‫ممخص محاضرات مادة "التنظيم الحديث لممؤسسة"‬

‫المستوى‪ :‬السنة االولى ماستر عمم اجتماع التنظيم والعمل‬

‫‪.1‬تعريف المؤسسة‪:‬‬
‫المؤسسة ىي وحدة اجتماعية مستقمة أنشأت بطريقة مقصودة‪ ،‬تتكوف مف مجموعة مف األفراد يعمموف في إطار نسؽ تنظيمي‬
‫تعاوني‪ ،‬وتحت رعاية ورقابة إدارة وصية‪ ،‬بغية تحقيؽ أىداؼ مسطرة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ويمكف تمخيص البنية الوظيفية لممؤسسة والمشتقة مف التعريؼ أعاله في نموذج ما يعرؼ بػ‪(IPEMER) :‬حيث‪:‬‬
‫املدخالث‪ ،‬املىارد‬ ‫‪Intrants‬‬ ‫‪=I‬‬
‫الطزيقت‪ ،‬العمليت‪.‬‬ ‫‪Procédé - Processus = P‬‬
‫املخزجاث‪ ،‬الىخائج أو ألاهداف في املدي القزيب‬ ‫‪Extrants = E‬‬
‫ّ‬
‫املهمت‪ :‬ألاهداف في املدي البعيد‬ ‫‪Mission = M‬‬
‫البيئت )‪(P.L.E.S.C.T.E‬‬
‫‪P: Politique. L: Légal. E: Economique. S: Sociale.‬‬ ‫‪environnement = E‬‬
‫‪C: Culturel. T: Technologique. E: Ecologique.‬‬
‫ردود الفعل‪ ،‬الخغذيت العنطيت‬ ‫‪Rétroaction = R‬‬

‫‪.2‬تصنيفات المؤسسة‪:‬‬
‫تأخذ المؤسسات أشكاال مختمفة ومتعددة‪ ،‬وفقا لمعايير محددة‪ ،‬نحاوؿ اختصارىا في اآلتي‪:‬‬

‫‪ )1‬تصنيف المؤسسة حسب المعيار القانوني‪:‬‬

‫‪).1.1‬المؤسسات الفردية ‪ :‬وىي المؤسسات التي يمتمكيا شخص واحد أو عائمة ويمكف ليذا الشخص الذي يؤسس ىذه المؤسسة أف‬
‫يورثيا أو يشترييا مف الغير ويقوـ بنفس الوقت بتقديـ رأس الماؿ والعمؿ مف جية أخرى‪ ،‬وىو المسؤوؿ األوؿ واألخير عف نتائج أعماؿ‬
‫الشركة‪ .‬ويأخذ ىذا النوع مف المؤسسات أشكاال تتبايف مف مؤسسات إنتاجية إلى وحدات حرفية‪ ،‬تجارية‪ ،‬او فنادؽ ‪...‬الخ وغالبا ال‬
‫‪2‬‬
‫يكوف عدد العامميف فييا مرتفعا‪.‬‬
‫‪ ).2.1‬المؤسسات الجماعية ( الشركات)‪ :‬وتعرؼ الشركة بأنيا عبرة عف المؤسسة التي تعود ممكيتيا إلى شخصيف أو أكثر‪ ،‬يمتزـ‬
‫كؿ منيـ بتقديـ حصة مف الماؿ أو مف العمؿ القتساـ ما قد ينشأ عف ىذه المؤسسة مف أرباح أو خسارة‪ .‬وتنقسـ الشركات‪ ،‬بشكؿ عاـ‪،‬‬
‫إلى قسميف رئيسييف ىما‪:‬‬
‫‪ -‬شركات األشخاص‪ :‬كشركات التضامف وشركات التوصية البسيطة وشركات ذات المسؤولية المحدودة ‪ ،..‬وىي شركات سيمة‬
‫التكويف‪ ،‬تحتاج إلى عقد شركائو ويتضمف عمى األقؿ قيمة المساىمة لكؿ مشترؾ‪ ،‬وىدؼ ىذه المؤسسة‪ ،‬وكيفية توزيع‬
‫األرباح؛ بحيث يكوف لمشركاء في ىذه الحالة مسؤولية تضامنية‪ .‬وقد تكوف مسؤولية غير تضامنية كالشركات ذات المسؤولية‬
‫المحدودة ‪.SARL‬‬
‫‪ -‬شركات األموال ‪ :‬ىي عمى شكؿ مؤسسات مالية ومصرفية تسمح لمعديد مف األفراد أف يستثمروا أمواليـ فييا‪ :‬كشركات‬
‫التوصية باألسيـ وشركات المساىمة؛ وقد تكوف شركة متكونة مف مساىمات مجموعة مف األشخاص يطمؽ عمييا شركة‬
‫‪3‬‬
‫المساىمة ‪.SPA‬‬

‫‪1‬‬
 ‫‪ )2‬تصنيف المؤسسة حسب معيار طبيعة الممكية‪ :‬وينقسـ إلى نوعيف‬
‫‪ ).1.2‬المؤسسات الخاصة‪ :‬وىي المؤسسات التي تعود ممكيتيا لمفرد أو مجموعة أفراد ( شركات أشخاص‪ ،‬شركة أمواؿ‪)...‬‬
‫‪ ).2.2‬المؤسسات المختمطة‪ :‬وىي المؤسسات التي تعود ممكيتيا بصورة مشتركة لمقطاع العاـ والقطاع الخاص‪.‬‬
‫‪ ).3.2‬المؤسسات العمومية ‪ :‬وىي المؤسسات التي تعود ممكيتيا لمدولة فال يحؽ لممسؤوليف عنيا التصرؼ بيا كما يشاؤوف وال‬
‫يحؽ ليـ بيعيا أو إغالقيا إال إذا وافقت الدولة عمى ذلؾ‪ .‬واألشخاص الذيف ينوبوف عف الحكومة في تسيير وادارة المؤسسات‬
‫العمومية مسؤولوف عف أعماليـ ىذه اتجاه الدولة وفقا لمقوانيف العامة لمدولة‪ .‬وتيدؼ المؤسسات العمومية مف خالؿ نشاطيا‬
‫االقتصادي إلى تحقيؽ مصمحة المجتمع وخيره وليس ىناؾ أىمية كبيرة لمربح (فربما تربح وربما تخسر أيضا) وانما تعمؿ مف أجؿ‬
‫تحقيؽ نصيبيا المحدد في الخطة الوطنية ومف خالؿ ذلؾ يمكف أف تحقؽ الربح‪ .‬فالربح‪ ،‬في المؤسسات العامة‪ ،‬ال يكوف دائما‬
‫‪4‬‬
‫ىدفا بحدذاتو‪.‬‬

‫‪ )3‬تصنيف المؤسسة حسب معيار طبيعة النشاط االقتصادي‪ :‬يمكف تصنيؼ ىذه المؤسسات تبعا لمعايير اقتصادية معينة‪ ،‬أي تبعا‬
‫لمنشاط االقتصادي الذي تمارسو‪ .‬وىي عموما‪ ،‬مؤسسات متخصصة في إنتاج المنتجات الصناعية ووسائؿ اإلنتاج‪ ،‬وتتميز‬
‫بالضخامة والتفرع‪ ،‬وتعرؼ بالمؤسسات اإلستراتيجية‪ .‬ونميز منيا‪:‬‬

‫‪ ).1.3‬المؤسسات الصناعية‪ :‬وتنقسـ بدورىا تبعا لمتقسيـ السائد في القطاع الصناعي‪ ،‬إلى‪:‬‬
‫أ‪ .‬مؤسسات الصناعات الثقيمة‪ ،‬أو اإلستخراجية‪ :‬كمؤسسات الحديد والصمب‪ ،‬مؤسسات الييدروكربونات‪...‬الخ‪.‬‬
‫ب‪ .‬مؤسسات الصناعات التحويمية أو الخفيفة‪ :‬كمؤسسات الغزؿ والنسيج‪ ،‬مؤسسات الجمود‪...‬الخ‬

‫‪ ).2.3‬المؤسسات الفالحية‪ :‬وىي المؤسسات التي تيتـ بزيادة إنتاجية األرض أو استصالحيا‪ .‬وتقوـ ىذه المؤسسات بتقديـ ثالث‬
‫أنواع مف اإلنتاج وىـ‪ :‬اإلنتاج النباتي‪ ،‬اإلنتاج الحيواني‪ ،‬واإلنتاج السمكي‪.‬‬
‫‪ ).3.3‬المؤسسات التجارية‪ :‬وىي المؤسسات التي تيتـ بالنشاط التجاري كمؤسسات الجممة ومؤسسة التجزئة‪.‬‬
‫‪ ).4.3‬المؤسسات المالية‪ :‬وىي المؤسسات التي تقوـ بالنشاطات المالية‪ :‬كالبنوؾ ومؤسسات التأميف ومؤسسات الضماف‬
‫االجتماعية‪...‬الخ‬
‫‪ ).5.3‬مؤسسات الخدمات‪ :‬وىي المؤسسات التي تقدـ خدمات معينة‪ ،‬كمؤسسات النقؿ‪ ،‬مؤسسات البريد والمواصالت‪،‬‬
‫‪5‬‬
‫المؤسسات الجامعية‪ ،‬مؤسسات األبحاث العممية ‪...‬الخ‬

‫‪ .3‬وظائف العممية اإلدارية نظام متحرك‪:‬‬

‫وظائؼ العممية اإلدارية مترابطة ومتشابكة ومف الصعب عزليا عف بعضيا البعض في الحياة العممية‪ ..‬فالعالقات المتبادلة بيف‬
‫أجزائيا أمر حتمي ألف اإلداري يقوـ بعممو عمى شكؿ حمقات متماسكة ومتداخمة وفي ذىنو مدى تأثير الحمقة الواحدة منيا عمى‬
‫الحمقات األخرى ومدى تأثرىا بالحمقات األخرى؛ فيو بعد أف يضع خطة معينة ال ينتيي مف التخطيط بؿ يخطط مرات ومرات عمى‬
‫وبناء عمى التغذية العكسية التي تأتيو عمى شكؿ ردود فعؿ مختمفة مف جراء‬
‫َ‬ ‫ضوء اإلنجاز في الخطوات األخرى لمعممية اإلدارية‪،‬‬
‫بأي مف الوظائؼ‬
‫قيامة بالحمقات األخرى‪ ،‬وىذا معنى أف العممية اإلدارية نظاـ ‪ system‬ويحدث الشيء نفسو عند قياـ اإلداري ِّ‬
‫‪6‬‬
‫األخرى كالتنظيـ والتوجيو والرقابة‪.‬‬
‫وفيما يمي لمحة موجزة عف كؿ وظيفة مف وظائؼ العممية اإلدارية عمما بأنو سيتـ التفصيؿ أكثر في وظيفة التنظيـ‪ ،‬والتي ستخصص‬
‫ليا محاضرة منفصمة الحقا‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫أوال‪ -‬التخطيط‪Planning:‬‬
‫التخطيط ىو أوؿ العمميات اإلدارية التي تسبؽ كؿ الوظائؼ األخرى يتـ بموجبيا تحديد األىداؼ ووضع الخطط ورسـ السياسات‬
‫الكفيمة بتحقيؽ ىذه األىداؼ‪ .‬وتأخذ ىذه الوظيفية تعريفات كثيرة نورد أىميا في‪:‬‬
‫تعريف ارويك ‪ :URWIK‬التخطيط عممية ذكية وتصرؼ ذىني لعمؿ األشياء بطريقة منظمة لمتفكير قبؿ العمؿ‪ ،‬والعمؿ في ضوء‬ ‫­‬
‫‪7‬‬
‫الحقائؽ بدال مف التخميف‪.‬‬
‫عممية شاممة تتضمف تصميـ األىداؼ‪ ،‬الخطط وكؿ األنشطة التي تؤدي إلى تحقيؽ األىداؼ متضمنة استراتيجيات‪ ،‬سياسات‪،‬‬ ‫­‬
‫‪8‬‬
‫إجراءات‪ ،‬قواعد‪ ،‬برامج‪ ،‬الجداوؿ الزمنية وخطة‪ ،‬تمثؿ بشكؿ عاـ وسائؿ لتحقيؽ األىداؼ‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫تعريؼ ىنري فايول ‪" :Fayol‬التخطيط يعني التنبؤ بما سيكوف عميو المستقبؿ مع االستعداد ليذا المستقبؿ"‬ ‫­‬
‫تنصرؼ عممية التخطيط إلى المستقبؿ الذي يتضمف غالبا عوامؿ عدـ التأكد وىي عممية احتمالية ألنيا تقوـ عمى افتراضات بيئية‬ ‫­‬
‫تصمـ عمى أساسيا بدائؿ لمتحرؾ‪ .‬مثؿ افتراض تغير في التكنولوجيا أو المنافسة أو الوضع االقتصادي أو السياسي‪...‬و قد ال‬
‫تتحقؽ ىذه االفتراضات إما لعدـ دقة التقديرات أو لتغير مفاجئ في البيئة المحيطة‪ ،‬األمر الذي يتطمب تصميـ عدة بدائؿ‬
‫لمتصرؼ فإذا تحقؽ االفتراض األوؿ يستخدـ البديؿ المناسب لو‪ ،‬واف تحقؽ االفتراض الثاني يستخدـ البديؿ المناسب لو وىكذا‪.‬‬

‫تبحث وظيفة التنظيـ في ترتيب العالقات بيف وظائؼ المنظمة عف طريؽ تحديد الوظائؼ‬ ‫ثانيـا‪ :‬التنظيــم‪:Organizing :‬‬
‫اإلشرافية (اإلدارية) والتنفيذية وواجبات ك ّؿ منيا وذلؾ بيدؼ تحقيؽ التنسيؽ بيف القوة العاممة والموارد المتاحة بما يكفؿ تنفيذ الخطة‬
‫بكفاءة وفاعمية‪ ،‬ومف أجؿ تحقيؽ ذلؾ يتـ تحديد أوجو النشاطات المختمفة لممنظمة وتوزع عمى العناصر اإلنسانية فييا‪ .‬كما يتـ تحديد‬
‫االختصاصات والمسؤوليات والعالقات واالتصاالت بيف الوظائؼ في الوحدات التنظيمية (الوظائؼ) ويتـ بياف ذلؾ في شكؿ خاص‬
‫‪10‬‬
‫يسمى الييكؿ التنظيمي لممنظمة‪.‬‬

‫ثالثـا‪ :‬التوجيــو‪ :‬بعد االنتياء مف عممية تحديد األىداؼ والخطط وتنظيـ الموارد المتاحة مف موارد بشرية ومادية تظير وظيفة ثالثة في‬
‫إصدار التعميمات إلى‬ ‫الوظيفة اإلدارية عمى درجة كبيرة كسابقتيا مف األىمية‪ ،‬ىذه الوظيفة ىي وظيفة التوجيو التي يتـ بموجبيا‬
‫‪ .‬ذلؾ ألف العماؿ يحتاجوف دائما إلى مف‬ ‫الموظفين لتنفيذ األعمال الموكمة ليم وارشادىم عن كيفية وطريقة تنفيذ ىذه األعمال‬
‫يوجييـ ويرشدىـ ويشرؼ عمييـ أثناء تأدية أعماليـ حتى يؤدوىا بالشكؿ المطموب وفؽ الخطة الموضوعة والسياسات والقواعد‬
‫والبرامج المقترحة أو المتبعة‪.‬‬
‫إذف التوجيو " ىو عبارة عن الجيود اإلدارية والفنية التي يبذليا المسؤول في المؤسسة نحو الموظفين الذي يعممون تحت إشرافو‬
‫‪11‬‬
‫ليقوموا بأعماليم بالشكل المطموب وذلك تحقيقا ألىداف المؤسسة التي يعممون بيا"‬
‫" و" توفير اإلرشاد الذي يحتاجو الغير لكي‬ ‫و يعرؼ كذلؾ" عمى أنو وظيفة إرشادية تستيدف حسن أداء القوى العاممة ألعماليا‬
‫يمارسوا مسؤولياتيم في العمل‪".‬‬
‫إف عممية التوجيو باختصار عممية تبرز أكثر في المستويات الوسطى والدنيا مف اإلدارة ػ برغـ أنيا كبقية الوظائؼ اإلدارية األربعة‬
‫المذكورة سابقا تمارس في جميع المستويات اإلدارية ػ ألنيا تركز عمى طرؽ تنفيذ األعماؿ أكثر؛ فيي عممية إرشاد المرؤوسيف أثناء‬
‫تنفيذىـ لألعماؿ بغية تحقيؽ أىداؼ المنظمة‪ .‬اإلدارة تحتاج إلى التوجيو ألنو ىو مف يضمف سالمة تطبيؽ الخطط المرسومة وحسف‬
‫استخداـ العالقات التنظيمية المختمفة ( كالسمطة مثال)‪.‬‬

