‫أدوات اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬

‫‪١‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‬
‫‪STRATEGIC ANALYSIS TOOLS‬‬
 ‫ﻣﻘــدﻣﺔ‬
‫‪٢‬‬

‫‪ ‬ﺗﻔﯿﺪ أدوات اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪھﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪.‬‬ ‫‪.‬‬

‫اﺑﺘﻌﺎد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ أي اﺟﺘﮭﺎدات ﺷﺨﺼﯿﺔ ﻗﺪ ﺗﻘﻮد إﻟﻰ ﻗﺮارات وﻧﺘﺎﺋﺞ ﺧﺎطﺌﺔ‪.‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪ ‬ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﺳﺘﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﻤﻜﻦ اﻋﺘﻤﺎدھﺎ ﻋﻠﻰ ﺿﻮء‬ ‫‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ ‪.SWOT‬‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻔﺠﻮة اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ اﻋﺘﻤﺎده ﻣﻦ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت ﺗﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﻐﻠﻖ‬ ‫‪.‬‬
‫اﻟﻔﺠﻮة اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﺑﻮﺳﻄﻦ اﻻﺳﺘﺸﺎرﯾﺔ وﻣﺎ ﺗﺤﻘﻘﮫ ﻣﻦ ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬ ‫‪.‬‬
 ‫ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪SWOT‬‬
‫‪٣‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﻮة‪:‬‬
‫ﺗﻠﻚ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ وﻏﯿﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺘﻠﻜﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻹﻧﺠﺎز أھﺪاﻓﮭﺎ وﺑﻤﺎ ﯾﺠﻌﻠﮭﺎ ﻣﺘﻔﻮﻗﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻓﻲ ذات اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻀﻌﻒ‪:‬‬
‫ھﻮ اﻟﻨﻘﺺ ﻓﻲ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺑﻠﻮغ ﻣﺎ ﺗﺴﻌﻰ‬
‫إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻘﮫ ﻗﯿﺎﺳﺎ ً ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ وﻣﺎ ﯾﻨﻌﻜﺲ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻤﺘﺤﻘﻖ‬
‫ﻓﯿﮭﺎ‪.‬‬
 ‫ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪ - SWOT‬ﺗﺎﺑﻊ‬
‫‪٤‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔﺮص‪:‬‬
‫ھﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت أو اﻷﺣﺪاث اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﺣﺼﻮﻟﮭﺎ ﺣﺎﻟﯿﺎ ً أو ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً ﻓﻲ اﻟﺴﻮق واﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﺜﻤﺮھﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ‪ ،‬وﻏﺎﻟﺒﺎ ً ﻣﺎ ﺗﻘﺎس اﻟﻔﺮص ﺑﺎﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻨﻘﺪي‬
‫اﻟﻤﺘﺤﻘﻖ أو اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ أو اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﮭﺪﯾﺪات‪:‬‬
‫ھﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ أو اﻷﺣﺪاث اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻷھﺪاﻓﮭﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي‬
‫ﺗﺴﻌﻰ إﻟﯿﮫ وﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ أﺛﺮ ﺳﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺎس ﺑﻤﻘﺪار اﻟﻨﻘﻮد اﻟﺘﻲ ﺧﺴﺮﺗﮭﺎ‬
‫أو ﻓﻲ اﻧﺤﺴﺎر ﺣﺼﺘﮭﺎ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أي ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷرﺑﻊ ﯾﺆﺛﺮ وﯾﺘﺄﺛﺮ ﺑﺒﻘﯿﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺧﺮى‪ ،‬وﺗﻈﮭﺮ اﻟﻘﻮة‬
‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﯾﺔ ﻟﺬﻟﻚ اﻟﻌﻨﺼﺮ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺎﯾﻤﺘﻠﻜﮫ ﻣﻦ ﻣﺘﻀﻤﻨﺎت ﺗﺄﺛﯿﺮﯾﺔ أﻛﺒﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‪ ،‬وﺑﻨﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻀﻤﻨﺎت ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ذات ﺗﺄﺛﯿﺮ أﻗﻞ‪.‬‬
 ‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﺿﻣن ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪SWOT‬‬
‫‪٥‬‬

