‫إعداد الدكتور فهد الفيفي‬

‫محتوى المحاضرة‪...‬‬
‫▪ مقدمة عن التخطيط‬
‫▪ انواع التخطيط‬
‫▪ السياق االسرتاتيجي‬
‫▪ مكونات نظام قياس االداء‬
‫▪ مقدمة عن مؤرشات االداء‬
‫▪ مكونات مؤرشات االداء‬
‫▪ فوائد مؤرشات االداء‬
‫▪ خصائص مؤرش االداء الجيد‬
‫▪ دورة حياة مؤرش االداء‬
‫عّي‪ ،‬ويعتمد على استخدام تفكري دقيق؛ بهدف اتخاذ القرار المُ ناسب حول‬
‫وضع مُ ّ‬
‫ٍ‬ ‫التخطيط هو ‪( :‬صياغة َفرضي ٍ‬
‫ّات حول‬
‫سلوك ما في المستقبل‪).‬‬
‫ٍ‬ ‫تطبيق‬

‫التخطيط يعد الوظيفة األولى من وظائف اإلدارة‬ ‫•‬

‫القاعدة اليت تقوم عليها الوظائف اإلدارية األخرى‬ ‫•‬
‫عملية مسترمة تتضمن تحديد طريقة سري المنظمة‬ ‫•‬

‫مفهوم التخطيط يجيب على خمسة أسئلة رئيسية هي‪:‬‬ ‫•‬

‫ماذا نريد ان نفعل؟‬ ‫–‬
‫اين نحن من تحقيق ذلك الهدف االن؟‬ ‫–‬
‫ماهي العوامل اليت ستساعدنا او ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟‬ ‫–‬
‫ماهي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟‬ ‫–‬
‫وما هو البديل األفضل؟‬ ‫–‬
‫✓شخصية اعتبارية لها كيانها املستقل عن األفراد املكونين لها ‪ ..‬وتدار بواسطة مجلس إدارة منتخب‪ .‬وتنقسم املنظمات إلى‬
‫ثالثة انواع‪ :‬حكومية وغير حكومية وشبه حكومية‪.‬‬
‫✓قامت شركة مكنزي بتطوير واستخدام اداه لتحليل التصميم التنظيمي للمنظمة من خالل النظر الى ‪ 7‬مكونات رئيسية‬
‫للمنظمة‪ ،‬واطلقت عليه اسم نموذج ‪ 7S‬بحيث يعطينا القدرة على الرؤية املتكاملة من منظور علوي شمولي للمنظمة‪.‬‬

‫▪ النظم ‪Systems -‬‬ ‫▪ االستراتيجية ‪Strategy -‬‬

‫▪ الثقافة ‪Styles -‬‬ ‫▪ الهيكل أو البنية ‪Structure -‬‬
‫▪ القيم المشتركة – ‪Shared Values‬‬ ‫▪ القوى البشرية ‪Staffing -‬‬
‫▪ المهارات ‪Skills -‬‬
 ‫يحدد فيه األهداف العامة للمنظمة وتكون بعيدة املدى‪.‬‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪1‬‬

‫التوقعات املطلوبة إنجازها في مرحلة ما والتي يعتبرإنجازها خطوة لتحقيق الخطة االستراتيجية‬
‫الرئيسية للمنظمة املشتقة منه‪ ،‬وعادة يحدد فيها االهداف متوسطة املدى للمنظمة‪.‬‬ ‫التخطيط المرحلي‬ ‫‪2‬‬

‫يهتم بالدرجة االولي بتنفيذ الخطة االستراتيجية على مستوى اإلدارات و األقسام ويركزعلى تخطيط‬
‫االحتياجات إلنجازاملسؤوليات املحددة للمدراء او األقسام او اإلدارات بشكل تفصيلي ودقيق ‪...‬‬ ‫التخطيط التشغيلي‬ ‫‪3‬‬
 ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫تخطيط تشغيلي ‪ -‬اجرائي‬ ‫تخطيط مرحلي ‪ -‬تنفيذي‬ ‫تخطيط استراتيجي‬

