‫التخطيط االستراتيجي‬

‫مركز المشروعات الدولية الخاصة (سايب)‬

‫حقوق الطبع لمركز المشروعات الدولية الخاصة (سايب)‪2002 ،‬‬
‫جميع الحقوق محفوظة‬
 ‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬
‫‪2‬‬
 ‫نشاط‬

‫لماذا نحتاج إلى التخطيط في حياتنا ؟‬

‫وما الذي نحاول تحقيقه بعد ‪ 5‬سنوات؟‬

‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬

‫‪3‬‬
 ‫لمحة تاريخية‬

‫فعل القائد العسكري عند التعامل مع الخصم‬

‫ميدان المعركة‬ ‫بيئة خارجية‬ ‫بيئة داخلية‬ ‫طاقات متخصصة‬

‫)طبيعة األرض(‬ ‫المواءمة‬ ‫(العدد‬
‫القدرات )‬

‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬

‫‪4‬‬
 ‫لماذا نخطط إستراتيجيا؟‬

‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬

‫‪5‬‬
 ‫نشاط‬
‫دراسة األشكال التالية واختيار ما يناسب‬
‫الشخص ومن ثم المجموعة مع التعليل لسبب‬
‫االختيار‬

‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬

‫‪6‬‬
 ‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬
‫‪7‬‬
 ‫ما هو التخطيط ‪..‬؟‬

‫عملية اتخاذ قرارات‬

‫لتحديد اتجاه المستقبل‬

‫أين نريد‬ ‫أين نحـــن‬

‫الوصول؟‬ ‫اآلن‬

‫كيف نصل الى ما نريد؟‬

‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬
‫‪9‬‬
 ‫هيكل التخطيط االستراتيجي في القطاع العام‬

‫األهداف الوطنية‬

‫الرؤية‬

‫القيم‬ ‫الرسالة‬ ‫القيم‬

‫المراجعة والتحسين المستمر‬

‫األهداف المؤسسية‬

‫أهداف إدارات‪ /‬مديريات‬

‫خطط العمل‬

‫المتابعة والتقييم‬
‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬
‫‪10‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي‪:‬‬
‫اإلطار‬

‫التخطيط االستراتيجي هو عملية تحدد بموجبها‬

‫منظمة ما إلى أين تتجه كما تحدد المسار األكثر‬
‫مباشرة من غيره للوصول إلى هناك‬

‫)‪(Rogers‬‬
 ‫الرسالة التنظيمية‬

‫• يجب أن يوضح بيان رسالة مهمتك ما يلي‪:‬‬

‫– لماذا وجدت منظمتك؟‬
‫– ما هي الجهات التي تخدمها منظمتك؟‬
‫– أي نوع من المنظمات هي؟‬

‫• يجب أن يتميز بيان رسالتك بما يلي‪:‬‬

‫– أن يكون موجزًا (أقل من ‪ 50‬كلمة)‬
‫– أن يشكل صورة واضحة‬
‫– أن يستخدم لغة بسيطة‬
 ‫أمثلة من بيان الرسالة‬

‫”رسالة مركز المشروعات الدولية الخاصة هي تقوية الديمقراطية في‬

‫جميع أنحاء العالم من خالل المشروعات الخاصة واإلصالح‬
‫االقتصادي الموجه للسوق“‬
 ‫اتحاد رجال االعمال‬
‫اتحاد رجال االعمال العراقيين منظمة اقتصادية‬
‫غير حكومية ال تهدف الى الربح‪ /‬تسعى لتطوير‬
‫البيئة االقتصادية واالستمارية من خالل المشاركة‬
‫والتأثير في صتع القرار ورسم السياسة االقتصادية‬
‫في العراق وبناء قدرات رجال االعمال العراقيين‬
‫وتوثيق التعاون مع نظرائهم إقليميا وعالميا‬

‫‪14‬‬
‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬
‫‪14‬‬
 ‫أمثلة من بيان الرسالة‬