‫ﺗﻘﻮﯾﻢ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬

‫ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‬ ‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‬ ‫ﺗﻘﻮﯾﻢ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﺳﺘﺮﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻔﺮص‬
‫ﻋﻼﺟﯿﺔ‬ ‫ھﺠﻮﻣﯿﺔ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﮭﺪﯾﺪات‬
‫اﻻﻧﺴﺤﺎب‬ ‫دﻓﺎﻋﯿﺔ‬
 ‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﺿﻣن ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪ - SWOT‬ﺗﺎﺑﻊ‬
‫‪٦‬‬
‫‪ -٢‬اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻼﺟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻤﺜﻞ اﻧﻌﻜﺎﺳﺎ ً ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﻣﺎ ﺑﯿﻦ ﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﻀﻌﻒ )اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ( واﻟﻔﺮص‪.‬‬
‫‪-‬ﺗُﻤﺜﻞ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ظﻞ‬
‫اﻻﻧﺘﻌﺎش اﻻﻗﺘﺼﺎدي وﻧﻤﻮ اﻟﺴﻮق‬
‫وﻣﺎ ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻨﮫ ﻣﻦ ﻓﺮص ﻛﺜﯿﺮة‬
‫وﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬إﻻ أن‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﺿﻌﻒ ﻗﺪراﺗﮭﺎ‬
‫وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗﮭﺎ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﺤﻞ‪ :‬إﻋﺎدة ھﯿﻜﻠﺔ إدارة اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‪،‬‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﻣﻨﺎﻓﺬ ﺗﻮزﯾﻌﯿﺔ ﺟﺪﯾﺪة‪،‬‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺣﻤﻼت ﺗﺮوﯾﺠﯿﺔ‪....‬‬
‫‪ -١‬اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ھﺠﻮﻣﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫أﻓﻀﻞ ﺣﺎﻻﺗﮭﺎ )ﻗﻮة ‪ +‬ﻓﺮص(‬
‫‪ -‬اﻋﺘﻤﺎدھﺎ ﯾﻨﺒﻊ ﻣﻦ ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ واﻟﺪﺧﻮل‬
‫إﻟﻰ اﻷﺳﻮاق اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﺑﮭﺎ أو‬
‫اﻗﺘﻄﺎع أﺟﺰا ًء ﻣﻦ ﺣﺼﺼﮭﻢ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة < ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬ﻛﻲ‬
‫ﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻣﻦ رد اﻟﮭﺠﻮم‬
‫ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻓﻲ أي ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻦ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﮭﺎ‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬
 ‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﺿﻣن ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺻﻔوﻓﺔ ‪ - SWOT‬ﺗﺎﺑﻊ‬
‫‪٧‬‬
‫‪ -٤‬اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻻﻧﺴﺤﺎب‪:‬‬
‫‪ -‬أﺧﻄﺮ اﻟﺤﺎﻻت‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ﻧﻘﺎط‬
‫اﻟﻀﻌﻒ واﻟﺘﮭﺪﯾﺪات )اﻟﺴﻮق(‪.‬‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءة‬ ‫‪-‬ﺿﻌﻒ‬
‫واﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪+‬‬
‫اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮭﮭﺎ‬
‫واﻟﻈﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺴﯿﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﻞ‪ :‬اﻻﻧﺴﺤﺎب )اﻟﺘﺮاﺟﻊ(‪ :‬ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺗﻘﻠﯿﺺ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل‬
‫ﻣﻌﯿﻦ أو ﺳﻮق ﻣﺤﺪد‪ ،‬أو ﺗﻘﻮم‬
‫ﺑﺈﻟﻐﺎء ﺧﻂ ﻣﻦ ﺧﻄﻮط اﻹﻧﺘﺎج أو‬
‫اﻟﺨﺮوج ﻣﻦ أﺟﺰاء ﻣﺤﺪدة ﻣﻦ‬
‫اﻟﺴﻮق إﻟﻰ ﺣﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ‪...‬‬
‫‪ -٣‬اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ دﻓﺎﻋﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة )اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ(‬
‫واﻟﺘﮭﺪﯾﺪات )اﻟﺴﻮق(‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻮاﺟﮫ ﺗﮭﺪﯾﺪات )م‪.‬‬
‫ﺧﺎرﺟﯿﺔ(‪ ،‬ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻌﮭﺎ‬
‫ﻗﺪر اﻟﻤُﺴﺘﻄﺎع وﻣﻮاﺟﮭﺘﮭﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻨﮭﺎ‬
‫ﻏﯿﺮ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﻞ‪ :‬اﻟﺪﻓﺎع‪ :‬ﺗﻌﺰﯾﺰ وﺗﻘﻮﯾﺔ‬
‫ﻣﻜﺎﻣﻦ اﻟﻘﻮة ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ اﻟﺘﮭﺪﯾﺪات‪،‬‬
‫واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ذات ﻓﺘﺮة زﻣﻨﯿﺔ‬
‫ﻣﺤﺪودة وﻋﻨﺪ ﺗﺠﺎوزھﺎ ﺗﻨﺘﻘﻞ‬
‫ﻟﻠﮭﺠﻮم‪.‬‬
 ‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻔﺟوة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪Strategy Gap Analysis‬‬
‫‪٨‬‬

