‫أوالً‪ -‬تطور اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫إن البذرة األولى لتطور اإلدارة اإلستراتيجية كانت في حقل أطلق‬

‫عليه سياسات األعمال (‪ )Business Policies‬الذي بدأ في‬
‫مدرسة هارفرد لألعمال من خالل تدريس طلبتها هذا الموضوع‬
‫بأسلوب الحاالت الدراسية لمعالجة المشكالت المتصلة بالسياسات‬
‫المختلفة (اإلنتاجية‪ ،‬التسويقية‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬والمالية)‪.‬‬
‫ونظراً ألهمية هذا الحقل فقد أصبح يدرس في معظم كليات‬
‫اإلدارة في الدول المتقدمة في نهاية الستينات‪ ،‬وفي نهاية السبعينات‬
‫بدأ تدريسه في الدول النامية وخصوصا ً في الدول العربية‪.‬‬
‫‪1‬‬
 ‫وقد أصبح يطلق على الحقل المذكور باإلدار>ة اإلستراتيجية‬
‫وتحول االهتمام بمادة اإلدارة اإلستراتيجية للتركيز على‬
‫مستوى المنظمة ككل‪ ،‬مما دعا الجامعات وكليات اإلدارة‬
‫لتعليم طلبة إدارة األعمال مفهوم البيئة وأنواعها وتأثيراتها‬
‫على منظمات األعمال من حيث اتخاذ قر>اراتها وفي‬
‫صياغة ر>سالتها وأهدافها‪ .‬وقد أدى اهتمام الرواد‬
‫والباحثين بتأثير العوامل البيئة للمنظمة ككل إلى استبدال‬
‫مصطلح سياسة األعمال بمصطلح اإلدارة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫نظراً لشموليته وقدر>ته على تمكين المنظمات من بلوغ‬
‫أهدافها بفاعلية وكفاءة عالية‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫وظهرت الحاجة إلى بلورة مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية خصوصا ً‬
‫مع تغير بيئة األعمال المستقرة إلى بيئة سريعة التغير وما‬
‫تتضمنها من منافسة عالية وظروف بيئية غير مؤكدة‬
‫وضرورة االستجابة لمتغيرات المواقف البيئية التي تواجهها‬
‫المنظمة‪ .‬وكذلك تحليل الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية‬
‫وتخصيص الموارد التنظيمية بما يضمن وضع األهداف‬
‫والغايات الرئيسة في المنظمة ومن ثم اقتناص الفرص البيئة‬
‫المتاحة وتجنب أو تقليل التهديدات المحتملة وعند ذلك القيام‬
‫بتخصيص الموارد وتحديد السياسات التفصيلية ومتابعة وتقييم‬
‫تنفيد االختيار اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫‪3‬‬
 ‫ثانياً‪ -‬مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫‪ ‬وسنتناول في هذه الفقرة مفهوم اإلستراتيجية واإلدارة اإلستراتيجية م>ن‬
‫خالل الفكر اإلداري وم>يدان األعمال‪.‬‬
‫ففي حقل علم اإلدارة لم يتفق الكثير من الباحثين على تعريف‬ ‫‪‬‬
‫شامل ومحدد لإلستراتيجية فالبع>ض يعني بها الغايات ذات الطبيعة‬
‫األساسية والبع>ض يطلقه>ا على األهداف المحددة‪ ،‬ووضع البدائل‬
‫المختلفة‪ ،‬ثم اختيار البديل الم>ناسب وتحديد الم>دة الزمنية القابلة للتنفيذ‪.‬‬
‫لذلك تعددت التعريفات التي تبين م>عنى اإلستراتيجية‪.‬‬
‫عرف شاندلر (‪ )Chandler,1988‬اإلستراتيجية بأنها تحديد‬ ‫‪‬‬
‫الم>نظم>ة ألهدافها وغاياتها على المدى البعيد‪ ،‬وتخصيص الموارد‬
‫لتحقيق هذه األهداف والغايات)‪ .‬وإن عملية تخصيص الموارد أو إعادة‬
‫تخصيصها تعد م>ن مسؤولية اإلدارة الع>ليا‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬أما عن تعريف اإلدارة اإلستراتيجية وبنفس االتجاه فقد عرف‬
‫ثومبسون واستركالند (‪Thompson and‬‬
‫‪ )Strickland,1996‬اإلدارة اإلستراتيجية بأنها (تعني‬
‫وضع الخطط المستقبلية للمنظمة‪ ،‬وتحديد غاياتها على المدى‬
‫البعيد‪ ،‬واختيار النمط المالئم من أجل تنفيذ اإلستراتيجية)‪.‬‬
‫وأشار ثوماس (‪ )Thomas‬إلى اإلستراتيجية على‬ ‫‪‬‬
‫أنها (تلك الفعاليات والخطط التي تضعها المنظمة على المدى‬
‫البعيد‪ ،‬بما يكفل تحقيق التالؤم بين المنظمة ورسالتها‪ ،‬وبين‬
‫الرسالة والبيئة المحيطة بها بطريقة فاعلة )‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫ثالثاً‪ -‬أهمية اإلدارة اإلستراتيجية لمنظمات األعمال‪:‬‬
‫‪ ‬وتبرز أهمية اإلدارة اإلستراتيجية لمنظمات األعمال من‬
‫خالل قدرتها في رسم غايات المنظمة وأهدافها وتحديد‬
‫التوجهات طويلة األمد لبلوغ هذه األهداف في مدى زمني‬
‫مالئم وفي بيئة تتسم بالسرعة وعدم التأكد والقيام بمتابعة‬
‫وتقييم التنفيذ ومدى التقدم لبلوغ األهداف‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫رابعا ‪ :‬فوائد االدارة اإلسراتيجية‬
‫‪ - 1‬وضوح الرؤية المستقبلية واتخاذ القرارات االستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫‪ -2‬تحقيق الفهم وااللتزام من قبل العاملين في الم>نظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -3‬تساعد المنظمة في ان تصبح منظمة متعلمة‬ ‫‪‬‬
‫‪ -4‬تساعد على خلق> حالة من التداؤب‬ ‫‪‬‬
‫‪ -5‬استيعاب وفهم افضل للمتغيرات البيئية‬ ‫‪‬‬
‫‪ -6‬تحقيق النتائج االقتصادية والمالية الجيدة‬ ‫‪‬‬
‫‪ -7‬تدعيم المركز التنافسي‬ ‫‪‬‬
‫‪ -8‬التخصيص الفاعل لالمكانات والموارد‬ ‫‪‬‬
‫‪7‬‬
 ‫خامسا ً ‪ -‬مستويات اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪ ‬يرتبط تعدد واختالف مستويات اإلدارة اإلستراتيجية مع طبيعة‬

