‫استراتيجية المراقبة او الرصد‬

‫‪Chapter 11‬‬ ‫‪Strategy Monitoring‬‬

‫تصبح أفضل االستراتيجيات الموضوعة وأفضل تنفيذها عفا عليها الزمن مع تغير البيئات الخارجية والداخلية للشركة‪ .‬لذلك من الضروري أن‬
‫إطارا يمكن أن يوجه جهود المديرين لتقييم‬
‫ً‬ ‫يراجع االستراتيجيون بشكل منهجي تنفيذ االستراتيجيات وتقييمها والتحكم فيها‪ .‬يقدم هذا الفصل‬
‫أنشطة اإلدارة اإلستراتيجية والتأكد من عملهم وإجراء تغييرات في الوقت المناسب‪ .‬يتم تقديم إرشادات لصياغة وتنفيذ وتقييم االستراتيجيات‪.‬‬
‫شركة البترول ‪ ، BHP Billiton‬ومقرها بيرث ‪ ،‬هي الشركة المثالية التي عرضت ألن الشركة تقيم باستمرار استراتيجياتها وتتخذ إجراءات‬
‫تصحيحية فورية حسب الحاجة‪.‬‬
‫‪The Strategy-Evaluation Process, Criteria, and Methods‬‬
‫عملية تقييم االستراتيجية والمعايير واألساليب‬
‫ينتج عن عملية اإلدارة اإلستراتيجية قرارات يمكن أن يكون لها عواقب طويلة األمد‪ .‬يمكن أن تؤدي القرارات االستراتيجية الخاطئة إلى فرض‬
‫عقوبات قاسية وقد يكون من الصعب للغاية ‪ ،‬إن لم يكن من المستحيل ‪ ،‬عكس اتجاهها‪ .‬لذلك ‪ ،‬يتفق معظم االستراتيجيين على أن تقييم‬
‫االستراتيجية أمر حيوي لرفاهية المنظمة ؛ يمكن أن تنبه التقييمات في الوقت المناسب اإلدارة إلى المشكالت أو المشاكل المحتملة قبل أن يصبح‬
‫الموقف حر ًجا‪ .‬تتضمن عملية تقييم اإلستراتيجية ثالثة أنشطة أساسية‪:‬‬

‫‪ .1‬فحص األسس األساسية الستراتيجية الشركة‪.‬‬

‫‪ .2‬مقارنة النتائج المتوقعة مع النتائج الفعلية‪.‬‬
‫‪ .3‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية لضمان أن األداء يتوافق مع الخطط‪.‬‬

‫يوضح الشكل ‪ 1-11‬مرحلة تقييم اإلستر اتيجية لعملية اإلدارة اإلستراتيجية (انظر التظليل األبيض)‪ .‬تعد التغذية الراجعة المناسبة وفي الوقت‬
‫المناسب حجر الزاوية في التقييم الفعال لالستراتيجية‪ .‬تقييم االستراتيجية ال يمكن أن يكون أفضل من المعلومات التي يستند إليها‪ .‬قد يؤدي‬
‫الضغط المفرط من كبار المديري ن إلى انخفاض عدد المديرين الذين يتنافسون على أرقام يعتقدون أنها ستكون مرضية‪ .‬تقييم االستراتيجية يمكن‬
‫أن يكون مهمة معقدة وحساسة‪ .‬قد يكون التركيز الزائد على تقييم االستراتيجيات باهظ الثمن ويؤدي إلى نتائج عكسية‪ .‬ال أحد يحب أن يتم تقييمه‬
‫عن كثب! كلما حاول المديرون تقييم سلوك اآلخرين ‪ ،‬قل التحكم لديهم‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن التقييم القليل للغاية أو ال يوجد تقييم على اإلطالق يمكن‬
‫أن يخلق مشاكل أسوأ‪ .‬تقييم اإلستراتيجية ضروري لضمان تحقيق األهداف المعلنة‪ .‬يحتاج االستراتيجيون إلى خلق ثقافة تنظيمية حيث يُنظر‬
‫إلى تقييم اإلسترا تيجية على أنه فرصة لتحسين الشركة ‪ ،‬بحيث تتمكن الشركة من التنافس بشكل أفضل ‪ ،‬بحيث يمكن لكل فرد في الشركة أن‬
‫يفعل ما هو أفضل ‪ ،‬حيث يشارك في زيادة ربحية الشركة‪.‬‬

‫‪exemplary company showcased‬‬

‫)‪BHP Billiton (BHP‬‬
‫شركة ‪ BHP Billiton‬األنجلو‪-‬أسترالية ومقرها بيرث هي شركة تعدين ونفط متعددة الجنسيات ‪ ،‬يمكن القول إنها أكبر شركة تعدين في العالم‬
‫‪ ،‬وتحتل المرتبة بين أكبر عشر شركات من حيث القيمة السوقية‪ .‬بصرف النظر عن ممتلكاتها من النفط الخام والغاز الطبيعي ‪ ،‬تعتبر ‪BHP‬‬
‫أيضًا واحدة من أكبر منتجي الموارد الطبيعية ‪ ،‬وتنتج وتطور الموارد مثل خام الحديد والفحم والنحاس واأللومنيوم‪.‬‬

‫في الربع الثالث من عام ‪ ، 2015‬انخفض إجمالي إنتاج البترول لشركة ‪ BHP‬بنسبة أربعة بالمائة ليصل إلى ‪ 64.5‬مليون برميل من معادل‬
‫النفط ‪ (MMboe).‬بالنسبة للعام المالي ‪ ، 2016‬خططت ‪ BHP‬إلنفاق رأس مال بترول قدره ‪ 2.9‬مليار دوالر ‪ ،‬بما في ذلك نفقات رأس‬
‫مال برية قدرها ‪ 1.4‬مليار دوالر ‪ ،‬متراجعة من ‪ 3‬مليارات دوالر في العام السابق بنسبة ستة في المائة‪ .‬تمثل النفقات الرأسمالية التقليدية‬
‫لشركة ‪ BHP‬ما يعادل ‪ 1.5‬مليار دوالر ‪ ،‬وتركز على فرص الحفر ذات العائد المرتفع في خليج المكسيك وأستراليا ‪ ،‬بينما تزن أيضًا المشاريع‬
‫في باس ستريت ومضمار نورث ويست‪ .‬وبلغ إنتاج النفط الخام والمكثفات وسوائل الغاز الطبيعي في الربع الثالث ‪ 30.7‬مليون برميل في‬
‫اليوم ‪ ،‬وانخفض بنسبة واحد في المائة ‪ ،‬في حين ارتفع حجم السوائل البرية بنسبة ‪ 17‬في المائة إلى ‪ 13.5‬مليون برميل في اليوم‪ .‬انخفض‬
‫إنتاج الغاز الطبيعي في الربع الثالث من العام بنسبة ‪ 7‬في المائة‪.‬‬

‫كجزء من إستراتيجيتهم للمضي قدما ً ‪ ،‬تلقت ‪ Chesapeake Energy 4.75‬مليار دوالر من ‪ BHP‬لجميع أصولها الصخرية ‪ ،‬وإيجاراتها‬
‫البالغة ‪ 487000‬فدان من حقوق المعادن ‪ ،‬و ‪ 420‬ميالً (‪ 680‬كم) من خط أنابيب شمال وسط أركنساس الواقع في الواليات المتحدة‪ .‬يتم‬
‫إنتاج ما يقرب من ‪ 415‬مليون قدم مكعب من الغاز الطبيعي كل يوم من عقود اإليجار المعدنية المكتسبة‪ .‬خالل العقد المقبل ‪ ،‬تخطط الشركة‬
‫‪360‬‬ ‫إلنفاق ‪ 800‬مليون دوالر إلى ‪ 1‬مليار دوالر كل عام لتطوير الحقول وزيادة اإلنتاج‪.‬‬
‫في العديد من المؤسسات ‪ ،‬يعد تقييم االستراتيجية مجرد تقييم لمدى أداء المؤسسة‪ .‬هل زادت أصول الشركة؟ هل كانت هناك زيادة في الربحية؟‬
‫هل زادت المبيعات؟ هل زادت مستويات اإلنتاجية؟ هل زاد هامش الربح والعائد على االستثمار ونسبة األرباح لكل سهم؟ تزعم بعض الشركات‬
‫أن استراتيجيتها يجب أن تكون صحيحة إذا كانت اإلجابات على هذه األنواع من األسئلة إيجابية‪ .‬حسنًا ‪ ،‬قد تكون اإلستراتيجية أو االستراتيجيات‬
‫صحيحة ‪ ،‬لكن هذا النوع من التفكير يمكن أن يكون مض ًلال ألن تقييم االستراتيجية يجب أن يكون له تركيز طويل المدى وقصير المدى‪ .‬غالبًا‬
‫ما ال تؤثر االستراتيجيات على نتائج التشغيل على المدى القصير حتى يفوت األوان إلجراء التغييرات الالزمة‪.‬‬

‫تقييم االستراتيجية مهم ألن المؤسسات تواجه بيئات ديناميكية تتغير فيها العوامل الخارجية والداخلية الرئيسية بسرعة وبشكل كبير‪ .‬النجاح‬
‫اليوم ال يضمن النجاح غدا! كان جوزيف ستالين زعيما ال يرحم (من ‪ )1928‬ورئيس وزراء (من ‪ 1941‬فصاعدا) لالتحاد السوفيتي حتى‬
‫وفاته في عام ‪ .1953‬وكان االقتباس الشهير من ستالين‪:‬‬

‫"يُظهر التاريخ أنه ال توجد جيوش ال تقهر"‪ .‬يكشف هذا االقتباس أنه حتى أقوى الشركات وأكثرها نجا ًحا يجب عليها أن تقيّم باستمرار‬
‫استراتيجياتها وأن تكون حذرة من الشركات المنافسة‪ .‬ال ينبغي أبدا أن تهدأ المنظمة بالرضا عن النجاح‪ .‬ازدهرت عدد ال يحصى من الشركات‬
‫عا ًما واحدًا فقط للنضال من أجل البقاء في العام التالي‪ .‬وفقًا لبيتر دراكر ‪" ،‬ما لم يتم إجراء تقييم اإلستراتيجية بجدية ومنهجية ‪ ،‬وما لم يكن‬
‫االستراتيجيون مستعدين للتصرف بنا ًء على النتائج ‪ ،‬سيتم استخدام الطاقة في الدفاع يوم أمس‪".‬‬

‫من المستحيل أن نثبت بشكل قاطع أن استراتيجية معينة هي األمثل أو حتى لضمان نجاحها‪ .‬يمكن للمرء ‪ ،‬مع ذلك ‪ ،‬تقييمه للعيوب الحرجة‪.‬‬
‫قدم ريتشارد روميلت أربعة معايير يمكن استخدامها لتقييم اإلستراتيجية‪ :‬االتساق والتوافق والجدوى والمزايا‪ .‬كما هو موضح في الجدول ‪-11‬‬
‫‪ ، 1‬يعتمد االتساق والميزة في الغالب على التقييم الخارجي للشركة ‪ ،‬في حين يعتمد االتساق والجدوى إلى حد كبير على التقييم الداخلي‪.‬‬
‫‪361‬‬
‫زوال يمكن أن يأتي بسرعة‪ .‬تحدد شركة األخبار المالية عبر اإلنترنت ‪ Wall Street 7/24‬سنويًا أسوأ الشركات التي تعمل بها في‬
‫مؤخرا عن أن أسوأ شركة هي ‪ ، Books-A-Million‬تليها ‪ Express Scripts‬و ‪Frontier‬‬ ‫ً‬ ‫الواليات المتحدة ‪ ،‬وقد أبلغت‬
 ‫‪ Communications‬و ‪،hhgregg ،ADT ،Dillards ،Brookdale Senior Living ،Jos. A. Bank Clothiers‬‬
‫‪ and the 11th ،Children Place ،Family Dollar Stores‬أسوأ ‪ ،‬راديو شاك‪.‬‬

‫من المهم السعي لتحقيق االتساق عند تحديد األهداف والسياسات‪ .‬غالبًا ما يكون الصراع التنظيمي والتشاحن بين األقسام من أعراض‬
‫االضطراب اإلداري ‪ ،‬ولكن قد تكون هذه المشكالت أيضًا عالمة على عدم االتساق االستراتيجي‪ .‬تساعد ثالثة إرشادات في تحديد ما إذا كانت‬
‫المشكالت التنظيمية هي نتيجة للتناقضات في االستراتيجية‪:‬‬
‫‪ ‬إذا استمرت المشاكل اإلدارية على الرغم من التغييرات التي طرأت على الموظفين وإذا كانت تميل إلى أن تكون قائمة على القضايا‬
‫بدالً من أن تكون قائمة على األفراد ‪ ،‬فقد تكون االستراتيجيات غير متسقة‪.‬‬
‫‪ ‬إذا كان النجاح إلحدى الدوائر التنظيمية يعني ‪ ،‬أو يُفسر على أنه يعني ‪ ،‬فشل إلدارة أخرى ‪ ،‬فقد تكون االستراتيجيات غير متسقة‪.‬‬
‫‪ ‬إذا استمرت المشكالت والقضايا المتعلقة بالسياسة في صدارة الحلول ‪ ،‬فقد تكون االستراتيجيات غير متسقة‪.‬‬

