‫مجلة أداء المؤسسات الجزائرية – العدد ‪2018 /13‬‬

‫دور آليات التشخيص الداخلي والخارجي في صياغة إستراتيجية المؤسسات الصغيرة‬

‫والمتوسطة‬
‫‪ -‬محاولة تطبيق آلية (‪ )SWOT‬على مؤسسة )‪ (SERSOU‬لصناعة الغذائية‪ :‬فرع العجائن‬
‫بوالية غرداية‪-‬‬
‫‪The role of the internal and external diagnosis techniques in farming the‬‬
‫‪strategy of and medium enterprises.‬‬
‫‪-The attempt of applying the (SWOT) techniques on (SERSOU) for food manufacturing:‬‬
‫‪pates’ division in Ghardaia-‬‬

‫محمد السايح الزغودي‬

‫كلية العلوم اإلقتصادية والتجارية وعلوم التسيري‬
‫جامعة قاصدي مرباح ورقلة ‪ -‬اجلزائر‪.‬‬
‫‪zmsayeh47@gmail.com‬‬

‫ملخص‪:‬‬
‫حاولت هذه الدراسة إبراز دور آلية (‪ ،)swot‬ومسامهتها يف صياغة إسرتاتيجية حتقق ذلك التوافق من خالل مناطقها األربعة‪ ،‬وذلك باستغالل الفرص املتاحة‬
‫وجتنب التهديدات احملتملة يف البيئة اخلارجية‪ ،‬والعمل على تعزيز نقاط القوة واحلد من نقاط الضعف يف البيئة الداخلية‪ ،‬وحماولة حتقيقه على مستوى املؤسسة‬
‫املتوسطة اجلزائرية )‪ (SERSOU‬بوالية غرداية‪ ،‬وقد مت التوصل إىل أن تطبيق النموذج يوفر رؤية حول وضعية املؤسسة‪ ،‬مما يسمح ملسرييها بالرتكيز على املسائل‬
‫الرئيسية للخروج بتقرير هنائي لتحديد اإلشكالية الرئيسية للمؤسسة‪.‬‬
‫الكلمات المفتاحية‪ :‬تشخيص داخلي‪ ،‬تشخيص خارجي‪ ،‬منوذج (‪ ،)SWOT‬إسرتاتيجية‪ ،‬مؤسسات ص و م‪.‬‬

‫‪Abstract:‬‬
‫‪This study aims at showing the role of the technique of (swot) and its contribution in forming the strategy that‬‬
‫‪realizes coping in its four regions, this can be by reinvesting/using the opportunities chances and avoiding the‬‬
‫‪possible threats in the environment/surrounding sides; in addition to supporting the strong points and limiting‬‬
‫‪the weak parts in the internal field, this is being applied at the level of the Algerian medium enterprise‬‬
‫‪(SERSOU) in Ghardaïa, hence the application of the model is proved To provides a clear sight on the‬‬
‫‪enterprise’s situation and this lead to more focus in the principle matters to have a final report in order to‬‬
‫‪identify the main problem of the enterprise..‬‬
‫‪Key words: internal diagnosis, external diagnosis, model (SWOT), strategic, small and medium enterprises.‬‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫يتميز حميط املؤسسات وباألخص الصغرية واملتوسطة بعدم الثبات وعدم االستقرار والتغري السريع‪ ،‬وبالتايل فإن هذه املؤسسات جتد نفسها‬
‫مضطرة ملواجهة تلك التغريات اليت تفرضها شدة املنافسة‪ ،‬لذا على مسريي هذه املؤسسات تبين أساليب تسرييه تساعدهم على فهم بيئتها‬
‫الداخلية واخلارجية من أجل حتديد موقفها التنافسي‪ ،‬وإختيار أحسن البدائل اإلسرتاتيجية‪ ،‬مما يتيح هلا حتقيق مزايا تنافسية‪ ،‬واعتمادا على‬
‫ذلك عمد الباحثون مند بداية الستينات يف اجملال اإلسرتاتيجي )‪،(M. Porter: 1985( ،(Ansoff :1965‬‬
‫)‪ ،(Valentin:2000( ،(Macmillan &Tampoe:2002‬إىل دراسة طبيعة وبيان أمهيتها ومعاجلة املشاكل اليت تواجهها‬
‫وكيفية تطويرها من خالل قدرهتا على استكشاف متغريات البيئة اخلارجية املؤثرة على نشاطها من فرص وهتديدات مع التعرف على جوانب‬
‫قوهتا وضعفها الداخلية وذلك اعتمادا على ما يصطلح عليه بعملية التشخيص الداخلي واخلارجي(‪ )SWOT‬والدأب على تطوير‬

‫‪49‬‬
‫_______________________________________________‬
‫دور آليات التشخيص الداخلي واخلارجي يف صياغة إسرتاتيجية املؤسسات الصغرية واملتوسطة ‪(SERSOU)-‬‬

‫املصفوفات والنماذج اإلسرتاتيجية‪ ،‬كما صرح هبا " ‪ 1" R.wiliamson‬لقد فعلت املصفوفات يف املؤسسات األمريكية ما مل تفعله‬
‫املنافسة اليابانية" وعلى هذا األساس يعترب صياغة اإلسرتاتيجية باعتماد تطبيق آليات التشخيص الداخلي واخلارجي (‪ ،)SWOT‬حمورا‬
‫أساسياً لنجاح املؤسسات الصغرية واملتوسطة اجلزائرية‪ ،‬قصد بناء مزايا تنافسية تتحقق من خالل العناصر القادرة على إزالة األسباب املؤدية‬
‫إىل حدوث تلك احملددات وسعيا منها ملواكبة شدة املنافسة الوطنية والعاملية‪ .‬وعلى هذا األساس يعترب التشخيص الداخلي واخلارجي‬
‫(‪ )SWOT‬نقطة البداية لوضع أي خطة إسرتاتيجية‪ ،‬هبدف حتقيق أفضلية تنافسية متكنها من البقاء واالستمرار يف ضل املتغريات البيئية‬
‫الداخلية واخلارجية‪ ،‬من خالل ما سبق ميكننا طرح اإلشكالية التالية‪ :‬باعتبار منوذج (‪ )SWOT‬من أهم مناذج آليات التشخيص‪ ،‬ما‬
‫مدى فعالية تطبيق آلية (‪ )SWOT‬في صياغة إستراتيجية المؤسسة المتوسطة الجزائرية )‪(SERSOU‬؟‪.‬‬
‫لإلجابة عن هذا السؤال الرئيسي يمكننا اإلجابة على األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬هل آلية (‪ )SWOT‬متمَكن املؤسسة حمل الدراسة من تقييم جوانب الفرص والتهديدات ذات الصلة ببيئتها اخلارجية؟‬
‫‪ -‬هل آلية (‪ )SWOT‬متمَكن املؤسسة حمل الدراسة من تقييم جوانب قوهتا وضعفها ذات الصلة ببيئتها الداخلية؟‬
‫‪ -‬هل آلية (‪ )SWOT‬متمَكن املؤسسة حمل الدراسة من صياغة أحسن البدائل اإلسرتاتيجية املمكنة؟‬
‫لإلجابة عن التساؤالت السابقة ننطلق من الفرضيات التالية ‪:‬‬
‫الفرضية األولى‪ :‬صياغة آلية (‪ )SWOT‬متمَكن من تقييم البيئة اخلارجية الغتنام الفرص املتاحة وجتنب التهديدات احملتملة باملؤسسة حمل‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫الفرضية الثانية‪ :‬صياغة آلية (‪ )SWOT‬متمَكن من تقييم البيئة اخلارجية لتعزيز نقاط القوة واحلد من نقاط الضعف باملؤسسة حمل الدراسة‪.‬‬
‫الفرضية الثالثة‪ :‬آلية (‪ )SWOT‬متمَكن مؤسسة )‪ (SERSOU‬لصناعة العجائن من صياغة أحسن البدائل اإلسرتاتيجية املمكنة‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬اإلطار العام للدراسة‬
‫‪ -1‬أهداف الدراسة‪:‬‬
‫‪ -‬تمعزز املؤسسات الصغرية واملتوسطة اجلزائرية بامليزة التنافسية من خالل فهمها لبيئتها وذلك من خالل معرفة اعتمادها وتطبيقها آلليات‬
‫التشخيص الداخلي واخلارجي (‪)SWOT‬؛‬
‫‪ -‬حتديد وتقييم العالقة بني التقييمني الداخلي و اخلارجي يف التشخيص اإلسرتاتيجي؛‬
‫‪ -‬حماولة إبراز أمهية مناذج التشخيص الداخلي واخلارجي (‪ )SWOT‬ومسامهتها يف ظل املعطيات اإلقتصادية الراهنة‪.‬‬
‫‪ -2‬أهمية الدراسة‪:‬‬
‫تكتسي هذه الدراسة أمهية بالغة‪ ،‬خاصة عملية اختيار البدائل اإلسرتاتيجية املناسبة كوهنا عملية ليست بالسهولة املتوقعة بل تتطلب‬
‫نوعاً من التفكري والتشخيص اإلسرتاتيجي للتقييم تلك البدائل‪ ،‬وبالتايل توفري الفرصة أمام املسريين اإلسرتاتيجيني قصد التوصل إىل صياغة‬
‫أحسن اإلسرتاتيجيات املمكنة لتطوير وبناء مزاياها التنافسية‪ ،‬كما تساعد مسريي املؤسسات الصغرية واملتوسطة اجلزائرية يف تعرف على‬
‫أبعاد آليات التشخيص الداخلي واخلارجي (‪ ،)SWOT‬واالبتعاد عن أي اجتهادات شخصية قد تقودها إىل مسارات خاطئة قد تكون‬
‫مكلفة على اعتبار إن تلك األساليب تعتمد التشخيص املنطقي الكمي يف حتليل النتائج‪.‬‬
‫‪ -3‬الدراسات السابقة‪:‬‬
‫‪ -‬دراسة‪ Gregorio Jean Varvakis :‬وآخرون ‪ 22012‬هذه الدراسة أجريت ل )‪ (03‬مؤسسات صغرية ومتوسطة يف‬
‫غرب رومانيا وكانت يف بيئة خمتلفة‪ ،‬ومت دراستها من خالل األبعاد التالية عدم التأكد‪ ،‬ودرجة التعقيد‪ ،‬والتنوع‪ ،‬وعدم التجانس‪ ،‬وخلصت‬
‫نتائجها إىل أن بيئتها معقدة وغري مستقرة (مضطربة)‪ ،‬وهذا راجع لضعف العمليات املنهجية اليت تؤثر على هذا النوع من املؤسسات‬
‫وباألخص غياب التخطيط اإلسرتاتيجي‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫مجلة أداء المؤسسات الجزائرية – العدد ‪2018 /13‬‬

