‫الجميــــورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعميم العالي والبحث العممي‬

‫جامعة الجزائر ‪3‬‬

‫كمية العموم االقتصادية‪ ،‬العموم التجارية وعموم التسيير‬

‫قسم العموم االقتصادية‬
‫الموضوع‬

‫محاضرات في إستراتيجية المؤسسة‬

‫مطبوعة موجية لطمبة السنة الثالثة اقتصاد وتسيير المؤسسة‬

‫إعداد‪:‬‬
‫د ‪ /‬بوترية وىيبة‬
 ‫الموسم الجامعي‪2022/2021 :‬‬

‫فـــــيرس المطبــــــوعــــة‬
‫مقدمة ‪01 ...............................................................................‬‬
‫المحاضرة األولى‪ :‬مدخؿ إلى اإلستراتيجية ‪02 ..............................................‬‬
‫المحاضرة الثانية‪ :‬تطور الفكر اإلستراتيجي (مدارس اإلستراتيجية( ‪09 ........................‬‬
‫المحاضرة الثالثة‪ :‬المؤسسة وعبلقتيا بالمحيط ‪15 ...........................................‬‬
‫المحاضرة الرابعة‪ :‬اإلتجاه االستراتيجي (التوجو اإلستراتيجي) ‪21 .............................‬‬
‫المحاضرة الخامسة‪ :‬التجزئة اإلستراتيجية ‪27 ...............................................‬‬
‫المحاضرة السادسة‪ :‬التشخيص اإلستراتيجي‪34 .............................................‬‬
‫المحاضرة السابعة‪ :‬التشخيص االستراتيجي (تابع( ‪40 .......................................‬‬
‫تشخيص البيئة الخارجية الخاصة‪.‬‬
‫المحاضرة الثامنة‪ :‬التشخيص اإلستراتيجي (تابع( ‪48 ........................................‬‬
‫تشخيص البيئة الداخمية‬
‫المحاضرة التاسعة‪ :‬التشخيص االستراتيجي (تابع) ‪54 .......................................‬‬
‫التشخيص الخارجي والداخمي معا (‪)SWOT‬‬
‫المحاضرة العاشرة‪ :‬مصفوفات الوضعية التنافسية ‪63 ........................................‬‬
‫المحاضرة الحادية عشر‪ :‬البدائؿ اإلستراتيجية (الخيارات االستراتيجية) ‪70 ....................‬‬
‫المحاضرة الثانية عشر‪ :‬البدائؿ اإلستراتيجية(تابع( ‪76 .......................................‬‬
‫المحاضرة الثالثة عشر‪ :‬البدائؿ االستراتيجية(تابع( ‪82 .......................................‬‬
‫المحاضرة الرابعة عشر‪ :‬التنفيذ اإلستراتيجي والرقابة اإلستراتيجية ‪88 .........................‬‬
‫المحاضرة الخامسة عشر‪ :‬إستراتيجية المحيط األزرؽ ‪93 ....................................‬‬
‫خاتمة ‪99 ................................................................................‬‬
‫قائمة المراجع ‪100 .........................................................................‬‬
‫قائمة الجداول واألشكال ‪102 ...............................................................‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫تشكؿ البيئة المعاصرة بكؿ تغيراتيا تحديات جديدة لممؤسسة‪ ،‬فيي شديدة المنافسة‪ ،‬التعقيد‪ ،‬االضطرابات‪،‬‬
‫عدـ التأكد‪ ،‬ولمواجية ىذه التحديات سارعت المؤسسة إلى ضرورة التحكـ في إدارة العبلقة التي تربطيا مع‬
‫البيئة لفيميا والتكيؼ معيا والتأثير عمييا‪ ،‬كذلؾ التفوؽ عمى قدرات المنافسيف بما يضمف ليا تحقيؽ مستويات‬
‫أداء عالية في القطاع الذي تعمؿ فيو وتحقيؽ االستمرار‪.‬‬

‫رافؽ ىذه التغيرات تحوالت في ذىنية المؤسسات المحمية والعالمية في صياغة است ارتيجياتيا‪ ،‬فبعد أف كاف‬
‫الربح ىو اليدؼ األساسي أصبح لزاما عمى المؤسسة اليوـ ربط ىذا اليدؼ بأولوية ضماف البقاء والتأقمـ مع‬
‫المعطيات الجديدة لممحيط االقتصادي‪ ،‬وبذلؾ تحوؿ الفكر التسييري مف مرحمة إدارة الصراع التنافسي بيف‬
‫المؤسسات إلى مرحمة إنشاء التحالفات والتعاوف المشترؾ بينيا‪ ،‬وظير اليوـ ما يعرؼ باستراتيجيات االندماج‬
‫واالستحواذ والتحالؼ ‪ ...‬الخ‪ ،‬وىذا مف أجؿ النمو السريع واختراؽ األسواؽ وتنويع المنتجات واألنشطة‪.‬‬

‫لذلؾ حاولنا في ىذه الدروس الموجية خاصة لطمبة السنة الثالثة اقتصاد وتسيير المؤسسة بكمية العموـ‬
‫االقتصادية والتجارية وعموـ التسيير بجامعة الجزائر‪ ،3‬أف نبرز أىـ ما يتعمؽ بمقياس استراتيجية المؤسسة‬
‫بطريقة منيجية (تحديد اليدؼ مف كؿ محاضرة وتختـ ىذه األخيرة بأسئمة لمفيـ)‪ ،‬خاصة وأنيا تتوافؽ مع ىذا‬
‫التخصص بؿ ىي صميمة‪ ،‬ومف ثـ مساعدة الطالب عمى تطبيؽ ىذه المعارؼ في الحياة المينية فيما بعد‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المحاضرة األولى‪ :‬مدخل إلى االستراتيجية‬

‫أىداف المحاضرة األولى‪:‬‬

‫‪ -1‬معرفة مراحؿ تطور مفيوـ االستراتيجية؛‬
‫‪ -2‬فيـ مصطمح االستراتيجية؛‬
‫‪ -3‬إمكانية التفرقة بيف االستراتيجية وبعض المصطمحات المشابية‪.‬‬
‫ليا‪.‬‬
‫تمييد‪:‬‬
‫إف االستراتيجية مفيوـ ضارب في القدـ‪ ،‬ويرجع تاريخيا لعدة قروف قبؿ الميبلد وبالتحديد عند اليوناف‪ ،‬وقد‬
‫عرفت اإلستراتيجية وطبقت آنذاؾ‪ ،‬إال أف مفيوميا كاف محصو ار وضيقا في ىذه الفترة‪ ،‬وفيما يمي مفيوـ‬
‫اإلستراتيجية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬مفيوم االستراتيجية‪) Strategy ( :‬‬
‫اشتقت كممة اإلستراتيجية مف الكممة اليونانية ( ‪ ،) Strategos‬والتي تعني فف القيادة أو فف الجنراؿ‪ ،‬كما‬
‫تعني الدىاء في المناورة العسكرية والحرب لمتضميؿ أو المباغتة أو المفاجئة لمعدو لتحقيؽ النصر‪ ،‬وعمى ىذا‬
‫فيي ترتبط بالمياـ العسكرية في بادئ األمر‪ ،‬ومف ثـ امتد استخداميا إلى العموـ األخرى ‪ ،1‬كالعموـ االقتصادية‪،‬‬
‫العموـ السياسية‪...،‬‬
‫إذ يعرفيا تشاندلر )‪" (chandler‬بأنيا تنطوي عمى تحديد األىداؼ طويمة األجؿ لمشروع معيف‪ ،‬وتحديد‬
‫اإلجراءات واألنشطة الخاصة بتخصيص الموارد البلزمة أو الوحدات اإلنتاجية‪ ،‬وتنويع أو إنشاء خطوط جديدة‬
‫لئلنتاج لتحقيؽ مجموعة محددة مف األىداؼ" ‪...2‬‬
‫أما )‪ (Glueck and Jauch‬فيعرفيا " بأنيا خطة موحدة ومتكاممة وشاممة تربط بيف المزايا التنافسية لممنظمة‪،‬‬
‫والتحديات البيئية والتي تـ تصميميا لمتأكد مف تحقيؽ األىداؼ األساسية لممنظمة مف خبلؿ تنفيذىا الجيد‬
‫بواسطة المنظمة "‪.3‬‬
‫عرفيا(‪ ) Andrews‬عمى "أنيا مقارنة بيف ما تستطيع الشركة عممو‪ ،‬أي تحديد عناصر القوة والضعؼ داخؿ‬
‫المنظمة‪ ،‬وماذا يجب اف تفعمو الغتناـ الفرص وتحجيـ التيديدات"‪.‬‬
‫ونجد في تعريؼ )‪" (Mintzberg and Al‬انو قد لخصيا في معاني االستراتيجية ومضامينيا في المجاالت‬
‫‪،Position‬‬ ‫المختمفة في مقالتو الشييرة )‪ (Five Ps‬أي خطة ‪ ، Plan‬مناورة ‪ ، Poly‬نمط ‪ ، Pattern‬وضع‬
‫منظور ‪."Perspective‬‬
‫______________________‬
‫‪1‬‬
‫أبو قحؼ‪ ،‬عبد السبلـ‪ " ،‬أساسيات اإلدارة االستراتيجية " الدار الجامعية‪ ،‬بيروت ‪ ،1991‬ص ‪.53‬‬
‫‪2‬‬
‫ثائر شاكر محمد الييتي‪ ،‬سامي ذياب الغريري ‪ " ،‬التخطيط االستراتيجي في إدارة المشاريع التنموية"‪ ،‬الوراؽ لمنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة‬
‫األولى‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف ‪ ، 2014‬ص‪.17‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Glueck, W. and Jauck, L. R, “Business policy and com “, New York, 1988 p11.‬‬
‫‪2‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫أشار أنسوؼ )‪ " (Ansoff‬بأف االستراتيجية ىي تصور المنظمة عف طبيعة العبلقة المتوقعة‪ ،‬وتحديد المدى‬
‫الذي تسعى المنظمة مف ورائو تحقيؽ غاياتيا وأىدافيا"‪.1‬‬
‫يعرفيا )‪" (Porter‬بأنيا بناء واقامة دفاعات ضد القوى التنافسية‪ ،‬وايجاد موقع في مجاؿ العمؿ حيث تكوف‬
‫القوى أضعؼ ما يكوف"‪.2‬‬
‫جاء في تعريؼ (السمماني) أف اإلستراتيجية "ىي خطط تبنى عمى ضوء تحديد أىداؼ المنظمة الطويمة‬
‫األمد‪ ،‬مع األخذ بعيف اإلعتبار تخصيص الموارد واإلمكانيات لتحقيؽ تمؾ األىداؼ وعدـ تجاىؿ التحديات‬
‫البيئية المختمفة "‪.3‬‬
‫ثانيا‪ :‬الخصائص اإلستراتيجية‪:‬‬
‫‪4‬‬
‫مف التعاريؼ السابقة يمكف أف نبيف الخصائص األساسية لئلستراتيجية‪ ،‬فيما يمي بإيجاز‪:‬‬
‫‪-1‬عمل فكري‪ :‬وىذا معناه أف االستراتيجية عمؿ فكري قبؿ أف تكوف أي شيئا أخر‪ ،‬فكؿ ما ىو عمميات‬
‫واجراءات وق اررات كما ورد في التعاريؼ السابقة إنما ينتج عف العمؿ الفكري األصمي‪.‬‬
‫‪ -2‬تؤدي إلى تخصيص الموارد‪ :‬وتخصيص الموارد مف أجؿ تنفيذ االستراتيجية‪ ،‬فيي تشمؿ الموارد‬
‫المادية والمالية والبشرية والزمنية‪...‬‬
‫‪ -3‬إلتزام المؤسسة لممدى الطويل‪ :‬يظير االلتزاـ ألف االختيارات اإلستراتيجية ال يمكف الرجوع فييا عادة‪،‬‬
‫وىي ق اررات تتعمؽ بالمدى الطويؿ وحتى الطويؿ جدا في بعض الحاالت‪.‬‬
‫‪ -4‬تخص مساحة النشاط‪ :‬أي أنيا أساسية بالنسبة لممؤسسة بما أنيا تخص نشاطيا وحدوده‪.‬‬
‫‪ -5‬تيدف إلى تحقيق ميزة تنافسية‪ :‬وىذا المبرر األوؿ لئلستراتيجية ألف ال معنى لئلستراتيجية إف لـ‬
‫تكف تبحث عف تحقيؽ ميزة تنافسية‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬االختالف بين االستراتيجية وبعض المصطمحات‪:‬‬
‫كثي ار ما يتـ الخمط بيف اإلستراتيجية وبعض المصطمحات المشابية ليا نظ ار لوجود عدة أمور مشتركة‪ ،‬ما‬
‫يجعؿ حظوظ ظيور الخمط كبيرة إال أف ىناؾ أيضا أمور يمكف مف خبلليا تجنب الوقوع في مثؿ ىذا الخمط‪،‬‬
‫لذلؾ اخترنا المصطمحات التالية كمثاؿ عف فؾ ىذا اإللتباس‪:‬‬
‫‪ -1‬االستراتيجية واإلدارة االستراتيجية‪ :‬أوؿ ىذه العناصر أف االستراتيجية ىي خطة أما اإلدارة ىي ممارسة‪،‬‬
‫_____________________‬
‫‪1‬‬
‫‪Ansoff, H.T, “Corporate strategy: An Analytic Approach To Growth and Expansion “, Mc Grow-Hill, New York,‬‬
‫‪1995 p 118‬‬
‫‪ 2‬انحظيىي‪ ،‬فالح حظه ػذاء‪ " ،‬اإلدارة االستراتيجيت‪ :‬مفبىيميب – مذاخليب – عمليبتيب المعبصرة "‪ ،‬انطبؼت انثبويت‪ ،‬دار وائم نهىشز‪ ،‬ػمبن‬
‫‪ ، 6002‬ص ‪.62‬‬
‫‪ 3‬السمماني‪ ،‬أحمد محمود مصطفى‪" ،‬أثر اإلدارة االستراتيجية في كفائو استراتيجيات إدارة الموارد البشرية"‪ ،‬رسالة ماجيستر غير منشورة‪،‬‬
‫الجامعة الحرة في ىولندا‪ ،‬مكتب األنبار‪ 2010 ،‬ص ‪.20‬‬
‫‪4‬عيسى حيرش‪ " ،‬اإلدارة االستراتيجية " مؤسسة الوراؽ لمنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عماف األردف‪ 2011 ،‬ص ‪24‬‬

‫‪3‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫والفرؽ بيف الخطة والممارسة أف الخطة تحتاج إلى فترة زمنية معينة مف أجؿ وضعيا وتنفيذىا بينما تتـ‬
‫الممارسة بدوف انقطاع‪ ،‬وعميو فاالستراتيجية ىي مرجع لئلدارة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -2‬اإلستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي‪ :‬بما أف اإلستراتيجية خطة فإف التخطيط اإلستراتيجي يأتي‬
‫لتمكيف ىذه الخطة‪ ،‬فيو عممية أو مرحمة مف مراحؿ اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -3‬اإلستراتيجية والقرار االستراتيجي‪ :‬ال يمكف أف تظير اإلستراتيجية في غياب قرار إستراتيجي لكف ال‬
‫يمكف أف يكوف ىذا األخير ىو اإلستراتيجية‪ ،‬فيذه األخيرة أكبر واشمؿ لكونيا تعني تفكير عمميات‪ ،‬ق اررات‬
‫‪1‬‬
‫واجراءات ‪...‬‬
‫رابعا‪ :‬المراحل الكبرى لوضع اإلستراتيجية‪:‬‬
‫لوضع إستراتيجية تمكف المؤسسة مف المنافسة والنمو وتحقيؽ أداء جيد البد مف إتباع منيجية صحيحة‪،‬‬
‫والحرص عمى المرور ببعض المراحؿ المتسمسمة‪ ،‬والتي تكمف في المراحؿ الكبرى لوضع اإلستراتيجية وىي‪:‬‬
‫‪-1‬تصميم اإلستراتيجية‪ :‬وتتضمف ىذه المرحمة أصعب الخطى عمى اإلطبلؽ في العمؿ اإلستراتيجي‪ ،‬إذ‬
‫يتناوؿ فييا التشخيص االستراتيجي‪ ،‬التحميؿ اإلستراتيجي‪ ،‬واإلختيار االستراتيجي‪.‬‬
‫‪-2‬تنفيذ اإلستراتيجية‪ :‬وىي المرحمة التي تحاوؿ فييا المؤسسة تنفيذ الق اررات اإلستراتيجية المتخذة في‬
‫المرحمة السابقة‪ ،‬مع التغيير المستمر نتيجة لتطور البيئة وتقمباتيا‪ ،‬ويبدأ ذلؾ العمؿ بتخصيص مختمؼ‬
‫الموارد الضرورية لمتنفيذ والتي تتمثؿ في البرامج ‪ ،‬والموازنات‪ ،‬واالجراءات‪.‬‬
‫‪ -3‬رقابة اإلستراتيجية‪ :‬الرقابة تبلزـ اإلستراتيجية منذ المحظة األولى وحتى النياية‪ ،‬ألف الرقابة ىي الوسيمة‬
‫األصح لمتأكد مف صحة المسار أو الخروج مف االنحرافات أثناء التصميـ أو التنفيذ وتصحيحيا‪.‬‬
‫واذا كاف تصميـ اإلستراتيجية ىو أصعب ىذه المراحؿ وأكثفيا مف حيث العمؿ والتفكير‪ ،‬فاف المراحؿ‬
‫األخرى ال تقؿ صعوبة وال أىمية‪ ،‬حيث ال تنجح اإلستراتيجية ميما كاف تصميميا إف لـ تجرى عمييا رقابة‬
‫محكمة ومستمرة‪.‬‬
‫المراحؿ الثبلثة السابقة الذكر متكاممة ومترابطة فيما بينيا وال يصح لممؤسسة أف تيتـ بمرحمة دوف غيرىا‪ ،‬إذا‬
‫كانت تريد اإلستفادة مف العمؿ االستراتيجي بدرجة مرغوبة ‪.2‬‬
‫خامسا‪ :‬إستراتيجية المؤسسة وبعض المفاىيم المرتبطة بيا‬
‫مف خبلؿ معرفتنا لمصطمح اإلستراتيجية يمكننا تقديـ تعريؼ إلستراتيجية المؤسسة وبعض المفاىيـ المرتبطة بيا‬
‫كما يمي‪:‬‬
‫‪-1‬تعريف استراتيجية المؤسسة‪ :‬تعني وصؼ صورة المؤسسة في المستقبؿ‪ ،‬مف خبلؿ تحديد طرؽ تحقيؽ‬
‫أىداؼ واستغبلؿ الموارد‪ ،‬كما يمكف القوؿ أف إستراتيجية المؤسسة ىي مجموع القواعد المتبعة التخاذ الق اررات‬
‫________________‬
‫‪1‬عيسى حيرش‪ ،‬المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪2‬نفس المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪32‬‬

‫‪4‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫الخاصة بإ ختيار مجاالت نشاط المؤسسة‪ ،‬وتأخذ اإلستراتيجية بعيف اإلعتبار مجاؿ النشاط الذي يشمؿ‬
‫المنتجات‪ ،‬األسواؽ‪ ،‬اتجاىات النمو‪ ،‬القدرة التنافسية والتعاوف بيف األنشطة لمحصوؿ عمى منافع أكبر‪.‬‬
‫‪ -2‬التوجو االستراتيجي‪ :‬يعني التوجو اإلستراتيجي التعبير عف إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬التي تتضمف جزأيف‬
‫ىما التخطيط اإلستراتيجي كجزء أوؿ‪ ،‬والتنفيذ والرقابة كجزء ثاني‪ ،‬وىو بذلؾ أمر يساعد في ترجمة اإلستراتيجية‬
‫ضمف إطار عممية التخطيط التي تبدأ باالختيار اإلستراتيجي وتنتيي بالتقييـ‪ ،‬واعتبره بعض الكتاب أحد أوجو‬
‫عممية اإلدارة اإلستراتيجية التي تنصرؼ إلى تعريؼ رسالة وأىداؼ المؤسسة وتقييـ المواقؼ والخيارات وىو وثيؽ‬
‫الصمة بالتفكير‪.‬‬
‫‪ -3‬اليقظة اإلستراتيجية‪ :‬تعني اليقظة اإلستراتيجية العممية التي تبحث بيا المؤسسة عف المعمومات ذات‬
‫الطابع السبقي لمحيطيا االقتصادي واالجتماعي‪ ،‬سعيا لخمؽ الفرص وتقميص المخاطر وقد تحمؿ ىذه‬
‫المعمومات إشارات إنذاريو تمكف المؤسسة مف االحتراز‪.‬‬
‫‪ -4‬التسيير اإلستراتيجي‪ :‬ىو مجموع الق اررات والتصرفات التي يترتب عنيا تكويف وتنفيذ اإلستراتيجية‬
‫المصممة‪ ،‬لتحقيؽ أىداؼ المؤسسة وأيضا يمكف القوؿ أف التسيير االستراتيجي لممؤسسة ىو مجموع الق اررات‬
‫والتصرفات التي تحدد أداء المؤسسة لؤلمد البعيد‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬مستويات اإلستراتيجية‬
‫تـ االتفاؽ عمى أف اإلستراتيجية تتكوف مف ثبلث مستويات سنعرضيا مف خبلؿ النقاط التالية‪:‬‬
‫أ‪-‬اإلستراتيجية عمى مستوى المؤسسة‪ :‬تيتـ استراتيجية المؤسسة بتحديد التوجو العاـ لممؤسسة مثؿ‬
‫صياغة االتجاىات نحو النمو وأساليب إدارة األنشطة المتعددة‪ ،‬وخطوة المنتجات‪ ،‬وكيفية تحقيؽ التوازف في‬
‫محفظة استثماراتيا أو منتجاتيا‪ ،‬وتعكس استراتيجية المؤسسة نماذج الق اررات فيما يتعمؽ بنوعية النشاط الذي‬
‫تتخصص فيو المؤسسة وسياسات وضوابط تدفؽ الموارد المالية والغير مالية‪ ،‬بيف الوحدات التنظيمية داخؿ‬
‫المؤسسة‪ ،‬والعبلقة بيف المؤسسة واألطراؼ ذات المصالح واألساليب التي يمكف لممؤسسة استخداميا لزيادة‬
‫العائد عمى االستثمار‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وعادة ما تأخذ استراتيجية المؤسسة واحدة مف التوجيات الثبلث‪ :‬اإلستقرار‪ ،‬النمو‪ ،‬واإلنكماش‪.‬‬
‫ب‪ -‬اإلستراتيجية عمى مستوى الوحدات‪ :‬يمثؿ ىذا المستوى أىمية كبيرة باعتباره يعطي الصيغة العممية‬
‫لمتنافس‪ ،‬وكسب السوؽ وبالتالي تحقيؽ األرباح‪ ،‬فالمؤسسة االقتصادية التي تتكوف مف مجموعة كبيرة مف‬
‫وحدات األعماؿ اإلستراتيجية توجد فييا استراتيجيات أعماؿ متعددة ‪ ،‬وتتولى إدارة وحدة األعماؿ صياغة الخطة‬
‫اإلستراتيجية وتنفيذىا عمى ىذا المستوى استنادا إلى تحميؿ متغيرات البيئة الخارجية الخاصة بالعمؿ والجية‬
‫المسئولة عف وضع استراتيجية ىذا المستوى ىي اإلدارة العميا لوحدة العمؿ مع تنسيؽ عاؿ ومتكامؿ مع اإلدارة‬
‫العميا لممؤسسة‪.‬‬
‫ج‪ -‬اإلستراتيجية عمى المستوى الوظيفي‪ :‬تتمثؿ مجاالت التركيز في ىذه النوعية مف اإلستراتيجيات في‬
‫كيفية إنتاجية الموارد‪ ،‬تقوـ األقساـ الوظيفية بإعداد إستراتيجياتيا والتي يتـ مف خبلليا إدماج األنشطة والقدرات‬
‫‪5‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫معا مف أجؿ تحقيؽ التحسيف في األداء‪ ،‬عمى سبيؿ المثاؿ قد ترتكز إستراتيجية قسـ التسويؽ حوؿ إتباع بعض‬
‫األساليب التي تستيدؼ زيادة المبيعات لمعاـ القادـ بنسبة ‪ %15‬عف مبيعات العاـ الحالي‪ ،‬والتي قد تتمثؿ في‬
‫تطوير المنتج أو تحسيف برامج خدمة العمبلء أو البحث عف عمبلء جدد أو بالمثؿ قد تتمثؿ إستراتيجية قسـ‬
‫‪1‬‬
‫البحوث والتطوير في الريادة التكنولوجية أو اإلتباع (التقميد ) التكنولوجي‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)1‬المستويات الثالثة لإلستراتيجية‬

‫إطتزاتيجيت انمؤطظت‬
‫إستراتيجية المؤسسة‬
‫إطتزاتيجيت وحذة األػمبل‬

‫وحدة األعماؿ اإلستراتيجية‬ ‫وحدة األعماؿ اإلستراتيجية‬ ‫وحدة األعماؿ اإلستراتيجية‬

‫االستراتيجية‬ ‫االاالستراتيجية االستراتيجية‬

‫البحث‬ ‫اإلنتاج‬ ‫التمويؿ‬ ‫التسويؽ‬ ‫الموارد‬

‫والتطوير‬ ‫والعمميات‬ ‫البشرية‬

‫اإلطتزاتيجيت انىظيفيت‬
‫المصدر‪ :‬عائشة يوسؼ الشممي‪" ،‬اإلدارة األستراتيجية الحديثة‪ ،‬التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬البناء التنظيمي‪ ،‬القيادة اإلبداعية‪،‬‬
‫الرقابة والحوكمة"‪ ،‬دار الفجر لمنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪ ،2017 ،‬ص ص ‪( 38-36‬بتصرؼ)‬
‫كما يمكف أف نقسـ اإلستراتيجيات لعدة تقسيمات‪ ،‬يمثؿ كؿ قسـ مستوى معيف مف اإلستراتيجية كما يمي‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫اإلستراتيجية الكبرى‪ ،‬إستراتيجية البرامج‪ ،‬اإلستراتيجية التفضيمية‪.‬‬
‫تقسيـ آخر يرى أف ىناؾ قسماف ىما‪ :‬استراتيجية المنظمة العامة‪ ،‬واستراتيجية األقساـ والوحدات‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫بينما التقسيـ الحالي األكثر استعماال ىو‪:‬‬
‫‪ ‬المستوى األول‪ :‬االستراتيجية العميا (اإلدارة العميا)‬
‫‪ ‬المستوى الثاني‪ :‬استراتيجية اإلدارة الوسطى(اإلدارة الوسطى)‬
‫‪ ‬المستوى الثالث‪ :‬استراتيجية اإلدارة الدنيا (اإلدارة الدنيا)‬
‫________________‬
‫‪1‬‬
‫مصطفى محمود بكر‪ ،‬فيد بف عبد اهلل النعيـ‪ "،‬اإلدارة اإلستراتيجية وجودة التفكير والقرارات في المؤسسات المعاصرة "‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪ ،2008 ،‬ص ‪.45‬‬
‫‪2‬سميماف شكيب الجيوسي ‪ ،‬محمود جاسـ الصميدي‪" ،‬تسويق الخدمات المالية" ‪ ،‬دار وائؿ لنشروالتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪،‬‬
‫‪.‬‬
‫‪ ،2009‬ص‪502‬‬
‫‪ 3‬الصميدي محمود‪ "،‬استراتيجيات التسويق" دار الحامد لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف‪ 2007 ،‬ص‪.24‬‬

‫‪6‬‬
‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫أسئمة لمفيم‪:‬‬
‫‪ -‬ماىو الفرؽ بيف تعريؼ ‪ Chandler‬وتعريؼ ‪Glueck and Jauch‬‬
‫لبلستراتيجية؟‬
‫‪ -‬تحدث عف خصائص اإلستراتيجية؟‬
‫‪ -‬مف خصائص اإلستراتيجية نجد أنيا عمؿ فكري عمؿ ىذا القوؿ؟‬
‫‪ -‬ماىو الفرؽ بيف اإلستراتيجية واإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬اإلستراتيجية والتخطيط‬
‫اإلستراتيجي ؟‬
‫‪ -‬اذكر المراحؿ الكبرى لوضع اإلستراتيجية؟‬
‫‪ -‬عرؼ استراتيجية المؤسسة؟‬
‫‪ -‬ماذا نعني بالتوجو اإلستراتيجي‪ ،‬اليقظة اإلستراتيجية‪ ،‬التسيير اإلستراتيجي‪،‬‬
‫والتخطيط اإلستراتيجي ؟‬
‫‪ -‬تـ االتفاؽ عمى أف اإلستراتيجية ثبلث مستويات‪ ،‬قـ بعرضيا مع الشرح؟‬

‫‪7‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫السمسمة رقم ‪ :1‬دراسة حالة رقم ‪1‬‬

‫المكسيكي يقوم بثورة‬ ‫)‪ (Nestlé France‬نيستمي – فرنسا‬

‫المكسيكي يقوم بثورة‬

‫مف أجؿ تحسيف وضع فرعو الفرنسي الذي لـ يحقؽ نتائج مرضية‪ ،‬قاـ العمبلؽ السويسري لقطاع التغذية‬
‫بتعيف مدير قوي‪.‬‬
‫كثي ار ما يضيع األجراء الفرنسيوف وقتيـ أماـ جياز القيوة‪ ،‬ىذا أشار إليو المدير الجديد المكسيكي‬
‫(‪ )Eugenio Minvielle‬في مراسمة حديثة‪ ،‬بعد تعيينو في سنة ‪ 2004‬عمى رأس أكبر فرع لعمبلؽ الصناعة‬
‫الغذائية‪ ،‬غالبا ما يقوـ ىذا المدير الجديد بمثؿ ىذا التحذير‪.‬‬
‫ال شؾ اف الػ ‪ 17000‬عامؿ بػ (نيستمي ػ فرنسا) يعيشوف تحت الضغط ولكف ميمة المكسيكي واضحة‪،‬‬
‫انو عيف لتحسيف وضع غير جيد‪ ،‬فمقد انخفض في فرنسا سنة ‪ 2004‬رقـ أعماؿ الشركة متعددة الجنسيات بػ‬
‫‪ %4‬فنزؿ إلى ‪ 6.2‬مميار‪ ،€‬وضيعت حصص مف السوؽ بالنسبة لنصؼ نشاطاتيا كألواح الشوكوالتة‪ ،‬القيوة‬
‫المسحوقة‪ ،‬الحساء والزبادي أما اليامش الذي يحدد بحوالي ‪ %11‬في المتوسط فانو بعيد عف الػ ‪%15‬‬
‫المخططة‪ ،‬ومف حيث المردودية تصنؼ (نستمي ػ فرنسا) في المرتبة الثامنة ضمف فروع الشركة كما يؤكد بعض‬
‫المديريف القدامى‪.‬‬
‫تعتبر إنتاجية بعض المصانع الفرنسية غير كافية‪ ،‬كما أف إعادة ىيكمتيا تسير ببطء كبير نتيجة لمقاومة‬
‫النقابات‪ ،‬التي تستفيد في بعض الحاالت مف مساندة الحكومة الفرنسية والمنتخبيف المحمييف‪ ،‬وىذا وضع غير‬
‫مقبوؿ بالنسبة لممدير الجديد‪ ،‬الذي قرر استعماؿ الطريقة القوية‪ ،‬بعد ما قاـ بتغييرات كبيرة في مناصب إطارات‬
‫الشركة‪ ،‬وبالرغـ مف مقاومة الكثير مف اإلطارات‪ ،‬تمكف المدير المكسيكي مف إيصاؿ رسالتو‪ :‬عمى الشركة أف‬
‫تقمص مف تكاليفيا‪ ،‬فمقد تـ وضع خطة بالنسبة لتوفير ‪ 30‬مميوف ‪ €‬في سنة ‪.2005‬‬
‫ىذه الخطة أصبح اإلطارات يسافروف عمى متف طائرات الشركة ( ‪ ) Easyjet‬أما عندما يستعمموف القطار‬
‫فيسافروف عمى الدرجة الثانية‪.‬‬

‫الحالة مقتبسة بتصرف من ‪Capital.n°171.décembre 2005 :‬‬

‫المطلوب‪:‬‬

‫بعد قراءة معطيات ىذه الحالة‪ ،‬بيف لماذا العمؿ الذي يقوـ بو المدير المكسيكي ىو عمؿ استراتيجي؟‬

‫المصدر‪ :‬عيسى حيرش‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ص ‪37 -36‬‬

‫‪8‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المحاضرة الثانية‪ :‬تطور الفكر اإلستراتيجي (مدارس اإلستراتيجية)‬

‫أىداف المحاضرة الثانية‪:‬‬

‫‪ -1‬معرفة التطور التاريخي لمفكر اإلستراتيجي؛‬
‫‪ -2‬التعرؼ عمى مدارس اإلستراتيجية؛‬
‫‪ -3‬االطبلع عمى اىتمامات المؤسسة وتطور فكرىا‪.‬‬

‫تمييد‪:‬‬
‫الفكر اإلستراتيجي ىو طريؽ أكثر إبداعا وثراءا في كيفية تحديد القضايا المستقبمية‪ ،‬والفرص والتيديدات‬
‫التي تواجو المؤسسة‪ ،‬وكيفية التعامؿ معيا بما يكفؿ استم اررية المؤسسة وتطورىا‪ ،‬حيث يشير إلى توافر القدرات‬
‫والميارات الضرورية لممارسة مياـ اإلدارة اإلستراتيجية بحيث يمد صاحبو بالقدرة عمى فحص وتحميؿ عناصر‬
‫البيئة الداخمية والخارجية لممؤسسة‪ ،‬والقياـ بالتنبؤات الدقيقة مع إمكانية صياغة االستراتيجيات واتخاذ الق اررات‬
‫المناسبة بالسرعة المطموبة بحيث يبيف التطور التاريخي أف فكر المؤسسة قد تطور مف خبلؿ اىتماميا‬
‫بالمستقبؿ وقد مر بالمراحؿ التالية‪:‬‬
‫أوال‪ :‬التطور التاريخي لمفكر االستراتيجي لممؤسسة‪.‬‬
‫تتمثؿ مراحؿ تطور فكر المؤسسة مف خبلؿ اىتماميا بالمستقبؿ إلى المراحؿ التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬المرحمة األولى‪ :‬مرحمة التخطيط الذي يعتمد عمى األساس المالي (التخطيط المالي)‬
‫حيث يكوف اىتماـ المؤسسة مرك از عمى إعداد وتنفيذ الموازنة السنوية‪ ،‬وتكوف األىداؼ المالية (اإليرادات‬
‫والتكاليؼ) محددة بدقة‪ ،‬وتسعى المؤسسة جاىدة لتحقيقيا في األجؿ القصير‪ ،‬ويكوف التركيز أيضا موجيا عمى‬
‫األنشطة الوظيفية لممؤسسة‪.‬‬
‫قد يكوف لئلدارة العميا لممؤسسة بعض االستراتيجيات‪ ،‬لكنيا غير محددة أو يتـ تصميميا غير أنيا ال‬
‫تظير إلى حيز الوجود خاصة في المؤسسة الناشئة حديثا أو صغيرة الحجـ‪.‬‬
‫‪ -2‬المرحمة الثانية‪ :‬مرحمة التخطيط الذي يعتمد عمى التنبؤ لسنوات عديدة قادمة‬
‫في ىذه المرحمة تزداد أىمية دراسة البيئة الخارجية وعوامؿ تأثيرىا عمى المؤسسة‪ ،‬األمر الذي يؤدي إلى‬
‫االستخداـ األمثؿ لمموارد وتحسيف اتخاذ الق اررات المتعمقة بالمراكز التنافسية لممؤسسة‪.‬‬
‫أما المعوقات التي قد تحدث تتمثؿ في التعارض بيف االىتماـ باألحداث المقبمة‪ ،‬كنظاـ المكافئات أو‬
‫األجور مثبل وغالبا ما يكوف التركيز عمى األداء في األجؿ القصير والمتوسط‪ ،‬باإلضافة إلى مشاكؿ توفير‬
‫البيانات البلزمة لمتخطيط‪ ،‬واحتماؿ أف تكوف عممية التخطيط مجرد عممية تعديؿ لمخطة السابقة‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫‪ -3‬المرحمة الثالثة‪ :‬التخطيط اإلستراتيجي‬

‫حيث يكوف اىتماـ المؤسسة في ىذه المرحمة يرتكز عمى محاولة فيـ حقيقة السوؽ‪ ،‬وأيضا واقعو وظواىره‪،‬‬
‫ويكوف االعتماد األساسي في التنبؤ عمى األساليب األكثر استجابة لممستيمكيف والسوؽ وتحوالتيا‪.‬‬
‫كذلؾ البحث يرتكز عمى إكتشاؼ طرؽ جديدة لتحديد إحتياجات المستيمكيف مف السمع والخدمات‪ ،‬وكيؼ‬
‫يمكف إشباعيا وىذا يتطمب مف المديريف ضرورة تبني نظرة أكثر ديناميكية لمسألة تخصيص الموارد عمى‬
‫استخداماتيا البديمة‪.‬‬
‫تتمثؿ ىذه المرحمة في بداية التفكير االستراتيجي الحقيقي‪ ،‬حيث تبدأ اإلدارة العميا لممؤسسة بتقييـ البدائؿ‬
‫اإلست ارتيجية بطريقة منتظمة واف كانت غير رسمية‪ ،‬حيث تتـ عممية التقسيـ مف خبلؿ عضو أو أكثر مف‬
‫أعضاء اإلدارة العميا‪ ،‬وأخي ار فإف عدـ وجود التكامؿ الدقيؽ في الجيود التخطيطية لموحدات التنظيمية المختمفة‬
‫لممؤسسة يعتبر نقطة الضعؼ الرئيسية في ىذه المرحمة‪ ،‬وتتمثؿ ىذه المرحمة في العمميات‪ ،‬الق اررات‬
‫‪1‬‬
‫واإلجراءات‬
‫‪ -4‬المرحمة الرابعة‪ :‬التسيير اإلستراتيجي أي (اإلدارة االستراتيجية)‬
‫تعد ىذه المرحمة بمثابة تجاوز لحدود وفجوات مرحمة التخطيط االستراتيجي‪ ،‬خاصة بعد أزمة ‪ 1973‬وتطور‬
‫أزمة ‪ 1974‬وما نجـ مف انييار منحنيات النمو لممؤسسات الضخمة في الو‪ .‬ـ‪ .‬أ وأوروبا‪ ،‬وىذا أبرز عدـ‬
‫جدوى حافظة األنشطة المتنوعة (المنتوج‪/‬السوؽ) التي اعتمدت عمييا‪ ،‬حيث أف الوقت الذي كانت تستغرقو ىذه‬
‫المؤسسات في التخطيط استغمتو المؤسسات المنافسة ليا في الياباف عمى السيطرة عمى األسواؽ‪ ،‬وىذا ما جعميا‬
‫تدخؿ في مرحمة جديدة سميت " مرحمة اإلدارة االستراتيجية "‪ ،‬وبعد ظيور ىذه المرحمة كاستجابة لتطور‬
‫‪2‬‬
‫المنافسة وكتجسيد فعمي لعممية التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫بحيث تميزت ىذه المرحمة بما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬تطور المبادالت التجارية؛‬
‫‪ -‬التطور السريع لبلستثمارات األجنبية؛‬
‫‪ -‬زيادة التدفؽ الرأسمالي الدولي؛‬
‫‪ -‬إختبلؼ نماذج االستيبلؾ‪ ،‬الثقافات‪ ،‬الذوؽ‪ ....‬الخ نتيجة لعولمة األسواؽ‪ ،‬التطور التكنولوجي‪ ،‬طرؽ‬
‫التنظيـ‪ ،‬طرؽ اإلنتاج‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مدارس التفكير االستراتيجي‪.‬‬
‫تتمثؿ في مدارس مينتزبورغ ‪ Mintzbeg’s Ten Schools of strategy formation‬وفقا لػ ‪ Mintzberg‬ىناؾ‬
‫‪ 10‬مدارس لمتفكير االستراتيجي‪ ،‬يقدـ فييا أبعادا متعددة لمفيوـ اإلستراتيجية‪ ،‬ولكنيا تشترؾ في ارتكازىا عمى‬
‫_____________‬