‫يشير التوافق إلى ضرورة قيام االستراتيجيين بفحص مجموعات من االتجاهات ‪ ،‬وكذلك االتجاهات الفردية ‪ ،‬في تقييم االستراتيجيات‪ .‬يجب أن تمثل اإلستراتيجية‬
‫استجابة تكيفية للبيئة الخارجية والتغيرات الحرجة التي تحدث فيها‪ .‬تتمثل إحدى الصعوبات في مطابقة العوامل الداخلية والخارجية الرئيسية للشركة في صياغة‬
‫اإلستراتيجية في أن معظم االتجاهات هي نتيجة للتفاعالت بين االتجاهات األخرى‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬حدث انفجار الرعاية النهارية كنتيجة مجتمعة للعديد من‬
‫االتجاهات التي تضمنت ارتفاعًا في متوسط مستوى التعليم وزيادة التضخم وزيادة عدد النساء في القوى العاملة‪ .‬على الرغم من أن االتجاهات االقتصادية أو‬
‫الديموغرافية الفردية قد تبدو ثابتة لسنوات عديدة ‪ ،‬إال أن هناك موجات من التغيير مستمرة على مستوى التفاعل‪.‬‬

‫يجب أال تتجاوز االستراتيجية الموارد المتاحة وال تنشئ مشكالت فرعية غير قابلة للحل‪ .‬االختبار النهائي النهائي لالستراتيجية هو جدواه ؛ بمعنى ‪ ،‬هل‬
‫يمكن تجربة االستراتيجية ضمن الموارد المادية والبشرية والمالية للمشروع؟ الموارد المالية لألعمال التجارية هي األسهل في القياس الكمي وعادة ً ما تكون‬
‫أول قيود يتم تقييم االستراتيجية على أساسها‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬يُنسى أحيانًا أن األساليب المبتكرة للتمويل ممكنة في كثير من األحيان‪ .‬األجهزة ‪ ،‬مثل الشركات‬
‫التابعة األسيرة ‪ ،‬وترتيبات إعادة البيع ‪ ،‬وربط رهن المنشآت بالعقود طويلة األجل ‪ ،‬قد استخدمت جميعها بشكل فعال للمساعدة في كسب المناصب الرئيسية‬
‫في الصناعات المتوسعة فجأة‪ .‬هناك قيود أقل على الكمية ‪ ،‬ولكن في الواقع أكثر صرامة ‪ ،‬على االختيار االستراتيجي هو ذلك الذي تفرضه القدرات الفردية‬
‫والتنظيمية‪ .‬عند تقييم اإلستراتيجية ‪ ،‬من المهم فحص ما إذا كانت المنظمة قد أثبتت في الماضي أنها تمتلك القدرات والكفاءات والمهارات والمواهب الالزمة‬
‫لتنفيذ استراتيجية معينة‪.‬‬

‫يجب أن تنص االستراتيجية على إنشاء أو الحفاظ على ميزة تنافسية في منطقة نشاط محددة‪ .‬عادة ما تكون المزايا التنافسية نتيجة للتفوق في أحد‬
‫المجاالت الثالثة‪ )1( :‬الموارد ‪ )2( ،‬المهارات ‪ ،‬أو (‪ )3‬الوظيفة‪ .‬فكرة أن تحديد موقع الموارد يمكن أن يعزز فعاليتها المشتركة هي فكرة مألوفة‬
‫دورا مه ًما في استراتيجية المنظمة‪ .‬بمجرد اكتسابه ‪،‬‬
‫لدى المنظرين العسكريين والعبي الشطرنج والدبلوماسيين‪ .‬يمكن أن يلعب المنصب أيضًا ً‬
‫يصبح الموقف الجيد قابالً للدفاع ‪ -‬مما يعني أنه من المكلف للغاية االستيالء على المنافسين ممنوعون من الهجمات واسعة النطاق‪ .‬ميزة الموضعية‬
‫تميل إلى أن تكون مكتفية ذاتيا طالما أن العوامل الداخلية والبيئية الرئيسية التي تقوم عليها تظل مستقرة‪ .‬هذا هو السبب في أنه من المستحيل تقريبًا‬
‫إلغاء الشركات الراسخة ‪ ،‬حتى لو كانت مستويات مهاراتها األولية متوسطة فقط‪ .‬على الرغم من أن جميع مزايا الموضع ليست مرتبطة بالحجم ‪،‬‬
‫إال أن المؤسسات الكبيرة تميل إلى العمل في األسواق واستخدام اإلجراءات التي تحول حجمها إلى ميزة ‪ ،‬في حين أن الشركات األصغر تسعى إلى‬
‫الحصول على وظائف في المنتج أو السوق تستغل أنواعًا أخرى من المزايا‪ .‬السمة الرئيسية للموقف الجيد هي أنه يسمح للشركة بالحصول على‬
‫ميزة من السياسات التي ال تستفيد بالمثل من المنافسين دون نفس الموقف‪ .‬لذلك ‪ ،‬عند تقييم اإلستراتيجية ‪ ،‬ينبغي للمنظمات أن تدرس طبيعة المزايا‬
‫الموضعية المرتبطة باستراتيجية معينة‪.‬‬

‫‪362‬‬
‫استقرارا في السنوات‬
‫ً‬ ‫أصبح تقييم االستراتيجية أكثر صعوبة مع مرور الوقت ‪ ،‬ألسباب عديدة‪ .‬كانت االقتصادات المحلية والعالمية أكثر‬
‫ً‬
‫الماضية ‪ ،‬ودورات حياة المنتج أطول ‪ ،‬ودورات تطوير المنتج أطول ‪ ،‬والتقدم التكنولوجي كان أبطأ ‪ ،‬والتغيير حدث بشكل أقل تواترا ‪ ،‬وكان‬
‫هناك عدد أقل من المنافسين ‪ ،‬والشركات األجنبية ضعيفة عمو ًما ‪ ،‬وكانت هناك صناعات أكثر تنظيما ً ‪ .‬تتضمن األسباب األخرى التي تجعل‬
‫تقييم االستراتيجية أكثر صعوبة اليوم االتجاهات التالية‪:‬‬

‫زيادة هائلة في تعقيد البيئة‬ ‫‪.1‬‬

‫صعوبة متزايدة في التنبؤ بالمستقبل بدقة‬ ‫‪.2‬‬
‫زيادة عدد المتغيرات‬ ‫‪.3‬‬
‫المعدل السريع للتقادم حتى أفضل الخطط‬ ‫‪.4‬‬
‫زيادة عدد األحداث المحلية والعالمية التي تؤثر على المنظمات‬ ‫‪.5‬‬
‫الفترة الزمنية المتناقصة التي يمكن من خاللها التخطيط بأي درجة من اليقين‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫تتمثل المشكلة األساسية التي تواجه المديرين اليوم في كيفية إدارة القوى العاملة بفعالية في ضوء المتطلبات التنظيمية الحديثة لزيادة المرونة‬
‫واالبتكار واإلبداع والمبادرة من الموظفين‪ 3 .‬يحتاج المديرون إلى موظفين مفوضين يتصرفون بمسؤولية وال يضعون رفاهية العمل في خطر‪.‬‬
‫إن التكاليف المحتملة للشركات من حيث السمعة التالفة والغرامات والفرص الضائعة وتحويل انتباه اإلدارة هائلة ‪ ،‬واألخبار السيئة في كثير من‬
‫األحيان تنتشر كالنار في الهشيم على وسائل التواصل االجتماعي‪ .‬الكثير من الضغط لتحقيق أهداف محددة يمكن أن يؤدي إلى خلل في السلوك‪.‬‬
‫على سبيل المثال ‪ ،‬تعرض ‪ ، Nordstrom‬تاجر التجزئة لألزياء الراقية المعروف بخدمة العمالء المتميزة ‪ ،‬إلى دعاوى وغرامات عندما‬
‫عمل الموظفون الذين لم يتم اإلبالغ عن ساعات عملهم على زيادة مبيعاتهم في الساعة ‪ -‬معيار األداء الرئيسي للشركة‪.‬‬

‫‪The Process of Evaluating Strategies‬‬

‫عملية تقييم االستراتيجيات‬

‫تقييم االستراتيجية ضروري لجميع أحجام وأنواع المنظمات‪ .‬يجب أن يبدأ تقييم اإلستراتيجية في طرح األسئلة على المديرين حول التوقعات‬
‫واالفتراضات ‪ ،‬ويجب أن يؤدي إلى مراجعة األهداف والقيم ‪ ،‬كما ينبغي أن يحفز اإلبداع في توليد البدائل وصياغة معايير التقييم‪ 4 .‬بغض‬
‫النظر عن حجم المنظمة ‪ ،‬وكمية معينة من "اإلدارة من خالل التجول حول "على جميع المستويات أمر ضروري لتقييم استراتيجية فعالة‪ .‬يجب‬
‫إجراء أنشطة تقييم اإلستراتيجية على أساس مستمر ‪ ،‬وليس في نهاية فترات زمنية محددة أو بعد حدوث المشكالت مباشرةً‪ .‬على سبيل المثال‬
‫‪ ،‬قد يؤدي االنتظار حتى نهاية العام إلى إغالق شركة الحظيرة بعد فرار الخيول بالفعل‪ .‬يتيح تقييم االستراتيجيات بشكل مستمر وليس دوريًا‬
‫وضع معايير للتقدم ومراقبة أكثر فعالية‪ .‬بعض االستراتيجيات تستغرق سنوات للتنفيذ ؛ وبالتالي ‪ ،‬قد ال تصبح النتائج المرتبطة بها واضحة‬
‫فورا عند الضرورة‪ .‬هناك دائما وقت تحتاج فيه‬‫لسنوات‪ .‬تجمع االستراتيجيات الناجحة بين الصبر واالستعداد التخاذ اإلجراءات التصحيحية ً‬
‫اإلجراءات التصحيحية إلى منظمة! منذ قرون ‪ ،‬قدم كاتب (ربما سليمان) المالحظات التالية حول التغيير‪:‬‬

‫هناك وقت لكل شيء‪،‬‬

‫وقت الوالدة ووقت للموت ‪،‬‬
‫وقت للزرع ووقت القتالع‬
‫وقت للقتل ووقت للشفاء ‪،‬‬
‫وقت هدم ووقت للبناء ‪،‬‬
‫وقت البكاء ووقت الضحك ‪،‬‬
‫زمن حدادا‪ ،‬والوقت في الرقص‪،‬‬
‫وقت لنثر الحجارة ووقت لجمعها ‪،‬‬
‫وقت الحتضان ووقت االمتناع ‪،‬‬
‫وقت للبحث ووقت للتخلي ‪،‬‬
‫وقت للحفظ ووقت للتخلص‬
‫وقت للدموع ووقت إلصالح ‪،‬‬
‫وقت الصمت ووقت الكالم ‪،‬‬
‫وقت للحب ووقت الكراهية ‪،‬‬
‫وقت للحرب ووقت للسالم‪.‬‬

‫‪363‬‬
‫يجب أن يكون مدراء وموظفو الشركة على دراية مستمرة بالتقدم المحرز نحو تحقيق أهداف الشركة‪ .‬مع تغير عوامل النجاح الرئيسية ‪ ،‬ينبغي‬
‫إشراك أعضاء المؤسسة في تحديد اإلجراءات التصحيحية المناسبة‪ .‬إذا كانت االفتراضات والتوقعات تنحرف بشكل كبير عن التوقعات ‪ ،‬فيجب‬
‫على الشركة تجديد أنشطة صياغة اإلستراتيجية ‪ ،‬ربما في وقت أقرب من المخطط لها‪ .‬في تقييم اإلستراتيجية ‪ ،‬مثل صياغة اإلستراتيجية وتنفيذ‬
‫اإلستراتيجية ‪ ،‬يصنع الناس الفرق‪ .‬من خالل المشاركة في عملية تقييم االستراتيجيات ‪ ،‬يصبح المديرون والموظفون ملتزمين بإبقاء الشركة‬
‫تتحرك بثبات نحو تحقيق األهداف‪.‬‬

‫‪The Three Strategy-Evaluation Activities‬‬

‫أنشطة تقييم اإلستراتيجية الثالثة‬

‫يلخص الجدول ‪ 2-11‬أنشطة تقييم اإلستراتيجية الثالثة من حيث األسئلة الرئيسية التي يجب معالجتها واإلجابات البديلة لتلك األسئلة واإلجراءات‬
‫المناسبة التي يجب على المنظمة اتخاذها‪ .‬الحظ أن اإلجراءات التصحيحية مطلوبة دائ ًما ما عدا (‪ )1‬العوامل الخارجية والداخلية لم تتغير بشكل‬
‫كبير و (‪ )2‬تتقدم الشركة بشكل مرض نحو تحقيق األهداف المعلنة‪ .‬يوضح الشكل ‪ 2-11‬العالقات بين أنشطة تقييم اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪Reviewing Bases of Strategy‬‬

‫مراجعة أسس اإلستراتيجية‬

‫كما هو مبين في الشكل ‪ ، 2-11‬يمكن معالجة مراجعة األسس األساسية الستراتيجية المنظمة من خالل تطوير مصفوفة ‪ EFE‬منقحة ومصفوفة‬
‫‪IFE.‬يجب أن تركز مصفوفة ‪ IFE‬المنقحة على التغييرات في نقاط القوة والضعف في نظم اإلدارة والتسويق والتمويل والمحاسبة في المؤسسة‬
‫والعمليات وعمليات البحث والتطوير )‪ (R&D‬ونظم المعلومات اإلدارية ‪ (MIS).‬يجب أن توضح مصفوفة ‪ EFE‬المنقحة مدى فعالية استراتيجيات‬
‫الشركة في االستجابة للفرص والتهديدات الرئيسية‪ .‬يمكن أن يتناول هذا التحليل أيضًا أسئلة مثل ما يلي‪:‬‬