‫”غرفة تجارة مدينة رابيد هي منظمة تطوعية‬

‫تضم في عضويتها كبار رجال األعمال وأصحاب‬
‫المهن‪ ،‬وتكرس نفسها لتعزيز الرفاه االقتصادي‬
‫ونوعية الحياة في منطقة بالك هيلز“‪.‬‬
 ‫أمثلة من بيان الرسالة‬

‫”معهد التنمية الخارجية هو مؤسسة بريطانية تضم مجموعة من‬

‫خبراء التفكير االستراتيجي المعنيين بالتنمية الدولية والقضايا‬
‫اإلنسانية“‪.‬‬
 ‫أهمية بيان المهمة‬

‫المهمة‬

‫استراتيجية‬

‫هدف‬ ‫هدف‬ ‫هدف‬

‫نشاط‬ ‫نشاط‬ ‫نشاط‬ ‫نشاط‬ ‫نشاط‬ ‫نشاط‬

‫برنامج العمل‬
 ‫أهمية بيان المهمة‬

‫بيان مهمتك هو القوة الدافعة لكل ما تقوم به‪.‬‬

‫وهو الخطوة األولى في أي عملية تخطيط استراتيجي‪ ،‬كما‬

‫أنه يحدد ما تعمل وكيف تعمله – أي أهدافك الرئيسية‬
‫ومشروعاتك‪.‬‬
‫ما هي رسالة منظمتك؟‬
 ‫الرؤيا‬
‫• هي صورة تخيلية أو ذهنية‪ ،‬أو حلم تصبو إلية المؤسسة‬
‫مستقبال بصفة عامة‪ ،‬ويفضل أن تكون‪:‬‬
‫عبارة موجزة تخاطب القلب والروح‪.‬‬ ‫–‬
‫تركز على الرغبة في التميز والتفوق واإلبداع‪.‬‬ ‫–‬
‫تصاغ بلغة عاطفية مؤثرة‪.‬‬ ‫–‬
‫تشد وتجذب العاملين وتشحذ الهمم‪.‬‬ ‫–‬
‫تكون واقعية وقابلة للتطبيق‪.‬‬ ‫–‬

‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬

‫‪21‬‬
 ‫التحليل الرباعي‬

‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ SWOT‬التحليل الرباعي‬

‫ويقص د ب ذلك التع رف على نق‪%%‬اط الق‪%%‬وة ونق‪%%‬اط الض‪%%‬عف في ‪‬‬

‫بيئ‪%%‬ة المؤسس‪%%‬ة الداخلي ة‪ ،‬وال تي يك ون له ا س يطرة عليه ا‪.‬‬
‫والف‪%% %‬رص والتهدي‪%% %‬دات في البيئ ة الخارجي ة‪ ،‬مم ا يش كل‬
‫عنص رًا محوري ًا في عملي ة اع داد الخط ة االس تراتيجية‪ ،‬من‬
‫خالل توف ير اط ار ع ام للتفك ير في بيئ ة المؤسس ة الداخلي ة‬
‫‪.‬والخارجية‬

‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ SWOT‬التحليل الرباعي‬
‫‪:‬القيام بالتحليل الرباعي •‬
‫تحديد نقاط القوة –‬
‫تحديد نقاط الضعف –‬
‫تحديد الفرص –‬
‫تحديد التهديدات –‬

‫استخدام نتائج التحليل الرباعي لتحديد المستهدفات •‬

‫‪.‬والتوجهات اإلستراتيجية‬

‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الهدف من تحليل بيئة المؤسسة‬

