‫المحاضرة السابعة‪ :‬التشخيص اإلستراتيجي الخارجي‬

‫أهداف المحاضرة السابعة‪:‬‬

‫‪ -1‬تحديد أهمية التشخيص اإلستراتيجي الخارجي‪.‬‬

‫‪ -2‬التعرف على أهم نماذج التشخيص اإلستراتيجي الخارجي‪.‬‬

‫‪ -3‬توضيح مراحل القيام بالتشخيص اإلستراتيجي الخارجي‪.‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫كم ا تطرقن ا س ابقا تتك ون س يرورة التش خيص اإلس تراتيجي للمؤسس ة من مرحل تين التش خيص‬
‫الخ ارجي والتش خيص ال داخلي ثم يتم ال دمج بين نتائجهم ا للوص ول إلى تش خيص فع ال يمكن المؤسس ة‬
‫من تحسين وضعيتها‪ .‬في هذه المحاضرة سنوضح ماهية التشخيص اإلستراتيجي الخارجي و أدواته و‬
‫كيف يتم ذلك‪.‬‬
‫‪ -1‬تعريف التشخيص اإلستراتيجي الخارجي‪:‬‬
‫يقصد بالتشخيص اإلستراتيجي الخارجي أو تش خيص البيئة الخارجية‪" :‬عملي ة استكشاف العوامل‬
‫والمتغ يرات االقتص ادية و التكنولوجي ة و السياس ية و االجتماعي ة و الثقافي ة و ق وى المنافس ة‪ ،‬من أج ل‬
‫تحدي د الف رص و التهدي دات الموج ودة في بيئ ة المؤسس ة الخارجي ة المباش رة و غ ير المباش رة "‪ .‬يش ير‬
‫التش خيص اإلس تراتيجي الخ ارجي أيض ا إلى ‪ " :‬العملي ة ال تي يط ور بواس طتها متخ ذو الق رار فهمهم‬
‫للعوام ل ال تي يمكن أن ت ؤثر على األداء و العم ل التنظيمي حالي ا أو مس تقبال"‪ ،‬و يع رف أيض ا بأن ه‪" :‬‬
‫العملي ة ال تي يس تطيع اإلس تراتيجيون من خالله ا تحدي د المتغ يرات البيئي ة الم ؤثرة لمعرف ة الف رص و‬
‫التهديدات"‪.‬‬
‫‪ -2‬أهمية التشخيص اإلستراتيجي الخارجي‪:‬‬
‫إن التشخيص اإلستراتيجي الخارجي يساعد اإلدارة في تكوين نظام اإلنذار المبكر يس مح باالستعداد‬
‫القتن اص الف رص و تجنب التهدي دات في ال وقت المناس ب‪ ،‬و من ثم وض ع اإلس تراتيجيات الق ادرة على‬
‫مواجه ة تغ يرات المحي ط الخ ارجي الس لبية و اإليجابي ة‪ .‬يعم ل أيض ا التش خيص الخ ارجي نح و اطالع‬
‫اإلس تراتيجيين على المتغ يرات الحالي ة و المحتمل ة ال تي تح دث في البيئ ة الخارجي ة و تزوي دهم‬
‫بالمعلومات المهمة‪ ،‬فيقوم بوصف التغيرات الحالية و وصف البديل ( الخيار) للتغيرات المستقبلية‪.‬‬
‫يمكن هذا الوصف المؤسسات في الوقت المناسب من تحديد القض ايا الخارجي ة و فهمها و التكيف‬
‫معهاـ و يقدم باإلضافة إلى ذلك أسلوب " التعلم التنظيمي" عن طريق حث اإلدارة العليا على التفكير بم ا‬
‫وراء اهتماماتهم التشغيلية الحالية‪ ،‬و إجبارهم على التوجه نحو دراسة البيئة‪.‬‬
‫‪ -3‬مراحل التشخيص اإلستراتيجي الخارجي‪:‬‬
‫يمر التشخيص اإلستراتيجي الخارجي بأربع مراحل أساسية هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحديد طبيعة المحيط ‪ :‬ففي حالة المتغيرات البسيطة و الثابتة نسبيا فإنه يسهل فهم المحيط ألنه‬
‫ال يتعرض لتغيرات كثيرة و حتى إذا وجدت فإنه يمكن التنبؤ بها‪ ،‬غالبا ما تكون مثل هذه المحيطات‬
‫متميزة بالتكنولوجيا البسيطة‪ ،‬المنافسون و الزبائن محدودون‪ ،‬و هنا يكون التحليل تاريخي ا أي أننا نعمم‬
‫الظروف التاريخية األكثر احتماال على المستقبل‪.‬‬
‫أم ا إذا ك انت المتغ يرات ديناميكي ة فإن ه ينبغي على المس يرين فهم المحي ط الماض ي و الح الي و‬
‫محاول ة إدراك المس تقبلي‪ ،‬م ا يس تدعي االعتم اد على أس اليب مث ل " التخطي ط بالس يناريو"‪ .‬و في حال ة‬
‫المتغ يرات المعق دة و الديناميكي ة يك ون هن ا التش خيص أك ثر تعقي دا ألن المتغ يرات معق دة من جه ة و‬
‫سريعة التغيير من جهة أخرى ما يتطلب أساليب تشخيص متنوعة‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحدي‪##‬د آث‪##‬ار المحي‪##‬ط‪ :‬في ه ذه المرحل ة يتم تحدي د عناص ر المحي ط السياس ي‪ ،‬االقتص ادي‪،‬‬
‫االجتم اعي‪،‬التكنول وجي‪ ،‬اإليكول وجي‪ ،‬و الق انوني ( ‪ ،)PESTEL‬و من ثم تحدي د وزن ك ل عنص ر‬
‫بمعنى تحديد كيفية تأثيره على المؤسسة‪.‬‬
‫ج‪ -‬تحليل المنافسة‪ :‬ننطلق في هذا التحليل من البيئ ة الحالية التي ستكون األساس لتحديد المجال‬
‫التنافسي لتطور نشاط المؤسسة‪ ،‬من خالل تحديد قوى المنافسة ( نموذج بورتر)‪ ،‬و العوامل المفتاحية‬
‫للنجاح ( ‪.)FCS‬‬
‫د‪ -‬تحلي‪##‬ل الوض‪##‬عية التنافس‪##‬ية‪ :‬أي م ا ه و موق ع المؤسس ة مقارن ة بمنافس يها‪ ،‬و م ا ه و س لوكها‬
‫بالمقارنة مع منافسيها ( الذين يملكون نفس الموارد و نفس الزبائن)‪ ،‬و يتم ذلك من خالل‪:‬‬
‫* تحديد المجموعات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫* تحليل أجزاء السوق‪.‬‬
‫* تحليل جاذبية السوق‪.‬‬
‫* تحليل المنافسين ( طبيعتهم‪ ،‬ردود أفعالهم‪)...‬‬

