‫أكاديمية إعداد القادة‬

‫تقدم‪:‬‬
‫ورشة عمل‪:‬‬
‫“” مدخل إلى التخطيط الإستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات‬
‫بورصة – تركيا ‪2008\8\8‬‬

‫إ‪6‬عداد وتقديم‪ 6‬د‪ .‬ن‪66‬ادر غزا‪66‬ل‪nader@tqciworld.com‬‬

 ‫محاور ورشة العمل‬

‫االباب األول – مقدمة حول التحديات التي تواجه المنظمات المعاصرة‬ ‫‪‬‬
‫الباب الثاني – االستراتيجية (مفاهيم‪ ،‬ونماذج‪ ،‬وأدوات)‬ ‫‪‬‬
‫الباب الثالث – التخطيط االستراتيجي – أدواته وأساليبه‬ ‫‪‬‬
‫الباب الرابع – صياغة الخطة االستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫الباب الخامس – أبرز مواقف القادة من التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪‬‬

‫‪2‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫الباب األول‬

‫مقدمة حول التحديات‬

‫التي تواجه المنظمات‬
‫المعاصرة‬

‫‪3‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫التحديات المعاصرة والتحوالت المطلوبة في بيئة‬
‫العمل‬

‫تغيير في متطلبات العمالء‬ ‫الضغط المالي‬

‫العولمة‬ ‫تطورات تكنولوجية‬

‫التوجه نحو التنافسية في تقديم الخدمة‬ ‫من البيروقراطية‬

‫قنوات خدمة متعددة‬ ‫قناة إتصال واحدة‬
‫تفكير عبر حدود المنظمات‬ ‫تفكير محدود وقاصر‬
‫اإلستفادة من النجاحات‬ ‫تكلفة غير مدروسة وهدر للمال‬
‫الشفافية‬ ‫الغموض‬

‫نحو أداء متميز‬

‫‪4‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫التحديات المعاصرة والتحوالت الم‪2‬طلوبة في أداء‬
‫المنظمات داخليا ً‬
‫منتج متنوع وجيد‬ ‫كلفة تشغيلية منخفضة‬
‫مستوى الخدمة‬

‫قيمة المنظمة‬ ‫الكفاءة‬

‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫التسعيرية‬
‫السوقية‬

‫سرعة التجاوب مع متطلبات‬ ‫مطابقة الحاكمية‬ ‫تعزيز الموقع في السوق‬

‫العميل‬ ‫واتخاذ القرار‬
‫‪5‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫ويبقى التحدي األبرز للمنظمات‪ :‬تطوير األداء‬
‫عبر تحويل الموارد إلى قوة تنافسية‬

‫قوة تنافسية‬
‫اس‬
‫تخ‬
‫مزايا جوهرية مميزة‬
‫دام‬
‫أ‬
‫مثل‬

‫طاقات جوهرية‬
‫للم‬
‫و‬
‫ارد‬

‫طاقات المنظمة التنافسية‬

‫‪6‬‬
‫موارد المنظمة‬
‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫من هنا كانت أهمية دراسة االستراتيجيات‬

‫”إن لم تخطط لنفسك ‪ ‬كنت جز‪6‬أً من خطة غيرك“‪...‬‬

‫”إذا فشلت في التخطيط ‪ ‬تكون قد خططت للفشل“‪...‬‬

‫التخطيط المسبق يمنع األداء الضعيف – قاعدة (‪)5P‬‬

‫‪Prior Planning Prevents Poor Performance‬‬

‫‪7‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫الباب الثاني‬

‫االستراتيجية‬
‫(مفاهيم‪ ،‬ونماذج‪،‬‬
‫وأدوات)‬

‫‪8‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫الاستراتيجيا – ‪Strategia‬‬

‫اإلستراتيجيا (كلمة يونانية تعني فن الحرب)‪ ،‬تعني الخطة الشاملة لتحديد كيف‬
‫ستحقق المنظمة مهمتها وتواجه التحديات التي تحيط بها‪ ،‬بهدف‬
‫اإلستمرار في بقائها وتطورها‬

‫‪9‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫ما هي العناصر المكونة للفضاء االستراتيجي؟‬

‫التفكير االستراتيجي‬
‫التخطيط االستراتيجي‬
‫تخطيط األعمال (التطوير)‬
‫تخطيط عمل اإلدارات‬

‫تخطيط المشاريع‬ ‫التخطيط التشغيلي‬

‫‪10‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫التفكير اإلستراتيجي‬

‫التفكير االستراتيجي هو عملية ذهنية ينظم العقل من خاللها‬

‫الخبرات والمهارات‪ ،‬ويدرس البيئة المحيطة‪ ،‬تمهيداً لإستقراء‬
‫المستقبل‪ ،‬ووضع رؤية مستقبلية معينة إزاء موضوع محدد‪.‬‬

‫‪11‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫التفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬هل ممكن تعلمه؟‬

‫‪ ‬ما هي أبرز أنواعه؟‬
‫‪ ‬ما هي أبر‪6‬ز النماذج المستخدمة؟‬

‫‪12‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫اإلستراتيجي‬
‫للتفكير اإلستراتيجي‬
‫أنواع للتفكير‬
‫خمسة أنواع‬
‫هناك خمسة‬
‫هناك‬