‫ال تزيد عن سنة‪ ،‬ويتم تحديثها كل ‪ 3‬اشهر‬ ‫•‬ ‫من سنة إلى خمس سنوات ويتم تحديثها نصف‬ ‫•‬ ‫اكثر من ‪ 5‬سنوات ‪ ،‬ويتم تحديثها سنويا‬ ‫•‬
‫سنوي‬
‫تركز على الكيفية وااللية لتحقيق تلك األهداف‬ ‫•‬ ‫تركز على األهداف القطاعية الرئيسية باملنظمة‬ ‫•‬ ‫تتحدث عن االماني واالهداف للمنظمة‬ ‫•‬

‫تتحدث عن أفعال تفصيلية واقعية يجب ان تنجز‬ ‫•‬ ‫تتحدث عن واقع حالي عام يجب ان ينجز‬ ‫•‬ ‫تتحدث عن تنبؤات مستقبلية‬ ‫•‬
‫يركزعلى العمليات باإلجراءات‬ ‫•‬ ‫يركزعلى العمليات التنفيذية‬ ‫•‬ ‫يركزعلى التخطيط‬ ‫•‬
‫يعتمد على الخطط الفردية وفرق العمل‬ ‫•‬ ‫يعتمد على الخطط التشغيلية لالدرات واالقسام‬ ‫•‬ ‫يعتمد على الخطط التنفيذية للوكاالت‬ ‫•‬
‫واالدارات‬
‫أهدافه إجرائية اكثر دقة (محددة)‬ ‫•‬ ‫اهداف عامة اكثر دقة‬ ‫•‬ ‫أهدافه عامة (واسعة)‬ ‫•‬
‫يقاس بدقة اإلنجاز‬ ‫•‬ ‫يقاس بمدى انجاز املرحلة‬ ‫•‬ ‫يقاس بمدى تحقق املحصلة‬ ‫•‬
‫كفاءة‬ ‫•‬ ‫فاعلية‬ ‫•‬ ‫فاعلية‬ ‫•‬
 ‫هي اهداف تشتق من المحاور (الغايات) وتسعى لتحقيقها ولو جزئيا‪ ،‬وهذا‬
‫المستوى من األهداف يفتقر الى التحديد والواقعية‪ ،‬فهي عبارات عامة جدا‬ ‫االهداف االستراتيجية‬ ‫‪1‬‬
‫يستريح لها القارئ فهما وتنظيرا‪ ،‬ولكنه يجد صعوبة في ترجمتها لواقع فعلي‬

‫اهداف تمثل سقف توقعاتنا إلنجاز مرحلة ما‪ .‬وهي اهداف تستخرج من تجزئة‬
‫االهداف المرحلية‬ ‫‪2‬‬
‫هدف عام الى كثير من الصيغ يؤدي تحقيقها مجتمعي الى تحقيق الهدف العام‬

‫اهداف تمثل وصف لمعايير أداء االسلوب األمثل المحقق لمهمة من المهام‬
‫اإلجرائية المحققة للهدف المرحلي وهي اهداف سلوكية محددة ودقيقة في‬ ‫االهداف التشغيلية‬ ‫‪3‬‬
‫صياغتها قبلة للقياس وال تحتمل التأويل‪.‬‬
8
 ‫تحديد الرسالة‬
‫استنادا إلى رؤية ‪2030‬‬
‫ً‬ ‫تحديد الرسالة والقيم والرؤية‪:‬‬
‫والقيم والرؤية‬

‫‪1‬‬

‫تطوير االستراتيجية‬
‫إجراء التحليل لتحديد المشكالت او الفرص االستراتيجية‬ ‫التحليل االستراتيجي‬
‫‪2‬‬

