‫توليد االستراتيجية واختيارها‬

‫‪Chapter 8Strategy Generation and Selection‬‬

‫تحليل االستراتيجية واالختيار تنطوي إلى حد كبير على اتخاذ قرارات ذاتية تستند إلى معلومات موضوعية‪ .‬يقدم هذا الفصل مفاهيم مهمة يمكن أن‬
‫تساعد االستراتيجيين على توليد بدائل مجدية ‪ ،‬وتقييم تلك البدائل ‪ ،‬واختيار مسار معين للعمل‪ .‬تظهر الجوانب السلوكية لصياغة اإلستراتيجية ‪ ،‬بما‬
‫في ذلك اعتبارات السياسة والثقافة واألخالق والمسؤولية االجتماعية‪ .‬يتم وصف األدوات الحديثة لصياغة االستراتيجيات ‪ ،‬وتناقش الدور المناسب‬
‫لمجلس اإلدارة‪ .‬كما تم عرضه بعد ذلك ‪ ،‬أطلقت ‪ Unilever Plc‬خطة ‪ Unilever‬للعيش المستدام ‪ ،‬وهي جزء من هدف الشركة األكبر لمضاعفة‬
‫حجم أعمالها مع تقليل بصمتنا البيئية ‪ ،‬وزيادة تأثيرها االجتماعي اإليجابي‪.‬‬

‫‪The Strategy Analysis and Choice Process‬‬

‫تحليل االستراتيجية وعملية االختيار‬
‫استراتيجيات بديلة ‪ ،‬وكذلك اختيار استراتيجيات لمتابعة‪ .‬يسعى تحليل االستراتيجية واالختيار إلى تحديد مسارات العمل البديلة التي يمكن‬
‫أن تمكن الشركة من تحقيق رسالتها وأهدافها على أفضل وجه‪ .‬توفر استراتيجيات الشركة الحالية وأهدافها ورؤيتها ورسالتها ‪ ،‬باإلضافة‬
‫سا إلنشاء وتقييم استراتيجيات بديلة مجدية‪ .‬هذا النهج المنهجي هو أفضل طريقة لتجنب‬ ‫إلى معلومات التدقيق الداخلي والخارجي ‪ ،‬أسا ً‬
‫اختيارا بين البدائل ‪ ،‬يختار معظم الناس أسوأ خيار ممكن‪".‬‬
‫ً‬ ‫حدوث أزمة تنظيمية‪ .‬ينص قانون رودن ‪" ،‬عندما تفرض األزمة‬

‫ما لم يكن الموقف اليائس الذي يواجه الشركة ‪ ،‬فمن المحتمل أن تمثل االستراتيجيات البديلة خطوات تدريجية تنقل الشركة من مركزها‬
‫الحالي إلى مركز مستقبلي مرغوب‪ .‬االستراتيجيات البديلة ال تخرج من اللون األزرق الداكن‪ .‬وهي مستمدة من رؤية الشركة ورسالتها‬
‫وأهدافها والتدقيق الخارجي والتدقيق الداخلي ؛ أنها تتوافق مع االستراتيجيات السابقة التي نجحت بشكل جيد أو تبني عليها‪.‬‬

‫‪The Process of Generating and Selecting Strategies‬‬

‫عملية توليد واختيار االستراتيجيات‬
‫نظرا لوجود عدد ال حصر له من اإلجراءات الممكنة‬ ‫ال يفكر االستراتيجيون أبدًا في جميع البدائل الممكنة التي يمكن أن تعود بالنفع على الشركة ً‬
‫وعدد ال حصر له من الطرق لتنفيذ تلك اإلجراءات‪ .‬لذلك ‪ ،‬يجب تطوير مجموعة يمكن التحكم فيها من االستراتيجيات البديلة األكثر جاذبية وفحصها‬
‫وتحديد أولوياتها واختيارها‪ .‬يجب تحديد مزايا وعيوب ومبادالت وتكاليف وفوائد هذه االستراتيجيات‪ .‬يناقش هذا القسم العملية التي تستخدمها العديد‬
‫من الشركات لتحديد مجموعة مناسبة من االستراتيجيات البديلة‪ .‬التوصيات (استراتيجيات مختارة لمتابعة) تأتي من استراتيجيات بديلة وضعت‪.‬‬

‫‪exemplary company showcased‬‬

‫)‪ (UL‬شركة يونيليفر‬

‫تعد شركة ‪ Anglo – Dutch Unilever‬ثالث أكبر شركة سلع استهالكية في العالم خلف شركة ‪ Procter & Gamble‬و ‪ ، Nestlé‬حيث تقدم مجموعة‬
‫منتجات تتراوح ما بين األطعمة والمشروبات ومنتجات العناية الشخصية‪ .‬أثناء العمل ككيان أعمال واحد وتحت نفس المديرين ‪ ،‬تعد ‪ Unilever‬شركة مدرجة‬
‫مزدوجة تضم ‪ Unilever N.V‬ومقرها روتردام بهولندا و ‪ Unilever Plc‬في لندن‪ .‬من بين ‪ 450‬عالمة تجارية ‪ ،‬تشمل بعض أفضل منتجات يونيليفر‬
‫مبيعًا‪ ،Sunsilk ،Hellmann's ،Heartbrand ice creams ،Lipton ،Knorr ،Dove ،Ben & Jerry ،Aviance‬و ‪ PG Tips.‬في محاولة‬
‫لمساعدة البيئة البحرية ‪ ،‬تم التخلص التدريجي من استخدام المواد البالستيكية الدقيقة في جميع منتجات العناية الشخصية بواسطة شركة ‪ Unilever.‬تركز‬
‫استراتيجياتهم على األنشطة المستدامة واألخالقية‪.‬‬

‫مؤخرا على‪ ،Talenti Gelato &Sorbetto‬وهي شركة جيالتو مغلفة‬ ‫ً‬ ‫بعد بيع عالمتها التجارية ‪ Slim-Fast‬إلى ‪ ،Kainos Capital‬استحوذت ‪Unilever‬‬
‫مقرها في مينيابوليس في الواليات المتحدة‪ .‬حصلت شركة ‪ Unilever‬على عالمة ‪ Procter & Gamble’s Zest‬خارج أمريكا الشمالية ومنطقة البحر الكاريبي‬
‫‪ ،‬كما اشترت ‪ Camay‬وعملياتها العالمية ‪ ،‬مما أدى إلى دوران بقيمة ‪ 225‬مليون دوالر لشركة ‪ Unilever‬في آخر سنة مالية‪.‬‬

‫للسنة الرابعة على التوالي ‪ ،‬حصلت شركة ‪ Unilever‬على "‪ "A‬لألداء من قبل المنظمة غير الحكومية العالمية( ‪ CDP‬رسميا مشروع الكشف عن الكربون)‬
‫وأدرجت في ‪ "The A List: The CDP Climate Performance L e a d e s d i h p p 2015" (CPLI).‬وحققت الشركة أيضًا أعلى درجة إفصاح‬
‫بلغت ‪ ، 100‬مقارنةً بـ ‪ 99‬في عام ‪ 2014‬و ‪ 85‬في عام ‪ .2013‬حصلت ‪ 11‬شركة فقط على "أ" في قطاع السلع االستهالكية ‪ ،‬وتم منح ‪ 113‬شركة (‪)5٪‬‬
‫مؤخرا ضمن شركات القيادة الرائدة في مجال المناخ البريطاني ‪FTSE‬‬
‫ً‬ ‫مشاركة فقط على اإلطالق "‪ .‬تصنيف فرقة األداء‪ .‬أيضًا ‪ ،‬تم إدراج شركة ‪Unilever‬‬
‫‪350‬التابعة لـ ‪ CDP.‬تم عرض جيف سيبرايت ‪ ،‬كبير مسؤولي االستدامة في يونيليفر ‪ ،‬في فيلم قصير بمناسبة إطالق نتائج ‪. CDP Climate 2015‬‬

‫‪248‬‬
 ‫يجب أن يشمل تحديد االستراتيجيات البديلة وتقييمها العديد من المديرين والموظفين الذين قاموا سابقًا بتجميع الرؤية التنظيمية وبيانات المهمة وأداء‬
‫المراجعة الخارجية وإجراء التدقيق الداخلي‪ .‬يجب أن يتم تضمين ممثلين من كل إدارة وقسم للشركة في هذه العملية ‪ ،‬كما كان الحال في أنشطة‬
‫صياغة اإلستراتيجية السابقة‪ .‬يوفر ‪ Involvement‬أفضل فرصة للمديرين والموظفين لفهم ما تقوم به الشركة ولماذا وااللتزام بمساعدة الشركة على‬
‫تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫يجب أن يتوفر لدى جميع المشاركين في تحليل االستراتيجية ونشاط االختيار معلومات التدقيق الخارجي والداخلي للشركة‪ .‬هذه المعلومات ‪ ،‬إلى‬
‫جانب رؤية الشركة وبيانات مهمتها ‪ ،‬ستساعد المشاركين على بلورة في عقولهم استراتيجيات خاصة يعتقدون أنها قد تفيد الشركة أكثر من غيرها‪.‬‬
‫يجب تشجيع اإلبداع في عملية التفكير هذه‪.‬‬

‫ينبغي النظر في االستراتيجيات البديلة التي اقترحها المشاركون ومناقشتها في اجتماع أو سلسلة اجتماعات‪ .‬يجب أن تدرج االستراتيجيات المقترحة‬
‫في الكتابة‪ .‬عند إعطاء جميع االستراتيجيات الممكنة التي حددها المشاركون وفهمها ‪ ،‬ينبغي ترتيب االستراتيجيات بشكل فردي حسب جاذبية كل‬
‫مشارك ‪ ،‬مع ‪ = 1‬ال ينبغي تنفيذها ‪ = 2 ،‬ربما ينبغي تنفيذها ‪ = 3 ،‬ربما ينبغي تنفيذها ‪ ،‬و ‪ = 4‬بالتأكيد يجب أن تنفذ‪ .‬بعد ذلك ‪ ،‬قم بجمع أوراق‬
‫تصنيف المشاركين وقم بتلخيص التصنيفات المقدمة لكل استراتيجية‪ .‬تعتبر االستراتيجيات ذات أعلى المبالغ هي األفضل ‪ ،‬لذا فإن هذه العملية تؤدي‬
‫إلى قائمة أولويات أفضل االستراتيجيات التي تعكس الحكمة الجماعية للمجموعة‪.‬‬

‫‪249‬‬
‫‪The Strategy-Formulation Analytical Framework‬‬
‫اإلطار التحليلي لصياغة االستراتيجية‬

‫يمكن دمج تقنيات صياغة اإلستراتيجية المهمة في إطار صنع القرار على ثالث مراحل ‪ ،‬كما هو مبين في الشكل ‪ .2-8‬تنطبق األدوات‬
‫المقدمة في هذا اإلطار على جميع أحجام وأنواع المؤسسات ويمكن أن تساعد االستراتيجيين على تحديد االستراتيجيات وتقييمها‬
‫واختيارها‪.‬‬

‫تتكون المرحلة األولى من اإلطار التحليلي لصياغة االستراتيجية من مصفوفة تقييم العوامل الخارجية )‪ ، (EFE‬ومصفوفة تقييم العوامل‬
‫الداخلية )‪ ، (IFE‬ومصفوفة ملفات التعريف التنافسية ‪ (CPM).‬يطلق على مرحلة اإلدخال ‪ ،‬تلخص المرحلة ‪ 1‬معلومات اإلدخال األساسية‬
‫الالزمة لصياغة االستراتيجيات‪ .‬تركز المرحلة ‪ ، 2‬التي تسمى مرحلة المطابقة ‪ ،‬على إنشاء استراتيجيات بديلة مجدية من خالل محاذاة‬
‫العوامل الخارجية والداخلية الرئيسية‪ .‬تتضمن تقنيات المرحلة ‪ 2‬مصفوفة نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات )‪ ، (SWOT‬مصفوفة‬
‫الوضع االستراتيجي وتقييم اإلجراءات )‪ ، (SPACE‬مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية )‪ ، (BCG‬مصفوفة داخلية خارجية )‪، (IE‬‬
‫ومصفوفة اإلستراتيجية الكبرى مصفوفة‪ .‬تتضمن المرحلة ‪ ، 3‬التي تسمى مرحلة القرار ‪ ،‬تقنية واحدة ‪ ،‬هي مصفوفة التخطيط‬
‫االستراتيجي الكمي ‪ (QSPM).‬يستخدم ‪ QSPM‬معلومات اإلدخال من المرحلة ‪ 1‬لتقييم موضوعي لالستراتيجيات البديلة الممكنة المحددة‬
‫سا موضوعيًا الختيار استراتيجيات محددة ‪.‬‬
‫في المرحلة ‪ .2‬ويكشف عن الجاذبية النسبية لالستراتيجيات البديلة ‪ ،‬وبالتالي يوفر أسا ً‬
‫‪QSPM‬هي وسيلة أكثر قوة لتحديد الجاذبية النسبية لالستراتيجيات من طريقة التصنيف المجمعة ‪ )1‬الموضحة أعاله ‪ ،‬أو ‪ )2‬طريقة‬
‫التصنيف الفردي مقابل المجموعة الموضحة في الصفحات ‪ 395–394‬في الملحق‪).‬‬

‫تتطلب كل التقنيات التسعة المدرجة في اإلطار التحليلي لصياغة اإلستراتيجية دمج الحدس والتحليل‪ .‬عادة ما تستخدم األقسام المستقلة في‬
‫سا لتحديد وتقييم وانتقاء‬
‫المؤسسة تقنيات صياغة اإلستراتيجيات لتطوير االستراتيجيات واألهداف‪ .‬توفر تحليالت األقسام أسا ً‬
‫االستراتيجيات البديلة على مستوى الشركات‪.‬‬

‫االستراتيجيون أنفسهم ‪ ،‬وليس األدوات التحليلية ‪ ،‬هم المسؤولون والمساءلون دائ ًما عن القرارات اإلستراتيجية‪ .‬أكد لينز على أن التحول‬
‫من عملية توجيه موجهة نحو الكلمات إلى عملية تخطيط موجهة نحو األرقام يمكن أن يؤدي إلى شعور زائف باليقين ؛ يمكن أن يقلل‬
‫الحوار والمناقشة والحجة كوسيلة الستكشاف الفهم واختبار االفتراضات وتعزيز التعلم التنظيمي‪ 1 .‬يجب أن يكون االستراتيجيون حذرين‬
‫من هذا االحتمال وأن يستخدموا أدوات تحليلية لتسهيل االتصال بدالً من تقليصه‪ .‬وبدون معلومات وتحليالت موضوعية ‪ ،‬تلعب التحيزات‬
‫الشخصية والسياسة واألحكام المسبقة والعواطف والشخصيات وخطأ الهالة (الميل لوضع وزن كبير على عامل واحد) في كثير من‬
‫دورا رئيسيًا في عملية صياغة اإلستراتيجية ‪ ،‬مما يقوض الفعالية‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬فإن النهج التحليلي ضروري لتحقيق أقصى قدر من‬ ‫األحيان ً‬
‫الفعالية في التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫‪250‬‬
 ‫‪The Input Stage‬‬
‫مرحلة اإلدخال‬
‫تم تقديم إجراءات تطوير مصفوفة ‪ ، EFE‬مصفوفة ‪ ، IFE‬و ‪ CPM‬في الفصلين ‪ 6‬و ‪ . 7‬توفر المعلومات المستمدة من مصفوفة ‪ ، EFE‬مصفوفة ‪ ، IFE‬و ‪CPM‬‬
‫معلومات اإلدخال األساسية لمصفوفات مرحلة المطابقة واتخاذ القرار الموصوفة في هذا الفصل‪.‬‬

‫تتطلب أدوات اإلدخال من االستراتيجيين تحديد الذاتية خالل المراحل المبكرة من عملية صياغة اإلستراتيجية‪ .‬يسمح اتخاذ القرارات الصغيرة في مصفوفات‬
‫المدخالت فيما يتعلق باألهمية النسبية للعوامل الخارجية والداخلية لالستراتيجيين بإنشاء استراتيجيات بديلة وتحديد أولوياتها وتقيي مها واختيارها بشكل أكثر فعالية‪.‬‬
‫هناك حاجة دائ ًما إلى تقدير جيد حدسي في تحديد األوزان والتصنيفات المناسبة ‪ ،‬ولكن ضع في اعتبارك أن تصنيف ‪ ، 3‬على سبيل المثال ‪ ،‬هو أكثر أهمية من‬
‫الناحية الرياضية بنسبة ‪ 50‬في المائة مقارنة بتصنيف ‪ ، 2‬لذا فإن االختالفات الصغيرة مهمة للغاية‪.‬‬

‫‪The Matching Stage‬‬

‫مرحلة المطابقة‬
‫يتم تعريف اإلستراتيجية في بعض األحيان على أنها المطابقة التي تصنعها المنظمة بين مواردها الداخلية ومهاراتها والفرص والمخاطر الناشئة عن عواملها‬
‫الخارجية‪ .‬تتكون مرحلة المطابقة إلطار صياغة اإلستراتيجية من خمسة تقنيات يمكن استخدامها في أي تسلسل ‪: SWOT Matrix‬و ‪ SPACE Matrix‬و ‪BCG‬‬
‫‪Matrix‬و ‪ IE Matrix‬و ‪ Grand Strategy Matrix.‬تعتمد هذه األدوات على المعلومات المستمدة من مرحلة اإلدخال لمطابقة الفرص والتهديدات الخارجية بنقاط‬
‫القوة والضعف الداخلية‪ .‬تعد مطابقة العوامل الرئيسية الخارجية والداخلية ضرورية لتوليد استراتيجيات بديلة مجدية بفعالية‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يمكن لشركة تستفيد‬
‫من رأس المال العامل الزائد (قوة داخلية) االستفادة من معدل النمو السنوي لصناعة الهواتف المحمولة بنسبة ‪ 20‬في المائة (فرصة خارجية) من خالل الحصول‬
‫على‪Inc. ،Cellfone‬في معظم الحاالت ‪ ،‬تكون العالقات الخارجية والداخلية أكثر تعقيدًا ‪ ،‬وتتطلب المطابقة محاذاة متعددة لكل استراتيجية يتم إنشاؤها‪ .‬تعتمد‬
‫المطابقة الناجحة للعوامل الخارجية والداخلية الرئيسية على أن تكون العوامل األساسية األساسية محددة وقابلة للتنفيذ وتقسيمية إلى أ قصى حد ممكن‪ .‬يوضح الجدول‬
‫‪ 1-8‬المفهوم األساسي للتطابق‪.‬‬