‫الرقابة ىي الوظيفة اإلدارية التي تحتؿ المرتبة األخيرة في الوظائؼ اإلدارية بحكـ طبيعتيا فيي عبارة عف عممية تقييـ‬ ‫رابعـا الرقابة‪:‬‬
‫النشاط اإلداري الفعمي لمتنظيـ ومقارنتو بالنشاط اإلداري المخطط‪ ،‬ومف ثـ تحديد االنحرافات بطريقة وصفية أو كمية بغية اتخاذ ما يمزـ‬
‫لمعالجة االنحرافات‪ .‬فيي عممية مستمرة متجددة تُعنى بقياس وتصحيح أساليب األداء لممرؤوسيف مف أجؿ التأكد أف أىداؼ المؤسسة‬
‫التي وضعت مف أجميا الخطط قد أنجزت‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫التنظيم في المؤسسة‪:‬‬
‫‪ .1‬مفيوم التنظيم‪:‬‬
‫التنظيـ حسب شستر برنارد‪ :‬ىو نظاـ يتكوف مف مجموعة مف النشاطات المتعاونة عف قصد ووعي لجماعة معينة ‪ ،‬وىو يتطمب‬
‫وحسب ماكس فيبر ىو‪ :‬عبارة عف‬ ‫نظاـ لالتصاؿ‪ ،‬وىنا يركز عمى أىمية دور الفرد في التنظيـ وعمى دور التنظيـ في حفز األفراد‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫وحسب تيري ‪ terry‬ىو‪":‬‬ ‫ىيكؿ مف األنشطة المتكاممة ومجموعة مف القوانيف والقواعد والموائح الخاصة التي تتفاعؿ لتكويف التنظيـ‪.‬‬
‫ىو ترتيب وتنسيؽ وتوحيد لمجيود واألعماؿ والنشاطات بما في ذلؾ تحديد السمطة والمسؤولية لمعطاة لألفراد لغايات تحقيؽ‬
‫‪13‬‬
‫األىداؼ"‬
‫التنظيـ كما ورد في كتاب محمد فتحي المعنوف بػ‪ 766 :‬مصطمح ادري‪ :‬وظيفة تالية لوظيفة التخطيط ضمف العممية اإلدارية التي‬
‫يمارسيا المدير‪ ،‬فاألىداؼ التي صممت خالؿ التخطيط لف تتحقؽ ما لـ يقـ أناس بأداء أعماؿ معينة بطريقة صحيحة‪ ،‬فالتنظيـ‬
‫ترجمة التخطيط أو الخطة مف السكوف إلى الحركة‪ ،‬حركة األفراد والجماعات‪ ،‬األقساـ واإلدارات وذلؾ بتجزئة العمؿ الذي سيؤدى ػ‬
‫لبموغ األىداؼ طبعا ػ إلى أنشطة فرعية ويعيد بأداء كؿ نشاط أو مجموعة متجانسة مف األنشطة إلى وحدة تنظيمية (إدارة أو قسـ) مع‬
‫تحديد الوظائؼ التي ستمارس داخؿ كؿ وحدة‪ ،‬ويتطمب األمر تفويض قدر مف السمطة إلى رئيس كؿ وحدة بما يتناسب مع حجـ‬
‫فعالة‬
‫مسؤوليتو‪ .‬وفي تعريؼ آخر يطرح نفس المؤلؼ في نفس الكتاب معنى آخر مكمؿ حيث يورد أف التنظيـ يعني‪ :‬خمؽ عالقات ّ‬
‫بيف األفراد داخؿ المؤسسة بطريقة تسمح ليـ بالعمؿ سويا وبكفاءة مرتفعة‪ ،‬وتسمح ليـ في نفس الوقت بتحقيؽ الرضا الشخصي عف‬
‫األعماؿ التي يقوموف بيا والمؤسسة التي يعمموف بيا في إطار تأثيرات البيئة المحيطة وبقصد التوصؿ إلى تحقيؽ اليدؼ النيائي‬
‫‪14‬‬
‫محددة‪ ،‬ويتطمب ىذا‬
‫ّ‬ ‫وىو اإلطار الذي يتـ بموجبو ترتيب جيود جماعة مف األفراد وتنسيقيا في سبيؿ تحقيؽ أىداؼ‬ ‫لممؤسسة‪.‬‬
‫تحديد النشاطات المطموبة لتحقيؽ تمؾ األىداؼ‪ ،‬وتحديد األفراد المسؤوليف عف القياـ بيذه النشاطات‪ ،‬وكذلؾ تحديد اإلمكانات والموارد‬
‫التي سيستخدميا ىؤالء األفراد‪ ،‬وتوضيح العالقات اإلدارية بينيـ‪ .‬وىو يتضمف تقسيـ العمؿ وتصميمو والتنسيؽ بيف أجزائو لتحقيؽ‬
‫‪15‬‬
‫األىداؼ التي تـ تحديدىا بخطة المنظمة‪.‬‬
‫إذف نستخمص أف التنظيـ ىنا يقصد بو كؿ عمؿ يتـ بموجبو تحديد أنشطة‪ /‬وظائؼ المنظمة‪ ،‬وأقساميا ولجانيا‪ ،‬وعالقات ىذه‬
‫المكونات مع بعضيا البعض مف خالؿ تحديد السمطة والمسؤولية‪ ،‬التفويض‪ ،‬والمركزية والالمركزية‪ ،‬ونطاؽ اإلشراؼ وخطوط‬
‫االتصاؿ‪ ...‬وغيرىا في سبيؿ تحقيؽ اليدؼ‪ .‬بيذا يعد المسؤوؿ عف إيجاد حالة مف التوازف داخؿ المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .2‬خطوات أو مراحل التنظيم‪:‬‬

‫بعد أف حددنا مفيومنا لمتنظيـ ووضحنا فوائده نأتي إلى نقطة أساسية وميمة وىي كيفية القياـ بعممية التنظيـ‪.‬‬
‫‪16‬‬
‫إف عممية التنظيـ تمر بجممة مف المراحؿ نوجزىا كاآلتي‪:‬‬
‫الخطوة األولى ‪ :‬احتراـ الخطط واألىداؼ‪ :‬الخطط تممي عمى المنظمة الغاية واألىداؼ واألنشطة التي يجب أف تسعى النجازىا‪ .‬مف‬
‫الممكف إنشاء إدارات جديدة‪ ،‬أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض اإلدارات القديمة‪ ،‬كما مف الممكف إلغاء بعض اإلدارات‪ .‬وقد تنشأ‬
‫‪17‬‬
‫عالقات جديدة بيف مستويات اتخاذ الق اررات أيضا‪ ،‬فالتنظيـ سينشئ الييكؿ الجديد لمعالقات ويقيد العالقات المعموؿ بيا اآلف‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الخطوة الثانية ‪ :‬إعداد قوائـ تفصيمية بالنشاطات التي يتطمبيا تحقيؽ األىداؼ المبينة في النقطة السالفة‪ ،‬ومف ىذه النشاطات تصميـ‬
‫المنتج‪ ،‬اختيار التكنولوجيا المالئمة‪ ،‬تخطيط اإلنتاج طويؿ المدى‪ ،‬تخطيط اإلنتاج السنوي‪ ،‬جدولة اإلنتاج‪ ،‬استالـ المواد‪ ،‬تخزيف‬
‫المواد‪ ،‬صرؼ المواد‪ ، ..‬اإلعالف‪ ،‬البيع الشخصي‪ ،‬توزيع المواد‪ ،‬تحميؿ الوظائؼ‪ ،‬تخطيط القوى العاممة‪ ،‬اختيار العامميف‪ ،‬وضع‬
‫المرتبات‪ ،‬اتخاذ ق اررات االستثمار والتمويؿ‪ ،‬وضع الموازنات‪ ،‬ومسؾ السجالت المحاسبية…الخ‪.‬‬

‫الخطوة الثالثة‪ :‬بعد االنتياء مف إعداد كشؼ تفصيمي بجميع األنشطة الالزمة لتحقيؽ ىدؼ المنشأة يظير لنا سؤاالً كبي اًر وىو ىؿ كؿ‬
‫ىذه األنشطة المتنوعة يمكف إلدارة واحدة أو قسـ واحد أف يقوـ بيا جميعاً؟ بالتأكيد فإف الجواب سيكوف ىو ( ال ) ألنو ال يعقؿ أف‬
‫تقوـ إدارة واحدة بجميع األعماؿ المالية‪ ،‬واإلنتاجية‪ ،‬والتسويقية‪...‬‬
‫وبالتالي فإف ىذه الخطوة ستركز عمى تجميع األنشطة المتشابية معاً ووضعيا في وحدة إدارية واحدة‪ .‬لكف عمى أي أساس يتـ‬
‫تجميع ىذه األنشطة والوظائؼ ؟‬
‫لإلجابة عمى ىذا السؤاؿ يمكف القوؿ أف ىناؾ أسس متعددة لتجميع األنشطة ( تكويف اإلدارات) ومف أىـ ىذه األسس‪:‬‬
‫‪ ‬التقسيـ ( التجميع ) حسب الوظائؼ‬
‫‪ ‬التقسيـ ( التجميع ) حسب المنتج‬
‫‪ ‬التقسيـ ( التجميع ) حسب العمالء‪.‬‬
‫‪ ‬التقسيـ ( التجميع ) حسب المناطؽ الجغرافية‬
‫‪ ‬التقسيـ ( التجميع ) حسب مرحمة اإلنتاج‬

