‫‪Stakeholders, Managers, and Ethics‬‬

‫‪Organizational Stakeholders‬‬
‫أصحاب المصلحة التنظيمية‬

‫توجد المنظمات بسبب قدرتها على خلق قيمة ونتائج مقبولة لمجموعات مختلفة من أصحاب المصلحة ‪ ،‬واألشخاص الذين لديهم‬
‫مصلحة أو مطالبة ‪ ،‬أو مصلحة في منظمة ‪ ،‬وما تفعله ‪ ،‬وفي مدى أدائها الجيد‪ .‬متحفز‪ ،‬مندفع للمشاركة في مؤسسة إذا تلقوا حوافز‬
‫تزيد عن قيمة المساهمات المطلوبة للقيام بها‪ 2 .‬تشمل الحوافز مكافآت مثل المال والسلطة والحالة التنظيمية‪ .‬تشمل المساهمات‬
‫المهارات والمعرفة والخبرة التي تتطلبها المنظمات من أعضائها أثناء أداء المهام‪.‬‬

‫المجموعتان الرئيسيتان ألصحاب المصلحة التنظيميين داخل الجهات المعنية وأصحاب المصلحة الخارجيين‪ .‬يلخص الجدول ‪1.2‬‬
‫حوافز ومساهمات كل مجموعة‬

‫أصحاب المصلحة‪ :‬األشخا ص الذين لديهم مصلحة أو مطالبة أو مصلحة في مؤسسة ‪ ،‬وفي ما تقوم به ‪،‬‬
‫وفي مدى أدائها الجيد‪.‬‬
‫دوافع‪ :‬المكافآت مثل المال والسلطة والوضع التنظيمي‪.‬‬
‫مساهمات‪ :‬المهارات والمعرفة والخبرة التي لدى المنظمات تتطلب من أعضائها أثناء أداء المهمة‪.‬‬

‫‪Inside Stakeholders‬‬
‫أصحاب المصلحة الداخليين‬

‫أصحاب المصلحة في الداخل هم األشخاص األقرب إلى منظمة ولديهم المطالبة األقوى أو األكثر مباشرة بالموارد التنظيمية‪:‬‬
‫المساهمون والمديرون والقوى العاملة‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الجدول ‪ :1-2‬دوافع ومساهمات أصحاب المصلحة التنظيمي‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫الحث على المساهمة‬ ‫المساهمة في المنظمة‬ ‫أصحاب المصلحة‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫في داخل‬
‫أرباح األسهم وتقدير األسهم‬ ‫المال ورأس المال‬ ‫المساهمين‬
‫الرواتب والعالوات والوضع والسلطة‬ ‫المهارات والخبرات‬ ‫مدراء‬
‫األجور والعالوات والعمالة مستقرة ‪ ،‬والترقية‬ ‫المهارات والخبرات‬ ‫القوى العاملة‬
‫في الخارج‬
‫جودة وسعر البضائع والخدمات‬ ‫اإليرادات من شراء السلع والخدمات‬ ‫الزبائن‬
‫اإليرادات من شراء المدخالت‬ ‫مدخالت عالية الجودة‬ ‫الموردين‬
‫منافسة عادلة وحرة‬ ‫القواعد التي تحكم الممارسات التجارية الجيدة‬ ‫حكومة‬
‫حصة عادلة من اإلغراءات‬ ‫المفاوضة الجماعية الحرة والعادلة‬ ‫النقابات‬
‫اإليرادات والضرائب والعمالة‬ ‫البنية التحتية االجتماعية واالقتصادية‬ ‫تواصل اجتماعي‬
‫فخر الوطن‬ ‫والء العمالء وسمعة‬ ‫عامة الناس‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫المساهمون‪ :‬المساهمون هم مالكو المنظمة ‪ ،‬وعلى هذا النحو ‪ ،‬فإن مطالبتهم بالموارد التنظيمية غالبا ً ما تكون متفوقة على مطالبات‬
‫أصحاب المصلحة اآلخرين من الداخل‪ .‬مساهمة المساهمين في المؤسسة هي استثمار األموال فيها عن طريق شراء أسهم المنظمة أو‬
‫األسهم‪ .‬إن تحفيز المساهمين لالستثمار هو المال المحتمل الذي يمكنهم كسبه من استثماراتهم في شكل أرباح وزيادات في سعر السهم‪.‬‬
‫االستثمار في األسهم محفوف بالمخاطر ‪ ،‬ألنه ال يوجد ضمان عودة‪ .‬المساهمون الذين ال يعتقدون أن الحافز (العائد المحتمل‬
‫الستثماراتهم) يكفي لضمان مساهمتهم (األموال التي استثمروها) في بيع أسهمهم وسحب دعمهم من المنظمة‪.‬‬
‫خالل فترة الركود األخيرة التي نشأت بسبب مشكلة الرهن العقاري الثانوي ‪ ،‬أدت األزمة المالية الناتجة إلى انهيار سوق األوراق‬
‫المالية وخسر خاللها معظم المستثمرين ‪ ٪ 40‬أو أكثر من قيمة استثماراتهم في األسهم‪ .‬نتيجة لذلك ‪ ،‬يعتمد المزيد والمزيد من‬
‫المساهمين ‪ ،‬وهم مستثمرون في صناديق االستثمار المشتركة ‪ ،‬بشكل متزايد على الحكومة وعلى الشركات االستثمارية المؤسسية‬
‫الكبيرة لحماية مصالحهم وزيادة قوتهم الجماعية للتأثير على كبار المديرين‪ .‬تدرك شركات صناديق االستثمار المشتركة الكبيرة مثل‬
‫‪Fidelity‬أو ‪ TIAA / CREF‬أنها تتحمل مسؤولية متزايدة تجاه مستثمريها الذين فقدوا مليارات الدوالرات في صناديق المعاشات‬
‫التقاعدية الخاصة بهم نتيجة ألزمة الرهن العقاري ‪ ،‬فضالً عن انهيار ‪ dot.com‬السابق‪ .‬أيضا ‪ ،‬مديري صناديق االستثمار المشترك‬
‫يدركون أن لديهم مسؤولية متزايدة لمراقبة أداء كبار المديرين لمنع أنواع السلوكيات غير األخالقية وغير القانونية التي تسببت في‬
‫انهيار إخوان ليمان وإينرون وتايكو والعديد من الشركات األخرى التي أدت مم ارساتها المحاسبية المشكوك فيها إلى انهيار في‬
‫سعر أسهمهم‪ .‬إذا كانت شركات صناديق االستثمار المشترك تحمي مصالح مساهميها ‪ ،‬فعليها مراقبة سلوك الشركات التي تستثمر فيها‬
‫والتأثير عليها ‪ ،‬للتأكد من أن كبار المديرين يتابعون إجراءات ال تهدد مصالح المساهمين وفي الوقت نفسه تعزز مصالحهم‪.‬‬

‫‪51‬‬

‫نتيجة لهذا االهتمام للمساهمين ‪ ،‬أصبحت شركات صناديق االستثمار المشترك أكثر صراحة في محاولة التأثير على كبار المديرين‪.‬‬
‫على سبيل المثال ‪ ،‬سعوا إلى حث الشركات على إزالة ما يسمى حبوب السم ‪ ،‬والتي هي أحكام مكافحة االحتكار التي تجعل األمر أكثر‬
‫صعوبة ومكلفة للغاية لشركة أخرى للحصول عليها‪ .‬يحب كبار المديرين حبوب السم ألنها تساعدهم على حماية وظائفهم ورواتبهم‬
‫الضخمة وغيرها من االمتيازات‪ .‬كما تُظهر شركات صناديق االستثمار اهتما ًما متزايدًا بالتحكم في الرواتب والمكافآت الضخمة التي‬
‫ضا مع فضائح المحاسبة التي أدت‬ ‫يمنحها كبار المديرين ألنفسهم والتي وصلت إلى مستويات قياسية في السنوات األخيرة‪ .‬لقد تفاعلوا أي ً‬
‫إلى انهيار ‪ Enron‬واألداء الضعيف لشركات أخرى مثل ‪ Computer Associates‬من خالل مطالبة الشركات بتوضيح إجراءاتها‬
 ‫المحاسبية‪ .‬وقد نجحوا في الضغط على الكونغرس إلصدار قوانين جديدة مثل قوانين ساربان ‪ /‬أوكسلي ودود فرانك ‪ ،‬وزيادة سلطة‬
‫الوكاالت الحكومية مثل لجنة التجارة الفيدرالية (‪ )FTC‬لتنظيم البنوك والمؤسسات المالية األخرى‪.‬‬
‫جعلت هذه التحركات من الصعب على الشركات إخفاء المعامالت غير العادلة أو غير األخالقية أو غير القانونية التي قد تفيد المديرين‬
‫ولكنها تلحق الضرر بأصحاب المصلحة اآلخرين ‪ ،‬وخاصة العمالء‪.‬‬

‫المديرون‪ :‬هم الموظفون المسؤولون عن تنسيق الموارد التنظيمية وضمان تحقيق أهداف المنظمة بنجاح‪.‬‬
‫كبار المديرين مسؤولون عن استثمار أموال المساهمين في الموارد لزيادة قيمة اإلنتاج المستقبلي للسلع والخدمات في المنظمة‪ .‬في‬
‫الواقع ‪ ،‬المديرين هم وكالء أو موظفو المساهمين ؛ يتم تعيينهم بشكل غير مباشر من قبل المساهمين من خالل مجلس إدارة المؤسسة‬
‫الذي يختار المساهمون اإلشراف على أداء المديرين‪.‬‬
‫مساهمات المديرين هي المهارات والمعارف التي يستخدمونها لتخطيط وتوجيه استجابة المنظمة للضغوط من البيئة التنظيمية ‪،‬‬
‫وتصميم هيكلها وثقافتها‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬مهارات المدير في فتح األسواق العالمية ‪،‬تحديد أسواق المنتجات الجديدة ‪ ،‬أو حل تكلفة‬
‫المعامالت والمشاكل التكنولوجية يمكن أن يسهل إلى حد كبير تحقيق األهداف التنظيمية‪.‬‬
‫هناك أنواع مختلفة من المكافآت تحفز المديرين على أداء أنشطتهم بشكل جيد‪ :‬التعويض النقدي (في شكل رواتب وعالوات وخيارات‬
‫األسهم) والرضا النفسي الذي يحصلون عليه من السيطرة على الشرك ة أو ممارسة السلطة أو المخاطرة بأموال اآلخرين‪ .‬من المحتمل‬
‫أن يسحب المديرون الذين ال يعتقدون أن الحوافز تلبي أو تتجاوز مساهماتهم دعمهم من خالل مغادرة المنظمة‪ .‬وبالتالي ينتقل كبار‬
‫المديرين من مؤسسة إلى أخرى للحصول على مكافآت أكبر لمساهماتهم‪.‬‬

‫القوى العاملة‪ :‬تتكون قوة العمل في المنظمة من جميع الموظفين غير اإلداريين‪ .‬يتحمل أعضاء القوة العاملة مسؤوليات وواجبات‬
‫مهمة (عادة ً ما يتم تحديدها في وصف الوظيفة) والتي يكونون مسؤولين عن تنفيذها على المستوى المطلوب‪ .‬مساهمة الموظفين في‬
‫المنظمة هي استخدام مهاراتهم ومعارفهم ألداء المطلوب و الواجبات والمسؤوليات على مستوى عال‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن مدى جودة أداء‬
‫الموظف ‪ ،‬إلى حد ما ‪ ،‬يخضع لسيطرة الموظف‪ .‬في الواقع ‪ ،‬غالبًا ما يكون دافع الموظف على األداء الجيد هو وظيفة اإلغراءات‬
‫(المكافآت والعقوبات) تستخدم المنظمة للتأثير على األداء الوظيفي‪ .‬الموظفون الذين ال يعتقدون أن هذه اإلغراءات تلبي أو تتجاوز‬
‫مساهماتهم ‪ ،‬من المرجح أن يسحبوا دعمهم للمنظمة عن طريق خفض مستوى أدائهم أو مغادرة المنظمة‪.‬‬

‫‪Outside Stakeholders‬‬
‫أصحاب المصلحة الخارجيون‬
‫أصحاب المصلحة الخارجيون هم األشخاص الذين ال يملكون المنظمة وال يعملون بها ‪ ،‬لكن لديهم بعض المطالبة أو االهتمام بها‪.‬‬
‫العمالء والموردون والحكومة ونقابات العمال والمجتمعات المحلية وعامة الناس هم أنواع من األفراد والمجموعات الخارجة عن‬
‫أصحاب المصلحة‬

‫العمالء‪ :‬عادة ما يكون العمالء أكبر مجموعة من أصحاب المصلحة الخارجيين للمؤسسة‪.‬‬
‫يتم حث العمالء على اختيار منتج معين ( وبالتالي منظمة محددة) من المنتجات البديلة من خالل تقديرها لقيمة ما يتلقونه منه بالنسبة‬
‫إلى ما يتعين عليهم دفعه مقابل ذلك‪ .‬األموال التي يدفعونها للمنتج هي مساهمتهم في المنظمة (إيرادات مبيعاتها) وتعكس القيمة التي‬
‫يعتقدون أنها تتلقاها من المنظمة‪ .‬طالما أن المؤسسة تنتج منت ًجا يساوي سعره أو يقل عن القيمة التي يشعر العمالء أنهم يحصلون عليها‬
‫‪ ،‬فسوف يستمرون في شراء المنتج ودعم المنظمة‪ .‬إذا رفض العمالء دفع الثمن الذي تطلبه المنظمة ‪ ،‬سحب دعمهم ‪ ،‬وتفقد المنظمة‬
‫أ حد أصحاب المصلحة األساسيين‪ .‬تعتبر شركة طيران ساوثويست ‪ ،‬كما أشرنا في الفصل األول ‪ ،‬تركز على زيادة كفاءتها في توفير‬
‫تذاكر سفر أقل ‪ ،‬مثاالً على شركة واحدة تسعى جاهدة لتزويد العمالء بقيمة كبيرة ‪ ،‬والنتيجة هي دعمهم المخلص‪.‬‬
‫يعزو الرئيس التنفيذي السابق هيرب كيلي هر نجاح شركات الطيران إلى سياستها المتمثلة في "تكريم العميل"‪ .‬وترسل ساوث ويست‬
‫بطاقات عيد الميالد إلى منشوراتها المتكررة ‪ ،‬وتستجيب شخصيًا آلالف رسائل العمالء التي تتلقاها كل أسبوع ‪ ،‬وبشكل منتظم‬
‫‪52‬‬
 ‫يحصل على مالحظات العمالء حول طرق تحسين الخدمة‪ .‬مثل هذا االهتمام الشخصي يجعل العمالء يشعرون بالتقدير ويميلون إلى‬
‫نموا واألكثر ربحية على مدار أكثر من عقد من‬
‫الطيران جنوب غربًا ‪ ،‬وقد جعل دعم العمالء من شركات الطيران األمريكية األسرع ً‬
‫الزمان‪.‬‬
‫عالوة على ذلك ‪ ،‬تعتقد ساوث ويست أنه إذا فشلت اإلدارة في معاملة الموظفين بشكل صحيح ‪ ،‬فلن يعامل الموظفون العمالء بشكل‬
‫ضا ‪ ،‬يمتلك موظفو شركة ساوثويست ‪ ٪ 20‬من أسهم شركة الطيران ‪ ،‬مما يزيد من حافزهم للمساهمة في‬ ‫صحيح‪ .‬وكما الحظنا أي ً‬
‫المنظمة وتحسين خدمة العمالء‪ ) 7( .‬تساعد مجموعة أصحاب مصلحة (موظفون) أخرى (عمالء)‪ .‬أحد األمثلة على الشركة التي لم‬
‫يكن كبار مديريها مهتمين برفاهية عمالئها أو موظفيها ‪ ،‬وهي لمحة عامة عن المنظمة‬

‫‪Organizational Insight 2.1‬‬

‫النشرة التنظيمية ‪2.1‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪The News of the World Pays the Ultimate Price for Serious Lapses in Ethics‬‬
‫مجلة أخبار العالم تدفع الثمن النهائي لالنهيارات الخطيرة في األخالقيات‬
‫تفخر "نيوز أوف ذا وورلد" بالعثور على قصص تكشف غالبًا عن األنشطة التي كان السياسيون والمشاهير يفضلون الحفاظ عليها‬
‫خاصة‪ .‬وبهذه الطريقة ‪ ،‬نحتوا سوقًا ألنفسهم مع القراء الذين أحبوا قراءة كل ثرثرة كل يوم أحد‪ .‬كانت الصحيفة البريطانية ناجحة‬
‫للغاية ‪ ،‬حيث بيعت ‪ 8.4‬مليون إصدار أسبوعيًا في ذروتها في عام ‪ .1951‬وفي ختام إغالقها ‪ ،‬كانت ال تزال تبيع ‪ 2.7‬مليون نسخة‬
‫أسبوعيًا ‪ ،‬أي أكثر من أي صحيفة األحد األخرى‪.‬‬
‫مثل الصحف األخرى ‪ ،‬بدأت تشعر بالضغط مع تحول المزيد من القراء إلى اإلنترنت‪ .‬اشتكى الموظفون من أنهم واجهوا الفصل إذا لم‬
‫يتمكنوا من العثور على ما يكفي من النوع الصحيح من المواد‪ .‬بالنظر إلى هذا النوع من ثقافة اإلدارة ‪ ،‬يجب أن تكون فرصة الحصول‬
‫على المعلومات المكتسبة عن طريق اختراق هواتف المشاهير والسياسيين صعبة المقاومة‪.‬‬
‫ظهرت مزاعم القرصنة على الهاتف ألول مرة في عام ‪ ، 2006‬عندما واجه المحرر الملكي ألخبار العالم وكاليف غودمان والجندي‬
‫المستثمر جلين مولكاير تهم القرصنة عبر الهاتف‪ .‬تم إرسالهم إلى السجن لمدة أربعة وستة أشهر على التوالي في عام ‪ ، 2007‬ويبدو‬
‫ضا‬
‫أن هذا هو نهاية األمر ‪ -‬على الرغم من إدانة ‪ Mulcaire‬تم دفع ‪ 80000‬جنيه إسترليني مقابل سريته ‪ ،‬وحصل ‪ Goodman‬أي ً‬
‫على مبلغ غير معلوم‪.‬‬
‫أعيد فتح التحقيق في عام ‪ . 2011‬وكان لدى الشرطة اآلن قائمة بأربعة آالف آخرين ربما تعرضوا لالختراق ‪ ،‬وكان من بينهم العديد‬
‫من المشاهير والسياسيين البارز ين ‪ ،‬مثل سيينا ميلر وهيو جرانت ولورد بريسكوت وبوريس جونسون‪ . .‬بعض هذه الدعاوى رفعت‬
‫دعاوى ناجحة ضد الصحيفة‪ :‬تلقت سيينا ميلر ‪ 100000‬جنيه إسترليني ‪ ،‬وأندي جراي ‪ ،‬كرة القدم ‪ 20.000 ،‬جنيه إسترليني‪ .‬ومع‬
‫ذلك ‪ ،‬فقد أصيب الجمهور بالصدمة والهلع عندما ظهر أن أحد ضحاي ا قرصنة الهاتف المزعوم قتل بمدرسة ميللي داولر‪ .‬كان والداها‬
‫مستهدفين على ما يبدو‪.‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫سرعان ما ظهر عامل مهم آخر فيما يتعلق بجلين مولكير ‪ ،‬الذي تم تصويره سرا بواسطة القناة الرابعة ‪ ،‬قائال إن أهداف القرصنة عبر‬
‫الهاتف قدمته له لجنة‪ .‬وبطبيعة الحال ‪ ،‬جعل هذا الكشف من الصعب للغاية على الصحيفة االستمرار في االدعاء بأن الخطأ ارتكب‬
‫فقط مالكير وغودمان‪ .‬في الواقع ‪ ،‬تم تصوير محرر الميزات السابق بول )‪ (McMullan‬وهو يصف كيف تم سداد المدفوعات للشرطة‬
‫في مقابل الحصول على المعلومات وأن هذه قد حصلت على إذن من ربيكا بروكس ‪ ،‬محرر أخبار العالم‪.‬‬
‫أدى هذا األمر إلى قيام وسائل اإلعالم والمعلقين باقتراح أن الحصول على المعلومات عن طريق القرصنة عبر الهاتف والدفع للشرطة‬
‫كان متوطنا ً في ثقافة المنظمة بأكملها‪.‬‬
‫تم االستغناء تدريجيا ً عن إمبراطورية روبرت مردوخ التابعة لشركة نيوز كوربوريشن في فضيحة وجد كبار المديرين صعوبة أكبر‬
‫صغيرا نسبيًا من ‪ ، News Corporation‬لكنها جزء هدد بإلحاق الضرر بالشركة‬ ‫ً‬ ‫فيها‪ .‬كانت ‪ The News of the World‬جز ًءا‬
‫بأكملها‪.‬‬
‫‪53‬‬
 ‫من الواضح أن نطاق الفضيحة قد تم توسيعه إلى حد كبير‪ .‬وأبرز رئيس الوزراء البريطاني المحنة التي لحقت بأسرة داولر في‬
‫البرلمان ‪ ،‬وأثار غضب أولئك المدرجين في قائمة القرصنة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬لم تكن أخبار العالم هي الهدف الوحيد لغضبهم‪ .‬قيل إن شرطة‬
‫العاصمة فشلت في التحقيق الكامل في المسألة في عام ‪ . 2006‬كما أثيرت أسئلة حول توظيف نيل واليس من قبل السير بول ستيفنسون‬
‫‪ ،‬مفوض شرطة العاصمة ‪ ،‬كمستشار عالقات عامة‪ .‬ألقي القبض عليه فيما بعد فيما يتعلق بفضيحة القرصنة‪.‬‬
‫وصلت القضية إلى ذروتها في يوليو وأغسطس ‪. 2011‬لم تتمكن "أخبار العالم" من النجاة من الفضيحة المحيطة بسلوك موظفيها وتم‬
‫اعتذارا عن "األضرار الخطيرة واألذى الجسيم الذي عانى منه األفراد" في ‪15‬‬ ‫ً‬ ‫إغالقه في ‪ 7‬يوليو‪ .‬أصدر روبرت وجيمس مردوخ‬
‫يوليو تم نشره في الصحف الوطنية‪ .‬في نفس اليوم قبلوا استقالة ربيكا بروكس رئيس تحرير الصحيفة‪.‬‬
‫تم استدعاء الممثلين الرئيسيين في الدراما التي كانت فضيحة القرصنة الجديدة في العالم للظهور في لجنة وسائل اإلعالم الثقافية‬
‫والرياضة المختارة‪ .‬قدم روبرت وجيمس مردوخ ‪ ،‬إلى جانب ربيكا بروكس ‪ ،‬اعتذاراتهم الصادقة ‪ ،‬لكنهم نفوا معرفتهم بما كان‬
‫يجري في أخبار العالم ‪ ،‬على الرغم من أن هذا يتناقض مع مزاعم كاليف غودمان في عام ‪ 2007‬بأن هناك في الواقع معرفة واسعة‬
‫بالقرصنة‪.‬‬
‫تم الشعور بتداعيات الفضيحة في جميع أنحاء صناعة الصحف والسياسة وشرطة العاصمة‪ .‬شملت االستقالة البارزة السير بول‬
‫ستيفنسون والسكرتير الصحفي السابق لديفيد كامي رون أندي كولسون‪ .‬من المأمول أن تحصل الصحف في المملكة المتحدة على موادها‬
‫بوسائل أكثر أخالقية في المستقبل ‪ ،‬ومع ذلك تستمر الصناعة في التنظيم الذاتي على الرغم من الصخب من أجل إطار تنظيمي أقوى‬
‫بكثير للصحافة‪.‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫الموردين‪ :‬الموردون‪ ،‬مجموعة أخرى مهمة من أصحاب المصلحة الخارجيين ‪ ،‬تساهم في المنظمة من خالل توفير مواد خام موثوق‬
‫بها وأجزاء مكونات تتيح للمنظمة الحد من عدم اليقين في عملياتها الفنية أو عمليات اإلنتاج وبالتالي تقليل تكاليف اإلنتاج‪ .‬للموردين‬
‫تأثير مباشر على كفاءة المنظمة وتأثيرها غير المباشر على قدرتها على جذب العمالء‪ .‬يمكن للمؤسسة التي لديها مدخالت عالية الجودة‬
‫إنتاج منتجات عالية الجو دة وجذب العمالء‪ .‬في المقابل ‪ ،‬مع زيادة الطلب على منتجاتها ‪ ،‬تطلب المنظمة كميات أكبر من المدخالت‬
‫عالية الجودة من مورديها‪.‬‬
‫أحد أسباب استمرار شعبية السيارات اليابانية لدى المستهلكين في الواليات المتحدة هو أنها ال تزال تحتاج إلى إصالحات أقل من‬
‫متوسط السيارة األمريكية الصنع‪ .‬هذه الموثوقية هي نتيجة الستخدام األ جزاء المكونة التي تلبي معايير صارمة لمراقبة الجودة‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يعمل موردو قطع الغيار اليابانيون على تحسين كفاءتهم باستمرار‪ .‬إن العالقة الوثيقة بين كبار صانعي السيارات‬
‫اليابانيين ومورديهم هي عالقة مع أصحاب المصلحة تدفع أربا ًحا طويلة األجل لكال الطرفين‪ .‬تحقيقًا لذلك ‪ ،‬تحرك مصنعو السيارات‬
‫في الواليات المتحدة في العقد األول من القرن الماضي إلقامة عالقات قوية مع مورديهم لزيادة الجودة ‪ ،‬وزادت موثوقية سياراتهم‬
‫نتيجة لذلك‪ .‬حققت فورد ‪ ،‬على وجه الخصوص ‪ ،‬تحسينات كبيرة في الجودة نتيجة لذلك ‪ ،‬وأعلنت عن أرباح قياسية في عام ‪.2011‬‬

‫الحكومة‪ :‬الحكومة لديها العديد من المطالبات على المنظمة‪ .‬إنها تريد أن تتنافس الشركات بطريقة عادلة وأن تلتزم بقواعد المنافسة‬
‫ضا من الشركات االلتزام بالقواعد والقوانين المتفق عليها بشأن دفع ومعاملة الموظفين ‪ ،‬وصحة العمال وسالمة مكان‬ ‫الحرة‪ .‬وتريد أي ً‬
‫العمل ‪ ،‬وممارسات التوظيف غير التمييزية ‪ ،‬وغيرها من القضايا االجتماعية واالقتصادية التي سن الكونغرس تشريعات بشأنها‪.‬‬
‫تساهم الحكومة في المنظمة من خالل توحيد اللوائح بحيث تنطبق على جميع الشركات وال يمكن ألي شركة الحصول على ميزة‬
‫تنافسية غير عادلة‪.‬‬
‫تسيطر الحكومة على قواعد الممارسات التجارية الجيدة وتتمتع بسلطة معاقبة أي شركة تنتهك هذه القواعد من خالل اتخاذ إجراءات‬
‫قانونية ضدها‪ .‬بسبب فضائح الشركات المستمرة في األلفية الجديدة ‪ ،‬جادل العديد من المحللين بأن هناك حاجة إلى قواعد أكثر صرامة‬
‫تحكم العديد من جوانب الطريقة التي تعمل بها المنظمات‪ .‬أراد بعض المشرعين السيطرة على العالقة بين الشركة وشركة المحاسبة‬
‫التي تقوم بمراجعة دفاترها عن طريق الحد من عدد السنوات التي يمكن أن تستمر فيها هذه العالقة‪ .‬أدت الضغوط التي مارستها‬
‫الشركات المحاسبية في نهاية المطاف إلى إصدار قانون يحد فقط من طول الوقت الذي يستطيع فيه أحد شركائهم اإلشراف على حساب‬
‫معين‪ .‬ثم يتم تمرير الحساب إلى شريك آخر في نفس الشركة ‪ ،‬وليس إلى شركة محاسبة جديدة ‪ ،‬والتي من الواضح أنها قاعدة إشراف‬
 ‫أضعف بكثير‪ .‬في عام ‪ ، 2011‬تعرض قانون ‪ ، Dodd-Frank‬الذي أنشأ وكالة حكومية قوية لحماية العمالء من أجهزة الصراف‬
‫اآللي غير العادلة ورسوم أسعار الفائدة من البنوك وشركات بطاقات االئتمان ‪ ،‬لهجوم من جماعات الضغط المالية التي كانت ترغب‬
‫في إضعاف قدرتها على تنظيم المؤسسات المالية‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫النقابات التجارية‪ :‬يمكن أن تكون العالقة بين النقابة العمالية والمنظمة عالقة صراع أو تعاون‪ .‬لطبيعة العالقة تأثير مباشر على‬
‫إنتاجية وفعالية المنظمة واالتحاد‪ .‬يمكن أن يؤدي التعاون بين المديرين واالتحاد إلى نتائج إيجابية طويلة األجل إذا اتفق الطرفان على‬
‫تقسيم عادل للمكاسب الناتجة عن تحسن ثروات الشركة‪ .‬قد يوافق المديرون واالتحاد ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬على مشاركة المكاسب من‬
‫وفورات التكلفة بسبب تحسينات اإلنتاجية الناتجة عن جدول عمل مرن‪ .‬تقليديا ‪ ،‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن‬
‫كانت العالقة بين اإلدارة والنقابات متناقضة ألن مطالب النقابات بزيادة الفوائد تتعارض مباشرة مع مطالب المساهمين بزيادة أرباح‬
‫الشركة وبالتالي زيادة عوائد استثماراتهم‪.‬‬

‫المجتمعات المحلية‪ :‬للمجتمعات المحلية دور في أداء المنظمات ألن العمالة والسكن والرفاهية االقتصادية العامة للمجتمع تتأثر بشدة‬
‫بنجاح أو فشل الشركات المحلية‪ .‬ثروات سياتل ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬ترتبط ارتبا ًطا وثيقًا بثروات شركة بوينغ وأوستن بثروات ديل‬
‫وشركات الكمبيوتر األخرى‪ .‬تأثرت هيوستن وساحل الخليج بالكامل بأنشطة شركة بريتيش بتروليوم ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬كما نوقش‬
‫في النشرة التنظيمية ‪.2.2‬‬

‫‪Organizational Insight 2.2‬‬

‫النشرة التنظيمية ‪2.2‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪BP Has Problems Protecting Its Stakeholders‬‬
‫لديها مشاكل في حماية أصحاب المصال ‪BP‬‬
‫أخيرا على موافقة شركة بريتش بتروليوم )‪ (BP‬على دفع ‪ 50‬مليون دوالر ‪ ،‬وهي أكبر غرامة‬‫في عام ‪ ، 2009‬وافق قاض أمريكي ً‬
‫بيئية جنائية أمريكية على اإلطالق بعد إقراره بأنه مذنب في تهم ناشئة عن انفجار وقع عام ‪ 2005‬أسفر عن مقتل ‪ 15‬عامالً وجرح‬
‫‪ 180‬عامالً في مصفاة تكرير النفط بمدينة تكساس التابعة لشركة بي بي ‪ ،‬ثالث أكبر في الواليات المتحدة ‪ ،‬وتقع ‪ 40‬ميال من‬
‫هيوستن‪ .‬يعد االنفجار ثالث أكبر انفجار على اإلطالق في الواليات المتحدة وخامس أكبر انفجار على مستوى العالم‪" .‬نحن نأسف بشدة‬
‫للضرر الذي سببته هذه المأساة الرهيبة‪ .‬وقال دارين بودو المتحدث باسم شركة بريتش بتروليوم‪" :‬نحن نأخذ على محمل الجد‬
‫االلتزامات التي قطعناها على أنفسنا كجزء من اتفاقية التماس‪".‬‬

‫كشف تحقيق أن انفجار عام ‪ 2005‬قد حدث ألن شركة ‪ BP‬قد خففت إجراءات السالمة في مصفاة تكساس سيتي لتخفيض تكاليف‬
‫التشغيل‪ .‬قررت جمعية الصحة والسالمة المهنية في الواليات المتحدة )‪ (OSHA‬أن انفجار عام ‪ 2005‬كان بسبب أنظمة تخفيف الضغط‬
‫المعيبة وبرامج سوء إدارة السالمة‪ .‬ونتيجة لذلك ‪ ،‬أصدرت ‪ OSHA‬في عام ‪ 2007‬أكبر غرامات لها حتى ذلك التاريخ ‪ ،‬بقيمة ‪21‬‬
‫مليون دوالر ‪ ،‬ضد شركة ‪ BP‬بسبب الهفوات التي أدت إلى انفجار المصفاة ألن شركة ‪ BP‬ضحت بالسالمة في المصفاة لخفض‬
‫التكاليف‪ .‬كما تطلب الحكم من وحدة الواليات المتحدة في شركة ‪ BP‬التي تتخذ من لندن مقرا ً لها أن تخدم لمدة ثالث سنوات تحت‬
‫المراقبة بينما حاولت الشركة حل أكثر من ‪ 500‬من انتهاكات السالمة الخطيرة التي تم اكتشافها أثناء التحقيق‪.‬‬

‫ما وراء الغرامات الرسمية ‪ ،‬ومع ذلك ‪ ،‬واجهت شركة بريتش بتروليوم المئات من الدعاوى القضائية الناجمة عن االنفجار من العمال‬
‫وأسرهم واألفراد والمنظمات التي تأثرت باالنفجار ‪ ،‬الذي شعر على بعد أميال من المصفاة‪ .‬ويقدر أن ‪ BP‬أنفقت أكثر من ملياري‬
‫دوالر لتسوية هذه المطالبات ‪ ،‬وقد تم تسوية معظمها سرا خارج المحاكم‪ .‬بعد دفع الكثير من التكاليف والغرامات القانونية ‪ ،‬وبالنظر‬
‫إلى الدعاية السيئة التي مرت بها على الصعيد العالمي ‪ ،‬فقد تعتقد أن شركة مثل ‪ BP‬ستتحرك على الفور لتحسين إجراءات السالمة‬
‫الخاصة بها‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬في حين أنها دفعت هذه التكاليف ‪ ،‬إال أنها حققت رب ًحا بقيمة ‪ 21‬مليار دوالر خالل نفس العام ؛ إذن كيف‬
‫استجابت إدارتها العليا؟‬

‫ليس بطريقة شديدة االستجابة‪ .‬في عام ‪ ، 2009‬أصدرت ‪ OSHA‬غرامة جديدة بقيمة ‪ 87‬مليون دوالر ضد شركة النفط العمالقة لفشلها‬
‫في تصحيح انتهاكات السالمة التي تم تحديدها بعد انفجار ‪ .2005‬تضمنت اتفاقية ‪ 2007‬بين ‪ BP‬و ‪ OSHA‬قائمة مفصلة بالطرق التي‬
‫ينبغي لشركة ‪ BP‬أن تحسن بها إجراءات السالمة في المصنع ‪ -‬وهو أمر تعهد مديروه بفعله‪ .‬لكن التفتيش الذي دام ستة أشهر كشف‬
‫عن مئات االنتهاكات التفاق ‪ 2007‬إلصالح المخاطر في المصفاة ‪ ،‬وقررت ‪ OSHA‬أن شركة ‪ BP‬قد فشلت في الوفاء بشروط التزامها‬
‫بحماية الموظفين وأن كارثة أخرى كانت ممكنة ألن شركة بريتيش بتروليوم كانت كبيرة مشكلة السالمة في "ثقافة" هذه المصفاة‪.‬‬

‫استجابت ‪ BP‬بشدة لهذه االتهامات ‪ ،‬قائلة إنها أنفقت مئات الماليين من الدوالرات لتصحيح مشاكل السالمة‪.‬‬

‫‪55‬‬

‫كما ذكرت ‪ BP‬أنه بعد مراجعة إجراءات السالمة في مصافيها األربعة في الواليات المتحدة ووجدت أن مصفاة ‪ Cherry Point‬التابعة‬
‫لها لديها أفضل ثقافة لسالمة العمليات ‪ ،‬تمت ترقية رئيس تلك المصفاة لإلشراف على تنفيذ أفضل لسالمة العملية عبر عمليات ‪BP‬‬
‫األمريكية‪ .‬ولكن في عام ‪ ، 2007‬وقع حادث خطير آخر عندما ادعى ‪ 10‬عمال أنهم أصيبوا عندما تم إطالق مادة سامة في مصنع‬
‫تكساس سيتي ‪ ،‬وهو ما نفته‪ BP .‬قررت هيئة محلفين في وقت الحق لصالح هؤالء العمال ‪ ،‬الذين حصلوا على أكثر من ‪ 200‬مليون‬
‫دوالر كتعويض عقابي في عام ‪.2009‬‬
‫على أي حال ‪ ،‬قرر مجلس إدارة ‪ BP‬التحرك ب سرعة ؛ قاموا بفصل المدير التنفيذي والعديد من كبار المديرين اآلخرين وعينوا مديرا ً‬
‫ضا تقديم جزء كبير من مكافآت‬ ‫تنفيذيا ً جديدا ً ‪ ،‬تم توجيهه لجعل سالمة المصفاة العالمية أولوية تنظيمية رئيسية‪ .‬قرر مجلس اإلدارة أي ً‬
‫األسهم المستقبلية للمدير التنفيذي وغيره من كبار المديرين المعتمدين على سجل السالمة المستقبلي لشركة ‪ BP.‬والتزم مجلس اإلدارة‬
‫بأكثر من ‪ 5‬مليارات دوالر لتحسين السالمة في جميع عمليات الشركة العالمية‪.‬‬

‫مليار لتحسين السالمة عبر عمليات الشركة العالمية‪ .‬يبدو أن النهج الجديد لشركة بريتيش بتروليوم كان ناج ًحا حيث لم تقع حوادث‬
‫تكرير أخرى‪ .‬ثم في أبريل ‪ ، 2010‬انفجرت منصة حفر النفط ‪ Deepwater Horizon‬التي استأجرتها شركة ‪ BP‬من مالكها‬
‫‪Transocean‬في الواليات المتحدة ‪ ،‬مما أدى إلى مقتل ‪ 11‬موظفًا ‪ ،‬وبدأ أنبوب النفط المكسور في إطالق ماليين البراميل من النفط‬
‫إلى خليج المكسيك‪ .‬عل ى الرغم من كل محاوالت شركة بريتيش بتروليوم الستخدام خبرتها لوقف تدفق النفط من األنبوب على بعد ميل‬
‫واحد تحت سطح البحر ‪ ،‬استمر النفط في التدفق إلى الخليج حتى تم اإلعالن عن األنبوب "ميت فعليًا" في ‪ 19‬سبتمبر ‪ .2010‬بحلول‬
‫صيف عام ‪ ، 2011‬كلفت الكارثة شركة بريتيش بتروليوم ما يقرب من ‪ 50‬مليار دوالر وكانت تقاضي كالً من شركة ترانس أوشن‬
‫وهاليبرتون ‪ ،‬مقاول الخرسانة في الحفارة ‪ ،‬مقابل العديد من المليارات ‪،‬مدعيا أنهم الطرفان المسؤوالن أساسا عن انفجار المنصة‪ .‬من‬
‫المتوقع أن تستمر الدعوى لسنوات‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫عامة الناس ‪ :‬يسعد الجمهور عندما تتنافس المنظمات بفعالية ضد المنافسين في الخارج‪ .‬هذا ليس مفاجئًا ‪ً ،‬‬
‫نظرا ألن الثروة الحالية‬
‫والمستقبلية لألمة ترتبط ارتبا ًطا وثيقًا بنجاح منظمات األعمال والمؤسسات االقتصادية‪ .‬يفضل الفرنسيون واإليطاليون ‪ ،‬على سبيل‬
 ‫المثال ‪ ،‬السيارات المنتجة محليًا وغيرها من المنتجات ‪ ،‬حتى لو كانت المنتجات األجنبية متفوقة بوضوح‪ .‬إلى حد ما ‪ ،‬يتم تحفيزهم‬
‫بالفخر في بلدهم للمساهمة في منظمات بالدهم عن طريق شراء منتجاتهم‪ .‬عادة‪ ،‬ال يدعم المستهلكون األمريكيون شركاتهم بنفس‬
‫الطريقة‪ .‬فهم يفضلون المنافسة على الوالء كوسيلة لضمان صحة األعمال التجارية في الواليات المتحدة في المستقبل‪.‬‬

‫ضا من شركاتها أن تتصرف بطريقة مسؤولة اجتماعيًا ‪ ،‬مما يعني أن الشركات تمتنع عن اتخاذ أي إجراءات قد‬ ‫يريد عامة الناس أي ً‬
‫تلحق الضرر أو تفرض التكاليف على أصحاب المصلحة اآلخرين‪ .‬في التسعينيات ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬هزت فضيحة ‪United Way‬‬
‫‪of America‬بعد أن تبين أن رئيسها ‪ ،William Aramony ،‬أساء استخدام أموال الوكالة في اإلنفاق الشخصي الفخم‪ .‬لتشجيع‬
‫المساهمين السابقين ‪ ،‬بما في ذلك الجهات المانحة الكبرى مثل زيروكس وجنرال إلكتريك ‪ ،‬على عدم حجب المساهمات ‪ ،‬عينت يونايتد‬
‫واي إلين إل تشاو ‪ ،‬الرئيس السابق لفي لق السالم وبنك استثماري ذي خبرة ‪ ،‬كرئيس جديد للمنظمة‪ .‬سرعان ما أدخلت ضوابط مالية‬
‫جديدة صارمة وابتعدت عن انخفاض خطير في المساهمات العامة‪ .‬في غضون سنوات قليلة تم نسيان الفضيحة وعادت المساهمات إلى‬
‫مستوياتها السابقة‪ .‬واجه الصليب األحمر مشاكل مماثلة بعد أن دمر إعصار كاترينا نيو أورليانز بعد أن تم الكشف عن الطريقة غير‬
‫ضا بعملية إعادة هيكلة كبرى لزيادة فعاليتها‪ .‬في أيامنا هذه ‪ ،‬فإن إيجاد‬
‫الفعالة التي استخدم بها مديروه موارده‪ .‬لقد مرت تلك المنظمة أي ً‬
‫طرق لرصد المنظمات غير الهادفة للربح لضمان أن مديريها يتصرفون أخالقيا ً أصبحوا مشكلة رئيسية‪.‬‬

‫‪Organizational Effectiveness: Satisfying Stakeholders’ Goals and Interests‬‬

‫الفعالية التنظيمية‪ :‬تلبية أهداف أصحاب المصالح واهتماماتهم‬

‫يتم استخدام المنظمة في وقت واحد من قبل مجموعات مختلفة من أصحاب المصلحة لتحقيق أهدافهم‪ .‬هناك حاجة إلى مساهمات جميع‬
‫أصحاب المصلحة لكي تكون المنظمة قابلة للحياة ولتحقيق مهمتها المتمثلة في إنتاج السلع والخدمات‪ .‬تحفز كل مجموعة من أصحاب‬
‫المصلحة على المساهمة في المنظمة من خالل مجموعة أهدافها الخاصة ‪ ،‬وتقوم كل مجموعة بتقييم فعالية المنظمة من خالل الحكم‬
‫على مدى تحقيقها ألهداف المجموعة المحددة‪.‬‬

‫يقوم المساهمون بتقييم المؤسسة من خالل العائد الذي يتلقونه من استثماراتهم ؛ العمالء ‪ ،‬من خالل موثوقية وقيمة منتجاتها بالنسبة‬
‫لسعرها ؛ والمديرين والموظفين ‪ ،‬حسب رواتبهم ‪ ،‬وخيارات األسهم ‪ ،‬وظروف العمل ‪ ،‬وآفاق العمل‪ .‬غالبًا ما تتعارض هذه األهداف‬
‫‪ ،‬ويجب على مجموعات أصحاب المصلحة المساومة على التوازن المناسب بين اإلغراءات التي يجب أن يتلقوها والمساهمات التي‬
‫ينبغي عليهم تقديمها‪ .‬لهذا السبب ‪ ،‬غالبًا ما يتم اعتبار المنظمات كتحالفات أو تحالفات مع مجموعات‬

‫‪56‬‬

‫أصحاب المصلحة التي تتفا وض بشكل مباشر (وغير مباشر) مع بعضها البعض وتستخدم قوتها ونفوذها لتغيير ميزان اإلغراءات‬
‫والمساهمات لصالحها‪ .‬منظمة قابلة للحياة طالما كان هناك تحالف مهيمن ألصحاب المصلحة له سيطرة على اإلغراءات الكافية حتى‬
‫يتمكن من الحصول على المساهمات التي يحتاجها من مجموعات أصحاب المصلحة األخرى‪ .‬انهارت شركات مثل ‪ Enron‬و‬
‫‪ WorldCom‬عندما أصبحت أعمالهم غير القانونية علنية ورفض أصحاب المصلحة المساهمة فيها ؛ باع المساهمون أسهمهم ‪،‬‬
‫ورفضت البنوك إقراض المال ‪ ،‬ودعا المدينون في قروضهم‪.‬‬

‫ومع ذلك ‪ ،‬ال يوجد سبب يدعو إلى افتراض أن جميع أص حاب المصلحة سيكونون راضين بنفس القدر عن التوازن بين اإلغراءات‬
‫والمساهمات‪ .‬في الواقع‪ ،‬إن اآلثار المترتبة على وجهة نظر التحالف من المنظمات هي أن بعض مجموعات أصحاب المصلحة لها‬
‫األولوية على غيرها‪ .‬لكي تكون المؤسسة فعالة ‪ ،‬يجب أن تفي على األقل بمصالح جميع المجم وعات التي لها مصلحة في المنظمة‪.‬‬
 ‫يجب معالجة مطالبات كل مجموعة ؛ خالف ذلك ‪ ،‬قد تسحب المجموعة دعمها وتضر باألداء المستقبلي للمنظمة ‪ ،‬مثل عندما ترفض‬
‫البنوك إقراض شركة أو مجموعة من الموظفين في إضراب ‪ .‬عندما يتم إرضاء جميع مصالح أصحاب المصلحة إلى الحد األدنى ‪ ،‬فإن‬
‫القوة النسبية لمجموعة أصحاب المصلحة للتحكم في توزيع اإلغراءات تحدد كيف ستحاول المنظمة تحقيق أهداف أصحاب المصلحة‬
‫المختلفة والمعايير التي سيستخدمها أصحاب المصلحة للحكم على فعاليتها‪.‬‬

‫تشمل المشكالت التي تواجهها المنظمة أثناء محاولتها الفوز بموافقة أصحاب المصلحة اختيار أهداف أصحاب المصلحة التي يجب‬
‫تحقيقها ‪ ،‬وتحديد كيفية تخصيص مكافآت تنظيمية لمختلف مجموعات أصحاب المصلحة ‪ ،‬وتحقيق التوازن بين األهداف قصيرة األجل‬
‫وطويلة األجل‪.‬‬

‫‪Competing Goals‬‬
‫أهداف التنافس‬
‫توجد المنظمات لتحقيق أهداف أصحاب المصلحة ‪ ،‬ولكن من الذي يقرر األهداف التي يجب السعي إليها وما هي األهداف األكثر‬
‫أهمية؟ اختيار المنظمة لألهداف له آثار سياسية واجتماعية‪ .‬في بلد رأسمالي مثل الواليات المتحدة ‪ ،‬من المسلم به أن المساهمين الذين‬
‫هم أصحاب الثروة المتراكمة للمنظمة أو رأس مالها ‪ -‬آالتها ومبانيها وأراضيها وحسن نواياها ‪ -‬لهم حق المطالبة أوالً بالقيمة التي‬
‫تنشئها‪ .‬وفقًا لوجهة النظر هذه ‪ ،‬تتمثل وظيفة المديرين في زيادة ثروة حملة األسهم إلى الحد األقصى ‪ ،‬وأفضل طريقة لتحقيق ذلك هي‬
‫زيادة عائد المنظمة على الموارد ورأس المال المستثمر في العمل (مقياس جيد لفعالية المنظمة بالنسبة للمنظمات األخرى) ‪.‬‬

‫هل تعظيم ثروة المساهمين دائ ًما هدف اإلدارة الرئيسي؟ وفقا لحجة واحدة ‪ ،‬ليست كذلك‪ .‬عندما يفوض حملة األسهم للمديرين الحق في‬
‫تنسيق واستخدام المهارات والموارد التنظيمية ‪ ،‬يحدث طالق الملكية والسيطرة‪ .‬على الرغم من أن المديرين هم من الناحية النظرية‬
‫موظفون للمساهمين ‪ ،‬إال أنه من الناحية العملية ‪ ،‬ألن المديرين لديهم سيطرة على الموارد التنظيمية ‪ ،‬إال أن لديهم سيطرة حقيقية على‬
‫الشركة على الرغم من امتالك المساهمين لها‪ .‬والنتيجة هي أن المديرين قد يتبعون األهداف التي تعزز مصالحهم الخاصة وليس‬
‫مصالح المساهمين‪.‬‬

‫على سبيل المثال ‪ ،‬قد تتضمن محاولة زيادة ثروة حاملي األسهم ‪ ،‬المخاطرة إلى مناطق مجهولة ‪ ،‬واالستثمار في رأس المال في‬
‫البحث والتطوير التي قد تؤتي ثمارها فقط على المدى الطويل ألن االختراعات واالكتشافات الجديدة تولد منتجات جديدة ومجموعة من‬
‫العائدات الجديدة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬قد يفضل المديرون تعظيم األرباح قصيرة األجل ألن هذا هو الهدف الذي يتم تقييمهم عليه من قبل أقرانهم‬
‫ومحللي البورصة الذين ال يأخذون وجهة نظر طويلة األجل‪.‬‬

‫رأي آخر هو أن المديرين يفضلون حياة هادئة تكون فيها المخاطر صغيرة وليس لديهم حافز ألن يكونوا رواد أعمال ألنهم يسيطرون‬
‫نظرا ألن مرتبات المديرين ترتبط ارتبا ًطا وثيقًا بالحجم التنظيمي ‪ ،‬فقد يفضل المديرون اتباع‬
‫على رواتبهم‪ .‬عالوة على ذلك ‪ً ،‬‬
‫استراتيجيات منخفضة المخاطر على الرغم من أنها قد ال تزيد العائد على رأس المال المستثمر‪ .‬لهذه األسباب ‪ ،‬قد تكون أهداف‬
‫نظرا لوجود المديرين في مقعد السائق التنظيمي ‪ ،‬فإن أهداف المساهمين ليست هي األكثر‬ ‫المديرين والمساهمين غير متوافقة ‪ ،‬ولكن ً‬
‫احتماال لتحقيقها‪.‬‬

‫ولكن حتى لو وافق جميع أصحاب المصلحة على األهداف التي يجب على المنظمة اتباعها ‪ ،‬فإن اختيار األهداف التي تعزز فرص‬
‫المنظمة في البقاء واالزدهار في المستقبل ليست مهمة سهلة‪ .‬لنفترض أن المديرين يقررون متابعة الهدف األساسي المتمثل في زيادة‬
‫ثروة المساهمين‪ .‬كيف ينبغي أن تسعى جاهدة لتحقيق هذا الهدف؟‬

‫‪57‬‬
 ‫هل ينبغي للمديرين محاولة زيادة الكفاءة وخفض التكاليف لتحسين الربحية أو تحسين الجودة؟ هل يجب عليهم زيادة قدرة المؤسسة‬
‫على التأثير على أصحاب المصلحة الخارجيين واستثمار المليارات لتصبح شركة عالمية؟ هل ينبغي عليهم استثمار الموارد التنظيمية‬
‫في مشاريع البحث والتطوير الجديدة التي ستزيد من كفاءاتها في مجال االبتكار ‪ ،‬وهو أمر حيوي في صناعات التكنولوجيا المتقدمة؟‬
‫يمكن لمديري المؤسسة اتخاذ أي من هذه اإلجراءات لتحقيق هدف زيادة ثروة المساهمين‪.‬‬

‫كما ترون ‪ ،‬ال توجد قواعد سهلة يجب اتباعها ‪ ،‬في نواح كثيرة ‪ ،‬تكون الفعالية تعني اتخاذ خيارات صحيحة أكثر من الخيارات‬
‫الخاطئة‪ .‬شيء واحد مؤكد‪ ،‬ومع ذلك‪ :‬فالمنظمة التي ال تولي اهتما ًما ألصحاب المصلحة وال تحاول على األقل الحد األدنى إلرضاء‬
‫مصالحها ‪ ،‬ستفقد الشرعية في أعينها وستحكم عليها بالفشل‪ .‬يتم تناول أهمية استخدام األخالقيات التنظيمية لتجنب هذه النتيجة الحقًا في‬
‫الفصل‪.‬‬

‫‪Allocating Rewards‬‬
‫تخصيص المكافآت‬

‫المشكلة الرئيسية األخرى التي تواجهها المنظمة هي كيفية تخصيص األرباح التي تجنيها نتيجة لكونها فعالة بين مجموعات أصحاب‬
‫المصلحة المختلفة‪ .‬بمعنى أنه يجب على المديرين تحديد اإلغراءات أو المكافآت التي يجب أن تحصل عليها كل مجموعة‪ .‬تحتاج‬
‫المنظمة إلى تلبية الحد األدنى لتوقعات كل مجموعة‪ .‬ولكن عندما تكون المكافآت أكثر من كافية لتلبية الحد األدنى من احتياجات كل‬
‫مجموعة ‪ ،‬فكيف يجب تخصيص المكافآت "اإلضافية"؟ كم يجب أن تتلقى القوى العاملة أو المديرين نسبة إلى المساهمين؟ ما الذي‬
‫يحدد المكافأة المناسبة للمديرين؟ يجيب معظم الناس على أن المكافآت اإلدارية يجب أن تحددها فعالية المنظمة‪ .‬لكن هذه اإلجابة تثير‬
‫سؤاالً آخر‪ :‬ما هي أفضل مؤشرات الفعالية التي تستند إليها المكافآت اإلدارية؟ ربح قصير األجل؟ تعظيم الثروة على المدى الطويل؟‬
‫النمو التنظيمي؟ يؤدي اختيار معايير مختلفة إلى إجابات مختلفة على السؤال‪.‬‬

‫في الواقع ‪ ،‬في الثمانينات ‪ ،‬كان متوسط راتب المدير التنفيذي أكبر بحوالي ‪ 40‬مرة من متوسط العامل ؛ بحلول عام ‪ ، 2010‬كان‬
‫راتب الرئيس التنفيذي ‪ 600‬مرة وكان أكبر في عام ‪ 2011‬على الرغم من األزمة المالية األخيرة! هل يمكن تبرير هذا النوع من‬
‫الزيادة الضخمة؟ أكثر وأكثر ‪ ،‬بالنظر إلى العديد من األمثلة على جشع الشركات ‪ ،‬يقول المحللون ال ‪ ،‬ودعا البعض مجالس اإلدارة‬
‫والكونجرس إلى إيجاد طرق لكبح رواتب الرؤساء التنفيذيين‪.‬‬

‫نفس النوع من االعتبار ينطبق على األعضاء التنظيميين اآلخرين‪ .‬ما هي المكافآت المناسبة للمدير المتوسط الذي يخترع عملية جديدة‬
‫تكسب المنظمة ماليين الدوالرات سنويًا أو للقوى العاملة ككل عندما تحقق الشركة أربا ًحا قياسية؟ هل يجب منحهم أسهم الشركة أم‬
‫مكافآت قصيرة األجل؟ هل يجب أن تضمن المنظمة العمل طويل األجل أو مدى الحياة باعتباره الحافز النهائي لألداء الجيد؟ وبالمثل ‪،‬‬
‫هل ينبغي أن يتلقى المساهمون مدفوعات توزيعات أرباح منتظمة ‪ ،‬أم ينبغي إعادة استثمار جميع األرباح في شركة ما لزيادة مهاراتها‬
‫ومواردها؟‬

‫يتم إبراز الطريقة التي يمكن أن تتعارض بها هذه األهداف مع مسألة ما إذا كان يجب على األطباء امتالك مخزون في المستشفيات‬
‫التي يمارسون فيها‪ .‬في العقود األخيرة ‪ ،‬أصبح األطباء على نحو متزايد مساهمين في المستشفيات والعيادات التي يعملون فيها‪ .‬في‬
‫ب عض األحيان تتعاون فرق من األطباء في منطقة معينة لفتح عيادتهم الخاصة‪ .‬في أوقات أخرى ‪ ،‬سالسل المستشفيات الكبيرة تعطي‬
‫األطباء مخزونًا في المستشفى‪ .‬مثل هذا االتجاه لديه القدرة على إحداث تضارب كبير في المصالح بين األطباء ومرضاهم‪ .‬لنأخذ حالة‬
‫سلسلة مستشفى ‪ ، Columbia / HCA‬التي بدأت تقدم لألطباء حصة مالية في المنظمة من أجل تشجيع األطباء على إرسال مرضاهم‬
 ‫إلى مستشفى كولومبيا للعالج‪ .‬تبعتها بعد ذلك شركات أخرى ‪ ،‬لكن في العقد األول من القرن العشرين ‪ ،‬انضم األطباء بشكل متزايد‬
‫لتشكيل المستشفيات المملوكة لألطباء والتي هم أكبر المساهمين فيها ويرسلون مرضاهم إليها‪.‬‬

‫ولكن عندما يصبحون مالكين ‪ ،‬قد يكون لدى األطباء عندئذ الحافز لتزويد مرضاهم بالحد األدنى من معايير الرعاية لخفض التكاليف‬
‫وزيادة الحد األدنى للمستشفى أو ‪ ،‬على األرجح ‪ ،‬فرض رسوم زائدة على المرضى مقابل خدماتهم وجني أرباح إضافية بهذه الطريقة‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬فإن الرابط المالي بين األطباء والمستشفيات يعني أن هؤالء األطباء لن يستخدموا المستشفيات المستقلة التي قد‬
‫يكون لها سجالت أفضل في تقليل اإلصابات بعد الجراحة أو تقديم رعاية أفضل للمرضى‪.‬‬

‫من الواضح أن األهداف التي يحتمل أن تكون منافسة لألطباء والمرضى عندما يكون األطباء مساهمين ‪ ،‬لها آثار مهمة في إدارة‬
‫مصالح أصحاب المصلحة‪ .‬في الواقع ‪ ،‬كان هناك بعض الدعم لمنع األطباء من امتالك حصة مالية في عياداتهم ومستشفياتهم‪ .‬ومع‬
‫ذلك ‪،‬‬

‫‪58‬‬

‫يزعم األطباء أنهم في نفس الوضع مثل المحامين أو المحاسبين ‪ ،‬وليس هناك سبب آخر لالفتراض أنهم سيستفيدون من مرضاهم أكثر‬
‫من المحامين سيجدون طرقًا لتضخيم فواتير عمالئهم‪.‬‬

‫يعد تخصيص المكافآت أو الحوافز عنصرا هاما من عناصر الفعالية التنظيمية ألن الحوافز المقدمة ألصحاب المصلحة تحدد اآلن‬
‫دوافعهم ‪ -‬أي شكل ومستوى مساهماتهم ‪ -‬في المستقبل ‪ .‬تعتمد قرارات االستثمار المستقبلية ألصحاب المصلحة على العائد الذي‬
‫يتوقعونه من استثماراتهم ‪ ،‬سواء كانت العوائد في شكل أرباح أو خيارات أسهم أو مكافآت أو أجور‪ .‬في هذا السياق ‪ ،‬تصبح أدوار‬
‫كبار المديرين ومجلس اإلدارة مهمة ألنهم مجموعات أصحا ب المصلحة التي تمتلك القوة التي تحدد مستوى المكافأة أو اإلغراءات التي‬
‫نظرا ألن الموظفين والمساهمين في شركة ‪ Enron‬الذين فقدوا تقريبًا‬ ‫ستتلقاها كل مجموعة ‪ -‬بما في ذلك أنفسهم ‪ -‬في نهاية المطاف‪ً .‬‬
‫كل قيمة معاشاتهم وأسهمهم اكتشفوا ‪ ،‬فإن المديرين وكبار المديرين غالبًا ما ال يؤدون أدوارهم جيدًا‪.‬‬

‫‪Top Managers and Organizational Authority‬‬

‫كبار المديرين والهيئة التنظيمية‬

‫نظرا ألن اإلدارة العليا هي مجموعة أصحاب المصلحة التي تتحمل المسؤولية النهائية عن تحديد أهداف الشركة وأهدافها ‪ ،‬وتخصيص‬‫ً‬
‫الموارد التنظيمية لتحقيق هذه األهداف ‪ ،‬فمن المفيد إلقاء نظرة فاحصة على هؤالء المديرين الكبار‪ .‬من هم ‪ ،‬وما هي األدوار‬
‫والوظائف هل يؤدون أعمالهم وكيف يتعاون المديرون إلدارة أعمال الشركة؟‬

‫السلطة‪ :‬القدرة على محاسبة الناس‪ .‬ألفعالهم واتخاذ القرارات المتعلقة باستخدام الموارد التنظيمية‪.‬‬

‫السلطة هي القدرة على محاسبة الناس على أفعالهم والتأثير بشكل مباشر على ما يفعلونه وكيف يفعلون ذلك‪ .‬مجموعة أصحاب‬
‫المصلحة الذين يتمتعون بسلطة نهائية على استخدام موارد الشركة هم حملة األسهم‪ .‬من الناحية القانونية ‪ ،‬يمتلكون الشركة ويمارسون‬
‫السيطرة عليها من خالل ممثليهم في مجلس اإلدارة‪ .‬من خالل مجلس اإلدارة ‪ ،‬يقوم المساهمون بتفويض المديرين للسلطة القانونية‬
‫والمسؤولية الستخدام موارد المنظمة إلنشاء القيمة وتحقيق األهداف‪( .‬انظر الشكل ‪ .)2.1‬إن قبول هذه السلطة والمسؤولية من‬
 ‫المساهمين ومجلس اإلدارة يجعل مديري الشركات مس ؤولين عن الطريقة التي يستخدمون بها الموارد وعن مقدار القيمة التي تنشئها‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫يراقب مجلس اإلدارة أنشطة مديري الشركات ويكافئ مدراء الشركات الذين يتابعون األنشطة التي تلبي أهداف أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫يتمتع مجلس اإلدارة بالسلطة القانونية لتوظيف وإدارة الشركات وانضباطها‪ .‬رئيس مجلس اإلدارة هو الممثل الرئيسي للمساهمين ‪،‬‬
‫وعلى هذا النحو ‪ ،‬يتمتع بأكبر قدر من السلطة في المنظمة‪ .‬من خالل اللجنة التنفيذية ‪ ،‬التي تتألف من أهم مدراء المنظمة وكبار‬
‫مديريها ‪ ،‬يتحمل الرئيس مسؤولية مراقبة وتقييم الطريقة التي يستخدم بها مديرو الشركات الموارد التنظيمية‪ .‬إن منصب الرئيس‬
‫والمديرين اآلخرين هو منصب الوصاية‪ :‬إنهم يتصرفون كأمناء لحماية مصالح المساهمين وأصحاب المصلحة اآلخرين‪ .‬تحدد لجنة‬
‫الرواتب الرواتب وشروط التوظيف لمديري الشركات‪.‬‬