‫القياس‬ ‫االستقراء‬

‫التسبيب‬

‫حل‬
‫اإلبداع‬
‫المشكالت‬

‫‪13‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫نموذج ” جاين ليدكا“ للتفكير االستراتيجي –‬
‫عام ‪1998‬‬

‫مقاربة منظمة‬ ‫التركيز على‬

‫الغايات‬

‫التفكير االستراتيجي‬

‫إقتناص الفرص‬ ‫التفكير ضمن اإلطار الزمني‬

‫البناء على المعطيات‬

‫‪14‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫نموذج ”أوشاناسي“ للتفكير االستراتيجي –‬
‫عام ‪2005‬‬

‫مرونة في إستخدام الموارد‬

‫روح المبادرة‬
‫التركيز على الغايات‬
‫التفكير االستراتيجي‬

‫مشاركة اآلخرين‬ ‫التفكير ضمن اإلطار‬

‫التخطيط االستراتيجي‬
‫•الصياغة‬ ‫الزمني‬
‫•التوثيق‬
‫•التشغيل‬
‫•خطط عمل‬

‫‪15‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫نموذج إدوارد دي بونو ”قبعات التفكير الست“‬
‫(أداة مهمة ومبسطة للتفكير اإلستراتيجي)‬
‫أداة تفكير فعالة تشجع التفكير الم‪6‬توازي‪.‬‬

‫الحدسية‬ ‫اإلستعالمية‬ ‫اإليجابية‬

‫اإلبداعية‬ ‫الحذرة‬
‫التفكيرية‬
‫‪16‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫القبعة البيضاء‪ :‬المعلومات والبيانات‬

‫تركز على‪:‬‬
‫‪ ‬المعلومات المتوفرة‪.‬‬
‫‪ ‬المعلومات التي نحتاج لها‪.‬‬
‫‪ ‬المعلومات غير المتوفرة والتي ال‬
‫يمكن الحصول عليها‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫اإلستعالمية‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫القبعة الحمراء‪ :‬المشاعر والحدس‬

‫تركز على‪:‬‬
‫‪ ‬التعبير عما تشعر به اآلن دون تعليل‪.‬‬
‫‪ ‬التعبير عن الموقف بغض النظر عن‬
‫مدى منطقيته‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫الحدسية‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫القبعة الصفراء‪ :‬اإليجابية والتفاؤل‬

‫تركز على‪:‬‬
‫‪ ‬الجدوى والفائدة المرجوة‪.‬‬
‫‪ ‬إمكانية التطبيق‪.‬‬
‫‪ ‬التعديل المطلوب للتنفيذ‪.‬‬
‫‪ ‬البحث عن الفوائد المرئية‬
‫والكامنة‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫اإليجابية‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫القبعة السوداء‪ :‬الحذر‪ ،‬المخاطر‪ ،‬المصاعب‬

‫تركز على‪:‬‬
‫‪ ‬السلبيات واألخطاء الممكنة‪.‬‬
‫‪ ‬المخاطر الكامنة‪.‬‬
‫‪ ‬المعوقات والمشاكل المتوقعة‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫الحذرة‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫القبعة الخضراء‪ :‬البدائل اإلبداعية واألفكار الجديدة‬

‫تركز على‪:‬‬
‫‪ ‬النمو‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير الأفكار‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع الإبداع‪.‬‬
‫‪ ‬بدائل مختلفة للتنفيذ‪.‬‬

‫التفكير بطريقة التوازي يستخدم هذه‬

‫القبعة‪.Lateral Thinking‬‬

‫‪21‬‬
‫اإلبداعية‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫القبعة الزرقاء‪ :‬التحكم وتنظيم التفكير‬

‫تركز على‪:‬‬
‫‪ ‬الخطوات العملية‪.‬‬
‫‪ ‬المتطلبات‪.‬‬
‫‪ ‬االستنتاجات المنطقية والقرارات‪.‬‬
‫‪ ‬تنظم عمل باقي القبعات‪.‬‬

‫كثيراً ما تستعمل القبعة الزرقاء في‬

‫التخطيط‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫التفكير‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫تمرين التفكير االستراتيجي – القبعات الست‬
‫يقوم كل فريق بإختيار مبادرة استراتيجية محددة مثل؛ إنشاء مدرسة‬ ‫‪.1‬‬
‫عربية في تركيا‪ ،‬إنشاء مدرسة تركية في دولة عربية‪ ،‬تكرار تجربة‬
‫”أكاديمية إعداد القادة“ في دولة عربية معينة‪ ،‬إنشاء شبكة عالقات‬
‫بين المشاركين‪ ،‬تأسيس جمعية تعنى بجانب إجتماعي‪ 4( ...،‬دقائق)‬
‫اإليجابية اإلستعالمية‬ ‫يوزع قائد الفريق أدوار القبعات الست على األفراد (دقيقة واحدة)‬ ‫‪.2‬‬
‫يقوم صاحب كل قبعة منفرداً بحصر‪ ،‬وبشكل كتابي‪ ،‬النقاط المتعلقة‬ ‫‪.3‬‬
‫بالقبعة التي يعتمرها (‪ 5‬دقائق)‬
‫يقوم الفريق مجتمعا ً بمناقشة بنود كل قبعة – يبدأ صاحب القبعة‬ ‫‪.4‬‬
‫الحدسية‬ ‫الحمراء بعرض ما لديه‪ ،‬ثم يتوالى اآلخرون بما لديهم محاولين إقناع الحذرة‬
‫الفريق بالنقاط التي لديهم وبشكل منظم (‪ 15‬دقيقة)‬
‫يلخص ويقدم قائد الفريق األفكار التي تم التوصل إليها (‪ 5‬دقائق)‬ ‫‪.5‬‬

