‫الجمهورية الجزائرية الدمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة زيان عاشور الجلفة‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم ‪ 2‬علوم التسيير الفوج ‪06‬‬

‫بحث حول‬

‫استراتيجية المؤسسة‬

‫من اعداد الطلبة‬

‫صدوق اسامة عبد الجليل‬ ‫‪-‬‬
‫سنة الدراسية ‪2023/2022‬‬

‫‪1‬‬
 ‫خطة البحث‬
‫‪/1‬تمهيد‪:‬‬

‫‪/2‬العرض‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية االستراتيجية‬ ‫‪o‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف االستراتيجية‬ ‫‪o‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مراحل تطور الفكر االستراتيجي المطلب الثالث‪ :‬خصائص االستراتيجية‬ ‫‪o‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬اهداف واهمية االستراتيحه وانواعها‬ ‫‪o‬‬
‫المطلب االول‪ :‬اهداف االستراتيجية‬ ‫‪o‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية االستراتيجية‬ ‫‪o‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع االستراتيجية‬ ‫‪o‬‬

‫الخاتمة‪:‬‬ ‫‪/3‬‬

‫‪2‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬ ‫‪o‬‬
‫تسعى معظم منظمات األعمال الى تحقيق النجاح في عملياتها‬
‫وأنشطتها وتكافح باستمرار لبناء مركز تنافسي متميز‪ ،‬و يضمن‬
‫لها النمو وتحسين األداء في ظل البيئة اليت تعمل فيها ‪،‬من أجل‬
‫إنجاز هذه األهداف يتطلب منا امتالك رؤية بعيدة المدى ‪،‬وأن‬
‫ال تنظر إلى مجاالت التحقيق الربحية في الوق الحاضر فقط‪،‬‬
‫إنما عليها التفكري في الكيفية لتحقيق األهداف المستقبلية‬
‫وتدعى هذه الطريقة باالستراتيجية‬

‫‪3‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬ماهية االستراتيجية المؤسسة‬ ‫‪o‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف االستراتيجية=‬ ‫‪-‬‬

‫لقد تعددت وتنوعت التعاريف الخاصة باالستراتيجية نظرا لتعدد تصورات‬

‫واتجاهات المهتمين بهذا المجال نظرا لشموليته‪ ،‬حيث يصعب اإلحاطة بكل‬
‫جوانبه لذا فإنه من الصعب تقديم تعريف دقيق ومحدد لالستراتيجية‪.1‬‬
‫أ‪ /‬من الناحية اللغوية‪ :‬إن لفظة استراتيجية مشتقة من الكلمة اليونانية ‪Strat«2‬‬
‫‪ » egies‬التي تعني القائد العسكري والتي تتكون من كلمتين «‪Stratus et‬‬
‫‪ » Ageing‬األولى تعني الجيش والثانية تعني القيادة وبنفس المعنى تم‬
‫تقديمه في القواميس العسكرية‪ ":‬على أنه فن توفيق عمل القوة العسكرية‬
‫والسياسية واألخالقية الموظفة في مسار الحرب أو الدفاع عن الدولة "‪.‬‬
‫ب‪ /‬اصطالحا‪ :‬وجدت عدة تعاريف لالستراتيجية حيث يحاول كل واحد أن‬
‫يعرفها من وجهة نظر خاصة به وسوف نوضح ذلك بمثال أعطاه ‪Ginsberg‬‬
‫على أن االستراتيجية هي فيل والمفكرين اللذين يحاولون تعريفها بالمكفوفين‬
‫فالذي يمسك الفيل من رجله يقول أنه جذر شجرة‪ ،‬ومن يلمسه من خرطومه‬
‫يقول أنه ثعبان‪ ،‬ومن يلمسه من ذيله يقول أنه حبل‪ ،‬ومن يلمسه من نابه يقول‬
‫بأنه رمح‪ ،‬ومن يلمسه من جسمه يقول أنه جدار فكل واحد يصور الفيل من‬
‫الجهة التي المسه فيها‪ ،‬وعلى هذا فإن رواد الفكر االستراتيجي كل واحد‬
‫يحاول تعريف االستراتيجية من الزاوية التي رآها منها وال أجد يمكنه رؤيتها‬
‫كاملة من جميع جوانبها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫موقع الكتروني موضوع‬
‫‪2‬‬
‫كتاب االادارة االستارتيجيه مارك كروز‬