‫‪.3‬مبادئ وأسس التنظيم‪:‬‬

‫يقوـ التنظيـ عمى مجموعة مف المبادئ التي تحكـ شكؿ التنظيـ وىذه المبادئ اتفؽ عمييا كثير مف عمماء اإلدارة‪ :‬نذكر أىميا في‬
‫اآلتي‪:‬‬
‫‪ )1‬مبدأ ضرورة التنظيم‪ :‬عندما يزيد عدد العامميف الذيف يقوموف بعمؿ معيف عف شخص واحد‪ ،‬يتـ تقسيـ الواجبات والمياـ بينيـ‬
‫وجعؿ كؿ فرد يقوـ بأداء عمؿ معيف ومحدد مع تفويض السمطة الالزمة لو لمقياـ بالعمؿ‪.‬‬
‫‪ )2‬التخصص وتقسيم العمل‪ :‬إف تقسيـ العمؿ عبارة عف تخصص أجزاء مختمفة مف عمؿ معيف بيف عدد مف أعضاء التنظيـ‪ ،‬فبدال‬
‫مف أف يقوـ شخص واحد بأداء العمؿ أو الوظيفة كاممة‪ ،‬فإف عدد مف األفراد ينجزوف أجزاء مختمفة منو‪ ،‬فال يستطيع الفرد الواحد‬
‫أف يقوـ بجميع األعماؿ خاصة مع كبر حجـ المشروعات وتعدد أقساميا وبالتالي البد مف تجزئة العمؿ إلى أجزاء بحيث‬
‫يتخصص كؿ فرد في أداء نشاط معيف‪.‬‬
‫‪ )3‬وحدة اليدف‪ :‬يجب أف يكوف لكؿ عمؿ إداري ىدؼ‪ ،‬والتنظيـ ىنا وسيمة لتحقيؽ اليدؼ فاليدؼ يعتبر الرابط الذي يربط بيف‬
‫األفراد والجماعات واإلدارات ومف الضروري أف يقسـ اليدؼ واألىداؼ الرئيسية إلى أىداؼ جزئية أو فرعية‪ ،‬والبد أف يكوف ىناؾ‬
‫وحدة اتساؽ حتى ال يحدث تناقض بيف المصالح يعطؿ سير العمؿ‪.‬‬
‫‪ )4‬مبدأ وحدة الرئاسة (األمر)‪ :‬البد أف يتمقى المرؤوسوف األوامر والتوجييات مف رئيس واحد ألف ذلؾ يحدد المسؤولية ويضمف‬
‫‪18‬‬
‫التنسيؽ ويوحد مف جيود العامميف‪.‬‬
‫فعاؿ ىو التأكد مف‬
‫الفعالة عمى مرؤوسيو واإلشراؼ بشكؿ ّ‬ ‫‪ )5‬مبدأ نطاق اإلشراف‪ :‬يقصد بو المدى الذي يستطيع الرئيس فيو الرقابة ّ‬
‫تحقيؽ األعماؿ وفؽ ما ُخطط لو‪ .‬وىو موجود عمى كافة المستويات؛ سواء في اإلدارة الدنيا أو الوسطى أو العميا‪ .‬وينبغي األخذ‬
‫ألنو إذا زاد المرؤوسيف عمى الحد الذي ال‬ ‫بعيف االعتبار عدد األفراد الذي يستطيع الرئيس الواحد أف يشرؼ عمييـ بكفاءة‪.‬‬
‫يستطيع المدير اإلشراؼ عميو بفعالية انعكس ذلؾ عؿ الكفاءة اإلدارية ومف ثـ أداء المنظمة‪..‬‬
‫ويتوقؼ تحديد نطاؽ اإلشراؼ عمى العوامؿ اآلتية‪:‬‬
‫‪5‬‬
 ‫طبيعة النشاط معقد أو روتيني‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كفاءة المرؤوسيف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫فعالة‪.‬‬
‫وجود أجيزة اتصاؿ وتنسيؽ وتوجيو ّ‬ ‫‪‬‬
‫سالمة البناء التنظيمي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪19‬‬
‫كفاءة األفراد القائميف بو‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدد العالقات التي تنشأ بيف الرئيس ومرؤوسيو‪ ،‬ىؿ تتـ بيف الرئيس ومرؤوس واحد‪ ،‬أو بيف الرئيس ومجموعة مرؤوسيف أو بيف‬ ‫‪‬‬
‫المرؤوسيف فيما بينيـ‪ .‬ولقد توصمت الدراسات إلى أف زيادة عدد المرؤوسيف يزيد مف عدد العالقات بيف الرئيس وبينيـ بنسبة‬
‫أكبر‪ ،‬فإذا زاد عدد المرؤوسيف بشكؿ متوالية حسابية فإف عدد العالقات بيف األفراد يزداد بشكؿ متوالية ىندسية كما توضحو‬
‫المعادلة اآلتي‪:‬‬
‫ف‬
‫حيث ف تمثؿ عدد المرؤوسيف‪.‬‬ ‫عدد العالقات = ف ( (‪ + )2‬ف‪)1-‬‬
‫‪2‬‬
‫فإذا كاف ىناؾ مدير وأربعة مرؤوسيف فإف عدد العالقات التي تنشأ ىي ‪ 44‬عالقة وىكذا‪ .‬واذا زاد عدد المرؤوسيف فردا واحدا فإف‬
‫عدد العالقات يرتفع إلى ‪ 100‬عالقة؛ أي بنسبة تقدر بػ‪ %127 :‬نتيجة زيادة نطاؽ اإلشراؼ مف أربعة إلى خمسة‪( .‬بالتعويض في‬
‫‪20‬‬
‫المعادلة أعاله)‬
‫‪ )6‬تساوي السمطة والمسؤولية‪ :‬يقصد بالسمطة حؽ إصدار األوامر إلى اآلخريف‪ ،‬وحؽ التصرؼ بالطريقة التي يراىا صاحب السمطة‬
‫دوره انطالقا مف‬ ‫أنيا تؤدي إلى تحقيؽ أىداؼ المنظمة‪ .‬والسمطة في المنظمة أو ما يسمى بالسمطة التنظيمية تجعؿ صاحبيا يمارس‬
‫الوظيفة التي يشغميا في المنظمة‪ ،‬ومف ثـ فتمؾ السمطة ليست مطمقة وانما ىي مقيدة بيدؼ يرجى تحقيقو مف وراء ممارستيا؛ فيي‬
‫سمطة مشروطة بالموقع التنظيمي التي حددتو الوظيفة ‪ ،‬وتعطي السمطة لصاحبيا حؽ اإلشراؼ بقصد التوجيو قبؿ التنفيذ‪ ،‬وحؽ تقييـ‬
‫العمؿ بعد تنفيذه‪ ،‬ومف ثـ إق ارره أو تعديمو أو إلغاؤه‪ ،‬عالوة عمى حؽ القياـ بنفس العمؿ الذي أسند مف قبؿ إلى أحد المرؤوسيف‪.‬‬
‫أما المسؤولية؛ التزاـ المرؤوس بأداء بعض الواجبات‪ ،‬طبقا إلرادة الرئيس؛ فيي اتفاؽ تعاقدي يتعيد الموظؼ بأداء واجب أو عمؿ‬
‫معيف مقابؿ مكافأة أو أجر يتقاضاه نظير قيامو بأداء ذلؾ العمؿ‪ ،‬فيو مديف بأداء ما التزـ بو‪ ،‬فالرئيس يممؾ سمطة مطالبو المرؤوس‬
‫بأداء واجبات معينة‪ ،‬وااللتزاـ ىو أساس المسؤولية‪.‬‬
‫والسمطة يمكف تفويضيا‪ ،‬في حيف ال يستطيع الرئيس في أي مؤسسة تفويض مسؤولياتو التي يتحمميا؛ فالمسؤولية ال تفوض‪،‬‬
‫ويترتب عمى ممارسة السمطة صاحبيا مسؤوال‪ ،‬وىكذا تكوف المسؤولية رىينة بالسمطة وقرينة ليا وبالتالي يجب أف يكونا متوازنيف أو‬
‫‪21‬‬
‫متساوييف‪.‬‬
‫‪ .1‬تفويض السمطة‪ :‬يمكف تعريؼ تفويض السمطة بأنيا توزيع حؽ التصرؼ واتخاذ الق اررات في نطاؽ محدد وبالقدر الالزـ إلنجاز‬
‫ميمات معينة‪ .‬أو نقؿ السمطة الرسمية إلى شخص آخر مف أجؿ إنجاز عمؿ ما‪ .‬فيي عممية يستخدميا المدير أو الرئيس لتوزيع‬
‫العمؿ عمى المرؤوسيف‪ .‬فقد يعيد المديرأو الرئيس ببعض صالحياتو إلى العامميف لديو لمقياـ بأعماليـ أو مياـ معينة‪ ،‬ويمنحيـ‬
‫السمطة الالزمة ألداء ىذه األعماؿ‪ .‬وتفويض السمطة أمر أساسي في الييكؿ التنظيمي لممؤسسة ألف السمطة تتجمع كميا في‬
‫مركز المدير العاـ‪ .‬ويما أف أي فرد ال يستطيع أف يمـ إلماما بجميع الوظائؼ اإلدارية المختمفة‪ ،‬حتى واف وجد مثؿ ىذا الفرد‪ ،‬فمف‬
‫يفوض الجزء األكبر مف سمطتو إلى مف يميو في المستوى‬
‫يتوافر لديو الوقت الكافي لمعالجتيا بكفاءة عالية‪ ،‬لذا فإف المدير العاـ ّ‬
‫اإلداري بالييكؿ التنظيمي ويحتفظ بالجزء الباقي مف السمطة حتى يكوف لو حؽ مراقبة تصرفات األفراد بشأف السمطة المفوضة‬
‫إلييـ‪ ،‬وىكذا فإف تفويض السمطة عامؿ أساسي في تحديد عدد المستويات اإلدارية في المؤسسة‪.‬‬
‫وال يعني تفويض السمطة التخمص منيا أو التنازؿ عنيا‪ ،‬وانما يعني منح اآلخريف الحؽ في العمؿ داخؿ نطاؽ محدود‪ ،‬ومف‬
‫حؽ المدير استرداد ىذا التفويض في أي وقت‪ ،‬مف مرؤوسيو‪ ،‬واعادة تفويضو آلخريف‪ ..‬ويحدد المدير عادة طبيعة السمطة التي‬
‫يفوضيا إلى مرؤوسيو مقدارىا‪ ،‬ومقدار ىذه السمطة ليس ثابتا‪ ،‬فيو يتغير مف وقت آلخر‪ ،‬عمى أف تفويض السمطة ال يعني إعفاء‬
‫‪6‬‬
 ‫‪22‬‬
‫المدير مف مسؤولياتو اتجاه العماؿ المفوض إلييـ فالمسؤولية ال تفوض‪ ،‬كما أشرنا أعاله‪.‬‬
‫‪ .2‬مبدأ تدرج السمطة‪ :‬كمما زاد خط السمطة مف قمة إدارة المؤسسة إلى مركز كؿ مرؤوس‪ ،‬زادت فاعمية عممية اتخاذ الق اررات‬
‫واالتصاؿ التنظيمي‪.‬‬
‫‪ .3‬المركزية والالمركزية‪ :‬تعني المركزية مدى درجة تمركز السمطة في الييكؿ التنظيمي لممؤسسة‪ .‬ويشيع تطبيؽ المركزية في‬
‫المؤسسات الصغيرة أو في الق اررات التي تتخذىا المستويات اإلدارية الدنيا‪ .‬أما الالمركزية فيي تعني‪ :‬درجة توزيع أو انتشار‬
‫السمطة في مستويات المؤسسة كافة‪ .‬ويشيع استخداـ الالمركزية في المؤسسات في الحاالت اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬كمّما زاد عدد الق اررات التي تتخذىا مستويات اإلدارة الدنيا‪.‬‬
‫‪ ‬كمّما زادت أىمية الق اررات التي تتخذىا المستويات اإلدارية الدنيا‪.‬‬
‫‪ ‬كمّما زاد عدد الوظائؼ أو أوجو النشاط التي تتأثر بالق اررات التي تتخذىا المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬كمّما قمت المراجعة المفروضة عمى الق اررات المتخذة في المستويات اإلدارية الدنيا‪.‬‬
‫وترتبط المركزية والالمركزية بمدى ودرجة تمركز السمطة في المستويات اإلدارية‪ ،‬ويمكف النظر إلى المركزية والالمركزية عمى أنيما‬
‫يمثالف قطبيف أو حديف متباعديف يندر وجود أي منيما كامال ومنفردا في التطبيؽ العممي؛ بمعنى أنو ال توجد مؤسسة مركزية كاممة أو‬
‫مؤسسة المركزية كاممة تماماً‪ ،‬وتحاوؿ كؿ مؤسسة معرفة الدرجة المناسبة التي تحتاج إلييا مف كمييما في ضوء طبيعة أعماليا‬
‫وأىدافيا والظروؼ البيئية التي تعمؿ بيا‪ .‬وكؿ منيما مزاياه وعيوبو‪.‬‬
‫‪ .4‬المحاسبة‪ :‬ىي مساءلة المرؤوس عف النتائج التي حققو مف خالؿ المسؤولية وتفويض السمطة‪ .‬ومف الطبيعي أف تتـ المحاسبة‬
‫داخؿ إطار المسؤوليات والصالحيات الممنوحة لممرؤوس‪ .‬والمحاسبة عمى عكس السمطة تتخذ شكالً تصاعديا في الييكؿ‬
‫التنظيمي‪ .‬السمطة تنساب مف أعمى إلى أسفؿ وفؽ عممية التفويض‪ ،‬وبقدر ما يفوض مف سمطة تكوف ىناؾ مسؤولية ومحاسبة‬
‫عف النتائج‪ .‬وىذه المسؤولية أو المحاسبة تبدأ مف قاعدة اليرـ التنظيمي؛ حيث تصبح اإلدارة الدنيا مسؤولة أماـ اإلدارة الوسطى‪،‬‬
‫وىذه األخيرة مسؤولة ومحاسبة أماـ اإلدارة العميا‪ .‬والمحاسبة عف األعماؿ تكوف فردية وىذا يعني أف فردا واحدا ىو الذي يحاسب‬
‫المرؤوس وىذا الفرد ىو رئيسو المباشرة‪ .‬كذلؾ يرتبط بالمحاسبة كعنصر في تكويف العالقات اإلدارية وىو مبدأ وحدة إصدار‬
‫‪23‬‬
‫األمر والذي عني أف يتمقى المرؤوس األوامر إال مف رئيسو المباشر فقط‪.‬‬
‫‪ .5‬التنسيق‪ :‬التنسيؽ ىو تمؾ العممية المسؤولة عف تأميف االتصاؿ بيف المستويات الوظيفية في الييكؿ التنظيمي رأسياً وتساعد عمى‬
‫التكامؿ بيف المراكز الوظيفية أفقياً بما يحقؽ األىداؼ المرسومة لمتنظيـ اإلداري في تداعي ايجابي بالبيئة الخارجية ‪ .‬يطمؽ عميو‬
‫أيضا‪،‬ألحد أبرز المياـ اإلدارية في المنظمات‪ ،‬فيي تمؾ العممية اإلدارية التي تيدؼ إلى تحقيؽ أكبر قدر ممكف مف الربط‬
‫والتناغـ بيف اليياكؿ اإلدارية والموظفيف المعنييف بأداء مجموعة مف المياـ المتخصصة‪ ،‬بحيث يساىـ ىذا التناغـ في الحصوؿ‬
‫عمى أكبر قدر ممكف مف الكفاءة اإلدارية‪ ،‬وبذلؾ تتحقؽ أىداؼ المنظمة بأقؿ جيد وأقصر وقت ممكف‪ ،‬ويساعد مفيوـ التنسيؽ‬
‫المتاحة في‬ ‫ُّ‬
‫تنظيما وتحك ًما واتزًانا‪ ،‬كما يضمف وجود التنسيؽ اإلداري االستغالؿ األمثؿ لمموارد ُ‬
‫ً‬ ‫اإلداري عمى خمؽ بيئة إدارية أكثر‬
‫تسيير العمميات الدورية في المنظمة‪ .‬ومف أىدافو المباشرة‪:‬‬
‫‪ ‬تحقيؽ التوازف واالنسجاـ بيف مختمؼ أوجو النشاط في المنظمة‪ ،‬بحيث يسود التفاىـ والتعاوف مختمؼ المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬التنسيؽ اإلداري يعمؿ عمى تجنب وتفادي التكرار واالزدواجية وتجنب الصراعات أيضا‪.‬‬
‫‪ ‬يؤدي إلى تحقيؽ األىداؼ بقؿ قدر ممكف مف الوقت والجيد والنفقات ‪.‬‬
‫‪ ‬تكامؿ اختصاصات الوحدات اإلدارية المختمفة داخؿ المنظمة وربط بعضيا ببعض في عممية توافقية تستيدؼ تحقيؽ‬
‫األىداؼ‪.‬‬
‫‪ ‬منع المشكالت اإلدارية التي قد تحدث نتيجة عدـ ممارسة التنسيؽ اإلداري داخؿ المنظمة‪.‬‬
‫‪ .6‬الوظيفة‪ :‬يجب أف يتـ التنظيـ ألي عمؿ إداري عمى أساس الوظائؼ وليس عمى أساس األشخاص شاغمي الوظائؼ‪.‬‬
‫‪ .7‬تحديد االختصاصات‪ :‬تحصر اإلدارة األنشطة الالزمة لمقياـ بتحقيؽ ىدؼ ما وتضع كؿ مجموعة متشابية مف األنشطة في وظيفة‬
‫‪7‬‬
 ‫معينة تحددىا بحيث يعرؼ الموظؼ المنوط بو تأديتيا حدود واجباتو ومسؤولياتو وعالقتو بالوظائؼ األخرى‪.‬‬
‫‪ .8‬المرونة‪ :‬بمعنى أف يكوف التنظيـ مرنا مع المتغيرات الداخمية والخارجية التي تحيط بالمنظمة‪.‬‬

‫‪ .4‬أنواع التنظيم‪:‬‬
‫*‬
‫يوجد في كؿ منظمة نوعاف مف التنظيـ ىما‪ :‬التنظيم الرسمي أو(البيروقراطي ) )‪ (formal organization‬ويقصد بو‪ :‬التنظيـ الذي‬
‫ييتـ بالييكؿ التنظيمي‪ ،‬وبتحديد العالقات والمستويات وتقسيـ األعماؿ وتوزيع االختصاصات كما وردت في الوثيقة القانونية التي‬
‫تكونت المنظمة بموجبيا‪ .‬وبالتالي فيو يشمؿ القواعد والترتيبات التي تطبقيا اإلدارة‪ ،‬ويعبر عف الصالت الرسمية بيف كؿ فرد عامؿ‬
‫‪24‬‬
‫وغيره مف األفراد العامميف بيدؼ تنفيذ سياسات العمؿ في المنظمة‪.‬‬

‫ويتحقؽ في إطار التنظيـ الرسمي ما يأتي‪:‬‬

‫‪ )1‬وجود مستويات محددة لالختصاصات‪ ،‬والسمطة والمسؤوليات في اتخاذ الق اررات‪ ،‬والبث في المشكالت واإلشراؼ والتوجيو‪.‬‬
‫‪ )2‬ىذا التسمسؿ يحقؽ مبدأ التنسيؽ؛ فمف خالؿ التدرج تصبح سمطة التنسيؽ العميا قادرة عمى العمؿ‪ ،‬وتمتد فاعميتيا إلى كؿ‬
‫أجزاء البناء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ )3‬تقسيـ العمؿ داخؿ المنظمة عمى أساس التخصص‪.‬‬
‫‪ )4‬وجود شبكات اتصاالت ممتدة مف المركز إلى جميع أجزاء المنظمة مارة بالمستويات الرئاسية بما يحقؽ تدفؽ المعمومات إلى‬
‫المستويات المختمفة وتكامميا‪.‬‬
‫‪ )5‬تحقيؽ العالقات داخؿ المنظمة بوضوح‪ ،‬إذ يعمـ كؿ موظؼ رئيسو ويعمـ كؿ رئيس مرؤوسيو‪.‬‬
‫‪ )6‬إمكانية السيطرة عمى المشكالت أو الخمؿ الذي يتسرب إلى األجزاء األخرى‪.‬‬
‫‪ )7‬تحديد العدد المناسب مف العامميف الذي يستطيع رئيس واحد أف يشرؼ عمييـ ويوجييـ وينسؽ نشاطيـ بكفاية في حدود قدرتو‬
‫‪25‬‬
‫وجيده ودقتو‪.‬‬

