See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/326408459

‫ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻣﻘﻴﺎس اﻟﺘﺸﺨﻴﺺ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

Book · July 2018

CITATIONS READS

0 457

1 author:

Samah Souleh
Université de Biskra
34 PUBLICATIONS   6 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Higher education and scientific research View project

Climate change case of algeria View project

All content following this page was uploaded by Samah Souleh on 15 July 2018.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 ‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬
‫وزارة التعميم العالي والبحث العممي‬

‫جامعة محمد خيضـر‬ ‫كمية العموم اإلقتصادية والتجارية وعموم التسيير‬

‫بسكـرة‬ ‫قسـم العمـوم االقتصادية‬

‫مقدمة لطمبة السنة األولى ماستر‬

‫تخصص‪ :‬اقتصاد وتسيير المؤسسة‬

‫من إعداد الدكتورة‪:‬‬

‫سمـ ـ ـ ـ ـ ـاح‬
‫ولـ ـح ـ‬
‫صـ ـ ـ‬
‫ـ‬

‫السنة الجامعية‪2017-2016 :‬‬

 ‫الفهـرس‬

‫قائمة األشكال‬

‫قائمة الجداول‬

‫أ‬ ‫مقـدمـة‬

‫الفصل التمهيدي ‪ :‬المؤسسة‪ :‬مفاهيم أساسية‬

‫‪02‬‬ ‫تمهيـد ‪......................................................................................‬‬

‫‪03‬‬ ‫أوال‪ :‬المؤسسة االقتصادية وأهدافها‪..........................................................‬‬

‫‪07‬‬ ‫ثانيا‪ :‬المؤسسة االقتصادية كنظام‪...........................................................‬‬

‫‪09‬‬ ‫ثالثا‪ :‬المؤسسـة والمحيـط‪...................................................................‬‬
‫‪17‬‬ ‫رابعا‪ :‬تصنيـف المؤسسـات اإلقتصـادية‪..................................................... ...‬‬

‫الفصل األول‪ :‬مدخل إلى اإلستراتيجية‬

‫‪24‬‬ ‫تمهيــد ‪.....................................................................................‬‬

‫‪25‬‬ ‫أوال‪ :‬التطور التاريخي لمفكر اإلستراتيجي‪.....................................................‬‬

‫‪31‬‬ ‫ثانيا‪ :‬مدارس الفكر اإلستراتيجي‪..............................................................‬‬

‫‪35‬‬ ‫ثالثا‪ :‬اإلستراتيجية‪ :‬مفاهيم أساسية‪..........................................................‬‬

‫‪40‬‬ ‫رابعا‪ :‬المسار اإلستراتيجي العام‪..............................................................‬‬

‫خامسا‪ :‬أنواع اإلستراتيجيات (الخيارات اإلستراتيجية)‪45 .....................................................‬‬

‫الفصل الثاني‪ :‬التشخيص اإلستراتيجي لممؤسسة‪ :‬التشخيص الداخمي والخارجي‬

‫‪54‬‬ ‫تمهيـــد‪.....................................................................................‬‬
‫‪55‬‬ ‫أوال‪ :‬التشخيص أو التحميل اإلستراتيجي‪ :‬مفاهيم أساسية‪.....................................‬‬

‫‪60‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أه م ية التشخيص اإلستراتيجي في المؤسسة‪..........................................‬‬

‫‪66‬‬ ‫ثالثا‪ :‬التشخيص الخارجي ‪..................................................................‬‬

‫‪79‬‬ ‫رابعا‪ :‬التشخيص الداخمي‪............ .......................................................‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬أدوات التحميل االستراتيجي‪:‬‬

‫أدوات تحميل التموقع االستراتيجي عمى مستوى نشاط استراتيجي‬
‫‪97‬‬ ‫تمهيـــد‪.....................................................................................‬‬

‫‪98‬‬ ‫أوال‪ :‬نموذج ‪ :PIMS‬التأثير الربحي لإلستراتيجية التسويقية‪..................................‬‬

‫‪102‬‬ ‫ثانيا‪ :‬أثر التجربة‪...........................................................................‬‬

‫‪106‬‬ ‫ثالثا‪ :‬التجزئة اإلستراتيجية‪..................................................................‬‬

‫‪111‬‬ ‫رابعا‪ :‬دورة حياة المنتوج والمؤسسة‪..........................................................‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬أدوات التحميل اإلستراتيجي‪:‬‬
‫أدوات تحميل حافظة األنشطة اإلستراتيجية‬
‫‪118‬‬ ‫تمهيـــد‪.....................................................................................‬‬

‫‪119‬‬ ‫أوال‪ :‬النموذج اإلستراتيجي لمدرسة هارفارد (‪........................................)LCAG‬‬

‫‪122‬‬ ‫ثانيا‪ :‬نموذج مصفوفة ‪................................................................BCG‬‬

‫‪133‬‬ ‫ثالثا‪ :‬نموذج مصفوفة ‪............................................................... ADL‬‬

‫‪140‬‬ ‫رابعا‪ :‬نموذج مصفوفة‪........................................................ McKINSEY‬‬

‫‪147‬‬ ‫خامسا‪ :‬نموذج مصفوفة هوفر ‪.......................................................Hofer‬‬

‫‪153‬‬ ‫خاتمــة ‪.....................................................................................‬‬

‫‪154‬‬ ‫قائمة المراجع ‪..............................................................................‬‬

 ‫قكائمة األشكاة‬
‫ة‬
‫الصفحة‬ ‫عنـــــوان الشكــل‬ ‫الرقم‬
‫‪08‬‬ ‫المؤسسة كنظام مفتوح‬ ‫‪01‬‬
‫‪16‬‬ ‫المؤسسة والمحيط‬ ‫‪02‬‬
‫‪30‬‬ ‫تطور الفكر اإلستراتيجي ومفهوم اإلستراتيجية‬ ‫‪03‬‬
‫‪37‬‬ ‫تصنيف مانتزبارغ لإلستراتيجية (‪)1978‬‬ ‫‪04‬‬
‫‪39‬‬ ‫مستويات اإلستراتيجية‬ ‫‪05‬‬
‫‪41‬‬ ‫الفارق اإلستراتيجي‬ ‫‪06‬‬
‫‪44‬‬ ‫المسار اإلستراتيجي العام‬ ‫‪07‬‬
‫‪46‬‬ ‫اإلستراتيجيات القاعدية ل ـ ‪Porter‬‬ ‫‪08‬‬
‫‪57‬‬ ‫أبعاد التشخيص اإلستراتيجي‬ ‫‪09‬‬
‫‪68‬‬ ‫القوى التنافسية الخمس لـ‪Porter‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪72‬‬ ‫نموذج ‪ Porter‬لمقوى التنافسية الخمس بعد تعديل ‪Freeman‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪74‬‬ ‫نموذج الجوهرة لبورتر ‪Modèle du Diamant de Porter:‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪77‬‬ ‫المجموعات اإلستراتيجية‬ ‫‪13‬‬

‫‪78‬‬ ‫مثال عن المجموعات اإلستراتيجية في مجال صناعة السيارات‬ ‫‪14‬‬
‫‪84‬‬ ‫المقاربة العامة في التشخيص الوظيفي‬ ‫‪15‬‬
‫‪87‬‬ ‫نموذج سمسمة القيمة‬ ‫‪16‬‬
‫‪88‬‬ ‫نظـام القيمـة‬ ‫‪17‬‬
‫‪92‬‬ ‫تقديم عام لمنهجية مقاربة الموارد وفق ‪ Barney‬و‪Bogaert et Al‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪103‬‬ ‫منحنى أثر التجربة‬ ‫‪19‬‬
‫‪108‬‬ ‫األبعاد الثالثة التي تقسم المؤسسة إلى مجموعة من الثنائيات منتوج‪/‬سوق‬ ‫‪20‬‬
‫‪110‬‬ ‫مثال عن التجزئة اإلستراتيجية‬ ‫‪21‬‬
‫‪112‬‬ ‫جاذبية مجال النشاط وفق دورة حياة المنتج‬ ‫‪22‬‬
‫‪113‬‬ ‫دورة حياة المنتوج واإلستراتيجيات المتبعة في كل مرحمة‬ ‫‪23‬‬
‫‪114‬‬ ‫دورة حياة المؤسسة‬ ‫‪24‬‬
‫‪120‬‬ ‫النموذج اإلستراتيجي لمدرسة هارفارد (‪)LCAG‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪121‬‬ ‫نموذج ‪SWOT‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪126‬‬ ‫الشكل العام لمصفوفة ‪BCG‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪127‬‬ ‫التوازن اإلستراتيجي لممؤسسة في مصفوفة ‪BCG‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪132‬‬ ‫مصفوفة ‪BCG2‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪135‬‬ ‫مصفوفة ‪ ADL‬بتحديد احداثيات كل مجال استراتيجي‬ ‫‪30‬‬
‫‪137‬‬ ‫الوضعيات المالية في مصفوفة ‪ADL‬‬ ‫‪31‬‬
‫‪140‬‬ ‫مصفوفة ماكنزي‬ ‫‪32‬‬
‫‪148‬‬ ‫نموذج مصفوفة تطور المنتوج لهوفر‬ ‫‪33‬‬
 ‫ق ائقـة القـ اوة‬
‫ة‬
‫ة‬
‫الصفحة‬ ‫عنــوان الجــدول‬ ‫الرقم‬
‫‪22‬‬ ‫معايير التمييز بين حجم المؤسسات في الجزائر‬ ‫‪01‬‬

‫‪67‬‬ ‫بعض العوامل المهمة في البيئة العامة‬ ‫‪02‬‬

‫‪80‬‬ ‫وظيفة التسويق‪ :‬نقاط القوة والضعف المحتممة‬ ‫‪03‬‬

‫‪80‬‬ ‫وظيفة اإلنتاج والتموين‪ :‬نقاط القوة والضعف المحتممة‬ ‫‪04‬‬

‫‪81‬‬ ‫وظيفة المالية والمحاسبة‪ :‬نقاط القوة والضعف المحتممة‬ ‫‪05‬‬

‫‪82‬‬ ‫وظيفة الموارد البشرية‪ :‬نقاط القوة والضعف المحتممة‬ ‫‪06‬‬

‫‪82‬‬ ‫وظيفة اإلدارة أو التسيير‪ :‬نقاط القوة والضعف المحتممة‬ ‫‪07‬‬

‫‪83‬‬ ‫وظيفة البحث والتطوير ومراقبة الجودة‪ :‬نقاط القوة والضعف المحتممة‬ ‫‪08‬‬

‫‪109‬‬ ‫الفرق بين التجزئة التسويقية والتجزئة اإلستراتيجية‬ ‫‪09‬‬

‫‪123‬‬ ‫أشهر المصفوفات حسب أبعادها‬ ‫‪10‬‬

‫‪134‬‬ ‫عوامل تقييم الوضعية التنافسية لممؤسسة‬ ‫‪11‬‬

‫‪142‬‬ ‫مثال لتقويم جاذبية الصناعة لمصفوفة ماكنزي‬ ‫‪12‬‬

‫‪143‬‬ ‫مثال لتقويم قوة األعمال‪ /‬المركز التنافسي لمصفوفة ماكنزي‬ ‫‪13‬‬
 ‫مقـ ـ ـدمـ ـ ـ ـة‪:‬‬
‫ـ‬
‫تعيش المؤسسات االقتصادية اليوم أوضاعا غير مستقرة نتيجة لمتطورات والتغيرات التي تحدث يوميا في‬
‫محيطيا كاشتداد حدة المنافسة‪ ،‬والعولمة‪ ،‬واالنتقال إلى اقتصاد المعرفة أين أصبح الحصول عمى المزايا‬
‫تضمن المؤسسة البقاء واالستم اررية وجب عمييا تفعيل اإلدارة‬ ‫التنافسية صعبا جدا؛ ومن أجل أن‬
‫اإلستراتيجية وبالضبط التشخيص اإلستراتيجي بإعتباره الركن األول واألىم فييا نظ ار لما يحممو من تصور‬
‫وتحميل لبيئتيا الخارجية والداخمية من أجل استغالل أمثل لمفرص المتاحة وبناء ميزتيا التنافسية‪.‬‬

‫لفصل التمييدي‪ :‬مفاىيم أساسية حول‬ ‫لقد تم تقسيم ىذه المحاضرات إلى خمسة فصول حيث يتناول ا‬
‫المؤسسة‪ ،‬حيث ارتأينا أن نذكر بأساسيات المؤسسة وكذا تضمين ىذا الجزء التعديالت الجديدة التي‬
‫طرأت مؤخ ار عمى تصنيف المؤسسات فيما يخص معيار الحجم ( قانون رقم ‪ 02- 17‬مؤرخ في ‪،2017‬‬
‫رقم‬ ‫الخاص بالمؤسسات الصغيرة والمتوسطة ) وتصنيف المؤسسات من حيث المعيار القانوني (قانون‬
‫‪ 20- 15‬مؤرخ في ‪ 2015‬الذي يتمم ويكمل القانون التجاري)‪.‬‬

‫نحاول من خالل الفصل األول التطرق إلى مدخل إلى اإلستراتيجية والذي شمل ‪ :‬التطور التاريخي لمفكر‬
‫اإلستراتيجي‪ ،‬مدارس الفكر اإلستراتيجي‪ ،‬مفاىيم أساسية حول اإلستراتيجية‪ ،‬المسار اإلستراتيجي العام‪،‬‬
‫وأنواع اإلستراتيجيات (الخيارات اإلستراتيجية)‪.‬‬

‫يتناول الفصل الثاني التشخيص اإلستراتيجي لممؤسسة‪ ( :‬التشخيص الداخمي والخارجي ) حيث تطرق إلى‬
‫أىمية التشخيص اإلستراتيجي في المؤسسة‪،‬‬ ‫مفاىيم أساسية حوا التشخيص أو التحميل اإلستراتيجي‪،‬‬
‫التشخيص الخارجي‪ ،‬والتشخيص الداخمي‪.‬‬

‫كما نحاول في الفصل الثالث إعطاء نظرة حول أدوات تحميل التموقع االستراتيجي عمى مستوى نشاط‬
‫استراتيجي والمتمثمة في‪ :‬نموذج ‪ :PIMS‬التأثير الربحي لإلستراتيجية التسويقية‪ ،‬أثر التجربة ‪ ،‬التجزئة‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬ودورة حياة المنتوج والمؤسسة‪.‬‬

‫وتتضمن‪ :‬النموذج‬ ‫وأخي ار الفصل الرابع فجاء بعنوان أدوات تحميل حافظة األنشطة اإلستراتيجية‬
‫اإلستراتيجي لمدرسة ىارفارد ( ‪ ،)LCAG‬نموذج مصفوفة ‪ ،BCG‬نموذج مصفوفة ‪ ، ADL‬نموذج‬
‫مصفوفة‪ ، McKINSEY‬ونموذج مصفوفة ىوفر ‪Hofer‬‬

‫أ‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫لبف األساسية في النشاط االقتصادم لممجتمع ‪ ،‬نظ ار لدكرىا اإلستراتيجي‬
‫تعتبر المؤسسة االقتصادية اؿ ة‬
‫كأثارىا المتباينة فيو‪ ،‬كعميو نتناكؿ في ىذا اإلطار المفاىيـ األساسية المرتبطة بيا حيث يتضمف ىذا‬
‫الفصؿ النقاط التالية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬المؤسسة االقتصادية وأهدافها‬

‫ثانيا‪ :‬المؤسسة االقتصادية كنظام‬
‫ثالثا‪ :‬المؤسسـة والمحيـط‬
‫رابعا‪ :‬تصنيـف المؤسسـات اإلقتصـادية‬

‫‪2‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫أوال‪ :‬المؤسسة االقتصادية وأهدافها‬

‫نتناكؿ في ىذا اإلطار مفيكـ المؤسسة االقتصادية‪ ،‬ثـ نفرؽ بينيا كبيف مصطمحات أخرل كما نتعرض‬
‫إلى أىداؼ المؤسسة االقتصادية‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم المؤسسة االقتصادية‪:‬‬

‫مصعب إعطاء تعريؼ محدد ؿلمؤسسة‪ ،‬نظ ار ألف كؿ باحث يعرفيا مف منطمؽ خمفياتو كأيدلكجياتو أك‬
‫مجالو سكاء كاف اقتصادم‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬سياسي ‪...‬الخ‪ ،‬باإلضافة إلى التطكر الذم شيدتو المؤسسة في‬
‫مختمؼ جكانبيا‪ :‬الشكمية‪ ،‬التنظيمية‪ ،‬القانكنية كغيرىا‪ ،‬ككذا تنكع كاتساع نشاطيا (المؤسسات الخدمية‪،‬‬
‫الصناعية‪ ،‬الفالحية‪ ...‬الخ) كقد نجد مختمؼ ىذه األنشطة في مؤسسة كاحدة‪ ،‬كفي نفس الكقت كالمكاف ‪.‬‬

‫يمكف تعريؼ المؤسسة عمى أنيا‪" :‬كؿ كحدة قانكنية‪ ،‬سكاء كانت شخص مادم أك شخص معنكم‪ ،‬كالتي‬
‫تتمتع باستقالؿ مالي في صنع القرار‪ ،‬كتنتج سمع كخدمات"‪.1‬‬

‫تعتبر المؤسسة االقتصادية النكاة األساسية في النشاط االقتصادم لممجتمع ‪ ،‬كيمكف أف نعتمد التعريؼ‬
‫التالي لممؤسسة االقتصادية‪ " :‬ىي كؿ تنظيـ اقتصادم مستقؿ ماليا في إطار قانكني كاجتماعي معيف‬
‫ىدفو دمج عكامؿ اإلنتاج أك ‪ /‬كتبادؿ سمع أك ‪ /‬كخدمات مع أعكاف اقتصادييف آخريف‪ ،‬بغرض تحقيؽ‬
‫نتيجة مالئمة‪ ،‬كىذا ضمف شركط اقتصادية تختمؼ باختالؼ الحيز المكاني كالزماني الذم يكجد فيو ىذا‬
‫التنظيـ‪ ،‬كتبعا لحجـ كنكع نشاطو"‪.2‬‬

‫‪-2‬الــمؤسـسـة ومـصـطـمحـات أخـــرى‬

‫المنشة‪ ،‬المنظمة كالمشركع‪ ،‬إال أنو‬

‫أ‬ ‫قد يخمط البعض بيف مصطمح المؤسسة كمصطمحات مثؿ ‪ :‬الشركة ‪،‬‬
‫م‪:‬‬
‫مكجد فرؽ بيف ىذه المفاىيـ‪ ،‬كيمكف إعطاء تعريؼ ؿىذه المصطمحات ؼ‬

‫‪ ‬الـشـركـة‪ :‬تظير في القانكف الجزائرم عمى أنيا –" عقد بمقتضاه يمتزـ شخصاف طبيعياف أك‬
‫اعتبارياف أك أكثر عمى المساىمة في نشاط مشترؾ بتقديـ حصة مف عمؿ أك ماؿ أك نقد‪ ،‬بيدؼ‬
‫اقتساـ الربح الذم قد ينتج أك تحقيؽ اقتصاد أك بػمكغ ىدؼ اقػتصادم ذم منفعة مشػتركة كما‬
‫القانكني لممؤسسة‪.‬‬
‫ة‬ ‫يتحممكف الخسائر التي تنجز عف ذلؾ "‪3‬؛ بالتالي الشركة تكضح اؿصيغة‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean Longatte, Jacques Muller, économie d’entreprise, Dunod, Paris, 2004, p01.‬‬
‫‪2‬‬
‫ناصر دادم عدكف‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ، 1998 ،‬ص ‪. 11‬‬
‫‪3‬‬
‫المادة ‪ 416‬مف القانكف المدني‪ ،‬القانكف رقـ ‪ 14 - 88‬المؤرخ في مايك ‪. 1988‬‬

‫‪3‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫‪ ‬المنشأة‪ :‬يعرؼ ‪ M.L.Baudin‬المنشأة "بمجمكعة األشخاص الدائميف العامميف في نفس المكاف‪،‬‬

‫كىـ تابعكف لنفس المنظـ " بالتالي يمكف لممؤسسة أف تتككف مف منشأة كاحدة كيصبح‬
‫لممصطمحيف نفس المعنى‪ ،‬أما إذا كانت تحكم عدة منشآت فال يجكز ذلؾ ألف المنشأة ال تتمتع‬
‫بشخصية قانكنية بؿ ىي تابعة لممؤسسة األـ‪ ،‬إال إذا تمت شيرتيا‪ ،‬كالمنشأة أيضا ذات استقاللية‬
‫نسبية ألنيا تبقى خاضعة لصاحب العمؿ (مالكيا‪ :‬ككنيا محؿ‪ ،‬حرؼ‪ )...‬كفي حالة كجكد‬
‫مؤسسة أـ فإنيا ترتبط معيا بحسابات الربط كال تتحدد نتائجيا المحاسبية بشكؿ مستقؿ‪ ،‬إذا‬
‫المؤسسة تتميز باستقالليا المالي كالقانكني‪ ،‬كفي بعض الحاالت فقط تعتبر نفس الشيء مثؿ‬
‫المؤسسات العمكمية التي تعتبر منشآت ألنيا خاضعة لييئات معينة كال تتمتع باالستقاللية‪ ،‬كىك‬
‫‪1‬‬
‫الحاؿ بالنسبة لممؤسسات الخيرية أك األصؿ أنيا منشآت ألنيا غير مستقمة‪.‬‬

‫‪ ‬المشروع‪ :‬يعتبر المشركع ىك نفسو المؤسسة في حالة كاحدة كىي‪ :‬عندما تككف المؤسسة أنشأت‬
‫أساسا ألداء مشركع معيف تنقضي بانقضائو‪ ،‬ذلؾ أف المشركع ىك النشاط الذم تقكـ بو‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬المنظمة‪ :‬لدى ‪ P.de Bruyn‬يمكف اعتبار المؤسسة اإلقتصادية كمنظمة ألنيا تجمع العناصر‬
‫المككنة ليا‪ ،‬بحيث تتككف " المنظمة مف المحظة التي يقبؿ فييا أفراد‪ ،‬أك يريدكف المساىمة فييا أك‬
‫تقديـ مساىمة فاعمة مف أجؿ تحقيؽ أىدافو ا "‪ .‬كالمساىمكف حسب ىذا المعنى ىـ المشارككف في‬
‫‪2‬‬
‫كجكد كاستمرار المؤسسة (المنظمة) مف مساىميف‪ ،‬مالكي المؤسسة‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬العامميف‪.. ،‬إلخ‪.‬‬

‫‪ -3‬األهداف الرئيسية لنشاط المؤسسة االقتصادية‪:‬‬

‫تسعى المؤسسات االقتصادية إلى تحقيؽ عدة أىداؼ تختمؼ باختالؼ أصحاب المؤسسات كطبيعة‬
‫نشاطيا‪ ،‬كيمكف أف نجمؿ أىـ األىداؼ فيما يؿم‪:‬‬

‫‪-1-3‬األهداف االقتصادية‪ :‬مف أىميا‪:‬‬

‫‪ ‬تحقيق الربح‪ :‬يعد تحقيؽ الربح مف أكلكيات أىداؼ أم مؤسسة‪ ،‬إلف استمرارىا ال يمكف أف يتـ إال‬
‫إذا استطاعت أف تحقؽ مستكل أدنى مف الربح يضمف ليا البقاء‪ ،‬النمك‪ ،‬إمكانية رفع رأسماليا‪ ،‬تسديد‬
‫الديكف‪ ،‬تككيف المؤكنات لتغطية الخسائر أك األعباء الغير متكقعة‪ ،‬تكزيع األرباح عمى الشركاء‪،‬‬
‫شراء آالت أك تغييرىا حسب التطكر التكنكلكجي‪...،‬إلخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نػاصػر دادم عدكف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ص ‪. 12- 11‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسق‪ ،‬ص‪. 13‬‬

‫‪4‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫‪ ‬تحقيق متطمبات المجتمع‪ :‬إف في قياـ المؤسسة بنشاطيا تغطية لمتطمبات المجتمع (سمع كخدمات)‬
‫كبالتالي تحقيؽ ىدفيف‪ :‬تحقيؽ الربح لممؤسسة كتحقيؽ متطمبات أفراد المجتمع‪.‬‬

‫‪ ‬االستعمال الرشيد لعوامل اإلنتاج‪ :‬كيشمؿ التخطيط الجيد كالدقيؽ لإلنتاج كالتكزيع باإلضافة إلى‬
‫مراقبة عممية تنفيذ الخطط كالبرامج مف أجؿ تفادم الكقكع في المشاكؿ االقتصادية كالمالية ألصحاب‬
‫المؤسسة مف جية كلممجتمع مف جية أخرل‪.‬‬

‫‪-2-3‬األهداف اإلجتماعية‪ :‬مف أىميا نذكر‪:‬‬

‫‪ ‬ضمان مستوى مقبول من األجور‪ :‬يعتبر العماؿ في المؤسسة مف بيف المستفيديف األكائؿ مف‬
‫نشاطيا حيث يتقاضكف أجك ار مقابؿ عمميـ بيا‪ ،‬كيعتبر ىذا المقابؿ حقا مضمكنا قانكنا كشرعا‬
‫كعرفا‪ ،‬إال أف مستكيات األجكر تتراكح بيف االنخفاض كاالرتفاع حسب طبيعة المؤسسات كطبيعة‬
‫النظاـ االقتصادم كمستكل المعيشة في المجتمع كحركة سكؽ العمؿ‪( ،‬الدكلة تحدد األجر األدنى‬
‫المضمكف)‪.‬‬

‫إف التطكرات المتسارعة لمتكنكلكجيا تجعؿ العماؿ كأفراد المجتمع‬ ‫‪ ‬تحسين مستوى المعيشة‪:‬‬
‫بحاجة إلى تمبية رغبات كحاجات متزايدة نتيجة ظيكر منتكجات جديدة باإلضافة إلى التطكر‬
‫الحضارم كتغير األذكاؽ‪.‬‬

‫‪ ‬إقامة أنماط استهالكية معينة‪ :‬تؤثر المؤسسات االقتصادية في العادات االستيالكية لمختمؼ‬
‫طبقات المجتمع كذلؾ بتقديـ منتكجات جديدة كالتأثير في أذكاقيـ عف طريؽ مختمؼ كسائؿ‬
‫التركيج‪ ،‬كىذا ما يجعؿ المجتمع يكتسب عادات استيالكية قد ال تككف في صالحو أحيانا‪ ،‬إال‬
‫أنيا في صالح المؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬الدعوة إلى تنظيم وتماسك العمال‪ :‬تتكافر داخؿ المؤسسة عالقة مينية كاجتماعية بيف العماؿ‬
‫باختالؼ كظائفيـ كمستكياتيـ‪ ،‬كتمثؿ دعكتيـ إلى التماسؾ كالتفاىـ الكسيمة الكحيدة لضماف‬
‫الحركة المستمرة لممؤسسة كتحقيؽ أىدافيا‪ ،‬كنجد عادة في المؤسسة كسائؿ كأجيزة متخصصة‬
‫تقكـ بذلؾ مثؿ مجمس العماؿ باإلضافة إلى العالقات الغير الرسمية بيف ىؤالء‪ ،‬بيدؼ خمؽ‬
‫كتطكير عالقات معينة كقيـ التماسؾ كالتعاكف بيف أفراد المؤسسة‪.‬‬

‫تعمؿ المؤسسات عمى تكفير بعض التأمينات مثؿ التأميف‬ ‫‪ ‬توفير تأمينات ومرافق لمعمال‪:‬‬
‫الصحي‪ ،‬كالتأميف ضد حكادث العمؿ ككذلؾ التقاعد‪ ،‬مساكف كظيفية‪ ،‬مرافؽ عامة مثؿ تعاكنيات‬
‫االستيالؾ كالمطاعـ‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫‪-3-3‬األهداف الثقافية والرياضية‪:‬‬

‫‪ ‬توفير وسائل ترفيهية وثقافية‪ :‬تعمؿ المؤسسات عمى تكفير كسائؿ الترفيو كالثقافة لمعماؿ‬
‫خصكصا كعائالتيـ عمكما مف مسرح‪ ،‬مكتبات‪ ،‬أنترنات‪ ،‬سفر‪..‬إلخ‪ ،‬بيدؼ التأثير عمى المستكل‬
‫الفكرم لمعامؿ كالركح المعنكية لو مف أجؿ تحسيف أدائو كتحقيؽ مردكدية أكثر لممؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬تدريب العمال‪ :‬يفرض التطكر التكنكلكجي المتسارع عمى المؤسسة إعادة تدريب عماليا عمى‬
‫الطرؽ الحديثة في اإلنتاج كغيرىا؛ حيث تعمؿ المؤسسة عمى تدريب العماؿ المبتدئيف عمى‬
‫اآلالت كالكسائؿ باإلضافة إلى تدريب (رسكمة) القدامى عمى اآلالت الجديدة‪.‬‬

‫‪ ‬تخصيص أوقات لمرياضة‪ :‬تعمؿ المؤسسات خاصة الحديثة منيا عمى إتباع طريقة في العمؿ‬
‫تسمح لمعامؿ بمزاكلة نشاط رياضي في زمف محدد خالؿ يكـ العمؿ (في الياباف بعد الغداء)‪،‬‬
‫إدراج قاعات لمرياضة ضمف المؤسسة أك إحداث نكادم رياضية‪ ،‬كذلؾ إقامة ميرجانات رياضية‬
‫لمحفاظ عمى لياقة العامؿ كرفع الركح المعنكية كتحسيف أدائو‪.‬‬

‫‪-4-3‬األهداف التكنولوجية‪ :‬مع تطكر المؤسسا ت عممت العديد منيا عمى تكفير إدارة خاصة بالبحث‬
‫كالتطكير مف أجؿ تطكير الكسائؿ‪ ،‬الطرؽ اإلنتاجية كالتكنكلكجيا‪ ..‬إلخ‪ ،‬كتخصص ليذه العممية مبالغ‬
‫تمثؿ نسبة عالية مف األرباح‪ ،‬كما قد تككف ىذه اإلدارة خارج المؤسسة حيث تقكـ المؤسسة بالمساىمة في‬
‫مشاريع بحث أك بتمكيؿ (مكاتب دراسات‪ ،‬مراكز بحث‪...،‬إلخ)‪.‬‬

‫ه‪ -‬أهداف المسؤولية اإلجتماعية لممؤسسة‪ :‬في إطار نشاطيا يجب أف تسع المؤسسة إلى تحمؿ‬
‫المسؤكلية اإلجتماعية كالتي تتضمف العديد مف األمكر مف بينيا‪ :‬ضماف حد أدنى مف األرباح لممساىميف‪،‬‬
‫الحفاظ عمى العامميف كتطكيرىـ (األجر‪ ،‬األمف‪ ،‬التدريب‪...‬إلخ)‪ ،‬الحفاظ عمى البيئة مف خالؿ تكجيو جزء‬
‫مف أرباحيا إلى معالجة النفايات كتمكيؿ جمعيات كمؤسسات حماية البيئة باإلضافة إلى االستيالؾ‬
‫الرشيد لممكارد الطبيعية لمحفاظ عمى التكازف البيئي‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫ثانيا‪ :‬المؤسسة االقتصادية كنظام‬

‫قبؿ تناكؿ مفيكـ المؤسسة كنظاـ تجدر اإلشارة إلى مفيكـ النظاـ‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم النظام‪:‬‬

‫لمصطمح النظاـ تعاريؼ عديدة منيا‪" :‬الكؿ المككف مف أجزاء كعناصر أك مككنات مترابطة كمتكاممة‬
‫‪ ،1‬كبالتالي النظاـ ىك مجمكعة‬ ‫تعمؿ ضمف تنسيؽ بيدؼ تحقيؽ غايات كأىداؼ جكىرية كمشتركة"‬
‫مترابطة كمتكاممة مف المكارد (األفراد‪ ،‬التجييزات كاألمكاؿ‪...‬إلخ) التي تتفاعؿ مع بعضيا البعض داخؿ‬
‫إطار معيف مف كتعمؿ ككحدة كاحدة نحك تحقيؽ األىداؼ المسطرة‪.‬‬

‫‪-2‬مفهوم المؤسسة كنظام‪:‬‬

‫‪،‬‬ ‫إف الجديد لدل نظرية األنظمة ىي أنيا تخمصت مف الطرؽ التي سبقتيا في عممية تحميؿ المؤسسة‬
‫كبشكؿ أكثر عقالنية ك تقنية ‪ ،‬كأعطت ليا تعريفات كأشكاالن أكثر مركنة كتكييفيا مع الحاالت المتنكعة‬
‫كالمختمفة‪ ،‬حتى سمحت بإنشاء نماذج كاستعممت كأداة أك كسيمة تكضيح في التحميالت الخاصة‬
‫بالمنظمة‪.‬‬

‫كقد تميزت ىذه النظرية في ىذا المجاؿ عف نظريات اإلدارة كالتنظيـ التي سبقتيا بأخذىا بعيف اإلعتبار‬
‫محيط المؤسسة كعنصر ىاـ في التحميؿ ‪ ،‬عكس ما اعتبر سابقان خاصة مف طرؼ المدرسة الكالسيكية‬
‫كالكمية فنجد تايمكر مثال يعتبر أف محيط المؤسسة ثابت كال يتغير كال يؤثر في نشاطيا‪ ،‬أما لدل أصحاب‬
‫‪ ،‬إذ يتفاعالف بشكؿ متبادؿ كبحركة مستمرة‬ ‫المدرسة التنظيميػة ‪ ،‬فمو دكر ىاـ في تصرؼ المؤسسة‬
‫كتغييرات متكاصمة ‪ ،‬كتحدد حياة المؤسسة بمدل قدرتيا عمى مسايرة ىذه الحركة كالتأقمـ مع الحاالت‬
‫‪2‬‬
‫الجديدة باستمرار‪.‬‬

‫حسب اتجاه ‪ L. Von B ERTALANFFY‬فإف المؤسسة كمنظمة تعتبر في نفس الكقت ىيكال اجتماعيا‬
‫ىا كنظاـ مفتكح كىذا معناه أف‬
‫كاقعيا ك كمتعامؿ اقتصادم ‪ ،‬كتتمتع بخصائص تنظيمية ‪ ،‬كيمكف ك صؼ‬
‫‪3‬‬
‫المؤسسة نظاـ‪:‬‬
‫‪ ‬ألنيا مككنة مف أقساـ مستقمة‪ ،‬مجمعة حسب ىيكؿ خاص بيا‪.‬‬
‫‪ ‬ألنيا تممؾ حدكدا تمكنيا مف تحديدىا كتفصميا عف المحيط الخارجي‪.‬‬
‫‪ ‬كىي نظاـ مفتكح ألنيا تتكيؼ بكعي مع تغيرات المحيط بفعؿ الؽاررات المتخذة مف طرؼ مسيرييا‬

‫‪1‬‬
‫سعد غالب ياسيف‪ ،‬أساسيات نظم المعمومات اإلدارية‪ ،‬دار المناىج‪ ،‬األردف‪ ، 2005 ،‬ص‪. 18‬‬
‫‪2‬‬
‫ناصر دادم عدكف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪. 47‬‬
‫‪3‬‬
‫اؿمرجع نفسو‪ ،‬ص ‪. 48‬‬

‫‪7‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫كيمكف تمثيؿ المؤسسة كنظاـ مفتكح في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)01‬المؤسسة كنظام مفتوح‬

‫المؤسسة‬

‫مخرجات‪:‬‬ ‫مدخالت‪:‬‬
‫األنظمت الفرعيت‬
‫سلع‬ ‫مىاد أوليت‬
‫خدماث‬ ‫التسىيق‬ ‫اإلدارة‬ ‫الماليت‬ ‫معلىماث‬
‫‪..........‬‬ ‫‪...........‬‬
‫المىارد البشريت‬ ‫اإلنتاج‬ ‫التمىين‬

‫المؤسسة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫‪8‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫ثالثا‪ :‬المؤسسـة والمحيـط‬

‫كؿ مؤسسة إقتصادية ىي نظاـ مفتكح تؤثر كتتأثر بالمحيط لذلؾ يجب دراسة ىذا األخير حتى تتمكف مف‬
‫التفاعؿ كالتكيؼ مع متغيراتو‪.‬‬

‫‪-1‬تعـريف المحيـط‪:‬‬

‫(مككنات داخمية لممؤسسة) كالخارجية (سياسية‪ ،‬اقتصادية‪،‬‬ ‫يتمثؿ المحيط في مختمؼ العكامؿ الداخمية‬
‫ثقافية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬تكنكلكجية‪ ،‬ايككلكجية‪ ....‬إلخ) التي تؤثر في المؤسسة‪ .‬ك يمكف أف تمثؿ ىذه األنظمة‬
‫فرصا ك‪/‬أك تيديدات لممؤسسة‪ ،‬لذا فإنيا تفرض عمييا سمككا معينا كتحدد نماذج أك طرؽ التصرؼ‬
‫الالزمة لبقاء المؤسسة كتحقيؽ أىداؼ ىذه األخيرة بما يتناسب كنقاط قكتيا كضعفيا؛ كما معتبر المحيط‬
‫مصد ار لتمكيف المؤسسة بالمكارد كمنفذا لمنتكجاتيا‪ ( .‬يمكف تكضيح المؤسسة كالمحيط في الشكؿ رقـ‪.)03‬‬

‫‪-2‬أسبـاب دراسـة المحيـط‪:‬‬

‫ىناؾ العديد مف األسباب الكاجب مف أجميا دراسة محيط المؤسسة نذكر منيا‪:‬‬
‫‪ ‬ترتبط المؤسسة بالعديد مف المتعامميف‪ ،‬الييئات‪ ،‬المؤسسات‪ ،‬المكرديف ‪...‬الخ‪ ،‬فتؤثر فييـ‬
‫كتتأثر بيـ عمى كؿ المستكيات‪.‬‬
‫‪ ‬تقكـ المؤسسة باستعماؿ مكارد المحيط كمدخالت (مكاد أكلية‪ ،‬معمكمات‪..‬إلخ) كتقدـ إليو‬
‫مخرجاتيا (سمع ك‪/‬أك خدمات) مما يفرض عمييا المتابعة المستمرة لمختمؼ تطكرات العرض‬
‫كالطمب‪.‬‬
‫‪ ‬ضركرة مسايرة التطكرات التكنكلكجية كالمعرفية إلحداث التغيرات الالزمة إليجاد الميزة التنافسية‬
‫الخاصة بيا‪.‬‬
‫‪ ‬يحمؿ المحيط العديد مف التيديدات كالفرص لممؤسسة كعميو يجب دراستيا مف أجؿ تحديد‬
‫السمكؾ المناسب كاإلستراتيجية الالزمة لمتكيؼ معيا‪.‬‬
‫‪ ‬زيادة عدد المؤسسات كازدياد حدة المنافسة عمى جميع المستكيات‪.‬‬
‫‪ ‬يعد أفراد المؤسسة كاؿعالقات اؿرسمية كالغير الرسمية التي تربطيـ مف أىـ المؤثرات المككنة‬
‫ؿلمحيط الداخمي لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد دراسة المحيط في معرفة مكقع منتجات المؤسسة في السكؽ في مقابؿ المنافس (الحصة‬
‫السكقية)‪ ،‬ككذا مكقع اؿمنتجات في دكرة الحياة مف أجؿ احداث التغيرات الالزمة إلبقاء المنتكج‬
‫في السكؽ أك تعديمو أك البحث عف أسكاؽ جديدة‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫‪-3‬مكـونـات المحيـط‪:‬‬

‫يمكف تقسيـ مككنات المحيط إلى قسميف أساسييف (تقسيـ نظرم) لتسييؿ الدراسة أما في الكاقع فكؿ‬
‫المتغيرات متداخمة كمتفاعمة فيما بينيا‪ ،‬كفؽ ما يمي‪:‬‬

‫‪ -1-3‬المحيط الخارجي‪ :‬كينقسـ بدكره إلى عاـ كخاص‪:‬‬

‫‪- 1- 1- 3‬المحيط الخارجي العاـ ‪ :‬كتشمؿ عناصره كؿ ما ىك خارج عف المؤسسة كال تستطيع التحكـ فيو‬
‫كيتمثؿ في‪:‬‬

‫أ‪-‬المحيط اإلقتصادم‪ :‬كمف أىـ العناصر التي يظير فييا نجد‪:‬‬

‫‪ ‬رأس المال ‪ :‬مف كاجب المؤسسة متابعة كؿ التغيرات التي تحدث في سكؽ رأس الماؿ لمعرفة‬
‫تطكرات أسعار الفائدة نظ ار لككنيا في حاجة دائمة إلى األمكاؿ كبأسعار مناسبة في حالة‬
‫اإلقتراض‪.‬‬
‫‪ ‬اليد العاملـة‪ :‬مف كاجب المؤسسة متابعة سكؽ العمؿ لمعرفة التشريعات الخاصة بالعمؿ كخاصة‬
‫منيا األجكر‪.‬‬
‫‪ ‬المنافسـة‪ :‬يجب عمى المؤسسة أف تتابع باستمرار كضعية المؤسسات المنافسة‪ ،‬سعر التكمفة‪،‬‬
‫كيفيات البيع ‪...‬إلخ‪.‬‬
‫‪ ‬الطلـب‪ :‬يجب عمى المؤسسة أف تتابع باستمرار تطكرات أذكاؽ المستيمكيف‪ ،‬تطكر تجزئة السكؽ‬
‫كغيرىا كذلؾ لتقدير الطمب عمى منتجاتيا‪.‬‬

‫ب‪-‬المحيط السياسي ‪ :‬كيتعمؽ بالق اررات السياسية المتخذة مف قبؿ الحككمة فيما يتعمؽ باإلستقرار‬
‫السياسي‪ ،‬السياسة الضريبية‪ ،‬قكانيف العمؿ‪ ،‬كضعية التجارة الخارجية‪...،‬الخ‪.‬‬

‫ج‪-‬المحيط التكنكلكجي ‪ :‬كيرتبط بالتطكر اآللي مف جية كالمعرفي مف جية أخرل بما يفرض عمى‬
‫المؤسسة المتابعة المستمرة ليذيف الجانبيف كمحاكلة اإلستفادة مف نتائج تطكرىا‪.‬‬

‫د‪-‬المحيط الثقافي كاإلجتماعي‪ :‬كيتمثؿ في تطكرات النمك الديمغرافي‪ ،‬المستكل الثقافي‪ ،‬العادات‪ ،‬التقاليد‪،‬‬
‫األعراؼ‪ ،‬المغة‪...،‬الخ‪ ،‬فكميا عكامؿ تساعد المؤسسة عمى تحديد دارئتيا في السكؽ‪.‬‬

‫ق‪-‬المحيط اإليككلكجي ‪ :‬كتيتـ المؤسسة بقكانيف حماية البيئة‪ ،‬معالجة الفضالت‪ ،‬اإلستغالؿ األمثؿ‬
‫لممكارد‪... ،‬الخ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫‪- 2- 1- 3‬المحيط الخارجي الخاص‪ :‬كيشمؿ العديد مف العناصر المتمثمة في‪:‬‬

‫أ‪-‬العمـالء‪ :‬كىـ األفراد كالمؤسسات التي تحصؿ عمى مخرجات المؤسسة‪.‬‬

‫ب‪-‬الموردين‪ :‬كىـ األفراد كالمؤسسات التي تقدـ العمؿ كالمكاد األكلية كالمعمكمات كغيرىا لممؤسسة‪.‬‬

‫ج‪-‬المنافسين‪ :‬كىـ المؤسسات التي تعمؿ في نفس قطاع نشاط المؤسسة كالتي تقدـ سمع كخدمات‬
‫مشابية لما تقدمو المؤسسة‪.‬‬

‫د‪-‬الجماعات واألجهزة الناظمة‪ :‬كىي الجيات ذات العالقة المباشرة بعمؿ المؤسسة مثؿ‪ :‬األجيزة الحككمية‬
‫المتخصصة بالعمؿ‪ ،‬األسعار‪ ،‬نقابات العماؿ‪...،‬الخ‪.‬‬

‫الداخلـي كيشمؿ ثالثة محاكر أساسية‪:‬‬

‫‪:‬‬ ‫‪ -2-3‬المحيـط‬

‫‪- 1- 2- 3‬البناء التنظيمي‪ :‬كيقصد بو الييكؿ التنظيمي الذم يبيف تكزيع المياـ كاألفراد كالمسؤكليات‬
‫كالسمطات كيحدد طبيعة العالقات في المؤسسة‪ .‬فكمما كاف الييكؿ التنظيمي لممؤسسة قائما عمى أسس‬
‫منطقية ككاضحة باإلضافة إلى تكفره عمى خصائص مثؿ المركنة يسمح لممؤسسة بمسايرة كؿ التطكرات‬
‫التي قد تحدث كيساعدىا في تحقيؽ أىدافيا‪.‬‬

‫‪- 2- 2- 3‬الثقافة التنظيمية‪ :‬كتتمثؿ في القكاسـ المشتركة بيف أعضاء المؤسسة مف قيـ كعادات كمبادئ‬
‫كأمكر خاصة بتنظيـ المؤسسة دكف أخر‪ ،‬تشكؿ ىذه الثقافة اليكية الخاصة بالعامميف كتميز المؤسسة عف‬
‫غيرىا مف المؤسسات مما يساعد عمى تكجيو الجيكدىـ لتحقيؽ أىداؼ المؤسسة‪.‬‬

‫‪- 3- 2- 3‬المكارد المتاحة لمتنظيـ‪ :‬كتشمؿ اإلمكانيات المتاحة لممؤسسة كؿ اإلمكانيات المالية كالمادية‬
‫كالبشرية كالتكنكلكجية كاألنظمة اإلدارية المختمفة كاإلمكانيات ذات الصمة بالبحث كالتطكير‪.‬‬

‫‪-4‬خصائص المحيـط‪:‬‬

‫ىناؾ عدة خصائص مف بينيا‪:‬‬

‫‪-1-4‬اإلستقرار‪ :‬يتميز محيط المؤسسة اليكـ بعدـ اإلستقرار نظ ار لمعديد مف العكامؿ منيا‪ :‬عدـ اإلستقرار‬
‫السياسي‪ ،‬الحكادث اإلقتصادية الغير متكقعة‪ ،‬التغير في الطمب‪ ،‬التجديد كاإلبداع المتكرر في السمع‬
‫كالخدمات‪ ،‬تغيير الزبائف ألنماطيـ اإلستيالكية ككذا مؤسساتيـ التي يقتنكف سمعيا‪...،‬الخ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫‪-2-4‬الاليقينية والتعقيد‪ :‬يتميز محيط المؤسسة بأنو مركب كمتداخؿ بحيث يصعب الفصؿ بيف أجزائو‬
‫فمنيا ما ىك مؤثر مباشر كالبيئة التنافسية أك غير مباشر كالمؤثرات المتعمقة بالمتغيرات الكطنية كالدكلية‬
‫مثؿ زيادة الضرائب أك تأثير ارتفاع األسعار الذم ينتج ظاىرة التضخـ عمى االستيالؾ كبالتالي عمى‬
‫مبيعات المؤسسة‪.‬‬

‫‪-3-4‬العداء‪ :‬كيتعمؽ ىذا البعد بالمنافسة‪ ،‬فكمما زادت حدة المنافسة كاف المحيط أكثر عدائية كزاد تأثيره‬
‫عمى بقاء المؤسسة كأنشطتيا‪.‬‬

‫‪-4-4‬الحركية والغموض‪ :‬إف مظاىر المحيط اليكـ ليست كما كانت عميو في الماضي فيي تتميز‬
‫بالتطكر كالتسارع كالتعقيد أكثر فأكثر؛ فمثال‪ :‬عالقة المكرديف كالزبائف بالمؤسسة قد تتغير كثي ار فمف مجرد‬
‫تعامؿ بيع كشراء أصبح ىناؾ مفيكـ لمشراكة فكؿ طرؼ لو اىتمامات تمثؿ مصالح تحقؽ بمراعاة‬
‫اىتمامات اآلخر‪ .‬كىك ما يفرض عمى المؤسسة متابعة مكثفة لما يحدث حكليا ألف تسارع الحركية يشكؿ‬
‫في معظـ األحياف تيديدا حقيقيا في حاؿ عدـ التأقمـ كلعؿ مشكؿ ظيكر بدائؿ جديدة لممنتج كزيادة‬
‫التطبيقات التكنكلكجية مف المظاىر التي ميزت حركية المنافسة‪.‬‬

‫‪-5‬تفاعـل المؤسسـة والمحيـط‪:‬‬

‫يبرز ىذا التفاعؿ مف خالؿ التأثير المتبادؿ بيف المؤسسػة كالمحيػط‪.‬‬

‫‪-1-5‬تأثير المؤسسة في المحيط‪ :‬تزداد درجتو تأثير المؤسسة عمى المحيط كمما كانت ذات حجـ ككزف‬
‫أكبر في محيطيا‪ ،‬مف بيف ىذه اآلثار نذكر‪:‬‬

‫‪-‬التأثير عمى مستوى التشغيل أو البطالة‪ :‬إف زيادة عدد المؤسسات غالبا ما يؤدم إلى زيادة التشغيؿ‬
‫كتخفيض البطالة خاصة إذا كانت ىذه المؤسسات تعتمد عمى كثافة الرأسماؿ البشرم‪ ،‬إال أف االعتماد‬
‫عمى التكنكلكجيا كتعكيضيا لميد العاممة أك إفالس المؤسسات كتصفيتيا أك عجزىا جزئيا أك كميا يؤدم إلى‬
‫زيادة البطالة ككذلؾ الحاؿ عند قياـ بعض المؤسسات بتسريح العماؿ أك إغالؽ أبكابيا ألم األسباب‪.‬‬

‫‪-‬التأثير عمى األجور‪ :‬إف مختمؼ اآلليات التي تحكـ سكؽ العمؿ كبالخصكص األجكر تؤثر عمى‬
‫المؤسسة كأدائيا إال أف ىذا ال ينفي أثر المؤسسة عمى األجكر‪ ،‬ألف المؤسسات اليامة (ذات الكزف‬
‫الكبير) تؤثر عمى األجكر باؿزيادة أك اؿنقصاف بمحاكلة جذب اليد العاممة لقطاع معيف أك لمنطقة معينة‬
‫مثؿ المؤسسات العاممة في مجاؿ المحركقات‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫‪-‬التأثير عمى االستهالك ونمط المعيشة‪ :‬يظير مف خالؿ تأثير المؤسسة عمى مستكل التشغيؿ كعمى‬
‫األجكر ألنو مف المعمكـ أف االستيالؾ كاألجكر في عالقة طردية ‪ ،‬كأما عف التأثير عمى نمط المعيشة‬
‫إنتقاؿ مؤسساتيا مف‬ ‫فيظير مف خالؿ عدة جكانب‪ :‬كتحكؿ نمط المعيشة في العديد مف المجتمعات ب‬
‫النظاـ الزراعي إلى الصناعي مما يؤدم إلى تغير ترتيب الحياة اليكمية ( ساعات العمؿ‪ ،‬تكزيع األجكر‪:‬‬
‫يكمي‪ ،‬أسبكعي‪ ،‬سنكم ‪ ...‬إلخ)‪ .‬كما يظير أثر المؤسسة مف خالؿ التأثير عمى األنماط االستيالكية‪ ،‬فقد‬
‫كالكجبات السريعة ( ماكدكنالد‪،‬‬ ‫تطكر كتغير مف استيالؾ المكاد الغذائية الطبيعية إلى المكاد المصنعة‬
‫بيت از ‪..‬إلخ)‪ ،‬التأثير عمى األنماط االستيالكية كذلؾ مف خالؿ مختمؼ كسائؿ اؿتركيج‪.‬‬

‫‪-‬التأثير عمى تحقيق التكامل االقتصادي‪ :‬إف أم مؤسسة ميما كاف شكميا كنكعيا فإنيا ترتبط مع شبكة‬
‫كاممة مف المؤسسات األخرل‪ ،‬كأم خمؿ فييا أك تقصير منيا قد يؤدم إلى عجز الشبكة بكامميا‪ ،‬كما أف‬
‫(مكرديف‪،‬‬ ‫تطكر مؤسسة قد يؤدم إلى تعزيز التكامؿ االقتصادم بيف مختمؼ القطاعات االقتصادية‬
‫زبائف‪ ،‬مصانع‪..،‬إلخ)‪.‬‬