‫كيف كان رد فعل المنافسين الستراتيجياتنا؟‬ ‫‪.1‬‬

‫كيف تغيرت استراتيجيات المنافسين؟‬ ‫‪.2‬‬
‫هل تغيرت نقاط القوة والضعف لدى المنافسين الرئيسيين؟‬ ‫‪.3‬‬
‫لماذا يقوم المنافسون بإجراء بعض التغييرات اإلستراتيجية؟‬ ‫‪.4‬‬
‫لماذا تعد استراتيجيات بعض المنافسين أكثر نجا ًحا من غيرها؟‬ ‫‪.5‬‬
‫ما مدى رضاك عن منافسينا في مواقعهم الحالية وربحيتهم في السوق؟‬ ‫‪.6‬‬
‫إلى أي مدى يمكن دفع منافسينا الرئيسيين قبل االنتقام؟‬ ‫‪.7‬‬
‫كيف يمكننا التعاون بشكل أكثر فعالية مع منافسينا؟‬ ‫‪.8‬‬

‫يمكن أن تمنع العديد من العوامل الخارجية والداخلية الشركات من تحقيق أهداف سنوية طويلة األجل‪ .‬خارجيا ‪ ،‬قد تمنع اإلجراءات التي يقوم‬
‫بها المنافسون‪،‬‬

‫‪364‬‬
‫والتغيرات في الطلب ‪ ،‬والتغيرات في التكنولوجيا ‪ ،‬والتغيرات االقتصادية ‪ ،‬والتحوالت الديموغرافية ‪ ،‬واإلجراءات الحكومية من تحقيق‬
‫األهداف‪ .‬داخليا ‪ ،‬قد يتم اختيار استراتيجيات غير فعالة أو أنشطة التنفيذ قد تكون سيئة‪ .‬األهداف قد تكون متفائلة للغاية‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬قد ال يكون‬
‫الفشل في تحقيق األهداف نتيجة العمل غير المرضي من قبل المديرين والموظفين‪ .‬جميع أعضاء المنظمة بحاجة إلى معرفة ذلك لتشجيع دعمهم‬
‫ألنشطة تقييم اإلستراتيجية‪ .‬تحتاج المنظمات بشدة إلى أن تعرف في أقرب وقت ممكن عندما تكون استراتيجياتها غير فعالة‪ .‬في بعض األحيان‬
‫‪ ،‬يكتشف المدراء والموظفون في الخطوط األمامية هذا األمر قبل االستراتيجيين‪.‬‬

‫‪365‬‬
 ‫ينبغي مراقبة الفرص والتهديدات الخارجية ونقاط القوة والضعف الداخلية التي تمثل أسس االستراتيجيات الحالية باستمرار من أجل التغيير‪.‬‬
‫إنها ليست مسألة ما إذا كانت هذه العوامل ستتغير ‪ ،‬بل متى ستتغير ‪ ،‬وبأي طرق‪ .‬فيما يلي بعض األسئلة الرئيسية التي يجب معالجتها في‬
‫تقييم االستراتيجيات‪:‬‬

‫هل ال تزال نقاط القوة الداخلية لدينا قوة؟‬ ‫‪.1‬‬

‫هل أضفنا نقاط القوة الداخلية األخرى؟ إذا كان األمر كذلك‪ ،‬ما هي؟‬ ‫‪.2‬‬
‫هل نقاط الضعف الداخلية لدينا ال تزال نقاط الضعف؟‬ ‫‪.3‬‬
‫هل لدينا اآلن نقاط ضعف داخلية أخرى؟ إذا كان األمر كذلك‪ ،‬ما هي؟‬ ‫‪.4‬‬
‫صا؟‬
‫هل فرصنا الخارجية مازالت فر ً‬ ‫‪.5‬‬
‫هل هناك اآلن فرص خارجية أخرى؟ إذا كان األمر كذلك‪ ،‬ما هي؟‬ ‫‪.6‬‬
‫هل تهديداتنا الخارجية ال تزال تهديدات؟‬ ‫‪.7‬‬
‫هل هناك اآلن تهديدات خارجية أخرى؟ إذا كان األمر كذلك‪ ،‬ما هي؟‬ ‫‪.8‬‬
‫هل نحن عرضة لالستيالء معادية؟‬ ‫‪.9‬‬
‫‪Measuring Organizational Performance‬‬
‫قياس األداء التنظيمي‬
‫نشاط تقييم اإلستراتيجية المهم اآلخر هو قياس األداء التنظيمي‪ .‬يتضمن هذا النشاط مقارنة النتائج المتوقعة بالنتائج الفعلية ‪ ،‬والتحقيق في‬
‫االنحرافات عن الخطط ‪ ،‬وتقييم األداء الفردي ‪ ،‬وفحص التقدم المحرز نحو تحقيق األهداف المعلنة‪ .‬يشيع استخدام األهداف طويلة األجل‬
‫والسنوية في هذه العملية‪ .‬يجب أن تكون معايير تقييم االستراتيجيات قابلة للقياس ويمكن التحقق منها بسهولة‪ .‬قد تكون المعايير التي تتنبأ بالنتائج‬
‫أكثر أهمية من تلك التي تكشف ما حدث بالفعل‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬بدالً من مجرد إبالغك بأن المبيعات في الربع األخير كانت ‪ 20‬بالمائة وفقًا‬
‫لما كان متوقعًا ‪ ،‬يحتاج االستراتيجيون إلى معرفة أن المبيعات في الربع القادم قد تكون أقل بنسبة ‪ 20‬بالمائة من المعايير ما لم يتم اتخاذ بعض‬
‫اإلجراءات لمواجهة هذا االتجاه‪ .‬السيطرة الفعالة حقا يتطلب التنبؤ الدقيق‪.‬‬

‫مرض نحو تحقيق أهداف طويلة األجل أو سنوية إلى الحاجة إلى إجراءات تصحيحية‪ .‬يمكن أن تؤدي العديد من‬ ‫ٍ‬ ‫يشير الفشل في إحراز تقدم‬
‫العوامل ‪ ،‬مثل السياسات غير المعقولة ‪ ،‬والمنعطفات غير المتوقعة في االقتصاد ‪ ،‬أو الموردين أو الموزعين غير الموثوق بهم ‪ ،‬أو االستراتيجيات‬
‫مرض نحو تحقيق األهداف‪ .‬يمكن أن تنتج المشكالت عن عدم الفعالية (عدم القيام باألشياء الصحيحة) أو عدم‬ ‫ٍ‬ ‫غير الفعالة ‪ ،‬إلى تقدم غير‬
‫الكفاءة (سوء أداء األشياء الصحيحة‪).‬‬

‫قد يكون من الصعب تحديد األهداف األكثر أهمية في تقييم االستراتيجيات‪ .‬يعتمد تقييم اإلستراتيجية على كل من المعايير الكمية والنوعية‪ .‬يعتمد‬
‫تحديد مجموعة المعايير المحددة لتقييم االستراتيجيات على حجم مؤسسة معينة وصناعتها واستراتيجياتها وفلسفتها اإلدارية‪ .‬على سبيل المثال‬
‫‪ ،‬يمكن أن تتبع أي منظمة تتبع استراتيجية التخفيض ‪ ،‬مجموعة مختلفة من المعايير التقييمية عن أي منظمة تتبع استراتيجية تطوير السوق‪.‬‬
‫المعايير الكمية المستخدمة عادة لتقييم االستراتيجيات هي النسب المالية ‪ ،‬وغالبًا ما تتم مراقبتها لكل قطاع من قطاعات الشركة‪ .‬يستخدم‬
‫االستراتيجيون النسب المالية إلجراء ثالثة مقارنات أساسية‪:‬‬

‫‪ .1‬قارن أداء الشركة خالل فترات زمنية مختلفة‪.‬‬

‫‪ .2‬قارن أداء الشركة مع المنافسين‪.‬‬
‫‪ .3‬قارن أداء الشركة بمتوسط الصناعة‪.‬‬

‫يمكن ويجب تضمين العديد من المتغيرات في قياس األداء التنظيمي‪ .‬كما هو موضح في الجدول ‪ ، 3-11‬عادةً ما يتم تسجيل تباين مواتي أو‬
‫غير موات شهريًا وفصليًا وسنويًا ‪ ،‬ثم يتم تحديد اإلجراءات الناتجة الالزمة‪.‬‬

‫ترتبط بعض المشكالت المحتملة باستخدام المعايير الكمية فقط لتقييم االستراتيجيات‪ .‬أوالً ‪ ،‬يتم توجيه معظم المعايير الكمية إلى األهداف السنوية‬
‫بدالً من األهداف الطويلة األجل‪ .‬أيضا ‪ ،‬يمكن أن توفر طرق المحاسبة المختلفة نتائج مختلفة على العديد من المعايير الكمية‪ .‬ثالثًا ‪ ،‬إن األحكام‬
‫البديهية تشارك دائ ًما في استنباط معايير كمية‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬فإن المعايير النوعية مهمة أيضًا في تقييم االستراتيجيات‪ .‬العوامل البشرية مثل ارتفاع‬
‫معدالت التغيب عن العمل ودورانها ‪ ،‬وضعف جودة اإلنتاج ومعدالت الكمية ‪ ،‬أو انخفاض رضا الموظفين يمكن أن تكون األسباب األساسية‬
‫النخفاض األداء‪ .‬يمكن أن تتسبب عوامل التسويق والتمويل والمحاسبة والبحث والتطوير أو ‪ MIS‬في حدوث مشكالت مالية‪ .‬إن الحاجة إلى‬
‫مقاربة كمية ‪ /‬نوعية "متوازنة" في تقييم االستراتيجيات تثير في لحظة لمناقشة بطاقة النتائج المتوازنة‪.‬‬

‫‪366‬‬
‫\‬

‫فيما يلي بعض األسئلة األساسية اإلضافية التي تكشف عن الحاجة إلى أحكام نوعية في تقييم اإلستراتيجية‪:‬‬

‫ما مدى جودة توازن استثمارات الشركة بين المشروعات ذات المخاطر العالية والمنخفضة المخاطر؟‬ ‫‪.1‬‬
‫ما مدى جودة توازن استثمارات الشركة بين المشروعات طويلة األجل والمشاريع قصيرة األجل؟‬ ‫‪.2‬‬
‫ما مدى جودة توازن استثمارات الشركة بين األسواق البطيئة النمو واألسواق سريعة النمو؟‬ ‫‪.3‬‬
‫ما مدى جودة توازن استثمارات الشركة بين األقسام المختلفة؟‬ ‫‪.4‬‬
‫إلى أي مدى تعتبر استراتيجيات الشركة البديلة مسؤولة اجتماعيا؟‬ ‫‪.5‬‬
‫ما هي العالقات بين العوامل االستراتيجية الداخلية والخارجية الرئيسية للشركة؟‬ ‫‪.6‬‬
‫كيف يستجيب المنافسون الرئيسيون الستراتيجيات معينة؟‬ ‫‪.7‬‬

‫‪Taking Corrective Actions‬‬

‫اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‬

‫يتطلب النشاط النهائي لتقييم اإلستراتيجية ‪ ،‬الذي يتخذ اإلجراءات التصحيحية ‪ ،‬إجراء تغييرات إلعادة تحديد موقع الشركة بشكل تنافسي‬
‫للمستقبل‪ .‬كما هو موضح في الجدول ‪ ، 4-11‬من األمثلة على التغييرات التي قد تكون ضرورية تغيير هيكل المنظمة أو استبدال فرد أو أكثر‬
‫من األفراد الرئيسيين أو بيع قسم أو مراجعة مهمة عمل‪ .‬يمكن أن تشمل التغييرات األخرى إنشاء أو مراجعة األهداف ‪ ،‬ووضع سياسات جديدة‬
‫‪ ،‬وإصدار األسهم لزيادة رأس المال ‪ ،‬وإضافة مندوبي مبيعات إضافيين ‪ ،‬أو تخصيص الموارد بشكل مختلف ‪ ،‬أو تطوير حوافز أداء جديدة‪.‬‬
‫ال يعني اتخاذ اإلجراءات التصحيحية بالضرورة أنه سيتم التخلي عن االستراتيجيات الحالية أو حتى صياغة استراتيجيات جديدة‪.‬‬

‫تزداد احتماالت وإجراءات غير صحيحة أو غير مناسبة هندسيًا مع زيادة حسابية في الموظفين‪ .‬يجب على أي شخص يوجه عمالً شامالً أن‬
‫يتحقق من تصرفات المشاركين وكذلك النتائج التي حققوها‪ .‬إذا كانت اإلجراءات أو النتائج ال تمتثل لإلنجازات المسبقة أو المخططة ‪ ،‬عندئذ‬
‫تكون هناك حاجة التخاذ إجراءات تصحيحية‪.‬‬