‫الم>نتجات والخدمات الم>قدمة من قبل الم>نظم>ة‪ .‬فإذا كانت المنظمة تقدم‬
‫سلع>ة أو خدم>ة واحدة‪ ،‬نجد أن تلك المنظمة تمتلك م>ستوى إستراتيجي‬
‫واحد تستطيع بواسطته القيام بجميع األعم>ال إلنجاز السلعة أو الخدمة‪.‬‬
‫ولك>ن شهدت منظمات األعمال في اآلونة األخيرة بروز منظمات تتميز‬
‫بتنوع سلعها وخدماته>ا‪ ،‬م>ما استوجب ظهور مستويات مختلفة لإلدارة‬
‫اإلستراتيجية تتناسب مع تعدد وتنوع األنشطة التي تقوم بها المنظمة‪.‬‬
‫وسوف يتم التم>ييز بين ثالث م>ستويات لإلدارة اإلستراتيجية هي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ -1 ‬اإلستراتيجية على مستوى المنظمة‪:‬‬
‫إن المنظمة التي تمتلك أكثر من خط إنتاجي واحد ونشاط واحد‬ ‫‪‬‬
‫تك>ون بحاجة أكثر لمم>ارسات اإلدارة اإلستراتيجية على مستوى‬
‫المنظمة‪ ،‬للقيام بتحديد رسالتها في المجتم>ع‪ ،‬وتثبيت السمات أو‬
‫الخصائص التي تميزها عن المنظمات األخرى‪ .‬وتحديد أهداف‬
‫وإستراتيجيات المنظمة‪ ،‬واتخاذ القرارات بشأن م>نتجات المنظمة‪،‬‬
‫وتحديد الموارد الالزمة إلنجاز أنشطة الم>نظم>ة‪ ،‬وتحديد حصتها‬
‫السوقية‪ ،‬ودورها في تحديد مرك>زها التنافسي‪ ،‬إضافة إلى دورها في‬
‫خلق وتعزيز التكامل ألنشطة األعمال المختلفة في المنظمة‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫(المديرون التنفيذيون)‬
‫اإلستراتيجيات الكلية للمنظمة‬