‫‪ -‬دراسة‪ 3)2012( Strnad Gabriela :‬تناول هذا البحث تشخيص البيئة الداخلية واخلارجية ملؤسسة جتارة السيارات يف مشال‬
‫رومانيا‪ ،‬حيث هدفت الدراسة إىل الكشف عن نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات والتعرف على الوضع التنافسي للمؤسسة داخل‬
‫القطاع‪ ،‬وقد توصل الباحث بأن التشخيص اإلسرتاتيجي املتبع يتضمن ثالث خطوات‪:‬‬
‫أوالً ‪ :‬التشخيص الداخلي يتضمن حتليل البيئة الداخلية املوارد امللموسة وغري امللموسة‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬التشخي ص اخلارجي منوذج بورتر القوي اخلمس يتضمن حتليل هتديدات املوردين‪ ،‬والعمالء‪ ،‬واملنافسني‪ ،‬والداخلني اجلدد‪ ،‬واملنتجات‬
‫البديلة ‪...‬اخل‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬اخلطوة األخرية وهي التحليل على أساس الرتكيز على واقع التشخيص الداخلي واخلارجي‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة ةةة‪ :‬معاريم محمد بن حبيد عبد الر ا (‪ 4)2007‬حاول الباحثان توض ي يييح أمهية التش ي ييخيص اإلسي ي يرتاتيجي يف املؤسي ي يس ي يية‬
‫اإلقتص ي ي ي ي ي ي ييادية من خالل تطبيق منوذج (‪ )SWOT‬إلجياد نقاط القوة والضي ي ي ي ي ي ييعف للبيئة الداخلية والفرص والتهديدات للبيئة اخلارجية‪.‬‬
‫وتوصلت الدراسة إىل مجلة من النتائج أمهها مايلي ‪:‬‬
‫‪ -‬حتليل (‪ )SWOT‬يتيح للمؤسسة أربعة سيناريوهات؛‬
‫‪ -‬التشخيص اإلسرتاتيجي أداة تسيريية تسمح بإختاذ قرارات مناسبة؛‬
‫‪ -‬بالنسبة للمؤسسة ‪ ،SACAEH‬فهدفها االقتصادي يكمن يف حتقيق األرباح اليت تضمن هلا سريها يف املستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬دراسة‪ :‬الطيد الداوي (‪ 5)2007‬قدم الباحث دراسة وصفية وحتليلية لعوامل البيئة الداخلية واخلارجية‪ ،‬حيث توصل بأن تشخيص‬
‫البيئية جبانبيهيا‪ ،‬له أمهية بالغية يف رسيم أي إسيرتاتيجية للمنظمة‪ ،‬وكلما زاد اإلملام حبسن تشخيص البيئة الداخلية واخلارجية ومعرفة مؤثراهتا‪،‬‬
‫كلما أدى ذلك إىل االستجابة لتحقيق أهداف املنظمة بفعالية كبرية‪.‬‬
‫تتوافق الدراسة احلالية مع جمموع الدراسات السابقة من حيث اهلدف الرئيسي (تشخيص البيئة الداخلية واخلارجية)‪ ،‬وما مييزها عن‬
‫سابقاهتا‪ ،‬هو حماولة تطبيق آلية (‪ )SWOT‬بطريقة كميية‪ ،‬كما ختتلف مع الدراسات السابقة من حيث مستوى حتليل املؤسسة‪ ،‬ونوع‬
‫القطاع املستهدف‪ ،‬واألداة املستخدمة يف التحليل‪ ،‬وزمان ومكان إجرائها‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬األدبيات النظرية لدراسة‬
‫‪ -1‬تعريم التشخيص الداخلي والخارجي‪ :‬يعد التشخيص الداخلي واخلارجي أحد األساليب التسريية للمؤسسات الصغرية واملتوسطة‪،‬‬
‫ولقد قدمت له عدة تعاريف خمتلفة‪ ،‬كل حسب منظوره ومتطلباته ودراسته فمنهم من يرى أنه‪ 6‬ميس وظيفة معينة أو شخص معني مثل‬
‫‪ AFNOR‬وآخرون‪ 7‬يرون بأهنا تقييم ألنشطة املؤسسة السابقة واحلالية (‪.)A.C.M.artinet‬‬
‫وبناء على ما سبق يرى الباحثون أن التشخيص الداخلي واخلارجي هو عملية حتليلية جلميع العناصر املكونة للبيئة الداخلية واخلارجية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬مما يسمح هلا مبعرفة نقاط قوهتا وضعفها وكذا الفرص والتهديدات احمليطة هبا سعيا لتحديد موقفها التنافسي‪ ،‬وحتديد اخليارات‬
‫املمكنة لصياغة أحسن إسرتاتيجية ممكنة‪ ،‬لبناء وتطوير مزاياها التنافسية‪.‬‬
‫‪ -2‬دور التشخيص الداخلي والخارجي‪:‬‬
‫‪ -‬يدرس العوامل الداخلية واخلارجية اليت تؤهل أو تعيق النمو السليم للمؤسسة‪8‬؛‬
‫‪ -‬يساعد التشخيص الداخلي واخلارجي يف حتديد رؤية ورسالة املؤسسة‪ ،‬وأهدافها‪9‬؛‬
‫‪ -‬يساعد التشخيص الداخلي واخلارجي يف اختاذ القرارات اإلسرتاتيجية‪ ،‬وتنفيذ اإلسرتاتيجيات الفعالة‪ ،‬وذلك هبدف حتسني األنشطة‬
‫القائمة أو دعم وتطوير األنشطة اجلديدة‪ ،‬والتحديد األفضل للعوامل اليت من شأهنا أن تؤثر على مسار أحدث املؤسسة‪ ،‬ومن مث انتهاج‬
‫البدائل اليت تؤدي إىل تعظيم أدائها‪10‬؛‬

‫‪51‬‬
‫_______________________________________________‬
‫دور آليات التشخيص الداخلي واخلارجي يف صياغة إسرتاتيجية املؤسسات الصغرية واملتوسطة ‪(SERSOU)-‬‬

‫‪ -‬يقوم املسريون بتحليل البيئة وتشخيصها‪ ،‬المتالك عواملها تأثريات أولية يف تغيري اإلسرتاتيجية‪ ،‬مع مراعاة تغريات البيئة اإلجيابية منها‬
‫والسلبية‪ ،‬كما تساهم يف بناء نظام لتطوير اإلسرتاتيجيات وحتقيق ميزة للمؤسسة‪.11‬‬
‫‪ -3‬مكونات تشخيص البيئة الداخلية‪ :‬يتم تشخيص األنشطة( األصول) امللموسة والغري امللموسة‪ ،‬هبدف تقييم وحتقيق األداء العايل‬
‫للمؤسسة ومن أمهها ما يلي‪:‬‬
‫‪.1-3‬تشخيص تقييم سلسلة القيمة ‪ :VCA12‬حسب ‪ M. Porter‬املؤسسة ال تتألف من جمموعة معزولة من الوظائف‪ ،‬بل هي‬
‫جمموعة من األنشطة للتوزيع والتصميم‪ ،‬متمثلة يف سلسلة القيمة ‪ La Chaîne de valeur‬اليت تكسبها امليزة التنافسية‪ ،13‬إضافة‬
‫خللق قيمة للزبون‪ . 14‬كما تنقسم إىل نوعني من األنشطة أو الوظائف اليت تساهم يف تقدمي جزء من القيمة اإلمجالية؛‪ 15‬وهي األنشطة‬
‫األساسية‪ ،‬تلك اليت تشارك يف اإلنتاج املستمر‪ ،‬التسويق‪ ،‬والتسليم‪ ،‬وخدمة املنتج يف حني األنشطة الداعمة هي تلك اليت توفر شراء‬
‫املدخالت والتكنولوجيا واملوارد البشرية أو وظائف البنية التحتية الشاملة‪ 16‬واملوضحة يف الشكل رقم (‪.)1‬‬
‫أ‪ -‬األنشطة األساسية‪ :‬تتكون األنشطة األولية من جمموعة من الوظائف القادرة على توفري منافع للعميل‪ ،‬وهي على النحو التايل‪:11‬‬
‫‪ -‬اإلمدادات الداخلية‪ :‬وهي أنشطة مرتبطة باستالم‪ ،‬وتوصيل املدخالت الالزمة للمنتج‪ ،‬وتشمل مناولة املوارد‪ ،‬واملخازن‪ ،‬والرقابة على‬
‫املخزون‪ ،‬واملرجتعات من املوردين؛‬
‫‪ -‬العمليات‪ :‬أنشطة مرتبطة بتحويل املدخالت إىل املنتجات يف شكل هنائي‪ ،‬وتشمل التشغيل اآلالت‪ ،‬التجميع التعبئة‪ ،‬صناعة اآلالت‪،‬‬
‫االختبار و التسهيالت؛‬
‫‪ -‬املخرجات من املنتجات‪ :‬وهي أنشطة مرتبطة جبمع ‪ ،‬وتوزيع املادي للمنتجات إىل املشرتين‪ ،‬وتشمل ختزين املنتجات التامة‪ ،‬ومناولة‬
‫املوارد‪ ،‬والعمليات اخلاصة‪ ،‬وتنفيذ وجدولة الطلبيات؛‬
‫‪ -‬التسويق واملبيعات‪ :‬أنشطة مرتبطة بتزويد الوسائل اليت ميكن من خالهلا للمشرتي أن يشرتي املنتج وحتفيزه على الشراء وتشمل اإلعالن‪،‬‬
‫الرتويج‪ ،‬رجال البيع‪ ،‬احلصص‪ ،‬اختيار منافذ التوزيع والتسعرية؛‬
‫‪ -‬اخلدمات‪ :‬وهي أنشطة مرتبطة بتقدمي اخلدمة لتدعيم أو احملافظة على قيمة املنتج‪ ،‬وتشمل خدمات الرتكيب‪ ،‬واإلصالح‪ ،‬والتدريب‪،‬‬
‫وتعديل املنتج‪.‬‬
‫ب‪ -‬األنشطة المساعدة‪ :‬قسم ‪ M. Porter‬األنشطة الداعمة إىل أربعة جماالت رئيسية‪ ،‬وهي على النحو التايل‪:17‬‬
‫‪ -‬البنية األساسية للمؤسسة‪ :‬وتتكون من اخلدمات املساعدة املسئولة عن تطبيق األنظمة املختلفة يف املؤسسة كالتكاليف واحملاسبة واألمن‬
‫الصناعي‪ ،‬باإلضافة إىل الشئون القانونية واإلدارة العامة والعالقات العامة؛‬
‫‪ -‬إدارة املوارد البشرية‪ :‬وتشمل أنشطة االختيار والتعني والتدريب والرتقية‪ ،‬وحتديد املسار الوظيفي‪ ،‬والتحفيز‪ ،‬وتطوير القدرات والكفاءات‬
‫وهذه األنشطة تتعلق بكل جزء من املؤسسة‪ ،‬اهليكل التنظيمي‪ ،‬وحيتمل أن متثل نقطة القوة يف املؤسسة؛‬
‫‪ -‬التطوير والتكنولوجيا‪ :‬وتشمل األنشطة اليت هتدف إىل حتسني طريقة األداء ألنشطة املؤسسة‪ ،‬ولذا فإن هذا النشاط ميتد عرب أجزاء‬
‫املؤسسة؛‬
‫‪ -‬التموين‪ :‬وهو األنشطة املتعلقة باحلصول على املدخالت املطلوب شرائها سواء كانت مواد أولية أو خدمات‪ ...‬اخل‪.‬‬
‫‪ -4‬مكونات تشخيص البيئة الخارجية ( الوضع التنافسي)‪:‬‬
‫‪.1-4‬البيةئة الخةاصة (بيةئة الصناعة)‪ :‬حدد مايكل بورتر )‪ (M.Porter‬مخس قوى تنافسية حتدد مدى قوة التنافس يف جمال الصناعة‬
‫كالتايل‪:‬‬

