‫بناء الخطط االستراتيجية‬

‫أصبح التخطيط سمة من سمات الحياة المعاصرة‪ ،‬وما من أمة تسعى إلى مستقبل أفضل إال وتضع التخطيط سياسة لها تسير على‬
‫مقدمة‬ ‫هديه وتستفيد منه‪.‬‬

‫وقد أصبح العالم أشد حاجة للتخطيط بعد أن تعقدت وسائط معيشته‪ ،‬وتشابكت وسائلها‪ ،‬وتشعبت جوانبها‪ ،‬وتعددت إمكاناتها‪.‬‬

‫ويعد التخطيط االستراتيجي أداة إدارية تستخدمها المؤسسة من أجل القيام بعملها بصورة أفضل وذلك من خالل تركيز طاقاتها‬
‫والتأكد من أن جميع العاملين فيها يسيرون في اتجاه نفس األهداف‪ ،‬إضافة إلى تقويم وتعديل اتجاه المؤسسة استجابة للتغيرات‬
‫البيئية‪.‬‬

‫والتخطيط االستراتيجي نشاط منظم وشامل يركز على تفسير وفهم المتغيرات البيئية الداخلية والخارجية للمؤسسة وتحديد‬
‫القضايا والموضوعات االستراتيجية التي تواجه االدارة ووضع السياسات المالئمة للتعامل معها‪.‬‬

‫كما يهدف التخطيط االستراتيجي الى وضع أهداف وغايات واضحة والعمل على تحقيقها في إطار فترة زمنية محددة وفي ظل‬
‫الموارد البشرية والمالية الممكنة حتى يتسنى بلوغ الحالة المستقبلية المرجوة‪.‬‬

‫تتميز الخطة االستراتيجية بالبساطة والوضوح والبعد عن التعقيد‪ ،‬كما يجب أن تكون األهداف واقعية وقابلة للتنفيذ ومالئمة‬
‫للموارد المتاحة‪.‬‬

‫تتمتع الخطة االستراتيجية بمقومات أبرزها توافر المعلومات كما وكيفا‪ ،‬أن تكون اإلمكانات واالحتياجات واقعية‪ ،‬وضوح‬
‫األهداف وقابلية تحقيقها والقدرة على تحديد األولويات في ضوء األهداف الموضوعة مع ضرورة توفر البدائل المرنة والمحافظة‬
‫على استمرارية التخطيط والتنفيذ‪.‬‬
 ‫مفاهيم التخطيط االستراتيجي‬

‫التخطيط في جوهره ال يخرج عن كونه عملية منظمة واعية الختيار أفضل الحلول الممكنة‬
‫للوصول إلى أهداف معينة‪.‬‬

‫التخطيط اسلوب أو فهم يهدف إلى ترتيب األولويات في ضوء اإلمكانات المادية والموارد‬
‫البشرية‪ ،‬ودراسة وتحديد اإلجراءات لالستفادة منها لتحقيق أهداف منشودة خالل فترة زمنية‬
‫محددة‪.‬‬

‫التخطيط نشاط علمي ينطوي على تدخل إداري من جانب هيئة مركزية في مجريات األمور‬
‫التعليمية والتربوية واإلدارية‪ ،‬بقصد التأثير عليها ودفعها في المسار المقصود‪ ،‬وذلك انطالقًا‬
‫من نظرة شاملة لتحقيق أهداف محددة‪.‬‬

‫التخطيط عملية وضع تصور مسبق للمواقف التربوية والتعليمية واإلدارية‪ ،‬لوضع برامج‬
‫شاملة للعمل على تحقيق األهداف المنشودة‪.‬‬
 ‫أهداف التخطيط االستراتيجي‬

‫•توجيه اإلدارة العليا‬ ‫•توفير المعلومات‬

‫•تغيير اتجاه اإلدارة‬ ‫•تركيز الموارد على‬
‫للموضوعات ذات‬ ‫لإلدارة العليا بحيث‬
‫أو القسم‪.‬‬ ‫األشياء الهامة‪.‬‬
‫األولوية‪.‬‬ ‫تتخذ قرارات أفضل‪.‬‬