‫)‪ ،(informal Organization‬أو كما يطمؽ عميو‪ :‬البناء االجتماعي‪ ،‬ديناميكية التنظيػػـ‪ ،‬البيئة‬ ‫أما التنظيم غير الرسمي‬
‫االجتماعية لمعامميف أو الصبغة اإلنسانية لمتنظيـ؛ فيو التنظيـ الذي ينشأ بطريقة عفوية غير مقصودة نتيجة لمتفاعؿ الطبيعي بيف‬
‫األفراد العامميف في المنظمة‪ ،‬وىو يصور مجموعة العالقات الطبيعية التي تنشأ بيف جماعة العامميف في أثناء العمؿ‪ .‬ويمكف مف خالؿ‬
‫التنظيـ غير الرسمي معرفة أنواع الجماعات السائدة بيف أعضاء المنظمة فيمكف التمييز بيف "جماعات المصمحة"؛ أي جماعة األفراد‬
‫الذيف يتّحدوف فيما بينيـ في سبيؿ تحقيؽ أغراض أو أىداؼ مشتركة‪ ،‬وجماعة الصداقة التي تتكوف نتيجة لعوامؿ جذب شخصية بيف‬
‫‪26‬‬
‫األفراد العامميف في المنظمة وذلؾ إلشباع حاجاتيـ النفسية واالجتماعية‪.‬‬
‫وىو‪ ،‬أيضا‪ ،‬شبكة مف العالقات االجتماعية تربط بيف مجموعة مف األفراد‪ ،‬وتكوف ىذه العالقات االجتماعية غير خاضعة لمتنظيـ‬
‫‪27‬‬
‫الرسمي لكنيا ترتبط بأداء العمؿ وتؤثر فيو‪.‬‬
‫ويعود االىتماـ بالتنظيـ غير الرسمي إلى كتابات كؿ مف " إلتون مايو" و"ماري باركر فوليت " و"شستر برنارد" وآخروف غيرىـ مف‬
‫المدرسة السموكية الذي ركزوا اىتماميـ الفكري عمى نوعية السموؾ في المنظمة‪ :‬السموؾ الرسمي الذي يستند إلى السمطة داخؿ‬
‫المنظمة؛ والسموؾ غير الرسمي الذي يستند إلى أسباب أخرى شخصية واجتماعية‪.‬‬

‫* ٌؼتبر تصىر ماكص فٍبر للبٍروقراطٍت حدر األضاش فً مىاقشت مىضىع التىظٍم الرضمً‪.‬‬
‫‪8‬‬
 ‫الييكل التنظيمي و الخريطة التنظيمية‬

‫‪ .1‬مفيوم الييكل التنظيمي‪:‬‬

‫يقصد بالييكؿ التنظيمي‪ ":‬البناء أو اإلطار الذي يحدد اإلدارات أو األجزاء الداخمية فييا‪ .‬فيو يبيف التقسيمات التنظيمية‪ ،‬والوحدات‬
‫التي تقوـ باألعماؿ واألنشطة التي يتطمبيا تحقيؽ أىداؼ المنظمة‪ ،‬كما أنو يحدد خطوط السمطة ومواقع اتخاذ القرار وتنفيذ الق اررات‬
‫‪28‬‬
‫أو ىو‪ ":‬بناء أو ىيكؿ مكوف مف شخصيف أو أكثر قبموا توجيو منسؽ إلنجاز أىداؼ مرسومة‪ ،‬وىو العالقات المحددة‬ ‫اإلدارية"‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫وىو‪ ":‬إطار يوضح التقسيمات أو‬ ‫رسميا بيف األفراد مع األفراد واألفراد مع مجموعة أعماليـ وعالقة الجماعات مع الجماعات"‪.‬‬
‫الوحدات واألقساـ اإلدارية التي تتكوف منيا المنظمة‪ ،‬مرتبة عمى شكؿ مستويات فوؽ بعضيا البعض تأخذ شكؿ اليرـ‪ ،‬يربطيا خط‬
‫سمطة رسمية‪ ،‬تنساب مف خاللو األوامر والتعميمات والتوجييات مف المستوى األعمى إلى المستوى األدنى‪ ،‬مف خاللو أيضا تتضح نقاط‬
‫‪30‬‬
‫وىو أيضا‪ ":‬إطار أو نمط ترتيب أجزاء أو وحدات عمؿ التنظيـ‪ ،‬وعالقات التبعية السائدة‬ ‫اتخاذ الق اررات ومراكز السمطة والمسؤولية"‪.‬‬
‫بيا‪ ،‬وشبكة االتصاالت التي تربط بيف أفرادىا ووحداتيا التنظيمية ودرجة التعقيد والرسمية والمركزية التي تتصؼ بيا وأساليب تجميع‬
‫‪31‬‬
‫أنشطتيا"‪.‬‬
‫ونستطيع القوؿ بأنو يمكف تصميـ أجزاء ومكونات الييكؿ التنظيمي بأشكاؿ وطرؽ مختمفة؛ فالييكؿ التنظيمي ىو محصمة تفاعؿ‬
‫عوامؿ ومتغيرات عديدة ومعقدة‪ .‬ويستطيع أي مدير أف يختار الييكؿ التنظيمي المناسب مف بيف بدائؿ كثيرة ومتنوعة‪.‬‬
‫ويمكف الحصوؿ عمى معمومات األدوار والمسميات والمياـ التي يتناوليا الييكؿ التنظيمي مف خالؿ ما يعرؼ بالخرائط التنظيمية‬
‫واألدلة التنظيمية‪ ،‬فالييكؿ التنظيمي يعتمد عمى الخرائط التنظيمية كونيا توضح الوحدات اإلدارية واألقساـ والوظائؼ وخطوط السمطة‪،‬‬
‫وتعتبر الدليؿ المادي الممموس لمييكؿ التنظيمي‪ .‬أـ الدليؿ التنظيمي فيشير إلى وصؼ الوظائؼ لجميع اإلدارات داخؿ التنظيـ‪ ،‬ويعتبر‬
‫‪32‬‬
‫ىذا الدليؿ أحد المصادر الرئيسية لممعمومات الالزمة عف التنظيـ‪.‬‬
‫ويقوـ الييكؿ التنظيمي عمى أساس ‪ 3‬مبادئ تنظيمية ىي‪:‬‬
‫‪ .1‬التسمسؿ اإلداري‪.‬‬
‫‪ .2‬وحدة الرئاسة واألمر‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫‪ .3‬تركيز السمطة في يد رئاسة واحدة ومف ثـ تفويضيا إلى المستوى األدنى‪.‬‬

‫‪.2‬أنواع اليياكل التنظيمية‪:‬‬

‫تتنوع اليياكؿ التنظيمي لعدة أسباب كما مر معنا أعاله‪ ،‬وحسب نموذج التقسيـ التنظيمي الذي تختاره إدارة المؤسسة‪ ،‬وأشيرىا ما‬
‫يعرؼ بػ‪ :‬النموذج الكالسيكي‪ ،‬و النموذج العضوي‪ ،‬ونماذج حديثة‪.‬‬

‫‪ .1‬النموذج الكالسيكي‪ :‬ويحتوي عمي األنماط اآلتية‪:‬‬

‫الرتبي‪ ،‬يعتبر مف أقدـ أنواع الييكؿ‬
‫‪ .1.1‬التنظيم التنفيذي‪ :‬أو ما يسمى بالتنظيـ الرأس أو العسكري أو السمطوي أو الرأس أو ُ‬
‫التنظيمي‪ ،‬وقد تـ استخدامو في المؤسسات العسكرية‪ ،‬ويتكوف الييكؿ التنظيمي فيو مف عالقات رأسية تربط بيف الوظائؼ بالمستويات‬
‫اإلدارية المختمفة‪ ،‬وىكذا تتحرؾ السمطة رأسيا مف أعمى التنظيـ إلى قاعدتو بشكؿ مباشر ومتصؿ‪ .‬أي يتخذ التنظيـ شكؿ اليرـ حيث‬
‫يوجد في أعاله المدير العاـ لممؤسسة ويميو العامموف مف ذوي الرتب األقؿ مثؿ مساعديو وىكذا‪ ،‬ويشار إلى ارتباط المستويات اإلدارية‬
‫المختمفة في ىذا النوع مف المؤسسات بعضيا ببعض بخطوط متصمة تدؿ عمى سمطة المستوى األعمى في إصدار األوامر والتعميمات‬
‫لممستوى الذي يميو‪ .‬والسمطة التنفيذية ىي السمطة األساس في ىذا النوع في المؤسسات فيي تعكس العالقة بيف الرئيس والمرؤوس‪.‬‬
‫وىي عالقة إشرافية مباشرة‪ ،‬وبذلؾ تنساب السمطة التنفيذية في المؤسسة مباشرة مف أعمى إلى أسفؿ؛ أي مف الرئيس إلى المرؤوس‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫ومف أىـ مزايا ىذا النوع مف الييكؿ التنظيمي البساطة والوضوح في العالقات اإلدارية ووحدة القيادة والسرعة في اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫وىو يناسب المؤسسات الصغيرة التي ال تحتاج طبيعة العمؿ وحجمو فييا إلى إدارات وظيفية تخصصية‪ ،‬ويتحمؿ المدير في ىذه‬
‫‪34‬‬
‫المؤسسة مسؤولية القياـ بجميع الوظائؼ اإلدارية‪.‬‬
‫ولكف بالرغـ مف ىذا المزايا‪ ،‬إال أنو تـ توجيو انتقادات كثيرة ليذا النموذج تمثمت في‪:‬‬
‫‪ ‬ىذا النموذج ال يساعد عمى تطوير الفرد‪.‬‬
‫‪ ‬يترتب عميو الخضوع والطاعة‪.‬‬
‫‪ ‬ال يعطي أي اعتبار لتنظيمات غير الرسمية‪.‬‬
‫‪ ‬أنظمة الرقابة التي يعتمد عمييا متينة وال تتماشى مع ما ىو جديد‪.‬‬
‫‪ ‬ال يطور استراتيجيات مالئمة لحؿ الصراعات‪.‬‬
‫‪ ‬ال يستطيع استيعاب البعد التكنولوجي‪.‬‬
‫‪ ‬التمسؾ الشديد باألنظمة والقوانيف‪.‬‬
‫‪ ‬يميؿ الفرد إلى العزلة واالغتراب‪.‬‬
‫‪ ‬يتولد إحباط لدى العمالء والمراجعيف‪.‬‬
‫الوذيش العام‬ ‫‪35‬‬
‫‪ ‬تتركز السمطة في يد جية واحدة‪.‬‬

‫مدير‬ ‫مدير‬

‫مساعد‬ ‫مساعد‬ ‫مساعد‬ ‫مساعد‬

‫التنفيزي (خط السلطت التنفيزيت)‬ ‫الهيكل التنظيوي‬

‫‪ .2.1‬التنظيم الوظيفي‪ :‬يقوـ ىذا النوع مف الييكؿ التنظيمي عمى أساس التخصص في تقسيـ العمؿ‪ ،‬وأوؿ مف اقترح التنظيـ الوظيفي‬
‫فريديريؾ تايمور ‪ ، 1903‬فؽ طمب بأف يعيف لكؿ المؤسسة عدد مف المديريف الفنييف يتخصص كؿ منيـ في عمؿ فني متميز‪ ،‬وذلؾ‬
‫بعد أف توسعت المؤسسات الحديثة وكبرت أحجاميا وتعددت الخبرات الالزمة لسير العمؿ فييا وتـ استحداث ىذا النوع مف المؤسسة‬
‫لمساعدة ىذه المؤسسات لالستفادة مف خبرات المختصيف في مجاالت عمؿ المؤسسة المختمفة مف إنتاج وتسويؽ ومالية وموارد برية‬
‫وغيرىا‪.‬‬
‫ومف أىـ مزايا ىذا النوع مف الييكؿ التنظيمي أنو يتيح استخداـ الخبراء والمختصيف مما يساعد عمى إتقاف العمؿ والحصوؿ عمى‬
‫المعمومات مف مصادرىا المتخصصة‪ ،‬كما يساعد عمى تنمية روح التعاوف بيف العامميف في المؤسسة‪ .‬باإلضافة إلى تمكيف المدير‬
‫تمكنو مف معالجة القضايا اإلدارية والفنية‪ .‬إالّ أف أىـ ما يؤخذ عمى ىذا النوع‬
‫العاـ لممؤسسة مف الحصوؿ عمى مساعدة عممية وفنية ّ‬
‫مف الييكؿ التنظيمي ىو احتماؿ عدـ وضوح السمطة والمسؤولية نتيجة تداخؿ نطاؽ إشراؼ الفنييف والتنفيذييف‪ ،‬ويوضح الشكؿ الموالي‬
‫‪36‬‬
‫التنظيـ الوظيفي كما ىو معبر عنو بالخط المنقطع بيف مدير الموارد البشرية أو مدير المالية أو مدير التسويؽ وأقساـ اإلنتاج‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫املدير العام‬

‫مدير املوارد البشريت‬ ‫مدير املاليت‬ ‫مدير إلاهتاج‬ ‫مدير التسويق‬

‫رئيس قسم إهتاج ب‬ ‫رئيس قسم إهتاج أ‬

‫(خط السلطت الىظيفيت)‬ ‫الهيكل التنظيوي الىظيفي‪،‬‬

‫وبالرغـ مف ىذه المزايا‪ ،‬يؤخذ عمى ىذا النوع مف التنظيـ عدة مآخذ نذكر منيا‪:‬‬
‫‪ ‬التركيز عمى أىداؼ المؤسسة كؿ‪.‬‬
‫‪ ‬يحتاج إلى بذؿ جيود كبيرة لمتنسيؽ‪.‬‬
‫‪ ‬ىناؾ صعوبة بالغة في نمو وتطور المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .3.1‬التنظيم التنفيذي االستشاري‪ :‬وىو نوع لمييكؿ التنظيمي يجمع بيف التنفيذي واالستشاري ؛ حيث يحاوؿ تحقيؽ مزاياىما معا‬
‫وتفادي أىـ محاذير كؿ منيما‪ .‬وىو يقوـ عمى أساس االستعانة باالستشارييف الفنييف مف المختصيف الذيف تنحصر ميمتيـ في تقديـ‬
‫النصح واإلرشاد إلى التنفيذييف الذيف يممكوف السمطة التنفيذية‪.‬‬
‫ومف أىـ مزايا ىذا النوع لمييكؿ التنظيمي توفير المعمومات الفنية لمراكز اتخاذ الق اررات في المؤسسة مما يمكنيا مف اتخاذ ق اررات‬
‫أفضؿ‪ .‬ولكف يؤخذ عميو بأنو يؤدي إلى إحداث صراع بيف االستشارييف والتنفيذييف‪ .‬فاالستشاريوف ليسوا مسؤوليف عف نتيجة اقتراحاتيـ‬
‫ألنيـ يتمتعوف بسمطة النصح واإلرشاد فقط‪ ،‬والتنفيذيوف قد يبرروف فشميـ بسوء االقتراحات المقدمة ليـ مف االستشارييف ويوضح‬
‫الشكؿ الموالي ىذا النوع مف الييكؿ التنظيمي‪.‬‬
‫عمما بأنو مف النادر أف يوجد في الحياة العممية لممؤسسة تنظيـ مف نوع واحد؛ حيث غالبا يستعمؿ وعيف أو أكثر‪.‬‬
‫املدير العام‬
‫الوستشاس القانىني‬

‫مدير املوارد البشريت‬ ‫مدير املاليت‬ ‫مدير إلاهتاج‬ ‫مدير التسويق‬

‫رئيس‬ ‫رئيس‬ ‫رئيس‬ ‫رئيس‬ ‫رئيس‬ ‫رئيس‬ ‫رئيس‬

‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬ ‫قسم‬
‫التدريب‬ ‫الرواجب‬ ‫الاختبار‬ ‫إهتاج ب‬ ‫إهتاج أ‬ ‫المبيعاث‬ ‫الشراء‬
‫ووألاورر‬ ‫والتعيين‬
‫(خط السلطت االستشاسيت)‬ ‫الهيكل التنظيوي التنفيزي االستشاسي‪،‬‬