‫‪52‬‬
‫مجلة أداء المؤسسات الجزائرية – العدد ‪2018 /13‬‬

‫أ‪ -‬التنافس بين المنافسون الحاليون ‪ :18‬تتباين وجهات املسريين حول املنافسة القائمة بني املؤسسات‪ ،‬واعتمادا على تقييمهم للتهديدات‬
‫والفرص املتاحة‪ ،‬واالسرتاتيجيات املعتمدة من قبل كل منهم وردود املنافسني حياهلا‪ ،‬وإمجاالً هناك عامالن يؤثران على حدة املنافسة يف‬
‫الصناعة الواحدة‪ ،‬مها عدد املؤسسات العاملة يف ذلك القطاع‪ ،‬ومعدل منو هذه املؤسسات‪.‬‬
‫ب‪ -‬تهديد المنةافسين الجدد ‪ :19‬وقد حدد (‪ )M, Porter‬سبعة ‪ 07‬عوائق تواجه املنيافسني اجلدد عند دخول السوق وهي‪:‬‬
‫‪ -‬اقتصيادييات اإلنتياج الكبيير‪ :‬على املنافس اجلديد أن ينفق الكثيير للدخيول بكمية كبرية‪ ،‬أو القبول بتكاليف مرتفعة للقطعة الواحدة‪.‬‬
‫‪ -‬متطلبيات رأس امليال‪ :‬كلميا كيانت املؤسيسة حبياجة لألموال كلميا زادت عقبيات دخول األسواق‪.‬‬
‫‪ -‬متيز املنتج‪ :‬للمؤسيسات القيائمة أمسياء جتيارية معروفة‪ ،‬أما املنافس اجلديد‪ ،‬فيجب أن يبذل الكثري من األموال ملواجهة اسم مثل كوكاكوال‬
‫واخرتاق قاعدهتا العريضة من العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬تكياليف التحويل‪ :‬التكياليف اليت ينفقهيا العمالء مرتفعة عند التحويل من مورد إىل آخر‪.‬‬
‫‪ -‬اخرتاق قنوات التوزييع‪ :‬ميثل عيائقيا كبييرا أميام الداخلني اجلدد جيب مواجهته من خالل االتفاق على اإلعالنيات‪.‬‬
‫‪ -‬مزاييا الشركيات القيائمة مسبقيا‪ :‬مزاييا سيابقة فيما خيص التكاليف (التكنولوجييا‪ ،‬سهيولة احلصول على املواد اخليام‪.)...،‬‬
‫‪ -‬سيياسة احلكومة‪ :‬حيث ميكن أن تضع حدا‪ ،‬أو متنع الدخول يف جمياالت معينة عن طريق املطيالبة بالرتاخيص‪.‬‬
‫ج‪ -‬قدرة الموردون على المساومة ‪ :20‬يرى بورتر أن املوردين تكون هلم القدرة على املساومة إذا توفر ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬وجود عدد حمدود من املوردين للمستلزمات املطلوبة‪ ،‬وارتفاع تكاليف التحول من مورد إىل أخر‪ ،‬وأن يضع املوردون هتديدا جادا وهو أنه‬
‫بإمكاهنم أن يصبحوا منافسني عن طريق استخدام املوارد‪ ،‬أو املنتجيات اليت تبياع للمشرتي إلنتاج نفس املنتجيات اليت تقدم للمشرتي‪،‬‬
‫ولدى املورد عالمة جتارية قوية‪.‬‬
‫د‪ -‬قدرة المستهلكةون على المسةاومة ‪ :21‬إن القدرة التفاوضية للزبائن تتعزز عندما يكون‪:‬‬
‫‪ -‬ارتفاع درجة حساسية الطلب للتغري يف أسعار السلع‪ /‬اخلدمات؛‬
‫‪ -‬وجود بعض املؤسسات تبيع للمستهلك مباشرة مما جيعل هذا األخري يفرض شروطه على هذه املؤسسات؛‬
‫‪ -‬معرفة املشرتين للسلعة‪/‬اخلدمة؛‬
‫‪ -‬عندما يكون املشرتون مبثابة هتديد ألي حماولة لتكامل الرئيسي اخللفي‪ ،‬وكرب حجم مشرتيات هؤالء العمالء ووجود بدائل للسلع‪/‬‬
‫اخلدمات‪.‬‬
‫ه‪ -‬تهديد المنتجةات البديةلة ‪ :22‬نتيجة توفر حرية االختيار أمام للمستهلك‪ ،‬أو تزايد حدة تأثري وجود البدائل للسلعة املعينة يف حال‬
‫تعود املستهلك على شراء سلع بديلة‪ ،‬أو عدم والئه لعالمة معينة‪.‬‬
‫وعليه فإن القوى اخلمس وضعت من طرف مايكل بورتر سنة ‪1982‬م وهي منهجية تعمل على تقييم جاذبية الصناعة أو القطاع‬
‫اإلسرتاتيجي ‪ ،23‬كما يلخصه الشكل (‪ )2‬منوذج القوى اخلمس ملايكل بورتر ‪.‬‬
‫‪ .2-4‬البيئة الكلية (العامة)‪ :‬هي مجيع العناصر واملكونات اخليارجية اليت تؤثر يف املؤسيسات بصفة عيامة‪ ،‬وال يتوقف تأثريهيا على نوع‬
‫معني من األعميال‪ ،‬وتسمى عوامل البييئة الكلية‪ ،‬كالظروف االقتصيادية والسياسية‪ ،‬أو بعض املتغريات االجتمياعية والقانونية والثقيافية‪....‬اخل‪.‬‬
‫تتمثل البيئة اخلارجية العامة للمؤسسة يف ‪ 06‬جمموعات من املتغريات وهي حتليل ‪ PESTLE‬نوضحها كتايل‪:‬‬
‫أ‪ -‬المتغيرات االجتماعية والحضارية ‪ :24‬وهي من أهم اجملموعات ورمبا تكون أكثرها تأثريا يف جناح املؤسسة أو عدمه‪ ،‬فهي الوسط احلي‬
‫الذي حيتوي املؤسسة‪ ،‬بكل ما فيها من منط معيشة األفراد‪ ،‬ومستوى هذه املعيشة وقيم الناس‪ ،‬واألطر األخالقية لألفراد اجملتمع الذي فيه‬
‫املؤسسة وتنتمي إليه‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫_______________________________________________‬
‫دور آليات التشخيص الداخلي واخلارجي يف صياغة إسرتاتيجية املؤسسات الصغرية واملتوسطة ‪(SERSOU)-‬‬

‫ب‪ -‬المتغيرات الفنية والتكنولوجية ‪ :25‬للتطور التكنولوجي أثر كبري يف تقليل التكاليف وبالتايل أثر مباشر على املنافسة وجودة املنتج‬
‫وخلق أسواق جديدة وإجياد زبائن‪ ،‬وهده األمور هي اليت تعمل على حتديد اإلسرتاتيجيات املؤسسات‪ .‬وميكن أن حندد أبعاد هذه التأثريات‬
‫ونتائجها من خالل‪ :‬تأثري التغري التكنولوجي على الطلب‪ ،‬تأثري التغريات التكنولوجية على اإلنتاجية‪ ،‬تأثري التغري السريع يف التكنولوجيا‪.‬‬
‫ج‪ -‬المتغيرات السياسية والقانونية ‪ :26‬تؤثر احلكومات تأثريا قويا يف أداء املؤسسات فتقوم بوضع القوانني اليت تنظم الرقابة واليت تأثر يف‬
‫املسار العام للمؤسسات‪ ،‬ومن أهم جماالت هذه القوى كالتايل‪:‬‬
‫‪ -‬قوانني محاية البيئة‪ ،‬مستوى االستقرار السياسي‪ ،‬قوانني االسترياد والتصدير‪ ،‬التغري يف القوانني الضريبية‪.‬‬
‫د‪ -‬المتغيرات اإلقتصادية ‪ :27‬وهي جمموعة ذات تأثري خاص وفعال يف مسار عمل املؤسسة وهي تشري إىل توجهات النظام االقتصادي‬
‫اليت تعمل يف إطاره املؤسسة‪ ،‬ومن أهم التوجهات هي‪ :‬ميزان املدفوعات والقيود على حركة التجارة الدولية‪ ،‬ودورة األعمال( حالة الركود‬
‫والكساد)‪.‬‬
‫ه‪ -‬المتغيرات الدولية ‪ :28‬إن التصرفيات اليت تقوم هبا دولة ميا تؤثر بشكل مبياشر وغري مبياشر على أداء املؤسيسة‪ ،‬إذ قد تتجه الدولة إىل‬
‫محياية الصناعيات احمللية‪ ،‬ومنع االستثميار األجنيب‪ ،‬أو قد تقوم بتمويل بعض الصناعيات لرفع قدرهتيا على التنيافس مع الصناعيات األجنبية‬
‫وإمكيانية احلصول على حصة سوقية متميزة يف األسواق الدولية‪.‬‬
‫‪ -5‬مضمون آلية تشخيص الموقم التنافسي (‪ :29)SWOT‬آلية حتليل (‪ )SWOT‬تعد األداة األكثر استخدما من قبل املؤسسات‪،‬‬
‫واليت هي جزء من عملية التخطيط اإلسرتاتيجي واليت سنوجزها كتايل‪:‬‬
‫‪.1-5‬مفهوم تحليل مصفوفة (‪ :)SWOT‬حتليل " ‪ "SWOT‬هو عملية متكن املؤسسة من تقييم جوانب ضعفها وقوهتا‪ ،‬والفرص‬
‫والتهديدات ذات الصلة ببيئة املنظمة اخلارجية‪ ،‬فهو يهتم باملنظمة والبيئة‪ ،‬مؤكدا على التالؤم بينها مبا يساعدها يف بناء إسرتاتيجية حتقق‬
‫ذلك التوافق‪ ،‬وتوضح هذه األداة العالقة بني التقييمني الداخلي و اخلارجي يف التشخيص اإلسرتاتيجي" ‪ ،30‬أي العالقة بني أربعة متغريات‬
‫رئيسية وهي‪ :‬نقاط القوة‪ ،‬ونقاط الضعف‪ ،‬والفرص‪ ،‬والتهديدات‪ ،‬وهو اختصار لألربعة مكونات رئيسية له وهي‪ :‬نقاط القوة‬
‫(‪ ،)Streugths‬نقاط الضعف (‪ ،)Weaknesses‬الفرص (‪ ،)Opportunités‬والتهديدات (‪.)Threats‬‬
‫نالحظ من التعريف بأن نقاط القوة هي اليت تساهم بشكل اجيايب يف العمل‪ ،‬أما نقاط الضعف فهي بعض النقاط اليت تؤشر على‬
‫نقص أو فقر يف إمكانات املؤسسة‪ ،‬ذات الصلة بالبيئة الداخلية واليت تعيق ميزهتا التنافسية ‪.31‬‬
‫وجند أن الفرص هي جمموعة من العوامل واألوضاع اخلارجية اليت تساعد املؤسسة على حتقيق رسالتها والوصول هبا إىل غاياهتا املنشودة‬
‫‪ ،32‬أما التهديدات فتعين مشاكل واضطرابات أو أضرار حمتملة احلدوث‪ ،‬وهلا آثار سلبية على موقفها التنافسي‪.33‬‬
‫‪. 2-5‬خطوات إعدادها‪:34‬‬
‫‪ -‬حتديد قائمة الفرص والتهديدات الرئيسية للبيئة اخلارجية؛‬
‫‪ -‬حتديد قائمة نقاط القوة والضعف الرئيسية داخل املؤسسة؛‬
‫‪ -‬مقارنة نقاط القوة الداخلية مع الفرص اخلارجية وحتديد اسرتاتيجيات ‪WS‬؛‬
‫‪ -‬مقارنة نقاط الضعف الداخلية مع الفرص اخلارجية وحتديد إسرتاتيجيات ‪WO‬؛‬
‫‪ -‬مقارنة نقاط القوة الداخلية والتهديدات اخلارجية وحتديد إسرتاتيجيات ‪ST‬؛‬
‫‪ -‬احلد من نقاط القوى الداخلية وجتنب التهديدات اخلارجية وحتديد إسرتاتيجيات‪.WT‬‬
‫والشكل رقم (‪ )3‬يشري إىل أهم اإلسرتاتيجيات الرئيسية للمصفوفة (‪. )SWOT‬‬

