‫الفصل الثالث‬

‫التحليل االستراتيجي لعوامل البيئة الخارجية‬

‫اوال‪ -:‬مفهوم البيئة والتحليل البيئي‬
‫تمثل البيئة مجموعة العوامل واالبعاد والمكونات التي تؤثر في الممارسات االدارية والتنظيمية‬
‫واالستراتيجية ‪ ,‬وتتطلب من االدارة فهم لطبيعة هذه البيئة وتفاعالتها وطبيعة العالقة بينها بحيث‬
‫تستطيع ايجاد أفضل صيغ التعامل معها ‪ ,‬وبشكل متوازن وحركي‪ ,‬ويعطي للمنظمة قدرات متجددة‬
‫باستمرار وامكانية الحصول على افضل النتائج المرغوبة من جراء هذا الفهم‪.‬‬
‫أما التحليل البيئي فيمكن في العمليات التي يطور بواسطتها المديرون االستراتيجيون فهما للبيئات‬
‫التنظيمية الداخلية منها والخارجية من خالل فهم العوامل التي يمكن أن تؤثر على األداء واألعمال‬
‫في المنظمة اآلن وفي المستقبل ‪ .‬ويوضح الشكل(‪ )4‬متغيرات البيئة الداخلية والخارجية‬

‫البيئة الكلية (العامة)‬

‫االجتماعية‬ ‫بيئة الصناعة‬ ‫االقتصادية‬

‫المستهلكين‬
‫الديموغرافية‬
‫المنافسين‬
‫السياسية‬

‫المجهزين‬ ‫المنظمة‬

‫منتجات بديلة‬ ‫المنتجين الحالين‬

‫القانونية‬ ‫العالمية‬

‫التكنولوجية‬
‫شكل (‪)4‬‬
 ‫البيئة الخارجية الكلية وبيئة الصناعة‬

‫ثانيا ‪ -:‬التحليل االستراتيجي للبيئة الخارجية للمنظمة‬

‫ان فهم البيئة الخارجية لمنظمة األعمال يعتبر شرطا أساسيا لنجاحها ‪ ,‬وان هذا الفهم مرتبط بقدرة‬
‫المنظمة على تجميع‪ ,‬وتحليل‪ ,‬وفحص المعلومات والبيانات ذات تاعالقة لغرض تطوير الخيارات‬
‫المناسبة‪ .‬وتتمثل البيئة الخارجية بكونها ما يحيط بالمنظمة من عوامل لعا تأثير مباشر او غير‬
‫مباشر في عمليات صناعة الق اررات االستراتيجية واتخاذ الق اررات ‪ .‬وعرفها (‪ )Daft, 2001‬بكونها‬
‫مجمل العناصر والمكونات التي تقع خارج حدود المنظمة ولها تأثير شمولي أو جزئي على المنظمة‬
‫وعادة ما تقع هذه المكونات والعناصر خارج اطار سيطرة األدارة في األمد القصير‪ .‬ان سرعة‬
‫التغيير وكثرة المكونات والعناصر في البيئة الخارجية أفرزت عدم تأكد بيئي عال أمام المنظمات‬
‫االعمال تطلب منها تطوير منهجيات مالئمة ومناسبة للتعامل مع البيئة‪ .‬ونجد من بين اهم هذه‬
‫المنهجيات تلك التي أشارت الى وجود مستويين أساسيين لهذه البيئة يتمثل األول منها بالبيئة‬
‫الخارجية العامة وتسمى ايضا البيئة الكلية غير المباشرة ‪ ,‬فيما تتمثل الثانية بالبيئة الخارجية‬
‫الخاصة وتسمى ايضا ببيئة العمل ‪ ,‬المهام ‪ ,‬الصناعة ‪ ,‬المباشرة‪.‬‬
‫أ‪ -‬البيئة الخارجية العامة ( الكلية)‬
‫تشمل مكونات البيئة العامة تلك العناصر التي تقع خارج سيطرة المنظمة وليس لها عالقة‬
‫مباشرة بموقفها التشغيلي او النشاط الذي تتخصص فيه‪ ,‬وتشمل مجموعة هذه العوامل‬
‫كآل من العوامل االقتصادية واالجتماعية والثقافية والديموغرافية والتكنلوجية والسياسية‬
‫والقانونية والدولية والعالمية‪ ,‬ويالحظ ان هذه البيئة تمخض عنها العديد من الفرص و‬
‫التهديدات التي تتأثر منظمات االعمال في اطارها وتتأثر وتتبادل التأثير معها‪ .‬وهذه‬
‫المكونات او االبعاد هي‪:‬‬

‫‪ -1‬عوامل البيئة االقتصادية‬

‫تعتبر العوامل االقتصادية احد العوامل البيئة الكلية المؤثرة على منظمات االعمال ومن اهم العوامل‬
‫االقتصادية‬
‫أ‪ -‬معدل نمو االقتصادي‬
‫يؤثر معدل النمو االقتصادي مباشرة على مستوى الفرص والتهديدات التي تواجهها المنظمة‪ ,‬فان‬
‫زيادة معدل النمو االقتصادي يقود الى التوسع في انفاق المستهلكين اما معدالت النمو المنخفضة‬
‫فانها تقود الى التدهور او الكساد االقتصادي وتؤدي الى تقليل في االنفاق االستهالكي‪.‬‬
‫ب – الميزان التجاري يعتبر احد المكونات المهمة لميزان المدفوعات ويعبر عن الفارق بين‬
‫الصادرات والواردات السلعية للدولة ‪ .‬وتسعى كل دولة الى تحقيق فائض في الميزان التجاري عبر‬
‫استراتيجيات مثل منع استيراد انواع محددة من السلع لحماية وتشجيع الصناعة المحلية‪.‬‬
‫ج‪ -‬معدالت الفائدة ‪ :‬تؤثر معدالت الفوائد في الق اررات االستراتيجية منها فوائد قصيرة او طويلة‬
‫االمد‬
‫د‪ -‬معدالت التضخم ‪ -:‬تخلق معدالت التضخم حاالت عدم استقرار في االقتصاد‪ ,‬كالنمو البطئ‬
‫في االنتاج‪ ,‬والنمو البطئ في االقتصاد ‪ ,‬معدالت فوائد عالية‬

‫‪ -2‬عوامل البيئة االجتماعية والثقافية‬

‫تتضمن العوامل االجتماعية ‪ ,‬التقاليد والقيم ‪ ,‬اتجاهات المجتمع ‪ ,‬االعراف االجتماعية ‪.‬‬
‫فتعرف التقاليد بأنها الممارسات الشائعة في المجتمع في فترة زمنية معينة او في قطر معين مثال‬
‫احتفاالت عيد الميالد‬
‫وتشير القيم الى المفاهيم او المعتقدات بخصوص ماهو حسن أو سيئ وماهو مهم او غير مهم‬
‫أما العوامل الثقافية المتمثلة بالثقافة والتعليم والتدريب والخبرات والقيم الحضارية وثؤثر العوامل‬
‫االجتماعية والثقافية السائدة بدرجة في انماط السلوك االنساني للمدراء وغيرهم من االفراد‬
‫والجماعات وان التغير في العوامل االجتماعية والثقافية تأثير واضح على تحديد أهداف منظمات‬
‫االعمال واستراتيجياتها‬
‫‪ -3‬عوامل البيئة التكنلوجية‬
‫ان التغيرات التكنلوجية والت طورات السريعة والمتالحقة للتكنلوجيا لها تأثي ار واضحا على‬
‫المنظمة لذلك اصبح من الضروري على االدارات العليا في منظمات االعمال متابعة‬
‫التغيرات والتطورات التكنلوجية في البيئة الخارجية فالرغبات الجديدة من قبل المستهلكين‪,‬‬
‫وتزايد المنافسة ‪ ,‬وظهور تقنيات فنية جديدة ‪ ,‬ودخول منافسين جدد في االسواق‪ ,‬تدعو‬
‫االدارة العليا اما الى تقديم منتجات حديثة وجديدة لتأكيد الميزة التنافسية للمنظمة في‬
‫السوق‪ ,‬او االبقاء واالستمرار على تقديم المنتجات الحالية والتي قد تعرض المنظمة‬
‫للفشل وبالتالي خروجها من السوق‪.‬‬
‫ان معظم المنظمات الناج حة هي تلك التي تعتمد في استخداماتها علىتقنيات حديثة‬
‫وتقديمها لمنتجات جديدة‪.‬‬

‫‪ -4‬العومل الديموغرافية‬
‫تؤثر العوامل الديموغرافية على الفرص والتهديدات البيئية للمنظمة‪ .‬وتشمل هذه التغيرات‬
‫زيادة السكان التي تؤدي الى زيادة الطلب على المنتجات او الخدمات المقدمة من المنظمة‬
‫‪ ,‬وبالمقابل تناقص حجم السكان يؤدي الى تقليل حجم الطلب على المنتجات التي تقدمها‬
‫المنظمة‪ .‬كما ان تحركات السكان من الريف الى المدن ‪ ,‬وتغير مستويات الدخل ‪ ,‬التركيبة‬
‫العمرية للسكان ‪ ,‬تفرض على االدارة العليا للمنظمة اختيار استراتيجية تتالئم وتلك البيئة‬
‫الديموغرافية المحيطة بالمنظمة‪.‬‬