‫التفكيرية‬
‫‪23‬‬
‫اإلبداعية‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫الباب الثالث‬

‫التخطيط‬
‫االستراتيجي –‬
‫أدواته وأساليبه‬

‫‪24‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫ما هو التخطيط االستراتيجي؟‬

‫هو عبارة عن محاكاة لنشاطات المنظمة المستقبلية بهدف‬

‫بلوغ الرؤية المنشودة‬
‫ما الهدف منه؟‬
‫يهدف لصياغة وتحقيق أهداف (ذكية) عبر تأمين واإلستخدام األمثل‬
‫للموارد المتاحة وفق الظروف المحيطة‬

‫‪25‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫أربعة أسئلة تقود التخطيط االستراتيجي‪...‬‬

‫ما هو وضعنا الداخلي؟‬ ‫ما هو الوضع من حولنا؟‬

‫(نقاط الضعف والقوة الداخلية)‬ ‫(الفرص والمخاطر الخارجية)‬

‫الخطة االستراتيجية‬

‫ما نصبوا لفعله؟‬ ‫ما يتوقعه منا اآلخرون‬

‫(على مستوى المنظمة واألفراد)‬ ‫(توقعات شركاء العمل والعمالء)‬

‫‪26‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫سبعة مكونات للتخطيط اإلستراتيجي‬

‫تتمثل المكونات األساسية لعملية التخطيط اإلستراتيجي في تحديد‪:‬‬

‫رؤية ورسالة المنظمة‬ ‫‪.1‬‬
‫دراسة البيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة‬ ‫‪.2‬‬
‫تقييم البيئة التنظيمية الداخلية‬ ‫‪.3‬‬
‫تحليل الـ ‪SWOT‬‬
‫تحديد البدائل اإلستراتيجية المتاحة‬ ‫‪.4‬‬
‫دراسة هذه البدائل واختيار األمثل بينها‬ ‫‪.5‬‬
‫تهيئة المناخ لوضع الخيار اإلستراتيجي موضع التنفيذ‬ ‫‪.6‬‬
‫تقييم نتائج التنفيذ وتحديث اإلستراتيجية‬ ‫‪.7‬‬

‫‪27‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫أربعة مستويات تراتبية للتخطيط اإلستراتيجي‬

‫اإلستراتيجيات العامة – الكبيرة أو الكلية – (اإلدارة العليا)‬

‫إستراتيجيات وحدات العمل (مستوى القطاعات)‬

‫إستراتيجيات الوظائف‬
‫(مستوى اإلدارات)‬
‫اإلستراتيجيات التشغيلية‬
‫(مستوى األقسام)‬

‫‪28‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫دور التخطيط بحسب التراتبية الوظيفية في‬
‫المنظمات‬
‫التخطيط‬
‫االستراتيجي‬ ‫اإلدارة‬
‫العليا‬

‫اإلدارة‬
‫الوسطى‬

‫اإلدارة‬
‫التخطيط‬
‫التشيغلية‬
‫التشغيلي‬

‫‪29‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫التكامل المطلوب ‪‬ربط أهداف الأفراد بالأهداف‬
‫الإستراتيجية العامة‪..‬‬
‫األهداف العامة‬
‫(خطة المنظمة)‬
‫داف وحدات العمل‬
‫أه‬
‫القطاع \ اإلدارة)‬
‫(خطة‬
‫أهداف الأقسام‬
‫)خ‪6‬طة ا‪66‬لقسم‪(6‬‬
‫األهداف الفردية‬
‫(خطة الفرد)‬

‫‪30‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫من هنا كان لمسؤولي التخطيط الدور المحوري‬
‫مع ‪...‬‬
‫العمالء الخارجيين‬

‫مدراء اإلنتاج‬ ‫مسؤول‬ ‫اإلدارة العليا‬

‫التخطيط‬

‫مدراء األقسام‬ ‫شركاء العمل‬

‫‪31‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫البيئة الخارجية العامة‬
‫( غير المباشرة )‬

‫البيئة الخارجية المباشرة‬ ‫التكنولوجية‬

‫االقتصادية‬ ‫(بيئة العمل)‬

‫الموردون‬ ‫البيئة الداخلية‬ ‫العمالء‬

‫اإلدارة‬ ‫االجتماعية‬
‫العالمية‬ ‫اإلمكانات‬ ‫المنظمة‬ ‫الثقافة‬ ‫الثقافية‬

‫األجهزة‬ ‫العاملون‬ ‫المنافسون‬

‫الرقابية‬
‫السياسية‬
‫الطبيعية‬ ‫سوق العمل‬

‫القانونية \ التشريعية‬
‫نموذج ”باستيل“‬ ‫نموذج ”سوات“‬
‫‪PESTEL‬‬ ‫‪SWOT‬‬
‫‪32‬‬
‫بيئة المنظمة‬
‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫نموذج ”باستيل“ لتحليل البيئة الخارجية العامة‬
‫(‪)PESTEL‬‬
‫العناصر السياسية‬

