‫دروس عرب اخلط (حماضرات وأعمال موجهة) يف مادة اإلدارة االسرتاتيجية السنة الثالثة إدارة األعمال‬

‫احملاضرات‬

‫حماضرة حول املؤسسة وعالقتها ابحمليط‬

‫‪ -1‬تعريف املؤسسة‪:‬‬

‫يصعب إعطاء تعريف حمدد للمؤسسة‪ ،‬نظرا ألن كل ابحث يعرفها من منطلق خلفياته وإيديولوجياته أو جمال‬
‫ختصصة سواء كان اقتصادي‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬سياسي ‪...‬اخل‪ ،‬ابإلضافة إىل التطور الذي شهدته املؤسسة يف‬
‫خمتلف جوانبها‪ :‬الشكلية‪ ،‬التنظيمية‪ ،‬القانونية وغريها‪ ،‬وكذا تنوع واتساع نشاطها‪.‬‬

‫ومن بني التعاريف املقدمة للمؤسسة جند أن هناك من عرفها على أهنا جتمع مستقل ملوارد مادية و بشرية من‬
‫أجل حتقيق هدف اقتصادي حمدد‪.‬‬

‫وعرفت املؤسسة أبهنا كل هيكل تنظيمي اقتصادي مستقل ماليا‪ ،‬يف إطار قانوين واجتماعي معني‪ ،‬هدفه دمج‬
‫عوامل اإلنتاج من أجل اإلنتاج‪ ،‬أو تبادل السلع و اخلدمات مع أعوان اقتصاديني آخرين‪ ،‬أو القيام بكليهما‬
‫معا (إنتاج ‪ +‬تبادل)‪ ،‬بغرض حتقيق نتيجة مالئمة‪ ،‬و هذا ضمن شروط اقتصادية ختتلف ابختالف احليز‬
‫املكاين و الزماين الذي يوجد فيه‪ ،‬و تبعا حلجم و نوع نشاطه‪.‬‬

‫‪ -2‬تعريف حميط املؤسسة‪:‬‬

‫يقصد مبحيط املؤسسة‪ ،‬الوسط الذي متارس فيه نشاطها اليومي‪ ،‬حيث يتكون من وحدات منفصلة‪ ،‬و لكنها‬
‫متداخلة‪ ،‬تتفاوت درجة و عمق العالقة مع املؤسسة حبسب كثافة التبادالت وأمهيتها‪ ،‬إن هذه التبادالت عبارة‬
‫عن كل ما ميكن أن ينتقل من احمليط إىل املؤسسة‪ ،‬أو العكس ‪،‬‬

‫وميكن القول أن حميط املؤسسة عبارة عن جمموعة متغريات أو جمموعة من الفاعلني أو أصحاب املصاحل الذين‬
‫يؤثرون عليها بطريقة مباشرة أو غري مباشرة‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫‪ -3‬أسباب دراسة احمليط‪:‬‬

‫توجد جمموعة من األسباب اليت تستوجب دراسة احمليط نذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تقوم املؤسسة ابستعمال موارد احمليط كمدخالت ) مواد أولية‪ ،‬معلومات‪..‬إخل (وتقدم إليه خمرجاهتا) سلع‬
‫و‪/‬أو خدمات (مما يفرض عليها املتابعة املستمرة ملختلف تطورات العرض والطلب؛‬
‫‪ -‬ضرورة مسايرة التطورات التكنولوجية واملعرفية إلحداث التغريات الالزمة إلجياد امليزة التنافسية اخلاصة هبا؛‬
‫‪ -‬حيمل احمليط العديد من التهديدات والفرص للمؤسسة وعليه جيب دراستها من أجل حتديد السلوك‬
‫املناسب واالسرتاتيجية الالزمة للتكيف معها؛‬
‫‪ -‬تساعد دراسة احمليط يف معرفة موقع منتجات املؤسسة يف السوق يف مقابل املنافس) احلصة السوقية(‪ ،‬وكذا‬
‫موقع املنتجات يف دورة احلياة من أجل إحداث التغريات الالزمة إلبقاء املنتوج يف السوق أو تعديله أو البحث‬
‫عن أسواق جديدة‪.‬‬

‫‪ -4‬مكوانت احمليط‪:‬‬

‫ميكن تقسيم مكوانت احمليط إىل قسمني أساسيني حميط داخلي وحميط خارجي‪:‬‬

‫أ‪ .‬احمليط اخلارجي‪:‬‬

‫وي تضمن مجيع العوامل واملتغريات اليت تقع خارج حدود املؤسسة‪ ،‬لكن ال ميكن هلذه األخرية أن تنشط يف‬
‫معزل عنها‪ ،‬فهي جد مؤثرة يف جناحها أو فشلها‪ ،‬وينقسم احمليط اخلارجي بدوره إىل حميط خارجي عام وآخر‬
‫خاص‪:‬‬
‫‪ -‬احمليط اخلارجي العام‪:‬‬
‫ويسمى ابحمليط البعيد أو غري املباشر ألنه يتضمن عوامل ومتغريات تؤثر يف مجيع املؤسسات مهما كان قطاع‬
‫نشاطها‪ ،‬كما يصعب على املؤسسات التحكم فيها وتغيريها بشكل مطلق لكن ميكن التكيف معها‪ ،‬وهذه‬
‫العوامل تتمثل يف‪:‬‬
‫‪ ‬العـوامل السياسية ‪ : Policy‬وتعين التأثريات احلاليـة واملستقبلية النامجة عن الظروف السياسية اليت تؤثر‬
‫على عمليات املؤسسة‪ ،‬مثـل درجـة االسـتقرار السياسـي ودرجـة التـدخل احلكـومي يف ميـدان األعمـال ‪...‬اخل‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ ‬العـوامل االقتصادية ‪ : Economic‬ينطوي حتت إطار هذه العوامل جممل املؤشرات املتصلة خبطط‬
‫التنميـة االقتصادية واملرتكزات املرتبطة هبا‪ ،‬متمثلة ابلنـاتج القومي اإلمجايل‪ ،‬معدل الدخل القومي‪ ،‬معدل منو‬
‫االقتصاد‪ ،‬متوسط دخل الفرد‪ ،‬معدل التضخم والبطالة‪ ،‬ظروف الرواج و الكساد‪...،‬إخل ‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل اإلجتماعية ‪ : Social‬وتضم العـديد من العوامل اليت ترتبط ابلقيم اإلجتماعية السائدة‪،‬‬
‫واألعـراف والتقاليد‪ ، ،‬ابإلضافة إىل دميوغرافيا السكـان‪...،‬إخل‬
‫‪ ‬العـوامل التكنولوجية ‪ : Technology‬تعترب التكنولوجيا من العوامل الرئيسة‪ ،‬اليت تعطي للمؤسسة‬
‫موقعا رايداي يف تطوير وحتسني خدماهتا ومنتجاهتا ابستمرار‪ .‬وتضم التكنولوجيا املعرفة اإلنسانية‪ ،‬طرق العمل‪،‬‬
‫التجهيزات املادية‪ ،‬االتصاالت والتكنولوجيات‪،‬‬
‫‪ ‬العـوامل القانونية ‪ : Legal‬وتوضح أتثريات التشريعات الوطنية والعامليـة على عمليات املؤسسة من انحية‬
‫القوانني الصادرة من قبل الدول واليت تؤثر عليها‪ ،‬وتقسم إىل ما يلي‪ :‬القوانني املرتبطـة أو اخلاصـة ابلعالقـات‬
‫مـع العـاملني‪ ،‬القوانني اخلاصة ابلدفاع عن حقوق املستهلكني‪ ،‬القـوانني اخلاصـة ابلنظـام االقتصـادي‪:‬‬
‫‪ -‬احمليط اخلارجي اخلاص‪:‬‬
‫ويسمى كذلك ابحمليط التنافسي‪ ،‬ويتضمن العوامل واملتغريات اليت تؤثر يف املؤسسات اليت تنشط يف قطاع ما‬
‫دون مؤسسات القطاعات األخرى‪ ،‬فلكل قطاع عوامله اخلاصة به‪ ،‬وهذه العوامل تتمثل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الزابئن‪ :‬حيتل الزابئن‪ ،‬بني كافة القوى اليت تشكل بيئة املؤسسة‪ ،‬موقع الصدارة من حيث األمهية والتأثري‬
‫احملتمل على اإلسرتاتيجية ونتائج األعمال‪ .‬فالزبون يف هناية األمر هو الذي يقرر الشراء أو من عدمه‪ ،‬وهو‬
‫ما يؤثر بشكل مباشر على مستوايت األرابح‪ ،‬وابلتايل قدرة املؤسسة على االستمرار‪.‬‬
‫‪ ‬امل ـ ــوردون‪ :‬من املهم أن تدرك املؤسسة أن جناحها يف حتقيق أهدافها يعتمد كثريا على أداء هؤالء املوردين‪،‬‬
‫واستعدادهم ملعاونة املؤسسة على أتدية واجبها على أكمل وجه‪ .‬فكلما زادت قدرة املؤسسة على التأثري يف‬
‫املوردين كلما حتسن موقفها التنافسي‪،‬‬
‫‪ ‬املنافسون‪ :‬وميثل املنافسون املؤسسات األخرى اليت تقدم منتجات املؤسسة نفسها أو بدائلها للسوق‪ ،‬أو‬
‫املرتقب دخوهلم وهلذا جيب دراسة وحتليل موقفهم السوقي وقدراهتم ومراكزهم‪ ، ،‬بشكل الذي يساعد‬
‫املؤسسة على حتديد موقفها من هؤالء املنافسني وابلتايل يساعد يف بناء إسرتاتيجيتها‪.‬‬
‫‪ ‬الوسطاء‪ :‬وميثلون احللقات التوزيعية الواقعة فيما بني املنظمة ومستهلكيها سواء كانوا وكاالت‪ ،‬أو جتار‬
‫جتزئة‪ ،‬فيجب على املنظمة دراسة قدراهتم وخصائصهم‬

‫‪3‬‬
‫‪ ‬مقدمو التسهيالت والتيسـريات واخلـدمات املختلفـة‪:‬وميثلـون كافـة اجلبهـات واألطـراف الـيت تربطها‬
‫عالقـات ومعــامالت تتمثــل يف تقــدمي بعــض اخلــدمات التسهيلية مثــل وكالــة اإلعــالن‪ ،‬أجهــزة البحــوث‬
‫واالستشارات‪ ،‬هيئــات النقــل والتخزين‪ ....‬اخل‪.‬‬
‫ب‪ .‬احمليط الداخلي‪:‬‬

‫عادة ما يكون له أتثري مباشر وحمدد على املؤسسة‪ ،‬وتستطيع املؤسسة التحكم يف متغرياته والتأثري عليها‬
‫وتغيريها وفق ما حتتاجه لصياغة اسرتاتيجيتها واليت من خالهلا تتمكن اإلدارة اإلسرتاتيجية من تسيري مؤسستها‬
‫بفعالية أكرب وأدق‪ .‬إذ يهتم أصحاب املصاحل ابملؤسسة بدراسة هذا احمليط عن طريق حتديد نقاط القوة‬
‫والضعف والتعرف على مدى قدرة املؤسسة يف اإلستفادة من الفرص املتاحة هلا وجتنب التهديدات اليت‬
‫يفرضها احمليط اخلارجي‪.‬‬

‫ومن أهم عوامل احمليط الداخلي‪:‬‬

‫‪ ‬اهليكل التنظيمي‪ :‬ويتضمن االتصاالت‪ ،‬السلطة‪ ،‬وسلسلة القيادة والذي يتم وصفه يف اخلريطة التنظيمية‪.‬‬

‫‪ ‬الثقافة التنظيمية‪ :‬وتشمل املعتقدات والتوقعات والقيم املشرتكة فيما بني أعضاء املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬موارد املؤسسة‪ :‬وتشمل أصول املؤسسة من أصول مادية ومهارات وقدرات بشرية ومواهب إدارية‪.‬‬

‫‪ :5‬أتثري املؤسسة على احمليط‬

‫إن تواجد املؤسسة االقتصادية داخل حيز جيعل منها عنصر يؤثر يف ذلك احمليط ويتأثر به و يتفاعل مع‬
‫مكوانته وذلك عن طريق ما تطرحه هلذا اجملتمع من خدمات وسلع ‪ ،‬ومن اآلاثر اليت ختلفها املؤسسة على‬
‫احمليط جند‪:‬‬

‫‪ -1‬التأثري على مستوى التشغيل أو البطالة ‪:‬إن زايدة عدد املؤسسات غالبا ما يؤدي إىل زايدة التشغيل‬
‫وختفيض البطالة خاصة إذا كانت هذه املؤسسات تعتمد على كثافة رأس املال البشري؛‬

‫‪ -2‬التأثري على األجور ‪:‬ألن املؤسسات اهلامة) ذات الوزن الكبري (تؤثر على األجور ابلزايدة أو النقصان‬
‫مبحاولة جذب اليد العاملة لقطاع معني أو ملنطقة معينة مثل املؤسسات العاملة يف جمال احملروقات‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ -3‬التأثري على االستهالك ومنط املعيشة ‪:‬يظهر التأثري على منط املعيشة من خالل عدة جوانب ‪:‬كتحول‬
‫منط املعيشة يف العديد من اجملتمعات ابنتقال مؤسساهتا من النظام الزراعي إىل الصناعي مما يؤدي إىل تغري‬
‫ترتيب احلياة اليومية ) ساعات العمل‪ ،‬توزيع األجور‪...‬إخل ( ‪.‬كما يظهر أثر املؤسسة من خالل التأثري على‬
‫األمناط االستهالكية‪ ،‬فقد تطور وتغري من استهالك املواد الغذائية الطبيعية إىل املواد املصنعة والوجبات السريعة‬
‫)ماكدوانلد‪ ،‬بيتزا‪...‬إخل(؛‬

‫‪ -4‬التأثري على اإلعمار والتنمية ‪:‬إن وجود مؤسسة معينة يف مكان وزمان معينني قد يؤدي إىل إعمار‬
‫جتمعات سكانية وما حتتاجه من خمتلف مرافق احلياة) منشآت جتارية أخرى‪ ،‬مدارس‪ ،‬مستشفيات‪..‬إخل( مما‬
‫يساعد يف تنمية ذلك املكان؛‬

