‫اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي‬

‫الفصل الثاني‬

‫اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي‬

‫المحتويات‬
‫مقومات اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫دور رئيس الشركة‪.‬‬
‫دور عضو مجلس اإلدارة المنتدب‬
‫دور مدير التخطيط‪.‬‬
‫ما هو دورك كمدير إدارة ؟‬
‫ما هو دورك كرئيس قسم ؟‬
‫مداخل صنع االستراتيجية‬
‫اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪43‬‬
‫‪45‬‬
‫مقدمة‬
‫تعتبر عملية إعداد التخطيط اإلستراتيجي هي الخطوة األولى في طريق الوصول إلى استراتيجية جيدة‪ ،‬فكلما كان اإلعداد جيداً ومتسقا مع رسالة المنظمة وأهدافها‬
‫وسياستها كلما كانت االستراتيجية الناتجة تعمل في مناخ مالئم ومدعم من اإلدارة‪ ،‬أدت إلى فعالية األداء في المنظمة‪ ،‬و في هذا الفصل سوف يتم تناول مقومات اإلعداد‬
‫للتخطيط االستراتيجي ثم نقوم بعرض ألدوار كل من رئيس الشركة العضو المنتدب‪ ،‬مدير التخطيط في عملية التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬وأخيراً نعرض عناصر رئيسة تؤثر‬
‫على التخطيط اإلستراتيجي من خالل تمرين يقيس إمكانية الشركة لكي تقوم بالتخطيط‬
‫اإلستراتيجي‪.‬‬
‫مقومات اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي‬
‫هناك عناصر رئيسة يجب التفكير فيها قبل البدء بوضع االستراتيجيات‪ .‬وهذه العناصر تعتبر كمدخالت مهمة تؤثر في فعالية التخطيط اإلستراتيجي نذكرها‬
‫فيما يلي‬
‫)‪.(1‬‬
‫‪ - 1‬البد من وضع نظام للتخطيط اإلستراتيجي‪:‬‬
‫و يحتوى هذا النظام على الخطوات المتبعة في التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬و المناسبة للمشروع‪ ،‬كما تحتوى على أسلوب مشاركة المديرين في وضع االستراتيجية و مدى‬
‫االستعانة بخبراء خارجيين عليك إذن مالحظة أن هذا النظام يجب أن يكون مرنا للغاية وذلك ألنه في كل مرة يواجه المشروع تهديداً أو فرصة ويريد أن يحدد استراتيجية‬
‫بصددها‪ ،‬وعليه أن تخطط استراتيجيا‪ ،‬وهذا التخطيط اإلستراتيجي ال يتبع في الغالب دورة التخطيط السنوية‪ ،‬وإنما ينشأ وفقا للظروف و االحتياج‪.‬‬
‫‪46‬‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪ - 2‬ادرس رسالة وأهداف المشروع‬
‫حيث إن األهداف العامة للمشروع تحدد شكل المشروع في المستقبل‪ ،‬وتحدد الوضع المرغوب تحقيقه‪ ،‬فيجب دراستها جيداً‪ ،‬وذلك ألنها قد ترشد المديرين إلى تلك‬
‫االستراتيجيات التي يمكن أن تساعد المشروع على تحقيق الصورة التي يود تحقيقها لنفسه‬
‫‪ - 3‬إدرس سياسات المشروع‪:‬‬
‫حيث إن السياسات هي مرشد للتصرف‪ ،‬فاألصل يقول بضرورة تجانس استراتيجيات المشروع مع سياساته ‪ .‬فإذا كانت السياسات تنص على تقديم سلع ترضى رغبات‬
‫المستهلك بصورة مستمرة‪ ،‬فقد تقترح الظروف التي يمر بها المشروع ‪ -‬استراتيجية التنويع والتشكيل ‪ ،‬و في بعض األحيان وعندما تكون الظروف التي يمر بها المشروع‬
‫حادة‪ ،‬قد يضطر إلى اختيار استراتيجية متعارضة أو غير منسجمة ( جزئيا ) مع السياسات الموضوعة و نحب أن نقول أنه ال ضير من هذا‪ ،‬ألن االستراتيجية هي تحرك‬
‫مرحلي مؤقت يسعى إلى تحسين موقف المشروع‪ ،‬وما دامت االستراتيجية ستحقق هذا النفع فال مانع من أن نغض النظر مؤقتا ً عن مثل هذا التعارض‬
‫‪ - 4‬خذ توجيهات اإلدارة وفلسفتها في الحسبان‪.‬‬
‫إن تركيبة اإلدارة العليا من المديرين من حيث أعمارهم تعليمهم مهاراتهم‪ ،‬دوافعهم وأسلوب عملهم تؤثر بدرجة كبيرة على وضع االستراتيجية‪ ،‬كما أنه ال يمكن إنكار‬
 ‫دور الفن الشخصي‪ ،‬واالبتكار الفردي للمديرين في وضع االستراتيجية و عليه وجب أخذ هذه االعتبارات في الحسبان‬