‫‪1‬‬
‫صونيا كيبلني‪ " ،‬مساىمة في تحسين األداء التسويقي لممؤسسات االقتصادية بتطبيق اإلدارة اإلستراتيجية "‪ ،‬مذكرة لنيؿ شيادة‬
‫الماجيستر‪ ،‬اقتصاد وتسيير المؤسسة جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،2007 ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الرزاؽ بف حبيب‪ " ،‬اقتصاد وتسيير المؤسسة "‪ ،‬ديواف المطبوعات الجامعية ‪ ،‬الجزائر ‪ ، 2002 ،‬ص ‪.139‬‬
‫‪10‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫تحديد "وضعية المؤسسة"‪.‬‬

‫ىذه المدارس الفكرية تـ تصنيفيا إلى مدارس الفكر التقميدي ومدارس الفكر الحديث‪ ،‬بحيث تتبنى مدارس‬
‫الفكر التقميدي وجية نظر تقميدية نحو اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬بحيث تفترض أف اإلدارة اإلستراتيجية ينبغي أف تتألؼ‬
‫مف مجموعة مف القواعد واألنظمة القياسية‪ ،‬التي ستساعد المنظمة عمى إيجاد مستويات عالية مف النظاـ واالستقرار‬
‫في البيئة التنظيمية‪ ،‬وتـ تصنيؼ تمؾ المدارس في مجموعة واحدة ىي‪:‬‬
‫‪ ‬المدرسة التقادمية‪Presscriptive school :‬‬
‫وتتألؼ مف ثبلث مدارس ىي‪:‬‬
‫مدرسة التصميـ ‪Design school‬‬ ‫‪-‬‬
‫مدرسة التخطيط ‪Planning school‬‬ ‫‪-‬‬
‫مدرسة التموضع ‪Position school‬‬ ‫‪-‬‬
‫أما مدارس الفكر الحديث فتعتبر أف اإلدارة االستراتيجية عممية نشطة وتتصؼ بالمرونة واالبتكار‪ ،‬وذلؾ ألنيا‬
‫تستجيب لمتيديدات والفرص في البيئة الخارجية لممنظمة‪ ،‬ويتـ تصنيؼ تمؾ المدارس إلى مجموعتيف ىما‪:‬‬
‫‪ ‬المدرسة الوصفية‪Descriptive school :‬‬
‫وتتألؼ مف ستة مدارس وىي‪:‬‬
‫‪ -‬مدرسة ريادة األعماؿ ‪Entrepreneurial school‬‬
‫‪ -‬المدرسة المعرفية (اإلدراكية) ‪Cognitive school‬‬
‫‪ -‬المدرسة التعميمية (التعمـ) ‪Learning school‬‬
‫‪ -‬مدرسة السمطة (القوة) ‪Power school‬‬
‫‪ -‬المدرسة الثقافية ‪Culture school‬‬
‫‪ -‬المدرسة البيئية ‪Environnement school‬‬

‫‪ ‬المدرسة التكاممية‪Integrative school :‬‬

‫تتألؼ مف مدرسة واحدة وىي مدرسة التكويف (التشكيمية) ‪Configuration school‬‬

‫يمكن شرح كل مدرسة باختصار كما يمي‪:‬‬

‫‪ -‬مدرسة التصميم‪ :‬تيدؼ إلى البحث عمى أفضؿ تنسيؽ بيف نقاط قوة وضعؼ المؤسسة مف جية‪ ،‬والفرص‬
‫والتيديدات مف جية أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬مدرسة التخطيط‪ :‬تنطمؽ فكرة ىذه المدرسة مف الوضعيات المراد تغييرىا لتحقيؽ الوضعيات المرغوبة‪ ،‬كما‬
‫تفصؿ بشدة بيف عممية التفكير والفعؿ‪.‬‬
‫‪ -‬مدرسة التموضع (التموضع)‪ :‬مف روادىا بورتر(‪ )porter‬الذي كاف لو السبؽ في إدخاؿ العوامؿ الخارجية‬
‫_____________‬

‫‪1‬‬
‫عبد الرزاؽ بف حبيب‪ " ،‬اقتصاد وتسيير المؤسسة "‪ ،‬ديواف المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،2002 ،‬ص ‪.139‬‬
‫‪11‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫كمتغيرات في معادلة نشاط المؤسسة‪ ،‬فكرة المؤسسة تقوـ عمى أف تحديد استراتيجية المؤسسة ىو قبؿ كؿ شيء‬
‫تموضع في محيط قطاع تنافسي معيف‪.‬‬
‫‪ -‬المدرسة الريادية (القيادية)‪ :‬فكرة ىذه المدرسة تقوـ عمى ضرورة تمتع كبل مف القائد والمسير برؤية‬
‫استراتيجية تتجمى في شخصيتيما‪.‬‬
‫‪ -‬المدرسة المعرفية‪ :‬اإلستراتيجية حسب رواد ىذه المدرسة ىي عممية ذىنية تظير مف خبلؿ عممية اتخاذ‬
‫الق اررات ومعالجة المعمومات‪.‬‬
‫‪ -‬مدرسة التعمم‪ :‬حسب ىذه المدرسة اإلستراتيجية عممية ناشئة (صاعدة) ودور المسير فييا ىو تنسيؽ‬
‫الق اررات المتخذة في المستويات اإلدارية المختمفة‪.‬‬
‫‪ -‬مدرسة السمطة‪ :‬تعتبر أف اإلستراتيجية ىي عبارة عف عممية تفاوض في يد الفريؽ الذي يدير ىذه‬
‫المفاوضات‪ ،‬وبالتالي فيي مرتبطة بموازيف القوى بيف األطراؼ المفاوضة‪.‬‬
‫‪ -‬مدرسة المحيط (البيئية)‪ :‬اإلستراتيجية ىنا ىي مجموع التفاعبلت التي تنجـ بيف المؤسسة ومحيطيا‪.‬‬
‫‪ -‬المدرسة التشكيمية‪Configuration school :‬‬
‫ترى المدرسة التشكيمية أف عممية صياغة اإلستراتيجية ىي عممية تحوؿ ‪ transformation process‬فالمنظمات‬
‫قد توجد عمى شكؿ تشكيبلت مستقرة (مجاميع متماسكة مف الخصائص والسموكيات) تسود المنظمة لفترات زمنية‬
‫معينة ما تمبث أف ترى ضرورة التحوؿ عنيا ومغادرتيا بعد فترة زمنية معينة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)01‬مدارس التفكير اإلستراتيجي‬

‫طبيعة اإلستراتيجية‬ ‫اسم المدرسة‬

‫عممية إدراكية‬ ‫مدرسة التصميـ‬ ‫‪01‬‬

‫عممية رسمية‬ ‫مدرسة التخطيط‬ ‫‪02‬‬

‫عممية تحميمية‬ ‫مدرسة التموضع‬ ‫‪03‬‬

‫عممية مثالية‬ ‫المدرسة الريادية‬ ‫‪04‬‬

‫عممية عقمية‬ ‫المدرسة المعرفية‬ ‫‪05‬‬

‫عممية طارئة‬ ‫مدرسة التعمـ‬ ‫‪06‬‬

‫عممية تفاوضية‬ ‫مدرسة السمطة‬ ‫‪07‬‬

‫‪12‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫طبيعة اإلستراتيجية‬ ‫اسـ المدرسة‬

‫عممية جماعية‬ ‫المدرسة الثقافية‬ ‫‪08‬‬

‫عممية تفاعمية‬ ‫مدرسة المحيط‬ ‫‪09‬‬

‫عممية مستقرة‬ ‫المدرسة التشكيمية‬ ‫‪10‬‬

‫المصدر‪ :‬مف إعداد الباحثة‬

‫ثالثا‪ :‬الفرق بين التفكير االستراتيجي والتفكير التشغيمي‪.‬‬
‫ال شؾ اف ىناؾ اختبلفا واضحا بيف التفكير االستراتيجي والتفكير التشغيمي إال انيما متبلزماف‪ ،‬حيث اف‬
‫نجاح المنظمة واستم ارريتيا في تحقيؽ النجاح يتطمب توافر التفكير االستراتيجي والتفكير التشغيمي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :) 2‬الفرق بين التفكير اإلستراتيجي والتفكير التشغيمي‪.‬‬

‫التفكير التشغيمي‬ ‫التفكير االستراتيجي‬

‫فوري‬ ‫أطوؿ زمنيا‬
‫ممموس‬ ‫يقوـ عمى االدراؾ‬
‫عممي وتطبيقي‬ ‫ذىني وتصوري وتعميمي‬
‫يؤذي الى حموؿ لمشاكؿ األداء القائمة‬ ‫يحدد القضايا أو الفرص الرئيسية‬
‫روتيني وقابؿ لبلستم اررية‬ ‫يقتحـ مجاالت جديدة‬
‫يتسـ بالكفاءة‬ ‫يتسـ بالفعالية‬
‫أسموب عممي‬ ‫أسموبو نظري‬
‫منظورة متاح لـ يقؼ عمى األرض‬ ‫منظورة يكوف مف أعمى‬

‫المصدر ‪ :‬محمد طاىر الخمؼ‪ ،‬مصطفى يوسؼ كافي‪ ،‬ىبة مصطفى كافي‪ " ،‬اإلدارة اإلستراتيجية"‪ ،‬ألفا لموثائؽ نشر استيراد وتوزيع كتب‬
‫لمنشر‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬الجزائر‪ ،2017 ،‬ص‪.65‬‬

‫‪13‬‬
‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫أسئمة لمفيم‪:‬‬
‫‪ -‬اذكر مراحؿ تطور فكر المؤسسة مف خبلؿ اىتماميا بالمستقبؿ؟‬
‫‪ -‬ما ىي مميزات مرحمة التسيير اإلستراتيجي؟‬
‫‪ -‬ما ىو الفرؽ بيف مدارس الفكر التقميدي ومدارس الفكر الحديث مع ذكرىا كميا؟‬
‫‪ -‬مما تتألؼ المدرسة التقادمية؟‬
‫‪ -‬كيؼ ترى مدارس الفكر الحديث اإلدارة اإلستراتيجية؟‬
‫‪ -‬تحدث باختصار عف المدرسة الوصفية‪ ،‬والمدرسة التكاممية؟‬
‫‪ -‬ماىي فكرة المدرسة الريادية؟‬

‫‪14‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المحاضرة الثالثة‪ :‬المؤسسة وعالقتيا بالمحيط‬

‫أىداف المحاضرة الثالثة‪:‬‬

‫‪ -4‬معرفة المؤسسة االقتصادية؛‬
‫‪ -5‬التعرؼ عمى أنواع التجزئة االستراتيجية؛‬
‫‪ -6‬إمكانية التفرقة بيف التجزئة االستراتيجية والتجزئة التسويقية‪.‬‬

‫تمييد‪:‬‬
‫مع انتشار ظاىرة العولمة بأشكاليا المختمفة والتي أدت إلى جممة مف التغيرات االقتصادية‪ ،‬السياسية‪،‬‬
‫الثقافية‪ ،‬والتنظيمية‪ ،‬والتكنولوجية‪ ....،‬أصبح ضروريا عمى المؤسسات االقتصادية المواجية المباشرة عمى‬
‫المدى الطويؿ والمتوسط‪ ،‬مف أجؿ البقاء واالستمرار والتفوؽ في األداء‪ ،‬خاصة بعد الزيادة في حدة المنافسة‬
‫واختبلؼ موازيف القوة بيف الدوؿ عمى أساس التصدير واإلستراد‪ ،‬إذ أصبحت بعض الدوؿ منتجة أي تعتمد عمى‬
‫التصدير واإلبداع‪ ،‬ودوؿ مستيمكة تعتمد عمى اإلستراد‪.‬‬
‫باإلضافة إلى انتشار بعض العادات الغربية في االقتصاد‪ :‬محبلت ‪ Fast Food‬مثبل‪ ،‬حرية التسعير ‪ ...‬كاف‬
‫لو التأثير عمى تحوؿ اتجاه الفكر اإلداري نحو التخمي عف المفيوـ الكبلسيكي لممؤسسة (العمبة السوداء)‬
‫واعتبارىا نظاما مفتوحا‪ ،‬ويفرض دراسة ومتابعة محيطيا(أي المؤسسة) الداخمي والداخمي ومف ثـ التكيؼ مع‬
‫تغيراتيا‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف المؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫يمكف إعطاء تعاريؼ مختمفة لممنظمة‪ ،‬ولكف أىميا يكمف في تمؾ التي تعتبرىا تنظيما يجمع بيف وسائؿ‬
‫اإلنتاج واإلنساف‪.‬‬
‫التعريف األول‪" :‬ىي منظمة تجمع بيف أشخاص ذوي كفاءات متنوعة تستعمؿ رؤوس األمواؿ وقدرات مف أجؿ‬
‫إنتاج سمعة‪ ،‬والتي يمكف أف تباع بسعر أعمى مف تكمفتو"‪.1‬‬
‫التعريف الثاني‪" :‬ىي الوحدة التنظيمية المسؤولة عمى إنتاج السمع والخدمات‪ ،‬والتي تتمتع بإستقبللية القرار‬
‫خاصة فيما يتعمؽ بالتصرؼ في الموارد جارية االستغبلؿ"‪.2‬‬
‫التعريف الثالث‪" :‬المؤسسة عبارة عف تجمع إنساني متدرج تستعمؿ وسائؿ فكرية‪ ،‬مادية ومالية الستخراجو‪،‬‬
‫تحويؿ ونقؿ وتوزيع السمع أو الخدمات‪ ،‬طبقا ألىداؼ محددة مف طرؼ المديرية‪ ،‬باإلعتماد عمى حوافز الربح‬
‫والمنفعة االجتماعية بدرجات مختمفة"‪.3‬‬
‫______________‬
‫‪1‬ناصر دادي عدوف‪" ،‬اقتصاد مؤسسة" ‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر ‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،1998 ،‬ص‪.10‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Kant.J.D , « théorie de l’entreprise 1 »,cours4, université Pierre et Marie Curie ,Paris,France,2005,p01.‬‬
‫‪3‬درحمو ىبلؿ‪" ،‬المحاسبة التحميمية نظام معمومات لتسيير ومساعدة عمى اتخاد القرار في المؤسسة االقتصادية"‪ ،‬أطروحة دكتوراه في‬
‫العموـ االقتصادية‪ ،‬تخصص نقود ومالية‪ ،‬كمية العموـ االقتصادية وعموـ التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2005 ،‬ص‪13‬‬

‫‪15‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع المؤسسات‪.‬‬

‫كما ذكرنا سابقا‪ ،‬فإف مف بيف أىـ العراقيؿ التي حالت دوف تقديـ مفيوـ جامع وشامؿ لممؤسسة ىو التنوع‬
‫الكبير في شكؿ وحجـ المؤسسات‪ ،‬إذ تتعامؿ أدبيات إدارة األعماؿ عادة مع مفيوـ المؤسسة عمى نحو مجرد‬
‫يحاوؿ القفز فوؽ خصوصيات كؿ نوع مف المؤسسات بالمقابؿ‪ ،‬كانت ىناؾ محاوالت لتقديـ أصناؼ لمختمؼ‬
‫أنواع المؤسسات بما يساعد عمى إدراؾ طبيعة التباينات وتأثيراتيا في مستويات معينة عمى فيميا لطبيعة‬
‫المؤسسة‪ ،‬ويمكف عمى العموـ إبراز التصنيفات التالية‪:‬‬
‫‪-1‬التصنيف بحسب مراحل اإلنتاج‪:‬‬
‫بحسب طبيعة القطاع الذي تمارس عمى مستواه المؤسسة نشاطيا‪ ،‬ويضـ ىذا التصنيؼ ثبلثة أنواع مف‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسات ىي‪:‬‬
‫أ‪-‬القطاع األولي‪ :‬يضـ المؤسسات التي تشتغؿ في اخراج المواد األولية مف مصادرىا‪ :‬المناجـ‪ ،‬الصيد‬
‫البحري‪ ،‬الزراعة‪ ،‬الغابات‪...،‬ويتسـ ىذا النمط مف المؤسسات في الغالب بأنو بعيد عف ميداف التصنيع‪ ،‬وانما‬
‫ىو بمثابة المصدر الذي تتحصؿ مف خبللو مؤسسات التصنيع عمى مدخبلتيا األساسية‪.‬‬
‫ب‪-‬القطاع الثانوي‪ :‬تدخؿ في خانتو المؤسسات التي تتولى تحويؿ المواد األولية التي يوفرىا القطاع األولي‬
‫إلى سمع‪ ،‬مثؿ مؤسسات البناء الصناعات الغذائية‪ ،‬الصناعة الكيرو منزلية‪...‬الخ‪.‬‬
‫جـ‪-‬القطاع الثالث‪ :‬يضـ المؤسسات التي تشتغؿ خارج النوعيف األوؿ والثاني‪ ،‬والتي تتخصص باألساس في‬
‫قطاع البيع والخدمات‪ ،‬حيث يتولى ىذا القطاع تصريؼ المنتجات إلى مستيمكييا‪.‬‬
‫‪ -2‬تصنيف المؤسسات بحسب حجميا‪:‬‬
‫حسب ىذا التصنيؼ ىناؾ أكثر مف معيار يحكـ في تحديد الحجـ‪ ،‬مثؿ عوامؿ اإلنتاج‪ ،‬حجـ النشاط‪ ،‬أو‬
‫مردودية المؤسسة‪ ،‬عدد العماؿ‪ ،‬ولتجنب الخمط كثيرا‪ ،‬تصنؼ المؤسسة بحسب الحجـ باالعتماد عمى معيار‬
‫‪2‬‬
‫عوامؿ اإلنتاج غالبا‪ ،‬حيث تنقسـ المؤسسات الى األصناؼ التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬المؤسسات الصغيرة جدا‪ :‬وىذا الصنؼ ىو األكثر انتشا ار في العالـ ألنو يعبر عف الطبيعة البسيطة جدا‬
‫لمنشاط االقتصادي‪ ،‬ويتراوح التعداد البشري لمعامميف في مثؿ ىذه المؤسسات بيف ‪ 1‬و‪ 9‬عماؿ‪.‬‬
‫ب‪ -‬المؤسسات الصغيرة‪ :‬ىذا النوع أكثر تطو ار مف سابقو‪ ،‬إذ يسوده تنظيـ خاص مف ناحية الممكية‪ ،‬فيممكو‬
‫شخص واحد أو تكوف الممكية عائمية‪ ،‬وتعتمد طرؽ تسيير بسيطة وغير معقدة إلدارة تعداد بشري يتراوح بيف ‪10‬‬
‫و‪ 49‬عامبل‪.‬‬
‫جـ‪ -‬المؤسسات المتوسطة‪ :‬تزداد المشاكؿ التنظيمية عمى مستوى ىذه المؤسسات ألف تعداد عاممييا يرتفع‬
‫إلى ىامش يقع بيف ‪ 50‬و‪ 499‬عامبل‪ ،‬حيث يضاعؼ ىذا العدد مف مشاكؿ التسيير والتنظيـ‪ ،‬وبالتالي تمجأ‬
‫______________‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean Longatte et Jacques Muller. « Economie d’entreprise ».Dunod.Paris.2004.pp5-6.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Lazary, « Economie de L’entreprise » .Editions Es-salem.Alger.2001.p9 .‬‬

‫‪16‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المؤسسة ىنا إلى االستعانة بمبادئ اإلدارة والتسيير العممييف‪ ،‬كما تنشأ ىنا مشاكؿ مالية ناجمة عف ارتفاع‬
‫أعباء المؤسسة‪.‬‬
‫د‪-‬المؤسسات الكبيرة‪ :‬يعتبر ىذا الصنؼ ىو المحرؾ الرئيسي لبلقتصاد الكمي بالنظر لما يوفره مف‬
‫حاجيات‪ ،‬وقد يتعدى نشاطو أحيانا حدود الدولة حيف تتحوؿ المؤسسة إلى مجتمع اقتصادي‪ ،‬حيث يتراوح التعداد‬
‫البشري لممؤسسة الكبيرة بيف‪ 500‬و‪ 999‬عامبل‪ ،‬وتتسـ المؤسسة بأساليب إدارة جد محكمة والى منظومة اتصاؿ‬
‫قوية تربط الشركة األـ بفروعيا‪.‬‬
‫ه‪-‬المؤسسة الكبيرة جدا أو العمالقة‪ :‬توظؼ مثؿ ىذه المؤسسات أكثر مف ‪ 1000‬عامؿ‪ ،‬وىي بمثابة‬
‫قوى اقتصادية كبيرة جدا تمثؿ المؤسسات متعددة الجنسيات النموذج األبرز‪ ،‬ونشاطيا االقتصادي يتجو في‬
‫الغالب إ؟لى خارج حدود الدولة‪ ،‬وقد برزت الكثير مف المؤسسات مف ىذا النوع نتيجة لعولمة األسواؽ ولمتطور‬
‫التكنولوجي‪.‬‬
‫‪-3‬تصنيف المؤسسات حسب صيغتيا القانونية‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫حسب شكميا القانوني‪ ،‬يصنفيا جوف لونغات وجاؾ مولر إلى أربعة أنواع‪:‬‬
‫أ‪ -‬مؤسسات األفراد‪ :‬وفييا تتطابؽ الشخصية القانونية لممؤسسة مع شخصية رجؿ األعماؿ‪.‬‬
‫ب‪ -‬شركات األشخاص‪ :‬ويضـ ىذا النوع المؤسسات التي تعود ممكيتيا لمجموعة مف األفراد‪.‬‬
‫جـ‪ -‬شركات رؤوس األموال‪ :‬وتتمثؿ في المؤسسات التي يقوـ رأسماليا عمى المساىمة‪.‬‬
‫د‪ -‬الشركات ذات المسؤولية المحدودة‪ :‬ىذا الشكؿ القانوني يسمح لرجاؿ األعماؿ بإنشاء شركة ذات‬
‫مسؤولية محدودة‪ ،‬بموجبيا تقوـ بوظائؼ مختمفة في نفس الوقت‪ ،‬كسمطة اإلدارة‪ ،‬والجمعية العامة‪ ،‬وتتضمف‬
‫نوعيف مف المؤسسات‪ ،‬الشركات ذات المسؤولية المحدودة )‪ ،(SARL‬ومؤسسات الشخص الواحد ذات المسؤولية‬
‫المحدودة)‪. (EURL‬‬
‫‪-4‬معيار النشاط االقتصادي‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫نميز فيو بيف المؤسسات التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬المؤسسات الصناعية‪ :‬ىي المؤسسات ذات الطابع الصناعي واإلنتاجي‪ ،‬كمؤسسات الحديد والصمب‪،‬‬
‫النسيج‪ ،‬الجمود‪...،‬‬
‫ب‪ -‬المؤسسات الفالحية‪ :‬التي ترتبط باإلنتاج النباتي‪ ،‬الحيواني‪ ،‬السمكي‪.‬‬
‫جـ‪ -‬المؤسسات التجارية‪ :‬وىي المسؤولة عف توزيع السمع المادية والخدمات كالمراكز التجارية‪...،‬‬
‫______________‬
‫‪1‬‬
‫‪Jean Longatte et Jacques Muller.Op Cit.p7.‬‬
‫‪3‬غضباف حساـ الديف‪" ،‬محاضرات في مقياس اإلدارة اإلستراتيجية" ‪ ،‬مطبوعة موجية لطمبة السنة الثالثة إدارة أعماؿ‪ ،‬كمية العموـ االقتصادية‬
‫والعموـ التجارية وعموـ التسيير‪ ،‬قسـ عموـ التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر بسكرة‪ ،‬السنة الجامعية ‪ ،2016-2015‬ص ‪.6‬‬

‫‪17‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫د‪ -‬المؤسسات المالية‪ :‬وتقوـ بالنشاطات المالية كالبنوؾ‪ ،‬المصارؼ‪ ،‬شركات األميف‪...،‬‬
‫ه‪ -‬المؤسسات الخدماتية‪ :‬وتقدـ خدمات النقؿ‪ ،‬البريد والمواصبلت‪ ،‬التعميـ‪...،‬‬
‫ثالثا‪ :‬تعريف المحيط ومتغيراتو‬
‫وفقا لبت ار دراكر فمحيط المؤسسة ىو‪" :‬كؿ ما يقع خارج المؤسسة كالتكنولوجيا‪ ،‬طبيعة المنتجات‪ ،‬الزبائف‪،‬‬
‫المنافسيف‪ ،‬المنظمات األخرى‪ ،‬المناخ السياسي واالقتصادي"‪ ،‬ومنو فالمؤسسة خاضعة لبعض آثار ىذه‬
‫التحوالت التي قد تط أر عمى عناصر المحيط المتعددة‪ ،‬خاصة في حالة عدـ تحكميا وممارستيا لعممية التخطيط‬
‫والتحسيف المستمر‪ ،‬كما يقدـ بعض الباحثيف محيط المؤسسة عمى أنو‪" :‬مجموع العوامؿ الفيزيائية واالجتماعية‬
‫المبلئمة لممؤسسة في تحقيؽ أىدافيا"‪.‬‬
‫يقدـ ‪ DESREUMEAUX‬مظفىفت نتبيبن أوىاع انمحيظ وانتي تضم اربغ (‪ )4‬متغيزاث هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬محيط ثابت عشوائي‪ :‬تنشط فيو المؤسسات الصغيرة‪.‬‬

‫ب‪ -‬محيط ثابت ومييكل‪ :‬تنشط فيو المؤسسات الكبرى‪.‬‬
‫جـ‪ -‬محيط غير ثابت‪ :‬تنشط فيو المؤسسات المرنة وذات الطبيعة البل مركزية‪.‬‬
‫د‪ -‬محيط مضطرب ومعقد‪ :‬تنشط فيو المؤسسات التي ليا نفس المستوى مف التعقيد‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬المؤسسة والمحيط‪.‬‬
‫محيط المؤسسة او بيئة المؤسسة ىو العناصر التي تقع داخؿ حدود المؤسسة(البيئة الداخمية) وخارج حدود‬
‫المؤسسة (البيئة الخارجية)‪ ،‬تتأثر بو وتؤثر فيو المؤسسة لكونيا نظاـ مفتوح‪ ،‬تعتمد عمى مدخبلتو لتتحصؿ عمى‬
‫مخرجات تساعدىا في استمرار نشاطيا وتحقيؽ أىدافيا‪.‬‬
‫إف ارتباط ىذه المدخبلت بالمحيط فرض عمى المؤسسة التوجو نحو دراستو ومتابعتو والتكيؼ معو في جميع‬
‫مجاالتو‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬السياسية‪ ،‬القانونية‪ ،‬الثقافية‪ ،...،‬بالرغـ مف العراقيؿ والقيد التي يحتوييا‬
‫والتي مثؿ ما كانت سببا لنجاح بعض المؤسسات كانت سببا لفشؿ وزواؿ البعض اآلخر‪ .‬فإلى غاية الستينات‬
‫كاف ينظر الى المؤسسة عمى أنيا نظاـ مغمؽ‪ ،‬إال اف تكثيؼ وزيادة العبلقات بيف المؤسسات غير الوضع نتيجة‬
‫تطور بيئة األعماؿ الذي كاف أم ار ال مفر منو‪ ،‬ما أدى إلى تبني فكرة "المؤسسة‪ :‬النظاـ المفتوح"‬
‫لقد أدت إف ارزات العولمة وتسارع تقمبات المحيط إلى طرح قضية أثر ىذه التقمبات والتغيرات عمى سموؾ‬
‫المؤسسة وأدائيا‪ ،‬ومدى قدرتيا عمى مواجية المخاطر التي تيدد بقائيا‪ ،‬فبعض المؤسسات تستطيع أف تتجاوزىا‬
‫ب سيولة بؿ وأكثر مف ذلؾ فيي تتوسع وتنمو وتحوؿ الخطر الى فرص‪ ،‬وفي المقابؿ فإف البعض اآلخر مف‬
‫المؤسسات تتعرض لئلفبلس والزواؿ عند أدنى األخطار‪.‬‬
‫لقد شيد الربع األخير مف القرف العشريف تغيرات وتحوالت سريعة في الكثير مف النظـ االقتصادية‪ ،‬السياسية‬
‫وغيرىما‪ ...‬نتيج ة لما أفرزتو العولمة مف تأثيرات عمى المحيط‪ ،‬وما تضمنتو مف ظيور العديد مف التكتبلت‬
‫االقتصادية‪ ،‬المنتجات الجديدة سريعة اإلنتشار‪ ،‬التسويؽ المتطور‪ ،‬زيادة التنافسية(التنافس بالجودة‪ ،‬بالتكمفة‪،‬‬

‫‪18‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫بالوقت‪ ،‬بالمعرفة) وىذا كمو في إطار حرية آليات السوؽ وحرية التجارة الخارجية‪ ،‬اتساع دائرة انتشار عمميات‬
‫اإلنتاج وتشابكيا‪ ،‬التقدـ اليائؿ في التكنولوجيا‪ ،‬وأخي ار وليس آخ ار االنتقاؿ السريع القتصاد المعرفة‪.‬‬
‫إف المظاىر السابقة كانت ليا تأثيرات عمى المؤسسات االقتصادية لكوف تقمبات المحيط فرضت مجموعة مف‬
‫العوامؿ ىي‪:‬‬
‫‪-‬صعوبة توقع األحداث المستقبمية وتقدير توجيياتيا‪.‬‬
‫‪-‬اتساع رقعة المنافسة وارتفاع حدتيا‪.‬‬
‫‪-‬زيادة جاذبية القطاعات وسيولة الدخوؿ إلى الصناعة دوف أية عوائؽ‬
‫‪-‬ضغوطات المنظمات العالمية‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬التطور التكنولوجي والمعرفي‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬مستويات دراسة المحيط‪.‬‬
‫ىناؾ ثبلث مستويات أساسية لممحيط ىي‪:‬‬
‫أ‪-‬المحيط الكمي‪ :‬يتشكؿ مف اإلطار والنظـ القانونية ‪ ،‬الظروؼ االجتماعية‪ ،‬التطورات التكنولوجية‪ ،‬يؤثر ىذا‬
‫المحيط العاـ عمى المسار العاـ لممؤسسة بشكؿ كبير‪ ،‬خاصة إذا كانت ىذه األخيرة تعاني مف ضعؼ آليات‬
‫التحكـ والرقابة‪.‬‬
‫ب‪ -‬المحيط الجزئي‪ :‬أو المحيط الذي يشكؿ مف األطراؼ التي لدييا عبلقات مباشرة مع المؤسسة (األطراؼ‬
‫اآلخدة)‪ ،‬ويمكف التحكـ فييا مف خبلؿ استراتيجية المؤسسة‪.‬‬
‫جـ‪ -‬المحيط الصناعي‪ :‬ويتشكؿ مف خصائص المعبة التنافسية في القطاع‪ ،‬فحالة نفس القطاع تختمؼ مف‬
‫‪2‬‬
‫دولة ألخرى (التنافسية‪ ،‬الجادبية‪ ،‬الطمب‪.)...،‬‬
‫سادسا‪ :‬أسباب دراسة المحيط في المؤسسة‪.‬‬
‫ىناؾ عدة أسباب تفرض عمى المؤسسة دراسة محيطيا ومتابعتو‪ ،‬ومف أىميا‪:‬‬
‫‪ -‬ارتباط المؤسسة بالعديد مف األطراؼ اآلخدة التي تتأثر بيـ وتؤثر فييـ‪.‬‬
‫‪ -‬استخداـ المؤسسة لموارد المحيط مف مدخبلت و مخرجاتيا‪ ،‬ما يفرض عمييا متابعة تطور العرض و الطمب‪.‬‬
‫‪-‬أىمية متابعة المؤسسة لسموكيا مف خبلؿ تحديد الفرص والتيديدات‪ ،‬نقاط القوة والضعؼ‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة مواكبة التطورات التكنولوجية و المعرفية لتحقيؽ الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة عدد المؤسسات و مف ثـ ارتفاع حدة المنافسة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬إلزامية التقييـ المستمر لوضعية المؤسسة في السوؽ و في المجتمع ‪.‬‬
‫_____________‬
‫‪1‬فالتة لميف‪" ،‬المؤسسة االقتصادية وتحوالت المحيط"‪ ،‬مجمة العموـ اإلنسانية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،‬العدد‪ ،7‬فيفري ‪ ،2005‬ص ص‪04_02‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Mathlouthi.J et autre, « L’environnement interne de l’entreprise », Ecole Supérieur D’économie numérique,‬‬
‫‪Manouba ; Tunisie, p03.‬‬
‫‪1‬صولح سماح‪" ،‬محاضرات في اقتصاد المؤسسة"‪ ،‬كمية العموـ االقتصادية و التجارية و عموـ التسيير‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪-2014 ،‬‬
‫‪ ،2015‬ص‪.12‬‬

‫‪19‬‬
‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫أسئمة لمفيم‪:‬‬
‫‪ -‬ماىو تعريؼ المؤسسة االقتصادية؟‬
‫‪ -‬أذكر أنواع المؤسسات؟‬
‫‪ -‬ما ىو الفرؽ بيف المؤسسات الصغيرة والصغيرة جدا‪ ،‬والفرؽ بيف المؤسسات الكبيرة‬
‫والكبيرة جدا؟‬
‫‪ -‬لممؤسسة أربعة أنواع حسب شكميا القانوني أذكرىا مع الشرح؟‬
‫‪ -‬ماذا نعني بمحيط المؤسسة؟ وماىي متغيراتو؟‬
‫‪ -‬ىناؾ ثبلث مستويات أساسية لدراسة المحيط‪ ،‬قـ بذكرىا مع الشرح؟‬
‫‪ -‬ماذا نعني بالمحيط الصناعي؟‬
‫‪ -‬لممؤسسة عدة أسباب تفرض عمييا دراسة محيطيا‪ ،‬فما ىي ىذه األسباب؟‬

‫‪20‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المحبضرة الرابعت‪ :‬اإلتجبه االستراتيجي (التٌجو اإلستراتيجي)‬

‫أىداف المحاضرة الرابعة‪:‬‬

‫‪ -1‬التعرؼ عمى مصطمح اإلتجاه اإلستراتيجي؛‬
‫‪ -2‬التطرؽ إلى عناصر اإلتجاه اإلستراتيجي؛‬
‫‪ -3‬تقديـ أمثمة لعناصر اإلتجاه اإلستراتيجي‪.‬‬

‫تمييد‪:‬‬
‫تتمثؿ الميمة األساسية لمقيادة العميا في المؤسسة في تحديد اإلتجاه اإلستراتيجي لممؤسسة بشكؿ واضح‬
‫ودقيؽ‪ ،‬فما ىو اإلتجاه االستراتيجي؟ وما ىي أبعاده أو باألحرى عناصره؟‬
‫أوال‪ :‬تعريف اإلتجاه اإلستراتيجي‬
‫يعرفو بعض الباحثيف مثؿ ‪ Gatignon‬أف‪" :‬اإلتجاه اإلستراتيجي مدخؿ محدد لممنظمة‪ ،‬تقوـ مف خبللو‬
‫بتنفيذ خططيا لتحقيؽ مستويات أداء متفوقة بالمقارنة مع المنافسيف‪ ،‬وىو منيج محدد تقوـ المنظمة بتطبيقو‬
‫‪1‬‬
‫لموصوؿ إلى األداء المتفوؽ والمستمر في سير عمميا"‬
‫ثانيا‪ :‬عناصر اإلتجاه اإلستراتيجي‬
‫عناصر اإلتجاه اإلستراتيجي ىي مجموعة مف العناصر ذات الطبيعة اإلقتصادية‪ ،‬أو اإلجتماعية أو الثقافية‬
‫أو السياسية‪ ،‬والتي تعبر عف فمسفة رؤية المؤسسة في تحديد نشاطيا ومنتجاتيا والنتائج التي تريد الوصوؿ‬
‫إلييا‪ ،‬حيث أنيا تميزىا عف باقي المؤسسات األخرى‪ ،‬وتعبر عف ىويتيا والتي تجيب عف مجموعة مف األسئمة‬
‫المتعمقة بالمؤسسة‪.‬‬
‫إف تحديد عناصر اإلتجاه االستراتيجي ىو أوؿ خطوة مف خطوات إعداد اإلستراتيجية‪ ،‬كما تعتبر معيار‬
‫لممقارنة بيف ما تـ تنفيذه (الوصوؿ إليو) وما تـ تخطيطو‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)2‬عناصر االتجاه االستراتيجي‬

‫عناصر اإلتجاه اإلستراتيجي‬

‫القيـ‬ ‫المينة‬ ‫األىداؼ والغايات‬ ‫الرسالة‬ ‫الرؤية‬

‫المصدر‪ :‬مف إعداد الباحثة‬

‫__________________‬
‫‪1‬‬
‫‪Aexa. Ferraresi and Al.Knowle, "Management and Strategie Orientation :Leveraging Innovativeness and Per-‬‬
‫‪formance, journal of Know Ledge Management , 2012 Vol N° 05, p 691.‬‬
‫‪21‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫‪ -1‬رؤية المؤسسة )‪ :(vision‬وتعرؼ الرؤية بأنيا التصور الذي ترى إدارة المنظمة لما ستحققو مستقببل‪،‬‬
‫ويمثؿ ىذا التصور حمما أو طموحا لممنظمة‪.‬‬
‫إذا الرؤية اإلستراتيجية ىي عممية فكرية وىي مجموع األحبلـ واآلماؿ‪ ،‬التي تسعى المؤسسة لتحقيقيا عمى‬
‫المدى الطويؿ والمتوسط‪.‬‬
‫يعتبر أسموب ‪ )Collecter, Catalyser, Cristalliser( 3 C‬أحد األساليب المساعدة عمى تشكيؿ رؤية‬
‫استراتيجية معبرة عف مجاالت نشاط المؤسسة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫يتكوف ىذا األسموب مف ثبلث مراحؿ ىي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الجمع‪ :‬ويقصد بو جمع إجابات لمجموعة مف األسئمة التي تطرح مثؿ‪ :‬ما معنى مؤسسة ناجحة؟ إلى أيف‬
‫نحف ذاىبوف في نشاطنا؟ ما ىو ىدفنا في السوؽ؟ ‪ ....‬الخ‪.‬‬
‫ب‪ -‬الصياغة‪ :‬في ىذه المرحمة يتـ تجميع اإلجابات المحصمة في شكؿ متناسؽ‪ ،‬لتوليد مجموعة أفكار قادرة‬
‫عمى أف تشكؿ الرؤية فيما بعد‪.‬‬
‫تنقسـ ىذه األفكار إلى مجموعتيف ىما‪:‬‬
‫األولى ذات طبيعة موضوعية والثانية ذات طبيعة عاطفية مع ضرورة اإلحتفاظ باألفكار القابمة لمتحقيؽ‪،‬‬
‫لكف دوف إىماؿ مقولة ‪ Goethe‬الذي يقوؿ‪ « j’aime celui qui réve l’impossible » :‬اي " أنا أحب الذي‬
‫‪ " Luther king‬لدي حمـ " ‪j’ai‬‬ ‫يحمـ بالمستحيؿ " كما يجب أف تكوف الرؤية واسعة المعنى فمبدأ لوثر كينج‬
‫‪ "un réve‬يعتبر أكبر مثاؿ عمى رؤية دافعة أليمت فيما بعد حركة فكرية وأخرجت أمة‪ ،‬في نفس السياؽ أيضا‬
‫رؤية الرئيس ‪ kennedy‬التي تقوؿ " إرساؿ إنساف إلى القمر وعودتو إلى األرض بأماف خبلؿ عشرة (‪)10‬‬
‫سنوات "‪ ،‬والتي أعطت حاف از لكؿ أمة طموحة‪ ،‬في األخير يجب اإلشارة إلى أنو البد مف اإلستعانة في ىذه‬
‫المرحمة بدراسة الرؤية اإلستراتيجية لممؤسسات المنافسة‪ ،‬وكذا مؤسسات قطاعات أخرى ( ذات نشاط مختمؼ )‪.‬‬
‫ج‪ -‬البمورة‪ :‬في ىذه المرحمة يتـ اختيار البديؿ النيائي والبحث عف أحسف صيغة تعبيرية يمكف استيعابيا مف‬
‫جميع األطراؼ اآلخذة‪.‬‬
‫‪ -2‬رسالة المؤسسة‪ :‬تعبر عف ميمة المؤسسة وتعرؼ الرسالة بأنيا مبرر وجود المنظمة‪ ،‬وبالفرنسية‬
‫‪ " Raison de être‬أي لماذا وجدت المنظمة؟‬
‫تسعى المؤسسات في عالـ األعماؿ إلى إسباغ الشرعية عمى وجودىا في البيئة التي تعمؿ فييا‪ ،‬مف أجؿ‬
‫تحقيؽ أىدافيا (البقاء ألطوؿ مدة ممكنة)‪ ،‬وال يتحقؽ ذلؾ إال بامتبلؾ إدارتيا " لرؤية استراتيجية " واضحة كاف‬
‫ىذا في بداية حياتيا أو أثناء إعادة الييكمة لذلؾ تسعى المؤسسات إلى ترجمة رؤيتيا بوضوح في " بعض الجمؿ‬
‫" تحمؿ في طياتيا السبب الرئيسي لوجودىا‪ ،‬وبالتالي تتحوؿ " الرؤية " إلى " رسالة "‪.‬‬