‫‪ -5‬التأثري على التكوين والتكنولوجيا ‪:‬من املفرتض أن تكون أمناط التكوين يف اجلامعات معدة أساسا لتلبية‬
‫حاجات املؤسسات من اليد العاملة املتخصصة‪ ،‬كما أن املؤسسات يف حد ذاهتا تلعب دورا هاما يف تكوين‬
‫عماهلا وميكن أن يكون نشاطها أساسا هو التكوين‪ ،‬أما عن التكنولوجيا فإن العديد من اإلحصائيات تربز أن‬
‫خمتلف االبتكارات واالخرتاعات احلديثة هي من انتاج خمابر البحث والتطوير يف مؤسسات معينة‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫حماضرة حول تطور اإلدارة االسرتاتيجية‬

‫أوال‪ :‬مفهوم وسريورة التخطيط يف املدى الطويل‪:‬‬

‫بدأ استخدام مصطلح التخطيط االسرتاتيجي منذ مائيت عام مضت وحتديدا يف التخطيط االسرتاتيجي للمدن‬
‫القدمية الكربى‪ ،‬مث جاء التخطيط االسرتاتيجي يف القطاع الصناعي احلكومي يف االحتاد السوفييت يف بداية‬
‫العشرينيات من القرن املاضي‪ ،‬وانتقلت هذه املمارسة إىل القطاع اخلاص يف الدول الغربية وحتديدا يف املوازانت‬
‫وختطيط العمالة‪.‬‬

‫‪ -1‬اخللفية التارخيية للتخطيط اإلسرتاتيجي‪:‬‬

‫وتعود جذور هذا املفهوم إىل منتصف اخلمسينيات‪ ،‬حيث يوضح "أنسوف وماكدونيل" أن التخطيط‬
‫االسرتاتيجي وخالل فرتات تطوره مر بثالث مراحل أساسية وهي‪:‬‬

‫‪ -‬مرحلة التخطيط ابستخدام امليزانيات السنوية‪ :‬كانت املوازانت السنوية واملوازانت التقديرية أساس‬
‫التخطيط املستقبلي وكانت فعالة يف البداية لبساطة متغريات البيئة والتحكم فيها‪ ،‬لكن مع زايدة األسواق‬
‫واملنتجات والتعقد التكنولوجي‪ ،‬أصبح التحكم يف بيئة املؤسسة صعبا ما أفقد املوازانت فعاليتها‪.‬‬

‫‪ -‬مرحلة التخطيط طويل املدى‪ :‬يف هذه املرحلة تطورت الوسائل التنبؤية والتقديرية حيث أصبحت األطر‬
‫الزمنية أطول من مرحلة املوازنة السنوية‪ ،‬كما أن التخطيط طويل املدى أصبح مبين على حماولة التنبؤ ابلتأثري‬
‫املستقبلي ملتغريات البيئة على املؤسسة‪ ،‬لكن لسببني رئيسيني اخنفضت فعالية التخطيط طويل املدى ومها ‪:‬‬
‫حتول التخطيط إىل عملية ألية روتينية ابعتماد خطط سابقة كخطط مستقبلية مع التعديالت‪ ،‬إضافة إىل زايدة‬
‫حدة املنافسة وتعقد البيئة وارتفاع حاالت عدم التأكد‪ ،‬هذان السببان سامها يف ظهور ما يعرف ابلتخطيط‬
‫االسرتاتيجي‪.‬‬

‫‪ -‬مرحلة التخطيط االسرتاتيجي‪ :‬حتول الرتكيز خالل هذه املرحلة من التنبؤ ابملستقبل إىل فهم املقومات‬
‫الرئيسية للنجاح يف صناعة ما‪ ،‬وتركيز موارد املؤسسة لتحقيق امليزة التنافسية القادرة على البقاء ملدة من الزمن‪،‬‬
‫لذلك بدأ املخططون ابلبحث عن الفرص مبا يتالئم ونقاط قوة املؤسسة واعتقدوا أبنه ما دام مفتاح بقاء‬

‫‪6‬‬
 ‫املؤسسة هو يف تالءمها مع البيئة‪ ،‬فإن املؤسسة مطالبة بتعزيز نقاط قوهتا الستثمارها يف اقتناص الفرص‬
‫وتفادي التهديدات‪.‬‬

‫مما س بق ميكن القول أن التخطيط طويل املدى يركز على العمليات اجلارية ابلتنبؤ ابملبيعات والتكاليف‪ ،‬بينما‬
‫التخطيط االسرتاتيجي هو منو ونضج عملية التخطيط طويل املدى‪ ،‬ويركز على تقدير العوامل اخلارجية والبيئية‬
‫بتحديد اجملاالت اجلديدة لالستثمار واألنشطة وما يرتبط هبا من فرص وهتديدات‪.‬‬

‫‪ -2‬مفهوم التخطيط اإلسرتاتيجي‪:‬‬

‫يعرف التخطيط االسرتاتيجي أبنه أسلوب إبداعي‪ ،‬وابتكاري يف التفكري لتصميم املستقبل املرغوب فيه‬
‫للمؤسسة‪ ،‬ويتم ذلك عرب خطوات متعارف عليها ملواجهة هتديدات أو فرص بيئة‪ ،‬آخذا يف احلسبان نقاط‬
‫الضعف‪ ،‬ونقاط القوة الداخلية للمؤسسة سعيا لتحقيق رؤية املؤسسة ورسالتها وأهدافها‪.‬‬

‫ويعرف كذلك على أنه عملية تطوير رسالة املؤسسة وحتديد أهدافها وخططها وسياساهتا للمرحلة القادمة‬
‫ابلرتكيز على البيئة اخلارجية ‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬االنتقال من التخطيط إىل االسرتاتيجية‪:‬‬

‫إن العالقة بني االسرتاتيجية والتخطيط االسرتاتيجي هي عالقة اجلزء ابلكل‪ ،‬فبعدما كان الرتكيز على مفهوم‬
‫االسرتاتيجية اليت جتيب عن ماذا تريد املؤسسة أن تصبح عليه؟ انتقل الرتكيز إىل التخطيط اإلسرتاتيجي الذي‬
‫جاء ليجيب عن كيف جيب أن تصل املؤسسة إىل ما تريد؟‪ ،‬هذا األخري الذي عرف بدوره تطورا مع الوقت‬
‫ليصبح أكثر تكامال ومشولية حتت ما يعرف اليوم مبصطلح اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬وقبل التطرق إىل خطوات‬
‫االنتقال من التخطيط إىل اإلسرتاتيجية سنحاول التعرف أوال على مفهوم اإلدارة اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهوم اإلدارة اإلسرتاتيجية‪:‬‬

‫لقد حظي مفهوم اإلدارة اإلسرتاتيجية ابهتمام الباحثني األمر الذي ساهم يف تطورها وتكامل جوانبها‪ ،‬فنجد‬
‫أن هناك من عرفها على أهنا عبارة عن منظومة من العمليات املتكاملة ذات العالقة بتحليل البيئة الداخلية‬
‫واخلارجية وصياغة إسرتاتيجية مناسبة وتطبيقها وتقييمها يف ضوء حتليل أثر املتغريات املهمة عليها وذلك مبا‬
‫يضمن حتقيق ميزة إسرتاتيجية للمؤسسة وتعظيم إجنازها يف أنشطة األعمال املختلفة‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫وعليه ميكن تعريفها على أهنا فلسفة إدارية تقوم على تصور مسار مستقبلي للمؤسسة والسري فيه من خالل‬
‫حتديد األهداف واختيار أفضل االسرتاتيجيات لتحقيقها مبا يتناسب وطبيعة املوقف االسرتاتيجي للمؤسسة‬
‫الذي يتضح ابكتشاف الفرص والتهديدات يف البيئة اخلارجية‪ ،‬ونقاط القوة والضعف يف البيئة الداخلية‪ ،‬مث‬
‫تنفيذ هذه االسرتاتيجيات وتقييم فعاليتها وهذا كله يتم يف إطار ما يسمى برسالة املؤسسة‪.‬‬

‫من خالل هذا التعريف نالحظ أن اإلدارة اإلسرتاتيجية ترتبط مبجموعة من اجلوانب الرئيسية نوجزها فيما يلي‪:‬‬

‫أ‪ .‬اإلدارة اإلسرتاتيجية فلسفة إدارية‪ :‬واملقصود هنا أن اإلدارة االسرتاتيجية ليست وظيفة من وظائف‬
‫املؤسسة كاإلنتاج أو التسويق أو التمويل‪...‬فهي شيء غري ملموس أو منظور بل طريقة يف التفكري ومنط يف‬
‫التسيري يتجسد يف خمتلف مستوايت املؤسسة ‪.‬‬
‫ب‪ .‬تصور مسار مستقبلي للمؤسسة ‪:‬وهذا ما جيعل اإلدارة االسرتاتيجية توصف ابإلدارة ابملستقبل ألهنا‬
‫تقوم على تصور مستقبل املؤسسة من خالل طرح تساؤلني رئيسيني مها‪:‬‬

‫‪-‬ماذا نريد أن نكون عليه مستقبال ؟‬

‫‪-‬ما هو السبيل إىل ذلك ؟‬

‫ج‪ .‬طبيعة املوقف االسرتاتيجي ‪:‬اإلدارة االسرتاتيجية تؤكد فكرة أن املؤسسة عبارة عن نظام مفتوح على البيئة‬
‫تؤثر فيها وتتأثر هبا‪ ،‬واملقصود هنا هو أن أي تصور ملستقبل املؤسسة أو أية حماولة لوضع األهداف واختيار‬
‫االسرتاتيجيات لن يكون ممكنا إال إذا مت حتليل بيئة املؤسسة‪.‬‬
‫د‪ .‬تنفيذ االسرتاتيجيات وتقييم فعاليتها ‪:‬اإلدارة االسرتاتيجية كثقافة يف التسيري ليست حكرا على اإلدارة‬
‫العليا‪ ،‬وإمنا تبدأ فقط من األعلى وتنتشر يف كل املستوايت اإلدارية لتصبح ثقافة املؤسسة ككل وفلسفتها يف‬
‫النشاط‪ ،‬ويظهر هذا من خالل تنفيذ االسرتاتيجيات وتقييم فعاليتها اليت هي يف األصل مهمة مجيع الوظائف‬
‫وابألخص يف املستوايت الدنيا‪.‬‬

‫‪ -2‬خطوات اإلنتقال من التخطيط إىل اإلسرتاتيجية‪ :‬ميكن االنتقال من التخطيط إىل اإلسرتاتيجية عرب‬
‫اخلطوات اخلطوات التالية‪:‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ -1‬االستعداد إلجراءات وعمليات التخطيط‪:‬تعترب هذه اخلطوة مهمة جدا ألن البدء بعمليات التخطيط‬
‫االسرتاتيجي يستوجب أن تكون املؤسسة وإدارهتا العليا مستعدة فعال وملتزمة لبذل اجلهد املطلوب‪ ،‬وتوفري‬
‫املستلزمات الضرورية لنجاحه ‪.‬‬

‫‪ -2‬حتديد االجتاه االسرتاتيجي‪ :‬ميثل االجتاه االسرتاتيجي املهمة األوىل واألساسية لإلدارة العليا‪ ،‬ويوضح‬
‫التوجه املستقبلي للمؤسسة أن مستوى األداء ميثل انعكاسا طبيعيا لقدرة إدارة املؤسسة يف حتديد االجتاه‬
‫االسرتاتيجي‪ ،‬ويتحدد االجتاه االسرتاتيجي من خالل‪:‬‬

‫‪ -‬الرؤية ‪:‬تعطي إجاابت واضحة عن االجتاه املستقبلي للمؤسسة‪ ،‬وكيف سيكون املستقبل‪ ،‬وتساعد الرؤية‬
‫على تركيز اجلهود‪ ،‬وتوصل قيم وقناعات اإلدارة العليا ملختلف اجلهات‪ ،‬فهي إذن توحد االجتاه لكنها متجددة‬
‫ابستمرارا‪ ،‬مبعىن أهنا مستمرة ومتثل طريقا مفتوحا للمستقبل؛‬

‫‪ -‬القيم ‪:‬عمليات التخطيط االسرتاتيجي مؤطرة بقيم حتكم تصرفات ومتثل قناعات ومعتقدات تنعكس‬
‫بتصرفات وسلوكيات وعادات وطقوس وشعائر ملختلف أعضاء املؤسسة‪،‬‬

‫‪ -‬الرسالة ‪:‬حتدد الرسالة سبب تواجد املؤسسة وطبيعة عملها‪ ،‬فهي ليست جمرد وثيقة‪ ،‬بل هي احساس‬
‫شخصي عميق والتزام واعي ابهلدف الذي أنشأت من أجله املؤسسة‪ ،‬ويشتق من هذه الرسالة األهداف‬
‫االسرتاتيجية؛‬

‫‪-‬األهداف االسرتاتيجية‪ :‬وهي توضح وتبني ما هي األهداف االسرتاتيجية وكيف تساهم هذه األهداف يف‬
‫تقريب املؤسسة من حتقيق رسالتها‪،‬‬

‫‪ -3‬التحليل االسرتاتيجي وتقييم املوقف‪ :‬إدراك املؤسسة لرؤيتها ورسالتها ميثل قاعدة أساسية لالنطالق‬
‫والنظر بتمعن يف الوضع الراهن هلا‪ ،‬وميثل حتليل املوقف جانبا من قدرة املؤسسة على االستجابة والتكيف مع‬
‫متطلبات البيئة املتغرية‪،‬‬

‫‪ -4‬وضع البدائل يف إطار اخلطة‪ :‬بعد أن حتدد املؤسسة توجهها االسرتاتيجي‪ ،‬وكذلك قيمت موقفها‬
‫ابلشكل الصحيح‪ ،‬تقوم بعدها بتحديد ماذا عليها أن تفعل‪ ،‬وعلى خمتلف املستوايت اإلدارية‪ ،‬وضع للبدائل‬
‫املعتمدة واليت ستنفذ الحقا ‪.‬إن هذه اخلطوة حتدد أطر االسرتاتيجية املعتمدة من قبل املؤسسة‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ -5‬إكمال اخلطة‪ :‬إن جممل العمليات السابقة قد تكون موضوعة بصيغ رمسية مكتوبة‪ ،‬وابلتايل فإن كافة‬
‫هذه القضااي توضع على الورق فقط ‪.‬وتقوم هيئة التخطيط ابملؤسسة ابالستعانة ابالستشاريني وكبار املسؤولني‬
‫لغرض ترمجة هذه اخلطة االسرتاتيجية إىل خطط تنفيذية وبرامج وإجراءات تفصيلية بنتائج مستهدفة لفرتات‬
‫زمنية قصرية‪،‬‬

‫رابعا‪ :‬مستوايت االسرتاتيجية‪:‬‬

‫يتفق أغلب الباحثني يف حقل اإلدارة االسرتاتيجية على أن هناك ثالثة مستوايت لإلسرتاتيجية هي‪:‬‬