‫البيئة الخارجية للمؤسسة تنقسم إلى قسمين‪:‬‬

‫أ‪ -‬بيئ‪###‬ة خارجي‪###‬ة عام‪###‬ة‪ :‬يمت‪###‬د تأثيره‪###‬ا جمي‪###‬ع المؤسس‪###‬ات ( العام‪###‬ل االقتص‪###‬ادي‪،‬‬
‫السياسي‪ ،‬التكنولوجي‪ ،‬الثقافي‪)....‬‬
‫ب‪ -‬بيئة خارجية خاصة‪ :‬و هي التي يختلف تأثيرها على حسب طبيعة المؤسسات‬
‫( المنافسين‪ ،‬الزبائن‪ ،‬الموردين‪)...‬‬
 ‫‪ -4‬أدوات التشخيص اإلستراتيجي الخارجي‪:‬‬
‫سنحاول في هذا العنصر التطرق إلى أهم أدوات التشخيص اإلستراتيجي الخارجي التي طورت من‬
‫مختلف الباحثين و مكاتب االستشارات‪ ،‬و الشيء اإليجابي هو تعدد هذه األدوات بما يسمح باستخدامها‬
‫على حسب كل حالة فهي ال تصلح جميعا لكل الحاالت‪ .‬فمنها ما يرتبط بتسيير تشكيلة المنتج ‪Gamme‬‬
‫‪ (de produit‬دورة حي اة المنتج‪ )BCG ،‬و منه ا لتحلي ل المحي ط ( نم وذج ب ورتر‪ ،)SWOT ،‬و منه ا‬
‫لتحلي ل الق درات الداخلي ة للمؤسس ة‪ .‬و ن ذكر فيم ا بعض أدوات التش خيص اإلس تراتيجي الخ ارجي على‬
‫سبيل المثال ال الحصر‪:‬‬
‫‪ -4-1‬نموذج ‪: LCAG‬‬
‫ه و من أق دم أدوات التش خيص اإلس تراتيجي الخ ارجي و أوله ا‪ ،‬اختص ر بـ ‪ LCAG‬نس بة ألس ماء‬
‫الباحثين الذين شاركوا في إطالقه‪ .‬يرتكز على عاملين أساسيين هما " المهارات المميزة " الذي طوره‬
‫‪ Selznick‬س نة ‪ 1957‬و " إس تراتيجية قط اع النش اط " ال ذي ط وره ‪ Chandler‬س نة ‪ .1972‬يق دم‬
‫النموذج سيرورة " التفكير اإلستراتيجي المنطقي" في خمسة (‪ )05‬مراحل هي‪:‬‬
‫* التقييم الخارجي‪ :‬يتم فيه تحديد الفرص و التهديدات في المحيط‪ ،‬و كذلك العوامل األساسية‬
‫للنجاح‪.‬‬
‫*التقييم الداخلي‪ :‬تحديد نقاط القوة و الضعف مقارنة بالمنافسين و الوقت‪ ،‬و كذلك تحديد‬
‫المهارات المميزة مقارنة بالمنافسة‪.‬‬
‫*خلق و تقييم كل احتماالت الحركة( اإلستراتيجية)‪.‬‬
‫* توضيح قيم المحيط (المسؤولية االجتماعية للمؤسسات) و القيم اإلدارية للمسيرين‪.‬‬
‫* تحديد الخيارات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫و الشكل (‪ )07‬يوضح نموذج ‪:LCAG‬‬
 ‫‪LCAG‬‬
‫‪LCAG‬‬ ‫نموذج‬
‫نموذج‬ ‫‪:)07‬‬
‫‪:)07‬‬ ‫الشكل (‬
‫الشكل (‬

‫)‪(1‬‬ ‫تحليل المحيط‬ ‫)‪(2‬‬ ‫تشخيص المؤسسة‬

‫الفرص و التهديدات‬ ‫نقاط القوة و الضعف‬
‫الفرص والتهديدات‬
‫)‪(3‬‬ ‫نقاط القوة والضعف‬

‫إحصاء و تقييم الحركات الممكنة‬

‫*األفضليات و المعيقات‬
‫النتائج و المخاطر‬ ‫*‬

‫)‪(4‬‬

‫قيم المحيط‬ ‫القيم اإلدارية و األهداف‬

‫)‪(5‬‬
‫الكبرى للمسيرين‬

‫تشكيل اإلستراتيجية ‪ /‬التعريف باألنشطة‬

‫تحديد األهداف و الوسائل‬
‫المصدر‪les outils classiques de diagnostic stratégique », www.pug.fr/extract/show/1301,p 03« :‬‬
‫إن عناصر هذا النموذج و مكوناته ( التشخيص الداخلي‪ ،‬الخارجي‪ ،‬قيم المحيط‪ )....‬كانت بمثابة‬
‫ج ذور التحلي ل اإلس تراتيجي‪ ،‬ل ذلك ال ب د من فهم ه ذا النم وذج بش كل جي د ليس هل فهم العملي ة‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -4-2‬نموذج ‪:SWOT‬‬
‫يس مى أيض ا نم وذج نق اط ق وة‪ /‬نق اط ض عف و ف رص‪ /‬تهدي دات (‪Strenghts/weaknesses,‬‬
‫‪ ،)opportunities,threats‬يجمع بين التحليل الخارجي للمحيط و بين التحليل الداخلي لقدرات المؤسسة‪،‬‬
‫فهو بذلك يحاول التنسيق بين تأثيرات المحيط و نقاط قوة و ضعف المؤسسة‪.‬‬
 ‫الشكل (‪ :)08‬مقاربة ‪SWOT‬‬