‫ھﻮ أﺳﻠﻮب ﺗﻜﻨﯿﻜﻲ )ﻓﻨﻲ( ﻣﺒﺴﻂ وﻣﻌﻤﻖ ﯾﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﯿﻀﺎح‬ ‫‪‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎﺗﮭﺎ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺴﻮق ‪ /‬اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻧﺤﻮ إﻧﺠﺎز أھﺪاﻓﮭﺎ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‪.‬‬
‫" اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺬي ﺗﺮﻏﺐ أن ﺗﻜﻮن ﺑﮫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ وﻣﺎھﻲ‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻠﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﺿﺮ "‪.‬‬
‫ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻰ ﻏﻠﻖ اﻟﻔﺠﻮة أو ﺗﻘﻠﯿﺼﮭﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻋﺘﻤﺎد اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻌﯿﻨﺔ ﺗﻘﻮدھﺎ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻐﻠﻖ اﻟﻔﺠﻮة‪.‬‬
‫اﻟﻔﺠﻮة ﻟﯿﺴﺖ ﺣﺎﻟﺔ ﺳﺎﻟﺒﺔ‪ ،‬ﺑﻞ ھﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻤﺜﻞ أھﺪاف وطﻤﻮﺣﺎت‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﺑﻠﻮﻏﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﻀﻊ ﻓﺠﻮة ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺘﮭﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﻲ ﺗﺤﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻧﺤﻮ‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﻠﻮﻏﮭﺎ‪ ،‬دون اﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﯿﮭﺎ ﻛﻲ ﻻ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﺎ ً ﻋﻠﻰ ﻗﺪرات وﻣﻌﻨﻮﯾﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ‪.‬‬
 ‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻔﺟوة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ -‬ﺗﺎﺑﻊ‬
‫‪٩‬‬

‫‪ ‬اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻮاﺟﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﮭﺎ ﻣﻦ اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻔﺠﻮة‪:‬‬

‫‪ .‬أن ﺗﺪرك اﺑﺘﺪا ًء ﺑﻮﺟﻮد اﻟﻔﺠﻮة ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﻤﺤﺪد اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﺑﮫ‪.‬‬
‫‪ .‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻧﺤﻮ ﻏﻠﻖ أو ﺗﻘﻠﯿﺺ ﺣﺠﻢ اﻟﻔﺠﻮة واﻟﺘﻲ ﺗﻌﻮد ﺑﺎﻟﻨﻔﻊ‬
‫واﻟﻤﺮدود إﻟﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻟﻐﻠﻖ اﻟﻔﺠﻮة وﺻﻮﻻً ﻣﻦ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺘﺒﻊ إﺣﺪى ﺛﻼث اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت ﻟﻠﻨﻤﻮ‪:‬‬
‫‪ .‬اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤﻜﺜﻒ‪) :‬اﻟﺘﻐﻠﻐﻞ اﻟﺴﺮﯾﻊ‪ ،‬ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﺴﻮق(‪.‬‬
‫‪ .‬اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ‪) :‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻌﻤﻮدي ﻧﺤﻮ اﻷﻣﺎم‪ ،‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻌﻤﻮدي ﻧﺤﻮ‬
‫اﻟﺨﻠﻒ(‪.‬‬
‫‪ .‬اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤﺘﻨﻮع‪.‬‬
 ‫اﻟﻧﻣو اﻟﻣﻛﺛف‬
‫‪١٠‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺒﺤﺚ ﺿﻤﻦ ھﺬه اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ أﯾﺔ ﻓﺮص ﯾﻤﻜﻦ‬ ‫‪‬‬
‫اﺳﺘﺜﻤﺎرھﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﻤﻮ ﺑﺎﺗﺠﺎه ﻏﻠﻖ اﻟﻔﺠﻮة‪.‬‬
‫ﯾﻤﻜﻦ اﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺴﻮق ‪ /‬اﻟﻤُﻨﺘَﺞ ﻷﻧﺴﻮف ‪.Ansoff‬‬ ‫‪‬‬
‫ھﻨﺎك ﺛﻼث اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت ﻟﻠﻨﻤﻮ ‪ +‬اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻨﻮﯾﻊ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻘﻮم ھﺬه اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ إﺣﺪاﺛﯿﯿﻦ وھﻤﺎ‪ :‬اﻟﺴﻮق )ﺣﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﺟﺪﯾﺪة(‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫واﻟﻤُﻨﺘَﺞ )ﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺟﺪﯾﺪ(‪.‬‬
‫ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻦ ھﺬه اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ أرﺑﻌﺔ ﺧﻼﯾﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ أﻧﺴﻮف )اﻟﻨﻤﻮ( – )ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺴﻮق ‪ /‬اﻟﻤُﻨﺘَﺞ(‬
‫)‪Ansoff’s Matrix (Product/Market Matrix‬‬

‫أﺳﻮاق ﺣﺎﻟﯿﺔ‬ ‫أﺳﻮاق ﺟﺪﯾﺪة‬

‫‪Existing Markets‬‬ ‫‪New Markets‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻐﻠﻐﻞ اﻟﺴﺮﯾﻊ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﺴﻮق‬

‫‪Market Penetration‬‬ ‫‪Market Development‬‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﯾﺪة‬
‫‪New Products‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤُﻨﺘَﺞ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻨﻮﯾﻊ‬

