‫التوجه اإلستراتيجي‪..

‬‬

‫اإلجابة اإلستراتيجية عن سؤال الكيفية‬

‫النشرة املعرفية الدورية | أبريل ‪2021‬‬

‫‪ES Consulting‬‬
‫‪Process Management House‬‬

‫‪esconsulting .co m.s a‬‬

‫‪ES CONSULTING‬‬ ‫‪Process Management House‬‬

‫مقدمة‬
‫يف القرن الخامس قبل امليالد‪ ،‬كان «اإلستراتيجي» هو الشخص املسؤول عن وضع الخطط الحربية‬
‫يف أثينا‪ .‬لكن اليوم‪ ،‬أصبحت اإلستراتيجيات أحد أهم العلوم اإلدارية‪ ،‬وتحولت اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫إلى وسيلة فعالة للتخطيط والتنفيذ للوصول باملنظمات إلى النجاح طويل األمد‪.‬‬

‫يف هذه النشرة‪:‬‬

‫‪ 1‬نبذة عن اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪ 2‬معنى اإلستراتيجية (العام والخاص)‬

‫‪ 3‬التوجه اإلستراتيجي حين يكون االبن البار‬

‫‪ 4‬التوجه اإلستراتيجي حين يكون االبن العاق!‬

‫‪ 5‬فلنغيّر التوجه إذا لم يكن مجديًا‬

‫‪ 6‬قصص إستراتيجية حزينة‬

‫‪ 7‬قصص إستراتيجية سعيدة‬

‫‪ 8‬ال يوجد مقاس واحد يناسب الجميع‬

‫‪#‬النشرة_املعرفية_الدورية‬

‫‪2‬‬
‫التوجه اإلستراتيجي‪ ..‬اإلجابة اإلستراتيجية عن سؤال الكيفية‬
‫‪ES CONSULTING‬‬ ‫‪Process Management House‬‬

‫النشرة من إعداد‬
‫فريق ‪ES CONSULTING‬‬
‫‪ ES-Consulting‬شركة استشارية سعودية تأسست عام ‪ 2010‬م مقرّها مدينة الرياض‪،‬‬
‫متخصّصة يف تقديم الحلول االستشارية يف مجال إدارة إجراءات العمل‪ ،‬من خالل فريق‬
‫متنوّع الخبرات من االستشاريّين السعوديين والعامليّين‪.‬‬

‫يتركّز عملنا ىلع مجال إدارة إجراءات العمل‪ ،‬ونقدم خدماتنا يف جميع الحقول املتفرعة‬
‫عنه‪ ،‬ونصمم حلولنا لنساعد املنظمات ‪-‬يف القطاعين العام والخاص‪ -‬ىلع تحسين األداء‬
‫املؤسسي‪ ،‬من خالل‪:‬‬

‫• تنفيذ مشروعات إدارة إجراءات العمل يف املنظمة‬

‫• دعم استدامة إدارة إجراءات العمل يف املنظمة‬
‫• مساعدة املنظمة للتحول إلى اإلدارة املعتمدة ىلع اإلجراءات‬

‫_‪@ES_Consutling‬‬

‫_‪www.linkedin.com/company/es-consulting‬‬

‫‪www.esconsulting.com.sa‬‬

‫‪#‬النشرة_املعرفية_الدورية‬

‫‪3‬‬
‫التوجه اإلستراتيجي‪ ..‬اإلجابة اإلستراتيجية عن سؤال الكيفية‬
‫‪ES CONSULTING‬‬ ‫‪Process Management House‬‬

‫نبذة عن اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫ما هي اإلدارة اإلستراتيجية؟‬
‫اإلدارة اإلستتتراتيجية (‪ )Strategic Management‬علتتم‬
‫يُعنى بالتخطيط والتنفيذ ىلع املستوى املؤسسي‪.‬‬