‫مؤخرا عن انخفاض حاد في إيراداتها وأرباحها‪ .‬وقال متحدث باسم الشركة‪:‬‬

‫ً‬ ‫تتخذ مكدونالدز حاليًا إجراءات تصحيحية واسعة النطاق بعد اإلبالغ‬
‫"سنعمل جاهدين على تعزيز التسويق لدينا ‪ ،‬وتبسيط قائمتنا ‪ ،‬وتنفيذ هيكل تنظيمي مدفوع أكثر محليًا لزيادة أهميته مع المستهلكين‪ ".‬في اتخاذ‬
‫سا تنفيذيًا آخر ‪ ،‬وخلط إدارتها صفوف ‪ ،‬إنشاء هيكل تنظيمي جديد‬‫سا تنفيذيًا ‪ ،‬وعين رئي ً‬
‫مؤخرا رئي ً‬
‫ً‬ ‫اإلجراءات التصحيحية ‪ ،‬أطلقت ماكدونالدز‬
‫‪ ،‬وتجديد قائمتها‪.‬‬
‫‪367‬‬

‫اإلجراءات التصحيحية الالزمة لتصحيح االختالفات غير المواتية‬

‫‪ .1‬تغيير هيكل الشركة‪.‬‬

‫‪ .2‬استبدال واحد أو أكثر من األفراد الرئيسيين‪.‬‬
‫‪ .3‬تجريد القسمة‪.‬‬
‫‪ .4‬تغيير رؤية الشركة أو مهمتها‪.‬‬
‫‪ .5‬مراجعة األهداف‪.‬‬
‫‪ .6‬تغيير االستراتيجيات‪.‬‬
‫‪ .7‬وضع سياسات جديدة‪.‬‬
‫‪ .8‬تثبيت حوافز األداء الجديدة‪.‬‬
‫‪ .9‬رفع رأس المال مع األسهم أو الديون‪.‬‬
‫‪ .10‬إضافة أو إنهاء مندوبي المبيعات أو الموظفين أو المديرين‪.‬‬
‫‪ .11‬تخصيص الموارد بشكل مختلف‪.‬‬
‫‪ .12‬االستعانة بمصادر خارجية (أو كبح) وظائف العمل‪.‬‬

‫ال يمكن ألي منظمة البقاء كجزيرة ؛ ال يمكن ألي منظمة الهروب من التغيير‪ .‬من الضروري اتخاذ اإلجراءات التصحيحية إلبقاء المنظمة على‬
‫المسار الصحيح نحو تحقيق األهداف المعلنة‪ .‬في كتابه المثير للفكر ‪ Future Shock‬و ‪ ، The Third Wave‬جادل ‪Alvin Toffler‬‬
‫بأن بيئات العمل أصبحت ديناميكية ومعقدة ل درجة أنها تهدد األفراد والمؤسسات بالصدمة في المستقبل ‪ ،‬والتي تحدث عندما تغلب طبيعة‬
‫التغييرات وأنواعها وسرعتها على الفرد أو قدرة المنظمة وقدرتها على التكيف‪ .‬يعزز تقييم اإلستراتيجية قدرة المنظمة على التكيف بنجاح مع‬
‫الظروف المتغيرة‪.‬‬

‫إن اتخاذ اإلجراءات التصحيح ية يثير قلق الموظفين والمديرين‪ .‬تشير البحوث إلى أن المشاركة في أنشطة تقييم اإلستراتيجية هي إحدى أفضل‬
‫الطرق للتغلب على مقاومة األفراد للتغيير‪ .‬وفقًا إلريز وكانفر ‪ ،‬يقبل األفراد التغيير بشكل أفضل عندما يكون لديهم فهم إدراكي للتغييرات ‪،‬‬
‫وإحساس بالسيطرة على الموقف ‪ ،‬وإدراك بأنه سيتم اتخاذ اإلجراءات الالزمة لتنفيذ التغييرات‪.‬‬

‫يمكن أن يؤدي تقييم االستراتيجية إلى تغييرات في صياغة اإلستراتيجية و ‪ /‬أو في تنفيذ اإلستراتيجية ‪ ،‬أو إلى عدم وجود تغييرات على اإلطالق‪.‬‬
‫ال يمكن أن يفلت االستراتيجيون من مراجعة االستراتيجيات ونهج التنفيذ عاجالً أم آجالً‪ .‬قدم كل من ‪ Hussey‬و ‪ Langham‬الرؤية التالية‬
‫حول اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪:‬‬

‫غالبًا ما تكون مقاومة التغيير قائمة عاطفيًا وال يمكن التغلب عليها بسهولة من خالل الحجة المنطقية‪ .‬قد تستند المقاومة إلى مشاعر‬
‫مثل فقدان المركز ‪ ،‬أو النقد الضمني للكفاءة الحالية ‪ ،‬أو الخوف من الفشل في الوضع الجديد ‪ ،‬أو االنزعاج من عدم استشارته ‪ ،‬أو‬
‫عدم فهم الحاجة إلى التغيير ‪ ،‬أو عدم األمان في التغيير من المعروف والمعروف طرق ثابتة‪ .‬لذلك ‪ ،‬من الضروري التغلب على هذه‬
‫المقاومة عن طريق خلق حاالت مشاركة وشرح كامل عندما يُتوخى إجراء تغييرات‪.‬‬

‫يجب أن تضع اإلجراءات التصحيحية المنظمة في وضع أفضل لالستفادة من نقاط القوة الداخلية ؛ لالستفادة من الفرص الخارجية الرئيسية ؛‬
‫لتجنب التهديدات الخارجية أو الحد منها أو تخفيفها ؛ ولتحسين نقاط الضعف الداخلية‪ .‬يجب أن يكون لإلجراءات التصحيحية أفق زمني مناسب‬
‫وكمية مناسبة من المخاطر‪ .‬يجب أن تكون متسقة داخليا ومسؤولة اجتماعيا‪ .‬ربما األهم من ذلك هو أن اإلجراءات التصحيحية تعزز مكانة‬
‫المنظمة التنافسية في صناعتها األساسية‪ .‬يعمل التقييم المستمر لالستراتيجية على إبقاء االستراتيجيين على مقربة من نبض المؤسسة ويوفر‬
‫المعلومات الالزمة لنظام إدارة إستراتيجية فعال‪ .‬وصف كارتر بايلز فوائد تقييم اإلستراتيجية على النحو التالي‪:‬‬

‫قد تجدد أنشطة التقييم الثقة في إستراتيجية العمل الحالية أو تشير إلى الحاجة إلى إجراءات لتصحيح بعض نقاط الضعف ‪ ،‬مثل تآكل‬
‫تفوق المنتج أو الميزة التكنولوجية‪ .‬في كثير من الحاالت ‪ ،‬تكون فوائد تقييم اإلستراتيجية بعيدة المدى ‪ ،‬ألن نتيجة العملية قد تكون‬
‫إستراتيجية جديدة جذرية ستؤدي ‪ ،‬حتى في األعمال التي تحول بالفعل ربح محترم ‪ ،‬إلى زيادة كبيرة في األرباح‪ .‬هذا هو االحتمال‬
‫كبيرا جدًا‪.‬‬
‫الذي يبرر تقييم اإلستراتيجية ‪ ،‬ألن العائد يمكن أن يكون ً‬
‫‪368‬‬

‫‪The Balanced Scorecard‬‬

‫بطاقة األداء المتوازن‬
‫قم بالبحث في ‪ Google‬باستخدام الكلمات الرئيسية المتوازنة لصور بطاقة األداء وستشاهد أكثر من ‪ 100‬بطاقة تسجيل متوازنة تستخدم‬
‫حاليًا‪ .‬الحظ االختالف الواسع في التنسيق الذي يتضح من خالل الصور‪ .‬وضعت في أوائل التسعينات من قبل أساتذة كلية هارفارد لألعمال‬
‫روبرت كابالن وديفيد نورتون ‪ ،‬وصقلها باستمرار حتى يومنا هذا ‪ ،‬بطاقة األداء المتوازن هي تقنية تقييم ومراقبة استراتيجية‪ .‬تستمد بطاقة‬
‫األداء المتوازن اسمها من الحاجة المتصورة للشركات إلى "موازنة" التدابير المالية التي تستخدم في كثير من األحيان حصريًا في تقييم‬
‫االستراتيجية والتحكم فيها مع التدابير غير المالية مثل جودة المنتج وخدمة العمالء‪ .‬تحتوي بطاقة األداء المتوازن الفعالة على مجموعة مختارة‬
‫صا ألعمال الشركة‪.‬‬‫بعناية من األهداف االستراتيجية والمالية المصممة خصي ً‬

‫كأداة إلدارة وتقييم اإلستراتيجية ‪ ،‬تستخدم بطاقة األداء المتوازن حاليًا في ‪ Sears‬و ‪ United Parcel Service‬و ‪M Corporation 3‬‬
‫و ‪ Heinz‬ومئات الشركات األخرى‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬تمتلك شركة ‪M 3‬هدفًا ماليًا لتحقيق نمو سنوي في أرباح السهم الواحد بنسبة ‪ 10‬في‬
‫المائة أو أفضل ‪ ،‬باإلضافة إلى هدف استراتيجي يتمثل في الحصول على ‪ 30‬في المائة على األقل من المبيعات من المنتجات التي تم تقديمها‬
‫في السنوات األربع الماضية‪ .‬الهدف العام لبطاقة األداء المتوازن هو "تحقيق أهداف" للمساهمين مع العمالء واألهداف التشغيلية‪ .‬من الواضح‬
‫أسعارا منخفضة وخدمة عالية ‪ ،‬مما قد يتعارض‬
‫ً‬ ‫أن مجموعات األهداف هذه مترابطة والعديد منها تتعارض‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يريد العمالء‬
‫مع رغبة المساهمين في تحقيق عائد مرتفع على استثماراتهم‪ .‬يتوافق مفهوم بطاقة األداء المتوازن مع مفاهيم التحسين المستمر في اإلدارة‬
‫)‪(CIM‬وإدارة الجودة الشاملة ‪ (TQM).‬الفرضية األساسية لبطاقة األداء المتوازن هي أن الشركات يجب أن تضع أهدافًا وتقييم االستراتيجيات‬
‫وفقًا لمعايير أخرى غير التدابير المالية‪ .‬تعد التدابير والنسب المالية ذات أهمية حيوية في التخطيط االستراتيجي ‪ ،‬ولكن من األهمية بمكان‬
‫عوامل مثل خدمة العمالء ‪ ،‬وروح معنوية الموظفين ‪ ،‬وجودة المنتج ‪ ،‬والحد من التلوث ‪ ،‬وأخالقيات العمل ‪ ،‬والمسؤولية االجتماعية ‪ ،‬ومشاركة‬
‫المجتمع ‪ ،‬وغيرها من العناصر‪ .‬باالقتران مع التدابير المالية ‪ ،‬تشكل هذه العوامل "األكثر ليونة" جز ًءا ال يتجزأ من كل من عملية تحديد‬
‫األهداف وعملية تقييم اإلستراتيجية‪ .‬بطاقة األداء المتوازن لشركة ما هي ببساطة قائمة بجميع األهداف الرئيسية التي يجب العمل على تحقيقها‬
‫‪ ،‬إلى جانب البعد الزمني المرتبط بموعد تحقيق كل هدف ‪ ،‬باإلضافة إلى مسؤولية أو جهة اتصال رئيسية أو جهة اتصال أو قسم لكل هدف‪. .‬‬

‫بطاقة األداء المتوازن هي أداة تقييم استراتيجية مهمة تتيح للشركات تقييم االستراتيجيات من أربعة وجهات نظر‪ :‬األداء المالي ‪ ،‬ومعرفة‬
‫العمالء ‪ ،‬وعمليات األعمال الداخلية ‪ ،‬والتعلم والنمو‪ .‬يتطلب تحليلها أن تسعى الشركات للحصول على إجابات لألسئلة التالية وأن تستخدم‬
‫هذه المعلومات ‪ ،‬باالقتران مع التدابير المالية ‪ ،‬لتقييم االستراتيجيات التي يتم تنفيذها بشكل كافٍ وفعال‪:‬‬

‫‪ .1‬هل تعمل الشركة باستمرار على تحسين وإنشاء قيمة على طول تدابير مثل االبتكار والقيادة التكنولوجية وجودة المنتج وفعالية‬
‫العمليات التشغيلية وما إلى ذلك؟‬
‫‪ .2‬هل تحافظ الشركة على الكفاءات األساسية والمزايا التنافسية بل وتحسنها؟‬
‫‪ .3‬ما مدى رضاء عمالء الشركة؟‬

‫يتم تقديم عينة بطاقة األداء المتوازن في الجدول ‪ .5-11‬الحظ أن الشركة تدرس ست قضايا رئيسية في تقييم استراتيجياتها‪ )1( :‬العمالء ‪)2( ،‬‬
‫المديرون ‪ /‬الموظفون ‪ )3( ،‬العمليات ‪ /‬العمليات ‪ )4( ،‬المسؤولية المجتمعية ‪ /‬االجتماعية ‪ )5( ،‬أخالقيات األعمال ‪ /‬البيئة الطبيعية ‪ ،‬و (‪)6‬‬
‫المالية‪ .‬قد يختلف الشكل األساسي لبطاقة األداء المتوازن باختالف المنظمات‪ .‬يهدف نهج بطاقة األداء المتوازن لتقييم اإلستراتيجية إلى تحقيق‬
‫التوازن بين المخاوف طويلة األجل والشواغل قصيرة األجل ‪ ،‬وتحقيق التوازن بين االهتمامات المالية وغير المالية ‪ ،‬وتحقيق التوازن بين‬
‫المخاوف الداخلية والخارجية‪ .‬سيتم إنشاء بطاقة األداء المتوازن بطريقة مختلفة ‪ -‬أي ‪ ،‬بحيث يتم تكييفها مع شركات معينة في صناعات مختلفة‬
‫يكون موضوعها األساسي أو توجهاتها هي نفسها ‪ ،‬وهو تقييم استراتيجيات الشركة القائمة على التدابير الكمية والنوعية الرئيسية‪ .‬لدى معهد‬
‫بطاقة األداء المتوازن برنامج شهادة يتضمن مستويين من الشهادات‪ :‬برنامج بطاقة األداء المتوازن ماجستير )‪ (BSMP‬والمهني بطاقة األداء‬
‫المتوازن‬