‫التحليل الخارجي للمحيط‬ ‫الفرص‬ ‫العوامل المفتاحية‬

‫( المحيط الكلي‪ ،‬المنافسة)‬ ‫للنجاح‬
‫التهديدات‬
‫الخيارات‬
‫اإلستراتيجية‬

‫التحليل الداخلي للمؤسسة‬

‫( الموارد‪ ،‬المهارات‪)...‬‬ ‫نقاط القوة‬ ‫القدرة‪ .‬إ‬
‫للمؤسسة‬
‫نقاط الضعف‬
‫المصدر‪Lasary(2006), « la stratégie d’entreprise »,Edition , p24 :‬‬

‫أ‪ -‬الفرص‪ :‬هي العناصر اإليجابية في المحيط و التي يمكن للمؤسسة استغاللها و االستفادة منها‪.‬‬
‫ب‪ -‬التهديدات‪ :‬هي المعوق ات التي تعيق نشاط المؤسس ة و تطورها‪ ،‬ق د تكون في التكنولوجيا‪،‬‬
‫ظهور منافسين جدد‪....‬‬
‫ج‪ -‬نق‪##‬اط الق‪##‬وة‪ :‬هي المم يزات ال تي تمتلكه ا المؤسس ة و ال تي تس اعدها على تحقي ق المزاي ا‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫د‪ -‬نق‪##‬اط الض‪##‬عف‪ :‬هي العناص ر الس لبية ال تي تظه ر داخ ل المؤسس ة و ال تس مح له ا باقتن اص‬
‫‪SCF‬‬ ‫العوامل المفتاحية للنجاح‬ ‫الفرص‪.‬‬

‫ني العناص ر اإلس تراتيجية‬

‫‪TOWS‬‬
‫و تع‬ ‫هي العام ل األساس ي في نم وذج‬
‫التي يجب أن تمتلكها المؤسسة من أجل التنافس في نشاط استراتيجي معين‬

‫‪ -4-3‬نموذج ‪:PESTEL‬‬
‫قبل تحديد الفرص و التهديدات التي يمكن أن تواجهها المؤسس ة البد من فهم المحيط العام ( أو ما‬
‫يسمى بالبيئة الخارجية العامة) الذي تنشط فيه و من ثم متابعة ديناميكيته و تغيره‪ ،‬ألن تأثيره يمتد إلى‬
‫خي ارات المؤسس ة اإلس تراتيجية في مواجه ة مس تقبلها‪ .‬ش كل ه ذا النم وذج في بدايت ه من أرب ع (‪)04‬‬
‫عوامل مترابطة فيما بينها ثم أضيف له عوامل أخرى هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬العام‪##‬ل السياس‪##‬ي‪ :‬و يع بر عن الش روط السياس ية ال تي تفرض ها الدول ة كـ‪:‬عالق‪##‬ة الدول‪##‬ة‬
‫بمؤسساتها‬
‫(ال نقص د هن ا عالق ة الدول ة بمؤسس اتها الحكومي ة و لكن بالمؤسس ات االقتص ادية)‪ ،‬درج‪##‬ة االس‪##‬تقرار‬
‫السياسي‪ ،‬القوانين التشريعية‪،‬السياسة الجبائية‪....‬‬
‫ب‪ -‬العامل االقتص‪##‬ادي‪ :‬و يرتب ط بالمن اخ االقتص ادي في الدول ة و ص حة نظامه ا االقتص ادي كـ‪:‬‬
‫أسعار الفائدة‪ ،‬أسعار الصرف‪ ،‬الناتج الداخلي الخام‪...‬‬
‫ج‪ -‬العامل االجتماعي‪ -‬الثقافي‪ :‬و يختص بالظروف االجتماعية و الثقافية المحيطة بالمؤسسة كـ‪:‬‬
‫النمو الديموغرافي‪ ،‬دور المرأة و الرجل في المجتمع‪ ،‬سلوك المستهلكين‪....‬‬
‫د‪ -‬العامل التكنولوجي‪ :‬للبع د التكنول وجي من أهم العناص ر م ع الطف رة التكنولوجي ة ال تي عرفه ا‬
‫الع الم‪،‬و يض م على س بيل المث ال‪ :‬نس ‪##‬بة التق ‪##‬ادم و ط ‪##‬رح المنتج ‪##‬ات الجدي ‪##‬دة‪ ،‬س ‪##‬رعة تح ‪##‬ول و نق ‪##‬ل‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬االستثمار في وظيفة البحث و التطوير‪...‬‬
‫ه‪ -‬العامل اإليكولوجي‪ :‬و له عالقة بالتأثيرات الطبيعية كنسبة التلوث‪ ،‬إعادة التدوير‪....‬‬
‫و‪ -‬العامل القانوني‪ :‬يتمث ل في الق وانين المنظم ة للنش اط االقتص ادي كــ‪ :‬قانون الضرائب‪ ،‬الق‪##‬انون‬
‫التجاري‪ ،‬قانون العمل‪....‬‬