‫يمكن تصور العملية الكاملة لإلدارة اإلستراتيجية ىلع‬

‫النحو التالي‪:‬‬

‫اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫التنفيذ‬ ‫التخطيط‬

‫تقييم‬ ‫تنفيذ‬ ‫بناء‬ ‫التحليل‬ ‫مراجعة الوضع‬

‫اإلستراتيجية‬ ‫اإلستراتيجية‬ ‫اإلستراتيجية‬ ‫اإلستراتيجي‬ ‫الحالي‬

‫‪ -‬املراقبة‬ ‫‪ -‬قيادة الجهود‬ ‫‪ -‬وضع الرؤية‬ ‫‪ -‬املنظمة من‬ ‫‪ -‬املهام‬

‫‪ -‬القياس‬ ‫‪ -‬تصحيح املسار‬ ‫والرسالة‬ ‫الداخل‬ ‫‪ -‬األهداف‬
‫واألهداف‬ ‫‪ -‬العوامل املحيطة‬
‫‪ -‬التقييم‬ ‫‪ -‬تدوين الدروس‬ ‫والتوجهات‬ ‫‪ -‬اإلستراتيجية‬
‫املستفادة‬ ‫‪ -‬التحليل الرباعي‬ ‫السابقة‬
‫‪ -‬التفصيل ىلع‬
‫مستوى اإلدارات‬

‫الخطوات األساسية يف اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫يف أغلب األحيان‪ ،‬تكون اإلدارة اإلستراتيجية مصممة يف شكل دورة مغلقة تنتهي بتقييم‬
‫اإلستراتيجية للعودة من البداية‪ ،‬فمخرجات العملية الكاملة تعتمد ىلع الكثير من املتغيرات التي‬
‫تفرض ىلع املنظمات مراجعتها دوريًا (أو بعد أحداث كبرى) للتأكد من قدرتها ىلع التأقلم مع الوضع‬
‫الحالي‪.‬‬
‫‪#‬النشرة_املعرفية_الدورية‬

‫اإلدارة اإلستراتيجية ليست حقيبةً من األساليب واآلليات‪ .‬إنها‬

‫تفكير تحليلي والتزام باملوارد للعمل‪.‬‬

‫بيتر دراكر‬
‫كاتب واقتصادي أميركي‬

‫‪4‬‬
‫التوجه اإلستراتيجي‪ ..‬اإلجابة اإلستراتيجية عن سؤال الكيفية‬
‫‪ES CONSULTING‬‬ ‫‪Process Management House‬‬

‫معنى اإلستراتيجية (العام والخاص)‬

‫تتكون اإلستراتيجية –عادةً‪ -‬مما يلي‪:‬‬
‫‪ (1‬الرسالة‪ :‬سبب إنشاء املنظمة‪.‬‬
‫‪ (2‬الرؤية‪ :‬حلم املنظمة‪.‬‬
‫‪ (3‬األهداف اإلستراتيجية‪ :‬أحالم أصغر تتعاضدُ لتحقيق حلم املنظمة الكبير‪.‬‬
‫‪ (4‬التوجهات اإلستراتيجية (اإلستراتيجيات)‪ :‬كيف ستتجه املنظمة إلى الحلم‪.‬‬
‫‪ (5‬خطط العمل‪ :‬تفصيل أدق لسؤال «كيف؟» من خالل مبادرات ومشاريع‪.‬‬
‫ولعلك الحظتَ أن اإلستراتيجية ذُكرت مرتين‪ .‬ذُكرت يف البداية باملعنى العام (الشامل لكل‬
‫املكونات)‪ ،‬وذُكرت يف النقطة الرابعة باملعنى الخاص (إجابة سؤال «كيف»)‪ .‬تستطيع التعرف‬
‫ىلع املعنى املقصود (هل هو العام أم الخاص) من خالل سياق الحديث‪.‬‬

‫ملاذا أنشأنا هذه‬

‫املنظمة؟‬ ‫الرسالة‬

‫إلى أين نريد أن‬

‫نصل؟‬ ‫الرؤية‬

‫ماذا علينا أن‬ ‫األهداف اإلستراتيجية‬

‫نحقق لنصل؟‬

‫كيف سنتجه‬ ‫التوجهات اإلستراتيجية‬

‫حتى نصل؟‬ ‫(اإلستراتيجيات)‬

‫كيف سنعمل‬
‫حتى نصل؟‬ ‫خطط العمل‬

‫مكونات اإلستراتيجية‬
‫‪#‬النشرة_املعرفية_الدورية‬

‫الرؤية دون إستراتيجية‪ ،‬تبقى مجرد وهم!‬

‫لي بوملان‬
‫بروفيسور وكاتب أمريكي‬

‫‪5‬‬
‫التوجه اإلستراتيجي‪ ..‬اإلجابة اإلستراتيجية عن سؤال الكيفية‬
‫‪ES CONSULTING‬‬ ‫‪Process Management House‬‬

