‫ﻣﻌﻴﺎر إدارة اﻟﺨﻄﺮ‬

‫ﻣﻘـــــــﺪﻣﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﺎر إدارة اﻟﺨﻄﺮ هﻮ ﻧﺘﺎج ﻋﻤﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﻳﺘﻀﻤﻦ هﻴﺌﺎت إدارة اﻟﺨﻄﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة ‪-‬‬
‫ﻣﻌﻬ ﺪ إدارة اﻟﺨﻄ ﺮ )‪ ، (IRM‬ﺟﻤﻌﻴ ﺔ اﻟﺘ ﺄﻣﻴﻦ وﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﺨﻄ ﺮ ِ(‪ ، (AIRMIC‬و اﻟﻤﻨﺘ ﺪى اﻟ ﻮﻃﻨﻲ ﻹدارة‬
‫اﻟﺨﻄﺮ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم )‪. (ALARM‬‬

‫ﺑﺎﻹﺽﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ اﺱﺘﻌﺎن اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺑﻮﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ وأراء ﻋﺪد آﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻬﻴﺌﺎت اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈدارة اﻟﺨﻄﺮ‬
‫وذﻟﻚ ﺥﻼل ﻓﺘﺮة اﻻﺱﺘﺸﺎرة ‪.‬‬

‫ﻳﺘﻄﻮر ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﺨﻄﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺱﺮﻳﻊ ‪ ،‬وهﻨﺎك اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈ ﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ و اﻟﻮﺻ ﻒ ﻟﻤ ﺎ ﻳﺘ ﻀﻤﻨﻪ ﻣﻮﺽ ﻮع‬
‫إدارة اﻟﺨﻄﺮ ‪ ،‬وآﻴﻒ ﻳﺠﺐ ﻣﻤﺎرﺱﺘﻪ واﻟﻐﺮض ﻣﻦ إدارة اﻟﺨﻄﺮ ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻇﻬﺮت اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟ ﻰ ﻣﻌﻴ ﺎر ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ اﻻﺕﻔ ﺎق‬
‫ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫• اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻤﺮﺕﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫• اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﻣﻦ ﺥﻼﻟﻬﺎ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺈدارة اﻟﺨﻄﺮ‬
‫• اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻹدارة اﻟﺨﻄﺮ‬
‫• أهﺪاف إدارة اﻟﺨﻄﺮ‬
‫وﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن ﻳﺆآﺪ اﻟﻤﻌﻴﺎر ﻋﻠﻲ أن ﻟﻠﺨﻄﺮ ﺡﺪﻳﻦ )ﺡﺪ ﻓﻮﻗﻲ وﺡﺪ ﺱﻔﻠﻲ( ‪.‬‬

‫إدارة اﻟﺨﻄ ﺮ ﻟﻴ ﺴﺖ وﺱ ﻴﻠﺔ ﻣﺤ ﺼﻮرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺎت واﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓﻘ ﻂ ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬ ﺎ أﻳ ﻀًﺎ ﻟﻜ ﻞ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ‬
‫ﻃﻮﻳﻠ ﺔ وﻗ ﺼﻴﺮة اﻷﻣ ﺪ ‪ .‬وﻳﺠ ﺐ اﻟﻨﻈ ﺮ ﻟﻠﻔﻮاﺋ ﺪ واﻟﻔ ﺮص ﻣ ﻦ إدارة اﻟﺨﻄ ﺮ ﻓ ﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬ ﺎ ﺑ ﺄﻃﺮاف اﻟﻤ ﺼﻠﺤﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﻤﺘﺄﺙﺮة وﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻨﺸﺎط اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻮﺟﺪ ﻃﺮق ﻋﺪﻳﺪة ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف إدارة اﻟﺨﻄﺮ ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺤﻴﻞ أن ﻧﻀﻌﻬﻢ ﺟﻤﻴﻌﺎ ﻓﻲ وﺙﻴﻘ ﺔ واﺡ ﺪة‪ .‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﻟ ﻢ‬
‫ﻧﺴﻌﻰ إﻟ ﻲ إﻳﺠ ﺎد ﻣﻌﻴ ﺎر ﺕﻘ ﺎدﻣﻲ أو إﺟ ﺮاءات ﻳﺠ ﺐ اﻟﺘ ﺼﺪﻳﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ‪ .‬وﺑ ﺸﻤﻮل ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻷﺟ ﺰاء اﻟﻤﻜﻮﻧ ﺔ ﻟﻬ ﺬا‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر ‪ ،‬ﺱﺘﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﺆﺱﺴﺎت ﻣﻦ اﻟﺘﺼﺮﻳﺢ ﺑﺘﻮاﻓﻘﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﻴﺎر‪ .‬وﻳﻤﺜﻞ هﺬا اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻷﻣﺜﻞ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺱﺴﺔ اﻟﻘﻴﺎس ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫اﺱﺘﺨﺪم اﻟﻤﻌﻴﺎر ﺑﻘﺪر اﻹﻣﻜﺎن اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺘﻲ وﺽﻌﺖ ﺑﻮاﺱﻄﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ )‪ (ISO‬ﻓﻲ وﺙﻴﻘﺘﻬﺎ‬
‫اﻷﺥﻴﺮة‪ :‬دﻟﻴﻞ ‪ 73‬ﻹدارة اﻟﺨﻄﺮ– اﻟﻤﻔﺮدات – أرﺵﺎدات ﻻﺱﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ)‪.(ISO/ IEC‬‬

‫‪1‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﻟﻲ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤ ﺆﻟﻔﻴﻦ ﻳﺮﺡﺒ ﻮا ﺑ ﺄي ﺕﻌﻠﻴﻘ ﺎت أو ﺕﻮﺻ ﻴﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ اﺱ ﺘﺨﺪﻣﺖ ه ﺬا اﻟﻤﻌﻴ ﺎر ‪) .‬اﻟﻌﻨ ﻮان ﻣﻄﺒ ﻮع ﺥﻠ ﻒ ه ﺬا اﻟ ﺪﻟﻴﻞ( وﺱ ﻴﺘﻢ ﻋﻤ ﻞ اﻟﺘﻌ ﺪﻳﻼت دورﻳ ًﺎ ﻟﻠﻤﻌﻴ ﺎر ﻓ ﻲ‬
‫ﺽﻮء أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺱﺎت ‪.‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺨـــــﻄﺮ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺕﻌﺮﻳﻒ اﻟﺨﻄﺮ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﺮآﺐ ﻣﻦ اﺡﺘﻤﺎل ﺕﺤﻘﻖ اﻟﺤﺪث وﻧﺘﺎﺋﺠﻪ )‪. (ISO/ IEC Guide 73‬‬

‫ﺕﺘﻀﻤﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻬﺎم إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻖ أﺡﺪاث وﻧﺘﺎﺋﺞ ﻗﺪ ﺕﺆدى إﻟﻲ ﺕﺤﻘﻖ ﻓﺮص إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ أو ﺕﻬﺪﻳﺪات ﻟﻠﻨﺠﺎح ‪.‬‬

‫وﻳﺘﻢ اﻹﺵﺎرة ﺑﺎزدﻳﺎد إﻟﻲ إدارة اﻟﺨﻄﺮ ﻋﻠﻲ أﺱﺎس ارﺕﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺎﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ و اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﺨﻄﺮ ‪ .‬وﻟ ﺬﻟﻚ ﻳﺄﺥ ﺬ‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺎر ﺑﻌﻴﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺨﻄﺮ ﻣﻦ ﺡﻴﺚ اﻟﺠﺎﻧﺒﻴﻦ اﻟﺴﻠﺒﻲ و اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ‪.‬‬

