن طريق التطويرات التي تحدث على الُم نَتج‬
‫سواء كان ذلك بشكل جزئي أو كلي‪.‬‬ ‫‪ -‬مث ال‪ :‬إض افة خط ًا جدي دًا لم زيج الُم نَتج ال ذي‬
‫تتعام ل ب ه‪ ،‬أو زي ادة عم ق الم زيج من خالل‬
‫‪ -‬وقد يكون الُم نَتج جديد على الوسق (مخترع)‪،‬‬
‫زيادة عدد المنتجات في الخط الواحد‪.‬‬
‫أو بخواص أو تكنولوجيا جديدة في االستخدام‪.‬‬
 ‫مالحظات على استراتيجية النمو المتنوع‬
‫‪13‬‬

‫‪ -‬تكتس@ب المنظم@ة ق@وة مض@افة في تنوي@ع المنتج@ات‪ ،‬مم@ا يزي@د في‬

‫عدد زبائنها‪ ،‬ويقلل احتماالت المخاطرة التسويقية‪.‬‬
‫‪ -‬هن@@اك احتم@@االت الرتف@@اع في التك@@اليف التس@@ويقية نتيج@@ة تع@@دد‬
‫المنتج@ات ومص@ادر تجهيزه@ا والمص@اريف الترويجي@ة المترتب@ة‬
‫عليها‪.‬‬
 ‫استراتيجية النمو المتكامل‬
‫‪14‬‬

‫‪‬في ه@ذه االس@تراتيجية يتم البحث على ف@رص جدي@دة أو اكتس@اب أعم@ال جدي@دة‬
‫تك@@ون مرتبط@@ة إلى ح@@د كب@@ير م@@ع أعم@@ال المنظم@@ة الحالي@@ة‪ ،‬وتك@@ون بمثاب@@ة‬
‫استمرار أو امتداد لعمل المنظمة‪ .‬أشكال التكامل‪:‬‬
‫‪ .a‬التكامل العمودي نحو األمام‪:‬‬
‫دخول المنظمة في مرحلة الحقة من عملها السابق (باتجاه المستهلكين‪ ،‬قنوات التوزيع)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الهدف منها السيطرة على عمليات التوزيع واختصار تكاليف النقل وتوفير األرباح التي‬ ‫‪‬‬
‫يحصل عليها الوسطاء‪.‬‬
‫مثال‪ :‬قيام شركة ‪ Sony‬بفتح محالت لها في أنحاء المملكة لتوزيع منتجاتها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .b‬التكامل العمودي نحو الخلف‪:‬‬

‫تركز المنظمة جهودها للقيام بأعمال لمرحلة سابقة لها (باتجاه المجهزين)‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مثال‪ :‬قيام شركة للوجبات السريعة بشراء معمل تصنيع األكواب الورقية‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية (‪)BCG‬‬
‫‪15‬‬

‫‪‬تسمى أيضًا مصفوفة النمو‪.‬‬

‫‪‬تش@ير بعض الدراس@ات إلى أن أك@ثر من ‪ %50‬من الش@ركات العالمي@ة تعتم@د‬
‫هذه المصفوفة في تحليلها ألعمالها االستراتيجية‪.‬‬
‫‪‬تتمثل هذه المصفوفة في العالقة بين إحداثيين هما‪:‬‬
‫حص ة الس وق النس بية‪ :‬تتض@ح باألح@داثي األفقي‪ ،‬ويمث@ل الحص@ة الس@وقية النس@بية‬ ‫‪.1‬‬
‫لوح@دات األعم@ال االس@تراتيجية قياس@ًا ب@أكبر المنافس@ين الموج@ودين في الس@وق‪ ،‬وال@تي‬
‫تعبر بذات الوقت عن قوة الشركة في تلك السوق أ أجزائها المستهدفة‪.‬‬
‫مع دل نم و الس وق‪ :‬ويتض@@ح باإلح@@داثي العم@@ودي‪ ،‬ويس@@مى مع@@دل نم@@و الص@@ناعة‪،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ويعطي مؤش@رًا للنم@و الحاص@ل في الس@وق (الص@ناعة)‪ ،‬كلم@ا ازدادت النس@بة دل ذل@ك‬
‫على أن الس@وق ذو ق@وة ومش@جع للش@ركات في ال@دخول إلي@ه وأن ف@رص النج@اح مت@وفرة‬
‫به‪ ،‬والعكس صحيح‪.‬‬
 ‫‪COMPANY’S MARKET SHARE‬‬
‫الحصة السوقية للمنظمة‬
‫عال ‪High‬‬ ‫منخفض ‪Low‬‬