‫من الوضع الحالي إلى الوضع المرجو‬ ‫برنامج التغيير االستراتيجي‬

‫‪3‬‬

‫تحديد مجاالت التركيز االستراتيجية‬ ‫المحاور االستراتيجية‬

‫‪4‬‬

‫تطوير األهداف وفقا للمناظير‬ ‫تطوير الخريطة االستراتيجية‬

‫‪5‬‬

‫تنفيذ االستراتيجية‬
‫تطوير مؤشرات األداء الرئيسة‬
‫والمستهدفات والمبادرات‬ ‫بطاقة قياس األداء المتوازن‬
‫‪6‬‬

‫المساءلة ورفع تقارير األداء‬ ‫المساءلة واإلبالغ‬

‫‪7‬‬
10
 ‫تحديد الرسالة‬
‫استنادا إلى رؤية ‪2030‬‬
‫ً‬ ‫تحديد الرسالة والقيم والرؤية‪:‬‬
‫والقيم والرؤية‬

‫‪1‬‬

‫تطوير االستراتيجية‬
‫إجراء التحليل لتحديد المشكالت او الفرص االستراتيجية‬ ‫التحليل االستراتيجي‬
‫‪2‬‬

‫من الوضع الحالي إلى الوضع المرجو‬ ‫برنامج التغيير االستراتيجي‬

‫‪3‬‬

‫تحديد مجاالت التركيز االستراتيجية‬ ‫المحاور االستراتيجية‬

‫‪4‬‬

‫تطوير األهداف وفقا للمناظير‬ ‫تطوير الخريطة االستراتيجية‬

‫‪5‬‬

‫تنفيذ االستراتيجية‬
‫تطوير مؤشرات األداء الرئيسة‬
‫والمستهدفات والمبادرات‬ ‫بطاقة قياس األداء المتوازن‬
‫‪6‬‬

‫المساءلة ورفع تقارير األداء‬ ‫المساءلة واإلبالغ‬

‫‪7‬‬
 ‫‪Strategic Measurement system components -‬‬

‫‪Core Team‬‬ ‫‪Leadership Team‬‬

‫‪KPI Team‬‬

‫▪ يوفر الخبرة المتخصصة لتطوير‬ ‫▪ يطور بطاقات قياس األداء‬ ‫▪ يوفر الدعم لتطوير الخريطة‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫والخريطة االستراتيجية‬ ‫االستراتيجية وبطاقات قياس األداء‬
‫والمستهدفات‬ ‫▪ يعمم بطاقات قياس األداء على‬ ‫▪ يضمن توفر موارد تطوير المشروع‬
‫▪ يحلل مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫مستوى إدارات المؤسسة‬ ‫▪ يراجع الخرائط االستراتيجية وبطاقات‬
‫والمستهدفات وتقديم‬ ‫▪ يدير فريق مؤشرات األداء‬ ‫قياس األداء ويوافق عليها‬
‫التوصيات ذات الصلة‬ ‫الرئيسية‬

‫‪12‬‬
 ‫خطط األداء الشخصي‬ ‫▪‬ ‫خطط االدارت‬ ‫▪‬ ‫خطة التغيير المطلوبة‬ ‫▪‬
‫المهام والمسوليات‬ ‫▪‬ ‫خطط األداء الفردية‬ ‫▪‬ ‫خريطة اإلستراتيجية‬ ‫▪‬
‫اهداف الموظفين السنوية‬ ‫▪‬ ‫مؤشرات االداء التشغيلية‬ ‫▪‬ ‫بطاقة األداء المتوازن‬ ‫▪‬
‫مؤشراات االداء الفردية‬ ‫▪‬ ‫بطاقات قياس االداء لالدارات‬ ‫▪‬ ‫قوائم وكتالوجات مؤشرات االداء‬ ‫▪‬
‫استعراضات األداء‬ ‫▪‬ ‫تقاييم األداء‬ ‫▪‬ ‫محفظة المبادرات‬ ‫▪‬
‫محادثات األداء‬ ‫▪‬ ‫لوحة القيادة‬ ‫▪‬
‫اجتماعات مراجعة األداء‬ ‫▪‬
‫انظمة قياس االداء المطلوبة‬ ‫▪‬
 ‫‪Strategic Measurement system components -‬‬