‫وﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺴﻼﻣﺔ ‪ ،‬ﻳﻼﺡﻆ ﻋﺎﻣﺔ أﻧﻪ ﻳﺘﻢ اﻷﺥﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر أن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺱﻠﺒﻴﺔ ﻓﻘﻂ ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ أدى إﻟ ﻲ ﺕﺮآﻴ ﺰ أدارﻩ‬
‫ﺥﻄﺮ اﻟﺴﻼﻣﺔ ﻋﻠﻲ ﻣﻨﻊ وﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﻀﺮر ‪.‬‬

‫‪ .2‬إدارة اﻟﺨـــــﻄﺮ‬
‫إدارة اﻟﺨﻄﺮ هﻲ ﺟﺰء أﺱﺎﺱﻲ ﻓﻲ اﻹدارة اﻹﺱﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻷي ﻣﺆﺱﺴﺔ ‪ .‬وهﻲ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ ﺕﺘﺒﻌﻬﺎ اﻟﻤﺆﺱﺴﺎت‬
‫ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣ ﻨﻈﻢ ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ اﻷﺥﻄ ﺎر اﻟﻤ ﺼﺎﺡﺒﺔ ﻷﻧ ﺸﻄﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻬ ﺪف ﺕﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﻤ ﺴﺘﺪاﻣﺔ ﻣ ﻦ آ ﻞ ﻧ ﺸﺎط وﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺤﻔﻈﺔ آﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ ‪.‬‬

‫واﻟﺘﺮآﻴﺰ اﻷﺱﺎﺱﻲ ﻹدارة اﻟﺨﻄﺮ اﻟﺠﻴﺪة هﻮ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ وﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ ه ﺬﻩ اﻷﺥﻄ ﺎر ‪ .‬وﻳﻜ ﻮن ه ﺪﻓﻬﺎ ه ﻮ أﺽ ﺎﻓﻪ‬
‫أﻗﺼﻲ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻣﺴﺘﺪاﻣﻪ ﻟﻜﻞ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ ‪ .‬أدارﻩ اﻟﺨﻄﺮ ﺕﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻲ ﻓﻬﻢ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻷﻳﺠﺎﺑﻴ ﻪ و اﻟ ﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻜﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺕﺆﺙﺮ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ ‪ .‬ﻓﻬ ﻲ ﺕﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﺡﺘﻤ ﺎل اﻟﻨﺠ ﺎح وﺕﺨﻔ ﺾ آ ﻼ ﻣ ﻦ اﺡﺘﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﺸﻞ وﻋﺪم اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺕﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺱﺴﺔ ‪.‬‬

‫أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﻟﺨﻄﺮ ﻳﺠﺐ أن ﺕﻜﻮن ﻣﺴﺘﻤﺮة وداﺋﻤﺔ اﻟﺘﻄﻮر وﺕ ﺮﺕﺒﻂ ﺑﺈﺱ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ وآﻴﻔﻴ ﺔ ﺕﻄﺒﻴ ﻖ ﺕﻠ ﻚ‬
‫اﻹﺱﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ‪ .‬وﻳﺠﺐ أن ﺕﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻊ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺥﻄﺎر اﻟﺘﻲ ﺕﺤ ﻴﻂ أﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺎﺽ ﻲ‬
‫واﻟﺤﺎﺽﺮ وﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻋﻠﻲ وﺟﻪ اﻟﺨﺼﻮص ‪.‬‬

‫وﻳﺠﺐ أن ﺕﻨﺪﻣﺞ إدارة اﻟﺨﻄﺮ ﻣﻊ ﺙﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺱﻴﺎﺱ ﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ وﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻳ ﺘﻢ إدارﺕ ﻪ ﺑﻮاﺱ ﻄﺔ أآﺜ ﺮ‬
‫اﻟﻤﺪ راء ﺥﺒﺮة ‪ .‬وﻳﺠﺐ ﺕﺮﺟﻤﺔ اﻹﺱﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ إﻟﻲ أهﺪاف ﺕﻜﺘﻴﻜﻴﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬وﺕﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﻴﺎت داﺥ ﻞ اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ‬
‫ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﺪﻳﺮ وﻣﻮﻇ ﻒ ﻣ ﺴﺌﻮل ﻋ ﻦ إدارة اﻟﺨﻄ ﺮ آﺠ ﺰء ﻣ ﻦ اﻟﺘﻮﺻ ﻴﻒ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻌﻤﻠﻬ ﻢ ‪ .‬وﺑﺘ ﺪﻋﻴﻤﻬﺎ ﻟﺘﺤﻤ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ وﺕﻘﻴﻴﻢ اﻷداء واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ‪ ،‬ﺱﺘﻌﺰز ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ﺕﻘﻮم أدارﻩ اﻟﺨﻄﺮ ﺑﺎﻟﺤﻤﺎﻳﺔ وﺑﺈﺽﺎﻓﺔ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﻠﻤﺆﺱﺴﺔ وﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻷﻃﺮاف ذات اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻣﻦ ﺥﻼل دﻋﻢ أهﺪاف‬
‫اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ‪:‬‬
‫• ﺕﻘﺪﻳﻢ إﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻟﻠﻤﺆﺱﺴﺔ ﺑﻐﺮض دﻋﻢ ﺕﻨﻔﻴﺬ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺑﺄﺱﻠﻮب ﻣﺘﻨﺎﺱﻖ وﻣﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫• ﺕﻄﻮﻳﺮ أﺱﺎﻟﻴﺐ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮار واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﺕﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻹدراك اﻟﺸﺎﻣﻞ واﻟﻤﻨﻈﻢ ﻷﻧﺸﻄﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴﺮات واﻟﻔﺮص اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ‪ /‬اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوﻋﺎت‬
‫• اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻲ اﻻﺱﺘﺨﺪام ‪ /‬اﻟﺘﺨﺼﻴﺺ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل واﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺡﺔ ﻟﻠﻤﺆﺱﺴﺔ‬
‫• ﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻘﻠﺒﺎت ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻨﺸﺎط ﻏﻴﺮ اﻷﺱﺎﺱﻴﺔ‬
‫• ﺡﻤﺎﻳﺔ وﺕﻄﻮﻳﺮ أﺻﻮل وﺱﻤﻌﺔ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ‬
‫• ﺕﻄﻮﻳﺮ ودﻋﻢ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻗﺎﻋﺪة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ‬
‫• ﺕﻌﻈﻴﻢ آﻔﺎءة اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬

‫‪ . 3‬ﻓﺤﺺ اﻟﺨﻄﺮ‬
‫ﻳﻌﺮف ﻓﺤﺺ اﻟﺨﻄﺮ ﺑﻮاﺱﻄﺔ ‪ ISO / IEC Guide 73‬ﺑﺄﻧﻪ ﺟﻤﻴﻊ إﺟﺮاءات ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﻄﺮ ‪) .‬أﻧﻈﺮ‬
‫اﻟﻤﻠﺤﻖ(‬