‫‪59‬‬

‫الشكل ‪ 2.1‬التسلسل الهرمي لإلدارة العليا‬

‫يوضح هذا الرسم الب ياني ترتيب المراكز في التسلسل الهرمي ‪ ،‬وليس بالضرورة عالقات اإلبالغ النموذجية‪.‬‬

‫المساهمين‬

‫وصاية‬
‫أعضاء مجلس اإلدارة‬
‫اللجنة التنفيذية‬ ‫لجنة الرواتب‬
‫رئيس مجلس‬
‫اإلدارة‬

‫إدارة الشركة‬ ‫الرئيس التنفيذي‬

‫الرئيس أو الرئيس التنفيذي‬

‫للعمليات‬

‫نواب الرئيس‬
‫التنفيذي‬
‫كبار نواب الرئيس ونواب الرئيس‬

‫إدارة الشعبة‬ ‫المديرين العامين أو مديري األقسام‬

‫اإلدارة الوظيفية‬ ‫المديرين الفنيين‬

‫ضا مناصب في‬ ‫هناك نوعان من المديرين‪ :‬داخل المديرين والمديرين الخارجيين‪ .‬المدراء الداخليون هم من المديرين الذين يشغلون أي ً‬
‫التسلسل الهرمي الرسمي للشركة ؛ إنهم موظفون بدوام كامل في الشركة‪ .‬المديرين الخارجيين ليسوا موظفين في الشركة ؛ العديد من‬
‫المديرين المحترفي ن الذين يشغلون مناصب في مجلس إدارة العديد من الشركات ‪ ،‬أو يكونون مدراء تنفيذيين لشركات أخرى يجلسون‬
 ‫في مجالس إدارة الشركات األخرى‪ .‬إن الهدف من وجود مدراء خارجيين هو تحقيق الموضوعية في اتخاذ القرارات في الشركة‬
‫وتحقيق التوازن بين قوة داخل المديرين ‪ ،‬الذين من الواضح أن جانب إدارة المنظمة‪ .‬لكن في الممارسة العملية ‪ ،‬يميل المدراء‬
‫الداخليون إلى الهيمنة على المجالس ألن هؤالء األشخاص لديهم حق الوصول إلى معظم المعلومات عن الشركة ‪ ،‬ويمكنهم استخدام هذه‬
‫المعلومات للتأثير على عملية صنع القرار لصالح اإلدارة‪ .‬عالوة على ذلك ‪ ،‬يميل الكثير من المديرين الخارجيين إلى أن يكونوا سلبيين‬
‫ويعملون بمثابة ختم مطاطي لقرارات اإلدارة‪ .‬لقد تم ادعاء أن العديد من المشكالت التي نشأت وما زالت ناشئة في شركات مثل‬
‫‪Computer Associates‬و ‪ Walt Disney‬و ‪ Bank of America‬و ‪ HP‬وغيرها من الشركات هي نتيجة لمديرين سلبيين أو‬
‫أسرى ‪ ،‬تم تعيينهم من قبل الرئيس التنفيذي ‪ ،‬الذين فشلوا في ممارسة اإلشراف الكافي‪ .‬وقد تم مقاضاة مديري بعض الشركات لفشلهم‬
‫في القيام بذلك ودفعوا ماليين من الغرامات ‪.‬‬

‫‪60‬‬

‫اإلدارة على مستوى الشركات هي مجموعة أصحاب المصلحة الداخلية التي تتحمل المسؤولية النهائية عن تحديد أهداف الشركة‬
‫وأهدافها ‪ ،‬وتخصيص الموارد التنظيمية لتحقيق األهداف ‪ ،‬وتصميم هيكل المنظمة‪ .‬من هم هؤالء مديرو الشركات؟ ماذا يفعلون‬
‫بالضبط ‪ ،‬وما األدوار التي يلعبونها؟ يوضح الشكل ‪ 2.1‬التسلسل الهرمي النموذجي لعناوين اإلدارة وسلسلة القيادة ‪ ،‬أي نظام عالقات‬
‫التقارير الهرمية لمؤسسة كبيرة‪ .‬التسلسل الهرمي هو ترتيب عمودي لألدوار التنظيمية وفقًا لسلطتها النسبية‪.‬‬

‫سلسة من االوامر‪ :‬نظام عالقات التقارير الهرمية في المؤسسة‪.‬‬

‫التسلسل الهرمي‪ :‬تصنيف األشخاص حسب السلطة والرتبة‪.‬‬

‫‪The Chief Executive Officer‬‬

‫الرئيس التنفيذي‬

‫المدير التنفيذي هو الشخص المسؤول في النهاية عن وضع االستراتيجية والسياسة التنظيمية‪ .‬على الرغم من أن المدير التنفيذي يقدم‬
‫تقاريره إلى رئيس مجلس اإلدارة (الذي يتمتع بأكبر قدر من السلطة القانونية) ‪ ،‬فإن الرئيس التنفيذي ‪ ،‬بالمعنى الحقيقي للكلمة ‪ ،‬هو‬
‫الشخص األقوى في الشركة ألنه يتحكم في تخصيص الموارد‪ .‬يمنح مجلس اإلدارة المدير التنفيذي القدرة على تحديد استراتيجية‬
‫المنظمة واستخدام مواردها لخلق قيمة‪ .‬غالبًا ما يكون نفس الشخص هو الرئيس التنفيذي ورئيس مجلس اإلدارة‪ .‬يتمتع الشخص الذي‬
‫يشغل كال المنصبين بسلطة كبيرة ويربط مجلس اإلدارة مباشرة بإدارة الشركات‪.‬‬

‫كيف يؤثر الرئيس التنفيذي فعليًا على طريقة عمل المنظمة؟ يمكن للمدير التنفيذي التأثير على الفعالية التنظيمية وصنع القرار بخمس‬
‫طرق رئيسية‪:‬‬

‫‪ .1‬المدير التنفيذي مسؤول عن تحديد أهداف المنظمة وتصميم هيكلها‪ .‬يخصص المدير التنفيذي مسؤوليات السلطة والمهمة بحيث يتم‬
‫تنسيق جميع موظفي المؤسسة وت حفيزهم لتحقيق األهداف التنظيمية‪ .‬تعزز الهياكل التنظيمية المختلفة أساليب مختلفة لتنسيق وتحفيز‬
‫الموظفين على جميع المستويات‪.‬‬

‫‪ . 2‬يختار الرئيس التنفيذي المديرين التنفيذيين الرئيسيين لشغل أعلى مستويات التسلسل الهرمي اإلداري‪ .‬يعد قرار تحديد المديرين‬
‫للترقية إلى قمة التسلسل الهرمي التنظيمي جز ًءا حيويًا من مهمة الرئيس التنفيذي ألن جودة اتخاذ القرارات تتأثر بشكل مباشر بقدرات‬
‫كبار المديرين في المؤسسة‪ .‬والرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬شخصيًا يختار وتروج لـ ‪ 100‬من كبار‬
 ‫مدراء ‪ GE‬وتوافق على ‪ 600‬من المديرين التنفيذيين اآلخرين‪ .‬من خالل اختيار الموظفين الرئيسيين ‪ ،‬يحدد الرئيس التنفيذي القيم‬
‫والمعايير والثقافة التي تظهر في المؤسسة‪ .‬تحدد الثقافة الطريقة التي يتعامل بها أعضاء المنظمة مع المشكالت وتتخذ القرارات‪ :‬هل‬
‫هم رواد أعمال أم محافظون؟‬

‫‪ . 3‬يحدد الرئيس التنفيذي مكافآت وحوافز اإلدارة العليا‪ .‬الرئيس التنفيذي يؤثر على تحفيز كبار المديرين لتحقيق األهداف التنظيمية‬
‫بشكل فعال‪.‬على الرغم من أنهم يعلمون أن شركة ‪ Enron‬تنهار ‪ ،‬فقد قرر كبار مديريها في األيام السابقة منح أنفسهم أكثر من ‪80‬‬
‫كبيرا وأصبحت اآلن الشركة الرائدة في السوق‬
‫مليون دوالر كتعويض عن "عملهم‪ ".‬أحد األسباب التي جعلت ‪ Netflix‬قد حققت نجا ًحا ً‬
‫في مجال تأجير البرامج التلفزيونية واألفالم وتدفقها مع واحد من بين كل ثمانية أمريكيين اشتركوا في الخدمة بسبب طريقة تعويض‬
‫المديرين‪ .‬يقرر المديرون كل شهر نسبة التعويض التي يرغبون في الحصول عليها في شكل رواتب أو خيارات األسهم الفعلية‬
‫المرتبطة باألداء المستقبلي للشركة‪ .‬وكانت النتيجة فريق من المديرين الملتزمين المكرسين لتعظيم إمكانات الشركة المستقبلية‪.‬‬

‫‪ .4‬يتحكم المدير التنفيذي في تخصيص الموارد النادرة مثل المال وقوة اتخاذ القرار بين المجاالت الوظيفية للمنظمة أو أقسام األعمال‪.‬‬
‫يمنح هذا التحكم الرئيس التنفيذي سلطة هائلة للتأثير في اتجاه أنشطة إنشاء القيمة المستقبلية للمؤسسة — أنواع المنتجات التي ستقوم‬
‫الشركة بإنتاجها ‪ ،‬واألسواق التي ستتنافس فيها ‪ ،‬وما إلى ذل ك‪ .‬استعاد هنري فورد الثالث منصب المدير التنفيذي في فورد في أواخر‬
‫التسعينيات بعد تعرض المدير التنفيذي السابق له ‪ ،‬جاك ناصر ‪ ،‬النتقادات بعد إنفاق عشرات المليارات على عدد ال يحصى من‬
‫المشاريع العالمية التي لم تفعل الكثير لزيادة ربحيتها‪ .‬كانت فلسفة فورد هي أنه يجب على مديريه أن يثبتوا أن مشاريعهم ستجني‬
‫األموال قبل أن يسمح باستثمار األموال لتطوير سيارات جديدة‪ .‬الرئيس التنفيذي لشركة فورد لم يكن أكثر نجا ًحا من الرؤساء التنفيذيين‬
‫السابقين‪ .‬استمرت مبيعات السيارات العالمية للشركة في االنخفاض ‪ ،‬لذلك قررت شركة فورد في عام ‪ 2005‬التخلي عن السيطرة‬
‫حول الشركة بحلول عام ‪ 2011‬باستخدام مهاراته في صنع أفضل استخدام لموارد‬ ‫على الرئيس التنفيذي الجديد ‪ ،‬آالن مواللي ‪ ،‬الذي ّ‬
‫فورد‪ .‬في صيف عام ‪ ، 2011‬على الرغم من أنه يبلغ اآلن ‪ 65‬عا ًما ‪ ،‬قال مواللي إنه ليس لديه أي خطط للتقاعد ‪ ،‬وهنري فورد‬
‫مازحا إنه يأمل أن يكون مواللي موجودًا حتى ‪!2025‬‬

‫‪61‬‬

‫‪ . 5‬تؤثر تصرفات المدير التنفيذي وسمعته بشكل كبير على آراء أصحاب المصلحة داخل المنظمة وخارجها وتؤثر على قدرة المنظمة‬
‫على جذب الموارد من بيئتها‪ .‬يمكن لشخصية الرئيس التنفيذي وجاذبيته التأثير على قدرة المنظمة على الحصول على أموال من البنوك‬
‫والمساهمين والتأثير على رغبة العمالء في شراء منتجات الشركة‪ .‬لذلك يمكن أن تتمتع بسمعة الصدق والنزاهة وسجل حافل في اتخاذ‬
‫القرارات التجارية األخالقية السليمة‪.‬‬

‫إن القدرة على التأثير في اتخاذ القرارات التنظيمية والسلوك اإلداري يمنح المدير التنفيذي سلطة هائلة للتأثير بشكل مباشر على‬
‫ضا ألن الرؤساء التنفيذيين يؤثرون في اتخاذ القرارات من خالل األشخاص الذين‬ ‫الفعالية التنظيمية‪ .‬هذه السلطة غير مباشرة أي ً‬
‫يعينونهم أو الهيكل التنظيمي أو الثقافة التي يخلقونها ويتركون وراءهم إرثهم‪ .‬يعتبر فريق اإلدارة العليا الذي ينشئه الرئيس التنفيذي‬
‫أمرا ضروريًا لنجاح المنظمة ليس فقط في الحاضر ‪ ،‬ولكن في المستقبل‪.‬‬ ‫ً‬

‫‪The Top-Management Team‬‬

‫فريق اإلدارة العليا‬
‫بعد الرئيس والمدير التنفيذي ‪ ،‬يكون كبير مسؤولي التشغيل ‪ (COO).‬الذي سيكون في المرتبة التالية في منصب الرئيس التنفيذي ‪ ،‬أو‬
‫الرئيس ‪ ،‬الذي قد يكون أو ال يكون خليفة المدير التنفيذي ‪ ،‬هو المدير التنفيذي التالي األكثر أهمية‪ .‬يقدم مدير العمليات أو الرئيس‬
‫تقارير مباشرة إلى المدير التنفيذي ‪ ،‬ويتقاسمون معًا المسؤولية الرئيسية عن إدارة األعمال‪ .‬في معظم المنظمات ‪ ،‬يتم تقسيم العمل في‬
‫الجزء العلوي بين هذين الدورين عادة ً ‪ ،‬يتحمل المدير التنفيذي المسؤولية الرئيسية عن إدارة عالقة المنظمة مع أصحاب المصلحة‬
‫الخارجيين والتخطيط لألهداف االستراتيجية طويلة األجل للمنظمة ككل وجميع أقسامها التجارية‪ .‬يتحمل مدير العمليات أو الرئيس‬
‫المسؤولية الرئيسية عن إدارة العمليات الداخلية للمؤسسة للتأكد من مطابقتها لألهداف االستراتيجية للمنظمة‪ .‬في شركة كبيرة ‪ ،‬يشرف‬
‫ضا على تشغيل أقسام ووحدات األعمال األكثر أهمية للشركة‪.‬‬ ‫مدير العمليات أي ً‬

‫دور خطي‪ :‬المدراء الذين يتحملون مسؤولية مباشرة عن إنتاج السلع والخدمات‪.‬‬
‫دور الموظفين‪ :‬المديرون المسؤولون عن وظيفة تنظيمية محددة مثل المبيعات أو البحث والتطوير‪.‬‬
‫فريق اإلدارة العليا‪ :‬مجموعة من المديرين الذين يقدمون تقارير إلى المدير التنفيذي ومدير العمليات ومساعدة الرئيس التنفيذي في‬
‫وضع اس تراتيجية الشركة وأهدافها طويلة األجل وأهدافها‪.‬‬
‫مدراء الشركات‪ :‬أعضاء فريق اإلدارة العليا الذي تتمثل مسؤوليته في وضع استراتيجية للشركة ككل‪.‬‬

‫في المستوى التالي من اإلدارة العليا يوجد نواب الرئيس التنفيذي‪ .‬يتحمل األشخاص الذين يحملون هذا اللقب مسؤولية اإلشراف على‬
‫أهم مسؤوليات الشركة وموظفيها وإدارتها‪ .‬يتولى المديرين الذين يتحملون المسؤولية المباشرة عن إنتاج السلع والخدمات دور خطي‪.‬‬
‫قد يكون لنائب الرئيس التنفيذي ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬المسؤولية الشاملة عن اإلشراف على أداء جميع األقسام الكيميائية للشركة البالغ‬
‫عددها ‪ 200‬أو جميع األقسام الدولية للشركة‪ .‬يشغل المديرون المسؤولون عن وظيفة تنظيمية معينة مثل المبيعات أو البحث والتطوير‬
‫دور الموظفين‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يقوم نائب الرئيس التنفيذي للشؤون المالية بإدارة األنشطة المالية الشاملة للمؤسسة ‪ ،‬ويشرف نائب‬
‫الرئيس التنفيذي للبحث والتطوير على العمليات البحثية للشركة‪ .‬أدوار الموظفين هي استشارية فقط ؛ ليس لديهم مسؤوليات إنتاجية‬
‫مباشرة ‪ ،‬لكن شاغليها لديهم تأثير هائل على صنع القرار‪.‬‬

‫المدير التنفيذي ‪ ،‬مدير العمليات ‪ ،‬ونواب الرؤساء التنفيذيون هم على رأس سلسلة قيادة المنظمة‪ .‬بشكل جماعي ‪ ،‬يشكل المديرون في‬
‫هذه المناصب فريق اإلدارة العليا للشركة ‪ ،‬ومجموعة المديرين الذين يقدمون تقارير إلى الرئيس التنفيذي ومدير العمليات ومساعدة‬
‫الرئيس التنفيذي في وضع استراتيجية الشركة وأهدافها طويلة األجل وأهدافها‪ .‬جميع أعضاء فريق اإلدارة العليا هم من مدراء‬
‫الشركات ‪ ،‬ومسؤوليتهم هي وضع استراتيجية للشركة ككل‪.‬‬

‫الطريقة التي يتعامل بها المدير التنفيذي مع فريق اإلدارة العليا وتعيين أشخاص له هي جزء حيوي من مهمة الرئيس التنفيذي‪ .‬على‬
‫سبيل المثال ‪ ،‬عندما يعيّن المدير التنفيذي مدير العمليات ‪ ،‬يقوم هو أو هي بإرسال إشارة واضحة إلى فريق اإلدارة العليا حول أنواع‬
‫القضايا واألحداث التي تهم المنظمة‪ .‬في كثير من األحيان ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬تختار المؤسسة مديرا ً تنفيذيا ً جديدا ً أو تعيّن مدير‬
‫عمليات لديه خلفية وظيفية وإدارية يمكنها التعامل مع أكثر المشكالت إلحا ًحا التي تواجه الشركة‪ .‬تختار العديد من الشركات بعناية‬
‫قادرا على تولي وتحسين النهج طويل األجل الذي يحقق أفضل استخدام لموارد الشركة‪.‬‬ ‫خليفة للرئيس التنفيذي الذي سيكون ً‬
‫‪62‬‬

‫من الواضح أن التعيين في فريق اإلدارة العليا هو الخطوة األولى في عملية تطوير الرئيس التنفيذي المستقبلي ‪.‬أصبح تكوين فريق‬
‫اإلدارة العليا أكثر فأكثر من األولويات الرئيسية للمدير التنفيذي ومجلس إدارة الشركة ‪ ،‬وغالبًا ما يرتبط سعر سهم الشركة بأداء‬
‫الرئيس التنفيذي في المستقبل‪ .‬أصبح مستثمرو أبل قلقين في عام ‪ 2011‬ألن المشاكل الصحية التي يعاني منها ستيف جوبز في شركة‬
‫أبل تسببت له مرة أخرى في إجازة ‪ ،‬وأصبح مستثمرو ‪ Google‬قلقين عندما تولى المؤسس الري بيج منصب الرئيس التنفيذي لشركة‬
‫إريك شميدت الذي قاد الشركة خالل صعودها إلى الشهرة في األلفية الجديدة ‪.‬‬

‫‪Other Managers‬‬
‫مدراء آخرين‬

‫في المستوى التالي من اإلدارة ‪ ،‬يوجد كبار نواب رئيس الشركة ونوابهم ‪ ،‬كبار المديرين على مستوى الشركات في كل من خط‬
‫ووظائف الموظفين ‪.‬الشركات الكبيرة مثل ‪ Time Warner‬و ‪ Ford‬و ‪ Microsoft‬لديها مئات أو اآلالف من المديرين على مستوى‬
‫ضا ‪ ،‬يوجد هؤالء المدراء الذين يرأسون إحدى الشركات أو األقسام العاملة العديدة التابعة للشركة‬‫الشركات‪ .‬وفي هذا المستوى أي ً‬
‫والمعروفة باسم المديرين العامين‪ .‬في الممارسة العملية ‪ ،‬عادة ما يكون للمديرين العامين في األقسام لقب المدير التنفيذي ألقسامهم‬
‫ألنهم يتحملون مسؤولية مباشرة عن أداء قسمهم ويكونون عادةً مسؤولين أمام المدير التنفيذي للشركة أو مدير العمليات‪ .‬ومع ذلك ‪،‬‬
‫فإنهم يضعون السياسة فقط للشعبة التي يرأسونها ‪ ،‬وليس للشركة بأكملها ‪ ،‬وبالتالي هم مديرو األقسام وليسوا مديري الشركات‪ .‬داخل‬
‫فورد ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬هم مديرو األقسام المسؤولون عن تشغيل كل قسم من أقسام أو وحدات صناعة السيارات‪.‬‬

‫مديري االقسام‪ :‬المدراء الذين وضعوا السياسة فقط للقسم الذي يرأسونه‪.‬‬
‫المديرين الفنيين ‪ :‬المديرون المسؤولون عن تطوير المهارات والقدرات الوظيفية التي توفر مجتمعة الكفاءات األساسية‬
‫التي تمنح المنظمة ميزتها التنافسية‪.‬‬

‫ضا مدراء وظيفيون لهم ألقاب مثل مدير التسويق أو مدير اإلنتاج‪ .‬المديرون الوظيفيون مسؤولون‬ ‫لدى المنظمة أو قسم من المنظمة أي ً‬
‫عن تطوير المهارات والقدرات الوظيفية التي توفر مجتمعة الكفاءات األساسية التي تمنح المنظمة ميزتها التنافسية‪ .‬يحتوي كل قسم ‪،‬‬
‫على سبيل المثال ‪ ،‬على مجموع ة من المديرين الوظيفيين الذين يقدمون تقارير إلى المدير العام أو القسم‪.‬‬

‫‪An Agency Theory Perspective‬‬

‫منظور نظرية الوكالة‬

‫تقدم نظرية الوكالة طريقة مفيدة لفهم عالقة السلطة المعقدة بين اإلدارة العليا ومجلس اإلدارة‪ .‬تنشأ عالقة الوكالة عندما يفوض شخص‬
‫(المدير) سلطة اتخاذ القرار أو السيطرة على الموارد إلى وكيل آخر (الوكيل)‪ .‬بدءا من قمة التسلسل الهرمي للشركة‪ ،‬المساهمون هم‬
‫المدراء ؛ أعضاء اإلدارة العليا هم وكالءهم ‪ ،‬يعينهم المساهمون الستخدام الموارد التنظيمية بشكل أكثر فعالية‪.‬المساهم العادي ‪ ،‬على‬
‫سبيل المثال ‪ ،‬ليس لديه معرفة متعمقة بصناعة معينة أو كيفية إدارة شركة‪ .‬إنهم يعينون خبراء في الصناعة ‪ -‬مدراء ‪ -‬ألداء هذا العمل‬
‫لهم‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬في تفويض السلطة للمديرين ‪ ،‬تنشأ مشكلة وكالة ‪ -‬مشكلة في تحديد المساءلة اإلدارية‪ .‬هذا ألنه إذا قمت بتعيين مدير‬
‫خبير ‪ ،‬بحكم تعريفه ‪ ،‬يجب أن يعرف ذلك الشخص أكثر منك ؛ كيف يمكنك إذن التشكيك في قرارات الخبير والطريقة التي يدير بها‬
‫المديرون الشركة؟ عالوة على ذلك ‪ ،‬ال يمكن تقييم نتائج أداء المديرين إال بعد انقضاء وقت طويل‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬من الصعب للغاية‬
‫مساءلة المديرين عما يقومون به‪ .‬غالبًا ما ال يتحمل المساهمون فوات األوان ‪ -‬عندما تتكبد الشركة خسائر بقيمة مليار دوالر‪ .‬في‬
‫تفويض السلطة ‪ ،‬يفقد المساهمون إلى حد كبير قدرتهم على التأثير في اتخاذ القرارات اإلدارية بطريقة مهمة‪.‬‬

‫مشكلة وكالة‪ :‬مشكلة في تحديد المساءلة اإلدارية التي تنشأ عند تفويض السلطة للمديرين‪.‬‬
 ‫المشكلة هي أن المساهمين أو المديرين هم في وضع غير موات للمعلومات مقارنة بكبار المديرين‪ .‬يصعب عليهم الحكم على فاعلية‬
‫إجراءات فريق اإلدارة العليا عندما ال يمكن الحكم عليه غالبًا على مدار عدة سنوات‪ .‬عالوة على ذلك ‪ ،‬كما ذكر سابقًا ‪ ،‬قد تتباين‬
‫أهداف واهتمامات المديرين والمساهمين‪ .‬قد يفضل المديرون متابعة مسارات العمل التي تؤدي إلى أرباح قصيرة األجل ‪ ،‬أو سيطرة‬
‫قصيرة األجل على السوق ‪ ،‬بينما قد يفضل المساهمون إجراءات تؤدي إلى ربح طويل األجل مثل زيادة الكفاءة واالبتكار طويل األجل‪.‬‬

‫‪The Moral Hazard Problem‬‬

‫مشكلة الخطر األخالقي‬

‫عندما يكون هذان الشرطان موجودين و (‪ ) 1‬يجد المدير صعوبة بالغة في تقييم مدى جودة أداء الوكيل ألن وكيله يمتلك ميزة‬
‫معلومات ‪ ،‬و (‪ ) 2‬يكون لدى الوكيل حافز لمتابعة األهداف والغايات التي تختلف عن أهداف المدير ‪ ،‬توجد مشكلة خطر أخالقي‪ .‬هنا ‪،‬‬
‫‪63‬‬ ‫لدى الوكالء الفرصة والحافز لمتابعة اهتماماتهم الخاصة‪.‬‬

‫على سبيل المثال ‪ ،‬في عام ‪ 2000‬تعرض الترفيه العمالق ‪ Time Warner‬للهجوم ألن كبار مديريها قاموا بالعديد من عمليات‬
‫االستحواذ مثل ‪ AOL‬التي قللت من االبتكا ر والكفاءة واألرباح‪ .‬شعر المساهمون أن فريق اإلدارة العليا في ‪ Time Warner‬كان يتابع‬
‫االستراتيجيات الخاطئة لزيادة ربحية الشركة ؛على سبيل المثال ‪ ،‬طالبوا الشركة بتجريد ‪AOL‬وعمل كابل التلفزيون الخاص بها‪.‬‬
‫لجعل كبار المديرين يواجهون المشكالت الصعبة ‪ ،‬طالب المساهمون (‪ )1‬بإجراء تغيير في اتجاه الشركة وأهدافها ‪ ،‬و (‪ )2‬مزيد من‬
‫المعلومات المالية التي يمكنهم استخدامها لتقليل الحرمان من المعلومات الخاصة بهم‪ .‬باختصار ‪ ،‬أرادوا المزيد من السيطرة على‬
‫استراتيجية الشركة ل لتغلب على مشكلة الوكالة‪ .‬مع استمرار ارتفاع سعر سهم تايم وارنر في زيادة قوتهم وتفتت الشركة ؛ في عام‬
‫‪ ، 2008‬انطلقت أوالً من قسم الكابالت ثم في عام ‪ 2009‬انفصلت عن ‪ ، AOL‬وكالهما أصبحا شركات مستقلة برؤسائها التنفيذيين‪.‬‬

‫يتم اإلبالغ بانتظام عن أمثلة أخرى أكثر تحديدا ً للمخاطر األخالقية ‪ ،‬مثل مايو ‪ 2011‬عندما تم العثور على مدير صندوق التحوط‬
‫الملياردير راج ‪ Rajaratham‬مذنب في جميع التهم ‪ 14‬من االحتيال في األوراق المالية لدوره في فضيحة ضخمة تداول األوراق‬
‫المالية من الداخل‪ .‬دفع ‪ ، Rajaratham‬كبار المديرين من شركات الرقائق ‪ AMD‬و ‪ Intel‬للحصول على معلومات حول التغييرات‬
‫القادمة في استراتيجيتهم التي سمحت له بتقديم ما يقرب من ‪ 64‬مليون دوالر عن طريق تداول أسهم هذه الشركات قبل اإلعالن عن‬
‫هذه التغييرات‪ .‬في عام ‪ ، 2011‬تمت مقاضاة ‪ 15‬حالة أخرى من عمليات التداول من الداخل من قبل الحكومة في محاولة للقضاء على‬
‫استخدام المعلومات السرية لكسب المال من المساهمين العاديين‪ .‬من الواضح أن كبار المديرين لديهم فرص هائلة لمتابعة مصالحهم‬
‫الخاصة على حساب أصحاب المصلحة اآلخرين‪.‬‬

‫التعامل الذاتي‪ :‬المدراء الذين يستغلون موقعهم في المنظمة للعمل بطرق لتعزيز مصلحتهم الشخصية‪.‬‬

‫التعامل الذاتي هو المصطلح المستخدم لوصف سلوك مديري الشركات الذين يستغلون مناصبهم في مؤسسة ما لمصالحهم الخاصة بدالً‬
‫من مصالح أصحاب المصلحة اآلخرين ‪ ،‬مثل االستفادة من الفرص في استغالل موارد الشركة ‪ -‬بما في ذلك معلومات سرية‪.‬‬

‫‪Solving the Agency Problem‬‬

‫حل مشكلة الوكالة‬
 ‫في نظرية الوكالة ‪ ،‬تتمثل القضية المركزية في التغلب على مشكلة الوكالة عن طريق استخدام آليات الحوكمة ‪ ،‬أو أشكال الرقابة التي‬
‫تربط مصالح المدير والوكيل بحيث يكون لدى كال الطرفين الحافز على العمل معًا لزيادة الفعالية التنظيمية إلى الحد األقصى‪ .‬هناك‬
‫العديد من أنواع آليات اإلدارة المختلفة‪.‬‬

‫التعويض على أساس األسهم‪ :‬مخططات المكافآت النقدية في شكل أسهم أو خيارات األسهم المرتبطة بأداء الشركة‪.‬‬

‫أوالً ‪ ,‬يتمثل الدور الرئيسي لمجلس اإلدارة في مراقبة أنشطة كبار المديرين ‪ ،‬والتشكيك في اتخاذ القرارات واالستراتيجيات ‪ ،‬والتدخل‬
‫عند الضرورة‪ .‬لقد طالب البعض بفصل واضح بين دور الرئيس التنفيذي والرئيس لكبح سلطة الرئيس التنفيذي ‪ ،‬بحجة أن الزيادة‬
‫الهائلة في رواتب الرئيس التنفيذي دليل على الحاجة إلى منع إساءة استخدام السلطة‪ .‬مهمة حيوية أخرى هنا هي تعزيز وتطوير مدونة‬
‫أخالقيات المنظمة ‪ ،‬كما نوقش الحقًا‪.‬‬
‫تتمثل الخطوة التالية في حل مشكلة الوكالة في إيجاد المجموعة المناسبة من الحوافز لمواءمة مصالح المديرين والمساهمين‪ .‬تذكر أنه‬
‫من الصعب للغاية على المساهمين مراقبة وتقييم فعالية قرارات المديرين ألنه ال يمكن تقييم نتائج هذه النتائج إال بعد انقضاء عدة‬
‫سنوات‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬فإن استنباط المكافآت على القرارات ليس غالبًا استراتيجية محاذاة فعالة‪ .‬إن أكثر الطرق فاعلية لمواءمة المصالح‬
‫بين اإل دارة وحملة األسهم هي جعل مكافآت المديرين متوقفة على نتائج قراراتهم ‪ ،‬وهذا يتوقف على األداء التنظيمي‪ .‬هناك عدة طرق‬
‫للقيام بذلك ‪ ،‬ولكل منها مزايا وعيوب‪.‬‬

‫مخططات التعويضات المعتمدة على االسهم ‪ :‬مخططات التعويض المستندة إلى األسهم ‪ ,‬هي إحدى الطرق لتحقيق ذلك‪ .‬يحصل‬
‫المديرون على جزء كبير من مكافأتهم النقدية في شكل أسهم أو خيارات أسهم مرتبطة بأداء الشركة‪.‬إذا كانت الشركة تعمل بشكل جيد ‪،‬‬
‫فسيتم تعزيز قيمة خيارات األسهم والتعويضات النقدية‪ .‬على نحو فعال ‪ ،‬تتم محاذاة المصالح ألن المديرين يصبحون مساهمين‪ .‬وقد تم‬
‫استخدام هذه االستراتيجية في بعض الشركات مثل جنرال موتورز و ‪ ، IBM‬حيث كان كبار المديرين تقليديًا لديهم ملكية أسهم‬
‫منخفضة جدًا في الشركة‪ .‬أصر مجلس اإلدارة على قيام كبار المديرين بشراء األسهم في الشركات ‪ ،‬ومنحوا خيارات األسهم كوسيلة‬
‫لزيادة حصة كبار المديرين في أداء الشركة على المدى الطويل‪.‬‬

‫‪64‬‬
‫ً‬
‫أشكاال أخرى‪ .‬تتمثل إحدى طرق ربط المكافآت باألداء على المدى‬ ‫الترويج للبطوالت وعروض الرعاية ‪ :‬يمكن أن تأخذ الحوافز‬
‫الطويل في تطوير مسارات وظيفية تنظيمية تسمح للمديرين باالرتقاء إلى قمة المؤسسة‪ .‬قوة دور الرئيس التنفيذي هي شيء يطمح إليه‬
‫العديد من كبار المديرين‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يمكن لمجلس اإلدارة من خالل تخفيض بعض كبار المديرين التنفيذيين وترويج أو‬
‫توظيف آخرين جدد ‪ ،‬غالبا ً من الخارج ‪ ،‬إرسال إشارة واضحة إلى كبار المديرين حول أنواع السلوكيات التي سيتم مكافأتها في‬
‫المستقبل‪ .‬جميع المنظمات لديها "بطوالت ترويجية" حيث يتنافس المدراء التنفيذيون للحصول على فرص ترويج محدودة من خالل‬
‫عر ض مهاراتهم وكفاءاتهم المتفوقة‪ .‬من خالل الربط المباشر بين الترويج واألداء ‪ ،‬يمكن لمجلس اإلدارة إرسال إشارة واضحة حول‬
‫السلوكيات اإلدارية المستقبلية التي قد تؤدي إلى الترويج ‪ -‬وجعل المديرين يركزون على األهداف طويلة المدى ‪ ،‬وليس قصيرة األجل‪.‬‬

‫ضا فرصة لممارسة السلطة‬ ‫إن المكافأة من الترقية إلى القمة ليست فقط الحزمة النقدية طويلة األجل التي تتوافق مع الترويج بل هي أي ً‬
‫تعتبر مسألة تصميم آليات حوكمة‬ ‫على الموارد والهيبة والوضع والرضا الذاتي الذي يصاحب الرحلة إلى قمة المؤسسة‪.‬‬
‫الشركات لضمان الفعالية طويلة األجل معقدة وتثير جدالً هائالً في الوقت الحالي‪ .‬سن الكونغرس بعض آليات الحوكمة الجديدة ويتم‬
‫التخطيط لمزيد من اإلجراءات‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬قدم قانون ساربينز أوكسلي مطلبًا جديدًا بأن يوقع المديرون التنفيذيون ومديرو‬
‫العمليات المالية وكبير المسؤولين الماليين على ب يانات رصيد الشركة حتى يمكن تحميلهم مسؤولية شخصية وقانونية عن األخطاء‬
‫العرضية أو المتعمدة التي تم العثور عليها الحقًا‪.‬‬
 ‫وقد أدى هذا المطلب المنظمات إلى الكشف عن نتائجها المالية بشكل كامل‪ .‬وبالمثل ‪ ،‬كما لوحظ ‪ ،‬تم وضع قواعد جديدة لتنظيم‬
‫العالقات بين الشركات ومحاسبيها ‪ ،‬وهناك لوائح جديدة مطبقة على الشركات أن تُظهر للمساهمين بالضبط ما هي أنواع المنافع‬
‫واالمتيازات التي يحصل عليها الرؤساء التنفيذيون وغيرهم من كبار المسؤولين التنفيذيين باإلضافة إلى رواتبهم ‪ ،‬مثل خيارات األسهم‬
‫‪ ،‬والمعاشات التقاعدية ‪ ،‬واستخدام طائرات الشركة ‪ ،‬وهلم جرا‪.‬‬

‫في الواقع ‪ ،‬أصبحت قضية حقوق المساهمين قضية مهمة بشكل متزايد في العقد األول من القرن العشرين حيث اعترفت الشركة بعد‬
‫الشركة بأنها انتهكت قوانين ولوائح العمل‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬وافق ‪ Salomon Smith Barney‬على دفع غرامة قدرها ‪ 5‬ماليين‬
‫دوالر لتسوية التهم التي يروج لها أحد وسطاء نجومهم ‪ ،‬وهو سهم للمستثمرين على الرغم من أن رسائل البريد اإللكتروني الداخلية‬
‫تشير إلى أن السهم كان كلبًا‪ .‬السماسرة في ميريل لينش ‪ ،‬اآلن جزء من بنك أوف أمريكا ‪ ،‬وقد تم التصرف بطريقة مماثلة ‪ ،‬يضحك‬
‫من القطاع الخاص عن االحت ماالت الضعيفة للشركات التي استمرت أسهمها في التوصية آلالف المستثمرين‪ .‬اعترفت العديد من‬
‫شركات صناديق االستثمار المشتركة بأنها سمحت لمديري الصناديق والمستثمرين الكبار باستخدام المعلومات السرية لجعل عمليات‬
‫التداول في البورصة تجعلهم ماليين الدوالرات ولكنها تؤذ ي ماليين المستثمرين الصغار‪ .‬وبالمثل ‪ ،‬اعترفت العديد من شركات التأمين‬
‫الكبيرة بأنها دفعت عموالت للوسطاء للحصول على أعمالهم ‪ ،‬األمر الذي رفع بشكل مصطنع تكلفة وثائق التأمين للعمالء‪ .‬دفعت كل‬
‫هذه الشركات مئات الماليين من الغرامات لتسوية هذه الرسوم ‪ ،‬وتم طرد كبار مديريها ‪ ،‬الذين كان الكثير منهم يتمتعون بنفوذ هائل‬
‫في صناعاتهم‪ .‬لمعرفة المزيد حول نهج ‪ Amazon‬في حوكمة الشركات ‪ ،‬تفضل بزيارة قسم عالقات المستثمرين بموقع الشركة على‬
‫الويب واعرض إرشادات حوكمة الشركات‪.‬‬

‫‪Top Managers and Organizational Ethics‬‬

‫كبار المديرين واألخالقيات التنظيمية‬

‫تتمثل إحدى اآلليات المهمة جدًا إلدارة الشركات ‪ ،‬والتي أصبحت ذات أهمية متزايدة لمجلس اإلدارة في التأكيد عليها بعد فضائح‬
‫الشركات األخيرة ‪ ،‬في اإلصرار على أن المدراء يتبعون المبادئ التوجيهية األخالقية في عملية صنع القرار عندما يواجهون معضلة‬
‫أخالقية‪ .‬تتمثل المعضلة األخالقية في المأزق الذي يجد الناس أنفسهم فيه عندما يتعين عليهم أن يقرروا ما إذا كان ينبغي لهم أن‬
‫صا آخر أو جماعة أخرى ‪ ،‬وهي الشيء "الصحيح" الذي يجب القيام به ‪ ،‬على الرغم من أن القيام بذلك‬ ‫يتصرفوا بطريقة قد تساعد شخ ً‬
‫ضا عندما يتعين على الشخص أن يقرر بين مسارين مختلفين للعمل ‪ ،‬مع العلم أن‬ ‫قد يتعارض مع اهتمامهم بأنفسهم‪ .‬قد تنشأ معضلة أي ً‬
‫أيًا كان المسار الذي يختار هو أو هي سيؤدي إلى إلحاق الضرر بشخص أو مجموعة حتى في الوقت الذي قد يفيد فيه شخص آخر‪.‬‬
‫والمعضلة األخالقية هنا هي تحديد مسار العمل هو أقل شرين ‪.‬‬
‫‪65‬‬

‫معضلة أخالقية‪ :‬يواجه األشخاص الذين يعانون من مأزق عندما يتعين عليهم أن يقرروا ما إذا كان ينبغي لهم أن يتصرفوا أم ال‬
‫بطريقة تعود بالنفع على شخص آخر ‪ ،‬حتى لو كان ذلك يضر باآلخرين وليس في مصلحتهم الخاصة‪.‬‬
‫أخالق‪ :‬المبادئ أو المعتقدات األخالقية حول ما هو صواب أو خطأ‪.‬‬

‫غالبًا ما يعرف الناس أنهم يواجهون معضلة أخالقية عندما تدخل اضطراباتهم األخالقية وتسبب لهم في التردد والمناقشة والتفكير في‬
‫"الصواب" أو "الخير" في مسار العمل‪ .‬الخدوش األخالقية هي األفكار والمشاعر التي تخبر الشخص بما هو صواب أو خطأ‪ .‬هم جزء‬
‫من أخالقيات الشخص‪ .‬األخالقيات هي المبادئ والقيم والمعتقدات األخالقية الداخلية التي يستخدمها الناس لتحليل أو تفسير موقف ما ثم‬
 ‫ضا إلى السلوك غير الالئق وكيف ينبغي‬
‫تحديد ما هو "الصواب" أو الطريقة المناسبة للتصرف‪ .‬في الوقت نفسه ‪ ،‬تشير األخالقيات أي ً‬
‫أن يتصرف الشخص لتجنب إلحاق األذى بشخص آخر‪.‬‬

‫المشكلة األساسية في التعامل مع القضايا األخالقية ‪ ،‬وبالتالي حل المعضالت األخالقية ‪ ،‬هي أنه ال يمكن وضع قواعد أو مبادئ مطلقة‬
‫أو ال جدال فيها لتقرير ما إذا كان اإلجراء أخالقيًا أو غير أخالقي‪ .‬ببساطة ‪ ،‬قد يختلف أشخاص أو مجموعات مختلفة حول اإلجراءات‬
‫األخالقية أو غير األخالقية اعتمادًا على مصلحتهم الشخصية الشخصية ومواقفهم ومعتقداتهم وقيمهم الخاصة‪ .‬كيف ‪ ،‬إذن ‪ ،‬نحن‬
‫والشركات ومديريها أن يقرروا ما هو أخالقي وبالتالي يتصرفون بشكل مناسب تجاه اآلخرين والمجموعات؟‬

‫‪Ethics and the Law‬‬

‫األخالق والقانون‬

‫إلجابة األولى على هذا السؤال هي أن المجتمع ككل ‪ ،‬باستخدام العملية السياسية والقانونية ‪ ،‬يمكنه الضغط على القوانين التي تحدد ما‬
‫يمكن وما ال يمكن لألشخاص والمنظمات القيام به‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬توجد أنواع مختلفة من القوانين التي تحكم األعمال التجارية ‪،‬‬
‫ضا العقوبات أو العقوبات التي ستتبعها إذا تم انتهاك هذه القوانين‪ .‬تعمل‬
‫مثل قانون مكافحة االحتكار وقانون العمل‪ .‬وتحدد القوانين أي ً‬
‫جماعات مختلفة في المجتمع على الضغط على القوانين التي ينبغي إصدارها بنا ًء على اهتماماتهم ومعتقداتهم الشخصية فيما يتعلق بما‬
‫هو صواب أو خطأ‪ .‬المجموعة التي يمكنها جمع أكبر قدر من الدعم قادرة على تمرير القوانين التي تتوافق بشكل وثيق مع مصالحها‬
‫ومعتقداتها ‪ .‬بمجرد إقرار القانون ‪ ،‬يتم اتخاذ قرار بشأن ماهية السلوك المناسب فيما يتعلق بشخص أو موقف ما من المجال األخالقي‬
‫الذي يحدده الشخص إلى المجال القانوني المحدد اجتماعيًا‪ .‬إذا لم تمتثل للقانون ‪ ،‬فيمكنك مقاضاتك ؛ وإذا ثبتت إدانتك بخرق القانون ‪،‬‬
‫فيمكن معاقبتك‪.‬‬

‫عند دراسة العالقة بين األخالق والقانون ‪ ،‬من المهم أن نفهم أنه ال القوانين وال األخالقيات هي مبادئ ثابتة ‪ ،‬مصبوبة في حجر ‪،‬‬
‫والتي ال تتغير مع مرور الوقت‪ .‬المعتقدات األخالقية تتغير وتتغير مع مرور الوقت ‪ ،‬وبما أنها تفعل ذلك ‪ ،‬تتغير القوانين لتعكس‬
‫المعتقدات األخالقية المتغيرة للمجتمع‪ .‬هناك العديد من أنواع السلوك ‪ -‬مثل السرقة والتجسس الصناعي وبيع المنتجات غير اآلمنة‬
‫‪،‬والحرف الداخلي ‪ -‬الذي يعتقد معظم الناس ‪ ،‬إن لم يكن جميعهم ‪ ،‬حاليًا غير مقبول وغير أخالقي تما ًما وبالتالي يجب أن يكون غير‬
‫قانوني‪ .‬ل كن الطبيعة األخالقية للعديد من األنواع األخرى من األفعال والسلوكيات مفتوحة للنزاع‪ .‬قد يعتقد بعض الناس أن سلو ًكا معينًا‬
‫‪ -‬ع لى سبيل المثال ‪ ،‬كبار المديرين الذين يتلقون خيارات األسهم والمكافآت التي تقدر بمئات الماليين أو االستعانة بمصادر خارجية‬
‫لماليين من الوظائف لمواقع أقل تكلفة في الخارج ‪ -‬يعد سلو ًكا غير أخالقي وبالتالي يجب أن يصبح غير قانوني‪ .‬قد يجادل آخرون بأن‬
‫األمر متروك لمجلس إدارة الشركة لتحديد ما إذا كانت هذه السلوكيات أخالقية أم ال ‪ ،‬وبالتالي ما إذا كان ينبغي أن يظل سلوك معين‬
‫قانونيًا‪.‬‬

‫في حين أن المعت قدات األخالقية تؤدي إلى تطوير قوانين ولوائح لمنع بعض السلوكيات أو تشجيع اآلخرين ‪ ،‬يمكن للقوانين نفسها أن‬
‫تتغير وتختفي مع تغير المعتقدات األخالقية‪ .‬كال القواعد األخالقية والقانونية نسبية‪ :‬ال توجد معايير مطلقة أو غير متغيرة لتحديد كيفية‬
‫يجب أن نتصرف ‪ ،‬والناس محاصرون في معضالت أخالقية طوال الوقت‪ .‬لهذا السبب علينا أن نجعل الخيارات األخالقية‪.‬‬

‫تبرز المناقشة السابقة قضية مهمة في فهم العالقة بين األخالق والقانون واألعمال‪ .‬في العقد األول من القرن العشرين ‪ ،‬ابتليت العديد‬
‫من الفضائح بالشركات الكبرى ؛ فقد انتهك المديرو ن في بعض هذه الشركات القانون واستخدموا وسائل غير قانونية لالحتيال على‬
‫المستثمرين ؛ وفي حاالت أخرى تصرفوا بطريقة غير أخالقية‪ .‬في بعض الحاالت ‪ ،‬شجع كبار المديرين أعضاء مجلس إدارة الشركة‬
‫على التصرف بطريقة غير أخالقية من خالل منحهم مكافآت غير أخالقية وغير قانونية في كثير من األحيان لمثل هذا السلوك مقابل‬
 ‫دعمهم للرئيس التنفيذي‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬غالبًا ما يستخدم المديرون التنفيذيون مناصبهم لوضع أصدقاء لفترة طويلة في مجلس‬
‫إدارتهم ؛ على الرغم من أن هذا غير قانوني ‪ ،‬فمن الواضح أن هؤالء األشخاص سيصوتون لصالح الرئيس التنفيذي في اجتماعات‬
‫مجلس اإلدارة‪ .‬في أحد األمثلة الكالسيكية على هذا السلوك غير األخالقي ‪ ،‬منح مدراء ‪ WorldCom‬مديرها التنفيذي السابق ‪ ،‬بيرني‬
‫إيبيرز ‪ ،‬خيارات أسهم ضخمة وقرض شخصي بقيمة تزيد عن ‪ 150‬مليون دوالر ‪ ،‬وفي المقابل تمت مكافأتهم جيدًا لكونهم مخرجين‪.‬‬
‫على سبيل المثال ‪ ،‬سمح لهم ‪ Ebbers‬باستخدام طائرات شركة ‪ WorldCom‬بأقل تكلفة ‪ ،‬األمر الذي وفر لهم مئات اآلالف من‬
‫الدوالرات سنويًا ‪ ،‬وأعطاهم امتيازات أخرى تصل إلى ماليين الدوالرات‪.‬‬

‫‪66‬‬

‫في ضوء هذه األحداث ‪ ،‬قال بعض الناس ‪" ،‬حسنًا ‪ ،‬ما فعله هؤالء األشخاص لم يكن غير قانوني" ‪ ،‬مما يعني أنه ً‬
‫نظرا ألن هذا‬
‫ضا غير أخالقي‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬ألن السلوك قد ال يكون غير قانوني ال يعني أنه أخالقي ؛ مثل هذا‬ ‫السلوك لم يكن غير قانوني ‪ ،‬فهو أي ً‬
‫السلوك هو غير أخالقي بوضوح‪ .‬في كثير من الحاالت ‪ ،‬يتم تمرير القوانين الحقًا إلغالق الثغرات ومنع األشخاص غير األخالقيين‬
‫مثل ‪ Ebbers‬من التصرف بهذه الطريقة‪ .‬على أي حال ‪ ،‬تم إدانة ‪ Ebbers‬باالحتيال و ُحكم عليه بالسجن لمدة ‪ 20‬عا ًما ‪ ،‬وقد تلقى‬
‫العديد من المديرين التنفيذيين من الشركات أحكا ًما مماثلة وكذلك المدانين بالتداول من الداخل‪ .‬مثل األشخاص العاديين ‪ ،‬يجب على‬
‫المديرين مواجهة الحاجة إلى تحديد ما هو مناسب وغير مناسب ألنهم يستخدمون الموارد التنظيمية إلنشاء منتجات يريد العمالء‬
‫شراءها‪.‬‬

‫‪Ethics and Organizational Stakeholders‬‬

‫األخالقيات وأصحاب المصالح التنظيمية‬
‫كما لوحظ للتو ‪ ،‬األخالق هي مبادئ أو معتقدات أخالقي ة حول ما هو صواب أو خطأ‪ .‬هذه المعتقدات توجه األفراد في تعاملهم مع أفراد‬
‫ومجموعات أخرى (أصحاب المصلحة) وتوفر أسا ًسا لتقرير ما إذا كان القرار أو السلوك المعين صحي ًحا ومناسبًا‪ .‬تساعد األخالقيات‬
‫األشخاص على تحديد االستجابات األخالقية للمواقف التي يكون فيها أفض ل مسار للعمل غير واضح‪ .‬توجه األخالقيات المديرين في‬
‫ضا المديرين على تحديد أفضل السبل لالستجابة لمصالح‬ ‫قراراتهم بشأن ما يجب فعله في المواقف المختلفة‪ .‬تساعد األخالقيات أي ً‬
‫مختلف أصحاب المصلحة التنظيميين‪.‬‬

‫كما ناقشنا سابقًا ‪ ،‬في توجيه أعمال شركة ما ‪ ،‬ومعامالتها مع كل من أصحاب المصلحة الخارجيين والداخلين ‪ ،‬يتخذ كبار المديرين‬
‫دائ ًما خيارات بشأن الطريقة الصحيحة أو المناسبة للتعامل مع هؤالء أصحاب المصلحة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬قد تتساءل شركة ما إذا‬
‫إشعارا مسبقًا لموظفيها ومديريها المتوسطين بشأن عمليات التسريح الكبيرة وشيكة اإلغالق ‪ ،‬أو ما إذا كان‬
‫ً‬ ‫كان ينبغي عليها أن تقدم‬
‫ينبغي لها إصدار استدعاء لسياراتها بسبب وجود عيب معروف قد يتسبب في ضرر أو إصابة للركاب ‪ ،‬أو ما إذا كان ينبغي أن تسمح‬
‫لمديريها بدفع رشاوى للمسؤولين الحكوميين في البلدان األجنبية حيث الفساد هو الطريقة المقبولة لممارسة األعمال التجارية‪ .‬في جميع‬
‫هذه الحاالت ‪ ،‬يكون المديرون في موقف صعب ألن عليهم الموازنة بين مصالحهم ومصالح "المنظمة" ومصالح مجموعات أصحاب‬
‫المصلحة اآلخرين‪ .‬وبشكل أساسي ‪ ،‬يتعين عليهم تحديد كيفية توزيع "المساعدة واألضرار" التي تنشأ عن تصرفات المنظمة بين‬
‫مجموعات أصحاب المصلحة‪ .‬في بعض األحيان ‪ ،‬يكون اتخاذ القرار سهالً ألن بعض المعايير أو القيم أو قواعد السلوك الواضحة‬
 ‫تنطبق‪ .‬في حاالت أخرى ‪ ،‬يواجه المديرون صعوبة في تحديد ما يجب فعله وتجربة معضلة أخالقية عند تقييم أو مقارنة المطالبات أو‬
‫الحقوق المتنافسة لمختلف مجموعات أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫لقد ناقش الفالسفة لقرون حول المعايير المحددة التي ينبغي استخدامها لتحديد ما إذا كانت القرارات أخالقية أم غير أخالقية‪ .‬ويلخص‬
‫الجدول ‪ 2.2‬النماذج الثالثة ما يحدد ما إذا كان هذا القرار هو األخالقي‪ :‬والنفعية‪ ،‬الحقوق المعنوية‪ ،‬ونماذج العدالة‪.‬‬

‫من الناحية النظرية ‪ ،‬يقدم كل نموذج طريقة مختلفة ومكملة لتحديد ما إذا كان القرار أو السلوك أخالقيًا ‪ ،‬ويجب استخدام النماذج الثالثة‬
‫جميعًا لفرز أخالقيات مسار معين للعمل‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬نادرا ً ما تتعارض المشكالت األخالقية ‪ ،‬وغالبا ً ما تتعارض مصالح أصحاب‬
‫ال مصلحة المختلفين ‪ ،‬لذلك يصعب على صانع القرار في كثير من األحيان استخدام هذه النماذج للتأكد من مسار العمل األكثر أخالقية‪.‬‬
‫لهذا السبب ‪ ،‬يقترح العديد من خبراء األخالقيات هذا الدليل العملي لتحديد ما إذا كان القرار أو السلوك أخالقيًا‪ 27 .‬من المحتمل أن‬
‫ً‬
‫مقبوال ألسباب أخالقية إذا كان بإمكان المدير اإلجابة "نعم" على كل من هذه األسئلة ‪-:‬‬ ‫يكون القرار‬

‫‪ . 1‬هل يقع قراري ضمن القيم أو المعايير المقبولة التي تطبق عادة في البيئة التنظيمية؟‬

‫‪ . 2‬هل أنا على استعداد لرؤية القرار الذي تم إبالغه إلى جميع أصحاب المصلحة المتأثرين به ‪ -‬على سبيل المثال ‪ ،‬من خالل نشره‬
‫في الصحف أو على شاشات التلفزيون؟‬

‫‪ . 3‬هل يوافق على القرار األشخاص الذين تربطني بهم عالقة شخصية مهمة ‪ ،‬مثل أفراد األسرة أو األصدقاء أو حتى المديرين في‬
‫المنظمات األخرى؟‬

‫من منظور اإلدارة ‪ ،‬القرار األخالقي هو قرار يجده أصحاب المصلحة المعقولون أو المعتادون مقبولين ألنه يساعد أصحاب المصلحة‬
‫‪67‬‬ ‫أو المنظمة أو المجتمع‪.‬‬

‫الجدول ‪ 2.2‬نماذج المنفعة والحقوق األخالقية والعدالة‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫نموذج النفعية‪ .‬القرار األخالقي هو الذي ينتج أعظم فائدة ألكبر عدد من الناس‪.‬‬
‫•اآلثار اإلدارية‪ .‬يجب على المديرين مقارنة وتباين مسارات العمل البديلة بنا ًء على فوائد وتكاليف هذه البدائل لمجموعات أصحاب‬
‫المصلحة التنظيمية المختلفة‪ .‬يجب عليهم اختيار مسار العمل الذي يوفر أكبر قدر من الفوائد ألصحاب المصلحة‪ .‬على سبيل المثال ‪،‬‬
‫يجب على المديرين تحديد موقع مصنع تصنيع جديد في المكان الذي سيستفيد منه معظم أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫•مشاكل للمديرين‪ .‬كيف يقرر المديرون األهمية النسبية لكل مجموعة أصحاب مصلحة؟ كيف يمكن للمدراء قياس الفوائد واألضرار‬
‫بدق ة لكل مجموعة من أصحاب المصلحة؟ على سبيل المثال ‪ ،‬كيف يختار المديرون من بين اهتمامات المساهمين والعمالء والعمالء؟‬

‫نموذج الحقوق األخالقية‪ .‬القرار األخالقي هو قرار يحافظ على الحقوق واالمتيازات األساسية لألشخاص المتضررين ويحميها‪ .‬على‬
‫سبيل المثال ‪ ،‬تحمي القرار ات األخالقية حقوق الناس في الحرية والحياة والسالمة والخصوصية وحرية التعبير وحرية الضمير‪.‬‬
‫•اآلثار اإلدارية‪ .‬يجب على المديرين مقارنة وتباين مسارات العمل البديلة بنا ًء على تأثير هذه البدائل على حقوق أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫ينبغي عليهم اختيار مسار العمل الذي يحمي حقوق أصحاب المصلحة على أفضل وجه‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬تعتبر القرارات التي‬
‫تنطوي على ضرر كبير على سالمة أو صحة الموظفين أو العمالء غير أخالقية‪.‬‬
‫• مشاكل للمديرين ‪ .‬إذا كان القرار سيحمي حقوق بعض أصحاب المصلحة ويضر بحقوق اآلخرين ‪ ،‬فكيف يختار المديرون حقوق‬
‫أصحاب المصلح ة التي يجب حمايتهم؟ على سبيل المثال ‪ ،‬عند تقرير ما إذا كان من األخالقي التغاضي عن الموظف ‪ ،‬هل حق‬
 ‫الموظف في الخصوصية يفوق حق المنظمة في حماية ممتلكاتها أو سالمة الموظفين اآلخرين؟ نموذج العدالة‪ .‬القرار األخالقي هو‬
‫قرار يوزع الفوائد واألضرار بين أصحاب المصلحة بطريقة عادلة أو منصفة أو نزيهة‪.‬‬
‫•اآلثار اإلدارية‪ .‬يجب على المديرين مقارنة وتباين مسارات العمل البديلة بنا ًء على الدرجة التي يعزز بها اإلجراء التوزيع العادل‬
‫للنتائج‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يجب أن يتقاضى الموظفون الذين يتشابهون في مستوى مهارتهم أو أدائهم أو مسؤوليتهم نفس النوع من‬
‫األجر‪ .‬ال ينبغي أن يستند تخصيص النتائج إلى اختالفات تعسفية مثل الجنس أو العرق أو الدين‪.‬‬
‫• مشاكل المديرين‪ .‬يجب أن يتعلم المديرون عدم التمييز ضد األشخاص بسبب االختالفات الملحوظة في مظهرهم أو سلوكهم‪ .‬يجب أن‬
‫ضا كيفية استخدام اإلجراءات العادلة لتحديد كيفية توزيع النتائج على أعضاء المؤسسة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يجب أال‬ ‫يتعلم المديرون أي ً‬
‫يمنح المديرون األشخاص الذين يحبون زيادة أكبر مما يعطونه لألشخاص الذين ال يحبونهم أو يحنيون القواعد لمساعدة مفضالتهم‪.‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫على النقيض من ذلك ‪ ،‬فإن القرار غير األخالقي هو قرار يفضل المدير أن يخفيه أو يخفيه عن اآلخرين ألنه يم ّكن شركة أو فرد معين‬
‫من الحصول على حساب المجتمع أو أصحاب المصلحة اآلخرين‪ .‬يتم توضيح كيفية ظهور المشكالت األخالقية ‪ ،‬وكيفية استجابة‬
‫الشركات المختلفة لها من خالل المشكالت األخالقية المعقدة التي ينطوي عليها اختبار الحيوانات‪.‬‬
‫إلى جانب شركات مستحضرات التجميل الكبيرة األخرى ‪ ،‬تعرضت جيليت ‪ ،‬الشركة المصنعة المعروفة للحالقة شفرات الحالقة‬
‫والمنتجات ذات الصلة بالحالقة ‪ ،‬لهجوم متزايد بسبب استخدامها للحيوانات في اختبار المنتجات لتحديد السالمة والتأثيرات الطويلة‬
‫األجل لتركيبات المنتجات الجديدة‪ .‬تلقى مديرو جيليت مئات الرسائل من بالغين وأطفال غاضبين اعترضوا على استخدام الحيوانات في‬
‫اختبار مستحضرات التجميل ألنهم يعتبرون مثل هذه االختبارات قاسية وغير أخالقية‪ .‬لقد حاول المديرون في العديد من الشركات‬
‫األخرى تجنب معالجة هذه القضية األخالقية ولكن مدراء جيليت تعاملوا مع المشكلة مباشرة‪ .‬يتمثل موقف جيليت األخالقي في أن‬
‫صحة األشخاص أ كثر أهمية من صحة الحيوانات ‪ ،‬وال توجد طريقة أخرى موثوقة تقبلها محكمة قانونية الختبار خصائص‬
‫المستحضرات الجديدة‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬إذا كانت الشركة تهدف إلى حماية مصالح أصحاب المصلحة وتطوير منتجات آمنة جديدة يرغب‬
‫العمالء في شرائها ‪ ،‬فيجب عليها إجراء اختبارات للحيوانات‪.‬‬

