‫عبد العزيز ‪xx xxx‬‬

‫الرقم الجامعي ‪xxxxx xx :‬‬

‫الفهرس‬

‫رقم‬ ‫موضوع‬
‫الصفحة‬

‫‪2‬‬ ‫مفـــهوم الدارة‬

‫‪2‬‬
‫‪5‬‬ ‫المـــدارس الدارية‬

‫‪8‬‬ ‫التـــخطيط الداري‬

‫‪11‬‬ ‫الـــتنظيم الداري‬

‫‪16‬‬ ‫التـــوجيه الداري‬

‫‪20‬‬ ‫الرقـــابة الدارية‬

‫‪23‬‬ ‫المــراجــــع‬

‫‪3‬‬
 ‫مفهوم الدارة‬

‫يمكن تناول مفهوم الدارة من جانبين‪ :‬الدارة كممارسة والدارة كعلم‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهوم الدارة كممارسة‪(Management as a process) :‬‬

‫الدارة هنا هي الستخدام الفعال والكفء للموارد البشرية‬

‫والمادية والمالية والمعلومات والكفكار والوقت من خلل‬
‫العمليات الدارية المتمثلة كفي التخطيط‪ ،‬والتنظيم والتوجيه‬
‫والرقابة بغرض تحقيق الهداف‪.‬‬
‫هذا ويقصد بـالموارد‪:‬‬
‫‪ -‬الموارد البشرية‪ :‬الناس الذين يعملون كفي المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد المادية‪ :‬كل ما يوجد كفي المنظمة من مباني وأجهزة وآلت‪..‬‬
‫‪ -‬الموارد المالية‪ :‬كل المبالغ من المال التي تستخدم لتسيير العمال الجارية‬
‫والستثمارات الطويلة الجل‪.‬‬
‫‪ -‬المعلومات والكفكار‪ :‬تشمل الرقام والحقائق والقوانين والنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الوقت‪ :‬الزمن المتاح لنجاز العمل‪.‬‬

‫ويقصد بالعمليات الدارية‪:‬‬

‫التخطيط والتنظيم والتوجيهوالرقابة وسيتم تناولها لقحقا‪.‬‬
‫الفاعلية‪(effectiveness) :‬‬

‫ويقصد بها مدى تحقيق أهداف المنظمة‬

‫الكفاءة‪(Efficiency) :‬‬

‫ويقصد بها الستخدام القتصادي للموارد‪ :‬أي القتصاد كفي‬

‫استخدام الموارد وقحسن الستفادة منها‪ ،‬والشكل أدناه‬
‫يبين علقة الموارد والعملية الدارية والهداف ببعضها‬

‫ب( الدارة كعلم‪Management as a science)) :‬‬

‫‪4‬‬
 ‫هو ذلك الفرع من العلوم الجتماعية الذي يصف ويفسر ويحلل ويتنبأ بالظواهر‬
‫الدارية‪ ،‬والسلوك النساني الذي يجري كفي التنظيمات المختلفة لتحقيق أهداف‬
‫معينة‪.‬‬

‫‪ -2‬المهارات الدارية‪Management skills)) :‬‬

‫يتطلب من أي مدير أن يتمتع بالمهارات التالية‪:‬‬

‫)أ( مهارات كفكرية )‪(Conceptual Skills‬‬

‫كالقدرة على الرؤية الشمولية للمنظمة ككل‪ ،‬وربط أجزاء الموضوع ببعضها‬
‫البعض… الخ‪.‬‬
‫وهذه المهارة مطلوبة أكثر كفي الدارة العليا‪.‬‬
‫)ب( مهارات إنسانية ‪( (Human Skills‬‬

‫وتعني باختصار القدرة على التعامل مع الخرين‪ ،‬وهي مطلوبة بشكل متساوي‬
‫كفي جميع المستويات الدارية‪.‬‬
‫)ج( مهارات كفنية )‪(Technical Skills‬‬

‫كاكتساب مهارة اللغة والمحاسبة‪ ،‬واستخدام الحاسوب وهي مطلوبة أكثر كفي‬
‫المستويات الدارية الدنيا‪.‬‬
‫شكل يبين توزيع المهارات على المستويات الدارية‬

‫‪ -3‬الدارة هل هي كفن أم علم؟ ‪( (art or science‬‬

‫الدارة كفن لنه لبد للمدير أن يمتلك القدرة الشخصية على تطبيق الكفكار‬
‫والنظريات والمبادئ الدارية بطريقة ذكية ولبقة تعكس الخبرة والتجربة‬
‫والممارسة‪ .‬والدارة علم لننا ندرس كفي الجامعات نظريات ومبادئ وأكفكار إدارية‬
‫وبذلك يمكن القول أن الدارة هي كفن وعلم كفي نفس الوقت‪.‬‬

‫‪ -4‬مجالت الدارة‪((Management Fields :‬‬

‫هناك مجالت متعددة تطبق كفيها الدارة‪ ،‬كفهي تطبق‬

‫كفي القطاع العام ))‪ Public-Sector‬ويطلق عليها كفي‬

‫‪5‬‬
 ‫هذه الحالة الدارة العامة ‪ ((public – administration‬وتطبق كفي القطاع‬
‫القتصادي ))‪ economic - sector‬وتسمى كفي هذه الحالة إدارة العمال )‪Business‬‬
‫‪( – administration‬‬
‫وهناك إدارة تسمى بإدارة المستشفيات وهي الدارة التي تطبق كفي‬
‫المستشفيات‪ ،‬وإدارة تسمى إدارة الفنادق وهي الدارة التي تطبق كفي الفنادق‪.‬‬

‫وهكذا نلقحظ أن الدارة تكتسب اسم المجال الذي تطبق‬

‫كفيه‪.‬كفإذا طبقت كفي الوزارات والمصالح سميت إدارة عامة‪،‬‬
‫وإذا طبقت كفي النشاطات القتصادية سميت إدارة أعمال …‬
‫الخ‪ ،‬ويعتبر تقسيم الدارة إلى إدارة عامة وإدارة أعمال من‬
‫أهم التقسيمات وبالتالي كفسنحاول توضيح أهم الفوارق بينهما من خلل الجدول‬
‫التالي‪:‬‬

‫الدارة العامة‬ ‫إدارة العمال‬

‫الهدف‬ ‫تقديم خدمة عامة‬ ‫تحقيق ربح‬

‫الحجم‬ ‫عادة كبيرة‬ ‫اصغر‬

‫مجال‬ ‫القطاع القتصادي وبالذات دوائر قحكومية مثل وزارة او‬

‫التطبيق‬ ‫مصلحة‬ ‫القطاع الخاص‬

‫إطار العمل‬ ‫السياسة العامة للدولة‬ ‫مجلس الدارة‬

‫شكل‬ ‫وزارة ‪ ,‬مصلحة ‪ ,‬هيئة ‪,‬‬ ‫اكفراد ‪ ,‬شركات اشخاص‪,‬‬

‫التنظيم‬ ‫مؤسسة‬ ‫شركات اموال‬

‫الدولة ممثلة كفي اجهزتها الجهةالرقابي‬

‫المساهمون‬
‫ة‬ ‫الرقابية‬

‫مقياس‬
‫مدى توكفر الخدمة‬ ‫تعظيم الربح‬
‫النجاح‬

‫‪6‬‬
 ‫إدارة العمال الدارة العامة تحقيق ربح تقديم خدمة عامة‬
‫الهدف اصغر عادة كبيرة الحجم‬
‫القطاع القتصادي وبالذات القطاع الخاص دوائر قحكومية مثل‬
‫وزارة او مصلحة مجال التطبيق مجلس الدارة السياسة العامة للدولة إطار العمل‬
‫اكفراد ‪ ,‬شركات اشخاص‪ ,‬شركات اموال وزارة ‪ ,‬مصلحة ‪ ,‬هيئة ‪ ,‬مؤسسة شكل‬
‫التنظيم‬
‫المساهمون الدولة ممثلة كفي اجهزتها الرقابية الجهةالرقابية‬
‫تعظيم الربح مدى توكفر الخدمة مقياس النجاح‬
‫وهنا لبد من الشارة إلى أن هذه الفرو قات قد بدأت كفي التلشي والنكماش‪.‬‬

‫‪ -5‬علقة الدارة بالعلوم الخرى‪:‬‬

‫للدارة علقة بكثير من العلوم من أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬علم القتصاد ‪.‬‬
‫‪-‬علم النفس‪.‬‬
‫‪ -‬علم الجتماع‪.‬‬
‫‪ -‬علم الرياضيات‪.‬‬
‫‪-‬علم القانون‬
‫‪ -‬علم السياسة‪.‬‬
‫‪ -‬علوم أخرى‪.‬‬

