‫المحاضرة األولى‪ :‬العالقة بين القيادة واإلدارة‬

‫على الرغم من وجود ارتباط وثيق بني مفهوم القيادة واإلدارة إال أهنما ال يعنيان نفس الشئ فالفرد قد يكون مديرا أو قائدا أوكليهما كما قد ال‬
‫يكون أيا منهما وبصفة عامة فإن القيادة ليست سوى إحدى مكونات اإلدارة واليت يتم ممارستها بالعمل مع األفراد أو من خالهلم لتحقيق‬
‫األهداف التنظيمية ‪.‬‬
‫وتتضمن اإلدارة أنشطة التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة وتسمى اجلوانب غري قياديه يف عمل املدير بالعمل اإلدارى بينما يطلق على اجلوانب‬
‫التفاعلية مع األفراد بالعمل القيادي ‪.‬‬
‫من ناحية أخرى ‪ ،‬بينما ينظر للقيادة على أهنا القوى اليت تلهم األفراد توحد جهدهم وحتثهم على التغيري ‪ ،‬فإن األبعاد اإلدارية األخرى تتعامل‬
‫أكثر مع القضايا احلالية أو الراهنة ‪ ،‬ويعترب التحفيز واالتصاالت وحل املنازعات بعض مناذج األبعاد القيادية لوظيفة املدير ‪.‬‬
‫وحتتاج املنظمات إىل كل من اإلدارة والقيادة إذا ما أرادت أن حتقق الفعالية لعملياهتا‪ .‬فالقيادة ضرورية لتحقيق التغيري كما أن اإلدارة ضرورية‬
‫لتحقيق النتائج املنتظمة‪ .‬واإلدارة يف ارتباطها مع القيادة ميكنها مساعدة التنظيم يف حتقيق التوافق مع بيئته ‪.‬‬
‫نواحي التمييز بين اإلدارة والقيادة‪.‬‬

‫القيادة‬ ‫اإلدارة‬ ‫النشاط‬

‫حتديد االجتاه‪:‬‬ ‫التخطيط‪:‬‬ ‫‪ -1‬تصميم برنامج األعمال‬
‫تنمية سلوكية مستقبلية ووضع‬ ‫وضع خطوات تفصيلية وجداول زمنية‬
‫اإلسرتاتيجيات الالزمة لتحقيق التغيري‬ ‫لتحقيق النتائج املرجوة ‪ ،‬ختصيص‬
‫املطلوب للوصول إىل هذه الرؤيا‪.‬‬ ‫املوارد الضرورية للوصول هلذه النتائج ‪.‬‬

‫‪ -‬توحيد اجتاهات األفراد‬
‫استخدام االتصاالت الشفهية واألفعال مع‬
‫مجيع األفراد الذين حيتاجون إىل التعاون‬
‫والعمل كفريق من اجل فهم الرؤية‬
‫واإلسرتاتيجية وقبوهلا ‪.‬‬
‫‪-‬التنظيم واحلصول على األفراد ‪.‬‬ ‫‪ - 2‬تنمية شبكة‬
‫وضع هيكل تنفيذ اخلطة ‪ ،‬شغل اهليكل‬ ‫بشرية إلجناز الربنامج‬
‫باألفراد ‪ ،‬تفويض السلطة لتنفيذ اخلطة ‪،‬‬
‫وضع السياسات واإلجراءات ملساعدة‬
‫العاملني – وضع نظم ملراقبة التنفيذ‬

‫‪ -‬التحفيز والتشجيع ‪.‬‬ ‫‪ -‬الرقابة وحل املشكالت ‪.‬‬ ‫‪ 3-‬تنفيذ اخلطط‬

‫حث األفراد وتشجيعهم على التغلب على‬ ‫مطابقة النتائج مع اخلطط والتعرف على‬
‫معوقات التغيري من خالل إشباع‬ ‫االحنرافات والعمل على إزالة أسباهبا ‪.‬‬
‫احتياجاهتم املختلفة‬

‫‪ -‬إحداث التغيري‬ ‫‪ -‬حتقيق نتائج متوقعة ‪.‬‬ ‫‪ 4-‬النتائج‬

‫رمبا بدرجات كبرية والذي قد يتولد عنه‬ ‫لكافة األطراف ذات العالقة مثل‬
‫تقدمي منتجات جديدة أو حتسني طرق أداء‬ ‫املسامهني والعمالء والعاملني‪.‬‬
‫العمل أو تنمية العالقات مع العاملني مبا‬
‫يؤدى إىل حتسني املوقف التنافسي‪.‬‬
 ‫المحاضرة الثانية‪ :‬وظائف اإلدارة‬
‫أوال‪ :‬التخطيط‬

‫تعترب وظيفة اإلدارة من أحد أهم الوظائف املوجودة يف الدول احلديثة‪ ،‬وقد أوجدهتا ضرورة جمتمعي•ة ترتب•ط بامله•ام األساس•ية لألجه•زة التنفيذي•ة يف‬
‫الدول احلديثة وسياسات احلكومات‪ ،‬حيث تقوم هذه األخرية بتنظيم وتنسيق وتوجيه األفراد داخل املنظمات لتحقيق هدف معني‪.‬‬
‫وال خيفى أن فعالي••ة عملي••ة التنظيم يف أي منظم••ة يتوق••ف على جناح جه••از اإلدارة اخلاص هبا‪ ،‬حيث تعتم••د على أرب••ع وظ••ائف أساس••ية (التخطي••ط‪،‬‬
‫التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة)‪ ،‬وهي العناصر اليت سيتم الرتكيز عليها من خالل مايلي‪:‬‬
‫التخطيط اإلداري‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف التخطيط اإلداري‪:‬‬
‫التخطيط هو اخلطوة األوىل يف العملية اإلدارية حيث حتدد فيه اإلدارة ما تريد أن تعمل وماذا جيب عمله وأين‪ ،‬وكيف‪ ،‬وما هي املوارد اليت حتتاج‬
‫إليه ••ا إلمتام العم ••ل‪ ،‬وذل ••ك عن طري ••ق حتدي ••د األه ••داف ووض ••ع السياس ••ات املرغ ••وب حتقيقه ••ا يف املس ••تقبل وتص ••ميم ال ••ربامج وتفص ••يل اخلط ••وات‬
‫واإلجراءات والقواعد الالزمة يف إطار زمين حمدد وبياين حمسن يف ضوء التوقعات للمستقبل والعوامل املؤثرة احملتمل وقوعها ‪.‬‬
‫‪ -‬أمهية التخطيط ‪:‬‬
‫يعت••رب التخطي••ط مبثاب••ة املنهج العلمي لس••ري العم••ل يف ضـــوء خطــوات متتابع••ة وه••و النش••اط األساس••ي ال••ذي تنتهج••ه اإلدارة كم••دخل حلل مش••اكلها‬
‫املختلفة‪ ،‬وحينما يفكر املخطط يف وضع خطة إداري•ة أو إنتاجي•ة أو تس•ويقية أو م•ا ش•ابه ذل•ك‪ ،‬فإن•ه حياول أن يتوق•ع ويستش•رف املس•تقبل مس•تعينًا‬
‫على ذل•ك باس••تقرار املاض•ي البعي•د واحلاض•ر وحتلي•ل املتغ•ريات احلاض•رة ال•يت تلعب دورًا رئيس•يًا وملموس•ًا ويف ه•ذا يق•ول ف•ايول "إن التخطي•ط يع•ين‬
‫التنب ••ؤ مبا س ••يكون علي ••ه املس ••تقبل م ••ع االس ••تعداد هلذا املس ••تقبل"‪ ،‬وس ••وء التخطي ••ط أو غياب ••ه يفتح اجملال للفوض ••ى والعش ••وائية‪ّ ،‬مما ي ••ؤدي إىل س ••وء‬
‫استغالل األموال وضياع اجلهود ‪.‬‬
‫وقد حصر رواد اإلدارة فوائد عديدة تعود من تطبيق التخطيط السليم نلخصها فيما يأيت‪:‬‬
‫‪ - 1‬حتديد األهداف‪:‬‬
‫ال بّد من حتديد األهداف ألهنا النتائج املطلوب حتقيقها يف املستقبل‪ ،‬كما وجب توضيحها لألفراد واملرءوسني الذين سوف يعملون على حتقيقها‪،‬‬
‫كما تعترب املرشد الذي يهدي املنظمة للطريق املنشود ولوضع املعيار السليم لتقومي األداء الوظيفي مبا يؤدي لزيادة فعالية وكفاءة املنظم••ة والع••املني‬
‫فيها‬
‫‪ -2‬التنّبؤ باملستقبل ‪:‬‬
‫التنب••ؤ يع••ين دراس••ة العوام••ل واملتغ••ريات التكنولوجي••ة واالقتص••ادية وإع••داد خط••ة منّظم••ة منطقي••ة تس••اعد على حص••ر اخلط••ر املتوق••ع وتف••ادي م••ا حيتوي••ه‬
‫املستقبل من مشكالت ‪.‬‬
‫‪ -3‬الرتابط املنطقي للقرارات ‪:‬‬
‫إن بلورة األهداف ووضوحها يؤدي إىل الرتابط بني القرارات الصادرة من الرئيس إىل املرءوسني وكذلك الرتاب••ط بني األه••داف الكلي••ة واألساس••ية‬
‫للمنظمة بصفة عامة‪.‬‬
‫‪ -4‬التنسيــق ‪:‬‬
‫يس••اعد التخطي••ط على تنس••يق اجله••ود البش••رية حبيث تص••ب مجي••ع األه••داف الفـــرعية يف اهلدف الرئيس••ي للمنظم ••ة‪ ،‬وب••ذلك تتض••افر مجي••ع اجله••ود‬
‫وتتوّح د يف سبيل حتقيق الغاية‪.‬‬
‫‪ -5‬اإلستخدام األمثل للموارد املتاحة ‪:‬‬
‫يساعد التخطيط على اإلستخدام األمثل للموارد املتاحة من عناصر اإلنتاج (املوارد املالية‪ ،‬القوى البشرية‪ ،‬املواد اخلام‪ ،‬اإلدارة)‪ ،‬حبيث حنصل منه•ا‬
‫على أكرب منفعة ممكنة بأقل تكلفة ممكنة ‪.‬‬
‫‪ -6‬الرقابة احملكمة ‪:‬‬
‫يسّه ل التخطيط عملية الرقابة الداخلية واخلارجية للمنظمة ويرفع من مس•توى أدائه•ا وكفاءهتا‪ ،‬وذل•ك ملتابع•ة حتقي•ق األه•داف احملددة مس•بقًا‪ ،‬كم••ا‬
‫جيعل من اليسري قياس النتائج وفقًا لتلك املعايري‪.‬‬
 ‫‪ -7‬تقومي األداء ‪:‬‬
‫يس ••اعد التخطي ••ط على تق••ومي األداء ويرف••ع من الكف••اءة والفعالي ••ة اإلداري ••ة ويرش ••د املدير والق••ادة إىل الق••رارات الص••ائبة‪ ،‬وذل ••ك لتحقي ••ق األه ••داف‬
‫املنوطة هبا‪.‬‬
‫‪ -8‬تسهيل مهمة القائد ‪:‬‬
‫إن التخطي••ط حيدد أس••اليب العم••ل وتقس••يمه واخلط••وات واإلج••راءات املطل••وب إتباعه••ا‪ ،‬مما جيع••ل املوظفني يعرف••ون م••ا ه••و املطل••وب واملتوق••ع منهم‬
‫وطريقة إجنازه‪.‬‬
‫‪ -‬أنواع التخطيط ‪:‬‬
‫هناك عدة أسس ميكن تصنيف أنواع التخطيط على ضوئها ‪ ،‬وهي األساس الزمين ‪ ،‬واألساس الوظيفي وذلك على النحو التايل ‪:‬‬
‫أوًال ‪ :‬األساس الزمني ‪:‬‬
‫وينقسم التخطيط وفقًا للفرتة الزمنية اليت تستغرقها اخلطة إىل ثالثة أنواع هي ‪:‬‬
‫‪ -1‬التخطيط قصير األجل ‪:‬‬
‫وه••و ال••ذي حياول أن خيط••ط لف•رتة ال تزي••د عن س••نتني يف أط••ول احلاالت وغالب•ًا م•ا تك•ون الف•رتة احملددة س••نة واح•دة فق•ط أو أق•ّل‪ ،‬وه••ذا الن••وع من‬
‫التخطيط يتعلق باملستقبل القريب ويهدف هذا التخطيط إىل معاجلة األزمات الطارئة اليت قد تستمر ملدة قصرية والتغلب عليها‪ ،‬وغالبًا ما يستخدم‬
‫هذا النوع من التخطيط عند إقامة مشروع عام بقصد حل مش•كلة قائم••ة ب•ذاهتا‪ ،‬وكلم••ا قص•رت املدة الزمني•ة للخط•ة كّلم•ا ك•ان يف إمك•ان اإلدارة‬
‫التحكم فيها وتنفيذها بدقة‪ ،‬وذلك لسهولة وضع التصور والشكل الكلي للمستقبل القريب والتنبؤ به ‪.‬‬
‫‪ -2‬التخطيط متوسط األجل ‪:‬‬
‫وه••و ال••ذي يغطي ف••رتة ت••رتاوح يف معظم األحي••ان بني ثالث ومخس س••نوات‪ ،‬أّم ا املدى املألوف ملث••ل ه••ذه اخلط••ط ع••ادة فه••و التخطي••ط ملدة مخس‬
‫سنوات‪ ،‬ويقصد هبذا التخطيط ذلك الذي يغطي أكثر من سنة وحىت مخس سنوات ‪.‬‬
‫‪ -3‬التخطيط طويل األجل ‪:‬‬
‫يهدف هذا النوع من التخطيط إىل وضع خطط لفرتة زمني•ة طويل•ة املدى وع•ادة تس•تغرق أك•ثر من مخس س•نوات إىل عش•رين س•نة‪ ،‬وكّلم•ا ط•الت‬
‫املّد ة الزمني••ة للخط••ة كلم••ا زادت ص••عوبة التنب••ؤ مبش••اكل املس••تقبل وأخ••ذها يف احلس••بان‪ ،‬ولكن اإلداري والقائ••د الفع••ال ه••و ال••ذي يص••ل إىل التنب••ؤ‬
‫املعقول والقريب من الدقة على أن جيعل اخلطة تتسم باملرونة املطلوبة للتمشي مع متغريات الزمن أثناء التنفيذ ‪.‬‬
‫ثانيًا‪ :‬األساس الوظيفي ‪:‬‬
‫هنا نقّس م التخطيط إىل ثالثة أنواع رئيسية وهي ‪:‬‬
‫‪ -1‬التخطيط التطويري ‪:‬‬
‫ويقصد به وضع اخلطط املتعلقة بالتغيري اهلادف وإدخال التحسينات يف طريقة سري العمل وإتباع األساليب العملية احلديثة يف إجناز املهم••ة من أج•ل‬
‫رفع املستوى اإلنتاجي واألداء الوظيفي للموظفني ‪.‬‬
‫‪ -2‬التخطيط التنظيمي ‪:‬‬
‫ويتعل ••ق بوض ••ع اهلياك ••ل واخلرائ ••ط التنظيمي ••ة وحتدي ••د طريق ••ة س ••ري العم ••ل وط ••رق االتص ••ال بني أقس ••ام املنظم ••ة ووح ••داهتا اإلداري ••ة‪ ،‬وك ••ذلك حتدي ••د‬
‫الصالحيات والسلطات اإلدارية للموظفني حبكم مسميات وظائفهم ‪.‬‬
‫‪ -3‬التخطيط البشري ‪:‬‬
‫ويش••مل الدراس••ة والتحلي••ل والتنمي••ة الش••املة للق••وى العامل••ة يف املنظم••ة وتنمي••ة الق••درات الفردي••ة ووض••ع اجلداول ملعرف••ة االحتياج••ات املس••تقبلية من‬
‫القوى البشرية على اختالف جماالهتا وختصصاهتا ومستوياهتا ‪.‬‬
‫مقومات التخطيط ‪:‬‬
‫تقوم عملية التخطيط على أربعة عناصر أساسية هي على النحـو التايل ‪:‬‬
‫‪ -1‬حتديد األهداف ‪:‬‬
‫إن مقياس جناح أي مهمة هو مدى حتقيق الغاية أو الوص•ول إىل النتيج•ة ال•يت ي•رغب يف حتقيقه•ا‪ ،‬واأله•داف متنوع•ة‪ ،‬فهن•اك أه•داف عام•ة ورئيس•ية‬
‫تتعلق باملنظمة كلها‪ ،‬وأخرى فرعية‪ ،‬وتستند مهمة حتقيق كل هدف ف•رعي حمدد إىل أح•د أقس•ام أو قطاع•ات املنظم•ة‪ ،‬حبس•ب اختالف ختصص•اهتا‬
‫ومراتبها ومركزها‪.‬‬
‫إن حتديد األهداف بشكل دقيق وحتديد الزمن الذي جيب أن يتم فيه حتقيها يساعد على تاليف األخطاء وجتنب األعمال العشوائية وغري املنتجة ‪.‬‬
‫وقد ذكر(‪ )Drucher Peter‬أن حتديد األهداف وصياغتها بوضوح يكون مقياس•ًا جي•دًا يف تقويــم األداء والنت•ائج ول•ه ت•أثري وأمهي•ة كبــرى يف‬
‫ازدهار ورقّي املنظمة ‪.‬‬
‫‪ -2‬التنبؤ ‪:‬‬
‫يقص••د ب••ه حماول••ة تص••ور م••ا س••يحدث مس••تقبال من تغ••ريات يف البيئ••ة احمليط••ة باملنظم••ة‪ ،‬وذل••ك من ع••دة ن••واح تش••مل الظ••روف السياس••ية واإلداري••ة‬
‫واالقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية‪ ،‬كما تستخدم يف العصر احلديث ط•رق وأس•اليب علمي•ة دقيق•ة مُت ّك ن القي•ادة من وض•ع تص•ور مس•بق للف•رتة‬
‫الزمنية القادمة ‪.‬‬
‫‪ -3‬السياسات اإلدارية ‪:‬‬
‫يقصد هبا جمموعة القواعد والنظم والقوانني اليت تضعها اإلدارة العليا للمنظمة بقصد توحيد وتوجيه جمهودات العاملني يف كافة املستويات اإلداري••ة‬
‫حنو حتقيق اهلدف املنشود ‪.‬‬
‫‪ -4‬حتديد إجراءات وطرق العمل ‪:‬‬
‫يقصد هبا الطريقة الصحيحة اليت جيب أن يسري العمل عليها‪ ،‬وذل•ك من خالل أحس•ن الط•رق وأقله•ا تكلف•ة‪ ،‬وحتدد اإلدارة اخلط•وات التفص•يلية أو‬
‫املراح•ل ال••يت متر هبا املعامل••ة من ب••دايتها لنهايته••ا‪ ،‬واملخط••ط الن••اجح ه••و ال••ذي يلج••أ إىل احلوافز اإلنس••انية ليتحكم يف الطاق•ات البش••رية املتاح•ة أمام•ه‬
‫ويوجهها االجتاه املطلوب ليضمن حتقيق األهداف ‪.‬‬