‫‪ -‬التأثير عمى اإلعمار والتنمية‪ :‬إ ف كجكد مؤسسة معينة في مكاف كزماف معينيف قد يؤدم إلى إعمار‬
‫تجمعات سكانية كما تحتاجو مف مختمؼ مرافؽ الحياة (منشآت تجارية أخرل‪ ،‬مدارس‪ ،‬مستشفيات‪..‬إلخ)‬
‫مما يساعد في تنمية ذلؾ المكاف‪.‬‬
‫‪ -‬التأثير عمى التكوين والتكنولوجيا‪ :‬مف المفترض أف تككف أنماط اؿتككيف في الجامعات معدة أساسا‬
‫دكر ىاما‬
‫ا‬ ‫لتمبية حاجات المؤسسات مف اليد العاممة المتخصصة‪ ،‬كما أف المؤسسات في حد ذاتيا تمعب‬
‫العديد مف‬ ‫في تككمف عماليا كيمكف أف يككف نشاطيا أساسا ىك التككيف‪ ،‬أما عف التكنكلكجيا فإف‬
‫اإلحصائيات تبرز أف مختمؼ االبتكارات كاالختراعات الحديثة ىي مف انتاج مخابر البحث كالتطكير في‬
‫مؤسسات معينة‪.‬‬

‫‪-2-5‬تأثير المحيط في المؤسسة‪:‬‬

‫لتأثير المحيط في المؤسسة العديد مف اآلثار نذكر منيا‪:‬‬

‫‪-‬أثر تكوين اإلنسان‪ :‬يمكف أف يؤثر المحيط في اإلنساف العامؿ برفع مستكاه التككيني مما يؤدم إلى‬
‫زيادة إنتاجيتو‪ ،‬كما يمكف أف يؤثر في المسير مف خالؿ رفع مستكاه التككيني مما يؤدم إلى زيادة كفاءتو‬
‫كتحقيقو أفضؿ النتائج لممؤسسة؛ كما يمكف أف يؤثر في المستيمؾ كذلؾ برفع مستكاه الثقافي ككعيو‬
‫ألىمية منتجات المؤسسة مف خالؿ فيمو إلشياراتيا كاعالناتيا‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫المؤسسة ؾمستيمكة تتأثر‬

‫‪-‬تـأثـير الـسوق الـمادية ‪ :‬يظير تأثير ىذه السكؽ مف جانبي العرض كالطمب‪ ،‬ؼ‬
‫بمدل جكدة السمع كالخدمات التي تحصؿ عمييا كبأسعارىا ككؿ ما يؤثر عمى ىذه السمع كالخدمات سكاء‬
‫كانت ىذه األخيرة مكاد أكلية أك مصادر طاقة أ ك سمع استثمارية‪ ،‬كما تتأثر المؤسسة باعتبارىا عارضة‬
‫لسمعيا كخدماتيا‪.‬‬

‫‪-‬أثر التطور التكنولوجي‪ :‬لقد أصبحت التكنكلكجيا عنص ار مف عناصر اإلنتاج ك ازدادت أىميتيا في‬
‫المؤسسة االقتصادية‪ ،‬حيث أف تسارع التطكر التكنكلكجي يؤثر عمى مستكل تطكر اآلالت كالمعدات التي‬
‫تممكيا ىذه األخيرة ككفاءة استعماليا ككذا مستكل إنتاجىا‪.‬‬

‫القكانيف‬ ‫تمثؿ الدكلة الضابط لمختمؼ التعامالت االقتصادية مف خالؿ‬ ‫‪-‬أثر السمطة العمومية‪:‬‬
‫ائىا مف الضرائب)‪ ،‬أك تمؾ‬
‫م إعانات أك تسييالت ؿلمؤسسات أك إعؼ‬
‫كالتشريعات ؾتشجيع االستثمار‪( :‬تقد ـ‬
‫لزميا بشركط قاسية)؛ كما يمكف‬
‫مؤسس (فرض ضرائب بنسب عالية أك ا ا‬
‫ة‬ ‫المكجية لمحد مف مجاؿ نشاط اؿ‬
‫أف تتمثؿ تأثيرات الدكلة في أدكار أخرل كاؿمكرد‪ ،‬اؿزبكف‪ ،‬اؿمنافس‪..،‬إلخ‪.‬‬

‫‪-‬أثر النقابات والجمعيات‪ :‬مثؿ جمعية حماية البيئة‪ ،‬حقكؽ اإلنساف‪ ،‬نقابات العماؿ‪..،‬الخ ‪ ،‬تشكؿ ىذه‬
‫الييئات ضاغطا أساسيا عمى المؤسسة (تؤثر عمى العماؿ كمجمس اإلدارة) كالدكلة؛ فقد استطاعت العديد‬
‫‪،‬‬ ‫منيا الحصكؿ عمى مطالبيا المتعمقة عامة بالجانب االجتماعي‪ :‬كتحسيف ظركؼ العمؿ‪ ،‬رفع األجكر‬
‫التأثير عمى الدكلة لؿأتثمر عمى المؤسسات ؿحماية المستيمكيف كالبيئة‪.‬‬

‫‪-2‬تسييـر المؤسسـة والمحيـط ‪:‬‬

‫كيقصد بتسيير المؤسسة كالمحيط دراسة فرص كمخاطر المحيط ككذا نقاط الضعؼ كالقكة لممؤسسة ‪ ،‬حيث‬
‫يعمؿ قادة المؤسسات عمى فيـ المحيط بتغيراتو المختمفة كما تسببو مف أثار‪ ،‬كيظير ىذا مف خالؿ‬
‫بحثيـ عف مختمؼ الفرص المتاحة كتقييميا ثـ استغالليا بما يدعـ مكانة المؤسسة كقكتيا‪ ،‬ككذا إدراكيـ‬
‫لمختمؼ المخاطر كمحاكلة تجنب أك تقميص أثارىا ىذا مف جية‪ ،‬كمف جية أخرل محاكلة معرفة نقاط‬
‫القكة كالضعؼ لممؤسسة مف أجؿ معالجة النقص كتعزيز ما ىك ايجابي‪ .‬مف أىـ المخاطر كالفرص التي‬
‫تكاجو المؤسسة نذكر‪:‬‬

‫‪-1-2‬مخاطـر المحيـط‪:‬‬

‫مخاطر المحيط عديدة قد تتعمؽ بالمؤسسة‪ ،‬المنافسيف‪ ،‬الدكلة أك اإلقتصاد بشكؿ عاـ منيا‪:‬‬

‫‪14‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫‪-‬خطر األزمات‪ :‬بما أف المؤسسة تعمؿ في محيط يتككف مف العديد مف العكامؿ كالمتغيرات فإف أم تغير‬
‫متطرؼ في ىذه العكامؿ يمكف أف يتسبب في أزمة لممؤسسة بشكؿ خاص أك لإلقتصاد بشكؿ عاـ‪ ،‬مثؿ‪:‬‬
‫األزمات المالية‪ ،‬السياسية‪ ،‬اإلقتصادية‪ ،‬كالككارث الطبيعية‪ ..‬إلخ‪.‬‬

‫‪-‬خطر المنافسة‪ :‬في ظؿ اقتصاد اليكـ فإف لكؿ مؤسسة مجمكعة مف المنافسيف‪ ،‬كعميو فالمؤسسة مجبرة‬
‫عمى مراقبة مختمؼ تكجيات المنافسيف (األسعار‪ ،‬النكعية‪ ،‬أساليب التركيج‪...،‬الخ)‪ ،‬مع مراعاة خطر‬
‫المنافسيف الجدد المحتمؿ دخكليـ إلى السكؽ‪ ،‬ككذا التجمعات بيف العمالء كالمكرديف مما يسمح بتككيف‬
‫قكل تفاكضية ضد المؤسسة مما يؤثر عمى ق ارراتيا باإلضافة إلى كؿ العكامؿ التي تتطمب حذر المؤسسة‬
‫لضماف بقائيا في السكؽ‪.‬‬

‫‪-‬خطر الصراعات الداخمية ‪ :‬إف المؤسسة اإلقتصادية ميما كانت طبيعتيا فيي تحمؿ في طياتيا خطر‬
‫الصراعات الناجـ عف اختالؼ التصكرات كالتكجيات‪ ،‬كعميو يجب عمى المؤسسة تشجيع السمككات‬
‫اإليجابية منو كالتي تظير في شكؿ تنافس بيف األفراد كالجماعات فيما يخص أداء العمؿ كاتقانو مع‬
‫الحرص عمى عدـ تحكليا إلى سمككات مضرة‪.‬‬

‫‪-2-2‬فـرص المحيـط‪ :‬عديدة قد تتعمؽ بالمؤسسة أك أحد مككنات المحيط منيا‪:‬‬

‫‪-‬فرص التجديد‪ :‬في ظؿ اقتصاد المعرفة كالتسارع التكنكلكجي كالتنافس الشديد فإف الكثير مف المؤسسات‬
‫تطكير الكسائؿ‪ ،‬الطرؽ اإلنتاجية كالتكنكلكجيا‬ ‫تخصص مبالغ ضخمة لدكائر البحث كالتطكير مف أجؿ‬
‫‪..‬إلخ‪ ،‬سعيا كراء كؿ جديد مما يكسبيا مزايا عديدة‪.‬‬

‫‪-‬فرص خمق مزايا تنافسية ‪ :‬تكجو المؤسسات اإلقتصادية اىتمامات كبرل في البحث عف مختمؼ الطرؽ‬
‫كاألساليب التي تسمح ليا بإيجاد مزايا تنافسية في مقابؿ منافسييا لرفع حصتيا السكقية‪ ،‬كتظير ىذه‬
‫المزايا في‪ :‬جكدة المنتكج‪ ،‬التكمفة‪ ،‬طرؽ التغميؽ‪ ،‬الكفاءة‪ ،‬اإلستجابة السريعة لمعميؿ‪...‬الخ‪ .‬كيعتبر البحث‬
‫عف المزايا التنافسية نشاطا طكيؿ المدل كصعب التحقيؽ يتطمب أمكاؿ ضخمة ككفاءات عالية‪.‬‬

‫‪-‬فرص تحسين الكفاءة ‪ :‬كيقصد بيا اإلستخداـ األمثؿ لممكارد‪ ،‬باإلضافة إلى التقييـ المستمر لمختمؼ‬
‫العناصر المككنة لممؤسسة لتحديد نقاط القكة كالضعؼ ليا مف أجؿ معرفة القدرات الحقيقية لممؤسسة‪،‬‬
‫كبالتالي إمكانية تحديد الجكانب التي يمكف أف تمثؿ فرصا لتحسيف كفاءتيا في مجاؿ معيف‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫الشكل رقم (‪ :)02‬المؤسسة والمحيط‬

‫المىردين‬
‫البنىك‬
‫المنافسين‬

‫جمعيت حمايت‬
‫الزبائن‬
‫المستهلل‬

‫المؤسست‬
‫نظام مفتىح‬
‫النقاباث‬
‫سياست‬
‫القروض‬

‫تطىر‬
‫تكنىلىجي‬

‫الطلب على‬ ‫السياست االقتصاديت‬

‫الشغل‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬

‫‪16‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫رابعا‪ :‬تصنيـف المؤسسـات اإلقتصـادية‬

‫تتخذ المؤسسات اإلقتصادية أشكاال مختمفة كمتعددة منيا‪ :‬كحدة حرفية تقميدية‪ ،‬أك متجر خاص‪ ،‬أك شركة‬
‫إنتاجيػة‪ ،‬أك مصرؼ‪ ،‬أك شركة متعددة الجنسيات ‪...‬الخ‪ .‬ىذه األشكاؿ تصعب دراستيا بصفة إجمالية‬
‫خاصة عند محاكلة المقارنػة بيف مؤسسة كأخػرل‪ .‬كليذا فإف عممية التصنيؼ تسيؿ دراسة المؤسسات مف‬
‫خالؿ ترتيبيا أك تصنيفيا كفقا لمقاييس أك معايير محددة‪ ،‬كتتعدد ىذه األخيرة كتتفاكت درجة أىميتيا مف‬
‫معيار ألخر‪ ،‬كسنتناكؿ في ىذا اإلطار أىـ معايير تصنيؼ المؤسسات‪ :‬المعيار القانكني‪ ،‬المعيار‬
‫اإلقتصادم‪ ،‬كمعيار الحجـ‪.‬‬

‫‪-1‬المعيـار القانـوني‪:‬‬

‫كفقا ليذا المعيار يتـ تصنيؼ المؤسسات تبعا لمقانكف الذم تخضع لو إلى‪ :‬المؤسسات الخاصة كتنقسـ‬
‫فردمة كمؤسسات الشركات)‪ ،‬مؤسسات نصؼ عمكمية (مختمطة)‪ ،‬كمؤسسات عمكمية‪.‬‬
‫إلى‪( :‬مؤسسات ػ ػ‬

‫‪-1-1‬المؤسسـات الخاصـة ‪ :‬تخضع المؤسسػات الخاصة لمقانكف الخاص كيمكف ضمػيا تحت نكعػيف‬
‫أساسييف‪ :‬مؤسسات فرديػة كمؤسسات الشركػات‪.‬‬

‫‪ -1-1-1‬المؤسسات الفردية‪ :‬تنشأ ىذه المؤسسات مف طرؼ شخص كاحد يعتبر رب العمؿ كصاحب‬
‫رأس الماؿ كيقكـ أحيانا بالتنظيـ كاإلدارة‪ ،‬كىك مسؤكؿ عف اتخاذ جميع الق اررات المتعمقة بالنشاط‪ ،‬كمف‬
‫أمثمة ذلؾ نجد المعامؿ الحرفية‪ ،‬كرشات الصيانة كغيرىا‪ ،‬مف سمبياتيا عدـ تمكف الفرد اإللماـ بجميع‬
‫النكاحي الفنية كاإلنتاجية كالتسييرية كفرص الترقية داخؿ المؤسسة محدكدة‪...،‬الخ‪.‬‬

‫‪ -2-1-1‬مؤسسات الشركات‪ :‬الشركة عقد بمقتضاه يمتزـ شخصاف أك أكثر بأف يساىـ كؿ منيـ بتقديـ‬
‫حصة مف ماؿ أك عمؿ‪ ،‬عمى أف يقتسمكا ما قد ينتج عف المشركع مف ربح أك خسارة‪ .‬كقد كضع المشرع‬
‫شركط مكضكعية عامة كىي‪ :‬الرضا‪ ،‬األىمية‪ ،‬المحؿ كالسبب‪ ،‬أما الشركط المكضكعية الخاصة فتتمثؿ‬
‫‪1‬‬
‫في‪ :‬تعدد الشركاء‪ ،‬تقسيـ الحصص كالنية في المشاركة‪ ،‬كيمكف تقسيـ مؤسسػات الشركػات إلى‪:‬‬
‫‪ ‬شركػات األشخاص (التضػامػف‪ ،‬شركات التكصية البسيطة‪ ،‬كشركات المحاصة)‪.‬‬
‫‪ ‬شػركػات المسؤكلية المحدكدة‪.‬‬
‫‪ ‬شركات األمكاؿ (المساىػمػة)‪.‬‬

‫أ‪-‬شركات األشخاص‪ :‬ىذا النكع مف الشركات يقكـ عمى أساس اإلعتبار الشخصي كالثقة المتبادلة بيف‬
‫األطراؼ المشاركة‪ ،‬مما يككف لو األثر اإليجابي عمى نشاط المؤسسة‪ ،‬كىي ثالث أنكاع‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫لمعمومات أكثر يمكن اإلطالع عمى القانون التجاري‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫أ‪ -1-‬شركات التضامن‪ :‬تنشأ شركات التضامف بيف األصدقاء كالعائالت عمكما‪ ،‬مف خالؿ عقد بيف‬
‫شخصيف أك أكثر‪ ،‬بحيث يقدمكف حصص عينية أك نقدية‪ ،‬كيككنكف مسؤكليف بالتضامف (مسؤكلية‬
‫تضامنية كغير محدكدة) عف ديكف الشركة كعف األعماؿ كالنشاطات التي تمارسيا اإلدارة مع إلتزاـ‬
‫الشركاء بالكفاء بمختمؼ اإللتزامات المادية المترتبة عف شركتيـ كالمسؤكلية غير محدكدة (كما تتعدل‬
‫إلتزامات المؤسسة إلى أمكاؿ الشركاء الخاصة في حالة خسارة المؤسسة )‪.‬‬

‫ليس ىناؾ حد أدنى لرأسماؿ الشركة‪ ،‬كيشارؾ جميع الشركاء في التسيير إال إذا نص قانكف (العقد‬
‫التأسيسي) المؤسسة عمى عكس ذلؾ‪ ،‬كيتألؼ عنكاف الشركة مف أسماء جميع الشركاء أك مف اسـ أحدىـ‬
‫أك أكثر متبكع بكممة "كشركاؤىـ"‪.‬‬

‫أ‪-2-‬شركات التوصية البسيطة‪ :‬ىي مف شركات األشخاص تقكـ عمى اإلعتبار الشخصي‪ ،‬كال تختمؼ‬
‫عف شركة التضامف إال مف ناحية كاحدة كىي أف شركات التكصية البسيطة تتألؼ مف نكعيف مف‬
‫الشركاء‪ :‬شركاء متضامنيف كشركاء مكصيف‪ .‬تسير الشركة مف طرؼ مسير كاحد أك عدة مسيريف‪.‬‬

‫تطبؽ األحكاـ المتعمقة بشركات التضامف عمى شركات التكصية البسيطة مع مراعاة شركط منيا‪:‬‬

‫‪ ‬يسرم عمى الشركاء المتضامنيف القانكف األساسي لمشركاء بالتضامف‪.‬‬

‫‪ ‬يمتزـ الشركاء المكصكف بديكف الشركة فقط في حدكد قيمة حصصيـ كال يكتسبكف صفة التاجر‬
‫كال يشارككف في تسيير الشركة‪.‬‬

‫أ‪-3-‬شركات المحاصة‪ :‬تعتمد في انشائيا عمى اتفاؽ كتابي أك شفكم بيف اثنتيف أك أكثر مف الشركاء‬
‫لمقياـ بنشاط اقتصادم خالؿ فترة زمنية محدكدة‪ ،‬لتحقيؽ ربح معيف يتـ تقاسمو فيما بيف الشركاء حسب‬
‫اتفاقيـ‪ ،‬كمع نياية النشاط االقتصادم الذم أقيمت ألجمو تنتيي شركة المحاصة‪ ،‬كمف ميزاتيا‪:‬‬

‫‪ ‬تعتبر شركة مستترة ليس ليا حقكؽ كال عمييا التزامات‪.‬‬

‫‪ ‬ليس ليا رأس الماؿ كال أعكاف كال شخصية اعتبارية‪ ،‬فنشاطيا يتـ بصفة شخصية‪.‬‬
‫‪ ‬تيتـ ىذه الشركات بالنشاطات التجارية كالمكسمية مثؿ تسكيؽ المحاصيؿ الزراعية‪... ،‬إلخ‪.‬‬

‫ب‪-‬شركات األموال( المساهمة)‪ :‬شركة المساىمة ىي الشركة التي ينقسـ رأسماليا إلى حصص متساكية‬
‫تسمى األسيـ كتتككف مف شركاء ال يتحممكف الخسائر إال بقدر حصتيـ‪ .‬تسير الشركة مف طرؼ مجمس‬
‫إدارة يتككف عمى األقؿ مف ‪ 03‬أعضاء كعمى األكثر مف ‪ 12‬عضكا‪ ،‬يترأسو مدير عاـ‪ ،‬يراقب مف طرؼ‬
‫مجمس مراقبة ‪ .‬يخضع عمؿ فركع التسيير لقكاعد صارمة كمحددة كمسؤكلية المساىميف في تسديد الديكف‬

‫‪18‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫تتـ حسب نسبة مساىمتيـ في رأسماؿ لمشركة ‪ ،‬كما أف التسجيؿ لدل السجؿ التجارم يكسب الشركة صفة‬
‫الشخص المعنكم كصفة التجار ألعضاء مجمس اإلدارة‪.‬‬

‫‪ ‬ال يمكف أف يقؿ عدد الشركاء فييا عف سبعة‪.‬‬

‫‪ ‬كال يطبؽ الشرط المذككر في المقطع الثاني أعاله عمى الشركات ذات رؤكس أمكاؿ عمكمية‪.‬‬
‫‪ ‬يطمؽ عمى شركة المساىمة تسمية الشركة كيجب أف تككف مسبكقة أك متبكعة بذكر شكؿ الشركة‬
‫كمبمغ رأسماليا‪.‬‬
‫‪ ‬يجكز إدراج اسـ كاحد أك أكثر في تسمية الشركة‪.‬‬
‫‪ ‬يجب أف يككف رأسماؿ شركة المساىمة بمقدار خمسة مالييف دينار جزائرم عمى األقؿ‪ ،‬إذا ما‬
‫لجأت الشركة عمنية لإلدخار‪ ،‬كمميكف دينار جزائرم عمى األقؿ في الحالة المخالفة‪.‬‬

‫ج‪-‬الشركات ذات المسؤولية المحدودة‪ :‬تؤسس الشركة ذات المسؤكلية المحدكدة مف شخص كاحد أك عدة‬
‫أشخاص‪ ،‬حيث تشير المادة ‪ 590‬في التعديؿ الجديد مف القانكف التجارم أنو ال يجب أف يتجاكز عدد‬
‫الشركاء ‪ 50‬شريكا كاال كجب تحكيميا إلى شركة مساىمة في أجؿ سنة كاحدة أك أنيا تحؿ في حالة عدـ‬
‫القياـ بذلؾ أك عدـ تخفيض عدد الشركاء إلى ‪ 50‬أك أقؿ‪ 1 .‬ال يتحمؿ الشركاء الخسائر إال في حدكد ما‬
‫كيمنح القيد في السجؿ التجارم‬ ‫قدمكه مف حصص‪ ،‬كما تسير مف طرؼ مسير كاحد أك عدة مسيريف‬
‫الشخصية المعنكية كصفة التاجر لممسيريف‪.‬‬

‫إذا كانت الشركة ذات المسؤكلية المحدكدة المؤسسة طبقا لمفقرة السابقة‪ ،‬ال تضـ إال شخصا كاحدا كشريؾ‬
‫كحيد تسمى ىذه الشركة "مؤسسة ذات الشخص الوحيد وذات المسؤولية المحدودة "‪.‬‬

‫كتعيف بعنكاف لمشركة يمكف أف يشتمؿ عمى اسـ كاحد مف الشركاء أك أكثر عمى أف تككف ىذه التسمية‬
‫مسبكقة أك متبكعة بكمماتن "شركة ذات مسؤكلية محدكدة" أك األحرؼ األكلى منيا أمن ش‪ ،‬ذ‪ ،‬ـ‪ ،‬ـن‬
‫كبياف رأسماؿ الشركة‪.‬‬

‫أما بالنسبة لرأسماؿ الشركة ذات المسؤكلية المحدكدة فإف تعديؿ المادة ‪ 566‬مف القانكف التجارم محذؼ‬
‫الرأسماؿ األدنى ك مترؾ لألطراؼ حرية تحديد رأسماؿ شركاتيـ في قانكنيا األساسي حيث يقسـ الرأسماؿ‬
‫إلى حصص ذات قيمة اسمية متساكية غير قابمة لمتداكؿ مع إلزاميـ باإلشارة إلى الرأسماؿ في جميع‬
‫‪2‬‬
‫كثائؽ الشركة‪.‬‬

‫كقد اختمفت األراء في تحديد صنؼ ىذه الشركات فمنيـ مف أدرجيا ضمف شركات األشخاص كأخركف‬
‫يركف أنيا نكع مف شركات األمكاؿ نظ ار لكجكد الشبو بينيا كبيف ىذه الشركات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫قانكف رقـ ‪ 20- 15‬مؤرخ في ‪ 18‬ربيع األكؿ عاـ ‪ 1437‬ق المكافؽ ‪ 30‬ديسمبر ‪ 2015‬يعدؿ كيتمـ األمر رقـ ‪ 59- 75‬المؤرخ في ‪ 20‬رمضاف‬
‫‪ 1395‬المكافؽ ‪ 26‬سبتمبر ‪ 1975‬كالمتضمف القانكف التجارم‪ ،‬ص ص ‪. 06- 05‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪. 05‬‬

‫‪19‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫‪-2-1‬المؤسسات النصف العمومية ( المختمطة )‪ :‬تتككف ىذه المؤسسة مف طرفيف كىما الدكلة كالمتمثمة‬
‫في الك ازرة أك مؤسسة عمكمية كالطرؼ الثاني يتمثؿ في القطاع الخاص‪ ،‬حيث تنشأ مثؿ ىذه المؤسسات‬
‫باإلتفاؽ بيف الطرفيف السالفي الذكر لمقياـ بمشركع إقتصادم معيف يتـ تحديد أىدافو‪ ،‬حجمو‪ ،‬شركطو‪،‬‬
‫مدة حياتو‪... ،‬الخ‪.‬‬

‫كتتـ المساىمة في رأس الماؿ مف الطرفيف‪ ،‬كغالبا ال تقؿ مساىمة الطرؼ العمكمي عف ‪ %51‬مف رأس‬
‫الماؿ‪ ،‬لكي تبقى المؤسسة المختمطة تسير طبقا لألىداؼ العامة كالصالح العاـ‪ ،‬ألف الق اررات تؤخذ عمى‬
‫أساس األغمبية في عدد األصكات‪.‬‬

‫‪-3-1‬المؤسسـات العمـوميـة‪ :‬ىي تمؾ المؤسسات التابعة لمقطاع العاـ كالتي تعتبر مؤسسات الدكلة‪،‬‬
‫سكاء كاف ذلؾ عف طريؽ التأميمات أك باإلنشاء‪ ،‬بحيث يككف رأسماليا تابع لمقطاع العاـ أم الدكلة‪،‬‬
‫كيككف التسيير فييا بكاسطة شخص أك أشخاص تختارىـ الجية الكصية‪ ،‬تمتاز بإمكانيات مادية كمالية‬
‫كبيرة كتستفيد مف مجمكعة مف التسييالت القانكنية كاإلدارية كاإلعفاءات المختمفة‪ ،‬ككذلؾ يكجد جياز‬
‫لمرقابة يتمثؿ في الكصاية‪ ،‬كيمكف تصنيؼ المؤسسات العمكمية إلى النمكذجيف التالييف‪:‬‬

‫‪ -1-3-1‬مؤسسات تابعة لمـو ازرات‪ :‬تتجسد في جميع المؤسسات التي تخضع لممركػز مباشرة أم إلحدل‬
‫الك ازرات كىي صاحبة إنشائيا كالتي تقكـ بمراقبة تسييرىا بكاسطة عناصر تعينيا‪ ،‬حيث تقدـ ليا تقارير‬
‫دكرية عف نشاطيا كنتائجيا‪.‬‬

‫‪ -2-3-1‬مؤسسات تابعة لمجماعات المحمية‪ :‬تتمثؿ تمؾ الجػماعات المحميػة في البمديػة كالكاليػة‪ ،‬حيث‬
‫تقكـ ىذه الجماعات بإنشاء كتأسيس مثؿ ىذه المؤسسات سكاء كاف ذلؾ مف طرؼ البمدية أك الكالية أك‬
‫منيما معا‪ ،‬كعادة ما تككف ذات أحجاـ متكسطة أك صغيرة كيشرؼ عمييا منشؤكىا عف طريؽ إدارتيا‪،‬‬
‫كغالبا ما تككف في مجاؿ النقؿ كالبناء أك الخدمات العامة‪.‬‬

‫‪-2‬المعيـار اإلقتصـادي‪:‬‬

‫حسب ىذا المعيار فإف المؤسسة اإلقتصادية تصنؼ عمى أساس قطاعات النشاط اإلقتصادم المتمثمة‬
‫في‪ :‬القطاع األكؿ‪ ،‬القطاع الثاني‪ ،‬كالقطاع الثالث‪.‬‬

‫‪-1-2‬مؤسسات القطاع األول‪ :‬يضـ القطاع األكؿ المؤسسات المتخصصة في مختمؼ أنكاع الزراعة‬
‫كمنتكجاتيا ككذا تربية المكاشي‪ ،‬يضاؼ إلييا أنشطة الصيد البحرم‪ ،‬كغيره مف النشاطات الخاصة‬
‫باألرض كالمكارد الطبيعية كعادة ما تشمؿ أنشطة المناجـ لتصبح جميع ىذه المؤسسات ضمف القطاع‬
‫األكؿ ككؿ‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫‪-2-2‬مؤسسات القطاع الثاني‪ :‬يضـ القطاع الثاني جميع المؤسسات الصناعية أم قطاع الصناعة‪،‬‬
‫كىك القطاع الذم تتجمع فيو مختمؼ المؤسسات التي تعمؿ عمى تحكيؿ المكاد الزراعية إلى منتكجات‬
‫غذائية كصناعية مختمفة ككذا صناعات تكرير كتحكيؿ المكاد الطبيعية مف معادف كطاقة‪...‬الخ‪ ،‬كىي ما‬
‫يطمؽ عمييا الصناعات التحكيمية ككذلؾ مؤسسات صناعة التجييزات ككسائؿ اإلنتاج المختمفة‪.‬‬

‫كمف ىذا المنطمؽ يمكف جمع ىذه المؤسسات في فرعيف رئيسييف‪:‬‬

‫‪-1-2-2‬الصناعات الخفيفة‪ :‬ىي الصناعات التي غالبا ما تككف إستيالكية مثؿ صناعة النسيج‪،‬‬
‫المصبرات‪ ،‬المشركبات‪ ،‬األلبسة‪ ،‬العجائف‪... ،‬إلخ‪.‬‬

‫‪-2-2-2‬الصناعات الثقيمة‪ :‬تعتبر كمستعمؿ لممكارد كمنتكجات قطاعات مختمفة مثؿ صناعة اآلالت‬
‫اإلستخراجية كالطاقكية كتنتج كسائؿ اإلنتاج التي تستعمؿ في مختمؼ القطاعات اإلقتصادية األخرل‪،‬‬
‫‪..‬إلخ‪.‬‬

‫‪-3-2‬مؤسسات القطاع الثالث‪ :‬تشمؿ مؤسسات القطاع الثالث مختمؼ األنشطة التي ال تكجد في‬
‫القطاعيف األكؿ كالثاني كىي ذات أنشطة جد مختمفة ككاسعة مثؿ‪ :‬النقؿ بمختمؼ فركعو‪ ،‬الصيرفة‪،‬‬
‫التجارة‪ ،‬الصحة كغيرىا‪.‬‬

‫‪-3‬معيـار الحجـم‪:‬‬

‫يعتبر حجـ المؤسسة مف العناصر التي غالبا ما ترتب عمى أساسيا المؤسسات‪ ،‬إال أف ىذا الحجـ قد‬
‫يقاس بعدة مؤشرات تتفاكت في درجة األىمية نذكر منيا‪ :‬رقـ األعماؿ‪ ،‬الحصيمة السنكية‪ ،‬القيمة‬
‫المضافة‪ ،‬مساحة العقار‪ ،‬عدد العماؿ‪... ،‬الخ‪.‬‬

‫كمف أكثر المقاييس إستعماال ىك مؤشر عدد العماؿ‪ ،‬رقـ األعماؿ‪ ،‬كالحصيمة السنكية‪ ،‬كتختمؼ ىذه‬
‫المؤشرات في حد ذاتيا مف دكلة إلى أخرل‪ ،‬كيمكف تكضيح المؤشرات المعتمدة في حالة الجزائر كفؽ‬
‫التصنيؼ التالي‪:‬‬

‫‪21‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ولح سمـ ـاح‬
‫ص ـ‬
‫د‪ /‬ـ‬

‫الجدول رقم (‪ :)01‬معايير التمييز بين حجم المؤسسات في الجزائر‬

‫مجموع الحصيمة السنوية‬ ‫رقم األعمال السنوي‬ ‫عدد العمال‬ ‫والمعايير‬ ‫الصنف‬

‫أقؿ مف ‪ 20‬مميكف دج‬ ‫أقؿ مف ‪ 40‬مميكف دج‬ ‫مف ‪ 01‬إلى ‪09‬‬ ‫مؤسسة صغيرة جدا‬

‫أقؿ مف ‪ 200‬مميكف دج‬ ‫أقؿ مف ‪ 400‬مميكف دج‬ ‫مف ‪ 10‬إلى ‪49‬‬ ‫مؤسسة صغيرة‬

‫مف ‪ 400‬مميكف إلى ‪ 04‬مميار دج مف ‪ 200‬إلى ‪ 01‬مميار دج‬ ‫مف ‪ 50‬إلى ‪250‬‬ ‫مؤسسة متوسطة‬

‫المصدر‪ :‬قانكف رقـ ‪ 02- 17‬مؤرخ في ‪ 11‬ربيع الثاني ‪ 1438‬ق‪ 10 ،‬يناير ‪ 2017‬ـ‪ ،‬يتضمف القانكف التكجييي لتطكير المؤسسات الصغيرة‬
‫كالمتكسطة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬ص ‪. 6‬‬

‫* أما المؤسسة كبػيرة الحجـ فعدد عماليا أكثر مف ‪ 250‬عامؿ‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫قبؿ التطرؽ إلى التشخيص اإلستراتيجي البد مف اإلشارة إلى بعض المفاىيـ المتعمقة باإلستراتيجية‬
‫بإعتبار التشخيص اإلستراتيجي المرحمة األولى واألىـ فييا‪ ،‬وعميو نتناوؿ في ىذا اإلطار‪:‬‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬التطور التاريخي لمفكر اإلستراتيجي‪.‬‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬مدارس الفكر اإلستراتيجي‪.‬‬

‫‪ ‬ثالثا‪ :‬اإلستراتيجية‪ :‬مفاهيـ أساسية‪.‬‬

‫‪ ‬رابعا‪ :‬المسار اإلستراتيجي العاـ‪.‬‬

‫‪ ‬خامسا‪ :‬أنواع اإلستراتيجيات (الخيارات اإلستراتيجية)‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أوال‪ :‬التطور التاريخي لمفكر اإلستراتيجي‬

‫إف كممة اإلستراتيجية في المغة مشتقة مف كممة اغريقية )‪ (Strategos‬وتعني عمى وجو التحديد (القائد)‪.‬‬
‫واإلستراتيجية عند اإلغريؽ كانت تعني كؿ ما يفعمو القائد‪ ،‬واف الفعؿ )‪ (Stratego‬يعني التخطيط إلبادة‬
‫إف الكممة اإلنجميزية )‪ (Strategy‬التي نعربيا‬ ‫العدو مف خالؿ اإلستخداـ الفعاؿ والمؤثر لمموارد؛‬
‫باإلستراتيجية مأخوذة مف الفرنسية عف الالتينية مف كممتيف )‪ (Stratos‬أي الجيش و )‪ (Aga‬أي يقود‬
‫وأف الفعؿ )‪ (Stratego‬يعني التخطيط إلبادة العدو مف خالؿ اإلستخداـ الفعاؿ والمؤثر لمموارد‪.‬‬

‫إال أنو يرجع استعماؿ اإلستراتيجية كمفيوـ ليس إلى قدماء اإلغريؽ وانما لمصينييف في المجاؿ العسكري‬
‫حيث تعني (فف الحرب) أو (فف القيادة) ‪ ،‬حيث يعمؿ القائد عمى قيادة جنوده في المعركة ويتقدميـ مكانة‬
‫‪1‬‬
‫ومكانا وىذا واضح في المعارؾ والحروب القديمة‪.‬‬

‫ويعد المفكر الصيني ‪ Sun Tzu‬مف أبرز وأقدـ المفكريف الذيف استخدموا مفيوـ اإلستراتيجية في إدارة‬
‫الحروب خالؿ ‪ 500‬سنة قبؿ الميالد‪ ،‬إذ أشار أف المعركة ليست ذروة البراعة‪ ،‬وانما إخضاع العدو بدوف‬
‫قتاؿ ىو ذروة البراعة‪ ،‬وتناوؿ العديد مف اإلستراتيجيات في مؤلفو فف الحرب ‪The art of war‬؛‬

‫كما استخدـ ‪ 1830 Carl Clausewitz‬اإلستراتيجية في الحروب مف أجؿ الربح والسيطرة عمى الخصـ‬
‫طمبات خصومو‪ 2 .‬وتجدر اإلشارة أف‬ ‫وتدمير القوات المادية والنفسية لمعدو مف أجؿ إجباره عمى قبوؿ‬
‫المفكر الروماني (أوليساندرو) أيضا استخدـ كممة استراتيجية أي فف القتاؿ في كتابو (تعميمات إلى‬
‫‪3‬‬
‫الجنراالت) المؤلؼ في القرف الثاني الميالدي‪.‬‬

‫ترجع جذور الفكر اإلستراتيجي إلى المحاضرات األولى التي ألقيت في مقياس "السياسة العامة لممؤسسة"‬
‫بجامعة ىارفارد لألعماؿ ‪ Harvard Business School‬سنة ‪ 1911‬مف خالؿ تدريس طمبتيا ىذا‬
‫الموضوع بأسموب الحاالت الدراسية لمعالجة المشكالت المتصمة بالسياسات المختمفة (اإلنتاجية‪،‬‬
‫والتسويقية‪ ،‬والموارد البشرية والمالية)‪ .‬غير أف كوف التخطيط آنذاؾ منحص ار في عممية التقدير بإعتباره ال‬
‫يزاؿ في مراحمو األولى مف التطور‪ ،‬بقيت اإلستراتيجية بدورىا منحصرة في رسـ التوجيات العامة‬
‫لممؤسسة تحت تسمية "السياسة العامة"؛‬

‫‪1‬‬
‫فاضؿ حمد القيسي‪ ،‬عمي حسوف الطائي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬أمثمة وقضايا معاصرة‪ ،‬دار صفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ، 2014 ،‬ص ص‬
‫‪. 41- 40‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Historique de la stratégie, document mis online sur : http://www.marketing-‬‬
‫‪etudiant.fr/docs/0130eef9914e1a0f3aac591a95d45195-1ere-partie-strategie-d-entreprise.doc (visité le‬‬
‫‪25/12/2016).‬‬
‫‪3‬‬
‫فاضؿ حمد القيسي‪ ،‬عمي حسوف الطائي‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ص ‪. 41- 40‬‬
‫‪25‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ولـ تشيد اإلستراتيجية الظيور الفعمي ليا في المؤسسة إال بنقميا مف الميداف العسكري إلى الميداف‬
‫التسييري أيف ظير تطبيؽ مفيوـ اإلستراتيجية في ميداف األعماؿ بصورة واضحة في سنة ‪ 1944‬عمى يد‬
‫كؿ مف ‪ Von Newman et Morgan‬أيف درسا في كتابيما اإلستراتيجيات مف حيث التفاعؿ القراري‬
‫وقد عرفا اإلستراتيجية عمى أنيا مجموع األعماؿ أو اإلجراءات التي تقررىا المؤسسات إزاء وضع خاص‬
‫‪1‬‬
‫وجاءا بما يسمى نظرية الأللعاب ‪. Theory of games‬‬

‫ويمكف التفرقة بيف السياسة واإلستراتيجية في أف اىتماـ السياسة ينحصر في التعامؿ مع الممكف الممموس‬
‫أو الجاري أو الفعمي باإلضافة إلى المحتمؿ أو الكامف‪ ،‬أما اإلستراتيجيات فيي أشمؿ منيا حيث يرى‬
‫‪ Ansoff‬بأف السياسة قرار عاـ يتسـ بالتكرار في طريقة صنعو وذلؾ حيث تتكرر نفس الظروؼ‬
‫والطاقات الفعمية (المتاحة) ‪ ،‬بينما تمتزـ اإلستراتيجية بتطبيؽ نفس المبادئ مع المرونة في تغيير الق اررات‬
‫‪2‬‬
‫حيث تتغير الظروؼ وتظير طاقات كامنة جديدة‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫يمكف تمخيص تطورات الفكر اإلستراتيجي مف مرحمة الستينات إلى يومنا ىذا فيما يمي‪:‬‬

‫‪-1‬مرحمة الستينات‪:‬‬

‫في ىذه المرحمة وضع كؿ مف ‪ Ansoff, Andrews, Christiansen‬األسس الرئيسية لمفيوـ التخطيط‬
‫اإلستراتيجي وذلؾ بتحديد الحاجة إلى مزج ومقابمة فرص األعماؿ مع الموارد التنظيمية‪ .‬ويحتؿ العمؿ‬
‫الرائد ل ػ ‪ Kenneth. R. Andrews‬في كتابو ‪ The concept of corporate strategy‬مكانة بارزة‬
‫في تشكيؿ حقؿ اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬حيث عرؼ اإلستراتيجية فيو عمى أنيا مماثمة بيف ما تستطيع‬
‫المؤسسة القياـ بو (أي تحديد نقاط القوة والضعؼ) وماذا يجب أف تفعمو (الفرص والتيديدات) والمعروؼ‬
‫‪Hamermesh, Snow,‬‬ ‫بنموذج ‪ LCAG‬أو نموذج ‪ .SWOT‬والحقا ساىـ كتاب أخروف أمثاؿ‬
‫‪ Miles, Mintezberg, Ansoff, Scholes‬وغيرىـ في نضج وتطوير اإلدارة اإلستراتيجية نظريا‬
‫‪4‬‬
‫وتطبيقيا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Historique de la stratégie, op.cit.‬‬
‫‪2‬‬
‫ىوشيار معروؼ‪ ،‬التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬دار وائؿ لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردف‪ ، 2009 ،‬ص ‪. 16‬‬
‫‪3‬‬
‫عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬محاضرات في اإلستراتيجية‪ ،‬كمية العموـ اإلقتصادية والتجارية وعموـ التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‬
‫بسكرة‪-‬الجزائر‪ ،‬السنة الجامعية ‪. 2005- 2004‬‬
‫‪4‬‬
‫سعد غالب ياسيف‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار اليازوري العممية لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردف‪ ، 2002،‬ص ص ‪. 29- 28‬‬

‫‪26‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2‬مرحمة السبعينات‪:‬‬

‫في ىذا السياؽ المرحمة ظيرت مؤسسات ومكاتب اإلستشارة بنماذج تحميؿ محفظة األعماؿ المتمثمة في‪:‬‬
‫‪ A.D.L, Mckinsey, BCG‬حيث اشتيرت بتطوير أدوات التحميؿ اإلستراتيجي التي تسمح لممؤسسة‬
‫باختيار حافظة أنشطة تمكنيا مف التموقع في السوؽ بالمقارنة مع المنافسة وتركيز الجيود عمى ثنائيات‬
‫"المنتوج‪/‬السوؽ" األمر الذي يمكف مف التوزيع األمثؿ لمموارد بيف مختمؼ األنشطة اإلستراتيجية؛‬

‫باإلضافة إلى أدوات ومداخؿ تحميؿ أخرى كما احتؿ نموذج ‪ Andrews‬مكانا متمي از منذ البداية إال أنو لـ‬
‫‪ ،SWOT‬كما لـ تعد نماذج تحميؿ محفظة‬ ‫يقدـ معمومات كافية حوؿ تقسيـ عناصر معادلة نموذج‬
‫‪1‬‬
‫األعماؿ وغيرىا مف األدوات كافية في مواجية تغيرات وتعقيدات بيئة األعماؿ المتسارعة‪.‬‬

‫‪-3‬مرحمة الثمانينات‪:‬‬

‫في ىذه المرحمة حدث التحوؿ مف مدرسة التصميـ إلى مدرسة التموضع وتمحورت األعماؿ حوؿ التركيز‬
‫عمى تحميؿ المنافسة كعنصر أساسي في إعداد اإلستراتيجية‪ ،‬ويمكف تقسيـ ىذه المرحمة إلى ما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬الندية الموسعة‪rivalité élargie :‬‬

‫‪ Porter‬في مطمع الثمانينات مف خالؿ نموذجو الجديد في كتابو‬ ‫ارتبط ىذا الطرح بأعماؿ‬
‫‪ ،Competitive strategy : Techninques for analyzing industries and competitors‬إذ‬
‫‪( Porter‬القدرة التفاوضية لمزبائف‪ ،‬القدرة التفاوضية‬ ‫أنو انطالقا مف نموذج القوى التنافسية الخمسة لػ ػ‬
‫لممورديف‪ ،‬عوائؽ الدخوؿ‪ ،‬منتجات اإلحالؿ‪ ،‬وحدة المنافسة المباشرة داخؿ القطاع) يسمح التحميؿ‬
‫القطاعي بتحديد اإلستراتيجيات الشاممة (التميز‪ ،‬السيطرة الكاممة بالتكاليؼ‪ ،‬والتركيز) التي تعتمد عمى‬
‫ضوء المحيط التنافسي‪.‬‬

‫‪ ‬مف التنافس إلى التعاوف‪:‬‬

‫في الطور الثاني مف ىذه المرحمة ظيرت اإلستراتجيات العقالنية بحيث اتجو ىنا العمؿ إلى بعد‬
‫اإلتفاقيات‪ ،‬التحالفات والتعاوف بيف المتنافسيف ومع الشركاء اآلخريف في المحيط كالمورديف‪ .‬وفي الحقيقة‬
‫ىذا التعاوف أفرزه التطور التكنولوجي والصناعي‪ ،‬وىناؾ مف يدرج في ىذا اإلطار نظرية المفاوضات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سعد غالب ياسيف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪. 29‬‬

‫‪27‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬إمكانية تغيير قواعد المعبة‪:‬‬

‫إضافة إلى األبعاد السابقة اتجو الفكر اإلستراتيجي إلى التركيز عمى تحسيف القدرات التكيفية لممؤسسة مع‬
‫محيطيا وتمييز نفسيا في التعامؿ معو تماما‪ ،‬أي بتغيير قواعد المعبة في المنافسة عمى النحو الذي يجعؿ‬
‫األمور لصالحيا انطالقا مف مبدأ " تغيير قواعد المعب أفضؿ بكثير مف مبدأ المعب أحسف مف األخريف"‪،‬‬
‫وفي ىذا اإلطار ظيرت ما يسمى باستراتيجيات المقاطعة‪ .‬وقد أدى ىذا المنطؽ إلى تركيز التحميؿ‬
‫اإلستراتيجي عمى العوامؿ الداخمية لممؤسسة التي تسمح بالتميز واإلبداع‪ .‬ونسجؿ في ىذا اإلطار‪ :‬نموذج‬
‫الميزة التنافسية ونموذج سمسمة القيـ لػ ‪ Porter‬وكذا أعماؿ ‪ Prahalad et Hamel‬في مطمع التسعينات‬
‫الذيف يربطاف التحميؿ اإلستراتيجي بمميزات الموارد التي تممكيا المؤسسة‪.‬‬

‫‪-4‬مرحمة التسعينات‪:‬‬

‫تميزت ىذه المرحمة أكثر بإنفتاح أكثر لمفكر اإلستراتيجي وتـ التركيز عمى الجانب العممياتي لإلستراتيجية‬
‫أكثر مف محتواىا‪ ،‬باإلضافة إلى التركيز عمى مفيومي التغيير والتعقد بحيث إمتد الفكر اإلستراتيجي إلى‬
‫نظريات أىميا‪:‬‬

‫‪ ‬نظرية الموارد والكفاءات ‪ :‬مع بداية عقد التسعينات ظيرت مفاىيـ جديدة مثؿ مفيوـ الكفاءة‬
‫المحورية ‪ Core competence‬و المقاربة المبنية عمى الموارد مف قبؿ كتاب أمثاؿ‬
‫‪1‬‬
‫‪Collis David and ، C.k.Prahalad ، G.Hamel ، J.Barney ، B.Wenerfelt‬‬
‫‪ Cynthia A. Montgomery 2....‬وغيرىـ‪ ،‬والتي غيرت تطبيؽ استراتيجيات األعماؿ مف خالؿ‬
‫تركيزىا عمى الكفاءات والموارد التنظيمية وعمى كفاءة اإلدارة في تسيير وتوجيو الموارد كأساس‬
‫لتحقيؽ الميزة التنافسية‪.‬‬

‫)‪ (Hannan et Freeman‬التي عالجت ديناميكية وتطور إعداد‬ ‫‪ ‬النظريات التطورية‪:‬‬

‫اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bertrand Quélin et Jean Luc Arrégle, Le management stratégique des compétences, éd Ellipses, Paris, 2000,‬‬
‫‪pp .57- 59.‬‬
‫‪2‬‬
‫"‪Collis, David and Cynthia A. Montgomery (1995), "Competing on Resources: Strategy in the 1990s,‬‬
‫‪Harvard Business Review, 73 (July-August), pp.118-128.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬النظريات المعرفية‪ (Hedberg, walsh, et Ungson) :‬ترى ىذه النظريات بأف المؤسسة‬
‫يمكف أف تكتسب معرفة‪ ،‬ذاكرة‪ ،‬قدرة عمى التعمـ والتدرب وىو ما يمكف تصنيفو ضمف األفضميات‬
‫التنافسية؛ بيذه المعرفة تتبنى المؤسسة اإلستراتيجيات التي تمكنيا مف مواجية ظروؼ الغموض‬
‫والتعقيد‪.‬‬

‫‪ ‬النظريات اإلجتماعية‪ (Berger, Crozier, H.Simon) :‬تعالج اإلستراتيجيات مف زاوية اعتبار‬

‫المؤسسة منظمة وىيكمتيا تمثؿ العائؽ أماـ التصرؼ اإلستراتيجي‪ ،‬ومختمؼ األعماؿ التي وردت‬
‫في ىذا اإلطار أكدت عمى أف الظواىر المنظماتية تؤخذ في سياقيا مف أجؿ فيـ تعقدىا‪.‬‬

‫‪-5‬مرحمة األلفينات (‪ :)2016-2000‬رغـ األزمات السياسية والمالية العالمية والركود اإلقتصادي الذي‬
‫سنوات األلفينات تميزت بالعديد مف التحديات التي استمرت‬ ‫عاف منو عالـ األعماؿ الحديث إال أف‬
‫وتستمر في رسـ معالـ تطور استراتجيات األعماؿ والفكر اإلستراتيجي حيث غيرت التكنولوجيات الرقمية‬
‫ديناميكيات المزايا التنافسية لممؤسسات‪ ،‬كما ساىمت مواقع التواصؿ اإلجتماعي واألسواؽ والمواقع‬
‫اإلكترونية في تحقيؽ مؤسساتيا أرباحا خيالية بمجرد نقرات عمى صفحاتيا؛ وتغير منظور مؤسسات‬
‫األعماؿ نحو اإلستراتيجيات اإلبداعية واستراتيجية المحيط األزرؽ‪ ،1‬واإلعتماد أكثر عمى التوجو الجماعي‬
‫مفيوـ المسؤولية‬ ‫في أداء األعماؿ‪ :‬التحالفات‪ ،‬اإلستثمار في أصحاب المصالح‪ ،‬والتركيز عمى‬
‫اإلدارة البئيية ‪ ،‬المنتوج األنظؼ‪ ،‬إيزو‬ ‫اإلجتماعية والحوكمة مع أخذ بعيف اإلعتبار المنظور البيئي (‬
‫‪" 26000‬المواصفة القياسية حوؿ المسؤولية اإلجتماعية لمشركات"‪.)2‬‬

‫وعمى أساس إسيامات ىؤالء الباحثيف وآخريف تحوؿ الفكر اإلستراتيجي شيئا فشيئا نحو المعالجات‬
‫الشمولية التي تجمع مختمؼ المذاىب والتيارات الفكرية والتي بمورت اإلستراتيجية بكؿ أبعادىا كتفكير‬
‫وتصور وعممية وربطيا بالمؤسسة والمحيط وكؿ أصحاب المصمحة‪ .‬ويمكف توضيح تطور الفكر‬
‫اإلستراتيجي ومفيوـ اإلستراتيجية في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪W.Chan Kim and Renée Mauborgne, Bleu ocean strategy, Harvard Business Review, Octobre 2004,‬‬