‫‪The Decision Stage‬‬

‫مرحلة القرار‬
‫كما هو موضح أعاله ‪ ،‬يمكن للمشاركين تقييم االستراتيجيات بشكل فردي على مقياس من ‪ 1‬إلى ‪ 4‬حسب مدى الرغبة ‪ ،‬ومن ثم جمع التصنيفات من جميع المشاركين‬
‫‪ ،‬بحيث يمكن تحقيق قائمة مرتب ة حسب األولوية ألفضل االستراتيجيات‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن ‪ ، QSPM‬الموصوفة الحقًا في هذا الفصل ‪ ،‬تقدم إجراء أكثر قوة لتحديد‬
‫الجاذبية النسبية لالستراتيجيات البديلة‪.‬‬

‫‪The SWOT Matrix‬‬

‫‪ SWOT‬مصفوفة‬
‫مصفوفة نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات )‪ (SWOT‬هي أداة مطابقة مهمة تساعد المديرين على تطوير أربعة أنواع من االستراتيجيات( ‪: SO‬نقاط القوة‬
‫والفرص المتاحة) ‪ ،‬واستراتيجيات( ‪ WO‬نقاط الضعف والفرص) ‪ ،‬واستراتيجيات( ‪ ST‬نقاط القوة والتهديدات) ‪ ،‬و( ‪ WT‬نقاط الضعف) االستراتيجيات‪ .‬تعد مطابقة‬
‫العوامل الخارجية والداخلية الرئيسية هي الجزء األكثر صعوبة في تطوير مصفوفة ‪ ، SWOT‬حيث إنها تتطلب الحكم الجيد ‪ -‬وليس هناك مجموعة واحدة من أفضل‬
‫التطابقات‪ .‬الحظ في الجدول ‪ 1-8‬أن االستراتيجيات األولى والثانية والثالثة والرابعة هي استراتيجيات ‪ SO‬و ‪ WO‬و ‪ ST‬و ‪ ، WT‬على التوالي‪.‬‬

‫تستخدم استراتيجيات ‪ SO‬نقاط الق وة الداخلية للشركة لالستفادة من الفرص الخارجية‪ .‬يرغب جميع المديرين في أن تكون مؤسستهم في وضع يمكن فيه استخدام نقاط‬
‫القوة الداخلية لالستفادة من االتجاهات واألحداث الخارجية‪ .‬ستتبع المؤسسات بشكل عام استراتيجيات ‪ WO‬أو ‪ ST‬أو ‪ WT‬للوصول إلى موقف يمكنها فيه تطبيق‬
‫استراتيجيات ‪ SO.‬عندما تكون لدى الشركة نقاط ضعف كبيرة ‪ ،‬فإنها سوف تسعى للتغلب عليها وجعلها نقاط قوة‪ .‬عندما تواجه المنظمة تهديدات كبيرة ‪ ،‬فإنها ستسعى‬
‫إلى تجنبها للتركيز على الفرص‪.‬‬

‫‪251‬‬
 ‫تهدف استراتيجيات ‪ WO‬إلى تحسين نقاط الضعف الداخلية من خالل االستفادة م ن الفرص الخارجية‪ .‬في بعض األحيان توجد فرص خارجية رئيسية ‪ ،‬لكن لدى‬
‫الشركة نقاط ضعف داخلية تمنعها من استغالل تلك الفرص‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬قد يكون هناك ارتفاع في الطلب على األجهزة اإللكترونية للتحكم في كمية وتوقيت‬
‫حقن الوقود في محركات السيارات (الفرصة) ‪ ،‬ولكن قد تفتقر جهة تصنيع معينة لقطع غيار السيارات إلى التكنولوجيا الالزمة إلنتاج هذه األجهزة (الضعف)‪ .‬تتمثل‬
‫إحدى استراتيجيات ‪ WO‬المحتملة في الحصول على هذه التكنولوجيا من خالل تشكيل مشروع مشترك مع شركة تتمتع بالكفاءة في هذا المجال‪ .‬تتمثل استراتيجية‬
‫‪WO‬البديلة في توظيف وتدريب األشخاص ذوي القدرات التقنية المطلوبة‪.‬‬

‫تستخدم استراتيجيات ‪ ST‬نقاط قوة الشركة لتجنب أو تقليل تأثير التهديدات الخارجية‪ .‬هذا ال يعني أن المنظمة القوية يجب أن تتصدى دائ ًما للتهديدات في البيئة‬
‫ممتازا (قوة) لجمع ما يقرب من ‪ 700‬مليون دوالر‬ ‫ً‬ ‫الخارجية بشكل مباشر‪ .‬حدث مثال على استراتيجية ‪ ST‬عندما استخدمت ‪ Texas Instruments‬قس ًما قانونيًا‬
‫كتعويضات وعوائد من تسع شركات يابانية وكورية انتهكت براءات اختراع لرقائق ذاكرة أشباه الموصالت (تهديد)‪ .‬تمثل الشركات المنافسة التي تقوم بنسخ األفكار‬
‫واالبتكارات والمنتجات الحاصلة على براءة اختراع تهديدًا في العديد من الصناعات‪.‬‬

‫استراتيجيات ‪ WT‬هي تكتيكات دفاعية موجهة للحد من الضعف الداخلي وتجنب التهديدات الخارجية‪ .‬منظمة تواجه العديد من التهديدات الخارجية والضعف الداخلي‬
‫قد تكون في الواقع في وضع غير مستقر‪ .‬في الواقع ‪ ،‬قد تضطر مث ل هذه الشركة إلى القتال من أجل بقائها أو دمجها أو تقليصها أو إعالن إفالسها أو اختيار التصفية‪.‬‬

‫يرد في الشكل ‪ 3-8‬عرض تخطيطي لمصفوفة ‪ SWOT.‬الحظ أن مصفوفة ‪ SWOT‬تتكون من تسع خاليا‪ .‬كما هو موضح ‪ ،‬هناك أربع خاليا عامل رئيسي ‪ ،‬وأربع‬
‫خاليا استراتيجية ‪ ،‬وخلية واحدة تبقى دائ ًما فارغة (الخلية العلوية اليسرى)‪ .‬يتم تطوير الخاليا اإلستراتيجية األربعة ‪ ،‬المسمى ‪ ،ST ،WO ، SO‬و ‪ ، WT‬بعد إكمال‬
‫أربع خاليا أساسية ‪ ،‬المسمى ‪ S‬و ‪ W‬و ‪ O‬و ‪ T.‬يمكن تلخيص عملية إنشاء مصفوفة ‪ SWOT‬في ثماني خطوات ‪ ،‬على النحو التالي‪:‬‬

‫اذكر الفرص الخارجية الرئيسية للشركة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫اذكر التهديدات الخارجية الرئيسية للشركة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫سرد نقاط القوة الداخلية للشركة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اذكر نقاط الضعف الداخلية الرئيسية للشركة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تطابق نقاط القوة الداخلية مع الفرص الخارجية ‪ ،‬وتسجيل استراتيجيات ‪ SO‬الناتجة في الخلية المناسبة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تطابق نقاط الضعف الداخلية مع الفرص الخارجية ‪ ،‬وتسجيل استراتيجيات ‪ WO‬الناتجة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫تطابق نقاط القوة الداخلية مع التهديدات الخارجية ‪ ،‬وتسجيل استراتيجيات ‪ ST‬الناتجة‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫تطابق نقاط الضعف الداخلية مع التهديدات الخارجية ‪ ،‬وتسجيل استراتيجيات ‪ WT‬الناتجة‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫يوضح الشكل ‪ 3-8‬بعض الجوانب الهامة لمصفوفة ‪ SWOT.‬على سبيل المثال ‪ ،‬الحظ أن كل من العوامل الداخلية والخارجية واستراتيجيات ‪ SO‬و‬
‫‪ST‬و ‪ WO‬و ‪ WT‬موضحة بالمصطلحات الكمية‪ .‬هذا مهم! على سبيل المثال ‪ ،‬فيما يتعلق باستراتيجيات ‪ SO‬رقم ‪ 2‬و ‪ ST‬رقم ‪ ، 1‬إذا قال المحلل للتو‬
‫صا جديدًا من موظفي اإلصالح والصيانة‪ .‬في الواقع هناك‬ ‫صا جددًا لإلصالح والخدمة" ‪ ،‬فقد يعتقد القارئ أن هناك حاجة إلى ‪ 20‬شخ ً‬ ‫‪" ،‬أضف أشخا ً‬
‫حاجة فقط ‪ .2‬لذلك ‪ ،‬مع االستراتيجيات ‪ ،‬كما هو الحال مع العوامل الخارجية والداخلية األساسية ‪ ،‬تكون محددة وقابلة للتنفيذ ‪ ،‬وتقسيم إلى أقصى حد‬
‫ممكن‪.‬‬

‫من المهم أيضًا تضمين تدوين النوع‪O2" ، "S1‬بعد كل استراتيجية في مصفوفة ‪ SWOT.‬يكشف هذا التدوين األساس المنطقي لكل استراتيجية بديلة‪.‬‬
‫االستراتيجيات ال تظهر من اللون األزرق‪ .‬الحظ في الشكل ‪ 3-8‬كيف يكشف هذا التدوين عن العوامل الداخلية والخارجية التي تمت مطابقتها‬
‫لصياغة االستراتيجيات المرغوبة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬الحظ أن نشاط متجر بيع أجهزة الكمبيوتر بالتجزئة هذا قد يحتاج إلى "شراء أرض لبناء متجر‬
‫جديد" ألن الطريق السريع ‪ 34‬الجديد سيجعل موقعه أقل رغبة‪ .‬يمثل التدوين‪O2) ، (W2‬و‪T3) ، (S8‬في الشكل ‪ً 3-8‬‬
‫مثاال على عملية المطابقة‬
‫هذه‪.‬‬

‫الغرض من تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر ‪ ،‬وكل أداة من أدوات مطابقة المرحلة الثانية ‪ ،‬هي توليد استراتيجيات بديلة مجدية ‪،‬‬
‫وليس الختيار أو تحديد االستراتيجيات األفضل‪ .‬لن يتم اختيار جميع االستراتيجيات التي تم تطويرها في مصفوفة ‪ SWOT‬للتنفيذ‪ .‬ليس لدى أي شركة‬
‫رأس مال أو موارد كافية لتنفيذ كل استراتيجية يتم وضعها‪.‬‬

‫يمكن أن تعزز المبادئ التوجيهية لصياغة اإلستراتيجية الواردة في الفصل ‪ 4‬عملية مطابقة العوامل الخارجية والداخلية الرئيسية‪ .‬على سبيل المثال ‪،‬‬
‫عندما يكون لدى المؤسسة كل من رأس المال والموارد البشرية الالزمة لتوزيع منتجاتها (القوة الداخلية) ويكون الموزعون غير موثوقين أو مكلفين‬
‫أو غير قادرين على تلبية احتياجات الشركة (تهديد خارجي) ‪ ،‬يمكن أن يكون التكامل إلى األمام استراتيجية ‪ ST‬جذابة ‪ .‬عندما يكون لدى الشركة‬
‫طاقة إنتاجية زائدة (ضعف داخلي) وتشهد صناعتها األساسية انخفاضًا في المبيعات واألرباح السنوية (تهديد خارجي) ‪ ،‬فإن التنويع ذي الصلة يمكن‬
‫أن يكون استراتيجية فعالة للوزن‪252.‬‬
 ‫دوران المخزون يصل إلى ‪ 5.8‬إلى ‪1. 6.7‬‬ ‫عائدات البرمجيات في متجر بانخفاض ‪ 12‬في المئة ‪1.‬‬
‫متوسط شراء العمالء يصل إلى ‪ 97‬دوالر إلى ‪ 128‬دوالر ‪2.‬‬ ‫موقع متجر يصب طريق ‪ 34‬الجديد ‪2.‬‬
‫معنويات الموظف ممتازة ‪3.‬‬ ‫السجاد والطالء في متجر في حالة سيئة ‪3.‬‬
‫العروض الترويجية داخل المتجر = زيادة بنسبة ‪ ٪20‬في المبيعات ‪4.‬‬ ‫الحمام في المتجر يحتاج إلى تجديد ‪4.‬‬
‫انخفاض نفقات اإلعالنات في الصحف بنسبة ‪5. ٪10‬‬ ‫انخفاض إجمالي إيرادات المتجر بنسبة ‪5. ٪8‬‬
‫اإليرادات من اإلصالح والخدمة في متجر تصل ‪ 16‬في المئة ‪6.‬‬ ‫متجر ال يوجد لديه موقع على شبكة اإلنترنت ‪6.‬‬
‫‪ MIS‬أشخاص الدعم الفني في المتجر لديهم درجات ‪7.‬‬ ‫المورد في وقت التسليم تصل إلى ‪ 2.4‬أيام ‪7.‬‬
‫انخفاض نسبة الدين إلى إجمالي الموجودات في المتجر بنسبة ‪8. ٪34‬‬ ‫عملية خروج العمالء بطيئة جدا ‪8.‬‬
‫اإليرادات لكل موظف بزيادة ‪ 19‬في المئة ‪9.‬‬

‫عدد سكان المدينة ينمو ‪ 10‬في المئة ‪1.‬‬ ‫أضف أربعة عروض ترويجية جديدة داخل ‪1.‬‬ ‫)‪ (W2 ، O2‬شراء أرض لبناء متجر جديد ‪1.‬‬
‫متجر كمبيوتر منافس يفتح على بعد ميل واحد ‪2.‬‬ ‫)‪ (S4 ، O3‬المتجر شهريًا‬ ‫‪ (W3 ،‬تثبيت السجاد الجديد والطالء والحمام ‪2.‬‬
‫مرور مركبة المرور مخزن تصل ‪ 12‬في المئة ‪3.‬‬ ‫إضافة شخصين جديدين لإلصالح والخدمة ‪2.‬‬ ‫)‪W4 ، O1‬‬
‫الباعة ستة منتجات جديدة في المتوسط سنويا ‪4.‬‬ ‫)‪(S6 ، O5‬‬ ‫‪ (W6 ،‬رفع خدمات الموقع بنسبة ‪ 50‬في المئة ‪3.‬‬
‫استخدام مواطن كبير ألجهزة الكمبيوتر بنسبة ‪ 8‬في المئة ‪5.‬‬
‫أرسل نشرة إلى جميع كبار السن الذين ‪3.‬‬ ‫)‪O7 ، O8‬‬
‫نمو األعمال التجارية الصغيرة في المنطقة بنسبة ‪ 10‬في ‪6.‬‬
‫المئة‬ ‫)‪ (S5 ، O5‬تزيد أعمارهم عن ‪ 55‬عا ًما‬ ‫لجميع أصحاب العقارات في ‪mailout‬قم بتشغيل ‪4.‬‬
‫الرغبة في المواقع بنسبة ‪ 18‬في المئة من أصحاب ‪7.‬‬ ‫)‪ (W5 ، O7‬المدينة‬
‫العقارات‬
‫الرغبة في المواقع اإللكترونية بنسبة ‪ 12‬في المئة من قبل ‪8.‬‬
‫الشركات الصغيرة‬

‫فتح متجر جديد في سنة واحدة في مكان قريب ‪1. Best Buy‬‬ ‫)‪ (W8 ، T1 ، T4‬استئجار اثنين من الصرافين الجدد ‪ 1.‬استئجار شخصين آخرين لإلصالح وتسويق هذه ‪1.‬‬
‫الجامعة المحلية تقدم إصالح الكمبيوتر ‪2.‬‬ ‫)‪ (S6 ، S7 ، T1‬الخدمات الجديدة‬ ‫)‪ (W3 ، W4 ، T1‬تثبيت السجاد الجديد والطالء والحمام ‪2.‬‬
‫في ‪ 1‬سنة سوف يحول حركة المرور ‪ Hwy 34‬جديد االلتفافية ‪3.‬‬ ‫)‪ (S8 ، T3‬شراء أرض لبناء متجر جديد ‪2.‬‬
‫مول جديد يجري بناؤه في مكان قريب ‪4.‬‬
‫قم بإجراء مكالمات خارج الخدمة من ‪3. 60‬‬
‫أسعار الغاز ترتفع ‪ 14‬في المئة ‪5.‬‬
‫الباعة رفع األسعار ‪ 8‬في المئة ‪6.‬‬ ‫دوالرا‬
‫ً‬ ‫دوالرا إلى ‪80‬‬
‫ً‬ ‫)‪ T5‬و ‪(S6‬‬