‫هناك عناصر رئيسة يجب التفكير فيها قبل البدء في وضع االستراتيجية‪ ،‬وهذه العناصر تعتبر أساسية في تحديد كفاءة التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬و من أهمها ما يلي‬
‫)‪(2‬‬
‫اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪47‬‬
‫‪ 1.‬وجود تدعيم من قبل رئيس مجلس اإلدارة أعضاء المجلس العضو المنتدب‪ ،‬المديرين للقيام بالتخطيط اإلستراتيجي وتفهم كامل لدور كل فرد فيه‪.‬‬
‫‪ . 2‬وجود المناخ المشجع للقيام بالتخطيط اإلستراتيجي مثل توافر مديرين ذوى خبرة بالتخطيط‪ ،‬نظم المعلومات واالتصال حتى تتوفر معلومات متكاملة عن البيئة الداخلية‬
‫والخارجية للشركة‪ ،‬إلى جانب توافر االستعداد من قبل المديرين إلنفاق وقت إضافي للتخطيط اإلستراتيجي‪ .3 .‬يحتاج التخطيط اإلستراتيجي إلى مشاركة كل األطراف‬
‫المؤثرة في الشركة مثل الحكومة الموردين العاملين أصحاب األسهم والمستهلكين وغيرهم من األطراف المؤثرة على الشركة‬
‫‪ .4‬المنظمة التي تطبق التخطيط اإلستراتيجي ألول مرة تحتاج إلى مناقشات‬
‫بغرض التعرف على معنى التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬والتدريب على خطواته‪ ،‬و كيفية تنفيذ مراحله والمناقشات تتم من خالل مجلس اإلدارة المديرين التنفيذيين‪ ،‬مدير‬
‫التخطيط‪ ،‬الخبراء واالستشاريين‪ ،‬والتخطيط من الخارج‬
‫للشركة‪.‬‬
‫‪ .5‬يمكن أن تعتمد الشركة على خبراء ومستشارين متخصصين في تصميم التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬إجراء البحوث‪ ،‬جمع معلومات في أي مجال ترغبه الشركة‬
‫‪48‬‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫تهيئة المنظمة للبدء في‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫تحتاج أي منظمة إلى مجموعة من المتطلبات األساسية لكي تبدأ في نظام التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬وعدم توافر هذه المتطلبات يعنى أن النظام سيعانى الفشل‪.‬‬
‫و هذه المتطلبات هي كما يلي‪:‬‬
‫‪ - 1‬موارد مالية يجب أن يكون هناك بنود ومخصصات مالية لإلنفاق على الدراسات‬
‫االستراتيجية والمستشارين الخارجيين و المتخصصين‪.‬‬
‫‪ - 2‬مهارات إدارية ‪ :‬يجب أن يكون المديرون في اإلدارة العليا و يفضل المستويات األدنى‬
‫أيضا ( ذوى مهارات عالية في التخطيط اإلستراتيجي و ما يرتبط به من‬
‫فروع أخرى‪.‬‬
‫‪ - 3‬أنظمة معلومات‪ :‬يجب توافر دراسات وأنظمة لجمع البيانات عن البيئة الخارجية‬
‫و الداخلية و تلخيصها وإعدادها في تقارير تساعد المديرين على‬
‫التخطيط‪.‬‬
‫‪ - 4‬الوقت تحتاج الشركة إلى جهود مستفيضة تتطلب وقتا ً لعملية جمع المعلومات‪،‬‬
‫واالجتماعات والمناقشات وكفاية التقارير الخاصة بالتخطيط‬
‫اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ - 5‬حوافز يحتاج التخطيط اإلستراتيجي إلى مجهود إداري إضافي ومضن من ‪ .‬المديرين‪ ،‬األمر الذي يجب تشجيعه بأنظمة ثرية بالمكافآت المادية‬
‫والحوافز المعنوية‪.‬‬
‫اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪49‬‬
‫‪ - 6‬أنظمة اتصال‪ :‬يجب أن يكون للمنظمة أنظمة واضحة لالجتماعات‪ ،‬والمناقشات وكتابة المذكرات و التقارير حتى يمكن تفعيل اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪ - 7‬ثقافة المنظمة ‪ :‬بمعنى أن تشجع المنظمة التفكير اإلستراتيجي‪ ،‬و جمع المعلومات‪،‬‬
‫واالجتماعات والمناقشات‪.‬‬
‫‪ 8‬ـ االبتكار‪ :‬يجب على المنظمة أن تطلق حرية التفكير و أن تشجعها و ذلك بغرض‬
 ‫الحصول على أفكار جديدة تدعم الخطط االستراتيجية‬
‫‪ - 9‬المخاطرة كلما كان المديرون على درجة عالية من تحمل المخاطرة و الريادة لألفكار الجديدة كلما ساعد ذلك على نجاح التخطيط اإلستراتيجي‪ - 10 .‬كفاءة الرئيس‪:‬‬
‫كلما كان العضو المنتدب و المسئول عن اإلدارة االستراتيجية ذا‬