‫المحاضرة الثالثة‪:‬‬
‫ثانيا‪ :‬التنظيم‬

‫‪ - 1‬مفهوم التنظيم‪:‬‬
‫ويقص••د ب••ه ك••ل عم••ل يتم مبوجب••ه حتدي••د أنش••طة ووظ••ائف املنظم••ة كالوظيف••ة املالي••ة والتس••ويقية وحتدي••د إداراهتا (ك••اإلدارة املالي••ة وإدارة التس••ويق)‬
‫وأقسامها وجلاهنا‪ ،‬وعالقات هذه املكونات مع بعضها البعض من خالل حتديد السلطة واملس•ؤولية‪ ،‬التف•ويض‪ ،‬نط•اق اإلش•راف‪ ..‬وغريه•ا يف س•بيل‬
‫حتقيق اهلدف‪.‬‬
‫‪ -2‬فوائد التنظيم‪:‬‬
‫الشك أن للتنظيم فوائد متعددة ميكن توضيح أمهها يف اآليت‪:‬‬
‫‪ -‬توزيع األعمال واألنشطة بشكل عملي‪.‬‬
‫‪ -‬يقضي التنظيم على االزدواجية يف االختصاصات‪.‬‬
‫‪ -‬حيدد التنظيم العالقات بني العاملني بشكل واضح‪.‬‬
‫‪ -‬خيلق التنظيم تنسيقًا واضحًا بني األعمال‪.‬‬
‫‪ -3‬خطوات أو مراحل التنظيم‪:‬‬
‫لتوضيح كيفية القيام بعملية التنظيم سنتحدث بالشكل التايل‪:‬‬
‫لنف••رتض أن هن••اك شخص•ًا م••ا ميتل••ك رأس م••ال وي••رغب يف تك••وين ش••ركة لتص••نيع أح••د املنتج••ات‪ ،‬وطلب من أح••د اخلرباء اإلداريني أن يعم••ل على‬
‫وضع نظام إداري هلذه الشركة‪ ،‬فما هي اخلطوات اليت سيتبعها هذا اخلبري لوضع هذا النظام‪ .‬دعنا نستعرض هذه اخلطوات بشيء من اإلجياز كم••ا‬
‫يلي‪:‬‬
‫اخلطوة ‪ :1‬سيطلب اخلبري من أص•حاب الش•ركة املزم•ع إنش•ائها أن حيددوا ل•ه م•ا هي أه•دافهم من إنش•اء ه•ذه الش•ركة من أج•ل حتدي•د ن•وع وع•دد‬
‫الوظائف (األنشطة) اليت يتطلبها حتقيق هذا اهلدف‪ ،‬ف•إذا ك•ان ه•دف املنش•أة ه•و إنت•اج س•لعة لتس•ويقها يف الس•وق احمللي•ة مثًال بف•رض حتقي•ق ه•دف‬
‫مرضي‪ ،‬فإن اخلبري يف هذه احلالة سيكون قد حدد بداية الطريق وسينتقل إىل اخلطوة التالية هلا‪.‬‬
‫اخلط ••وة ‪ :2‬س ••يعمل اخلب ••ري على إع ••داد ق ••وائم بالنش ••اطات ال ••يت يتطلبه ••ا حتقي ••ق األه ••داف ومن ه ••ذه النش ••اطات تص ••ميم املنتج‪ ،‬اختي ••ار التكنولوجي ••ا‬
‫املالئم ••ة‪ ،‬ختطي ••ط اإلنت ••اج طوي ••ل املدى‪ ،‬ختطي ••ط اإلنت ••اج الس ••نوي‪ ،‬جدول ••ة اإلنت ••اج‪ ،‬اس ••تالم املواد‪ ،‬ختزين املواد‪ ،‬اإلعالن‪ ،‬ال ••بيع الشخص ••ي‪ ،‬توزي ••ع‬
‫املواد‪ ،‬حتليل الوظائف‪ ،‬ختطيط القوى العاملة‪ ،‬اختيار العاملني‪ ،‬وضع املرتبات‪ ،‬اختاذ قرارات االستثمار والتمويل‪ ،‬وضع املوازنات…اخل‪.‬‬
‫اخلط••وة ‪ :3‬بع••د أن ينتهي اخلب••ري من إع••داد كش••ف تفص••يلي جبمي••ع األنش••طة الالزم••ة لتحقي••ق ه••دف املنش••أة فإن••ه سيض••ع س••ؤاًال وه••و ه••ل ك••ل ه••ذه‬
‫األنشطة ميكن إلدارة واحدة أن تقوم هبا مجيعًا؟ بالتأكي•د ف•إن اجلواب س•يكون ه•و (ال) ألن•ه ال يعق•ل أن تق•وم إدارة واح•دة جبمي•ع األعم•ال املالي•ة‪،‬‬
‫واإلنتاجية‪ ،‬والتسويقية‪ ،‬وبالتايل فإن هذه اخلطوة سرتكز على جتميع األنشطة املتشاهبة معًا ووضعها يف وحدة إدارية واحدة‪.‬‬
‫ولكن السؤال اآلن هو ما هو أساس التجمي•ع هلذه األنش•طة ه•ل التش•ابه يف الوظيف•ة مبع•ىن أن النش•اطات املالي•ة جتم•ع مع•ًا أو التش•ابه يف ن•وع املنتج‪،‬‬
‫مبع•ىن أن املنتج•ات املتش•اهبة توض•ع مع•ًا‪ ..‬إخل؟ لإلجاب•ة على ه•ذا الس•ؤال ميكن الق•ول أن هن•اك أس••س متع•ددة لتجمي•ع األنش•طة (تك•وين اإلدارات)‬
‫ومن أهم هذه األسس‪:‬‬
‫‪ -1‬التقسيم على أساس الوظيفة‪:‬‬
‫ويعت ••رب أك ••ثر ش ••يوعًا وفي ••ه يتم جتمي ••ع كاف ••ة األنش ••طة املرتبط ••ة مبج ••ال معني يف وح ••دة إداري ••ة واح ••دة فنش ••اطات اإلنت ••اج جتم ••ع يف إدارة واح ••دة ‪،‬‬
‫والنشاطات املالية يف إدارة واحدة … اخل‪.‬‬
‫‪ -2‬التقسيم حسب املنتج‪:‬‬
‫وهذا األساس يقوم على جتميع األنشطة املرتبطة بسلعة ما أو خط إنتاج معني يف وحدة إدارية واحدة ويستخدم يف املنشآت الكبرية‪.‬‬
‫‪ -3‬التقسيم على أساس العمالء‪:‬‬
‫ويستخدم عندما تتعامل املنظمة مع عدة أنواع من العمالء مثل الشباب واألطفال والنساء‪.‬‬
‫‪ -4‬التقسيم حسب املناطق اجلغرافية‪:‬‬
‫ويستخدم يف املنظمات اليت يشمل نشاطها مناطق جغرافية متعددة سواًء حملية أو دولية‪.‬‬
‫‪ -6‬التقسيم على أساس اإلنتاج (العمليات‪:‬‬
‫وهنا يتم التقسيم إىل إدارات طبقًا ملراحل العمليات الصناعية املستخدمة يف التصنيع‪.‬‬
‫اخلطوة الرابعة‪ :‬حتديد العالقات التنظيمية بع•د تك•وين الوح•دات اإلداري•ة فإن•ه الب•د من رب•ط ه•ذه الوح•دات م•ع بعض•ها من خالل حتدي•د العالق•ات‬
‫املناسبة بني العاملني يف خمتلف املستويات اإلدارية رأسيًا وأفقيًا‪ .‬وهذه العالقات التنظيمية تتصل مبفاهيم أساسية أمهها‪.‬‬
‫وفيما يلي توضيح سريع هلذه املفاهيم‪:‬‬
‫‪ -‬السلطة‪ :‬وهي احلق) القانوين الشرعي ) يف إصدار األوامر لآلخرين للقيام بعمل معني وهناك أربعة أنواع من السلطات‪:‬‬
‫‪ -‬الس••لطة التنفيذي••ة‪ :‬هي الس••لطة ال••يت هلا احلق يف إص••دار األوام••ر‪ ،‬وال جيوز رفض••ها وأوامره••ا ال تقتص••ر على جمال متخص••ص معني ( كم••ا ه••و يف‬
‫السلطة الوظيفية ) ولكن يشمل كل اجملاالت‪.‬‬
‫‪ -‬السلطة االستشارية‪ :‬هي احلق يف تقدمي النصح واالستشارة ألصحاب السلطة التنفيذية وتكون غري ملزمة التنفيذ من قبل اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬السلطة الوظيفية التخصصية‪ :‬هي السلطة اليت يستمدها صاحبها من اخلدمات اليت يقدمها إىل اإلدارات األخرى ليس حبكم كونه رئيسًا عليه••ا‬
‫كما هو يف السلطة التنفيذية ولكن حبكم اخلدمات التخصصية اليت يقدمها هلا‪.‬‬
‫‪ -‬سلطة اللجان‪ :‬وهي السلطة اليت متارس من قبل اللجان وقد تكون اللجان تنفيذية أو استشارية‪:‬‬
‫‪ -‬املسؤولية‪ :‬هي التزام الفرد بتنفيذ الواجبات واألعمال اليت تعهد إليه من سلطة أعلى‪.‬‬
‫‪ -‬تفويض السلطة‪ :‬هي عملية مبوجبها يتم منح السلطة من الرئيس إىل املرؤوس ألداء عمل معني‪.‬‬
‫‪ -‬املركزية والالمركزية‪:‬‬
‫املركزية‪ :‬هي حصر حق اختاذ القرار فـي قمة اهليكل التنظيمي‪ ،‬أي تركز السلطة فـي اإلدارة العليا‪.‬‬
‫الالمركزية‪ :‬هي عبارة عن نقل حق اختاذ القرار للمستويات التنظيمية األخرى (األدىن) أو الفروع مبوجب قواعد تشريعية‪.‬‬
 ‫وختتلف الالمركزية عن التفويض يف أن الالمركزي•ة تتم مبوجب قواع•د تش•ريعية وليس•ت منح•ة كم•ا ه•و احلال يف التف•ويض‪ ،‬كم•ا أن املف•وض يبقى‬
‫مسئوًال عن نتائج األعمال اليت فوضها‪.‬‬
‫‪ -‬نطاق اإلشراف‪ :‬يقصد به عدد املرؤوسني الذين يشرف عليهم إداري واحد وخيضعون لسلطته‪.‬‬
‫‪ -‬اللج ••ان‪ :‬عب ••ارة عن جمموع ••ة من األف ••راد املعي ••نني أو املنتخ ••بني يعه ••د إليهم كجماع ••ة مبس ••ئولية القي ••ام بعم ••ل معني وق ••د تك ••ون اللجن ••ة تنفيذي ••ة أو‬
‫استشارية‪.‬‬
‫اخلطوة اخلامسة‪ :‬حتديد العالقات بني الوحدات اإلدارية‬
‫بعد إنشاء الوحدات اإلدارية يف املنظم••ة ك•اإلدارة املالي•ة‪ ،‬وإدارة اإلنت•اج‪ ،‬وإدارة التس•ويق‪ ،‬وإدارة املوارد البش•رية‪ ،‬الب•د من إجياد التنس•يق بينه•ا من‬
‫خالل إجياد شبكة اتصاالت رمسية بينهم تسمح بتبادل البيانات واملعلومات بانسياب ويسر‪.‬‬
‫اخلطوة السادسة‪ :‬اختيار وتنمية العناصر البشرية من أجل تنفيذ مهام الوحدات اإلدارية‬
‫بعد االنتهاء من عملية تصميم اهليكل التنظيمي تبدأ عملية اختيار األفراد لشغل الوظائف املوجودة يف اهليك•ل‪ ،‬والب••د أن يك•ون االختي••ار ق•ائم على‬
‫مبدأ وضع الرجل املناسب يف املكان املناسب ‪.‬‬
‫اخلطوة السابعة‪ :‬رسم اهليكل التنظيمي على شكل خمطط يطلق عليه اخلريطة التنظيمية‬
‫واخلريطة التنظيمية توضح حجم اهليك•ل التنظيمي ( التنظيم ) ‪ ،‬والتبعي•ة‪ ،‬ونط•اق اإلش•راف لك•ل ش•خص وع•دد املس•تويات اإلداري•ة‪ ،‬وُتعطي فك•رة‬
‫عن املناصب املختلفة‪.‬‬
‫اخلطوة الثامنة‪ :‬إعداد الدليل التنظيمي يف هذه املرحلة يعمل اخلبري على إعداد ما يس•مى بال•دليل التنظيمي وه•و عب•ارة عن ملخص يف ش••كل ك•تيب‬
‫يتضمن اسم املنظمة ‪ ،‬عنواهنا‪ ،‬أهدافها‪ ،‬سياساهتا‪ ،‬هيكلها التنظيمي بتقسيماته الرئيسية والفرعية‪ ،‬وإجراءاهتا… اخل‪.‬‬
‫اخلط••وة التاس••عة‪ :‬تتمث••ل يف ض••رورة مراقب••ة عملي••ة التنظيم بش••كل دائم ومس••تمر وإدخ••ال التع••ديالت املناس••بة علي••ه عن••د احلاج••ة ل••ذلك ح••ىت يل••يب أي‬
‫متغريات مطلوبة‪.‬‬
‫المحاضرة الرابعة‪:‬‬
‫ثالثا‪ :‬التوجيه‬

‫التوجيه‬
‫مفهوم التوجيه‪:‬‬
‫ه••و إرش••اد املرؤوس••ني أثن••اء تنفي••ذهم لألعم••ال بغي••ة حتقي••ق أه••داف املنظم••ة‪ .‬حنت••اج إىل التوجي••ه ح•ىت نض•من س••المة تط••بيق اخلط••ط املرس••ومة وحس••ن‬
‫استخدام العالقات التنظيمية مثل السلطة و متثل‪:‬‬
‫‪ -‬القيادة ‪Leadership‬‬
‫‪ -‬االتصال ‪Communication‬‬
‫‪ -‬والتحفيز ‪Motivation‬‬
‫وميكن الق ••ول ب ••أن األس ••س ال ••يت من خالهلا يس ••تطيع املدير بث روح التع ••اون والنش ••اط املس ••تمر بني الع ••املني يف املنظم ••ة من أج ••ل حتقي ••ق أه ••دافها‪،‬‬
‫وسنتناول باختصار شديد موضوع القيادة واالتصال والتحفيز ‪.‬‬
‫أوًال‪ :‬القيادة‪:‬‬
‫‪ -1‬مفهوم القيادة‪:‬‬
‫إن القيادة باعتبارها القدرة على التأثري يف اآلخرين‪ .‬عرفت على أهنا منهج ومهارة وعمل من خالهلا يتم توجيه اجلماعة لتحقيق هدف معني‬