‫•تحليل نقاط القوة‬ ‫•تحقيق تنسيق أفضل‬ ‫•إحكام الرقابة على‬

‫•تحديد أهداف أكثر‬
‫والضعف والفرص و‬ ‫بين األنشطة المختلفة‬ ‫العمليات اإلدارية‬
‫واقعية‪.‬‬
‫معوقات العمل‬ ‫في اإلدارة أو القسم‪.‬‬ ‫والفنية‪.‬‬
 ‫خصائص التخطيط االستراتيجي‬

‫أن يكون للخطة هدف نهائي واضح ودقيق ومحدد‪.‬‬

‫أن تتميز الخطة بالبساطة والوضوح والبعد عن التعقيد‪.‬‬

‫أن ينص في الخطة على الدور الذي سوف تقوم به كل وحدة إدارية في التنفيذ‪.‬‬

‫أن تكون أهداف الخطة واقعية ومالئمة لظروف الموقف الذي تعالجه‪.‬‬

‫أن تستخدم بيانات واقعية أثناء التخطيط‪.‬‬

 ‫مميزات التخطيط االستراتيجي‬

‫صفة الواقعية لصورة مجتمع العمل وأفراده بصفة أساسية‪.‬‬

‫صفة الشمول بحيث ال يقتصر على متغير واحد‪.‬‬
‫صفة المرونة‪.‬‬
‫طويل األجل‪.‬‬
‫حجم االلتزامات فيه عادة ضخم‪.‬‬
‫أنه ليس من السهل التراجع في نتائجه‪ ،‬بسبب طول األجل وشمولية النظرة‪ ،‬وحجم االلتزامات… الخ‪.‬‬
‫فوائد التخطيط‬ ‫• أسلوب منظم للتعامل مع المستقبل‪.‬‬
‫• التعرف إلى الفرص المتاحة والعمل على استثمارها والتعرف إلى التهديدات‬
‫االستراتيجي‬ ‫المحتملة والعمل على تفاديها أو التقليل من آثارها‪.‬‬
‫• التعرف على مصادر القوة والضعف في اإلدارة أو القسم وتحليلها‪.‬‬
‫• وضع اإلدارة في معرفة احتماالت المستقبل مما يساعدها على التكيف مع‬
‫المتغيرات الجديدة‪.‬‬
‫• يساعد المديرين على وضع األولويات للتعامل مع القضية الرئيسة التي تواجه‬
‫اإلدارة أو القسم‪.‬‬
‫• يجعل اإلدارة تعرف نفسها أكثر وما هو مطلوب منها إنجازه وما هي إمكاناتها‪.‬‬
‫• يوفر طريقة أفضل لتوزيع الموارد‪.‬‬
‫فوائد التخطيط‬ ‫• يعطي المديرين طريقة أو اتجاه متفق عليهما لتتبعهما‪.‬‬
‫• يبني نظام الضبط اإلداري في اإلدارة‪.‬‬
‫االستراتيجي‬ ‫• يشجع التصرف اإليجابي في العمل وليس رد الفعل‪.‬‬
‫• يزود اإلدارة بنظام أفضل لتقويم األداء‪.‬‬
‫• يتيح لجميع منتسبي اإلدارة المشاركة في إبداء وجهة نظرهم في تحديد‬
‫أهداف اإلدارة‪ ،‬ومن ثم رسم الخطة االستراتيجية وتنفيذها مما يولد لديهم‬
‫الشعور بالمشاركة وتحقيق درجة من الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫• يساعد المديرين على الحصول على الدعم المناسب والمحافظة على نفس‬
‫المستوى من الدعم من قبل اإلدارة العامة‪.‬‬
‫• يساعد على زيادة اإلنتاجية وكفاءة األداء في اإلدارة أو القسم‪.‬‬
 ‫• الخوف من التخطيط (التخطيط يعني التغيير)‪.‬‬
‫• قلة اإليمان بأهمية التخطيط االستراتيجي لدى بعض القيادات العليا‪.‬‬
‫• ضعف مهارات التخطيط االستراتيجي لدى المديرين أو العاملين في اإلدارة أو‬
‫القسم‪.‬‬
‫• حاجة خطوات التخطيط االستراتيجي للممارسة والتدريب‪.‬‬
‫• عدم التأكد من الظروف المالية أو مصادر التمويل‪.‬‬
‫• عدم رغبة السلطة العليا في المؤسسة في اإلفصاح عن طبيعة التغيرات‬
‫الهيكلية المطلوبة خاصة عندما يكون في هذه التغيرات مساس بمصالح سائدة‬
‫مما يؤدي إلى التضارب في عملية التخطيط وعدم وضوح األهداف‪.‬‬
‫معوقات‬ ‫• عدم وضوح المسؤوليات في مختلف وحدات المؤسسة‪.‬‬
‫التخطيط‬ ‫• انشغال المستويات اإلدارية العليا بالمشكالت الروتينية اليومية وإهمال‬
‫االستراتيجي‬ ‫المشكالت االستراتيجية التي تتعلق بتطور المؤسسة على المدى الطويل‪.‬‬
 ‫• تميل اإلدارة إلى أن تقبل نظام التفكير أو التخطيط االستراتيجي في أوقات‬
‫األزمات ولكن عندما تنتهي األزمة يتم الرجوع إلى النظام التقليدي‪.‬‬
‫• االعتقاد أو االفتراض أن التخطيط االستراتيجي هو مسؤولية جهة متخصصة‬
‫في التخطيط وليس مسؤولية كافة المستويات اإلدارية‪.‬‬