‫)‪ ، (BSP‬وكالهما تقدم بالتعاون مع جامعة جورج واشنطن ويمكن تحقيقها من خالل المشاركة في ورشة العمل العامة‪ .‬الموقع اإللكتروني‬
‫لهذا البرنامج هو‪http: // www.balancedscorecard.org/‬‬
‫‪369‬‬

‫مؤخرا بطاقة األداء‬

‫ً‬ ‫اعتمدت مجموعة االتصاالت البيانية المحدودة )‪ ، (GCGL‬وهي مؤسسة رائدة في مجال اإلعالم المطبوع في غانا ‪،‬‬
‫المتوازن لرصد األهداف الكمية والنوعية التي حددتها هي نفسها وموظفوها‪ .‬أورد مقال أخير أن بطاقة األداء المتوازن تستخدم بنسبة ‪ 65‬في‬
‫المائة شركات فورتشن ‪ 10 .500‬شركات أخرى تستخدم بطاقة األداء المتوازن في غانا هي الضمان االجتماعي والتأمين الوطني التوجه‬
‫)‪ ،(SSNIT‬هيئة نهر فولتا )‪ ، (VRA‬شركة الكهرباء في غانا )‪ ، (ECG‬وسلطة غانا لإليرادات ‪ (GRA).‬يرى المدير العام لـ ‪GCGL‬‬
‫‪ ،‬السيد كينيث أشيجبي ‪ ،‬بطاقة األداء المتوازن كخارطة طريق ستساعد شركته على ربط استراتيجيتها برؤيتها‪ .‬رؤية" ‪ GCGL‬أن تصبح‬
‫المجموعة المهيمنة على الوسائط المتعددة في غرب إفريقيا ‪ ،‬وتحكي القصة األفريقية"‪ .‬إلى جانب اعتماد نظام بطاقة األداء المتوازن ‪ ،‬تمت‬
‫إعادة كتابة مهمة" ‪ GCGL‬لتمكين جمهورنا وعمالئنا في كل مكان بمعلومات أصيلة ومنتجات ممتازة من خالل رؤية يقول ‪ Ashigbey‬مع‬
‫طرح بطاقة األداء المتوازن ‪ ،‬إن الهدف النهائي لـ ‪ GCGL‬هو "أن تكون شركة وسائط متعددة رائدة في قمة غرب إفريقيا الناطقة باإلنجليزية‬
‫بحلول عام ‪ ".2017‬كما يقول حول" ‪ BSC:‬سنحافظ على مكانتنا الريادية في وسائل اإلعالم المطبوعة ونصبح واحدة من أفضل ثالث‬
‫مؤسسات للوسائط المتعددة من حيث التداول ‪ ،‬والوصول إلى الجمهور ‪ ،‬واإلعالن عن اإلنفاق وإيرادات المبيعات"‪ .‬يشير ‪ Ashigbey‬إلى‬
‫بطاقة األداء المتوازن باعتبارها "أداة للموظفين لفهم كيف يساهم عملهم اليومي في نجاح الشركة "‪ .‬كجزء من بطاقة األداء المتوازن ‪ ،‬حددت‬
‫‪GCGL‬لنفسها ثماني قيم أساسية ‪ ، s‬والتي تشمل القيادة في كل ما تفعله ‪ ،‬وإظهار مستوى عا ٍل من االحترافية والنزاهة ‪ ،‬وااللتزام بالتميز ‪،‬‬
‫وتركيز العمالء ‪ ،‬والعمل كفريق واحد‪ .‬كما حددت الشركة أربعة محاور استراتيجية‪ :‬نمو األعمال ‪ ،‬التميز التشغيلي ‪ ،‬التميز في الخدمة ‪،‬‬
‫واالبتكار‪.‬‬
‫‪370‬‬

‫‪Published Sources of Strategy-Evaluation Information‬‬

‫المصادر المنشورة لمعلومات تقييم اإلستراتيجية‬

‫سيدني ‪ ، Finkelstein‬أستاذ اإلدارة في ‪ Tuck School of Business‬في ‪ ، Dartmouth‬يصدر سنويا ً قائمته الخاصة بأسوأ الرؤساء التنفيذيين‬
‫كل عام ‪ 11.‬بالنسبة لعام ‪ ، 2014‬أفاد ‪ Finkelstein‬أنه من بين أسوأ الرؤساء التنفيذيين ‪ ،‬ديك كوستولو ‪ ،‬الرئيس التنفيذي لشركة ‪ Twitter‬؛ إدي‬
‫المبرت ‪ ،‬الرئيس التنفيذي لشركة ‪ Sears Holdings‬؛ فيليب كالرك ‪ ،‬الرئيس التنفيذي لشركة تيسكو ‪ ،‬سلسلة متاجر بريطانية ؛ دوف تشارني ‪،‬‬
‫الرئيس التنفيذي لشركة المالبس األمريكية ؛ وريكاردو إسبريتو سانتو سيلفا سالغادو ‪ ،‬الرئيس التنفيذي لبانكو إسبريتو ‪ ،‬ثاني أكبر بنك في البرتغال‪ .‬هناك‬
‫عدد من المنشورات مفيدة في تقييم استراتيجيات الشركة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬تقوم ‪ Fortune‬سنويًا بتحديد وتقييم( ‪ Fortune 1000‬أكبر الشركات‬
‫المصنعة) و( ‪ Fortune 50‬أكبر تجار التجزئة وشركات النقل والمرافق والبنوك وشركات التأمين والشركات المالية المتنوعة في الواليات المتحدة)‪.‬‬
‫تحتل ‪ Fortune‬أفضل وأسوأ أداء من حيث العوامل المختلفة ‪ ،‬مثل العائد على االستثمار ‪ ،‬وحجم المبيعات ‪ ،‬والربحية‪ .‬سنويًا ‪ ،‬ينشر المنشور أبحاثه في‬
‫تقييم اإلستراتيجية في مقال بعنوان "أكثر الشركات إثارة لإلعجاب في العالم"‪ .‬تسع سمات رئيسية تخدم كمعايير تقييمية‪ :‬إدارة األفراد ‪،‬‬
‫‪ ،novativeness‬جودة المنتجات ‪ ،‬السالمة المالية ‪ ،‬المسؤولية االجتماعية ‪ ،‬استخدام األصول ‪ ،‬مصطلح االستثمار ‪ ،‬والقدرة التنافسية العالمية ‪،‬‬
‫ونوعية اإلدارة‪ .‬يكشف تقييم ‪ Fortune‬لعام ‪ 2014‬في الجدول ‪ 6-11‬عن أكثر الشركات إعجابًا‪ .‬ينشر ‪ Business Week‬و ‪Industry Week‬‬
‫و ‪ Dun's Business Month‬دوريا تقييمات مفصلة للشركات والصناعات األمريكية‪ .‬على الرغم من أن المصادر المنشورة لمعلومات تقييم‬
‫اإلستراتيجية تركز في المقام األول على الشركات الكبيرة ذات الملكية العامة ‪ ،‬إال أن النسب المقارنة والمعلومات ذات الصلة تستخدم على نطاق واسع‬
‫لتقييم الشركات الصغيرة والشركات المملوكة ملكية خاصة كذلك‬

‫‪Characteristics of an Effective Strategy Evaluation System‬‬

‫خصائص نظام تقييم اإلستراتيجية الفعال‬

‫يجب أن تظهر عملية تقييم اإلستراتيجية عدة خصائص لتكون فعالة‪ .‬أوالً ‪ ،‬يجب أن تكون أنشطة تقييم اإلستراتيجية اقتصادية ؛ يمكن أن يكون الكثير من‬
‫المعلومات بالسوء الذي تسببه المعلومات القليلة جدًا ‪ ،‬كما أن الكثير من أدوات التحكم يمكن أن تضر أكثر مما تنفع‪ .‬يجب أن تكون أنشطة تقييم اإلستراتيجية‬
‫مفيدة أيضا ً ؛ يجب أن تتعلق بالتحديد بأهداف الشركة‪ .‬يجب عليهم تزويد المديرين بمعلومات مفيدة حول المهام التي لديهم السيطرة والتأثير عليها‪ .‬يجب أن‬
‫توفر أنشطة تقييم اإلستراتيجية معلومات في الوقت المناسب ؛ في بعض األحيان وفي بعض المناطق ‪ ،‬قد يحتاج المديرون إلى المعلومات بشكل يومي أو‬
‫حتى مستمر‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬عندما تنوعت شركة ما عن طريق االستحواذ على شركة أخرى ‪ ،‬فقد تكون هناك حاجة إلى معلومات تقييمية بشكل متكرر‪.‬‬
‫في المقابل ‪ ،‬في قسم البحث والتطوير ‪ ،‬قد تكون المعلومات التقييمية اليومية أو األسبوعية مختلة‪ .‬المعلومات التقريبية التي تأتي في الوقت المناسب تكون‬
‫بشكل عام مرغوبة كأساس لتقييم اإلستراتيجية أكثر من المعلومات الدقيقة التي ال تصور الحاضر‪ .‬قد يؤدي القياس المتكرر واإلبالغ السريع إلى إحباط‬
‫التحكم بدالً من إعطاء تحكم أفضل‪ .‬يجب أن يتزامن البعد الزمني للتحكم مع الفترة الزمنية للحدث الذي يتم قياسه‪.‬‬
‫‪371‬‬

‫يجب تصميم عمليات تقييم اإلستراتيجية لتوفير صورة حقيقية لما يحدث‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬في ظل انكماش اقتصادي حاد ‪ ،‬قد تنخفض معدالت‬
‫اإلنتاجية والربحية بشكل ينذر بالخطر ‪ ،‬على الرغم من أن الموظفين والمديرين يعملون بجدية أكبر‪ .‬يجب أن تقوم التقييمات اإلستراتيجية‬
‫بتصوير هذا النوع من المواقف إلى حد ما‪ .‬يجب أن تسهل المعلومات المستمدة من عملية تقييم اإلستراتيجية العمل ويجب أن توجه إلى األفراد‬
‫في المنظمة الذين يحتاجون إلى اتخاذ إجراء بنا ًء عليه‪ .‬يتجاهل المديرون عادة التقارير التقييمية التي يتم توفيرها فقط ألغراض المعلومات ؛‬
‫ليس كل المديرين بحاجة إلى تلقي جميع التقارير‪ .‬يجب أن تكون الضوابط عملية المنحى وليس موجهة نحو المعلومات‪ .‬يجب أال تهيمن عملية‬
‫تقييم اإلستراتيجية على القرارات ؛ يجب أن تعزز التفاهم المتبادل والثقة والحس السليم‪ .‬يجب أال تفشل أي إدارة في التعاون مع قسم آخر في‬
‫تقييم االستراتيجيات‪ .‬يجب أن تكون التقييمات االستراتيجية بسيطة ‪ ،‬وليست مرهقة للغاية ‪ ،‬وليست مقيدة للغاية‪ .‬غالبًا ما تخلط أنظمة تقييم‬
‫اإلستراتيجية المعقدة بين الناس وتنجز القليل‪ .‬اختبار نظام التقييم الفعال هو فائدته ‪ ،‬وليس تعقيده‪ .‬تحتاج المؤسسات الكبيرة إلى نظام تقييم‬
‫إستراتيجي أكثر تفصيال وتفصيال ألنه من الصعب تنسيق الجهود بين األقسام المختلفة والمجاالت الوظيفية‪ .‬غالبًا ما يتواصل المديرون في‬
‫الشركات الصغيرة يوميًا مع بعضهم البعض وموظفيهم وال يحتاجون إلى أنظمة تقارير تقييمية شاملة‪ .‬إن اإللمام بالبيئات المحلية عادة ما يجعل‬
‫كثيرا للمؤسسات الصغيرة من الشركات الكبيرة‪ .‬ولكن قد يكون المفتاح إلقامة نظام فعال لتقييم اإلستراتيجية هو‬
‫جمع المعلومات وتقييمها أسهل ً‬
‫سا ألدائهم‬
‫القدرة على إقناع المشاركين بأن الفشل في تحقيق أهداف معينة خالل فترة زمنية محددة ليس بالضرورة انعكا ً‬

‫ال يوجد نظام مثالي لتقييم االستراتيجية‪ .‬يمكن للجوانب الفريدة للمؤسسة ‪ ،‬بما في ذلك حجمها وأسلوب اإلدارة والغرض والمشاكل ونقاط القوة‬
‫‪ ،‬تحديد التصميم النهائي لنظام التقييم واالستراتيجية‪ .‬قدم روبرت ووترمان المالحظة التالية حول أنظمة تقييم ومراقبة استراتيجيات المنظمات‬
‫الناجحة‪:‬‬