‫الخلصة ‪:‬‬
‫تم استعراض مفهوم الدارة باعتبارها الستخدام الفعال والكفء للموارد البشرية‬
‫والغير بشرية من خلل العمليات الدارية المتمثلة كفي التخطيط والتنظيم والتوجيه‬
‫والرقابة بغرض تحقيق الهداف‪ .‬كما تمت مناقشة المهارات الدارية‪ :‬الفكرية‪،‬‬
‫والنسانية والفنية‪ ،‬ومناقشة هل الدارة كفن أم علم‪ ،‬ومجالت الدارة‪ ،‬والفروق‬
‫الساسية بين الدارة العامة وإدارة العمال وأخيرا التنويه إلى العلقة القائمة بين‬
‫علم الدارة وبعض العلوم الخرى مثل علم النفس والقتصاد…‬

‫‪7‬‬
 ‫المدارس الدارية ))‪Management schools‬‬

‫ينبغي علينا أن نسعى من دراستنا لهذا الفصل إلى تحقيق الهداف التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬التمييز بين التحليل على مستوى الدارة الدنيا والتحليل على مستوى الدارة‬
‫العليا‬
‫) التحليل الشامل ( كما عرضه رواد المدرسة الكلسيكية‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف على مفهوم نظرية الدارة العلمية ومساهماتها كفي المدرسة‬
‫الكلسيكية‪.‬‬
‫‪ -3‬معركفة إسهامات ))‪ Fayol‬رائد نظرية المبادئ الدارية والتعرف على أكفكاره ‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرف على المبادئ الدارية والتعرف على أنشطة المنظمة كما يراها ))‬

‫‪.Fayol‬‬
‫‪ -5‬القدرة على استيعاب مفهوم ( البيروقراطية ) وأهم السس التي ترتكز عليها‪.‬‬
‫‪ -6‬كفهم المدرسة الكلسيكية الحديثة ) المدرسة السلوكية ( كفي دراسة الدارة‪.‬‬
‫‪8‬‬
 ‫‪ -7‬التعرف على دراسات " هوثورون" التي قام بـها "التون مايو "‬
‫‪ -8‬استيعاب النتائج التي توصلت إليها دراسات " هوثورون "‪.‬‬
‫‪ -9‬التعرف على نظرية ‪. X ، Y‬‬
‫‪ -10‬تحديد الفوارق الرئيسية بين المدرسة الكلسيكية ‪ ،‬والمدرسة الكلسيكية‬
‫الحديثة‬
‫) السلوكية(‪.‬‬

‫) نظره تاريخية كفي الدارة (‬

‫الدارة كممارسة بدأت مع وجود النسان كفي كوكب الرض‪ ،‬أما الدارة كعلم‬
‫كفإنها لم تتبلور بشكل واضح إل مع بداية القرن العشرين‪.‬‬
‫ويمكن رصد هذا التطور من خلل الشكل التالي‪:‬‬

‫وكفيما يلي توضيح مختصر لبعض نظريات الدارة كفي العصر الحديث‪.‬‬

‫ل‪ :‬المدرسة الكلسيكية‬

‫أو ً‬
‫)أ( نظرية الدارة العلمية ))‪Scientific Management‬‬

‫وهي عبارة عن أسلوب كفي الدارة يهتم أساسا بتطوير أداء‬

‫الفرد أي أنها تركز على العمل )‪ (work‬وليس على الفرد‬
‫العامل )‪ ( individual‬وظروكفه‪.‬‬
‫وترتكز هذه النظرية على أربعة أسس هي ‪:‬‬
‫‪-‬استخدام السلوب العلمي كفي التوصل إلى قحلول للمشاكل‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار العاملين قحسب الجدارة‪.‬‬
‫‪-‬الهتمام بتدريب العاملين‪.‬‬
‫‪-‬الرتكاز على مبدأ التخصص بحيث تسند للدارة الوظائف الدارية‪ ،‬ويتولى‬
‫العاملون مهام التنفيذ‪.‬‬
‫ومن رواد هذه المدرسة تايلور )‪ ،(Taylor‬وهنري جانت ‪ ،‬كفرنك وليان و جلبريت‪.‬‬

‫)ب( نظرية المبادئ الدارية )‪(Administrative Theory‬‬

‫‪9‬‬
 ‫وعُتعرف بأنها الدارة التي ترتكز على إدارة المنشأة ككل ‪ ،‬أي أنها تسعى إلى‬
‫إيجاد مبادئ إدارية عامة على المستوى النظري لتكون أساسا لعمليات التنظيم‬
‫والتصميم الداري للمنشأة‪.‬‬
‫ومن أهم روادها هنري كفويل )‪ (Henry – foyol‬ولوترجليوك ))‪. Luther Gulick‬‬
‫هذا وقد قام ))‪ Fayol‬بتقسيم نشاط المنظمة إلى ستة أنشطة رئيسية ركز كفيها‬
‫على النشاط الداري وقام بتقسيمه إلى سبعة أنشطة وقام بوضع أربعة عشر‬
‫مبدأ إداريا توصل إليها من خلل بحثه والشكل التالي يوضح هذا التقسيم‪:‬‬

‫شكل يبين أنشطة المنظمة ) المشروع ( ووظائف الدارة والمبادئ الدارية كما‬
‫يراها هنري كفويل ‪Henry - Fayol‬‬

‫ثانيا‪ :‬المدرسة الكلسيكية الحديثة ))‪ Neoclassic – School‬أو المدرسة السلوكية )‬

‫‪(behavioral – School‬‬

‫وتشمل هذه المدرسة عدة نظريات من أهمها‪:‬‬

‫)أ( قحركة العلقات النسانية )) ‪human relationship Movement‬‬

‫وتمثل هذه المدرسة بدايات المدرسة السلوكية وجاءت كرد كفعل للمدرسة‬
‫الكلسيكية التي ركزت كما عركفنا على النتاج وأغفلت إلى قحد كبير جوانب‬
‫العلقات‪ .‬ويعتبر التون مايو ‪ ((Elton – Mayo‬من الرواد الوائل لهذه المدرسة‪ .‬وقد‬
‫قام مع آخرين بعدة تجارب سميت بتجارب هوتورون ))‬

‫‪ Howthorone‬وهو اسم المصنع الذي أجريت كفيه التجارب‪.‬‬

‫وأهم هذه التجارب‪:‬‬
‫تجربة الضاءة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تجربة غركفة الكابلت‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وقد توصل مايو بتجاربه هذه إلى عدة نتائج تتسم بـها مدرسة العلقات النسانية‬
‫وأهمها‪:‬‬

‫‪10‬‬
 ‫ل يتحدد حجم عمل الفرد بقوته الجسمية فحسب وإنما أيضا بخلفيته‬ ‫‪-‬‬
‫التجتماعية وإرادة الجماعة‪.‬‬
‫للمكافآت والحوافز الغير مادية دور هام في تحفيز الفراد وإحساسهم‬ ‫‪-‬‬
‫بالرضاء‪.‬‬
‫أهمية وضرورة تدريب الرؤساء على المعاملة النسانية للعاملين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫شلل ‪ ،‬والجماعات الغير رسمية (‬
‫أعطت أهمية للتنظيمات غير الرسمية ) ال لِ‬ ‫‪-‬‬
‫في تأثيرها على السلوك الفردي في المنظمة‪.‬‬
‫أهمية المعنويات على النتاج‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫)ب(نظرية ‪ X and Y‬لـ مكريجور ))‪. MCGreogor‬‬

‫في هذه النظرية عرض مكريجور تصوره لفروض النظرية الكلسيكية والتي‬
‫أطلق عليها )‪ (X‬ثم عرض تصوره لفروض نظرية العلاقات النسانية وأسماها )‬
‫‪ . (Y‬وذلك كما هو‬
‫مبين في الجدول التالي‪:‬‬

‫نظرية ‪X‬‬ ‫نظرية ‪Y‬‬

‫كراهية النسان العادي للعمل‬ ‫حب النسان العادي للعمل‬

‫الحاتجة إلى إتجبار الفرد للقيام‬

‫يسعى برغبته ) ودون إكراه ( للقيام‬
‫بالعمل‪ ،‬أما إذا ترك لوحده فلن‬
‫‪.‬بعمله نظرا للمكافأة التي يتواقعها‬
‫‪.‬يعمل‬

