‫االستاذ الدكتور‪/‬ح‪.‬مداح عراييب ‪-E:h.meddaharaibi@univ-chlef.

dz‬مقياس االدارة االسرتاتيجية ‪0202/0202 -‬‬

‫الفصل الثامن‪ :‬محددات تنفيذ الخيارات اإلستراتيجية‬

‫‪ -1-VII‬المتطلبات العملية والتنظيمية لتنفيذ اإلستراتيجية‪:‬‬

‫‪ -1-1-VII‬اإلطار العام لتنفيذ اإلستراتيجية‪:‬‬
‫حىت تتمكن ادلؤسسة من نقل اإلسًتاتيجية من الصياغة للتنفيذ جيب أن تًتجم إىل عمليات تنفيذية من خالل حتديد زلتوى وشكل العديد من اإلجراءات كما يظهر‬
‫الشكل البياني رقم (‪ )1-VII‬حبيث يؤخذ بعني االعتبار كل من اخليارات اإلسًتاتيجية وظروف ادلؤسسة معا وخنص بالذكر كل من ‪ :‬ادلهام‪ ،‬ادلسؤوليات‪ ،‬إجراءات‬
‫التنسيق‪ ،‬طبيعة ادلخططات‪ ،‬مستوى مسامهة األفراد يف القرارات‪ ،‬أنظمة التحفيز ومستويات الرقابة‪.‬‬

‫الشكل البياني رقم(‪ )2-VII‬إطار عملية تنفيذ اإلسًتاتيجية‬

‫الظرف‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫التكنولوجيا‬ ‫التخصص‬
‫الاليقني‬ ‫التنويع‬
‫التعقد‬ ‫االندماج‬
‫احلاجة للسرعة‬ ‫‪.....‬‬
‫احلجم‬
‫‪....‬‬
‫متابعة العمليات‬ ‫تنشيط األفراد‬ ‫مخططات التنفيذ‬ ‫الهيكل‬

‫المصدر‪ :‬المصدر‪ :‬مداح عرايبي الحاج‪ -‬االدارة االستراتيجيت‪ ،‬ديوان المطبوعاث الجامعبت‪6102 ،‬‬

‫ففي كل احلاالت تستدعي عملية التنفيذ األخذ بعني االعتبار عدة مالحظات حتدد لنا اإلطار العام للتنفيذ نذكر من بينها‪:‬‬
‫‪ .1‬جيب أن تراعي عملية التنفيذ خصوصية ادلؤسسة ونشاطاهتا وفق ما مت استخالصو من عملية التقسيم االسًتاتيجي والتشخيص االسًتاتيجي‪ .‬الن ىذه‬
‫اخلصوصية ستؤثر على الصيغة التنفيذية لإلسًتاتيجية؛‬
‫‪ .2‬ضرورة التوازي والتوافق بني تنوع نشاطات ادلؤسسة واذليكل التنظيمي الذي تعتمده ادلؤسسة لتنفيذ إسًتاتيجيتها؛‬
‫‪ .3‬الًتابط بني أداء ادلؤسسة ونوع التسيري ادلعتمد من طرف ادلؤسسة يف تنفيذ قراراهتا اإلسًتاتيجية؛‬
‫‪ .4‬ضرورة األخذ بعني االعتبار الظروف اليت تنفذ فيها اإلسًتاتيجية‪.‬‬