‫‪4‬‬
 ‫التعريف األول‪ :‬يعتبر هذا التعريف األول الذي عرفته اإلستراتيجية مع‬ ‫‪-‬‬
‫انتقالها إلى الميدان التسييري وأساس نموذج ‪ SWOT‬الذي اشتهر خالل‬
‫مرحلة الستينات وفي إطاره عرّف ‪ Druker‬اإلستراتيجية على أنها‪ ":‬هي‬
‫األفق التصوري أو الكيفية التي تجعل المؤسسة تجيب على التساؤالت‬
‫التالية‪ :‬ماهي مؤسستنا ؟ ماهي مهمة المؤسسة ؟ مالذي يجب أن يكون‬
‫أهداف للمؤسسة مقارنة بالسوق‪ ،‬الموارد‪ ،‬القدرات اإلبداعية‪ ،‬األرباح‪،‬‬
‫تكوين األفراد والمسؤولية اإلجتماعية ؟ "‪.‬‬
‫التعريف الثاني‪ :‬مع تطور التخطيط وطول أمده سرعان ما تحولت‬ ‫‪-‬‬
‫اإلستراتيجية من التصور إلى الخطة أو مجموعة القرارات أي أنها‪ ":‬خطة‬
‫متجانسة مدمجة أهدا ف وسياسات المؤسسة‪ ،‬وأيضا على أنها الكل أو هي‬
‫المجموع المكون من تصورات‪ ،‬قرارات‪ ،‬تصرفات بهدف تحديد الغايات‬
‫العامة واالهداف‪ ،‬الوسائل التي تسمح بتحقيق هذه الغايات وبتقييمها‬
‫ومراقبة االداء الناتج عن هذا التنفيذ "‪.‬‬
‫التعريف الثالث‪ :‬اإلستراتيجية تموقع حيث عرفها )‪ ": Porter (1980‬إن‬ ‫‪-‬‬
‫اإلستراتيجية هي المحرك الرئيسي للحصول على الميزة التنافسية الذي‬
‫يعتمد على تموقع المؤسسة في الصناعة والمعرفة الجيدة لسلسلة القيم "‪.‬‬
‫أي أن اإلستراتيجية وفق هذا الطرح هي اإلختيار الدي تتبناه المؤسسة‬ ‫‪-‬‬
‫بشأن وضعيتها في المحيط التنافسي المكون من القوى الخمس وتدافع عنها‬
‫‪3‬‬
‫باألفضلية التنافسية التي تتميز بها‪.‬‬
‫التعريف العام‪" :‬إن اإلسترتيجية هي اختيار يلزم المؤسسة لمدى طويل‬ ‫‪-‬‬
‫‪4‬‬
‫يأخذ بعين اإلعتبار معطيات السوق والمؤسسة‬

‫‪3‬‬
‫موقع المعرفة دكتور برهوم‬
‫موقع انرني‬ ‫‪4‬‬

‫‪5‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬مراحل تطور الفكر االستراتيجي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أوال‪ :‬مدرسة هارفارد لألعمال "‪"HARVARD‬‬
‫‪ -‬حيث يعتبر الباحثين بأن هذه المدرسة هي نقطة إنطالق التفكير اإلستراتيجي‬
‫حيث قدمت خالل الخمسينات مادة إدارية جديدة عرفت ب "سياسة األعمال"‬
‫هدفها تعظيم الربح عن طريق بيع منتجات بأحجام كبيرة وفي أسواق متعددة‬
‫وذلك من خالل اإلعتماد على التقدير (‪ 10-2‬سنوات) لكنها فشلت في تحقيق‬
‫‪5‬‬
‫هذه األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬وفي سنة ‪ 1965‬ظهر نموذج آخر وهو مايعرف بنموذج "‪ "LCAG‬نسبة‬
‫لمؤسسيه الذي يدرس ( نقاط القوة والضعف‪ ,‬الفرص والتهديدات ) كما أعطى‬
‫اعتبار لقيم المسيرين‪ ,‬سلوكياتهم عند تحديد األهداف اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬في سنة ‪ 1970‬ظهر نموذج "‪ "CLL‬الذي أظاف بعدا جديدا للتفكير‬
‫اإلستراتيجي والمتمثل في‪ :‬عامل التنظيم وذلك نظرا ألهمية هذا العامل في‬
‫المؤسسة باعتباره شرط ظروري لنجاح المؤسسة أثناء تطبيق اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬مساهمات ‪ PORTER‬الذي قدم نموذج اإلستراتيجيات التنافسية (‪)1980‬‬
‫واهتم ببعد خاص وهو المحيط الصناعي للمؤسسة وسيتم التطرق إليها في‬
‫نماذج اإلستراتيجية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التخطيط اإلستراتيجي‬
‫تميزت هذه المرحلة بظهور التحليل اإلستراتيجي من عدة باحثين أهمهم‬
‫‪ ANSOFF‬مكونين بذلك مدرسة متميزة سميت‪ :‬مدرسة التخطيط‬
‫اإلستراتيجي وذلك باإلعتماد على مجموعة من األدوات والتقنيات‪:‬‬
‫‪ -‬مساهمة ‪ Ansoff‬من خالل النقاط التالية‪:‬‬

‫‪5‬‬
‫فيصل القحطاني (‪ ،)2010‬اإلدارة االستراتيجية لتحسين القدرة التنافسية للشركات وفقا ً لمعايير األداء االستراتيجي وإدارة الجودة‬
‫‪.‬الشاملة‪ ،‬المملكة المتحدة‪ :‬الجامعة الدولية البريطانية‪ ،‬صفحة ‪ .10‬بتصرّ ف‬