‫النسان بطبعه كسول وكل ما يريده‬ ‫النسان العادي ل يتهرب من‬

‫فقط هو المن والستقرار‬ ‫المسئولية‬

‫يفتقر النسان إلى روح المبادرة‬ ‫النسان طموح ويسعى إلى تحقيق‬
‫ويكره المخاطرة‬ ‫ذاته ورغباته‬

‫يمتلك النسان القدرة على المبادأة‬

‫‪-‬‬ ‫والبتكار واتخاذ اقرارات فيها‬
‫‪.‬مخاطره‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ Y‬نظرية ‪ X‬نظرية‬
‫حب النسان العادي للعمل كراهية النسان العادي للعمل يسعى برغبته ) ودون‬
‫إكراه ( للقيام بعمله نظرا للمكافأة التي يتواقعها‪ .‬الحاتجة إلى إتجبار الفرد للقيام‬
‫بالعمل‪ ،‬أما إذا ترك لوحده فلن يعمل‪ .‬النسان العادي ل يتهرب من المسئولية‬
‫النسان بطبعه كسول وكل ما يريده فقط هو المن والستقرارالنسان طموح‬
‫ويسعى إلى تحقيق ذاته ورغباته يفتقر النسان إلى روح المبادرة ويكره‬
‫المخاطرة‪ .‬يمتلك النسان القدرة على المبادأة والبتكار واتخاذ اقرارات فيها‬
‫مخاطره‪ .‬ثم توصل إلى أن الفرد العامل أاقرب في طبيعته وسلوكه إلى افتراضات‬
‫النظرية ‪ .Y‬هذا ومن الجوانب اليجابية للمدرسة السلوكية تركيزها على العامل‬
‫النساني والجماعة في المنظمة‪ .‬وهي بذلك تعوض النقص الموتجود في‬
‫المدرسة الكلسيكية التي ركزت أساسا على العمل دون الفرد نفسه‪.‬‬

‫الخلصة‪:‬‬
‫ء من‬
‫تعددت المدارس الدارية تم استعراض بعض من هذه المدارس ابتدا ً‬
‫المدرسة الكلسيكية التي ركزت على عنصر العمل والتي ساهم فيها تايلور‬
‫باعتباره أبو الدارة العلمية و ‪ Fayol‬صاحب المبادئ الدارية المشهورة‪ ،‬والنظرية‬
‫البيرواقراطية التي أسسها ‪ Max-weber‬ثم استعرضنا بعد ذلك المدرسة الكلسيكية‬
‫الحديثة ) السلوكية ( التي كان اهتمامها ينصب أساسا على العامل أكثر منه على‬
‫العمل ونااقشنا في هذا الصدد حركة العلاقات النسانية التي أسسها التون مايو‬
‫‪ ، Elton - Mayo‬نظرية ‪ X , Y‬واقد أشرنا إشارة عابرة إلى مدرسة الدارية‬
‫بالهداف ‪ ،‬والنظم والمواقفية واليابانية ونظرية ‪Z‬‬

‫‪12‬‬
 ‫التخطيط الداري ‪(( Planning‬‬

‫ينبغي علينا أن نسعى في دراسة التخطيط الداري إلى تحقيق الهداف‬

‫التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرف على مفهوم التخطيط‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد أهمية التخطيط وضرورة الحاتجة إليه‪.‬‬
‫‪ -3‬القدرة على تحديد مراحل التخطيط‪.‬‬
‫‪ -4‬استيعاب أنواع التخطيط‪.‬‬
‫‪ -5‬القدرة على معرفة خصائص التخطيط الجيد أو الفعال‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهوم التخطيط‪:‬‬
‫هدف‬ ‫التخطيط‪ :‬هو التقرير سلفا بما يجب عمله لتحقيق‬
‫معين‪.‬‬
‫وهو عمل يسبق التنفيذ‪ ،‬ويمثل إحدى وظائف المدير‪.‬‬
‫‪ -2‬عناصر التخطيط‪. (Elements of Planning) :‬‬
‫‪ -3‬الحاتجة للتخطيط‪:‬‬
‫‪ -4‬أهمية التخطيط ‪:‬‬
‫‪ -‬يجنب المنظمة من المفاتجآت‪.‬‬
‫‪ -‬يحدد ويوضح أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يضمن الستخدام المثل للموارد‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ -‬يعتبر أساس لقياس مدى نجاح المنظمة في التطبيق‪.‬‬
‫‪ -‬يقلل من اتخاذ اقرارات اعتباطية وشخصية‪.‬‬
‫‪ -‬يوفر المن النفسي للعاملين‪.‬‬
‫‪ -‬أساس لبقية الوظائف‪.‬‬
‫‪ -5‬مراحل التخطيط‪:‬‬
‫هي عبارة عن سلسلة من الخطوات أو الطرق التي تتبع للقيام بعملية التخطيط‬
‫ويمكن توضيحها من خلل الشكل التالي‪:‬‬

‫مراحل التخطيط‪:‬‬
‫الخطوة الولى‪ :‬أن نبدأ بدراسة العوامل المحيطة بالمنظمة‬
‫مثل العوامل الاقتصادية ‪ ،‬والسياسية‪ ،‬والتجتماعية وكذلك‬
‫ظروف البيئة الداخلية مثل نوع الخبرات والكفاءات لدى‬
‫الفراد ونوع اللت والمعدات‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬على ضوء تحديد ظروف البيئة نستطيع أن‬
‫نحدد أهدافنا بشكل واضح مثل هدف تحقيق عائد على الستثمار بوااقع ‪%10‬‬
‫في السنة‪ ،‬أو هدف زيادة عدد طلبة كلية الدارة بنسبة ‪ %5‬عن السنة الماضية‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬على ضوء تحديد الهدف نحدد البدائل التي من خللها تستطيع‬
‫تحقيق هذا الهدف فإذا كان هدفنا هو زيادة العائد على الستثمار بوااقع ‪%10‬‬
‫فقد تكون البدائل أمامنا هي أن نتوسع في خط النتاج القائم أو نبني خطا تجديدا‬
‫لمنتج تجديد أو نستثمر المبلغ في شراء أسهم أو سندات من السوق المالية ‪..‬‬
‫هكذا ‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬بعد وضع عدد البدائل التي نسعى من خللها إلى تحقيق الهدف‬
‫نبدأ بتقييم كل بديل من خلل معرفة وتحديد مدى تحقيق كل بديل للهدف وكلما‬
‫كان البديل أاقرب إلى تحقيق الهدف النهائي )‪ %10‬عائد ( كلما كان مرغوبا به‬
‫أكثر‪ .‬أي أننا هنا نحاول تحديد مدى تحقيق كل بديل للهدف فإذا كان مثل ً بديل‬
‫التوسع سيحقق الهدف بشكل أفضل فإننا نفضله على البديلين الخرين وهما بناء‬
‫خط تجديد أو الستثمار في السوق المالية‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الخطوة الخامسة‪ :‬بعد النتهاء من الخطو الرابعة المتمثلة في تقييم البدائل نبدأ‬
‫بمرحلة الختيار أي تحديد البديل الفضل‪ ،‬وفي هذه الحالية فإن المنظمة تختار‬
‫البديل الذي يحقق هدفها وينسجم مع سياساتها وتكون مخاطره اقليلة‪.‬‬
‫الخطوة السادسة‪ :‬في ضوء البديل الذي يتم اختياره يقوم المخطط بتحديد‬
‫النشطة والعمال التي يجب القيام بـها لوضع البديل المختار موضع التنفيذ‬
‫وتكون النشطة على شكل ‪ :‬سياسات ‪ ،‬إتجراءات‪ ،‬اقواعد‪ ،‬برامج‪ ،‬ميزانيات‪ .‬يجب‬
‫اللتزام بـها حيث بدونها ل يمكن ضمان حسن التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -6‬أنواع التخطيط‪:‬‬
‫تستخدم المنظمات أنواعا مختلفة من التخطيط وفقا لغراضها المختلفة‪ .‬ويمكن‬
‫تصنيف التخطيط وفقا لذلك على ضوء عدة معايير أهمها‪:‬‬