‫‪ -1‬اإلسرتاتيجية على مستوى املنظمة) الشاملة‪/‬الكلية ‪(:‬يف هذا املستوى تتوىل اإلدارة اإلسرتاتيجية ختطيط‬
‫األنشطة املتصلة بصياغة رسالة املنظمة كلها‪ ،‬وحتديد اإلجتاه العام للمؤسسة من حيث مدى النمو وكيفية‬
‫إدارة األنشطة‪ ،‬وتتميز اإلسرتاتيجيات الكلية أبهنا طويلة األجل‪.‬‬

‫‪ -2‬اإلسرتاتيجية على مستوى جمال النشاط) وحدة األعمال)‪:‬يعرف جورج و كلويك وحدة األعمال‬
‫اإلسرتاتيجية‪ ،‬كوهنا إحدى اإلدارات التنفيذية يف املؤسسة‪ ،‬أبهنا تلك الوحدة اليت تقوم إبنتاج سلعة أو خدمة‬
‫يف سوق حمدد أو جمموعة معينة من املستهلكني أو منطقة جغرافية معينة‪ ،‬ومتتلك سلطة اختاذ القرارات‬
‫اإلسرتاتيجية وفقا لتوجيهات املنظمة وأهدافها‪ ،‬وهتدف اسرتاتيجيات وحدة األعمال إىل أتكيد امليزة التنافسية‬
‫للسلعة أو اخلدمة اليت تقدمها املؤسسة يف السوق‪ ،‬وتتميز إسرتاتيجيات األعمال أبهنا أكثر تركيزا أو أقل مدى‬
‫من اإلسرتاتيجية الكلية‪.‬‬

‫‪ -3‬اإلسرتاتيجية الوظيفية ‪:‬تقوم على ضمان تنفيذ االسرتاتيجيات الشاملة واسرتاتيجيات جماالت النشاط يف‬
‫كل وظيفة من وظائف املؤسسة) التسويق‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬البحث والتطوير‪...‬إخل(‪.‬‬

‫جتدر اإلشارة إىل أن املستوايت املذكورة من اإلسرتاتيجية مرتابطة ومتفاعلة فيما بينيا إىل درجة كبرية من أجل‬
‫ضمان جناح املؤسسة يف حتقيق أهدافها اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫خامسا‪ :‬سريورة اختاذ القرارات يف املؤسسة‬

‫تعترب عملية اختاذ القرارات جوهر أي عمل إداري‪ ،‬وعنصر حيوي وحساس ابلنسبة للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهوم إختاذ القرار‪:‬‬

‫اختاذ القرار هو دراسة وحتديد واختيار البدائل املالئمة حلل املشكالت‪ ،‬واختيار أفضلها حلل املشكلة أو‬
‫املوقف حمل الدراسة‪.‬‬

‫‪ -2‬مراحل إختاذ القرار‪:‬‬

‫يتكون منوذج اختاذ القرارات وحل املشكالت من ستة خطوات متتابعة ومنطقية اليت يؤدي إتباعها إىل حل‬
‫املشكلة‪ ،‬وتتمثل هذه اخلطوات يف‪:‬‬

‫أ‪ -‬حتديد املشكلة‪ :‬يعترب حتديد املشكلة بشكل واضح وحمدد من أهم دعامات الوصول إىل قرار سليم يساعد‬
‫على حل هذه املشكلة‪،‬‬

‫ب‪ -‬حتديد البدائل املالئمة حلل املشكلة‪ :‬بعد حتديد املشكلة جيب التفكري يف حلول مناسبة هلا‪،‬‬

‫ج‪ -‬تقييم البدائل املرتبطة حبل املشكلة‪ :‬جيب أن ختضع البدائل املقرتحة حلل املشكلة للتقييم مع مراعاة‬
‫جمموعة من املعايري أمهها التكلفة املرتبطة ابلبديل‪ ،‬املدة الزمنية الالزمة لتنفيذه وكذا سهولة تطبيق البديل‪.‬‬

‫د‪ -‬اختيار البديل املالئم‪ :‬يقوم متخذ القرار ابختيار البديل املناسب ‪.‬‬

‫ه‪ -‬وضع البديل موضع التنفيذ‪ :‬إن القرار يف ح د ذاته عدمي الفائدة ما مل يتم تنفيذه‪ ،‬فكثريا ما ينفق الوقت‬
‫واجلهد واملال من أجل الوصول إىل قرار سليم ومنطقي‪ ،‬مث يتبدد كل ما سبق بسبب الفشل يف تنفيذه‪،‬‬
‫فالتنفيذ هو االمتداد الطبيعي للقرار‪ ،‬فال ينتقل إىل صعيد الواقع وال يتجسد إال ابلتنفيذ‪.‬‬

‫و‪ -‬املتابعة وقياس النتائج‪ :‬جيب قياس مدى التقدم يف تنفيذ القرار من حيث الوقت واملوارد األخرى واآلاثر‬
‫املرتتبة على القرار ومدى االلتزام ابجلدول املعد للتنفيذ‪ .‬وعند القياس تتم مقارنة النتائج ابجلدول الزمين أو‬

‫‪11‬‬
‫اخلطة املوضوعة للتنفيذ وإذا كان القرار ال يساهم يف حل املشكلة تراجع خطوات القرار السابقة مباشرة وهي‬
‫اختيار البديل ووضعه موضع التنفيذ‪.‬‬

‫سادسا‪:‬خطوات صياغة القرارات االسرتاتيجية‪:‬‬

‫واحدة من أهم القضااي اليت متيز اإلدارة اإلسرتتيجية وجتعلها مهمة هو أهنا تنطوي على اختاذ قرارات‬
‫اسرتاتيجية‪ ،‬وكلما زاد تعقد البيئة اليت تعمل فيها املؤسسة‪ ،‬كلما تطلب التعامل معها اختاذ قرارات اسرتاتيجية‪،‬‬
‫ويتميز القرار االسرتاتيجي بكونه قرار مهم وخطري لكونه يتسم مبا يلي‪:‬‬
‫‪ -‬أنه اندر احلصول‪ ،‬أي ال يتكرر دائما؛‬
‫‪ -‬أنه ذو أتثريات بعيدة املدى ومهمة‪ ،‬ألن تنفيذه يتطلب الكثري من املوارد وااللتزام؛‬
‫‪ -‬أنه موجه لقرارات أخرى‪ ،‬فهو يشكل سابقة يتم مراعاهتا على مدى املنظمة عند اختاذ قرارات الحقة أقل‬
‫أمهية؛‬
‫‪ -‬تتخذ القرارات اإلسرتاتيجية على مستوى اإلدارة العليا وعلى مستوى وحدات األعمال اإلسرتاتيجية‪.‬‬
‫وتربز أمهية القرارات اإلسرتاتيجية يف كوهنا تسمح بـ ـ‪:‬‬
‫‪ -‬حتديد األنشطة اليت ينبغي على املؤسسة أن تستثمر فيها يف املستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة كيف ستتنافس املؤسسة يف جماالت نشاطها‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة املؤسسة على حتقيق االستقرار طيلة فرتة نشاطها‪ ،‬خاصة يف ظروف عدم التأكد اليت تشهد ارتفاع‬
‫درجة األخطار‪.‬‬
‫‪ -‬تساهم يف دراسة و تقييم وضعية املؤسسة لالنطالق يف عملية االستثمار‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫حماضرة حول الرؤية االسرتاتيجية وجمال نشاط املؤسسة‬

‫أوال‪ :‬نشاطات وهوية املؤسسة من املنظور اإلسرتاتيجي‬

‫‪ -1‬نشاطات املؤسسة من منظور اسرتاتيجي‪:‬‬

‫تتمثل نشاطات املؤسسة من منظور اسرتاتيجي يف عمليات اإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬واليت يتفق معظم الباحثني يف‬
‫أهنا تتمثل يف‪ :‬التحليل البيئي‪ ،‬صياغة اخليارات االسرتاتيجية‪ ،‬تنفيذ االسرتاتيجية‪ ،‬والرقابة االسرتاتيجية‪ ،‬كما‬
‫هو موضح يف الشكل التايل‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ :01‬أنشطة املؤسسة من منظور إسرتاتيجي‬

‫تتميز هذه األنشطة ابخلصائص التالية‪:‬‬

‫‪ -‬ال ميكن البدء يف مرحلة إال بعد االنتهاء من املرحلة السابقة هلا‪.‬‬
‫‪ -‬إن جودة كل نشاط يتوقف على جودة النشاط السابق له‪.‬‬
‫‪ -‬إن هذه األنشطة عبارة عن عمليات مستمرة‪.‬‬
‫‪ -‬تتطلب هذه األنشطة تدفق مستمر للمعلومات‪ ،‬يتم عرب مراجعة مراحل هذه األنشطة وإجراء التصحيح‪.‬‬

‫ونستعرض فيما يلي املراحل األساسية هلذه األنشطة بشيء من التفصيل‪:‬‬

‫أ‪ -‬التحليل والرصد البيئي‪:‬‬

‫التحليل البيئي هو استعراض‪ ،‬وتقييم‪ ،‬وتوزيع املعلومات اليت مت احلصول عليها من البيئة اخلارجية والداخلية‪.‬‬
‫وأبسط طريقة إلجراء هذا التحليل هو حتليل سووت ) ‪ .( SWOT Analysis‬ويتكون مصطلح‬

‫‪13‬‬
‫‪ SWOT‬من أربع مكوانت‪ ،‬وهي حتديد الفرص ‪ ،Opportunities‬والتهديدات ‪ ،Threats‬واليت‬
‫تنتج عن البيئة اخلارجية للمنظمة‪ ،‬وحتديد نقاط القوة ‪ ،Strength‬ونقاط الضعف ‪،Weaknesses‬‬
‫واليت تنتج عن البيئة الداخلية‪.‬‬

‫إن حتديد العناصر األربعة سابقة الذكر وجتميعها ميكن املؤسسة من معرفة حقيقة موقفها االسرتاتيجي يف فرتة‬
‫زمنية حمددة‪ ،‬واجلدول التايل يوضح املوقف اإلسرتاتيجي من خالل ما يسمى مبصفوفة ‪.SWOT‬‬

‫اجلدول رقم ‪ :01‬مصفوفة ‪SWOT‬‬

‫التهديدات ‪Threats‬‬ ‫الفرص ‪Opportunities‬‬

‫اسرتاتيجيات ذات طابع دفاعي‬ ‫اسرتاتيجيات ذات طابع هجومي‬ ‫نقاط القوة ‪Strength‬‬

‫نقاط الضعف ‪ Weaknesses‬اسرتاتيجيات ذات طابع عالجي اسرتاتيجيات ذات طابع انكماشي‬

‫ب‪ -‬صياغة اإلسرتاتيجية‪:‬‬

‫يقصد بصياغة اإلسرتاتيجية وضع خطط طويلة األجل لتتمكن اإلدارة العليا من إدارة الفرص‪ ،‬والتهديدات‪،‬‬
‫ونقاط القوة‪ ،‬والضعف‪ ،‬وتتضمن عملية صياغة اإلسرتاتيجية التحديد الدقيق لكل من اجملاالت اآلتية‪:‬‬
‫‪ ‬حتديد رسالة املنظمة‪ :‬تعرف رسالة املنظمة أبهنا السبب يف وجود املنظمة والغرض منها‪ ،‬أي مربر‬
‫وجودها واستمرارها‪ ،‬ويف ضوء رسالة املؤسسة يتم حتديد األهداف اإلسرتاتيجية املطلوب حتقيقها‪،‬‬
‫وتتميز الرسالة ابلثبات النسيب على خالف األهداف اليت تكون متغرية أو جتري عليها تعديالت‪.‬‬
‫‪ ‬حتديد األهداف القابلة للتحقيق‪ :‬متثل األهداف التنظيمية والنهاايت اليت تسعى اإلدارة إىل الوصول‬
‫إليها من خالل االستثمار األمثل للموارد اإلنسانية واملادية املتاحة حاليا ويف املستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬وضع االسرتاتيجيات وتطويرها ‪:‬اإلسرتاتيجية اخلاصة ابملؤسسة هي خطة رئيسية شاملة حتدد طريقة‬

‫اجناز املؤسسة لرسالتها وأهدافها‪.‬‬

‫‪ ‬وضع السياسة‪ :‬تنبع السياسات من اإلسرتاتيجية وهي جمموعة املبادئ واملفاهيم اليت تضعها اإلدارة‬
‫العليا لكي هتتدي هبا خمتلف املستوايت اإلدارية عند وضع خططها وتنفيذها‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ج‪ -‬تنفيذ اإلسرتاتيجية ‪:‬‬

‫ترمجة اإلسرتاتيجيات إىل خطط تطبيقية على شكل سياسات وظيفية) متوين‪ ،‬إنتاج‪ ،‬تسويق‪...،‬إخل (واليت متثل‬
‫اخلطوط العريضة اليت يسرتشد هبا العاملون‪ ،‬كما يتم صياغة هذه السياسات ‪ Policies‬يف ميزانيات‬
‫‪ Budgets‬حتدد اجلدول الزمين وختصيص وتوجيه املوارد لكل العمليات‪ ،‬ابإلضافة إىل حتديد الربامج‬
‫‪) Programs‬عبارة عن مزيج من األهداف واإلجراءات والقواعد وتوظيف للموارد إلجناز أعمال معينة يف‬
‫فرتة معتربة( واإلجراءات ‪) Procedures‬خطة عمل صغرية منطية ومتكررة ختص تنفيذ عمل واحد(‬
‫والقواعد ‪) Rules‬خطة أو مبادئ إرشادية لتوضيح أداء األعمال أو االمتناع عنها)‪.‬‬

‫د‪ -‬الرقابة ‪:‬‬

‫الرقابة التقليدية املتمثلة يف مقارنة األهداف احملققة مع األهداف املخططة الكتشاف االحنرافات وتصحيحها ال‬
‫تفيد يف الرقابة على اإلسرتاتيجية‪ ،‬إذ ال يعقل االنتظار حىت يتم تطبيق اإلسرتاتيجية (وهذا يستغرق مخس‬
‫سنوات أو أكثر) للرقابة‪ ،‬وعلى هذا فالبد من إحالل الرقابة اإلسرتاتيجية حمل الرقابة التقليدية واليت تتم من‬
‫خالل متابعة تنفيذ اإلسرتاتيجية أي تتبع تطور أداء املؤسسة وقياس مدى احنراف الوضع الفعلي عن املخطط‬
‫وإجراء التصحيحات‪ ،‬وتتم عملية تقييم األداء مبؤشرات عديدة منها ‪:‬احلصة السوقية‪ ،‬املبيعات‪ ،‬الرحبية والعائد‬
‫على االستثمار‪...‬إخل(؛ كما تتم يف إطار الرقابة عملية التغذية العكسية واليت تستفيد من املعلومات املرتدة‪.‬‬