‫رد مديرو جيليت على كل خطاب يحتجون على هذه السياسة ‪ ،‬وكثيرا ً ما اتصلوا باألطفال في المنزل لشرح موقفهم األخالقي ‪ ،‬فهم‬
‫يستخدمون الحيوانات فقط عند الضرورة‪ .‬شركات مستحضرات التجميل األخرى مثل ‪ Body Shop‬ال تختبر منتجاتها على الحيوانات‬
‫ضا لتوضيح موقفهم األخالقي لعامة الناس‪ :‬إنهم يعتقدون أن اختبار الحيوانات غير أخالقي‪ .‬ومع ذلك ‪،‬‬ ‫‪ ،‬لكن مديريها على استعداد أي ً‬
‫على الرغم من أن ‪ Body Shop‬ال تختبر منتجاتها مباشرة على الحيوانات ‪ ،‬فإن العديد من المكونات المستخدمة في منتجاتها تم‬
‫اختبارها على الحيوانات بواسطة شركة ‪ Gillette‬وغيرها من الشركات لضمان سالمتها‪.‬‬

‫‪68‬‬

‫من الواضح أن أخالقيات اختبار الحيوانات تمثل مشكلة صعبة ‪ ،‬شأنها في ذلك شأن معظم األسئلة األخالقية األخرى‪ .‬يبدو أن وجهة‬
‫نظر صاحب المصلحة النموذجي في الوقت الحالي هي أن اختبار الحيوانات هو ممارسة مقبولة طالما أنه يمكن تبريرها من حيث‬
‫الفوائد التي تعود على الناس‪ .‬في الوقت نفسه ‪ ،‬يعتقد معظم أصحاب المصلحة أن مثل هذه االختبارات يجب أن تقلل إلى أدنى حد من‬
‫األضرار التي لحقت بالحيوانات وأن تستخدم فقط عند الضرورة‪.‬‬

‫تتطور القواعد األخالقية بمرور الوقت من خالل التفاوض والحل الوسط والمساومة بين أصحاب المصلحة‪ .‬يمكن أن تتطور القواعد‬
‫ضا من الصراع المباشر والتنافس بين مجموعات أصحاب المصلحة المختلفة حيث تحدد قدرة مجموعة واحدة على فرض‬ ‫األخالقية أي ً‬
‫حلها على المجموعة األخرى القواعد األخالقية التي سيتم اتباعها‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬قد يمارس الموظفون ضغو ًطا أخالقية على‬
‫اإلدارة لتحسين ظروف عملهم أو لتحذيرهم من تسريح العمال المحتمل‪ .‬قد يطلب المساهمون من اإلدارة العليا أال تستثمر رؤوس‬
‫أموالها في البلدان التي تمارس العنصرية أو التي توظف األطفال في المصانع في ظروف قريبة من العبودية‪ 29 .‬بمرور الوقت ‪ ،‬يتم‬
 ‫تدوين العديد من القواعد والقيم األخالقية في قانون المجتمع ‪ ،‬ومن هذه النقطة فصاعدًا ‪ ،‬يصبح السلوك غير األخالقي سلو ًكا غير‬
‫قانوني‪ .‬يتعين على األفراد والمنظمات االلتزام بهذه القواعد القانونية ويمكن معاقبتهم لعدم قيامهم بذلك‪.‬‬

‫‪Sources of Organizational Ethics‬‬

‫مصادر األخالقيات التنظيمية‬

‫لفهم طبيعة القيم األخالقية للمنظمة ‪ ،‬من المفيد مناقشة مصادر األخالق‪ .‬المصادر الرئيسية الثالثة للقيم األخالقية التي تؤثر على‬
‫األخالقيات التنظيمية هي المجتمع ‪ ،‬أو المجموعة ‪ ،‬أو المهنية ‪ ،‬أو الفردية‪.‬‬

‫األخالقيات االجتماعية‪ :‬أحد المحددات المهمة لألخالقيات التنظيمية هو األخالق المجتمعية‪ .‬األخالق المجتمعية مقننة في النظام‬
‫القانوني للمجتمع ‪ ،‬وفي عاداته وممارساته ‪ ،‬وفي القواعد والقيم غير المكتوبة التي يستخدمها الناس للتفاعل مع بعضهم البعض‪ .‬يتبع‬
‫األشخاص في المجتمع العديد من القواعد والقيم األخالقية تلقائيًا ألن الناس استوعبوا قيم المجتمع وجعلوها جز ًءا من قيمهم‪ .‬هذه‬
‫القواعد والقيم الداخلية ‪ ،‬بدورها ‪ ،‬تعزز ما يعتبر عادة وممارسة في المجتمع في تعامل الناس مع بعضهم البعض‪ .‬على سبيل المثال ‪،‬‬
‫األخالق المتعلقة بالحقوق غير القابلة للتصرف للفر د هي نتيجة لقرارات يتخذها أفراد المجتمع حول كيفية تعاملهم مع اآلخرين‪.‬‬
‫األخالق التي تحكم استخدام الرشوة والفساد ‪ ،‬أو المعايير العامة لممارسة األعمال التجارية في المجتمع ‪ ،‬هي نتيجة لقرارات يتخذها‬
‫ويفرضها األشخاص الذين يقررون ما هو مناسب في المجتمع‪ .‬تختلف هذه المعايير حسب المجتمع ‪ ،‬والقيم األخالقية المقبولة في‬
‫رطال من األرز في الهند ‪ ،‬يمكنني أن أتوقع أن‬ ‫الواليات المتحدة غير مقبولة في البلدان األخرى‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬إذا اشتريت ً‬
‫غبارا ؛ عالوة على ذلك ‪ ،‬أعرف أنه كلما دفعت مقابل األرز كلما قل الغبار الذي أتوقعه‪ .‬هذا‬ ‫حوالي ‪ 6‬إلى ‪ ٪8‬من هذا األرز سيكون ً‬
‫هو العرف والممارسة في الهند‪ .‬في الواليات المتحدة ‪ ،‬على النقيض من ذلك ‪ ،‬تحكم العديد من القواعد المعقدة نقاء المواد الغذائية التي‬
‫يتعين على الشركات اتباعها بموجب القانون‪ .‬على الرغم من أن العديد من المنظمات األمريكية تقدم طواعية فوائد تسريح العمال ‪ ،‬فإن‬
‫أفقرا ‪ ،‬زاد احتمال معاملة الموظفين بمعاملة قليلة‪ .‬من بين القضايا التي تثير قلقًا أخالقيًا‬
‫الكثير منها ال يقدم‪ .‬بشكل عام ‪ ،‬كلما كان البلد ً‬
‫معينًا على المستوى العالمي ما إذا كان استخدام عمل األطفال ً‬
‫أمرا أخالقيًا ‪ ،‬كما نوقش في النشرة التنظيمية ‪2.3‬‬

‫إحدى المحاوالت األخيرة للقيام بذلك هي من خالل مركز تبادل المصانع العادلة ‪ ،‬وهو جهد مشترك أطلقته في عام ‪ 2006‬شركات‬
‫مثل ‪ L.L. Bean‬و ‪ Reebok‬و ‪ Timberland‬لتجميع المعلومات التي تجمعها حول ممارسات عمل المصانع التي تعاقدت معها لصنع‬
‫منتجاتها‪ .‬الهدف من ذلك هو إنشاء مجموعة واحدة من معايير قانون العمل التي يجب على المصانع االلتزام بها في جميع أنحاء العالم‬
‫إذا كانت ستتم المصادقة عليها كموردين أخالقيين وإال فسوف يتم محوها من قبل جميع الشركات ذات السمعة الطيبة‪.‬‬

‫عندما يتم تصنيف األخالق المجتمعية إلى قانون ‪ ،‬ثم الحكم عليها وفقًا للمعايير األخالقية للمجتمع ‪ ،‬يمكن اعتبار كل سلوك غير قانوني‬
‫سلو ًكا غير أخالقي‪ .‬يُطلب من المنظمة ومديريها قانونًا اتباع جميع قوانين المجتمع والتصرف تجاه األفراد وأصحاب المصلحة وفقًا‬
‫للقانون‪ .‬إن إحدى المسؤوليات الرئيسية لإلدارة العليا هي التأكد من إطاعة المدراء والموظفين الذين هم دونهم في المؤسسة للقانون ‪،‬‬
‫ألن كبار المديرين يمكن أن يكونوا مسؤولين في مواقف معينة عن أداء مرؤوسيهم‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬ال تتصرف جميع المنظمات وفقًا‬
‫ضا غير أخالقية بقدر ما‬ ‫للقانون‪ .‬ال تعتبر األنواع المعتادة من الجرائم التي ترتكبها هذ ه المنظمات غير قانونية فقط‪ :‬فقد يتم اعتبارها أي ً‬
‫‪69‬‬ ‫تلحق الضرر بمجموعات أصحاب المصلحة اآلخرين‪.‬‬

‫‪Organizational Insight 2.3‬‬

‫النشرة التنظيمية ‪2.3‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪The Unacceptable Face of Globalization‬‬
‫الوجه غير المقبول للعولمة‬
‫العولمة هي عملية ال تُقهر استفادت منها المستهلكين والشركات بطرق عديدة‪ .‬على وجه الخصوص ‪ ،‬يمكن للمستهلكين االستفادة من‬
‫حقيقة أن العديد من العناصر ‪ ،‬مثل المالبس وااللكترونيات االستهالكية ‪ ،‬يتم تصنيعها في البلد حيث يمكن العثور على أقل تكلفة‬
‫للعمل‪ .‬في بعض األحيان ‪ ،‬كما في حالة القطن الهندي ‪ ،‬هناك ميزة إضافية تتمثل في قربها من المواد الخام‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬مع ارتفاع‬
‫تكاليف العمالة في أوروبا الغربية والواليات المتحدة واليابان ‪ ،‬كان هناك اتجاه نحو االستعانة بمصادر خارجية للتصنيع ‪ ،‬إلى بلدان‬
‫مثل الصين والهند والمكسيك‪.‬‬

‫وقد تم تسليط الضوء على البعد األقل قبوال لظاهرة االستعانة بمصادر خارجية من خالل الشكاوى المقدمة من الجماعات األخالقية‬
‫وحقوق اإلنسان‪ .‬وهم يعتقدون أن االندفاع إلنتاج سلع عالية الجودة بتكلفة أقل من المنافسين قد أدى إلى استغالل العمال‪ .‬ومن أمثلة‬
‫االستغالل عمل األطفال وحقيقة أن العديد من األطفال قد يضطرون إلى التخلي عن فرصة التعليم من أجل المساهمة في ميزانية‬
‫األسرة‪ .‬في الواقع ‪ ،‬تشير التقديرات إلى أن ما بين ‪ 210‬و ‪ 240‬مليون طفل يشاركون في عمل األطفال في جميع أنحاء العالم ‪ ،‬منهم‬
‫‪ 126‬مليون يعملون في أعمال خطرة‪.‬‬

‫تم توسيع ‪ Primark‬بسرعة أكبر في ا لسنوات األخيرة مقارنة بأي تاجر تجزئة بريطاني آخر ‪ ،‬ويشتبه نشطاء الحملة منذ فترة طويلة‬
‫في أن ‪ Primark‬حافظت على أسعارها عند هذا المستوى المنخفض من خالل االستغالل في جزء من سلسلة التوريد‪ .‬أ ّكد برنامج‬
‫بانوراما البريطاني "‪ "Primark on the Rack‬هذه الشكوك‪ .‬لقد صو ر األطفال في جنوب الهند الذين يعملون في ظروف مروعة ‪،‬‬
‫ضا في قلب االدعاءات المتعلقة بمورد في المملكة المتحدة‬ ‫لساعات طويلة وبأجر ضئيل للغاية‪ .‬في اآلونة األخيرة ‪ ،‬كانت ‪ Primark‬أي ً‬
‫أجورا تزيد قليالً عن نصف الحد األدنى لألجور‪.‬‬
‫ً‬ ‫باستخدام عمال مهاجرين غير شرعيين كانوا يتلقون‬

‫كان رد فعل بريمارك على الكشف هو إقالة الموردين الثالثة على الفور لتخفيف موجة الغضب العام الناتجة بواسطة الفيلم الوثائقي‪ .‬في‬
‫حين أن هذا استجابة مفهومة تما ًما تهدف إلى حماية سمعة بائع التجزئة ‪ ،‬فإن بعض المنظمات غير الحكومية ترى أن هذا ال يخدم‬
‫مصلح ة العمال الذين ينتقلون من األجر الضئيل إلى األجر على اإلطالق‪ .‬تعتقد هذه المنظمات أن الشركات يجب أن تكون أكثر نشا ًطا‬
‫في تحسين المعايير وتنظيمها بطريقة أكثر يقظة‪.‬‬

‫نموذج هذا النهج هو نايكي ‪ ،‬الذي تحمل الكثير من االنتقادات ألفعالهم قبل بضع سنوات‪ .‬لديهم اآلن "بطاقة تسجيل متوازنة" تتميز‬
‫بجودة التسليم واالمتثال للتطبيق ‪ ،‬والتي يتم استخدامها لضمان امتثال مورديها للقواعد األخالقية لشركة ‪ Nike.‬قد يكون تجديد العقد في‬
‫خطر إذا لم تمتثل الشركة‪.‬‬

‫ــــــ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫أخالقيات المهنة ‪ :‬األخالقيات المهنية هي القواعد والقيم األخالقية التي تستخدمها مجموعة من األفراد للتحكم في طريقة أدائهم‬
‫لمهمة أو استخدام الموارد‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬تتحكم أخالقيات مهنة الطب في الطريقة التي يُتوقع من األطباء والممرضات القيام بها‬
‫ومساعدة المرضى‪ .‬من المتوقع أال يقوم األطباء باإلجراءات الطبية غير الضرورية ‪ ،‬وممارسة العناية الواجبة ‪ ،‬والعمل لصالح‬
‫المريض ‪ ،‬وليس لمصلحتهم‪ .‬من المتوقع أن يتصرف الباحثون العلميون والفنيون بشكل أخالقي في إعداد وتقديم نتائجهم لضمان صحة‬
‫استنتاجاتهم‪ .‬كما هو الحال مع المجتمع ‪ ،‬يمكن لمعظم المجموعات المهنية فرض أخالقيات مهنتهم‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يمكن حرمان‬
‫األطباء والمحامين إذا انتهكوا القواعد ووضعوا مصالحهم الخاصة أوالً‪.‬‬
 ‫في المنظمة ‪ ،‬هناك العديد من مجموعات الموظفين الذين يخضع سلوكهم لألخالقيات المهنية ‪ ،‬مثل المحامين والباحثين والمحاسبين‪.‬‬
‫مما يجعلهم يتبعون مبادئ معينة في تقرير كيفية التصرف في المنظمة‪ .‬يستوعب الناس قواعد وقيم مهنتهم ‪ ،‬تما ًما كما يفعلون في‬
‫المجتمع ‪ ،‬ويتبعون هذه المبادئ تلقائيًا في تقرير كيفية التصرف‪ .‬من ناحية أخرى ‪ ،‬غالبًا ما يتوقع العمالء أنوا ًعا معينة من‬
‫"المحترفين" مثل األشخاص الذين يقومون بإصالح السيارات والسقوف أو الذين يقدمون خدمات مثل النقل بسيارات األجرة لالستفادة‬
‫منها ‪ ،‬كما يوحي الهيكل التنظيمي ‪2.4‬‬

‫األخالق الفردية ‪ :‬األخالق الفردية هي المعايير الشخصية واألخالقية التي يستخدمها األفراد لتنظيم تفاعلهم مع اآلخرين‪ .‬بنا ًء على‬
‫هذه األخالق ‪ ،‬قد يقوم أو ال يقوم شخص ما بأفعال معينة أو يتخذ قرارات معينة‪ .‬العديد من السلوكيات التي قد يجدها شخص غير‬
‫أخالقي قد يجده ا شخص آخر أخالقية‪ .‬إذا كانت هذه السلوكيات غير قانونية ‪ ،‬فقد يوافق األفراد على عدم االتفاق على معتقداتهم‬
‫األخالقية أو قد يحاولون فرض تلك المعتقدات على أشخاص آخرين ومحاولة جعل معتقداتهم األخالقية هي القانون‪ .‬إذا تعارضت‬
‫األخالق الشخصية مع القانون ‪ ،‬فقد يخضع ا لشخص لعقوبة قانونية‪ .‬يتبع العديد من األخالقيات الشخصية أخالقيات المجتمع ولها‬
‫ضا نتيجة لتربية الشخص وقد تنبع من العائلة أو األصدقاء أو العضوية الدينية أو أي‬ ‫أصلها في القانون‪ .‬األخالق الشخصية هي أي ً‬
‫مؤسسة اجتماعية مهمة أخرى‪ .‬تؤثر األخالق الشخصية على كيفية تصرف الشخص في المنظمة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يعتمد سلوك‬
‫المديرين تجاه المديرين اآلخرين والمرؤوسين على القيم والمعتقدات الشخصية التي يحملونها‪.‬‬

‫‪70‬‬

‫‪Organizational Insight 2.4‬‬

‫النشرة التنظيمية ‪2.4‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪Always Ask for an Estimate from a Cab Driver‬‬
‫اسأل دائ ًما عن تقدير من سائق سيارة أجرة‬

‫في عام ‪ ، 2009‬بدأت لجنة سيارات األجرة في مدينة نيويورك ‪ ،‬التي تنظم أجور سيارات األجرة ‪ ،‬تحقيقًا بعد أن وجدت أن سائق‬
‫سيارة أجرة من بروكلين ‪ ،‬وسيم خالد شيما ‪ ،‬قد تجاوز ‪ 574‬راكبًا في شهر واحد فقط‪ .‬وقالت اللجنة إن برنامج سائقي سيارات األجرة‬
‫ينطوي على ‪ 1.8‬مليون رحلة وتكلف المسافرين بمعدل ‪ 5-4‬دوالرات إض افية لكل رحلة‪ .‬ضغط السائقون على زر في عداد دفع‬
‫سيارات األجرة الذي صنف األجرة على أنها رمز رقم ‪ ، 4‬والذي يتم فرضه على الرحالت خارج المدينة إلى ناساو أو ويستشستر‬
‫وهو ضعف معدل الكود رقم ‪ ، 1‬الذي يتم فرضه على الرحالت د اخل حدود مدينة نيويورك‪ .‬يمكن للمسافرين معرفة السعر الذي يتم‬
‫تحصيله من خالل النظر إلى العداد ‪ ،‬ولكن قلة من األشخاص يقومون بذلك ؛ إنهم يعتمدون على صدق سائق سيارة األجرة‪.‬‬

‫بعد أن اكتشفت اللجنة االحتيال ‪ ،‬استخدمت بيانات نظام تحديد المواقع العالمي )‪ ، (GPS‬التي تم جمعها في كل سيارة أجرة ‪،‬‬
‫لمراجعة ماليين الرحالت داخل مدينة نيويورك ووجدت أنه في ‪ 36000‬سيارة أجرة ‪ ،‬تم تنشيط معدالت أعلى بشكل غير صحيح‬
‫مرة واحدة على األقل ؛ في كل واحدة من ‪ 3000‬سيارة أجرة تم القيام به أكثر من ‪ 100‬مرة ؛ و ‪ 35،558‬من حوالي ‪48000‬‬
‫سائق في المد ينة طبقوا المعدل األعلى‪ .‬كلف هذا المخطط المتسابقين في مدينة نيويورك أكثر من ‪ 8‬ماليين دوالر باإلضافة إلى جميع‬
‫النصائح العالية التي دفعوها نتيجة للرسوم الزائدة‪ .‬وتصنف عملية االحتيال كواحدة من أكبر الشركات في تاريخ صناعة سيارات‬
‫األجرة ‪ ،‬وقال عمدة مدينة نيويور ك مايكل ر‪ .‬بلومبرج إنه يمكن توجيه تهم جنائية ضد سائقي سيارات األجرة‪.‬‬
 ‫ضا في المستقبل بتطبيق نظام جديد للقياس الرقمي لتنبيه الركاب ‪ ،‬الذين يتعين عليهم االعتراف بأنهم قبلوا بتكلفة‬
‫وطالبت اللجنة أي ً‬
‫ضا ‪ ،‬قال المسؤولون إن شركات سيارات األجرة ستضطر في النهاية إلى استخدام العدادات بنا ًء على نظام ‪ GPS‬الذي يقوم‬ ‫أعلى‪ .‬أي ً‬
‫تلقائيًا بتعيين الرسوم بنا ًء على موقع الكابينة ‪ ،‬ولن يكون بإمكان السائقين بعد اآلن تنشيط المعدل األعلى يدويًا ‪ -‬وخداع عمالئهم ‪ .‬في‬
‫عام ‪ ، 2011‬وقعت مدينة نيويورك عقدًا بقيمة مليار دوالر مع شركة نيسان لتزويد الجيل التالي من سيارات األجرة الصفراء التي‬
‫سيتم استخدامها على مدار العقد المقبل‪ .‬سيتم تزويد كل من هذه الكبائن بأحدث أنظمة تتبع نظام تحديد المواقع العالمي )‪(GPS‬‬
‫ً‬
‫مستحيال تقريبًا ؛ باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬ستتم ترقيتهم باستمرار باستخدام أحدث التقنيات‬ ‫ومراقبته مما يجعل هذا السلوك غير األخالقي‬
‫ض ا‪.‬‬
‫الهجينة أو الكهربائية التي تم إصدارها من قبل المؤسسة التنظيمية لزيادة عدد الكيلومترات من الغاز ‪ ،‬والتي ستخفض أسعارها أي ً‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫تؤثر مصادر األخالق الثالثة هذه بشكل جماعي على األخالقيات التي تتطور داخل المنظمة ‪ ،‬أو األخالقيات التنظيمية ‪ ،‬والتي يمكن‬
‫تعريفها على أنها القواعد أو المعايير التي تستخدمها المنظمة وأعضاؤها في تعامالتهم مع مجموعات أصحاب المصلحة اآلخرين‪ .‬كل‬
‫منظمة لديها مجموعة من األخالق‪ .‬بعضها فريد من نوعه بالنسبة للمؤسسة وهو جانب مهم من ثقافته ‪ ،‬وهو موضوع تمت مناقشته‬
‫بالتفصيل في الفصل ‪ . 7‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن العديد من القواعد األخالقية تتجاوز حدود أي شركة فردية‪ .‬من المتوقع أن تتبع الشركات‬
‫مجتمعة القواعد األخالقية والقانونية بسبب المزايا التي يتم إنتاجها للمجتمع وأعضائه عندما تتصرف مؤسساتها ومؤسساتها أخالقيا‪.‬‬

‫?‪Why Do Ethical Rules Develop‬‬

‫لماذا تتطور القواعد األخالقية؟‬

‫أحد أهم أسباب تطور القواعد األخالقية التي تحكم العمل هو إبطاء أو تخفيف السعي لتحقيق المصلحة الذاتية‪ .‬أحد أفضل الطرق لفهم‬
‫قضية المصلحة الذاتية هو مناقشة مشكلة "مأساة المشاعات"‪ .‬عند وجود أرض مشتركة ‪ -‬أي أرض مملوكة للجميع ‪ -‬يكون من‬
‫المنطقي أن يقوم كل شخص بزيادة استخدامها إلى الحد األقصى ألنها مورد مجاني‪ .‬لذلك يرعى الجميع ماشيتهم على األرض لتعزيز‬
‫مصالحهم الفردية‪ .‬لكن إذا فعل الجميع ذلك ‪ ،‬ماذا يحدث لألرض ‪ ،‬المورد المشترك؟ يتم تدميره بسبب التآكل ألن اإلفراط في الرعي‬
‫يتركه بال عوائق أمام آثار الرياح واألمطار‪ .‬ومن ثم فإن السعي العقالني لتحقيق المصلحة الذاتية الفردية يؤدي إلى كارثة جماعية‪.‬‬
‫وينطبق الشيء نفسه في العديد من المواقف المنظمة‪ :‬إذا تركنا الناس أجهزتهم الخاصة ‪ ،‬فإنهم يتبعون أهدافهم الخاصة على حساب‬
‫األهداف الجماعية‪.‬‬

‫‪71‬‬

‫تبرز القوانين والقواعد األخالقية للسيطرة على سلوك المصلحة الذاتية لألفراد والمنظمات التي تهدد المصالح الجماعية للمجتمع‪ .‬على‬
‫سبيل المثال ‪ ،‬السبب وراء تطور القوانين إلثبات ممارسة العمل الجيدة أو المناسبة هو أنها توفر فوائد للجميع‪ .‬ال يمكن التنافس الحر‬
‫والعادل بين المنظمات إال عندما توجد قواعد ومعايير تقيد اإلجراءات التي يمكن أن يتخذها األشخاص في موقف معين‪ .‬كرجل أعمال‬
‫‪ ،‬من األخالقي بالنسبة لي أن أتنافس مع منافس وربما أخرج هذا الشخص من العمل إذا كنت قم بذلك عن طريق الوسائل القانونية مثل‬
‫إنتاج منتج أرخص أو أفضل أو أكثر موثوقية‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فليس من األخالق بالنسبة لي أن أفعل ذلك بإطالق النار على ذلك الشخص‬
‫أو تفجير مصنعه‪ .‬المنافسة من حيث الجودة أو السعر تخلق قيمة للمستهلك‪ .‬المنافسة بالقوة تؤدي إلى االحتكار وتؤذي العميل‬
‫والمصلحة العامة‪ .‬هذا ال يعني أنه ال يوجد أي ضرر ‪ -‬أي منافس أجبره على الخروج من العمل يتأذى ‪ -‬لكن الضرر الذي أقوم به‬
‫يجب موازنته مقابل المكاسب للمستهلكين ونفسي‪.‬‬
 ‫المشكالت األخالقية معقدة بطبيعتها حيث تتمثل المشكلة في توزيع المساعدة واألضرار بين مختلف أصحاب المصلحة‪ .‬المسألة هي‬
‫محاولة التص رف كأشخاص ذوي نوايا حسنة ومحاولة اتباع المبادئ األخالقية التي يبدو أنها تحقق أفضل النتائج‪ .‬تتطور القواعد‬
‫األخالقية والمدونات األخالقية لزيادة القيمة التي يمكن أن ينتجها األشخاص عندما يتفاعلون مع بعضهم البعض‪ .‬يحميون الناس‪ .‬ومع‬
‫هذه القواعد ‪ ،‬تتحول المنافسة ا لحرة والعادلة إلى صراع وحرب ‪ ،‬ويخسر الجميع‪ .‬هناك طريقة أخرى لوضع ذلك وهي القول إن‬
‫القواعد األخالقية تقلل من التكاليف التي يتحملها األشخاص لتقرير ما هو صحيح أو مناسب‪ .‬اتباع قاعدة أخالقية يتجنب إنفاق الوقت‬
‫والجهد في تقرير ما هو الشيء الصحيح الذي يجب عمله‪ .‬بم عنى آخر ‪ ،‬تعمل القواعد األخالقية على تقليل تكاليف المعامالت بين‬
‫األشخاص ‪ ،‬أي تكاليف مراقبة االتفاقيات والتفاوض عليها وإنفاذها مع أشخاص آخرين‪ .‬تكاليف المعامالت يمكن أن تكون هائلة عندما‬
‫يلتقي الغرباء لالنخراط في األعمال التجارية‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬كيف أثق با لشخص اآلخر في التصرف بطريقة أخالقية عندما ال‬
‫أعرف ذلك الشخص؟ هنا مرة أخرى أن قوة األخالقيات في وضع القواعد الواجب اتباعها مهمة للغاية‪ .‬ألنه إذا كان بإمكاني االعتماد‬
‫على الشخص اآلخر التباع القواعد ‪ ،‬فلست بحاجة إلى بذل جهد في مراقبة الشخص اآلخر للتأكد من أدائه على النحو المتفق عليه‪.‬‬
‫المراقبة تضيع وقتي وجهدي وغير مثمرة إلى حد كبير‪ .‬لذلك عندما يشارك الناس األخالق المشتركة ‪ ،‬فهذا يساعد على تقليل تكاليف‬
‫المعامالت‪.‬‬

‫ضا تكاليف المعامالت‪ .‬إذا كانت‬‫السلوك الذي يتبع القواعد األخالقية المقبولة يمنح تأثير السمعة على الفرد أو المؤسسة التي تقلل أي ً‬
‫هناك منظمة معروفة بمرور الوقت بتورطها في أعمال غير قانونية ‪ ،‬فكيف سيرى الناس تلك المنظمة؟ على األرجح مع الشك‬
‫والعداء‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬افترض أن المنظمة تتبع دائ ًما القواعد وتعرف بممارساتها التجارية األخالقية عالوة على المتطلبات القانونية‬
‫الصارمة‪ .‬سيكون قد اكتسب سمعة ‪ ،‬وهي قيمة ألن الناس سوف يرغبون في التعامل معها‪ .‬لذلك تتم معاقبة المنظمات غير األخالقية‬
‫بمرور الوقت ألن األشخاص يرفضون التعامل معها ‪ ،‬لذلك هناك قيود على المنظمات غير تلك الموجودة في القانون‪.‬‬

‫ضا على توضي ح سبب اتباع المديرين والموظفين الذين يعملون في المؤسسات للقواعد األخالقية‪ .‬لنفترض أن‬ ‫تساعد تأثيرات السمعة أي ً‬
‫منظمة تتصرف بطريقة غير أخالقية ؛ ماذا سيكون موقف موظفيها؟ بالنسبة للغرباء ‪ ،‬يأتي الموظفون للعالمة التجارية بنفس السمعة‬
‫التي تتمتع بها المنظمة غير األخالقية ألنهم يفترض أنهم أدوا أدا ًء وفقًا لقواعد أخالقيات المهنة‪ .‬حتى إذا كان السلوك غير األخالقي‬
‫للمنظمة هو نتاج عدد قليل من األفراد الباحثين عن أنفسهم ‪ ،‬فسيؤثر ذلك على جميع الموظفين ويضر بهم‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬في‬
‫اليابان في انهيار األسهم في التسعينيات ‪ ،‬أفلست العديد من شركات الوساطة بسبب قيام عمالء غاضبين بمقاضاة هذه الشركات إلخفاء‬
‫المخاطر الحقيقية المرتبطة باالستثمار في سوق األسهم المتضخم‪ .‬وجد موظفو هذه الشركات صعوبة بالغة في الحصول على وظائف‬
‫في مؤسسات أخرى ألنهم وصفوا "بالخزي" من العمل لدى هذه الشركات‪ .‬يمتلك موظفوها الحافز لشركتهم للتصرف أخالقيا ً ألن‬
‫ض ا‪.‬‬
‫ثرواتهم مرتبطة ‪ -‬سوف تؤذي سمعة المؤسسة السيئة سمعتها أي ً‬

‫‪72‬‬

‫إحدى المكافآت غير الملموسة التي تأتي من التصرف األخالقي هي الشعور بالرضا تجاه سلوك الفرد واالستمتاع بالضمير الجيد الذي‬
‫يأتي مع التصرف ضمن قواعد اللعبة‪ .‬ال يوفر النجاح من خالل التخفي والخداع المكافأة غير الملموسة التي يوفرها النجاح من اتباع‬
‫معقوال للقدرة أو الصفات الشخصية‪ .‬السمعة الشخصية هي نتاج التصرف األخالقي ‪ ،‬وكان تقدير أو‬ ‫ً‬ ‫اختبارا‬
‫ً‬ ‫القواعد لمجرد أنها ليست‬
‫احترام أقرانه دائ ًما بمثابة مكافأة يريدها الناس‪.‬‬

‫باختصار ‪ ،‬التصرف األخالقي يعزز مصلحة المجتمع ورفاه أعضائه‪ .‬يتم إنشاء المزيد من القيمة في المجتمعات التي يتبع فيها الناس‬
‫القواعد األخالقية ‪ ،‬حيث يتم منع السلوك اإلجرامي وغير األخالقي بموجب القانون والعادات والممارسات من الظهور‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن‬
‫األفراد والمنظمات يقومون بأعمال غير أخالقية وغير قانونية‪.‬‬
‫?‪Why Does Unethical Behavior Occur‬‬
‫لماذا يحدث السلوك غير األخالقي؟‬

‫على الرغم من وجود أسباب وجيهة لألفراد والمنظمات للتصرف أخالقيا ‪ ،‬هناك أيضا العديد من األسباب لحدوث سلوك غير أخالقي‪.‬‬

‫األخالق الشخصية ‪ :‬من الناحية النظرية ‪ ،‬يتعلم الناس المبادئ األخالقية والقواعد األخالقية عندما ينضجون كأفراد في المجتمع‪ .‬يتم‬
‫الحصول على األخالق من مصادر مثل األسرة واألصدقاء ‪ ،‬وأماكن العبادة ‪ ،‬والتعليم ‪ ،‬والتدريب المهني ‪ ،‬والمنظمات من جميع‬
‫األنواع‪ .‬من هؤالء ‪ ،‬يتعلم الناس التمييز بين الصواب والخ طأ في المجتمع أو في المجموعة االجتماعية‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬لنفترض أنك ابن‬
‫أو ابنة أحد أفراد العصابات أو عائلة مملوكة لكثير من األثرياء ‪ ،‬وأن تربيتك وتعليمك يحدثان في مثل هذا السياق‪ .‬قد تعتقد أنه من‬
‫األخالقي أن تفعل أي شيء وتؤدي أي فعل ‪ ،‬حتى بما في ذلك القتل ‪ ،‬إذا كان يفيد مصالح عائلتك‪ .‬هذه هي أخالقياتك‪ .‬من الواضح أن‬
‫هذه ليست أخالقيات المجتمع األوسع وبالتالي فهي خاضعة للعقوبة ‪ ،‬ولكن بطريقة مماثلة ‪ ،‬قد يتوصل المدراء في المنظمة إلى أي‬
‫تصرفات تعزز أو حماية المنظمة أكثر أهمية من أي ضرر تلحقه باآلخرين‪.‬‬

‫االهتمام بالنفس ‪ :‬عادة ما نواجه مشكالت أخالقية عندما نزن مصالحنا الشخصية ضد آثار أفعالنا على اآلخرين‪ .‬لنفترض أنك تعلم‬
‫أنك ستحصل على ترقية إلى نائب رئيس الشركة إذا كان بإمكانك الحصول على عقد بقيمة ‪ 100‬مليون دوالر ‪ ،‬لكنك تعلم أن تحصل‬
‫على العقد ‪ ،‬يجب أن ترشي مانح العقد بمبلغ ‪ 1‬مليون دوالر‪ .‬ماذا تفعل؟ يبدو أن مسيرتك ومستقبلك مضمونان من خالل القيام بهذا‬
‫الفعل ‪ ،‬وما الضرر الذي ستحدثه؟ الرشوة شائعة على أي حال ‪ ،‬وإذا لم تدفع المليون ‪ ،‬فيمكنك أن تتأكد من قيام شخص آخر بذلك‪ .‬إذن‬
‫ماذا تفعل؟ يبدو أن األبحاث تشير إلى أن األشخاص الذين يدر كون أنهم أكثر عرضة للخطر بالمعنى الوظيفي أو بالمعنى النقدي هم‬
‫األكثر عرضة للتصرف بطريقة غير أخالقية‪ .‬وبالمثل ‪ ،‬فقد ثبت أن المؤسسات التي تقوم بعمل سيئ بالمعنى االقتصادي وتكافح من‬
‫أجل البقاء هي األكثر عرضة الرتكاب أعمال غير أخالقية وغير قانونية مثل التواطؤ أو تحديد األسعار أو الرشوة‪.‬‬

‫الضغط الخارجي ‪ :‬أظهرت العديد من الدراسات أن احتمال تورط شخص ما في سلوك غير أخالقي أو إجرامي يكون أكبر بكثير‬
‫عندما توجد ضغوط خارجية لذلك الشخص‪ .‬في بعض المؤسسات ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬تؤدي رغبات كبار المديرين إلى زيادة األداء‬
‫إلى إنش اء أنظمة مكافآت لها تأثير مقصود أو غير مقصود في جعل الموظفين يتصرفون بطريقة غير أخالقية وتفرط في االستهالك‬
‫الزائد‪ .‬قد يشعر كبار المديرين أنهم يتعرضون لضغوط مماثلة من المساهمين إذا كانت الشركة يتدهور األداء وبالتالي يبدأون في خفض‬
‫الزوايا واتخاذ قرارات غير أ خالقية للحفاظ على وظائفهم‪ .‬إذا كانت كل هذه الضغوط تعمل في نفس االتجاه ‪ ،‬فيمكننا بسهولة فهم كيف‬
‫تتطور الثقافات التنظيمية غير األخالقية عندما يوافق المديرون على فكرة أن "الغاية تبرر الوسيلة‪".‬‬

‫إن إغراء المنظمات بشكل جماعي لالنخراط في سلوك غير أخالقي وغير قانوني ضد المنافسة أمر رائع للغاية‪ .‬يمكن للمنافسين في‬
‫الصناعة أن يروا بوضوح تام مزايا العمل م ًعا لرفع األسعار بسبب األرباح اإلضافية التي سيكسبونها‪ .‬يصعب رؤية الضرر الذي‬
‫يلحقونه ألن عمالءهم قد يصل عددهم إلى ماليين ‪ ،‬ويتأثر كل منهم بهذه الطريقة الصغيرة بحيث يصعب عليهم على اإلطالق‬
‫إيضاحهم من منظور الشركات‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬على مدى السنوات القليلة الماضية ‪ ،‬للحفاظ على شهرة العمالء ‪ ،‬تبنت العديد من‬
‫الشركات إستراتيجية تقليص وزن محتويات منتجاتها بدالً من رفع أسعارها ‪ ،‬ألن العديد من العمالء ال يكلفون أنفسهم عناء التحقق من‬
‫"سعر األوقية" أن محالت السوبر ماركت مطلوبة لإلبالغ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫من الصعب جدا قياس التكاليف االجتماعية للسلوك غير األخالقي‪ .‬ولكن يمكن رؤيتها بسهولة على المدى الطويل في شكل منظمات‬
‫سيئة اإلدارة ‪ ،‬وثقيلة ‪ ،‬وبيروقراطية تصبح أقل إبدا ًعا وتنفق أقل وأقل على البحث والتطوير والمزيد والمزيد على اإلعالنات أو‬
‫الرواتب اإلدارية‪ .‬عندما تتغير البيئة وعندما يصل المنافسون الجدد ‪ ،‬تبدأ الشركة التي تمت إدارتها في االنهيار ويخسر جميع أصحاب‬
‫المصلحة‪.‬‬

‫‪Creating an Ethical Organization‬‬

‫إنشاء منظمة أخالقية‬

‫ما هي الطرق التي يمكن بها تعزيز السلوك األخالقي حتى يتمكن األعضاء التنظيميون ‪ ،‬على األقل ‪ ،‬من مقاومة أي إغراء لالنخراط‬
‫في أعمال غير قانونية تروج للمصالح الشخصية أو التنظيمية على حساب مصالح المجتمع؟ في النهاية ‪ ،‬تكون المنظمة أخالقية إذا كان‬
‫األشخاص الموجودون فيها أخالقيين‪ .‬كيف يمكن للناس الحكم إذا كانوا يتخذون قرارات أخالقية وبالتالي يتصرفون أخالقياً؟ تتمثل‬
‫الطريقة األولى في استخدام القاعدة التي تمت مناقشتها مسبقًا فيما يتعلق باستعداد الشخص للمشاركة في إجراء أو قرار مع اآلخرين‪.‬‬

‫باإلضافة إلى االعتبارات الشخصية ‪ ،‬يمكن للمؤسسة تشجيع الناس عل ى التصرف األخالقي من خالل وضع حوافز للسلوك األخالقي‬
‫نظرا ألن مجلس اإلدارة وكبار المديرين يتحملون المسؤولية النهائية عن‬‫والمثبطات لمعاقبة الذين يتصرفون بطريقة غير أخالقية‪ً .‬‬
‫وضع السياسة ‪ ،‬فإنهم ينشئون الثقافة األخالقية للمنظمة‪ .‬هناك العديد من الطرق التي يمكنهم من خاللها التأثير على األخالقيات‬
‫التنظيمية‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬المدير أو عضو مجلس اإلدارة الذي يحدد موقف الشركة من أخالقيات العمل يتصرف كرقم ويجسد‬
‫الموقف األخالقي للمنظمة‪ .‬كقائد ‪ ،‬يمكن للمدير تعزيز القيم األخالقية التي تؤدي إلى القواعد والمعايير األخالقية المحددة التي‬
‫يستخدمها الناس التخاذ القرارات‪ .‬خارج المنظمة ‪ ،‬كجهة اتصال أو متحدث رسمي ‪ ،‬يمكن للمدير إبالغ العمالء المحتملين وأصحاب‬
‫المصلحة اآلخرين بالقيم األخالقية للمؤسسة وإظهار تلك القيم من خالل السلوك تجاه أصحاب المصلحة — مثل كونها أخطاء صادقة‬
‫ضا حوافز الموظفين للتصرف بشكل أخالقي ويمكنه وضع قواعد ومعايير تحدد الموقف األخالقي‬ ‫وتعترف باألخطاء‪ .‬يحدد المدير أي ً‬
‫أخيرا ‪ ،‬يمكن للمدير اتخاذ القرارات المتعلقة بتخصيص الموارد التنظيمية ومتابعة السياسات بنا ًء على الموقف األخالقي‬ ‫للمنظمة‪ً .‬‬
‫للمؤسسة ‪ ،‬كما تمت مناقشته في اإلحصاءات التنظيمية ‪.2.5‬‬

‫‪Organizational Insight 2.5‬‬

‫النشرة التنظيمية ‪2.5‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪John Mackey and the Whole Foods Ethical Code‬‬
‫جون ماكي وقانون وول فود‬
‫تأسست سلسلة متاجر )‪ (Whole Foods Market‬من قبل اثنين من الهيبيين في أوستن ‪ ،‬تكساس ‪ ،‬في عام ‪ 1978‬كمتجر للمواد‬
‫الغذائية الطبيعية‪ .‬اليوم ‪ ،‬هي الشركة الرائدة عالميا ً في مجال بيع األغذية الطبيعية والعضوية ‪ ،‬مع أكثر من ‪ 270‬متجرا ً في أمريكا‬
‫الشمالية والمملكة المتحدة‪ .‬تتخصص ‪ Whole Foods‬في بيع اللحوم والدواجن والمنتجات الخالية من العقاقير ؛ منتجاتها هي أنقى ما‬
‫يمكن ‪ ،‬وهذا يعني أنها تختار المنتجات األقل مغشوشة من خالل اإلضافات الصناعية واألصباغ والمواد الحافظة‪ .‬على الرغم من‬
‫أسعارا مرتفعة على منتجاتها الصافية ‪ ،‬إال أن مبيعات كل متجر تنمو بسرعة ‪ ،‬وكانت الشركة تعمل ‪ 299‬في جميع‬ ‫ً‬ ‫حقيقة أنها تفرض‬
‫أنحاء العالم في عام ‪ 32 .2011‬لماذا نجحت ‪ Whole Foods‬في تحقيق هذا النجاح؟ ألنه ‪ ،‬كما يقول المؤسس والرئيس التنفيذي‬
‫المشارك جون ماكي ‪ ،‬عن المبادئ التي أسسها إلدارة شركته منذ بدايتها ‪ -‬مبادئ تستند إلى الحاجة إلى التصرف بطريقة أخالقية تجاه‬
‫جميع األشخاص المتضررين من أعمالها‪.‬‬
 ‫يقول ماكي إنه بدأ عمله لثالثة أسباب ‪ -‬الحصول على المتعة ‪ ،‬وكسب المال ‪ ،‬والمساهمة في رفاهية اآلخرين‪ .‬تعتمد مهمة الشركة‬
‫على المسؤولية الجماعية ألعضائها تجاه رفاهية األشخاص والمجموعات التي تؤثر عليها وأصحاب المصلحة فيها ؛ حسب األولوية ‪،‬‬
‫في ‪ ، Whole Foods‬هؤالء هم العمال ء وأعضاء الفريق والمستثمرون والموردون والمجتمع والبيئة الطبيعية‪ .‬يقيس ماكي نجاح‬
‫شركته على مدى تلبية احتياجات أصحاب المصلحة هؤالء‪ .‬يتمثل موقفه األخالقي تجاه العمالء في أنهم يضمنون أن منتجات ‪Whole‬‬
‫‪Foods‬تكون عضوية بنسبة ‪ ٪100‬أو خالية من الهرمونات أو ممثلة‪ .‬للمساعدة في تحقيق هذا الوعد ‪ ،‬تصر ‪ Whole Foods‬على‬
‫ضا بطريقة أخالقية حتى يعلموا ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬أن لحوم البقر التي تبيعها تأتي من أبقار رعيّة على‬
‫أن مورديها يتصرفون أي ً‬
‫العشب ‪ -‬وليس الذرة التي تتغذى على الكثير من األعالف ‪ -‬والدجاج الذي تبيعه هو من الدجاج المستدير ‪ -‬وليس من الدجاجات التي‬
‫كانت محصورة في أقفاص صغيرة حتى تمنع الحركة‪.‬‬

‫نهج إدارته تجاه "أعضاء الفريق" ‪ ،‬كما يطلق على موظفي ‪ ، Whole Foods‬ويستند أيضا على موقف أخالقي واضح المعالم‪ .‬يقول‬
‫ماكي ‪" ،‬لقد ركزنا بشكل كبير في ‪ Whole Foods‬على جزء" ‪ " Whole People‬من مهمة الشركة‪ .‬نحن نؤمن بالمساعدة في دعم‬
‫صا كاملين"‪ .‬نسمح بمبادرة فردية هائلة في شركة ‪ Whole Foods‬وهذا هو السبب‬ ‫أعضاء فريقنا كي ينمووا كأفراد ‪ -‬ليصبحوا "أشخا ً‬
‫في أن شركتنا مبتكرة وخالقة للغاية‪ 34" .‬يدعي ماكي أن كل سوبر ماركت في السلسلة هو فريدة من نوعها ألنه في كل واحد ‪ ،‬يقوم‬
‫أعضاء الفريق باستمرار بتجربة طرق جديدة وأفضل لخدمة العمالء وتحسين رفاهيتهم‪ .‬عندما يتعلم أعضاء الفريق ‪ ،‬يصبحون‬
‫"متحققين ذاتيا" أو متحققين ذاتيا ‪ ،‬وهذه الزيادة في رفاهيتهم تترجم إلى رغبة في زيادة رفاهية أصحاب المصلحة اآلخرين‪.‬‬

‫وأخيرا ً ‪ ،‬فإن آراء ماكي القوية حول األخالقيات والمسؤولية االجتماعية تخدم المساهمين أي ً‬
‫ضا‪ .‬ال يعتقد ماكي أن الهدف من العمل في‬
‫المقام األول هو زيادة األرباح للمساهمين إلى الحد األقصى ؛ انه يضع العمالء أوال‪ .‬ومع ذلك ‪،‬‬

‫‪74‬‬

‫يعتقد أن الشركات التي تتصرف بشكل أخالقي ‪ ،‬وتسعى جاهدة لتلبية احتياجات العمالء والموظفين ‪ ،‬تلبي في وقت واحد احتياجات‬
‫المستثمرين ألن األرباح العالية هي نتيجة لعمالء مخلصين وموظفين ملتزمين‪ .‬في الواقع ‪ ،‬منذ أن أصدرت ‪ Whole Foods‬أسه ًما‬
‫للجمهور في عام ‪ ، 1992‬زادت قيمة تلك األسهم ‪ 20‬مرة‪ .‬من الواضح أن اتخ اذ موقف قوي بشأن األخالقيات قد نجح حتى اآلن في‬
‫‪Whole Foods.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪Designing an Ethical Structure and Control System‬‬

‫تصميم هيكل أخالقي ونظام التحكم‬

‫تؤثر األخالق في اختيار الهيكل والثقافة التي تنسق الموارد وتحفز الموظفين‪ .‬يمكن للمديرين تصميم هيكل تنظيمي يقلل من حوافز‬
‫األفراد على التصرف بشكل غير أخالقي‪ .‬إنشاء عالقات سلطة وقواعد تعزز السلوك األخالقي ومعاقبة األفعال غير األخالقية ‪ ،‬على‬
‫سبيل المثال ‪ ،‬يشجع األعضاء على التصرف بطريقة مسؤولة اجتماعيًا‪ .‬تحاول الحكومة الفيدرالية باستمرار تحسين مجموعة معايير‬
‫السلوك لموظفي السلطة التنفيذية‪ .‬تغطي المعايير القضايا األخالقية مثل تقديم الهدايا وتلقيها والحياد في العمل الحكومي وتنازل العقود‬
 ‫والمصالح المالية المتضاربة وأنشطة العمل الخارجية‪ .‬تؤثر هذه اللوائح على حوالي خمسة ماليين عامل فيديرالي‪ .‬غالبًا ما تستخدم‬
‫المنظمة بيان مهمتها لتوجيه الموظفين في اتخاذ القرارات األخالقية‪.‬‬

‫تحدث عملية اإلبالغ عن المخالفات عند ما يقوم الموظف بإبالغ شخص أو وكالة خارجية ‪ ،‬مثل وكالة حكومية أو صحيفة أو مراسل‬
‫صفيرا عندما يشعرون بالعجز عن‬
‫ً‬ ‫تلفزيوني ‪ ،‬عن سلوك المنظمة (مديريها) غير القانوني أو غير األخالقي‪ .‬عادة ما يصبح الموظفون‬
‫منع أي منظمة من ارتكاب فعل غير أخالقي أو عندما يخشون االنتقام من الشركة إذا عبّروا عن مخاوفهم‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬يمكن للمؤسسة‬
‫مقبوال ومكافأًا‪ 39 .‬يمكن إعداد إجراءات تسمح للمرؤوسين بالوصول إلى‬
‫ً‬ ‫اتخاذ خطوات لجعل نشاط اإلبالغ عن المخالفات نشا ًطا‬
‫مديري المستوى األعلى للتعبير عن مخاوفهم بشأن السلوك التنظيمي غير األخالقي‪ .‬يمكن إنشاء منصب مسؤول األخالقيات للتحقيق‬
‫في مزاعم السلوك غير األخالقي ‪ ،‬ويمكن للجان األخالقيات إصدار أحكام أخالقية رسمية‪ .‬لدى عشرة في المائة من شركات‬
‫‪ Fortune 500‬موظفون في مجال األخالقيات مسؤولون عن إبقاء الموظفين على اطالع بأخالقيات العمل التنظيمية ‪ ،‬وتدريب‬
‫ا لموظفين ‪ ،‬والتحقيق في انتهاكات السلوك األخالقي‪ .‬تتدفق القيم األخالقية من أعلى المؤسسة ولكن يتم تعزيزها أو إضعافها من خالل‬
‫تصميم الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪Creating an Ethical Culture‬‬

‫خلق ثقافة أخالقية‬

‫القيم والقواعد والمعايير التي تحدد الموقف األخالقي للمنظمة هي جزء من الثقافة‪ .‬يؤثر سلوك كبار المديرين بقوة على الثقافة‬
‫التنظيمية‪ .‬من المرجح أن تظهر ثقافة أخالقية إذا كان كبار المديرين أخالقيين ‪ ،‬ويمكن أن تصبح الثقافة غير األخالقية ثقافة أخالقية إذا‬
‫تم تغيير فريق اإلدارة العليا‪ .‬وقد حدث هذا التحول في شركة ‪ General Dynamics‬وغيرها من شركات المقاوالت الدفاعية ‪ ،‬حيث‬
‫كان الفساد شائعًا على جميع المستويات وأصبحت الحكومة مفرطة في الغش والخداع رياضة إدارية شائعة‪ .‬لكن ال يمكن للثقافة أو‬
‫الهيكل أن يجعال من المنظمة أخال قية إذا لم يكن كبار مديريها أخالقيين‪ .‬يتطلب إنشاء ثقافة الشركات األخالقية االلتزام على جميع‬
‫مستويات المؤسسة ‪ ،‬من أعلى إلى أسفل‬

‫‪Supporting the Interests of Stakeholder Groups‬‬

‫دعم اهتمامات مجموعات أصحاب المصلحة‬

‫المساهمون هم أصحاب المؤسسة‪ .‬من خالل مجلس اإلدارة لديهم القدرة على توظيف وفصل اإلدارة العليا ‪ ،‬وبالتالي من الناحية‬
‫النظرية يمكنهم تأديب المديرين الذين يشاركون في سلوك غير أخالقي‪ .‬يريد المساهمون أربا ًحا أعلى ‪ ،‬لكن هل يريدون الحصول‬
‫استثمارا ينطوي على‬
‫ً‬ ‫عليها من خالل سلوك غير أخالقي؟ بشكل عام ‪ ،‬الجواب هو ال ألن السلوك غير األخالقي يجعل الشركة‬
‫مخاطرة أكبر‪ .‬إذا فقدت مؤسسة سمعتها ‪ ،‬فإن قيمة أسهمها ستكون أقل من قيمة األسهم التي تقدمها الشركات التي تتصرف أخالقيا‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬ال يريد العديد من المساهمين االحتفاظ بسهم في الشركات التي تمارس أنشطة مشكوك فيها اجتماعيًا‪ .‬لمعرفة‬
‫المزيد حول نهج ‪ Amazon‬تجاه المسؤولية االجتماعية للشركات ‪ ،‬تفضل بزيارة قسم عالقات المستثمرين في موقع الشركة على‬
‫الويب واعرض إرشادات حوكمة الشركات‪.‬‬

‫لقد أصبح الضغط من أصحاب المصلحة الخارجيين مه ًما بشكل متزايد في تعزيز السلوك التنظيمي األخالقي‪ .‬يحدد التنظيم الخارجي‬
‫قواعد اللعبة التنافسية ‪ ،‬وكما ذكر سابقًا ‪ ،‬يلعب ً‬
‫دورا مه ًما في خلق األخالقيات في المجتمع والمحافظة عليها‪.‬‬
‫تمتلك المنظمات الكبيرة قوة هائلة لصالح المجتمع وإلحاق األذى به‪ .‬ولكن إذا عملت الشركات على إلحاق الضرر بالمجتمع وأصحاب‬
‫المصلحة فيها ‪ ،‬فسوف يتحرك المجتمع لتنظيم األعمال والتحكم فيها لتقليل قدرتها على إلحاق الضرر‪ .‬بيد أن المجتمعات تختلف في‬
‫مدى استعدادها لفرض اللوائح على المنظمات‪ .‬بشكل عام ‪ ،‬الدول الفقيرة لديها أقل األنظمة تقييدًا‪ .‬في كثير من البلدان ‪ ،‬يدفع الناس‬
‫رشاوى كبيرة للمسؤولين الحكوميين للحصول على إذن لبدء شركة ؛ بمجرد العمل ‪ ،‬فإنها تعمل دون قيود من قبل أي لوائح تتعلق‬
‫بعمل األطفال ‪ ،‬أو الحد األدنى لألجور ‪ ،‬أو صحة وسالمة الموظفين‪ .‬في المقابل ‪ ،‬يعتبر األمريكيون سلو ًكا أخالقيًا على هذه الجبهات‬
‫أمرا ً مفرو ًغا منه ألن القوان ين والعادات والممارسات تثبط عمل األطفال وأجور العبيد وظروف العمل غير اآلمنة‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪SAMMARY‬‬

‫المنظمات مضمنة في سياق اجتماعي معقد مدفوع باحتياجات ورغبات أصحاب المصلحة‪ .‬يجب مراعاة مصالح جميع أصحاب‬
‫المصلحة عند تصميم الهيكل التنظيمي والثقافة التي تعزز الفعالية وتحد من قدرة المديرين والموظفين على استخدام الموارد التنظيمية‬
‫لتح قيق غاياتهم الخاصة أو التي تضر بمصالح أصحاب المصلحة اآلخرين‪ .‬إن إنشاء ثقافة أخالقية ‪ ،‬والتأكد من استخدام األعضاء‬
‫التنظيميين للقواعد األخالقية في عملية صنع القرار ‪ ،‬يعد مهمة حيوية لجميع أولئك الذين لديهم سلطة على الموارد التنظيمية‪ .‬لقد‬
‫أوضح الفصل النقاط الرئيسية التالية‪:‬‬

‫المنظمات موجودة بسبب قدرتها على خلق قيمة ونتائج مقبولة ألصحاب المصلحة‪ .‬والمجموعتان الرئيسيتان من أصحاب‬ ‫‪.1‬‬
‫المصلحة هم داخل أصحاب المصلحة وأصحاب المصلحة الخارجيين‪ .‬تلبي المنظمات الفعالة ‪ ،‬على األقل الحد األدنى ‪،‬‬
‫مصالح جميع مجموعات أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫تشمل المشكالت التي تواجهها المنظمة وهي تحاول الفوز بموافقة أصحاب المصلحة اختيار أهداف أصحاب المصلحة‬ ‫‪.2‬‬
‫إلرضائها ‪ ،‬وتحديد كيفية تخصيص مكافآت تنظيمية لمختلف مجموعات أصحاب المصلحة ‪ ،‬وتحقيق التوازن بين األهداف‬
‫القصيرة والطويلة األجل‪.‬‬
‫يفوض المساهمون السلطة إلى الم ديرين الستخدام الموارد التنظيمية بفعالية‪ .‬يتحمل المدير التنفيذي ورئيس العمليات وفريق‬ ‫‪.3‬‬
‫اإلدارة العليا المسؤولية النهائية عن استخدام هذه الموارد بشكل فعال‪.‬‬
‫تﻨﺸأ مﺸﻜلة الﻮآالة والﻤﺨاﻃﺮ األخالقﻴة عﻨﺪما يقﻮم الﻤﺴاهﻤﻮن بﺘفﻮيﺾ الﺴلﻄة إلى الﻤﺪيﺮيﻦ ‪ ،‬ويﺠﺐ إنﺸاء آلﻴات الﺤﻮآﻤة‬ ‫‪.4‬‬
‫لﺘﻮفﻴق مﺼالح مﺴاهﻤات الﻤﺴاهﻤﻴﻦ والﻤﺪيﺮيﻦ للﺘأآﺪ مﻦ أن الﻤﺪيﺮيﻦ يﺘﺼﺮفﻮن في مﺼلﺤة جﻤﻴع أصﺤاب الﻤﺼلﺤة‪.‬‬
‫األخالقيات هي القيم األخالقية والمعتقدات والقواعد التي تحدد الحق أو الطرق المناسبة التي ينبغي أن يتفاعل بها شخص أو‬ ‫‪.5‬‬
‫مجموعة أصحاب مصلحة مع اآلخرين‪ .‬األخالقيات التنظيمية هي نتاج األخالق المجتمعية والمهنية والفردية‪.‬‬
‫يمكن لمجلس اإلدارة وكبار المديرين إنشاء منظمة أخالقية من خالل تصميم هيكل أخالقي ونظام تحكم ‪ ،‬وخلق ثقافة أخالقية‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ ،‬ودعم مصالح مجموعات أصحاب المصلحة‬
‫‪Organizing in a Changing Global Environment‬‬
‫?‪What Is the Organizational Environment‬‬
‫ما هي البيئة التنظيمية؟‬

‫البيئة هي مجموعة من الضغوط والقوى المحيطة بالمنظمة التي لها القدرة على التأثير في طريقة عملها وقدرتها على الحصول على‬
‫موارد شحيحة‪ .‬تشمل الموارد النادرة المواد الخ ام والموظفين المهرة الذين تحتاجهم المنظمة إلنتاج السلع والخدمات ؛ المعلومات التي‬
‫تحتاجها لتحسين تقنيتها أو اتخاذ قرار بشأن استراتيجيتها التنافسية ؛ ودعم أصحاب المصلحة الخارجيين ‪ ،‬مثل العمالء الذين يشترون‬
‫سلعها وخدماتها ‪ ،‬والبنوك والمؤسسات المالية التي توفر رأس المال الذي يدعمها‪ .‬تشمل القوى الموجودة في البيئة والتي تؤثر على‬
‫قدرة المؤسسة على تأمين هذه الموارد النادرة المنافسة من المنافسين للعمالء ؛ التغيرات السريعة في التكنولوجيا التي قد تؤدي إلى‬
‫تآكل ميزتها التنافسية ؛ وزيادة في سعر المدخالت الهامة التي ترفع تكاليف التشغيل‪.‬‬

‫البـيـئـة‪ :‬مجموعة القوى المحيطة بالمنظمة التي لها القدرة على التأثير في طريقة عملها ونفاذها إلى الموارد الشحيحة‪.‬‬

‫في البيئة العالمية ‪ ،‬شاركت الشركات األمريكية بشدة في التجارة الدولية منذ األيام االستعمارية عندما شحنت مخزونها من التبغ‬
‫والسكر إلى أوروبا مقابل المنتجات المصنعة‪ .‬على مدار القرن العشرين ‪ ،‬أنشأت ‪ GM‬و ‪ Heinz‬و ‪ IBM‬و ‪ Campbell’s‬و‬
‫‪Procter & Gamble‬وآالف الشركات األمريكية األخرى أقسا ًما خارجية نقلت إليها مهاراتها وكفاءاتها المحلية من أجل إنتاج سلع‬
‫وخدمات يقدرها العمالء في الخارج‪ .‬في الواقع ‪ ،‬تم تأسيس الشركات األمريكية في البلدان الخارجية لفترة طويلة لدرجة أن الناس‬
‫هناك يعاملون بها في كثير من األحيان كشركات محلية‪ .‬الناس في بريطانيا ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬يعتبرون ‪ Heinz‬و ‪ Hoover‬و‬
‫‪Ford‬شركات بريطانية ‪ ،‬وغالبًا ما ينسون أصولهم األمريكية‪ .‬وبالمثل ‪ ،‬فإن حقيقة أن بريطانيا هي أكبر مستثمر أجنبي في الواليات‬
‫المتحدة وأن الشركات البريطانية تمتلك أو تملك مثل هذه المؤسسات "األمريكية" مثل برجر كنج وهاورد جونسون وآيس كريم بن آند‬
‫جيري ال يعرفها األمريكيون عمو ًما‪.‬‬