‫___________________‬
‫‪1‬‬
‫غضباف حساـ الديف‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ص ‪33 -32‬‬

‫‪22‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫تحاوؿ رسالة المؤسسة اإلجابة عمى التساؤالت التالية‪ :‬ما ىو مجاؿ نشاط المؤسسة؟ وما ىي األعماؿ‬
‫التي سوؼ تؤدييا مستقببل؟ ‪.1‬‬

‫البد أف تتسـ الرسالة بالشمولية والعموـ‪ ،‬وتتضمف الكممات الدقيقة والممخصة والواضحة الفيـ‪ ،‬إضافة إلى‬
‫وجوب تكونيا مف فقرة واحدة تصؼ سبب وجود المؤسسة‪ ،‬وما ىي أىـ أعماليا وأنشطتيا ولكؿ مؤسسة رسالة‬
‫خاصة بيا‪ ،‬تختمؼ ىذه الرسالة باختبلؼ طبيعة المؤسسات‪.‬‬

‫في ضوء الرسالة أيضا يتـ تحديد األىداؼ اإلستراتيجية المطموب تحقيقيا‪ ،‬كما تتميز الرسالة بالثبات‬
‫النسبي عمى خبلؼ األىداؼ التي تكوف متغيرة أو تجرى عمييا تعديبلت‪ ،‬ولكف ممكف أف تتغير رسالة المؤسسة‬
‫في حالة ظيور فرص كبيرة لصالح ىذه األخيرة أو ظيور تيديدات خطيرة إلستقرارىا ونموىا ‪.2‬‬

‫وبالرغـ مف أىمية الرسالة في استراتيجية المؤسسة إال أنيا تحتوي عمى عبارات قد تبدوا فمسفية‪ ،‬وليذا نجد‬
‫الكثير م ف المؤسسات ال تمتمؾ رسالة واضحة‪ ،‬أو ال تيتـ بيا أصبل أو تستخدميا في المناسبات الرسمية أو‬
‫الدعائية فقط‪.‬‬

‫غير أف الواقع العممي يؤكد غير ذلؾ فالرسالة ىي دليؿ األداء التنظيمي‪ ،‬والتي تبنى عمييا األنشطة ألنيا‬
‫" دستور عمؿ المؤسسة " إف صح التعبير‪ ،‬كذلؾ ىي المسئولة عف تحديد المستقبؿ التي ترغب أف تصؿ إليو‬
‫المؤسسة أو تريد أف تعيشو‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫أمثمة عن رسالة المؤسسة‪:‬‬
‫‪ -‬بنك المشرق اإلماراتي‪ :‬ميمتنا أف تكوف الشركة القائدة في مجاؿ الخدمات المالية في دولة اإلمارات وأف‬
‫نكوف االختيار األوؿ لمعامميف والجميور والمستثمريف والمجتمع ككؿ "‬
‫‪ -‬مجمة الضياء اإلماراتية‪ " :‬ادع إلى سبيؿ ربؾ بالحكمة والموعظة الحسنة "‬
‫‪ -‬شركة ماكدونالدز‪:‬‬
‫"‪"To satisfy the world’s appellate for good food, well served, at a price people can afford‬‬

‫مالحظة‪ :‬الرسالة عمى خبلؼ الرؤية فيي تتجو نحو الفعؿ‪.‬‬

‫___________________‬

‫‪1‬‬
‫شاكر تركي أميف‪ " ،‬ممخص كتاب اإلدارة اإلستراتيجية " (كتاب الكتروني)‪ ،‬كمية األعماؿ‪ ،‬جامعة الممؾ عبد العزيز الرياض‪ ،‬المممكة العربية‬
‫السعودية‪ ،‬ص ‪.03‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪9‬‬
‫‪3‬‬
‫غضباف حساـ الديف‪" ،‬محاضرات في مقياس اإلدارة اإلستراتيجية"‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.34‬‬

‫‪23‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫‪1‬‬
‫أمثمة عن رسالة المؤسسة‪:‬‬
‫‪ -‬بنك المشرق اإلماراتي‪ :‬ميمتنا أف تكوف الشركة القائدة في مجاؿ الخدمات المالية في دولة اإلمارات وأف‬
‫نكوف االختيار األوؿ لمعامميف والجميور والمستثمريف والمجتمع ككؿ "‬
‫‪ -‬مجمة الضياء اإلماراتية‪ " :‬ادع إلى سبيؿ ربؾ بالحكمة والموعظة الحسنة "‬
‫‪ -‬شركة ماكدونالدز‪:‬‬
‫"‪"To satisfy the world’s appellate for good food, well served, at a price people can afford‬‬

‫‪ -3‬أىداف وغايات المؤسسة‪:‬‬

‫تعرؼ األىداؼ بأنيا بياف بالنتائج لنشاط مخطط‪ ،‬وينص ما أمكف عمى زمف تحقيقيا ومقدار ما يتحقؽ‬
‫منيا‪.‬‬
‫أما الغايات فيي تعبير عاـ عما تطمح المنظمة إلى تحقيقو‪ ،‬دوف تحديد كمي لما يراد تحقيقو آو تحديد‬
‫لموقت الذي سينجز فيو‪.‬‬
‫إذف اليدؼ ىو الوصوؿ إلى نتيجة أو نتائج مطموبة ومحددة في وقت محدد‪ ،‬بشرط توفر اإلمكانات سواء‬
‫المادية أو البشرية‪.‬‬
‫واليدؼ ىو النتيجة الن يائية ألي نشاط ميما كاف نوعو‪ ،‬ويمكف اعتباره ترجمة رؤية ورسالة المؤسسة إلى‬
‫عناصر يمكف قياسيا‪ ،‬والفرؽ بيف األىداؼ والغايات نجده مف خبلؿ أف الغاية كؿ ما يمكف أف نعتبره مبدأ‬
‫أساسيا عاما‪ ،‬بعيد المدى‪ ،‬تحدد فيو النوعية أما اليدؼ فيو إجراء ممموس قابؿ لمقياس‪ ،‬يحدد كمية‪ ،‬متغير‪،‬‬
‫ويمكف تحقيقو كامبل‪.‬‬
‫ومنو الغاية ال يمكف اختزاليا في الربح العظيـ فقط‪ ،‬فيي تعكس تطمعات المجتمع البشري في المؤسسة‪،‬‬
‫تتأثر بمجموع القيـ اإلنسانية‪ ،‬تطمعات المسيريف‪ ،‬آماؿ األفراد‪ ،‬عوائؽ المحيط‪ ،‬تاريخ المؤسسة أيضا غاية‬
‫المؤسسة تحدد مف خبلؿ منظومة السمع التي تقدميا لمزبائف‪ ،‬أو مف خبلؿ القيـ المفسرة لنشأتيا‪ ،‬أو مف مجموعة‬
‫األسباب الصريحة أو الضمنية التي آذت إلى ظيورىا‪.‬‬
‫مثال‪ :‬حالة مؤسسة (‪ )Michelin‬لمعجالت‬

‫تحقيؽ أرباح مف اجؿ استدامة المؤسسة‬ ‫الغاية‬

‫المساىمة في زيادة تنقؿ األشخاص والسمع‬ ‫الرسالة‬

‫ريادة ربحية األنشطة واالستثمارات بػ ‪ 10‬بالمائة عمى األقؿ‬ ‫اليدؼ‬

‫___________________‬

‫‪1‬‬
‫غضباف حساـ الديف‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪34‬‬

‫‪24‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫‪ -‬المينة‪Métier :‬‬
‫المينة أو الحرفية عبارة عف مجموعة مف الكفاءات األساسية في مجاؿ مف مجاالت نشاط المؤسسة‬
‫(إنتاج‪ ،‬تسويؽ‪ ،‬تمويؿ)‪ ،‬فيي عبارة عف عامؿ مف عوامؿ النجاح لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ –5‬القيم‪:‬‬
‫ىي عبارة عف المعيار األساسي لمحكـ عمى صحة وانحراؼ السموؾ واختبلفيا مف فرد إلى آخر‪ ،‬إذف ىي‬
‫عب ارة عف أنواع المعتقدات التي يحمميا شخص أو مجموعة مف األشخاص أو كؿ المجتمع‪ ،‬ويمتزـ بيا لتحديد‬
‫الصواب مف الخطأ‪.‬‬
‫تتميز القيم بالخصائص التالية‪:‬‬
‫أ– ذاتية القيم‪ :‬تتميز بأنيا ذاتية تتعمؽ بالطبيعة اإلنسانية والسيكولوجية لئلنساف‪ ،‬تعتمد عمى الشعور‬
‫الداخمي‪.‬‬
‫ب– موضوعية القيم‪ :‬وتعني أنيا خارجة عف ذات الفرد وال تعارض بيف القيـ الذاتية والقيـ الموضوعية وىذه‬
‫األخيرة ال تتأثر بالفرد بؿ تؤثر فيو‪.‬‬
‫ج– نسبية القيم‪ :‬تختمؼ مف شخص إلى أخر ومف مجتمع إلى أخر (اإلطار الثقافي‪...‬الخ)‬
‫د– الثبات النسبي لمقيم‪ :‬أي الفرد يمتصيا شعوريا وال شعوريا منذ الطفولة فبل يتحرر منيا‪.‬‬
‫ه– ديناميكية القيم‪ :‬لقابميتيا لمتغيير االجتماعي كما في الدوؿ المتقدمة‪.‬‬
‫و– القيم غير قابمة لمقياس المادي‪ :‬االستدالؿ عمييا استنادا إلى ما يصدر عف الفرد مف اتجاىات‬
‫وسموكيات‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫أسئمة لمفيم‪:‬‬
‫‪ -‬قدـ تعريؼ اإلتجاه اإلستراتيجي؟‬
‫‪ -‬أذكر عناصر اإلتجاه اإلستراتيجي؟‬
‫‪ -‬لماذا نقوؿ أف عناصر اإلتجاه اإلستراتيجي تعتبر معيار لممقارنة بيف ماتـ‬
‫تنفيذه(الوصوؿ إليو)‪ ،‬وماتـ تخطيطو؟‬
‫‪ -‬مف عناصر اإلتجاه االستراتيجي الرؤية اإلستراتيجية‪ ،‬أذكر أسموب ‪3C‬‬
‫المساعد عمى تشكيميا؟‬
‫‪ -‬ماذا نعني باليدؼ اإلستراتيجي؟‬
‫‪ -‬ماىو الفرؽ بيف األىداؼ والغايات؟‬
‫‪ -‬ىؿ يمكف اف تختزؿ الغاية في الربح؟‬
‫‪ -‬ماىو المعيار األساسي لمحكـ عمى صحة انحراؼ السموؾ واختبلفيا مف فرد‬
‫إلى آخر؟‬
‫‪ -‬ماىي مميزات القيـ؟‬
‫‪ -‬قـ باستخراج عناصر اإلتجاه اإلستراتيجي ألي مؤسسة تعرفيا؟‬
‫‪ -‬اشرح معنى ذاتية القيـ؟‬
‫‪ -‬لماذا نعتبر المينة عامؿ مف عوامؿ النجاح؟‬

‫‪26‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المحاضرة الخامسة‪ :‬التجزئة اإلستراتيجية‬

‫أىداف المحاضرة الخامسة‪:‬‬

‫‪ -7‬معرفة التجزئة االستراتيجية؛‬
‫‪ -8‬التعرؼ عمى أنواع التجزئة االستراتيجية؛‬
‫‪ -9‬إمكانية التفرقة بيف التجزئة االستراتيجية والتجزئة التسويقية‪.‬‬

‫تمييد‪:‬‬
‫تعتبر المؤسسة في مجاؿ اإلستراتيجية عمى أنيا كياف واحد يضـ مختمؼ الوظائؼ‪ ،‬األنشطة‪،‬‬
‫والمنتجات‪ ،‬وبيدؼ تحديد مجاؿ العمؿ اإلستراتيجي يمكف تقسيـ ىذا الكؿ إلى مجموعة مف المجاالت‬
‫‪Domaines d’activité‬‬ ‫)‪ ،(DAS‬ىناؾ مف يطمؽ عمييا اسـ مجاؿ األنشطة اإلستراتيجية‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫‪ stratégique‬أو وحدات األعماؿ اإلستراتيجية ‪ SBU‬أي ‪ Stratégique Busines Unit‬أو مراكز األنشطة‬
‫اإلستراتيجية ‪ CAS‬أي ‪ Centre d’Activité Stratégique‬والتي تتحدد مف خبلؿ الميزة المبلئمة لكؿ جزء في‬
‫خطوة أولى‪ ،‬ثـ إعادة تجميعيا في مجموعات متجانسة وفقا لمعايير محددة في خطوة ثانية ‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف التجزئة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫ىي عممية تقسيـ نشاط المؤسسة إلى وحدات‪ ،‬أي بعبارة أخرى ىي عممية تقسيـ المجموع إلى مجموعات‬
‫تسمى عينات‪ ،‬وذلؾ عف طريؽ معايير محددة‪ ،‬بحيث أف العناصر المنتمية لنفس العينة تكوف متجانسة مف‬
‫‪1‬‬
‫حتى يمكف تجميعيا في مجموعة جزئية متجانسة ومنو اختيار الخيار اإلستراتيجي‬ ‫حيث معايير التقسيـ‪،‬‬
‫المبلئـ‪.‬‬
‫إذا التجزئة اإلستراتيجية "ىي عممية تقسيـ أنشطة المؤسسة وفؽ معايير معينة إلى مجموعات مف الوحدات‬
‫كؿ وحدة تمثؿ جزء استراتيجي"‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬معايير التجزئة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫في الحقيقة ال توجد معايير دقيقة وموحدة‪ ،‬إذ تستعمؿ الكثير مف المعايير كأساس لعممية التجزئة‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫أىميا‪ :‬الزبائف‪ ،‬الحاجة التي يمبييا المنتوج‪ ،‬األسواؽ الجغرافية‪ ،‬التكنولوجيا‪ .... ،‬الخ‬
‫وفي الواقع العممي يتـ االكتفاء بمعايير أو ثبلثة وىي‪ :‬الزبائف‪ ،‬الحاجة‪ ،‬التكنولوجيا‪.‬‬
‫وبيذه األبعاد تقسـ المؤسسة إلى مجموعة مف الثنائيات منتوج ‪ /‬سوؽ‪.‬‬
‫‪ -1‬المعيار األول‪ :‬الزبائن‬
‫يعتمد ىذا المعيار عمى نوعية المستيمكيف المستيدفيف‪ ،‬فاف كاف لمنتجيف مختمفيف نفس مجموعة‬
‫______________‬
‫‪1‬‬
‫‪Andrea Micbeaux, "Marketing et base de données " Edition Chihab, Paris, 1997, P 111‬‬

‫‪27‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المستيمكيف فيما ينتمياف إلى نفس مجاؿ النشاط االستراتيجي‪ ،‬وعادة ما يتـ تقسيـ المستيمكيف إلى مستيمكيف‬
‫وسيطيف ومستيمكيف نيائييف‪.‬‬
‫‪ -2‬المعيار الثاني‪ :‬الحاجات‬
‫حسب ىذا المعيار فإف كؿ المنتجات التي تشبع نفس الحاجة يتـ إدماجيا في نفس مجاؿ النشاط‬
‫‪1‬‬
‫اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -3‬المعيار الثالث‪ :‬المنافسين‬
‫نجد ‪ 3‬منافسيف كؿ لو مجاؿ نشاط استراتيجي فالمنافس (‪ )A‬اختار ثبلثية بمنتج عادي يمبي حاجات‬
‫مختمفة لزبائف عادييف (‪ )B‬اختار ثبلثية تتميز بمنتج ذو تكنولوجيا معقدة‪ ،‬يستيدؼ سوؽ محمية ويمبي حاجيات‬
‫معينة ووحيدة‪ ،‬أما المنافس (‪ )C‬اختار ثبلثية تتميز بمنتج ذو تكنولوجيا عالية ويمبي حاجات مختمفة لسوؽ‬
‫عالمي‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬أىمية التجزئة اإلستراتيجية وانتقاداتيا‬
‫تتمثؿ أىمية وانتقادات التجزئة اإلستراتيجية فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬أىميتيا‪:‬‬
‫تتمثؿ أىمية التجزئة اإلستراتيجية في‪:‬‬
‫أ‪ -‬تعتبر التجزئة اإلستراتيجية كمرحمة أولية لموقوؼ عمى الوضعية التنافسية لممؤسسة؛‬
‫ب‪ -‬تسمح لممؤسسة باالستغبلؿ الرشيد والعقبلني لمواردىا؛‬
‫جػ‪ -‬تساعد التجزئة اإلستراتيجية عمى تصميـ ىيكؿ تنظيمي لكؿ مجاؿ نشاط استراتيجي‪.‬‬
‫لمتجزئة اإلستراتيجية أىمية بالغة أيضا بالنسبة لممؤسسة‪ ،‬وذلؾ ألنيا تسمح بوضع إستراتيجية خاصة بكؿ‬
‫مجاؿ نشاط إستراتيجي‪ ،‬فمف حيث المستوى تكوف وحدات التجزئة ىي الطريؽ الوسيط بيف المنتوج (تجزئة‬
‫سوؽ)‪ ،‬وبيف نش اط المؤسسة‪ ،‬لذلؾ فكثي ار ما نجد المسيريف محتاريف في تحديد وحدات التجزئة اإلستراتيجية‬
‫خاصة‪ ،‬وأف أي خطأ فييا يؤدي إلى مشاكؿ كبيرة فيما بعد‪ ،‬تسمى وحدة التجزئة اإلستراتيجية" مجاؿ النشاط‬
‫اإلستراتيجي أو وحدة عمؿ إستراتيجي"‬
‫‪ -‬تشير وحدة األعماؿ اإلستراتيجية إلى ق طاع أعماؿ أو خط إنتاج‪ ،‬أو مركز ربحية داخؿ المنظمة يقوـ بإنتاج‬
‫وتسويؽ مجموعة محددة مف المنتجات المترابطة‪ ،‬وخدمة مجموعة معينة مف العمبلء‪ ،‬والتعامؿ مع عدد معيف‬
‫مف المنافسيف‪.‬‬
‫‪ -‬أو ىي مجاؿ نشاط عادي لممنظمة‪ ،‬تضـ مجموعة مف المنتجات والخدمات المتجانسة الموجية إلى سوؽ‬
‫معينة ذات منافسيف محدوديف والذي يمكف أف تعد ليـ إستراتيجية واحدة‪.‬‬
‫يمكف تجزئة أنشطة شركة كبرى لمصناعات الغدائية عمى النحو التالي‪:‬‬
‫______________‬
‫‪1‬‬
‫‪Andrea Micbeaux,.Op Cit.p, P 111‬‬

‫‪28‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫الشكل رقم(‪ :)3‬تجزئة أنشطة شركة كبري لمصناعات الغدائية‬

‫األلبان‬
‫ومشتقاتها‬

‫أخرى‬ ‫العصائر‬

‫معلبات‬
‫المخبوزات‬
‫اللحوم‬

‫معلبات‬
‫الخضر‬

‫المصدر‪ :‬مف إعداد الباحثة‬

‫‪-2‬إنتقادات التجزئة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫لمتجزئة اإلستراتيجية أىمية بالغة بالنسبة لممؤسسة‪ ،‬وذلؾ ألنيا تسمح بوضع استراتيجية خاصة بكؿ مجاؿ‬
‫نشاط استراتيجي‪ ،‬فمف حيث المستوى تكوف وحدات التجزئة ىي الطريؽ الوسيط بيف المنتوج (تجزئة سوؽ)‪،‬‬
‫وبيف نشاط المؤسسة‪ ،‬لذلؾ فكثي ار ما نجد المسيريف محتاريف في تحديد وحدات التجزئة اإلستراتيجية خاصة‪ ،‬واف‬
‫أي خطأ فييا يؤدي الى مشاكؿ كبيرة فيما بعد‪ ،‬تسمى وحدة التجزئة اإلستراتيجية" مجاؿ النشاط اإلستراتيجي أو‬
‫وحدة عمؿ اإستراتيجي"‬
‫_ تشير وحدة األعماؿ اإلستراتيجية إلى قطاع أعماؿ أو خط إنتاج‪ ،‬أو مركز ربحية داخؿ المنظمة يقوـ بإنتاج‬
‫وتسويؽ مجموعة محددة مف المنتجات المترابطة وخدمة مجموعة معينة مف العمبلء‪ ،‬والتعامؿ مع عدد معيف مف‬
‫المنافسيف‪.‬‬
‫‪-‬أو ىي مج اؿ نشاط عادي لممنظمة‪ ،‬تضـ مجموعة مف المنتجات والخدمات المتجانسة الموجية إلى سوؽ‬
‫معينة ذات منافسيف محدوديف والذي يمكف أف تعد ليـ استراتيجية واحدة‪.‬‬
‫يمكف تجزئة أنشطة شركة كبرى لمصناعات الغدائية عمى النحو التالي‪:‬‬
‫عمى الرغـ مف أىمية التجزئة اإلستراتيجية في عممية التحميؿ االستراتيجي‪ ،‬إال أف التجزئة تمقت انتقادات‬
‫نظ ار لمنقائص المسجمة عمييا‪ ،‬والتي يمكف توضيحييا في النقاط التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬الخمط بيف التجزئة اإلستراتيجية والتجزئة التسويقية؛‬
‫ب‪ -‬صعوبة تحديد مجاؿ النشاط االستراتيجي؛‬
‫ج‪ -‬تجاىؿ االرتباط العبلئقي بيف المنتجات‪.‬‬
‫________________‬
‫‪1‬‬
‫‪Strategor. "Politique générale de l’entreprise", Dunod 3eme Edition, paris,2003 p 91.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫رابعا‪ :‬أنواع التجزئة اإلستراتيجية‬

‫وىي نوعاف‪:‬‬
‫‪-1‬التجزئة بالتقسيم‬
‫باعتبار أف المؤسسة كوحدة شاممة وتبحث عف مختمؼ األجزاء اإلستراتيجية التي تشكؿ نشاطيا‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)4‬يمثل التجزئت ببلتقسيم‪.‬‬

‫التقسيـ‬

‫األجزاء اإلستراتيجية‬
‫(مؤسسة ذات منتوج واحد)‬
‫‪ -1‬التجزئة بالتجميع‬
‫تتكوف انطبلقا مف المنتجات أو الخدمات المسوقة مف قبؿ المؤسسة‪ ،‬مف اجؿ تجميعيا في أجزاء إستراتيجية‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)5‬يمثل التجزئت ببلتجميع‪.‬‬

‫األجشاء اإلطتزاتيجيت‬

‫التجميع‬

‫منتجات وخدمات‬

‫)‪(enjeu‬‬ ‫فبئوتمبئهم إنى وفض انتجشئت اإلطتزاتيجيت نهمىتجبث وانخذمبث انتي تىضغ نىفض انكفبءاث‬
‫وانتي تتميش بىفض انتىنيفت نؼىامم انىجبح وانتي نهب وفض انمىبفظيه‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬معايير التقسيم والتجميع‬
‫ىناؾ نوعاف مف معايير التقسيـ والتجميع وىما‪:‬‬
‫‪ -‬معايير التقسيم‪:‬‬
‫تحدد اإلختبلفات الموجودة بيف كؿ األنشطة المختبرة المعايير األكثر استعماال تتمثؿ في‪:‬‬
‫‪30‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫‪ -‬نوع الزبائف ‪ -‬دوراف التوزيع ‪ -‬المنافسة ‪ -‬وظيفة االستعماؿ – التكنولوجيا ‪ -‬ىيكمة التكاليؼ‪.‬‬
‫‪ -2‬معايير التجميع‪:‬‬
‫إف عممية تجميع الموارد أو الخدمات في نفس التجزئة اإلستراتيجية يرجع إلى اعتبار انو ال يمكف أف تكوف‬
‫ىناؾ اختبلفات تذكر عمى مجموع معايير التقسيـ‪ ،‬التي مرت معنا قبؿ قميؿ‪ ،‬إال انو في نياية المطاؼ يشكبلف‬
‫معايير أكثر شمولية لمتجميع‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬المجموعة اإلستراتيجية‬
‫ىي مصطمح يستخدـ في اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬والتي تتشارؾ فييا المجموعات في صناعة ذات نماذج‬
‫تجارية متشابية‪ ،‬أو لدييا استراتيجيات مشتركة في مجاؿ إدارة قطاع معيف‪ ،‬والمجموعات اإلستراتيجية ىي تمؾ‬
‫المجموعات الجزئية التي تضـ مؤسسات ليا خاصية إستراتيجية متماثمة‪ ،‬وتتبع استراتيجيات متقاربة أو تخضع‬
‫لنفس عوامؿ المنافسة ‪.1‬‬
‫سابعا‪ :‬الفرق بين التجزئة اإلستراتيجية والتجزئة التسويقية‬
‫الجدول رقم (‪ :) 3‬الفرق بين التجزئة اإلستراتيجية والتجزئة التسويقية‪.‬‬

‫التجزئة اإلستراتيجية‬ ‫التجزئة التسويقية‬

‫تركز عمى قطاعات أعماؿ المؤسسة ككؿ‬
‫(أنشطة المؤسسة ككؿ)‬
‫تعمؿ عمى تقسيـ األنشطة إلى مجموعات‬
‫متجانسة مف نفس التكنولوجيا نفس األسواؽ‬
‫نفس المنافسيف نفس الطموحات‬
‫متابعة التغيرات ذات اآلجاؿ المتوسطة‬
‫والطويمة‬
‫المصدر‪ :‬مف اعداد الباحثة‬
‫تركز عمى قطاع أعماؿ المؤسسة (نشاط معيف)‬
‫تعمؿ عمى تقسيـ المستيمكيف إلى متغيرات ليا نفس‬
‫االحتياجات والسموكيات والعادات‬
‫متابعة وتحدي التغيرات ذات اآلجاؿ القصيرة أو‬
‫المتوسطة‬

‫‪31‬‬
‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫أسئمة لمفيم‪:‬‬
‫‪ -‬قـ بتعريؼ التجزئة اإلستراتيجية؟‬
‫‪ -‬ما ىي معايير التجزئة اإلستراتيجية؟‬
‫‪ -‬تحدث عف أىمية التجزئة اإلستراتيجية؟‬
‫‪ -‬لمتجزئة اإلستراتيجية عدة انتقادات اذكرىا؟‬
‫‪ -‬لمتجزئة اإلستراتيجية نوعاف اذكرىما مع الشرح؟‬
‫‪ -‬ما ىو الفرؽ بيف التجزئة بالتجميع والتجزئة بالتقسيـ؟‬
‫‪ -‬ىناؾ معايير تحدد اإلختبلؼ بيف كؿ األنشطة المختبرة في التجزئة‬
‫اإلستراتيجية‪ ،‬فما ىي ىذه اإلختبلفات؟‬
‫‪ -‬ما الفرؽ بيف التجزئة اإلستراتيجية والمجموعة اإلستراتيجية؟‬
‫‪ -‬ما ىو الفرؽ بيف التجزئة اإلستراتيجية والتجزئة التسويقية؟‬
‫‪ -‬قـ بعممية التجزئة اإلستراتيجية عمى أي مؤسسة تعرفيا؟‬

‫‪32‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫السمسمة رقم ‪ :3‬دراسة حالة رقم ‪3‬‬

‫مؤسسة التفوق لألقراص المضغوطة‬

‫مؤسست التفٌق للتكنٌلٌجيب‬

‫مؤسسة التفوؽ تنشط في مجاؿ األقراص المضغوطة )‪ ،(CD‬وااللزاص انزلميت )‪ (DVD‬لمؤسسة‬
‫التفوؽ تكنولوجيتاف تتمثؿ األولى في األقراص المضغوطة والثانية في األقراص الرقمية‪ ،‬وأف ك ػ ػػبل مف ىذيف‬
‫التكنولوجيتيف فييما مجموعات مف المنتوجات التي تؤذي الى بعض الوظائؼ وليا أسواؽ (مستعمميف‪ ،‬زبائف)‬
‫مختمفة‪.‬‬
‫مف ىذه المنتوجات نجد‪:‬‬
‫‪ -‬أقراص مضغوطة لئلستعماؿ العاـ؛‬
‫‪ -‬أقراص مضغوطة لمطمبة؛‬
‫‪ -‬أقراص مضغوطة لممحترفيف؛‬
‫‪ -‬أقراص مضغوطة لؤلطفاؿ‪.‬‬
‫بالنسبة لألقراص المضغوطة لألطفال نجدىا عدة أنواع منيا‪:‬‬
‫‪ -‬أقراص مضغوطة ألعاب لؤلطفاؿ؛‬
‫‪ -‬أقراص مضغوطة أشرطة دينية لؤلطفاؿ؛‬
‫‪ -‬أقراص مضغوطة اشرطة تعميمية لؤلطفاؿ‪.‬‬
‫وىذه األخيرة نجدىا أيضا عدة أنواع‪:‬‬
‫‪ -‬أقراص مضغوطة في التربية اإلسبلمية؛‬
‫‪ -‬أقراص مضغوطة في كؿ المواد؛‬
‫‪ -‬أقراص مضغوطة في الرياضيات؛‬
‫‪ -‬أقراص مضغوطة في المغة العربية؛‬
‫‪ -‬أقراص مضغوطة في المغات األجنبية‪.‬‬
‫المطموب‪:‬‬
‫‪ -1‬قـ بوضع تجزئة استراتيجية ليذه الحالة؟‬
‫‪ -2‬قـ أيضا بوضع تجزئة إستراتيجية لمؤسسة تعرفيا؟‬

‫‪33‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المحاضرة السادسة‪ :‬التشخيص اإلستراتيجي‬

‫أىداف المحاضرة السادسة ‪:‬‬

‫‪ -1‬الفيـ الجيد لمتشخيص اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -2‬ذكر أنواع التشخيص االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -3‬معرفة الجوانب األربعة‪ PEST‬والجوانب الستة ‪PESTEL‬‬

‫تمييد‪:‬‬
‫نجد أف إدارة المؤسسة تنقسـ إلى نوعاف إدارة عممية وادارة إستراتيجية أما اإلدارة العممية فتمر بثبلث‬
‫مراحؿ ىي‪ :‬التخطيط‪ ،‬التنظيـ‪ ،‬الرقابة‪ ،‬واإلدارة اإلستراتيجية تمر بأربعة مراحؿ وىي‪ :‬التشخيص االستراتيجي‪،‬‬
‫صياغة اإلستراتيجية‪ ،‬تنفيذ اإلستراتيجية‪ ،‬والرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫يعتبر التشخيص عموما ىو مرحمة مف مراحؿ عممية اتخاذ القرار‪ ،‬وىو الذي يسمح بكشؼ االختبلالت التي‬
‫يعاني منيا نظاـ ما‪ ،‬ويقوـ بوصؼ الحموؿ البلزمة إلعادة النظاـ إلى الوضعية المادية أو إلى الوضعية األحسف‬
‫ونميز عمى مستوى المؤسسة االقتصادية نوعيف مف التشخيص ىما‪:‬‬
‫‪ -‬التشخيص الدوري‬
‫‪ -‬التشخيص اإلستراتيجي (وىو التشخيص الذي سوؼ نقوـ بدراستو الحقا‪ ،‬والذي نستخدـ فيو مجموعة مف‬
‫األدوات لمتشخيص)‪.‬‬
‫أوال‪ :‬تعريف التشخيص اإلستراتيجي‪.‬‬
‫ىو إجراءات فحص لممؤسسة وذلؾ عف طريؽ الدراسة التفصيمية لممعمومات لفيـ مدلوالتيا‪ ،‬ومحاولة تفسير‬
‫األسباب والنتائج‪ ،‬مما يساعد عمى اكتشاؼ نقاط الضعؼ والقوة لممؤسسة وكذا الفرص والتيديدات المحيطة‬
‫بالمؤسسة‪ ،‬ومف تـ اقتراح إجراءات تسمح باستم اررية وتحسيف المؤسسة‪ ،‬إذا كانت في حالة جيدة فيي تشمؿ‬
‫الكيفية التي يتـ مف خبلليا إدارة عبلقة المؤسسة بالبيئة‪ ،‬كما أف تقييـ المؤسسة تعتمد بدرجة كبير عمى تحميؿ‬
‫كؿ مف البيئة الداخمية والبيئة الخارجية ‪.‬‬
‫ويعد التحميؿ االستراتيجي مف المكونات اليامة لعممية اإلدارة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التشخيص االستراتيجي الشامل‬
‫يرى كؿ مف ‪ Sarah Marnisse and Ewa Filipiak‬أف التشخيص االستراتيجي الشامؿ في برنامج التأىيؿ‬
‫الصناعي يتكوف مف خمسة عناصر ثانوية ىي‪ :‬تشخيص المحيط‪ ،‬تشخيص الطاقات التقنية‪ ،‬تشخيص القدرات‬
‫‪1‬‬
‫اإلدارية والجودة‪ ،‬التشخيص المالي وتحميؿ المنتجات واألسواؽ والوضعية اإلستراتيجية‪.‬‬
‫___________________‬
‫‪1‬‬
‫‪Sarah Marniesse et Ewa Filipiak. Competitivite et mise a niveau des entrepries, Agence Francaise de Developpement,‬‬
‫‪Paris,2003,pp188_189.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫الشكل رقم (‪ :)6‬التشخيص اإلستراتيجي (تشخيص البيئت الخبرجيت ًالذاخليت)‬

‫التشخيص االستراتيجي‬
‫تشخيص البيئت الذاخليت‬ ‫تشخيص البيئت الخبرجيت‬

‫( انمىاد– انىظبئف– انكفبءاث)‬ ‫تشخيض انبيئت انخبطت‬ ‫تشخيض انبيئت انؼبمت‬

‫طهظهت انميمت ‪PORTER‬‬ ‫‪- PORTER‬‬ ‫‪ -‬ػىامم طيبطيت‬

‫)‪- PORTER (+1‬‬ ‫‪ -‬ػىامم التظبديت‬
‫‪ -‬ػىامم اجتمبػيت‬
‫ومبط انمىة ‪ +‬ومبط انضؼف‬ ‫انفزص وانتهذيذاث‬ ‫‪ -‬ػىامم ثمبفيت‬
‫‪ -‬ػىامم بيئيت‬
‫‪ -‬ػىامم لبوىويت‬
‫مظفىفت ‪SWOT‬‬ ‫‪ -‬ػىامم تكىىنىجيت‬

‫انمظذر‪ :‬مه إػذاد انببحثت‪.‬‬ ‫‪ -‬تحهيم ‪PEST PESTEL‬‬

‫ثالثا‪ :‬أنواع التشخيص االستراتيجي‪.‬‬

‫حتى نتعرؼ أكثر عمى عممية التشخيص سنتطرؽ باختصار إلى تشخيص البيئة الخارجية والبيئة الداخمية‪.‬‬
‫‪ -1‬تشخيص البيئة الخارجية‪:‬‬
‫ىي مجموعة العناصر أو المتغيرات المؤثرة عمى نشاط المؤسسة‪ ،‬فيذه األخيرة ال تنشط في فراغ بؿ ىي‬
‫عبلقة تبادلية مع كؿ عنصر مف ىذه العناصر‪ ،‬وبالتالي فاف المحيط قد يكوف عامبل مساعدا‪ ،‬وقد يكوف عائقا‬
‫اماـ المؤسسة‪ ،‬يمكف اف ننظر الى البيئة الخ ارجية عمى انيا تتكوف مف جزئيف مف المتغيرات أو العوامؿ ىي‪:‬‬
‫البيئية الخارجية العامة (الكمية) والبيئة الخارجية الخاصة‪.‬‬
‫أ‪-‬البيئة الخارجية العامة‪:‬‬
‫تمثؿ جميع العوامؿ والمتغيرات الخارجية التي تؤثر عمى المؤسسات بصفة عامة‪ ،‬وال يتوقؼ تأثيرىا عمى نوع‬
‫معيف مف األ عماؿ‪ ،‬او مكاف معيف مف الدولة‪ ،‬وتسمى عوامؿ البيئة العامة‪ ،‬كالعوامؿ االقتصادية‪ ،‬السياسية‪،‬‬

‫‪35‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫االجتماعية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬القانونية والدولة‪.‬‬

‫ب‪ -‬البيئة الخارجية الخاصة‬
‫ىي مجموعة العوامؿ او المتغيرات الخارجية التي تؤثر بشكؿ خاص عمى المؤسسات نظ ار الرتباطيا‬
‫المباشر بتممؾ المؤسسات مثؿ العمبلء‪ ،‬المورديف‪ ،‬المنافسيف التأثير ىنا متبادؿ بيف المؤسسة وتمؾ العوامؿ‪.‬‬
‫‪ -2‬تشخيص البيئة الداخمية‪:‬‬
‫يقصد بالتشخيص الداخمي عممية فحص وتحميؿ العوامؿ الخاصة‪ ،‬المتعمقة بالمؤسسة والمتمثمة في موارد‬
‫وكفاءات المؤسسة‪ ،‬وأيضا وظائؼ المؤسسة‪ ،‬فالتشخيص ىنا يعني عممية تحميؿ لجميع عناصر المؤسسة مف‬
‫اجؿ تحديد نقاط القوة ونقاط الضعؼ الداخمية لممؤسسة ومقارنتيا مع المنافسيف او مقارنتيا مع وضعيات سابقة‬
‫لممؤسسة باستخداـ المقارنة‪.‬‬
‫‪ - 3‬أدوات تشخيص البيئة الخارجية العامة‪:‬‬
‫مف المعروؼ لدى أصحاب اإلدارة اف البيئة أي كاف مستواىا أربعة جوانب وىي‪ :‬الجانب االقتصادي‬
‫(‪ )Economical‬والجانب السياسي (‪ )Political‬والجانب التكنولوجي (‪ )Technological‬والجانب االجتماعي‬
‫والثقافي (‪ )and Cultural Social‬وىذه ىي الجوانب التي تراعى عموما عند تشخيص البيئة الكمية مع بعض‬
‫التعديبلت الطفيفة حسب اتجاىات الباحثيف او اعتقاداتيـ وتصوراتيـ‪ ،‬إذا تشخيص البيئة تستعمؿ عموما أداة‬
‫‪1‬‬
‫تعرؼ باسـ (‪ )PEST‬أي الكممة المكونة مف اوؿ حرؼ السـ كؿ جانب كما ذكرنا ىـ سابقا‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)7‬جوانب البيئة األربعة‬