‫يعد مطمح التنظيم‪ .‬وهي ال متارس من عدم كوهنا تقوم على مبادئ وأسس معينة‪ .‬فاجلماعة ال تستطيع توجيه نشاطها دون وجود قيادة تضمن هلا السري‬

‫احلسن‪.‬‬
‫فاملهارات القيادية وأساليب التعامل مع األفراد من األمور اهلامة جدا لكل من يتوىل موقع قيادي‪ .‬ويتوقف جناحه على تعلم مهارة القيادة‪ ،‬وأن‬

‫يعرف مىت بإمكانه أن يستخدم الطرق القيادية يف املواقف املختلفة‪ ،‬وأن يتعلم تغيري األساليب الفنية القيادية‪ ،‬وفقا ملصلحة التنظيم‪ .‬والقيادة ترتكز على‬

‫عناصر حمددة أمهها القائد الذي يعد األساس يف هذه املمارسة ملا حيمله من مواصفات‪ ،‬وما وجب أن يتحلى به يف توجهه القيادي‪ ،‬سواء تعلق ذلك‬

‫بالصفات الشخصية‪ ،‬السلوكات والقيم وحىت االجتاهات والفروقات املعرفية‪ .‬فتحديد القيادة داخل املؤسسة يتعلق بالقائد يف الدرجة األوىل‪ ،‬مث يليه النظام‬

‫الذي تقوم عليه املؤسسة أو باألحرى منط احلكم‪ .‬وتستمد القيادة أمهيتها من قدرهتا على االستغالل األمثل ملقومات التنظيم‪ ،‬وموارده يف رفع األداء‪،‬‬

‫وذلك من خالل استخدام أمناط قيادية تتسم بالفعالية وتتالءم مع الظروف الفعلية للعمل واإلنتاج داخل املنظمة‪ .‬والقيادة كممارسة هي ظاهرة اجتماعية‬

‫توجه األفراد‪ ،‬وتؤثر فيهم فهي تعتمد على ثالث أركان القائد‪ ،‬األتباع‪ ،‬املوقف االجتماعي‪ .‬فالقيادة كظاهرة من الظواهر السلوكية يف جمال العلوم‬

‫اإلجتماعية البد من دراستها‪ ،‬دراسة عملية بإخضاعها جملموعة من الضوابط واألساليب املنهجية اليت تتبع يف الدراسات اإلنسانية لضمان الوصول إىل‬

‫استنتاجات صادقة عن طبيعتها‪ .‬وحتديد مفهوم القيادة حتكمه الكثري من العوامل املتغرية كالبيئة والزمن والعوامل السياسية واالجتماعية والثقافية والنظام‬

‫القيمي للمجتمع واألهداف املراد حتقيقها‪.‬‬

‫من خالل عرضنا لشىت التعاريف ملفهوم القيادة‪ ،‬ميكن استنتاج وجود ثالثة عناصر رئيسية مرتابطة سنربزها فيما يلي‪:‬‬

‫جماعة ‪ :‬تتم من خالهلا عملية القيادة وتوزع بينهم املسؤوليات يف إطار مهمة‪.‬‬

‫مهمة‪ :‬يكلفون باجنازها مرتبطني يف ذلك بالوقت‪ ،‬واإلمكانات املتاحة والسلطات املخولة لكل منهم ليتعاونوا على حتقيق هدف‪.‬‬

‫هدف‪ :‬حمدد منذ بداية العمل‪ ،‬وبتوجيه من فرد تكون له خاصية متيزه وتتيح له إمكانية إصدار األوامر لتحقيق هذا اهلدف بأبسط الطرق دون‬

‫استغالل للطاقات املادية والبشرية‪.‬‬

‫استخلص" نبيل عبد املطلب"‪ 1998‬التعريف الذي اقرتحه للقيادة الذي ينص على أن القيادة هي‪ :‬خربة الفرد يف استخدام األسلوب األمثل‬

‫جلذب اجلماعة إىل حتمل املسؤولية‪ .‬وتشجيعهم على بذل اجلهد واستثمار الوقت يف إجناز هدف مت حتديده من قبل التنظيم‪.‬‬

‫وحدد "فيدلر" ‪ Feidler‬ثالثة أسس أو مكونات على األقل تشكل الوضع الذي يواجهه القائد‪ ،‬عندما يتخذ قرارا يتعلق بالقيادة وهذه‬

‫املكونات هي‪:‬‬

‫‪-1‬أنت(القائد)‪ :‬مقدرتك على التأثري يف مرؤوسيك هلا أثر كبري على خمرجات العمل املطلوب إجنازه‪ ،‬فكلما كان تأثريك أكرب كلما كانت احتمالية‬

‫املخرجات أكرب‪ ،‬وكلما زادت معرفتك هبم‪ ،‬كلما زادت قدرتك على قيادهتم لذلك عليك مبعرفة مرؤوسيك‪.‬‬

‫‪ -2‬مرؤوسيك‪ :‬من غريهم لن تكون قائدا‪ ،‬ومن غريهم لن ينجز العمل فقوتك مستمدة منهم‪ .‬لذلك جيب أن تكون استجابتهم جيدة من النمط‬

‫القيادي املعمول به داخل املنظمة‪ ،‬إهنم يبحثون عن االستقاللية إلثبات قدرهتم على اجناز األعمال مبفردهم‪ ،‬فيتوجب عليك معرفة احتياجاهتم ليمكنك‬

‫حتفيزهم وتشجيعهم‪.‬‬

‫‪-3‬الوضع القيادي‪ :‬إن معرفة كيف ومىت تستخدم األمناط القيادية املختلفة املناسبة للوضع احلايل عالمة من عالمات املشرف‪ ،‬أو املدير‪ ،‬اخلبري أو املتعلم‪.‬‬
‫وبالرغم من أن معظم الدراسات اليت حاولت اكتشاف أسس القيادة الفعالة قامت بالرتكيز على دراسة القائد ذاته‪ ،‬إال أن الكثري من الباحثني‬

‫تنبهوا إىل الطريقة اليت يستجيب هبا أعضاء اجلماعة لقائدهم والطريقة اليت يقودهم هبا تعترب أمرا حيويا ومرتبطا مبدى فاعليته كقائد أو رئيس‪ .‬وعليه فانه‬

‫بالرغم من أن القائد هو الشخص الذي يتوىل عملية القيادة‪ ،‬إال أن فاعليته تتحدد وفقا لنوع ردود الفعل‪ ،‬أو السلوك اخلاص بأعضاء مجاعة العمل أو‬

‫املرؤوسني الذين يتوىل قيادهتم‪.‬‬

‫و ميكن تصنيف القيادة يف هذا اإلطار إىل‪:‬‬

‫‪ -1‬القيادة الرسمية‪ :‬وهي القيادة اليت متارس مهامها وفقا ملنهج التنظيم (أي اللوائح والقوانني) اليت تنظم أعمال املنظمة‪ ،‬فالقائد الذي ميارس‬

‫مهامه من هذا املنطلق تكون سلطاته ومسؤولياته حمددة من قبل مركزه الوظيفي والقوانني واللوائح املعمول هبا‪.‬‬

‫‪ -2‬القيادة غير الرسمية‪ :‬وهي تلك القيادة اليت ميارسها بعض األفراد يف التنظيم وفقا لقدراهتم ومواهبهم القيادية‪ ،‬وليس من مركزهم‬

‫ووضعهم الوظيفي‪ .‬فقد يكون البعض منهم يف مستوى اإلدارة التنفيذية أو اإلدارة املباشرة إال أن مواهبه القيادية وقوة شخصيته بني زمالئه وقدرته على‬

‫التصرف واحلركة واملناقشة واإلقناع جيعل منه قائدا ناجحا‪ ،‬فهناك الكثري من النقابيني يف بعض املنظمات ميلكون مواهب قيادية تشكل قوة ضاغطة على‬

‫اإلدارة يف تلك املنظمات‪.‬‬

‫كان هذا التحديد يف أنواع القيادة‪ ،‬إلبراز أن الدراسة ستهتم بالقيادة الرمسية املمارسة ملهامها ضمن احلكم الرمسي املتواجد داخل املؤسسة‪.‬‬

‫وكي نكون أكثر إيضاحا سنستدل مبا جاء يف دراسات "فرانش" و"رافني"‪ Frenchet Ravin‬يف حتديدمها للقيادة من زاوية احلكم‬

‫الرمسي وغري الرمسي‪.‬‬

‫المحاضرة الخامسة‪:‬‬
‫االنماط القيادية‬

‫‪ -3‬األنماط القيادية‪:‬‬

‫من الضروري أن تتوفر لدى القائد اإلداري معرفه وخربة بأمناط القيادة وطرق التعامل هبا واستخدام كل منط منها وفق متطلبات احلالة‬

‫ألعامه للعمل ونوع املشكلة‪ .‬فمن خالل ما يتبعه املدير القائد من منط سلوكي يف قيادته لآلخرين يكتسب تسميته ( الدكتاتوري‪ ،‬الدميقراطي‪،‬‬

‫التشاوري)‪ .‬وقد ال يكون القائد معتمدًا على منط واحد من أمناط القيادة‪ ،‬بل يتعداه إىل أكثر من ذلك حسب مقتضيات الضرورة‪ .‬فان كانت احلالة ال‬

‫حتتمل التأخري وحتتاج إىل السرعة يف اختاذ القرار نرى أن األسلوب الدكتوتاري‪ ،‬كما يسمى أفضل يف حسم النزاعات‪ .‬واختالف وجهات النظر أما أذا‬

‫كان املوضوع متعلق بتطوير األداء‪ ،‬وزيادة فعالية العمل مثال يسعى املدير إىل التشاور واملشاركة يف اختاذ القرار وهكذا‪ .‬وهذا ما جيب أن ميتلكه (القائد‬

‫اإلداري الفاعل) والذي ميكن أن نعرفه على أنه القائد الذي ميتلك القدرة على االنتقال بني األمناط القيادية حسب مقتضيات احلالة ألظرفيه بغية الوصول‬

‫إىل حتقيق أهداف التنظيم‪ .‬وتنفيذ إسرتاتيجيته اآلنية واملستقبلية والبديلة وميكن أن نوضح بعض أهم األمناط القيادية السائدة من وجهات نظر متعددة‪:‬‬
 ‫‪ -‬معيار الدوافع تقسم القيادة إىل‪:‬‬

‫‪ -‬القائد اإليجابي‪ :‬يدفع جمموعته إىل العمل وزيادة كفاءهتم عن طريق إثارة حوافزهم الذاتية واقتناعهم باهلدف وكسب تعاوهنم‪.‬‬

‫‪ -‬القائد السلبي‪ :‬يدفع أفراد جمموعته إىل العمل باستعمال العنف والّش دة واستخدام احلوافز القائمة على اخلوف والتهديد‪.‬‬

‫‪ -‬معيار مصدر السلطة‪:‬‬

‫‪ -1‬القيادة الرسمية‪ :‬تتواجد عندما يقود املدير من خالل ممارسة السلطة الرمسية‪ ،‬وأن ممارسة السلطة الرمسية من خالل تلك التصرفات– مثل حتديد‬

‫الواجبات واملهام‪ -‬يتبع من املركز الرمسي للمدير داخل هيكل السلطة للمنظمة‪ .‬وجند أن أي موظف يف موقع إداري لدية الفرصة واملسؤولية ملمارسة‬

‫القيادة الرمسية يف عالقته باملساعدين وبذلك فهم معنيون بالتأكد من أداء املساعدين‪.‬‬

‫‪ -2‬القيادة غير الرسمية‪ :‬تظهر عندما يكون الشخص بال سلطة رمسية ويؤثر يف توجيه سلوك اآلخرين والقادة غري الرمسيني هم أولئك الذين يتحملون‬

‫املسؤولية يف مواقف اجملموعات‪ ،‬ورغم أهنم ال يعينون رمسيًا أوال ينتخبون فإهنم قادة من خالل تصرفاهتم أو جاذبيتهم الشخصية‪ .‬كما جند أن القيادتني‬

‫الرمسية وغري الرمسية تتعايشان يف معظم مواقف العمل‪ ،‬وقد يتصرف املديرون أحيانًا كقادة رمسيون يف بعض املواقف وكقادة غري رمسيون يف مواقف‬

‫أخرى‪ .‬وعندما يتصرف كقائد رمسي فإن املدير يتبع خط السلطة وميارس التأثري يف اجتاه هبوطي يف اهليكل التنظيمي‪ ،‬وذلك من املدير إىل التابعني ولكن‬

‫عندما يتصرف كقائد غري رمسي فإن املدير يؤثر على العاملني خارج التنظيم الرمسي‪ ،‬واملطلوب هو قوة إقناع لتحقيق القيادة غري الرمسية نظرًا ألن القائد‬

‫غري الرمسي يفتقد إىل السلطة الرمسية‪.‬‬

‫‪ -‬معيار مركزية السلطة ميكن تقسيم القيادات إىل‪:‬‬

‫‪ -1‬قيادات المركزية ‪ :‬تعتمد على تفويض السلطة للمرؤوسني‪ ،‬الختاذ الكثري من القرارات مع احلفاظ بالرقابة (‪ )control‬على املوضوعات املهمة‬

‫والضرورية‪.‬‬

‫‪ -2‬قيادات مركزية‪ :‬تعتمد على تركيز السلطة يف يدها‪ ،‬واملركزية يف اختاذ القرارات وتلج إليها القيادة عندما تكون األخطاء اليت ترتكبها املستويات‬

‫اإلدارية األدىن مكلفه جدًا جتنبًا لذلك‪ ،‬أو ألهنا تريد أن تقدم صورة متكاملة عن املوقف أو حتاول أن تتفهم املوقف بصوره عامة‪.‬‬

‫‪ -‬معيار البعد السلوكي‪ :‬هناك ثالث أنواع وفقا هلذا املعيار وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬القائد األوتوقراطي (حكم المكتب )‪ Autocratic Leader:‬يعتمد على السلطة املركزية والتشريعات و املكافاءات والقوة القسرية ‪....‬اخل‬

‫ويطلق عليه أحيانًا الدكتاتور أو االستبدادي‪ ،‬وحياول التأثري يف سلوك مرؤوسيه وأن يظهر دائمًا مبظهر القوة‪.‬‬
 ‫‪ -2‬القائد الليبرالي ‪ : Liberal Leader‬هي تلك اليت ال تتدخل يف جمريات األمور‪ ،‬وال تلعب دورًا يذكر يف تسيري شؤون أجملموعه أو إقرار‬

‫أساليبها وحتديد أهدافها وهي قيادة تتخلى عن دورها الريادي وتسري وفق ما متليه عليها الظروف‪ ،‬وال تلعب دورا يذكر يف استغالل طاقات األفراد‬

‫واالستفادة الكاملة من اإلمكانات ‪.‬‬

‫‪ -3‬القائد الديمقراطي‪ : Democratic Leader‬يتسم سلوك هذا النمط من القادة بتشجيع مشاركة اآلخرين وختويلهم الصالحيات‬

‫الضرورية لتسهيل تنفيذ املهمات وهو يهتم برتسيخ االعتقاد لدى املرؤوسني أهنم جزء مهم يف القرارات الصادرة إذ يعتمد اخلربة وقوة االستشارة يف أدارة‬

‫اآلخرين وحتفيزهم على العمل وروح الفريق بالشكل الذي يضمن والئهم ويزيد دافعتيهم يف االجناز والسعي لتحقيق األهداف بتعاون مجاعي‪.‬‬

‫‪ -4‬نظريات القيادة‪:‬‬

‫للقيادة أمهية من حيث موقعها وفاعليتها والنتائج املرتتبة على جناحها أو فشلها‪ .‬فقد تعددت مفاهيمها وكان للزاوية اليت ينظر هبا كل باحث‬

‫للقيادة دور يف تعدد املفاهيم‪ ،‬فنظرة عامل النفس ختتلف عن اإلداري‪ ،‬وعن نظرة االجتماعي وعن نظرة القائد العسكري‪ .‬وبالتايل انعكس ذلك على‬

‫النظريات املتعلقة بالقيادة‪ .‬فكان الختالف وجهات النظر وتعدد الزوايا اليت ينظر هبا كل متخصص‪ ،‬دور مهم يف اتساع وتباين نظريات القيادة فاملزيج‬