‫‪ -5‬عوامل البيئة السياسية والقانونية‬

‫ان لعوامل البيئة السياسية والقانونية تأثي ار جوهريا في مستوى الفرص والتهديدات في البيئة ومنها‬
‫السياسة الدفاعية للدولة ‪ ,‬الوطنية ‪ ,‬القومية ‪ ,‬التنظيم السياسي للدولة ‪ ,‬االستقرار السياسي القوانين‬
‫والنظام التشريعي واتجاه الدولة للنشاط االقتصادي ‪ ,‬وفرض الدولة للتعريفات الكمركية‪.‬‬
‫‪ -6‬عوامل البيئة الدولية والعالمية‬
‫تلعب التغيرات في البيئة الدولية والعالمية دو ار بار از ومؤث ار على منظمات االعمال بسبب‬
‫قدرتها في اتاحة الفرص وخلق التهديدات معا‪ .‬وتنطوي تحت العوامل الدولية ‪ ,‬االئتالفات‬
‫االستراتيجية بين الشركات ‪ ,‬التحالفات السياسية الدولية ‪ ,‬الحروب والمنازعات الدولية ‪ ,‬الكوارث‬
‫الطبيعية ‪ ,‬االزمات االقتصادية والسياسية ‪ ,‬والتطورات التكنلوجية السريعة‪ ,‬والتكتالت االقليمية‬
‫والدولية والتحالفات االستراتيجية‬
‫ب‪ -‬بيئة المهمة ( الصناعة)‬
‫يطلق مفهوم بيئة المهمة على بيئة الصناعة من مجمل التغيرات والعناصر التي تؤثر وتتأثر‬
‫مباشرة بعمليات المنظمة‪ ,‬وهذه تتمثل بمجموعة كبيرة من القوى يقع في مقدمتها الموردين‬
‫والمنافسين والعمالء والمقرضين اصحاب االسهم ‪ .‬ويرى (‪ )Daft,2001‬ان هذه البيئة تحتوي‬
‫على العناصر الكثر التصاقا بالمنظمة واهدافها ويطلق بعض الباحثين مسميات مختلفة على‬
‫هذا المفهوم نفسه مثل بيئة العمليات وبيئة المجموعات التنظيمية‪ .‬وفيما يلي عرض مختصر‬
‫ألهم العوامل التي تشملها هذه البيئة‬
‫أ‪ -‬العمالء او الزبائن (‪ :)customer‬ويمثلون شريحة أو شرائح المستهلكين الذين يتعاملون‬
‫مع المنظمة أو الذين تأمل المنظمة في كسبهم مستقبآل للتعامل معها ‪ ,‬ومن أهم النقاط‬
‫الواجب دراستها في هذا الصدد‪:‬‬
‫• بيان نوعية المستهلكين وتقسيماتهم‪.‬‬
‫• دراسة وتحليل سلوك المستهلكين‪ ,‬وتفضيالتهم‪ ,‬وانماطهم االستهالكية‪.‬‬
‫• التعرف الى الدخل ‪ ,‬والقوة الشرائية ‪ ,‬وخاصة ما يتعلق باألنفاق على منتجات‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫• دراسة الخصائص الديموغرافية لمستهلكيها‪.‬‬
‫ب‪ -‬الموردون(‪ : )supplier‬ويمثلون مصادر توريد المواد الخام ‪ ,‬والعدد و اآلالت‪ ,‬واألدوات‬
‫الالزمة لعمليات وانشطة المنظمة ‪ ,‬ومن أهم النقاط الواجب دراستها في هذا المجال‪:‬‬
‫• انواع الموردين ومراكزهم ومدى القوة التي يتمتع بها كل منهم‪.‬‬
‫• شروط الدفع التي يقبلها كل مصدر من مصادر التوريد‪.‬‬
‫• شروط التسليم المتبعة من مصادر التوريد‪.‬‬
‫• الكميات والنوعيات المتاحة لدى كل مصدر‪.‬‬
‫• دراسة مدى مناسبة اوقات التوريد المناسبة لدى كل مصدر‪.‬‬
‫• الوقوف على السعار المتاحة لدى كل مصدر‪ ,‬وربطها بالنواحي األخرى كالجودة‬
‫ووقت التسليم ‪ ,‬والكمية ‪ ,‬والخصم ‪ ,‬ومدى مناسبة ذلك ألنشطة وعمليات والتزامات‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ت‪ -‬الوسطاء(‪ )intermediaries‬ويمثلون الحلقات التوزيعية الواقعة فيما بين المنظمة‬
‫ومستهلكيها سواء كانوا وكاالت‪ ,‬او تجار جملة أو تجار تجزئة ‪ ,‬فيجب على المنظمة‬
‫دراسة قدراتهم وخصائصهم فيما يتعلق بأماكن تواجدهم وشروط التعامل معهم من حيث‬
‫االسعار‪ ,‬ونوعيات المنتجات ‪ ,‬والعالمات التجارية وشروط التسليم‪....‬وغيرها‬
‫ث‪ -‬الممولون(‪ )Funders‬ويمثلون بصفة رئيسة المساهمين – مالكي االسهم‪ -‬بجانب دراسة‬
‫مصادر التمويل االخرى التي يمكن االعتماد عليها ‪ ,‬وذلك من خالل دراسة مصادر‬
‫االئتمان المختلفة وشروط كل منها فيما يتعلق بفوائد وآجال التمويل الممكن تقديمه‪.‬‬
‫ج‪ -‬مقدمو التسهيالت والتسيرات والخدمات المختلفة ‪ -:‬يمثلون جهات واألطراف كافة التي‬
‫تربطها بالمنظمة عالقات ومعامالت تتمثل في تقديم بعض الخدمات االستشارات ‪ ,‬ومن‬
‫أمثلتها وكاالت االعالن واجهزة البحوث واالستشارات وهيئات النقل والتخزين واجهزة‬
‫الصيانة‪.‬‬
‫ح‪ -‬الحكومة (‪ :)Government‬وتمثل السلطة الرسمية في الدولة بما تفرضه من قوانين‬
‫وتشريعات خاصة بمجال عمل ونشاط المنظمة‪ ,‬مما يستلزم دراسة وتحليل ما تفرضه من‬
‫تشريعات خاصة بمجال المعامالت في المنتجات ونوعياتها وخصائصها‪ ,‬واالسعار التي‬
‫قد تفرضها‪ ,‬والضرائب‪ ,‬والتأمينات التي تتعلق بنشاط المنظمة وقوانين تشغيل العمالة‬
‫وتحديد اجورها ومكافآتها‪ ,‬هذا الى جانب ما يتعلق بأنشطة التصدير واالستيراد – اذا‬
‫كانت للمنظمة معامالت خارجية ‪ , -‬كما يجب دراسة التسهيالت واالعفاءات التي تقدمها‬
‫الحكومة بصفة خاصة في مجال عمل المنظمة‪.‬‬
‫خ‪ -‬المنافسون(‪ : )Competitors‬يمثل المنافسون المنظمات االخرى التي تقدم منتجات‬
‫المنظمة نفسهاأو بدائلها للسوق‪ ,‬ولهذا يجب دراسة وتحليل موقفهم السوقي وقدراتهم‬
‫ومراكزهم من خالل معرفة الحصة السوقية لكل منهم والصورة الذهنية عن كل منافس‬
‫لدى عمالئه‪ ,‬والمميزات الخاصة بمنتجاته‪ ,‬وطرق انتاجه‪ ,‬وطاقاته االنتاجية الكاملة‬
‫والمستغلة‪ ,‬ومهارات العاملين لديه‪ ,‬ورأس م اله ومديونيته‪ ,‬وغيرها من النقاط التي تساعد‬
‫في تحديد موقف كل منافس‪ ,‬وذلك بما يفيد المنظمة في تحديد موقفها من هؤالء المنافسين‬
‫وبالتالي يساعد في بناء استراتيجيتها‪.‬‬

‫أنواع بيئة الصناعة ‪-:‬‬

‫تصنف بيئة الصناعة إلى نوعين‪:‬‬
‫أ) البيئة (الستاتيكية) ‪ /‬البسيطة‪ :‬أي البيئة الصناعية المحيطة بالمنظمة والتي تتصف بالثبات‬
‫النسبي والبساطة‪ ,‬وفي ضوء ذلك تستطيع المنظمات التنبؤ بالمستقبل بشكل جيد‪ ,‬وأن عملية‬
‫التنبؤ تعتمد أساساً على تحليل لألعمال الماضية والحالية‪ ,‬والمسح البيئي يتوصل إلى وضع‬
‫احتمالية هي الثبات واالستمرار بالستراتيجية الحالية للتعامل مع البيئة المحيطة بالمنظمة‪,‬‬
‫حيث أن طبيعة األسواق والمنافسين وجميع القوى الصناعية مستقرة وبسيطة‪.‬‬
‫ب) البيئة النشطة (الديناميكية) والمعقدة‪ :‬تتسم البيئة الديناميكية بالتغيير المستمر والتعقيد وأن‬
‫الستراتيجيات الحالية المتبعة قد ال تصلح ن تيجة للتغيرات السريعة في بيئة الصناعة والتي‬
‫تتطلب من الدارة العليا وضع سيناريوهات متعددة (صورة الموقف) لما يحتمل أن يكون عليه‬
‫المستقبل‪ ,‬واتفق الستراتيجيين على وضع "بدائل للمستقبل" وبما أن البيئة معقدة وديناميكية‬
‫فينبغي أن تتضمن البدائل المستقبلية لإلست ارتيجيين وتوقعات الزبائن‪ ,‬المنافسين‪ ,‬والمستهلكين‪,‬‬
‫وكذلك وضع صورة كلية لما يحتمل أن يحصل في بيئة التنافس‪.‬‬

‫ج‪ -‬تحليل قوى التنافس في بيئة الصناعة‬

‫‪ -1‬التهديد لدخول منافسين جدد‬
‫‪ -2‬القوة التفاوضية للمجهزين‬
‫‪ -3‬القوة التفاوضية للمشترين‬
‫‪ -4‬التهديد من المنتجات البديلة‬
‫‪ -5‬شدة المنافسة بين المتنافين الموجودين‬