‫‪ -2-1-VII‬الكفاية العملية في تنفيذ اإلستراتيجية‪:‬‬

‫استخلصنا يف ما سبق أن إدارة األعمال اإلسًتاتيجية هتدف للجمع بني مفهوم الفعالية ومفهوم الكفاية‪ ،‬حيث هتدف عملية صياغة اإلسًتاتيجية لبلوغ شروط الفعالية من‬
‫حيث الربط بني األىداف والنتائج‪ ،‬يف حني هتدف عملية تنفيذ اإلسًتاتيجية إىل بلوغ شروط الكفاية من حيث الربط بني الوسائل والنتائج‪ .‬على ىذا األساس تقتضي‬
‫عملية التنفيذ ان يكون ى ناك ترمجة عملية لذلك من خالل جتزئة إسًتاتيجية ادلؤسسة إىل سلسلة من ادلخططات التنفيذية كما يظهر يف الشكل البياني رقم (‪)2-VII‬‬
‫يف نفس الوقت جيب مراجعة وإعادة النظر بشكل مستمر يف كل مستوى من مستويات التنفيذ مبا يتوافق وظروف ادلؤسسة وإسًتاتيجيتها األولية‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫جامعة حسية بن بوعلي بالشلف‪-‬كلية العلوو االقتصادية والتجارية وعلوو التسيري –قسه علوو التسيري‪ -‬السنة الثالثة ادارة االعنال‬
 ‫االستاذ الدكتور‪/‬ح‪.‬مداح عراييب ‪-E:h.meddaharaibi@univ-chlef.dz‬مقياس االدارة االسرتاتيجية ‪0202/0202 -‬‬
‫الشكل البياني رقم (‪)2-VII‬الكفاية العملية ومخططات تنفيذ اإلستراتيجية‬

‫ظروف المؤسسة‬
‫(مراجعة)‬

‫المواز‬ ‫المخطط قصير‬ ‫المخطط متوسط‬ ‫المخطط‬

‫نة‬ ‫المدى‬ ‫المدى‬ ‫االستراتيجي‬

‫(مراجعة)‬
‫اإلستراتيجية‬

‫المصدر‪ :‬المصدر‪ :‬مداح عرايبي الحاج‪ -‬االدارة االستراتيجيت‪ ،‬ديوان المطبوعاث الجامعبت‪6102 ،‬‬

‫‪ -2-VII‬االنسجام بين الهيكل التنظيمي واإلستراتيجية‪:‬‬

‫عرفنا اذليكل التنظيمي على انو أداة لتوزيع السلطات وادلسؤوليات بني األفراد واجملموعات ادلكونة للمؤسسة‪ ،‬واليت يقع على عاتقها تنفيذ االسًتاتيجيات يف ادلستويات‬
‫الثالث الختاذ القرارات‪ .‬وانطالقا من ادلسلمة انو ال يوجد ىيكل تنظيمي مثايل حيقق أعلى درجة من التخصص الوظيفي ودرجة عالية من التنسيق بني األفراد وادلصاحل فأي‬
‫ىيكل تنظيمي يكون أفضل لتنفيذ اإلسًتاتيجية؟ وكيف ديكن حتقيق االنسجام بينهما وأيهما تابع لآلخر؟‬
‫ىذه من بني األسئلة اليت طرحها العديد من الباحثني يف رلال ادارة األعمال اإلسًتاتيجية وأوذلم ‪ A.Chandler‬الذي قام بدراسة تارخيية دلختلف اذلياكل التنظيمية‬
‫للمؤسسات األمريكية دلعرفة عالقة التبعية بني اإلسًتاتيجية واذليكل التنظيمي‪ .‬واستخلص أن اذليكل تابع إلسًتاتيجية ‪،‬حيث وجد أن التقسيم الوظيفي الذي يأخذ‬
‫الشكل األحادي (‪ Unitaire )U‬يناسب ادل ؤسسات اليت تنتج منتجات متقاربة يف سوق قليل االختالف‪ .‬أما عندما تتجو ادلؤسسة للنمو بتنويع خطوط وتشكيلة‬
‫منتجاهتا وأسواقها فإهنا ختتار التقسيم القطاعي ادلتعدد على شكل (‪ .Multidivisionnelle)M‬وينعكس ىذا التحول أيضا على ادلهام وادلسؤوليات حبيث ننتقل‬
‫من ادلركزية يف التوجيو واإلدارة إىل الالمركزية يف تسيري ادلصاحل القطاعية‪.‬واستخلص أيضا انو إذا مل يتبع اذليكل اإلسًتاتيجية فان ادلؤسسة تواجو صعوبة يف اجناز خياراهتا‬
‫اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫‪ -3-VII‬الرقابة اإلستراتيجية على التنفيذ‪:‬‬
‫دتثل الرقابة اإلسًتاتيجية ادلرحلة األخرية يف ادارة األعمال اإلسًتاتيجية يف ادلؤسسة دلعرفة إذا ما دتكنت من اجناز األىداف وبلوغ شروط التنافسية القبلية والبعدية‪ .‬وتعرب‬
‫اإلستراتيجيةممكنة التحقيق كما خطط ذلا‪.‬‬
‫ىذه االىداف‬ ‫الشكل البياني رقم (‪ )3- VII‬دور الرقابة‬
‫الرقابة اإلسًتاتيجية على« مدى قدرة ادلؤسسة على حتقيق أىدافها والغايات بنجاح وإذا كانت‬
‫الرسالة‪،‬األهداف‪،‬‬
‫الغايات الخاصة‬
‫بالمنظمة‬