‫على الرغم من أن ‪ SWOT Matrix‬يستخدم على نطاق واسع في التخطيط االستراتيجي ‪ ،‬إال أن التحليل له بعض القيود‪ 4 .‬أوالً ‪ SWOT ،‬ال تُظهر‬
‫كيفية تحقيق ميزة تنافسية ‪ ،‬لذلك يجب أال تكون غاية في حد ذاتها‪ .‬يجب أن تكون المصفوفة نقطة انطالق لمناقشة كيفية تنفيذ االستراتيجيات المقترحة‬
‫وكذلك اعتبارات التكلفة ‪ /‬الفائدة التي يمكن أن تؤدي في النهاية إلى ميزة تنافسية‪ .‬ثانيا ً ‪ SWOT ،‬هو تقييم ثابت (أو لقطة) في الوقت المناسب‪ .‬يمكن‬
‫أن تكون مصفوفة ‪ SWOT‬مثل دراسة إطار واحد من الصورة المتحركة حيث ترى الشخصيات الرئيسية واإلعدادات ولكن ليس لديها أدنى فكرة عن‬
‫المؤامرة‪ .‬مع تغير الظروف والقدرات والتهديدات واالستراتيجيات ‪ ،‬قد ال يتم الكشف عن ديناميات البيئة التنافسية في مصفوفة واحدة‪ .‬ثالثًا ‪ ،‬قد‬
‫يؤدي تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر إلى قيام الشركة باإلفراط في التأكيد على عامل واحد داخلي أو خارجي في صياغة‬
‫االستراتيجيات‪ .‬هناك عالقات متبادلة بين العوامل الداخلية والخارجية الرئيسية التي ال يكشف عنها ‪ SWOT‬والتي قد تكون مهمة في وضع‬
‫االستراتيجيات‪ .‬رابعًا ‪ ،‬ال توجد أوزان أو تصنيفات أو أرقام في تحليل ‪ .SWOT‬وأخيرا ً ‪ ،‬لم يتم توفير الجاذبية النسبية لالستراتيجيات البديلة‪.‬‬

‫‪253‬‬
‫‪The Strategic Position and Action Evaluation(SPACE) Matrix‬‬
‫)‪ (SPACE‬الموقف االستراتيجي ومصفوفة تقييم العمل‬

‫يوضح الشكل ‪ 4-8‬مصفوفة الموقف االستراتيجي وتقييم العمل )‪ ، (SPACE‬وهي أداة أخرى مهمة لمطابقة المرحلة الثانية‪ .‬يشير إطارها الرباعي إلى‬
‫ما إذا كانت االستراتيجيات العدوانية أو المحافظة أو الدفاعية أو التنافسية هي األنسب لمنظمة معينة‪ .‬تمثل محاور ‪ SPACE Matrix‬بعدين داخليين‬
‫(الوضع المالي ]‪ [FP‬والمركز التنافسي )]‪ [CP‬والبعدان الخارجيان (وضع االستقرار ]‪ [SP‬وموقف الصناعة ‪ [IP]).‬قد تكون هذه العوامل األربعة أهم‬
‫العوامل المحددة للموقف االستراتيجي العام للمنظمة‪.‬‬

‫من المفيد هنا توضيح الفرق بين محوري ‪ SP‬و ‪ IP.‬يشير مصطلح ‪ SP‬إلى تقلب األرباح واإليرادات للشركات في صناعة معينة‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬يعتمد‬
‫تقلب النقاط الذهنية (االستقرار) على التأثير المتوقع للتغيرات في العوامل الخارجية األساسية مثل التكنولوجيا واالقتصاد والديمغرافية والموسمية وما‬
‫إلى ذلك‪ .‬كلما زاد تواتر وحجم التغييرات في صناعة معينة ‪ ،‬كلما أصبح ‪ SP‬غير مستقر‪ .‬يمكن أن تكون الصناعة مستقرة أو غير مستقرة على ‪، SP‬‬
‫لكنها مرتفعة أو منخفضة على ‪ IP.‬على سبيل المثال ‪ ،‬ستكون صناعة الهواتف الذكية غير مستقرة (–‪ 6‬أو –‪ )7‬على ‪ SP‬ولكن مع نمو مرتفع على‬
‫‪ ،IP‬في حين أن صناعة األغذية المعلبة ستكون مستقرة (‪ 1-‬أو ‪ )2-‬على ‪ SP‬لكنها منخفضة النمو على‪IP.‬‬

‫اعتمادًا على نوع المؤسسة ‪ ،‬يمكن أن تشكل العديد من المتغيرات كل من األبعاد الممثلة على محاور مصفوفة ‪ SPACE.‬العوامل التي تم تضمينها في‬
‫‪EFE‬و ‪ IFE Matrices‬للشركة يجب أن تؤخذ في االعتبار عند تطوير مصفوفة ‪ SPACE.‬وترد في الجدول ‪ 2-8‬متغيرات أخرى شائعة االستخدام‪.‬‬
‫على سبيل المثال ‪ ،‬عادة ما يتم اعتبار العائد على االستثمار والرافعة المالية والسيولة ورأس المال العامل والتدفق النقدي من العوامل المحددة للمركز‬
‫المالي للمنظمة ‪ (FP).‬مثل مصفوفة ‪ ، SWOT‬يجب تصميم مصفوفة ‪ SPACE‬على حد سواء وفقًا لمنظمة معينة يتم دراستها واستنادا ً إلى معلومات‬
‫واقعية إلى أقصى حد ممكن‪.‬‬

‫تحفظا‬ ‫العدواني‬
‫•اختراق السوق‬ ‫•الوراء ‪ ،‬إلى األمام ‪ ،‬والتكامل األفقي‬
‫•تطوير السوق‬ ‫•اختراق السوق‬
‫•تطوير المنتجات‬ ‫•تطوير السوق‬
‫•تنوع ذو صلة‬ ‫•تطوير المنتجات‬
‫•التنويع (متعلق أو غير ذي صلة)‬

‫دفاعي‬ ‫منافس‬
‫•التخفيض‬ ‫•الوراء ‪ ،‬إلى األمام ‪ ،‬والتكامل األفقي‬
‫•تجريد‬ ‫•اختراق السوق‬
‫•التصفية‬ ‫•تطوير السوق‬
‫•تطوير المنتجات‬

‫‪254‬‬
 ‫يمكن تلخيص عملية تطوير مصفوفة ‪ SPACE‬في ست خطوات ‪ ،‬على النحو التالي‪:‬‬

‫حدد مجموعة من المتغيرات لتحديد الوضع المالي )‪ ، (FP‬والمركز التنافسي )‪ ، (CP‬وموقف االستقرار )‪ ، (SP‬والمكانة الصناعية‪(IP).‬‬ ‫‪.1‬‬
‫قم بتعيين قيمة عددية تتراوح من ‪( 1+‬األسوأ) إلى ‪( 7+‬األفضل) لكل من المتغيرات التي تشكل أبعاد ‪ FP‬و ‪ IP.‬عيّن قيمة عددية تتراوح‬ ‫‪.2‬‬
‫بين ‪( 1-‬األفضل) إلى ‪( 7-‬األسوأ) لكل من المتغيرات التي تشكل أبعاد ‪ SP‬و ‪ CP.‬على محاور ‪ FP‬و ‪ ، CP‬قم بإجراء مقارنات مع‬
‫المنافسين‪ .‬على محاور ‪ IP‬و ‪ ، SP‬قم بإجراء مقارنات مع الصناعات األخرى‪ .‬على محور ‪ ، SP‬اعلم أن الرقم ‪ 7-‬يدل على الظروف غير‬
‫المستقرة للغاية للصناعة ‪ ،‬في حين أن الرقم ‪ 1-‬يدل على درجة عالية من االستقرار‪.‬‬
‫قم بحساب متوسط الدرجات لـ ‪ FP‬و ‪ CP‬و ‪ IP‬و ‪ SP‬من خالل جمع القيم المعطاة للمتغيرات لكل بُعد وبعد ذلك عن طريق قسمة على عدد‬ ‫‪.3‬‬
‫المتغيرات المدرجة في البعد المعني‪.‬‬
‫ارسم متوسط الدرجات لـ ‪ FP‬و ‪ IP‬و ‪ SP‬و ‪ CP‬على المحور المناسب في مصفوفة‪SPACE.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫أضف النتيجتين على المحور س ورسم النقطة الناتجة على ‪ X.‬أضف النتيجتين على المحور ص ورسم النقطة الناتجة على ‪ Y.‬ارسم تقاطع‬ ‫‪.5‬‬
‫اإلحداثي الجديد (س ‪ ،‬ص‪).‬‬
‫قم برسم متجه اتجاهي من أصل مصفوفة‪0) ، SPACE (0‬من خالل اإلحداثي الجديد (س ‪ ،‬ص)‪ .‬يكشف هذا المتجه ‪ ،‬الموجود في رباعي‬ ‫‪.6‬‬
‫معين ‪ ،‬عن استراتيجيات معينة يجب على المنظمة مراعاتها‪.‬‬

‫يوضح الشكل ‪ 5-8‬بعض األمثلة على المالمح االستراتيجية التي يمكن أن تنشأ من تحليل ‪ SPACE.‬يشير متجه االتجاه المقترن بكل ملف تعريف إلى‬
‫نوع االستراتيجيات التي يجب اتباعها‪ :‬العدوانية أو المحافظة أو الدفاعية أو التنافسية‪ .‬على وجه التحديد ‪ ،‬عندما يوجد ناقل اتجاهي للشركة في الربع‬
‫العدواني (أعلى يمين) من مصفوفة ‪ ، SPACE‬تكون المنظمة في وضع ممتاز الستخدام نقاط القوة الداخلية لديها (‪ )1‬االستفادة من الفرص الخارجية ‪،‬‬
‫(‪ )2‬التغلب على نقاط الضعف الداخلية و (‪ )3‬تجنب التهديدات الخارجية‪ .‬لذلك ‪ ،‬قد يكون اختراق السوق أو تطوير السوق أو تطوير المنتج أو‬
‫أمرا ممكنًا ‪ ،‬اعتمادًا على الظروف المحددة التي تواجه الشركة‪.‬‬
‫التكامل الخلفي أو التكامل األمامي أو التكامل األفقي أو التنويع ً‬

‫‪255‬‬
 ‫عندما تكون شركة معينة معروفة ‪ ،‬يجب أن يكون المحلل أكثر تحديدًا من حيث االستراتيجيات الموصى بها‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬بدالً من‬
‫قول اختراق السوق هو أمر مستحسن‬

‫المالمح العدوانية‬

‫شركة قوية ماليا حققت مزايا تنافسية كبيرة في صناعة‬ ‫شركة تعد قوتها المالية عامالً مهيمنا ً في هذه‬
‫متنامية ومستقرة‬ ‫الصناعة‬

‫المالمح المحافظة‬

‫شركة حققت قوة مالية في صناعة مستقرة ال تنمو ؛‬ ‫شركة تعاني من عيوب تنافسية كبيرة في صناعة مستقرة من‬
‫الشركة لديها مزايا تنافسية قليلة‬ ‫الناحية التكنولوجية ولكنها تتراجع في المبيعات‬

‫المالمح التنافسية‬

‫شركة لديها مزايا تنافسية كبيرة في صناعة ذات نمو مرتفع‬ ‫وهي المنظمة التي تتنافس بشكل جيد في صناعة غير مستقرة‬

‫المالمح الدفاعية‬

‫شركة لديها وضع تنافسي ضعيف للغاية في نمو سلبي ‪ ،‬صناعة مستقرة‬
‫شركة مضطربة ماليا في صناعة غير مستقرة للغاية‬

‫‪256‬‬
 ‫عندما تكون متجهتك موجودة في الربع المحافظ ‪ ،‬أقول إن إضافة ‪ 34‬متجرا جديدا في الهند هي استراتيجية موصى بها‪ .‬هذه نقطة مهمة للطالب‬
‫الذين يقومون بتحليل الحاالت ألنه كلما كانت هناك شركة معينة معروفة ‪ ،‬تكون مصطلحات مثل تطوير السوق غامضة للغاية بحيث ال يمكن‬
‫استخدامها‪ .‬قد يشير هذا المصطلح إلى إضافة مصنع للتصنيع في تايالند أو المكسيك أو جنوب إفريقيا‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬كن محددًا بقدر اإلمكان فيما يتعلق‬
‫بتأثيرات جميع المصفوفات الواردة في هذا الفصل‪ .‬الغموض يمكن أن يكون كارثيا في اإلدارة االستراتيجية‪ .‬تجنب المصطلحات مثل التوسيع‬
‫والزيادة والنقصان والنمو ‪ -‬كن أكثر تحديدًا من ذلك! كشف كيف يمكن إلستراتيجياتك المقترحة أن تم ّكن شركتك من تدوير ‪ /‬تغيير ناقل ‪SPACE‬‬
‫الخاص بها نحو رباعي العدوانية‪ .‬قد يظهر ناقل االتجاه في الربع المحافظ (الجزء العلوي األيسر) من مصفوفة ‪ ، SPACE‬مما يعني البقاء على مقربة‬
‫من الكفاءات األساسية للشركة وعدم تحمل مخاطر مفرطة‪ .‬تشتمل االستراتيجيات المحافظة غالبًا على تغلغل األسواق وتطوير األسواق وتطوير‬
‫المنتجات والتنويع ذي الصلة‪.‬‬

‫قد يكون موجه االتجاه موجودا في الربع الدفاعي (أسفل اليسار) من مصفوفة ‪ ، SPACE‬مما يشير إلى أن الشركة يجب أن تركز على تحسين نقاط‬
‫أخيرا ‪ ،‬قد‬
‫ً‬ ‫الضعف الداخلية وتجنب التهديدات الخارجية‪ .‬تشمل االستراتيجيات الدفاعية عمليات التخفيض والتصفية والتصفية والتنويع ذي الصلة‪.‬‬
‫يكون موجه االتجاه في الربع التنافسي (أسفل اليمين) في مصفوفة ‪ ، SPACE‬مما يشير إلى استراتيجيات تنافسية‪ .‬وتشمل االستراتيجيات التنافسية‬
‫التكامل الخلفي واألمامي واألفقي ؛ اختراق السوق؛ تطوير السوق وتطوير المنتجات‪.‬‬

‫الحظ أن مصفوفة ‪ SPACE‬تحتوي على بعض القيود‪:‬‬

‫إنها لقطة في الوقت المناسب‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫هناك أكثر من أربعة أبعاد يمكن ‪ /‬يجب تصنيف الشركات عليها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يمكن أن يسقط ناقل االتجاه مباشرة على محور ‪ ،‬أو قد ال يذهب إلى أي مكان إذا كان اإلحداثي هو (‪).0،0‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اآلثار المترتبة على الزاوية الدقيقة للمتجه داخل رباعي غير واضحة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫الجاذبية النسبية لالستراتيجيات البديلة الناتجة غير واضحة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫العوامل األساسية الداخلية والخارجية األساسية ال يتم النظر فيها صراحة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫يتم توفير مصفوفة‪Inc. ، SPACE for Domino’s Pizza‬في الشكل ‪ .6-8‬مالحظة‪ :‬يوجد ناقل ‪ SPACE‬لـ ‪ Domino's‬في الربع التنافسي (أسفل‬
‫اليمين) ‪ ،‬استنادًا إلى ثالثة عوامل‪ )1( :‬دين الشركة طويل األجل بقيمة ‪ 1.5‬مليار دوالر ‪ )2( ،‬منافسة شديدة في صناعة الوجبات السريعة ‪ ،‬و ( ‪)3‬‬
‫تقديم المنتجات التي ليست عادة خيار الغذاء الصحي‪ .‬يجب على ‪ Domino‬أن تفكر في إضافة سطر من السلطات إلى قائمتها لتحويل ناقل ‪SPACE‬‬
‫إلى المربع العدواني (أعلى اليمين)؛ من المحتمل أن تفيد إضافة السلطات من ‪ Domino‬مالياً‪،‬وبالتالي رفع نقطة ‪ SPACE‬على المحور الرأسي(ص)‬

‫‪257‬‬
 ‫عند إجراء تحليل حالة اإلدارة االستراتيجية ‪ ،‬قم بإعداد مصفوفة ‪( SPACE‬وجميع المصفوفات) استنادًا إلى النقطة الزمنية في تحليلك بدالً من نقطة‬
‫المستقبل المرغوبة في الوقت المناسب‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬في مناقشتك لآلثار ‪ ،‬تأكد من التعليق على ما تنصح به الشركة يجب أن تفعله لتحسين وضعها‪.‬‬
‫ركز أكثر على تأثيرات المصفوفات أكثر من التركيز على "رقم الطحن" في التسليم الشفهي الفعلي لتحليل الحالة‪.‬‬

‫‪The Boston Consulting Group (BCG) Matrix‬‬

‫)‪ (BCG‬مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية‬

‫يوجد مقرها في بوسطن ولديها ‪ 6200‬استشاري في جميع أنحاء العالم ‪ ،‬ولديها مجموعة بوسطن االستشارية ‪ (BCG) 87‬مكتبًا في ‪ 45‬دولة ‪،‬‬
‫وتصنف سنويًا في قائمة أفضل خمس شركات في قائمة فورتشن ضمن "أفضل ‪ 100‬شركة تعمل من أجلها‪ ".‬شركة استشارات إدارية خاصة‬
‫متخصصة في التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫تشكل األقسام المستقلة (وتسمى أيضًا القطاعات أو مراكز الربح) الخاصة بالمؤسسة ما يسمى محفظة األعمال‪ .‬عندما تتنافس أقسام الشركة في‬
‫صناعات مختلفة ‪ ،‬غالبًا ما يجب وضع استراتيجية منفصلة لكل شركة‪ .‬تم تصميم مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية )‪ (BCG‬والمصفوفة الداخلية‬
‫صا لتعزيز جهود شركة متعددة القطاعات لصياغة االستراتيجيات‪ .‬يمكن القول إن تخصيص الموارد عبر األقسام هو أهم قرار استراتيجي‬ ‫)‪(IE‬خصي ً‬
‫تواجهه الشركات متعددة القطاعات‪ .‬يتراوح حجم الشركات متعددة القطاعات بين الشركات الصغيرة التي تضم ثالثة مطاعم وشركات األم والبوب ‪،‬‬
‫إلى الشركات الكبرى الضخمة مثل شركة والت ديزني ‪ ،‬إلى الجامعات التي بها مدارس أو كليات مختلفة ‪ ،‬وكلها تحتاج إلى استخدام تحليل المحافظ‪.‬‬

‫في نموذج ‪K 10‬أو التقرير السنوي ‪ ،‬ال تكشف بعض الشركات عن المعلومات المالية حسب القطاع ‪ ،‬وفي هذه الحالة قد ال يكون تحليل محفظة ‪BCG‬‬
‫ممكنًا من قبل أشخاص خارج الشركة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن أسباب اإلفصاح عن المعلومات المالية للقطاعات في النموذج ‪K 10‬تزيد عن موازنة أسباب‬
‫عدم اإلفصاح ‪ ،‬كما هو موضح في الجدول ‪.3-8‬‬