‫الداخلين الجدد‬

‫(شدة المنافسة)‬

‫القوة التفاوضية‬ ‫تنافس الصناعة‬

‫القوة التفاوضية‬
‫للمجهزين‬
‫التسابق بين المتنافسين‬ ‫للمشترين‬

‫شكل (‪)5‬‬
‫نموذج بورتر للقوى الخمس‬
‫المنتجات البديلة‬
 ‫أ‪ -‬التهديد من دخول منافسين جدد‬
‫يجلب المنافسين الجدد عند دخولهم في الصناعة زيادة في الطاقة والرغبة للحصول على‬
‫حصة سوقية جيدة في السوق‪ ,‬وغالبا مايمتلكون موارد بديلة وان دخول منافس جديد او‬
‫اكثر يمثل تهديدا بار از للشركات القائمة حاليا‪ .‬وبالتالي سوف لن يؤدي فقط الى زيادة‬
‫حدة المنافسة وخفض المبيعات والحصة السوقية بل سيؤثر على هيكل االسعار وبدوره‬
‫يؤثر على االرباح‪ .‬وتعتمد ردود الفعل المتوقعة من النافسين الحاليين ازاء المنافسين‬
‫الجدد‪ .‬فأذا كانت العوائق عالية فان المنافسين الجدد يتوقعون بان المنافسين الحاليين‬
‫سينتقمون منهم بشكل سريع‪ ,‬اما اذا كانت العوائق بسيطة فقد يتمكن المنافسون الجدد من‬
‫الدخول في الصناعة وتحقيق نجاح اعمالهم‪.‬‬

‫ب‪ -‬القوة التفاوضية للمجهزين‬

‫تعتمد قوة تفاوض المجهزين على عدد من خصائص وموقف السوق الذي يتعاملون معه‪ ,‬وعلى‬
‫اهمية العالقة بمبيعاتهم في الصناعة ومقارنتها باالعمال الكلية للمنظمة‪ .‬فأن تحليل الموقف‬
‫التنافسي للسوق يعد امو ار بالغ االهمية بالنسبة للمجهزين‪ .‬ويستطيع المجهزون ان يزيدو من قوتهم‬
‫التفاوضية في الحاالت االتية‪-:‬‬
‫‪ -1‬قلة عدد الشركات التي تعمل في مجال التجهيز مع توافر قدر كبير من التركيز في‬
‫المنتجات‪.‬‬
‫‪ -2‬عدم وجود مواد خام بديلة منافسة لتلك التي يقدمها المجهزون ‪.‬‬
‫‪ -3‬عدم تمتع الصناعة بجاذبية تكفل دخول منافسين جدد‪.‬‬
‫‪ -4‬تتحمل المنظمات نفقات عالية في حالة تفكيرها الى اللجوء لمصادر بديلة‪.‬‬
‫‪ -5‬عند الوثوق بأن المجهزين يشكلون تهديدا الية محاولة للتكامل العمودي في اعمال‬
‫الصناعة‬
‫‪ -6‬عندما تكون المواد الداخلة في االنتاج ملزمة وتشكل نسبة كبيرة من انتاج السلعة‪.‬‬
‫ج‪ -‬القوة التفاوضية للمشترين ‪ :‬تعتبر القوة التفاوضية للمشترين عامال مهما في مجال تحليل‬
‫الموقف التنافسي للسوق‪ ,‬لما لها من قوة تأثيرية على المركز التفاوضي للمنظمات القائمة‪,‬‬
‫وعلى امكانية دخول منظمات جديدة للسوق‪ .‬ويعتبر المشتري (الزبون) في موقف قوي في‬
‫الحاالت االتية‪-:‬‬
‫‪ -1‬عندما تكون هناك درجة كبيرة من التركيز لدى المشترين ‪ ,‬ويتم الشراء بكميات كبيرة جدا‬
‫حيث ان الشراء بكميات كبيرة لها قوة رئيسية في السوق‪.‬‬
‫‪ -2‬عندما تتسم المنتجات المشتراة بالنمطية وعدم التمييز‪.‬‬
‫‪ -3‬عندما تعتبر المنتجات المشتراة مكونا رئيسيا من المنتوج وتمثل جزءا هاما من تكاليفها‪.‬‬
‫‪ -4‬عندما تعتبر المنتجات الصناعية غير مهمة بالنسبة لنوعية السلعة او الخدمة‪.‬‬
‫‪ -5‬في حالة كون المنتجات الصناعية التحمي اموال المشترين‪.‬‬
‫‪ -6‬عند الوثوق بوجود تهديد من جانب المشترين بالتكامل الخلفي‬