‫العناصر القانونية‬ ‫العناصر اإلقتصادية‬

‫المنظمة‬

‫العناصر الثقافية \‬
‫العناصر البيئية‬
‫المجتمعية‬

‫العناصر التكنولوجية‬

‫‪33‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫الباب الرابع‬

‫صياغة الخطة‬
‫االستراتيجية‬

‫‪34‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫أبرز العناصر اإلستراتيجية لتحقيق األداء‬
‫المتوازن‬
‫الرؤية‬ ‫‪.1‬‬
‫الرسالة‬ ‫‪.2‬‬
‫األهداف االستراتيجية‬ ‫‪.3‬‬
‫األهداف المرحلية‬ ‫‪.4‬‬
‫مؤشرات حسن األداء‬ ‫‪.5‬‬
‫عوامل النجاح المهمة‬ ‫‪.6‬‬

‫‪35‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫تعريف عناصر صياغة االستراتيجية‪...‬‬

‫‪ .1‬الرؤية‪ :‬هي المحطة النهائية التي تسعى المنظمة للوصول إليها ‪.‬‬
‫الرسالة‪ :‬تحدد كيف يجب التوجه لبلوغ الرؤية‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫األهداف اإلستراتيجية‪ :‬هي اإلنجازات القابلة للقياس المنبثقة من الرسالة‬ ‫‪.3‬‬
‫والمعتمدة على نتائج تحليل العناصر اإلستراتيجية – ‪.SWOT‬‬
‫األهداف المرحلية‪ :‬هي اإلنجازات التفصيلية المنبثقة من األهداف اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫وغالبا ً ما تكون مقسمة بشكل زمني أو بشكل نسبي من األهداف االستراتيجية‪.‬‬
‫مؤشرات حسن األداء – ‪ :KPI‬هي مقاييس ضرورية لضمان حسن األداء بشكل‬ ‫‪.5‬‬
‫عملي عبر ضوابط منطلقة من مقاييس واقعية‪.‬‬
‫عوامل النجاح المهمة – ‪ :CSF‬هي المهمات الخارجة عن مسؤلية راعي‬ ‫‪.6‬‬
‫الهدف‪ ،‬ولكنها تؤثر بشكل مباشر على نجاحه‪ ،‬مثل إلتزامات الجهات العليا‪.‬‬
‫‪36‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫الخطوة األولى‪ :‬صياغة الرؤية اإلستراتيجية‬

‫تعتبر رؤية المنظمة بمثابة المحطة النهائية (الصورة المستقبلية) التي‬

‫نسعى للوصول إليها‬

‫رؤيــة موجزة ومبسطة‪...‬‬

‫”الريادة بجودة المنتجات“‬
‫كيف نعلم بأن الفكرة الذهنية لدينا هي الرؤية؟‬
‫هل ممكن أن تتغير الرؤية؟‬
‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
‫‪37‬‬
 ‫تمرين صياغة الرؤية المستقبلية للمنظمة‬
‫إنطالقا ً من التمرين السابق يقوم الفريق بتحديد رؤيته االستراتيجية‪ ،‬آخذاً بعين اإلعتبار أن‬
‫تكون‪:‬‬
‫واضح‪6‬ة‬ ‫‪‬‬
‫إيجابية‬ ‫‪‬‬
‫متحدية‬ ‫‪‬‬
‫مخ‪6‬تصرة‬ ‫‪‬‬
‫متفق عليها بين أفراد الفريق‬ ‫‪‬‬

‫‪ 5‬دقائق ‪‬‬

‫‪38‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫(‪)Mission‬‬ ‫الخطوة الثانية‪ :‬صياغة الرسالة‬

‫كيف تتم صياغة الرسالة؟‬

‫‪ 1-‬تحديد الخدمة التي تقدمها المنظمة –ماذا؟ “‪”?What‬‬
‫‪ 2-‬تحديد الجمهور المستهدف – من العميل؟ “‪”?Who‬‬
‫‪ 3-‬تحديد مسارات الخدمة الرئيسة – كيف؟ “‪”?How‬‬
‫‪ 4-‬تحديد األسباب الر‪6‬ئيسة لوجود المنظمة – لماذا؟“‪”Why‬‬

‫تجيب الرسالة على سؤآل كيف يجب التحرك لبلوغ‬

‫الرؤية‬
‫‪39‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫تمرين صياغة الرسالة لتحقيق رؤية المنظمة‬
‫إنطالقا ً من التمرين السابق يقوم الفر‪6‬يق بتحديد ر‪6‬سالته المساعدة على‬
‫تحقيق رؤيته االستر‪6‬اتيجية‪ ،‬آخذاً بعين اإلعتبار‪ 6‬أن تصف توجهات محددة‬
‫على صعيد (‪ 10‬دقائق ‪:)‬‬
‫العميل المستهدف‬ ‫‪.1‬‬
‫طبيعة الخدمة المقدمة‬ ‫‪.2‬‬
‫اإلهتمامات القيمية والثقافية؛ نحو العمالء‪ ،‬الموظفين‪ ،‬المجتمع‪..،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫مسارات \ مجاالت تقديم الخدمة \ الدولة‪ ،‬السوق‪...،‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪40‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫الخطوة الثالثة‪ :‬نموذج تحليل العوامل اإلستراتيجية‬
‫للمنظم‪6‬ات – ‪SWOT‬‬