‫‪ -2‬هوية املؤسسة من منظور إسرتاتيجي ‪:‬‬

‫هوية املؤسسة هي رسالتها ‪ Mission‬وبذلك فهي السبب اجلوهري الذي وجدت من أجله املؤسسة‪ ،‬وهي‬
‫توصيف ألنشطة ومنتجات املؤسسة‪،‬وتستمد الرسالة مقوماهتا من قيم املؤسسة وبيئتها‪،‬وال بد أن تتسم الرسالة‬
‫ابلشمولية والعموم‪ ،‬وتتضمن الكلمات الدقيقة وامللخصة يف حدود ‪ 100‬كلمة‪ ،‬والواضحة الفهم‪ ،‬إضافة إىل‬
‫أهنا مكونة من فقرة واحدة تصف سبب كينونة املؤسسة وما هي أهم أنشطتها ولكل مؤسسة رسالة خاصة هبا‬

‫وهناك جمموعة من العناصر جيب توفرها يف الرسالة لتكون فعالة واجلدول التايل يوضح هذه العناصر‪:‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اجلدول رقم ‪ : 02‬العناصر األساسية املكونة لرسالة املؤسسة‬

‫التساؤالت‬ ‫العناصر‬
‫من هم عمالء املؤسسة؟‬ ‫‪ -1‬العمالء‬
‫ما هي السلع واخلدمات اليت تقدمها املؤسسة؟‬ ‫‪ -2‬املنتجات‬
‫أين تتنافس املؤسسة على منتجاهتا؟‬ ‫‪ -3‬األسواق‬
‫ما هي أسس التكنولوجيا اليت تعتمد عليها املؤسسة؟‬ ‫‪ -4‬التكنولوجيا‬
‫ما هي التزامات املؤسسة حنو حتقيق األهداف االقتصادية؟‬ ‫‪ -5‬االهتمام ابلبقاء‪ /‬النمو‪ /‬الرحبية‬
‫ما هي قيم ومعتقدات املؤسسة وأولوايت فكرها واهتماماهتا؟‬ ‫‪ -6‬الفلسفة‬
‫ما هي أبرز نواحي قوة املؤسسة ومزاايها التنافسية؟‬ ‫‪ -7‬املفهوم الذايت‬
‫ما هي انطباعات اجلمهور عن املؤسسة؟‬ ‫‪ -8‬االهتمام ابلصورة العامة‬
‫ما هي اجتاهات املؤسسة حنو العاملني؟‬ ‫‪ -9‬االهتمام ابلعاملني‬

‫أمثلة على رسالة املؤسسة‪:‬‬

‫‪ -‬جامعة عني الشمس‪ :‬إدماج فكر اجلودة الشاملة والتحسني املستمر يف نسيج املنظومة التعليمية ابجلامعة‪.‬‬
‫‪ :Condor -‬حنن شركة موجهة إلنتاج وتطوير منتجات كهرومنزلية والكرتونية متنوعة‪ ،‬مع الرتكيز على‬
‫مراعاة اجلودة واالهتمام خبدمة الزابئن وإرضائهم واالستثمار يف العنصر البشري بتوفري فرص التكوين وأجواء‬
‫العمل املمتعة والرفاهية وتبين سياسة قائمة على اإلبداع‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬صياغة األهداف والرؤية اإلسرتاتيجية للمؤسسة‬

‫‪ -1‬صياغة األهداف‪:‬‬

‫اهلدف هو النتيجة النهائية لنشاط‪ ،‬وميكن اعتباره ترمجة رؤية ورسالة املؤسسة إىل عناصر ميكن قياسها‪ ،‬واضحة‬
‫ومفهومة؛ واقعية؛ حمددة الوقت؛ مثرية للتحدي؛ مقبولة من قبل العاملني‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ - 2‬صياغة الرؤية اإلسرتاتيجية‪:‬‬

‫الرؤية املستقبلية هي وصف لطموحات املؤسسة يف املستقبل‪ ،‬وجيب توصيل الرؤية اإلسرتاتيجية لكل العاملني‬
‫وإقناعهم هبا حبيث تصبح أساسا قواي للخطوة التالية وهي وضع رسالة املؤسسة‪.‬‬

‫ويف هذا اإلطار هناك من يرى أبن الصياغة الكاملة للرؤية ينبغي‪:‬‬
‫‪ -‬أن تكون طموحة‪..‬حيث ينبغي إيصاهلا إىل العاملني على مستويني‪ :‬املستوى العقلي واإلدراكي ومستوى‬
‫عواطفهم ومشاعرهم‪.‬‬
‫‪ -‬واضحة‪ ..‬حبيث يستطيع الفرد أن يراها وان يتصورها يف خميلته حىت ميكن العمل على حتقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬أن تصف مستقبال أفضل‪ ..‬فالعاملون يتفاعلون مع الرؤية حينما جيدون املستقبل الذي تصوره هلم يقدم هلم‬
‫شيئا يريدونه وليس شيئا بيديهم اآلن‪.‬‬
‫‪ -‬أن يتم اختيار كلماهتا بعناية وتفكري وان يتم وزن الدالالت اخلاصة بكل عبارة فال تكون مملة وال سطحية‬
‫ابهتة ولكن صادقة وخملصة حىت تثري الطموح لدى من يقرؤها وتدفعه إىل العمل كما أن هذه الكلمات ينبغي‬
‫أن تعكس قيم املؤسسة اليت تريد إرساءها‪.‬‬

‫أمثلة على رؤية املؤسسة‪:‬‬

‫‪ -‬جامعة امللك سعود‪ :‬الرايدة العاملية والتميز يف بناء جمتمع املعرفة‪.‬‬

‫‪ -‬شركة ‪ Walt Disney‬للرتفيه واأللعاب ‪:‬إننا جنند خيالنا جبلب السعادة للماليني ‪.‬‬
‫‪ :Wikipédia -‬أتصور عاملاً يتمتع فيه كل فرد على الكوكب حبرية الوصول إىل جمموع املعرفة‬
‫اإلنسانية‪.‬‬

‫مما سبق ميكن توضيح الفرق بني الرؤية والرسالة يف النقاط التالية ‪:‬‬

‫‪ ‬الرؤية هي طموحات املؤسسة وآماهلا يف املستقبل واليت ال ميكن حتقيقها يف ظل املوارد احلالية‪ ،‬بينما‬
‫الرسالة تتضمن أهدافا عامة ميكن حتقيقها يف ظل املوارد احلالية؛‬
‫‪ ‬الرؤية تصف األفراد واملؤسسات ليس كما هم اآلن‪ ،‬ولكن كما يرغبون ويتطلعون يف املستقبل‪ ،‬بينما‬
‫الرسالة تصف املؤسسة اليوم وما الذي تفعله قيادة املؤسسة لتحقيق وتنفيذ رؤيتها املستقبلية‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫يف حني أن الفرق بني الغاية واهلدف يتمثل يف أن الغاية هي كل ما ميكن أن نعتربه مبدأ ساميا عاما‪ ،‬بعيد‬
‫املدى‪ ،‬حتدد فيها النوعية أما اهلدف إجراء ملموس قابل للقياس‪ ،‬حيدد كمية‪ ،‬متغري‪ ،‬وميكن حتقيقه كامال‪.‬‬
‫وعليه ميكن القول أن الغاية هي جمموعة من األهداف املرتابطة واملتكاملة فيما بينها‪ ،‬ويتم حتقيق الغاية من‬
‫خالل حتقيق األهداف املكونة هلا‪ ،‬مثال على ذلك‪:‬‬

‫غاية املؤسسة هي ‪:‬حتسني وضعيتها يف القطاع من خالل كسب حصص سوقية جديدة‪.‬‬

‫حتقيق هذه الغاية يستلزم حتقيق جمموعة من األهداف من أبرزها مثال‪:‬‬

‫‪ -‬رفع القدرات االنتاجية بنسبة ‪% 2‬سنواي‪.‬‬

‫‪ -‬ختفيض تكلفة اإلنتاج بنسبة ‪% 1‬سنواي‪.‬‬
‫‪ -‬زايدة املبيعات إبعادة االنتشار بنسبة ‪% 2‬سنواي‪.‬‬

‫أما العالقة بني املصطلحات سابقة الذكر تتمثل يف حتول الرؤية اإلسرتاتيجية إىل رسالة‪ ،‬هذه األخرية اليت‬
‫توضع يف إطارها الغاايت واألهداف على خمتلف أشكاهلا فتصبح بذلك املسار املستقبلي للمؤسسة‪.‬‬

‫اثلثا‪ :‬التقسيم اإلسرتاتيجي لنشاطات املؤسسة‪:‬‬

‫ميكن تقسيم املؤسسة إىل سلسلة من األنشطة تعمل على حتويل املدخالت إىل خمرجات‪ ،‬واليت ميكن تقسيمها‬
‫إىل أنشطة رئيسية وأنشطة داعمة أو مساعدة‪.‬‬

‫‪-1‬األنشطـة الرئيسيّـة ‪ :‬وهي األنشطة اليت تساهم بصفة مباشرة يف عملية اإلنتاج والبيع‪ ،‬وهي مخسة أنشطة‬
‫تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬اإلمـداد الداخـلي‪ :‬جمموعة األنشطة املرتبطة بضمان وختزين وتوصيل املدخالت الالزمة للعملية اإلنتاجيـة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلنت ــاج‪ :‬جمموعة األنشطة املرتبطة ابلعملية اإلنتاجية وحتويل املدخالت إىل منتجات يف شكلها النهائــي‪.‬‬
‫‪ -‬اإلمـداد اخلارجـي‪ :‬جمموعة األنشطة املرتبطة جبمع وختزين والتوزيع املادي من املنتج إىل املستهلـك‪.‬‬
‫‪ -‬التسويق والتوزيع ‪:‬جمموعة األنشطة املرتبطة ابلتزويد ابلوسائل اليت ميكن من خالهلا حتفيز املستهلك على‬
‫شراء منتجات املؤسسـة‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫‪ -‬اخلدمــات ‪:‬جمموعة األنشطة املرتبطة بتقدمي خدمات لتدعيم واحملافظة على قيمة املنتجات‪ ،‬واملتمثلة أساساَ‬
‫يف خدمات ما بعد البيع‪.‬‬

‫‪ -2‬األنشطـة املساعـدة (الداعمـة) ‪:‬وهي األنشطة اليت تساعد األنشطة الرئيسية وتسمح هلا أبداء أدوارها‪،‬‬
‫وتتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬بنيـة املؤسسـة ‪ :‬وتشمل أنشطة مثل اإلدارة العامة‪ ،‬التخطيط‪ ،‬احملاسبة واملالية‪ ،‬اجلوانب القانونية‬
‫والتنظيمية‪...‬إخل‪.‬‬
‫‪ -‬تسيري املوارد البشرية ‪:‬أنشطة ضرورية لضمان اإلختيار‪ ،‬التدريب وتنمية األفراد‪ ،‬أي كل األنشطة املتعلقة‬
‫ابملوارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬التنمية والتطوير التكنولوجي ‪:‬أنشطة متعلقة بتصميم املنتج وحتسني طريقة أداء األنشطة وتشمل املعرفة‬
‫الفنية‪ ،‬اإلجراءات واملدخالت‪ ،‬التكنولوجيا املطلوبة لكل نشاط‪.‬‬
‫‪-‬التمويــن ‪:‬األنشطة املتعلقة ابحلصول على املدخالت املطلوب شراؤها سواء كانت مواد أولية أو خدمات‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫حماضرة حول التشخيص اخلارجي للمؤسسة‬

‫أوال‪ :‬مبادئ التشخيص االسرتاتيجي‬

‫يعد التشخيص االسرتاتيجي خطوة أساسية لإلدارة االسرتاتيجية‪ ،‬فهو يعتمد على تشخيص البيئة اخلارجية‬
‫لتحديد الفرص والتهديدات وتشخيص البيئة الداخلية لتحديد نقاط القوة والضعف‪ ،‬والتشخيص االسرتاتيجي‬
‫جيب أن تتوفر على اخلصائص التالية‪:‬‬

‫‪ -‬أن تكون شاملة وملمة بكل متغريات احمليط الداخلية واخلارجية‪ ،‬وأن تكون مرنة مقابل كل تغريات احمليط؛‬
‫‪ -‬أن تعتمد على مشاركة مجيع أفراد املؤسسة كل حسب ختصصه‪،‬‬
‫‪ -‬أن تعتمد على األساليب النوعية والكمية يف استكشاف الفرص واملخاطر‪ ،‬نقاط القوة والضعف؛‬
‫‪ -‬أن تتمتع ابليقظة اإلسرتاتيجية الستكشاف الفرص واملخاطر واالستفادة من نظم املعلومات والنظم اخلبرية؛‬
‫‪ -‬أن تكون العملية مستمرة وديناميكية من أجل ضمان تدفق املعلومات يف الوقت واملكان والكم املناسب‪.‬‬

‫‪ -1‬أبعاد التشخيص اإلسرتاتيجي‪:‬‬

‫يركز التشخيص اإلسرتاتيجي على بعدين مكملني‪ ،‬بعد داخلي (التشخيص الداخلي) وذلك بتحليل احمليط‬
‫الداخلي للمؤسسة لتحديد نقاط القوة والضعف‪ ،‬وبعد خارجي (التشخيص اخلارجي) وذلك بتحليل احمليط‬
‫اخلارجي للمؤسسة لتحديد الفرص والتهديدات‪ ،‬ابعتبار املؤسسة نظام مفتوح‪.‬‬

‫‪ -2‬املكلفون ابلتشخيص اإلسرتاتيجي‪:‬‬

‫يقوم ابلتشخيص اإلسرتاتيجي الكفاءات من املوارد البشرية على شكل هيئات من الداخل وهيئات من اخلارج‪.‬‬

‫‪ -3‬العوامل املؤثرة يف التشخيص‪:‬‬

‫على الرغم من املزااي اليت جتن يها املؤسسات من خالل استخدام التشخيص إال أن هناك عدد من املؤسسات‬
‫اليت ال تستطيع استخدام هذه الطريقة ويعود ذلك إىل عدة عوامل منها‪:‬‬

‫‪ -‬تكاليف التشخيص‪ :‬تستغرق عملية التشخيص زمنا طويال كما تتطلب إنفاقا كبريا عليها وقد تكون تكلفة‬
‫احلصول على هذه املعلومات واإلحصاءات كبرية حبيث ال تستطيع بعض املؤسسات الصغرية احلجم حتملها‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫‪ -‬الكفاءات املهنية املطلوبة للقيام ابلتشخيص‪ :‬من أجل حتقيق النجاح لعملية التشخيص فإنه جيب أن منتلك‬
‫القدرة على حتقيق اجلذب واحلفاظ على الكفاءات من املوارد البشرية اليت تستلزمها عملية التشخيص‪.‬‬