‫د‪ -‬تهديد المنتجات البديلة‬

‫ويظهر تهديد اخر يتمثل في المنتجات البديلة ‪ ,‬حيث يعتمد النجاح االستراتيجي للمنظمة بصورة‬
‫جزئية أو كلية على توفر منتجات بديلة للمنتجات التي تقدمها المنظمة‪ ,‬ولكن التهديد الحقيقي‬
‫الذي تمثله المنتجات البديلة اذا ما استطاعت تقديم المنتجات بنوعية مشابهة أو أفضل ‪ ,‬وبتكاليف‬
‫وباسعار اقل من من االسعار المطروحة من قبل المنظمات الحالية‪.‬‬
‫هـ‪ -‬شدة المنافسة بين المتنافسين الموجودين‬
‫تمثل شدة المنافسة بين المتنافسين الموجودين مرتك از اساسا في نموذج بورتر لتحديد جاذبية‬
‫الصناعة ‪ .‬وشدة المنافسة تعد حالة طبيعية أو مألوفة بين المتنافسين الموجودين في السوق‪ .‬ان‬
‫استخدام االستراتيجيات والتكتيكات مثل االسعار التنافسية‪ ,‬وتقديم المنتجات والخدمات بجودة‬
‫عالية‪ ,‬تتيح لمثل تلك الشركات تحقيق جاذبية صناعية افضل‪ .‬ويرى بورتر ان شدة المنافسة‬
‫مرتبطة بعدة عوامل هي‬
‫‪ -1‬عدد المنافسين ‪ -2‬معدل نمو الصناعة ‪ -3‬التكاليف الثابتة ‪ -4‬التمييز للمنتجات أ‬
‫والخدمات ‪ -5‬الطاقة في تشغيل مواردها ‪ -6‬عوائق الخروج تكون عالية ‪ -7‬تنوع‬
‫المنافسين‬
‫د ‪ -‬تحليل القوى الدافعة للصناعة‬
‫يمكن تعريف القوة الدافعة المؤثرة في المديرين عند وضع االستراتيجيات للمنظمة بأنها تلك القوة‬
‫التي تلعب دو ار بار از في تغيير ظروف الصناعة‪ ,‬ةالتي تولد تحفي از أو ضغوطآ للمنظمة بسب‬
‫تأثيراتها الكبيرة في هيكل الصناعة وبيئة التنافس‪.‬‬
‫وتعتبر القوة الدافعة مفتاح االدارة االستراتيجية الختيارات السوق والمنتجات الرئيسة التي ينبغي‬
‫من المنظمة أن تتخذ قرار بصدده‪ ,‬وكما عرفت القوة الدافعة بأنها المحدد االساسي لمجال منتجات‬
‫واسواق المستقبل‪.‬‬
‫وحدد تريجو و زيمرمان تسعة مجاالت استراتيجية تمثل القوة الدافعة التي يمكن ان تؤثر كل منها‬
‫تأثي ار واضحا على طبيعة واتجاه أية منظمة‪ ,‬وهي كاآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬المنتجات المقدمة كقوة دافعة‪ -:‬عادة ماتقوم المنظمات بأنتاج منتج معين (أو مجموعة‬
‫منتجات) وتضع استراتيجياتها على اساس تحقيق مزايا تنافسية معينة من خالل التركيز‬
‫على خصائص فريدة ال تتوافر في المنتجات المتنافسة‪ ,‬وتعد االساس في وضع‬
‫استراتيجياتها السوقية‪.‬‬
‫‪ -2‬احتياجات السوق كقوة دافعة‪ :‬بعض المنظمات ترى ان قوتها النسبية ومزاياها التنافسية‬
‫تتحقق من خالل الرتباطها المستمر والمباشر مع اسواقها وشبكات التوزيع التي تمتلكها‬
‫للوصول الى هذه االسوا‪ .‬فهي دائمة البحث عن احتياجات المستهلكين والتي تعتبر‬
‫االساس في تقديم المنتجات الجديدة من وقت آلخر‪.‬‬
‫‪ -3‬التكنلوجيا كقوة دافعة‪ -:‬تهتم الكثير من المنظمات باستغالل التكنلوجيا المتقدمة في تقديم‬
‫سلع وخدمات تعتمد على تلك التكنلوجيا والتطور المستمر فيها‪ ,‬باعتبارها محدد رئيس‬
‫لطبيعة ومجال المنتجات التي تقدمها المنظمة لألسواق التي تعمل فيها‪.‬‬
‫‪ -4‬القدرة على االنتاج بكلفة منخفضة‪ -:‬تعتمد الكثير من المنظمات في توجهها االستراتيجي‬
‫على مدى قدرتها على تخفيض تكلفة االنتاج وتقديم منتج بسعر منخفض‪,‬ومن ثم يكون‬
‫هدف العاملين بهذه المنظمات هو البحث الدائم عن الوسائل المختلفة لتخفيض الكلفة‬
‫بحيث تتمتع بمزايا تنافسية‪.‬‬
‫‪ -5‬أسلوب البيع كقوة دافعة‪ :‬يجعل المنظمة تستخدم الطرق التي تحدد المنتجات المطلوب‬
‫تقديمها‪ ,‬وتعيين األسواق التي ينبغي تقديم المنتجات اليها‪.‬‬
‫‪ -6‬أسلوب التوزيع كقوة دافعة‪ -:‬هو الطريقة التي تصل بها المنتجات الى الزبون بما في‬
‫ذلك التخزين ي الحقل أو على الطريق‪.‬‬
‫‪ -7‬الموارد الطبيعية ‪ -:‬المنظمة التي تعتبر الموارد الطبيعية كقوة دافعة‪ ,‬تقوم بتطوير منتجاتها‬
‫وأسواقها عن طريق استخدام مواردها الطبيعية أو المحافظة عليها بشكل فعال وكفوء‪.‬‬
‫‪ -8‬النمو كقوة دافعة‪ -:‬ان المنظمة التي تعد النمو كقوة دافعة‪ ,‬البد لها ان تحدد مدى النمو‬
‫في المستقبل‪ ,‬والذي يختلف كثي ار عن مستوى األداء الحالي ‪.‬‬
‫‪ -9‬األرباح كقوة دافعة ‪ :‬تضع بعض المنظمات أولوية كبيرة لتحقيق مستوى معين من االرباح‬
‫أو معدل العائد على االستثمار‪ ,‬وبطبيعة الحال يعمل هذا الدافع كقوى وحيدة ومحركة‬
‫لألستراتيجيات المختلفة وللعاملين بحيث يكون المعيار الوحيد للنجاح بالنسبة لتلك‬
‫المنظمات‪.‬‬
‫وتعتبر العناصر السابقة مفيدة لمعظم الشركات ولكنها غير كاملة ويمكن اضافة بعض القوى‬
‫المحركة االخرى والتي ستكون بمثابة دافع قوي للمظمة عند وضع رسالتها واستراتيجياتها المختلفة‪.‬‬
‫وقد حدد بورتر ثالث عشر قوة دافعة‪ ,‬التي تمتلك قوة احداث تغييرات هامة في هيكل الصناعة‪,‬‬
‫وهي‪:‬‬
‫• التغييرات في معدل الصناعة في األمد البعيد‪.‬‬
‫• التغييرات في نوعية مشتري المنتج وكيفية استخدامه‪.‬‬
‫• االبتكارات في مجال األنتاج‪.‬‬
‫• التغير في مجال التكنلوجيا‪.‬‬
‫• االبتكارات في مجال التسويق‪.‬‬
‫• دخول أو خروج شركات رئيسة‪.‬‬
‫• نشر المعرفة الفنية‪.‬‬
‫• تزايد ظاهرة العولمة في الصناعة‪.‬‬
 ‫• التغيرات في الكلفة والكفاءة‪.‬‬
‫• ظهور زبائن يفضلون منتجات متميزة بدال من منتجات شائعة‪.‬‬
‫• التأثيرات التشريعية والتغييرات في سياسة الحكومة‪.‬‬
‫• تغيير المواقف واالهتمامات االجتماعية وأنماط الحياة‪.‬‬
‫• تخفيض حالة عدم التأكد ومخاطر األعمال‪.‬‬
‫باالضافة الى ماتقدم يكون من المفيد جدا عند تحليل هيكل المنافسة في الصناعة تصنيف‬
‫المنافسين الموجودين لما لهذا التصنيف من فوائد في تحليل قدرة المنظمة على امتالك ميزة تنافسية‬
‫استراتيجية متواصلة ومؤكدة‪ .‬ويمكن تصنيف المنظمات المنافسة في صناعة واحدة على اساس‬
‫تحليل سلوكها التنافسي في ضوء ما قدمه كل من ‪Miles, Snow‬‬
‫‪ -1‬المدافعون (‪ -: )Defenders‬هي تلك الشسركات التي تختار لنفسها موقعا مهينا في‬
‫السوق وتحاول الدفاع عنه واالحتفاظ به من دون تغيير‪ .‬وقليال ما تقوم بتطوير منتجاتها‬
‫بسبب طبيعة السوق المخدوم‪ .‬وتعتمد المنظمات المدافعة في منافستها على تقديم منتوج‬
‫يتصف بالجودة العالية مع سعر تنافسي‪ ,‬وبتوجهها العام نحو الكفاءة وخفض التكاليف‪.‬‬
‫‪ -2‬المنقبون (‪ -: )Prospectors‬تلجأ هذه المنظمات الى المبادرة والتغيير المستمر سواء‬
‫في منتجاتها أو خدماتها‪ ,‬أو االسواق التي تحاول دخولها‪ .‬وتحاول المنظمات المنقبة ان‬
‫تتفادى وضع التعامل مع منتوج جديد او سوق واحد ‪ ,‬او اسلوب تكنلوجي واحد‪ ,‬او‬
‫استخدام تسهيالت انتاجية محددة ‪ .‬وتتصف بكثرة االنفاق على البحوث والتنمية الكتشاف‬
‫أفكار لمنتجات جديدة كما تتصف باالهتمام بنشاط التسويق‪.‬‬
‫‪ -3‬المحللون (‪ -: )Analyzers‬تقع المنظمات التي تنتمي الى هذه المجموعة في وقف‬
‫وسط بين المجموعة االولى والثانية ( انها تلك الشركات التي تعمل في مجالين مختلفين‬
‫في االنتاح والتسويق‪ ,‬احاهما ثابت الى حد ما واآلخر يتغير باستمرار) فمثل هذه المنظمات‬
‫تعمل على الجمع بين القدرةعلى تحقيق الكفاءة العالية بثبات وبين عملية التغيير في‬
‫المنتجات واالسواق‪.‬‬
‫وتركز المنظمات المحللة على مجموعة اساسية من المنتجات التي توجه الى مجموعة‬
‫محددة من المستهلكين ولكن في نفس الوقت اذا اتيح لها فرصة تقديم المنتجات الجديدة‬
‫الى اسواق جديدة فأنها سوف تحاول وتستثمر هذه الفرصة ولكن تبقى مجموعة المنتجات‬
‫االساسية كما هي دون تغيير اال بصورة محدودة‪.‬‬
‫‪ -4‬المستجيبون (‪ : )Reactors‬ان المنظمات التي تنتمي الى هذه المجموعة تتصف‬
‫بادارتها الضعيفة بصفة مستمرة نظ ار الى عدم وجود صياغة واضحة لرسالتها أو فشلها‬
‫في تكوين االستراتيجيات والسياسات الالزمة لوضع رسالة المنظمة موضع التنفيذ‪ ,‬أو‬
‫نتيجة وجود محاوالت غير ناجحة لتعديل أو وضع استراتيجيات تتالئم مع طبيعة البيئة‬
‫والصناعة التي تعمل بها المنطمة‪.‬‬

‫الفصل الرابع‬
‫تحليل البيئة الداخلية‬
‫نستعرض في هذا الفصل الى تحليل العوامل الداخلية للمنظمة ‪ ,‬من خالل تحليل موارد وثقافة‬
‫المنظمة التي تعد عوامل استراتيجية يمكننا تشخيص نقاط القوة والضعف لكل عامل من تلك‬
‫العوامل ‪ ,‬وتحليل سلسلة القيمة لبورتر (‪ )porter‬من اجل تحديد القيمة المضافة للعوامل األساسية‬
‫والمساعدة للمنظمة‬
‫اوال‪ -:‬التحليل االستراتيجي لعوامل البيئة الداخلية‬
‫تقوم المنظمة بتحليل استراتيجي للبيئة الداخلية من اجل تحديد نقاط قوتها وضعفها حاليا‪ ,‬وتحديد‬
‫جوانب القوة والضعف المتوقعة مستقبال‪.‬ومن الجدير بالذكر بأن جوانب القوة والضعف نسبية حيث‬
‫تختلف هذه النواحي من منظمة الى منظمة اخرى‪ ,‬ومن وقت الى اخر‪ ,‬وهذا ينطبق أيضا على‬
‫العوامل الداخلية حيث ان لكل عامل من عوامل القوة والضعف يختلف عن العوامل األخرى‪ ,‬وعليه‬
‫فال يمكن ان تكون المنظمة ذات قوة نسبية موحدة لجميع عواملها الوظيفية او االدارية مما يرغمها‬
‫على تحديد جوانب القوة والضعف لكل عامل من العوامل الداخلية لتجنب المخاطر والتهديدات‬
‫والستغالل الفرص المتاحة في البيئة المحيطة بالمنظمة‪ .‬وسنتاول عوامل البيئة الداخلية ‪ ,‬متمثلة‬
‫بالهيكل التنظيمي ومدى توفر الكفاءات االدارية واألطر الفنية المطلوبة وثقافة المنظمة باعتبارهما‬
‫عوامل تنظيمية وادارية محددة أو محفزة في المنظمة ‪ ,‬اضافة الى العوامل الوظيفية للمنظمة‬
‫(التسويق‪ ,‬االنتاج ‪ ,‬االفراد ‪ ,‬والمالية ‪ ,‬والبحوث والتطوير)والتي تتضمن معظم الجوانب التي تساهم‬
‫في ابراز نواحي القوة والضعف في المنظمة‪.‬‬
 ‫‪ -1‬الهيكل التنظيمي ‪Organizational Structure‬‬
‫تعتبر العالقة بين التنظيم واالدارة عالقة ترابط وثيقة‪ ,‬بمعنى ان التنظيم وسيلة أو وظيفة من‬
‫وظائف االدارة لتحقيق أهداف المنظمة ويعد عمال جوهريا وضروريا من اعمال االدارة بجانب‬
‫الوظائف األخرى كالتخطيط ‪ ,‬والتوجيه‪ ,‬والرقابة‪ ,‬ومن خالل التنظيم يتضح مسار العمل وتحديد‬
‫السلطة والمسؤولية في المنظمة بمختلف مستوياتها االدارية‪ .‬ويعرف الهيكل التنظيمي بانه تنظيم‬
‫رسمي للمراكز واألدوار والعالقات بين االفراد واالقسام نحو تحقيق أهداف ومهام المنظمة‪.‬وعادة‬
‫مايأخذ صيغة خريطة منتظمة وعادة يأخذ الهيكل التنظيمي أنواع عديدة من أهمها‪.‬‬
‫أ‪ -‬هيكل تنظيمي تنفيذي وظيفي (بسيط)‬
‫وهو ذلك الهيكل المكون من مستوى تنظيمي واحد ومباشر‪.‬‬