‫• نظام الحوافز يركز على النتائج قصيرة األجل دون ارتباطه بالغايات‬
‫االستراتيجية المرسومة لألجل الطويل‪.‬‬
‫• وضع نظم جديدة دون مشاركة األفراد فيها أي دون تهيئة الثقافة المؤسسية‬
‫الموائمة لهذه النظم‪.‬‬
‫• عدم توفر نظام معلومات متكامل وديناميكي‪.‬‬
‫معوقات‬ ‫• عدم تشجيع التفكير االبتكاري إجماال بسبب سيطرة النمط البيروقراطي في‬
‫التخطيط‬ ‫اإلدارة والتخطيط‪.‬‬

‫االستراتيجي‬
 ‫مراحل التخطيط االستراتيجي‬
‫المرحلة األولى ‪ :‬اإلعداد للتخطيط‬
‫وتتضمن‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد فريق التخطيط وتحديد المسؤوليات وتوزيع الصالحيات على أعضاء الفريق‪.‬‬

‫‪ .2‬تحديد المدة الزمنية الالزمة إلنجاز مشروع الخطة‪.‬‬

‫‪ .3‬البدء بتجميع البيانات المطلوبة وترتيبها وتصنيفها‪.‬‬

‫‪ .4‬دراسة ظروف العمل المحيطة والتعرف على خطط التنمية االجتماعية واالقتصادية للدولة‪.‬‬

‫‪ .5‬ضمان مشاركة اإلدارة العليا والتزامها بعملية التخطيط‪.‬‬

 ‫مراحل التخطيط االستراتيجي‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬دراسة الثقافة التنظيمية للمؤسسة‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬تحديد رؤية المؤسسة ورسالتها وأهدافها المستقبلية بمشاركة فاعلة وإشراف مباشر من اإلدارة العليا‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬تحديد واختيار خطة واستراتيجية العمل‪.‬‬

‫المرحلة الخامسة‪ :‬تقييم األداء المؤسسي من خالل دراسة وتحليل وتقييم األداء الحالي ونقاط الضعف والقوة وفرص التحسين والتطوير‬
‫والمخاطر المتوقعة لكل مجال من مجاالت العمل الرئيسة‪.‬‬

‫المرحلة السادسة‪ :‬تجميع خطط العمل توحيدها‪.‬‬

‫المرحلة السابعة‪ :‬إعداد سيناريوهات وخطط بديلة لتطبيقها في الحاالت الطارئة‪.‬‬

‫المرحلة الثامنة‪ :‬تنفيذ الخطة‪.‬‬

‫المرحلة التاسعة‪ :‬متابعة التنفيذ وتقييم مدى التقدم في اإلنجاز‪.‬‬

‫األدوات المستخدمة في التخطيط االستراتيجي‬

‫أداة التحليل الرباعي‬

‫‪SWOT‬‬
‫يستخدم كأداة تحليل استراتيجي عامة في عدة مجاالت منها إدارة أعمال‪،‬والتسويق‪ ،‬وتنمية بشرية وغيرها‪.‬‬
‫وينقسم هذا التحليل كما كتبت حروفه األربعة باللغة اإلنجليزية إلى‪:‬‬