‫البيئة الكلية‬ ‫صياغة‬

‫اإلستراتيجية‬
‫الرقابة‬
‫اإلستراتيجية‬
‫تنفيذ‬
‫لبيئة الصناعة‬ ‫اإلستراتيجية‬

‫النتائج‬
‫النوعية والكمية‬
‫المصدر‪ :‬المصدر‪ :‬مداح عرايبي الحاج‪ -‬االدارة االستراتيجيت‪ ،‬ديوان المطبوعاث الجامعبت‪6102 ،‬‬

‫‪2‬‬ ‫جامعة حسية بن بوعلي بالشلف‪-‬كلية العلوو االقتصادية والتجارية وعلوو التسيري –قسه علوو التسيري‪ -‬السنة الثالثة ادارة االعنال‬
 ‫االستاذ الدكتور‪/‬ح‪.‬مداح عراييب ‪-E:h.meddaharaibi@univ-chlef.dz‬مقياس االدارة االسرتاتيجية ‪0202/0202 -‬‬
‫ان مهام الرقابة إعادة تكييف إسًتاتيجية ادلؤسسة لتحسني قدرهتا يف حتقيق أىدافها» وتعترب الرقابة كعملية تتوسط العديد من التفاعالت ادلستمرة بني عناصر داخلية‬
‫وخارجية كما تظهر يف الشكل البياني رقم (‪ )3-VII‬مبا فيها صياغة وتنفيذ اإلسًتاتيجية‪.‬‬
‫وتربز أمهية الرقابة اإلسًتاتيجية يف إعطاء ادلؤسسة القدرة على تكييف خياراهتا اإلسًتاتيجية وفق متغريات احمليط بشكل مستمر‪ ،‬ودتثل التغذية العكسية دلا مت اختاذه من‬
‫قرارات اسًتاتيجي سابقة‪ .‬وحسب ‪ R.Bennett‬فان الرقابة اإلسًتاتيجية تسمح بتحقيق األغراض التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬حتسني الكفاءة التشغيلية؛‬
‫‪ -2‬تسهيل تسيري التغيري؛‬
‫‪ -3‬تطوير ثقافة ادلؤسسة؛‬
‫‪ -4‬ادلساعدة يف تطبيق طرق اإلدارة احلديثة كإدارة اجلودة الشاملة‪.‬‬
‫فبهذا ادلفهوم نستطيع القول أن الرقابة اإلسًتاتيجية تركز على مراقبة مستويني أساسيني‪ ،‬حيث يتعلق ادلستوى األول بالفعالية للتأكد من مدى اجناز األىداف بادلقارنة‬
‫األىداف مع النتائج‪ ،‬أما ادلستوى الثاين فيتعلق بالكفاية للتأكد من مدى االستخدام األمثل للوسائل مبقارنة الوسائل مع النتائج‪.‬‬