‫المستدامة رسالة مقدمة لنيؿ شيادة‬

‫‪،‬‬ ‫العايب عبد الرحماف‪ ،‬التحكـ في األداء الشامؿ لممؤسسة اإلقتصادية في الجزائر في ظؿ تحديات التنمية‬ ‫‪2‬‬

‫دكتوراه عموـ في العموـ اإلقتصادية‪ ،‬جامعة سطيؼ‪ ،‬الجزائر‪ ، 2011- 2010،‬ص ص ‪. 118 - 113‬‬

‫‪29‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)03‬تطور الفكر اإلستراتيجي ومفهوـ اإلستراتيجية‬

‫التعقيد‬
‫ديناميكيات وتنفيذ اإلستراتيجية‬

‫عمميات اإلستراتيجية‬

‫الميزات التنافسية‬

‫مرحمة تصميـ المفاهيـ‬

‫التخطيط اإلستراتيجي‬ ‫الزمف‬

‫التخطيط اإلستراتيجي‬
‫تحميؿ ‪SWOT‬‬
‫دورة الحياة‬ ‫تحميؿ المنافسة‬ ‫عمميات اإلستراتيجية‬ ‫التعمـ التنظيمي‬
‫تحميؿ محفظة األعماؿ‬ ‫سمسمة القيمة‬ ‫اإلستراتيجيات‬ ‫مراحؿ األعماؿ‬
‫األعماؿ‬ ‫تحميؿ الفجوة‬ ‫المستيدفة والمتحققة‬ ‫إعادة ىندسة ووصؼ‬
‫مشروع ‪PIMS‬‬ ‫اإلستراتيجيات العامة‬ ‫األعماؿ‬
‫بزوغ أىمية الصناعة‬
‫والتنفيذ اإلستراتيجي‬

‫معاصر دار اليازوري العممية لمنشر‬

‫‪،‬‬ ‫المصدر‪ :‬خالد محمد بني حمداف‪ ،‬وائؿ محمد صبحي إدريس‪ ،‬اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي‪ :‬منهج‬
‫والتوزيع‪ ،‬األردف‪ ، 2007 ،‬ص ‪. 171‬‬

‫‪30‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثانيا‪ :‬مدارس الفكر اإلستراتيجي‬

‫لقد تطور التفكير اإلستراتيجي الذي يدعـ بناء استراتيجية المؤسسة في بيئة األعماؿ‪ ،‬وفي ىذا اإلطار‬
‫اإلستراتيجية‬ ‫تمت محاولة تصنيؼ المدارس الفكرية ( ‪ 10‬مدارس) التي مثمت توجيات مختمفة لصياغة‬
‫وبناء عمميات التخطيط اإلستراتيجي فيما يمي‪ :‬مدرسة التصور‪/‬التصميـ‪ ،‬مدرسة التخطيط‪ ،‬مدرسة‬
‫الوضعية‪/‬التموقع‪ ،‬مدرسة روح المبادرة‪/‬الريادية‪ ،‬مدرسة اإلدراؾ‪/‬المعرفية‪ ،‬مدرسة التدرب‪/‬التكويف‪/‬التعمـ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫مدرسة القدرة‪/‬السمطة‪/‬القوة‪ ،‬مدرسة الثقافة‪ ،‬مدرسة المحيط‪/‬البيئة‪ ،‬مدرسة التشكؿ‪ /‬التوليفية‪.‬‬

‫‪Fit school‬‬ ‫‪-1‬مدرسة التصور‪/‬التصميـ ‪ :Design school‬تعرؼ أيضا بمدرسة التصميـ أو المطابقة‬
‫وجوىر ىذا المدخؿ ىو النظر إلى اإلستراتيجية بإعتبارىا محور امتزاج القدرات التنظيمية والفرص في‬
‫داخؿ البيئة التنافسية‪ .‬مف أشير روادىا ‪ Andrews‬حيث استخدـ المدخؿ المعروؼ ‪Uni-direction‬‬
‫الذي يتكوف مف عدد مف العمميات المحددة ذات الخطوات الواضحة والنتائج المترابطة مثؿ التحميؿ‬
‫البيئي‪ ،‬اختيار اإلستراتيجية وتطبيقيا‪ 2 .‬ورغـ أف قوة المؤسسة تمكف في تبسيط العمميات ووضوحيا إال‬
‫أنيا تتسـ بعدـ المرونة والثبات كما أنيا تعتمد عمى العقالنية المطمقة لممديريف لكف الحقيقة أف المديروف‬
‫يتمتعوف بالعقالنية المحدودة‪.‬‬

‫‪ -2‬مدرسة التخطيط ‪ :Planning school‬طورت أفكار المدرسة بالتوازي مع أفكار المدرسة السابقة‪،‬‬
‫تنظر لإلستراتيجية عمى أنيا إجراء متميز مف باحثييا "إيقور أنسوؼ" ‪ ، 1965‬بحيث كاف ينظر ليا عمى‬
‫أنيا عممية تخطيط أو شيء مشابو‪ :‬إدارة‪ ،‬مرشد‪ ،‬عممية مستقبمية‪ ،‬طريؽ مرسوـ لممرور مف نقطة‬
‫ألخرى‪ ،‬حيث أف المنظمات تخطط لممستقبؿ وتبحث عف نماذج في الماضي لإلقتداء بيا حتى تستطيع‬
‫المنظمات أف تحافظ عمى استمرارىا واستقرارىا في ظؿ وضع تنافسي ومحيط متغير‪ ،‬تقر ىذه المدرسة‬
‫بمبدأ إعادة النظر بإنتظاـ في سير المنظمة‪ .‬نقطة قوة المؤسسة تمكف في وجود نظاـ رسمي لمتخطيط‬
‫لكف تعاني مف اإلجراءات البيروقراطية حيث تتميز عممية التخطيط والتنفيذ بالبطء باإلضافة إلى عدـ‬
‫القدرة عمى التأقمـ في حالة عدـ اليقيف ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫قراءة في المراجع التالية‪ - 1 :‬خالد محمد بني حمداف‪ ،‬وائؿ محمد صبحي إدريس‪ ،‬اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي‪ :‬منهج معاصر‪ ،‬دار‬
‫اليازوري العممية لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردف‪ ، 2007 ،‬ص ص ‪22.- 19‬‬
‫‪- 2‬عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬مرجع سابؽ‪.‬‬
‫‪3-ISET Djerba, Salma Bardak El Younsi, Cours stratégie d’entreprise, document mis online sur :‬‬
‫‪http://www.okok.fr/telechargement/9f37bd01-51ef-4f8f-bc3d-99bfcd67f696. consulté le 04/03/2017.‬‬
‫‪ 2‬سعد غالب ياسيف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪. 82‬‬

‫‪31‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ :Positioning school‬تركز ىذه المدرسة عمى‬ ‫‪ -3‬مدرسة الوضعية أو التموقع‪ /‬المدرسة الموضعية‬
‫محتوى الخطط ومكوناتيا مف خالؿ تحميؿ شمولي لمختمؼ أبعاد بيئة عمؿ المنظمة واألىداؼ ذات‬
‫العالقة‪ ،‬حيث اىتمت بوضعية المنظمة في األسواؽ اإلقتصادية حيث أنو بالنسبة لمبعض اإلستراتيجية‬
‫تعبر عف الوضع الذي نختاره لمنتج معيف في سوؽ معيف حيث يشير "بورتر" أف "اإلستراتيجية ىي خمؽ‬
‫مكاف واحد ومنتج لمقيمة يتضمف مجموعة مف النشاطات"‪ ،‬تيتـ ىذه المدرسة بالوضع خارج المؤسسة أي‬
‫في السوؽ‪ .‬قد يكمف ضعؼ ىذه المدرسة في التوجو نحو التحميؿ الواسع لمبيئة والتركيز عمى المؤسسات‬
‫الكبرى تركي از رقميا واىماؿ كؿ مف األفعاؿ اإلجتماعية‪ ،‬الثقافة‪ ،‬السياسة‪.‬‬

‫‪ :Entrepreneurial‬إف صياغة اإلستراتيجية وعمميات التخطيط‬ ‫‪-4‬مدرسة روح المبادرة‪ /‬الريادية‬

‫اإلستراتيجي تشكؿ الميمة األساسية لمقائد األعمى لممؤسسة وتكوف موجية في إطار ىذه الرؤية‪ ،‬وبالتالي‬
‫يمكف أف تكوف اإلستراتيجية ثمرة نظرة فردية‪ ،‬وترى ىذه المدرسة أف اإلستراتيجية ىي بعد تيدؼ المؤسسة‬
‫لموصوؿ إليو‪ ،‬مف أنصارىا نجد "شاـ بيتر" ‪ ، 1954‬ضعؼ المدرسة يكمف في التركيز عمى القائد والذي‬
‫يصعب أف يتوافر بالمميزات المطموبة والتي قد يكوف مبالغا فييا واىماؿ التكامؿ في األعماؿ‪.‬‬

‫‪ -5‬مدرسة اإلدراؾ‪ /‬المعرفية ‪ :Cognitive school‬في إطار أفكار ىذه المدرسة فإف عمميات التخطيط‬
‫اإلستراتيجي ما ىي إال عمميات معرفية فكرية تستند إلى التأويالت والتفسيرات لممعطيات مف معمومات‬
‫وتركيب ىذه المعرفة بطريقة تؤدي إلى خيارات ممكنة التنفيذ‪ ،‬فيي مساىمة في العممية الفكرية‬
‫اإلستراتيجية وتعتمد عمى التصورات والخرائط واليياكؿ وبالتالي تحفيز الجانب اإلبداعي لإلستراتيجي‪.‬‬

‫كما تبحث في الوسائؿ البسيكولوجية التي تسمح باإلدراؾ أو التعمؽ في العقؿ اإلستراتيجي‪ ،‬مف روادىا‬
‫"سيموف ‪" ،" 1945‬مارؾ ‪ ،" 1958‬تنظر لإلستراتيجية عمى أنيا مصدر ترابط أو تماسؾ التنظيـ فيي‬
‫تبحث عف الترتيب أو التنظيـ وتحاوؿ إزالة الغموض لتسييؿ العمميات التي تقوـ بيا المؤسسة إذ ال يمكف‬
‫ليذه األخيرة أف تطبؽ إستراتيجية ما دوف أف تكوف مدركة لما تتطمبو مف موارد مختمفة إلنجاز العمميات‬
‫التي تساعد عمى تحقيؽ أىدافيا‪ .‬يكمف ضعؼ المدرسة في غياب الجانب التطبيقي لإلستراتيجية وليست‬
‫فعالة في قيادة العمميات الجماعية لإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -6‬مدرسة التدرب‪ /‬التكويف ‪ /‬التعمـ ‪ :Learning school‬برزت أفكارىا األولى عمى يد & ‪Braybrook‬‬
‫‪ Lindblom 1959‬المذاف يرياف أف الق اررات وعمميات التخطيط تصحح مف خالؿ التجربة والحالة‬
‫الواقعية الراىنة‪ ،‬نقطة ضعفيا في النظر فقط إلى التجربة والخطأ دوف رؤية واضحة لممستقبؿ البعيد‬
‫‪" ،" 1963‬وايؾ ‪" ،" 1969‬كويف‬ ‫لممؤسسة‪ .‬وقد تطورت أعماليا عبر الزمف بفضؿ أعماؿ سيرث ومارؾ‬
‫‪" ،" 1980‬براىاالد وىامؿ ‪" 1990‬؛‬

‫فكرة النوايا اإلستراتيجية واإلستراتيجيات المحققة وتطرح سؤاؿ ىؿ‬ ‫حيث طرحت ىذه المدرسة‬
‫اإلستراتيجيات المحققة ىي دائما تمؾ النوايا اإلستراتيجية التي حددناىا في البداية؟ غالبا ما تكوف األعماؿ‬
‫المحققة تختمؼ سواء جزئيا أو كميا عف اإلستراتيجية األولى المرسومة‪ ،‬حيث دائما نجد ما يعرؼ‬
‫باإلستراتيجيات الناشئة التي تبرز مف حيف آلخر نظ ار لعدـ استقرار المحيط‪ .‬لذلؾ فيي ترى أف‬
‫اإلستراتيجيات ىي ثمرة الجمع بيف اإلستراتيجيات المنوية‪ ،‬البارزة والمحققة التي تساعد المؤسسة عمى‬
‫التكيؼ مع محيطيا في ظؿ الوجود التنافسي الذي يحتـ عمييا إجراء التعديالت عمى إستراتيجياتيا طبقا‬
‫لمتطمبات الوضع الذي تكوف فيو لموصوؿ إلى إستراتيجيات معقولة تمكنيا مف البقاء واإلستمرار‪.‬‬
‫فالمنظمات إذف تتعمـ طبيعيا كيؼ تواجو التغيرات التي تصادفيا‪ ،‬ألف ىذا المحيط معقد ال يسمح بتكويف‬
‫خطة أو فكرة واضحة‪ .‬يكمف ضعؼ المدرسة في احتماؿ غياب اإلستراتيجية تماما واإلعتماد فقط عمى‬
‫اليد العاممة التكتيكية‪ ،‬كما أنيا غير فعالة في حالة األزمات‪.‬‬

‫‪ -7‬مدرسة القدرة‪ /‬السمطة‪ /‬القوة ‪ :Power school‬كما قد يطمؽ عمييا اسـ المدرسة السياسية‪ ،‬وتفترض‬
‫أف اإلستراتيجية وعمميات التخطيط ما ىي إال نتاج الصراعات والمفاوضات بيف األطراؼ المؤثرة‪ ،‬بحيث‬
‫تنظر لإلستراتيجية عمى أنيا فخ أو عممية مناورة في السوؽ تيدؼ إلزاحة المنافسيف‪ .‬أو أنيا عممية‬
‫مفاوضة تتحكـ في مواجية المجموعة الداخمية أو التنظيمات لممحيط؛ نقطة ضعفيا ىي عدـ وجود نظاـ‬
‫ثابت منيجي في تأطير العالقات كما أف السمطة ىنا يمكف أف تستيمؾ كثي ار مف اإلمكانيات وتؤدي إلى‬
‫زيادة التكاليؼ وحتى غياب اإلستراتيجية واإلعتماد فقط عمى اليد العاممة التكتيكية‪.‬‬

‫‪ :Cultural school‬تعتبر ىذه المدرسة أف اإلستراتيجية وعمميات التخطيط‬ ‫‪ -8‬مدرسة الثقافة‬

‫اإلستراتيجي يجب أف تأخذ بعيف اإلعتبار البعد اإلجتماعي وقيـ ومعتقدات أفراد التنظيـ وأف تعبر عف‬
‫الرؤيا الخاصة بثقافة المؤسسة؛ يكمف ضعؼ ىذه المدرسة في عدـ جعؿ ىذه القيـ مفاىيـ واضحة‬
‫ومييكمة في التنظيـ ولدى مختمؼ العامميف باإلضافة إلى تحدي تغييرىا عند تغير ظروؼ العمؿ أو‬
‫مواجية المؤسسة تحديات جديدة توجب ذلؾ‪ ،‬كما أنيا قد تشجع عمى مقاومة التغيير‪.‬‬
‫‪33‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -9‬مدرسة المحيط أو البيئة ‪ :Environmental school‬وفؽ ىذه المدرسة فإف صياغة اإلستراتيجية‬
‫تكمف في قدرة المؤسسة عمى التعامؿ مع تغيرات المحيط وقدرة الخيار اإلستراتيجي في إيجاد حالة‬
‫المطابقة بيف المحيط الداخمي والخارجي أي التركيز عمى البيئة في اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي؛‬
‫يكمف ضعؼ أو سمبية ىذه المدرسة في عدـ أخذ اإلدارة كمحرؾ أساسي لعمؿ المنظمة والتركيز فقط عمى‬
‫المعطيات البيئية والتي في الغالب تكوف غامضة وغير واضحة‪.‬‬

‫‪ : Configuration school‬تسمى أيضا مدرسة‬ ‫‪ -10‬المدرسة التشكؿ‪/‬التهيئة التوليفية (التركيبية)‬

‫التشكؿ أو المظير أو التييئة‪ :‬جاءت ىذه المدرسة لتقارب بيف توجيات المدارس السابقة حيث ترى أف‬
‫المؤسسة الناجحة ىي التي توظؼ مواردىا بالشكؿ األمثؿ في كؿ وضعية توضع فييا وأف اإلستراتيجية‬
‫عبارة عف انتقاؿ مف ىيئة (شكؿ) إلى أخر‪ ،‬فيي تبحث عف استراتيجية متكاممة (استراتيجية تحقؽ‬
‫لممؤسسة اإلستمرار واإلستقرار في الييكؿ التنظيمي وفي السوؽ‪ ،‬النمو والتطور‪...‬إلخ)‪ .‬لكف ضعؼ ىذه‬
‫المدرسة يكمف في أنيا عرضية وذات طبيعة عشوائية كما أنو يمكف أف تشوه أو تغير الحقيقية أثناء‬
‫تشكيؿ اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثالثا‪ :‬اإلستراتيجية‪ :‬مفاهيـ أساسية‬

‫نتناوؿ في ىذا اإلطار تعريؼ اإلستراتيجية‪ ،‬وأىمية اإلستراتيجية لمنظمات األعماؿ‪.‬‬

‫‪-1‬تعريؼ اإلستراتيجية‪:‬‬

‫لقد تناولنا فيما سبؽ أصؿ كممة إستراتيجية وتطورات الفكر اإلستراتيجي‪ ،‬وفيما يمي نورد بعض المفاىيـ‬
‫المتعمقة باإلستراتيجية‪:‬‬

‫حسب )‪ )Chandler 1962‬اإل ستراتيجية ىي محدد األىداؼ األساسية وطويمة األجؿ لممؤسسة‪ ،‬و تبني‬
‫العمؿ وتخصيص الموارد الالزمة لتنفيذ ىذه األىداؼ‪.1‬‬

‫سعى مانتزبارغ )‪ (Mintzberg 1978‬إلى صياغة مفيوـ اإلستراتيجية‪ ،‬محاوال تضمينو أراء مجموعة‬
‫‪،)Five Ps for strategy‬‬ ‫كبيرة مف طروحات الباحثيف‪ ،‬ليتوصؿ في النياية إلى ما يعرؼ " ب ػ ػ (‬
‫فاإلستراتيجية عبارة عف خطة ‪ Plan‬موضوعة تحدد سياقات وسبؿ التصرؼ‪ ،‬فيي دالة مرشدة لمتعامؿ‬
‫‪ Ploy‬القصد منيا خداع‬ ‫مع موقؼ معيف أو حالة معينة وىي مصممة إلنجاز األىداؼ‪ ،‬وىي مناورة‬
‫المنافسيف واإللتفاؼ حوليـ‪ ،‬وىي أنموذج ‪ Pattern‬متناغـ األجزاء مف خالؿ السموؾ المعتمد وحتى غير‬
‫المعتمد لموصوؿ إلى مركز ‪ Position‬أو وضع مستقر في البيئة‪ ،‬وىذا الوضع يتصؼ بالديناميكية‬
‫‪2‬‬
‫والفاعمية‪ ،‬وىي منظور ‪ Prespective‬يعطي القدرة عمى رؤية وادراؾ األشياء وفقا لعالقاتيا الصحيحة"‪.‬‬

‫ويرى الباحث المتخصص باإلستراتيجية )‪ (Andrews 1980‬أف استراتيجية المنظمة تمثؿ "نمط الق اررات‬
‫التي تحدد وتكشؼ عف أىداؼ المنظمة وأغراضيا األساسية ويولد السياسات والخطط لتحقيؽ تمؾ‬
‫األىداؼ" ‪ ،‬ويعرؼ مدى األعماؿ التي يتعيف عمى المنظمة مواكبتيا ونوع التنظيـ اإلقتصادي واإلنساني‬
‫الذي تنوي أف تصبح فيو وطبيعة المساىمة اإلقتصادية وغير اإلقتصادية التي تنوي تقديميا لمساىمييا‬
‫‪3‬‬
‫والعامميف فييا"‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪1Concept of Corporate Strategy, Available online at:‬‬
‫‪http://www.pondiuni.edu.in/storage/dde/downloads/mbaii_sm.pdf (Accessed 25/12/2016).‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Mintezberg Henry, The strategy concept: five Ps for strategy, California Management Review, 30(1), 1987,‬‬
‫‪pp11-21.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Andrews Kenneth, The concept of corporate strategy, 2nd edition, Dow-Jones Irwin, 1980, pp18-19.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أما )‪ (Porter 1996‬فإنو يعرؼ اإلستراتيجية بأنيا " عممية تكويف وضع منفرد لممنظمة‪ ،‬ذي قيمة‬
‫‪1‬‬
‫ويؤكد عمى أنو لكؿ‬ ‫لعمالئيا مف خالؿ تصميـ مجموعة مف أنشطة مختمفة عما يؤديو المنافسيف"‬
‫مؤسسة استراتيجية تنافسية شاممة تمثؿ انصيا ار ألىداؼ ووسائؿ المؤسسة في إطار التواؤـ مع بيئتيا مف‬
‫أجؿ تحقيؽ الميزة التنافسية واستم اررية المؤسسة‪.‬‬

‫حسب ‪ Johnson‬و ‪ :)1993( Scholes‬اإلستراتيجية ىي "التوجيو الطويؿ المدى ألنشطة المؤسسة بما‬
‫‪2‬‬
‫يضمف توافؽ مواردىا مع تغيرات البيئة‪ ،‬وبخاصة في أسواقيا وزبائنيا وتوقعات مساىمييا"‬

‫وىناؾ مف ينظر لإلستراتيجية عمى أنيا خطة طويمة األجؿ تتخذىا المؤسسة قاعدة إلتخاذ الق اررات مف‬
‫واقع تحديدىا لميمتيا الحالية والمستقبمية حيث تقوـ عمى تحديد نطاؽ المنتجات واألسواؽ التي تتعامؿ‬
‫معيا‪ ،‬واستخدامات الموارد المتاحة ليا‪ ،‬والميزات التنافسية التي تتميز بيا وأثر التوافؽ بيف وظائفيا‬
‫اإلدارية وأنشطة أعماليا المختمفة بما يحقؽ تماسؾ المؤسسة داخميا ويمكنيا مف حرية الحركة والتأقمـ مع‬
‫ما يربطيا ببيئتيا الخارجية والوصوؿ إلى أىدافيا وغاياتيا وأغراضيا األساسية بشكؿ متوازف‪.‬‬

‫وعميو فاإلستراتيجية ىي التوجيو الطويؿ المدى ألنشطة المؤسسة تيدؼ إلى تحقيؽ ميزة تنافسية انطالقا‬
‫مف تييئة واعداد موارد ووسائؿ المؤسسة وفقا لتغيرات المحيط وعمى النحو الذي يستجيب الحتياجات‬
‫مختمؼ األطراؼ األخذة لمقيمة في المؤسسة والسوؽ‪.‬‬

‫وحسب مانتزبارغ )‪ (Mintzberg 1978‬فإف اإلستراتيجية تتشكؿ ضمف إطار تطوري لتدفؽ مستمر مف‬
‫األعماؿ واألفعاؿ كما ىو موضح في الشكؿ الموالي‪:‬‬

‫‪ ‬اإلستراتيجية المقصودة‪ :‬استراتيجيات تنوي المؤسسة تحقيقيا أي النواة األولى‪.‬‬

‫‪ ‬اإلستراتيجية غير المحققة‪ :‬وىي اإلستراتيجية التي تخمت عنيا المؤسسة ألنيا ال تتناسب‬
‫ومعطيات المؤسسة والمحيط‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية المعتمدة‪ :‬والمعبر عنيا بخطة رسمية‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية الناشئة‪ :‬ىي استراتيجيات فرضيا المحيط‪ ،‬أثناء سير عمؿ المؤسسة في إعداد‬
‫الموازنات والخطط تجد نفسيا أماـ مزيج مف اإلستراتيجيات المعتمدة والناشئة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلستراتيجية المحققة‪ :‬ىي نتاج العممية السابقة وىي اإلستراتيجية التي تنفذىا المؤسسة في‬
‫األخير‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Porter M.E, What is strategy, Harvard business Review, Nov-Dec, 1996, p62.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Johnson G, Scholes k, Exploring corporate strategy: text and cases, New York :10.‬‬
‫‪36‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)04‬تصنيؼ مانتزبارغ لإلستراتيجية (‪)1978‬‬

‫اإلستراتيجية‬
‫غير‬
‫المحققة‬

‫اإلستراتيجية‬ ‫اإلستراتيجية‬ ‫اإلستراتيجية‬

‫المقصودة‬ ‫المعتمدة‬ ‫المحققة‬

‫اإلستراتيجيبت‬
‫النبشئة‬

‫‪Source : Olivier JOFFRE, Loïc PLE, Eric SIMON, cas en management stratégique-vol.1 autour de‬‬
‫‪diagnostic, éditions EMS, Paris, 2007, p30.‬‬

‫‪ -2‬أهمية اإلستراتيجية لمنظمات األعماؿ‪:‬‬

‫يمكف القوؿ أف أىمية اإلستراتيجية لمنظمات األعماؿ توضح في النقاط التالية‪:1‬‬

‫‪ ‬تتضمف االستخداـ السميـ والفاعؿ لمموارد‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيؽ التناغـ والتكامؿ بيف األنشطة والفعاليات داخؿ المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬يؤدي استخداـ اإلستراتيجية إلى تطوير وتحسيف األعماؿ داخؿ المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬توفر اإلستراتيجية إطار يتـ مف خاللو الحصوؿ عمى معمومات مف البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد عمى التعامؿ مع حالة عدـ التأكد والمخاطر التي تتعرض ليا المنظمة‪ ،‬وىي تتعامؿ مع‬
‫احتماؿ ظيور أحداث غير متوقعة مف خالؿ تييئة المنظمة وتمكينيا مف التعامؿ مع ىذه‬
‫األحداث أو التغيرات‪.‬‬

‫طاىر محسف منصور الغالبي‪ ،‬وائؿ محمد صبحي ادريس‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ( منظور منهجي متكامؿ)‪ ،‬دار وائؿ‪ ،‬األردف‪ ، 2007 ،‬ص ص‬ ‫‪1‬‬

‫‪. 39 ، 38‬‬
‫‪37‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫اتيجي في اآلتي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫كما يمكف اإلشارة إلى أىمية أخرى لإلستر ة‬
‫‪ ‬تعد اإلستراتيجية بمثابة مرشد و دليؿ واضح المعالـ لمسار عمؿ المنظمة‪ ،‬حيث تمكنيا مف‬
‫اإلجابة الدقيقة عمى ماىية األعماؿ التي يمكف أف تقوـ بيا‪.‬‬
‫‪ ‬تجعؿ المدراء أكثر إدراكا لمتغيرات المحتممة و الحاصمة في مجاؿ اقتناص الفرص التسويقية‬
‫المتاحة حاليا أو المحتمؿ حصوليا‪ ،‬و ما يقابميا أيضا مف تيديدات مختمفة قد تحوؿ دوف فوزىا‬
‫بتمؾ الفرص‪.‬‬
‫‪ ‬يكوف المدراء أكثر رشدا و عقالنية في تحديد الموازنات المالية المطموبة إلنجاز األعماؿ‪ .‬فضال‬
‫عف التأشير الدقيؽ لحجـ القوة البشرية المعتمدة لتنفيذ األعماؿ المطموبة‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد في جعؿ الق اررات التي يتخذىا المدراء أقرب ما تكوف إلى الدقة عند التنفيذ لموصوؿ إلى‬
‫األىداؼ المطموبة بما يتوافؽ مع مصمحة الساىميف و المالكيف‪.‬‬
‫‪ ‬تعد أداة رقابية عمى مجمؿ األعماؿ المخطط ليا في المنظمة‪ ،‬و بالتالي فإف أي انحراؼ عنيا‬
‫سيؤشر ذلؾ الخمؿ الحاصؿ‪.‬‬

‫‪ -3‬مستويات اإلستراتيجية أو ما يسمى مستويات الق اررات اإلستراتيجية‪:‬‬

‫يتفؽ أغمب الباحثيف في حقؿ اإلدارة اإلستراتيجية عمى أف ىناؾ ثالثة مستويات لإلستراتيجية ‪(Johnson‬‬
‫‪2‬‬
‫)‪ & scholes 1993‬ىي‪:‬‬

‫‪ -1-3‬اإلستراتيجية عمى مستوى المنظمة (الشاممة‪/‬الكمية)‪ :‬في ىذا المستوى تتولى اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫تخطيط األنشطة المتصمة بصياغة رسالة المنظمة كميا‪ ،‬وتحديد اإلتجاه العاـ لممنظمة مف حيث مدى‬
‫كما تسمح اإلستراتيجية كذلؾ بتوضيح مجاؿ النشاط الذي ستعمؿ فيو‬ ‫النمو وكيفية إدارة األنشطة؛‬
‫المؤسسة وتوجيو حافظة الثنائيات (سوؽ‪/‬منتوج)‪ ،‬وبياف منيج تحديد الموارد وتخصيصيا بيف وحدات‬
‫األعماؿ في المنظمة‪ ،‬وتتميز اإلستراتيجيات الكمية بأنيا طويمة األجؿ‪.‬‬

‫ثامر البكري‪ ،‬إستراتيجيات التسويؽ‪ ،‬دار جيينة‪ ،‬األردف‪ ، 2007 ،‬ص ‪. 28‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ISET Djerba, Salma Bardak El Younsi, op.cit.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫تعمؿ عمى تحديد عوامؿ النجاح في‬ ‫‪-2-3‬اإلستراتيجية عمى مستوى مجاؿ النشاط (وحدة األعماؿ)‪:‬‬
‫سوؽ خاص‪ ،‬بمعنى تحديد كيفية الحصوؿ عمى الميزة التنافسية في مقابؿ المنافسيف ومعرفة األسواؽ‬
‫الجديدة التي يمكف تحديدىا أو بناؤىا‪ ،‬حيث تسمح اإلستراتيجية لممؤسسة في ىذا المستوى بأف تكوف‬
‫تنافسية في مجاؿ النشاط أو القطاع الذي تعمؿ فيو‪.‬‬

‫ومف أىـ الق اررات اإلستراتيجية في ىذا المجاؿ تمؾ الخاصة بتحديد خط المنتجات‪ ،‬تنمية السوؽ‪ ،‬التوزيع‪،‬‬
‫التمويؿ‪ ،‬العمالة‪ ،‬البحث والتطوير‪ ،‬تحميؿ األوضاع البيئية لتحديد الفرص والمخاطر‪...‬إلخ‪ ،‬وتتميز‬
‫‪1‬‬
‫إستراتيجيات األعماؿ بأنيا أكثر تركي از أو أقؿ مدى مف اإلستراتيجية الكمية‪.‬‬

‫‪-3-3‬اإلستراتيجية الوظيفية‪ :‬تقوـ عمى ضماف تنفيذ اإلستراتيجيات الشاممة واستراتيجيات مجاالت‬
‫النشاط في كؿ وظيفة مف وظائؼ المؤسسة (التسويؽ‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬البحث والتطوير‪...‬إلخ)‪ .‬كما تعمؿ‬
‫اإلستراتيجية في ىذا المستوى عمى إدماج الكفاءات المتميزة وقدرات التنظيـ في مختمؼ الوظائؼ‪.‬‬

‫تجدر اإلشارة إلى أف المستويات المذكورة مف اإلستراتيجية مترابطة ومتفاعمة فيما بينيا إلى درجة كبيرة‬
‫مف أجؿ ضماف نجاح المنظمة في تحقيؽ أىدافيا اإلستراتيجية كما ىو موضح في الشكؿ الموالي‪:‬‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)05‬مستويات اإلستراتيجية‬

‫استراتيجية المنظمة‬ ‫عمى مستوى‬

‫المنظمة‬

‫وحدة األعماؿ‬ ‫وحدة األعماؿ‬ ‫وحدة األعماؿ‬ ‫عمى مستوى‬

‫ج‬ ‫ب‬ ‫أ‬ ‫وحدة األعماؿ‬

‫البحث‬ ‫الموارد‬ ‫التسويؽ‬ ‫المالية‬ ‫العمميات‬ ‫عمى المستوى‬

‫والتطوير‬ ‫البشرية‬ ‫الوظيفي‬

‫المصدر‪ :‬ماجد عبد الميدي مساعدة‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪. 33‬‬

‫‪1‬‬
‫ماجد عبد الميدي مساعدة‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬مفاهيـ‪ -‬عمميات‪ -‬حاالت تطبيقية‪ ،‬دار المسيرة لمنشر والتوزبع والطباعة‪ ،‬األردف‪، 2012 ،‬‬
‫ص ‪. 32‬‬
‫‪39‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫رابعا‪ :‬المسار اإلستراتيجي العاـ ‪Démarche stratégique‬‬

‫(مراحؿ اإلدارة اإلستراتيجية)‬

‫إف المسار اإلستراتيجي العاـ أو اإلدارة اإلستراتيجية ىي العممية التي يتـ مف خالليا تحديد التحديات‬
‫التنافسية التي تواجو المؤسسة‪ ،‬وتحقيؽ التكامؿ والترابط بيف رسالة وأىداؼ وسياسات المؤسسة‬
‫وممارساتيا لتحقيؽ غايات المؤسسة؛ ‪ 1‬وقد وصفت بأنيا تعبير عف التخطيط بعيد األمد إذ تنطوي عمى‬
‫العديد مف المراحؿ أو العناصر التي اختمؼ الباحثوف في تصنيفيا‪ ،‬كما تختمؼ المؤسسات في حد ذاتيا‬
‫في إتباع ىذه المراحؿ نظ ار الختالؼ المنظور اإلستراتيجي والبعد الثقافي لممسيريف والتوجيات‬
‫اإلستراتيجية لممؤسسات‪ .‬نحاوؿ التمييز بيف المراحؿ الرئيسية لمعممية اإلستراتيجية (رغـ تداخميا‬
‫رؤي وميمة (رسالة) لممؤسسة‪ ،‬تحديد األىداؼ‪ ،‬صياغة االستراتيجية‪ ،‬تنفيذ‬
‫وديناميكيتيا) فيما يمي‪ :‬وضع ا‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬اؿتقييـ والرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫رؤي ومهمة (رسالة) لممؤسسة‪Vision & mission :‬‬

‫‪-1‬وضع ا‬

‫إف أوؿ ما يتبادر إلى ذىف المسير أو المقاوؿ ىو مجاؿ العمؿ الذي يجب أف تنشط فيو المؤسسة‪ ،‬وعميو‬
‫يجب وضع ميمة أكثر وضوحا لمستقبؿ المؤسسة في ( ‪ 05‬إلى ‪ 10‬سنوات القادمة)‪ ،‬وبالتالي صياغة‬
‫رؤيا واضحة عف مسار المؤسسة في المستقبؿ وامتالؾ فكر وفمسفة وثقافة تنظيمية تميزىا عف المؤسسات‬
‫األخرى وتحدد مجاؿ أعماليا‪ ،‬سمعيا وخدماتيا وفئة مستيمكييا‪.‬‬

‫‪-2‬تحديد األهداؼ‪Objectives /buts :‬‬

‫إف أي كائف عقالني في الوجود بحاجة لوضع أىداؼ مف أجؿ ترتيب أكثر لدورة حياتو‪ ،‬كذلؾ المؤسسة‬
‫بحاجة لوضع أىداؼ عقالنية وقابمة لمتحقيؽ تمكف مف الوصوؿ إلى الغايات ‪( Finalités/Goals‬التي‬
‫‪2‬‬
‫بطريقة منيجية وتضمف التوجيو الفعاؿ لمموارد‪.‬‬ ‫تعبر عف حالة عامة لما تريد المؤسسة الوصوؿ إليو)‬
‫المؤسسة إلى أىداؼ محددة لألداء والتي تعتبر بمثابة‬ ‫والغرض مف تحديد األىداؼ ىو تحويؿ ميمة‬
‫مقاييس لتتبع تطور أداء المؤسسة والرقابة عميو‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫العمميات دار الثقافة لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ، 2010 ، 2‬ص ‪. 38‬‬
‫‪،‬‬ ‫نعمة عباس خضير الخفاجي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬المدخؿ والمفاهيـ و‬
‫‪2‬‬
‫ماجد عبد الميدي مساعدة‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪. 36‬‬

‫‪40‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-3‬صياغة االستراتيجية ‪Strategy formulation‬‬

‫االستراتيجية ىي مجموعة التصورات والخطط التي ستوضح كيفية تحقيؽ أىداؼ المؤسسة وتحقيؽ الميزة‬
‫التنافسية وتتضمف صياغة االستراتيجية العمميات التالية‪:‬‬

‫‪-1-3‬التشخيص أو التحميؿ اإلستراتيجي ‪ :‬ويتضمف التحميؿ الداخمي والتحميؿ الخارجي لبيئة المؤسسو‬
‫وسيتـ تناولو بالتفصيؿ في الفصؿ الموالي‪.‬‬

‫‪-2-3‬تحميؿ الفارؽ اإلستراتيجي‪ :‬في المستقبؿ وأثناء أدائيا ألعماليا تجد المؤسسة نفسيا بيف وضعيتيف‬
‫رئيسيتيف‪ 1:‬وضعية مرغوب فييا تترجميا األىداؼ المسيطرة ووضعية تتجو نحوىا بفعؿ دفع عوامؿ‬
‫المحيط‪ .‬والفارؽ اإلستراتيجي يمثؿ اليوة بيف الوضعيتيف‪ .‬والتحدي اإلستراتيجي الذي يواجو المؤسسة‬
‫يتمثؿ في العمؿ عمى تقميص الفارؽ إلى أدنى مستوى ممكف‪ .‬ويمكف تمثيؿ ىذا التحميؿ كما يمي‪:‬‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)06‬الفارؽ اإلستراتيجي‬

‫األىداؼ أو‬
‫رقـ األعماؿ أو‬
‫الربح أو‬
‫الوضعية المرغوب فييا‬
‫الحصة السوقية‬ ‫اؿفارؽ‬
‫االستراتيجي‬
‫الوضعية الـ تجو نحوىا‬

‫اؿزمػ ػ ػ ػ ػػف‬

‫المصدر‪ :‬عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬مرجع سابؽ‬

‫‪-3-3‬اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية‪ :‬يتـ في ىذه العممية البحث عف الخيارات اإلستراتيجية الممكنة بناءا‬
‫عمى نتائج التشخيص وتحميؿ الفارؽ ثـ تقييـ البدائؿ (الخيارات) الممكنة عمى أساس معايير التقييـ‬

‫عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬مرجع سابؽ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪41‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫(كمية‪ ،‬نوعية)‪ .‬وعميو ينتج لممؤسسة استراتيجيات في كؿ مستوياتيا (اإلستراتيجية الكمية‪ ،‬اإلستراتيجية‬
‫عمى مستوى الوحدات‪ ،‬اإلستراتيجية الوظيفية)‪.1‬‬

‫‪-4‬تنفيذ اإلستراتيجية‪:‬‬

‫بعد اختيار اإلستراتيجيات المناسبة ألداء نشاط المؤسسة وتحقيؽ أىدافيا‪ ،‬تأتي مرحمة ترجمة ىذه‬
‫اإلستراتيجيات إلى خطط تطبيقية عمى شكؿ سياسات وظيفية (تمويف‪ ،‬إنتاج‪ ،‬تسويؽ‪...،‬إلخ) والتي تمثؿ‬
‫‪ Policies‬في ميزانيات‬ ‫الخطوط العريضة التي يسترشد بيا العامموف‪ ،‬كما يتـ صياغة ىذه السياسات‬
‫حاسمة في ا لنجاح‬ ‫‪ Budgets‬تحدد الجدوؿ الزمني وتخصيص وتوجيو الموارد لكؿ العمميات اؿ‬
‫‪( Programs‬عبارة عف مزيج مف األىداؼ واإلجراءات‬ ‫االستراتيجي‪ ،‬باإلضافة إلى تحديد البرامج‬
‫‪( Procedures‬خطة عمؿ‬ ‫والقواعد وتوظيؼ لمموارد إلنجاز أعماؿ معينة في فترة معتبرة) واإلجراءات‬
‫صغيرة نمطية ومتكررة تخص تنفيذ عمؿ واحد) والقواعد ‪( Rules‬خطة أو مبادئ إرشادية لتوضيح أداء‬
‫األعماؿ أو اإلمتناع عنيا)‪.‬‬

‫‪-5‬اؿتقييـ والرقابة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫تتـ في ىذا اإلطار عممية الرقابة مف خالؿ متابعة تنفيذ اإلستراتيجية المعتمدة أي تتبع تطور أداء‬
‫المؤسسة وقياس مدى توجو أو انحراؼ الوضع الفعمي لممؤسسة عف األىداؼ المسطرة بمعنى قياس‬
‫الفجوة اإلستراتيجية (الفارؽ اإلستراتيجي) والقياـ باإلجراءات التصحيحية‪ ،‬وتتـ عممية تقييـ ىذا األداء‬
‫بمؤشرات عديدة منيا‪ :‬الحصة السوقية‪ ،‬المبيعات‪ ،‬الربحية والعائد عمى اإلستثمار‪...‬إلخ)؛‬

‫كما تتـ في إطار الرقابة عممية التغذية العكسية والتي تستفيد مف المعمومات المرتدة مف المحيط الداخمي‬
‫رساؿ وأىداؼ‪ ،‬واستراتيجيات وسياسات وبرامج وميزانيات المؤسسة‬
‫ة‬ ‫والخارجي لممؤسسة مف أجؿ تغيير‬
‫وفؽ ما يمميو عمييا المحيط وأطراؼ المصمحة‪.‬‬

‫وتجدر اإلشارة أف عممية الرقابة اإلستراتيجية تستخدـ إلى جانب مؤشرات تقييـ األداء أدوات أخرى تسمح‬
‫بمتابعة وتطور أداء المؤسسة ومف بينيا نذكر‪:‬‬

‫‪ ‬الحوكمة‪ :‬الحوكمة مصطمح قديـ قدـ الحضارة اإلنسانية لكف مؤخ ار تزايد توجو المؤسسات نحو‬
‫ىذا التصور بإعتباره عممية متعمقة بإتخاذ الق اررات وتنفيذىا حيث تسمح بأداء األعماؿ والرقابة‬

‫‪1‬‬
‫ماجد عبد الميدي مساعدة‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪. 36‬‬

‫‪42‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫عمييا بشفافية مع مراعاة كؿ األطراؼ الرسمية والغير رسمية (أصحاب المصمحة) المتأثرة بيذه‬
‫‪1‬‬
‫الق اررات (مساىميف‪ ،‬مجمس إدارة‪ ،‬زبائف‪...‬إلخ)‪.‬‬

‫‪ ‬المسؤولية اإلجتماعية‪ :‬وىو أسموب تسيير يسمح بتوفير مناخ إداري متفوؽ يقوـ عمى الفيـ‬
‫الصحيح لرغبات العمالء و أخذ توجيات وحاجات وأىداؼ أطراؼ المصمحة بعيف اإلعتبار‪،‬‬
‫وتطبيؽ مفاىيـ الجودة في كؿ األنشطة بما يحقؽ الوفر في التكاليؼ وحسف استثمار الموارد‬
‫‪2‬‬
‫المتاحة وتعزيز مصداقية تقارير المسئولية االجتماعية والتأكيد عمى نتائج األداء وتطويره‪.‬‬

‫‪ ‬بطاقة األداء المتوازف ‪ :‬وىي أسموب يسمح بإعداد ومتابعة تنفيذ اإلستراتيجية مف خالؿ أربعة‬
‫أبعاد ىي‪ :‬البعد المالي (ما ىي القيمة التي تـ خمقيا لممساىميف؟)‪ ،‬وبعد الزبوف (ما ىي القيمة‬
‫التي تـ خمقيا لمزبوف؟)‪ ،‬بعد العمميات الداخمية (ما ىو األداء المناسب لمعمميات الداخمية‬
‫األساسية لمنجاح اإلستراتيجي)‪ ،‬وبعد التعمـ التنظيمي (ما ىي قدرات وامكانيات التنظيـ عمى‬
‫‪3‬‬
‫التعمـ والتطور؟)‪.‬‬

‫‪ ‬أسموب المقارنة ‪ : Benchmarking‬ىي تقنية تسويقية تـ تطويرىا في سنوات الثمانينات مف‬

‫والعمؿ لممؤسسات‬ ‫قبؿ مؤسسة ‪ ، Xerox‬تعمؿ عمى دراسة وتحميؿ تقنيات التسيير والتنظيـ‬
‫المتنافسة‪ ،‬وىي مجموع إجراءات البحث وتحميؿ المقارنات لياتو المؤسسات‪ ،‬حيث تسمح بتحسيف‬
‫األداء عف طريؽ إعداد مخطط األعماؿ المستنبط مف نتائج التحميؿ السابؽ ‪ ،‬وىي عممية داخمية‬
‫‪4‬‬
‫تسمح بمقارنة مختمؼ الخدمات داخؿ المؤسسة أيضا‪.‬‬

‫ويكمف تمثيؿ المسار اإلستراتيجي العاـ في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪What is governance ? United nations, Economic and Scocial Commission for Asia and the Pacific, available‬‬
‫‪on: http://www.unescap.org/sites/default/files/good-governance.pdf [Accessed 06th March, 2017].‬‬

‫العايب عبد الرحماف‪ ،‬مرجع سابؽ‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬‬
‫‪Alain Fernandez Nodesway, Balanced Scorecard et Tableaux de bord de pilotage, une mise au point‬‬
‫‪s’impose, 2014, diponisble sur www.piloter.org. P05.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Disponible‬‬ ‫‪sur‬‬ ‫‪http://www.journaldunet.com/business/pratique/dictionnaire-economique-et-‬‬
‫‪financier/16507/benchmarking-definition.html consulté le 06/03/2017.‬‬

‫‪43‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)07‬المسار اإلستراتيجي العاـ‬

‫رؤي ومهمة (رسالة) لممؤسسة‬

‫‪ -1‬ا‬

‫‪- 2‬تحديد األهداؼ‬

‫التحميؿ الخارجي‬ ‫التحميؿ الداخمي‬

‫تحميؿ الفارؽ‬

‫اتخاذ القرارات اإلستراتيجية‬ ‫التغذية العكسية‬

‫‪- 3‬صياغة اإلستراتيجية‬

‫‪- 4‬تنفيذ اإلستراتيجية‬

‫‪- 5‬اؿتقييـ والرقابة اإلستراتيجية‬

‫المصدر ‪ :‬مف إعداد الباحثة بناءا عمى األدبيات اإلستراتيجية‬

‫‪44‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫خامسا‪ :‬أنواع اإلستراتيجيات (الخيارات اإلستراتيجية)‬

‫نتناوؿ في ىذا اإلطار‪ :‬اإلستراتيجيات القاعدية (الشاممة)‪ ،‬اإلستراتيجيات المرتبطة بتسيير حافظة‬
‫األنشطة‪ ،‬اإلستراتيجيات المرتبطة بتطوير المؤسسة باإلضافة إلى إستراتيجيات أخرى‪.‬‬

‫‪-1‬اإلستراتيجيات القاعدية (الشاممة)‪ :‬يرى ‪ Porter‬أف المزايا التنافسية تتحقؽ لدى المؤسسات القادرة‬
‫عمى خمؽ قيمة متفوقة مقارنة بالمنافسيف وأف الطريقة لخمؽ ىذه القيمة تتجسد في خفض معدالت التكمفة‬
‫أو تمييز المنتوج بطريقة تؤدي بالمستيمكيف إلى إعطائو مزيدا مف القيمة وبالتالي استعدادىـ لمشراء‪ ،‬أو‬
‫بالتركيز عمى شريحة معينة مف المستيمكيف وتعتبر استراتيجية التركيز نتيجة المزج بيف اإلستراتيجيتيف‬
‫السابقتيف‪ ،‬ويمكف توضيح ذلؾ كما يمي‪:‬‬

‫‪-1-1‬استراتيجية التكمفػة األقؿ‪ :‬تحصؿ المؤسسة عمى ميزة تنافسية مف خالؿ استراتيجية التكمفػة األقؿ‪،‬‬
‫وتتحقؽ ىذه األخيرة إذا زاولت المؤسسة أنشطتيا المنتجة لمقيمة بتكمفة أقؿ مف تكاليؼ منافسييا‪ ،‬وبذلؾ‬
‫تكوف قادرة عمى تخفيض أسعار منتوجاتيا مقارنة بمنافسييا وبالتالي تحفيز المستيمكيف عمى اقتنائيا ومنع‬
‫دخوؿ منافسيف جدد في نفس القطاع‪ ،‬غير أف الوصوؿ إلى استراتيجية التكمفة األقؿ يتطمب معرفة‬
‫وضعية المؤسسة مف خالؿ تحميؿ تكاليؼ كؿ أنشطتيا باإلعتماد عمى سمسمة القيـ‪ ،‬حيث تسمح ىذه‬
‫األخيرة بتحديد العوامؿ أو المصادر المؤدية إلى انخفاض أو ارتفاع التكمفة في األنشطة التي تزاوليا‬
‫المؤسسة‪ ،‬كما يساىـ معرفة بعض المعمومات عف سالسؿ قيـ المنافسيف في معرفة مصادر تخفيض‬
‫التكمفة لدييـ‪ ،‬ومقارنتيا بنظيرتيا لدى المؤسسة‪.‬‬

‫‪-2-1‬استراتيجية التمييز‪ :‬تحصؿ المؤسسة عمى ميزة تنافسية مف خالؿ تميزىا عف منافسييا عندما‬
‫تعرض خدمة أو منتوجا فريدا وبسعر يتجاوز العرض العادي والذي يشتريو الزبائف لقاء القيمة‪ ،‬والمتمثمة‬
‫في ( جودة أعمى‪ ،‬خصائص خاصة بالمنتوج‪ ،‬خدمات ما بعد البيع‪...‬إلخ)‪ ،‬وباإلضافة إلى أف التمييز‬
‫يسمح لممؤسسة بأخذ سعر فوقي فإنو يسمح ليا بالحصوؿ عمى مزايا مساوية لوالء واسع مف الزبائف في‬
‫فترات التقيقر أو نقص النشاط الفصمي‪.‬‬

‫‪-3-1‬استراتيجية التركيز‪ :‬تركز المؤسسة التي تتبع ىذه اإلستراتيجية عمى مجموعة محددة مف العمالء‬
‫مف خالؿ جزء مف تشكيمة المنتجات في سوؽ جغرافية محددة‪ ،‬واذا كانت إستراتيجيات السيطرة عف طريؽ‬
‫التكاليؼ والتمييز تواجو كؿ القطاع‪ ،‬فإف إستراتيجيات التركيز تيتـ بفئة معينة مف العمالء لتقديـ األفضؿ‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪1‬‬
‫ونميز نوعيف مف ىذه اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪ ‬إستراتيجية التركيز عمى التكمفة‪ :‬وتعني البحث عف تحقيؽ ميزة عف طريؽ التكمفة في السوؽ‬
‫المحددة وذلؾ بتركيز الجيود عمى فئة ليا حاجات خاصة مف أجؿ إمكانية تقميؿ التكاليؼ والعمؿ‬
‫عمى خدمة ىذه الفئة‪.‬‬
‫عف طريؽ ىذه اإلستراتيجية تسعى المؤسسة إلى تمييز‬ ‫‪ ‬إستراتيجية التركيز عمى التمييز‪:‬‬
‫منتجاتيا في السوؽ التي حددتيا وعميو يجب خمؽ قيمة في المنتج تبرر السعر المرتفع‪ ،‬واختيار‬
‫فئة محددة تتفيـ أبعاد ىذا التمييز‪.‬‬

‫ويمكف توضيح اإلستراتيجيات القاعدية في الشكؿ التالي‪:‬‬

‫الشكؿ رقـ (‪ :)08‬اإلستراتيجيات القاعدية لػػ ‪Porter‬‬

‫‪1‬‬
‫مؤيد سعيد سالـ‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائؿ لمنشر‪ ، 2005 ،‬األردف‪ ،‬ص‪. 148‬‬

‫‪46‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫وتتمثؿ في إستراتيجيات التخصص ‪-‬التنويع‪-‬‬ ‫‪ -2‬اإلستراتيجيات المرتبطة بتسيير حافظة األنشطة‪:‬‬