‫المجال التنظيمي‪ :‬مجموعة معينة من السلع والخدمات التي تنتجها المنظمة والعمالء وأصحاب المصلحة اآلخرين الذين تخدمهم‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫تحاول المنظمة إدارة القوى في بيئتها للحصول على الموارد الالزمة إلنتاج السلع والخدمات للعمالء والعمالء (انظر الشكل ‪.)3.1‬‬
‫يشير مصطلح المجال التنظيمي إلى مجموعة معينة من السلع والخدمات التي تنتجها المنظمة ‪ ،‬والعمالء وأصحاب المصلحة اآلخرين‬
‫الذين تخدمهم‪ .‬تقوم المؤسسة بتأسيس مجالها من خالل تحديد كيفية إدارة القوى في بيئتها لزيادة قدرتها على تأمين موارد مهمة‪.‬‬
‫وللحصول على مدخالت ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬يتعين على المنظمة أن تقرر أي الموردين للتعامل معهم من مجموعة من الموردين‬
‫المحتملين وكيفية إدارة عالقاتها مع مورديها المختارين‪ .‬للحصول على المال ‪ ،‬يتعين على المنظمة أن تقرر أي بنك يتعامل معه وكيفية‬
‫إدارة عالقته مع البنك بحيث يميل البنك إلى ترخيص قرض‪ .‬وللحصول على عمالء ‪ ،‬يتعين على الشركة أن تقرر أي مجموعة من‬
‫العمالء هي ذاهب للخدمة ثم كيفية تلبية احتياجاتهم‬

‫تحاول المنظمة تنظيم معامالتها مع البيئة لحماية وتوسيع نطاقها حتى تتمكن من زيادة قدرتها على خلق قيمة للعمالء والمساهمين‬
‫والموظفين وأصحاب المصلحة اآلخرين‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬مجال ماكدونالدز هو مجموعة واسعة من البرغر والبطاطا والقهوة‬
‫ومشروبات الفاكهة ‪ ،‬وأنواع أخرى من منتجات الوجبات السريعة التي تصنعها الشركة لتلبية احتياجات عمالئها‪ .‬تتعامل هياكل‬
‫ماكدونالد مع بيئتها ‪ -‬أي مع المور دين والمصرفيين والعمالء وأصحاب المصلحة اآلخرين ‪ -‬للحصول على الموارد التي تحتاجها‬
‫لحماية وتوسيع نطاقها‪.‬‬

‫تتمثل إحدى الطرق الرئيسية التي يمكن للمنظمة من خاللها توسيع نطاقها وحمايته في التوسع دوليًا‪ .‬يتيح التوسع العالمي للمؤسسة‬
‫البحث عن فرص جديدة واالستفادة من كفاءاتها األساسية لخلق قيمة ألصحاب المصلحة‪ .‬قبل مناقشة الطرق المحددة التي تدير بها‬
‫المؤسسات بيئتها لحماية وتوسيع نطاقها ‪ ،‬يجب أن نفهم بالتفصيل القوى التي تؤثر في البيئة على المنظمات‪ .‬توفر مفاهيم البيئة المحددة‬
‫والبيئة العامة أسا ًسا مفيدًا للتحليل‪.‬‬

‫الشكل ‪ 3.1‬البيئة التنظيمية في البيئة المحددة ‪ ،‬هناك قوى تؤثر بشكل مباشر على قدرة المنظمة على الحصول على الموارد‪ .‬في‬
‫البيئة العامة هي القوى التي تشكل البيئات المحددة لجميع المنظمات‪.‬‬

‫‪82‬‬
‫‪The Specific Environment‬‬
‫البيئة المحددة‬

‫تتكون البيئة المحددة من قوى من مجموعات أصحاب المصلحة الخارجيين والتي تؤثر بشكل مباشر على قدرة المنظمة على تأمين‬
‫الموارد‪ .‬يعد كل من العمالء والموزعين والنقابات والمنافسين والموردين والحكومة جميعهم من أصحاب المصلحة الخارجيين الذين‬
‫يمكنهم التأثير على المنظمات والضغط عليها من أجل التصرف بطرق معينة (انظر الشكل ‪. )3.1‬‬

‫بيئة محددة‪ :‬القوى من مجموعات أصحاب المصلحة الخارجيين التي تؤثر بشكل‬
‫مباشر على قدرة المنظمة تأمين الموارد‪.‬‬
‫بالنسبة لشركة مكدونالدز للوجبات السريعة ‪ ،‬يعد المنافسون مثل برجر كنج ‪ ،‬صب واي ‪ ،‬وتاكو بيل قوة مهمة تؤثر على قدرة‬
‫المنظمة على جذب الموارد‪ :‬إيرادات العمالء‪ .‬المنافسة تجعل الموارد شحيحة وقيمة ألنه كلما زاد التنافس على الموارد ‪ ،‬زادت‬
‫صعوبة الحصول عليها‪ .‬يمكن أن يكون المنافسون محليًا أو دوليًا‪ .‬كل نوع له آثار مختلفة على قدرة الشركة على الحصول على‬
‫الموارد‪ .‬لم يكن المنافسون في الخارج قوة مهمة في صناعة الوجبات السريعة كما كانوا في صناعة السيارات األمريكية ‪ ،‬حيث قللوا‬
‫من قدرة شركات السيارات األمريكية على جذب الموارد‪.‬‬
‫في الواليات المتحدة ‪ ،‬تتنافس ‪ Sony‬و ‪ Toyota‬و ‪ Samsung‬و ‪ BMW‬و ا لعديد من الشركات األجنبية األخرى ضد الشركات‬
‫األمريكية لجذب العمالء األمريكيين‪ .‬تواجه شركات الواليات المتحدة في الخارج منافسة من منظمات داخل وخارج البلدان التي تعمل‬
‫فيها‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬ال تتنافس األقسام األوروبية في ‪ GM‬و ‪ Ford‬مع شركات السيارات األوروبية مثل ‪ Fiat‬و ‪ Peugeot‬و‬
‫ضا مع الشركات اليابانية مثل ‪ Toyota‬و ‪ Honda.‬في الواقع ‪ ،‬في ‪ ،s 2000‬أنشأت شركات السيارات اليابانية‬ ‫‪BMW‬ولكن أي ً‬
‫العاملة في أوروبا مصانع لديها القدرة على إنتاج ‪ 750،000‬سيارة جديدة في العام وهددت ازدهار فولكس واجن وفورد وفيات‪.‬‬

‫تعتبر التغي يرات في عدد العمالء وأنواعهم وفي أذواق العمالء قوة أخرى تؤثر على المؤسسة‪ .‬يجب أن يكون لدى المنظمة استراتيجية‬
‫إلدارة عالقاتها مع العمالء واجتذاب دعمهم ‪ -‬ويجب أن تتغير االستراتيجية مع مرور الوقت كلما تغيرت احتياجات العمالء‪ .‬في البيئة‬
‫العالمية ‪ ،‬يمثل تلبية اح تياجات العمالء تحديات جديدة ألن العمالء يختلفون من بلد إلى آخر‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬ال يحب العمالء في‬
‫أوروبا ـ على عكس األمريكيين ـ الحبوب المحالة ‪ ،‬لذلك تقوم ‪ Kellogg‬و ‪ General Mills‬بتعديل منتجاتها لتناسب األذواق‬
‫األوروبية المحلية‪ .‬يجب أن تكون المؤسسة مستعد ة وقادرة على تخصيص منتجاتها أو تخصيصها لتناسب أذواق وتفضيالت‬
‫المستهلكين المختلفين إذا كانت تتوقع جذب أعمالهم‪.‬‬

‫سلسلة التوريد العالمية‪ :‬إدارة تنسيق تدفق المواد الخام والمكونات والسلع نصف المصنعة‬
‫والمنتجات النهائية جميع أنحاء العالم‪.‬‬

‫إلى جانب االستجابة الحتياجات العمالء ‪ ،‬يجب على المؤسسات أن تقرر كيفية إدارة العالقات مع الموردين والموزعين للوصول إلى‬
‫الموارد التي تقدمها‪ .‬إدارة سلسلة التوريد العالمية هي عملية تخطيط ومراقبة أنشطة التوريد ‪ /‬التوزيع مثل الحصول على المواد الخام‬
‫والم نتجات نصف المصنعة وتخزينها ‪ ،‬ومراقبة المخزون أثناء العمل ‪ ،‬ونقل البضائع الجاهزة من نقطة التصنيع إلى نقطة البيع بأكبر‬
‫قدر ممكن من الكفاءة ‪ .‬يتعين على المنظمة اتخاذ العديد من الخيارات فيما يتعلق بكيفية إدارة هذه األنشطة من أجل تأمين إمدادات أكثر‬
‫فعالية من ال مدخالت أو التخلص من منتجاتها في الوقت المناسب‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬هل يجب على ماكدونالد شراء أو تقديم مدخالتها؟‬
‫هل تربى الماشية والدجاج والخضروات والفواكه؟ هل تصنع حاويات الوجبات السريعة الخاصة بها؟ أم هل يجب عليها شراء كل هذه‬
‫المدخالت من موردين عالميين؟ سال مة الوجبات السريعة هي قضية حيوية‪ .‬يمكن الوثوق بموردي المدخالت لضمان جودة المنتج‬
‫وسالمته‪ .‬ما هي أفضل طريقة لتوزيع ماكدونالدز منتجاتها على أصحاب االمتياز لضمان جودتها؟ هل ينبغي لشركة ماكدونالد امتالك‬
‫أسطولها الخاص من المركبات لتزويد أصحاب االمتياز أو ينبغي أ ن تتعاقد مع شركات النقل بالشاحنات الوطنية لتوزيع المدخالت على‬
‫مطاعمها؟‬

‫في البيئة العالمية ‪ ،‬يمكن الحصول على إمدادات المدخالت ‪ ،‬ليس فقط من المصادر المحلية ولكن من أي بلد في العالم‪ .‬إذا لم تستخدم‬
‫شركات الواليات المتحدة االستعانة بمصادر خارجية كوسيلة لخفض تكلفة مدخالتها عن طريق الشراء من موردين في الخارج ‪ ،‬فإنها‬
‫ستفقد ميزتها التنافسية للمنافسين الخارجيين الذين تابعوا االستعانة بمصادر خارجية‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬لم تتمكن ‪ Apple‬من منافسة‬
‫‪ Sony‬و ‪ Panasonic‬على سوق مشغالت ‪ MP3‬المربحة إال عندما بدأت في شراء وتجميع المدخالت لمشغل ‪ iPod‬الخاص بها‬
‫في الخارج‪ .‬يتم تصنيع مكونات ‪ Apple iPod‬في بلدان مثل تايوان والصين وهونج كونج ‪ ،‬وقد سمح الوصول إلى موردي‬
‫المدخالت العالمية منخفضة التكلفة لشركة ‪ Apple‬بتخفيض تكلفة صنع ‪ iPod‬باستمرار بحيث تهيمن اآلن على سوق مشغالت‬
‫ضا بتخفيض تكلفة صنع كل طراز جديد من أجهزة‬ ‫الموسيقى ‪ .MP3‬خبرتها في إيجاد طرق لشراء المدخالت بتكلفة أقل تسمح لها أي ً‬
‫‪ iPhone‬و ‪ ، iPad‬بحيث تستمر في جذب المزيد من العمالء والسيطرة على البيئة العالمية‪.‬‬

‫‪83‬‬

‫نظرا ألن أذواق العمالء تختلف من بلد إلى آخر ‪ ،‬فإن العديد‬
‫تزداد التحديات المرتبطة بتوزيع المنتجات وتسويقها في البيئة العالمية‪ً .‬‬
‫من حمالت اإلعالنات والتسويق خاصة بكل بلد ‪ ،‬ويتم تخصيص العديد من المنتجات حسب تفضيالت العمالء األجانب‪ .‬عالوة على‬
‫ذلك ‪ ،‬في العديد من البلدان في الخارج ‪ ،‬مثل اليابان والهند ‪ ،‬يتحكم المنتجون المحليون بإحكام في أنظمة التوزيع ‪ ،‬وهذا الترتيب يجعل‬
‫أمرا صعبًا عندما تكون‬
‫ضا ً‬‫من الصعب للغاية على الشركات األمريكية أن تدخل السوق وتبيع منتجاتها‪ .‬يصبح التوزيع العالمي أي ً‬
‫منتجات المؤسسة معقدة ويحتا ج العمالء إلى الكثير من المعلومات لتشغيلها أو استخدامها بنجاح‪ .‬كل هذه العوامل تعني أن المؤسسة‬
‫يجب أن تفكر بعناية في كيفية التعامل مع التوزيع العالمي لمنتجاتها لجذب العمالء‪ .‬هل يجب على المؤسسة التعامل مع المبيعات‬
‫والتوزيع في الخارج بنفسها؟ هل تبيع منتجاتها من خالل تاجر الجملة في األسواق الخارجية؟ هل يجب أن تدخل في تحالف مع منظمة‬
‫في بلد معين وتسمح لتلك الشركة بتسويق منتجاتها وتوزيعها؟ يجب على المؤسسات العاملة في العديد من البلدان أن تزن جميع هذه‬
‫الخيارات ‪ ،‬كما هو موضح في اإلصدار التنظيمي ‪ ، 3.1‬والذي يناقش الخيارات التي اتخذتها نوكيا‪.‬‬

‫‪Organizational Insight 3.1‬‬

‫النشرة التنظيمية ‪3.1‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪Why Nokia Opens New Plants around the Globe‬‬
‫لماذا تفتتح نوكيا مصانع جديدة في جميع أنحاء العالم‬

‫ال تزال نوكيا أكبر منتج للهواتف المحمولة في العالم ‪ ،‬رغم أنها تكافح بشدة للحفاظ على ريادتها حيث ارتفعت شعبية الهواتف الذكية ‪،‬‬
‫وتنافس شركات مثل ‪ Apple‬و ‪ Blackberry‬و ‪ Samsung‬واآلن ‪ Google‬و ‪ Microsoft‬على قطاع الهواتف الذكية المربح في‬
‫سوق‪ .‬في حين أن هذه الشركات األخرى تستعين بمصادر خارجية إلنتاج الهواتف المحمولة للشركات اآلسيوية ‪ ،‬فإن نوكيا ال تفعل‬
‫ذلك‪ .‬في الواقع ‪ ،‬أحد أسباب استمرار سيطرة نوكيا على الهواتف المحمولة هو مهاراتها في إدارة سلسلة التوريد العالمية ‪ ،‬والتي تتيح‬
‫لها توفير هواتف منخفضة التكلفة مخصصة الحتياجات العمالء في مناطق العالم المختلفة‪ .‬ولتحقيق ذلك ‪ ،‬تتمثل إستراتيجية نوكيا‬
‫العالمية في جعل هواتفها في المنطقة العالمية حيث سيتم بيعها‪ .‬وهكذا ‪ ،‬قامت نوكيا ببناء مصانع حديثة في ألمانيا والبرازيل والصين‬
‫والهند ‪ ،‬وفي عام ‪ 2008‬افتتحت مصنعًا جديدًا في رومانيا لصنع هواتف لسوق أوروبا الشرقية وروسيا المتوسعة‪.‬‬
‫والسبب الرئيسي لبدء العمليات في رومانيا هو انخفاض العمالة التكاليف‪ .‬يمكن تعيين المهندسين الرومانيين المهرة لربع ما قد يكسبونه‬
‫دوالرا في الشهر ‪ ،‬وهو جزء صغير مما يكسبه موظفو‬ ‫ً‬ ‫في فنلندا أو ألمانيا ‪ ،‬ويمكن لموظفي خط اإلنتاج أن يتوقعوا رب ًحا بنحو ‪450‬‬
 ‫نوكيا األلمان‪ .‬في الواقع ‪ ،‬بمجرد تشغيل مصنع نوكيا الروماني ‪ ،‬أغلقت نوكيا مصنعها في بوخوم بألمانيا في عام ‪ 2008‬ألنه كان‬
‫مكلفًا للغاية في العمل في بيئة عالمية شديدة التنافس‪.‬‬
‫فتح مصنع جديد في بلد جديد هو عملية معقدة ؛ ولزيادة فرص تشغيل مصنعها الجديد بكفاءة ‪ ،‬اعتمد مدراء نوكيا عدة استراتيجيات‪.‬‬
‫أوالً ‪ ،‬عملوا على خلق ثقافة في المصنع تكون جذابة لموظفيها الرومانيين الجدد حتى يظلوا مع الشركة ويتعلمون المهارات الالزمة‬
‫لجعلها تعمل بكفاءة أكبر مع مرور الوقت‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬تقدم كافيتريا المصنع الطعام المجاني ‪ ،‬وهناك صاالت رياضية ومرافق‬
‫رياضية و (بالطبع) ساونا فنلندية‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬على الرغم من أن مديري الدول األخرى يديرون المصنع في الوقت الحالي ‪،‬‬
‫إال أن نوكيا تأمل في أن يكون معظم مديري المصنع والمشرفين رومانيين خالل بضع سنوات‪ .‬هدفها هو إنشاء سلم وظيفي يحفز‬
‫الموظفين على األداء بمستوى عا ٍل وبالتالي يتم ترقيتهم‪.‬‬
‫في الوقت نفسه ‪ ،‬تشعر نوكيا بقلق شديد بشأن مدى كفاءة عملها في تشغيل مصنعها الروماني ألن جميع مصانعها مطالبة بالعمل بنفس‬
‫مستوى الكفاءة الذي حققه مصنعها العالمي األكثر كفاءة‪ .‬وهكذا ‪ ،‬وضعت نوكيا خطة تعويض لمديري المصانع على أساس األداء‬
‫الجماعي لجميع مصانعها‪ .‬هذا يعني أن المديرين في جميع مصانعها سيرون تخفيض مكافآتهم إذا كان أداء مصنع واحد فقط في أي بلد‬
‫أقل من التوقعات‪ .‬هذا منهج صعب ‪ ،‬لكن الغرض منه هو تشجيع جميع المديرين على تطوير تقنيات تصنيع أكثر كفاءة ‪ ،‬والتي يجب‬
‫أن تتم مشاركتها مع جميع المصانع األخرى في جميع أنحاء العالم ‪ ،‬عند تعلمها في مصنع واحد ‪ ،‬للحصول على مكافآتهم‪ .‬هدف نوكيا‬
‫هو أن تتحسن الك فاءة باستمرار مع مرور الوقت حيث يتم تشجيع المديرين على إيجاد طرق أفضل للعمل ومن ثم تبادل هذه المعرفة‬
‫في جميع أنحاء الشركة‪.‬‬
‫بعد ستة أشهر فقط من افتتاحه في يونيو ‪ ، 2008‬وصل المصنع الروماني إلى عالمة فارقة من مليون هاتف تم إنتاجه‪ .‬لقد فاقت كفاءة‬
‫المصنع توقعات نوكيا ‪ -‬لدرجة أن نوكيا فتحت مصنعًا جديدًا للهواتف المحمولة بجوار المصنع واستعانت بمئات العمال الجدد الذين‬
‫حصلوا على زيادة في الرواتب بنسبة ‪ ٪9‬في عام ‪ 2010‬بسبب إنتاجيتهم المرتفعة‪ .‬تفكر نوكيا في افتتاح مصنع جديد في األرجنتين‬
‫لخدمة سوق أمريكا الجنوبية المزده ر ‪ ،‬لكنها قررت في النهاية االستعانة بمصادر خارجية لتصنيع هواتفها المحمولة إلى مورد‬
‫أرجنتيني وقررت في عام ‪ 2011‬فتح أحدث مصنع لها في البرازيل ‪ ،‬أكبر سوق في أمريكا الجنوبية‬
‫‪84‬‬

‫يشمل أصحاب المصلحة الخارجيون اآلخرون الحكومة والنقابات ومجموع ات مصالح المستهلكين‪ .‬تهتم الوكاالت الحكومية المختلفة‬
‫بسياسات مكدونالد المتعلقة بتكافؤ فرص العمل وإعداد الطعام ومحتواه ومعايير الصحة والسالمة ‪ ،‬وتضغط هذه الوكاالت على‬
‫المنظمة للتأكد من أنها تتبع القواعد القانونية‪ .‬تضغط النقابات على ماكدونالدز لزيادة أجورها وفوائدها‪ .‬تضغط مجموعات اهتمامات‬
‫المستهلكين على ماكدونالدز لجعل طعامها أقل تسمينًا لمنع السمنة المتزايدة للعمالء في الواليات المتحدة‪.‬‬

‫يتعين على المنظمة التي تنشئ عمليات عالمية إقامة عالقات عمل جيدة مع موظفيها الجدد ومع أي نقابات تمثلهم‪ .‬إذا فتحت شركة‬
‫يابانية مصن ًعا جديدًا في الواليات المتحدة ‪ ،‬فيتعين على فريق اإلدارة الياباني أن يفهم توقعات موظفيهم األمريكيين ‪ ،‬أي مواقفهم من‬
‫األجور واألقدمية وشروط التوظيف األخرى‪ .‬يتعين على أي منظمة عالمية أن تكيف أسلوبها اإلداري لتالئم توقعات القوى العاملة‬
‫المحلية بينما ال تزال تعمل على تحقيق أهدافها ‪ ،‬كما تفعل نوكيا‪.‬‬

‫أخيرا ‪ ،‬لكل دولة نظام حكومي خاص بها وقوانينها وأنظمتها الخاصة التي تتحكم في طريقة إدارة األعمال‪ .‬يجب أن تتوافق شركة‬‫ً‬
‫أمريكية تدخل بلد جديد مع النظام المؤسسي والقانوني للبلد المضيف‪ .‬في بعض األحيان ‪ ،‬كما هو الحال في االتحاد األوروبي )‪، (EU‬‬
‫يتم توحيد القواعد التي تحكم سلوك العمل في العديد من البلدان‪ .‬على الرغم من أن هذا يمكن أن يسهل على الشركات األمريكية العمل‬
‫عبر البلدان ‪ ،‬إال أنه يسهل على هذه البلدان حماية شركاتها المحلية الخاصة بها‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬تشكو شركة ‪ Boeing‬من أن‬
‫اإلعانات المقدمة من دافعي الضرائب األوروبيين قد سمحت لشركة ‪ Airbus Industries‬بتخفيض أسعار طائرات شركة ‪Boeing‬‬
‫وتطوير طائرات جديدة مثل "‪ "jumbo‬الجديدة لشركة ‪ Airbus‬بأسعار مخفضة بشكل مصطنع‪ .‬وبالمثل‪ ،‬امريكية‪ .‬يشكو المزارعون‬
‫من أن التعريفات األوروبية تحمي المزارعين األوروبيين غير الكفؤين وتغلق السوق أمام منتجات المنتجين األمريكيين األكثر كفاءة‪.‬‬
 ‫وفي كثير من األحيان ‪ ،‬يقوم المنافسون المحليون بالضغط على حكوماتهم المحلية لمكافحة المنافسة العالمية "غير العادلة"‪ .‬تشتهر‬
‫اليابان بالعديد من الطرق التي تحاول به ا تقييد دخول المنافسين األجانب أو تقليل تأثيرها على الشركات اليابانية‪ .‬تعرضت اليابان‬
‫لضغوط شديدة لالسترخاء وإلغاء مثل هذه اللوائح‪,‬كما يوحي الهيكل التنظيمي ‪3.2‬‬

‫يجب أن تشارك المنظمة في معامالت مع كل من القوات في بيئتها الخاصة إذا كانت ترغب في الحصول على الموارد التي تحتاجها‬
‫للبقاء على قيد الحياة وحماية مجالها وتعزيزه‪ .‬بمرور الوقت ‪ ،‬سيتغير حجم ونطاق مجاله مع تغير تلك المعامالت‪ .‬على سبيل المثال ‪،‬‬
‫المؤسسة التي تقرر توسيع نطاقها لتلبية احتياجات مجموعات جديدة من العمالء عن طريق إنتاج أنواع جديدة من المنتجات ستواجه‬
‫مجموعات جديدة من القوى وقد تحتاج إلى الدخول في مجموعة مختلفة من المعامالت مع البيئة لكسب الموارد‪.‬‬

‫‪The General Environment‬‬

‫البيئة العامة‬

‫تتكون البيئة العامة من قوى تشكل البيئة المحددة وتؤثر على قدرة جميع المنظمات في بيئة معينة على الحصول على الموارد (انظر‬
‫الشكل ‪ .) 3.1‬تحدد القوى االقتصادية ‪ ،‬مثل أسعار الفائدة ‪ ،‬وحالة االقتصاد ‪ ،‬ومعدل البطالة ‪ ،‬مستوى الطلب على المنتجات وسعر‬
‫المدخالت‪ .‬إن الفروق الوطنية في أسعار الفائدة وأسعار الصرف ومستويات األجور والناتج المحلي اإلجمالي ودخل الفرد لها تأثير‬
‫كبير على الط ريقة التي تعمل بها المنظمات على المستوى الدولي‪ .‬بشكل عام ‪ ،‬تحاول المنظمات الحصول على مدخالتها أو تصنيع‬
‫منتجاتها في البلد بأقل تكاليف العمالة أو المواد الخام‪ .‬أغلقت ‪ Sony‬و ‪ GE‬و ‪ GM‬العديد من مصانعها في الواليات المتحدة ونقلت‬
‫عملياتها إلى المكسيك ألن ذلك مكنه ا من التوفيق بين التكاليف المنخفضة للمنافسين الخارجيين الذين يقومون بتعهيد اإلنتاج إلى الصين‬
‫وماليزيا‪ .‬تتمتع األجور المتدنية بميزة تنافسية قد تكون حاسمة في المعركة بالنسبة للمستهلك األمريكي الواعي لألسعار‪ .‬تم إجبار العديد‬
‫من الشركات األمريكية على نقل عمليا تها إلى الخارج أو اإلنتاج الخارجي للتنافس‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬أغلقت ليفي شتراوس آخر‬
‫مصانعها في الواليات المتحدة في األلفين من القرن الماضي ونقلت إنتاج الجينز إلى المكسيك وجمهورية الدومينيكان لتقليل تكاليف‬
‫اإلنتاج‪( .‬الفصل الثامن يبحث بالتحديد في كيفية إدارة المنظمة للتوسع العالمي ) ‪.‬‬

‫البيئة العامة‪ :‬القوى التي تشكل البيئة المحددة وتؤثر على قدرة جميع المنظمات‬
‫في بيئة معينة على الحصول على الموارد‪.‬‬
‫‪85‬‬

‫‪Organizational Insight 3.2‬‬

‫النشرة التنظيمية ‪3.2‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪American Rice Invades Japan‬‬
‫األرز األمريكي يغزو اليابان‬

‫كان سوق األرز الياباني ‪ ،‬على غرار العديد من األسواق اليابانية األخرى ‪ ،‬مغلقًا أمام المنافسين األجانب حتى عام ‪ 1993‬لحماية‬
‫آالف اليابانيين من الكلفة العالية ‪ ،‬مزارعي األرز منخفضي اإلنتاج‪ .‬تعتبر زراعة األرز باهظة الثمن في اليابان بسبب التضاريس‬
‫أسعارا مرتفعة لألرز‪ .‬تحت الضغط الخارجي ‪ ،‬فتحت الحكومة اليابانية‬
‫ً‬ ‫الجبلية في البالد ‪ ،‬لذا فقد دفع المستهلكون اليابانيون دائ ًما‬
‫السوق ‪ ،‬ويسمح اآلن للمنافسين الخارجيين بالتصدير إلى اليابان ‪ ٪ 8‬من استهالكها السنوي من األرز‪ .‬على الرغم من التعريفة‬
 ‫دوالرا لكل‬
‫ً‬ ‫الخارجية الضخمة التي ال تزال قائمة على األرز ‪ 2.33 -‬دوالر لكل ‪ 2.2‬جنيه ‪ -‬الواليات المتحدة‪ .‬يباع األرز بمبلغ ‪14‬‬
‫دوالرا‪ .‬مع الركود األخير الذي أثر على اليابان ‪ ،‬يلجأ المستهلكون المهتمون باألسعار إلى‬ ‫ً‬ ‫كيس ‪ ،‬بينما يبيع األرز الياباني حوالي ‪19‬‬
‫األرز في الخارج ‪ ،‬والذي أضر بالمزارعين المحليين‪.‬‬
‫ولكن في األلفينيات من القرن العشرين ‪ ،‬وجد تحالف بين مزارع األرز العضوي ‪ Lundberg Family Farms‬في كاليفورنيا وشركة‬
‫نظرا لعدم وجود تعريفة على األرز المستخدم‬ ‫‪Nippon Restaurant Enterprise Co.‬طريقة جديدة القتحام سوق األرز الياباني‪ً .‬‬
‫في األطعمة المصنعة ‪ ،‬يأخذ نيبون األرز العضوي األمريكي ويحوله إلى "‪ ، "O-bento‬وهو غداء عضوي محاصر ساخن محشو‬
‫باألرز والخضروات والدجاج ولحم البقر والسلمون ‪ ،‬وكلها مستوردة من الواليات المتحدة األمريكية‪ .‬وتباع وجبات الغداء الجديدة ‪،‬‬
‫التي تبلغ تكلفتها حوالي ‪ 4‬دوالرات مقارنة مع بنتو األرز الياباني الذي يكلف حوالي ‪ 9‬دوالرات ‪ ،‬في محطات السكك الحديدية ومنافذ‬
‫البيع في جميع أنحاء اليابان‪ .‬لقد أثبتوا أنهم يتمتعون بشعبية كبيرة ويخلقون عاصفة من االحتجاج من مزارعي األرز اليابانيين ‪ ،‬الذين‬
‫اضطروا بالفعل إلى ترك ‪ ٪ 37‬من حقول األرز في وضع الخمول وزراعة محاصيل أقل ربحية بسبب دخول مزارعي األرز‬
‫األمريكيين‪ .‬تقوم الشركات اليابانية واألجنبية على نحو متزايد بتكوين تحالفات إليجاد طرق جديدة القتحام السوق اليابانية مرتفعة الثمن‬
‫‪ ،‬وشيئًا فشيئًا ‪ ،‬يتم التخلص من الممارسات التجارية التقييدية لليابان بعيدًا‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫تؤثر القوى التكنولوجية ‪ ،‬مثل تطوير تقنيات إنتاج جديدة ومعدات جديدة لمعالجة المعلومات ‪ ،‬على العديد من جوانب عمليات‬
‫المنظمات‪ .‬يمكن ا ستخدام تكنولوجيا التصنيع المحوسبة زيادة اإلنتاجية‪ .‬وبالمثل ‪ ،‬يؤثر االستثمار في أنشطة البحث والتطوير المتقدمة‬
‫على كيفية تفاعل المنظمات مع بعضها البعض وكيفية تصميم هياكلها‪( .‬الفصل ‪ 9‬يبحث كذلك دور التكنولوجيا)‪.‬‬

‫للنقل الدولي للتكنولوجيا آثار مهمة على الميزة التنافسية للمؤسسة‪ .‬يجب أن تكون المنظمات قادرة على التعرف على التطورات‬
‫التكنولوجية في الخارج والوصول إليها والتي قد توفر ميزة منخفضة التكلفة أو التمايز‪ .‬تقليديًا ‪ ،‬صدرت الواليات المتحدة تقنيتها‬
‫وشركات أجنبية حريصة على استخدامها ‪ ،‬ولكن في بعض الصناعات ‪ ،‬كانت الشركات األمريكية لديها كان بطيئا لالستفادة من‬
‫التطورات التكنولوجية في الخارج‪ .‬يتهم النقاد أن التعليم العالمي كان في الغالب طريقة واحدة ‪ -‬من الواليات المتحدة إلى بقية العالم ‪-‬‬
‫على حساب القدرة التنافسية للواليات المتحدة‪ .‬تشير التقديرات إلى أنه بعد الحرب العالمية الثانية ‪ ،‬دفعت الشركات اليابانية لشركات‬
‫أمريكية ‪ 100‬مليون دوالر مقابل حقوق ترخيص بعض التقنيات ‪ ،‬وفي المقابل كسبت أكثر من ‪ 100‬مليار دوالر من إيرادات المبيعات‬
‫من المستهلكين األمريكيين‪ .‬اليوم ‪ ،‬الشركات األمريكية حريصة ومستعدة للتعلم من المنافسين األجانب لسد الفجوة التكنولوجية‪ .‬مثل هذا‬
‫التعلم التكنولوجي يسمح للمؤسسة بتطوير كفاءاتها األساسية وتطبيقها في جميع أنحاء العالم لخلق قيمة ‪ ،‬كما فعلت‪Amazon.com.‬‬

‫تؤثر القوى السياسية واألخالقية والبيئية على سياسة الحكومة تجاه المنظمات وأصحاب المصالح‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬تؤثر القوانين‬
‫التي تفضل مصالح تجارية معينة ‪ ،‬مثل التعريفة الجمركية على السيارات المستوردة ‪ ،‬على عمالء المؤسسات والمنافسين‪ .‬الضغط من‬
‫دعاة حماية البيئة ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬للحد من تلوث الهواء أو لخفض مستوى النفايات الصلبة في البالد ‪ ،‬يؤثر على تكاليف إنتاج‬
‫ا لمنظمات‪ .‬قد يغير تصميم المنتجات الصديقة للبيئة وتعبئتها عالقات المنظمات مع المنافسين والعمالء والموردين‪ .‬كانت شركة رائدة‬
‫في تطوير السيارات الهجينة الموفرة للغاز مثل بريوس ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬ورخصت هذه التكنولوجيا لشركة جنرال موتورز وفورد‬
‫في عام ‪ .2005‬في عام ‪ 2009‬قدمت هوندا سيارة هجينة جديدة للتنافس مع ‪ Prius‬تما ًما مثلما طرحت ‪ Toyota‬نموذجها من الجيل‬
‫التالي من الطراز ‪ ، Prius‬لذا فإن المسابقة مستمرة لمعرفة الشركة األكثر نجا ًحا‪ .‬على الصعيد العالمي ‪ ،‬ترى البلدان التي ال تفعل شيئًا‬
‫لحماية البيئة تدفقًا للشركات ال تي تستفيد من قوانين التراخيص إلنشاء عمليات منخفضة التكلفة هناك‪ .‬يمكن أن تكون النتيجة زيادة‬
‫التلوث وتصاعد المشاكل البيئية مثل ما حدث في العديد من دول أوروبا الشرقية وآسيا‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫القوى الديموغرافية والثقافية ‪ ،‬االجتماعية ‪ -‬مثل العمر والتعليم ونمط الحياة والقواعد والقيم واألعراف لشعب األمة ‪ -‬تشكل عمالء‬
‫المنظمات ومديريها وموظفيها ‪ .‬يرتبط الطلب على منتجات األطفال ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬بالوالدات الوطنية والتوزيعات العمرية‪ .‬تعد‬
‫القوى الديموغرافية والثقافية واالجتماعية من أهم مصادر عدم اليقين في بيئة عالمية ألنها تؤثر بشكل مباشر على أذواق واحتياجات‬
‫عمالء الدولة‪ .‬تؤثر القيم الثقافية واالجتماعية على مواقف البلد تجاه كل من المنتجات والشركات المحلية والخارجية‪ .‬العمالء في فرنسا‬
‫وإيطاليا ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬يفضلون عمو ًما السيارات المنتجة محليًا على الرغم من أن المنتجات الخارجية متفوقة في الجودة‬
‫والقيمة‪.‬‬

‫يجب أن تتوافق أي شركة أمريكية تنشئ عمليات في بلد ما في الخارج مع أساليب وممارسات أعمال البلد المضيف‪ .‬تختلف البلدان في‬
‫كيفية قيامها بأعمالها وطبيعة مؤسساتها التجارية‪ .‬كما أنها تختلف في مواقفها تجاه عالقات إدارة االتحاد ‪ ،‬وفي معاييرها األخالقية ‪،‬‬
‫وفي ممارساتها المحاسبية والمالية‪ .‬في بعض البلدان ‪ ،‬تعتبر الرشوة والفساد ممارسات تجارية مقبولة‪ .‬كما ذكر سابقًا ‪ ،‬تحمي القوانين‬
‫في اليابان الشركات المنزلية التي تسعى إلى منع دخول منافسين أجانب أكثر كفاءة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن القوانين تتغير والشركات مثل‬
‫‪ Walmart‬تعمل اآلن في اليابان‪.‬‬

‫‪Sources of Uncertainty in the Organizational Environment‬‬

‫مصادر عدم اليقين في البيئة التنظيمية‬

‫تحب المؤسسة الحصول على موارد ثابتة وفيرة من الموارد حتى تتمكن من إدارة مجالها بسهولة وإرضاء أصحاب المصلحة‪ .‬جميع‬
‫القوى التي ناقشناها للتو تسبب عدم اليقين بالنسبة للمؤسسات ‪ ،‬وتجعل من الصعب على المديرين التحكم في تدفق الموارد التي‬
‫يحتاجونها لحماية مجاالتهم التنظيمية وتوسيع نطاقها‪.‬‬

‫‪87‬‬

‫يمكن النظر إلى مجموعة القوى التي تسبب هذه المشكالت بطريقة أخرى‪ :‬من حيث كيفية تسببها في عدم اليقين ألنها تؤثر على تعقيد‬
‫وأفقرا ‪ ،‬يزداد مستوى عدم اليقين (انظر الشكل‬
‫ً‬ ‫استقرارا‬
‫ً‬ ‫نظرا ألن هذه القوى تجعل البيئة أكثر تعقيدًا وأقل‬
‫البيئة وديناميتها وثرائها‪ً .‬‬
‫‪. (3.2‬‬

‫التعقيد البيئي‪ :‬التعقيد البيئي هي دالة من حيث القوة والعدد والترابط بين القوى الخاصة والعامة التي يتعين على المنظمة إدارتها‪.‬‬
‫وكلما زاد العدد ‪ ،‬وكلما زادت الفروق بينهما ‪ ،‬أصبحت البيئة واألكثر تعقيدًا أكثر صعوبة في التنبؤ والسيطرة‪ .‬فورد ‪ ،‬على سبيل‬
‫المثال ‪ ،‬تستخدم للحصول على مدخالت من أكثر من ‪ 3000‬من الموردين المختلفين‪ .‬لتقليل عدم اليقين الناتج عن التعامل مع العديد من‬
‫الموردين ‪ ،‬شرعت شركة فورد في برنامج لتقليل عددهم ‪ ،‬وبالتالي تعقيد بيئتها ‪. NowFord‬يتعامل مع أقل من ‪ 500‬من الموردين‪.‬‬
‫الحصول على المعلومات ا لالزمة إلدارة عالقاتها معهم أسهل بكثير من الحصول على المعلومات إلدارة عشرة أضعاف هذا الرقم‪.‬‬

‫التعقيد البيئي‪ :‬قوة ‪ ،‬وعدد ‪ ،‬وترابط القوى الخاصة والعامة التي يجب على المنظمة إدارتها‪.‬‬

‫ضا إذا أنتجت شركة بمرور الوقت مجموعة واسعة من المنتجات لمجموعات مختلفة من العمالء‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬إذا‬ ‫يزداد التعقيد أي ً‬
‫قررت شركة مثل ماكدونالدز فجأة الدخول في أعمال التأمين واألعمال المصرفية ‪ ،‬فستحتاج إلى ضخ هائل للمعلومات لتقليل عدم‬
‫اليقين المحيط بالمعامالت الجديدة‬
‫يمكن أن يزيد التعقيد بشكل كبير عندما تترابط قوى معينة وعامة في البيئة ‪ -‬أي عندما تبدأ القوى في التفاعل بحيث تصبح آثارها على‬
‫المنظمة غير متوقعة‪ .‬وكلما كانت القوى المترابطة في بيئات محددة وعامة في المؤسسة أكثر ‪ ،‬كلما زاد عدم اليقين في المنظمة‬
‫تواجهها‪ .‬لنفترض حدوث تقدم كبير في تكنولوجيا صناعة السيارات يجعل المصانع الحالية بالية‪ .‬سوف تتسبب هذه القوة العامة في‬
‫تقلب سعر سهم شركة صناعة السيارات (مثل فورد) بشكل كبير وسيؤدي ذلك إلى إرسال أسواق مالية إلى حالة اضطراب‪ .‬لن يكون‬
‫صانعو السيارات على يقين من كيف سيؤثر هذا اإلنجاز على أعمالهم ‪ ،‬وستزداد المنافسة بين المنافسين (قوة محددة) ‪ ،‬وستكون كل‬
‫من اإلدارة والنقابات غير متأكدة من التأثير على الوظائف ومستقبل المؤسسة‪ .‬إذا توقف العمالء عن شراء السيارات (قوة أخرى‬
‫محددة) إلى أن تظهر طرز جديدة مصنوعة من التكنولوجيا الجديدة ‪ ،‬فقد تكون النتيجة تسريح العمال وزيادة االنخفاض في أسعار‬
‫أسهم شركات السيارات‪.‬‬

‫حدث هذا في عام ‪ 2000‬عندما بدأت جنرال موتورز وكرايسلر وفورد في خسارة مليارات الدوالرات ألنهم لم يتمكنوا من تخفيض‬
‫تكاليفهم أو ابتكار سيارات تتناسب مع منافسيهم اليابانيين‪ .‬حتى ينجو هؤالء صانعو السيارات وعمال السيارات المتحدة (‪)UAW‬‬
‫تفاوض كبير في توفير الرعاية الصحية وتكاليف الفوائد لخفض التكاليف‪.‬‬

‫الشكل ‪ 3.2‬ثالثة عوامل تسبب عدم اليقين‬

‫وأفقرا ‪ ،‬يزداد مستوى عدم اليقين‪.‬‬
‫ً‬ ‫استقرارا‬
‫ً‬ ‫كلما أصبحت البيئة أكثر تعقيدًا وأقل‬

‫‪88‬‬

‫لم يكن ذلك كافيًا بالنسبة لشركة جنرال موتورز وكرايسلر ‪ ،‬حيث أجبرتهما كلفته العالية على اإلفالس في عام ‪ ، 2009‬مما سمح لهما‬
‫بإنهاء عقود باهظة الثمن مع النقابات وتجار السيارات‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬منذ خروجهم من اإلفالس ‪ ،‬عملوا ‪ ،‬مثل فورد ‪ ،‬بجد إلنتاج أنواع‬
‫جديدة من السيارات عالية الجودة في المصانع المرنة التي يريدها العمالء األمريكيون ‪ ،‬مثل السيارات الهجينة الموفرة للغاز ‪ ،‬وبحلول‬
‫عام ‪ 2011‬كانت مربحة مرة أخرى‪.‬‬

‫أمرا بالغ الصعوبة ‪ ،‬وتزداد‬

‫كلما زادت تعقيد بيئة المنظمة ‪ ،‬زاد عدم اليقين بشأن تلك البيئة‪ .‬يصبح التنبؤ بتدفق الموارد والتحكم فيه ً‬
‫المشكالت المرتبطة بإدارة المعامالت مع البيئة‪ .‬تواجه جنرال موتورز وفورد مستقبالً مليئًا بالتحديات ألن كل من هوندا وتويوتا قد‬
 ‫تقدمتا بسيارات هجينة وكهربائية متطورة جديدة في عام ‪ . 2011‬لكنهما قاومتا نماذج جديدة خاصة بهما ‪ ،‬مثل شيفروليه فولت ‪،‬‬
‫والمنافسة شرسة لجذب مئات اآلالف من العمالء الذين يرغب ون في شراء سيارات ذات كفاءة في استهالك الوقود بالنظر إلى ارتفاع‬
‫سعر الغاز بسرعة في عام ‪.2011‬‬

‫الديناميكية البيئية‪ :‬الديناميكية البيئية هي دالة على مقدار وسرعة تغير القوى في البيئات المحددة والعامة بمرور الوقت ‪ ،‬وبالتالي تزيد‬
‫من حالة عدم اليقين التي تواجهها المنظمة ‪ 8.‬البيئة مستقرة إذا كانت القوى تؤثر على إمدادات الموارد بطريقة يمكن التنبؤ بها‪ .‬البيئة‬
‫غير مستقرة ودينامي كية إذا لم تستطع المنظمة التنبؤ بالطريقة التي ستتغير بها القوى بمرور الوقت‪ .‬إذا كانت التكنولوجيا ‪ ،‬على سبيل‬
‫المثال ‪ ،‬تتغير بسرعة كما تتغير في صناعة الكمبيوتر ‪ ،‬فإن البيئة ديناميكية للغاية‪ .‬سوف تسعى أي منظمة في بيئة ديناميكية غير‬
‫مستقرة إلى إيجاد طرق لجعلها أكثر قابلية للتنبؤ وتقليل عدم اليقين الذي تواجهه‪ .‬في وقت الحق من هذا الفصل ‪ ،‬نناقش استراتيجيات‬
‫إلدارة األجزاء الديناميكية المحتملة من البيئة ‪ ،‬بما في ذلك العقود طويلة األجل والتكامل الرأسي‪.‬‬

‫الديناميكية البيئية‪ :‬الدرجة التي تتغير بها القوى في البيئات المحددة والعامة بسرعة بمرور‬
‫الوقت وبالتالي تسهم في عدم اليقين الذي تواجهه المنظمة‪.‬‬
‫الثراء البيئي‪ :‬مقدار الموارد المتاحة لدعم نطاق المنظمة‪.‬‬

‫واليوم ‪ ،‬فإن وجود أسواق عالمية جديدة كبيرة لدخول الشركات ‪ ،‬كما هو الحال في الصين والهند وأوروبا الشرقية ‪ ،‬وإمكانية الوصول‬
‫صا لمنظمة لتوسيع نطاقها وإنشاء المزيد من القيمة ألصحاب المصلحة‪.‬‬ ‫إلى الموارد العالمية الجديدة والكفاءات األساسية ‪ ،‬يوفر فر ً‬
‫ومع ذلك ‪ ،‬مع تنافس الشركات في الداخل والخارج ‪ ،‬تصبح البيئة معقدة بشكل متزايد (يجب إدارة أعداد أكبر من القوات ‪ ،‬والقوى‬
‫مترابطة) وديناميكية متزايدة (تتغير القوى بسرعة)‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬فإن التوسع العالمي يجعل البيئة أكثر صعوبة في التنبؤ والسيطرة عليها‪.‬‬

‫ضا‬
‫الثراء البيئي ‪ :‬الثراء البيئي هو دالة على مقدار الموارد المتاحة لدعم مجال المنظمة‪ .‬في البيئات الغنية ‪ ،‬يكون عدم اليقين منخف ً‬
‫ألن الموارد وفيرة ولذلك ال تحتاج المنظمات إلى التنافس عليها‪ .‬لدى شركات التكنولوجيا الحيوية في بوسطن ‪ ،‬على سبيل المثال ‪،‬‬
‫مجموعة كبيرة من العلماء ذ وي الجودة العالية لالختيار من بينها بسبب وجود العديد من الجامعات في المنطقة (معهد ماساتشوستس‬
‫للتكنولوجيا ‪ ،‬وهارفارد ‪ ،‬وجامعة بوسطن ‪ ،‬وكلية بوسطن ‪ ،‬وتافتس ‪ ،‬وبرانديز ‪ ،‬من بين آخرين) ‪ .‬في البيئات الفقيرة ‪ ،‬تكون حالة‬
‫عدم اليقين عالية ألن الموارد شحيحة ويتعين على المنظمات التنافس عليها‪ .‬إن المعروض من العلماء ذوي الجودة العالية في أالسكا ‪،‬‬
‫على سبيل المثال ‪ ،‬محدود ‪ ،‬وتلبية الطلب عليها باهظ الثمن‪.‬‬

‫قد تكون البيئات سيئة لسببين‪ )1( :‬توجد منظمة في بلد فقير أو منطقة فقيرة في بلد ما ؛ و (‪ )2‬هناك مستوى عال من المنافسة‬
‫وا لمنظمات تقاتل على الموارد المتاحة ‪ .‬في البيئات الفقيرة ‪ ،‬زادت المشاكل التي تواجه المنظمات في إدارة معامالت الموارد‪ .‬يتعين‬
‫على المؤسسات أن تقاتل لجذب العمالء أو للحصول على أفضل المدخالت أو أحدث التقنيات‪ .‬هذه المعارك تؤدي إلى عدم اليقين‬
‫بالنسبة للمؤسسة‪.‬‬

‫في ب يئة فقيرة وغير مستقرة ومعقدة ‪ ،‬يصعب الحصول على الموارد بشكل خاص وتواجه المنظمات أكبر قدر من عدم اليقين‪ .‬على‬
‫النقيض من ذلك ‪ ،‬في بيئة غنية ومستقرة وبسيطة ‪ ،‬يسهل الوصول إلى الموارد وتكون حالة عدم اليقين منخفضة‪ .‬شهدت شركات‬
‫الطيران األمريكية مثل أمريكا ‪ ،‬المتحد ة ‪ /‬كونتيننتال ‪ ،‬ودلتا بيئة غير مؤكدة للغاية على مدار العقد الماضي‪ .‬زادت شركات الطيران‬
‫منخفضة التكلفة ‪ ،‬مثل ساوث ويست التي توسعت على الصعيد الوطني على مدار العقد الماضي ‪ ،‬من مستوى المنافسة في الصناعة‬
‫أسعارا أقل لجذبهم‪ .‬بيئة صناعة‬
‫ً‬ ‫وأصبحت البيئة أكثر فقرا ً حيث تقاتل شركات الطيران من أجل العمالء (مورد) ويجب أن تقدم‬
‫الطيران أمر معقد ألن شركات الطيران المنافسة (جزء من البيئة المحددة لكل شركة طيران) مترابطة للغاية‪ :‬إذا قامت شركة طيران‬
‫ما بتخفيض األسعار ‪ ،‬فيجب عليها جميعًا تخفيض األسعار لحماية نطاقاتها ‪ ،‬ولكن التأثير هو زيادة عدم اليقين‪.‬‬
‫‪89‬‬

‫أخيرا ‪ ،‬فإن أسعار النفط المرتفعة ‪ ،‬والمنافسة المتزايدة من شركات الطيران في الخارج ‪ ،‬والحالة المتغيرة لالقتصاد كلها مترابطة في‬
‫ً‬
‫بيئة شركات الطيران ‪ -‬وتتغير بمرور الوقت ‪ -‬م ما يجعل من الصعب التنبؤ أو التخطيط لحاالت الطوارئ ‪ ،‬وشهدت معظم شركات‬
‫الطيران الضخمة خسائر خالل الركود األخير نتيجة لذلك‪.‬‬

‫في المقابل ‪ ،‬فإن بيئة صناعة المستحضرات الصيدالنية مؤكد نسبيًا‪ .‬شركة ‪ Merck‬و ‪ Bristol-Myers Squibb‬و ‪ Pfizer‬وغيرها‬
‫من الشركات الكبيرة التي تخترع العقاقير تتلقى براءات االختراع وهي المزود الوحيد للعقاقير الجديدة الخاصة بها لمدة ‪ 17‬عا ًما‪.‬‬
‫خالل هذه الفترة ‪ ،‬يمكن للشركة المالكة لبراءات االختراع أن تتقاضى ثمنا ً باهظا ً مقابل الدواء الخاص بها ألنها ال تواجه منافسة ‪،‬‬
‫ول يس أمام العمالء من خيار سوى شراء الدواء منه‪ .‬توجد مؤسسات في صناعة المستحضرات الصيدالنية في بيئة مستقرة وغنية‪:‬‬
‫المنافسة منخفضة وال يحدث أي تغيير حتى انتهاء صالحية براءات االختراع أو اختراع أدوية أفضل‪ .‬بسبب الزيادة الكبيرة في أسعار‬
‫األدوية خالل األلفين من القرن الماضي ‪ ،‬استخدم مقدمو الرعاية الصحية مثل ‪ HMOs‬والحكومة األمريكية قوتهم التفاوضية إلجبار‬
‫هذه الشركات على خفض أسعار األدوية‪ .‬وقد زاد هذا من تعقيد البيئة و وبالتالي عدم اليقين بالنسبة لشركات األدوية ‪ ،‬التي واجهت‬
‫ضا مشاكل في ابتكار أدوية جديدة غير مسبوق ة‪ .‬إلدارة التعقيد وإبطاء وتيرة التغيير ‪ ،‬تضغط الصناعة بشدة على الكونغرس لحماية‬ ‫أي ً‬
‫مصالحها ؛ تتبرع شركات األدوية بعشرات الماليين لألحزاب السياسية وأعضاء مجلس النواب ومجلس الشيوخ‪ .‬من خالل الجزء‬
‫المتبقي من هذا الفصل ‪ ،‬ندرس بالتفصيل االستراتيجيات التي تتبعها المنظمات إلدارة بيئاتها‪ .‬أوالً ‪ ،‬من المفيد دراسة طبيعة البيئة التي‬
‫واجهت جيف بيزوس بعد أن أسس موقع‪( Amazon.com‬انظر التركيز على تكنولوجيا المعلومات الجديدة ‪ ،‬الجزء ‪.)2‬‬

‫‪Focus on New Information Technology‬‬

‫التركيز على تكنولوجيا المعلومات الجديدة‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪Amazon.com, Part 2‬‬

‫تم تغيير صناعة توزيع الكتب وبيع الكتب إلى األبد في يوليو ‪ 1995‬عندما جلب جيف بيزوس بائع الكتب االفتراضي ‪Amazon.com‬‬
‫عبر اإلنترنت‪ .‬لقد أحدثت إستراتيجية شركته الجديدة ثورة في طبيعة البيئة‪ .‬في السابق ‪ ،‬كان ناشرو الكتب قد بعوا كتبهم إما بشكل‬
‫غير مباشر لكتاب تجار الجملة الذين قاموا بتزويد المكتبات الصغيرة أو مباشرة إلى سالسل الكتب الكبيرة مثل ‪ Barnes & Noble‬أو‬
‫‪Borders‬أو إلى أندية أشهر الكتب‪ .‬مع وجود العديد من ناشري الكتب وبائعي الكتب ‪ ،‬كانت الصناعة مستقرة نسبيًا ‪ ،‬حيث تتمتع كل‬
‫من المكتبات الكبيرة والصغيرة بمكانة مريحة في السوق‪ .‬في هذه البيئة المستقرة والبسيطة والغنية نسبيا ‪ ،‬كانت حالة عدم اليقين‬
‫منخفضة وتتمتع جميع الشركات بإيرادات وأرباح جيدة‪.‬‬

‫نظرا لقدرتها على تزويد العمالء بوصول سريع إلى‬‫غيرت طريقة ‪ Amazon.com‬االفتراضية لشراء وبيع الكتب كل هذا‪ .‬أوالً ‪ً ،‬‬
‫جميع الكتب المطبوعة التي تزيد عن ‪ 1.5‬مليون وعرض أسعار الكتب المخفضة على العمالء ‪ ،‬فقد أدى ذلك إلى رفع مستوى المنافسة‬
‫ضا مباشرة ً مع ناشري الكتب الكبار بشأن‬
‫نظرا ألن ‪ Amazon.com‬تفاوضت أي ً‬ ‫في الصناعة وجعل بيئة بيع الكتب أكثر فقراً‪ .‬ثانيًا ‪ً ،‬‬
‫السعر والعرض ألنها أرادت إيصال الكتب بسرعة إلى عمالئها ‪ ،‬فقد أدى ذلك إلى زيادة تعقيد البيئة‪ :‬جميع الالعبين — ناشرو الكتب‬
 ‫وتجار الجملة والمتاجر ‪ ،‬والعمالء ‪ -‬أصبح أكثر ارتباطا‪ .‬ثالثًا ‪ ،‬هذه العوامل ‪ ،‬جنبًا إلى جنب مع التغييرات المستمرة في تكنولوجيا‬
‫استقرارا ‪ ،‬وأصبحت الموارد (العمالء) أكثر صعوبة في جذبها‪.‬‬
‫ً‬ ‫المعلومات ‪ ،‬جعلت البيئة أكثر‬

‫كيف غيرت هذه الزيادة في حالة عدم اليقين في البيئة عمل بيع الكتب؟ أوالً ‪ ،‬سرعان ما هددت هذه التغييرات ازدهار المكتبات‬
‫الصغيرة ‪ ،‬التي أغلقت اآلالف منها أبوابها وتركت العمل ألنهم لم يتمكنوا من منافسة المكتبات على اإلنترنت‪ .‬ثانيا ً ‪ ،‬بدأ بائعو الكتب‬
‫الكبار مثل ‪ Barnes & Noble and Borders‬متاجرهم الخاصة على اإلنترنت للتنافس مع ‪ Amazon.com‬لكنهم فشلوا ؛ على‬
‫سبيل المثال ‪ ،‬اضطرت ‪ Borders‬إلى إغالق متاجرها في عام ‪ 2011‬بعد إفالسها‪ .‬ثالثًا ‪ ،‬تم تخفيض أسعار ‪Amazon.com‬‬
‫ومحالت بيع الكتب الجديدة على اإلنترنت في حرب أسعار وأسعار الكتب‪ .‬وقد أدى ذلك إلى بيئة أكثر تنافسية وغير مؤكدة وأفقر‪.‬‬

‫تكنولوجيا المعلومات ليست متخصصة في أي بلد أو منطقة عالمية‪ .‬يم ّكن الوصول إلى اإلنترنت و ‪ WWW‬أي شركة عبر اإلنترنت‬
‫من بيعها للعمالء في جميع أنحاء العالم ‪ ،‬بشرط أن يتم تخصيص منتجاتها وفقًا الحتياجات العمالء األجانب‪ .‬كان جيف بيزوس سريعًا‬
‫في إدراك أن تكنولوجيا المعلومات في ‪ Amazon.com‬ومقرها الواليات المتحدة يمكن نقلها بشكل مربح إلى بلدان أخرى لبيع الكتب‪.‬‬
‫ومع ذلك ‪ ،‬فقد كانت قدرته على دخول أسواق خارجية جديدة محدودة بعامل رئيسي واحد‪ :‬تقدم ‪ Amazon.com‬لعمالئها أكبر تشكيلة‬
‫من الكتب المكتوبة باللغة اإلنجليزية ؛ كان عليه أن يجد عمالء من الخارج يستطيعون قراءة اللغة اإلنجليزية‪ .‬أين يمكن تحديد موقع‬
‫بعد ذلك؟‬

‫سيكون الخيار األول الواضح هو المملكة المتحدة ألن سكانها يتحدثون اإلنجليزية ‪ ،‬ثم دول ناطقة باإلنجليزية مثل كندا وأستراليا‬
‫ونيوزيلندا و ألمانيا‪ .‬ألمانيا؟ على األرجح من أي دولة في العالم ‪ ،‬ألمانيا لديها أعلى نسبة من الناطقين باللغة اإلنجليزية كلغة ثانية ألن‬
‫اللغة اإلنجليزية يتم تدريسها في جميع المدارس الثانوية‪.‬‬

‫لذا قررت بيزوس تكرار وظائف خلق القيمة في ‪ Amazon.com‬وتخصيص تكنولوجيا المعلومات الخاصة بها للدول األخرى‪ .‬أوالً ‪،‬‬
‫في المملكة المتحدة ‪ ،‬اشترت شركة ‪ ، Bookpages‬وقامت بتثبيت تقنية الملكية الخاصة بها ‪ ،‬ثم أعادت تسميتها إلى‬
‫‪ Amazon.co.uk‬في عام ‪ . 1996‬وفي ألمانيا ‪ ،‬استحوذت على بائع كتب صغير عبر اإلنترنت وأنشأت ‪ Amazon.de‬في‬
‫‪ .1998.12‬كما أنشأت م تاجر على اإلنترنت في كندا وإيطاليا وفرنسا واليابان والصين‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يمكن للعمالء في أي‬
‫مكان في العالم شراء كتبه من أحد هذه المتاجر عبر اإلنترنت ‪ ،‬وسوف تقوم ‪ Amazon‬بشحن كتبها إلى العمالء في أي مكان تقريبًا‬
‫في العالم‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪90‬‬

‫‪Managerial Implications‬‬
‫اآلثار اإلدارية‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪Analyzing the Environment‬‬
‫تحليل البيئة‬

‫‪ . 1‬يجب على المديرين على جميع المستويات وفي جميع الوظائف تحليل البيئة التنظيمية بشكل دوري وتحديد مصادر عدم اليقين‪.‬‬
 ‫‪ . 2‬إلدارة المعامالت مع البيئة التنظيمية بشكل فعال ‪ ،‬يجب على المديرين رسم القوى في البيئات المحددة والعامة للمؤسسة ‪ ،‬مع‬
‫اإلشارة إلى (أ) عدد القوى التي ستؤثر على المنظمة ‪( ،‬ب) نمط الترابط أو الروابط بين هذه القوى (ج) مدى سرعة تغير هذه القوى ‪،‬‬
‫و (د) مدى وطبيعة المنافسة ‪ ،‬مما يؤثر على مدى ثراء أو ضعف البيئة‪.‬‬

‫‪ . 3‬بعد أخذ هذا التحليل ‪ ،‬يجب على المديرين تخطيط كيفية التعامل مع الحاالت الطارئة‪ .‬المرحلة األولى من هذه العملية هي تصميم‬
‫استراتيجيات مشتركة بين المنظمات للتحكم في الوصول إلى الموارد النادرة والقيمة في البيئة التي تعمل فيها وتأمين الوصول إليها‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪Resource Dependence Theory‬‬

‫نظرية االعتماد على الموارد‬

‫تعتمد المنظمات على بيئتها للحصول على الموارد التي تحتاجها للبقاء والنمو‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬يعتمد توفير الموارد على تعقيد وديناميكية‬
‫وثراء البيئة‪ .‬إذا أصبحت البيئة أكثر فقرا ً بسبب ضياع عمالء مهمين أو دخول منافسين جدد إلى السوق ‪ ،‬تصبح الموارد شحيحة‬
‫وتزداد قيمة عدم اليقين‪ .‬تحاول المؤسسات إدارة معامالتها مع البيئة لضمان الوصول إلى الموارد التي تعتمد عليها‪ .‬إنهم يريدون أن‬
‫يكون الوصول إلى الموارد قابالً للتنبؤ قدر اإلمكان ألنه يبسط إدارة مجاالتهم ويعزز البقاء على قيد الحياة‪.‬‬