‫‪ .1‬هو عبارة عن تحليل للعناصر األكثر أهمية في المنظمة؛ يقوم بدر‪6‬اسة‬

‫عناصر القوة وعناصر الضعف الداخلية‪ ،‬ومقارنتها مع الفرص‬
‫والمخاطر في البيئة الخارجية المباشرة‪.‬‬
‫‪ .2‬يعطي تحليل ‪ SWOT‬األولوية للعناصر بحسب قيم األوزان التي‬
‫إر‪6‬تبطت بهذه العناصر‪( 6‬كما هو مبين في الجداول التالية)‪.‬‬

‫‪41‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫خالصة تحليل العوامل الداخلية ‪))IFAS‬‬

‫المرجحة‬
‫ّ‬ ‫النتيجة‬ ‫التقدير‬ ‫الوزن‬
‫مالحظات‬ ‫‪Weighted Factor‬‬ ‫‪Rating‬‬ ‫‪Weight‬‬
‫العوامل الداخلية‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫القوة‬

‫الضعف‬

‫‪42‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫خالصة تحليل العوامل الخارجية ‪))EFAS‬‬

‫المرجحة‬
‫ّ‬ ‫النتيجة‬ ‫التقدير‬ ‫الوزن‬
‫مالحظات‬ ‫‪Weighted Factor‬‬ ‫‪Rating‬‬ ‫‪Weight‬‬
‫العوامل الخارجية‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫الفرص‬

‫المخاطر \ التهديدات‬

‫‪43‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫تعريفات مرتبطة بنماذج تحليل العوامل االستراتيجية‬

‫نقاط القوة‪6‬‬
‫‪ ‬الوزن = مدى التأكد من وجود هذه القوة للمنظمة؟‬
‫‪ ‬التقدير= كيف تستفيد المنظمة من هذه القوة؟‬
‫نقاط الضعف‬
‫‪ ‬الوزن = مدى التأكد من وجود هذا الضعف في المنظمة؟‬
‫‪ ‬التقدير= مدى أثر هذا الضعف على المنظمة؟‬
‫الفرص‬
‫‪ ‬الوزن = مدى إحتمال تحقق هذه الفرص؟‬
‫‪ ‬التقدير= مدى إمكانية إستفادة المنظمة من هذه الفرص حال تحققها؟‬
‫المخاطر‬
‫‪ ‬الوزن = مدى إمكانية حدوث هذه‪ 6‬المخاطر؟‬
‫‪ ‬التقدير= مدى أثر هذه المخاطرعلى المنظمة في حال حدوثها؟‬

‫‪44‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫تمرين تحليل العوامل الداخلية – القوة والضعف‬
‫إنطالقا ً من‪ 6‬رؤ‪6‬يته االست‪6‬رات‪6‬يجية ورسالته لتحقي‪6‬قها‪ ،‬يقوم كل فريق بإختيار محاكاة لواقع‬
‫منظمة يت‪6‬صورها‪.‬‬
‫‪ ‬يقو‪6‬م الفريق بتحدي‪6‬د ع‪6‬وامل القوة المتوفرة لدى المنظمة – ‪ 5‬ع‪6‬وامل‪ 6‬على األقل‪5( 6‬‬
‫دقائق)‬
‫‪ ‬يقو‪6‬م الفري‪6‬ق ب‪6‬تحدي‪6‬د عو‪6‬امل الضعف الموجودة لدى المنظمة – ‪ 5‬عوامل‪ 6‬على األقل‬
‫(‪ 5‬دقائق‪)6‬‬
‫‪ ‬يضع‪ 6‬وزن‪6‬ا ً أمام كل‪ 6‬عامل يمثل مدى ث‪6‬قته بو‪6‬جوده في المن‪6‬ظمة – من‪ 1 6‬إلى ‪ 10‬نحو‬
‫الثقة األعلى‪.‬‬
‫‪ ‬يضع ترتيب‪6‬ا ً أمام كل‪ 6‬عامل‪ 6‬يمثل مدى أثره على المنظمة – من‪ 1 6‬إلى ‪ 5‬نحو‪ 6‬األثر‬
‫األكبر‪.‬‬
‫‪ = 4X5 .1‬ا‪66‬لنتيجة ا‪66‬لمرجحة أل‪66‬هم‪ 6‬ا‪66‬لع‪6‬وا‪6‬مل ا‪66‬لدا‪6‬خلية ا‪6‬سترا‪6‬تيجياً (‪ 5‬دقائق)‬

‫‪45‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫تمرين تحليل العوام‪6‬ل الخارجية – الفرص والمخاطر‬