‫التوجه اإلستراتيجي حين يكون االبن البار‬

‫قبل عام ‪ 1903‬كان األخوان رايت (أورفيل وويلبر) يف منافسة غير مُعلنة‪ ،‬طرفها اآلخر هو الفيزيائي‬
‫واملخترع األمريكي صموئيل النغلي‪ ،‬بهدف صناعة أول طائرة‪.‬‬
‫كان النجاح حليف األخوين‪ ،‬رغم أن نجاحهما لم يكن النتيجة املُتوقعة أو الطبيعية‪ ،‬خاصة أن‬
‫الفيزيائي الشهير كان يحصل ىلع كل الدعم املالي والتقني من الحكومة األمريكية‪ ،‬يف حين كان‬
‫األخوان يعمالن بعيدًا عن األضواء ودون أي دعم‪.‬‬
‫وفيما يلي تصوّر عن إستراتيجية كل من الفريقين‪:‬‬

‫الفيزيائي صموئيل النغلي‬ ‫األخوان رايت‬

‫الرسالة‬
‫كسب الشهرة والدعم املالي‬ ‫مساعدة البشر ىلع الطيران‬

‫الرؤية‬
‫الحصول ىلع لقب مخترع أول طائرة‬ ‫صناعة طائرة تحمل البشر‬

‫اإلستراتيجي (اإلستراتيجية باملعنى الخاص)‬ ‫التوجه‬

‫إطالق طائرة يف الهواء باملنجنيق‬ ‫استخدام محركات قادرة ىلع حمل البشر‬

‫خطوات التنفيذ‬
‫الحصول ىلع تغطية إعالمية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫تطوير املهارات امليكانيكية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫بناء عالقات مع األوساط األكاديمية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫تطوير املهارات التقنية والتجريبية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اختيار منجنيق لإلقالع‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫اختيار محركات قوية لإلقالع‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫القيام بالتجارب فوق نهر‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫القيام بالتجارب ىلع األرض‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫عندما نجح األخوان يف الطيران أول مرة‪ ،‬لم تكن هناك تغطية إعالمية أو صحفيون ينشرون الخبر‪.‬‬
‫فقد كانت التغطية اإلعالمية تتابع باهتمام تجارب الفيزيائي واملخترع صموئيل‪ ،‬ولم يتوقع أحد أن‬
‫ينجح الشابان الطموحان يف تحقيق هذا اإلنجاز‪.‬‬
‫‪#‬النشرة_املعرفية_الدورية‬

‫كان اختيار التوجه اإلستراتيجي هنا وهنا‪ ،‬نتيجةً طبيعيةً للرؤية والرسالة التي تبناها كل من‬
‫الفريقين‪ .‬إن التوجه اإلستراتيجي حين يوضع بعناية‪ ،‬فإنه يكون ابنًا بارًا للرؤية والرسالة‪ ،‬فقد‬
‫استطاع األخوان رايت تحقيق رؤيتهما‪ ،‬كما أن صموئيل قد نال الكثير من الشهرة واملال‪ ،‬وهذا ما كان‬
‫يطمح إليه فعلًا‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫التوجه اإلستراتيجي‪ ..‬اإلجابة اإلستراتيجية عن سؤال الكيفية‬
‫‪ES CONSULTING‬‬ ‫‪Process Management House‬‬