‫بيئة سياسية‬

‫بيئة‬
‫تكنولوجية‬ ‫المؤسسة‬ ‫بيئة اقتصادية‬

‫بيئة اجتماعية‬
‫وثقافية‬

‫المصدر‪ :‬مف إعداد الباحثة‬

‫___________________‬
‫‪1‬عيسى حيرش‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪44‬‬

‫‪36‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫وقد نجد ىذا التحميؿ نفسو تحت اسـ ‪ PESTE‬ويأتي ذلؾ حسب ما يضاؼ الى الجوانب األربعة المذكورة‬
‫سابقا الجانب االيكولوجي ‪ Ecologiccal‬إذا يصبح التشخيص يعتمد عمى خمس جوانب وىذا ما يعطينا ‪PESTE‬‬
‫ثـ إذا اضفنا الجانب التشريعي او القانوني ‪ Législative‬أو ‪ Legal‬فيصبح التحميؿ مبنيا عمى ستة جوانب‬
‫ويسمى بػ‪ PESTEL‬وتجدر اإلشارة الى اف الكيفية األكثر استعماال ىي ىذه األخيرة أي المحصورة في ستة‬
‫جوانب‪ ،1‬وسيتـ شرحيا كما يمي‪:‬‬
‫أ‪-‬المحيط السياسي‪ :‬اف كؿ منطقة ترتبط بعبلقة مع المحيط السياسي لمدولة حتى تنشط فييا وتتأثر بكؿ‬
‫الق اررات السياسية ليا‪ ،‬ومف بيف الجوانب التي يجب اف تركز عمييا عند تشخيص ىذا المحيط نجد‪ :‬الوضع‬
‫األمني‪ ،‬الحروب‪ ،‬االنقبلبات‪ ،‬جماعات الضغط السياسي‪ ،‬نمط الحكـ‪ ،‬األحزاب الحاكمة‪ ،‬الوعي‬
‫السياسي‪...‬الخ‪.‬‬
‫ب‪ -‬المحيط االقتصادي‪ :‬وىو يشمؿ كؿ المتغيرات التي تدخؿ في النظاـ االقتصادي الذي تعمؿ فيو‬
‫المنظمة بكؿ خصائصو وعناصره‪ ،‬ومف اىـ المتغيرات التي تركز عمييا المنظمة نجد‪ :‬المناخ العاـ لبلستثمار‪،‬‬
‫معدالت التضخـ‪ ،‬أسعار الفائدة‪ ،‬طبيعة العرض والطمب‪ ،‬النظاـ المالي والمصرفي‪ ،‬السياسات النقدية‪ ،‬التكتبلت‬
‫االقتصادية‪ ،‬دورة االعماؿ‪ ،‬طبيعة ومستوى دخؿ الفرد‪ ،‬حجـ الموارد الطبيعية‪...‬الخ‪.‬‬
‫ج‪ -‬المحيط االجتماعي والثقافي‪ :‬اف كؿ منظمة تنشا داخؿ مجتمع لو خصائصو ومميزاتو‪ ،‬وعمييا معرفة‬
‫الجوانب التي يمكف اف تؤثر عمى نشاطيا بالسمب او باإليجاب والتي ليا عبلقة بالمحيط‪ ،‬لذلؾ تجدىا تركز‬
‫عمى بعض الجوانب التي يمكف ات تؤثر عمييا منيا‪ :‬الطبيعة الديموغرافية لممجتمع‪ ،‬المسؤولية االجتماعية‬
‫‪...‬الخ‪.‬‬
‫د‪-‬المحيط التكنولوجي‪ :‬اف التطور السريع الذي احدثتو التكنولوجيا في مختمؼ المجاالت جعؿ المنظمات‬
‫تعطي ليا أىمية كبيرة عند صياغة استراتيجياتيا‪ ،‬فالمحيط التكنولوجي يشمؿ كافة الجوانب التي تتعمؽ‬
‫بالتطورات الكبرى عمى المستوى الكمي كوسائؿ االتصاؿ ونقؿ المعمومات‪ ،‬وكذلؾ تمؾ الجوانب التي تمس‬
‫العمميات اإلنتاجية كاآلالت والمعدات وغيرىا‪.‬‬
‫ىـ ‪ -‬المحيط البيئي‪ :‬وىو يضـ كؿ المتغيرات المرتبطة بالبيئة كالظروؼ الجيولوجية والمناخية التي تعمؿ‬
‫بيا المنظمة (زالزؿ‪ ،‬براكيف‪ ،‬فيضانات‪ ،‬حرائؽ) موقع البمد وحجمو وطبيعة موارده (غاز‪ ،‬كيرباء‪ ،‬ماء‪...‬الخ)‪.‬‬
‫و‪ -‬المحيط التشريعي القانوني‪ :‬وىو يضـ كؿ الجوانب المتعمقة بالقوانيف التي تصدرىا السمطات داخؿ‬
‫الدولة مثؿ قوانيف االستثمار التعريفات الجمركية‪ ،‬قوانيف حماية المستيمؾ‪ ،‬حماية البيئة‪ ،‬حماية العمالة‪ ،‬قوانيف‬
‫الضرائب‪ ،‬مدى تدخؿ الدولة في االقتصاد‪...‬الخ‪.‬‬
‫تستعمؿ أداة ‪ PESTEL‬مف أجؿ التحضير لمتحميؿ اإلستراتيجي‪ ،‬وخاصة مف أجؿ تمكيف المؤسسة مف القياـ‬
‫بتحميؿ ‪ SWOT‬الذي يستيدؼ تحديد مواطف القوة والضعؼ لممؤسسة وكذا الفرص والتيديدات في البيئة الكمية‪.‬‬

‫___________________‬
‫‪1‬عيسى حيرش‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪46‬‬
‫‪37‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫يتـ التحميؿ ‪ PESTEL‬بمجرد حصر العوامؿ التي قد تؤثر في المؤسسة مف خبلؿ التأثير عمييا مباشرة (كالتأثير‬
‫عمى حجميا أوعمى عدد عماليا‪)...،‬أو بطريقة غيرمباشرة كالتأثير عمى سوقيا أو مجاؿ نشاطيا أو عمى‬
‫صناعتيا أو قطاع نشاطيا (دخوؿ منتجيف جدد‪ ،‬ظيور منتوجات جديدة بديمة‪ ،)...‬ونظ ار لكثرة المتغيرات‪ ،‬فإف‬
‫المحمميف يراعوف عموما المتغيرات األساسية‪ ،‬أي أىميا‪.‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)8‬الجوانب الستة لتحميل ‪PESTEL‬‬

‫‪Politicol‬‬

‫‪PESTEL‬‬ ‫‪Economical‬‬

‫‪Social and cultural‬‬

‫‪Technological‬‬

‫‪Ecological‬‬

‫‪Legislative‬‬

‫المصدر‪ :‬مف إعداد الباحثة‬

‫في بعض األحياف ال يكوف ىذا النموذج كافيا لمقياـ بتشخيص البيئة‪ ،‬خاصة إذا كاف ىذا األخير يعرؼ بتقمبات‬
‫قوية (فترة أزمة مثبل)‪.‬‬
‫وفي ىذه الحالة يجب إتماـ التحميؿ بالمجوء إلى طريؽ وضع السيناريوىات (‪.)Constrution of scenarios‬‬

‫‪38‬‬
‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫أسئمة لمفيم‪:‬‬
‫‪ -‬عرؼ التشخيص اإلستراتيجي؟‬
‫‪ -‬ماىو الفرؽ بيف التشخيص الدوري والتشخيص اإلستراتيجي؟‬
‫‪ -‬ماذا نعني بالتشخيص اإلستراتيجي الشامؿ؟‬
‫‪ -‬لمتشخيص اإلستراتيجي عدة أنواع أذكرىا؟‬
‫‪ -‬ماىي عوامؿ البيئة الخارجية العامة؟‬
‫‪ -‬وما ىي عوامؿ البيئة الخارجية الخاصة؟‬
‫‪ -‬أذكر أدوات تشخيص البيئة الخارجية العامة؟‬
‫‪ -‬كيؼ يمكف تشخيص البيئة الداخمية؟‬
‫‪ -‬ماذا نعني بالمحيط التكنولوجي؟‬
‫‪-‬كيؼ يؤثر المحيط السياسي لمدولة عمى المؤسسة؟‬
‫‪ -‬قـ باختيار مؤسسة اقتصادية تعرفيا‪ ،‬وحاوؿ أف تستخرج مف بيئتيا كؿ مف‬
‫العوامؿ البيئية الخارجية العامة أو الخاصة؟‬
‫‪ -‬كيؼ يؤثر المحيط السياسي عمى ىذه المؤسسة التي قمت باختياره؟‬
‫_ ما رأيؾ في بيئة المؤسسات الجزائرية؟‬

‫‪39‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المحاضرة السابعة‪ :‬التشخيص االستراتيجي (تابع)‬

‫تشخيص البيئة الخارجية الخاصة‬

‫أىداف المحاضرة السابعة‪:‬‬

‫‪ -1‬التعرؼ عمى أدوات تشخيص البيئة الخارجية الخاصة؛‬
‫‪ -2‬استخداـ تحميؿ القوى التنافسية الخمسة لػ‪ Porter‬؛‬
‫‪ -3‬التطرؽ الى التحميؿ الييكمي‪.‬‬

‫تمييد‪:‬‬
‫بعد ما يتـ رصد بيئة المجتمع الذي تعمؿ فيو المنظمة (البيئة الخارجية العامة)‪ ،‬فإف الخطوة التالية ىي‬
‫تركيز الرصد عمى البيئة الخاصة لممؤسسة‪ ،‬أي رصد بيئة الميمات أو البيئة المباشرة أو البيئة القريبة‪ ،‬ويتـ في‬
‫ىذه المرحمة التركيز عمى تحميؿ عدة عناصر منيا‪:‬‬
‫‪ -‬السوؽ الذي تعمؿ فيو المؤسسات؛‬
‫‪ -‬المنافسوف؛‬
‫‪ -‬المجتمع المحمي؛‬
‫‪ -‬المؤسسات الحكومية؛‬
‫‪ -‬الموردوف؛‬
‫‪ -‬جماعات الضغط المختمفة‪ ،‬مثؿ النقابات ‪،‬الجمعيات واألحزاب‪.‬‬
‫إذا كاف التشخيص االستراتيجي لمبيئة الكمية ذا أىمية كبيرة بالنسبة لممؤسسة مف حيث انو يمكنيا مف‬
‫الكشؼ عف العوامؿ والعناصر التي قد تؤثر فييا وفي توجييا وحتى في بقائيا في السوؽ‪ ،‬فاف التشخيص‬
‫االستراتيجي لمبيئة الخاصة أي لقطاع النشاط ال ينقص أىمية بؿ ىناؾ مف يرى انو اىـ مف التشخيص األوؿ‬
‫نظ ار لما يسمح بو مف معرفة المنافسيف وتركيبة السوؽ‪ ،‬والمنتوجات وسموؾ الزبائف‪... ،‬‬
‫أوال‪ :‬أدوات تشخيص البيئة الخارجية الخاصة‬
‫لمكبلـ عف قطاع النشاط‪ ،‬يستعمؿ أيضا مصطمح الصناعة بمفيوـ ‪ Porter‬ولتشخيص ىذا القطاع‬
‫يستخدـ نموذج تحميؿ القطاع لػ ‪ Porter‬الذي يعتبر أشير أداة‪ ،‬ويكمف ىذا النموذج في التحميؿ عمى مستوييف‬
‫اثنيف ىما‪:‬‬
‫‪ -‬المستوى األول‪ :‬فيتمثؿ في تحميؿ القوى التنافسية الخمس وىو نموذج لتحميؿ القطاع (الصناعة)‪.‬‬
‫‪ -‬المستوى الثاني‪ :‬فيكمف في التحميؿ الييكمي ويخص تحميؿ المنافسة‪.‬‬
‫‪ -1‬تحميل القوى التنافسية الخمسة لـ ‪:Porter‬‬
‫ىو نموذج تحميؿ الصناعة أي القطاع ويكوف ىذا التحميؿ داخميا (نضج القطاع‪ :‬وضع المنافسة فيو مف حيث‬

‫‪40‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المنافسيف والمنتوجات وخارجيا (خاصة مف اجؿ تحديد مخاطر المنافسيف المحتمؿ دخوليـ والمنتوجات البديمة)‬
‫كما يستيدؼ ىذا التحميؿ الكشؼ عف درجة وكثافة كؿ واحدة مف القوى التي تحكـ القطاع حتى تتمكف المؤسسة‬
‫مف معرفة ما تواجيو مف ضغوطات وما يوجد اماميا مف إمكانية تعزيز تنافسيتيا اذ يحصي ‪ Porter‬خمس‬
‫قوى تنافسية ويعرؼ بنموذج القوى الخمسة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)9‬نموذج القوى الخمس لـ ‪Porter‬‬

‫القوة‬
‫التفاوضية لمزبائن‬

‫الكثافة‬ ‫القوة‬
‫المنتوجات البديمة‬ ‫التنافسية‬ ‫التفاوضية‬
‫لمموردين‬

‫الداخمون‬
‫الجدد‬

‫‪Source: Michael Porter, l’avantage concurrentiel, éditions dunod, Paris, 1999, p17.‬‬

‫يفسر بورتر اف العامؿ األىـ في نجاح اية منظمة ىو تمييزىا عمى منافسييا‪ ،‬أي امتبلكيا ميزة تنافسية‪،‬‬
‫حيث يرى بورتر بأف ما يحدد ىذه الميزة التنافسية ىو كثافة التنافس في القطاع وامتبلؾ المنظمة الستراتيجية‬
‫تراعي ذلؾ‪.‬‬
‫ىناؾ مف الباحثيف مف أضاؼ القوة السادسة لنموذج بورتر لتتضمف مجموعة مف أصحاب المصالح في بيئة‬
‫العمؿ والمتمثمة في االتحادات والحكومات (دور الدولة في ضبط األسواؽ والمنافسة‪ ،‬حاممي األسيـ‪ ،‬النقابات‪،‬‬
‫المقرضيف‪ ،‬الغرؼ التجارية‪...‬الخ)‪ ،‬فيصبح ىذا النموذج يسمى نموذج القوى التنافسية الخمس زائد واحد ‪.‬‬
‫(‪Porter)5+1‬‬
‫أ‪ -‬الكثافة التنافسية‪:‬‬
‫تمثؿ مركز نموذج بورتر ألنيا تشير الى إلتقاء العناصر الػ ‪ 4‬األخرى وتزداد حدة المنافسة بيف المؤسسة‬
‫القائمة في الحاالت التالية‪:‬‬

‫‪41‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫‪ -‬عدد المنافسين‪ :‬كمما كاف عدد المنافسيف كبير كمما زادت حدة التنافس‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف نمو القطاع‪ :‬ىناؾ حواجز لدخوؿ ىذا القطاع مثؿ ارتفاع التكاليؼ الثابتة أي يتطمب أمواؿ كبيرة‬
‫لمدخوؿ في التنافس‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود تميز في المنتجات المعروضة‪ :‬يزيد مف حدة المنافسة‪.‬‬
‫‪ -‬الحجم‪ :‬كمما كاف حجـ المؤسسة كبير كمما زادت حدة المنافسة‪.‬‬
‫‪ -‬ارتفاع تكاليف اإلبداع التكنولوجي‪ :‬نقص براءات االختراع‪ ،‬االبداع‪ ،‬وارتفاع التكاليؼ تضع المؤسسة‬
‫في حالة البقاء في منتج واحد وعدـ التوسع‪ ،‬ضعؼ التمييز بيف منتجات نفس القطاع‪.‬‬
‫ب‪ -‬القوة التفاوضية لمزبائن‪:‬‬
‫لمزبائف القدرة عمى تخفيض األسعار لمنتجات صناعية معينة‪ ،‬كما اف تغيير ما يحدث في سموؾ الزبائف قد‬
‫يؤثر بطريقة او بأخرى عمى السعر‪ ،‬الجودة واألساليب التسويقية المتبعة مف طرؼ المؤسسة‪ ،‬ويكوف الزبوف في‬
‫مركز قوة في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬لمزبوف دراية كاممة بالسمعة او الخدمة؛‬
‫‪ -‬احتماؿ التكامؿ الخمفي بالسمعة او الخدمة؛‬
‫‪ -‬وجود وتوفر بدائؿ السمع او الخدمات؛‬
‫‪ -‬تجانس السمع او الخدمات؛‬
‫‪ -‬ارتفاع درجة حساسية الطمب لمتغيير في أسعار السمع او الخدمات أي مرونة سعرية مرتفعة‪.‬‬
‫ج‪ -‬القوة التفاوضية لمموردين‪:‬‬
‫تتمثؿ ىذه القوة في قدرة المورديف عمى التحكـ في أسعار السمع والخدمات المشترات منيـ‪ ،‬وتشمؿ‬
‫ىذه القوة عمى ما يمي‪:‬‬
‫‪ -‬سيطرة مجموعة قميمة مف المؤسسات عمى صناعة المورديف؛‬
‫‪ -‬صعوبة إيجاد بدائؿ الموارد التي يقدميا الموردوف؛‬
‫‪ -‬عندما يشكؿ الموردوف تيديدا حقيقيا ألي محاولة لمتكامؿ الرأسي األمامي؛‬
‫‪ -‬عدـ توافر مواد خاـ بنفس جودة المواد التي يوفرىا المورد؛‬
‫‪ -‬عندما تمثؿ المواد الخاـ عنص ار رئيسيا ومدخبل ىاما مف مدخبلت المنتج‪.‬‬
‫د‪ -‬المنتوجات البديمة‪:‬‬
‫تعتبر السمع البديمة مف المحددات التي يحتمؿ اف تكوف السبب في تقميص عائدات المؤسسة‪ ،‬ألنيا قد‬
‫تساىـ في وضع سقؼ عمى األسعار التي مف الممكف اف تطمبيا المؤسسات‬
‫في الصناعة‪ ،‬والتي مف الممكف اف تحقؽ عوائد وأرباح‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫اف وج ػود بدائؿ يتيػح لممستيػ ػمؾ فرصػة لبلختي ػار بيف مجموعػ ػ ػة ك ػبيرة مػف السمػع البديمػة‪ ،‬ويخػمؽ نوع ػا مف‬
‫المنافسة‪ ،‬خصوصا في غياب الوالء لسمعة او خدمة معينة‪ ،‬او في حالة عدـ اىتماـ المستيمؾ بالعبلمة او‬
‫االسـ التجاري ‪...‬الخ‬
‫ىـ ‪ -‬الداخمون الجدد‪:‬‬
‫تستقطب الصناعة الناجحة اىتماـ العديد مف المستثمريف وبالتالي ارتفاع شدة المنافسة في ذلؾ القطاع‬
‫الصناعي ويقترح بورتر مجموعة مف اإلجراءات التي يمكف أف تمجأ ليا المؤسسة القائمة في ىذا القطاع وتمنع‬
‫اآلخريف مف الدخوؿ بصناعتيـ وجعؿ عممية الدخوؿ مكمفة ومحفوفة بالمخاطر‪ ،‬ويمكف تفعيؿ ىذه الحواجز في‪:‬‬
‫‪ -‬اإلستفادة مف اقتصاديات الحجـ حيث أي ارتفاع في اإلنتاج يؤذي إلى انخفاض في التكاليؼ الثابتة‪ ،‬مما‬
‫يسمح بأف تكوف ليا ميزة تنافسية قائمة عمى أساس التكمفة‪ ،‬وبالتالي وضع حواجز أماـ المؤسسات الصغيرة‬
‫الراغبة في الدخوؿ ألوؿ مرة‪.‬‬
‫‪ -‬التمايز في المنتجات او تنويع المنتجات حيث تقوـ المؤسسة بتمييز منتجاتيا بخصائص ومميزات معينة‬
‫لممحافظة عمى والء الزبوف‪ ،‬كما يمكف اف نقوـ بتنويعيا مف اجؿ اشباع الحاجات الجديدة لمزبائف‪.‬‬
‫‪ -‬انشاء قنوات التوزيع بحيث يمكف لممؤسسات القائمة في القطاع الصناعي‪ ،‬اف تنشأ وتمتمؾ قنوات توزيع‬
‫منتجاتيا ووضع حواجز المؤسسة االصمية في القطاع تكوف ليا عبلقات تفاوضية مع الموزعيف‪ ،‬وبالتالي فإنيا‬
‫تخمؽ عوائؽ اماـ المؤسسة الراغبة في الدخوؿ إلى الصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬فرض حواجز الخروج والمتمثمة أساسا في صعوبة إعادة بيع األصوؿ في قطاع مف القطاعات‪.‬‬
‫‪ -2‬التحميل الييكمي‪:‬‬
‫يكمف في تحميؿ المنافسة (السوؽ)‪ ،‬مف أجؿ تحديد ىيكمة القطاع والتي تظير مف خبلؿ ما يعرؼ‬
‫بالمجموعات االستراتيجية‪ ،‬اذ تظير في شكؿ خرائط لمقطاع تسمح بحصر مواطف المنافسة داخؿ كؿ مجموعة‬
‫استراتيجية أو بيف المجموعات‪.‬‬
‫وىي مجموعات مف مؤسسات تتبع نفس االستراتي ػػجية القاعدية‪ ،‬ويمكف أف نعػ ػ ػ ػػرفيا ك ػػذلؾ عمى أنيا تمؾ‬
‫المجموعات المكونة مف المؤسسات ذات الخصائص االستراتيجية المتشابية والتي تتبع استراتيجيات متشابية‬
‫والتي تعتمد عمى نفس العوامؿ التنافسية‪.‬‬
‫لما تتوصؿ المؤسسة إلى معرفة المجموعات االستراتيجية يمكنيا حينئذ أف تندمج في واحدة منيا او انيا تحدد‬
‫‪1‬‬
‫مكانتيا بالنسبة ليذه المجموعات‪.‬‬

‫___________________‬
‫‪1‬عيسى حيرش‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪.50‬‬

‫‪43‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫الشكل رقم (‪ :)10‬التحميل الييكمي لمقطاع (المجموعات االستراتيجية)‬

‫التكنولوجيا‬

‫مؤسسات جديدة‬

‫متقدمة‬ ‫بتكنولوجيا‬
‫عالية‬
‫مؤسسات‬
‫كبيرة فييا‬
‫تنويع‬

‫مؤسسات‬
‫صغيرة تقميدية‬

‫تقميدية‬

‫تشكيمة ضعيفة‬ ‫تشكيمة واسعة‬ ‫التخصص‬

‫مف المنتوجات‬ ‫مف المنتوجات‬
‫المصدر‪ :‬عيسى حيرش‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص‪51‬‬

‫بعد االنتياء مف القوى التنافسية‪ ،‬تمر المؤسسة إلى مرحمة التحميؿ الييكمي‪ ،‬وذلؾ مف أجؿ تحديد‬
‫ىيكمة القطاع والتي تظير مف خبلؿ ما يعرؼ بالمجموعات اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪44‬‬
‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫أسئمة لمفيم‪:‬‬
‫‪ -‬ما ىو العامؿ األىـ لنجاح أي مؤسسة حسب ‪ Porter‬؟‬
‫‪ -‬ىناؾ مف الباحثيف مف اضافوا قوة سادسة ليذا النموذج ‪ ،‬حدد ىذه‬
‫القوة مع الشرح؟‬
‫‪ -‬ماىو التحميؿ الييكمي لمقطاع؟‬
‫‪ -‬ماىي بيئة الميمات (البيئة المباشرة)؟‬
‫‪ -‬يتـ في البيئة المباشرة التركيز عمى تحميؿ عدة عناصر‪ ،‬فما ىي‬
‫ىذه العناصر؟‬
‫‪ -‬ماذا نعني بمصطمح الصناعة أو القطاع بمفيوـ ‪ Porter‬؟‬
‫‪ -‬حسب ‪ Porter‬يتـ التحميؿ عمى مستوييف اثنيف أذكرىما مع الشرح؟‬
‫نموذج‬
‫‪ -‬تحدث عف القوى التنافسية الخمس لػ ‪ Porter‬؟‬
‫‪ -‬ما ىو العامؿ األىـ لنجاح أي مؤسسة حسب ‪Porter‬؟‬
‫‪ -‬ىناؾ مف الباحثيف مف اضافوا قوة سادسة ليذا النموذج ‪ ،‬حدد ىذه‬
‫القوة مع الشرح؟‬
‫‪ -‬ماىو التحميؿ الييكمي لمقطاع؟‬

‫‪45‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫السمسمة رقم ‪ :4‬دراسة حالة رقم ‪4‬‬

‫شركة موبيميس‬

‫شركة موبيليس‬
‫شركة موبيميس ىي فرع مف إتصاالت الجزائر‪ ،‬تقدـ لزبائنيا سمسمة مف المنتوجات والخدمات العالمية‪،‬‬
‫ظيرت سنة ‪ ،2003‬وتتمتع موبيميس باإلستقبللية التامة في إتخاد الق اررات اإلستراتيجية الخاصة بيا‪.‬‬
‫في أوت ‪ 2002‬بدأ الطمب عمى خدمة الياتؼ النقاؿ يزداد‪ ،‬بعد دخوؿ جيزي لينقؿ عدد المشتركيف مف‬
‫‪ 100‬ألؼ سنة ‪ 2001‬الى ‪ 1.44‬مميوف سنة ‪، 2004‬أدى ذلؾ إلى انخفاض سعر اإلشتراؾ‪ ،‬مما دفع بالمدير‬
‫العاـ أف يقدـ عروض مغرية لممستعمميف‪ ،‬ليزداد عددىـ بأكثر مف ‪ 8‬مميوف في سنة ‪ ،2005‬أي تضاعؼ‬
‫عددىـ بأكثر مف ‪ 3‬مرات خبلؿ ىذه السنة‪ ،‬وفي خبلؿ السنوات مف (‪ )2010/2003‬كاف عدد المشتركيف في‬
‫زيادة‪ ،‬إال أف ىناؾ انخفاض فقط سنة ‪ 2008‬بسبب قرار المدير العاـ بحممة تعريؼ ىوية الشرائح مجيولة‬
‫اليوية‪ ،‬والتي انطمقت في ‪ 27‬فيفري ‪ ،2008‬والتي انتيت في ‪ 10‬أكتوبر ‪ ،2008‬وكانت نتائج ىذه الحممة‬
‫تحديد ىوية بطاقات سيـ مسبقة الدفع ومجيولة اليوية‪ ،‬وكاف حوالي ‪ %9‬مف المشتركيف لـ يتـ التعرؼ عمييـ‪،‬‬
‫وبالتالي تـ توقيؼ شرائحيـ مما يعني أف ىذه العممية كاف ليا أثر بالغ عمى الشركة‪.‬‬
‫وفي سنة ‪ 2009‬بمغ عدد المشتركيف لشركة موبيميس حوالي ‪ 10.07‬مميوف مشترؾ‪ ،‬وىذا مرده إلى عممية‬
‫كشؼ اليوية في شراء الشرائح الجديدة‪ ،‬وىذا ما يعتبر فرصة أماـ الشركة‪ ،‬بحيث زادت مبيعاتيا والسبب يعود‬
‫إلى إنخفاض الحصة السوقية لشركة أوراسكوـ تيميكوـ الجزائر بسبب فقدانيا لعدد كبير مف المشتركيف‪ ،‬نتيجة‬
‫لتأثير العوامؿ اإل جتماعية عمييا المتمثمة في مقابمة كرة القدـ بيف المنتخب الجزائري ونظيره المصري‪ ،‬واألحداث‬
‫التي صاحبتيا مف توتر العبلقات بيف الشعبيف‪ ،‬بحيث تأثرت وكاالت البيع لشركة جيزي مف خبلؿ اإلعتداءات‬
‫بعد المباراة‪ ،‬كما كاف ىناؾ تراجع كبير في عدد مشتركي الشركة المصرية‪.‬‬
‫وفي سنة ‪ 2010‬تراجعت الحصة السوقية لشركة موبيميس بحيث وصمت إلى ‪ %28.8‬مقارنة بسنة‬
‫‪ 2009‬أيف كانت ‪ % 30.8‬وىذا راجع إلى لجوء الشركات المنافسة لشركة موبيميس إلى طرح مجموعة مف‬
‫العروض المغرية لممشتركيف‪ ،‬وكمثاؿ قدمت شركة نجمة خدمة التعبئة أي عف تعبئة ‪ 2000‬دج يحصؿ‬
‫المشترؾ عمى ‪ 6000‬دج مف المكالمات نحو جميع الشبكات‪ ،‬ولبقاء شركة موبيميس في ظؿ تحوالت البيئة‬
‫قررت الشركة مواجية تطورات البيئة التي تنشط فييا وبالتالي المحافظة عمى بقائيا وتوفير الشروط البلزمة لذلؾ‬
‫وتوالت الق اررات مف اإلدارة العامة لمشركة مع التنفيذ الصارـ‪ ،‬لتبقى الشركة محافظة عمى استم ارريتيا وكمثاؿ‬
‫عمى كفاحيا ومسايرتيا لمتطور التكنولوجي نجد انيا في ديسمبر ‪ 2019‬حصمت موبيميس عمى ترخيص عالمي‬
‫لئلتصاالت مف أجؿ توظيفيا ‪ 2G‬و‪ 3G‬و‪4G‬‬

‫نجد أٌضا ضمن تنوٌع خدماتها المقدمة‪ WIN MAX ،GRPS :‬وخدمة الرسائل المصورة والصوتٌة‪،‬‬
‫‪46‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫قوسطو‪ ،‬سمكني‪...‬‬
‫إضافة الى كؿ خدمات التعبئة‪ :‬راسيمو‪ ،‬رصيدي‪ ،‬بطاقة التعبئة الخاصة بالمكالمات الدولية لمشتركي‬
‫الدفع المسبؽ‪...‬‬
‫المطموب‪:‬‬
‫‪ -1‬ماىي البيئات التي توجد في ىذه الحالة؟ اذكرىا وقـ بتعريفيا؟‬
‫‪ -2‬ماىي البيئات التي تعرفيا ولـ تذكر في ىذه الحالة؟‬
‫‪ -3‬لماذا قرر المدير تقديـ عروض مغرية لممشتركيف سنة ‪2005‬؟‬
‫‪ -4‬ماىي النتائج السمبية واإليجابية لحممة تعريؼ ىوية الشرائح وفي أي بيئة نصنؼ ىذه العممية؟‬
‫‪ -5‬مف ىـ المنافسيف لشركة موبيميس؟‬
‫‪ -6‬أذكر متغير في البيئة الخاصة لشركة موبيميس والذي يعتبر تيديدا يجب مواجيتو؟‬

‫‪47‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المحاضرة الثامنة‪ :‬التشخيص اإلستراتيجي (تابع)‬

‫تشخيص البيئة الداخمية‬

‫أىداف المحاضرة الثامنة‪:‬‬

‫‪ -1‬معرفة أدوات تشخيص البيئة الداخمية؛‬
‫‪ -2‬فيـ كيفية القياـ بتشخيص الموار والكفاءات؛‬
‫‪ -3‬التعرؼ عمى التشخيص اإلستراتيجي بسمسمة القيمة لػ ‪.Porter‬‬

‫تمييد‪:‬‬
‫ال تستطيع أي مؤسسة مواجية التيديدات واقتناص الفرص‪ ،‬ما لـ تتوفر لدييا اإلمكانيات الداخمية لذلؾ‪،‬‬
‫وليذا السبب يجب تقييـ إمكانيات المؤسسة وىو ما يطمؽ عميو بتقييـ األداء الداخمي لممؤسسة أي التعرؼ عمى‬
‫أسباب قوة المؤسسة‪.‬‬
‫نعني بتحميؿ البيئة الداخمية إلقاء نظرة فاحصة عمى التنظيـ مف الداخؿ لتحديد مستويات األداء أي‬
‫مجاالت القوة والضعؼ‪.‬‬
‫أوال‪ :‬أدوات تشخيص البيئة الداخمية‬
‫مف أجؿ وضع إ ستراتيجية محكمة‪ ،‬ال بد لممؤسسة اف تأخذ بعيف االعتبار قدراتيا الداخمية‪ ،‬أي الخاصة‬
‫التي ستعتمد عمييا في وضع وتنفيذ ىذه االستراتيجية وبتعبير آخر‪ ،‬يجب عمى المؤسسة اف تعرؼ مواطف‬
‫ضعفيا ومواطف قوتيا مف الداخؿ‪ ،‬وبالتالي فمف أجؿ وضع اإلستراتيجية‪ ،‬تحتاج المؤسسة إلى تشخيص قدراتيا‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -1‬تشخيص الموارد والكفاءات‪:‬‬
‫يقصد بالموارد والكفاءات القدرات االستراتيجية لممؤسسة موارد ممموسة (موارد مادية‪ ،‬مالية‪ ،‬وبشرية)‪،‬‬
‫والموارد غير الممموسة (البلمادية) أي (سمعة المؤسسة‪ ،‬العبلمة التجارية‪ ،‬البحث‪ ،‬التطوير‪ ،‬كفاءة العماؿ وكؿ‬
‫ما يتعمؽ بالموارد البشرية)‪.‬‬
‫إف تشخيص موارد المؤسسة يؤثر عمى المراحؿ الكبرى لئلستراتيجية‪ ،‬ونجد أف بعض الباحثيف الذيف‬
‫اىتموا بيذا الموضوع قد قاموا بتفسير لنا ذلؾ‪ ،‬مف ىذه النماذج نجد‪:‬‬

‫أ‪ -‬نموذج ‪ VRIO‬لتشخيص الموارد‪:‬‬

‫ىذا النموذج مف أعماؿ ‪ Barney‬في سنة ‪ 1991‬عندما قدـ تحميبل لمصادر تنافسية المؤسسة فحصر‬
‫‪ Barney‬مصادر القوة تقدـ لممؤسسة افضمية تنافسية في ثبلثة أمور‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫‪ -‬عندما يكوف لممؤسسة موارد تمكنيا مف اغتناـ الفرص والتصدي لممخاطر‪.‬‬

‫‪ -‬عندما تكوف ىذه الموارد نادرة بمعنى يمتمكيا القميؿ مف المنافسيف‪.‬‬
‫‪ -‬عندما تكوف صعبة التقميد‪.‬‬
‫ثـ جاء النموذج في شكؿ أربعة أسئمة حوؿ الموارد‪:‬‬
‫السؤال األول‪ :‬يبحث في قيمة الموارد (‪ (Value‬بمعنى ما قيمة ىذه الموارد في اغتناـ الفرص والتصدي‬
‫لممخاطر أي التيديدات‪.‬‬
‫السؤال الثاني‪ :‬يبحث في ندرة )‪ )Rareness‬ىذه الموارد‪ ،‬أي في عدد المنافسيف الذيف يكسبوف ىذه الموارد‪.‬‬
‫السؤال الثالث‪ :‬يبحث في مدى صعوبة تقميد ىذه الموارد (‪ )Inimitability‬مف طرؼ المنافسيف والى أي مدى قد‬
‫تكوف تكمفة التقميد كبيرة‪.‬‬
‫السؤال الرابع‪ :‬يبحث في مدى قدرة المنظمة (‪ )Organiszation‬عمى استغبلؿ ىذه الموارد عمى أحسف وجو‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)11‬نموذج ‪VRIO‬‬

‫صعوبة التقميد ‪Inimitability‬‬ ‫القيمة ‪Value‬‬

‫المورد‬

‫قدرة المنظمة ‪Organization‬‬ ‫الندرة ‪Rareness‬‬

‫المصدر‪ :‬مف إعداد الباحثة‪.‬‬

‫ب‪ -‬نموذج تشخيص الكفاءات ‪:Hamel and Prahalad‬‬
‫إذ رك از عمى اف صياغة إستراتيجية المنظمة‬ ‫يتمثؿ في تطوير مفيوـ المقدرة الجوىرية ‪Core Competency‬‬
‫ينبغي أف تبدأ مف داخؿ المنظمة إلى خارجيا‪ ،‬والمقدرة الجوىرية تتمثؿ عادة في الخبرات التي تمتمكيا المنظمة‬
‫أي الكفاءات‪ ،‬أي عممية إتخاذ المبادرة والمسؤولية عمى حاالت معينة‪ ،‬وتكوف مف أجؿ تحقيؽ مستوى أداء‬
‫مرتفع‪.‬‬
‫الكفاءة‪ :‬ىي عممية ترتيب وتقسيـ المعارؼ‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫الشكل رقم (‪ :)12‬تقسيم المعارف‬

‫الكفاءة‬

‫نشر المعرفة ‪le savoir être‬‬ ‫تطبيؽ المعرفة ‪le savoir faire‬‬ ‫المعرفة ‪le savoir‬‬

‫أما المعرفة‪ :‬ىي عبارة عف تصرفات ومواقؼ االفراد باستخداـ المعارؼ الثابتة‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)13‬استخدام المعارف الثابتة‬

‫كفبءاث محٌريت‬ ‫كفبءاث أسبسيت‬

‫نهب انمذرة ػهى خهك ليمت نهشبىن‬ ‫انمؼزفت‬
‫الكفاءة‬
‫انذخىل انى أطىاق جذيذة‬ ‫تطبيك انمؼزفت‬
‫االبتكبر واالبذاع‬ ‫وشز انمؼزفت‬

‫ركز ىذا النموذج عمى الكفاءات األساسية‪ ،‬أي المقدرة الجوىرية التي تمتمكيا المؤسسة والتي تتمثؿ في‬
‫مجموعة المعارؼ والميارات التي تسمح لممؤسسة بالبقاء واالستمرار‪ ،‬مف خبلؿ ىذه الكفاءة التي تمتمكيا‬
‫المنظمة في مجاالت معينة كالنظـ او العمميات التي تساىـ في إضافة قيمة لمنتجاتيا او خدماتيا‪.‬‬
‫ج‪ -‬تشخيص الوظائف‪:‬‬
‫تستخدـ المؤسسة تشخيص الوظائؼ مف أجؿ الوصوؿ إلى معرفة نقاط القوة ونقاط الضعؼ في الوظيفة‪،‬‬
‫مف أجؿ تشخيص األنشطة األساسية وتتمثؿ في تشخيص كؿ وظيفة عمى حدى وىي‪:‬‬

‫‪50‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫الشكل رقم (‪ :)14‬تشخيص الوظائف‬

‫تشخيص الوظائف‬

‫تشخيص وظيفة البحث والتطوير‬ ‫تشخيص الوظيفة التسويقية‬

‫تشخيص وظيفة إدارة الموارد البشرية‬ ‫تشخيص الوظيفة المالية‬
‫تشخيص وظيفة نظـ المعمومات‬ ‫تشخيص وظيفة اإلنتاج‬
‫تشخيص وظيفة اليقظة االستراتيجية‬
‫المصدر‪ :‬مف إعداد الباحثة‪.‬‬
‫‪ -2‬التشخيص باستخدام سمسمة القيمة لـ‪: Porter‬‬
‫تستعمؿ سمسمة القيمة لتحميؿ الميزة التنافسية ورصد مصادرىا‪ ،‬قاـ ‪ Porter‬في مطمع الثمانينات بوضع‬
‫سمسمة القيمة (‪ ،)Value Chain‬التي تعد األداة المناسبة والوحيدة حتى اآلف ليذه العممية‪ ،‬تقوـ سمسمة القيمة عمى‬
‫تقسيـ نشاط المؤسسة إلى نوعيف‪ :‬األنشطة الداعمة واألنشطة الرئيسة‪ ،‬حيث يظير مف سمسمة القيمة أف‬
‫المؤسسة التي تريد تعزيز مزاياىا التنافسية يجب اف تيتـ باألنشطة الداعمة التي تؤثر مباشرة في القيمة وذلؾ‬
‫مف خبلؿ مساىمتيا في فعالية وكفاءة النشاطات الرئيسة وتبيف مدى تكامؿ وتماسؾ النشاطات فيما بينيا‪،‬‬
‫وباإلضافة إلى ىذا يمكف لممؤسسة أف تعرؼ مصادر المزايا التنافسية لمنافسييا‪ ،‬وذلؾ بتحميؿ سمسمة القيمة‬
‫لدييـ‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)15‬التحميل النظامي‬