‫ثالثاً‪:‬الدراسة الميدانية‬

‫‪54‬‬
‫مجلة أداء المؤسسات الجزائرية – العدد ‪2018 /13‬‬

‫‪ -1‬اإلطار المنهجي للدراسة‪:‬‬

‫‪.1-1‬حدود الدراسة تتمثل فما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬احلدود املكانية ‪ :‬ختص الدراسة التطبيقية مؤسسة )‪ (SERSOU‬على مستوي والية غرداية؛‬
‫‪ -‬احلدود الزمنية ‪ :‬إمتدت الدراسة مند هناية الربع األول لسنة ‪ 2017‬إىل غاية هناية شهر ماي ‪.2017‬‬
‫‪.2-1‬منهج البحث‪ :‬لإلجابة عن التساؤالت املطروحة واختبار صحة الفرضيات‪ ،‬اعتمدنا على املنهج الوصفي والتحليلي لدراسة‪ ،‬ومن مثم‬
‫اعتمدنا على منهج دراسة حالة ملؤسسة )‪(SERSOU‬؛‬
‫‪ .3-1‬الوسيلة المستعملة‪ :‬املقابلة‪ ،‬سلم ليكارت اخلماسي؛‬
‫‪ .4-1‬األدوات المستعملة‪ :‬املتوسطات احلسابية‪ ،‬النسب‪ ،‬حتديد املركز التنافسي (النتيجة) للعوامل الداخلية واخلارجية وحيسب بالعالقة‬
‫التالية‪:29‬‬
‫قيمة املركز التنافسي (النتيجة)= األمهية النسبية( األوزان) × رتبة املؤسسة (معدل اإلستجابة)‬
‫حيث‪:‬‬
‫أ‪ -‬األمهية النسبية‪ :‬متثل العوامل الداخلية للنقاط القوة أو الضعف أو اخلارجية للفرص والتهديدات‪ .‬وجيب أال يزيد جمموع األمهية النسبية‬
‫(األوزان) حملددات القوة والضعف عن )‪ (1‬الصحيح‪ ،‬كذالك بالنسبة للفرص والتهديدات‪ ،‬ويعرب عن األمهية النسبية (لألوزان) باملعادالت‬
‫التالية ‪:35‬‬
‫‪:W‬نقاط الضعف‪:O .‬نقاط الفرص‪:T .‬نقاط التهديدات‬ ‫لدينا‪:S :‬نقاط القوة‪.‬‬
‫𝑖𝑠∑‬
‫‪𝑘=𝑠1 𝑤𝑘 = 1‬‬ ‫حبيث‪:‬‬ ‫}‪ωs= {ωs1, ωs2, ωs3, …, ωsi‬‬
‫𝑗𝑤∑‬
‫‪𝑘=𝑤1 𝑤𝑘 = 1‬‬ ‫}‪ ωw = {ωw1, ωw2, ωw3, …, ωwj‬حبيث‬
‫𝑚𝑜∑‬
‫‪𝑘=𝑜1 𝑤𝑘 = 1‬‬ ‫}‪ ωo= {ωo1, ωo2, ωo3, …, ωom‬حبيث‪:‬‬
‫𝑛𝑡∑‬
‫‪𝑘=𝑡1 𝑤𝑘 = 1‬‬ ‫حبيث‪:‬‬ ‫}‪ωT= {ωt1, ωt2, ωt3, …, ωtn‬‬
‫ب‪ -‬رتبة املؤسسة (معدل اإلستجابة)‪ :‬تتكون درجات الرتب من مخس درجات فإذا مت تقييم رتبة املؤسسة ب (‪ ،)5‬فمعناها أن املؤسسة‬
‫واحدة من أقوى منظمات الصناعة‪ ،‬أما إدا قيمت ب (‪ )1‬فمعناها أهنا وحدة من أضعف منظمات الصناعة ‪.36‬‬
‫أما يف دراستنا فقد مت حتديد مدى استجابة املؤسسة (‪ (Response Rating‬حمل الدراسة لكل من عناصر القوة والضعف‬
‫والفرص والتهديدات‪ ،‬وبالتايل مت حتديد مدى تأثري كل من هذه العناصر على مستوى األداء العام للعوامل الداخلية واخلارجية ويتم ذلك‬
‫باستخدام سلم ليكارت اخلماسي واملخطط التايل رقم )‪ (4‬الذي يوضح قياس مدى االستجابة‪.‬‬
‫‪ .5-1‬نبذة عن مؤسسة )‪ : (SERSOU‬مؤسسة الصناعة الغذائية فرع العجائن )‪(SERSOU‬؛ هي إحدى املؤسسات اجلزائرية‬
‫الرائدة يف صناعة العجائن‪ ،‬حيث مت إختيار موقع املؤسسة يف منطقة بنورة ليشكل موقعا إسرتاتيجيا نظرا لقربه من املراكز اإلستهالكية بوالية‬
‫غرداية ‪ ،‬كما تقع يف الطريق املؤدي إىل املدن اجملاورة مثل ورقلة‪.‬‬
‫ومؤسسة السارسو شركة ذات الشخص الوحيد؛ يبلغ رأس ماهلا حويل ‪ 28168000.00‬دج‪ ،‬وقد مت تسجيلها كمؤسسة ذات‬
‫الشخص الوحيد سنة ‪1998‬م ومقرها والية (غرداية) اجلزائر‪ ،‬ويبلع عدد العاملني يف املؤسسة حوايل ‪ 130‬عامل‪ .‬وهتدف املؤسسة إىل‬
‫تلبية إحتياجات السوق من مادة الصناعة الغذائية‪ :‬فرع العجائن ومشتقاهتا (مسيد‪ ،‬فرينة‪ ،‬وكسكسى‪ ،‬وعجائن صغرية‪ ،‬وخنالة) على املستوى‬
‫احمللي والوطين‪.‬‬

‫‪. -2‬مناقشة نتائج الدراسة‪:‬‬

‫‪55‬‬
‫_______________________________________________‬
‫دور آليات التشخيص الداخلي واخلارجي يف صياغة إسرتاتيجية املؤسسات الصغرية واملتوسطة ‪(SERSOU)-‬‬

‫‪.1-2‬مناقشة نتائج تشخيص العوامل الخارجية لنقاط الفرص والتهديدات‪ :‬بناء على حتديد األوزان لكل من عناصر التهديدات والفرص‬
‫املذكورة سابقا يف اجلدولني رقم (‪ )1‬و (‪ ،)2‬حيث مت قياس إستجابة املؤسسة هلذه العناصر (املركز التنافسي) للفرص املتاحة أمامها تبني‬
‫أهنا أعلى من املتوسط ب (‪ ،)3.623‬بينما كانت إستجابة تقدر ب (‪ )4.034‬هامة بالنسبة للتهديدات‪ ،‬وبناء على ذلك تبني أن‬
‫إستجابة املؤسسة للعوامل اخلارجية (الفرص والتهديدات) معاً تقدر ب (‪ ،)3.828/ 5‬وهو أعلى من املتوسط‪ .‬مما يدل على أن املؤسسة‬
‫تتمتع مبرونة عالية متكنها من إغتنام الفرص وحماولة جتنب التهديدات يف البيئة اخلارجية؛ ويتم ذلك باستغالل نقاط القوة لدى املؤسسة‬
‫لإلستفادة من الفرص املتاحة أمامها وتقليل أثر التهديدات اليت تواجهها يف البيئة اخلارجية‪.‬‬
‫‪.2-2‬مناقشة نتائج تشخيص العوامل الداخلية لنقاط القوة والضعم‪ :‬بالنسبة لعناصر البيئة الداخلية وحتديد نقاط القوة والضعف‬
‫املذكورة يف اجلدولني رقم (‪ )3‬و(‪ ،)4‬وبعد قياس إستجابة املؤسسة هلذه العناصر (املركز التنافسي)‪ ،‬فقد تبني أن إستجابة املؤسسة لعناصر‬
‫القوة والضعف للعوامل الداخلية واليت تقدر ب (‪ ، (4.065/5‬حيث جند إستجابة املؤسسة لنقاط القوة أكرب واليت تقدر ب (‪)2.115‬‬
‫من نقاط الضعف واليت تقدر ب (‪ .)1.95‬ومنه يتبني أنه على املؤسسة العمل مع مستشارين لزيادة احلد من نقاط الضعف‪ ،‬وذلك‬
‫لتحسني الوضع الكلي للمؤسسة‪ ،‬أما بالنسبة لنقاط القوة فعلى املؤسسة أن تزيد من إهتمامها هبا والعمل على تنميتها أكثر مبا يتناسب‬
‫مع تقوية املناخ التنظيمي والبيئة الداخلية للمؤسسة والذي بدوره يساهم يف تطوير أدائها‪.‬‬
‫‪ -3‬إسقاط شكل نموذج )‪ )SWOT‬لمؤسسة )‪ :(SERSOU‬من خالل العناصر الرئيسية للعوامل اإلسرتاتيجية لنقاط القوة‬
‫والضعف والفرص والتهديدات‪ ،‬واملبينة يف اجلداول رقم (‪ )1‬و (‪ )2‬و (‪ )3‬و(‪ ، )4‬وعلى ضوء ما سبق نقوم مبحاولة تطبيق منوذج‬
‫)‪ )SWOT‬لتحديد السيناريوهات األربعة واملوضحة يف الشكل رقم (‪.)5‬‬
‫‪.1-3‬السيناريو األول‪ :‬إسرتاتيجية هجومية (‪ : )SO‬هنا املؤسسة تقوم باستخدام نقاط القوة لإلستفادة من الفرص املتاحة أمامها واملبينة‬
‫يف املنطقة ‪.01‬‬
‫‪ -‬القرارات اإلستراتيجية في المنطقة (‪ :)01‬يف هذه املنطقة املؤسسة لديها نقاط قوة كبرية‪ ،‬مما يسمح للمؤسسة بتعظيم الفرص املتاحة‬
‫وتعزيز نقاط القوة اليت تتمتع هبا‪ ،‬واليت تتمثل يف شهادة ‪ ،ISO 9001‬من خالهلا يسمح للمؤسسة )‪ (SERSOU‬باقتحام أسواق‬
‫جديدة بشكل قوي خاصة يف الشمال اجلزائري‪ ،‬مع إستغالل الطلب املتزايد ملنتجات املؤسسة‪ ،‬وباألخص منتج الفرينة‪ ،‬مع العمل على‬
‫تنويع منتجات املؤسسة بالنسبة للمنتجات الصغرية؛ (الكسكس‪ ،‬املعكرونة)‪ ،‬ومن خالل جلب استثمارات جديدة يف إطار برنامج تأهيل‬
‫املؤسسات الصغرية واملتوسطة‪.‬‬
‫من خالل ما سبق تبني أن اإلسرتاتيجية املتبعة من طرف املؤسسة يف هذه املنطقة هي إسرتاتيجية الرتكيز‪ :‬تعتمد هذه اإلسرتاتيجية‬
‫على الرتكيز على منتج واحد‪ ،‬أو عدد حمدود من املنتجات؛ واليت متتاز بالتقارب بالنسبة للمؤسسة‪ ،‬كما جند أهنا تركز على إنتاج الفرينة‬
‫والسميد بنسبة تقارب ‪ ،%80‬مما يستوجب على املؤسسة اإلهتمام باألبعاد التالية‪ ،‬العمالء‪ ،‬املنتج والتكنولوجيا‪ ،‬ويتم ذلك من خالل‬
‫اخلربة املرتاكمة لدى املؤسسة‪ .‬وما يعاب على إسرتاتيجية الرتكيز هي عدم التنويع يف املنتجات واليت تقدر بنسبة ‪ %20‬للمنتجات األخرى‪،‬‬
‫مما يودي إىل زيادة املخاطر بسبب الظروف البيئية‪.‬‬
‫يف ظل املعطيات السابقة اليت تتمتع هبا املؤسسة يف املنطقة (‪ )01‬ميكن للمؤسسة مايلي‪:‬‬
‫‪ -‬لزيادة توزيع منتجات املؤسسة‪ ،‬جيب عليها إنتهاج إسرتاتيجية التكامل العمودي؛ لزيادة توزيع منتجاهتا على املستوى الوطين‪ ،‬ويتم ذلك‬
‫من خالل السيطرة على منافذ التوزيع املوصلة إىل املستهلك النهائي‪ ،‬أو شراء مؤسسة الصناعة نفسها لإلستفادة من إقتصاديات احلجم‬
‫( مكلفة بالنسبة للمؤسسات الصغرية واملتوسطة)‪.‬‬
‫‪ -‬على املؤسسة أن تنضم مع مؤسسة أخرى لتكوين مؤسسة وأحدة‪ ،‬مما يسهل هلا أيضا دخول مناطق جغرافية جديدة (إسرتاتيجية‬
‫اإلندماج)‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫مجلة أداء المؤسسات الجزائرية – العدد ‪2018 /13‬‬