‫كفاءة عالية في التخطيط واالبتكار والمخاطرة واالتصال زادت الفرصة‬
‫للنجاح‪.‬‬
‫‪ - 11‬اقتناع اإلدارة العليا كلما زاد اقتناع ودعم اإلدارة العليا باإلدارة االستراتيجية‬
‫زادت فرصتها للنجاح‪ ،‬و بدون هذا الدعم نضبت موارد اإلدارة‬
‫االستراتيجية وفشلت‪.‬‬
‫‪ - 12‬المرونة تحتاج المنظمة إلى القدرة على مواجهة التغيرات في البيئة والظروف المحيطة‪ ،‬وذلك حتى يمكن التكيف معها والسيطرة عليها‪.‬‬
‫‪ - 13‬عالقات تنظيمية قوية يحتاج التخطيط اإلستراتيجي إلى فهم لطبيعة‬
‫أنشطة الوحدات التنظيمية المختلفة‪ ،‬والسلطات المتاحة‪ ،‬وأساليب التنسيق بين الوحدات‬
‫‪50‬‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪ - 14‬تاريخ التخطيط المنظمات ذات التقاليد المستقرة في التخطيط (مثل إعداد الموازنات ) يمكنها أن تقبل أنظمة التخطيط اإلستراتيجي بشكل أفضل‪ - 15 .‬استقرار نسبى‬
‫المنظمات المضطربة و التي تواجه تغييرات سريعة ومتالحقة‬
‫يصعب عليها إعداد خطط استراتيجية طويلة المدى‪.‬‬
‫دور رئيس مجلس إدارة الشركة‬
‫في التخطيط اإلستراتيجي‬
‫)‪(4‬‬
‫يضطلع رئيس مجلس اإلدارة بمهام أساسية في التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬وأهمها‪:‬‬
‫‪ )1‬أن يتبنى مجهودات التخطيط‪ ،‬ويعمل على حث الجميع على المشاركة اإليجابية‪.‬‬
‫(‪ )2‬أن يكون مسئوالً عن وضع نظام متكامل للتخطيط‪ ،‬ويتصف بالوضوح ومن السهل فهمة‪ ،‬وتوزيع أعباء المسئوليات على الفريق القائم بالتخطيط‪ )3( .‬ينقل اقتراحات‬
‫األطراف المستفيدة من الشركة عند وضع االستراتيجيات‪.‬‬
‫(‪ ) 4‬قيادة المناقشات وعقد االجتماعات الخاصة بتحديد األهداف‪ ،‬ورسالة المنظمة‬
‫واالستراتيجيات‪.‬‬
‫‪ 5‬إصدار األوامر بإعداد الخطابات للبدء في خطوات التخطيط اإلستراتيجي ‪ -‬مع إعفاء‬
‫مجلس اإلدارة ‪..‬‬
‫(‪ )6‬إعالن البدء في و االنتهاء من كل خطوة من خطوات التخطيط اإلستراتيجي‪ )7( .‬تعيين الفريق القائم بالتخطيط اإلستراتيجي أو االستعانة بخبراء من الخارج‪.‬‬
‫(‪ )8‬أن يقوم بمناقشة‪ ،‬وتعديل‪ ،‬والموافقة على الخطط االستراتيجية لكل قسم وإدارة‬
‫في الشركة‪.‬‬
‫اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي‬
‫(‪ )9‬متابعة ومراقبة تنفيذ الخطط‪.‬‬
‫(‪ )10‬تقديم النصح والمشورة في تنفيذ الخطط االستراتيجية‪.‬‬
‫‪51‬‬
‫‪ 11‬حيث سلطة رئيس مجلس اإلدارة األكبر من العضو المنتدب فهو يقوم بمعاقبة العضو‬
‫المنتدب ) من خالل المجلس ) على أي تقصير في التنفيذ وكذلك مكافأته في حالة‬
‫إجادته للعمل‪.‬‬
‫(‪ )12‬تلقى تقارير دورية عن درجة التقدم في تنفيذ الخطط االستراتيجية‪.‬‬
‫دور عضو مجلس اإلدارة المنتدب‬
 ‫في التخطيط اإلستراتيجي‬
‫إن دور عضو مجلس اإلدارة المنتدب ‪ -‬أو المدير الفعلي والتنفيذي للشركة هو‪:‬‬
‫‪ . 1‬أنه يقوم باتخاذ القرارات االستراتيجية السليمة‪ ،‬حتى يجعل من السهل تنفيذها‪.‬‬
‫‪ . 2‬أن يقوم بتتبع الظروف المحيطة بالشركة ‪ ،‬وقياس تأثيرها على الخطط االستراتيجية‬
‫وتنفيذها‪.‬‬
‫‪ . 3‬االجتماع بالمديرين التنفيذيين و أن يقود عملية تنمية األفكار االستراتيجية من خاللهم وتصعيدها إلى رئيس الشركة‪.‬‬
‫‪ . 4‬أن يقود عملية التنفيذ حيث يقوم بنقل الخطط االستراتيجية المتفق عليها من قبل رئيس الشركة إلى المستويات التنفيذية المختلفة‪.‬‬
‫‪ .5‬إثارة حماس و دافعية المديرين التنفيذيين من خالل وضع أنظمة الحوافز المرتبطة‬
‫بتحقيق االستراتيجيات‬
‫‪ .6‬متابعة استخدام الموارد المتاحة بكفاءة‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪ . 7‬توقيع العقاب على أي تقصير أو إهمال في تنفيذ االستراتيجيات في المستويات‬
‫التنفيذية‪.‬‬