‫املعريف‪ ،‬وان كان خيلق نوعًا من االختالف يف ُبعد من أبعاده‪ ،‬لكنه سُيسهم يف سعة أفق املتلقي واملتحاور والباحث‪ ،‬والنتائج ستكون أكثر من فكرة‬

‫لفكرة واحدة‪ .‬وهي بال شك إن مل تنفع يف وقت معني فإهنا ستسهم يف زيادة ثقافة اإلنسان املتخصص يف هذا اجلانب‪ .‬وقد بدأت مسامهة املفكرين يف‬

‫نظريات القيادة مع بداية ظهور الفكر القيادي‪ ،‬وقد مرت بتطورات عديدة تبعا للتطورات العامة يف الفكر اإلداري‪ ،‬وتعقد العملية اإلدارية‪.‬‬

‫وُيقصد بتعريف النظرية بأنه تصور أو فرض أشبه باملبدأ له قيمة التعريف‪ ،‬على حنو ما يتسم بالعمومية‪ ،‬وُيقدم منهجًا للبحث والتفسري ويربط‬

‫النتائج باملبادئ‪.‬‬

‫كما تعرف النظرية على أهنا جمموعة من الفروض اليت ميكن من خالهلا التوصل إىل مبادئ تفسر طبيعة اإلدارة وهي تفسر ما هو كائن وليس التأمل فيما‬

‫ينبغي أن يكون‪.‬‬

‫لذلك جاءت هذه النظريات مقابل التصورات اليت يطرحها اإلنسان حول القائد من أين يأيت؟ وهل يستمر القائد لفرتة معينة؟ أو أنه متعلق‬

‫بظروف معينة يزول بزواهلا؟ أو هل هو متعلق بأفراد مرحلته؟ فإن تغريوا زال؟ وهل القيادة مكتسبه أو موروثة؟ مرتبطة بظرف معني أو هبدف خاص أو‬

‫بصفات خاصة أو باألسباب أنفة الذكر جمتمعة؟ هذه التساؤالت وغريها حاولت بشكل أو بآخر أن جتيب عليها النظريات القيادية وقد انقسمت إىل‬

‫جمموعتني أمهها‪:‬‬

‫‪ -1‬النظريات القدمية وتنقسم إىل نظرية الوراثة‪ ،‬نظرية الصفات اجلسمية‪ ،‬نظرية التدريب‪.‬‬

‫‪ - 2‬النظريات احلديثة وهي‪ :‬نظرية السمات ( الصفات ) القيادية‪ ،‬النظرية املوقفية ( الظروف)‪ ،‬النظرية التفاعلية نظرية املسار واهلدف‪ ،‬نظرية الطوارئ‪،‬‬

‫نظرية حاجات التابعني‪ ،‬نظرية الرجل العظيم‪.‬‬

 ‫ومن عيوب النظريات السالفة الذكر ( كنظرية الوراثة ) أهنا قاصرة عن تفسري مجيع اجلوانب‪ .‬وألن الكثري من الصفات تكتسب اجتماعيًا‪،‬‬

‫والتأثري يف الغري ال يتأتى من توفر اإلمكانات ولكن يعتمد على نوع املرؤوسني وخصائصهم‪ .‬إضافة إىل نوع الظرف واملوقف يف حمل القيادة‪.‬‬

‫أما النظرية اجلسمية فإهنا ال تقوم على أساس علمي‪ ،‬ومل ترتق ملستوى النظرية يف نظر البعض‪ .‬أما خبصوص نظرية التدريب فضعفها يكمن يف‬

‫عدم قدرهتا على استيعاب باقي متغريات القيادة والظروف احمليطة بكل قائد‪ ،‬ومع ذلك ال ختلو من قوة عن سابقاهتا لوجود أسس علمية متبعة يف مناهج‬

‫التدريب‪ .‬وميكن حصر أهم النظريات القيادية فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬نظرية القيادة الوظيفية‪ :‬تعىن هذه النظرية بدراسة مهام ووظائف القيادة واملعايري املتصلة هبا‪ .‬هتتم بكيفية إسهام خمتلف أعضاء اجلماعة يف حتقيق‬

‫أهدافها والقيام بأعماهلا‪.‬‬

‫فالقيادة يف ضوء هذه النظرية هي القيام بتلك األعمال اليت تساعد اجلماعة على حتقيق أهدافها‪ .‬وهي األعمال اليت ميكن تسميتها بالوظائف‬

‫اجلماعية‪ ،‬وتشتمل القيادة على ما يقوم به أعضاء اجلماعة من أعمال تسهم يف حتديد أهدافها وحتريك اجلماعة حنو هذه األهداف‪ ،‬وحتسني نوع التفاعل‬

‫بني األعضاء وحفظ متاسك اجلماعة وتوفري املصادر املختلفة للجماعة‪.‬‬

‫فالقيادة ممكن أن يؤديها عضو واحد أو أعضاء كثريون من أعضاء اجلماعة‪ ،‬وهي تتحدد من حيث الوظائف واألشخاص القائمني هبا طبقا‬

‫للظروف اليت ختتلف من مجاعة ألخرى‪ .‬كما هتتم بتوزيع املسؤوليات واملهام القيادية‪" :‬التوجيه‪ ،‬اختاذ القرارات‪ ،‬التخطيط‪ ،‬التنسيق"‪ .‬ويعين ذلك بأن‬

‫القيادة هي القيام بالوظائف اجلماعية اليت تساعد اجلماعة على حتقيق أهدافها القيادية يف اجلماعة‪ .‬إهنا وظيفة تنظيمية ويهتم أصحاب هذه النظرية بكيفية‬

‫توزيع الوظائف‪ .‬فقد يكون توزيع الوظائف اإلجتماعية على نطاق واسع وقد ينحصر يف شخص واحد وهو القائد‪.‬‬

‫والوظائف هي التخطيط لألهداف القريبة املدى والبعيدة‪ .‬يشري لويس كامل ‪ 1963‬نقال عن راندر وكارترييت – ‪Rander et‬‬

‫‪ - Cartrit‬إىل أن هذه النظرية تتضمن حتديدا للوظائف اجلماعية‪ ،‬وأن مثل هذا التحديد غري ممكن ويفضل أن منيز الوظائف املختلفة يف اجلماعة‪ ،‬دون‬

‫نسبة إحداها للقيادة مث يتم بعد ذلك الكشف عمليا عما حيدد توزيع الوظائف داخل اجلماعة وعواقب اختالف التوزيع بني األعضاء‪ ،‬ذلك ألن أي عضو‬

‫من اجلماعة قد يؤدي وظائف مجاعية وأي عضو قد يؤدي نفس الوظيفة عن طريق أنواع خمتلفة من السلوك‪.‬‬

‫‪ -2‬نظرية السمات‪:‬‬

‫يعد جوردون البورت‪ jordan Albort-1961-1973-‬عميد النظرية بال منازع‪ ،‬وهو الذي نظر إىل السمات باعتبارها الوحدة‬

‫الطبيعية لوصف الشخصية‪ .‬و يقتنع أصحاب هذه النظرية بفكرة أن القيادة هي "مسو ورقي فطري" قد يولد هبا اإلنسان أوال‪ ،‬فاملولود بالفطرة يبادر‬

‫بالطبيعة يف الربوز كقائد بسبب مؤهالت عقلية وروحية وشخصية متنحه هذا اللقب القيادي‪ .‬وركزت على الصفات الشخصية اليت متيز القادة من غري‬

‫القادة‪.‬‬

‫واستندت على فرضية مفادها أن القادة يولدون ومعهم هذه اخلصائص والصفات‪ .‬وبناءا على هذه الفرضية فان الصفات القيادية موروثة‬

‫وليست مكتسبة أي ال ميكن للفرد دراسة القيادة وتعلمها‪.‬‬

 ‫وقد كانت نظرية السمات من أكثر الطرق املستخدمة انتشارا لدراسة القيادة ‪ ،‬وقد مت افرتاض هذا األسلوب اعتقادا بأن القادة ميتلكون‬

‫صفات خمتلفة عن مرؤوسيهم‪ .‬وميكن حصرها حسب النظرية يف ستة صفات أو خصائص متيز القادة من غري القادة‪:‬‬

‫‪-1‬اإلصرار والعزيمة‪ :‬القادة يبذلون جهدا كبريا‪ ،‬لديهم رغبة يف االجناز‪ ،‬وكثري من الطاقة‪ ،‬لديهم إصرار ويظهرون املبادرة‪.‬‬

‫‪-2‬الرغبة في القيادة‪ :‬القادة لديهم رغبة قوية يف التأثري وقيادة اآلخرين‪ ،‬لديهم االستعداد لتحمل املسؤولية‪.‬‬

‫‪-3‬المصداقية واألمانة‪ :‬يبين القادة عالقات قائمة على الثقة بينهم وبني التابعني‪ ،‬وذلك من خالل كوهنم ليسوا خمادعني ويظهرون توافقا عاليا بني‬

‫القول والعمل‪.‬‬

‫‪-4‬الثقة بالنفس‪ :‬ينظر التابعني إىل القادة من خالل غياب الشك يف النفس‪ ،‬وبناءا عليه فان القادة حيتاجون إىل إظهار الثقة بالنفس‪ ،‬وذلك من أجل‬

‫إقناع التابعني يف صحة األهداف والقرارات‪.‬‬

‫‪-5‬الذكاء‪ :‬حيتاج القادة ألن يكونوا أذكياء وذلك جلمع وتفسري الكم اهلائل من املعلومات‪ ،‬والقدرة على خلق رؤية وحل املشاكل وصنع القرارات‬

‫السليمة‪.‬‬

‫‪-6‬المعرفة ذات الصلة بالعمل‪ :‬ميلك القادة الفاعلني درجة عالية من املعرفة باملنظمة‪ ،‬طرق التشغيل واملسائل الفنية‪ .‬حيث أن املعرفة العميقة تساعد‬

‫القادة على صنع قرارات قائمة على املعلومة‪ ،‬وفهم مضمون تلك القرارات‪.‬‬

‫لكن بالرغم من تعدد الدراسات اليت حاولت وضع قائمة بسمات القائد‪ ،‬إال أهنا مل تؤد إىل نتائج مثمرة ميكن االعتماد عليها وتعميمها‪،‬‬

‫وقد أدى هذا" جبولدنر" عام ‪ 1950‬أن يستخلص عدم وجود دليل يعتمد عليه وبأن هناك صفات قيادية عامة‪ .‬لكن ثبت بعد ذلك خلل يف هذا الرأي‬

‫مبعىن أنه ليس هناك مسة موحدة بني القادة وهذا ال مينع من وجود مسات سائغة بني القادة‪ ،‬وأن أمهية هذه السمات تتغري على مر الزمن بالنسبة للجماعة‪.‬‬

‫حيث كشفت الدراسات اليت تناولت بعض مسات الشخصية‪ ،‬عن اختالف عالقة تلك السمات باختالف أساليب القياس‪ .‬كما يؤخذ عدم واقعيتها‬

‫وإغفاهلا الطبيعة املوقفية للقيادة‪.‬‬

‫المحاضرة السادسة‪:‬‬
‫النظرية الموقفية‬

‫‪-3‬النظرية الموقفية‪:‬‬
‫تنظر هذه النظرية إىل القيادة على أهنا عملية موقفية‪ ،‬مبعىن أن أي عضو يف اجلماعة قد يصبح قائدها يف موقف معني‪ ،‬ويف وقت‬

‫أخر يظهر عضو آخر كقائد للجماعة‪....‬‬

‫وهكذا فنظرية املواقف إذا‪ ،‬ترى أن القائد ال ميكن أن يظهر إال إذا هتيأت له الظروف يف املواقف الستخدام إمكانياته القيادية‪ .‬وهذه‬

‫النظرية ال ترتبط كلية بالفرد القائد بل إهنا ترتبط أيضا بالعالقات الوظيفية بينه وبني أعضاء اجلماعة يف مواقف معينة‪ .‬كما ترى هذه النظرية أن القائد ال‬

‫ميكن أن يظهر إال إذا هتيأت له الظروف الستخدام مهاراته وحتقيق مطاحمه‪ .‬فظهور القائد وفقا ألفكار هذه النظرية‪ ،‬يتوقف على قوى اجتماعية‬
 ‫خارجية‪.‬ال ميلك الفرد إال سيطرة قليلة عليها‪ .‬وتقوم هذه النظرية على افرتاض أساسي مؤداه أن كل قائد ال ميكن أن يظهر قائدا‪ ،‬إال إذا هتيأت يف البيئة‬

‫احمليطة به الظروف املواتية الستخدام مهاراته‪.‬‬

‫وتوصل "جينكنز"‪ 1947‬إىل أن القيادة وظيفة للموقف اخلاص وخصائصه وأنشطته وحاجاته‪ ،‬وأن القادة ميتلكون خصائص خمتلفة مطلوبة ملواقف خمتلفة‪.‬‬

‫وقد حدد "فيدلر" ثالثة متغريات خاصة باملوقف يعتربها هو يف غاية األمهية‪:‬‬

‫‪ -‬العالقة بين القائد‬

‫‪ -‬العضو‪ :‬مدى الصداقة والثقة والوالء للقائد‪.‬‬

‫‪ -‬بنية المهام ‪ :‬درجة روتينية مهام اجلماعة وإمكانية التنبؤ هبا‪.‬‬

‫‪ -‬قوة المركز‪ :‬مصدر سلطة القائد ووضوحها‪ ،‬وقدرة القائد يف التأثري على مرؤوسيه لقبول األوامر‪.‬‬

‫فهي إذا تربط السلوك القيادي باملوقف والظروف احمليطة فمن يصلح للقيادة يف مرحلة قد ال يكون مناسبًا ملرحلة أخرى وظروف مغايرة‪.‬‬

‫حتكم هذه النظرية عناصر هي مسات القائد‪ ،‬مسات األتباع‪ ،‬مسات املوقف وطبيعة احلالة‪.‬‬

‫‪ -4‬النظرية التفاعلية‪:‬‬

‫إذا كانت نظرية السمات ترجع القيادة إىل شخصية القائد‪ ،‬وإذا كانت النظرية املوقفية ترجع القيادة إىل املواقف‪ .‬فإن النظرية التفاعلية تقوم‬

‫على أساس التكامل بني كل املتغريات الرئيسية يف القيادة‪ ،‬وتعد القيادة عملية تفاعل اجتماعي وترتكز على األبعاد التالية‪:‬‬

‫شخصية القائد‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫األتباع واجتاهاهتم وحاجاهتم ومشكالهتم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اجلماعة نفسها من حيث بناء العالقات بني أفرادها وخصائصها‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫املواقف كما حتددها العوامل الفيزيائية وطبيعة العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تطرح هذه املتغريات معيارًا أساسيًا يتمح•ور ح•ول ق•درة القائ•د على التفاع•ل م•ع عناص•ر املوق•ف وامله•ام احملددة وأعض•اء املنظم•ة‪ ،‬وقي•ادة اجلمي•ع‬

‫حنو حتقي••ق األه••داف املنش••ودة ال••يت تطمح هلا املؤسس••ة بنج••اح وفعالي••ة‪ ،‬وال••يت تض••من هلا التحكم يف العالق••ات‪ .‬وليس••ت ه••ذه املتغ••ريات مهم••ة يف ح••د ذاهتا‪،‬‬

‫ولكن املهم ه ••و إدراك القائ ••د نفس ••ه‪ ،‬وإدراك اآلخ ••رين ل ••ه وإدراك القائ ••د هلؤالء اآلخ ••رين‪ .‬واإلدراك املش ••رتك بني القائ ••د واآلخ ••رين للجماع ••ة‪ ،‬وللموق ••ف‬

‫والنظرية التفاعلية هبذه الصورة‪ ،‬جيب أن تأخذ يف اإلعتبار كل املتغريات السابقة‪.‬‬

‫وتربط النظرية النجاح يف القيادة بقدرة القائد على التفاعل االجتماعي مع مرؤوسيه‪ ،‬وحتقيق أهدافهم وحل مشكالهتم وإشباع حاجاهتم‪.‬‬

‫وتركز على أمهية املرؤوسني كعامل مؤثر يف جناح القيادة أو فشلها‪.‬‬

‫كما تعطي اهتماما واضحا بشخصية القائد‪ ،‬ومدى إدراكه لنفسه ولآلخرين ومدى إدراك اآلخرين له وإدراك كل من القائد واآلخرين‬