‫‪ -4‬مراحل التشخيص اإلسرتاتيجي اخلارجي‪:‬‬

‫متر عملية التشخيص اإلسرتاتيجي بعدة مراحل‪ ،‬وتتمثل هذه املراحل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬حتديد وفهم طبيعة احمليط‪ ،‬وحتديد آاثر احمليط؛‬

‫‪ -‬حتليل قوى املنافسة (احمليط التنافسي)؛‬
‫‪ -‬حتديد املوقع التنافسي؛‬
‫‪ -‬حتديد الفرص والتهديدات‪.‬‬

‫ومن خالل تتبع املراحل السابقة‪ ،‬تنتج لنا الوضعية االسرتاتيجية للمؤسسة وهي‪:‬‬

‫أ‪ .‬حتديد وفهم طبيعة احمليط‪:‬‬

‫إن بداية التشخيص اإلسرتاتيجي تكون من حتديد درجة غموض وتعقيدات احمليط‪ ،‬ومعرفة احلالة اليت يتميز هبا‬
‫هذا احمليط‪ ،‬هل هو اثبت أم متغري‪ ،‬أو أنه بسيط أم معقد‪ ،‬وهذا لتمكن املسري من فهم مستقبل احمليط جيدا‪.‬‬

‫ب‪ .‬حتديد آاثر احمليط‪:‬‬

‫يف هذه املرحلة يتم حتديد عناصر احمليط السياسي‪ ،‬االقتصادي‪ ،‬االجتماعي‪ ،‬التكنولوجي‪ ،‬والقانوين‪ ،‬ومن مث‬
‫حتديد كيفية أتثري كل عنصر على املؤسسة وأتثره هبا‪ ،‬ولتقدمي أمثلة على هذه املتغريات ندرج اجلدول التايل‪:‬‬

‫‪21‬‬
 ‫اجلدول رقم ‪ :03‬عوامل احمليط املؤثرة على املؤسسة‬

‫تكنولوجية‬ ‫اجتماعي ‪ /‬ثقايف‬ ‫اقتصادية‬ ‫سياسية‪ /‬قانونية‬

‫الدميغرافيا (علم السكان) اإلنفاق العام للبحث والتطوير‬ ‫الدورة االقتصادية‬ ‫قوة االحتكار‬
‫االستثمارات العامة واخلاصة‬ ‫توزيع الدخل‬ ‫معدل الفائدة‬ ‫قوة محاية احمليط‬
‫االكتشافات والتطورات اجلديدة‬ ‫قدرة التنقل اجتماعيا‬ ‫السياسة النقدية‬ ‫السياسة املالية‬
‫سرعة التحوالت التكنولوجية‬ ‫التغري يف أسلوب احلياة‬ ‫التضخم‬ ‫تنظيم التجارة اخلارجية‬
‫معدل التقدم‬ ‫الوفيات‬ ‫البطالة‬ ‫قانون العمل‬
‫مستوى الرتبية‬ ‫الدخل املتاح‬ ‫االستقرار احلكومي‬

‫ج‪ .‬حتليل قوى املنافسة( احمليط التنافسي)‪:‬‬

‫إن اهلدف من اإلسرتاتيجية التنافسية للمؤسسة هو احتالل مكانة تسمح هلا ابلدفاع عن نفسها بقوة أمام‬
‫القوى التنافسية اخلمس لبورتر واملتمثلة يف‪ :‬دخول منافسني جدد‪ ،‬هتديد املنتجات البديلة‪ ،‬القوى التفاوضية‬
‫للزابئن‪ ،‬القوى التفاوضية للموردين‪ ،‬واملنافسة بني املنافسني املتواجدين‪،‬حيث زايدة قوة هذه القوى ميثل هتديد‬
‫للمؤسسة وقلتها ميثل هلا فرصة وعلى أساسها تقوم املؤسسة ابختاذ قراراهتا اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫د‪ .‬حتديد املوقع التنافسي‪:‬‬

‫جيب على مديري املؤسسات أن يتعرفوا على املوقع التنافسي‪ ،‬واملوقع اإلسرتاتيجي ملؤسساهتم‪ ،‬حيث أن حتديد‬
‫آاثر احمليط والتحليل التنافسي املقدمة سابقا‪ ،‬يزودان املؤسسة ابلبياانت الدقيقة عن العوامل األساسية‬
‫املخصصة للتموقع‪.‬‬

‫ه‪ .‬حتديد الفرص والتهديدات‪:‬‬

‫يقصد ابلفرص تلك األوضاع األفضل للمؤسسة‪ ،‬واليت ميكن أن حتقق فيها ميزة تنافسية‪ ،‬بينما التهديدات هي‬
‫املشاكل واألضرار احملتملة للمؤسسة‪ ،‬واليت عليها جتنبها أو التعامل معها بشكل يضمن حتويلها إىل فرص‪.‬‬

‫ويتم حتديد الفرص والتهديدات من خالل مجع املعلومات عن احمليط وحتليلها‪ ،‬مث حتديد أتثرياهتا احملتملة‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫اثنيا‪ :‬أدوات التشخيص اخلارجي‬

‫ميكن للمؤسسة أن تستخدم ثالثة أدوات لتشخيص بيئتها اخلارجية‪ ،‬إذ ميكن توضيح هذه األدوات يف اآليت‪:‬‬

‫‪ -1‬املسح البيئي‪ :‬تقوم اإلدارة العليا للمؤسسة مبسح البيئة اخلارجية قبل صياغة اإلسرتاتيجية‪ ،‬أي تدرس‬
‫املتغريات املشكلة هلذه البيئة لتحدد الفرص والتهديدات احملتملة‪ ،‬وتؤدي إىل التنبؤ ابلتغريات البيئية القادمة‪.‬‬
‫‪ -2‬املراقبة‪ :‬هي العملية املنظمة اليت تتبع هبا املؤسسة األحداث والتغريات البيئية اليت مت رصدها من خالل‬
‫املسح البيئي‪ ،‬وأثناء املراقبة يكون البحث عن البياانت مركزا ومنظما‪ ،‬وتصبح البياانت أكثر دقة ومتركزا‬
‫ابستمرار املراقبة‪ ،‬كما يقوم االسرتاتيجي يف هذه العملية ابالستغناء عن املعلومات اليت يرى أهنا غري ضرورية‪.‬‬

‫‪ -3‬التنبؤ‪ :‬تعتمد املؤسسة على التنبؤ الكتشاف األسباب والقوى اليت تؤدي إىل ظهور التوجهات اليت أبرزهتا‬
‫املراقبة‪ ،‬وبناء األمنوذج لتطور التوجهات يف املستقبل‪ ،‬واستنتاج مضامني التنبؤات اليت هي عبارة عن جمموعة‬
‫من الفرضيات والتقديرات املستقبلية‪ ،‬وتوجد العديد من التقنيات تستخدم عند التنبؤ منها ‪:‬السالسل الزمنية‪،‬‬
‫مناذج احملاكاة‪ ،‬السيناريوهات‪ ،‬والتحليالت الشرطية‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫حماضرة حول التشخيص الداخلي للمؤسسة‬

‫أوال‪ :‬مفهوم التشخيص الداخلي ‪:‬‬

‫يقصد ابلتشخيص الداخلي عملية فحص وحتليل األنشطة اإلسرتاتيجية للمؤسسة كل على حدا‪ ،‬لتحديد‬
‫نقاط القوة ونقاط الضعف‪ ،‬ومقارنتها مع املنافسني‪.‬‬

‫اثنيا‪ :‬أدوات التشخيص الداخلي ‪:‬‬

‫يتم التشخيص الداخلي ابالعتماد على جمموعة من األدوات من بينها مدخل التحليل املستند على املوارد‬
‫والقدرات الذي يتضمن ( حتليل موارد املؤسسة‪ ،‬حتليل اهليكل التنظيمي والثقافة التنظيمية‪ ،‬التحليل الوظيفي)‪،‬‬
‫ومدخل حتليل سلسلة القيمة الذي يركز على حتليل وظائف ( أنشطة ( املؤسسة اليت ختلق القيمة ملنتجاهتا‬
‫بدء من املواد اخلام مرورا بسلسلة من أنشطة إضافة القيمة‪.‬‬

‫‪ -1‬مدخل التحليل املستند على املوارد والقدرات‪:‬‬

‫يعد أبسط طريقة لتحليل البيئة الداخلية للمؤسسة من خالل الفحص الدقيق للموارد والقدرات للكشف عن‬
‫نقاط القوة والضعف‪ ،‬وتشتمل املوارد على كل من األصول املالية واملادية والبشرية يف كل جمال‪ ،‬ابإلضافة إىل‬
‫قدرة األفراد على صياغة وتنفيذ األهداف واالسرتاتيجيات والسياسات الوظيفية‪.‬‬

‫أ‪ -‬حتليل موارد املؤسسة‪:‬‬

‫تشتمل املوارد على أصول املؤسسة املادية والبشرية‪ ،‬ونظرا ألمهية املوارد ودورها يف منح التميز للمؤسسة عن‬
‫املنافسني‪ ،‬أصبح حتليلها ميثل مدخال قائما بذاته‪ ،‬يعرف ابسم املقاربة اإلسرتاتيجية للموارد‪ ،‬ويعترب هذا املدخل‬
‫أن التموقع الذي يعطي األفضلية التنافسية للمؤسسة هو ذلك املبين أوال على خصوصيات مواردها‪ ،‬واملورد‬
‫يعترب موردا اسرتاتيجيا إذا امتلك أربعة خصائص هي ‪:‬القيمة؛ الندرة؛ صعوبة التقليد؛ والقدرة على التنظيم‪.‬‬
‫ب‪ -‬حتليل اهليكل التنظيمي وثقافة املؤسسة‪:‬‬

‫اهليكل التنظيمي هو عبارة عن رسم بياين يوضح توزيع املهام على األفراد وحتديد عالقتهم الوظيفية واجتاهات‬
‫انسياب السلطة واملسؤولية‪ ،‬أما ثقافة املؤسسة فهي جمموعة القيم واملعتقدات اليت تشكل منهج تفكري أعضاء‬

‫‪24‬‬
‫املؤسسة وإدراكاهتم ومن مث تؤثر على أسلوب مالحظتهم وتفسريهم لألشياء داخل املؤسسة وخارجها‪ ،‬مما‬
‫ينعكس على سلوك الفرد وممارسات اإلدارة وأسلوهبا يف حتقيق رسالة املؤسسة ورؤيتها اإلسرتاتيجية وأهدافها‪.‬‬

‫ج‪ -‬التحليل الوظيفي‪:‬‬

‫يسلط الضوء على أهم القدرات والسمات املميزة للمؤسسة يف كل وظيفة من وظائفها واليت ميكن أن تكون‬
‫مصدرا للقوة أو الضعف ومقارنتها مع املنافسني‪ ،‬وهذا من خالل فحص األداء املاضي لتحديد العوامل‬
‫الرئيسية املؤثرة يف األداء يف اجملاالت الوظيفية كالتسويق‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬املالية‪...‬إخل‪ .‬أي حتديد نقاط القوة‬
‫والضعف لكل وظيفة‪ .‬واجلدول التايل يبني التشخيص الوظيفي لوظائف املؤسسة‪.‬‬

‫اجلدول رقم ‪ :04‬التشخيص الوظيفي لوظائف املؤسسة‪.‬‬

‫نقاط القوة نقاط الضعف‬ ‫األنشطة‬ ‫الوظائف‬

‫‪-‬دراسة السوق‬ ‫وظيفة التسويق‬
‫‪-‬احلصة السوقية‪.‬‬
‫‪-‬خدمات ما بعد البيع‪.‬‬
‫وظيفة اإلنتاج والتموين ‪-‬تكلفة ومدى توفر املواد األولية‪.‬‬
‫‪-‬معدالت اإلنتاج والتالف واملعيب‪.‬‬
‫‪-‬الكفاءات الفنية وتكاليفها‪.‬‬
‫‪-‬حجم املوارد املالية‪.‬‬ ‫وظيفة املالية واحملاسبة‬
‫‪-‬السيولة والتدفقات النقدية‪.‬‬
‫‪-‬العائد على االستثمار‪.‬‬
‫‪-‬كفاءة وفعالية سياسة املوارد البشرية‬ ‫وظيفة املوارد البشرية‬
‫‪-‬معدالت الغياب ودوران العمل‪.‬‬
‫‪-‬درجة والء العاملني للمؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬فعالية التخطيط‪.‬‬ ‫وظيفة اإلدارة‬
‫‪-‬كفاءة املسريين واملدراء‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪-‬أنظمة الرقابة التنظيمية‪.‬‬
‫‪-‬شهادات‪ISO‬‬ ‫البحث‬ ‫وظيفة‬
‫‪-‬دعم إدارة لربامج البحث والتطوير‬ ‫والتطوير‬

‫‪ -2‬مدخل حتليل سلسلة القيمة كأداة للتشخيص الداخلي‪:‬‬

‫يرى بورتر أن دراسة سلسلة القيمة بطريقة جيدة يسمح للمؤسسة ابلتعرف على نقاط قوهتا وضعفها بطريقة‬
‫أحسن‪ ،‬وتضم سلسلة القيمة األنشطة األساسية والداعمة اليت حتقق امليزة التنافسية‪ ،‬فاألنشطة األساسية هي‬
‫اليت تدخل مباشرة يف عملية إنتاج وبيع املنتجات مثل اإلمداد‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬التسويق واخلدمات‪ ،‬واألنشطة الداعمة‬
‫هي اليت تشارك بطريقة غري مباشرة يف اإلنتاج والبيع‪ ،‬وتكون عموما مشرتكة يف مجيع األنشطة وتسهل التنفيذ‬
‫اجليد لألنشطة األساسية‪.‬كما أن اختالف سلسلة قيمة املؤسسة عن السلسلة اليت ميتلكها منافسوها قد يكون‬
‫مصدرا مهما للميزة التنافسية‪ ،‬والشكل التايل يوضح سلسلة القيمة للمؤسسة ‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ :02‬سلسلة القيمة للمؤسسة‬