‫إن المهم ليس معرفة هذه العوامل و إنما معرفة درجة تأثيرها‬

‫‪ -4-4‬مصفوفات الوضعية التنافسية‪:‬‬

‫التشخيص اإلستراتيجي في حالة المؤسسات متعددة األنشطة يكون من خالل أسلوبين ال ثالث لهما‬
‫هم ا‪ " :‬إس تراتيجية األعمال ‪ " Business strategy‬يك ون في حال ة تحلي ل ك ل نش اط على ح دا‪ ،‬و الث اني‬
‫على مس توى مج ال النش اط ‪ DAS‬و يس مى " إس تراتيجية الش ركة ‪ " Corporate strategy‬ال ذي يس مح‬
‫بإعطاء نظرة واسعة لإلدارة العليا فيما يتعلق باألنشطة و المهن‪.‬‬
‫إن اتساع حافظة المؤسسات اإلستراتيجية جعل هذه األخيرة تعاني من تعدد و تعقد المعلومات لذلك‬
‫ظه رت المص فوفات كأس لوب مق دم من ط رف مك اتب االستش ارة من أج ل توجي ه إس تراتيجية المؤسس ة‬
‫وخياراته ا‪ .‬فه ذه المص فوفات تس مح بتس يير حافظ ة األنش طة اإلس تراتيجية من خالل تموض ع أنش طة‬
‫المؤسسة وفق معايير إستراتيجية و مالية‪.‬‬
‫للمصفوفات مجموعة من الوظائف كما يمكن اعتبارها أيضا من وجهة نظرنا من مبادئها و هي‪:‬‬
‫* وظيفة خلق التوازن المالي بين األنشطة‪.‬‬
‫* وظيفة خلق التوازن في دورة حياة األنشطة‪ :‬مثال بين تلك التي في مرحلة االنطالق و‬
‫تلك‬
‫التي في مرحلة الزوال‪.‬‬
‫* وظيفة خلق التوازن اإلستراتيجي بين األنشطة‪ :‬مثال في األنشطة ذات الوضعية السيئة‬
‫تحاول الموازنة بين تلك األنشطة التي كان سببها ضعف النمو و األخرى التي سببها حدة‬
‫المنافسة‪ .‬كما تسمح المصفوفات بتحديد األنشطة التي تحتاج إلى تقوية‪ ،‬و التي تحتاج‬
‫إلى‬
‫توجيه‪ ،‬أو التي يجب أن تلغى‪....‬‬
‫مث‪##‬ال‪ :‬ش ركة ‪ Nestlé‬ق امت بتص فية األنش طة ذات الربحي ة الض عيفة‪ ،‬من خالل التخلي عن إنت اج م ادة‬
‫الياوورت و توجهت نحو المنتجات المربحة ( ‪ )Lucratifs‬كمنتجات الرضع‪ ،‬الفيتامينات‪....‬‬

‫جميع المصفوفات تقوم على نفس المبدأ و هو تقاطع جاذبية النشاط‬

‫و أصول المؤسسة‬

‫يمكن تطبيق المصفوفات في تشخيص األنشطة اإلستراتيجية كما‬

‫يمكن تطبيقها في تشخيص حافظة المنتج في نفس النشاط‪.‬‬

‫أ‪ -‬مصفوفة ‪:BCG‬‬

‫أع دها ‪ Henderson‬مؤس س مجموع ة بوس طن لالستش ارات ‪ BCG‬س نة ‪ ،1968‬وق دمها س نة‬
‫‪ 1969‬في مؤسس ة ‪ .Mead Paper Corporation‬و هي من أش هر نم اذج تش خيص الوض عية‬
‫اإلس تراتيجية التي ق دمت في بداي ة ظهور التش خيص االس تراتيجي‪ .‬تقوم المص فوفة على عاملين هما "‬
‫معدل نمو النشاط" و"الحصة السوقية" مقارنة بالمنافسين أو المنافسين األساسيين‪.‬‬
‫معدل النمو يسمح بتحديد درجة االحتياج المالي الذي يتطلبه تجزئة النشاط‪ ،‬فمثال في مرحلة النمو‬
‫تخفض التك اليف‪ ،‬أم ا الحص ة الس وقية تس مح بتحدي د درج ة مردودي ة تجزئ ة النش اط‪ .‬و الش كل الم والي‬
‫يوضح ذلك‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)09‬مبدأ مصفوفة ‪BCG‬‬
‫معدل نمو النشاط‬ ‫‪+‬‬

‫االحتياج المالي‬

‫الحصة السوقية‬
‫المردودية‬
 ‫المصدر‪.Lécrivain .G, Op.cit :‬‬

‫تهدف مصفوفة بوسطن إلى مساعدة المؤسسات على‬

‫تسيير تنوع محفظة أنشطتها ‪ ،‬و اتخاذ القرار فيما يخص كل نشاط‬

‫تمثل مصفوفة بوسطن على الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)10‬مصفوفة بوسطن‬

‫الحصة السوقية‬
‫كبيرة‬ ‫ضعيفة‬
‫وضعية النجم‬ ‫وضعية التردد‬
‫كبيرة‬ ‫" الحفاظ على المركز‬ ‫" استثمار‪ ،‬تجزئة‪ ،‬تخلي"‬
‫نمو‬ ‫المسيطر"‬
‫السوق‬ ‫وضعية البقرة الحلوب‬ ‫وضعية األوزان الميتة‬
‫ضعيفة‬
‫" مربح"‬ ‫" التخلي"‬