‫للجماعة واملوقف‪.‬‬

‫المحاضرة السابعة‪:‬‬
 ‫النمط القيادي ‪1‬‬
‫ثانيا‪ -‬القائد‪:‬‬

‫نتناول يف هذا اجلزء حديثا مفصال عن طبيعة القائد‪ ،‬وخمتلف النظريات اليت تصف النمط القيادي‪ .‬وباعتبار القيادة تتعلق بشخصية اإلنسان‬

‫ككل وبروزها كشخصية قيادية‪ ،‬أثرنا اإلشارة إىل حمددات شخصية القائد‪ .‬وخمتلف التقسيمات ألنواع القيادة من حيث املهارات‪ ،‬درجة االتصال‬

‫باألفراد واألسلوب املمارس‪...‬اخل‪.‬‬

‫‪ -1‬طبيعة القائد‪:‬‬

‫إن مفهوم‪ leadership‬املستخدم كمصطلح أجنلو ساكسوين‪ ،‬ال جند له مثيل للكلمة يف القاموس الفرنسي‪ .‬لكن يستخدم مصطلح القيادة‬

‫للداللة على اهليئة والسلوك‪ ،‬اليت تتحد لتشكل السمات واملهارات املميزة للشخص الذي يتوىل قيادة الفريق‪ .‬ومع ذلك عندما يتعلق األمر بفريق رمسي‬

‫يرتأسه شخص مفروض حبكم السلطة‪ ،‬فانه يفضل تعبري ‪ .headship‬غري أن ‪ leadership‬هو أيضا الرئيس املفروض الزعيم‪ ،‬املفضل لدى اجملموعة‪،‬‬

‫حتديدا من يتميز بقدرة كبرية على التأثري‪ .‬فهذا اللفظ حيمل أكثر من داللة داخل التنظيم عامة وداخل الفريق أواجلماعة خاصة‪.‬‬

‫إن مصطلح القيادة يف املفهوم ليس دقيقا نظرا لوجود اختالفات أدت إىل عدم وجود إمجاع على تعريف حمدد لكن يف الداللة‪ ،‬املصطلح يرتبط‬

‫بكلمة املوجه‪ ،‬الرئيس‪ ،‬أوالشخص الذي يقوم باملبادرة ويوجه اآلخرين‪.‬‬

‫أمام تعدد التعاريف بعض الباحثني مثل ‪ .Morris seeman 1950 - Gibb 1954 - Bass 1960‬حاولوا تصنيف املفهوم إىل‬

‫دالالت مت االتفاق عليها على العموم‪.‬‬

‫‪ -1‬الرئيس المؤسسي‪Le chef institutionnel :‬وهو املفروض على الفريق‪ ،‬يف أغلب األحيان من اهلياكل االجتماعية املعدة سلفا‪ ،‬لشغل‬

‫وظائف اإلدارة العليا‪ .‬فعلى سبيل املثال يف املؤسسة قد يكون مدير املصنع‪ ،‬هو رئيس اجمللس التنفيذي‪.‬‬

‫‪ -2‬الشخص المركزي‪La personne centrale :‬‬

‫وهذا التصنيف إشارة إىل أعمال ‪" Freud‬فرويد" ‪ 1920‬خبصوص الشخص الذي ينصب عليه اهتمام الفريق‪ .‬وهذا يعىن أنه ميثل مركز‬

‫االهتمام يف سلوك أعضاء الفريق‪.‬‬

‫‪ -3‬الشخص المفضل‪La personne préférée :‬‬

‫إن تطوير تقنيات ‪ sociométriques‬أدت بكل من "مورينو وجينينغز" ‪ ،1934‬إىل استخدامها يف دراسة القيادة‪ .‬بالرتكيز على الفرد‬

‫املفضل‪ ،‬أوالقائد ‪.sociométrique‬‬

‫ويتعلق األمر بالشخص الذي كان يود أن ينضم إىل إجراء أي نوع معني من األنشطة املشرتكة‪ .‬مما جيعل الشخص املفضل ليس بالضرورة هو‬

‫األكثر قيمة أو األكثر سلطة الجناز املهمة املشرتكة‪ ،‬ولكنه هو الذي ينال إعجاب اجلماعة ما جيعله األفضل لتويل القيادة‪.‬‬

‫‪ -4‬الشخص الذي يساهم في أعمال قيادة‪La personne qui s'engage dans des actes de commandement :‬‬
 ‫"كارتر و هومفيل" ‪ ، 1952‬حيددان القائد تبعا ملمارسته للعمل القيادي‪ .‬أي الشروع يف نشاط يرمى إىل خلق التفاعل املطلوب حلل املشكل‬

‫املشرتك‪.‬‬

‫‪ -5‬الشخص األكثر تأثيرا‪La personne la plus influente :‬‬

‫ويتعلق األمر بأشخاص ممن لديهم تأثري خاص على األفراد‪ ،‬يف املنظمة أو على النشاط الكلي املمارس‪ .‬ويتحدد التأثري يف جوانب أبرزها‪:‬‬

‫‪ -‬التأثير على األفراد‪:‬‬

‫إن القائد يرتبط يف األساس بعالقة تأثري بني طرفني أو أكثر‪ .‬ويف هذا السياق جند "بينات" ‪ 1900‬حيدد القائد كأي شخص ميارس التأثري‬

‫على اآلخرين سواء كانت املمارسة تطوعية أو غري ذلك‪.‬‬

‫‪"-‬سيمان وموريس" ‪ :" Seeman et Morris‬حيددون أفعال القائد كأفعال مطبقة من قبل أفراد يؤثرون على أفراد آخرين يف إدارة مشرتكة‪.‬‬

‫‪ -‬التأثير على المنظمة‪:‬‬

‫يتحدد هذا التأثري من خالل اهلدف املشرتك للمنظمة الذي يتوىل القائد مهمة حتقيقه‪ .‬ومن أبرز التعاريف يف هذا الشأن جند‪:‬‬

‫‪"-‬ستوكديل" ‪ :Stogdill‬القائد هو فرد خيتلف عن بقية أعضاء التنظيم هبدف التأثري املمارس لتحديد اهلدف املطلوب حتقيقه من نشاطات‬

‫التنظيم‪.‬‬

‫‪"-‬بافالس" ‪ :Bavelas‬القائد هو املركز يف شبكة االتصال املفروضة أو املتبناة من قبل اجلماعة‪.‬‬

‫‪ -‬التأثير على النشاط الكلي الممارس‪:‬‬

‫ويقصد به أن كل فرد يف الفريق قد ميارس التأثري على النشاط الكلي املمارس من قبل اجلماعة وال سيما بشان أدائها وهذا حسب ما فسره‬

‫‪.Cattell,1951‬‬

‫فالقائد إذن هو تعريف للشخص الذي ميلك تأثري واضح على النشاط الكلي املمارس للفريق‪ .‬وهو متعلق إىل حد بعيد مبعايري تعديل الفعل‬

‫وهي ال ترتكز مبعايري سلطوية‪.‬‬

‫فالقائد كتحديد هي القدرة على حتقيق املشاركة التطوعية لألفراد‪ ،‬قصد حتقيق األهداف املسطرة‪ .‬سواء كان القائد الشخص املفضل أو‬

‫الشخص املركزي‪.‬‬

‫‪ -2‬نظريات النمط القيادي ‪:‬‬

‫و تصف هذه النظريات منط القائد الذي ينشأ عن جمموعة توجهات القائد‪ ،‬وبناءا على هذه النظريات فإنه ميكن أن نتنبأ بسلوك القائد مع‬

‫مرؤوسيه مبجرد أن نعرف منطه القيادي‪ ،‬والذي قد يكون فَع اال أوغري فعال‪ ،‬وقد أجريت تصنيفات عديدة للسلوك القيادي‪ ،‬سنناقشها فيما يلي‪:‬‬
 ‫‪- 1‬أنماط استخدام السلطة‪ :‬أي مدى استئثار القائد بعملية صنع القرار‪ ،‬وهناك العديد من النماذج اليت وضحت هذه األمناط ومنها‪:‬‬

‫‪ -‌1-1‬نموذج وايت و ليبيت‪ :‬ومن هذه األمناط حيدد يف منوذجه‪:‬‬

‫‪-‬السلطوي‪ -‬األوتوقراطي‪ :‬حيث حياول القائد أن يستأثر بأكرب قدر من السلطة وعلى املرؤوسني اإلطاعة واالستجابة‪.‬‬

‫‪-‬النمط المشارك‪ :‬وهو النمط الفَعال يف هذا النموذج حيث يشرتك املرؤوسني بصنع القرار‪ ،‬ومن صور هذا النمط ما يسمى اإلدارة‬

‫بالتجوال‪ ،‬حيث يقوم القائد جبمع املعلومات من املرؤوسني أثناء اجلوالت اليت يقوم هبا على أقسام املنظمة‪ .‬ويتخذ القائد يف هذا النمط قراره‬

‫بأسلوبني مها‪:‬‬

‫‪-‬القرار باإلجماع ‪ :‬حبيث يشجع القائد النقاش حول املوضوع‪ ،‬وبعد ذلك يتخذ القرار الذي حيظى مبوافقة مجيع األطراف املعنية‪.‬‬

‫‪-‬القرار الديمقراطي‪ :‬القرار هنا ال يتطلب اإلمجاع وإمنا تلزم موافقة األغلبية عليه‪.‬‬

‫‪-‬النمط المتسيب‪ :‬وفيه خيَو ل سلطة صنع القرار للمجموعة‪ ،‬ويكتفي بإعطاء إرشادات وتوجيهات وبعد ذلك يتدخل عندما يطلب منه‬

‫فقط‪.‬‬

‫‪ -1-2‬نموذج تننبوم و شمت‪ :‬ويسمى نظرية اخلط املستمر يف القيادة‪ ،‬ويشتمل على سبعة أمناط قيادية هي‪:‬‬

‫‪ -‬يتخذ القرار بشكل أوامر على املرؤوسني تنفيذها‪.‬‬

‫‪ -‬يتخذ القرار لوحده ويربره للمرؤوسني‪.‬‬

‫‪ -‬حياور املرؤوسني بشأن القرار وال يلتزم بتنفيذ اقرتاحاهتم‪.‬‬

‫‪ -‬يستشري املرؤوسني بشأن القرار وقد ينفذ بعض مقرتحاهتم‪.‬‬

‫‪ -‬تتم مناقشة القرار جبو دميقراطي ويتخذ القرار بناءا على رأي األغلبية‪.‬‬

‫‪ -‬يصدر توجيهات بشأن القرار للمرؤوسني ويرتكهم يتخذون القرار بأنفسهم‪.‬‬

‫‪ -‬يعطي احلرية الكاملة للمرؤوسني بشأن اختاذ القرار حيث يتخذون القرار بأنفسهم‪.‬‬
 ‫‪ 1-3‬ـ نموذج ليكرت‪ :‬حيث قسم القيادة إىل أربع فئات هي‪:‬‬

‫‪-‬المتسلط االستغاللي‪ :‬يتخذ القرار ويلزم املرؤوسني بتنفيذه‪.‬‬

‫‪-‬المتسلط النفعي‪ :‬حياور املرؤوسني مبوضوع القرار مث يتخذه بنفسه‪.‬‬

‫‪-‬االستشاري‪ :‬يستشري مرؤوسيه بأمور القرار ويسمح مبشاركتهم يف بعض جوانب القرار‪.‬‬

‫‪-‬الجماعي‪/‬المشارك‪ :‬تتم مشاركة املرؤوسني يف صنع القرار الذي يتخذ باألغلبية‪ ،‬وقد دعا ليكرت الستخدام هذا األسلوب القيادي العتقاده‬

‫بفعاليته‪ ،‬وذلك ألن اإلدارة الوسطى مهزة الوصل بني اإلدارتني العليا و الدنيا‪.‬‬

‫‪ 2-‬أنماط تعتمد على افتراضات القائد‪ :‬ومنها‪:‬‬

‫‪ -1-2‬نموذج مكر يجور‪:‬‬

‫‪-‬نظرية‪ )x( :‬يفرتض القائد فيها أن العامل ال يرغب يف العمل‪ ،‬ويتهرب منه ولذلك جيب إجباره عليه‪ ،‬وجيب توجيهه ومراقبته ومعاقبته إذا‬

‫خالف التعليمات‪.‬‬

‫‪-‬نظرية(‪ : )y‬يفرتض القائد فيها أن املرؤوس اليكره العمل إال بسبب عوامل خارجية‪ ،‬ويتمتع املرؤوس برقابة ذاتية وميكن توجيهه بأساليب‬

‫غري الرقابة والتهديد‪ ،‬وحتفيزه بأساليب كثرية مثل التفويض‪ ،‬وزيادة حريته‪ ،‬اإلثراء الوظيفي‪ ،‬التوسع الوظيفي‪ ،‬املشاركة يف صنع القرار‪ ،‬ويفرتض يف‬

‫الفرد أنه قادر على اإلبداع‪.‬‬

‫‪ - 2-2‬نموذج أوشي ‪:‬ويفرتض "أوشي"‪ Ouchi‬أن الفرد األمريكي خيتلف يف ثقافته عن الفرد الياباين وحىت يتم االستفادة من األساليب القيادية‬

‫اليابانية حاول "أوشي" تعديل هذه األساليب لتناسب الثقافة األمريكية فعلى سبيل املثال املمارسات اليابانية التالية ‪:‬القرار باإلمجاع‪ ،‬أسلوب مجع‬

‫املعلومات من أسفل إىل أعلى املسؤولية االجتماعية‪ ،‬التنظيم غري الرمسي جيب أن متارس يف املؤسسات األمريكية على الشكل التايل‪ :‬القرار باألغلبية‪ ،‬حرية‬

‫انسياب املعلومات‪.‬‬

‫المحاضرة الثامنة‪:‬‬
‫النمط القيادي ‪2‬‬

‫النظرية الموقفية ‪la théorie situationnelle et de la contingence‬‬

 ‫وترى هذه النظرية أن املهارات وأمناط السلوك القيادية تعتمد بشكل أساسي على الظروف واملتغريات املوقفية اليت يكون فيها القائد‪ .‬وقد‬

‫أشار فيدلر إىل أنه ليس كل قائد ميكن وصفه بأنه ناجح أو فاشل يف كل األوقات إمنا فاعلية القيادة تتأثر بشخصية القائد وسلوكه من جهة وباملتغريات‬

‫املوقفية من جهة أخرى‪ .‬وأكد فيدلر أن مدى مالئمة املوقف للنمط القيادي يرجع إىل ثالثة عناصر رئيسة هي‪:‬‬

‫عالقة القائد بالعاملني (جيدة أو سيئة)‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫طبيعة املهام (حمددة أو غري حمددة)‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫سلطة املركز (قوية أو ضعيفة)‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫وقد استخدم فيدلر هذه العوامل الثالثة ومستوياهتا الستة يف تشكيل مثانية مواقف خمتلفة مّثلها على خط متصل من موقف مالئم إىل موقف‬

‫غري مالئم بالنسبة للقائد‪ .‬وقد قسم فيدلر أسلوب القيادة إىل نوعني األول يهتم بالعاملني والعالقات االجتماعية‪ ،‬واآلخر يركز على اإلنتاج وإجناز املهام‪.‬‬

‫منوذج فيدلر أكد على قياس أمرين مها‪:‬‬

‫األمر األول‪ :‬وصف القائد ملرؤوسه األقل تفضيال عنده‪ ،‬فقد يصفه القائد بأنه جيد وعندها نقول أن القائد يهتم باملرؤوسني وإن وصفه بأنه‬

‫غري جيد نقول إن القائد يركز على املهام‪ ،‬وقد يهتم هبما بشكل متوسط ‪.‬‬

‫األمر الثاني‪ :‬املوقف القيادي و يقاس من خالل األبعاد الثالثة التالية مرتبة حسب أمهيتها‪:‬‬

‫عالقة القائد مبرؤوسيه‪ :‬جيدة"ج" أو سيئة"س"‬ ‫‪‬‬

‫هيكلة املهام‪ :‬قد تكون مهيكلة "م" أو غري مهيكلة"غ"‬ ‫‪‬‬

‫قوة القائد‪ :‬قد يكون قويا"ق"أو ضعيفا "ض"‬ ‫‪‬‬

‫وينشأ من هذه األبعاد مثانية مواقف قيادية حتدد درجة سلطة القائد ففي أحد املواقف (س‪،‬غ‪،‬ص) تكون سلطة القائد قليلة ويلزمه الرتكيز على‬

‫املهام‪ ،‬ويف املواقف األربعة التالية (س‪،‬غ‪،‬ق) (س‪،‬م‪،‬ض)‪(،‬س‪،‬م‪،‬ق)‪( ،‬ج‪،‬غ‪،‬ض) تكون سلطة القائد معتدلة ويلزمها قائد يهتم بالعالقات اإلنسانية‪.‬‬