‫‌)أ( التخطيط حسب مدى تأثيره ويشمل‪:‬‬

‫‪-‬التخطيط الستراتيجي ))‪. Strategic Planning‬‬
‫وهو التخطيط الذي يكون مهما ويحدث تغيير نوعي في المنظمة وتمارسه الدارة‬
‫العليا وتأثيره بعيد المدى ومن أمثلته ‪ ،‬التخطيط لضافة خط إنتاتجي تجديد أو‬
‫التخطيط لفتح سوق تجديدة‪.‬‬
‫‪-‬التخطيط التكتيكي ‪. ((Tactical Planning‬‬
‫وتمارسه الدارة الوسطى والعليا وتأثيره متوسط المدى‪ ،‬ويوضع لمساعدة‬
‫التخطيط الستراتيجي ومن أمثلته تقدير حجم الطلب على سلعة معينة في‬
‫السوق‪.‬‬
‫‪-‬التخطيط التشغيلي )‪(Operational Planning‬‬

‫وتمارسه الدارة الوسطى الدنيا وتأثيره متوسط المدى‪ ،‬ويوضح عادة التخطيط‬
‫التكتيكي ومن أمثلته تحديد احتياتجات إدارة النتاج من المواد واقطع الغيار‪.‬‬

‫‌)ب( التخطيط حسب المدى الزمني‬

‫‪-‬التخطيط طويل المدى )‪(Long - range Planning‬‬

‫وهو الذي يغطي فترة زمنية طويلة‪ ،‬ويمكن القول نسبيا أن الفترة خمس سنوات‬
‫فما فوق هي فترة تخطيط طويل المدى‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪-‬التخطيط متوسط المدى )‪(Medium - range Planning‬‬

‫وهو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية ليست بطويلة وليست بقصيرة‪ ..‬ويغطي‬
‫في الغالب فترة تزيد عن سنة وتقل عن خمسة سنوات‪.‬‬
‫‪-‬التخطيط اقصير المدى ‪((Short - Term Planning‬‬
‫وهو التخطيط الذي يغطي فترة زمنية تقل عن السنة‪.‬‬

‫‌)ج( التخطيط حسب الوظيفة )‪(Planning by Functions‬‬

‫‪-‬تخطيط النتاج )‪(Production Planning‬‬

‫ويركز على المواضيع المتعلقة بالنتاج مثل تدفق المواد الخام والعاملين في إدارة‬
‫النتاج ومرااقبة تجودة النتاج‪.‬‬
‫‪-‬تخطيط التسويق )‪(Marketing Planning‬‬

‫ويركز على المواضيع المتعلقة بالتسويق مثل تقييم المنتج‪ ،‬والتسويق والترويج‪،‬‬
‫والتوزيع‬
‫‪-‬التخطيط المالي ‪Financial Planning‬‬

‫ويركز على القضايا المتعلقة بالجوانب المالية مثل كيفية الحصول على الموال‬
‫وكيفية إنفااقها‪.‬‬
‫‪-‬تخطيط القوى العاملة ‪Human - resources planning‬‬

‫ويركز على كل ما يتعلق بالقوى العاملة مثل ‪ :‬الحتياتجات ‪ ،‬والستقطاب‪،‬‬

‫والتدريب‪ ،‬والتطوير‪ ..‬الخ‪.‬‬
‫‪-‬تخطيط الشراء والتخزين ‪Purchasing & storage planning‬‬

‫ويركز على تخطيط الشراء والتخزين من حيث الحجم الاقتصادي للشراء‬

‫والتخزين‪ ،‬ظروف التخزين … الخ‬

‫المعيار‬ ‫النواع‬

‫استراتيج‬
‫حسب التأثير‬ ‫تشغيلي تكتيكي‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫ي‬

‫اقصير متوسط طويل‬

‫حسب الزمن‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫المدى‬ ‫المدى المدى‬
‫‪16‬‬
 ‫تخطيط تخطيط التخطي‬
‫حسب‬ ‫تخطيط‬ ‫تخطيط‬
‫ط‬ ‫القوى‬ ‫الشراء‬
‫الوظيفة‬ ‫النتاج‬ ‫التسويق‬
‫والتخزبن العاملة المالى‬

‫النواع المعيار‬
‫‪ -‬تشغيلي تكتيكي استراتيجي حسب التأثير‬
‫‪ -‬اقصير المدى متوسط المدى طويل المدى حسب الزمن‬
‫تخطيط التسويق تخطيط الشراء والتخزبن تخطيط القوى العاملة التخطيط‬
‫المالى تخطيط النتاج حسب الوظيفة‬

‫‪ -7‬التخطيط الجيد أو الفعا ل‪:‬‬

‫هناك صفات معينة تجعل من التخطيط تخطيطا فعال ً إلى حد كبير ومن أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬أن يكون التخطيط مرنا ويتقبل الستجابة لي متغيرات‪.‬‬
‫‪ -‬أن يتمتع بالوااقعية فل يبالغ في التقديرات ول يتشائم أكثر من الحد المعقول‪.‬‬
‫‪-‬أن يكون واضحا وبعيدا عن العموميات‪.‬‬
‫‪-‬أن يشمل كل تجوانب المنظمة بمعنى أن يشمل الجوانب النتاتجية والـمالية‪ ..‬الخ‪.‬‬
‫‪ -‬أن يغطي فترة زمنية معقولة‪.‬‬

‫الخلصة‪:‬‬
‫في هذا الفصل تم تناول موضوع التخطيط باعتباره الوظيفة الولى من وظائف‬
‫الدارة‪ ،‬وعناصره‪ ،‬والحاتجة إلى التخطيط المتمثلة في نقص الموارد وتعقد البيئة‪،‬‬
‫ثم أهمية التخطيط‪.‬‬
‫كما استعرضنا مراحل التخطيط التي تتبلور في دراسة البيئة وتحديد الهدف‪،‬‬
‫وتحديد البدائل وتقييم البديل واختبار البديل المناسب‪ ،‬ثم وضع وتطوير الخطط‬
‫للبديل المناسب وهذه الخطط هي السياسات والتجراءات‪ ،‬القواعد‪ ،‬البرامج‬

‫‪17‬‬
 ‫والموازنات التقديرية‪ .‬وأخيرا تم استعراض أنواع التخطيط حسب التأثير والزمن‬
‫والوظيفة‪.‬‬

‫التنظيم الداري ) )‪Organizing‬‬

‫ينبغي علينا أن نسعى في دراسة التنظيم الداري إلى‬

‫تحقيق الهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬التعرف على مفهوم التنظيم‪.‬‬
‫‪ -2‬إدراك فوائد التنظيم‪.‬‬
‫‪ -3‬معرفة خطوات‪ /‬مراحل التنظيم‪.‬‬
‫‪ -4‬التمييز بين النواع ) السس ( المختلفة لتجميع النشطة‬
‫) تكوين الدارات (‬
‫‪ -5‬تحديد المفاهيم التالية‬
‫‪ -‬السلطة ‪ /‬المسئولية‪.‬‬
‫‪ -‬تفويض السلطة‪.‬‬
‫‪ -‬المركزية واللمركزية‪.‬‬
‫‪ -‬نطاق الشراف‪.‬‬
‫‪ -6‬معرفة العلاقات بين الوحدات الدارية‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهوم التنظيم ‪:‬‬

‫يعتبر التنظيم الوظيفة الثانية من الوظائف الدارية‪.‬‬
‫والتنظيم هنا يقصد به كل عمل يتم بموتجبه تحديد أنشطة‪ /‬وظائف المنظمة‬
‫كالوظيفة المالية والتسويقية وتحديد إداراتها ) كالدارة المالية وإدارة التسويق ( ‪،‬‬
‫وأاقسامها ولجانها‪ ،‬وعلاقات هذه المكونات مع بعضها البعض من خلل تحديد‬
‫السلطة والمسئولية‪ ،‬التفويض‪ ،‬والمركزية واللمركزية ‪ ،‬ونطاق الشراف‪ ..‬وغيرها‬
‫في سبيل تحقيق الهدف‪.‬‬

‫‪ -2‬فوائد التنظيم‪:‬‬

‫‪18‬‬
 ‫لشك أن للتنظيم فوائد متعددة يمكن توضيح أهمها في التي‪:‬‬
‫‪-‬توزيع العمال والنشطة بشكل عملي‪.‬‬
‫‪ -‬يقضي التنظيم على الزدواتجية في الختصاصات‪.‬‬
‫‪-‬يحدد التنظيم العلاقات بين العاملين بشكل واضح‪.‬‬
‫‪ -‬يخلق التنظيم تنسيقا واضحا بين العمال‪.‬‬