‫التوجه اإلستراتيجي حين يكون االبن العاق!‬

‫محاربة الفقر كانت رؤيةً نبيلة تبنتها كل من الواليات املتحدة والصين يف القرن املاضي‪ ،‬إال أن‬
‫اختالف توجهات الوصول إلى هذه الرؤية بين الدولتين‪ ،‬أنتج نتائج مختلفة تمامًا‪.‬‬
‫نشر معهد كاتو لألبحاث إحصائيات صادمة عن عمل الواليات املتحدة ىلع محاربة الفقر‪ ،‬إذ أوضح‬
‫أن الحكومات األمريكية املتعاقبة منذ إدارة ليندون جونسون‪ ،‬أنفقت نحو ‪ 15‬تريليون دوالر‪ ،‬لكن‬
‫بقيت معدالت الفقر ثابتة! والسبب كان أنها عملت ىلع تقديم مساعدة مباشرة للفقراء ال ىلع‬
‫تحديد أسباب الفقر ومحاربتها‪.‬‬
‫يف املقابل‪ ،‬نجحت الصين يف انتشال أكثر من ‪ 800‬مليون شخص من تحت خط الفقر‪ ،‬بسبب‬
‫اعتماد التعليم اإللزامي‪ ،‬والتحديث الدائم لقائمة األسر الفقيرة‪ ،‬حتى ال تُصبح املساعدات‬
‫االجتماعية سببًا لتكاسل املواطنين‪.‬‬

‫الصين‬ ‫الواليات املتحدة‬

‫(اإلستراتيجية باملعنى الخاص)‬ ‫التوجه اإلستراتيجي‬

‫محاربة أسباب الفقر‬ ‫محاربة مظاهر الفقر‬

‫خطوات التنفيذ‬
‫وضع قوانين صارمة إلجبارية التعليم‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫تقديم مساعدات اجتماعية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫خلق فرص العمل‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫وضع قانون لتوزيع قسائم الطعام‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫إصالح الزراعة وإلغاء الضرائب عليها‪.‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫وضع قانون للرعاية الصحية غير املكلفة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫نجحت كل من الواليات املتحدة والصين يف التنفيذ العملي‪ .‬لكن األمريكيين اكتشفوا ‪-‬بعد الكثير‬
‫من الوقت والجهد‪ -‬أن محاربة مظاهر الفقر لم يكن حقًا ما ينبغي فعله‪ ،‬وكان ينبغي أن يكون‬
‫توجههم هو محاربة أسباب الفقر لتقليص نسبة العائالت الفقيرة‪.‬‬
‫الرؤية الجيدة (من األىلع)‪ ،‬والتنفيذ الجيد (من األسفل)‪ ،‬ال يكفيان إذا لم تكن التوجهات‬
‫اإلستراتيجية موضوعةً بعناية‪ ،‬بل قد يوصالننا بتميّز مُذهل إلى املكان الخطأ!‬
‫التوجه اإلستراتيجي إذا لم تعتنِ به جيدًا‪ ،‬فقد يكون ابنًا عاقًا للرؤية والرسالة‪.‬‬
‫‪#‬النشرة_املعرفية_الدورية‬

‫القطيعة بين اإلستراتيجية والتنفيذ نتيجة حتمية للتواصل‬

‫السيء‪.‬‬

‫تشاك مارتن‬
‫نائب الرئيس السابق لشركة ‪IBM‬‬

‫‪7‬‬
‫التوجه اإلستراتيجي‪ ..‬اإلجابة اإلستراتيجية عن سؤال الكيفية‬
‫‪ES CONSULTING‬‬ ‫‪Process Management House‬‬

‫فلنغيّر التوجه إذا لم يكن مجديًا‬

‫تحقيق عائد كبير بأقل جهد ممكن‪ ،‬معياران مهمّان للحكم ىلع اإلستراتيجية الجيدة‪ ،‬وألن املدراء‬
‫الناجحين يحملون مسؤولية موظفيهم وعمالئهم‪ ،‬فهم يعتنون باختيار أفضل التوجهات‬
‫اإلستراتيجيات‪ ،‬وال يمانعون من تحديثها إذا ثبت أنها تحقق عوائد قليلة أو تتطلب جهدًا كبيرًا‪.‬‬