‫‪ . 4‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺨﻄﺮ‬

‫‪ 1.4‬ﺗﻌﺮیﻒ اﻟﺨﻄﺮ‬
‫ﻳﻬﺪف ﺕﻌﺮﻳﻒ اﻟﺨﻄﺮ إﻟﻲ ﺕﺤﺪﻳﺪ ﺕﻌﺮض اﻟﺸﺮآﺔ ﻟﻌﺪم اﻟﺘﺄآﺪ ‪ .‬وهﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺟﻮهﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ واﻟ ﺴﻮق‬
‫اﻟﺘﻲ ﺕﺸﺎرك ﻓﻴﻪ ‪ ،‬واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺴﻴﺎﺱﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻮاﺟﺪ ﺽ ﻤﻨﻬﺎ ‪ ،‬وﻳﺘﻄﻠ ﺐ آ ﺬﻟﻚ اﻟﻔﻬ ﻢ‬
‫اﻟ ﺴﻠﻴﻢ ﻻه ﺪاف اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ اﻻﺱ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘ ﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻳ ﺸﻤﻞ ذﻟ ﻚ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺤﻴﻮﻳ ﺔ ﻟ ﻀﻤﺎن ﻧﺠ ﺎح اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ‬
‫واﻟﻔﺮص واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات اﻟﻤﺮﺕﺒﻄﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺕﻠﻚ اﻷهﺪاف ‪.‬‬

‫ﻳﺠﺐ أن ﺕﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺕﻌﺮﻳ ﻒ اﻟﺨﻄ ﺮ ﺑﺄﺱ ﻠﻮب ﻣﻨﻬﺠ ﻲ ﻟ ﻀﻤﺎن ﺕﻌﺮﻳ ﻒ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻬﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺱ ﺴﺔ وآ ﺬﻟﻚ‬
‫ﺕﻌﺮﻳ ﻒ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻷﺥﻄ ﺎر اﻟﻨﺎﺟﻤ ﺔ ﻋ ﻦ ﺕﻠ ﻚ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ ‪ .‬آ ﺬﻟﻚ ﻳﺠ ﺐ ﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤ ﺼﺎﺡﺒﺔ ﻟﺘﻠ ﻚ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ‬
‫وﺕﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﺡﺴﺐ أهﻤﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫وﻳﻤﻜﻦ ﺕﺼﻨﻴﻒ أﻧﺸﻄﺔ وﻗﺮارت اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ ﺑﻌﺪة ﻃﺮق ‪ ،‬وﻣﻦ ﺽﻤﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫إﺱﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ -‬ﺕﻬﺘﻢ ﺑﺎﻷهﺪاف اﻹﺱﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ ﻟﻠﻤﺆﺱﺴﺔ ‪ .‬وﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺕﺘ ﺄﺙﺮ ﺑﻌ ﺪة ﻋﻮاﻣ ﻞ ﻣﻨﻬ ﺎ ‪ :‬ﻣ ﺪي‬
‫ﺕ ﻮاﻓﺮ رأس اﻟﻤ ﺎل واﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮ اﻟ ﺴﻴﺎﺱﻴﺔ واﻟ ﺴﻴﺎدﻳﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ واﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﻴﺔ ‪ ،‬و اﻟ ﺴﻤﻌﺔ ‪ ،‬وﺕﻐﻴ ﺮات‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‬
‫ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪ -‬ﺕﻬﺘﻢ ﺑﻨﻮاﺡﻲ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻴﻮﻣﻲ اﻟﺘﻲ ﺕﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ ﺥﻼل ﺱﻌﻴﻬﺎ ﻧﺤﻮ ﺕﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف اﻹﺱ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻣﺎﻟﯿﺔ ‪ -‬تﮭﺘﻢ ﺑﺎﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻨﻮاحﻲ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆسﺴﺔ وتﺄثﯿﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻣﺜ ﻞ ﻣ ﺪي‬
‫ﺕ ﻮاﻓﺮ‬

‫‪3‬‬
 ‫اﻻﺋﺘﻤﺎن ‪ ،‬وأﺱﻌﺎر اﻟﺼﺮف ‪ ،‬وﺕﺤﺮآﺎت أﺱﻌﺎر اﻟﻔﺎﺋﺪة وﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﻌﺮﺽﺎت اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ اﻷﺥﺮى‬
‫اﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ‪ -‬ﺕﻬﺘﻢ ﺑﺎﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ ،‬اﻹﻧﺘﺎج وﻏﻴﺮهﻤ ﺎ ﻣ ﻦ ﻋﻮاﻣ ﻞ اﻟﺤﻤﺎﻳ ﺔ‬
‫ﺕﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻻﺱﺘﺨﺪام ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺴﻤﻮح ﺑﻪ أو ﺱ ﻮء اﻻﺱ ﺘﺨﺪام ﻟﻠﻤﻠﻜﻴ ﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳ ﺔ‬ ‫واﻻﺕﺼﺎﻻت ‪ .‬وﻗﺪ ‪.‬‬
‫‪ ،‬واﻧﻘﻄﺎع اﻟﻄﺎﻗﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺔ ‪ .‬وﻗ ﺪ ﺕﺘ ﻀﻤﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺪاﺥﻠﻴ ﺔ ﻓ ﺸﻞ اﻟ ﻨﻈﻢ اﻹدارﻳ ﺔ أو ﻓﻘ ﺪان أه ﻢ‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻘﻮي اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﻟﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ ‪ -‬ﻳﻬ ﺘﻢ ﺑﻨ ﻮاﺡﻲ ﻣﺜ ﻞ اﻟ ﺼﺤﺔ واﻟ ﺴﻼﻣﺔ ‪ ،‬واﻟﺒﻴﺌ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ ‪ ،‬وﺡﻤﺎﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ‪ ،‬وﺡﻤﺎﻳﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬واﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻟﻨﻮاﺡﻲ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬

‫وﻋﻠﻲ اﻟﺮﻏﻢ أﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﺕﻨﻔﻴﺬ أﻧﺸﻄﺔ ﺕﻌﺮﻳﻒ اﻟﺨﻄﺮ ﺑﻮاﺱﻄﺔ ﻣﺴﺘﺸﺎرﻳﻦ ﻣ ﻦ ﺥ ﺎرج اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ ‪ ،‬أﻻ أﻧ ﻪ ﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن‬
‫أآﺜﺮ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻟ ﻮ ﺕ ﻢ ﺕﻨﻔﻴ ﺬهﺎ داﺥﻠﻴ ﺎ ﺑﺎﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ ﻣ ﻊ ﺕ ﻮاﻓﺮ أدوات وأﻧ ﺸﻄﺔ ذات ﺕﻨ ﺴﻴﻖ واﺕ ﺼﺎل ﺟﻴ ﺪ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ )أﻧﻈ ﺮ‬
‫اﻟﻤﻠﺤﻖ(‪ .‬ﺡﻴﺚ ﺕﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ ﻷﻧﺸﻄﺔ أدارﻩ اﻟﺨﻄﺮ ﺽﺮورﻳﺔ‬
‫‪.‬‬