‫يقو‪6‬م الفريق بتحديد الفرص المت‪6‬وفرة في بيئ‪6‬ة المنظمة الخارجية – ‪ 5‬فرص على‬ ‫‪.1‬‬
‫األقل (‪ 5‬دقائ‪6‬ق)‬
‫يقوم الفريق بتحديد عوامل المخاطر المحدقة في بيئة المنظمة الخارجية – ‪ 5‬مخاطر‬ ‫‪.2‬‬
‫على األقل (‪ 5‬دقائق)‬
‫يضع وزن‪6‬ا ً أمام كل‪ 6‬عامل يمث‪6‬ل مدى ثقته بإمكانية تحققه أو وقوعه – من ‪ 1‬إلى ‪10‬‬ ‫‪.3‬‬
‫نحو الثقة األعلى‪.‬‬
‫يضع ت‪6‬رتيبا ً أمام كل عامل ي‪6‬مثل‪ 6‬مدى أثره على المنظمة في حال ت‪6‬حققه أو وقوعه –‬ ‫‪.4‬‬
‫من ‪ 1‬إلى ‪ 5‬ن‪6‬حو األثر األكبر‪.‬‬
‫‪ = 4X5‬ا‪66‬لنتيجة ا‪66‬لمرجحة أل‪66‬هم‪ 6‬ا‪66‬لع‪6‬وا‪6‬مل ا‪66‬لخارجية ا‪6‬سترا‪6‬تيجياً (‪ 5‬دقائق)‬ ‫‪.5‬‬
‫يلخص و‪6‬يقدم قائد الفريق‪ 6‬أبرز ثالثة ع‪6‬وامل داخلية وخارجية تم التوصل إليه‪6‬ا (‪5‬‬ ‫‪.6‬‬
‫دقائق)‬

‫‪46‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫كيف تبنى القرارات اإلستراتيجية على أساس‬
‫تحليل العوامل االستراتيجية – ‪SWOT‬‬

‫فرص خارجية مهمة وكثيرة‬

‫استراتيجيات تحول‬ ‫استراتيجيات‬

‫إلى أسواق أو خدمات‬ ‫تنافسية جريئة‬
‫نقاط ضعف داخلية‬ ‫جديدة‬ ‫ومبادرة‬ ‫نقاط قوة داخلية‬
‫خطيرة‬ ‫بارزة‬
‫استراتيجيات دفاعية‬ ‫استراتيجيات‬
‫وتخفيف الخسائر‬ ‫تنويع الخدمات‬
‫واألسواق‬

‫مخاطر خارجية محدقة وكبيرة‬

‫‪48‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫الخطوة الرابعة‪ :‬مصفوفة تحليل الخيارات‬
‫اإلستراتيجية – ‪TOWS‬‬

‫عوامل داخلية‬
‫)‪(EFAS‬‬ ‫)‪(IFAS‬‬ ‫نقاط القوة (‪)S‬‬ ‫نقاط الضعف (‪)W‬‬
‫عوامل خارجية‬
‫قوة \ ف‪666‬رص‪SO‬‬ ‫ض‪66‬عف\ ف‪666‬رص ‪WO‬‬
‫ما هي الفرص المساعدة على ما هي نقاط القوة المساعدة على‬
‫فرص (‪)O‬‬ ‫اإلستفادة من الفرص؟‬ ‫التخلص من نقاط الضعف؟‬

‫قوة \ ت‪66‬ه‪6‬ديدا‪6‬ت‪ST‬‬ ‫ض‪66‬عف\ ا‪66‬لمخاطر ‪WT‬‬

‫كيف نستطيع تقليل نقاط الضعف ما هي نقاط القوة المساعدة‬
‫المخاطر (‪)T‬‬ ‫على تجنب المخاطر؟‬ ‫وتجنب إجتماعها مع المخاطر؟‬

‫‪49‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫تمرين مصفوفة‪ 6‬تحليل الخيارات اإلستراتيجية –‬
‫‪TOWS‬‬
‫‪ .1‬يقوم الفريق بتبويب العوامل التسعة بحسب مصفوفة الخيارات االستراتيجية (‪5‬‬
‫دقائق)‬
‫‪ .2‬يبدأ بالمطابقة بين هذه العوامل عبر ملء خاليا المصفوفة بحسب التقاطع فيما‬
‫بينها‪.‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫‪ .1‬عامل قوة مع فرصة أو أكثر‬
‫‪ .2‬عامل قوة مع خطر محدق‬
‫‪ .3‬وهكذا‪...،‬‬

‫حتى يقوم بتغطية كافة العوامل الموجودة في المصفوفة (‪ 10‬دقائق)‬

‫‪50‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫‪6‬اتيجية‪ :‬هي اإلنجازات القابلة للقياس المعتمدة‬ ‫األهداف اإلستر‬
‫اإلستراتيجية‬
‫اإلستراتيجية – ‪.SWOT‬‬
‫العناصرر‪ 6‬اإلستر‪6‬اتيجية‬
‫على نتائج تحليل العناص‬