‫عال‬
‫‪High‬‬
‫معدل نمو السوق (الصناعة)‬
‫‪GROWTH RATE‬‬

‫النجوم‬
‫النجوم‬ ‫االستفهام‬
‫عالمةاالستفهام‬
‫عالمة‬
‫‪INDUSTRY‬‬

‫‪Stars‬‬ ‫‪Question marks‬‬

‫منخفض‬
‫‪Low‬‬
‫البقرة‬
‫البقرة‬
‫الحلوب‬
‫الحلوب‬ ‫الكالب‬
‫الكالب‬
‫‪Cash cows‬‬ ‫‪Dogs‬‬

‫تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية )‪Boston Consulting Group (BCG‬‬

‫تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية (‪ - )BCG‬تابع‬
‫‪17‬‬
‫‪‬تنقسم المصفوفة إلى أربعة خاليا‪.‬‬
‫‪‬كل خلي@ة تع@بر عن ش@كل وخصوص@ية‬
‫لألعمااللمنظم@ة وتعامله@ا ض@من ه@ذه‬
‫الخلية‪.‬‬
‫‪‬ال@دوائر الموج@ودة في ه@ذه المص@فوفة‬
‫تختل@ف من حيث الحجم لكونه@ا ُتمث@ل‬
‫ق@@وة وحجم الُم نَتج في الس@@وق أو ق@@وة‬
‫وحدة األعمال االستراتيجية‪.‬‬
‫‪‬ال@@دوائر ال تك@@ون ُم س@@تقرة أو ثابت@@ة‬
‫بش@كل دائم‪ ،‬ب@ل يمكن أن تتح@رك إلى‬
‫أي خلي@ة وق@د تخ@رج كلي@ًا ويع@ني ذل@ك‬
‫انسحابها من السوق‪.‬‬
‫تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية (‪ - )BCG‬تابع‬
‫‪18‬‬
 ‫تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية (‪ – )BCG‬تابع‬
‫‪ -1‬خلية عالمة االستفهام (الطفل المشكلة)‬
‫‪19‬‬

‫‪‬مصير المنتجات مجهول غالبًا‪ ،‬ويصعب تحديد مستقبلها‪،‬‬

‫(الفشل‪ ،‬أو النجاح)‪.‬‬
‫‪‬معدل نمو عاٍل (السوق ‪ /‬الصناعة) ‪ +‬حصة سوقية منخفضة‪.‬‬
‫‪‬لذا تنفق المنظمة مبالغ كبيرة على االفراد العاملين لديها‪،‬‬
‫وك@ذا المع@دات والتجه@يزات واألبني@ة‪ ،‬لإلس@راع في تحقي@ق النم@و في الس@وق‪،‬‬
‫ولتصبح قائدة في السوق‪.‬‬
‫‪‬وتس@تثمر المنظم@ة أم@واًال كث@يرة على المنتج@ات أو وح@دات األعم@ال لنقله@ا إلى‬
‫خلية أفضل‪.‬‬
‫‪‬أبرز االستراتيجيات المعتمدة‪ :‬استراتيجيات النمو (التغلغ@ل‪ ،‬تط@وير الُم نَتج‪،‬‬
‫تطوير السوق)‪ ،‬ألنها تتيح لها فرصة التقدم إلى حصة أفضل في السوق‪.‬‬
 ‫تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية (‪ – )BCG‬تابع‬
‫‪ -2‬خلية النجوم‬
‫‪20‬‬