‫المصدر‪Meier. O (2007), Op.cit, p 184 :‬‬

‫مجموع مبيعات ‪ SBU‬في السوق للفترة ن – مجموع مبيعات ‪ SBU‬في السوق للفترة (ن‪-‬‬
‫معدل نمو السوق‬
‫‪)1‬‬
‫=‬
‫مبيعات ‪ SBU‬في السوق للفترة ن‬
‫نميز في مصفوفة ‪ BCG‬إمكانية تموقع أنشطة المؤسسة في أربع وضعيات (‪ )04‬هي‪:‬‬
‫* التردد ( المربع األول)‪ :‬تش ير ه ذه الوض عية إلى حص ة س وقية منخفض ة في حين يتم يز‬
‫مع دل النم و في الس وق باالرتف اع‪ ،‬م ا يع ني ض عف المرك ز التنافس ي للمؤسس ة مقارن ة بمنافس يها ال ذين‬
‫يعملون في نفس مجال النشاط‪ ،‬لذا يجب على المؤسسة أن تدعم هذه األنشطة لتنتقل إلى وضعية النجم‪.‬‬
‫اإلستراتيجية المناسبة في هذه الوضعية هي محاولة الرفع من الحصة السوقية‪ ،‬االستفادة من معدل نمو‬
‫النشاط في السوق‪.‬‬
‫* النجم ( المربع الثاني)‪ :‬تشير هذه الوضعية إلى أنشطة ذات مركز تنافسي قوي من جهة‬
‫ومع دل نم و متزاي د في النش اط من جه ة أخ رى‪ ،‬م ا يع ني ك بر حص ة المؤسس ة في الس وق مقارن ة‬
‫بمنافس يها‪ ،‬ب ل ق د يك ون له ا مرك ز القي ادة‪ .‬اإلس تراتيجية المناس بة في ه ذه الوض عية هي إح دى‬
‫استراتيجيات النمو لكي تحافظ على مركزها التنافسي و ذلك باإلنفاق على البحث و التطوير‪ ،‬استمرار‬
‫اإلعالن و التوسع في التوزيع‪....‬‬
‫* البقرة الحلوب ( المرب‪#‬ع الث‪#‬الث)‪ :‬يك ون في ه ذه الوض عية مع دل نم و النش اط ض‪#‬عيف و‬
‫الحص ة الس وقية كب‪#‬يرة‪ ،‬المؤسس ة في ه ذه الحال ة تك ون في وض عية جي دة يف ترض أن تحاف ظ عليه ا‪ ،‬و‬
‫تكون المؤسسة بحاجة للسيولة لدعم النمو و القيام باالستثمارات‪.‬‬
‫* األوزان الميتة ( المربع الرابع)‪ :‬تشير هذه الوضعية إلى حصة سوقية منخفضة و معدل‬
‫نمو منخفض‪ ،‬و األنشطة التي تكون في هذا الوضع هي أنشطة في حالة تدهور( مفلسة) و ال فائدة من‬
‫االستمرار في االستثمار فيها‪ ،‬و عادة ما تكون في نهاي ة دورة حياتها‪ .‬اإلستراتيجية المناسبة في هذه‬
‫الحالة هي إحدى استراتيجيات االنكماش‪.‬‬
‫من خالل دراستنا لنموذج ‪ BCG‬الحظنا بأن هناك تدرج منطقي لتموقع نشاطات المؤسسة و هذا‬
‫التدرج ناتج عن دورة حياة المنتوج‪ ،‬فالبداية الطبيعية للنشاط تكون في المربع األول فالمربع الثاني ثم‬
‫الث الث و أخ يرا المرب ع الراب ع و يطل ق على ه ذه ال دورة " دورة النج‪##‬اح"‪ .‬أم ا إذا ت درجت نش اطات‬
‫المؤسسة من المربع األول إلى المربع الرابع فيطلق على هذه الدورة " دورة الفشل"‪ .‬كما يوضح ذلك‬
‫الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل(‪ :)11‬دورة حياة النشاط اإلستراتيجي‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬

‫دورة الفشل‬ ‫دورة النجاح‬

‫المصدر‪ :‬محاض رات في إستراتيجية المؤسس ة للس نة الثالث ة ل م د‪،‬تخص ص إدارة أعم ال و تجارة‪،‬ص‬
‫‪.28‬‬
‫و باالعتماد دائما على مصفوفة ‪ BCG‬فإننا نجد أن هناك ثالث ة (‪ )03‬أش كال لحافظة األنشطة وف ق‬
‫هذه المصفوفة‪ ،‬كما يوضح ذلك الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل(‪ :)12‬أشكال حافظة األنشطة‬

‫?‬
‫?‬

‫‪$‬‬
‫الحافظة الهرمة‬ ‫الحافظة الفتية‬ ‫‪$‬‬ ‫الحافظة المتوازنة‬
 ‫المصدر‪ :‬محاضرات في إستراتيجية المؤسسة للسنة الثالثة ل م د‪،‬تخصص إدارة أعمال و تجارة‪،‬ص‬
‫‪29‬‬

‫* الحافظة المتوازنة‪ :‬و هو المستوى الذي ترغب المؤسسات دائما ببلوغه‪ ،‬تضم هذه الحافظة‬
‫أنش طة في مس تويات مختلف ة ( منتش رة على المص فوفة) و القاع دة ال تي ينص ح ‪ BCG‬بإتباعه ا ه و أن‬
‫المؤسسة يجب أن تعمل دائما للحصول على حافظة أنشطة متوازنة و نامية ( رقم األعمال‪ ،‬السيولة)‪،‬‬
‫وبذلك يجب أن تمول البقرة الحلوب أنشطة التردد و تضمن تنقلها إلى أنشطة النجم‪ ،‬كما أن األنشطة‬
‫الموجودة في المربع األول ( أنشطة التردد) تعوض األنشطة الموجودة في مرحلة التدهور‪.‬‬
‫* الحافظة الفتية‪ :‬و تضم أنشطة في مرحلة االنطالق‪ ،‬قد تشكل خطرا ألنها غير مضمونة إذا لم‬
‫تتمكن المؤسسة من تلبية االحتياجات المالية لهذا العدد الكبير من األنشطة‪.‬‬
‫* الحافظة الهرمة‪ :‬و تضم أنشطة في مرحلة النضج و تؤول إلى الزوال‪ ،‬خاصة و أنها ال تجد‬
‫أين تستثمر النقدية المتوفرة لديها‪.‬‬
‫ب‪ -‬مصفوفة ‪:Mac Kinsey‬‬
‫ظه ر نموذج م اكينزي عن دما ق دم ه ذا المكتب األم ريكي لالستش ارة اقتراح ه ب إدارة محفظ ة نش اط‬
‫ش ركة ‪ ،General electric‬و يق وم النم وذج على تق اطع مح ورين كمص فوفة ‪ ،BCG‬لكن هن اك اختالف‬
‫بين الباحثين فيما يخص هذين المحورين‪ ،‬فمنهم من يعرض النموذج على أساس أنه تقاطع لمحوري "‬
‫المكان ة التنافس ية " للمرك ز اإلس تراتيجي و " قيم ة قط اع النش اط"‪ ،‬و منهم من يعرض ه على أس اس أن ه‬
‫يق وم على مح وري " المكان ة التنافس ية" و " جاذبي ة الص ناعة"‪ ،‬و البعض ي رى ب أن المح ورين هم ا "‬
‫جاذبات السوق"‬
‫و " ق وى المج ال التنافس ي"‪ ،‬و ه ذا م ا ي ؤدي إلى ق راءات مختلف ة للنم وذج‪ .‬و لكنن ا س نتبنى في ه ذه‬
‫المحاضرة محوري " قيمة القطاع " و " المكانة التنافسية" كما يوضح ذلك الشكل (‪.)13‬‬
‫الشكل(‪ :)13‬مصفوفة ‪Mac Kinsey‬‬