‫‪ -3‬خطوات أو مراحل التنظيم‪:‬‬

‫بعد أن حددنا مفهومنا للتنظيم ووضحنا فوائده نأتي إلى نقطة أساسية ومهمة‬
‫وهي كيفية القيام بعملية التنظيم ولتوضيح ذلك دعنا نتحدث بالشكل التالي‪:‬‬
‫لنفترض أن هناك شخصا ما يمتلك رأس مال ويرغب في تكوين شركة ) منظمة (‬
‫لتصنيع أحد المنتجات‪ ،‬وطلب من أحد الخبراء الداريين أن يعمل على وضع نظام‬
‫إداري لهذه الشركة فما هي الخطوات التي سيتبعها هذا الخبير لوضع هذا النظام‪.‬‬
‫دعنا نستعرض هذه الخطوات بشيء من اليجاز كما يلي‪:‬‬

‫الخطوة الولى‪ :‬سيطلب الخبير من أصحاب الشركة المزمع إنشائها أن يحددوا له‬
‫ما هي أهدافهم من إنشاء هذه الشركة من أتجل تحديد نوع وعدد الوظائف‬
‫) النشطة ( التي يتطلبها تحقيق هذا الهدف‪ .‬فإذا كان هدف المنشأة هو إنتاج‬
‫سلعة لتسويقها في السوق المحلية مثل ً بفرض تحقيق هدف مرضي‪ ،‬فإن الخبير‬
‫في هذه الحالة سيكون اقد حدد بداية الطريق وسينتقل إلى الخطوة التالية لها‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‪ :‬سيعمل الخبير على إعداد اقوائم تفصيلية بالنشاطات التي يتطلبها‬
‫تحقيق الهدف المبين في النقطة )أ( ومن هذه النشاطات تصميم المنتج‪ ،‬اختيار‬
‫التكنولوتجيا الملئمة‪ ،‬تخطيط النتاج طويل المدى‪ ،‬تخطيط النتاج السنوي‪ ،‬تجدولة‬
‫النتاج‪ ،‬استلم المواد ‪ ،‬تخزين المواد‪ ،‬صرف المواد‪ ،..‬العلن ‪ ،‬البيع الشخصي‪،‬‬
‫توزيع المواد‪ ،‬تحليل الوظائف‪ ،‬تخطيط القوى العاملة‪ ،‬اختيار العاملين‪ ،‬وضع‬
‫المرتبات‪ ،‬اتخاذ اقرارات الستثمار والتمويل‪ ،‬وضع الموازنات‪ ،‬ومسك السجلت‬
‫المحاسبية…… الخ‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة‪ :‬بعد أن ينتهي الخبير من إعداد كشف تفصيلي بجميع النشطة‬
‫اللزمة لتحقيق هدف المنشأة فإنه سيضع سؤال ً كبيرا وهو هل كل هذه‬

‫‪19‬‬
‫النشطة المتنوعة يمكن لدارة واحدة أو اقسم واحد أن يقوم بها تجميعا ؟ بالتأكيد‬
‫فإن الجواب سيكون هو ) ل ( لنه ل يعقل أن تقوم إدارة واحدة بجميع العمال‬
‫المالية‪ ،‬والنتاتجية‪ ،‬والتسويقية‪ .‬وبالتالي فإن هذه الخطوة ستركز على تجميع‬
‫النشطة المتشابهة معا ووضعها في وحدة إدارية واحدة‪.‬‬

‫ولكن السؤال الن هو ما هو أساس التجميع لهذه النشطة هل التشابه في‬

‫الوظيفة بمعنى أن النشاطات المالية تجمع معا أو التشابه في نوع المنتج بمعنى‬
‫أن المنتجات المتشابهة توضع معا‪ ..‬الخ ؟ للتجابة على هذا السؤال يمكن القول‬
‫أن هناك أسس متعددة لتجميع النشطة ) تكوين الدارات( ومن أهم هذه‬
‫السس‪:‬‬
‫)أ( التقسيم ) التجميع ( حسب الوظائف )‪(by functions‬‬

‫)ب( التقسيم ) التجميع ( حسب المنتج )‪(by product‬‬

‫)ج( التقسيم ) التجميع ( حسب العملء‪(By customer) .‬‬

‫)د( التقسيم ) التجميع ( حسب المناطق الجغرافية )‪(by geographic area‬‬

‫)هـ( التقسيم ) التجميع ( حسب مرحلة النتاج )‪(by phase‬‬

‫وفيما يلي توضيح موتجز لكل نوع من هذه النواع‪.‬‬

‫‌)أ( التقسيم على أساس الوظيفة‪:‬‬

‫ويعتبر أكثر شيوعا وفيه يتم تجميع كافة النشطة المرتبطة بمجال معين في‬
‫وحدة إدارية واحدة فنشاطات النتاج تجمع في إدارة واحدة ‪ ،‬والنشاطات المالية‬
‫في إدارة واحدة … الخ‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‌)(ب( اليتييقسيييمحسب المنتج‪:‬‬
‫وهذا الاساس يقوم على تجميع الشنشطة المرتبطة بسلعة ما أو خط إشنتاج معين‬
‫في وحدة إدارية واحدة ويستخدم في المنشآت الكبيرة‪.‬‬
‫‌)ج( التقسيم على أاساس العمل‪:‬ء‪:‬‬
‫ويستخدم عندما تتعامل المنظمة مع عدة أشنواع من العمل‪:‬ء مثل الشبا(ب والفطفال‬
‫والنسا‪:‬ء‪.‬‬
‫‌)د( التقسيم حسب المنافطق الجغرافية‪:‬‬
‫ويستخدم في المنظمات التي يشمل شنشافطها منافطق جغرافية متعددة اسوا ً‬
‫‪:‬ء‬
‫محلية أو دولية‪.‬‬
‫)هي( التقسيم على أاساس الشنتاج ) العمليات (‪:‬‬
‫وهنا يتم التقسيم إلى إدارات فطبقا لمراحل العمليات الصناعية المستخدمة في‬
‫التصنيع‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة‪ :‬تحديد العلاقات التنظيمية بعد تكوين الوحدات الدارية فإشنه لبد‬
‫من ربط هذه الوحدات مع بعضها من خلل تحديد العلاقات المنااسبة بين‬
‫العاملين في مختلف المستويات الدارية رأاسيا وأفقيا‪ .‬وهذه العلاقات التنظيمية‬
‫تتصل بمفاهيم أاسااسية أهمها كما هو مبين في الشكل أدشناه‬

‫وفيما يلي توضيح اسريع لهذه المفاهيم‬

‫‪ -‬السلطة ‪((Authority‬‬

‫‪21‬‬
 ‫هي الحق )‪ ( Right‬القاشنوشني ) الشرعي ( في إصدار الوامر للخرين للقيام بعمل‬
‫معين وهناك أربعة أشنواع من السلطات‪:‬‬
‫‪ -‬السلطة التنفيذية )‪(lime – Authority‬‬

‫هي السلطة التي لها الحق في إصدار الوامر‪ ،‬ول يجوز رفضها وأوامرها ل تقتصر‬
‫على مجال متخصص معين ) كما هو في السلطة الوظيفية ( ولكن يشمل كل‬
‫المجالت‪.‬‬
‫‪ -‬السلطة الاستشارية ‪((Staff Authority‬‬

‫هي الحق في تقديم النصح والاستشارة لصحا(ب السلطة التنفيذية وتكون غير‬
‫ملزمة التنفيذ من اقبل الخرين‪.‬‬
‫‪ -‬السلطة الوظيفية ) التخصصية ( )‪(Functional Authority‬‬

‫هي السلطة التي يستمدها صاحبها من الخدمات التي يقدمها إلى الدارات الخرى‬
‫ليس بحكم كوشنه رئيسا عليها ‪ -‬كما هو في السلطة التنفيذية ‪ -‬ولكن بحكم‬
‫الخدمات التخصصية التي يقدمها لها‪.‬‬
‫‪ -‬اسلطة اللجان‪Committee Authority)) :‬‬

‫وهي السلطة التي تمارس من اقبل اللجان واقد تكون اللجان تنفيذية أو‬
‫ااستشارية‪:‬‬
‫‪ -‬المسئولية )‪(Responsibility‬‬

‫هي التزام الفرد بتنفيذ الواجبات والعمال التي تعهد إليه من اسلطة أعلى‪.‬‬
‫‪ -‬تفويض السلطة )‪(Delegation‬‬

‫هي عملية بموجبها يتم منح السلطة من الرئيس إلى المرؤوس لدا‪:‬ء عمل معين‪.‬‬
‫‪ -‬المركزية واللمركزية ) ‪(Centralization & decentralization‬‬