‫‪.2-3‬السيناريو الثاني‪ :‬إسرتاتيجية اإلستقرار (دفاعية) (‪ :)ST‬هنا املؤسسة تقوم باستخدام نقاط القوة ملواجهة وجتنب التهديدات‬
‫(التكيف بني نقاط القوة والتهديدات)‪.‬‬
‫‪ -‬القرارات اإلستراتيجية في المنطقة (‪ :)02‬على املؤسسة يف هذه املنطقة إستغالل نقاط القوة الداخلية من أجل مواجهة التهديدات‬
‫اخلارجية‪ ،‬ويتم ذلك من خالل استمرار املؤسسة يف العمل مستقبال وفقا ملا هو جار فيها حالياً‪ ،‬أي االستمرار يف نفس منتجاهتا‪ ،‬وأعماهلا‪،‬‬
‫وأهدافها‪ ،‬وخططها دون تغيري برنامج عملها من خالل احملافظة على أسوقها يف اجلنوب‪ ،‬وهذا باإلعتماد على جودة منتجاهتا واستفادهتا‬
‫من شهادة ‪ ،ISO 9001‬وملواجهة هتديد املؤسسات املنافسة يستوجب على املؤسسة البحث عن مصادر متويلية‪ ،‬ملواكبة التكنولوجيا‬
‫السريعة‪ ،‬مما يساعدها على مواكبة املنافسة املستقبلية‪.‬‬
‫وللتعليق على ما سبق يتضح يف هذه املنطقة أن مؤسسة )‪ (SERSOU‬تعتمد على إسرتاتيجية اإلستقرار‪ ،‬وهذا لعدة أسباب‪:‬‬
‫‪ -‬هناك زيادة الطلب احمللي على منتجات املؤسسة؛‬
‫‪ -‬سيطرهتا على السوق احمللي؛ من خالل مزاياها التنافسية اليت متلكها‪ ،‬وبالتايل ال ختاطر بالنمو يف جماالت جديدة؛‬
‫‪ -‬ترى أن تكلفة التوسع أكرب من منافعه؛‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية االستقرار تكون أكثر جناحا على املدى القصري‪.‬‬
‫يف ظل املعطيات السابقة إلسرتاتيجية اإلستقرار هناك إسرتاتيجيات ثانوية ميكن للمؤسسة اإلستفادة منها أو عدم الوقوع فيها وهي‪:‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية عدم التغري‪ :‬الثبات النسيب الذي حيدثه املركز التنافسي لعوامل البيئة الداخلية واخلارجية للمؤسسة يقدر ب (‪ (4.13/5‬هام‪،‬‬
‫مما يشجعها على االستمرار يف مسارها احلايل مع تعديالت طفيفة لتحسني مبيعاهتا وأرباحها‪.‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية الربح ‪ :‬املؤسسة ليس لديها فكرة النمو يف املستقل‪ ،‬ويتضح من ذلك أن املؤسسة يف أزيد من ‪ 19‬سنة مؤسسة متوسطة وال‬
‫ترغب يف التغيري وهذا راجع إىل زيادة األرباح احلالية يف ظل زيادة الطلب على منتجاهتا‪ ،‬إال أن هذه اإلسرتاتيجية يصاحبها جناح يف األمد‬
‫القصري مصحوباً بركود يف األمد الطويل‪.‬‬
‫‪.3-3‬السيناريو الثالث‪ :‬اإلسرتاتيجية العالجية (‪ :)WO‬وهنا املؤسسة تقوم بتخطي نقاط الضعف لإلستفادة من الفرص املتاحة أمامها‬
‫( معاجلة نقاط الضعف الستثمار الفرص)‪.‬‬
‫‪ -‬القرارات اإلستراتيجية في المنطقة (‪ :)03‬تسعى املؤسسة يف هذه املنطقة إىل إستثمار الفرص املتاحة؛ لتجنب نقاط الضعف‪ ،‬ويتم‬
‫ذلك من خالل فرص زيادة الطلب على منتجات املؤسسة لزيادة احلصة السوقية‪ ،‬كما جيب على املؤسسة البحث عن مصادر متويلية من‬
‫خالل اإلستفادة من برامج تأهيل املؤسسات الصغرية واملتوسطة؛ يف إطار الشراكة اليت تنتهجها الدولة مع اإلحتاد األورويب؛ من أجل جتديد‬
‫آالت املؤسسة ملتابعة التكنولوجيا‪ ،‬والذي بدوره يقلل من تكلفة اإلنتاج بالنسبة ملسرتجعات املواد األولية يف العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪.4-3‬السيناريو الرابع‪ :‬اإلسرتاتيجية اإلنكماشية (‪ :)WT‬وهنا املؤسسة تقوم بتخفيف نقاط الضعف والعمل على جتنب التهديدات‬
‫( إختاذ إجراءات وقائية )‪.‬‬
‫‪ -‬القرارات اإلستراتيجية في المنطقة (‪ :)04‬املؤسسة يف هذه املنطقة يف وضعية صعبة‪ ،‬لذا جيب على املؤسسة احلد من نقاط ضعفها؛‬
‫من خالل مطالبة اهليئات املكلفة بإعادة النظر يف التشريعات والقوانني؛ فيما خيص التزود باملادة األولية؛ اليت تعيق نشاط املؤسسة على‬
‫املدى القريب‪ ،‬وعلى املؤسسة جماهبة التهديدات من خالل البحث بشىت الطرق عن شركاء ينشطون يف جمال توريد املادة األولية "القمح"‬
‫وأصحاب املستثمرات يف مدينة املنيعة أو املنصورة‪...،‬اخل‪ ،‬أو اإلندماج مع مؤسسة أخرى لضمان استمرارية والبقاء على األقل يف السوق‪.‬‬
‫‪ .4‬إختبار الفرضيات‪:‬‬
‫‪ .1-4‬الفرضية األولى‪ :‬صياغة آلية (‪ )SWOT‬تُ َمكن من تقييم البيئة الخارجية الغتنام الفرص المتاحة وتجند التهديدات‬
‫المحتملة بالمؤسسة محل الدراسة‪ .‬من خالل تشخيص التهديدات وحتديد أمهيتها ودرجة استجابة املؤسسة يف التعامل معها‪ ،‬وجد أن‬

‫‪57‬‬
‫_______________________________________________‬
‫دور آليات التشخيص الداخلي واخلارجي يف صياغة إسرتاتيجية املؤسسات الصغرية واملتوسطة ‪(SERSOU)-‬‬

‫نتيجة املؤسسة جملموع هتديدات تقدر ب (‪ ،)2.017‬وتشخيص الفرص وحتديد أمهيتها ودرجة استجابة املؤسسة يف التعامل معها وجد‬
‫أن نتيجة املؤسسة جملموع الفرص تقدر ب (‪ .)1.8115‬وتظهر هذه نتيجة (املركز التنافسي) للتهديدات والفرص معاً واليت تقدر ب‪5( ،‬‬
‫‪ )3.828/‬وهي متوسطة واملبينة يف اجلدولني رقم (‪ )1‬و(‪ ،)2‬مما يتضح بأن صياغة آلية (‪ )SWOT‬تسعى لتقييم البيئة اخلارجية‬
‫الغتنام الفرص املتاحة وجتنب التهديدات احملتملة باملؤسسة حمل الدراسة وهو ما يثبت صحة الفرضية األوىل‪.‬‬
‫‪ .2-4‬الفرضية الثانية‪ :‬صياغة آلية (‪ )SWOT‬تُ َمكن من تقييم البيئة الخارجية لتعزيز نقاط القوة وتقليل نقاط الضعم بالمؤسسة‬
‫محل الدراسة‪ .‬من خالل تشخيص نقاط القوة وحتديد أمهيتها ودرجة استجابة املؤسسة يف التعامل معها وجد أن نتيجة املؤسسة جملموع‬
‫نقاط القوة يف البيئة الداخلية تقدر ب (‪ ،)2.115‬وتشخيص نقاط الضعف وحتديد أمهيتها ودرجة استجابة املؤسسة يف التعامل معها‬
‫وجد أن نتيجة املؤسسة جملموع نقاط الضعف يف البيئة الداخلية تقدر ب (‪ .)1.95‬وتظهر نتيجة (املركز التنافسي) للتهديدات والفرص‬
‫معاً واليت تقدر ب (‪ ،(4.065/5‬وبالتايل فإن إستجابة املؤسسة للعوامل الداخلية هام (أعلى من املتوسط) واملبينة يف اجلدولني رقم (‪)3‬‬
‫و(‪ ،)4‬مما يدل على أن املؤسسة تعمل على تعزيز نقاط القوة لديها وتعمل من خالهلا على معاجلة أسباب الضعف‪ ،‬ومنه يتبني أن آلية‬
‫(‪ )SWOT‬تسعى لتقييم البيئة اخلارجية لتعزيز نقاط القوة وتقليل نقاط الضعف باملؤسسة وهو ما يثبت صحة الفرضية الثانية‪.‬‬
‫‪ .3-4‬الفرضية الثالثة‪ :‬آلية (‪ )SWOT‬تُ َمكن مؤسسة )‪ (SERSOU‬لصناعة العجائن من صياغة أحسن البدائل اإلستراتيجية‬
‫الممكنة‪ .‬من خالل بناء آلية (‪ )SWOT‬تبني أهنا تسمح بصياغة أحسن البدائل اإلسرتاتيجية املمكنة من خالل مناطقها األربعة‪،‬‬
‫(‪ ،)WT( ،)WO( ،)ST( ،)SO‬إال أهنا تعترب إسرتاتيجيات فعالة على املدى القصري وهو ما يثبت صحة هذه الفرضية‪.‬‬
‫الخالصة‪:‬‬
‫يف هذا اإلطار سعينا من خالل حبثنا هذا إىل اإلحاطة بآلية من آليات التشخيص الداخلي واخلارجي واملسماة ب‪ :‬آلية تشخيص‬
‫املوقف التنافسي )‪ ،)SWOT‬والرتكيز على بعض تأثرياهتا من تقييم جلوانب الضعف والقوة الداخلية‪ ،‬والفرص والتهديدات ذات الصلة‬
‫ببيئة املنظمة اخلارجية‪ ،‬مؤكدا على التالؤم بينها مما يساعدها يف صياغة إسرتاتيجية حتقق دلك التوافق‪ ،‬واليت بإمكاهنا إحداث أثر فعال يف‬
‫املؤسسة حمل الدراسة إن حسن إستغالهلا‪ .‬ومن هنا فإنه أصبح لزاما على املؤسسات الصغرية واملتوسطة تبين مثل هذه اآلليات اإلسرتاتيجية‪،‬‬
‫وبالتايل الصمود أمام التحديات احلالية‪ ،‬ويتم ذلك بطريقة كمية خمطط هلا مسبقاً لبناء إسرتاتيجية بيئة نشاط األعمال‪ ،‬كما تسمح النتائج‬
‫اليت أسفرت عنها الدراسة على حد اعتقادنا بتوجيه عدة إقرتاحات للمؤسسات الصغرية واملتوسطة وحتديداً املؤسسة حمل البحث كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬توجيه مسريي املؤسسات بغية النظر بعني اإلعتبار آلليات التشخيص الداخلي واخلارجي وحتديداً منوذج )‪ )SWOT‬باستخدامه بصورة‬
‫آلية (متتالية)‪ ،‬وحسب الشكل املناسب ملتابعة الوضع العام لبيئتها الداخلية واخلارجية؛‬
‫‪ -‬اإلستفادة من نتائج أسلوب حتليل )‪ )SWOT‬يف حتسني الوضع العام من خالل صياغة واختيار أحسن اخليارات اإلسرتاتيجية املمكنة‬
‫للمؤسسات الصغرية واملتوسطة؛‬
‫‪ -‬على مسريي املؤسسات اإلفصاح عن خمتلف املعلومات والبيانات حول بيئتها‪ ،‬ورفع احلذر بدواعي ِسريتها لتمكني الباحثني من التعمق‬
‫أكثر يف عملية تشخيصها واملسامهة بصورة أكثر إجيابية يف حتسني نشاط أدائها الكلي‪.‬‬