‫البناء على نقاط القوة ‪‬‬

‫معالجة نقاط الضعف ‪‬‬

‫االستفادة من الفرص ‪‬‬

‫التقليل من أثر التهديدات ‪‬‬

‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬

‫‪25‬‬
 ‫االستفادة من التحليل الرباعي‬

‫التعرف على الوضع الحالي وتحديد االستراتيجيات التي على •‬

‫‪.‬المؤسسة السعي لتحقيقها وصوًال إلى الصورة المستقبلية المستهدفة‬

‫‪.‬يتم القيام بذلك من خالل تحليل محاور مصفوفة التحليل البيئي •‬

‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬

‫‪26‬‬
 ‫محاور مصفوفة التحليل الرباعي‬
‫‪O‬‬

‫‪ -‬مشاريع التطوير‬ ‫‪ -‬شراكات‬

‫والتحسين‬ ‫‪ -‬توسع‬

‫‪W‬‬ ‫‪S‬‬

‫‪ -‬انسحاب‬ ‫‪ -‬تغيير التوجه‬

‫‪ -‬شراكات مع جهات خارجية‬ ‫‪ -‬التقليل من التهديدات‬

‫‪T‬‬
‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬
‫‪27‬‬
 ‫)‪ – (SO‬تحليل المحور األول‬
‫نقاط القوة ‪ /‬الفرص‬
‫‪.‬التركيز على متابعة وتحقيق الفرص الخارجية •‬

‫وضع االستراتيجيات التي تعمل على االستفادة من نقاط القوة في •‬

‫‪.‬السعي لتحقيق الفرص الخارجية الممكنة‬

‫تكمن أهمية هذه االستراتيجيات في السعي لتحقيق الفرص قصيرة •‬

‫‪.‬المدى‬

‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬

‫‪28‬‬
 ‫)‪ – (ST‬تحليل المحور الثاني‬
‫نقاط القوة ‪ /‬التهديدات‬

‫‪.‬التركيز على التخلص من التهديدات التي تواجه المؤسسة •‬

‫وضع االستراتيجيات التي تعمل على استخدام نقاط القوة للتخلص أو •‬

‫‪.‬التقليل من التهديدات التي تواجه المؤسسة‬

‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬

‫‪29‬‬
 ‫)‪ – (WO‬تحليل المحور الثالث‬
‫نقاط الضعف ‪ /‬الفرص‬

‫‪.‬التركيز على مجاالت التطوير والتحسين •‬

‫وضع االستراتيجيات التي تساعد على فتح فرص جديدة من خالل •‬

‫‪.‬العمل على تقليل بعض نقاط الضعف (أو زيادة نقاط القوة)‬

‫تساعد هذه االستراتيجيات على إعداد خطة طويلة المدى للتطوير •‬

‫‪.‬والتحسين‬

‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬

‫‪30‬‬
 ‫)‪ – (WT‬تحليل المحور الرابع‬
‫نقاط الضعف ‪ /‬التهديدات‬
‫‪.‬التركيز على تجنب المخاطر والتخفيف من أثرها •‬

‫وضع االستراتيجيات التي تساعد على تجنب والتخفيف من أثر •‬

‫‪.‬التهديدات التي قد تنتج عن نقاط الضعف‬

‫‪:‬يتم تحقيق ذلك من خالل تطوير •‬

‫استراتيجيات للتخلص من نقاط الضعف وتحويلها إلى نقاط قوة –‬
‫استراتيجيات وقائية للتقليل من احتمالية حدوث التهديد أو شدة –‬
‫‪.‬تأثيره‬
‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬
‫‪31‬‬
 ‫مصفوفة التحليل الرباعي‬

‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬

‫التهديدات‬ ‫الفرص‬

‫سايب ‪ ©2002‬جميع الحقوق محفوظة ‪،‬‬

‫‪32‬‬
‫األهداف التنظيمية‬
‫• تنبع من الرسالة‪.‬‬
‫• تشكل الغايات بعيدة المدى للمنظمة‪.‬‬
‫• قد تكون داخلية و‪/‬أو خارجية‪.‬‬
‫أن تكون عملية في توجهاتها‪.‬‬ ‫–‬
‫أن تعطي توجيهات‪.‬‬ ‫–‬
‫أن تحدد أهدافًا قابلة للقياس‪.‬‬ ‫–‬
‫أن تتطلب االلتزام‪.‬‬ ‫–‬
‫أن تكون واقعية‪ ،‬لكنها تتسم بالتحدي‪.‬‬ ‫–‬
‫األهداف الجيدة ‪SMART‬‬
‫محددة‬ ‫•‬
‫قابلة للقياس‬ ‫•‬
‫قابلة للتحقيق‬ ‫•‬
‫مكثفة من حيث مواردها‬ ‫•‬
‫حساسة للوقت‬ ‫•‬
 ‫التخطيط االستراتيجي‬
‫األمور الواجب القيام بها‬
‫االعتماد على القدرات الحقيقية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معرفة احتياجات ومتطلبات المتعاملين معك (األعضاء أو فئات‬ ‫‪‬‬
‫الجمهور‪ ،‬أو العمالء‪ ،‬إلخ)‪.‬‬
‫المحافظة على التوازن بين الموارد والنتائج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حمل اآلخرين على المشاركة في تطوير البرامج وتنفيذها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التنظيم من أجل المستقبل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬وضع معايير عالية‪.‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي‬
‫المحظورات‬

‫‪ ‬محاولة أن تصبح كل شيء لكل الناس‪.‬‬

‫‪ ‬الوقوع في فخ جمع األموال باعتباره غرض المنظمة‬

‫الرئيسي‪.‬‬

‫‪ ‬بناء المنظمة على أساس التسلسل الهرمي‪.‬‬

‫‪ ‬مكافأة األداء السيئ‪.‬‬
 ‫الناس في التخطيط‪:‬‬
‫المواقع واألدوار‬
‫”يمكن لمواقع مختلفة أن تقوم بأدوار مختلفة – وقد ترتبط المواقع‬
‫باألدوار أو ال ترتبط بها!“‬

‫• األدوار في عملية التخطيط تشمل‪:‬‬

‫• المناصرين‬
‫• الرعاة‬
‫• المشاركين‬
 ‫رعاة العملية‬
‫• يصادقون على الجهد ويجيزونه قانونيًا‪.‬‬

‫• ليسوا مشاركين ”نشطاء“ على درجة الخصوص‪.‬‬

‫• يحثون صناع القرار المهمين على ”بذل كل ما في وسعكم“‬

‫• بدون هذا االلتزام‪ ،‬باإلضافة إلى المهارات والموارد‪ ،‬يصبح‬

‫التخطيط االستراتيجي تبديدًا‪.‬‬
 ‫مناصرو العملية‬
‫• يلتزمون بأن تكون العملية ناجحة‪.‬‬

‫• ليس لديهم ”أفكار مسبقة“ حول ما قد ينتج عن العملية من‬

‫قضايا وإجابات‪.‬‬
‫– الشعور الحدسي مقبول!‬

‫• يؤمنون بالعملية ويدفعونها إلى األمام حتى تظهر اإلجابات‪.‬‬

‫المشاركون‬
‫• هيئة لصنع القرار أو هيئة استشارية‬
‫– تشرف على العملية‬
‫• فريق للتخطيط االستراتيجي‬
‫– يدير العملية‬
‫– يجمع المعلومات‬
‫– يعد لالجتماعات‬
‫– يضع مسودة الخطة‬
 ‫ما وراء التخطيط‪… ..‬‬

‫ما هو المطلوب إلنجاز األمور؟‬

‫)‪(Whiting‬‬
‫التنفيذ‬
‫• اعمل على تطوير هيكل تنفيذي‬
‫– من هم المسؤولون والمخولون‬
‫– ما هي الموارد – الموازنة‪ ،‬الموظفون‪ ،‬المواد‬
‫– ما هي المهمات الرئيسية‬

‫• اعمل على تهيئة جدول زمني‬

‫– يحدد المعالم الرئيسية‬
‫– يجدول فترات المراجعة الدورية لألوضاع‬

‫• يصمم خطة للتسويق‬

‫• يحدث خططكم على المدى البعيد‬
 ‫برامج العمل‬
‫• جميع برامج المنظمة ومشروعاتها وأنشطتها الجارية تمثل في مجملها‬
‫برنامج عملها‪.‬‬