‫قيمة القطاع‬
‫قوية‬ ‫متوسطة‬ ‫ضعيفة‬

‫المكانة‬ ‫قوية‬ ‫تطوير‬

‫التنافسية‬
‫متوسطة‬ ‫حفاظ‬

‫ضعيفة‬ ‫تخلي‬
 ‫المصدر‪ :‬عيسى حيرش‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.174‬‬
‫من خالل مص فوفة م اكنيزي يمكن للمؤسس ة أن تتب نى ثالث (‪ )03‬اس تراتيجيات ك برى لتس يير‬
‫وضعيتها التنافسية هي إستراتيجية التطوير‪ ،‬إستراتيجية الحفاظ‪ ،‬و إستراتيجية التخلي‪.‬‬

‫‪ yesnik‬ثالثة‬
‫هناك مصفوفة‬
‫‪caM‬‬ ‫‪GCB‬‬
‫و‬ ‫باإلضافة إلى مصفوفتي‬
‫‪ LDA‬مثلث مصفوفات الوضعية التنافسية‪ ،‬تعتمد على محوري‬
‫تكمل‬
‫نضج القطاع و المكانة التنافسية للمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -4-5‬نموذج ‪:Ansoff‬‬
‫يمثل هذا النموذج مص فوفة رباعي ة من الثنائية منتج‪/‬سوق لتقديم أربع استراتيجيات كما يوضحها‬
‫الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)14‬مصفوفة ‪Ansoff‬‬
‫منتجات حالية‬ ‫منتجات جديدة‬