‫الشركات الناجحة تعامل الحقائق كأصدقاء والضوابط والتحرير‪ .‬إن ‪ Morgan Guaranty‬و ‪ Wells Fargo‬ال يعيشان فقط بل‬
‫يزدهران في المياه المضطربة المتمثلة في إلغاء الضوابط التنظيمية للبنوك ‪ ،‬ألن أنظمة تقييم ومراقبة استراتيجيتهما سليمة ‪ ،‬ومخاطرة‬
‫بها ‪ ،‬ويعرفون أنفسهم والوضع التنافسي جيدًا‪ .‬الشركات الناجحة لديها جوع شرسة للحقائق‪ .‬يرون معلومات حيث يرى اآلخرون‬
‫البيانات فقط‪ .‬تحتفظ الشركات الناجحة بضوابط مالية دقيقة ودقيقة‪ .‬ال يعتبر شعبهم الضوابط بمثابة فرض للحكم األوتوقراطي ‪ ،‬بل‬
‫وحرين‪.‬‬
‫ّ‬ ‫باعتبارها ضوابط وتوازنات حميدة تتيح لهم أن يكونوا مبدعين‬

‫‪Contingency Planning‬‬
‫التخطيط للطوارئ‬
‫الفرضية األساسية لإلدارة االستراتيجية الجيدة هي أن الشركات تسعى جاهدة لتكون استباقية ‪ ،‬والتخطيط لطرق للتعامل مع األحداث غير‬
‫المواتية ومواتية قبل وقوعها‪ .‬تقوم منظمات كثيرة جدًا بإعداد خطط للطوارئ فقط لألحداث غير المواتية ؛ هذا خطأ ‪ ،‬ألن الحد من التهديدات‬
‫واالستفادة من الفرص يمكن أن يحسن الوضع التنافسي للشركة‪ .‬بغض النظر عن مدى دقة صياغة االستراتيجيات وتنفيذها وتقييمها ‪ ،‬فإن‬
‫األحداث غير المتوقعة ‪ ،‬مثل اإلضرابات والمقاطعات والكوارث الطبيعية ووصول المنافسين األجانب واإلجراءات الحكومية ‪ ،‬يمكن أن تجعل‬
‫هذه االستراتيجية قديمة‪ .‬لتقليل تأثير التهديدات المحتملة ‪ ،‬يجب على المنظمات وضع خطط للطوارئ كجزء من عملية تقييم اإلستراتيجية‪ .‬يمكن‬
‫تعريف خطط الطوارئ على أنها خطط بديلة يمكن وضعها موضع التنفيذ إذا لم تحدث بعض األحداث الرئيسية كما هو متوقع‪ .‬فقط المجاالت‬
‫ذات األولوية العالية تتطلب تأمين خطط الطوارئ‪ .‬ال يستطيع االستراتيجيون ويجب عليهم أال يحاولوا تغطية جميع القواعد من خالل التخطيط‬
‫لجميع الحاالت الطارئة المحتملة‪ .‬ولكن على أي حال ‪ ،‬يجب أن تكون خطط الطوارئ بسيطة قدر اإلمكان‪.‬‬

‫‪372‬‬

‫تتضمن بعض خطط الطوارئ التي تضعها الشركات عادة ما يلي‪:‬‬

‫إذا انسحب منافس رئيسي من أسواق معينة كما تشير تقارير االستخبارات ‪ ،‬فما هي اإلجراءات التي يجب أن تتخذها شركتنا؟‬ ‫‪.1‬‬
‫إذا لم يتم الوصول إلى أهداف المبيعات لدينا ‪ ،‬فما اإلجراءات التي يجب أن تتخذها شركتنا لتجنب خسائر األرباح؟‬ ‫‪.2‬‬
‫إذا تجاوز الطلب على منتجنا الجديد الخطط ‪ ،‬فما اإلجراءات التي يجب أن تتخذها شركتنا لتلبية الطلب المتزايد؟‬ ‫‪.3‬‬
‫في حالة حدوث كوارث معينة ‪ -‬مثل فقدان قدرات الكمبيوتر ؛ محاولة استحواذ معادية ؛ فقدان حماية براءات االختراع ؛ أو تدمير‬ ‫‪.4‬‬
‫منشآت التصنيع بسبب الزالزل أو األعاصير أو األعاصير ‪ -‬ما هي اإلجراءات التي يجب أن تتخذها شركتنا؟‬
‫إذا كان التقدم التكنولوجي الجديد يجعل منتجنا الجديد قدي ًما أكثر من المتوقع ‪ ،‬فما اإلجراءات التي يجب أن تتخذها شركتنا؟‬ ‫‪.5‬‬

‫يتجاهل عدد كبير جدًا من المؤسسات االستراتيجيات البديلة غير المحددة للتنفيذ على الرغم من أن العمل المكرس لتحليل هذه الخيارات من‬
‫شأنه أن يوفر معلومات قيمة‪ .‬يمكن أن تعمل االستراتيجيات البديلة غير المحددة للتنفيذ كخطط للطوارئ في حالة عدم نجاح االستراتيجية أو‬
‫االستراتيجيات المحددة‪ .‬عندما تكشف أنشطة تقييم اإلستراتيجية عن الحاجة إلى تغيير كبير بسرعة ‪ ،‬يمكن تنفيذ خطة طوارئ مناسبة في الوقت‬
‫المناسب‪ .‬يمكن أن تعزز خطط الطوارئ قدرة الخبير االستراتيجي على االستجابة السريعة للتغييرات الرئيسية في القواعد الداخلية والخارجية‬
‫الستراتيجية المنظمة الحالية‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬إذا تبين أن االفتراضات األساسية حول االقتصاد خاطئة وكانت خطط الطوارئ جاهزة ‪،‬‬
‫صا غير متوقعة‪ .‬عندما تحدث‬ ‫فيمكن للمديرين إجراء التغييرات المناسبة على الفور‪ .‬في بعض األحيان ‪ ،‬توفر الظروف الخارجية أو الداخلية فر ً‬
‫مثل هذه الفرص ‪ ،‬قد تسمح خطط الطوارئ للمؤسسة باالستفادة منها بسرعة‪ .‬أبلغ ‪ Linneman‬و ‪ Chandran‬أن التخطيط للطوارئ يمنح‬
‫المستخدمين ‪ ،‬مثل ‪ DuPont‬و ‪ Dow Chemical‬و ‪ Consolidated Foods‬و ‪ ، Emerson Electric‬ثالث فوائد رئيسية ‪ ،‬على‬
‫النحو التالي‪:‬‬

‫‪ .1‬أنها تمكن ردود سريعة للتغيير‪.‬‬

‫‪ .2‬يمنع الذعر في حاالت األزمات‪.‬‬
‫‪ .3‬يجعل المديرين أكثر قدرة على التكيف من خالل تشجيعهم على تقدير مدى تباين المستقبل‪.‬‬

‫باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يقترح لينيمان وتشاندران أن التخطيط الفعال للطوارئ ينطوي على عملية من خمس خطوات ‪ ،‬على النحو التالي‪:‬‬

‫تحديد كل من األحداث الجيدة والسيئة التي يمكن أن تعرض االستراتيجيات للخطر‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫تحديد متى من المحتمل أن تحدث األحداث الجيدة والسيئة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تحديد إيجابيات وسلبيات المتوقعة من كل حدث للطوارئ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫وضع خطط للطوارئ ألحداث الطوارئ الرئيسية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
 ‫‪ .5‬تحديد نقاط اإلنذار المبكر ألحداث الطوارئ الرئيسية‬

‫‪Auditing‬‬
‫التدقيق‬

‫عرف المراجعة من قبل جمعية المحاسبة األمريكية (‪ )AAA‬بأنها "عملية منهجية‬ ‫أداة التدقيق المستخدمة في تقييم اإلستراتيجية هي المراجعة‪ .‬ت ُ ّ‬
‫للحصول على األدلة وتقييمها بموضوعية فيما يتعلق بتأكيدات حول اإلجراءات واألحداث االقتصادية للتأكد من درجة المراسالت بين هذه‬
‫التأكيدات والمعايير المعمول بها ‪ ،‬وإبالغ المستخدمين المهتمين بالنتائج‪ 14" .‬يقوم المدققون بفحص البيانات المالية للشركات لتحديد ما إذا‬
‫كانت قد تم إعدادها وفقًا لمبادئ المحاسبة المقبولة عمو ًما (‪ )GAAP‬وما إذا كانت تمثل أنشطة الشركة إلى حد ما‪ .‬يستخدم المدققون المستقلون‬
‫مجموعة من المعايير تسمى معايير التدقيق المقبولة عمو ًما (‪ .)GAAS‬غالبًا ما يكون لشركات المحاسبة العامة ذراع استشارية توفر خدمات‬
‫تقييم اإلستراتيجية‪ .‬يقترب العهد الجديد من المعايير الدولية إلعداد التقارير المالية (‪ )IFRS‬في الواليات المتحدة ‪ ،‬وعلى الشركات المضي‬
‫قد ًما واالستعداد الستخدام معايير اإلبالغ المالي الدولية‪ .‬تقوم العديد من الشركات األمريكية اآلن باإلبالغ عن مواردها المالية باستخدام كل من‬
‫مبادئ المحاسبة المقبولة عموما القديمة والمعايير الدولية لإلبالغ المالي الجديدة‪ .‬يحذر أستاذ األعمال دونا ستريت بجامعة دايتون من أنه "إذا‬
‫لم تستعد الشركات ‪ ،‬وإذا لم تبدأ ثالث سنوات مقد ًما ‪ ،‬فستكون في مشكلة كبيرة"‪.‬‬

‫‪373‬‬
‫من ‪ 25000‬صفحة ‪ ،‬في حين أن المعايير الدولية إلعداد التقارير المالية ال تضم سوى ‪ 5000‬صفحة ‪ ،‬لذلك بهذا المعنى ‪ ،‬تعد المعايير الدولية‬
‫لإلبالغ المالي أقل تعقيدًا‪ .‬هذا التحول في المحاسبة من مبادئ المحاسبة المقبولة عموما إلى المعايير الدولية إلعداد التقارير المالية في الواليات‬
‫المتحدة سوف يكلف الشركات مليارات الدوالرات من الرسوم وأنظمة البرمجيات المحدثة والتدريب‪ .‬يحتاج المحاسبون العامون المعتمدون في‬
‫الواليات المتحدة إلى دراسة مبادئ المحاسبة العالمية ‪ ،‬وينبغي على كليات إدارة األعمال المضي قدما ً والبدء في تعليم الطالب معايير المحاسبة‬
‫الجديدة‪ .‬تفضل معظم شركات المحاسبة الكبرى والشركات متعددة الجنسيات التحول إلى المعايير الدولية إلعداد التقارير المالية ‪ ،‬قائلة إنها‬
‫ستعمل على تبسيط المحاسبة ‪ ،‬وتسهل على المستثمرين مقارنة الشركات عبر البلدان ‪ ،‬وتجعل من األسهل زيادة رأس المال على المستوى‬
‫العالمي‪ .‬لكن العديد من الشركات األصغر تعارض التغيير المقبل ‪ ،‬معتقدًا أنه سيكون مكلفًا للغاية ؛ بعض الشركات تشعر بعدم االرتياح لفكرة‬
‫نظرا لعدم السماح بطرق المخزون‬ ‫منح هيئة دولية سلطة كتابة قواعد المحاسبة للواليات المتحدة‪ .‬ستدفع بعض الشركات أيضًا ضرائب أعلى ً‬
‫أوالً بأول )‪ (LIFO‬بموجب المعايير الدولية لإلبالغ المالي‪ .‬عبر مجلس معايير المحاسبة الدولية )‪ (IASB‬علنًا عن "أسفه" للبطء في تبني‬
‫المعايير الدولية إلعداد التقارير المالية‪.‬‬

‫تدعم غرفة التجارة األمريكية التغيير ‪ ،‬قائلة إنه سيؤدي إلى المزيد من التجارة عبر الحدود ‪ ،‬وسوف يساعد الواليات المتحدة على التنافس في‬
‫االقتصاد العالمي‪ .‬لقد اعتمد االتحاد األوروبي و ‪ 113‬دولة بالفعل أو يخططون قريبًا الستخدام القواعد الدولية ‪ ،‬بما في ذلك أستراليا والصين‬
‫سا‬
‫والهند والمكسيك وكندا‪ .‬لذلك ‪ ،‬من المحتمل أن تتبنى الواليات المتحدة قواعد المعايير الدولية لإلبالغ المالي ‪ ،‬لكن هذا التحول قد يطلق كابو ً‬
‫قانونيًا وتنظيميًا‪ .‬تستخدم بعض الشركات األمريكية متعددة الجنسيات بالفعل المعايير الدولية لإلبالغ المالي لشركاتها الفرعية األجنبية ‪ ،‬مثل‬
‫يونايتد تكنولوجيز )‪ ، (UT‬التي تستمد أكثر من ‪ 60‬في المائة من إيراداتها من الخارج وتدرب بالفعل جميع موظفيها على استخدام المعايير‬
‫الدولية لإلبالغ المالي‪ .‬يشمل االنتقال إلى المعايير الدولية إلعداد التقارير المالية من مبادئ المحاسبة المقبولة عموما عمليات الشركة بأكملها ‪،‬‬
‫بما في ذلك التدقيق واإلشراف وإدارة النقد والضرائب والتكنولوجيا والبرامج واالستثمار واالستحواذ والدمج واالستيراد والتصدير وتخطيط‬
‫المعاشات التقاعدية والشراكة‪ .‬من المرجح أن يكون التحول من مبادئ المحاسبة المقبولة عموما إلى المعايير الدولية إلعداد التقارير المالية‬
‫متأثرا بفوارق كبيرة في عادات العمل واللوائح المالية وقوانين الضرائب والسياسة وعوامل أخرى‪ .‬أحد شارعي التبديل القادم هو تشارلز نيمير‬ ‫ً‬
‫من مجلس مراقبة محاسبة الشركة العامة ‪ ،‬الذي يقول إن المفتاح "لديه القدرة على أن يكون برج بابل" ‪ ،‬مما يكلف الشركات الماليين عندما ال‬
‫يكون لديهم حتى اآلالف إلنفاقه‪ .‬يقول آخرون إن هذا التحول سوف يساعد الشركات األمريكية على زيادة رأس المال في الخارج والتعامل مع‬
‫الشركات في الخارج‪ .‬ولعل أكبر جانب في المحول هو أن قواعد ‪ IFRS‬أكثر انسيابية وأقل تعقيدًا من مبادئ المحاسبة المقبولة عمو ًما‪ .‬تعد‬
‫‪Lenovo‬من أكبر المدافعين عن المعايير الدولية إلعداد التقارير المالية ‪ ،‬حيث إنها ترغب في أن تكون شركة عالمية بدالً من شركة أمريكية‬
‫أو صينية ‪ ،‬وبالتالي كلما كان التحول إلى المعايير الدولية إلعداد التقارير المالية أسرع ‪ ،‬كان ذلك أفضل بالنسبة لهم‪ .‬خالصة القول هي أن‬
‫المعايير الدولية إلعداد التقارير المالية تأتي إلى الواليات المتحدة ‪ ،‬على األرجح عاجالً وليس آجالً‪.‬‬
‫‪Twenty-First-Century Challenges in Strategic Management‬‬
‫تحديات القرن الحادي والعشرين في اإلدارة االستراتيجية‬

