‫جزائ يرة الديمقزاطية الشعيية‬

‫رة ال‬
‫جمهو ي‬
‫ال‬
‫ورارة اليعليم العالي اليحث العلمي‬
‫حمد يوضياف‪ -‬المشيلة‪-‬‬
‫جامعة م‬
‫رة وعلوم التشيير‬
‫كلية العلوم الاقيصادية‪ ،‬اليجا ي‬

‫مطيوعة جامعية‬

‫حث عيوان‬
‫ت‬

‫جية‬
‫الادارة الاسيراتي‬
‫موجهة لطلية الشية اليالية علوم التشيير‬
‫حصص ‪:‬ادارة الاعمال‬
‫ت‬
‫من اعداد الدكيور‪ :‬جشين ئركاتي‬

‫جامعية ‪0202/0202‬‬
‫الشية ال‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫حي يوات‬
‫قهزس الم‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
 ‫فهرس المحتويات‬
‫مقدمة ‪2 .................................................................................‬‬
‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم في اإلدارة اإلستراتيجية ‪2 .............................................‬‬
‫‪ -1‬مفهوم اإلستراتيجية واإلدارة اإلستراتيجية‪4 .............................................‬‬
‫‪ -2‬مستويات اإلدارة اإلستراتيجية ‪9 .......................................................‬‬
‫‪ -3‬تطور مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية‪11 ..................................................:‬‬
‫‪ -4‬أهمية اإلدارة اإلستراتيجية‪11 .........................................................:‬‬
‫‪ -5‬نماذج اإلدارة اإلستراتيجية‪11 ........................................................ :‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬تحليل عناصر االتجاه االستراتيجي للمنظمة‪61 ..............................‬‬
‫‪ -1‬مفهوم الرسالة‪11 ....................................................................:‬‬
‫‪ -2‬الرؤية‪21 ........................................................................... :‬‬
‫‪ -3‬القيم واألهداف اإلستراتيجية‪22 ...................................................... :‬‬
‫‪ -4‬عناصر االتجاه االستراتيجي لبعض الشركات العالمية‪25 ............................. :‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‪33 ..................................... .‬‬
‫‪ -1‬مفهوم وأهمية التحليل االستراتيجي‪35 ................................................ .‬‬
‫‪ -2‬التحليل االستراتيجي للبيئة الخارجية الكلية‪33 ........................................ .‬‬
‫‪ -3‬التحليل االستراتيجي لبيئة الصناعة وفق نموذج بورتر ( ‪31 .................:)porter‬‬
‫‪ -4‬التحليل االستراتيجي للبيئة الداخلية للمنظمة‪43 ........................................‬‬
‫‪ -5‬التحليل الرباعي لبيئة المنظمة ( ‪51 ....................................... .)SWOT‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬أدوات التحليل االستراتيجي ‪16 ...............................................‬‬
‫‪ -1‬منحنى الخبرة‪33 .................................................................... :‬‬
‫‪ -2‬التجزئة اإلستراتيجية‪34 ..............................................................:‬‬
‫‪ -3‬منحنى دورة حياة المنتج‪33 ..........................................................:‬‬
‫‪ -4‬التحليل االستراتيجي باستخدام المصفوفات‪01 ........................................ .‬‬
‫الفصل الخامس‪ :‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‪58 ....................................... .‬‬
‫‪ -1‬مفهوم االختيار االستراتيجي‪10 ...................................................... :‬‬
‫‪ -2‬أهم العوامل المؤثرة في تحديد البديل االستراتيجي‪10 ..................................:‬‬
‫أوال‪ :‬الخيارات اإلستراتيجية على مستوى المنظمة ككل‪11 ................................. .‬‬
‫ثانيا‪ :‬االستراتيجيات على مستوى وحدات األعمال‪94 ..................................... :‬‬
‫ثالثا‪ :‬االستراتيجيات الوظيفية‪111 ....................................................... :‬‬
‫الفصل السادس‪ :‬التنفيذ والرقابة اإلستراتيجية‪601......................................... .‬‬
‫أوال‪ :‬التنفيذ االستراتيجي‪113 ............................................................ .‬‬
‫‪ -1‬مفهوم التنفيذ االستراتيجي‪113 .......................................................:‬‬
‫‪ -2‬أهمية التنفيذ االستراتيجي‪113 ....................................................... :‬‬
‫‪ -3‬متطلبات تنفيذ اإلستراتيجية‪113 .....................................................:‬‬
‫ثانيا‪ :‬الرقابة اإلستراتيجية‪111 ........................................................... .‬‬
‫‪ -1‬مفهوم الرقابة اإلستراتيجية‪111 ...................................................... :‬‬
‫‪ -2‬مراحل عملية الرقابة اإلستراتيجية‪111 ............................................... .‬‬
‫‪ -3‬أنواع الرقابة اإلستراتيجية‪111 ....................................................... :‬‬
‫‪ -4‬شروط الرقابة اإلستراتيجية الفعالة‪112 ...............................................:‬‬
‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه‪......................................................‬‬
‫المعتمدة ‪...........................................................................................................................‬‬ ‫المراجع‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫مقدمة‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ ....................................................................................‬مقدمة‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫يهددف هدذا المقيداإ ىلى تزويدد الطالم بمختلل الجوانم العلمية والعملية الرد د د د د د ددرورية في‬
‫مجال اإلدارة االسد د ددتراتيجيةأ حيو أن وفرد د ددب عت تزويده بمختلل الجوانم المفاييمية والنظرية‬
‫في المجددالأ فدديند يزوده بمختلل اآليددات التي تمكند مت ىدرام المتتيرات األس د د د د د د دداس د د د د د د ديددة لبنددا‬
‫االفرد د ددليات التنافسد د ددية وعوامل النجارأ وكذا التعرف بلبعاد التحليل االسد د ددتراتيجي وخصد د ددائص د د د‬
‫واس ددتخدام أدوات التحليل االس ددتراتيجي وتحديد البدائل االس ددتراتيجية والمفاو ددلة بينها وكذا وود د‬
‫االستراتيجيات موو التنفيذأ فرب عت التعرف على أدوات الرقابة االستراتيجية واستخدامها‪.‬‬
‫‪ -2‬بطاقة التواصل‪:‬‬
‫‪ -‬اسم ولقم األستاذ‪ :‬حسيت بركاتي‬
‫‪ -‬البريد االلكتروني‪hocine.barkati@univ-msila.dz. :‬‬
‫‪ -‬القسم‪. :‬علوم التسيير‬
‫‪ -‬الكلية‪ :‬العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫‪ -0‬التعريف بالمقياس‪:‬‬
‫‪ -‬اسم المقياإ‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫‪ -‬الحجم الساعي أسبوعيا‪ 11 :‬محاورة ‪ 11 +‬أعمال موجهة‬
‫‪ -‬الوحدة التعليمية‪ :‬األساسية‬
‫‪ -‬السداسي‪ :‬الخامس‬
‫‪ -‬الرصيد والمعامل‪ :‬الرصيد ‪ 10‬والمعامل ‪10‬‬
‫‪ -3‬المكتسبات القبلية‪:‬‬
‫معدارف في ىدارة األعمدال انطبقدا مت مقيداإ مددخدل إلدارة األعمدال بداإلود د د د د د ددافدة ىلى ما تم‬
‫اكتساب مت مقياإ تسيير المؤسسة ومقياإ التسويق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫القصل الاول‬
‫جية‬
‫مقاهيم في الادارة الاسيراتي‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫الفصل األول ‪ ...............................................‬مفاهيم في اإلدارة االستراتيجية‬

‫الفصل األول‪ :‬مفاهيم في اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫في ظل بيئة األعمال الراهنة وازدياد المنافس د ددة بيت منظمات األعمالأ فنجد محور اهتمام‬
‫هذه األخيرة يرتكز على و د د ددرورة ىيجاد الس د د ددبل الكفيلة مت اجل الوقوف في وج هذه التحدياتأ‬
‫مت خبل البحو عت كيفية تحقيق المزايا التنافسية التي ترمت لها النمو واالستم اررية‪.‬‬
‫ومت هنددا نبرز أهميددة اإلدارة اإلسد د د د د د ددتراتيجيددة لمنظمددات األعمددال كونهددا تهتم بمثددل هددذه‬
‫المواوي ‪.‬‬
‫ومت خبل هذه المحاود درة س ددنس ددلم الر ددو على مختلل المفاييم المتعلقة بهذا المجال‪.‬‬
‫كما نهدف مت خبل ىلى‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف الطالم بمفهوم اإلستراتيجية والمفاييم المرتبطة بها‪.‬‬
‫‪ -‬ىدرام الطالم لعبقة اإلستراتيجية ببعض المفاييم األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬ىبراز المستويات المختلفة لإلدارة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬تبيت أهمية اإلدارة اإلستراتيجية لمنظمات األعمال‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫الفصل األول ‪ ...............................................‬مفاهيم في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪ -2‬مفهوم اإلستراتيجية واإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪ -2-2‬مفهوم اإلستراتيجية‬
‫البعض أص د د د ددل كلمة‬ ‫هنام الكثير مت التعريفات التي قدمت لإلس د د د ددتراتيجية حيو يرج‬
‫ىسد د د د د د ددتراتيجيددة ىلى ال بددارة اليونددانيددة ‪ stratos‬والتي تعني الجيشأ وآجيت ( ‪ )Agein‬والتي تعني‬
‫قيادة أي أن معنى اإلس د د د د د ددتراتيجية هو قيادة الجيشأ وم مرور الزمت تم تعميم اس د د د د د ددتعمالها في‬
‫مختلل الفنون والتخصصات‪.‬‬
‫ويعود التطبيق األول لهذه الكلمة ىلى س ددنة ‪ 1591‬م نيومان ‪ newman‬عندما تحدث‬
‫وبش د د ددكل واود د د د عت أهمية اإلس د د ددتراتيجية في تخطيم المش د د دداري االقتص د د دداديةأ كما نجد أعمال‬
‫(شــــــاندلر وكتاب اإلسد د د ددتراتيجية والهيكل التنظيمي عام ‪ 1500‬والذي عرف في اإلسد د د ددتراتيجية‬
‫على أنها تحديد التايات واألهداف األس د دداس د ددية بعيدة المدى ثم اختيار خطم العمل وتخص د ددي‬
‫الموارد الر د د د ددرورية لتحقيق هذه التايات ثم توالت اس د د د ددتعماالت هذه الكلمة بعد ذلك على نطاق‬
‫واس ‪.‬‬
‫ويمكت سرد بعض التعاريف لإلستراتيجية منها‪:‬‬
‫‪ -‬يرى (‪ )Ansoff‬بلن اإلسد ددتراتيجية هي تصد ددور المنظمة عت ةبيعة العبقة المتوقعة م البيئة‬
‫الخددارجيددة والتي في ود د د د د د ددوئهددا تحدددد نوعيددة األعمددال التي ينبتي القيددام بهددا على المدددى البعيدددأ‬
‫وتحديد المدى الذي تسعى المنظمة مت ورائ تحقيق غاياتها وأهدافها ‪.‬‬
‫‪ -‬حسد ددم ( ‪ )RUMELT-1980‬تمثل اإلسد ددتراتيجية مجموعة مت األهداف والسد ددياسد ددات والخطم‬
‫ىلى النجار‬ ‫المصد د د د د د ددممدة بطريقدة متكداملدة لتعريف نطداق عمدل المنظمدة وتحدديدد ةريقهدا الخدا‬
‫والبقا ‪.‬‬
‫‪ -‬يرى ( ‪ )Mintzbreg-1987‬أن حقل اإلستراتيجية ال يمكت أن يستند ىلى التسليم بوجود تعريف‬
‫واحدد فقم لإلسد د د د د د ددتراتيجيدةأ ولدذلدك قددم مفهومدا مختلفا عت اآخريت ترد د د د د د ددمت خمسد د د د د د ددة تعاريف‬
‫لإلستراتجية أحدهم مكمل لآلخر أةلق عليها (‪ )9P‬وهي‪:‬‬
‫* اإلســتراتيجية كخطة ( ‪ : Strategy as a Plan‬حيو ينظر ىلى اإلسددتراتيجية على أنها نشدداط‬
‫مقصد دود للتعامل م المواقل المختلفةأ وتمتلك الخطة ص ددفتيت أولها أنها تعد قبل األنش ددطة التي‬
‫ةورت مت اجلهاأ وثانيها أنها أعدت لتحقيق هدف أو أهداف محددة‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫الفصل األول ‪ ...............................................‬مفاهيم في اإلدارة االستراتيجية‬

‫* اإلســــتراتيجية كمناورة ( ‪ : Strategy as a poly‬اإلسد د ددتراتيجية كخطة يمكت أن تكون عامة‬

‫وكمدا تم توود د د د د د دديحهدا او تكون خداصد د د د د د ددة وهي والحدالة هذه بمثابة محاولة لخداع الخصد د د د د د ددوم أو‬
‫المنافسيتأ والمناورة هنا تلخذ مفهوم أويق يكون اقرب للتكتيك من ىلى اإلستراتيجية‪.‬‬
‫*اإلس د د د ددتراتيجية كنمم ( ‪ :)Strategy as a pattern‬ال يمكت النظر ىلى اإلس د د د ددتراتيجية على أنها‬
‫خطة أو مناورة بمعزل عت السد د د ددلوم الناجم عنهاأ وهذا يعني ود د د ددرورة النظر ىلى اإلسد د د ددتراتيجية‬
‫كنمم في عملية تدفق األنش ددطة المختلفة سد دوا كانت مقص ددودة أو غير مقص ددودةأ وبالتالي فهي‬
‫نتاج عملية التعلم التنظيمي وليست نتاج قرار واحد‪.‬‬
‫* اإلستراتيجية كمركز ( ‪ : Strategy as a postion‬حيو يتوج االهتمام هنا ىلى المنتجات أو‬
‫الخدمات التي تقدمها المنظمة واألسد د دواق التي تتعامل بهاأ والمركز الذي تحص د ددل علي المنظمة‬
‫في السد د د د د د ددوق يعكس الجهود التي تبددذلهددا في من منتجدداتهددا قيمددة مميزة مت وجهددة نظر الزبددائتأ‬
‫وينصد د د ددم اهتمام اإلسد د د ددتراتيجية في هذه الحالة على ىيجاد الموائمة بيت المنظمة والبيئة المحيطة‬
‫بها‪.‬‬
‫* اإلســـتراتيجية كتصـــور‪ : Strategy as a perspective ( :‬ىذ تعبر اإلس ددتراتيجية عت غرض‬
‫المنظمة والجوانم التي تركز عليهاأ وبالتالي فينها ترتبم برسد د ددالة المنظمة وقيمها الجوهرية التي‬
‫يشترم فيها جمي العامليتأ سوا مت خبل مقاصدهم أو أفعالهم‪.‬‬
‫‪ -‬كما عرف ( ‪ )Drucker‬اإلسد د ددت ارتيجية بلنها‪ :‬عملية مسد د ددتمرة لتنظيم وتنفيذ الق اررات الحاليةأ‬
‫وتوفير المعلومات البزمةأ وتنظيم الموارد والجهود الكفيلة لتنفيذ الق اررات وتقييم النتائج بواس د د ددطة‬
‫نظام معلومات متكامل وفعال‪.‬‬
‫للمنظمة أو لمجموعة مت أنشددطة‬ ‫خلق موق خا‬ ‫* اإلســتراتيجية عند (‪Michael Porter‬‬
‫المنظمة يمكنها مت التفوق على المنافسيت‪.‬‬
‫‪ -0-2‬مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫العملية التي تقوم بواسد د ددطتها‬ ‫يعرف ( ‪ )Rue § Holland‬اإلدارة اإلسد د ددتراتيجية بلنها‪:‬‬
‫اإلدارة العليا بتحديد اتجاه المنظمة لألجل الطويل وتحديد أدا المنظمة الذي ير د ددمت الص د ددياغة‬
‫الجيدة والتنفيذ الجيد والتقييم المتواصل إلستراتيجية المنظمة والتي تصم في ذلك االتجاه ‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫الفصل األول ‪ ...............................................‬مفاهيم في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪ -‬يقددم ( ‪ )Thompson‬تعريف لإلدارة اإلسد د د د د د ددتراتيجيدة بدلنهدا مدا هي ىال عملية تتمكت‬
‫بواسد ددطتها المنظمة مت تحديد أهدافها وصد ددياغة األعمال البزمة النجاز هذه األهداف في الزمت‬
‫المناسمأ وانجاز تلك األعمال وتخميت مستوى التقدم وتقويم والنتائج المحققة ‪.‬‬
‫‪ -‬يرى ( ‪ )Higgins‬اإلدارة اإلس د د د ددتراتيجية بلنها‪ :‬عملية متابعة وإدارة رس د د د ددالة المنظمة‬
‫وتحديد عبقة المنظمة م بيئتهاأ فاإلدارة اإلس د د ددتراتيجية هنا تتمثل بعملية تنفيذ وتحقيق لرس د د ددالة‬
‫المنظمة التي تعد السبم الحقيقي لوجودها وغروها األساسي الذي وجدت مت اجل ‪.‬‬
‫‪ -‬يش د د ددير مصد د د ددطل اإلدارة اإلسد د د ددتراتيجية ىلى العملية اإلدارية التي يتم فيها تكويت رؤية‬
‫ىس د د د د ددتراتيجية وإعداد األهداف وابتكار ىس د د د د ددتراتيجية مناس د د د د ددبة وتطبيقها وتنفيذها ثم يتم – بمرور‬
‫الوقت‪ -‬تحديد التعديبت المناسبة البزمة لتصحي الرؤية واألهداف اإلستراتيجية والتنفيذ ‪.‬‬
‫‪ -‬عرفها ( ‪ :)Kotler‬على أنها تلك العملية التي تترد د د د د ددمت تحديد شد د د د د ددكل العبقة بيت‬
‫المنظمة والبيئة التي تعمل فيها مت خبل ص د د د ددياغة األهداف واالس د د د ددتراتيجيات الخاص د د د ددة بالنمو‬
‫وتحديد محفظة األعمال الخاصة بالمنظمة ‪.‬‬
‫وفي األخير يمكت القول بددلن اإلدارة اإلسد د د د د د ددتراتيجيددة هي مجموعددة مت الق اررات والنظم‬
‫اإلدارية التي تحدد رؤية ورسدالة المنظمة في األجل الطويلأ في وو ميزاتها التنافسيةأ وتسعى‬
‫والتهديدات البيئيةأ وعبقتها بالقوة والرعل‬ ‫نحو تنفيذها مت خبل دراسة ومتابعة وتقييم الفر‬
‫التنظيميأ وتحقيق التوازن بيت مصال األةراف المختلفة ‪.‬‬
‫‪ -3-2‬اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‪:‬‬
‫أ‪ -‬مفهوم التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫يعرف التخطيم االس د د د د د ددتراتيجي بش د د د د د ددكل عام على ان ذلك النظام المتكامل الذي يتم مت‬
‫تحديد رسد ددالة الشد ددركة في المسد ددتقبل وأهدافها والتصد ددرفات البزمة لتحقيق ذلكأ والجهود‬ ‫خبل‬
‫الموارد ‪.‬‬ ‫الموجهة نحو تخصي‬
‫أي أن التخطيم االسد د د د ددتراتيجي ليس سد د د د ددوى عملية تنبؤ وتوق لما سد د د د دديحدث لفترة ةويلة‬
‫الموارد واإلمكانات الموجودة في ىةار الزمت الذي تحدده الخطة‪.‬‬ ‫األجل وتخصي‬

‫‪0‬‬
‫الفصل األول ‪ ...............................................‬مفاهيم في اإلدارة االستراتيجية‬

‫*ومن هنا فان أهمية التخطيط االستراتيجي للمنظمة تتجلى في‪:‬‬

‫‪ -‬كون النظام الذي على أسد د د د د دداس د د د د د د يتم تحديد مجاالت تميز المنظمة في المس د د د د د ددتقبل وتحديد‬
‫مجاالت أعمالها وأنشطتها بما يتب م م ىمكاناتها وةبيعتها‪.‬‬
‫‪ -‬يمكت مت تطوير وتنمية مجاالت التميز والتنافس المستقبلية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يساعد على توق تتيرات البيئة ويشكل نظام ىنذار مسبق للمنظمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬الفرق بين التخطيط االستراتيجي واإلستراتيجية‬
‫يمكت تعريف وجهيت لإلستراتيجية‪:‬‬
‫‪ -‬الوجه األول‪ :‬ويسد د د د د ددمى الموقل االسد د د د د ددتراتيجي وهو يعبر عت العبقات الفعلية بيت المنظمة‬
‫والبيئة‪.‬‬
‫‪ -‬الوجه الثاني‪ :‬ويسد ددمى الخطة اإلسد ددتراتيجية وهو يعبر عت العبقات المسد ددتهدفة بيت المنظمة‬
‫والبيئةأ فالخطة تش ددمل على مجموعة أهداف المنظمة والخطوات والق اررات البزمة للوص ددول ىلى‬
‫هذه األهداف‪.‬‬
‫فداإلسد د د د د د ددتراتيجيدة ىذا هي أسد د د د د د دداإ الخطةأ بل ىنها توأم الخطة المبزم لهاأ فيذا كان مت‬
‫الص ددعم تص ددور خطة إلحدى المنظمات مت دون ىس ددتراتيجية وأهداف تس ددعى ىلى تحقيقهاأ فين‬
‫مت المسد د د د د د ددتحيدل أن يكون في المنظمدة ىسد د د د د د ددتراتيجيدة بددون خطدةأ فدالخطدة هي الترجمة العملية‬
‫لإلستراتيجية المرسومةأ وهي تفصيل الخطوات الخاصة بتحقيق األهداف المرجوةأ فاإلستراتيجية‬
‫تحدددد أهددداف الخطددة الواجددم العمددل على تحقيقهدداأ وتعطينددا القيود وحدددود االلت ازمددات والق ارراتأ‬
‫كما تعطينا مجاالت العمل وأسددس التركيز بالنسددبة لوظائل التسددويق واإلنتاج واألفراد أو التنظيم‬
‫أو غيرها مت الوظائل والمجاالت اإلدارية‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫الفصل األول ‪ ...............................................‬مفاهيم في اإلدارة االستراتيجية‬

‫وبصد د د د د د ددفة عامة يمكت ىيجاز مجاالت االختبف بيت اإلسد د د د د د ددتراتيجية والخطة في الجدول‬
‫التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ : 22‬مجاالت االختالف بين االستراتيجية والخطة‬
‫مجاالت‬
‫اإلستراتيجية‬ ‫الخطة‬
‫االختالف‬
‫تعتمد على الحقائق في شد د د د د د ددكل أرقام تعتمد على قيم لها جوانم فلسفية تعكس‬
‫ىيمان اإلدارة بهدف أو أهداف وترد د د د د د د‬ ‫وبيانات محددة في زمت محدد‬ ‫الطبيعة‬
‫جهودها وإمكاناتها للتمسك بها‬
‫تدندطوي على خطوات مح د د ددددة لبلو تنطوي على نظام للقيم اإلنسد د ددانية تظهر‬
‫ه دددف مح دددد معتم دددة في ذلد ددك على في عملية اختيار البديل االستراتيجي‬ ‫االتجاه‬
‫اختبارات موووعية‬
‫بالمستوى المسؤول عت نجار أو‬ ‫بمسد د د د ددتويات وظيفية تخت‬ ‫يمكت أن تخت‬
‫فشد د د د د د د د د ددل المنظمد د ددة ككد د ددل دون االلتزام‬ ‫أو مستويات تنظيمية معينة‬ ‫المستوى‬
‫معيت‪.‬‬ ‫بتخص‬
‫له د ددا ىج ار ات ملزم د ددة غير مرن د ددة ال لهد ددا ىج ار ات مرن د ددة يمكت تد ددلجيله د ددا أو‬
‫المرونة‬
‫الرجوع المؤقت فيها‬ ‫يمكت تجاوزها‬
‫تتوالها اإلدارة العليا‬ ‫المسؤولية يتوالها أخصائيون في التخطيم‬
‫التركيز على مرحلة التفكير والتكويت‬ ‫التركيز على مرحلة اإلعداد والتنفيذ‬ ‫التركيز‬
‫المصدر‪ :‬مجد صقور‪ ،‬رعد الصرن‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬منشورات الجامعة االفتراضية السورية‪ ،‬سوريا‪ ،0222 ،‬ص‪.22:‬‬

‫كما يمكت تووي الفرق بيت اإلستراتيجية والتخطيم االستراتيجي في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيم االس د د د ددتراتيجي هو احد عناص د د د ددر اإلدارة اإلس د د د ددتراتيجية أ كون هذه األخيرة هي‬
‫عمليات فكرية شمولية‪.‬‬
‫‪ -‬اإلدارة اإلسددتراتيجية تمثل امتدادا وتطو ار جذريا لمفاييم التخطيم االسددتراتيجي فهي أوس د‬
‫نطاقا واشمل أبعادا وأكثر أهمية مت المفاييم السابقة‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيم االس د د د د ددتراتيجي يمثل ص د د د د دديتة متطورة للتحليل والتنبؤ ولفترات زمنية آخذا بعيت‬
‫االعتبار أهم التتيرات التي قد تحدث باإلو د د د د د ددافة ىلى تخطيم الموارد واإلمكانات الحالية‬
‫‪8‬‬
‫الفصل األول ‪ ...............................................‬مفاهيم في اإلدارة االستراتيجية‬

‫ولفترات محددة بالخطةأ أما اإلدارة اإلسددتراتيجية هي أوسد مت مجرد التنبؤأ لكونها تمثل‬
‫الفكر االسددتراتيجي المتذي للخطمأ فهي تهتم بحاوددر المنظمة ومسددتقبلها وتمازج وتهتم‬
‫باالنسجام بيت المنظمة وبيئتها‪.‬‬
‫‪ -‬عادة ما تبنى الخطم على مسددتوى المسددتويات الدنيا بسددبم امتبكها للبيانات والمعلومات‬
‫البزمة لعمل التنبؤات المطلوبة أ في حيت أن اإلدارة اإلسد د ددتراتيجية هي فكر اسد د ددتراتيجي‬
‫يعطي مساهمة اكبر لإلدارة العليا في رسم الصورة المستقبلية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيم االسد د ددتراتيجي ليس مرنا بما في الكفاية خاصد د ددة اذا اخذ في اةار تحديد رش د د ديد‬
‫بعيدا عت المنظور االسد ددتراتيجي الذي يحدد صد ددورة المنظمة المسد ددتقبليةأ وفي حالة وجود‬
‫تجربدة ةويلدة في التخطيم تصد د د د د د ددب آليدات العمددل تكرر وتعداد بطريقددة روتينيدةأ في حيت‬
‫تكون اإلدارة اإلستراتيجية الفكر المتير والمطور لهذه اآليات بصورة جزئية او شمولية‪.‬‬
‫‪ -0‬مستويات اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫بالنظر ىلى ةبيعة وحجم المنظمة فان يمكت أن نجد عدة مس ددتويات لإلدارة اإلس ددتراتيجية‬
‫تنقسم حسم أكثر التقسيمات شيوعا ىلى ثبث مستويات هي‪ :‬مستوى المنظمةأ وحدات األعمال‬
‫اإلستراتيجيةأ المستوى الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -2-0‬اإلستراتيجية على مستوى المنظمة ككل‪:‬‬
‫وهي اإلسدتراتيجية التي تركز على المنظمة كلهاأ ويتركز االهتمام األسدداإ لها في تحديد‬
‫مجاالت األعمال التي يتعيت على المنظمة أن تشد د ددارم فيهاأ هل تركز على نشد د دداط أو صد د ددناعة‬
‫واحدة أو تركز على عدة أنش د د د ددطة مرتبطة وغير مرتبطةأ والمس د د د ددؤولية الكبرى في وو د د د ددعها تق‬
‫اإلدارة العليا وإةارها الزمني ةويل المدى‪.‬‬
‫‪ -0-0‬اإلستراتيجية على مستوى القطاع ( وحدات األعمال ‪:‬‬
‫هي اإلسد د د د د د ددتراتيجية التي تركز على قطاع معيت مت قطاعات األعمالأ وتهتم بتحسد د د د د د ددت‬
‫الموقل التنافسي في جز مت السوقأ ومجال عملها محدود نسبيا مقارنة بيستراتيجية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3-0‬اإلستراتيجية على المستوى الوظيفي‪:‬‬
‫هي تلك االسددتراتيجيات التي تسددعى لتحسدديت فعاليات الوظائل األسدداسددية للمنظمةأ والتي‬
‫تتحقق مت خبل وو استراتيجيات لكل وظيفة لتحقيق الكفا ة‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫الفصل األول ‪ ...............................................‬مفاهيم في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪ -3‬تطور مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫لقد تطور الفكر االستراتيجي عبر مراحل متعددة وفي ما يلي أهم المراحل‪:‬‬
‫أوال‪ :‬تم التركيز على ىعداد الموازنات س د ددنوية للرقابة مت خبل التنبؤ بالمبيعات وتدفقات األموال‬
‫في المستقبلأ وسميت هذه المرحلة بمرحلة التخطيط المالي البسيط‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬بالرغم مت فائدة نظام الموازنات الرقابية ىال أنها تعتمد في صد ددياغتها على الوو د د الحالي‬
‫للمنظمة وعلى األجل القص ددير( عادة لمدة س ددنة)أ فبدأت المنظمات بعد ذلك في ىعداد الموازنات‬
‫االسد د د د د د ددتثمدداريددة والتي قددد تكون ألكثر مت س د د د د د د دنددة والمبنيددة على التنبؤ وأةلق على هددذه المرحلــة‬
‫التخطيط المبني على التنبؤ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬بدأ يظهر نظام التخطيط طويل األجل مت خبل التركيز على المس ددتقبل والعوامل الخارجية‬
‫المحيطة مت خبل التخطيم الموج بالعوامل الخارجيةأ والش د ددي الهام هنا هو أن هذا التخطيم‬
‫كان يتم مت خبل مجموعة مت المتخص د د د د دصد د د د دديت ترف توصد د د د ددياتها ىلى اإلدارة العليا د تلخذ بها‬
‫أحيانا وقد ال تلخذ بها في أحيان أخرى‪.‬‬
‫رابعـا‪ :‬المددخدل الحدالي يطلق عليد التخطيم االسد د د د د د ددتراتيجي والدذي تطور فيما بعد ىلى ما يعرف‬
‫باإلدارة اإلسدتراتيجيةأ االختبف األسداسدي هنا هو أن اإلدارة العليا مشتركة ومسئولة عن أ وال بد‬
‫أن تمتلك المهارة البزمة لإلدارة اإلس د د د د د ددتراتيجية ( ص د د د د د ددياغة اإلس د د د د د ددتراتيجيةأ تطبيقهاأ متابعتها‬
‫وتقيمها) باإلود ددافة ىلى المتخص د دصد دديت في عملية التخطيمأ لكت الدور الرئيسد ددي يرد ددل لإلدارة‬
‫العليا‪.‬‬
‫‪ -4‬أهمية اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫تسد د د د د د ددعى كدل منظمدة بددالرغم مت االختبف في حجمهدا وأنشد د د د د د ددطتهددا وأهددافهدا ىلى البقددا‬
‫واالستقرار والنموأ وهذه األهداف ال تتحقق بمعزل عت وجود ىدارة ىستراتيجية‪.‬‬
‫وتبرز أهمية اإلدارة اإلس د د د ددتراتيجية لمنظمات األعمال مت خبل قدرتها في رس د د د ددم غايات‬
‫المنظمدة وأهددافهددا وتحدديدد التوجهددات ةويلدة األمددد لبلو هدذه األهددداف في مددى زمني مبئم وفي‬
‫بيئة تتميز بالسد د د ددرعة وعدم التلكدأ وكذلك لمواجهة التحديات التي تتعرض لها منظمات األعمال‬
‫والمتمثلة باآلتي‪:‬‬

‫‪11‬‬
‫الفصل األول ‪ ...............................................‬مفاهيم في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪ -‬التســــارع الومي والنوعي في البيئة الخارجية‪ :‬ىن الزيادة الحاص د ددلة في س د ددرعة التتير البيئي‬
‫كما ونوعا تسد د د ددهم كثي ار في خلق حالة عدم التلكد البيئيأ ومت أهم وظائل اإلدارة اإلسد د د ددتراتيجية‬
‫هو التقليدل أو التخفيف مت حدالدة عددم التدلكدد البيئي المحيطة بالمنظمةأ مت خبل امتبكها نظم‬
‫معلومات ىس د د د د ددتراتيجية تس د د د د ددتطي مت خبل التوافق م التتيرات الحاص د د د د ددلة في البيئة الخارجية‬
‫والتفوق على متتيرات البيئة الداخلية‪.‬‬
‫‪ -‬تدعيم المركز التنافســي‪ :‬تدعم اإلدارة اإلسددتراتيجية منظمات األعمال كافة وتسدداهم في زيادة‬
‫قدرتها على مواجهة الظروف التنافسد د ددية الشد د ددديدة المحلية منها والدوليةأ وتسد د دداعد المنظمات مت‬
‫االستفادة في استخدام مواردها المادية والفنية والمالية بما يكفل لها تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬تخصــــيم الموارد واإلمكانات بطريقة فعالة‪ :‬تسد د دداهم اإلدارة اإلسد د ددتراتيجية في وو د د د خطم‬
‫ةويلة األمد للحصددول على المواد األولية مت مصددادرها واسددتخدام الموارد المتاحة بطريقة تتب م‬
‫واحتياجات المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬دعم التفكير االستراتيجي للمد ار وتنمية عادات التفكير في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬توفر فرصة المشاركة لجمي المستويات اإلدارية في تخطيم وتنفيذ أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تسد د دداهم في التوج لبهتمام بالمعرفة كقوة ىسد د ددتراتيجية وميزة تنافسد د ددية في خلق المنتجات‬
‫الجديدة أو تطوير أساليم العمل‪.‬‬
‫‪ -5‬نماذج اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫بصفة عامة يمكت القول أن هنام نموذجيت رئيسييت لعملية اإلدارة اإلستراتيجية هما‪:‬‬
‫‪ -2-5‬نموذج المنظمة الصناعية‪:‬‬
‫يس د د ددتند هذا النموذج الذي ظل س د د ددائدا ىلى عقد الثمانينات مت القرن الماو د د ددي ىلى أربعة‬
‫افتراوات أساسية مت وجهة النظر االقتصاديةأ وتتمثل هذه االفتراوات في‪:‬‬
‫‪ -‬تعد البيئة الخارجية المحدد األساإ إلستراتيجية المنظمة وليس مواردها ‪.‬‬
‫‪ -‬تتحكم أغلم المنظمات التي تعمل في صد د ددناعة ما أو قطاع محدد منها بمجموعة متماثلة مت‬
‫تلك الموارد ( المجامي اإلستراتيجية)‪.‬‬ ‫الموارد وتتب استراتيجيات متشابهة في تخصي‬
‫‪ -‬يمكت أن تنتقل الموارد بيت المنظمات المتماثلةأ وبسد د ددبم هذه الخاصد د ددية فان التفاوت في تلك‬
‫الموارد بيت المنظمات سيكون في األمد القصير فقم‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫الفصل األول ‪ ...............................................‬مفاهيم في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪ -‬تمتاز الق اررات التي تتخذها ىدارة المنظمة بالعقبنية والرشد د د د ددد لتحقيق أقصد د د د ددى قدر ممكت مت‬
‫العوائد‪.‬‬
‫وبنا على ما تقدم فان قطاع الصددناعة الذي تعمل في المنظمة يمتلك التلثير األكبر في‬
‫الخيارات اإلسد د د د د ددتراتيجية التي تقررها ىدارة المنظمةأ وأن قدرة المنظمة على المنافسد د د د د ددة وفقا لهذا‬
‫النموذج يمكت تحسددينها فقم عندما تتمكن من اختيار الصــناعة التي تحقل لها أقصــى قدر من‬
‫األرباح‪ ،‬وتتعلم الكيفية التي تس د ددتثمر فيها مواردها المتاحة لتنفيذ اإلس د ددتراتيجية التي تتناس د ددم م‬
‫الصناعة التي تعمل فيها‪.‬‬ ‫خصائ‬
‫ولقد قدمت لهذا النموذج مجموعة من االنتقادات منها‪:‬‬
‫في يداب العدديد مت‬ ‫تعرض نموذج المنظمدة الص د د د د د د دنداعيدة ىلى االنتقداد بش د د د د د د دكدل خدا‬
‫الد ارسد د د ددات التطبيقية التي تثبت أن ييكل الصد د د ددناعة هو المحدد األسد د د دداسد د د ددي لنجار المنظماتأ‬
‫فالد ارسد د ددات التطبيقية التي آجراها بعض الباحثيت حول الموود د ددوع أشد د ددارت ىلى ما نسد د ددبت ‪-10‬‬
‫‪ %31‬فقم مت االختبف في أدا المنظمددات يعود ىلى العوامددل الخددارجي ددة المتص د د د د د د دلددة بهيك ددل‬
‫الصناعة‪.‬‬
‫ومت هنا انبثق التس دداؤل عت األس ددباب األخرى الكامنة و ار االختبف في أدا المنظمات‬
‫الصد د د ددناعةأ وقد عزت بعض الد ارسد د د ددات ذلك ىلى أن‬ ‫مت غير األسد د د ددباب المرتبطة بخصد د د ددائ‬
‫البعض مت هذا االختبف يعود ىلى الخطل العشوائي والمتتيرات االقتصادية غير القابلة للقياإأ‬
‫وعرددوية المجام اإلسددتراتيجيةأ وأن الجز األكبر مت ذلك االختبف يعود ىلى العوامل الداخلية‬
‫الخاصد ددة بالمنظمة والتي تتمثل في مواردها وقابلياتها التنظيميةأ فلقد أخد اإلةار المعدل لنظرية‬
‫المنظمة الصد د ددناعية بعيت االعتبار تلثير سد د ددلوم المنظمة في العبقة بيت ييكل الصد د ددناعة وأدا‬
‫المنظمددةأ وةبقددا لوجهددة نظر(‪ (Hitt‬وزمبؤه فددان نموذج القوى الخمسد د د د د د ددة ل (‪ )Porter‬هو األداة‬
‫التحليلية األفرل التي تستعمل لمساعدة المنظمة في هذا المجال‪.‬‬
‫حيدو يقوم نموذج (‪ Porter‬على افتراض أن ربحيدة الص د د د د د د دندداعدة هي دالدة التفداعدل بيت‬
‫العوامل الخمسدة للمنافسة وهي الموردونأ والمشترون والمنافسة بيت المنظماتأ المنتجات البديلة‬
‫والمنافس د د د د ددون المحتملونأ ويتوجم على المنظمة وفقا لهذا النموذج د ارس د د د د ددة واق المنافس د د د د ددة في‬
‫القطاع الذي تعمل في أ واختيار اإلسددتراتيجية التي ترددمت لها مرك از تنافسدديا في السددوق اس دتنادا‬

‫‪10‬‬
‫الفصل األول ‪ ...............................................‬مفاهيم في اإلدارة االستراتيجية‬

‫التنظيمية في الصددناعةأ وبلتة هذا النموذج فان المنظمة يمكت أن تحقق ىرباحا‬ ‫ىلى الخصددائ‬
‫أعلى مت المعدل مت خبل‪:‬‬
‫‪ -‬تص د د ددني منتجات أو تقديم خدمات بكلفة اقل مت المنافس د د دديت مت خبل ىس د د ددتراتيجية قيادة‬
‫التكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬تصد ددني منتجات أو تقديم خدمات ذات جودة عالية ومميزة لفئة مت الزبائت السد دديما الذيت‬
‫لديهم االستعداد لدف أسعار أعلى مت خبل ىستراتجية التمايز‪.‬‬
‫‪ -‬ومت وجهة نظر( ‪ )Porter‬فان الميزة التنافس ددية للمنظمة يمكت المحافظة عليها مت خبل‬
‫ىقامة الحواجز والعوائق أمام المنافس د د دديت اآخريت عت ةريق اقتص د د دداديات الحجمأ منحنى‬
‫الخبرةأ تمدايز المنتجدات وغيرهداأ وعلى المنظمدة بعد ذلك أن تسد د د د د د ددتمر في وو د د د د د د د تلك‬
‫الحواجز مت خبل ىعادة استثمار األربار لمن دخول المنافسيت المحتمليت‪.‬‬
‫‪-0-5‬نموذج الموارد‪:‬‬
‫ينطلق هذا النموذج مت أن قدرة المنظمة على المنافسد د د د د د ددة في األمد البعيد ىنما ينبثق مت‬
‫قابليتها على بنا مقدرة جوهرية تمكت المنظمة مت تقديم منتجات أو خدمات متطورة بلسد د ددرع مت‬
‫المنظمدات المندافسد د د د د د ددة األخرى وبكلفدة اقلأ وينظر ىلى المقدرة الجوهرية على أنها مجموعة مت‬
‫األنش د ددطة والعمليات التي يتم مت خبلها اس د ددتعمال موارد المنظمة لتحقيق ميزة تنافس د ددية ال يمكت‬
‫لآلخريت الحصول عليها أو تقليدها‪.‬‬
‫وبشدكل عام يسدتند مدخل الموارد ىلى فكرة بسيطة مفادها أن المنظمات تختلل فيما بينها‬
‫اختبفا كبي ار بس د ددبم امتبكها مجموعة متفردة مت الموارد التي توفر لها األس د دداإ الذي تنب من‬
‫ىسد د د ددتراتيجيتهاأ بمعنى أدق أن االختبف في أدا المنظمات يعود بالدرجة األس د د د دداإ ىلى الموارد‬
‫الصناعة التي تعمل فيها‪.‬‬ ‫التي تملكها المنظمات أكثر مت كون دالة لخصائ‬
‫ويقوم نموذج الموارد على مجموعة مت االفتراوات منها‪:‬‬
‫‪ -‬تشد ددكل الموارد األسد دداإ الذي تسد ددتند علي المنظمة في اتخاذ ق ارراتها اإلسد ددتراتيجية وليس‬
‫البيئة الخارجية‪.‬‬ ‫خصائ‬
‫‪ -‬يمكت أن تحص د د ددل المنظمة على الميزة التنافس د د ددية عت ةريق اكتس د د دداب الموارد التنظيمية‬
‫القيمة‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫الفصل األول ‪ ...............................................‬مفاهيم في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪ -‬تستطي المنظمة اختيار الموق المتميز واكتساب الموارد القيمة‪.‬‬