‫نموذج عام لوضع أهداف ذكية للعمل‬

‫‪SMARTS Objectives‬‬
‫‪‬‬ ‫‪SPECIFIC‬‬ ‫‪ ‬محددة‬
‫‪‬‬ ‫‪MEASURABLE‬‬ ‫‪ ‬قابلة للقياس‬
‫‪‬‬ ‫‪ATTAINABLE‬‬
‫‪ ‬ممكنة التحقيق (متفق عليها)‬
‫‪‬‬ ‫‪REALISTIC‬‬
‫‪ ‬واقعية‬
‫‪‬‬ ‫‪TIMEBOUND‬‬
‫‪ ‬مؤقتة بزمن محدد‬
‫‪‬‬ ‫‪STRETCH‬‬
‫‪ ‬متحدية‬
‫‪51‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫الخطوة الخامسة‪ :‬قم بصياغة‪ 2‬األهداف االستراتيجية‬
‫بحسب نتيجة مصفوفة الخيارات االستراتيجية ‪TOWS -‬‬

‫كيف تتم صياغة األهداف؟‬

‫نتيجة‬ ‫‪+‬‬ ‫صفة‬ ‫‪+‬‬ ‫إسم‬ ‫‪+‬‬ ‫فعل‬

‫أمثلة‪:‬‬
‫‪ .1‬زيادة عدد المشاركين في النشاطات الخيرية بنسبة ‪ %5‬عن العام الماضي‬
‫‪ .2‬تخفيض هدر الموارد المستخدمة بنسبة ‪%20‬‬
‫‪ .3‬تدريب ‪ %10‬من مدراء المركز الخيرية على مهارات التواصل‬

‫‪52‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫الخطوة السادسة‪ :‬قم بصياغة الأهداف المرحلية‬
‫(‪ )Targets‬لكل هدف استراتيجي‬
‫األهداف المرحلية‪ :‬هي اإلنجازات التفصيلية المنبثقة من األهداف‬
‫اإلستراتيجية وغالبا ً ما تكون مقسمة بشكل زمني أو نسبي – يتم تحقيقها‬
‫عبر المبادرات اإلستر‪6‬اتيجية (البرامج أو مشاريع العمل!)‬
‫مثال‪:‬‬
‫هدف استراتيجي‪:‬‬
‫زيادة عدد الناشطين في مجال الدعوة بين غير المسلمين في تركيا بنسبة‬
‫‪ %20‬خالل األعوام الخمسة المقبلة‬
‫هدف مرحلي‪:‬‬
‫زيادة عدد الناشطين في مجال الدعوة بين غير المسلمين في تركيا‬
‫بنسبة ‪ %4‬خالل العام القادم‬
‫‪53‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫الخطوة السابعة‪ :‬تحديد مؤشر‪6‬ات حسن األداء‬
‫(‪)Key Performance Indicators‬‬

‫‪ ‬هي عبار‪6‬ة عن مقاييس رئيسة نستطيع من خاللها‬

‫تأمين مستلزمات ضمان حسن األداء بشكل عملي‬
‫عبر ضوابط عملية منطلقة من مقاييس واقعية‪،‬‬
‫وهي مقسمة بحسب إلى نوعين ‪:‬‬
‫‪ .i‬مؤشرات مرافقة – النظر نحو تطوير األداء‬
‫المستقبلي؛ مثل األداء الحالي في المنظمة‬
‫لتحسين الفترة المقبلة‬
‫‪ .ii‬مؤشرات متأخرة – تحليل األداء السابق؛ مثل‪:‬‬
‫دراسة أرباح نهاية السنة‬

‫‪54‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫تمرين تحديد مؤشرات حسن األداء‬
‫قم بتحديد مؤشراً مرافقا ً ومؤشراً الحقا على األقل لكل من األهداف االستراتيجية التي قمت بصياغتها سابقا ً‬
‫– ‪ 15‬دقيقة‬
‫مثال‪:‬‬
‫هدف استراتيجي‪:‬‬
‫زيادة عدد الناشطين في مجال الدعوة بين غير المسلمين في دولة إغترابية بنسبة ‪ %20‬خالل األعوام‬
‫الخمسة المقبلة‬
‫مؤشر مرافق‪:‬‬
‫‪ .1‬القيام بإضافة برنامج لتدريب الدعاة في كل عام‬
‫‪ .2‬تأمين تغطية التكاليف المالية بالكامل قبل بدء البرامج‬
‫مؤشر الحق‪:‬‬
‫‪ .1‬تحقيق نسبة الزيادة المرجوة – أي ‪%20‬‬
‫‪ .2‬زيادة وعي غير المسلمين عن الدين اإلسالمي‬

‫‪55‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫‪ .2‬الخطوة الثامنة‪ :‬تحديد عوامل النجاح المهمة‬
‫‪Key / Critical Success Factors – KSF / CSF‬‬

‫‪ ‬هي األمور الخارجة عن مسؤلية راعي الهدف‪ ،‬وغالبا ً ما تكون‬

‫مرتبطة بإلتزامات اإلدارة العليا أو إلتزامات األقران في العمل‪.‬‬
‫‪ ‬إن تحقق هذه العوامل يعتبر مساعد كبير على نجاح اإلستراتيجية‬