‫متطور عف النموذج الكالسيكي‪ .‬وفي ىذا النوع مف التنظيـ‬

‫ّ‬ ‫‪.2‬النموذج العضوي‪ :‬ويسمى أيضا بالنموذج المفتوح؛ وىو نموذج تنظيمي‬
‫ُيحدد لكؿ مدير وحدة إدارية أىداؼ محددة ونتائج معينة عميو أف يحققيا‪ ،‬ويمنح مقابؿ ذلؾ الحرية في التصرؼ داخؿ إدارتو‪ .‬ويصمح‬
‫ىذا النموذج في األحواؿ التي يصعب التنبؤ بيا ؛ فتمجأ إلي المؤسسة التي تعيش في بيئات غير مستقرة وغير متجانسة‪ ،‬تساعد ىذه‬
‫المرونة في الشكؿ التنظيمي عمى الت ّكيؼ مع الظروؼ البيئية المحيطة‪.‬‬
‫ويمكف تمييز ثالثة أنواع رئيسية لمنموذج العضوي ىي‪:‬‬
‫‪11‬‬
‫‪ .1.2‬المصفوفة التنظيمية‪ :‬وقد استخدـ ىذا النوع مف التنظيـ في صناعة الفضاء والصناعات الحربية في الواليات المتحدة األمريكية‬
‫ثـ ما لبثت بعض المنظمات الصناعية أف استعممتو لتنفيذ اتفاقات أو صفقات إنتاجية أو لتطوير منتج مف منتجاتيا فتضعو عمى شكؿ‬
‫مشروع مستقؿ وتشكؿ لو مجموعة عمؿ لتنفيذه‪ .‬والفكرة األساسية إلدارة المشروع أو المصفوفة التنظيمية أف يأخذ الشكؿ التنظيمي‬
‫شكؿ المصفوفة اليندسية ذات األبعاد الرأسية واألفقية‪ ،‬فيناؾ السمطات الوظيفية التنفيذية التي تمارس مف أعمى إلى أسفؿ‪ ،‬وىناؾ‬
‫السمطات الفنية التي تمارس أفقية بيف مدير المشروع والقطاعات التابعة لو‪ .‬وبموجب ىذا الكؿ يكوف لكؿ مدير مشروع أو وحدة‬
‫تنظيمية ميزانية خاصة ولو سمطتو عمى المشروع أو الوحدة التي يعمؿ عمييا‪ ،‬وىو يستعيف بأفراد عامميف مف اإلداريات الوظيفية لتنفيذ‬
‫‪37‬‬
‫مشروعو إما عف طريؽ استعارتيـ أو تخصيصيـ مف قبؿ إداراتيـ‪ ،‬وعندما ينتيي المشروع يعود العامموف إلى إداراتيـ األصمية‪.‬‬
‫يستخدـ ىذا التنظيـ في اإلدارات اليندسية وادارات البحوث والتنمية‪ ،‬ذلؾ أف اليدؼ مف استخدامو ىو االىتماـ المتزايد بالنتائج مف‬
‫خالؿ إنشاء مشروعات تتكامؿ مع بعضيا يكوف رؤساؤىا مؤوليف عف تحقيؽ األىداؼ المرسومة لمتنظيـ‪ ،‬ويشبو ىذا التنظيـ‪ ،‬التنظيـ‬
‫الشبكي‪ ،‬أي بوجود مديريف عمى المستوى األفقي وكذلؾ عمى الرأسي‪ ،‬ولكؿ منيـ سمطة تنفيذية مباشرة عمى النشاطات الالزمة لتحقيؽ‬
‫األىداؼ‪ ،‬وىذا التنظيـ تتوافر فيو الخصائص الجيدة اآلتية‪:‬‬
‫المعدات المختمفة‪.‬‬
‫‪ ‬يساعد عمى االستخداـ األمثؿ لمتجييزات و ّ‬
‫‪ ‬يساعد عمى تجميع األفراد ذوي التخصص والميوؿ في مجموعات متجانسة‪.‬‬
‫أما ما يؤخذ عمى ىذا التنظيـ فنمخصو في اآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬يعطى مديري المشاريع سمطات لمعمؿ عمى تحقيؽ التنسيؽ والتكامؿ الكمي لمتنظيـ‪.‬‬
‫‪ ‬الخروج عمى مبدأ وحدة األمر؛ فالعامموف يتمقوف األوامر والتعميمات مف مدير المشروع وفي الوقت نفسو مف مديري اإلدارات‬
‫التنفيذية التابعيف ليا‪ ،‬األمر الذي يولد صراعا بيف المسؤوليف ويؤدي إلى إحباط العامميف‪.‬‬
‫‪ ‬يعطي المديريف سمطات مستقمة تتخصص في الميزانيات‪.‬‬
‫‪38‬‬
‫‪ ‬يعطي المديريف سمطات لوضع الجداوؿ الزمنية ووضع األولويات في أعماليـ‪.‬‬

‫املديـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـر الع ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـام‬

‫ــ‬

‫مدير املوارد البشريت‬ ‫مدير املاليت‬ ‫مدير إلاهتاج‬ ‫مدير التسويق‬

‫مدير مشروع أ‬

‫مدير مشروع ب‬

‫مدير مشروع ج‬

‫الوصفىفت التنظيويت‬

‫‪.2.2‬التنظيم الشبكي‪ :‬تقوـ المنظمة في ىذا الشكؿ مف التنظيـ بإسناد وظائؼ رئيسية منيا إلى منظمات أخرى مستقمة والتي يتـ‬
‫التعاقد معيا مف قبؿ اإلدارة العميا في المؤسسة‪ .‬وعوضا مف أف يتـ وضع وحدات التصنيع واليندسة والمبيعات والمحاسبة في المؤسسة‬

‫‪12‬‬
 ‫فإف خدمات ىذه الوحدات تقدـ مف قبؿ مؤسسات أخرى مستقمة تعمؿ بموجب عقود وترتبط بالمكتب الرئيسي لممؤسسة‪ ،‬كما يوضحو‬
‫‪39‬‬
‫الشكؿ أدناه‪.‬‬

‫التصوين التنظيوي‬ ‫الحســـــاباث‬

‫إيطاليـــا‬ ‫كنـــذا‬
‫هشكــض‬
‫الونظوـــــت‬
‫النقــــل‬ ‫التىصيع‬
‫كىيا‬ ‫ألوانيـــا‬
‫التصنيع‬
‫الصين‬

‫التنظين الشبكي‬
‫ومف مميزات ىذا النموذج أنو يتيح لإلدارة استخداـ أي موارد خارجية قد تحتاج إلييا المؤسسة مف موارد خاـ وعمالة رخيصة‬
‫تتوافر فقط خارج البالد‪ ،‬أو قد تمجأ المنظمة إلى تحسيف الجودة مف خالؿ استخداـ خبراء فنييف متخصصيف في تحسيف الجودة‪ .‬ومف‬
‫ميزاتو القدرة عمى التعامؿ وسط المنافسة الدولية‪ ،‬حيث تستطيع المؤسسة أف تستخدـ موارد عمى مستوى دولي لكي تحقؽ أفضؿ جودة‬
‫وسعر تنافي‪ .‬ومف المآخذ الرئيسية عمى ىذا النوع مف التنظيـ عدـ وجود رقابة مباشرة؛ فاإلدارة العميا ال تمؾ السيطرة المباشرة عمى‬
‫جميع العمميات داخؿ المؤسسة‪ ،‬فيي تمجأ إلى العقود الخارجية مف أجؿ إلزاـ المؤسسات األخرى بتنفيذ ما تـ التعاقد عميو‪ ،‬فضال عف‬
‫أف ىذا الييكؿ التنظيمي يزيد مف درجة المخاطرة عمى أعماؿ المنظمة مف خالؿ عدـ التزاـ المتعاقديف مع المنظمة بتنفيذ ما تـ االتفاؽ‬
‫‪40‬‬
‫عميو‪.‬‬

‫‪.3.2‬تنظيم الفريق‪ :‬تمجا المؤسسات العصرية إلنشاء فرؽ العمؿ لتواجو التحديات العصرية والمتغيرات السريعة والمنافسة الشديدة ‪،‬‬
‫حيث يتيح ىذا األسموب لممنظمة االستفادة مف كافة التخصصات الموجودة لدييا وأيضا أفكار العامميف في كافة أنشطة المنظمة‪ ،‬وقد‬
‫تكوف فرؽ العمؿ دائمة أو مؤقتة في المنظمة وذلؾ حسب مياميا ‪.‬‬
‫ويفترض في ىذا النوع مف التنظيـ التنسيؽ والتفاىـ بيف أفاد الفرؽ وذا الفيـ الجيد مف كؿ فرد لدوره ولدور زمالئو‪ .‬وتنتيي مسؤولية‬
‫‪41‬‬
‫المجموعة أو الفرقة بانتياء العمؿ أو الميمة‪ ،‬ليعاد تكويف مجموعة آخر ليدؼ السمطة اآلمرة‪.‬‬
‫وأىـ مزايا تنظيـ الفريؽ‪:‬‬
‫‪ ‬تخفيؼ الحواجز التقميدية بيف وحدات المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة األفراد لمشاكؿ الوحدات األخرى‪.‬‬
‫‪ ‬تمكيف المنظمة مف التكيؼ مع المتغيرات‪.‬‬
‫‪ ‬يقوي الروح المعنوية لمعامميف مف خالؿ مشاركتيـ في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫أما أىـ السمبيات لتنظيـ الفريؽ ‪:‬‬
‫‪ ‬شعور األفراد بازدواجية الوالء بيف مديرييـ وبيف فريؽ العمؿ‬
‫‪ ‬الحاجة لوقت طويؿ الجتماعات الفريؽ والتنسيؽ بينيـ‬
‫‪ ‬يحتاج ىذا األسموب لالمركزية ‪ ،‬بحيث يوحي لمدراء الوحدات بانتقاص صالحياتيـ‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫املديـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـر الع ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـام‬
‫ــ‬

‫مدير إدارة التسويق‬ ‫مدير إدارة إلاهتاج‬ ‫مدير املوارد البشريت‬

‫فريق جطوير‬ ‫فريق جقويم‬

‫واألاباث الفريق‬
‫منتج ألاديد‬ ‫الوظائف‬

‫هيكل تنظين الفشيق‬

‫‪.3‬األنماط الحديثة لمتنظيم‪ :‬تجابو المنظمات المعاصرة ضغوطا عمى ىياكميا التنظيمية بسبب التغيرات البيئية المتعددة والمتسارعة مف‬
‫اقتصادية واجتماعية وسياسية وتكنولوجية وسكانية وغيرىا‪ ،‬عبر الحدود الجغرافية لمدوؿ وتحتاج األفراد والجماعات والمنظمات إلى‬
‫المعمومات التخاذ الق اررات المناسبة وتنفيذ مياـ أعماليـ في بيئة تزداد تنافسا وانفتاحا‪ .‬وقد أتاحت ثورة االتصاالت وتكنولوجيا‬
‫المعمومات إلى الزيادة في سرعة تداوؿ المعمومات عبر المكاف والزماف‪ ،‬وزيادة مشاركة العامميف أفرادا وجماعات ومنظمات باتخاذ‬
‫التخيمي‪ ،‬وسنتعرؼ عمييـ‬
‫الق اررات مما أدى إلى ظيور أنماط حديثة لمتنظيـ بالحدود‪ ،‬والتنظيـ العممي‪ ،‬والتنظيـ االفتراضي أو ّ‬
‫‪42‬‬
‫باختصار في اآلتي‪:‬‬
‫‪.1.3‬التنظيم بالحدود‪ :‬يمكف وصؼ ىذا النمط مف التنظيـ بأنو غير محدد أو مقيد بالحدود الرسمية المتعارؼ عمييا لمييكؿ التنظيمي‬
‫الكالسيكي‪ ،‬وذلؾ بيدؼ زيادة المرونة والسرعة في االستجابة لمتغيرات البيئية‪ .‬وقد وجدت بعض المنظمات الناجحة أف بإمكانيا‬
‫تقصير تسمسؿ خط السمطة في المنظمة‪ ،‬وتوسيع نطاؽ اإلشراؼ‪ ،‬وتقوية الوحدات والمستويات اإلدارية بفرؽ عمؿ لتمكيف العامميف في‬
‫المؤسسة‪ ،‬وكذلؾ بتجاوز الحدود الخارجية التي تفصؿ بيف المؤسسة والمستيمكيف والمورديف والمساىميف‪.‬‬
‫وتتكوف فرؽ العمؿ ىذه مف عامميف مف عدة مستويات إدارية وذلؾ لمتخفيؼ مف الحدود العمودية‪ ،‬كما تتكوف مف عامميف مف عدة‬
‫وحدات أفقية لتخفيؼ الحدود األفقية‪ .‬أما بالنسبة لمحدود الخارجية فتستخدـ ىذه المنظمات أنواعا مف االئتالؼ اإلستراتيجية مع غيرىا‬
‫مف المنظمات وتتيح ليا تكنولوجيا المعمومات المتطورة الفرصة لتشكيؿ ىذه االئتالفات إما مع مؤسسات أخرى أو روابط لممستيمكيف‪،‬‬
‫الحادة والحاجة إلى‬
‫ّ‬ ‫كما تتعاوف المنظمة مع منظمات أخرى لمتابعة كشؼ الفرص في األسواؽ‪ .‬وال شؾ أف عولمة األسواؽ والمنافسة‬
‫االستجابة السريعة في بيئة تتسـ بالتعقيد والتغيرات السريعة واالبتكار المستمر ساىمت في ظيور ىذا النمط مف التنظيـ‪.‬‬
‫‪.2.3‬التنظيم التعممي‪ :‬أىـ صفات ىذا النمط التنظيمي ىو المشاركة الواسعة والفاعمة لمعاميف في المنظمة في ؿ المستويات والوحدات‬
‫اإلدارية‪.‬إذ يشارؾ العامموف في تشخيص وحؿ مشاكؿ العمؿ باستمرار‪ .‬فيـ يتبادلوف المعمومات فيما بينيـ‪ ،‬ويكسبوف الخبرات‬
‫ويشاركوف في إنتاج معمومات جديدة وتداوليا ويتعمموف باستمرار ولدييـ اإلرادة لتطبيؽ ىذه المعارؼ المتجددة في حؿ مشاكؿ العمؿ‬
‫واتخاذ الق اررات‪ .‬وتمعب فرؽ العمؿ دو ار ميما كما تتمتع بالقدرة والصالحية التخاذ الق اررات وحؿ المشاكؿ ويشعر العامموف بأف لدييـ‬
‫الحرية لالتصاؿ والمشاركة والتجريب والتعمـ دوف خوؼ مف النقد أو العقاب مف قبؿ الرؤساء أو المديريف‪ .‬ويوفر الرؤساء ليـ البيئة‬
‫المساعدة عمى التعمّـ المستمر‪ .‬وتمعب إدارة المؤسسة دو ار ميما في تسييؿ وجود رؤية مشتركة لمستقبؿ المؤسسة‪ ،‬وجعؿ العامميف‬
‫مرتبطيف بيا وتقديـ التسييالت واإلمكانات لتشجيع العامميف عمى التعمـ واكتساب الخبرات الجديدة وتطبيقاتيا‪.‬‬
‫لمتطور الذي شيدتو تكنولوجيا المعمومات أثره عمى الييكؿ التنظيمي لبعض المنظمات مف‬
‫ّ‬ ‫‪ .3.3‬التنظيم االفتراضي أو التخيمي‪ :‬كاف‬
‫حيث إعادة تصميـ مكاف العمؿ‪ ،‬واختصار طرؽ االتصاالت بيف العامميف في المنظمة‪ ،‬وبيف المنظمة والبيئة‪ ،‬وظير نمط جديد‬
‫التخيمي والذي يعتمد بشكؿ أساسي عمى استخداـ مكثؼ لتكنولوجيا المعمومات واالتصاالت‪ .‬إذ‬ ‫لمتنظيـ سمي بالتنظيـ االفتراضي أو ّ‬
‫تتميز مكاتب المؤسسة مثال‪ :‬بالمسافات المفتوحة‪ ،‬األثاث المتحرؾ والحاسبات الصغيرة‪ ،‬واألجيزة الخموية‪ ،‬والممفات االلكترونية‪ ،‬وتوفر‬
‫لمعامميف االتصاؿ مع منظماتيـ مف خارج مكاف العمؿ‪ ،‬وتبادؿ المعمومات بسرعة فائقة والمشاركة في اتخاذ الق اررات مما يقمؿ مف عدد‬