‫‪ 2.4‬وﺹﻒ اﻟﺨﻄﺮ‬
‫ﻳﻬﺪف وﺻﻒ اﻟﺨﻄﺮ إﻟﻰ ﻋﺮض اﻷﺥﻄﺎر اﻟﺘﻲ ﺕﻢ ﺕﻌﺮﻳﻔﻬﺎ ﺑﺄﺱﻠﻮب ﻣﻨﻬﺠﻲ ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ‪ ،‬ﺑﺎﺱ ﺘﺨﺪام ﺟ ﺪول ‪ .‬وﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫اﺱﺘﺨﺪام ﺟﺪول ﻣﻨﻔ ﺼﻞ ﻟﻮﺻ ﻒ اﻟﺨﻄ ﺮ ﻟﺘ ﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ وﺻ ﻒ وﻓﺤ ﺺ اﻷﺥﻄ ﺎر ‪ .‬واﺱ ﺘﺨﺪام أﺱ ﻠﻮب ﻣ ﺼﻤﻢ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﻴﺪة ﺽﺮوري ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ إﺟﺮاءات ﺕﻌﺮﻳﻒ ‪،‬ووﺻﻒ وﻓﺤﺺ اﻷﺥﻄﺎر ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺵﺎﻣﻠﺔ ‪ .‬وأذا أﺥﺬﻧﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺤﺴﺒﺎن ﻧﺘﺎﺋﺞ واﺡﺘﻤﺎﻻت آﻞ ﺥﻄﺮ ﻣﺘﻀﻤﻨﻬﺎ اﻟﺠﺪول ‪ ،‬ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ إﻋﻄﺎء اﻷوﻟﻮﻳ ﺔ ﻟﻸﺥﻄ ﺎر اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﻲ ﺕﺤﺘﺎج إﻟﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أآﺜﺮ ﺕﻔﺼﻴﻼ ‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ ﺕﺼﻨﻴﻒ اﻷﺥﻄﺎر اﻟﺘﻲ ﺕﻢ ﺕﻌﺮﻳﻔﻬﺎ واﻟﻤﺼﺎﺡﺒﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ‬
‫وﻻﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات إﻟﻲ إﺱﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬وﻣﺸﺮوع ‪ /‬ﺕﻜﺘﻴﻜﻴﺔ وﺕﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ‪ .‬وﻣﻦ اﻟ ﻀﺮوري دﻣ ﺞ أدارﻩ اﻟﺨﻄ ﺮ ﺽ ﻤﻦ‬
‫ﻣﺮﺡﻠﺔ اﻟﺘﺼﻮر ﻟﻠﻤﺸﺮوﻋﺎت وﺥﻼل ﻣﺮاﺡﻞ ﺕﻨﻔﻴﺬ ﻣﺸﺮوع ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬

‫‪ 4.4‬ﻃﺮق وﺗﻘﻨﻴﺎت ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺨﻄﺮ‬

‫ﻳﻤﻜ ﻦ اﺱ ﺘﺨﺪام ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﺘﻘﻨﻴ ﺎت ﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻷﺥﻄ ﺎر ‪ .‬ﺑﻌ ﻀﻬﺎ ﻣﺨ ﺼﺺ ﻟﻠﻔ ﺮص أو ﻟﻠﺘﻬﺪﻳ ﺪات أو ﻗ ﺎدرة ﻋﻠ ﻲ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ آﻠﻴﻬﻤﺎ ‪) .‬أﻧﻈﺮ اﻟﻤﻠﺤﻖ ﻋﻠﻲ ﺱﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ( ‪.‬‬

‫‪ 5.4‬ﺥﺼﺎﺋﺺ اﻟﺨﻄﺮ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ اﺱﺘﺨﺪام ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺕﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺨﻄ ﺮ ﻷﻋ ﺪاد وﺻ ﻒ ﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺨﻄ ﺮ واﻟﺘ ﻲ ﺱ ﺘﻌﻄﻲ ﺑ ﺪورهﺎ ﺕ ﺼﻨﻴﻒ‬
‫ﺡﺴﺐ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺥﻄﺮ آﻤﺎ ﺱﺘﻮﻓﺮ أداة ﻟﺘﺮﺕﻴﺐ ﻣﺠﻬﻮدات ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺨﻄﺮ ﺡﺴﺐ أوﻟﻮﻳﺎﺕﻬ ﺎ ‪ .‬وﺱ ﻴﺆدي‬
‫ذﻟﻚ إﻟﻲ ﺕﺮﺕﻴﺐ آﻞ ﺥﻄﺮ ﺕﻢ ﺕﻌﺮﻳﻔﻪ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻌﻄﻲ ﺻﻮرة ﻷهﻤﻴﺘﻪ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‬

‫وﻳﺴﻤﺢ هﺬا اﻷﺱﻠﻮب ﺑﺮﺱﻢ اﻟﺨﻄﺮ ﻋﻠﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﻲ ﺕﺘﺄﺙﺮ ﺑﻪ ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ وﺻﻒ إﺟﺮاءات اﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﻤﻄﺒﻘ ﺔ‬
‫‪ ،‬وﺕﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﺤﺘﺎج ﻓﻴﻬﺎ زﻳﺎدة اﺱﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﺮ أو ﺕﺨﻔﻴﻀﻬﺎ أو أﻋﺎدﻩ ﺕﻮزﻳﻌﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺕﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻲ ﻣﻠﻜﻴﺔ اﻟﺨﻄﺮ ‪ ،‬وﺕﺤﺪﻳﺪ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻮارد اﻹدارﻳﺔ اﻟﻮاﺟﺐ‬
‫ﺕﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ . 5‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﻄﺮ‬

‫ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳ ﺘﻢ اﻻﻧﺘﻬ ﺎء ﻣ ﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺕﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺨﻄ ﺮ ‪ ،‬ﻓﺈﻧ ﻪ ﻣ ﻦ اﻟ ﻀﺮوري إﺟ ﺮاء ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺕﻘ ﺪﻳﺮ اﻷﺥﻄ ﺎر‬
‫وﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺨﻄ ﺮ اﻟﺘ ﻲ ﺕ ﻢ أﻋ ﺪادهﺎ ﺑﻮاﺱ ﻄﺔ اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ ‪ .‬ﻣﻘﻴ ﺎس اﻟﺨﻄ ﺮ ﻗ ﺪ ﻳﺘ ﻀﻤﻦ اﻟﻌﻮاﺋ ﺪ واﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ ذات‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻷﻗﺘﺼﺎدﻳﻪ واﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪ ،‬واهﺘﻤﺎﻣﺎت أﺻﺤﺎب اﻟﻤ ﺼﻠﺤﺔ‬
‫‪ ...‬اﻟﺦ ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﺕﻘﻴﻴﻢ اﻟﺨﻄﺮ ﻻﺕﺨﺎذ ﻗ ﺮارات ﺕﺠ ﺎﻩ اﻷﺥﻄ ﺎر ذات اﻷهﻤﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺆﺱ ﺴﺔ ‪،‬وﻓﻴﻤ ﺎ إذا آ ﺎن‬
‫اﻟﺨﻄﺮ ﻳﺠﺐ ﻗﺒﻮﻟﻪ أو ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ‪.‬‬

‫‪ . 6‬إﻋﺪاد ﺗﻘﺎریﺮ اﻟﺨﻄﺮ واﻻﺗﺼﺎﻻت‬

‫‪ 1.6‬إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺮیﺮ اﻟﺪاﺥﻠﻲ‬

‫ﺕﺤﺘﺎج ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ داﺥﻞ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ إﻟﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻟﺨﻄﺮ ‪.‬‬

‫یﺠﺐ ﻋﻠﻲ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ‪:‬‬

‫• اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺄهﻢ اﻷﺥﻄﺎر اﻟﺘﻲ ﺕﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ‬
‫• اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﺘﺄﺙﻴﺮات اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻋﻠﻲ ﺡﻤﻠﺔ اﻷﺱﻬﻢ ﻋﻨﺪ ﺕﺤﻘﻖ اﻧﺤﺮاﻓﺎت ﻋﻦ اﻟﻤﺪى اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻟﻸداء‬
‫• ﺕﻮﻓﻴﺮ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻨﺎﺱﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻋﻲ داﺥﻞ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ‬
‫• ﻣﻌﺮﻓﺔ آﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎم اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ ﺑﺈدارة اﻷزﻣﺎت‬
‫• أدراك أهﻤﻴﺔ ﺙﻘﺔ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ‬
‫• ﻣﻌﺮﻓﺔ آﻴﻔﻴﺔ أدارﻩ اﻻﺕﺼﺎﻻت ﻣﻊ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻻﺱﺘﺜﻤﺎر آﻠﻤﺎ أﻣﻜﻦ ذﻟﻚ‬
‫• اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺕﻄﺒﻴﻖ أﻧﺸﻄﺔ أدارﻩ اﻟﺨﻄﺮ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬
‫• إﺻﺪار ﺱﻴﺎﺱﺔ أدارﻩ ﺥﻄﺮ واﺽﺤﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﺕﻐﻄﻲ ﻓﻠﺴﻔﺔ أدارﻩ اﻟﺨﻄﺮ وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻬﺎ‬
‫یﺠﺐ ﻋﻠﻲ وﺡﺪات اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬
‫• اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻲ اﻷﺥﻄ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺕﻨ ﺪرج ﺽ ﻤﻦ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ ﻣ ﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺕﻬﻢ وﺕﺄﺙﻴﺮاﺕﻬ ﺎ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠ ﺔ ﻋﻠ ﻲ ﻣﻨ ﺎﻃﻖ‬
‫أﺥﺮي ‪ ،‬وﺕﺄﺙﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻷﺥﺮى ﻋﻠﻲ وﺡﺪة اﻟﻌﻤﻞ‬
‫• أﻋﺪاد ﻣﺆﺵﺮات اﻷداء اﻟﺘﻲ ﺕﺴﻤﺢ ﻟﻬ ﻢ ﺑﻤﺮاﻗﺒ ﺔ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴ ﺴﻴﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ ‪ ،‬وﻣﺮاﻗﺒ ﺔ ﻣ ﺪي اﻟﺘﻘ ﺪم‬
‫ﺕﺠﺎﻩ اﻷهﺪاف واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻲ اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﺪﺥﻞ )ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻨﺒﺆات واﻟﻤﻮازﻧﺎت(‬
‫• ﺕ ﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈ ﻢ ﻟﻠﺘﺒﻠﻴ ﻎ ﻋ ﻦ اﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮازﻧ ﺎت واﻟﺘﻨﺒ ﺆات ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻤﺎح ﺑﺎﺕﺨ ﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﻨﺎﺱﺒﺔ ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﺒﻠﻴ ﻎ اﻟﻤ ﻨﻈﻢ واﻟ ﺴﺮﻳﻊ إﻟ ﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻋ ﻦ أي أﺥﻄ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة أو ﻓ ﺸﻞ ﻓ ﻲ إﺟ ﺮاءات اﻟ ﺘﺤﻜﻢ‬
‫اﻟﻤﻄﺒﻘﺔ ‪.‬‬
‫یﺠﺐ ﻋﻠﻲ اﻷﻓﺮاد ‪:‬‬
‫• أدراك ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺕﻬﻢ ﻋﻦ اﻷﺥﻄﺎر اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪.‬‬
‫• أدراك آﻴﻔﻴﺔ اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻷدوات أدارﻩ اﻟﺨﻄﺮ‬

‫‪5‬‬
 ‫• أدراك أن أدارﻩ اﻟﺨﻄﺮ واﻟﻮﻋﻲ ﺑﺎﻟﺨﻄﺮ هﻤﺎ اﻟﺠﺰء اﻷﺱﺎﺱﻲ ﻓﻲ ﺙﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ‬
‫• اﻟﺘﺒﻠﻴﻎ اﻟﻤﻨﻈﻢ واﻟﺴﺮﻳﻊ ﻟﻸدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻦ اﻷﺥﻄﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة أو ﻓﺸﻞ أﺟﺮاءات اﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﻤﻄﺒﻘﺔ‬

‫‪ 2.6‬اﻟﺘﻘﺮیﺮ اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬
‫ﺕﺤﺘﺎج اﻟﺸﺮآﺔ إﻟﻲ ﺕﻘﺪﻳﻢ ﺕﻘﺮﻳﺮ إﻟﻲ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺘﻈﻢ ﻣﻮﺽﺤﺎ ﺱﻴﺎﺱﺎت إدارة اﻟﺨﻄﺮ وﻣﺪي‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺕﺤﻘﻴﻖ أهﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻄﻠﻊ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺘﺰاﻳﺪة إﻟﻲ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺪﻟﻴﻞ ﻋﻠﻲ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ أدارﻩ اﻷداء ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺜﻞ ﺵﺌﻮن اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪،‬وﺡﻘﻮق اﻷﻧﺴﺎن وﻣﻤﺎرﺱﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ ،‬واﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ‬
‫واﻟﺒﻴﺌﺔ ‪.‬‬

‫ﺕﺘﻄﻠﺐ اﻟﺴﻴﺎدة اﻟﻤﺆﺱﺴﻴﺔ اﻟﺠﻴﺪة أن ﺕﺘﺒﻨﻰ اﻟﺸﺮآﺎت أﺱﻠﻮب ﻣﻨﻬﺠﻲ ﻓﻲ إدارة اﻟﺨﻄﺮ ﺑﺤﻴﺚ‪:‬‬
‫• ﻳﺤﻤﻲ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﻣﺨﺘﻠﻒ أﻃﺮاف اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ‬
‫• ﻳﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻗﻴﺎم ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ واﺟﺒﺎﺕﻪ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺈدارة اﻹﺱﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ وﺑﻨﺎء اﻟﻘﻴﻢ وﻣﺮاﻗﺒﺔ أداء‬
‫اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ‬
‫• ﻳﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺕﻄﺒﻴﻖ وﺱﺎﺋﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﻳﺔ وأداﺋﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ آﺎﻓﻲ‬

‫وﻳﺠﺐ أن ﺕﻜﻮن إﺟﺮاءات أﻋﺪاد ﺕﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺨﻄﺮ واﺽﺤﺔ وﻣﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪي أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻲ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺮﺱﻤﻴﺔ أن ﺕﺘﻨﺎول ‪:‬‬

‫• أﺱﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ ،‬ﺥﺎﺻﺔ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻷدارة اﻟﺨﻄﺮ‬
‫• اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺕﻌﺮﻳﻒ اﻷﺥﻄﺎر وآﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﻮاﺱﻄﺔ ﻧﻈﻢ أدارﻩ اﻟﺨﻄﺮ‬
‫• ﺕﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻷوﻟﻴﺔ ﺑﻐﺮض أدارﻩ اﻷﺥﻄﺎر اﻟﻬﺎﻣﺔ‬
‫• ﺕﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ‬

‫آﻤﺎ ﻳﺠﺐ ﺕﺴﺠﻴﻞ أي ﻧﻘﺺ آﺒﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻐﻄﻲ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻨﻈﺎم أو أي ﻧﻘﺺ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺎم ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ ﺕﺤﺪﻳﺪ‬
‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﺕﻢ اﺕﺨﺎذهﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ هﺬا اﻟﻨﻘﺺ ‪.‬‬

‫‪ . 7‬ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺨﻄﺮ‬
‫ﺕﻌﺘﺒﺮ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺨﻄﺮ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺥﺘﻴ ﺎر وﺕﻄﺒﻴ ﻖ إﺟ ﺮاءات ﺑﻐ ﺮض اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻄ ﺮ ‪ .‬وﺕﺘ ﻀﻤﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ‬
‫اﻟﺨﻄﺮ‪ ،‬آﺄﺡﺪ أهﻢ ﻋﻨﺎﺻ ﺮهﺎ ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻔ ﻴﺾ ‪ /‬اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻄ ﺮ ‪،‬وﺕﻤﺘ ﺪ أآﺜ ﺮ إﻟ ﻲ ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ ﺱ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل ‪ ،‬ﺕﺠﻨ ﺐ‬
‫اﻟﺨﻄﺮ ‪ ،‬وﺕﻤﻮﻳﻞ اﻟﺨﻄﺮ ‪...‬اﻟﺦ ‪.‬‬