‫‪56‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫تمرين تحديد عوامل النجاح المهمة – ‪CSF‬‬
‫لكل من األهداف االستراتيجية التي قمت بصياغتها سابقاً‪ ،‬قم بتحديد عاملين من عوامل النجاح‬
‫المهمة – ‪ 15‬دقيقة ‪‬‬
‫مثال‪:‬‬
‫هدف استراتيجي‪:‬‬
‫زيادة عدد الناشطين في مجال الدعوة بين غير المسلمين في دولة معينة بنسبة ‪ %20‬خالل‬
‫األعوام الخمسة المقبلة‬
‫عوامل النجاح المهمة‪:‬‬
‫‪ .1‬تأمين الميزانيات المطلوبة‬
‫‪ .2‬تأهيل كوادر تدريب على فن الدعوة في بالد اإلغتراب‬
‫‪ .3‬مساهمة مؤسسات خيرية في دعم فعاليات التدريب‬
‫‪ .4‬تعاون األقسام األخرى في المنظمة إلنجاح البرامج‬

‫‪57‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫الباب الخامس‬

‫أبرز أنواع مواقف‬

‫القادة من التخطيط‬
‫االستراتيجي‬

‫‪58‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫مواقف القادة من التخطيط االستراتيجي‬

‫األســد المــلك‬ ‫وحيــد القـــرن‬

‫أنا المؤسسة‬ ‫الشخص الذي يحقق‬
‫وأنا سـر نجاحها‬
‫الهدف ويركز عليه‬
‫دون النظر ألي اعتبار‬

‫يقلد كل تجربة يراها متناسيا ً‬

‫أن لكل مؤسسة خصوصياتها‬

‫‪59‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫مواقف القادة من التخطيط االستراتيجي ‪-‬‬
‫تابع‪...‬‬

‫الــــدب‬ ‫الحمــار‬
‫قد يضر المؤسسة من حيث أنه‬ ‫يريد أن يحمل كل شيء‬
‫يظن أنه ينفعها (األحمق)‬
‫على رأسه تحت أي‬
‫مسمى‬

‫يعمل في حدود المتاح وليست له‬

‫نظرة استشرافية‬

‫‪60‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫مواقف القادة من التخطيط االستراتيجي ‪-‬‬
‫تابع‪...‬‬

‫يستكشف الم‪2‬نطقة‬
‫ويحدد الهدف ليصطاد‬
‫في أسرع وقت‬

‫‪61‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫المعوقات السبعة للقائد اإلستراتيجي‬

‫ضعف الثقة بالنفس‬ ‫‪.1‬‬

‫الحماس المفرط‬ ‫‪.2‬‬
‫التفكير النمطي‬ ‫‪.3‬‬
‫الشعور بالعجز‬ ‫‪.4‬‬
‫التسرع‬ ‫‪.5‬‬
‫عدم التوازن بين الجد والفكاهة‬ ‫‪.6‬‬
‫عدم التوازن بين التنافس والتعاون‬ ‫‪.7‬‬

‫‪62‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

 ‫الطاقات التفكيرية للقائد اإلستراتيجي‪..‬‬

‫‪ .1‬التوجيه‪ :‬وضع حدود التفكير ومعرفة آفاقه الشاملة دون نسيان‬

‫التفاصيل‪.‬‬
‫‪ .2‬الإستقراء‪ :‬تخيل ما سوف يحدث إذا قام فعال بعمله‪.‬‬
‫‪ .3‬النظر داخليا وخارجيا‪ :‬ضرورة النجاح بالتعامل مع البيئة المحيطة‪.‬‬
‫‪ .4‬التمييز‪ :‬عبر تحديد ما يتميز به عن غيره‪ ،‬بالتركيز على القيم ونقاط‬
‫القوة لديه‪.‬‬
‫‪ .5‬القيمة‪ :‬هي انعكاس لما يهم فعال القائد‪ ،‬فهي تحدد األفضليات وتبرر‬
‫التضحيات التي يجب القيام بها لتحقيق الأهداف‪.‬‬
‫‪ .6‬الواقعية‪ :‬جمع مختلف الطاقات ضمن وعاء الواقع‪.‬‬
‫‪63‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬
 ‫أهم عشر إيجابيات للتخطيط االستراتيجي‬

‫يترجم اإلستراتيجية إلى أهداف قابلة للقياس‬ ‫‪.1‬‬

‫يحفز بأسلوب علمي التغيير في المجاالت المهمة كالخدمة‪ ،‬الأسواق‪..،‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يساعد المنظمات على تعديل إستراتيجياتها بمرونة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫يجمع بين أهداف الفرد وأهداف المنظمة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫يحقق توازن بين العناصر الخارجية والداخلية‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫يربط بين أهداف النسق األدنى بأهداف النسق األعلى للمنظمة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫يضمن ترابط العالقة بين األهداف ومقاييس األداء‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫يبرز أثر أية تغيير في عنصر واحد على العمل في أماكن أخرى‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫يؤكد على ضرورة التعاون الكامل بين مختلف األقسام لنجاح الخطة‬ ‫‪.9‬‬
‫يساعد على وضع أولويات العمل لدى األفراد بحسب األولويات العامة للمنظمة‬ ‫‪.10‬‬

‫‪64‬‬ ‫“مدخل إلى التخطيط اإلستراتيجي – مفاهيم وتطبيقات ”‬

‫شـكــراً لحسن مشاركتكم‬

‫‪nader‬‬ ‫‪tqciworld.com‬‬