‫‪ -1-3-VII‬مستويات الرقابة‪:‬‬
‫ترتبط مستويات الرقابة مبستويات اإلسًتاتيجية يف ادلؤسسة( ادلؤسسة ككل‪ ،‬األعمال والوظائف) حيث كل مستوى من اإلسًتاتيجية يناسبو نوع خاص من ادلراقبة‪ .‬حيث‬
‫يظهر الشكل البياني رقم (‪ )4-VII‬العالقة بني مستويات ادلؤسسة و مستويات الرقابة‪ ،‬وديكن اذا التمييز بني انواع الرقابة التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬الرقابة اإلستراتيجية‪ :‬واليت ختص االجتاه العام للمؤسسة حنو ادلستقبل وعالقتها باجملتمع الذي ختدمو‬
‫‪ -2‬الرقابة اإلدارية‪ :‬واليت هتدف إىل إحكام الرقابة على عملية تنفيذ ادلخطط االسًتاجتي والتأكد من مدى مطابقة األداء مع األىداف ادلوضوعة؛‬
‫‪ -3‬الرقابة التشغيلية‪ :‬و اليت هتدف إىل إحكام الرقابة على النشاطات واخلطط يف ادلدى القصري‪.‬‬

‫الشكل البياني رقم (‪)4 -VII‬‬

‫مستويات الرقابة‬
‫عمليات المراجعة والمراقبة‬ ‫مستويات اإلستراتيجية‬

‫الرقابة والمراجعة‬ ‫إستراتيجية‬

‫اإلستراتيجية‬ ‫المؤسسة‬

‫إستراتيجية‬
‫الرقابة اإلدارية‬ ‫وحدة األعمال‬

‫اإلستراتيجية الوظيفية‬
‫الرقابة التشغيلية‬ ‫والتشغيلية‬

‫المصدر‪ :‬المصدر‪ :‬مداح عرايبي الحاج‪ -‬االدارة االستراتيجيت‪ ،‬ديوان المطبوعاث الجامعبت‪6102 ،‬‬

‫‪ -2-4-VII‬أساليب الرقابة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫إذا كان تنفيذ اإلسًتاتيجية يتوقف على التنظيم كما أسلفنا الذكر فان كفاءتو تتوقف على درجة التنسيق وادلراقبة الشكلية غري الشكلية يف ادلؤسسة لتنفيذ اإلسًتاتيجية‪.‬وتتم‬
‫ادلراقبة بأسلوبني‪:‬‬
‫‪ -1‬مراقبة الوسائل أو النتائج‪ :‬فإذا كانت ادلراقبة على مستوى الوسائل فهذا خيص باحلساس ادلوارد ادلالية والبشرية‪ ،‬أما ادلراقبة بالنتائج فتخص حتديد ادلقارنة بني‬
‫األىداف والنتائج؛‬
‫‪ -2‬ادلراقبة ادلباشرة أو غري ادلباشرة‪ :‬وختص ادلراقبة ادلباشرة وىي ادلتابعة الضيقة واألكثر صرامة ميدانية أما ادلراقبة غري ادلباشرة فتخص حتديد ادلعايري اليت جيب احًتامها‬
‫بشكل إرادي‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫جامعة حسية بن بوعلي بالشلف‪-‬كلية العلوو االقتصادية والتجارية وعلوو التسيري –قسه علوو التسيري‪ -‬السنة الثالثة ادارة االعنال‬
 ‫االستاذ الدكتور‪/‬ح‪.‬مداح عراييب ‪-E:h.meddaharaibi@univ-chlef.dz‬مقياس االدارة االسرتاتيجية ‪0202/0202 -‬‬
‫ومن بني أىم سريورات ادلراقبة لتنفيذ اإلسًتاتيجية‪ ،‬حيث ديكن للمؤسسة أن تستخدم أحد السريورات او مزيج بينها حسب ادلتطلبات االسًتاتيجي اليت تواجهها‬
‫وخصوصية كل إسًتاتيجية اليت مت اختيارىا وىي على النحو التايل‪:‬‬