‫‪ . 8‬أن يقوم بالتحدث باسم الشركة‪ ،‬وتمثيلها فيما يخص الخطط االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .9‬يقوم بتحقيق التوازن بين المصالح المختلفة لألطراف المستفيدة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ . 10‬أن يقوم بتتبع االعتبارات األساسية و القانونية و التفاوض مع هذه الجهات‪ .11 .‬يقوم بتقييم للبيئة الخارجية من فرص و تهديدات‪ .12 .‬يقوم بتقييم للبيئة الداخلية من‬
‫نقاط ضعف و قوة‪ . 13 .‬أن يقوم بتتبع التطورات العالمية التكنولوجية والسياسية‪ ،‬واإلقتصادية‪ ،‬واالجتماعية واألسواق والمنافسة لمعرفة كيفية االستفادة منها‪ .14 .‬أن‬
‫يقوم بخلق مناخ مالئم لتخطيط اإلستراتيجي داخل الشركة‪.‬‬
‫‪ .15‬أن يقوم بقياس المنفعة من أي قرار قبل وأثناء تنفيذه‪.‬‬
‫دور مدير التخطيط (‪)5‬‬
‫يقوم مدير التخطيط (إن وجد) بمهام أساسية في التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬إعداد أنظمة تخطيط في المدى الطويل والقصير األجل‪ ،‬بحيث تغطي كل مجاالت‬
‫الشركة‪.‬‬
‫‪ . 2‬مساعدة اإلدارة العليا في تحديد األهداف العامة والسياسات واالستراتجيات‪.‬‬
‫‪ . 3‬تحديد العناصر الموجودة بالبيئة و بالمشروع والتي لها تأثير على خطط المشروع‪.‬‬
‫‪ . 4‬مساعدة رئيس مجلس اإلدارة في تحديد األهداف العامة والسياسات واالستراتيجيات‬
‫الخاصة بالشركة‪.‬‬
‫‪54‬‬
‫اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪53‬‬
‫‪ . 5‬التوصية بما يجب عمله بخصوص االستثمارات الجديدة والتوسعات و تنوي‬
‫ــع‬
‫المنتجات‪ ،‬والبدء في أو االنتهاء من أصناف جديدة‪ ،‬واالندماج مع أو االنفصال عن‬
‫شركات أخرى‪.‬‬
‫‪ .6‬المساعدة في ترجمة خطط اإلدارة العليا إلى خطط تنفيذية في باقي اإلدارات‪.‬‬
‫‪ . 7‬تقييم التهديدات الخارجية‪ ،‬و الفرص المحيطة بالشركة‪ ،‬وتقييم نقاط الضعف‬
‫والقوة في األداء الداخلي للشركة‪.‬‬
‫‪ .8‬تقديم النصح و المعونة لكل مدير بالشركة بخصوص وضع الخطط‪.‬‬
 ‫‪ .9‬كتابة وصياغة كل أنواع الخطط قبل عرضها على رئيس الشركة‪.‬‬
‫‪ 10.‬كتابة وصياغة األدلة واللوائح المنظمة لخطوات الخطط المختلفة بالشركة‪.‬‬
‫‪ .11‬تصميم وتنفيذ الدراسات والبحوث الخاصة بخطط الشركة‪.‬‬
‫‪ .12‬تدريب مديري‪ T‬الشركة على كيفية التخطيط‪ 13 .‬تطبيق أحدث األساليب الفنية والنماذج العلمية في التخطيط‪.‬‬
‫‪ .14.‬متابعة تطبيق الخطة‪ ،‬وتحديد انحرافات التنفيذ عن معايير الخطة‪.‬‬
‫ما هو دورك كمدير إدارة ؟‬
‫يلعب مديرو اإلدارات كحلقة وصل بين اإلدارة العليا واإلدارة التنفيذية‪ ،‬وعليهم‬
‫وفقا ً لهذا الدور أن يتحملوا مسئوليات وأعباء نوضحها كاآلتي‪:‬‬
‫‪ . 1‬المشاركة في إعداد تقارير ودراسات عن البيئة الخارجية واستخالص الفرص المتاحة‬
‫و التهديدات التي تواجه الشركة من وجهة نظر مدير اإلدارة‪.‬‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪ .2‬المشاركة في تقييم األداء الداخلي للمنظمة ) أو البيئة الداخلية لها ) وذلك للتعرف‬
‫على نقاط القوة ونقاط الضعف في المنظمة‪.‬‬
‫‪ 3‬ترجمة االستراتيجيات الكلية ) على مستوى اإلدارة العليا ( إلى استراتيجيات وظيفية‬
‫في مجال مدير اإلدارة ( مثل مجاالت اإلنتاج والتسويق و التمويل والموارد‬
‫البشرية ) ‪.‬‬
‫‪ . 4‬التعقيب على ما تقوم به اإلدارة العليا من تصميم لالستراتيجيات الكلية‪ ،‬وهل هذه االستراتيجيات ممكنة وواقعية أم ال‪.‬‬
‫‪ .5‬مساعدة رؤساء األقسام الذين يتبعوه رئاسيا ً‪ ،‬وذلك من خالل شرح االستراتيجية الوظيفية الموضوعة على مستوى اإلدارة بغرض أن يفهموها و أن يترجموها إلى‬
‫استراتيجيات تشغيلية ) أي تنفيذية ( على مستوى األقسام التابعة‪.‬‬
‫‪ . 6‬مراجعة االستراتيجيات التشغيلية‪ ،‬وتعديلها في ضوء االستراتيجيات العليا‪.‬‬