‫تصور ‪ BCG Matrix‬بيانيا ً االختالفات بين األقسام بنا ًء على بعدين‪ )1( :‬موقع حصة السوق النسبية على المحور السيني و (‪ )2‬معدل نمو الصناعة‬
‫على المحور ص‪ .‬تتيح مصفوفة ‪ BCG‬لمنظمة متعددة القطاعات إدارة مجموعة أعمالها من خالل فحص هذين البعدين لكل قسم بالنسبة إلى األقسام‬
‫ُعرف مركز حصة السوق النسبية )‪ (RMSP‬على أنه نسبة حصة السوق (أو اإليرادات) الخاصة بالتقسيم في صناعة معينة إلى‬ ‫األخرى في المنظمة‪ .‬ي َّ‬
‫حصة السوق (أو اإليرادات) التي تحتفظ بها أكبر شركة منافسة في تلك الصناعة‪ .‬يمكن استخدام متغيرات أخرى في هذا التحليل إلى جانب‬
‫اإليرادات‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يمكن استخدام عدد من المتاجر ‪ ،‬أو عدد المطاعم ‪ ،‬أو في صناعة الطيران ‪ ،‬عدد الطائرات ألغراض المقارنة لتحديد‬
‫موقع حصة السوق النسبية‪ .‬في صناعة السجائر ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬يبلغ مركز الحصة النسبية في سوق نيوبورت ‪، 0.303 = 40.2 / 12.2‬‬
‫وحصة ميلر اليت النسبية في السوق هي ‪( 0.359 = 381/137‬انظر الجدول ‪. )4-8‬‬

‫الشفافية شيء جيد في قانون عالم‪Sarbanes-‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ .1‬يمكن للشركات المنافسة الحصول على معلومات‬
‫‪Oxley‬لعام ‪.2002‬‬ ‫تنافسية مجانية‪.‬‬
‫سوف يفهم المستثمرون الشركة بشكل أفضل ‪ ،‬مما‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪ .2‬فشل األداء يمكن أن تكون مخفية‪.‬‬
‫قد يؤدي إلى دعم أكبر‪.‬‬ ‫‪ .3‬يمكن تخفيض التنافس بين القطاعات‪.‬‬
‫سوف يفهم المديرون والموظفون الشركة بشكل‬ ‫‪.3‬‬
‫أفضل ‪ ،‬مما ينبغي أن يؤدي إلى التزام أكبر‪.‬‬
‫اإلفصاح يعزز عملية االتصال داخل الشركة ومع‬ ‫‪.4‬‬
‫الغرباء‪.‬‬

‫‪258‬‬
‫يمكن استخدامها ألغراض المقارنة لتحديد موقف حصة السوق النسبية‪ .‬في صناعة السجائر ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬يبلغ مركز الحصة النسبية في سوق‬
‫نيوبورت ‪ ، 0.303 = 40.2 / 12.2‬وحصة ميلر اليت النسبية في السوق هي ‪( 0.359 = 381/137‬انظر الجدول ‪).4-8‬‬

‫يتم إعطاء مركز حصة السوق النسبية على المحور السيني لمصفوفة ‪ BCG.‬عادة ً ما يتم تحديد نقطة المنتصف على المحور السيني عند ‪ ، 0.50‬وهو‬
‫ما يقابل قس ًما له نصف حصة السوق من الشركة الرائدة في الصناعة‪ .‬يمثل المحور ص معدل نمو الصناعة )‪ (IGR‬في المبيعات ‪ ،‬ويقاس بالنسب‬
‫المئوية ‪ -‬أي متوسط الزيادة السنوية في اإليرادات لجميع الشركات في الصناعة‪ .‬قد تتراوح نسب معدل النمو على المحور ص من ‪ 20‬إلى ‪ 20‬في‬
‫تقديرا جيدًا للقيمة‪.‬‬
‫ً‬ ‫المائة ‪ ،‬حيث تكون ‪ 0.0‬نقطة المنتصف‪ .‬سيكون متوسط الزيادة السنوية في إيرادات العديد من الشركات الرائدة في الصناعة‬
‫أيضا ‪ ،‬فإن مصادر مختلفة مثل ‪ S&P Industry Surveys‬و( ‪ www.finance.yahoo.com‬انقر على المنافسين) ستوفر هذه القيمة‪ .‬غالبًا ما‬
‫تستخدم هذه النطاقات الرقمية على المحورين ‪ x‬و ‪ ، y‬ولكن يمكن تحديد القيم العددية األخرى حسب ما هو مناسب لمنظمات معينة ‪ ،‬مثل ‪ 10-‬إلى‬
‫‪ 10‬بالمائة على المحور ص‪.‬‬

‫استنادًا إلى إحداثي‪y) ، (x‬الخاص بكل قسم ‪ ،‬يمكن وضع كل مقطع (توسيط) بشكل صحيح في مصفوفة ‪ BCG.‬تسمى األقسام الموجودة في الربع‬
‫األول (أعلى اليمين) في مصفوفة" ‪ BCG‬عالمات االستفهام" ‪ ،‬وتسمى األقسام الموجودة في الربع الثاني (أعلى اليسار) "نجوم" ‪ ،‬وتسمى تلك‬
‫الموجودة في الربع الرابع (أسفل اليسار) "األبقار النقدية ‪ ،‬وتسمى تلك االنقسامات الموجودة في الربع الرابع (أسفل اليمين) "الكالب"‪ .‬تصف القائمة‬
‫التالية األرباع األربعة من مركبات‪BCG.‬‬

‫عالمات االستفهام ‪ -‬تتمتع األقسام في الربع األول (أعلى اليمين) بمركز منخفض نسبيا ً من حصة السوق ‪ ،‬ومع ذلك فهي تتنافس في‬ ‫‪‬‬
‫صناعة عالية النمو‪ .‬عمو ًما ‪ ،‬تكون االحتياجات النقدية لهذه الشركات مرتفعة وتوليد النقد فيها منخفض‪ .‬تسمى هذه الشركات عالمات‬
‫استفهام ألن المؤسسة يجب أن تقرر ما إذا كانت ستعززها من خالل اتباع استراتيجية مكثفة (اختراق السوق أو تطوير السوق أو تطوير‬
‫المنتجات) أو بيعها‪.‬‬
‫النجوم ‪ -‬تمثل األقسام في الربع الثاني (أعلى اليسار) أفضل الفرص التي تقدمها المنظمات للنمو والربحية على المدى الطويل ‪ ،‬وبالتالي‬ ‫•‬
‫تسمى النجوم‪ .‬يجب أن تتلقى األقسام التي تتمتع بحصة سوقية عالية ومعدل نمو مرتفع في الصناعة استثمارات كبيرة للحفاظ على مراكزها‬
‫المهيمنة أو تعزيزها‪ .‬التكامل األمامي والخلفي واألفقي ؛ اختراق السوق؛ تطوير السوق وتطوير المنتج هما االستراتيجيتان المالئمتان‬
‫اللتان يجب على هذه األقسام مراعاتهما ‪ ،‬كما هو مبين في الشكل ‪.7-8‬‬
‫األبقار النقدية ‪ -‬تتمتع األقسام في الربع الثالث (أسفل اليسار) بمركز مرتفع نسبيا ً في السوق ولكنها تتنافس في صناعة منخفضة النمو‪.‬‬ ‫•‬
‫تسمى األبقار النقدية ألنها تولد نقودًا تزيد عن احتياجاتها ‪ ،‬وغالبًا ما يتم حليبها‪ .‬كان العديد من األبقار النقدية اليوم نجوم األمس‪ .‬يجب‬
‫إدارة أقسام البقرة النقدية للحفاظ على مركزها القوي ألطول فترة ممكنة‪ .‬قد يكون تطوير المنتج أو تنويعه استراتيجيات جذابة لألبقار‬
‫النقدية القوية‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬عندما يصبح تقسيم البقرة النقدية ضعيفًا ‪ ،‬يمكن أن يصبح التخفيض أو السحب أكثر مالءمة‪.‬‬
‫الكالب ‪ -‬األقسام في الربع الرابع (أسفل اليمين) لها حصة سوقية نسبية منخفضة وتتنافس في صناعة بطيئة أو ال تنمو في السوق ؛ هم‬ ‫•‬
‫كالب في محفظة الشركة‪ .‬بسبب وضعهم الداخلي والخارجي الضعيف ‪،‬‬

‫‪259‬‬
‫غالبًا ما تتم تصفية هذه الشركات أو تجريدها أو تخفيضها من خالل عمليات التخفيض‪ .‬عندما تصبح التقسيم كلبًا ألول مرة ‪ ،‬يمكن أن يكون التخفيض‬
‫هو أفضل استراتيجية لمتابعة ألن العديد من الكالب ارتدت ‪ ،‬بعد تخفيض قوي لألصول والتكلفة ‪ ،‬لتصبح أقسام قابلة للحياة ومربحة‪.‬‬

‫تظهر مصفوفة ‪ BCG‬األساسية في الشكل ‪ .7-8‬كل دائرة تمثل تقسيم منفصل‪ .‬يتوافق حجم الدائرة مع نسبة إيرادات الشركة الناتجة عن وحدة األعمال‬
‫هذه ‪ ،‬وتشير شريحة الدائرية إلى نسبة أرباح الشركات الناتجة عن هذا القسم‪.‬‬

‫تتمثل الفائدة الرئيسية لمصفوفة ‪ BCG‬في أنها تسترعي االنتباه إلى التدفق النقدي ‪ ،‬وخصائص االستثمار ‪ ،‬واحتياجات مختلف أقسام المنظمة‪ .‬تتطور‬
‫أبقارا نقدية ‪،‬‬
‫ً‬ ‫أقسام العديد من الشركات بمرور الوقت‪ :‬أصبحت الكالب عالمات استفهام ‪ ،‬وأصبحت عالمات االستفهام نجو ًما ‪ ،‬وأصبحت النجوم‬
‫وأصبحت األبقار النقدية كالبًا في حركة عكس اتجاه عقارب الساعة‪ .‬في كثير من األحيان ‪ ،‬تصبح النجوم عالمات استفهام ‪ ،‬وتصبح عالمات‬
‫أبقارا نقدية ‪ ،‬وتصبح األبقار النقدية نجو ًما (في حركة عقارب الساعة)‪ .‬في بعض المنظمات ‪ ،‬ال توجد حركة دورية‬
‫ً‬ ‫االستفهام كالبًا ‪ ،‬وتصبح الكالب‬
‫واضحة‪ .‬بمرور الوقت ‪ ،‬يجب أن تسعى المنظمات جاهدة لتحقيق مجموعة من االنقسامات التي تمثل نجو ًما‪.‬‬

‫ويرد مثال على مصفوفة ‪ BCG‬في الشكل ‪ ، 8-8‬والذي يوضح منظمة تتألف من خمسة أقسام مع مبيعات سنوية تتراوح بين ‪ 5000‬دوالر إلى‬
‫‪ 60،000‬دوالر‪ .‬يحتوي القسم ‪ 1‬على أكبر حجم مبيعات ‪ ،‬لذا فإن الدائرة التي تمثل هذا القسم هي األكبر في المصفوفة‪ .‬الدائرة المقابلة للقسم ‪ 5‬هي‬
‫األصغر ألن حجم المبيعات (‪ 5000‬دوالر) هو األقل بين جميع األقسام‪ .‬كشفت شرائح الفطيرة داخل الدوائر عن نسبة أرباح الشركات التي ساهم بها‬
‫كل قسم‪ .‬كما هو موضح ‪ ،‬يساهم القسم ‪ 1‬في أعلى نسبة ربح ‪ 39 ،‬في المائة ‪ ،‬كما هو موضح بنسبة ‪ 39‬في المائة من المساحة داخل الدائرة ‪1‬‬
‫المظللة‪ .‬الحظ في الرسم البياني أن القسم ‪ 1‬يعتبر نجما ً ‪ ،‬والقسم ‪ 2‬هو عالمة استفهام ‪ ،‬والقسم ‪ 3‬أيضًا عالمة استفهام ‪ ،‬والقسم ‪ 4‬بقرة حلوب ‪،‬‬
‫والقسم ‪ 5‬كلب‪.‬‬

‫تحتوي مصفوفة ‪ ، BCG‬مثلها مثل كل التقنيات التحليلية ‪ ،‬على بعض القيود‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يعتبر عرض كل نشاط تجاري كنجمة أو بقرة حلوب‬
‫أو كلب أو عالمة استفهام عبارة عن تبسيط مفرط ؛ تقع العديد من الشركات في منتصف مصفوفة ‪ BCG‬وبالتالي ال يمكن تصنيفها بسهولة‪ .‬عالوة‬
‫على ذلك ‪ ،‬ال تعكس مصفوفة ‪ BCG‬ما إذا كانت هناك عدة أقسام أو صناعاتها تنمو مع مرور الوقت ؛ أي أن المصفوفة ليس لها صفات زمنية ‪ ،‬بل‬
‫أخيرا ‪ ،‬تعد المتغيرات األخرى إلى جانب المركز النسبي لحصة السوق ومعدل نمو الصناعة في المبيعات ‪ ،‬مثل‬
‫ً‬ ‫هي لقطة منظمة في وقت معين‪.‬‬
‫حجم السوق والمزايا التنافسية ‪ ،‬مهمة في اتخاذ القرارات اإلستراتيجية حول مختلف األقسام‪.‬‬

‫يوجد مثال آخر مصفوفة ‪ BCG‬في الشكل ‪ .9-8‬كما ترون ‪ ،‬فإن القسم الخامس كان لديه خسارة تشغيل بقيمة ‪ 188‬مليون دوالر‪.‬‬

‫‪260‬‬
‫‪The Internal-External (IE) Matrix‬‬
‫)‪ (IE‬المصفوفة الداخلية الخارجية‬

‫تضع المصفوفة الداخلية الخارجية )‪ (IE‬أقسام (أقسام) المنظمة المختلفة في شاشة مكونة من تسع خاليا ‪ ،‬كما هو موضح في الشكل ‪ .10-8‬تشبه‬
‫مصفوفة ‪ IE‬مصفوفة ‪ BCG‬في أن كال من األدوات يتضمن تخطيط أقسام الشركة في مخطط تخطيطي ؛ هذا هو السبب في أن كالهما يطلق عليه‬
‫مصفوفات الحافظة‪ .‬أيضًا ‪ ،‬في كل من ‪ BCG‬و ‪ ، IE Matrices‬يمثل حجم كل دائرة النسبة المئوية لمساهمة المبيعات لكل قسم ‪ ،‬وتكشف شرائح‬
‫الفطيرة عن النسبة المئوية لمساهمة األرباح لكل قسم‪ .‬ولكن هناك أربعة اختالفات مهمة بين مصفوفة ‪ BCG‬ومصفوفة ‪ ، IE‬على النحو التالي‪:‬‬

‫محاور ‪ x‬و ‪ y‬مختلفة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫تتطلب مصفوفة ‪ IE‬مزيدًا من المعلومات حول األقسام أكثر من مصفوفة‪BCG.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اآلثار االستراتيجية لكل مصفوفة مختلفة‪ .‬لهذه األسباب‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تحتوي مصفوفة ‪ IE‬على تسعة أجزاء مقابل أربعة في مصفوفة‪BCG.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫لألسباب األربعة السابقة ‪ ،‬غالبًا ما يطور االستراتيجيون في الشركات متعددة القطاعات مصفوفة ‪ BCG‬و ‪ IE Matrix‬في صياغة استراتيجيات بديلة‪.‬‬
‫من الممارسات الشائعة تطوير مصفوفة ‪ BCG‬ومصفوفة ‪ IE‬في الوقت الحالي ‪ ،‬ثم تطوير المصفوفات المتوقعة لتعكس توقعات المستقبل‪ .‬يمكن أن‬
‫يكون هذا التحليل قبل وبعد ً‬
‫فعاال للغاية في عرض تقديمي شفهي ‪ ،‬مما يم ّكن الطالب (أو االستراتيجيين) من تمهيد الطريق لـ (تبرير أو إعطاء بعض‬
‫األساس المنطقي) لتوصياتهم عبر أقسام الشركة‪.‬‬

‫‪261‬‬
262
 ‫تعتمد مصفوفة ‪ IE‬على بعدين أساسيين‪ )1( :‬مجموع الدرجات المرجحة من ‪ IFE‬على المحور السيني و (‪ )2‬مجموع الدرجات اإلجمالية للدروس‬
‫)‪(EFE‬الموزعة على المحور ص‪ .‬تذكر أن كل قسم من أقسام المنظمة يجب أن ينشئ مصفوفة ‪ IFE‬ومصفوفة ‪ EFE‬من جانبها في المنظمة ‪ ،‬ولكن في‬
‫كثير من األحيان في إجراء تحليل الحالة ‪ ،‬يُطلب من طالب اإلدارة اإلستراتيجية ببساطة تقدير درجات األقسام ‪ IFE‬و ‪ ، EFE‬بدالً من إعداد تلك‬
‫النتائج األساسية المصفوفات لكل قسم‪ .‬على أي حال ‪ ،‬فإن مجموع الدرجات المرجحة المستمدة من األقسام يسمح ببناء مصفوفة ‪ IE‬على مستوى‬
‫الشركات‪ .‬على المحور السيني لمصفوفة ‪ ، IE‬تمثل النتيجة المرجحة اإلجمالية ‪ IFE‬من ‪ 1.0‬إلى ‪ 1.99‬وضعًا داخليًا ضعيفًا ؛ درجة ‪ 2.0‬إلى ‪2.99‬‬
‫تعتبر متوسطة ؛ ودرجة ‪ 3.0‬إلى ‪ 4.0‬قوية‪ .‬وبالمثل ‪ ،‬على المحور ص ‪ ،‬تعتبر النتيجة اإلجمالية المرجحة من ‪ EFE‬من ‪ 1.0‬إلى ‪ 1.99‬منخفضة ؛‬
‫درجة ‪ 2.0‬إلى ‪ 2.99‬متوسطة ؛ ودرجة ‪ 3.0‬إلى ‪ 4.0‬عالية‪ .‬يتم وضع الدوائر ‪ ،‬التي تمثل األقسام ‪ ،‬في مصفوفة ‪ IE‬استنادًا إلى إحداثياتها (س ‪،‬‬
‫ص)‪.‬‬