‫ﻣﻼﺡﻈﺔ ‪ :‬ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﻌﻴﺎر ‪ ،‬یﺸﺎر إﻟﻲ ﺗﻤﻮیﻞ اﻟﺨﻄﺮ ﺏﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﺁﻟﻴ ﺎت )ﻣﺜ ﻞ ﺏ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺄﻣﻴﻦ ( ﺗﻤﻮی ﻞ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺨﻄﺮ ‪ .‬وﺏﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻻ یﻌﺘﺒﺮ ﺗﻤﻮیﻞ اﻟﺨﻄﺮ ﺏﻤﺜﺎﺏﺔ أرﺹ ﺪة اﻻﺡﺘﻴﺎﻃﻴ ﺎت اﻟﻤﺨﺼ ﺼﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ أﻧﺸﻄﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺨﻄﺮ )ﻃﺒﻘﺎ ﻟﺘﻌﺮیﻒ ‪ ISO / IEC Guide73‬أﻧﻈﺮ ﺹﻔﺤﺔ ‪( 17‬‬

‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﻘﺪم أي ﻧﻈﺎم ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺨﻄﺮ ‪ ،‬آﺤﺪ أدﻧﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪6‬‬
 ‫• اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻔﻌﺎل واﻟﻜﻒء ﻟﻠﻤﺆﺱﺴﺔ‬
‫• اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬
‫• أﺕﺒﺎع اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت‪.‬‬

‫ﺕﻘﺪم ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺕﺤﻠﻴﻞ اﻟﺨﻄﺮ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻲ ﺕﺤﻘﻴﻖ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وآﻔﺎءة ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺕﻌﺮﻳ ﻒ اﻷﺥﻄ ﺎر‬
‫اﻟﺘﻲ ﺕﺘﻄﻠﺐ اهﺘﻤﺎم ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ ‪ .‬وﺱﺘﺤﺘﺎج اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ إﻟﻲ ﺕﺮﺕﻴﺐ إﺟ ﺮاءات اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻄ ﺮ ﺡ ﺴﺐ أهﻤﻴﺘﻬ ﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺡﻴﺚ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻤﺆﺱﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺕﻌﺮف ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﺮ داﺥﻠﻴﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ درﺟﺔ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﺮ أو ﺕﺨﻔﻴ ﻀﺔ ﺑﺎﺱ ﺘﺨﺪام إﺟ ﺮاءات اﻟ ﺘﺤﻜﻢ‬
‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺡﺔ ‪.‬‬

‫وﺕ ﺮﺕﺒﻂ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺕﻜﻠﻔ ﺔ إﺟ ﺮاءات اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻄ ﺮ ﺑﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﺕﻄﺒﻴ ﻖ ﺕﻠ ﻚ اﻹﺟ ﺮاءات ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳ ﺎ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ ﺕﺨﻔﻴﺾ اﻟﺨﻄﺮ ‪.‬‬

‫وﺕﺤﺘ ﺎج إﺟ ﺮاءات اﻟ ﺘﺤﻜﻢ إﻟ ﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﻬﺎ ﻣ ﻦ ﺡﻴ ﺚ اﻟﺘ ﺄﺙﻴﺮ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدي اﻟﻤﺘﻮﻗ ﻊ ﻓ ﻲ ﺡﺎﻟ ﺔ ﻋ ﺪم اﺕﺨ ﺎذ أي أﺟ ﺮاء‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻘﺘﺮﺡﺔ ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ ﺕﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت أآﺜ ﺮ ﺕﻔ ﺼﻴﻼ واﻓﺘﺮاﺽ ﺎت أآﺜ ﺮ ﻣﻤ ﺎ ه ﻮ‬
‫ﻣﺘﻮﻓﺮ ﺡﺎﻟﻴﺎ ‪.‬‬

‫ﻳﺠﺐ أوﻻ ﺕﺤﺪﻳﺪ ﺕﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ .‬وﻳﺠﺐ ﺡﺴﺎﺑﻬﺎ ﺑﺪﻗﺔ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺱﺘﺼﺒﺢ اﻷﺱﺎس اﻟﺬي ﺱﺘﻘﺎس ﻋﻠﻲ أﺱﺎﺱ ﻪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ‪ .‬آﻤﺎ ﻳﺠ ﺐ ﺕﻘ ﺪﻳﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌ ﺔ ﻓ ﻲ ﺡﺎﻟ ﺔ ﻋ ﺪم اﺕﺨ ﺎذ أي أﺟ ﺮاء ‪ ،‬ﺙ ﻢ ﺑﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫ﻟﻺدارة أن ﺕﻘﺮر ﺕﻄﺒﻴﻖ أو ﻋﺪم ﺕﻄﺒﻴﻖ إﺟﺮاءات اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﺮ ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣ ﻊ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ واﻟﺘ ﺸﺮﻳﻌﺎت ﻟ ﻴﺲ اﺥﺘﻴ ﺎري ‪ .‬ﺡﻴ ﺚ ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ أن ﺕ ﺘﻔﻬﻢ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻤﻄﺒﻘ ﺔ وأن‬
‫ﺕﻄﺒﻖ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ ‪ .‬وﻳﻮﺟﺪ أﺡﻴﺎﻧﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ ﺡﺎﻟﺔ أن ﺕﻜﻠﻔﺔ ﺕﺨﻔ ﻴﺾ ﺥﻄ ﺮ‬
‫ﻣﺎ ﻻ ﺕﺘﻨﺎﺱﺐ ﻣﻊ ذﻟﻚ اﻟﺨﻄﺮ ‪.‬‬

‫إﺡﺪى وﺱﺎﺋﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ ﺡﻤﺎﻳﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﺽﺪ ﺕﺄﺙﻴﺮ اﻷﺥﻄﺎر ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺕﻤﻮﻳﻞ اﻟﺨﻄﺮ هﻲ اﻟﺘ ﺎﻣﻴﻦ ‪ .‬وﻣ ﻊ ذﻟ ﻚ‬
‫ﻳﺠﺐ ﻣﻼﺡﻈﺔ أن ﺑﻌﺾ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ أو ﺑﻌ ﺾ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺨ ﺴﺎرة ﻏﻴ ﺮ ﻗﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﺘ ﺎﻣﻴﻦ ‪ ،‬ﻋﻠ ﻲ ﺱ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﻏﻴﺮ اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺄﻣﻴﻦ اﻟﻤﺼﺎﺡﺒﺔ ﻟﻠﺤﻮادث اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ واﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺕﺘﻀﻤﻦ أﺽﺮار ﻟﻨﻔ ﺴﻴﺔ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ‬
‫وﻟﺴﻤﻌﺔ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ . 8‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﺨﻄﺮ‬