‫التكامؿ‪ -‬التدويؿ – التراجع‪.‬‬

‫‪-1-2‬إستراتيجيات التخصص ‪ 1:‬التخصص ىو توجو بسيط يعني التركيز عمى المنتوج أو سوؽ واحدة‬
‫وغالبا ما يكوف اإلمكانية الوحيدة المتاحة لممؤسسة‪ .‬وتناسب ىذه اإلستراتيجية أكثر مرحمتي اإلنطالؽ‬
‫والنمو مف دورة الحياة أما في مرحمتي النضج والزواؿ تكوف خط ار عمى المؤسسة‪.‬‬

‫مف مزايا استراتيجية التخصص‪:‬‬

‫‪ ‬اإلستفادة مف أثر التجربة‪.‬‬
‫‪ ‬تفادي تشتت الموارد‬
‫‪ ‬ضماف تطور أسيؿ لممينة مع إمكانيات أكبر لمتحكـ فييا‪.‬‬
‫مف عيوب استراتيجية التخصص‪:‬‬
‫‪ ‬خطر زواؿ مجاؿ النشاط اإلستراتيجي أو اإلخفاؽ فيو‪.‬‬
‫‪ ‬تضعيؼ إمكانيات اإلبداع (أعماؿ التخصص روتينية وبالتالي تنقص القدرة عمى اإلبداع)‪.‬‬
‫‪ ‬مرونة ضعيفة وامكانيات تكيؼ محدودة‪.‬‬

‫‪-2-2‬إستراتيجيات التنويع‪ :‬يستند ىذا االتجاه في النمو والتطور إلى تخمي المؤسسة عف السياسات‬
‫السمعي والسوقية التي تتبعيا لكي تقوـ بتطوير منتوجات جديدة تتناسب مع حاجات السوؽ وحاجات‬
‫ة‬
‫ورغبات المشتريف الحالييف والمرتقبيف ( تقديـ تشكيمة جديدة مف المنتجات أو الدخوؿ في أسواؽ جديدة)‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ويمكف أف يأخذ ىذا األسموب األشكاؿ التالية‪:‬‬

‫‪ ‬التنويع المتمركز (المرتبط)‪ :‬يعني إضافة منتوج جديد لو عالقة بالمنتجات األساسية التي تقوـ‬
‫المؤسسة بإنتاجيا ويعتبر كمنتوج إضافي لتشكيمة المنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬تنويع الغير متمركز (الغير المرتبط)‪ :‬ويعني إضافة منتج جديد ليس لو عالقة بالمنتج الحالي‬
‫ويتـ فيو االعتماد عمى تكنولوجيا مختمفة ويشبع حاجات مختمفة‪ ،‬فيو يعني ببساطة الدخوؿ في‬
‫صناعة جديدة ( ربما تكوف مكممة لصناعة الحالية )‪.‬‬

‫عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬مرجع سابؽ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫خميؿ محمد حسف الشماع‪ ،‬خضير كاظـ حمود‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬األردف‪ ، 2001 ،‬ص ‪. 362‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪47‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ومف مبررات إتباع المؤسسة إستراتيجية التنويع ىي‪:1‬‬

‫‪ ‬ضعؼ جاذبية قطاع الصناعة الحالي وضآلة فرصو‪ ،‬وىو ما يفرض عمى المؤسسة تطوير‬
‫منتجات جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬رغبة المؤسسة في النمو والتوسع واختراؽ أسواؽ جديدة ذات ربحية‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيؽ استغالؿ أكبر لمطاقة الكامنة في المؤسسة‪.‬‬
‫رغبة المؤسسة في اكتساب خبرات وميارات في مجاالت أنشطة أخرى‪ ،‬السيما إذا كانت ذات‬ ‫‪‬‬
‫صمة بمينة المؤسسة‪.‬‬
‫يؤدي التنويع إلى توزيع مخاطر االستثمار عمى مجموعة مف األنشطة‪ ،‬كما يجعؿ المؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫تسير محفظة منتجات ذات مراحؿ مختمفة في دورات حياتيا‪ ،‬وىو ما يضمف ليا تدفقات نقدية‬
‫مستمرة مف جية‪ ،‬ويسمح ليا بتغذية أنشطتيا في حالة كساد أو تدىور‪ ،‬عف طريؽ أنشطة أخرى‬
‫في حالة نمو أو ذات سوؽ رائجة‪.‬‬

‫‪-3-2‬إستراتيجيات التكامؿ‪ :‬التكامؿ ىو شكؿ مف أشكاؿ التنويع ويعني توسيع أنشطة المؤسسة إلى‬
‫مجاالت مكممة لألنشطة القائمة عموديا أو أفقيا‪ ،‬ويتخذ األشكاؿ التالية‪:‬‬

‫أ‪-‬إستراتيجية التكامؿ العمودي‪ :‬وىي مف اإلستراتيجيات المطبقة كثي ار وىناؾ نوعاف مف التكامؿ العمودي‬
‫‪2‬‬
‫ىناؾ تكامؿ أمامي وتكامؿ خمفي‪.‬‬
‫‪ ‬التكامؿ باتجاه الخمؼ‪ :‬ويعني امتداد نشاط المؤسسة نحو أنشطة موردييا‪.‬‬
‫‪ ‬التكامؿ باتجاه األماـ‪ :‬يتمثؿ في امتداد أنشطة المؤسسة إلى أنشطة العمالء‪ ،‬الموزعيف‪ ،‬الناقميف‪،‬‬
‫مقدمي خدمات ما بعد البيع‪...،‬إلخ‪.‬‬

‫ب‪-‬إستراتيجية التكامؿ األفقي‪ :‬يتمثؿ في دخوؿ المؤسسة إلى مجاالت مكممة ومنافسة في نفس الوقت‬
‫ألنشطة المؤسسة كالصيانة بالنسبة لصانعي السيارات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫رحيـ حسيف‪ ،‬إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬دار بياء الديف‪ ،‬قسنطينة‪-‬الجزائر‪ ، 2008،‬ص ‪. 143‬‬

‫عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬مرجع سابؽ‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪48‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-4-2‬إستراتيجيات التدويؿ (أو العالمية)‪ :‬يقصد بالتدويؿ أو العالمية امتداد أنشطة المؤسسة نحو خارج‬
‫حدود الدولة األصمية لممؤسسة منيا (استراتيجية التصدير واإلستثمار األجنبي المباشر) وتكوف بفعؿ‬
‫‪1‬‬
‫الدوافع التالية‪:‬‬
‫‪ ‬البحث عف تصريفات جديدة لممنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬دورة حياة المنتوج‪.‬‬
‫‪ ‬اإلقتراب مف مصادر المواد األولية‪.‬‬
‫‪ ‬وجود المناطؽ المالية والجبائية الجذابة (مناطؽ التبادؿ الحر‪ -‬عدـ وجود عوائؽ جبائية أو‬
‫مالية‪ -‬تسييؿ اإلستثمار)‪.‬‬

‫يشكؿ الفشؿ الدافع الستخداـ ىذه المجموعة مف البدائؿ‬ ‫‪-5-2‬إستراتيجيات التراجع أو اإلنكماش‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬وتعتبر أقؿ البدائؿ شعبية لكنيا بدائؿ ىامة ضمف ظروفيا‪ .‬ومف اإلستراتيجيات الرئيسية‬
‫‪2‬‬
‫نذكر‪:‬‬

‫أ‪-‬استراتيجيات التخفيض‪ :‬يقصد باستراتيجيات التخفيض تقميص حجـ وكمفة األنشطة الحالية مع اإلبقاء‬
‫عمى مزيج األنشطة ذاتو‪ .‬ومف المبررات التي تدعو التباعيا ما يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬تغير الظروؼ اإلقتصادية والتي تؤدي إلى تخفيص الطمب عمى المنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬محدودية اإلمكانيات المالية التي تستمزـ تخفيض حجـ النفقات الغير الضرورية‪.‬‬
‫‪ ‬عندما ال تتمتع المنظمة بقوة تنافسية عندىا تمجأ إلى تخفيض حجـ بعض وحدات العمؿ بما‬
‫يمكنيا مف التركيز عمى وحدات عمؿ أقؿ لكنيا ذات كفاءة وفاعمية أعمى‪.‬‬

‫ب‪-‬استراتيجية الحصاد‪ :‬أي تعميؽ اإلستثمار في الوحدة قبؿ تصفيتيا مف أجؿ تعظيـ السيولة عمى المدى‬
‫القصير والمتوسط فييا‪ ،‬ورغـ أف ىذه اإلستراتيجية تبدو مقبولة نظريا لكنيا تتسـ بالضعؼ مف حيث‬
‫التطبيؽ العممي‪ ،‬فعندما يتضح أف الوحدة تتبنى استراتيجية الحصاد فإف معنويات موظفي الوحدة وثقة‬
‫عمالئيا وموردييا في استمرار عممياتيا تبدأ في التدىور‪ ،‬واذا ما حدث ذلؾ وىو ما يحدث غالبا فإف‬
‫التدىور السريع في عوائد الوحدة يمكف أف يجعؿ اإلستراتيجية غير مجدية‪.‬‬

‫المرجع السابؽ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫سوما عمي سميطيف‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وأثرها في رفع أداء منظمات األعماؿ‪ :‬دراسة ميدانية عمى المنظمات الصناعية العامة في الساحؿ‬
‫السوري‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة األعماؿ‪ ،‬جامعة تشريف‪ ،‬الالدقية‪ ،‬سوريا‪. 2007- 2006،‬‬
‫‪49‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ج‪-‬استراتيجية التجرد‪ :‬وتعني بيع وحدة نشاط أو أكثر في حالة التشغيؿ إلى صاحب أعمى عطاء مقدـ‪،‬‬
‫وىناؾ ثالثة أنواع مف المستثمريف ىـ‪ :‬المستثمروف المستقموف وعادة ما يشار لمتخمص بالبيع مف وحدة‬
‫النشاط ليـ بػ ػ ‪ ،Spin off‬ومنظمات األعماؿ األخرى وادارة وحدة العمؿ المطموب التخمص منيا بالبيع‬
‫ويشار لمتخمص مف الوحدة بيعيا إلدارتيا بمصطمح السيطرة اإلدارية عمى كامؿ الحصة‪.‬‬

‫د‪-‬استراتيجية البيع‪ :‬وتعني خروج المشروع مف السوؽ وذلؾ بنقؿ ممكية المشروع كمو (كوحدة تعمؿ‬
‫بصورة متكاممة) إلى طرؼ أخر‪ ،‬وال يجب المجوء إلى بيع المشروع إال في حاؿ عجز استمرار ىذا‬
‫المشروع عف العمؿ‪ ،‬أو في حاؿ وجود فرص بديمة أنجح مف المشروع الحالي‪ ،‬أو لوجود أحد المشتريف‬
‫المستعديف لمدفع بسخاء‪ ،‬وىناؾ عدة صور لبيع المشروع منيا البيع عقدا‪ ،‬أو عف طريؽ سندات طويمة‬
‫األجؿ‪.‬‬

‫‪-3‬اإلستراتيجيات المرتبطة بتطوير المؤسسة‪ :‬وتتمثؿ في إستراتيجيات النمو الداخمي‪ -‬النمو الخارجي‪-‬‬
‫‪1‬‬
‫التعاوف‪.‬‬

‫‪-1-3‬إستراتيجيات النمو الداخمي‪ :‬بالمنطؽ المالي يتمثؿ النمو الداخمي في إعادة توظيؼ الفوائض‬
‫المالية التي تحققيا المؤسسة في نشاطيا اإلستغاللي أو اإلستثماري أما بالمنطؽ اإلستراتيجي فيتمثؿ في‬
‫خمؽ المؤسسات لطاقات ذاتية جديدة تتعمؽ باإلنتاج أو التوزيع أو التمويف أو ذات طابع أخر كالبحث‬
‫والتنمية‪ ،‬وىنا ال يشترط أف تكوف عناصر النمو الداخمي مف صنع المؤسسة نفسيا وانما يكفي أف تكوف‬
‫مف تمويميا‪.‬‬

‫‪-2-3‬إستراتيجيات النمو الخارجي‪ :‬يتمثؿ النمو الخارجي في تطوير المؤسسة إلمكانياتيا وطاقاتيا‬
‫بالمجوء إلى أعواف خارجييف باإلقتناء أو االندماج أو الشراكة وتتـ بيف مؤسستيف عمى األقؿ وتتخذ‬
‫األشكاؿ التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تحويؿ ممكية كياف قائـ باإلبتالع أو االندماج‪.‬‬
‫‪ ‬أخذ الرقابة بالمشاركة في رأس الماؿ‪.‬‬
‫ويتـ تنفيذ ىذا الخيار بصيغة قانونية تتبعيا اجراءات مالية‪ ،‬وتتمثؿ الصيغ القانونية في‪:‬‬

‫عبد المميؾ مزىودة‪ ،‬مرجع سابؽ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪50‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬االندماج‪ :‬يعني تشكيؿ مؤسسة جديدة مف مؤسستيف سابقتيف‪ ،‬ويتـ بيف مؤسستيف أو أكثر‪.‬‬
‫‪ ‬اإلبتالع‪ :‬ويتمثؿ في تحويؿ جميع أصوؿ المؤسسة (أ) التي تنتيي تماما إلى المؤسسة (ب) التي‬
‫تبقى قائمة وتصدر أسيما جديدة لمساىمي المؤسسة (أ)‪.‬‬
‫‪ ‬التحويؿ الجزئي لألصوؿ‪.‬‬
‫‪ ‬اتفاقيات التعاوف التي قد تكوف في شكؿ تعاوف تجاري أو في مجاؿ البحث والتنمية‪.‬‬
‫‪ ‬تجمعات المصالح وىي كيانات تنشأ بيف المؤسسات لرعاية مصالحيا المشتركة‪.‬‬

‫‪-3-3‬إستراتيجيات التعاوف‪ :‬إف المؤسسات التي تقدـ نفس المنتوج أو تنتمي إلى نفس المجموعة‬
‫اإلستراتيجية يمكف أف تكوف العالقات التالية‪ :‬منافسة‪ ،‬تعاوف‪ ،‬أنشطة لممنافسة وأخرى لمتعاوف‪ ،‬تعاوف في‬
‫البحث والتطوير وتنافس في التسويؽ‪ ،‬تنافس في فترات التوسع وتعاوف في فترات األزمة‪ .‬واليدؼ مف ىذه‬
‫االستراتيجيات ىو االستفادة مف مزايا االتفاؽ‪ ،‬مف أجؿ تجميع الطاقات‪ ،‬اإلستفادة مف كفاءات ومجاالت‬
‫القوة لمشركاء بغرض تحقيؽ نتائج مرغوبة لكؿ األطراؼ‪ ،‬وتحظى المشروعات المشتركة بشعبية كبيرة في‬
‫مجاؿ المشروعات الدولية بسبب التسييالت المالية‪ ،‬السياسية والقانونية‪.‬‬

‫‪-4‬إستراتيجيات أخرى‪:‬‬

‫‪- 1- 4‬استراتيجية العش ‪ :Stratégie de Niche‬تسمى أيضا ‪La stratégie de focalisation ou‬‬
‫‪ de concentration‬تتخذ ىذا النوع مف اإلستراتيجيات المؤسسات الصغيرة والمتوسطة التي ال تتوفر‬
‫عمى إمكانيات لممنافسة في األسواؽ الكبيرة‪ .‬تعتمد ىذه اإلستراتيجية عمى ايجاد المؤسسة لحاجات غير‬
‫مغطاة في سوؽ صغيرة أو معتبرة وتعمؿ عمى تمبية ىذه الحاجات‪ ،‬أي إيجاد مجاؿ نشاط استراتيجي‬
‫معيف والتركيز عميو كما تتشبو ىذه اإلستراتيجية باستراتيجية التركيز وذلؾ بأنيا تركز عمى شريحة معينة‬
‫مف المستيمكيف‪.‬‬

‫‪ -2-4‬استراتيجية المقاولة الباطنية ‪ :La sous-traitance‬تنتيج ىذه اإلستراتيجية أيضا المؤسسات‬

‫الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬حيث تقوـ عمى عقد بيف المؤسسة اآلمرة بالنشاط والمؤسسة المنفذة‪ ،‬حيث تعمؿ ىذه‬
‫األخيرة عمى تنفيذ النشاط وفؽ شروط المؤسسة اآلمرة‪.‬‬

‫‪ -3-4‬استراتيجية األخرجة ‪ :L’Externalisation‬تمجأ المؤسسة إلى استراتيجية األخرجة عندما ال‬

‫تستطيع التحكـ في نشاط معيف أو ال تتوفر عمى اإلمكانيات المناسبة لمحفاظ عمى خط إنتاجي معيف أو‬
‫منتوج معيف‪ ،‬حيث تعمؿ عمى إخراجو واعطائو لممؤسسة التي تتوفر عمى إمكانيات وكفاءات أحسف منيا‬
‫والقادرة عمى تقديمو بشكؿ أفضؿ وفؽ شروط يتفؽ عمييا الشريكاف‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-4-4‬اإلستراتيجيات الحديثة‪ :‬تتمثؿ في اإلستراتيجيات اإلبداعية أيف تخمؽ المؤسسات حاجات وخدمات‬
‫اتيجي‬
‫ومنافع جديدة لمزبائف وبالتالي تغير معالـ المنافسة لصالحيا‪ ،‬مف بيف ىذه اإلستراتيجيات نجد إستر ة‬
‫المحيط األزرؽ ‪ Bleu Ocean Strategy‬التي قدميا الباحثاف ‪W.Chan Kim and Renée Mauborgne‬‬
‫سنة ‪ 2004‬وتعني خمؽ سوؽ جديد لممؤسسة بحدود واسعة كالمحيط األزرؽ‪ ،‬وعدـ التنافس في قطاع‬
‫‪1‬‬
‫مكتظ مف المؤسسات المنافسة وىو ما يشكؿ فرصة حقيقية لممؤسسة إلبراز أدائيا العالي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪W.Chan Kim and Renée Mauborgne, op.cit.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫يعد التشخيص أو التحميل اإلستراتيجي أىم وأطول مرحمة في العممية اإلستراتيجية‪ ،‬حيث إذا تم التشخيص‬
‫الخارجي والتشخيص الداخمي عمى أسس صحيحة فإن ذلك يؤدي إلى اختيار إستراتيجية سميمة وتحديد‬
‫تموقع استراتيجي ميم لممؤسسة في قطاع التنافس؛ لتوضيح أكثر ليذا اإلطار نتناول المحاور التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬التشخيص أو التحميل اإلستراتيجي‪ :‬مفاهيم أساسية‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬أهم ية التشخيص اإلستراتيجي في المؤسسة‬

‫‪ ‬ثالثا‪ :‬التشخيص الخارجي‬

‫‪ ‬رابعا‪ :‬التشخيص الداخمي‬

‫‪54‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أوال‪ :‬التشخيص أو التحميل اإلستراتيجي‪ :‬مفاهيم أساسية‬

‫التشخيص‪ ،‬خصائصو وأبعاده‪ ،‬التشخيص الخارجي‬ ‫نتناول في ىذا اإلطار مفاىيم أساسية حول‬
‫والتشخيص الداخمي‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم التشخيص‪:‬‬

‫يعتبر الخطوة األولى في العممية اإلستراتيجية ويتمثل أساسا في تحميل مختمف وظائف المؤسسة لموقوف‬
‫عمى نقاط قوتيا وضعفيا من جية وتحميل عوامل المحيط من جية أخرى تحضي ار لربط المعطيات‬
‫الداخمية والخارجية لممؤسسة بوضعياتيا المستقبمية‪.‬‬

‫‪ -‬يمثل التشخيص حجر الزاوية في العممية اإلستراتيجية وقد ورد كمرحمة حاسمة في إعداد اإلستراتيجية‬
‫في مختمف المؤلفات‪.‬‬

‫‪ -‬ويعرف التشخيص االستراتيجي بأنو "عممية تحديد عناصر البيئة الداخمية لممؤسسة‪ ،‬وتحميل خصائصيا‬
‫وكشف نقاط القوة والضعف فييا وكذلك تحديد عناصر البيئة الخارجية لممؤسسة وتحميل الخصائص‬
‫واالتجاىات وتقييم الفرص أو التوديدات فييا ‪ ،‬وتستخدمو اإلدارة كأداة لتحميل األداء من خبلل مجموعة‬
‫‪1‬‬
‫من اإلجراءات"‪.‬‬

‫‪ -‬وىو يمثل الدراسة التحميمية لوضعيتي المؤسسة داخميا وخارجيا من أجل تحديد نقاط القوة والضعف من‬
‫جية والفرص والمخاطر (المحيط) من جية أخرى‪ ،‬وييدف التشخيص اإلستراتيجي إلى الكشف عن‬
‫القدرات اإلستراتيجية لممؤسسة التي يمكن االعتماد عمييا في توجياتيا المستقبمية‪.‬‬

‫‪ -‬وتجدر اإلشارة إلى أن الحدود بين ما ىو داخمي وخارجي ىي في الحقيقة حدود افتراضية ال يمكن‬
‫ضبطيا بمؤشرات مادية ألن المؤسسة ىي امتداد لمحيطيا من خبلل مختمف المدخبلت التي تتمقاىا منو‬
‫كما ىي امتداد فيو من خبلل مختمف المخرجات التي تصدرىا إليو‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪A Martinet, Diagnostic Stratégique, Vuibert, Paris, 1994, p 27.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2‬خصائص التشخيص اإلستراتيجي‪ :‬يجب أن تتوفر في عممية التشخيص اإلستراتيجي الخصائص‬

‫التالية‪:‬‬

‫‪ ‬أن تكون شاممة ومممة بكل متغيرات المحيط الداخمية والخارجية؛‬

‫‪ ‬أن تكون مرنة مقابل كل تغيرات المحيط؛‬

‫‪ ‬أن تعتمد عمى مشاركة جميع أفراد المؤسسة كل حسب تخصصو‪،‬‬

‫‪ ‬أن تكون عممية منيجية وتعتمد األساليب النوعية والكمية في استكشاف الفرص والمخاطر‪ ،‬نقاط‬
‫القوة والضعف؛‬

‫‪ ‬أن تتمتع العممية باليقظة اإلستراتيجية إلستكشاف الفرص والمخاطر واإلستفادة من نظم‬
‫المعمومات والنظم الخبيرة؛‬

‫‪ ‬أن تكون العممية مستمرة وديناميكية من أجل ضمان تدفق المعمومات في الوقت والمكان والكم‬
‫المناسب‪.‬‬

‫‪-3‬أهداف التشخيص‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫يعمل التشخيص بشكل عام عمى تشكيل التفكير االستراتيجي حول مستقبل المؤسسة‪ ،‬باإلضافة إلى‪:‬‬
‫‪ ‬إعداد تقييم شامل لحالة المؤسسة؛‬
‫‪ ‬تحديد المجاالت الممكنة لمتحسين والتوجيات المستقبمية؛‬
‫‪ ‬تحديد المحاور االستراتيجية؛‬
‫‪ ‬قياس أثر بقع ليتم تطبيقيا في إطار نتائج وقيمة المؤسسة‪.‬‬

‫‪-4‬أبعاد (أنواع) التشخيص اإلستراتيجي‪:‬‬

‫يرتكز التشخيص اإلستراتيجي عمى بعدين متكاممين وأساسين‪ :‬بعد داخمي (تشخيص داخمي لممؤسسة)‪،‬‬
‫وبعد خارجي ( تشخيص خارجي خاص بمحيط المؤسسة)‪ ،‬وذلك بإعتبار المؤسسة نظام مفتوح عمى‬
‫المحيط‪ ،‬واإلستراتيجية ىي ما يحدد نمط العبلقة بين المؤسسة والمحيط كما يوضحو الشكل التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ousmane Anne, Oumar Goumbalé, Diagnostic et élaboratio d’un plan d’amélioration de la compétitivité‬‬
‫‪de l’entreprise de production d’eau minérale « OHE », projet de fin d’étude en vue de l’obntion de diplôme‬‬
‫‪d’ingénieur de conception, département de génie électromécanique, centre de Thiès Juillet 2008, p02.‬‬
‫‪56‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)09‬أبعاد التشخيص اإلستراتيجي‬

‫التشخيص اإلستراتيجي‬

‫التشخيص الداخلي‬ ‫التشخيص الخارجي‬

‫المؤسسة‬ ‫المحيط‬

‫نقاط القوة والضعف‬ ‫الفرص والتيديدات‬

‫القدرات اإلستراتيجية لممؤسسة‬ ‫حالة المحيط‬

‫اتيجي‬
‫اإلتجاىات اإلستر ة‬

‫‪Source : Jean Pierre Helfer, Michel Kalika, Jacques Orsoni, stratégie et organisation, Paris, Vuibert, 2000,‬‬
‫‪p15.‬‬

‫‪ -5‬التشخيص الخارجي‪:‬‬

‫يمثل التشخيص الخارجي العوامل (الخارجية) أو الغير القابمة لتحكم المؤسسة‪ ،‬وييتم التشخيص الخارجي‬
‫بـدراسة العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ ‬تحميل البيئة الخارجية العامة غير المباشرة‪.‬‬
‫‪ ‬تحميل البيئة الخارجية المباشرة‪.‬‬
‫‪ ‬تحميل المنافسة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الفرص والمخاطر والوضعية التنافسية‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-6‬التشخيص الداخمي‪:‬‬

‫ال يقل التحميل الداخمي أىمية عن التحميل الخارجي بل ىو في ظل نظرية الموارد يحظى باألولوية‬
‫‪1‬دراسة تحميمية لمختمف موارد‬ ‫ويتضمن التحميل الداخمي في ىذا اإلطار العديد من النقاط أىميا‪:‬‬
‫المؤسسة‪ ،‬دراسة مختمف العمميات واألنشطة الرئيسية لممؤسسة‪ ،‬آليات التسيير والييكمة‪ ،‬وكشف الكفاءات‬
‫والطاقات الكامنة بالمؤسسة‪.‬‬

‫حيث أنو ال يمكن اقتناص الفرص أو مواجية التيديدات ما لم تتوفر لدى المؤسسة إمكانيات داخمية لذلك‪،‬‬
‫إن ىذه العممية تتمثل في التعرف عمى مقومات ضعف المؤسسة والتعرف أيضا عمى أسباب القوة وبناءا‬
‫‪2‬‬
‫عميو نعرف القدرات المتوفرة حاليا ويمكن أن يمس التقييم الداخمي الجوانب التالية‪:‬‬

‫‪ -‬تقييم أقسام ووحدات المؤسسة‪ :‬البد من توفر المعمومات الكاممة والدقيقة عن مختمف األقسام والوحدات‬
‫لممؤسسة‪ ،‬فبالنسبة لقسم اإلنتاج مثبل البد من معرفة وضعية اآلالت والمعدات‪ ،‬الطاقة اإلنتاجية المتاحة‬
‫والمستعممة‪ ،‬حجم اإلنتاج‪ ،‬تكاليف اإلنتاج‪ ،‬عمميات الصيانة‪ ،‬جودة المنتوج‪...،‬الخ‪.‬‬

‫بعد جمع المعمومات عن كل األقسام والوحدات وتحميميا يتضح أمامنا الفرص المتاحة والتيديدات التي‬
‫تواجو المؤسسة واذا كانت الفرص اكبر من التيديدات تكون المؤسسة في وضعية تنافسية أقوى وبالتالي‬
‫يتم بناء إستراتيجية المؤسسة أخذين بعين االعتبار ىذه الوضعية‪ ،‬ومن خبلل تحميل معمومات الوضع‬
‫الداخمي لممؤسسة قد يتم التركيز عمى مجاالت معينة تكتسب أىمية كبيرة في تحقيق األىداف‪.‬‬

‫‪ -‬تعمل المؤسسة عمى تحميل المعمومات والبد أن تمر إلى مرحمة اكتشاف نقاط القوة والضعف لدييا عن‬
‫طريق تصنيف تمك المعمومات في إطار بيانات توضح اتجاه البيانات في الماضي وكذا الوضعية الحالية‬
‫وما يمكن أن تكون عميو في المستقبل؛ كما يمكن مقارنة معطيات المؤسسة بعد تحميميا بالمنافسين‪ ،‬وىل‬
‫األداء الداخمي الحالي قادر عمى تحقيق األىداف المسطرة وبعد اكتشاف نقاط القوة والضعف في المؤسسة‬
‫البد من تحديد تأثيرىا ومدى أىميتيا اإلستراتيجية وتحديد إمكانية استعماليا في إستراتيجية المؤسسة‪.‬‬

‫عبد المميك مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫ختيم محمد العيد‪ ،‬إدارة الجودة واستراتيجية المؤسسة‪ :‬دراسة ميدانية لمؤسسة سونمغاز‪ ،‬مذكرة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬قسم العموم التجارية‪،‬‬
‫جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيمة‪ ،‬ص‪. 21‬‬
‫‪58‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫وعميو يمكن تمخيص مضامين التشخيص الداخمي في المحاور التالية‪:‬‬

‫‪ ‬التشخيص الوظيفي‪.‬‬

‫‪ ‬التشخيص بواسطة سمسمة القيم‪( :‬المقاربة الكبلسيكية المفسـرة لمصادر الميزة التنافسية)‪.‬‬

‫‪ ‬تشخيص الميارات‪ :‬مقاربة الموارد والكفاءات (المقاربة الحديثة لمميزة التنافسية)‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثالثا‪ :‬أهمية التشخيص اإلستراتيجي في المؤسسة‬

‫نظ ار ألىمية عممية التشخيص اإلستراتيجي في المؤسسة سوف نتناول في ىذا اإلطار‪ :‬مصادر معمومات‬
‫التشخيص‪ ،‬من يقوم بعممية التشخيص‪ ،‬كيفية تحقيقيا وكذا أىميتيا‪.‬‬

‫‪-1‬مصادر معمومات التشخيص‪ :‬يمكن الحصول عمى المعمومات المستعممة في عممية التشخيص من‬
‫‪1‬‬
‫المصادر التالية‪:‬‬

‫‪-1-1‬مصادر المعمومات الخارجية‪:‬‬

‫‪ ‬إحصائيات مكاتب الدراسات والمراكز الوطنية؛‬

‫‪ ‬دراسات وتقارير البنوك؛‬

‫‪ ‬وثائق الغرف التجارية؛‬

‫‪ ‬مجبلت ونشرات الو ازرات؛‬

‫‪ ‬المجبلت والنشرات المينية؛‬

‫‪ ‬قواعد المعمومات المنجزة من قبل مختمف األنظمة‪.‬‬

‫‪-2-1‬مصادر المعمومات الداخمية‪:‬‬

‫‪ ‬لوحة القيادة؛‬

‫‪ ‬الييكل التنظيمي؛‬

‫‪ ‬القوانين؛‬

‫‪ ‬مؤشرات األداء؛‬

‫‪ ‬الوثائق المالية والمحاسبية؛‬

‫‪ ‬تقارير مراجعي الحسابات؛‬

‫‪ ‬محاضر مجمس اإلدارة؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Chantal Bussenault, Martine Pretet, Economie et gestion de l’entreprise, Libraire Vuibert, Septembre 2006,‬‬
‫‪Paris, p 203.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬اإلحصائيات التجارية‪ ،‬اإلجتماعية‪ ،‬التقنية؛‬

‫‪ ‬الدراسات التوقعية؛‬

‫‪ ‬الميزانيات؛‬

‫‪ ‬دليل اإلجراءات؛‬

‫‪ ‬محاضر اجتماعات لجان المؤسسة؛‬

‫‪ ‬سجل المطالبات لمندوبي الموظفين؛‬

‫‪ ‬منشورات وزعت من قبل مسؤولي االتحاد والنقابات؛‬

‫‪ ‬الوثائق التجارية‪ :‬كتالوجات‪ ،‬الفواتير؛‬

‫‪ ‬الوثائق اإلجتماعية‪ :‬صحافة المؤسسة؛‬

‫‪ ‬دفتر االستقبال‪.‬‬

‫باإلضافة إلى كل المعمومات غير المكتوبة التي تم الحصول عمييا من‪ :‬االستبيانات‪ ،‬وثائق التحميل‬
‫اآللي‪ ،‬المقاببلت‪ ،‬والزيارات العينية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-2‬من يقوم بعممية التشخيص؟‪ :‬يمكن أن يقوم بعممية التشخيص كل مما يمي‪:‬‬

‫‪-1-2‬مدير المؤسسة‪ :‬يشكل تشخيص المؤسسة واحدة من الميام الرئيسية لمدير المؤسسة عمى اعتبار‬
‫أنو يتمتع بقدرات تحميل الوضعيات باإلضافة إلى تعوده عمى اتخاذ الق اررات واألفعال‪ ،‬ولكن في مثل ىذه‬
‫الحاالت يجب أخذ الحذر في ما يخص غياب الموضوعية أو اتخاذ أفراد المؤسسة موقف من ذلك‪.‬‬

‫‪-2-2‬إطار من المؤسسة‪ :‬ىنا من الضروري تعيين إطار ذو مستوى وخبرة والذي يتمتع بثقة المؤسسة‬
‫وتقدير األفراد‪ ،‬لكن تجدر اإلشارة ىنا أيضا إلى احتمال غياب الموضوعية‪ ،‬لكن يبقى الجانب اإليجابي‬
‫أن ىذا اإلطار لديو دراية بالمؤسسة ويمكن أن يتصرف بسرعة كما يمكن أن يقدم اقتراحات مبلئمة‬
‫وعممية بما أنو قريب من محيط المؤسسة‪.‬‬

‫في ىذه الحالة يمكن أن تستفيد المؤسسة فعبل من‬ ‫‪-3-2‬مستشار خارجي أو مكتب استشارة‪:‬‬
‫الموضوعية والحياد باإلضافة إلى اإلحترافية والخبرة التي يمكن أن تضيف إلى رصيد المؤسسة‪ ،‬لكن ىذا‬
‫الخيار قد يمقى الرفض من قبل أعضاء المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Chantal Bussenault, Martine Pretet, op.cit, p 204.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫في ىذه الحالة‬ ‫‪-4-2‬فريق مختمط أو متنوع (مستشار من مكتب اإلستشارة‪ /‬واطار من المؤسسة)‪:‬‬
‫تستفيد المؤسسة من عامل الموضوعية باإلضافة إلى الدراية بواقع المؤسسة‪ ،‬ونجاح ىذا النوع من التعاون‬
‫يعطي المصداقية والثقة لمطرفين‪ ،‬والقائم عمى عممية التشخيص يجب أن يحترم مجموعة من المبادئ‬
‫لتسييل عممو واعطائو مصداقية‪:‬‬

‫‪ ‬شرح أسباب التشخيص والتذكير بيا وشرح ألعضاء المؤسسة أن التشخيص ىو عممية البحث‬
‫عن التحسين وضبط الرقابة؛‬

‫‪ ‬أن يكون في اإلستماع ويحافظ عمى أداب المياقة وأن ال يعمل عمى التواطؤ ضد المؤسسة؛‬

‫‪ ‬الحكم عمى الطرق والنتائج وليس األفراد؛‬

‫‪ ‬إعبلم الميتمين بالنتائج وأخذ أرائيم حيث أن المعمومة المرتدة الصحيحة تضمن نجاح تطبيق‬
‫التوصيات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-3‬كيفية تحقيق عممية التشخيص‪ :‬يتطمب تحقيق عممية التشخيص تنفيذ العمميات التالية‪:‬‬

‫‪-1-3‬التحضير‪:‬‬

‫أ‪-‬تحضير المتدخل‪:‬‬

‫‪ ‬البحث عن معمومات حول مينة المؤسسة؛‬

‫‪ ‬البحث عن معمومات حول المنافسة؛‬

‫‪ ‬البحث عن معمومات حول السياق الجيوي لتموقع المؤسسة‪.‬‬

‫ب‪-‬تحضير المؤسسة‪:‬‬

‫‪ ‬تحضير معمومات حول إدارة أفراد المؤسسة؛‬

‫‪ ‬تحضير الوثائق الجارية (المعامبلت اليومية) التي يمكن أن يحتاج إلييا المتدخل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Chantal Bussenault, Martine Pretet, op.cit, p 205.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2-3‬التحقيق‪:‬‬

‫‪ ‬التواصل مع اإلدارة واإلطارات المسيرة؛‬

‫‪ ‬زيارة المؤسسة؛‬

‫‪ ‬جمع المعمومات المكتوبة؛‬

‫‪ ‬المقاببلت؛‬

‫‪ ‬إعداد ممخص يشمل توجيو النتائج والتوصيات‪.‬‬

‫‪-3-3‬تحرير التقرير‪ :‬التقرير المكتوب يحتوي عمى أربعة أجزاء‪:‬‬

‫‪ ‬أىداف الميمة وظروف سريانيا؛‬

‫‪ ‬توضيح التكاليف (وصف موضوعي لمتكاليف التي تمت مبلحظتيا)؛‬

‫‪ ‬تفسير النتائج؛‬

‫‪ ‬تقديم اإلقتراحات والتوصيات بعد البحث عن الحمول (انطبلقا من خبرة وابداعية القائمين عمى‬
‫التشخيص) مما يسمح بحل المشاكل‪ ،‬ومن الضروري أن تكون الحمول المقترحة واقعية وقابمة‬
‫لمتطبيق؛‬

‫‪ ‬تقديم التقرير‪ :‬يقدم التقرير شفويا أمام مجمس اإلدارة بعد إطبلعيا عميو مسبقا؛‬

‫‪ ‬المناقشة البناءة لمتقرير؛‬

‫‪ ‬اإلتفاق النيائي عمى حل وسط‪.‬‬

‫‪-4‬أهمية التشخيص اإلستراتيجي‪:‬‬

‫يعتبر التشخيص اإلستراتيجي الخطوة األولى في العممية اإلستراتيجية وأطول مرحمة فييا وتعتبر أىمية‬
‫التسيير االستراتيجي الذي يساىم في تحسين أداء المنظمات من‬ ‫التشخيص اإلستراتيجي من أىمية‬
‫‪1‬‬
‫خبلل‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫ثابت عبد الرحمان إدريس‪ ،‬جمال الدين محمد المرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ( مفاهيم ونماذج تطبيقية)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬القاىرة‪ ، 2002 ،‬ص‬
‫ص ‪( . 34- 33‬بتصرف)‪.‬‬
‫‪63‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬الق اررات الجماعية‪ :‬تستمد الق اررات الجماعية في العادة من أفضل البدائل اإلستراتيجية المتاحة‬
‫وىو ما يزيد من جودة وفعالية الخطط المختارة‪.‬‬

‫‪ ‬مشاركة العاممين‪ :‬تساىم مشاركة العاممين في التشخيص اإلستراتيجي وتكوين اإلستراتيجية في‬
‫تحسين فيم العبلقة بين اإلنتاجية والحافز وىو الشيء الذي يثير دافعيتيم لمعمل واالنجاز‪.‬‬

‫‪ ‬توضيح األدوار‪ :‬حيث تساعد المشاركة في التشخيص اإلستراتيجي وإعداد اإلستراتيجية عمى‬
‫توضيح األدوار بين األفراد واألنشطة وبيان العبلقة بينيما‪.‬‬

‫‪ ‬الحد من مقاومة التغيير‪ :‬المشاركة تعني الفيم واإلقناع وتوليد االلتزام األخبلقي وىو ما يساعد‬
‫عمى دعم وانجاح عمميات التغيير التي تنشئ عن استخدام مداخل وأنظمة جديدة لمعمل نتيجة‬
‫تبني استراتيجيات محددة‪.‬‬

‫إضافة إلى المزايا السموكية الناتجة عن تبني الفكر االستراتيجي فان ىناك العديد من المزايا األخرى التي‬
‫‪1‬‬
‫تعود عمى المنظمات يأتي في مقدمتيا ما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬وضوح الرؤيا المستقبمية‪ :‬حيث تتطمب صياغة اإلستراتيجية قد ار كبي ار من دقة توقع األحداث‬
‫المستقبمية لما ستكون عميو بيئة المنظمة في الغد ( تشخيص الداخمي والخارجي لمبيئة) ‪ ،‬الشيء‬
‫الذي يساعد عمى التعامل الفعال معيا ومن ثم توفير ضمانات االستمرار والنمو‪.‬‬

‫‪ ‬تحقيق التفاعل البيئي في المدى الطويل‪ :‬من المعروف أن منظمات العمل ال تستطيع التأثير‬
‫الممموس في ظروف ومتغيرات بيئتيا الداخمية في األجل القصير(سواء كانت ىذه الظروف‬
‫اقتصادية‪ ،‬سياسية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬ثقافية‪..‬الخ)‪ .‬لكن يمكنيا ذلك في األجل الطويل من خبلل‬
‫التشخيص اإلستراتيجي وق ار ارت اإلستراتيجية التي تساعدىا عمى استغبلل الفرص المتاحة والحد‬
‫من أثر المخاطر البيئية‪.‬‬

‫‪ ‬تدعيم المركز التنافسي‪ :‬يقوي التسيير اإلستراتيجي من مركز المنظمة في ظل الظروف التنافسية‬
‫سواء عمى مستوى األسواق المحمية أو الخارجية‪ ،‬و يمكنيا من بناء مزايا تنافسية نظ ار لفيميا‬
‫الصحيح لبيئتيا الخارجية (التشخيص الخارجي) وما تفرزه من فرص يتم استغبلليا بطريقة تفوق‬
‫منافسييا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫المرجع السابق (بتصرف)‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬التخصص الفعال لمموارد واإلمكانيات‪ :‬يساعد التسيير اإلستراتيجي المنظمة عمى توجيو مواردىا‬
‫التوجيو الصحيح وبطريقة فعالة (التشخيص الداخمي)‪ ،‬بما يمكن من استغبلل ىذه الفرص بطريقة‬
‫صحيحة وكذلك التغمب عمى نواحي الضعف‪.‬‬

‫‪ ‬القدرة عمى إحداث التغيير‪ :‬إذ يعتمد التشخيص والتسيير اإلستراتيجي عمى موارد بشرية ذات‬
‫كفاءة عالية وقدرة عمى مواجية التحديات ورغبة في تطوير واقع المنظمة إلى األفضل حيث يجيد‬
‫القائمون عمى صياغة اإلستراتيجية صناعة التغيير ويعتبرونو شيئا مرغوبا يبعث عمى التحري‬
‫وليس معوقا لتحقيق األىداف‪.‬‬

‫‪ ‬تدعيم األداء وتحقيق النتائج المالية المرضية‪ :‬أثبتت نتائج بعض الدراسات أن تطبيق اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية تمكن المنظمات من تحقيق المواءمة مع بيئة نشاطيا‪ ،‬وبالتالي فيي إحدى العوامل‬
‫المؤثرة عمى األداء معب ار عنو بكمية المبيعات أو اإلرباح أو العوائد عمى األسيم‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ويتطمب تحقيق استم اررية عممية التشخيص اإلستراتيجي العديد من المقومات ىي‪:‬‬

‫‪ ‬بناء وتنمية ميارات التفكير المنيجي والرؤية العممية لدى األعضاء المكمفين بالتشخيص بما‬
‫يمكنيم من تحميل المتغيرات البيئية الداخمية والخارجية بحياد وموضوعية؛‬

‫‪ ‬تطوير النظام اإلداري واعداد األنظمة ووضع السياسات؛‬

‫‪ ‬تصميم وربط نظام الحوافز بعممية التشخيص االستراتيجي‪.‬‬

‫وعميو أصبح التشخيص االستراتيجي غاية في األىمية انطبلقا من كونو يمثل تمك العممية الخاصة بإيجاد‬
‫المواءمة والتوازن بين الفرص والتيديدات الخارجية وبين نقاط القوة والضعف في الموارد الداخمية‪ ،‬باعتباره‬
‫مدخبل أساسيا لنظام التسيير االستراتيجي لممؤسسة وتحديد تموقعيا اإلستراتيجي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean Pierre Helfer, Michel Kalika, Jacques Orsoni, op.cit, p89.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثالثا‪ :‬التشخيص الخارجي‬

‫تمثل العوامل (الخارجية) أو العوامل الغير القابمة لتحكم المؤسسة مصد ار لتأثيرات قد تفرض عمييا تغيير‬
‫مسارىا كمية أو تفرض عمييا تبني صورة جديدة ذات طابع تكيفي‪ ،‬لذلك فتحميل المحيط الخارجي يشكل‬
‫ضرورة أساسية في البناء اإلستراتيجي؛ بشكل مختصر ييتم التشخيص الخارجي بـما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬تحميل البيئة الخارجية العامة غير المباشرة ‪le modèle PESTEL‬‬

‫‪ ‬تحميل البيئة الخارجية المباشرة‪.‬‬
‫‪ ‬تحميل المنافسة‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد الفرص والمخاطر والوضعية التنافسية‪.‬‬

‫‪ -1‬تحميل البيئة الخارجية العامة غير المباشرة‪le modèle PESTEL :‬‬

‫تشكل البيئة العامة أو البيئة الكمية(الخارجية) البيئة التي تعمل ضمن إطارىا جميع المؤسسات‪ ،‬وتحتوي‬
‫عمى متغيرات عامة تنشأ وتتغير خارج المؤسسة والتي تؤدي إلى تغيير حتمي في مسار المؤسسة ولكن‬
‫ىذه األخيرة ال تستطيع التأثير فييا‪ ،‬ونجاح المؤسسة يعتمد بدرجة أساسية عمى قدرتيا في إيجاد التبلؤم‬
‫المناسب بين أنشطتيا وبين المتغيرات البيئية المكونة ليذه البيئة مما يتطمب ضرورة دراسة العوامل‬
‫المختمفة لتمك البيئة بصورة مستمرة‪.‬‬

‫ويمكن تعريف تحميل البيئة الخارجية بأنو "العممية التي يقوم بيا اإلستراتيجيون لمتابعة العوامل‬
‫االقتصادية‪ ،‬السوقية‪ ،‬التنافسية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬السياسية‪ ،‬الجغرافية‪ ،‬االجتماعية والثقافية‪ ،‬بيدف تحديد‪،‬‬
‫دراسة وتحميل فرص أو مخاطر محتممة عمى المؤسسة" ‪ 1‬وبيدف صياغة الخطط اإلستراتيجية؛ وقد توسع‬
‫ىذا المفيوم فيما بعد ليشمل عوامل أخرى حيث أصبح يسمى نموذج ‪ PESTEL‬ألنو يقوم عمى دراسة‬
‫القانوني‪:‬‬
‫ة‬ ‫العوامل السياسية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬االجتماعية والثقافية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬البيئية و‬
‫)‪(Politique, Economique, Socioculturel, Technologique, Ecologique, Légal‬‬

‫‪1‬‬
‫‪P. Charpentier, Organisation et Gestion de L’entreprise, édition Nathan, France, 2004, p58.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫وعند إجراء عممية المسح والتحميل البيئي البد لممدير اإلستراتيجي من أن يكون ممما ومطمعا عمى العديد‬
‫من المتغيرات الموجودة في البيئة العامة والبيئة الخاصة ويوضح الجدول الموالي بعض العوامل الميمة‬
‫في البيئة العامة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)02‬بعض العوامل المهمة في البيئة العامة‪.‬‬

‫االجتماعية ‪ /‬الثقافية‬
‫‪-‬التغيير في نمط‬
‫المعيشة‪.‬‬
‫‪-‬التوقعات المينية‪.‬‬
‫أنشطة المستيمك‪.‬‬
‫‪-‬معدل تكوين األسرة‪.‬‬
‫‪-‬معدل نمو السكان‪.‬‬
‫‪-‬معدالت المواليد‪.‬‬
‫‪-‬التوزيع العمري لمسكان‪.‬‬
‫‪-‬تغيير القيم واالتجاىات‪.‬‬
‫‪-‬التقاليد واألعراف‪.‬‬
‫‪...................‬إلخ‪.‬‬
‫السياسية ‪ /‬القانونية‪ /‬البيئية‬
‫‪-‬قضايا البيئة الوطنية‬
‫والدولية‪.‬‬
‫‪-‬قوانين حماية البيئة‪.‬‬
‫‪-‬قوانين الضرائب واإلستثمار‪.‬‬
‫‪-‬قوانين التوظيف‪.‬‬
‫‪-‬تعميمات حماية التجارة‪.‬‬
‫‪-‬االتجاه نحو الشركات‬
‫األجنبية وتشجيع اإلستثمار‬
‫األجنبي‪.‬‬
‫‪-‬مدى استقرار الوضع‬
‫السياسي‪ ،‬الحكومي‪.‬‬
‫‪...............‬إلخ‪.‬‬
‫والتكنولوجي‪....‬إلخ‪.‬‬
‫التكنولوجية‬
‫‪-‬مجموع ما تنفقو الدولة عمى‬
‫البحث والتطوير‪.‬‬
‫‪-‬مجموع ما تنفقو الصناعة‬
‫عمى البحث والتطوير‪.‬‬
‫‪-‬تركيز الجيود والتكنولوجيا‪.‬‬
‫‪-‬حماية االختراعا ت‪.‬‬
‫‪-‬السمع الجديدة‪.‬‬
‫‪-‬تطورات جديدة في نقل‬
‫‪/‬تحويل التكنولوجيا من‬
‫المختبرات إلى السوق‪.‬‬
‫‪-‬طرق تحسين اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪-‬التجديد والتطوير‬
‫االقتصادية‬
‫‪-‬اتجاىات إجمالي الناتج‬
‫القومي‪.‬‬
‫‪-‬معدالت الفائدة‪.‬‬
‫‪-‬عرض النقود‪.‬‬
‫‪-‬معدالت التضخم‪.‬‬
‫‪-‬مستويات البطالة‪.‬‬
‫‪-‬مراقبة األجور‬
‫واألسعار‪.‬‬
‫‪-‬توافر الطاقة وتكمفتيا‪.‬‬
‫متوسط دخل الفرد‪.‬‬
‫‪...............-‬إلخ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬مؤيد سعيد سالم (بالتصرف)‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 91‬‬

‫‪ -2‬تحميل البيئة الخارجية المباشرة (الخاصة)‪:‬‬

‫تتضمن البيئة الخارجية المباشرة أو القريبة أو الخاصة مجموعة العوامل أو القوى المؤثرة في المؤسسة‬
‫بشكل مباشر ويمكن لممؤسسة نسبيا التأثير فييا ومن بينيا‪ :‬الموردون‪ ،‬الزبائن‪ ،‬المنافسون‪ ،‬جماعات‬
‫المصالح‪ ،‬النقابات العمالية‪ ،‬الق اررات والقوانين الحكومية ذات العبلقة المباشرة ‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪ -3‬تحميل المنافسة‪:‬‬

‫تمثل المنافسة العامل الذي أفرز أصبل التفكير اإلستراتيجي لدى المؤسسات لذلك فتحميل المنافسة يحظى‬
‫بمكانة ىامة ‪-‬أكثر من العوامل األخرى‪ -‬من حيث التشخيص حتى أن البعض يحصر تشخيص المحيط‬

‫‪67‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫فيو‪ ،‬وقد قدم الباحث ‪ Porter‬العديد من المساىمات في ىذا المجال؛ تدرس المنافسة من عدة جوانب‬
‫يمكن إدراجيا فيما يمي‪:‬‬

‫‪ -1-3‬دراسة المميزات المحمية والوطنية‪:‬‬

‫والتي تشكل عوامل لمنجاح أو مزايا تنافسية لممؤسسة كتفضيل المنتجات المحمية‪ ،‬وجود البنى التحتية‬
‫والنسيج الصناعي الذي قد يساعد المؤسسة عمى تطوير صناعة معينة وامدادىا بالمواد والوسائل البلزمة‪،‬‬
‫أيضا قد تنطمق المؤسسات من خصوصيات المنطقة المحمية والوطنية وتحقق مزايا تنافسية في إنتاج‬
‫سمعي أو خدمي معين مثل إنتاج الحمضيات والتمور‪ ،‬والصناعات الحرفية والتقميدية ‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪ -2-3‬دراسة القوى التنافسية الخمس لـ ‪:Porter‬‬

‫تقوم المؤسسة في ىذا اإلطار بتحميل أىم عوامل المحيط بالتركيز عمى القطاع الذي تنتمي إليو‪ ،‬وذلك‬
‫بتحميل نموذج القوى التنافسية الخمس لـ ‪ Porter‬والضغط الناجم عنيا‪ ،‬وتظير ىذه القوى في الشكل‬
‫التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)10‬القوى التنافسية الخمس لـ ‪Porter‬‬