‫‪14‬‬
 ‫ويزود األفراد والجماعات في المؤسسة بالمعمومات بسرعة فائقة التخاذ الق اررات وتنفيذ كياـ أعماليـ‪ ،‬األمر الذي‬
‫المستويات اإلدارية‪ّ ،‬‬
‫يساعد عمى التدفؽ المستمر لممعمومات داخؿ المنظمة وخارجيا‪ ،‬كما يمكف المنظمة مف زيادة قدرتيا عمى التّعرؼ عمى الفرص‬
‫والمشكالت‪ ،‬واالستفادة القصوى مف الموارد البشرية وتمكينيا وتنميتيا باستمرار‪ ،‬كما يساعد المنظمة عمى االستجابة السريعة والمرنة‬
‫لتغيرات البيئة ومتطمباتو‪.‬‬

‫‪ .3‬مراحل إعداد الييكل التنظيمي‪:‬‬

‫‪43‬‬
‫يمر إعداد الييكؿ التنظيمي لممؤسسة بالمراحؿ اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد أىداف المؤسسة الرئيسية الواجب تحقيقيا‪ :‬ويمكف اعتبار ىذه األىداؼ ىي اإلطار العاـ العريض الذي تسعى المؤسسة‬
‫إلى تحقيقو ويعبر عف سبب وجودىا وقياميا‪.‬‬
‫‪ .2‬وضع األىداف الفرعية والسياسات والخطط استنادا إلى األىداف الرئيسية العامة‪ :‬يتـ تحديد ووضع األىداؼ الفرعية عمى ضوء‬
‫األىداؼ العامة لممؤسسة أو رسالة المؤسسة ويمكف القوؿ أف تحديد األىداؼ في المؤسسة عبر مستوياتيا التنظيمية المختمفة ‪،‬‬
‫إنما يتـ عمى شكؿ سمسمة مترابطة مع بعضيا البعض‪ ،‬بحيث يقوـ كؿ مستوى تنظيمي بوضع أىدافو في ضوء أىداؼ المستوى‬
‫الذي يسبقو‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد األنشطة الالزمة إلنجاز األىداف والسياسات وتصنيف ىذه األنشطة وتجزئتيا ‪ :‬استنادا لألىداؼ العامة والفرعية التي‬
‫أنشئت المنظمة مف أجؿ تحقيقيا‪ .‬وانطالقا مف السياسات والخطط الالزمة لتحقيؽ ىذه األىداؼ‪ ،‬يصار إلى تحديد النشاط العاـ‬
‫لممؤسسة ثـ يجري تقسيـ وتجزئة ىذا النشاط إلى أنشطة ووظائؼ رئيسية وىذه يتـ تقسيميا وتجزئتيا إلى أنشطة ووظائؼ فرعية‬
‫ومف يـ إلى أنشطة ووظائؼ ثانوية‪ ،‬وىكذا تستمر عممية التقسيـ والتجزئة حتى يتـ تحديد أعباء ومياـ ومسؤوليات وواجبات‬
‫محددة‪ ،‬تصبح أساسا لتكويف الوظائؼ التي يمكف إسنادىا لألفراد لمقياـ بيا‪.‬‬
‫‪ .4‬تجميع األعمال في وحدات أو مجموعات (تكوين الوحدات التنظيمية)‪ :‬بعد تقسيـ وتجزئة جميع األنشطة يصبح لدينا أعدادا كبيرة‬
‫مف الوظائؼ المتخصصة التفصيمية‪ ،‬التي تشكؿ وحدات أو أجزاء غير مترابطة مف النشاط اإلجمالي لممؤسسة‪ .‬وحتى يتـ إنجاز‬
‫ىذا النشاط ينبغي إنجاز جميع الوظائؼ وفؽ طريقة معينة أو تسمسؿ معيف‪ .‬وبالنظر إلى زيادة أعداد ىذه الوظائؼ المتخصصة‬
‫المتنوعة‪ ،‬تأتي أىمية وضرورة تجميع ودمج ىذه الوظائؼ في مجموعات‪ ،‬وتعييف شخص معيف ليشرؼ عمى كؿ مجموعة (مدير‪،‬‬
‫مشرؼ‪ ،‬مراقب‪ .)...‬ىناؾ أسس معينة لتكويف الوحدات التنظيمية ويتـ تجميع األعماؿ باالعتماد عمى أحد األسس التالية‪:‬‬
‫أ‪ .‬التشابو في المياـ واألعماؿ‪.‬‬
‫ب‪ .‬التجميع عمى أساس التكامؿ‪.‬‬

‫‪ .5‬ربط المجموعات أو الوحدات ببعضيا البعض أفقيا أو رأسيا عف طريؽ عالقات السمطة وظـ المعمومات (التنسيؽ)‬

‫‪ .4‬اختيار النموذج التنظيمي المناسب‪:‬‬

‫يعتمد اختيار النموذج التنظيمي المناسب عمى دراسة وتحميؿ لألعماؿ والنشاطات التي تعمؿ فييا المؤسسة‪ ،‬وىذه التحميالت‬
‫والدراسات تتمثؿ في ما يمي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحميل األنشطة‪ :‬وذلؾ مف خالؿ تحديد األنشطة الالزمة ألىداؼ؛ فمثال أنشطة المشاريع الصناعية تختمؼ عف أنشطة المشاريع‬
‫التجارية‪.‬‬
‫‪ .2‬تحميل الق اررات‪ :‬وذلؾ لمعرفة مدى أىمية ىذه الق اررات ومف يتخذىا ىؿ ىو في اإلدارة العميا أو الدنيا أو الوسطى‪ .‬وىذا يساعد في‬
‫تحديد نوع التنظيـ المناسب لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ .3‬تحميل العالقات اإلدارية‪ :‬سواء كانت رأسية أو أفقية لكؿ وحدة مف الوحدات اإلدارية‪ ،‬وكذلؾ تحديد طرؽ االتصاؿ وخطوطو‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ .4‬تحميل البيئة‪ :‬وذلؾ لمعرفة الظروؼ االقتصادية والسياسية واالجتماعية والتقنية ومدى تغيرىا ومعرفة مدى تأثير ليذا التغير عمى‬
‫‪44‬‬
‫المؤسسة التي أوجدت مف أجميا المنظمات في وقت أسرع‪ ،‬وبتكمفة أقؿ‪.‬‬

‫‪.5‬الييكل التنظيمي غير الرسمي‪:‬‬

‫تتكوف في إطار اليياكؿ التنظيمية الرسمية مجموعة مف العالقات غير الرسمية التي تفرزىا حقيقة التفاعالت االجتماعية السائدة بيف‬
‫األفراد‪ ،‬أو جماعات العمؿ‪ ،‬وتعد ىذه الحالة مف الحقائؽ التي تمعب أدوا ار واضحة في حياة المنظمة باعتبارىا وحدة اجتماعية ىادفة‪.‬‬
‫فالعالقات غير الرسمية غالبا ما تنشأ بيف األفراد بسبب وجودىـ المادي في ميداف العمؿ‪ ،‬وتتعمؽ بيف األفراد تدريجيا أواصر العالقات‬
‫غير الرسمية بصورة واسعة ومتزايدة ومؤثرة‪ ،‬لذلؾ تسعى المنظمة المعاصرة إلى دراسة وتحميؿ الجماعة الصغيرة لغرض االستفادة منيا‬
‫‪45‬‬
‫زيادة كفاءة األداء وتعزيز دور األفراد في تحقيؽ أىداؼ المنظمة‪.‬‬

‫أنواع اليياكل التنظيمية غير الرسمية‪ :‬تتطور اليياكؿ غير الرسمية عادة حوؿ مجموعات اجتماعية أو مشاريع؛ ألف اليياكؿ غير‬
‫وغالبا ما تكوف ىناؾ استجابة فورية أكثر مف األفراد‪ .‬و ىذا يوفر الوقت و الجيد لألفراد‪ ،‬مما‬
‫ً‬ ‫الرسمية تقوـ عمى الصداقة الشديدة‬
‫أيضا‪ ،‬عمى الييكؿ غير الرسمي إذا توقؼ الييكؿ الرسمي عف أف‬ ‫يجعؿ مف األسيؿ العمؿ مع اليياكؿ غير الرسمية‪ .‬و يعتمد الناس ً‬
‫غالبا عندما تنمو الشركة أو تتغير و لكنيا ال تعيد تقييـ التسمسؿ اليرمي أو مجموعات العمؿ‪ .‬ومف‬
‫فعاال‪ ،‬و ىو ما يحدث ً‬ ‫يكوف ّ‬
‫‪46‬‬
‫األشكاؿ التنظيمية غير الرسمية شائعة االنتشار في المنظمات ما يأتي‪:‬‬

‫‪ .1.2‬النموذج الشخصي‪ :‬ينشأ ىذا النموذج مف التنظيـ غير الرسمي نتيجة لمعالقات والصالت االجتماعية بيف أفراد المنظمة‪ ،‬بغض‬
‫النظر عف المراكز الوظيفية التي يحتميا أي منيـ‪ ،‬وغالبا ما تمعب الشخصية اإلنسانية وسماتيا الفيزيولوجية والنفسية واالجتماعية‬
‫الفعاؿ بيف األفراد وتحقيؽ المودة والثقة‬
‫وطبيعة التفاعالت مع اآلخريف مف خالليا‪ ،‬إلى تعزيز دورىا في قيادة الجماعة‪ ،‬وخمؽ التجاذب ّ‬
‫والتعاوف بينيـ‪ ،‬وبالتالي التأثير مف خالؿ ذلؾ عمى األنشطة في المنظمة‪ .‬ويعرض الشكؿ الموالي ىذا النموذج بوضوح‪.‬‬
‫النوىرج الشخصي في التنظين غيش الشسوي‬

‫الوذيش العام‬

‫مذٌر المالٍت‬ ‫مذٌر األفراد‬ ‫مذٌر التطىٌق‬ ‫مذٌر اإلوتاج والؼملٍاث‬

‫المىطقت الشمالٍت‬ ‫المىطقت الىضطى‬ ‫المىطقت الدىىبٍت‬

‫مٍطان‬ ‫ري قار‬ ‫البصرة‬

‫مركس‬ ‫التطىٌق‬ ‫التطىٌق‬ ‫التسىيق‬
‫التأثٍر‬
‫الشخصً‬ ‫مالحظة‪ ---------------- :‬عالقات غري رمسية‪.‬‬

‫المصذر‪ :‬خلٍل محمذ حطه الشماع وخضٍر كاظم حمىد‪ :‬وظرٌت المىظمت‪ ،‬ط‪ ، 3‬دار المطٍرة للىشر والتىزٌغ والطباػت‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص‪.174.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ .2.2‬النموذج االجتماعي‪ :‬يمثؿ النموذج االجتماعي العالقات المتفاعمة بيف األفراد بصورة غير رسمية ألسباب تممييا طبيعة‬
‫العالقات السائدة بينيـ في نشاط معيف مف المنظمة مثؿ أواصر الصداقة أو االنتماء لطبقة أو فئة اجتماعية معينة‪ ،‬أو ألسباب تحتميا‬
‫طبيعة الظروؼ السائدة ذات أبعاد مرغوبة‪ ،‬وبالتالي مؤثرة في المنظمة‪ .‬كما يتوضح في الشكؿ اآلتي‪:‬‬

‫النوىرج االجتواعي في التنظين غيش الشسوي‬

‫الوذيش العام‬

‫مذٌر المالٍت‬ ‫مذٌر األفراد‬ ‫مذٌر التطىٌق‬ ‫مذٌر اإلوتاج‬

‫والؼملٍاث‬

‫التىزٌــــــغ‬ ‫تخطيط البضاعت‬ ‫اإلػـــــالن‬

‫متاخر التدسئت‬ ‫متاخر الدملت‬ ‫الىكالء الىحٍذون‬ ‫هشكض‬

‫التسىيق‬ ‫التأثيش‬
‫االجتواعي‬

‫المصذر‪ :‬خلٍل محمذ حطه الشماع وخضٍر كاظم حمىد‪ :‬وظرٌت المىظمت‪ ،‬ط‪ ، 3‬دار المطٍرة للىشر والتىزٌغ والطباػت‪ ،‬األردن‪،2007 ،‬‬
‫ص‪.175.‬‬

‫‪ .3.2‬النموذج الوظيفي‪ :‬ينشأ ىذا النموذج مف التنظيـ غير الرسمي نتيجة لمعالقات الوظيفية بيف األفراد في المنظمة مع المتعامميف‬
‫معيا خصوصا عندما تستدعي المصالح الوظيفية الحصوؿ عمى بعض المعمومات أو توفير بعض المستمزمات المشتركة بيف األفراد‪،‬‬
‫يصار إلى تعميؽ وسائؿ الدعـ المستمر ليذه العالقات وتنميتيا بالشكؿ الذي يؤدي إلى خمؽ عالقات غير رسمية بيف األفراد جراء‬
‫النوىرج الىظيفي في التنظين غيش الشسوي‬ ‫ذلؾ‪ ،‬كما في الشكؿ الموالي‪:‬‬

‫الوذيش العام‬

‫مذٌر المالٍت‬ ‫مذٌر األفراد‬ ‫مذٌر التطىٌق‬ ‫مذٌر اإلوتاج‬

‫والؼملٍاث‬

‫المبٍؼاث‬ ‫تخطٍظ البضاػت‬ ‫اإلػـــــالن‬

‫متاخر التدسئت‬ ‫متاخر الدملت‬ ‫المطتهلكىن‬

‫هشكض‬ ‫مالحظة‪ --------- :‬عالقات غري رمسية‬

‫التأثيش‬
‫الىظيفي‬

‫المصذر‪ :‬خلٍل محمذ حطه الشماع وخضٍر كاظم حمىد‪ :‬وظرٌت المىظمت‪ ،‬ط‪ ، 3‬دار المطٍرة للىشر والتىزٌغ والطباػت‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص‪.176.‬‬

‫‪17‬‬
‫‪ .4.2‬نموذج القوة‪ :‬يطمؽ أحيانا عمى "نموذج القوة" مسمى "نموذج التأثير" حيث ينشأ أحيانا بيف الجماعات غير الرسمية نتيجة لتمتع‬
‫فرد‪ ،‬أو أفراد معينيف‪ ،‬بقدرة تأثيرية متأنية مف خالؿ قوة الشخصية‪ ،‬أو االنتماء لنقابة قوية‪ ،‬أو فئة اجتماعية‪ ،‬وىكذا‪ .‬وغالبا مف يدعو‬
‫ىذا االعتبار إلى التفاؼ الجماعة حوؿ الفرد (أو األفراد) ويؤثروف فيو اجتماعيا في تنفيذ ما يرغب القياـ بو في إكار المنظمة‪ .‬كما أف‬
‫المنافع التي يبتغي األفراد تحقيقيا نتيجة النتمائيـ أو انضوائيـ تحت لواء ذلؾ الفرد غالبا ما تعزز أواصر التفاعؿ القائـ بينيـ وبصورة‬
‫مستمرة‪ ،‬كما في الشكؿ اآلتي‪:‬‬