‫‪ . 7‬وضع مؤشرات اإلنجاز ) ومعايير األداء ) التي تتأكد من حسن تنفيذ االستراتيجيات‬
‫التشغيلية‪.‬‬
‫‪ .8‬توفير الدعم المادي والمعنوي و اإلداري لرؤساء األقسام وذلك لتوفير مناخ طيب‬
‫لتنفيذ االستراتيجيات‬
‫‪ . 9‬إعداد التقارير الدورية عن االستراتيجيات الوظيفية المسئول عن تنفيذها و توضيح‬
‫مدى التقدم في تنفيذها‪ ،‬ورفع ذلك لإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ . 10‬مراجعة التقارير الدورية عن االستراتيجيات التشغيلية و المعدة بواسطة رؤساء‬
‫األقسام‪.‬‬
‫اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪55‬‬
‫ما هو دورك كرئيس قسم ؟‬
‫و يعتبر ذلك أدنى مستوى إداري يقع عليه مسئوليات إدارية عن إعداد وتنفيذ االستراتيجيات‪ ،‬وتتحدد هذه المسئوليات كاآلتي‪:‬‬
‫‪ . 1‬المساهمة في إعداد الدراسات الخاصة بالبيئة الخارجية المحيطة بالقسم‪ ،‬وما يرتبط‬
‫بذلك من فرص و تهديدات‬
‫‪ .2‬المساهمة في إعداد الدراسات الخاصة بالبيئة الداخلية ) و األداء الداخلي ) الخاص‬
‫بالقسم‪ ،‬وما يرتبط بذلك نقاط قوة و نقاط ضعف داخل القسم‪.‬‬
‫‪ .3‬ترجمة االستراتيجية الوظيفية ) على مستوى اإلدارة ) إلى استراتيجية تشغيلية ( تنفيذية ) على مستوى القسم‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد األهداف التشغيلية ومؤشرات االنجاز التي تقيس مدى تحقيق األهداف‬
‫التشغيلية على مستوى القسم‬
 ‫‪ . 5‬مناقشة االستراتيجية الوظيفية الموضوعة على مستوى اإلدارة وتحديد مدى إمكانية‬
‫تنفيذها داخل القسم‪.‬‬
‫‪ .6‬رفع تقارير دورية عن مدى ( التقدم في إنجاز االستراتيجيات التشغيلية التنفيذية )‬
‫على مستوى القسم ومناقشتها مع مدير اإلدارة المشرف على القسم‪.‬‬
‫‪ .7‬ترجمة االستراتيجيات إلى خطط تنفيذية و إلى موازنات تقديرية سنوية ( أو حسب‬
‫مشروعات وبرامج الخطة ) ‪.‬‬
‫‪56‬‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫مداخل صنع االستراتيجية (‪)6‬‬
‫هناك عدة مداخل لتصميم ووضع االستراتيجية‪ ،‬وهى تمثل فلسفات التفكير لدى‬
‫الشركة في هذا الصدد‪ ،‬وهناك ثالثة مداخل رئيسة‪ :‬إما أن يسيطر الرئيس على‬
‫االستراتيجية‪ ،‬أو يفوض سلطاته في ذلك‪ ،‬أو أن يتبع مدخال وسطا بينهما‪.‬‬
‫‪ - 1‬مدخل الرئيس لالستراتيجية ‪The Master Strategist Approach‬‬
‫فيه يكون لرئيس الشركة ‪ -‬أي العضو المنتدب ‪ -‬التأثير األكبر‪ ،‬وهو الذي يكون القائد‬
‫لالستراتيجية‪ ،‬ولديه قدرة واسعة على االختيار لالستراتيجية‪ ،‬ويضع خبرته في تصميم و تنفيذ االستراتيجية‪ ،‬وله تأثير قوى على وضع البدائل االستراتيجية وعلى‬
‫تفاصيلها‪.‬‬
‫‪ 2‬مدخل التفويض إلى اآلخرين ‪ The Delegation to others Approach‬وهنا يقوم المدير بتفويض مسئولية صنع االستراتيجية إلى اآلخرين و من خالل "‬
‫المناقشات والتقارير المرفوعة إليه يتخذ القرار‪ ،‬و في هذا المدخل يعطى مرونة أكثر للتعامل مع المرءوسين والتعرف على التغيرات التي تحدث بسهولة‪ ،‬إال أن ذلك له‬
‫عيب رئيسي و هو أن المرءوسين قد ال ينقلوا صورة سليمة إلى المدير‪ ،‬أو أن تكون هناك مرونة‬
‫زائدة مما يؤدى إلى اختالل التوازن و عدم وصول الفاعلية من االستراتيجية‬
‫‪ 3‬مدخل وسط ‪Middle Approach‬‬
‫و هو أن يكون هناك جزء من التفويض‪ ،‬إلى جانب مباشرة كاملة من جانب الرئيس‬
‫وبذلك تتحدد المسئوليات ويتم تشجيع المرءوسين على االبتكار والتعاون مع الرئيس‬
‫وبذلك تؤتى االستراتيجية ثمارها من خالل تحقيق التعاون بين التفصيل من جانب‬
‫المرءوسين في بعض الجوانب و اإليجاز الذي يحتاجه الرئيس في بعض الجوانب‪.‬‬
‫‪58‬‬
‫اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪57‬‬
‫ملخص الفصل الثاني‬