‫ويف املواقف الثالثة الباقية‪( :‬ج‪،‬غ‪،‬ق) ‪( ،‬ج‪،‬م‪،‬ض)‪( ،‬ج‪،‬م‪،‬ق) تكون سلطة القائد قوية ويلزمها قائد يركز على املهام والعالقات اإلنسانية‪.‬‬

‫نظرية المسار والهدف ‪- Path- Goal-‬‬

‫ركز "هاوس" ‪House‬يف هذه النظرية على مدى قدرة القائد يف التأثري على مرؤوسيه يف التمييز بني أهداف املنظمة واألهداف الشخصية‬

‫وحتفيزهم إلجناز األهداف‪ .‬وحدد أربعة أمناط للقيادة هي‪ :‬النمط املوجه‪ ،‬والنمط املساند والنمط املشارك‪ ،‬ومنط اإلجناز‪.‬‬

‫أما عن العوامل الظرفية يف هذا النموذج فهي‪:‬‬

 ‫‪ -‬بيئة العمل‪ :‬املهمة‪ ،‬نظام املكافآت‪ ،‬والعالقة بالزمالء‪.‬‬

‫‪ -‬صفات العاملين‪ :‬حاجاهتم‪ ،‬الثقة بالنفس وقدراهتم‪.‬‬

‫أما األساليب القيادية اليت ميكن للقائد استخدامها يف ظل هذه الظروف فهي‪:‬‬

‫المساند‪ :‬يهتم حباجات املرؤوسني وراحتهم و خيلق جو عمل مريح هلم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المشارك‪ :‬يعطي املرؤوسني اجملال للمشاركة يف صنع القرار‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلجرائي‪ :‬يزود املرؤوسني باإلجراءات والتعليمات والتوقعات بشكل واضح‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اإلنجازي أو التحدي‪ :‬يضع للمرؤوسني أهدافا تتحدى قدراهتم وتساعد على تطوير أدائهم وتشعرهم بثقة قائدهم هبم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫نظرية هرسي وبالنشارد ‪-Hersey& Blanchard 1982 :‬‬

‫يف ضوء النظريات والدراسات السابقة‪ ،‬طور كل من "هرسي وبالنشارد" النظرية املوقفية واستخدما بعدين أساسيني للسلوك القيادي مها‪:‬‬

‫الاهتمام بالعاملني والاهتمام بالعمل‪.‬‬

‫كما أضافا بعدًا ثالثًا هوالنضج الوظيفي‪ .‬وأشارا إىل أن النمط القيادي الفاعل خيتلف باختالف مستوى‬

‫النضج الوظيفي للمرؤوسني واستعدادهم للعمل‪ ،‬وحددا أربعة أمناط قيادية هي‪:‬‬

‫‪ .1‬منط األمر‪ :‬وهو سلوك عاٍل يف التوجيه ومنخفض يف املساندة‪.‬‬

‫‪ .2‬منط التسويق‪ :‬وهو سلوك عاٍل يف التوجيه وعال يف املساندة‪.‬‬

‫‪ .3‬منط املشاركة‪ :‬وهو سلوك منخفض يف التوجيه وعاٍل يف املساندة‪.‬‬

‫‪ .4‬منط التفويض‪ :‬وهو سلوك منخفض يف التوجيه ومنخفض يف املساندة‪.‬‬

‫وتال ذلك دراسات وحبوث توجهت إىل دراسة بعدي الاهتمام باإلنتاج‪ ،‬والاهتمام بالعالقات اإلنسانية‪.‬‬

‫نموذج فروم و ياتون‪» le modèle de la décision normative de « vroom et yetton:‬‬

‫أطلقا عليه (خمطط عملية صنع القرار) وبينا فيه مخسة أساليب لصنع القرار‪ ،‬تعتمد على الوضع الذي ميكن حتديده من خالل اإلجابة على‬

‫سبعة أسئلة (بنعم أوال)‪ ،‬وتتعلق هذه األسئلة‪ :‬بنوعية املشكلة‪ ،‬كفاية املعلومات‪ ،‬هيكلة املشكلة‪ ،‬أمهية قبول القرار من قبل املرؤوسني‪ ،‬مدى قبوهلم للقرار‬

‫الذي يصنعه القائد بنفسه‪ ،‬مدى مشاركة املرؤوسني يف حتقيق أهداف املنظمة عند حل هذه املشكلة‪ ،‬واحتمال أن يتسبب احلل األمثل بنزاعات بني‬

‫املرؤوسني‪ ،‬أما األساليب اخلمسة لصنع القرار فهي‪:‬‬

 ‫يصنع القرار لوحده‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يصنع القرار لوحده بعد احلصول على املعلومات من املرؤوسني‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يصنع القرار لوحده بعد أن يسمع وجهات نظر العاملني فرادى‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يصنع القرار لوحده بعد أن يسمع وجهات نظر العاملني كمجموعة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يصنع القرار بشكل مجاعي مشارك‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وأهم النظريات احلديثة يف تفسري القائد املتواجد يف حميط متغري جند‪:‬‬

‫‪ -‬القيادة التبادلية ‪le leadership transactionnel‬‬

‫تقوم على أساس عملية تبادل بني القائد واألتباع؛ حيث يوضح هلم القائد املطلوب منهم ويتعاطف معهم ويتبع القائد أسلوب اإلدارة‬

‫باالستثناء أي التدخل عند الضرورة‪.‬‬

‫‪ -‬القيادة التحويلية ‪le leadership transformationnel‬‬

‫القائد التحويلي صاحب رؤية ورسالة واضحة‪ ،‬وظيفته نقل الناس من حوله نقلة حضارية‪ ،‬ويدير أتباعه باملعاين والقيم أهدافه عالية ومعايريه‬

‫مرتفعة‪.‬‬

‫‪ -‬نظرية القيادة مركزية المبادئ ‪le leadership basé sur les valeurs‬‬

‫القائد الذي يتبع القيادة مركزية املبادئ‪ ،‬يتميز مبواصفات أبرزها‪:‬‬

‫‪ -‬يعمل لتحقيق الكفاءة والفاعلية بعدل ورفق‪.‬‬

‫‪ -‬يعمق اإلحساس باملعاين واملقاصد السامية من وراء العمل‪.‬‬

‫‪ -‬جيمع بني حتقيق أهداف املؤسسة وأهداف األفراد‪.‬‬

‫كانت هذه أبرز النظريات اليت فسرت القائد‪ ،‬سلوكه‪ ،‬وممارسته وقد حاولنا اإلشارة إليها بقدر من التحديد كون الدراسة ستتم معاجلتها تبعا‬

‫للنظرية املوقفية واليت تتموقع يف سياق هذه النظريات‪،‬إما عن جانب املشاركة املعاجلة يف هذه الدراسة فنجد اإلشارة إليه يف جل النظريات وهذا ما‬

‫سنحاول االستعانة به إلبراز املشاركة كعامل يف ممارسة القائد‪.‬‬

‫المحاضرة التاسعة‪:‬‬
‫القيادة حسب شخصية القائد‬

‫أنواع القيادة حسب شخصية القائد‪:‬‬

‫تؤدي شخصية القائد دورا يف حتديد نوع القيادة‪ ،‬فحسب ما يكتسبه من صفات ينعكس سواء سلبا أم إجيابا على اجلماعة ومنه سري هذه‬

‫اجلماعة‪.‬‬
 ‫ميكننا أيضا اإلشارة إىل وجود تقسيم ألنواع القيادة حسب تصنيفات خمتلفة نذكر منها‪:‬‬

‫‪-1‬أنواع القيادة من حيث المهارات‪ :‬وأبرزها‪:‬‬

‫‪ -‬قائد يتصف بالمهارة الفنية‪ :‬وهو الذي ميتلك موهبة متيزه عن غريه‪.‬‬

‫‪ -‬قائد يتصف بالمهارات اإلنسانية والسلوكية‪ :‬وهي مكتسبة تتعلق بالصفات اإلنسانية اليت تربز يف القائد سواء كانت شخصية أو جسمانية‪.‬‬

‫‪-‬قائد يتصف بالمهارة الفكرية‪ :‬وهنا التميز يكون يف املكتسبات الثقافية والعلمية‪ ،‬اليت ختول التفوق للقائد عن غريه‪.‬‬

‫‪ -2‬أنواع القيادة من حيث درجة االتصال باألفراد‪ :‬وميكن تقسيمها إىل‪:‬‬

‫‪ -‬القائد المقنع‪ :‬وهو املتمكن من األساليب االتصالية‪ ،‬ويتميز بقدرة كبرية على اإلقناع‪.‬‬

‫‪-‬القائد المسيطر‪ :‬وهو املتحكم األساسي واألوحد يف العملية االتصالية يف ممارسته للقيادة‪.‬‬

‫‪ -‬القائد الخبير‪ :‬وهو الذي ميلك خربة معينة‪ ،‬جتعله ميارس القيادة بسالسة أكثر‪.‬‬

‫وهناك تصنيف يقسم القادة إىل ثالث فئات رئيسية وهي‪:‬‬

‫‪-1‬القادة الشعبيون‪ :‬هم القادة الذين ينبعون من مجاعات اجملتمع احمللي نفسه‪ ،‬ومن خالل التفاعل الطبيعي بني أعضائها‪ ،‬والقادة من هذا النوع تدرك‬

‫مجاعاهتم أهنم يساعدوهنا على حتقيق أهدافها‪ ،‬وميكن أن نضم حتت هذه الفئة قادة الرأي والقادة الطبيعيني‪.‬‬

‫‪ -2‬القادة الرسميون‪ :‬وهم القادة الذين يشغلون مناصب رمسية معرتف هبا يف اجملتمع‪ ،‬وهؤالء األشخاص يكون هلم تأثري حبكم املنصب الذي يشغلونه‬

‫والسلطة املمنوحة هلم‪.‬‬

‫‪ -3‬القادة المهنيون‪ :‬هم القادة الذين يستمدون قيادهتم أي تأثريهم يف اجملتمع من املهن اليت يشغلوهنا أو يؤدوا مهامها‪.‬‬

‫أنواع القيادة من حيث األسلوب الممارس‪:‬‬

‫وميكن التمييز بني ثالثة أنواع وهي القيادة الدميقراطية‪ ،‬الديكتاتورية والفوضوية وسنحاول إبراز خصائص كل منها يف املمارسة تبعا لشخصية‬

‫القائد‪.‬‬

‫يتميز القائد الديمقراطي ببعض الصفات أبرزها‪:‬‬

‫‪ -‬يعامل اآلخرين باحرتام‪ ،‬وال يعاملهم على أساس أهنم وسيلة لتحقيق أغراضه الشخصية‪.‬‬

‫‪. -‬يشجع اآلخرين على التمتع بنفس الدرجة من احلرية واحلقوق واإلمتيازات اليت يتمتع هبا‬

‫‪ -‬ال يستخدم يف ظل القانون أواملنظمات الرمسية‪ ،‬واإلجتماعية امتيازات خاصة ينكرها اآلخرين‪.‬‬

‫‪ -‬التفكري العقالين يف حتليل املشكالت واملواقف‪.‬‬

‫‪ -‬توسيع قاعدة االشرتاك يف اختاذ القرار‪.‬‬

‫يتميز القائد الديكتاتوري ب‪:‬‬

‫‪ -‬حتديد وتوضيح األهداف لنفسه‪ ،‬والعمل على اجنازها بأي طريقة‪.‬‬

 ‫‪ -‬ختصيص مسؤوليات وواجبات لكل فرد حملاسبته‪.‬‬

‫‪ -‬إنفراد باختاذ القرارات دون الرجوع للجماعة‪.‬‬

‫‪ -‬تركيز السلطة يف يد القائد‪.‬‬

‫‪ -‬خيطط العمل وحيدد األهداف ويقوم بتوجيه ومراقبة األفراد بصفة دائمة‪.‬‬

‫‪ -‬احلرية يف إصدار األوامر‪.‬‬

‫‪-‬ال يسمح بإبداء الرأي‪.‬‬

‫يتميز القائد الفوضوي ب‪:‬‬

‫‪ -‬ترك احلرية الكاملة للمرؤوسني لعمل ما يرونه‪.‬‬

‫‪ -‬ال يهتم بالعمل فاألهم عنده هو رضا اجلماعة عنه‪.‬‬

‫‪ -‬ال يستخدم الربامج املخططة لتنفيذ العمل‪ ،‬فكل شيء يتم عنده بالصدفة‪.‬‬

‫‪ -‬قراراته إن وجدت متغرية دائما ومتضاربة‪.‬‬

‫‪ -‬ال يستطيع االقتصاد يف الوقت أو اجلهد أي ما ميكن عمله قد يتم إعادته يف وقت الحق‪.‬‬

‫‪ -‬هو كشخصية سهل للسيطرة عليه‪.‬‬

‫‪ -‬ال ميتلك القدرة على مواجهة املشاكل‪.‬‬

‫المهام األساسية للقائد‪:‬‬

‫ال شك أن القيادة ال تأيت بالتنصيب أو االعتبارات اخلاصة وال تأيت باملال أيضًا‪ ،‬بل هي قدرات خاصة ومواهب يعتمد عليها القائد وتضفي عليها‬

‫التجارب وقوة التفكري وسعة األفق ورحابة الصدر مهارات رائعة جتعله ميسك بزمام األمور بثقة واقتدار‪ .‬بل ال بد أن يتوىل القائد مهامًا أساسية يف‬

‫املنظمة اليت يديرها حىت يصلح أن يكون يف هذا املقام وتقسم مهام القائد يف الغالب إىل قسمني‪:‬‬

‫مهام رسمية تنظيمية‪ :‬وتتلخص املهام الرمسية يف مراعاة تنفيذ مبادئ التنظيم يف املنظمة لكي تسري األمور بانضباط وجدية‪ ،‬وأبرز هذه املهام ما‬

‫يلي‪:‬‬

‫‪ -‬التخطيــط‪ :‬أي رس ••م السياس ••ات ووض ••ع اإلس ••رتاتيجيات وحتدي ••د األه ••داف البعي ••دة والقريب ••ة ووض ••ع اخلط ••ط املوص ••لة إليه ••ا‪ ،‬وحتدي ••د املوارد‬

‫واإلمكانات املادية والبشرية يف ذلك كله‪ .‬ولكي يتمكن القائد من إجناز مهامه بش•كل فاع•ل ون•اجح علي•ه أن يق•وم بتوض•يح أه•داف املنظم•ة للع•املني‬

‫مع ••ه واالس ••تماع إىل آرائهم ح ••ول القض ••ايا‪ ،‬والتع ••رف إىل أه ••دافهم الشخص ••ية وليس احلص ••ول على تعه ••داهتم والتزام ••اهتم باملش ••اركة يف إجناز األدوار‬

‫واخلطط فقط‪.‬‬
 ‫‪ -‬التنظيم‪ :‬أي تقسيم العمل وتوزيع املسؤوليات والوظائف بني األفراد وتوزيع العاملني عليها حسب الكفاءات واخلربات والقدرات‬

‫والطموحات‪ .‬وال يكون التوزيع ناجحًا إال إذا وضع الرجل املناسب يف مكانه املناسب‪ ،‬وهذا ما يفرض عليه أن يراعي اخلربة والتخصص والقدرة‬

‫والفاعلية يف األفراد‪.‬‬

‫‪ -‬التنسيق بين أطراف العمل وأجنحته وتوجيه الجميع للمسير باتجاه هدف المنظمة األول والحث على األداء بأعلى مستوى من‬

‫الكفاءة والفاعلية‪ :‬وهنا البد من العمل على تذليل العقبات اليت تقف أمام التنسيق ومتنع من حتققه أو تعرقل جناحه من النزاعات الشخصية بني‬

‫األفراد أو عدم قناعة البعض اآلخر املؤمن بالفردية أو الذي يصعب عليه جتاوزها للقبول باجلماعية والتنسيق‪ ،‬وغري ذلك من املوانع واملعرقالت اليت‬

‫تواجه التنسيق والتعاون‪ ،‬وهذا ما يتطلب منه االتصال الدائم مع العاملني وشرح أهداف املنظمة هلم وتذكريهم هبا باستمرار لشحذ مهمهم وحتفيزهم‬

‫للتعاون‪ ،‬وبعبارة خمتصرة عليه أن يعمل دائمًا خللق روح الفريق املتكامل واملتعامل املتحد األهداف والطموحات‪.‬‬

‫‪ -‬تشكيل شبكة من االتصاالت العمودية واألفقية‪ :‬وذلك لنقل املعلومات واألفكار والقرارات واإلطالع على جمريات األمور وتذليل‬

‫الصعوبات أو معرفتها ليكون اجلميع يف أجواء العمل وتفهم حاجاته ومتطلباته‪.‬‬

‫‪ -‬المتابعة واإلشراف‪ :‬فنجاح واستمرار الكثري من األعمال يعود على مهمة املتابعة‪ ،‬اليت يقوم هبا القائد مباشرة أو بوساطة املهام واخلطط‪،‬‬