‫التحميل النظامي‬

‫مخزجبث ‪Out put‬‬ ‫ػمهيبث ‪Process‬‬ ‫مذخالث ‪Input‬‬

‫انتغذيت انزاجؼت ‪Food Back‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة‬

‫‪51‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫الشكل رقم (‪ :)16‬سمسمة القيمة لـ ‪Porter‬‬

‫انبىيت انتحتيت نهمؤطظت (هيكم تىظيمي)‬

‫تظييز انمىارد انبشزيت‬

‫إنشاء‬
‫انتطىيز وانتكىىنىجيب‬ ‫القٌمة للزبون‬
‫األنشطة الداعمة‬

‫(هامش‬
‫انتمىيم (آالث ومؼذاث)‬
‫الربح)‬
‫انتظىيك االمذاد اإلوتبج و االمذاد‬ ‫خذمبث‬
‫مب بؼذ‬
‫انخبرجي انؼمهيبث انذاخهي‬ ‫وانبيغ‬ ‫انبيغ‬

‫األنشطت األسبسيت‬ ‫‪SOURCE :Wheelen and Hunger,2008,p113‬‬

‫أ‪ -‬األنشطة األساسية‬

‫تشمؿ عمى اإلمداد الداخمي الذي يتضمف استبلـ وخزف وتوزيع المدخبلت‪ ،‬ونشاط العمميات الذي يجمع جميع‬
‫العمميات التي تقوـ بتحويؿ المدخبلت لئلنتاج‪ ،‬اما االمداد الخارجي فيتعمؽ بالمخزف ومعالجة الطمبيات‪،‬‬
‫والتسويؽ يشمؿ إيصاؿ المنتجات إلى الزبائف ودراسة جميع العناصر المتعمقة بالمزيج التسويقي‪ ،‬كما تعتبر‬
‫خدمات ما بعد البيع مف األنشطة األساسية ألنيا تخمؽ القيمة لمزبوف‪.‬‬
‫ب‪ -‬األنشطة الداعمة‬
‫مف أجؿ قياـ المؤسسة بأنشطتيا األساسية‪ ،‬فإف المؤسسة تقوـ بأنشطة أخرى تدعـ النشاطات األساسية‪ ،‬وتتمثؿ‬
‫في البنية التحتية (الييكؿ التنظيمي لممؤسسة)‬
‫نظاـ الرقابة والتمويؿ وأيضا نشاط الموارد البشرية‪ ،‬ويتضمف التكويف والتحفيز لمموارد البشرية وتسيير‬
‫الكفاءات‪ ،‬اما البحث والتطوير فيو يتضمف التطورات التكنولوجية وقدرة المؤسسة عمى االستفادة منيا‪ ،‬مف أجؿ‬
‫تطوير منتجاتيا ومف أجؿ خمؽ قيمة لمزبوف وتحقيؽ حاجيات الزبائف الحالييف والمستقبمييف‪ ،‬وىناؾ أيضا‬
‫المشتريات والتجييزات وتتضمف عمميات شراء المواد األولية‪ ،‬والمواد نصؼ المصنعة التي تحتاجيا المؤسسة‬
‫باإلضافة إلى اآلالت والمعدات التي تضمف استم اررية النشاطات األساسية لممؤسسة‪ ،‬إف الفحص الدائـ والدقيؽ‬
‫لكؿ أنشطة المؤسسة مف أجؿ استخراج نقاط القوة ونقاط الضعؼ‪ ،‬يؤذي إلى خمؽ القيمة لممؤسسة مف خبلؿ‬
‫خطوتيف أساسيتيف ىما‪ :‬مراجعة سمسمة القيمة بصفة دورية‪ ،‬و مراجعة حمقة الوصؿ لكؿ سمسمة‪.‬‬

‫‪52‬‬
‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫أسئمة لمفيم‪:‬‬
‫‪ -‬مف أجؿ وضع إستراتيجية محكمة‪ ،‬ال بد لممؤسسة أف تأخد بعيف اإلعتبار‬
‫قدراتيا الداخمية‪ ،‬فما الغرض مف ذلؾ؟‬
‫‪ -‬تحتاج المؤسسة لتشخيص قدراتيا اإلستراتيجية إلى تشخيص الموارد‬
‫والكفاءات‪ ،‬فماذا نقصد بيذه األخيرة؟‬
‫‪ -‬ما ىي النماذج التي تستخدميا المؤسسة لتشخيص الموارد؟‬
‫؟‬ ‫‪ -‬تحدث عمى نموذج تشخيص الكفاءات لػ ‪Hamel and Prahalad‬‬

‫‪ -‬ماذا تعني الكفاءة وكذلؾ المعرفة؟‬

‫‪ -‬حاوؿ شرح باختصار تشخيص الوظائؼ؟‬
‫‪ -‬كيؼ يكوف التشخيص باستخداـ سمسمة القيمة لػ ‪ Porter‬؟‬
‫‪ -‬ما ىو التحميؿ النظامي؟‬
‫‪ -‬اشرح كؿ مف األنشطة األساسية واألنشطة الداعمة لسمسمة القيمة؟‬

‫‪53‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المحاضرة التاسعة‪ :‬التشخيص االستراتيجي (تابع)‬

‫التشخيص الخارجي والداخمي معا (‪)SWOT‬‬

‫أىداف المحاضرة التاسعة‪:‬‬

‫‪ -1‬تقديـ تعريؼ لمصفوفة ‪SWOT‬؛‬
‫‪ -2‬فيـ مكونات المصفوفة؛‬
‫‪ -3‬المصادر الرئيسية لبيانات تحميؿ ‪.SWOT‬‬

‫تمييد‪:‬‬
‫يستخدـ تحميؿ‬ ‫مف أىـ األدوات التي تعتمد عمييا المؤسسة مف أجؿ القياـ بالتشخيص‪ ،‬مصفوفة ‪SWOT‬‬
‫‪ SWOT‬في تحديد الوضعية التي يتـ عمى أساسيا اتخاد القرار االستراتيجي‪ ،‬وذلؾ بجمع مؤثرات البيئة الخارجية‬
‫وتصنيفيا إلى فرص وتيديدات وكذا جمع المؤثرات الداخمية‪ ،‬وتقسيميا إلى نقاط قوة ونقاط ضعؼ‪ ،‬وينتيي ىذا‬
‫التحميؿ باتخاذ القرار فيما يخص وضع االستراتيجية‪.‬‬
‫أما كممة ‪ SWOT‬فتأتي مف أوؿ حرؼ ألربع كممات إنجميزية وسنشرح ذلؾ كما يمي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)17‬الحروف المكونة لكممة‬

‫‪SWOT‬‬

‫القوة ‪Strenghts‬‬

‫الضعف ‪Weakness‬‬

‫الفرص ‪Opportunities‬‬

‫التهدٌدات ‪Threats‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف ‪SWOT‬‬

‫ىو أداة تخطيطية لمنجاح في التعامؿ مع البيئة المتغيرة‪ ،‬وىو نموذج تقييـ عف طريؽ فحص ظروؼ البيئة‬
‫الخارجية والداخمية‪ ،‬سواء كانت مناسبة أو غير مناسبة‪ ،‬وذلؾ مف خبلؿ نقاط القوة ونقاط الضعؼ النسبي‪،‬‬
‫والفرص والتيديدات الخارجية المستقبمية‪ ،‬فاليدؼ مف ىذا التحميؿ ىو تحديد مدى العبلقة بيف اإلستراتيجية‬
‫الحالية ونقاط قوتيا وضعفيا بالمتغيرات التي تجري في بيئة أعمالها كما أنه ٌبٌن نوع اإلستراتٌجٌة أو‬
‫الدفع االستراتٌجً‪ ،‬الذي ٌجب على المؤسسة استخدامه لكً تكتسب مٌزة تنافسٌة‪.‬‬
‫‪54‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫ثانيا‪ :‬مكوناتو‬
‫إف الحديث عف إطار ىذا النموذج يتطمب توضيح مكوناتو‪ ،‬والتي تتمثؿ فيما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬الفرص‪ :‬توجد في بيئة عمؿ المنظمة‪ ،‬وليا أىمية كبيرة عمى تطورىا ومصيرىا‪ ،‬واف اغتناـ تمؾ الفرص‬
‫يعد السبيؿ الرئيسي لمسيطرة عمى قواعد المنافسة في تمؾ البيئة‪ ،‬وقد عرفت بأنيا ظرؼ رئيسي مبلئـ جدا‬
‫موجود في بيئة المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -2‬التيديدات‪ :‬فقد عرفت بأنيا ظرؼ رئيسي غير مبلئـ موجود في بيئة المؤسسة‪ ،‬وتمثؿ التيديدات عوائؽ‬
‫تجعؿ المؤسسة غير قادرة مف الوصوؿ إلى أىدافيا المرغوبة‪ ،‬التي تنوي الوصوؿ إلييا‪.‬‬
‫‪ -3‬نقاط القوة‪ :‬فيي صفات أو مؤىبلت متميزة تمتمكيا المنظمة مقارنة بالمنظمات األخرى‪ ،‬وبصورة خاصة‬
‫المنافسيف‪ ،‬والتي تعطييا ميزة عمييـ‪.‬‬
‫‪ -4‬نقاط الضعف‪ :‬تعد الجانب السمبي في عوامؿ البيئة الداخمية‪ ،‬والذي يجب عمى منظمات األعماؿ أف‬
‫تسعى لمتقميؿ منيا مف خبلؿ توجيو نقاط الضعؼ‪ ،‬يجب اف يتـ ليس فقط مف وجية نظر المؤسسة‪ ،‬بؿ كذلؾ‬
‫مف وجية نظر عمبلء المؤسسة‪ ،‬وعمى الرغـ مف أنو لربما يكوف مف الصعب عمى المؤسسة أف تعترؼ بنقاط‬
‫ضعفيا‪ ،‬والتي يمكف أف تؤثر بشكؿ واضح عمى المؤسسة بصورة إيجابية او سمبية في المستقبؿ‪.‬‬
‫فاذا كانت إيجابية فيي تمثؿ فرص يجب عمى المؤسسة العمؿ عمى اغتناميا أما إذا كانت سمبية فيو‬
‫يمثؿ مخاطر عمى المؤسسة تجنبيا‪ ،‬أما نقاط القوة ونقاط الضعؼ فيي تمثؿ نتائج العوامؿ والمتغيرات التي‬
‫يمكف السيطرة عمييا‪ ،‬داخؿ المؤسسة فأي نشاط جيد يمثؿ نقطة قوة‪ ،‬اما إذا انقسـ نشاط معيف بتدني وانخفاض‬
‫القيمة فيو يمثؿ عنصر ضعؼ لممؤسسة ومف أمثمتيا التنظيـ اإلداري مجاالت التسويؽ والعمميات اإلنتاجية‪،‬‬
‫أنشطة البحث والتطوير فتعتمد المؤسسة عمى عناصر قوتيا عند صياغة استراتيجيتيا مع محاولة التغمب عمى‬
‫نقاط ضعفيا (سمسمة القيمة)‪ ،‬الفرص والتيديدات الخارجية تمثؿ نتائج اإلتجاىات واألحداث اإلقتصادية‪...‬الخ‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ : )18‬مصفوفة ‪SWOT‬‬

‫عناصر الضعؼ ‪W‬‬ ‫عناصر القوة ‪S‬‬ ‫خصائص البيئة‬

‫معالجة نقاط الضعؼ مف أجؿ‬ ‫إستخداـ نقاط القوة مف أجؿ إقتناص‬ ‫الفرص ‪O‬‬
‫إقتناص الفرص المتاحة‬ ‫الفرص المتاحة (وضع مثالي‬
‫(وضع تعديمي لممؤسسة)‬ ‫لممؤسسة)‬
‫‪W/O‬‬ ‫‪S/O‬‬
‫معالجة نقاط القوة ومواجية التيديدات‬ ‫إستخداـ نقاط القوة مف أجؿ تجنب‬ ‫التيديدات ‪T‬‬
‫(وضع دفاعي لممؤسسة)‬ ‫التيديدات والحد مف أثارىا (وضع‬
‫‪W/T‬‬ ‫تنويعي لممؤسسة)‬
‫‪S/T‬‬
‫المصدر‪ :‬عبد الباري إبراىيـ درة‪ ،‬ناصر سعود جرادات "اإلدارة االستراتيجية في القرن الحادي والعشرون"‪-‬النظرية‬
‫والتطبيؽ‪-‬ط‪ ،1‬دار وائؿ لمنشر والتوزيع‪ ،‬عماف‪ ،‬االردف‪ ،2014‬ص ‪.210‬‬

‫‪55‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫توضح ىذه المصفوفة أربع مناطؽ حالية تمكف المؤسسة مف التحرؾ واالستغبلؿ الجيد ليذه المنطقة‬
‫مف أجؿ الوصوؿ إلى وضعيات مستقبمية أفضؿ‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ : )4‬حاالت تقاطع العوامل الداخمية والخارجية في نموذج ‪SWOT‬‬
‫نقاط القوة والفرص‪ :‬االستراتيجية المناسبة ىي االستراتيجية اليجومية‬ ‫الحالة ‪SO : 1‬‬
‫لمحصوؿ عمى أكبر حصة مف السوؽ(وضع مثالي يجب المحافظة عميو)‬
‫نقاط القوة والتيديدات‪ :‬توظؼ المنظمة نقاط القوة لتفادي التيديدات‬ ‫الحالة ‪ST : 2‬‬
‫واالستراتيجية المناسبة ىي إستراتيجية التنويع‪.‬‬
‫نقاط الضعؼ والفرص‪ :‬ىنا يجب معالجة نقاط الضعؼ لبلستفادة مف‬ ‫الحالة ‪WO : 3‬‬
‫الفرص المتاحة‪ ،‬واالستراتيجية المناسبة ىي استراتيجية التعديؿ(اإللتفاؼ)‪.‬‬
‫نقاط الضعؼ والتيديدات‪ :‬االستراتيجية األنسب ليذه الحالة ىي استراتيجية‬ ‫الحالة ‪WT : 4‬‬
‫الدفاع‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬نفس المصر السابؽ‪ ،‬ص ‪211‬‬

‫ثالثا‪ :‬المصادر الرئيسية لبيانات ‪SWOT‬‬

‫يفترض بإدارة المؤسسة أف تعتمدعلى مصادر متنوعة وموثوق بها فً الحصول على‬
‫البٌانات والمعلومة الضرورٌة المتعلقة فً بٌئة عمل المؤسسة‪ ،‬وٌمكن للمؤسسة أن تعتمد على‪:‬‬
‫‪ -1‬أنظمة المسح البيئي‪:‬‬
‫تأخذ أنظمة المسح البيئي أشكاال مختمفة وفؽ احتياجات وقدرات المنظمة المستخدمة ليا‪ ،‬وبشكؿ عاـ‪،‬‬
‫فإف ىذه األنظمة ممكف أف تكوف واحدة أو أكثر مف ثبلث أنماط وىي‪:‬‬
‫أ‪-‬أنظمة المسح غير المنتظمة‪ :‬تمثؿ دراسات وتحميبلت وجمع لبيانات ومعمومات بدوف منيجية وغير‬
‫منظمة‪ ،‬ويحاكي أغمبيا الظروؼ واألزمات التي قد تظير في البيئة‪ ،‬وفي الغالب تركز الجيود عمى األحداث‬
‫الماضية‪ ،‬باعتبارىا قد أصبحت واقع حالي بمؤشرات واضحة‪ ،‬باإلضافة الى انصباب الجيود لتحديد تداعيات‬
‫األحداث عمى وضع المنظمة في األمد القصير‪ ،‬إ ف ىذه األنظمة تأخذ أو تعطي أىمية أقؿ لؤلحداث البيئية‬
‫المستقبمية‪.‬‬
‫ب‪ -‬أنظمة المسح المنتظمة‪ :‬وىذه األنظمة تدور حوؿ احداثيات منتظمة يتـ فحصيا لغرض اختبار‬
‫مكونات استراتيجية المؤسسة‪ ،‬فقد يحصؿ أ ف يتـ إعادة نظر سنوية ألحداث معينة لغرض توجيو عمبلء المنظمة‬
‫مستقببل‪ ،‬وأف ىذه األنظمة عادة ما تركز عمى معطيات متداخمة مف األحداث الماضية والحالية والمستقبمية‪،‬‬
‫والتي يعطى ليا أىمية خاصة مف قبؿ المؤسسة‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫ج‪ -‬أنظمة المسح المستمرة‪ :‬وىذه األنظمة تراقب وتفحص بشكؿ مستمر مكونات بيئة المنظمة‪ ،‬فالمسح‬
‫ىنا يمثؿ أنظمة مستمرة وليس عممية مؤقتة تفرزىا احداث معينة‪ ،‬وفي الغالب ىذه األنظمة أكثر اتجاىا نحو‬
‫المستقبؿ مف األنظمة السابقة‪.‬‬

‫‪ -2‬أنظمة التنبؤ‪:‬‬
‫إف التنبؤ بمعطيات البيئة يمثؿ خطوة محورية رئيسية في تحميؿ نقاط القوة والضعؼ‪ ،‬والفرص والتيديدات‪،‬‬
‫باإلضافة الى عمميات لتحديد القضايا اإلستراتيجية التي ليا تأثير عمى بيئة المنظمة المستقبمية‪ ،‬تجد العديد مف‬
‫المؤسسات أف التنبؤ المستقبمي باألحداث االستراتيجية يمثؿ عنصر محوري في النجاح التنظيمي‪.‬‬
‫وفي إطار ىذه التنبؤات نعود إلى تحديد مستويات التغيير في البيئة الخارجية في محتوى المكونات‬
‫االقتصادية واالجتماعية والسياسية والتكنولوجية كذلؾ مف العناصر الميمة أيضا نجد‪ :‬الموردوف والعمبلء‬
‫والمنافسيف وغيرىـ‪.‬‬
‫ومف أىـ الطرؽ التي تستخدـ في التنبؤ البيئي ىي‪:‬‬
‫أ‪ -‬أراء الخبراء‪ :‬حيث اف الخبراء وأصحاب الخبرة الطويمة يمكف اف يتـ اختيارىـ ليسألوا عف آرائيـ في أىمية‬
‫واحتمالية التطورات المستقبمية الممكنة‪ ،‬وىنا فاف طريقة "دلفي" تستخدـ لتقييـ احداث وتقديـ افتراضات وأحكاـ‬
‫حوليا‪ ،‬إف ىذه الطريقة ميمة جدا وتستخدـ في المنظمات الستجبلء موقؼ معيف حوؿ قضايا ميمة ترى‬
‫المؤسسة ضرورة التخطيط ليا‪.‬‬
‫ب‪ -‬االسقاطات االتجاىية‪ :‬والمعبر عنيا بعدة طرؽ تـ تطويرىا كإسقاطات ومنحنيات تمثؿ سمسمة مف‬
‫الزمف الماضي‪ ،‬باتجاه المستقبؿ مف قبؿ منحنيات النمو والمبيعات‬
‫وااليرادات وغيرىا‪ ،‬وتستخدـ ىنا أساليب إحصائية ورياضية كالبرمجة الخطية‪.‬‬
‫ج‪ -‬النمذجة الديناميكية‪ :‬والمعبر عنيا بالبحث عف بناء مجموعة معدالت لغرض وصؼ حالة النظاـ في‬
‫اطارىا‪ ،‬وتستخدـ ىنا وسائؿ إحصائية ونماذج االقتصاد الرياضي لتفسير ظواىر معينة‪.‬‬
‫د‪ -‬تحميل التأثير المتبادل‪ :‬وىنا يتـ تحديد مجموعة أحداث رئيسية والتي تعتبر ميمة جدا ومحتممة الظيور‬
‫ويسأؿ عما إذا كاف ليا تأثير يحدث تداعيات أخرى‪ ،‬حيث أف النتائج تستخدـ لبناء سمسمة مترابطة تؤثر عمى‬
‫بعضيا البعض‪.‬‬
‫ه‪ -‬السيناريوىات المتعددة‪ :‬ويتـ في إطارىا بناء صور كخيارات مستقبمية‪ ،‬كؿ واحدة منيا تحمؿ احتمالية‬
‫حدوث معينة‪ ،‬حيث أ ف الغاية األساسية مف ىذه السيناريوىات تتمثؿ في بحث اإلدارة عمى استخداـ التخطيط‬
‫الموقفي‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫رابعا‪ :‬العالقة بين عناصر مصفوفة ‪ SWOT‬والموقف التنافسي‬

‫الجدول رقم (‪ :)5‬العالقة بين عناصر مصفوفة‪ SWOT‬والموقف التنافسي‬

‫االستراتٌجٌة‬ ‫األسالٌب التً ٌقوم علٌها‬ ‫موقف حالً الموقف التنافسً‬
‫عناصر‪SWOT‬‬
‫النمو والتطوٌر‬ ‫االستفادة من نقاط القوة‬ ‫الهجوم‬ ‫‪S/O‬‬
‫(منتوج ‪ -‬سوق)‬ ‫واقتناص الفرص‬
‫التنوٌع المرتبط‬ ‫االستفادة من نقاط القوة‬ ‫التنوٌع‬ ‫‪S/T‬‬
‫والتنوٌع غٌر المرتبط‬ ‫وتجنب التهدٌدات‬
‫االلتفاف(التخفٌض) التخلص من نقاط الضعف التكامل العمودي‬ ‫‪W/O‬‬
‫واقتناص الفرص المتاحة‪ .‬والتكامل االفقً‬
‫(االلتفاف)‬
‫التجرٌد والتصفٌة‬ ‫الحماٌة او الخروج من‬ ‫التصفٌة(الدفاع)‬ ‫‪W/T‬‬
‫واالتحاد‬ ‫النشاط‬
‫المصدر‪ :‬أحمد ماىر‪ ،‬دليؿ المدير خطوة بخطوة في اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‬
‫‪،1999‬ص‪.134‬‬

‫‪58‬‬
‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫أسئلة للفهم‪:‬‬

‫‪ -‬مف األدوات التي تعتمد عمييا المؤسسة مف أجؿ القياـ بالتشخيص نجد‬
‫مصفوفة‪ SWOT‬قدـ شرح مختصر ليذه المصفوفة؟‬
‫‪ -‬ما اليدؼ مف تحميؿ ‪ ،SWOT‬وما ىي مكوناتو؟‬
‫‪ -‬قـ بتحديد األربع مناطؽ ليذه المصفوفة مع الشرح؟‬
‫‪ -‬ما ىي المصادر األساسية لبيانات تحميؿ ىذه المصفوفة؟‬
‫‪ -‬ماذا نعني بأنظمة المسح غير المنتظمة و أنظمة المسح المنتظمة؟‬
‫‪ -‬ماىي أنطمة التنبؤ لمعطيات البيئة؟‬
‫‪ -‬ماذا نقصد باإلسقاطات اإلتجاىية ؟‬
‫‪ -‬ماىي العبلقة بيف عناصر المصفوفة والوقؼ التنافسي؟‬

‫‪59‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫السمسمة رقم ‪ :5‬دراسة حالة رقم ‪5‬‬

‫منتجات الحميب ‪GIPLAIT‬‬

‫منتجات الحميب‪GIPLAIT‬‬

‫كانت البداية بما يسمى ب" ‪ "ONALAIT‬وىو الديواف الوطني لمحميب الذي يقع مقره الرئيسي في العاصمة‬
‫تـ إسترجاعو في سنة ‪ 1969‬ـ‪ ،‬بحيث كاف يعتبر المموؿ الرئيسي لكافة التراب الوطني‪ ،‬ونظ ار لعدة أسباب ولعؿ‬
‫مف بينيا بعد المسافة‪ ،‬وسرعة تمؼ المادة‪ ،‬كثرة الطمب‪ ،‬والتوسع اإلقتصادي الذي دفع بالدولة إلى تسطير‬
‫إستراتيجية جديدة مبنية عمى أسس اقتصادية‪ ،‬تيدؼ إلى تقسيـ الديواف‪ ،‬وتـ ذلؾ في ديسمبر ‪ 1981‬اذ قسـ إلى‬
‫ثبلثة دواويف جيوية لجية الشرؽ‪ ،‬الوسط‪ ،‬والغرب‪ ،‬ممبنة سيدي خالد بتيارت تـ وضع حجر األساس ليا بتاريخ‬
‫‪ 22‬مارس ‪ 1985‬مف طرؼ الدنماركييف عمى يد المنظـ "‪ ،"DANISH‬ثـ افتتحت بتاريخ ‪ 13‬جواف ‪1987‬‬
‫حيث كاف ىذا التاريخ يمثؿ أوؿ إنتاج رسمي ليا‪ ،‬وبقي ىؤالء مدة عاميف في أوساط العماؿ لتمقيف الخبرة وتأىيؿ‬
‫اليد العاممة‪ ،‬وبقيت تحت وصاية ديواف جية الغرب إلنتاج الحميب" ‪ "OROLAIT‬إلى غاية سنة ‪ 1997‬حيث‬
‫أصبحت تابعة لممجمع الوطني لمنتجات الحميب "‪"GIPLAIT‬‬
‫تتبع مؤسسة ممبنة سيدي خالد إستراتيجية التنويع في المنتجات‪ ،‬فالطاقة اإلنتاجية غير المستغمة لآلالت‬
‫المتوفرة لدييا واليد العاممة المؤىمة‪ ،‬إضافة إلى الطمب المتزايد عمى منتجات األلباف كؿ ىذا ساعدىا وسمح ليا‬
‫بتنويع منتجاتيا والمتمثمة في‪ :‬حميب مبستر (حميب المسحوؽ)‪ ،‬حميب البقر (بثبلث تشكيبلت وىي‪ :‬حميب البقر‬
‫الكامؿ‪ ،‬حميب البقر منزوع الدسـ جزئيا‪ ،‬حميب البقر منزوع الدسـ)‪ ،‬المبف‪ ،‬الرائب‪ ،‬الزبدة‪ ،‬الياغورت‪ ،‬قشدة‬
‫التحمية‪ ،‬أما بالنسبة لئلستراتيجية التنافسية فإف المؤسسة تتبنى إستراتيجية التمييز في المنتجات حيث تيتـ‬
‫باستمرار بتطوير مميزات وخصائص المنتجات إضافة إلى الحفاظ عمى جودتيا العالية‪ ،‬حيث بمغت الزيادة في‬
‫اإلنتاج الكمي بيف سنتي ‪ 2010‬و‪ 2016‬نسبة ‪%44‬‬
‫تشتير ىذه المؤسسة بما يمي‪:‬‬
‫السمعة الطيبة عمى المستوى المحمي والوطني أكسبت المؤسسة ثقة المستيمكيف‪ ،‬وجعمتيـ أوفياء‬
‫لممؤسسة‪ ،‬قدرات عالية في إنتاج الحميب ومشتقاتو‪ ،‬تمتمؾ المؤسسة خطوط منتجات متعددة‪ ،‬فيي تنتج منتجات‬
‫متنوعة‪ ،‬تجربة كبيرة في مجاؿ التسيير واإلنتاج نتجت عنيا يد عاممة مؤىمة وذات خبرة‪ ،‬تمبية رغبات‬
‫المستيمكيف واف اقتضى األمر أف تمجأ إلى عممية المبادلة‪ ،‬أو التزود مف طرؼ الوحدات األخرى التابعة لممجمع‬
‫لتغطية العجز في المواد األولية أو المنتجات تامة الصنع‪ ،‬تمتاز الوحدة بموقعيا االستراتيجي أكسبيا حيوية قوية‬
‫في التمويف وسيولة تسويؽ المنتجات‪ ،‬اإلىتماـ الكبير بمراقبة النوعية لضماف جودة المنتج‪ ،‬تصميـ نماذج‬
‫حسب طمبات المستيمكيف وانتاج حسب الطمبية وىذا لربح تكاليؼ التخزيف‪ ،‬سعر منتجات المؤسسة منخفض‬
‫مقارنة مع المنافسيف مما يؤدي إلى إرتفاع حجـ مبيعاتيا ال توجد منافسة قوية‪ ،‬خاصة بالنسبة لمحميب العادي‬

‫‪60‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫وحميب البقرة كوف أنو مادة أساسية يكثر الطمب عمييا كما أف الوحدة تتوفر عمى قنو ات توزيع خاصة بيا مما‬
‫يسيؿ بيعيا‪.‬‬

‫لممؤسسة فرص متاحة عديدة تحاوؿ استغبلليا مف أجؿ القضاء عمى التيديدات التي تواجييا وكسب مزايا‬
‫تنافسية في السوؽ‪ ،‬وتتمثؿ ىذه الفرص في النقاط التالية‪ :‬إمكانية توسع المؤسسة في نشاطاتيا الحالية نظ ار‬
‫لتوفرىا عمى اإلمكان ػ ػ ػيات اإلنتاجػ ػية والبشرية‪ ،‬أو التوس ػع بإدخاؿ منتج ػات جديدة حيث أف الط ػ ػمب عمى الحميب‬

‫ومشتقاتو مازاؿ متزايدا‪ ،‬أيضا إمكانية الدخوؿ في قطاعات سوقية جديدة فالسوؽ الوطني غير مغطى كميا‬
‫وخاصة أف المؤسسة تمتمؾ وسائؿ نقؿ خاصة بيا‪ ،‬وقنوات توزيع خاصة بيا وقابمة لمتوسع نظ ار لخبرتيا‬
‫المكتسبة في توزيع منتجاتيا‪ ،‬إمكانية التكامؿ الخمفي أي التنويع العمودي مف األعمى بإقامة مزارع لتربية األبقار‬
‫لتوفير المزيد مف المادة األولية والمتمثمة في الحميب الطازج‪ ،‬إمكانية التكامؿ األمامي أي التنويع العمودي إلى‬
‫األ سفؿ‪ ،‬بإقامة نقاط بيع إضافية وموزعة عمى عدة مناطؽ تباع فيو المنتجات التي تنتجيا المؤسسة أو التوزيع‬
‫مباشرة واإلستغناء عف تجار الجممة‪.‬‬
‫كانت المؤسسة تعاني مف نقص المعمومات عف الشركات المنافسة‪ ،‬إذ أف المؤسسة ال تمتمؾ نظاـ معمومات‬
‫تسويقي مما يخمؽ لممؤسسة صعوبة في تسويؽ منتجاتيا بكفاءة‪ ،‬وأدى ذلؾ إلى نقص إلماميا بمحيطيا التي‬
‫تنشط فيو‪ ،‬خاصة أف اعتماد المؤسسة عمى بائعي الجممة قمؿ مف استعماليا لخطط تسويقية جديدة‪ ،‬تكاليؼ‬
‫التصنيع تعتبر نوعا ما مرتفعة نظ ار إلرتفاع بعض تكاليؼ المواد األولية‪ ،‬كما أف السعر محدد حسب المنافسيف‬
‫حيث المؤسسة تكوف ممزمة بإطبلؽ منتجاتيا بنفس أسعار منتجات المنافسيف أو أقؿ حتى واف كاف ذلؾ مكمفا‬
‫ليا‪ ،‬غياب االستثمارات الجديدة حيث أف الجية الوصية ىي المسؤولة عف أخذ مثؿ ىذه الق اررات‪ ،‬ونقص‬
‫التشجيع مف طرؼ ىذه الجية الوصية‪ ،‬فيي ال تدعـ أي فكرة جديدة أو ابتكار يمكف المؤسسة مف الرفع مف‬
‫مكانتيا في السوؽ‪.‬‬
‫ىذا باإلضافة لممشاكؿ التقنية التي تعرفيا المؤسسة‪ ،‬والمتمثمة في حوادث العمؿ وتأخر العماؿ عف وقت‬
‫عمميـ مما يؤدي إلى التأخر في عممية البيع ما يؤدي أيضا إلى نقص المبيعات‪ ،‬خاصة بالنسبة لمحميب الذي‬
‫يكوف الطمب عميو بنسبة كبيرة في الصباح‪ ،‬إىبلؾ بعض اآلالت وصعوبة تحديثيا إلرتفاع أسعارىا‪ ،‬التعطيبلت‬
‫التي تتعرض ليا وسائؿ اإلنتاج تعرقؿ إنتاج بعض المنتجات‪ ،‬ما يؤدي إلى فقداف الممبنة لزبائنيا‪ ،‬التأخر في‬
‫إستبلـ المواد األولية مما يؤدي إلى االنقطاع في اإلنتاج ونفاذ في المخزوف‪ ،‬مشكمة نقص المياه أو انعداميا‬
‫وىذا يؤدي إلى تمويؿ الوحدة مف طرؼ الخواص مما يؤدي إلى إرتفاع التكاليؼ وعدـ التأكد مف صبلحية‬
‫المياه‪ ،‬كما أف انقطاع التيار الكيربائي يعطؿ الموظفيف عف القياـ بأعماليـ داخؿ الوحدة‪.‬‬
‫يمكف أف تنشأ تيديدات لممؤسسة عمى ضوء القوى التنافسية الخمس التي حددىا بورتر‪ ،‬وىي موضحة‬
‫كما يمي‪:‬‬

‫‪61‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫‪ -‬توجد العديد مف المؤسسات الجديدة او المؤسسات التي تخطط إلدخاؿ منتجاتيا إلى المجاؿ الجغرافي الذي‬
‫تنشط فيو المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬يوجد العديد مف المنافسيف مثؿ‪ :‬ممبنة البيجة‪ ،‬ممبنة بوالي بتسمسيمت‪ ،‬ممبنة تيغرالي بتيزي وزو‪ ،‬ترافؿ‬
‫دانوف‪ ،‬صوماـ‪ ،‬الحضنة‪ ،‬زبدة المرجاف‪.‬‬
‫‪ -‬مف الموردوف نجد موردو مواد التغميؼ‪ ،‬موردو المقومات (السكر‪ ،‬العطر)‪ ،‬موردو قطع الغيار‪ ،‬موردو غبرة‬
‫الحميب‪ ،‬موردو الحميب الطازج‪.‬‬
‫‪ -‬مف الزبائف نجد تجار الجممة تجار التجزئة‪ ،‬مؤسسات حكومية‪.‬‬
‫‪ -‬مف المنتجات البديمة نجد‪ :‬تشكيمة منتجات المنافسيف‪.‬‬
‫المطموب‪:‬‬
‫‪ -‬قـ بتحميؿ ىذه المؤسسة بتحميؿ ‪SWOT‬؟‬
‫‪ -‬ماىي االستراتيجيات التي توجد في ىذه الحالة؟‬
‫‪ -‬اذكر استراتيجية أخرى يمكف لممؤسسة اف تستخدميا؟‬

‫المصدر‪ GIPLAIT :‬بتصرف‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المحاضرة العاشرة‪ :‬مصفوفات الوضعية التنافسية‬

‫أىداف المحاضرة العاشرة‪:‬‬

‫‪ -1‬التعرؼ عمى مصفوفة ‪BCG1,BCG2‬؛‬
‫‪ -2‬التعرؼ أيضا عمى مصفوفة ‪ADL‬؛‬
‫‪ -3‬التطرؽ إلى مصفوفة ‪.MAC KINSEY‬‬

‫تمييد‪:‬‬
‫يكوف التحميؿ االستراتيجي في حالة المؤسسات متعددة األنشطة مف خبلؿ أسموبيف ال ثالث ليما وىما‪:‬‬
‫األسموب األوؿ يتمثؿ في استراتيجية األعماؿ ويكوف في حالة تحميؿ كؿ نشاط عمى حدا‪ ،‬أما األسموب الثاني‬
‫يتمثؿ في اإل ستراتيجية عمى مستوى النشاط ويسمى استراتيجية الشركة والذي يسمح بإعطاء نظرة واسعة لئلدارة‬
‫العميا فيما يتعمؽ باألنشطة والميف إ ف إتساع حافظة المؤسسات اإلستراتيجية جعؿ ىذه األخيرة تعاني مف تعدد‬
‫وتعقد المعمومات لذلؾ ظيرت المصفوفات كأسموب مقدـ مف طرؼ مكاتب اإلستشارة مف أجؿ توجيو إستراتيجية‬
‫المؤسسة وخيارتيا‪ ،‬فيذه المصفوفات تسمح بتسيير حافظة األنشطة اإلستراتيجية مف خبلؿ تموضع أنشطة‬
‫المؤسسة وفؽ معايير استراتيجية ومالية‪.‬‬
‫أوال ‪ :‬مصفوفة ‪BCG1‬‬
‫لئلستشارة ‪ BCG1‬ىي مف أشير مصفوفات تشخيص الوضعية اإلستراتيجية قدمت مف طرؼ مكتب‬
‫‪Boston Group‬خبلؿ سنوات الستينات تقوـ المصفوفة عمى أساسيف ىما‪:‬‬
‫‪" -‬معدؿ نمو السوؽ" أي نسبة النمو في المبيعات ‪" -‬المكانة التنافسية" ‪"،‬الحصة السوقية"‪.‬‬

‫‪ -1‬أسسي النموذج‪:‬‬
‫أ‪ -‬معدل نمو السوق‪:‬‬
‫ويسمى أيضا معدؿ نـ النشاط ويتعمؽ بالصناعة التي تنتمي الييا المؤسسة أي نسبة مبيعات المنتج‪،‬‬
‫ويعتبر مؤش ار لمدى الجاذبية النسبية لمسوؽ ويمثؿ عمى المحور الرأسي‪ ،‬ويحسب كالتالي‪:‬‬
‫معدؿ نمو السوؽ ‪ TCM‬يساوي‪:‬‬

‫إجمالي مبيعات الصناعة أو السوؽ خبلؿ الفترة الماضية‬ ‫إجمالي مبيعات الصناعة أو السوؽ خبلؿ الفترة الحالية‬
‫إجمالي مبيعات الصناعة أو السوؽ خبلؿ الفترة الماضية‬

‫بصفة عامة المنتجات أو األسواؽ التي تتميز مبيعاتيا بمعدالت نمو ‪ %10‬فأكثر يمكف تصنػ ػيفيا ع ػم ػى أنيا‬
‫منتجات او أسواؽ ذات معدؿ نمو مرتفع والتي تحقؽ مبيعات اقؿ مف ‪ %10‬تعتبر منتجات او أسواؽ ذات‬

‫‪63‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫معدؿ نمو منخفض‪ ،‬أي اف ‪ %10‬معدؿ نمو ىو الحد الفاصؿ بيف المعدؿ المرتفع والمنخفض‪.‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫إذا افترضنا أف مبيعات الصناعة في عاـ ‪ 2022‬ىي ‪ 6000‬مميوف‪ ،‬والمبيعات في سنة ‪ 2021‬ىي‪5000‬‬
‫مميوف‪ ،‬فما ىو معدؿ النمو في الصناعة؟‬
‫الحل‪:‬‬

‫معدؿ النمو في الصناعة او السوؽ‬

‫المكانة التنافسية ‪:PM‬‬

‫يقصد بيا وزف أو حصة الوحدة اإلستراتيجية في السوؽ فالمكانة التنافسية إذا تقدـ فكرة عما تمتمكو الوحدة‬
‫اإلستراتيجية مف مزايا أو أفضميات مقارنة بالمنافسيف‪ ،‬وىي تمثؿ أيضا المركز التنافسي لوحدات األعماؿ أو‬
‫حصتيا في السوؽ مؤش ار لموضع التنافسي النسبي لوحدات األعماؿ‪ ،‬ويمثؿ عمى المحور األفقي‪ ،‬وتحسب حصة‬
‫وحدة األعماؿ مقارنة بأكبر منافس في السوؽ‪ ،‬وتحديد ما إذا كانت ىذه الحصة مرتفعة أو منخفضة‪.‬‬
‫تحظب انحظت انظىليت انىظبيت أو انمكبوت انتىبفظيت أو حظت وحذة األػمبل أو انمزكش انتىبفظي كمب يهي‪:‬‬

‫حصة وحدة األعمال‬

‫المكانة التنافسٌة‬
‫حصة أكبر منافس‬
‫مبٌعات وحدة األعمال‬
‫حصة وحدة األعمال‬ ‫أو‬
‫مبٌعات أكبر منافس فً السوق‬