‫‪ -‬ليس مت السهولة انتقال الموارد بيت المنظمات‪.‬‬
‫‪ -‬تتميز الموارد القيمة بكونها مكلفة في تقليدها وغير قابلة لإلحبل‪.‬‬
‫ويحدددد مدددخددل الموارد الخطوط المرش د د د د د د دددة للمنظمددة في التعرف على الموارد القيمددة التي‬
‫تخلق المقدرة الجوهرية التي تكون مصد د ددد ار للميزة التنافسد د ددية لهاأ والمورد يكون قيما عندما تتوفر‬
‫التالية‪:‬‬ ‫في الخصائ‬
‫‪ -‬التفوق التنافســــي‪ :‬أي قدرة المورد على تلبية حاجات الزبون بطريقة أفر د ددل مت المنافس د دديتأ‬
‫فالمورد الذي ال يس ددتطي تلبية ر بات الزبائت وتوقعاتهم بالس ددعر الذي يرغبون في دفع ال يمكت‬
‫اعتباره قيما‪.‬‬
‫‪ -‬ندرة الموارد‪ :‬المورد الذي يمتلك عدد قليل مت المنافس د د د د د دديت ويعمل على تلبية حاجات الزبون‬
‫بطريقة أفرل مت اآخريت فان والحالة هذه يخلق مقدرة مميزة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬صــعوبة التقليد‪ :‬ىن المورد القيم والنادر الذي يتمكت المنافسددون مت تقليده يمكت أن يولد مزية‬
‫مؤقتة للمنظمة ولكن لت يكون أساسا إلستراتجية ةويلة األمد‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على التحمل‪ :‬وتعبر عت السد د د د د د ددرعدة التي تنخفض فيها قيمة المورد فالمورد الذي يتميز‬
‫باالنخفاض البطي في قيمت أفرل مت المورد الذي يتميز باالنخفاض السري في قيمت بمرور‬
‫الزمت‪.‬‬
‫‪ -‬االســتحواذ على األرباح‪ :‬تتص ددل الموارد التي تحظى برعاية وتطوير المالكيت ورقابتهم عليها‬
‫بلنها تلعم دو ار واود د ددحا في خلق القيمة للزبائتأ وبالتالي فينها أكثر قيمة مت غيرها مت الموارد‬
‫التي يمكت الحصول عليها مت خبل الش ار أو مناقلتها‪.‬‬
‫‪ -‬التنظيم‪ :‬ويشد د ددير ىلى قدرة المنظمة على تنظيم نفسد د ددها لبسد د ددتفادة المثلى مت الموارد المتاحةأ‬
‫فالمورد الذي تكون مع المنظمة أكثر قدرة مت غيرها على تنظيم نفسد د د ددها لبسد د د ددتفادة المثلى مت‬
‫هذه الموارد فان والحالة هذه يمثل موردا ذو قيمة لهذه المنظمة‪.‬‬
‫وخت ددام ددا له ددذا الفصد د د د د د د ددل ال ددذي ح دداولن ددا مت خبلد د تق ددديم وعرض أهم المف دداييم المتعلق ددة‬
‫باإلس ددتراتيجية واإلدارة اإلس ددتراتيجية م تبيت أهمية تبني اإلدارة اإلس ددتراتيجية مت ةرف منظمات‬
‫األعمالأ نعرض بعض المقوالت المشهورة في اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪14‬‬
‫الفصل األول ‪ ...............................................‬مفاهيم في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪19‬‬
 ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫القصل الياتي‬
‫جي للميطمة‬
‫حاة الاسيراتي‬
‫حليل عياصر الات‬
‫ت‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫الفصل الثاني ‪ .................................‬تحليل عناصر االتجاه االستراتيجي للمنظمة‬

‫الفصل الثاني‪ :‬تحليل عناصر االتجاه االستراتيجي للمنظمة‪.‬‬

‫الهدف‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف الطالم بمفهوم رسالة ورؤية المنظمة والمفاييم المرتبطة بها مت قيم وأهداف‪.‬‬
‫‪ -‬ىدرام الطالم لمكانة رسالة المنظمة وأهميتها ودورها في تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫الرسالة الفاعلة وإكساب القدرة على صياغتها وكتابتها وتقيمها‪.‬‬ ‫‪ -‬ىدرام الطالم لخصائ‬

‫‪17‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ .................................‬تحليل عناصر االتجاه االستراتيجي للمنظمة‬

‫‪ -2‬مفهوم الرسالة‪:‬‬
‫ىن نجددار المنظمددات يعتمددد ىلى حددد كبير على مدددى قدددرتهددا على بنددا اسد د د د د د ددم مميز لهددا‬
‫اسد د د د د د ددتنددادا على مدددى قدددرتهددا على أن تحدددد بدددقددة الترض مت تواجدددهددا وكددذا الطريق الواجددم ان‬
‫تس د ددلك لتحقيق هذا الترضأ وما يتب ذلك مت تجنيد موظفيها عبر ص د ددياغة هذا المعنى لتحقيق‬
‫التميز المنشود‪.‬‬
‫‪ -2-2‬تعريف الرسالة‪:‬‬
‫‪ -‬تعبر الرس ددالة عت الترض الذي مت أجل وجدت المنظمة وتهتم أس دداسد ددا باإلجابة على‬
‫التس د د دداؤالت التالية‪ :‬لماذا وجدت المنظمة أ ما هي ةبيعة عملها مت هم عمبؤها ما هي القيم‬
‫التي تحكم عمل المنظمة ومت ثم تلخيصها في عبارة أو جملة‪.‬‬
‫الرسد د د ددالة بشد د د ددكل مختصد د د ددر التاية مت وجود المنظمة وتحديد ةبيعتهاأ أي أن‬ ‫‪ -‬تلخ‬
‫الرس د ددالة ينبتي أن تكون مختصد د درة وتجيم عت السد د دؤال من نحن وماذا نريد؟‪ .‬ويس د ددمي البعض‬
‫الرس د د ددالة بالمهمة كونها تركز على مجال عمل المنظمة الحاليأ أي هويتها الحاليةأ وما تقوم ب‬
‫اآنأ كما يص د د ددل مر د د ددمون الرس د د ددالة ىمكانات المنظمة الحالية ويركز على العمب واألنش د د ددطة‬
‫والتكويت التجاري لها‪.‬‬
‫‪ -0-2‬خصائم الرسالة الجيدة‪:‬‬
‫‪ -‬تعبر عت فلسفة المنظمة وما يجم أن تكون علي مستقبب‪.‬‬
‫‪ -‬تتطابق م غايات المنظمة وأهدافها‪.‬‬
‫‪ -‬تنسجم م استراتيجيات وسياسات المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬متكيفة م ةبيعة البيئة الخارجية والبيئة الداخلية التي تعمل فيها المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تتسم بتوصيف دقيق لكيفية تحقيق المنظمة ألهدافها‪.‬‬
‫‪ -‬موووعية بحيو تحقق أهداف المتعامليت م المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تترمت االعتراف بالمسؤولية االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬تتب م م قيم ومعتقدات المجتم ‪.‬‬
‫‪ -‬تسعى ىلى تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬تتطل ىلى المستقبل وال تنسى الماوي‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ .................................‬تحليل عناصر االتجاه االستراتيجي للمنظمة‬

‫‪ -3-2‬مكونات وأبعاد الرسالة الجيدة للمنظمة‪:‬‬

‫حتى تكون رسالة المنظمة رسالة جيدة ال بد أن تحتوي على المكونات واألبعاد التالية‪:‬‬
‫‪ -‬مجال عمل المنظمة‪ :‬يجم أن يتم تحديد المجال الذي تنوي أن تنشم المنظمة في ‪.‬‬
‫‪ -‬عمالء المنظمة‪ :‬ىن عمب المنظمة يمثلون المصدددر األسدداسددي للدخل فيهاأ وبالتالي يفترض‬
‫أن تح دددد المنظم ددة هؤال العمب ليس ب ددالمنظور اآني ب ددل وب دداحتم ددالي ددة زي ددادة ه ددذا الع دددد وفق‬
‫اعتبارات تطور قدرتها على تقديم منتجات وخدمات تلبي احتياجات هؤال العمب ‪.‬‬
‫‪ -‬المنتجات والخدمات‪ :‬ىن رسددالة المنظمة تركز على ةبيعة المنتجات والخدمات الرئيسددية التي‬
‫تقدم في األسواق وتلبي حاجات العمب ‪.‬‬
‫‪ -‬أســـــــواق المنظمة‪:‬أيت تنافس المنظمة أ وفي أي األس د د د د دواق تكون هذه المنافسد د د د ددة أ فالتحديد‬
‫الدقيق والجيد لهذه األسد د دواق وفق أي مت المؤش د د درات والمعاييرأ وكذلك االنتشد د ددار الجترافي لهذه‬
‫األسواق يعطي المنظمة القدرة على التركيز عليها وخدمتها بشكل أفرل‪.‬‬
‫‪ -‬التونولوجيـا‪ :‬تعبر التكنولوجيدا عت ىةدار عدام يتمثدل بدالجداندم الفني أو المعرفي في المنظمةأ‬
‫ويجم على المنظمة ىن توو أسس اعتماد التكنولوجيا واالستفادة منها‪.‬‬
‫‪ -‬أهــداف البقــاء النمو والربحيــة‪ :‬ىن األربددار تددلتي في ىةددار قدددرة المنظمددة على المنددافس د د د د د د ددة‬
‫واالستمرار وتتذي هذه األربار توجهات المنظمة في النمو والتوس ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلطـار األخالقي لعمل المنظمة‪ :‬ويعبر عت هدذا اإلةار األخبقي بقيم ومعتقدات ارسد د د د د د ددخة‬
‫تعطي للمنظمة مناخا يؤكد على اإلبداع والتجديد‪.‬‬
‫‪ -‬الخصــــــــوصــــــــية الذاتية للمنظمة ( إمكانات المنظمة ‪ :‬تركز على نواحي الميزة التنافس د د د د د ددية‬
‫والمميزات الخاصة التي تعطي للمنظمة قدرات تنافسية متصاعدة تعززها نواحي قوة متجددة ‪.‬‬
‫‪ -‬الســـــمعة والشـــــهرة للمنظمة‪ :‬ويشد د د ددمل انطباعات الجمهور حول المنظمة ومدى اسد د د ددتجابتها‬
‫واهتمامها بالجوانم األخبقية والبيئة والمجتم ‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد البشـــرية للمنظمة‪ :‬تمثل الموارد البشد درية ميزة تنافس ددية يجم أن تنفرد بها المنظمة وال‬
‫يمكت تقليدها بسهولةأ لذلك يفترض أن تركز عليها رسالة المنظمة وتعطيها حقها مت األهمية‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ .................................‬تحليل عناصر االتجاه االستراتيجي للمنظمة‬

‫‪ -‬الموردون‪ :‬أص ددب التجهيز يش ددكل أهمية خاص ددة بس ددبم ندرة مص ددادر اإلمداد وارتفاع أس ددعار‬
‫المواد البزمددةأ لددذلددك مت المهم ىعطددا المجهزيت األهميددة البددالتددة والعنددايددة في ىةددار توجهددات‬
‫المنظمة ورسالتها‪.‬‬
‫‪ -4-2‬أهمية ودور رسالة المنظمة‪:‬‬
‫تكمت أهمية الرسالة بالنسبة للمنظمة في ‪:‬‬
‫بلهداف وتوجهات المنظمة‪.‬‬ ‫‪ -‬زيادة تفهم كل األشخا‬
‫‪ -‬توود د ددي األفكار الرئيسد د ددية لزيادة القدرة على التركيز على المسد د ددتقبل البعيد م االتس د د دداق م‬
‫الواق اليومي‪.‬‬
‫‪ -‬بنا معتقدات وقيم مشتركة بيت كل مستويات األفراد في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬كسم مشاركة اإلدارة والعامليت وخبراتهم ومنظورهم والتزامهم نحو جودة الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬توفير معايير واوحة موووعية وإةار عام التخاذ الق اررات في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تعد الرسالة هي اللبنة األولى للتخطيم االستراتيجي حيو تعتمد عليها بقية الخطوات‪.‬‬
‫* مقولة مهمة " إن منظمة األعمال ال يحددها اسـمها أو نصـوصـها القانونية إن الرسالة هي‬
‫التي تحددها‪ ،‬إن تحديد رســالة المنظمة والضرض من وجودها يمكن من تحديد أهداف واضــحة‬
‫وواقعية" ( بيتر دراكر‬
‫‪ -0‬الرؤية‪:‬‬
‫‪ -2-0‬مفهوم الرؤية‪:‬‬
‫‪ -‬الرؤية هي صدورة المسدتقبل التي تقود المنظمة ىلى النجار وتنبؤها ماذا سدتصدب وماذا‬
‫ستعمل في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬الرؤية ص د د ددورة ذهنية تتطل لها المنظمة وتحو الخطى للوص د د ددول ىليها في المس د د ددتقبل‬
‫عبر مسيرة ةويلةأ وهي ال تبدو حقيقية اآن بل ستصب حقيقة في المستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬تمثل الرؤية الوود د د المس د ددتقبلي الذي ترغم المنظمة الوص د ددول ىلي والذي تعمل على‬
‫تحقيق ‪ .‬تبيت الرؤية كيف ينوي أص د ددحابها االنتقال ىلى المس د ددتقبلأ فهي عبارة عت ةمور وتطل‬
‫ور بة وآمال وتحدي في وقت واحدأ ولهذا فينها تلعم دور المحفز بالنسبة إلةارات المنظمة‪.‬‬

‫‪01‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ .................................‬تحليل عناصر االتجاه االستراتيجي للمنظمة‬

‫‪ -0-0‬أهمية الرؤية‪:‬‬
‫أهمية الرؤية في النقاط التالية‪:‬‬ ‫تتلخ‬
‫‪ -‬تحرير المنظمة مت محددات التفكير التقليدي‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد على وو القيم والفلسفة اإلنسانية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد على تحديد معايير األدا ‪.‬‬
‫‪ -‬تدف نحو التخطيم‪.‬‬
‫‪ -‬تحدد االتجاهات واألغراض وتنذر أصحاب المصال بررورة التتيير‪.‬‬
‫‪ -‬تشج على بنا الثقة‪.‬‬
‫‪ -‬تحفز على اإلبداع وإيجاد الحلول للمشكبت‪.‬‬
‫‪ -‬تدف نحو التركيز على المستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد على اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬ترمت بقا المنظمة متوائمة م بيئتها‪.‬‬
‫‪ -‬الرؤية بدون تنفيذ ليس د د ددت ىال حلما جميب في حيت أن التنفيذ دون امتبم المنظمة رؤية‬
‫دينامكية ليست ىال انشتاال عابثا‪.‬‬
‫‪ -3-0‬عناصر الرؤية الجيدة‪:‬‬
‫‪ -‬عرف الحالة المسد د د ددتقبلية التي تريد أن تحققها‪ :‬كيف سد د د ددتبدو كيف سد د د دديكون سد د د ددلوم‬
‫في هذه المنظمة مسددتقبب ما النتائج التي سددوف تحققها المنظمة ىن الذيت يرددعون‬ ‫األشددخا‬
‫الرؤية يجم أن يفهموا هذه الحالة المستقبلية والمعنى مت ورائها‪.‬‬
‫‪ -‬حاول أن يتوافق س د د د ددلوكك م الرؤية‪ :‬ىن هذا التوافق مت أقوى ما يس د د د ددتطي المديرون‬
‫القيام ب الس د ددتقطاب الدعم لرؤية المنظمةأ فعندما يرى العاملون أن المديريت يتص د ددرفون بش د ددكل‬
‫يدعم تحقيق الرؤية فان هذا يدفعهم ىلى عمل ذات الشي أيرا‪.‬‬
‫‪ -‬سدهل تحقيق الرؤية مت خبل سدياسات وإج ار اتأ ييكل تنظيمي‪ :‬فان لم تقم عناصر‬
‫النظام هذه بدعم الرؤية فان العامليت س د د د د ددوف يحبطون باس د د د د ددتمرار عند محاوالتهم للعمل بطريقة‬
‫متوقعة م تحقيق الرؤية‪.‬‬

‫‪01‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ .................................‬تحليل عناصر االتجاه االستراتيجي للمنظمة‬

‫‪ -‬ىشد د د درام العامليت على جمي المس د د ددتويات في تطوير الرؤية‪ :‬ىن ىحدى الطرق لتحقيق‬
‫هذا هو عقد مؤتمرات للبحو المستقبلي ‪.‬‬
‫‪ -‬وحدددة الرؤيددة‪ :‬ويقص د د د د د د ددد ذلددك وجود رؤيددة مشد د د د د د ددتركددة مت العددامليت واإلدارة في كددافددة‬
‫المسد د د د د د ددتويات اإلدارية والتشد د د د د د ددتيلية تعبر عت وحدة اإلدرام واالتجاهات وعت توج واحد للتنظيم‬
‫بكامل أ تتكامل بداخل الجهود وال تتعارض أو تتص ددادم م بعر ددها البعضأ مما يجعل العامليت‬
‫أنفسهم يعملون على تبني األهداف التي تسعى ىليها المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬احتفظ بدداتجدداه تجريبي‪ :‬فمت النددادر أن يتم تحقق الرؤى مبدداش د د د د د د درة ففي عمليددة تجربددة‬
‫وتعديل ومعرفة لما ينج وما يفشلأ ثم ىج ار التعديبت لتحقيق المستقبل الذي نريد تحقيق ‪.‬‬
‫‪ -3‬القيم واألهداف اإلستراتيجية‪:‬‬
‫‪ -2-3‬القيم‪:‬‬
‫تحدد قيم المنظمة س د د ددلوم المديريت والموظفيت داخلهاأ وكيف يعتزم المد ار ىدارة ش د د ددؤون‬
‫العملأ فرب عت نوع التنظيم الذي يعتزمون بنا ه لمساعدة المنظمة في تحقيق رسالتها‪.‬‬
‫وفرد د د د د د ددب عت ذلددك ينظر ىليهددا كددلس د د د د د د دداإ للثقددافددة التنظيميددة للمنظمددةأ حيددو أن الثقددافددة‬
‫التنظيميددة هي عب دارة عت القيم والعددادات والمعددايير التي تحكم الكيفيددة التي يعمددل بهددا الموظفون‬
‫لتحقيق رسالة المنظمة‪ .‬فهي بذلك تعد أحد أهم المصادر لتحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫* تكمت أهمية القيم بالنسبة للمنظمة في كونها‪:‬‬
‫‪ -‬تحدد اإلةار الموج للسلوم داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد المنظمة على تبني رسالتها وخلق ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد على احترام مصال اإلةراف ذات المصلحة‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد على خلق االنسجام والتحرر مت األنا والذاتية‪.‬‬
‫الفعالة التي تقدرها المنظمة وتتوق مت منتسددبيها ومت المجتم وتحدد‬ ‫‪ -‬تعكس الخصددائ‬
‫دائرة التزامها‪.‬‬
‫‪ -‬تساعد في تسيير الصورة الذهنية للمنظمة‪.‬‬

‫‪00‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ .................................‬تحليل عناصر االتجاه االستراتيجي للمنظمة‬

‫‪ -0-3‬األهداف‪:‬‬
‫‪ -2-0-3‬تعريف األهداف‪:‬‬
‫‪ -‬الهدف يمثل النهاية العامة المرغوبة والتي توج الجهود نحوها‪.‬‬
‫‪ -‬يش د ددير الهدف ىلى التاية أو المقص د ددد الذي تس د ددعى المنظمة ىلى تحقيق خبل فترة معينة‬
‫تتراور ما بيت ‪ 19-13‬سد د د د ددنواتأ وتركز األهداف على النتائج والمخرجات التي تسد د د د ددعى‬
‫المنظمة ىلى انجازها‪.‬‬
‫‪ -‬تعتبر األهدداف اإلسد د د د د د ددتراتيجيدة أهدداف ةويلدة األجدل وتمثدل تحوالت وتحدديات لها داللة‬
‫ىستراتيجية في حياة المنظمات‪.‬‬
‫‪ -‬تمثل األهداف حالة مسدتقبلية أو غروا تحاول المنظمة تحقيق تشتق مت رسالة المنظمة‬
‫ورؤيتها‪.‬‬
‫‪ -0-0-3‬خصائم األهداف اإلستراتيجية‪:‬‬
‫في األهداف المقبولة ىسد د ددتراتيجيا ومت أهم هذه‬ ‫يجم أن تتوفر مجموعة مت الخصد د ددائ‬
‫‪:‬‬ ‫الخصائ‬
‫‪ -‬المالئمة‪ :‬أي أن تتناس د د د د ددم األهداف الموو د د د د ددوعة واألغراض العامة للمنظمة كما تم التعبير‬
‫عنهدا في رسد د د د د د ددالتهداأ فكدل هددف يجدم أن يعكس كوند خطوة لإلمام في سد د د د د د ددبيل تحقيق غايات‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬المرونة‪ :‬البد أن تتسد د د د ددم األهداف بالقدرة على تحقيق التكيف م المتتيرات المتوقعة في بيئة‬
‫أعمال المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬القبول‪ :‬ويتم تحقيق ذلددك عت ةريق مش د د د د د د دداركددة العددامليت في تحددديددد األهدددافأ وقددد يمتددد ىلى‬
‫الفئات الخارجية مثل جماعات الردتم أو المؤسدسات التشري ية وغيرها مت الفئات التي قد تقل‬
‫عائقا دون تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬القابلية للتحقيل‪ :‬البد أن تكون األهداف مش د د د د ددتقة مت القدرات واإلمكانات سد د د د د دوا المادية أو‬
‫المالية أو البشرية التي تمتلكها المنظمةأ كما تراعي أيرا العبقة بيت مصال المنظمة ومصال‬
‫البيئة المحيطة‪.‬‬

‫‪03‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ .................................‬تحليل عناصر االتجاه االستراتيجي للمنظمة‬

‫‪ -‬القابلية للقياس‪ :‬البد أن تعكس عملية صددياغة األهداف بدقة وووددور ما الذي يجم تحقيق‬
‫ومتى ومت ثم يجم على األهداف أن تكون قابلة للقياإ عبر الوقت‪.‬‬
‫‪ -‬التحفيز‪ :‬ترتف ىنتاجية األفراد عندما يتم وو األهداف في مستوى تحفيزيأ بمعنى أن تكون‬
‫مرتفعدة بالدرجة التي تثير تحدي األفراد وتحثهم على األدا المتميز وليس أن تثبم مت همهم أو‬
‫أن تكون بسيطة سهلة التحقيق للتاية‪.‬‬
‫‪ -‬التحديد والوضـــوح والفهم‪ :‬س ددبق اإلش ددارة ىلى ان البد أن تتس ددم األهداف بالقدرة على التكيف‬
‫ومتتيرات غير المتوقعدة في بيئدة أعمدال المنظمةأ وان هذه المرونة قد تكون على حسد د د د د د دداب دقة‬
‫الهدف وعدم وو د د د ددوح أ كما أنها تؤثر على تفهم وثقة العامليت في األهداف الموو د د د ددوعةأ ومت‬
‫الوس ددائل التي تس دداعد في تحقيق المرونة م تلكيد لوو ددور وتفهم الهدف وود د ص ددياغات بديلة‬
‫يتم المقارنة بينها‪.‬‬
‫اتج بعض المفكريت ىلى تناول س د ددمات الص د ددياغة الصد د ددحيحة ألهداف مت خبل نموذج‬
‫‪ .SMART‬وهو أحد األسداليم المسدتخدمة في وود األهدافأ والمشكل مت األحرف االنجليزية‬
‫األولى لخمسة صفات مت الرروري ان تتوافر في األهداف وهي‪ :‬أن تكون محددة (‪)Specific‬أ‬
‫وقدابلدة للقيداإ (‪)Measurable‬أ قدابلدة للتحقيق (‪)Achievable‬أ وواق يدة (‪)Realistic‬أ ومحكومة‬
‫بموعد زمني محدد(‪.)Timely‬‬

‫‪04‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ .................................‬تحليل عناصر االتجاه االستراتيجي للمنظمة‬

‫‪ -4‬عناصر االتجاه االستراتيجي لبعض الشركات العالمية‪:‬‬

‫‪ -2‬جوجل ‪Google:‬‬
‫‪Google‬‬
‫الرســـالة ‪:‬تنظيم المعلومات الموجودة في العالم وإتاحة فرصد ددة الوصد ددول ىليها واالسد ددتفادة‬ ‫‪‬‬

‫لكل شخ ٍ في هذا الكوكم‪.‬‬‫منها ّ‬

‫الرؤيا ‪:‬توفير القدرة على الوصول ىلى أيَّة معلومة في هذا العالم برتطة زر واحدة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫لماذا يعُّد البيانان رائعين ‪:‬قد يبدو جوجل َّ‬

‫أن ما يقدم هو تنظيم‬ ‫تبيت َّ‬ ‫لكت رسد د ددالت مّ‬
‫معقداً َّ‬ ‫َ‬ ‫‪‬‬

‫المعلومددات وتوفيرهددا للندداإأ بينمددا تتحدددث رؤيتهم عت ىتدداحددة الوصد د د د د د ددول ىلى المعلومددات‬
‫برتطة ٍّ‬
‫زر واحدة‪.‬‬

‫‪09‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ .................................‬تحليل عناصر االتجاه االستراتيجي للمنظمة‬

‫‪ -0‬أوبر ‪Uber:‬‬

‫كل مكان‪.‬‬‫لكل شخ ٍ في ّ‬
‫الرسالة ‪:‬رسالة أوبر هي توفير القدرة على التنقل ّ‬ ‫‪‬‬

‫ٍ‬ ‫ُّ‬ ‫ٍ‬

‫أقل مت السديارات والوصول‬ ‫الرؤيا ‪:‬اتباع ةرق َ‬
‫أكثر ذكا للتنقل مت خبل اسدتعمال عدد ّ‬ ‫ً‬ ‫‪‬‬

‫ىلى أمدداكت أكثرأ وتوفير تنُّق د ٍل أكثر أمددانداًأ وأقددل تكلف د ًةأ ويحظى بثقد ٍدة أكبرأ وتوفير مزيد ٍدد‬
‫مت فر العمل ومداخيل أعلى للسائقيت‪.‬‬
‫دين كلمددة التنقددل ت َعد ُّد‬
‫‪ ‬لمــاذا ي َعـُّد البيــانــان رائعين ‪:‬تعمددل أوبر في مجددال النقددل أ لددذلددك فد َّ‬
‫تبيت الرؤيا بشد د ٍ‬ ‫ٍ‬
‫دكل أكثر‬ ‫عملية يمكت اسد ددتعمالها في بيان الرسد ددالةأ في المقابل مّ‬
‫أكثر كلمة ّ‬
‫م في مصلحة الجمي ‪.‬‬ ‫م‬
‫يقدمونها تَص ُّ‬ ‫تفصيبً كيف َّ‬
‫أن خدمات النقل التي ّ‬
‫‪- 3‬إير بي إن بي ‪Airbnb:‬‬

‫أي مكان‪.‬‬
‫الرسالة ‪:‬نمنحك االنتما ىلى ّ‬ ‫‪‬‬

‫الرؤيا ‪:‬اس د د ددتثمار ش د د ددوق البش د د ددر حول العالم ىلى اإلحس د د دداإ باالنتما أ والر بة لديهم في‬ ‫‪‬‬

‫الشعور بالترحيمأ واالحترامأ والتقدير أينما كانوا‪.‬‬

‫كلمات فقم َّىنها تسدداعدم في‬ ‫ٍ‬ ‫لماذا ي َعُّد البيانان رائعين ‪:‬تقول الشددركة في رسددالتها ببر د‬ ‫‪‬‬

‫اإلحس د د دداإ َّ‬

‫بلنك في وةنكأ بينما يس د د ددعون في بيان الرؤيا ىلى اس د د ددتكش د د دداف اإلحس د د دداإ‬
‫باالنتما واستثمار هذه الر بة لدى البشر في جمي أرجا العالم‪.‬‬
‫‪ -4‬إنتل ‪Intel:‬‬

‫لكل ش ددخ ٍ على س ددط‬

‫الرســالة ‪:‬االس ددتفادة مت" قانون مور "لتقديم أجهزة تواصددل ذكية ّ‬ ‫‪‬‬

‫األرض‪.‬‬
‫أرد َت شيئاً ل عبقة بالذكا والتواصل ي َّ‬
‫فرل أن تحصل علي مت ىنتل‪.‬‬ ‫الرؤيا ‪:‬ىذا ْ‬ ‫‪‬‬

‫ذكية للجمي أ‬ ‫لماذا ي َعُّد البيانان رائعين ‪:‬تقول ىنتل في رسد د ددالتها َّىنها ّ‬
‫تقدم أجهزة تواصد د ددل ّ‬ ‫‪‬‬

‫بينما تستخدم في رؤيتها لت ًة أكثر تبايياً تحكي ٍ‬

‫بثقة أكبر مستقبل الحلول التي تقدمها‪.‬‬

‫‪00‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ .................................‬تحليل عناصر االتجاه االستراتيجي للمنظمة‬

‫‪ - 5‬فيراري ‪Ferrari:‬‬

‫تفوق ىيطاليا على مسد ددتوى العالم‪ .‬نفعل ذلك َلنفرض‬ ‫ٍ م‬

‫الرســـالة ‪:‬نصد ددن سد دديارات ترمز ىلى ّ‬ ‫‪‬‬

‫ٍ‬
‫كل مت الطرقات والسد د د ددباقات‪ .‬منتجاتنا الفريدة ت ْثري أسد د د ددطورة الحصد د د ددان‬
‫سد د د ددطوتنا على ّ‬
‫الواثم وتصن عالماً مت األحبم والعواةل‪.‬‬
‫الرؤيا ‪:‬فيراري رمز التفوق اإليطالي الذي يثير خيال العالم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫لماذا ي َعُّد البيانان رائعين ‪:‬تركز عبارة نص د د ددن الس د د دديارات لنفرض س د د ددطوتنا المذكورة في‬ ‫‪‬‬

‫طموحة َّ‬
‫أن‬ ‫بيان رس د د د ددالة الش د د د ددركة على قوة المنتج وجودت أ وتَ ْذكر الش د د د ددركة في رؤيتها ال َ‬
‫سياراتها ستبلغ ذروة التفوق اإليطالي‪".‬‬
‫‪ -6‬جودادي ‪Godaddy:‬‬

‫الرســـالة ‪:‬نحت موجودون لمس دداعدة الزبائت في ىبهار العالم‪ .‬نفعل ذلك مت خبل تس ددخير‬ ‫‪‬‬

‫حياتنا لتنفيذ اس د د د د ددتراتيجيتنا وعدم التردد في من األولوية للعمل على ص د د د د ددناعة تكنولوجيا‬
‫ٍ‬
‫خدمة‬ ‫خدمة ال تر د د د دداهيها أيَّة‬‫ٍ‬ ‫رائعة وبس د د د دديطة ت ْد مخل البهجة ىلى قلوب الزبائتأ م تقديم‬
‫طي الحواجزأ وبنا‬ ‫كل يو ٍم ص د د ددفوفنا على مس د د ددتوى الفرق والمجموعات لتَ َخ مّ‬
‫نوحد ّ‬
‫أخرى‪ّ .‬‬
‫بثبات في وج المستحيل حتى نقهره‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫أسواق جديدةأ والوقوف‬
‫تحوالً جذرَّياً نحو الش د د ددركات الص د د ددتيرة مت خبل‬
‫يتحول ّ‬
‫الرؤيا ‪:‬س د د ددنجعل اقتص د د دداد العالم ّ‬ ‫‪‬‬

‫بكل سهولةأ وتطويرها بثقةأ وإدارتها بنجار‪.‬‬ ‫تمكيت الناإ مت البد بمشاريعهم ّ‬
‫لماذا ي َعّد البيانان رائعين ‪:‬على الرغم مت اسد د د د د ددتعمالها عبارة ىبهار العالم في بداية بيان‬ ‫‪‬‬

‫تتمكت مت توود ددي ما تفعل مما دفعها في النهاية ىلى وو د د‬ ‫الرسد ددالة َّىال َّ‬
‫أن الشد ددركة لم ّ‬
‫بيان رس د ددالة ةويلأ بينما اس د ددت م‬
‫عمَل ْت عبارة تتيي اًر جذرَّياً في بيان الرؤيا إلظهار الش د ددتل‬
‫ىلى تحقيق التقدم‪.‬‬

‫‪07‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ .................................‬تحليل عناصر االتجاه االستراتيجي للمنظمة‬

‫‪ -7‬كاتربيالر ‪Caterpillar:‬‬

‫التحتية والطاقة وتقديم حلول‬

‫ّ‬ ‫النمو مت خبل تطوير البنية‬
‫الرســالة ‪:‬تمكيت االقتصدداد مت ّ‬ ‫‪‬‬

‫تدعم المجتمعات وتحمي الكوكم‪.‬‬

‫لكل البشددر ‪-‬مثل الملوىأ والمياه‬
‫الرؤيا ‪:‬نسددعى ىلى عال ٍم تَلبَّى في االحتياجات األسدداسد ّدية ّ‬ ‫‪‬‬

‫بيئياً‬ ‫يقة مسد د ٍ‬

‫النقيةأ والصد ددرف الصد ددحيأ والطعامأ ومصد ددادر الطاقة الموثوقة‪ -‬بطر ٍ‬
‫دتدامة ّ‬‫َ‬
‫شركة تهتم بالبيئة والمجتمعات التي ن يش ونعمل فيها‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫مت خبل‬
‫ّ‬
‫لمــاذا ي َع ـُّد البيــانــان رائعين ‪:‬ت َع د ُّد كلمددة التمكيت مرادف د ًة لكلمددة تقددديم َّ‬
‫لكت كدداتربيبر في‬ ‫‪‬‬

‫مفص ٍل أكثر‬ ‫تطرقت في بيان الرؤيا بش ٍ‬

‫دكل َّ‬ ‫بدقة ةريقة قيامها بعملهاأ بينما َّ‬ ‫رسدالتها بيَّنت ٍ‬
‫َْ‬
‫ىلى أسباب قيامها بعملها عبر القول َّ‬
‫بلن الشركة لت تتوّقل عت دعم البيئة والمجتم ‪.‬‬
‫‪ -8‬تويوتا الواليات المتحدة ‪Toyota USA:‬‬

‫دات تحظى بدددرج ٍدة عداليد ٍدة مت التقدديرأ والحفددا‬

‫دات وخدددم ٍ‬
‫الرســـــــــالـة ‪:‬جدذب الزبدائت بمنتج ٍ‬ ‫‪‬‬

‫عليهم مت خبل توفير أكثر تجارب االقتنا ىثارًة للروى في الواليات المتحدة‪.‬‬
‫الرؤيا ‪:‬أن نكون أنج شركة سيارات وأكثرها نيبً لبحترام في أمريكا‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ٍ‬
‫منتجات‬ ‫لماذا ي َعُّد البيانان رائعين ‪ :‬مّ‬
‫تبيت الرسددالة األمور التي تشددتهر بها شددركة تويوتا مت‬ ‫‪‬‬

‫وخدمات‪ .‬في المقابلأ على الرغم مت المنافسة الشديدة التي يشهدها السوقأ تَ ْذكر الرؤيا‬
‫َّ‬
‫أن الشركة تطم ألن تصب أفرل شركة سيارات في الببد‪.‬‬
‫‪- 9‬سامسونج ‪Samsung:‬‬

‫الرســــــــالة ‪:‬ىبهار العالم بتقنياتناأ ومنتجاتناأ وتصد د د د د دداميمنا المبتكرة التي تثري حياة الناإ‬ ‫‪‬‬

‫وتساهم في ازدهار المجتم مت خبل بنا م ٍ‬

‫ستقبل جديد‪.‬‬
‫الرؤيا ‪:‬ىلهام العالم وبنا المستقبل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪08‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ .................................‬تحليل عناصر االتجاه االستراتيجي للمنظمة‬

‫لماذا يعُّد البيانان رائعين ‪:‬لدى س ددامس ددونج بيانا رس د ٍ‬

‫دالة ورؤيا مختلفانأ فالرؤيا التي لديهم‬ ‫َ‬ ‫‪‬‬

‫مددذكورةف في داخددل بيددان الرس د د د د د د ددالددة أيرد د د د د د د داًأ حيددو مّ‬

‫يبينون َّأنهم يلهمون العددالم و يبنون‬
‫المستقبل‪".‬‬
‫‪ -22‬ويكيميديا ‪Wikimedia:‬‬

‫القوة وحثُّهم على المشد د د د د د دداركة في جم‬

‫الرســـــــــالـة ‪َ :‬من النداإ في مختلل أرجدا العدالم ّ‬ ‫‪‬‬

‫فعال في مختلل‬ ‫ٍ‬ ‫المحتوى التعليمي وتطويره ليكون متاحاً َّ‬

‫لعامة الناإ ونشره بشكل ّ‬ ‫مجاناً ّ‬ ‫ّ‬
‫أرجا العالم‪.‬‬
‫دان المس د دداهمة مجاناً في بنا جزٍ مت المعرفةأ‬
‫كل ىنس د د ٍ‬
‫الرؤيا ‪:‬تخيَّل عالماً يس د ددتطي في ّ‬ ‫‪‬‬

‫هذا هو التزامنا‪.‬‬
‫لماذا يعُّد البيانان رائعين ‪:‬تَح ُّو رسد ددالة ويكيميديا فريقها على التحرم باتجاه تحقيق ٍ‬
‫هدف‬ ‫ّ‬ ‫َ‬ ‫‪‬‬

‫وحثُّهم على المشدداركةأ في المقابل ترسددم رؤيتهم ص ددورة‬ ‫ٍ‬

‫مشددترم أسدداس د من الناإ القوة َ‬
‫عال ٍم مستقبلي تلتزم في الشركة بترم ٍ‬
‫أثر يمتد أمداً بعيداً‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -22‬إيباي ‪eBay:‬‬

‫الرسالة ‪:‬أن نكون أكثر الوجهات الم َّ‬

‫فرلة الستكشاف أكثر الخيارات الثمينة والمميزة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وقوتها مت‬
‫دتمد مكانتها مت الناإ َّ‬ ‫الرؤيا ‪:‬رؤيتنا التجارية َّ‬
‫تتمثل في أن نكون ش د د د ددرك ًة تس د د د د ّ‬ ‫‪‬‬

‫التكنولوجيا وتكون متاح ًة للجمي ‪.‬‬

‫لماذا ي َعُّد البيانان رائعين ‪:‬اسددتخدمت الشددركة في رؤيتها كلمة وجهة حتى تظهر الشددركة‬ ‫‪‬‬

‫مكان حقيقي يْق م‬

‫ص د د دده الناإأ في المقابل تركز الرؤيا على االهتمام‬ ‫االفت ارود د ددية بصد د ددورة ٍ‬
‫ّ َ‬
‫المستمر الذي تولي الشركة للناإ والتكنولوجيا‪.‬‬

‫‪05‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ .................................‬تحليل عناصر االتجاه االستراتيجي للمنظمة‬

‫‪ -20‬إيكيا ‪IKEA:‬‬

‫ٍ‬
‫بعناية‬ ‫العملية والمص د د د َّدممة‬ ‫دعة مت منتجات األثاث المنزلي‬ ‫دكيلة واسد د د ٍ‬
‫‪ ‬الرســـــالة ‪:‬توفير تشد د د ٍ‬
‫ّ‬
‫الناإ مت شرائها‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫يتمكت أكبر ٍ‬ ‫ٍ‬
‫منخفرة َّ‬ ‫ٍ‬
‫ممكت مت ّ‬ ‫عدد‬ ‫جداً بحيو ّ‬ ‫بلسعار‬
‫يومي ٍة أفرل ٍ‬
‫لكثير مت الناإ‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫‪ ‬الرؤيا ‪:‬تلميت حياة ّ‬
‫‪ ‬لماذا ي َعُّد البيانان رائعين ‪:‬تركز الرس د د د د د ددالة االهتمام هنا على الجانم العملي في منتجات‬
‫ّ‬
‫أن لدى فريق‬ ‫ىيكيدا وعلى قددرة الزبدائت على ش د د د د د د درائهداأ في المقدابدل يظهر في بيان الرؤيا َّ‬
‫يومي ٍة أفرل‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫َّ‬
‫هدف حقيقي يتمثل في تلميت حياة ّ‬ ‫العمل في ىيكيا ف‬
‫‪ -13‬سيسكو ‪Cisco:‬‬

‫الرســالة ‪:‬تحديد شددكل مسددتقبل اإلنترنت مت خبل من الزبائتأ والموظفيتأ والمسددتثمريتأ‬ ‫‪‬‬