‫ثابت الدائرة ط (‪)π‬‬

‫حتى يف الرياضيات‪ ،‬يُمثل اختيار اإلستراتيجية املناسبة أفضل وسيلة لتحقيق أفضل األهداف بأقل‬
‫جهد ممكن‪ .‬قبل نشر إسحاق نيوتن أعماله حول طريقة احتساب ثابت الدائرة ط‪ ،‬كان علماء‬
‫الرياضيات يستعملون إستراتيجية مجهدة‪ ،‬إليجاد أرقامه العشرية‪ ،‬إذ كانوا يعتمدون ىلع الرسوم‬
‫الهندسية لحصر مساحة الدائرة داخل مضلعات‪ ،‬ثم تحديد القيمة التقريبية‪ ،‬ويقضون سنوات طويلة‬
‫الكتشاف أي رقم جديد يف كل سلسلة‪.‬‬
‫باالعتماد ىلع اإلستراتيجية التقليدية قضى علماء رياضيات سنوات طويلة لحساب األعداد العشرية‬
‫لثابت الدائرة‪ .‬ىلع سبيل املثال‪:‬‬
‫• فرانسوا فييت (عالم الرياضيات الفرنسي) اعتمد مضلعًا يحتوي ىلع أكثر من ‪ 390‬ألف ضلع‪،‬‬
‫لحساب القيمة التقريبية‪.‬‬
‫• لودولف فان ساولن (الرياضي األملاني) قضى أكثر من ‪ 17‬عامًا يف حساب ‪ 35‬رقمًا بعد الفاصلة من‬
‫ولْف ضلع‪( .‬الوَلف هو الرقم واحد وبجانبه ‪ 18‬صفرًا)‪.‬‬
‫الثابت ط‪ ،‬وباالعتماد ىلع مضلع يحتوي ىلع أكثر من ‪َ 4.6‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬

‫اإلستراتيجية القديمة لحساب ثابت الدائرة ط‬

‫نيوتن يجعل الحل الهندسي من املاضي‬

‫وجد إسحاق نيوتن اإلستراتيجية املعتَمدة لتحديد قيمة تقريبية للثابت الرياضي غير مجدية‪،‬‬
‫وابتكر طريقته الخاصة التي أنهت األساليب القديمة‪ ،‬فقد اعتمد ىلع املتسلسالت غير املنتهية‬
‫(‪ ،)Infinite Series‬ليضع حجر األساس ملنهجية جديدة‪ ،‬وليُنهي أساليب كلفت اإلنسانية عشرات‬
‫السنوات من العمل املضني دون نتائج حقيقية‪.‬‬
‫‪#‬النشرة_املعرفية_الدورية‬

‫التخطيط اإلستراتيجي ال قيمة له‪ ،‬ما لم يكن يف البداية‬

‫رؤية إستراتيجية‪.‬‬

‫جون نيسبيت‬
‫كاتب أمريكي‬

‫‪8‬‬
‫التوجه اإلستراتيجي‪ ..‬اإلجابة اإلستراتيجية عن سؤال الكيفية‬
‫‪ES CONSULTING‬‬ ‫‪Process Management House‬‬

‫قصص إستراتيجية حزينة‬

‫لضمان النجاح يف أي إستراتيجية جديدة‪ ،‬يحرص الخبراء ىلع دراسة األخطاء التي حدثت يف تاريخ‬
‫اإلستراتيجيات‪ ،‬لفهمها ومعالجتها وتاليف تكرارها‪ .‬وكما تحتوي الكتب املتخصصة ىلع الكثير من‬
‫األمثلة لقصص نجاح اإلستراتيجيات‪ ،‬فهي تحتوي ىلع األخطاء التي يجب الحذر منها وتجنبها عند‬
‫وضع أي خطة إستراتيجية‪.‬‬