‫ملحق الجداول واألشكال البيانية ‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)1‬سلسلة القيمة وفقا لمايكل بورتر‬

‫‪58‬‬
‫مجلة أداء المؤسسات الجزائرية – العدد ‪2018 /13‬‬

‫‪ -‬البنية األساسية للمؤسسة‬

‫أنشطة‬
‫‪ -‬تسيري املوارد البشرية‬
‫الدعم‬
‫‪ -‬التطوير التكنولوجي‬
‫اهلامش‬
‫‪ -‬التموين‬
‫املشرتيات‬ ‫اإلنتاج‬ ‫اإلمدادات‬ ‫التسويق و‬
‫اخلدمات‬
‫الداخلية‬ ‫املبيعات‬

‫األنشطة األساسية‬

‫‪Source: Robert E. Ankli, Michael Porter's ,Competitive Advantage and Business History, BUSINESS AND‬‬
‫‪ECONOMIC HISTORY, Second 02, Volume 21, 1999, p232.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)2‬نموذج القوى الخمس لمايكل بورتر‬

‫الداخلون اجلدد و احملتملون‬

‫شدة املنافسة بني‬

‫املوردون‬ ‫الزبائن‬
‫املنافسون‬

‫املنتجات البديلة‬
‫‪Source: Michael Porter, Competitive strategy techniques for analyzing industries and‬‬
‫‪Competitors, free the press, New York, United States of America, 1998, p4.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)3‬اإلستراتيجيات العامة لمصفوفة (‪)SWOT‬‬

‫نقاط الضعم‪W‬‬ ‫نقاط الةقوة ‪S‬‬ ‫البيئة الداخلية‬
‫البيئة الخارجية‬
‫إسرتاتيجية ‪WO‬‬ ‫إسرتاتيجية ‪SO‬‬ ‫الفرص ‪O‬‬
‫إسرتاتيجية ‪WT‬‬ ‫إسرتاتيجية ‪ST‬‬
‫التهديدات‪T‬‬
‫‪Source: Xia Chan , A SWOT Study of the Development Strategy of Haier Group as One of the MostSuccessful‬‬
‫‪Chinese Enterprises, International Journal of Business and Social Science, Vol. 2, No. 11, Special Issue - June‬‬
‫‪2011,p148.‬‬

‫الشكل رقم )‪ : (4‬قياس مدى االستجابة‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫هام جدا‬ ‫هي ي ي ي ي ي ي ي ي ييام‬ ‫متوسط‬ ‫ضعيف‬ ‫ضعيف جداً‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫‪59‬‬
‫_______________________________________________‬
‫دور آليات التشخيص الداخلي واخلارجي يف صياغة إسرتاتيجية املؤسسات الصغرية واملتوسطة ‪(SERSOU)-‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)5‬شكل نموذج ‪SWOT‬‬

‫نقاط الضعم‪:‬‬
‫‪ -‬استرياد املواد األولية و نقص توفرها حمليا‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف القدرة على متابعة التكنولوجيا يف جمال الصناعة‬
‫الغذائية‪.‬‬
‫‪ -‬عدم استجابة أنظمة األجور واحلوافز لعوامل املنافسة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم حماولة خلق نقاط بيع على املستوى الوطين واالكتفاء‬
‫باجلنوب اجلزائري باستثناء بعض الواليات‪.‬‬
‫‪ -‬عدم استخدام الطاقة اإلنتاجية للمؤسسة بنسبة ‪% 100‬‬
‫‪ ،‬راجع إىل نسبة املادة األولية واملتمثلة يف ‪ % 50‬من مادة‬
‫"القمح"املقدمة من طرف التعاونية الفالحية‬
‫‪ -‬نسبة املسرتجعات من املواد األولية يف العملية اإلنتاجية‬
‫تزيد يف التكاليف الكلية لإلنتاج‪.‬‬
‫المنطقة ‪03‬‬
‫‪ -‬إستعمال فرص املؤسسة‪ ،‬خاصة زيادة الطلب على‬
‫منتجات املؤسسة‪ ،‬من خالل تسويقها على املستوى الوطين‬
‫وهذا لزيادة احلصة السوقية‪.‬‬
‫‪ -‬جتديد آالت املؤسسة ملتابعة التكنولوجيا وتقليل تكاليف‬
‫اإلنتاج وزيادة تشكيلة احملفظة االستثمارية بنسبة تفوق‬
‫‪ %50‬بدال من ‪ %20‬للعجائن الصغرية‪.‬‬
‫‪-‬استغالل اخلربة املرتاكمة لزيادة فعالية أنظمة األجور‪.‬‬
‫المنطقة ‪04‬‬
‫‪ -‬مطالبة اهليئات املكلفة بإعادة النظر يف التشريعات‬
‫والقوانني فيما خيص بالتزود باملادة األولية اليت تعيق نشاط‬
‫املؤسسة على املدى القريب‪.‬‬
‫‪ -‬حماولة املؤسسة اإلندماج مع مؤسسة أخرى أو البحث‬
‫عن شركاء ينشطون يف جمال توريد املادة األولية‪ ،‬أصحاب‬
‫املستثمرات يف مدينة املنيعة أو املنصورة لضمان استمرارية‬
‫املؤسسة والبقاء على األقل يف السوق‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث بناء على معطيات الجداول من رقم (‪ )1‬إلى (‪.)4‬‬
‫نقاط القوة‪:‬‬
‫‪ -‬رأس مال العامل موجب ‪.BFR‬‬ ‫البيئة الداخلية‬
‫‪ -‬اخلربة الفنية املرتاكمة للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬ختفيض األسعار لطلبيات الكبرية والزبائن الدائمني‬
‫(األوفياء)‪.‬‬
‫‪ -‬تبين املؤسسة ملعيار متطلبات‪ISO‬‬
‫‪.9001‬‬
‫‪ -‬اليقظة اجتاه املنافسني والدراية‪ ،‬الكافية بالسوق‬ ‫البيئة الخارجية‬
‫احمللي والوطين‪.‬‬
‫المنطقة ‪01‬‬ ‫الفرص ‪:‬‬
‫‪ -‬إقتحام أسواق جديدة ‪،‬خاصة الشمال اجلزائري‪،‬‬ ‫‪ -‬زيادة الطلب على منتجات املؤسسة وخاصة‬
‫مع إستغالل الطلب املتزايد ملنتجات املؤسسة‪.‬‬ ‫منتوج الفرينة‪.‬‬
‫‪ -‬على املؤسسة اإلهتمام بإنتاج املنتجات الصغرية‬ ‫‪ -‬امليزة التنافسية (للمؤسسة من األوائل يف‬
‫(الكسكس‪ ،‬املعكرونة‪..‬اخل)‪.‬‬ ‫السوق)‪.‬‬
‫‪ -‬إستغالل اخلربة الفنية اليت ميتلكها مسريو املؤسسة‬ ‫‪ -‬تنوع احملفظة االستثمارية( السميد ‪ ،‬الفرينة ‪،‬‬
‫لتحسن وزيادة تعدد استخدامات منتج السميد‬ ‫النخالة‪ ،‬الكسكسى‪ ،‬عجائن صغرية‪...‬اخل‪.‬‬
‫والفرينة للمستهلك‪.‬‬ ‫‪ -‬تعدد استخدامات منتج السميد والفرينة‪.‬‬
‫المنطقة ‪03‬‬ ‫التهديدات ‪:‬‬
‫‪ -‬حمافظة املؤسسة على أسواقها يف اجلنوب‪ ،‬وهذا‬ ‫‪ -‬إعتماد صناعة مؤسسة )‪ )sersou‬على‬
‫باعتمادها على جودة منتجاهتا واملتحصلة على شهادة‬ ‫عنصر املادة األولية "القمح " بالدرجة األوىل‬
‫‪.9001ISO‬‬ ‫املستوردة من الواليات املتحدة األمريكية‪.‬‬
‫‪ -‬البحث عن مصادر متويلية من طرف الوزارة الوصية‬ ‫‪ -‬القوانني والتشريعات املفروضة‪ ،‬تعيق نشاط‬
‫للمؤسسات الصغرية واملتوسطة‪ ،‬ملواكبة التكنولوجيا‬ ‫املؤسسة واملتعلقة بتموين املادة األولية بنسبة‬
‫السريعة‪ ،‬مما يساعدها على مواكبة املنافسة املستقبلية‪.‬‬ ‫‪ %50‬من الطاقة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬القوة التفاوضية للموردين‬
‫‪ -‬عدم وجود حواجز للمؤسسات املنافسة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)1‬يوضح تشخيص التهديدات في المؤسسة حسد مركزها التنافسي‬

‫المركز‬ ‫رتبة‬ ‫األهمية‬ ‫الباحث‬ ‫مدير المؤسسة‬ ‫مسؤول القسم اإلنتاجي‬ ‫مسؤول القسم التجاري‬
‫التنافسي‬ ‫المؤسسة‬ ‫النسبية‬