‫‪6‬‬
 ‫• ميز بين ( القرارات اإلستراتيجية‪ ,‬التكتيكية‪ ,‬العملية )‪.‬‬
‫• حدد اإلستراتيجة كتوليفة من (المنتجات ‪ ,‬األسواق)‪.‬‬
‫• كل ثنائية (منتوج‪ ,‬سوق) تحدد مجال نشاط استراتيجي ‪DAS (Domaine‬‬
‫)‪.D’activité Stratégique‬‬
‫• درجة التواؤب (‪ )la synergie‬للبحث عن أفضلية الزيادة‪.‬‬
‫‪ -‬وفي سنة ‪ 1970‬طور ‪Ansoff‬مفهوم التخطيط اإلستراتيجي وأخذ بعين‬
‫اإلعتبار مفهوم اظطرابات المحيط غير أن مساهمته صعبة التطبيق (باعتبارها‬
‫نظرية أكثر منها عملية)‪.‬‬
‫‪ -‬وفي سنة ‪ 1975‬ظهر مايعرف بنماذج تسيير ميدان النشاط اإلستراتيجي‬
‫الذي يعتمد على أدوات ونماذج التحايل اإلستراتيجي‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬التسيير اإلستراتيجي‬
‫يعود تطور هذه المرحلة إلى أزمة ‪ 1974‬حيث أدت إلى انهيار المؤسسات‬
‫الضخمة وأثبتت هذه األزمة عدم جدوى حافظة األنشطة المتنوعة التي‬
‫اعتمدت عليها هذه المؤسسات واعتبار البعض أن التخطيط اإلستراتيجي هو‬
‫مضيعة للوقت ولألموال وزيادة التكاليف ألن المؤسسات اليابانية سيطرت‬
‫على األسواق بالرغم من عدم اعتمادها على التخطيط اإلستراتيجي وبالتالي‬
‫تطور التسيير اإلستراتيجي كاستجابة لتطور المنافسة‪.‬‬
‫أهم خصائص هذه الفترة‬
‫• تطور التبادالت (السلع والخدمات)‪.‬‬
‫• التطور السريع لإلستثمارات في الخارج‪.‬‬
‫• زيادة تدفق الرأسمال الدولي‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫• اختالف نماذج (اإلستهالك‪ ,‬الذوق‪ ,‬الثقافات‪ )...‬مؤدية إلى عولمة األسواق‪,‬‬
‫المنافسة‪ ,‬التطور التكنولوجي‪ ,‬طرق التنظيم‪ ,‬طرق اإلنتاج‪.‬‬
‫إذن فقد عرفت هذه المرحلة تطورا كبيرا في جميع المجاالت ومحيط شديد‬
‫االضطراب مما يجعل للتسيير اإلستراتيجي أهمية في التفكير اإلستراتيجي‬
‫باإلظافة الى ظهور مصطلحات استراتيجية أخرى منها اليقظة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫رابعا‪ :‬الرؤية اإلستراتيجية‬
‫وهي مرحلة أخرى من مراحل تطور الفكر اإلستراتيجي بداية من ‪1990‬‬
‫ميزتها أحداث ووقائع أهمها‪:‬‬
‫• سقوط جدار برلين الذي شكل معطى (اقتصادي‪ ,‬جيو سياسي) جديد‪.‬‬
‫• حرب الخليج‪.‬‬
‫• العولمة‪ ,‬اإلختراعات التكنولوجية في اإلعالم اآللي‪ ,‬اإللكترونيك‪....‬إلخ‪.‬‬
‫يتضح من خالل هذه المؤشرات بأن محيط المؤسسة أصبح أكثر ديناميكية‬
‫وتسارعا كما أصبح أكثر تعقيدا لذلك على المؤسسة قبل أن تقدم على أي خطة‬
‫أن تحدد رؤيتها المستقبلية لماذا تريد أن تحققه وتعمل على تجسييد هذه الرؤية‬
‫بدراسة شاملة للمحيط (المحيط الوطني والعالمي) وتحدد اإلمكانيات‬
‫والمهارات التي تتوفر عليها وتقوم بتغيير مايجب تغييره‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬الوظيفة المعرفية (اإلدراكية للمؤسسة)‬
‫هذه المرحلة تميزت بمايلي‪:‬‬
‫نظرا ألهمية المعلومة في المؤسسة ودرها الكبير في جعل المؤسسة على‬
‫دراية ويقظة لحظة بلحظة بكل مايحدث حولها وداخلها‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫اللواء الدكتور ماجد عشقي (‪ ،) 2009‬التحديات التي تواجه اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬الرياض ‪ -‬السعودية‪ :‬جامعة نايف العربية للعلوم ↑‬
‫‪.‬األمنية‪ ،‬صفحة ‪ .2 ،1‬بتصرّ ف‬