‫‪Product Development‬‬ ‫‪Diversification‬‬
 ‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ أﻧﺴﻮف )اﻟﻨﻤﻮ( – )ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﺴﻮق ‪ /‬اﻟﻤُﻨﺘَﺞ(‬
‫أﺳﻮاق ﺣﺎﻟﯿﺔ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻐﻠﻐﻞ اﻟﺴﺮﯾﻊ‪) :‬اﺧﺘﺮاق اﻟﺴﻮق(‬
‫‪ -‬ﺑﯿﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺣﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﺘﻐﻠﻐﻞ‪ :‬اﻋﺘﻤﺎد ﻛﺜﺎﻓﺔ ﺗﺮوﯾﺠﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﻹﻗﻨﺎع اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ ﺑﻤﻨﺎﻓﻊ وﻣﺰاﯾﺎ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ إﻗﻨﺎع ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺑﻤﺰاﯾﺎه‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﮭﺪف اﺧﺘﺮاق ﺳﺮﯾﻊ ﻟﻠﺴﻮق‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ‬
‫ﺗﻤﺘﻠﻜﮫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﻮق‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﻤﮭﻮر ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤُﻨﺘَﺞ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺑﯿﻊ ﻣُﻨﺘَﺞ ﺟﺪﯾﺪ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﯾﺪة‬
‫أﺳﻮاق ﺟﺪﯾﺪة‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﺴﻮق‪:‬‬
‫‪ -‬ﺑﯿﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ أﺳﻮاق ﺟﺪﯾﺪة‪،‬‬
‫وﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ھﺬه اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﺪﻗﯿﻖ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‬
‫اﻟﺠﺪﯾﺪة )ﺧﺼﺎﺋﺼﮭﻢ‪ ،‬ﺣﺎﺟﺎﺗﮭﻢ‪ ،‬ﺗﻮﺟﮭﺎﺗﮭﻢ(‬
‫‪ -‬دراﺳﺔ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‬
‫)ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬ظﮭﻮر ﻣﮭﻦ ﺟﺪﯾﺪة(‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ودراﺳﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺬ اﻟﺘﻮزﯾﻌﯿﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة‪.‬‬
‫‪ -‬دراﺳﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺴﻮق‪ :‬ﻣﺤﻠﯿﺔ أم دوﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻨﻮﯾﻊ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗُﺴﺘﺨﺪم ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻈﮭﺮ ﻓﺮﺻﺎ ً رﺑﺤﯿﺔ وﺑﯿﻌﯿﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺧﺎرج أﻋﻤﺎﻟﮭﺎ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻋﻠﻰ اﻟﻤُﻨﺘَﺞ‬
‫ﺳﻮاء ﻛﺎن ذﻟﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺰﺋﻲ أو ﻛﻠﻲ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﺜﺎل‪ :‬إﺿﺎﻓﺔ ﺧﻄﺎً ﺟﺪﯾﺪاً ﻟﻤﺰﯾﺞ اﻟﻤُﻨﺘَﺞ اﻟﺬي‬
‫ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﮫ‪ ،‬أو زﯾﺎدة ﻋﻤﻖ اﻟﻤﺰﯾﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫‪ -‬وﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﻤُﻨﺘَﺞ ﺟﺪﯾﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺳﻖ )ﻣﺨﺘﺮع(‪،‬‬
‫زﯾﺎدة ﻋﺪد اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻓﻲ اﻟﺨﻂ اﻟﻮاﺣﺪ‪.‬‬
‫أو ﺑﺨﻮاص أو ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﺟﺪﯾﺪة ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺨﺪام‪.‬‬
 ‫ﻣﻼﺣظﺎت ﻋﻠﻰ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو اﻟﻣﺗﻧوع‬
‫‪١٣‬‬

‫‪ -‬ﺗﻜﺘﺴﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻗﻮة ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻮﯾﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﺰﯾﺪ ﻓﻲ‬

‫ﻋﺪد زﺑﺎﺋﻨﮭﺎ‪ ،‬وﯾﻘﻠﻞ اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻤﺨﺎطﺮة اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ھﻨﺎك اﺣﺘﻤﺎﻻت ﻻرﺗﻔﺎع ﻓﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺗﻌﺪد‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﻣﺼﺎدر ﺗﺠﮭﯿﺰھﺎ واﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ اﻟﺘﺮوﯾﺠﯿﺔ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ‬
‫ﻋﻠﯿﮭﺎ‪.‬‬
 ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻧﻣو اﻟﻣﺗﻛﺎﻣل‬
‫‪١٤‬‬