‫التركيز ىلع العائد املالي فقط‬

‫العوائد املالية مهمة ألي منظمة ربحية أو غير ربحية‪ ،‬لكن وضعها كهدف إستراتيجي يعني تحويل‬
‫املنظمة من كيان يقدم منفعة ما (خدمة أو منتج)‪ ،‬إلى آلة جشعة لكسب املال!‬
‫الجشع‪ ،‬هو الوصف الذي ارتبط بشركة ‪ Electronic Arts‬األمريكية بين سنوات ‪ 2006‬و ‪ ،2008‬وهو‬
‫الذي سبب انهيار قيمة أسهمها يف البورصة من ‪ 45‬دوالر إلى أقل من ‪ 17‬دوالر خالل بضعة أشهر‪.‬‬
‫كانت ضغوط املساهمين ىلع الشركة كبيرة خالل عام ‪ ،2008‬إذ كانوا يريدون رؤية قفزة كبيرة‬
‫لقيمة األسهم التي اشتروها‪ .‬وسبب هذا الضغط تغييرًا يف إستراتيجية الشركة‪ ،‬فبعد أن كانت‬
‫إستراتيجيتها «تطوير أفضل األلعاب اإللكترونية» تحولت إلى «تحقيق أكبر عائد من األرباح»‪ .‬مع‬
‫األسف‪ ،‬استمرت املبيعات بالتناقص تدريجيًا كلما زاد التركيز ىلع األرباح‪ ،‬واألسوأ من كل هذا‪ ،‬أن‬
‫الشركة نالت لقب أسوأ شركة أمريكية مرتين ىلع التوالي‪ ،‬يف استطالعات الرأي التي شملت أعدادًا‬
‫كبيرة من املستهلكين‪.‬‬

‫إهمال العوامل املحيطة باملنظمة‬

‫عام ‪ ،2008‬كانت قيمة أسهم الشركة الكندية ‪ Blackberry‬تتجاوز الت ‪ 144‬دوالر‪ ،‬لكنها تدهورت‬
‫تدريجيًا لتستقر عند الت ‪ 6‬دوالرات بعد أقل من ‪ 5‬سنوات‪ .‬والسبب كان ببساطة أن الشركة لم تراقب‬
‫–بالجدية الالزمة‪ -‬تطورات تقنيات الهواتف الذكية‪ ،‬ولم تهتم باملنتجات الجديدة من هواتف‬
‫األندرويد واآليفون‪ .‬عدم متابعة السوق وتطورات التقنيات وطرق العمل جعلت موظفي ‪Blackberry‬‬
‫أنفسهم يستعملون هواتف منافسة لشركتهم أثناء العمل‪ ،‬دون أن يشكوا للحظة أنهم يصممون‬
‫هواتف ال يريد أحد استخدامها!‬

‫التعارض بين التوجهات اإلستراتيجية‬

‫بسبب كثرة االنتقادات املوجهة إلى شركة ‪ McDonald's‬األمريكية‪ ،‬أطلقت الشركة توجهًا‬
‫إستراتيجيًا جديدًا يقوم ىلع تقديم وجبات صحية وغير مشبعة بالدهون‪ .‬هذا التوجه‪ ،‬كلف الشركة‬
‫أموالًا طائلة‪ ،‬وجهودًا يف تحضير خطوط إنتاج جديدة‪ ،‬وتحضير وجبات صحية مناسبة‪.‬‬
‫‪#‬النشرة_املعرفية_الدورية‬

‫عملت الشركة بجد‪ ،‬لكنها فشلت فشلًا ذريعًا‪ ،‬وذلك ألن ‪ McDonald's‬كانت وجهة الناس الباحثين‬
‫عن وجبات لذيذة ودسمة‪ ،‬وال أحد من هؤالء سيغير رغبته بعد أن يصل إلى املطعم‪ ،‬وينقلب‬
‫‪-‬فجأةً‪ -‬إلى محبٍ للمنتجات الصحية وقليلة السعرات الحرارية‪.‬‬
‫اإلستراتيجية التي تبنتها ‪ McDonald's‬عام ‪ ،2005‬كانت تتعارض مع إستراتيجياتها السابقة‪ ،‬إذ‬
‫صنعت قاعدة عمالء يريدون خدمة خاصة‪ ،‬ثم قررت أن تختار طريقًا جديدًا يتضارب مع ما دأبت عليه‬
‫لسنوات‪ .‬لذلك كانت النتيجة مكلفة‪ ،‬واستهلكت من موارد الشركة دون منفعة حقيقية‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫التوجه اإلستراتيجي‪ ..‬اإلجابة اإلستراتيجية عن سؤال الكيفية‬
‫‪ES CONSULTING‬‬ ‫‪Process Management House‬‬