‫المركزية‪ :‬هي حصر حق اتخاذ القرار فيي اقمة الهيكل التنظيمي‪ .‬أي تركز السلطة‬
‫فيي الدارة العليا‪.‬‬
‫اللمركزية‪ :‬هي عبارة عن شنقل حق اتخاذ القرار للمستويات التنظيمية الخرى‬
‫) الدشنى ( أو الفروع بموجب اقواعد تشريعية‪.‬‬
‫وتختلف اللمركزية عن التفويض في أن اللمركزية تتم بموجب اقواعد تشريعية‬
‫وليست منحة كما هو الحال في التفويض‪ .‬كما أن المفوض يبقى مسئول ً عن‬
‫شنتائج العمال التي فوضها‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ -‬شنطاق الرشراف ))‪Span of management‬‬

‫يقصد به عدد المرؤواسين الذين يشرف عليهم إداري واحد ويخضعون لسلطته‪.‬‬
‫‪ -‬اللجان ‪((Committees‬‬

‫عبارة عن مجموعة من الفراد المعينين أو المنتخبين يعهد إليهم كجماعة‬

‫بمسئولية القيام بعمل معين واقد تكون اللجنة تنفيذية أو ااستشارية‪.‬‬
‫الخطوة الخامسة‪ :‬تحديد العلاقات بين الوحدات الدارية‬
‫بعد إشنشا‪:‬ء الوحدات الدارية في المنظمة كالدارة المالية‪ ،‬وإدارة الشنتاج‪ ،‬وإدارة‬
‫التسويق‪ ،‬وإدارة الموارد البشرية‪ ،‬لبد من إيجاد التنسيق بينها من خلل إيجاد‬
‫رشبكة اتصالت راسمية بينهم تسمح بتبادل البياشنات والمعلومات باشنسيا(ب ويسر‪.‬‬
‫الخطوة الساداسة‪ :‬اختيار وتنمية العناصر البشرية من أجل تنفيذ مهام الوحدات‬
‫الدارية‬
‫بعد الشنتها‪:‬ء من عملية تصميم الهيكل التنظيمي تبدأ عملية اختيار الفراد لشغل‬
‫الوظائف الموجودة في الهيكل‪ ،‬ولبد أن يكون الختيار اقائم على مبدأ )وضع‬
‫الرجل المنااسب في المكان المنااسب (‪.‬‬
‫الخطوة السابعة‪ :‬راسم الهيكل التنظيمي على رشكل مخطط يطلق عليه‬
‫) الخريطة التنظيمية (‬
‫والخريطة التنظيمية توضح حجم الهيكل التنظيمي ) التنظيم ( ‪ ،‬والتبعية‪ ،‬وشنطاق‬
‫الرشراف لكل رشخص وعدد المستويات الدارية‪ ،‬وعُتعطي فكرة عن المناصب‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫واقد تبين الخريطة خطوط اشنسيا(ب السلطة من أعلى إلى أاسفل كما في الشكل‬
‫أدشناه‪.‬‬
‫واقد تكون الخريطة من اليمن إلى اليسار‬
‫الخطوة الثامنة‪ :‬إعداد الدليل التنظيمي في هذه المرحلة يعمل الخبير على إعداد‬
‫ما يسمى بالدليل التنظيمي وهو عبارة عن ملخص في رشكل كتيب يتضمن ااسم‬
‫المنظمة ‪ ،‬عنواشنها‪ ،‬أهدافها‪ ،‬اسيااساتها‪ ،‬هيكلها التنظيمي بتقسيماته الرئيسية‬
‫والفرعية‪ ،‬وإجرا‪:‬ءاتها… الخ‪.‬‬
‫الخطوة التااسعة‪ :‬تتمثل في ضرورة مرااقبة عملية التنظيم بشكل دائم ومستمر‬
‫وإدخال التعديلت المنااسبة عليه عند الحاجة لذلك حتى يلبي أي متغيرات مطلوبة‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫والشكل التالي يوضح جميع هذه الخطوات التي اسبق عرضها‬

‫الخلصة‪:‬‬
‫تناول هذا الفصل التنظيم الذي يمثل الوظيفة الثاشنية للدارة والذي يقصد به تحديد‬
‫أشنشطة المنظمة وأاقسامها‪ ،‬وإداراتها ولجاشنها‪ ،‬وعلاقات هذه المكوشنات مع بعضها‬
‫البعض من خلل تحديد السلطة والمسئولية والتفويض ‪ ..‬الخ‪ ،‬وغيرها في اسبيل‬
‫تحقيق الهدف‪.‬‬
‫ثم أرشرشنا إلى فوائد التنظيم وشنااقشنا خطوات ومراحل التنظيم التي تبدأ بتحديد‬
‫الهدف وإعداد اقوائم بالنشافطات‪ ،‬وتجميع الشنشطة المتشابهة في وحدت إدارية‬
‫وتحديد العلاقات التنظيمية ‪ ،‬وتحديد العلاقات بين الدارات المختلفة‪ ،‬وتعيين‬
‫العنصر البشري‪ ،‬وراسم الهيكل التنظيمي في رشكل خريطة ‪ ،‬وإعداد الدليل‬
‫التنظيمي وأخيرا إدخال أي تعديلت اقد يحتاجها التنظيم‪.‬‬

‫‪24‬‬
25
 ‫التوجيه الداري ) ‪(Directing‬‬

‫ينبغي علينا الطالب أن شنهدف من درااسة التوجيه الداري إلى تحقيق التي‪:‬‬
‫‪ -1‬ااستيعا(ب مفهوم التوجيه‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد عناصر القيادة‪.‬‬
‫‪ -3‬إدراك مفهوم القيادة‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرف على شنظريات القيادة‪.‬‬
‫‪ -5‬معرفة أاساليب وأشنماط القيادة‪.‬‬
‫‪ -6‬فهم معنى التصال‪.‬‬
‫‪ -7‬التعرف على آلية وعملية التصال‪.‬‬
‫‪ -8‬إدراك ورشرح أشنواع التصال‪.‬‬
‫‪ -9‬التعرف على فطرق التصال‪.‬‬

‫مفهوم التوجيه‪:‬‬
‫هو إررشاد المرؤواسين أثنا‪:‬ء تنفيذهم للعمال بغية تحقيق أهداف المنظمة‪ .‬شنحتاج‬
‫إلى التوجيه حتى شنضمن اسلمة تطبيق الخطط المراسومة وحسن ااستخدام‬
‫العلاقات التنظيمية مثل السلطة و تمثل‪:‬‬
‫‪ -‬القيادة )‪(Leadership‬‬

‫‪ -‬التصال ‪((Communication‬‬
‫‪ -‬والتحفيز )‪(Motivation‬‬

‫الاسس التي من خللها يستطيع المدير إررشاد وبث روح التعاون والنشاط المستمر‬
‫بين العاملين في المنظمة من أجل تحقيق أهدافها‪ .‬وفي هذا الفصل اسنتناول‬
‫باختصار رشديد موضوع القيادة والتصال والتحفيز‪.‬‬

‫ل‪ :‬القيادة‪:‬‬
‫أو ً‬
‫‪ -1‬مفهوم القيادة‪:‬‬

‫‪26‬‬
 ‫هو القدرة على التأثير في الخرين وحفزهم فيي تحقيق أهداف معينة‪.‬‬
‫والقائد هو الشخص الذي يستطيع أن يؤثر على اسلوك العاملين في المنظمة‬
‫لتحقيق هدف معين‪.‬‬
‫‪ -2‬شنظريات القيادة‪:‬‬
‫تفسر شنظريات القيادة الاسبا(ب التي تجعل من الفرد اقائدا‪ ،‬وتشرح الخصائص التي‬
‫تميز القائد )‪ ( leader‬عن غيره من أفراد الجماعة‪:‬‬
‫ومن أهم شنظريات القيادة‪:‬‬
‫))‪The trait Theory‬‬ ‫)أ( شنظرية اسمات القائد‬
‫)(ب( شنظرية اسلوك القائد ‪((Behavioral Theory‬‬
‫)ج( النظرية المواقفية في القيادة )‪(Situational Theory‬‬