‫اختراق السوق‬ ‫تنمية المنتج‬

‫أسواق حالية‬

‫تنمية السوق‬ ‫التنويع‬

‫أسواق جديدة‬

‫سعد غالب ياسين‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.110‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫* إس‪##‬تراتيجية اخ‪##‬تراق الس‪##‬وق‪ :‬تط بيق ه ذه اإلس تراتيجية يك ون عن دما تري د اإلدارة ترك يز‬
‫أنش طتها على زي ادة حص ة المؤسس ة في الس وق من خالل تعزي ز موق ع المنتج ات الحالي ة في نفس‬
‫األس واق‪ .‬يطل ق عليه ا أيض ا إس تراتيجية ال دفاع ألنه ا ترك ز على الحص ة الحالي ة في الس وق أك ثر من‬
‫هدف النمو أو التوسع في نشاط األعمال‪.‬‬
‫* إستراتيجية تنمية السوق‪ :‬تطبيق هذه اإلستراتيجية عند دفع المنتجات الحالية إلى أسواق‬
‫جديدة‪ ،‬أي تركيز األنشطة على الفرص المتاحة في السوق و أوضاع المنافسين‪.‬‬
‫* إستراتيجية تنمية المنتج‪ :‬عند تقديم منتجات جديدة إلى األسواق الحالية يكون التركيز على‬
‫تطوير و تحسين مزيج المنتج‪.‬‬
‫* التنويع‪ :‬تستند هذه اإلستراتيجية على تقديم منتجات جديدة و الدخول في أسواق جديدة‪.‬‬
‫‪ -4-6‬أسلوب السيناريو‪:‬‬
‫هو وصف نظامي الحتماالت المستقبل خاص ة في حاالت عدم التأكد‪ ،‬استخدم من طرف شركة‬
‫‪ General cable‬و كذلك من قبل شركة ‪ Royal Dutch Shell‬التي استفادت من تطبيق أسلوب السيناريو‬
‫في تهيئ ة نفس ها لمواجه ة األزم ة النفطي ة ال تي ح دثت س نة ‪ ،1973‬حيث تمكنت من بي ع نفطه ا قب ل‬
‫حصول التخمة في السوق العالمية النفطية‪.‬‬
‫و ألن احتماالت المستقبل عديدة فإن هناك من العديد من السيناريوهات التي يمكن كتابتها للتنبؤ‬
‫بمتغ يرات المحي ط في المس تقبل‪ ،‬و يفاض ل بين الس يناريوهات ع ادة باختي ار الس يناريو األك ثر احتم اال‬
‫للتحقق‪ ،‬و الذي يساعد اإلدارة على رؤية المستقبل القريب و البعيد‪.‬‬
‫‪ -5‬تشخيص المحيط التكنولوجي‪:‬‬
‫‪ -5-1‬تطور المحيط التكنولوجي للمؤسسة‪:‬‬
‫لقد كان االبتكار التكنولوجي يتم من خالل الجهود الفردية التي يقوم بها المخترعون في بيوتهم أو‬
‫في مخ ابرهم الخاص ة‪ .‬كم ا أن وظيف ة البحث والتط وير لم تكن تحظى باالهتم ام على مس توى‬
‫المؤسس ات‪ ،‬وبالت الي لم تكن هن اك موازن ة خاص ة به ا‪ .‬فالتكنولوجي ا ك انت تع د مج رد متغ ير خ ارجي‬
‫يرتبط بتفسير الدورات االقتصادية التي تتسم باألمد الطويل‪.‬‬
‫ويرج ع ب روز االهتم ام بوظيف ة البحث والتط وير على مس توى إدارة المؤسس ات إلى منتص ف‬
‫السبعينيات‪ ،‬إثر األزمة االقتصادية التي أصابت قطاع الصناعة من جهة والتطور الحاصل في مجال‬
‫المعلوماتي ة واإللكترونيك والبيوتكنولوجيا والطاق ة وأبح اث الفض اء من جه ة ثاني ة‪ .‬ولقد تولد على إثر‬
‫هذا التحول تيار فكري جديد مع بداية الثمانينيات‪ :‬التطورية (‪ ،)l’évolutionnisme‬يهدف إلى إبراز‬
‫أهمية العالقة بين التغيرات التكنولوجية وبين التنمية والنمو االقتصادي‪.‬‬
‫وبالفعل فإن التطور العلمي والتقني أصبح جزءا ال يتجزأ من الحياة اليومية لألفراد والمؤسسات‪.‬‬
‫ويتجلى ذلك من خالل ما يالحظ من تحول في تفكير اإلنسان وفي سلوكه‪ .‬كما إن هذا التطور رف ع ك ل‬
‫الحواجز الجغرافية وأصبح االتصال يتم في وقت حقيقي‪.‬‬
‫لقد شهدت السنوات األخيرة تزايدا كبيرا في مجال المنافسة‪ ،‬ويتوقع أن تزيد حدتها أكثر فأكثر‪ ،‬في‬
‫ظ ل ظ اهرة العولم ة‪ ،‬ال تي جعلت من الت اريخ أك ثر تس ارعا ومن الجغرافي ا أك ثر تح وال‪ .‬فلق د تقلص ت‬
‫دورة حياة المنتجات والمؤسسات إلى بضع سنوات أو حتى إلى بضعة أشهر‪ ،‬وهو ما يستدعي التجديد‬
‫المس تمر من أج ل ض مان االس تمرار‪ .‬كم ا توس ع نط اق ت دفق الس لع والخ دمات وعوام ل اإلنت اج‬
‫والمعلومات بصورة لم يعرف لها نظير من قبل‪.‬‬
‫وهكذا‪ ،‬فقد أضحى المحيط التكنولوجي للمؤسسة يتصف بالتسارع والتعقيد‪ ،‬وهو ما يستوجب على‬
‫المؤسسات أن تكون يقظة تجاه هذا المحيط‪ ،‬وهو ما يعني المتابعة المستمرة‪ ،‬ليس فقط للتكنولوجيات‬
‫الموج ودة حالي ا في مج ال نش اطها‪ ،‬ب ل والمتوق ع إدخاله ا الحق ا من قب ل منافس ين موج ودين أو منافس ين‬
‫محتملين‪ ،‬وذل ك من خالل متابع ة أنش طة البحث القائم ة‪ .‬ول ذلك نج د الم دافعين عن ال ذكاء االقتص ادي‬
‫يمزجون بين مراقبة المحيط والتجسس الصناعي‪ .‬والشك أن هذه المهمة أصبحت أكثر صعوبة بعدما‬
‫أخذت المنافسة بعدا عالميا‪ ،‬وأصبح المنافس نفسه غير معروف‪.‬‬
‫ومن ه ذا المنطل ق لم يع د باإلمك ان االكتف اء باعتم اد إس تراتيجية دفاعي ة‪ ،‬ب ل يت وجب في ك ل م رة‬
‫المب ادرة ب الهجوم‪ .‬وإ س تراتيجية الهج وم تع ني االبتك ار أو التجدي د‪ .‬كم ا أن اإلس تراتيجية الهجومي ة ال‬
‫ته دف دوم ا دعم المرك ز التنافس ي وزي ادة الحص ة في الس وق‪ ،‬ب ل ق د ته دف إلى مج رد الحف اظ على‬
‫المركز الحالي‪.‬‬
‫وفي كل األحوال (دفاع‪ ،‬استقرار‪ ،‬هجوم) يتعين على المؤسسة تكثيف الجهود التجديدية‪ ،‬وذلك وفق‬
‫مخط ط تنمي ة تكنولوجي ة (‪ )un plan de développement technologique‬ق ائم على دراس ة وافي ة‬
‫للمحيط‪..‬‬
‫‪ -5-2‬التشخيص اإلستراتيجي التكنولوجي‪:‬‬
‫في إط ار التط رق إلى أدوات التش خيص اإلس تراتيجي للتكنولوجي ا ارتأين ا الترك يز على أش هر ه ذه‬
‫األدوات التي قدمت من طرف مكاتب االستشارات الثالثة ‪.BCG، ADL ، SRI‬‬
‫أ‪ -‬مصفوفة ‪ ADL‬الجديدة‪:‬‬
‫طور مكتب ‪ADL‬االستشاري مصفوفته الشهيرة من خالل الجمع بين الوضعية التنافسية للمؤسسة‬
‫والوض عية التكنولوجي ة‪ ،‬لكن من خالل الفص ل بين الص ناعات ال تي هي في مرحل ة االنطالق و‬
‫الصناعات التي هي في مرحلة الزوال‪ .‬كما يوضح ذلك كل من الشكل ( ‪ ) 15‬و الشكل (‪:)16‬‬
‫الشكل(‪ :)15‬تشخيص المحيط التكنولوجي في مرحلة النمو‬

‫الوضعية التكنولوجية‬
‫قوية‬ ‫مقبولة‬ ‫ضعيفة‬
‫مبدع‬ ‫مبدع‬ ‫متابع‬
‫قوية‬
‫المكانة‬
‫التنافسية‬ ‫مبدع‬ ‫متابع‬
‫مقبولة‬ ‫االستحواذ‬
‫التخصص‬
 ‫التخصص‬ ‫مشروع مشترك‬ ‫العقلنة‬
‫ضعيفة‬

‫‪Helfer.J.P (2000), Op.cit , p 160‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫الشكل(‪ :) 16‬تشخيص المحيط التكنولوجي في مرحلة النضج أو نهاية النمو‬

‫الوضعية التكنولوجية‬
‫قوية‬ ‫مقبولة‬ ‫ضعيفة‬
‫مبدع‬ ‫متابع‬ ‫االستحواذ‬
‫قوية‬

‫المكانة‬ ‫التخصص‬
‫مقبولة‬ ‫?‬ ‫إنجاز‬
‫التنافسية‬

‫مشروع مشترك‬ ‫إنجاز‬ ‫التخلي‬

‫ضعيفة‬

‫‪Helfer.J.P (2000), Op.cit , p 160‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫ب‪ -‬المصفوفة متعددة األبعاد‪:‬‬