‫المالك ‪ /‬االداري‬

‫العاملين‬
‫شكل ( ‪ ) 6‬هيكل تنظيمي بسيط‬

‫ب‪ -‬الهيكل التنظيمي الوظيفي‬

‫وهو ذلك الهيكل المكون من اكثر من مستوى تنظيمي وتحدد المستويات التنظيمية حسب‬
‫الوظائف التي تؤديها المنظمة كاألنتاج‪ ,‬التسويق‪ ,‬االفراد‪ ,‬الماليو‪ ,‬البحوث والتطوير‪.‬‬
‫وينسجم هذا الهيكل مع المنظمات كبيرة او متوسطة الحجم‬
‫المدير العام‬

‫تمويل‬ ‫افراد‬ ‫تسويق‬ ‫انتاج‬

‫شكل ( ‪ ) 7‬هيكل تنظيمي وظيفي‬
 ‫ت‪ -‬هيكل األقسام (القطاعات)‬
‫غالبا ماتطبق المنظمات ذات خطوط األنتاج المتعددة هيكال تنظيميا على اساس‬
‫االقسام االنتاجية ‪.‬وهذا التقسيم يساعد االدارة العليا على استثمارالكثير من طاقاتها‪,‬‬
‫واالستفادة من الخبرات وذوي التخصص في حل المشاكل المتعلقة بتقديم افضل المنتجات‪.‬‬

‫المدير العام‬

‫قسم ‪ -‬ب ‪-‬‬ ‫قسم ‪ -‬أ ‪-‬‬

‫تمويل‬ ‫افراد‬ ‫تسويق‬ ‫انتاج‬ ‫تمويل‬ ‫افراد‬ ‫تسويق‬ ‫انتاج‬

‫شكل ( ‪) 8‬‬
‫هيكل تنظيمي على اساس االقسام‬
‫ث‪ -‬الهيكل التنظيمي المركب‬
‫وهذا النوع من الهياكل يتناسب مع المنظمات كبيرة الحجم‪ ,‬وذات خطوط انتاجية متنوعة وفي‬
‫صناعات متعددة وهذا الهيكل قد يكون خليطا من هياكل االقسام والهيكل الوظيفي أو قد يأخذ‬
‫أشكاال أخرى حسب الزبائن أو السلعة أو المنطقة الجغرافية‪.‬‬
‫‪ -2‬ثقافة المنظمة ‪Culture Organization‬‬
‫تعكس الثقافة عادة‪ ,‬رسالة المنظمة وأهدافها وقيم المؤسسين‪ .‬وقد عرفت ثقافو المنظمة بعدة‬
‫تعاريف فهي تلك القيم السائدة التي تعتنقها المنظمة‪ .‬او هي الفلسفة التي ترشد سياسة المنظمات‬
‫نحو العاملين والزبائن‪ .‬أو هي االفتراضات والمعتقدات األساسية التي يشترك فيها أعضاء المنظمة‪.‬‬
‫وأهم التساؤالت الواجب طرحها لتحديد ثقافة المنظمة وتحليلها هي كاآلتي‪-:‬‬
‫أ‪ -‬هل تتجه المعتقدات في المنظمة نحو تحقيق أهداف ربحية فقط؟ وماهي أولويات أهداف‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬اذا كانت االهداف مالية فألى أي نوع تتجه معتقدات المنظمة؟ هل تتجه نحو العائد على‬
‫االستثمار ؟ ام تتجه على نسبة الديون الى حق الملكية ؟ أم ماذا؟‪.‬‬
‫ت‪ -‬هل ان معتقدات المنظمة تتوافق مع التطور التكنلوجي ؟ ومع متفيرات البيئة الصناعية؟‪.‬‬
‫ث‪ -‬هل ان معتقدات المنظمة تتجه نحو تحقيق ميزة تنافسية في السوق وفي الصناعة؟‪.‬‬
‫ج‪ -‬هل تعكس معتقدات المنظمة قدرات االدارة العليا على اتخاذ الق اررات االستراتيجية؟‬
‫ح‪ -‬هل ان معتقدات المنظمة تمتلك ادراك التغيير‪ ,‬والقدرة على اكتشاف الفرص وتجنب‬
‫المخاطر البيئية؟‪.‬‬
‫خ‪ -‬ما مدى شيوع أواصر الثقة والتعاون بين أفراد المنظمة؟‪.‬‬

‫‪ -3‬العوامل التسويقية ‪Marketing Factors‬‬

‫تحدد النشاطات التسويقية مدى كفاءة وفاعلية االدارة التسويقية في تنفيذ أهداف المنظمة‬
‫واستراتيجياتها المتعلقة بالمجاالت التسويقية المختلفة‪ .‬وأهم االنشطة والمجاالت التسويقية‬
‫الواجب دراستها وتحليلهاهي‪-:‬‬
‫أ‪ -‬تطبيق المفهوم التسويقي لخلق الشعور واالدراك برسالة المنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬ايصال السلعة اوالخدمة وفقا الحتياجات ورغبات المستهلك‪.‬‬
‫ت‪ -‬االهتمام بنتائج بحوث المنتج لتحديد كمية ونوعية المنتجات المطلوبة في السوق‬
‫وتحديد االسعار التنافسية‪.‬‬
‫ث‪ -‬تحديد وسائل وأساليب اتصال فعالة للوصول الى المستهلك المرغوب‪.‬‬
‫ج‪ -‬القدرة على التنبؤ بالتغيرفي حاجات المستهلك وتكوين قطاع سوقي جديد‪.‬‬
‫ح‪ -‬امتالك رجال بيع لديهم خبرة وكفاءة في األداء‪.‬‬
‫خ‪ -‬القدرة على التنبؤ بسلوك المستهلك حال تقديم منتجات جديدة‪.‬‬
‫وعند تقويم األنشطة التسويقية وتحديد نقاط القوة والضعف فيها البد من االجابة على‬
‫التساؤالت االتية‪-:‬‬
‫‪ -1‬من هم المستهلكون المحتملون للمنظمة ‪ ,‬وهل تقوم المنظمة بتقسيم السوق الى‬
‫قطاعات بطريقة ناجحة‪.‬‬
‫‪ -2‬هل تتبع المنظمة سياسات تكفل ابقاء المستهلكين على صلة دائمة معها؟‪.‬‬
‫‪ -3‬هل تتبع المنظمة تطبق المفاهيم التسويقية الرئيسة؟‪.‬‬
‫‪ -4‬هل ان عمق واتساع خط المنتجات او مزيج المنتج متسق مع طبيعة االستراتيجية‬
‫التي تستخدمها المنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬هل المنظمة تستطيع الدخول الى اسواق جديدة وتتضمن تحيق النجاح؟‪.‬‬
‫‪ -6‬ما مدى اهتمام المنظمة بتغليف المنتجات؟ وهل يتوافق مع رغبات المستهلكين؟‪.‬‬
‫‪ -7‬هل المزيج الترويجي كاالعالنات والبيع الشخصي فعال وناجح؟‪.‬‬
‫‪ -8‬هل تمتلك المنظمة فرقا للبحوث والتطوير للمزيج التسويقي؟‪.‬‬
‫‪ -9‬هل تمتلك المنظمة ميزة تنافسية في السوق وعند المستهلك؟‪.‬‬
‫هل قنوات التوزيع الحالية مالئمة؟‪ .‬وما مدى توقع نجاحها في المستقبل؟‪.‬‬ ‫‪-10‬‬
‫هل للمنظمة عالمة تجارية متميزة‪ ,‬ولها اثر ايجابي عند المستهلك؟‪.‬‬ ‫‪-11‬‬
‫‪ -12‬هل هناك اتساق بين السعر الحقيقي وبين توقعات توقعات المنظمة عنه؟‪.‬‬

‫‪ -4‬العوامل االنتاجية ‪Production Factors‬‬

‫تتضمن العوامل االنتاجية تلك األنشطة المتعلقة بالعملية االنتاجية ‪ .‬وتعرف عملية االنتاج على‬
‫انها تلك العملية الخاصة بأدارة الموارد الالزمة النتاج سلعة او خدمة تقوم المنظمة بتقديمها الى‬
‫األسواق‪ .‬وتختص األنشطة واالستراتيجيات الخاصة باألنتاج بكل من الجودة‪ ,‬والتكاليف‪ ,‬الخدمة‬
‫والوقت‪ ,‬وك فاءة األنتاج ‪ ,‬وان االستراتيجيات االنتاجية التي تتمثل باختيار وتصميم المنتج والرقابة‬
‫على انشطة المنظمة الالزمة لالنتاج أوالخدمات تعكس مستوى الجودة والكلفة والخدمة والكفاءة‬
‫االنتاجية‪.‬‬
‫ان عملية تحليل وتقويم االنشطة المتعلقة بالعمليات األنتاجية تعد من النواحي المهمة للوقوف على‬
‫جوانب القوة والضعف المرتبطة بالعمليات األنتاجية في المنظمة‪ ,‬وبالتالي سوف تنعكس تلك‬
‫األنشطة على اختيار االستراتيجية المالئمة‪.‬‬
‫ومن أجل تحديد نقاط القوة والضعف المرتبطة بالعوامل االنتاجية ال بد من االجابة على التساؤالت‬
‫اآلتية ‪-:‬‬
‫‪ -1‬هل تتناسب تكاليف االنتاج مع التكاليف المخططة‪.‬‬
‫‪ -2‬هل تتماشى أسعار البيع من تكاليف االنتاج‪.‬‬
‫‪ -3‬هل ان مستويات المخزون مالئمة لحجم المبيعات المتوقعة؟ وهل يوجد لدى ادارة االنتاج‬
‫معلومات تتعلق بالتنبؤ بالمبيعات تعتمد عليها عند وضع الخطط االنتاجية‪.‬‬
‫‪ -4‬هل المواقع االنتاجية قريبة من المواد الخام ومن االسواق؟ وهل وسائل الموصالت متوفرة‬
‫وفعالة‪.‬‬
‫‪ -5‬هل االجهزة والمعدات االنتاجية ذات مواصفات تكنلوجية حديثة ومتطورة ؟ وهل المباني‬
‫صالحة لألستخدام‪.‬‬
‫‪ -6‬هل تتوفر معلومات عن الجودة وكمية االنتاج والمخزون عند الجهات المعنية في الوقت‬
‫المناسب‪.‬‬
‫‪ -7‬هل هناك عالقة ايجابية بين العاملين في النشطة األنتاجية واألنشطة التسويقية أو مع‬
‫األقسام المختلفة األخرى‪.‬‬
‫‪ -8‬هل تتوفر مستلزمات للقيام بعمليات التوسع‪.‬‬
‫‪ -9‬ماهي االجراءات المتخذة للحفاظ على تسهيالت وخدمات االنتاج كالصيانة واألمن‬
‫الصناعي والتهوية‪.....‬الخ‬