‫‪ ‬تتس@م منتجاته@ا ب@القوة‪ ،‬واالرتق@اء على المنافس@ين‪ ،‬وف@رص نجاحه@ا عالي@ة ل@ذا يص@عب عليهم‬
‫الوصول إليها‪.‬‬
‫‪ ‬معدل نمو عال في السوق (الصناعة) ‪ +‬حصة سوقية مرتفعة‪.‬‬
‫‪ ‬منتج@ات ه@ذه الخلي@ة تتص@ف‪ -1 :‬األرب@اح‪ -2 ،‬حص@ة س@وقية عالي@ة (ل@ذا تنف@ق عليه@ا المنظم@ة‬
‫كثيرًا)‪ - 3 ،‬مواجهة قوية للمنافسين‪ .‬لذا تقوم المنظمة بما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تكثيف في أنشطة الـ‪ R&D‬لتمي@يز منتجاته@ا‪ ،‬والمحافظ@ة على الم@يزة التنافس@ية‪ ،‬والح@د من‬
‫إمكانية التقليد من قبل المنافسين‪.‬‬
‫‪ .2‬مواجهة المنافسين والوسيلة‪ :‬تخفيض األس@عار (إم@ا من خالل ه@امش ال@ربح وزي@ادة ع@دد‬
‫الوح@دات المباع@ة‪ ،‬أو من خالل تخفيض التك@اليف لإلرتق@اء بمس@توى منح@نى الخ@برة والتعلم‬
‫لدى العاملين)‪.‬‬
‫‪ .3‬تعزي@ز نش اط ال ترويج بأس@اليب وط@رق مبتك@رة وجدي@دة لمواجه@ة المنافس@ين أو ال@داخلين‬
‫الج@دد للس@وق @‪ +‬اعتم@ا@د سياس@ات @التنوي@ع ف@ي عمليات التوزيع‪ @،‬واختي@ا@ر مناف@ذ @توزي@عي@ة @أك@ثر‬
‫تأثيرًا في السوق‪.‬‬
 ‫تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية (‪ – )BCG‬تابع‬
‫‪ -3‬خلية البقرة الحلوب‬
‫‪21‬‬

‫‪ ‬وتس@مى الوح@دات الم@درة للنق@د‪:‬فهي تحق@ق عوائ@د نقدي@ة كب@يرة للمنظم@ة ألنه@ا‬
‫تتمت@ع بحص@ة س@وقية كب@يرة‪  ،‬قائ@دة للس@وق‪ ،‬على ال@رغم من ك@ون مع@دل نم@و‬
‫السوق فيها منخفض‪.‬‬
‫‪ ‬تقوم المنظمة في استراتيجية أعمالها ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تقليص اإلنف@اق الم@الي في أنش@طة ال@ترويج‪ ،‬ألنه@ا القائ@دة في الس@وق‪ ،‬وبالت@الي‬
‫توفر هذا التخفيض نحو زيادة هامش الربح‪.‬‬
‫‪ .2‬اس@تخدام العوائ@د المالي@ة المتحقق@ة من منتج@ات ه@ذه الخلي@ة ل@دعم منتج@ات الخالي@ا‬
‫األخرى‪ ،‬ومساعدتها على اإلنتقال إلى مستوى تنافسي أفضل‪.‬‬
‫‪ .3‬تس@عى إلى إبق@اء منتجاته@ا ض@من ه@ذه الخلي@ة ألط@ول ف@ترة ممكن@ة طالم@ا أنه@ا‬
‫تحق@@ق عائ@@د نق@@دي‪ ،‬وكي ال تنتق@@ل إلى خلي@@ة الـ وال@@تي تع@@ني احتمالي@@ة‬
‫اإلنسحاب من السوق من جانب آخر‪.‬‬
 ‫تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية (‪ – )BCG‬تابع‬
‫‪ -4‬خلية الكالب‬
‫‪22‬‬

‫‪‬وتسمى خلية الوضع المضطرب للداللة على أن منتجات هذه الخلية ذات‬
‫مستقبل مجهول‪ ،‬وقد ينتهي باإلنسحاب أو الخسارة‪.‬‬
‫‪‬معدل نمو منخفض في السوق ‪ +‬حصة سوقية نسبية منخفضة‪.‬‬
‫‪‬المنظمة ُتبقي تعاملها في منتجات هذه الخلية‪:‬‬
‫‪ .1‬على احتمال أن تحقق واحدة أو أكثر نجاحات محتملة نتيجة نشاطات إدارة‬
‫التسويق‪.‬‬
‫‪ .2‬أو أن المثنَتج ذو شهرة وسمعة سابقة وتسعى المنظمة إلبقائه كي يساعد على‬
‫إثارة االهتمام بمنتجات أخرى تتعامل بها المنظمة‪.‬‬
‫‪‬على األغلب مصير منتجات هذه الخلية اإلنسحاب والخروج من السوق ألن‬
‫كلفتها تكون أكثر من العوائد التي تحققها‪.‬‬
 ‫مزايا تحليل مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية (‪)BCG‬‬
‫‪23‬‬