‫‪ S‬نقاط القوة‪ ،‬مترجمة من الكلمة‪Strengths :‬‬

‫‪ W‬نقاط الضعف‪ ،‬مترجمة من الكلمة‪Weaknesses :‬‬
‫‪ O‬الفُرص‪ ،‬مترجمة من الكلمة‪Opportunities :‬‬
‫‪ T‬التهديدات‪ ،‬مترجمة من الكلمة‪Threats :‬‬
‫أسلوب التحليل الرباعي‬
‫‪SWOT Analysis‬‬
 ‫يجب على الريادي أن يتلمس إمكانية‬
‫تطبيق فكرته على أرض الواقع في‬
‫تحليل السوق‬ ‫السوق‪ ،‬ويمكنه ذلك من خالل إجراء‬
‫تحليل ‪SWOT‬‬
 ‫▪ يعتبر هذا التحليل من أفضل الطرق وأبسطها لبناء‬
‫استراتيجيات األعمال (خطط طويلة األجل‪ ،‬وخطط‬
‫قصيرة األجل)‬
‫فائدة تحليل‬ ‫▪ ينتج عن هذا التحليل بدائل استراتيجية من خالل‬
‫‪SWOT‬‬ ‫دراسة الوضع الحالي لكل من البيئتين الداخلية‬
‫والخارجية للمنظمة‪.‬‬
 ‫▪ يعتبر هذا التحليل من أفضل الطرق وأبسطها لبناء‬
‫استراتيجيات األعمال (خطط طويلة األجل‪ ،‬وخطط‬
‫قصيرة األجل)‬
‫فائدة تحليل‬ ‫▪ ينتج عن هذا التحليل بدائل استراتيجية من خالل‬
‫‪SWOT‬‬ ‫دراسة الوضع الحالي لكل من البيئتين الداخلية‬
‫والخارجية للمنظمة‪.‬‬
 ‫▪ البيئة الخارجية الجزئية (القريبة من المنظمة)‬
‫‪Microenvironment‬‬
‫تضم كافة العوامل المؤثرة بشكل مباشر على قدرة المنظمة‬
‫في خدمة أسواقها‪ ،‬مثل الزبائن‪ ،‬الموردين‪ ،‬الوسطاء‪،‬‬
‫وأصحاب المصالح‪.‬‬
‫▪ البيئة الخارجية الكلية ‪Macroenvironment‬‬
‫البيئة الخارجية‬ ‫تضم كافة العوامل الموجودة في المجتمع والتي تؤثر على‬
‫كافة العوامل البيئة الخارجية الجزئية‪ ،‬مثل العوامل‬
‫السياسية‪ ،‬االقتصادية‪ ،‬االجتماعية والثقافية‪ ،‬الطبيعية‪،‬‬
‫الديمغرافية‪ ،‬التكنولوجية‪ ،‬التشريعية والقانونية‪ ،‬والتنافسية‪.‬‬
 ‫تتم دراستها من حيث‪:‬‬
‫▪الفرص ‪Opportunities‬‬
‫ظروف إيجابية تشكل فرص مفضلة وهناك احتمالية‬
‫دراسة البيئة الخارجية‬ ‫لإلنجاز من خالل استغاللها‪.‬‬

‫▪التهديدات ‪Threats‬‬
‫وهي ظروف مهددة لعمل الشركة‪ ،‬بمعنى تؤثر سلبيا ً‬
‫على اإلنجاز‪.‬‬
 ‫تحتوي على العوامل يمكن السيطرة عليها‪ ،‬وتتمثل بـ ‪:‬‬
‫▪ عناصر المزيج التسويقي (المنتج‪ ،‬السعر‪ ،‬المكان‪،‬‬
‫الترويج)‬
‫البيئة الداخلية‬ ‫▪ العوامل غير التسويقية‬
‫▪ اإلدارات المختلفة داخل المنظمة‬
 ‫تتم دراستها من خالل تحليل‪:‬‬