‫المناقشة‪ :‬ما الذي حدث ولماذا؟‬ ‫قياس أداء تنفيذ االستراتيجية‬

‫اتخاذ القرارات‪ :‬ما الذي ينبغي أن نقوم‬ ‫اختبار افتراضات السبب‬

‫به؟‬ ‫والنتيجة االستراتيجية‬

‫مرتبطة مباشرة‬
‫كمية‬
‫ّ‬ ‫قابلة للقياس‬
‫بهدف استراتيجي‬

‫‪14‬‬
‫‪Strategic Measurement system‬‬

‫إستراتيجية المنظمة‬

‫نظام إدارة االداء‬ ‫النتائج‬

‫‪OUTCOMES‬‬
 ‫هو عامل او متغير كمي او نوعي يوفر وسيلة سهلة وموثوقة لقياس‬
‫اإلنجاز او للكشف عن التغيرات المرتبطة بتحقيق االهداف المرسومة‬
‫للمنظمة ‪...‬‬

‫‪16‬‬
 ‫هل اإلدارة تقوم بأداء املهمة بالشكل املطلوب ووفق األهداف؟‬

‫ما مدى التقدم نحو أداء املهمة أو التخلف عنها؟‬

‫ما هو الحد األدنى الذي قامت باالنتهاء منه؟‬

‫‪17‬‬
 ‫لماذا ال يهتم الموظفون؟‬

‫▪ يرى الموظف ان مؤشر قياس االداء عمل اضافي‬

‫▪ يرى انه الفائدة منه‪.‬‬

‫▪ ال يوجد توعية كافية باهمية مؤشرات االداء‬

‫▪ اليوجد تدريب كافي للمستويات االدارية بالمنظمة‬

‫▪ اليتم إشراك منسوبي المنظمة في عملية بناء المؤشرات‬

‫▪ ال يتم ربط المزايا الوظيفية بأداء الموظف‬

‫▪ عدم وجود فرق متخصصة‬

‫لماذا ال يهتم الموظفون؟‬
‫لماذا ال يهتم الموظفون؟‬
‫لماذا ال يهتم الموظفون؟‬
 ‫لماذا ال يهتم الموظفون؟‬

‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫تعبر عن املؤشرات‬ ‫مؤشرات األداء‬ ‫تغطى مؤشرات األداء‬ ‫تركز مؤشرات األداء على‬
‫باستخدام النسب‪،‬‬ ‫تساعد على سد‬ ‫أبعادا متعددة لألداء‬ ‫بما أن مؤشرات األداء‬
‫مؤشرات األداء تؤكد على‬ ‫املواضيع الرئيسية وتمد‬
‫تتطلب كما محددا من‬
‫وذلك لتحقيق‬ ‫الفراغات املحتملة في‬ ‫لتستطيع القيام‬ ‫اإلجراءات ذات الطابع‬ ‫املنظمة بفكرة واضحة‬
‫البيانات‪ ،‬فإن إيجاد‬
‫القابلية للمقارنة‬ ‫األداء في املجاالت التي‬ ‫باملقاربات عبر‬ ‫الحيوي والتي تشكل‬ ‫عن التكاليف والجودة‬
‫ومراقبة املؤشرات سيتم‬
‫وللمحافظة على‬ ‫تؤثر بقدرة خط‬ ‫خطوط اإلمداد‬ ‫األساس لها‪.‬‬ ‫واألداء في خط اإلمداد في‬
‫بكلفة منخفضة‪.‬‬
‫الخصوصية‪.‬‬ ‫اإلمداد على املنافسة‪.‬‬ ‫واملنظمات املختلفة‪.‬‬ ‫فترة زمنية محدودة‪.‬‬
‫لماذا ال يهتم الموظفون؟‬
 ‫الوصف‬ ‫النوع‬