‫خطر الداخلين‬
‫المحتملين إلى السوق‬

‫قطاع التنافس‬
‫القوة التفاوضية‬ ‫القوة التفاوضية‬
‫للموردين‬ ‫التنافس بين‬ ‫لمعمبلء‬
‫المؤسسات القائمة‬

‫خطر منتجات‬
‫اإلحالل (البدائل)‬

‫‪source: http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_ar.htm , consulté le : 14/02/2007‬‬

‫‪68‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أ‪-‬خطر الداخمين المحتممين إلى السوق‪( :‬دخول منتجين جدد) يمثل المنتجون الجدد إمكانات وطاقات‬
‫انتاجية جديدة في قطاع التنافس‪ ،‬باإلضافة إلى رغبتيم في السيطرة عمى جزء من السوق والموارد األمر‬
‫الذي قد يؤدي إلى انخفاض األسعار نتيجة زيادة العرض وذلك إذا ما استمر الطمب عمى ما ىو عميو مما‬
‫يؤثر بالسالب عمى ربحية المؤسسات في القطاع‪ ،‬ويتوقف تيديد المنتجين الجدد عمى حجم الحواجز‬
‫الموجودة في ىذا القطاع والمعوقة لمدخول‪ ،‬فإذا كانت ىذه الحواجز كبيرة وصعبة يكون التيديد ضعيفا‪،‬‬
‫أما إذا كانت الحواجز ضعيفة أو قميمة يكون التيديد كبيرا‪ ،‬وقد حدد ‪ Porter‬ستة عوائق رئيسية لمدخول‬
‫‪1‬‬
‫في الصناعة ىي‪:‬‬

‫‪ ‬اقتصاديات الحجم‪ :‬وتحد ىذه اإلقتصاديات من دخول المنتجين الجدد إلى القطاع بإرغاميم عمى‬
‫البدء بحجم كبير أو قبول نقائص من حيث تكمفة اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ ‬تمييز المنتج‪ :‬يخمق تمييز العبلمة التجارية حاج از آخر يضطر المنتجين الجدد إلى صرف مبالغ‬
‫كبيرة لمتغمب عمى والء العمبلء لماركة معينة‪ ،‬حيث يمعب اإلعبلن وخدمة العمبلء والفروق في‬
‫المنتجات الدور األول في تمييز المنتجات‪.‬‬

‫‪ ‬الدخول إلى قنوات التوزيع‪ :‬تسيطر المؤسسات القوية الموجودة في السوق عمى قنوات التوزيع‬
‫وما يتصل بيا من تسييبلت‪ ،‬لذلك فإن مسألة الدخول إلى السوق يشكل حمبل عمى المؤسسات‬
‫الداخمة التي ستضطر إلى تحمل تكاليف أعمى إذا اختارت استخدام قنوات التوزيع الموجودة في‬
‫السوق‪ ،‬أو العمل عمى تكوين قنوات توزيع خاصة بيا وىو خيار مكمف لممؤسسة الجديدة‪ ،‬وفي‬
‫كل األحوال سينعكس كل اختيار بدرجة أو بأخرى عمى سعر المنتج النيائي ومن ثم عمى حصة‬
‫المؤسسة من المبيعات واألرباح والسوق‪.‬‬

‫‪ ‬األوضاع الغير المناسبة من حيث التكاليف فيما يتعدى أثر الحجم‪ :‬يمكن أن تتوفر المؤسسات‬
‫القائمة في القطاع بمزايا من حيث تكاليف إنتاجيا بما قد ال تتوفر عميو المؤسسات التي ترغب‬
‫في الدخول إلى القطاع والتي تعود إلى‪:‬‬

‫* أثر منحى التجربة‪.‬‬

‫* إمكانية حصوليا عمى المواد األولية بأسعار أفضل من المنافسين‪.‬‬
‫* توافر تكنولوجيا معينة ليا ال تتوفر لغيرىا بحكم االختراع مثبل‪.‬‬

‫وىيبة حسين داسي‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في تحقيق الميزة التنافسية‪ :‬دراسة تطبيقية في المصارف الحكومية السورية‪ ،‬بحث أعد لنيل درجة‬ ‫‪1‬‬

‫الماجستير في إدارة األعمال‪ ،‬كمية اإلقتصاد‪ ،‬جامعة دمشق‪ ، 2007 - 2006 ،‬ص ص ‪. 86- 85‬‬

‫‪69‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫* شراؤىا ألصول ثابتة في الماضي قبل زيادة أسعاره حاليا‪ ،‬أو لحصوليا عمى إعانات حكومية‪.‬‬
‫* مزايا ترجع لمواقع مصانعيا الحالية‪.‬‬

‫‪ ‬المتطمبات الرأسمالية‪ :‬تخمق الحاجة الستثمار موارد مالية طائمة في القطاع من أجل التنافس‬
‫حاج از آخر لمدخول‪ ،‬خاصة إذا كان المال مخصصا لنفقات غير قابمة لبلسترجاع في األجل‬
‫القصير مثل اإلنفاق عمى البحوث والتطوير واإلعبلن‪.‬‬
‫‪ ‬سياسة الحكومة‪ :‬قد تحد الحكومة أو تمنع الدخول لبعض الصناعات من قبل المنافسين الجدد‬
‫وذلك من خبلل التشريعات‪ :‬قوانين تموث المياه‪ ،‬والقوانين الجمركية‪.‬‬

‫تتمثل القدرات التفاوضية لمموردين في مدى‬ ‫ب‪ -‬قوة المساومة والتفاوض التي يمتمكها الموردون‪:‬‬
‫قدرتيم عمى التيديد بتخفيض جودة المواد وتقميل الخدمات التي يقدمونيا‪ ،‬وقد تساىم تصرفات الموردين‬
‫األقوياء المتمثمة في زيادة أسعار المواد األولية في تخفيض ربحية القطاع‪.‬‬

‫ج‪ -‬قوة المساومة والتفاوض التي يمتمكها المشترون (العمالء)‪ :‬ىناك حاالت معينة يمكن فييا لمعمبلء‬
‫إجبار المؤسسات عمى تخفيض األسعار أو تقديم جودة أعمى أو خدمات أكثر أو ضرب المنافسين‬
‫بعضيم ببعض‪ ،‬ويؤثر كل ذلك عمى ربحية القطاع في النياية‪ ،‬وتتوقف القدرات التفاوضية لمعمبلء عمى‬
‫أىمية حجم مشترياتيم وكذلك مركزىم في السوق‪.‬‬

‫د‪ -‬خطر منتجات اإلحالل (البدائل)‪ :‬إن وجود بدائل لممنتجات الحالية التي يقدميا القطاع يعتبر تيديدا‬
‫ليذا القطاع ما لم تكن منتجات ىذه الصناعة متميزة‪ ،‬ويتوقف تأثير المنتجات البديمة عمى ربحية القطاع‬
‫عمى مجموعة عوامل أىميا‪:‬‬
‫‪ ‬درجة توافـر البديـل التام‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية قيام المنتج بضبط ورقابة التكاليف‪.‬‬
‫‪ ‬مدى ىجومية المنتجين البدالء‪.‬‬
‫‪ ‬القيمة السعرية فيما بين المنتجات األصمية والبديمة‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫تأخذ حدة‬ ‫ه‪ -‬حدة المنافسة بين المستثمرين الحاليين (المنافسون الحاليون في مجال النشاط)‪:‬‬
‫المنافسة أشكاال متعددة منيا‪ :‬حرب األسعار‪ ،‬الدعاية واإلعبلن‪ ،‬الخدمات والضمان‪ ،‬وتؤدي في الغالب‬
‫إلى تخفيض اإليرادات واألرباح لمؤسسات القطاع في األجل القصير‪ ،‬وترجع شدة المنافسة إلى عدة‬
‫عوامل منيا‪:‬‬
‫‪ -‬تعدد المنافسين أو تساوييم تقريبا في الحجم والقوة‪.‬‬
‫‪ -‬بطء معدل نمو قطاع التنافس مما يدعو المنتجين إلى الصراع من أجل زيادة الحصص السوقية‪.‬‬
‫‪ -‬افتقار المنتجات (السمع أو الخدمات) لمتميز عن غيرىا‪.‬‬
‫‪ -‬عدم إمكانية زيادة الطاقة اإلنتاجية إال بكميات كبيرة في كل مرة يراد فييا ذلك‪.‬‬
‫‪ -‬ارتفاع موانع الخروج من القطاع مثل استخدام أصول متخصصة جدا أو والء اإلدارة الزائد لمقطاع‬
‫بما يدفع المؤسسة أحيانا لمتنافس بشدة برغم عدم تحقيقيا ألرباح عالية أو معقولة عمى‬
‫استثماراتيا في القطاع‪.‬‬
‫‪ -‬اختبلف المنافسين في استراتيجياتيم وشخصياتيم وأصوليم األولى وفكرتيم عن المنافسة‪.‬‬

‫ومن خبلل دراسة ىذه القوى يمكن تحديد جاذبيـة السوق في ذلك القطاع وتحديد الوضعيـة التنافسيـة‬
‫‪1‬‬
‫لممؤسسة‪ ،‬إال أن يعاب عمى التحميل التنافسي لمقوى الخمس لـ‪ Porter‬ما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬إن ىذا التحميـل يتطمب معمومات كثيرة يصعب الحصول عمييا؛‬

‫‪ ‬إىمال الجمعيات المينية وجماعات الضغط في النموذج والتي يمكن أن يكون ليا أثر ميم في‬
‫صياغة اإلستراتيجية وتموقع المؤسسة؛‬

‫‪ ‬إن ىذا النموذج يتحدث عن منظور ضيق لممحيط الخارجي لممؤسسة أال وىو قطاع الصناعة‪،‬‬
‫كما ييمل ظاىرة التقارب بين الصناعات وتأثيرىا في بعضيا؛‬

‫‪ ‬إىمال النموذج عبلقات التعاون والتقاول الباطني بين المنافسين واعتباره الموردين والعمبلء‬
‫منافسين لممؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬يعتبر التحميل القطاعي تحميبل حتميا وجامدا ال يسمح لممؤسسة بتغيير قواعد المعبة؛‬

‫‪1‬‬
‫‪« Les modèles stratégiques et portefeuille d’activité» MRCCE, disponible‬‬ ‫‪sur :‬‬
‫)‪http://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/53df602d3fc17.pdf. (visité le 01/11/2016‬‬

‫‪71‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬في ظل اقتصـاد المعرفـة لم يعد تحميل قطاع النشاط كافيـا نظ ار إلنفتـاح األسواق حيث أصبحت‬
‫المؤسسة مطالبـة بالتركيز أكثر عمى األوراق الرابحـة في ىذا اإلقتصاد والتي تمثل المعـارف‬
‫والكفـاءات أىميا‪.‬‬

‫المصلح األخرون‪The other Stakeholders- FREEMAN Model :‬‬

‫ا‬ ‫‪-3-3‬أصحاب‬

‫‪ Porter‬لتتضمن مجموعة من أصحاب‬ ‫اقترح ‪ )1984 ( Freeman‬إضافة القوة السادسة لنموذج‬

‫المصالح ‪ The Stakeholders‬في بيئة العمل والمتمثمة في اإلتحادات والحكومات (دور الدولة في ضبط‬
‫األسواق والمنافسة)‪ ،‬حاممي األسيم‪ ،‬النقابات‪ ،‬المقرضين‪ ،‬الغرف التجارية‪... ،‬إلخ‪ ،‬ومفيوم أصحاب‬
‫المصالح ىو مفيوم موسع لمفيوم ‪ The shareholders‬والذي يشير إلى مبلك المؤسسة فقط‪ ،‬وتختمف‬
‫أىمية ىذه الجماعات من صناعة إلى أخرى لكن ال يمكن تجاىميا كقوة مؤثرة عمى جاذبية الصناعة‬
‫ومتأثرة بيا أيضا‪ 1.‬وعميو يصبح نموذج ‪ Porter‬لمقوى التنافسية الخمس بالشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)11‬نموذج ‪ Porter‬لمقوى التنافسية الخمس بعد تعديل ‪Freeman‬‬

‫خطر الداخلين‬
‫المحتملين إلى السوق‬

‫قطاع التنافس‬
‫القوة التفاوضية‬ ‫القوة التفاوضية‬
‫للموردين‬ ‫التنافس بين‬ ‫لمعمبلء‬
‫المؤسسات القائمة‬

‫خطر منتجات‬ ‫الدولة وأصحاب‬

‫اإلحالل (البدائل)‬ ‫المصالح اآلخرون‬

‫‪Source : l’art et la méthode, document mis online sur‬‬

‫‪http://www.laprospective.fr/dyn/francais/cours_cnam/al5-diagnostic-strategique-rev-2013-2014-1p.pdf, p39,‬‬
‫‪consulté le (03/03/2017).‬‬

‫ماجد عبد الميدي مساعدة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 169‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪72‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-4-3‬تحميل نموذج الجوهرة لبورتر ‪Modèle du Diamant de Porter:‬‬

‫قدم بورتر ىذا النموذج في كتابو " الميزة التنافسية لمدول "‪ ،‬بعد أن قام بأبحا ث حول عشر دول تجارية‪،‬‬
‫حيث وجد أن المنشأ الجغرافي للمؤسسة يؤثر بشكل كبير في قدرتيا عمى تطوير ميزة تنافسية وحدد أربعة‬
‫مؤسس ‪ ،‬وتم تمثيل ىذه العوامل‬
‫ة‬ ‫عوامل أساسية ضمن منطقة جغرافية والتي قد تؤثر عمى القدرة التنافسية لل‬
‫‪1‬‬
‫في نموذج الجوىرة في الشكل الموالي‪:‬‬

‫‪ ‬اإلستراتيجية و الهيكلة والمنافسة ‪ :‬ىي السياق الذي يتم ضمنو إنشاء ال مؤسسات وتنظيميا‬
‫وتوجيوىا‪ ،‬حيث أن المنافسة داخل القطاع تحفز عمى زيادة اإلنتاجية واالبتكار ‪ ،‬والمؤسسات في‬
‫نفس الصناعة تحفز وتدعم بعضيا البعض؛ كما يتم متابعة حالة العرض أي المعروض من سمع‬
‫من حيث القدرات اإلنتاجية‬ ‫يتم تحميل العرض‬ ‫وخدمات المنافسين في نفس القطاع حيث‬
‫لمصناعة‪ ،‬ىيكل التكاليف‪ ،‬اقتصاديات القطاع (التركيز‪ ،‬التكامل‪ ...،‬إلخ)‪ ،‬خصائص قنوات‬
‫التوزيع‪ ،‬نظم التمويل‪.... ،‬إلخ‪.‬‬

‫‪ ‬حالة الطمب‪ :‬يتم ىنا تحديد خصائص وم كونات الطمب‪ ،‬حجم ه ونوع نموه‪ ،‬وتيرة الطمب ونوعية‬
‫التقدم واالبتكارات التي حققتيا المؤسسة في بمد ما‪ ،‬حيث يصنع الطمب ضغط ا عمى المؤسسة‬
‫إلجبارىا عمى االبتكار باستمرار‪ ،‬ويعطييا ميزة تنافسية عالمية ‪ .‬مثال‪ :‬إذا كان الزبائن يطالبون‬
‫بالجودة فإن ذلك يحدث ضغطا عمى المؤسسة للعمل باستمرار عمى تحسين قدرتيا التنافسية من‬
‫خبلل االبتكار وزيادة الجودة‪.‬‬

‫والتي‬ ‫‪ ‬الصناعات المساندة ‪ :‬ىو قدرة الشركات عمى االعتماد عمى الصناعات المنبع والمصب‬
‫ىي ذات أداء معتبر (أي توفر الموردين والزبائن في إطار جغرافي متقارب من الصناعات)‪ .‬إن‬
‫الميزة الرئيسية للوجود المحمي للموردين تقع ضمن مخطط عممية االبتكار والتحديث ‪ ،‬حيث أن‬
‫التفاعل بين الشركات الناشئة ضمن إطار جغرافي قر يب يتيح الوصول السريع إلى المعمومات‬
‫واألفكار الجديدة واالبتكار بسبب الترابط‪ ،‬ونجاح كل مؤسسة يسبب نجاح األخرى‪ ،‬واستخدام‬
‫واستغبلل استثمارات اآلخرين‪.‬‬

‫‪ ‬حالة عوامل اإلنتاج ‪ :‬وتعبر عن موارد الدولة‪ ،‬وعوامل اإلنتاج ىي‪ :‬العمالة‪ ،‬األراضي الزراعية ‪،‬‬
‫كفءات والمعارف العممية‪.‬‬
‫الموارد الطبيعية‪ ،‬رأس المال‪ ،‬البنية التحتية‪ ،‬ال ا‬

‫‪1‬‬
‫‪Marine CARLOD, Delphine CHAIX, le management stratégique, Année Scolaire 2008 / 2009, pp 06-07,‬‬
‫‪document mis online sur : https://www.letudiant.fr/boite-a-docs/telecharger/le-management-strategique. consulté‬‬
‫‪le (02/02/2017).‬‬

‫‪73‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫سمبي‬
‫ا‬ ‫إيجابي أو‬
‫ا‬ ‫تأثير‬
‫ا‬ ‫دول‬
‫‪ ‬الدولة‪ :‬تؤثر الحكومة عمى العوامل األربعة المحددة لمميزة التنافسية لل ة‬
‫من خبلل‪ :‬األطر التنظيم ية‪ ،‬السياسة الضريبية والتشريعات ‪..‬إلخ‪.‬‬

‫ويستخدم نموذج الجوىرة لبورتر فيما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬تحسين اختيار مواقع األعمال الدولية لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬شرح الفروقات بين مختمف المناطق من نفس البمد‪.‬‬
‫‪ ‬يستخدم ىذا النموذج أيضا من قبل الدولة لتحديد السياسات والتدابير الرامية إلى تعزيز القدرة‬
‫التنافسية لمقادة المحميين ليا‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)12‬نموذج الجوهرة لبورتر ‪Modèle du Diamant de Porter:‬‬

‫الدولة‬

‫ىيكل والمنافسة‬
‫اإلستراتيجية وال ة‬

‫حالة الطمب‬
‫حالة عوامل اإلنتاج‬

‫الصناعات المساندة‬

‫‪Source : Marine CARLOD, Delphine CHAIX, op.cit, p06.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -5-3‬تحديد خريطة المنافسة (المجموعات اإلستراتيجية)‪:‬‬

‫إن المؤسسات المنافسة في نفس الصناعة ال تتبن نفس اإلستراتيجيات إذ يبين واقع األعمال واألسواق‬
‫اختبلفات كبيرة بين التصرفات التنافسية التي تتبناىا مختمف مؤسسات الصناعة أو القطاع الواحد وىو‬
‫ما يعتبره البعض عامبل مفس ار لئلختبلفات في األداء‪ .‬إذ تركز بعض المؤسسات عمى المنتجات الواسعة‬
‫اإلستخدام أو اإلستيبلك في حين يركز البعض األخر في نفس المنتجات عمى أعمى التشكيمة‪...‬إلخ‪،‬‬
‫وبتصنيف المؤسسات حسب تجانس تصرفاتيا ترسم الخارطة التنافسية لمقطاع أو يظير ما يسمى‬
‫‪1‬‬
‫بالمجموعات اإلستراتيجية‪.‬‬

‫وبالتالي يتم تحديد المجموعات اإلستراتيجية بعدة معايير أىميا‪ :‬التوسع الجغرافي أو عدد األجزاء‬
‫التسويقية المغطاة‪ ،‬نوعية المنتجات‪ ،‬القيادة التكنولوجية‪ ،‬قدرات البحث والتطوير‪ ،‬شبكة التوزيع‪ ،‬عدد‬
‫العبلمات‪ ،‬الجيود التسويقية‪ ،‬درجة التخصص‪ ،‬مستوى النوعية‪ ،‬مستوى الخدمة‪ ،‬درجة التكامل الرأسي‪،‬‬
‫أىمية التكمفة‪ ،‬سياسة األسعار‪ ... ،‬الخ‪.‬‬

‫وعميو فعندما نتمكن من تصنيف المؤسسات داخل أي صناعة إلى مجموعات إستراتيجية سيؤدي ذلك إلى‬
‫فيم أفضل لمبيئة التنافسية‪ ،‬حيث أن وحدات األعمال أو المؤسسات التابعة لمجموعة إستراتيجية معينة‬
‫داخل نفس الصناعة ستتقارب في موقفيا اإلستراتيجي وتختمف مع مواقف المجموعات اإلستراتيجية‬
‫األخرى في الصناعة الواحدة؛ إن أقرب منافسي المؤسسة ىم الذين يشاركون في مجموعتيا اإلستراتيجية‬
‫وليس أولئك المنتمين إلى مجموعات إستراتيجية متشابية‪ ،‬حيث يتجو المستيمكون إلى منتجات ىذه‬
‫المؤسسات كبدائل مباشرة بعضيا لمبعض اآلخر وىكذا يأتي التيديد األكبر لممؤسسة من داخل مجموعتيا‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬

‫وعميو يكون من المفيد عند تحميل مستوى شدة المنافسة داخل صناعة معينة أو مجموعة إستراتيجية‬
‫معينة‪ ،‬أن نصنف المتنافسون إلى أنواع محددة لبلستفادة من ذلك في عممية التنبؤ التي نقوم بيا باستمرار‬
‫لمتعرف عمى الموقف التنافسي لآلخرين‪ ،‬وفي وضع سيناريو مستقبمي لمصناعة كذلك‪.‬‬

‫وتجدر اإلشارة أنو وفقا لـ ( ‪ )Miles & Snow 1978‬يمكن تصنيف أو تجميع المؤسسات المتنافسة في‬
‫الصناعة الواحدة عمى أساس تشابو أنماط السموك لدى كل نوع من األنواع األربعة اآلتية‪ :‬المدافعون‪،‬‬
‫الرياديون‪ ،‬المحممون‪ ،‬والمستجيبون؛ ويمتمك كل نوع من األنواع األربعة إستراتيجيتو المفضمة بخصوص‬

‫‪1‬‬
‫محاضرات مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪75‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫استجابتو لمبيئة وكل نوع لديو خميطو الخاص من الييكل والثقافة والعمميات التي تنسجم مع إستراتيجيتو‬
‫‪1‬‬
‫وفيما يمي شرح ليذه األنواع‪:‬‬

‫*المدافعون ‪ : Defenders‬ىم تمك المؤسسات التي تمتمك عدد قميل من السمع وتخدم جزء محدود من‬
‫السوق وضمن ىذا اإلطار المحدود تناضل ىذه المؤسسات ضد دخول متنافسين جدد إلى السوق الذي‬
‫تخدمو‪ ،‬ويتم ذلك عادة من خبلل إتباع إستراتيجيات محددة مثل التركيز عمى خفض األسعار أو النوعية‬
‫العالية لممنتجات‪ ،‬ويتميز المديرين في ىذه المؤسسات بأنيم عمى درجة عالية من الخبرة في اإلمكانات‬
‫المختمفة لممؤسسة التي يعممون فييا وفي العادة يجري تقييم ىؤالء المدراء عمى أساس تطور كفاءاتيم‬
‫قياسا بالماضي‪.‬‬

‫*المنقبون ‪ : Prospectors‬المنقبون أو الرواد ىم المؤسسات التي ليا خطوط إنتاج شاممة إلى حد ما‬
‫وتكمن قوتيم في مواصمة اإلبداع وايجاد واستثمار منتجات جديدة وفي إيجاد الفرص السوقية‪ ،‬إنيم‬
‫ييتمون باإلبداع أكثر من اىتماميم بالرغبة العالية والكفاءة‪ ،‬إنيم مصدر لمتغيير وعدم التأكد التي يجب‬
‫أن يستجيب ليا المنافسون‪.‬‬

‫*المحممون ‪ :Analyzers‬ىم تمك المؤسسات التي تعمل في مجالين مختمفين في اإلنتاج والتسويق‪،‬‬
‫أحدىما ثابت إلى حد ما واآلخر يتغير باستمرار‪ ،‬وتحاول ىذه المؤسسات االستفادة من المجموعتين‬
‫السابقتين‪ ،‬إذ تجتيد في تقميل المخاطر وتعمل في الوقت نفسو عمى الحصول عمى أكبر قدر من األرباح‪،‬‬
‫فيي مثبل تركز عمى الكفاءة عبر العمميات والتنظيم الرسمي‪ ،‬وعمى اإلبداع في المجال المتغير‪ ،‬إذ يراقب‬
‫المدراء ماذا لدى المنافسين من ابتكارات جديدة من أجل تبني المفيد منيا‪.‬‬

‫*المستجيبون ‪ : Reactors‬ىذه ىي مجموعة المؤسسات التي ال تمتمك أي من األنواع الثبلثة السابقة‪،‬‬

‫وتمتاز بضعف إرادتيا‪ ،‬وىي متقمبة في استجاباتيا‪ ،‬ألنيا حينما تواجو مشكمة معينة ال تتصرف بوحي من‬
‫التخطيط بل كرد فعل آلي‪ ،‬األمر الذي يجعميا فاشمة ومتخمفة في أكثر األوقات‪ ،‬إن ىذه المؤسسات ال‬
‫تمتمك إستراتيجية واضحة أو محددة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ماجد عبد الميدي مساعدة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪. 176 ، 175‬‬

‫‪76‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫يوضح الشكل الموالي كيفية تصنيف المؤسسات داخل أي صناعة إلى مجموعات إستراتيجية‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)13‬المجموعات اإلستراتيجية‬

‫مجمىعة‪A‬‬
‫تشكيلة كاهلة‪ :‬تكاهل‬
‫رأسي هتقدم‪ ،‬تكاليف‬
‫إنتاج قليلة‪ ،‬جودة‬
‫هتوسطة‬
‫مجمىعة‪C‬‬
‫تشكيلة هتوسطة‪ :‬سعر‬
‫هتوسط‪ ،‬خدهات هقدهة‬
‫للزبوى‪ ،‬جودة دوى‬
‫الوتوسط‪ ،‬سعر أدنى‬

‫مجمىعة‪D‬‬ ‫مجمىعة‪B‬‬
‫تشكيلة ضيقة‪ :‬تحكن‬ ‫تشكيلة ضيقة‪ :‬تجويع‪،‬‬
‫هتقدم‪ ،‬سعر أدنى‪،‬‬ ‫سعر هرتفع‪ ،‬تكنولوجيا‬
‫خدهات أقل‬ ‫هعقدة‪ ،‬جودة عالية‬

‫‪Source: Chantal Bussenault, Martine Pretet, op.cit, p190.‬‬

‫كما نوضح في الشكل الموالي مثال عن المجموعات اإلستراتيجية في مجال صناعة السيارات‬

‫‪77‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)14‬مثال عن المجموعات اإلستراتيجية في مجال صناعة السيارات‬

‫‪ -4‬تحديد الفرص والمخاطر والوضعية التنافسية‪:‬‬

‫من خبلل التحميل السابق تخمص المؤسسة إلى ضبط قوى المنافسة التي ستؤخذ بعين االعتبار في فيم‬
‫الوضعية التنافسية‪ ،‬كما يتجمى بيذه الدراسة فرص المحيط ومخاطره وتحوالتو المستقبمية‪ ،‬كما يوضح ىذا‬
‫التحميل وضعية المؤسسة في محيطيا ومعالم التموقع اإلستراتيجي الذي ستتبناه‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫رابعا‪ :‬التشخيص الداخمي‬

‫ال يقل التحميل الداخمي لممؤسسة (الموارد والكفاءات) أىمية عن التحميل الخارجي بل ىو في ظل نظرية‬
‫الموارد يحظى باألولوية‪ ،‬وعميو يمكن تمخيص مضامين التشخيص الداخمي في المحاور التالية‪:‬‬
‫‪ ‬التشخيص الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬التشخيص بواسطة سمسمة القيم‪( :‬المقاربة الكبلسيكية المفسـرة لمصادر الميزة التنافسية)‪.‬‬
‫‪ ‬تشخيص الميارات‪ :‬مقاربة الموارد والكفاءات (المقاربة الحديثة لمميزة التنافسية)‪.‬‬

‫‪-1‬التشخيص الوظيفي‪:‬‬

‫أو ما يعرف بتشخيص ‪ SWOT1‬لكل وظيفة‪ ،‬أي يجب معرفة نقاط القوة والضعف لكل وظيفة من‬
‫وظائف المؤسسة‪ ،‬ومقارنتيا مع وظائف المنافسين (الفرص والمخاطر في المحيط)‪.‬‬

‫ويعتبر من أبسط المداخل المستخدمة في الواقع العممي ويعد مدخل تقميدي لتحميل البيئة الداخمية‪ ،‬ويتناول‬
‫ىذا التحميل القدرات والسمات المميزة لممؤسسة حيث يسمط الضوء عمى أىم العناصر في كل وظيفة من‬
‫وظائف المؤسسة والتي يمكن أن تكون مصد ار محتمبل لمقوة أو الضعف‪.‬‬

‫ووفقا ليذا المدخل فإن المحمل اإلستراتيجي يقوم بفحص األداء الماضي لتحديد العوامل الرئيسية المؤثرة‬
‫في األداء اإليجابي أو السمبي‪ ،‬بمعنى ما ىي العوامل التي ساعدت في تحقيق األداء المتميز أو‬
‫الضعيف في مجاالت التسويق‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬المالية‪...‬إلخ‪ ،‬حيث أن تحميل األداء الماضي لممبيعات‬
‫والتكمفة الربحية يساعد في استكشاف العوامل اإلستراتيجية الداخمية‪ ،‬من ناحية أخرى فإن تحديد العوامل‬
‫‪2‬‬
‫اإلستراتيجية الداخمية يتطمب تركي از خارجيا عمى ظروف الصناعة واتجاىاتيا ومقارنتيا بالمنافسين‪.‬‬

‫والمدخل الوظيفي يمفت نظر المديرين بطريقة موضوعية إلى األنشطة أو الوظائف التي يجب أن ترتكز‬
‫عمييا الق اررات اإلستراتيجية من خبلل دراسة نقاط القوة والضعف لكل وظيفة ومقارنتيا مع المنافسين في‬
‫الصناعة الرئيسية لمتحميل الوظيفي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫المخاطر أو التهديدات‪ T : Threats‬الفرص‪ O : Opportunities,‬الضعف‪ , W : Weakness,‬القىة‪SWOT= S : Strength‬‬
‫‪2‬‬
‫تطبيقي الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ، 2002 ،‬ص ‪. 234‬‬
‫‪،‬‬ ‫جمال الدين محمد مرسي وأخرون‪ ،‬التفكير اإلستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬منهج‬

‫‪79‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫نوضح في الجداول الموالية التشخيص الوظيفي لوظائف المؤسسة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)03‬وظيفة التسويق‪ :‬نقاط القوة والضعف المحتممة‬

‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫التسويق‬

‫ضعيفة‬ ‫متوسطة‬ ‫قوية‬ ‫ضعيفة‬ ‫متوسطة‬ ‫قوية‬

‫‪-‬مدى اتساع وعمق خطوط المنتجات‪.‬‬

‫‪-‬مدى تركيز المبيعات في منتجات أو قطاعات محددة‪.‬‬

‫‪ -‬دراسة السوق (تحديد حجم الطمب الكمي الحالي والمتوقع‬

‫لمنتجات أو خدمات المؤسسة‪)...‬‬

‫‪-‬وضع المنتجات في دورة حياة المنتج‪.‬‬

‫‪-‬الحصة السوقية‪.‬‬

‫‪-‬مزيج المنتجات والخدمات‪.‬‬

‫‪-‬منافذ التوزيع‪ :‬العدد‪ ،‬التغطية‪ ،‬الرقابة‪..‬‬

‫‪-‬استراتيجية التسعير والمرونة السعرية‪.‬‬

‫‪-‬بحوث الترويج‪ ،‬بحوث المستيمك‪ ،‬بحوث التوزيع‪.‬‬

‫‪-‬مدى فعالية تنظيم المبيعات وتأثيره عمى الربحية والتدفق‬

‫النقدي‪.‬‬

‫‪-‬خدمات ما بعد البيع ووكبلء البيع والبيع الشخصي‪...‬إلخ‬

‫المصدر‪ :‬جمال الدين محمد مرسي وأخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪ ، 235‬بالتصرف‬

‫الجدول رقم (‪ :)04‬وظيفة اإلنتاج والتموين‪ :‬نقاط القوة والضعف المحتممة‬

‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫اإلنتاج‬

‫‪-‬تكمفة ومدى توفر المواد األولية‪.‬‬

‫‪-‬الرقابة عمى المخزون‪ -‬معدل دوران المخزون‪.‬‬

‫‪-‬معدالت اإلنتاج والتالف والمعيب‪.‬‬

‫‪-‬مواقع ومساحات العمل واستغبلل الطاقة‪.‬‬

‫‪-‬برامج الصيانة والسبلمة المينية‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-‬أنظمة التصنيع وتقنيات اإلنتاج والمكننة والتكنولوجيا‪.‬‬

‫‪-‬اقتصاديات الحجم‪ ،‬التجربة والتعمم‪.‬‬

‫‪-‬درجة استخدام التكامبلت الخمفية والمقاولة الباطنية‪.‬‬

‫‪-‬الكفاءات الفنية وتكاليفيا‪.‬‬

‫‪-‬الرقابة عمى العمميات‪.‬‬

‫‪-‬إدارة الجودة الشاممة‪...‬إلخ‬

‫المصدر‪ :‬جمال الدين محمد مرسي وأخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬بالتصرف‬

‫الجدول رقم (‪ :)05‬وظيفة المالية والمحاسبة‪ :‬نقاط القوة والضعف المحتممة‬

‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫المالية والمحاسبة‬

‫‪-‬حجم الموارد المالية‪.‬‬

‫‪-‬كفاءة النظم المحاسبية‪.‬‬

‫‪-‬حجم القروض والفوائد وبرامج التسديد‪.‬‬

‫‪-‬العبلقة مع المساىمين والمقرضين والمستثمرين‪.‬‬

‫‪-‬تحميل مصادر واستعماالت رأس المال العامل‪.‬‬

‫‪-‬نظم المراجعة والمحاسبة والرقابة المالية‪.‬‬

‫‪-‬ىيكل التمويل األمثل‪.‬‬

‫‪-‬السيولة وتخطيط التدفقات النقدية‪.‬‬

‫‪-‬ىيكل رأس المال وحقوق الممكية‪.‬‬

‫‪-‬الربحية‪ ،‬العائد عمى اإلستثمار‪ ،‬الرافعة المالية‪.‬‬

‫‪-‬القوة اإليرادية لممبيعات‪....‬إلخ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬جمال الدين محمد مرسي وأخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬بالتصرف‬

‫‪81‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الجدول رقم (‪ :)06‬وظيفة الموارد البشرية‪ :‬نقاط القوة والضعف المحتممة‬

‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫الموارد البشرية‬

‫‪-‬مدى فعالية عمميات تخطيط الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪-‬كفاءة وفعالية سياسات الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪-‬أنظمة الرواتب والحوافز وفعاليتيا‪.‬‬

‫‪-‬معدالت الغياب ودوران العمل‪.‬‬

‫‪-‬فعالية تدوير واثراء العمل‪.‬‬

‫‪-‬وضوح اجراءات وقواعد العمل‪.‬‬

‫‪-‬نظم تقييم األداء والترقية وفعاليتيا‪.‬‬

‫‪-‬برامج التدريب والتطوير ومدى فعاليتيا‪.‬‬

‫‪-‬درجة والء العاممين لممؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬مستويات الكفاءات في كل مستويات المؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬الظروف المادية والمعنوية واألمنية لمعمل‪.‬‬

‫‪-‬نمط التسيير وأثره عمى الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪-‬نظم معمومات الموارد البشرية‪...‬إلخ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬جمال الدين محمد مرسي وأخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬بالتصرف‬

‫الجدول رقم (‪ :)07‬وظيفة اإلدارة أو التسيير‪ :‬نقاط القوة والضعف المحتممة‬

‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫اإلدارة أو التسيير‬

‫‪ -‬الثقافة التنظيمية والمناخ التنظيمي‪.‬‬

‫‪-‬طرق التسيير وفعاليتيا‪.‬‬

‫‪-‬قنوات اإلتصال ومدى فعاليتيا‪.‬‬

‫‪-‬فعالية التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬

‫‪-‬نطاق اإلشراف‪.‬‬

‫‪-‬كفاءة المسيرين والمدراء‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-‬رسالة المؤسسة‪.‬‬

‫‪-‬التفاعل بين اإلدارة والعاممين‪.‬‬

‫‪-‬أنظمة الرقابة التنظيمية‪ :‬الفعالية والتكاليف‪.‬‬

‫‪-‬مناىج اتخاذ القرار‪ :‬الفعالية والتكاليف‪...‬إلخ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬جمال الدين محمد مرسي وأخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬بالتصرف‬

‫الجدول رقم (‪ :)08‬وظيفة البحث والتطوير ومراقبة الجودة‪ :‬نقاط القوة والضعف المحتممة‬

‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫البحث والتطوير ومراقبة الجودة‬

‫‪ -‬أنظمة الرقابة عمى الجودة‪.‬‬

‫‪-‬البحوث والتطوير في التكنولوجيا‪.‬‬

‫‪-‬البحث والتطوير في التغميف والتعميب‪.‬‬

‫‪-‬البحث والتطوير في المكونات المادية لمسمع‪.‬‬

‫‪-‬مدى توفر نظم معمومات متعمقة بالجودة والعمبلء‪.‬‬

‫‪-‬مدى وجود قواعد فعالة لممعمومات‪.‬‬

‫‪-‬اإلمكانيات المالية لمخابر البحث‪.‬‬

‫‪-‬شيادات ‪ISO‬‬

‫‪-‬دعم اإلدارة لبرامج البحث والتطوير‪.‬‬

‫‪-‬توفر الخبراء والفنيين والباحثين‪...‬إلخ‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬جمال الدين محمد مرسي وأخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬بالتصرف‬

‫من جية أخرى‪ ،‬تجدر اإلشارة أنو في التشخيص الوظيفي يتم تحميل إمكانيات كل وظيفة عمى أساس‬
‫الكفاءات أكثر منو عمى أساس المظاىر الييكمية والتنظيمية‪ ،‬كما يقوم عمى الموارد الموجودة بحيث يعمل‬
‫عمى عدم إغفال أي عامل من العوامل الداخمية الحاسمة في تحقيق النجاح أو الفشل لممؤسسة ويمكن‬
‫توضيح ىذه المقاربة في الشكل الموالي‪:‬‬

‫‪83‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)15‬المقاربة العامة في التشخيص الوظيفي‬

‫تحديد أهداف التشخيص‬

‫دراسة السياسة المطبقة من قبل مسؤول‬

‫الوظيفة‬

‫تقييم اإلمكانيات والتنظيم‬

‫أخذ بعين اإلعتبار المحيط وتأثير الوظائف‬

‫األخرى (الفرص والمخاطر)‬ ‫مراجعة طرق التسيير والمراقبة‬

‫النتائج‬
‫نقاط القوة ‪ /‬نقاط الضعف‬

‫التوصيات‬

‫‪Source : Chantal Bussenault, Martine Pretet, op.cit, p 206.‬‬

‫‪-2‬التشخيص بواسطة سمسمة القيم‪ ( :‬المقاربة الكالسيكية المفسـرة لمصادر الميزة التنافسية)‬

‫يعتبر تحميل سمسة القيمة أحد الوسائل التي يمكن استخداميا في فحص طبيعة ومدى وجود تناغم أو‬
‫تأثير إيجابي مشترك بين األنشطة الداخمية لممنظمة ووفقا ليذا المفيوم فإن كل منظمة يجب النظر إلييا‬
‫عمى كونيا مجموعة من األنشطة التي تؤدي إلى تصميم وانتاج وتسويق وتسميم وتدعيم منتجاتيا‪ ،‬ىذه‬
‫األنشطة تمثل في مجموعيا سمسمة القيمة وأن اإلختبلفات بين المنافسين في مقدار ىذه القيمة يمثل‬
‫مصد ار رئيسيا لمميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪Porter‬‬ ‫لقد كان والزال اكتساب ودعم وتطوير الميزة التنافسية الشغل الشاغل لمكتاب والمنظرين بدءا بـ‬
‫‪ ،1985‬حيث أكد أن العوامل‬ ‫أول من استخدم مصطمح " الميـزة التنافسيـة " في كتابو الصادر عام‬
‫األساسية التي تضمن لممؤسسة ميزة تنافسية تحددىا القوى الموجودة في السوق؛‬

‫كما أنو من المستحيل فيم الميزة التنافسية إذا تفحصنا المؤسسة بصورة إجمالية‪ ،‬ألنيا قد تنشأ عن العديد‬
‫من النشاطات المنجزة في إطار تصور وانتاج وتوزيع ودعم المنتوجات‪ ،‬حيث يمكن أن يساىم كل نشاط‬
‫في وضعية المؤسسة المتعمقة بالتكاليف أو بخمق قاعدة لمتميز‪.‬‬

‫‪ Porter‬أنو من الضروري فحص بطريقة نظامية كل‬ ‫ومن أجل تحميل مصادر الميزة التنافسية يرى‬
‫األنشطة التي تمارسيا المؤسسة وعممياتيا الداخمية‪ ،‬والوسيمة األساسية لمتوصل إلى ذلك ىي " سمسمة‬
‫القيمة" ‪ ،‬حيث تعمل عمى تحميل المؤسسة إلى أنشطة تتوافق مع مخطط اإلستراتيجية بيدف فيم سموك‬
‫التكاليف ومعرفة المصادر الموجودة وامكانيات التميز‪. 1‬‬

‫‪ -1-2‬ماهية سمسمـة القيمـة‬

‫تمثل سمسمـة القيمـة مدخبل نافعا إلجراء التحميل الداخمي النظامي لجوانب القوة والضعف الحالية والمحتممة‬
‫لممؤسسة‪ ،‬من خبلل تقسيميا إلى أنشطـة القيمـة وعددىا تسع مجموعات‪ ،‬وىي تمكن االستراتيجي من‬
‫تحديد العوامـل الداخميـة الرئيسيـة واخضاعيا لمزيد من البحث والدراسة باعتبارىا مصادر محتممة لمميزة‬
‫التنافسية‪ ،‬ثم مقارنـة موقف المؤسسة الداخمي مع مستويات معيارية معينة لتحديد جوانب القوة أو الضعف‬
‫‪2‬‬
‫في أنشطة القيمة‪ ،‬وىناك ثبلث مستويات تستخدم في تقييم العوامل الداخمية ىي‪:‬‬
‫‪ ‬مقارنـة العوامل الحالية مع اإلمكانات السابقة لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬مقارنتـيا مـع المنافسيـن‪.‬‬
‫‪ ‬المقارنة مع عوامل النجاح الرئيسية لمصناعة مجال النشاط‪.‬‬

‫‪ -2-2‬مكونات سمسمة القيمة‬

‫حسب سمسمة القيمة يمكن تصور المؤسسة عمى أنيا مكونة من تسع مجموعات من األنشطة األساسية‬
‫والداعمة والمرتبطة ببعضيا البعض‪ ،‬حيث يساىم كل منيا في إضافة قيمة لممنتوج‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Michel Porter, L’Avantage concurrentiel, traduit de l’américain par Philippe de Lavergne, inter Edition, Paris,‬‬
‫‪1986, p49‬‬
‫‪ 2‬نبيل محمد مرسي‪ ،‬استراتيجيات اإلدارة العميا (إعداد‪ -‬تنفيذ‪ -‬مراجعة‪ )،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ، 2006 ،‬ص ص‪. 105 ، 104 ،‬‬

‫‪85‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أ‪ -‬األنشطـة األساسيـة‪ :‬وتصنف األنشطة األساسية إلى خمسة فئات‪ ،‬تحوي كل منيا العديد من الميام‬
‫الموجية وفق القطاع الذي تعمل فيو المؤسسة‪ ،‬وكذا اإلستراتيجية المتبعة من قبميا وتتمثل ىذه الفئـات‬
‫في‪:‬‬

‫أ‪ -1-‬اإلمداد الداخمي‪ :‬يتمثل في مجموع الميام المرتبطة باالستقبال والتخزين وتعيين وسائل اإلنتاج‬
‫الضرورية لممنتوج‪ ،‬المناولة‪ ،‬مراقبة المخزونات‪ ،‬برمجة النقل‪...،‬إلخ‪.‬‬

‫أ‪ -2-‬اإلنتاج‪ :‬تتعمق ىذه الفئة بالميام التي تعنى بتحويل مدخبلت اإلنتاج إلى منتوج نيائي مثل تشغيل‬
‫اآلالت‪ ،‬التغميف‪ ،‬التجميع‪ ،‬صيانة التجييزات‪ ،‬الفحص والمراقبة‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫أ‪ -3-‬اإلمداد الخارجي‪ :‬ويشمل الميام المرتبطة بالتخزين وتوزيع المنتجات إلى العمبلء‪ ،‬مثل مناولة‬
‫وتخزين المنتجات النيائية‪ ،‬تشغيل وسائل تسميم البضاعة‪ ،‬معالجة الطمبيات وجدولة تسميميا‪.‬‬

‫أ‪ -4-‬التسويق والمبيعات‪ :‬تتضمن مجموع الميام المرتبطة بتحفيز الزبائن عمى اقتناء منتوجات المؤسسة‬
‫مثل‪ :‬اإلشيار وتنشيط المبيعات والقوة البيعية واختيار قنوات التوزيع وتحديد األسعار ‪ ....‬إلخ‪.‬‬

‫أ‪ -5-‬الخدمات‪ :‬تشمل الميام المرتبطة بتقديم الخدمات لتدعيم والمحافظة عمى قيمة المنتوجات مثل‪:‬‬
‫التركيب‪ ،‬التصميح‪ ،‬توفير قطع الغيار‪ ،‬توفير المعمومات عن استعمال المنتجات‪.‬‬

‫ب‪ -‬األنشطـة الداعمـة‪ :‬ىي األنشطة التي تساىم في ضمان األداء الجيد لؤلنشطة األساسية وتصنف‬
‫إلى أربعة فئات وكل منيا يمكن أن تتضمن العديد من الميام المحققة لمقيمة‪ ،‬وتتمثل ىذه الفئات في‪:‬‬

‫ب‪ -1-‬التموين‪ :‬ويتمثل في الميام المتعمقة بالحصول عمى المدخبلت المطموب شراؤىا مثل المواد‬
‫األولية‪ ،‬لوازم‪ ،‬تجييزات المكاتب والمخابر‪ ،‬آالت ووسائل اإلنتاج‪ ...،‬إلخ‪ ،‬أي أنيا ميام تتعمق بالشراء‬
‫وبالتالي تدعم أي نشاط في حالة شراء‪.‬‬

‫ب‪ -2-‬التطور التكنولوجي‪ :‬كل األنشطة التي تخمق القيمة تحتاج إلى التكنولوجيا المتمثمة في معارف‬
‫عممية أو إجراءات أو آالت تكنولوجية‪ ...،‬إلخ‪ ،‬والتشكيمة التكنولوجية جد واسعة ومختمفة من مؤسسـة إلى‬
‫أخـرى‪.‬‬

‫ب‪ -3-‬تسيير الموارد البشرية‪ :‬وتشمل ميام االختيار والتعيين‪ ،‬التكوين‪ ،‬وتطوير األفراد الموجودين عمى‬
‫مستوى كل أنشطة المؤسسة‪...‬إلخ‪.‬‬

‫تتعمق بالعديد من األنشطة المرتبطة باإلدارة العامة‪ ،‬التخطيط‪،‬‬ ‫ب‪ -4-‬البنية التحتية لممؤسسة‪:‬‬
‫التمويل‪ ،‬المحاسبة‪ ،‬الجوانب القانونية‪ ،‬العبلقات الخارجية وتسييـر الجـودة وغيرىا من األنشطة الداعمـة‬
‫لمقيمـة‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ويجمع ‪ Porter‬األنشطة األساسية والداعمة في نموذج سمسمة القيمة كما ىو موضح في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)16‬نموذج سمسمة القيمة‬

‫البنية التحتية للمؤسسة‬

‫تسيير الموارد البشرية‬

‫األنشطة‬
‫الداعمة‬ ‫التطور التكنولوجي‬
‫التمويـــــن‬

‫إمداد‬ ‫إنتـاج‬ ‫إمداد‬ ‫التسويق‬ ‫خدمات‬

‫داخلي‬ ‫خارجي‬ ‫و البيع‬

‫األنشطة األساسية‬
‫‪Source : M.Porter, op cit, p 53‬‬

‫‪ -3-2‬سمسمة القيمة كأساس لتحميل مصادر الميزة التنافسية‪:‬‬

‫" يمكن فحص مصادر الميزة التنافسية لممؤسسة باستعمال سمسمة القيمة وذلك من خبلل النظر إلى وحدة‬
‫نشاط معينة باعتبارىا نظام معقد لتحويل المدخبلت إلى مخرجات مع وجود نظام آخر يطمق عميو نظام‬
‫المورد لممدخبلت حيث يقوم بتقديم مدخبلتو لممؤسسة‪ ،‬ووجود نظام ثالث يطمق عميو نظام المستخدم‬
‫لمسمعة يحصل عمى المخرجات‪ ،‬وبنفس الطريقة يتكون كل من نظامي المورد والمستخدم من نظم تحويل‬
‫مماثمة خاصة بيما‪ ،‬وفي ظل ىذا األسموب يتم تحديد القيمة المتحققة‪ ،‬من وحدة نشاط معينة عمى أنيا‬
‫القدر من المال الذي يكون المستيمكون عمى استعداد لدفعو نظير مخرجات المؤسسة" ‪. 1‬‬

‫وال تتوقف الميزة التنافسية لممؤسسة عمى حمقة القيمة لدييا فقط‪ ،‬بل ترتبط بالحمقات الخاصة بكل من‬
‫موردييا ومستخدمي مخرجاتيا (منافذ التوزيع والمشتري) داخل نظام األعمال وىو ما يطمق عميو ‪Porter‬‬
‫نظام القيمة ويوضحو بالشكل التالي‪:‬‬

‫نبيل محمد مرسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪. 102 ، 101‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪87‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)17‬نظـام القيمـة‬

‫حلقة القيمة‬ ‫حلقة القيمة‬ ‫حمقة القيمة‬ ‫حمقة القيمة‬

‫للزبون‬ ‫لمنافذ‬ ‫لمموردين‬
‫التوزيع‬ ‫لممؤسسة‬

‫‪Source : M.Porter, op cit, p 51‬‬

‫‪-4-2‬أوجه قصور نموذج سمسمة القيمة‪:‬‬

‫عمى الرغم من أىمية سمسمة القيمة في التحميل االستراتيجي الداخمي إال أن لدييا أوجو قصور‪ ،‬فقد قمل‬
‫‪ Porter‬من أىمية األنشطة الداعمة التي يمكن أن تكون محددات النجاح لممؤسسة أكثر من األنشطة‬
‫األساسية؛ كما أن ىذه األداة (سمسمة القيمة) صممت لمؤسسات جد متكاممة أي أنيا تقوم بأغمب‬
‫الوظائف بنفسيا عكس ما ىو موجود اليوم أين تقوم أغمب المؤسسات بأنشطة المقاولة (المناولة) الباطنية‬
‫أو األخرجة أو اإلعتماد عمى الشراكة في الكثير من النشاطات‪.‬‬

‫‪-3‬تشخيص المهارات‪ :‬مقاربة الموارد والكفاءات (وتمثل المقاربة الحديثة لمميزة التنافسية)‬

‫يتبمور المدخل الحديث في نظرية الموارد التي طورت فيما بعد إلى التركيز عمى الكفاءات‪ ،‬ونحاول‬
‫التمييز في ىذا اإلطار بين مقاربة الموارد ومقاربة الكفاءات‪ ،‬رغم أن األولى ىي أساس الثانية‪.‬‬