‫• برنامج العمل هو أداة إدارة يمكن استخدامها‪:‬‬

‫للتأكد أن المنظمة تسير على الطريق الصحيح‬ ‫–‬
‫يشرح ما يتعلق بالمنظمة لمن هم خارج المنظمة أو للعمالء‪/‬الرعاة‪/‬األعضاء‬ ‫–‬
‫المحتملين‬
‫يقدم التوجيه للمشاركين الجدد‬ ‫–‬
‫يساند عملية جمع الموارد المالية‬ ‫–‬
‫يساند العالقات العامة‬ ‫–‬
‫– يجذب اهتمام القيادات العليا‬
‫تطوير برنامج عملك‬
‫جمع المعلومات‬ ‫•‬
‫أ‪ -‬نشر معلومات محددة‬
‫ب‪ -‬خطة بعيدة المدى‬
‫ج‪ -‬تحليل الموارد‬

‫استدراج المدخالت‬ ‫•‬

‫‪ .a‬تقييم المجتمع المحلي‬
‫‪ .b‬التعرف على االتجاهات‬
 ‫تطوير برنامج عملك‬
‫تطوير البرنامج‬ ‫•‬
‫تخطيط الخدمات اللوجيستية (خلوة)‬ ‫‪.a‬‬
‫تحديد المشاركين‬ ‫‪.b‬‬
‫المشاركون يحللون المعلومات‬ ‫‪.c‬‬
‫بلورة األولويات‬ ‫‪.d‬‬
‫تطوير النشاطات‬ ‫‪.e‬‬
‫إجراء ”اختبار االتجاهات الخمس“‬ ‫‪.f‬‬

‫كتابة مسودة تحضيرية‬ ‫•‬

‫كتابة المسودة النهائية لرفعها إلى المجلس للموافقة عليها‬ ‫•‬
 ‫”اختبار االتجاهات الخمس“‬
‫‪ -1‬هل النشاط يتسق مع الرسالة؟‬

‫‪ -2‬هل النشاط له مغزى بالنسبة للمجتمع المحلي؟‬

‫‪ -3‬هل يعمل النشاط على تعظيم استخدامات الموارد؟‬

‫‪ -4‬هل يمكن توفير التمويل الكافي للنشاط؟‬

‫‪ -5‬هل النشاط يؤدي إلى تكرار جهود منظمات أخرى؟‬

‫مآزق برامج العمل‬
‫ما هي األخطار المتوقعة؟‬

‫– سيطرة الموظفين‬

‫– االنتهازية‬

‫– الطموح المفرط‬
‫عينة ورقة تخطيط العمل (‪)1‬‬
‫الخدمة التي ستقدم إلى األعضاء‪:‬‬
‫الغرض‪:‬‬
‫معايير القياس‪:‬‬
‫الغايات‪:‬‬

‫االستراتيجيات‪/‬األنشطة‪:‬‬
‫اسم المسؤول‪:‬‬
‫االطار الزمني‪:‬‬

‫الموارد المطلوبة‪:‬‬
‫عينة ورقة تخطيط العمل (‪)2‬‬
‫‪ -1‬الرؤية‬
‫‪ -2‬بيان الرسالة‬
‫‪ -3‬التحليل االستراتيجي للعمليات‬
‫مواطن القوة – مواطن الضعف‪ -‬الفرص‪ -‬التهديدات‬
‫‪ -4‬برنامج عمل للسنة (أهداف ‪)SMART‬‬
‫الهدف رقم ‪ :1‬النشاط‬
‫المسؤولية‪ :‬اسم الشخص‪ ،‬ووظيفته‬
‫آخر موعد إلنجاز العمل‪ :‬التاريخ‬
‫الموارد المطلوبة‪:‬‬
‫الهدف رقم ‪ :2‬النشاط‬
‫المسؤولية‪ :‬اسم الشخص‪ ،‬ووظيفته‬
‫آخر موعد إلنجاز العمل‪ :‬التاريخ‬
‫الموارد المطلوبة‪:‬‬
‫‪...‬اعرف انك تعتقد انك فهمت ما قلته‬

‫ولكنني لست متأكدا من ان ما فهمته‬

‫‪..‬هو ما قصدته بكالمي‬