‫‪ ‬ﻓﻲ ھﺬه اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﯾﺘﻢ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﻓﺮص ﺟﺪﯾﺪة أو اﻛﺘﺴﺎب أﻋﻤﺎل ﺟﺪﯾﺪة‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻊ أﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬وﺗﻜﻮن ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ‬
‫اﺳﺘﻤﺮار أو اﻣﺘﺪاد ﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻌﻤﻮدي ﻧﺤﻮ اﻷﻣﺎم‪:‬‬
‫دﺧﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻻﺣﻘﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﮭﺎ اﻟﺴﺎﺑﻖ )ﺑﺎﺗﺠﺎه اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ‪ ،‬ﻗﻨﻮات اﻟﺘﻮزﯾﻊ(‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﮭﺪف ﻣﻨﮭﺎ اﻟﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻮزﯾﻊ واﺧﺘﺼﺎر ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻨﻘﻞ وﺗﻮﻓﯿﺮ اﻷرﺑﺎح اﻟﺘﻲ‬ ‫‪‬‬
‫ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻮﺳﻄﺎء‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ﻗﯿﺎم ﺷﺮﻛﺔ ‪ Sony‬ﺑﻔﺘﺢ ﻣﺤﻼت ﻟﮭﺎ ﻓﻲ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﻟﺘﻮزﯾﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﻌﻤﻮدي ﻧﺤﻮ اﻟﺨﻠﻒ‪:‬‬

‫ﺗﺮﻛﺰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺟﮭﻮدھﺎ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎل ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﮭﺎ )ﺑﺎﺗﺠﺎه اﻟﻤﺠﮭﺰﯾﻦ(‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ﻗﯿﺎم ﺷﺮﻛﺔ ﻟﻠﻮﺟﺒﺎت اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ ﺑﺸﺮاء ﻣﻌﻤﻞ ﺗﺼﻨﯿﻊ اﻷﻛﻮاب اﻟﻮرﻗﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ )‪(BCG‬‬
‫‪١٥‬‬

‫‪ ‬ﺗﺴﻤﻰ أﯾﻀﺎ ً ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺸﯿﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت إﻟﻰ أن أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ %٥٠‬ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ‬
‫ھﺬه اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ ﻷﻋﻤﺎﻟﮭﺎ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ھﺬه اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ إﺣﺪاﺛﯿﯿﻦ ھﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ .‬ﺣﺼﺔ اﻟﺴﻮق اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ‪ :‬ﺗﺘﻀﺢ ﺑﺎﻷﺣﺪاﺛﻲ اﻷﻓﻘﻲ‪ ،‬وﯾﻤﺜﻞ اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ‬
‫ﻟﻮﺣﺪات اﻷﻋﻤﺎل اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻗﯿﺎﺳﺎ ً ﺑﺄﻛﺒﺮ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ اﻟﻤﻮﺟﻮدﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪ ،‬واﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﺒﺮ ﺑﺬات اﻟﻮﻗﺖ ﻋﻦ ﻗﻮة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻮق أ أﺟﺰاﺋﮭﺎ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ .‬ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ اﻟﺴﻮق‪ :‬وﯾﺘﻀﺢ ﺑﺎﻹﺣﺪاﺛﻲ اﻟﻌﻤﻮدي‪ ،‬وﯾﺴﻤﻰ ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪،‬‬
‫وﯾﻌﻄﻲ ﻣﺆﺷﺮاً ﻟﻠﻨﻤﻮ اﻟﺤﺎﺻﻞ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق )اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ(‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ ازدادت اﻟﻨﺴﺒﺔ دل ذﻟﻚ‬
‫ﻋﻠﻰ أن اﻟﺴﻮق ذو ﻗﻮة وﻣﺸﺠﻊ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت ﻓﻲ اﻟﺪﺧﻮل إﻟﯿﮫ وأن ﻓﺮص اﻟﻨﺠﺎح ﻣﺘﻮﻓﺮة‬
‫ﺑﮫ‪ ،‬واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﯿﺢ‪.‬‬
 ‫‪COMPANY’S MARKET SHARE‬‬
‫اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻋﺎل ‪High‬‬ ‫ﻣﻨﺨﻔﺾ ‪Low‬‬

‫ﻋﺎل‬
‫‪High‬‬
‫ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ اﻟﺴﻮق )اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ(‬
‫‪GROWTH RATE‬‬

‫اﻟﻨﺠﻮم‬
‫ﻋﻼﻣﺔ اﻻﺳﺘﻔﮭﺎم‬
‫‪INDUSTRY‬‬

‫‪Stars‬‬ ‫‪Question marks‬‬

‫ﻣﻨﺨﻔﺾ‬
‫‪Low‬‬
‫اﻟﺒﻘﺮة‬
‫اﻟﺤﻠﻮب‬ ‫اﻟﻜﻼب‬
‫‪Cash cows‬‬ ‫‪Dogs‬‬

‫)‪Boston Consulting Group (BCG‬‬ ‫ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﻮﺳﻄﻦ اﻻﺳﺘﺸﺎرﯾﺔ‬