‫‪8‬‬
 ‫ابتكار مايسمى باليقظة المعرفية وهي تنقل وتعرض صورة ملموسة للرؤية‬
‫اإلستراتيجية وهي تشمل نقل اإلبتكار وتثري الوعي الجماعي لمجموعة‬
‫المقررين كما تساعد على اتخاذ القرار الالزم في الوقت المناسب وباحتواءها‬
‫على األفكار المدونة داخلها تمكن من التفكير اإلستراتيجي المسبق‪.‬‬
‫يعود الفضل الكبير في تطور هذه المرحلة لتطور وسائل اإلتصال الذي جعل‬
‫المؤسسات تدخل عالم جديد واإلقتصاد الجديد الذي يرتكز على المعرفة وهو‬
‫اقتصاد المعارف ومن بين وسائل اإلتصال المساهمة فعال في هذا التطور‬
‫األنترنيت التي تسمح للماليين بالمتاجرة عن بعد (التجارة اإللكترونية)‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬خصائص االستراتيجية‬ ‫‪o‬‬
‫‪ -‬خصائص اإلستراتيجية‬
‫‪ .1‬الشمولية‪ :‬إن اإلستراتيجية تمكن من اإللمام بجميع جوانب المؤسسة‬
‫والمحيط باعتبارها الوسيلة األكثر ديناميكية إلدراك جميع الجوانب‪.‬‬
‫‪ .2‬موجهة لنظام مفتوح‪ :‬باعتبار المؤسسة نظام مفتوح تؤثر وتتأثر وبالتالي‬
‫تأتي اإلستراتيجة من أجل خلق تكامل بين أجزاء ووحدات نظام المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .3‬مجموعة قرارات‪ :‬إن اإلستراتيجية تتم ترجمتها إلى مجموعة من القرارات‬
‫وهي خاصة بالتوجهات األساسية للمؤسسة ولها دور في تحديد مستقبلها‪.‬‬
‫‪ .4‬إلزامية الوقت‪ :‬إن احترام الوقت مهم جدا في الجانب اإلستراتيجي أي أن‬
‫تكون اإلستراتيجية في الوقت المناسب أي ارتباط اإلستراتيجية بالوقت وإال‬
‫أصبحت الجدوى منها‪.‬‬
‫‪ .5‬الوضوح واإلقناع‪ :‬يجب أن تكون واضحة من حيث األهداف وغير‬
‫متعارضة عند تنفيذها في جميع مستوياتها‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ .6‬أسلوب المشاركة‪ :‬من أجل نجاح اإلستراتيجة يجب اشراك جميع الكفاءات‬
‫وفي مختلف المستويات من تحسيسهم بأنهم قاموا بدورهم وبأنهم ينتمون‬
‫للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .7‬محددة من حيث المراحل‪ :‬إن اإلستراتيجية تمر بالمراحل التالية (الصياغة‪,‬‬
‫التنفيذ‪ ,‬الرقابة)‪.‬‬
‫‪ .8‬المرونة‪ :‬اإلستراتيجية تستدعي التغيير متى لزم األمر فالمتابعة المستمرة‬
‫للمحيط يستدعي من المؤسسة تحضير سيناريوهات مالءمة للتقليل من‬
‫األخطار المرتقبة‪.‬‬
‫‪ .9‬تخصيص الموارد‪ :‬اإلستراتيجية تعمل على تخصيص موارد المؤسسة‬
‫حسب األهداف المراد تحقيقها‪.‬‬
‫الثاني‪ :‬اهداف واهمية االستراتيجية= وانواعها‪.‬‬ ‫المبحث‬ ‫‪o‬‬
‫المطلب االول‪ :‬اهداف االستراتيجية‬ ‫‪-‬‬

‫المؤسسة تحتاج لإلستراتيجية نظرا ألهميتها ونتائجها فالمؤسسة تمارس‬

‫‪7‬نشاطها في محيط يتغير باستمرار فالمؤسسة معرضة في أي لحظة‬
‫لخطر الخروج من السوق‪ ,‬إذن فإن أرادت البقاء يجب أن تأخذ اإلحتياطات‬
‫الالزمة لذلك تجعل إبعادها من السوق صعب ولكي تصل إلى ذلك يجب أن تتوفر‬
‫المؤسسة على شيء إضافي يميزها عن المؤسسات األخرى وهي األفضلية التنافسية‬
‫( ‪ )Aventage concurrentiel‬يمكن أن تخص اإلنتاج‪ ,‬التسويق‪ ,‬التموين‪,‬‬
‫بالنسبة للمنافسين هذا الشيء هو األفضلية التنافسية فهي‪ ":‬عبارة عن مستوى‬
‫تطور أو تنظيم معين أو تقنيات إنتاجية تجعل من الصعب إخراج المؤسسة من‬
‫‪7‬‬
‫اللواء الدكتور ماجد عشقي (‪ ،) 2009‬التحديات التي تواجه اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬الرياض ‪ -‬السعودية‪ :‬جامعة نايف العربية للعلوم ↑‬
‫‪.‬األمنية‪ ،‬صفحة ‪ .2 ،1‬بتصرّ ف‬

‫‪10‬‬
‫السوق أي يحميها ويبقيها‪ ,‬إذن فهدف اإلستراتيجية هو الحصول على األفضلية‬
‫التنافسية لمدى طويل"‪ ,‬وهذه األفضلية قد توجد قبل وجود اإلستراتيجية ويمكن‬
‫أن تكون موجودة فإذا كانت موجودة فاإلستراتيجية يجب أن تعتمد عليها‬
‫وتنطلق منهال للبقاء في السوق أما إذا كانت غير موجودة فيجب خلق هذه‬
‫األفضلية ثم اإلنطالق منها‪ ,‬يمكن للمؤسسة أن تواجه المنافسين وهو مايسمى‬
‫باإلستراتيجية الهجومية أما إذا لم يمكنها ذلك فيجب الدفاع عن البقاء في‬
‫السوق وهي اإلستراتيجية الدفاعية فاألفضلية هي التي تفرق بين مؤسسة‬
‫وأخرى لذلك يجب على المؤسسة أن تستغل أفضليتها وألطول فترة ممكنة‬
‫فاألفضلية تسمح بزيادة أرباح إظافية للمؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية= االستراتيجية‬ ‫‪-‬‬