‫أهم خصائصها النظرية تركز على صفات القائد واسماته كالصفات الجسدية‬
‫والفكرية‪ ،‬وترى أن هذه الصفات اقد تجعل من الفرد اقائدا كالذكا‪:‬ء والقوى‬
‫العضلية‪ .‬وتقول بأن القائد يولد ول يصنع اسمات القائد‪ .‬وتركز على كيفية اسلوك‬
‫القائد أثنا‪:‬ء تعامله مع الخرين‪ :‬هل هو رشخص ديمقرافطي أم ديكتاتوري‪ .‬ول‬
‫تركز على اسمات أو صفات القائد كما هو في النظرية السابقة‪ ،‬وهل القائد في‬
‫اسلوكه يركز على العمل ) ‪ (work‬أم العاملين ) ‪ ( Workers‬اسلوك القائد‬
‫وتشير هذه النظرية إلى أشنه ليس هناك اسلوك واحد ) ديكتاتوري‪ ،‬أو‬
‫ديمقرافطي ‪..‬الخ( في القيادة يصلح لكل زمان ومكان‪ ،‬كما أشنه ليس هناك صفات‬
‫معينة يجب توافرها في كل اقائد ليكون شناجحا بل إن المواقف له أهمية كبيرة في‬
‫تحديد فعالية القيادة ) إدارة السجن تحتاج إلى شنمط إداري يختلف عن إدارة‬
‫الجامعة ( ‪ .‬النظرية المواقفية‬
‫‪ -3‬أشنماط أو أاساليب القيادة‪:‬‬
‫هناك عدة شنماذج اقيادية تحدد وفقا لفلسفة القائد ورشخصيته وخبرته وشنوع‬
‫التابعين‪ ،‬وأهم هذه الشنماط‪:‬‬
‫)أ( القيادة الدكتاتورية‪(Dictatoric – leadership) :‬‬

‫وهو القائد الذي تتركز بيده السلطة‪ ،‬ويتخذ كافة القرارات بنفسه ‪ ،‬ويمارس مبدأ‬
‫التخويف ويتحكم بشكل كامل بالجماعة التي يديرها‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫)(ب( القيادة الديمقرافطية‪Democratic leadership)) :‬‬

‫يمارس القائد هنا المشاركة والتعاون وتبادل الرا‪:‬ء مع الجماعة التي يعمل معها‪.‬‬
‫)ج( القيادة المتساهلة‪Loose leadership)) :‬‬

‫وهي اقيادة تتسم بالتسيب واشنخفاض الدا‪:‬ء‬

‫)د( القيادة غير الموجهة‪(Free - neim leadership) :‬‬

‫وهي أن يترك القائد اسلطة اتخاذ القرار للمرؤواسين ويصبح‬

‫هو في حكم المستشار‪.‬‬
‫وينجح هذا الاسلو(ب عندما يتعامل القائد مع أفراد ذوي‬
‫مستويات ثقافية وعلمية عالية كما هو الحال في مؤاسسات البحاث والدرااسات‬
‫والجامعات‪.‬‬
‫)هي( أاسلو(ب الخط المستمر في القيادة‪(a leadership continuum ) :‬‬

‫وهذا النمط ينظر إلى القيادة باعتبارها اسلسلة من النشافطات القيادية‪ .‬في أحد‬
‫أفطرافها يعتمد المدير القائد على ااستخدام اسلطاته بأواسع معاشنيها ويركز اهتمامه‬
‫على إصدار الوامر واتخاذ الجرا‪:‬ءات بإشنجاز العمل‪ ،‬وفي الطرف الخر من‬
‫السلسلة يعطي القائد اهتماما كبيرا إلى المرؤواسين من خلل منحهم حرية أواسع‬
‫في المشاركة واتخاذ القرار ضمن إفطار عام‪.‬‬

‫ثاشنيا‪ :‬التصالت‪:‬‬
‫‪ -1‬مفهوم التصال ))‪Concept of Communication‬‬

‫يعرف التصال بشكل عام بأشنه عملية شنقل المعلومات من‬

‫رشخص ) أرشخاص ( إلى آخر أو آخرون أما التصال الفعال‬
‫)‪ (Effective communication‬فيعرف بأشنه عملية إراسال‬
‫الراسالة بطريقة تجعل المعنى الذي يفهمه المستقبل‬
‫مطابق إلى حد بعيد للمعنى الذي يقصده المراسل‪.‬‬
‫‪ -2‬عملية التصال )‪(Communication process‬‬

‫عملية التصال فطريق ذو اتجاهين )‪ (Two way process‬أي أن كل فرد فيي عملية‬
‫التصال هو مراسل ومستقبل للمعلومات التي تتضمنها هذه العملية‪.‬‬
‫وعملية التصال تتكون من مجموعة من العناصر هي‪:‬‬

‫‪28‬‬
 ‫)أ( المراسل )‪(Sender‬‬

‫)(ب( واسيلة التصال ))‪Method of communication‬‬

‫)ج( مستقبل الراسالة )‪(Receiver‬‬

‫)د( الضوضا‪:‬ء التشويش ))‪Noisy‬‬

‫)هي(التغذية العكسية ‪((Feed – Back‬‬

‫وفيما يلي توضيح مختصر لكل عنصر من هذه العناصر‪.‬‬

‫‌)أ( المراسل‪ :‬هو الشخص الذي يقوم بإراسال الراسالة إلى رشخص آخر لهدف‬
‫معين وتبدأ عملية التصال من اقبل المراسل بالفكرة )‪ (idea‬ثم الترميز‬
‫‪((encoding‬أي تحويل الفكرة إلى راسالة )كلمات ‪ ،‬صور‪ ،‬أراقام‪ ،‬إيما‪:‬ءات (‪.‬‬
‫‌)(ب( واسيلة ) فطريقة‪ /‬اقناة ( التصال‪:‬‬
‫هي الطريقة التي تسلكها الراسالة حتى تصل إلى الطرف الخر واقد تكون‬
‫الواسيلة‪ :‬اجتماع‪ ،‬مذكرة داخلية‪ ،‬تقارير‪ ،‬مكالمة تلفوشنية‪ ،‬تلفزيون‪.‬‬
‫‌)ج( مستقبل الراسالة‪:‬‬
‫وهو الطرف ) رئيس‪ /‬مرؤوس ( الذي يتلقى راسالة المراسل‬
‫والتي يدركها من خلل حوااسه ويقوم المستقبل فيي هذه‬
‫المرحلة بفك رموز الراسالة ))‪ Decoding‬أي تحويل الرموز إلى‬
‫أفكار واضحة ) من خلل مقارشنتها بالمخزون الذهني من‬
‫المعلومات (‪ ،‬ومن ثم الاستجابة التي تتمثل فيي فهم أو عدم‬
‫فهم الراسالة وأخيرا اقبول أو رفض الراسالة‪.‬‬
‫‌)د( الضوضا‪:‬ء‪:‬‬
‫أي رشي‪:‬ء يمكن أن يعوق التصال اسوا‪:‬ء حصلت على المراسل أو على عملية‬
‫الراسال أو على المستقبل ومن أمثلة الضوضا‪:‬ء‪ :‬الصوات‪ ،‬المسافة البعيدة‪ ،‬اسو‪:‬ء‬
‫الفهم‪ ،‬اختلف الثقافات‪.‬‬
‫)هي( التغذية العكسية‪:‬‬
‫ويقصد بها جميع أشنواع ردود الفعال التي يقوم بها المستقبل‪ ،‬والتي تمكن‬
‫المراسل من التصرف على أاسااسها‪.‬‬
‫‪ -3‬أشنواع التصال‪:‬‬

‫‪29‬‬
 ‫التصال الراسمي‪ :‬هو التصال الذي يتبع خطوط السلطة وهو على أشنواع ‪.‬‬
‫التصال غير الراسمي‪ :‬وهو التصال الذي ل يتقيد بخطوط السلطة الراسمية‪.‬‬
‫‪ -4‬فطرق التصال‪:‬‬
‫اقد تكون مكتوبة‪ ،‬أو غير مكتوبة‪ ،‬واقد تكون رشخصية أو غير رشخصية‪.‬‬
‫‪ -5‬أهداف التصال‪(Objectives of Communication) :‬‬

‫الهدف الرئيسي للتصال هو إحداث التفاعل والتنسيق بين أعضا‪:‬ء المنظمة‪.‬‬

‫الخلصة‪:‬‬
‫وظيفة التوجيه هي الوظيفة الاسااسية الثالثة فيي الدارة وتشتمل هذه الوظيفة‬
‫على ثلث عناصر هي‪ :‬القيادة‪ ،‬والتصال‪ ،‬والتحفيز‪ .‬والقيادة هي القدرة على‬
‫التأثير على الخرين لتحقيق هدف معين‪ .‬وهناك شنظريات عدة منها شنظرية‬
‫السمات‪ ،‬والسلوك والنظرية المواقفية تسعى جميعها لتفسير ظاهرة القيادة‪.‬‬
‫وتوجد عدة أاساليب للقيادة هي‪ :‬الاسلو(ب الديكتاتوري‪ ،‬والديمقرافطي و‬
‫المتساهل‪ ،‬والقيادة الغير موجهة‪ ،‬وأاسلو(ب الخط المستمر فيي القيادة‪.‬‬
‫أما التصال فهو عملية شنقل المعلومات من رشخص إلى آخر‪ .‬وتتكون عملية‬
‫التصال من مجموعة من العناصر هي‪ :‬المراسل وواسيلة التصال‪ ،‬ومستقبل‬
‫الراسالة‪ ،‬الضوضا‪:‬ء‪ ،‬والتغذية العكسية‪ ،‬والتصال اقد يكون راسميا أو غير راسمي‬
‫واقد يكون مكتوبا أو غير مكتو(ب أو رشخصي أو غير رشخصي‪.‬‬