‫دراسة البيئة الداخلية‬ ‫▪ نقاط القوة داخل المنظمة ‪Strengths‬‬

‫▪ نقاط الضعف داخل المنظمة ‪Weaknesses‬‬
 ‫العوامل الداخلية‬

‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬

‫‪W‬‬ ‫‪S‬‬
‫العوامل الخارجية‬

‫االستراتيجيات‬ ‫نقاط ضعف وفرص‬

‫‪WO‬‬
‫نقاط قوة وفرص‬
‫‪SO‬‬ ‫الفرص‬
‫المناسبة‬ ‫استراتيجية عالجية‬ ‫استراتيجية هجومية‬
‫‪O‬‬

‫نقاط ضعف وتهديدات‬ ‫نقاط قوة وتهديدات‬

‫‪WT‬‬ ‫‪ST‬‬ ‫التهديدات‬
‫‪T‬‬
‫استراتيجية االنسحاب‬ ‫استراتيجية دفاعية‬
 ‫فائدة التحليل الرباعي‬

‫يستخدم هذه التحليل بصورة عامة عادة عند تقييم المؤسسات ويمكن استخدامه بعدة طرق ذكية‬
‫أخرى للحصول على تقييم أقوى‪ ،‬بشكل عام يتم توظيف نقاط وعناصر التحليل لتحسين حالة‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫فإذا كانت هناك نقاط قوة غير مستغلة ويمكن استغاللها لتحسين أداء المؤسسة أو إيجاد‬
‫فرص تنافسية جديدة ويبدأ هنا القائم بالتحليل على عمل ذلك وربطه سواء بخطط عمل‬
‫سريعة أو اتجاهات استراتيجية مقترحة‪.‬‬

‫نفس الشيء فيما يخص نقاط الضعف والعمل على إصالحها‪ .‬وفي الغالب يكون هناك ما يمكن‬
‫ربطه بالتهديدات والفرص المتاحة فباستخدام نقاط القوة الداخلية يمكن التأثير في نقاط‬
‫الضعف الداخلية أو التهديدات الخارجية‪ ،‬كذلك عن طريق الفرص الخارجية المتاحة يمكن‬
‫إيجاد فرص استثمارية جديدة واستغاللها‪.‬‬

‫خالل التحليل يمكن للمحلل تكوين أدوات مركبة من التحليل الرباعي والخطط المتاحة أو‬
‫محاور تطوير مقترحة‪.‬‬
 ‫تحليل ‪ SWOT‬يجيب على األسئلة اآلتية‬

‫‪ .1‬ما هي أهدافك؟‬

‫‪ .2‬ما هي احتياجات الفئات المستهدفة؟‬

‫‪ .3‬كيف يمكننا تمييز أنفسنا عن باقي المنظمات وأن ال نكرر عملها؟‬

‫‪ .4‬كيف يمكننا تحفيز خدماتنا؟‬

‫‪ .5‬كيف يمكننا تمييز ظروف النطاق الداخلي (نقاط القوة والضعف)‬

‫من ظروف النطاق الخارجي (الفرص والتهديدات) ‪.‬‬
 ‫الرؤية ‪Vision‬‬

‫تصورات أو توجهات أو طموحات لما يجب أن يكون عليه‬

‫الحال في المستقبل ‪ ...‬إلى أين نتجه؟‬
‫اإلطار العام‬
‫الرسالة ‪Mission‬‬ ‫اإلرشادي لصياغة‬
‫الخطة‬
‫غرض المنظمة أو السبب في وجودها ‪ ...‬لماذا نحن‬
‫موجودون؟‬
‫اإلستراتيجية‬

‫األهداف ‪Objectives‬‬

‫النتائج النهائية لألنشطة ‪ ...‬ما يجب إنجازه ‪ ...‬ماذا؟‬

‫اإلطار العام اإلرشادي لصياغة الخطة اإلستراتيجية‬

‫االستراتيجية ‪Strategy‬‬
‫خطة شاملة تحدد كيفية تحقيق الرسالة واألهداف‬
‫‪ ..‬كيف؟‬
‫السياسة ‪Policy‬‬
‫خطوط عامة إرشادية التخاذ القرارات‬

‫المشروعات ‪Projects‬‬
‫األنشطة أو المهام الالزمة لتحقيق خطة ذات‬
‫غرض محدد‪.‬‬
‫الميزانيات ‪Budgets‬‬
‫ترجمة المشروعات إلى أنشطة مالية ‪.‬‬