‫رقم أعمال المؤسسة فً ذلك النشاط‬

‫المركز التنافسً‬ ‫أو‬
‫رقم األعمال الرائد‬

‫مثاؿ‪ :‬اذا كانت المبيعات اإلجمالية الخاصة بإحدى الصناعات ‪ 40‬مميوف دوالر موزعة عمى ثبلثة‬
‫منافسيف كاآلتي‪:‬‬

‫المبيعات اإلجمالية بالدوالر‬ ‫الشركة‬

‫‪5‬‬ ‫الشركة‪A‬‬
‫‪15‬‬ ‫الشركة ‪B‬‬
‫‪20‬‬ ‫الشركة ‪C‬‬

‫المطلوب‪ :‬أحسب الحصة السوقٌة النسبٌة لكل شركة من الشركات الثالث؟‬

‫‪64‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫الحل‪:‬‬

‫الحصة النسبٌة للشركة ‪= A‬‬

‫× ‪17.0 =011‬‬ ‫الحصة النسبٌة للشركة ‪B‬‬

‫× ‪0722=011‬‬ ‫الحصة النسبٌة للشركة ‪C‬‬

‫مالحظة‪:‬‬
‫عندما تزيد الحصة السوقية عف ‪ 1‬تعتبر الشركة التي حصتيا السوقية أكبر مف ‪ 1‬أكبر منافس في السوؽ‪،‬‬
‫وعندما تكوف أقؿ مف ‪ 1‬فإف الحصة السوقية تكوف منخفضة أي اف ‪ 1‬حصة سوقية ىي الحد الفاصؿ بيف‬
‫الحصة السوقية المرتفعة والمنخفضة‪.‬‬
‫جـ‪ -‬عرض نموذج ‪ :BCG1‬باإلعتماد عمى األساسيف السابقيف ‪ PM‬و‪TCM‬والمذيف يقوـ عمييما‬
‫ىذا النموذج‪ ،‬ويمكف اف تصمـ خريطة لقراءة الوضعية اإلستراتيجية لكؿ الوحدات االست ارتيجية لممؤسسة حسب‬
‫توزيعيا‪ ،‬ومف أ جؿ ذلؾ يرسـ محور لممكانة التنافسية (باإلحداثيات الموغاريتمية) ومحور لمعدؿ نمو السوؽ‬
‫(باإلحداثيات الخطية)‪.‬‬
‫تظير مصفوفة ‪ BCG1‬موضحة في الشكؿ التالي‪:‬‬
‫الشكؿ رقـ (‪ : )19‬مصفوفة ‪.BCG 1‬‬
‫قوٌة‬ ‫حصة المؤسسة من السوق‬ ‫ضعٌفة‬
‫قوي‬ ‫‪Stars‬‬ ‫‪Difemmes‬‬
‫النجم‬ ‫الترددات‬

‫معدل نمو السوق‬ ‫‪Vache à lait‬‬ ‫‪Poids morts‬‬

‫البقرة الحلوب‬ ‫األوزان المٌتة‬

‫ضعٌف‬

‫يتـ وضع مجاالت النشاط اإلستراتيجي في المصفوفة برسـ كؿ مجاؿ في شكؿ دائرة باإلحداثيات‬
‫المناسبة (معدؿ نمو السوؽ والمكانة التنافسية )‪ ،‬أما قطر الدائرة فيحسب حسب العبلقة التالية‪:‬‬

‫√‬

‫حيث يمثؿ ‪ PM‬المكانة التنافسية‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫الجدول رقم (‪ :)6‬مميزات كل خانة من خانات مصفوفة ‪BCG1‬‬

‫مميزات كل خانة‬ ‫خانات المصفوفات‬

‫‪ -‬إيرادات ضعيفة (ضعؼ المكانة التنافسية)‬ ‫خانة الترددات‬
‫‪ -‬حاجة كبيرة لمتمويؿ (قوة نمو السوؽ)‬
‫‪-‬إيرادات كبيرة (قوة المكانة التنافسية)‬ ‫خانة النجم‬
‫‪-‬حاجات كبيرة لمتمويؿ (قوة نمو السوؽ)‬
‫‪-‬إيرادات كبيرة (قوة المكانة التنافسية)‬ ‫خانة البقرة الحموب‬
‫‪ -‬قمة الحاجة لمتمويؿ (ضعؼ نمو السوؽ)‬
‫‪ -‬إيرادات معدومة او شبو معدومة (ضؼ المكانة التنافسية)‬ ‫خانة االوزان الميتة‬
‫‪-‬عدـ الحاجة لمتمويؿ (ضعؼ نمو السوؽ)‬
‫المصدر‪ :‬عيسى حيرش‪ ،‬مرجع سبؽ ذكره‪ ،‬ص ‪ (،134‬بتصرؼ)‬
‫ب‪ -‬نموذج ‪: BCG2‬‬
‫بعد اف أصبحت البيئة سريعة التغير وكثيرة االضطرابات‪ ،‬خاصة مند السبعينات أصبح مف الصعب عمى‬
‫المؤسسات اف تقوـ بتحميؿ استراتيجي عمى أساس نموذج ‪ BCG1‬وذلؾ ألف ىذا النموذج يفترض أف السوؽ في‬
‫نمو معتبر والبيئة غير مضطربة‪ ،‬مما أذى بأصحاب مكتب بوسطف لبلستشارة إلى البحث عف نموذج ثاني‬
‫جديد ‪ BCG2‬ييتـ بطبيعة البيئة‪ ،‬ولتصنيؼ أنواع البيئات حسب طبيعتيا يعتمد النموذج الثاني مف جية عمى‬
‫مستوى الميزة التنافسية التي تمثميا المؤسسة‪ ،‬ومف جية أخرى إمكانيات التمييز التنافسي التي تسمح بالحصوؿ‬
‫عمى الميزة التنافسية وىذا ما أذى إلى النموذج الثاني‪.‬‬
‫إذا كانت إمكانيات ومصادر التمييز كثيرة وتؤذي إلى ميزة تنافسية ضعيفة فتكوف البيئة مبعثرة‪ ،‬أما إذا‬
‫كانت إمكانيات التمييز كثيرة تؤذي إلى ميزة تنافسية قوية في ىذه الحالة يكوف التخصص أفضؿ إستراتيجية‬
‫بالنسبة لممؤسسة‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ : )20‬البيئات اإلستراتيجية حسب مصفوفة ‪BCG2‬‬
‫التنافسٌة‬ ‫المٌزة‬
‫ضعٌفة‬ ‫قوٌة‬
‫إمكانٌات‬ ‫كثٌرة‬ ‫وضعٌة مبعثرة‬ ‫استراتٌجٌة‬
‫التمٌٌز‬ ‫التخصص‬
‫التنافسً‬
‫محدودة‬ ‫وضعٌة مأزق‬ ‫استراتٌجٌة‬
‫السٌطرة من‬
‫خالل التكالٌف‬
‫‪Source : Bressy G,Konkuy C. « Economie d’entreprise »,ed .Sirey ,Paris ,p170 .‬‬

‫‪66‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫مالحظة‪ :‬ىذا النموذج ال يعوض السابؽ وال يمغيو بؿ يكممو‪ ،‬وجاء لتغطية نقص ممحوظ في النموذج األوؿ وىو‬
‫كما رأينا عدـ اإلىتماـ بالبيئة‪.‬‬
‫‪ -2‬مصفوفة ‪: ADL‬‬
‫نتيجة لمنجاح الذي عرفو نموذج ‪ BCG‬ظ ػ ػ ػيرت نماذج أخػ ػ ػرى ومف بيف ىذه النػ ػ ػ ػ ػ ػماذج ي ػ ػػحتؿ نموذج‬
‫‪ Arthur D Little‬مكانة معتبرة‪ ،‬فالنموذج مقدـ مف طرؼ مكتب استشارة امريكي أيضا و يأتي عمى‬
‫شكؿ مصفوفة ىو اآلخر‪.‬‬
‫أ‪ -‬أسس النموذج‪:‬‬
‫تتشكؿ مصفوفة ىذا النموذج بتقاطع محوريف ىما‪:‬‬
‫‪ -‬نضج القطاع‪ :‬توجد بيا ‪ 4‬مراحؿ لنضج القطاع ىي‪ :‬االنطبلؽ‪ ،‬النمو‪ ،‬النضج‪ ،‬التدىور‪.‬‬
‫‪ -‬المكانة التنافسية‪ :‬توجد بيا ‪ 5‬وضعيات ىي‪ :‬ميمشة‪ ،‬غير مناسبة‪ ،‬مناسبة‪ ،‬قوية‪ ،‬مييمنة‪.‬‬
‫يقصد بنضج القطاع درجة نضج قطاع المؤسسة‪ ،‬ولذلؾ لجأ أصحاب النموذج إلى مراحؿ دورة حياة المنتوج‬
‫التي ىي نفسيا مراحؿ دورة حياة القطاع‪ ،‬فالقطاع يمر بنفس المراحؿ التي يمر بيا المنتوج وىي االنطبلؽ ثـ‬
‫النمو فالنضخ وأخي ار التدىور‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ : )21‬مختمف مناطق مصفوفة ‪ADL‬‬

‫االنطالق‬ ‫النمو‬ ‫النضج‬ ‫التدهور‬

‫المكانة‬ ‫مهٌمنة‬
‫التنافسٌة‬ ‫قوٌة‬ ‫تطوٌر طبٌعً‬
‫مناسبة‬ ‫تطوٌر انتقائً‬

‫غٌر مناسبة للمؤسسة‬ ‫إعادة التوجٌه‬

‫مهمشة‬ ‫تخلً‬
‫نضج القطاع‬

‫تعتني المؤسسة بكؿ المراكز االستراتيجية التي تقع في منطقة التطوير الطبيعي‪ ،‬وتحاوؿ تطويرىا كميا‪ ،‬أما‬
‫المراكز االستراتيجية التي تقع في منطقة تطوير إنتقائي‪ ،‬فتقوـ المؤسسة بانتقاء بعضيا أي أنيا تنتقي ما تراه‬
‫قاد ار عمى االستمرار في السوؽ لمواجية المنافسة‪ ،‬وذلؾ نظ ار لما تمتمكو المؤسسة مف قدرات عمى خوض‬
‫المنافسة‪ ،‬فيما يخص ىذه المراكز االستراتيجية التي تأتي في منطقة إعادة التوجيو‪ ،‬وتتخمى عف الباقي أي عف‬
‫المراكز التي تأتي في منطقة التخمي‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫‪ -3‬مصفوفة ‪: Mac Kinsey‬‬

‫عندما قدـ المكتب األمريكي لبلستشارة اقتراحو المتعمؽ بإدارة محفظة نشاط شركة ‪General Electric‬‬
‫ضير نموذج ‪ Mac Kinsey‬ويقوـ النموذج عمى تقاطع محوريف‪ ،‬إال أف ىناؾ نوعا مف اإلختبلؼ بيف‬
‫الباحثيف فيما يخص ىذيف المحوريف‪ ،‬فمنيـ مف يعرض النموذج عمى أساس أنو تقاطع لمحوري المكانة‬
‫التنافسية لممركز اإلستراتيجي وقيمة قطاع النشاط‪ ،‬ومنيـ مف يعرضو عمى أساس أنو يقوـ عمى محوري المكانة‬
‫التنافسية وجاذبية الصناعة‪ ،‬وىناؾ مف يرى اف المحوريف ىما جاذ بيات السوؽ وقوى المجاؿ االستراتيجي‪ ،‬وىذا‬
‫ما يؤذي إلى قراءات مختمفة لمنموذج‪.‬‬
‫وسنقدـ مثاؿ عف محوريف مف المحاور المذكورة سابقا‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)22‬مصفوفة المكانة التنافسية ‪ /‬قيمة قطاع النشاط‬
‫قٌمة قطاع النشاط‬

‫قوٌة‬ ‫متوسطة‬ ‫ضعٌفة‬

‫المكانة‬ ‫قوٌة‬
‫التنافسٌة‬ ‫متوسطة‬
‫ضعٌفة‬
‫مناطق المصفوفة‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ : )32‬مناطق المصفوفة لـ ‪Mac kinsey‬‬

‫قٌمة قطاع النشاط‬

‫قوٌة‬ ‫متوسطة‬ ‫ضعٌفة‬
‫المكانة‬ ‫قوٌة‬ ‫مالئمة‬
‫التنافسٌة‬
‫متوسطة‬ ‫متوسطة‬
‫ضعٌفة‬ ‫غٌر مالئمة‬
‫‪Source : Marchesnay Michel , « Management Stratégique, Edite par Eyrolles .‬‬
‫‪paris, 1993, p 93‬‬

‫تقسـ ىذه المصفوفة الى ‪ 3‬مناطؽ ىي منطقة مبلئمة‪ ،‬منطقة متوسطة ومنطقة غير مبلئمة‪،‬‬
‫فالمجاالت اإلستراتيجية التي تأتي في المنطقة المبلئمة يجب عمى المؤسسة أف تحرص عمى تطويرىا وترقيتيا‬
‫نظ ار لما تختص بو مف مكانة تنافسية كبيرة‪ ،‬ونظ ار لقيمة قطاعيا (سوقيا)‪ ،‬أما المجاالت التي تتواجد في‬
‫المنطقة المتوسطة فإف المؤسسة تحاوؿ الحفاظ عمييا‪ ،‬إما لقيمة سوقيا أو لكبر مكانتيا‪ ،‬وأما المجاالت التي‬
‫تأتي في المنطقة غير المبلئمة فعمى المؤسسة أ ف تتخمى عنيا‪ ،‬ألنو ال مكانتيا التنافسية وال قيمو قطاعيا تشفع‬
‫ليا بالبقاء‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫أسئلت للفيم‪:‬‬
‫‪ -‬مف أشير مصفوفات تشخيص الوضعية اإلستراتيجية لممؤسسة نجد مصفوفة‬
‫‪ ،BCG1‬فما ىو مدلوؿ ىذه المصفوفة؟‬
‫‪ -‬أذكر أسسي ىذه المصفوفة؟‬
‫‪ -‬كيؼ يمكف التفرقة بيف معدؿ نمو السوؽ المرتفع والمنخفض؟‬
‫‪ -‬قـ بتعريؼ معدؿ نمو السوؽ وكيؼ يتـ حسابو رياضيا؟‬
‫في‬ ‫‪ -‬ماذا نعني بالمكانة التنافسية وىؿ ىي نفسيا وزف الوحدة اإلستراتيجية‬
‫السوؽ؟‬
‫‪ -‬قـ بعرض نموذج ‪ BCG1‬؟‬
‫‪ -‬كيؼ يتـ وضع مجاالت النشاط اإلستراتيجي في ىذه المصفوفة؟‬
‫‪ -‬ما ىو سبب ظيور مصفوفة ‪ BCG2‬؟‬
‫‪ -‬حدد البيئات اإلستراتيجية ليذه المصفوفة األخيرة؟‬
‫‪ -‬ماىي مصفوفة ‪ ADL‬؟‬
‫‪ -‬أذكر أسسي ىذه المصفوفة ؟‬
‫‪ -‬حدد مختمؼ مناطؽ ىذه المصفوفة ؟‬
‫‪ -‬قـ بشرح مصفوفة ‪ MAC KINSEY‬مع تحديد مناطؽ المصفوفة ؟‬

‫‪69‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المحاضرة الحادية عشر‪ :‬البدائل االستراتيجية (الخيارات االستراتيجية)‬

‫أىداف المحاضرة الحادية عشر‪:‬‬

‫‪ -1‬التطرؽ إلى البدائؿ االستراتيجية عمى مستوى المؤسسة؛‬
‫‪ -2‬معرفة أنواع البدائؿ عمى مستوى المؤسسة؛‬
‫‪ -3‬دراسة استراتيجية النمو والتوسع واستراتيجية االستقرار والثبات‪.‬‬

‫تمييد‪:‬‬
‫يأتي البديؿ االستراتيجي نتيجة تفاعؿ عوامؿ خارجية متمثمة بالفرص والتيديدات مف ناحية‪ ،‬ومجموعة‬
‫مف العوامؿ الداخمية المتمثمة بنقاط القوة والضعؼ مف ناحية أخرى ووفقا ليذا المفيوـ تسعى اإلدارة العميا إلى‬
‫خمؽ حالة الموائمة بيف البدائؿ االستراتيجية‪ ،‬وامكانات المؤسسة الداخمية والخارجية بما يوفر ليا خمؽ القدرة عمى‬
‫اختيار البديؿ االستراتيجي األفضؿ مف بيف البدائؿ المتاحة‪.‬‬
‫سبؽ الحديث إلى أف اإلستراتيجية تتكوف مف ثبلثة مستويات تتمثؿ في اإلدارة االستراتيجية عمى مستوى‬
‫المؤسسة وعمى مستوى وحدة األعماؿ وعمى المستوى الوظيفي‪ ،‬وكذلؾ الحاؿ فيما يخص البدائؿ اإلستراتيجية‬
‫فإنيا تنقسـ إلى‪:‬‬
‫استراتيجيات عمى مستوى المؤسسة واستراتيجيات عمى مستوى وحدة األعماؿ واستراتيجيات عمى المستوى‬
‫الوظيفي‪ ،‬وعمى ضوء ذلؾ سيتـ التعرض لبلستراتيجيات في كؿ مستوى مف ىذه المستويات‪ ،‬كما يأتي‪:‬‬
‫أوال‪ -‬البدائل االستراتيجية عمى مستوى المنظمة (عمى المستوى العام)‪:‬‬
‫قبؿ شروع المؤسسة في اختيار البديؿ اإلستراتيجي المناسب‪ ،‬والذي يتوافؽ مع توجياتيا األساسية‪ ،‬ال بد مف‬
‫تحديد اإلتجاه الذي تسعى لسموكو مف خبلؿ اإلجابة عف العديد مف األسئمة ومنيا‪:‬‬
‫‪ -‬ما النشاط أو ميداف األعماؿ التي ستمارسو؟‬
‫‪ -‬ىؿ تتوسع المؤسسة في نشاطيا؟‬
‫‪ -‬ىؿ تبقى المؤسسة عمى نفس النشاط؟‬
‫‪ -‬ما ىي ظروؼ المنافسة؟‬
‫وبعد اإلجابة عف ىذه التساؤالت وتحديد االتجاه العاـ الذي ستسمكو البد وأف تختار واحدا أو أكثر مف‬
‫اإلستراتيجيات البديمة التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬إستراتيجية النمو والتوسع؛‬
‫‪ -2‬إستراتيجية اإلستقرار والثبات؛‬
‫‪ -3‬إستراتيجية االنكماش والتراجع؛‬
‫‪ -4‬إستراتيجية مركبة‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫‪ -1‬استراتيجيات النمو‪/‬التوسع‪:‬‬
‫تبني المؤسسات استراتيجيات النمو عف طريؽ الزيادة في المبيعات واألرباح‪ ،‬أو حصة السوؽ‪ ،‬وىنا نقوؿ‬
‫أف النمو ىو نتيجة متوقعة في زيادة قيمة المؤسسة (زيادة حجـ المنظمة وزيادة حصتيا السوقية)‬
‫‪1‬‬
‫أنواعيا‪:‬‬
‫أ‪-‬استراتيجية التركيز‪ :‬أيتقوـ الؤسسة بتقديـ المؤسسة لمنتجات تشبع حاجات قطاع معيف مف المستيمكيف او‬
‫تخدـ منطقة جغرافية محددة‪ ،‬وتناسب ىذه االستراتيجية المؤسسات الصغيرة والمتوسطة والتي ال تستطيع منافسة‬
‫المؤسسات العمبلقة في كؿ األسواؽ‪ ،‬فتختار قطاعا معينا‪ ،‬ال تخدمو ىذه المؤسسات الكبيرة او تتجاىمو‪ ،‬خاصة‬
‫وأنيا تيدؼ لمربح بدال مف النمو‪ .‬تركيز إمكانيات المؤسسة في مجاؿ واحد لكي تتخصص فيو المؤسسة مثؿ‬
‫صناعة االسبلؾ الكيربائية‪ ،‬صناعة محركات الطائرات‪ ...‬أي اف المؤسسة تركز عمى األسواؽ او المنتج او‬
‫التكنولوجيا‪...‬‬
‫وىناك نوعين منيا وىما‪:‬‬
‫‪ -‬استراتيجية التركيز عمى التكمفة‪ :‬وتعني البحث عف تحقيؽ ميزة عف طريؽ السيطرة عمى التكمفة في‬
‫السوؽ المحددة‪ ،‬ولنجاح ىذه االستراتيجية يجب عمى المؤسسة اف تبحث عف فئة ليا حاجات خاصة‪ ،‬مف اجؿ‬
‫إمكانية تقميؿ التكاليؼ والعمؿ عمى خدمة ىذه الفئة (تركيز الجيود)‪.‬‬
‫تتطمب خدمة ىذا القطاع أجيزة انتاج وتوزيع تختمؼ عف مثيبلتيا في القطاعات األخرى في نفس الصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية التركيز بالتميز‪ :‬عف طريؽ ىذه االستراتيجية تسعى المؤسسة الى تمييز منتجاتيا في السوؽ‬
‫التي حددتيا ولنجاحيا يجب خمؽ قيمة في المنتج تبرر السعر المرتفع جعؿ التمييز واض وجمي اختيار فئة‬
‫محددة تتفيـ ابعاد ىذا التمييز‪ ،‬إضافة ميزات جديدة لممنتوج باستمرار لتفادي التقميد‪ ،‬اختيار فئة لدييا حاجات‬
‫خاصة جدا ولدييا حساسية أكثر لمتمييز‪.‬‬
‫ب‪ -‬استراتيجية التنويع‪ :‬تعتمد المؤسسة في ىذه االستراتيجية عمى تقديـ تشكيمة جديدة مف المنتجات‬
‫والدخوؿ في أسواؽ جديدة‪،‬‬
‫وىي عدة أنواع نذكر بعضا منيا‪:‬‬
‫‪ -‬التنويع المرتبط ‪ :‬ويعني إضافة منتوج جديد لو عبلقة بالمنتجات األساسية التي تقوـ المؤسسة بإنتاجيا‬
‫ويعتبر كمنتوج إضافي لتشكيمة المنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬التنويع غير المرتبط‪ :‬ويعني إضافة منتوج جديد ليس لو عبلقة بالمنتج الحالي ويتـ االعتماد فيو عمى‬
‫تكنولوجيا مختمفة فيو يعني ببساطة الدخوؿ في صناعة جديدة ربما تكوف مكممة لمصناعة الحالية)‪.‬‬
‫___________________‬
‫‪1‬عبد الباري إبراىيـ درة‪ ،‬ناصر محمد سعود جرادات‪" ،‬اإلدارة اإلستراتيجية في القرن الحادي والعشرين‪ ،‬النظرية والتطبيق"‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬جامعة اإلسراء‪،‬‬

‫عماف‪ ،‬األردف‪ ،2014 ،‬ص ‪.172‬‬

‫‪71‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫وىناك عدة أنواع أيضا لمتنويع‪:‬‬

‫‪ -‬استراتيجية تطوير السوق‪ :‬تعمؿ المؤسسة عمى التوسع الجغرافي‪ ،‬وذلؾ بزيادة عدد األسواؽ ولكف ببيع‬
‫نفس المنتج‪.‬‬
‫‪-‬استراتيجية تطوير المنتج‪ :‬وىنا تقوـ المؤسسة بإدخاؿ تحسينات شكمية عمى المنتج الحالي (الحجـ‪،‬‬
‫التغميؼ‪ ،‬الموف‪ )...‬وكذلؾ التكنولوجيا المستخدمة في اإلنتاج مف اجؿ إطالة دورة حياتو او تعرض منتج جديد‬
‫وتقوـ ببيعو في السوؽ الحالي‪.‬‬
‫‪-‬استراتيجية التنويع الكمي‪ :‬تقوـ المؤسسة بطرح منتج جديد في سوؽ جديد‪.‬‬
‫‪-‬استراتيجية اختراق السوق‪ :‬يتـ ىنا استخداـ مختمؼ الجيود البيعية والتسويقية لزيادة حجـ المؤسسة في‬
‫السوؽ الحالي والمنتجات الحالية‪ ،‬بيدؼ جذب عمبلء المنافسيف وعمبلء جدد‪.‬‬
‫وىناك أنواع أخرى لمتنويع تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬التنويع الداخمي‪ :‬ىو عندما تعتمد المؤسسة عمى نفسيا وعمى مواردىا الداخمية مثؿ التوسع الجغرافي‬
‫‪-‬التنويع الخارجي‪ :‬وىو عندا تعتمد المؤسسة عمى موارد خارجية ‪.‬‬
‫الذي بدوره يحتوي عمى‪:‬‬
‫‪-‬اإل ندماج‪ :‬إنضماـ مؤسستيف أو أكثر ومزج أعماليما لتكوف مؤسسة واحدة ربما باسـ جديد‪ ،‬وعادة ما تكوف‬
‫تمؾ المؤسسة ذا حجـ صغير‪ ،‬لذلؾ فإنيا تندمج مع مؤسسات أخرى لتكوف مؤسسة كبيرة ذات إمكانيات قوية‬
‫وواسعة وممكية مشتركة‪.‬‬
‫ويكمن من وراء ىذه اإلستراتيجية عدة أىداف منيا‪ :‬احتكار السوؽ‪ ،‬توسيع األعماؿ‪ ،‬تقوية‬
‫المكانات مف أجؿ انتاج سمع وخدمات جديدة‪...‬الخ‬
‫ج‪ -‬استراتيجية التكامل األفقي‪:‬‬
‫وتعني السيطرة عمى المؤسسة المنافسة الموجودة في نفس الصناعة عف طريؽ الشراء والتممؾ‪ ،‬وتعني أيضا‬
‫التحرؾ الجانبي إلى أعماؿ ذات عبلقة وثيقة مثؿ بيع المنتوجات العرضية ويشير التكامؿ األفقي إلى استراتيجية‬
‫البحث عف الممكية أو السيطرة المتزايدة عمى منافسي المؤسسة‪.‬‬
‫د‪ -‬استراتيجية التكامل العمودي‪:‬‬
‫وىي مف اإلستراتيجيات المطبقة كثي ار بحيث تعتبر توجيا طبيعيا (السمسمة التقنية أو التجارية لممنتوج)‪.‬‬
‫وىناك نوعين لمتكامل العمودي ىما‪:‬‬
‫‪ -‬استراتيجية التكامل العمودي األمامي‪( :‬الزبوف) ويعني محاولة المؤسسة السيطرة عمى منافد التوزيع‬
‫بالشراء أو باإلنتاج‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫‪ -‬استراتيجية التكامل العمودي الخمفي‪( :‬الموردوف) ويقصد بالتكامؿ الخمفي محاولة السيطرة عمى‬
‫مصادر توريد مستمزمات اإلنتاج بشرائيا أو اإلندماج معيا‪.‬‬
‫ىـ ‪-‬استراتيجية التحالفات والشراكة‪:‬‬
‫وىي استراتيجية إنشاء شراكة مؤقتة أو اتحاد بغرض االستفادة مف مزايا اإلتفاؽ‪ ،‬توفر المشروعات المشتركة‬
‫سبيبل لتجميع مجاالت القوة لمشركاء بغرض تحقيؽ نتائج مرغوبة لكؿ األطراؼ‪ ،‬وتحظى المشروعات المشتركة‬
‫بشعبية كبيرة في مجاؿ المشروعات الدولية‪ ،‬بسبب القيود المالية السياسية والقانونية‪ ،‬توفر أيضا سبيبل سيبل‬
‫لمتعاوف بيف الشركات الخاصة والعامة‪.‬‬
‫وىي ثالثة أنواع‪:‬‬
‫‪ -‬استراتيجية العنكبوت‪ :‬تقوـ مجموعة مف المؤسسات الصغيرة بشبكة مف المشاريع المشتركة لتحقيؽ‬
‫أىدافيا ومواجية المؤسسات الكبيرة حتى ال تقوـ بابتبلعيا‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية التكامل المتتابع‪ :‬وتقوـ مجموعة مف المؤسسات باالتفاؽ وعندما تنمو وتقوى ىذه المشاريع‬
‫تكوف مرشحة لتحقيؽ االندماج أي تكوف كياف واحد‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية المصاحبة ثم اإل نفصال‪ :‬مجموعة مف المؤسسات تقوـ باالتفاؽ عمى القياـ بمشروع مشترؾ‬
‫لو ىدؼ محدد ضمف فترة زمنية معينة‪.‬‬
‫و‪ -‬استراتيجية التممك (االكتساب او الضم)‪ :‬ىي اإلستراتيجية التي تقوـ مف خبلليا إحدى المؤسسات‬
‫بشراء حصة أو جميع حصص مؤسسة أخرى بغية جعؿ المنظمة المكتسبة التي تـ ضميا وحدة أعماؿ تابعة ليا‬
‫ضمف محفظتيا‪ ،‬وفي ىذه الحالة تقوـ إدارة المنظمة برفع التقارير إلى إدارة المؤسسة المكتسبة‪ ،‬وفي حيف أف‬
‫جميع أنواع االندماج ىي صفقات تجارية ودية نجد أف بعض أنواع اإلكتساب تكوف ودية أو غير ودية‪.‬‬
‫ز‪ -‬استراتيجية اإلستثمار‪ :‬وىي اإلستراتيجية التي تسمى أيضا استراتيجية النمو بغرض البيع‪ ،‬إذ تقوـ ىذه‬
‫اإلستراتيجية عمى إ نشاء مؤسسة ناجحة‪ ،‬بغرض بيعيا لمغير في الوقت الذي تزداد فيو المنافسة بيف المؤسسات‪،‬‬
‫ويتطمب المزيد مف النمو مع التنازؿ عف السيطرة‪ ،‬وينظر إلى المؤسسة في ىذه الحالة عمى أنيا استثمار ليس‬
‫فقط مف وجية نظر المساىميف بؿ أيضا مف وجية نظر اإلدارة العميا وأعضاء مجمس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -2‬استراتيجية اإلستقرار والثبات‪:‬‬
‫تعتبر أفضؿ البدائؿ وتعمؿ في صناعة مستقرة نسبيا وتستخدـ في المؤسسات الصغيرة‪ ،‬وأحيانا في‬
‫المؤسسات الكبيرة‪ ،‬ونقصد بيذه االستراتيجية أف تقوـ المؤسسة بالحفاظ عمى وضعيا الحالي‪ ،‬فتقوـ بعمؿ‬
‫تغييرات طفيفة‪ ،‬ولكف ميمة في نفس الوقت كزيادة الحصة السوقية‪ ،‬وتقميؿ تكاليؼ إنتاج المنتج وتحسيف جودة‬
‫المنتج‪ ،‬وتعمؿ المؤسسة وفؽ ىذه االستراتيجية عمى التركيز عمى مميزاتيا عف غيرىا مف المؤسسات والحفاظ‬
‫عمى وضعيا الحالي وما حققتو مف نجاحات‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫أنواعيا‪:‬‬
‫ىناؾ عدة استراتيجيات تتمثؿ في‪:‬‬
‫ا‪ -‬استراتيجية عدم التغيير‪ :‬تستخدـ مف قبؿ المؤسسات التي أدائيا الحالي وخدماتيا مرضية‪.‬‬
‫ب‪ -‬استراتيجية الربح‪ :‬تناسب المؤسسات التي تحتاج إلى سيولة نقدية مف أجؿ المحافظة عمى استقرارىا‪.‬‬
‫ج‪ -‬استراتيجية التريث‪ :‬تمكف المؤسسة مف التقاط أنفاسيا بعد عناء السعي لتحقيؽ نمو سريع وتعطييا‬
‫فرصة إلعادة ترتيب أوضاعيا الداخمية‪.‬‬
‫د‪ -‬استراتيجية الحركة البطيئة‪ :‬يطمؽ عمييا النمو الحذر تتبعيا المؤسسات التي تشعر بأف ظروفيا البيئية‬
‫التي تعيش فييا غير مواتية لئلستمرار في تطبيؽ استراتيجية النمو السريع‪.‬‬

‫مالحظة هامة‪ٌ :1‬جب مراعات الترتٌب فً عناصر البدائل اإلستراتٌجٌة على مستوى المؤسسة‪،‬‬
‫للتذكٌر فقط فهً تتمثل فً‪:‬‬
‫‪ -1‬إستراتيجية النمو والتوسع؛‬
‫‪ -2‬إستراتيجية اإلستقرار والثبات؛‬
‫‪ -3‬إستراتيجية االنكماش والتراجع؛‬
‫‪ -4‬إستراتيجية مركبة‪.‬‬

‫مالحظة هامة‪ :3‬ونظرا لعدم تتبعنا المنهجٌة المتعارف علٌها للضرورة من أجل الترتٌب‬
‫والتسلسل خاصة من أجل الفهم الجٌد للطلبة فسنحاول ان نتبع نفس الترتٌب فً المحاضرة الموالٌة‪.‬أي سنبدأ‬
‫من الرقم ‪ 2‬أي استراتٌجٌة اإلنكماش والتراجع‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫أسئمة لمفيم‪:‬‬
‫‪ -‬ماذا نعني بالبدائؿ اإلستراتيجية؟‬
‫‪ -‬كيؼ تقوـ المؤسسات ببناء استراتيجيات النمو؟‬
‫‪ -‬اذكر أنواع استراتيجيات النمو مع ذكر أنواع ىذه األخيرة؟‬
‫‪ -‬ما المقصود باستراتيجية التركيز عمى التكمفة ؟‬
‫‪ -‬ماذا نعني بإستراتيجية تطوير السوؽ؟‬
‫‪ -‬اشح استراتيجية التكامؿ العمودي والتكامؿ األفقي؟‬
‫‪ -‬أذكر أنواع استراتيجية االستقرار والثبات؟‬

‫‪75‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المحاضرة الثانية عشر‪ :‬البدائل االستراتيجية(تابع)‬

‫أىداف المحاضرة الثانية عشر‪:‬‬

‫‪ -1‬معرفة استراتيجية االنكماش والتراجع بكؿ أنواعيا؛‬
‫‪ -2‬التطرؽ إلى االستراتيجيات المركبة؛‬
‫‪ -3‬البدائؿ االستراتيجية عمى مستوى وحدات األعماؿ‪.‬‬

‫تمييد‪:‬‬
‫تعتمد المؤسسة عمى البدائؿ االستراتيجية بوصفيا خيا ار باتجاه تحقيؽ أىداؼ جديدة أعمى مف مستوى‬
‫أىدافيا السابقة‪ ،‬وترتبط استراتيجية االنكماش بحجـ النشاط ورفض الوضع الحالي‪ ،‬اما االستراتيجيات المركبة‬
‫فيي خميط مف كؿ االستراتيجيات السابقة الذكر‪ ،‬ونجد اف البدائؿ االستراتيجية عمى مستوى األعماؿ عبارة عف‬
‫التزامات وافعاؿ لمحصوؿ عمى الميزة التنافسية‪ ،‬وىذا ما سنتعرؼ عميو في ىذه المحاضرة‪(.‬ال ننسى المبلحظة‬
‫اليامة في آخر المحاضرة السابقة )‬
‫‪ -3‬استراتيجية االنكماش والتراجع‪:‬‬
‫ىو أحد االستراتيجيات التي تتبع لمواجية أزمات طارئة تأمؿ المؤسسة في اجتيازىا عف طريؽ تخفيض حجـ‬
‫اعماليا‪ ،‬واستثماراتيا ألنيا تدرؾ انو إذا استمرت في وضعيا الحالي سوؼ تحقؽ خسائر في المستقبؿ تيدد‬
‫بقائيا‪ ،‬وتتبع ىذه االستراتيجية في حالة الركود االستراتيجي أو عدـ القدرة عمى منافسة االخريف تستخدـ عندما‬
‫يكوف أداء المؤسسة متدني وال توجد مؤشرات عمى تحسف أداء المؤسسة‪،‬‬
‫أنواعيا‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫وتتضمف ىذه االستراتيجية أشكاؿ عدة منيا‪:‬‬
‫ا‪ -‬استراتيجية التجرد والتخمي‪ :‬تعني لجوء المؤسسة الى استبعاد بعض الوحدات الضعيفة‪ ،‬او إلغاء بعض‬
‫خطوط اإلنتاج واعادة التركيز عمى الوحدات الناجحة‪ ،‬أو بيع جزء او قسـ مف المؤسسة وتستخدـ ىذه‬
‫االستراتيجية عادة لجمع رأس الماؿ البلزـ لعمميات تنفيذ استراتيجية اكبر‪ ،‬او عمميات استثمارية أكثر وبإمكاف‬
‫خيار التجرد اف يكوف استراتيجية تقميص إنفاؽ شاممة كي تتخمص المؤسسة مف األعماؿ التجارية غير المربحة‬
‫المتطمبة لرؤوس أمواؿ أكثر مف البلزـ او ال تتبلءـ وال تنسجـ بشكؿ جيد مع نشاطات المؤسسات األخرى‪،‬‬
‫وأصبحت استراتيجية التجريد مستحبة وذات شعبية واسعة لذى المؤسسات التي تود التركيز عمى اعماؿ أساسية‬
‫او جوىرية وتصبح اقؿ تنوعا‪.‬‬
‫ب‪ -‬استراتيجية الشركة األسيرة‪ :‬وتشير ىذه االستراتيجية الى قياـ المؤسسة ببيع منتجاتيا لمؤسسات اخرى‬
‫___________________‬
‫‪1‬محمد حسيف العيساوي‪ ،‬خميؿ كاظـ العارضي‪ ،‬ىاشـ فوزي العبادي "اإلدارة االستراتيجية المستدامة‪ ،‬مدخل إلدارة المنظمات في األ لفية الثالثة"‪ ،‬مؤسسة‬
‫الوراؽ لمنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عماف األردف‪ ،2012 ،‬ص ص ‪423 -422‬‬