‫على الرغم من وجود تسع خاليا (أو أرباع) ‪ ،‬فإن مصفوفة ‪ IE‬لها ثالث مناطق رئيسية لها آثار استراتيجية مختلفة ‪ ،‬على النحو التالي‪:‬‬

‫المنطقة ‪ - 1‬يمكن وصف وصفة التقسيمات التي تقع في الخاليا ‪ I‬أو ‪ II‬أو ‪ IV‬بأنها تنمو وتُبنى‪ .‬يمكن أن تكون االستراتيجيات المكثفة‬ ‫•‬
‫(اختراق السوق ‪ ،‬وتطوير السوق ‪ ،‬وتطوير المنتجات) أو التكاملية (التكامل الخلفي ‪ ،‬التكامل األمامي ‪ ،‬والتكامل األفقي) أكثر مالئمة لهذه‬
‫األقسام‪ .‬هذه هي أفضل منطقة لألقسام ‪ ،‬بالنظر إلى درجات ‪ IFE‬و ‪ EFE‬العالية‪ .‬المنظمات الناجحة قادرة على تحقيق مجموعة من‬
‫الشركات المتمركزة في المنطقة ‪.1‬‬
‫المنطقة ‪ - 2‬يمكن وصف وصفة التقسيمات التي تقع في الخاليا ‪ III‬أو ‪ V‬أو ‪ VII‬بأنها استراتيجيات لالحتفاظ بها ؛ يعد اختراق السوق‬ ‫•‬
‫وتطوير المنتجات من االستراتيجيتين الشائعتين لهذه األنواع من األقسام‪.‬‬
‫المنطقة ‪ - 3‬يمكن وصف وصفة التقسيمات التي تقع في الخاليا ‪ VI‬أو ‪ VI‬أو ‪ IX‬بأنها حصاد أو تجريد‪.‬‬ ‫•‬

‫ويرد في الشكل ‪ 11-8‬مثال على مصفوفة ‪ IE‬ذات أربعة أقسام‪ .‬كما يتضح من وضع الدوائر األربع ‪ ،‬فإن استراتيجيات النمو والبناء مناسبة لألقسام‬
‫‪ 1‬و ‪ 2‬و ‪ .3‬لكن القسم ‪ 4‬هو مرشح للحصاد أو نزع الملكية‪ .‬القسم ‪ 2‬يساهم بأكبر نسبة مئوية من مبيعات الشركة وبالتالي يمثله أكبر دائرة‪ .‬القسم ‪1‬‬
‫يساهم بأكبر نسبة من إجمالي األرباح ؛ أنه يحتوي على شريحة دائري أكبر نسبة‪.‬‬

‫‪263‬‬
 ‫مثال على ذلك ‪ ،‬تم توضيح مصفوفة ‪ IE‬المكونة من خمسة أقسام في الشكل ‪ .12-8‬الحظ أن القسم ‪ 1‬لديه أكبر اإليرادات (كما هو موضح من قبل‬
‫الدائرة األكبر) وأكبر األرباح (كما هو موضح بواسطة أكبر شريحة دائري) في المصفوفة‪ .‬من الشائع للمؤسسات تطوير مصفوفات ‪ IE‬الجغرافية‬
‫والقائمة على المنتجات لصياغة االستراتيجيات وتخصيص الموارد بين األقسام بشكل أكثر فعالية‪ .‬غالبًا ما تقوم الشركات بإعداد مصفوفة "قبل وبعد "‬
‫( ‪IE‬أو )‪ BCG‬للكشف عن الموقف في الوقت الحالي مقابل الموقف المتوقع بعد عام واحد‪ .‬هذه الفكرة األخيرة تقلل إلى الحد من هذه المصفوفات كونها‬
‫"لقطة في الوقت المناسب‪".‬‬

‫تتناول كبسولة األبحاث األكاديمية ‪ 1-8‬بعض األفكار حول مصفوفة ‪ IE‬جديدة‪.‬‬

‫كبسولة البحوث األكاديمية ‪Academic research capsule 8-11-8‬‬

‫‪A New IE Matrix‬‬ ‫مصفوفة الجديدة ‪IE‬‬

‫يعتبر تحليل الحافظة مه ًما للغاية في التخطيط االستراتيجي ألن تخصيص الموارد عبر األقسام هو القرار االستراتيجي األكثر أهمية الذي يواجه‬
‫الشركات متعددة القطاعات كل عام‪ .‬دمج مقاالن صحفيان حديثان في مصفوفات ‪ EFE‬و ‪ IFE‬مع هيئة تدابير الصحة النباتية القتراح مصفوفة ملفات‬
‫تعريف تنافسية خارجية جديدة )‪ (ECPM‬ومصفوفة ملفات تعريف تنافسية داخلية ‪ (ICPM).‬في مقاالتهم المذكورة في المصدر ‪ ،‬تقدم ‪Cassidy‬‬
‫و‪Glissmeyer‬و ‪ Capps‬مصفوفة ‪ IE‬منقحة تم تطويرها استنادًا إلى درجات ‪ ECPM‬و ‪ ICPM‬الجديدة‪ .‬تزعم كاسيدي ‪ ،‬و‪ ،Glissmeyer‬و ‪Capps‬‬
‫أن المصفوفة الجديدة المكونة من تسع خاليا تتحسن على مصفوفة ‪ IE David‬األصلية لشركة ‪ ، Fred David‬والتي تم تقديمها ألول مرة في عام‬
‫‪ 1987‬واستنادا إلى شاشة )‪ General Electric (GE‬لألعمال‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪264‬‬
‫‪The Grand Strategy Matrix‬‬
‫مصفوفة االستراتيجية الكبرى‬

‫باإلضافة إلى مصفوفة ‪ SWOT‬و ‪ SPACE Matrix‬و ‪ BCG Matrix‬و ‪ ، IE Matrix‬أصبحت مصفوفة االستراتيجية الكبرى أداة شائعة لصياغة‬
‫استراتيجيات بديلة‪ .‬يمكن وضع جميع المنظمات في أحد األرباع األربعة لالستراتيجية الكبرى لمصفوفة اإلستراتيجية الكبرى‪ .‬يمكن تقسيم أقسام‬
‫الشركة بالمثل‪ .‬كما هو موضح في الشكل ‪ ، 13-8‬تستند مصفوفة االستراتيجية الكبرى على بعدين تقييميين‪ )1( :‬وضع تنافسي على المحور السيني‬
‫و (‪ )2‬نمو السوق (الصناعة) على المحور ص‪ .‬أي صناعة يزيد نموها السنوي في المبيعات عن ‪ ٪5‬يمكن اعتبارها ذات نمو سريع‪ .‬يتم سرد‬
‫االستراتيجيات المناسبة لمؤسسة ما للنظر فيها بترتيب متسلسل للجاذبية في كل رباعي من مصفوفة االستراتيجية الكبرى‪.‬‬

‫الشركات الموجودة في الربع األول من مصفوفة االستراتيجية الكبرى في موقع استراتيجي ممتاز‪ .‬بالنسبة لهذه الشركات ‪ ،‬يعد التركيز المستمر على‬
‫األسواق الحالية (تغلغل السوق وتطوير السوق) والمنتجات (تطوير المنتجات) بمثابة استراتيجية مناسبة‪ .‬ليس من الحكمة لشركة ‪Quadrant I‬‬
‫التحول بشكل ملحوظ من مزاياها التنافسية الثابتة‪ .‬عندما يكون لدى منظمة الربع األول موارد زائدة ‪ ،‬فقد يكون التكامل الخلفي أو األمامي أو األفقي‬
‫استراتيجيات فعالة‪ .‬عندما تلتزم شركة ‪ Quadrant I‬بشدة بمنتج واحد ‪ ،‬فإن التنويع ذي الصلة قد يقلل من المخاطر المرتبطة بخط اإلنتاج الضيق‪.‬‬
‫يمكن لشركات الربع األول تحمل تكاليف االستفادة من الفرص الخارجية في العديد من المجاالت‪ .‬يمكنهم تحمل المخاطر بقوة عند الضرورة‪.‬‬

‫تحتاج الشركات الموجودة في الربع الثاني إلى تقييم نهجها الحالي تجاه السوق على محمل الجد‪ .‬على الرغم من نمو صناعتهم ‪ ،‬إال أنهم غير قادرين‬
‫على المنافسة بفعالية ؛ يجب عليهم تحديد سبب عدم فعالية النهج الحالي للشركة وكيف يمكن للشركة التغيير على أفضل نحو لتحسين قدرتها التنافسية‪.‬‬
‫نظرا ألن مؤسسات ‪ Quadrant II‬تعمل في صناعة سريعة النمو في السوق ‪ ،‬فإن اإلستراتيجية المكثفة (على عكس التكامل أو التنويع) هي الخيار‬ ‫ً‬
‫األول الذي يجب مراعاته‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬إذا كانت الشركة تفتقر إلى الكفاءة المميزة أو الميزة التنافسية ‪ ،‬فإن التكامل األفقي غالبًا ما يكون بديالً مرغوبًا‬
‫فيه‪ .‬كمالذ أخير ‪ ،‬ينبغي النظر في تصفية أو تصفية‪ .‬يمكن أن يوفر ‪ Divestiture‬األموال الالزمة القتناء شركات أخرى أو إعادة شراء األسهم‪.‬‬

‫الربع الثاني‬ ‫الربع األول‬

‫‪. 1‬تطوير السوق‬ ‫‪. 1‬تطوير السوق‬
‫‪. 2‬اختراق السوق‬ ‫‪. 2‬اختراق السوق‬
‫‪. 3‬تطوير المنتج‬ ‫‪. 3‬تطوير المنتج‬
‫‪. 4‬التكامل األفقي‬ ‫‪. 4‬التكامل إلى األمام‬
‫‪. 5‬تجريد‬ ‫‪. 5‬التكامل الخلفي‬
‫‪. 6‬التصفية‬ ‫‪. 6‬التكامل األفقي‬
‫‪. 7‬التنويع ذات الصلة‬

‫الربع الثالث‬
‫الربع الرابع‬
‫‪. 1‬التخفيض‬
‫‪. 1‬التنويع ذات الصلة‬
‫‪. 2‬التنويع ذات الصلة‬
‫‪. 2‬تنويع ال عالقة لها‬
‫‪. 3‬تنويع ال عالقة لها‬
‫‪. 3‬المشاريع المشتركة‬
‫‪. 4‬تجريد‬
‫‪. 5‬التصفية‬

‫‪265‬‬
 ‫تتنافس مؤسسات ‪ Quadrant III‬في الصناعات ذات النمو البطيء وتتمتع بمراكز تنافسية ضعيفة‪ .‬يجب على هذه الشركات إجراء بعض التغييرات‬
‫الجذرية بسرعة لتجنب المزيد من التراجع وإمكانية التصفية‪ .‬يجب أن يتم متابعة التكلفة الشاملة وخفض األصول (إعادة التخفيض) أوالً‪ .‬تتمثل‬
‫اإلستراتيجية البديلة في تحويل الموارد بعيدًا عن العمل الحالي إلى مناطق مختلفة (تنويع)‪ .‬إذا فشل كل شيء آخر ‪ ،‬فإن الخيارات النهائية ألعمال‬
‫‪Quadrant III‬هي تصفية أو تصفية‪.‬‬

‫أخيرا ‪ ،‬تتمتع شركات ‪ Quadrant IV‬بمكانة تنافسية قوية ولكنها في صناعة بطيئة النمو‪ .‬تتمتع هذه الشركات بالقوة الالزمة إلطالق برامج متنوعة‬
‫ً‬
‫في مجاالت نمو واعدة أكثر‪ :‬تتمتع شركات ‪ Quadrant IV‬بمستويات عالية من التدفقات النقدية ومتطلبات محدودة للنمو الداخلي وغالبًا ما يمكنها‬
‫متابعة التنويع ذي الصلة أو غير ذي الصلة بنجاح‪ .‬يمكن لشركات ‪ Quadrant IV‬أيضًا متابعة المشروعات المشتركة‪.‬‬

‫حتى مع مصفوفة االستراتيجية الكبرى ‪ ،‬كن على يقين من أنك دائ ًما ‪ ،‬كلما أمكن ‪ ،‬تذكر استراتيجياتك البديلة بعبارات محددة وقابلة للتنفيذ وتقسيمها‬
‫إلى أقصى حد ممكن‪ .‬عندما تعرف شركة معينة ‪ ،‬كما هو الحال في تحليل الحالة لإلدارة االستراتيجية ‪ ،‬تجنب استخدام مصطلحات مثل التجريد ‪،‬‬
‫على سبيل المثال‪ .‬بدالً من ذلك ‪ ،‬حدد التقسيم الدقيق المراد بيعه‪ .‬تأكد أيضًا من استخدام قالب طالب ‪ Excel‬المجاني على‬
‫‪www.strategyclub.com‬والذي يسهل إنشاء جميع مصفوفات التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫)‪The Decision Stage: The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM‬‬

‫)‪ (QSPM‬مرحلة القرار‪ :‬مصفوفة التخطيط االستراتيجي الكمي‬

‫بخالف استراتيجيات الترتيب لتحقيق القائمة ذات األولوية ‪ ،‬ال يوجد سوى أسلوب تحليلي واحد في األدبيات المصممة لتحديد الجاذبية‬
‫النسبية لإلجراءات البديلة الممكنة‪ .‬تشير مصفوفة التخطيط االستراتيجي الكمي )‪ ، (QSPM‬التي تضم المرحلة ‪ 3‬من اإلطار التحليلي‬
‫لصياغة اإلستراتيجية ‪ ،‬بشكل موضوعي إلى االستراتيجيات البديلة األفضل‪ .‬تستخدم ‪ QSPM‬مدخالت من تحليالت المرحلة األولى‬
‫ومطابقة النتائج من تحليالت المرحلة ‪ 2‬لتحديد الموضوعية بين البدائل االستراتيجيات‪ .‬وهذا يعني أن مصفوفة ‪ EFE‬و ‪ IFE Matrix‬و‬
‫‪CPM‬التي تشتمل على المرحلة ‪ ، 1‬باإلضافة إلى مصفوفة ‪ SWOT‬و ‪ SPACE Matrix‬و ‪ BCG Matrix‬و ‪ IE Matrix‬و ‪Grand‬‬
‫‪Strategy Matrix‬التي تضم المرحلة ‪ ، 2‬توفر المعلومات الالزمة إلعداد( ‪ QSPM‬المرحلة ‪). QSPM 3‬هي أداة تسمح لالستراتيجيين‬
‫بتقييم االستراتيجيات البديلة بموضوعية ‪ ،‬بنا ًء على عوامل النجاح الرئيسية والداخلية المحددة مسبقًا‪ .‬مثل األدوات التحليلية األخرى‬
‫لصياغة اإلستراتيجية ‪ ،‬تتطلب ‪ QSPM‬تعيين تصنيفات (تسمى نقاط الجاذبية) ‪ ،‬لكن اتخاذ قرارات تصنيف "صغيرة" تمكن‬
‫االستراتيجيين من اتخاذ قرارات "كبيرة" فعالة ‪ ،‬مثل الدولة التي تنفق مليار دوالر على بيعها المنتج‪.‬‬

‫يوضح الشكل ‪ 5-8‬النسق األساسي لـ ‪ QSPM.‬الحظ أن العمود األيسر من ‪ QSPM‬يتكون من عوامل خارجية وداخلية رئيسية (من‬
‫المرحلة ‪ ، )1‬والصف العلوي يتكون من استراتيجيات بديلة مجدية (من المرحلة ‪ .)2‬على وجه التحديد ‪ ،‬يتكون العمود األيسر من‬
‫‪QSPM‬من معلومات تم الحصول عليها مباشرة ً من مصفوفة ‪ EFE‬و ‪ IFE Matrix.‬في عمود مجاور لعوامل النجاح الرئيسية ‪ ،‬يتم‬
‫تسجيل األوزان الخاصة بكل عامل في مصفوفة ‪ EFE‬ومصفوفة‪IFE.‬‬

‫يتكون الصف العلوي من ‪ QSPM‬من استراتيجيات بديلة مستمدة من مصفوفة ‪ SWOT‬و ‪ SPACE Matrix‬و ‪ BCG Matrix‬و ‪IE‬‬
‫‪Matrix‬و ‪ Grand Strategy Matrix.‬عادة ما تولد أدوات المطابقة هذه بدائل مجدية مماثلة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬ال يجب تقييم كل استراتيجية‬
‫تقترحها تقنيات المطابقة في ‪ QSPM.‬يجب على االستراتيجيين مقارنة عدة استراتيجيات بديلة قابلة للتطبيق في ‪ QSPM.‬تأكد من أن‬
‫متجرا جديدًا في إندونيسيا" بدالً من "توسيع عالميًا" أو "فتح متاجر جديدة في‬
‫ً‬ ‫استراتيجياتك موضحة بعبارات محددة ‪ ،‬مثل "فتح ‪275‬‬
‫إفريقيا"‪ .‬في النهاية ‪ ،‬يجب تحديد قيمة بالدوالر لكل استراتيجية موصى بها ؛ سيكون من المستحيل تحديد قيمة بالدوالر لـ "التوسع‬
‫عالميًا‪".‬‬