‫ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ )‪ - (BCG‬ﺗﺎﺑﻊ‬
‫‪١٧‬‬
‫ﺗﻨﻘﺴﻢ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ ﺧﻼﯾﺎ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻛﻞ ﺧﻠﯿﺔ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺷﻜﻞ وﺧﺼﻮﺻﯿﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﻟﻸﻋﻤﺎﻻﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻌﺎﻣﻠﮭﺎ ﺿﻤﻦ ھﺬه‬
‫اﻟﺨﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺪواﺋﺮ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺤﺠﻢ ﻟﻜﻮﻧﮭﺎ ﺗُﻤﺜﻞ‬
‫ﻗﻮة وﺣﺠﻢ اﻟﻤُﻨﺘَﺞ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق أو ﻗﻮة‬
‫وﺣﺪة اﻷﻋﻤﺎل اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺪواﺋﺮ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻣُﺴﺘﻘﺮة أو ﺛﺎﺑﺘﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ داﺋﻢ‪ ،‬ﺑﻞ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺤﺮك إﻟﻰ‬
‫أي ﺧﻠﯿﺔ وﻗﺪ ﺗﺨﺮج ﻛﻠﯿﺎ ً وﯾﻌﻨﻲ ذﻟﻚ‬
‫اﻧﺴﺤﺎﺑﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ )‪ - (BCG‬ﺗﺎﺑﻊ‬
‫‪١٨‬‬
 ‫ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ )‪ – (BCG‬ﺗﺎﺑﻊ‬
‫‪ -١‬ﺧﻠﯾﺔ ﻋﻼﻣﺔ اﻻﺳﺗﻔﮭﺎم )اﻟطﻔل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ(‬
‫‪١٩‬‬

‫‪ ‬ﻣﺼﯿﺮ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻣﺠﮭﻮل ﻏﺎﻟﺒﺎ ً‪ ،‬وﯾﺼﻌﺐ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﮭﺎ‪،‬‬

‫)اﻟﻔﺸﻞ‪ ،‬أو اﻟﻨﺠﺎح(‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ ﻋﺎلٍ )اﻟﺴﻮق ‪ /‬اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ( ‪ +‬ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﯿﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻟﺬا ﺗﻨﻔﻖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻛﺒﯿﺮة ﻋﻠﻰ اﻻﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺪﯾﮭﺎ‪،‬‬
‫وﻛﺬا اﻟﻤﻌﺪات واﻟﺘﺠﮭﯿﺰات واﻷﺑﻨﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻺﺳﺮاع ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﻤﻮ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪،‬‬
‫وﻟﺘﺼﺒﺢ ﻗﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫‪ ‬وﺗﺴﺘﺜﻤﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أﻣﻮاﻻً ﻛﺜﯿﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أو وﺣﺪات اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻨﻘﻠﮭﺎ إﻟﻰ‬
‫ﺧﻠﯿﺔ أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬أﺑﺮز اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة‪ :‬اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻨﻤﻮ )اﻟﺘﻐﻠﻐﻞ‪ ،‬ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤُﻨﺘَﺞ‪،‬‬
‫ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﺴﻮق(‪ ،‬ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺘﯿﺢ ﻟﮭﺎ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﺘﻘﺪم إﻟﻰ ﺣﺼﺔ أﻓﻀﻞ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
 ‫ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ )‪ – (BCG‬ﺗﺎﺑﻊ‬
‫‪ -٢‬ﺧﻠﯾﺔ اﻟﻧﺟوم‬
‫‪٢٠‬‬

‫‪ ‬ﺗﺘﺴﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﮭﺎ ﺑﺎﻟﻘﻮة‪ ،‬واﻻرﺗﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ ،‬وﻓﺮص ﻧﺠﺎﺣﮭﺎ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻟﺬا ﯾﺼﻌﺐ ﻋﻠﯿﮭﻢ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ ﻋﺎل ﻓﻲ اﻟﺴﻮق )اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ( ‪ +‬ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﯿﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻨﺘﺠﺎت ھﺬه اﻟﺨﻠﯿﺔ ﺗﺘﺼﻒ‪ -١ :‬اﻷرﺑﺎح‪ -٢ ،‬ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ )ﻟﺬا ﺗﻨﻔﻖ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻛﺜﯿﺮاً(‪ -٣ ،‬ﻣﻮاﺟﮭﺔ ﻗﻮﯾﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ .‬ﻟﺬا ﺗﻘﻮم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .‬ﺗﻜﺜﯿﻒ ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻟـ ‪ R&D‬ﻟﺘﻤﯿﯿﺰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﮭﺎ‪ ،‬واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺤﺪ ﻣﻦ‬
‫إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ .‬ﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ واﻟﻮﺳﯿﻠﺔ‪ :‬ﺗﺨﻔﯿﺾ اﻷﺳﻌﺎر )إﻣﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ھﺎﻣﺶ اﻟﺮﺑﺢ وزﯾﺎدة ﻋﺪد‬
‫اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬أو ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺨﻔﯿﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ﻟﻺرﺗﻘﺎء ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﻨﺤﻨﻰ اﻟﺨﺒﺮة واﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ(‪.‬‬
‫‪ .‬ﺗﻌﺰﯾﺰ ﻧﺸﺎط اﻟﺘﺮوﯾﺞ ﺑﺄﺳﺎﻟﯿﺐ وطﺮق ﻣﺒﺘﻜﺮة وﺟﺪﯾﺪة ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ أو اﻟﺪاﺧﻠﯿﻦ اﻟﺠﺪد‬
‫ﻟﻠﺴﻮق ‪ +‬اﻋﺘﻤﺎد ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﺘﻨﻮﯾﻊ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬واﺧﺘﯿﺎر ﻣﻨﺎﻓﺬ ﺗﻮزﯾﻌﯿﺔ أﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮاً‬
‫ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
 ‫ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ )‪ – (BCG‬ﺗﺎﺑﻊ‬
‫‪ -٣‬ﺧﻠﯾﺔ اﻟﺑﻘرة اﻟﺣﻠوب‬
‫‪٢١‬‬