‫يقصد باألهداف بشكل عام االعمال والنتائج – كما أوضحنا سلفا – المطلوب‬
‫تحقيقها ‪ ،‬أما االهمية فهي تعبر عن النتائج التي تترتب على تحقيق تلك النتائج‬
‫واالعمال‪ .‬وفي هذا االطار يتضح من التعريف السابق ان االستراتيجية‬
‫كعنصر او آلية مـن آليات الخطة العامة للمؤسسة إنما تساهم في تحقيق‬
‫االهداف التالية ‪:‬‬
‫توجيه القرارات اإلدارية ‪ :‬حيث تعتبر االستراتيجية بمثابة إطار موحد عام‬ ‫‪-‬‬
‫يتم في إطاره اتخاذ القرارات‪ ،‬بحيث هذه القرارات متناغمة ومتكاملة‪.‬‬
‫وبالتالي فإن االستراتيجية هي القوة الدافعة في المؤسسة لوضع وتنفيذ‬
‫الخطط حتى تحقق المؤسسة اهدافها‪.‬‬
‫تحديد مسار المؤسسة نحو تحقيق الرسالة واالهداف ‪ :‬حيث تعتبر‬
‫االستراتيجية بمثابة وسيلة تسهم في تحديد مسيرة المؤسسة نحو تحقيق‬
‫االهداف البعيدة المدى ‪ ،‬وأولويات تخصيص الموارد ‪ ،‬وتحديد االنشطة‬
‫المطلوبة لتحقيق هذه الغايات ‪ ،‬ثم تحديد وتوفير الموارد المطلوبة‪.‬‬
‫‪11‬‬
 ‫تحديد مجال المنافسة ‪ :‬حيث تساهم االستراتيجية في تحديد المجال الذي‬ ‫‪-‬‬
‫تتنافس فيه المؤسسة ‪ ،‬ويتطلب تحديد مجال عمل المؤسسة التعرض لقضايا‬
‫نموها ‪ ،‬وتوسع أعمالها وتنوعها وكذلك مجاالت العمل المطلوب التخلي‬
‫عنها‪ .‬باإلضافة إلى تلك المجاالت ‪ ،‬فإن االستراتيجيات تسعى لإلجابة على‬
‫سؤالين اساسين ‪ :‬ما هي مجاالت عمل المؤسسة حاليا ؟ وما هي مجاالت‬
‫العمل التي يجب ان تعمل فيها ؟‬
‫تحديد مجاالت االستجابة للفرص والتهديدات الخارجية ولنقاط القوة والضعف‬
‫الداخلية ؛ بهدف تحقيق تفوق المؤسسة على المؤسسات المنافسة‪ .‬ومن هذا‬
‫المنظور تهدف االستراتيجية إلى تحقيق تفوق مستمر على منافسي المؤسسة‬
‫في جميع مجاالت عملها‪ .‬وهذا التفوق هو حصيلة تفهم شامل وعميق للقوى‬
‫الداخلية والخارجية التي تؤثر على المؤسسة‪ .‬فاالستراتيجية تساعد المؤسسة‬
‫على تحقيق التوافق بين اإلمكانيات الداخلية والواقع الخارجي وهي كذلك‬
‫تساعد المؤسسة على التكيف الجيد مع متطلبات التغيرات الخارجية‪.‬‬
‫تحديد مجاالت التمييز بين مهام مستويات اإلدارة ‪ :‬حيث تشكل االستراتيجية‬
‫نظاما منطقيا يميز بين مهام كل مستوى من مستويات اإلدارة في المؤسسة ‪:‬‬
‫اإلدارة العليا والوسطى والدنيا ‪ ،‬على سبيل المثال تحديد مهام القطاعات‬
‫واإلداريات المركزية والفروع واالقسام والوحدات‪ .‬وتضمن االستراتيجية‬
‫الناجحة تحديد المسؤوليات وتكاملها بما يحقق اقصى درجات التناغم‪ .‬وبغض‬
‫النظر عن الهيكل التنظيمي للمؤسسة فإن هناك ثالث استراتيجيات متكاملة هي‬
‫‪ :‬استراتيجيات عامة (محلية أو خارجية) ‪ ،‬استراتيجيات االعمال ‪ ،‬ثم‬
‫استراتيجيات التشغيل او االستراتيجيات الوظيفية وسوف نتعرض لهذه‬
‫االستراتيجيات‪.‬‬
‫تحديد مجاالت االسهام االقتصادي ؛ الذي تهدف ان تقدمه المؤسسة لجميع‬
‫عمالئها (أصحاب رأس المال ‪ ،‬العاملين ‪ ،‬العمالء الخارجيين ‪ ،‬المجتمع ‪...‬‬
‫الخ)‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫وتبرز اهمية هذا الهدف في التعريف الموسع للمستفيدين مع مراعاة‬
‫‪8‬استراتيجية المؤسسة القطاع الموسع من المستفيدين او العمالء‪ .‬وكذلك تتجنب‬
‫االستراتيجية التركيز على تحقيق الربح السريع كحافز للعمل وإنما مراعاة‬
‫تحقيق المصلحة لكافة المستفيدين على المدى البعيد‪.‬‬
‫وبشكل عام يمكن القول بأن االستراتيجية هي بمثابة عنصر او آلية من آليات‬
‫الخطة العامة او الخطط الوظيفية للمؤسسة‪ .‬ومن ثم فإن االستراتيجيات هي‬
‫الخيارات المميزة والموجهة لكافة انشطة المؤسسة حيث ترسم مالمح المنهج‬
‫الذي ستسير عليه المؤسسة لتحقيق رسالتها واهدافها‪.‬‬
‫ومن ثم تبرز اهمية االستراتيجية في كونها بمثابة اإلطار العام الموجه أو‬
‫المرشد العام لتنفيذ رسالة المؤسسة واهدافها االستراتيجية‪ .‬فإذا كانت الرسالة‬
‫والهدف هما النهاية المطلوب الوصول إليها ‪ ،‬سواء في االجل الطويل او‬
‫المتوسط او القصير فإن االستراتيجية هي طريق الوصول إلى هذه النهاية‬
‫ومن ثم تجيب االستراتيجيات على السؤال التالي ‪:‬‬
‫كيف ستتمكن المؤسسة من تحقيق الرسالة والرؤية واالهداف ؟‬
‫لذلك تتربع االستراتيجيات على عرش العناصر المكونة للخطة االستراتيجية‬
‫للمؤسسة من حيث االهمية ‪،‬‬