‫‪-1-3‬المقاربة المبنية عمى الموارد‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ B.Wenerfelt‬و ‪ J.Barney‬و‬ ‫من قبل كتاب أمثال‬ ‫ظيرت المقاربة المبنية عمى الموارد‬
‫‪ G.Hamel‬و ‪ .... C.k.Prahalad‬وىي تركز عمى أن الموارد الخاصة ىي التي تسمح لممؤسسة‬
‫‪،2‬‬ ‫بالتفرد‪ ،‬حيث تشير ىذه المقاربة إلى أن جذور الميزة التنافسية نبحث عنيا في الواقع داخل المؤسسة‬
‫‪3‬‬
‫وتقوم نظرية الموارد عمى الفرضيات التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bertrand Quélin et Jean Luc Arrégle, op.cit, pp .57- 59.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Dominique Puthod, la théorie de l’avantage concurrentiel fondé sur les ressources, une illustration avec le‬‬
‫‪group SALOMON, www.stratégie-aimes.com/montred/puthod.pdf, (28/02/2007)p 01‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Celile Dejoux, les compétences au cœur de l'entreprise, éditions d'organisation, Paris, 2001, pp 185-186.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬الفرضية األولى‪ :‬عـدم تجانـس المؤسسـات‪.‬‬

‫تفترض نظرية الموارد أن مؤسسات قطاع النشاط الواحد غير متجانسة ويفسر عدم التجانس ىذا بامتـبلك‬
‫كل مؤسسة لمـوارد خاصة بيا‪.‬‬

‫‪ ‬الفرضية الثانية‪ :‬حركية الموارد ضمن المؤسسة تساىم في عدم تجانس المؤسسات‪.‬‬

‫من جية أخرى ليست كل الموارد داخل المؤسسة حركية وانما تختمف في درجة الحركية والثبات ضمن‬
‫عمميات مستمرة تضمن لممؤسسة حافظة من الموارد‪ ،‬أي أن الحركية الغير مطمقة لمموارد تساىم في‬
‫امتبلك كل مؤسسة لموارد خاصة بيا وبالتالي تساىم في عدم تجانس المؤسسات‪.‬‬

‫أيضا تقترح نظرية الموارد عمى المسيرين التفكير جيدا قبل تحميل استراتيجيات المنافسين وقبل تحديد‬
‫الكفاءات اإلستراتيجية التي تممكيا المؤسسة والموظفة في الحصول عمى مزايا تنافسية مستدامة‪.‬‬

‫وسنحاول تناول تطـور ىذه المقاربـة بشيء من التفصيل‪:‬‬

‫تعود جذور مقاربة الموارد إلى الباحثة االقتصادية ‪ Edith Penrose‬التي اتجيت إلى دراسة الطريقة التي‬
‫تحدد بيا العمميات الداخمية لممؤسسة سموكاتيا‪ ،‬حيث عرفت المؤسسة كمجموع من الموارد اإلنتاجية‬
‫وركزت عمى السؤال لماذا؟ وكيف؟ تنمو المؤسسة وانطبلقا من مبلحظتيا الدقيقة لممؤسسات البريطانية‬
‫لسنوات ‪ 1950‬طورت نظـرية نمـو المؤسسات وأكدت أن توفر مـوارد بشرية ومادية اركـدة ( ‪)Stagnates‬‬
‫داخل المؤسسة يدفع بالمسيرين إلى البحث عن فرص لتوسيع نشاطاتيم سواء داخل األسواق التقميدية‬
‫لمنتوجاتيم أو خارجيا‪.‬‬

‫وتضيف ‪ Penrose‬أن نمو المؤسسة يتحدد بثبلث مظاىر لتسييرىا‪:‬‬

‫‪ ‬قدرة إدارتيا عمى معـرفة طمب السوق الذي يوفر فرص توافقية مع الخدمات التي يمكن أن تقدميا‬
‫المـوارد المتوفـرة‪.‬‬

‫‪ ‬قدرة اإلدارة عمى مزج الموارد المتوفرة مع الموارد الجديدة من أجل أن تصبح أكثر تنافسية في‬
‫سوق جغرافي جديد أو في منتوج جديد‪.‬‬

‫‪ ‬ميل اإلدارة إلى تقبل الخطر المبلزم لمساعي استعمال توليفات جديدة من الموارد لموصول إلى‬
‫إرضاء الطمبات الجديدة لمسوق‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ومن جيتو أيضا‪ ) 1984 ( Wernerfelt ،‬اعتمد تعريف لمموارد عمى أنيا " مجموع أصول ممموسة وغير‬
‫‪(barrières‬‬ ‫ممموسة مربوطة بطريقة شبو دائمة بالمؤسسة‪ ،‬كما أشار إلى تصور حواجز تموضع الموارد‬
‫)‪ ، de position en ressources‬حيث يعين ىذا المفيوم التكاليف التي تواجو المؤسسات عند اكتساب مورد‬
‫جديد‪ ،‬إذ نجدىا عالية مقارنة بالمؤسسات الرائدة في خمق واستعمال الموارد؛‬

‫كما يضيف الباحث إلى ذلك مميزات الموارد وامكانية تناقص تكاليف استعمال المورد بالقياس إلى خبرة‬
‫المؤسسة في استعمال ىذا المورد‪ ،‬كما أن الموارد الحساسة لتأثيرات منحنى الخبرة يمكن أن تخمق حواجز‬
‫)‪ (des ressources attractives‬موارد جاذبة ألنيا نوع من الموارد‬ ‫التموضع في الموارد وىذا ما نسميو‬
‫الذي يمكن أن يقود إلى أرباح عالية " ‪.1‬‬

‫وفي تصور الموارد كتحميل لمصادر الميزة التنافسية وضع ‪ ) 1986،1991( Barney‬تعريف طويل لموارد‬
‫المؤسسة عمى أنيا " تشير إلى كل األصول‪ ،‬القدرات‪ ،‬العمميات التنظيمية‪ ،‬المعمومات‪ ،‬المعارف‪...،‬الخ‪،‬‬
‫المراقبة من قبل المؤسسة والتي تسمح ليا بتصور ووضع في العمل االستراتيجيات التي تحسن من‬
‫تشغيميا وفعاليتيا"‪.2‬‬

‫كما يقسم ‪ Barney‬موارد المؤسسة إلى ثبلث مجموعات‪ :‬موارد الرأسمال المادي‪ ،‬موارد الرأسمال البشري‪،‬‬
‫موارد الرأسمال التنظيمي‪ ،‬حيث يمثل الرأسمال المادي في المؤسسة الرأسمال العيني والرأسمال النقدي‪ ،‬أما‬
‫الرأسمال البشري فيعرف " بالمعارف والكفاءات التي يستطيع الفرد التحكم فييا والتي تتجمع طوال التعميم‬
‫ومختمف التكوينات التي يتمقاىا والخبرات التي يكتسبيا"‪3‬؛‬

‫فيما يشمل الرأسمال التنظيمي " ىيكمة المؤسسة‪ ،‬خططيا الرسمية والغير رسمية‪ ،‬وأنظمة المراقبة والتنسيق‬
‫وكذا ثقافة المؤسسة وسمعتيا باإلضافة إلى العبلقات الغير رسمية بين المجموعات داخل المؤسسة‬
‫‪4‬‬
‫وخارجيا سواء مع مؤسسات أخرى أو مع المحيط‪".‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bertrand Quélin et Jean Luc Arrégle, op.cit, p59‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ibidem‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Evaluation du capital/humain et due diligence :apports pour l’investissement socialement responsable‬‬
‫‪(ISR), www.ebs-paris.com/recherche-papiers/josse_rousse/papiers_4pdf (consulté le 14/03/2007).‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Nathalie COUTINET, les compétences dans la compétitivité des firmes : acquisition, création et‬‬
‫‪développement, ead.univ-angers.fr/~geape/Coutinet.pdf. (22/04/2007).‬‬

‫‪90‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ويشير أيضا ‪ Barney‬إلى أن المؤسسة تحصل عمى ميزة تنافسية عندما تستعمل ىذه الموارد من أجل‬
‫وضع في العمل " إستراتيجية خمق القيمة " والتي ال يمكن أن يتبعيا المنافسون الحاليون أو المحتممون‪،‬‬
‫كما يقترح كذلك أربعة شروط يجب توفرىا في الموارد من أجل أن تصبح مصدر لمميزة التنافسية ‪:‬‬

‫‪ ‬أن تكون ذات القيمة‪ :‬الستعماليا في استغبلل الفرص أو مواجية التيديدات‪.‬‬

‫‪ ‬أن تكون نادرة‪ :‬أي أن ال تكون في حوزة عدد كبير من المؤسسات المنافسة أو التي يحتمل أن‬
‫تكون منافسة‪.‬‬

‫‪ ‬أن تكون غير قابمة لمتقميد‪ :‬بمعنى عدم إمكانية نقل المورد من مؤسسة إلى أخرى نظ ار لمغموض‬
‫النسبي ومعناه أن المؤسسات المنافسة ال تستطيع أن تفيم الطريقة التي شكمت بيا ىذه الموارد‬
‫ميزة تنافسية لممؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬أن تكون غير قابمة لئلحبلل‪ :‬بمعنى عدم إمكانية تعويض ىذه الموارد بموارد أخرى ذات قيمة‬
‫وندرة وعدم قابمية لمتقميد مماثمة ليا‪.‬‬

‫ومنو حسب نظرية الموارد فإن المؤسسات عبارة عن حافظة موارد مادية ومعنوية واستنادا إلى ىذا المنطق‬
‫تختمف المؤسسات فيما بينيا من حيث ىذه الموارد وان تشابيت في بعضيا فيي تختمف من حيث‬
‫الخبرات والميارات الجماعية‪ ،‬وىذا ما يجعل انفراد بعضيا بميزة تنافسية ناتجة عن المزج الجيد ليذه‬
‫الموارد‪.‬‬

‫ويمكن إجمـال منيجيـة مقاربـة المـوارد في الشكل التالي‪:‬‬

‫‪91‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ : )18‬تقديم عام لمنهجية مقاربة الموارد وفق ‪ Barney‬و ‪Bogaert et Al‬‬

‫فرضيات نظـرية المـوارد ‪:‬‬

‫* المؤسسة = حافظة موارد ديناميكية وغير متجانسة‬
‫* المؤسسات غير متجانسة‬

‫ما تملكـه المؤسسة ‪:‬‬ ‫ما يمكن أن تفعله المؤسسة‪:‬‬

‫‪ -‬أصول‬ ‫‪ -‬قدرات‬
‫‪ -‬موارد مرئية‬ ‫‪ -‬معرفة عملية‬
‫‪ -‬كفاءات‬
‫‪ -‬غير مرئية‪ ،‬غير ملموسة‬

‫الرأسمال‬
‫الرأسمال‬ ‫الرأسمال‬
‫البشري‬
‫المادي‬ ‫التنظيمي‬

‫تشخيص الكفاءات اإلستراتيجية‬

‫أصول استراتيجية‬
‫كفاءات مميزة‬
‫عمليات أساسية‬

‫بعض المـوارد تشكل حواجـز‬

‫تموقع تنافسي مدعم‬

‫تعلم جماعي‬

‫ميـزة تنافسيـة مستدامـة‬

‫‪Source: Celile Dejoux, op.cit, p189‬‬

‫‪92‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -2-3‬المقاربة المبنية عمى الكفاءات‬

‫جاءت مقاربة الكفاءات ‪ 1‬كامتداد لمقاربة الموارد‪ ،‬حيث اعتبر مؤسسوىا أن مقاربة الموارد غير كافية من‬
‫حيث تطبيقاتيا التجريبية ذلك أنيا مؤسسة عمى التصورات ( الموارد‪ ،‬الميزة التنافسية المستدامة‪ ،‬الكفاءة‬
‫األساسية ) كتصورات بحتة وتجريبيا ىي غير مبلحظة أو قميمة جدا‪ ،‬باإلضافة إلى قمة األدوات‬
‫اإلستراتيجية في مواجية تعقد وسرعة التغيرات التنافسية التي يجب عمى المؤسسات مواجيتيا‪.‬‬

‫تمثل مقاربة الكفاءات طريقة بحث جديدة تأخذ بعين االعتبار التصور اإلجمالي لمكفاءة أي ىي "مقاربة‬
‫كمية تأخذ في الحسبان تكامل مستويات التحميل الفردي والجماعي واإلستراتيجي لمكفاءة ضمن المؤسسة"‪.‬‬

‫ولقد " أضاف التصور االستراتيجي لمكفاءات أبعادا تصورية جديدة تأخذ في الحسبان المظاىر الداخمية‬
‫المعقدة في الموارد‪ ،‬القدرات‪ ،‬العمميات التنظيمية‪ ،‬التصورات التسييرية والعبلقات االجتماعية الداخمية‬
‫داخل المؤسسات وفيما بينيا " ‪ ، 2‬مما جعميا تظير كنقطة محورية في بناء الميزة التنافسية ذلك أن الميزة‬
‫ال تكمن في موارد المؤسسة وانما في القدرة عمى مزج ىذه الموارد وخمق توفيقات جديدة‪.‬‬

‫وتعرف الكـفاءة عمى أنيا توليفـة من المعارف أو المـوارد المتمثمة فـي‪:‬‬

‫‪ ‬المعارف النظرية ‪ :‬وتوافق مجموع مييكل من المعمومات المتقاربة والمتكاممة في إطار مرجعي‬
‫تسمح لممؤسسة أو الفرد بالقيام بأنشطتو في سياق خاص‪.‬‬

‫‪ ‬المعارف العممية (الممارسات) ‪ :‬ىي القدرة عمى تسيير عمل بطريقة ممموسة وفق عممية أو‬
‫أىداف معروفة مسبقا‪ ،‬والمعارف العممية ال تقصي المعارف النظرية‪ ،‬لكن ال تحتاج إلييا‬
‫بالضرورة‪ ،‬وتتكون المعارف العممية بالتجربة‪.‬‬

‫‪ ‬معارف التحمي (السموكية)‪ :‬وتمثل مجموع القدرات الضرورية لمعرفة التعامل أو التحرك في وسط‬
‫ميني معين وتشمل السموك‪ ،‬اليوية‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬التحفيز‪...‬إلخ‪ ،‬حيث تتجمع األبعاد الثبلثة السابقة‬
‫لمكفاءة في تنسيق ديناميكي مكيف ضمن متطمبات وضعية محددة لموصول إلى أداء متميز يمكن‬
‫من القول أن الفرد أو المؤسسة تمتمك كفاءة في ذلك المجال‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Celile Dejoux, op.cit, pp 204 - 206‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Bertrand Quélin et Jean Luc Arrégle, op.cit,p 64.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أما بالنسبة ألنواع الكـفــاءات فيختمف الباحثون في وضع العديد من التصنيفات لمكفاءة‪ ،‬إال أن أبرزىا‬
‫‪ ،" Celile Dejoux‬وىي المستوى الفردي ويوافق‬ ‫يتمثل في التصنيف وفقا لثبلثة مستويات حسب "‬
‫الكفاءات الفردية والمستوى الجماعي ويوافق الكفاءات الجماعية‪ ،‬والمستوى التنظيمي ويوافق الكفاءات‬
‫التنظيمية (أو كفاءات المؤسسة)‪ ،‬أو ما يسميو البعض بالكفاءات اإلستراتيجية أو األساسية‬
‫(‪ (Compétences-clées‬والتي تمثل الميزة التنافسية وفق نظرية الموارد‪.‬‬

‫فقط يمكن القول في األخير‪ ،‬أنو عمى المؤسسة أن تسعى وراء تطويـر الكفـاءات المتميـزة التي من شأنيا‬
‫أن تمنحيا الميزة التنافسية وذلك بتييئة الظروف المبلئمة لنشوئيا والموارد المتفردة (أي التي ال تممكيا‬
‫مؤسسات أخرى)‪ ،‬والقـدرات الخاصـة والتي تتمثل في قدرة المؤسسة عمى تنسيق مواردىا ووضعيا قيد‬
‫اإلستخدام اإلنتاجي وتشمل ىذه القـدرات الطريقة التي تعتمدىا المؤسسة في اتخاذ الق اررات وادارة عممياتيا‬
‫الداخمية من أجل تحقيق األىداف باإلضافة إلى قيم وسموكات المؤسسة‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫خامسا‪ :‬عناصر مشتركة في التشخيص الداخمي والتشخيص الخارجي‬

‫توجد ىناك عناصر أو أدوات التحميل اإلستراتيجي مشتركة في التشخيص الداخمي والتشخيص الخارجي‬
‫لممؤسسة ىي‪ :‬العوامل األساسية لمنجاح‪ ،‬والمصفوفات‪.‬‬

‫‪-1‬العوامل األساسية لمنجاح )‪: Facteurs clés de succès (FCS‬‬

‫تمثل عوامل النجاح متطمبات ومميزات من أي نوع والتي يجب عمى المؤسسات التحكم فييا لمنجاح في‬
‫‪1‬‬
‫سوق أو قطاع معين‪ ،‬ويعود لكل مؤسسة إيجاد ميزة تنافسية أو كفاءات متميزة لكل عامل نجاح لدييا‪.‬‬
‫)‪ ، (FCS‬حيث كل مجال نشاط‬ ‫كما يمكن أيضا ربط التجزئة اإلستراتيجية بالعوامل المفتاحية لمنجاح‬
‫استراتيجي ‪ DAS‬تحكمو مجموعة من عوامل النجاح‪.‬‬

‫مثال عن العوامل المفتاحية لمنجاح‪ :‬التكنولوجيا المبلئمة‪ ،‬القدرة عمى التأقمم‪ ،‬التوافق بين الجودة والسعر‪،‬‬
‫شبكة التوزيع‪ ،‬أثر التجربة‪ ،‬وفاء الزبائن‪.‬‬

‫تعد عممية تحميل عوامل النجاح الرئيسية لمصناعة وقوى التنافس ضرورية ألنيا تمثل إحدى األسس لبناء‬
‫اإلستراتيجية لمنظمة األعمال سواء عمى مستوى المنظمة ككل أو عمى مستوى وحدة النشاط‪ ،‬إن عوامل‬
‫النجاح الرئيسية قد تختمف من صناعة إلى أخرى وحتى من وقت إلى آخر في الصناعة نفسيا كقوة دافعة‬
‫تغير ظروف التنافس في الصناعة؛ والشركات التي تدرك أىمية فيم عوامل النجاح الرئيسية وتكريس‬
‫‪2‬‬
‫الجيود حوليا تستطيع كسب مزايا تنافسية لتصبح أفضل من المنافسين‪.‬‬

‫‪-2‬المصفوفات‪:‬‬

‫وسيتم تناوليا بالتفصيل في الفصول القادمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Chapitre 2 le diagnostic stratégique, document mis online sur :‬‬
‫‪http://mti.cea.dauphine.free.fr/Annales/strategie/kalika/Kalika_Chapitre2.doc, (consulté le 01/02/2017).‬‬
‫‪2‬‬
‫ماجد عبد الميدي مساعدة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 172‬‬
‫‪95‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫من أجل تحميل التموقع االستراتيجي لممؤسسة واكتشاف االفضميات التنافسية‪ ،‬طور الباحثون‬
‫مجموعة من األدوات بعضيا كمي وبعضيا نوعي يمكن االعتماد عمييا حتى في إطار التشخيص‬
‫االستراتيجي تتمثل في ما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬نموذج ‪ :PIMS‬التأثير الربحي لإلستراتيجية التسويقية‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬أثر التجربة‬

‫‪ ‬ثالثا‪ :‬التجزئة اإلستراتيجية‬

‫‪ ‬رابعا‪ :‬دورة حياة المنتوج والمؤسسة‬

‫‪97‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أوال‪ :‬نموذج ‪ :PIMS‬التأثير الربحي لإلستراتيجية التسويقية‬

‫(‪:)Profit impact of marketing strategy‬‬

‫نتناول في ىذا اإلطار مفيوم نموذج ‪ ،PIMS‬مبدأ عممو‪ ،‬ونتائج الدراسة المتعمقة بو‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم نموذج ‪:PIMS‬‬

‫‪ Profit impact of marketing strategy PIMS‬ىو المنيجية التي تسمح بقياس تأثير إستراتيجية‬
‫التسويق عمى أرباح المؤسسة‪ ،‬ومن أجل تحقيق ذلك تشمل ىذه المنيجية تطبيق الدراسات االستقصائية‬
‫(إعداد استبيانات)‪ ،‬إنشاء وتسيير وتحميل معمومات قواعد البيانات التي تم إنشاؤىا من المعمومات‬
‫‪1‬‬
‫المتحصل عمييا من مجموعات شركات األعمال التي تستعمل أو تطبق خطة إستراتيجية معينة‪.‬‬

‫لقد طور نموذج ‪ PIMS‬من قبل ‪ 1960 Schoeffler‬كمشروع لشركة األمريكية ‪General Electric‬‬
‫في سوق الشمال األمريكي‪ ،‬بعد مالحظة أن وحدات األعمال تقدم مستويات مختمفة من الربحية‪ ،‬حيث‬
‫بحث الكاتب عن أي العوامل من اإلستراتيجية التسويقية التي ليا المساىمة الكبرى في األرباح؛ كما أشار‬
‫كل من ‪ 1980 Lancaster, Stevenson & Jacob‬أن سر نجاح نموذج ‪ PIMS‬يكمن في أنو‬
‫يحاول اإلجابة عن ثالث أسئمة أساسية‪:‬‬

‫‪ ‬ما ىو مؤشر الربحية النموذجي لكل نوع من األعمال؟‬

‫‪ ‬بناءا عمى استراتيجيات التسويق الحالية لألعمال ما ىو المناسب منيا لممستقبل؟‬

‫‪2‬‬
‫‪ ‬وأي إستراتيجية تسويقية ليا أكثر احتمالية في تحسين سيناريوىات األرباح المستقبمية؟‬

‫‪1‬‬
‫‪Rubén-Martín Mosqueda Almanza, Cynthia Montaudon Tomas, Challenges and perspectives in using pims‬‬
‫‪methodology to explain the success of the marketing strategy in businesses, Contaduría y Administración,‬‬
‫‪No. 234, mayo-agosto,2011, p81.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Idem.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫وقد توسع نموذج ‪ PIMS‬فيما بعد مغطيا أكثر من ‪ 4000‬مؤسسة حيث ييتم ‪ PIMS‬بإيجاد نموذج لتوقع‬
‫األداءات المستقبمية بناءا عمى ما تم تحقيقو فعال‪ ،‬ويتطمب النموذج العديد من المعمومات حول المؤسسات‬
‫‪1‬‬
‫ومجاالت النشاط بغرض‪:‬‬

‫‪ ‬إدارة قاعدة بيانات تعكس األنشطة السابقة لألعضاء‪.‬‬

‫‪ ‬اكتشاف قوانين السوق من خالل البيانات السابقة‪.‬‬

‫‪ ‬توفير المعمومات لممساىمين‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ولقد كانت االنطالقة من محاولة معرفة العوامل المؤثرة عمى مردودية كل منتوج حيث‪:‬‬

‫األداء= تا (لممتغيرات اإلستراتجية)‪.‬‬

‫وبذلك ييتم المشروع أو النموذج ب ـ‪:‬‬

‫‪ -‬تحديد المتغيرات اإلستراتيجية التي تفرز اختالفات األداء‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد المستوى المعياري لألداء‪.‬‬
‫‪ -‬كيف يتأثر األداء بتغيير االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬ما ىي التغيرات التي يمكن إحداثيا في ظل سياق معين وسوق أيضا معينة لكي يتحسن األداء‪.‬‬

‫‪-2‬مبدأ عمل نموذج ‪:PIMS‬‬

‫‪ )12‬سنة بملء‬ ‫تساىم المؤسسات المنخرطة في المشروع والتي امتد أمد خبرتيا من سنتين إلى (‬
‫استمارات جمع المعمومات المعدة لتجييز برنامج ‪ PIMS‬في صيغة معيارية مؤلفة من ‪ 200‬جزء من‬
‫‪3‬‬
‫البيانات وتتعامل المعمومات مع فقرات مثل‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ousmane Anne, Oumar Goumbalé, Diagnostic et élaboration d’un plan d’amélioration de la compétitivité‬‬
‫‪de l’entreprise de production d’eau minérale « OHE », projet de fin d’étude en vue de l’obtention de‬‬
‫‪diplôme d’ingénieur de conception, département de génie électromécanique, centre de Thiès Juillet 2008, p12.‬‬
‫‪ 2‬محاضرات مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫نعمة عباس خضير الخفاجي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 174‬‬

‫‪99‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -‬وصف معطيات السوق الذي تؤدى بو األعمال‪ ،‬تشمل عمى أمور متعمقة بمنافذ التوزيع‬
‫المستخدمة من وحدة األعمال اإلستراتيجية‪ ،‬وعدد زبائنيا وأحجام ومعدالت نمو السوق والتضخم‪.‬‬
‫‪ -‬المركز التنافسي لوحدة األعمال المتعمق بالمكانة السوقية‪ ،‬يشمل عمى الحصة السوقية‪ ،‬والنوعية‬
‫النسبية‪ ،‬واألسعار والتكاليف نسبة إلى المنافسة‪ ،‬ودرجة التكامل العمودي نسبة إلى المنافسة‪.‬‬
‫‪ -‬المقاييس السنوية لألداء المالي وأداء عمميات وحدات األعمال اإلستراتيجية عبر أمد يمتد من‬
‫سنتين إلى (‪ )12‬سنة‪.‬‬

‫إن المعمومات المجمعة تسمح بتحديد أىم العوامل المؤثرة عمى أداء النشاط‪ .‬وقد استعممت االنحدارات‬
‫‪ MBA‬من جية‬ ‫ت واليامش اإلجمالي لمتمويل الذاتي‬ ‫المتعددة لربط العالقة بين مردودية االستثما ار‬
‫وسمسمة المتغيرات االستراتيجية من جية أخرى‪.‬‬

‫وقد خمصت الدراسة إلى تحديد حوالي ‪ 37‬عامل تفسر أكثر من ‪ %80‬من سموك األداء‪ ،‬حيث تتوزع‬
‫‪1‬‬
‫ىذه العوامل عمى الفئات (‪ 06‬مجاالت) التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬المحيط الصناعي والسوق ( نسب النمو الطويمة المدى والمرحمة في دورة الحياة)‪.‬‬
‫‪ .2‬الوضعية التنافسية (الحصة من السوق‪ ،‬الحصة النسبية مقارنة مع المؤسسة القائد في السوق)‪.‬‬
‫‪ .3‬التمييز بين المتنافسين (النوعية النسبية‪ ،‬السعر النسبي‪ ،‬منتجات جديدة)‪.‬‬
‫‪ .4‬الييكمة الرأسمالية (الكثافة الرأسمالية)‪.‬‬
‫‪ .5‬عممية اإلنتاج (التكامل العمودي‪ ،‬استغالل الطاقات اإلنتاجية)‪.‬‬
‫‪ .6‬استغالل الموارد ( نفقات البحث والتطوير‪ ،‬ورقم األعمال)‪.‬‬

‫‪-3‬نتائج الدراسة المتعمقة بنموذج ‪:PIMS‬‬

‫إن نتائج الدراسة ترجح حسب خصوصيات كل قطاع‪ ،‬لذلك فالمؤسسة المشاركة في الدراسة تتحصل‬
‫‪2‬‬
‫دوريا عمى أربعة نماذج من التقارير‪:‬‬
‫‪ -‬تقرير‪ :PAR‬حول المردودية والتمويل الذاتي المعياريين‪.‬‬
‫‪ -‬تقرير الحساسية أو اإلستراتيجية‪ :‬يقدم اإلجابات حول السؤال‪ :‬ماذا يحدث لو تقوم المؤسسة‬
‫بتغيرات إستراتيجية (أسعار أو تكاليف)؟‬

‫‪1‬‬
‫‪Ousmane ANNE, Oumar GOUMBALE, op.cit, p 13.‬‬
‫‪2‬‬
‫محاضرات مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -‬تقرير حول االستراتيجيات المثمى‪.‬‬

‫‪ -‬تقرير (‪ )LIM‬يوفق بين معمومات التقارير السابقة‪.‬‬

‫‪ %80‬من تغيرات العائد عمى‬
‫ومع نياية السبعينات نشر ‪ PIMS‬قوانينو التسعة لمنجاح التي تفسر‬
‫االستثمار والمتمثمة في‪:‬‬
‫‪ .1‬كثافة رأس المال‪.‬‬
‫‪ .2‬إنتاجية العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬نمو السوق المستيدفة‪.‬‬
‫‪ .4‬النصيب من السوق‪.‬‬
‫‪ .5‬التموقع من حيث النوعية‪.‬‬
‫‪ .6‬مجيودات اإلبداع والتمييز‪.‬‬
‫‪ .7‬التكامل الرأسي‪.‬‬
‫‪ .8‬ضغط التكاليف‪.‬‬
‫‪ .9‬مرحمة تنفيذ اإلستراتيجية‪.‬‬

‫من بين اإلنتقادات الموجية ليذا النموذج أن أىم العوامل المؤثرة في األداء مثل‪ :‬كثافة اإلستثمار‪ ،‬الحصة‬
‫السوقية‪ ،‬الجودة النسبية لممنتوج‪ ،..‬تميل إلى أن تكون متغيرات خارج نطاق سيطرة اإلدارة خاصة في‬
‫‪1‬‬
‫‪ PIMS‬يفيد اإلدارة العميا في التعرف‬ ‫وعمى الرغم من ىذه اإلنتقادات إال أن أسموب‬ ‫األجل القصير‪.‬‬
‫عمى العوامل اإلستراتيجية الداخمية الحساسة (العوامل السابقة) أي العوامل ذات التأثير القوي عمى األداء‪،‬‬
‫ويمكن قياس ىذه العوامل ومقارنتيا بنظيرتيا في منظمات أخرى في نفس الصناعة لتقويم البدائل‬
‫اإلستراتيجية؛‪ 2‬وقد أبرز ‪ PIMS‬أن ىناك عالقة قوية بين الحصة السوقية والربحية التي تم قياسيا من‬
‫خالل العائد عمى االستثمار ‪. Return on Investment Ratio: ROI‬‬

‫‪1‬‬
‫ماجد عبد الميدي مساعدة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 204‬‬
‫‪2‬‬
‫المنافسة دار وائل لمنشر‪ ،‬األردن‪ ، 2004 ،‬ص ص ‪. 222 ، 221‬‬
‫‪،‬‬ ‫كاظم نزار الركابي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬العولمة و‬
‫‪101‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثانيا‪ :‬أثر التجربة‬

‫نتناول في ىذا اإلطار مفيوم أثر التجربة‪ ،‬شروط استعمالو‪ ،‬االنعكاسات اإلستراتيجية لو‪ ،‬حدود‬
‫‪1‬‬
‫استعمالو‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم أثر التجربة (الخبرة)‪:‬‬

‫مما ال شك فيو أن المؤسسات الكبيرة التي تنتج بالكميات الكبيرة تستفيد من انخفاض في التكاليف بفعل‬
‫ما يسمى باقتصاديات الحجم‪ .‬غير أن الدراسات بينت أن المؤسسات التي تحقق حصصا كبيرة من‬
‫السوق قد تستفيد من انخفاض في التكاليف بفعل ما يسمى بأثر التجربة‪ ،‬إذ تؤدي زيادات اإلنتاج إلى‬
‫‪ 1925‬في مؤسسة بوينغ مالحظة‬ ‫تحكم أفضل في وقت العممية ومن ثم تكاليفيا‪ .‬إذ تمت خالل سنة‬
‫اتجاه مدة تجميع الطائرات نحو االنخفاض كمما زاد عدد الطائرات المجمعة‪ .‬وقد تطورت الفكرة فيما بعد‬
‫من قبل ‪ BCG‬وتم التوصل إلى أن التكاليف تنخفض بنسبة ثابتة كمما تضاعف حجم اإلنتاج المتراكم‪.‬‬

‫وبالتالي يقوم مفيوم نموذج أثر التجربة عمى العالقة بين اإلنتاج والتكمفة‪ ،‬حيث أن كل زيادة في اإلنتاج‬
‫‪ %80‬أي أنو كمما تضاعف‬ ‫يقابميا انخفاض في التكمفة‪ ،‬وعميو نقول أن منتوج معين يقدم منحنى عند‬
‫‪2‬‬
‫اإلنتاج المتراكم انخفضت تكمفة الوحدة من ‪ 100‬إلى ‪.80‬‬

‫يرتكز منحنى أثر التجربة حول فكرة أن المؤسسة تكون تنافسية إذا حققت التكاليف األدنى وبالتالي فيي‬
‫تحاول اإلنتاج بكثرة حيث تكتسب الميارة (المعرفة العممية) وتحقق اقتصاديات الحجم والتي تسمح‬
‫بتقميص التكاليف وعميو فبانخفاض التكاليف ينخفض مستوى المنحنى من المنحنى القديم إلى المستوى‬
‫الجديد‪ 3.‬ويظير ذلك بيانيا كما يمي‪:‬‬

‫‪ 1‬محاضرات مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪Benyahia Farid, management : vade mecum du manager : pilotes des entreprises, Dar Elhouda, Ain M’lila-‬‬
‫‪Algérie, 2011, p 534.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Idem.‬‬

‫‪102‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)19‬منحنى أثر التجربة‬

‫تكمفة الوحدة‬

‫‪C‬‬
‫‪A‬‬

‫‪B‬‬
‫المنحنى القديم‬

‫المنحنى الجديد‬

‫االنتاج المجمع‬
‫‪Source : Benyahia Farid, op cit, p 534.‬‬

‫ويمكن أن يرسم منحنى أثر التجربة بالشكل التالي أيضا‪:‬‬

‫تكمفة الوحدة‬

‫‪20‬‬

‫‪10‬‬
‫المنحنى القديم‬

‫المنحنى الجديد‬

‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫االنتاج المجمع‬

‫المصدر‪ :‬بناءا عمى ما هو متعارف عميه‬

‫‪103‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2‬شروط استعمال أثر التجربة‪:‬‬

‫‪ -‬التجربة تحسب بتراكم اإلنتاج منذ انطالق المنتوج حتى ولو بقي حجم اإلنتاج ثابتا‪.‬‬
‫‪ -‬منحنى التجربة يستخمص من المالحظات الميدانية‪.‬‬
‫‪ -‬أثر التجربة ينتج عن تكاليف العناصر الخاضعة لمرقابة المباشرة لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬التكاليف تدرس بالقيم الثابتة‪.‬‬
‫‪ -‬يكون أثر التجربة كبي ار خالل المراحل األولى من دورة الحياة‪.‬‬

‫‪-3‬االنعكاسات اإلستراتيجية ألثر التجربة‪:‬‬

‫‪ ‬أثر التدرب‪ :‬أي أنو مع تكرار نفس العمميات تتحسن الخبرة الفردية لمعمال‪ ،‬يتم التحكم أكثر في‬
‫مختمف التدفقات ويتم تبسيط الكثير من األعمال المعقدة‪.‬‬
‫‪ ‬أثر اقتصاديات الحجم‪.‬‬
‫‪ ‬أثر اإلبداع والتطور التقني‪ :‬الناتج عن عمميات التطوير والتنمية‪.‬‬
‫‪ ‬المؤسسة التي تتمتع بأكبر تراكم إنتاجي تتمتع بأدنى تكمفة وحدية‪.‬‬
‫‪ ‬المؤسسة التي ترغب في تطوير وضعيتيا يتعين عمييا إنزال منحنى التجربة أكثر من منافسييا‬
‫أي تخفيض تكاليفيا أدنى من منافسييا‪.‬‬
‫‪ ‬اكتساب التجربة يؤدي إلى تحسين التموقع اإلستراتيجي في السوق‪.‬‬

‫‪-4‬حدود استعمال أثر التجربة‪:‬‬

‫إن أثر التجربة في القطاع الصناعي واضح وجمي غير أنو قد يكون ضئيال أو منعدما في بعض‬
‫المجاالت‪.‬‬

‫‪ -‬أثر التجربة ينخفض كثي ار في مجاالت التوزيع‪.‬‬

‫‪ -‬كون المنتوج في حالة النضج‪.‬‬
‫‪ -‬سرعة التغيرات التكنولوجية‪.‬‬
‫‪ -‬تقدم بعض المنافسين في مجال التكاليف بفعل عوامل أخرى ( تفضيل في مجال العالمة‪،‬‬
‫التكامل‪.)....‬‬

‫‪104‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -‬حاالت ضعف المرونة السعرية‪.‬‬

‫‪ -‬حساسية القطاع لعوامل التميز األخرى (خدمية‪ ،‬نوعية)‪.‬‬
‫‪ -‬أحيانا تكون التجربة في حد ذاتيا عائقا خصوصا في حاالت تطور المحيط‪.‬‬
‫‪ -‬تدخل السمطات العمومية بتغيير األسعار‪.‬‬
‫‪ -‬الشراكة والتحالفات‪.‬‬
‫‪ -‬زوال السوق الذي تممك فيو المؤسسة تجربة كبيرة‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثالثا‪ :‬التجزئة اإلستراتيجية‬

‫نتناول في ىذا اإلطار مفيوم التجزئة اإلستراتيجية‪ ،‬معاييرىا‪ ،‬الفرق بين التجزئة اإلستراتيجية والتجزئة‬
‫التسويقية‪ ،‬صعوبات التجزئة اإلستراتيجية وحدودىا‪.‬‬

‫‪-1‬مفهوم التجزئة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫ظير مفيوم التجزئة ا إلستراتيجية أول مرة في عام ‪ 1968‬عمى يد ‪ Fred Borch‬مدير مؤسسة‬
‫‪ General Electric‬بناء عمى توصيات ‪ McKinsey‬لمسيري المؤسسة والتي تمثمت في تقسيم أنشطة‬
‫المؤسسة إلى وحدات مستقمة تسمى وحدات األعمال الطبيعية ‪ ،Natural Business Unit‬ثم تمت‬
‫إعادة تسميتيا بوحدات األعمال اإلستراتيجية )‪ Strategic Business Unit (SBU‬والتي تعرف كذلك‬
‫بـ‪. 1DAS‬‬

‫تؤخذ المؤسسة في مجال اإلستراتيجية عمى أنيا كيان واحد يضم مختمف الوظائف واألنشطة والمنتجات‪.‬‬
‫وبيدف تحديد مجال العمل اإلستراتيجي وتحميل التموقع االستراتيجي لممؤسسة واكتشاف االفضميات‬
‫‪USH :‬‬ ‫التنافسية‪ ،‬يمكن تقسيم ىذا الكل إلى مجموعات متجانسة تدعى وحدات استراتيجية متجانسة‬
‫‪Domaine‬‬ ‫‪DAS:‬‬ ‫‪ Unité Stratégique Homogène‬أو مجاالت النشاط اإلستراتيجي (‬
‫‪.)d’Activité Stratégique‬‬

‫‪ :DAS‬ىو مجال نشاط عادي لممؤسسة يضم مجموعة من المنتجات والخدمات المتجانسة الموجية إلى‬
‫سوق معينة (شريحة معنية من الزبائن) ذات منافسين محدودين والذين يمكن أن تعد ليم إستراتيجية‬
‫واحدة‪ .‬وباإلضافة إلى ذلك فيو يتطمب معارف خاصة يمكن أن تكتسب منيا المؤسسة تجربة ومفاتيح‬
‫لتحديد عوامل النجاح‪ ،‬كما قد يتمتع بتكنولوجيات ذات طبيعة خاصة بمجال النشاط‪.‬‬

‫والتجزئة ىي في األصل عممية تجريدية تتم عمى الورق وتكون إما‪:‬‬

‫‪ -‬بتقسيم مجموعة أنشطة المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬بتجميع أنشطة قاعدية في مجموعة متجانسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Disponible sur : https://fr.wikipedia.org/wiki/Domaine_d'activit%C3%A9_strat%C3%A9gique (consulté le‬‬
‫‪01/02/2017).‬‬

‫‪106‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪Facteurs clés de succès‬‬ ‫كما يمكن أيضا ربط التجزئة اإلستراتيجية بالعوامل المفتاحية لمنجاح‬
‫‪ DAS‬تحكمو مجموعة من عوامل النجاح التي تمثل‬ ‫)‪ ، (FCS‬حيث كل مجال نشاط استراتيجي‬
‫المتطمبات التي يجب عمى المؤسسات التحكم فييا لمنجاح في سوق معين؛ ويعود لكل مؤسسة إيجاد ميزة‬
‫تنافسية أو كفاءات متميزة لكل عامل نجاح لدييا‪.‬‬
‫مثال عن العوامل المفتاحية لمنجاح‪ :‬التكنولوجيا المالئمة‪ ،‬القدرة عمى التأقمم‪ ،‬التوافق بين الجودة والسعر‪،‬‬
‫شبكة التوزيع‪ ،‬أثر التجربة‪ ،‬وفاء الزبائن‪.‬‬

‫‪-2‬معايير التجزئة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫في الحقيقة ال توجد معايير دقيقة وموحدة لمتجزئة إذ تستعمل الكثير أىميا‪:‬‬

‫‪ -‬الزبائن (شريحة معينة من المستيمكين)‪.‬‬

‫‪ -‬الحاجة التي يمبييا المنتوج (قد تكون الحاجة واحدة رغم اختالف شرائح الزبائن)‪.‬‬
‫‪ -‬األسواق الجغرافية‪.‬‬
‫‪ -‬التكنولوجيا المعتمدة‪.‬‬
‫‪ -‬ىيكل التكاليف (ثابت‪ ،‬متغير)‪.‬‬
‫‪ -‬الكفاءات الالزمة (كفاءات البحث‪ ،‬كفاءات متخصصة في التكنولوجيا‪...‬إلخ)‪.‬‬
‫‪ -‬أفضميات الريادة‪.‬‬

‫وفي الواقع العممي يتم االكتفاء بمعيارين أو ثالثة ويقترح أغمب الكتاب‪ :‬الزبائن‪ ،‬الحاجة‪ ،‬التكنولوجيا‪.‬‬
‫وبيذه األبعاد الثالثة تقسم المؤسسة إلى مجموعة من الثنائيات منتوج‪/‬سوق؛ يمكن توضيح ىذه المعايير‬
‫كما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬الزبائن‪ :‬يعتمد ىذا المعيار عمى الزبائن المستيدفين فإذا كان لمؤسسات متنافسة نفس مجموعة‬
‫الزبائن (المستيمكين) فيذه المؤسسات تنتمي إلى نفس مجال النشاط اإلستراتيجي‪.‬‬

‫‪ ‬الحاجة‪ :‬حسب ىذه المعيار فإن كل المنتوجات التي تشبع نفس الحاجات فيي بالضرروة تنتمي‬
‫إلى نفس مجال النشاط اإلستراتيجي‪.‬‬

‫‪ ‬التكنولوجيا‪ :‬المؤسسات التي تستخدم تكنولوجيا ذات نفس الخصائص (بسيطة أو معقدة) فيي‬
‫تنتمي إلى نفس مجال النشاط اإلستراتيجي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محاضرات مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪107‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ويمكن توضيح ىذه المعايير بيانيا كما يمي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)20‬األبعاد الثالثة التي تقسم المؤسسة إلى مجموعة من الثنائيات منتوج‪/‬سوق‬

‫سوق دولية‬
‫‪A‬‬

‫‪C‬‬
‫سوق محمي‬
‫حاجة وحيدة‬ ‫حاجات متعددة‬

‫تكنولوجيا بسيطة‬
‫تكنولوجيا معقدة‬
‫‪B‬‬

‫‪Source: Raymond-Alain Thiétart , la stratégie d’entreprise , 2ème èdition , ECONOMICA , Paris, 1996 , P60.‬‬

‫‪-3‬الفرق بين التجزئة اإلستراتيجية والتجزئة التسويقية‪:‬‬

‫وتختمف التجزئة اإلستراتيجية عن التجزئة التسويقية في مجال التطبيق‪ ،‬الموضوع‪ ،‬المعايير‪ ،‬اليدف‪،‬‬
‫واألفق‪ ،‬ويمكن توضيح ذلك في الجدول التالي‪:‬‬

‫‪108‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الجدول رقم (‪ :)09‬الفرق بين التجزئة التسويقية والتجزئة اإلستراتيجية‬

‫التجزئة اإلستراتيجية‬ ‫التجزئة التسويقية‬

‫جميع مجاالت نشاط المؤسسة‬ ‫مجال محدد من نشاط المؤسسة‬ ‫مجال التطبيق‬

‫تجزئة األنشطة‬ ‫تجزئة الزبائن‬ ‫الموضوع‬

‫حسب التكنولوجيا‪ ،‬األسواق‪ ،‬المتنافسين ‪...‬‬ ‫حسب االحتياجات‪ ،‬العادات‪ ،‬سموك‬ ‫المعايير‬
‫إلخ‪.‬‬ ‫الشراء‪ ...‬إلخ‪.‬‬

‫تحديد أنشطة الخوض (العمل‪ /‬اإلستثمار)‪،‬‬ ‫تصميم المنتوج حسب رغبات المستيمك‬ ‫الهدف‬
‫أنشطة التطوير‪ ،‬المغادرة‬

‫طويمة المدى‬ ‫قصيرة أو متوسطة المدى‬ ‫األفق‬

‫‪Source : La segmentation stratégique, document mis online sur : http://flestination.e-‬‬

‫‪monsite.com/medias/files/ch-1.pdf, consulté le 01/02/2017.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-4‬صعوبات التجزئة اإلستراتيجية وحدودها‪:‬‬

‫–كأداة‪ -‬تمقت انتقادات الذعة لمنقائص‬ ‫عمى الرغم من أىميتيا في التحميل اإلستراتيجي إال أن التجزئة‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ -‬طبيعة المعايير المختارة‪ ،‬دقتيا وفعاليتيا‪.‬‬
‫‪ -‬الخمط بين التجزئة اإلستراتيجية والتجزئة التسويقية‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة تحديد مجال النشاط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬عوائق الييكمة والتنظيم‪.‬‬
‫‪ -‬تجاىل االرتباط العالئقي بين المنتجات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محاضرات مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫فيما يمي مثال عن التجزئة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)21‬مثال عن التجزئة اإلستراتيجية‬

‫‪Source : Isabelle Decoopman, stratégie : analyse de l’environnement concurrentiel, séminaire de Stratégie,‬‬

‫‪23/01/2006, p48.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫رابعا‪ :‬دورة حياة المنتوج والمؤسسة‬

‫من أجل تحميل التموقع االستراتيجي لممؤسسة واكتشاف األفضميات التنافسية‪ ،‬تعد دورة حياة المنتوج وكذا‬
‫دورة حياة المؤسسة من األدوات التي يمكن االعتماد عمييا حتى في إطار التشخيص االستراتيجي‪.‬‬

‫‪-1‬نموذج دورة حياة المنتوج‪:‬‬

‫تقوم المؤسسة في إطار التشخيص االستراتيجي بتحديد االستراتيجية المناسبة ليا بالتوافق مع مراحل‬
‫تطور حياة المنتوج‪ /‬المنتجات كما يمي‪:‬‬

‫المرحمة األولى (اإلنطالق)‪ :‬تختار المؤسسة في ىذه المرحمة استراتيجية التوسع ألن المنتوج في مرحمة‬
‫اإلنطالق أين تكون المجيودات التسويقية عديدة وقوية‪ ،‬كما أن المؤسسة ال تحقق أية فوائد ألن المنتوج‬
‫غير معروف لدي جميور العمالء‪ ،‬كما تكون المؤسسة بحاجة كبيرة إلى السيولة ومديونيتيا مرتفعة‪.‬‬

‫المرحمة الثانية (النمو)‪ :‬تختار المؤسسة في ىذه المرحمة استراتيجية التوسع أو التجزئة ألن المنتوج في‬
‫مرحمة النمو أين تكون المجيودات التسويقية قوية جدا ألن المنتوج تمت معرفتو عند جميور العمالء لكن‬
‫ما زال يستمر في توسيع سوقو‪ ،‬كما أن المؤسسة تحقق فوائد متوسطة‪ ،‬وسيولة متوازنة ومديونية‬
‫متوسطة‪.‬‬

‫المرحمة الثالثة (النضج)‪ :‬تختار المؤسسة في ىذه المرحمة استراتيجية التحكم أو التجزئة ألن المنتوج في‬
‫مرحمة النضج أين تكون المجيودات التسويقية تتراوح بين القوة والضعف ألن المؤسسة تحاول ترويج‬
‫المبيعات وتخفيض ىامش الربح لمبقاء في ىذه المرحمة قدر اإلمكان والتذكير بأن منتوجيا ما زال في‬
‫السوق وتسويق الكميات الكبيرة منو‪ ،‬كما أن المؤسسة تحقق فوائد كبيرة جدا وفائض في السيولة‬
‫ومديونيتيا معدومة‪.‬‬

‫المرحمة الرابعة(اإلنحدار)‪ :‬تختار المؤسسة في ىذه المرحمة استراتيجية التصفية ألن المنتوج في مرحمة‬
‫اإلنحدار أين تكون المجيودات التسويقية سمبية وضعيفة جدا وليس ليا معنى‪ ،‬كما أن المؤسسة تحقق‬
‫فوائد ضعيفة جدا وتوازن في السيولة ومديونيتيا معدومة وبالتالي تقرر المؤسسة تصفية ىذا المنتوج أو‬
‫النشاط أو التوجو لمعمل في سوق جديدة بنفس المنتوج‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫يمكن توضيح مراحل تطور حياة المنتوج واالستراتيجية المناسبة لممؤسسة في األشكال الموالية‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)22‬جاذبية مجال النشاط وفق دورة حياة المنتج‬

‫حجم الطلب‬
‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪04‬‬
‫اإلوطالق‬ ‫الىمو‬ ‫الىضج‬ ‫االوحدار‬

‫لوي‬ ‫لوي‬ ‫لوي‬ ‫ضعيف‬ ‫سلبي‬

‫لوي‬
‫السمه‬
‫التسويك‬ ‫ضعيف‬ ‫ضعيف‬ ‫لوي‬ ‫ضعيف‬

‫الفوائد‬ ‫‪0‬‬ ‫متوسطة‬ ‫لوي‬ ‫ضعيف‬

‫المالية‬ ‫السيولة‬ ‫احتياج‬ ‫توازن‬ ‫فائض‬ ‫توازن‬
‫المديووية‬ ‫مروفع‬ ‫متوسط‬ ‫ال توجد‬ ‫ال توجد‬

‫أوواع‬ ‫توسع‬
‫تحكم أو‬ ‫التصفية‬
‫اإلستراتيجيات‬ ‫توسع‬ ‫أو‬
‫تجسئة‬ ‫تجسئة‬

‫‪Source : Chantal Bussenault, Martine Pretet, op.cit, p186.‬‬

‫يوضح الشكل الموالي بأكثر تفصيل أىم اإلستراتيجيات التي يمكن أن تتبعيا المؤسسة في كل مرحمة من‬
‫دورة حياة منتوجيا‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)23‬دورة حياة المنتوج واإلستراتيجيات المتبعة في كل مرحمة‬

‫النض ـ ـج‬
‫ــ‬
‫يتم الرتكيز أكثر على‬
‫النمـ ـ ـ ـ و‬ ‫اإلسرتاتيجيات‬
‫اسرتاتيجية اإلبتكار‬ ‫واجملهودات التسويقية‬ ‫التراجع‬
‫اإلنطالق‬ ‫اسرتاتيجية التنوع‬ ‫للبقاء أطول فرتة‬ ‫اسرتاتيجية اإلبتكار‬
‫اسرتاتيجية اإلبتكار‬ ‫اسرتاتيجية النمو اخلارج ي‬ ‫ممكنة يف هذه املرحلة‬ ‫اسرتاتيجية اإلنسحاب‬
‫اسرتاتيجية التخصص‬ ‫اسرتاتيجية إعادة‬
‫‪DAS‬‬
‫اسرتاتيجية النمو الداخلي‬ ‫الرتكيز‬
‫‪-‬السيطرة بالتكاليف‬
‫االسرتاتيجية الوطنية‪ /‬احمللية‬
‫‪-‬التنوع‬
‫‪Localisation‬‬
‫‪-‬العاملية‬
‫اسرتاتيجية العش ‪Niche‬‬
‫‪Internationalisation‬‬
‫الـ ـ ـ ـ زوال‪/‬‬
‫ــ‬
‫الخروج من السوق‬