‫ﺕﺘﻄﻠﺐ إدارة اﻟﺨﻄﺮ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻧﻈﺎم ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ واﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮف اﻟﻔﻌ ﺎل ﻋﻠ ﻲ اﻷﺥﻄ ﺎر وﻓﺤ ﺼﻬﺎ‬
‫وأن إﺟﺮاءات اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﺮ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻗﺪ ﺕﻢ اﺕﺨﺎذهﺎ ‪ .‬وﻳﺠﺐ أﺟﺮاء اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺪورﻳ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻴﺎﺱﺔ وﻣ ﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻟﺘﻮاﻓ ﻖ ﻣ ﻊ اﻟﻘ ﻮاﻧﻴﻦ ‪ ،‬وﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻷداء ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻓ ﺮص اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ‪ .‬وﻳﺠ ﺐ ﺕ ﺬآﺮ أن اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺎت ذات‬
‫دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ وﺕﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺔ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ وﻣﺘﻐﻴﺮة ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠ ﺐ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻲ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺎت وﻋﻠ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺕﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ وأﻧﻪ ﺕﻢ ﻋﻤﻞ اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻨﻈﻢ ‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﺕﺘﺄآﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﺕﻄﺒﻴﻖ إﺟﺮاءات اﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﻤﻨﺎﺱﺒﺔ ﻋﻠ ﻲ أﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ ‪ ،‬وأن اﻹﺟ ﺮاءات ﻗ ﺪ‬
‫ﺕﻢ ﻓﻬﻤﻬﺎ وأﺕﺒﺎﻋﻬﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﺮات ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﻌﻤﻞ ﺽﻤﻨﻬﺎ ﻳﺠﺐ أدارﺕﻬﺎ وﻋﻤﻞ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻨﻈﻢ ‪.‬‬

‫ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻲ أي ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ أن ﺕﺤﺪد ﻓﻴﻤﺎ إذا آﺎﻧﺖ ‪:‬‬
‫• اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻗﺪ أﻋﻄﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ‬
‫• اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺕﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﺑﻐﺮض ﻓﺤﺺ اﻷﺥﻄﺎر آﺎﻧﺖ ﻣﻼﺋﻤﺔ‬
‫• اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ ﻗﺪ ﺱﺎﻋﺪ ﻋﻠﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻲ ﻗ ﺮارات أﻓ ﻀﻞ وﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﻟ ﺪروس اﻟﻤ ﺴﺘﻔﺎدة ﻟﻔﺤ ﺺ‬
‫وإدارة اﻷﺥﻄﺎر ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ‪.‬‬

‫‪ . 9‬هﻴﻜﻞ وﺗﻨﻈﻴﻢ إدارة اﻟﺨﻄﺮ‬

‫‪ 1.9‬ﺱﻴﺎﺱﺔ إدارة اﻟﺨﻄﺮ‬

‫ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻲ ﺱﻴﺎﺱ ﺔ إدارة اﻟﺨﻄ ﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ أن ﺕ ﻀﻊ ﻣﻨﻬﺠﻬ ﺎ وﻣﻴﻮﻟﻬ ﺎ ﺕﺠ ﺎﻩ اﻟﺨﻄ ﺮ وآ ﺬﻟﻚ ﻣﻨﻬﺠﻬ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺨﻄ ﺮ ‪ .‬آﻤ ﺎ ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻲ ﺱﻴﺎﺱ ﺔ اﻟﺨﻄ ﺮ ﺕﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ﺕﺠ ﺎﻩ إدارة اﻟﺨﻄ ﺮ داﺥ ﻞ اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ‬
‫آﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻹﺽﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ﺱﺒﻖ ‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﺕﺸﻴﺮ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ إﻟﻲ أي ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺨ ﺺ ﺑﻴ ﺎن ﺱﻴﺎﺱ ﺔ اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ ﻣﺜ ﺎل‬
‫اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ ‪.‬‬

‫ﺕ ﺮﺕﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺎت إدارة اﻟﺨﻄ ﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻨﺪﻣﺠ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷدوات واﻟﺘﻘﻨﻴ ﺎت ﻳ ﺘﻢ اﺱ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﺡ ﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺎط ‪ .‬وﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ‪ ،‬ﺕﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻟﺨﻄﺮ ‪:‬‬
‫• اﻟﺘﺰام اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي وﻣﺪ راء اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ‬
‫• ﺕﻮزﻳﻊ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت داﺥﻞ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ‬
‫• ﺕﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺕﻄﻮﻳﺮ اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺎﻟﺨﻄﺮ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ‪.‬‬

‫‪ 2.9‬دور ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‬

‫ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻲ ﻋﺎﺕﻖ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺕﺤﺪﻳﺪ اﻷﺕﺠﺎة اﻹﺱﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺱﺴﺔ ‪ ،‬وﺥﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ وهﻴﺎآﻞ أدارﻩ اﻟﺨﻄ ﺮ‬
‫ﻟﺘﻌﻤﻞ ﺑﺼﻮرة ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳ ﺘﻢ ﻣ ﺎ ﺱ ﺒﻖ ﻣ ﻦ ﺥ ﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪ راء ‪ ،‬أو ﻟﺠﻨ ﺔ ﻏﻴ ﺮ ﺕﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ‪ ،‬أو ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ أو أي‬
‫وﻇﻴﻔﺔ ﺕﺘﻼءم ﻣﻊ أﺱﻠﻮب اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﺕﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻤﻞ آﺮاﻋﻲ ﻷدارة اﻟﺨﻄﺮ ‪.‬‬

‫ﻳﺠﺐ ‪ ،‬آﺤﺪ أدﻧﻲ ‪ ،‬أن ﻳﺄﺥﺬ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺒﺎن ﻋﻨﺪ ﺕﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪8‬‬
 ‫ﻃﺒﻴﻌﺔ وﻣﺪي ﺡﺠﻢ اﻷﺥﻄﺎر اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺸﺮآﺔ ﺕﺤﻤﻠﻬﺎ ﺽﻤﻦ ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ اﻟﺨﺎص‬ ‫•‬
‫اﺡﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺕﺤﻘﻖ ﺕﻠﻚ اﻷﺥﻄﺎر‬ ‫•‬
‫آﻴﻔﻴﺔ إدارة اﻷﺥﻄﺎر ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ‬ ‫•‬
‫ﻗﺪرة اﻟﺸﺮآﺔ ﻋﻠﻲ ﺕﺨﻔﻴﺾ اﺡﺘﻤﺎل ﺕﺤﻘﻖ اﻟﺨﻄﺮ وﺕﺄﺙﻴﺮة ﻋﻠﻲ اﻟﻨﺸﺎط‬ ‫•‬
‫ﺕﻜﺎﻟﻴﻒ وﻋﻮاﺋﺪ اﻟﺨﻄﺮ وأﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﺮ اﻟﻤﻄﺒﻘﺔ‬ ‫•‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﺨﻄﺮ‬ ‫•‬
‫اﻵﺙﺎر اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﻟﻘﺮارات ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻄﺮ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ 3 .9‬دور وﺡﺪات اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬

‫وﺕﺘﻀﻤﻦ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫• ﺕﺘﺤﻤﻞ وﺡﺪات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻷوﻟﻲ ﻓﻲ أدارﻩ اﻟﺨﻄﺮ ﻋﻠﻲ أﺱﺎس ﻳﻮﻣﻲ‬
‫• ﺕﻌﺘﺒﺮ وﺡﺪات اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﻧﺸﺮ اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺎﻟﺨﻄﺮ داﺥﻞ ﻧﺸﺎﻃﻬﻢ ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﺠ ﺐ ﺕﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف اﻟ ﺸﺮآﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺥﻼل ﻧﺸﺎﻃﻬﻢ ‪.‬‬
‫• ﻳﺠﺐ أن ﺕﺼﺒﺢ أدارﻩ اﻟﺨﻄﺮ ﻣﻮﺽﻮع ﻟﻼﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺪورﻳ ﺔ ﻟ ﻺدارة وذﻟ ﻚ ﻟﻸﺥ ﺬ ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺴﺒﺎن ﻣﺠ ﺎﻻت‬
‫اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻠﺨﻄﺮ ووﺽﻊ أوﻟﻮﻳﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺽﻮء ﺕﺤﻠﻴﻞ ﻟﻠﺨﻄﺮ ﻓﻌﺎل ‪.‬‬
‫• ﻳﺠ ﺐ أن ﺕﺘﺄآ ﺪ أدارﻩ وﺡ ﺪة اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻦ ﺵ ﻤﻮل إدارة اﻟﺨﻄ ﺮ ﺽ ﻤﻦ اﻟﻤﺮﺡﻠ ﺔ اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﻤ ﺸﺮوﻋﺎت وﺡﺘ ﻰ‬
‫اﻧﺘﻬﺎء اﻟﻤﺸﺮوع ‪.‬‬

‫‪ 4 .9‬دور وﻇﻴﻔﺔ أدارﻩ اﻟﺨﻄﺮ‬

‫اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻲ ﺡﺠﻢ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺘﺤﻤﻞ وﻇﻴﻔﺔ أدارﻩ اﻟﺨﻄﺮ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﻟﻠﺨﻄﺮ ﻳﻌﻤﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ إﻟﻲ ﻗﺴﻢ‬
‫ﻷدارﻩ اﻟﺨﻄﺮ ﻳﻌﻤﻞ ﻃﻮل اﻟﻮﻗﺖ ‪ .‬وﻳﺠﺐ أن ﺕﺘﻀﻤﻦ وﻇﻴﻔﺔ إدارة اﻟﺨﻄﺮ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫• وﺽﻊ ﺱﻴﺎﺱﺔ وأﺱﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﺨﻄﺮ‬
‫• اﻟﺘﻌﺎون ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻻﺱﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ واﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ إدارة اﻟﺨﻄﺮ‬
‫• ﺑﻨﺎء اﻟﻮﻋﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻟﻠﺨﻄﺮ داﺥﻞ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ وﻳﺸﻤﻞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﻼﺋﻢ‬
‫• أﻋﺪاد ﺱﻴﺎﺱﺔ وهﻴﻜﻞ ﻟﻠﺨﻄﺮ داﺥﻠﻴﺎ ﻟﻮﺡﺪات اﻟﻌﻤﻞ‬
‫• ﺕﺼﻤﻴﻢ وﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﺨﻄﺮ‬
‫• اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ أﻧﺸﻄﺔ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺕﻘﺪم اﻟﻨﺼﻴﺤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ ﻧﻮاﺡﻲ أدارﻩ اﻟﺨﻄﺮ داﺥﻞ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ‬
‫• ﺕﻄﻮﻳﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺨﻄﺮ واﻟﺘﻲ ﺕﺘﻀﻤﻦ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻄﻮارئ واﺱﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﻨﺸﺎط‬
‫• أﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ ﻋﻦ اﻟﺨﻄﺮ وﺕﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﻟﻤﺠﻠﺲ اﻹدارة وأﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬

‫‪ 5 .9‬دور اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﺪاﺥﻠﻲ‬

‫ﻗﺪ ﻳﺨﺘﻠﻒ دور اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﺪاﺥﻠﻲ ﻣﻦ ﻣﺆﺱﺴﺔ ﻷﺥﺮي ‪ .‬وﻋﻤﻠﻴﺎ ﻗﺪ ﻳﺘﻀﻤﻦ دور اﻟﻤﺮاﺟ ﻊ اﻟ ﺪاﺥﻠﻲ آ ﻞ أو ﺑﻌ ﺾ‬
‫ﻣﺎﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫• ﺕﺮآﻴ ﺰ ﻋﻤ ﻞ اﻟﻤﺮاﺟ ﻊ اﻟ ﺪاﺥﻠﻲ ﻋﻠ ﻲ اﻷﺥﻄ ﺎر اﻟﻬﺎﻣ ﺔ ‪ ،‬اﻟﺘ ﻲ ﺕ ﻢ ﺕﺤﺪﻳ ﺪهﺎ ﺑﻮاﺱ ﻄﺔ اﻹدارة ‪ ،‬وﻣﺮاﺟﻌ ﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت أدارﻩ اﻟﺨﻄﺮ داﺥﻞ اﻟﻤﺆﺱﺴﺔ‬
‫• ﻣﻨﺢ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺨﻄﺮ‬
‫• ﺕﻘﺪﻳﻢ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻔﻌﺎل واﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﺨﻄﺮ‬
‫• ﺕﺴﻬﻴﻞ أﻧﺸﻄﺔ ﺕﺤﺪﻳﺪ وﻓﺤﺺ اﻷﺥﻄﺎر وﺕﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺄدارﻩ اﻟﺨﻄﺮ واﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ‬

‫‪9‬‬
 ‫• ﺕﻨﺴﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺪاد ﺕﻘﺮﻳﺮ اﻟﺨﻄﺮ اﻟﻤﻘﺪم ﻟﻤﺠﻠﺲ اﻹدارة وﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ ‪ ...‬اﻟﺦ ‪.‬‬

‫ﺑﻐﺮض ﺕﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪور اﻷآﺜ ﺮ ﻣﻼءﻣ ﺔ ﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ‪ ،‬ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ اﻟﺪاﺥﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪم اﻹﺥ ﻼل‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺱﺘﻘﻼﻟﻴﺔ واﻟﻤﻮﺽﻮﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 6 .9‬اﻟﻤﻮارد واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﻳﺠﺐ ﺕﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺱﻴﺎﺱﺔ إدارة اﻟﺨﻄﺮ ﺑﺎﻟﻤﺆﺱﺴﺔ ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻋﻠ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﺴﺘﻮي إداري داﺥ ﻞ‬
‫آﻞ وﺡﺪة ﻋﻤﻞ ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻹﺽ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻲ وﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﺘ ﺸﻐﻴﻞ اﻷﺥ ﺮى ﺑﺎﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ ‪ ،‬ﻳﺠ ﺐ ﺕﻌﺮﻳ ﻒ ﺑﻮﺽ ﻮح أدوار اﻟﻤ ﺸﺎرآﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫إﺱ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ‪ /‬ﺕﻨ ﺴﻴﻖ أدارﻩ اﻟﺨﻄ ﺮ ‪ .‬وه ﺬا اﻟﺘﻌﺮﻳ ﻒ اﻟﻮاﺽ ﺢ ﻣﻄﻠ ﻮب أﻳ ﻀﺎ ﻟﻠﻤ ﺸﺎرآﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ‬
‫إﺟﺮاءات اﻟﺘﺤﻜﻢ وﺕﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت إدارة اﻟﺨﻄﺮ ‪.‬‬

‫ﻳﺠ ﺐ أن ﻳ ﺘﻢ دﻣ ﺞ أﻧ ﺸﻄﺔ أدارﻩ اﻟﺨﻄ ﺮ داﺥ ﻞ اﻟﻤﺆﺱ ﺴﺔ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻹﺱ ﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ و اﻟﻤﻮازﻧ ﺔ ‪.‬‬
‫وﻳﺠﺐ إﻟﻘﺎء اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺽﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ و اﻹﻧﺘﺎج ﻣﺜﺎل ﻣﺸﺎرﻳﻊ ﺕﻄﻮﻳﺮ ﺱﻠﻌﺔ ‪ /‬ﺥﺪﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪10‬‬