‫‪8‬‬
‫اللواء الدكتور ماجد عشقي (‪ ،) 2009‬التحديات التي تواجه اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬الرياض ‪ -‬السعودية‪ :‬جامعة نايف العربية للعلوم ↑‬
‫‪.‬األمنية‪ ،‬صفحة ‪ .2 ،1‬بتصرّ ف‬

‫‪13‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬أنواع االستراتيجية‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬اإلستراتيجية على مستوى الشركة‬

‫‪9‬‬

‫هي مجموعة البدائل اإلستراتيجية التي تختارها المؤسسة ألنها تدير‬

‫عملياتها في وقت واحد عبر العديد من الصناعات والعديد من األسواق ‪،‬‬
‫تحدد إستراتيجية الشركة األسواق واألعمال التي ستعمل فيها الشركة‪.‬‬
‫تتم صياغة إستراتيجية الشركة على أعلى مستوى من قبل اإلدارة العليا‬
‫لشركة متنوعة تصف هذه االستراتيجية االتجاه العام للشركة من حيث‬
‫األعمال التجارية وخطوط اإلنتاج المختلفة ‪ ،‬تحدد إستراتيجية الشركة‬
‫األهداف طويلة المدى وتؤثر بشكل عام على جميع وحدات األعمال الواقعة‬
‫تحت مظلتها‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية على مستوى األعمال‬
‫اإلستراتيجية على مستوى األعمال هي مجموعة البدائل اإلستراتيجية التي‬
‫تختار المؤسسة منها أثناء قيامها بأعمال تجارية في صناعة أو سوق معين ‪،‬‬
‫تساعد هذه البدائل المنظمة على تركيز جهودها على كل صناعة أو سوق‬
‫بطريقة مستهدفة‪.‬‬
‫تحدد إستراتيجية العمل األساس الذي تتنافس عليه الشركة ‪ ،‬إنها استراتيجية‬
‫على مستوى وحدة األعمال ‪ ،‬صاغها كبار مديري الوحدة ‪ ،‬تؤكد هذه‬
‫اإلستراتيجية على تعزيز المركز التنافسي للشركة من المنتجات أو الخدمات ‪،‬‬
‫تتكون استراتيجيات العمل من استراتيجيات تنافسية وتعاونية ‪ ،‬تشمل‬
‫إستراتيجية العمل جميع اإلجراءات واألساليب للتنافس ضد المنافسين والطرق‬
‫التي تتناول بها اإلدارة مختلف القضايا االستراتيجية‪.‬‬
‫تتكون إستراتيجية العمل من خطط عمل يتبناها المديرون االستراتيجيون‬
‫الستخدام موارد الشركة والكفاءات المميزة الكتساب ميزة تنافسية على‬
‫‪9‬‬
‫‪↑ Will Kenton (30/1/2022), "Strategic Management", investopedia, Retrieved 7/2/2022. Edited.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫منافسيها في السوق ‪ ،‬عادة ما يتم صياغة استراتيجية العمل بما يتماشى مع‬
‫استراتيجية الشركة ‪ ،‬ينصب التركيز الرئيسي الستراتيجية العمل على تطوير‬
‫المنتجات واالبتكار والتكامل وتطوير السوق والتنويع وما شابه‪.‬‬
‫تهدف اإلستراتيجية التنافسية إلى اكتساب ميزة تنافسية في السوق مقابل‬
‫المنافسين ‪ ،‬والميزة التنافسية تأتي من االستراتيجيات التي تؤدي إلى بعض‬
‫التفرد في السوق ‪ ،‬ترتكز االستراتيجيات التنافسية الفائزة على ميزة تنافسية‬
‫مستدامة ‪ ،‬تشمل األمثلة على اإلستراتيجية التنافسية إستراتيجية التمايز‬
‫واالستراتيجية منخفضة التكلفة والتركيز أو إستراتيجية السوق المتخصصة‪.‬‬