‫‪60‬‬
‫مجلة أداء المؤسسات الجزائرية – العدد ‪2018 /13‬‬

‫‪%‬‬

‫الو ن ×‬ ‫متوسط‬ ‫متوسط‬ ‫رتبة‬ ‫الو ن‬ ‫رتبة‬ ‫الو ن‬ ‫معدل‬ ‫الو ن‬ ‫رتبة‬ ‫الو ن‬ ‫التهديدات‬ ‫الرمز‬
‫رتبة‬ ‫معدل‬ ‫األو ان‬ ‫المؤسسة‬ ‫‪%‬‬ ‫المؤسسة‬ ‫‪%‬‬ ‫االستجابة‬ ‫‪%‬‬ ‫المؤسسة‬ ‫‪%‬‬
‫المؤسسة‬ ‫االستجابة‬ ‫‪%‬‬
‫‪0.374‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪83‬‬
‫إعتماد صناعة مؤسسة )‪ )sersou‬على عنصر املادة‬ ‫‪T01‬‬
‫‪3‬‬ ‫األولية "القمح " بالدرجة األوىل املستوردة من‬
‫الواليات املتحدة األمريكية‪.‬‬
‫‪0.187‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪625‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪625‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪625‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪625‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪62‬‬
‫وجود مؤسسات منافسة على املستوى الوطين مثل‬ ‫‪T02‬‬
‫‪5‬‬ ‫مؤسسة عمر بن عمر‪ ،‬سيم‪.‬‬
‫‪0.312‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪83‬‬
‫عدم اإلستقرار السياسي األمن يف اآلونة األخرية‬ ‫‪T03‬‬
‫‪3‬‬ ‫بوالية غرداية مما أدى إىل غلق نقطة بيع كبرية‬
‫ملنتجات املؤسسة فيها‪.‬‬
‫‪0.281‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪625‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪625‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪625‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪625‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪62‬‬
‫عدم شراء منتجات املؤسسة ( السميد‪ ،‬الفرينة)‪،‬‬ ‫‪T04‬‬
‫‪5‬‬ ‫خالل فرتات زمنية من السنة‬
‫‪0.137‬‬ ‫‪2.75‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫األزمة املالية العاملية‬ ‫‪T05‬‬
‫‪0.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫تذبذب أسعار الطاقة‬ ‫‪T06‬‬
‫‪0.374‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪83‬‬
‫القوانني والتشريعات املفروضة على املؤسسة‬ ‫‪T07‬‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫منافسة أجنبية بسبب االنفتاح على اخلارج‬ ‫‪T08‬‬
‫‪0.312‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪625‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪625‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪625‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪625‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪62‬‬
‫مستهلك متذوق مييز بني املواد اإلستهالكية خاصة‬ ‫‪T09‬‬
‫‪5‬‬ ‫مادة السميد بالنسبة لسكان اجلنوب‪.‬‬
‫‪0.415‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪83‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪83‬‬
‫التقدم التكنولوجي السريع للمنافسني‬ ‫‪T10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.291‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪625‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪625‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪625‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪625‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪62‬‬
‫دخول منتجات جديدة لسوق وبأسعار منخفضة‬ ‫‪T11‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0.416‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪83‬‬
‫القوة التفاوضية للموردين (التعاونية الفالحية‬ ‫‪T12‬‬
‫‪3‬‬ ‫األغواط) على املؤسسة‬
‫‪0.068‬‬ ‫‪2.75‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫برامج متويل وترقية املؤسسات الصغرية واملتوسطة‬ ‫‪T13‬‬

‫املنتهجة من طرف الدولة‪ ،‬خيلق منافسني جدد‬

‫‪0.395‬‬ ‫‪4.75‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪83‬‬
‫عدم وجود حواجز لدخول املؤسسات املنافسة‬ ‫‪T14‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.125‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫املتغريات اإلقتصادية (القيود على حركة التجارة‪،‬‬ ‫‪T15‬‬

‫والتضخم‪ ،‬والضرائب والرسوم ‪... IRG‬اخل)‬

‫‪0.025‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫القوة التفاوضية لزبائن على منتجات املؤسسة‬ ‫‪T16‬‬
‫‪0.068‬‬ ‫‪2.75‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫إرتفاع أسعار املواد األولية‬ ‫‪T17‬‬
‫‪4.034‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1‬‬
‫مجموع التهديدات‬
‫‪2.017 = 2/4.034‬‬
‫مجموع تهديدات البيئة الخارجية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث بناء على المقابلة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)2‬يوضح تشخيص الفرص في المؤسسة حسد مركزها التنافسي‬

‫المركز‬
‫التنافسي‬ ‫رتبة‬ ‫األهمية‬ ‫الباحث‬ ‫مدير المؤسسة‬ ‫مسؤول القسم اإلنتاجي‬ ‫مسؤول القسم التجاري‬
‫المؤسسة‬ ‫النسبية(ا‬ ‫الفرص‬ ‫الرمز‬
‫ألو ان)‬

‫‪61‬‬
‫_______________________________________________‬
‫دور آليات التشخيص الداخلي واخلارجي يف صياغة إسرتاتيجية املؤسسات الصغرية واملتوسطة ‪(SERSOU)-‬‬

‫×‬ ‫الو ن‬ ‫متوسط‬ ‫متوسط‬ ‫الو ن‬ ‫رتبة‬ ‫الو‬ ‫الو ن‬ ‫الو ن‬

‫رتبة‬ ‫األو ان‬ ‫رتبة‬ ‫المؤسسة‬ ‫ن‬ ‫رتبة‬ ‫معدل‬
‫معدل‬
‫المؤسسة‬ ‫المؤسسة‬ ‫المؤسسة‬ ‫االستجابة‬
‫االستجابة‬
‫‪0.475‬‬ ‫‪4.75‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫زيادة الطلب على منتجات املؤسسة وخاصة‬ ‫‪O1‬‬

‫منتوج الفرينة‬
‫‪0.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.‬‬
‫‪05‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫زيادة احلصة السوقية ‪Market Share‬‬ ‫‪O2‬‬
‫‪0.212‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.‬‬
‫‪05‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫تطور تكنولوجية املؤسسة يف جمال التعبئة والتغليف‬ ‫‪O3‬‬
‫‪0.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫امليزة التنافسية للمؤسسة ) املؤسسة األوىل على‬ ‫‪O4‬‬

‫مستوى اجلنوب)‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.‬‬
‫‪05‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫تعدد إستخدام منتجات املؤسسة السميد‪ ،‬الفرينة‬ ‫‪O5‬‬

‫ومن طرف املستهلك‬

‫‪0.2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.1‬‬
‫فوائض السيولة النقدية اليت تتمتع هبا املؤسسة‬ ‫‪O6‬‬
‫‪0.425‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫تنوع احملفظة االستثمارية( السميد ‪ ،‬الفرينة ‪،‬‬ ‫‪O7‬‬

‫النخالة‪ ،‬الكسكسى‪ ،‬عجائن صغرية‪...‬اخل‬

‫‪0.425‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫تعدد استخدامات منتج السميد والفرينة‬ ‫‪O8‬‬
‫‪0.075‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.025‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.‬‬
‫‪02‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫إرتفاع التعريفة اجلمركية لسلع املستوردة من اخلارج‬ ‫‪O9‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0.212‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.‬‬
‫‪05‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫إقتناع املستهلك مبنتجات املؤسسة مما يؤدي إىل‬ ‫‪O 10‬‬

‫زيادة زبائنها‬
‫‪0.212‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.‬‬
‫‪05‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫قوة العالقة بني الزبائن واملوردين‬ ‫‪O 11‬‬

‫‪0.325‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫توفري جو مالئم للمؤسسات الصغرية واملتوسطة‬ ‫‪O 12‬‬

‫من خالل الربامج وسياسات التمويل‬

‫‪0.062‬‬ ‫‪1.25‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.‬‬
‫‪05‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫اإلنضمام إىل املنظمة العاملية للتجارة‬ ‫‪O 13‬‬
‫‪0.05‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.‬‬
‫‪05‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫إزالة بعض القيود املعيقة للتجارة الدولية بني‬ ‫‪O 14‬‬

‫الدول مما يسمح بفتح أسواق جديد‬

‫‪3.623‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1‬‬
‫مجموع الفرص‬
‫‪1.8115 = 2/3.623‬‬
‫مجموع فرص البيئة الخارجية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث بناء على المقابلة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)3‬يوضح تشخيص نقاط القوة في المؤسسة حسد مركزها التنافسي‬

‫‪62‬‬
‫مجلة أداء المؤسسات الجزائرية – العدد ‪2018 /13‬‬

‫المركز‬ ‫األهمية‬
‫التنافسي‬ ‫معدل‬ ‫النسد‬ ‫الطالد‬ ‫مدير المؤسسة‬ ‫مسؤول قسم اإلنتاج‬ ‫مسؤول القسم التجاري‬
‫االستجابة‬ ‫ية(األو‬
‫ان)‬ ‫الرمز‬
‫نقاط الة ة ة ةق ة ة ةةوة‬

‫الو ن ×‬ ‫متوسط‬ ‫متوسط‬ ‫معدل‬ ‫الو ن‬ ‫معدل‬ ‫الو ن‬ ‫معدل‬ ‫الو ن‬ ‫معدل‬ ‫الو ن‬
‫معدل‬ ‫معدل‬ ‫األو ان‬ ‫االستجابة‬ ‫االستجابة‬ ‫االستجابة‬ ‫االستجابة‬
‫االستجابة‬ ‫االستجابة‬

‫‪0.35‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫رأس مال العامل موجب ‪BFR‬‬ ‫‪S1‬‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫وجود عمالة ذات اخلربة والكفاءة‬ ‫‪S2‬‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫وفرة الطلب على السوق احمللي‬ ‫‪S3‬‬
‫‪0.50‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬
‫اخلربة املرتاكمة للمؤسسة(املهنية) بظروف صناعة‬ ‫‪S4‬‬

‫العجائن‬
‫‪0.42‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫اخلربة الفنية ملسريي املؤسسة‬ ‫‪S5‬‬
‫‪0.18‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫إستجابة اهليكل التنظيمي للمؤسسة واملوارد‬ ‫‪S6‬‬

‫البشرية‬
‫‪0.47‬‬ ‫‪4.75‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬
‫ختفيض األسعار لطلبيات الكبرية والزبائن‬ ‫‪S7‬‬

‫الدائمني (األوفياء)‬
‫‪0.95‬‬ ‫‪4.75‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫تبين املؤسسة ملعيار متطلبات ‪9001ISO‬‬ ‫‪S8‬‬
‫‪0.22‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫املشاركة يف امللتقيات وحتسني صورة املؤسسة‬ ‫‪S9‬‬

‫)‪)sersou‬‬
‫‪0.21‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪625‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫عالمة جتارية جيدة لدى الزبائن يف السوق‬ ‫‪S 10‬‬

‫‪0.25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬

‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫املؤسسة ليس هلا ديون اجتاه الغري‬ ‫‪S 11‬‬
‫‪0.32‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫اليقظة اجتاه املنافسني والدراية الكافية بالسوق‬ ‫‪S 12‬‬

‫احمللي والوطين‬
‫‪0.06‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪833‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫تقدمي خدمات ما بعد البيع‬ ‫‪S 13‬‬
‫‪0.10‬‬ ‫‪4.25‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫والء العمال للمؤسسة وقلة التغيب‬ ‫‪S 14‬‬

‫‪4.23‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1‬‬
‫مجموع نقاط القوة‬
‫‪2.115 = 2/4.23‬‬
‫مجموع نقاط القوة في البيئة الداخلية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث بناء على المقابلة‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)4‬يوضح تشخيص نقاط الضعم في المؤسسة حسد مركزها التنافسي‬

‫‪63‬‬
‫_______________________________________________‬
‫دور آليات التشخيص الداخلي واخلارجي يف صياغة إسرتاتيجية املؤسسات الصغرية واملتوسطة ‪(SERSOU)-‬‬