‫نظرية االعتماد على الموارد‪ :‬النظرية التي تجادل هدف المنظمة هي التقليل إلى أدنى حد من اعتمادها على المنظمات‬
‫األخرى لتوفير الموارد الشحيحة في بيئتها وإيجاد طرق للتأثير عليها لتوفير الموارد المتاحة‪.‬‬
‫وفقًا لنظرية االعتماد على الموارد ‪ ،‬فإن هدف المنظمة هو تقليل اعتمادها على المنظمات األخرى لتوفير الموارد الشحيحة في بيئتها‬
‫وإيجاد طرق للتأثير عليها لتأمين الموارد الالزمة‪ .‬يجب على المنظمة إدارة جانبين من جوانبها بشكل متزامن‪ .‬االعتماد على الموارد‪:‬‬

‫)‪ (1‬يجب أن يكون لها تأثير على المنظمات األخرى حتى تتمكن من الحصول على الموارد ‪ ،‬و‬
‫)‪ (2‬يجب أن تستجيب الحتياجات ومطالب المنظمات األخرى في بيئتها‪.‬‬

‫تتمثل قوة اعتماد إحدى المنظمات على مورد معين في مورد معين في عاملين‪ :‬األول هو مدى أهمية المورد لبقاء المنظمة‪ .‬تعد‬
‫المدخالت النادرة والقيمة (مثل األجزاء المكونة والمواد الخام) والموارد (مثل العمالء ومنافذ التوزيع) مهمة ج ًدا لبقاء المنظمة‪.‬‬
‫والعامل اآلخر هو مدى سيطرة المنظمات األخرى على المورد‪ .‬تحتاج ‪ Crown Cork & Seal‬وغيرها من الشركات المصنعة للعلب‬
‫‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬إلى األلومنيوم إلنتاج العلب ‪ ،‬ولكن لسنوات عديدة كان يتم التحكم في توريد األلومنيوم من قبل ‪ ، Alcoa‬التي‬
‫أسعارا مرتفعة على األلمنيوم‪.‬‬
‫ً‬ ‫كانت تحتكر فعليًا وبالتالي قد تفرض‬

‫توضح صناعة الكمبيوتر الشخصي تشغيل كال العاملين‪ .‬تعتمد شركات تصنيع أجهزة الكمبيوتر مثل ‪ HP‬و ‪ Acer‬و ‪ Lenovo‬و ‪Dell‬‬
‫على مؤسسات مثل ‪ Samsung‬و ‪ Nvidia‬و ‪ ، Intel‬والتي توفر شرائح الذاكرة والمعالجات الدقيقة‪ .‬كما أنها تعتمد على سالسل تجار‬
‫التجزئة لإللكترونيات مثل ‪ Best Buy‬والشركات عبر اإلنترنت مثل ‪ Amazon.com‬التي تخزن منتجاتها ‪ ،‬وعلى النظم المدرسية‬
‫وعمالء الشركات الذين يشترون كميات كبيرة من أجهزة الكمبيوتر الخاصة بهم‪ .‬عندما يكون هناك عدد قليل من الموردين لمورد مثل‬
‫كبيرا على المؤسسات الموجودة‪ .‬على‬
‫رقائق الذاكرة ‪ ،‬أو عدد قليل من المؤسسات التي توزع وتبيع منت ًجا ما ‪ ،‬تعتمد الشركات اعتمادًا ً‬
‫سبيل المثال ‪ ،‬تصنع ‪ Intel‬العديد من الرقائق األكثر تقدما ً ولديها قدرة كبيرة على صانعي أجهزة الكمبيوتر الذين يحتاجون إلى أحدث‬
‫رقائقها للتنافس بنجاح‪ .‬فكلما زاد اعتماد إحدى المنظمات على أخرى ‪ ،‬كلما كانت أضعف ‪ ،‬وكانت الشركة األقوى قادرة على تهديد أو‬
‫االست فادة من المنظمة التابعة إذا اختارت القيام بذلك عن طريق رفع أسعارها ‪ ،‬على سبيل المثال‪.‬‬

‫‪91‬‬

‫‪Organizational Insight 3.3‬‬

‫النشرة التنظيمية ‪3.3‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪Growing Pains in China’s Air System‬‬
‫مشاق النمو في نظام الطيران الصيني‬

‫لقد مر نظام السفر الجوي الصيني بعملية إعادة هيكلة ونمو مكثفة‪ .‬من شركة طيران واحدة مملوكة للدولة قبل بدء اإلصالحات‬
‫االقتصادية في عام ‪ ، 1978‬أصبح لدى الصين اآلن شركة طيران دولية كبيرة وعدة شركات طيران إقليمية ‪ ،‬وقد حظي بعضها‬
‫باهتمام واستثمار من شركات الطيران الكبرى في العالم‪ .‬يقع مقر شركة طيران شرق الصين في شنغهاي ويعتقد أنها "العب رئيسي"‬
‫في أعمال شركات الطيران‪ .‬شركات الطيران الصينية مربحة وحققت نتائج جيدة على الرغم من ارتفاع تكاليف الوقود واالضطرابات‬
‫االقتصادية األخيرة‪.‬‬

‫ومع ذلك النمو ‪ ،‬يأتي ا لعديد من المشكالت في محاولة خدمة عمالء دوليين بشكل متزايد ‪ ،‬ولديها خيارات في شركات الطيران‪ .‬لقد مر‬
‫العديد من المسافرين الذين يستخدمون نظام السفر الجوي الصيني بتجارب مثيرة لالهتمام ‪ ،‬مثل التغييرات المفاجئة في الوجهة ‪،‬‬
‫وفقدان األمتعة دون أي تعويض ‪ ،‬أو التأخي ر غير المتوقع الستيعاب مسؤول حكومي كبير كان بحاجة إلى االنتظار‪ .‬اعتاد المسافرون‬
‫ذوو الخبرة على مواجهة مجموعة من االضطرابات في مقابل األسعار المنخفضة التي تقدمها شركات الطيران الصينية‪.‬‬

‫لكن قلة منهم كان يمكن أن يكونوا مستعدين إلضراب غير عادي من قبل طياري شرق الصين‪ .‬في أحد أيام الربيع في عام ‪، 2008‬‬
‫وهو أعلى مستوى في مقاطعة يونان الصينية ‪ ،‬أعلن عدد من الطيارين الصينيين الشرقيين في عدة رحالت مختلفة عن إضراب في‬
‫الجو‪ .‬كان الركاب منزعجين بشكل مفهوم عندما سمعوا اإلعالن دون مزيد من التوضيح‪ .‬تساءل الركاب عما كان سيحدث ‪ ،‬هل‬
‫سيسمح الطيارون بالطائرة إلى األسفل حتى يتم تلبية مطالبهم ثم استدعاء اإلضراب وسحبها في اللحظة األخيرة؟ بعد بضع دقائق قلقة ‪،‬‬
‫عاد الطيارون على نظام السلطة الفلسطينية ليعلنوا أنهم ببساطة يعودون إلى مدينة المغادرة‪ .‬ودعوا إضراب الجو ‪ ،‬على عدة طرق في‬
‫يونان ‪ ،‬لالحتجاج على ظروف العمل واألجور وساعات العمل الطويلة‪ .‬ردا ً على ذلك ‪ ،‬أوقفت الحكومة الصينية تشاينا إيسترن عن‬
‫تسيير طرق يونان المربحة لعدة أشهر ‪ ،‬ولتوفير التعديالت ‪ ،‬قدمت الشركة دعم النقل لزلزال سيشوان في مايو من عام ‪.2008‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬حاولت تشاينا إ يسترن هيكلة نفسها على طول خطوط الخطوط الجوية السنغافورية وبناء أنظمة تحكم وحوافز‬
‫مماثلة في فصل الصيف ‪ ،‬حاولت شركة ‪ China Eastern‬بيع حصة من الشركة إلى الخطوط الجوية السنغافورية والتعرف أكثر على‬
‫نظامها الفعال‪ .‬لكن المشاكل الحكومية وتراجع البورصة في عام ‪ 2008‬أوقف ذلك‪ .‬تواصل صناعة الطيران الصينية محاولة المضي‬
 ‫قد ًما نحو هدفها المتمثل في إنشاء شركات طيران عالمية مثل الخطوط الجوية السنغافورية ‪ ،‬وشركات إقليمية مثل خطوط ساوث‬
‫ويست الجوية األمريكية‪.‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫إلدارة االعتماد على الموارد والتحكم في وصولها إلى الموارد النادرة ‪ ،‬تقوم المنظمات بتطوير استراتيجيات متنوعة‪ .‬مثلما تصوغ‬
‫الدول سياسات دولية لمحاولة زيادة قدرتها على ا لتأثير في الشؤون العالمية ‪ ،‬تحاول المنظمات إيجاد طرق لزيادة نفوذها على البيئة‬
‫العالمية‪.‬‬

‫‪Inter-organizational Strategies for Managing Resource Dependencies‬‬

‫االستراتيجيات المشتركة بين المنظمات إلدارة تبعيات الموارد‬

‫الحصول على الموارد غير مؤكد و إشكالي ؛ العمالء ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬متقلبون ويتحولون إلى منتجات المنافسين‪ .‬لتقليل عدم اليقين‬
‫‪ ،‬تحتاج المنظمة إلى وضع استراتيجيات مشتركة بين المنظمات إلدارة الموارد المتبادلة في بيئتها الخاصة والعامة‪ .‬تسمح االعتمادات‬
‫المتبادلة للمؤسسات بحماية مجالها وتوسيعه ‪ ،‬وفي بيئة معينة ‪ ،‬تحتاج المنظمات إلى إدارة عالقاتها مع قوى مثل الموردين والنقابات‬
‫ومجموعات مصالح المستهلكين ‪ ،‬وإذا كانت تقيد الوصول إلى الموارد ‪ ،‬فيمكنها زيادة عدم اليقين‪.‬‬

‫‪92‬‬

‫التكافل التكافلي‪ :‬العالقات المتبادلة القائمة بين المنظمة ومورديها والموزعين‪.‬‬

‫االعتماد المتبادل التنافسي‪ :‬االعتماد المتبادل بين المنظمات التي تتنافس على ندرة المدخالت والمخرجات‪.‬‬

‫في البيئة المحددة ‪ ،‬هناك نوعان أساسيان من أوجه االعتماد المتبادل يسببان عدم اليقين‪ :‬التكافلية والتنافسية‪ .‬العالقات المتبادلة تكافلية‬
‫عندما تكون مخرجات إحدى المنظما ت مدخالت آلخر ؛ وهكذا توجد التكافل التكافلي بشكل عام بين المنظمة ومورديها والموزعين‪.‬‬
‫لدى شركات ‪ Intel‬وأجهزة الكمبيوتر مثل ‪ HP‬و ‪ Dell‬ترابط تكافلي‪ .‬توجد ترابطات تنافسية بين المؤسسات التي تتنافس على ندرة‬
‫المدخالت والمخرجات‪ .‬إتش بي وديل تتنافسان على العمالء ألجهزة الكمبيوتر المحمولة وأجهزة الكمبيوتر اللوحية ‪ ،‬وللمدخالت مثل‬
‫أحدث شرائح إنتل‪.‬‬

‫يمكن للمنظمات استخدام آليات الربط المختلفة للتحكم في االعتمادية المتبادلة التكافلية والتنافسية‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن استخدام هذه اآلليات‬
‫يتطلب تنسيق أعمال وقرارات المنظمات المرتبطة‪ .‬هذه الحاجة إلى التنسيق تقلل من حرية كل منظمة في التصرف بشكل مستقل‬
‫وغالبًا ما يكون في صالحها‪ .‬لنفترض أن ‪ ، HP‬لحماية مصدرها المستقبلي من الرقائق ‪ ،‬توقع عقدًا مع ‪ Intel‬توافق على استخدام‬
‫رقائق ‪ Intel‬فقط‪ .‬ولكن بعد ذلك تأتي شركة تصنيع الرقاقات الجديدة مع شريحة أقل تكلفة‪ .‬يُلزم العقد المبرم مع ‪ Intel HP‬بدفع أسعار‬
‫‪Intel‬المرتفعة رغم أن ذلك ال يخدم مصلحة‪HP.‬‬
 ‫كلما تورطت منظمة ما في ارتباط بين المنظمات ‪ ،‬يجب عليها موازنة حاجتها إلى تقليل االعتماد على الموارد ضد فقدان االستقالل‬
‫الذاتي أو حرية االختيار التي ستنجم عن الربط‪ .‬بشكل عام ‪ ،‬تهدف المنظمة إلى اختيار االستراتيجية المشتركة بين المنظمات التي‬
‫توفر أكبر قدر من عدم اليقين ألقل فقدان للسيطرة‪.‬‬

‫في األقسام التالية ‪ ،‬ندرس االستراتيجيات المشتركة بين المنظمات التي يمكن للمنظمات استخدامها إلدارة الترابط التكافلي والترابط‬
‫ال تنافسي‪ .‬االرتباط رسمي عندما توافق منظمتان أو أكثر على تنسيق أوجه االعتماد المتبادل بينهما مباشرة لتقليل عدم اليقين‪ .‬كلما كانت‬
‫الصلة أكثر رسمية ‪ ،‬كلما زاد التنسيق المباشر واحتمال أن يقوم التنسيق على أساس اتفاق مكتوب صريح أو ينطوي على بعض الملكية‬
‫المشتركة بي ن المنظمات‪ .‬كلما كانت الصلة غير رسمية ‪ ،‬كلما كانت طريقة التنسيق غير مباشرة أو غير مرتبة ‪ ،‬واألرجح أن يكون‬
‫التنسيق قائ ًما على اتفاق ضمني أو غير معلن‪.‬‬

‫‪Strategies for Managing Symbiotic Resource Interdependencies‬‬

‫استراتيجيات إلدارة الترابط بين الموارد التكافلية‬

‫إلدارة الترابط التكافلي ‪ ،‬لدى المنظمات مجموعة من االستراتيجيات التي يمكنك االختيار منها‪ .‬يوضح الشكل ‪ 3.3‬الدرجة النسبية‬
‫لتشكيل أربع استراتيجيات‪ .‬كلما كانت اإلستراتيجية أكثر رسمية ‪ ،‬كلما زاد مجال التعاون بين المنظمات‪.‬‬

‫‪Developing a Good Reputation‬‬

‫تطوير سمعة جيدة‬

‫تتمثل الطريقة األقل رسمية واألقل مباشرة إلدارة الترابط التكافلي مع الموردين والعمالء في تطوير سمعة ‪ ،‬وهي حالة تحظى فيها‬
‫المؤسسة باحترام كبير وتثق بها األطراف األخرى بسبب ممارساتها التجارية العادلة والصادقة‪.‬‬

‫السمعة ‪ :‬هي الدولة التي تحظى فيها المؤسسة باحترام كبير وتثق بها األطراف األخرى بسبب ممارساتها التجارية العادلة والصادقة‪.‬‬

‫الشكل ‪ 3-3‬االستراتيجيات المشتركة بين المنظمات إلدارة الترابط التكافلي‬

‫توجد الترابط التكافلي عمو ًما بين المنظمة ومورديها والموزعين‪ .‬وكلما كانت اإلستراتيجية أكثر رسمية ‪ ،‬زاد التعاون بين المنظمات‪.‬‬
‫‪93‬‬

‫على سبيل المثال ‪ ،‬دفع الفواتير في الوقت المحدد وتوفير سلع وخدمات عالية الجودة تؤدي إلى سمعة طيبة وثقة من جانب الموردين‬
‫والعمالء‪ .‬إذا كانت ورشة لتصليح السيارات تتمتع بسمعة طيبة في أعمال اإلصالح الممتازة واألسعار العادلة لقطع الغيار والعمالة ‪،‬‬
‫فإن العمالء يعودون إلى المتجر كلما احتاجت سياراتهم إلى الصيانة ‪ ،‬وتدير المؤسسة روابطها مع العمالء بنجاح‪.‬‬

‫تستخدم كارتل ‪ DeBeers‬الماسي الثقة والسمعة إلدارة روابطها مع الموردين والعمالء‪ .‬عمالء ‪ DeBeers‬هم مجموعة مختارة من‬
‫أكبر تجار الماس في العالم‪.‬‬

‫عندما يشتري هؤالء التجار من ‪ ، DeBeers‬يطلبون كمية معينة من الماس ‪ -‬على سبيل المثال ‪ ،‬بقيمة ‪ 10‬ماليين دوالر‪ .‬ثم تختار‬
‫‪ DeBeers‬مجموعة متنوعة من الماس تقدر قيمتها بمبلغ ‪ 10‬ماليين دوالر‪ .‬ليس لدى العمالء أي فرصة للمساومة مع ‪ DeBeers‬على‬
‫سعر أو جودة األلماس‪ .‬يمكنهم الشراء أو عدم الشراء ‪ ،‬لكنهم يشترون دائ ًما ألنهم يعرفون أن ‪ DeBeers‬لن يخدعهم‪ .‬تعتمد سمعة‬
‫المنظمة وبقائها على الحفاظ على حسن نية العمالء‪.‬‬

‫ربما تكون السمعة والثقة أكثر آليات الربط شيو ًعا إلدارة الترابط التكافلي‪ .‬على المدى الطويل ‪ ،‬من المحتمل أال تنجح الشركات التي‬
‫تتصرف بأمانة‪ .‬وهكذا تميل المنظمات كمجموعة إلى أن تصبح أكثر صدقًا بمرور الوقت‪ .‬إال أن التصرف بأمانة ال يستبعد التفاوض‬
‫النشط والتفاوض على سعر وجودة المدخالت والمخرجات‪ .‬كل منظمة تريد إبرام الصفقة التي تناسبها وبالتالي تحاول التفاوض على‬
‫الشروط لصالحها‪.‬‬

‫‪Cooptation‬‬
‫االستقطاب‬

‫االستقطاب هي إستراتيجية تدير الترابط التكافلي من خالل تحييد القوى اإلشكالية في بيئة معينة‪ .‬المنظمة التي تريد جلب المعارضين‬
‫إلى جانبها تمنحهم مصلحة في ما تقوم به وتحاول إرضاء مصالحهم‪ .‬تقوم شركات األدوية بجمع األطباء عن طريق رعاية المؤتمرات‬
‫الطبية ‪ ،‬وإعطاء عينات مجانية من األدوية ‪ ،‬واإلعالن على نطاق واسع في المجالت الطبية‪ .‬يتعاطف األطباء مع مصالح شركات‬
‫المستحضرات الصيدالنية التي تجلبهم إلى "الفريق" ويخبرونهم بأنهم والشركات لديهم مصالح مشتركة‪ .‬يعد التعاون أداة سياسية مهمة‪.‬‬

‫االستقطاب ‪ :‬إستراتيجية تدير التكافل التكافلي من خالل تحييد القوى اإلشكالية في بيئة معينة‪.‬‬
 ‫ادارة متشابكة ‪ :‬رابط ينتج عندما يجلس مدير من شركة ما على مجلس إدارة شركة أخرى‪.‬‬
‫من الطرق الشائعة لتعزيز القوى اإلشكالية ‪ ،‬مثل العمالء أو الموردين أو غيرهم من أصحاب المصلحة الخارجيين المهمين ‪ ،‬إدخالهم‬
‫داخل المنظمة ‪ ،‬وجعلهم داخل أصحاب المصلحة في الواقع‪ .‬إذا كانت مجموعة أصحاب المصلحة ال تحب الطريقة التي تجري بها‬
‫دورا في تغيير طريقة األمور‪ .‬جميع أنواع المنظمات تستخدم هذه‬‫األمور ‪ ،‬فإن المنظمة تقوي المجموعة من خالل منحها ً‬
‫االستراتيجية‪ .‬تحاول المدارس المحلية ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬تكوين أولياء األمور من خالل دعوتهم ليصبحوا أعضاء في مجالس‬
‫المدارس أو عن طريق إنشاء لجان المعلمين واآلباء‪ .‬في مثل هذا التبادل ‪ ،‬تتخلى المنظمة عن بعض السيطرة ولكنها عادة ما تكسب‬
‫أكثر مما تخسره‪.‬‬
‫يمكن إدخال الغرباء داخل المنظمة من خالل الرشوة ‪ ،‬وهي ممارسة منتشرة على نطاق واسع في العديد من البلدان ولكنها غير قانونية‬
‫في الواليات المتحدة‪ .‬كما يمكن جلبهم إلى الداخل من خالل استخدام إدارة متشابكة ‪ -‬وهي صلة تنتج عندما يجلس مدير من إحدى‬
‫الشركات على مجلس إدارة شركة أخرى‪ .‬تدعو المنظمة التي تستخدم مديرية متشابكة كآلية ربط أعضاء مجموعات أصحاب المصالح‬
‫القوية والفعالة في بيئتها الخاصة إلى الجلوس في مجلس إدارتها‪ .‬قد تدعو المنظمة المؤسسة المالية التي تقترض منها معظم أموالها‬
‫إلرسال شخص ما للجلوس في مجلس إدارة المنظمة‪ .‬يتفاعل المديرون الخارجيون مع فريق اإلدارة العليا للمؤسسة ‪ ،‬مما يضمن‬
‫إمدادات رأس المال الشحيح ‪ ،‬وتبادل المعلومات ‪ ،‬وتعزيز العالقات بين المنظمات‪.‬‬

‫‪Strategic Alliances‬‬
‫التحالفات االستراتيجية‬

‫أصبحت التحالفات االستراتيجية آلية شائعة بشكل متزايد إلدارة الترابط التكافلي (والتنافسي) بين الشركات داخل بلد واحد أو بين‬
‫الدول‪ .‬التحالف االستراتيجي هو اتفاق يلزم شركتين أو أكثر لمشاركة مواردهم لتطوير فرص عمل مشتركة جديدة‪ .‬في عام ‪، 2011‬‬
‫على سبيل المثال ‪ ،‬أعلنت كل من ‪ BMW‬و ‪ Nvidia‬عن تحالفهما لدمج رقائق رسومات ‪ Nvidia‬في جميع سيارات ‪ ، BMW‬وستدير‬
‫هذه الرقائق جميع جوانب الطريقة التي تعمل بها وسائط ‪ BMW‬وأجهزة ‪ GPS‬مع السائق‪ .‬وبالمثل ‪ ،‬أعلنت مايكروسوفت ونوكيا في‬
‫عام ‪ 2011‬أن هواتف نوكيا الذكية في المستقبل ستستخدم منصة مايكروسوفت للهواتف المحمولة وستتعاون وستستخدم شراكتهما‬
‫االستراتيجية إلنشاء "نظام بيئي عالمي جديد للهاتف المحمول"‪.‬‬

‫‪94‬‬

‫الشكل ‪ 3.4‬أنواع التحالف االستراتيجي‬

‫تشارك الشركات المرتبطة بواسطة تحالف استراتيجي موارد لتطوير فرص عمل مشتركة جديدة‪ .‬كلما كان التحالف أكثر رسمية ‪ ،‬كلما‬
‫كان االرتباط أقوى بين المنظمات المتحالفة‪.‬‬
‫هناك عدة أنواع من التحالف االستراتيجي‪ .‬يشير الشكل ‪ 3.4‬إلى الدرجة النسبية لتشكيل العقود طويلة األجل والشبكات وملكية األقليات‬
‫والمشاريع المشتركة‪ .‬وكلما كان الترتيب رسميًا ‪ ،‬كان االرتباط أقوى وأكثر وصفًا وأكثر تشددًا في مراقبة األنشطة المشتركة‪ .‬بشكل‬
‫عام ‪ ،‬مع زيادة عدم اليقين ‪ ،‬تختار المنظمات تحالفًا أكثر رسمية لحماية وصولها إلى الموارد‪.‬‬

‫عقود طويلة األجل ‪ :‬في الطرف غير الرسمي من االستمرارية الموضحة في الشكل ‪ ، 3.4‬يتم توضيح التحالفات في عقود طويلة‬
‫األجل بين منظمتين أو أكثر‪ .‬الغرض من هذه العقود عادة ً هو تقليل التكاليف من خالل مشاركة الموارد أو مشاركة مخاطر البحث‬
‫والتطوير والتسويق والبناء وأنشطة أخرى‪ .‬العقود هي أقل أنواع التحالف رسميًا ألنه ال توجد روابط تربط المنظمات بصرف النظر‬
‫عن االتفاقية المنصو ص عليها في العقد‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬للحد من المخاطر المالية ‪ ،‬وافقت ‪ Bechtel Corp.‬و ‪Willbros Group‬‬
‫‪ ، Inc‬وهما شركتان رائدتان في مجال اإلنشاءات متعددة الجنسيات ‪ ،‬على تجميع مواردهما لبناء خط أنابيب للنفط بقيمة ‪ 850‬مليون‬
‫دوالر في بحر قزوين ‪ ، Sea.27 JBHunt Transport‬وهي شركة نقل بالشاحنات ‪ ،‬شكلت تحالفا مع شركة سانتا في باسيفيك ‪ ،‬وهي‬
‫شركة للسكك الحديدية‪ .‬وافقت سانتا في على حمل مقطورات هانت في جميع أنحاء البالد على عربات السكك الحديدية‪ .‬في نهاية‬
‫الرحلة ‪ ،‬قوبلت شاحنات هانت بالقطارات التي نقلت المقطورات إلى وجهتها النهائية‪ .‬خفض هذا الترتيب تكاليف ‪ Hunt‬مع زيادة‬
‫إيرادات‪Santa Fe.‬‬

‫يمكن أن تكون العقود شفهية أو مكتوبة أو غير رسمية أو مشتركة أو ضمنية‪ .‬قد يتفق المديرون التنفيذيون أو كبار المديرين في‬
‫شركتين على الغداء لالجتماع بانتظام لتبادل المعلومات واألفكار حول بعض األنشطة التجارية ‪ ،‬مثل توحيد أنظمة الكمبيوتر أو تغيير‬
‫احتياجات العمالء ‪ .‬على النقيض من ذلك ‪ ،‬تقوم بعض المؤسسات بتطوير عقود مكتوبة لتحديد إجراءات مشاركة الموارد أو المعلومات‬
‫واستخدام الفوائد الناتجة عن مثل هذه االتفاقيات‪ .‬تدخل ‪ ، Kellogg‬الشركة المصنعة لحبوب اإلفطار ‪ ،‬في عقود مكتوبة مع المزارعين‬
‫الذين يقومون بتزويد الذرة واألرز التي تحتاج إليها‪ .‬توافق ‪ Kellogg‬على دفع سعر معين لمنتجاتها بغض النظر عن سعر السوق‬
‫السائد عند حصاد المنتج‪ .‬يكسب كال الطرفين بسبب التخلص من مصدر رئيسي لعدم القدرة على التنبؤ (تقلبات أسعار الذرة واألرز)‬
‫من بيئتهما‪.‬‬

‫الشبكات‪ :‬شبكة أو بنية الشبكة هي مجموعة من ا لمنظمات المختلفة التي يتم تنسيق أعمالها من خالل العقود واالتفاقيات وليس من خالل‬
‫التسلسل الهرمي الرسمي للسلطة‪ .‬يعمل أعضاء الشبكة بشكل وثيق لدعم واستكمال أنشطة بعضهم البعض‪ .‬التحالف الناتج عن شبكة ما‬
‫هو أكثر رسمية من التحالف الناتج عن عقد ألن الروابط أكثر ترب ط المنظمات األعضاء وهناك تنسيق رسمي أكبر لألنشطة ‪ 28.‬تقوم‬
‫‪ Nike‬وغيرها من المنظمات بإنشاء شبكات لبناء عالقات طويلة األمد مع الموردين والموزعين ‪ ،‬و العمالء لمنع المؤسسة "األساسية"‬
‫من أن تصبح كبيرة أو بيروقراطية‪.‬‬

‫شبكة االتصال‪ :‬مجموعة من المنظمات المختلفة التي يتم تنسيق أعمالها من خالل العقود‬
‫واالتفاقيات وليس من خالل التسلسل الهرمي الرسمي للسلطة‪.‬‬
‫يتمثل هدف المؤسسة التي أنشأت الشبكة في مشاركة مهاراتها في التصنيع أو التسويق أو البحث والتطوير مع شركائها للسماح لهم بأن‬
‫يصبحوا أكثر كفاءة ومساعدتها على تقليل تكاليفها أو زيادة جودة المنتج‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬أنشأت ‪ AT & T‬مؤسسة شبكة وربطت‬
‫شركائها حتى تتمكن من إنتاج أجهزة الرد الرقمي بتكلفة منخفضة‪.‬‬

‫‪95‬‬

‫ترسل شركة ‪ AT&T‬إلكترونيا ً تصميمات لألجزاء المكونة الجديدة وتعليمات التجميع للمنتجات الجديدة إلى شركائها في الشبكة ‪ ،‬والذين‬
‫يقومون بتنسيق أنشطتهم إلنتاج المكونات بالكميات المطلوبة ثم يشحنونها إلى نقطة التجميع النهائية‪.‬‬
 ‫ملكية األقليات‪ :‬يظهر تحالف أكثر رسمية عندما تشتري المنظمات حصة ملكية األقلية في بعضها البعض‪ .‬الملكية هي رابط أكثر‬
‫رسمية من العقود وعالقات الشبكة‪ .‬ملكية األقليات تجعل المنظمات مترابطة للغاية ‪ ،‬وهذا الترابط يصنع روابط تعاونية قوية‪.‬‬

‫صا في المنظمات األخرى في المجموعة ‪ ،‬تعمل معًا لتعزيز مصالح المجموعة‪.‬‬

‫كيرتسو‪ :‬مجموعة من المنظمات ‪ ،‬تمتلك كل منها حص ً‬

‫صا في‬
‫يُظهر نظام ‪ keiretsu‬الياباني كيفية عمل شبكات ملكية األقليات ‪. keiretsu‬هي مجموعة من المنظمات ‪ ،‬تمتلك كل منها حص ً‬
‫المنظمات األخرى في المجموعة ‪ ،‬وتعمل جميعها معًا لتعزيز مصالح المجموعة‪ .‬تستخدم الشركات اليابانية شكلين أساسيين من‬
‫‪keiretsu.‬تستخدم ‪ keiretsu‬العاصمة إلدارة روابط المدخالت والمخرجات‪ .‬تستخدم ‪ keiretsu‬المالية إلدارة الروابط بين العديد من‬
‫الشركات المتنوعة وعادة ما يكون في مركزها بنك كبير‪.‬‬

‫من األمثلة الجيدة بشكل خاص على الطريقة التي يمكن بها لشبكة ‪ keiretsu‬الرأسمالية أن تستفيد منها جميع الشركات فيها ‪ ،‬ولكن‬
‫ال شركات المهيمنة بشكل خاص ‪ ،‬تأتي من صناعة السيارات اليابانية‪ .‬تعتبر تويوتا أكثر شركات السيارات ربحية في العالم‪ .‬يتم‬
‫تصنيف سياراتها باستمرار من بين األكثر موثوقية ‪ ،‬وتتمتع الشركة بوالء قوي للعمالء‪ .‬العالقات المتبادلة مع عمالئها ليست مشكلة‬
‫ألن تويوتا تتمتع بسم عة طيبة‪ .‬أحد أسباب هذه السمعة الطيبة هو الطريقة التي تتحكم بها تويوتا في االعتماد المتبادل‪.‬‬

‫نظرا ألن موثوقية السيارة تعتمد على جودة مدخالتها ‪ ،‬فإن إدارة هذا الرابط األساسي أمر ضروري للنجاح اليوم في سوق السيارات‬ ‫ً‬
‫العالمي‪ .‬للسيطرة على مدخالتها ‪ ،‬تمتلك شركة تويوتا حصة أقلية ‪ ،‬غالبًا ما تصل إلى ‪ ، ٪40‬في العديد من أكبر مورديها‪ .‬بسبب‬
‫عالقات الملكية الرسمية هذه ‪ ،‬يمكن أن تمارس تويوتا السيطرة على األسعار التي يفرضها الموردون على مكوناتهم‪ .‬والنتيجة األكثر‬
‫أهمية لهذا التحالف الرسمي هي أنها تتيح لشركة تويوتا ومورديها العمل معًا لتحسين جودة المنتج وموثوقيته ومشاركة الفوائد‪ .‬ال‬
‫تخشى تويوتا من مشاركة معلومات الملكية مع مورديها بسبب حصتها في الملكية‪ .‬نتيجة لذلك ‪ ،‬يشارك موردو قطع الغيار بشكل كبير‬
‫في عملية تصميم السيارة ‪ ،‬مما يؤدي غالبًا إلى اكتشاف طرق جديدة لتحسين الجودة وتقليل تكلفة المكونات‪ .‬تتشارك كل من شركة‬
‫تويوتا ومورديها في المزايا التي تعود على هذا التعاون الوثيق‪.‬‬

‫ضا‬
‫مع مرور الوقت ‪ ،‬أعطت هذه التحالفات تويوتا ميزة تنافسية عالمية ‪ ،‬والتي تترجم إلى سيطرة على الترابط البيئي المهم‪ .‬الحظ أي ً‬
‫أن وضع تويوتا كمساهم في أعمال مورديها يعني أنه ال يوجد سبب لتويوتا لالستفادة منها من خالل المطالبة بأسعار أقل وأقل منها‪.‬‬
‫يستفيد جميع الشركاء من مشاركة األنشطة‪ .‬هذه الروابط الوثيقة تؤتي ثمارها باستمرار عندما تقدم تويوتا أحدث طراز من كل من‬
‫مركباتها ‪ ،‬مثل سيارة السيدان كامري‪ .‬من خالل االستفادة من المهارات الموجودة في شبكتها ‪ ،‬تمكنت ‪ Toyota‬من هندسة وفورات‬
‫في التكلفة بقيمة ‪ 1700‬دوالر في أحدث طراز وتقديمها بسعر أقل من السعر في الطراز القديم‪ .‬ولألسباب نفسها ‪ ،‬لن يكون ‪Prius‬‬
‫الهجين الجديد الطراز سوى أكثر تكلفة بـ ‪ 1500‬دوالر من اإلصدار غير المختلط ‪ ،‬مقارنة بفارق ‪ 3000‬دوالر في طرازه السابق‪.‬‬

‫‪ keiretsu‬المالية ‪ ،‬التي يهيمن عليها بنك كبير ‪ ،‬يعمل مثل المديرية العمالقة المتشابكة‪ .‬إن األعضاء المهيمنين في ‪ keiretsu‬المالية ‪،‬‬
‫الذين يتم اختيارهم عادة من شركات متنوعة ‪ ،‬يجلسون في مجلس إدارة البنك وغالبًا في مجالس إدارة شركات بعضهم البعض‪ .‬ترتبط‬
‫الشركات بملكية كبيرة طويلة األجل يديرها البنك في المركز‪ .‬من ‪ keiretsu.‬الشركات األعضاء قادرة على تبادل المعلومات والملكية‬
‫الخاصة التي تستفيد منها بشكل جماعي‪ .‬في الواقع ‪ ،‬واحدة من الفوائد التي تأتي من ‪ keiretsu‬المالية هي الطريقة التي يمكن‬
‫للشركات نقل وتبادل مديري لتعزيز الشبكة‪.‬‬

‫يوضح الشكل ‪ 3.5‬فويو ‪ ، keiretsu‬التي تتمركز على بنك فوجي‪ .‬ويشمل أعضاؤها نيسان و ‪ NKK‬و ‪ Hitachi‬و ‪ .Canon‬ويربط‬
‫مديرو بنك ‪ Fuji‬جميع أكبر وأهم أعضاء ‪ . keiretsu‬كل شركة كبيرة األعضاء لديها مجموعة خاصة بها من شركات األقمار‬
‫الصناعية‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬تمتلك نيسان حصة ملكية أقلية في العديد من الموردين الذين يقدمون مدخالت لعمليات السيارات الخاصة‬
‫بها‪.‬‬

‫‪96‬‬

‫الشكل ‪ 3.5‬فويو‪Keiretsu‬‬
‫‪ keiretsu‬المالية التي تتمحور حول ‪ Fuji Bank‬والتي ترتبط فيها المؤسسات في ‪ keiretsu‬بملكية حصة األقلية في بعضها البعض‪.‬‬

‫‪Joint Venture‬‬
‫مشروع مشترك‬
‫المشروع المشترك عبارة عن تحالف استراتيجي بين منظمتين أو أكثر توافق على تأسيس ومشاركة ملكية شركة جديدة ‪ 32.‬المشاريع‬
‫المشتركة هي أكثر التحالفات اإلستراتيجية رسمية ألن المشاركين ملزمون باتفاق قانوني رسمي يوضح الحقوق والمسؤوليات المتبادلة‪.‬‬
‫على سبيل المثال ‪ ،‬توافق الشركة ‪ A‬والشركة ‪ B‬على إنشاء مؤسسة جديدة ‪ ،‬الشركة ‪ ، C‬ثم تتعاونان الختيار فريق اإلدارة العليا التابع‬
‫لها وتصميم هيكلها التنظيمي (انظر الشكل ‪ .)3.6‬الشركة ‪ A‬و ‪ B‬كال إرسال المديرين التنفيذيين إلدارة الشركة ‪ ، C‬وكذلك توفير‬

‫مشروع مشترك‪ :‬تحالف استراتيجي بين منظمتين أو أكثر توافق على تأسيس ومشاركة ملكية شركة جديدة‬

‫الشكل ‪ 3.6‬تشكيل مشروع مشترك‬

‫تجمع منظمتان منفصلتان الموارد إلنشاء مؤسسة ثالثة‪ .‬تحدد وثيقة قانونية رسمية شروط هذا النوع من التحالف االستراتيجي‪.‬‬
‫الموارد الالزمة لتنمو وتزدهر‪ .‬غالبا ً ما يجمع المشاركون في مشروع مشترك كفاءاتهم المميزة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يساهم المرء‬
‫بمعرفة خبيرة في تقنيات اإلنتاج الفعالة واآلخر بكفاءاته في مجال البحث والتطوير ‪ ،‬وتجميع مهاراتهم يزيد من القيمة التي يمكن أن‬
‫يخلقها المشروع الجديد‪.‬‬
‫‪97‬‬

‫تقلل الملكية المشتركة لمشروع مشترك من مشاكل إدارة العالقات المعقدة بين المنظمات التي قد تنشأ إذا كان أساس التحالف‬
‫االستراتيجي مجرد عقد طويل األجل‪ .‬عالوة على ذلك ‪ ،‬فإن المؤسسة التي تم إنشاؤها حديثًا (الشركة ‪ C‬في الشكل ‪ )3.6‬حرة في‬
‫تطوير الهيكل الذي يناسب احتياجاتها بحيث يتم تقليل مشاكل إدارة االعتمادات المتبادلة مع الشركات األم‪.‬‬

‫باختصار ‪ ،‬تستخدم المنظمات تحالفات استراتيجية رسمية وغير رسمية إلدارة االعتماد المتبادل على الموارد التكافلية‪ .‬تزداد درجة‬
‫الشكليات مع زيادة عدم اليقين البيئي لتزويد المنظمات بمزيد من السيطرة على الحاالت الطارئة المستمرة‪.‬‬

‫‪Merger and Takeover‬‬

‫االندماج واالستحواذ‬

‫تتمثل اإلستراتيجية األكثر رسمية (انظر الشكل ‪ ) 3.4‬إلدارة االعتمادات المتبادلة بين الموارد (والتنافسية) في االندماج مع المورد أو‬
‫الموزع أو االستيالء عليهما ألن تبادل الموارد يحدث اآلن داخل منظمة واحدة وليس بين المنظمات‪ .‬نتيجةً لذلك ‪ ،‬لم يعد من الممكن أن‬
‫تصبح المنظمة رهينة من قبل مورد قوي (قد يتطلب سعرا ً مرتفعا ً لمنتجاتها) أو من قبل عميل قوي (قد يحاول خفض السعر الذي‬
‫يدفعه مقابل منتجات الشركة) ‪ 33.‬على سبيل المثال ‪ ،‬تمتلك شركة شل ‪ ،‬وهي منتج رئيسي للمواد الكيميائية ‪ ،‬العديد من حقول النفط ‪،‬‬
‫وبالتالي تتحكم في أسعار منتجاتها النفطية والنفطية التي تعتبر مدخالت حيوية في تصنيع المواد الكيميائية‪ .‬وبالمثل ‪ ،‬تمتلك ماكدونالدز‬
‫مزار ًعا ضخمة في البرازيل حيث تربى ماشية منخفضة التكلفة للهامبرغر‪ .‬تمتلك ‪ Alcoa‬أو تدير الكثير من إمدادات العالم من خام‬
‫األلمنيوم وهيمنت على صناعة األلمنيوم العالمية على مدار عقود‪.‬‬

‫عادة ما تتحمل المؤسسة التي تتولى شركة أخرى نفقات كبيرة وتواجه مشاكل إدارة الشركة الجديدة‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬من المحتمل أن تتولى‬
‫المنظمة موردًا أو موز ًعا فقط عندما يكون لديها حاجة كبيرة جدًا للسيطرة على مورد حاسم أو إدارة ترابط مهم‪ .‬في ‪ ، 2000‬على‬
‫سبيل المثال ‪ ،‬اشترت كل من ‪ Coca-Cola‬و ‪ PepsiCo‬العديد من الشركات األمريكية والعالمية التي يمكنها توزيع مشروباتها الخفيفة‬
‫وتوزيعها من أجل أن تكون قادرة على االستجابة بسرعة أكبر ألذواق وطلبات العمالء المتغيرة‪.‬‬

‫‪Strategies for Managing Competitive Resource Interdependencies‬‬

‫استراتيجيات إلدارة الموارد التنافسية المتبادلة‬
‫المنظمات ال تحب المنافسة‪ .‬المنافسة تهدد توفير الموارد الشحيحة وتزيد من عدم اليقين في بيئة محددة‪ .‬يمكن أن تهدد المنافسة الشديدة‬
‫وأفقرا‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬في العقد الماضي‬
‫ً‬ ‫بقاء المؤسسة نفسها مع انخفاض أسعار المنتجات لجذب العمالء وتصبح البيئة أكثر فقرا ً‬
‫‪ ،‬أُجبر مزودي خدمة الهاتف الثابت على خفض أسعار خدمات المسافات الطويلة من ‪ 20‬سنتًا في الدقيقة ‪ ،‬إلى ‪ 10‬سنتات ‪ ،‬إلى ‪5‬‬
‫سنتات ‪ ،‬ويقدمون اليوم خدمة شهرية غير محدودة لسعر منخفض واحد للتنافس مع هواتفهم المحمولة الالسلكية منافسيه‪ .‬استمرت‬
‫شركات االتصاالت الالسلكية مثل ‪ AT&T‬و ‪ Sprint‬بدورها في خفض أسعارها لجذب العمالء الذين ينهون خدمة هواتفهم األرضية‬
‫ضا الوصول إلى اإلنترنت‪ .‬كلما ارتفع مستوى المنافسة ‪،‬‬ ‫بشكل متزايد واالشتراك في عقود الهواتف الالسلكية الذكية التي تتيح لهم أي ً‬
‫زاد احتمال االستحواذ على بعض الشركات في الصناعة أو إفالسها ‪ 34.‬في نهاية المطاف ‪ ،‬يتم التحكم في البيئة التنظيمية من قبل‬
‫حفنة من أقوى الشركات التي تتنافس اآلن وجها ً لوجه على الموارد‪.‬‬

‫تستخدم المنظمات مجموعة متنوعة من التقنيات لمعالجة البيئة بشكل مباشر لتقليل عدم اليقين في أنشطتها التنافسية المتبادلة‪ 35 .‬يشير‬
‫الشكل ‪ 3.7‬إلى الشكلية النسبية ألربع استراتيجيات‪ .‬كلما كانت االستراتيجية المختارة أكثر رسمية ‪ ،‬كانت محاولة تنسيق أنشطة‬
‫المنافسين أكثر وضو ًحا‪ .‬بعض هذه االستراتيجيات غير قانونية ‪ ،‬لكن المنظمات غير األخالقية تخرق قوانين مكافحة االحتكار‬
‫للحصول على ميزة تنافسية‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬في عام ‪ ، 2003‬دفعت العديد من شركات األدوية السويسرية الكبرى أكثر من مليار‬
‫دوالر‬

‫‪98‬‬

‫الشكل ‪ 3.7‬االستراتيجيات المشتركة بين المنظمات إلدارة الترابطات التنافسية‬

‫توجد عالقات متبادلة تن افسية بين المنظمة وخصومها‪ .‬وكلما كانت اإلستراتيجية أكثر رسمية ‪ ،‬كانت محاولة تنسيق أنشطة المنافسين‬
‫أكثر وضوحا‪.‬‬

‫غرامات لتسوية التهم التي قاموا بتضخيمها بشكل مصطنع تكلفة الفيتامينات للمستهلكين ‪ ،‬وفي عام ‪ ، 2007‬اعترفت ‪ Samsung‬و‬
‫‪ Infineon‬وشركات تصنيع شرائح الذاكرة المحمولة األخرى بنفس الشيء وتم تغريمها بأكثر من ‪ 700‬مليون دوالر‪ .‬في عام ‪2009‬‬
‫‪ ،‬أقرت شركات إل جي وشارب وشونجهوا لشاشات الكريستال السائل بالذنب بالتآمر لرفع سعر شاشات الكريستال السائل التي اشترتها‬
‫شركة أبل ‪ ،‬ديل ‪ ،‬وموتوروال ‪ ،‬وتم تغريمها أكثر من ‪ 585‬مليون دوالر‪ .‬استعداد الشركات للعمل بشكل غير قانوني من أجل متابعة‬
‫أعمالهم يجب االعتراف بالمصالح ؛ يجب وضع الضمانات ‪ -‬القوانين واللوائح ‪ -‬لمنع حدوث ذلك‪.‬‬

‫‪Collusion and Cartels‬‬

‫التواطؤ و الكارتالت‬
 ‫التواطؤ هو اتفاق سري بين المتنافسين لتبادل المعلومات لغرض خادع أو غير قانوني ‪ ،‬مثل إبقاء األسعار مرتفعة كما هو الحال في‬
‫صناعة شرائح ذاكرة ‪ . memory ash‬تتواطأ المنظمات لتقليل عدم اليقين التنافسي الذي تعاني منه‪ .‬إن الكارتل عبارة عن جمعية‬
‫توافق بشكل صريح على تنسيق أنشطتها مثلما فعلت سامسونغ وغيرها من صانعي الرقائق‪ )36( .‬تعمل الكارتالت والتواطؤ على‬
‫زيادة استقرار وثراء بيئة المنظمة وتقليل تعقيد العالقات بين المنافسين‪ .‬كالهما غير قانوني في الواليات المتحدة‪.‬‬

‫التواطؤ ‪ :‬اتفاقية سرية بين المنافسين لتبادل المعلومات لغرض خادع أو غير قانوني‬
‫‪ : Cartel‬جمعية من المنظمات التي توافق صراحة على تنسيق أنشطتها‪.‬‬

‫في بعض األحيان ‪ ،‬يمكن أن يتنافس المنافسون في صناعة ما عن طريق وضع معايير للصناعة ‪ 37.‬تعمل معايير الصناعة مثل قواعد‬
‫السلوك التي تخبر المنافسين ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬ما هي األسعار التي يجب أن يتحملوها ‪ ،‬وما هي مواصفات منتجهم ‪ ،‬أو ما ينبغي‬
‫أن يكون عليه تعريف ال منتج‪ .‬معايير الصناعة قد تنجم عن قيادة السعر‪ .‬من المرجح أن تكون أقوى شركة ‪ ،‬مثل شركة ‪Samsung‬‬
‫ارا مماثلة‬
‫في رقائق الذاكرة ‪ ،‬هي الشركة الرائدة في مجال األسعار‪ .‬فهي تحدد أسعار منتجاتها ‪ ،‬ثم تفرض المؤسسات األضعف أسع ً‬
‫ألسعار الشركة‪ .‬وبهذه الطريقة ‪ ،‬يتم تعزيز أسعار الصناعة بمستوى عا ٍل للغاية‪ .‬يمكن للمنظمات دائ ًما أن تحقق أربا ًحا أكبر إذا ما‬
‫قامت بتنسيق أنشطتها بشكل جماعي مقارنةً بالمنافسة‪ .‬يخسر العمالء ألنه يتعين عليهم دفع األسعار المضمونة‪ .‬يمكن للمنظمات أي ً‬
‫ضا‬
‫أن تتواطأ وتشكل منظمة دون موافقة خطية رسمية من خالل اإلشارة إلى نواياها لبعضها البعض من خالل اإلعالنات العامة حول‬
‫استراتيجيتها المستقبلية‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يمكنهم اإلعالن عن زيادات في األسعار يفكرون فيها ومعرفة ما إذا كان منافسوهم‬
‫سيتطابقون مع هذه الزيادات‪ .‬هذا أمر شائع في صناعة الخطوط الجوية عندما تعلن شركة طيران ما عن ارتفاع في األسعار أو عن‬
‫رسم جديد لحقيبة فحص ثانية أو تكلفة إضافية للوقود ‪ ،‬و ثم تنتظر لنرى كيف تستجيب شركات الطيران األخرى‪ .‬في كثير من األحيان‬
‫تستجيب شركات الطيران العينية وترتفع أسعار التذاكر ‪ ،‬وأحيانًا ترفض شركة طيران مثل ساوثويست أن تلعب دورها وبالتالي‬
‫تنخفض األسعار إلى مستواها األصلي‪ .‬يمكن للمنظمات في صناعة ما محاولة تأديب الشركات التي تنتهك قواعد الصناعة التنافسية‬
‫غير الرسمية‪ .‬تتمتع بعض الشركات الكبيرة بسمعة لقيامها بمطاردة المنافسين الذين يخالفون قواعد التسعير غير الرسمية في‬
‫صناعتهم‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬فإن ‪ Walmart‬على استعداد دائم لمطابقة أي تخفيضات في األسعار يتم اإلعالن عنها من قبل ‪Costco‬‬
‫أو ‪ ، Target‬لذلك أدركت هذه الشركات أنها لن تربح أي ميزة عن طريق خفض األسعار‪ .‬لكن يمكنهم التنافس بطرق أخرى‪ .‬عمل كل‬
‫من ‪ Target‬و ‪ Costco‬بجد لتطوير متاجر أكث ر مالئمة للعمالء وجذابة وتقدم منتجات راقية أكثر من ‪ ، Walmart‬على سبيل المثال‬

‫‪99‬‬

‫‪Third-Party Linkage Mechanisms‬‬

‫آليات ربط الطرف الثالث‬

‫هناك طريقة أكثر رسمية ولكنها غير مباشرة للمنظمات المنافسة لتنسيق أنشطتها هي من خالل آلية ربط تابعة لجهة خارجية ‪ -‬وهي‬
‫هيئة تنظيمية تسمح للمنظمات بمشاركة المعلومات وتنظيم الطريقة التي تتنافس بها ‪ 38.‬مثال على ذلك ‪ ،‬هي جمعية تجارية ‪ ،‬وهي‬
‫منظمة تمثل الشركات في نفس الصناعة وتمكن المنافسين من االلتقاء ومشاركة المعلومات والسماح لها بشكل غير رسمي بمراقبة‬
‫أنشطة بعضهم البعض‪ 39 .‬هذا التفاعل يقلل من الخوف من أن مؤسسة ما قد تخدع أو تغلب على األخرى‪ .‬تتمتع الرابطة التجارية‬
‫ضا بالموارد الجماعية (التي تم الحصول عليها من المنظمات األعضاء) للضغط بقوة من أجل السياسات الحكومية التي تحمي مصالح‬ ‫أي ً‬
‫صناعتها‪ .‬لقد رأينا سابقًا كيف تستخدم صناعة المست حضرات الصيدالنية اللوبي القوي لتفادي محاوالت خفض أسعار األدوية‪ .‬ويسعى‬
‫تلفزيون الكابل والدفاع والزراعة وجميع الصناعات األخرى تقريبًا إلى حماية مصالحهم الخاصة وزيادة وصولهم إلى الموارد الشحيحة‬
‫من خالل الضغط‪. .‬‬

‫آلية ربط الطرف الثالث ‪ :‬هي هيئة تنظيمية تسمح للمؤسسات بمشاركة‬
‫المعلومات وتنظيم الطريقة التي تتنافس بها‪.‬‬

‫تشمل األمثلة األخرى آلليات الربط الخاصة باألطراف الثالثة وكاالت مثل مجلس شيكاغو التجاري ‪ ،‬وأسواق األوراق المالية ‪،‬‬
‫والرابطة الوطنية أللعاب القوى الجماعية (‪ ، )NCAA‬وأي منظمة أخرى تم إنشاؤها لتنظيم االعتماد المتبادل التنافسي‪ .‬توفر آليات ربط‬
‫ضا ‪ ،‬من‬‫الطرف الثالث قواعد ومعايير تنظم وتثبّت المنافسة في الصناعة ‪ ،‬وبالتالي تقلل من تعقيد البيئة وبالتالي تزيد من ثرائها‪ .‬وأي ً‬
‫خالل زيادة تدفق المعلومات ‪ ،‬تُم ّكن آليات الربط المنظمات من التفاعل بسهولة أكبر مع التغيير أو ديناميكية البيئة‪ .‬باختصار ‪ ،‬توفر‬
‫آليات االرتباط التابعة لجهات خارجية طريقة للمنافسين إلدارة ترابط الموارد وتقليل عدم اليقين‪ .‬تتعاون المنظمات التي تستخدم آلية‬
‫ارتباط طرف ثالث وتشترك في االستفادة من فوائد التنسيق التي تحصل عليها من آلية ارتباط الطرف الثالث‪ .‬يتزايد عدد تعاونيات‬
‫البحث والتطوير األمريكية التي شكلها المنافسون لتمويل االهتمامات البحثية المشتركة بسرعة تزداد المنافسة العالمية‪ .‬تعد اليابان‬
‫نموذ ًجا آلليات الربط الخاصة بطرف ثالث‪ .‬تتمتع وزارة التجارة الدولية والصناعة (‪ )MITI‬بتاريخ طويل من تعزيز التعاون الصناعي‬
‫بين المنافسين المحليين لتعزيز التطورات التقنية المشتركة التي تساعد الشركات اليابانية على تحقيق الريادة العالمية في بعض‬
‫الصناعات‪.‬‬

‫‪Strategic Alliances‬‬
‫التحالفات االستراتيجية‬

‫ضا االعتمادية المتبادلة التنافسية ‪ 40.‬يمكن‬

‫يمكن استخدام التحالفات اإلستراتيجية إلدارة ليس فقط االعتماد المتبادل التكافلي ولكن أي ً‬
‫للمنافسين التعاون وتشكيل مشروع مشترك لتطوير تقنية مشتركة من شأنها أن توفر لهم الكثير من المال ‪ ،‬على الرغم من أنها قد تكون‬
‫في منافسة للعمالء عندما ضربت منتجاتها األصلية السوق‪ .‬في عام ‪ ، 2011‬على سبيل المثال ‪ ،‬شكلت شركة فورد مشرو ًعا مشتر ًكا‬
‫ضا ‪ ،‬في عام‬ ‫طويل األجل مع ‪ ، OAO Sollers‬ثاني أكبر شركة لصناعة السيارات الروسية ‪ ،‬لتجميع وتوزيع سياراتها في روسيا‪ .‬أي ً‬
‫‪ ، 2011‬أعلنت ‪ Groupon‬و ‪ Live Nation Entertainment‬أنهما شكال مشرو ًعا مشتر ًكا لتطوير قناة جديدة لصفقات بيع التذاكر‬
‫عبر اإلنترنت ‪ . GrouponLive ،‬على الرغم من أن أنواع المشاريع المشتركة الموصوفة للتو ليست منافسة للمنافسة ‪ ،‬فإن المنظمات‬
‫تستخدم أحيانًا مشاريع مشتركة لردع الداخلين الجدد أو إلحاق الضرر بالمنافسين الحاليين‪ .‬وقعت ‪ Philips‬و ‪، Bang & Olufsen‬‬
‫وهما شركتان رائدتان في مجال اإللكترونيات االستهالكية ‪ ،‬اتفاقية لمشاركة مهاراتهما في اإلنتاج والتصميم ‪ ،‬على التوالي ‪ ،‬للتنافس‬
‫ضا أن تشكل مشرو ًعا مشتر ًكا لتطوير تقنية جديدة‬‫مع الشركات اليابانية العمالقة ‪ Sony‬و ‪ .Panasonic.41‬بإمكان المؤسسات أي ً‬
‫يمكنها ثم الحماية من المنافسين اآلخرين عن طريق الحصول على براءات االختراع والدفاع عنها‪ .‬يقتصر استخدام التحالفات‬
‫االستراتيجية إلدارة العالقات المتبادلة التنافسية فقط من خالل خيال الشركات المنافسة‪.‬‬

‫‪Merger and Takeover‬‬

‫االندماج واالستحواذ‬
 ‫إن السالح النهائي في مستودع المؤسسة إلدارة العالقات المتبادلة التنافسية (والتكافلية) هو االندماج مع منظمة منافسة أو االستحواذ‬
‫عليها‪ 42 .‬يمكن لعمليات الدمج واالستحواذ تحسين وضع الشركة التنافسي من خالل السماح للشركة بتعزيز وتوسيع مجالها وزيادة‬
‫قدرتها على إنتاج مجموعة واسعة من المنتجات لخدمة المزيد من العمالء بشكل أفضل‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬اشترى ‪NationsBank‬‬
‫البنوك الصغيرة بمعدل سريع للغاية ‪ ،‬وفي عام ‪ 1998‬اندمج مع بنك أوف أمريكا‪.‬‬

‫‪100‬‬

‫ليصبح أكبر بنك في الواليات المتحدة‪ .‬كان كل شيء يسير على ما يرام لمدة عقد حتى األزمة المالية األخيرة عندما اشترى بنك أوف‬
‫أمريكا ميريل لينش و ‪ ، Countrywide Mortgage‬وكالهما أثبت أنهما استثمارات كارثية ربما أدت إلى إفالسها باستثناء تدخل‬
‫احتكارا ‪ ،‬الالعب الوحيد في السوق‪ .‬لحسن الحظ بالنسبة‬
‫ً‬ ‫الحكومة‪ .‬قد ترغب العديد من المنظمات في استخدام عمليات الدمج لتصبح‬
‫للمستهلكين ‪ ،‬وللمنظمات نفسها ‪ ،‬تعتبر االحتكارات غير قانونية في الواليات المتحدة وفي معظم البلدان المتقدمة األخرى‪ .‬لذلك ‪ ،‬إذا‬
‫أصبحت المنظمة قوية ومهيمنة ‪ ،‬وهو اتهام موجه إلى كل من ‪ Microsoft‬و ‪ ، Google‬فيتم منعها بموجب قانون مكافحة االحتكار‬
‫من االستيالء على الشركات األخرى لتصبح أكثر قوة (‪ .) 43‬ومع ذلك ‪ ،‬يمكن للكارتالت والتواطؤ والممارسات األخرى غير التنافسية‬
‫في النهاية تكون سيئة للمنظمات نفسها‪ .‬على المدى الطويل ‪ ،‬نتيجة للتغيرات في التكنولوجي ا ‪ ،‬ومصادر العمل الرخيصة ‪ ،‬والتغيرات‬
‫في السياسة الحكومية ‪ ،‬وهكذا ‪ ،‬سيتمكن الوافدون الجدد من الدخول إلى صناعة ‪ ،‬والشركات الحالية التي قلصت المنافسة فيما بينها‬
‫سوف تعثر على نفسها المنافسين غير فعالة‪ .‬لقد أصبحت هذه المنظمات الشبيهة باالحتكار محمية من المنافسة في بيئة كانت فيها حالة‬
‫عدم اليقين منخفضة ‪ ،‬وأصبحت بيروقراطيات كبيرة الحجم غير قادرة على مواجهة تحديات بيئة سريعة التغير‪ .‬تعد ‪ GM‬و ‪ IBM‬و‬
‫‪ Kodak‬مؤسسات تتحكم في بيئاتها التنافسية لفترة طويلة للغاية وعانت بشكل كبير عندما تغيرت ‪ -‬وسمحت لمنافسين أكثر مرونة‬
‫بالدخول إلى أسواقهم والتغلب على هذه الشركات القائمة في لعبتهم الخاصة‪ .‬مقارنةً بشركة نوكيا ‪ ،‬التي تمت مناقشتها سابقًا ‪ ،‬كان‬
‫على شركة ‪ GE‬أن تتعلم بالطريقة الصعبة كيفية القيام بذلك بشكل صحيح في المجر ‪ ،‬كما تمت مناقشته في هنغاريا ‪ ،‬كما نوقش في‬
‫البصيرة التنظيمية ‪.3.4‬‬

‫‪Transaction Cost Theory‬‬

‫نظرية تكلفة المعامالت‬

‫في الفصل ‪ ، 1‬حددنا تكاليف المعامالت باعتبارها تكاليف التفاوض والمراقبة وإدارة التبادالت بين األشخاص‪ .‬عندما يعمل األشخاص‬
‫معًا ‪ ،‬هناك تكاليف ‪ -‬تكاليف المعامالت ‪ -‬المرتبطة بالتحكم في أنشطتهم‪ )45( .‬تبادل الموارد أو المعلومات‪ .‬تتفاعل المنظمات مع‬
‫المنظمات األخرى للحصول على الموارد التي تحتاجها ‪ ،‬وعليها التحكم في تلك االعتمادات المتبادلة التكافلية والتنافسية‪ .‬وفقًا لنظرية‬
‫االعتماد على الموارد تحاول المنظمات السيطرة على الموارد وتقليل اعتمادها على المنظمات األخرى‪.‬‬

‫‪Organizational Insight 3.4‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪Don’t Buy a Burnt Out Light Bulb Company‬‬
‫ال تشتري شركة لمبة محترقة‬