‫‪ -5‬عوامل ادارة الموارد البشرية ‪Human Resource Management Factors‬‬

‫ان ادارة الموارد البشرية هي احدى الوظائف الرئيسة للمنظمة‪ .‬فاذا تمتعت المنظمة بموارد‬
‫بشرية كفوءة فانها تستطيع وضع استراتيجيات تحقق اهدافها االستراتيجية بفاعلية وكفاءة‬
‫عالية‪ .‬ومن أهم الوامل الواجب دراستها وتحليلها فيما يتعلق بالموارد البشرية هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬امتالك المنظمة قوى بشرية ذات مهارات وقدرات عالية‪.‬‬
‫ب‪ -‬تزويد المنظمة بالعاملين ذوي الخبرات من أجل تأدية واجباتهم بكفاءة عالية‪.‬‬
‫ت‪ -‬تهيأة المناخ التنظيمي المناسب لتشجيع وخلق الرغبة عند األفراد العاملين للعمل‬
‫بكفاءة في المنظمة‪.‬‬
‫ث‪ -‬تحقيق الفاعلية في سياساتها‪ ,‬كاألختيار‪ ,‬التوظيف‪ ,‬الترقية‪ ,‬األجور‪ ,‬والمكافآت‪,‬‬
‫التحفيز‪ ,‬التدريب‪ ,‬وتقويم األداء‪.‬‬
‫ج‪ -‬انخفاض كلفة العمل من خالل تقليل معدل دوران العمل وتقليل الغياب عن العمل‪.‬‬
‫ح‪ -‬توضيح السياسات المتعلقة بالموارد البشرية الى االفراد العاملين من اجل انجاز‬
‫اعمالهم بكل وضوح ودقة‪.‬‬
‫ومن أهم التساؤالت التي ينبغي طرحها للوقوف على جوانب القوة والضعف مجال‬
‫ادارة األفراد كاآلتي‪-:‬‬
‫‪ -1‬هل يتوفر لدى المنظمة أفراد مؤهلون للوظائف الحالية ؟ وهل يتوفر لديها أفراد مؤهلون‬
‫لترقيتهم الى وظائف أعلى أو نقلهم الى وظائف جديدة؟‪.‬‬
‫‪ -2‬هل يوجد توصيف وتحليل للوظائف؟ وهل هناك مواصفات دقيقة لكل وظيفة؟‪.‬‬
‫‪ -3‬ما مدى اهتمام المنظمة بالموارد البشرية؟‪.‬‬
‫‪ -4‬ما مدى التزام األفراد العاملين بالمنظمة ووالئهم لها‪.‬‬
‫‪ -5‬هل معدل دوران األفراد عال؟ وماهي االسباب وراء ذلك؟‪.‬‬
‫‪ -6‬هل تقوم المنظمة بمكافآت األفراد المتميزين في أدائهم ؟ وما هي طبيعة تلك المكافآت؟‪.‬‬
‫‪ -7‬هل السياسات والممارسات المتعلقة باآلفراد كاالختيار‪ ,‬والتوظيف‪ ,‬الترقية ‪ ,‬التدريب ‪,‬‬
‫تقويم األداء‪ ,‬تنجز على الوجه االكمل؟ وهل تتماشى مع أهداف األفراد ؟ وتتماشى مع‬
‫قوانين العمل؟‪.‬‬
‫‪ -8‬هل تنظر المنظمة الى االفراد كونهم أحد الموجودات المهمة التي ينبغي االهتمام بها‪.‬‬
‫‪ -9‬هل تقوم المنظمة بالتخطيط الحتياجاتها من القوى البشرية؟ وماهي الطرق المستخدمة‬
‫لتحديد االحتياجات التدريبية‪.‬‬
‫هل تتيح المنظمة لألفراد بالمشاركة وبتقديم مقترحات او افكار جديدة حول العمل‬ ‫‪-10‬‬
‫الحالي والمستقبلي؟‪.‬‬
‫هل تعتمد المنظمة سياسة تقويم اداء االفراد؟ وهل يتم ذلك بصورة منتظمة؟ وهل‬ ‫‪-11‬‬
‫ينتابه التحيز؟ وهل يعد أساسا للترقية والمكافأة؟‪.‬‬

‫‪ -6‬العوامل التسويقية ‪Functional Factors‬‬

‫يساهم تحليل العوامل المالية في المنظمة في تحديد طبيعة االستراتيجية التي يمكن ان تنتهجها‬
‫ازاء موقفها المالي‪ .‬وتتجسد عملية التحليل للموارد المالية في المنظمة من خالل تحديد مصادر‬
‫األموال وكيفية استخدامها‪ ,‬واجراء عمليات التخطيط المالي والرقابة والتحليل المالي‪ ,‬اضافة معرفة‬
‫وتحديد د رجة السيولة والربحية في المنظمة‪ ,‬وكذلك ضرورة الوقوف على حقيقة الموقف لمصادر‬
‫األموال الداخلية والخارجية أو تقدير أعباء الديون‪ ,‬وتتطلب أيضا دراسة تحليل الوسائل المستخدمة‬
‫في التخطيط المالي كالميزانية النقدية والتقديرية‪ ,‬ومن ثم القيام بعملية التقويم والرقابة المالية لتحديد‬
‫جدوى العمليات المالية الحالية ‪ .‬وتحديد عناصر القوة والضعف في ميزانية المنظمة المسؤولة عن‬
‫تمويل المنظمة لفترة قادمة ‪ .‬ومن أهم األسئلة الواجب طرحها من أجل االجابة عليها في تحليل‬
‫وتشخيص الموقف المالي للمنظمة هي‪-:‬‬
‫‪ -1‬ما هي المعايير الموضوعة لقياس األداء المالي في المنظمة ؟ وهل المنظمة لديها بدائل‬
‫في حالة عدم قدرتها على االلتزام بهذه المعايير ؟ وما هي تلك البدائل؟‪.‬‬
‫‪ -2‬هل يظهر التحليل المالي ايه انحرافات ؟ وهل هذه االنحرافات ايجابية أم سلبية‪ .‬وماهي‬
‫األسباب وراء تلك االنحرافات؟‪.‬‬
‫‪ -3‬هل الخطط المالية لألقسام تتطابق مع الخطة المالية العامة للمنظمة ككل؟‪.‬‬
‫‪ -4‬هل التدفقات النقدية مالئمة مع التطبيقات التخطيطية ألنشطة المنظمة؟‪.‬‬
‫‪ -5‬هل استطاعت المنظمة تحقيق نسب مالئمة من الربحية والسيولة والتشغيلعند مقارنتها مع‬
‫النسب على مستوى الصناعة ؟ او عند مقارنتها مع نسب المؤشرات والعوامل السابقة‬
‫على مستوى المنظمة؟‪.‬‬
‫‪ -6‬هل تحظى الرقابة على المخزون اهتماما عاليا من المنظمة؟‪.‬‬
‫‪ -7‬هل التحاليل المالية تقدم صورة واضحة وحقيقية لقيمة أصول المنظمة؟‪.‬‬
‫‪ -8‬هل يوجد توافق مالئم بين مصادر االموال واستخدامها؟‪.‬‬
‫‪ -9‬هل رأس المال العامل المتاح يساعد في تحقيق النمو التمويلي؟‪.‬‬
‫هل هناك زيادة في المبيعات ؟ وماهي أسباب ذلك ان وجدت؟‪.‬‬ ‫‪-10‬‬
‫ثانيا ‪ -:‬تحليل سلسلة القيمة ‪Value Chain Analysis‬‬
‫يعد نموذج سلسلة القيمة الذي قدمه بورتر عام (‪ )1985‬في كتابه الشهير الميزة التنافسية‬
‫( ‪ , )Competitive Advantage‬احد األساليب الحديثة في الدارة األستراتيجية لتحليل‬
‫العوامل الداخلية للمنظمة‪ .‬وان اداة التحليل الرئيسي لتحليل الكلفة االستراتيجية هي تعريف‬
‫سلسلة القيمة لألنشطة‪ ,‬والوظائف وعمليات األعمال التي نتمكن من تأديتها في التصميم‬
‫واالنتاج‪ ,‬والتنويع‪ ,‬لتضيف قيمة الى منتجاتها وخدماته‪.‬‬
‫وتبدأ خلق قيمة اآلنشطة مع توفير المواد الخام والمواد األولية وتستمر من خالل توفير‬
‫اجزاء ومكزنات االنتاج‪ ,‬والتصنيع وتجميعها ‪ .‬وقيمة التوزيع عبر ايصال السلعة الى‬
‫المشتري وقيمة المبيعات وقيمة تقديم خدمات مابعد البيع الى المستهلك األخيركسلعة أو‬
‫خدمة‪.‬‬
‫وتعرض سلسلة قيمة المنظمات كمجموعة مترابطة مع النشطة والوظائف التي تؤدي داخليآ‬
‫‪ .‬وسلسلة القيمة تتضمن هامش ارباح بسب زيادة االيرادات على كلفة األنجاز للمنظمة ‪,‬‬
‫مما تخلق قيمة األن شطة الكلية للمنظمة ‪ .‬ورغم ان كل نشاط يعتبر نشاطا مستقال في اداء‬
‫عمله‪ ,‬اال انه يرتبط مع األنشطة األخرى في المنظمة مسلسلة قيم‪ ,‬بسب تأثيره سواء كان‬
‫ايجابيا أم سلبيا على االنشطة األخرى للمنظمة‪ .‬واذا ما كانت تلك القيم ايجابية فانها تسهم‬
‫تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة ازاء المنظمات المنافسة االخرى‪ ,‬وبالتالي تعتبر سلسلة القيمة‪,‬‬
‫وبالتالي تعتبر سلسلة القيمة نقطة قوة للمنظمة‪ ,‬يمكنها االرتكاز في صياغة اهدافها‬
‫لألستراتيجية‪.‬‬
‫وقسم بورتر االنشطة الرئيسة التسعة للمنظمة الى مجموعتين رئيسيتين هما األنشطة‬
‫الرئيسية واالنشطة الداعمة ‪ .‬حيث تتولى األنشطة الرئيسة مهمة توفير المواد الخام لألنتاج‬
‫والقيام بتسويق السلعة وتوزيعها وتقديم خدمات ما بعد البيع ‪ .‬أما األنشطة المساعدة في‬
‫التي تساهم وتدعم األنشطة الرئيسية لتأدية ادوارها‪.‬‬