‫من الناحية النظرية ‪ ،‬تحدد ‪ QSPM‬الجاذبية النسبية لمختلف االستراتيجيات بنا ًء على مدى االستفادة من العوامل الخارجية والداخلية‬
‫الرئيسية أو تحسينها‪ .‬يتم حساب الجاذبية النسبية لكل استراتيجية ضمن مجموعة من البدائل من خالل تحديد التأثير التراكمي لكل عامل‬
‫خارجي وداخلي‪ .‬يمكن تضمين أي عدد من مجموعات االستراتيجيات البديلة في ‪ ، QSPM‬ويمكن أن يشكل أي عدد من االستراتيجيات‬
‫مجموعة معينة ‪ ،‬ولكن يتم تقييم االستراتيجيات فقط ضمن مجموعة معينة بالنسبة لبعضها البعض‪.‬‬

‫‪266‬‬
 ‫العوامل الخارجية الرئيسية‬
‫اقتصاد‬
‫السياسية ‪ /‬القانونية ‪ /‬الحكومية‬
‫االجتماعية ‪ /‬الثقافية ‪ / /‬الديمغرافي‬
‫بيئي‬
‫التكنولوجية‬
‫منافس‬
‫العوامل الداخلية الرئيسية‬
‫إدارة‬
‫تسويق‬
‫محاسبة مالية‬
‫عمليات اإلنتاج‬
‫البحث والتطوير‬
‫نظم المعلومات اإلدارية‬

‫على سبيل المثال ‪ ،‬قد تتضمن مجموعة من االستراتيجيات التنويع ‪ ،‬بينما قد تتضمن مجموعة أخرى إصدار األسهم وبيع أحد األقسام لزيادة رأس‬
‫المال الالزم‪ .‬هاتان المجموعتان من االستراتيجيات مختلفتان تما ًما ‪ ،‬ويقوم ‪ QSPM‬بتقييم االستراتيجيات فقط داخل المجموعات‪ .‬الحظ في الجدول‬
‫‪ 5-8‬أنه تم تضمين ثالث استراتيجيات ‪ ،‬وهي تشكل مجموعة واحدة فقط‪.‬‬

‫ترد في الجدول ‪ 6-8‬مصفوفة التخطيط االستراتيجي الكمي لمتجر بيع أجهزة الكمبيوتر بالتجزئة‪ .‬يوضح هذا المثال جميع مكونات ‪ :QSPM‬البدائل‬
‫اإلستراتيجية ‪ ،‬العوامل الرئيسية ‪ ،‬األوزان ‪ ،‬درجات الجاذبية (‪ ، )AS‬درجات الجاذبية اإلجمالية (‪ ، )TAS‬ودرجة جاذبية المجموع‪ .‬تم تعريف‬
‫المصطلحات الثالثة الجديدة التي تم تقديمها للتو ‪ )1( -‬درجات الجاذبية ‪ )2( ،‬مجموع نقاط الجاذبية ‪ ،‬و (‪ )3‬مجموع نقاط جاذبية المجموع ‪-‬‬
‫وشرحها عند مناقشة الخطوات الست المطلوبة لتطوير ‪:QSPM‬‬

‫الخطوة ‪:1‬قم بعمل قائمة بالفرص والتهديدات الخارجية الرئيسية للشركة ونقاط القوة والضعف الداخلية في العمود األيسر من ‪ QSPM.‬يجب أن‬
‫تؤخذ هذه المعلومات مباشرة من مصفوفة ‪ EFE‬و( ‪ IFE Matrix.‬يمكن أن يسهل قالب ‪ Excel‬على ‪ www.strategyclub.com‬هذه العملية)‪.‬‬

‫الخطوة ‪ :2‬تخصيص األوزان لكل عامل خارجي وداخلي رئيسي‪ .‬هذه األوزان مماثلة لتلك الموجودة في مصفوفة ‪ EFE‬و ‪ IFE Matrix.‬يتم تقديم‬
‫األوزان في عمود مستقيم على يمين العوامل الخارجية والداخلية‪.‬‬

‫الخطوة ‪:3‬دراسة مصفوفات المرحلة ‪( 2‬مطابقة) ‪ ،‬وتحديد االستراتيجيات البديلة التي ينبغي للمنظمة النظر في تنفيذها‪ .‬سجل هذه االستراتيجيات في‬
‫الصف العلوي من ‪ QSPM.‬قم بتجميع االستراتيجيات في مجموعات حصرية متبادلة إن أمكن‪.‬‬

‫الخطوة ‪:4‬تحديد نقاط الجاذبية (‪ ، )AS‬والمعروفة كقيم رقمية تشير إلى الجاذبية النسبية لكل استراتيجية مع األخذ في االعتبار عامل خارجي أو‬
‫داخلي واحد‪ .‬يتم تحديد نقاط الجاذبية (‪ )AS‬من خالل فحص كل عامل خارجي أو داخلي رئيسي ‪ ،‬كل مرة ‪ ،‬وطرح السؤال ‪" ،‬هل يؤثر هذا العامل‬
‫على اختيار االستراتيجيات التي يتم وضعها؟" إذا كانت اإلجابة على هذا السؤال هي نعم ‪ ،‬يجب مقارنة االستراتيجيات بالنسبة لهذا العامل الرئيسي‪.‬‬
‫على وجه التحديد ‪ ،‬يجب تعيين ‪ AS‬لكل استراتيجية لإلشارة إلى الجاذبية النسبية إلحدى االستراتيجيات على األخرين ‪ ،‬مع مراعاة العامل المحدد‪.‬‬
‫نطاق ‪ AS‬هو ‪ = 1‬غير جذاب ‪ = 2 ،‬جذاب إلى حد ما ‪ = 3 ،‬جذاب بشكل معقول ‪ ،‬و ‪ = 4‬جذاب للغاية‪ .‬نعني بكلمة "جذابة" المدى الذي‬
‫تتيحهإستراتيجية واحدة ‪ ،‬بالمقارنة مع غيرها ‪ ،‬للشركة لالستفادة من القوة أو تحسين الضعف أو استغالل الفرصة أو تجنب التهديد‪.‬‬

‫‪267‬‬
 ‫الفرص‬
‫عدد سكان المدينة ينمو ‪1. ٪ 10‬‬
‫متجر كمبيوتر منافس يفتح على بعد ميل واحد ‪2.‬‬
‫مرور مركبة المرور مخزن تصل ‪3. ٪ 12‬‬
‫الباعة ستة متوسط منتجات جديدة في السنة ‪4.‬‬
‫استخدام كبار السن ألجهزة الكمبيوتر بنسبة ‪5. ٪ 8‬‬
‫نمو األعمال التجارية الصغيرة في المنطقة بنسبة ‪6. ٪ 10‬‬
‫الرغبة في المواقع بنسبة ‪ ٪ 18‬من أصحاب العقارات ‪7.‬‬
‫الرغبة في المواقع اإللكترونية بنسبة ‪ ٪ 12‬من قبل الشركات الصغيرة ‪8.‬‬
‫التهديدات‬
‫افتتاح متجر جديد قريب في عام واحد ‪1. Best Buy‬‬
‫الجامعة المحلية تقدم إصالح الكمبيوتر ‪2.‬‬
‫في سنة واحدة تحويل حركة المرور ‪ Hwy 34‬سوف تجاوز جديدة ل ‪3.‬‬
‫مول جديد يجري بناؤه في مكان قريب ‪4.‬‬
‫أسعار الغاز ترتفع ‪5. ٪14‬‬
‫الباعة يرفعون األسعار بنسبة ‪6. ٪8‬‬

‫نقاط القوة‬
‫‪.‬ارتفع معدل دوران المخزون من ‪ 5.8‬إلى ‪1. 6‬‬
‫دوالرا ‪2.‬‬
‫ً‬ ‫دوالرا إلى ‪128‬‬
‫ً‬ ‫زاد متوسط شراء العمالء من ‪97‬‬
‫‪ - -‬معنويات الموظف ممتازة ‪3. 0.10‬‬
‫نتج عن العروض الترويجية داخل المتجر زيادة بنسبة ‪ ٪20‬في المبيعات ‪4.‬‬
‫زادت نفقات اإلعالن في الصحف ‪5. ٪ 10‬‬
‫اإليرادات من قطاع اإلصالح ‪ /‬الخدمة في المتجر تصل إلى ‪6. ٪ 16‬‬
‫موظفي الدعم الفني في المتجر حاصلين على درجة جامعية في نظم المعلومات اإلدارية ‪7.‬‬
‫‪.‬انخفضت نسبة الدين إلى إجمالي األصول في المتجر إلى ‪8. ٪34‬‬
‫اإليرادات لكل موظف بنسبة ‪9. ٪ 19‬‬

‫نقاط الضعف‬
‫اإليرادات من قطاع البرمجيات من متجر بانخفاض ‪1. ٪ 12‬‬
‫موقع المتجر تأثر سلبا على الطريق السريع ‪ 34‬الجديد ‪2.‬‬
‫السجاد والطالء في متجر إلى حد ما في حالة سيئة ‪3.‬‬
‫الحمام في المتجر يحتاج إلى تجديد ‪4.‬‬
‫انخفاض اإليرادات من الشركات بنسبة ‪5. ٪ 8‬‬
‫متجر ال يوجد لديه موقع على شبكة اإلنترنت ‪6.‬‬
‫المورد التسليم في الوقت المحدد ارتفع إلى ‪ 2.4‬أيام ‪7.‬‬
‫غالبا ً ما يتعين على العمالء االنتظار للتحقق من ذلك ‪8.‬‬

‫‪268‬‬
 ‫العمل صفًا تلو اآلخر في تطوير ‪ QSPM.‬إذا كانت اإلجابة على السؤال السابق هي ال ‪ ،‬مما يشير إلى أن العامل الرئيسي المعني ليس له أي تأثير‬
‫على االختيار المحدد الذي يتم اتخاذه ‪ ،‬فال تقم بتعيين ‪ AS‬لالستراتيجيات في تلك المجموعة‪ .‬استخدم شرطة لتوضيح أن العامل الرئيسي ال يؤثر على‬
‫االختيار الذي يتم اتخاذه‪ .‬مالحظة‪ :‬إذا قمت بتعيين عالمة ‪ AS‬إلحدى االستراتيجيات ‪ ،‬فقم بتعيين درجة (عالمات ‪) AS‬على األخرى ‪ -‬بمعنى آخر ‪،‬‬
‫إذا تلقت إحدى اإلستراتيجيات شرطة ‪ -‬فيجب أن تتلقى جميع النقاط األخرى شرطة في صف معين‪ .‬أيضا ‪ ،‬في قالب ‪ Excel‬المقدمة في شبكة‬
‫االتصاالت العالمية ‪ ،. strategyclub.com‬يتم استخدام األصفار بدالً من الشرطات‪.‬‬

‫الخطوة ‪ :5‬حساب مجموع نقاط الجاذبية‪ .‬يتم تعريف مجموع نقاط الجاذبية )‪ (TAS‬على أنها ناتج ضرب األوزان (الخطوة ‪ )2‬بواسطة( ‪ AS‬الخطوة‬
‫‪ )4‬في كل صف‪ .‬تشير ‪ TAS‬إلى الجاذبية النسبية لكل استراتيجية بديلة ‪ ،‬مع األخذ في االعتبار تأثير عامل النجاح الحاسم الخارجي أو الداخلي‬
‫المجاور فقط‪ .‬وكلما ارتفعت ‪ ، TAS‬كان البديل االستراتيجي أكثر جاذبية (مع األخذ في االعتبار عامل النجاح الحاسم المجاور‪).‬‬

‫الخطوة ‪ :6‬حساب مجموع نقاط جاذبية مجموع‪ .‬أضف ‪ TAS‬في كل عمود إستراتيجي من ‪ .QSPM‬تكشف نتائج مجموع الجاذبية (‪ )STAS‬عن‬
‫االستراتيجية األكثر جاذبية في كل مجموعة من البدائل‪ .‬تشير الدرجات العليا إلى استراتيجيات أكثر جاذبية ‪ ،‬مع مراعاة جميع العوامل الخارجية‬
‫والداخلية ذات الصلة التي يمكن أن تؤثر على القرارات االستراتيجية‪ .‬يشير حجم الفرق بين ‪ STAS‬في مجموعة معينة من البدائل اإلستراتيجية إلى‬
‫الرغبة النسبية إلستراتيجية واحدة على أخرى‪.‬‬

‫في الجدول ‪ ، 6-8‬يتم النظر في إستراتيجيتين بديلتين ‪ )1( -‬شراء أرض جديدة وإنشاء متجر أكبر جديد و (‪ )2‬تجديد المتجر الحالي بالكامل ‪-‬‬
‫بواسطة متجر بيع بالتجزئة للكمبيوتر‪ .‬الحظ من خالل مجموع نقاط جذابة مجموع ‪ 3.64‬مقابل ‪ 3.27‬أن التحليل يشير إلى أنه يجب على الشركة‬
‫شراء أرض جديدة وبناء متجر أكبر جديد‪ .‬الحظ استخدام الشرطات لإلشارة إلى العوامل التي ال تؤثر على اختيار االستراتيجية قيد الدراسة‪ .‬إذا كان‬
‫هناك عامل معين يؤثر على استراتيجية واحدة ‪ ،‬ولكن ليس على اآلخر ‪ ،‬فإنه يؤثر على االختيار الذي يتم اتخاذه ‪ ،‬لذلك يجب تسجيل ‪ AS‬لكال‬
‫االستراتيجيتين‪ .‬ال تقيم أبدًا استراتيجية واحدة وليس االستراتيجية األخرى‪ .‬الحظ أيضًا في الجدول ‪ 6-8‬عدم وجود ‪ 1‬ثانية أو ‪ 2‬ثانية أو ‪ 3‬ثانية أو‬
‫‪s 4‬على التوالي في أي صف في ‪ QSPM‬؛ ال تسند نفس النتيجة ‪ AS‬عبر صف واحد‪ .‬قم دائ ًما بإعداد صف عمل ‪ QSPM‬على التوالي‪ .‬أيضًا ‪ ،‬إذا‬
‫كان لديك أكثر من استراتيجية واحدة في ‪ ، QSPM‬فدع عالمات ‪ AS‬تتراوح من ‪ 1‬إلى "عدد االستراتيجيات التي يتم تقييمها"‪ .‬سيمكنك ذلك من‬
‫الحصول على درجة ‪ AS‬مختلفة لكل استراتيجية‪ .‬هذه كلها إرشادات مهمة يجب اتباعها في تطوير ‪ QSPM.‬في الممارسة الفعلية ‪ ،‬قام المتجر بشراء‬
‫األرض الجديدة وبناء متجر جديد ؛ قامت الشركة أيضًا ببعض التجديدات البسيطة حتى تم تشغيل المتجر الجديد‪.‬‬

‫يجب أن يكون هناك سبب منطقي لكل درجة تم تعيينها‪ .‬الحظ في الصف األول من الجدول ‪ 6-8‬أن فرصة "زيادة عدد سكان المدينة بنسبة ‪ 10‬في‬
‫المائة" يمكن االستفادة منها على أفضل وجه من خالل االستراتيجية ‪" ، 1‬شراء أرض جديدة وبناء متجر أكبر وأكبر" ‪ ،‬لذا تم تعيين درجة ‪ AS‬بـ ‪4‬‬
‫إلى اإلستراتيجية ‪ .1‬عشرات الجاذبية ‪ ،‬إذن ‪ ،‬ليست مجرد تخمينات ؛ يجب أن تكون عقالنية ‪ ،‬يمكن الدفاع عنها ‪ ،‬ومعقولة‪ .‬من الناحية الرياضية ‪،‬‬
‫تشير عالمة ‪ AS‬في ‪ 4‬في الصف ‪ 1‬إلى أن اإلستراتيجية ‪ 1‬أكثر جاذبية بنسبة ‪ 100‬بالمائة من اإلستراتيجية ‪ ، 2‬التي كانت نتيجة ‪ AS‬لها ‪( 2‬منذ ‪- 4‬‬
‫‪ 2 = 2‬و ‪ 2‬مقسومة على ‪ 100 = 2‬بالمائة)‪.‬‬

‫‪Positive Features and Limitations of the QSPM‬‬

‫‪ QSPM‬الميزات اإليجابية والقيود المفروضة على‬

‫الميزة اإليجابية لـ ‪ QSPM‬هي أنه يمكن فحص مجموعات االستراتيجيات بالتتابع أو في وقت واحد‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يمكن تقييم االستراتيجيات‬
‫على مستوى الشركات أوالً ‪ ،‬متبوعة باستراتيجيات على مستوى القسم ‪ ،‬ثم استراتيجيات على مستوى الوظيفة‪ .‬ال يوجد حد لعدد االستراتيجيات التي‬
‫يمكن تقييمها أو عدد مجموعات االستراتيجيات التي يمكن فحصها مرة واحدة باستخدام‪QSPM.‬‬

‫ميزة إيجابية أخرى من ‪ QSPM‬هو أنه يتطلب االستراتيجيين لدمج العوامل الخارجية والداخلية ذات الصلة في عملية اتخاذ القرار‪ .‬وضع مصفوفة‬
‫تخطيط استراتيجي كمي يجعل من غير المرجح أن يتم تجاهل العوامل الرئيسية أو ترجيحها بشكل غير الئق‪ .‬يلفت االنتباه إلى العالقات الهامة التي‬
‫تؤثر على القرارات االستراتيجية‪ .‬على الرغم من أن تطوير ‪ QSPM‬يتطلب قرارات درجات الجاذبية )‪ ، (AS‬فإن تلك القرارات الصغيرة تعزز من‬
‫احتمال أن تكون القرارات االستراتيجية النهائية هي األفضل للمؤسسة‪ .‬يمكن استخدام ‪ QSPM‬من قبل المؤسسات الصغيرة والكبيرة ‪ ،‬الهادفة للربح‬
‫وغير الربحية‪.‬‬