‫اإلجراءات ‪Procedures‬‬
‫خطوات متتابعة تصف تفصيليا كيف تؤدى‬
‫األنشطة أو األعمال‪.‬‬
‫تحديد رؤية المؤسسة ‪VISION‬‬
‫الرؤية هي صورة تخيلية ذهنية‪ ،‬أو حلم نصبو إليه مستقبال‪ ،‬وبصفه عامة فهي‪:‬‬
‫عبارة موجزه تخاطب القلب والروح ‪.‬‬
‫تركز على الرغبة في التميز والتفوق واإلبداع ‪.‬‬
‫تصاغ بلغة عاطفية مؤثرة ‪.‬‬
‫تشد وتجذب العاملين وتشحذ الهمم لتحقيقها ‪.‬‬
‫يجب أن تكون واقعية وقابلة للتطبيق ‪.‬‬
‫تصورات‪ ،‬توجهات‪ ،‬طموحات لما يجب أن يكون عليه الحال في المستقبل؟‬
‫إلى أين نريد الذهاب ‪ /‬الوصول من واقعنا اليوم؟‬
‫ما هي تصوراتنا لما يجب أن يكون عليه حال المنظمة في العشر سنوات القادمة؟‬
‫في صياغة الرؤية علينا مراعاة‪ :‬االختصار‪ ،‬والوضوح‪ ،‬والشمول‪ ،‬واالتجاه‪ ،‬والمنطق‪.‬‬
 ‫تحديد قيم المؤسسة ‪VALUES‬‬

‫القيم قواعد إرشادية وإطار سلوكي يعبر‬

‫عن نظرة المؤسسة وفلسفتها وأسلوب‬
‫تعاملها مع المجتمع والمتعاملين‬
‫والموظفين‪ ،‬وتنطلق القيم من (الثقافة‬
‫المؤسسية) التي تحرص المؤسسة على‬
‫تعميمها وضمان التزام اإلدارة العليا‬
‫والموظفين بتطبيقاتها ومتطلباتها‪.‬‬
 ‫الغرض أو السبب في إنشاء المنظمة ‪ ..‬لماذا وجدت؟‬

‫ما هو عملنا؟ ‪ ...‬ما هي الخدمات التي نقدمها؟‬

‫‪MISSION‬‬ ‫التركيز على األعمال الفعلية أو الحالية للمنظمة‪.‬‬

‫تحديد رسالة‬
‫المؤسسة‬ ‫تمثل األساس في تحديد األهداف المطلوب تحقيقها‪.‬‬

‫يتم التعبير عنها بشكل عام ومختصر وليس بشكل تفصيلي‪.‬‬

‫يمكن صياغتها بشكل مستقل ويمكن دمجها مع الرؤية‪.‬‬

 ‫تصاغ الرسالة حول عنصر أو أكثر من العناصر التالية‪:‬‬

‫المتعاملين ‪ ..‬من هم المتعاملين مع المنظمة؟‬

‫الخدمات‪ ...‬ما هي أنواع الخدمات التي تقدمها المنظمة؟‬

‫صياغة‬ ‫المكان‪ ..‬أين تمارس المنظمة أنشطتها؟ محليا ‪ /‬إقليميا‪ /‬عالميا‪.‬‬
‫الرسالة‬ ‫الصورة العامة‪ :‬ما هي االنطباعات عن المنظمة و هويتها؟‬
‫‪MISSION‬‬ ‫الفلسفة‪ :‬ما هي القيم والمعتقدات التي تسود العمل بهيئات المنظمة‬

‫المشاركة المجتمعية‪ :‬ما هي االلتزامات نحو تحقيق األهداف التنموية؟‬

‫التقنية‪ :‬ما هي التقنيات المستخدمة في أداء العمل؟‬

‫خصائص‬ ‫• قابلية التحويل إلى خطط وسياسات وبرامج عمل‪.‬‬
‫الرسالة‬
‫• إمكانية التطبيق واالستفادة من المواد المتاحة‪.‬‬
‫‪MISSION‬‬
‫الفعالة‬ ‫• مراعاة الظروف المجتمعية والبيئية الحالية والمتوقعة‪.‬‬
‫• إشباع احتياجات العاملين بالمنظمة والمستفيدين من خدماتها‪.‬‬
‫• تحقيق التكامل بين مختلف وحدات العمل بالمنظمة‪.‬‬
‫• الوضوح ودقة التعبير واإليجاز في الصياغة‪.‬‬
‫• مراعاة عوامل النمو والتوسع المتوقعة مستقبال‪.‬‬
‫وهي الغايات والنتائج‬
‫المراد تحقيقها خالل‬ ‫متوافقة مع رسالة‬
‫قابلة للقياس‪.‬‬ ‫قابلة للتحقيق‪.‬‬
‫مده زمنية ويجب أن‬ ‫المؤسسة‪.‬‬
‫تكون‪:‬‬