‫نوىرج القىة (التأثيش) في التنظين غيش الشسوي‬

‫الوذيش العام‬

‫المالٍت‬ ‫األفراد‬ ‫التطىٌق‬ ‫اإلوتاج والؼملٍاث‬

‫هشكض‬
‫القىة‬
‫الخذماث‬ ‫التؼٍٍه‬ ‫التذرٌب‬

‫الؼـــامت‬ ‫الثقافٍت‬ ‫الصحٍت‬

‫المصذر‪ :‬خلٍل محمذ حطه الشماع وخضٍر كاظم حمىد‪ :‬وظرٌت المىظمت‪ ،‬ط‪ ، 3‬دار المطٍرة للىشر والتىزٌغ والطباػت‪ ،‬األردن‪ ،2007 ،‬ص‪.177.‬‬

‫إذا كاف الييكؿ التنظيمي جامدا وغير مرف وال يتيح مجاال ألية عالقات لمعامميف خارج إطاره‪ ،‬فإف ذلؾ يؤدي بالعامميف إلى‬
‫التخوؼ مف أية اتصاالت خارج ىذا اإلطار‪ ،‬ويجعميـ غير متحمسيف لتقديـ اقتراحات مف شأنيا تحسيف العمؿ‪ .‬وعمى العكس مف‬
‫ذلؾ‪ ،‬فإف الييكؿ التنظيمي المرف والذي ينظر إليو كأساس عاـ لتحديد العالقات التنظيمية يمكف لو أف يتطور‪ ،‬ليستوعب المتغيرات‬
‫المستجدة‪ ،‬ويشجع العامميف عمى االجتياد لتطويره وتحسينو‪ ،‬مما يساعد عمى تحقيؽ األىداؼ‪ .‬وال يرى الموظفوف في ىذا التنظيـ أي‬
‫تعارض بيف التنظيمات غير الرسمية الموجودة والتنظيـ الرسمي‪ ،‬ألنيـ يعتقدوف أنو ما دامت التنظيمات غير الرسمية في خدمة التنظيـ‬
‫الرسمي فال ضير مف وجودىا‪ ،‬مما يؤدي بيـ إلى استثمار عضويتيـ في مثؿ تمؾ التنظيمات لخدمة األىداؼ التنظيمية‪ .‬أما الييكؿ‬
‫التنظيمي الذي يتسـ بالجمود‪ ،‬وال يتغير ليواكب المستجدات‪ ،‬وال يعترؼ بالتنظيمات غير الرسمية كظاىرة إنسانية يجب التعامؿ معيا‪،‬‬
‫ويعتبر وجودىا حتى دوف مخالفتيا لمتعميمات أمر مضر لمتنظيـ مف شأنو أف يساىـ في تمويث المناخ التنظيمي‪ ،‬حيث يشعر الموظؼ‬
‫‪47‬‬
‫أف ىناؾ قيودا تمارس عميو‪ ،‬ال مبرر ليا‪ ،‬ويؤدي إلى جمود التنظيـ وعدـ قدرة القائميف عميو عمى استيعاب المتغيرات‪.‬‬

‫‪.6‬الخريطة التنظيمية‪:‬‬
‫تعتبر الخريطة التنظيمية وسيمة إيضاحية بيانية تصور الشكؿ التنظيمي لممؤسسة‪ ،‬أو وحدة تنظيمية معينة فييا؛ فيي تبرز أوجو‬
‫النشاط الرئيسية لممؤسسة وتبيف خطوط السمطة واالتصاؿ والمستويات التنظيمية ونطاؽ اإلشراؼ وطرؽ تقسيـ العمؿ وأساليب التنسيؽ‪.‬‬
‫والخريطة التنظيمية ىي مصدر معمومات ميمة لجيات االختصاص الرسمية واألفراد العامميف في المؤسسة والمؤسسات الخارجية‪،‬‬
‫وتسيـ في المساعدة عمى فيـ أعماؿ المؤسسة ونشاطاتيا كما تساعد في عممية توصيؼ الوظائؼ وترتيبيا والتنسيؽ بينيا‪ .‬وىي تفيد‬
‫‪48‬‬
‫في برامج التدريب مف حيث التعريؼ بالييكؿ التنظيمي لممؤسسة ووظائفو واختصاصاتو والعالقات اإلدارية فيو‪.‬‬
‫تعبر عف الجانب االجتماع‬
‫إال أف أىـ ما يعاب عمى الخريطة التنظيمية ىو ّأنيا تصور الييكؿ التنظيمي وىو في حالة سكوف ؛ أي ال ّ‬
‫‪49‬‬
‫والسموكي الحركي لممنظمة‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫الخرائط التنظيمية‪ ،‬تساعد في اكتشاؼ األخطاء الموجودة في التنظيـ‪ ،‬حتى تعالج في المستقبؿ القريب فعند رسـ الخريطة التنظيمية‪،‬‬
‫تظير األخطاء الموجودة في ىيكؿ المنظمة‪ ،‬والمخالفات لمقواعد اإلدارية مثالً قد يكوف لمموظؼ رئيساف‪ ،‬أو رئيس واحد أو أكثر‪،‬‬
‫كرؤساء متعدديف أو أف الرؤساء المتعدديف‪ ،‬ىـ بعنواف االستشارة‪ ،‬أو بعنواف أف كؿ واحد منيـ رئيس مستقؿ‪ ،‬حتى يكوف مخالفاً لمبدأ‬
‫وحدة الرئاسة‪ ،‬الذي تكممنا عف خطئِ ِو سابقاً‪ ،‬وأنو قد يزيد عدد المستويات اإلدارية‪ ،‬عف الحدود السميمة؟ أو أنيا بقدر الحدود السميمة‪،‬‬
‫اء وانحرافاً‪ ،‬أو ىؿ‬
‫التي ذكرناىا سابقاً‪ ،‬مف مبدأ قصر خط السمطة بيف الرئيس والمرؤوس‪ ،‬حتى ال يكوف الطريؽ طويالً‪ ،‬يسبب التو ً‬
‫نطاؽ اإلشراؼ المكمّؼ بو بعض اإلدارييف واسع أو ضيؽ؟ لما ذكرنا سابقاً مف مبدأ نطاؽ اإلشراؼ‪ ،‬إلى غير ذلؾ مف األخطاء‪ ،‬التي‬
‫تظير بسبب الخريطة‪.‬‬
‫ويمكف تقسيـ الخرائط التنظيمية إلى نوعيف ىما‪:‬‬
‫‪ .1‬الخرائط الرئيسية‪ :‬وىي التي تصور الشكؿ التنظيمي العامؿ والشامؿ لممؤسسة بما فيو جميع الوحدات والمستويات اإلدارية‬
‫المختمفة‪.‬‬
‫تصور الشكؿ التنظيمي الخاص بإحدى الوحدات التنظيمية فتظير طبيعة تقسيـ‬
‫‪ .2‬الخرائط المساعدة أو التكميمية ‪ :‬وىي التي ّ‬
‫العمؿ وتوزيع السمطات والعالقات داخؿ الوحدة اإلدارية‪.‬‬
‫كما وضحو الشكالف الموالييف‪:‬‬

‫‪19‬‬
 ‫المديـــــــــر العــــــــــام‬

‫مدير الموارد البشرية‬ ‫مدير المالية‬ ‫مدير التسويق‬ ‫مدير اإلنتاج‬

‫رئيس قسـ‬ ‫رئيس قسـ‬ ‫رئيس قسـ‬ ‫رئيس قسـ‬ ‫رئيس قسـ‬ ‫رئيس قسـ‬ ‫رئيس قسـ‬ ‫رئيس قسـ‬ ‫رئيس قسـ‬ ‫رئيس قسـ‬
‫التدريب‬ ‫الرواتب‬ ‫التوظيؼ‬ ‫الميزانية‬ ‫المحاسبة‬ ‫المبيعات‬ ‫الشراء‬ ‫مراقبة‬ ‫اإلنتاج‬ ‫التخطيط‬
‫الجودة‬

‫خريطة رئيسية لممؤسسة‬

‫‪20‬‬
 ‫هذيش الوىاسد البششيت‬

‫سئيس قسن التذسيب‬ ‫سئيس قسن الخذهاث‬ ‫سئيس قسن الشواتب والتأهيناث‬ ‫سئيس قسن تخطيط القىي العاهلت‬

‫رئٍص‬ ‫رئٍص‬ ‫رئٍص‬ ‫رئٍص‬ ‫رئٍص‬ ‫رئٍص‬ ‫رئٍص‬ ‫رئٍص‬

‫شؼبت‬ ‫شؼبت‬ ‫شؼبت‬ ‫شؼبت‬ ‫شؼبت‬ ‫شؼبت‬ ‫شؼبت‬ ‫شؼبت‬
‫البرامح‬ ‫المذربٍه‬ ‫الخذماث‬ ‫الخذماث‬ ‫التأمٍىاث‬ ‫الرواتب‬ ‫االختباراث‬ ‫األبحاث‬
‫االختماػٍت‬ ‫الطبٍت‬ ‫واإلحصاء‬

‫خشيطت تكويليت أو هساعذة (إداسة األفشاد)‬

‫‪21‬‬
‫‪.1‬أشكال الخرائط التنظيمية‪ :‬يجب اإلشارة في البداية أف ىناؾ نماذج متعددة مف الخرائط التنظيمية منيا اإلدارية ومنيا الوظيفية ومنيا‬
‫الجغرافية ومنيا اإلفرادية والتنسيقية‪ ،‬وفيما يخصنا نحف في ىذا المقاـ‪ ،‬ىو تبياف النوع األوؿ فقط وىو الخرائط اإلدارية وأشكاليا‬
‫باعتبارىا محؿ اىتمامنا في ىذه المادة‪.‬‬
‫الخرائط اإلدارية‪ :‬ىي عبارة عف الخريطة‪ ،‬التي تبيف المدير العاـ ومدير اإلدارة ورؤساء األقساـ‪ ،‬وما إلى ذلؾ‪ ،‬والبياف قد يكوف رأسياً‬
‫وقد يكوف أفقياً‪ ،‬وقد يكوف دائرياً‪.‬‬
‫‪.1.1‬الخرائط الرأسية‪ :‬والرأسي عبارة عف أف يكوف مدير المنظمة العاـ في الرأس ومدراء اإلدارات متشعبوف منو في الوسط‪ ،‬ورؤساء‬
‫متشعبوف مف مدراء إدارات في أسفؿ القائمة‪ ،‬فكبار الموظفيف الذيف ليـ سمطة إعطاء األوامر والتعميمات‪ ،‬يكونوف في رأس‬
‫ّ‬ ‫األقساـ‪،‬‬
‫قمة المنظمة‪ ،‬ويمييـ الموظفوف في اإلدارة الوسطى‪ ،‬ثـ الموظفوف التنفيذيوف‪ ،‬ويكوف خطوط انسياب المسؤولية مف األسفؿ إلى األعمى‪،‬‬
‫فالموظفوف في المستويات الدنيا‪ ،‬يكونوف مسؤوليف مباشرة أماـ رؤسائيـ في المستويات العميا‪ ،‬التي تقع فوقيـ مباشرة في خط السمطة‬
‫المرتبطيف بو‪ ،‬وىذا النوع مف الخرائط اإلدارية‪ ،‬تبيف الوظائؼ اإلدارية‪ ،‬التي ىي في مستوى واحد بسيولة‪ ،‬فيذه الوظائؼ تكوف عمى‬
‫خط أُفقي واحد‪ ،‬أو في مستوى أُفقي واحد‪ ،‬كما أنيا تبيف الرؤساء والمرؤوسيف بوضوح‪ ،‬وكثي اًر ما تُنتقد مثؿ ىذه الخرائط‪ ،‬التي تسمى‬
‫بالخرائط التقميدية أيضاً‪ ،‬بسبب ّأنيا تترؾ أث اًر نفسياً غير مرغوب فيو عند المرؤوسيف‪ ،‬في المستويات اإلدارية الدنيا‪ ،‬خصوصاً عندما‬
‫يالحظوف بأنيـ موجودوف في قاعدة اليرـ‪ ،‬وأنيـ يشغموف أصغر الوظائؼ في المنظمة‪ ،‬لكف ىذا االنتقاد غير وارد‪ ،‬حيث إف إخفاء‬
‫الحقائؽ عنيـ عمؿ غير صحيح‪ ،‬إذ مف األفضؿ أف يبيف ليـ موقعيـ الحقيقي في المنظمة في الخريطة التنظيمية‪ ،‬حتى واف ترؾ‬
‫‪50‬‬
‫عندىـ آثا اًر نفسية غير مرغوب فييا‪ ،‬لكي يكوف ذلؾ دافعاً ليـ‪ ،‬لتحسيف مركزىـ الوظيفي في المستقبؿ‪.‬‬

‫الوذيش العام‬

‫الخشيطت الشأسيت‬

‫‪.2.1‬الخرائط األفقية‪ :‬وفي مقابؿ ىذا النوع الرأسي يوجد نوع آخر مف الخرائط اإلدارية‪ ،‬التي يطمؽ عمييا الخرائط األفقية‪ ،‬وىي التي‬
‫تكوف مف اليميف إلى الشماؿ‪ ،‬أو مف الشماؿ إلى اليميف‪ ،‬وفي ىذا النوع مف الخرائط‪ ،‬تمثؿ السمطة وخطوطيا حيث تنساب مف إحدى‬
‫الجيتيف إلى الجية األخرى‪ ،‬فوظائؼ اإلدارة العميا‪ ،‬تكوف في أقصى اليميف مثالً‪ ،‬ثـ تمييا وظائؼ اإلدارة المتوسطة‪ ،‬فالوظائؼ‬
‫التنفيذية إلى جية الشماؿ‪ ،‬أو يكوف العكس‪ ،‬فوظائؼ اإلدارة العميا‪ ،‬تكوف في أقصى الشماؿ‪ ،‬ثـ تمييا وظائؼ اإلدارة المتوسطة‪،‬‬
‫فالوظائؼ التنفيذية إلى أقصى اليميف‪.‬‬

‫الوذيش العام‬

‫الخشيطت األفقيت‬

‫‪22‬‬
‫‪.3.1‬الخرائط الدائرية‪ :‬ثـ بعد الخرائط الرأسية‪ ،‬والخرائط األفقية‪ ،‬يأتي دور الخرائط الدائرية‪ ،‬وفي ىذا النوع مف الخرائط‪ ،‬يكوف موضع‬
‫رئيس المنظمة في مركز الدائرة‪ ،‬وتسير السمطة مف الداخؿ إلى الخارج‪ ،‬و يتسمسؿ المسؤولوف مف الخارج إلى الداخؿ‪ ،‬وكمما قرب‬
‫المنصب اإلداري مف مركز الدائرة حيث يوجد رئيس المنظمة‪ ،‬ازدادت أىميتو‪ ،‬وتظير الوظائؼ اإلدارية المتساوية عمى محيط دائرة‬
‫واحدة‪ ،‬ولكؿ مستوى إداري معيف‪ ،‬دائرة واحدة‪ ،‬حيث ترسـ وظائفو عمى محيطيا‪ ،‬وبعضيـ ذكر أف ىذا القسـ الخامس‪ ،‬مف الخرائط‬
‫الدائرية ليا مزايا‪ ،‬مف جممتيا‪ :‬أنيا ال تترؾ آثا اًر سمبية عمى روحية الموظؼ‪ ،‬الذي في الدرجة الدنيا مف السمـ‪ ،‬فيي ليست مثؿ‬
‫الخرائط التقميدية‪ ،‬التي تترؾ اآلثار السمبية كما تقدـ‪ ،‬ألنو ال يظير لمناظر أف وظيفة ىذا الموظؼ في أعمى المنظمة‪ ،‬أو أف وظيفة‬
‫ذلؾ الموظؼ في أدنى مستوى فييا‪ ،‬فالخرائط الدائرية‪ ،‬تقضي عمى الشعور النفسي غير المرغوب فيو عند صغار الموظفيف‪ ،‬ألنيا‬
‫ترسـ ىيكؿ المنظمة وبطريقة تبيف بأف كؿ فرد في تمؾ المنظمة‪ ،‬إنما ىو جزء متمـ لييكميا‪ ،‬وأف المنظمة ككؿ‪ ،‬تعتمد في عمميا عمى‬
‫تمؾ األجزاء المكونة منيا‪.‬‬
‫ثـ ىناؾ ميزة أخرى لمخرائط الدائرية‪ ،‬وىي أنيا تساعد في رسـ ىيكؿ المنظمات اإلدارية الكبيرة‪ ،‬فالدائرة تكوف صغيرة عند‬
‫المركز‪ ،‬وتزداد كب اًر واتساعاً عند االبتعاد عف المركز‪ ،‬وليذا فإنيا تتالءـ مع عدد الوظائؼ والمناصب اإلدارية‪ ،‬وعمى كؿ فيذه الخرائط‬
‫بأقساميا الخمسة مف فوؽ إلى تحت‪ ،‬أو مف تحت إلى فوؽ أو مف اليميف إلى الشماؿ‪ ،‬أو مف الشماؿ إلى اليميف‪ ،‬أو عمى صورة‬
‫‪51‬‬
‫الدائرة‪ ،‬كميا تنخرط في القسـ األوؿ مف الخرائط‪ ،‬وىي الخرائط اإلدارية عمى ما ذكرناه‪.‬‬