‫المستوى الوظيفي‬
‫إستراتيجيات وحدات األعمال‬

‫إستراتيجيات العمليات‬ ‫إستراتيجيات التسويق‬ ‫إستراتيجيات الموارد‬ ‫إستراتيجيات التمويل‬

‫البشرية‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ - ‬اإلستراتيجية على مستوى وحدات األعمال‪:‬‬
‫تسعى اإلدارة اإلستراتيجية على مستوى وحدات‬ ‫‪‬‬
‫األعمال‪ ،‬بتحويل رسالة المنظمة وأهدافها العامة إلى‬
‫إستراتيجيات محددة للتنافس لكل وحدة من وحدات النشاط من‬
‫خالل تحسين المركز التنافسي للمنتجات أو الخدمات التي‬
‫تقدمها على مستوى وحدة األعمال‪ .‬وتختلف اإلستراتيجيات‬
‫لوحدة األعمال وتتعدد تبعا ً الختالف وحدات األعمال‬
‫اإلستراتيجية في المنظمة‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫إستراتجية وحدات‬ ‫المنظمة‬
‫اتيجية المنظمة‬ ‫إستر اتيجية إستر‬
‫ككل‬
‫األعمال‬

‫إستراتيجيات‬
‫الوظيفية‬
‫وحدة األعمال‬ ‫وحدة األعمال‬ ‫وحدة األعمال‬
‫اإلستراتيجية‬ ‫اإلستراتيجية‬ ‫اإلستراتيجية‬

‫إستراتيجيات العمليات‬ ‫إستراتيجيات التسويق‬ ‫إستراتيجيات الموارد‬ ‫إستراتيجيات التمويل‬

‫البشرية‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ -3 ‬اإلستراتيجيات الوظيفية‪:‬‬
‫يقوم م>دراء األقسام الوظيفية باألعمال التفصيلية لإلستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫ونطاق أعمالها يتسم بالتركيز على األعمال أو الوظائف المحددة م>ثل‬
‫(وظيفة األفراد‪ ،‬التمويل‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬التسويق‪...‬الخ)‪ .‬وإن الدور‬
‫اإلستراتيجي في هذا المستوى يكون أقل م>دى مقارنة م>ع مستوى‬
‫المنظمة ككل أو مستوى وحدات األعمال‪ ،‬ولكن يبقى المه>م هو امتالكه>م‬
‫القدرة في تنفيذ اإلستراتيجيات الم>تخذة على صعيد المنظمة أو وحدات‬
‫األعمال‪ ،‬تطوير اإلستراتيجيات الوظيفية (األفراد‪ ،‬التمويل‪ ،‬اإلنتاج‪،‬‬
‫التسويق) وخلق حالة التكامل بين الم>هام واألعمال داخل الوظيفية‬
‫الواحدة‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫سادسا‪ :‬عمليات االدارة االستراتيجية‬
‫‪ ‬نستعرض فيما يلي المراحل االساسية لعملية االدارة‬
‫اإلستراتيجية ‪:‬‬
‫‪ -1‬التحليل البيئي‬
‫‪ -2‬صياغة االستراتيجية‬
‫‪ -3‬تنفيذ االستراتيجية‬
‫‪ -4‬التقيم والرقابة االستراتيجية‬