‫مثل تقديم ‪ 5‬برامج تدريبية – هنا لست بحاجة الى معادلة – معناها انني لن اقبل باقل من ‪5‬‬
‫ارقام‬ ‫‪1‬‬
‫اطالقا وربما لن ارضى بأكثر من ‪... 5‬‬

‫تعني نسبة الشيء الى نفسه (مقارنة الشي لنفسه) كم عدد الحاضرين لدي من نسبة المسجلين‬
‫نسبة (‪)%‬‬ ‫‪2‬‬
‫بالدورة ‪..‬‬

‫هنا يتم التعامل مع الفئات‪ .‬ماهي الفئة التي اقيس بها؟ إذا ً فالمعدل هو قياس الشي الى األشياء‬
‫قيمة ‪$‬‬ ‫‪3‬‬
‫األخرى ‪...‬ما يهم في المعدل هو ما هي الفئات القياسية‪.‬‬
 ‫أنواع مؤشرات قياس األداء‬

‫مؤشات تابعة‬ ‫‪ .2‬ر‬ ‫مؤشات موجهة‬ ‫‪ .1‬ر‬

‫تركز على األداء السابق‬ ‫قياس أداء االعمال التي يمكن‬
‫أن تخلق قيمة في املستقبل‬

‫مؤشات كمية‬‫‪ .4‬ر‬ ‫‪ .3‬مؤشرات نوعية‬

‫عادة ما تكون مكونة من‬ ‫عادة ما تكون مؤشرات ذات‬
‫إحصائيات وارقام ونسب‬ ‫صبغة ذاتية مثل استقصاءات‬
‫وحقائق عددية‬ ‫اآلراء واالنطباعات من خالل‬
‫املقابالت والبحوث املسحية‬
‫مؤشات كفاءة‬‫‪ .6‬ر‬
‫‪ .5‬مؤشرات فاعلية‬
‫االستخدام األمثل للموارد‬
‫تحقيق القيمة النهائية بغض‬
‫المتاحة بغرض تحقيق‬
‫النظر عن كفاءة استخدام املواد‬
‫قيمة مضافة يف المنظمة‬
‫املتاحة‬
 ‫لماذا ال يهتم الموظفون؟‬

‫تنفيذ برنامج إدارة عالقات العمالء‬ ‫‪ $‬اإليرادات لكل عميل يوميا‬ ‫الحفاظ على مستويات عالية من الربحية‬
‫‪ #‬تم خدمة العميل‬
‫‪ %‬معدل إشغال سرير المستشفى‬
 ‫الوصف‬ ‫الخصائص‬

‫قابل للقياس (عدد أو نسبة أو عملة)‪.‬‬ ‫معدود‬ ‫‪1‬‬

‫اي انه قابل ملقارنته بما هو مثالي أو مقبول أو غير مقبول‪ .‬حيث يجب أن يكون لكل مؤشر من‬
‫قابل للمقارنة‬ ‫‪2‬‬
‫مؤشرات األداء الرئيسية مقارنة أو معيار مرجعي‪.‬‬

‫السعي جاهدا إلى اتخاذ تدبير يتم االلتزام بها بنفس الطريقة من قبل جميع أصحاب املصلحة‬ ‫قابل للحوكمة‬ ‫‪3‬‬