‫‪Source : élaboré par l’auteur à la base de Management- chapitre 4- la startégie, disponible sur :‬‬
‫‪http://bereader.free.fr/PDF/Management/mng_1_ch4.pdf. consulté le 03/11/2016.‬‬

‫‪-2‬نموذج دورة حياة المؤسسة‪:‬‬

‫‪ -1-2‬مفهوم نموذج دورة حياة المؤسسة‪ :‬مثل أي كائن حي تنشأ المؤسسة وتنمو وتتطور وقد تزول‬
‫بعد وقت معين‪ ،‬وىو ما يطمق عميو دورة حياة المؤسسة والتي تتميز بعدة مراحل مختمفة‪ ،‬تتخذ من خالليا‬
‫المؤسسة أشكاال واتجاىات مختمفة وكل مرحمة تتميز بمجموعة من األىداف المختمفة ووضعيتيا في‬
‫السوق ال تتميز بنفس المستوى من القوة؛ وعميو فالمؤسسة مطالبة بتتبع دوره حياتيا ومعرفة اإلستراتجيات‬
‫‪ 1‬مرحمة‬ ‫المناسبة لكل مرحمة‪ .‬يمكن أن نمثل بيانيا دورة حياة المؤسسة في ثالث مراحل متتالية وىي‪:‬‬
‫الظيور‪ ،‬مرحمة النمو السريع‪ ،‬مرحمة النضج‪( ،‬انظر الشكل الموالي)‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Pierre CONSO, P71-72.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)24‬دورة حياة المؤسسة‪.‬‬

‫األهمية‬

‫الزمن‬

‫الظهور‬ ‫النمو السريع‬ ‫النضج‬

‫‪Source : PIERRE CONSO, Gestion Financière de l’entreprise, 8ème edition, Paris, 2000, P72‬‬

‫‪-2-2‬أهم التقسيمات التي تتناول دورة حياة المؤسسة‪:‬‬

‫نظ ار الىتمام الكثير من الباحثين في الفكر المالي بالمراحل التي تمر بيا حياة المؤسسة‪ ،‬فقد نتج عن ذلك‬
‫‪1‬‬
‫عدة تقسيمات لمراحل حياة المؤسسة أىميا ما يمي‪:‬‬

‫أ‪ -‬تقسيم (‪ :)MILLER & KIMBERLY 1980‬قسم كل من الباحثين المراحل التي تمر بيا حياة المؤسسة‬
‫إلى ثالث مراحل ىي‪:‬‬

‫‪ -‬مرحمة النشأة ‪ :‬تعتبر أولى المراحل التي تمر بيا المؤسسة‪ ،‬وتتزامن مع وضع الييكل‬
‫التنظيمي واختيار التخصص في النشاط االقتصادي‪.‬‬

‫‪ -‬مرحمة التحول ‪ :‬عد ىذه المرحمة مرحمة نصف العمر يتم العمل فييا عمى تحسين أداء‬
‫المؤسسة‪ ،‬والبحث عن الموارد الالزمة لتمويل أنشطتيا االستثمارية‪.‬‬

‫‪ -‬مرحمة التدهور ‪ :‬تعبر ىذه المرحمة عن الركود‪ ،‬والفشل الذي قد يصيب المؤسسة‪ ،‬ويمكن‬
‫القول أن نياية وتصفية المؤسسة ليس مؤش ار كفشميا دائما‪ ،‬فقد يكون بسبب تحقيق األىداف التي أنشئت‬
‫من أجميا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بالفشل مؤسسة الوراق لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ، 2000 ،‬ص ص‪. 276- 275‬‬
‫‪،‬‬ ‫حمزة محمود الزبيدي ‪ ،‬التحميل المالي تقييم األداء والتنبؤ‬
‫‪114‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫قسم ىذان الباحثان مراحل حياة المؤسسة إلى خمسة مراحل‬ ‫(‪:)FULD & HOUSE 1995‬‬ ‫ب‪ -‬تقسيم‬
‫ىي‪:‬‬

‫‪ -‬مرحمة النشأة ‪ :‬تعتبر ىذه المرحمة بداية حياة المؤسسة ويتم فييا تسطير إستراتيجيتيا واتخاذ‬
‫أىم الق اررات المرتبطة بالتخصص في النشاط‪.‬‬

‫‪ -‬مرحمة الشباب ‪ :‬تعكس ىذه المرحمة بداية تطبيق المفاىيم والق اررات المرتبطة بالتخصص‬
‫ووضع السياسات الموجية لمعمل ولنشاط المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬مرحمة منتصف العمر ‪ :‬تعكس ىذه المرحمة درجة التوسع‪ ،‬والتوجو البيروقراطي في عممياتيا‬
‫الداخمية واألساليب المتبعة في تنسيق العمل ‪ ،‬وتفويض السمطة‪.‬‬

‫‪ -‬مرحمة النضج ‪ :‬يتم العمل في ىذه المرحمة عمى تحقيق األىداف المسطرة‪ ،‬بناء عمى فرق‬
‫العمل المستخدمة‪.‬‬

‫‪ -‬مرحمة الفناء والتدهور والفناء ‪ :‬تعبر ىذه المرحمة عن الوضع الذي وصمت إليو المؤسسة من‬
‫عدم القدرة عمى التوسع و النمو وتحقيق االستقرار‪ ،‬مما يعني توجو المؤسسة تدريجيا إلى التدىور والفناء‪.‬‬

‫ج‪ -‬تقسيم (‪ 1 :)GUP‬يعتبر من التقسيمات األكثر شيوعا‪ ،‬حيث عمد ( ‪ )GUP‬إلى تقسم حياة المؤسسة‬
‫إلى أربعة مراحل وىي‪:‬‬

‫‪ -‬مرحمة النشأة واالنطالق ‪ :‬وىي مرحمة دخول السوق‪ ،‬وتتمثل في السنوات األولى من تأسيس المؤسسة‬
‫وتتميز ىذه المرحمة بالخصائص التالية‪:‬‬
‫‪ -‬وجود رأس مال كاف لتأسيس المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬وجود السيولة‪.‬‬
‫‪ -‬ارتفاع في تكاليف اإلنتاج و البحث العممي‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة عمى تحمل الخسائر المبدئية‪ ،‬والمتاجرة بالممكية‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة عمى الحصول عمى مصادر تمويل طويمة األجل‪.‬‬
‫‪ -‬المرونة في تغيير نوع المنتجات والخدمات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عمر صخري‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ، 2006 ،‬ص ‪. 62‬‬

‫‪115‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ -‬مرحمة النمو والتوسع ‪ :‬تعبر ىذه المرحمة عن مدى االنتعاش‪ ،‬والتوسع الذي حققتو المؤسسة‪ ،‬وأىم‬
‫مميزات ىذه المرحمة ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬وجود عالمات تجارية‪.‬‬
‫‪ -‬الدعاية‪ ،‬اإلعالن‪ ،‬والترويج‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة الطمب عمى منتجات المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ارتفاع المبيعات وىذا بتحقيقيا لمستويات عالية‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة عمى التحكم في التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬البحث عن الكفاءة‪ ،‬وجمبيا‪.‬‬
‫‪ -‬العمل من أجل الحصول عمى مصادر تمويل قصير األجل‪.‬‬

‫‪ -‬مرحمة النضج واالستقرار‪ :‬ما يميز ىذه المرحمة عن باقي المراحل ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬القدرة عمى المنافسة والتحكم في األسعار‪.‬‬
‫‪ -‬البحث عن أسواق جديدة‪ ،‬لتسويق منتوجاتيا‪.‬‬
‫‪ -‬العمل عمى تطوير اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬السمعة الجيدة التي حققتيا المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬حسن العالقة مع العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة عمى معالجة االنحرافات‪ ،‬والتراجع إن وجد‪.‬‬
‫‪ -‬والء العمالء لمعالمة التجارية‪.‬‬

‫‪ -‬مرحمة التدهور والتراجع ‪ :‬تعبر ىذه المرحمة عن الفشل الذي أصبح ييدد استقرار نشاطيا وتتميز بما‬
‫يمي‪:‬‬
‫‪ -‬البحث عن تخفيض عن عدد العمال والتكاليف ‪.‬‬
‫‪ -‬التخمص من بعض األنشطة المكمفة‪.‬‬
‫‪ -‬التنازل عن بعض األصول غير الضرورية‪ ،‬وىذا لتوفير السيولة‪.‬‬
‫‪ -‬التراجع في مستويات المبيعات‪ ،‬مقارنة بالمراحل السابقة‪.‬‬
‫‪ -‬مطالبة الدائنين بمستحقاتيم‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫عرفت مرحمة السبعينات ازدىار أدوات تحميل حافظة األنشطة اإلستراتيجية سعيا لموصول إلى اختيار‬
‫الثنائيات سوق‪/‬منتوج األوفر القادرة عمى المنافسة واألضمن الستم اررية المؤسسة وتوازنيا المالي عمى‬
‫المدى البعيد والقريب‪ .‬والى جانب أثر التجربة‪ ،‬منيجية ‪ ،PIMS‬التجزئة اإلستراتيجية‪ ،‬دورة الحياة‪...،‬إلخ‬
‫في الكشف عن عوامل النجاح االستراتيجي‪ ،‬اشتيرت المصفوفات كأدوات تعكس مدى التوازن‬
‫اإلستراتيجي والمالي ألنشطة المؤسسة‪ .‬ومن أكثرىا تداوال نذكر ما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬أوال‪ :‬النموذج اإلستراتيجي لمدرسة هارفارد (‪)LCAG‬‬

‫‪ ‬ثانيا‪ :‬نموذج مصفوفة ‪BCG‬‬

‫‪ ‬ثالثا‪ :‬نموذج مصفوفة ‪ADL‬‬

‫‪ ‬رابعا‪ :‬نموذج مصفوفة‪McKINSEY‬‬

‫‪ ‬خامسا‪ :‬نموذج مصفوفة هوفر ‪Hofer‬‬

‫‪118‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫أوال‪ :‬النموذج اإلستراتيجي لمدرسة هارفارد ( ‪)LCAG‬‬

‫لقد وضعت مدرسة إدارة األعمال ليارفارد مقاربة المسار اإلستراتيجي المعاصر والمسماة نموذج‬
‫‪« E.P.Learned »,‬‬ ‫(‪ )LCAG‬والتي تشير إلى األحرف األولى من أسماء الباحثين‪:‬‬
‫‪ «C.R.Christensen », « R. Andrews » et « W. Q. Guth‬في سنة ‪( ،1965‬انظر الشكل‬
‫‪1‬‬
‫الموالي) حيث يرتكز تحميل ىذا النموذج عمى‪:‬‬

‫‪ ‬نقاط الضعف والقوة لممؤسسة‪.‬‬

‫‪ ‬فرص وتيديدات المحيط‪.‬‬

‫‪ ‬نظام القيم لممديرين الذين يحددون األىداف‪.‬‬

‫حيث يتم أوال تحديد الفرص والمخاطر الموجودة في المحيط ومن ثم يتم تحديد نقاط الضعف والقوة‬
‫تقييم وتعداد إمكانيات العمل‪ :‬المميزات‪،‬‬ ‫لممؤسسة وكذا تحديد كفاءاتيا المتميزة‪ ،‬وعمى ىذا األساس يتم‬
‫الفوائد‪ /‬النتائج‪ ... ،‬إلخ؛ وكل ىذه العمميات تتم وفق قيم المديرين أو مسيري المؤسسة في ظل األىداف‬
‫العامة لممؤسسة مع احترام المسؤولية االجتماعية التي تقع عمى عاتق المؤسسة‪ ،‬وفي األخير تتم صياغة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬تحديد النشاطات‪ ،‬األىداف‪ ،‬الطرق والوسائل لموصول إلى تحقيق غاية المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Chantal Bussenault, Martine Pretet, op.cit, p185.‬‬
‫‪119‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)25‬النموذج اإلستراتيجي لمدرسة هارفارد (‪)LCAG‬‬

‫تشخيص محيط المؤسسة‬ ‫‪01‬‬ ‫‪02‬‬ ‫تشخيص المؤسسة‬

‫‪ -‬تحديد الفرص والمخاطر‬ ‫‪-‬نقاط القوة والضعف ‪ /‬المنافسون‬
‫‪-‬الكفاءة المميزة‬
‫‪03‬‬

‫تقييم وتعداد إمكانيات العمل‬

‫المميزات‪ /‬الفوائد‪ /‬النتائج‬
‫‪04‬‬ ‫التوافق‪ /‬عدم التوافق‬ ‫‪04‬‬

‫إدماج قيم المحيط‬ ‫إدماج قيم المديرين‬

‫المسؤولية االجتماعية‬ ‫(المؤسسة)‬
‫لممؤسسة‬ ‫أىداف عامة‬
‫‪05‬‬

‫صياغة االستراتيجية‬
‫تحديد النشاطات‪ ،‬األىداف‪،‬‬
‫الطرق والوسائل‬

‫‪Source : Chantal Bussenault, Martine Pretet, op.cit, p185.‬‬

‫عادة ما يسمى نموذج ( ‪ ،)LCAG‬نموذج أو مصفوفة ‪ ،(la matrice swot) SWOT‬كما تشير بعض‬
‫المصادر إلى أن نموذج ‪ SWOT‬مستوحى من نموذج ( ‪ ،)LCAG‬حيث يوازن النموذج بين نقاط القوة‬
‫والضعف لممؤسسة (التشخيص الداخمي) من جية‪ ،‬وفرص ومخاطر المحيط (التشخيص الخارجي) من‬
‫جية أخرى مثنى مثنى من أجل تحديد التصرفات الممكنة لممؤسسة في الوضعية التي تواجييا؛‬

‫‪120‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)26‬نموذج ‪SWOT‬‬

‫العوامل اإليجابيت‬ ‫العوامل السلبيت‬

‫العوامل‬ ‫وقاط القىج‬ ‫وقاط الضعف‬

‫الذاخليت‬ ‫‪Strenghts‬‬ ‫‪Weaknesses‬‬

‫العوامل‬ ‫الفشص‬ ‫المخاطش‪/‬التهذٌذاخ‬

‫الخارجيت‬ ‫‪Opportunities‬‬ ‫‪Threats‬‬

‫‪Source: « Les modèles stratégiques et portefeuille d’activité» MRCCE, disponible sur :‬‬
‫)‪http://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/53df602d3fc17.pdf. (visité le 01/11/2016‬‬

‫يكمن إعطاء مثال عن النموذج كما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬نقاط القوة‪ :‬الخبرة‪ ،‬براءات اإلختراع‪ ،‬منتوج جديد‪ ،‬ميزة التكمفة األقل‪ ،‬الجودة‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪ ‬نقاط الضعف‪ :‬نقص الخبرة‪ ،‬تموضع سيء في السوق‪ ،‬صعوبة الوصول إلى قنوات التوزيع‪ ،‬سوء‬
‫تقديم الخدمات والسمع‪ ،‬سمعة سيئة‪ ،‬رداءة المنتوج‪ /‬نقص الجودة‪..،‬إلخ‪.‬‬

‫‪ ‬الفرص‪ :‬سوق جديد‪ /‬ناشىء‪ ،‬إلغاء الحدود التجارية‪ ،‬إلغاء أو تخفيض الضرائب‪ ،‬إلغاء قوانين‬
‫تحكم مجال استثمار معين‪...،‬إلخ‪.‬‬

‫‪ ‬التهديدات‪ :‬منتجات اإلحالل‪ ،‬حرب األسعار والمجيودات التسويقية‪ ،‬منافسين جدد‪..،‬إلخ‪.‬‬

‫يعاب عمى ىذا النموذج تعدد وتعقد األىداف الفرعية بمجرد تحديد اليدف العام‪ ،‬باإلضافة إلى نقص‬
‫المعمومات المتعمقة باألفكار‪ ،‬اآلراء والمشاكل األساسية‪ ،‬كما أن اختيار الحل األمثل يرتكز عمى النظرية‬
‫المالية (تعظيم القيمة)؛ كما أن ىذه المحددات يجب أن تأخذ في اإلعتبار المشاكل المرتبطة بالكفاءات‬
‫‪1‬‬
‫المتميزة‪ ،‬والبحث عن أفضميات التجميع وعدم اليقين في التدفقات المالية المستقبمية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪« Les modèles stratégiques et portefeuille d’activité» MRCCE, op.cit, disponible sur :‬‬
‫)‪http://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/53df602d3fc17.pdf. (visité le 01/11/2016‬‬

‫‪121‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثانيا‪ :‬نموذج مصفوفة ‪BCG‬‬

‫‪ ،BCG2‬المضامين‬ ‫‪ ،BCG‬سماتيا وعيوبيا‪ ،‬مصفوفة‬ ‫نتناول في ىذا اإلطار‪ :‬تقديم لمصفوفة‬

‫اإلستراتيجية لمصفوفة ‪ ، BCG‬وتقييم مصفوفة ‪.BCG‬‬

‫‪-1‬تقديم لمصفوفة مجموعة االستشارة لبوسطن ‪:BCG‬‬

‫تسعى أدوات تحميل حافظة األنشطة اإلستراتيجية إلى اختيار الثنائيات سوق‪/‬منتوج القادرة عمى المنافسة‬
‫وضمان استم اررية المؤسسة وتوازنيا المالي عمى المدى البعيد والقريب‪ ،‬حيث تعكس المصفوفات مدى‬
‫التوازن اإلستراتيجي والمالي ألنشطة المؤسسة؛ وتشير حافظة األنشطة أو محفظة األعمال إلى مجموعة‬
‫من وحدات األعمال اإلستراتيجية بالمؤسسة والتي تخدم كل منيا سوق‪/‬منتج معين؛‬

‫إن اليدف من تحميل حافظة األنشطة (المصفوفات) ىو‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد مجال النشاط االستراتيجي الذي يجب أن يتمقى أكثر أو أقل استثمارات‪.‬‬

‫‪ ‬تطوير استراتيجيات النمو من أجل إضافة منتوجات أو نشاطات لمحافظة‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد أي نشاط أو منتوج والذي يجب التخمي عنو‪.‬‬

‫ويقوم التحميل المصفوفي عمى تمثيل أنشطة المؤسسة عمى محورين بخمفية المقارنة بين عنصرين أحدىما‬
‫خارجي من المحيط واآلخر داخمي من المؤسسة‪ .‬وفي الحقيقة كل محور يمثل مجموعة من العوامل‬
‫مجمعة يمكن أن تكون كمية أو نوعية أو مزيجا بين الكم والنوع لتحديد اإلحداثيات التي تسمح بتمثيل كل‬
‫نشاط في المصفوفة‪ 1 .‬بشكل مختصر تتمخص أشير المصفوفات حسب أبعادىا في الجدول التالي‪:‬‬

‫محاضرات مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‬ ‫‪1‬‬

‫‪122‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الجدول رقم (‪ :)10‬أشهر المصفوفات حسب أبعادها‬

‫عدد الخانات‬ ‫محور العينات ‪Y‬‬ ‫محور السينات ‪X‬‬ ‫المصفوفات‬

‫‪04‬‬ ‫معدل النمو‪ /‬معدل نمو السوق‬
‫‪Taux de croissance‬‬
‫‪20‬‬ ‫نضج المينة‪ /‬النشاط‪ /‬السوق‬
‫‪Maturité du métier/‬‬
‫‪activité/ marché‬‬
‫‪09‬‬ ‫جاذبية السوق ‪ /‬الصناعة‬
‫‪Attrait du marché/‬‬
‫‪industrie‬‬
‫الحصة من السوق‪ /‬النصيب النسبي من‬ ‫‪BCG‬‬
‫السوق‬ ‫نموذج كمي‬
‫‪Part du Marché PDM‬‬
‫الوضعية التنافسية‬ ‫‪ADL‬‬
‫‪Position concurrentielle‬‬ ‫نموذج نوعي‬
‫القدرة التنافسية‪ /‬المركز التنافسي‪ /‬قوة األعمال‬ ‫‪McKinsey‬‬
‫‪Force competitive/ position‬‬ ‫مزيج بين الكم والنوع‬
‫‪concurrentielle‬‬

‫‪Source : Préparé par l’auteur a la base de la référence : Said YAMI, Management stratégique, Cour de Master‬‬
‫‪1, ERFI/ISEM – Université de Montpellier1, disponible sur: http://www.foad-mooc.auf.org/IMG/pdf/M02-5.pdf‬‬

‫‪1‬‬
‫أولى أشير‬ ‫تعد مصفوفة مجموعة االستشارة لبوسطن ‪)Boston Consulting Group ( BCG‬‬
‫المصفوفات ظيورا‪ ،‬قدمت سنة ‪ 1969‬في مؤسسة ‪ Mead Paper Corporation‬انطالقا من منحنى‬
‫‪Texas‬‬ ‫التجربة الذي طوره فرع ‪ BCG‬المسمى ‪ Boston Safe Deposit Company‬مع زبونو‬
‫‪ Instrument‬سنة ‪ .1966‬وعمى قدر عمميتيا في التطبيق وبساطة تحميميا قدمت‪:‬‬
‫‪ ‬نظرية حقيقة لمتنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجيات صارمة لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬قواعد المناورات في المحيط التنافسي‪.‬‬

‫‪-1-1‬معدل نمو السوق‪ 2 :‬ىو نسبة نمو مجموع حصص المؤسسات في مجال نشاط استراتيجي معين‪.‬‬
‫وىو يعكس مدى جاذبية السوق ويرتبط بدورة الحياة‪ .‬إذ عندما يكون المجال في بداية ظيوره تكون‬
‫معدالت النمو كبيرة جدا لتحفيز المؤسسات عمى االستثمار في ىذا المجال‪ ،‬ثم يتناقص ىذا المعدل‬
‫تدريجيا معب ار عن اتجاه السوق نحو النضج واالستقرار من حيث الكميات المطموبة ومن حيث عدد‬
‫المنافسين‪ .‬وبذلك فيذا المؤشر يمثل البعد الخارجي في المصفوفة‪.‬‬

‫محاضرات مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫المرجع نفسو‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪123‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫يحسب المعدل بالتغيرات التي تحصل في السوق خالل الفترة موضوع الدراسة أي متوسط معدالت نمو‬
‫مجال النشاط بين مجموع المؤسسات المتنافسة‪ .‬ويمكن أن يرجح بحصص المؤسسات في حالة كون‬
‫التشتت كبي ار بين الحصص‪.‬‬

‫مجموع معدالت النمو لمنشاط‬ ‫=‬ ‫معدل نمو السوق العادي (المتوسط)‬
‫عدد المنافسين‬

‫معدل نمو السوق المرجح = مجموع( الحصة السوقية ‪ X‬معدل نمو النشاط) لكل المؤسسات‬
‫‪% 100‬‬ ‫(في حالة تشتت معدالت النمو)‬

‫مثال عن سوق الجوال بالجزائر‪:‬‬

‫الحصة السوقية لمؤسسة الجزائرية لالتصاالت ‪ %70‬بمعدل نمو ‪%10‬‬

‫الحصة السوقية لمؤسسة اوراسكوم (جيزي) ‪ %30‬بمعدل نمو ‪%20‬‬

‫المعدل العادي ىو (‪%15= 2/)20+ 10‬‬

‫المعدل المرجح‪%13= 100/)30* 20+ 70* 10( :‬‬

‫‪1‬‬
‫يعبر كميا عن صورة الوضعية التنافسية‬ ‫‪-2-1‬النصيب النسبي من السوق (الحصة من السوق)‪:‬‬
‫لممؤسسة ليظير مركزىا بالنسبة لمقائد في السوق‪ .‬وعميو يحسب بالنسبة إلى حصص المنافسين الرئيسيين‬
‫أي‪:‬‬

‫‪( CA‬رقم األعمال) المنافسين‬ ‫النصيب النسبي لممؤسسة= ‪( CA‬رقم األعمال) المؤسسة ‪ /‬مجموع‬
‫الرئيسيين ( ثالثة‪ ،‬خمسة‪ ،‬أكثر حسب عدد المنافسين وتشتت الحصص)‪.‬‬

‫محاضرات مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‬ ‫‪1‬‬

‫‪124‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪%4‬‬ ‫مالحظة‪ :‬تتوقف داللة النصيب النسبي عمى مدى تشتت الحصص إذ قد تكون مؤسسة بنصيب‬
‫قائدا في سوق مج أز جدا‪ ،‬في حين ىذا الرقم قد ال يعني أي شيء في سوق مركزة جدا‪.‬‬

‫وقد يحسب النصيب النسبي بالمقارنة إلى رقم أعمال القائد إذا كانت المؤسسة تطمح في منصب القيادة‬
‫بالسوق‪.‬‬

‫النصيب النسبي لممؤسسة= ‪ CA‬المؤسسة ‪ CA /‬المنافس القائد في السوق‬

‫كما يحسب أيضا من خالل‪:‬‬

‫النصيب النسبي لممؤسسة= ‪ CA‬المؤسسة ‪ CA /‬السوق‬

‫النصيب النسبي لممؤسسة= ‪ CA‬المؤسسة ‪ /‬متوسط ‪ CA‬المنافسين في السوق‬

‫النصيب النسبي لممؤسسة= عدد الوحدات التي تريد المؤسسة إنتاجها‪ /‬عدد الوحدات التي يريد القائد‬
‫إنتاجها‬

‫ترسم مصفوفة ‪ BCG‬بإتباع الخطوات التالية‪:‬‬

‫‪ ‬حساب معدل نمو السوق والنصيب النسبي لممؤسسة في مجال النشاط االستراتيجي المعني‪.‬‬
‫‪ ‬انطالقا من الرقمين السابقين يتم تحديد إحداثيات كل ‪ DAS‬في المصفوفة‪.‬‬
‫‪ DAS‬في رقم األعمال اإلجمالي‬ ‫‪ ‬ترسم مجاالت النشاط بدوائر يعكس حجميا أىمية كل‬
‫لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬لتمثيل ‪ DAS‬مجال نشاط معين لممؤسسة‪ ،‬يحدد قطر الدائرة بالعالقة‪:‬‬
‫قطر الدائرة= ½( √‪ CA / DAS CA‬المؤسسة)‬
‫‪ ‬واذا تعمق األمر بتمثيل المؤسسة ككل فالعالقة تصبح‪:‬‬
‫قطر الدائرة= ½( √ ‪ CA‬المؤسسة‪ CA /‬السوق)‬
‫‪ ‬بعد رسم جميع األنشطة يتضح مدى توازن المؤسسة من خالل تحميل وضعية كل نشاط في‬
‫المصفوفة أو األحرى في الخانة التي يوجد بيا‪.‬‬

‫يظير الشكل العام لمصفوفة ‪ BCG‬كما يمي‪:‬‬

‫‪125‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)27‬الشكل العام لمصفوفة ‪BCG‬‬

‫معذل ومى‬
‫السىق‬
‫(معذل ومى‬ ‫‪01‬‬
‫‪02‬‬
‫الىشاط الزي‬

‫؟‬
‫تىتمً إلٍه‬ ‫قىي‬
‫المؤسسح)‬ ‫الىجىم‬ ‫*‬ ‫أوشطح التشدد أو‬
‫عالماخ االستفهام‬

‫‪03‬‬ ‫‪04‬‬
‫األوصان المٍتح‬
‫ضعٍف‬ ‫الثقشج الحلىب‬ ‫§‬ ‫‪‬‬

‫الىصٍة الىسثً‬
‫قىي‬ ‫ضعٍف‬ ‫مه السىق‬
‫(الحصح السىقٍح)‬

‫المصدر‪ :‬بناءا عمى ما ىو متعارف عميو‬

‫‪ -‬تجزئة محور النصيب النسبي من السوق تتم بمنطق لوغاريتمي ‪ 0.1‬إلى ‪ 10‬وفقا لقانون منحنى‬
‫التجربة‪ .‬وعند القيمة ‪ 1‬يقسم المحور إلى نصفين متساويين‪.‬‬
‫‪ -‬تجزئة محور معدل نمو السوق تتم بين ‪ 10 -‬و ‪ 30‬حيث يقسم المحور إلى نصفين عند المعدل‬
‫‪( .10‬انظر المثال في ما سيأتي)‬

‫‪1‬‬
‫تنقسم المصفوفة إلى ‪ 04‬خانات حيث تعكس كل واحدة مرحمة من دورة الحياة‪:‬‬

‫‪ .1‬خانة أنشطة التردد‪ :‬يظير في ىذه الخانة األنشطة التي ىي في مرحمة االنطالق‪ ،‬وقد وصفت‬
‫بالتردد ألن ىذه األنشطة قد تنجح وتنمو بسرعة كما قد تفشل فتزول‪ .‬يرمز ليذه الخانة بعالمة‬
‫االستفيام ‪.‬‬

‫محاضرات مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪126‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ .2‬خانة أنشطة النجم‪ :‬األنشطة التي تنجح من الخانة السابقة تنتقل إلى ىذه الخانة وتصبح بمثابة‬
‫النجوم التي تبني عمييا المؤسسة نجاحيا المستقبمي‪.‬‬

‫‪ .3‬خانة البقرة الحموب‪ :‬بعد فترة النمو الكبير تتجو أنشطة النجم إلى االستقرار وال تتطمب توظيفات‬
‫مالية جديدة إنما تصبح بمثابة البقرة الحموب باعتبارىا تدر العائدات الوفيرة مقابل احتياجات‬
‫مالية محدودة‪.‬‬

‫‪ .4‬خانة األوزان الميتة‪ :‬تظير في ىذه الخانة األنشطة التي تؤول إلى الزوال والتي قد تأتي من‬
‫خانة البقرة الحموب أو من خانة أنشطة التردد‪ .‬وىي تعكس خيارات التراجع عن االستثمار‪.‬‬

‫ويمكن توضيح التوازن اإلستراتيجي لممؤسسة في مصفوفة ‪ BCG‬في الشكل الموالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)28‬التوازن اإلستراتيجي لممؤسسة في مصفوفة ‪BCG‬‬

‫معذل ومى‬
‫السىق‬
‫(معذل ومى‬ ‫الىجىم‬ ‫أوشطح التشدد‬
‫الىشاط الزي‬ ‫احتياجاث ماليت كبيرة‬ ‫احتياجاث ماليت كبيرة‬
‫تىتمً إلٍه‬ ‫قىي‬ ‫عائذاث ماليت كبيرة‬ ‫عائذاث ضعيفت جذا‬
‫المؤسسح)‬ ‫حالح التىاصن‬ ‫حالح العجض‬

‫الثقشج الحلىب‬ ‫األوصان المٍتح‬

‫احتياجاث ماليت ضعيفت‬ ‫احتياجاث ماليت ضعيفت‬
‫ضعٍف‬ ‫عائذاث ماليت كبيرة جذا‬ ‫عائذاث ضعيفت‬
‫حالح الفائض‬ ‫حالح التىاصن‬

‫الىصٍة الىسثً‬
‫قىي‬ ‫ضعٍف‬ ‫مه السىق‬
‫(الحصح السىقٍح)‬

‫المصدر‪ :‬محاضرات مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫مما سبق يتضح جميا أن مواقع األنشطة عمى الحافظة ليا داللتيا عن التوازن اإلستراتيجي لممؤسسة‬
‫تنافسيا وماليا‪ .‬فمن الناحية اإلستراتيجية‪ ،‬أن المؤسسات التي تكون أغمب نشاطاتيا في خانة واحدة فيذا‬
‫يعني أن استمرار المؤسسة ميدد إن آجال أم عاجال‪ .‬أما ماليا فنالحظ الحاالت الثالث‪ :‬التوازن‪ ،‬العجز‬
‫والفائض وىو ما يعني أن المؤسسة في المجموع ستكون متوازنة‪.‬‬

‫مثال‪ :‬مثل بيانيا كل من مجاالت النشاط اإلستراتيجي التالية‪:‬‬

‫‪( =(Y, X) DAS1‬النصيب النسبي‪ ،‬معدل النمو)= (‪)10 ،0.5‬‬

‫‪( =(Y, X) DAS2‬النصيب النسبي‪ ،‬معدل النمو)= (‪)20 ،1.4‬‬

‫معذل ومى‬ ‫‪30‬‬
‫السىق‬
‫(معذل ومى‬
‫الىشاط الزي‬
‫تىتمً إلٍه‬
‫‪20‬‬
‫المؤسسح)‬

‫‪10‬‬

‫‪-10‬‬

‫الىصٍة الىسثً‬
‫‪0.4 1‬‬ ‫‪0.5‬‬ ‫‪0.1‬‬
‫‪10‬‬ ‫مه السىق‬
‫(الحصح السىقٍح)‬

‫‪1‬‬
‫‪-2‬المضامين اإلستراتيجية لمصفوفة ‪: BCG‬‬
‫تيدف مصفوفة ‪ BCG‬إلى تحديد اإلستراتيجية التي تستطيع المنظمة ووحدات األعمال عمى ضوئيا‬
‫الحصول عمى موارد نقدية إلستخداميا بكفاءة لتحقيق نمو وربحية لممنظمات في المستقبل‪ .‬وتتضمن‬
‫توصيات ‪ BCG‬ما يمي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫فاضل حمد القيسي‪ ،‬عمي حسون الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪. 470- 469‬‬

‫‪128‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬زيادة التدفقات النقدية من الوحدات أو المنتجات التي تقع في مربع إدرار النقدية من أجل‬
‫استخداميا في دعم وتطوير وحدات األعمال أو المنتجات التي تقع في مربع عالمات اإلستفيام‬
‫لموصول إلى النجومية‪ .‬إن اليدف عمى األمد البعيد لمحفظة األعمال ىو تحويل موقع عالمات‬
‫اإلستفيام إلى موقع النجومية والسيما عندما تمتمك وحدات األعمال أو المنتجات معدالت نمو‬
‫عالية تساعدىا لإلنتقال إلى النجومية‪.‬‬
‫‪ ‬عندما تعاني وحدات األعمال أو المنتجات في مربع عالمات اإلستفيام من ضعف أو من معظم‬
‫التوقعات البعيدة األمد الغير مشجعة أو الغير مؤكدة في الحصول عمى موارد نقدية‪،‬‬
‫فاإلستراتيجية المناسبة والمالئمة ىي استراتيجية التصفية‪.‬‬
‫‪ ‬أما عندما تكون وحدات األعمال أو المنتجات في مركز تنافسي ضعيف فإنيا تأخذ موقع‬
‫(الوضع المضطرب)‪ .‬وىذا الوضع يشير إلى عدم وجود فرص استثمار األموال لغرض النمو‪،‬‬
‫واذا ما استمرت المنظمة في اإلستثمار فإنيا قد تعرض نفسيا إلى خسائر كبيرة جدا‪ ،‬ويتبغي‬
‫عمى المنظمة الخروج من الصناعة التي تعمل فييا وتستخدم استراتيجيات التجرد أو التصفية‪.‬‬
‫‪ ‬إذا ما عجزت المنظمة عن توفير نقدية كافية لدعم موقع عالمات اإلستفيام والنجومية فينبغي‬
‫عمييا إتباع استراتيجيات اإلكتساب أو اإلندماج لبناء محفظة متوازنة‪ .‬إن المحفظة المتوازنة ىي‬
‫التي تحتوي عمى النجومية وعالمات اإلستفيام لتحقيق الربح‪ ،‬وتحتوي أيضا عمى أنشطة تدر ليا‬
‫نقدية لدعم متطمبات اإلستثمار في مواقع النجومية وعالمات اإلستفيام‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-3‬تقييم مصفوفة ‪ :BCG‬نممس جوانب قوة وجوانب ضعف في مصفوفة ‪ BCG‬كما يمي‪:‬‬

‫‪-1-3‬جوانب القوة في مصفوفة ‪:BCG‬‬

‫‪ BCG‬استعماال واسعا من قبل مختمف المؤسسات ومكاتب‬ ‫بيذا الشكل والمنطق عرفت مصفوفة‬
‫الدراسات لكونيا عممية وسيمة التطبيق فضال عن‪:‬‬

‫‪ ‬ميزة إدماج الجوانب اإلستراتيجية من نمو واستثمار وتراجع عن االستثمار مع الجوانب المالية‪.‬‬
‫‪ ‬القراءة الشكمية السيمة لممصفوفة بمجرد مالحظة الحافظة ممثمة بدوائر مختمفة األحجام ميما‬
‫تنوعت األنشطة واتسع مجال الحافظة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فاضل حمد القيسي‪ ،‬عمي حسون الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪. 472- 470‬‬

‫‪129‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬ركزت جماعة بوسطن اإلستشارية انتباىيا عمى اإلىتمام بالمستمزمات الضرورية التي تساىم في‬
‫خمق تدفقات نقدية ألنواع مختمفة من وحدات األعمال من أجل تعظيم القيمة لمحفظة أعمال‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تساىم مصفوفة ‪ BCG‬في معرفة فيما إذا كانت المنظمة بحاجة إلى وحدات أعمال أو منتجات‬
‫أخرى ينبغي أن تضاف إلى محفظتيا الحالية‪.‬‬
‫‪ ‬قدرة مصفوفة ‪ BCG‬عمى تصنيف جميع وحدات األعمال أو المنتجات في مصفوفة واحدة تعتمد‬
‫عمى بعدين رئيسيين ىما معدل النمو في الصناعة والحصة السوقية النسبية‪ ،‬ومقسمة إلى أربع‬
‫مربعات إذ يمثل كل مربع وحدة أعمال أو منتج‪ ،‬ومقارنة أىمية ىذه الوحدات بدرجة مساىمتيا‬
‫في تحقيق األىداف اإلستراتيجية لممنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد مصفوفة ‪ BCG‬المنظمة (المسير) في تحميل وضعية المؤسسة وفي اختيار اإلستراتيجية‬
‫المالئمة لحصة السوق في ظل معدالت النمو لتشمل مختمف وحدات األعمال أو المنتجات التي‬
‫تشكل محفظة األعمال في المنظمة‪.‬‬

‫‪-2-3‬نقاط الضعف في مصفوفة ‪ :BCG‬إن نقاط الضعف ليذه المصفوفة تتمثل في‪:‬‬
‫‪ BCG‬يعد مبسط إلحتوائو عمى بعدين فقط ىما النمو في‬ ‫‪ ‬إن النموذج الذي قدمتو مصفوفة‬
‫السوق وحصة المنتج في السوق‪ ،‬في حين أن ىناك عوامل أخرى مرتبطة بتمك األبعاد ينبغي‬
‫أخذىا في الحسبان‪.‬‬
‫‪ ‬االعتماد المحض عمى المعايير الكمية‪.‬‬
‫‪ ‬اختصار الفكر اإلستراتيجي في معيارين فقط‪.‬‬
‫‪ ‬تجاىل عيوب دورة الحياة كأن يسوق المنتوج في مناطق جديدة‪.‬‬
‫‪ ‬االعتماد الكثير عمى أثر التجربة رغم حدوده‪.‬‬
‫‪ ‬الصفة البعدية لممصفوفة أي أنيا تأتي بعد اتخاذ الق اررات اإلستراتيجية واختيار اإلستثمار في‬
‫المجاالت اإلستراتيجية وبالتالي ىي أداة رقابة بعدية وليس قبمية‪.‬‬
‫‪ ‬إن تقسيم المصفوفة إلى أربعة مربعات وتحديد الدرجات عمى تصنيف ثنائي مرتفع ومنخفض فقط‬
‫ييمل األسواق ذات النمو المتوسط‪ ،‬وكذلك ييمل وحدات األعمال أو المنتجات التي تكون‬
‫حصتيا السوقية متوسطة‪.‬‬
‫‪ ‬بالرغم من أن الحصة السوقية عامل ميم لتحديد المركز التنافسي لوحدات األعمال أو المنتجات‪،‬‬
‫إلى أن الكثير من المنظمات قادرة عمى بناء مركز تنافسي قوي من خالل تميز منتجاتيا لخدمة‬
‫احتياجات قطاعات خاصة في السوق‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬كذلك ىناك منظمات أو وحدات أعمال تممك حصة سوقية منخفضة وقادرة عمى تحقيق ربحية‬
‫‪ Rolls Royce‬عمى‬ ‫عالية وتممك مركز تنافسي قوي في قطاعات مختارة في السوق‪ .‬فشركة‬
‫سبيل المثال‪ ،‬ىي في مركز تنافسي قوي بالرغم من أن حصتيا السوقية ضعيفة‪ ،‬في حين تصنف‬
‫‪ BCG‬الشركة المذكورة بالمركز التنافسي الضعيف وتقع في مربع الوضع المضطرب‪.‬‬
‫‪ BCG‬ليس‬ ‫‪ ‬الربط بين حصة السوق النسبية ومزايا التكمفة كما جاء في اقتراحات مصفوفة‬
‫صحيحا دائما‪ ،‬إذ نجد أن الكثير من الشركات تممك حصة سوقية منخفضة وتستخدم تكنولوجيا‬
‫غير حديثة‪ ،‬إلى أنيا استطاعت أن تحقق تكمفة إنتاج منخفضة أعمى من تمك الشركات التي‬
‫تمتمك حصة سوقية عالية وتستخدم تكنولوجيا حديثة كما ىو الحال عمى سبيل المثال‪ :‬شركة‬
‫صناعة الحديد األمريكية والتي تصنف وفق مصفوفة ‪ BCG‬في موقع الوضع المضطرب بسبب‬
‫حصتيا السوقية المنخفضة واستخداميا تكنولوجيا غير حديثة‪ ،‬بينما في الحقيقة‪ ،‬كان أداؤىا أعمى‬
‫من تمك األعمال التي اتسمت بالنجومية نتيجة تمتعيا بحصة سوقية عالية واستخداميا تكنولوجيا‬
‫حديثة‪ ،‬ليس بالضرورة أن تولد حصة السوق العالية في نمو صناعي منخفض تدفقا نقديا إيجابيا‬
‫إذ تتميز تمك األعمال بقدرتيا عمى إدرار النقدية‪.‬‬
‫‪ ‬يحمل نموذج مصفوفة ‪ BCG‬مخاطر لعدم قدرتو عمى تصنيف وحدات األعمال أو المنتجات‬
‫بشكل دقيق‪.‬‬

‫‪-4‬مصفوفة ‪:BCG2‬‬

‫‪ BCG‬مع نياية الثمانينات مصفوفتو الثانية أو باألحرى‬ ‫وعيا بنقائص المصفوفة األولى قدم مكتب‬
‫اإلصدار الثاني من مصفوفتو أين جمع فييا بين ميزة السعر (التمييز‪ :‬أي منحة السعر اإلضافية التي‬
‫يستعد الزبون دفعيا لممؤسسة لقاء امتيازات يقدرىا اضافية بالمنتوج مقارنة مع منتجات المنافسين (التمييز)‬
‫كالخدمة‪ ،‬النوعية‪ ،‬النمط‪ ،‬النموذج‪ ،‬العالمة‪...‬إلخ)‪ ،‬وميزة التكمفة (السيطرة بالتكاليف)‪ ،‬والذي ينتج عنو‬
‫في األخير أربع ( ‪ )04‬استراتيجيات حسب أىمية الميزة التي تتبعيا المؤسسة موضحة في المصفوفة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫(انظر الشكل الموالي حيث ‪ P‬يمثل السعر و ‪ C‬يمثل التكمفة)‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Said YAMI, op.cit.‬‬

‫‪131‬‬
‫الجزائر‬-‫جامعة بسكرة‬ 2017- 2016 ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫ صولح سماح‬/‫د‬

BCG2 ‫ مصفوفة‬:)29( ‫الشكل رقم‬

Source : Said YAMI, Management stratégique, Cour de Master 1, ERFI/ISEM – Université de Montpellier1,
disponible sur: http://www.foad-mooc.auf.org/IMG/pdf/M02-5.pdf

132
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫ثالثا‪ :‬نموذج مصفوفة ‪ADL‬‬

‫نتناول في ىذا اإلطار‪ :‬تقديم لمصفوفة ‪ ، ADL‬العالقة بين المردودية والوضعية التنافسية في مصفوفة‬
‫‪ ، ADL‬تقييم مصفوفة‪. ADL‬‬

‫‪-1‬تقديم لمصفوفة ‪:ADL‬‬

‫يقترح مكتب ‪ Arthur de Little‬لإلستشارة مصفوفة تختمف من حيث المعايير ومن حيث الشكل عن تمك‬
‫التي قدميا الـ ـ ‪ ،BCG‬فمصفوفة ‪ ، ADL‬سعيا منيا إلى تفادي نقائص سابقتيا‪ ،‬تقوم عمى معايير نوعية‬
‫‪1‬‬
‫تماما تضم أكبر عدد ممكن من العوامل التي قد تؤثر عمى استراتيجية المؤسسة وتقدم البعدين التاليين‪:‬‬

‫‪ ‬الوضعية التنافسية (مميزات المؤسسة)‪Position concurrentielle.‬‬

‫‪ ‬درجة نضج المينة أو النشاط (جاذبية القطاع)‪Degré de maturité de l’activité.‬‬

‫عمميا تنطمق المصفوفة من مجموعة عوامل نوعية محضة لتحاول تكميميا بتقييميا في سمم محدد‬
‫الدرجات لتحدد بذلك وضعية مجال النشاط اإلستراتيجي في المصفوفة المكونة من ‪ 20‬خانة‪.‬‬

‫‪-1-1‬الوضعية التنافسية‪:‬‬

‫ترتبط بالعوامل الداخمية (الوظائف التي تحقق القيمة)‪ ،‬وتقيم ىذه الوضعية انطالقا من قوى المؤسسة‬
‫المحددة عمى ضوء عوامل النجاح في مختمف مجاالت النشاط اإلستراتيجي‪ :‬تموين‪ ،‬إنتاج‪ ،‬وتسويق كما‬
‫‪2‬‬
‫يوضح ذلك الجدول التالي‪:‬‬

‫محاضرات مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‬ ‫‪1‬‬

‫المرجع السابق‬ ‫‪2‬‬

‫‪133‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الجدول رقم (‪ :)11‬عوامل تقييم الوضعية التنافسية لممؤسسة‬

‫عوامل التسويق‬ ‫عوامل اإلنتاج‬ ‫عوامل التموين‬

‫صورة المؤسسة‬ ‫مرونة وحدات اإلنتاج‬ ‫التكامل القبمي‬

‫نوعية ونطاق شبكة التوزيع‬ ‫إنتاجية الوحدات‬ ‫عقود اإلمتياز الطويمة المدى‬

‫قيمة المنتجات في نظر الزبون‬ ‫مستويات التكاليف‬ ‫إمكانيات اإلستدانة‬

‫التشكيمة (المزيج)‬ ‫براءات اإلختراع‬ ‫تكاليف اإلستدانة‬

‫شروط البيع‬ ‫الموقع الجغرافي‬ ‫تكاليف اليد العاممة‬

‫وضعية المؤسسة (وضعية تنافسية)‬ ‫نوعية التسيير‬ ‫مؤىالت األفراد‬

‫‪ .............‬إلخ‬ ‫‪ .........‬إلخ‬ ‫‪.............‬إلخ‬

‫المصدر‪ :‬محاضرات مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫وبعد تقييم (تكميم) ىذه العوامل بمؤشرات كمية ومقارنتيا مع المنافسين نتوصل إلى تقييم الوضعية‬
‫التنافسية لممؤسسة عمى سمم من خمس درجات ىي‪ :‬مسيطرة‪ ،‬قوية‪ ،‬مرضية‪ ،‬غير مرضية‪ ،‬هامشية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-2-1‬نضج المهنة‪:‬‬
‫المينة وىي المجال أو النشاط الذي تعمل فيو المؤسسة‪ ،‬والسؤال المطروح في أي مرحمة من دورة الحياة‬
‫توجد ىذه المينة؟ ونضج المينة ىو المؤشر الذي يعكس جاذبية القطاع وامكانياتو بتطبيق مفيوم دورة‬
‫الحياة ويقاس بمؤشرات عديدة أىميا‪:‬‬

‫‪ ‬معدل النمو‪ :‬يبدأ بمستويات مرتفعة لتتناقص تدريجيا‪.‬‬

‫‪ ‬إمكانيات النمو تكون كبيرة في المراحل األولى من دورة الحياة‪.‬‬
‫‪ ‬تشكيمة المنتجات‪ :‬تبدأ ضيقة لتتسع مع التقدم في مراحل الحياة‪.‬‬
‫‪ ‬عدد المنافسين‪ :‬يتوقف ىذا المؤشر عمى طبيعة التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ ‬توزيع الحصص السوقية في السوق‪ :‬تكون في البداية مجزأة ومتشتتة لترتكز وتنمو مع تطور‬
‫المنتوج‪.‬‬

‫محاضرات مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪134‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬استقرار الحصص يكون عشوائيا في البداية ليتجو بعد ذلك نحو اإلنتظام‪.‬‬
‫‪ ‬استقرار عدد الزبائن‪ :‬يتناسب مع نمو الحصص واستقرارىا‪.‬‬
‫‪ ‬تسييالت دخول القطاع‪ :‬تكون إمكانيات دخول السوق صعبة مع اتجاىو نحو النضج‪.‬‬
‫‪ ‬التكنولوجيا‪ :‬تكون في البداية صعبة التحكم وسريعة لتتجو بدورىا إلى الثبات مع اتجاه القطاع إلى‬
‫النضج‪.‬‬

‫بيذه المؤشرات تتحدد المرحمة التي يمر بيا مجال النشاط اإلستراتيجي (انطالق‪ ،‬نمو‪ ،‬نضج‪ ،‬زوال)‪،‬‬
‫وبتحديد إحداثيات كل مجال استراتيجي ترسم عمى المصفوفة التي تأخذ الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)30‬مصفوفة ‪ ADL‬بتحديد احداثيات كل مجال استراتيجي‬

‫زوال‬ ‫نضج‬ ‫نمو‬ ‫انطالق‬

‫مسيطرة‬

‫تطوير طبيعي‬ ‫قوية‬

‫تطوير انتقائي‬
‫مرضية‬
‫إعادة التوجيه‬ ‫غير مرضية‬

‫تخمي‬ ‫إعادة التوجيه‬ ‫هامشية‬

‫المصدر‪ :‬محاضرات مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪Source : EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan, ALBERT Nicolas, COLLET Nicolas, Les matrices ADL‬‬
‫‪et McKinsey, cité sur: http://engalere.free.fr/Projets/projet%20d'%E9co/Matrices%20ADL-McKinsey.doc.‬‬
‫‪Consulté le : 19/07/2016‬‬

‫إن مجاالت النشاط اإلستراتيجي التي تتوزع عمى ‪ 20‬خانة في المصفوفة يمكن أن تجمع حسب انتشارىا‬
‫‪1‬‬
‫في المصفوفة إلى المجموعات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬أنشطة التطوير الطبيعي‪ :‬وىي التي تتطور بشكل عادي وال تشكل لممؤسسة أي خطر وبالتالي‬
‫تتركيا المؤسسة تواصل مسارىا بشكل طبيعي‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة التطوير اإلنتقائي‪ :‬وىي األنشطة التي ال تتركيا المؤسسة جميعا تتطور بشكل طبيعي‬
‫وانما يجب أن تخضع لعممية اإلنتقاء‪.‬‬
‫‪ ‬األنشطة إعادة التوجيو‪ :‬وىي التي تتطمب تدخل المؤسسة لتوجيييا نحو الوجية المرغوب فييا‪.‬‬
‫‪ ‬أنشطة التخمي‪ :‬وىي التي تكون وضعية المؤسسة فييا غير مرضية من جية وفي نفس الوقت‬
‫تكون قد بمغت مرحمة الزوال‪ ،‬لذلك يجب التراجع عن اإلستثمار فييا‪.‬‬

‫محاضرات مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪136‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪-2‬العالقة بين المردودية والوضعية التنافسية في مصفوفة ‪ : ADL‬أما العالقة بين المردودية والوضعية‬
‫التنافسية فيحددىا ‪ ADL‬في الشكل الموالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)31‬الوضعيات المالية في مصفوفة ‪ADL‬‬

‫درجة نضج النشاط أو المينة‬

‫اإلوطالق‬ ‫الىمى‬ ‫الىضج‬ ‫الضوال‬

‫مسٍطشج‬ ‫‪+‬‬
‫‪-‬‬ ‫مردوديت قويت‬ ‫مردوديت قويت‬
‫‪+‬احتياجاث استثماريت‬ ‫‪+‬احتياجاث استثماريت‬
‫قىٌح‬ ‫قويت‬ ‫ضعيفت‬
‫=تمويل راتي‬ ‫=فائض السيولت‬