‫وعليه ميكن القول أن سلسلة القيمة أسلوب فعال يف تشخيص البيئة الداخلية لتحديد نقاط القوة والضعف‪،‬‬
‫حيث تعترب النشاطات الوظيفية اليت تساهم يف خلق القيمة نقطة قوة على املؤسسة احملافظة عليها وتطويرها‬
‫ألهنا تعترب مصدر ميزهتا التنافسية‪ ،‬وتعترب النشاطات الوظيفية اليت ال ختلق القيمة وينتج عنها أعباء وتكاليف‬
‫نقطة ضعف وجب على املؤسسة معاجلتها يف حالة فقط أن هذه النشاطات حمورية أو إسرتاتيجية يف املؤسسة‪،‬‬
‫أما إذا كانت غري ذلك وال ختلق القيمة فهنا ميكن للمؤسسة التنازل عنها ألطراف خارجية يقومون هبا لصاحل‬
‫املؤسسة بكفاءة وفعالية أكرب ابعتبارها تدخل يف جمال ختصصهم‬

‫‪26‬‬
 ‫حماضرة حول اخليارات االسرتاتيجية يف املؤسسة‬

‫أوال‪ -‬مفهوم وخطوات االختيار االسرتاتيجي‬

‫االختيار االسرتاتيجي هو قرار اختيار بديل من بني البدائل االسرتاتيجية‪ ،‬الذي ميثل أفضل متثيل لرسالة‬
‫املؤسسة وأهدافها االسرتاتيجية‪ ،‬ويتم حتديد اخليار من خالل عدة خطوات متتابعة ميكن توضيحها كما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬تقييم البدائل اإلسرتاتيجية‪:‬توجد عدة أدوات لتقييم البدائل اإلسرتاتيجية‪،‬ميكن تقسيمها إىل نوعني مها‪:‬‬

‫أ‪ -‬منوذج جمموعة بوسطن االستشارية)‪Boston Consulting Group (BCG‬‬

‫ويطلق على هذا النموذج أيضا منوذج "النمو ‪ /‬احلصة " و " منوذج احملفظة العامة " قدمته جمموعة بوسطن‬
‫االستشارية‪ ،‬وهي مصفوفة تعتمد على حتليل احلصة السوقية ومعدل منو السوق‪ ،‬وتعد من املصفوفات الشائعة‬
‫االستخدام يف اجملال االسرتاتيجي‪ ،‬خاصة يف حتليل حمفظة األعمال النمطية لوحدات العمل االسرتاتيجي‪.‬‬
‫ومبزج املعيارين )حتليل احلصة السوقية ‪ /‬معدل منو السوق) تكون املصفوفة جمزأة إىل أربع وضعيات أساسية‪،‬‬
‫تسمح مبعرفة موقع املؤسسة االسرتاتيجي‪.‬والشكل التايل يبني مصفوفة اجملموعة االستشارية لبوسطن‪. BCG‬‬

‫الشكل‪ :‬مصفوفة اجملموعة االستشارية لبوسطن )‪) BCG‬‬

‫‪27‬‬
‫يظهر تقاطع احملور األفقي (حصة السوق) واحملور العمودي (معدل منو السوق)‪ ،‬أربع وضعيات هي ‪:‬النجم‪،‬‬
‫املأزق‪ ،‬البقرة احللوب‪ ،‬البطة املتعثرة‪ ،‬وفيما يلي شرح هلذه الوضعيات األربعة‪:‬‬

‫‪ ‬وضعية النجوم‪:‬تعترب هذه الوضعية املثلى‪ ،‬إذ تعرف املؤسسة معدل منو السوق مرتفع‪ ،‬وتكون احلصة‬
‫السوقية يف مستوى عايل مقارنة ابملنافسني احلاليني ‪ ،‬األمر الذي جيعل املؤسسة تتمتع بوضعية تنافسية قوية‪.‬‬
‫‪ ‬وضعية البقرة احللوب‪ :‬تعترب من أحسن الوضعيات‪ ،‬حيث تتميز الوضعية املالية إبيرادات مرتفعة‪،‬‬
‫مقابل مستوى منخفض يف التكاليف واجملهودات االستثمارية‪ ،‬ويرجع ذلك إىل استقرار السوق وارتفاع احلصة‬
‫السوقية ملنتجات املؤسسة‪ ،‬كما تتميز املؤسسة ابحتالل موقع تنافسي قوي ميكنها من اهليمنة على السوق‪.‬‬
‫‪ ‬وضعية املأزق (االستفهام)‪ :‬تنشط املؤسسة يف سوق واعدة تتميز مبعدل منو مرتفع وطلب متزايد‪ ،‬إال‬
‫أن حصة السوق متواضعة رغم االستثمارات الضخمة‪ ،‬واليت تستهلك جزء كبري من السيولة املالية يف حني أن‬
‫الوضعية املرتاجعة تنتج إيرادات مالية ال تتناسب مع املستوى الكبري لالحتياجات املالية‪.‬‬
‫‪ ‬وضعية األوزان امليتة ) البطة املتعثرة )‪ :‬تعترب وضعية سيئة‪ ،‬إذ ال توجد أي بوادر للنمو‪ ،‬فحصة‬
‫املؤسسة يف هذه السوق قليلة كون أن السوق مشبع‪ ،‬وهذا ما جيعل التدفقات املالية معدومة‪ ،‬ويتوجب على‬
‫املؤسسة إجياد البدائل اإلسرتاتيجية من اجل إعادة توجيه النشاط حنو أسواق جديدة أو تصميم منتج جديد‪.‬‬

‫وعليه ومما سبق ميكن القول أن مصفوفة ‪ BCG‬هتدف إىل حتديد اإلسرتاتيجية اليت تستطيع املؤسسة‬
‫ووحدات األعمال على ضوئها احلصول على موارد نقدية الستخدامها بكفاءة لتحقيق منو ورحبية للمؤسسات‬
‫يف املستقبل ‪.‬‬

‫ب‪ -‬منوذج مصفوفة ماكنزي لشركة جنرال إلكرتيك‪GE :‬‬

‫طورت إدارة ماكنزي لالستشارات (‪ )McKinsey‬ابلتعاون مع شركة جنرال إلكرتيك منوذج حمفظة أعمال‬
‫والذي طبق ألول مرة يف شركة جنرال إلكرتيك‪ ،‬وعرف فيما بعد مبصفوفة ‪ . GE‬وتتضمن مصفوفة ماكنزي‬
‫املوضحة يف الشكل التايل تسعة مربعات موزعة على بعدين رئيسيني‪ ،‬مها جاذبية الصناعة‪ ،‬وقوة األعمال أو‬
‫املركز التنافسي لوحدات األعمال أو املنتجات كمعيارين للحكم من خالهلما على قوة حمفظة أعمال املؤسسة‬
‫أو وحدات األعمال‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫الشكل‪ :‬مصفوفة ماكينزي‪GE /‬‬

‫قوة األعمال‪ /‬املركز التنافسي‬ ‫جاذبية الصناعة‬

‫هذا ويتم حتديد موقع وحدات األعمال أو املنتجات لكل بعد على ثالثة مستوايت‪ ،‬هي ‪ :‬قوي ‪/‬متوسط‪/‬‬

‫وضعيف ‪.‬ويتكون كل بعد من هذين البعدين جمموعة من اخلصائص تساهم يف املزيد من التحليل املتعمق‪،‬‬

‫وإضفاء قوة لتقومي وحدات اإلعمال أو املنتجات يف املصفوفة ‪ .‬وتعتمد مصفوفة ماكنزي على تقومي بعدين‬

‫رئيسيني مها‪:‬‬

‫‪ -‬جاذبية الصناعة ‪ :‬وتستخدم عدة معايري لقياس جاذبية الصناعة ‪:‬احلجم ‪ ،‬النمو السوقي‪ ،‬التسعري‪ ،‬تنوع‬

‫األسواق‪ ،‬هيكل املنافسة‪.‬‬

‫‪ -‬تقومي قوة األعمال واملركز التنافسي لوحدة األعمال أو املنتجات يف املؤسسة ‪:‬وتستخدم عدة معايري‬
‫لقياس قوة نشاط األعمال ‪:‬احلجم‪ ،‬النمو‪ ،‬احلصة السوقية‪ ،‬املركز‪ ،‬هوامش الربح‪ ،‬املركز التكنولوجي‪ ،‬والقوة‬
‫والضعف يف اإلمكانيات املتاحة‪.‬‬

‫ويبقى على املؤسسة استخدام خمتلف العوامل اخلاصة جباذبية الصناعة أو قوة نشاط املنظمة وذلك ابالعتماد‬
‫على طبيعة احلالة اليت تواجهها‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫أما فيما خيص املضامني اإلسرتاتيجية ملصفوفة ماكنزي جند‪:‬‬

‫‪ -‬تتبىن املؤسسات أو وحدات األعمال اليت حتتل موقع الفائزين إحدى اسرتاتيجيات النمو والتوسع اليت تركز‬
‫على توجيه املوارد حنو حتقيق منو عال وأقصى أرابح ممكنة‪.‬‬
‫‪ -‬ينبغي على املؤسسات أو وحدات األعمال اليت تقع يف موقع اخلاسرين القيام ابختيار إحدى اسرتاتيجيات‬
‫االنكماش كإسرتاتيجية التخفيض أو إسرتاتيجية التحول أو التصفية‪.‬‬
‫‪ -‬جيب على املؤسسة أن حتاول دعم األعمال ذات اجلاذبية الصناعية أومركز صناعي متوسط لكي تنتقل إىل‬
‫موقع الفائزين‪.‬‬

‫اثنيا‪ -‬البدائل االسرتاتيجية‪:‬‬

‫تعرف على أهنا خمتلف اخليارات املتاحة للمؤسسة اليت ميكن من خالهلا حتقيق األهداف‪ ،‬إذ تقسم هذه‬
‫البدائل حتت مسميات خمتلفة منها‪ :‬اسرتاتيجيات النمو‪ ،‬اسرتاتيجيات اإلستقرار‪ ،‬واسرتاتيجيات اإلنكماش‪.‬‬

‫أ‪ .‬اسرتاتيجيات النمو‪:‬‬

‫تتناسب اسرتاتيجيات النمو مع املؤسسات اليت تعمل يف حميط ديناميكي سريع التقلب‪ ،‬حيث يصبح النمو‬
‫الوسيلة الفعالة للبقاء واالستمرارية‪ ،‬وحتقق هذه االسرتاتيجيات العديد من املزااي اليت من بينها زايدة األرابح‪،‬‬
‫واحلصة السوقية‪ ،‬استغالل اقتصادايت احلجم‪ ،‬وحتقيق االستفادة من تباين حاجات العمالء‪ .‬وقد تكون‬
‫اسرتاتيجية النمو إما داخلية أو خارجية‪ ،‬فاسرتاتيجية النمو الداخلي عن طريق احملاولة النمو والتوسع يف‬
‫اجملاالت التشغيلية حىت تصمد أمام املنافسة‪ ،‬بينما اسرتاتيجية النمو اخلارجي فتتم من خالل االستحواذ على‬
‫مؤسسات أخرى أو االندماج معها‪.‬‬

‫تتضمن اسرتاتيجية النمو عدة أنواع من االسرتاتيجيات الفرعية هي كاآليت‪:‬‬

‫‪ ‬إسرتاتيجية الرتكيز‪ :‬وفقا هلذه االسرتاتيجية‪ ،‬تركز املؤسسة مجيع إمكانياهتا يف جمال حمدد ختتص فيه‪،‬‬
‫مثال ذلك منتج أو سوق أو تكنولوجيا واحدة‪ ،‬وهتدف بذلك إىل حتقيق مسعة جيدة يف األسواق وتفويت‬
‫الفرصة على املنافسني‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫‪ ‬إسرتاتيجية التكامل‪ :‬التكامل هو شكل من أشكال التنويع ويعين توسيع أنشطة املؤسسة إىل جماالت‬
‫مكملة لألنشطة القائمة عموداي أو أفقيا‪ ،‬ويتخذ األشكال التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية التكامل العمودي اخللفي‪ :‬ويقصد ابلتكامل اخللفي حماولة املؤسسة السيطرة على مصادر‬
‫توريد مستلزمات اإلنتاج بشرائها أو االندماج معها‪.‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية التكامل العمودي األمامي‪ :‬إذ يهدف هذا التكامل إىل الدخول يف ميدان توزيع املنتجات عن‬
‫طريق السيطرة على منافذ التوزيع املوصلة إىل املستهلك النهائي‪.‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية التكامل األفقي‪ :‬يتم هذا النوع من التكامل عند دخول املؤسسة إىل ميادين أعمال جديدة‪،‬‬
‫فتطرح منتجات جديدة إىل األسواق نفسها أو تقوم ببيع املنتج نفسه إىل أسواق جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬إسرتاتيجية التنويع‪ :‬تعتمد املؤسسة يف هذه اإلسرتاتيجية على تقدمي تشكيلة جديدة من املنتجات أو‬
‫الدخول يف أسواق جديدة‪،‬وهناك عدة أنواع للتنويع ولعل أكثرها انتشارا‪ ،‬التنويع املتمركز والتنويع غري املتمركز‪:‬‬
‫‪ ‬التنويع املتمركز) املرتبط(‪ :‬يعين إضافة منتوج جديد له عالقة ابملنتجات األساسية اليت تقوم املؤسسة‬
‫إبنتاجها ويعترب كمنتوج إضايف لتشكيلة املنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬تنويع غري املتمركز) غري املرتبط ( ‪:‬ويعين إضافة منتج جديد ليس له عالقة ابملنتج احلايل ويتم فيه‬
‫االعتماد على تكنولوجيا خمتلفة ويشبع حاجات خمتلفة‪ ،‬فهو يعين ببساطة الدخول يف صناعة جديدة ) رمبا‬
‫تكون مكملة للصناعة احلالية‪(.‬‬
‫ب‪ .‬إسرتاتيجية االستقرار‪ :‬تتناسب مع املؤسسات الناجحة‪ ،‬واليت تنشط يف حميط مستقر نسبيا‪ ،‬وال تتطلب‬
‫هذه اإلسرتاتيجيات تغيريات كبرية استنادا إىل فلسفة الثبات يف احلركة‪ ،‬حيث تركز املؤسسة كل مواردها يف‬
‫اجملاالت احلالية هبدف حتسني ما لديها من مزااي اسرتاتيجية‪ ،‬ومن بني اإلسرتاتيجيات جند‪:‬‬
‫‪ -‬اسرتاتيجية عدم التغيري‪ :‬ويقصد هبا استمرار املؤسسة على نفس النهج دون أي تغيري يذكر وهذا إما لعدم‬
‫وجود تغريات يف البيئة الداخلية واخلارجية هلا‪ ،‬أي عدم وجود فرص ساحنة أو هتديدات خارجية‪.‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية الربح‪ :‬تقود هذه االسرتاتيجية إىل زايدة الربح يف األوقات القصرية مقابل الركود يف اآلجال‬
‫البعيدة أي التضحية ابلنمو املستقبلي يف سبيل الربح احلايل‪.‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية التوقف والرتيث‪ :‬وهي إسرتاتيجية تلجأ إليها املؤسسة يف حالة ما إذا كانت تعاين من‬
‫استنزاف للموارد والطاقات وهذا بغية دعم وتعزيز تلك املوارد وتتمثل يف عملية خفض األهداف‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫ج‪.‬اسرتاتيجيات االنكماش‪:‬‬