‫والشركا قيم ًة وفرصاً لم يسبق لهم الحصول عليها‪.‬‬

‫الرؤيا ‪:‬تتيير ةريقة العملأ وال يشأ واللعمأ والتعلم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫لماذا ي َعُّد البيانان رائعين ‪َ:‬يتَّ مس د دم بيانا الرسد ددالة والرؤيا لدى سد دديسد ددكو بالتوازنأ ف بارةف مثل‬ ‫‪‬‬

‫تحديد ش د د ددكل ت َع ُّد أكثر اهتماماً بالمس د د ددتقبل بينما الرس د د ددالة تتحدث عت الناإ الذيت ّ‬
‫تقدم‬
‫الشركة خدماتها لهم‪.‬‬
‫‪ -14‬سوني ‪Sony:‬‬

‫الرسالة ‪:‬شرك فة تثير ىلهامك وتروي فرولك‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الرؤيا ‪:‬نس د د د ددتخدم ش د د د ددتفنا البمحدود بالتكنولوجياأ والمحتوىأ والخدمات لتقديم الحماس د د د ددة‬ ‫‪‬‬

‫ىال سوني‪.‬‬ ‫ٍ‬

‫جديدة رائعةأ وهذا ما ال تفعل َّ‬ ‫والتسلية بصورٍة‬
‫لماذا ي َعُّد البيانان رائعين ‪:‬تستخدم سوني في رسالتها ومير المخاةم الذي يرفي على‬ ‫‪‬‬

‫ال بارة لمسد ددة اهتما ٍم شد ددخصد دديأ بينما تعكس عباراتا شد ددتفنا البمحدود و بصد ددورٍة رائعة‬
‫المستخدمتان في الرؤيا اإلبداع الذي تتحلى ب الشركة‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ .................................‬تحليل عناصر االتجاه االستراتيجي للمنظمة‬

‫‪- 15‬شركة طيران ساوث ويست ‪Southwest Airlines:‬‬

‫الرســـالة ‪:‬توفير أفرد ددل الخدمات للزبائت مترافق ًة م اإلحس د دداإ بدف المش د دداعرأ والودأ‬ ‫‪‬‬

‫واالعتزاز بالنفسأ ورور الشركة‪.‬‬

‫ان تحظى بالحمأ وأن يس د د ددتخدم ةائراتنا أكبر ٍ‬
‫عدد مت‬ ‫الرؤيا ‪:‬أن نكون أكثر ش د د ددركة ةير ٍ‬ ‫‪‬‬

‫المسافريتأ وأن نجني أفرل األربار حول العالم‪.‬‬

‫لماذا يعُّد البيانان رائعين ‪:‬تخبرنا شددركة ةيران سدداوث ويسددت بشد ٍ‬
‫دكل صددري َّ‬
‫أن رسددالتها‬ ‫َ‬ ‫‪‬‬

‫هي تقديم أفر ددل خدمة للزبائت بينما تنش ددر رؤيتها رور اإللهام بيت الموظفيت حينما تقول‬

‫ىن الشركة تريد أن تكون األفرل في ّ‬

‫كل شي ‪.‬‬ ‫َّ‬
‫‪- 16‬شركة "أي دي بي ‪" ADP:‬‬

‫ذكية تقود عملها ىلى النجار‪.‬‬ ‫ٍ‬

‫قوة مت خبل حلول ّ‬ ‫الرسالة ‪:‬من المنظمات ال ّ‬ ‫‪‬‬

‫الرؤيا ‪:‬أن نكون أبرز شد د د ٍ‬

‫دركة في العالم تس د د دداعد المنظمات في تركيز االهتمام على أكثر‬ ‫‪‬‬

‫همها‪.‬‬
‫ما ي ُّ‬
‫لماذا ي َعُّد البيانان رائعين ‪:‬ي َع ّد فعل من القوة فعبً يركز االهتمام بش د د د د ّدد ٍة على الرس د د د ددالة‬ ‫‪‬‬

‫ويبيت العمل الذي تقوم ب ش د د ددركة أي دي بي أ بينما ت َع ّد عبارة أبرز ش د د ددركة في العالم‬ ‫مّ‬
‫عبارًة قوية تعكس الهدف مت مساعدة المنظمات األخرى‪.‬‬
‫‪ -17‬كوينباس ‪Coinbase:‬‬

‫ر للعالم‪.‬‬
‫مالي مفتو ٍ‬
‫الرسالة ‪:‬رسالة كوينباإ هي ىنشا نظا ٍم ٍ‬
‫ّ‬
‫‪‬‬

‫في العالم‬ ‫الرؤيا ‪:‬العملة الرقمية سد د د د د ددتؤدي ىلى مز ٍيد مت اإلبداعأ والكفا ةأ وتكافؤ الفر‬ ‫‪‬‬

‫مالي مفتور‪.‬‬
‫مت خبل تلسيس نظامٍ ٍ‬
‫ّ‬
‫لماذا ي َعُّد البيانان رائعين ‪:‬لم تقم كوينباإ في رسالتها بتجميل العمل الذي تقوم ب أ أليس‬ ‫‪‬‬

‫كذلك وفي بيان الرؤيا ت مبيت الش ددركة بش د ٍ‬

‫دكل واود د ٍ التتيير الذي تريد تحقيق في يو ٍم مت‬ ‫ّ‬
‫األيام‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الفصل الثاني ‪ .................................‬تحليل عناصر االتجاه االستراتيجي للمنظمة‬

‫‪- 18‬فيسبوك ‪Facebook:‬‬

‫‪‬‬
‫الرسالة ‪:‬من الناإ القدرة على االجتماع وتقريم العالم مت بعر ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الرؤيا ‪:‬يس د د د ددتخدم الناإ فيس د د د ددبوم للحفا على التواص د د د ددل م األص د د د دددقا وأفراد العائلةأ‬ ‫‪‬‬

‫يهمهم والتعبير عن ‪.‬‬ ‫واكتشاف ما يجري حول العالمأ والحديو َّ‬

‫عما ُّ‬
‫لماذا ي َعُّد البيانان رائعين ‪:‬تركز رسد د د د ددالة فيسد د د د ددبوم االهتمام على التواصد د د د ددل الذي تتعهد‬ ‫‪‬‬

‫أهمية المجتم أ وكيف َّ‬

‫أن الش د د ددركة س د د ددتقرب‬ ‫المنص د د ددة بتحقيق أ بينما تتحدث الرؤيا عت ّ‬
‫بشكل ينسجم م ما ذ مك َر في الرسالة‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫األشخا مت بعرهم‬

‫‪30‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫القصل اليالث‬
‫جي ليتية الميطمة‬
‫اليجليل الاسيراتي‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫الفصل الثالث‪ :‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‪.‬‬

‫الهدف‪:‬‬
‫‪ -‬تعريف الطالم بالتحليل البيئي وعناصره المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬ىدرام الطددالددم ألهميددة التحليددل البيئي في تحقيق الم ازيددا التنددافس د د د د د د ديددة ومواجهددة تحددديددات القوى‬
‫البيئية المتعددة‪.‬‬
‫‪ -‬ىكساب الطالم القدرة على ممارسة تحليل البيئة الخارجية واإلحاةة بمختلل مكوناتها‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة الطالم ألهم أدوات التحليل االسددتراتيجي لبيئة المنظمة ومحاولة تعلم كيفية اسددتخدامها‬
‫مت خبل أمثلة تطبيقية‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫‪ -2‬مفهوم وأهمية التحليل االستراتيجي‪.‬‬

‫ىن د ارسددة وتحليل بيئة المنظمة بلقسددامها المختلفةأ مت خبل جم المعلومات األسدداسددية‬
‫عنهاأ يلتي في مقدمة نجار ىسد د ددتراتيجية المنظمة لبلو أهدافها اإلسد د ددتراتيجية وفي مقدمتها الميزة‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫وإذا علمنا أن اإلس د د د د ددتراتيجية في حد ذاتها هي األس د د د د دداإ في التفاعل م التقلبات البيئية‬
‫المختلفة خاصة في ظل بيئة األعمال الراهنة وما يميزها مت تقلباتأ أدركنا أهمية التحليل البيئي‬
‫بالنسبة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -2-2‬مفهوم التحليل االستراتيجي‪.‬‬
‫يشد د ددكل التحليل االسد د ددتراتيجي األنموذج الشد د ددامل لعمليات اإلدارة اإلسد د ددتراتيجيةأ وهو أحد‬
‫مكوندداتهددا الهددامددةأ حيددو يهتم بمتددابعددة وتحليددل التتيرات البيئيددة الددداخليددة والخددارجيددة للمنظمددةأ أي‬
‫أنها تش ددمل الكيفية التي يتم مت خبلها ىدارة عبقة المنظمة بالبيئةأ لتفرز في النهاية عت تحديد‬
‫والتهديدات البيئية الحالية والمتوقعةأ مما يؤدي في النهاية ىلى‬ ‫مواةت القوة والر د د د د ددعل والفر‬
‫تحديد ةبيعة الخيار االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -0-2‬أهمية التحليل االستراتيجي‪.‬‬
‫تحظى عملية التحليل االس د د د ددتراتيجي بلهمية بالتة عند تقييم المنظمة نظ ار ألن يؤدي ىلى‬
‫تحقيق جملة مت المناف أهمها‪:‬‬
‫المت دداح ددة أم ددام المنظم ددة ب ددالنظر ىلى ىمك ددان ددات وخبرات وموارد المنظم ددة‬ ‫‪ -‬تح دددي ددد الفر‬
‫التي يمكت استبعادها‪.‬‬ ‫التي يمكت استتبلها والفر‬ ‫والمفاولة بيت الفر‬
‫الموارد المتاحة وتحديد ةرق استخدامها‪.‬‬ ‫‪ -‬يساعد التحليل االستراتيجي على تخصي‬
‫‪ -‬تحديد ما يس د د د ددمى بالقدرة المميزة للمنظمة والتي تعرف بلنها القدرات والموارد التي تمتلكها‬
‫المنظمدة والعمليدات التنفيدذيدة المسد د د د د د ددتخددمدة في توظيف تلدك القددرات واإلمكداندات النجدداز‬
‫الهدف‪.‬‬
‫‪ -‬يعد التحليل االسد د ددتراتيجي ود د ددرورة ملحة نظ ار ألن يؤدي ىلى الكفا ة في األدا أ وهذا ما‬
‫تجم علي الشركات العالمية التي تستخدم التحليل االستراتيجي‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫‪ -‬الهدف الرئيسددي مت التحليل االسددت ارتيجي هو معرفة مفاييم أسدداسددية أهمها اإللمام الواعي‬
‫والتهديدات الخارجيةأ وهذا التحليل يبنى على‬ ‫لنقداط القوة والرد د د د د د ددعل الدداخليدةأ والفر‬
‫دراسة المنظمة مت جوهرها والمحيم الذي حولها‪.‬‬
‫‪ -‬يتوقل نجددار المنظمددة ىلى حددد كبير على مدددى د ارسد د د د د د ددتهددا للعوامددل البيئيددة المؤثرة ومدددى‬
‫االسد د ددتفادة مت اتجاهات هذه العواملأ ودرجة تلثير كل منهاأ حيو تسد د دداعد هذه الد ارسد د ددة‬
‫على تحديد األهداف التي يجم تحقيقهاأ وبيان الموارد المتاحة ونطاق الس د د ددوق المرتقمأ‬
‫وأنماط القيم والعادات والتقاليد السائدة‪.‬‬
‫‪ -‬س د د د د د ددعي الكثير مت المنظمات ىلى التلقلم م عوامل بيئتها المتتيرة وجعلها تؤثر بش د د د د د ددكل‬
‫ايجابي على هذه البيئة‪.‬‬
‫وتقوم اإلدارة اإلس د د ددتراتيجية بتص د د ددنيف عملية التحليل البيئي ىلى ثبث مس د د ددتوياتأ حيو‬
‫يتر د ددمت المس د ددتوى األول عوامل البيئة الكلية التي تق خارج حدود المنظمة( البيئة االقتص د دداديةأ‬
‫االجتماعية والثقافيةأ التكنولوجيةأ السد د ددياسد د دديةأ القانونية‪).‬أ وينطوي المسد د ددتوى الثاني على البيئة‬
‫الصد د د د د ددناعية التي تق داخل حدود المنظمة( المسد د د د د ددتهلكونأ المجهزونأ المنافسد د د د د ددونأ المنتجون‬
‫الحاليونأ المنتجات البديلة)أ والمس د د ددتوى الثالو هو مجموعة العوامل الداخلية( فلس د د ددفة المنظمةأ‬
‫نمم اإلدارة العلياأ قيم وثقافة واتجاهات األفراد والجماعات في المنظمة)‪.‬‬
‫وفي ما يلي سنتطرق لكل مت المستويات المذكورة سابق بالتفصيل‪.‬‬
‫‪ -0‬التحليل االستراتيجي للبيئة الخارجية الولية‪.‬‬
‫تتعرض جمي المنظمددات بدددرجددات متفدداوتددة لتددلثير متتيرات أو عوامددل البيئددة الخددارجيددة‬
‫الكليدةأ حيو أن هذه العوامل ذات تلثير غير مباشد د د د د د ددر على المنظمةأ كما أن ىدارة المنظمة ال‬
‫تسد د د د د د ددتطي السد د د د د د دديطرة على عوامددل البيئددة وإنمددا التكيف معهددا لتقليددل المخدداةر والتهددديدددات التي‬
‫تواجهها‪.‬‬
‫وللقيدام بتحليدل البيئدة الخدارجيدة الكليدة نسد د د د د د ددتخددم نموذج ‪ PEST‬والذي يترد د د د د د ددمت تحليل‬
‫متتيرات البيئة الكلية المتمثلة في‪:‬‬

‫‪30‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫* المتضيرات السياسية‪ Political Variables :‬وتشمل‪:‬‬

‫‪ -‬كيفية توزي السلطة داخل الدولة وعبقة الدولة ببقية الدول األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬ةبيعة النظام السياسي السائد في الدولة والصراعات السياسية‪.‬‬
‫‪ -‬مدى االستقرار السياسي الذي تتمت ب الدولة‪.‬‬
‫‪ -‬القيود الدستورية على عمل المنظمات‪.‬‬
‫‪ -‬االتفاقيات الحكومية وغير الحكومية‪.‬‬
‫* المتضيرات االقتصادية‪ Economical Variables :‬وتشمل‪:‬‬
‫‪ -‬حجم التجارة البينية‪.‬‬ ‫‪ -‬معدالت الترخم‪.‬‬
‫‪ -‬سياسات سعر الصرف‪.‬‬ ‫‪ -‬العجز التجاري‪.‬‬
‫‪ -‬عجز الموازنة‬ ‫‪ -‬معدل النمو االقتصادي‪.‬‬
‫‪ -‬أسعار الفائدة‪.‬‬ ‫‪ -‬متوسم الدخل‪.‬‬
‫‪ -‬البطالة‪.‬‬ ‫السياسة المالية والنقدية‪.‬‬
‫* المتضيرات االجتماعية‪ Societal Variables :‬وتشمل‪:‬‬
‫– معدل النمو السكاني‬ ‫‪ -‬القيم والتقاليد‪.‬‬
‫– التتير في اتجاهات الناإ نحو المنتجات والخدمات‪.‬‬ ‫‪ -‬أنماط الم يشة‪.‬‬
‫– التوزي العمراني‪.‬‬ ‫‪ -‬دور المراة في المجتم ‪.‬‬
‫– المعتقدات الدينية‬ ‫‪ -‬التحول في ةبيعة العمل‪.‬‬
‫* المتضيرات التونولوجية‪ Technological Variables :‬وتشمل‪:‬‬
‫– حماية حقوق االختراع والعبمات التجارية‪.‬‬ ‫‪ -‬ىنفاق الحكومة على البحو والتطوير‪.‬‬
‫– متابعة االكتشافات واالختراعات واالبتكارات‪.‬‬ ‫‪ -‬ب ار ات االختراع‪.‬‬
‫– المنظمات الرقمية‪.‬‬ ‫‪ -‬البنية التحتية لبتصاالت‪.‬‬
‫– نظم التصني باستخدام اإلعبم اآلي‪.‬‬ ‫‪ -‬القيود على نقل التكنولوجيا‪.‬‬
‫وقد أويف للنموذج السابق كل مت العوامل البيئية والعوامل القانونية والتي تشمل ما يلي‪:‬‬
‫* العوامـــل البيئيـــة‪ Ecological Variables:‬وتتعلق بت ددلثير البيئ ددة المحيط ددة وت ددلثير الجوان ددم‬
‫االيكولوجيةأ وم زيادة االهتمام بالمس د د ددؤولية االجتماعية للمنظمات أص د د ددب هذا العنص د د ددر أكثر‬

‫‪37‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫مت النفاياتأ‬ ‫أهميةأ وتشد د ددمل العوامل البيئية المنا أ ىج ار ات ىعادة التدوير للمخلفاتأ التخل‬
‫واالستدامةأ التلوث‪.‬‬
‫* العوامـل القـانونيـة ‪ :Legal Variables‬وتتمثدل في قانون العملأ قانون حماية المسد د د د د د ددتهلك‬
‫والصحة والسبمةأ ومجمل التشريعات والقوانيت التي لها تاثير على عمل المنظمة‪.‬‬
‫يترد د مما س ددبق التطور الذي حص ددل على نموذج ‪ PEST‬ليص ددب ‪ PESTEL‬وم ذلك ال يزال‬
‫هدذا النموذج يتفدل العدديدد مت المتتيرات التي قد تؤثر على عمل المنظمات كالمتتيرات االقليمية‬
‫والدولية ( العولمة)‬
‫وفي ما يلي أهم التطورات التي حصلت على النموذج‪:‬‬

‫‪ -3‬التحليل االستراتيجي لبيئة الصناعة وفل نموذج بورتر ( ‪: porter‬‬

‫ىن تددلثير العوامددل الخددارجيددة الكليددة على المنظمددات تتصد د د د د د ددل بددالعموميددةأ وتكدداد تكون‬
‫بدرجات متسد د د د دداوية ىلى حد ماأ في حيت يكون تلثير عوامل وقوى بيئة الصد د د د ددناعة وقوى التنافس‬
‫غير متسد د د د د دداوية على المنظماتأ فقد تتلثر بعض المنظمات بتلك القوى بشد د د د د ددكل كبيرأ والبعض‬
‫اآخر يكون التلثير علي محدودا‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫‪ -1-3‬أهمية تحليل بيئة الصناعة‪:‬‬

‫ييكل الص د د د ددناعة يمارإ تلثي ار كبي ار وحاسد د د د ددما على تحديد قواعد الل بة التنافسد د د د ددية وعلى‬
‫االستراتيجيات التي يمكت للشركة اعتمادها ى از ذلك‪.‬‬
‫فالعامل األول كما يقول ( بورتر) الذي يحدد مرودية منظمة ما تنشددم في صددناعة معينة‬
‫هو جاذبية هذه الصناعة‪.‬‬
‫في حيت يتمثل العامل الثاني في الوضــعية التنافســية النســبية لهذه المنظمة في مواجهة‬
‫منافسيها في نفس الصناعةأ وتعكس هذه الوو ية المركز التنافسي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -0-3‬تعريف الصناعة‪ ،‬القطاع‪.‬‬
‫* يقصــد بالصــناعة‪ :‬مجموعة مت الشددركات التي تقدم منتجات أو خدمات يمكت أن تمثل بدائل‬
‫دقيقة لبعرد ددها البعضأ هذه المنتجات أو الخدمات تؤدي ىلى ىشد ددباع نفس الحاجات األسد دداسد ددية‬
‫للعميل أو المستهلك‪.‬‬
‫* القطاع‪ :‬عبارة عت مجموعة مت الص د ددناعات المرتبطة معا ىلى حد بعيدأ والص د ددناعة جز مت‬
‫القطاعأ مثال قطاع االتصد دداالت يشد ددمل صد ددناعتيت هما‪ :‬صد ددناعة معدات االتصد ددالأ وصد ددناعة‬
‫خدمات االتصال‪.‬‬
‫‪ -3-3‬الصناعة والسوق وهيكل الصناعة‪:‬‬
‫هنام عبقة بيت الصناعة والسوقأ فمت خبل الصناعة يتم تحديد أقسام السوق‪.‬‬
‫فأقســــام الســــوق‪ :‬هو مجموعات متميزة مت المسد د ددتهلكيت داخل سد د ددوق ماأ ويمكت تمييزهم على‬
‫هنام أقسام‬ ‫أسداإ خصدائصدهم المتفردة ومطالبهم المحددةأ فمثب في صدناعة الحاسم الشخ‬
‫مختلفة يرغم فيها المسد د د ددتهلكون مت حواسد د د دديم مكتبية وحواسد د د دديم محمولةأ ولذلك فان صد د د ددناع‬
‫الحاسم الشخصي يدركون وجود هذه األقسام المختلفة مت السوق‪.‬‬
‫الفنية واالقتصادية للصناعة المعنية‪.‬‬ ‫أما هيكل الصناعة‪ :‬فيشمل مجموع الخصائ‬
‫‪ -4-3‬التحليل االستراتيجي لبيئة الصناعة وفل نموذج بورتر ( ‪porter‬‬
‫هنام مجموعة مت األس د د دداليم التي يمكت أن تس د د ددتخدم في تحليل بيئة الص د د ددناعة‬
‫يددلتي في مقدددمتهددا تحليددل(‪ porter‬للقوى الخمسأ الددذي أوو د د د د د د د فيد أن حدددة المنددافس د د د د د د ددة في‬

‫‪35‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫الصددناعة تتحدد مت خبل التفاعل بيت خمس عوامل تنافسدديةأ كما أن قوة أي عامل مت العوامل‬
‫تشكل تهديد على المنظمةأ في حيت أن وعف يمثل فرصة يتوجم على المنظمة استتبلها‪.‬‬
‫ويترمت نموذج بورتر( ‪ porter‬للقوى التنافسية الخمسة في تحليل الصناعة ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬حدة المنافسة بين المنافسين‪:‬‬
‫المنافسددون هم جمي المنظمات العاملة في صددناعة ما والتي تتنافس فيما بينها للحصددول‬
‫على الموارد لتقدديم منتجدات أو خددمدات متمداثلة للزبائتأ وهذه المنظمات بحاجة ىلى تحليل حالة‬
‫المنافسد ددة في الصد ددناعة التي تعمل فيها لترض تحديد نوع اإلسد ددتراتيجية التي يمكت اعتمادها في‬
‫تلك الصناعة‪.‬‬ ‫وو خصائ‬
‫وتتحدد حالة المنافسة في الصناعة عادة مت خبل مجموعة مت العوامل وهي‪:‬‬
‫‪ -‬عدد المنظمات المنافســـــة‪ :‬تؤدي الزيادة في عدد المنظمات المتنافس د د ددة في ص د د ددناعة ما ىلى‬
‫زيادة حدة المنافسة فيما بينها لكسم الزبائت والحصول على الموارد‪.‬‬
‫‪ -‬حجم وقوة المنظمات المتنافســــة‪ :‬ىن التقارب في حجم المنظمات المتنافس د ددة وقوتها يزيد مت‬
‫حدة المنافسة فيما بينها لعدم قدرة أي مت تلك المنظمات على فرض سيطرتها على الصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬معدل نمو الصـــناعة‪ :‬فالتباطؤ في معدل نمو الصد ددناعة يترتم علي زيادة في حدة المنافسد ددة‬
‫بيت المنظمات مت اجل الحصول على أكبر حصة سوقية ممكنة‪.‬‬
‫‪ -‬التمــايز بين المنتجــات والخــدمــات‪ :‬كلمددا قــل التمددايز في المنتجددات والخدددمددات المقدددمددة ىلى‬
‫الصددناعة كلما زادت شدددة المنافسددة بسددبم سددهولة تحول الزبون مت منتج ىلى منتج آخر دون أن‬
‫يتحمل تكاليف ىوافية‪.‬‬
‫‪ -‬حجم التواليف الثابتة‪ :‬ىن زيادة حجم التكاليف الثابتة التي تتحملها المنظمة في سد ددبيل ىنتاج‬
‫وبي منتجاتها أو خدماتها يعد سد د ددببا في زيادة حدة المنافسد د ددة بيت المنظماتأ حيو يتوجم على‬
‫المنظمدات العمدل وفق نظام اإلنتاج الواس د د د د د د د مت اجل تخفيض التكاليف الثابتة للوحدة الواحدةأ‬
‫مما يدف هذه المنظمات ىلى التنافس بينها لزيادة حصتها السوقية‪.‬‬
‫‪ -‬توــاليف التخزين المرتفعــة‪ :‬ىن تك دداليف التخزيت المرتفعــة تزيــد مت ح دددة المن ددافسد د د د د د د ددة بيت‬
‫المنظمات لرغبتها في بي منتجاتها بلقصى سرعة لتخفيض تلك التكاليف‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫‪ -‬طبيعة المنتجات‪ :‬المنتجات القابلة للتلف بســـرعة تجبر المنظمة على بيعها بلس ددرع ما يمكت‬
‫األمر الذي يتسبم في زيادة حدة المنافسة بيت المنظمات التي تعاني مت نفس الرتوط‪.‬‬
‫‪ -‬توـاليف التحول‪ :‬المقصد د د د د د ددود بتكداليف التحول هي التكاليف التي يتحملها الزبون ج ار انتقال‬
‫في التعددامددل مت منظمددة ىلى أخرىأ فعندددمددا تتددار للزبون حريــة االنتقددال بيت المنظمددات دون أن‬
‫يتحمل تكاليف ىو د د د ددافية فان ذلك س د د د ددوف يزيد مت حدة المنافس د د د ددة بيت تلك المنظمات مت أجل‬
‫االحتفا بزبائنها‪.‬‬
‫‪ -‬عوائل المضــادرة‪ :‬هنددام مجموعددة مت العوائق تمن المنظمددات العدداملددة في ص د د د د د د دندداعددة مددا مت‬
‫متادرتهاأ وبالتالي االسددتمرار في التنافس فيما بينهاأ ومت أمثلة ذلك المنظمات التي تمتلك تقنية‬
‫والتي يصددعم عليها بي هذه التقنية بسددرعة دون أن تتحمل خسددائر كبيرةأ مما‬ ‫عالية التخص د‬
‫يجعلها تفرل البقا في الصناعة التي تعمل فيها حتى وان كانت ربحيتها محدودة‪.‬‬
‫‪ -‬تنوع المنافســــــين‪ :‬ىن تنوع الثقافات واألفكار واألهداف بيت المنظمات المتنافس د د د ددة يجعل مت‬
‫الص د د د د ددعوبة بمكان التعرف على قواعد المنافس د د د د ددة التي تعتمدها تلك المنظماتأ فالمنظمات التي‬
‫تعتمد ىسد د د ددتراتيجية هجومية لترض تحقيق أهدافها اإلس د د د ددتراتيجية على س د د د ددبيل المثال تزداد حدة‬
‫المنافسة فيما بينها لبستحواذ على الصناعة وزيادة الحصة السوقية لكل منها‪.‬‬
‫ب‪ -‬المنافسون المحتملون‪:‬‬
‫ويعرف المنافسون المحتملون بلنهم المنظمات التي لم تدخل في حلبة المنافسة في الوقت‬
‫الحدداليأ ولكت لددديهددا القدددرة واإلمكددانيددة على الدددخول للمنددافسد د د د د د ددة ىذا مددا رغبددت في ذلددكأ فدددخول‬
‫منافسد د د دديت جدد للصد د د ددناعة يشد د د ددكل تهديدا للمنظمات القائمةأ ألنها ترد د د دديف ةاقة ىنتاجية جديدة‬
‫وتتقاسد د ددم السد د ددوق م الشد د ددركات القائمةأ وقد تدخل الشد د ددركات الجديدة بموارد مالية بش د د درية كبيرة‬
‫ومنافسة لم تكت موجودة مت قبل‪.‬‬
‫ولكي تسد ددتطي الشد ددركات القائمة تخفيض مخاةر المنافسد دديت المحتمليت فب بد مت ىقامة‬
‫عوائق أسد د دداسد د ددية أمامهم (تسد د ددمى العوائق بعوائق الدخول) وهي عبارة عت عوامل تجعل مسد د ددالة‬
‫الدددخول لمجددال ندداعي معيت أم ار مكلفدداأ فكلمددا ارتفعــت التوــاليف التي يتعيت على المنددافسد د د د د د دديت‬
‫المحتمليت أن يتحملوها لدخول مجال صد د د ددناعي معيتأ كان ذلك دليب على قوة عوائل الدخولأ‬
‫وهذا يمل فرصة للشركات القائمة ‪ .‬ومت أهم عوائق الدخول نذكر‪:‬‬

‫‪41‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫‪ -‬التفضــــيل القوي للعالمات التجارية ( الماركات للشــــركات القائمة‪ :‬والذي يتولد أس د دداس د ددا مت‬
‫خبل الحمبت اإلعبنيددة المدددروسد د د د د د ددة والمسد د د د د د ددتمرة عت المدداركددةأ وتطوير المنتجددات مت خبل‬
‫األبحداث وتميز المنتجدات والتدلكيدد على الجودة العداليدة وخددمات ما بعد البي أ ىود د د د د د ددافة ىلى أن‬
‫الوالء المرتفع للماركات الخاصد د د د د ددة بالشد د د د د ددركات القائمة يمثل فرصــــــــة لها وتهديد للمنافسد د د د د دديت‬
‫المحتمليت‪.‬‬
‫‪ -‬الحجم االقتصـــــادي (اإلنتاج بحجم كبير‪ ،‬اقتصـــــاديات الحجم ‪ :‬ويقص د د ددد ب أن ىنتاج الوحدة‬
‫الواحدة مت المنتج يتم بتكاليف اقل بسد د د ددبم اإلنتاج بحجم كبير ونمطي حيو يتم توزي التكاليف‬
‫الثابتة على اكبر عدد ممكت مت الوحدات المنتجة‪.‬‬
‫‪ -‬ســـــيطرة وتحكم الشـــــركات القائمة على مدخالت معينة‪ :‬كالمواد الخام والعمالة الماهرة وقدرة‬
‫أ وامتبم هذه الش د ددركات لخبرات س د ددابقة‬ ‫هذه الش د ددركات في الحص د ددول على مواد بس د ددعر أرخ‬
‫ولحقوق االختراع‪.‬‬
‫‪ -‬السـياسـات والقوانين الحكومية‪:‬حيو أن هذه السياسات والقوانيت قد تشكل اكبر عائق لدخول‬
‫منافسيت جدد‪.‬‬
‫‪ -‬رأس المــال المطلوب‪ :‬الح دداج ددة ىلى رأإ الم ددال كبير يمث ددل أح ددد العوائق المهم ددة في دخول‬
‫منافسيت جدد‪.‬‬
‫ج‪ -‬قوة المساومة لدى المشترين‪:‬‬
‫تزداد قوة المساومة لدى المشتريت في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬عند ش ار حصة كبيرة مت المنتجات أو الخدمات التي تنتجها المنظمة في السوق‪.‬‬
‫‪ -‬عندما تتوفر لدى المشددتري اإلمكانية للتكامل الخلفي أي قدرت على ىنتاج نفس المنتجات‬
‫التي تقدمها المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬عندما تكون المنتجات المعرووة نمطية وبالتالي قدرة المشتري على االختيار ‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض تكاليف التحول التي يتحملها المشد د د ددتري عند االنتقال في تعامل مت منظمة ىلى‬
‫أخرى‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫د‪ -‬قوة المساومة لدى الموردين‪:‬‬

‫المورد هم المنظمات واألفراد الذيت يزودون المنتجيت بالمواد التي يحتاجونها إلنتاج سد د ددل‬
‫وخدمات معينةأ وبشد د د د د ددكل عام فان الموردون يمثلون تهديدا عندما تكون لديهم القدرة على فرض‬
‫األس د ددعار التي يتعيت على الش د ددركة التي يتعاملون معها دفعها ثمنا للمواد والخدمات المقدمة لهاأ‬
‫أو تخفيض جودة تلددك السد د د د د د ددل والخدددمددات ومت ثم تخفيض ربحيددة الشد د د د د د ددركددةأ والعكس اذا كددان‬
‫الموردون وعافا فان الشركة تفرض عليهم أسعا ار منخفرة وتطلم مواد عالية الجودة‪.‬‬
‫وهنام حاالت يكون فيها المورد قوي وهي‪:‬‬
‫‪ -‬وجود عدد قليل ومحدود مت المورديت‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية المواد والخدمات بالنسبة للشركة المشترية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود منتجات بديلة لما يقدم الموردون مت مواد م أهمية هذه الموارد للشركة‪.‬‬
‫‪ -‬ارتفاع تكاليف التحول مت مورد ىلى آخر‪.‬‬
‫‪ -‬امتبم المورد لمزايا جيدة مثل ىعطا خص د د د د د ددوماتأ االلتزام بالمواعيدأ وتقديم خدمات ما‬
‫بعد البي ‪.‬‬
‫‪ -‬عندما ال تمثل الشركة المشترية عميب مهما للمورديت‪.‬‬
‫‪ -‬عندما ال تس د د د ددتطي المنظمات المش د د د ددترية اللجو ىلى التهديد باس د د د ددتخدام التكامل الخلفيأ‬
‫وتوفير احتياجاتها بنفسها‪.‬‬
‫‪ -‬عندما تكون أسد ددعار المواد التي يقدمها الموردون للش د ددركات المش د ددترية محققة لهامش رب‬
‫عدالأ فدان الموردون بديمكدانهم اللجو ىلى التهدديد بالتكامل ال ارسد د د د د د ددي األمامي والعمل في‬
‫الصناعة والمنافسة مباشرة م الشركة بدال مت بي المواد ىليها‪.‬‬
‫هـ‪ -‬المنتجات والخدمات البديلة‪:‬‬
‫تمثل المنتجات والخدمات البديلة منتجات أو خدمات ص د د د د د ددناعية أخرى غير الص د د د د د ددناعة‬
‫القائمةأ ولكنها تؤدي وظائل مش د د د د د ددابهة لوظائل المنتجات والخدمات األص د د د د د ددلية‪ .‬ويزداد تهديد‬
‫المنتجات البديلة في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬انخفدداض أس د د د د د د دعددار المنتجددات أو الخدددمددات البددديلددة بددالمقددارنددة م المنتجددات والخدددمددات‬
‫األصلية‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫‪ -‬انخفدداض تكدداليف التحول بددالنس د د د د د د دبددة للزبددائت مت المنتجددات أو الخدددمددات األصد د د د د د ددليددة ىلى‬
‫المنتجات أو الخدمات البديلة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود تمايز واو بيت النوعيت مت المنتجات أو الخدمات‪.‬‬
‫و الشكل التالي يمثل نموذج بورتر للقوى الخمسة‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪: 22‬نموذج بورتر للقوى الخمسة‬

‫المصدر‪ :‬صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬حسان دهش جالب‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وتحديات األلفية الثالثة‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،0225 ،‬ص‪.201 :‬‬

‫* االنتقادات الموجهة لنموذج بورتر للقوى الخمسة‪:‬‬

‫بالرغم مت أهمية نموذج بورتر للقوى الخمسد د د ددة كلداة لتحليل بيئة الصد د د ددناعة لما قدم مت‬
‫تحليبتأ ىال ان تعرض لمجموعة مت االنتقادات منها‪:‬‬
‫‪ -‬يقوم نموذج بورتر على مبدأ االص د د د ددطدام حيو يجري كل التفكير والتحليل بواس د د د ددطة هذا‬
‫النموذج على قياإ درجات التنافسأ والتهديد والخطر الذي يمثل هذا العنصد د د د د ددر أو ذام‬
‫وال يبقي مكان الحتمال التعاون بيت المؤسسات أو التكامل‪.‬‬
‫‪ -‬النموذج عام فهو ال يترم مكان لخصدوصديات القطاعات أو المؤسدساتأ فالقطاعات كما‬
‫نعلم تختلل ويختلل فيها سلوم المؤسسات‪.‬‬
‫‪ -‬أحادية النظرة التي يعتمدها النموذج وذلك ان يفترض أن سد د د ددلوم المؤس د د د دسد د د ددة يتمثل في‬
‫التلقلم م البيئة وال يعطي أهمية القدرات المؤسد د دس د ددة التي قد تمكت المؤسد د دس د ددة مت ىعداد‬
‫ىستراتيجية ال تتوقل على ما جا ب المحيم‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫‪ -‬نموذج القوى الخمس ينحص د د ددر في الدائرة التنافس د د ددية أو المنافس د د ددة دون مراعاة غيرها مت‬
‫الدوائر ( البيئة غير السدوقيةأ والذي يقصدد بها كل جوانم المحيم التي ال ترتبم بالسوق‬
‫ارتباةا أساسيا)‪.‬‬
‫‪ -‬النموذج ال يلخذ وتوةات الدولة في الحسبان‪.‬‬
‫ىن نموذج بورتر يص د د د د ددل أس د د د د دداس د د د د ددا لألسد د د د د دواق والص د د د د ددناعات في الدول المتقدمة حيو‬
‫االقتصد د د دداديات الحرة والتي يكون فيها التدخل الحكومي محدودأ ولهذا أود د د دداف (‪)Ausin 1990‬‬
‫تعديب على النموذج كما يتماشد د د ددى وبيئة األعمال الموجودة في الدول النامية مت خبل ىود د د ددافة‬
‫عامل آخر هو السياسات الحكومية باعتبارها ىحدى القوى الفاعلة في ييكل الصناعة‪.‬‬
‫كما أود د د د د د دداف (‪ )Grove 1996‬عامب آخر هو قوة المتميمين وهم المنظمات التي تقدم‬
‫منتجددات أو خدددمددات متممددة لمنتجددات أو خدددمددات المنظمددةأ وأو د د د د د د دداف كددل مت (‪Macmilan,‬‬
‫‪ )Tampoe 2000‬عامليت آخريت هما جماعات الر د د ددتم والموو د د ددة والتقلم أو التتير في الوال‬
‫للعبمة التجارية أو أنماط الحياة‪.‬‬
‫ليصب النموذج بصيتت النهائية كما يلي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ : 20‬األنموذج المعدل لنموذج بورتر للقوى الخمسة‬

‫المصدر‪ :‬صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬حسان دهش جالب‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وتحديات األلفية الثالثة‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪ ،0225 ،‬ص‪.231 :‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫‪ -4‬التحليل االستراتيجي للبيئة الداخلية للمنظمة‪.‬‬

‫يقصد د د د د د ددد بتحليدل البيئدة الدداخليدة التحليل الداخلي للمنظمة بترض تحديد نقاط القوة ونقاط‬
‫الرعل في المنظمةأ وكذلك الموارد التي تحقق الميزة التنافسية لها‪.‬‬
‫ويمكت أن نعرف [ان كل ما يتعلق بتحليل جملة العوامل التي تؤثر على نشد د د دداط المنظمة‬
‫وتق ومت مجال تحكمها‪.‬‬
‫فددالتحليددل الددداخلي يوفر للمددديريت المعلومددات التي يحتدداجونهددا الختيددار االسد د د د د د ددتراتيجيدداتأ‬
‫ونموذج العمل وذلك مت أجل تمكيت المنظمة مت تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫وهنام مجموعة مت المداخل أو المقاربات اإلس د د د د ددتراتيجية لتحليل البيئة الداخلية للمنظمةأ‬
‫ولت قبل التطرق ىلى هذه المداخل أو المقاربات البد أوال معرفة مكونات البيئة الداخلية وهي‪:‬‬
‫‪ -2-4‬عناصر البيئة الداخلية‪.‬‬
‫أ‪ -‬الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫ويقص د د ددد ب ذلك البنا الذي يحدد التركيم الداخلي للش د د ددركةأ حيو يوود د د د التقس د د دديمات‬
‫والتنظيمداتأ والوحددات الفرعيدة التي تؤدي مختلل األعمدال واألنش د د د د د د دطدة البزمة لتحقيق أهداف‬
‫المؤسدسددةأ كم أن يعكس نوعية وةبيعة العبقة بيت أقسددامهاأ وةبيعة المسددؤوليات والصددبحيات‬
‫لكل منها‪.‬‬
‫كمدا يعرف الهيكل التنظيمي‪ :‬بلن تنظيم رسد د د د د د ددمي للمراكز واألدوار والعبقات بيت األفراد‬
‫واألقسام نحو تحقيق أهداف ومهام المنظمة‪.‬‬
‫وتعد د ارسددة العبقة بيت الهيكل التنظيمي واالسددتراتيجي احد المحاور األسدداسددية التي ركز‬
‫عليها المفكرون في ا‬
‫درس د د د د ددتهم وتحليلهم للبيئة الداخلية للمنظمةأ فالمراد مت الهيكل التنظيمي أن‬
‫يكون قاد ار على تنفيذ ىس د د ددتراتيجية المنظمة بش د د ددكل فعال وكفؤأ ومت هنا تم ةرر ثبث توجهات‬
‫عامة لتحديد هذه العبقةأ والتي نلخصها في ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬االتجاه األول‪ :‬توج ‪ Chandler‬وما تبع مت الباحثيت انطلق هذا التوج مت دراسات أجريت‬
‫في مدرسة ‪ Harvard‬لألعمالأ ومت وجهة النظر هذه فان يمكت تلشير العبقة باآتي‪:‬‬
‫الهيكل التنظيمي‬ ‫اإلستراتيجية‬ ‫البيئة‬