‫هناك ثالثة تحديات أو قرارات معينة تواجه جميع االستراتيجيين اليوم (‪ )1‬تحديد ما إذا كان ينبغي أن تكون العملية فنًا أو عل ًما ‪ )2( ،‬تقرير‬
‫ما إذا كان يجب أن تكون االستراتيجيات مرئية أو مخفية عن أصحاب المصلحة ‪ ،‬و (‪ )3‬تقرير ما إذا كان ينبغي للعملية يكون أكثر من أعلى‬
‫إلى أسفل أو من أسفل إلى أسفل في الشركة الخاصة بهم‬

‫‪The Art or Science Issue‬‬

‫قضية الفن أو العلوم‬
‫يتماشى هذا الكتاب مع معظم األدبيات اإلستراتيجية في الدعوة إلى اعتبار اإلدارة اإلستراتيجية عل ًما أكثر من كونها فنًا‪ .‬يزعم هذا المنظور أن‬
‫الشركات تحتاج إلى إجراء تقييم منهجي لبيئاتها الخارجية والداخلية ‪ ،‬وإجراء البحوث ‪ ،‬وتقييم بعناية إيجابيات وسلبيات مختلف البدائل ‪ ،‬وإجراء‬
‫التحليالت ‪ ،‬ثم تحديد مسار معين للعمل‪ .‬على النقيض من ذلك ‪ ،‬فإن فكرة ‪ Mintzberg‬الستراتيجيات "الصياغة" تجسد النموذج الفني ‪ ،‬الذي‬
‫سا إلى التفكير الشمولي والحدس واإلبداع والخيال ‪ 16.‬يرفض ‪ Mintzberg‬وأتباعه‬ ‫يشير إلى أن اتخاذ القرارات االستراتيجية يستند أسا ً‬
‫االستراتيجيات التي تنتج عن التحليل الموضوعي ‪ ،‬ويفضلون بدالً من ذلك خيال شخصي‪ .‬يرفض "علماء اإلستراتيجية" االستراتيجيات التي‬
‫تنبثق من االنفعال والحماس واإلبداع والسياسة‪ .‬غالبًا ما ينظر مؤيدو الرأي الفني إلى أن تمارين التخطيط االستراتيجي تستغرق وقتًا سيئًا‪.‬‬
‫تصر فلسفة ‪ Mintzberg‬على غير رسمية ‪ ،‬بينما يصر علماء اإلستراتيجية (وهذا النص) على المزيد من اإلجراءات الشكلية‬

‫‪374‬‬
‫يشير ‪ Mintzberg‬إلى التخطيط االستراتيجي باعتباره عملية "ناشئة" ‪ ،‬في حين يستخدم علماء االستراتيجية مصطلح العملية المتعمدة‪ .‬اإلجابة‬
‫على سؤال الفن مقابل العلم هي اإلجابة التي يجب أن يقررها االستراتيجيون ألنفسهم ‪ ،‬وبالتأكيد ليس كال النهجين متبادلين‪ .‬صرح الرئيس‬
‫مؤخرا ‪" ،‬لقد وجدت أن أفضل الحلول تنبع من الرغبة في مزج الفن بالعلم واألفكار‬ ‫ً‬ ‫التنفيذي لشركة ‪ ، WilliamsSonoma‬لورا ألبير ‪،‬‬
‫والبيانات وغريزة التحليل‪ ، ".‬اعتبر أن عالم األعمال اليوم أصبح معقدًا بشكل متزايد وأكثر تنافسية‪ .‬هناك مساحة أقل للخطأ في التخطيط‬
‫االستراتيجي‪ .‬تذكر أن الفصل األول ناقش أهمية الحدس ‪ ،‬والخبرة ‪ ،‬والذاتية في التخطيط االستراتيجي ‪ ،‬وحتى األوزان والتصنيفات التي تمت‬
‫مناقشتها في الفصول ‪ 6‬و ‪ 7‬و ‪ 8‬تتطلب بالتأكيد حك ًما جيدًا‪ .‬لكن فكرة اتخاذ قرار بشأن استراتيجيات أي شركة دون إجراء بحث وتحليل‬
‫شاملين ‪ ،‬على األقل في ذهن هؤالء المؤلفين ‪ ،‬فكرة غير حكيمة‪ .‬بالتأكيد ‪ ،‬في الشركات األصغر حجما ً ‪ ،‬يمكن أن يكون هناك مزيد من الطابع‬
‫غير الرسمي في العملية مقارنة بالشركات األكبر حج ًما ‪ ،‬ولكن حتى بالنسبة للشركات األصغر ‪ ،‬تتوفر ثروة من المعلومات التنافسية على‬
‫اإلنترنت وفي أي مكان آخر ‪ ،‬ويجب جمعها واستيعابها وتقييمها قبل اتخاذ قرار بشأن الدورة التدريبية‪ .‬العمل الذي قد يتوقف على بقاء الشركة‪.‬‬
‫رزق عدد ال يحصى من الموظفين والمساهمين قد يتوقف على فعالية االستراتيجيات المختارة‪ .‬الكثير على المحك ليكون أقل من دقيق في‬
‫كبيرا على الشعور الغريزي والرأي بدالً من بيانات البحث والذكاء‬
‫ً‬ ‫صياغة االستراتيجيات‪ .‬ليس من الحكمة أن يعتمد االستراتيجيون اعتمادًا‬
‫التنافسي والتحليل في صياغة االستراتيجيات‪.‬‬

‫‪The Visible or Hidden Issue‬‬

‫المشكلة المرئية أو المخفية‬

‫يتمثل أحد الجوانب المهمة في أي نقاش حول التحليل التنافسي في ما إذا كانت االستراتيجيات ذاتها يجب أن تكون سرية أو مفتوحة داخل‬
‫الشركات‪ .‬يسعى المحارب الصيني صن تزو والقادة العسكريون اليوم للحفاظ على سرية االستراتيجيات ‪ ،‬ألن الحرب تقوم على الخداع‪ .‬لكن‬
‫بالنسبة ل مؤسسات األعمال ‪ ،‬فقد ال تكون السرية هي األفضل‪ .‬حفظ االستراتيجيات السرية من الموظفين وأصحاب المصلحة بشكل عام يمكن‬
‫أن يمنع بشدة التواصل والفهم وااللتزام بين الموظفين وأصحاب المصلحة ‪ ،‬فضالً عن التخلي عن مدخالت قيمة يمكن أن يكون لدى هؤالء‬
‫األشخاص فيما يتعلق بص ياغة أو تنفيذ هذه االستراتيجية‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬يتعين على االستراتيجيين في شركة معينة أن يقرروا بأنفسهم ما إذا كانت‬
‫مخاطر الشركات المتنافسة في معرفة واستغالل استراتيجيات الشركة بسهولة أمر يستحق االستفادة من تحفيز وإدراك الموظفين وأصحاب‬
‫المصلحة‪ .‬يوافق معظم المدي رين التنفيذيين على أن بعض المعلومات االستراتيجية يجب أن تظل سرية لكبار المديرين ‪ ،‬وأنه ينبغي اتخاذ‬
‫خطوات لضمان عدم نشر هذه المعلومات خارج الدائرة الداخلية‪ .‬بالنسبة للشركة التي قد تمتلكها أو تديرها ‪ ،‬هل تؤيد االنفتاح أو السرية فيما‬
‫يتعلق باالستراتيجيات التي يتم صياغتها وتنفيذها؟ هناك بالتأكيد أسباب وجيهة إلبقاء عملية اإلستراتيجيات واستراتيجياتها مرئية ومفتوحة بدالً‬
‫من الخفية والسرية‪ .‬هناك أيضًا أسباب وجيهة إلبقاء االستراتيجيات مخفية عن جميع المسؤولين التنفيذيين باستثناء كبار المسؤولين‪ .‬يجب أن‬
‫يقرر االستراتيجيون بأنفسهم ما هو األفضل لشركاتهم‪ .‬يأتي هذا النص إلى حد كبير إلى جانب كونه مرئيًا ومفتو ًحا ‪ ،‬ولكن بالتأكيد قد ال يكون‬
‫هذا أفضل لجميع االستراتيجيين وجميع الشركات‪ .‬كما هو موضح في الفصل األول ‪ ،‬جادل صن تزو بأن كل الحرب تقوم على الخداع وأن‬
‫أفضل المناورات هي تلك التي ال يمكن بسهولة التنبؤ بها من قبل المنافسين‪ .‬األعمال والحرب مماثلة في كثير من النواحي‪.‬‬

‫أربعة أسباب لتكون مفتوحة تماما مع عملية االستراتيجية والقرارات الناتجة هي هذه‪:‬‬
‫يمكن للمديرين والموظفين وأصحاب المصلحة اآلخرين المساهمة بسهولة في هذه العملية‪ .‬غالبا ما يكون لديهم أفكار ممتازة‪ .‬السرية‬ ‫‪.1‬‬
‫سوف تتخلى عن العديد من األفكار الممتازة‪.‬‬
‫سا أكبر لدعم الشركة عندما يعرفون ما تقوم به الشركة وأين تتجه‬ ‫يمتلك المستثمرون والدائنون وأصحاب المصلحة اآلخرون أسا ً‬ ‫‪.2‬‬
‫الشركة‪.‬‬
‫الرؤية تعزز الديمقراطية ‪ ،‬بينما السرية تعزز االستبداد‪ .‬تفضل الشركات المحلية ومعظم الشركات األجنبية الديمقراطية على‬ ‫‪.3‬‬
‫االستبداد كأسلوب إداري‪.‬‬
‫المشاركة واالنفتاح يعززان الفهم وااللتزام والتواصل داخل الشركة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ومع ذلك ‪ ،‬هناك أربعة أسباب وراء تفضيل بعض الشركات إلجراء التخطيط االستراتيجي في الخفاء والحفاظ على‬
‫االستراتيجيات مخفية عن الجميع باستثناء كبار المسؤولين التنفيذيين على النحو التالي‪:‬‬

‫‪375‬‬
‫قد يترجم بسهولة نشر االستراتيجيات المجانية للشركة إلى معلومات تنافسية للشركات المنافسة التي يمكنها استغالل الشركة في‬ ‫‪.1‬‬
‫ضوء هذه المعلومات‪.‬‬
‫السرية تحد من النقد ‪ ،‬التخمين الثاني ‪ ،‬وبعد النظر‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يصبح المشاركون في عملية استراتيجية مرئية أكثر جاذبية للشركات المنافسة التي قد تغريهم‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تحصر السرية الشركات المنافسة من تقليد أو تكرار استراتيجيات الشركة وتقويضها‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫الفوائد الواضحة للظواهر المرئية مقابل الظواهر الخفية تشير إلى أنه يجب السعي لتحقيق توازن بين التناقضات الواضحة‪ .‬يقول بارنيل إنه في‬
‫عالم مثالي ‪ ،‬يجب إشراك جميع األفراد الرئيسيين داخل الشركة وخارجها في التخطيط االستراتيجي ‪ ،‬ولكن في الممارسة العملية ‪ ،‬يجب أن‬
‫تظل المعلومات الحساسة والسرية بشكل خاص دائ ًما في سرية تامة لكبار المديرين‪ .‬هذا التوازن بين العمل صعب ولكنه ضروري لبقاء الشركة‪.‬‬