‫وجود اهداف يتم قياسها و بناء املؤشرات على اساسها‬ ‫وجود هدف‬ ‫‪4‬‬

‫بمعنى ان يكون قياس االهداف محدد بفترة زمنية معينة‪.‬‬ ‫وقت محدد‬ ‫‪5‬‬
‫‪Clear‬‬ ‫هل يقدم اسم المؤشر وصفًا واض ًحا لما يحاول قياسه؟‬ ‫واضح‬
‫‪Relevant‬‬ ‫هل العالقة بين المؤشر والهدف الذي نحاول قياسه واضحة؟‬ ‫مرتبط‬
‫‪Economic‬‬ ‫هل القيمة المضافة من قياس المؤشر تبرر الجهد والتكلفة المطلوبين للقياس؟‬ ‫اقتصادي‬
‫‪Adequate‬‬ ‫هل يكفي هذا المؤشر‪/‬المؤشرات لقياس نجاح تحقيق الهدف اإلستراتيجي؟‬ ‫مناسب‬
‫‪Monitorable‬‬ ‫هل المؤشر قابل للقياس وسهل التأكد من إمكانية تتبع هذا المؤشر؟‬ ‫قابل للمراقبة‬
Note: Survey results –smartKPIs.com LinkedIn group
 ‫التواصل وإشراك‬
‫أصحاب المصلحة‬

‫تحديث وتطوير مؤشرات‬ ‫بناء وتطوير واختيار‬

‫االداء‬ ‫مؤشرات االداء المناسبة‬

‫توليد قيم مؤشرات‬ ‫توثيق مؤشرات االداء‬

‫االداء‬

‫إعداد تقارير مؤشرات‬ ‫تفعيل مؤشرات االداء‬

‫األداء‬
 ‫عمالء‬
‫الموردون‬
‫الموظفين‬

‫مجلس ادارة المنظمة‬

‫المدراء التنفيذيين‬
‫‪KPI Selection‬‬ ‫المدراء التشغيلين‬ ‫‪33‬‬
.
‫‪Brainstorming‬‬ ‫العصف الذهني‬
‫العصف الذهني ‪Brainstorming‬‬
‫‪Off-the-Shelf‬‬ ‫الجاهزة‬ ‫املؤشرات‬
‫املؤشرات الجاهزة ‪Off-the-Shelf‬‬
‫‪Off-the-Shelf‬‬ ‫الجاهزة‬ ‫املؤشرات‬
 ‫التقارير الصادرة من املنافسين‬ ‫•‬ ‫الخطط االستراتيجية السابقة‬ ‫•‬
‫مصدرثانوية‬

‫كتالوجات الـ ‪ KPI‬املطبوعة‬ ‫•‬ ‫خطط العمل التشغيلية‬ ‫•‬

‫كتالوجات على اإلنترنت‪:‬‬ ‫•‬ ‫التقارير السنوية‬ ‫•‬
‫‪http://www.smartkpis.com‬‬ ‫تقارير التشغيل الداخلية‬ ‫•‬
‫التقارير السنوية للمنظمات األخرى‬ ‫•‬
‫مدخالت املوردين‬ ‫•‬ ‫خطة التطوير االستراتيجي (‪ 5-3‬سنوات)‬ ‫•‬
‫مصدراولية‬

‫مدخالت العمالء‬ ‫•‬ ‫مدخالت موظفي الخط األمامي‬ ‫•‬

‫نصائح وتوصيات املتخصصين‬ ‫•‬ ‫مدخالت مدراء املشاريع و االدارات‬ ‫•‬
‫منتديات النقاشات املتخصصة‬ ‫•‬ ‫مدخالت مجلس اإلدارة و الشركاء‬ ‫•‬

‫خارجية‬ ‫داخلية‬
‫بطاقة مؤشر االداء ‪...‬‬
 ‫• إظهارمستوى النتيجة (الحد ‪ /‬النقطة) املطلوب الوصول اليها‪.‬‬
‫• تحديد نقطة الوصول في عملية القياس والتحليل وذلك مقارنة باملستوى الفعلي‬

‫ً‬
‫إذا‪ ،‬فاملستهدفات هو‪ :‬توضح مستوى األداء املطلوب ملؤشرات األداء سواء اكان ذلك على مستوى الجهة‬
‫او اإلدارة او على مستوى االفراد‪.‬‬