‫سعيا ً للتوسع عالميا ً ‪ ،‬وافقت شركة جنرال إلكتريك (‪ )GE‬على االستحواذ على ‪ ٪51‬من شركة ‪ ، Tungsram‬وهي شركة لتصنيع‬
‫منتجات اإلضاءة وتعتبر على نطاق واسع واحدة من أفضل الشركات في المجر ‪ ،‬بتكلفة قدرها ‪ 150‬مليون دوالر‪ .‬انجذبت شركة ‪GE‬‬
 ‫إلى ‪ Tungsram‬بسبب انخفاض معدالت األجور في المجر وإمكانية استخدام الشركة كقاعدة لتصدير منتجات اإلضاءة إلى أوروبا‬
‫الغربية‪ .‬في ذلك الوقت ‪ ،‬كان العديد من المحللين يعتقدون أن شركة ‪ GE‬ستُظهر للشركات الغربية األخرى كيفية تحويل المنظمات التي‬
‫ضا من أفضل مدرائها إلى ‪ Tungsram‬وانتظرت حدوث‬ ‫كان يديرها الحزب الشيوعي إلى صانعي أموال رأسماليين‪ .‬نقلت ‪ GE‬بع ً‬
‫المعجزة‪ .‬استغرق األمر وقتًا طويالً ‪ ،‬لعدة أسباب‪ .‬إحدى المشاكل الناتجة عن سوء فهم كبير بين المديرين األمريكيين والعمال‬
‫الهنغاريين‪ .‬اشتكى األمريكيون من أن الهنغاريين كانوا كسولين‪ .‬اعتقد المجريون أن األميركيين كانوا انتهازي‪ .‬يعتمد نظام إدارة ‪GE‬‬
‫على التواصل المكثف بين العمال والمديرين ‪،‬ممارسة غير شائعة في البلد الشيوعي السابق‪ .‬أثبت تغيير السلوك في ‪ Tungsram‬أنه‬
‫أمر صعب‪ .‬أراد األمريكيون وظائف مبيعات وتسويق قوية من شأنها أن تدلل العمالء‪ .‬في االقتصاد المجري السابق المخطط له ‪،‬‬
‫كانت هذه غير ضرورية‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬توقع المجريون شركة جنرال إلكتريك لتقديم األجور على النمط الغربي‪ .‬لكن ‪ GE‬جاءت‬
‫إلى هنغاريا لالستفادة من هيكل األجور المنخفضة في البالد ‪ 44.‬ومع تصاعد خسائر ‪ ، Tungsram‬تعلمت ‪ GE‬ما يحدث عندما‬
‫تتصادم التوقعات الكبيرة مع الواقع القاتم المتمثل في عدم الكفاءة والالمباالة تجاه العمالء والجودة‪ .‬إذا نظرنا إلى الوراء ‪ ،‬يعترف‬
‫مديرو جنرال إلكتريك ‪ ،‬بسبب االختالفات في المواقف األساسية بين البلدان ‪ ،‬أنهم قد قللوا من شأن الصعوبات التي قد يواجهونها في‬
‫قلب ‪ .Tungsram‬لتحسين األداء ‪ ،‬قامت شركة ‪ GE‬بتسريح نصف موظفي ‪ ، Tungsram‬بمن فيهم اثنان من كل ثالثة مديرين‪.‬‬
‫استثمرت أكثر من مليار دوالر في مصنع ومعدات جديدة وإعادة تدريب الموظفين والمديرين المتبقين لمساعدتهم على تعلم مواقف‬
‫العمل والسلوكيات التي تحتاجها الشركة للبقاء في بيئة عالمية تنافسية‪ .‬في العقد األول من القرن العشرين ‪ ،‬أصبحت عمليتها المجرية‬
‫واحدة من أكثر العمليات فعالية في أوروبا ؛ يقوم المصنع بتصدير المصابيح الكهربائية الخاصة به في جميع أنحاء االتحاد األوروبي ‪،‬‬
‫وقد استثمرت ‪ GE‬مئات الماليين إضافية لتوسيع قدراتها‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪101‬‬

‫‪Managerial Implications‬‬
‫االثار االدارية‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪Resource Dependence Theory‬‬
‫نظرية االعتماد على الموارد‬

‫‪ .1‬للحفاظ على إمدادات كافية من الموارد الشحيحة ‪ ،‬قم بدراسة كل معاملة مورد بشكل فردي لتحديد كيفية إدارتها‪.‬‬
‫‪ .2‬دراسة الفوائد والتكاليف المرتبطة باستراتيجية مشتركة بين المنظمات قبل استخدامها‪.‬‬
‫‪ .3‬لتعظيم حرية عمل المنظمة ‪ ،‬تفضل دائ ًما استخدام آلية ربط غير رسمية‪ .‬ال تستخدم آلية أكثر رسمية إال عند عدم التأكد من‬
‫الموقف‪.‬‬
‫‪ .4‬عند الدخول في تحالفات استراتيجية مع المنظمات األخرى ‪ ،‬احرص على تحديد الغرض من التحالف والمشاكل المستقبلية‬
‫التي قد تنشأ بين المنظمات ‪ ،‬لتحديد ما إذا كانت آلية الربط غير الرسمية أو الرسمية هي األنسب‪ .‬مرة أخرى ‪ ،‬اختر تحالفًا‬
‫رسميًا بدالً من تحالف رسمي كلما أمكن ذلك ‪.‬‬
‫‪ .5‬استخدم نظرية تكلفة المعامالت (انظر الحقًا) لتحديد الفوائد والتكاليف المرتبطة باستخدام آليات ربط مختلفة إلدارة أوجه‬
‫االعتماد المتبادل المعينة‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫نظرية تكلفة المعامالت ‪ :‬النظرية التي تنص على أن هدف المنظمة هو تقليل تكاليف تبادل‬
 ‫الموارد في البيئة وتكاليف إدارة التبادالت داخل المنظمة‪.‬‬

‫وفقًا لنظرية تكلفة المعامالت ‪ ،‬يتمثل هدف المنظمة في تقليل تكاليف تبادل الموارد في البيئة وتكاليف إدارة التبادالت داخل المنظمة‪ .‬أو‬
‫ساعة من الوقت الذي يقضيه المدير في التفاوض أو مراقبة التبادالت مع المنظمات األخرى ‪ ،‬أو مع المديرين داخل إحدى المنظمات ‪،‬‬
‫عبارة عن دوالر أو ساعة ال يتم استخدامها إلنشاء قيمة‪ .‬تحاول المنظمات تقليل تكاليف المعامالت والتكاليف البيروقراطية إلى الحد‬
‫نظرا لتجاوزها الطاقة االنتاجية‪ .‬تحاول ال منظمات إيجاد آليات تجعل المعامالت بين المنظمات أكثر فعالية نسبيًا‪ .‬تقدم الرعاية‬
‫األدنى ً‬
‫أمرا مه ًما للغاية‪ .‬يقدر أن أكثر من ‪ ٪40‬من‬ ‫الصحية ً‬
‫مثاال دراماتيكيًا على مدى كلفة تكاليف المعامالت الكبيرة ولماذا يعد تخفيضها ً‬
‫ميزانية الرعاية الصحية األمريكية تنفق على التعامل مع البورصات (مثل الفواتير ومطالبات التأمين) بين األطباء والمستشفيات‬
‫والحكومة وشركات التأمين واألطراف األخرى ‪ 47.‬ومن الواضح أن أي تحسينات تقلل تكاليف المعامالت ستؤدي إلى توفير كبير‬
‫للموارد‪ .‬كانت الرغبة في خفض تكاليف المعامالت هي الدافع لتشكيل منظمات الصيانة الصحية )‪ (HMOs‬والشبكات األخرى لمقدمي‬
‫الرعاية الصحية‪ .‬يوافق مقدمو خدمات العناية الشخصية على خفض تكاليفهم مقابل عدد أكبر من المرضى ‪ ،‬من بين أمور أخرى‪ .‬هذه‬
‫المفاضلة تقلل من حالة عدم اليقين التي يواجهونها‪.‬‬

‫‪Sources of Transaction Costs‬‬

‫مصادر تكاليف المعامالت‬

‫تنجم تكاليف المعامالت عن مزيج من العوامل البشرية والبيئية ‪( 48‬انظر الشكل ‪.)3.8‬‬

‫عدم اليقين البيئي والعقالنية المعقدة تتميز البيئة بعدم اليقين والتعقيد الكبير‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬ال يتمتع األشخاص سوى بقدرة محدودة على‬
‫معالجة المعلومات وفهم البيئة المحيطة بهم‪.‬‬

‫‪102‬‬
‫بسبب هذه القدرة المحدودة ‪ ،‬أو العقالنية المحدودة ‪ ،‬كلما ارتفع مستوى عدم اليقين في بيئة ‪ ،‬كلما زادت صعوبة إدارة المعامالت بين‬
‫المنظمات‪ .‬لنفترض أن المنظمة (أ) ترغب في ترخيص تقنية طورتها المنظمة ب‪ .‬يمكن للمنظمتين توقيع عقد‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن عدم اليقين‬
‫الكبير قد يحيط بهذا العقد‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬قد ترغب المنظمة ب في إيجاد طرق جديدة الستخدام التكنولوجيا لصنع منتجات جديدة لنفسها‪.‬‬
‫نظرا للعقالنية المحدودة ‪ ،‬سيكون من الصعوبة بمكان ومحاولة كتابة عقد ال يحمي المنظمة ‪ B‬فحسب ‪ ،‬التي طورت التكنولوجيا ‪ ،‬بل يوضح‬ ‫ً‬
‫أيضًا كيف ي مكن أن تشترك المنظمتان بشكل مشترك في الفوائد المستقبلية من هذه التكنولوجيا‪ .‬في هذه الحالة ‪ ،‬قد تفضل الشركة النامية‬
‫)‪(Organization B‬المضي قدما ً بمفردها وليس تبادل الموارد مع المنظمة (أ) ‪ ،‬على الرغم من أنها تعرف أنها يمكن أن تخلق قيمة أكبر‬
‫من خالل المشاركة في البورصة‪ .‬لذلك ‪ ،‬بسبب العقالنية المحدودة وارتفاع تكاليف المعامالت من صياغة العقد ‪ ،‬فقدت القيمة المحتملة التي‬
 ‫يمكن أن تنشأ‪ .‬قد يؤدي عدم اليقين البيئي إلى جعل تكلفة التفاوض والمراقبة والحكم في االتفاقيات مرتفعة للغاية بحيث تلجأ المنظمات إلى‬
‫آليات ربط أكثر رسمية ‪ -‬مثل التحالفات االستراتيجية أو ملكية األقليات أو حتى عمليات الدمج ‪ -‬لخفض تكاليف المعامالت‪.‬‬

‫الفرصة واألعداد الصغيرة يتصرف معظم األشخاص والمنظمات بأمانة وسمعته في معظم الوقت ‪ ،‬لكن البعض يتصرف دائ ًما‬
‫بشكل انتهازي — أي أنهم يغشون أو يحاولون استغالل قو ى أو أصحاب مصلحة آخرين في البيئة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬أجزاء من‬
‫نوعية معينة‪ .‬لتقليل التكاليف وتوفير المال ‪ ،‬يستبدل المورد المواد المتدنية عن عمد ولكن الفواتير لألجزاء األكثر تكلفة واألعلى جودة‪.‬‬
‫ضا ‪ ،‬يتصرفون بشكل انتهازي‪ :‬يدير المديرون تقارير نفقاتهم أو يستغلون العمالء من خالل تصنيع منتجات رديئة‪ .‬عندما‬ ‫األفراد ‪ ،‬أي ً‬
‫تعتمد المنظمة على مورد واحد أو على عدد صغير من الشركاء التجاريين ‪ ،‬تكون احتمالية االنتهازية عظيمة‪ .‬ال يوجد أمام المؤسسة‬
‫خيار سوى التعامل مع المورد التجاري ‪ ،‬وقد يختار المورد ‪ ،‬عند معرفته بذلك ‪ ،‬توفير مدخالت أدنى لتقليل التكاليف وزيادة األرباح‪.‬‬
‫كبيرا بسبب قلة عدد الموردين الذين يمكن أن تذهب المنظمة إليهم للحصول على الموارد ‪ ،‬يتعين على‬ ‫عندما يكون احتمال االنتهازية ً‬
‫المنظمة أن تنفق الموارد للتفاوض ورصد وإنفاذ االتفاقات مع مورديها لحماية نفسها‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬تنفق حكومة الواليات المتحدة‬
‫مليارات الدوالرات سنويًا لحماية نفسها من االستغالل من قبل مقاولي الدفاع مثل بوينغ وجنرال دايناميكس ‪ ،‬الذين يُعرف أنهم‬
‫يستفيدون من قدرتهم على استغالل الحكومة ألن لديهم القليل من المنافسين للدفاع ‪-‬األعمال ذات الصلة‪.‬‬

‫المخاطر واألصول المحدد تستثمر أصول محددة ‪ -‬في المهارات واآلليات والمعرفة والمعلومات ‪ -‬التي تخلق قيمة في‬
‫عالقة تبادل معينة ولكن ليس لها قيمة في أي عالقة تبادل أخرى‪ .‬شركة تستثمر ‪ 100‬مليون دوالر في جهاز يصنع‬
‫الرقائق لشركة ‪ IBM‬قامت اآلالت باستثمار محدد للغاية في أصل محدد للغاية‪ .‬وقرار المؤسسة باستثمار أموال لتطوير‬
‫أصول محددة لعالقة محددة مع مؤسسة أخرى في بيئتها ينطوي على درجة عالية من المخاطرة‪ .‬مقيد به‪ .‬إذا كان الطرف‬
‫اآلخر يحاول استغالل العالقة بالقول ‪ ،‬على سبيل المثال ‪" ،‬لن نشتري منتجك إال إذا كنت تبيعه لنا مقابل ‪ 10‬دوالرات‬
‫لكل وحدة أقل مما تشحنه اآلن" ‪ ،‬فالمؤسسة في وضع وضع صعب للغاية‪ .‬هذا التكتيك يشبه االبتزاز‪ .‬ستحكم المؤسسة‬
‫التي ترى أي احتمال للحصار أو االبتزاز على أن االستثمار في األصول المحددة ينطوي على مخاطرة كبيرة‪ .‬تكاليف‬
‫المعامالت المرتبطة باالستثمار تصبح مرتفعة للغاية ‪ ،‬وتضيع القيمة التي كان يمكن إنشاؤها‪.‬‬

‫أصول محددة ‪ :‬االستثمارات ‪ -‬في المهارات واآلليات والمعرفة والمعلومات ‪ -‬التي‬

‫تخلق قيمة في عالقة تبادل معينة ولكن ليس لها قيمة في أي عالقة تبادل أخرى‪.‬‬

‫‪Transaction Costs and Linkage Mechanisms‬‬

‫تكاليف المعامالت وآليات الربط‬

‫تقوم المنظمات باختيار آليات الربط بين المنظمات على مستوى تكاليف المعامالت التي تنطوي عليها عالقة التبادل‪ .‬تكون تكاليف‬
‫المعامالت منخفضة عند وجود هذه الشروط‪:‬‬

‫‪ .1‬تقوم المنظمات بتبادل السلع والخدمات غير المحددة‪.‬‬

‫‪ .2‬عدم اليقين منخفض ‪.‬‬
‫‪ .3‬هناك العديد من شركاء التبادل ممكن‬

‫‪103‬‬
 ‫في هذه الظروف البيئية ‪ ،‬يكون من السهل على المنظمات التفاوض ومراقبة السلوك بين المنظمات‪ .‬ومن خالل بيئة منخفضة التكلفة ‪،‬‬
‫يمكن للمؤسسات استخدام آليات الربط غير الرسمية نسبيًا ‪ ،‬مثل السمعة والعقود غير المكتوبة والكالمية الشفهية‪ .‬تزداد تكاليف‬
‫المعامالت عند وجود هذه الشروط‪:‬‬

‫‪ .1‬تبدأ المؤسسات في تبادل المزيد من السلع والخدمات المحددة‪.‬‬

‫‪ .2‬زيادة عدم اليقين ‪.‬‬
‫‪ .3‬يقع عدد شركاء التبادل المحتملين ‪.‬‬
‫في هذا النوع من البيئة ‪ ،‬ستبدأ المؤسسة في الشعور بأنها ال تستطيع تحمل الثقة في المنظمات األخرى ‪ ،‬وستبدأ في مراقبة واستخدام‬
‫المزيد من الروابط الرسمية ‪ ،‬مثل العقود طويلة األجل ‪ ،‬للتحكم في عمليات التبادل‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬ال يمكن للعقود تغطية كل موقف قد‬
‫ينشأ‪ .‬إذا حدث شيء غير متوقع ‪ ،‬فما الذي سيفعله الطرف اآلخر في البورصة؟ لها الحق الكامل في التصرف بالطريقة التي يستفيد‬
‫منها معظم األشخاص ‪ ،‬على الرغم من أن أفعالها ضارة بالمنظمة األخرى‪ .‬كيف تتصرف المنظمة في موقف تكلفة المعامالت عالية؟‬
‫وفقًا لنظرية تكلفة المعامالت ‪ ،‬يجب على المنظمة اختيار آلية ربط أكثر رسمية إلدارة عمليات التبادل مع زيادة تكاليف المعامالت‪.‬‬
‫وكلما كانت اآللية المستخدمة أكثر رسمية ‪ ،‬زادت سيطرة المنظمات على سلوك بعضها البعض‪ .‬وتشمل اآلليات الرسمية التحالفات‬
‫االستراتيجية (المشاريع المشتركة) ‪ ،‬واالندماج ‪ ،‬واالستحواذ ‪ ،‬وكلها تستوعب المعاملة وتكلفتها‪ .‬في مشروع مشترك ‪ ،‬تنشئ منظمتان‬
‫منظمة ثالثة للتعامل مع معامالتهما المشتركة‪ .‬إنشاء كيان جديد تملكه المنظمتان وبالمثل تقلل الحوافز التي تقدمها كل مؤسسة لخداع‬
‫اآلخر وتوفر حوافز لها للقيام بأشياء (على سبيل المثال ‪ ،‬االستثمار في أصول محددة) من شأنها أن تخلق قيمة لهما على حد سواء‪ .‬مع‬
‫عمليات الدمج ‪ ،‬فإن الحجج نفسها تظل قائمة ألن إحدى المنظمات تمتلك اآلن األخرى‪ .‬من منظور تكلفة المعامالت ‪ ،‬تحدث الحركة‬
‫من آليات الربط األقل رسمية إلى آليات االرتباط األكثر رسمية (انظر األشكال ‪ 3.3‬و ‪ 3.4‬و ‪ )3.7‬بسبب حاجة المنظمة إلى خفض‬
‫تكاليف معامالت البورصات مع المنظمات األخرى‪ .‬تعمل اآلليات الرسمية على تقليل تكاليف المعامالت المرتبطة بتقليل عدم اليقين‬
‫واالنتهازية والمخاطر‪.‬‬

‫‪Bureaucratic Costs‬‬
‫التكاليف البيروقراطية‬

‫إذا كانت آليات الربط الرسمية وسيلة فعالة ل تقليل تكاليف المعامالت للتبادالت مع البيئة ‪ ،‬فلماذا ال تستخدم المنظمات هذه اآلليات طوال‬
‫الوقت؟ لماذا يستخدمون أي وقت مضى آلية الربط غير الرسمية مثل العقد إذا كان المشروع المشترك أو االندماج يمنحهم سيطرة‬
‫أفضل على بيئتهم؟ الجواب هو أن جلب المعامالت داخل المن ظمة يقلل من تكاليف إدارة المعامالت ولكنه ال يلغي تكاليفها‪ 52 .‬ال يزال‬
‫يتعين على المديرين التفاوض ومراقبة وإدارة التبادالت بين األشخاص داخل المنظمة‪ .‬تسمى تكاليف المعامالت الداخلية بالتكاليف‬
‫البيروقراطية لتمييزها عن تكاليف معامالت التبادالت بين المنظمات في البيئة ‪ 53.‬لقد رأينا في الفصل ‪ 2‬مدى اختالف التواصل‬
‫والتكامل بين الوظائف واألقسام‪ .‬اآلن نرى أن التكامل والتواصل ليسا فقط من الصعب تحقيقهما ولكنهما يكلفان المال ألن المديرين‬
‫يجب أن يقضوا وقتهم في االجتماعات بدالً من خلق قيمة‪ 54 .‬وبالتالي فإن إدارة هيكل المنظمة مشكلة معقدة ومكلفة وتصبح أكثر تكلفة‬
‫وتعقيدًا تنمو المؤسسة — كما اكتشفت ‪ GM‬و ‪ Kodak‬و ‪ . IBM‬استخدام نظرية تكلفة المعامالت الختيار استراتيجية مشتركة بين‬
‫المنظمات يمكن أن تساعد نظرية تكلفة المعامالت المديرين على اختيار استراتيجية مشتركة بين المنظمات من خالل تمكينهم من‬
‫موازنة الوفورات في تكاليف المعامالت المحققة من استخدام آلية ارتباط معينة مقابل التكاليف البيروقراطية لتشغيل آلية الربط (‪.)55‬‬
‫تضع النظرية في ا العتبار التكاليف المرتبطة بآليات الربط المختلفة لتقليل عدم اليقين ‪ ،‬وهي قادرة على عمل تنبؤات أفضل من نظرية‬
‫االعتماد على الموارد حول سبب وتوقيت اختيار شركة ما‬

‫‪Using Transaction Cost Theory to Choose an Interorganizational Strategy‬‬

‫استخدام نظرية تكلفة المعام الت الختيار استراتيجية مشتركة بين المنظمات‬

‫يمكن لنظرية تكلفة المعامالت أن تساعد المديرين على اختيار استراتيجية مشتركة بين المنظمات من خالل تمكينهم من تقدير الوفورات‬
‫في تكاليف المعامالت التي تحققت من خالل استخدام آلية ربط معينة مقابل التكاليف البيروقراطية لتشغيل آلية الربط ‪ 55.‬ألن نظرية‬
‫تكلفة المعامالت تضع في االعتبار التكاليف المرتبطة بمختلف آليات الربط للحد من عدم اليقين ‪ ،‬فهي قادرة على تقديم تنبؤات أفضل‬
‫من نظرية اال عتماد على الموارد حول سبب وتوقيت اختيار الشركة الستراتيجية ما بين المنظمات‪ .‬يجب على المديرين الذين يقررون‬
‫االستراتيجية التي يجب اتباعها اتخاذ الخطوات التالية‪:‬‬

‫حدد موقع مصادر تكاليف المعامالت التي قد تؤثر على عالقة التبادل وحدد مدى ارتفاع تكاليف المعامالت‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تقدير وفورات تكلفة المعاملة من استخدام آليات الربط المختلفة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تقدير التكاليف البيروقراطية لتشغيل آلية الربط‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اختر آلية الربط التي توفر أكبر وفورات في تكاليف المعامالت بأقل تكلفة بيروقراطية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫مثيرا لالهتمام على كيفية قيام المورد باستخدام آلية الربط لتقليل‬ ‫تقدم تجربة ‪ ، Ekco Group of Nashua‬نيو هامبشاير ‪ً ،‬‬
‫مثاال ً‬
‫تكاليف المعامالت للعمالء للحصول على دعمهم‪ .‬تقدم ‪ Ekco‬مجموعة واسعة من منتجات المخابز وأدوات المطبخ والمعدات‬
‫والمنتجات البالستيكية المنزلية (مثل سالل الغسيل) وأجهزة مكافحة اآلفات‪ .‬إنها تنتج اآلالف من المنتجات االستهالكية والمكاتب غير‬
‫الكهربائية التي ال تحتاج إلى تجميع ويتم استبدالها بدالً من إصالحها عندما تبلى‪ .‬تعكس مجموعة منتجات ‪ Ekco‬الواسعة احتياجات‬
‫عمالء التجزئة مثل ‪ Walmart‬و ‪ ، Kmart‬الذين يحاولون باستمرار تقليل تكاليف المعامالت المرتبطة بالحصول على المنتجات‪.‬‬
‫الحصول على مجموعة واسعة من المنتجات من مورد واحد يقلل من تكاليف المعامالت المرتبطة ببناء العديد من عالقات الموردين‪.‬‬
‫من خالل تقديم مجموعة واسعة من المنتجات التي يهتم ‪ Kmart‬و ‪ Walmart‬وغيرها بحملها ‪ ،‬تساعد ‪ Ekco‬تجار التجزئة على تقليل‬
‫عدد الشركات التي يتعين عليهم الذهاب إليها من أجل المنتجات التي يرغبون في حملها‪ .‬بهذه الطريقة ‪ ،‬تقوم ‪ Ekco‬بدعوة العمالء إلى‬
‫زيادة روابطهم مع‪Ekco.‬‬

‫لتعزيز االلتزام طويل األجل والثقة مع عمالئها ‪ ،‬ركبت ‪ Ekco‬نظا ًما حديثًا لمعالجة البيانات بقيمة ‪ 4‬ماليين دوالر (أصل محدد) يتيح‬
‫له ا توفير خدمة مخزون في الوقت المناسب لتجار التجزئة الذين يزودون الشركة مع البيانات‪ .‬هذا النظام يبسط ترتيب تجار التجزئة‬
‫ضا بتخفيض تكاليف معامالت تجار‬ ‫وتتبع المخزون الخاص بهم‪ .‬من خالل إدارة معامالت العمالء دون أي تكلفة عليهم ‪ ،‬يقوم النظام أي ً‬
‫التجزئة مع ‪ Ekco‬ويعزز تصوراتهم بأنها شركة جيدة للتعامل معها‪ .‬محاولة ‪ Ekco‬لتطوير آليات الربط غير الرسمية مع عمالئها تؤتي‬
‫ثمارها ‪ ،‬والمبيعات إلى عمالئها الرئيسيين تزيد كل عام‪ 57 .‬تستفيد ‪ Ekco‬وعمالئها بشكل مشترك من العالقات الشخصية الوثيقة ‪،‬‬
‫وليس هناك حاجة آلليات رسمية ومكلفة لتنسيق التبادالت بين المنظمات‪.‬‬

‫إن اآلثار المترتبة على طريقة عرض تكلفة المعاملة هي أن آلية الربط الرسمية يجب أن تستخدم فقط عندما تكون تكاليف المعامالت‬
‫مرتفعة بما يكفي لتبريرها‪ .‬ينبغي أن تتولى المنظمة وتندمج مع مورديها أو موزعيها ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬فقط إذا كان التوفير في‬
‫تكاليف المعامالت يفوق تكاليف إدارة االستحواذ الجديد‪ 58 .‬وإال ‪ ،‬مثل ‪ Ekco‬وعمالئها ‪ ،‬يجب أن تعتمد المؤسسة على آليات أقل‬
‫رسمية ‪ ،‬مثل التحالفات االستراتيجية والعقود طويلة األجل ‪ ،‬للتعامل مع عالقات التبادل‪ .‬تتجنب آليات الربط غير الرسمية نسبيًا‬
‫الحاجة إلى أن تتحمل المنظمة تكاليف بيروقراطية‪ .‬هناك ثالث آليات للربط تساعد المؤسسات على تجنب التكاليف البيروقراطية مع‬
‫تقليل تكاليف المعامالت إلى أدنى حد ‪ ،‬وهي ‪ keiretsu‬واالمتياز واالستعانة بمصادر خارجية‪.‬‬
 ‫‪ : KEIRETSU‬يمكن اعتبار نظام ‪ keiretsu‬الياباني كآلية لتحقيق فوائد آلية الربط الرسمية دون تكبد تكاليفها‪ .‬تمنح سياسة امتالك‬
‫حصة أقلية في شركات مورديها تويوتا سيطرة كبيرة على عالقة التبادل وتسمح لها بتجنب مشاكل االنتهازية وعدم اليقين مع مورديها‪.‬‬
‫ضا التكاليف البيروقراطية المتمثلة في امتالك وإدارة مورديها بالفعل‪ .‬في الواقع ‪ ،‬تم تطوير ‪ keiretsu‬لتوفير فوائد‬ ‫تتجنب تويوتا أي ً‬
‫الملكية الكاملة دون تكاليف‪.‬‬

‫على النقيض من ذلك ‪ ،‬حتى عام ‪ ، 2005‬اعتادت "جنرال موتورز" على امتالك عدد أكبر من الموردين أكثر من أي شركة تصنيع‬
‫سيارات أخرى ‪ ،‬ونتيجة لذلك دفعت مبالغ أكبر مقابل مدخالتها من شركات السيارات األخرى التي دفعت ثمنها‪ .‬نشأت هذه التكاليف‬
‫أسيرا ‪ ،‬لذا لم يكن لدى أقسام‬
‫مشترا ً‬
‫ً‬ ‫المرتفعة ألن موردي جنرال موتورز الداخليين كانوا في وضع محمي ؛ كانت جنرال موتورز‬
‫اإلمداد التابعة لها أي حافز لتكون فعالة وبالتالي تتصرف بشكل انتهازي‪.‬‬

‫‪104‬‬

‫فما ال ذي يجب على جنرال موتورز فعله لتقليل تكاليف المدخالت؟ يتمثل أحد اإلجراءات في تجريد مورديها غير الكفؤين ثم إنشاء‬
‫تحالفات استراتيجية أو عقود طويلة األجل معهم لتشجيعهم على خفض تكاليفهم وزيادة كفاءتهم‪ .‬إذا لم يتمكنوا من تحسين تكلفتها أو‬
‫جودتها ‪ ،‬ستشكل جنرال موت ورز تحالفات جديدة مع موردين جدد‪ .‬فعلت جنرال موتورز ذلك بالضبط عندما انفصلت عن فرع شركة‬
‫‪ Delco‬لإللكترونيات التابع لها إلى شركة تشغيل مستقلة ؛ كما أنها انفصلت عن أقسام أخرى مثل قسم الترس والمحور‪ .‬هدف جنرال‬
‫موتورز هو الحصول على المزايا التي حققتها تويوتا من ا ستراتيجيتها لملكية األقلية‪ .‬على العكس من ذلك ‪ ،‬إذا واجهت جنرال موتورز‬
‫مشاكل في الحصول على فوائد من تحالف استراتيجي مع مورد قطع غيار مستقل (إذا كان شريكها يتصرف بشكل انتهازي على سبيل‬
‫المثال) ‪ ،‬فيجب أن ينتقل بعد ذلك إلى آلية ربط أكثر رسمية ويشتري ويندمج مع الموردين‪.‬‬

‫االمتياز ‪ :‬واالمتياز هي األعمال التجارية المرخص لها ببيع منتجات الشركة في االمتياز ‪ area.The‬معينة تبيع الحق في استخدام‬
‫مواردها (على سبيل المثال‪ ،‬اسمها أو نظام التشغيل) لشخص أو مجموعة (االمتياز) في مقابل فلوريدا في رسوم أو حصة من‬
‫المؤيدين‪ .‬بشكل طبيعي ‪ ،‬يوفر مانح االمتياز المدخالت المستخدمة من قبل صاحب االمتياز ‪ ،‬الذي يتعامل مباشرة مع العميل‪ .‬العالقة‬
‫بين مانح االمتياز واالمتياز عالقة تكافلية‪ .‬يقدم نهج تكلفة المعاملة نظرة ثاقبة مثيرة لالهتمام حول سبب االستراتيجيات المشتركة بين‬
‫المنظمات مثل االمتياز ‪emerge.‬‬

‫النظر في االختالفات التشغيلية بين ماكدونالدز وبرغر كينغ‪ .‬نسبة كبيرة جدًا من مطاعم ماكدونالدز مملوكة ألصحاب االمتياز ‪ ،‬لكن‬
‫معظم مطاعم برجر كنج مملوكة للشركة‪ .‬لماذا ال تملك مطاعم ماكدونالدز الخاصة بها؟ لماذا ماكدونالدز على استعداد لجعل أصحاب‬
‫االمتياز أصحاب الماليين بدالً من إثراء مساهميها؟ من وجهة نظر تكلفة المعامالت ‪ ،‬تكمن اإلجابة في التكاليف البيروقراطية التي‬
‫ستتحملها مكدونالدز إذا حاولت إدارة جميع مطاعمها‪ .‬التحدي األكبر الوحيد للمطعم هو الحفاظ على جودة الطعام وخدمة العمالء‪.‬‬
‫افترض أن مديري ماكدونا لدز المعينين يديرون جميع المطاعم المملوكة للشركة‪ .‬هل سيكون لدى هؤالء المديرين نفس الحافز للحفاظ‬
‫على جودة خدمة العمالء الممتازة مثل أصحاب االمتياز من يمتلك و ينتفع مباشرة من مطعم عالي األداء؟ تعتقد ماكدونالدز أنه إذا‬
‫كانت تملك وتدير جميع مطاعمها ‪ -‬أي إذا استخدمت آلية ربط رسمية ‪ -‬فإن التكاليف البيروقراطية المتكبدة للحفاظ على جودة وتناسق‬
‫المطاعم سوف تتجاوز أي قيمة إضافية ستحصل عليها المنظمة والمساهمون فيها بالكامل ملكية‪ .‬ماكدونالدز يملك عمو ًما فقط تلك‬
‫المطاعم الموجودة في المدن الكبيرة أو بالقرب من الطرق السريعة‪ .‬في المدن الكبيرة ‪ ،‬يمكنه توزيع تكاليف تعيين فريق إدارة على‬
‫العديد من المطاعم وتقليل التكاليف البيروقراطية‪ .‬ويعتقد ماكدونالدز أنه على الطرق السريعة بين الواليات ‪ ،‬يدرك أصحاب االمتياز‬
‫أنهم من غير المحتمل أن يروا نفس المسافرين مرة أخرى وليس لديهم أي حافز للحفاظ على المعايير‪.‬‬
 ‫تنشأ نفس المشكلة على جانب المخرجات عندما تختار مؤسسة ما كيفية توزيع منتجاتها‪ .‬هل تملك المؤسسة منافذ التوزيع الخاصة بها؟‬
‫يجب أن تبيع مباشرة للعمالء؟ هل يجب أن تبيع فقط للتجار ذوي االمتياز؟ مرة أخرى ‪ ،‬تعتمد اإلجابة على مشاكل تكلفة المعامالت‬
‫التي يمكن أن تتوقعها المؤسسة في التعامل مع احتياجات عمالئها‪ .‬بشكل عام ‪ ،‬كلما كانت المنتجات أكثر تعقيدًا ‪ ،‬وكلما زاد عدد‬
‫العمالء الذين يحتاجون إلى معلومات حول كيفية عملهم أو كيفية إصالحها ‪ ،‬زاد احتمال سيطرة المنظمات على التسلسل الهرمي‬
‫الرسمي لموزعيهاوأصح اب االمتياز أو منافذ التوزيع الخاصة بها ‪ 63.‬يباع من خالل الوكالء المعتمدين بسبب الحاجة إلى تزويد‬
‫نظرا ألن السيارات عبارة عن منتجات معقدة والعمالء يحتاجون إلى الكثير من‬ ‫ضا ‪ً ،‬‬‫العمالء بإصالحات موثوقة للسيارات‪ .‬وأي ً‬
‫المعلومات قبل أن يشتروا أحدها ‪ ،‬فمن الفعال ل لمصنعين الحصول على بعض السيطرة على موزعيهم‪ .‬الشركات المصنعة لها سيطرة‬
‫كبيرة على وكالءها ومراقبة وإنفاذ الخدمة التي تقدمها الوكالء للعمالء‪ .‬تراقب شركة تويوتا ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬عن كثب عدد‬
‫شكاوى العمالء من أي وكيل‪ .‬إذا كان عدد الشكاوى مرتفعًا للغاية ‪ ،‬فإنها تعاقب على الوكالة عن طريق تقييد تزويدها بالسيارات‬
‫الجديدة‪ .‬نتيجة لذلك ‪ ،‬لدى التجار حوافز قوية لتقديم خدمة جيدة للعمالء‪ .‬على النقيض من ذلك ‪ ،‬فإن تكاليف المعامالت التي تنطوي‬
‫عليها مناولة المنتجات البسيطة مثل المالبس أو الطعام منخفضة‪ .‬حيث أن عددًا قليالً من شركات المالبس أو المواد الغذائية تختار‬
‫استخدام روابط رسمية للتحكم في توزيع منتجاتها‪ .‬أصبحت اآلليات األقل رسمية مثل العقود مع تجار الجملة أو سالسل متاجر التجزئة‬
‫الكبيرة هي استراتيجية التوزيع المفضلة‪.‬‬

‫‪105‬‬

‫االستعانة بمصادر خارجية ‪ :‬هناك استراتيجية أخرى إلدارة العالقات المتبادلة هي االستعانة بمصادر خارجية ‪ ،‬ونقل نشاط لخلق‬
‫القيمة تم تنفيذه داخل مؤسسة إلى الخارج ‪ ،‬حيث يتم القيام به من قبل شركة أخرى‪ .‬وكمثال على االستعانة بمصادر خارجية ‪ ،‬فإن‬
‫شركة تستأجر شركة أخرى إلدارة شبكة الكمبيوتر الخاصة بها أو لتوزيعها‪ .‬منتجاتها بدال من أداء النشاط نفسه‪ .‬تتحول المنظمات‬
‫بشكل متزايد إلى الشركات المتخصصة إلدارة احتياجاتها من معالجة المعلومات‪ .‬قامت ‪ Dell‬و ‪ HP‬و ‪ ، IBM‬على سبيل المثال ‪،‬‬
‫بإنشاء أقسام توفر هذه الخدمة المتخصصة للشركات في بيئاتها‪ .‬ما الذي يطالب المنظمة باالستعانة بمصادر خارجية لوظيفة ما هو‬
‫نفس الحساب الذي يحدد ما إذا كانت المنظمة تنتج أو تشتري المدخالت‪ .‬هل القيمة اإلضافية التي تحصل عليها المنظمة من أداء‬
‫عمليات التسويق أو معالجة المعلومات الخاصة بها تتجاوز التكاليف البيروقراطية اإلضافية إلدارة مثل هذه الوظائف؟ إذا كانت اإلجابة‬
‫"نعم" ‪ ،‬فالمنظمة تطور وظيفتها الخاصة‪ .‬إذا كانت اإلجابة "ال" ‪ ،‬فإن المنظمة تستعين بالنشاط (‪ .)64‬من المحتمل أن يتغير هذا القرار‬
‫بمرور الوقت‪ .‬ربما كان من األفضل أن يكون هناك في عام ‪ 2001‬قسم لمعالجة المعلومات داخل المنظمة‪ . .‬ومع ذلك ‪ ،‬بحلول عام‬
‫‪ ، 2011‬إذا كانت المنظمات المتخصصة قادرة على معالجة المعلومات بتكلفة أقل ‪ ،‬فإن االستعانة بمصادر خارجية لهذه الوظيفة‬
‫سيؤدي إلى تحقيق وفورات كبيرة في التكاليف‪ .‬يعتبر االستعانة بمصادر خارجية في الشبكات ‪ ،‬مثل تلك التي أنشأتها شركة ‪، Nike‬‬
‫مثاالً آخر على كيفية إسناد ا الستعانة بمصادر خارجية للتكاليف البيروقراطية إدارة التبادالت داخل المؤسسة‪ .‬تقدم إدارة سلسلة التوريد‬
‫مثاال آخر على كيفية قيام الشركات بتخفيض تكاليف المعامالت وتجنب التكاليف البيروقراطية ‪ ،‬كما تمت مناقشته في اإلصدار‬ ‫العالمية ً‬
‫‪ 3.5‬من ‪ Organizational Insight.‬س تكون الطريقة المحددة التي تتبناها الشركة إلدارة عملية االستعانة بمصادر خارجية هي‬
‫الطريقة التي تقلل بشكل أكثر فاعلية من عدم اليقين الذي ينطوي عليه التبادل — لضمان توفير إمدادات ثابتة من المكونات غير‬
‫المكلفة ‪ ،‬أو لتحسين الجودة ‪ ،‬أو لحماية التكنولوجيا االحتكا رية القيمة‪.‬على سبيل المثال ‪ ،‬في فيما يتعلق بأنواع مختلفة من التحالفات‬
‫االستراتيجية المقدمة في الشكل ‪ ، 3.4‬عندما تكون درجة عدم اليقين منخفضة نسبيًا ‪ ،‬يمكن للشركات اختيار إنشاء عقود طويلة األجل‬
‫مع العديد من الموردين الخارجيين ذوي التكلفة المنخفضة‪ .‬مع زيادة عدم اليقين ‪ ،‬قد تقوم شركة بتطوير شبكة إلدارة الترابط بين‬
‫هؤالء الموردين‬

‫‪Organizational Insight 3.5‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪Li & Fung’s Global Supply Chain Management‬‬
‫‪ Li & Fung‬إدارة سلسلة التوريد العالمية لشركة‬

‫يعد العثور على الموردين الخارجيين الذين يقدمون المنتجات األقل سعرا ً واألعلى جودة مهمة مهمة تواجه مديري المنظمات العالمية‪.‬‬
‫نظرا ألن هؤالء الموردين موجودون في اآلالف من المدن في العديد من البلدان حول العالم ‪ ،‬فإن تحديدهم يمثل عمالً مختلفًا‪ .‬غالبًا ما‬
‫ً‬
‫تستخدم الشركات العالمية خدمات الوسطاء الخارجيين أو الوسطاء ‪ ،‬الموجودين بالقرب من هؤالء الموردين ‪ ،‬للعثور على أفضل‬
‫الخدمات التي تلبي متطلبات اإلدخال الخاصة بهم ‪ ،. Li & Fung‬التي يديرها اآلن األخوان ‪ Victor‬و ‪ ، William Fung‬هي واحدة‬
‫من هؤالء الوسطاء الذين ساعدوا مئات الشركات العالمية على تحديد موقع الموردين الخارجيين المناسبين ‪ ،‬ال سيما الموردين في‬
‫الصين القارية‪ .‬في ‪ ، s 2000‬ومع ذلك ‪ ،‬إدارة سالسل التوريد للشركات العالمية أصبحت مهمة أكثر تعقيدا‪ .‬لخفض التكاليف ‪،‬‬
‫يتخصص الموردون الخارجيون بشكل متزايد في جزء واحد فقط من مهمة إنتاج المنتج‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬في الماضي ‪ ،‬كانت شركة‬
‫مثل ‪ Target‬قد تفاوضت مع مورد خار جي لتصنيع مليون وحدة من قميص معين بتكلفة معينة لكل وحدة‪ .‬ولكن مع التخصص ‪ ،‬ربما‬
‫يمكن لهدف أن يخفض تكاليف إنتاج القميص بشكل أكبر عن طريق تقسيم العمليات المتعلقة بإنتاج القميص والحصول على موردين‬
‫مختلفين من الخارج ‪ ،‬وغالبًا ما يكون ذلك في بلدان مختلفة ‪ ،‬أداء كل عملية‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬للحصول على أقل تكلفة لكل وحدة ‪،‬‬
‫بدالً من مجرد التفاوض مع مورد خارجي حول سعر صنع قميص معين ‪ ،‬قد تتفاوض ‪ Target‬مع شركة مصنعة للغزل في فيتنام‬
‫لتصنيع الخيوط ‪ ،‬ثم شحن الخيوط إلى صيني المورد لنسجها في القماش ‪ ،‬ثم السفينة إلى العديد من المصانع المختلفة في ماليزيا‬
‫والفلبين لخفض القماش وخياطة القمصان‪ .‬ثم ‪ ،‬قد تتولى شركة أخرى في الخارج مسؤولية تعبئة وشحن القمصان إلى أي مكان في‬
‫نظرا ألن شركة مثل ‪ Target‬لديها آالف منتجات المالبس المختلفة قيد اإلنتاج ‪ ،‬وهذه تتغير طوال الوقت ‪ ،‬فإن مشاكل إدارة‬ ‫العالم‪ً .‬‬
‫سلسلة التوريد هذه للحصول على وفورات التكلفة الكاملة من التوسع العالمي واضحة‪ .‬استفاد لى و فونغ من هذه الفرصة‪ .‬مع إدراك أن‬
‫العديد من الشركات العالمية ليس لديها الوقت أو الخبرة إليجاد مثل هؤالء الموردين المتخصصين ذوي السعر المنخفض ‪ ،‬فقد تحركوا‬
‫وكيال يسافرون عبر ‪ 37‬دولة للعثور على موردين جدد وفحص الموردين‬ ‫بسرعة لتقديم هذه الخدمة‪ .‬توظف ‪ً Li & Fung 3600‬‬
‫الحاليين الكتشاف طرق جديدة لمساعدة عمالئهم العالميين على الحصول على أسعار منخفضة أو منتجات ذات جودة أعلى‪ .‬يسر‬
‫الشركات العالمية االستعانة بمصادر خارجية إلدارة سلسلة التوريد لشركة ‪ Li & Fung‬ألنها تدرك وفورات كبيرة في التكاليف‪ .‬على‬
‫الرغم من أنهم يدفعون رسو ًما ضخمة لشركة ‪ ، Li & Fung‬إال أنهم يتجنبون تكاليف استخدام وكالءهم‪ .‬مع استمرار تعقيد إدارة سلسلة‬
‫التوريد في االزدياد ‪ ،‬تظهر المزيد والمزيد من الشركات مثل‪Li & Fung.‬‬

‫‪107‬‬

‫المصنّعون والموزعون العالميون ‪ ،‬أو قد يتطلب األمر ملكية ملكية أقلية في هذه الشركات العالمية لكسب السيطرة القانونية على‬
‫أخيرا ‪ ،‬عندما تكون درجة عدم اليقين عالية ‪ ،‬قد تقرر الشركة تشكيل مشروع مشترك للسيطرة على جميع جوانب القيمة‬ ‫الصفقة‪ً .‬‬
‫نشاط الخلق‪ .‬يلقي نهج تكلفة المعامالت الضوء على سبب وكيفية اختيار المؤسسات آلليات الربط المختلفة إلدارة عالقاتها المتبادلة‪ .‬إنه‬
‫يحسن قدرتنا على فهم العملية التي تستخدمها المنظمات إلدارة بيئاتها لتعزيز فرصها في النمو والبقاء على قيد الحياة‪ .‬تتراوح الحلول‬
‫الموجودة إلدارة عمليات تبادل الموارد غير المؤكدة والترابط التنظيمي بين آليات أقل رسمية مثل العقود إلى آليات أكثر رسمية مثل‬
‫الملكية‪ .‬إن أفضل آلية للمؤسسة هي التي تقلل تكاليف المعامالت والتكاليف البيروقراطية‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪summary‬‬
 ‫تعد إدارة البيئة التنظيمية مهمة بالغة األهمية للمؤسسة‪ .‬الخطوة األولى هي تحديد مصادر عدم اليقين وفحص مصادر التعقيد ‪ ،‬ومدى‬
‫سرعة تغيرها ‪ ،‬ومدى ثرائها أو فقرها‪ .‬ومن ثم تحتاج المنظمة إلى تقييم الفوائد والمزايا‪ .‬تكاليف االستراتيجيات المختلفة بين المنظمات‬
‫واختيار أفضل ما يسمح لها بتأمين موارد قيمة‪ .‬تزن نظرية االعتماد على المصادر فائدة تأمين الموارد النادرة مقابل تكلفة فقدان‬
‫االستقاللية‪ .‬تزن نظرية تكلفة المعامالت فائدة تقليل تكاليف المعامالت مقابل تكلفة زيادة التكاليف البيروقراطية‪ .‬يجب على المنظمة‬
‫فحص المجموعة الكاملة من عمليات التبادل مع بيئتها الستنباط مجموعة من آليات الربط التي ستزيد قدرتها على خلق القيمة‪ .‬جعل‬
‫النقاط الرئيسية التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬البيئة التنظيمية هي مجموعة من القوى في البيئة العالمية المتغيرة التي تؤثر على طريقة عمل المنظمة وقدرتها على الوصول‬
‫إلى الموارد الشحيحة‪.‬‬
‫‪ .2‬المجال التنظيمي هو مجموعة السلع والخدمات التي تنتجها المنظمة والعمالء الذين تخدمهم في البلدان التي تعمل فيها‪ .‬تضع‬
‫المنظمة استراتيجيات مشتركة بين المنظمات لحماية وتوسيع نطاقها‪.‬‬
‫‪ .3‬تتكون البيئة المحددة من قوى تؤثر بشكل مباشر على قدرة المنظمة على تأمين الموارد‪ .‬تتكون البيئة العامة من قوى تحدد‬
‫بيئات محددة لجميع المنظمات‪.‬‬
‫‪ .4‬عدم اليقين في البيئة هو وظيفة تعقيد وديناميكية وثراء البيئة‪.‬‬
‫‪ .5‬تجادل نظرية االعتماد على الموارد أن هدف المنظمة هو تقليل اعتمادها على المنظمات األخرى في توفير الموارد الشحيحة‬
‫وإيجاد طرق إليجادها إلتاحة الموارد‪.‬‬
‫‪ .6‬يتعين على المؤسسات إدارة نوعين من االعتماد المتبادل على الموارد‪ :‬االعتماد المتبادل التكافلي مع الموردين والعمالء‬
‫واالعتماد المتبادل التنافسي مع المنافسين‬
‫‪ .7‬االسترات يجيات الرئيسية بين المنظمات إلدارة العالقات التكافلية هي تطوير سمعة طيبة ‪ ،‬وتعاون ‪ ،‬والتحالفات االستراتيجية ‪،‬‬
‫واالندماج واالستحواذ‪ .‬االستراتيجيات الرئيسية بين المنظمات إلدارة العالقات التنافسية هي التواطؤ والكارتالت ‪ ،‬وآليات ربط‬
‫الطرف الثالث ‪ ،‬والتحالفات االستراتيجية ‪ ،‬واالندماج واالستحواذ‪.‬‬
‫‪ .8‬تكاليف المعامالت هي تكاليف التفاوض والرصد وإدارة التبادالت بين األشخاص والمنظمات‪ .‬هناك ثالثة مصادر لتكاليف‬
‫المعامالت‪( :‬أ) مزيج من عدم اليقين والعقالنية المحددة ‪( ،‬ب) االنتهازية واألعداد الصغيرة ‪ ،‬و (ج) ) تحديد األصول‬
‫والمخاطر‪.‬‬
‫‪ .9‬تجادل نظرية تكلفة المعامالت بأن هدف المنظمات هو تقليل تكاليف تبادل الموارد في البيئة إلى أدنى حد وتكاليف إدارة عمليات‬
‫التبادل داخل المنظمة‪ .‬تحاول المنظمات اختيار استراتيجيات مشتركة بين المنظمات تعمل على تقليل تكاليف المعامالت‬
‫والتكاليف البيروقراطية‬
‫‪ .10‬تتراوح آليات الربط بين المنظمات من أنواع غير رسمية مثل العقود والسمعة إلى أنواع رسمية مثل التحالفات االستراتيجية‬
‫واستراتيجيات الملكية مثل االندماج واالستحواذ‪.‬‬
‫‪Differentiation‬‬
‫التفاضل‬

‫مع نمو المؤسسات ‪ ،‬يجب أن يقرر المديرون كيفية التحكم في األنشطة المطلوبة للمنظمة وتنسيقها إلنشاء قيمة‪ .‬يتمثل التحدي الرئيسي‬
‫للتصميم في كيفية إدارة التمايز لتحقيق األهداف التنظيمية‪ .‬التمايز هو العملية التي تقوم بموجبها المنظمة بتخصيص األفراد والموارد‬
‫للمهام التنظيمية وتأسيس عالقات المهمة والسلطة التي تسمح للمنظمة بتحقيق أهدافها‪ .‬باختصار ‪ ،‬إنها عملية تأسيس ومراقبة تقسيم‬
‫العمل ‪ ،‬أو درجة التخصص ‪ ،‬في المنظمة‪.‬‬

‫التفاضل‬
‫هي العملية التي تقوم بها المؤسسة بتخصيص األفراد والموارد للمهام التنظيمية وتأسيس عالقات المهمة والسلطة التي تسمح للمنظمة بتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫تقسيم العمل‬
‫عملية تأسيس ومراقبة درجة التخصص في المنظمة‪.‬‬

‫تتمثل إحدى الطرق السهلة لفحص سبب حدوث التمايز ولماذا تشكل تحديًا في التصميم في فحص المنظمة وتحديد المشكالت التي‬
‫ضا ألن تقسيم العمل منخفض‪ .‬عادة ً ما‬‫تواجهها وهي تحاول تحقيق أهدافها (انظر الشكل ‪ .)4.1‬في مؤسسة بسيطة ‪ ،‬يكون التمايز منخف ً‬
‫يقوم شخص واحد أو عدد قليل من األشخاص بجميع المهام التنظيمية ‪ ،‬لذلك هناك بعض المشكالت في التنسيق مع من يقوم بماذا ولمن‬
‫ومتى‪ .‬مع النمو ‪ ،‬ومع ذلك ‪ ،‬يأتي التعقيد‪ .‬في المنظمة المعقدة ‪ ،‬يكون تقسيم العمل والتمايز مرتفعًا‪ .‬في الرؤية التنظيمية ‪ ، 1.4‬قصة‬
‫كيف أن ‪ B.A.R.‬ويوضح مطعم ‪ Grille‬المشكالت والتحديات التي يجب على التصميم التنظيمي معالجتها‪ .‬باسم ‪ B.A.R.‬وتغيير ‪Grille‬‬
‫‪ ،‬كان على أصحابها إيجاد طرق جديدة للتحكم في األنشطة الالزمة لتحقيق هدفهم المتمثل في تزويد العمالء بتجربة طعام مرضية‪.‬‬

‫التحدي األساسي للتصميم الذي يواجه أصحاب ‪ .B.A.R‬وكانت ‪ Grille‬تدير التعقيد المتزايد ألنشطة المنظمة‪ .‬في البداية ‪ ،‬قام كل من‬
‫ضا‪ .‬مع نمو حجم األعمال ‪ ،‬كان على أصحاب العمل‬ ‫بوب وأماندا بجميع المهام التنظيمية الرئيسية بأنفسهما ‪ ،‬وكان تقسيم العمل منخف ً‬
‫زيادة تقسيم العمل وتحديد األشخاص الذين سيقومون بوظائفهم‪ .‬بمعنى آخر ‪ ،‬كان عليهم التمييز بين المنظمة وتخصيص األفراد‬
‫والموارد للمهام التنظيمية‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫بوب وأماندا ‪ ،‬أصحاب ‪ ،‬طهي الطعام وانتظر الجداول حسب‬ ‫يعمل بوب وأماندا في المطبخ بدوام كامل‪ .‬إنهم يستأجرون‬
‫الحاجة‪ .‬يستخدمون خادم إضافي واحد‪ 3( .‬أفراد في المنظمة) ‪.‬‬ ‫الخوادم والباصون وموظفو المطبخ‪ 22( .‬فردا في المنظمة)‪.‬‬

‫غير قادر على إدارة المطبخ وغرفة الطعام ‪ ،‬ويقسمان المهام إلى‬ ‫يستمر العمل في االزدهار‪ .‬يقوم ‪ Bob‬و ‪ Amanda‬بإنشاء‬
‫وظيفتين ‪ ،‬المطبخ وغرفة الطعام ‪ ،‬ومتخصصين‪ .‬يدير بوب‬ ‫مهام ووظائف جديدة وتوظيف أشخاص إلدارة الوظائف‪52( .‬‬
‫المطبخ ‪ ،‬وتدير أماندا غرفة الطعام‪ .‬يضيفون أيضًا عددًا أكبر من‬ ‫فردا في المنظمة)‬
‫الموظفين (‪ 29‬فردًا في المنظمة)‪.‬‬

‫صا جديدة لتطبيق كفاءاتهم‬

‫يرى ‪ Richardses‬فر ً‬
‫األساسية في مشاريع المطاعم الجديدة‪ .‬يفتحون‬
‫مطاعم جديدة ‪ ،‬ويضعون وظائف الدعم مثل‬
‫الشراء والتسويق تحت سيطرتهم المباشرة ‪،‬‬
‫وتوظيف مديري النوبات إلدارة المطبخ وغرفة‬
‫الطعام في كل مطعم‪ 150( .‬فرد في المنظمة)‬

‫‪Design Challenge 1‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ تحدي التصميم ‪1‬‬
‫يضطلع األشخاص في هذه المؤسسة بمهام جديدة كلما دعت الحاجة ‪ ،‬ومن غير الواضح تما ًما من المسؤول عن ماذا ومن الذي من‬
‫تقريرا إلى من‪ .‬هذا يجعل من الصعب معرفة من الذي يجب االتصال به عندما تنشأ الحاجة وصعوبة تنسيق أنشطة‬ ‫ً‬ ‫المفترض أن يقدم‬
‫األشخاص حتى يعملوا كفريق واحد‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪115‬‬
‫‪Organizational Insight 4.1‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪B.A.R. and Grille Restaurant‬‬
‫ومطعم جريل ‪B.A.R.‬‬

‫في عام ‪ ، 2004‬تدرب بوب وأماندا ريتشاردز (ومن ثم )‪ B.A.R.‬كطهاة وحصلوا على رأس المال الذي يحتاجونه لفتح مطعمهم الخاص ‪،‬‬
‫‪B.A.R.‬و ‪ ، Grille‬مطعم على طراز الخمسينيات متخصص في الهامبرغر والكالب الساخنة والبطاطس المقلية وفطائر الفاكهة الطازجة‬
‫ومشروبات نافورة‪ .‬في البداية ‪ ،‬وبمساعدة شخص إضافي تم تعيينه ليكون خاد ًما ‪ ،‬قام بوب وأماندا بالتناوب على الطهي واالنتظار على‬
‫الطاوالت (انظر الشكل ‪ 4.1‬أ)‪ .‬كان المشروع ناج ًحا إلى حد كبير‪ .‬مزيج الطعام الجيد ‪ ،‬الذي يتم تقديمه في جو "أيام سعيدة" ‪ ،‬يجذب العمالء‬
‫‪ ،‬الذين يغمرون المطعم في وقت الغداء وكل ليلة‪.‬‬
‫على الفور بوب وأماندا كانت مثقلة‪ .‬لقد عملوا من الفجر حتى منتصف الليل للتعامل مع جميع الوظائف التي يجب القيام بها‪ :‬شراء اللوازم ‪،‬‬
‫وإعداد الطعام ‪ ،‬والحفاظ على الممتلكات ‪ ،‬وأخذ األموال ‪ ،‬وتكوين الحسابات‪ .‬كان من الواضح قريبًا أن كال من بوب وأماندا كانا مطلوبين‬
‫في المطبخ وأنهما يحتاجان إلى مساعدة إضافية‪ .‬لقد استأجروا الخوادم والبوسر والمطبخ للمساعدة في غسل الجبال من األطباق‪ .‬كان‬
‫صا على أساس التفرغ الكامل أو الجزئي‬ ‫الموظفون يعملون في نوبات ‪ ،‬وبنهاية الشهر الثالث من العمليات ‪ ،‬كان بوب وأماندا يعمالن ‪ 22‬شخ ً‬
‫(الشكل ‪ 4.1‬ب‪).‬‬
‫مع وجود ‪ 22‬موظفًا لإلشراف ‪ ،‬واجه ‪ Richardses‬مشكلة جديدة‪ .‬ألن كالهما كانا يعمالن في المطبخ ‪ ،‬لم يكن لديهم وقت كاف لإلشراف‬
‫على ما كان يحدث في غرفة الطعام‪ .‬الخوادم ‪ ،‬في الواقع ‪ ،‬كانوا يديرون المطعم‪ .‬فقد بوب وأماندا اتصالهما بالعمالء ولم يعدا يتلقيان‬
‫تعليقاتهما حول الطعام والخدمة‪ .‬لقد أدركوا أنه للتأكد من تلبية معايير خدمة العمالء الخاصة بهم ‪ ،‬فإن أحدهم يحتاج إلى السيطرة على غرفة‬
‫الطعام واإلشراف على الخوادم ووحدات النقل في حين سيطر اآلخر على المطبخ‪ .‬استولت أماندا على غرفة الطعام ‪ ،‬واستأجرت هي وبوب‬
‫اثنين من الطهاة ليحلوا محلها في المطبخ‪ .‬أشرف بوب على المطبخ واستمر في الطهي‪ .‬استمر العمل بشكل جيد ‪ ،‬لذا فقد زادوا حجم غرفة‬
‫الطعام واستأجروا خوادم ومحطات إضافية (الشكل ‪C).4.1‬‬
‫سرعان ما أصبح من الواضح أن بوب وأماندا يحتاجان إلى توظيف أشخاص إضافيين لتولي مهام محددة ألنهم لم يعد لديهم الوقت أو الطاقة‬
‫للتعامل معهم شخصيًا‪ .‬للتحكم في نظام الدفع ‪ ،‬استخدموا صرافين بدوام كامل‪ .‬للتعامل مع طلبات العمالء للحصول على المشروبات الكحولية‬
‫‪ ،‬استأجروا محاميا ً ‪ ،‬وحصلوا على رخصة الخمور ‪ ،‬ووظفوا نادلين بدوام كامل‪ .‬للحصول على لوازم المطاعم وإدارة خدمات المطاعم مثل‬
‫مسؤوال أيضًا عن اإلشراف على المطعم في األيام التي قضى فيها أصحاب‬ ‫ً‬ ‫التنظيف وصيانة المعدات ‪ ،‬استخدموا مدير مطعم‪ .‬كان المدير‬
‫العمل استراحة تستحقها عن جدارة‪ .‬بحلول نهاية عامها األول ‪ ،‬كانت ‪ B.A.R.‬وكان لدى ‪ Grille 50‬موظفًا بدوام كامل وبدوام جزئي ‪ ،‬وكان‬
‫المالكون يبحثون عن طرق جديدة للتوسع (الشكل ‪D).4.1‬‬
‫شهرا قاموا‬
‫ً‬ ‫‪18‬‬ ‫ضون‬ ‫غ‬ ‫في‬ ‫جديد‪.‬‬ ‫لمطعم‬ ‫أفكار‬ ‫عن‬ ‫البحث‬ ‫في‬ ‫ريتشاردز‬ ‫بدأ‬ ‫‪،‬‬ ‫أكبر‬ ‫متلهفين الستخدام مهاراتهم المكتسبة حديثًا لخلق قيمة‬
‫بفتح مطعم للوافل والفطائر ‪ ،‬وبعد ذلك بعام قاموا بفتح مطعم للبيتزا ‪ /‬المعكرونة على الحطب‪ .‬مع هذا النمو ‪ ،‬ترك بوب وأماندا وظائفهما في‬
‫‪ . B.A.R‬وشبكة‪ .‬لقد استأجروا مديري المناوبة إلدارة كل مطعم ‪ ،‬وقضوا وقتهم في إدارة وظائف الدعم المركزية مثل الشراء والتسويق‬
‫والمحاسبة وتدريب الطهاة الجدد وتطوير خطط القائمة والتسويق (الشكل ‪ .)E4.1‬لضمان أن الخدمة والجودة كانت ممتازة بشكل موحد في‬
‫جميع المطاعم الثالثة ‪ ،‬قاموا بتطوير قواعد وإجراءات مكتوبة أخبرت الطهاة والخوادم والموظفين اآلخرين بما هو متوقع منهم ‪ -‬على سبيل‬
‫صا بدوام كامل‬ ‫المثال ‪ ،‬كيفية إعداد وتقديم الطعام وكيفية التصرف مع العمالء ‪ .‬بعد خمس سنوات من العمل ‪ ،‬استخدموا أكثر من ‪ 150‬شخ ً‬
‫أو جزئي في مطاعمهم الثالثة ‪ ،‬وكان حجم مبيعاتهم أكثر من ‪ 5‬ماليين دوالر في السنة وبعد ذلك ببضع سنوات ‪ ،‬كان أكثر من ‪ 8‬ماليين‬
‫دوالر‪.‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪Organizational Roles‬‬
‫األدوار التنظيمية‬