‫‪269‬‬
 ‫مصفوفة التخطيط االستراتيجي الكمي لها قيدان‪ .‬أوالً ‪ ،‬يتطلب األمر دائ ًما إصدار أحكام مستنيرة فيما يتعلق بنتائج ‪ ، AS‬ولكن التقدير الكمي مفيد‬
‫طوال عملية التخطيط االستراتيجي لتقليل أخطاء الهالة والتحيزات المختلفة‪ .‬عشرات الجاذبية ليست مجرد تخمينات‪ .‬تذكر أن الرقم ‪ 4‬يعد أكثر أهمية‬
‫أمرا مه ًما التخاذ القرارات الكبيرة الجيدة ‪ ،‬مثل اتخاذ القرار بين‬
‫بنسبة ‪ 33‬في المائة من الرقم ‪ 3‬؛ يعد اتخاذ القرارات الصغيرة الجيدة ً‬
‫االستراتيجيات المختلفة للتنفيذ‪ .‬ثانيًا ‪ ،‬يتمثل أحد قيود ‪ QSPM‬في أنه يمكن أن يكون بنفس جودة المعلومات المطلوبة مسبقًا والتحليالت المطابقة التي‬
‫يستند إليها‪.‬‬

‫‪Cultural Aspects of Strategy Analysis and Choice‬‬

‫الجوانب الثقافية لتحليل اإلستراتيجية واالختيار‬
‫على النحو المحدد في الفصل ‪ ، 6‬تتضمن الثقافة التنظيمية مجموعة من القيم والمعتقدات والمواقف والعادات والمعايير والشعائر‬
‫والشعائر والشخصيات واألبطال والبطالت المشتركة التي تصف الشركة‪ .‬الثقافة هي الطريقة الفريدة لتنظيم األعمال‪ .‬إنه البعد اإلنساني‬
‫الذي يخلق التضامن والمعنى ‪ ،‬ويلهم االلتزام واإلنتاجية في المؤسسة عند إجراء تغييرات على اإلستراتيجية‪ .‬جميع البشر لديهم حاجة‬
‫أساسية لفهم العا لم ‪ ،‬والشعور بالسيطرة ‪ ،‬وجعل المعنى‪ .‬عندما تهدد األحداث المعنى ‪ ،‬يتفاعل األفراد بشكل دفاعي‪ .‬ربما يعيد المديرون‬
‫والموظفون النظر في الوضع الراهن‪ .‬لهذه األسباب ‪ ،‬من المفيد عرض تحليل االستراتيجية واالختيار من منظور ثقافي ‪ ،‬ألن النجاح‬
‫يعتمد في الغالب على درجة ا لدعم‪ .‬إذا كانت استراتيجيات الشركة مدعومة بثقافة المنظمة ‪ ،‬فيمكن للمديرين أن يتغيروا بسرعة وسهولة‪.‬‬
‫ومع ذلك ‪ ،‬إذا لم توجد ثقافة داعمة ولم تزرع ‪ ،‬فقد تكون التغييرات في السياسة غير فعالة أو حتى تأتي بنتائج عكسية‪ .‬يمكن أن تصبح‬
‫ثقافة الشركة متناقضة مع االستراتيج يات الجديدة ‪ ،‬وقد تكون نتيجة هذا التناقض هي الفوضى والفوضى‪ .‬االستراتيجيات التي تحدث‬
‫تغييرات ثقافية أقل قد تكون أكثر جاذبية بسبب التغييرات الواسعة النطاق‪ .‬كلما اندمجت شركتان ‪ ،‬يصبح من األهمية بمكان تقييم الروابط‬
‫االستراتيجية والثقافية والنظر فيها‪ .‬يمكن أن تكون الثقافة التنظيمية هي السبب الرئيسي للصعوبات التي تواجهها الشركة عندما تحاول‬
‫تغيير اتجاهها االستراتيجي ‪ ،‬كما يوضح البيان التالي‪:‬‬
‫لم تصبح ثقافة الشركات جوهر التميز في الشركات فحسب ‪ ،‬ولكنها فشلت في إجراء أي تغييرات ضرورية في االستراتيجيات‬

‫‪The Politics of Strategy Analysis and‬‬ ‫سياسة تحليل اإلستراتيجية واالختيار‬

‫‪Choice‬‬

‫جميع المنظمات سياسية‪ .‬ما لم تتم إدارتها ‪ ،‬فإن المناورة السياسية تستهلك وقتًا ثمي ًنا ‪ ،‬وتخرب األهداف التنظيمية ‪ ،‬وتحول الطاقة‬
‫البشرية ‪ ،‬وتؤدي إلى فقدان بعض الموظفين القيمين‪ .‬في بعض األحيان ‪ ،‬يتم دمج التحيزات السياسية والتفضيالت الشخصية بشكل غير‬
‫ضروري في قرا رات اختيار اإلستراتيجية‪ .‬تؤثر السياسة الداخلية على اختيار االستراتيجيات في جميع المنظمات‪ .‬يضمن التسلسل‬
‫الهرمي للقيادة في منظمة ما ‪ ،‬إلى جانب الطموحات المهنية ألشخاص مختلفين والحاجة إلى تخصيص موارد شحيحة ‪ ،‬تشكيل تحالفات‬
‫من األفراد الذين يسعون جاهدين لرعاية أنفسهم أوالً والمنظمة الثانية أو الثالثة أو الرابعة‪ .‬غالبًا ما تتشكل تحالفات األفراد حول القضايا‬
‫االستراتيجية الرئيسية التي تواجه المؤسسة‪ .‬تتمثل إحدى المسؤوليات الرئيسية لالستراتيجيين في توجيه عملية تطوير التحالفات ‪ ،‬ورعاية‬
‫مفهوم الفريق العام ‪ ،‬وكسب دعم األفراد والمجموعات الرئيسية من األفراد‪.‬‬
‫في غياب التحليالت الموضوعية ‪ ،‬تعتمد القرارات اإلستراتيجية في كثير من األحيان على سياسات اللحظة‪ .‬مع تطوير األدوات التحليلية‬
‫لتشكيل اإلستراتيجية ‪ ،‬أصبحت العوامل السياسية أقل أهمية في اتخاذ القرارات اإلستراتيجية‪ .‬في غياب الموضوعية السياسية‬

‫‪270‬‬

‫العوامل تملي االستراتيجيات في بعض األحيان ‪ ،‬وهذا أمر مؤسف‪ .‬تعد إدارة العالقات السياسية جز ًءا ال يتجزأ من بناء الحماس وإقامة‬
‫العدل في المؤسسة‪.‬‬
‫درست دراسة كالسيكية لإلدارة االستراتيجية في تسع شركات كبيرة التكتيكات السياسية للخبراء االستراتيجيين الناجحين ‪ .‬تم العثور على‬
‫االستراتيجيات الناجحة التي تم دعمها بشكل ضعيف واالقتراحات المقدمة من خالل التقاعس وإلقامة عقبات أو اختبارات إضافية لألفكار‬
‫المدعومة بقوة والتي تعتبر غير مقبولة ولكنها غير معارضة صراحة ‪ ،‬حافظ االستراتيجيون الناجحون على صورة سياسية منخفضة‬
‫حول المقترحات غير المقبولة وجادلوا بأنهم سيأتون إلى الحزن‪.‬‬
‫قام االستراتيجيون الناجحون بالكثير من الدردشة واالستجواب غير الرسمي لالبتعاد عن مدى تقدم األمور ومعرفة متى تتدخل‪ .‬لم‬
‫يمليها‪ .‬لقد أصدروا أوامر قليلة ‪ ،‬وتم اتخاذ قرارات ‪ ،‬واعتمدوا بشدة على االستجواب غير الرسمي ‪ ،‬وسعىوا إلى االختبار والتوضيح‬
‫حتى ظهر توافق في اآلراء‪.‬‬
‫االستراتيجيين الناجحين بسخاء ومكافأة واضحة‪ .‬لقد تم تكليفهم بمسؤولياتهم تجاه التوجهات الجديدة لألبطال ‪ ،‬واألفراد األكثر ارتبا ً‬
‫طا‬
‫بالفكرة أو المنتج والذين ترتبط مستقبلهم بنجاحهم‪ .‬ظلوا متيقظين لألثر الرمزي ألفعالهم وبياناتهم ألنهم فشلوا في إرسال إشارات خاطئة‬
‫يمكن أن تحفز الحركات في اتجاهات غير مرغوب فيها‪ .‬تم تنفيذ إستراتيجية ناجحة في اإلدارة العليا وتمت زيارتها‪ .‬قاموا بتدخل وجوه‬
‫جديدة ووجهات نظر جديدة في تغييرات كبيرة‪ .‬هذا أمر مهم ألن الموظفين والمديرين الجدد لديهم عمو ًما حماس وحماس أكثر من‬
‫الموظفين‪ .‬الموظفون الجدد ال يرون العالم بنفس الطريقة القديمة ؛ وال تعمل بمثابة شاشات ضد التغييرات‪ .‬قلل االستراتيجيون الناجحون‬
‫سا إلدارة العالقات السياسية في‬
‫من تعرضهم السياسي لقضايا مثيرة للجدل للغاية وفي هذه الحالة‪ .‬مجتمعة ‪ ،‬توفر هذه النتائج أسا ً‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫ألن االستراتيجيات يجب أن تكون فعالة في السوق وقادرة على اكتساب االلتزام الداخلي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحقيق النتائج المرجوة هو األكثر أهمية أن تفرض طريقة معينة ؛ لذلك ‪ ،‬ضع في اعتبارك الطرق المختلفة واختر ‪ ،‬كلما أمكن ‪،‬‬
‫الطريقة (الطرق) التي ستوفر أكبر التزام من الموظفين ‪ /‬المديرين‪.‬‬
‫‪ .2‬إن تحقيق نتائج مرضية من خالل إستراتيجية شعبية أفضل بشكل عام من محاولة تحقيق النتائج المثلى بإستراتيجية ال تحظى بشعبية‪.‬‬
‫‪ .3‬في كثير من األحيان ‪ ،‬بطريقة فعالة لكسب االلتزام وتحقيق النتائج المرجوة‪.‬‬
‫‪ .4‬في كثير من األحيان ‪ ،‬بطريقة فعالة لكسب االلتزام والقضايا والشواغل على المدى الطويل‪ - 5 .‬يجب إشراك المديرين من المستوى‬
‫المتوسط بصدق في القرارات االستراتيجية وداعمة لها‬

‫‪Boards of Directors: Governance‬‬ ‫مجالس اإلدارة‪ :‬قضايا الحوكمة‬

‫‪Issues‬‬
‫مجلس اإلدارة هو مجموعة من األشخاص يتمتعون بدرجة عالية من المسؤولية‪ .‬يشار إلى عمل الرقابة والتوجيه بالحكم‪ .‬تعرف الرابطة‬
‫الوطنية لمديري الشركات الحوكمة بأنها "خاصية التأكد من وضع األهداف والخطط اإلستراتيجية طويلة األجل ووضع الهيكل اإلداري‬
‫المناسب لتحقيق تلك األهداف ‪ ،‬مع التأكد في الوقت نفسه م ن أن الهيكل يعمل ل الحفاظ على سالمة الشركة وسمعتها ومسؤوليتها عن‬
‫دوائرها االنتخابية المختلفة‪" .‬تُحمل المجالس المسؤولية عن األداء الكامل للمؤسسة‪ .‬تتم مقاضاة مجالس اإلدارة بشكل متزايد من قبل‬
‫المساهمين بسبب سوء إدارة مصالحهم‪ .‬تعمل قواعد المحاسبة الجديدة في الواليات المتحدة وأوروبا على تعزيز قواعد حوكمة الشركات‬
‫وتتطلب معلومات مالية أكثر شموالً بين الشركات العامة‪ .‬يمكن تقسيم أدوار وواجبات مجلس اإلدارة إلى أربع فئات عريضة ‪ ،‬كما هو‬
‫موضح في الجدول ‪.7-8‬‬
‫يتزايد قلق المساهمين من مجالس اإلدارة‪ .‬انتهى معظم المخرجين على مستوى العالم من صورتهم كأصدقاء مختصين بالرؤساء‬
‫التنفيذيين‪ .‬لوحات أكثر استقاللية من‬

‫‪272‬‬

‫الجدول ‪ 7-8‬مجلس الواجبات والمسؤوليات‬

‫‪.1‬السيطرة والرقابة على اإلدارة ‪.‬‬
‫ا‪ .‬اختر الرئيس التنفيذي (الرئيس التنفيذي)‪.‬‬
‫ب‪ .‬معاقبة فريق الرئيس التنفيذي‪.‬‬
‫ج‪ .‬تزويد الرئيس التنفيذي بمنتدى‪.‬‬
‫د‪ .‬ضمان الكفاءة اإلدارية‪.‬‬
‫ه‪ .‬تقييم أداء اإلدارة‪.‬‬
‫و‪ .‬حدد مستويات رواتب اإلدارة ‪ ،‬بما في ذلك المزايا اإلضافية‪.‬‬
‫ز‪ .‬ضمان النزاهة اإلدارية من خالل التدقيق المستمر‪.‬‬
‫ح‪ .‬رسم مسار الشركات‪ .‬ط‪ .‬وضع ومراجعة السياسات التي ستنفذها اإلدارة‪.‬‬

‫‪ .2‬االنضمام إلى الوصفات القانونية‬

‫أ‪ .‬مواكبة القوانين الجديدة‪.‬‬
‫ب‪ .‬تأكد من أن المنظمة بأكملها تفي بالوصفات القانونية‪.‬‬
‫ج‪ .‬تمرير اللوائح والقرارات ذات الصلة‪.‬‬
‫د‪ .‬اختر مديرين جدد‪.‬‬
‫ه‪ .‬اعتماد ميزانيات رأس المال‪.‬‬
‫و‪ .‬تفويض االقتراض وقضايا األسهم الجديدة والسندات وما إلى ذلك‪.‬‬

‫‪ . 3‬النظر في اهتمامات أصحاب المصالح‬

‫أ‪ .‬مراقبة جودة المنتج‪.‬‬
‫ب‪ .‬تسهيل التقدم في نوعية حياة الموظف‪.‬‬
‫ج‪ .‬مراجعة سياسات وممارسات المعمل‪.‬‬
 ‫د‪ .‬تحسين مناخ العمالء‪.‬‬
‫ه‪ .‬الحفاظ على العالقات المجتمعية على أعلى مستوى‪.‬‬
‫و‪ .‬استخدم التأثير لتحسين االتصاالت الحكومية والمهنية والتعليمية‪.‬‬
‫ز‪ .‬الحفاظ على صورة عامة جيدة‪.‬‬

‫‪ .4‬النهوض بحقوق أصحاب الحقوق‬

‫أ‪ .‬الحفاظ على حقوق المساهمين‪.‬‬
‫ب‪ .‬حفز نمو الشركات حتى تنجو الشركة وتزدهر‪.‬‬
‫ج‪ .‬حماية ضد تخفيف األسهم‪.‬‬
‫د‪ .‬ضمان التمثيل العادل للمساهمين‪.‬‬
‫ه‪ .‬إبالغ أصحاب األسهم من خالل الرسائل والتقارير واالجتماعات‪.‬‬
‫و‪ .‬إعالن األرباح الصحيحة‪.‬‬
‫ز‪ .‬ضمان بقاء الشركات‬
‫‪------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫من أي وقت مضى وبشكل مستمر وإذ تضع في اعتبارها وتستجيب للتدقيق القانوني والمؤسسي المستثمر‪ .‬المجالس أكثر إدرا ًكا لقضايا‬
‫التدقيق واالمتثال وأكثر ترددًا في الموافقة على التعويضات واالمتيازات المفرطة‪ .‬تظل مجالس اإلدارة أكثر إطالعًا على فضائح‬
‫الجمهور التي تجذب ا نتباه المساهمين واإلعالم‪ .‬على نحو متزايد ‪ ،‬تقوم مجالس اإلدارة بمراقبة ومراجعة األداء التنفيذي بعناية دون‬
‫طا في الوقت الحالي ‪ ،‬في حين كانت‬ ‫المحاباة للمديرين التنفيذيين ‪ ،‬الذين يمثلون المساهمين وليس الرئيس التنفيذي‪ .‬تعد المجالس أكثر نشا ً‬
‫في الماضي الماضي مجرد رد فعل‪ .‬هذه كلها أسباب لعدم تولي رئيس مجلس اإلدارة منصب الرئيس التنفيذي للشركة‪ .‬في أمريكا‬
‫الشمالية ‪ ،‬انخفض عدد الرؤساء التنفيذيين الجدد الجدد الذين يشغلون أيضًا منصب رئيس مجلس اإلدارة إلى حوالي ‪ 10‬بالمائة اليوم من‬
‫حوالي ‪ 50‬بالمائة في عام ‪. 2001‬ابحاث يكشف الكبسولة ‪ 2-8‬عن "عدد" أعضاء مجلس اإلدارة المثاليين‬
‫حتى وقت قريب ‪ ،‬كان األفراد العاملون في مجالس اإلدارة يقومون بمعظم أعمالهم جالسين حول طاوالت الماهوغوني المصقولة‪ .‬ومع‬
‫ذلك ‪ ،‬فإن مديري شركة ‪ ، Hewlett-Packard‬من بين آخرين كثيرين ‪ ،‬يقومون اآلن بتسجيل الدخول إلى موقع الويب الخاص بهم‬
‫على اإلنترنت مرتين في األسبوع وممارسة األعمال التجارية بنا ًء على‬

‫‪273‬‬

‫‪---------------------------------------------------- --------------- -----------------‬‬