‫تسمى هذه اإلسرتاتيجية أيضا ابسرتاتيجية ختفيض النفقات حيث تعتمدها املؤسسة يف حال وجود أزمات‬
‫طارئة‪ ،‬فيها تقوم املؤسسة بتخفيض عملياهتا بصورة شاملة وذلك من أجل إيقاف تدهور جدي يف وضع‬
‫املؤسسة أو لتجاوز أزمة خطرية هتدد وجود املؤسسة واستمرارها يف ميدان األعمال‪ ،‬وغالبا ما تكون املؤسسة‬
‫متر مبرحلة حرجة من مراحل حياهتا فإما أن تنجح يف العودة إىل نقطة انطالق جديدة بعد احتوائها لعوامل‬
‫الفشل أو تفشل أكثر وخترج من دائرة املنافسة‪ ،‬وتندرج حتت إسرتاتيجية االنكماش عدة اسرتاتيجيات منها‪:‬‬

‫‪ -‬إسرتاتيجيات التخفيض ‪:‬يقصد ابسرتاتيجيات التخفيض تقليص حجم وكلفة األنشطة احلالية مع اإلبقاء‬
‫على مزيج األنشطة ذاته‪.‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية احلصاد ‪:‬أي تعليق اإلستثمار يف الوحدة قبل تصفيتها من أجل تعظيم السيولة على املدى‬
‫القصري واملتوسط فيها‪ ،‬ورغم أن هذه اإلسرتاتيجية تبدو مقبولة نظراي لكنها تتسم ابلضعف من حيث التطبيق‬
‫العملي‪.‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية التجرد ‪ :‬ويقصد هبا أن تقوم املؤسسة ابستبعاد أو حذف نشاط من أنشطة املؤسسة اليت تقوم‬
‫أبدائها‪.‬‬

‫‪ -‬إسرتاتيجية البيع ‪:‬وتعين خروج املشروع من السوق وذلك بنقل ملكية املشروع كله إىل طرف آخر‪ ،‬وال‬
‫جيب اللجوء إىل بيع املشروع إال يف حال عجز استمرار هذا املشروع عن العمل‪ ،‬أو يف حال وجود فرص بديلة‬
‫أجنح من املشروع احلايل‪ ،‬أو لوجود أحد املشرتين املستعدين للدفع بسخاء‪.‬‬

‫يف األخري ميكن القول أن جناح االختيار االسرتاتيجي يتوقف على درجة حتقق شرطني رئيسيني‪ ،‬فالشرط األول‬
‫يتمثل يف التوافق مع املوقف االسرتاتيجي للمؤسسة من جهة‪ ،‬أي نقاط قوة وضعف املؤسسة والفرص‬
‫والتهديدات احملتملة‪ ،‬والتوافق مع فلسفة املؤسسة اليت تستمد من رسالتها ورؤيتها اإلسرتاتيجية واألهداف املراد‬
‫بلوغها وقيمها األساسية من جهة أخرى‪ ،‬أما الشرط الثاين فهو ضرورة تقبل االختيار االسرتاتيجي من طرف‬
‫الفاعلني يف املؤسسة من مالكني ومسريين وعمال‪ ،‬فالبديل االسرتاتيجي يستلزم الدعم واملتابعة ويستلزم االقتناع‬
‫به لكي يتحول إىل ممارسات عملية يف إطار مباشرة التنفيذ‪ ،‬وهي مقومات قد ال تتحقق إذا مل حيظى البديل‬
‫االسرتاتيجي ابلقبول من طرف الفاعلني‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫حماضرة حول إجراءات وخطوات تنفيذ ومراقبة اخليارات اإلسرتاتيجية‬

‫أوال‪ :‬املتطلبات التنظيمية لتنفيذ االسرتاتيجية‬

‫يقصد بتنفيذ االسرتاتيجية وضع االسرتاتيجية موضع التنفيذ‪ ،‬من خالل وضع السياسات والربامج وامليزانيات‬
‫واإلجراءات‪ ،‬وتعد مرحلة التنفيذ من أكثر املراحل صعوبة إذ تشتمل على هتيئة املناخ التنظيمي‪ ،‬ختصيص‬
‫املوارد‪ ،‬بناء اهليكل التنظيم املناسب‪ ،‬إعداد القوى البشرية وتنمية القيادات اإلدارية‪.‬وعليه فالتنفيذ االسرتاتيجي‬
‫هو إيصال وتفسري اخليار االسرتاتيجي ووضعه موضع التطبيق من خالل حتديد املتطلبات التنظيمية واملوارد‬
‫املادية والبشرية الالزمة وممارسة الوظائف اإلدارية لتحقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬

‫وقبل التطرق إىل األبعاد األساسية اليت تتمحور عليها عملية التنفيذ اإلسرتاتيجي البد أن نشري إىل أن التنفيذ‬
‫االسرتاتيجي ينظر إليه عادة كمرحلة أخرية بعد صياغة االسرتاتيجية إال أنه جيب النظر إليه كجزء من االدارة‬
‫االسرتاتيجية‪ ،‬أي أن الصياغة االسرتاتيجية والتنفيذ االسرتاتيجي جيب النظر إليهما كوجهني لعملة واحدة‪ ،‬إال‬
‫أن جناح الصياغة اإلسرتاتيجية ال يضمن ابلضرورة النجاح يف تطبيقها‪ ،‬فالتطبيق أكثر صعوبة من الصياغة إذ‬
‫حيتوي على عمليات وأنشطة فعلية‪ ،‬وميكن الوقوف على هذه احلقيقة من خالل الفروقات التالية بينهما‪.‬‬

‫اجلدول‪ :‬مقارنة بني صياغة االسرتاتيجية وتنفيذها‬

‫تنفيذ اإلسرتاتيجية‬ ‫صياغة اإلسرتاتيجية‬

‫يركز تنفيذ االسرتاتيجية على الكفاءة‬ ‫تركز صياغة اإلسرتاتيجية على الفعالية‬
‫إن أساس تنفيذ يبىن على العمليات التشغيلية‬ ‫إن أساس صياغة يتمثل يف التنبؤ والتوقع املستقبلي‬
‫يتطلب تنفيذ االسرتاتيجية مهارات دافعية وقيادة فعالة‬ ‫تتطلب صياغة مهارات توقع وختمني وحتليل جيدة‬
‫يتطلب صياغة االسرتاتيجية التنسيق والتكامل فيما يتطلب تنفيذ االسرتاتيجي التنسيق والتكامل بني مجيع‬
‫العمال يف مجيع الستوايت يف املؤسسة‬ ‫بني عدد قليل من األفراد‬
‫مفاهيم وأدوات صياغة االسرتاتيجية تكاد تكون تطبيق االسرتاتيجية خيتلف كلية مع اختالف األحجام‬
‫وأمناط املؤسسات‬ ‫واحدة يف الشركات الكبرية والصغرية‬
‫تبدأ الصياغة االسرتاتيجية من أعلى قمة اهلرم يبدأ تنفيد االسرتاتيجية من قاعدة اهلرم التنظيمي مث‬
‫ينتقل إىل أعاله‬ ‫التنظيمي مث تنتقل إىل أسفله‬

‫‪33‬‬
 ‫وعليه ميكن القول أن جناح التنفيذ مرهون مبرحلة الصياغة أما الفشل فقد حيدث يف حالة عدم القدرة على‬
‫إجياد الصلة بني صياغة اإلسرتاتيجية وتنفيذها‪.‬‬

‫‪ -1‬أبعاد التنفيذ اإلسرتاتيجي‪:‬‬

‫هناك جمموعة أبعاد تتمحور حوهلا مرحلة التنفيذ اإلسرتاتيجي‪ ،‬وهذه األبعاد تشكل اإلجابة على التساؤالت‬
‫التالية‪:‬‬

‫أ‪ -‬من يقوم بعملية التنفيذ؟‪ :‬عادة ما يقوم مدراء املؤسسة (اإلدارة العليا) إبعداد االسرتاتيجية‪ ،‬بينما يقوم‬
‫آخرون كل يف موقعه بعملية التنفيذ‪ ،‬حبيث يقوم مدراء الفروع بوضع الربامج التنفيذية كل حسب ختصصه‪.‬‬

‫ب‪ -‬ما الذي جيب عمله؟‪ :‬يقوم املدراء املختصون ابلتنفيذ بوضع الربامج التنفيذية اليت حتدد اخلطوات‬
‫والنشاطات املطلوبة إلجناز كل خطة من اخلطط املوضوعة‪ ،‬ويكون اهلدف من هذه الربامج وضع اخلطط‬
‫اإلسرتاتيجية يف التنفيذ‪ ،‬مث يتم وضع املوازانت املالية اليت توضح ابلتفصيل الكلفة املالية لكل برانمج تنفيذي‪،‬‬
‫مث يتم وضع اإلجراءات اليت تعرف أبهنا نظام من اخلطوات املتالحقة اليت توضح ابلتفصيل كيفية تنفيذ املهام‪،‬‬
‫وهنا جيب توافر مبدأ التآزر والتعاضد)‪ ) Synergie‬بني األقسام والوظائف التنفيذية من أجل حتقيق جماالت‬
‫القوة واجلدارة املتميزة للمؤسسة‪.‬‬

‫ج‪-‬كيف سينفذ البديل االسرتاتيجي؟‪ :‬على املؤسسة أن تتأكد أن التنظيم قد مت ابلصورة املناسبة وأن‬
‫اخلطوات املناسبة قد جهزت من أجل إجنازها‪ ،‬وأن النشاطات توجه ابجتاه حتقيق األهداف (التنظيم ‪:‬هو‬
‫حتديد البنية اهليكلية للمؤسسة ‪:‬تقسيم املؤسسة إىل أقسام‪ ،‬حتديد الوظائف‪ ،‬توزيع املهام واملسؤوليات‪ ،‬حتديد‬
‫العالقات)‪.‬كما أن أعمال التطبيق االسرتاتيجي تتمحور يف‪:‬‬

‫‪ -‬اجلانب التنظيمي ‪:‬الذي يؤكد على حتديد وجتميع األنشطة األساسية الواجب أتديتها لتطبيق االسرتاتيجية‬
‫املختارة‪.‬‬

‫‪ -‬اجلانب الشخصي ‪:‬الذي يؤكد على العمل القيادي‪ ،‬الذي يؤدي إىل القيام ابإلعمال املطلوبة أو املسطرة‬
‫وذات العالقة بتطبيق االسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫اثنيا‪ :‬الرقابة اإلسرتاتيجية‬

‫تواجه املؤسسة أثناء قيامها بتنفيذ إسرتاتيجياهتا‪ ،‬مسألة تعديل اختياراهتا‪ ،‬والوسيلة الوحيدة لقيام املؤسسة هبذا‬
‫التعديل هي قيامها بعملية الرقابة اإلسرتاتيجية اليت تتضمن مهمتني أساسيتني مها‪ :‬تقييم األداء وتقوميه (اختاذ‬
‫اإلجراءات التصحيحية)‪ ،‬لذا فهي تعترب عملية مهمة جدا كوهنا حتدد مدى النجاح الذي حتقق نتيجة اعتماد‬
‫اسرتاتيجية معينة‪ ،‬األمر الذي جيعل املؤسسة على دراية كاملة أبوضاعها املختلفة وحتديد مدى التقدم أو‬
‫التأخر الذي حتقق هلا جراء تنفيذ االسرتاتيجية املعتمدة‪.‬‬

‫والرقابة االسرتاتيجية حسب ‪ Lorange‬يقصد هبا ذلك النظام الذي يساعد اإلداريني على قيامهم بتقييم‬
‫مدى التقدم الذي حترزه املؤسسة يف حتقيق أهدافها ‪ ،‬وحتديد بعض جماالت التنفيذ اليت حتتاج إىل عناية‬
‫واهتمام أكرب‪ .‬وتعرف كذلك على أهنا العمل املكرس لتحقيق تطابق العمليات مع األهداف والغاايت اليت‬
‫سبق حتديدها‪ ،‬هذا ابإلضافة إىل أن الرقابة تشتمل على عمليات قياس أداء املرؤوسني واملؤسسة‪ ،‬وتصحيحها‬
‫للتأكد من األهداف واخلطط املرسومة قد نفذت بشكل سليم‪.‬‬

‫ويرى بعض الباحثني املتخصصني يف جمال الشئون اإلسرتاتيجية ملنظمات األعمال أبن عملية الرقابة‬
‫االسرتاتيجية ‪ Strategic Control‬إمنا هي عملية تتوسط العديد من الفعاليات واألنشطة اإلدارية‬
‫ويقصد هبا كوسيلة مرشدة وانصحة وحتدد جماالت اإلخفاق أو التصحيح املطلوب لنجاح جممل عمل األنظمة‬
‫اإلدارية يف املنظمة‪ ،‬ولذلك فهي عملية تفاعلية وتكاملية مع العديد من هذه الفعاليات ولذلك مسيت ابلعملية‬
‫الوسيطة الناصحة (‪)Mediator‬حيث أهنا تتفاعل مع العمليات اآلتية‪:‬‬

‫‪-‬البيئة العامة ) اخلا رجية ( ‪ Macroenvironment‬؛‬

‫‪-‬البيئة الصناعية ‪ Industry Environment‬؛‬
‫‪-‬الرسالة والغاايت واألهداف اخلاصة ابملؤسسة؛‬
‫‪-‬عملية تنفيذ االسرتاتيجية ‪ Strategy Implementation‬؛‬
‫‪-‬النتائج الكمية و النوعية ‪ Qualitative and Quantitative Results‬وهو ما يطلق عليه‬
‫ابألداء الكلي ‪. Performance‬‬