‫‪40‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫وفيها يبدو أن الهيكل التنظيمي يتب اإلسد د د د ددتراتجية ويؤةر في ود د د د ددوئها لترض أن يكون‬
‫فعاال في عمليات التنفيذأ ففي ىةار هذا التوج فان الخيارات اإلسددتراتيجية المختلفة والمتباينة ال‬
‫يمكت وود د د د د د ددعهددا موو د د د د د د د تنفيددذ فعددال في ىةددار الهيدداكددل التنظيميددة دون تتيير جزئي أو كليأ‬
‫فالهياكل التنظيمية البسد د د دديطة تصد د د ددل لتنفيذ خيارات ىسد د د ددتراتيجية محددةأ في حيت ىذا ما انتقلت‬
‫المنظمة ىلى خيارات ىس ددتراتيجية بالنمو والتوسد د والتنوي فان يياكلها ال تسد ددتطي تنفيذ مثل هذه‬
‫الخياراتأ لذلك تتتير ىلى يياكل وظيفية أو قطاعية أو مصفوفية أو غيرها‪.‬‬
‫‪ -‬االتجاه الثاني‪ :‬توجه (‪: Salas. Hall‬‬
‫في ىةدار هدذا التوج الذي يعتبر أن اإلسد د د د د د ددتراتيجية تولد مت رحم الهيكل التنظيميأ فان‬
‫هذا األخير يفرز العديد مت القيود والمحددات على الخيارات اإلسد د د د د د ددتراتيجية لمنظمات األعمالأ‬
‫بمعنى أن ال يمكت اعتبار اإلسد د د د د ددتراتيجية نتاج تفكير مجرد ور بات اإلدارة العليا بل هي مراحل‬
‫للمسد د د د د د دداواة والرؤى والحوار بيت مختلل مكوندات الهيكدل التنظيمي لدذلدك فهو يؤثر فيهدا بش د د د د د د دكل‬
‫كبير‪.‬أ ومت وجهة النظر هذه فان يمكت تلشير العبقة باآتي‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‬ ‫الهيكل التنظيمي‬ ‫البيئة‬
‫االتجاه الثالث‪ :‬دينامكية العالقة بين اإلستراتيجية والهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫في ىةار هذا المنظور فان العبقة بيت اإلس د د د د د ددتراتيجية والهيكل التنظيمي أكثر تعقيدا مت‬
‫النظر ىليها في ىةار عبقة المتتير التاب والمسد د د ددتقل وبالتالي فان الحوار والنقاي أيهما يسد د د ددبق‬
‫اآخر تصد د د د د د ددب حددالددة غير واق يددةأ لددذلددك فددان هنددام تددلثير متبددادل بيت هددذيت المفهوميت يددلخددذ‬
‫اعتبارات وفق المؤثرات الداخلية والخارجية العديدة‪.‬‬
‫اإلستراتيجية ــــ الهيكل التنظيمي‬ ‫البيئة‬
‫وان هذه الحالة أكثر واق ية خاصد د د د د د ددة ىذا علمنا أن النظر للبيئة المحيطة بالمنظمة يتلثر‬
‫بلنظمة المعلومات في المنظمة وييكلها التنظيمي واألفكار األساسية‪.‬‬
‫ب‪ -‬الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫‪ -‬الثقددافددة التنظيميددة هي عبددارة عت منظومددة مت القيم والتقدداليددد والقواعددد التي يشد د د د د د ددترم فيهددا‬
‫اعظا التنظيمأ حيو أن لكل منظمة ثقافة خاصة بها تعبر عت شخصيتها‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫الخيدداليددة‬ ‫‪ -‬فددالثقددافددة التنظيميددة تمثددل القيم والمعتقدددات والطقوإ واالحتفدداالت والقص د د د د د د د‬

‫واألسدداةير واللتة والرموز واألبطالأ هذه العناصددر هي الرواف التي يمكت أن يسددتخدمها‬
‫اإلسددتراتيجيون في التلثير على أنشددطة وو د اإلسددتراتيجية وتنفيذها وتطبيقها وتوجي هذه‬
‫األنشطة‪.‬‬
‫‪ -‬تؤثر الثقافة التنظيمية بصد د ددورة ملموسد د ددة على ق اررات المنظمة ولذا البد مت تقييمها خبل‬
‫عملية المراجعة اإلس د د ددتراتيجيةأ وإذا كان بوسد د د د االس د د ددتراتيجيات اس د د ددتتبل نقاط القوة في‬
‫الثقافة مثل االلتزام نحو العملأ أو المعتقدات األخبقية السدداميةأ فان اإلدارة تسددتطي أن‬
‫تدخل التتييرات بسددرعة وسددهولةأ أما ىذا كانت الثقافة السددائدة غير مسدداندة فان التتيرات‬
‫اإلستراتيجية قد تصب غير فعالة أو تلتي بتلثير عكسي‪.‬‬
‫ج‪ -‬الموارد‪:‬‬
‫تمثل موارد المنظمة بشدقيها الملموسدة وغير الملموسدة عناصر اإلستراتيجية مهمة وقاعدة‬
‫تس د ددتند عليها خياراتها وأدائها ىذا ما أحس د ددنت التعامل م هذه المواردأ واس د ددتتبلها بش د ددكل كف‬
‫لتحقيق ميزات وقدرات تمكت المنظمة مت االرتقا والتفوق على المنافسيت‬
‫‪ -0-4‬مداخل التحليل االستراتيجي الداخلي لبيئة المنظمة‪.‬‬
‫كما ذكرنا سابقا أن هنام مجموعة مت المداخل لتحليل البيئة الداخلية للمنظمة وهي‪:‬‬
‫‪ -2-0-4‬مدخل التحليل الوظيفي‪:‬‬
‫ويترمت تحليل كل وظائل المنظمة لتحديد نقاط القوة والرعل لكل وظيفة كما يلي‪:‬‬
‫* العمليات ( التصنيع‪ ،‬تقديم الخدمة ‪:‬‬
‫يقصد بالعمليات األنشطة ( فنيةأ ىدارية) المتعلقة بخلق السل والخدمات وذلك مت خبل‬
‫تحويل المدخبت ىلى مخرجات‪.‬‬
‫فاالسد د ددتراتيجييت في المنظمة يبحثون عت عناصد د ددر قوة تمكت المنظمة مت االسد د ددتفادة مت‬
‫الموجودة في البيئة الخارجية أو المواجهة والتقليل مت أخطار وتهديدات البيئة‪.‬‬ ‫الفر‬
‫ومت أهم عناصر القوة التي يمكت تلمسها في العمليات اإلنتاجية نذكر‪:‬‬
‫‪ -‬االختيار الجيد لموق المصن أ والترتيم الداخلي المناسم لآلالت‪.‬‬
‫‪ -‬التصميم المناسم للمنتجات‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫‪ -‬اختيار المعدات واألدوات المناسبة والجيدة للقيام بالعملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ -‬توفير الطاقة اإلنتاجية البزمة لمواجهة ةلبات واحتياجات السوق‪.‬‬
‫‪ -‬توفير المواد الخام بالجودة والسعر والوقت المناسم‪.‬‬
‫‪ -‬وجود نظام جودة مستمر يرافق جمي مراحل العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬كفا ة نظم الصيانة المتبعة‪.‬‬
‫* وظيفة التسويل‪:‬‬
‫ويعرف بددلن د عبددارة عت معرفددة احتيدداجددات ور بددات المسد د د د د د ددتهلددك النهددائي والمسد د د د د د ددتعمددل‬
‫الص د د ددناعيأ وترجمتها ىلى س د د ددل وخدمات إلش د د ددباع هذه الحاجاتأ وذلك مت خبل مجموعة مت‬
‫األنش د د ددطة والوظائل المتمثلة في المزيج التس د د ددويقي الذي يتمثل في اإلنتاجأ التس د د ددعيرأ الترويجأ‬
‫التوزي ‪.‬‬
‫وفي تحليل المنظمة ألنشدطة التسدويق فينها تبحو عت عناصدر قوة تستفيد منها القتنا‬
‫الموجودة في البيئةأ وتبحو عت عناصر الرعل لمعالجتها والتخفيف مت آثارها‪.‬‬ ‫الفر‬
‫ومن أهم عناصر القوة في العملية التسويقية‪:‬‬
‫‪ -‬توفير السد ددل المرغوبة لدى المسد ددتهلكيت في السد ددوقأ مت حيو جودتها وحجمها وشد ددكلها‬
‫ومنافعها وسهولة الوصول ىليها‪.‬‬
‫‪ -‬تقديم المنتج ىلى المسددتهلكيت بلسددعار تتفق والصددورة االنطباعية الموجودة لدى المسددتهلك‬
‫نحو المنتج‪.‬‬
‫‪ -‬توفير المنتج للمستهلك في المكان المناسم واستخدام قنوات توزي مختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬استخدام المزيج الترويجي المناسم الةبع وإقناع المستهلك بمنتجات المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تكويت مزيج تس ددويقي لس ددلعة ما أو مجموعة مت الس ددل يتناس ددم م دورة الحياة التي تمر‬
‫بها السلعة‪.‬‬
‫* وظيفة الموارد البشرية‪:‬‬
‫يقصددد بيدارة الموارد البش درية مجموعة النشدداةات الخاصددة باجتذاب األفراد واالحتفا بهم‬
‫وتطويرهم بترض تحقيق أهداف المنظمة وأهداف الفرد‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫ومن أهم عناصر القوة في مجال إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫‪ -‬وو توصيف وظيفي جيد للوظائل ووصل جيد للعامليت‪.‬‬
‫‪ -‬االختيار الجيد للعنصر البشري العامل‪.‬‬
‫‪ -‬توفر العناصر ذات الكفا ة والخبرة والتلهيل‪.‬‬
‫‪ -‬االستخدام الكل والفعال للعنصر البشري لزيادة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬االهتمام ببرامج التدريم والتنمية للعامليت‪.‬‬
‫‪ -‬رف الرور المعنوية للعامليت مت خبل المشاركة وإعطا الحوافز المادية والمعنوية‪.‬‬
‫‪ -‬ىيجاد التوافق بيت أهداف الفرد والمنظمة مت خبل د ارسددة احتياجات كل فرد والعمل على‬
‫تحقيقها‪.‬‬
‫أمام العامليت للتقدم الوظيفي‪.‬‬ ‫‪ -‬خلق فر‬
‫‪ -‬خلق التعاون بيت نقابات العمال والمنظمة وإحداث التطوير المستمر للمنظمة‪.‬‬
‫* الوظيفة المالية‪:‬‬
‫ترتكز وظيفدة اإلدارة المداليدة في المنظمدة اتخداذ الق اررات المتعلقدة باالسد د د د د د ددتثمار والتمويلأ‬
‫ومت أهم عناصر القوة في المجال المالي‪:‬‬
‫‪ -‬التنظيم الداخلي السدليم لإلدارة المالية والقيام باألعمال المنوةة بها كالحسابات والتكاليف‬
‫والمراجعة بشكل سليم وفعال‪.‬‬
‫‪ -‬المشاركة الفعالة في دراسة الق اررات االستثمارية والتمويلية التي تتخذها المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الموازنة بيت السيولة والربحية وما يتصل بذلك مت تخطيم للنقود وإدارتها‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة على ىدارة الذمم مت حيو األرصدة وفترات االئتمان‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة على االستثمار في البرائ والمواد المخزنة‪.‬‬
‫* وظيفة الشراء والتخزين‪:‬‬
‫ويقصد د ددد بوظيفة الشــــراء توفير جمي المواد مت المصد د ددادر المناسد د ددبة وبالكمية المناسد د ددبة‬
‫بالنوعية المحددة حسددم المواصددفات المطلوبة وبالسددعر المناسددم والوقت المبئم والمكان المبئم‬
‫وبما يتوافق والسياسات العامة للمنظمة‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫أهم نقاط‬ ‫أما التخزين فيقص د ددد ب االحتفا باألشد د دديا لحيت الحاجة ىليهاأ ويمكت تلخي‬
‫القوة في وظيفة الش ار والتخزيت في‪:‬‬
‫‪ -‬توفير مسد د د ددتلزمات المنظمة مت مواد ومعدات أرسد د د ددمالية لرد د د ددمان حسد د د ددت سد د د ددير العملية‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬شد ار الكميات المناسدبة مت المستلزمات وتخفيض رأإ المال المستثمر في المخزون ىلى‬
‫اقل حد ممكت دون اإلورار بالعملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬توفير األصناف بالجودة المناسبة‪.‬‬
‫‪ -‬شد د ار المس ددتلزمات في الوقت المناس ددمأ حتى يمكت االس ددتفادة مت انخفاض األس ددعار م‬
‫عدم اإلورار ببرنامج اإلنتاج والبي ‪.‬‬
‫‪ -‬اس د د ددتبم المواد والمس د د ددتلزمات والمحافظة عليها م االحتفا ببعض المواد والمس د د ددتلزمات‬
‫لفترة مت الزمت حتى يمكت ىعدادها لإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -‬توفير المسد د دداحات الكافية واألمكنة المناسد د ددبة لحفظ وتخزيت المواد بما يرد د ددمت المحافظة‬
‫على جودتها وعدم تلفها أو وياعهاأ وبما يسهل حست صرفها وبلقل جهد‪.‬‬
‫المحيطة بالمنظمة‬ ‫ومت أهم عناصدر القوة التي يمكت االستفادة منها في استتبل الفر‬
‫تبني س ددياس ددات مناس ددبة في تحديد حجم المخزون الس ددنوي والكمية االقتص ددادية للشد د ار والتخزيتأ‬
‫ومستويات المخزون‪.‬‬
‫‪ -0-0-4‬مدخل تحليل سلسلة القيمة‪.‬‬
‫يعد نموذج تحليل سددلسددلة القيمة الذي قدم بورتر ‪ 2125‬في كتاب الميزة التنافسدديةأ أحد‬
‫األساليم الحديثة في اإلدارة اإلستراتيجية لتحليل العوامل الداخلية للمنظمة‪.‬‬
‫* يسد دداعد تحليل سد ددلسد ددلة القيمة التعرف على األوود دداع السد ددائدة في المنظمة وتحديد نقاط القوة‬
‫والرددعل فيها مت خبل سددلسددلة قيمة األنشددطة التي تؤديها المنظمةأ وإمكانيات تحسدديت وتطوير‬
‫قيمة األنشطة للوصول ىلى تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫* قسم بورتر أنشطة المنظمة ىلى مجموعتيت رئيسيتيت هما‪:‬‬

‫‪91‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫أ‪ -‬األنشطة الرئيسية (األولية ‪ :‬وهي مكونة مت خمسة مجاالت رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ -‬اإلمدادات الداخلية‪ :‬تتعلق باسد د ددتبم وتنظيم وتخزيت ومناولة المواد وكافة عناصد د ددر المدخبن‬
‫للنظام اإلنتاجيأ ويشمل كذلك حركة النقل الداخلي والمخازن ونظام مراقبة المخزون‪.‬‬
‫‪ -‬العمليات‪ :‬يشد د ددمل كافة العمليات المتعلقة بتحويل المدخبت ىلى مخرجات وتترد د ددمت أنشد د ددطة‬
‫التصميمأ التعبئة والتتليفأ الصيانةأ الرقابة على الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلمدادات الخارجية‪ :‬وتترد ددمت أنشد ددطة نقل السد ددل المصد ددنعة أو شد ددب المصد ددنعة على مراكز‬
‫التوزي أ وتخزيت البر د د ددائ الجاهزةأ وةرق التوزي على الزبائتأ وكافة األنش د د ددطة المرتبطة بنقل‬
‫البراعة مت أماكت ىنتاجها ىلى مراكز استهبكها‪.‬‬
‫‪ -‬التســـويل والمبيعات‪ :‬تشد ددمل كافة أنشد ددطة التسد ددويق التي تسد دداعد على نقل السد ددلعة مت أماكت‬
‫ىنتاجها ىلى الزبائت متمثلة باإلعبنأ الترويجأ قوة المبيعاتأ ةرق التوزي وسياسة األسعار‪.‬‬
‫‪ -‬الخدمة‪ :‬هي تلك األنشددطة المتعلقة بالمنتج كالصدديانة واإلصددبر وتوفير أو بي قط الغيارأ‬
‫والتدريم‪.‬‬
‫ب‪ -‬األنشطة المساعدة ( الداعمة ‪ :‬ومكونة مت أربعة مجاالت رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ -‬المشــــتريات‪ :‬وتش د ددمل األنش د ددطة الخاص د ددة التي تهتم بتوفير المدخبت (مواد خامأ مواد أوليةأ‬
‫أجهزة واآالتأ قط الغيدار)أ وو د د د د د د دمدان تددفقهدا بالكميات واألوقات المبئمةأ وأنها تخدم جمي‬
‫األنشطة الرئيسية والمساعدة لش ار ما يحتاجون مت البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ -‬التطور التونولوجي‪ :‬يتعلق بكافة األنش د ددطة التي تهدف ىلى تحس د دديت ةرق اإلنتاج الحالية بما‬
‫يتب م ومقياإ الجودة الشد د دداملة وأنظمة االيزوأ واألسد د دداليم الحديثة التي تسد د ددتلزم االعتماد على‬
‫الحاسم اآلي في كافة األعمال المطلوب انجازها للوصول ىلى أعلى جودة واقل تكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬إدارة الموارد البشـــــرية‪ :‬وتر د د ددمت كافة األنش د د ددطة الفرعية إلدارة الموارد البشد د د درية المتمثلة في‬
‫االختيارأ التوظيفأ التدريم والترقيةأ الحوافز وتقويم األدا أ علما ىن هذه األنش ددطة تخدم جمي‬
‫أج از المنظمة وتعتبر عامب مهما في تحديد نواحي القوة والرعل في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬البنية األســاســية والخدمات المســاعدة‪ :‬وتتكون مت كافة المسددتويات التنظيمية المسددؤولة عت‬
‫تنفيذ األنشددطة المختلفة في المنظمةأ اإلدارة العامةأ التخطيمأ اإلدارة الماليةأ الشددؤون القانونيةأ‬
‫العبقات العامة واألمت الصناعي‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫* وكما بينا سد د ددابقا أن سد د ددلسد د ددلة القيمة تعتبر أداة مهمة في مقارنة المنظماتأ فيمكت أن نقارن‬
‫بيت منظمتيت أو أكثر بمقارنة سدلسلة القيمة لكل منهاأ فتظهر لنا نقاط القوة ونقاط الرعل لدى‬
‫كل منظمة كما تظهر لنا مواةت أو مصادر الميزة التنافسية عند كل واحدة منها‪.‬‬
‫وبما أن كل عنصددر مت عناصددر سددلسددلة القيمة هو مصدددر محتمل للميزة التنافسدديةأ فان‬
‫يتعيت على المدير االس د د د د ددتراتيجي أن يبحو على تحس د د د د دديت ىدارة كل واحدة مت هذه العناص د د د د ددرأ‬
‫ويؤدي معاينة هذه العناصر ىلى تصنيفها ىلى ثبثة أنواع‪:‬‬
‫‪ -‬عناصـــر تنشـــم القيمة أو تســـاهم في إنشـــائها‪ :‬هذه العناصد ددر لها تلثير ايجابي في القيمةأ‬
‫ويجدم أن تعطى أهميدة كبرى ألنهدا تمثدل مواةت الميزة التندافس د د د د د د ديدةأ فبيمكان المنظمة أن تعتمد‬
‫عليها إلكساب ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬عناصــر ال تنشــم القيمة وال تســاهم في إنشــائها‪ :‬بالنسددبة لهذه العناصددر التي يمكت اعتبار‬
‫تددلثيرهددا في القيمددة منعدددمددا فددان البعض يقترر أخرجتهــا مت المنظمددة مت اجددل الحفددا فقم على‬
‫العناصر ذات القدرة على ىنشا القيمة‪.‬‬
‫‪ -‬عناصـــر تحطم القيمة‪ :‬ىذا وجدت المنظمة بعض العناص د ددر التي لها تلثير س د ددلبي في القيمة‬
‫بمعنى أنها تلخذ مت القيمة التي تنشد د د ددئها غيرها مت العناصد د د ددرأ فعلى المنظمة أن تقوم بتحليلها‬
‫لتتمكت مت اتخاذ القرار المناسد د ددم في شد د ددانهاأ فيمكت أن تدخل عليها التتيرات الرد د ددرورية التي‬
‫تجعلها تس د دداهم في ىنش د ددا القيمةأ أو على األقل تجعلها ال تلكل القيمة التي أنش د ددلتها العناص د ددر‬
‫األخرىأ أو تقوم بأخرجتها‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ : 23‬تحليل سلسلة القيمة لبورتر‬

‫‪93‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫‪ -3-0-4‬مدخل تحليل الموارد والقدرات الجوهرية‪:‬‬

‫تم التطرق ىلى ه د ددذا الم د دددخ د ددل بنوع مت التفص د د د د د د دي د ددل في األنموذج الث د دداني في اإلدارة‬
‫اإلستراتيجيةأ ولذلك سنركز هنا على تحليل ‪ VRIO‬للقدرات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬تشد د ددير القدرات ىلى مهارات الشد د ددركة في التنسد د دديق بيت مواردها ووود د ددعها قيد االسد د ددتخدام‬
‫اإلنتاجيأ أي يتعلق األمر بمعرفة مدى تواجد تنسد د د دديق وتكامل فعال بيت الموارد بالقسد د د ددم‬
‫الواحد وبيت األقسام المختلفة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬وهي تعددد نتدداجددا للهيكددل التنظيمي للمنظمددة وعمليدداتهددا ورقددابتهدداأ أي أن القدددرات ال تتعلق‬
‫أو اسم أو حتى وحدة بل بكامل المجموعة وهو أمر يصعم تقليده‪.‬‬ ‫بشخ‬
‫‪ -‬القدرات اإلستراتيجية القدرات التي تمكت المؤسسة مت اكتساب ميزة تنافسية‬
‫القدرات اإلستراتيجية للمؤسسة = مواردها ومهاراتها التي تمكنها من اكتساب ميزة تنافسية‪.‬‬
‫ولتحليل القدرات اإلستراتيجية نستخدم بعض النماذج أهمها‪:‬‬
‫* نموذج ‪:VRIO‬‬
‫يقوم نموذج ‪ VRIO‬الذي قدم ‪ Barney‬على معاينة القدرات اإلسد ددتراتيجية للمؤس د دسد ددة مت أربعة‬
‫جوانم‪ :‬قيمتهاأ ندرتهاأ قابليتها للتقليدأ وتنظيمها‪.‬‬
‫‪ -‬القيمة ‪Value‬‬
‫‪ -‬الندرة ‪Rareness‬‬
‫‪ -‬عدم القابلية للتقليد ‪Inimitabilit‬‬
‫‪ -‬التنظيم ‪Organizatio‬‬
‫‪ -2‬قيمة القدرات اإلستراتيجية‪:‬‬
‫يقص د ددد بقيمة القدرات اإلس د ددتراتيجية القيمة اإلس د ددتراتيجية لهذه القدراتأ تبيت قيمة القدرات‬
‫اإلستراتيجية مستوى فائدة اعتماد المؤسسة على هذه القدرات‪.‬‬
‫ولتحددديددد هددذه القيمددة نطرر مجموعددة مت األسد د د د د د ددئلددة بددالنس د د د د د د دبددة لكددل واحدددة مت القدددرات‬
‫اإلستراتيجيةأ أي أن تحديد القيمة يكون على مستوى كل القدرات اإلستراتيجية دون استثنا ‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫‪ -‬الســـؤال األول‪ :‬هل هذه القدرة اإلسد ددتراتيجية تمكت مت اغتنام فرصد ددة معينة فمت الطبيعي أن‬
‫القدرة اإلسد ددتراتيجية التي تسد ددم للمؤس د دسد ددة أنها تتتنم فرصد ددة متاحة تكون لها قيمة كبيرة ويجدر‬
‫بالمؤسسة أن توظفها وان تعتمد عليها في بنا استراتيجياتها‪.‬‬
‫البيئة لكت هذا ال‬ ‫‪ -‬الس ـؤال الثاني‪ :‬قد ال تمكت القدرة اإلسددتراتيجية مت اغتنام فرصددة مت فر‬
‫يعني أنها منعدمة القيمةأ فقد تسددم بتفادي خطر مت مخاةر البيئة أو بالتصدددي ىلى تهديد مت‬
‫تهديدات المنافس دديتأ ولذلك فالســـؤال الثاني‪ :‬هل هذه القدرة اإلس ددتراتيجية تمكت مت تفادي خطر‬
‫أو التص دددي لتهديد معيت ومما ال ش ددك في ىن القدرات اإلس ددتراتيجية التي تس ددم للمؤسد دسد دة أن‬
‫تتجنم خط ار معينا أو أنها تتصد د د د دددى لتهديد معيت هي قدرات ىسد د د د ددتراتيجية ذات قيمة عالية وان‬
‫يمكت أن تبني عليها المؤسسة ىستراتيجيتها‪.‬‬
‫‪ -0‬ندرة القدرة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫ليس مت المنطقي أن تبني المؤسدسدة ىستراتيجيتها على قدرة متوفرة لدى جمي المنافسيتأ‬
‫ألن الميزة التنافسية التي تمكنها هذه القدرة اإلستراتيجية مت اكتسابها ستكون وبسرعة في متناول‬
‫الجمي أ لهذا تبحو المؤس دسددات دائما عت القدرات اإلسددتراتجية التي يقل تواجدها وتفرددل ما هو‬
‫نادر منها‪.‬‬
‫وللتلكد مت ندرة القدرة اإلستراتيجية نطرر سؤاليت‪:‬‬
‫‪ -‬الســــؤال األول‪ :‬هل المؤس د د دسد د ددة تنفرد بهذه القدرة اإلسد د ددتراتيجية بمعنى هل هي الوحيدة التي‬
‫تتوفر لدديهدا هدذه القددرة اإلسد د د د د د ددتراتيجيدة ىذا كدانت اإلجابة بنعم فهذه القدرة تعتبر ورقة اربحة في‬
‫أيدي المؤسسة ىذ تكون هي الوحيدة التي تستعملها ويمكت تحويل هذا االنفراد ىلى ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬الس دؤال الثاني‪ :‬كم هم المنافسدديت الذيت يمكت أن تتوفر لديهم هذه القدرة اإلسددتراتيجية يبحو‬
‫هذا السد دؤال في اتس دداع عدد المنافس دديت الذيت لديهم ىمكانية امتبم هذه القدرة اإلس ددتراتيجيةأ فيذا‬
‫كان عددهم و ددئيب فب بلإ أن تبني المؤسد دس ددة على هذه القدرة ىس ددتراتيجيتهاأ أما ىذا كان كل‬
‫المنافس د دديت أو معظمهم يمتلك هذه القدرة اإلس د ددتراتيجية فمت األحس د ددت أن تبحو المؤسد د دس د ددة على‬
‫غيرها إلعداد ىستراتيجيتها‪.‬‬

‫‪99‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫‪ -3‬عدم القابلية للتقليد‪:‬‬

‫عندما ال يس د ددتطي المنافس د ددون امتبم قدرة ىس د ددتراتيجية وتكون هذه األخيرة مص د ددد ار لميزة‬
‫تنافسية هامةأ فلنهم يسعون بدون شك ىلى تقليدهاأ ولذلك القدرات اإلستراتيجية التي تكون سهلة‬
‫التقليد ال تعطي ىال ميزة تنافسية قصيرة المدى‪.‬‬
‫‪ -‬الســـؤال األول‪ :‬هل القدرة اإلسد ددتراتيجية التي نحت بصد دددد تحليلها غير قابلة للتقليد اذا كانت‬
‫اإلجابة بنعم فمعناه أننا أمام قدرات ىس د د ددتراتيجية س د د ددتكون صد د د د بة التقليد مت ةرف المنافس د د دديتأ‬
‫ويمكت االعتماد عليها في تحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬السـؤال الثاني‪ :‬كم عدد المنافسدديت الذيت سدديكون بيمكانهم تقليدها وهل سددتكون تكاليف تقليد‬
‫هذه القدرات مرتفعة جدا فيذا عرفنا أن عدد وئيل سوف يمكن تقليد يمكت االعتماد عليهاأ أما‬
‫ىذا كان التقليد ال يحمل أصد د د د ددحاب ىال تكلفة ود د د د ددئيلة فهذا يعني أن القدرات التي نحت بصد د د د د ددد‬
‫تحليلها سهلة التقليد وال يمكت االعتماد عليها لبنا اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -4‬التنظيم المالئم‪:‬‬
‫ىن امتبم المؤس د د دسد د ددة لقدرات ىسد د ددتراتيجية ذات قيمة ونادرة وص د د د بة التقليد شد د ددي جيدأ‬
‫ولذلك امتبم المؤسد دس ددات لهذه القدرات يفرض عليها أن يكون لها تنظيما يس ددم باالس ددتفادة مت‬
‫قدراتها اإلس د د د ددتراتيجية وإال ال فرق بيت مؤسد د د د دس د د د ددة ال تملك هذا النوع مت القدرات اإلس د د د ددتراتيجية‬
‫ومؤسسة تملكها وال تستفيد منها‪.‬‬
‫لدذلدك ال بدد مت مراقبددة دائمدا ىذا كددان مسد د د د د د ددتوى وةبيعددة التنظيم يبئم مسد د د د د د ددتوى القدددرات‬
‫اإلسد د د ددتراتيجية المتوفرةأ فيذا كان التنظيم الموجود يسد د د ددم فعب باسد د د ددتتبل هذه الموارد فنحت في‬
‫أو عيوب فعلينددا أن نقوم بددالتعددديبت أو بددالتتير‬ ‫حددالددة ايجددابيددة أمددا ىذا كددان التنظيم فيد نقددائ‬
‫المناسم قبل البد في تنفيذ اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫كل ما سبق في الشكل التالي‪:‬‬ ‫ويمكت تلخي‬

‫الشكل رقم (‪ : 24‬خصائم القدرات االستراتيجية حسب نموذج‪VRIO‬‬

‫‪ -4-0-4‬مدخل المقارنة المرجعية ( ‪:)Benchmarking‬‬

‫تشد د د د د د ددير المق ددارن ددة المرج ي ددة ( ‪ )Benchmarking‬ىلى بح ددو المنظم ددة على نق دداط القوة‬
‫والرد د د ددعل فيها مقارنة بنقاط القوة والرد د د ددعل لدى المنظمات الرائدة في نفس ميدان العمل الذي‬
‫تمارإ في المنظمة أنشطتها‪.‬‬
‫وتترمت المقارنة المرج ية نوعيت مت المقارنات هما‪:‬‬
‫أ‪ -‬المقارنة المرجعية الخارجية‪ :‬وتترد د د ددمت المقارنة م أفرد د د ددل الموجود مت المنافسد د د دديت وغير‬
‫المنافسيت بتض النظر عت تشاب ميدان العملأ وتترمت المقارنة المرج ية أنواع عديدة ‪:‬‬
‫‪ -‬المقارنة المرج ية التنافس د ددية‪ :‬وتتمثل في تحديد نقاط القوة والر د ددعل في أدا المنافس د دديت‬
‫مت خبل المقارنة المباشد د د د درة م أفر د د د ددل هؤال المنافس د د د دديت بغية تحديد االس د د د ددتراتيجيات‬
‫الناجحة‪.‬‬
‫‪ -‬المقدارندة المرج يدة الوظيفيدة‪ :‬وتتمثدل بمقدارندة ميداديت معيندة كداإلدارةأ أو خددمة الزبون او‬
‫عمليات البي م أفرل المنظمات المنافسة وغير المنافسة‪.‬‬
‫‪ -‬المقددارنددة المرج يددة م الص د د د د د د دندداعددة‪ :‬وهي مقددارنددة تددذهددم ىلى ميدداديت المقددارنددة المرج يددة‬
‫التنافس د د ددية في تحديد نقاط القوة والر د د ددعل ولكت هذه المرة م الص د د ددناعة ككل وليس م‬
‫منظمة واحدة‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫‪ -‬المقارنة المرج ية اإلس د د ددتراتيجية‪ :‬وهي عملية منظمة لتقييم البدائل وتنفيذ االس د د ددتراتيجيات‬
‫وتطوير األدا مت خبل تبني االس د د د د ددتراتيجيات التي أثبتت نجاحها عند الشد د د د د ددركا الذيت‬
‫تتحالل المنظمة معهم استراتيجيا ( التقليد في المستوى االستراتيجي)‪.‬‬
‫‪ -‬المقارنة المرج ية ألفرد ددل األصد ددناف‪ :‬وتترد ددمت البحو بيت الصد ددناعات المتعددة بهدف‬
‫البحو عت التطبيقات الحديثة والمبدعة بتض النظر عت مص د د دددرها واالس د د ددتفادة منها في‬
‫التحسيت في مستوى األدا ‪.‬‬ ‫أفرل فر‬ ‫تشخي‬
‫ب‪ -‬المقـارنـة المرجعية الداخلية‪ :‬وتركز على اختيدار الوحدات أو الوظائل ذات األدا المتميز‬
‫داخل المنظمة واتخاذها أساسا للمقارنة على أدا الوحدات أو الوظائل األخرى لنفس المنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬التحليل الرباعي لبيئة المنظمة ( ‪. SWOT‬‬
‫يتر د د ددمت تحليل ( ‪ SWOT‬تحليل العوامل الداخلية المتمثلة بالقوة والر د د ددعلأ والعوامل‬
‫والته دددي ددداتأ ويه دددف تحلي ددل ( ‪ SWOT‬ىلى معرف ددة الموقل‬ ‫الخ ددارجي ددة المتمثل ددة في الفر‬
‫الحقيقي للمنظمةأ وما هي االس د د د د ددتراتيجيات العامة التي يمكت اتخاذهاأ انس د د د د ددجاما م ىمكانيات‬
‫والتهديدات)‪.‬‬ ‫المنظمة الداخلية ( القوة والرعل) ومواقفها الخارجية ( الفر‬
‫‪ -‬نقاط القوة ( ‪ : Strenths‬هي األشدديا التي تتميز الشددركة بعملها وتكون متوفرة لدى الش ددركة‬
‫مثل موارد ماليةأ القدرات التسويقية الفعالةأ المهارات التقنية‪.‬‬
‫‪ -‬نقاط الضــــعف (‪ : Weaknesses‬األشد د دديا التي تعاني منها الشد د ددركة او ال تتفوق فيها مقارنة‬
‫بالمنافس مثل تكاليف انتاج عالية ووعل الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬الفرص (‪ : Opportuunitied‬الظروف البيئية التي تدعم نقاط القوة مثل ةلم مرتف أ اسواق‬
‫جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬التهـديـدات (‪ : Threats‬الظروف البيئية التي ال تتعلق بنقاط القوة وترتبم بنقاط الرد د د د د د ددعل‬
‫الحالية مثل منافس قويأ وعل النموأ أنظمة جديدة‪.‬‬
‫وفي ما يلي تووي لكيفية تحديد االتجاه االستراتيجي للشركة باستخدام نموذج ( ‪. SWOT‬‬

‫‪98‬‬
‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫* كيف تحدد االتجاه االستراتيجي العام للشركة؟‬

‫كيف تحدد االتجاه االستراتيجي العام للشركة؟‬
‫نتائج تحليل البيئة الداخلية‬ ‫نتائج تحليل البيئة الخارجية‬
‫تحليل عناصر القوة‬ ‫تحليل الفرص المتاحة‬
‫‪S‬‬ ‫‪O‬‬

‫التحليل الرباعي ( ‪SWOT‬‬

‫‪ -‬اسواق جديدة‬
‫‪ -‬مهارة وخبرة‬
‫‪ -‬تكنولوجيا حديثة‬
‫‪ -‬سمعة ممتازة‬
‫‪ -‬نمو السوق‬
‫‪ -‬حصة مرتفعة في‬
‫‪ -‬تشريعات حكومية مشجعة‬
‫السوق‬
‫التحليل الرباعي ( ‪SWOT‬‬

‫تحليل عناصر الضعف‬ ‫تحليل التهديدات‬

‫‪W‬‬ ‫‪T‬‬

‫‪ -‬التخلف التكنولوجي‬
‫‪ -‬نقص الموارد‬
‫‪ -‬ادارة غير محترفة‬
‫‪ -‬دخول منافسين‬
‫‪ -‬نقص الموارد المالية‬
‫‪ -‬تشريعات غير مشجعة‬

‫‪95‬‬
‫الفصل الثالث ‪ ..........................................‬التحليل االستراتيجي لبيئة المنظمة‬

‫تحديد االتجاه االستراتيجي العام للشركة‬

‫أهم مواطن الضعف‬ ‫أهم مواطن القوة‬ ‫تحليل البيئة الداخلية‬

‫‪W‬‬ ‫‪S‬‬ ‫تحليل البيئة الخارجية‬

‫‪WXO‬‬ ‫‪SXO‬‬
‫تقليل او عبج نقاط الرعل‬ ‫استخدام مواةت القوة في‬ ‫أهم الفرص ‪O‬‬
‫الفر‬ ‫واقتنا‬ ‫الفر‬ ‫اقتنا‬
‫( استراتيجيات عالجية‬ ‫( استراتيجية هجومية‬
‫‪WXT‬‬ ‫‪SXT‬‬
‫تقليل نقاط الرعل وتجنم‬ ‫استتبل مواةت القوة في‬
‫أهم التهديدات ‪T‬‬
‫التهديدات‬ ‫تجنم أو تقليل مت التهديدات‬
‫( استراتيجية انوماشية‬ ‫( استراتيجية دفاعية‬

‫‪01‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫القصل الرايع‬
‫جي‬
‫ادوات اليجليل الاسيراتي‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫الفصل الرابع‪ :‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫أدوات التحليل االسددتراتيجي هي مجموعة مت األدوات ةورها الباحثون والمسددتشددارون في‬
‫مكاتم االس د ددتش د ددارة لتعطي ص د ددورة أوود د د للمديريت عت وود د د ية المنظمةأ ووود د د ية مجاالت‬
‫أنشطتهاأ وقدراتها اإلستراتيجية واالختيارات اإلستراتيجية األنسمأ ومت بيت هذه األدوات‪:‬‬
‫الهدف‪:‬‬
‫‪ -‬معرفة الطالم ألهم أدوات التحليل االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬تعلم الطالم كيفية اسددتخدام أدوات التحليل االسددتراتيجي في تحديد الخيارات اإلسددتراتيجية‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬االةبع على أهم المصددفوفات اإلسددتراتيجية ومحاولة تعلم كيفية ىعدادها واسددتخدامها في‬
‫التحليل االستراتيجي‪.‬‬

‫‪00‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫‪ -2‬منحنى الخبرة‪:‬‬
‫ىن هدذا المنحنى يفترض أن كلما ترد د د د د د دداعفت الخبرة المتراكمة في ىنتاج منتج معيت فان‬
‫التكلفة الخاص د ددة بالوحدة ألنشد د ددطة اإلنتاج والتسد د ددويق تنخفض بنس د ددبة تتراور بيت ‪ %32 -02‬أ‬
‫ويتحقق ذلك االنخفاض في تكلفة الوحدة مت خبل ستة عوامل أساسية‪:‬‬
‫‪ -‬تحقيق اقتصاديات الحجم الكبير‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة فعالية أدا القوى العاملة ( أثر التعلم)‪.‬‬
‫‪ -‬تحسيت العملية اإلنتاجية ذاتها‪.‬‬
‫‪ -‬الوصول ىلى تنميم المنتج‪.‬‬
‫‪ -‬الوصول ىلى التصميم األمثل للمنتج‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية عدد مت البدائل في مكونات المنتج ذات ‪.‬‬
‫وإذا ما أرادت المنظمة أن تسد د ددتفيد مت أثر منحنى الخبرة يجم عليها ىتباع اإلسد د ددت ارتيجية‬
‫التي تؤدي ىلى وصولها واحتفاظها بحصة كبيرة في السوق‪.‬‬
‫وتتجلى عبقة منحنى الخبرة باإلستراتيجية التنافسية للمنظمة مت خبل‪:‬‬
‫‪ -‬الخبرة القويــة‪ :‬تدددف بددالمنظمددة ىلى الحصد د د د د د ددول على ىنتدداج ذو حجم كبير وعليهددا البحددو عت‬
‫في السوق‪.‬‬ ‫اكبر حص‬
‫‪ -‬الصـــــراع على الحصـــــم الســـــوقية‪ :‬يمكت تعديل تكاليف المنظمة وفق تكاليف المنافسد د د دديت‬
‫األكثر قوة‪.‬‬
‫‪ -‬المنـافســـــــــة في مجـال اإلنتـاج‪ :‬فدالمنظمات التي تمتلك ىنتاجا تراكميا قليب هي ذات تكاليف‬
‫وحدوية جد مرتفعةأ وتكون أكبر مت سددعر السددوق مما يعروددها ىلى اإلقصددا مت السددوقأ ولهذا‬
‫فان أثر منحنى الخبرة أو ما يسمى بعائق التكلفة هو حاجز للمؤسسات المنافسة‪.‬‬
‫‪ -‬إســتراتيجية اإلغراق‪ :‬لوود منتج جديد في السددوق ذو نمو متسددارعأ فان المنظمة عليها تقبل‬
‫خسد ددائر أولية لمنتج حالي وبعد تحقق أثر الخبرة وما ينتج عن مت تكلفة منخفرد ددة فان المنظمة‬
‫تطرر المنتج الجديد وبلسعار جد تنافسية‪.‬‬