‫اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي‬
‫( ‪ ) 1‬عند اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي يجب على المنظمة ما يلي‪ )1( :‬وضع نظام‬
‫للتخطيط اإلستراتيجي‪ )2( ،‬دراسة رسالة وأهداف المنظمة‪ )3( ،‬دراسة سياسات‬
‫المنظمة (‪ )4‬أخذ توجهات اإلدارة وفلسفتها في الحسبان‪ ) 2 ( .‬لكي تكون المنظمة مستعدة للخوض في التخطيط اإلستراتيجي بكافة تعقيداته يجب‬
‫أن تتوافر العناصر التالية‪ :‬موارد مالية للتخطيط ‪ -‬مهارات إدارية للتخطيط ‪-‬‬
‫وأنظمة معلومات‪ ،‬وقت ‪ -‬حوافز ‪ -‬أنظمة اتصال ‪ -‬ثقافة مشجعة للتخطيط ‪ -‬نزعه لالبتكار وتحمل المخاطرة ‪ -‬كفاءة عالية للمديرين اقتناع اإلدارة ‪ -‬المرونة ‪-‬‬
‫العالقات التنظيمية القوية ‪ -‬تاريخ يؤكد نجاح سابق في مجال التخطيط ‪ -‬استقرار‬
‫نسبى في أنظمة اإلدارة‪.‬‬
‫( ‪ ) 3‬لكل مدير بالمنظمة دور محدد في التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .‬المسئول األول عن التخطيط اإلستراتيجي هو رئيس مجلس اإلدارة‪ ،‬وينقل‬
 ‫توجهات مجلس اإلدارة إلى العضو المنتدب‪.‬‬
‫‪ .‬يقوم العضو المنتدب‪ ،‬باعتباره رئيسا ً للمنظمة‪ ،‬بقيادة كافة الدراسات واألنشطة‬
‫و البحوث المؤدية للتخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫يقوم مدير التخطيط‪ ،‬باعتباره هو الشخص المتخصص في التخطيط‪ ،‬بإعداد‬
‫نظام التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬واإلشراف على تنفيذه‪ ،‬واإلشراف على الدراسات‬
‫والتدريب‪ ،‬وإعداد الصياغة المتكاملة لكافة جوانب الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .‬يقوم كل مدير إدارة بإعداد خطته االستراتيجية في ضوء الخطة الكلية‬
‫للمنظمة‪ ،‬كما يساعد في إعداد هذه الخطة الكلية‪ . .‬بالمثل يقوم رؤساء األقسام بالمساعدة في إعداد الخطط االستراتيجية العليا‬
‫وترجمتها إلى خطط االستراتيجية تنفيذية على مستوى أقسامهم‪ ) 4 ( .‬للتخطيط اإلستراتيجي مداخل تحدد أسلوب التخطيط ومسئوليته‪ .‬فهناك المدخل‬
‫الرئيسي حيث يكون لرئيس الشركة ) و هو العضو المنتدب ) المسئولية األساسية في‬
‫إعداد االستراتيجيات‪ ،‬أو أن يتم تفويض المسئولية إلى المستويات اإلدارية األدنى‬
‫أو خليط من المدخلين المذكورين‬
‫اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪59‬‬
‫أسئلة الفصل الثاني‬
‫‪ - 1‬كيف تعد المنظمة نفسها لكي تبدأ أنشطة التخطيط اإلستراتيجي ؟ ‪ - 2‬قبل أن تفكر المنظمة في تبنى فكرة التخطيط اإلستراتيجي يجب أن تجعل نفسها‬
‫مستعدة في عدة مجاالت‪ .‬ما هي ؟‬
‫‪ - 3‬اشرح أهمية االعتبارات التالية في جعل المنظمة مستعدة لتبنى فكرة التخطيط‬
‫اإلستراتيجي‪.‬‬
‫الموارد المالية‬
‫كفاءة ومهارات عالية للمديرين‪.‬‬
‫‪ -‬نزعة عالية لالبتكار وتحمل المخاطرة‪.‬‬
‫‪ -‬نظم المعلومات‪.‬‬
‫‪ -‬نظم االتصال‪.‬‬
‫تاريخ سابق للتخطيط‪.‬‬
‫‪ - 4‬حدد مسئولية ودور األشخاص التاليين في التخطيط اإلستراتيجي‬
‫رئيس مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬العضو المنتدب‪.‬‬
‫‪ -‬مدير التخطيط‪.‬‬
‫‪ -‬مدير اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬رئيس القسم‪.‬‬
‫‪ - 5‬ما الفرق بين مسئولية ودور كل من رئيس مجلس اإلدارة‪ ،‬والعضو المنتدب في‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ - 6‬ما وجه التشابه واالختالف في دور كل من مدير اإلدارة ورئيس القسم في التخطيط‬
‫اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪60‬‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
 ‫تطبيقات الفصل الثاني‬
‫تمرين‬
‫هل لديكم استعداد استراتيجي ؟‬
‫يمكن من خالل هذا التمرين أن نتعرف على مدى استعداد شركتك لكي تقوم‬