‫‪35‬‬
‫وعليه فالرقابة اإلسرتاتيجية ال تعين جمرد االستجابة لألحداث بعد وقوعها ) أي ردة فعل ( بل تعين كذلك‬
‫وضع املؤسسة على الطريق الصحيح واستباق األحداث املتوقعة واالستجابة السريعة للفرص اجلديدة‪ ،‬كما أهنا‬
‫ال تعىن فقط مبراقبة كيفية اإلجناز لألهداف املرسومة واستغالل املوارد املتاحة‪ ،‬إمنا تعىن أيضا بتحفيز املوظفني‬
‫والرتكيز على املشكالت اليت تواجه املؤسسة يف احلاضر واملستقبل والعمل على إجياد حلول تساهم يف األداء‬
‫األفضل على مدار الوقت‪ ،‬فمن خالل الشكل السابق يتضح لنا أبن الرقابة االسرتاتيجية ليست جمرد عملية‬
‫تتبع التنفيذ آليا‪ ،‬وإمنا هي مالزمة للصياغة والتنفيذ معا فهي فاحصة لالسرتاتيجية برمتها‪ ،‬وتركز على اجلوانب‬
‫التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تقييم درجة االتساق يف أهداف االسرتاتيجيات املستخدمة يف املؤسسة مع بقية األهداف األخرى؛‬

‫‪ -‬تقييم درجة جودة نظام التحليل الذي تستخدمه املؤسسة يف الوصول إىل االسرتاتيجيات املستخدمة؛‬

‫‪ -‬تقييم حملتوايت ومضامني االسرتاتيجيات ذاهتا؛‬

‫‪ -‬تقييم النتائج اليت تتحقق للمؤسسة من وراء استخدام خياراهتا االسرتاتيجية‪.‬‬

‫وهبدف أن تكون عملية الرقابة االسرتاتيجية منهجية ومنظمة يستوجب ذلك توفر نظام رقابة فعال‪ ،‬يعمل هذا‬
‫النظام على مقارنة األداء الفعلي ابلنتائج املرغوبة واختاذ اإلجراءات املناسبة لتحقيق رسالة املؤسسة‪ ،‬وهذا‬
‫يتطلب إتباع مراحل متتابعة ومتسلسلة بشكل منطقي حيقق اهلدف من الرقابة والشكل التايل يوضح هذه‬
‫املراحل‪:‬‬

‫الشكل‪ :‬مراحل نظام الرقابة االسرتاتيجية‬

‫‪36‬‬
 ‫يتضمن الشكل السابق اخلطوات التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬حتديد النشاط املراد تقييمه‪ :‬إن تنفيذ رسالة املؤسسة وغاايهتا وأهدافها يستلزم القيام ابلعديد من‬
‫األنشطة املتكاملة والرقابة على تنفيذها‪ ،‬وحتديد النشاط املراد تقييمه ومراقبته يسهل عملية الرقابة ‪.‬إذ البد أوال‬
‫من حتديد أهداف األداء والرتكيز على أكثر العناصر داللة يف كل عملية‪ ،‬وجيب قياسها بشكل اثبت‬
‫وموضوعي‪ ،‬بعد ذلك يتم االنتقال إىل وضع معايري األداء‪.‬‬

‫‪ -2‬وضع املعايري‪ :‬انطالقا من رسالة املؤسسة وغاايهتا وأهدافها يتم وضع معايري األداء اليت سيتم استخدامها‬
‫يف قياس األداء ‪.‬إذ تعرب املعايري عن تفاصيل األهداف االسرتاتيجية وعن مدى حتقيقها ابلشكل املالئم‪ ،‬إذ‬
‫جيب أن تتوفر املعايري على حدود للسماح حبيث تقبل االحنرافات الواقعة ضمن هذه احلدود ‪.‬ويعترب صدق‬
‫ودقة البياانت ركيزة أساسية يف عملية الرقابة‪ ،‬ويتوقف الصدق والدقة على تصميم املقاييس املستخدمة‪.‬حتديد‬
‫املعايري بدقة يف كل جمال وظيفي يساهم يف فعالية الرقابة االسرتاتيجية ألن املعايري تنطلق من‬

‫رسالة املؤسسة‪ ،‬وحتقيق هذه املعايري سيحقق للمؤسسة رسالتها ويضمن بقاءها واستمرارها‪ ،‬إذ جيب أن‬

‫تكون هذه املعايري واقعية وليست مثالية تراعي البيئتني الداخلية واخلارجية للمؤسسة‪ .‬واجلدول التايل يوضح‬
‫بعض املعايري املستخدمة يف عملية الرقابة‪.‬‬

‫‪ -3‬قياس األداء‪ :‬بعد حتديد املعايري اليت يتم اعتمادها لقياس األهداف أتيت مرحلة قياس األداء‪ ،‬وجوهر هذه‬
‫العملية هي مجع املعلومات اليت متثل األداء الفعلي للنشاط أو األفراد ‪.‬وقياس األداء الفعلي عموما يشمل على‬
‫كال اجلانبني الكمي والنوعي ‪.‬ويرتكز مجع املعلومات عن األداء الفعلي لالسرتاتيجية على التغذية العكسية ‪.‬‬
‫أي نقل املعلومات حول تنفيذ االسرتاتيجية من املستوى اإلداري األدىن واملسؤول عن التنفيذ إىل املستوى‬
‫اإلداري األعلى املسؤول عن وضع االسرتاتيجية‪ ،‬إذ ميكن االعتماد على التقارير حول اجملاالت املختلفة لألداء‬
‫واملتعلقة بتقييم االسرتاتيجية‪ ،‬واليت تستخدمها اإلدارة العليا الختاذ القرارات االسرتاتيجية أي االعتماد على‬
‫نظام املعلومات اإلدارية ‪.‬يعترب التوقيت املناسب لقياس األداء مبثابة موجه للرقابة إذ يسمح ابكتشاف‬
‫االحنرافات حلظة وقوعها حىت يتم تدارك تلك االحنرافات وتصحيحها‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫‪ -4‬مقارنة األداء الفعلي ابملعايري املوضوعة‪ :‬يتم مقارنة األداء الفعلي ابألداء املرغوب الوصول إليه‪ ،‬أي‬
‫التحقق من وجود تطابق بينهما أم ال‪ ،‬ويف حالة عدم التطابق يتم حتديد الفجوة بينهما والعمل على إغالقها‬
‫مبعرفة التغريات احلاصلة يف البيئة الداخلية واخلارجية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -5‬اختاذ اإلجراءات التصحيحية‪ :‬هي اخلطوة األخرية يف عملية الرقابة االسرتاتيجية‪ ،‬وفيها يتم الوصول إىل‬
‫خيارين‪:‬‬

‫‪ -‬تطابق األداء الفعلي مع األداء املخطط‪ ،‬يف هذه احلالة يتم متابعة عملية الرقابة؛‬
‫‪ -‬وجود احنراف عن األداء املخطط‪ ،‬ويف هذه احلالة البد من اختاذ اإلجراءات التصحيحية ‪.‬‬

‫إذن يف حالة وجود احنراف يف األداء جيب القيام ابلعملية التصحيحة من خالل البحث أوال عن األسباب اليت‬
‫أدت إىل االحنراف من خالل تشخيصه من جوانبه املختلفة‪ ،‬للعمل على عالجه وتصحيحه بعد الكشف عن‬
‫أسبابه احلقيقية‪ ،‬لتقوم املؤسسة بتحديد أهداف واقعية يف املستقبل من خالل تعديل األهداف أو األساليب‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫دروس عرب اخلط‬

‫األعمال املوجهة‬

‫‪-1‬البحث األول‪ :‬املنافسة‪ ،‬التنافسية وامليزة التنافسية‬

‫‪ -‬مقدمة‬
‫‪ -‬مفهوم املنافسة‪.‬‬
‫‪ -‬مفهوم التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬مفهوم البيئة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬مفهوم امليزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬أنواع امليزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬حمددات امليزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬مظاهر امليزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬اخلامتة‬

‫‪-2‬البحث الثاين‪ :‬مفاهيم عامة حول اإلدارة االسرتاتيجية‬

‫‪ -‬مقدمة‬
‫‪ -‬مفهوم االسرتاتيجية‬
‫‪ -‬مفهوم اإلدارة االسرتاتيجية‬
‫‪ -‬اخللفية التارخيية لإلدارة االسرتاتيجية‬
‫‪ -‬أمهية اإلدارة االسرتاتيجية‬
‫‪ -‬مراحل وخطوات اإلدارة االسرتاتيجية‬
‫‪ -‬مدارس التفكري االسرتاتيجي‬
‫‪ -‬مستوايت االسرتاتيجية‬

‫‪39‬‬
 ‫‪ -‬املوقف االسرتاتيجي‬
‫‪ -‬اخلامتة‬

‫‪-3‬البحث الثالث‪ :‬التوجه االسرتاتيجي‬

‫‪ -‬مقدمة‬
‫‪ -‬مفهوم التوجه االسرتاتيجي‬
‫‪ -‬عناصر التوجه االسرتاتيجي‬
‫‪ -‬الرؤية‬
‫‪ -‬الرسالة‬
‫‪ -‬القيم‬
‫‪ -‬الغاية‬
‫‪ -‬األهداف االسرتاتيجية‬
‫‪ -‬اخلامتة‬

‫‪-4‬البحث الرابع‪ :‬التشخيص االسرتاتيجي للبيئة اخلارجية‬

‫‪ -‬مقدمة‬
‫‪ -‬مفهوم بيئة املؤسسة‬
‫‪ -‬مفهوم البيئة اخلارجية‬
‫‪ -‬عناصر البيئة اخلارجية‬
‫‪ -‬مفهوم التشخيص االسرتاتيجي‬
‫‪ -‬مبادئ التشخيص االسرتاتيجي‬
‫‪ -‬أدوات التشخيص االسرتاتيجي للبيئة اخلارجية‬
‫‪ -‬نظرية هيكل الصناعة‬

‫‪40‬‬
 ‫‪ -‬حتليل قوى التنافس اخلمس ملايكل بورتر‬
‫‪ -‬اخلامتة‬

‫‪-5‬البحث اخلامس‪ :‬التشخيص االسرتاتيجي للبيئة الداخلية‬

‫‪ -‬مقدمة‬
‫‪ -‬مفهوم البيئة الداخلية‬
‫‪ -‬عناصر البيئة الداخلية‬
‫‪ -‬مفهوم التشخيص االسرتاتيجي للبيئة الداخلية‬
‫‪ -‬مبادئ التشخيص االسرتاتيجي للبيئة الداخلية‬
‫‪ -‬أدوات التشخيص االسرتاتيجي للبيئة الداخلية‬
‫‪ -‬نظرية سلسلة القيمة‬
‫‪ -‬لوحة القيادة‬
‫‪ -‬اخلامتة‬

‫‪-6‬البحث السادس‪ :‬االختيار االسرتاتيجي‬

‫‪ -‬مقدمة‬
‫‪ -‬مفهوم االختيار االسرتاتيجي‬
‫‪ -‬البدائل االسرتاتيجية‬
‫‪ -‬اسرتاتيجيات األعمال يف ميادين النشاط‬
‫‪ -‬االسرتاتيجيات الوظيفية‬
‫‪ -‬اخلامتة‬

‫‪-7‬البحث السابع‪ :‬التحليل االسرتاتيجي‬

‫‪ -‬مقدمة‬

‫‪41‬‬
 ‫‪ -‬مفهوم التحليل االسرتاتيجي‬
‫‪ -‬متطلبات التحليل االسرتاتيجي‬
‫‪ -‬مصفوفة ‪BCG‬‬
‫‪ -‬مصفوفة ‪ADL‬‬
‫‪ -‬مصفوفة ‪GE‬‬
‫‪ -‬اخلامتة‬

‫‪-8‬البحث الثامن‪ :‬التنفيذ االسرتاتيجي والتقييم والرقابة االسرتاتيجية‬

‫‪ -‬مقدمة‬
‫‪ -‬مفهوم التنفيذ االسرتاتيجي‬
‫‪ -‬متطلبات التنفيذ االسرتاتيجي‬
‫‪ -‬مفهوم التقييم والرقابة االسرتاتيجية‬
‫‪ -‬خطوات التقييم والرقابة االسرتاتيجية‬
‫‪ -‬بطاقة األداء املتوازن‬
‫‪ -‬اخلامتة‬

‫‪42‬‬
 ‫الـ ـ ـ ـمـ ـ ـ ـراجـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــع‬

‫‪ -‬قبطان شوقي‪ ،‬مطبوعة يف مقياس اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والعلوم التجارية وعلوم‬
‫التسيري‪ ،‬جامعة املدية‪.2016-2015 ،‬‬
‫‪ -‬حيياوي فاطمة الزهراء‪ ،‬مطبوعة يف مقياس اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والعلوم التجارية‬
‫وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة املدية‪.2019-2018 ،‬‬
‫‪ -‬مقراش فوزية‪ ،‬حماضرات يف اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‪ ،‬جامعة‬
‫حممد الصديق بن حيي‪-‬جيجل‪.2016-2015 ،-‬‬
‫‪ -‬بالل خلف السكارنة‪ ،‬اإلسرتاتيجية والتخطيط اإلسرتاتيجي‪ ،‬دار املسرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،2015 ،‬‬
‫ص‪.328‬‬
‫‪ -‬مجال الدين حممد مرسي وآخرون‪ ،‬التفكري االسرتاتيجي واإلدارة اإلسرتاتيجية ‪:‬منهج تطبيقي‪ ،‬الدار‬
‫اجلامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪2002،‬‬
‫‪ -‬خضر مصباح إمساعيل الطيطي‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬دار احلامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة‬
‫األوىل‪.2013 ،‬‬
‫‪ -‬طاهر منصور الغاليب‪ ،‬وائل حممد صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية ‪:‬منظور منهجي متكامل‪ ،‬دار وائل‬
‫للنشر‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ -‬عبد احلميد عبد املطلب‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية يف بيئة األعمال‪ ،‬القاهرة ‪:‬الشركة العربية املتحده للتسويق‬
‫والتوريدات‪. 2010 ،‬‬
‫‪ -‬فاضل محد القيسي‪ ،‬علي حسون الطائي‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية ‪:‬أمثلة وقضااي معاصرة ‪ ،‬دار صفاء للنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪. 2014،‬‬
‫‪ -‬ماجد عبد املهدي مساعدة‪ ،‬اإلدارة االسرتاتيجية ‪ :‬مفاهيم‪ -‬عمليات‪ -‬حاالت تطبيقية‪ ،‬دار املسرية للنشر‬
‫والتوزيع والطباعة‪ ،‬عمان‪.2013 ،‬‬
‫‪ -‬ماجد عبد املهدي مساعدة‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ :‬مفاهيم‪ -‬عمليات‪ -‬حاالت تطبيقية‪ ،‬دار املسرية للنشر‬
‫والتوزيع والطباعة‪ ،‬األردن‪.2013 ،‬‬
‫‪ -‬مؤيد سعيد سامل ‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلسرتاتيجية‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪.2005 ،‬‬

‫‪43‬‬