‫كما تعد املتابعة املستمرة وسيلة للتقومي والتطوير‪.‬‬

‫مهام غير رسمية‪:‬‬

‫تعتمد بشكل كبري على شخصيته وآفاقه وأسلوبه الشخصي يف التعامل مع اآلخرين‪ ،‬إال أن هلا الدور الكبري يف حتقيق أهداف املنظمة وتطوير‬

‫العاملني ومتاسكهم‪ ،‬ومن هذه املهام‪:‬‬

‫‪ -‬االهتمام بالجماعات غير الرسمية‪ :‬وهي عبارة عن مجاعات تتكون بشكل طبيعي‪ ،‬ويف كل مجاعة مصاحل مشرتكة جتمعهم بشكل‬

‫اختياري أوخمطط‪ .‬فيعملون على فرض سياسة ختدم أهدافهم بعيدًا عن شكل اإلدارة الرمسي‪ ،‬كجماعات االختصاص وهنا يتوجب على القائد‬

‫االهتمام هبذه اجلماعات‪ ،‬وإقامة اتصاالت جيدة معهم وذلك هبدف االقرتاب منهم والتعرف على مشكالهتم وأفكارهم من الداخل لتذليل‬

‫الصعوبات وحتقيق ما ميكن حتقيقه مبا ال يضر مبصاحل املنظمة بل يصب يف خدمتها‪.‬‬

‫‪ -‬االتصال مع الجماعات المختلفة في المنظمة‪ :‬حبيث يشجع على التفاعالت والعمل اجلماعي‪.‬‬

‫‪ -‬المشاركة‪ :‬وقد بات أمنوذج اإلدارة التشاركية حقيقة مفروضة على واقع املنظمات إذا أرادت االنتصار يف اجملاالت املختلفة‪ ،‬وتتمثل‬

‫القيادة التشاركية يف إقامة العالقات اإلنسانية الطيبة بني القائد والعاملني معه واحتوائهم عاطفيًا وحتسسيهم بأمهيتهم وموقعهم من قلب القائد‬
‫ورعايته فيجعلهم دائمًا يف ظله وكنفه ينعمون بالراحة والطمأنينة والثقة به‪ ،‬وهبذا مينع من وجود أفراد يسبحون خارج فضاء املنظمة وإن وجد‬

‫منهم فإن أسلوبه احلكيم هذا من شأنه أن حيتويهم ويرجعهم إىل األجواء‪.‬‬

‫‪ -‬مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات اإلدارية‪ :‬وحبث مشكالت العمل ومعاجلتها ووضع احللول الناجحة هلا بروح مجاعية متوحدة‪:‬‬

‫فمن اخلطأ أن يتصور بعض املدراء أن مشاركة املدير للعاملني معه يف الرأي والقرار يقلل من شأن املدير القائد أو ينزل من مستواه‪ ،‬بل الروح‬

‫اجلماعية املتفتحة ترفع من شأن املدير وتعطيه قوة فوق قوته‪ ،‬وتضفي عليه احرتاما وتقديرًا قد ال حيصل عليه إال هبذا األسلوب كما تعد من أبرز‬

‫عوامل جناحه يف القيادة وتأثريه على األفراد وحفظ متاسك املنظمة وحتقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪ -‬درجة الرعاية التي يبديها اتجاه القيم والمثل اإلنسانية واألخالقية في التعامل‪ :‬كقيمة الوفاء والسرت على العثرات والعفو والصفح‬

‫والسماحة والكرم‪ ،‬وغريها من صفات إنسانية نبيلة جتعله قدوة وأسوة حيتذيها اجلميع‪ ،‬فيسعى لتقمص شخصيتها وبذلك حيول املدير منظمته إىل‬

‫مدرسة للرتبية والتهذيب والتعليم وهي متارس أدوارها اليومية يف العمل‪.‬‬

‫‪ -‬مهارة تبصر األهداف العامة للمنظمة‪ :‬وربطها بأهداف اجملتمع ومعاجلة املشكالت اإلدارية يف إطار األعراف العامة وهذا يتطلب منه‬

‫معرفة جيدة بالسياسة العامة للدولة‪ ،‬وتفهم كايف لالجتاهات السياسية وتبصرها والقدرة على التعامل معها حبكمة‪ ،‬ليكون أقدرعلى التوفيق بني‬

‫الضغوط العامة واجتاهات اجملتمع والدولة وبني نشاط املنظمة‪ ،‬مع إعطاء األمهية للصاحل العام‪.‬‬

‫‪ -‬المهارة في تنظيم الوقت وإدارته‪ :‬وذلك من خالل حتديد املهمات املطلوب إجنازها وحتديد األولويات وتتابعها أإلجنازي على‬
‫مراحل الزمن‪.‬‬

‫المحاضرة العاشرة‪:‬‬
‫االتصال‬

‫االتصال‪:‬‬

‫االتصال هو شبكة العمل اليت ميكن من خالهلا مجع املعلومات‪ ،‬وهي عملية ضرورية لصنع القرار الفعال‪ .‬فهو الوسيلة اليت تنتقل عربها‬

‫املعلومات املتعلقة بالقرارات وهو أساسي لتنفيذ القرارات واالتصال يف املنظمات اإلدارية سواء كان مكتوبًا أو شفوًيا ‪ ،‬رمسيًا أو غري رمسي‪ ،‬يكون‬

‫متوجها حنو حتقيق هدف من األهداف الرئيسة اليت تدخل ضمن أولويات عمل املؤسسة وضمان جناحها‪ .‬وبصورة عامة يقصد منه ضمان حتقيق األداء‬

‫على املستويات كافة وبأعلى معايري اجلودة‪ ،‬حبيث ينتج عنه تنفيذ القرارات وحتقيق لألهداف التنظيمية األخرى‪.‬‬
 ‫ولتوضيح األمهية نرصد تعريف مبسط لالتصال الفعال بأنه " نقل املعلومات وإرساهلا بني شخصني أو أكثر" كما يتضمن االتصال تبادل‬

‫املعلومات بني الناس واآلالت‪ ،‬ويعد عملية حيوية للمنظمات احلديثة ألنه مهم للقيادة الفعالة وعمليات التخطيط والتنسيق والتدريب وإدارة الصراع‬

‫واختاذ القرارات والعمليات التنظيمية األخرى‪.‬‬

‫وتنبع أمهية االتصال الفعال يف حياة اإلداري الناجح‪ ،‬مما أثبتته الدراسات اليت أجريت يف جمال "السلوك اإلداري" حيث أن اجلزء األكرب من‬

‫وقت رجل اإلدارة يقضيه يف االتصال مع اآلخرين‪ ،‬وقد أظهرت إحدى الدراسات أن اإلداريني يقضون ما بني ‪ %70‬و‪ %80‬من وقتهم يف شكل من‬

‫أشكال االتصال نظرًا ألن كل جانب من جوانب اإلدارة يرتبط بطريقة عملية االتصال‪ ،‬وهو بدوره مؤثر كعامل من عوامل جناح األداء يف هذه اجلزئية أم‬

‫فشلها ولضمان سالسة االتصال وسالسة انتقال الرسائل من املرسل للمستقبل البد من التأكد من أن قنوات االتصال مفتوحة وبإجيابية تصاعديًا وتنازليًا‬
‫‪.‬‬

‫بني اإلدارة واملوظفون‪.‬‬

‫وقد أكدت الدراسات أمهية االستماع اجليد من وسائل االتصال الناجح بفرض إننا منارس االستماع أكثر من الكالم يف عملية االتصال‬

‫باآلخر وقد أظهرت إحدى الدراسات على طالب املدارس‪:‬‬

‫‪ % 52.5‬من النشاط االتصايل يف االستماع‪.‬‬

‫‪ 17.3%‬من النشاط االتصايل يف القراءة‪.‬‬

‫‪16.3%‬من النشاط االتصايل يف الكالم‪.‬‬

‫‪ 13.9%‬من النشاط االتصايل يف الكتابة‪.‬‬

‫وخلصت الدراسات أن مهارات االستماع أكثر ضرورة لتحقيق تفوق اتصايل فعال وناجح من أي مهارة أخرى‪.‬‬

‫• كم ••ا تض••منت إح••دى الدراس ••ات احلديث ••ة قواع ••د لالتص••ال الن ••اجح أدرجته ••ا حتت الكلم ••ة اإلجنليزي ••ة ( ‪ )Human Touch‬أي اللمس ••ة‬

‫اإلنسانية على النحو التايل‪:‬‬

‫‪.H: Hear Him‬‬ ‫استمع إليه‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫‪U: Understand his feeling‬‬ ‫احرتم شعوره‪.‬‬ ‫‪)2‬‬

‫‪M: Motivate his desire‬‬ ‫حرك رغبته‪.‬‬ ‫‪)3‬‬

‫‪A: Appreciate his efforts‬‬ ‫قدر جمهوده‪.‬‬ ‫‪)4‬‬

‫‪N: News Him‬‬ ‫مده باألخبار‪.‬‬ ‫‪)5‬‬

 ‫‪T: Train Him‬‬ ‫دربه‪.‬‬ ‫‪)6‬‬

‫‪.O: Open his eyes‬‬ ‫‪ )7‬أرشده‪.‬‬

‫‪.U: Understand his uniqueness‬‬ ‫‪ )8‬تفهم تفرده‪.‬‬

‫‪.C: Contact Him‬‬ ‫‪ )9‬اتصل به‪.‬‬

‫‪.H: Honour Him‬‬ ‫‪ ) 10‬أكرمه‪.‬‬

‫فاالتصال إذن هو العملية اليت يتم هبا نقل املعلومات واملعاين واألفكار من شخص إىل آخرأو آخرين بصورة حتقق األهداف املنشودة يف املنشأة‬

‫أو يف أي مجاعة من الناس ذات نشاط اجتماعي‪ .‬إذن هي مبثابة خطوط تربط أوصال البناء أو اهليكل التنظيمي ألي منشأة ربطا ديناميكيا‪ .‬فليس من‬

‫املمكن أن نتصور مجاعة أيا كان نشاطها دون أن نتصور يف نفس الوقت عملية االتصال اليت حتدث بني أقسامها وبني أفرادها وجتعل منهما وحدة عضوية‬

‫هلا درجة من التكامل تسمح بقيامهما بنشاطهما ‪.‬‬

‫االتصال يف أي منشأة أو منظمة حيدث وفق التنظيم الرمسي وأيضا يف التنظيم غري الرمسي الذي قد حيس به املسئولون يف املنشأة أو حيسون جبزء‬

‫منه أوال حيسون ولكنه على أية حال ذات أثر قد يفوق يف شدته االتصال عن طريق التنظيم الرمسي ‪.‬‬

‫وسنتناول االتصال الفعال كونه من أهم العناصر الواجب على القائد التحكم فيها‪ ،‬حىت يساعده يف ممارسته وخلق التفاعالت داخل مجاعته‪.‬‬

‫ولن تتم الفعالية يف العملية االتصالية إال إذا حتكم القائد وأتقن االلتزام باملبادئ وتسخريها لتحقيق النجاعة وخدمة اجلماعة بتحقيق املشاركة من خالل‬

‫هذه املبادئ اليت لن ينجح االتصال إال بالتحكم هبا‪.‬‬

‫‪ -‬مبادئ االتصال الفّعال‬

‫يلعب االتصال الفّعال دورًا أساسيًا يف جناح العالقات اإلنسانية يف خمتلف جماالت احلياة‪ .‬ولذلك فهو مهارة‪ .‬ويتميز االتصال الفّعال باإلدراك‬

‫والوعي‪ ،‬وبالقدرة على توصيل الفكرة إىل الطرف املقابل وبتحقيق األهداف‪.‬عندما نقوم باالتصال فإننا نتبادل املعلومات مع اآلخرين‪ .‬وكمتحدثني فإننا‬

‫نقصد توصيل مضمون رسالة معينة إىل مستمعينا‪ .‬فعندما نتبادل املعلومات أو عندما نريد توصيل مضمون رسالة‪ ،‬فإننا نستخدم اللغة أي اإلشارات‬

‫اللفظية واإلشارات غري اللفظية‪،‬مثل تعابري الوجه وأسلوب احلديث وطريقة الوقوف واحلركة وإمياءات اجلسم ‪ ...‬اخل على حد سواء‪ .‬إن اإلشارات غري‬

‫اللفظية تكشف الكثري عن حالتنا اجلسدية والعاطفية‪ ،‬وعن أسلوب حتديدنا وتقييمنا لعالقاتنا مبستمعينا إضافة للموضع الذي نتحدث عنه‪.‬‬

‫ويقتضي االتصال الفعّال أن يفهم املستمع مضمون كالم املتحدث كما يقصده متامًا‪ .‬ولتحقيق ذلك فإنه من الضروري أن يستعمل كل منهما‬

‫ذات قواعد التعبري (شيفرة) والفهم (التفسري) للرسالة‪ .‬وإذا مل يكن هذا هو احلال عندها تكون النتيجة حدوث اضطراب يف االتصال‪ .‬وال حيدث هذه‬

‫االضطراب الختالف اللغات فحسب بل ألن الناس خيتلفون يف طريقة فهمهم وتفسريهم ملا يسمعون أو يشاهدون‪ ،‬بناًء على توقعاهتم‪ .‬ولذلك ميكن‬
 ‫القول إنه من احليوي واملهم بالنسبة لالتصال الفّع ال ضمن جمموعات العمل أن يشرتكوا يف حوار مستمر‪ ،‬وأن يصغي كل فرد لوجهات نظر اآلخرين‬

‫وحياول فهم جتارهبم وتوقعاهتم‪.‬‬

‫إن اإلصغاء بانتباه‪ ،‬والقدرة الصحيحة على إعطاء تغذية راجعة صحيحة ملا مسعناه يعدان من العوامل األساسية لالتصال الفّعال‪ ،‬ويعين اإلصغاء‬

‫بانتباه‪ ،‬القدرة على الرتكيز الكامل على ما يقوله املتحدث‪ ،‬حىت نتمكن من فهم املضمون واملقصود من كالمه بالصورة الصحيحة‪ .‬وال ميكننا اخلروج‬

‫حبلول مفيدة تقوي عالقتنا واتصاالتنا بعضنا يبعضنا اآلخر‪ ،‬إال حينما ندرك مضمون كالم املتحدث إلينا بالشكل الصحيح‪ .‬كما أن فهمنا ملا يقوله‬

‫املتحدث يفسح اجملال أمامنا لصياغة كالمنا له حبيث يتمكن من فهمه وتفسريه على حنو مالئم‪ .‬إضافة إىل أن قواعد التغذية الراجعة البناءة تزودنا بدالئل‬

‫إضافية عن كيفية التعبري عن ذاتنا بوضوح‪ ،‬وتقلل من خماطر حدوث سوء فهم‪.‬‬

‫المحاضرة الحادية عشرة‪:‬‬

‫أنماط االتصال الفعال‬

‫‪ -‬أنماط االتصال الفعال‪:‬‬

‫إن حتقيق االتصال الناجح يعتمد بالدرجة األوىل على منط االتصال املناسب املستخدم للموقف‪ .‬وقدرة اإلداري الناجح تتحدد على اختيار‬

‫ذلك النمط املناسب من االتصال الناجح مثل االتصال يف اجتاهني بني طريف عالقة تبادلية ملتزمة هبدف التفاعل‪.‬‬

‫أوال‪ :‬االتصال البين شخصي المباشر‪ :‬عوامل منوذج االتصال هي‪:‬‬

‫البيئة‪ :‬فهي تؤثر على فعالية االتصال أثناء حاليت اإلرسال أو االستقبال‪.‬‬

‫المرسل‪ :‬عادة ما يكون الشخص مرسًال ومستقبًال يف آن واحد أثناء عملية االتصال الطويل األمد‪.‬‬

‫المستقبل‪ :‬يقوم املستقبل بدور املتلقي للرسالة ومبجرد أن تصله التغذية الراجعة يتحول إىل مرسل‪.‬‬

‫الرسالة‪ :‬هي الفكرة أو املفهوم الذي يرغب مدير املدرسة يف إرساله‪.‬‬

‫التشفير‪ :‬حيدث هذا (الرتميز) عندما يقوم املرسل بإرسال الرسالة إىل املستقبل بصورة ميكن أن يفهمها على هيئة (لغة‪ ،‬رموز‪ ،‬إمياءات) وإذا فشل املستقبل‬