‫تمّك ن المنظم@ة من تحدي@د مواق@ع الُم نتج@ات ال@تي تتعام@ل به@ا ومعرف@ة موقفه@ا‬ ‫‪.1‬‬
‫التنافسي‪.‬‬
‫تس@اعد على اختي@ار االس@تراتيجية التس@ويقية المناس@بة لمواجه@ة ك@ل حال@ة على‬ ‫‪.2‬‬
‫حدة‪ ،‬على ضوء الحصة السوقية ومعدل نمو السوق (الصناعة)‪.‬‬
‫ترك@ز اإلنتب@اه ح@ول ض@رورة االهتم@ام ببعض األنش@طة التس@ويقية وم@دى إس@هام‬ ‫‪.3‬‬
‫ك@ل نش@اط في دعم الُم نَتج في الخلي@ة المعني@ة‪ ،‬أو ب@العكس التقلي@ل منه@ا وتحويله@ا‬
‫)‬ ‫لمنتجات أخرى (كما في خلية‬
‫تمكن إدارة التس@ويق والمنظم@ة من تحدي@د فاعلي@ة اس@تراتيجيات النم@و الس@وق –‬ ‫‪.4‬‬
‫المنتج‪ ،‬وك@ل اس@تراتيجية بحس@ب خصوص@ية الس@وق والمنتج ال@ذي تتعام@ل ب@ه‪،‬‬
‫باإلض@@افة إلى إمكاني@@ة اعتم@@اد اس@@تراتيجية التنوي@@ع ولتوس@@يع أنش@@طتها في‬
‫مجاالت مضافة للعمل‪.‬‬
 ‫استراتيجيات وحدات األعمال‬
‫‪24‬‬

‫‪ ‬بن@اء على ماس@بق ف@إن المنظم@ة يمكن أن تتب@ع أح@د أرب@ع اس@تراتيجيات لوح@دات األعم@ال‬
‫التابعة لها‪:‬‬
‫‪ .1‬البن اء ‪ : Build Share‬يمكن للمنظم@ة أن تس@تثمر لزي@ادة حص@تها الس@وقية (مث@ال‪:‬‬
‫التحول من عالمة استفهام إلى نجوم)‪.‬‬
‫‪ .2‬االبق اء (االنتظ ار) ‪ :Hold‬في ه@ذه الحال@ة تس@تثمر المنظم@ة م@ا يكفي للحف@اظ على وح@دة‬
‫األعم@@ال االس@@تراتيجية في وض@@عها الح@@الي (مث@@ال‪ :‬مناس@@بة لخلي@@ة البق@@رة الحل@@وب إن بقي‬
‫وضعها على ماهو عليه)‬
‫‪ .3‬الحص اد ‪ : Harvest‬هن@ا المنظم@ة تقل@ل من حجم االس@تثمارات من أج@ل تحقي@ق أقص@ى‬
‫ق@@در من الت@@دفقات النقدي@@ة واألرب@@اح على الم@@دى القص@@ير الناتج@@ة من وح@@دة األعم@@ال‬
‫االس@تراتيجية‪ .‬مث@ال‪ :‬كتح@ول وح@دات األعم@ال النج@وم إلى البق@رة الحل@وب‪ .‬ويمكن اس@تخدامها‬
‫في وحدات األعمال التي تكون في خاليا عالمات االستفهام والكالب‪.‬‬
‫‪ .4‬التص فية ‪ : Divest‬يمكن للش@@ركة أن تص@@في وح@@دة األعم@@ال االس@@تراتيجية من خالل‬
‫بيعه@ا او تحويله@ا إلى س@يولة من أج@ل اس@تخدام الم@وارد في مك@ان آخ@ر (على س@بيل المث@ال‬
‫االستثمار في وحدات األعمال التي تقع في خليةعالمات االستفهام والتي تكون واعدة )‪.‬‬
 ‫استراتيجيات التسويق حسب الميزة التنافسية‬
‫المنظمة القائدة في السوق ‪Market-‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪Leader‬‬
‫‪Market-Leader‬‬ ‫‪%40‬‬
‫المنظمة المتحدية للسوق ‪Market‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪Challenger‬‬
‫المنظمة التابعة في السوق ‪Market-‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ :Follower‬وهي منظم@ة تح@اول الحف@اظ‬
‫‪Market‬‬
‫‪%30‬‬ ‫على حصتها في السوق‪.‬‬
‫‪Challenger‬‬
‫المنظم ة المتخصص ة في الس وق‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ : Market-Nicher‬وهي منظم@ة تعم@ل‬
‫‪Market-Follower‬‬ ‫‪%20‬‬ ‫في أج@@@@زاء ص@@@@غيرة من الس@@@@وق‪ ،‬لم تقم‬
‫المنظمات األخرى بالعمل في هذه السوق‪.‬‬
‫‪Market-Nicher‬‬ ‫‪%10‬‬