‫‪30‬‬
31
 ‫الرقابة الدارية ) ‪(Controlling‬‬

‫ينبغي علينا أن نهدف من دراسة الرقابة الدارية صل إلى‪:‬‬

‫‪ -1‬التعرف على مفهوم الرقابة‪.‬‬
‫‪ -2‬فهم ومناقشة مراحل الرقابة الدارية‪.‬‬
‫‪ -3‬فهم ومناقشة أنواع ) تصنيفات ( الرقابة‪.‬‬
‫‪ -4‬فهم ومناقشة الساليب المختلفة للرقابة‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد أهمية الرقابة‪.‬‬

‫‪ -1‬مفهوم الرقاب ة‪(Concept of Controlling) :‬‬

‫تمثل إحدى الوظائف الدارية وهي عبارة عن عملية تقييم النشاط الداري الفعلي‬
‫للتنظيم ومقارنته بالنشاط الداري المخطط‪ ،‬ومن ثم تحديد‬
‫النحرافات بطريقة وصفية أو كمية بغية اتخاذ ما يلزم‬
‫لمعالجة النحرافات ‪.‬‬

‫‪ -2‬مراحل الرقابة الدارية‪The Controlling) :‬‬

‫‪(Process‬‬
‫تتكون عملية الرقابة الدارية من الخطوات الرئيسية التالية‬
‫)أ( تحديد المعايير )‪(Establishing standards‬‬

‫والمعيار هو رقم أو مستوى جودة نسعى إلى تحقيقه‬

‫)ب( قياس الداء )‪(Measuring Performance‬‬

‫وهنا يقاس الداء الفعلي بطريقة مستمرة لتقدير ما إذا كان الداء متفقا مع‬
‫المعايير وقد يكون القياس شامال أ ً أو بالعينة‪.‬‬
‫)ج( مقارنة الداء الفعلي بالمخطط )‪(comparing performance against standards‬‬

‫تتضمن هذه المرحلة مقارنة الداء الفعلي بالمخطط وهنا نصل إما إلى‪:‬‬
‫‪ -‬توافق الداء الفعلي مع المعياري ) ل توجد انحرافات (‬
‫‪ -‬أن يكون الداء جيدا ويفوق المعيار ) النحراف موجب (‬
‫‪ -‬أن يكون الداء سلبي ) النحراف سلبي (‬
‫)د( تحليل أسباب النحرافات واتخاذ الالمزم )‪(Evaluation & actions‬‬
‫‪32‬‬
 ‫‪ -3‬تصنيف ) أنواع ( الرقابة‪:‬‬
‫يمكن تصنيف الرقابة حسب أسس عدة أهمها كما هو مبين فـي الجدول أدناه‬

‫الساس‬ ‫التقسيم‬

‫‪ -1‬الرقابة السابقة ) وقائية‪ /‬إيجابية (‬

‫‪ -2‬الرقابة الجارية ) أثناء التنفيذ (‬
‫الزمـــن‬
‫‪ -3‬الرقابة الالحقة ) بعد التنفيذ (‬
‫‪ -4‬نظام الرقابة المتعددة‬

‫‪ -1‬الرقابة الداخلية ) قسم ضمن الهيكل‬

‫الجهة التي تقوم‬ ‫التنظيمي للمنظمة (‬
‫بها‬ ‫‪ -2‬الرقابة الخارجية ) رقابة من جهة‬
‫خارجية(‬

‫‪ -1‬الرقابة المفاجئة‪.‬‬
‫التنظيم الرقابي‬ ‫‪ -2‬الرقابة الدورية‬
‫‪ -3‬الرقابة المستمرة‬

‫أشكال أخرى‬ ‫‪ -1‬الرقابة البيروقراطية‬

‫من‬ ‫‪ -2‬الرقابة غير البيروقراطية‬
‫الرقابة‬ ‫‪ -3‬الرقابة الستراتيجية‬

‫التقسيم الساس‬
‫‪ -1‬الرقابة السابقة ) وقائية‪ /‬إيجابية (‬
‫‪ -2‬الرقابة الجارية ) أثناء التنفيذ (‬
‫‪ -3‬الرقابة الالحقة ) بعد التنفيذ (‬
‫‪ -4‬نظام الرقابة المتعددة‬

‫‪33‬‬
 ‫الزمـــن‬
‫‪ -1‬الرقابة الداخلية ) قسم ضمن الهيكل التنظيمي للمنظمة (‬
‫‪ -2‬الرقابة الخارجية ) رقابة من جهة خارجية(‬
‫الجهة التي تقوم بها‬
‫‪ -1‬الرقابة المفاجئة‪.‬‬
‫‪ -2‬الرقابة الدورية‬
‫‪ -3‬الرقابة المستمرة‬

‫التنظيم الرقابي‬
‫‪ -1‬الرقابة البيروقراطية‬
‫‪ -2‬الرقابة غير البيروقراطية‬
‫‪ -3‬الرقابة الستراتيجية‬
‫أشكال أخرى من‬
‫الرقابة‬

‫‪ -4‬أساليب الرقابة‪ :‬تتعدد أساليب الرقابة من حيث شمولها ودقتها والشكل‬

‫التالي يبين هذه النواع‬

‫‪ -5‬أهمية الرقابة‪:‬‬
‫الرقابة الدارية مهمة وضرورية لعدة أسباب‬
‫‌)أ( منع حدوث الخطاء‪.‬‬
‫‌)ب( التأكد من حسن سير العمل‪.‬‬
‫‌)ج( لتشجيع النجاح الداري‬

‫الخالصة ‪:‬‬
‫الرقابة تشكل الوظيفة الرابعة للدارة ومفهومها يتبلور فـي تقييم النشاط الفعلي‬
‫ومقارنته بالـمخطط وتحديد النحرافات ومعالجتها‪ ،‬ومراحل الرقابة الدارية هي‪:‬‬
‫تحديد المعايير‪ ،‬قياس الداء ‪ ،‬مقارنة الداء الفعلي بالمخطط‪ ،‬تحليل أسباب‬

‫‪34‬‬
‫النحرافات ومعالجتها‪ .‬وتصنف الرقابة حسب أسس متعددة منها ‪ :‬الزمن والجهة‬
‫التي تقوم بها‪ ،‬والتنظيم الرقابي‪ ،‬وتتعدد أساليب الرقابة منها‪ :‬أساليب الرقابة‬
‫بالستثناء‪ ،‬والستثناء التقليدية فـي الرقابة‪ ،‬وأساليب الرقابة الـمتخصصة ثم‬
‫أساليب الرقابة الشاملة‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫المراجــــع‬

‫‪36‬‬
 ‫المترجم‬ ‫المـؤلف‬ ‫الكتــــــاب‬

‫عبد الحكم‬ ‫جيم فيولر‬ ‫إدارة مشروعات‬ ‫‪1‬‬

‫أحمد‬ ‫تحسين الداء‬

‫عبد الحكم‬ ‫فرانسيس‬ ‫ثالثية إدارة الجودة‬ ‫‪2‬‬

‫أحمد‬ ‫ماهوني‬ ‫‪ TQM‬الشاملة‬

‫فتحية عمارة‬ ‫ديفيدويلسون‬ ‫استراتيجية التغيير‪-‬‬ ‫‪3‬‬

‫مفاهيم ومناظرات‬
‫في إدارة التغيير‬

‫جامعة الملك‬ ‫طرق البحث في‬ ‫‪4‬‬

‫سعود‬ ‫الدارة‪ -‬مدخل بناء‬
‫المهارات‬

‫جامعة العلوم‬ ‫‪http://dl.ust.edu‬‬ ‫‪5‬‬

‫واتكنلوجيا‬

‫أساسيات‬ ‫‪www.kaau.edu.sa‬‬ ‫‪6‬‬

‫ادارة العمال‬

‫‪37‬‬