‫بالتخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫إليك ‪ 18‬عنصراً لهم تأثير على التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬وعليك تقييم كل عنصر من‬
‫حيث أهميته لمنظمتك وما إذا كان يسبب مشكلة فيما يتعلق بعملية التخطيط‬
‫اإلستراتيجي ثم التعبير عن حدة هذه المشكلة من خالل اختيار الدرجة المالئمة‪.‬‬
‫الدرجة ( ‪ ) 4‬الدرجة ( ‪ . ) 3‬الدرجة ( ‪ ) 2‬الدرجة ( ‪ ) 1‬الدرجة صفر‬
‫ال تو‪ .‬أي المشكلة بسيطة المشـ كلة المشكلة كبيرة‬
‫المشكلة حادة‬
‫مشكلة‬
‫متوسطة‬
‫و اآلن‪ ...‬انتقل إلى الجدول الموجود في الصفحات التالية وحدد إلى أي درجة تحدد البنود‬
‫الموجودة فيه مشكلة لدى منظمتك‪ .‬ضع عالمة ( √ ) أمام اإلجابة التي تراها مناسبة‪.‬‬
‫اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي‬
‫ضع عالمة ( √ ) امام الدرجة التي تتطابق مع ظروف شركتك‪.‬‬
‫البنود‬
‫الموارد المالية‪ :‬يجب أن تتوافر األموال للقيام‬
‫بعملية التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬شكل الهيكل التنظيمي‪ :‬كلما كان الهيكل ‪-‬‬
‫معقداً وكذلك شكل المنتجات والتكنولوجيا‬
‫كلما تعقدت عملية التخطيط اإلستراتيجي تاريخ التخطيط بالشركة ‪ :‬كلما ارتبط بتاريخ‬
‫المنظمة مشاكل في التخطيط‪ ،‬كلما كانت عملية‬
‫التخطيط اإلستراتيجي بها عقبات‬
‫معدل نمو الشركة ‪ :‬كلما كان معدل نمو المنظمة بسيطا ً ومناسباً‪ ،‬كلما كانت إمكانيات‬
‫التخطيط اإلستراتيجي عالية‪ ،‬وكلما كان معدل النمو المطلوب تحقيقه عاليا ً كلما كانت‬
‫هناك مشاكل أمام التخطيط اإلستراتيجي‬
‫المهارات اإلدارية‪ :‬كلما توافرت مهارات إدارية | عالية‪ ،‬كلما ساعد ذلك على نجاح التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬وتذليل المشاكل التي تواجه‬
‫عملية التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫الدرجات‬
‫‪21‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪62‬‬
‫‪ -‬الوقت‪ :‬كلما كان المديرون راغبين في وقادرين‬
‫على توفير الوقت الالزم لعملية التخطيط‬
‫اإلستراتيجي‪ ،‬كلما تحققت الفائدة المرجوة من‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫توافر معلومات عن البيئة توافر المعلومات‬
‫عن البيئة الخارجية من منافسين و موردين‬
‫و تكنولوجيا‪ ..‬الخ يؤدى إلى نجاح التخطيط‬
‫اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬أنظمة معلومات من الشروط األساسية التي‬
‫تساهم في نجاح التخطيط اإلستراتيجي توافر‬
‫نظم معلومات جيدة بالمنظمة تسهل‬
‫الحصول على المعلومات التي تتطلبها عملية‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬ثقافة الشركة‪ :‬بمعنى هل المنظمة بجميع‬
‫مستوياتها وأنظمتها اإلدارية تشجع التخطيط‬
‫اإلستراتيجي ؟‬
‫المكافآت وجود انظمة جيدة للمكافآت تساهم‬
‫في إثارة دافعية المديرين و تشجعهم على بذل‬
‫أقصى جهد في عملية التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫نظم االتصال‪ :‬توافر أنظمة اتصال جيدة‬
‫اجتماعات وتقارير‪ ،‬ولجان‪ ( ..‬يساعد على |‬
‫توفير فهم متكامل لعناصر الخطة‪.‬‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪64‬‬
‫اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي‬
‫عالقة المنظمة بغيرها‪ :‬أي البد أن يكون لديها‬
‫نظام لفهم المنظمات المماثلة لها في النوع ‪-‬‬
‫والهدف‪ ،‬و لفهم خططهم و استراتيجياتهم‪.‬‬
‫تحمل المخاطر‪ :‬درجة تحمل المخاطر بالنسبة‬
‫للمنظمة تساعد على نجاح التخطيط‬
‫اإلستراتيجي‪ ،‬فكلما كانت راغبة وقادرة على‬
‫تحمل المخاطرة‪ ،‬كلما ساعد ذلك على نجاح‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫المرونة‪ :‬يجب أن تتوافر درجة عالية من‬