‫‪The Top-Down or Bottom-Up Approach‬‬

‫نهج من أعلى إلى أسفل أو من أسفل إلى أعلى‬

‫يزعم أنصار النهج من أعلى إلى أسفل أن كبار المديرين التنفيذيين هم األشخاص الوحيدون في الشركة الذين يتمتعون بالتجربة الجماعية والفطنة‬
‫والمسؤولية االئتمانية التخاذ القرارات االستراتيجية الرئيسية‪ .‬في المقابل ‪ ،‬يجادل المدافعون من القاعدة إلى القمة بأن المديرين والموظفين من‬
‫المستوى األدنى والمتوسط الذين سينفذون االستراتيجيات يجب أن يشاركوا بنشاط في عملية صياغة االستراتيجيات لضمان دعمهم والتزامهم‪.‬‬
‫تؤكد األبحاث االستراتيجية الحديثة وهذا النص على النهج التصاعدي ‪ ،‬لكن العمل السابق لشندل وهوفر شدد على ضرورة اعتماد الشركات‬
‫على تصورات كبار مديريها في التخطيط االستراتيجي ‪ 19.‬يجب أن يصل االستراتيجيون إلى توازن عمل بين النهجين في تعتبر الطريقة‬
‫األفضل ل شركاتهم في وقت معين ‪ ،‬مع إدراكهم لحقيقة أن األبحاث الحالية تدعم النهج التصاعدي ‪ ،‬على األقل بين الشركات األمريكية‪ .‬تعد‬
‫زيادة التعليم وتنوع القوى العاملة على جميع المستويات من األسباب التي تدعو إلى دعوة المديرين من المستوى المتوسط واألدنى ‪ -‬وحتى غير‬
‫المديرين ‪ -‬للمشاركة في عملية التخطيط االستراتيجي للشركة ‪ ،‬على األقل إلى الحد الذي يكونون فيه على استعداد وقادر على المساهمة‬

‫‪Guidelines for Effective Strategic Management‬‬

‫مبادئ توجيهية لإلدارة االستراتيجية الفعالة‬

‫يمكن أن يؤدي الفشل في اتباع بعض اإلرشادات في إدارة اإلدارة االستراتيجية إلى تعزيز االنتقادات للعملية وخلق مشاكل للمنظمة‪ .‬يجب‬
‫معالجة قضايا مثل "هل اإلدارة اإلستراتيجية في شركتنا عملية أشخاص أم عملية ورقية؟"‪ .‬تقضي بعض المنظمات قدرا ً هائالً من الوقت في‬
‫وضع خطة استراتيجية ‪ ،‬ولكنها تفشل في المتابعة مع التنفيذ الفعال‪ .‬التغيير والنتائج في شركة تأتي من خالل التنفيذ ‪ ،‬وليس من خالل الصياغة‬
‫‪ ،‬على الرغم من أن صياغة فعالة مهمة للغاية لنجاح التنفيذ‪ .‬يعد التقييم المستمر لالستراتيجيات ضروريًا أيضًا ألن العالم يتغير بسرعة كبيرة‬
‫بحيث تحتاج االستراتيجيات الحالية إلى تعديل كثير من األحيان‪ .‬يجب أال تصبح اإلدارة االستراتيجية آلية بيروقراطية دائمة‪ .‬بدالً من ذلك ‪،‬‬
‫يجب أن تكون عملية تعلم ذاتية تعكس المديرين والموظفين في المؤسسة بالقضايا االستراتيجية الرئيسية والبدائل الممكنة لحل هذه المشكالت‪.‬‬
‫يجب أال تتحول اإلدارة اإلستراتيجية إلى طقوس ‪ ،‬أو مبسطة ‪ ،‬أو منظمة ‪ ،‬أو رسمية للغاية ‪ ،‬ويمكن التنبؤ بها ‪ ،‬وجامدة‪ .‬يجب أن تمثل الكلمات‬
‫التي تدعمها األرقام ‪ ،‬بدالً من األرقام التي تدعمها الكلمات ‪ ،‬الوسيلة لشرح القضايا االستراتيجية والردود التنظيمية‪ .‬الدور الرئيسي‬
‫لالستراتيجيين هو تسهيل التعلم والتغيير التنظيمي المستمر‬

‫يقدم ر‪ .‬لينز ستة مبادئ توجيهية لإلدارة االستراتيجية الفعالة‪:‬‬

‫حافظ على العملية بسيطة وسهلة الفهم‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫القضاء على غامضة التخطيط المصطلحات‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الحفاظ على العملية غير روتينية‪ .‬تغيير المهام وعضوية الفريق وتنسيقات االجتماعات واإلعدادات وحتى تقويم التخطيط‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫نرحب األخبار السيئة وتشجيع التفكير داعية الشيطان‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪376‬‬

‫‪ .5‬ال تسمح للفنيين باحتكار عملية التخطيط‪.‬‬

‫‪ .6‬إلى أقصى حد ممكن ‪ ،‬إشراك المديرين من جميع مجاالت الشركة‪.‬‬

‫المبدأ التوجيهي المهم لإلدارة االستراتيجية الفعالة هو االنفتاح‪ .‬يعد االستعداد والرغبة في النظر في المعلومات الجديدة ووجهات النظر الجديدة‬
‫أمرا ضروريًا ؛ يجب أن يشارك جميع أعضاء المنظمة روح االستفسار والتعلم‪ .‬يجب أن يلتزم‬ ‫واألفكار الجديدة واإلمكانيات الجديدة ً‬
‫االستراتيجيون ‪ ،‬مثل كبار المسؤولين التنفيذيين والرؤساء وأصحاب الشركات الصغيرة ورؤساء الوكاالت الحكومية ‪ ،‬باالستماع إلى مواقف‬
‫المديرين وفهمها جيدًا بما يكفي ليكونوا قادرين على إعادة تأكيد هذه المناصب بما يرضي المديرين‪ .‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬ينبغي أن يكون‬
‫المديرون والعاملون في الشركة قادرين على وصف مواقف االستراتيجيين بما يرضي االستراتيجيين‪ .‬هذه الدرجة من االنضباط سوف تعزز‬
‫التفاهم والتعلم‬

‫ال توجد منظمة لديها موارد غير محدودة‪ .‬ال يمكن لشركة تحمل مبلغ غير محدود من الديون أو إصدار كمية غير محدودة من األسهم لزيادة‬
‫رأس المال‪ .‬لذلك ‪ ،‬ال يمكن ألي منظمة متابعة جميع االستراتيجيات التي يمكن أن تفيد الشركة‪ .‬إذن ‪ ،‬يجب دائ ًما اتخاذ القرارات اإلستراتيجية‬
‫للقضاء على بعض مسارات العمل وتخصيص الموارد التنظيمية وغيرها‪ .‬يمكن لمعظم المنظمات تحمل بعض االستراتيجيات على مستوى‬
‫الشركات في أي وقت محدد‪ .‬إنه خطأ فادح للمديرين متابعة العديد من االستراتيجيات في نفس الوقت ‪ ،‬وبالتالي نشر موارد الشركة بشكل‬
‫ضعيف بحيث تتعرض جميع االستراتيجيات للخطر‪ .‬تتطلب القرارات االستراتيجية مقايضات مثل االعتبارات بعيدة المدى مقابل االعتبارات‬
‫قصيرة المدى أو تعظيم األرباح مقابل زيادة ثروة المساهمين‪ .‬هناك قضايا األخالق ‪ ،‬أيضا‪ .‬تتطلب المقايضات االستراتيجية أحكا ًما وتفضيالت‬
‫ذاتية‪ .‬في كثير من الحاالت ‪ ،‬يؤدي االفتقار إلى الموضوعية في صياغة اإلستراتيجية إلى فقدان الموقف والربحية التنافسية‪ .‬تدرك معظم‬
‫المنظمات اليوم أن مفاهيم وتقنيات اإلدارة االستراتيجية يمكن أن تعزز فعالية القرارات‪ .‬العوامل المؤثرة مثل المواقف تجاه المخاطر واالهتمام‬
‫بالمسؤولية االجتماعية والثقافة التنظيمية ستؤثر دائ ًما على قرارات صياغة اإلستراتيجية ‪ ،‬لكن يجب أن تكون المنظمات موضوعية قدر اإلمكان‬
‫عند النظر في العوامل النوعية‪ .‬يلخص الجدول ‪ 7-11‬المبادئ التوجيهية المهمة لعملية التخطيط االستراتيجي لتكون فعالة‪.‬‬

‫الجدول ‪ 7-11‬المبادئ التوجيهية السبعة عشر لعملية التخطيط االستراتيجي لتكون فعالة‬
‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ .1‬يجب أن تكون عملية الناس أكثر من عملية الورق‪.‬‬
‫‪ .2‬يجب أن تكون عملية تعلم لجميع المديرين والموظفين‪.‬‬
‫‪ .3‬يجب أن تكون عبارة عن كلمات مدعومة باألرقام وليس باألرقام المدعمة بالكلمات‪.‬‬
 ‫‪ .4‬يجب أن تكون بسيطة وغير روتينية‪.‬‬
‫‪ .5‬يجب أن تختلف المهام ‪ ،‬وعضوية الفريق ‪ ،‬وتنسيقات االجتماع ‪ ،‬وحتى تقويم التخطيط‪.‬‬
‫‪ .6‬يجب أن يتحدى االفتراضات الكامنة وراء استراتيجية الشركة الحالية‪.‬‬
‫‪ .7‬ينبغي أن نرحب األخبار السيئة‪.‬‬
‫‪ .8‬ينبغي أن ترحب بعقلية متفتحة وروح من االستفسار والتعلم‪.‬‬
‫‪ .9‬ال ينبغي أن يكون آلية بيروقراطية‪.‬‬
‫سا أو مبسطة أو مدبرة‪.‬‬ ‫‪ .10‬ال ينبغي أن يصبح طقو ً‬
‫‪ .11‬ال ينبغي أن يكون رسميًا جدًا أو متوق ًعا أو جامدًا‪.‬‬
‫‪ .12‬ال ينبغي أن تحتوي على المصطلحات أو لغة التخطيط غامضة‪.‬‬
‫‪ .13‬ال ينبغي أن يكون نظا ًما رسميًا للتحكم‪.‬‬
‫‪ .14‬ال ينبغي تجاهل المعلومات النوعية‪.‬‬
‫‪ .15‬ال ينبغي أن يكون تحت سيطرة "الفنيين‪".‬‬
‫‪ .16‬ال تتبع الكثير من االستراتيجيات في وقت واحد‪.‬‬
‫‪ .17‬استمرار تعزيز سياسة "األخالق الجيدة هي األعمال الجيدة‪".‬‬
‫ـــــــــ ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪377‬‬

‫‪Summary‬‬
‫يسمح التقييم اإلستراتيجي الفعال للمنظمة باالستفادة من نقاط القوة الداخلية أثناء تطورها ‪ ،‬واستغالل الفرص الخارجية عند ظهورها ‪ ،‬واالعتراف‬
‫بالتهديدات والدفاع عنها ‪ ،‬وتخفيف نقاط الضعف الداخلية قبل أن تصبح ضارة‪ .‬يأخذ االستراتيجيون في المؤسسات الناجحة الوقت الكافي‬
‫لصياغة االستراتيجيات وتنفيذها وتقييمها عن عمد ومنهجية‪ .‬يعمل االستراتيجيون الجيدون على المضي قدما ً في تنظيمهم من خالل الهدف‬
‫واالتجاه ‪ ،‬وتقييم وتحسين المواقف االستراتيجية الخارجية والداخلية للشركة باستمرار‪ .‬يسمح تقييم اإلستراتيجية للمؤسسة بتشكيل مستقبلها بدالً‬
‫من السماح لها بتشكيلها باس تمرار عن طريق قوى بعيدة ليس لها مصلحة تذكر أو معدومة في رفاهية المشروع‪ .‬على الرغم من أن اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية ليست ضمانًا للنجاح ‪ ،‬إال أنها تسمح للمؤسسات باتخاذ قرارات فعالة طويلة األجل وتنفيذ تلك القرارات بكفاءة واتخاذ اإلجراءات‬
‫التصحيحية الالزمة لضمان النجاح‪ .‬تساعد شبكات الكمبيوتر واإلنترنت في تنسيق أنشطة اإلدارة اإلستراتيجية وضمان استناد القرارات إلى‬
‫معلومات جيدة‪ .‬من العناصر الرئيسية لتقييم اإلستراتيجية الفعالة واإلدارة اإلستراتيجية الناجحة تكامل الحدس والتحليل‪ :‬تتمثل المشكلة القاتلة‬
‫المحتملة في الميل إلى استقطاب القضايا التحليلية والبديهية‪ .‬يؤدي هذا االستقطاب إلى تقييم اإلستراتيجية التي يهيمن عليها إما التحليل أو الحدس‬
‫‪ ،‬أو إلى تقييم اإلستراتيجية غير المتواصل ‪ ،‬مع عدم وجود تنسيق بين القضايا التحليلية والبديهية ‪ 21.‬يدرك االستراتيجيون في المنظمات‬
‫الناجحة أن اإلدارة اإلستراتيجية هي أوالً وقبل كل شيء عملية الناس ‪ .‬إنها وسيلة ممتازة لتعزيز التواصل التنظيمي‪ .‬الناس هم الذين يصنعون‬
‫الفرق في المنظمات‪ .‬المفتاح الحقيقي لإلدارة اإلستراتيجية الفعالة هو قبول فرضية أن عملية التخطيط أكثر أهمية من الخطة المكتوبة ‪ ،‬وأن‬
‫المد ير يخطط باستمرار وال يتوقف عن التخطيط عند االنتهاء من الخطة المكتوبة‪ .‬الخطة المكتوبة ليست سوى لقطة من لحظة الموافقة عليها‪.‬‬
‫إذا كان المدير ال يخطط بشكل مستمر ‪ -‬التخطيط والقياس والمراجعة ‪ -‬يمكن أن تصبح الخطة المكتوبة بالية في يوم انتهائها‪ .‬يصبح هذا التقادم‬
‫أكثر من اليقين ألن معدل التغير السريع المتزايد يجعل بيئة األعمال أكثر غموضًا‪.‬‬