‫‪03‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫‪ -‬إسـتراتيجية السـيطرة‪ :‬وهذا بتخفيض السدعر بالتوازي م انخفاض التكلفة وتعتمد المنظمة في‬
‫تحديد أسد د د ددعار سد د د ددوق قياديةأ ويكون مت الصد د د ددعم دخول منافسد د د دديت جدد ىلى المجال وإقصد د د ددا‬
‫المنافسيت الرعفا ‪.‬‬
‫‪ -‬إســـتراتيجية التضـــليل‪ :‬عوو ددا مت ىبقا السد ددعر موازيا للتكلفةأ المنظمة تحافظ على مسد ددتوى‬
‫أولي لألسدعار للرف مت هوامشدها الربحية لزيادة اسدتثماراتها بسدرعةأ ولكت ال تسدتطي أن تستمر‬
‫في ذلك في حالة حرب األس د د ددعارأ فبدخول منافس د د دديت جدد تقوم المنظمة بخفض أس د د ددعارها حتى‬
‫تصب موازية للتكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬إســــتراتيجية االســــتدراك‪ :‬تقر د ددي هذه اإلس د ددتراتيجية بلن تر د ددحي المنظمة بهوامش الرب في‬
‫البداية تبي بلسد د ددعار منخفرد د ددة عت أسد د ددعار المنافسد د دديت واقل مت التكلفة بغية اللحاق بالرائد في‬
‫السد ددوقأ وبعد ود ددمان حصد ددة سد ددوق معتبرة تسد ددتدرم ما فاتهاأ وذلك بتثبيت السد ددعر بالتوازي م‬
‫التكلفة‪.‬‬
‫‪ -‬إســـــــتراتيجية التخلي‪ :‬تتبعها المنظمة التي تحصد د د د ددل على وو د د د د د ية تنافسد د د د ددية مقبولة فتقرر‬
‫االنسحاب تدريجيا مت السوق وتعظم مردودية استثمارها‪.‬‬
‫‪ -0‬التجزئة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫‪ -2-0‬تعريف التجزئة االستراتيجية‪:‬‬
‫‪ -‬التجزئة االس د د د ددتراتيجية هي العملية التي تسد د د د ددم للمنظمة بتقس د د د دديم نشد د د د دداةها ىلى وحدات‬
‫متجانسة ومستقلة قابلة ألن تكون موووعا لنفس اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬هي تقسدديم المنظمة ىلى نشدداةات أو مجاالت أو وحدات يصددطل عليها وحدات األعمال‬
‫اإلستراتيجية ‪.SBU‬‬
‫أ علما أن‬ ‫‪ -‬كل وحدة عمل اسددتراتيجي تنفرد باسددتراتيجيات أو ببرنامج اسددتراتيجي مخصد‬
‫المنظمة قد تتبنى استراتيجيات عديدة بحسم تعدد وحدات أعمالها اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬التجزئة اإلســتراتيجية‪ :‬ىذنأ تعني حصددر وجرد جمي أنشددطة المنظمة ومنتجاتهاأ حتى يمكت‬
‫تجميعها في مجموعة جزئية متجانسةأ واختيار الخيار االستراتيجي المبئم‪.‬‬
‫وتختلل التجزئة اإلسد ددتراتيجية عت التجزئة السد ددوقيةأ فالتجزئة السد ددوقية تركز على معاينة‬
‫لسدوق عادة يكون متجانسأ والذي يتشدكل مت مجموعة مت الزبائت أو المشتريت القتنا حاجاتهم‬

‫‪04‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫بطرق متميزة وسد ددلوكيات مختلفةأ فالتجزئة السد ددوقية تعرف على أنها عملية تقسد دديم السد ددوق الكلي‬
‫ىلى عدة قطاعات س د د د ددوقية متجانس د د د ددةأ وذلك اعتمادا على أس د د د ددس ومعايير معلومة ( ديمترافيةأ‬
‫جترافيةأ اقتص ددادية‪ )....‬بهدف خدمتها مت خبل المزيج التس ددويقي المناس ددم ويمكت التميز بيت‬
‫كل مت التجزئة اإلستراتيجية والتجزئة السوقية كما هو مبيت أسفل ‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ : 20‬الفرق بين التجزئة اإلستراتيجية والتجزئة السوقية‪.‬‬
‫التجزئة اإلستراتيجية‬ ‫التجزئة التسويقية‬
‫‪ -‬تهتم بلنشطة المنظمة في مجملها‪.‬‬ ‫‪ -‬تهتم بقطاع معيت في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تص د د د ددبو ىلى تقسد د د د دديم المشد د د د ددتريت ىلى أفواج ‪ -‬تصد ددبو ىلى تقسد دديم هذه األنشد ددطة ىلى أفواج‬
‫يتميزون ب د ددان لهم نفس االحتي د دداج د دداتأ نفس ومجموعات متجانس ددة والتي لها نفس األسد دواق‬
‫ونفس المنافسيت والطموحات‪.‬‬ ‫العاداتأ نفس سلوكيات الش ار ‪.‬‬
‫‪ -‬تس د د ددم بتكييف المنتجات للمس د د ددتهلكيت مت ‪ -‬تسم بيظهار أو كشل ةموحات الحصول‬
‫اجل االختيارات المفر د د د ددلةأ لتحديد التس د د د ددويق على نشاةات جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬ود د د ددرورة التنمية أو التخلي على األنشد د د ددطة‬ ‫المختلم‪.‬‬
‫‪ -‬تثير تتيرات على المسد د د د د ددتوى القصد د د د د ددير أو الحالية‪.‬‬
‫‪ -‬ىثارة تتييرات على المدى المتوسم والطويل‬ ‫المتوسم‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬نعمان عبد الضني‪ ،‬حمروش أحمد رضا‪ ،‬االتجاهات الحديثة في اإلدارة اإلستراتيجية الرياضية‪ ،‬دار الهدى للطباعة‬
‫والنشر والتوزيع‪ ،‬الجزائر‪ ،0221 ،‬ص ص‪.21-28 :‬‬

‫‪ -0-0‬أبعاد التجزئة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫يعد البحو الذي قدم ‪ D.F Abell‬في مجال التجزئة اإلسد د د د د د ددتراتيجية سد د د د د د ددنة ‪ 1575‬هو‬
‫المرج األسد دداسد ددي لكيفية التجزئةأ ذلك أن وو د د كيفية للعمل وحدد مجموعة مت المعايير التي‬
‫ال يزال الباحثون يعملون بها ىلى اليوم‪.‬‬
‫يشد د ددير ‪ Abell‬ىلى و د د ددرورة تحديد الجز االس د د ددتراتيجي باالعتماد على ثبثة أبعادأ حيو‬
‫تساعد هذه األبعاد الثبثة المؤسسة مت اإلجابة على ثبثة أسئلة أساسية‪ :‬مت ماذا كيف ‪.‬‬
‫* المقصود بـ" من"‪ :‬هو مت يستهلك أو يستخدم أو يشتري هذا المنتج‪ .‬ويشير ىلى زبائت الوحدة‬
‫اإلسدتراتيجية المعنيةأ فيسداعد المؤسسة على معرفة هؤال الزبائتأ وعاداتهمأ ودخلهم وإنتظاراتهم‬
‫وأذواقهمأ واتجاهاتهم وميولهمأ فتعرف كيف تحدد سلوكها تجاههم‪.‬‬

‫‪09‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫‪ -‬المقصود بــــــــ " ماذا ‪ :‬ماذا تعرض المؤسسة للزبائت ومعناه ما محتوى المنتج الذي تعرو‬
‫معينة ‪.‬‬ ‫هل في وظائل معينة هل عنده خصائ‬
‫‪ -‬المقصود بـــ " كيف؟"‪ :‬فيقصد ب كيف يتم الحصول على هذا المنتج أو الخدمة بمعنى آخر‬
‫ما هي التكنولوجيا المس د د د ددتعملة وما هي األدوات أو المواد األولية أو حتى الموارد البشد د د د درية التي‬
‫تدخل في صن أو تقديم هذا المنتج لهؤال الزبائت ‪.‬‬
‫‪ -3-0‬مراحل التجزئة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫تتم التجزئة اإلستراتيجية في أربعة مراحل وهي‪:‬‬
‫أ‪ -‬حصــر أنشــطة المنظمة حســب األبعاد الثالث‪ :‬أي ىحصددا األنشددطة البسدديطة التي تقوم بها‬
‫المنظمة لكت باالعتماد على األبعاد الثبثةأ ومعنى هذا أن يتم وو د د د د د د قائمة لمنتجات المنظمة‬
‫م مستوى كبير مت التحديد‪.‬‬
‫كل نش د دداط ثم تحديده باألبعاد الثبثةأ‬ ‫ب‪ -‬البحث عن العوامل األســــاســــية للنجاح‪ :‬التي تخ‬
‫وهدذا يتطلدم معرفدة ر بات وإنتظارات الزبائت مسد د د د د د ددبقاأ أي القيام بتجزئة السد د د د د د ددوق قبل التجزئة‬
‫اإلستراتجية‪.‬‬
‫ج‪ -‬جمع األنشــطة التي تم تحديدها باألبعاد الثالث‪ :‬تجم في وحدات نشدداط اسددتراتيجي بحيو‬
‫تجتم تلك التي تتشد د دداب وتتقارب عواملها األسد د دداسد د ددية للنجار لتعطي وحدة واحدة وتختلل تماما‬
‫عت الباقي‪.‬‬
‫د‪ -‬جمع وحدات النشــــاط االســــتراتيجي في قاعدة إســــتراتيجية‪ :‬بعد االنتها مت تحديد وحدات‬
‫النشداط االسدتراتيجي أ نبدأ في تحديد القواعد اإلستراتيجيةأ وذلك بجم الوحدات التي تشترم في‬
‫بعض الموارد والمهارات في قاعدة واحدةأ بحيو تكون كل قاعدة منفصد د د ددلة ومسد د د ددتقلة تماما عت‬
‫غيرها مت القواعد‪.‬‬
‫‪ -3‬منحنى دورة حياة المنتج‪:‬‬
‫تعبر دورة حياة المنتج عت مجموعة المراحل التي يمر بها المنتج مت تقديم للسد د ددوق ىلى‬
‫حيت ىنها دورة حيات واختفائ عت السد د د د د ددوقأ وتعرف دورة حياة المنتج على أنها اإلةار الزمني‬
‫الذي يبيت في اتجاه الطلم على المنتج منذ تقديم ىلى حيت لحظة استبعاده‪.‬‬

‫‪00‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫* ولقد أصد د ددبحت دورة حياة المنتج مهمة للتحليل االسد د ددتراتيجيأ حيو يبحظ أن اإلسد د ددتراتيجية‬
‫المختدارة تختلل بداختبف وجود المنتج في دورة الحياةأ وفي ما يلي موجز عت دورة حياة المنتج‬
‫واالستراتيجيات المناسبة لها‪:‬‬
‫التالية‪:‬‬ ‫أ‪ -‬مرحلة التقديم وتتميز بالخصائ‬
‫‪ -‬المبيعات قليلة‪.‬‬
‫‪ -‬التكاليف مرتفعة للمستهلك الواحد‪.‬‬
‫‪ -‬بالنسبة للعوائد هنام خسارة‪.‬‬
‫‪ -‬المستهلكون هم الرياديون فقم‪.‬‬
‫‪ -‬المنافسة قليلة‪.‬‬
‫* الهدف‪ :‬التعريف بالمنتج وتجربت ‪.‬‬
‫* االستراتيجيات المناسبة‪:‬‬
‫‪ -‬المنتج‪ :‬تقديم المنتج األساسي‪.‬‬
‫‪ -‬السعر‪ :‬الكلفة عالية‪.‬‬
‫‪ -‬التوزي ‪ :‬انتقائي‪.‬‬
‫‪ -‬اإلعبن‪ :‬تعريف أج از معينة مت السوق والمنتج‪.‬‬
‫‪ -‬ترويج المبيعات‪ :‬تشجي تجربة المنتج‪.‬‬
‫* األولويات في األنشطة‪ :‬البحو والتطوير‪.‬‬
‫التالية‪:‬‬ ‫ب‪ -‬مرحلة النمو وتتميز بالخصائ‬
‫‪ -‬المبيعات تبدأ بالتزايد‪.‬‬
‫‪ -‬التكاليف متوسطة للمستهلك الواحد‪.‬‬
‫‪ -‬بالنسبة للعوائد تعادل ال أربار وال خسارة‪.‬‬
‫‪ -‬المستهلكون هم أوائل المتبنون للمنتج‪.‬‬
‫‪ -‬المنافسة في تزايد‪.‬‬
‫* الهدف‪ :‬زيادة الحصة السوقية‪.‬‬

‫‪07‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫* االستراتيجيات المناسبة‪:‬‬
‫‪ -‬المنتج‪ :‬تحسيت وإوافات‪.‬‬
‫‪ -‬السعر‪ :‬التتلتل في السوق‪.‬‬
‫‪ -‬التوزي ‪ :‬مكثل‪.‬‬
‫‪ -‬اإلعبن‪ :‬تعريف كامل بالسوق وبالمنتج‪.‬‬
‫‪ -‬ترويج المبيعات‪ :‬االستفادة مت الطلم المتزايد‪.‬‬
‫* األولويات في األنشطة‪ :‬اإلنتاج‪.‬‬
‫التالية‪:‬‬ ‫ج‪ -‬مرحلة النضج وتتميز بالخصائ‬
‫‪ -‬المبيعات تصل ىلى أعلى مستوى‪.‬‬
‫‪ -‬التكاليف منخفرة للمستهلك الواحد‪.‬‬
‫‪ -‬بالنسبة للعوائد هنام أربار‪.‬‬
‫‪ -‬المستهلكون هم التالبية العظمى‪.‬‬
‫‪ -‬المنافسة تستقر ثم تزداد‪.‬‬
‫* الهدف‪ :‬زيادة األربار والمحافظة على الحصة السوقية‪.‬‬
‫* االستراتيجيات المناسبة‪:‬‬
‫‪ -‬المنتج‪ :‬تنوي العبمات واألشكال‪.‬‬
‫‪ -‬السعر‪ :‬أسعار تنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬التوزي ‪ :‬توزي شمولي‪.‬‬
‫‪ -‬اإلعبن‪ :‬التركيز بتمييز المنتج عت المنافسيت‪.‬‬
‫‪ -‬ترويج المبيعات‪ :‬زيادت لتشجي عملية االنتقال ىلى المنتج الجديد‪.‬‬
‫* األولويات في األنشطة‪ :‬التسويق والتوزي ‪.‬‬
‫التالية‪:‬‬ ‫د‪ -‬مرحلة االنحدار‪ :‬وتتميز بالخصائ‬
‫‪ -‬المبيعات تنخفض‪.‬‬
‫‪ -‬التكاليف منخفرة للمستهلك الواحد‪.‬‬
‫‪ -‬بالنسبة للعوائد منخفرة‪.‬‬

‫‪08‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫‪ -‬المستهلكون هم المتلخرون فقم‪.‬‬

‫‪ -‬المنافسة تنخفض‪.‬‬
‫* الهدف‪ :‬تقليل النفقات واالهتمام بالجوانم المالية‪.‬‬
‫* االستراتيجيات المناسبة‪:‬‬
‫‪ -‬المنتج‪ :‬التخلي عت األصناف الر يفة‪.‬‬
‫‪ -‬السعر‪ :‬تخفيض السعر‪.‬‬
‫‪ -‬التوزي ‪ :‬انتقائي واالستتنا عت المنافذ غير المربحة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلعبن‪ :‬تخفيض تكاليف اإلعبن‪.‬‬
‫‪ -‬ترويج المبيعات‪ :‬تخفير ىلى أدنى معدل ممكت‪.‬‬
‫* األولويات في األنشطة‪ :‬األنشطة المالية‪.‬‬
‫لما سبق‪:‬‬ ‫وفي الشكل الموالي تلخي‬
‫الشكل رقم(‪ : 25‬مراحل دورة حياة المنتج‪.‬‬

‫‪05‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫‪ -4‬التحليل االستراتيجي باستخدام المصفوفات‪.‬‬

‫‪ -‬المص ددفوفات هي ىحدى أدوات التحليل االس ددتراتيجي ظهرت م نهاية الس ددتينات وتطورت‬
‫خبل عقد السبعينات‪.‬‬
‫‪ -‬هدفت المص د ددفوفات ىلى تمثيل محفظة األعمال اإلس د ددتراتيجية للمنظمة في أش د ددكال معينة‬
‫يسهل دراستها ومعرفة اتجاهاتها‪.‬‬
‫‪ -‬التحليل المصفوفي ساهم في اإلعداد للقرار االستراتيجي بشلن محفظة وحدة األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬التحليل المصد د د د د ددفوفي هو تكملة السد د د د د ددتخدام أدوات التحليل االسد د د د د ددتراتيجي يعنى بالتحليل‬
‫التنافسي لمجاالت النشاط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫* مبدأ التحليل المصفوفي‪ :‬يقوم على تمثيل أنشطة المنظمة في محوريت بنا على تقاة بعدي‬
‫التحليل االستراتيجي‪ :‬البعد الداخليأ البعد الخارجي‪.‬‬
‫‪ -‬المصدفوفة هي تكميم وتمثيل لوحدات األعمال اإلستراتيجية للمنظمة بشكل بياني بسيم يعكس‬
‫توزيعها في المحفظة ومت ثم اتخاذ القرار االستراتيجي المناسم‪.‬‬
‫وفي ما يلي سيتم التطرق ىلى أهم المصفوفات المعروفة في التحليل االستراتيجي منها‪:‬‬
‫‪ -2-4‬مصفوفة جماعة بوسطن االستشارية( ‪: BCG‬‬
‫أ‪ -‬التعريف بالمصفوفة‪:‬‬
‫‪ -‬هي أولى المصفوفات ظهو ار أعدتها مجموعة بوسطت لبستشارات سنة ‪.1508‬‬
‫‪ -‬تعتمد المصفوفة أساسا على أثر الخبرة كعامل أساسي لتحديد الوو ية التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬تتوزع وحدات األعمال اإلستراتيجية على المصفوفة في شكل دوائر‪.‬‬
‫‪ -‬يحدد موق كل وحدة بالنظر ىلى البعديت الداخلي والخارجي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تتكون المصفوفة مت أرب خانات‪.‬‬
‫ب‪ -‬أبعاد المصفوفة‪:‬‬
‫‪ -‬البعد األفقي‪ :‬حصة السوق النسبية وهي النسبة بيت حصة السوق لوحدة أعمال معينة وحصة‬
‫السوق ألكبر منافس في هذه الصناعةأ ونقطة الصفر على هذا المحور هي الواحد الصحي ‪.‬‬
‫‪ -‬البعد الراســي‪ :‬معدل نمو الصددناعة ويقاإ كنسدبة مؤوية ونقطة الصددفر على هذا المحور هي‬
‫(‪.)%11‬‬

‫‪71‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫الشكل رقم (‪ : 28‬مصفوفة بوسطن االستشارية‬

‫ج‪ -‬المضامين اإلستراتيجية لمصفوفة جماعة بوسطن االستشارية ( ‪. BCG‬‬

‫* المربع األول ( النجوم ‪ :‬حيو درجة النمو في النشد د د دداط عالية وحصد د د ددة الشد د د ددركة في السد د د ددوق‬
‫عداليدةأ يشد د د د د د ددير هدذا المرب ىلى مركز تندافسد د د د د د ددي قوي للمنظمدة مت ناحية ومعدل نمو متزايد في‬
‫النشاط مت ناحية أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬مميزات مربع النجوم‪:‬‬
‫‪ -‬تتمت المنتجات بدرجة عالية مت القبول في السوق‪.‬‬
‫‪ -‬تزداد المبيعات مت المنتجات بصورة مستمرة‪.‬‬
‫‪ -‬مت المتوق زيادة األربار بدرجة كبيرة‪.‬‬
‫‪ -‬تتسم المنظمات هنا بمكانة وسمعة ةيبة‪.‬‬
‫‪ -‬االستراتيجيات المالئمة‪:‬‬
‫يجم أن تعمل المنظمة في هذه الظروف على الحفا على مركزها التنافس د د د ددي القوي مت‬
‫خبل توجيد جز ملموإ مت اسد د د د د د ددتثمداراتها نحو تلك الوحداتأ واإلنفاق على البحوث والتطوير‬
‫واالستمرار في اإلعبن والتوس في التوزي ومحاولة تخفيض التكاليف وغيرها‪.‬‬
‫واالســــــتراتيجيات المالئمة في هذه الحالة‪ :‬اس د د د ددتراتيجيات النمو والتوسد د د د د مثل التكامل األمامي‬
‫والخلفي واألفقيأ اختراق السوقأ تنمية المنتجأ المشروعات المشتركة‪.‬‬
‫* المربع الثاني ( عالمة االســتفهام ‪:‬حيو درجة النمو في الصددناعة عالية وحصددة الشددركة في‬
‫الس د د ددوق منخفر د د ددةأ يش د د ددير هذا المرب ىلى مركز تنافس د د ددي ود د د د يف للمنظمة مقارنة بتيرها مت‬
‫المنظمات في نفس مجالها وفي الوقت الذي يتس د د ددم في النش د د دداط باالنتعاي والنموأ وس د د ددمي هذا‬

‫‪71‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫المرب بعبمات االسد د د ددتفهام ألن يق على عاتق المنظمة اتخاذ قرار بصد د د دددد هذه األنشد د د ددطة هل‬
‫تعمل على تقويتها أم تتخلى عنها‬
‫‪ -‬مميزات مربع عالمات االستفهام‪:‬‬
‫‪ -‬انخفاض مبيعات المنظمة مقارنة بتيرها مت المنظمات في نفس النشاط‪.‬‬
‫األربار نتيجة انخفاض المبيعات‪.‬‬ ‫‪ -‬تناق‬
‫‪ -‬عدم استقرار سمعة ومكانة المنظمة في السوق‪.‬‬
‫‪ -‬ىقبال العمب على منتجات المنافسيت‪.‬‬
‫‪ -‬الحاجات النقدية لهذه األنشطة مرتفعة بينما توليدها للنقد منخفض‪.‬‬
‫‪ -‬االستراتيجيات المالئمة‪:‬‬
‫هنام ثبث بدائل ىسد د ددتراتيجية‪ :‬البديل األول هو ىتباع ىسد د ددتراتيجية النمو أو التركيز ويعد‬
‫هذا البديل مناسددم ىذا كانت الش ددركة حديثة الدخول ىلى الس ددوقأ أو ىذا توفرت لديها موارد مالية‬
‫ىود ددافية أو عناصد ددر أخرى مت المدخبت لتعزيز موق المنتجات في السد ددوق‪ .‬أما البديل الثاني‬
‫هو المحافظة على الحصددة السددوقية السددابقة ىذا كان معدل نمو السددوق غير مسددتقرأ حيو تنتقل‬
‫الشد ددركة هنا ىلى مرب الكبب عندما يبدأ معدل نمو السد ددوق باالنخفاضأ ويشد ددير هذا البديل ىلى‬
‫ىتباع ىحدى اس د د د ددتراتيجيات االنكمايأ البديل الثالث هو االس د د د ددتتنا عت النش د د د دداط وتوجي موارد‬
‫الشركة ىلى أنشطة أخرى تتصل بحصة سوقية مرتفعة‪.‬‬
‫* المربع الثالث (البقرة الحلوب ‪ :‬حيو الحصد ددة السد ددوقية عالية ودرجة نمو النشد دداط منخفرد ددةأ‬
‫يش د ددير هذا المرب ىلى مركز تنافس د ددي قوي للمنظمة مت ناحية في حيت يتس د ددم معدل نمو النش د دداط‬
‫باالنخفاض والتدهور مت ناحية أخرىأ والس د د ددبم مت و ار هذه التس د د ددمية أن وحدات النش د د دداط هنا‬
‫تولد نقود تفيض عت حاجتهاأ وكثير مت الوحدات التي تصد د د ددنل كبقرة حلوب حاليا كانت نجوما‬
‫في المداود د د د د د دديأ وال بدد مت ىدارة وحدات البقرة الحلوب بطريقة تحافظ على مركزها القوي ألةول‬
‫فترة ممكنة م السعي ىلى استثمارات في مجاالت أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬مميزات مربع البقرة الحلوب‪:‬‬
‫‪ -‬كبر حجم التدفق النقدي واستم ارره‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫‪ -‬يصد ددل النشد دداط ىلى هذه الحالة عندما تصد ددل المنتجات ىلى مرحلة النرد ددج في دورة حياة‬
‫المنتج‪.‬‬
‫‪ -‬ال ترتبم الربحية باستمرار قيادة السوق فقمأ بل يجم أن يبقى التدفق النقدي ايجابي‪.‬‬
‫‪ -‬االستراتيجيات المالئمة‪:‬‬
‫تنميددة المنتج أو التنوي المركز مت اجددل االسد د د د د د ددتفددادة مت التدددفق النقدددي الندداتج عت هددذه‬
‫الوحدات في تحويل عبمات االسددتفهام ىلى نجومأ وعندما تصددب وحدات البقرة الحلوب و د يفة‬
‫يفر د د د ددل ىتباع ىسد د د د ددتراتيجية االنكمايأ أو تخفيض االس د د د ددتثمار م البحو عت اسد د د د ددتثمارات في‬
‫مجاالت أخرى بيتباع ىسد د د د د ددتراتيجية التنوي المرتبم وغير المرتبم أو البحو عت اإلس د د د د د دتراتيجية‬
‫المناسبة مت بيت استراتيجيات النمو والتوس األخرى‪.‬‬
‫* المربع الرابع (الوالب ‪ :‬حيو حص د د د ددة الش د د د ددركة في الس د د د ددوق منخفر د د د ددة ودرجة نمو الس د د د ددوق‬
‫منخفرد د ددةأ يشد د ددير هذا المرب ىلى موقل ال تحسد د ددد علي المنظمة مت موقل تنافسد د ددي و د د د يف‬
‫ىو د د د د ددافة ىلى انخفاض معدل النمو في الس د د د د ددوقأ أي أنها تعاني مت مخاةر مزدوجة متمثلة في‬
‫العمل عند مسد ددتوى منخفض مت المخرجات مما يحملها المزيد مت التكاليف وهي أيرد ددا مرتبطة‬
‫بالحد األدنى للنمو في السوق‪.‬‬
‫‪ -‬مميزات مربع الوالب‪:‬‬
‫‪ -‬انخفاض المبيعات ىلى اقل قدر ممكت‪.‬‬
‫األربار ىلى درجة وقوع خسائر‪.‬‬ ‫‪ -‬تناق‬
‫‪ -‬عدم اإلقبال على المنتجات بصورة عامة‪.‬‬
‫‪ -‬تقادم المنتجات وعدم تحقيقها للمناف المرجوة منها‪.‬‬
‫‪ -‬االستراتيجيات المالئمة‪:‬‬
‫عدادة مدا تلجدل المنظمدة في مثدل هدذه الظروف ىلى ىتبداع احد أشد د د د د د ددكال االسد د د د د د ددتراتيجيات‬
‫االنكماشد د ددية أو تخفيض االسد د ددتثمارأ حيو أن كثي ار مت الكبب تسد د ددترد نفسد د ددها بعد تخفيرد د ددات‬
‫ملموس د د د ددة في األص د د د ددول والتكلفة وتتحول مرة ثانية ىلى وحدات مربحةأ وقد تتحول الش د د د ددركة ىلى‬
‫مجال آخر تاركة هذا المجال برمت أ وأحيانا تكون ىسددتراتيجية التصددفية وبي األصددول أفرددل لها‬
‫مت االستمرار في السوق‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫د‪ -‬توازن مصفوفة ‪BCG‬‬

‫ىن مواق األنشد ددطة على مص د ددفوفة ‪ BCG‬لها داللتها على التوازن االس د ددتراتيجي للش د ددركة‬
‫تنافسديا ومالياأ فمت الناحية اإلسدتراتيجية أن الشدركة التي تكون أغلبية نشاةاتها في خانة واحدةأ‬
‫فهذا يعني أن اسد د ددتمرار الشد د ددركة مهدد آجب أم عاجبأ أما ماليا فنبحظ الحاالت الثبث توازنأ‬
‫عجزأ فائضأ وفيما يلي تووي للحاالت المختلفة لتوازن مصفوفة ‪.BCG‬‬
‫‪ -‬الحافظة (أ ‪ :‬كل األنشطة مركزة في خانة أنشطة االستفهام والكبب وهو ما يعني أن الشركة‬
‫سددتفقد في األجل القصددير األنشددطة المتواجدة في خانة الكبب وربما جز مت أنشددطة االسدتفهامأ‬
‫وما يبقى مت هذه األخيرة سيحتاج ىلى موارد تعجز الشركة عت توفيرها‪.‬‬
‫‪ -‬الحافظة (ب ‪ :‬كل األنش ددطة مركزة في خانة البقرة الحلوبأ هذه الوود د ية تجعل الش ددركة في‬
‫األجل القصير في راحة مالية على اعتبار أن كل أنشطتها تدر فوائضأ غير أن هذا الوو لت‬
‫يدوم ىذ في األجل المتوسم والطويل تتج هذه األنشطة حسم منطق‬
‫دورة حياة المنتج نحو خانة الكبب وهو ما يجعل الشركة في وو البتوازن ماليا واستراتيجيا‪.‬‬

‫‪ -‬الحافظة (ج ‪ :‬تبدو كل أنشد د ددطة المنظمة في الحالتيت المفر د د ددلتيت في المص د د ددفوفةأ فعب هذه‬
‫الوود د د ية تبقي الش د ددركة في وود د د جد مري ىلى غاية األمد المتوس د ددمأ غير أن ياب أنش د ددطة‬
‫عبمة االسد ددتفهام يعبر عت انعدام البديل بالنسد ددبة للشد ددركة في األمد البعيدأ يصد ددادف هذه الحالة‬
‫في الص د د د د د د دنداعدات التي بلتدت مرحلة النرد د د د د د ددج حيو تنعدم اإلبداعات وعمليات تط يم حافظات‬
‫الشركة بمنتجات جديدة في نفس الصناعة‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫‪ -‬الحافظة (د ‪ :‬تعبر عت وو د د د د د د د ية التوازن المالي واالسد د د د د د ددتراتيجي الن عملية تجديد الحافظة‬
‫مستمر والتدفقات المالية االيجابية تتطي السالبة ىن لم تعد فائرا‪.‬‬

‫‪ -0-4‬مصفوفة ماكنزي ‪:Mckinsy‬‬

‫ةورت هذه المصددفوفة في السددبعينات مت ةرف مجموعة ماكينزي لبسددتشددارات األمريكية‬
‫م شركة جنرال ىلكتريك‪.‬‬
‫أ‪ -‬التعريف بالمصفوفة‪:‬‬
‫هي ةريقة كيفية على عكس مصددفوفة ‪ BCG‬التي تعتبر كميةأ فهي تدمج متتيرات تقييم‬
‫نوعية للشركة والتي تسم لنا بتكويت نظرة حقيقية لألنشطة‪.‬‬
‫ب‪ -‬أبعاد المصفوفة‪:‬‬
‫البعد األول‪ :‬جاذبية الصــناعة‪ :‬تتحدد درجة جاذبية الصددناعة بفعل العناصددر التالية على سددبيل‬
‫المثال ال الحصر‪:‬‬
‫‪ -‬حجم السوق‪.‬‬
‫‪ -‬درجة الموسمية في النشاط‪.‬‬
‫‪ -‬درجة شدة وتركيز المنافسة‪.‬‬
‫‪ -‬درجة استخدام الطاقة المتاحة‪.‬‬
‫‪ -‬درجة التمايز التكنولوجي‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫حيو يتم تحديد درجة جاذبية الصد د د د ددناعة لكل وحدة مت وحدات األعمال اإلسد د د د ددتراتيجية على‬
‫ثبث مستويات منخفضأ متوسمأ مرتف ‪.‬‬
‫البعد الثاني‪ :‬قوة النشـــاط (الوضـــعية التنافســـية ‪ :‬ىن قوة النشد دداط محل التقييم يتم تحديدها مت‬
‫خبل استخدام عدد مت العناصر مثل‪:‬‬
‫‪ -‬حصة النشاط أو الوحدة في السوق‪.‬‬
‫‪ -‬درجة الموسمية في منتجات النشاط‪.‬‬
‫‪ -‬درجة ما تتمت ب المنظمة مت مزايا تنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬درجة استخدام المنظمة لطاقتها اإلنتاجية المتاحة‪.‬‬
‫‪ -‬المهارات الفنية المتاحة والمطلوبة للعمل في الصناعة‪.‬‬
‫ىن كل عنص ددر مت هذه العناص ددر يتم تحديد درجة أهميت النس ددبية بالنس ددبة للنش دداط وتقوم‬
‫اإلدارة العليا أو الوسطى بيعطا كل عنصر درجة تمثل أهميت النسبية‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪:)17‬مصفوفة ماكنزي ‪Mckinsy‬‬

‫‪70‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫ج‪-‬المضامين اإلستراتيجية لمصفوفة ‪.Mckinsy‬‬

‫المراميت اإلستراتجية لهذه المصفوفة بالجدول التالي‪:‬‬ ‫يمكت تلخي‬
‫جدول رقم (‪ : 23‬المضامين اإلستراتيجية لمصفوفة ‪Mckinsy‬‬
‫جاذبية الصناعة مرتفعة \‬ ‫جاذبية الصناعة متوسطة‬ ‫جاذبية الصناعة منخفضة‬
‫قوة النشاط مرتفعة‪:‬‬ ‫\ قوة النشاط مرتفعة‪:‬‬ ‫\ قوة النشاط مرتفعة‪:‬‬
‫‪ ‬النمو‬ ‫‪ ‬االحتفا بالموقل الكلي ‪ ‬تحديد قطاعات النمو‬
‫‪ ‬السيطرة في السوق‬ ‫‪ ‬االستثمار بقوة‬ ‫‪ ‬البحو عت تدفق نقدي‬
‫‪ ‬تعظيم االستثمار‬ ‫‪ ‬االسد د د د د د ددتثمد د ددار في ظد د ددل ‪ ‬االحتفا بالموق‬
‫مستوى معيت‬
‫جاذبية الصـــناعة منخفضـــة جاذبية الصناعة متوسطة \ جاذبية الصـــــناعة مرتفعة \‬
‫قوة النشاط متوسطة‪:‬‬ ‫قوة النشاط متوسطة‪:‬‬ ‫\ قوة النشاط متوسطة‪:‬‬
‫‪ ‬تقييم ىمك د دداني د ددات تحقيق‬ ‫‪ ‬االس د د د د د ددتتنا عت خطوط ‪ ‬تحديد قطاعات النمو‬
‫موق قي د ددادي مت خبل‬ ‫‪ ‬التخص‬ ‫اإلنتاج‬
‫تقسد د د د د د دديم السد د د د د د ددوق ىلى‬ ‫‪ ‬االستثمار اختيارياً‬ ‫‪ ‬تدنية االستثمار‬
‫قطاعات‬ ‫‪ ‬االستبعاد‬
‫‪ ‬تحديد جوانم الرعل‬
‫‪ ‬بنا جوانم قوة‬
‫جاذبية الصـــناعة منخفضـــة جاذبية الصناعة متوسطة \ جاذبية الصـــــناعة مرتفعة \‬
‫قوة النشاط منخفضة‪:‬‬ ‫قوة النشاط منخفضة‪:‬‬ ‫\ قوة النشاط منخفضة‪:‬‬
‫‪ ‬التخص‬ ‫‪ ‬ال دخددروج مددت السد د د د د د د ددوق ‪ ‬التخص‬
‫‪ ‬البح د ددو عت قط د دداع د ددات ‪ ‬البح د ددو عت قط د دداع د ددات‬ ‫واالستبعاد‬
‫أخرى في السوق‬ ‫أخرى في السوق‬
‫‪ ‬االستحواذ‬ ‫‪ ‬أخذ الخروج بالحسبان‬

‫‪77‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫‪-3-4‬نمـوذج ‪( A.D.L) Arthur D. Little‬‬

‫ىن ةريقة أو نموذج ‪A.D.L‬أ أنجز أو أعد مت قبل مكتم أمريكي منافس ل ‪BCG‬أ ول‬
‫نقاط مش د د ددتركة م هذا النموذج‪ .‬وعلي فهو يتقاس د د ددم مع االنش د د ددتال لتقس د د دديم حافظة األوراق ىلى‬
‫مجاالت أنش د ددطة اس د ددتراتيجيةأ ومعرفة الوود د د ية التنافس د ددية للنش د دداط وتقدير االنعكاس د ددات المالية‬
‫للوود ية الموجودة أو المتحصددل عليها‪ .‬هذا النموذج يتصددور أشددعة (أو أبعاد) للتنافسددية مختلفة‬
‫عت ما هو علي في نموذج ‪ .B.C.G‬فهو يقترر دراسة‪:‬‬
‫‪ -‬درجة نضج النشاط‪،‬‬
‫‪ -‬الوضعية التنافسية للمؤسسة على مستوى مجال النشاط‪.‬‬
‫ىن هددذا النموذج يختلل عت ةريقددة ‪ B.C.G‬في اختيددار المعددايير التي يمكت تبنيهددا مت‬
‫أجل تقدير الوود د د ية التنافس د ددية (أمب بلن النص د دديم في الس د ددوق لوحده ال يعطينا كل المعلومات‬
‫حول الوود د د د د د ية التنافس د د د د ددية)‪ .‬فجاذبية القطاع تقدر انطبقا مت نر د د د د ددج (فالقطاع على غرار‬
‫المنتجأ يمر أيرا عبر أرب مراحل‪ :‬االنطبقأ النموأ النرجأ التراج )‪.‬‬
‫ىن ةريقة ‪ A.D.L‬وود د ددعت مت أجل تقدير الوو د د د ية التنافسد د دديةأ فاألمر يتعلق بد ارسد د ددة‬
‫اإلنتاجأ‬ ‫النص دديم النس ددبي في الس ددوقأ وكذلك نقاط القوى ونقاط الر ددعل للمؤسد دس ددة فيما يخ‬
‫التس ددويقأ التمويت والتوزي ‪.‬فكل م يار (برامينز) س دديعطي تنقيم تبعا للوود د ية التنافس دديةأ وعلي‬
‫فهذه األخيرة تكون محددة على سد د د د د د ددلم يت ارور مت واحد ىلى خمسد د د د د د ددة حامب المبحظات التالية‪:‬‬
‫مهيمنةأ قويةأ مقبولةأ غير مقبولة وهامش ددية‪ .‬فنر ددج النش دداط يكون بنفس الطريقة متوق حس ددم‬
‫مرحلت (االنطبقأ النموأ النرجأ التراج )‪.‬‬
‫فبتقاة هذيت البعديتأ يس د ددتخرج منهما مص د ددفوفة ذات األبعاد (‪ )4x5‬والتي تعتبر نس د ددبيا‬
‫أكثر غنا مت مص د ددفوفة ‪B.C.G‬أ ىال أنها تعتبر بص د ددفة محس د ددوس د ددة أكثر ص د ددعوبة لترجمتها أو‬
‫تفسيرهاأ كما هو موو على الشكل الموالي‪:‬‬

‫‪78‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫الشكل رقم (‪ : 22‬مصفوفة ‪.A.D.L‬‬

‫وعلي يمكت التمييز بيت ثبث حاالت وهي‪:‬‬

‫أ‪-‬التنمية الطبيعية‪:‬‬
‫والتي تفترض ىلتزام لكل الموارد الر د د د ددرورية لمتابعة التنميةأ والموافقة لألنشد د د د دطة أيت‬
‫تكون المؤس دسددة في وو د ية تنافسددية جيدة‪ .‬ىال أنها تدمج أيرددا مجموعة األج از المسددتقبلية‬
‫(في مرحلة االنطبق)‪.‬‬
‫ب‪-‬التنمية االختيارية‪:‬‬
‫فبافت ارود ددنا لهاأ فالتنمية االختيارية للنشد دداةات ذات الوو د د ية التنافسد ددية المتوسد ددطةأ‬
‫وحتى الر يفةأ فالهدف هو الوصول ىلى أحست وو ية وبالتالي أحست مردودية‪.‬‬
‫ج‪ -‬التخلي‪:‬‬
‫ىن عملية التخلي تصد ددب مفرد ددلة بالنسد ددبة لألنشد ددطة ذات المردودية القليلة أيت تكون‬
‫الوو ية التنافسية للمؤسسة و يفة‪.‬‬
‫‪ -4-4‬حدود ومجاالت تطبيل النماذج السابقة‪:‬‬
‫ىن عملية تحديد حدود ومجاالت اس ددتخدام هذه النماذجأ تكمت في الوظائل التي تقوم‬
‫عليهدا‪ .‬فمت خبل مدا تقددم أعبهأ يبددو بدلن هدذه النمداذج لهدا وظدائل عمليدةأ ييكليةأ ظرفية‬