‫وﺗﺴﻤﻰ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺪرة ﻟﻠﻨﻘﺪ‪:‬ﻓﮭﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻋﻮاﺋﺪ ﻧﻘﺪﯾﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻷﻧﮭﺎ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺤﺼﺔ ﺳﻮﻗﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة‪  ،‬ﻗﺎﺋﺪة ﻟﻠﺴﻮق‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻛﻮن ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ‬
‫اﻟﺴﻮق ﻓﯿﮭﺎ ﻣﻨﺨﻔﺾ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ أﻋﻤﺎﻟﮭﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻘﻠﯿﺺ اﻹﻧﻔﺎق اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺮوﯾﺞ‪ ،‬ﻷﻧﮭﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬ ‫‪.‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ھﺬا اﻟﺘﺨﻔﯿﺾ ﻧﺤﻮ زﯾﺎدة ھﺎﻣﺶ اﻟﺮﺑﺢ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت ھﺬه اﻟﺨﻠﯿﺔ ﻟﺪﻋﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺨﻼﯾﺎ‬ ‫‪.‬‬
‫اﻷﺧﺮى‪ ،‬وﻣﺴﺎﻋﺪﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ أﻓﻀﻞ‪.‬‬
‫ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ إﺑﻘﺎء ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﮭﺎ ﺿﻤﻦ ھﺬه اﻟﺨﻠﯿﺔ ﻷطﻮل ﻓﺘﺮة ﻣﻤﻜﻨﺔ طﺎﻟﻤﺎ أﻧﮭﺎ‬ ‫‪.‬‬
‫واﻟﺘﻲ ﺗﻌﻨﻲ اﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫ﺗﺤﻘﻖ ﻋﺎﺋﺪ ﻧﻘﺪي‪ ،‬وﻛﻲ ﻻ ﺗﻨﺘﻘﻞ إﻟﻰ ﺧﻠﯿﺔ اﻟـ‬
‫اﻹﻧﺴﺤﺎب ﻣﻦ اﻟﺴﻮق ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ‪.‬‬
 ‫ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ )‪ – (BCG‬ﺗﺎﺑﻊ‬
‫‪ -٤‬ﺧﻠﯾﺔ اﻟﻛﻼب‬
‫‪٢٢‬‬

‫‪ ‬وﺗﺴﻤﻰ ﺧﻠﯿﺔ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤﻀﻄﺮب ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ أن ﻣﻨﺘﺠﺎت ھﺬه اﻟﺨﻠﯿﺔ ذات‬
‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﺠﮭﻮل‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﻨﺘﮭﻲ ﺑﺎﻹﻧﺴﺤﺎب أو اﻟﺨﺴﺎرة‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ ﻣﻨﺨﻔﺾ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ‪ +‬ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﯿﺔ ﻧﺴﺒﯿﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗُﺒﻘﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺠﺎت ھﺬه اﻟﺨﻠﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ .‬ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻤﺎل أن ﺗﺤﻘﻖ واﺣﺪة أو أﻛﺜﺮ ﻧﺠﺎﺣﺎت ﻣﺤﺘﻤﻠﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻧﺸﺎطﺎت إدارة‬
‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‪.‬‬
‫‪ .‬أو أن اﻟﻤﺜﻨﺘَﺞ ذو ﺷﮭﺮة وﺳﻤﻌﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ وﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻹﺑﻘﺎﺋﮫ ﻛﻲ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫إﺛﺎرة اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﻤﻨﺘﺠﺎت أﺧﺮى ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻠﻰ اﻷﻏﻠﺐ ﻣﺼﯿﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎت ھﺬه اﻟﺨﻠﯿﺔ اﻹﻧﺴﺤﺎب واﻟﺨﺮوج ﻣﻦ اﻟﺴﻮق ﻷن‬
‫ﻛﻠﻔﺘﮭﺎ ﺗﻜﻮن أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﮭﺎ‪.‬‬
 ‫ﻣزاﯾﺎ ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺑوﺳطن اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ )‪(BCG‬‬
‫‪٢٣‬‬