‫الوذيش‬
‫العام‬

‫الخشيطت الذائشيت‬

‫‪ .2‬محتويات الخريطة التنظيمية‪ :‬يجب أف تشتمؿ الخريطة التنظيمية عمى ما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬األنشطة الرئيسية والفرعية‪.‬‬
‫‪ ‬التقسيمات اإلدارية الرئيسية والفرعية‪.‬‬
‫‪ ‬عدد المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ ‬نطاؽ اإلشراؼ‪.‬‬
‫‪ ‬خطوط السمطة‪.‬‬
‫‪ ‬مواقع اإلدارات واألقساـ‪.‬‬
‫‪ ‬المجالس والمجاف الدائمة ( إف وجدت ) ‪.‬‬
‫‪23‬‬
 ‫عاش ار‪ .‬الدليل التنظيمي‬
‫مكمالً لمخرائط التنظيمية؛ فيو يوفر معمومات تفصيمية ومكممة لما تورده الخريطة التنظيمية‪ .‬وفي بعض‬
‫يعتبر الدليؿ التنظيمي ّ‬
‫األحياف‪ ،‬قد يحوى الدليؿ التنظيمي عمى الخريطة التنظيمية األساسية والخرائط التنظيمية التكميمية المساعدة‪ .‬وبصفة عامة فإف أىـ‬
‫محتويات الدليؿ التنظيمي مايمي‪:‬‬
‫‪ -‬األىداؼ العامة لممنظّمة‪.‬‬
‫‪ -‬سياسات المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬التقسيمات الرئيسية والفرعية وأىداؼ الوحدات التنظيمية‪ ،‬واختصاصاتيا‪.‬‬
‫‪ -‬السمطات والمسؤوليات‪.‬‬
‫‪ -‬الوصؼ الوظيفي لكؿ وظيفة والشروط الواجب توافرىا لشغميا‪.‬‬
‫‪ -‬العالقات اإلدارية في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬حجـ القوى العاممة بكؿ وحدة تنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬أساليب العمؿ واجراءاتو في مختمؼ الوحدات التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬خرائط تصور تصميـ مكاف العمؿ وتسمسؿ خطوات العمؿ أو تدفقو‪.‬‬
‫ويعتبر الدليؿ التنظيمي مصد ار ميما لممعمومات عف المنظمة ونشاطاتيا وحجـ القوى العاممة ونوعيتيا ومدى حاجتيا إلى التدريب‬
‫والتنمية ومجاالت الترقية المتاحة إلييا‪ .‬وتمجأ المنظمات إلى توزيع الدليؿ التنظيمي عمى العامميف فييا بحيث يساعدىـ عمى تفيـ‬
‫أعماليا واألعماؿ المنوطة بيـ‪ ،‬ومركزىـ الوظيفي‪ ،‬واألبعاد الرئيسية لوظائفيـ وعالقاتيا مع مختمؼ الوظائؼ واألعماؿ‪ .‬كما يساعدىـ‬
‫في تفيـ أساليب واجراءات العمؿ المتبعة مما يسيؿ عمييـ أداءىـ ألعماليـ بكفاءة فاعمية‪.‬‬
‫وأىـ ما يعاب عمى الدليؿ التنظيمي الثبات والجمود طوؿ الفترة التي ال يخضع فييا لممراجعة‪ ،‬إال أنو باستطاعة المنظمة أف تقوـ‬
‫بمراجعات دورية لمدليؿ التنظيمي وتقويمو عمى أساسا التطورات التي تحدث عمى الييكؿ التنظيمي أو التغيرات التي تط أر عمى‬
‫‪52‬‬
‫اإلجراءات أو أساليب العمؿ وغيرىا مف محتويات الدليؿ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد الزساق بً حبيب‪ :‬اقخصاد وحطيير املؤضطت‪ ،‬ط‪ ،3‬ديىان املطبىعاث الجامعيت‪ ،‬الجشائز‪ ،2006 ،‬ص‪.14.‬‬
‫‪2‬‬
‫املزجع هفطه‪ ،‬ص‪.55.‬‬
‫‪3‬‬
‫عمز صزر‪ :‬اقخصاد املؤضطت‪ ،‬ط‪ ،6‬ديىان املطبىعاث الجامعيت‪ ،‬الجشائز‪ ،2008 ،‬ص‪.27.‬‬
‫‪4‬‬
‫املزجع هفطه‪ ،‬ص‪.29.‬‬
‫‪5‬‬
‫املزجع هفطه‪ ،‬ص‪-‬ص‪.31-30 .‬‬
‫‪6‬‬
‫سياد رمضان وآخزون‪ :‬املفاهيم إلاداريت الحديثت‪ ،‬ط ‪ ،11‬مزلش الخدريب ألاردوي‪ ،‬ألاردن‪،2012 ،‬ص‪.18.‬‬
‫‪7‬‬
‫رضا صاحب أو علي‪ ،‬مزجع ضابق‪ ،‬ص‪.347 .‬‬
‫‪8‬‬
‫محمد فخحي‪ ،‬مزجع ضابق‪ ،‬ص‪.26 .‬‬
‫‪9‬‬
‫جميل أحمد جىفيق‪،‬مذلزاث في إدارة ألاعمال‪ ،‬دار الجامعاث املصزيت‪ ،‬إلاضنىدريت‪ ،1975 ،‬ص‪.126 .‬‬
‫‪10‬‬
‫سيادة رمضان وآخزون‪ :‬املزجع الطابق‪ ،‬ص ‪30‬‬
‫‪11‬‬
‫عمز الطعيد وآخزون‪ :‬مبادئ إلادارة الحديثت‪ ،‬منخبت دار الثقافت لليشز والخىسيع‪ ،‬الطبعت الثاهيت‪ ،‬ألاردن‪ ،.2003 ،‬ص‪.105 .‬‬
‫عمان‪، ،2003 ،‬ص‪.72.‬‬ ‫‪ 12‬عمز ضعيد وآخزون‪ :‬مبادئ إلادارة الحديثت‪ ،‬ط‪ ،1‬دار الثقافت لليشز والخىسيع‪ّ ،‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪th‬‬
‫‪Terry, George : Principles of management, 6 .ed., Homewood Richard D. Irwin, inc.1972, P.239.‬‬
‫‪14‬‬
‫محمد فخحي‪ 766 :‬مصطلح إدارر‪ ،‬بدون طبعت ‪ ،‬دار الخىسيع واليشز إلاضالميت‪ ،‬القاهزة‪ ،2003 ،‬ص‪.26 .‬‬
‫‪15‬‬
‫سياد رمضان وآخزون‪ :‬املفاهيم إلاداريت الحديثت‪ ،‬مزلش الخدريب ألاردوي‪ ،‬ط ‪ ،11‬ألاردن‪ ،2012 ،‬ص‪.121‬‬
‫‪16‬‬
‫صفحت دروص إلادارة مً مىقع‪ ( 16/10/2018 12 :30www.di.ust.edu/cours/management :‬بخصزف)‬
‫‪17‬‬
‫محمىد حطً الهىاس ي وحيدر شالز البرسهجي‪ :‬املزجع الطابق‪ ،‬ص‪.86 .‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪18‬‬
‫إلادارة العامت لخصميم وجطىيز املىاهج‪ :‬مبادئ إدارة ألاعمال‪ ،‬املؤضطت العامت للخعليم الفني والخدريب املنهي‪،‬الطعىديت‪ ،‬د ص‪ ،‬ص‪-‬ص‪.46-45 .‬‬
‫‪19‬‬
‫عمز ضعيد وآخزون‪ :‬املزجع الطابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.84-83 .‬‬
‫‪20‬‬
‫سياد رمضان وآخزون‪ :‬املزجع الطابق‪ ،‬ص‪.176.‬‬
‫‪21‬‬
‫محمىد حطً الهىاس ي وحيدر شالز البرسهجي‪ :‬املزجع الطابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪( .84-83 .‬بخصزف)‬
‫‪22‬‬
‫سياد رمضان وآخزون‪ :‬املزجع الطابق‪ ،‬ص‪.173.‬‬
‫‪23‬‬
‫املزجع هفطه‪ ،‬ص‪-‬ص‪.176-174 .‬‬
‫‪24‬‬
‫املزجع هفطه‪ ،‬ص‪.125.‬‬
‫‪25‬‬
‫محمىد حطً الهىاس ي وحيدر شالز البرسهجي‪ :‬املزجع الطابق‪ ،‬ص‪.85 .‬‬
‫‪26‬‬
‫سياد رمضان وآخزون‪ :‬املزجع الطابق‪ ،‬ص‪.126.‬‬
‫‪27‬‬
‫محمد عبد املىلى الدقظ‪ :‬علم الاجخماع الصىاعي‪،‬ط‪ ،1‬دار مجدالور لليشز والخىسيع‪ ،‬ألاردن‪ ،2005 ،‬ص‪.141.‬‬
‫‪28‬‬
‫سياد رمضان وآخزون‪ :‬املفاهيم إلاداريت الحديثت‪ ،‬ط‪ ،11‬مزلش الخدريب ألاردوي‪ ،‬ألاردن‪ ،2012 ،‬ص‪.133.‬‬
‫‪29‬‬
‫عمز ضعيد وآخزون‪ ،‬مبادئ إلادارة الحديثت‪ ،‬ط‪ ،1‬منخبت دار الثقت لليشز والخىسيع‪ ،‬عمان‪ ،1991 ،‬ص‪.87.‬‬
‫‪30‬‬
‫سيد مىير عبىدر‪ :‬الخىظيم إلادارر ؛ مبادئه وأضاضياجه‪ ،‬ط‪ ،1‬دار أضامت لليشز والخىسيع‪ ،‬ألاردن‪ ،2006 ،‬ص‪.112.‬‬
‫‪31‬‬
‫طارق طه‪ :‬الخىظيم؛ الىظزيت ـ الهيامل والخطبيقاث‪ ،‬دار الفنز الجامعي‪ ،‬مصز‪ ،2006 ،‬ص‪.116.‬‬
‫‪32‬‬
‫مىس ى اللىسر‪ :‬الخىظيم وإجزاءاث العمل‪ ،‬ط‪ ،1‬دار وائل لليشز‪،‬ألاردن‪ ،2002 ،‬ص‪.33.‬‬
‫‪33‬‬
‫سيد مىير عبىدر‪ :‬املزجع الطابق‪ ،‬ص‪.113 .‬‬
‫‪34‬‬
‫رضا صاحب أبىحمد آل علي وضىان ماام املىضىر‪ :‬إلادارة ملحاث معاصزة‪ ،‬ط‪ ،1‬مؤضطت الىراق لليشز والخىسيع‪ ،‬ألاردن‪ ،2001 ،‬ص‪.388.‬‬
‫‪35‬‬
‫مىس ى اللىسر‪ :‬املزجع الطابق‪ ،‬ص‪-.‬ص‪.57-56 .‬‬
‫‪36‬‬
‫سياد رمضان وآخزون‪ :‬املزجع الطابق‪ ،‬ص‪.139.‬‬
‫‪37‬‬
‫املزجع هفطه‪ ،‬ص‪.140.‬‬
‫‪38‬‬
‫مىس ى اللىسر‪ :‬املزجع الطابق‪ ،‬ص‪.61 .‬‬
‫‪39‬‬
‫سياد رمضان وآخزون‪ :‬املزجع الطابق‪ ،‬ص‪.141.‬‬
‫‪40‬‬
‫محمىد حطً الهىاس ي وحيدر شالز البرسهجي‪ :‬مبادئ علم إلادارة الحديثت‪ ،‬دار النخب والىثائق‪ ،‬العزاق‪ ،2014 ،‬ص‪ ،‬ص‪.92 ،91 .‬‬
‫‪41‬‬
‫هاصز دادر عدون‪ :‬الاجصال ودوره في لفاءة املؤضطت الاقخصاديت‪ ،‬دار املحمديت‪ ،‬الجشائز‪ ،1998 ،‬ص‪.49.‬‬
‫‪42‬‬
‫سياد رمضان وآخزون‪ :‬املزجع الطابق‪ ،‬ص‪-‬ص‪.145-144 .‬‬
‫‪43‬‬
‫إبزاهيم املليحي‪ :‬إلادارة‪ :‬املبادئ ألاضاضيت‪ ،‬ط‪ ،1‬املزلش القىمي لليشز ‪ ،‬ألاردن‪ ،2000 ،‬ص‪-‬ص‪.115-113 .‬‬
‫‪44‬‬
‫عمز ضعيد وآخزون‪ :‬املزجع الطابق‪ ،‬ص‪.88 .‬‬
‫‪45‬‬
‫خليل محمد حطً الشماع وخضير ماام حمىد‪ :‬هظزيت املىظمت‪ ،‬ط‪ ،3‬دار املطيرة لليشز والخىسيع والطباعت‪ ،‬ألاردن‪ ،2007 ،‬ص‪.172.‬‬
‫‪46‬‬
‫املزجع هفطه‪،‬ص‪-‬ص‪.176-173 .‬‬
‫‪47‬‬
‫محمد قاضم القزيىحي‪ :‬الطلىك الخىظيمي ‪ ،‬دراضت الطلىك إلاوطاوي الفزدر والجماعي في مىظماث ألاعمال‪ ،‬ط‪ ،6‬دار وائل لليشز‪ ،‬ألاردن‪ ،2012 ،‬ص‪.373.‬‬
‫‪48‬‬
‫رضا صاحب أبىحمد آل علي وضىان ماام املىضىر‪ :‬املزجع الطابق‪ ،‬ص‪.411.‬‬
‫‪49‬‬
‫سياد رمضان وآخزون‪ :‬املزجع الطابق‪ ،‬ص‪.157 .‬‬
‫‪50‬‬
‫محمد الحطيني الشيراسر ‪ :‬الصزائط والهيهليت العمليت‪ ،‬جصفح يىم (‪ )2020/03/25‬على الزابط‪:‬‬
‫‪http://www.alshirazi.com/compilations/administration/al_idara/chapter1/part1/12.htm‬‬
‫‪51‬‬
‫املزجع هفطه‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫سياد رمضان وآخزون‪ :‬املزجع الطابق‪ ،‬ص‪.162.‬‬

‫‪25‬‬