‫قصص إستراتيجية سعيدة‬

‫االنطالق من رؤية ملهمة‬
‫بعد كانت شركة تيسال تُعتبر محرقة حقيقية ألموال املستثمرين‪ ،‬نجحت الشركة يف تحقيق‬
‫أرباحها ألول مرة‪ .‬ورغم كل الصعاب التي واجهتها‪ ،‬إال أنها بقيت دائمًا قادرة ىلع الوقوف يف وجه‬
‫التيار‪ ،‬ألن إستراتيجياتها (املجنونة) كانت مبنية ىلع رؤيتها امللهمة‪ ،‬التي هي‪« :‬إنتاج سيارات‬
‫صديقة للبيئة»‪.‬‬
‫كانت تيسال ‪-‬ممثلةً يف مديرها التنفيذي‪ -‬تعلم أن أكبر تحدٍ لها هو صناعة بطاريات بجودة عالية‬
‫وتكلفة منخفضة‪ ،‬لذلك كان توجهها هو االستثمار يف املصانع التي تعمل ىلع صناعة وتطوير‬
‫البطاريات‪ .‬ثم اعتمدت سياسة تسويقية صادمة وجريئة‪ ،‬تصدّرت بها األخبار وعرّفت بمنتجاتها‬
‫املبتكرة‪.‬‬

‫التحسين الدائم‬
‫يف السبعينات‪ ،‬وعندما كان كبار صناعة السيارات (‪ GM‬و ‪ Fiat‬و ‪ )Ford‬يسيطرون ىلع السوق يف‬
‫الواليات املتحدة‪ ،‬دخلت شركة يابانية مغمورة مضمار املنافسة بشراسة‪ .‬كانت تنقل سياراتها ىلع‬
‫السفن إلى الواليات املتحدة‪ ،‬لتبيعها بأسعار أقل بكثير من أسعار السيارات األمريكية‪.‬‬
‫هذه الشركة الصغيرة رفضت االستسالم عندما فرضت عليها الحكومة األمريكية الضرائب التي‬
‫اضطرتها إلى رفع أسعار سيارتها‪ ،‬بل قلبت الطاولة‪ ،‬وقامت ببناء معاملها ىلع التراب األمريكي‪،‬‬
‫وواصلت العمل وفق إستراتيجيتها املبنية ىلع مبدأ كايزن‪ ،‬والذي يعني التحسين السريع‬
‫واملستمر‪ .‬إنها تويوتا!‬

‫إعطاء األولوية للمنفعة‬

‫تحقق البنوك يف الواليات املتحدة أرباحًا طائلة‪ ،‬لذلك فهي ال تحاول خوض غمار مغامرة غير‬
‫مأمونة املخاطر حين تتعامل مع التجزئة‪ ،‬األمر الذي سبب صعوبة للتجار الذين يجدون أنفسهم‬
‫مجبرين ىلع التعامل مع الشروط املجحفة للبنوك‪.‬‬
‫هذا التحدي شكّل فرصةً لتحقيق منفعة منشودة‪ ،‬فظهرت للعالم شركة بايبال‪ ،‬والتي لم تكتف‬
‫بتقديم منفعة حقيقية للتجار والعمالء‪ ،‬بل أزالت الطرف الثالث الوسيط يف عمليات تحويل األموال‬
‫بين التاجر والعميل‪ .‬هذا الفهم العميق لقيمة اإلستراتيجية‪ ،‬جعل إيلون ماسك الشريك املؤسس لت‬
‫بايبال قادرًا ىلع بناء مشاريع أخرى ىلع قدر عالٍ من النجاح والتميز‪.‬‬
‫‪#‬النشرة_املعرفية_الدورية‬