‫اللبنات األساسية للتمايز هي األدوار التنظيمية (انظر الشكل ‪ .)4.2‬الدور التنظيمي عبارة عن مجموعة من السلوكيات‬
‫المتعلقة بالمهمة التي يتطلبها الشخص من خالل منصبه في المنظمة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬الدور التنظيمي لشركة ‪B.A.R.‬‬
‫و ‪ Grille server‬هو تزويد العمالء بخدمة سريعة ومهذب لتعزيز تجربة تناول الطعام‪ .‬يتمثل دور رئيس الطهاة في‬
 ‫دورا له مهام ومسؤوليات‬
‫تزويد العمالء بوجبات عالية الجودة ومقبالت مطبوخة‪ .‬يمكن اعتبار الشخص الذي يُعطى ً‬
‫محددة مسؤوالً عن الموارد المستخدمة إلنجاز واجبات هذا المنصب‪ .‬حمل بوب وأماندا الخادم مسؤولية تلبية احتياجات‬
‫العمالء من الطعام ‪ ،‬وهي مجموعة أصحاب المصلحة الحاسمة في المطعم‪ .‬كان الطاهي مسؤوالً عن تقديم وجبات عالية‬
‫الجودة للعمالء باستمرار وبسرعة‪.‬‬
‫الدور التنظيمي‬
‫مجموعة من السلوكيات المتعلقة بالمهمة المطلوبة لشخص ما من خالل منصبه في المنظمة‪.‬‬

‫مع زيادة تقسيم العمل في المنظمة ‪ ،‬يتخصص المديرون في بعض األدوار ويقومون بتوظيف أشخاص للتخصص في‬
‫وظائف أخرى‪ .‬يسمح التخصص لألشخاص بتطوير قدراتهم ومعارفهم الفردية ‪ ،‬والتي تعد المصدر النهائي للكفاءات‬
‫األساسية للمنظمة‪ .‬في الحانة‪ .‬و ‪ ، Grille‬على سبيل المثال ‪ ،‬حدد أصحاب المهام المختلفة التي يتعين القيام بها ‪ ،‬مثل‬
‫الطبخ ‪ ،‬ومسك الدفاتر ‪ ،‬والشراء ‪ ،‬وقاموا بتعيين أشخاص لديهم القدرات والمعرفة المناسبة للقيام بها‪.‬‬

‫يعتمد الهيكل التنظيمي على نظام من األدوار المتشابكة ‪ ،‬ويتم تحديد العالقة بين دور وآخر في السلوكيات المرتبطة‬
‫بالمهمة‪ .‬تتطلب بعض األدوار من الناس اإلشراف على سلوك اآلخرين‪ :‬مديرو ‪ Shift‬في ‪ .B.A.R‬و ‪ Grille‬يشرفان‬
‫على الخوادم والحمالين‪ .‬الشخص الذي يمكن أن يحاسب أي شخص آخر عن أدائه له سلطة على الشخص اآلخر‪.‬‬

‫‪116‬‬

‫السلطة‬
‫القدرة على مساءلة األفراد عن أفعالهم واتخاذ القرارات المتعلقة باستخدام الموارد التنظيمية‪.‬‬
‫مراقبة‬
‫القدرة على تنسيق وتحفيز الناس على العمل لصالح المنظمة‪.‬‬
‫السلطة هي القدرة على مساءلة األفراد عن تصرفاتهم واتخاذ القرارات حول كيفية االستثمار واستخدام الموارد التنظيمية‪ .‬يؤدي تمايز‬
‫المنظمة إلى أدوار تنظيمية فردية إلى متطلبات واضحة للسلطة والمسؤولية لكل دور في النظام‪ .‬عندما يتفهم الفرد بوضوح مسؤوليات‬
‫دوره أو دورها وما الذي يمكن أن يطلبه الرئيس من شخص في هذا الدور ‪ ،‬تكون النتيجة داخل المنظمة هي السيطرة ‪ -‬القدرة على‬
‫التنسيق وتحفيز الناس على العمل في مصلحة المنظمة‪.‬‬

‫‪Subunits: Functions and Divisions‬‬

‫الوحدات الفرعية‪ :‬وظائف واالنقسامات‬

‫في معظم المؤسسات ‪ ،‬يتم تجميع األشخاص الذين لهم أدوار متشابهة وذات صلة في وحدة فرعية‪ .‬الوحدات الفرعية‬
‫الرئيسية التي تتطور في المنظمات هي الوظائف (أو اإلدارات) واألقسام‪ .‬الوظيفة هي وحدة فرعية مؤلفة من مجموعة‬
‫من األشخاص ‪ ،‬يعملون معًا ‪ ،‬ولديهم مهارات مماثلة أو يستخدمون نفس النوع من المعرفة أو األدوات أو التقنيات ألداء‬
‫وظائفهم‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬في ‪ B.A.R.‬و ‪ ، Grille‬يتم تجميع الطهاة معًا كوظيفة للمطبخ ‪ ،‬ويتم تجميع الخوادم معًا‬
‫كوظيفة لغرفة الطعام‪ .‬يعتبر التقسيم وحدة فرعية تتكون من مجموعة من الوظائف أو اإلدارات التي تتقاسم المسؤولية‬
‫عن إنتاج سلعة أو خدمة معينة‪ .‬في الشكل ‪E. 4.1‬كل مطعم عبارة عن قسم يتكون من وظيفتين فقط ‪ -‬غرفة الطعام‬
‫والمطبخ ‪ -‬المسؤولة عن أنشطة المطعم‪ .‬الشركات الكبيرة مثل ‪ GE‬و ‪ Procter & Gamble‬لديها العشرات من األقسام‬
‫المنفصلة ‪ ،‬كل منها مسؤول عن إنتاج منتج معين‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬تواجه هذه الشركات مشكلة كيفية تنظيم أنشطة‬
‫هذه األقسام على المستوى العالمي حتى تتمكن من إنشاء أكبر قيمة ‪ ،‬وهي مسألة تمت مناقشتها بالتفصيل في الفصل ‪.8‬‬
‫وظيفة‬
‫وحدة فرعية مؤلفة من مجموعة من األشخاص ‪ ،‬يعملون م ًعا ‪ ،‬ولديهم مهارات مماثلة أو يستخدمون نفس النوع من المعرفة أو األدوات أو‬
‫التقنيات ألداء وظائفهم‬
‫قطاع‬
‫وحدة فرعية تتكون من مجموعة من الوظائف أو اإلدارات التي تشترك في المسؤولية عن إنتاج سلعة أو خدمة معينة‪.‬‬

‫إن عدد الوظائف والتقسيمات المختلفة التي تمتلكها المنظمة هو مقياس لتعقيد المنظمة ‪ -‬درجة تمايزها‪ .‬يزيد التمييز في‬
‫الوظائف واألقسام من سيطرة المؤسسة على أنشطتها ويسمح للمؤسسة بإنجاز مهامها بشكل أكثر فعالية‪.‬‬
‫وظائف الدعم‬
‫الوظائف التي تسهل سيطرة المنظمة على عالقاتها مع بيئتها وأصحاب المصلحة فيها‪.‬‬

‫مع نمو حجم المنظمات ‪ ،‬فإنها تتمايز إلى خمسة أنواع مختلفة من الوظائف‪ .‬وظائف الدعم تسهل سيطرة المنظمة على‬
‫عالقاتها مع بيئتها وأصحاب المصلحة فيها‪ .‬وتشمل وظائف الدعم شراء ‪ ،‬للتعامل مع اقتناء المدخالت ؛ المبيعات‬
‫والتسويق ‪ ،‬للتعامل مع التخلص من النواتج ؛ والعالقات العامة والشؤون القانونية ‪ ،‬لتلبية احتياجات أصحاب المصلحة‬
‫الخارجيين‪ .‬قام بوب وأماندا ريتشاردز بتعيين مدير لإلشراف على الشراء لجميع المطاعم الثالثة ومحاسب إلدارة الكتب‬
‫‪117‬‬ ‫(انظر الشكل ‪)E4.1‬‬
 ‫تقوم وظائف اإلنتاج بإدارة وتحسين كفاءة عمليات التحويل في المنظمة بحيث يتم إنشاء المزيد من القيمة‪ .‬تشمل وظائف اإلنتاج عمليات‬
‫اإلنتاج ‪ ،‬ومراقبة اإلنتاج ‪ ،‬ومراقبة الجودة‪ .‬في ‪ ، Ford‬يتحكم قسم عمليات اإلنتاج في عملية التصنيع ‪ ،‬وتقرر مراقبة اإلنتاج الطريقة األكثر‬
‫فعالية إلنتاج السيارات بأقل تكلفة ‪ ،‬ومراقبة جودة المنتجات‪.‬‬

‫وظائف اإلنتاج‬
‫الوظائف التي تدير وتحسن كفاءة عمليات التحويل في المنظمة بحيث يتم إنشاء المزيد من القيمة‪.‬‬

‫وظائف الصيانة تمكن المنظمة من الحفاظ على إداراتها في العملية‪ .‬وظائف الصيانة تشمل الموظفين ‪ ،‬لتوظيف وتدريب الموظفين وتحسين‬
‫المهارات ؛ الهندسة ‪ ،‬إلصالح اآلالت المكسورة‪ .‬وخدمات الحراسة للحفاظ على بيئة العمل آمنة وصحية ‪ -‬وهي ظروف مهمة ج ًدا لمطعم‬
‫مثل ‪ B.A.R.‬وشبكة‪.‬‬

‫وظائف الصيانة‬
‫الوظائف التي تمكن المنظمة من الحفاظ على إداراتها في العملية‪.‬‬

‫تسمح الوظائف التكيفية للمؤسسة بالتكيف مع التغييرات في البيئة‪ .‬تشمل الوظائف التكيفية البحث والتطوير ‪ ،‬وأبحاث السوق ‪ ،‬والتخطيط‬
‫طويل المدى ‪ ،‬مما يسمح للمنظمة بالتعلم من بيئتها ومحاولة إدارتها وبالتالي زيادة كفاءاتها األساسية‪ .‬في الحانة‪ .‬و ‪ ، Grille‬يعد تطوير‬
‫خيارات قائمة جديدة لمواكبة أذواق العمالء المتغيرة نشا ً‬
‫طا تكيفيًا مه ًما‪.‬‬

‫وظائف التكيف‬
‫الوظائف التي تسمح للمؤسسة بالتكيف مع التغييرات في البيئة‬

‫تسهل المهام اإلدارية مراقبة وتنسيق األنشطة داخل اإلدارات وفيما بينها‪ .‬يوجه المديرون على مختلف المستويات التنظيمية عملية االستحواذ‬
‫على الموارد واالستثمار فيها والتحكم فيها لتحسين قدرة المنظمة على خلق قيمة‪ .‬اإلدارة العليا ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬مسؤولة عن صياغة‬
‫اإلستراتيجية ووضع السياسات التي تستخدمها المنظمة للتحكم في بيئتها‪ .‬المديرون المتوسطون مسؤولون عن إدارة موارد المنظمة لتحقيق‬
‫أهدافها‪ .‬يشرف مديرو المستوى األدنى على أنشطة القوى العاملة ويوجهونها‪.‬‬

‫وظائف إدارية‬
‫الوظائف التي تسهل مراقبة وتنسيق األنشطة داخل اإلدارات وفيما بينها‪.‬‬

‫‪Differentiation at the B.A.R. and Grille‬‬

‫وشبكة ‪ B.A.R.‬التمايز في‬

‫بالحانة‪ .‬و ‪ ، Grille‬التمايز في البداية كان ضئيالً‪ .‬قام المالكون ‪ ،‬بمساعدة شخص آخر ‪ ،‬بكل العمل‪ .‬ولكن مع النجاح غير المتوقع‬
‫جاءت الحاجة إلى تمييز األنشطة في أدوار ووظائف تنظيمية منفصلة ‪ ،‬حيث يقوم بوب بإدارة المطبخ وغرفة أماندا لتناول الطعام‪ .‬مع‬
‫استمرار نمو المطعم ‪ ،‬واجه بوب وأماندا الحاجة إلى تطوير المهارات والقدرات في المجاالت الوظيفية الخمسة‪ .‬لدور الدعم ‪ ،‬قاموا‬
‫بتعيين مدير خدمات المطاعم لتولي مسؤولية شراء اللوازم واإلعالنات المحلية‪ .‬للتعامل مع دور اإلنتاج ‪ ،‬زادوا من تقسيم العمل في‬
‫المطبخ وغرفة الطعام‪ .‬لقد استأجروا موظفي التنظيف والصرافين والمحاسب الخارجي للقيام بمهام الصيانة‪ .‬لقد تعاملوا مع الدور‬
‫أخيرا ‪ ،‬تولى بوب وأماندا الدور اإلداري المتمثل في إنشاء نمط من العالقات المهمة‬
‫التكيفي لضمان تلبية المنظمة الحتياجات العمالء‪ً .‬‬
‫والوظيفية التي أنجزت على نحو فعال المهمة العامة للمطعم المتمثلة في تقديم الطعام الجيد للعمالء‪ .‬بشكل جماعي ‪ ،‬شكلت الوظائف‬
‫الخمس ب‪ .‬أ‪ .‬و مصبغة و أعطاها القدرة على خلق القيمة‪.‬‬
‫بمجرد أن قرر المالك فتح أنواع جديدة من المطاعم وتوسيع حجم تنظيمهم ‪ ،‬واجهوا التحدي المتمثل في التمييز إلى أقسام ‪ ،‬للتحكم في‬
‫تشغيل ثالثة مطاعم في وقت واحد‪ .‬نمت المنظمة إلى ثالثة أقسام ‪ ،‬استفاد كل منها من وظائف الدعم المركزية في الجزء العلوي من‬
‫المنظمة (انظر الشكل ‪E). 4.1‬في المنظمات الكبيرة ‪ ،‬من المحتمل أن يكون لكل قسم مجموعته الخاصة من الوظائف األساسية الخمس‬
‫‪ ،‬وبالتالي يكون تقسي ًما قائ ًما بذاته‪.‬‬

‫كما يناقش الفصل األول ‪ ،‬تعد المهارات والقدرات الوظيفية هي مصدر الكفاءات األساسية للمنظمة ‪ ،‬وهي مجموعة من المهارات‬
‫والقدرات الفريدة التي تمنحها ميزة تنافسية‪ .‬قد تك من الميزة التنافسية للمنظمة في أي من وظائف المنظمة أو كلها‪ .‬يمكن أن يكون‬
‫للمؤسسة إنتاج متفوق منخفض التكلفة ‪ ،‬أو موهبة إدارية استثنائية ‪ ،‬أو إدارة رائدة في مجال البحث والتطوير‪ .‬وهناك اختصاص‬
‫أساسي في بكالوريوس إدارة األعمال‪ .‬كانت ‪ Grille‬هي الطريقة التي سيطر بها ‪ Bob‬و ‪ Amanda‬على تمايز مطعمهما وزادتا قدرته‬
‫على جذب العمالء الذين يقدرون الطعام الجيد والخدمة الجيدة التي تلقوها‪ .‬باختصار ‪ ،‬ابتكروا كفاءة أساسية أعطت لمطعمهم ميزة‬
‫تنافسية على المطاعم األخرى‪ .‬وفي المقابل ‪ ،‬أتاحت لهم هذه الميزة التنافسية الوصول إلى الموارد التي سمحت لهم بالتوسع من خالل‬
‫فتح مطاعم جديدة‪.‬‬

‫‪118‬‬

‫‪Vertical and Horizontal Differentiation‬‬

‫التمايز الرأسي واألفقي‬
‫يوضح الشكل ‪ 4.3‬المخطط التنظيمي الذي ظهر في ‪ B.A.R.‬و ‪ Grille‬حسب اختالف الفروق‪ .‬المخطط التنظيمي هو رسم يوضح‬
‫دورا أو وظيفة في المؤسسة‪ .‬كل دور له بعد رأسي وأفقي‪.‬‬
‫النتيجة النهائية للتمايز التنظيمي‪ .‬كل مربع في المخطط يمثل ً‬
‫يميز المخطط التنظيمي عموديًا األدوار التنظيمية من حيث مقدار السلطة الذي يتناسب مع كل دور‪ .‬يُطلق على تصنيف األشخاص وفقًا‬
‫لسلطتهم ورتبتهم النسبية أدوار هرمية في أعلى التسلس ل الهرمي للمؤسسة وتمتلك سلطة ومسؤولية أكبر من القيام باألدوار البعيدة في‬
‫التسلسل الهرمي ؛ كل دور أدنى يخضع لسيطرة أو إشراف مدير أعلى واحد يتعين على المديرين الذين يوقعون منظمة ما أن يتخذوا‬
‫قرارات بشأن مقدار التمايز الرأسي في المنظمة ‪ -‬أي عدد المستويات التي ينبغي أن يكون هناك من أعلى إلى أسفل للحفاظ على‬
‫السيطرة على الوظائف المختلفة في المطعم ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬أدرك بوب وأماندا أنهما بحاجة إلى إنشاء دور مدير المطعم ألن مدير‬
‫المطعم سيقدم تقارير إليهما ويشرف على الموظفين من المستوى األدنى ‪ ،‬أضاف هذا الدور الجديد مستوى إلى التسلسل الهرمي يشير‬
‫التمايز العمودي إلى الطريقة التي تصمم بها المنظمة تسلسلها الهرمي للسلطة وتخلق عالقات اإلبالغ لربط األدوار التنظيمية والوحدات‬
‫الفرعية‪ 7 .‬التمايز العمودي يحدد توزيع السلطة بين المستويات لمنح المؤسسة مزيدًا من التحكم في أنشطتها وزيادة قدرتها على خلق‬
‫القيمة‬

‫يميز المخطط التنظيمي األدوار أفقيا ً وفقًا لمسؤوليات المهمة الرئيسية الخاصة بهما ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬عندما أدرك بوب وأماندا أن‬
‫تقسيم المهام األكثر تعقيدًا سيزيد من فعالية المطعم ‪ ،‬قاموا بإنشاء أدوار تنظيمية جديدة ‪ -‬مثل مدير المطعم ‪ ،‬وأمين الصندوق ‪ ،‬والسقاة‬
‫‪ ،‬والبوسر ‪ -‬وتجميع هذه ا ألدوار في وظائف يشير التمايز األفقي إلى الطريقة التي تجمع بها المنظمة المهام التنظيمية في األدوار‬
‫واألدوار في وحدات فرعية (الوظائف واألقسام)‪ .‬التفرقة األفقية تؤسس لتقسيم العمل الذي يم ّكن األشخاص في المنظمة من أن يصبحوا‬
‫صا و اإلنتاجية ويزيد من قدرتها على خلق القيمة‪.‬‬
‫أكثر تخص ً‬

‫‪Organizational Design Challenges‬‬

‫تحديات التصميم التنظيمي‬
‫لقد رأينا أن التحدي الرئيسي للتصميم الذي يواجه المؤسسة هو اختيار مستويات التمايز الرأسي واألفقي التي تسمح للمنظمة بالتحكم‬
‫فيها‪.‬‬

‫‪119‬‬

‫األنشطة من أجل تحقيق أهدافها‪ .‬في الفصلين ‪ 5‬و ‪ ، 6‬ندرس مبادئ التصميم الرئيسية التي توجه هذه الخيارات‪.‬‬

‫في الجزء المتبقي من هذا الفصل ‪ ،‬نلقي نظرة على ثالثة تحديات أخرى للتصميم تواجه المدراء الذين يحاولون إنشاء هيكل من شأنه‬
‫أن يزيد من فعالية منظمتهم (انظر الشكل ‪ .)4.4‬يتمثل الثالثة في كيفية ربط األنشطة التنظيمية وتنسيقها‪ . .‬والثاني هو تحديد من سيتخذ‬
‫القرارات‪ .‬والثالث هو تحديد أنواع اآلليات األكثر مالءمة للتحكم في مهام وأدوار الموظفين المحددة‪ .‬تحدد الخيارات التي يتخذها‬
‫المديرون أثناء مواجهتهم للتحديات األربعة مدى فعالية عمل منظمتهم‪.‬‬

‫‪Managerial Implications‬‬
‫اآلثار اإلدارية‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪Differentiation‬‬
‫التفاضل‬
 ‫‪ .1‬بغض النظر عن وضعك في المنظمة ‪ ،‬ارسم مخط ًطا تنظيميًا حتى تتمكن من تحديد توزيع السلطة وتقسيم العمل‪.‬‬
‫‪ .2‬بغض النظر عن قلة أو عدد األشخاص الذين تعمل معهم أو اإلشراف عليهم ‪ ،‬وتحليل دور كل شخص والعالقات بين األدوار‬
‫للتأكد من أن تقسيم العمل هو األفضل للمهمة التي يتم تنفيذها‪ .‬إذا لم يكن األمر كذلك ‪ ،‬فقم بإعادة تحديد عالقات األدوار‬
‫والمسؤوليات‪.‬‬
‫‪ .3‬إذا كنت تشرف على أكثر من وظيفة أو إدارة ‪ ،‬فقم بتحليل العالقات بين اإلدارات للتأكد من أن تقسيم العمل يناسب مهمة‬
‫المنظمة على أفضل وجه‪ :‬إنشاء قيمة ألصحاب المصلحة‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪120‬‬

‫‪Balancing Differentiation and Integration‬‬

‫موازنة التمايز والتكامل‬

‫ُمكن التمايز األفقي األشخاص من التخصص ‪ ،‬وبالتالي يصبحون أكثر إنتاجية‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فقد وجدت الشركات أن‬ ‫من المفترض أن ي ّ‬
‫التخصص يحد من االتصال بين الوحدات الفرعية ويمنعهم من التعلم من بعضهم البعض كنتيجة للتمايز األفقي ‪ ،‬فإن أعضاء الوظائف‬
‫أو األقسام المختلفة تحديد اتجاه الوحدة الفرعية ‪ -‬الميل إلى ر ؤية دور الفرد في المنظمة بدقة من منظور اإلطار الزمني واألهداف‬
‫والتوجهات الشخصية للوحدة الفرعية ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬يهتم قسم اإلنتاج بشكل كبير بخفض التكاليف وزيادة الجودة ‪ .‬وبالتالي ‪،‬‬
‫فإنها تميل إلى أن تكون لها نظرة مستقبلية قصيرة األجل ألن التكلفة والجودة هما من أهداف اإلنتاج التي يجب تحقيقها يوميًا في مجال‬
‫البحث والتطوير ‪ ،‬على النقيض من ذلك ‪ ،‬قد تستغرق االبتكارات في عملية اإلنتاج سنوات حتى تؤتي ثمارها ؛ وبالتالي ‪ ،‬يكون لدى‬
‫موظفي البحث والتطوير عادة نظرة مستقبلية على المدى الطويل عندما ترى الوظائف المختلفة األشياء بشكل مختلف ‪ ،‬يفشل االتصال‬
‫ً‬
‫مستحيال‪.‬‬ ‫ويصبح التنسيق صعبًا ‪ ،‬إن لم يكن‬

‫لتجنب مشاكل االتصال التي يمكن أن تنشأ عن التمايز األفقي ‪ ،‬تحاول المنظمات إيجاد طرق جديدة أو أفضل لدمج الوظائف ‪ -‬أي‬
‫ً‬
‫أشكاال متقدمة من تكنولوجيا‬ ‫لتعزيز التعاون والتنسيق واالتصال بين وحدات فرعية منفصلة تستخدم معظم الشركات الكبرى اليوم‬
‫المعلومات السماح للوظائف أو األقسام المختلفة بمشاركة قواعد البيانات والمذكرات والتقارير ‪ ،‬في كثير من األحيان على أساس الوقت‬
‫الحقيقي ‪ -‬على نحو متز ايد ‪ ،‬تستخدم الشركات وسائل االتصال اإللكترونية مثل البريد اإللكتروني وعقد المؤتمرات عن بعد وإدارة نظم‬
‫الشركات لجمع وظائف مختلفة معًا‪ ، .‬يستخدم المشترون في منزل ‪ Walmart‬الوصالت التلفزيونية إلظهار كل متجر على حدة‬
‫الطريقة ا لمناسبة لعرض المنتجات المعروضة للبيع‪ .‬تستخدم نستله أنظمة متقدمة إلدارة المشاريع تدعم جميع الوظائف بمعلومات‬
‫مفصلة حول األنشطة الجارية للوظائف األخرى‬

‫‪Integration and Integrating Mechanisms‬‬

‫آليات التكامل والتكامل‬

‫كبيرا للمديرين يتمثل أحد أسباب المشكالت في هذه الجبهة في تطوير‬

‫كيفية تسهيل االتصال والتنسيق بين الوحدات الفرعية يمثل تحديًا ً‬
‫توجهات الوحدة الفرعية التي تجعل التواصل معقدًا ومعقدًا وهناك سبب آخر لعدم وجود تنسيق وتواصل هو أن المديرين غالبا ً ما‬
‫يفشلون في استخ دام الطريقة المناسبة‪ .‬آليات وتقنيات دمج الوحدات الفرعية التنظيمية ‪ -‬التكامل هو عملية تنسيق مختلف المهام‬
‫والوظائف وال ُشعب حتى يعملوا معًا وليس في أغراض مشتركة‪ .‬يسرد الجدول ‪ 1-4‬سبع آليات أو تقنيات متكاملة يمكن للمدراء‬
‫صا‬
‫استخدامها مع زيادة مستوى تمايز منظماتهم أبسط آلية هي التسلسل الهرمي للسلطة‪ .‬واألكثر تعقيدًا هو إنشاء قسم تم إنشاؤه خصي ً‬
 ‫لتنسيق أنشطة الوظائف أو األقسام المتنوعة‪ .‬يتضمن الجدول أمثلة على كيفية استخدام شركة مثل جونسون آند جونسون لجميع أنواع‬
‫التكامل السبعة وهي تعمل على إدارة خط إنتاج رئيسي واحد ‪ -‬حفاضات يمكن التخلص منها‪ .‬ندرس كل آلية على حدة‪.‬‬

‫التسلسل الهرمي للسلطة إن أبسط أسلوب للتكامل هو التسلسل الهرمي للسلطة في المنظمة ‪ ،‬والذي يميز األفراد حسب مقدار السلطة‬
‫التي يمتلكونها ألن التسلسل الهرمي يحدد من يقدم تقارير إلى من ‪ ،‬وهو ينسق األدوار التنظيمية المختلفة ويجب على المديرين تقسيمها‬
‫بعناية وتخصيص السلطة داخل الوظيفة وبين وظيفة واحدة وغيرها لتعزيز التنسيق على سبيل المثال ‪ ،‬في قسم ‪Becton Dickinson‬‬
‫‪ ،‬وهو صانع لألدوات الطبية ذات التقنية العالية ‪ ،‬كانت دوائر التسويق والهندسة تتشاجر بشكل متكرر حول مواصفات المنتج‪ .‬جادل‬
‫التسويق بأن منتجات الشركة تحتاج إلى المزيد من الميزات إلرضاء العمالء الهندسة تريد تبسيط المنتج تصميم لخفض التكاليف لم‬
‫يتمكن القسمان من حل خالفاتهما ألن رئيس التسويق أبلغ رئيس الهندسة لحل هذا التضارب ‪ ،‬أعاد ‪ Becton Dickinson‬تنظيم‬
‫التسلسل الهرمي بحيث أبلغ كل من التسويق والهندسة رئيس منتج األدوات قطاع‬

‫‪Design Challenge 2‬‬

‫تحدي التصميم ‪2‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫ال يمكننا حث الناس على التواصل والتنسيق في هذه المنظمة‪ .‬من المفترض أن يؤدي تحديد المهام واألدوار إلى المساعدة في تنسيق عملية العمل ‪ ،‬ولكنه هنا‬
‫يبني حواجز بين األشخاص والوظائف‪.‬‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪121‬‬

‫االتصال المباشر االتصال المباشر بين األشخاص في وحدات فرعية مختلفة هو آلية دمج ثانية ؛ غالبًا ما تكون هناك مشكالت أكثر‬
‫مرتبطة باستخدامه بفعالية أكثر من التسلسل الهرمي للسلطة‪ .‬المشكلة الرئيسية في التكامل عبر الوظائف هي أن المدير في وظيفة ما‬
‫ليس له سلطة على مدير في وظيفة أخر ى فقط الرئيس التنفيذي أو بعض كبار المديرين اآلخرين فوق المستوى الوظيفي‪ .‬لديه القدرة‬
‫على التدخل إذا تعارضت وظيفتان وبالتالي ‪ ،‬فإن إقامة عالقات شخصية واتصاالت مهنية بين األشخاص على جميع المستويات في‬
‫وظائف مختلفة يعد خطوة حاسمة للتغلب على المشكالت التي تنشأ أل ن توجهات الوحدة الفرعية تختلف المديرين من وظائف مختلفة‬
 ‫الذين لديهم القدرة على يمكن لالتصال المباشر مع بعضهما البعض العمل معًا لحل المشكالت المشتركة ومنعها من الظهور في المكان‬
‫األول في حالة استمرار الخالفات ‪ ،‬ومع ذلك ‪ ،‬من المهم أن يتمكن كال الطرفين من االستئناف مع رئيس مشترك لم تتم إزالته بعيدًا من‬
‫مكان المشكلة‪.‬‬

‫أدوار االتصال مع تزايد أهمية الحاجة إلى التواصل بين وحدتين فرعيتين ‪ ،‬وغالبًا بسبب بيئة سريعة التغير ‪ ،‬غالبا ً ما يُمنح عضو‬
‫واحد أو بضعة أعضاء من كل وحدة فرعية المسؤولية الرئيسية عن العمل معًا لتنسيق أنشطة الوحدات الفرعية‪ .‬أو االتصال ‪ ،‬واألدوار‬
‫قادرة على تطوير عالقات متعمقة مع أشخاص في وحدات فرعية أخرى هذا التفاعل يساعد على التغلب على الحواجز بين الوحدات‬
‫الفرعية مع مرور الوقت ‪ ،‬كما تعلم األشخاص في أدوار االتصال للتعاون ‪ ،‬يمكن أن تصبح على نحو متزايد في تلبية طلبات وحدات‬
‫فرعية أخرى‪ .‬يوضح الشكل ‪ 4.5‬أ دور االتصال‪.‬‬

‫مهام المهمة مع زيادة حجم المنظمة وتعقيدها ‪ ،‬قد تحتاج أكثر من وحدتين فرعيتين إلى العمل معًا لحل المشكالت الشائعة‪ .‬قد تتطلب‬
‫زيادة قدرة المؤسسة على خدمة عمالئها بفعالية ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬مدخالت من اإلنتاج والتسويق والهندسة والبحث والتطوير‪.‬‬
‫يشتمل الحل عادة على شكل فرقة عمل ‪ ،‬وهي لجنة مؤقتة تم تشكيلها للتعامل مع مشكلة محددة (الشكل ‪ )B4.5‬ينضم واحد أو عدد قليل‬
‫من كل وظيفة إلى فرقة عمل تجتمع بانتظام حتى يتم العثور على حل للمشكلة‪ .‬عندها يكون األعضاء مسؤولين عن إعادة الحل إلى‬
‫وظائفهم لكسب‬

‫‪122‬‬

‫مدخالتها وموافقتها لزيادة فعالية فرق العمل ‪ ،‬يترأس االجتماعات عادة مدير كبير غير عضو في أي من المهام المعنية‪.‬‬
 ‫الفرق عندما تصبح المشكلة التي تتعامل معها فرقة العمل مشكلة إستراتيجية أو إدارية مستمرة ‪ ،‬تصبح فرقة العمل دائمة‪ .‬يمثل الفريق‬
‫فريق عمل أو لجنة دائمة‪ .‬معظم الشركات اليوم ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬شكلت فرق تطوير المنتجات واالتصال بالعمالء لمراقبة‬
‫واالستجابة للتحديات المستمرة المتمثلة في زيادة المنافسة في السوق العالمية‪ .‬كما تمت مناقشته في‪، Organizational Insight 4.2‬‬
‫انتقلت ‪ ، LucasArts‬واحدة من أنجح استوديوهات األفالم ‪ ،‬إلى مؤسسة قائمة على الفريق لتحقيق أقصى استفادة من مواهب مصمميها‬
‫المبدعين‪.‬‬

‫يقضي المديرون حوالي ‪ ٪ 70‬من وقتهم في اجتماعات اللجان‪ .‬توفر الفرق الفرصة لالتصال المباشر والتعديل المستمر الذي يحتاجه‬
‫المديرون للتعامل بفعالية مع القضايا المعقدة المستمرة أثناء قيامهم بإنشاء هيكل فريق ‪ ،‬يواجه المديرون التحدي المستمر المتمثل في‬
‫فعاال في األنشطة التنظيمية في بعض األحيان ‪ ،‬تصبح الفرق غير فعالة بمرور الوقت ألن المشكالت‬ ‫إنشاء نظام لجان يمنحهم تحك ًما ً‬
‫التي تواجه المنظمة تتغير ولكن عضوية الفريق وهيكله لم يتغيروا في كثير من األحيان ‪ ،‬يبقى األفراد في لجنة أو يحمون فريقهم ألن‬
‫صا في المؤسسة ‪ ،‬لكن هذه القوة ال تروج بالضرورة لألهداف التنظيمية‪ .‬في ‪ ، Whirlpool‬صانع األجهزة‬ ‫الفريق تمنح العضوية شخ ً‬
‫‪ ،‬كان رئيسه التنفيذي آنذاك ‪ ،‬ديفيد ويتووم ‪ ،‬رائدًا في إنشاء مئات من فرق اإلدارة المصغرة عبر الشركة إلحداث التغيير وتحسين‬
‫مراقبة الجودة ‪ ،‬وتبسيط إنتاج هدف ‪ Whitwam‬ل؟ استخدام الفرق لتغيير أنماط السلطة وصنع القرار لزيادة التفاعل وتعزيز اإلبداع‬
‫بين المديرين‬

‫‪123‬‬

‫‪Organizational Insight 4.2‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪Integrating a Movie Studio‬‬
‫دمج استوديو الفيلم‬

‫أفالم حرب النجوم هي بعض من أشهر األفالم في العالم ‪ ،‬وجورج لوكاس ‪ ،‬المخرج الذي يكتبها وينتجها ‪ ،‬يشتهر بتأثيراته الخاصة الرائدة‪.‬‬
‫ولكن في األلفية الجديدة ‪ ،‬زادت المنافسة من شركات المؤثرات الخاصة األخرى بشكل كبير ‪ ،‬ليس فقط في تطوير المؤثرات الخاصة الحديثة‬
‫لألفالم الجديدة ولكن أيضًا في إنتاج ألعاب فيديو جديدة ‪ ،‬سريعة النمو ومربحة للغاية سوق‪ .‬جميع الشركات ذات التأثيرات الخاصة تتعرض‬
‫لضغوط متزايدة لتحقيق أفضل استخدام لمواردها‪ .‬فماذا تفعل إذا كانت لدى شركتك العديد من وحدات التطوير المختلفة التي يعمل بها‬
‫مهندسون موهوبون ولكنهم بعيدون عن بعضهم البعض وبعيدون عن بعضهم البعض لدرجة أنهم ليس لديهم حافز للتعاون ومشاركة معارفهم؟‬
‫كانت هذه هي المشكلة التي تواجه المدير التنفيذي جورج لوكاس وميشيلين تشاو ‪ ،‬رئيس ومدير العمليات في لوكاس آرتس‪ .‬كانت مشكلتهما‬
‫الرئيسية هي كيفية االستفادة بشكل أفضل من مواهب الفنانين والمهندسين الرقميين المبدعين الذين عملوا بطريقة مستقلة جدًا ‪ -‬غالبًا ما‬
‫يعملون بشكل مستقل ومتصل لزمالئهم في العمل بشكل رئيسي‬

‫عن طريق أنظمة مؤتمرات الفيديو التي تسمح لهم بمشاركة أفكارهم بحلول عام ‪ ، 2008‬أدرك لوكاس وتشاو أنه يتعين عليهما إيجاد طريقة‬
‫لدمج أنشطة المصممين في المجموعات المختلفة ؛ لقد احتاجوا إليها بشكل خاص لالستفادة بشكل أكبر من ‪Industrial Light & Magic‬‬
‫‪ ،Group‬وهي الوحدة المسؤولة عن المؤثرات الخاصة وراء أفالم حرب النجوم والتي تخلق أيضًا مؤثرات خاصة للعديد من شركات األفالم‬
‫األخرى‪ .‬كيف تشجع المجموعات المختلفة على التعاون ‪ ،‬ال سيما عندما يحتوي كل منها على مئات من فنانين التصميم الموهوبين الذين‬
‫يقدرون استقالليتهم ويفخرون بإنجازاتهم الخاصة‬

‫كانت اإلجابة على لوكاس هي بناء مجمع مكاتب حديث على مساحة ‪ 250‬مليون دوالر في بريسيديو ‪ ،‬وهي قاعدة عسكرية سابقة واآلن‬
‫حديقة وطنية تتمتع بإطاللة خالبة على خليج سان فرانسيسكو‪ .‬في هذا المبنى العصري والمستقبلي ‪ ،‬تم تصميم كل شيء بد ًءا من غرفه‬
‫ومرافقه وحتى مناطقه الترفيهية لتسهيل االتصال والتعاون بين األشخاص ‪ -‬ولكن بشكل خاص التكامل بين الوحدات المختلفة ‪ 13.‬لمزيد من‬
‫التكامل ‪ ،‬يعمل المصممون في وحدات ‪ ILM‬و ‪ LucasArts‬الذين يعملون اآلن تم إخبار وجها ً لوجه ببناء منصة رقمية مشتركة تسمح لكل‬
 ‫وحدة بالتعلم واالستفادة من مهارات ومعرفة اآلخر‪ .‬لزيادة أدائها ‪ ،‬تحتاج ‪ LucasArts‬إلى هؤالء الخبراء للتعاون وتبادل خبراتهم لتطوير‬
‫ازدهارا في األلفية‬
‫ً‬ ‫أحدث األفالم الجديدة ‪ ،‬وخاصة ألعاب الفيديو ‪ ،‬التي تعتمد عليها ربحيتها المستقبلية‪ .‬في الواقع ‪ ،‬يشهد سوق األلعاب‬
‫الجديدة حيث تتنافس ‪ Nintendo Wii‬مع منافسيها على تطوير األلعاب التي يريدها العمالء ‪ ،‬وغالبًا ما تعتمد هذه األلعاب على الرسومات‬
‫الحديثة التي ال يمكن لشركات مثل ‪ Lucas‬إنتاجها‪ .‬من الواضح أن كلتا الوحدتين تعلمتا العمل م ًعا واالستفادة من صاالت الدعوة ومناطق‬
‫العمل المفتوحة حيث يمكن للمصممين االجتماع شخصيًا لمشاركة مهاراتهم ومعرفتهم‪ .‬إحدى النتائج األخيرة لتعاونهم كانت حرب النجوم‪:‬‬
‫إطالق القوة‪ .‬ال‬

‫تضيف مجموعة ‪ ILM‬إلى مجموعات األلعاب توفير التكنولوجيا لإلضاءة الرائعة وتأثيرات الوجه والحركة التي جعلت منها لعبة فيديو شائعة‪.‬‬
‫من يدري ما الذي قد يكون موجودًا في المستقبل حيث يطور أعضاء هذه الوحدات العالقات والشبكات الشخصية الالزمة إلنشاء الجيل التالي‬
‫من التكنولوجيا الرقمية لألفالم واأللعاب‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫دمج األدوار أو األقسام كلما أصبحت المؤسسات كبيرة ومعقدة ‪ ،‬من المرجح أن تزيد الحواجز بين الوظائف والمقسومات‬
‫من اإلداريين في األقسام التي تصنع منتجات مختلفة ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬قد ال تلتقي مع بعضها البعض وحدات فرعية‬
‫فرعية التنسيق بشكل خاص في المنظمات التي توظف العديد من اآلالف من األشخاص إحدى طرق التغلب على هذه‬
‫صا‬
‫الحواجز هي إنشاء أدوار تكاملية لتنسيق الوحدات الفرعية‪ .‬الدور المتكامل هو منصب إداري متفرغ تم تحديده خصي ً‬
‫لتحسين التواصل بين األقسام (على النقيض من ذلك ‪ ،‬يعد دور االتصال واحدًا من المهام التي ينطوي عليها الشخص‬
‫ً‬
‫متكامال قد يكون موجودًا في شركة كمبيوتر كبيرة مثل ‪ Dell‬أو‪Apple.‬‬ ‫دورا‬
‫وظيفة بدوام كامل‪ ).‬يوضح الشكل ‪ً C 4.5‬‬
‫دور التكامل‬
‫وضع بدوام كامل أنشئت خصيصا لتحسين التواصل بين االنقسامات‪.‬‬

‫إن الغرض من دور التكامل هو تشجيع تبادل المعلومات والمعرفة لتحقيق األهداف التنظيمية بشكل أفضل مثل ابتكار‬
‫المنتجات ‪ ،‬وزيادة القابلية للتنفيذ ‪ ،‬وخدمة العمالء المحسنة وغالبًا ما يكون األشخاص في دمج األدوار كبار المديرين‬
‫الذين قرروا التخلي عن السلطة في وظيفة محددة والتركيز على التكامل على مستوى الشركة‪ :‬غالبًا ما يرأسون فرق‬
‫العمل والفرق المهمة ويقدمون تقارير مباشرة إلى اإلدارة العليا عندما يكون لدى الشركة العديد من الموظفين في دمج‬
‫األدوار ‪ ،‬فإنها تخلق إدارة متكاملة تنسق أنشطة جميع الوحدات الفرعية ‪ Du‬بونت ‪ ،‬صانع المواد الكيميائية ‪ ،‬لديه قسم‬
‫يعمل به أكثر من ‪ 200‬شخص في دمج األدوار ؛ وكذلك الحال بالنسبة لشركة ‪ Microsoft‬و ‪ IBM‬بشكل عام ‪ ،‬فكلما‬
‫ً‬
‫وتميزا بدرجة عالية ‪ ،‬كانت آليات التكامل التي تحتاجها للتغلب على حواجز االتصال‬ ‫كانت المؤسسة أكثر تعقيدًا‬
‫والتنسيق بين الوظائف واألقسام أكثر تعقيدًا‪.‬‬

‫‪Differentiation versus Integration‬‬

‫التمايز مقابل التكامل‬

‫تتمثل مشكلة التصميم التي تواجه المديرين في تحديد مستوى من التكامل يطابق مستوى تمايز المنظمة‪ .‬يجب على‬
‫المديرين تحقيق التوازن المناسب بين التمايز والتكامل تحتاج المؤسسة المعقدة المتمايزة بدرجة عالية إلى مستوى عال‬
‫من التكامل لتنسيق أنشطتها بفعالية على النقيض من ذلك ‪ ،‬عندما يكون لدى المنظمة بنية دور بسيطة نسبيا ً ومحددة‬
‫بوضوح ‪ ،‬فإنها تحتاج عادة ً إلى استخدام آليات دمج بسيطة فقط‪ .‬قد يجد أن التسلسل الهرمي للسلطة يوفر كل السيطرة‬
‫‪124‬‬ ‫والتنسيق الالزمين لتحقيق األهداف التنظيمية ‪.‬‬
 ‫بأي ثمن ‪ ،‬يحتاج المديرون إلى التأكد من أنهم ال يفرقون أو يدمجون منظمتهم أكثر مما ينبغي‪ .‬فالتمايز والتكامل مكلفان‬
‫من حيث عدد المديرين المستخدمين ومقدار الوقت اإلداري الذي يقضونه في تنسيق األنشطة التنظيمية‪ .‬إن الساعة التي‬
‫يقضيها الموظفون في لجان ليست ضرورية حقًا ‪ ،‬تكلف المنظمة آالف الدوالرات ألن هؤالء الموظفين ال يتم استخدامهم‬
‫بشكل أكثر إنتاجية‪.‬‬

‫يجب على المديرين الذين يواجهون التحدي المتمثل في تحديد كيفية ومدى التفاضل والتكامل أن يقوموا بأمرين‪)1( :‬‬
‫توجيه عملية التمايز بعناية حتى تبني المنظمة الكفاءات األساسية التي تمنحها ميزة تنافسية ؛ (‪ )2‬الحرص على دمج‬
‫المنظمة بالكامل من خالل اختيار آليات التنسيق المناسبة التي تسمح للوحدات الفرعية بالتعاون والعمل معًا لتعزيز‬
‫كفاءاتها األساسية‬

‫‪Balancing Centralization and Decentralization‬‬

‫تحقيق التوازن بين المركزية والالمركزية‬

‫في مناقشة التمايز الرأسي ‪ ،‬نالحظ أن إنشاء تسلسل هرمي للسلطة من المفترض أن يحسن الطريقة التي تعمل بها‬
‫المنظمة ألن الناس يمكن أن يحاسبوا على أفعالهم‪ :‬التسلسل الهرمي يحدد مجال سلطة كل شخص داخل المنظمة‪ ، .‬يشكو‬
‫من أنه عندما يكون هناك تسلسل هرمي ‪ ،‬يبحث الموظفون باستمرار عن رؤسائهم لالتجاه ‪ 17.‬عندما تنشأ بعض‬
‫المشكالت الجديدة أو غير المعتادة ‪ ،‬يفضلون عدم التعامل معها أو نقلها إلى رئيسهم بدالً من تحمل المسؤولية ومخاطر‬
‫التعامل معها حيث أن المسؤولية والمخاطر تنخفض كذلك األداء المؤسسي ‪ ،‬ألن أعضائها ال يستفيدون من فرص جديدة‬
‫الستخدام الكفاءات األساسية‪ .‬عندما ال يكون أحد مستعدًا لتحمل المسؤولية ‪ ،‬يصبح اتخاذ القرار بطيئًا وتصبح المنظمة‬
‫غير مرئية ‪ ،‬أي أنها غير قادرة على التغيير والتكيف مع التطورات الجديدة‬

‫في ليفي شتراوس ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬أخبر الموظفون في كثير من األحيان المدير التنفيذي السابق روجر سانت بأنهم‬
‫شعروا أنهم ال يستطيعون القيام بشيء ألنهم "لن يروق لهم ذلك"‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬شعر الموظفون أنهم ال يتمتعون بالسلطة أو‬
‫المسؤولية لبدء التغييرات‪ .‬بدأت ‪ Sant‬حملة "المتسللين" إلعادة التفاوض على عالقات السلطة والمسؤولية حتى يتمكن‬
‫الموظفون من تولي مسؤوليات جديدة‪ .‬أي أن الموظفين في المستويات األدنى في التسلسل الهرمي ُمنحوا سلطة تقرير‬
‫كيفية التعامل مع المشكالت والقضايا التي نشأت أثناء قيامهم بوظائفهم‪ .‬إن القضايا المتعلقة بكمية مركزية أو إلغاء‬
‫مركزية سلطة اتخاذ القرارات تقدم تحديًا أساسيًا للتصميم‪ .‬لجميع المنظمات‬

‫‪Centralization versus Decentralization of Authority‬‬

‫المركزية مقابل المركزية السلطة‬

‫صا واحدًا سلطة مساءلة اآلخرين عن تصرفاتهم والحق في اتخاذ القرارات بشأن استخدام الموارد‬‫تمنح السلطة شخ ً‬
‫التنظيمية كما رأينا في ‪ B.A.R.‬ومثال ‪ ، Grille‬ينطوي التمايز العمودي على خيارات حول كيفية تمييز السلطة ‪ ،‬لكن‬
‫حتى عند وجود تسلسل هرمي للسلطة ‪ ،‬يجب حل مشكلة مقدار سلطة اتخاذ القرار لتفويضها إلى كل مستوى‪ .‬من الممكن‬
‫تصميم منظمة يكون فيها يتمتع المديرون الموجودون في قمة التسلسل الهرمي بكل الصالحيات الالزمة التخاذ القرارات‬
‫المهمة ‪ ،‬حيث يتولى المرؤوسون أوامر من األعلى ‪ ،‬ويكونون مسؤولين عن مدى امتثالهم لتلك األوامر ‪ ،‬وليس لديهم أي‬
‫سلطة لبدء إجراءات جديدة أو استخدام الموارد لألغراض التي يعتقدون أنها مهمة‪ .‬عندما تكون السلطة‬
‫‪Design Challenge 3‬‬
‫تحدي التصميم ‪3‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫ال يتحمل األشخاص في هذه المؤسسة المسؤولية أو المخاطر‪ .‬إنهم يتطلعون دائ ًما إلى المدير للحصول على التوجيه‬
‫واإلشراف‪ .‬نتيجة لذلك ‪ ،‬يكون صنع القرار بطيئًا ومرهقًا ‪ ،‬ونحن نضيع الكثير من الفرص لخلق القيمة‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪125‬‬

‫التخاذ القرارات الهامة من قبل المديرين في أعلى التسلسل الهرمي ‪ ،‬يقال أن السلطة تكون مركزية للغاية على النقيض‬
‫من ذلك ‪ ،‬عندما يتم تفويض سلطة اتخاذ القرارات المهمة حول الموارد التنظيمية وبدء مشاريع جديدة للمديرين على‬
‫جميع المستويات في التسلسل الهرمي ‪ ،‬السلطة هي الالمركزية للغاية‪.‬‬
‫مركزية‬
‫اإلعداد التنظيمي الذي يحتفظ فيه المديرون بسلطة اتخاذ القرارات المهمة في أعلى التسلسل الهرمي‪.‬‬

‫الالمركزية‬
‫اإلعداد التنظيمي الذي يتم فيه تفويض سلطة اتخاذ القرارات المهمة حول الموارد التنظيمية وبدء مشاريع جديدة للمديرين على جميع‬
‫المستويات في التسلسل الهرمي‪.‬‬

‫كل بديل له مزايا وعيوب معينة‪ .‬تتمثل ميزة المركزية في أنه يتيح للمدراء الكبار تنسيق األنشطة التنظيمية والحفاظ على‬
‫تركيز المنظمة على أهدافها‪ .‬حول مشكالت الموارد اليومية (مثل توظيف األشخاص والحصول على المدخالت) عندما‬
‫يحدث ذلك ‪ ،‬يكون لديهم القليل من الوقت لإلنفاق على اتخاذ القرارات االستراتيجية الطويلة األجل ‪ ،‬والتخطيط لألنشطة‬
‫التنظيمية المستقبلية المستقبلية ‪ ،‬مثل اتخاذ قرار بشأن أفضل استراتيجية للتنافس على الصعيد العالمي ‪ ،‬مهملة‪.‬‬

‫‪Organizational Insight 4.3‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫!‪To Decentralize or Centralize Are Important Choices at Union Pacific and Yahoo‬‬
‫!المركزية أو مركزية هي الخيارات الهامة في االتحاد باشي فاي ج وياهو‬

‫واجهت )‪ ، Union Pacific (UP‬إحدى أكبر شركات الشحن بالسكك الحديدية في الواليات المتحدة ‪ ،‬أزمة عندما أدت طفرة اقتصادية في‬
‫أوائل العقد األول من القرن العشرين إلى زيادة قياسية في كمية الشحن التي كان على السكك الحديدية نقلها ‪ -‬ولكن في الوقت نفسه السكك‬
‫الحديدية كانت تعاني من تأخير قياسي في نقل هذه الشحنات‪ .‬اشتكى عمالء ‪ UP‬من هذه المشكلة بمرارة ‪ ،‬والتكاليف التي تكبدتها الشركة‬
‫تصل إلى عشرات الماليين من الدوالرات كدفع غرامة‪ .‬لماذا المشكلة؟ قرر كبار مديري ‪ UP‬رفع مركزية السلطة في المؤسسة وتوحيد‬
‫العمليات لخفض تكاليف التشغيل‪ .‬تمت معالجة جميع عمليات الجدولة وتخطيط الطرق بشكل مركزي في المقر الرئيسي لزيادة الكفاءة‪ .‬كانت‬
‫مهمة المديرين اإلقليميين إلى حد كبير هي ضمان التدفق السلس للشحنات عبر مناطقهم‪.‬‬

‫وإدرا ًكا منها لضرورة موازنة الفعالية بالحاجة إلى االستجابة للعمالء ‪ ،‬أعلنت ‪ UP‬عن إعادة تنظيم شاملة‪ .‬سيكون للمديرين اإلقليميين سلطة‬
‫اتخاذ القرارات التشغيلية اليومية ؛ يمكنهم تغيير الجدولة والتوجيه الستيعاب طلبات العمالء حتى لو رفعت التكاليف‪ .‬كان هدف ‪ UP‬هو‬
‫"العودة إلى األداء الممتاز من خالل تبسيط عملياتنا والتعامل معها بشكل أسهل"‪ .‬عند اتخاذ قرار بتطبيق الالمركزية على السلطة ‪ ،‬كانت ‪UP‬‬
‫تتبع زمام منافسيها الذين جعلوا عملياتهم ال مركزية بالفعل‪ .‬سيواصل مدراءها "تحقيق الالمركزية في اتخاذ القرارات في الميدان ‪ ،‬مع تعزيز‬
 ‫استجابة العمالء المحسنة ‪ ،‬والتميز التشغيلي ‪ ،‬والمساءلة الشخصية‪ ".‬وكانت النتيجة استمرار النجاح للشركة ؛ في الواقع ‪ ،‬في عام ‪، 2011‬‬
‫اعترفت العديد من الشركات الكبيرة بشركة ‪ Union Pacific‬كأكبر سكة حديدية في أداء الخدمة في الوقت المناسب وخدمة العمالء‪.‬‬

‫ياهو! وقد أجبرت الظروف على اتباع نهج مختلف نحو الالمركزية‪ .‬في عام ‪ ، 2009‬بعد أن فشلت مايكروسوفت في السيطرة على !‪Yahoo‬‬
‫بسبب مقاومة جيري وانج ‪ ،‬مؤسس الشركة ‪ ،‬انخفض سعر سهم الشركة‪ .‬استقال وانغ ‪ ،‬الذي تعرض النتقادات شديدة لمنع االندماج ‪ ،‬كرئيس‬
‫تنفيذي واستعيض عنه كارول بارتز ‪ ،‬التي كان لها تاريخ طويل من النجاح في إدارة الشركات عبر اإلنترنت‪ .‬تحركت بارتز بسرعة إليجاد‬
‫طرق لتخفيض هيكل تكاليف !‪ Yahoo‬وتبسيط عملياتها للحفاظ على هويتها التجارية القوية على اإلنترنت‪ .‬المنافسة الشديدة من شعبية‬
‫شركات اإلنترنت المتزايدة مثل ‪ Google‬و ‪ Facebook‬و ‪ Twitter‬تهدد شعبيتها‪.‬‬

‫قرر بارتز أفضل طريقة إلعادة هيكلة !‪ Yahoo‬كان لتحديث السلطة‪ .‬للحصول على مزيد من التحكم في وحدات األعمال المختلفة وتقليل‬
‫تكاليف التشغيل ‪ ،‬قررت مركزية الوظائف التي كانت تؤديها في السابق وحدات أعمال مختلفة من !‪ ، Yahoo‬مثل تطوير المنتجات وأنشطة‬
‫التسويق ‪ 21.‬على سبيل المثال ‪ ،‬جميع نشرات الشركة وتسويقها تم مركزية وظائف اإلعالن ووضعها تحت سيطرة مدير تنفيذي واحد‪ .‬كانت‬
‫أقسام األسواق األوروبية واآلسيوية واألسواق الناشئة في !‪ Yahoo‬مركزية ‪ ،‬وسيطر مسؤول تنفيذي آخر‪ .‬كان هدف بارتز هو معرفة كيف‬
‫يمكنها أن تجعل موارد الشركة تعمل بشكل أفضل‪ .‬بينما كانت مركزية للسلطة ‪ ،‬كانت تعقد أيضًا العديد من اجتماعات "مجلس المدينة" تسأل‬
‫!‪Yahoo‬الموظفين من جميع الوظائف ‪" ،‬ماذا كنت ستفعل لو كنت أنا؟" حتى لو كانت مركزية السلطة لمساعدة ياهو! الستعادة مكانتها‬
‫المهيمنة في الصناعة ‪ ،‬كانت تبحث عن مدخالت الموظفين على كل المستويات في التسلسل الهرمي‪.‬‬

‫ومع ذلك ‪ ،‬في عام ‪ !Yahoo 2011‬كان ال يزال في وضع غير مستقر‪ .‬لقد وقعت اتفاقية بحث مع ‪ Microsoft‬الستخدام تقنية البحث‬
‫األخيرة ‪Bing ،‬؛ كان بارتز قد ركز على بيع أصول أعمال ‪ !Yahoo‬غير التجارية لتقليل التكاليف وكسب المال لعمليات االستحواذ‬
‫االستراتيجية‪ .‬لكن الشركة كانت ال تزال في معركة حادة مع شركات دوت كوم األخرى التي لديها المزيد من الموارد ‪ ،‬مثل جوجل وفيسبوك‬
‫‪ ،‬وفي عام ‪ 2011‬أوضحت بارتز أن الشركة ال تزال معروضة للبيع ‪ -‬بالسعر المناسب ‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪126‬‬

‫االستفادة من الالمركزية هو أنه يعزز ‪ exibility‬فلوريدا واالستجابة من خالل السماح للمدراء من المستوى األدنى لجعل‬
‫على رأس بقعة قرارات مدراء تبقى معدود املهام عن أفعالهم ولكن لدينا الفرصة لتولي مسؤوليات أكبر وتحمل المخاطر‬
‫المحتملة ناجحة أيضا‪ ،‬عندما سلطة يمكن للمديرين الالمركزيين اتخاذ القرارات المهمة التي تسمح لهم بإظهار مهاراتهم‬
‫سا ألداء المؤسسة بشكل جيد‪ .‬الجانب السلبي من الالمركزية هو أنه إذا تم‬
‫الشخصية وقدراتهم وقد يكونون أكثر تحم ً‬
‫تفويض الكثير من السلطة بحيث يمكن للمديرين على جميع المستويات اتخاذ قراراتهم تصبح القرارات والتخطيط‬
‫أمرا بالغ الصعوبة ‪ ،‬وبالتالي فإن الكثير من الالمركزية قد تؤدي إلى فقدان المنظمة السيطرة على عملية صنع‬
‫والتنسيق ً‬
‫القرار الخاصة بها! تكشف الرؤية التنظيمية ‪ 4.3‬عن العديد من المشكالت المحيطة باختيار التصميم‪.‬‬

‫كما تشير هذه األمثلة ‪ ،‬فإن تحدي التصميم للمديرين هو اتخاذ قرار بشأن التوازن الصحيح بين المركزية والالمركزية في‬
‫صنع القرار في المنظمة‪ .‬إذا كانت السلطة غير مركزية للغاية ‪ ،‬فإن المديرين يتمتعون بحرية كبيرة بحيث يمكنهم متابعة‬
‫أهدافهم وغاياتهم الوظيفية الخاصة على حساب األهداف التنظيمية‪ .‬وعلى النقيض من ذلك ‪ ،‬إذا كانت السلطة مركزية‬
‫للغاية واإلدارة العليا تتخذ جميع القرارات المهمة ‪ ،‬فإن المديرين يتراجعون في تخشى التسلسل الهرمي من اتخاذ خطوات‬
‫جديدة وتفتقر إلى حرية االستجابة للمشاكل عند ظهورها في مجموعاتها وإداراتها‪.‬‬

‫الموقف المثالي هو تحقيق التوازن بين المركزية والالمركزية في اإلدارة بحيث يُسمح للمديرين المتوسطين والسفليين‬
‫الموجودين في مكان العمل باتخاذ قرارات مهمة ‪ ،‬وتصبح المسؤولية الرئيسية للمدراء الرئيسيين هي إدارة قرار‬
 ‫استراتيجي طويل األجل‪ .‬إن النتيجة هي تحقيق توازن جيد بين وضع اإلستراتيجية طويلة األجل والقدرة على االبتكار‬
‫على المدى القصير واالبتكار حيث يستجيب المديرون ذوو المستوى األدنى بسرعة للمشاكل والتغيرات في البيئة عند‬
‫حدوثها‪.‬‬

‫لماذا كان مديرو ليفي شتراوس مترددين في تحمل مسؤوليات جديدة وتولي سلطة إضافية؟ يتمتع فريق اإلدارة السابق‬
‫بسلطة مركزية حتى يتمكن من االحتفاظ بالسيطرة اليومية على عملية صنع القرار المهمة‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فقد عانى أداء‬
‫الشركة ‪ ،‬ألنه أثناء قضاء كل وقتهم في العمليات اليومية ‪ ،‬فقد كبار المديرين البصر عن تغيير احتياجات العمالء‬
‫واالتجاهات المتطورة في صناعة المالبس ‪ -‬أدرك فريق اإلدارة العليا الجديد الذي تولى الحاجة إلى تفويض السلطة‬
‫التخاذ القرارات التشغيلية للمديرين من المستوى األدنى حتى يتمكنوا من التركيز على اتخاذ القرارات االستراتيجية‬
‫طويلة األجل‪ .‬إدارة السلطة الالمركزية حتى اعتقدوا أنهم حققوا التوازن الصحيح‪.‬‬