‫‪Academic Research Capsule 8-2‬‬ ‫كبسولة األبحاث األكاديمية ‪2-8‬‬
‫؟ ‪How Many Board of Directors Members Are‬‬ ‫كم عدد أعضاء مجلس اإلدارة المثاليين؟‬
‫‪Ideal‬‬
‫تكشف األبحاث الحديثة أن الشركات التي لديها عدد أقل من أعضاء مجلس اإلدارة تتفوق على مجالس اإلدارة األكبر ‪ ،‬ويعود ذلك إلى‬
‫حد كبير إلى أن وجود عدد أقل من المديرين يسهل إجراء مناقشات أعمق ‪ ،‬والمزيد من القرارات الصعبة ‪ ،‬والمساءلة األكبر‪ .‬على سبيل‬
‫المثال ‪ ،‬ال يوجد سوى ‪ 8‬أعضاء على لوحة ‪ ، Apple‬وأبل رائعة‪ .‬كشفت األبحاث الحديثة أنه من بين الشركات التي تبلغ قيمتها‬
‫السوقية ما ال يقل عن ‪ 10‬مليارات دوالر ‪ ،‬أنتجت مجالس أصغر عائدات أعلى بكثير للمساهمين بين عامي ‪ 2011‬و ‪ .2014‬كما‬
‫أظهرت األبحاث أن أداء المجالس المكونة من ‪ 9‬أشخاص أفضل بكثير ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬من ‪ 14‬إلى ‪ 15‬عض ًوا المجالس‪ .‬نتيجة‬
‫لهذا البحث الحديث ‪ ،‬تقوم العديد من الشركات بتقليل عدد أعضاء مجلس اإلدارة‪ .‬فائدة أخرى لعدد أقل من أعضاء مجلس اإلدارة هي أن‬
‫الرؤساء التنفيذيين غالبا ما يتم توبيخهم (أو طردهم) إذا لزم األمر‪ .‬يقول الدكتور ديفيد يرماك ‪ ،‬أستاذ المالية في كلية إدارة األعمال‬
‫بجامعة نيويورك ‪ ،‬إن المجالس األصغر حجما ً عمو ًما أكثر حسما ً وتماس ًكا وتدريبًا عمليًا ولديها المزيد من االجتماعات غير الرسمية‬
‫وعدد أقل من اللجان ‪. Netflix‬هو مثال آخر على شركة ذات لوحة صغيرة ‪،‬‬
‫فقط ‪ 7‬أعضاء ‪ ،‬الذين يناقشون على نطاق واسع قبل الموافقة على التحركات اإلدارية الهامة‪. Netflix.‬يقوم بعمل رائع‪.‬فى المقابل‪،‬لدى‬
‫عضوا في مجلس اإلدارة يجدون أنه "كبير جدًا لتشجيع أنواع المناقشات التي تريدها ‪ ،‬ألن البحث في القضايا‬ ‫ً‬ ‫إيلي ليلي وشركاه ‪14‬‬
‫مديرا ‪ -‬الكثير‬
‫ً‬ ‫ثان أو ثالث‪" .‬لدى بنك أوف أمريكا ‪15‬‬
‫ٍ‬ ‫سؤال‬ ‫طرح‬ ‫في‬ ‫تى‬ ‫ح‬ ‫مقيدون‬ ‫بأنهم‬ ‫األعضاء‬ ‫يشعر‬ ‫؛‬ ‫ً‬ ‫ال‬‫طوي‬ ‫المختلفة يستغرق وقتًا‬
‫ً‬
‫منهم غير فعالين‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬نادرا ما يكون رئيس مجلس اإلدارة ‪ ،‬إن وجد ‪ ،‬هو نفس شخص الرئيس التنفيذي ‪ ،‬كما تمت‬
‫مناقشته‪ .‬باختصار ‪ ،‬يجب على الشركات أن تسعى لتقليص مجالس إدارتها إلى أقل من ‪ 10‬أشخاص ‪ ،‬كلما كان ذلك ممكنًا ‪ -‬ويجب على‬
‫الطالب اإلستراتيجيين فحص هذه المشكلة في شركات الحاالت المخصصة لهم‪.‬‬
‫‪-------------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬
‫معلومات إحاطة سرية واسعة النطاق نشرها هناك فريق اإلدارة العليا للشركة‪ .‬ثم يجتمع أعضاء مجلس اإلدارة وجها ً لوجه بشكل كامل‬
‫كل شهرين لمناقشة أكبر المشكالت التي تواجه الشركة‪ .‬تهدف سياسات مشاركة مجلس اإلدارة الجديدة إلى تقليص الدعاوى القضائية ضد‬
‫أعضاء مجلس اإلدارة‪.‬‬

‫اليوم ‪ ،‬تتألف مجالس اإلدارة في الغالب من جهات خارجية أصبحت أكثر مشاركة في اإلدارة االستراتيجية للمنظمات‪ .‬االتجاه في‬
‫الواليات المتحدة هو نحو مساءلة أكبر بكثير ألعضاء مجلس اإلدارة مع المجالس األصغر ‪ ،‬حيث بلغ متوسطها اآلن ‪ 12‬عضواً بدالً من‬
‫مؤخرا بتقييم مجالس إدارة معظم الشركات األمريكية الكبرى وقدمت‬
‫ً‬ ‫‪ 18‬كما فعلوا قبل بضع سنوات‪ .‬قامت ‪Business Week‬‬
‫"مبادئ الحكم الرشيد" التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬ال يوجد أبدًا أكثر من اثنين من المديرين التنفيذيين للشركة (الحاليين أو السابقين) على السبورة‪.‬‬
‫‪ .2‬ال تسمح مطلقًا للمديرين التنفيذيين للشركة بالعمل في لجنة التدقيق أو التعويض أو الترشيح التابعة للمجلس‪.‬‬
‫‪ .3‬مطالبة جميع أعضاء مجلس اإلدارة بامتالك كمية كبيرة من أسهم الشركة‪.‬‬
‫‪ .4‬مطالبة جميع أعضاء مجلس اإلدارة بحضور ‪ 75‬في المائة على األقل من جميع االجتماعات‪.‬‬
‫‪ .5‬مطالبة مجلس اإلدارة باالجتماع سنويًا لتقييم أدائه الخاص ‪ ،‬دون حضور المدير التنفيذي أو مدير العمليات أو اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ .6‬ال تسمح مطلقًا للرئيس التنفيذي بأن يكون رئي ً‬
‫سا للمجلس‪.‬‬
‫‪ .7‬ال تسمح أبدًا بإدارات المتشابكة (حيث يجلس مدير أو مدير تنفيذي في مجلس إدارة مدير آخر) ‪.‬‬

‫طا بشكل كبير‬‫يعلق جيف سونيرفيلد ‪ ،‬عميد كلية ييل لإلدارة ‪ ،‬قائالً‪" :‬إن مجالس اإلدارة تعمل اآلن على رفع سواعدها وتصبح أكثر ارتبا ً‬
‫بصنع القرارات اإلدارية‪ ".‬قروض الشركة للمديرين التنفيذيين ومديري الشركة غير قانونية ؛ وهناك تقارير أسرع من معامالت األسهم‬
‫دورا أكثر نشا ً‬
‫طا‬ ‫الداخلية‪ .‬تما ًما كما يركز المديرون أكثر على البقاء على اطالع حول صحة المؤسسة وعملياتها ‪ ،‬فإنهم يلعبون أيضًا ً‬
‫في ضمان أن تكون المستندات الصادرة علنًا بمثابة تمثيل دقيق لحالة الشركة‪ .‬يعتبر عدم قبول مسؤولية التدقيق أو تقييم إستراتيجية‬
‫خطيرا لواجبات المدير‪ .‬أصبحت الدعاوى القانونية أكثر شيوعًا ضد أعضاء مجلس اإلدارة فيما يتعلق باالحتيال ‪،‬‬ ‫ً‬ ‫الشركة خرقًا‬
‫واإلغفاالت ‪ ،‬واإلفصاحات غير الدقيقة ‪ ،‬واالفتقار إلى العناية الواجبة ‪ ،‬والجهل الجائر بشأن عمليات الشركة‪.‬‬

‫‪274‬‬

‫======================================================================‬
‫‪implications for strategists‬‬ ‫االنطباعات لالستراتيجيين‬
‫كشف هذا الفصل عن ست مصفوفات جديدة يستخدمها على نطاق واسع من قبل االستراتيجيين الكتساب مزايا الشركة التنافسية‬
‫والمحافظة عليها ‪ ،‬والغرض األساسي من التخطيط االستراتيجي ‪ ،‬كما هو موضح في الشكل ‪ .14-8‬خمسة من األدوات الستة هي‬
‫أدوات مطابقة ‪ ،IE ،BCG ،SPACE ،SWOT ،‬و ‪ ، GRAND‬إلى جانب أداة اتخاذ القرار الوحيدة ‪QSPM. ،‬في حين أن‬
‫بعض الشركات االستشارية وبعض الكتب المدرسية تدعو إلى استخدام مصفوفة واحدة أو اثنتين فقط في التخطيط االستراتيجي ‪ ،‬فإن‬
‫تجربتنا هي أن األدوات الستة المقدمة في هذا الفصل ذات قيمة فريدة‪ .‬إلى جانب مصفوفة تقييم العوامل الخارجية ‪ ،‬مصفوفة ملف‬
‫التعريف التنافسي ‪ ،‬ومصفوفة تقييم العوامل الداخلية من السابق‬

‫في الفصول ‪ ،‬توفر األدوات التسعة معًا االستراتيجيين أفضل السبل لقيادة شركة على الطريق الضيق نحو النجاح‪ .‬نادرا ً ما يكون الطريق‬
‫إلى النجاح عريضًا أو سهالً ‪ً ،‬‬
‫نظرا للتكافؤ والتسويق والتقليد واالزدواجية والمنتجات البديلة والمنافسين العالميين واستعداد المستهلكين‬
‫وقدرتهم على تبديل الوالءات والوالءات‪ .‬يتوقع الموظفون من االستراتيجيين صياغة "خطة لعبة" متفوقة ‪ ،‬وبالتالي فإن عملهم الشاق في‬
‫تنفيذ الخطة اإلستراتيجية سيؤدي إلى توفير األمن الوظيفي وتعويض جيد والسعادة للموظفين في النهاية‬
 ‫‪implications for students‬‬ ‫اآلثار المترتبة على الطالب‬
‫من المهم تجنب "من المهم تجنب" ‪" ،‬ولكن ال معنى له" ‪" ،‬حسب الحاجة ‪ ،‬بنا ًء على األبحاث ‪ ،‬للمضي قد ًما في‬
‫المصفوفات المناسبة"‪ .‬في بعض األحيان ‪ ،‬يكون الطالب معتادين (بسبب فصول المحاسبة والتمويل)‬
‫مصفوفة للشركة ككل ‪ ،‬بدالً من دائرتين أو أكثر للقسم‪ .‬لكن ال يمكن تضمين الدوائر المتعددة في عدد المتاجر ‪ ،‬بدال من‬
‫ً‬
‫أرقام إيرادات الدوالر التقليدية‪ .‬إلنشاء االستراتيجيات البديلة التي تكتسب مزايا تنافسية والحفاظ عليها بشكل أفضل ‪،‬‬
‫تحتاج إلى تطوير ‪ SWOT‬و ‪ SPACE‬و ‪ BCG‬و ‪ IE‬و ‪ Grand‬و ‪ QSPM‬بدقة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬في تغطية تلك‬
‫المصفوفات في عرض تقديمي شفهي ‪ ،‬ركز أكثر على آثار تلك التحليالت من حسابات الصواميل والمسامير‪ .‬بمعنى آخر‬
‫‪ ،‬بينما تتصفح هذه المصفوفات في عرض تقديمي ‪ ،‬فإن هدفك ليس إثبات أنك قد أجريت الحسابات بشكل صحيح‪ .‬انهم‬
‫يتوقعون الدقة وبالتأكيد يجب عليك في كل وقت ‪ ،‬ألنه ال يوجد أحد متأكد من ما سيأتي به الغد لذلك ‪ ،‬إذا أمكنك عمل‬
‫تقديرات معقولة ‪ ،‬فاستمر في التقدم بمصفوفات معينة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬مع مصفوفة ‪BCG‬‬
‫وقد غطت ذلك‪ .‬هذا هو ما ينطوي عليه كل واحد منكم من اهتمامك به ‪ ،‬بحيث تستخدم هذه المصفوفات لتمهيد الطريق‬
‫لقراراتك مع التكاليف‪ .‬قاعدة جيدة من اإلبهام على األقل تساوي الوقت على اآلثار المترتبة على الحسابات الفعلية لكل‬
‫مصفوفة عند تقديمها‪ .‬يسعى هذا النهج إلى تحسين جانب تسليم العرض التقديمي أو الورقة‪ .‬التركيز على التداعيات بدالً‬
‫من الحسابات سيشجع بالتالي أسئلة الجمهور عند االنتهاء‪ .‬يعد الصمت من الجمهور عالمة سيئة ألن الصمت قد يعني أن‬
‫جمهورك كان نائما ً أو غير مهتم أو لم يشعر بالرضا‪ .‬لذلك ‪ ،‬استخدم قالب طالب ‪ Excel‬المجاني في‬
‫‪www.strategyclub.com‬حسب الحاجة‪.‬‬
‫===========================================================================================‬
‫ألغى قانون ساربانيس أوكسلي إصالحات شاملة بين الشركات المتداولة في البورصة‪ .‬يجب على لجان التدقيق التابعة‬
‫لمجلس اإلدارة اآلن خبير مالي واحد على األقل كعضو ‪ ،‬وتجتمع ‪ 10‬مرات أو أكثر في السنة ‪ ،‬بدالً من ‪ 3‬من ‪ 4‬مرات‬
‫كما فعلت قبل الفعل‪ .‬وضع القانون إلنهاء جو "النادي الريفي" لمعظم المجالس ونقل السلطة من الرؤساء التنفيذيين إلى‬
‫المديرين‪ .‬على الرغم من أن هذا القانون يستهدف الشركات العامة ‪ ،‬إال أنه له تأثير مماثل على الشركات المملوكة ملكية‬
‫خاصة‪ .‬التدقيق المالي السنوي‪ :‬يجب على مجلس اإلدارة إجراء تدقيق سنوي‪ .‬تكشف األبحاث الحديثة أن حوالي ‪ 31‬في‬
‫المائة من أعضاء مجلس اإلدارة خدموا عقدًا من الزمان أو أكثر ‪ ،‬وهناك حركة من أعضاء مجلس اإلدارة الملتزمين‬
‫بشدة بمواهب جديدة جديدة‪ .‬لكن المحللين يتوقعون انخفاض الحد األدنى للسن بسبب التقدم التكنولوجي الجديد والميل إلى‬
‫البحث عن أفكار جديدة‪ .‬تشكل النساء ‪ 19.2‬في المائة فقط من أعضاء مجلس اإلدارة في الشركات في‪، S & P 500‬‬
‫ولكن في عام ‪ ، 2014‬تم تعيين ‪ 29‬في المائة من أعضاء المجلس الجدد من النساء ‪ ،‬وانخفض عدد الشركات في‬
‫المجلس إلى ‪ 18‬من ‪ 25‬في العام السابق‪ .‬يقول ‪ 13‬من أعضاء مجلس اإلدارة أنهم لم يعودوا مقبولين‪ .‬على سبيل المثال‬
‫‪ ،‬كان مجلس ‪ Twitter‬في وقت طرحه العام األولي )‪ ، (IPO‬وهذه الحقيقة تجعل النقد واسع النطاق ‪ ،‬ويجعله أكثر‬
‫عرضة للتمييز‪.‬‬

‫‪Chapter Summary‬‬ ‫ملخص الفصل –‬

‫جوهر صياغة اإلستراتيجية هو تقييم ما إذا كانت المنظمة تقوم باألشياء الصحيحة وكيف يمكن أن تكون أكثر فاعلية فيما‬
‫تقوم به‪ .‬يجب أن تكون كل منظمة حذرة من أن تصبح سجينًا الستراتيجيتها الخاصة ‪ ،‬حتى أن أفضل االستراتيجيات‬
‫أصبحت قديمة أو عاجلة‪ .‬إعادة تقييم منتظمة لالستراتيجية يساعد على تجنب الرضا عن النفس‪ .‬يجب تطوير األهداف‬
‫واالستراتيجيات وتنسيقها بوعي وعدم تطويرها فقط من خالل القرارات التشغيلية اليومية‪ .‬منظمة بال شعور باالتجاه وال‬
‫توجد إس تراتيجية متماسكة تؤدي إلى زوالها‪ .‬عندما ال تعرف المنظمة إلى أين تريد أن تذهب ‪ ،‬فإنها عادة ما تنتهي في‬
‫مكان ما ال تريد أن تكون‪ .‬تحتاج كل منظمة إلى وضع أهداف واستراتيجيات واضحة وإيصالها‪ .‬يجب على أي منظمة ‪،‬‬
‫سواء كانت عسكرية أو موجهة نحو المنتجات أو موجهة نحو الخدمات أو حكومية أو حتى رياضية ‪ ،‬تطوير وتنفيذ‬
‫استراتيجيات جيدة للفوز‪ .‬عادة ما تؤدي الهزيمة الجيدة دون دفاع جيد أو العكس إلى الهزيمة‪ .‬يمكن اعتبار تطوير‬
‫االستراتيجيات التي تستخدم نقاط القوة لالستفادة من الفرص جريمة ‪ ،‬في حين يمكن اعتبار االستراتيجيات المصممة‬
‫لتحسين نقاط الضعف مع تجنب التهديدات دفاعية‪ .‬كل منظمة لديها بعض الفرص والتهديدات الخارجية ونقاط القوة‬
‫والضعف الداخلية التي يمكن محاذاة لصياغة استراتيجيات بديلة مجدية ‪ .‬يتم دمج أدوات ومفاهيم صياغة اإلستراتيجية‬
‫الحديثة الموضحة في هذا الفصل في إطار عملي من ثالث مراحل‪ .‬يمكن ألدوات مثل ‪ SWOT Matrix‬و ‪SPACE‬‬
‫‪Matrix‬و ‪ BCG Matrix‬و ‪ IE Matrix‬و ‪ QSPM‬تحسين جودة القرارات اإلستراتيجية بشكل كبير ‪ ،‬لكن ال ينبغي‬
‫استخدامها أبدًا إلمالء اختيار االستراتيجيات‪ .‬تعتبر الجوانب السلوكية والثقافية والسياسية لتوليد االستراتيجية واختيارها‬
‫مهمة دائ ًما للنظر فيها وإدارتها‪ .‬بسبب الضغط القانوني المتزايد من المجموعات الخارجية ‪ ،‬تقوم مجالس اإلدارة بدور‬
‫طا في تحليل االستراتيجية واالختيار‪ .‬هذا هو االتجاه اإليجابي للمنظمات‪.‬‬‫أكثر نشا ً‬