‫‪75‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫وإيدديولوجيددةأ ولمعرفددة هدذه الحدددودأ مت الممكت معرفدة الم ازيددا والعيوب لهددذه النمدداذج الثبثأ‬
‫وعلى وو ذلك تحديد المجال األمثل لتطبيق كل واحد منها‪.‬‬
‫‪ -2-4-4‬بالنسبة لنموذج ‪.BCG‬‬
‫باعتبار أن هذا النموذج يعطي األولوية للنص د د د دديم النس د د د ددبي في الس د د د ددوق ومعدل نمو‬
‫النشد د د د د د د دداطأ فهو يمث ددل االختي ددار األكثر عملي ب ددالنس د د د د د د دب ددة للفترة التي ظهر فيه ددا (وهي فترة‬
‫السد د د د ددبعينات) م بعض النماذج األخرى كنموذج ‪ Mc Kinsey‬و‪ ADL‬الذيت تطرقنا ىليهما‪.‬‬
‫فتحديد معدل النمو للنشدداط وحسدداب نصدديم المؤس دسددة في السددوق تجاه المنافسدديت اآخريتأ‬
‫يشكبن عمليات بسيطةأ وفي متناول جل المؤسسات التي اتبعت ىستراتيجية التنوي ‪.‬‬
‫ىن هددذا النموذج يمتدداز بطددابعد الميكددانيكيأ فدلثر التجربددة يلعددم دو ار كددامب لو كددانددت‬
‫التكلفة تشد ددكل االمتياز التنافسد ددي الوحيد ‪ .‬هذا الطاب ال يمكت تطبيق على النشد دداةات الفنية‬
‫أو الخاصددة بالمووددة أو االبتكارات الجديدة أيت يكون أثر الخبرة و د يف‪ .‬وكذلك أيرددا في‬
‫حددالددة كون حكم المسد د د د د د ددتهلكيت مدددعم بمعددايير أخرى غير التكدداليفأ كددالنوعيددةأ الصد د د د د د ددورةأ‬
‫التكنولوجيا والخدمة‪ .‬وكمثال على ذلك ش د د د د د ددركة ‪Rank- Xerox‬أ فرغم انفرادها بينتاج آالت‬
‫الس ددحم في العالمأ فقد ش ددت عليها الهجوم مت ةرف مؤسد دس ددات يابانية ذات الحجم الص ددتير‬
‫التي استخدمت الحبر المسحوق ) ‪ ( Tonner‬والتي انطلقت مت العدم‪.‬‬
‫وعلي فالفرو د ددية التي انطلق منها نموذج )‪ (BCG‬يمكت اعتبارها كحاجز أمام الرؤية‬
‫الددديندداميكيددةأ وبددالتددالي فهددذا النموذج ال يمكت تطبيق د على كددل الحدداالت‪ .‬وعلي د فددين مجددال‬
‫تطبيق في األس د د د د دداإ يقتص د د د د ددر على النش د د د د دداةات الناو د د د د ددجةأ وعلى االبتكارات التكنولوجية‬
‫الر يفةأ م منتجات م يارية‪ .‬أي يمكت تطبيق بالنسبة إلستراتيجية األحجام‪.‬‬
‫‪ -0-4-4‬بالنسبة لنموذج ‪:Mc Kinsey‬‬
‫ىن هذا النموذج يسدتخدم ةريقة التقييم للوود ية التنافسية كد د د د د د د د ‪ ADL‬حيو يقوم هذا‬
‫األخير على أس د د د د دداإ عمر المنتوج والذي يمكت أن يكون قابل للزوال أو للتحس د د د د دديت وبالتالي‬
‫يمكت التركيز على هددذا الجدداندم بدددال مت منحنى الخبرةأ وعليد يمكت القول بددلن هدذا النموذج‬
‫قددد ركز على النوعيددة والتكنولوجيدداأ فهو يقدددم نفس االمتيددازات (العددالميددة والحقيقيددة) ونفس‬
‫الحدود (التجريبية)‪.‬‬

‫‪81‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫فهددذا النموذج ي ددخددل أو يددلخددذ بعيت االعتبددار مفهوم التكددامددل أي يمكت تطبيق د على‬
‫المؤس د د د دسد د د ددات التي لها نشد د د دداةات عديدة مرتبطة بمفهوم التعاون أو الت زرأ ويعتبر مت جهة‬
‫أخرى أقل تناقض م ما هو علي بالنسددبة لحقيبة األوراقأ والتي تفترض نش دداةات متجانس ددة‬
‫ومس د د د د د ددتقلة‪ .‬وبهذا الص د د د د د دددد فين نموذج ‪ Mc Kinsey‬يختلل جذريا عت كل مت النموذجيت‬
‫‪ADL‬أ‪ BCG‬وليس بالنموذج الحقيقي لحافظة األوراق‪ .‬ففلسفت يمكت التعبير عنها ب د دد‪ :‬ال‬
‫تعملوا ما عملوه منافسيكمأ استخدموا مزاياكم التنافسية حتى يمكنكم االختبف ‪.‬‬
‫‪ -3-4-4‬بالنسبة لنموذج ‪ADL‬‬
‫يقيم الوود ية التنافسددية‬
‫على العكس لما هو علي نموذج ‪BCG‬أ فين نموذج ‪ّ A.D.L‬‬
‫للمؤس د دسد ددة بطريقة نوعية‪ .‬فيجابة عت النقد السد ددابقأ فهو يفترض بلن المنافس د ددة ال تبنى فقم‬
‫على التكاليف واألسعارأ ولكت على القوة النسبية للمؤسسة بالنسبة لمنافسيها‪.‬‬
‫فاختيار دورة الحياة كمقياإ لقطاع يدخل بعد أسد د د دداسد د د ددي (وهو تجديد األنشد د د ددطة) في‬
‫تحليل حافظة األوراق‪ .‬فهو متتير أكثر نجاعة بالنسد د د ددبة لمعدل النمو الفوري )‪(instantané‬أ‬
‫والذي مت الممكت أن يعرف تتيرات ظرفية مهمة وأكثر ديناميكية على أسد د د د دداإ أننا ال ننظر‬
‫ماليةأ يياكل تنافس د د د ددية ووس د د د ددائل‬ ‫فقم للماود د د د دي والحاو د د د ددر الذي يقوم بمقارنة خص د د د ددائ‬
‫تطبيق )‪ (action‬ىسددتراتيجية خاصددةأ فهو الوحيد الذي يسددم باألخذ في الحسددبان الديناميكية‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫ىن هدذا النموذج يقترر قدائمة للعوامل الهامة للنجارأ ىال أن األفراد هم الذيت يحددون لكل‬
‫نشدداط العوامل التيأ حسددم رأيهمأ تكون مصدددر النجارأ والذيت فيما بعد يقومون بترجيحها عت‬
‫ةريق اإلختيار والترجي )أ وذلك بيدخال الموو د ددوعية في التحليل وأبعاد الصد د درامة العلمية‪ .‬فعت‬
‫ةريق مرونت وتكيف أ فين هذا النموذج يبقى بالتالي الوس د د د د د دديلة األفر د د د د د ددل لتحليل محفظة أوراق‬
‫منهدا تلددك التي تنتهج نهج التنوي غير المترابم (غير‬ ‫المؤس د د د د د د دسد د د د د د ددات األكثر تنوي أ وبدداألخ‬
‫يسير مصال موزعة في شركات وقطاعات مختلفة ) ‪.(disparates‬‬
‫المركز) الذي ّ‬

‫‪81‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫‪ -5-4‬مصفوفة المنتج‪ /‬السوق ( مصفوفة النمو ‪Ansoff‬‬

‫قدم ‪ Igor Ansoff‬مص د ددفوفة للتحليل االس د ددتراتيجي للس د ددوق والمنتجات وأخذت تس د ددمية (‬
‫مصــــــفوفة النمو ‪ Ansoff‬أ حيو يرى العديد مت االقتص د د د ددادييت و د د د ددرورة اس د د د ددتخدام المنظمات‬
‫االسد د ددتراتيجيات المترد د ددمنة في هذه المصد د ددفوفة خطوة بخطوة وفقا لحرف (‪)Z‬أ واالسد د ددتراتيجيات‬
‫هي‪:‬‬
‫‪ -‬إســتراتيجية اختراق الســوق‪ :‬تتب م هذه اإلسددتراتجية لتنمية صددناعة أو منتج معيت في بداية‬
‫عمر المنظمةأ كون الس د ددوق يس د ددتطي أن يس د ددتوعم ما يطرر في نظ ار لكبر قاعدة الزبائتأ وهذا‬
‫يعود لسد د د د د د ددهولدة االختيار وانعدام المخاةرة فيهاأ وتمثل هذه الحالة في مصد د د د د د ددفوفة النمو بالخانة‬
‫رقم(‪.)1‬‬
‫‪ -‬إســـتراتيجية تنمية المنتجات‪ :‬وتهدف للرف مت حصد ددة المنظمة في السد ددوق عبر البحو عت‬
‫س ددوق جديد لتصد دريف س ددلعها وخدماتها الموجودةأ ولو عت ةريق التص دددير نحو منطقة جترافية‬
‫أخرى جديدةأ وتمثل هذه الحالة في المصفوفة بالخانة رقم (‪.)0‬‬
‫‪ -‬إســتراتيجية تنمية الســوق‪ :‬تكون هذه اإلس ددتراتيجية مبئمة في حالة الس ددوق القائم ذي قاعدة‬
‫الزبائت قوية وواس د د د د ددعة تس د د د د ددتطي أن تس د د د د ددتوعم ما يطرر لها مت منتجات وخدمات جديدةأ هذه‬
‫اإلسد د د د د د ددتراتيجيدة تتطلدم قد ار مت تطوير المنتجات وتنميتها أو بيمكان المنظمة أن تجلم منتجات‬
‫جديدة تحمل عبمتها التجارية بالرغم مت أنها صددنعت مت ةرف منظمات أخرى لفائدتهاأ وتمثل‬
‫هذه الحالة في مصفوفة النمو بالخانة رقم (‪.)3‬‬
‫‪ -‬إســـتراتيجية تنويع المنتجات‪ :‬تقوم المنظمة وفق هذه اإلسد ددتراتيجية بطرر منتجات أو خدمات‬
‫جديدة في سد د د ددوق جديدةأ وتعد بذلك مجازفة ومخاةرةأ بسد د د ددبم كون السد د د ددوق الجديد ال توجد ب‬
‫قداعددة زبدائت قويدة للطلدمأ او ليس للمنظمدة الخبرة الكدافيدة البزمدة لمعرفدة السد د د د د د ددوق واحتياجات‬
‫الزبائت وتوجهاتهمأ ولذلك يطلق عليها البعض بيسد د ددتراتيجية االنتحارأ تمثل الحالة في مصد د ددفوفة‬
‫النمو الخانة رقم (‪.)4‬‬

‫‪80‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫الشكل رقم (‪ : 21‬مصفوفة النمو ‪Ansoff‬‬

‫المصدر‪ :‬يونس عواد وآخرون‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬منشورات جامعة دمشل‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬سوريا‪ ،0228 ،‬ص‪.010 :‬‬

‫‪ -8-4‬أسلوب تحليل الفجوة‪:‬‬

‫نقصد د د د د د ددد بهدذا األسد د د د د د ددلوب عبدارة عت مقدارندة األدا الحدالي للوحددات التدابعدة للمنظمدة أو‬
‫نشدداةاتها ( منتجاتأ أس دواق) باألدا المخطم لها ( األهداف)أ وعندما ال تصددل معدالت األدا‬
‫الحالية لهذه الوحدات أو األنشددطة ألهدافها فان يكت الزما على المنظمة أن تسددتخدم ىسددتراتيجية‬
‫جديدة للقرا على هذه الفجوة‪.‬‬
‫وال يمكت لإلدارة أن تخطو هدذه الخطوة ( القرد د د د د د ددا على الفجوة) قبل أن تتلكد مت توفر‬
‫أربعة شروط أساسية ‪:‬‬
‫‪ -‬مت الر د د ددروري أن يكون للمنظمة داف قوي للقر د د ددا على الفجوةأ فالمنظمة ال يمكت أن‬
‫تحقق كل أهدافهاأ فهنام بعض األهداف التي تتتاوى عنها المنظمة لعدم أهميتها‪.‬‬
‫‪ -‬التددلكددد والتحقق مت الفددارق بيت األدا الحددالي والمخطم ل د على أن يكون الفددارق كبي ار‬
‫ومؤث ار على أدا المنظمة بش د د د ددكل كبير جداأ أي التلكد مت أن الفجوة الحقيقية واو د د د ددحة‬
‫وتستحق ىج ار التتيير على ىستراتيجية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬البد مت التلكد مت أن هذه الفجوة تسد د د د د ددتحق االهتمامأ أما ىذا كانت الفجوة متعلقة بجانم‬
‫غير مؤثر على أدا المنظمد ددةأ فهد ددذا يؤكد ددد أنهد ددا ال تسد د د د د د ددتحق االهتمد ددام والتتيير في‬
‫اإلستراتيجية كلها‪.‬‬
‫‪ -‬ورورة أن تؤمت اإلدارة بقدرتها الحقيقية في القرا على الفجوة‪.‬‬
‫‪ -‬ويمكت استخدام مجموعة مت اإلج ار ات للتعامل م الفجوة اإلستراتيجية منها‪:‬‬
‫‪ -‬ىعادة النظر في األهداف اإلستراتيجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪83‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...................................................‬أدوات التحليل االستراتيجي‬

‫‪ -‬دراسة ىمكانية االستمرار باالستراتيجية الحالية والبحو في سبل معالجة مشكبت الفاعلية‬
‫التشتيلية( ىدارة الجودة الشاملةأ ىعادة الهندسة‪.)...‬‬
‫‪ -‬ىمكانية التوس بيدخال منتجات جديدة أو وحدات أعمال جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة ىمكانية دخول أسواق جديدة أو قطاعات سوقية جديدة‪.‬‬
‫مت المنتجات أو وحدات األعمال ذات األدا الر يف‪.‬‬ ‫‪ -‬العمل على التخل‬

‫‪84‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫جامس‬
‫القصل ال‬
‫جية للميطمة‬
‫جيارات الاسيراتي‬
‫ال‬

‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫الفصل الخامس ‪ ............................................‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫الفصل الخامس‪ :‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‪.‬‬

‫الهدف‪:‬‬
‫‪ -‬بعد معرفة الطالم ألهم أدوات التحليل االس د د د د ددتراتيجي البد أن يتعرف على أهم الخيارات‬
‫اإلستراتيجية المتاحة أمام المنظمات‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة اهمم محددات االختيار االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة الخيارات اإلستراتيجية المتاحة أمام المنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ -‬الخيارات اإلستراتيجية لوحدات األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬االستراتيجيات الوظيفية‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫الفصل الخامس ‪ ............................................‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫‪ -2‬مفهوم االختيار االستراتيجي‪:‬‬

‫ىن االختيار االسد د د د د د ددتراتيجي هو قرار اختيار بديل مت البدائل اإلسد د د د د د ددتراتيجيةأ الذي يمثل‬
‫أفر ددل تمثيل رس ددالة المنظمة وأهدافها اإلس ددتراتيجيةأ ويتر ددمت القرار التركيز على بعض البدائل‬
‫المختدارة والقيدام بتقويم تلدك البددائدل وفقدا لمجموعدة مت األدوات التي تسد د د د د د دداعدد في اعتمداد البدديل‬
‫االستراتيجي األكثر مبئمة‪.‬‬
‫‪ -0‬أهم العوامل المؤثرة في تحديد البديل االستراتيجي‪:‬‬
‫مت بيت أهم العوامل المؤثرة في اختيار البديل االستراتيجي ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬األهـداف‪ :‬ينبتي عنددد اختيدار البدديددل االسد د د د د د ددتراتيجي النظر ىلى ىمكدانيتد في تحقيق األهددداف‬
‫اإلستراتيجية للمنظمةأ سوا أكانت تلك األهداف خاصة أو عامةأ قصيرة أو ةويلة المدى‪.‬‬
‫‪ -‬العوامل الخاصة بالفرص والتهديدات‪ :‬ال يمكت للمنظمة التوج لتحديد البديل االسدتراتيجي ما‬
‫لم تلخذ بحسدبانها نتائج تحليل وتقويم العوامل البيئية الخارجية وبيئة الصناعة المحيطة بالمنظمة‬
‫البيئية المتاحة أمامها واتخاذ البديل االس د د ددتراتيجي الذي يكفل‬ ‫بغية تمكينها مت اس د د ددتثمار الفر‬
‫بتحجيم وتقليل اآثار السلبية للتهديدات المتوقعة‪.‬‬
‫‪ -‬العوامــل الخــاصـــــــــة بنواحي القوة والضـــــــــعف‪ :‬ال تكتفي المنظمددة بتحليددل العوامددل الخددارجيددة‬
‫المحيطة بهاأ بل تقوم بتحليل النتائج المتعلقة بموقل المنظمة الداخلي عبر أنش د د ددطتها الرئيس د د ددية‬
‫المتمثلة بالتس د ددويق واإلنتاج والتمويل واألفراد وتحليل نقاط القوة والرد د ددعل في تلك األنشد د ددطة لما‬
‫لها مت تلثير مباشر عند وو البدائل اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬العوامل المرتبطة بفلســــفة المنظمة‪ :‬ىن اختيار البديل االسد د ددتراتيجي مرتبم بفلسد د ددفة المنظمة‬
‫ونمم اإلدارة وييكلها التنظيميأ العوامل السلوكية المتمثلة باتجاهات وميول األفراد العامليت‪.‬‬
‫‪ -‬تمســـك المنظمة باالســـتراتيجيات الســـابقة أو الحالية‪ :‬عادة ما تتمسد ددك المنظمات أو األفراد‬
‫باالسد د د د د ددتراتيجيات التي تبنتها وتفخر بها ىذا حققت نجاحات أو محاولتها خلق المبررات في حالة‬
‫الفشل دون االعتراف الصري بخطل تلك اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬اتجاهات ذوي القوة والنفوذ في المنظمة‪ :‬تلعم اإلدارة العليا دو ار رئيسد د د د د دديا في عملية اختيار‬
‫اإلسد ددتراتيجية مت خبل ما تتمت ب مت قوة ونفوذ وقدرة على ىقناع األفراد العامليت في اإلدارات‬
‫الوسطى‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫الفصل الخامس ‪ ............................................‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫‪ -‬معيار المخاطرة‪ :‬هنام عبقة ةردية بيت درجة المخاةرة والرب الذي يمكت تحقيق ‪.‬‬
‫‪ -‬عامل الوقت واالختيار االســـــــتراتيجي‪ :‬يعتمد نجار قرار االختيار االسد د د د ددتراتيجي في المنظمة‬
‫عند ةرر منتجاتها على معرفة الوقت المبئم الستعداد السوق في تقبل المنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬موارد المنظمــة‪ :‬كلمددا توفرت في المنظمددة موارد متدداحددة كثيرة فددينهددا تكون قددادرة على اتخدداذ‬
‫القرار االستراتيجي األمثل‪ :‬موارد ماليةأ ماديةأ بشرية‪.‬‬
‫أوال‪ :‬الخيارات اإلستراتيجية على مستوى المنظمة ككل‪.‬‬
‫وتترمت االستراتيجيات التالية‪:‬‬
‫‪ -2‬استراتيجيات االستقرار والثبات‪:‬‬
‫تقوم هددذه اإلسد د د د د د ددتراتيجيددة على فلس د د د د د د دفددة عدددم ىحددداث تتييرات جددذريددة في أهددداف وخطم‬
‫المنظمة الحاليةأ وتطبق في البيئة التي تتصددل بطاب االسددتقرار النسددبي وعدم وجود مخاةر او‬
‫تهديدات كبيرةأ ومت أنواع استراتيجيات االستقرار ما يلي‪:‬‬
‫‪ -2-2‬إســتراتيجية عد التضيير‪ :‬حيو تسددتمر المنظمة بانتهاج نفس المسددار الذي كانت تنتهج‬
‫ىال ىذا وجدت حاجة إلج ار بعض التعديبت في األهدافأ ويعتمد نجار هذه اإلسد ددتراتيجية على‬
‫عدم التتيير في البيئة الداخلية والخارجية‪.‬‬
‫‪ -0-2‬إســــــتراتيجية الربح أو الحصــــــاد‪ :‬تعتمد هذه اإلس د د د ددتراتيجية على التر د د د ددحية بالنمو في‬
‫المس ددتقبل في س ددبيل زيادة األربار الحاليةأ والهدف األس دداإ مت هذه اإلس ددتراتيجية هو الحص ددول‬
‫على األموال للمنظمة لمواجهة ظروف مؤقتة تمر بها المنظمةأ غير أن االسد د د د د ددتمرار بيتباع هذه‬
‫اإلس د د د د د ددتراتيجية لفترة ةويلة قد يقود المنظمة ىلى اإلفبإأ وفي هذه اإلس د د د د د ددتراتيجية يتم تخفيض‬
‫مصد د د د د د دداريف البحددو والص د د د د د د ديدداندة والددعددايدة واإلعبن الدذي يؤدي ىلى زيددادة األربدار على المدددى‬
‫القصير‪.‬‬
‫‪ -3-2‬إســـتراتيجية التريث‪ :‬وفيها يتم تخفيض األهداف مت مسد ددتوى النمو الس د دري ىلى مسد ددتوى‬
‫النمو بمعدل ثابتأ حتى تركز المنظمة نش د دداةها على تحس د دديت الكفا ة اإلنتاجيةأ وتس د ددتخدم هذه‬
‫اإلسد د د ددتراتيجية عندما تحتاج المنظمة ىلى فترة اسد د د ددترداد األنفاإأ وذلك عندما يتسد د د ددبم ىود د د ددافة‬
‫قطداعدات جدديددة عت ةريق الش د د د د د د د ار أو النمو الدداخلي ىلى ىرهداق اإلدارة وعددم كفدايدة مواردهداأ‬
‫وتعتبر هذه اإلستراتيجية مؤقتة وتهدف ىلى ىعادة ترتيم األحوال الداخلية للمنظمة‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫الفصل الخامس ‪ ............................................‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫‪ -4-2‬إســـــــتراتيجية الحيطة والحذر‪:‬وتلجا المنظمة ىلى هذه اإلس د د د د ددتراتيجية عند ظهور عوامل‬
‫مؤثرة في البيئة الخارجية للمنظمة تعوق اسد د د ددتمرارها في ىتباع ىس د د د ددتراتيجية النمو السد د د د دري أ ومت‬
‫العوامددل الخددارجيددة المؤثرة ص د د د د د د دددور تعليمددات حكوميددة جددديدددةأ أو دخول منددافس قوي أو حدددوث‬
‫تتييرات س د د د ددياس د د د ددية واقتص د د د ددادية غير متوقعةأ وتفر د د د ددل المنظمة الحركة ولكت ببم م الحذر‬
‫والحيطة مت تلثير هذه العوامل على أدائها‪.‬‬
‫* مبررات تبني المنظمة الستراتيجيات االستقرار‪:‬‬
‫‪ -‬تمكت المنظمددة مت المحددافظددة والتركيز على جهودهددا اإلداريددة في مجددال األعمددال الحدداليددة‬
‫بغية تعزيز وتقوية موقفها التنافسي في الصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬وجود تصددور لدى اإلدارة العليا بان الكلل اإلوددافية لألعمال الجديدة هي أكثر بالمقارنة‬
‫م نفقاتها الحالية‪.‬‬
‫‪ -‬قناعة أصد د ددحاب المنظمات بنس د د ددم أربار متواو د د ددعة ورغبتهم في الحفا عليها وحمايتها‬
‫عند تلك المستويات‪.‬‬
‫‪ -‬عدددم قدددرة المنظمددات على توفير الموارد المدداليددة والمدداديددة والبش د د د د د د دريددة لتحقيق النمو في‬
‫أعمالها‪.‬‬
‫‪ -‬عندما تكون المنظمة في مرحلة الش د دديخوخة فاتجاهات األدا تص د ددب غير مرغوبة سد د دوا‬
‫للمنظمة آو احد أنشطتها‪.‬‬
‫‪ -‬توخي المخاةر الناجمة بس ددبم التوسد د في أنش ددطة أعمال المنظمةأ أي يعتقد المد ار أن‬
‫النمو والتوس يزيد مت درجة المخاةرة‪.‬‬
‫‪ -3‬استراتيجيات النمو‪:‬‬
‫تعتمد المنظمة هذه اإلسد د د د د ددتراتيجية بوصد د د د د ددفها خيا ار اتجاه تحقيق أهداف جديدة اعلي مت‬
‫مستوى أهدافها السابقةأ وفي ظل هذه اإلستراتيجية تقدم المنظمة منتجات جديدة أو تدخل أسواق‬
‫جدديددةأ كمدا أن بيئدة المنظمدات التي تتبنى هذا الخيار تكون بيئة حركية متتيرة متجهة للنمو مت‬
‫التي تطرحها‪ .‬ومت بيت أهم أنواع استراتيجيات النمو ما يلي‪:‬‬ ‫خبل الفر‬
‫‪ -2-3‬إســـــتراتيجية التوامل العمودي ‪ :‬تسد د د ددتخدم المنظمة هذه اإلسد د د ددتراتيجية عندما ترغم في‬
‫الدخول في مجال أو مجاالت أعمال وددرورية لتص ددني أو توزي منتجاتها التي كانت تعتمد فيها‬
‫على منظمات اخرى مستقلةأ وقد يكون التكامل العمودي ىما تكامل أمامي أو خلفي‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫الفصل الخامس ‪ ............................................‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫أ‪ -‬إستراتجية التوامل العمودي األمامي‪ :‬ويقصدد بهذه اإلستراتيجية امتبم أو زيادة الرقابة على‬
‫أنشدطة ووسددائل ومنافذ توزي مخرجات المنظمة (سددل ‪ -‬خدمات) والتعامل المباشددر م عمبئهاأ‬
‫مثال على ذلك قيام ش د ددركة البترول بفت محطات توزي مملوكة لها والبي مباشد د درة للمس د ددتهلكيتأ‬
‫أو قيام مصن التزل والنسيج بفت معارض خاصة ب لبي منتجات مت األقمشة‪.‬‬
‫ويتم اللجو ىلى هذه اإلستراتجية في حاالت عدة منها‪:‬‬
‫‪ -‬عنددما يكون الموزعون الحاليون للمنظمة ذوي تكلفة عالية أو ال يمكت االعتماد عليهم أو‬
‫غير قادريت على تلبية االحتياجات التوزي ية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬عندما يص د د د ددعم على المنظمة التي تنتهج ىس د د د ددتراتيجية التكامل األمامي الحص د د د ددول على‬
‫موزعيت جدد يتمتعون بقدرات وإمكانات جيدة يسد د ددتطعون مت خبلها توفير مزايا تنافسد د ددية‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬عندما تمتلك المنظمة الموارد البشد درية والمالية واإلدارية المطلوبة إلدارة وتش ددتيل األعمال‬
‫واألنشطة المتعلقة بتوزي منتجاتها بنفسها‪.‬‬
‫‪ -‬عندما يحص د د د د د ددل الموزعون وتجار التجزئة الحاليون على هامش رب عالي يدف المنظمة‬
‫المنتجة بتوزي منتجاتها بنفسها‪.‬‬
‫ب‪ -‬إســـــــــتراتيجيـــة التوـــامـــل العمودي الخلفي‪ :‬وهو التحرم نحو المجهزيت والمواد األوليد ددةأ‬
‫فيسددتراتجية التكامل العمودي الخلفي هي ىسددتراتيجية البحو عت الملكية والسدديطرة على مجهزيها‬
‫أي( سد د دديطرة المنظمة وامتبكها ألنشد د ددطة ووسد د ددائل توريد احتياجاتها) ومت األمثلة على ذلك قيام‬
‫مص ددن التزل والنس دديج بامتبم مزارع خاص ددة ب لزراعة القطت بدال مت شد درائ ‪ .‬ويتم اللجو ىلى‬
‫هذه اإلستراتيجية في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬عندددمددا تكون تكلفددة المورديت الحدداليت عدداليددة وال يمكت االعتمدداد عليهمأ او عدداجزيت عت‬
‫توفير احتياجات المنظمة مت قط الغيار والمواد الخام‪.‬‬
‫‪ -‬عنددمدا تمتلدك المنظمدة رأإ المدال والموارد البش د د د د د د دريدة الكدافيدة إلدارة أعمدال جديدة لتوريد‬
‫الموارد الخام الخاصة بها‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الفصل الخامس ‪ ............................................‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫‪ -‬عن دددم ددا يحصد د د د د د د ددل الموردون الح دداليون على ه ددامش رب ع ددال يتري المنظم ددة الح ددالي ددة‬
‫باالس ددتثمار في مجال توفير احتياجاتها مت المواد الخام وقط الغيار بنفس ددها دون اللجو‬
‫ىلى المورديت‪.‬‬
‫‪ -‬عندما تحتاج المنظمة الحصول على الموارد البزمة على وج السرعة‪.‬‬
‫‪ -0-3‬إستراتيجية التوامل األفقي‪:‬‬
‫وهو تحرم جانبي في األعمال ذات عبقة وثيقة مثل بي المنتوجات العرو د دديةأ ويش د ددير التكامل‬
‫األفقي ىلى ىسد د د ددتراتيجية البحو عت الملكية او السد د د دديطرة المتزايدة على منافسد د د ددي المنظمة‪ .‬ومت‬
‫المبررات التي تدعو المنظمات إلتباع هذه اإلستراتيجية‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة الحصة السوقية‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة ىرادات المنظمة على المدى الطويل‪.‬‬
‫‪ -‬تعزيز وتطوير العبقات م المورديت والزبائت‪.‬‬
‫‪ -‬عندما تحاول المنظمة تخفيض تكاليفها وتحقيق اقتصاديات الحجم‪.‬‬
‫‪ -‬تسم هذه اإلستراتيجية بزيادة قنوات التوزي ‪.‬‬
‫وتلخذ ىستراتيجية التكامل األفقي عدة أشكال‪:‬‬
‫أ‪ -‬االندماج‪ :‬وهو وددم شددركتيت أو أكثر حيو يتم اسددتبدال األسددهم الخاصددة بكل مت الشددركتيت‬
‫المندمجتيت باسد د د ددهم موحدة للش د د د ددركة الجديدةأ ويتم االندماج في العادة بيت ش د د د ددركات متماثلة في‬
‫الحجم وبشكل ودي وتحمل الشركة عادة اسما مشتقا مت أسما الشركات المندمجة‪.‬‬
‫ب‪ -‬التملك‪ :‬وهو ش د د د ار شد د ددركة واحتواؤها بالكامل كقسد د ددم أو كشد د ددركة تابعة للشد د ددركة المشد د ددتريةأ‬
‫ويحدث الشد د د د ار عادة بيت ش د د ددركات متفاوتة في الحجم وقد يتم التملك بطريقة ودية او غير ودية‬
‫ويتشاب الش ار الودي م االندماج أما غير الودي ( السيطرة أو االمتبم القصري)‪.‬‬
‫‪ -3-3‬إستراتيجية التنويع‪:‬‬
‫حيو تعمد المنظمة ىلى تقديم تش ددكيلة مت المنتجات ومت بيت أس ددباب تبني هذه اإلس ددتراتيجية ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تنوي المخاةر‪.‬‬
‫‪ -‬مواجهة وصول بعض المنتجات ىلى مرحلة النرج أو اإلشباع‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫الفصل الخامس ‪ ............................................‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫‪ -‬البعد عت احتكار صناعة معينة‪.‬‬

‫‪ -‬تحقيق توافق بيت المنتجات الحالية والجديدة بما يعود بالمنفعة على المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة المعدل اإلجمالي لنمو المنظمة‪.‬‬
‫وهنام نوعان إلستراتيجية التنوي هما‪:‬‬
‫أ‪ -‬إســـــتراتيجية التنويع المترابط‪ :‬وتعتمد هذه اإلسد د ددتراتيجية على ىود د ددافة منتجات جديدة ترتبم‬
‫بددلعمددال المنظمددةأ حيددو ترتبم معهددا في جددانددم أو أكثر مثددل ارتبدداةهددا بددالتكنولوجيددا المعتمدددة او‬
‫المسددتهلكيت أو اإلنتاج‪ .‬مثل مص ددن صددابون غس دديل المببس ينتج صددابونا لألجس ددام او مص ددن‬
‫عطر رجال يصن عط ار للنسا أ ويتم اللجو ىلى هذه اإلستراتيجية في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬عندما تنافس المنظمة في صناعة نموها بطي ‪.‬‬
‫‪ -‬عندما يسد د د دداهم ىود د د ددافة منتجات جديدة لها عبقة بالمنتجات الحالية في تعزيز المنتجات‬
‫الحالية بشكل فعال‪.‬‬
‫‪ -‬عندما يمكت بي المنتجات الجديدة ذات العبقة بالمنتجات الحالية بسعر تنافسي عالي‪.‬‬
‫‪ -‬عندددمددا يمكت بي المنتجددات الجددديدددة ذات العبقددة بددالمنتجددات الحدداليددة في موسد د د د د د ددم آخر‬
‫مختلل عت موسم بي المنتجات القائمة‪.‬‬
‫‪ -‬عنددمدا تكون المنتجدات الحداليدة للشد د د د د د ددركة قد وصد د د د د د ددلت ىلى مرحلة الهبوط في دورة حياة‬
‫المنتج‪.‬‬
‫ب‪ -‬إســـتراتيجية التنويع غير المترابط‪ :‬يحدث عندما تطور المنظمة منتجات جديدة غير مقاربة‬
‫لمنتجاتها الحاليةأ ويتم اللجو ىلى هذه اإلستراتيجية في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬عندما تعاني الصد د د ددناعة األسد د د دداسد د د ددية التي تنتمي ىليها المنظمة مت هبوط في مسد د د ددتويات‬
‫المبيعات واألسعار‪.‬‬
‫‪ -‬عندما تمتلك المنظمة رأإ المال المطلوب والخبرات والقدرات اإلدارية المطلوبة للمنافسددة‬
‫بشكل ناج ‪.‬‬
‫‪ -‬عندما تمتلك المنظمة الفرصة لش ار أعمال ليس لها عبقة بالمنتجات الحالية لكنها تمثل‬
‫فرصة استثمارية جذابة‪.‬‬
‫‪ -‬عندما يتشب السوق بالمنتجات الحالية للشركة‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الفصل الخامس ‪ ............................................‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫‪ -4‬االستراتيجيات االنكماشية‪:‬‬
‫تلجل المنظمات ىلى ىست ارتيجية االنكماي عندما تواج أزمات ةارئة تلمل تجاوزها والبقا‬
‫بعض األنشد ددطة أثنا أوقات األزمة‪ .‬وتتشد ددكل ىسد ددتراتيجية‬ ‫في االس د دواقأ وذلك مت خبل تقلي‬
‫االنكماي عبر أربعة استراتيجيات فرعية هي‪:‬‬
‫‪ -2-4‬إســــــتراتيجية إعادة التأهيل ( االلتفاف ‪ :‬تعمل المنظمة على تحس د د د دديت الكفا ة في أدا‬
‫العمليات ( الكفا ة التشدتيلية) عندما تبحظ المنظمة نفسدها تعاني مت مشدكبت بسيطة لم تتفاقم‬
‫بعدأ ويستند تطوير الكفا ة التشتيلية في المنظمة على مرحلتيت‪.‬‬
‫‪ -‬المرحلــة األولى‪ :‬االنكمدداي مت اجددل تخفيض حجم التكدداليف وتش د د د د د د دمددل هددذه المرحلددة عددادة‬
‫تخفيض عدد العامليت وتخفيض التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬المرحلـة الثـانيـة‪:‬مرحلددة الددمج والتي تتعلق بتنفيددذ البرامج الكفيلدة بددالمحدافظدة على اسد د د د د د ددتقرار‬
‫المنظمة بصورتها الجديدة‪.‬‬
‫‪ -0-4‬إســـتراتيجية البيع أو التجريد‪ :‬ووفقا لهذه اإلسد ددتراتيجية فان المنظمة تقوم باسد ددتبعاد جز‬
‫مت أنش ددطة األعمال التي تقوم بها وتس ددتخدم هذه اإلس ددتراتيجية عادة عند الر بة في زيادة فعالية‬
‫أدا ىحدى وحدات األعمال اإلس د د ددتراتيجية التابعة للمنظمةأ فهذه اإلس د د ددتراتيجية هي ىس د د ددتراتيجية‬
‫ىلتا جز مت أعمال المنظمةأ عندما تكون حصددتها السددوقية صددتيرة جداأ بحيو ال تسددتطي أن‬
‫تنافس في أ أو أن هذا الجز ال يحقق األربار المتوقعة‪.‬‬
‫‪ -3-4‬إستراتيجية المنظمة األسيرة‪ :‬قد تقرر اإلدارة العليا أن تجعل نفسها أسيرة لدى احد اكبر‬
‫زبائت المنظمة لرد ددمان اسد ددتمرار وجودها ال سد دديما عندما تكون الصد ددناعة ذات جاذبية و د د يفةأ‬
‫فردب عت معاناتها الناجمة عت بعض المشكبت كانخفاض المبيعات أو زيادة الخسائرأ بمعنى‬
‫أن ىس د د د ددتراتيجية المنظمة األس د د د دديرة هو أن تقوم المنظمة ببي معظم منتجاتها ىلى زبون واحد مت‬
‫اجل تخفيض التكاليف‪.‬‬
‫‪ -4-4‬إســـتراتيجية التصـــفية‪ :‬وهي ىس ددتراتيجية البديل األخيرأ عندما يكون البديل الوحيد ىنها‬
‫األعمال وإعبن اإلفبإ وهو مت الخيارات الص بة في ظروف حرجة‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الفصل الخامس ‪ ............................................‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫ثانيا‪ :‬االستراتيجيات على مستوى وحدات األعمال‪:‬‬

‫يقصدد بيسددتراتيجية األعمال هي ىسددتراتيجية مصددممة لخلق ميزة تنافسددية في جمي مياديت‬
‫األعمالأ ومت ثم السعي للمحافظة عليها‪.‬‬
‫‪ -2‬االستراتيجيات على مستوى وحدات األعمال وفل نموذج بورتر‬
‫يرى بورتر ان المنظمات تسد د ددتطي ممارسد د ددة ثبث اسد د ددتراتيجيات على مسد د ددتوى وحدات األعمال‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ -2-2‬إستراتيجية قيادة التولفة‪:‬‬
‫يمكت للمنظمة أن تلجل ىلى تخفيض تكلفة الوحدة الواحدة مت س د ددلعتها وذلك مت اجل بي‬
‫منتجاتها بسعر منخفضأ ولتتمكت مت تخفيض التكلفة يمكت ىتباع األساليم التالية‪:‬‬
‫‪ -‬رف مستوى اإلنتاجية ورف مستوى اإلنتاج لبستفادة مت اقتصاديات الحجم‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل أو ىلتا الخدمات ما بعد البي المقدمة للزبائت‪.‬‬
‫النفقات الموجهة للبحو والتطوير‪.‬‬ ‫‪ -‬تقلي‬
‫تكاليف النقل‪.‬‬ ‫‪ -‬حست اختيار مواق المشاري قصد تقلي‬
‫ال ش د د ددك أن إلس د د ددتراتيجية قيادة التكلفة الكثير مت الفوائد بالنسد د د ددبة للمنظمة غير أن لهذه‬
‫منها‪:‬‬ ‫اإلستراتيجية بعض الحدود والنقائ‬
‫‪ -‬قدد تؤدي هدذه اإلسد د د د د د ددتراتيجيدة ىلى الددخول فيمدا يعرف بحرب األسد د د د د د ددعارأ أي عندما توم‬
‫المنظمة بتخفيض س د د د د ددعرها فينها تفرض على منافس د د د د ددتها أن ترد الفعل حتى تحافظ على‬
‫تنافسد دديتهاأ وحرب األسد ددعار محطمة لقيمة القطاع ومحطمة للمؤس د دسد ددات حتى ولو كانت‬
‫في صال المستهلك‪.‬‬
‫‪ -‬الس د دديطرة مت خبل التكاليف ال تعطي أفر د ددلية أبديةأ فعلى المنظمة أن تواص د ددل البحو‬
‫عت أفرليات تنافسية باستمرار‪.‬‬
‫‪ -‬المؤسد د د دس د د ددات التي تتب ىس د د ددتراتيجية الس د د دديطرة مت خبل التكاليف عليها أن تبقى منتبهة‬
‫بدداسد د د د د د ددتمرار ىلى التطور التكنولوجي والتقنيأ ألن د بدديمكددان المنددافس د د د د د د ددة أن تحطم ميزتهددا‬
‫التنافسية باالعتماد على التكنولوجيا الحديثة ذات المردودية المرتفعة والتكلفة المنخفرة‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫الفصل الخامس ‪ ............................................‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫‪ -‬يمكت للمنظمة التي تتب ىسد د د ددتراتيجية السد د د دديطرة مت خبل التكاليف أن تعرف انزالقا نحو‬
‫ىسد د ددتراتيجية التطهيرأ وذلك عندما يتزامت التخفيض المتعمد للتكاليف م تخفيض متعمد‬
‫أو غير متعمد للقيمة‪.‬‬
‫‪ -‬ال يمكت ىتباع اس ددتراتيجية الس دديطرة مت خبل التكاليف بالنس ددبة لكل المنتجات الن هنام‬
‫مت المنتجات ما ال يقبل التنافس على السد ددعر نظ ار للهامش الرد ددئيل أو للتنظيم المعمول‬
‫ب مت ةرف الدولة‪.‬‬
‫‪ -‬قد يصددعم في بعض الحاالت اتباع اسددتراتيجية الس ديطرة مت خبل التكاليف نتيجة آثار‬
‫العولمة الن المنظمات التي تتواجد في دول ومناةق ذات تكاليف منخفرددة تمثل منافسددا‬
‫قويا نظ ار لتكاليفها المنخفرة ىلى حد كبير‪.‬‬
‫‪ -0-2‬إستراتيجية التميز‪:‬‬
‫وتتطلم هذه اإلسد د ددتراتيجية أن تقوم المنظمة بينتاج سد د ددلعة أو خدمة تعرف على مسد د ددتوى‬
‫الصد د د د ددناعة بلنها مميزةأ وهذا يعطي للشد د د د ددركة القدرة والحق في فرض سد د د د ددعر أعلى مت السد د د د ددعر‬
‫المتوسد د ددم في الصد د ددناعة التي تنتمي ىليها الشد د ددركة‪ .‬ويمكت القول ان ىسد د ددتراتيجية التميز الناجحة‬
‫تس د د ددم للمنظمة بعرض أس د د ددعار عالية لمنتجاتها وكس د د ددم ثقة عمبئهاأ ومت أمثلة التميز األدا‬
‫الجيد للمنتجأ وجود خدمات ممتازة لما بعد البي أ توفر قط الغيارأ التصد د د د دميم الهندس د د د ددي الجيد‬
‫للمنتج‪ .‬وللتميز نوعان‪:‬‬
‫(‬ ‫أ‪ -‬التميز نحو األعلى‪ :‬يعني أن المنظمة ترف مس ددتوى عرو ددها مت حيو بعض الخص ددائ‬
‫جودة أحس ددت مت منافس دديهاأ تكنولوجيا عالية‪ )...‬فالمنظمة تحتاج ىلى القدرة الكبيرة على اإلبداعأ‬
‫ويكون هدف الجهد اإلبداعي تنمية ميزة تنافسية ص بة التقليد لبستفادة منها أةول فترة ممكنة‪.‬‬
‫ب‪ -‬التميز نحو األســـــــــفــل‪ :‬معندداه أن المنظمددة تخفض مسد د د د د د ددتوى عرو د د د د د د دهددا مت حيددو بعض‬
‫نوع وعدد الخدمات‪ )..‬فالمنظمة تحتاج ىلى قدرة كبيرة على ىعادة الهندسددة‬ ‫( تقلي‬ ‫الخصددائ‬
‫حتى تتمكت مت مطاردة التكاليف على مسد ددتوى سد ددلسد ددلة القيمة قصد ددد تخفيض السد ددعرأ ذلك أن‬
‫السعر‪.‬‬ ‫التميز نحو األسفل مقرون دائما بتقلي‬