‫ﺗﻤﻜّﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻤُﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﮭﺎ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻮﻗﻔﮭﺎ‬ ‫‪.‬‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﺧﺘﯿﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪.‬‬
‫ﺣﺪة‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺿﻮء اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ وﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ اﻟﺴﻮق )اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ(‪.‬‬
‫ﺗﺮﻛﺰ اﻹﻧﺘﺒﺎه ﺣﻮل ﺿﺮورة اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺒﻌﺾ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ وﻣﺪى إﺳﮭﺎم‬ ‫‪.‬‬
‫ﻛﻞ ﻧﺸﺎط ﻓﻲ دﻋﻢ اﻟﻤُﻨﺘَﺞ ﻓﻲ اﻟﺨﻠﯿﺔ اﻟﻤﻌﻨﯿﺔ‪ ،‬أو ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ اﻟﺘﻘﻠﯿﻞ ﻣﻨﮭﺎ وﺗﺤﻮﯾﻠﮭﺎ‬
‫(‬ ‫ﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أﺧﺮى )ﻛﻤﺎ ﻓﻲ ﺧﻠﯿﺔ‬
‫ﺗﻤﻜﻦ إدارة اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ واﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺴﻮق‬ ‫‪.٤‬‬
‫– اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬وﻛﻞ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﺤﺴﺐ ﺧﺼﻮﺻﯿﺔ اﻟﺴﻮق واﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺬي ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺑﮫ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻋﺘﻤﺎد اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻨﻮﯾﻊ وﻟﺘﻮﺳﯿﻊ أﻧﺸﻄﺘﮭﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
 ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﺣدات اﻷﻋﻣﺎل‬
‫‪٢٤‬‬

‫‪ ‬ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎﺳﺒﻖ ﻓﺈن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺒﻊ أﺣﺪ أرﺑﻊ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت ﻟﻮﺣﺪات اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ .‬اﻟﺒﻨﺎء ‪ : Build Share‬ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻟﺰﯾﺎدة ﺣﺼﺘﮭﺎ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ )ﻣﺜﺎل‪:‬‬
‫اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ ﻋﻼﻣﺔ اﺳﺘﻔﮭﺎم إﻟﻰ ﻧﺠﻮم(‪.‬‬
‫‪ .‬اﻻﺑﻘﺎء )اﻻﻧﺘﻈﺎر( ‪ :Hold‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ ﯾﻜﻔﻲ ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ وﺣﺪة‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ وﺿﻌﮭﺎ اﻟﺤﺎﻟﻲ )ﻣﺜﺎل‪ :‬ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺨﻠﯿﺔ اﻟﺒﻘﺮة اﻟﺤﻠﻮب إن ﺑﻘﻲ‬
‫وﺿﻌﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺎھﻮ ﻋﻠﯿﮫ(‬
‫‪ .٣‬اﻟﺤﺼﺎد ‪ :Harvest‬ھﻨﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ أﻗﺼﻰ‬
‫ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ واﻷرﺑﺎح ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﯿﺮ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻣﻦ وﺣﺪة اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ .‬ﻣﺜﺎل‪ :‬ﻛﺘﺤﻮل وﺣﺪات اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻨﺠﻮم إﻟﻰ اﻟﺒﻘﺮة اﻟﺤﻠﻮب‪ .‬وﯾﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻓﻲ وﺣﺪات اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﺧﻼﯾﺎ ﻋﻼﻣﺎت اﻻﺳﺘﻔﮭﺎم واﻟﻜﻼب‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﻟﺘﺼﻔﯿﺔ ‪ : D ive s t‬ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ أن ﺗﺼﻔﻲ وﺣﺪة اﻷﻋﻤﺎل اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺑﯿﻌﮭﺎ او ﺗﺤﻮﯾﻠﮭﺎ إﻟﻰ ﺳﯿﻮﻟﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد ﻓﻲ ﻣﻜﺎن آﺧﺮ )ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ وﺣﺪات اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ ﺧﻠﯿﺔﻋﻼﻣﺎت اﻻﺳﺘﻔﮭﺎم واﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن واﻋﺪة (‪.‬‬
 ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق ﺣﺳب اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ‪Marke t-‬‬ ‫‪.١‬‬
‫‪Le ad e r‬‬
‫‪٤٠%‬‬ ‫‪Market-Leader‬‬
‫‪Marke t‬‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪﯾﺔ ﻟﻠﺴﻮق‬ ‫‪.٢‬‬
‫‪Ch alle n ge r‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ‪Marke t-‬‬ ‫‪.٣‬‬
‫‪ :Fo llo w e r‬وھﻲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺤﺎول اﻟﺤﻔﺎظ‬
‫‪٣٠%‬‬
‫‪Market‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﺼﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫‪Challenger‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‬ ‫‪.٤‬‬
‫‪ :Marke t-N ich e r‬وھﻲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫‪٢٠%‬‬ ‫‪Market-Follower‬‬ ‫ﻓﻲ أﺟﺰاء ﺻﻐﯿﺮة ﻣﻦ اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﻟﻢ ﺗﻘﻢ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫‪١٠%‬‬ ‫‪Market-Nicher‬‬