‫الخطش‬ ‫مشضٍح‬ ‫المشدودٌح‬

‫التىافسً‬
‫ضعف المردوديت‬ ‫ضعف المردوديت‬
‫غٍش مشضٍح‬ ‫‪+‬احتياجاث استثماريت‬ ‫‪+‬احتياجاث استثماريت‬
‫قويت‬ ‫ضعيفت‬
‫=عجز في السيولت‬ ‫=تمويل راتي‬

‫‪+‬‬ ‫هامشٍح‬ ‫‪-‬‬

‫‪-‬‬ ‫اإلحتٍاجاخ المالٍح‬ ‫‪+‬‬
‫وأخطاس القطاع‬

‫المصدر‪ :‬محاضرات مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪Source : EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan, ALBERT Nicolas, COLLET Nicolas, Matrice ADL,‬‬
‫‪disponible sur : http://engalere.free.fr/Projets/projet%20d'%E9co/Matrices%20ADL-McKinsey.doc. (consulté le‬‬
‫)‪02/12/2016‬‬

‫تسعى مصفوفة ‪ ADL‬إلى تحقيق عائدات مرضية مع الحفاظ عمى سالمة مقبولة في السوق في ظل‬
‫معياري‪ :‬الوضعية التنافسية (مميزات المؤسسة) ودرجة نضج المينة (جاذبية القطاع)‪ ،‬وتظير ثالثة أمثمة‬
‫‪1‬‬
‫من ىذه المصفوفة أدناه‪:‬‬

‫شاب وتنافسية ‪ :‬تتميز األنشطة فيىا بالنمو والربحية الممتازة نظ ار إلى تنافسيتيا‬
‫‪ ‬المحفظة‪ :01‬ة‬
‫الجيدة وىنا يفترض أن يكون تمويل ذاتي‪ ،‬رغم أن األنشطة الناضجة تعتبر عائقا حاليا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan, ALBERT Nicolas, COLLET Nicolas, op.cit.‬‬
‫‪138‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬المحفظة‪ :02‬ناضجة وقادرة عمى المنافسة ‪ :‬قوية الربحية‪ ،‬ولدييا فائض في السيولة و ال تخفي‬
‫آفاق النمو‪.‬‬

‫وحساس ‪ ،‬وعميو‬ ‫‪ ‬المحفظة‪ :03‬توضح مناطق عديدة من النشاط االستراتيجي في وضع دقيق‬
‫فالمؤسسة في ىذه الحالة سوف تنظر في تصفية بعض األنشطة غير م الئمة لتعزيز مجاالت‬
‫النشاط االستراتيجي التي ىي في موقف مالئم‪.‬‬

‫‪-3‬تقييم مصفوفة‪: ADL‬‬

‫عمى قدر أىمية الطرح الذي تقدمو المصفوفة خصوصا من حيث التكفل بأىم العوامل التي قد تؤثر عمى‬
‫وضعية كل مجال نشاط استراتيجي بالمؤسسة إال أنيا بالعدد اليائل من المعمومات التي تتطمبيا خصوصا‬
‫عن المنافسين فيي تواجو صعوبات كبيرة عند تطبيقيا مما يقمل من أىميتيا‪ .‬كما أن المصفوفة تعتبر‬
‫‪1‬‬
‫المنتجات التي تتجو نحو النضج بالواعدة وىو ما ال يكون بالضرورة‪.‬‬

‫محاضرات مزىودة‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪139‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫رابعا‪ :‬نموذج مصفوفة ماكنزي ‪ McKINSEY‬لشركة جنرال إلكتريك‬

‫نتناول في ىذا اإلطار‪ :‬تقديم لمصفوفة ماكنزي‪ ،‬مقارنة الوحدات اإلستراتيجية لممصفوفة‪ ،‬المضامين‬
‫اإلستراتيجية لممصفوفة‪ ،‬نقاط القوة والضعف لممصفوفة‪.‬‬

‫‪-1‬تقديم لمصفوفة ماكنزي ‪ McKINSEY‬أو مصفوفة )‪General Electric (GE‬‬

‫طورت إدارة ماكنزي لإلستشارات ‪ McKINSEY‬بالتعاون مع شركة جنرال إلكتريك ‪ GE‬نموذج محفظة‬
‫‪ ،GE‬ولقد تفادت ىذه‬ ‫أعمال طبقت ألول مرة في شركة جنرال إلكتريك وعرفت فيما بعد بمصفوفة‬
‫المصفوفة نقاط الضعف التي ظيرت في نموذج مصفوفة بوسطن اإلستشارية ‪.BCG‬‬
‫تتضمن مصفوفة ماكنزي الموضحة بالشكل رقم ( ‪ )32‬تسعة مربعات موزعة عمى بعدين رئيسيين ىما‬
‫جاذبية الصناعة ‪ Atrrait du marché‬كمؤشر لمتشخيص الخارجي‪ ،‬وقوة األعمال (أو المركز التنافسي)‬
‫‪ Force compétitive ou position concurentielle‬لوحدات األعمال أو المنتجات كمؤشر‬
‫‪1‬‬
‫لمتشخيص الداخمي‪ ،‬كمعيارين لمحكم من خالليما عمى قوة محفظة أعمال المنظمة أو وحدات األعمال‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)32‬مصفوفة ماكنزي‬

‫جارتٍح الصىاعح‬

‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪5‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ DAS : A‬مهم‬
‫ق وي‬ ‫‪A‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬

‫متىسظ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ DAS : B‬متوسط األهمية‬

‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪ DAS : C‬ضعيف األهمية‬

‫ضعٍف‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬

‫ق وي‬ ‫متىسظ‬ ‫ضعٍف‬

‫القىج التىافسٍح‬

‫‪Source : Analyse stratégique : la matrice Mac Kinsey, document mis sur internet sur :‬‬
‫)‪https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/538e00e15919d.pdf (consulté le 30/12/2016‬‬

‫‪1‬‬
‫فاضل حمد القيسي‪ ،‬عمي حسون الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 473‬‬

‫‪140‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪Source : Analyse et management stratégique : apprentissage-2005-06, document mis sur internet sur :‬‬
‫‪http://chriscary.free.fr/CCA/Strat%E9gie/Strat%25E9gie_PPT_C_Daniel.pdf (conculté le 30/12/2016).‬‬

‫يتم تحديد موقع وحدات األعمال أو المنتجات‪ ،‬حسب المصفوفة‪ ،‬لكل بعد عمى ثالثة مستويات ىي‪:‬‬
‫قوي‪ ،‬ومتوسط‪ ،‬وضعيف‪ ،‬عمى عكس ما قدمتو مصفوفة ‪ BCG‬التي اقتصرت عمى مستويين ىما قوي‪،‬‬
‫وضعيف فقط‪ .‬ويتكون كل بعد من ىذين البعدين من مجموعة من الخصائص تساىم في المزيد من‬
‫التحميل المعمق‪ ،‬واضفاء قوة لتقويم وحدات األعمال أو المنتجات في المصفوفة‪ .‬وسنورد أدناه خطوات‬
‫تقويم أبعاد تمك المصفوفة‪.‬‬

‫‪141‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪1‬‬
‫‪-1-1‬تقويم جاذبية الصناعة‪:‬‬
‫تجري عممية تقويم جاذبية الصناعة في الخطوات الرئيسية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬يقوم المدراء اإلستراتيجيون بتحديد مجموعة من العوامل التي تحدد جاذبية الصناعة‪ ،‬إذ تتضمن‪،‬‬
‫عمى سبيل المثال‪ ،‬حجم السوق ونموه وقوى التنافس وشدة المنافسة وزيادة رأس المال والربحية‪.‬‬
‫يحتوي الجدول (‪ )12‬مجموعة من العوامل الميمة لصناعة ما‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد وزن لكل عامل في كل مجموعة‪ ،‬وتحديد األىمية النسبية في تحقيق أىداف المنظمة‬
‫بحيث يكون مجموع األوزان الواحد صحيح‪.‬‬
‫‪ ‬يقوم المدراء اإلستراتيجيون بإعطاء تقدير لمعدل الجاذبية لكل صناعة في محفظة األعمال تتراوح‬
‫‪ )03‬جاذبية‬ ‫بين ( ‪ )5- 1‬درجات إذ تشير الدرجة ( ‪ )01‬إلى جاذبية ضعيفة جدا‪ ،‬والدرجة (‬
‫متوسطة‪ ،‬والدرجة (‪ )05‬إلى جاذبية مرتفعة جدا‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)12‬مثال لتقويم جاذبية الصناعة لمصفوفة ماكنزي‬

‫نتيجة الوزن الترجيحي ‪AxB‬‬ ‫التقدير ‪B‬‬ ‫الوزن ‪A‬‬ ‫عوامل جاذبية الصناعة‬

‫‪0.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫حجم الصناعة‬

‫‪1.50‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫نمو الصناعة‬

‫‪0.80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫ربحية الصناعة‬

‫‪0.50‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫كثافة رأس المال‬

‫‪0.25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫الدور التكنولوجي‬

‫‪0.80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫شدة المنافسة‬

‫‪0.10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫معدل الدوران‬

‫‪4.25‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬فاضل حمد القيسي‪ ،‬عمي حسون الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 474‬‬

‫‪ ‬القيام بضرب وزن كل عامل في تقديره لمحصول عمى نتيجة الوزن الترجيحي‪ ،‬ثم تجمع تمك‬
‫النتائج المرجحة لمحصول عمى نتيجة جاذبية الصناعة في ضوء العوامل المحددة في الجدول‬
‫اإلفتراضي السابق والتي حصمت عمى مجموع ( ‪ ،)4.25‬وىذا يشير إلى تمتع السوق أو الصناعة‬
‫بجاذبية قوية جدا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فاضل حمد القيسي‪ ،‬عمي حسون الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 474‬‬
‫‪142‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪1‬‬
‫‪-2-1‬تقويم قوة األعمال‪ /‬المركز التنافسي‪:‬‬
‫تمر عممية تقويم قوة األعمال لوحدات األعمال أو المنتجات بأربعة خطوات كالتي اتبعت في تقويم جاذبية‬
‫الصناعة‪ ،‬وكل خطوة يمكن إيضاحيا عند الرجوع إلى الجدول رقم ( ‪ ،)13‬إذ يعرض كيف يمكن لممنظمة‬
‫تقويم المركز التنافسي لوحدة أعماليا أو منتجاتيا وىذه الخطوات ىي‪:‬‬
‫‪ ‬يقوم المدراء اإلستراتيجيون بتحديد عوامل النجاح األساسية في كل صناعة لوحدة األعمال أو‬
‫‪ )13‬مجموعة من العوامل ىي حصة السوق‪ ،‬المعرفة‬ ‫المنتجات‪ .‬يتضمن الجدول رقم (‬
‫التكنولوجية‪ ،‬نوعية المنتج‪ ،‬منافسة األسعار‪ ،‬تكاليف العمميات‪ ،‬والقدرة اإلنتاجية‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)13‬مثال لتقويم قوة األعمال‪ /‬المركز التنافسي لمصفوفة ماكنزي‬
‫نتيجة الوزن الترجيحي ‪AxB‬‬ ‫التقدير‪B‬‬ ‫الوزن‪A‬‬ ‫عوامل النجاح الرئيسية‬

‫‪0.75‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫حصة السوق‬

‫‪1.25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫المعرفة التكنولوجية‬

‫‪0.60‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫نوعية المنتج‬

‫‪1.00‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫خدمات ما بعد البيع‬

‫‪1.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫منافسة األسعار‬

‫‪0.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫تكاليف العمميات‬

‫‪0.30‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫القدرة اإلنتاجية‬

‫‪4.35‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬فاضل حمد القيسي‪ ،‬عمي حسون الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 475‬‬

‫‪ ‬تحديد وزن لكل عامل في المجموعة‪ ،‬وتحديد األىمية النسبية في تحقيق أىداف المنظمة بحيث‬
‫يكون مجموع األوزان الواحد الصحيح‪.‬‬
‫‪ ‬يقوم المدراء اإلستراتيجيون بإعطاء تقدير لقوة األعمال‪ /‬المركز التنافسي لكل وحدة أعمال تتراوح‬
‫بين (‪ )5- 1‬درجات‪ .‬إذ تمثل الدرجة ( ‪ )1‬مركز تنافسي ضعيف جدا‪ ،‬الدرجة ( ‪ )3‬مركز تنافسي‬
‫متوسط‪ ،‬ودرجة (‪ )5‬تشير إلى مركز تنافسي قوي جدا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فاضل حمد القيسي‪ ،‬عمي حسون الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 475‬‬

‫‪143‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬القيام بضرب وزن كل عامل في تقديره لمحصول عمى نتيجة الوزن الترجيحي‪ ،‬ثم تجمع تمك‬
‫النتائج المرجحة لمحصول عمى نتيجة قوة األعمال‪ /‬المركز التنافسي في ضوء العوامل المحددة‬
‫‪ ،)4.35‬وىذا يشير إلى تمتع‬ ‫في الجدول اإلفتراضي السابق والتي حصمت عمى مجموع (‬
‫المنظمة بمركز تنافسي قوي جدا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-2‬مقارنة الوحدات اإلستراتيجية لمصفوفة ماكنزي‪:‬‬
‫تعتمد مصفوفة ماكنزي‪ ،‬أو ما يطمق عمييا أيضا مصفوفة ( ‪ )GE‬عمى تقويم بعدين رئيسيين ىما جاذبية‬
‫الصناعة والمركز التنافسي لوحدة األعمال أو المنتجات في المنظمة‪ .‬وىذا األنموذج ال يستخدم فقط معدل‬
‫‪ ،BCG‬وكذلك ال يعتمد نموذج‬ ‫النمو كمؤشر وحيد لتحديد درجة جاذبية الصناعة كما في مصفوفة‬
‫ماكنزي فقط عمى حصة الصناعة في السوق‪.‬‬

‫عند النظر إلى الشكل ( ‪ )32‬نجد أن كل من البعدين مقسم إلى ثالثة مستويات ىي‪ :‬عالي‪ ،‬متوسط‪،‬‬
‫منخفض‪ ،‬مما نتج عنو ظيور تسع مربعات أساسية في المصفوفة‪ ،‬وأن كل مربع يمثل وحدة أعمال أو‬
‫منتج في المنظمة ويتحدد موقع كل وحدة أعمال أو منتج في احتاللو أحد مربعات المصفوفة عمى‬
‫مجموعة من نقاط التقويم التي تحصل عمييا وحدة األعمال أو المنتج كما ورد في الجدولين السابقين‪.‬‬
‫تعبر الدوائر الموجودة داخل المربع عن حجم مبيعات الصناعة الكمية لوحدة األعمال‪ ،‬أو المنتج‪ ،‬وتشير‬
‫األجزاء المضممة داخل كل دائرة إلى حصة السوق لوحدة األعمال‪.‬‬

‫يبين الشكل ( ‪ )32‬لمصفوفة ماكنزي وجود ثالث وحدات أعمال أو منتجات تقع في ثالثة مربعات تمثل‬
‫الفائزين نتيجة امتالكيم درجات عالية لكل من بعدي جاذبية الصناعة وقوة أعمال المركز التنافسي‪ ،‬أو‬
‫تمك التي تقع عمى درجة عالية لواحدة من تمك األبعاد‪ ،‬ودرجة متوسط عمى البعد الثاني‪ .‬فاإلختيار‬
‫اإلستراتيجي المالئم لتمك الوحدات أو المنتجات التي تقع في مربعات الفائزين ىي استراتيجيات النمو‬
‫والتوسع‪.‬‬

‫تحتوي المصفوفة أيضا عمى مربع يمثل عالمات اإلستفيام كما جاء ذلك في مصفوفة ‪ ،BCG‬إذ تعاني‬
‫عالمات اإلستفيام من ضعف في المركز التنافسي في صناعة جذابة جدا ويكون االختيار اإلستراتيجي‬
‫لممنظمة في مثل ىذه الظروف إما إتباع إحدى استراتيجيات النمو والدخول في استثمارات جديدة أو‬

‫‪1‬‬
‫فاضل حمد القيسي‪ ،‬عمي حسون الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪. 477- 476‬‬

‫‪144‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫منتجات جديدة لتمويل ىذا الموقع ليصبح ضمن الفائزين أو اختيار إستراتيجية التجرد لالستفادة من‬
‫العوائد المحققة جراء ذلك‪ .‬وىناك مربع واحد وصف وحدة األعمال أو النشاط بمنتجي األرباح وىو يشبو‬
‫إدرار النقدية في مصفوفة ‪ ، BCG‬إذ تمتمك تمك المنتجات أو وحدات األعمال اإلستراتيجية مركز تنافسي‬
‫قوي ألعماليا في صناعة غير جذابة‪ .‬وتشمل المصفوفة عمى مربع واحد يمثل وحدات أعمال أو منتجات‬
‫ذات جاذبية صناعية متوسطة وقوة أعمال متوسطة أيضا‪ .‬إن ىذه المنتجات أو الوحدات ال يمكنيا توليد‬
‫القوة ولكن بنفس الوقت ليست ضعيفة‪.‬‬

‫تتضمن المصفوفة ثالث وحدات أو أعمال أو منتجات احتمت ثالثة مربعات تمثمت بالخاسرين نتيجة‬
‫وقوعيا في مستويات منخفضة في جاذبية الصناعة وفي قوة األعمال‪ ،‬أو حصوليا عمى مستوى متوسط‬
‫عمى أحد األبعاد ومستوى ضعيف عمى البعد الثاني‪ .‬الواقع أن تمك الوحدات واألنشطة تتطمب التصفية‬
‫التدريجية لالستفادة من تفعيل بعض األنشطة المتبقية وتحويميا إلى مواقع أفضل‪ ،‬أو اختيار استراتيجية‬
‫التصفية الكمية إلنقاذ ما يمكن إنقاذه‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-3‬المضامين اإلستراتيجية لمصفوفة ماكنزي‪:‬‬

‫‪ ‬ينبغي عمى المنظمات أو وحدات األعمال التي تقع في موقع الخاسرين القيام باختيار إحدى‬
‫استراتيجيات االنكماش كإستراتيجية التخفيض أو إستراتيجية التحول أو التصفية‪.‬‬
‫‪ ‬تتبنى المنظمات أو وحدات األعمال التي تحتل موقع الفائزين إحدى استراتيجيات النمو والتوسع‬
‫التي تركز عمى توجيو الموارد نحو تحقيق نمو عال وأقصى أرباح ممكنة‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة االىتمام بموقع منتجي األرباح من خالل استخدام المركز التنافسي القوي لتوليد الربحية‬
‫التي يمكن استثمارىا في دعم مواقع الفائزين وموقع عالمات االستفيام‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة االىتمام بموقع عالمات االستفيام من خالل تبني إستراتيجية تكفل بتمويل ىذا الموقع‬
‫وتحولو إلى موقع الفائزين‪ .‬وفي حالة عدم توفر مستمزمات التمويل لتحويمو إلى موقع الفائزين قد‬
‫ينتقل بمرور الوقت إلى موقع الخاسرين‪.‬‬
‫‪ ‬يجب عمى المنظمة أن تحاول دعم األعمال ذات الجاذبية الصناعية ومركز صناعي متوسط لكي‬
‫تنتقل إلى موقع الفائزين أو منتجي األرباح‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فاضل حمد القيسي‪ ،‬عمي حسون الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪. 478- 477‬‬

‫‪145‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪1‬‬
‫‪-4‬نقاط القوة لمصفوفة ماكنزي‪:‬‬
‫‪ ‬إدخال العديد من العوامل لتحديد مواقع وحدات األعمال أو منتجات األعمال عمى المحورين‬
‫األفقي والعمودي بدال من االقتصار عمى عاممي معدل النمو في السوق والحصة السوقية حسبما‬
‫ورد بمصفوفة ‪.BCG‬‬
‫‪ BCG‬حيث قسمت الوحدات أو‬ ‫‪ ‬تسمح مصفوفة ماكنزي بالتحميل األكثر تفصيال من مصفوفة‬
‫المنتجات في تسعة مواقع بدال من أربعة مواقع حددتيا مصفوفة ‪ BCG‬والتي اتصفت بالبساطة‪.‬‬
‫‪ ‬تتناسب الدوائر الممثمة لوحدات األعمال مع بعضيا كالنسبة بين حجم الطمب الكمي لمسوق في‬
‫كل منيا‪ ،‬بدال من حجم مبيعات كل منيا‪ ،‬وتمثمت الحصة السوقية لكل وحدة أعمال أو منتج‬
‫معين بجزء من الدائرة الممثمة لحجم الطمب الكمي لمصناعة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-5‬نقاط الضعف لمصفوفة ماكنزي‪:‬‬
‫‪ ‬ال توضح المصفوفة طبيعة اإلستراتيجية المالئمة لوحدات األعمال أو المنتجات التي تقع في كل‬
‫مربع‪ ،‬وكذلك لم يوضح النموذج كيفية تطبيق اإلستراتيجية التي يتم اختيارىا‪.‬‬
‫‪ ‬احتواء النموذج عمى تسعة مربعات لتصنيف وحدات األعمال أو المنتجات‪ ،‬مما يتطمب البحث‬
‫عن العديد من العوامل التي تساىم في تحديد الموقف اإلستراتيجي لتمك الوحدات ومن ثم قد‬
‫يؤدي ذلك إلى مؤشرات متعددة األبعاد المستخدمة في المصفوفة‪.‬‬
‫‪ ‬إن عممية تقييم العوامل واعطاء درجات تمثل أىمية كل عامل‪ ،‬أو إعطاءه الوزن النسبي غير‬
‫موضوعية ألنيا تعتمد عمى تقدير من يقوم بعممية التقييم‪.‬‬
‫‪ ‬ال تحتوي المصفوفة عمى المنتجات الجديدة‪ ،‬وال تأخذ في اإلعتبار التغيرات التي قد تحدث في‬
‫البيئة أثناء عممية التقييم أو التغيير الذي قد يحصل في المستقبل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فاضل حمد القيسي‪ ،‬عمي حسون الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 478‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪. 479‬‬

‫‪146‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫خامسا‪ :‬نموذج مصفوفة هوفر ‪Hofer‬‬

‫نتناول في ىذا اإلطار‪ :‬تقديم لمصفوفة ىوفر‪ ،‬مقارنة وحدة األعمال اإلستراتيجية لمصفوفة ىوفر‪،‬‬
‫المضامين اإلستراتيجية لممصفوفة‪ ،‬نقاط القوة والضعف في لممصفوفة‪ ،‬تقييم نماذج محفظة األعمال‪،‬‬
‫والمشاكل أو العيوب التي تواجو محفظة األعمال‪.‬‬

‫‪-1‬تقديم لمصفوفة هوفر‪:‬‬

‫قدم ىوفر مصفوفة أطمق عمييا إسمو‪ ،‬كما عرفت بإسم مصفوفة تطور المنتج‪/‬السوق‪ ،‬جاءت ىذه‬
‫المصفوفة لتالفي العيوب التي رافقت كل من مصفوفتي ماكنزي وبوسطن اإلستشارية‪ ،‬إذ اعتمد ىوفر في‬
‫بناء مصفوفتو عمى مراحل تطور المنتج‪/‬السوق‪.‬‬

‫تتكون مصفوفة ىوفر من ‪ 15‬مربعا أو نافذة تعكس مراحل تطور المنتج‪/‬السوق‪ .‬تمثل الدوائر الموجودة‬
‫داخل المصفوفة مبيعات الصناعة الكمية لممنظمة أو وحدة األعمال‪ ،‬أما األجزاء المظممة داخل الدائرة كما‬
‫‪1‬‬
‫ىو موضح بالشكل رقم (‪ )33‬فتعبر عن حصة المنظمة أو وحدة األعمال من ىذه المبيعات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فاضل حمد القيسي‪ ،‬عمي حسون الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 479‬‬

‫‪147‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫الشكل رقم (‪ :)33‬نموذج مصفوفة تطور المنتوج لهوفر‬

‫مشاحل تطىس المىتج‪/‬السىق‬

‫المىتج‪/‬السىق‬
‫مشحلح الىمى األولى‬ ‫أ‬

‫مشحلح الىمى‬ ‫ب‬ ‫ج‬

‫مشحلح الشكىد‬ ‫د‬

‫الخفٍف‬

‫مشحلح الىضج‬ ‫ح‬

‫مشحلح الضوال‬
‫ه‬

‫قىي‬ ‫متىسظ‬ ‫ضعٍف‬

‫المشكض التىافسً‬

‫المصدر‪ :‬فاضل حمد القيسي‪ ،‬عمي حسون الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 480‬‬

‫تحتوي المصفوفة عمى متغيرين رئيسيين يتمثالن بمحوري المصفوفة فالمحور العمودي يمثل المراحل‬
‫المختمفة لتطور المنتج‪ /‬السوق‪ ،‬أما المحور األفقي فيمثل المركز التنافسي لوحدة األعمال اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪1‬‬
‫‪-2‬مقارنة وحدة األعمال اإلستراتيجية لمصفوفة هوفر‬
‫عند النظر إلى الشكل رقم ( ‪ )33‬نجد أن وحدات األعمال أو المنتجات التي يشار إلييا بالحرف (أ) تقع‬
‫في مرحمة البدء (النمو األولي) من مراحل تطور المنتج‪/‬السوق‪ .‬وىي تتمتع بمركز تنافسي قوي‪ .‬أما‬
‫الوحدات أو المنتجات المشار إلييا بالحرف (ب) فإنيا في مرحمة النمو من مراحل تطور المنتج‪/‬السوق‬
‫وىي تتمتع كذلك بمركز تنافسي قوي بالرغم من أن حصتيا السوقية منخفضة نسبيا‪ ،‬وتتشابو مواقع‬
‫وحدات األعمال أو المنتجات التي تأخذ حرف (ج) إال أنيا ال تحتل مرك از تنافسيا قويا‪.‬‬

‫أما وحدات األعمال أو المنتجات التي تأخذ حرف (د) فيي في مرحمة الركود الخفيف وتحتل مركز‬
‫تنافسي مقبول الستحواذىا عمى حصة سوقية جيدة نسبيا‪ .‬أما وحدات األعمال أو المنتجات ذات الحرف‬
‫(ه) فإنيا في مرحمة نضوج الصناعة وتحتل مرك از تنافسيا قويا نسبيا‪ ،‬كما تتمتع وحدات األعمال التي‬
‫تأخذ الحرف (و) بمركز تنافسي قوي نسبيا‪ ،‬عمما أن كل من الوحدات (ه‪ ،‬و) تشبو إدرار النقدية في‬
‫مصفوفة جماعة بوسطن لكونيما يدران دخال نقديا كبي ار‪ .‬أما الوحدات أو المنتجات التي تأخذ الحرف (ز)‬
‫فيي تقع في مرحمة اإلنحدار وتحتل مرك از تنافسيا ضعيفا‪ ،‬وىي تشبو موقع (الوضع المضطرب) في‬
‫مصفوفة جماعة بوسطن وموقع الخاسرين في مصفوفة ماكنزي‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-3‬المضامين اإلستراتيجية لمصفوفة هوفر‪:‬‬
‫تتركز المضامين اإلستراتيجية في تحميل مصفوفة ىوفر عمى المراحل المختمفة لدروة حياة المنتج لوحدات‬
‫األعمال أو المنتجات‪ ،‬والتي يمكن إجماليا بما يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬ينبغي عمى المدراء اإلستراتيجيين الرعاية واإلىتمام بوحدات األعمال أو المنتجات التي تحمل‬
‫الحرفين (أ‪،‬ب) كاإلنفاق عمى تمك األعمال أو المنتجات في المستقبل‪ .‬ويمكن اختيار إحدى‬
‫إستراتيجيات النمو السريع التي تتالءم وتحقق أعمى ربحية ممكنة‪.‬‬
‫‪ ‬أما الوحدات أو المنتجات التي يعاني مركزىا التنافسي من الضعف كما ىو الحال في (ج)‪،‬‬
‫فالبد لممنظمة من العمل عمى توفير األموال الستثمارىا في ىذه الوحدات وتحويميا إلى مركز‬
‫تنافسي قوي‪ ،‬وىذه الوحدات أو المنتجات تشابو موقع عالمات اإلستفيام في مصفوفة جماعة‬
‫بوسطن ومصفوفة ماكنزي‪ .‬إن اإلستراتيجية المالئمة لمثل ىذه الحاالت إما إحدى استراتيجيات‬
‫النمو أو إستراتيجية التجرد بغية استثمار مواردىا المالية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فاضل حمد القيسي‪ ،‬عمي حسون الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪. 481- 480‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسو‪ ،‬ص ص ‪. 482- 481‬‬

‫‪149‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬أما اإلختيار اإلستراتيجي المالئم لوحدات األعمال أو المنتجات التي تأخذ حرف (د) والتي‬
‫تتصف بحصة سوقية مقبولة ىو إتباع إستراتيجية النمو المحدد‪.‬‬
‫‪ ‬تتطمب وحدات األعمال التي تأخذ حرفين (ه‪،‬و) المذان يتمتعان بمركز تنافسي قوي نسبيا ويقعان‬
‫في مراحل متأخرة من دورة حياة المنتج إلى استراتيجيات تتعامل مع تمك الوحدات وتحويميا إلى‬
‫وحدات األعمال أو المنتجات تدران نقدية كبيرة‪ ،‬ومن ثم استغالل النقدية الفائضة إلنفاقيا عمى‬
‫الوحدات أو المنتجات التي تحتل (أ) أو (ب)‪.‬‬
‫‪ ‬أما وحدات األعمال أو المنتجات التي تأخذ حرف (ز) فأماميا نوعين من اإلستراتيجيات وىما إما‬
‫اإلحتفاظ بتمك الوحدات أو المنتجات إذا استطاعت الشركة أو توقعت أن تحقق منيما أرباح‬
‫معقولة‪ ،‬أو إتباع إستراتيجية التخمي عن األنشطة أو التصفية إذا لم تتوقع الشركة أن تحقق الربح‬
‫المعقول منيما‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-4‬نقاط القوة في مصفوفة هوفر‪:‬‬
‫في ما يمي أىم نقاط القوة في مصفوفة ىوفر‪:‬‬

‫‪ ‬تعرض مصفوفة ىوفر توزيع وحدات األعمال أو المنتجات في المنظمة إزاء المراحل المختمفة‬
‫‪ 15‬مربع‪ ،‬وأن كل‬ ‫لدورة حياة المنتج‪ ،‬والمركز التنافسي لقوة األعمال‪ ،‬إذ قسمت المصفوفة إلى‬
‫مربع يمثل موقع معين لوحدات األعمال أو المنتجات‪.‬‬
‫‪ ‬تستطيع المنظمة من خالل التوزيع الواسع لوحدات األعمال أو المنتجات‪ ،‬أن تتنبأ بماىية‬
‫محفظتيا المالية وكيفية تطويرىا في المستقبل لمتأكد من محفظة أعماليا المتوازنة‪.‬‬
‫‪ ‬تزيد من تركيز انتباه األفراد العاممين في المنظمة عمى اإلستراتيجيات عمى مستوى وحدات‬
‫األعمال وكذلك تعد دورة حياة المنتج‪/‬السوق واحدة ألغمب الميمة لإلختيار اإلستراتيجي عمى‬
‫مستوى المنظمة ككل وعمى مستوى وحدات األعمال‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-5‬نقاط الضعف في مصفوفة هوفر‪:‬‬
‫أما نقاط الضعف في مصفوفة ىوفر ىي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫فاضل حمد القيسي‪ ،‬عمي حسون الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪. 483- 482‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسو‪ ،‬ص ‪. 483‬‬

‫‪150‬‬
 ‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬إنيا ال تركز عمى جميع العوامل المتعمقة بجاذبية الصناعة كما ىو الحال في مصفوفة ماكنزي‬
‫وبالرغم من كون مراحل تطور المنتج في السوق ىي ميمة ولكنيا ال تحمل محددات لجاذبية‬
‫الصناعة‪.‬‬
‫‪ ‬توجد عوامل أخرى ميمة وذات أثر مستقل من كل مرحمة من مراحل تطور المنتج‪/‬السوق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-6‬تقييم نماذج محفظة األعمال‪:‬‬
‫تتميز نماذج محفظة األعمال بما يمي‪:‬‬

‫‪ ‬تقدم نماذج تحميل المحفظة لإلدارة العميا أو اإلدارة الوسطى وسيمة ميمة لتحميل وحدات أعمال‬
‫المنظمة أو منتجاتيا‪ ،‬ومعرفة مركزىا التنافسي لكل وحدة أعمال أو منتج‪ ،‬وكذلك تساعد عمى‬
‫تحديد حصة السوق النسبية لكل وحداة أعمال أو منتج في المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تتميز نماذج تحميل المحفظة بإعتبارىا وسيمة مرئية تستخدم فكرة المصفوفة في تحديد مواقع‬
‫وحدات األعمال أو المنتجات عمييا‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد النماذج في التحميل والتقويم عمى تخصيص الموارد في وحدات األعمال أو المنتجات‬
‫بطريقة أفضل لتحقيق أىداف النمو والربحية‪.‬‬
‫‪ ‬تساعد عمى تصميم استراتيجيات تنظيمية كفوءة وفاعمة تتالءم والموقف لكل وحدة أعمال أو منتج‬
‫في المنظمة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-7‬المشاكل أو العيوب التي تواجه محفظة األعمال‪:‬‬
‫بالرغم من المزايا المذكورة أعاله لمحفظة األعمال إال أنيا تواجو مشاكل وعيوب عديدة يمكن إجماليا بما‬
‫يأتي‪:‬‬

‫‪ ‬تعتمد نماذج تحميل محفظة األعمال عمى افتراضات تستمزم القيام بالفحص والتدقيق وتحتاج إلى‬
‫الوقت الكثير لتحديد مواقع وحدات األعمال أو المنتجات‪ ،‬فضال عن أن معظم النماذج ذات‬
‫طابع خاص ال يمكن تعميميا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فاضل حمد القيسي‪ ،‬عمي حسون الطائي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪. 483‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسو‪ ،‬ص ص ‪. 485- 484‬‬

‫‪151‬‬
‫جامعة بسكرة‪-‬الجزائر‬ ‫‪2017- 2016‬‬ ‫محاضرات في تشخيص المؤسسة‬ ‫د‪ /‬صولح سماح‬

‫‪ ‬كيفية تحديد معدل النمو الحقيقي أو جاذبية الصناعة أو المركز التنافسي لوحدات األعمال أو‬
‫المنتجات موضع التقويم‪ .‬إذ أن معظم النماذج تعتمد في جزء من عممية تقويميا عمى التقدير‬
‫الشخصي لتحديد األىمية النسبية لبعض األنشطة مقارنة مع أكبر المنافسين أو مع أكبر حصة‬
‫في السوق‪.‬‬
‫‪ ‬تتعمق بعض المشاكل بالجوانب التنظيمية أو بالدافعية‪ ،‬والسيما عندما يتعمق األمر بإتباع‬
‫إستراتيجية التصفية والتي تؤدي إلى التخمص من أحد خطوط اإلنتاج أو بتخفيض الوحدات‬
‫المنتجة‪ ،‬وبالنتيجة فإن مثل ىذه اإلستراتيجية ال تؤثر فقط عمى وحدات اإلنتاج‪ ،‬بل أن تأثيرىا‬
‫يشمل جميع الوظائف التي ترتبط مع وحدات اإلنتاج بعالقة تكاممية أو اعتمادية (عمى سبيل‬
‫المثال وظيفة التسويق‪ ،‬وظيفة األفراد‪ ،‬وظيفة التمويل‪...‬إلخ)‪.‬‬
‫‪ ‬لم تأخذ نماذج تحميل محفظة األعمال بعين اإلعتبار أىمية ودور التحالفات اإلستراتيجية بين‬
‫المنظمات أو بين وحدات األعمال كأحد االختيارات اإلستراتيجية التي تستطيع تحقيق الميزة‬
‫التنافسية لممنظمة‪ ،‬سواء عن طريق إقامة تحالفات إستراتيجية بين الشركات العمالقة‪ ،‬أم بين‬
‫الشركات المتنافسة أو بين شركات قوية مع شركات ضعيفة‪.‬‬
‫‪ ‬لم تيتم نماذج تحميل المحفظة بالعوامل اإلدارية والتنظيمية بشكل عام وبالعوامل المتعمقة بكيفية‬
‫إدارة الثقافة التنظيمية بشكل خاص‪.‬‬

‫‪152‬‬
 ‫ـاتـ ـ ـة‪:‬‬
‫الخ ـ ـ ـ مـ‬
‫تعيش المؤسسات االقتصادية اليوم أوضاعا غير مستقرة نتيجة لمتطورات والتغيرات التي تحدث يوميا في البيئة‬
‫الخارجية والداخمية وىو ما ساىم في زيادة البعد اإلستراتيجي لممؤسسات ووحدات األعمال (مجاالت النشاط‬
‫اإلستراتيجي) ووظائف المؤسسة‪.‬‬

‫إن تطور التشخيص اإلستراتيجي عمى مدار السنوات‪ ،‬منذ الخمسينات تقريبا إلى يومنا ىذا‪ ،‬نتج عنو العديد من‬
‫األفكار واألساليب القديمة والحديثة والتي ال زالت المؤسسات تستفيد منيا في قراءة وتوقع سموكات منافسين‬
‫وتحميل مواردىا والتي نذكر منيا عمى سبيل المثال ال عمى الحصر‪ :‬نموذج القوى الخمس لبورتر‪ ،‬سمسمة القيمة‪،‬‬
‫دورة الحياة لممنتوج والمؤسسة‪ ،‬أثر التجربة‪ ،‬المصفوفات‪...،‬إلخ‪.‬‬

‫وعميو فإن ىذه المؤسسات اليوم مطالبة باإلحاطة بكل المفاىيم اإلستراتيجية من أجل تشخيص استراتيجي داخمي‬
‫وخارجي فعال ومن أجل معرفة أي اإلستراتيجيات يجب أن تتبنى (اإلستراتيجيات المتعمقة بالمؤسسات الصغيرة‬
‫ضمان بقائيا في‬ ‫والمتوسطة‪ ،‬إستراتيجيات النمو‪ ،‬إستراتيجيات التكامل‪ ،‬اإلبداع اإلستراتيجي‪...‬إلخ) من أجل‬
‫السوق وتحقيق ميزة تنافسية‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫قـائم ـ ـ ــة المـراج ـ ـ ــع‬
‫‪ -1‬بالمغــــة العربيــــــــة‪:‬‬
‫أوال‪ :‬الكتــــــــــب‪:‬‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية (مفاهيم ونماذج‬ ‫‪ .1‬ثابت عبد الرحمان إدريس‪ ،‬جمال الدين محمد المرسي‪،‬‬
‫تطبيقية)‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬القاهرة‪.2002 ،‬‬

‫‪ .2‬ثامر البكري‪ ،‬إستراتيجيات التسويق‪ ،‬دار جهينة‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬

‫‪ .3‬جمال الدين محمد مرسي وأخرون‪ ،‬التفكير اإلستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬منهج تطبيقي ‪،‬‬
‫الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2002 ،‬‬

‫‪ ،‬مؤسسة الوراق لمنشر‬ ‫التحميل المالي تقييم األداء والتنبؤ بالفشل‬ ‫‪ .4‬حمزة محمود الزبيدي‪،‬‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪. 2000 ،‬‬

‫‪ .5‬خالد محمد بني حمدان‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي‪ :‬منهج‬
‫معاصر‪ ،‬دار اليازوري العممية لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬

‫‪ .6‬خالد محمد بني حمدان‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي‪ :‬منهج‬
‫معاصر‪ ،‬دار اليازوري العممية لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬

‫‪ .7‬خميل محمد حسن الشماع‪ ،‬خضير كاظم حمود‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬دار المسيرة‪ ،‬األردن‪.2001 ،‬‬

‫‪ .8‬رحيم حسين‪ ،‬إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬دار بهاء الدين‪ ،‬قسنطينة‪-‬الجزائر‪.2008 ،‬‬

‫‪ .9‬سعد غالب ياسين‪ ،‬أساسيات نظم المعمومات اإلدارية‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬األردن‪.2005 ،‬‬

‫‪ .10‬سعد غالب ياسين‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار اليازوري العممية لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2002 ،‬‬

‫اإلدارة اإلستراتيجية ( منظور‬ ‫‪ .11‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي ادريس‪،‬‬
‫منهجي متكامل)‪ ،‬دار وائل‪ ،‬األردن‪.2007 ،‬‬

‫‪ .12‬عمر صخري‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪.2006 ،‬‬

‫اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬أمثمة وقضايا معاصرة ‪ ،‬دار‬ ‫‪ .13‬فاضل حمد القيسي‪ ،‬عمي حسون الطائي‪،‬‬
‫صفاء لمنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2014 ،‬‬

‫‪ .14‬كاظم نزار الركابي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬العولمة والمنافسة‪ ،‬دار وائل لمنشر‪ ،‬األردن‪.2004 ،‬‬

‫‪154‬‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬مفاهيم‪ -‬عمميات‪ -‬حاالت تطبيقية ‪ ،‬دار‬ ‫‪ .15‬ماجد عبد المهدي مساعدة‪،‬‬
‫المسيرة لمنشر والتوزبع والطباعة‪ ،‬األردن‪.2012 ،‬‬

‫‪ .16‬مؤيد سعيد سالم‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬دار وائل لمنشر‪ ،‬األردن‪.2005 ،‬‬

‫‪ .17‬ناصر دادي عدون‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬دار المحمدية العامة‪.1998 ،‬‬

‫‪ .18‬نبيل محمد مرسي‪ ،‬استراتيجيات اإلدارة العميا (إعداد‪ -‬تنفيذ‪ -‬مراجعة) ‪ ،‬المكتب الجامعي‬
‫الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪.2006 ،‬‬

‫‪ .19‬نعمة عباس خضير الخفاجي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬المدخل والمفاهيم والعمميات ‪ ،‬دار الثقافة‬
‫لمنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪.2010 ،2‬‬

‫‪ .20‬هوشيار معروف‪ ،‬التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬دار وائل لمنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬

‫ثانيا‪ :‬المذكـــــــــــرات والمحاضرات‪:‬‬

‫‪،‬‬ ‫‪ .21‬ختيم محمد العيد‪ ،‬إدارة الجودة واستراتيجية المؤسسة‪ :‬دراسة ميدانية لمؤسسة سونمغاز‬
‫مذكرة ماجستير (غير منشورة)‪ ،‬قسم العموم التجارية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيمة‪.‬‬

‫‪ .22‬سوما عمي سميطين‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وأثرها في رفع أداء منظمات األعمال‪ :‬دراسة ميدانية‬
‫عمى المنظمات الصناعية العامة في الساحل السوري ‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة األعمال(غير‬
‫منشورة)‪ ،‬جامعة تشرين‪ ،‬الالدقية‪ ،‬سوريا‪.2007-2006 ،‬‬

‫‪ .23‬العايب عبد الرحمان‪ ،‬التحكم في األداء الشامل لممؤسسة اإلقتصادية في الجزائر في ظل‬
‫تحديات التنمية المستدامة ‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة دكتوراه عموم في العموم اإلقتصادية (غير‬
‫منشورة)‪ ،‬جامعة سطيف‪ ،‬الجزائر‪.2011-2010 ،‬‬

‫‪ .24‬وهيبة حسين داسي‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في تحقيق الميزة التنافسية‪ :‬دراسة تطبيقية في‬
‫المصارف الحكومية السورية ‪ ،‬بحث أعد لنيل درجة الماجستير في إدارة األعمال(غير منشورة)‪،‬‬
‫كمية اإلقتصاد‪ ،‬جامعة دمشق‪.2007 -2006 ،‬‬

‫‪ .25‬عبد المميك مزهودة‪ ،‬عبد المميك مزهودة‪ ،‬محاضرات في اإلستراتيجية ‪ ،‬كمية العموم اإلقتصادية‬
‫والتجارية وعموم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬السنة الجامعية ‪.2005-2004‬‬

‫‪155‬‬
 :‫ بالمغــة الفرنسيـــــــــــــة‬-2
26. A Martinet, Diagnostic Stratégique, Vuibert, Paris, 1994.
27. Benyahia Farid, management : vade mecum du manager : pilotes des entreprises,
Dar Elhouda, Ain M’lila-Algérie, 2011.
28. Bertrand Quélin et Jean Luc Arrégle, Le management stratégique des compétences,
éd Ellipses, Paris, 2000.
29. Celile Dejoux, les compétences au cœur de l'entreprise, éditions d'organisation,
Paris, 2001.
30. Chantal Bussenault, Martine Pretet, Economie et gestion de l’entreprise, Libraire
Vuibert, Septembre 2006, Paris.
31. Jean Longatte, Jacques Muller, économie d’entreprise, Dunod, Paris, 2004.
32. Jean Pierre Helfer, Michel Kalika, Jacques Orsoni, stratégie et organisation, Paris,
Vuibert, 2000.
33. Michel Porter, L’Avantage concurrentiel, traduit de l’américain par Philippe de
Lavergne, inter Edition, Paris, 1986.
34. Olivier JOFFRE, Loïc PLE, Eric SIMON, cas en management stratégique-vol.1
autour de diagnostic, éditions EMS, Paris, 2007.
35. P. Charpentier, Organisation et Gestion de L’entreprise, édition Nathan, France,
2004.
36. PIERRE CONSO, Gestion Financière de l’entreprise, 8ème edition, Paris, 2000.
37. « Les modèles stratégiques et portefeuille d’activité» MRCCE, disponible sur :
http://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/53df602d3fc17.pdf. (visité le
01/11/2016)
38. Analyse et management stratégique : apprentissage-2005-06, document mis sur
internet sur :
http://chriscary.free.fr/CCA/Strat%E9gie/Strat%25E9gie_PPT_C_Daniel.pdf
(conculté le 30/12/2016).
39. Analyse stratégique : la matrice Mac Kinsey, document mis sur internet sur :
https://d1n7iqsz6ob2ad.cloudfront.net/document/pdf/538e00e15919d.pdf (consulté le
30/12/2016)
40. Disponible sur http://www.journaldunet.com/business/pratique/dictionnaire-
economique-et-financier/16507/benchmarking-definition.html consulté le 06/03/2017.
41. Disponible sur :
https://fr.wikipedia.org/wiki/Domaine_d'activit%C3%A9_strat%C3%A9gique
(consulté le 01/02/2017).
42. Dominique Puthod, la théorie de l’avantage concurrentiel fondé sur les ressources,
une illustration avec le group SALOMON, www.stratégie-
aimes.com/montred/puthod.pdf, (28/02/2007).
43. EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan, ALBERT Nicolas, COLLET Nicolas,
Matrice ADL, disponible sur :
http://engalere.free.fr/Projets/projet%20d'%E9co/Matrices%20ADL-McKinsey.doc.
(consulté le 02/12/2016)

156
44. Evaluation du capital/humain et due diligence :apports pour l’investissement
socialement responsable (ISR), www.ebs-paris.com/recherche-
papiers/josse_rousse/papiers_4pdf (consulté le 14/03/2007).
45. Historique de la stratégie, document mis online sur : http://www.marketing-
etudiant.fr/docs/0130eef9914e1a0f3aac591a95d45195-1ere-partie-strategie-d-
entreprise.doc (visité le 25/12/2016).
46. http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_ar.htm consulté le :
14/02/2007
47. Isabelle Decoopman, stratégie : analyse de l’environnement concurrentiel,
séminaire de Stratégie, 23/01/2006.
48. ISET Djerba, Salma Bardak El Younsi, Cours stratégie d’entreprise, document mis
online sur : http://www.okok.fr/telechargement/9f37bd01-51ef-4f8f-bc3d-
99bfcd67f696. consulté le 04/03/2017.
49. l’art et la méthode, document mis online sur
http://www.laprospective.fr/dyn/francais/cours_cnam/al5-diagnostic-strategique-rev-
2013-2014-1p.pdf, p39, consulté le (03/03/2017).
50. La segmentation stratégique, document mis online sur : http://flestination.e-
monsite.com/medias/files/ch-1.pdf, consulté le 01/02/2017.
51. Management- chapitre 4- la stratégie, disponible sur :
http://bereader.free.fr/PDF/Management/mng_1_ch4.pdf. consulté le 03/11/2016.
52. Marine CARLOD, Delphine CHAIX, le management stratégique, Année Scolaire
2008 / 2009, document mis online sur : https://www.letudiant.fr/boite-a-
docs/telecharger/le-management-strategique. Consulté le (02/02/2017).
53. Nathalie COUTINET, les compétences dans la compétitivité des firmes :
acquisition, création et développement, ead.univ-angers.fr/~geape/Coutinet.pdf.
(22/04/2007).
54. Ousmane Anne, Oumar Goumbalé, Diagnostic et élaboration d’un plan
d’amélioration de la compétitivité de l’entreprise de production d’eau minérale
« OHE », projet de fin d’étude en vue de l’obtention de diplôme d’ingénieur de
conception, département de génie électromécanique, centre de Thiès Juillet 2008, p12.
55. Said YAMI, Management stratégique, Cour de Master 1, ERFI/ISEM – Université de
Montpellier1, disponible sur: http://www.foad-mooc.auf.org/IMG/pdf/M02-5.pdf

:‫بالمغــة اإلنجميزيـــــــــــــة‬-3
56. 1Concept of Corporate Strategy, Available online at:
http://www.pondiuni.edu.in/storage/dde/downloads/mbaii_sm.pdf (Accessed
25/12/2016).
57. Alain Fernandez Nodesway, Balanced Scorecard et Tableaux de bord de pilotage,
une mise au point s’impose, 2014, diponisble sur www.piloter.org.
58. Andrews Kenneth, The concept of corporate strategy, 2nd edition, Dow-Jones Irwin,
1980.

157
 59. Chapitre 2 le diagnostic stratégique, document mis online sur :
http://mti.cea.dauphine.free.fr/Annales/strategie/kalika/Kalika_Chapitre2.doc,
(consulté le 01/02/2017).
60. Collis, David and Cynthia A. Montgomery (1995), "Competing on Resources:
Strategy in the 1990s," Harvard Business Review, 73 (July-August).
61. Johnson G, Scholes k, Exploring corporate strategy: text and cases, New York :10.
62. Mintezberg Henry, The strategy concept: five Ps for strategy, California
Management Review, 30(1), 1987.
63. Porter M.E, What is strategy, Harvard business Review, Nov-Dec, 1996.
64. Rubén-Martín Mosqueda Almanza, Cynthia Montaudon Tomas, Challenges and
perspectives in using pims methodology to explain the success of the marketing
strategy in businesses, Contaduría y Administración, No. 234, mayo-agosto,2011.
65. W.Chan Kim and Renée Mauborgne, Bleu ocean strategy, Harvard Business Review,
Octobre 2004,
66. What is governance ? United nations, Economic and Scocial Commission for Asia
and the Pacific, available on: http://www.unescap.org/sites/default/files/good-
governance.pdf [Accessed 06th March 2017].

:‫القوانيـن والمراسيـم والوثائـق‬

.‫ القانون التجاري‬.67
. 1988 ‫ المؤرخ في مايو‬14 -88 ‫ القانون رقم‬،‫ من القانون المدني‬416 ‫ المادة‬.68
‫ يعدل‬2015 ‫ ديسمبر‬30 ‫ه الموافق‬1437 ‫ ربيع األول عام‬18 ‫ مؤرخ في‬20-15 ‫ قانون رقم‬.69
‫ والمتضمن‬1975 ‫ سبتمبر‬26 ‫ الموافق‬1395 ‫ رمضان‬20 ‫ المؤرخ في‬59-75 ‫ويتمم األمر رقم‬
.‫القانون التجاري‬
‫ يتضمن القانون‬،‫م‬2017 ‫ يناير‬10 ،‫ه‬1438 ‫ ربيع الثاني‬11 ‫ مؤرخ في‬02-17 ‫ قانون رقم‬.70
.‫ الجزائر‬،‫التوجيهي لتطوير المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‬

158

View publication stats