‫‪59‬‬
‫الفصل الخامس ‪ ............................................‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫وهنام مجموعة مت المخاةر التي تكتنل تنفيذ ىستراتيجية التميز وتحد مت نجاحها وهي‪:‬‬
‫‪ -‬قرار مجموع الزبائت بان الفروق بيت المنتجات المتمايزة ومنتجات قائد الكلفة ليس د ددت ذات‬
‫قيمة مالية وال تستحق دف أسعار أعلى‪.‬‬
‫‪ -‬عددم قدددرة المنتجدات المتمدايزة على توليدد القيمددة التي يكون الزبددائت على اسد د د د د د ددتعددداد لدددف‬
‫أسعار أعلى مت اجلها‪.‬‬
‫‪ -‬قدرة المنافس دديت على تزويد الزبائت بمنتجات ذات س ددمات متش ددابهة للتي تحملها المنتجات‬
‫المتمايزة وبلسعار اقل‪.‬‬
‫‪ -‬تهديدات التزيف عندما تنتج الشركات منتجات رخيصة مشابهة للمنتجات المتمايزة‪.‬‬
‫‪ -3-2‬إستراتيجية التركيز‪:‬‬
‫وهي اإلسدتراتيجية التي تقوم على التركيز على مجموعة معينة مت المسدتهلكيت أو السوق‬
‫وليس الس د ددوق بلكمل ‪ -‬بهدف ىعطائهم سد د ددلعا وخدمات أفرد د ددل( مت حيو التكلفة أو التميز) مت‬
‫منافسيها الذيت يتعاملون م السوق كامب‪.‬‬
‫وهنام نوعان إلستراتيجية التركيز هما‪:‬‬
‫أ‪ -‬التركيز على التواليف‪ :‬وفي تسد د ددعى المنظمة ىلى الحصد د ددول على ميزة التكاليف في السد د ددوق‬
‫المستهدفة‪.‬‬
‫ب‪ -‬التركيز على التميز‪ :‬وفي تسعى المنظمة ىلى تميز منتجاتها في السوق المستهدفة ‪.‬‬
‫ولنجار ىستراتيجية التركيز على المنظمة مراعاة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬توفير المهارات والخدمات البزمة لخدمة هذا القطاع‪.‬‬
‫‪ -‬تجنم القطاعات التي يعمل ويسيطر عليها المنافسون‪.‬‬
‫‪ -‬مراقبة مسددتمرة لما يحدث للبيئة التكنولوجية مت تتير قد يؤثر في تخفيض الحاجة لبعض‬
‫المنتجات التي تقدمها الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة النمو في القطاع السوقي المستهدف‪.‬‬
‫وفي األخير ومت خبل عرض مختلل االسد د ددتراتيجيات المقدمة مت ةرف بورتر لوحدات‬
‫األعمال يمكت ةرر الس دؤال التالي‪ :‬هل يمكن أن تعتمد المنظمة على إســتراتيجية الســيطرة من‬
‫خالل التواليف وإستراتيجية التميز في آن واحد؟‬

‫‪50‬‬
‫الفصل الخامس ‪ ............................................‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫يشد د د د ددير ‪ Porter‬أن اإلسد د د د ددتراتيجيتيت ال يمكت أن تتزامنا لدى منظمة واحدة بل يحذر مت‬
‫ذلكأ ألن محاولة االعتماد على المصد د د د د دددريت االثنيت للميزة التنافس د د د د د ددية في وقت واحد قد يجعل‬
‫المنظمة تنزلق ىلى الضرق في الطريل الوسط" وهي عبارة ساخرة ممت يريد البحو عت ةريق‬
‫وسم بيت المصدريت‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ : 22‬الضرق في الطريل الوسط‬
‫السيطرة‬
‫التميز‬ ‫من خالل‬

‫المردودية‬

‫اإلنتاج بالحجم‬

‫فمت خبل الشد د ددكل يتبيت لنا أن االعتماد على مصد د دددر واحد للميزة التنافسد د ددية (التميز أو‬
‫التكلفة) يمكت المنظمة مت الحصددول على عائد كبير بينما االعتماد على المصدددريت في‬ ‫تقلي‬
‫آن واحد يؤدي ىلى انخفاض العائد‪.‬‬
‫‪ -4-2‬االنتقادات المقدمة لنموذج بورتر(‪Porter‬‬
‫ىن الترق في ةريق الوسدم ليس ل مبرر وال أساإ علميأ ألن الظروف التي تسم‬
‫للمنظمة أن تسديطر بتكاليفها ليست مرتبطة بتلك التي تسم لها بالتميزأ فاالعتماد على تقلي‬
‫التكاليف ال ينفي محاولة االعتماد على تميز المنتج‪.‬‬
‫ىن مفهوم السيطرة مت خبل التكاليف وكذا مفهوم التميز في عصر العولمة وشمولية‬
‫المنافس د ددة وفي ظل س د ددرعة تطور التكنولوجيا أص د ددبحا غير واو د ددحيتأ ألنهما ال يلخذان مختلل‬
‫الحاالت الممكنة في بيئة زاد تعقدها‪.‬‬
‫‪ -0‬نموذج ميزنبرغ ‪Mintzberg‬‬
‫‪ -‬يس ددمي كل االس ددتراتيجيات التي يقترحها اس ددتراتيجيات تميز فليس ددت الس دديطرة مت خبل‬
‫التكاليف مثب ىال تميز على مستوى التكاليف‪ .‬قام برصد ستة استراتيجيات وهي‪:‬‬
‫‪ -‬ىستراتجية التميز مت خبل الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬ىستراتجية التميز مت خبل الصورة‪.‬‬

‫‪57‬‬
‫الفصل الخامس ‪ ............................................‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫‪ -‬ىستراتجية التميز مت خبل التصميم‪.‬‬

‫‪ -‬ىستراتجية التميز مت خبل السعر‪.‬‬
‫‪ -‬ىستراتجية التميز مت خبل الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬ىستراتجية عدم التميز‪.‬‬
‫‪ -3‬نموذج الساعة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫ظهر هذا النموذج تكملة لبسد ددتراتيجيات الجنيسد ددة لبورتر(‪ Porter‬سد ددنة ‪ 1500‬ويعتمد‬
‫هذا النموذج هو اآخر على نفس المص د دددريت للميزة التنافس د ددية ( التكلفة ومن الس د ددعر) و(التميز‬
‫ومن القيمة)‪ .‬والشكل التالي يوو نموذج الساعة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪ : 22‬الساعة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫إستراتيجية التفخيم مع‬

‫مرتفع‬ ‫‪3‬‬
‫زيادة السعر‬
‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬

‫عرض المنافسة‬

‫مستوى السعر‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫إستراتيجية التفخيم بدون‬

‫زيادة السعر‬

‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬

‫إستراتيجية التطهير‬ ‫‪7‬‬ ‫إستراتيجية هجينة‬

‫منخفض‬
‫استراتيجية السيطرة من خالل التكاليف‬

‫وفي ما يلي شرر لهذا النموذج‪:‬‬

‫‪ -‬اإلســــتراتجية األولى (رقم ‪ : 2‬حس د ددم هذه اإلس د ددتراتيجية تقوم المؤسد د دس د ددة بتقديم عرض بنفس‬
‫السد د ددعر ولكت بقيمة أقل مت قيمة المنافسد د ددةأ ومعناه أن المؤس د د دسد د ددة تطلم مت الزبائت أن يدفعوا‬
‫نفس السدعر مت أجل الحصدول على قيمة أقل مت تلك التي تعروها المنافسة‪ .‬هذه اإلستراتيجية‬
‫غير مجدية ألنها تؤدي ىلى زيادة نسبية للسعر‪.‬‬
‫‪ -‬اإلســتراتجية الثانية (رقم ‪ : 0‬تقوم المؤس دسددة حسددم هذه اإلسددتراتيجية بتقديم عرض أقل قيمة‬
‫مت عرض المنافسة وبسعر أكبر‪ .‬وهي األخرى ىستراتيجية غير مجدية‪.‬‬
‫‪58‬‬
 ‫الفصل الخامس ‪ ............................................‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫‪ -‬اإلســتراتجية الثالثة (رقم ‪ : 3‬في هذه الحالة تعرض المؤس دسددة نفس العرض كالمنافسددة ولكت‬
‫بسدعر أكبر وهي كذلك ىستراتيجية غير مجدية ألنها تقوم على زيادة فعلية للسعر مت دون مقابل‬
‫مت ةرف المؤسسة‪.‬‬
‫* نبحظ أن اإلستراتيجيات الثبثة األولى هي ىستراتيجيات فاشلة ال محال ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلســــتراتجية الرابعة (رقم ‪ : 4‬حس د ددم هذه اإلس د ددتراتيجية تعمل المؤسد د دس د ددة على تقديم عرض‬
‫أفرددل مت العروض المنافسددة وبسددعر أكبرأ ذلك ألن المؤس دسددة تريد أن تسددترج تكاليف البحو‬
‫والتطوير التي تحملتها مت أجل التحسدديت‪ .‬وبطبيعة الحال فين التحسدديت في مسددتوى القيمة يجم‬
‫أن يكون واو ددحا للزبائت ومهما بالنس ددبة لهم حتى تكون زيادة الس ددعر مبررة ومقبولة‪ .‬تسد دمي هذه‬
‫اإلستراتيجية ىستراتيجية التفخيم م زيادة السعر ‪.‬‬
‫تصددل هذه اإلسددتراتيجية للمؤس دسددات القوية التي تترب على قدرة هائلة للتطوير واإلبداع ال تكون‬
‫في متناول المؤسسات الر يفة نظ ار لما تطلب مت أموال وقدرات‪.‬‬
‫‪ -‬اإلسـتراتجية الخامسـة (رقم ‪ : 5‬هي األخرى ىسدتراتيجية التفخيم ألنها تقوم على زيادة مستوى‬
‫القيمة ىال أن هذه المرة المؤسد دس ددة ال ترفق تحس دديت العرض بزيادة الس ددعرأ ولذا فهي ىس ددتراتيجية‬
‫تفخيم بدون زيادة السعر ‪ .‬تستهدف هذه اإلستراتيجية زيادة حصة المؤسسة مت السوق‪.‬‬
‫‪ -‬اإلسـتراتجية السـادسـة (رقم ‪ 8‬في الشـكل ‪ :‬تقوم هذه اإلسدتراتيجية على تحسديت مسددتوى قيمة‬
‫العرض وتخفيض السد ددعر بالمقارنة م عرض المنافسد ددةس فالمؤس د دسد ددة في هذه الحالة تعتمد على‬
‫المصددريت للميزة التنافسية في وقت واحدأ ولهذا يسميها أصحاب النموذج اإلستراتيجية الهجينة‬
‫ويسميها البعض ىستراتيجية القطيعة ‪.‬‬
‫ال شدك أن هذه االسدتراتيجية تحتاج ىلى قدرة كبيرة على اإلبداع لتمكيت المؤسدسة مت رف مستوى‬
‫القيمة التي تعرو ددها على الزبائتأ ولكنها تحتاج أير ددا ىلى التحكم في التكاليف ىلى حد بعيد ىذ‬
‫تتوقل على تخفيض مستوى التكاليف ليصب تخفيض األسعار ممكنا‪.‬‬
‫‪ -‬اإلســــتراتجية الســــابعة (رقم ‪ : 1‬تسد د ددمى هذه اإلسد د ددتراتيجية ىسد د ددتراتيجية السد د دديطرة مت خبل‬
‫التكاليف كما تسد د ددمى أيرد د ددا ىسد د ددتراتيجية السد د ددعر وتتمثل في عرض قيمة بنفس مسد د ددتوى قيمة‬
‫المنافسدة ولكت بسدعر أقل مت سدعر المنافسدة‪ .‬تصدل هذه اإلسدتراتيجية خاصة بالنسبة للمنتجات‬

‫‪55‬‬
 ‫الفصل الخامس ‪ ............................................‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫التي يكون لس د د د ددعرها أييمة كبيرة عند الزبائت كما أنها تعطي أفر د د د ددلية تنافس د د د ددية صد د د د د بة التقليد‬
‫للمؤسسة التي تتبعها‪.‬‬
‫‪ -‬اإلســـــــتراتجية الثامنة (رقم ‪ 2‬في الشـــــــكل ‪ :‬تعتمد هذه اإلس د د د د ددتراتيجية على تخفيض القيمة‬
‫المقدمة للزبائت وتخفيض السدعر في آن واحدأ ىذ تحاول المؤسدسدة جذب شريحة مت المستهلكيت‬
‫يمثل الس د د ددعر بالنس د د ددبة لهم عائقا فعليا أو غير فعلي والذيت يقبلون على الس د د ددعر المنخفض حتى‬
‫وإذا كانت القيمة منخفرة‪.‬‬
‫‪ -‬اإلســــتراتجية التاســــعة ( رقم ‪ 1‬في الشــــكل ‪ :‬ال يتطرق اليها النموذج ولكنها تتمثل في تقديم‬
‫العرض بنفس مسددتوى المنافسددة وبنفس السددعرأ تمثل هذه االسددتراتيجية نوع مت ال اسددتراتيجية‬
‫الن المؤسسة تكتفي بتقليد سلوم المنافسة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬االستراتيجيات الوظيفية‪:‬‬
‫س دديتم تناول أهم االس ددتراتيجيات الوظيفية والتي تمثل األنش ددطة األس دداس ددية ألي منظمة م‬
‫عرض مكونات هذه االستراتيجيات‪.‬‬
‫‪ -2‬إستراتيجية العمليات‪:‬‬
‫وهي مجموعددة مت الم ارحددل والخطوات التي مت ش د د د د د د ددلنهددا أن توفر اإلةددار الددذي تخت‬
‫نطاق ق اررات اإلنتاجأ وبشدكل عام يمكت القول أن ىستراتيجية العمليات مت شانها أن توفر ىجابة‬
‫محددة وواوحة للتساؤالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ما هي المنتجات التي سد دديتم تصد ددنيعها في المنظمة وما هي المنتجات التي تشد ددترى مت‬
‫الخارج‬
‫‪ -‬ما هي ةبيعة العمليات التي س د د د ددوف تس د د د ددتعمل إلنتاج المنتجات وما هي درجة مرونتها‬
‫المستقبلية‪.‬‬
‫‪ -‬ما هي التسدهيبت اإلنتاجية التي تحتاجها في المسدتقبلأ وأيت سيكون موقعها وما الدور‬
‫االستراتيجي الذي سوف تنهض ب كل واحدة منها‬
‫‪ -‬ما نوع العمليات التشتيلية التي سوف تؤدى بها كل تسهيلة مت التسهيبت اإلنتاجية‬
‫‪ -‬مت هم الموردون في المستقبل وما ةبيعة العبقات بهم‬
‫‪ -‬ما نوع قوة العمل المطلوبة في المستقبل وما دورها المستقبلي‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الخامس ‪ ............................................‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫‪ -‬ما نوع الهيكل التنظيمي الذي سوف يتم اعتماده وما هو دور المديريت والمبم السائد‬
‫‪ -‬هل مت الممكت أن تس دداهم المنظمة في تطوير تقنيات العمليات أم تش ددتريها وكيف تنظم‬
‫العمليات هل على أساإ المنتج أم على أساإ العملية‬
‫‪ -0‬اإلستراتيجية المالية‪:‬‬
‫ته دددف ىلى تعظيم القيم ددة الم ددالي ددة للعم ددل مت خبل االهتم ددام بك ددل مت تك دداليف األموال‬
‫والمرونة في توفيرها وتشمل‪:‬‬
‫‪ -‬مصـــــادر التمويل‪ :‬تمثل البدائل اإلس د د ددتراتيجية لمص د د ددادر التمويل في االعتماد على مص د د ددادر‬
‫داخلية ام خارجيةأ بالنس د د ددبة للمص د د ددادر الداخلية ( تمويل المالكيتأ اإليرادات واألربارأ ىصد د د ددار‬
‫األسهم) ىما المصادر الخارجية ( التمويل باالقتراض)‪.‬‬
‫‪ -‬توزيع األرباح‪ :‬وتشدمل ىسدتراتيجية توزي األربار وتصدل هذه اإلستراتيجية لشركة كبيرة تحقق‬
‫أربار عاليةأ حيو يؤدي اإلعبن عت توزي األربار في تلك الشركة ىلى رف قيمة أسهمها‪.‬‬
‫‪ -‬إسـتراتيجية عدم توزيع األرباح‪ :‬وهذه اإلسدتراتيجية تصل لشركة تعمل في سوق تنمو بسرعة‬
‫فتستخدم األربار للتوس ومواكبة النمو‪.‬‬
‫‪ -‬أنواع األســهم‪ :‬هنام أنواع مختلفة مت األسددهم بعرددها اعتيادي والبعض اآخر ال يمن الحق‬
‫لحاملها بالتصويت في مجلس اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد سياسة الرقابة المالية مت خبل تحديد الطرق واألدوات الرقابية‪.‬‬
‫‪ -3‬إستراتيجية التسويل‪:‬‬
‫تدور ىس د د ددتراتيجية التس د د ددويق حول اإلدارة الفعالة لعناص د د ددر المزيج التس د د ددويقي والتي يطلق‬
‫عليها (‪ 4P‬نس د ددبة ىلى أربعة كلمات يبدأ كل منها بحرف ‪ p‬وهي المنتج )‪ ( Product‬والمكان (‬
‫)‪ Place‬والسعر )‪ ( Price‬والترويج )‪.) Promotion‬‬
‫‪ -‬بالنســـبة للمنتج‪ :‬يجم أن تحدد اإلسد ددتراتيجية البنود التفصد دديلية الخاصد ددة بمواص د ددفات المنتج‬
‫المطلوبة أ خطوط المنتجاتأ التتليفأ الجودةأ مبمحها ومواص د د ددفتها للوص د د ددول في النهاية ىلى‬
‫منتجات تفوق توقعات المستهلك‪.‬‬
‫‪ -‬المكان‪ :‬ال يكون المنتج ذو قيمة للمسد د د د د ددتهلك ىذا لم يتوافر في المكان المناسد د د د د ددمأ وعلى هذا‬
‫بالمكان أو بمنافذ التوزي المسد د د د د د ددتخدمة متى وأيت ومت الذي يعرض‬ ‫يترد د د د د د ددمت المكون الخا‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل الخامس ‪ ............................................‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫المنتج للبي ويكون التركيز هنا على فاعلية المسد د د ددار أو الطريق الذي يلخذه المنتج لكي يصد د د ددل‬
‫ىلى المستهلك‪.‬‬
‫‪ -‬التســـعير‪ :‬يعد بعدا هاما في ىسد ددتراتيجية التسد ددويق حيو يؤثر على العرض والطلم والربحيةأ‬
‫وقد يكون مدخل التسعير موجها بالتكاليف أو موجها بالسوق أو موجها بالمنافسة‪.‬‬
‫‪ -‬الترويج‪ :‬ةريقة اتص د د ددال المنظمة بالمس د د ددتهلك والس د د ددوق المرتقم ويتر د د ددمت هذا المكون البي‬
‫الشخصي واإلعبن وترويج المبيعات واختيار وسيلة اإلعبن ذاتها‪.‬‬
‫‪ -4‬إستراتيجية الموارد البشرية‪:‬‬
‫تشددير ىسددتراتيجية الموارد البش درية ىلى ممارسددات الموارد البش درية المصددممة لمبئمة أنواع‬
‫اس د د د د ددتراتيجيات األعمالأ أو هي عملية ىدارة قوى العمل بطريقة تحقق ميزة تنافس د د د د ددية مس د د د د ددتدامة‬
‫أهم استراتيجيات الموارد البشرية في‪:‬‬ ‫للمنظمة‪ .‬ويمكت تلخي‬
‫‪ -‬إســـتراتيجية تحليل العمل وتصـــميمه‪:‬وتتر ددمت تحليل المنظمة أو وحدة األعمال للمس ددؤوليات‬
‫التي تتر د د ددمنها األعمال وتحديد المهارات والمعارف والخبرات التي يجم أن تتوافر في شد د د داغلها‬
‫والتي تتناسم ومحتوى ىستراتيجية األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬إســــتراتيجية تخطيط الموارد البشــــرية‪ :‬تدور هذه اإلس د ددتراتيجية حول تحديد المنظمة أو وحدة‬
‫األعمال لحاجتها المسد د د د د ددتقبلية مت األفراد العامليت كما ونوعاأ اسد د د د د ددتنادا لمتطلبات ىسد د د د د ددتراتيجية‬
‫األعمال مت الوظائل الجديدة في عبقتها التكاملية م ىستراتيجية المنظمة‪.‬‬
‫هذه اإلسد د ددتراتيجية بتوفير حاجة المنظمة مت الموارد البشد د ددرية‬ ‫‪ -‬إســــتراتيجية التوظيف‪ :‬تخت‬
‫مت خبل االسد د د ددتقطاب واالختيار والتعيتأ كما مت شد د د ددلن هذه اإلسد د د ددتراتيجية أن تحدد اسد د د ددتعانة‬
‫المنظمة بالعمالة المؤقتة أو الدائمة فرددب عت بد عملية االسددتقطاب مت داخل المنظمة أم مت‬
‫خارجها‪.‬‬
‫‪ -‬إســـــتراتيجية التدريب‪ :‬تهتم بجهود المنظمة المسد د ددتقبلية الهادفة إلكسد د دداب األفراد في المنظمة‬
‫ولمختلل المسد د د د د ددتويات والمهارات والمعارف التي مت شد د د د د ددانها أن تكيف سد د د د د ددلوكياتهم بما يتب م‬
‫ومتطلبات الوظائل الحالية والمستقبلية‪.‬‬
‫‪ -‬إســـــتراتيجية التعويض‪ :‬توفر هذه اإلس د د ددتراتيجية األس د د دداإ المبئم لتص د د ددميم نظام التعويض‬
‫الموج د نحو المحددافظددة على األفراد األكفددا وجددذب اآخريت مت خددارج المنظمددة وبددالكيفيددة التي‬

‫‪110‬‬
 ‫الفصل الخامس ‪ ............................................‬الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‬

‫تنسدجم م محتوى ىستراتيجية األعمال وتوجهاتها األساسيةأ وب بارة أخرى تهتم هذه اإلستراتيجية‬
‫بتحديد مستويات الرواتم واألجور ودف الحوافز بمختلل أنواعها ( المادية والمعنوية)‪.‬‬
‫‪ -‬إســـــتراتيجية تقييم أداء العاملين‪ :‬ومت ثم تحديد نقاط القوة والر د د ددعل كي يتم التوص د د ددل ىلى‬
‫الحلول بشان تعزيز الجوانم االيجابية في األدا وتبفي الجوانم السلبية في ‪.‬‬
‫‪ -5‬إســتراتيجية البحث والتطوير‪ :‬تشددير هذه اإلسددتراتيجية ىلى الجهود العلمية والبحثية التي تقود‬
‫في النهاية ىلى تحسد د د د ددينات أو ىبداعات في مخرجات المنظماتأ وتهدف عملية البحو والتطوير‬
‫أير د د د د ددا ىلى التقليل مت تكلفة العمليات وزيادة العوائد المالية بكفا ة أكثرأ كما تهتم ىس د د د د ددتراتيجية‬
‫البحو والتطوير بد‪:‬‬
‫‪ -‬أنشطة اإلبداع والتحسيت في المنتج‪.‬‬
‫‪ -‬كيفية الحصول على التقنيات الجديدة‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد درجة كثافة أنش د ددطة البحو والتطوير والتي تش د ددير ىلى ما تخصد د دصد د د المنظمة مت‬
‫نفقات للبحو والتطوير كنسد د د د د د ددبة مؤوية مت ىيراد المبيعاتأ وبالتالي تحديد فيما ىذا كانت‬
‫المنظمة قائدة للتكنولوجيا أم تابعة لها‪.‬‬
‫‪ -‬اختيار المزيج المناسد د د ددم مت أنواع البحو والتطوير ( البحو والتطوير األسد د د دداسد د د ددي الذي‬
‫يتعلق بالبحوث المنش د د ددورة وب ار ة االختراع والثاني يتمثل ببحو وتطوير المنتج والذي يهتم‬
‫بعدد المنتجات التي قدمت بنجار فرددب عت نسددبة ىجمالي المبيعات ىلى األربار المتلتية‬
‫مت المنتجدات التي سد د د د د د ددبق تقدديمهداأ أمدا البحدو الثدالو وهو بحو وتطوير العملية والذي‬
‫تنعكس نتددائجد في تخفيض تكدداليف التصد د د د د د ددني للوحدددة الواحدددة وتخفيض عدددد الوحدددات‬
‫المبيعة‪.‬‬

‫‪113‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫القصل الشادس‬
‫ج ية‬
‫الييقيد والرقاية الاسيراتي‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫الفصل السادس ‪ ............................................‬التنفيذ والرقابة االستراتيجية‬

‫الفصل السادس‪ :‬التنفيذ والرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫الهدف‪:‬‬
‫‪ -‬ىدرام الطالم ألهمية عملية التنفيذ االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة أهم عناصر التنفيذ االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬ىدرام الطالم لررورة الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة أهم أنواع الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬شروط الرقابة اإلستراتيجية الفعالة‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫الفصل السادس ‪ ............................................‬التنفيذ والرقابة االستراتيجية‬

‫أوال‪ :‬التنفيذ االستراتيجي‪.‬‬

‫‪ -2‬مفهوم التنفيذ االستراتيجي‪:‬‬
‫التنفيذ االسددتراتيجي هو عبارة عت سددلسددلة مت األنشددطة والعمليات المترابطة التي تمارإ‬
‫لوود د د اإلس د ددتراتيجية موود د د التنفيذأ مت خبل البرامج التنفيذية والميزانيات التقديريةأ وتش د ددمل‬
‫هذه األنش د د د ددطة الهيكل التنظيميأ الس د د د ددياس د د د ددات التنظيميةأ نظام معلومات األفرادأ القيادةأ نظام‬
‫المكاف ت والتعويض ونظام تقويم األدا والرقابة علي ‪.‬‬
‫كما يعرف التنفيذ االس د د ددتراتيجي بلن العملية التي يناط لها تحويل اإلس د د ددتراتيجية مت موو د د ددوعها‬
‫النظري ىلى واقعهددا العمليأ وذلددك بتحويلهددا ىلى ىج ار ات عمددل في ىةددار بنددا نظم التخطيمأ‬
‫الموارد البشرية والمادية ونظم األفراد والحوافز ونظم المعلومات اإلدارية والقيادة‪.‬‬ ‫وتخصي‬
‫‪ -0‬أهمية التنفيذ االستراتيجي‪:‬‬
‫‪ -‬االنتقددال بددالخطم واألفكددار والخيددارات التي تم ىقرارهددا نظريددا ىلى حيز التطبيق وتحويلهددا‬
‫ىلى نتائج فعلية مستهدفة‪.‬‬
‫‪ -‬تس د د د ددهم عملية التنفيذ في تعظيم مركز المنظمة في الس د د د ددوق مت خبل التطل ىلى أهداف‬
‫جديدة وزيادة الحصة السوقية للمنظمة وفقا لإلستراتيجية المختارة‪.‬‬
‫‪ -‬تسد د د د دداعد على ود د د د ددبم التزام العامليت بالخطمأ وتنمي لديهم المعرفة بطرق العمل الكفيلة‬
‫بتحقيق األهداف المدرجة في الخطة‪.‬‬
‫‪ -‬تسد د د د د د دداعدد على بنا التجربة الذاتية للمنظمات مت خبل االسد د د د د د ددتتبل األمثل لإلمكانات‬
‫المادية والبشرية المتاحة أمام المنظمة التي يمكت االعتماد عليها‪.‬‬
‫‪ -‬ترف مت قدرات المنظمة في التميز والمنافس د د د د ددة والس د د د د ددعي الدائم للحفا على مركزها في‬
‫السوق وتعالج الثترات واالنحرافات عند عملية ىعادة التخطيم‪.‬‬
‫‪ -3‬متطلبات تنفيذ اإلستراتيجية‪:‬‬
‫لكي تستطي المنظمة أن تقوم بتنفيذ االستراتيجيات فينها تحتاج ىلى ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬تحديد األهداف الســــنوية‪ :‬ويعد عامب رئيسد د دديا في مقدمة متطلبات تنفيذ اإلسد د ددتراتيجية وذلك‬
‫ألنها‪:‬‬
‫‪ -‬تقدم األسس والمبادئ لتوزي الموارد وتخصيصها‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫الفصل السادس ‪ ............................................‬التنفيذ والرقابة االستراتيجية‬

‫‪ -‬تعد مت أهم المعايير الررورية لتقييم المديريت‪.‬‬

‫‪ -‬تعد محددا رئيسيا لمدى التقدم في تحقيق األهداف ةويلة األجل‪.‬‬
‫‪ -‬تحدد األولويات الخاصة باألفراد واألقسام واإلدارات‪.‬‬
‫ب‪ -‬صـــياغة الســـياســـات‪ :‬تش ددير الس ددياسد ددات ىلى الخطوات العامة المحددة والطرق واإلج ار ات‬
‫والقواعد واألشددكال والتطبيقات التي تعد لتوجي العمل والنشدداطأ بما يسدداعد على تحقيق األهداف‬
‫الموودوعةأ وتسداعد السياسات المديريت والعامليت في التعرف على ما هو مطلوب منهمأ ويمثل‬
‫أس د د د ددس الرقابة اإلدارية وتس د د د ددم بالتنس د د د دديق والتعاون بيت الوحدات التنظيمية وتخفض مت الزمت‬
‫والوقت الذي يقردي المديرون في اتخاذ الق اررات‪ .‬وحتى تكون السدياسدات جيدة يجم أن تتصل‬
‫بما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬أن تكون داعمة لبستراتيجيات‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون واوحة ومفهومة للجمي ‪.‬‬
‫‪ -‬االسد د ددتقرار النسد د ددبي فب يتم تتيرها بصد د ددورة متكررة وس د د دريعة مت وقت آخر حتى ال تفقد‬
‫فوائدها ودواعي وجودها‪.‬‬
‫‪ -‬أن تتصل بالمرونةأ أي أن تكون قابلة للتعديل والتبديل‪.‬‬
‫‪ -‬وتكمت أهمية السياسات في أنها‪:‬‬
‫‪ -‬تعتبر مت األدوات المهمة في التطبيق االسد د د ددتراتيجي ألن مت خبل السد د د ددياسد د د ددات الفعالة‬
‫تستطي المنظمة تحقيق أهدافها واستراتيجياتها‪.‬‬
‫‪ -‬تر الحدود والقيود والمحددات على أنواع التصرفات اإلدارية التي تمارإ في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تحدد ما يجم عمل وما ال يجم عمل في عملية مواصد د ددلة تحقيق أهداف واسد د ددتراتيجيات‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تزود المنظمة بلسس الرقابة اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬تسم بالتجانس والتنسيق بيت أقسام المنظمة وفي كل وحدات المنظمة وبشكل عام‪.‬‬
‫‪ -‬تقلل مت الوقت المطلوب مت قبل المد ار التخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ -‬تقلل مت الشد ددك والترددأ الن تصد ددرفات المديريت والعامليت التي تتماشد ددى م السد ددياسد د دات‬
‫الموووعة تجعلهم واثقيت مت تصرفاتهم‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫الفصل السادس ‪ ............................................‬التنفيذ والرقابة االستراتيجية‬

‫‪ -‬تحدد مت الذي يجم أن يقوم بعمل معيت‪.‬‬

‫‪ -‬تجعل المد ار يدركون ما هو متوق منهم وهذا يجعل حظو نجار تطبيق اإلس د د د د ددتراتيجية‬
‫عالية‪.‬‬
‫ج‪ -‬تقدير حجم التضيير‪ :‬لترض تنفيذ فعال لإلس د د د د ددتراتيجية يتطلم األمر توو د د د د ددي مدى التتير‬
‫البزم ىدخدالد في منظمة األعمال لكي تنج في عملية التنفيذأ فبعض االسد د د د د د ددتراتيجيات تتطلم‬
‫اقل ما يمكت مت التتيرات في ةرق العمل في حيت أن اس د د ددتراتيجيات االس د د ددتقرار مثب ال تتطلم‬
‫أي تتير في العملياتأ وفي ما يلي تووي لمستويات التتيير‪:‬‬
‫‪ -‬إســتراتيجية االســتقرار‪ :‬وعادة ال تتطلم مهارات جديدة أو تطبيق مهام مختلفة غير متش ددابهة‬
‫والرقابة واالسد د د د د ددتفادة مت‬ ‫م الس د د د د ددابقةأ وتركز عمليات التنفيذ ونجاحها على أنشد د د د د ددطة الفح‬
‫منحنيات الخبرة السابقة بشكل جيد‪.‬‬
‫وتكييف برؤية جديدة ىلى عوامل جذب‬ ‫‪ -‬تضييرات روتينيـة في اإلســـــــــتراتيجيـة‪ :‬تتطلدم فح‬
‫العمب وفي ىةارها ال تجرى تتييرات كبيرةأ بل ىعادة في التكتيك المعتمد سد دوا في الس ددياس ددات‬
‫الس ددعرية أو التوزي يةأ وهي في كل األحوال تنص ددم على ىعادة موود د المنتجات وفق اعتبارات‬
‫حاجة العمب ‪.‬‬
‫‪ -‬تضيرات إســـــتراتيجية محدودة‪ :‬تحتوي هذه التتييرات تقديم منتجات جديدة ألس د د د دواق جديدة في‬
‫ىةار نفس أصد د د د د د ددناف المنتج وخطوط اإلنتاجأ فقد يتطلم األمر ىج ار تتييرات على مسد د د د د د ددتوى‬
‫ىود د د د د د ددافدة منتجدات أو تطوير منتجدات أو تحسد د د د د د دديت منتجدات موجودةأ هندا يتطلدم األمر فح‬
‫األسواق لكون عمليات التنفيذ تواج مشاكل أكثر تعقيدا‪.‬‬
‫‪ -‬تضييرات إســــــتراتيجية مهمة‪:‬تحتوي على تتييرات مهمة ورئيسد د د د ددية في المنظمة فالخيارات مت‬
‫نوع االندماج أو االس د د د ددتحواذ أو ىو د د د ددافة خطوط ىنتاج جديدة في نفس الص د د د ددناعة كلها تتييرات‬
‫ىسد د د د د د ددتراتيجية مهمةأ وهنا على منظمة األعمال أن تطور يياكل تنظيمية جديدة تكون أكثر قدرة‬
‫لتنفيذ هذه االستراتيجيات‪.‬‬
‫‪ -‬إعادة توجيه المنظمة‪ :‬تحتوي هذه التتييرات على توجي جذري للمنظمة لكونها س د د ددتنتقل ىلى‬
‫صد د ددناعات مختلفةأ ويعتمد التتيير فيها على ةبيعة الترابم بيت صد د ددناعاتها الحالية وصد د ددناعاتها‬

‫‪118‬‬
 ‫الفصل السادس ‪ ............................................‬التنفيذ والرقابة االستراتيجية‬

‫الجديدةأ وبالتالي فان عملية التنفيذ االسددتراتيجي يجم أن تسددتوعم هذه الحقائق س دوا في ىةار‬
‫توفير المستلزمات أو ىعادة الهيكل والثقافة بشكل جذري‪.‬‬
‫د‪ -‬تحليــل وإدارة الهيكــل التنظيمي‪ :‬يوجددد نوعيت مت الهيكددل التنظيميددة ال بددد أن يعترف بهمددا‬
‫جمي المد ار تتمثل في الهياكل التنظيمية الرس د د د ددمية والهياكل التنظيمية غير الرس د د د ددميةأ فالمد ار‬
‫عند تنفيذهم اإلستراتيجية عليهم أن يلخذوا بعيت االعتبار الهياكل بنوعها لألسباب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬مت المحتمل أن يكون الهيكل التنظيمي الحالي داعم أو غير داعم بص د ددورة مبئمة للتنفيذ‬
‫الناج أ أو قد يحتاج التنفيذ الفاعل ىلى تتييرات في الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬يحتاج التنفيذ ىلى تعيت المهمات لمستويات ىدارية محددة وأفراد محدديت داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬يمكت أن يصب التنظيم غير الرسمي أداة قيمة لتسهيل التنفيذ الناج ‪.‬‬
‫تــــــــــ‪ -‬ثقافة التنظيمية‪ :‬وهي مجمل االفت ارودات األساسية التي تقود المنظمة وتحركهاأ وتتكون‬
‫ثقافة المنظمة مت قيم ومعتقدات ومدركات وافت ارود د د د د د ددات وقواعد ومعاييرأ ومت بيت أبعاد الثقافة‬
‫التنظيمية ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬العادات السلوكية كاالحتفاالت والطقوإ واللتات المشتركة‪.‬‬
‫‪ -‬معايير العمل المشتركة بيت اعظا المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬القيم السائدة في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الفلسفة التي تقود سياسة المنظمة نحو العامليت أو العمب ‪.‬‬
‫‪ -‬قواعد اللتة الخاصة بالعمل في المنظمة التي على الفرد الجديد القادم للمنظمة تعلمها ‪.‬‬
‫‪ -‬المنا أو المش د د دداعر الس د د ددائدة في المنظمة أو المنقولة بواس د د ددطة العامليت في المنظمة أو‬
‫عمب المنظمة‪.‬‬
‫وتؤثر الثقافة التنظيمية في تنفيذ اإلس د د د د د ددتراتيجية مت خبل التلثير على س د د د د د ددلوم العامليت‬
‫ودفعهم لبنجدداز أو التفوق في تحقيق األهددداف التنظيميددةأ وبددالتددالي يجددم المحدداولددة على تتيير‬
‫الثقافة التنظيمية عند تنفيذ اإلس د ددتراتيجيةأ بما يتب م م تنفيذ اإلس د ددتراتيجية المختارةأ ألن الثقافة‬
‫التنظيمية أداة مهمة مت أدوات تنفيذ اإلستراتيجية‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫الفصل السادس ‪ ............................................‬التنفيذ والرقابة االستراتيجية‬

‫ثــــــــــــ ‪ -‬توزيع وتخصـــيم الموارد‪ :‬في ىةار تنفيذ اإلس د ددتراتيجية يفترض أن يكون هنام حش د ددد‬
‫وتوزي جيد للموارد على اختبف أش د د د د ددكالهاأ وبالتلكيد فان هذا الحش د د د د ددد يتلثر بمس د د د د ددتوى التتيير‬
‫المعتمد في ىةار اإلستراتيجية المصاغةأ وتشمل الموارد ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الموارد البشـــــرية‪ :‬فبعض الخيارات اإلس د د ددتراتيجية تتطلم ىج ار تتييرات مهمة على مس د د ددتوى‬
‫الموارد البشرية مت خبل خيارات عديدةأ فقد يتطلم األمر وو برامج للتدريم مسبقة في حيت‬
‫تتطلم خيارات أخرى ىوددافة موارد بشدرية أو االسددتتنا عت موارد بشدرية أو ىعادة تلهيل للموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد المالية‪ :‬وتتمثل في األموال السدائلة في البنك أو الصندوق والخصوم المتداولة وحقوق‬
‫الملكية‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد المادية‪ :‬وتتمثل في العقارات المنقولة وغير منقولةأ مخزونات المواد الخام ونصد د د د د د ددل‬
‫المصنعة‪.‬‬
‫‪ -‬الموارد التونولوجيــة‪:‬وتتمثددل في كددل المعددارف والمهددارات واألس د د د د د د دداليددم واألدوات التي تمكت‬
‫المنظمة مت االستمرار في ممارسة نشاةها المختار‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -2‬مفهوم الرقابة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫تعددت التعاريف التي تناولت مفهوم الرقابة اإلسد د د د ددتراتيجيةأ فعلى سد د د د ددبيل المثال نجد مت‬
‫يعرفهددا بددلنهددا نظددام للتعرف على مدددى تنفيددذ اسد د د د د د ددتراتيجيددات المنظمددةأ أي مدددى نجدداحهددا في‬
‫الوصد د د د د د ددول ىلى أهدددافهددا وغددايدداتهددا وذلددك مت خبل مقددارنددة مددا تم تنفيددذه فعب م مددا هو مخطمأ‬
‫وتعديل اإلس د ددتراتيجية على أس د دداإ نتائج التنفيذ وبذلك تتحس د ددت قدرة المنظمة على انجاز أهدافها‬
‫وغاياتها ‪.‬‬
‫‪ -0‬مراحل عملية الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫أ‪ -‬وضــع األهداف (المعايير ‪ :‬أهداف المنظمة يجم ان تكون نقطة بداية التقيم ألدا المنظمةأ‬
‫‪ SMART‬المذكورة سددابقاأ ومت األهداف ( المعايير) التي ترددعها‬ ‫ويجم أن تتميز بالخصددائ‬
‫المنظمددة وتعتبر أس د د د د د د دداس د د د د د د ددا كميددا ونوعيددا لتقييم أدا المنظمددة ( الربحيددةأ خدددمددة العمب أ فترة‬
‫التحصيلأ معدل الغيابأ المبيعاتأ الطاقة التخزينية)‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل السادس ‪ ............................................‬التنفيذ والرقابة االستراتيجية‬