‫استراتيجية وظيفية‬
‫‪10‬‬
‫‪-‬‬
‫تهتم اإلستراتيجية الوظيفية بتطوير كفاءة مميزة تزويد وحدة األعمال بميزة‬
‫تنافسية ‪ ،‬االستراتيجية الوظيفية ‪ ،‬في الواقع ‪ ،‬هي استراتيجية القسم‬
‫المصممة لكل وظيفة تنظيمية ‪ ،‬وبالتالي ‪ ،‬قد تكون هناك إستراتيجية‬
‫إنتاج ‪ ،‬إستراتيجية تسويق ‪ ،‬إستراتيجية إعالن ‪ ،‬إستراتيجية مبيعات ‪،‬‬
‫إستراتيجية موارد بشرية ‪ ،‬إستراتيجية جرد ‪ ،‬إستراتيجية مالية ‪،‬‬
‫إستراتيجية تدريب‪.‬‬

‫لكل وحدة عمل أو شركة مجموعتها الخاصة من األقسام ‪ ،‬ولكل قسم‬

‫إستراتيجية وظيفية ‪ ،‬يتم اعتماد استراتيجيات وظيفية لدعم استراتيجية‬
‫تنافسية ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬تحتاج الشركة التي تتبع إستراتيجية تنافسية‬
‫منخفضة التكلفة إلى استراتيجية إنتاج تؤكد على تقليل تكلفة العمليات‬
‫ضا استراتيجية موارد بشرية تؤكد على االحتفاظ بأقل عدد ممكن من‬ ‫وأي ً‬
‫الموظفين‬

‫‪10‬‬
‫‪"Types of Strategies – 5 Levels of Strategy & Best Comparison", higherstudy.org, 23/1/2022,‬‬
‫‪Retrieved 7/2/2022‬‬

‫‪15‬‬
‫تشير اإلستراتيجية الوظيفية إلى اإلستراتيجية التي تؤكد على مجال وظيفي‬
‫معين للمؤسسة ‪ ،‬تمت صياغته لتحقيق بعض أهداف وحدة األعمال من‬
‫خالل تعظيم إنتاجية الموارد‪.‬‬

‫أنواع االستراتيجية في اإلدارة‬

‫استراتيجية تنافسية‬ ‫‪-‬‬
‫االستراتيجية التنافسية هي أول أنواع االستراتيجيات في اإلدارة‬
‫االستراتيجية ‪ ،‬إنه يشير إلى خطة تجمع بين نفوذ الموقف الخارجي ‪ ،‬مع‬
‫االهتمامات التكاملية لألحوال الشخصية للمؤسسة ‪ ،‬تهدف اإلستراتيجية‬
‫التنافسية إلى اكتساب ميزة تنافسية في السوق مقابل المنافسين‪.‬‬

‫تأتي الميزة التنافسية من االستراتيجيات التي تؤدي إلى بعض التفرد في‬
‫السوق ‪ ،‬تتضمن أمثلة اإلستراتيجية التنافسية إستراتيجية التباين ‪،‬‬
‫اإلستراتيجية منخفضة التكلفة ‪ ،‬والتركيز أو إستراتيجية السوق‬
‫المتخصصة‪.‬‬

‫تتكون اإلستراتيجية التنافسية من مناهج العمل والمبادرات ‪ ،‬اإلستراتيجية‬

‫التنافسية تهتم باإلجراءات ‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يتعهد المديرون بتحسين‬
‫وضع الشركة في السوق من خالل إرضاء العمالء‪.‬‬

‫خطة تعاونية‬ ‫‪-‬‬

‫استراتيجية الشركة هي نوع من اإلستراتيجية في اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬يتم‬
‫وضعه على أعلى مستوى من قبل اإلدارة العليا لشركة متنوعة ‪ ،‬تصف‬
‫هذه اإلستراتيجية اإلستراتيجية العامة للشركة ‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬تحدد‬
‫استراتيجية الشركة األهداف طويلة المدى وتؤثر بشكل عام على جميع‬
‫قطاعات األعمال التي تقع تحت مظلتها ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫استراتيجية األعمال‬ ‫‪-‬‬
‫تتم صياغة إستراتيجية العمل على مستوى وحدة األعمال ‪ ،‬وهي معروفة‬
‫على نطاق واسع باسم استراتيجية وحدة األعمال ‪ ،‬تؤكد هذه االستراتيجية‬
‫على بناء المركز التنافسي للمنتجات أو الخدمات للشركة ‪ ،‬تتكون‬
‫استراتيجيات العمل من نهج تنافسي وتعاوني‪.‬‬