‫املستهدف‬ ‫الهدف‬ ‫‪#‬‬

‫هو نتيجة نهائية او نقطة الوصول‬ ‫هو عبارة عن تعبير لفظي وكمي يدل على الية ومعايير الوصول‬ ‫‪1‬‬
‫عاطفي – امال‬ ‫منطقي – رجاء‬ ‫‪2‬‬
‫يجيب على سؤال واحد فقط وهو اين نريد ان نكون (مأمول)‬ ‫يجيب على ‪ 6‬أسئلة (اين تريد ان تكون‪ ،‬اين انت االن‪ ،‬ما حجم الفجوة‬ ‫‪3‬‬
‫بين ‪ 1‬و‪ ،2‬كيف انتقل من ‪ 1‬الى ‪ ،2‬هل لدينا الرغبة واإلرادة في االنتقال)‬
6 5 4 3 2 1
 ‫يجب تعديل املستهدفات بشكل‬
‫دوري ألن البيئة الداخلية‬
‫والخارجية للمنظمة في تغير دائم‪.‬‬
‫نظرا ألن مؤشرات األداء الرئيسية‬ ‫يجب أن تبدأ‬
‫نشطة ومتغيرة‪ ،‬فيجب ان تتم‬ ‫املشاورات في‬
‫مراجعة املستهدفات وإعادة‬ ‫عملية تحديد‬
‫معايرتها بشكل مستمر‬ ‫املستهدفات من‬
‫اإلدارة العليا‪.‬‬
‫منهجية بناء المستهدفات‪...‬‬
‫اشهراملنهجيات املستخدمة للتعبيرعن عتبات املستهدفات هي منهجية إشارة املرور‪:‬‬

‫‪ 4‬نقا قياس‬ ‫‪ 2‬نقطة للقياس‬

‫➢ أعلى من املستهدف‬ ‫➢يحقق او يتجاوز املستهدف‬
‫➢ محقق للمستهدف‬ ‫➢اقل من املستهدف‬
‫➢ في النطاق املقبول‬
‫➢ اقل من املستهدف‬ ‫‪ 3‬نقاط للقياس‬
‫➢يحقق او يتجاوز املستهدف‬
‫➢في النطاق املستهدف املقبول‬
‫➢اقل من املستهدف املقبول‬
 ‫هناك خطوات رئيسية البد ان تقوم بها لتفعيل وتنشيط مؤشرات األداء الرئيسية في منظمتك وهي‪:‬‬
‫▪ تحدثد مسؤولي (مالك) مؤشرت االداء‪.‬‬
‫▪ االجتماع مع إمناء ومسئولي مؤشرات األداء بشكل فردي وجماعي‪.‬‬
‫▪ إشراك إمناء ومسئولي مؤشرات األداء في ممارسة االعمال الخاصة باملؤشرات وما يرتبط بها‪.‬‬
‫▪ ارسال رسائل تذكيرية إما عن طريق النظام او البريد االلكتروني‪.‬‬

‫بعد قيامك بتفعيل مؤشرات األداء‪ ،‬يصبح إشراك إمناء ومسئولي (مالك) مؤشرات األداء االعمال واملمارسات‪.‬‬
‫املختلفة باإلضافة الى ارسال االشعارات جزء من عملية مستمرة لجمع البيانات وعمل روتيني‪..‬‬
 ‫عند استعرض مؤشرات األداء البد االخذ باالعتبارما يلي‪:‬‬
‫• الرسوم البيانية واأللوان املستخدمة لتصميم لوحة القيادة‬
‫• افضل املمارسات لتصميم بطاقة النتائج‬
‫• سهولة االستخدام من حيث التصميم املرئي‬
‫طرق عرض بيانات ومعلومات مؤشرات األداء ‪...‬‬

‫بشكل يدوي‬
‫• ‪Microsoft Excel‬‬
‫• ‪PowerPoint‬‬

‫بشكل الي (الكتروني)‬

‫• برامج جاهزة‬
‫• برامج مصممة خصيصا لك‪.‬‬
‫اهم انظم إدارة األداء – ‪BI Systems‬‬
‫اهم انظم إدارة األداء – ومؤشرات األداء‪..‬‬
‫اهم انظم إدارة االستراتيجية – ومؤشرات األداء‪..‬‬