‫‪76‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫تمارس أنشطتيا نيابة عنيا تكوف كاألسيرة لدييا‪ ،‬وتستخدـ ىذه االستراتيجية عندما ترغب المؤسسة في تحقيؽ‬
‫حجـ أعماليا او تخفيض كمفة العمالة لدييا فتقوـ المؤسسة ببيع منتوجاتيا كميا إلى مؤسسات أخرى تتولى القياـ‬
‫بعدد مف الوظائؼ‪ ،‬التي كاف مف المفترض أف تؤذى بواسطة المؤسسة ذاتيا‪.‬‬
‫وقد تمجا المؤسسة إلى استخداـ ىذه االستراتيجية لمساعدتيا في مواجية مشاكؿ التمويؿ‪ ،‬أو وجود مشتري‬
‫واحد لمنتجاتيا‪ ،‬والحصوؿ عمى مميزات منيا زيادة قدرة المؤسسة عمى رقابة كؿ مف اإلنتاج والمخزوف‪.‬‬
‫ج‪ -‬استراتيجية التحول‪ :‬تحدث ىذه اإلستراتيجية عندما تقوـ المؤسسة بتغيير عممياتيا والتحوؿ إلى القياـ‬
‫بعمؿ في ميداف جديد مف مياديف األعماؿ‪ ،‬وليس بالضرورة التخمص مف العمؿ الذي كانت تعمؿ بو قبؿ اتباع‬
‫ىذه االستراتيجية ولكف قد تحتفظ بو المؤسسة بقدر محدود‪ ،‬مع زيادة التركيز عمى ميداف العمؿ الجديد وجعمو‬
‫النشاط الرئيسي لممؤسسة‪.‬‬
‫د‪ -‬استراتيجية اإل لتفاف‪ :‬تتبع ىذه االستراتيجية عندما تحاوؿ المؤسسة تحسيف الكفاءة التشغيمية وتكوف‬
‫مناسبة عندما تواجو مؤسسة مشكبلت عامة لـ تصؿ فييا إلى المرحمة الحرجة‪ ،‬وتتـ ىذه االستراتيجية مف خبلؿ‬
‫ثبلث مراحؿ تتضمف األولى اإلنكماش الذي ييدؼ إلى إجراء تخفيضات ممموسة في كمفة العمميات وحجميا‪،‬‬
‫أما الثانية فتتمثؿ بمرحمة الدعـ واالستقرار لوضع المؤسسة الجديد‪ ،‬واذا تمكنت المؤسسة مف تحقيؽ النجاح في‬
‫ىاتيف المرحمتيف فإنيا تنتقؿ بذلؾ الى المرحمة الثالثة‪ ،‬وىي مرحمة إعادة البناء وفي ىذه المرحمة تكوف المؤسسة‬
‫قد تجاوزت مرحمة االزمات والعودة الى استراتيجية التوسع مرة أخرى‪ ،‬وتمثؿ ىذه االستراتيجية محاولة لتثبيت‬
‫المؤسسة ولتعزيز موقعيا اإليجابي لغرض المحافظة عمى مبيعاتيا وأرباحيا وقد يتحوؿ الفشؿ او بعض التغيرات‬
‫في طريقة اإلدارة العميا إلى احداث نقمة استراتيجية نحو التوسع‪.‬‬
‫ىـ‪ -‬استراتيجية التصفية‪ :‬وتعني إنياء أعماؿ المؤسسة بشكؿ كامؿ وبيع موجوداتيا لمحصوؿ عمى المبلؾ‪،‬‬
‫وىذا يعني زواؿ المؤسسة بسبب عدـ قدرتيا عمى المنافسة وتحقيؽ األرباح‪ ،‬ويعتبر ىذا الخيار األخير لممؤسسة‬
‫عندما تجد المؤسسة نفسيا غير قادرة عمى االستمرار واتباع أي مف االستراتيجيات السابقة لذلؾ تمجا إلى غمؽ‬
‫وتصفية أعماليا‪ ،‬ويرى المساىموف أف التصفية المبكرة أفضؿ مف اإلفبلس‪.‬‬
‫‪ -4‬االستراتيجية المركبة (المختمطة) ‪:‬‬
‫تشير التسمية إلى المؤسسات وخاصة كبيرة الحجـ التي تمجأ إلى اعتماد خميط مف االستراتيجيات التي تـ‬
‫عرضيا لبلستفادة منيا‪ ،‬بيدؼ تحقيؽ أسبقيات تنافسية تعجؿ مف قدرتيا عمى تحقيؽ أىدافيا‪ ،‬ولكف ىذا الخيار‬
‫ليس سيؿ االستخداـ لتنوع األىداؼ واألغراض مع اختبلؼ مراحؿ نمو وتطور المنتجات عف بعضيا‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬البدائل االستراتيجية عمى مستوى وحدات األعمال‪:‬‬
‫ىذه الخيارات ميمة ألنيا تخمؽ الربط بيف استراتيجيات المؤسسة وادائيا بعيد األجؿ في ضوء التعقيد المتزايد‬
‫لعممية التنافس الناجح في االقتصاد العالمي فاف ىذه الخيارات أو البدائؿ تكتنفيا المصاعب‪ ،‬تكوف مف مسؤولية‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية عمى مستوى الوحدة المعنية وتيتـ بترجمة رسالة المنظمة وأىدافيا العامة إلى استراتيجيات‬
‫محددة لمتنافس‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫‪1‬‬
‫أنواعيا‪:‬‬

‫‪ -1‬االستراتيجيات التنافسية‪:‬‬
‫تعرؼ ىذه اإلستراتيجية عمى أنيا فف تحقيؽ واستغبلؿ المزايا التنافسية التي يصعب تقميدىا وتتصؼ‬

‫بالديمومة‪ ،‬اف اإلستراتيجية التنافسية تركز عمى تحسيف الموقع التنافسي لممؤسسة أو وحدة األعماؿ قياسا‬
‫بالمنافسيف أو العمؿ معيـ لغرض تحقيؽ القوة أو الميزة التنافسية‪ ،‬وضمت األدبيات المرتبطة باستراتيجيات‬
‫وحدات االعماؿ العديد مف المحاوالت اليادفة لوضع اطر نظرية لتحديد البدائؿ اإلستراتيجية‪ ،‬كاف مف أىميا ما‬
‫يعكس اإل ستراتيجيات العمومية والتي وضحيا "بورتر" مف خبلؿ دراستو لواقع العديد مف شركات السيارات فقد‬
‫بيف عدد مف االستراتيجيات التنافسية التي يمكف أف تعتمد عمييا المؤسسات في سعييا لموصوؿ إلى الميزة‬
‫التنافسية وتتمثؿ ىذه االستراتيجيات في‪:‬‬
‫ا‪-‬استراتيجية قيادة التكمفة‪ :‬ىي مجموعة متكاممة مف األفعاؿ المصممة لئلنتاج او إيصاؿ السمع والخدمات‬
‫بخصائص مقبولة مف قبؿ الزبوف وبأقؿ ت كمفة قياسا بالمنافسيف‪ ،‬تتطمب ىذه االستراتيجية بناء إلمكانيات اإلنتاج‬
‫ذات الكفاءة العالية‪ ،‬والمداومة عمى تخفيض التكاليؼ باستخداـ الخبرة السابقة والرقابة المحكمة عمى التكاليؼ‬
‫الثابتة والتكمفة بشكؿ عاـ‪ ،‬وتجنب العمبلء اليامشييف وتقميؿ النفقات إلى الحد األدنى في مجاالت البحوث‬
‫والتطوير والخدمات ومندوبي البيع واإلعبلف وما الى ذلؾ‪ ،‬وتمكف التكاليؼ المنخفضة مف االستمرار في تحقيؽ‬
‫األرباح أثناء فترات المنافسة الحادة‪(.‬األسعار ىنا دائما أقؿ مف أسعار المنافسيف)‪.‬‬
‫ب‪ -‬استراتيجية التمييز‪ :‬تستند استراتيجية التمييز الى قدرة المؤسسة عمى تقديـ قيمة متميزة او فريدة مف‬
‫نوعيا‪ ،‬فيي مجموعة متكاممة مف اإلجراءات التي تيدؼ الى اتباع وتقديـ منتجات او خدمات يعدىا الزبائف‬
‫مغايرة بطريقة ذات أىمية ليـ‪ ،‬وتجدر اإلشارة الى اف نجاح ىذه االستراتيجية يتوقؼ بشكؿ رئيسي عمى تقييـ‬
‫الزبوف لخصائص المنتج والتي تجعؿ منو متمي از وبالتالي يكوف مستعدا لدفع األسعار المرتفعة‪.‬‬
‫مالحظة ىامة‪ :‬برز في اآلونة األخيرة اتجاه لمدمج بيف إستراتيجية قيادة الكمفة واستراتيجية التمييز والتي تسمى‬
‫إستراتيجية الكمفة األفضؿ‪.‬‬
‫ج‪ -‬استراتيجية التركيز (تجزئة السوق)‪ :‬تعرؼ استراتيجية السوؽ بأنيا مجموعة متكاممة مف اإلجراءات‬
‫الميمة إلنتاج أو توصيؿ الخدمات‪ ،‬التي تخدـ حاجات قطاع تنافسي معيف‪ ،‬إف استراتيجية التركيز الناجحة‬
‫تعتمد عمى جزء مف الصناعة‪ ،‬والذي يكوف كافيا مف حيث الحجـ ولو إمكانية نمو جيدة وليس أساسيا لنجاح‬
‫المنافسيف اآلخريف‪.‬‬
‫تتمثؿ مبلمح ىذه االستراتيجية بتركيز المؤسسة عمى مجموعة معينة مف الزبائف (قطاع سوؽ معيف)‪ ،‬وبذلؾ‬
‫___________________‬
‫‪1‬محمد حسيف العيساوي وآخروف‪ ،‬نفس المرجع السابؽ‪ ،‬ممخص عدة صفحات (مف ‪ ،) 454- 428‬بتصرؼ‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫فإف مثؿ ىذه المؤسسة تكوف أكثر كفاءة وفعالية مقارنة بمنافسييا‪ ،‬المذيف يتنافسوف عمى نطاؽ واسع مف‬
‫السوؽ‪ ،‬إف جوىر التمركز االستراتيجي ىو اختيار نشاطات تختمؼ عف نشاطات المنافسيف‪.‬‬
‫وطبقا ليذه االستراتيجية تتحقؽ الميزة التنافسية التي تسعى ليا المؤسسة باتباع أحد البديميف التالييف‪:‬‬
‫‪ -‬التركيز عمى الكمفة المنخفضة‪ :‬تركز المؤسسة وفؽ ىذه االستراتيجية عمى خفض التكاليؼ مع‬
‫اإلستمرار في خدمة جزء صغير مف السوؽ‪ ،‬وأف وحدات األعماؿ التي تتبنى ىذه االستراتيجية تنتج منتجات‬
‫وخدمات غير مكمفة‪ ،‬وتقدميا لزبائف يتميزوف بحساسيتيـ لمسعر في ذلؾ الجزء مف السوؽ الذي تخدمو‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز عمى تمييز السمعة‪ :‬تتناسب ىذه االستراتيجية مع وحدات األعماؿ التي تنتج منتجات أو خدمات‬
‫ذات صفات مميزة عالية‪ ،‬والتي تتناسب تماما مع الحاجيات الخاصة لشريحة صغيرة مف الزبائف‪ ،‬وفي جزء‬
‫محدد مف السوؽ‪ ،‬وألف الطمب عمى ىذه المنتجات يتصؼ بأنو غير مرف بسبب إمكانية بيعيا بأسعار مرتفعة‪.‬‬
‫وىذا ما أكده بورتر بافتراضو اف ىناؾ طريقتيف فقط فاعمتيف لمتنافس في السوؽ إما مف خبلؿ منتوجات بكمفة‬
‫أقؿ (ىذا ال يعني أنيا أسعار أقؿ) أو مف خبلؿ منتوجات مميزة يقيميا الزبوف‪.‬‬
‫‪ -2‬االستراتيجيات التعاونية‪:‬‬
‫وىي تمؾ االستراتيجية التي تعمؿ فييا المؤسسات معا لتحقيؽ أىداؼ مشتركة مثؿ التعاوف مع مؤسسات‬
‫أخرى كاستراتيجية تحقؽ‪:‬‬
‫‪ -‬خمؽ قيمة لمزبوف؛‬
‫‪ -‬تخفيض تكمفة بناء قيمة لمزبوف عف طريؽ طرائؽ أخرى؛‬
‫‪ -‬تأسيس مركز مفضؿ مقارنة بالمنافسيف‪.‬‬
‫إف االستراتيجيات التعاونية عمى مستوى األعماؿ ىي إستراتيجيات تستعمؿ لمساعدة المؤسسة لتحسيف‬
‫أدائيا في أسواؽ منتوج خاص بيا‪ ،‬والمؤسسة تتبع مثؿ ىكذا نوع مف االستراتيجية عندما تؤمف بأف دمج مواردىا‬
‫وقدراتيا مع شريؾ أوأكثر سيخمؽ ميزة تنافسية أكثر مف تمؾ الميزة التي يمكف أف تخمقيا بنفسيا‪ ،‬ومف ثـ تقودىا‬
‫إلى تحقيؽ النجاح في سوقيا المحدد‪.‬‬
‫ولقد حددت أربع استراتيجيات تعاونية عمى مستوى األعمال تتمثل في‪:‬‬
‫ا‪-‬التحالفات االستراتيجية المتممة‪ :‬وتعني دمج موجودات المؤسسة مع موارد وقابميات شركاؤىا بأساليب‬
‫تكميمية(متممة)‪ ،‬لخمؽ قيمة جديدة‪ ،‬باإلضافة إلى تضميف عمميات التوزيع بتحالفات استراتيجية مع المورديف‪،‬‬
‫وتقوـ المؤسسات بذلؾ باإلعتماد عمى شركاء مف أعمى سمسمة التجييز أو أسفميا لبناء ميزة تنافسية‪.‬‬
‫وتنقسـ التحالفات الى‪:‬‬
‫‪ -‬التحالف االستراتيجي العمودي المتمم‪ :‬وينتج ىذا التحالؼ عندما يحدث توافؽ بيف المؤسسات عمى‬
‫استعماؿ مياراتيا وقابميتيا في مراحؿ مختمفة لسمسمة القيمة بيدؼ الحصوؿ عمى ميزة تنافسية وخمؽ القيمة لكؿ‬
‫منيا‪ ،‬ويعد التوريد الخارجي أحد األمثمة عمى ىذا النوع مف التحالؼ‪.‬‬
‫‪79‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫‪ -‬التحالف االستراتيجي االفقي المتمم‪ :‬وينتج ىذا التحالؼ عندما يتفؽ الشركاء عمى دمج مواردىـ لخمؽ‬
‫قيمة في المرحمة نفسيا ضمف سمسمة القيمة‪ ،‬وليس جميعيا كما في النوع السابؽ‪ ،‬باإلضافة إلى التركيز عمى‬
‫التطوير بعيد األمد والتوزيع لمفرص مما يولد بينيـ منافسة‪ ،‬األمر الذي يتطمب وجود ثقة عالية بيف الشركاء‪.‬‬
‫ب‪ -‬استراتيجية االستجابة لممنافسة‪ :‬تنتج ىذه االستراتيجية عندما تقوـ المؤسسات بتوحيد قواىا لبلستجابة‬
‫لمنشاطات االستراتيجية لمنافس آخر‪ ،‬ألنيا قد تكوف صعبة لممواجية ومكمفة في التشغيؿ‪ ،‬لذا فإف التحالؼ‬
‫االستراتيجي يتشكؿ أساسا لبلستجابة لمنشاطات االستراتيجية أكثر مف النشاطات التكتيكية‪.‬‬
‫ج‪ -‬استراتيجية تخفيض المنافسة والتآمر‪ :‬تتشكؿ ىذه االستراتيجية لتجنب المنافسة الشديدة أو المدمرة‪،‬‬
‫وأ ف المؤامرة الصريحة تحدث عندما تقوـ المؤسسات فيما بينيا بالتفاوض وبشكؿ مباشر مع المؤسسات المنافسة‬
‫بشأف مستوى اإلنتاج أو مستوى األسعار وبيدؼ تخفيض حدة المنافسة‪.‬‬
‫أما المؤامرة الضمنية فتحدث عندما تقوـ المؤسسات في صناعة معينة وبشكؿ غير مباشر بالتنسيؽ فيما‬
‫بينيا حوؿ اإلنتاج وق اررات التسعير‪ ،‬عف طريؽ مبلحظة نشاطات أحدىما االخر واالستجابات الخاصة بو‪.‬‬
‫د‪ -‬استراتيجية تخفيض عدم التأكد‪ :‬بموجب ىذه االستراتيجية تتحالؼ المؤسسة استراتيجيا مع مؤسسة‬
‫أخرى بيدؼ تخفيض حالة المخاطرة الناجمة عف عدـ التأكد‪ ،‬وأف ىذه التحالفات يمكف مبلحظتيا في أسواؽ‬
‫ذات دورة سريعة‪ ،‬كما أف التحالؼ يمكف أف ينتج لتخفيض عدـ التأكد المصاحب لتطوير المنتوج الجديد أو‬
‫‪1‬‬
‫المعايير التكنولوجية‪.‬‬

‫___________________‬
‫‪ 1‬محمد حسيف العيساوي وآخروف‪ ،‬نفس المرجع السابؽ‪ ،‬ص ‪. 455‬‬

‫‪80‬‬
‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫أسئمة لمفيم‪:‬‬
‫‪ -‬ماذا نعني بإستراتيجية اإلنكماش والتراجع؟‬
‫‪ -‬أذكر أنواع ىذه اإلستراتيجية مع الشرح؟‬
‫‪ -‬ماذا نسمي اإلستراتيجية التي تعني إنياء أعماؿ المؤسسة بشكؿ كامؿ‬
‫وبيع موجوداتيا؟‬
‫‪ -‬اشرح إستراتيجية الشركة األسيرة؟‬
‫‪ -‬نجد ضمف أنواع اإلستراتيجيات عمى مستوئ المؤسسة اإلستراتيجية‬
‫المختمطة (المركبة)‪ ،‬قدـ شرحا مختص ار ليا؟‬
‫‪ -‬ما ىي البدائؿ اإلستراتيجية عمى مستوى وحدات األعماؿ؟ ما ىي‬
‫أنواعيا؟‬
‫‪ -‬تكمـ عف تجزئة السوؽ؟‬
‫‪ -‬ما ىي اإلستراتيجيات التعاونية؟‬
‫‪ -‬كيؼ تتشكؿ استراتيجية المنافسة والتآمر؟‬

‫‪81‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المحاضرة الثالثة عشر‪ :‬البدائل االستراتيجية(تابع)‬

‫أىداف المحاضرة الثالثة عشر‪:‬‬

‫‪ -0‬التعرؼ عمى البدائؿ اإلستراتيجية عمى مستوى الوظائؼ؛‬
‫‪ -3‬تقديـ استراتيجيات الوظائؼ‪.‬‬

‫تمييد‪:‬‬
‫المستوى الثالث مف مستويات اإلستراتيجية ىو المستوى الوظيفي‪ ،‬والذي يمثؿ نياية المطاؼ مف حيث‬
‫عممية الصياغة‪ ،‬التي تبدأ مف االستراتيجية عمى المستوى الشامؿ (الكمي) لممؤسسة اذ يبدأ االختيار مرو ار‬
‫بإستراتيجية األعماؿ وصوال لموظائؼ لتبدأ عجمة التنفيذ بالدوراف المعاكس إلحداث التكامؿ‪ ،‬فعند تنفيذ‬
‫استراتيجية كؿ وظيفة نكوف قد انجزنا إستراتيجية وحدة األعماؿ في مؤسسة مف ىذا النوع‪ ،‬أما بالنسبة‬
‫لممؤسسات التي تؤذي عمبل وحيدا فيتـ االنتقاؿ مف إستراتيجية الوظيفة مباشرة إلى اإلستراتيجية الشاممة‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬البدائل اإلستراتيجية عمى المستوى الوظيفي‪:‬‬
‫إستراتيجيات المستوى الوظيفي تيتـ بتجميع النشاطات والكفاءات المختمفة في نطاؽ وظيفي معيف‪ ،‬بيدؼ‬
‫تحسيف األداء مع إدراؾ المحددات التي تقررىا استراتيجيات المؤسسة والقطاع‪.‬‬
‫ويمكف ايجاز أىـ النشاطات الوظيفية التي تحتاج لصياغة إستراتيجية لكؿ منيا كاالتي‪:‬‬
‫‪ -1‬إستراتيجية الموارد البشرية‪:‬‬
‫ترتبط إدارة الموارد البشرية بإدارة أصوؿ المؤسسة األكثر قيمة‪ ،‬أي االفراد الذيف يعمموف ىناؾ ويساىموف‬
‫بشكؿ إنفرادي وجماعي في إنجاز أىدافيا‪ ،‬وتعني إدارة الموارد البشرية مجموعة محددة مف األنشطة التي تتبعيا‬
‫المؤسسة لتحقيؽ أىدافيا‪ ،‬غير أف ىذه االستراتيجيات يمكف إجماليا كاآلتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬إستراتيجية تحميل الوظائف وتوصيفيا‪ :‬وتشير ىذه اإلستراتيجية إلى تييئة واعداد الموارد البشرية‬
‫وتتضمف جانبيف‪ :‬األوؿ‪ -‬يتركز عمى تحديد مستوى الوظيفة مف خبلؿ عممية التحميؿ والثاني‪ -‬يتركز عمى‬
‫تحديد نوعية األفراد المطموبيف ليذه األعماؿ‪ ،‬إف إستراتيجية تحميؿ الوظيفة وتصميميا تعد مف‬
‫اإلستراتيجيات الرئيسة في إدارة الموارد البشرية التي تسبؽ اإلختيار مف أجؿ التعييف كماتعتمد عمى دراسة‬
‫المياـ التي يتوالىا الموظؼ حتى تتمكف إدارة المنظمة مف مطابقة أوصاؼ الميمة مع مؤىبلت وخبرات‬
‫الشخص المتقدـ لشغور الوظيفة‪ .‬ومف خبلؿ عممية تحميؿ الوظائؼ تستطيع المؤسسة معرفة األىمية‬
‫‪1‬‬
‫النسبية لكؿ وظيفة بكؿ دقة ومقارنة الوظائؼ مع بعضيا بعضا‪.‬‬
‫___________________‬
‫‪1‬محمد حسيف العيساوي‪ ،‬وآخروف ‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.456‬‬

‫‪82‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫ب‪ -‬استراتيجية تخطيط الموارد البشرية‪ :‬تبحث ىذه اإلستراتيجية في التخطيط لمموارد البشرية التي‬

‫تحتاجيا المؤسسات مستقببل‪ ،‬وينبغي قبؿ التطرؽ إلى تخطيط الموارد البشرية التأكيد عمى اف ىذا النوع مف‬
‫التخطيط يعد جزءا ال يتج أز مف الخطة اإلستراتيجية لممؤسسات وينسجـ معيا‪ ،‬وال يمكف أف ينظر اليو بمعزؿ‬
‫عنيا‪ ،‬وىذا يعني أف حاجة أي مؤسسة إلى الموارد البشرية التي تؤدي خبلليا النشاط الذي تقوـ بو‪ ،‬وعميو يجب‬
‫أف تقوـ المؤسسة بتحديد احتياجاتيا مف أعداد ونوعيات مختمفة مف الموارد البشرية‪ .‬وأف خطط الموارد البشرية‬
‫تساىـ مساىمة فعالة في خدمة اإلدارة وذلؾ بتييئة قوة العمؿ المطموبة‪ ،‬وفي الوقت المناسب‪ ،‬وتعد موجيا‬
‫ودليبل لمفعاليات األخرى إلدارة الموارد البشرية مف اختيار وتعييف وتدريب‪...‬الخ‪.‬‬

‫ج‪ -‬تقييم إستراتيجية التوظيف‪ :‬تختص ىذه اإلستراتيجية بتوفير حاجة المنظمة مف الموارد البشرية مف‬

‫خبلؿ االستقطاب واالختيار والتعييف‪ .‬فبعد أف تتـ عممية استقطاب االفراد العامميف في المؤسسة عمى الوجو‬
‫األكمؿ والذي يعني أف يتقدـ لممؤسسة عدد كاؼ مف المؤىميف الذيف يمكف لممؤسسة أف تختار مف بينيـ األفضؿ‬
‫والذي سوؼ يشغر الوظيفة الشاغرة فعبل وتعني عممية االختيار تقميؿ عدد الموظفيف واختيار افراد ذوي كفاءة‬
‫مناسبة وعالية مف بيف الموظفيف‪ ،‬ويستيدؼ التعييف تحقيؽ مبدأ وضع الشخص المناسب في المكاف المناسب إذ‬
‫أف قرار التعييف ىو عقد بيف المؤسسة والفرد وال يمكف فسخو إال في حالة إخبلء معيف بشروطو‪.‬‬

‫د‪ -‬إستراتيجية تقويم أداء العاممين‪ :‬تعد اإلستراتيجية تقويـ األداء مف أىـ اإلستراتيجيات التي تمارسيا‬

‫إدارة الموارد البشرية‪ ،‬فعف طريؽ القياس والتقويـ تتمكف المؤسسة مف الحكـ عمى دقة السياسات والبرامج التي‬
‫تعتمدىا سواء كانت سياسات استقطاب واختيار وتعييف برامج وسياسات تدريب وتطوير ومتابعة لمواردىا‬
‫البشرية‪ ،‬وبالنظر إلى أىميتيا تحتاج إدارة الموارد البشرية إعداد نظاـ لتقييـ األداء‪.‬‬

‫ىـ‪ -‬إستراتيجية التدريب‪ :‬يعد التدريب أحد اىـ األنشطة اإلدارية في أية مؤسسة ميما كانت طبيعة ونوع‬

‫عمميا واختصاصاتيا‪ ،‬وأف الوسيمة األفضؿ إلعداد وتنمية الموارد البشرية وتحسيف أدائيا ىي التدريب‪ ،‬لذا يمقى‬
‫التدريب اىتماما متزايدا مف المنظمات المعاصرة وينطمؽ ىذا االىتماـ المتزايد بالتدريب اإلعتراؼ بأىمية الدور‬
‫‪1‬‬
‫الذي تمعبو الموارد البشرية في خمؽ وتنمية القدرات التنافسية لممؤسسات‪.‬‬

‫و‪ -‬إستراتيجية تقييم الوظائف‪ :‬تعد عممية تقييـ الوظائؼ عممية إلدارة الموارد البشرية ألنيا تعطي قيمة‬

‫___________________‬
‫‪1‬محمد حسيف العيساوي‪ ،‬وآخروف ‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.458‬‬

‫‪83‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫لكؿ وظيفة تحتاجيا المؤسسة‪ ،‬فإذا أرادت المؤسسة اف تحدد الرواتب بمنيج عقبلني وليس عف طريؽ تقميد‬
‫المؤسسات األخرى فعمييا أف تقوـ بذلؾ وبموجب عممية التقويـ يتـ تحديد العبلقة المتوافقة والنظامية‪ ،‬بيف نسب‬
‫المكافأة لجميع الوظائؼ والتي بموجبيا يتـ تحديد وصؼ خاص بمف يشغميا‪ ،‬مف حيث المؤىبلت كالميارات‬
‫والقدرات والمعارؼ المطموبة‪ ،‬وبانتياء مرحمة التحميؿ تبدأ المرحمة الثانية والمسماة بتقويـ الوظائؼ‪.‬‬
‫ز‪ -‬إستراتيجية التعويض‪ :‬إف إستراتيجية التعويض والتي تشمؿ ( األجور والرواتب)‪ ،‬مف اإلستراتيجيات‬
‫الميمة لكؿ فرد وكؿ مؤسسة والبد مف إتباع األسس العممية في تحديدىا اعتمادا عمى تحديد قيمة األعماؿ‬
‫المختمفة في المؤسسة مف جية‪ ،‬وكذلؾ تقييـ أداء العامميف مف جية أخرى‪ ،‬خاصة وأف تحديد قيمة األعماؿ‬
‫ماىي إال عممية ىدفيا تمييز األعماؿ في أعبائيا ومسؤولياتيا‪ ،‬ويتـ ذلؾ مف خبلؿ عممية تقويـ الوظائؼ وفقا‬
‫ألسس معينة‪ ،‬وأف طبيعة األجور والرواتب تعد مف أىـ العوامؿ التي تساعد إدارة الموارد البشرية عمى تكويف‬
‫وايجاد عبلقة حسنة وجيدة بيف األفراد العامميف في مؤسسة ما واإلدارة التي يعمموف معيا‪.‬‬
‫‪ -2‬إستراتيجية التمويل‪:‬‬
‫تيتـ إستراتيجية التمويؿ بالبدائؿ االستراتيجية ذات األبعاد المالية لكؿ مف إستراتيجية المؤسسة واستراتيجية‬
‫األعماؿ‪ ،‬وتحاوؿ ىذه اإلستراتيجية تحقيؽ األىداؼ الرئيسة لممؤسسة وىو ىدؼ تعظيـ القيمة السوقية لممؤسسة‬
‫مف خبلؿ عممية المبادلة بيف النسبة المرغوبة لممديونية إلى حؽ الممكية مف جانب‪ ،‬واالعتماد عمى التمويؿ‬
‫الطويؿ األجؿ مف جية أخرى‪,‬‬
‫ولعؿ أىـ مكونات استراتيجية التمويؿ ىي‪:‬‬
‫‪ -‬إدراؾ طبيعة األسواؽ الحالية والمحتممة وفرص التمويؿ المتاحة والتي تمتاز بزيادة العوائد مع تقميؿ المخاطر؛‬
‫‪ -‬تحديد سياسة تقسيـ األرباح‪ ،‬واألرباح المحتجزة فضبل مف حقوؽ الممكية؛‬
‫‪ -‬تحديد ىيكؿ الموجودات؛‬
‫‪ -‬ىيكؿ رأس الماؿ وعبلقتو بسياسة القروض قصيرة وطويمة األجؿ؛‬
‫‪ -‬سياسة الرقابة المالية وألياتيا وأدواتيا‪.‬‬
‫‪ -3‬إستراتيجية العمميات‪:‬‬
‫يمكف تحديد مبلمح استراتيجيات العمميات في أية منظمة عمى وفؽ إتجاىيف‪ ،‬األوؿ يرى أف إستراتيجية‬
‫العمميات ىي مجموعة مف الق اررات اإلستراتيجية التي الغرض منيا تحقيؽ األىداؼ المنشودة مف استراتيجية‬
‫األ عماؿ‪ ،‬والثاني يرى أف إستراتيجية العمميات تتمثؿ في حقيقتيا مجموعة مف المراحؿ أو الخطوات التي مف‬
‫شأنيا أف توفر اإلطار الذي تتخذ ضمف نطاقو ق اررات اإلنتاج ولعؿ أىـ نقاط التركيز إلستراتيجية العمميات ما‬
‫يأتي‪:‬‬

‫___________________‬
‫‪1‬محمد حسيف العيساوي‪ ،‬وآخروف ‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.459‬‬

‫‪84‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫أ‪ -‬إستراتيجية المنتوج‪ :‬وتيتـ بقضايا مثؿ التمييز‪ ،‬التكامؿ األفقي والعمودي والتمركز‪ ،‬النمو وغيرىا سواء‬
‫كانت المؤسسة ذات خط إنتاجي منفرد ومتعدد النشاطات‪.‬‬
‫ب‪ -‬إستراتيجية التشغيل‪ :‬وتيتـ بقضايا ذات عبلقة بطبيعة التكنولوجيا المستخدمة في اإلنتاج فيما إذا كانت‬
‫تقميدية أـ معتمدة عمى الحاسوب‪.‬‬
‫ج‪-‬إستراتيجية الرقابة‪ :‬وتيتـ بقضايا ذات عبلقة بأساليب التحميؿ‪ ،‬والتقييـ ومقارنة النتائج بالخطط‬
‫والمعايير‪.‬‬

‫د‪ -‬إستراتيجية الصيانة‪ :‬وتيتـ بقضايا مرتبطة بعمميات التأىيؿ واإلصبلح أو التجديد لآلالت والمعدات‬
‫الرأسمالية‪.‬‬
‫‪ -4‬إستراتيجية التسويق‪:‬‬
‫إف إستراتيجية التسويؽ ىي منطؽ التسويؽ الذي تأمؿ مف خبللو وحدات األعماؿ أف تحقؽ أىدافيا‪ ،‬حيث‬
‫أنيا تحتوي عمى خطط محددة اتجاه األسواؽ‪ ،‬المواقع‪ ،‬خميط التسويؽ‪ ،‬ومستويات اإلنفاؽ‪.‬‬
‫وىي تتطمب أف تحدد نوع األسواؽ التي تستيدفيا وىذه المواصفات تختمؼ مف ناحية الحاجات والرغبات‬
‫والتجاوب مع التسويؽ وامكانية تحقيؽ األرباح‪ ،‬فالمؤسسة يجب أف تكوف مرنة لتضع جيودىا وطاقاتيا اتجاه‬
‫تمؾ األسواؽ وتجنبيا وجيات النظر المنافسة وبعدىا تطور إستراتيجية تسويؽ لكؿ صنؼ مستيدؼ‪.‬‬
‫إف اليدؼ مف ىذه اإلستراتيجية يتمثؿ في جوانب عديدة منيا‪:‬‬
‫‪ -‬التعرؼ عمى حاجات الزبائف البحث عف الفرص التسويقية الجديدة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد الحاجات ذات الطبيعة الخاصة والتي تتركز عمى في بمد ما أو إقميـ معيف وفي وقت محدد واستغبلليا‬
‫لتحقيؽ أرباح لممؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬البحث عف أسواؽ جديدة لممنتجات الحالية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلىتماـ ببناء المزيج التسويقي المتمثؿ بػ(المنتوج‪ ،‬التسعير‪ ،‬الترويج والتوزيع)‪.‬‬
‫فاإلستراتيجية التسويقية المناسبة لممؤسسة تعتمد عمى عوامؿ عدة منيا أىداؼ المؤسسة إستراتيجياتيا‪ ،‬زبائنيا‬
‫المستيدفيف‪ ،‬المرحمة التي يمر بيا المنتج خبلؿ دورة حياتو‪ ،‬اإلستراتيجيات التسويقية لممنافسيف‪ ،‬والحالة‬
‫االقتصادية‪.‬‬
‫‪ -5‬إستراتيجية البحث والتطوير‪:‬‬
‫تمارس إستراتيجية البحث والتطوير دو ار متمي از ومضاعفا في مساعدة الشركة عمى تحقيؽ كفاءة أكبر‪،‬‬
‫وتخفيض ىيكؿ التكمفة‪ ،‬وذلؾ عف طريؽ اتجاىيف ىما‪:‬‬
‫األول‪ :‬يمكف لوظيفة البحث والتطوير أف ترفع الكفاءة مف خبلؿ تصميـ المنتجات التي يمكف تصنيعيا بسيولة‪،‬‬
‫وذلؾ بتقميؿ األجزاء المكونة لممنتج‪ ،‬كما يمكف لمبحوث والتطوير أف تخفض الوقت البلزـ لتجميع األجزاء بشكؿ‬
‫مثير‪ ،‬والذي يترجـ إلى إنتاجية أعمى لمعامؿ‪ ،‬وتكمفة أقؿ إلنتاج الوحدة‪ ،‬وربحية أعمى‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫الثاني‪ :‬الذي تستطيع وظيفة البحوث والتطوير أف تسا ىـ مف خبللو في تخفيض ىيكؿ التكمفة‪ ،‬يتمثؿ في أف‬
‫تكوف المؤسسة رائدة في عممية التحديث فيما يتعمؽ بعمميات التصنيع‪.‬‬
‫إف عممية اإلبداع ما ىي إال عممية تجديد وابتكار في الطريقة التي تجري بيا عممياتيا اإلنتاجية‪ ،‬بما يحسف مف‬
‫كفاءة تمؾ العمميات‪ ،‬وتعد عمميات االبداع واالبتكار مصد ار جوىريا لتحقيؽ الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -6‬إستراتيجية إدارة المعرفة‪:‬‬
‫إف إستراتيجية إدارة المعرفة مف شأنيا أف تساعد المؤسسة في تنفيذ اإلستراتيجية الشاممة وتحقيؽ األىداؼ‪،‬‬
‫ولذلؾ يجب تأصيؿ إستراتيجية إدارة المعرفة قبؿ إستراتيجية المؤسسة‪ ،‬لكف ما قد يثير الدىشة أف الحوار الذي‬
‫تديره إدارة المعرفة قد تكتشؼ معو ضرورة تغيير إستراتيجية المؤسسة بأكمميا‪ ،‬بسبب ما قد تتسـ بو مف نقاط‬
‫تقصير غير ظاىرة‪ ،‬أو عدـ توظيؼ بعض اإلمكانات المناسبة فييا‪ ،‬األمر الذي يتطمب إعادة تشكيؿ‬
‫اإلستراتيجية وتقديـ رؤية جديدة لممؤسسة‪.‬‬
‫تطوير اإلمكانات الجديدة مف خبلؿ إدارة المعرفة مف شأنو أف يغير مف موازيف المؤسسة‪ ،‬ويدعو إلى‬
‫تغيير اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪86‬‬
‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫أسئمة لمفيم‪:‬‬
‫‪ -‬ماذا نعني بالبدائؿ اإلستراتيجية عمى المستوى الوظيفي؟‬
‫‪ -‬اشرح معنى استراتيجية الموارد البشرية؟‬
‫‪ -‬كيؼ يمكف تييئة واعداد الموارد البشرية عف طريؽ استراتيجية تحميؿ‬
‫الوظائؼ وتوصيفيا؟‬
‫‪ -‬ماذا نعني بتقسيـ إستراتيجية التوظيؼ‪ ،‬استراتيجية تقويـ األداء‪ ،‬استراتيجية‬
‫التدريب‪ ،‬استراتيجية واستراتيجية تقييمـ الوظائؼ؟‬
‫‪ -‬ىناؾ أسس عممية في تحديد استراتيجية التعويض‪ ،‬أذكرىا؟‬
‫‪ -‬تحدث عف استراتيجية التمويؿ؟‬
‫‪ -‬ىناؾ اتجاىيف لتحديد مبلمح إستراتيجيات العمميات في أي مؤسسة‪ ،‬اذكرىا‬
‫مع الشرح؟‬
‫‪ -‬ماذا نقصد بإستراتيجية التسويؽ‪ ،‬البحث والتطوير‪ ،‬واستراتيجية إدارة المعرفة؟‬

‫‪87‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المحاضرة الرابعة عشر‪ :‬التنفيذ اإلستراتيجي والرقابة اإلستراتيجية‬

‫أىداف المحاضرة الرابعة عشر‪:‬‬

‫‪ -1‬التعرؼ عمى التنفيذ اإلستراتيجي؛‬
‫‪ -2‬التعرؼ عمى الرقابة اإلستراتيجية؛‬
‫‪ -3‬معرفة الفرؽ بيف صياغة اإلستراتيجية وتنفيذ اإلستراتيجية‪.‬‬

‫تمييد‪:‬‬
‫يعد التنفيذ اإلستراتيجي الخطوة الثانية في عممية اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬بعد صياغة اإلستراتيجية‪ ،‬تسمى‬
‫عادة مرحمة النشاط في عممية اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬و تنفيذ االستراتيجية يعني دفع الموظفيف والمديريف لوضع‬
‫اإلستراتيجيات التي تـ صياغتيا في المرحمة السابقة‪ ،‬وىذه المرحمة غالبا ما تكوف المرحمة األصعب مف مراحؿ‬
‫اإلستراتيجية إذ تتطمب إنضباط الموظفيف والتزاميـ وتضحيتيـ‪ ،‬وأف التنفيذ الناجح لئلستراتيجية يمثؿ قدرة‬
‫المديريف عمى تحفيز الموظفيف لئلنجاز‪ ،‬وىي أكثر مف كونيا مجرد عمـ ألف اإلستراتيجيات التي ال يتـ تنفيذىا‬
‫ال تخدـ أي مصمحة لممؤسسة أو لممتعامميف معيا‪.‬‬
‫أما المرحمة الثالثة فتتمثؿ في الرقابة اإلستراتيجية أو بعبارة أخرى التقييـ اإلستراتيجي‪ ،‬إذ يجب عمى المديريف‬
‫أف تكوف لدييـ دراية تامة متى تكوف اإلستراتيجية غير فعالة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬التنفيذ اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -1‬مفيوم التنفيذ اإلستراتيجي‪ :‬مف خػ ػبلؿ أراء الباح ػ ػ ػ ػثيف تبيف بأنو ال يوجد معنى متفؽ عميو لمتنػ ػ ػفيذ‬
‫االستراتيجي‪ ،‬ومف ضمف التعاريؼ نجد‪:‬‬
‫تعريؼ ‪ Flood and AL‬سنة ‪" 2000‬بأنو التنفيذ الناجح لمق اررات"‬
‫أما ‪ Pearce and Robinson‬يعرؼ إستراتيج ػ ػ ػية التنفيذ ىي "ترج ػ ػ ػمة الفكػ ػ ػر اإلستراتيجي إلػ ػى أنش ػ ػ ػطة‬
‫تنظيمية"‪.‬‬
‫يعرؼ ‪ Miller and Al‬التنفيذ اإلس ػ ػتراتيجي سن ػ ػ ػ ػة ‪ 2004‬عم ػ ػى أن ػ ػو "كػ ػ ػؿ اإلجػ ػ ػ ػ ػراءات والمخ ػ ػ ػرجات الت ػ ػي‬
‫يتضمنيا القرار اإلستراتيجي مف تخويؿ الصبلحيات المعتمدة ألغراض التقدـ في العمؿ وجعؿ القرار في موضع‬
‫التطبيؽ"‪.‬‬
‫‪ -2‬نقاط االختالف بين صياغة اإلستراتيجية وتنفيذ اإلستراتيجية‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)7‬نقاط اإلختالف بي صياغة اإلستراتيجية وتنفيذ اإلستراتيجية‬
‫تنفيذ اإلستراتيجية‬ ‫صياغة اإلستراتيجية‬
‫يتضمف تنفيذ اإلستراتيجية إدارة ىذه القوى أثناء‬ ‫تتضمف صياغة اإلستراتيجية تحديد القوى ذات‬
‫حدوث الفعؿ‬ ‫الصمة قبؿ المباشرة بالفعؿ‬
‫تركز عممية التنفيذ عمى بموغ الفاعمية‬ ‫تركز عممية الصياغة عمى بموغ الكفاءة‬
‫‪88‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫تنفيذ اإلستراتيجية ىي عممية تطبيقية‬ ‫صياغة اإلستراتيجية ىي عممية فكرية‬