‫البنية األساسية للشركة ‪Firm Infrastructure‬‬ ‫االنشطة‬

‫هامش‬
‫المساعدة‬
‫الربح‬
‫ادارة الموارد البشرية ‪Human Recourse Management‬‬ ‫والداعمة‬

‫‪Technology Development‬‬ ‫التطور التكنلوجي‬

 ‫‪Procurement‬‬ ‫المشتريات‬

‫الخدمات‬ ‫التسويق‬ ‫االمدادات‬ ‫العمليات‬ ‫االمدادات‬ ‫األنشطة‬

‫‪Services‬‬ ‫والمبيعات‬ ‫الخارجية‬ ‫الداخلية‬ ‫الرئيسة‬
‫& ‪Marketing‬‬ ‫‪Out‬‬ ‫‪Operation‬‬ ‫‪Inbound‬‬ ‫األولية‬
‫‪sales‬‬ ‫‪bound‬‬ ‫‪logestics‬‬ ‫‪Primary‬‬
‫‪logestics‬‬ ‫‪activities‬‬

‫شكل ( ‪)9‬‬
‫تحليل سلسلة القيمة‬
‫يوضح الشكل ( ‪ ) 9‬مجموعتين من األنشطة الداخلية في المنظمة ‪ ,‬التي سنحاول‬
‫التعريف بكآل منهما في أدناه‪.‬‬

‫أ‪ -‬األنشطة الرئيسة ( األولية) ‪ :‬وهيمكونةمن خمسة مجاالت رئيسية هي‪:‬‬

‫‪ -1‬االمدادات الداخلة ‪ -:‬تتعلق باستالم وتنظيم وتخزين ومناولة المواد وكافة عناصر‬
‫المدخالت للنظام األنتاجي‪ ,‬وتشمل كذلك حركة النقل الداخلي والمخازن ونظام‬
‫مراقبة المخزون‪ ,‬ويتم تقويم هذه االنشطة الفرعية لتحديد نواحي القوة والضعف‬
‫فيها‪.‬‬
‫‪ -2‬العمليات ‪ -:‬تشمل كافة العمليات المتعلقة بتحويل المدخالت الى مخرجات (‬
‫سلع أو خدمات) وتتضمن أنشطة التصميم‪ ,‬التعبئة والتغليف‪ ,‬الصيانة‪ ,‬الرقابة‬
‫على الجودة‪ ,‬الخدكات األنتاجية‪.‬‬
‫‪ -3‬األمدادت الخارجية‪ -:‬وتتضمن أنشطة نقل السلع المصنعة أو شبه المصنعة الى‬
‫مراكز التوزيع وتخزين البضائع الجاهزة ‪ ,‬وطرق التوزيع على الزبائن‪ ,‬وكافة‬
‫األنشطة المرتبطة بنقل البضاعة من أماكن انتاجها الى مراكز استهالكها‪.‬‬
‫‪ -4‬التسويق والمبيعات‪ -:‬تشمل كافة أنشطة التسويق التي تساعد على نقل السلعة‬
‫من أماكن انتاجها الى الزبائن متمثلة باألعالن ‪ ,‬الترويج ‪ ,‬قوة المبيعات‪ ,‬طرق‬
‫التوزيع وسياسة االسعار‪.‬‬
‫‪ -5‬الخدمة‪ -:‬وهي تلك األنشطة المتعلقة بالمنتوج كالصيانة واألصالح‪ ,‬وتوفير او‬
‫بيع قطع الغيار ‪ ,‬والتدريب‪....‬الخ‬

‫ب‪ -‬األنشطة المساعدة ( الداعمة) ‪ -:‬مكونة من أربعة مجاالت رئيسية هي‪-:‬‬

‫‪ -1‬المشتريات‪ -:‬وتشمل األنشطة الخاصة التي تهتم بتوفير المدخالت ( مواد خام‪ ,‬مواد أولية‬
‫‪ ,‬أجهزة واالت‪ ,‬وقطع غيار ) وضمان تدفقها بالكميات واالوقات المالئمة ‪ ,‬وانها تخدم‬
‫جميع األنشطة الرئيسية والمساعدة لشراء ما يحتاجونه من البيئة الخارجية ‪.‬‬
‫‪ -2‬التطور التكنلوجي‪ -:‬يتعلق بكافة االنشطة التي تهدف الى تحسين طرق االنتاج الحالية‪,‬‬
‫بما يتالئم ومقاييس الجودة الشاملة‪ ,‬وأنظمة اآليزو الحديثة (‪)ISO‬التي تستلزم االعتماد‬
‫على الحاسب اآللي في كافة األعمال المطلوب انجازها‪ ,‬للوصول الى أعلى جودة واقل‬
‫كلفة‪.‬‬
‫‪ -3‬ادارة الموارد البشرية ‪ -:‬وتتضمن كافة األنشطة الفرعية الدارة االفراد المتمثلة باألختيار‪,‬‬
‫التوظيف‪ ,‬التدريب‪ ,‬الترقية‪ ,‬الحوافز‪ ,‬وتقويم االداء‪ .‬علما ان هذه االنشطة تخدم جميع‬
‫أجزاء المنظمة وتعتبر عامال مهما في تحديدنواحي القوة والضعف‪.‬‬
‫‪ -4‬البنية االساسية للشركة (المنظمة) ‪ -:‬وتتكون الببنية االساسية من كافة المستويات‬
‫التنظيمية المسؤولة عن تنفيذ األنشطة المختلفة في المنظمة‪ ,‬االدارة العامة ‪ ,‬التخطيط‪,‬‬
‫االدارة المالية‪ ,‬الحسابات‪ ,‬الشؤون القانونية ‪ ,‬العالقات العامة و األمن الصناعي‪.‬‬
‫وتقوم المنظمات بصياغة استراتيجياتها على نتائج تحليلها لسلسلة القيمة ‪ ,‬واهمية انشطتها‪ ,‬واهمية‬
‫كل نشاط ‪ ,‬والروابط المطلوبة ‪ ,‬وان اي تغيير في سلسلة القيمة للمنظمة ‪ ,‬يفرض عليها تعديل‬
‫استراتيجياتها بما يتالئم وذلك التغيير‪.‬‬
‫ثالثا‪ -:‬تقويم نقاط القوة والضعف في المنظمة‬
‫‪Evaluation of Strengths & Weakness in Organization‬‬
‫بعد القيامبعملية تحليل االنشطة الداخلية للمنظمة البد من القيام بتقويم تلك‬
‫االنشطة بغية تحديد نواحي القوة والضعف في المنظمة ‪ ,‬وتحديد االنشطة التي‬
‫يمكن التركيز عليها باعتبارها تمثل قوة وفرصة لتحقيق ميزة تنافسية للمنظمة‪,‬‬
‫وتشخيص األنشطة التي يستوجب استبعادها او معالجتها باعتبارها تمثل نقاط‬
‫ضعف في المنظمة وكذلك يساهم التقويم اضافة الى التعرف على قدرات المنظمة‬
‫الحالية تحديد قدرات المنظمة مقارنة مع مثيالتها في الصناعة ‪ ,‬وهل يمكنها‬
‫مواجهة التهديدات البيئية ‪ ,‬زاقتناص الفرص المتاحة امامها‪.‬‬