‫يف فك تشفري الرسالة‪ ،‬ممكن أن يؤدي ذلك إىل سوء الفهم‪.‬‬

‫إعادة التشفير‪ :‬عندما حيول املستقبل الرسالة اليت تلقاها إىل أفكار مألوفة لديه متكنه من فهمها وجناح هذه املرحلة مرتبطة بالنجاح يف املرحلة السابقة هلا‪.‬‬

‫التغذية الراجعة‪ :‬وهي مهمة إلشعار املرسل أن رسالته قد أدت غرضها لدى املستقبل وهي مرحة هامة من مراحل االتصال ذو االجتاهني‪.‬‬

‫الضوضاء‪ :‬ونعين هبا هي العوامل النفسية أو الفسيولوجية أو بيئة مثل اخلصائص اجلسمانية‪ ،‬والقدرة على الرتكيز ووضوح الرسالة‪ ،‬وهذه تعمل كلها‬

‫متداخلة مع االستقبال الدقيق للرسالة‪ .‬ويعد االتصال البني شخصي املباشر من أخطر أنواع االتصاالت ألهنا حلظية ومباشرة وحتتاج إىل جهد مضاعف‬

‫من اإلداري الناجح يف استخدام مهارة االتصال الناجح وبفعالية الجتياز املوقف بإجيابية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬االتصال الكتابي‪:‬‬

‫ويتميز هذا النوع من االتصال بوجود فرصة الختيار كلمات الرسالة‪ ،‬ومراجعتها بتأين قبل إرساهلا وبذلك تقل غموض الرسالة أو احتماالت‬

‫سوء فهمها‪ .‬واإلداري الناجح حيتاج إىل إتقان مهارة االتصال الكتايب الناجح وذلك ألن ‪ %30‬من عمله تعتمد على أعمال كتابية مثل كتابة اخلطابات‬

‫الرمسية والتقارير واملذكرات‪ ،‬واحملاضرات واجللسات والتعامل مع الربيد االلكرتوين والفاكس‪ .‬وأيا كان نوع ذلك االتصال جيب أن يتوافر فيه عنصرين‪:‬‬

‫الوضوح لكل من الكاتب والقارئ ـ القدرة على توصيل املعلمات املراد إرساهلا‪.‬‬

‫وتعترب التقارير القصرية من أهم أنواع االتصال الكتايب ومن مميزات التقارير الناجحة‪:‬‬

‫‪ -‬نظم التقرير باستخدام رؤوس املوضوعات‪.‬‬

‫‪-‬أن يكون التقرير خمتصرا وواضحًا ومفهومًا‪.‬‬

‫‪-‬استخدام الرسومات إذا أمكن ذلك‪.‬‬

‫‪-‬إعادة كتابة التقرير من ‪ 3-2‬مرات‪.‬‬

 ‫التقرير النهائي جيب أن تتوافر فيه‪ ( :‬التأثري البصري – تناسب الفقرات – الوضوح – السالسة )‬

‫ثالثا‪ :‬االتصال الشفهي‪:‬‬

‫يقول دوسكو دروموند ‪ ":‬لو قدر على أن أفقد كل مواهيب وملكايت‪ ،‬وكان يل اختيار يف أن أحتفظ بواحدة فقط‪ .‬فلن أتردد يف أن تكون‬

‫هذه هي القدرة على التحدث‪ ،‬ألنين من خالهلا سأستطيع أن أستعيد البقية بسرعة ‪ " ..‬وتعترب اخلطابة كأداة من أدوات االتصال الشفهي‪ ،‬فن مشافهة‬

‫اجلمهور للتأثري عليهم أو استمالتهم‪ .‬فاخلطابة علم ذو قواعد وأصول وأساليب‪ ،‬البد من تعلمها مث التدريب عليها مع امتالك املقدرة النفسية واملوهبة‬

‫اإلهلية املعززة له‪ ،‬فهي ترتكز على أمرين أساسيني مها‪ :‬العلم واملوهبة‪ ،‬وهي حتتاج إىل مترس ألهنا توجه إىل الطرف اآلخر مباشرة‪.‬‬

‫رابعًا‪ :‬االتصال بأسلوب العرض ألتقديمي‬

‫يرى بعض األخصائيني يف علم النفس وعلم االجتماع أن عملية القيام بالعروض التقدميية تعترب من األشياء املخيفة بالنسبة لألفراد واإلداريني‬

‫وبالرغم من ذلك إال أهنا أسلوب وواجب وظيفي مهم حيتاج إليه اإلداري الناجح وإلتقان ذلك عليه أن ‪ :‬يقدم عرضه بشكل مثري‪ ،‬و يكون عرضًا‬

‫معلومايت‪ ،‬يتحدث بطريقة أكثر إقناع‪ .‬كما يستخدم الوقت بفاعلية‪.‬‬

‫‪ -‬العوامل التنظيمية التي تؤثر في عملية االتصال ‪:‬‬

‫هناك العديد من العوامل التنظيمية اليت هلا تأثري أساسي على فاعلية االتصال تذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬مركز الفرد في التنظيم الهرمي‪ :‬ال شك أن مركز الفرد يف التنظيم الرمسي له صلة كبرية بعملية االتصال اليت تتم داخل هدا التنظيم‪ .‬وهناك ثالثة‬

‫أبعاد لعملية االتصال التنظيمي‪:‬‬

‫‪ -‬تدفق االتصاالت من أعلى إىل أسفل‪.‬‬

‫‪ -‬تدفق االتصاالت من أسفل إىل أعلى‪.‬‬

‫‪ -‬تدفق االتصاالت بشكل أفقي يف املستويات التنظيمية املختلفة ‪.‬‬

‫وقد نالت االتصاالت األفقية واالتصاالت اليت تتدفق من أسفل إىل أعلى‪ ،‬اهتماما قليال يف األوساط اإلدارية‪ .‬وقد نتج ذلك من النظرة الضيقة‬

‫للمديرين إىل عملية االتصاالت‪ ،‬على أهنا عبارة عن أوامر وتعليمات وسياسات صادرة من اإلدارة العليا إىل مستوى تنظيمي أقل‪.‬‬

‫‪ -2‬زيادة فهم العاملين بحقيقة االتصال وأهميته‪:‬‬

 ‫ويتحقق ذلك بتوعية العاملني بأمهيته‪ ،‬عن طريق الربامج التدريبية‪ .‬ويرتفع مستوى التدريب كلما ارتفع املستوى الوظيفي‪ ،‬ألن العائد له تأثري‬

‫على تيسري وتنشيط االتصاالت داخل املنشأة‪.‬‬

‫‪ -3‬إعادة تنظيم المنشأة بما يكفل تيسير وتنشيط االتصاالت‪:‬‬

‫من أهداف عملية تيسري االتصاالت وتبسيطها وتقصري قنواهتا ما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬اختصار الوقت واجلهد‪.‬‬

‫‪ -‬زيادة عدد املراكز اليت تتخذ القرارات وتبادل املعلومات وتقصري خطوط االتصال‪.‬‬

‫‪ -‬تضييق نطاق اإلشراف بإلغاء بعض املستويات اإلدارية اليت ال حيتاج إليها العمل‪.‬‬

‫‪ -‬قرب اإلدارات اليت تتعامل مع بعضها من بعض لتسهيل االتصال‪.‬‬

‫المحاضرة الثانية عشرة‪:‬‬

‫القيادة واالتصال‬

‫أهداف االتصال بالنسبة للقيادة‪:‬‬

‫عادة ما تكون األعمال اليت يقوم هبا املدراء على خمتلف املستويات مرتابطة ومتشابكة‪ ،‬وعندما يتخذ أحد املدراء قرارا معينا‪ ،‬أويقوم بالتخطيط‬

‫لنشاط معني جديد‪ ،‬فانه عادة ما يكون يف احلاجة لالتصال بغريه من مدراء لتنسيق جهوده معهم‪ ،‬وهناك من املواقف الكثرية‪ ،‬حيتاج فيها مدير إدارة معينة‬

‫إىل معرفة ما يقوم به مدير إدارة أخرى‪ ،‬فخطط مدير الدعاية واإلعالن يف منشأة قد تتأثر خبطط مدير املبيعات والعكس صحيح‪ ،‬واملخطط الذي يراد‬

‫وضعه لكي يسري عليه العمل يف إدارة معينة جيب أن يكون متفقا ومتناسقا مع السياسة العامة للمنشأة‪ ،‬حىت ال يقوم تعارض بينهما ولكي يتم التنسيق بني‬

‫جهود القادة اإلداريني ال بد أن يكون هناك نظام اتصال فعال يتيح انسياب قدر كايف من املعلومات بني خمتلف اإلدارات‪ ،‬ومن املعلوم أن أهم وظائف‬

‫اإلدارة العليا اختاذ القرارات املهمة‪ ،‬وهذا ال ميكن حتقيقه ما مل يتوافر قدر كاف من املعلومات و البيانات لدى القادة الدين يتخذون هده القرارات وذلك‬

‫عن طريق نظام االتصال الفعال‪ .‬ويهتم القادة اإلداريون دائما بأن تصل آراءهم ووجهات نظرهم وتعليماهتم إىل العاملني‪ ،‬ويف الوقت نفسه يهتم هؤالء‬

‫القادة أن يتعرفوا على آراء العاملني ووجهات نظرهم ومشكالهتم وهذا ميكن حتقيقه عن طريق نظام اتصال فعال ذي اجتاهني‪.‬‬

‫من أهم وظائف القيادة ‪:‬‬

‫تطوير مهارات االتصال بالنسبة للعاملين وهذه املهارات هي‪:‬‬

‫‪ -‬مهارات التحدث‪ :‬وهو االهتمام مبحتوى احلديث ومضمونه ومراعاة الفروق الفردية بني األفراد واختيار الوقت املناسب للحديث ومعرفة أثره على‬

‫اآلخرين‪.‬‬

‫‪ -‬مهارات الكتابة‪ :‬وهي تدريب العاملني على الكتابة اإلدارية املوضوعية الدقيقة وجتنب األخطاء اهلجائية واإلمالئية‪ ،‬وهذا يتطلب تطوير التفكري‬

‫وزيادة حصيلة معلومات العاملني اللغوية وترقيه أسلوهبم يف الكتابة‪.‬‬

‫‪ -‬مهارة القراءة‪ :‬وهي زيادة سرعة الفرد يف القراءة وفهمه ملا يقرأ‪.‬‬

‫‪ -‬مهارة اإلنصات‪ :‬اختيار العامل ما يهمه من معلومات وبيانات مما يصل إىل مسعه‪.‬‬

‫‪ -‬مهارة التفكير‪ :‬وهي سابقة أو مالزمة أو الحقة لعملية االتصال‪.‬‬

‫إن أهم املهام األساسية للقادة صياغة رؤية جديدة لقيادة املؤسسة‪ .‬وهناك حاجة للتأكد بأنة مت االتصال بأسلوب فعال إليصال الرؤية‬

‫لكي يتم حتويلها لتصرفات من قبل مجيع األفراد يف املؤسسة‪ .‬وهذا لن يتحقق إال باكتساب مهارات االتصال بالنسبة للعاملني‪.‬‬

‫زيادة مهارة العاملين في استخدام وسائل االتصال‪ :‬جيب على القائد أن يضمن حتكم العاملني يف استخدام وسائل االتصال وذلك ب‪:‬‬

‫‪ -‬تطوير نظم حفظ المعلومات‪ :‬جيب أن يتوافر يف أي نظام حلفظ املعلومات والبيانات‪ ،‬السهولة والبساطة والوفرة يف املال واجلهد واالقتصاد يف‬

‫املساحة املطلوبة لعملية احلفظ‪ ،‬وحتقيق أمن وأمان املستندات واألوراق واألشرطة املتضمنة هلذه املعلومات والبيانات ‪.‬‬

‫‪ -‬االتجاه نحو ديمقراطية القيادة‪ :‬هي تعين شورى ومشاركة من جانب العاملني‪ ،‬وتعرف على أفكارهم وآرائهم‪ ،‬وهي تعين أيضا اتصاالت أنشط‬

‫وأصدق واخنفاضا يف اإلشاعات‪.‬‬

‫‪ -‬تدعيم الثقة بين العاملين في المنشأة ‪ :‬وذلك يؤدي إىل تيسري االتصاالت وتقليل وقت االتصاالت ‪.‬‬

‫‪ -‬تنشيط االتصاالت األفقية وذلك حىت يتمكن العاملون يف مستوى إداري معني‪ ،‬االتصال ببعضهم البعض يف خمتلف اإلدارات‪ .‬فاالتصال يقلل من‬

‫املشكالت اليت تسببها مركزية التنظيم لالتصال من حيث الزيادة يف الوقت واجلهد‪ ،‬وكذلك لضمان التعاون بني إدارات املنشأة ومعرفة العاملني باملنشأة‬

‫بالعمل الذي يقوم به زمالئهم يف اإلدارات األخرى‪ .‬ولكن ينبغي للمرؤوس أن حيصل على إذن رئيسه قبل االتصال باإلدارات األخرى كما جيب أن‬

‫خيطره بنتائج هذه االتصاالت األفقية اليت يعد هو طرفا فيها ‪.‬‬

‫‪ -‬تقييم نتائج االتصال‪ :‬وذلك للتأكد من حتقيق أهداف االتصال وهذا التقومي هو املدخل لتطوير وحتسني االتصاالت مستقبال‪.‬‬
 ‫النمط القيادي واالتصال داخل المؤسسة ‪:‬‬

‫يأخذ االتصال داخل املؤسسة طابعا رمسيا وغري رمسيا‪ ،‬ويربط باملستويات التنظيمية واهليكلة اليت متيز املؤسسة‪ ،‬حيث يعرب االتصال الرأسي‬

‫العمودي عن تدفق االتصاالت من قمة التنظيم‪ ،‬إىل قاعدته ويشري االتصال األفقي إىل تبادل املعلومات يف املستوى التنظيمي املماثل‪ ،‬أما االتصال الصاعد‬

‫فهو يشري إىل انتقال وتبادل املعلومات بني املرؤوسني والرؤساء أي من حتت إىل فوق‪.‬‬

‫فاالتصال يساهم يف ختلي العاملني عن اإلجتاهات السلبية‪ ،‬وختليصهم من املشكالت النفسية واليت قد تكون معوقا لالتصال اجليد‪ ،‬وذلك‬

‫يتحقق بتدعيم شبكة االتصاالت الرمسية والغري رمسية على حد سواء‪.‬‬

‫وبقدر ما يرتبط االتصال داخل املؤسسة باجلوانب التقنية التكنولوجية‪ ،‬بقدر ما يرتبط باأليديولوجية والنمط القيادي الذي تتبناه املؤسسة‪،‬‬

‫فالنمط القيادي األوتوقراطي يفضل احتكار املعلومة ومراقبتها والتحكم يف توزيعها‪ .‬وحيدد ملرؤوسيه نشاطهم االتصايل يف تلقي األوامر والتعليمات بغية‬

‫تنفيذها مباشرة‪ ،‬وأما النمط القيادي الدميقراطي فهو يتيح ويشجع االجتاه الثاين لتخزين املعلومات‪ .‬وتيقن عملية االستماع قبل اختاذ القرارات‪ ،‬ويفهم‬

‫االتصال على أساس أنه تبادل مستمر للرسائل بني شركاء متجاوبني مع بعضهم البعض‪.‬‬

‫وحىت تتحقق فعالية اإلدارة للعمل على حتسني اإلتصاالت يف املؤسسة‪ ،‬جيب توفر العديد من العناصر منها على اخلصوص‪:‬‬

‫‪ -‬نظرة املدير الشاملة إىل املؤسسة كنظام مفتوح‪ ،‬من خالل ربط أهدافها بأهداف األنظمة الفرعية فيها‪ ،‬مع إدراك عالقات التأثري والتأثر بينها مع احمليط‬

‫اخلارجي هلا‪.‬‬

‫‪ -‬عدم النظر للسلطة من منطق كوهنا مصدر قوة وعقاب‪ ،‬بل على املدير التمسك بنظرة أعمق للسلطة من حيث القدرة على اإلقناع والتأثري ملا هلا من‬

‫نتائج جيدة يف املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬العمل على أداء االتصال باإلضافة إىل تبادل املعلومات واألفكار‪ ،‬حتسني عالقات العمل وحتقيق اإلنسجام داخل املؤسسة‪.‬‬

‫‪ -‬النظرة إىل النزاع داخل املؤسسة على أنه ظاهرة طبيعية وميكن االستفادة منه يف تقريب وجهات النظر‪.‬‬

‫‪ -‬العمل على رفع قدرة اإلصغاء واملتابعة من أجل زيادة فعالية االتصال‪.‬‬

‫‪ -‬ضرورة حسن تفهم اإلدارة جلو العمل‪ ،‬واجلو التنظيمي واإلتصاالت‪ ،‬وحميط املؤسسة وعوامله االقتصادية السياسية‪..‬‬