‫األهمية‬
‫المركز‬ ‫رتبة‬ ‫النسبية(ا‬ ‫الباحث‬ ‫مدير المؤسسة‬ ‫مسؤول القسم‬ ‫مسؤول القسم‬
‫التنافسي‬ ‫المؤسسة‬ ‫ألو ان)‬ ‫اإلنتاجي‬ ‫التجاري‬
‫الرمز‬
‫الو ن ×‬ ‫متوسط‬ ‫متوسط‬ ‫رتبة‬ ‫الو ن‬ ‫معدل‬ ‫الو ن‬ ‫رتبة‬ ‫الو ن‬ ‫رتبة‬ ‫الو ن‬ ‫نقاط ال ةضة ةع ة ةةم‬
‫رتبة‬ ‫رتبة‬ ‫األو ان‬ ‫المؤسسة‬ ‫االستجا‬ ‫المؤسسة‬ ‫المؤسسة‬
‫المؤسسة‬ ‫المؤسسة‬ ‫بة‬
‫‪0.9‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.2‬‬
‫استرياد املواد األولية ونقص توفرها حمليا‬ ‫‪W1‬‬
‫‪0.32‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫ضعف القدرة على متابعة التكنولوجيا يف جمال‬ ‫‪W2‬‬

‫الصناعة الغذائية‬
‫‪0.37‬‬ ‫‪3.75‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫متويل ذايت من طرف املؤسسة‬ ‫‪W3‬‬
‫‪0.25‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫عدم وجود قسم للتسويق نظرا الرتفاع تكاليف‬ ‫‪W4‬‬

‫الدعاية واإلشهار واالعتماد على القسم‬

‫التجاري باملؤسسة‬
‫‪0.2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫عدم وجود قسم للبحث والتطوير‬ ‫‪W5‬‬
‫‪0.08‬‬ ‫‪3.25‬‬ ‫‪0.025‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫إنتاج املؤسسة يتماشى مع طالبيات الزبائن‬ ‫‪W6‬‬

‫بنسبة ‪ ،%80‬أما ‪ %20‬فتقتصر على بعض‬

‫الزبائن‬
‫‪0.27‬‬ ‫‪2.75‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.1‬‬
‫عدم إستجابة أنظمة األجور واحلوافز لعوامل‬ ‫‪W7‬‬

‫املنافسة‬
‫‪0.47‬‬ ‫‪4.75‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫عدم حماولة خلق نقاط بيع على املستوى الوطين‬ ‫‪W8‬‬

‫واالكتفاء باجلنوب اجلزائري باستثناء بعض‬

‫الواليات‬
‫‪0.45‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬
‫عدم استخدام طاقة اإلنتاجية للمؤسسة بنسبة‬ ‫‪W9‬‬

‫‪ ،% 100‬راجع إىل نسبة املادة األولية واملتمثلة‬

‫يف ‪ % 50‬من مادة القمح املقدمة من طرف‬
‫التعاونية الفالحية باألغواط‬
‫‪0.35‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫نسبة املرجتعات من املواد األولية يف العملية‬ ‫‪W 10‬‬

‫اإلنتاجية‪ ،‬تعمل املؤسسة على عملية حتويلها‬

‫إلنتاج من جديد( عند الرحي)‬
‫‪0.13‬‬ ‫‪2.75‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪5‬‬
‫عدم توفر السيولة الألزمة لشراء آالت حديثة‬ ‫‪W 11‬‬

‫وإحالهلا بالقدمية‬
‫‪0.11‬‬ ‫‪4.75‬‬ ‫‪0.025‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.0‬‬
‫‪25‬‬
‫عدم إمتالك املؤسسة ألسطول لتوزيع منتجاهتا‬ ‫‪W 12‬‬
‫‪3.9‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪1‬‬
‫مجموع الضعم‬
‫‪1.95 = 2/3.9‬‬
‫مجموع الضعم في البيئة الداخلية‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحث بناء على المقابلة‪.‬‬
‫الهوامش و المراجع المعتمدة‪:‬‬

‫‪ 1‬رئيس إحدى أكرب اجلمعيات الصناعية األمريكية‪ :‬أنظر عبد املليك مزهودة‪ ،‬الفكر اإلسرتاتيجي التسيريي من )‪ )swot‬إىل النظرية‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،4‬جامعة بسكرة‪ ،‬ماي‬
‫‪ ، 2003‬ص‪.117‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Luiza Matos Menezes، Diego Jacob Kurtz،Gregorio Jean Varvakis Rados, TURBULENT ENVIRONMENTS AND SMES: HOW TO SURVIVE IN A‬‬
‫‪UNPREDICTABLE WORLD, ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO , 15 a 18 de outubro de 2012,Brasil, p-p 1-12.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Strnad Gabriela, Strategic diagnostic for SME working in the field of automotive business, Procedia Economics and Finance, Vol. 152, (2012), Mures County, Romania,‬‬
‫‪p.p 409-414.‬‬
‫‪ 4‬معاريف حممد‪ ،‬بن حبيب عبد الرزاق‪ ،‬دور التشخيص اإلسرتاتيجي يف صياغة إسرتاتيجية املؤسسة‪ ،‬مجلة إدارة المؤسسات وتسيير رأس المال االجتماعي‪ ،‬العدد‪ ،1‬اجلزائر‪ ،‬سنة ‪،2007‬‬
‫ص‪ .‬ص ‪.109-92‬‬
‫الطيب داودي‪ ،‬أثر حتليل البيئة الداخلية واخلارجية يف صياغة اإلسرتاتيجية‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد اخلامس‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،2007 ،‬ص ‪.‬ص ‪.44-39‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪6‬‬
‫‪Alain Marion, le diagnostic d’entreprise méthode et processus, édition ECONOMICA , paris, France, 1999, p10.‬‬
‫السعيد مبارك إبراهيم‪ ،‬المعلومات ودورها في دعم إتخاذ القرار اإلستراتيجي‪ ،‬اجملموعة العربية للتدريب والنشر‪ ،‬القاهرة‪ -‬مصر‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬سنة ‪ ،2012‬ص ‪.148‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪64‬‬
‫مجلة أداء المؤسسات الجزائرية – العدد ‪2018 /13‬‬

‫سوما علي سليطني‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية وأثرها في رفع أداء منظمات األعمال‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة الدكتورة‪ ،‬غري منشورة‪ ،‬ختصص إدارة األعمال‪ ،‬كلية اإلقتصاد‪ ،‬جامعة تشرين‪،‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪ ،2008‬ص‪. 36‬‬
‫‪ 9‬نعيمة عباس خضري اخلفاجي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬المدخل والمفاهيم والعمليات‪ ،‬مكتبة دار الثقافة‪ ،‬األردن‪-‬عمان‪ ،2010 ،‬ص‪.107‬‬
‫‪10‬‬
‫‪Franck brulhart, les 7 points clés du diagnostic stratégique : avec la méthode des cas, Edition d’organisation, paris,‬‬
‫‪France, 2009, p 14.‬‬
‫‪11‬‬
‫‪Christian MARMUSE, Le diagnostic stratégique : une démarche de construction de sens, revue Finance Contrôle‬‬
‫‪Stratégie , Volume 2, N° 4,Université de Lille, France, décembre 1999, p 80.‬‬
‫‪12‬‬
‫‪VCA: Value Chain Analysis.‬‬
‫‪13‬‬
‫‪Franck brulhart, op.cit.; p 74.‬‬
‫‪Hossein Bidgoli , The Internet Encyclopedia, WILEY , Volume 3, canada, 2004 , p 525.‬‬
‫‪14‬‬

‫‪Suhail Sami Sultan,The Competitive Advantage Of Small and Medium Sized Enterprises: The Case of Jordan’s‬‬
‫‪15‬‬

‫‪Natural Stone Industry ,PhD in Management Sciences (unpublished)de Universiteit Maastricht,2007, p17.‬‬
‫‪ 16‬نبيل حممد مرسي‪ ،‬إسرتاتيجيات اإلدارة العليا‪ ،‬املكتب اجلامعي احلديث‪ ،‬مصر‪ -‬اإلسكندرية‪ ،‬سنة ‪ ،2006‬ص‪.105‬‬
‫حممد أمحد عوض‪ ،‬اإلدارة اإلسرتاتيجية األصول وألسس العلمية‪ ،‬الدار اجلامعية لطبع والنشر والتوزيع‪ ،‬سنة ‪ ،2001‬ص‪. 161-160‬‬ ‫‪17‬‬

‫مزهر شعبان العاين‪ ،‬شوقي ناجي جواد‪ ،‬إدارة املشروعات الصغرية‪ :‬منظور رياضي تكنولوجي‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬سنة ‪ ،2010‬ص ص‪.153-152‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪19‬عماري عمار وآخرون‪ ،‬أهمية التحليل البيئي في تقييم المؤسسات‪ ،‬جامعة املسيلة‪ ،‬امللتقى الوطين حول تقييم املؤسسات‪ ،‬سكيكدة‪ ،‬سنة ‪ ،2006‬ص‪.5‬‬
‫حممد حسني العيساوي وآخرون‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية المستدامة‪ :‬مدخل إلدارة المنظمات في األلفية الثالثة‪ ،‬الوراق للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬سنة‪ ، 2012‬ص‪. 350‬‬ ‫‪20‬‬

‫‪ 21‬نايف اجلابري‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية في المنشاءات الصناعية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ -‬األردن‪ ،‬سنة ‪ ،2013‬ص‪.173‬‬
‫عبد السالم أبو قحف‪ ،‬أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬مكتبة ومطبعة اإلشعاع الفنية‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬سنة‪ ، 2007‬ص‪. 124‬‬ ‫‪22‬‬

‫‪23‬نفس املرجع‪ ،‬ص ‪. 125‬‬

‫‪24‬‬
‫‪Franck brulhart, Op.cit., p 47.‬‬

‫عبد العزيز صاحل بن جبتور‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ :‬إدارة جديدة في عالم متقدم‪ ،‬دار امليسرة للنشر والتوزيع‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬سنة‪، 2007‬ص‪.163-162‬‬ ‫‪25‬‬

‫نايف اجلابري‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.174‬‬ ‫‪26‬‬

‫عبد العزيز صاحل بن جبتور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪17‬‬ ‫‪27‬‬

‫عمار عمار وآخرون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.4‬‬ ‫‪28‬‬

‫‪29‬‬
‫‪swot : Strengths, Weaknesses, Opportunités, Threats.‬‬
‫‪ 30‬نعمة عباس اخلفاجي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ :‬المداخل و المفاهيم و العمليات‪ ،‬مكتبة دار الثقافة للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،2004 ،‬ص ‪.178‬‬
‫زكريا مطلك الدوري‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (مفاهيم عمليات حاالت دراسية)‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ -‬األردن‪ ،‬سنة ‪ ،2005‬ص ‪.155‬‬ ‫‪31‬‬

‫حممد فريد صحن‪ ،‬التسويق مفاهيم و اإلستراتيجيات‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر ‪ ،1998 ،‬ص ‪.103‬‬ ‫‪32‬‬

‫‪ 33‬حممد فريد صحن‪ ،‬قراءات في إدارة التسويق‪ ،‬الدار اجلامعية‪ ،‬مصر ‪ ،2002 ،‬ص‪.113‬‬
‫‪34‬‬
‫‪Nesrin ALPTEKİN, Integration of SWOT Analysis and TOPSIS Method In Strategic Decision Making Process, The‬‬
‫‪Macrotheme Review 2(7) , Winter 2013,P2.‬‬
‫‪35‬‬
‫‪Weisheng Lu, An improved SWOT approach for conducting strategic planning in theconstruction industry, Journal‬‬
‫‪Of Construction Engineering And Management, VOL. 136, NO. 12,2010, p 9. http://hdl.handle.net/10722/125357.‬‬
‫‪ 36‬حممد أمحد عوض‪ ،‬مرجع سابق ص‪.201‬‬

‫‪65‬‬