‫تغطي إستراتيجية العمل جميع األنشطة والتكتيكات للتنافس في إنكار‬

‫المنافسين ‪ ،‬وإدارة السلوك تعالج مسائل إستراتيجية مختلفة ‪ ،‬يتكيف‬
‫المديرون االستراتيجيون مع موارد الشركة ‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك ‪ ،‬يغير‬
‫المديرون المواقف المميزة الكتساب ميزة تنافسية على منافسيهم في السوق‬
‫‪ ،‬عادة ما تصاغ استراتيجية العمل بما يتماشى مع استراتيجية الشركة ‪،‬‬
‫ينصب التركيز الرئيسي الستراتيجية العمل على تطوير المنتجات‬
‫واالبتكار والتكامل وتطوير السوق والتنويع وما شابه‪.‬‬

‫االستراتيجية الوظيفية‬
‫‪11‬‬
‫‪-‬‬
‫تشير اإلستراتيجية الوظيفية إلى نهج يشير إلى منطقة وظيفية معينة‬
‫للمؤسسة ‪ ،‬إنها تهدف إلى تحقيق بعض أهداف وحدة األعمال من خالل‬
‫زيادة إنتاجية الموارد إلى الحد األقصى ‪ ،‬بمجرد وصولك إلى القمر‬
‫األزرق ‪ ،‬تقوم اإلستراتيجية الوظيفية بتسمية إستراتيجية األقسام ألن كل‬
‫وظيفة عمل تؤول بشكل متكرر إلى قسم ‪ ،‬تشمل أمثلة االستراتيجية‬
‫الوظيفية استراتيجية اإلنتاج واستراتيجية التسويق واستراتيجية الموارد‬
‫البشرية واالستراتيجية المالية‪.‬‬

‫استراتيجية التشغيل‬ ‫‪-‬‬

‫‪11‬‬
‫‪↑ Jim Clayton (29/1/2019), "The Five Stages of the Strategic Management Process", chron,‬‬
‫‪Retrieved 7/2/2022.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫استراتيجية التشغيل هي النوع الخامس من اإلستراتيجية في اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية ‪ ،‬يعطي شكالً لوحدات التشغيل في المنظمة ‪ ،‬قد تضع‬
‫الشركة استراتيجية تشغيل ‪ ،‬كمثال ‪ ،‬لمناطق مبيعاتها ‪ ،‬استراتيجية تشغيلية‬
‫يتم وضعها على المستوى الميداني ‪ ،‬من أجل تحقيق أهداف في متناول اليد‬
‫‪ ،‬في بعض الشركات ‪ ،‬يقوم المديرون بتطوير إستراتيجية تشغيل لكل‬
‫مجموعة من األهداف السنوية في األقسام‬

‫‪18‬‬
 ‫خاتمة‬ ‫‪‬‬
‫االستراتيجية هي صياغة في الحاضر (تحديد األهداف‪ .‬والوظائف المعتمدة وتقييم‬
‫القائمين عليها)‬
‫ولكنها تصمم من أجل المستقبل‪ ،‬فالمستقبل يتصف دائما بالغموض ويحتوي على‬
‫المخاطر وحاالت عدم التأكد ال يوجد حقائق ثابتة انما أحكام وتوقعات‪ ،‬لهذا نجد‬
‫االستراتيجية تبنى على ركيزتين‬
‫أساسيتين البناء والعمليات‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‬ ‫‪‬‬
‫↑ " ‪Strategic Management", Business Dictionary,‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪.Retrieved 7-8-2017. Edited‬‬
‫↑ فيصل القحطاني (‪ ،)2010‬اإلدارة االستراتيجية= لتحسين القدرة التنافسية‬ ‫‪-‬‬
‫للشركات وفقا ً لمعايير األداء االستراتيجي وإدارة الجودة الشاملة‪ ،‬المملكة‬
‫المتحدة‪ :‬الجامعة الدولية البريطانية‪ =،‬صفحة ‪ .10‬بتص ّرف‪ ^ .‬أ ب محمد تبيدي (‬
‫‪ ،)2010‬أثر اإلدارة االستراتيجية على كفاءة وفعالية األداء (دراسة)‪ ،‬السودان‪:‬‬
‫جامعة النيلين‪ ،‬صفحة ‪ .31 ،30‬بتص ّرف‪ ^ =.‬أ ب ت سوما سليطين (‪2006‬‬
‫‪ ،)2007 -‬اإلدارة االستراتيجية وأثرها في رفع أداء منظمات األعمال (دراسة)‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫سوريا‪ :‬جامعة تشرين‪ ،‬صفحة ‪ .22 ،21 ،20‬بتص ّرف‪=.‬‬
‫↑ اللواء الدكتور ماجد عشقي (‪ ،)2009‬التحديات التي تواجه اإلدارة‬ ‫‪-‬‬
‫االستراتيجية‪ ،‬الرياض‬
‫‪ -‬السعودية‪ :‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،‬صفحة ‪ .2 ،1‬بتص ّرف‪=.‬‬ ‫‪-‬‬
‫موقع موضوع‬ ‫‪-‬‬
‫موقع المعرفة‬ ‫‪-‬‬

‫‪20‬‬