‫وتنطوي عملية التقويم على أساليب متعددة ‪ ,‬كأسلوب عقد االجتماعات الدورية العضاء‬
‫مجلس ا الدارة ‪ ,‬اسلوب المراجعة األدارية‪ ,‬اسلوب تحليل النسب‪ ,‬وتحديد نقاط القوة‬
‫والضعف وفقا ألداء المنظمة وأداء المنظمات االخرى في الصناعة والتي سنوردها‬
‫كاالتي‪-:‬‬
‫‪ -1‬عقد االجتماعات الدورية ‪-:‬‬
‫يتم تقويم أداء االنشطة الداخلية للمنظمة ‪ ,‬عبر االجتماعات الدورية والنظامية التي‬
‫تعقدها المنظمة العضاء مجلس االدارة وبحضور المدراء ذووالعالقة للقيام بمناقشة‬
‫واقع أداء المنظمة وقد تكون المناقشات حامية وحادة وفقا لما يسمى بأسلوب العصف‬
‫الذهني من أجل تحليل وتقويم موقفها الحالي وتحديد عناصر القوة والضعف في‬
‫المنظمة وفقا وبناء على البيانات السابقة والحالية والمستقبلية لجميع انشطة المنظمة‬
‫‪ ,‬وكذلك من أجل تقويم موقفها ازاء المنظمات المنافسة األخرى في الصناعة بغية‬
‫تحديد استراتيجياتها المالئمة‪.‬‬
‫‪ -2‬أسلوب المراجعة األدارية ‪-:‬‬
‫يتم تقويم اداء المنظمة عن طريق المراجعة االدارية لجميع أنشطتها وفي كافة‬
‫المجاالت التسويقية ‪ ,‬االنتاجية ‪ ,‬الموارد البشرية ‪ ,‬التمويلية ‪...‬الخ من اجل تحديد‬
‫عناصر القوة لتعزيزها وتطويرها وتحديد نقاط الضعف لمعالجتها عن طريق توقيها او‬
‫تقليل مخاطرها ‪ .‬وبامكان المنظمة ان تقدم نموذجها للمراجعة االدارية وتقويمه وفقا‬
‫لالنشطة التي تؤديها والتي تراها ضرورية ‪.‬والجدول (‪ )1‬يبين انموذجا افتراضيا‬
‫مختص ار للمراجعة االدارية‪.‬‬

‫جدول (‪ )1‬نموذج افتراضي للمراجعة االفتراضية الداخلية‬

‫ضع عالمة ( √) امام المربع الذي تراه مالئما ‪ ,‬والذيي عبر عن الواقع الحالي للشركة‬
 ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫األسئل ـ ـ ـ ـ ـ ـة‬

‫اتفق‬
‫الى حد ما‬

‫اتفق تماما‬
‫ال اتفق‬
‫الاتفق تماما‬

‫االنشطة‬
‫حصة منظمتنا كبيرة من الحصة السوقية‬
‫الحالية‬
‫تمتلك المنظمة شبكة واسعة لقنوات‬
‫ومنافذ التوزيع‬
‫تهتم المنظمة بالمزيج التسويقي ‪,‬‬
‫االنتاجي‪ ,‬الترويج‬
‫يعتقد المستهلك بأن النشاط التسويقي‬
‫ناجح‬

‫التسويق‬
‫تمتلك المنظمة اسعا ار تنافسية في السوق‬
‫تكاليف االنتاج تنافسية‬
‫المستخدمة حديثة‬ ‫االجهزة واالالت‬
‫ومتطورة‬
‫تقوم المنظمة باالستغالل االمثل للطاقة‬
‫االنتاجية‬
‫لدينا أنظمة ناجحة في تخطيط ومراقبة‬
‫االنتاج‬
‫لدى المنظمة اساليب حديثة في الحصول‬
‫االنتاج‬

‫على المواد الخام‬

‫تعتمد المنظمة على التخطيط في‬
‫احتياجات القوى العاملة‬
‫األفراد‬

‫الظروف المادية والمعنوية مالئمة للعمل‬

 ‫مستويات األجور‪ ,‬المكافآت والحوافز‬
‫مالئمة‬
‫العالقة مع اتحادات ونقابات العمال جيدة‬
‫تقوم المنظمة بتدريب وتطوير القوى‬
‫البشرية‬
‫تمتلك المنظمة مصادر متنوعة لتمويل‬
‫استثماراتها‬
‫معدل السيولة ومعدل حقوق الملكية جيدة‬
‫تحقق المنظمة ارباحا عالية‬
‫تتوفر وتعتمد على معايير واضحة لقياس‬
‫االداء الحالي‬
‫تقدم التحاليل المالية صور دقيقة لقيمة‬

‫التمويل‬
‫الموجودات‬

‫ثم نقوم بجمع الدرجات المقابلة لعالمات ( √) في الجدول (‪ )1‬التي تم تثبيتها ‪ ,‬وبالتالي‬
‫يمكننا التقويم كاالتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬اذا كان مجموع الدرجات (‪ )80‬فأكثر‪ ,‬فان المنظمة تمتلك نقاط قوة كثيرة وهي في‬
‫حالة ممتازة‪.‬‬
‫ب‪ -‬اذا جمعت المنظمة درجات تتراوح بين (‪ )79 -61‬فأنها في وضع جيد‪.‬‬
‫ت‪ -‬اذا جمعت المنظمة درجات تتراوح بين (‪ )60 -50‬فأنها في وضع متوسط‪.‬‬
‫ث‪ -‬اذا كان مجموع الدرجات اقل (‪ ,)50‬فيعني ذلك ان المنظمة في حالة ضعيفة ‪,‬‬
‫وينبغي عليها ضرورة تشخيص األسباب التي أدت الى ذلك‪ ,‬من أجل معالجة تلك‬
‫النقاط الضعيفة لدرء المخاطر التي قد تنجم عنها‪.‬‬
‫‪ -3‬اسلوب تحليل النسب‪-:‬‬
‫يعتمد هذا التقويم على تحديد مدى اداء نشاط او متغير معين عن طريق ايجاد العالقة‬
‫بين متغيرين او اكثر‪ ,‬مما ينتج عنه ارقاما معينة تأخذ شكل نسبة او معدل معين ‪.‬‬
‫والهدف من تحليل النسب هو التعرف على القدرات الداخلية للمنظمة في انجاز انشطتها‬
‫المختلفة (التسويق‪ ,‬االنتاج‪ ,‬األفراد‪ ,‬المالية‪....‬الخ) وكذلك للمقارنة على مستوى الصناعة‬
‫‪ .‬والجدول (‪ )2‬يوضح مجموعات كثيرة من المؤشرات المتعلقة بأنشطة المنظمة لتساعد‬
‫في تقوية عملية القياس ‪ ,‬والتعرف على مد ى انعكاسها على جوانب القوة والضعف في‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫جدول (‪ ) 2‬مؤشرات أداء االنشطة الوظيفية للمنظمة في الصناعة‬

‫طريقة احتساب النسبة‬
‫المبيعات‪ /‬تكاليف التسويق‬
‫المبيعات ‪ /‬متوسط المخزون‬
‫مبيعات الشركة ‪ /‬مبيعات الصناعة‬
‫المبيعات ‪ /‬تكاليف الترويج‬
‫تكاليف التوزيع ‪ /‬اجمال قيمة المبيعات‬
‫المبيعات ‪ /‬عدد رجال البيع‬
‫اجمالي عدد او قيمة االنتاج ‪ /‬رأس المال المستثمر‬
‫اجمالي قيمة االنتاج ‪ /‬قيمة اآللت المستخدمة‬
‫االنتاج ‪/‬المواد‬
‫كمية التالف ‪ /‬كمية االنتاج‬
‫اجمالي ساعات التوقف ‪ /‬ساعات عمل اآلالت‬
‫‪ -6‬فعالية الرقابة على الجودة اجمالي البضاعة المردودة ‪ /‬اجمالي المبيعات بسبب رداءة‬
‫الجودة‬
‫بيان النسبة‬
‫أوال‪ :‬التسويق‬
‫‪ -1‬كفاءة تكاليف التسويق‬
‫‪ -2‬معدل دوران البضاعة‬
‫‪ -3‬حصة الشركة من السوق‬
‫‪ -4‬فعالية الترويج‬
‫‪ -5‬فعالية التوزيع‬
‫‪ -6‬فعالية رجال البيع‬
‫ثانيا‪ :‬االنتاج‬
‫‪ -1‬فعالية استثمار الدينار‬
‫‪ -2‬فعالية اآلالت‬
‫‪ -3‬انتاجية المواد‬
‫‪ -4‬نسبة التالف‬
‫‪ -5‬نسب العطل( التوقف)‬
 ‫اجمالي المخزون ‪ /‬متوسط المخزون‬ ‫‪ -7‬معدل دوران المخزون‬
‫ثالثا‪ :‬االفراد‬
‫قيمة المخرجات (األنتاج) ‪ /‬عدد األفراد‬ ‫‪ -1‬فعالية األفراد‬
‫قيمة المخرجات (األنتاج) ‪ /‬ساعات العمل‬ ‫‪ -2‬فعالية ساعات العمل‬
‫قيمة المخرجات (األنتاج) ‪ /‬األجور‬ ‫‪ -3‬فعالية األجور‬
‫عدد التاركين عن العمل ‪ /‬متوسط عدد العاملين‬ ‫‪ -4‬معدل ترك العمل‬
‫عدد المتدربين ‪ /‬متوسط عدد العاملين‬ ‫‪ -5‬فرص التدريب‬
‫عدد أيام الغياب ‪ /‬ايام العمل األجمالية‬ ‫‪ -6‬معدل الغياب‬
‫‪ -7‬معدل نصيب الفرد من اجمالي قيمة الحوافز ‪ /‬عدد العاملين‬
‫الحوافز‬
‫رابعا‪ :‬التمويل‬
‫على صافي الربح قبل الضريبة ‪ /‬اجمالي االستثمار‬ ‫العائد‬ ‫‪ -1‬معدل‬
‫االستثمار‬
‫‪ -2‬معدل العائد على حق صافي الربح قبل الضريبة ‪ /‬حقوق الملكية‬
‫الملكية‬
‫صافي الربح قبل الضريبة ‪ /‬المبيعات‬ ‫‪ -3‬الربحية‬
‫الموجودات المتداولة – المخزون ‪ /‬اجمالي الموجودات‬ ‫‪ -4‬نسبة السيولة‬
‫المتداولة‬
‫النقد ‪ /‬نفقات التشغيل اليومية‬ ‫‪ -5‬المعدل النقدي‬
‫القروض قصيرة األجل (طويلة األجل) ‪ /‬اجمالي القروض‬ ‫‪ -6‬فعالية هيكل التمويل‬
‫( اجمالي الموجودات)‬