‫‪14‬‬
‫واإلدارة اإلستراتيجية يمكن توضيحها من خالل الخطوات التالية‬ ‫‪‬‬
‫‪ - 1‬صياغة رسالة المنظمة وتحديد غاياتها وأهدافها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -2‬صياغة اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ - 3‬التحليل اإلستراتيجي وتتضمن ما يأتي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫أ‪ -‬تحليل الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ب‪ -‬تحليل جوانب القوة والضعف في البيئة الداخلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ - 4‬الخيارات اإلستراتيجية‪ :‬وتأخذ مستويات متعددة أهمها‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫أ‪ -‬البدائل اإلستراتيجية على مستوى المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ب‪ -‬البدائل اإلستراتيجية على مستوى وحدة األعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ج‪ -‬البدائل اإلستراتيجية على المستوى الوظيفي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -5‬تنفيذ اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ - 6‬تقييم ورقابة األداء للتأكد بأن أهداف المنظمة هي مدركة‬ ‫‪‬‬
‫‪15‬‬
‫سابعا‪:‬التحديات التي تتعرض لها منظمات األعمال‬
‫والمتمثلة باآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬التسارع الك>مي والنوعي في البيئة الخارجية‬ ‫‪‬‬
‫‪ -2‬ازدياد حدة المنافسة‬ ‫‪‬‬
‫‪ -3‬التحالفات االستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫‪ -4‬ندرة الموارد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -5‬ظهور المنظمات المتعلمة‬ ‫‪‬‬