‫‪ -1‬المتابعة المباشرة ‪ :‬واليت دتارس يف إطار العالقات السلمية للمراقبة ادلباشرة للقرارات اإلسًتاتيجية من طرف شخص او رلموعة من‬
‫األشخاص‪ .‬ويناسب ىذا النوع من ادلراقبة ادلؤسسات األكثر استقرارا واألقل تعقيدا يف تسيريىا‪ .‬وتكون مراقبة تفصيلية من مركز ادلؤسسة وىذا‬
‫يفًتض أن يكون للمراقب الدراية التامة بتفاصيل التنفيذ والقدرة على تقدمي التعديالت وتصحيح األخطاء‪ .‬وتزداد أمهية ادلتابعة ادلباشرة يف حالة‬
‫األزمات احلادة اليت تواجهها ادلؤسسة عند تنفيذ االسًتاتيجيات؛‬
‫‪ -2‬نظام التخطيط‪ :‬ديثل التخطيط ادلراقبة اإلدارية يف رلال ختصيص ادلوارد ومقارنة االجنازات باألىداف احملددة‪ .‬ويشتمل على كل عناصر التنظيم‬
‫وحتديد مستوى ادلوارد ادلالية لكل مصلحة‪ ،‬وميدان نشاط اسًتاتيجي‪ .‬وغالبا ما تكون على شكل موازنات مالية؛‬
‫‪ -3‬المراقبة الذاتية وتحفيز األفراد‪ :‬ففي ضل زليط أكثر ديناميكية حتتاج ادلؤسسة إىل حتفيز األفراد لرفع مستوى تنفيذ ادلهام مما يساىم يف تقوية‬
‫ادلراقبة الذاتية دون تدخل مباشر‪ .‬وحيدد ادلسري اإلطار العام للمرؤوسني وتوفري شروط التنفيذ ليسمح للفرد ببلوغ أىداف ادلؤسسة؛‬
‫‪ -4‬السيرورة الثقافية‪ :‬واليت تعتمد على الثقافة التنظيمية ووضع ادلعايري‪ .‬وفيها تكون ادلراقبة غري مباشرة ألهنا تعترب جزء من ثقافة األفراد؛‬
‫‪ -5‬أهداف األداء‪ :‬حيث حتدد ادلؤسسة مؤشرات األداء وادلتعلقة باجلودة‪ ،‬األسعار‪ ،‬احلصة السوقية أو الربح‪ .‬ويقع على عاتق األفراد اجناز ىذه‬
‫ادلؤشرات وىذا من خالل لوحة القيادة؛‬
‫‪ -6‬ميكانيزمات السوق‪ :‬تنقل ميكانيزمات السوق إىل داخل ادلؤسسة على أساس إبرام العقود للحصول على ادلوارد وحتقيق النتائج بني األفراد‬
‫ومصاحل ادلؤسسة‪ .‬وهبذا تكون منافسة بينهم الجناز ادلهام واحلصول على ادلوازنات ادلالية‪.‬‬

‫ويف األخري فان شروط تنفيذ اخليارات اإلسًتاتيجية تضمن للمؤسسة جتاوز النقائص اليت ديكن أن تتضمنها اإلسًتاتيجية وعملية التكييف العملي‬
‫اليت تتم أثناء التنفيذ‪ .‬لذا ىناك عدة أسئلة تلتزم ادلؤسسة باإلجابة عليها قبل بداية تنفيذ اإلسًتاتيجية حىت تضمن الشروط الدنيا لنجاحها يف‬
‫عملية التنفيذ‪ .‬واليت تتعلق مبدى التوافق بني اذليكل التنظيمي واخليارات اإلسًتاتيجية والتقسيم االسًتاتيجي‪ ،‬نظام التحفيز وادلراقبة اإلسًتاتيجية‪،‬‬
‫وتسيري التغيري االسًتاتيجي‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫جامعة حسية بن بوعلي بالشلف‪-‬كلية العلوو االقتصادية والتجارية وعلوو التسيري –قسه علوو التسيري‪ -‬السنة الثالثة ادارة االعنال‬