‫بغية التشخيص اإلستراتيجي الفعال للمحيط التكنولوجي تم تطوير مصفوفة ‪ BCG‬من خالل إضافة‬
‫بع د جدي د ه و " درج ة ممارس ة التكنولوجي ا"‪ ،‬و تم تع ويض نم و الس وق بـ " طاق ة تط وير النش اط" و تم‬
‫تعويض حصة المؤسسة بـ " الحضور في السوق"‪ .‬و بالتالي نتحصل على المصفوفة التالية‪:‬‬

‫الشكل (‪ :)17‬المصفوفة ثالثية األبعاد‬

‫طاقة تطوير النشاط‬
‫‪+‬‬ ‫الحضور في السوق‬ ‫‪- +‬‬ ‫الحضور في السوق‬ ‫‪-‬‬
‫الممارسة التكنولوجية‬ ‫الممارسة التكنولوجية‬ ‫الممارسة التكنولوجية‬ ‫الممارسة التكنولوجية‬
‫‪+‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحفاظ على‬ ‫السعي‬ ‫التعاون من‬ ‫االستثمار أو‬ ‫إعادة استثمار‬ ‫اكتساب‬ ‫نشر‬ ‫االنسحاب‬
‫مكانتها و‬ ‫الكتساب‬ ‫أجل تبادل‬ ‫االنسحاب‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫تكنولوجيا‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫( التخلي)‬
‫دعم تقدمها‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫في قطاعات‬ ‫لكن في حالة‬
‫الضرورية‬ ‫أو بيعها‬ ‫أكثر جاذبية‬ ‫كانت‬
‫المردودية‬
‫سريعة‬

‫‪Helfer.J.P (2000), Op.cit , p 162‬‬ ‫المصدر‪:‬‬

‫ج‪ -‬مصفوفة ‪:SRI‬‬

‫هي مصفوفة مقترحة من طرف مكتب االستشارات ‪ SRI‬و بنيت على بعدين هما‪ " :‬التأثير التنافسي‬
‫للتكنولوجيا" على العوامل المفتاحية للنجاح ‪ FCS‬و " درجة ممارسة التكنولوجيا" من طرف المؤسسة‪،‬‬
‫كما يوضح ذلك الشكل الموالي‪:‬‬
‫الشكل(‪ :)18‬تشخيص المحيط التكنولوجي من خالل مصفوفة ‪SRI‬‬

‫درجة ممارسة التكنولوجيا‬

‫ضعيفة‬ ‫مقبولة‬ ‫قوية‬

‫قوية‬ ‫االستثمار‬ ‫الدعم‬

‫التأثير‬
‫التنافسي‬
‫مقبولة‬ ‫التمييز‬
‫على‬
‫‪FSC‬‬ ‫التراجع‬
‫ضعيفة‬

‫المصدر‪Helfer.J.P (2000), Op.cit , p 159 :‬‬

‫‪ -5-3‬تشخيص الممتلكات التكنولوجية‪:‬‬

‫من المفروض أن تجهز كل مؤسسة مخرون تكنولوجي يستخدم في تطوير األنش طة المختلفة‪ ،‬لذلك‬
‫على المؤسسات أن تقوم بجرد ممتلكاتها التكنولوجية‪ .‬و في هذا الصدد يقترح مكتب ‪ ADL‬تصنيفا لهذه‬
‫األخيرة يتشكل من أربع (‪ )04‬عائالت يمكن أن تمتلكها المؤسسة‪:‬‬
‫أ‪ -‬التكنولوجيا القاعدية‪ :‬ضروري توفرها لممارسة النشاط‪.‬‬
‫ب‪ -‬التكنولوجيا المفتاحية‪ :‬لديها تأثير كبير على التنافسية‪.‬‬
‫ج‪ -‬التكنولوجيا الفنية‪ :‬تسمح بتحقيق التميز و االختالف‪ ،‬و هي مستقبل نجاح المؤسسة‪.‬‬
‫د‪ -‬التكنولوجيا الناشئة‪ :‬هي مرحلة البحث و التطوير‪.‬‬

‫‪ -6‬تشخيص ‪:KALIKA‬‬
‫و يسمى أيضا تشخيص الحقول األربعة‪ ،‬يقوم هذا النموذج على تقسيم المحيط الخارجي إلى أربعة‬
‫مجموعات أو حقول حيث كل حقل يتم تحديده و تعريفه بمجموعة من األسئلة المتضمنة في جداول‪،‬و‬
‫من خالل اإلجاب ة عن هذه األسئلة يمكننا تحديد الخص ائص التي تعطي صورة واض حة عن الوض عية‬
‫الحالية و المستقبلية لمحيط المؤسسة‪ .‬و أما عن الحقول فهي على النحو التالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الطلب‪ :‬يتناول تتبع توجهات و تغيرات الطلب الحالي و توقع المستقبلي‪.‬‬
‫ب‪ -‬العرض ‪ :‬يتعلق بالدراسات التسويقية عموما‪ ،‬حيث يرتكز على تحليل مجمل عروض‬
‫المؤسسات المنافسة و توجهاتها‪.‬‬
‫ج‪ -‬القوة التنافسية‪ :‬و تعني تحديد القدرة التنافسية للمؤسسة في مواجهة باقي قوى المنافسة‬
‫( نموذج بورتر للقوى الخمسة)‪.‬‬
‫د‪ -‬المنافسة‪ :‬تعتمد بدرجة كبيرة على تحليل اإلستراتيجيات المتبعة من قبل المؤسسات‬
‫المنافسة و البدائل المتاحة أمامها ( الممكن إتباعها)‪ ،‬و ردود أفعالهم عبر الزمن‪.‬‬

‫أسئلة للفهم‪:‬‬

‫‪ -1‬ما هي االختالفات الجوهرية بين نماذج المصفوفات؟‬

‫‪ -2‬ما هي أهمية تشخيص المحيط التكنولوجي للمؤسسة ؟‬

‫‪ - 3‬قم بالبحث عن أدوات التشخيص اإلستراتيجي الخارجي األخرى ( أعمال بورتر)‪.‬‬

‫‪ -4‬قم بتحليل مصفوفة التشخيص التكنولوجي لمرحلة النمو و مرحلة الزوال‪.‬‬