‫‪16‬‬
 ‫مديرو القمة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫ويشير بعض الكتاب إلى إن مسؤولية مديرو القمة اإلستراتيجية هي‬ ‫‪‬‬
‫تحديد األهداف والغ>ايات اإلستراتيجية‪ ،‬وتحليل البيئة الخارجية‬
‫والداخلية‪ ،‬المشارك>ة في تنفيذها‪ ،‬ومتابعة في تحقيق النتائج‪ .‬ومثل هذه‬
‫المسؤوليات تتطلب م>ن المدراء اإلستراتيجيين القيام بأدوار ومهمات‬
‫عديدة وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫‪ -1‬أدوار وم>هام الم>دير اإلستراتيجي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫وبالتالي ينبغي اتخاذ قرارات حاسمة وفع>الة علما ً بأنه تقع على الم>دراء‬ ‫‪‬‬
‫اإلستراتيجيين ثالثة مهام أساسية في المنظمة وهي‪:‬‬
‫أ‪ -‬القيام باألدوار الرئيسة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪17‬‬
 ‫رمز المدير‪ :‬يؤدي المدير الدور القانوني‪ ،‬والواجبات االجتماعية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القائد والمظهرية‪ :‬ويقوم بتوجيه وتحفيز وتطوير المرؤوسين واإلشراف عليهم‬ ‫‪‬‬
‫واإلشراف على المرؤوسين لتأدية واجباتهم ونشاطاتهم األخرى‪.‬‬
‫الدور االرتباطي‪ :‬يمتلك المدير شبكة من المعلومات واالتصاالت والعالقات على‬ ‫‪‬‬
‫الصعيد الداخلي للمنظمة‪ ،‬وعلى الصعيد الخارجي من أجل خلق التالؤم والتوازن‬
‫لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫المراقب‪ :‬يبحث ويتابع المعلومات بشكل مستمر من أجل إدراك طبيعة النشاط‬ ‫‪‬‬
‫المطلوب‪ ،‬ومراجعة أداء المنظمة باستخدام المؤشرات المتفق عليها‪.‬‬
‫الموزع‪ :‬بما أنه يمتلك شبكة من المعلومات واالتصاالت يقوم بنقل المعلومات إلى‬ ‫‪‬‬
‫أعضاء مجلس اإلدارة وبقية المدراء التنفيذيين في المنظمة‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫متحدث رسمي‪ :‬يتحدث بشكل رسمي وينقل المعلومات إلى الجهات واألشخاص‬ ‫‪‬‬
‫المعنيين سواء لمن هم داخل المنظمة أو الجهات الخارجية عن طبيعة أعمال المنظمة‬
‫وتوضيح إستراتيجياتها وسياساتها‪.‬‬
‫مطور‪ :‬يهتم دائما ً بتطوير السلع والعمليات واإلجراءات والهياكل التنظيمية‪ .‬ويقوم‬ ‫‪‬‬
‫بالبحث عن المشروعات الجديدة التي تحقق أعلى األرباح وأقل التكاليف وتقديم أفضل‬
‫السلع والخدمات‪.‬‬
‫مصلح ‪ :‬يقوم بدور إصالحي باتخاذ إجراءات تصحيحية عندما تتعرض المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫لظروف طارئة كاإلضرابات أو األزمات المفاجئة‪.‬‬
‫إدارة الموارد‪ :‬يقوم بدور الموزع لموارد المنظمة من خالل اطالعه ودراسته‬ ‫‪‬‬
‫للميزانيات التقديرية‪ ،‬ومراجعته للجداول والبرامج‪ .‬وإصدار قراراته بشأن وضع‬
‫األهداف‪.‬‬
‫‪ -10‬مفاوض‪ :‬يقوم بمهمة التفاوض مع الجهات الداخلية كممثل عن أفراد المنظمة من‬ ‫‪‬‬
‫خالل قيامه بحل المشاكل بين األفراد واألقسام‪ ،‬ومع الممولين للمنظمة‪ ،‬ويتفاوض‬
‫كممثل للمنظمة مع المنظمات الخارجية والجهات األخرى‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ ‬ب‪ -‬القيادة الفعالة‪:‬‬
‫تعد القيادة ذات أهمية ك>بيرة ألنها تحدد اإلستراتيجيات والسياسات‬ ‫‪‬‬
‫التي تطبق في المنظم>ة‪ .‬وينظر المديرون في اإلدارة الوسطى إلى‬
‫مدرائهم في المستويات العليا طلبا ً للنصح واإلرشاد‪ ،‬وهم بحاجة إلى‬
‫وضع م>ستوى معياري يتحدد لهم م>ن قبل قياداتهم العليا‪ .‬وبالتالي فإنه>م‬
‫على استعداد لتقمص أدوار وأساليب المدراء الناجحين في المستويات‬
‫العليا‪)drucker,1974(.‬‬
‫فالقيادة الفعالة هي التي تستطيع الحصول على االحترام وتمتلك‬ ‫‪‬‬
‫القوة والتأثير على وضع اإلستراتيجيات وتنفيذها ومتابعتها‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ ‬ج‪ -‬إدارة التخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬
‫تعد عملية التخطيط اإلستراتيجي من المهام الرئيسة للم>دراء‬ ‫‪‬‬
‫اإلستراتيجيين واإلدارة الع>ليا‪ ،‬حيث يجب على المدراء اإلستراتيجيين‬
‫القيام بإدارة عملية التخطيط اإلستراتيجي وينبغي لهم أن يتمتعوا برؤية‬
‫ثاقبة في وضع األهداف واإلستراتيجيات بم>ا يتالئم مع ظروف البيئة‬
‫الداخلية والخارجية للمنظمة‪ .‬وم>ن ثم تحديد السياسات واإلجراءات‬
‫الالزم>ة لتنفيذ الخطط وتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
‫ويشترك المدراء في المستويات اإلدارية الوسطى (م>دراء‬ ‫‪‬‬
‫األقسام) كمدراء التسويق واإلنتاج والمالية واألفراد والبحث والتطوير‬
‫في وضع إستراتيجيات وظيفية محددة تتناسب وحدود م>هامهم وأعم>اله>م‬
‫داخل حدود إستراتيجيات المنظمة‪.‬‬
‫‪21‬‬
 ‫‪ -2‬خصائص ومهارات الم>دراء اإلستراتيجيين‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫يتسم المدراء اإلستراتيجيون بخصائص ومهارات تجعله>م‬ ‫‪‬‬
‫يتم>يزون بأدائهم اإلستراتيجي عن الم>دراء اآلخرين فقد حدد‬
‫(‪ )Drucker‬صفتين رئيستين للمدراء اإلستراتيجيين‪:‬‬
‫الصفة األولى‪ :‬القليل منها مستمر‪ :‬أي أن أعم>ال الم>دير اإلستراتيجي‬ ‫‪‬‬
‫غير روتينية وغير متكررة وبالتالي فأنه يقوم بالمهام ذاتها من فترة إلى‬
‫فترة أخرى‪.‬‬
‫الصفة الثانية‪ :‬لمهام المدراء اإلستراتيجيين أنه>م يتمتعون بقدرات عالية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫حيث تتطلب أعماله>م قدرات> متميزة في التفكير والتشخيص والتحليل‬
‫ً‬
‫إضافة إلى القدرات الم>رتبطة بالحدس‪ ،‬أو التنبؤ للمستقبل‪.‬‬ ‫وتقييم البدائل‬