‫ب‪ -‬تقييم األداء‪ :‬قياإ األدا الفعلي ثم مقارنت باألدا المخطم ل وتتم المقارنة مثب‪:‬‬
‫‪ -‬مقارنة أدا الشركة باألهداف المحددة‪.‬‬
‫‪ -‬مقارنة ادعا الشركة بالمنافس‪.‬‬
‫‪ -‬مقارنة أدا الشركة خبل فترات مختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬مقارنة أدا الشركة بمعدالت الصناعة‪.‬‬
‫وتؤدي نتددائج المقددارنددة ىمددا ىلى ىظهددار توافق بيت األدا الفعلي والم يدداري أو أن يكون‬
‫األدا جيد (انحراف موجم) أو أن يكون األدا سلبيا وهو يعني وجود خلل ( انحراف سلبي)‪.‬‬
‫ج‪ -‬القيام باإلجراءات التصـــــحيحية‪ :‬قبل القيام باإلج ار ات التص د د ددحيحية البد مت معرفة ةبيعة‬
‫وأس د د د ددباب االنحرافات بيت األدا الفعلي واألدا المخطم ل والتي يكون مردها ىلى عدة أسد د د د دباب‬
‫(الم يار غير مبئمأ العامليتأ ظروف البيئة‪.)..‬‬
‫‪ -3‬أنواع الرقابة اإلستراتيجية‪:‬‬
‫أ‪ -‬الرقـابـة المـاليـة‪ :‬تعدد مت أكثر المقاييس اسد د د د د د ددتخداما لمراقبة أدا المنظمة وتقويم أ ىذ يحدد‬
‫المدديرون اإلسد د د د د د ددتراتيجيون األهدداف المدالية التي يرغبون تحقيقها في منظماتهم كالنمو والربحية‬
‫والعائد على األسهم ومت ثم يقيسون ىلى مدى تم تحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫ب‪ -‬رقـابـة المخرجـات‪ :‬تعدد رقدابدة المخرجدات نظدامدا يمكت المدديريت االسد د د د د د ددتراتيجييت مت خبل‬
‫تقدير أهداف األدا المناسد د ددبة لكل قسد د ددم ولكل ىدارة ولكل موظل ومت ثم مقارنة مسد د ددتوى األدا‬
‫الحقيقي بالنسبة ىلى تلك األهداف‪.‬‬
‫ج‪ -‬رقابة الســــــلوك‪ :‬تتمثل في قيام المديريت بتص د د د ددميم الهيكل التنظيمي المناس د د د ددمأ ومت اجل‬
‫تفعيل هذا الهيكل يجم على الموظفيت أن يتعلموا نوعيات السددلوم المتوق أداؤها وأنماة أ ومت‬
‫هنا نجد ىن المديريت االس د ددتراتيجييت يس د ددتخدمون في هذا الص د دددد الرقابة على الس د ددلوم التي هي‬
‫بمثدابدة نظدام للرقابة داخل ىةار المنظمة يشد د د د د د ددتمل على مجموعة مت القواعد واإلج ار ات لتوجي‬
‫التصرفات أو السلوكيات الخاصة باألفراد والوظائل واألقسام‪.‬‬
‫د‪ -‬الثقـافـة التنظيميـة‪ :‬وهي عبدارة عت نظدام اجتمداعي يترد د د د د د ددمت مجموعة مت االفت ارود د د د د د ددات‬
‫األس د د د د دداس د د د د ددية والمعتقدات ال ارس د د د د ددخة واألعراف والعادات التي تش د د د د ددكل قيم العامليت في المنظمة‬

‫‪111‬‬
 ‫الفصل السادس ‪ ............................................‬التنفيذ والرقابة االستراتيجية‬

‫وقناعاتهم واتجاهاتهمأ وتؤثر في س د د د د د ددلوكياتهم وأدائهم وأسد د د د د د دلوبهم في مواجهة التتيرات الداخلية‬
‫والخارجية للعمل على نجار المنظمة ونموها واستمرارها‪.‬‬
‫‪ -4‬شروط الرقابة اإلستراتيجية الفعالة‪:‬‬
‫لكي يكون النظام الرقابي االستراتيجي فعال البد مت توفر مجموعة مت الشروط وهي‪:‬‬
‫‪ -‬يجم التركيز في النظام الرقابي على القرد د د د ددايا الحيوية واألسد د د د دداسد د د د ددية بتض النظر عت‬
‫صعوبة ىيجاد معايير للقياإ سهلة لها‪.‬‬
‫‪ -‬ورورة أن تزود الرقابة متخذ القرار بالمعلومات المطلوبة في الوقت المناسم‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة اإلس د د د د ددتراتيجية يجم أن تركز فقم على الحص د د د د ددول على المعلومات الر د د د د ددرورية‬
‫المطلوبة إلعطا صد د د د د د ددورة دقيقة وواود د د د د د ددحة لألحداث التي تجري داخل المنظمةأ فكثرة‬
‫المعلومات تخلق اإلربام والتشويش‪.‬‬
‫‪ -‬نظدام الرقابة اإلسد د د د د د ددتراتيجية يجم أن يركز على مبدأ المكافلة عندما يتم تحقيق األهداف‬
‫المحددددة أو تجدداوزهدداأ وذلددك بدددال مت التركيز على العقوبددات عنددد الفشد د د د د د د ددل في تحقيق‬
‫األهدافأ ويجم أال يشد د ددعر العاملون أن الهدف مت الرقابة هو مجرد اكتشد د دداف أخطائهم‬
‫ومحاسددبتهمأ بل يجم أن تفسددر الرقابة للعامليت على أنها وسدديلة لمسدداعدتهم على تطوير‬
‫أدائهم‪.‬‬
‫‪ -‬يجم اس ددتخدام الرقابة قص دديرة وةويلة المدىأ فيذا تم التركيز فقم على المقاييس قصد دديرة‬
‫المدى فقد يكون هذا على حساب االهتمام بتحقيق األهداف بعيدة المدى‪.‬‬
‫‪ -‬نشدداةات التقييم االسددتراتيجي يجم أن تكون اقتصددادية بمعنى أن يكون هنام تناسددم بيت‬
‫التكدداليف المبددذولددة لتوفير وتطبيق النظددام الرقددابي م الفوائددد التي تعود على المنظمددة مت‬
‫ج ار تطبيق ‪.‬‬
‫‪ -‬المرونة‪ :‬بمعنى يجم أن تكون الوس د د د د د ددائل الرقابية والمعايير المسد د د د د د ددتخدمة قابلة للتطوير‬
‫والتعديل بما يتب م والظروف المتتيرة‪.‬‬
‫‪ -‬الموودوعية‪ :‬يجم أن تكون معايير التقييم التي يستخدمها النظام الرقابي موووعية قدر‬
‫اإلمكان وغير خاوعة للمعايير واالعتبارات الشخصية‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫الفصل السادس ‪ ............................................‬التنفيذ والرقابة االستراتيجية‬

‫مت خبل هذه المطبوعة تم التطرق ىلى أهم المحاور األس د دداس د ددية والر د ددرورية للطالم او‬
‫القددارئأ بدددايددة بعرض أهم المفداييم المتعلقددة بدداإلدارة اإلسد د د د د د ددتراتيجيددة ومت ثم التطرق ىلى تحليددل‬
‫عنداصد د د د د د ددر االتجداه االسد د د د د د ددتراتيجي وبعددهدا تحليل للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمةأ ومت ثم تم‬
‫التطرق ىلى أدوات التحليل االسد ددتراتيجي ىلى تحديد الخيارات اإلسد ددتراتيجية ختاما بالتنفيذ والرقابة‬
‫اإلستراتيجية‪.‬‬
‫فمت خبل ما تم عرو د د د د د د في هذه المطبوعة يكون الطالم أو القارئ قد تحصد د د د د ددل على‬
‫رصد د د دديد مفاييمي ومعرفي أولي في اإلدارة اإلس د د د ددتراتيجيةأ باعتبار أن هنام مواد أخرى يدرسد د د د د‬
‫الطالم وهي مكملة لهذه المادة على غرار مقياإ أس د دداس د دديات اإلدارة اإلس د ددتراتيجية في الماس د ددتر‬
‫وأدوات التحليل االستراتيجي‪.‬‬

‫‪113‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫اسيلة اميجايات ومشايقات الدكيوراة في‬

‫جية‬
‫الادارة الاسيراتي‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
 ‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة محمد بوضياف المسيلة‬

‫السنة الثالثة‪ :‬إدارة أعمال‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم علوم التسيير‬
‫المدة ‪ :‬ساعة ونصف‬
‫اإلمتحان االستدراكي في مقياس اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫السؤال األول‪ :‬ماذا يمكن أن تستنتجه من المقولة التالية (‪5‬ن ‪.‬‬
‫ىن امتبم الش د ددركة للرؤية اإلس د ددتراتيجية واو د ددحة يعتبر أم ار ذا أهمية بالتة للمنافس د ددة في الوقت‬
‫الحاود د د د ددر‪.‬حيو تبرز الرؤية الحاجة ىلى اسد د د د ددتراتيجيات ىبداعية مسد د د د ددتندة ىلى مزايا تفوق حقيقة‬
‫امتبم الشد د د ددركة السد د د ددتراتيجيات ةويلة األمدأ خاصد د د ددة وان هذه االسد د د ددتراتيجيات تلبي التطلعات‬
‫الحقيقيدة للعمب وتعزز منظورهم االيجابي اتجاه الشد د د د د د ددركة‪.‬ومت خبل المقولة السد د د د د د ددابقة يمكت‬
‫استنتاج أهمية الرؤية بالنسبة للشركة‪:‬‬
‫‪ -1‬تبعد الشركة عت حاالت الفشل والمصاحبة لعدم امتبم منظور أصيل لألعمال‪.‬‬
‫‪ -0‬تبني حددالددة مت التفدداعددل االيجددابي بيت جمي العددامليت في الشد د د د د د ددركددةأ وبددالتددالي فددان عمليددات‬
‫اإلبداع واالنجاز والتحفيز والمرونة وبنا قوة المنظمة تصد د د ددب مرتبطة بمدى قدرتها في ىيصد د د ددال‬
‫الرؤية لمختلل العامليت ولجمي أعمال الشركة وأنشطتها‪.‬‬
‫‪ -3‬تساعد على تووي االتجاه العام للتتيير‪.‬‬
‫‪ -4‬تحفز العامليت التخاذ األفعال الصحيحة وفق االتجاه المعلت‪.‬‬
‫‪ -9‬الرؤية بدون تنفيذ ليس د د د د د ددت ىال حلما جميب في حيت أن التنفيذ دون امتبم الش د د د د د ددركة رؤية‬
‫دينامكية ليست ىال انشتاال عابثا‪.‬‬
‫السؤال الثاني‪ :‬حدد أهم المقاربات اإلستراتيجية لتحليل بيئة المنظمة‪5(.‬ن‬
‫‪ -1‬التحليل وفق نموذج ‪PESTEL‬‬
‫‪ -0‬التحليل وفق نموذج بورتر الخماسي‬

‫‪119‬‬
 ‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪ -3‬التحليل الوظيفي‬
‫‪ -4‬التحليل باستخدام سلسلة القيمة‬
‫‪ -9‬التحليل وفق نظرية الموارد‬
‫السؤال الثالث‪ :‬قدم التشخيم االستراتيجي لمرحلة النمو من دورة حياة المنتج(‪5‬ن ‪.‬‬
‫الهدف مت هذه المرحلة هو تدعيم مركز المنتج وتقويت بدف المس د د د ددتهلك ىلى تفر د د د دديل العبمةأ‬
‫وهي المرحلة التي تبدأ فيها المبيعات باالرتفاع وكذلك األربار نتيجة الجهود التس د د ددويقية والتعرف‬
‫االستراتيجية في هذه المرحلة‪:‬‬ ‫على المنتج‪ .‬ومت خصائ‬
‫‪ -1‬التوس الكمي في االنتاج وتطوير المنتج مت حيو خصائص وأشكال ‪.‬‬
‫السوقية‪.‬‬ ‫‪ -0‬كثرة المنافسة والصراعات على المستهلكيت لتعظيم الحص‬
‫‪ -3‬التوس في قنوات التوزي لتشمل مناةق وأسواقا جديدة‪.‬‬
‫‪ -4‬ثبات االسعار أو ميلها لبنخفاض‪.‬‬
‫‪ -9‬زيادة نسبة األربار وحجمها‪.‬‬
‫السؤال الرابع‪ : :‬أذكر أهم الخيارات اإلستراتيجية لوحدات األعمال حسب ( بورتر ‪5( .‬ن‬
‫‪ -‬استراتيجية السيطرة مت خبل التكاليف‬
‫استراتيجة التميز‬
‫‪ -‬استراتيجة التركيز‬
‫الدكتور‪ :‬حسين بركاتي‬

‫‪110‬‬
 ‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة محمد بوضياف بالمسيلة‬
‫السنة الثالثة‪ :‬إدارة أعمال‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫السنة الجامعية‪0221/0222 :‬‬ ‫قسم علوم التسيير‬
‫اإلجابة النموذجية لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫أجب عن األسئلة التالية‪.‬‬
‫السؤال األول‪ :‬اشرح المصطلحات التالية ‪ 25(.‬نقاط‬
‫* اإلستراتيجية وفل (‪9P‬أ ‪).Henry Mintzberg‬‬
‫‪.. -‬االس د د د د ددتراتيجية هي خطة "‪ plan‬أي أن االس د د د د ددتراتيجية تخطم فهي عمل مقص د د د د ددود‬
‫ومعتمد‪.‬‬
‫‪ position‬أي اختيار موق يمكت المؤسسة مت مواجهة المنافسة‪.‬‬ ‫‪ -‬موق‬
‫‪ -‬نموذج ‪ patter n‬أي ان العمل يتم فيها بكيفية معينة وفي شكل مهيكل ومحدد‪.‬‬
‫‪ -‬مناورة ‪ ploy‬أي انها تسعى ىلى تحقيق هدف معيت‪.‬‬
‫‪ -‬أفق ‪ perspective‬أي أن االستراتيجية تصور للمستقبل‪.‬‬
‫* نموذج ‪: VRIO‬يقوم نموذج ‪ VRIO‬الذي قدم ‪ Barney‬على معاينة القدرات اإلس د د د ددتراتيجية‬
‫للمؤسسة مت أربعة جوانم‪ :‬قيمتهاأ ندرتهاأ قابليتها للتقليدأ وتنظيمها‪.‬‬
‫‪ -‬القيمة ‪Value‬‬
‫‪ -‬الندرة ‪Rareness‬‬
‫‪ -‬عدم القابلية للتقليد ‪Inimitabilit‬‬
‫‪ -‬التنظيم ‪Organizatio‬‬
‫*التجزئة الس د ددوقية‪ :‬هي عملية تقس د دديم الس د ددوق الكلي ىلى عدة قطاعات س د ددوقية متجانس د ددبة وذلك‬
‫اعتمادا على أسس ومعايير معلومة بهدف خدمتها مت خبل المزيج التسويقي المناسم‪.‬‬
‫* أثر الخبرة يمكت اختص ددار مر ددمون أثر التجربة في القول ىن تكلفة الوحدة تنخفض بنس ددبة ثابتة‬
‫كل ما تراعل حجم اإلنتاج المتراكم‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫* المقدارندة المرج ية‪ :‬هي مقارنة ممارسد د د د د د ددات المنظمة في مختلل المجاالت م الممارسد د د د د د ددات‬
‫الجيدة عند المنافسيت او غيرهم‪.‬‬
‫السؤال الثاني‪ :‬حدد نوع االستراتيجية في كل حالة من الحاالت التالية‪22( . :‬نقاط‬
‫‪ -‬ش ار شركة تنتج األلبان مزارع لتربية األبقار‪.. .‬استراتيجية التكامل العمودي الخلفي‬
‫‪ -‬ش ار شركة إلنتاج السيارات شركة للهاتل المحمول ‪..‬استراتيجية التنوي غير المترابم‪..‬‬
‫‪ -‬ش د د ددركة لتص د د ددني األثاث قامت بشد د د د ار معارض لتوزي األثاث ‪.‬اس د د ددتراتيجية التكامل العمودي‬
‫االمامي‪.‬‬
‫‪-‬شركة تبي منتجاتها ىلى مستهلك واحد ‪...‬استراتيجية المنظمة االسيرة‬
‫عدد ونوع الخدمات المقدمة أثنا الرحبت‪..‬اسد دتراتيجة‬ ‫‪ -‬قيام الخطوط الجوية الجزائرية بتقلي‬
‫التميز ىلى االسفل‬
‫‪ -‬قيام شد ددركة ‪ BMW‬بتقديم عرض أفر د ددل مت العروض المنافسد ددة وبس د ددعر أكبر‪..‬ىس د ددتراتيجية‬
‫التفخيم م زيادة السعر‪.....‬‬
‫‪ -‬قيدام شد د د د د د ددركدة الفدارج لبسد د د د د د ددمندت بالتخلي على نشد د د د د د دداط نقل االسد د د د د د ددمنت لصد د د د د د ددال متعامل‬
‫خارجي‪....‬ىستراتيجية األخرجة‬
‫تكدداليفهددا مقددارنددة‬ ‫‪ -‬قيددام مؤس د د د د د د دس د د د د د د ددة كوندددور بتعبئددة كددل مواردهددا ومهدداراتهددا مت اجددل تقلي‬
‫بالمنافسيت‪.‬ىستراتيجية السيطرة مت خبل التكاليف‬
‫السؤال الثالو‪:‬‬
‫ش د ددركة أفنان لمس د ددتحرد د درات التجميل ىحدى أكبر الش د ددركات في عالم االهتمام بالبشد د درة والتجميل‬
‫والعناية بالمظهر أ حيو تقدم شد ددركة أفنان تشد ددكيلة واسد ددعة مت مسد ددتحر د درات التجميل للنسد ددا أ‬
‫والتي مت خبلها تظهر أجمل ما في الم أرة دون ان تعرو د ددها للر د ددرر بفر د ددل االختبارات التي‬
‫تنفذ على المنتجات لردمان حصول زبائت الشركة على أعلى جودة وأعلى نسبة مت األمان أثنا‬
‫اسد د د د د د ددتخدام المنتجاتأ لتظل بذلك تترب على قمة الشد د د د د د ددركات التي تعمل بمجال التجميل وتظل‬
‫االستخدام االول والصديق الدائم لكل المشاهير والنجوم لروعة منتجاتها وجودتها الفائقة‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫ان شد د د د د د ددركددة أفنددان تلتزم بددالن ازهددة مت خبل بنددا الثقددة م العمب والمورديت كمددا نؤمت بددالعمددل‬
‫الجمدداعي مت اجددل تحقيق ادا متميز أ ملتزميت بددالتفوق مت خبل بنددا ثقددافددة الشد د د د د د ددركددة على‬
‫الجودة ‪.‬‬
‫تسد د ددعى شد د ددركة أفنان للحص د د ددول على شد د ددهادة ‪ iso140011‬للمنتجات الص د د ددديقة للبيئة في عام‬
‫‪0101‬أ كما نسعى ىلى تحقيق زيادة في اربحنا بنسبة ‪ %01‬خبل نفس السنة‪.‬‬
‫على االقل في كل أسرة‪.‬‬ ‫حلمنا في شركة أفنان هو كسم عميل واحد مخل‬
‫‪ ‬االسئلة‪:‬‬
‫‪ -1‬حدد عناصر االتجاه االستراتيجي لشركة أفنان( ‪ 10‬نقاط) ‪:‬‬
‫الرسد ددالة‪ .:‬شد ددركة أفنان لمسد ددتحر د درات التجميل ىحدى أكبر الشد ددركات في عالم االهتمام بالبش د درة‬
‫والتجميل والعناية بالمظهر أ حيو تقدم شد ددركة أفنان تشد ددكيلة واسد ددعة مت مسد ددتحر د درات التجميل‬
‫للنسد د د د د ددا أ والتي مت خبلها تظهر أجمل ما في المرأة دون ان تعرود د د د د ددها للرد د د د د ددرر بفرد د د د د ددل‬
‫االختبارات التي تنفذ على المنتجات لردمان حصدول زبائت الشركة على أعلى جودة وأعلى نسبة‬
‫مت األمان أثنا اس د د د د ددتخدام المنتجاتأ لتظل بذلك تترب على قمة الش د د د د ددركات التي تعمل بمجال‬
‫التجميل وتظل االسددتخدام االول والصددديق الدائم لكل المشدداهير والنجوم لروعة منتجاتها وجودتها‬
‫الفائقة‪.‬‬
‫القيم ‪ :‬ان شد د د د د د ددركددة أفنددان تلتزم بددالن ازهددة مت خبل بنددا الثقددة م العمب والمورديت كمددا نؤمت‬
‫بدالعمدل الجمداعي مت اجدل تحقيق ادا متميز أ ملتزميت بدالتفوق مت خبل بندا ثقافة الشد د د د د د ددركة‬
‫على الجودة ‪.‬‬
‫األهداف‪ :‬تسددعى شددركة أفنان للحصددول على شددهادة ‪ iso140011‬للمنتجات الصددديقة للبيئة في‬
‫عام ‪0101‬أ كما نسعى ىلى تحقيق زيادة في اربحنا بنسبة ‪ %01‬خبل نفس السنة‪.‬‬
‫على االقل في كل أسرة‪.‬‬ ‫الرؤية‪ :‬حلمنا في شركة أفنان هو كسم عميل واحد مخل‬
‫‪ -0‬ترغم شد د ددركة أفنان بتطبيق مصد د ددفوفة ( جنرال الكتريك) على نشد د دداط العطور لمعرفة موق‬
‫هذا النشد دداط على المصد ددفوفة تمهيدا لتحديد مدى أولوية االسد ددتثمار في مثل هذا النشد دداطأ فكانت‬
‫النتائج المبينة على المصفوفة‪:‬‬

‫‪115‬‬
 ‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫جاذبية الصناعة‬
‫* وو على الشكل أبعاد المصفوفة( ‪ 10‬نقاط) ‪.‬‬
‫مرتف‬ ‫متوسط‬ ‫منخف‬
‫ضة‬ ‫* ماهي االستراتيجيات التي تنص بها شركة أفنان‬
‫مرتف‬
‫عة‬
‫بعد تحليلك لتموق نشداط العطور على المصفوفة (‬
‫‪ 13‬نقاط)‬
‫متوس جوانب‬ ‫العطور‬
‫طة قوة النشاط‬ ‫يتموق ‪.‬نشد د د د د د د د دداط العطور في المرب الحصد د د د د د د د دداد‬
‫منخفضة‬ ‫واالس د د ددتبعاد أي تكون جاذبية الص د د ددناعة منخفر د د ددة‬
‫وقوة النشداط متوسدطةأ *االسدتراتيجيات التي ننصد‬
‫بها شد ددركة أفنان هي‪ :‬االسد ددتتنا عت بعض خطوط‬
‫االنتاجأتدنية االستثمارأ االستبعاد‪.................‬‬

‫بالتوفيل‬
‫الدكتور‪ :‬حسين بركاتي‬

‫‪101‬‬
 ‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة محمد بوضياف بالمسيلة‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير السنة الثالثة‪ :‬إدارة أعمال‬
‫السنة الجامعية‪0221/0222 :‬‬ ‫قسم علوم التسيير‬
‫االمتحان االستدراكي لمقياس اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫أجب عن األسئلة التالية‪.‬‬
‫الســـــؤال األول‪ :‬اختر االجابة الصـــــحيحة بوضـــــع عالمة (‪ x‬عند االختيار الصـــــحيح ‪25(.‬‬
‫نقطة‬
‫‪ -2‬االستراتيجية حسب ‪ ANSOFF‬هي‪:‬‬
‫‪ -‬تخطيم ةويل االجل يفوق خمس سنوات‪.‬‬
‫‪ -‬اتفاقية مت المؤسسة والمحيم‪.‬‬
‫‪ -‬فت قيادة الجيش‪.‬‬
‫‪ -0‬رسالة المنظمة تعبر عن‪:‬‬
‫‪ -‬حالة في المستقبل تود المنظمة الوصول ىليها‪.‬‬
‫‪ -‬بطاقة هوية المنظمة وسبم وجودها‪.‬‬
‫‪ -‬مجموعة أهداف تسعى المنظمة ىلى تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -3‬يستخدم نموذج ‪ PEST‬في تحليل‪:‬‬
‫‪ -‬البيئة الداخلية‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة الخارجية العامة‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة الخارجية الخاصة‪.‬‬
‫‪ -4‬التحليل الوظيفي هو إحدى المقاربات اإلستراتيجية لتحليل‪:‬‬
‫‪ -‬البيئة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة الداخلية‪.‬‬
‫‪ -‬البيئة الخارجية الخاصة‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪ -5‬تعبر مجموعة الشـركات التي تقدم منتجات أو خدمات يمكن أن تمثل بدائل دقيقة لبعضها‬
‫عن‪:‬‬
‫‪ -‬القطاع‪.‬‬
‫‪ -‬الصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬السوق‪.‬‬
‫‪ -8‬تقسيم المنظمة إلى مجاالت أو وحدات أعمال إستراتيجية هو تعبير عن‪:‬‬
‫‪ -‬الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -‬التجزئة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬التجزئة السوقية‪.‬‬
‫‪ -1‬تتوون مصفوفة ‪ BCG‬من بعدين هما‪:‬‬
‫‪ -‬الحصة السوقية وجاذبية الصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬الحصة السوقية ومعدل النمو‪.‬‬
‫‪ -‬رقم األعمال وحدة المنافسة‪.‬‬
‫‪ -2‬تستفيد المنظمات الوبيرة التي تنتج بالوميات الوبيرة من انخفاض في التواليف بفعل‪:‬‬
‫‪ -‬ىستراتيجية التركيز‪.‬‬
‫‪ -‬اقتصاديات الحجم‪.‬‬
‫‪ -‬التجزئة اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -1‬الضرق في الطريل الوسط يعبر عن حالة ‪:‬‬
‫‪ -‬اعتماد المنظمة على ىستراتيجية السعر األدنى‪.‬‬
‫‪ -‬الجم بيت ىستراتيجية التكلفة األقل وإستراتيجية التميز‪.‬‬
‫‪ -‬االعتماد على ىستراتيجية التميز‪.‬‬
‫‪ -22‬يطلل على مقارنة ممارســـات المنظمة في مختلف المجاالت مع الممارســـات الجيدة عند‬
‫المنافسين أو غيرهم ب‪:‬‬
‫‪ -‬التقليد‪.‬‬
‫‪ -‬المقارنة المرج ية‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪ -‬الرقابة اإلستراتيجية‪.‬‬

‫السؤال الثاني‪ :‬اشرح المقولة التالية‪ 25( :‬نقاط‬

‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪........................................................‬‬
‫بالتوفيل‬
‫الدكتور‪ :‬حسين بركاتي‬

‫‪103‬‬
 ‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة محمد بوضياف بالمسيلة‬
‫السنة الثالثة‪ :‬إدارة أعمال‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم علوم التسيير‬
‫امتحان االستدراكي األول في مقياس اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫أجب عن األسئلة التالية‪.‬‬
‫‪ -1‬اشرح المصطلحات التالية ‪ 22(.‬نقاط‬
‫الرســـــالة‪...................................................................................:‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫ســـلســـلة‪.‬القيمة‪............................................................................:‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪.‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫الصــــناعة‪..................................................................................:‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪.................................................................... .......................‬‬
‫المنظمة‪.‬األســــيرة‪...........................................................................:‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬

‫‪104‬‬
 ‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪ -0‬أذكر بدون شرح أهم المقاربات اإلستراتيجية لتحليل بيئة المنظمة ‪25( .‬نقاط‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪ -3‬اشـرح العبارة التالية‪ " :‬دون اسـتراتيجية محددة المعالم سـوف تسـيير الشركة على غير‬
‫هدى مثلها مثل السفينة التي تبحر بدون دفة" ‪ 25( .‬نقاط‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪.................................................................................. .........‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬
‫‪...........................................................................................‬‬

‫بالتوفيل‬
‫الدكتور‪ :‬حسين بركاتي‬

‫‪109‬‬
 ‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة محمد بوضياف بالمسيلة‬
‫السنة الثالثة ‪ :‬ادارة أعمال‬ ‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬
‫قسم علوم التسيير‬
‫السنة الجامعية‪0222/0221:‬‬
‫امتحان الجزئي األول في مقياس اإلدارة اإلستراتجية‬
‫أجب عن األسئلة التالية‪:‬‬
‫السؤال األول‪ :‬بيت مفهوم المصطلحات التالية ‪ 14(.‬نقاط)‬
‫‪ -‬التخطيم االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬القلق االستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ -‬اإلستراتيجية حسم (شاندلر)‪.‬‬
‫‪ -‬المحيطات الزرقا ‪.‬‬
‫السـؤال الثاني‪:‬لتون لديك حالة شـركة سكودا لصناعة السيارات حيث ومن أجل تحقيل أهدافها‬
‫وهي الحصـــــول على اكبر حصـــــة من الســـــوق األوربية‪ ،‬قامت بتحليل بيئتها الخارجية فوانت‬
‫النتائج كالتالي ‪28(.‬نقاط‬
‫‪ -‬تبيت أن بلدان أوربا الشد د د د د ددرقية التي كانت في االتحاد السد د د د د ددوفيتي السد د د د د ددابق تجذب العديد مت‬
‫المنافسيت الذيت يجدون في هذه البلدان سوق جديدةأ زبائت جدد وعمال بلجور رخيصة لتخفيض‬
‫التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬المستهلكون وم العولمة االقتصادية يملكون العديد مت الخيارات عندما يريدون الش ار ‪.‬‬
‫‪ -‬تتحرم العديد مت ش د ددركات الس د دديارات نحو نظام الجرد في الوقت المناس د ددم والتي تدف العديد‬
‫مت المورديت لجعل مص ددانعهم قرب ش ددركات الس ددياراتأ كما أن بعض ش ددركات الس دديارات تص ددن‬
‫أج از ها الخاصة‪.‬‬
‫مت قيادة‬ ‫‪ -‬يعتبر النقل العام في الدول الملهولة بالسد د د د د د ددكان المزدحمة والكبيرة أسد د د د د د ددرع وأرخ‬
‫السيارة أ كما أن األفراد يحتاجون ىلى مستودع لركت سياراتهم والذي عادة يكون بلجرة عالية‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪ -‬ىن سد د ددوق السد د دديارات ىحدى أكثر األس د د دواق تنافسد د ددية في العالمأ باإلود د ددافة ىلى أن هنام مت‬
‫الش د د د ددركات تحاول تخفيض كلفها بالتحرم للبلدان قليلة التكلفة مثل أوربا الش د د د ددرقية وبلدان آس د د د دديا‬
‫وتحاول ىيجاد السوق الجديدة ‪.‬‬
‫السـؤال‪ :‬مت خبل ما سددبق وباسددتخدام نموذج بورتر الخماسددي قم بتحليل البيئة الخارجية لشددركة‬
‫سكودا‪.‬‬
‫الســــؤال الثالث ‪ :‬يظهر التحليل االس د ددتراتيجي لمحفظتي نش د دداط مؤسد د دس د ددتيت أ و ب باس د ددتعمال‬
‫مصفوفة ‪ BCG‬التوزي التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬اشرر تموو الحافظتيت على مستوى مصفوفة ‪.BCG‬‬
‫‪ -0‬أي الحافظتيت أفرلأ علل ذلك‬
‫السؤال الرابع‪ :‬حدد نوع اإلستراتيجية في كل حالة مت الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬قيام شركة جنرال موتورز إلنتاج السيارات ببي وحدة ( سيارات هامر) ىلى شركة أخرى‪.‬‬
‫‪ -0‬قيام ش د ددركة س د ددفيتال بيو د ددافة منتجات جديدة ليس لها عبقة بالمنتجات الحالية التي تنتجها‬
‫ودخلت بها نفس األسواق الحالية‪.‬‬
‫‪ -3‬قررت شركة عمر بت عمر لصناعة الطماةم بش ار مزارع للطماةم‪.‬‬
‫‪ -4‬قامت شركة كوندور بافتتار منافذ توزي خاصة بها بالجزائر العاصمة‪.‬‬
‫‪ -9‬قرار شد د ددركة أحمد وشد د ددركة محمد تكويت شد د ددركة واحدة تحت اسد د ددم شد د ددركة األخويت للسد د ددياحة‬
‫واألسفار‪.‬‬
‫‪ -0‬تحول شركة صرموم مت ىنتاج المشروبات التازية ىلى ىنتاج مببس األةفال‪.‬‬
‫‪ -7‬قرار شد د ددركة ريماإ لمواد التجميل عدم تتيير مزيج المنتجات واألس د د دواق والعمب واالهداف‬
‫التسويقية‪.‬‬
‫‪ -8‬قيام شركة الفارج بتسويق نوع مت االسمنت ىلى الخارج‪.‬‬

‫بالتوفيل‬
‫الدكتور‪ :‬حسين بركاتي‬

‫‪107‬‬
‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪108‬‬
‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪105‬‬
‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪131‬‬
‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪131‬‬
‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪130‬‬
‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪133‬‬
‫أسئلة امتحانات ومسابقات الدكتوراه في اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪134‬‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫المزاجع المعيمدة‬
‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪ ..........................................................................‬المراجع المعتمدة‬

‫المراجع المعتمدة‪:‬‬
‫‪ -1‬صدال عبد الرشديدأ حسان دهش جببأ اإلدارة اإلستراتيجيةأ دار المناهجأ عمانأ األردنأ‬
‫‪.0119‬‬
‫‪ -0‬عيسى حيريأ اإلدارة اإلستراتيجية الحديثةأ دار الهدى للنشر والتوزي أ الجزائرأ ‪.0110‬‬
‫‪ -3‬أنس عبد الباس ددم عباإأ اإلدارة اإلس ددتراتيجية رؤية معاصد درةأ دار النش ددر الدوليأ الرياضأ‬
‫المملكة العربية السعوديةأ ‪.0118‬‬
‫‪ -4‬زكريا مطلك الدوريأ اإلدارة اإلس د د ددتراتيجية مفاييم وعمليات وحاالت د ارس د د دديةأ دار اليازوري‬
‫للنشر واتوزي أ عمانأ االردنأ ‪.0119‬‬
‫‪ -9‬ةاهر محسدت التالبيأ وائل محمد ادريسأ اإلدارة اإلستراتيجية منظور منهجي متكاملأ دار‬
‫وائل للنشر والتوزي أ عمانأ االردنأ ‪.0117‬‬
‫‪ -0‬آثر اي تومسددونأ آي جي سددتريكبندأ اإلدارة اإلسددتراتيجية المفاييم والحاالت العمليةأ مكتبة‬
‫لبنان ناشرونأ لبنانأ ‪.0110‬‬
‫‪ -7‬مجمد صددقورأ رعد الصددرنأ اإلدارة اإلسددتراتيجية أ منشددورات الجامعة االفت اروددية السددوريةأ‬
‫سورياأ ‪.0118‬‬
‫‪ -8‬عبد الحميد مص د ددطفى ابو ناعمأ اإلدارة اإلس د ددتراتيجية بنا المنظمات وقادة المس د ددتقبلأ كلية‬
‫اإلدارةأ جامعة القاهرةأ مصرأ ‪.0118‬‬
‫‪ -5‬عبددد الرحمت توفيقأ اإلدارة اإلسد د د د د د ددتراتيجيددة المبددادئ واألدواتأ ج‪1‬أ مركز الخبرات المهنيددة‬
‫لإلدارة ( بميك)أ القاهرةأ مصرأ ‪.0114‬‬
‫‪ -11‬عبد الباري ىبراييم درةأ ناصددر محمد سددعود حريداتأ األسدداسدديات في اإلدارة اإلسددتراتيجية‬
‫مدخل نظري تطبيقيأ دار وائل للنشر والتوزي أ عمانأ األردنأ ‪.0114‬‬
‫‪ -11‬جعفر محمد الحسد د د د د د ددت عثمانأ اإلدارة اإلسد د د د د د ددتراتيجية أ كلية العلوم اإلداريةأ جامعة النيل‬
‫األبيضأ السودانأ ‪.0115‬‬
‫‪ -10‬مجيد الكرخيأ التخطيم االستراتيجي المبني على النتائجأ الريانأ ‪.0114‬‬
‫‪ -13‬مدحت أبو النص د د د ددرأ مقومات التخطيم االس د د د ددتراتيجي المتميزأ المجموعة العربية للتدريم‬
‫والنشرأ مصرأ ‪.0115‬‬

‫‪130‬‬
‫‪ ..........................................................................‬المراجع المعتمدة‬

‫‪ -14‬محمد الصيرفيأ اإلدارة اإلستراتيجية أ دار الوفا لدنيا الطباعة والنشرأ مصرأ ‪.0118‬‬
‫‪ -19‬نبيل محمد مرس د د د دديأ احمد عبد الس د د د ددبم س د د د ددليمأ اإلدارة اإلس د د د ددتراتيجية أ المكتم الجامعي‬
‫الحديوأ اإلسكندريةأ مصرأ ‪.0117‬‬
‫‪ -10‬مصد د د ددطفى محمود أبو بكرأ فهد عبد الل الن يمأ اإلدارة اإلسد د د ددتراتيجية وجودة الق اررات في‬
‫المؤسسات المعاصرةأ الدار الجام يةأ اإلسكندريةأ مصرأ ‪.0118‬‬
‫‪ -17‬منصد ددور محمد ىسد ددماعيل العريقيأ اإلدارة اإلسد ددتراتيجية أ دار الكتاب الجامعيأ صد ددنعا أ‬
‫اليمتأ ‪.0111‬‬
‫‪ -18‬عبدد العزيز صد د د د د د ددال بت حبتورأ اإلدارة اإلسد د د د د د ددتراتيجيدة ىدارة جدديددة في عالم متتيرأ دار‬
‫المسيرة للنشر والتوزي والطباعةأ عمانأ األردنأ ‪.0114‬‬
‫‪ -15‬محمدد هاني محمدأ اإلدارة اإلسد د د د د د ددتراتيجية الحديثةأ دار المعتز للنشد د د د د د ددر والتوزي أ عمانأ‬
‫االردنأ ‪.0119‬‬
‫‪ -01‬نادية العارفأ اإلدارة اإلستراتيجية أ الدار الجام يةأ اإلسكندريةأ مصرأ ‪.0119‬‬
‫‪ -01‬نعمدان عبدد التنيأ حمروي أحمدد رود د د د د د دداأ االتجاهات الحديثة في اإلدارة اإلسد د د د د د ددتراتيجية‬
‫الرياويةأ دار الهدى للطباعة والنشر والتوزي أ الجزائرأ ‪.0117‬‬
‫‪ -00‬عاةل فرحةأ قيس السد دديد عليأ االختيار االسد ددتراتيجيأ كلية االقتصد ددادأ جامعة دمشد ددقأ‬
‫سورياأ ‪.0117‬‬
‫‪ -03‬محمد حسد دديت ال يسد دداوي وآخرونأ اإلدارة اإلسد ددتراتيجية المسد ددتدامة مدخل إلدارة المنظمات‬
‫في التلفية الثالثةأ دار الوراق للنشر والتوزي أ عمانأ األردنأ ‪.0110‬‬
‫‪ -04‬زغدار أحمدأ المنافسددة‪ -‬التنافسددية والبدائل اإلسددتراتيجيةأ دار جرير للنشددر والتوزي عمانأ‬
‫األردنأ ‪.0111‬‬
‫‪ -09‬عبد القادر محمد االس د د ددطةأ أس د د دداس د د دديات اإلدارة اإلس د د ددتراتيجية الحديثةأ األكاديمية للنش د د ددر‬
‫والتوزي أ عمان األردنأ ‪.0110‬‬
‫‪ -00‬حس ددت محمد أحمد محمد المختارأ اإلدارة اإلس ددتراتيجية المفاييم والنماذجأ الش ددركة العربية‬
‫المتحدة للتسويق والتوريداتأ القاهرةأ مصرأ ‪.0118‬‬

‫‪137‬‬
‫‪ ..........................................................................‬المراجع المعتمدة‬

‫* بوهزة محمدأ محاود د درات في ىدارة األعمال اإلسد د ددتراتيجيةأ كلية االقتص د ددادأ جامعة سد د ددطيفأ‬
‫‪.0111‬‬
‫* عيسى حيريأ محاورات في اإلدارة اإلستراتيجيةأ عمادة التعلم اإللكتروني والتعليم عت بعد‪،‬‬
‫جامعة الملك فيصل‪.‬‬

‫‪138‬‬