‫تتطمب عممية تنفيذ اإلستراتيجية ميارات تحفيزية‬ ‫تتطمب صياغة اإلستراتيجية ميارات حدسية‬
‫وقيادية مف طراز خاص‬ ‫وتحميمية كبيرة‬
‫تستمزـ عممية تنفيذ اإلستراتيجية التنسيؽ بيف عدد‬ ‫تستمزـ صياغة اإلستراتيجية التنسيؽ بيف عدد‬
‫كبير مف األفراد أو الجيات‬ ‫قميؿ مف األفراد أو الجيات‬
‫‪Source : David, Fred, « Strategie Management- Concepts and cases »,‬‬
‫‪ed .Prentice-Hall Pearson Education International Inc.USA .2001.‬‬
‫‪ – 3‬أدوات التنفيذ اإلستراتيجي‪:‬‬
‫ىناؾ مجموعة مف األدوات الواجب توافرىا لضماف نجاح التنفيذ‪ ،‬أي الكيفية التي تتبعيا المؤسسة‬
‫باستحداث واستخداـ الييكؿ التنظيمي‪ ،‬نظـ الرقابة‪ ،‬الثقافة‪...‬الخ‪ ،‬وتبني اإلستراتيجيات التي تقود إلى تحقيؽ‬
‫ميزة تنافسية وأداء متفوؽ‪.‬‬
‫نذكر من بين ىذه األدوات ما يمي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الييكل التنظيمي‪ :‬مف خبلؿ الييكؿ التنظيمي يتـ اختيار وتعييف افراد لميمات وأدوار محددة في سمسمة‬
‫بناء القيمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬نظم الرقابة‪ :‬نجد الغرض مف نظـ الرقابة عمى مجموعة مف الحوافز التي تدفع العامميف باتجاه كفاءة‬
‫متزايدة‪ ،‬وجودة عالية‪ ،‬وابتكار مستمر أيضا التغذية المرتدة‪.‬‬
‫ج‪ -‬الثقافة التنظيمية‪ :‬العنصر الثالث الميـ لتنفيذ االستراتيجية بنجاح يتمثؿ في الثقافة‪ ،‬وىي مجموعة مف‬
‫القيـ‪ ،‬السموكيات‪ ،‬المعتقدات‪ ،‬واالتجاىات التي يتقاسميا األفراد والجماعات في المنظمة التي تحكـ الطريقة التي‬
‫يتفاعموف بيا فيما بينيـ‪ ،‬ومع األطراؼ ذات المصمحة خارج المؤسسة‪.‬‬
‫د‪ -‬القيادة اإلستراتيجية‪ :‬يجب عدـ إغفاليا عند التنفيذ الناجح لما ليا مف أدوار قيادية يمارسيا القادة‬
‫االستراتيجيوف في سعييـ لتنفيذ اإلستراتيجية الجديدة وىي‪:‬‬
‫‪ -‬التعرؼ عمى مجريات األحداث ومراقبة عممية التنفيذ‪.‬‬
‫‪-‬إرساء دعائـ ثقافة تنظيمية تحفز األفراد في المؤسسة عمى تنفيذ اإلستراتيجية عمى أعمى المستويات‪...‬الخ‬
‫‪ -5‬استعمال تكنولوجيا المعمومات‪:‬‬
‫كما ال يمكف إغفاؿ دور تكنولوجيا المعمومات في تنفيذ اإلستراتيجية‪ ،‬إذ تؤدي تقنية المعمومات دو ار متزايدا‬
‫في عممية تنفيذ اإلستراتيجية عمى كؿ مستويات المؤسسة‪ ،‬وفي الحقيقة فإف تمؾ التقنية تجعؿ مف اليسير بالنسبة‬
‫لممؤسسات اف تنفؽ بفاعمية عمى عممية تطوير المخرجات والضوابط السموكية والتي تقدـ لممديريف المزيد مف‬
‫المعمومات الدقيقة والصحيحة مما يمكنيـ مف ضبط ورقابة الجوانب واالوجو الكثيرة الست ارتيجياتيـ ومف‬
‫االستجابة المبلئمة ألي ظروؼ أو متغيرات‪.‬‬

‫‪89‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫‪ -6‬نظم مكافأة إستراتيجية‪:‬‬

‫وكما ورد في معظـ أطر تنفيذ اإلستراتيجية فإف نظـ المكافآت تعد متغي ار حاسما في التشجيع عمى انجاز‬
‫التنفيذ‪ ،‬فالمنظمات تكافح مف أجؿ الرقابة عمى سموؾ الموظفيف‪ ،‬وذلؾ بربط نظـ المكافأة بنظـ الرقابة الخاصة‬
‫بيا‪ ،‬واستنادا الى استراتيجياتيا (التكمفة المنخفضة أو التمييز عمى سبيؿ المثاؿ)‪.‬‬
‫ينبغي عمى المديريف أف يقرروا نوعية السموكيات التي تستدعي الحصوؿ عمى المكافآت‪ ،‬ومف ثـ يستحدثوف‬
‫نظاـ الرقابة لقياس تمؾ السموكيات وربط ىيكؿ المكافأة بيا‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫تعد مرحمة الرقابة المرحمة األخيرة في معظـ نماذج اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬والتي تكمؿ تمؾ الدورة التي ابتدأت‬
‫بالصياغة مرو ار بالتنفيذ‪ ،‬وفي ىذه المرحمة يتـ تبياف ىؿ أف التنفيذ قد حقؽ األىداؼ المتوخاة مف الخطط‬
‫اإلستراتيجية المصاغة‪ ،‬وأيف تقع اإل نحرافات وما مسبباتيا وماىي الكيفية التي يمكف لممؤسسة مف خبلليا‬
‫تصحيح مسارىا‪.‬‬
‫‪ -1‬مفيوم الرقابة اإلستراتيجية‪ :‬تشير عممية الرقابة اإلستراتيجية إلى المقارنة بيف اإلستراتيجية المخططة‪،‬‬
‫ونتائج اإلستراتيجية المطبقة فعبل مف حيث إدراؾ المديروف لما يتعيف الرقابة عميو‪ ،‬معرفة األىداؼ ومف ثـ‬
‫إستخبلص األحكاـ‪.‬‬
‫‪-2‬مدخل الرقابة التقميدية‪:‬‬
‫تصنؼ إلى ثبلث مستويات ىي‪( :‬الرقابة التنظيمية‪ ،‬الرقابة التكتيكية‪ ،‬الرقابة العممياتية)‬
‫الشكل رقم(‪ :)32‬مستويات الرقابة التقليدية‪.‬‬

‫خطط شاملة‬ ‫الرقابة التنظٌمٌة‬

‫اإلدارة العلٌا‬
‫خطط وظٌفٌة‬ ‫الرقابة التكتٌكٌة‬

‫االدارة الوظٌفٌة‬
‫خطط تشغٌلٌة‬ ‫الرقابة التشغٌلٌة‬

‫االدارة االشرافٌة‬

‫مستويات الرقابة‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‬
‫‪90‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫‪ -3‬أساليب الرقابة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫ىناؾ مجموعة مف أساليب الرقابة األساسية التي يمكف أف تتبعيا المنظمة لتحقيؽ الفاعمية والكفاءة ألىدافيا‬
‫التنظيمية وىي كاالتي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الرقابة اإلدارية المستمرة‪ :‬وتنقسـ إلى‪:‬‬
‫‪ -‬الرقابة الذاتية‪ :‬تعني الرغبة بالعمؿ بدافعية أكبر‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة التنظيمية‪ :‬تعني رقابة أفراد جماعات العمؿ عمى بعضيـ البعض وفؽ القيـ واألعراؼ والتقاليد‬
‫السائدة‪.‬‬
‫‪ -‬القواعد التشريعية‪ :‬ويقصد بيا التطبيؽ الجيد والمناسب لمسياسات واإلجراءات والقواعد وعممية تحديثيا‬
‫ومتابعتيا ونقميا وتوضيحيا لمموظفيف‪ ،‬مف أجؿ الرقابة عمى سموؾ الفرد والجماعة أثناء قياميـ بواجباتيـ‪.‬‬
‫ب‪ -‬الرقابة اإلدارية الدورية‪ :‬وتنقسـ أيضا الى‪:‬‬
‫‪ -‬الرقابة الخارجية‪ :‬تمجأ ليا المؤسسة بيدؼ مراقبة نشاطاتيا المالية بيدؼ التعرؼ عمى مدى التزاـ ىذه‬
‫األنشطة باإلجراءات المعتمدة‪ ،‬والتأكيد مف أنيا تسير وفؽ التعميمات‪.‬‬
‫‪ -‬الموازنات التخطيطية‪ :‬تعد الموازنات التخطيطية مف أدوات الرقابة الميمة جدا أو األكثر شيوعا وتأييدا‬
‫عمى سموؾ االفراد العامميف‪ ،‬والموازنة التخطيطية عبارة عف خطة رقمية تحاوؿ مف خبلليا اإلدارة أف تبيف‬
‫مصادر التمويؿ وكيفية إنفاقيا‪.‬‬
‫ج‪ -‬الرقابة اإلدارية العرضية‪ :‬ىي الرقابة الناتجة عف أمور جديدة حدثت في التنظيـ بشكؿ غير مألوؼ أو‬
‫غير متكرر وىي‪:‬‬
‫‪ -‬إعداد التقارير الخاصة‪ :‬أداة رقابية ميمة يزود متخذ القرار بالمعمومات الضرورية حوؿ سير العمؿ‬
‫وتقدمو‪.‬‬
‫‪ -‬المالحظة الشخصية‪ :‬طريقة حديثة يستخدميا متخذ القرار لمتعرؼ بشكؿ شخصي عمى مجريات العمؿ‬
‫وسيره داخؿ التنظيـ ويعرؼ أيضا بالرقابة بالتجواؿ‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة عمى المشاريع ‪ :‬غالبا ما يتـ استخداـ األساليب الكمية الرقابية المختمفة‪ ،‬مثؿ أسموب المسار الحرج‬
‫‪1‬‬
‫خرائط ‪ GANT‬وأسموب شبكة ‪.PERT‬‬

‫___________________‬
‫‪1‬‬
‫محمد حسيف العيساوي‪ ،‬وآخروف ‪ ،‬مرجع سابؽ‪ ،‬ص ‪.656‬‬

‫‪91‬‬
‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫أسئمة لمفيم‪:‬‬
‫‪ -‬ما ىو مفيوـ التنفيذ اإلستراتيجي؟‬
‫‪ -‬أذكر نقاط اإلختبلؼ بيف صياغة اإلستراتيجية وتنفيذ اإلستراتيجية؟‬
‫‪ -‬ىناؾ مجموعة مف األدوات الواجب توافرىا لضماف نجاح التنفيذ‪ ،‬أذكرىا مع‬
‫الشرح؟‬
‫‪ -‬ماذا نعني بالثقافة التنظيمية والقيادة اإلستراتيجية؟‬
‫‪ -‬كيؼ تساىـ تكنولوجيا المعمومات في تنفيذ اإلستراتيجية؟‬
‫‪ -‬ماىي السموكيات التي تستدعي الحصوؿ عمى المكافآت؟‬
‫‪ -‬ماىو مفيوـ الرقابة اإلستراتيجية؟‬
‫‪ -‬ماىي مستويات مدخؿ الرقابة اإلستراتيجية الثبلثة؟‬
‫‪ -‬ىناؾ مجموعة مف أساليب الرقابة األساسية التي تتبعيا المؤسسة لتحقيؽ الفعالية‬
‫والكفاءة ألىدافيا التنظيمية‪ ،‬أذكرىا؟‬

‫‪92‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المحاضرة الخامسة عشر‪ :‬إستراتيجية المحيط األزرق‬

‫أىداف المحاضرة الخامسة عشر‪:‬‬

‫‪ -1‬التطرؽ إلى فمسفة إستراتيجية المحيط األزرؽ؛‬
‫‪ -2‬مقارنة بيف المحيط األحمر والمحيط األزرؽ؛‬
‫‪ -3‬معرفة منيجية وأدوات إستراتيجية المحيط األزرؽ‪.‬‬

‫تمهيد‪:‬‬
‫إف إنشاء محيط أزرؽ ىو عممية تتميز بإعادة تعريؼ المشكؿ عوض الحؿ‪ ،‬خمؽ واستكشاؼ طمب جديد‪،‬‬
‫وليا ميزة رئيسية تتمثؿ في خمؽ قيمة مضافة كبيرة مع تقميص مصاريؼ المؤسسة‪ ،‬األمر الذي يؤدي إلى ربحية‬
‫عالية وتأسيس سوؽ جديد‪ ،‬إنيا قفزة إلى األماـ مقارنة بما ىو سائد وخاصة عمى مستوى الجودة‬
‫بعض األمثمة مف المحيطات الزرقاء‪ :‬سيارة فورد تي حواسيب كومباؾ‪ ،‬ستاربكس‪ ،‬سيرؾ الشمس (جدد السيرؾ‬
‫‪1‬‬
‫بمزجو مع الرقص والباليو ليصبح العرض مناسبا لكؿ األعمار‪ ،‬ليس لؤلطفاؿ فقط)‬
‫أوال‪ :‬ظيورىا‪.‬‬
‫ظيرت ىذه اإلستراتيجية سنة ‪ 2005‬في كتاب ‪ BLUE OCEAN STRATEGY‬لكؿ مف ‪W. CHEN KIM‬‬
‫‪ and RENEE MAUBORGN‬وقد ترجـ إلى ‪ 43‬لغة كما حصؿ عمى العديد مف الجوائز اآلف لذينا الكثير مف‬
‫الكتب والمقاالت عف ىذه اإلستراتيجية‪.‬‬
‫وليذه اإلستراتيجية عدة تسميات كثيرة منيا‪ :‬اإلبداع القيمي ‪ Innovation value‬إستراتيجية إبداع القيمة‪،‬‬
‫القفزة اإلبداعية ولكف األشير ىي استراتيجية المحيط األزرؽ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬فمسفة استراتيجية المحيط األزرق‪.‬‬
‫النشاط التنافسي يكوف محصور في المساحة الضيقة ‪ A‬فأصحاب ىذه االستراتيجية يقولوف لماذا تحصر‬
‫نفسؾ في ىذه المساحة الضيقة لماذا ال تنشط في مساحة ‪ B‬ولماذا ال تنشط وتبحث عف مكانة خارج أو أكبر أو‬
‫بعيدا عف المنافسيف مثبل ىنا المساحة ‪ C‬ستكوف في سوؽ جديد إذا فمسفة ىذه االستراتيجية ىي أعرض عف‬
‫المنافسة‪.‬‬
‫مصطمح المحيط األزرؽ جاء مقارنة بما يعرؼ بالحيط األحمر وتسمية المحيط األحمر تأتي مف الحروب‬
‫وما يحصؿ فييا مف جراح وما يعبر عنيا بالموف األحمر لموف الدماء‪ ،‬وما يكوف فييا مف منافسة شرسة كأنيا‬
‫الحرب‪.‬‬
‫___________________‬
‫‪1‬دبميو تشاف كيـ‪ ،‬رينيو ماوبرغف ‪ "،‬استراتيجية المحيط األزرق‪ ،‬كيفية إنشاء مساحة سوقية ال نزاع عمييا وجعميا المنافسة عديمة األىمية"‪ ،‬كتاب عمى‬

‫الموقع االلكتروني‪( https://www.kotobati.com،‬لمحة عف الكتاب)‪ ،‬تـ االطبلع عميو في تاريخ ‪13‬اكتوبر‪.2020‬‬

‫‪93‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫الشكل رقم (‪ :)25‬أعرض عن المنافسة في استراتيجية المحيط األزرق‪.‬‬

‫المنافسة‬

‫السوق‬
‫المؤسسة‬

‫أعرض عن المنافسة‬

‫المصدر‪ :‬مف إعداد الباحثة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مقارنة بين استراتيجية المحيط األحمر واستراتيجية المحيط األزرق‪.‬‬
‫الجدول رقم(‪ :) 8‬مقارنة استراتيجية المحيط األحمر واستراتيجية المحيط األزرق‪.‬‬
‫المحيط األزرق‬ ‫المحيط األحمر‬
‫‪-‬عمى المؤسسة اف تنشئ مجاؿ استراتيجي جديد‬ ‫‪-‬البيئة معطاة‬
‫‪-‬المؤسسة تعرض عف المنافسة وتتجاىميا‬ ‫‪-‬تبحث المؤسسة عف كيؼ تتغمب عمى‬
‫‪-‬المؤسسة تنشئ طمبا جديدا‬ ‫المنافسة‬
‫‪-‬تعتمد المؤسسة عمى التمييز والتكمفة في الوقت‬ ‫‪-‬تتعامؿ المؤسسة مع الطمب الموجود‬
‫‪-‬تركز المؤسسة عمى نوع واحد مف‬
‫المزايا التنافسية (إما بالتمييز أو التكمفة)‬

‫‪SOURCE : W .Chan Kim, and Renee Mauborgne , « Bleu ecean strategy . How to greate‬‬
‫‪Uncontested market space and make the competition irrelevant, boston, Harvard Busness School.‬‬
‫(بتصرف) ‪2005,p 18‬‬
‫رابعا‪ :‬منيجية وأدوات استراتيجية المحيط األزرق‬
‫‪ -1‬المنيجية‪ :‬تتمثؿ في مد حدود القطاع – البحث في ست اتجاىات – البحث فيما وراء الطمب‪.‬‬
‫أ‪ -‬مد حدود القطاع‪ :‬أصحاب المحيط األزرؽ يقولوف حاوؿ انؾ تمد حدودؾ إلى أبعد والمجاؿ يكوف أوسع ألنو‬
‫بذلؾ تستطيع المؤسسة الحصوؿ عمى عروض افضؿ بجودة أعمى بدوف اف ترفع تكاليفيا مف أجؿ ذلؾ كما في‬
‫النقطة (‪) C1 V3‬‬
‫‪94‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫الشكل رقم (‪ :)32‬مد حدود القطاع‬

‫القٌمة ‪V‬‬

‫‪V3‬‬ ‫‪C1 V3‬‬

‫‪V2‬‬ ‫‪C2 V2‬‬

‫‪V1‬‬ ‫‪C1 V1‬‬

‫‪C2‬‬ ‫‪C1‬‬ ‫‪C3‬‬ ‫التكالٌف‬

‫مد حدود القطاع‬

‫ب‪ -‬البحث في ست اتجاىات‪ :‬الفكرة ىي اف المؤسسة قبؿ اف تقدـ منتج خاصة المنتج الجديد في ىذه‬

‫االستراتيجية يجب اف تبحث في االتجاىات الستة حتى تبدع وىي‪ :‬الحموؿ البديمة في السوؽ ‪ -‬المجموعات‬
‫االستراتيجية لمقطاع – سمسمة المشتريف المستعمميف – المنتجات المكممة – المحتوى الوظيفي والمعنوي لمقطاع‬
‫– الوقت‪.‬‬

‫الشكل رقم(‪ :)27‬البحث في ستة اتجاىات‬

‫الوقت‬ ‫الحلول البدٌلة‬

‫المحتوى الوظٌفً والمعنوي‬ ‫المجموعات اإلستراتٌجٌة للقطاع‬
‫للقطاع‬
‫االتجاها‬
‫المنتجات المكملة‬ ‫سلسلة المشترٌن المستعملٌن‬
‫ت الستة‬

‫المصدر‪ :‬مف إعداد الباحثة بناءا عمى (مداح مراد‪ ،‬العيداني إلياس‪ "،‬منيجية تبني إستراتيجية المحيط األزرق في منظمة األعمال‬
‫– دراسة حالة فنادؽ ‪ ،"Citizen M Hotel case study‬مقاؿ منشور‪ ،‬مجمة اإلستراتيجية والتنمية‪ ،‬المجمد ‪ ،10‬العدد ‪ 1‬مكرر‪،‬‬
‫الجزء الثاني‪ ،‬جانفي ‪ ،2020‬ص‪ -‬ص ‪(274-273‬بتصرؼ)‬

‫‪95‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫ج‪ -‬البحث فيما وراء الطمب‪.‬‬

‫الحفاظ عمى الزبائف والسعي وراء مف ليسوا زبائف‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)28‬البحث فيما وراء الطمب‬

‫غير مكتشفين‬

‫معارضين‬
‫لمنتجات‬
‫المؤسسة‬

‫في سوق‬
‫المؤسسة‬

‫زبائن‬

‫المصدر‪ :‬مف إعداد الباحثة‪.‬‬

‫‪-2‬األدوات‪ :‬وتتمثؿ في الخارطة االستراتيجية والعمميات األربعة‪.‬‬
‫أ‪-‬الخارطة االستراتيجية‪ :‬ىي خارطة تخص العرض (ما يقدـ لمزبائف)‬
‫مثال‪ :‬الخارطة االستراتيجية لقطاع الجواالت قبؿ ‪IPHONE‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)9‬الخارطة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫مرتفع‬
‫متوسط‬
‫منخفض‬
‫الفٌدٌو الرسائل السعر االستقاللٌة‬ ‫التصم‬ ‫الكامٌرة جودة طاقة‬
‫النصٌة‬ ‫الشاشة التخزٌن ٌم‬
‫المصدر‪ :‬مف إعداد الباحثة ‪.‬‬

‫ب‪ -‬العمميات األربعة‪ :‬إف العمميات األربعة تتمثؿ في التقميص‪ ،‬اإللغاء‪ ،‬الزيادة‪ ،‬واإلنشاء والتي تؤدي الى‬
‫زيادة القيمة‪ ،‬وتخفيض التكاليؼ معا ويؤدي إلى خمؽ عنصر مشترؾ أي ما يعرؼ باإلبداع القيمي‪ ،‬أو القفزة‬
‫القيمية‪ ،‬إذا العمميات األربعة تؤدي إلى القفزة القيمية‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫الشكل رقم (‪ :)29‬العمميات األربعة‬

‫تخفيض التكاليف‬

‫إلغاء‬
‫زيادة‬ ‫تقليص‬
‫إنشاء‬

‫إضافة قيمة‬

‫المصدر‪ :‬نانسي داود عمي المشني‪" ،‬إستراتيجية المحيط األزرؽ ودورىا في زيادة منتجات وأسواؽ في قطاع الصناعات‬
‫الغدائية‪ -‬دراسة ح ػ ػ ػ ػالة ‪،"Al Nabil Company for food products a case study‬رسالػػة مقدمة لنيؿ شي ػػادة‬
‫الماجستٌر فً إدارة األعمال ‪ ،‬قسم إدارة األعمـــال‪ ،‬كلٌة األعمال‪ ،‬جامــعة الشرق األوسط‪ ،‬نوفمبر ‪ ،1100‬ص ‪23‬‬
‫(بتصرف)‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫أسئمة لمفيم‪:‬‬
‫‪ -‬في اآلونة األخيرة أصبحت عممية إعادة تعريؼ المشكؿ عوض الحؿ‪ ،‬وخمؽ‬
‫استكشاؼ طمب جديد ىو الشغؿ الشاغؿ‪ ،‬فما ىي استراتيجية المحيط األزرؽ؟‬
‫‪ -‬متى تـ ظيورىا‪ ،‬وما ىي التسميات األخرى ليا؟‬
‫‪ -‬ماذا نعني بأعرض عف المنافسة في استراتيجية المحيط األحمر واستراتيجية‬
‫المحيط األزرؽ؟‬
‫‪ -‬تحدث عف منيجية وأدوات استراتيجية المحيط األزرؽ بإختصار؟‬
‫‪ -‬ماذا تعني بالبحث عف االتجاىات الستة في ىذه االستراتيجية؟‬
‫‪ -‬وماذا تعني بالبحث فيما وراء الطمب؟‬
‫‪ -‬اشرح مصطمح الخارطة اإلستراتيجية؟‬
‫‪ -‬ما ىي العمميات األربعة في استراتيجية المحيط؟‬

‫‪98‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫خاتمة‪:‬‬
‫استراتيجية المؤسسة موضوع ميـ جدا ألنو مرتبط باإلدارة اإلستراتيجية وبعناصر بيئة المؤسسة سواء‬
‫الداخمية أ و الخارجية‪ ،‬ومف أجؿ اإلستفادة مف ىذا النوع مف اإلدارة بطريقة جيدة عمى اإلداري أف يكوف ممما‬
‫ببقية المواد المكممة ليا‪ ،‬كإدارة التسويؽ‪ ،‬وادارة اإلنتاج والعمميات واإلدارة المالية‪ ،‬وادارة الموارد البشرية‪ ،‬وكذلؾ‬
‫مف قبؿ اإلدارة‬ ‫المحاسبة اإلدارية‪ ، ...‬حتى يستفيد متخذ القرار بطريقة جيدة‪ ،‬مف المعمومات المقدمة لو‬
‫اإلستراتيج ية‪ ،‬فتقييـ المعمومات ليس معناه اتخاد قرار جيد‪ ،‬فيجب أف تكوف لمتخد القرار القدرة عمى تحميؿ‬
‫المعمومات والربط بينيا واستخداـ المعمومة المناسبة في اتخاذ القرار المناسب‪....‬‬
‫ومف أىـ االقتراحات التي يمكف تقديميا لمجامعة الجزائرية لتطوير انقاد الطبلب مف المناىج المدرسة‬
‫بذوف فيـ ما يمي‪:‬‬
‫‪ -1‬يجب التوجو نحو التطبيؽ العممي لمجانب النظري في أرض الواقع؛‬
‫‪ -2‬ترؾ الطالب يبحث أكثر عف المواضيع المكممة لمدرس‪...‬؛‬
‫‪ -3‬ادراج تطبيقات في شكؿ دراسات الحالة لمؤسسات يعرفيا الطالب؛‬
‫‪ -4‬إرساؿ الطمبة لمتربص الميداني في يوـ مف أياـ األسبوع لمتمييد لمعمؿ‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫المراجع بالمغة العربية‪:‬‬

‫‪ -‬أبو قحؼ‪ ،‬عبد السبلـ‪ " ،‬أساسيات اإلدارة االستراتيجية " الدار الجامعية‪ ،‬بيروت ‪.1991‬‬
‫‪ -‬ثائر شاكر محمد الييتي‪ ،‬سامي ذياب الغريري ‪ " ،‬التخطيط االستراتيجي في إدارة المشاريع التنموية"‪،‬‬
‫الوراؽ لمنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عماف‪ ،‬األردف ‪.2014‬‬
‫‪ -‬الحسيني‪ ،‬فبلح حسف عذاء‪ " ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬مفاىيميا – مداخميا – عممياتيا المعاصرة "‪ ،‬الطبعة‬
‫الثانية‪ ،‬دار وائؿ لمنشر‪ ،‬عماف ‪.2006‬‬
‫‪ -‬السمماني‪ ،‬أحمد محمود مصطفى‪" ،‬أثر اإلدارة االستراتيجية في كفائو استراتيجيات إدارة الموارد البشرية"‪،‬‬
‫رسالة ماجيستر غير منشورة‪ ،‬الجامعة الحرة في ىولندا‪ ،‬مكتب األنبار‪.2010 ،‬‬
‫‪ -‬عيسى حيرش‪ " ،‬اإلدارة االستراتيجية " مؤسسة الوراؽ لمنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬عماف األردف‪،‬‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ -‬عائشة يوسؼ الشممي‪ ،‬اإلدارة األستراتيجية الحديثة‪ ،‬التخطيط األستراتيجي‪ ،‬البناء التنظيمي‪ ،‬القيادة‬
‫اإلبداعية‪ ،‬الرقابة والحوكمة‪ ،‬دار الفجر لمنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬القاىرة‪ ،‬مصر‪.2017 ،‬‬
‫‪ -‬صونيا كيبلني‪ " ،‬مساىمة في تحسيف األداء التسويقي لممؤسسات االقتصادية بتطبيؽ اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية "‪ ،‬مذكرة لنيؿ شيادة الماجيستر‪ ،‬اقتصاد وتسيير المؤسسة جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪،‬‬
‫‪. 2007‬‬
‫‪ -‬عبد الرزاؽ بف حبيب‪ " ،‬اقتصاد وتسيير المؤسسة "‪ ،‬ديواف المطبوعات الجامعية ‪ ،‬الجزائر ‪.2002 ،‬‬
‫‪ -‬ناصر دادي عدوف‪" ،‬اقتصاد مؤسسة"‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر ‪ ،‬الطبعة األولى‪.1998 ،‬‬
‫‪ -‬درحمو ىبلؿ‪" ،‬المحاسبة التحميمية نظاـ معمومات لتسيير ومساعدة عمى اتخاد القرار في المؤسسة‬
‫االقتصادية"‪ ،‬أ طروحة دكتوراه في العموـ االقتصادية‪ ،‬تخصص نقود ومالية‪ ،‬كمية العموـ االقتصادية‬
‫وعموـ التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2005 ،‬‬
‫‪ -‬غضباف حساـ الديف‪" ،‬محاضرات في مقياس اإلدارة اإلستراتيجية"‪ ،‬مطبوعة موجية لطمبة السنة الثالثة‬
‫إدارة أعماؿ‪ ،‬كمية العموـ االقتصادية والعموـ التجارية وعموـ التسيير‪ ،‬قسـ عموـ التسيير‪ ،‬جامعة محمد‬
‫خيضر بسكرة‪ ،‬السنة الجامعية ‪.2016-2015‬‬
‫‪ -‬فالتة لميف‪ ،‬المؤسسة االقتصادية وتحوالت المحيط‪ ،‬مجمة العموـ اإلنسانية‪ ،‬جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫العدد‪ ،7‬فيفري ‪. 2005‬‬
‫‪ -‬صولح سماح‪" ،‬محاضرات في اقتصاد المؤسسة"‪ ،‬كمية العموـ االقتصادية و التجارية و عموـ التسيير‪،‬‬
‫جامعة بسكرة‪ ،‬الجزائر‪.2015-2014 ،‬‬
‫‪ -‬شاكر تركي أميف‪ " ،‬ممخص كتاب اإلدارة اإلستراتيجية " (كتاب الكتروني)‪ ،‬كمية األعماؿ‪ ،‬جامعة الممؾ‬
‫عبد العزيز الرياض‪ ،‬المممكة العربية السعودية‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫ بوترٌة وهٌبة‬/‫د‬.....................................................................................‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‬

‫النظرية‬-"‫ ناصر سعود جرادات "اإلدارة االستراتيجية في القرف الحادي والعشروف‬،‫ عبد الباري إبراىيـ درة‬-
.2014‫ االردف‬،‫ عماف‬،‫ دار وائؿ لمنشر والتوزيع‬،1‫ط‬-‫والتطبيؽ‬
‫ مصر‬،‫ اإلسكندرية‬،‫ الدار الجامعية‬،‫ دليؿ المدير خطوة بخطوة في اإلدارة اإلستراتيجية‬،‫ أحمد ماىر‬-
.1999
،‫ في القرف الحادي والعشريف‬،"‫ "اإلدارة اإلستراتيجية‬،‫ ناصر محمد سعود جرادات‬،‫ عبد الباري إبراىيـ درة‬-
.2014 ،‫ األردف‬،‫ عماف‬،‫ جامعة اإلسراء‬،‫ الطبعة األولى‬،‫النظرية والتطبيؽ‬
‫ مدخؿ‬،‫ ىاشـ فوزي العبادي "اإلدارة االستراتيجية المستدامة‬،‫ خميؿ كاظـ العارضي‬،‫ محمد حسيف العيساوي‬-
.2012 ،‫ عماف األردف‬،‫ الطبعة األولى‬،‫ مؤسسة الوراؽ لمنشر والتوزيع‬،"‫إلدارة المنظمات في األلفية الثالثة‬
‫" مىهجيت تبىي إطتزاتيجيت انمحيظ األسرق في مىظمت األػمبل – دراطت حبنت‬،‫ انؼيذاوي إنيبص‬،‫ مذاح مزاد‬-
0 ‫ انؼذد‬،00 ‫ انمجهذ‬،‫ مجهت اإلطتزاتيجيت وانتىميت‬،‫ ممبل مىشىر‬،"Citizen M Hotel case study ‫فىبدق‬
.6060 ‫ جبوفي‬،‫ انجشء انثبوي‬،‫مكزر‬
‫ "إستراتيجية المحيط األزرؽ ودورىا في زيادة منتجات وأسواؽ في قطاع‬،‫ نانسي داود عمي المشني‬-
،" Al Nabil Company for food products a case study ‫الصناعات الغدائية – دراسة حالة‬
‫ جامــعة‬،‫ كلٌة األعمال‬،‫ قسم إدارة األعمـــال‬، ‫رسالة مقدمة لنيؿ شيادة الماجستٌر فً إدارة األعمال‬
.2011 ‫ نوفمبر‬،‫الشرق األوسط‬
،"‫ كيفية إنشاء مساحة سوقية ال نزاع عمييا وجعميا المنافسة عديمة األىمية‬،‫" استراتيجية المحيط األزرق‬، ‫ رينيو ماوبرغف‬،‫دبميو تشاف كيـ‬ -
. https://www.kotobati.com،‫كتاب عمى الموقع االلكتروني‬

-
:‫المراجع بالمغة األجنبية‬
Glueck, W. and Jauck, L. R, “Business policy and com “, New York, 1988.
Ansoff, H.T, “Corporate strategy: An Analytic Approach To Growth and Expansion “, Mc Grow-
Hill, New York, 1995.
Kant.J , théorie de l’entreprise 1,cours4, université Pierre et Marie Curie ,Paris,France,2005.
Jean Longatte et Jacques Muller. Economie d’entreprise.Dunod.Paris.2004.
Lazary,Economie de L’entreprise Editions Es-salem.Alger.2001.
Mathlouthi.J et autre, « L’environnement interne de l’entreprise », Ecole Supérieur D’économie
numérique, Manouba ; Tunisie.
Aexa. Ferraresi and Al.Knowle, "Management and Strategie Orientation :Leveraging Innovative-
ness and Performance, journal of Know Ledge Management , 2012 Vol N° 05.
Andrea Micbeaux, "Marketing et base de données " Edition Chihab, Paris, 1997.
Sarah Marniesse et Ewa Filipiak. Competitivite et mise a niveau des entrepries, Agence Francaise
de Developpement, Paris,2003.
Michael Porter, l’avantage concurrentiel, éditions dunod, Paris, 1999.
Bressy G,Konkuy C. « Economie d’entreprise »,ed .Sirey ,Paris .
Marchesnay Michel , « Management Stratégique, Edite par Eyrolles . paris, 1993 .

David, Fred, « Strategie Management- Concepts and cases », ed .Prentice-Hall Pearson Educa-
tionInternationalInc.USA .2001.
W .Chan Kim, and Renee Mauborgne , « Bleu ecean strategy . How to greate Uncontested market
space and make the competition irrelevant, boston, Harvard Business School 2005 .

101
‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫قائمة الجداول واألشكال‪:‬‬

‫قائمة الجداول‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫العنواف‬ ‫الرقـ‬

‫‪12‬‬ ‫مدارس التفكير اإلستراتيجي‬ ‫‪1‬‬
‫‪13‬‬ ‫الفرؽ بيف التفكير اإلستراتيجي والتفكير التشغيمي‬ ‫‪2‬‬
‫‪31‬‬ ‫الفرؽ بيف التجزئة اإلستراتيجية والتجزئة التسويقية‪.‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪56‬‬ ‫حاالت تقاطع العوامؿ الداخمية والخارجية في نموذج‬ ‫‪4‬‬
‫‪58‬‬ ‫‪5‬‬
‫العبلقة بيف عناصر مصفوفة‪ SWOT‬والموقؼ التنافسي‬

‫‪66‬‬ ‫مميزات كؿ خانة مف خانات مصفوفة ‪BCG1‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪88‬‬ ‫نقاط اإلختبلؼ بيف صياغة اإلستراتيجية وتنفيذ اإلستراتيجية‬ ‫‪7‬‬

‫‪94‬‬ ‫مقارنة استراتيجية المحيط األحمر واستراتيجية المحيط األزرؽ‬ ‫‪8‬‬

‫‪96‬‬ ‫الخارطة اإلستراتيجية‬ ‫‪9‬‬

‫قائمة األشكال‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫العنواف‬ ‫الرقـ‬

‫‪6‬‬ ‫المستويات الثالثة لإلستراتيجية‬ ‫‪1‬‬
‫‪21‬‬ ‫عناصر االتجاه االستراتيجي‬ ‫‪2‬‬
‫‪29‬‬ ‫تجزئة أنشطة شركة كبري لمصناعات الغدائية‬ ‫‪3‬‬
‫‪30‬‬ ‫يمثل التجزئة بالتقسيم‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪30‬‬ ‫يمثل التجزئة بالتجميع‬ ‫‪5‬‬

‫‪35‬‬ ‫التشخيص اإلستراتيجي (تشخيص البيئة الخارجية والداخمية)‬ ‫‪6‬‬

‫‪36‬‬ ‫جوانب البيئة األربعة‬ ‫‪7‬‬

‫‪102‬‬
‫محاضرات إستراتٌجٌة المؤسسة‪.....................................................................................‬د‪ /‬بوترٌة وهٌبة‬

‫‪38‬‬ ‫)‪ (PESTEL‬الجوانب الستة لتحميل باستال‬ ‫‪8‬‬

‫‪41‬‬ ‫‪ Porter:‬نموذج القوى الخمس لـ بورتر‬ ‫‪9‬‬
‫‪44‬‬ ‫التحميل الييكمي لمقطاع (المجموعات االستراتيجية)‬ ‫‪10‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪ VRIO‬نموذج‬ ‫‪11‬‬
‫‪50‬‬ ‫تقسيم المعارف‬ ‫‪12‬‬
‫‪50‬‬ ‫استخدام المعارف الثابتة‬ ‫‪13‬‬
‫‪51‬‬ ‫تشخيص الوظائف‬ ‫‪14‬‬
‫‪51‬‬ ‫التحميل النظامي‬ ‫‪15‬‬
‫‪52‬‬ ‫‪PORTER‬‬ ‫سمسمة القيمة لـ‬ ‫‪16‬‬
‫‪54‬‬ ‫الحروف المكونة لكممة ‪SWOT‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪55‬‬ ‫مصفوفة ‪SWOT‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪58‬‬ ‫‪19‬‬
‫العالقة بين عناصر مصفوفة ‪SWOT‬والموقف التنافسي‬

‫‪65‬‬ ‫البيئات اإلستراتيجية حسب المصفوفة‬ ‫‪20‬‬

‫‪BCG2‬‬
‫‪67‬‬ ‫مختمف مناطق مصفوفة ‪ADL‬‬ ‫‪21‬‬

‫‪68‬‬ ‫مصفوفة المكانة التنافسية ‪ /‬قيمة قطاع النشاط‬ ‫‪22‬‬

‫‪68‬‬ ‫‪ Mac Kinsey‬مناطق المصفوفة‬ ‫‪23‬‬
‫‪90‬‬ ‫مستويات الرقابة التقميدية‪.‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪94‬‬ ‫أعرض عن المنافسة في استراتيجية المحيط األزرق‪.‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪95‬‬ ‫مد حدود القطاع‬ ‫‪26‬‬
‫‪95‬‬ ‫البحث في ستة اتجاىات‬ ‫‪27‬‬
‫‪96‬‬ ‫البحث فيما وراء الطمب‬ ‫‪28‬‬
‫‪97‬‬ ‫العمميات األربعة‬ ‫‪29‬‬

‫‪103‬‬