‫‪22‬‬
 ‫وحدد آخرون ثالث خصائص يتميز بها المدراء اإلستراتيجيين هي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫االلتزام واالنضباط في العم>ل‪ ،‬ك>ما أن اتجاهاته وقيمه واضحة ومتسقة‬ ‫‪‬‬
‫بأهداف المنظمة‪.‬‬
‫التمتع برؤية ثاقبة وواضحة عند وضع األهداف للمنظمة‪ ،‬تتعدى الرؤية‬ ‫‪‬‬
‫الضيقة للمدراء اآلخرين‪.‬‬
‫االتسام بثقة عالية بقدراتهم في الوصول إلى مستويات أداء عالية‬ ‫‪‬‬
‫وفع>الة‪ ،‬يمكنهم من وضع أهداف طموحة للمنظمات تتم>يز بصفة التحدي‬
‫في مواجهة الظروف البيئية المحيطة بالمنظمة‪.‬‬
‫ووضع أدوارد راب خمسة خصائص ومهارات أساسية للمديرين‬ ‫‪‬‬
‫اإلستراتيجيين هي‪:‬‬

‫‪23‬‬
 ‫امتالك الناجحين منهم القدرة على اإلطالع واإلحاطة الجيدة بالمدى الواسع للقرارات‬ ‫‪‬‬
‫المتخذة لألعمال في مختلف المستويات في المنظمة‪ ،‬وهم يقومون بتطوير شبكة‬
‫المعلومات واالتصاالت في جميع أجزاء المنظمة‪.‬‬
‫تخصيص الوقت والنشاط‪ ،‬حيث يتميز المدراء اإلستراتيجيون الناجحون بالمعرفة حول‬ ‫‪‬‬
‫ما هو االختيار األفضل لتخصيص الوقت والنشاط بين مختلف المواضيع‪ ،‬القرارات‪،‬‬
‫المشاكل التي تواجههم في المنظمة‪.‬‬
‫السياسة الجدية‪ ،‬فالمدراء اإلستراتيجيون هم سياسيون جيدون‪ ،‬ويجيدون حسن استخدام‬ ‫‪‬‬
‫مباريات القوة مع المهارة‪ ،‬وهم أفضل من استعمل السلطة من خالل فكرة القوة‪،‬‬
‫ويتصرفون كأعضاء وال قادة لالئتالف بدالً من كونهم موجهين‪.‬‬
‫المهارة والمعرفة والخبرة بكيفية إقناع المنظمة‪ ،‬فالتوجيه مهم لتحديد األهداف وإنجاز‬ ‫‪‬‬
‫األعمال خصوصا ً إن المنظمات تعيش حالة من التنافس المستمر‪ ،‬والتغيرات السريعة‬
‫في أحوال السوق‪ ،‬مما يرغمها باستمرار إجراء تقييم لمدى تنفيذ أهدافها‪.‬‬
‫امتالكهم القابلية للدفع من خالل النماذج والبرامج في أسلوب تدريجي نحو تحقيق‬ ‫‪‬‬
‫الهدف‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪ ‬وبعد هذا العرض يمكن تصوير خصائص مهارات المدير‬
‫اإلستراتيجي بشكل التالي‪ :‬إحاطة جيدة خبرة ومعرفة‬
‫السياسة الجيدة نشاط متميز قابلية للدفع نحو الهدف‬
‫مهارات المدير اإلستراتيجي‬
‫قابلية للدفع نحو‬ ‫إحاطة‬
‫الهدف‬ ‫جيدة‬

‫نشاط متميز‬ ‫مهارات المدير‬ ‫خبرة ومعرفة‬

‫اإلستراتيجي‬

‫السياسة‬
‫الجيدة‬

‫‪25‬‬