‫المرونة لمقابلة التغيرات التي تحدث في البيئة‬
‫والتكيف معها‪.‬‬
‫كفاءة العضو المنتدب ينجح التخطيط‬
‫اإلستراتيجي كلما كان العضو المنتدب على‬
‫درجة عالية من الكفاءة في اإلدارة وذا فكر‬
‫متسع و مقتنع بالتخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫درجة اقتناعك بالتخطيط اإلستراتيجي‪ :‬كلما‬
 ‫كنت على اقتناع بأن التخطيط اإلستراتيجي |‬
‫سيفيد المنظمة‪ ،‬فإن ذلك يساهم في نجاحه‪.‬‬
‫االبتكار كلما زادت درجة االبتكار واإلبداع في‬
‫المديرين‪ ،‬كلما ساعد ذلك على نجاح التخطيط‬
‫اإلستراتيجي و زيادة فعاليته‪.‬‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪61‬‬
‫صفر‬
‫‪63‬‬
‫كيف تحكم على استعداد منظمتك للتخطيط اإلستراتيجي ؟‬
‫·‬
‫•‬
‫اجمع الدرجات التي حصلت عليها منظمتك‪T.‬‬
‫استخدم الدليل التالي للتعرف على استعداد منظمتك‪T.‬‬
‫إذا حصلت منظمتك على ‪ 80‬درجة فأعلى‪ ،‬فأنتم على أتم استعداد للبدء في التخطيط ‪-‬‬
‫اإلستراتيجي‪ ،‬ومبروك عليكم هذا االستعداد المؤهل للنجاح‪.‬‬
‫إذا حصلت منظمتك‪ T‬على ‪ 79 - 65‬درجة‪ .‬فأنتم في وضع يؤهلكم نسبيا ً للبدء في‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬و ال مانع من البدء في عمليات التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫إذا حصلت منظمتك على ‪ 6450‬درجة‪ .‬فهناك صعوبات و لكن يمكن التغلب عليها |‬
‫للبدء في التخطيط اإلستراتيجي‪ ،‬وعليكم إجراء التعديالت و التطوير المالئم‪.‬‬
‫إذا حصلت منظمتك على أقل من ‪ 50‬درجة فشركتك في موقف متأزم‪.‬‬
‫اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي‬
‫‪65‬‬
‫تمرين‬
‫للتخطيط اإلستراتيجي أدوار !‬
‫الغرض من هذا التمرين إدراك أهمية دور كل مدير بالمنظمة في التخطيط‬
‫اإلستراتيجي‪.‬‬
‫إجراءات التمرين‪ :‬استخدم الجدول التالي لكي تصف باختصار دور كل مدير في التخطيط اإلستراتيجي‪ .‬كن واضحا ً ومحدداً‪ ،‬ومختصراً في عباراتك‬
‫المدير‬
‫األدوار و المسئوليات‬
‫‪66‬‬
‫رئيس مجلس اإلدارة‬
‫الرئيس التنفيذي األعلى‬
‫( العضو المنتدب )‬
‫مدير التخطيط‬
‫مدير اإلدارة‪.‬‬
‫رئيس القسم‬
‫األسئلة والمناقشات‬
 ‫اإلدارة االستراتيجية‬
| ‫ وحاول أن تقنعهم‬،‫ اعرض حصيلة ما توصلت إليه في الجدول السابق على زمالئك‬- 1
.‫بما توصلت إليه‬
.‫ استمع إلى عرض زمالئك لإلجابة التي توصلوا إليها في الجدول السابق‬- 2 .
‫ وتناقش مع الزمالء للتوصل إلى‬،‫ قارن‬،‫ هل وجدت تشابهات و اختالفات في اإلجابات‬- 3
.‫أفضل األداء‬
.‫ من المناقشات حسن إجابتك و اعرضها على من يدير المناقشات‬- 4
‫اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي‬
| ‫هوامش و مراجع الفصل الثاني‬
67
(1) Robert Justis
3
Richard Judd and David Stephens, Strategic
Management and Policy: Concepts and Cases,4 th. ed N.J: prentice
Hall, 2001.
(2) Leonard D. Goodstein, Timothy M. Nolan and J William pfeiffer,
Applied Strategic Planning: A
Comprehensive Guide, 3 rd. ed. San
Diego, Pfeiffer and company, 2000.
(3) Arthur Thompson and A. Strickland, Strategic Monagement:
Concepts and Cases, 12 th. ed. N.Y.:
McGraw-Hill, 2004.
(4) For an examination of how strategic decision are made in private and
public sector
Mallory and
organizations: D.J.Hickson, R, J.Butler, D. Cray, G.R.
D. C Wilson, Top Decisions, Basil: Blackwell, 1986.
.1992 ،‫ مكتبة عين شمس‬،‫ القاهرة‬،‫ ) رشاد الحمالوى دليل المديرين في االستراتيجية‬5 (
Arthur
Thampson and A. J. Strickland, Crafting and Executing
Strategy: Text and Readings, 13th. ed. N.Y.: McGraw-Hill, 2004.