‫كما ذُكر سابقًا ‪ ،‬فإن الطريقة التي يتصرف بها المديرون والموظفون في مؤسسة ما هي نتيجة مباشرة لقرارات المديرين‬
‫حول كيفية عمل المنظمة للمديرين الذين يرغبون في تثبيط المجازفة وزيادة السيطرة على أداء المرؤوسين المرؤوسين‬
‫للسلطة الذين يريدون لتشجيع المجازفة وإبداء الالمركزية في السلطة في الجيش ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬يرغب كبار‬
‫الضباط عمو ًما في تثبيط أصحاب المستوى األدنى من التصرف بنا ًء على مبادرتهم ‪ ،‬ألنه إذا فعلوا ذلك ‪ ،‬فإن سلطة‬
‫القيادة المركزية ستزول وتنتهي سوف ينشق الجيش وبالتالي ‪ ،‬فإن الجيش لديه نظام صنع قرار مركزي للغاية يعمل وفقًا‬
‫لقواعد صارمة ومع تسلسل هرمي جيد للسلطة‪ .‬على النقيض من ذلك ‪ ،‬في ‪ Amgen‬و‬

‫‪ ،Becton Dickson‬صانع المعدات الطبية ‪ ،‬والسلطة غير مركزية ويتم تزويد الموظفين بإطار عريض يتمتعون فيه‬
‫بحرية اتخاذ القرارات الخاصة بهم وتحمل المخاطر ‪ ،‬طالما كانت هذه متوافقة مع الخطة الرئيسية للشركة بشكل عام‬
‫شركات التكنولوجيا الالمركزية للسلطة ألن هذا يشجع االبتكار والمجازفة‬

‫تتغير القرارات المتعلقة بكيفية توزيع سلطة اتخاذ القرار في مؤسسة ما مع تغير المنظمة — أي أثناء نموها وتمييزها‪.‬‬
‫كيفية تحقيق التوازن بين السلطة ليس قرار تصميم يمكن اتخاذه مرة واحدة أو نسيانه ؛ يجب أن يتم على أساس مستمر‬
‫وهو جزء أساسي من المهمة اإلدارية‪ .‬ندرس هذه المسألة بالتفصيل في الفصلين ‪ 5‬و ‪.6‬‬

‫‪127‬‬

‫‪Balancing Standardization and Mutual Adjustment‬‬

‫التوحيد القياسي والتكيف المتبادل‬

‫ً‬
‫أشكاال مهمة للتحكم في السلوك‬ ‫تعد القواعد المكتوبة وإجراءات التشغيل القياسية )‪ (SOPs‬والقيم والمعايير غير المكتوبة‬
‫في المؤسسات ‪ ،‬وهي تحدد كيفية أداء الموظفين ألدوارهم التنظيمية ‪ ،‬ويحددون المهام والمسؤوليات المرتبطة بكل دور‪.‬‬
‫ومع ذلك ‪ ،‬تشتكي الشركات من أن الموظفين يميلون إلى اتباع إرشادات مكتوبة وغير مكتوبة بشكل صارم للغاية بدالً‬
‫من تكييفها وفقًا الحتياجات موقف معين ‪ ،‬وقد يؤدي االلتزام الصارم بالقواعد إلى منع االبتكار ؛ إن القواعد التفصيلية‬
‫مجاال لإلبداع واالستجابات الخالقة للظروف غير العادية كنتيجة لذلك ‪ ،‬يصبح‬ ‫ً‬ ‫التي تحدد كيفية اتخاذ القرارات ال تترك‬
‫صنع القرار في حالة جيدة ويعاني األداء التنظيمي‪.‬‬
 ‫التقييس‬
‫التوافق مع نماذج أو أمثلة محددة ‪ -‬تحددها مجموعات من القواعد والمعايير ‪ -‬والتي تعتبر مناسبة في موقف معين‪.‬‬
‫تعديالت مشتركة‬
‫التسوية التي تنشأ عندما يكون صنع القرار والتنسيق عمليات تطورية ويستخدم الناس أحكامهم بدالً من القواعد الموحدة لمعالجة المشكلة‪.‬‬

‫كانت شركة ‪ ، Dell‬على سبيل المثال ‪ ،‬معروفة جيدًا كشركة تسعى جاهدة لتكون قريبة من عمالءها وتستجيب‬
‫نظرا لتطور ‪ Dell‬في ‪ ،s 2000‬فقد طورت استجابة موحدة لطلبات العمالء ؛ لم تقدم للعمالء سوى‬ ‫الحتياجاتهم ‪ ،‬ولكن ً‬
‫مجموعة محدودة من أجهزة الكمبيوتر وعددًا محدودًا من الخيارات للحفاظ على تكاليفها منخفضة وأصبح توحيد العمليات‬
‫لخفض التكاليف أكثر أهمية من إعطاء العمالء ما يريدون ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬أجهزة كمبيوتر محمولة أكثر قوة تأتي‬
‫بمجموعة من األلوان ‪ -‬شيء أدى إلى زيادة المبيعات في ‪ Apple‬و ‪ HP.‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬أدى نموها السريع إلى‬
‫مشكالت اتصال داخلية بين وظائف ‪ Dell‬المختلفة ؛ تمت االتصاالت بشكل متزايد من خالل القواعد الرسمية واللجان ‪،‬‬
‫وقد أدى هذا إلى تباطؤ عملية تطوير المنتجات وتقليل قدرة ‪ Dell‬على تزويد العمالء بأجهزة كمبيوتر شخصية جديدة‬
‫تتميز بالتصميم والميزات التي يمكن أن تتنافس مع ‪ Apple‬و ‪ ، HP Dell‬ولم تتعاف بعد من هذه المشكلة‪ .‬في عام ‪2011‬‬
‫‪ ،‬ال تزال خطوطها الجديدة من أجهزة الكمبيوتر ال تجتذب عددًا كافٍ من العمالء وكانت تفقد حصتها في السوق لصالح‬
‫شركة آبل ‪ ،‬والتي بدا أنها قادرة على توقع ما يريده العمالء من أجهزة الحوسبة الجديدة ‪ ،‬مثل أجهزة الكمبيوتر اللوحي ‪،‬‬
‫تتحرك شركة آبل بسرعة لتصميم نماذج جديدة ألن كان فريق الموظفين المتخصصين مسؤوالً عن كل خطوط منتجاته‬
‫المختلفة ‪ ،‬على سبيل المثال ‪iPhone ،‬و ‪ ، iPads‬وكانوا يبحثون باستمرار عن طرق لتحسين أدائهم‪.‬‬

‫يتمثل التحدي الذي يواجه جميع المنظمات ‪ ،‬كبيرها وصغيرها ‪ ،‬في تصميم هيكل يحقق التوازن الصحيح بين التقييس‬
‫والتكيف المتبادل‪ .‬التقييس هو المطابقة لنماذج أو أمثلة محددة ‪ -‬تم تحديدها بواسطة مجموعات راسخة من القواعد‬
‫والمعايير ‪ -‬والتي تعتبر مناسبة في موقف معين‪ :‬اتخاذ القرارات الموحدة والتنسيق من خالل القواعد واإلجراءات تجعل‬
‫تصرفات الناس روتينية ويمكن التنبؤ بها ‪ ،‬والتكيف المتبادل ‪ ،‬من ناحية أخرى ‪ ،‬هو العملية المتطورة التي من خاللها‬
‫يستخدم الناس أفضل تقدير حالي لألحداث بدالً من القواعد الموحدة لمعالجة المشاكل ‪ ،‬والتوجيه صنع القرار ‪ ،‬وتعزيز‬
‫التنسيق التوازن الصحيح يجعل العديد من اإلجراءات قابلة للتنبؤ بها بحيث يتم تحقيق المهام التنظيمية واألهداف المستمرة‬
‫‪ ،‬ومع ذلك فهو يمنح الموظفين حرية التصرف بشكل فعال حتى يتمكنوا من االستجابة للمواقف الجديدة والمتغيرة بشكل‬
‫خالق‪.‬‬

‫‪Formalization: Written Rules‬‬

‫إضفاء الطابع الرسمي‪ :‬القواعد المكتوبة‬
‫إضفاء الطابع الرسمي هو استخدام القواعد واإلجراءات المكتوبة لتوحيد العمليات‪ .‬القواعد هي بيانات مكتوبة رسمية‬
‫تحدد الوسائل المناسبة للوصول إلى األهداف المطلوبة‪ .‬عندما يتبع األشخاص القواعد ‪ ،‬فإنهم يتصرفون وفقًا لمبادئ‬
‫محددة معينة في منظمة يكون فيها التوحيد والتوحيد واسع النطاق ‪ -‬على سبيل المثال ‪ ،‬الجيش أو ‪ FedEx‬أو ‪ UPS -‬يتم‬
‫تنفيذ كل شيء بواسطة الكتاب‪ .‬ال يوجد مجال للتكيف المتبادل ؛ تحدد القواعد كيفية أداء األشخاص ألدوارهم وكيف يتم‬
‫اتخاذ القرارات ‪ ،‬والموظفون مسؤولون عن اتباع القواعد‪ .‬عالوة على ذلك ‪ ،‬ال يتمتع الموظفون بسلطة انتهاك القواعد‬
‫إضفاء الصفة الرسمية‬
‫استخدام القواعد واإلجراءات المكتوبة لتوحيد العمليات‪.‬‬
‫قواعد‬
‫بيانات مكتوبة رسمية تحدد الوسائل المناسبة لتحقيق األهداف المرجوة‪.‬‬
‫‪128‬‬

‫عادة ً ما ينطوي المستوى العالي من اإلضفاء على الطابع الرسمي على مركزية السلطة ويعني المستوى المنخفض من‬
‫اإلضفاء الطابع الرسمي أن التنسيق هو نتاج التعديل المتبادل بين األفراد عبر الوظائف التنظيمية وأن عملية صنع القرار‬
‫هي عملية ديناميكية يطبق فيها الموظفون مهاراتهم وقدراتهم على االستجابة للتغيير و حل المشكالت‪ :‬عادة ً ما ينطوي‬
‫التعديل المتبادل على ال مركزية السلطة ألنه يجب أن يكون لدى الموظفين سلطة إلزام المنظمة ببعض اإلجراءات عند‬
‫اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪Socialization: Understood Norms‬‬

‫التنشئة االجتماعية‪ :‬فهم القواعد‬

‫المعايير هي معايير أو أنماط سلوك تعتبر نموذجية أو تمثيلية لمجموعة معينة من األشخاص ‪ ،‬كما أنها تنظم وتحكم‬
‫معيارا ألنه معيار للسلوك متفق عليه عمو ًما‪ .‬تنشأ العديد من القواعد بشكل غير رسمي‬
‫ً‬ ‫سلوكهم‪ .‬يتبع أعضاء المجموعة‬
‫الناس يعملون معًا بمرور الوقت في بعض المؤسسات ‪ ،‬من المعتاد أن يأخذ الناس ساعة وربعًا لتناول طعام الغداء ‪ ،‬على‬
‫الرغم من استراحة الغداء المحددة لمدة ساعة ؛ في حاالت أخرى ‪ ،‬من المعتاد أال يغادر أحد حتى الساعة ‪ 30:6‬مسا ًء ‪-‬‬
‫أو قبل رئيسه بمرور الوقت ‪ ،‬تعمل القواعد على التأثير والتحكم في طريقة عرض األشخاص والجماعات لحدث أو‬
‫موقف معين واالستجابة له‪.‬‬
‫معايير‬
‫معايير أو أنماط سلوك تعتبر مقبولة أو نموذجية لمجموعة من األشخاص‪.‬‬

‫على الرغم من أن العديد من المعايير التنظيمية ‪ -‬مثل السلوك دائ ًما تجاه العمالء وترك مساحة العمل نظيفة ‪ -‬تعمل على‬
‫تعزيز الفعالية التنظيمية ‪ ،‬إال أن الكثير منها ال يوضح أن مجموعات الموظفين يمكنها تطوير معايير تقلل من األداء‪.‬‬
‫يمكن التحكم بشكل مباشر في السرعة أو السرعة التي يتم بها تنفيذ العمل من خالل فرض عقوبات غير رسمية على‬
‫الموظفين الذين يخالفون القواعد غير الرسمية التي تحكم السلوك في مجموعة العمل‪ .‬يُطلق على الموظف الذي يعمل‬
‫بسرعة كبيرة (أعلى من معايير إنتاجية المجموعة) "معدل الفائدة" ‪ ،‬و يُطلق على الموظف الذي يعمل ببطء شديد (دون‬
‫معايير المجموعة) "إزميل‪ .‬بعد أن أسس قاعدة جماعية ‪ ،‬يقوم الموظفون بإنفاذها بشكل فعال من خالل معاقبة منتهكي‬
‫جسديًا وعاطفيًا‪.‬‬

‫تحدث هذه العملية على جميع المستويات في المؤسسة‪ .‬لنفترض أن مجموعة من الوسطاء قد تبنوا مبدأ عدم هز القارب‬
‫التنظيمي عن طريق تغيير قواعد العمل التي عفا عليها الزمن ‪ ،‬حتى لو كان هذا سيزيد من كفاءة مدير جديد الذي يدخل‬
‫نظرا لكون المديرين اآلخرين قد اكتشفوا طرقًا لمعاقبة‬
‫الصورة سوف يتعلم قريبا من اآلخرين أن هزاز القارب ال يدفع ً‬
‫الشخص الجديد لمخالفته هذه القاعدة ‪ ،‬حتى إذا كان ما تحتاجه المنظمة ً‬
‫قليال بالفعل ‪ ،‬فحتى المدير الجديد الذي يتصدر‬
‫التسلسل الهرمي سيجد صعوبة في تغيير القواعد غير الرسمية للمنظمة‪.‬‬

‫إن الطريقة المقبولة التي تؤثر بها المعايير على السلوك لها تأثير آخر على الفعالية التنظيمية‪ .‬لقد الحظنا في مثال ليفي‬
‫شتراوس أنه حتى عندما تغير منظمة قواعد العمل الرسمية ‪ ،‬فإن سلوك الناس ال يتغير بسرعة لماذا يكون السلوك جامدًا‬
‫عندما تغيير القواعد؟ والسبب هو أن القواعد أصبحت داخلية ‪ ،‬أي أنها تصبح جز ًءا من التركيبة النفسية للشخص حتى‬
‫تصبح القواعد الخارجية قواعد داخلية عندما يحدث ذلك ‪ ،‬من الصعب جدًا على الناس كسر قاعدة مألوفة واتباع قاعدة‬
 ‫ضا سوف يعودون إلى الطريقة القديمة في التصرف ‪ ،‬فكر في األمر ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬مدى صعوبة‬
‫جديدة ‪ .‬وأي ً‬
‫الحفاظ على قرارات جديدة وكسر العادات السيئة ‪26.‬‬

‫‪Design Challenge 4‬‬

‫تحدي التصميم ‪4‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫يولي األشخاص في هذه المؤسسة الكثير من االهتمام للقواعد‪ .‬عندما أحتاج إلى شخص ما لتلبية طلب عميل غير عادي أو بحاجة إلى خدمة‬
‫سريعة حقيقية من وظيفة أخرى ‪ ،‬ال يمكنني الحصول عليها ألن ال أحد يرغب في ثني القواعد أو كسرها‪.‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪129‬‬

‫من المفارقات أن المنظمة غالبا ً ما تريد أن يشتري األعضاء مجموعة محددة من القواعد والقيم ‪ ،‬مثل ‪ Apple‬و‬
‫‪Google‬و ‪ ، Intel‬على سبيل المثال ‪ ،‬تطوير القواعد والقيم الفنية والمهنية كوسيلة للتحكم في سلوك وتوحيده‪.‬‬

‫أعضاء التنظيمية ذوي المهارات العالية‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬بمجرد تحديد هذه المعايير ‪ ،‬يكون من الصعب ج ًدا تغييرها وعندما‬
‫تريد منظمة ما السعي إلى تحقيق أهداف جديدة وتعزيز معايير جديدة ‪ ،‬يصعب على األشخاص تغيير سلوكهم‪ .‬ال يوجد‬
‫حل سهل لهذه المشكلة‪ .‬فترة كبيرة من إعادة التعلم قبل أن يفهموا أنهم ال يحتاجون إلى تطبيق المجموعة القديمة من‬
‫المعايير الداخلية على المواقف الجديدة‪ .‬لقد خضعت العديد من الشركات ‪ ،‬مثل ‪ Ford‬و ‪ ، IBM‬الضطرابات كبيرة‬
‫إلجبار أعضائها على "إلغاء" المعايير القديمة واالندماج الداخلي معايير جديدة ‪ ،‬مثل تلك التي تشجع االبتكار واالستجابة‬
‫للعمالء‬

‫االسم الذي يطلق على العملية التي يتعلم بها األعضاء التنظيميون معايير المنظمة واستيعاب قواعد السلوك غير المكتوبة‬
‫هذه هو التنشئة االجتماعية‪ .‬في النهاية ‪ ،‬يمكن للمنظمات أن تشجع على تطوير استجابات موحدة أو استجابات مبتكرة‪.‬‬
‫يفحص الفصل ‪ 7‬هذه المشكالت بمزيد من التفصيل‪.‬‬
‫التنشئة االجتماعية‬
‫هي العملية التي يتعلم بها األعضاء التنظيميون قواعد المنظمة واستيعاب قواعد السلوك غير المكتوبة هذه‪.‬‬

‫‪Standardization versus Mutual Adjustment‬‬

‫التوحيد مقابل التعديل المتبادل‬

‫يتمثل التحدي الذي يواجه مديري التصميم في تحديد أفضل الطرق الستخدام القواعد والمعايير لتوحيد السلوك ‪ ،‬وفي‬
‫الوقت نفسه ‪ ،‬السماح بالتعديل المتبادل لتزويد الموظفين بفرصة الكتشاف طرق جديدة وأفضل لتحقيق األهداف التنظيمية‬
‫التي يواجهها المديرون ال تحدي المتمثل في موازنة الحاجة إلى التقييس مقابل الحاجة إلى التعديل المتبادل ‪ ،‬يجب أن يضع‬
‫في االعتبار أن األشخاص في المستويات العليا في التسلسل الهرمي وفي الوظائف التي تؤدي مهام معقدة وغير مؤكدة‬
‫يعتمدون على التكيف المتبادل أكثر من االعتماد على التقييس لتنسيق أعمالهم‪ ، .‬تريد إحدى المنظمات من محاسبيها اتباع‬
‫الممارسات القياسية في أداء مهامهم ‪ ،‬ولكن في مجال البحث والتطوير تريد المنظمة تشجيع السلوك اإلبداعي الذي يؤدي‬
‫إلى االبتكار ‪ ،‬يمكن أن تزيد العديد من آليات التكامل التي تمت مناقشتها سابقًا ‪ ،‬مثل فرق العمل وفرق العمل ‪ ،‬من‬
‫التكيف المتبادل من خالل توفير فرصة للناس للقاء والعمل على طرق محسنة للقيام باألشياء في باإلضافة إلى ذلك ‪،‬‬
 ‫يمكن للمنظمة أن تؤكد ‪ ،‬كما فعل ليفي شتراوس ‪ ،‬أن القواعد ليست محددة بشكل أساسي ولكنها مجرد إرشادات مالئمة‬
‫ضا من أجل تشجيع القواعد والقيم التي تؤكد على التغيير بدالً من‬
‫إلنجاز العمل الذي يمكن أن يقوم به المديرون أي ً‬
‫االستقرار بالنسبة لجميع األدوار التنظيمية ‪ ،‬التوازن المناسب بين هذين المتغيرين هو ذاك الذي يشجع سلوك الموظف‬
‫الخالق والمسؤول باإلضافة إلى الفعالية التنظيمية ‪ ،‬كما يناقش التركيز على تقنية المعلومات ‪ ،‬الجزء ‪.3‬‬

‫‪Focus on New Information Technology‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪Amazon.com, Part 3‬‬

‫كيف عالج جيف بيزوس تحديات التصميم هذه بالنظر إلى حاجته إلى إنشاء هيكل إلدارة مكتبة على اإلنترنت تعمل عبر اإلنترنت ولم ير‬
‫نظرا ألن نجاح مشروعه يعتمد على تزويد‬ ‫عمالئها من قبل ‪ ،‬ولكن مهمتهم هي تزويد العمالء بمجموعة مختارة رائعة بأسعار منخفضة؟ ً‬
‫العمالء بواجهة إلكترونية مليئة بالمعلومات وسهلة االستخدام ‪ ،‬فقد كان من الضروري أن يجد العمالء نظام الدفع بنقرة واحدة على‬
‫‪ Amazon.com‬سهل االستخدام وموثوق به‪ .‬لذلك ‪ ،‬كانت خيارات تصميم بيزوس مدفوعة بالحاجة إلى ضمان ربط منصة برامج أمازون‬
‫العمالء بالمؤسسة بشكل أكثر فعالية‪.‬‬

‫أوالً ‪ ،‬أدرك بسرعة أن دعم العمالء هو الرابط األكثر حيوية بين العميل والمؤسسة ‪ ،‬لذا لضمان خدمة العمالء الجيدة ‪ ،‬قام بتحقيق‬
‫الالمركزية وتمكين موظفيه إليجاد طرق لتلبية احتياجات العمالء بسرعة‪ .‬ثانيا ً ‪ ،‬أدرك أن العمالء يريدون الكتاب بسرعة ‪ ،‬فقد تحرك سريعًا‬
‫لتطوير نظام توزيع وشحن فعال‪ .‬في األساس ‪ ،‬كانت مشكلته الرئيسية هي معالجة المدخالت في النظام (طلبات العمالء) والمخرجات (الكتب‬
‫المسلمة)‪ .‬لذلك قام بتطوير تقنية المعلومات لتوحيد العمل أو عملية اإلنتاجية لزيادة الكفاءة ‪ ،‬لكنه شجع أيضًا على التكيف المتبادل عند‬
‫اإلدخال أو نهاية العميل لتحسين استجابة العمالء ‪ -‬كان الموظفون قادرين على إدارة استثناءات مثل الطلبات المفقودة أو العمالء المشوشين‬
‫عند الحاجة‪( . .‬الحظ أن تقنية ‪ Amazon's IT‬هي أيضًا أهم وسيلة تستخدمها لدمج األنشطة متعددة الوظائف في المؤسسة ؛ حيث يمثل ‪IT‬‬
‫صغيرا نسبيًا من األشخاص ‪-‬‬
‫ً‬ ‫نظرا ألن ‪ Amazon.com‬كان يوظف بعد ذلك عددًا‬ ‫العمود الفقري ألنشطة إنشاء القيمة للشركة)‪ .‬ثالثًا ‪ً ،‬‬
‫حوالي ‪ 2،500‬شخص في جميع أنحاء العالم ‪ -‬تمكن بيزوس من االستفادة من التنشئة االجتماعية بشكل كبير لتنسيق وتحفيز موظفيه‪ .‬تم‬
‫اختيار موظفي ‪ Amazon.com‬بعناية واجتماعهم اجتماعيًا من قبل األعضاء اآلخرين في وظائفهم لمساعدتهم على تعلم أدوارهم التنظيمية‬
‫أخيرا ‪ ،‬لضمان تحمس موظفي‬ ‫ً‬ ‫بسرعة ‪ ،‬واألهم من ذلك ‪ ،‬هو المعيار المهم لشركة ‪ Amazon‬في توفير خدمة عمالء ممتازة الجودة‪.‬‬
‫‪ Amazon.com‬لتقديم أفضل خدمة عمالء ممكنة ‪ ،‬توفر بيزوس جميع الموظفين في الشركة‪ .‬يمتلك الموظفون حاليًا أكثر من ‪ ٪10‬من‬
‫هيكال تنظيميًا ً‬
‫فعاال‪.‬‬ ‫ً‬ ‫شركتهم‪ .‬يشير النمو السريع لشركة ‪ Amazon.com‬إلى أن بيزوس صمم‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪130‬‬

‫‪Managerial Implications‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪The Design Challenges‬‬
‫تحدي التصميم‬

‫‪ .1‬لمعرفة ما إذا كان هناك تكامل كافٍ بين إدارتك واإلدارات التي تتفاعل معها أكثر من غيره ‪ ،‬قم بإنشاء خريطة آلليات التكامل‬
‫الرئيسية قيد االستخدام‪ .‬إذا لم يكن هناك تكامل كافٍ ‪ ،‬قم بتطوير آليات تكامل جديدة توفر التنسيق اإلضافي الالزم لتحسين األداء‪.‬‬
 ‫‪ .2‬تحديد المستويات في التسلسل الهرمي اإلداري الذي يتحمل مسؤولية الموافقة على القرارات التي استخدم موضوعاتك لتقرير كيف‬
‫يكون صنع القرار المركزي أو الالمركزي في مؤسستك ناقش استنتاجاتك مع زمالئك ومرؤوسيك ومتفوقًا للتأكد مما إذا كان توزيع‬
‫السلطة يناسب احتياجات مؤسستك‬
‫‪ .3‬قم بعمل قائمة بالمهام الرئيسية الخاصة بك ومسؤوليات الدور ‪ ،‬ثم قم بسرد القواعد واإلجراءات التشغيلية الموحدة التي تحدد كيفية‬
‫أداء واجبك باستخدام هذه المعلومات ‪ ،‬وتحديد مدى مالءمة القواعد وإجراءات التشغيل الموحدة ‪ ،‬واقتراح طرق لتغييرها حتى‬
‫‪Mechanistic and Organic Organizational Structures‬‬
‫الهياكل التنظيمية اآللية والعضوية‬

‫كل تحد للتصميم له انعكاسات على كيفية تصرف المنظمة ككل واألشخاص الموجودين في المؤسسة وأداءهم‪.‬‬
‫مفهومان مفيدان لفهم كيفية تعامل المديرين مع كل هذه التحديات بشكل جماعي للتأثير على الطريقة التي يعمل بها الهيكل‬
‫التنظيمي هما مفهومي الهيكل الميكانيكي والهيكل العضوي ‪ 28.‬يتناقض الشكل ‪ 6-4‬في خيارات التصميم التي تنتج‬
‫هياكل ميكانيكية وعضوية‪.‬‬

‫التخصص الفردي‬ ‫التخصص المشترك‬

‫يعمل الموظفون بشكل منفصل ويتخصصون في مهمة‬ ‫يعمل الموظفون م ًعا وينسقون إجراءاتهم إليجاد أفضل‬
‫واحدة محددة بوضوح‪.‬‬ ‫طريقة ألداء المهمة‪.‬‬

‫آليات دمج بسيطة‬ ‫آليات التكامل المعقدة‬

‫يتم تحديد التسلسل الهرمي للسلطة بوضوح وهو آلية‬
‫التكامل الرئيسية‪.‬‬
‫مركزية‬
‫يتم االحتفاظ سلطة السيطرة على المهام في الجزء‬
‫العلوي من المنظمة‪ .‬معظم االتصاالت عمودي‪.‬‬
‫فرق العمل والفرق هي آليات التكامل الرئيسية‪.‬‬
‫المركزية‬
‫يتم تفويض سلطة التحكم في المهام لألشخاص على‬
‫جميع المستويات في المؤسسة‪ .‬معظم االتصاالت‬
‫الجانبية‪.‬‬

‫التقييس‬ ‫تعديالت مشتركة‬

‫يتم االستخدام المكثف للقواعد واإلجراءات التشغيلية‬ ‫يتم االستخدام المكثف لالتصال المباشر وجها ً لوجه‬
‫الموحدة لتنسيق المهام ‪ ،‬ويمكن التنبؤ بعملية العمل‪.‬‬ ‫لتنسيق المهام ‪ ،‬كما أن عملية العمل ال يمكن التنبؤ بها‬
‫نسبيًا‪.‬‬

‫‪131‬‬

‫الهياكل الميكانيكية ‪ :‬الهياكل التي تهدف إلى حث الناس على التصرف‬

‫‪Mechanistic Structures‬‬ ‫بطرق يمكن التنبؤ بها وخاضعة للمساءلة‪.‬‬
‫الهياكل الميكانيكية‬

‫تم تصميم الهياكل الميكانيكية لتحفيز الناس على التصرف بطرق قابلة للتنبؤ ومساءلة ‪ ،‬وتتمتع سلطة اتخاذ القرار بمركزية ‪ ،‬ويتم اإلشراف‬
‫على المرؤوسين عن كثب ‪ ،‬وتدفقات المعلومات بشكل رئيسي في اتجاه عمودي إلى أسفل تسلسل هرمي محدد بوضوح في بنية ميكانيكية ‪،‬‬
‫المهام المرتبطة بـ يتم أيضًا تحديد الدور بشكل واضح‪ .‬عادة ما تكون هناك مراسالت فردية بين شخص ما ومهمة‪ .‬الشكل ‪ 4.7‬أ يوضح هذه‬
‫الحالة كل شخص متخصص على حدة ويعرف تما ًما ما هو المسؤول عنها والسلوك غير المناسب للدور محبط أو محظور‪.‬‬

‫على المستوى الوظيفي ‪ ،‬تكون كل وظيفة منفصلة ‪ ،‬ويكون التواصل والتعاون بين الوظائف من مسؤولية شخص ما في قمة التسلسل‬
‫الهرمي‪ .‬وهكذا ‪ ،‬في الهيكل الميكانيكي ‪ ،‬يكون التسلسل الهرمي هو آلية التكامل الرئيسية داخل الوظائف وفيما بينها‪ .‬يتم تنظيمها لمنع سوء‬
 ‫االتصال ‪ ،‬ال تحتاج المنظمة إلى استخدام آليات دمج معقدة يتم تنسيق المهام واألدوار بشكل أساسي من خالل التوحيد ‪ ،‬والقواعد واإلجراءات‬
‫المكتوبة الرسمية تحدد مسؤوليات الدور ‪ ،‬والتوحيد ‪ ،‬إلى جانب التسلسل الهرمي ‪ ،‬هما الوسيلة الرئيسية للرقابة التنظيمية‪.‬‬

‫بالنظر إلى هذا التركيز على هيكل القيادة العمودي ‪ ،‬فإن المنظمة على دراية تامة ‪ ،‬وقواعد "حماية العشب" شائعة ‪ ،‬وعادةً ما يكون الترويج‬
‫نظرا لصالبتها ‪ ،‬فإن الهيكل الميكانيكي هو‬
‫طا باألداء ‪ ،‬ويمكن تخطيط تقدم كل موظف في المؤسسة لسنوات قادمة ً‬ ‫ومستقرا ومرتب ً‬
‫ً‬ ‫بطيئًا‬
‫األنسب للمنظمات التي تواجه بيئات مستقرة‪.‬‬

‫‪Organic Structures‬‬ ‫الهياكل العضوية الهياكل التي تعزز المرونة ‪ ،‬بحيث يبدأ الناس التغيير ويمكنهم‬
‫الهياكل العضوية‬ ‫التكيف بسرعة مع الظروف المتغيرة‪.‬‬

‫تقع الهياكل العضوية في الطرف المقابل من طيف التصميم التنظيمي من الهياكل الميكانيكية‪ .‬تعزز الهياكل العضوية من قابليتها للتنفيذ ‪،‬‬
‫بحيث يبدأ الناس التغيير ويمكنهم التكيف بسرعة مع الظروف المتغيرة‪.‬‬

‫الهياكل العضوية غير مركزية بحيث يتم توزيع سلطة اتخاذ القرار في جميع أنحاء التسلسل الهرمي ؛ يفترض الناس سلطة اتخاذ القرارات‬
‫كما تملي االحتياجات التنظيمية‪ .‬يتم تحديد األدوار بشكل فضفاض والناس يطورون باستمرار أنواعًا جديدة من المهارات الوظيفية ألداء المهام‬
‫المتغيرة باستمرار‪ .‬يوضح الشكل ‪B 4.7‬هذه الحالة كل شخص يؤدي المهام الثالثة ‪ ،‬والنتيجة هي التخصص المشترك وزيادة اإلنتاجية يعمل‬
‫الموظفون من الوظائف المختلفة معًا لحل مشاكل؛ يشاركون في أنشطة بعضهم البعض ونتيجة لذلك ‪ ،‬هناك حاجة إلى مستوى عال من‬
‫التكامل حتى يتمكن الموظفون من مشاركة المعلومات والتغلب على المشاكل الناجمة عن االختالفات في توجيه الوحدة الفرعية يتم تحقيق‬
‫تكامل الوظائف عن طريق آليات معقدة مثل المهمة القوات والفرق (انظر الشكل ‪ )6-4‬يتحقق التنسيق من خالل التكيف المتبادل حيث‬
‫يتفاوض األشخاص والوظائف حول تحديد األدوار والمسؤوليات ‪ ،‬وتخرج القواعد والمعايير غير الرسمية من التفاعل المستمر بين أعضاء‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫يختلف هذا النهج العضوي في اتخاذ القرارات اختالفًا ً‬

‫كبيرا عن النهج الميكانيكي‪ .‬فعلى سبيل المثال ‪ ،‬في نظام ‪ IBM‬للتسعينات ‪ ،‬كان نظام ‪132‬‬
‫تطوير المنتجات المركزي والموحد يعني أن الحصول على قرار ‪ ،‬كان "مثل الخوض" من خالل مجموعة من زبدة الفول السوداني ‪ ،‬لكن مع‬
‫كبيرا على التكيف‬
‫نمو ‪ Google‬سري ًعا في العقد األول من القرن العشرين ‪ ،‬كانت هناك شكاوى من أن نهجها العضوي الذي اعتمد اعتمادًا ً‬
‫المتبادل يهدده العدد المتزايد من القواعد واللجان المستخدمة اآلن لتقييم أفكار المنتجات الجديدة و االبتكارات نتيجة لذلك ‪ ،‬تحاول ‪Google‬‬
‫إيجاد تقنيات جديدة لالحتفاظ بنهجها العضوي وتجنب مشكلة "زبدة الفول السوداني‪".‬‬

‫في الهيكل التنظيمي المعايير والقيم ‪ SPECI‬فاي ج تتطور التي تؤكد على الكفاءة الشخصية والخبرة‪ ،‬وحرية التصرف بطرق مبتكرة وتمنح‬
‫الحالة بالقدرة على توفير القيا دة اإلبداعية‪ ،‬وليس عن طريق أي موقف رسمي في التسلسل الهرمي ونهج يشجع على جوجل‪ ،‬صافي فلوريدا‬
‫التاسع وأبل العديد من المؤسسات مثل ‪ IBM‬و ‪ Ford‬التي جعلت هيكلها اآللي من تصنيف الوظائف واألقدمية والوالء أساس معاييرها وقيمها‬
 ‫قد عانت في الماضي ألن النتيجة كانت بطيئة واتخاذ القرارات الشديدة والمديرين الذين يخشون لركوب القارب ‪ -‬لكن كل هذا تغير في‬
‫السنوات القليلة الماضية ألن رؤسائهم التنفيذيين الجدد قد دافعوا عن نهج عضوي‪.‬‬

‫من الواضح أن الهياكل العضوية والميكانيكية لها آثار مختلفة تما ًما على طريقة تصرف الناس ‪ ،‬فهل البنية العضوية أفضل من البنية‬
‫الميكانيكية؟ يبدو أنه يشجع أنواع السلوكيات المبتكرة التي تعتبر مرغوبة‪ :‬العمل الجماعي واإلدارة الذاتية لتحسين الجودة وخدمة العمالء‬
‫وتقليل الوقت الالزم إليصال منتجات جديدة إلى السوق‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬هل تريد استخدام بنية عضوية لتنسيق القوات المسلحة؟ ربما ال ‪ ،‬نظ ًرا‬
‫للعديد من مشكالت السلطة والوضع التي قد تنشأ في الحصول على تعاون بين الجيش والقوات الجوية ومشاة البحرية والبحرية هل تريد بنية‬
‫عضوية في محطة للطاقة النووية؟ ربما ال ‪ ،‬إذا تبنى الموظفون استجابة إبداعية وجديدة في حاالت الطوارئ أو ارتكبوا أخطاء ببساطة من‬
‫خالل خطأ بشري قد ينتج عنه كارثة ‪ ،‬هل تريد حتى تركيبًا عضويًا في مطعم ‪ ،‬حيث يقوم الطهاة بأدوار الخوادم و تأخذ الخوادم أدوار‬
‫الطهاة ‪ ،‬ويتم وضع عالقات السلطة والسلطة على أساس مستمر؟ ربما ال ‪ ،‬ألن المراسالت الفردية للشخص والدور تسمح لكل موظف في‬
‫المطعم بأداء دوره أو أكثر بالطريقة األكثر فاعلية على العكس ‪ ،‬هل ترغب في استخدام بنية ميكانيكية في شركة ذات تقنية عالية مثل ‪Apple‬‬
‫أو ‪ Google‬حيث االبتكار هو وظيفة من المهارات والقدرات لفرق من المهندسين البرمجيات اإلبداعية التي تعمل بشكل مشترك في‬
‫المشروع؟ يصف المنشور التنظيمي ‪ 4.4‬كيف تم إجبار ‪ Google‬على إدارة هذا التوازن الصعب كما نما خالل السنوات القليلة الماضية‪.‬‬

‫‪Organizational Insight 4.4‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪Google Has a Social Networking Problem‬‬
‫جوجل لديها مشكلة الشبكات االجتماعية‬

‫بذل مؤسسا ‪ Google Larry Page‬و ‪ Sergey Brin‬جهودًا كبيرة إلنشاء وتصميم ثقافة تنظيمية لشركتهما التي تؤكد على االبتكار ‪-‬‬
‫ومازالت تفعل ذلك (انظر الفصل ‪ .)7‬ومع ذلك ‪ ،‬أضاف معدل النمو السريع للشركة أكثر من ‪ 80،000‬موظف في الثالثة األخيرة سنوات ‪،‬‬
‫وبحلول عام ‪ ، 2011‬قامت بتوظيف أكثر من ‪ 136000‬شخص ‪ ،‬أدى النمو السريع لشركة ‪ Google‬الذي نتج عن دخولها إلى عدد متزايد‬
‫من أسواق المنتجات المختلفة ‪ ،‬مثل برامج الهواتف الذكية والشبكات االجتماعية ‪ ،‬إلى إدعاء العديد من المحللين بأن ‪ ، Google‬على الرغم‬
‫من كونها من رواد األعمال على مستوى مجموعة المنتجات ‪ ،‬أصبحت بيروقراطية للغاية على مستوى المنظمة بأكملها‬

‫كانت المشكلة التي تواجه ‪ Google‬هي أن مجموعات منتجاتها قد انفصلت عن بعضها البعض وتتابع اآلن مصالحها الخاصة‪ .‬على الرغم من‬
‫أن هذا قد أدى إلى العديد من المكاسب الكبيرة ‪ ،‬مثل برنامج ‪ Android‬الخاص به ‪ ،‬ومتصفح ‪ ، chrome‬وكفاءات البحث واإلعالن عبر‬
‫نظرا لعدم تحقيق األهداف العامة للشركة ‪ ،‬وذلك ألن أنشطة مجموعات المنتجات المختلفة‬‫اإلنترنت ‪ ،‬إال أنه كان يرتكب العديد من األخطاء ً‬
‫كانت في كثير من األحيان غير متوافقة وفي أغراض متقاطعة ‪ ،‬ولكن األمر الحاسم هو أن السبب في ذلك هو أن كل محاولة ال هوادة فيها‬
‫لكل مجموعة لمتابعة مصالحها الخاصة أدت إلى محاوالت الشركة لزيادة قوتها في الشبكات االجتماعية عبر اإلنترنت ‪ ،‬مثل من خالل مبادرة‬
‫"‪"Google Wave‬للمنافسة مع ‪ ، Facebook‬كان قد فشل كل شيء بعد أن تولى الري بايج منصب الرئيس التنفيذي لشركة إريك شميدت‬
‫في عام ‪ ، 2011‬اعترف شميت أن أكبر خطأ له كرئيس تنفيذي هو أنه لم يعترف بالتحدي الرئيسي الذي تشكله مواقع الشبكات االجتماعية‬
‫مثل مليارات الدوالرات‪ .‬يبدو أن النمو السريع لـ ‪ Facebook‬في اإلعالن عبر اإلنترنت من شأنه أن يوقف محاوالت ‪ Google‬في أن تظل‬
‫سا عنيفًا في سوق اإلعالنات عبر اإلنترنت‪ .‬لذا في عام ‪ ، 2011‬كانت المشكلة التي تواجه ‪ Larry Page‬وفريق اإلدارة‬
‫رائدة حتى تصبح مناف ً‬
‫العليا التابع له هي إيجاد طرق لتقليل البيروقراطية في الجزء العلوي في ‪ Google‬للتقدم السريع في كفاءتها في الشبكات االجتماعية ‪ -‬كان ‪133‬‬
‫عليها أن تجد طرقًا لدمج إجراءات جميع مجموعات منتجاتها المختلفة لتعزيز كفاءتها في صفحة الشبكات االجتماعية التي أنشأت لجنة إدارة‬
‫عليا جديدة ‪ -‬جميع رؤساء مجموعات منتجات ‪ Google‬مطالبون اآلن باالجتماع مرة واحدة أسبوعيًا مع ‪ Page‬لزيادة التكامل والتكيف‬
‫المتبادل إلبقاء الشركة على المسار الصحيح للنجاح في التواصل االجتماعي ‪ ،‬كما علق ‪ ، Vic Gundotra‬المسؤول عن مشروع ‪Google‬‬
‫السري لمكافحة الشبكة االجتماعية ‪" ، Facebook‬نحن بحاجة للحصول على قادة المنتجين المختلفين معًا إليجاد وقت للحديث من خالل‬
‫الدمج في كل مرة نزيد من االشتراكية زي الشركة ‪ ،‬نحن بحاجة إلى مواصلة األمور للتأكد من أننا نحافظ على سرعتنا وسرعتنا وشغفنا‬
‫مهمة الصفحة ليست سهلة ألن كل مجموعة من مجموعات منتجات‪Google‬‬
 ‫يقودها قادة أقوياء يتمتعون بجاذبية ‪ ،‬والذين يتابعون بقوة جداول أعمالهم الخاصة ‪ ،‬والمشكلة هي كيفية جعل هؤالء المديرين يعملون معًا‪.‬‬
‫على سبيل المثال ‪ ،‬يجب أن تجد مجموعة ‪ Android‬طرقًا للتعاون مع مجموعة ‪ Chrome‬لتعزيز التواصل االجتماعي ‪ ،‬ومجموعة البحث‬
‫لديها للتنسيق مع المجموعة اإلعالنية إليجاد طرق الستهداف العمالء على مستوى المدينة ‪ ،‬مثل‪Groupon.‬‬

‫‪Twitter‬وخاصة ‪ ، Facebook‬التي نمت قاعدة مستخدميها من ‪ 40‬مليون مستخدم في عام ‪ 2007‬إلى ‪ 500000‬مليون بحلول عام ‪.2011‬‬
‫ال تستطيع تقنية بحث ‪ Google‬البحث داخل صفحات ‪ ، Facebook‬لذلك في حين أن ‪ Facebook‬يمكنه إنشاء مكتبة ضخمة تحتوي على‬
‫تفاصيل محددة حول اهتمامات أعضائه للبيع للمعلنين عبر اإلنترنت ‪ ،‬لم تتمكن ‪ Google‬من االستفادة من منجم الذهب هذا‪ .‬لماذا هذا بغاية‬
‫األهمية؟ ألن اإلعالن المستهدف عبر اإلنترنت هو المفتاح لكسب إيرادات مبيعات أعلى وبحلول عام ‪ ، 2010‬كان برنامج اإلعالن‬
‫المستهدف الخاص بفيسبوك لمستخدميه البالغ عددهم ‪ 500‬مليون مستخدم يكسبه‬

‫من المهم أن ينظر إلى هذا التحدي من خالل ربط جزء كبير من كل مدير كبير ‪ ،‬وأعضاء كل مجموعة منتجات ‪ ،‬وخيارات المكافآت‬
‫واألسهم السنوية ‪ ،‬التي تقدر قيمتها بعشرات أو مئات الماليين من الدوالرات ‪ ،‬بمدى أداء الشركة في شبكة التواصل االجتماعي عبر‬
‫اإلنترنت الخاصة بها‪ - .‬حققت المبادرات في المستقبل هدفه عندما تم تشغيل ‪ Google+‬بسرعة البرق في صيف عام ‪ 2011‬وتسجيل ‪40‬‬
‫مليون عضو بحلول شهر تشرين األول (أكتوبر) ‪ ،‬تبذل ‪ Google‬كل ما في وسعها للرد على تحدي‪. Facebook‬‬

‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪The Contingency Approach to Organizational‬‬

‫حسب‬‫‪Design‬‬
‫نهج الطوارئ‪ :‬نهج اإلدارة الذي يتم فيه تصميم تصميم المنظمة‬
‫نهج الطوارئ للتصميم التنظيمي‬ ‫مصادر عدم اليقين التي تواجه المنظمة‬

‫يعتمد القرار بشأن تصميم هيكل عضوي أو ميكانيكي على السياق أو الحالة المعينة التي تواجهها المنظمة‪ :‬البيئة التي تواجهها ‪ ،‬وتقنيتها‬
‫وتعقد المهام التي تؤديها ‪ ،‬ومهارات األشخاص الذين توظفهم ‪ -‬وكيف هذه األمور تتغير بشكل عام ‪ ،‬حاالت الطوارئ أو مصادر عدم اليقين‬
‫التي تواجه مؤسسة ما تصمم تصميم المنظمة‪ .‬نهج الطوارئ للتصميم التنظيمي يهيئ الهيكل التنظيمي لمصادر عدم اليقين التي تواجه‬
‫المنظمة‪ .‬تم تصميم الهيكل لالستجابة لمختلف االختالفات ‪ -‬األشياء أو التغييرات التي قد تحدث ‪ ،‬وبالتالي يجب التخطيط إلحدى أهمها هي‬
‫طبيعة البيئة‪.‬‬

‫وفقًا لنظرية الطوارئ ‪ ،‬من أجل إدارة بيئتها بشكل فعال ‪ ،‬يجب أن تصمم المنظمة هيكلها لتتوافق مع البيئة التي تعمل فيها المنظمة‪ .‬بمعنى‬
‫آخر ‪ ،‬يجب على المنظمة تصميم هيكلها الداخلي للتحكم في البيئة الخارجية (انظر الشكل ‪ )4.8‬سوء بين الهيكل والبيئة يؤدي إلى الفشل ؛‬
‫تقريبًا يؤدي إلى النجاح يأتي دعم نظرية الطوارئ من دراستين للعالقة بين الهيكل والبيئة‪ .‬يتم فحص هذه الدراسات التي أجراها بول لورنس‬
‫وجاي لورش ‪ ،‬وتوم بيرنز وج‪ .‬إم ستوكر ‪ ،‬الحقًا‪.‬‬

‫‪Lawrence and Lorsch on Differentiation, Integration, and the Environment‬‬

‫لورانس ولورش في التمايز والتكامل والبيئة‬
‫لقوة وتعقد القوى في البيئات العامة والخاصة تأثير مباشر على مدى التمايز داخل المنظمة يعكس عدد وحجم وظائف المنظمة احتياجات‬
‫المنظمة إلدارة التبادالت مع القوى في بيئتها (انظر الشكل ‪ .)4.9‬ما الوظيفة التي تتعامل مع عمليات التبادل مع الموردين والموزعين؟ إدارة‬
‫المواد هل ما هي الوظيفة التي تعالج التغييرات السابقة مع العمالء؟ المبيعات والتسويق مع الحكومة ومنظمات المستهلك؟ العالقات القانونية‬
‫‪134‬‬ ‫والعامة ينشأ هيكل وظيفي ‪ ،‬جزئيا ‪ ،‬للتعامل مع تعقيد المتطلبات البيئية‪.‬‬
 ‫قام بول لورنس وجاي لورش بالتحقيق في كيفية تفريق الشركات في الصناعات المختلفة ودمج هياكلها في خصائص بيئة الصناعة التي‬
‫تتنافس فيها‪ .‬مثل معدل التغير (الديناميكية) للبيئة كانت الصناعات الثالثة (‪ )1‬صناعة البالستيك ‪ ،‬والتي قالوا إنها عاشت أكبر قدر من عدم‬
‫اليقين ؛ (‪ )2‬صناعة تجهيز األغذية ؛ و (‪ )3‬صناعة الحاويات أو صناعة العلب ‪ ،‬التي قالوا إنها واجهت أقل قدر من عدم اليقين ‪ ،‬وكان عدم‬
‫اليقين أعلى في البالستيك بسبب الوتيرة السريعة للتغير التكنولوجي والمنتج كان أدنى مستوى في الحاويات ‪ ،‬حيث تنتج المنظمات مجموعة‬
‫قياسية من المنتجات التي تتغير قليال من سنة إلى أخرى كانت شركات تجهيز األغذية في بين ألنه على الرغم من أنها تقدم منتجات جديدة‬
‫بشكل متكرر ‪ ،‬إال أن تقنية اإلنتاج مستقرة تما ًما‪.‬‬

‫‪135‬‬
‫قام لورانس ولورش بقياس درجة التمايز في أقسام اإلنتاج والبحث والتطوير والمبيعات لمجموعة من الشركات في كل صناعة وكانوا مهتمين‬
‫بدرجة اعتماد كل إدارة لهيكل داخلي مختلف للقواعد واإلجراءات لتنسيق أنشطتها‪ .‬االختالفات المقاسة في الوحدة الفرعية أو التوجهات‬
‫الوظيفية (االختالفات في الوقت ‪ ،‬الهدف ‪ ،‬والتوجهات الشخصية) كانوا مهتمين باالختالفات بين موقف كل إدارة تجاه أهمية األهداف‬
 ‫التنظيمية المختلفة ‪ ،‬مثل أهداف المبيعات أو اإلنتاج أو قصيرة وطويلة األجل أهداف المدى كما قاموا بقياس كيفية دمج الشركات في‬
‫الصناعات المختلفة أنشطتها الوظيفية‪.‬‬

‫ووجدوا أنه عندما كان كل من الدوائر الثالثة ينظر إلى البيئة على أنها معقدة للغاية وغير مستقرة ‪ ،‬تتباين مواقف كل قسم وتوجهه بشكل‬
‫كبير‪ .‬طور كل قسم مجموعة مختلفة من القيم ‪ ،‬واألهداف ‪ ،‬وطريقة عمل األشياء التي تتناسب مع جزء من البيئة المحددة التي كان يتعامل‬
‫معها‪ .‬وهكذا كان مدى التمايز بين اإلدارات أكبر في الشركات التي واجهت بيئة غير مؤكدة عنها في الشركات التي كانت في بيئات مستقرة‪.‬‬

‫وجد لورانس ولورش أيضًا أنه عندما يُنظر إلى البيئة على أنها غير مستقرة وغير مؤكدة ‪ ،‬تصبح المنظمات أكثر فاعلية إذا كانت أقل رسمية‬
‫‪ ،‬وأكثر المركزية ‪ ،‬وأكثر اعتمادًا على التكيف المتبادل عندما يُنظر إلى البيئة على أنها مستقرة وثابتة نسبيًا ‪ ،‬المنظمات أكثر فاعلية إذا كان‬
‫لديها هيكل أكثر مركزية وإشكالية وموحدة‪ .‬وعالوة على ذلك ‪ ،‬وجدوا أن الشركات الفعالة في الصناعات المختلفة لديها مستويات تكامل‬
‫تتناسب مع مستويات التمايز في صناعة البالستيك غير المؤكدة ‪ ،‬كانت المنظمات عالية الفعالية متباينة للغاية ولكنها كانت أيضًا متكامل‬
‫للغاية في صناعة الحاويات المستقرة نسبيًا ‪ ،‬كان لدى الشركات الفعالة للغاية مستوى منخفض من التمايز ‪ ،‬والذي كان يقابله مستوى منخفض‬
‫من التكامل‪ .‬لدى الشركات العاملة في صناعة تجهيز األغذية التي تتسم بعدم اليقين المعتدل مستويات من التمايز والتكامل فيما بينها‪ .‬يلخص‬
‫الجدول ‪ 4.2‬هذه العالقات‪.‬‬

‫كما يوضح الجدول ‪ ، 4.2‬تتطلب البيئة المعقدة غير المؤكدة (مثل صناعة البالستيك) أن تطور اإلدارات المختلفة توجهات مختلفة نحو مهامها‬
‫(مستوى عا ٍل من التمايز) حتى تتمكن من التعامل مع تعقيد بيئتها المحددة نتيجة لهذه الدرجة العالية من التمايز ‪ ،‬تتطلب مثل هذه المنظمات‬
‫مزيدًا من التنسيق (مستوى عا ٍل من التكامل) فهي تستخدم بشكل أكبر دمج األدوار بين اإلدارات لنقل المعلومات حتى تتمكن المنظمة ككل من‬
‫تطوير استجابة منسقة للبيئة‪ ، .‬ال توجد آليات تكامل مركبة مثل دمج األدوار في الشركات في بيئات مستقرة ألن التسلسل الهرمي والقواعد‬
‫وإجراءات التشغيل الموحدة توفر التنسيق الكافي‬

‫كانت رسالة دراسة لورنس ولورش هي أنه يجب على المنظمات تكييف هياكلها لتتناسب مع البيئة التي تعمل فيها إذا كانت فعالة‪ .‬هذا‬
‫االستنتاج عزز دراسة بيرنز وستوكر‪.‬‬

‫‪136‬‬

‫‪Burns and Stalker on Organic versus Mechanistic Structures and the Environment‬‬
‫الحروق والمالحق على الهياكل العضوية مقابل الهياكل الميكانيكية والبيئة‬
 ‫كما وجد توم بيرنز وجي إم ستوكر أن المنظمات تحتاج إلى أنواع مختلفة من الهيكلية للسيطرة على األنشطة عندما تحتاج إلى التكيف‬
‫واالستجابة للتغيير في البيئة ‪ ،‬فقد وجدوا أن الشركات ذات البنية العضوية كانت أكثر فاعلية في التغيير غير المستقر‪ .‬البيئات أكثر من‬
‫الشركات التي لديها هيكل ميكانيكي‪ .‬كان العكس صحي ًحا في بيئة مستقرة‪ :‬فهناك الطريقة المركزية والتشكيلية والموحدة لتنسيق وتحفيز‬
‫األشخاص الذين يتميزون بهيكل ميكانيكي عملت بشكل أفضل من نهج الفريق الالمركزي خواص التركيب العضوي‪.‬‬

‫ما هو السبب وراء هذه النتائج؟ عندما تتغير البيئة بسرعة ويتعين اتخاذ القرارات الفورية ‪ ،‬يحتاج الموظفون ذوو المستوى األدنى إلى سلطة‬
‫اتخاذ القرارات المهمة ‪ -‬بمعنى آخر ‪ ،‬يجب تمكينهم‪ .‬عالوة على ذلك ‪ ،‬في البيئات المعقدة ‪ ،‬غالبًا ما يكون االتصال السريع ومشاركة‬
‫المعلومات ضروريين لتلبية احتياجات العمالء وتطوير منتجات جديدة عندما تكون البيئة مستقرة ‪ ،‬في المقابل ‪ ،‬ليست هناك حاجة إلى أنظمة‬
‫معقدة لصنع القرار‪ .‬إن إدارة معامالت إعادة المصدر أمر سهل ‪ ،‬ويمكن الحصول على أداء أفضل من خالل الحفاظ على السلطة مركزية في‬
‫فريق اإلدارة العليا واستخدام اتخاذ القرارات من أعلى إلى أسفل ‪ ،‬وكان استنتاج بيرنز وستوكر أن المؤسسات يجب أن تصمم هيكلها لتتناسب‬
‫مع الدينامية وعدم اليقين‪ .‬لبيئتهم ‪ -‬يلخص الشكل ‪ 10-4‬النتائج المستخلصة من دراسات الطوارئ التي قام بها بيرنز وستوكر ولورنس‬
‫ولورش‪.‬‬

‫تدرس الفصول الالحقة بالتفصيل كيفية اختيار الهيكل التنظيمي المناسب لمواجهة مختلف الظروف االستراتيجية والتكنولوجية‪ .‬من المهم اآلن‬
‫أن ندرك أن الهياكل الميكانيكية والعضوية مثالية‪ :‬إنها مفيدة في فحص كيفية تأثير الهيكل التنظيمي على السلوك ‪ ،‬لكنها ربما ال توجد في‬
‫شكل نقي في أي منظمة من واقع الحياة‪ .‬معظم المنظمات عبارة عن مزيج من النوعين في الواقع ‪ ،‬وفقًا لتصميم تنظيمي واحد متزايد الرؤية‬
‫‪ ،‬فإن المنظمات األكثر نجا ًحا هي تلك التي حققت توازنًا بين االثنين ‪ ،‬بحيث تكون في الوقت نفسه آلية وعضوية‬

‫قد تميل المنظمة في اتجاه واحد أكثر من االتجاه اآلخر ‪ ،‬لكنها بحاجة إلى أن تكون قادرة على التصرف بكال الطريقتين لكي تكون فعالة‪.‬‬
‫الجيش ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬معروف جيدًا بوجود هيكل آلي تحدد فيه عالقات اإلبالغ الهرمية بشكل واضح في زمن الحرب ‪ ،‬يسمح هيكل‬
‫القيادة اآللي هذا للجيش بأن يصبح منظ ًما وممكنًا حيث يستجيب ألوجه عدم اليقين في ميدان المعركة سريع التغير‪.‬‬

‫‪137‬‬

‫وبالمثل ‪ ،‬قد تقوم إحدى المنظمات بتصميم هيكلها بحيث تعمل بعض الوظائف (مثل اإلدارة والمحاسبة) بطريقة آلية ‪ ،‬بينما تعمل أخرى‬
‫(التسويق أو البحث والتطوير) على تطوير نهج أكثر عضوية تجاه مهامها من أجل تحقيق فعل موازنة الصعوبة المتمثل في أن تكون متزامنة‬
 ‫تحتاج اآلليات والعضوية إلى اتخاذ الخيارات المناسبة (انظر الشكل ‪ .)4.6‬في الفصول الثالثة المقبلة ‪ ،‬ننظر بمزيد من التفصيل في القضايا‬
‫المتعلقة بتصميم الهيكل التنظيمي والثقافة لتحسين الفعالية التنظيمية‪.‬‬

‫تشير الدراسات التي أجراها لورنس ولورش وبيرنز وستوكر إلى أنه يجب على المؤسسات تكييف هيكلها بحيث تعكس درجة عدم اليقين في‬
‫بيئتها ‪ ،‬تميل الشركات ذات البنية اآللية إلى األفضل في بيئة مستقرة‪ .‬أولئك الذين لديهم بنية عضوية يميلون إلى األفضل في بيئة غير مستقرة‬
‫ومتغيرة‪.‬‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪summary‬‬

‫لقد حلل هذا الفصل كيف تؤثر استجابات المديرين للعديد من تحديات التصميم التنظيمي على الطريقة التي يتصرف بها‬
‫الموظفون ويتفاعلون معها وكيف يستجيبون للمؤسسة‪ .‬لقد قمنا بتحليل كيفية حدوث التمايز وفحصنا ثالثة تحديات أخرى‬
‫يواجهها المديرون وهم يحاولون هيكلة مؤسساتهم لتحقيق األهداف التنظيمية‪ .‬حدد الفصل ‪ 4‬النقاط الرئيسية التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬التمايز هو العملية التي تتطور من خاللها المنظمات إلى أنظمة معقدة حيث تقوم بتخصيص األفراد والموارد‬
‫للمهام التنظيمية وتخصيص مستويات مختلفة من السلطة للناس‪.‬‬
‫‪ .2‬تقوم المنظمات بتطوير خمس وظائف لتحقيق أهدافها وغاياتها‪ :‬الدعم واإلنتاج والصيانة والتكيف واإلداري‪.‬‬
‫‪ .3‬الدور التنظيمي هو مجموعة من السلوكيات المتعلقة بالمهمة المطلوبة للموظف‪ .‬تتألف المؤسسة من أدوار‬
‫متشابكة متباينة بمسؤوليات المهمة وسلطة المهمة‪.‬‬
‫‪ .4‬التمايز له بُعد رأسي وأفقي‪ .‬يشير التمايز العمودي إلى الطريقة التي تصمم بها المنظمة تسلسلها الهرمي للسلطة‪.‬‬
‫يشير التمايز األفقي إلى الطريقة التي تجمع بها المنظمة أدوارها في وحدات فرعية (الوظائف واألقسام‪).‬‬
‫‪ .5‬يواجه المديرون خمسة تحديات تتعلق بالتصميم أثناء تنسيقهم لألنشطة التنظيمية‪ .‬الخيارات التي يتخذونها‬
‫مترابطة وتحدد بشكل جماعي مدى فعالية المنظمة في العمل‪.‬‬
‫‪ .6‬التحدي األول هو اختيار المدى الصحيح للتمايز الرأسي واألفقي‪.‬‬
‫‪ .7‬التحدي الثاني هو تحقيق توازن مناسب بين التمايز والتكامل واستخدام آليات التكامل المناسبة‪.‬‬
‫‪ .8‬التحدي الثالث هو تحقيق توازن مناسب بين المركزية والالمركزية في سلطة اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ .9‬التحدي الرابع هو تحقيق توازن مناسب بين التقييس والتكيف المتبادل باستخدام الكميات المناسبة من التهيئة‬
‫والتنشئة االجتماعية‪.‬‬
‫الهياكل التنظيمية المختلفة تجعل األفراد يتصرفون بطرق مختلفة‪ .‬تم تصميم الهياكل الميكانيكية لتتسبب‬ ‫‪.10‬‬
‫في سلوك الناس بطرق يمكن التنبؤ بها‪ .‬الهياكل العضوية تعزز المرونة واالستجابات السريعة للظروف المتغيرة‪.‬‬
‫تحقق المنظمات الناجحة توازنًا مناسبًا بين الهياكل الميكانيكية والعضوية‪.‬‬
‫تجادل نظرية الطوارئ بأنه إلدارة البيئة بفعالية ‪ ،‬يجب على المنظمة تصميم هيكلها وأنظمة التحكم‬ ‫‪.11‬‬
‫الخاصة بها لتتناسب مع البيئة التي تعمل فيها المنظمة‪.‬‬