‫متقدمة على األهداف‬ ‫غير متضاربة أي‬

‫مقبولة ومرنة‬ ‫تعكس أولويات العمل‪.‬‬
‫السابقة‪.‬‬ ‫واضحة ومفهومة‪.‬‬

‫‪GOALS‬‬
‫تحديد الغايات المستقبلية‬
‫وضع المؤسسة وسمعتها محليًا وإقليميا ودوليًا‪.‬‬

‫اإلنتاجية ونوعية المخرجات‪.‬‬

‫حجم الموارد المستخدمة‪.‬‬ ‫المجاالت‬

‫تطور أداء المسؤولين في المؤسسة‪.‬‬
‫األساسية التي‬
‫تحددها الغايات‬
‫تطور أداء العاملين في المؤسسة‪.‬‬

‫المسؤولية االجتماعية للمؤسسة‪.‬‬

‫تطوير أنظمة المؤسسة‪.‬‬

 ‫‪Relevance‬‬
‫االرتباط بالرسالة‬
‫والرؤية المستقبلية‬
‫‪Hierarchy‬‬ ‫‪Practicality‬‬
‫التدرج‬ ‫العملية والواقعية‬

‫الشمولية ‪Totality‬‬
‫‪Challenge‬‬
‫التحدي‬
‫خصائص‬
‫األهداف‬
‫‪Accountability‬‬ ‫‪Measurability‬‬
‫المساءلة‬ ‫القابلية للقياس‬

‫‪Schedule‬‬
‫التوازن ‪Balance‬‬ ‫الجدولة ‪ability‬‬
‫الزمنية‬
 ‫أهداف استراتيجية ‪STRATEGIC OBJECTIVES‬‬
‫تصاغ بشكل عام وشامل حول النتائج الكلية المطلوب تحقيقها‬

‫تضعها اإلدارة العليا على مستوى المنظمة ككل‬

‫طويلة األجل وغير محددة النهاية ‪ENDED–OPEN‬‬

‫أهداف تكتيكية ‪TACTICAL OBJECTIVES‬‬

‫يشارك في صياغتها كل من اإلدارة العليا واإلدارة الوسطى‬

‫تصاغ على مستوى القطاعات ‪ /‬اإلدارات‪.‬‬

‫مستويات األهداف‬ ‫متوسطة األجل ولها نهايات محددة‪.‬‬

‫أكثر تحديدا من األهداف االستراتيجية وتشتق منها‪.‬‬

‫تمثل الوسائل التي من خاللها تتحقق األهداف االستراتيجية‪.‬‬

‫أهداف تشغيلية ‪OPERATIONAL OBJECTIVES‬‬

‫يشارك في صياغتها اإلدارة الوسطى مع اإلدارة اإلشرافية‪.‬‬

‫تصاغ على مستوى األقسام والوحدات واألفراد‪.‬‬

‫أكثر تفصي ال وتحديدا من األهداف التكتيكية وتشتق منها‪.‬‬

‫قصيرة األجل وتمثل وسائل وأساليب تحقيق األهداف التكتيكية‪.‬‬

 ‫اختيار استراتيجية العمل المالئمة‬

‫تحديد األنظمة واإلجراءات‬ ‫تحليل طبيعة الثقافة‬

‫تحديد مجاالت العمل‬ ‫تحديد عوامل ومعايير‬
‫والبرامج والسياسات‬ ‫التنظيمية السائدة في‬
‫الرئيسة التي يجب التركيز‬ ‫النجاح الخاصة بكل مجال‬
‫الالزمة لضمان النجاح في‬ ‫المؤسسة والعمل على‬
‫عليها‪.‬‬ ‫من هذه المجاالت‪.‬‬
‫كل مجال‪.‬‬ ‫تطويرها‪.‬‬
GOOD LUCK