‫النجاح ‪ %20‬مهارات و ‪ %80‬إستراتيجية‪ .‬قد تعرف كيف‬

‫تنجح‪ ،‬لكن األهم من ذلك ما هي خطتك لتحقيق النجاح؟‬

‫جيم رون‬
‫كاتب ورجل أعمال أمريكي‬

‫‪10‬‬
‫التوجه اإلستراتيجي‪ ..‬اإلجابة اإلستراتيجية عن سؤال الكيفية‬
‫‪ES CONSULTING‬‬ ‫‪Process Management House‬‬

‫ال يوجد مقاس واحد يناسب الجميع‬

‫يحاول غير املتخصصين اعتماد إستراتيجيات جاهزة‪ ،‬أو البحث عن إستراتيجية تصلح لكل املنظمات‪،‬‬
‫لكن هذه اإلستراتيجية ‪-‬إن وُجدت‪ -‬فهي لن تفيد أي منظمة‪.‬‬
‫اإلستراتيجية (باملعنى العام أو املعنى الخاص) ليست مجرد كلمات فضفاضة أو تصورات خيالية‪ ،‬بل‬
‫هي نتيجة لتفكير إستراتيجي له إطاره وأدواته‪ ،‬يصمم إستراتيجية تناسب املنظمة املعينة ملدة‬
‫معينة‪.‬‬

‫شركة ‪ ،Kmart‬ورغم وزنها يف السوق األمريكية‪ ،‬إال أنها اعتمدت إستراتيجية ال تناسب حجمها وال‬
‫املنافسة الشرسة التي تواجهها‪ .‬وإذا أردنا إثبات ذلك‪ ،‬فما علينا سوى إلقاء نظرة ىلع الرؤية التي‬
‫اختاروها‪ ،‬ونصها‪:‬‬
‫«نريد أن نزدهر كشركة تسويق واسعة النطاق تقدم للعمالء منتجات ذات جودة‬
‫عالية عبر مجموعة من العالمات التجارية الحصرية»‪.‬‬

‫هذه الرؤية الفضفاضة وغير الدقيقة يمكن إلصاقها ىلع أي شركة تسويق دون أن نالحظ الفرق‪.‬‬
‫لكنها رافقت ‪ Kmart‬أغلب سنوات عملها‪ ،‬ولم ينجم عنها أي توجهات إستراتيجية واضحة‪ ،‬ىلع‬
‫عكس منافسيها الذين اختاروا العمل بثبات لتقديم منتجات بجودة عالية‪ ،‬أو منتجات بجودة‬
‫متوسطة وأسعار زهيدة‪ .‬وهذا ما سبب تراجع قيمة أسهم الشركة بطريقة ثابتة من ‪ 130‬دوالر عام‬
‫‪ 2007‬إلى أقل من نصف دوالر عام ‪.2021‬‬

‫نريد أن نصل‬
‫إلى هنا‬

‫التوجه ج‬ ‫التوجه ب‬ ‫التوجه أ‬

‫توجه يوصلنا إلى‬ ‫توجه ال يوصلنا‬

‫نحن هنا‬
‫الهدف بجهد أكبر‬ ‫إلى الهدف‬
‫‪#‬النشرة_املعرفية_الدورية‬

‫لتحقيق األهداف االستراتيجية الكبرى‪ ،‬علينا‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد أين نحن اآلن‪ ،‬وإلى أين نريد أن نصل (الرؤية والرسالة اإلستراتيجية الكبرى)‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد الوجهة التي ستوصلنا إلى أهدافنا (التوجهات اإلستراتيجية)‪.‬‬
‫‪ .3‬التخطيط التفصيلي للمبادرات اإلستراتيجية واملشاريع‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫التوجه اإلستراتيجي‪ ..‬اإلجابة اإلستراتيجية عن سؤال الكيفية‬
ES CONSULTING Process Management House

‫املصادر‬

1. Good Strategy / Bad Strategy: The Difference and Why It Matters; Richard P.
Rumelt.
2. Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and
Cases; Fred R David.

+966-9200-19101 :‫هاتف‬
‫النشرة_املعرفية_الدورية‬#

+966-11-4658200 :‫فاكس‬
info@esconsulting.com.sa
www.esconsulting.com.sa
@ES_Consutling_

12
‫ اإلجابة اإلستراتيجية عن سؤال الكيفية‬..‫التوجه اإلستراتيجي‬